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Documento de las jornadas

Peugeot, una empresa familiar emprendedora; el desafĂ­o del cambio generacional Lunes, 23 de junio de 2003 Hotel Villa Magna, Madrid

El Instituto de la Empresa Familiar es el representante exclusivo en EspaĂąa del

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Instituto de la Empresa Familiar JORNADA

Peugeot, una empresa familiar emprendedora; el desafĂ­o del cambio generacional Hotel Villa Magna, Madrid Madrid, 23 de junio de 2003

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INDICE Peugeot, una empresa familiar emprendedora; el desafío del cambio generacional APERTURA DE LA JORNADA (páginas de 7 a 9) D. Alfonso Soláns Presidente del Instituto de la Empresa Familiar Moderador PONENCIA (páginas de 11 a 17) Invertir con éxito en un entorno de tipos de interés bajos Ponente D. Laurent Chappuis Especialista en Estrategia de Inversión de Pictet y Cie Banquiers Moderador D. Alfonso Soláns Presidente del Instituto de la Empresa Familiar Ponente PONENCIA (páginas de 19 a 25) Moderador Peugeot, una empresa familiar emprendedora; el desafío del cambio generacional Ponente D. Thierry Peugeot President du Conseil de Surveillance de Peugeot, S.A. Moderador D. Alfonso Soláns Presidente del Instituto de la Empresa Familiar Ponent COLOQUIO (páginas de 27 a 40) Moder Moderador D. Alfonso Soláns Presidente del Instituto de la Empresa Familiar

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D. Alfonso Soláns Presidente del Instituto de la Empresa Familiar Buenas tardes señoras y señores, queridos amigos y socios del Instituto. Es para el Instituto de la Empresa Familiar un auténtico placer tener la oportunidad, en la tarde–noche de hoy, de poder escuchar y poder charlar con una persona que pertenece a una empresa que se encuentra en la séptima generación; con lo cual no se cumplen las estadísticas que dicen que el cambio de primera a segunda o de segunda a tercera, llegan honrosamente al 11%. El caso de Monsieur Peugeot y su familia tiene un mérito increíble, porque la verdad, como creo que nos va a explicar posteriormente, la transición generacional es uno de los problemas, uno de los retos más importantes. Como bien decía nuestro recién estrenado abuelo, Fernando Casado, el cambio generacional no es un problema. Y es verdad, es un reto que tiene que afrontar la Empresa Familiar.

Yo quiero agradecer, por supuesto, la iniciativa y el apoyo del Grupo Bancario Pictet y Cia Banquiers, compañía suiza, también sociedad familiar, como no podía ser menos, presente ante nosotros, agradeciéndoles esta iniciativa de poder tener ante nosotros la persona de Thierry Peugeot.

El Sr. Peugeot no se prodiga mucho en estos foros, lo cual tiene doble mérito, poder escucharle y tener la oportunidad de hacerlo aquí.

Sr. Peugeot, España es un país con una amplísima tradición familiar, yo creo que al igual que otros territorios del viejo continente, de nuestra querida Europa; ya en el Siglo XIX surgieron grandes emprendedores que ocasionaron y se derivaron al mundo de la banca, de la industria, del comercio y por supuesto, de las empresas agrarias que con el desarrollo del tiempo, hoy se están convirtiendo, muchas de ellas, en grandes y prestigiosas empresas familiares de origen español y con una implantación, no solamente en España, sino también en otros países de este grandísimo mundo que estamos intentando mejorar cada vez más.

Las empresas familiares representan, aproximadamente, el 65% del Producto Interior Bruto español y generan entorno al 80% del empleo privado; con lo cual, hace entender y hace ver la dimensión que supone todo el entramado de empresas familiares. Pero es verdad que la compleja situación en la que se encuentra la Empresa Familiar, en la que

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hay que aglutinar los intereses de la propiedad, de la gestión y de la familia, todo ello en un orden de crecimiento, desarrollo y de buen entendimiento familiar, hace que entendamos que la profesionalización es uno de los vehículos que más nos puede ayudar cara al futuro, a poder armonizar los intereses de empresa y familia, sin olvidar los grandes gestores que pueden irse incluyendo en la actividad directiva familiar.

El Sr. Peugeot tiene una dilatada experiencia profesional y personal, tuvo la oportunidad de hacer una cosa curiosísima, que es el servicio militar francés en Perú, dentro de la embajada francesa, y yo creo que es mucho más interesante que estar con el mosquetón, como muchos recordamos, en el servicio militar español, trabajar en la embajada del propio país en un país distinto. Él es Presidente del Conseil de Surveillance de la compañía, de ese monstruo que es Peugeot, empresa líder mundial, que poseen una participación familiar de referencia. La experiencia del Sr. Peugeot es amplísima; antes de incorporarse al grupo en el año 1988, estuvo en el Grupo Marrel, en donde llegó a ser Director de Air Marrel América, todo ello en Estados Unidos. Posteriormente, hasta el año 2000, ocupó distintas responsabilidades como jefe de la zona del sudeste de Asia, y como Director de Peugeot Brasil, así como Director General de la filial comercial de Peugeot. Entre los años 2000 y 2002 pasó por Citröen, como responsable de las grandes cuentas internacionales y como miembro del Comité de Directores de PSA Peugeot Citröen.

Pero, independientemente de su biografía profesional, lo que estamos esperando es, por un lado, la ponencia de Laurent Chappuis que va a hablar de la estrategia como hombre–economista experto en Estrategia de Desarrollo Empresarial, y a continuación, escucharemos al Sr. Thierry Peugeot. Thierry, confiamos escucharte todas las inquietudes que tengas a bien transmitirnos, y luego abrir un debate hasta que el tiempo nos lo permita.

Así que, como digo yo siempre, a quienes habéis venido a escuchar no es al Presidente, sino a los ponentes que nos acompañan, verdaderos invitados en esta sesión de trabajo del día de hoy.

Tiene la palabra el Sr. Laurent Chappuis.

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Ponencia Invertir con éxito en un entorno de tipos de interés bajos

Ponente D. Laurent Chappuis Especialista en Estrategia de Inversión de Pictet y Cie Banquiers Moderador D. Alfonso Soláns Presidente del Instituto de la Empresa Familiar

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D. Laurent Chappuis Especialista en Estrategia de Inversión de Pictet Cie Banquiers Muy buenas tardes. En primer lugar, tengo que pedirles perdón; las diapositivas van a estar en castellano; pero no puedo dirigirme a ustedes en castellano. Voy a tener que hablar en inglés. Lo lamento.

Me parece que algo que sí que verdaderamente llama la atención ahora mismo en el mundo de las inversiones es el hecho de que las inversiones no son tan rentables como podríamos desear. Creo que sería bueno estudiar este entorno, y ver cómo hacer crecer estos rendimientos.

Vamos a ver estos dos gráficos, estos tipos de interés a corto plazo. A la izquierda, Estados Unidos, a la derecha, Alemania. Vemos cómo se han desplomado en ambas regiones. Vemos que en Estados Unidos se avanza del 12% al 1% en los últimos diez años. En Alemania del 6% al 2%. Si yo colocara estos resultados para los depósitos a 3 meses españoles, hubiéramos visto el mismo tipo de resultados, hasta llegar al 2% actual.

Lo que también ha sucedido en los últimos 40 años, aproximadamente, es que ha habido unos desplomes a largo plazo en los tipos de interés. Aquí vemos un gráfico, vemos los tipos de interés a diez años, desde el año 1979 hasta 2003, y apreciamos que hemos ido desde un máximo de casi un 16%, en el año 1982 más o menos, hasta la cifra actual del 3,2%. Las cosas son muy parecidas en España, aquí tenemos los “bunt” en los últimos diez años, el rendimiento de los “bunt”. ¿Qué ha sucedido en Alemania? pues que hemos visto que se iba desde el 8% hasta el actual, que es del 3,7%. Aquí, de nuevo, si hubiéramos comparado con los resultados españoles a diez años, hubiéramos visto en los últimos diez años que nos desplazábamos del 13% a menos del 4%.

Así que, básicamente, el hecho de que el rendimiento, a corto y a largo, se haya colocado en niveles tan bajos, ha dado lugar a una búsqueda de rendimiento. Y esto lo ven ustedes, claramente, en la diapositiva que les muestro. Aquí vemos cómo funcionan distintos segmentos de renta fija este año, estamos hablando de los primeros seis meses del año.

Lo que es muy interesante es que el segmento más arriesgado de este sector de renta fija es, precisamente, los que más se han movido, mientras que los más seguros, han tenido un resultado bueno entre los absolutos, pero muy inferior al resultado querido por el sector más arriesgado, así que los niveles más bajos de intereses que tenemos ahora

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mismo, han obligado a los inversores a incrementar el riesgo y a buscar inversiones que les puedan dar, en términos nominales, una rentabilidad que les resulte cómoda.

Hay otro problema para el inversor en Europa, esto lo hemos visto desde principios de este año, y es que no solamente hay unos tipos de interés muy bajos a corto y a largo plazo en Euros, sino que también hemos visto un Euro muy fuerte desde principios de este año, de forma tal que, evidentemente, es imposible, para el inversor basado en el Euro, ganar dinero si se plantea la inversión fuera de su propia divisa. Básicamente, si nos hubiéramos planteado una inversión basada en el Dólar, se hubiera perdido un 13% solo en la divisa en sí. Lo mismo cabe decir si la inversión hubiera sido en Yen; es decir vemos que se complican las cosas para el inversor en la zona Euro.

Si nos planteamos dónde nos dirigimos, es necesario dedicarle un poco de tiempo a la deflación. Seguramente, saben ustedes que en la últimas semanas se ha comentado muchísimo el asunto de la deflación, tras los comentarios oídos a varios oficiales de la Reserva Federal norteamericana; cuando uno habla acerca de la deflación, es muy importante diferenciar entre el coste y el crédito, la deflación del coste y la del crédito, básicamente, porque la deflación es la siguiente, sobretodo cuando hay una bajada sostenida en el nivel de precios, cuando hablamos de los costes, pues no es algo que sea particularmente deseable, pero es algo que no necesariamente constituye un problema muy serio, si se hace a lo largo del tiempo, y si se realiza de forma tal que no podamos hablar de gran rapidez. Pero si vemos la deflación del crédito, aquí, básicamente, ha habido una caída en el precio en general, y esto se da con una contracción en el balance de la empresa, por una contracción en el crédito. Evidentemente, la deflación del crédito debe de evitarse a toda costa.

Si analizamos la situación japonesa, por ejemplo en el último quinquenio, vemos claramente lo que representa la deflación de crédito y cómo afecta a la economía, así que si lo vemos y lo planteamos desde el punto de vista de quién corre riesgo de una deflación de crédito, en este gráfico vemos el crecimiento en créditos bancarios y este gráfico nos indica que Estados Unidos no corre el riesgo de una deflación del crédito. Japón, desde luego, claramente está pasando por ello desde hace tiempo y Europa, en términos generales, no parece que corra un riesgo importante de una deflación de crédito, pero si estudiamos el trazo en gris, vemos los resultados en Alemania, y sí que corre el riesgo de una deflación de crédito siendo algo que vamos a tener que observar desde muy cerca.

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Creemos que el Banco Central Europeo debería adoptar una postura más agresiva. ¿Por qué lo planteamos así? pues porque, por una parte, ha habido una serie de acciones muy, muy agresivas, empezando por el Banco Central, por la Reserva Federal norteamericana que ha bombeado la liquidez, pero este no ha sido el caso en Europa. En este gráfico comprendemos que los esfuerzos o estímulos de la Reserva Federal son contrarrestados por las restricciones del Banco Central Europeo, de forma tal, que la liquidez ahora mismo no es la que podría o debería ser, y más aún, si miramos el gráfico inferior, el impulso de este ciclo de liquidez parece que se reduce. Esto nos preocupa mucho, sobretodo, visto que la inflación en la Eurozona ha ido a menos, y ha ido a menos de forma vertiginosa. Nuestros indicadores para la futura inflación, nos muestran que va a ir a menos, así que, en principio, no debería ser difícil para el Banco Central Europeo adoptar una política más agresiva.

Observemos Estados Unidos, ¿y qué vemos? pues que la inflación básica ha ido a menos en los últimos meses, pero en principio debería de haber una estabilización en Estados Unidos. Por tanto, hay menos posibilidad de que se dé la inflación en Estados Unidos, en términos generales. ¿Y qué nos plantea esto cuando hablamos del largo plazo? Si vemos los modelos desarrollados, si las cosas no varían, si nos planteamos un tipo de inflación en Estados Unidos, el nivel actual es inferior y nuestro modelo de valor justo nos colocaría un 2% más allá del punto en el que se encuentran ahora. Así que los Bonos del Gobierno norteamericano, ahora mismo, no ofrecen valor, por lo menos, no de momento.

En el caso de que hagamos predicciones para ver hacia dónde vamos, el modelo nos indica que, probablemente, veremos una subida de rendimientos en los próximos meses, aunque la tendencia no debe cambiar de forma llamativa. Así que, ¿dónde estamos en cuanto a previsiones? Bien, pues aquí vemos la evolución prevista de los tipos en la mayoría de los países. Vemos claramente que en los próximos tres meses va a haber un recorte en los tipos, creemos que la Reserva Federal los va a recortar, probablemente 25 puntos base, y puede que esto represente el fin del ciclo. También existe potencial para otro recorte, por parte del Banco Central Europeo, en los próximos tres meses, vamos a ver cómo los tipos suben hasta llegar a 2004, pero los niveles absolutos van a ser muy bajos. ¿Qué nos planteamos, entonces, cuando pensamos en una estrategia para inversiones en renta fija? Pues, visto que nuestras previsiones son que van a seguir bajos y que los Bonos del Tesoro están sobrevalorados, y visto también, que estamos convencidos que no va a

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haber deflación en Estados Unidos, pero que creemos que existe un riesgo de deflación en Europa en general, y en concreto en Alemania, aconsejamos infraponderar los Bonos del Estado, ya que nos plantearíamos los Bonos a largo, denominados en Euros, y luego, también diversificaríamos en Bonos emergentes, en Bonos de Empresa y en Bonos High Yield de alto rendimiento. Y también, recomendaríamos a clientes y a inversores que se plantearan algunas estrategias alternativas.

Los Bonos emergentes ya no son tan baratos como eran en el pasado, sobretodo si comparamos con Bonos y Letras del Tesoro de Estados Unidos, pero el rendimiento sigue siendo alto, y si pensamos cómo están las cosas, pues esto, de alguna forma, es una amortiguación. Pero hemos de recalcar el hecho de que cuando nos planteamos el Bono emergente, el horizonte temporal es en meses y no en años; el momento de la inversión es absolutamente esencial, y por eso, en este momento, ya no vamos a comprar de forma agresiva estos Bonos emergentes, sino que esperaríamos a algún momento más idóneo.

Si vemos los correlativos y los de alto rendimiento, nos damos cuenta que después de los altos rendimientos ha habido una cierta pausa, pero la mejora que hemos apreciado en los últimos diez meses es estructural básicamente, y la razón, a nuestro entender, es porque las Telecos que tuvieron grandes problemas, ahora, en los últimos meses, han empezado a mejorar sus balances, y puesto que las Telecos ahora están ya salvaguardadas, no nos planteamos que los diferenciales vayan a más, así que, consideramos que tanto los corporativos como los de alto rendimiento son buenos, pero en cualquier caso, los de alto rendimiento deben considerarse como un sustituto de renta variable; como ven, hablamos de volatilidad.

Pensemos entonces en la renta variable, ¿qué representa?; en los 80 hasta finales de los 90, la inflación iba a menos; bueno, pues estos tiempos han pasado, y queda claro que el efecto que han tenido, cuando nos planteamos la expansión de los múltiples también ha tocado a su fin. Lo que apreciamos aquí, en esta pantalla, es que ha pasado algún TRIPLE T, y aquí hablamos de cuánto dinero estamos dispuestos a pagar a cambio de un Dólar, o un Euro, o un Franco suizo de beneficios. Lo que vemos aquí es un gráfico que sigue 100 años, más o menos, si comparamos con la inflación. Cuando la inflación es excesiva, o cuando es demasiado baja, los múltiples son demasiado bajos; es decir, uno no está dispuesto a pagar mucho para obtener un Euro de benefi-

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cios. Pero lo que también vemos es que cuando la inflación baja, los múltiples crecen, y aquí llegamos a un punto de inflexión, más o menos del 3%; es el punto en el que estamos nosotros ahora, y a nuestro entender, si seguimos como estamos, no vamos a ver muchas expansiones, no vamos a ver que los mercados se disparen, sencillamente porque estamos dispuestos a pagar un poco más para conseguir el mismo rendimiento. Así que si vemos que la situación es ésta y ya no hay expansión, si el crecimiento nominal, el PIB es muy bajo, y vemos estos datos trimestrales, el crecimiento del PIB en Estados Unidos, desde el año 1947 hasta el año 2003, solamente cabe esperar que suceda una cosa a la hora de plantearnos estos rendimientos, y es los dividendos, el crecimiento y la rentabilidad del mismo.

En este gráfico vemos la descomposición en el mercado norteamericano; de 1872 hasta el año 2000, si hubiéramos invertido en el mercado de renta variable norteamericana, hubiéramos ganado un 11,5% anual. Este 11,5% estaba compuesto por un 8% de dividendos, y el crecimiento en esta rentabilidad por dividendos es algo que se da año tras año, y luego añadimos un 3,5% que se debe a un cambio en la valoración. Esto es algo que sucede una vez pero que no es recurrente. Lo que es muy interesante observar es que en los siguientes dibujos vemos lo que ha sucedido en distintos periodos. Fíjense, por favor, en el último que nos muestra lo que ha sucedido en la década de los 90. Ven ustedes que estos rendimientos fenomenales obtenidos por los mercados de renta variable en los Estados Unidos, se deben básicamente a un cambio en la valoración. Es decir, la gente está a pagar más, no se debe a algo que sea recurrente, como el crecimiento, esta rentabilidad por dividendo, por eso creemos que en el futuro, puesto que no podemos esperar un cambio en la evaluación, probablemente los ROES a lo largo de cinco o siete años vayan a rozar el 7 o el 9 por ciento anuales.

Con esto no queremos decir que solamente tengamos que plantearnos trabajar con empresas conservadoras y poco agresivas. No, los valores Beta altos también son asuntos a tener en cuenta desde el punto de vista sistemático. Los valores de Beta elevado deben utilizarse siempre muy estratégicamente. Vemos en Biotecnología y en Internet, en las últimas siete u ocho semanas que los retornos han superado el 50% sistemático; así que ¿dónde estamos ahora mismo? ¿cómo están las cosas? pues, para su información estamos infraponderando en Estados Unidos, posición neutra en Europa y Japón y sobreponderamos en Asia y mercados emergentes, porque creemos que aquí es donde está el valor y segundo, porque aquí la demografía es muy interesante.

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En cuanto al tipo preferimos empresas que vayan a crecer por razones y no por adquisiciones. Y en cuanto a Europa, preferiríamos empresas con una cierta capitalización porque van a verse menos impactadas por variaciones en la empresa.

Así que para concluir, les recuerdo que según están las cosas, hemos pasado el tiempo de compra y mantenimiento de títulos, porque hay una rotación importante entre las distintas clases de tipos, y dentro de las clases también. Así que, para que la rentabilidad sea satisfactoria, a lo largo de los próximos meses, necesitaremos una colocación dinámica y flexible dentro de las distintas clases. Si utilizamos distintas estrategias, sin duda, llegaremos a una mejora en los retornos, así que si tuviera que resumir añadiría la necesidad de mantenernos bien despiertos, incluso, ser muy coactivos. Muchas gracias.

D. Alfonso Soláns Muchas gracias Sr. Chappuis. Tiene la palabra el Sr. Thierry Peugeot.

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Ponencia Peugeot, una empresa familiar emprendedora; el desafío del cambio generacional

Ponente D. Thierry Peugeot President du Conseil de Surveillance de Peugeot, S.A. Moderador D. Alfonso Soláns Presidente del Instituto de la Empresa Familiar

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D. Thierry Peugeot President du Conseil de Surveillance de Peugeot, S.A. Buenas tardes. Voy a intentar hacer un deporte muy difícil, que es hacer esta presentación en español, así que, por favor, sean gentiles conmigo, porque hace unos años que no hablo en español, y además viví en Brasil casi seis años después; o sea que, estoy haciendo una mezcla completa, de vez en cuando, entre el portugués y el español, y puede ser que haya palabras de portugués; les ruego, por favor, me disculpen.

La segunda cosa es agradecerles el haberme invitado este día; es verdad que no tengo experiencia en este tipo de presentación, o muy poca experiencia, porque hace solamente seis meses que soy el Presidente del Conseil de Surveillance, como decimos en francés.

No sé exactamente cuál es la traducción en español, puede ser que sea “supervisión”, pues me dijeron que “vigilancia” era demasiado fuerte.

Bueno, yo tengo 45 años, estoy casado y tengo cuatro hijos, de los cuales, tres nacieron en Brasil; es interesante porque mi padre nació en la región de Francia de donde viene la familia, que es el este de Francia, yo nací en París y mis hijos nacieron en Brasil; o sea, no sé si mis nietos nacerán en la Luna, pero se puede ver que la familia se desarrolla.

Y me gustaría, esta noche, comentar un poco cómo nosotros hace casi 200 años estamos manejando este grupo, yo no digo que sea la fórmula mágica, pero es la fórmula que nosotros estamos utilizando e intentamos adaptarnos a cada evento importante, y también a cada cambio de generación. Y justamente, tuvimos un cambio de generación que no estaba previsto, porque mi padre murió en diciembre pasado, y tuvimos que hacer este cambio de generación que veíamos aproximarse, pero que no pensábamos que iba a ocurrir tan rápido.

Me gustaría primero decirles unas palabras sobre el grupo PSA Peugeot Citröen, porque yo creo que es importante para que ustedes puedan ver el tamaño del grupo y el tamaño, también, del desafío que nosotros tenemos como familia y como mayor accionista del mismo.

Bueno, el Grupo PSA Peugeot Citröen fue creado en 1810; o sea, va a hacer casi 200 años y antes se ha dicho que yo era la séptima generación, es verdad, y espero que no

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sea la última; o sea, que mi papel es también el de transmitir lo que recibí a las generaciones que vienen después de mí.

El Grupo PSA Peugeot Citröen es el sexto mayor productor de coches en el mundo, el segundo mayor productor de coches en Europa, después del Grupo Volkswagen, y el mayor productor de furgonetas en Europa, lo que llamamos nosotros de vehículos utilitarios. Es un grupo con dos marcas Peugeot y Citröen, y les voy a explicar un poco la historia del grupo, porque es interesante ver cómo incorporamos la marca Citröen y también las razones por las cuales nos incorporamos a Citröen. Fabricamos en el año 2000 3.3 millones de coches y la cifra de ventas en 2002 fue de 54.000 millones de Euros, el número de empleados es de 200.000 hoy día en el grupo.

Este grupo tiene el mismo accionista desde su fundación, que es la familia Peugeot, que tiene hoy en día el 26% de las acciones y el 42% de los derechos de voto, porque en Francia, tenemos la posibilidad de tener un derecho de voto doble, después de un cierto número de años. Es un tema, por ejemplo, que estamos vigilando de cerca, porque hay unas discusiones en Bruselas actualmente, para ver si van a permitir continuar con este tipo de derecho de voto, o si no vamos a poder continuar, pero para nosotros es muy importante.

Les voy a decir también unas palabras ahora sobre el sistema, cómo está organizado el grupo, porque les dije que yo soy el Presidente del Consejo pero hay también un Directorio, y hace algo más de treinta años ahora que estamos organizados de esta manera; o sea, hay una separación entre los accionistas que son representados por el Conseil de Surveillance y la parte ejecutiva del grupo, que es un ejecutivo exterior que nosotros contratamos de fuera de la familia para manejar el grupo. Hace, más o menos, cuarenta años, un poco más, que no es más que un solo miembro de la familia el que maneja el Grupo Peugeot.

Yo creo que es importante para mí decirles que, para nosotros, en la familia siempre la prioridad fue el desarrollo del grupo, mucho más, yo diría que “la familia en sí misma”, siempre la prioridad fue intentar desarrollar el grupo y adaptarse a las nuevas condiciones, ya sean económicas, o las condiciones de desarrollo del grupo.

En el Conseil de Surveillance hay 12 miembros, de los cuales, cinco sí son de la familia,

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o muy cerca de la familia, y eso conforma el 40% y es más o menos los que nosotros tenemos con derecho de voto. Los otros miembros del Conseil de Surveillance son miembros importantes de la vida económica francesa o internacional; o sea, tenemos una variedad de personas diferentes, y el papel del Consejo es llevar un control permanente de la gestión de la empresa. Es decir, hay cuatro o cinco reuniones por año de este Consejo, y por ejemplo, en febrero se estudian los resultados anuales y en julio los resultados del semestre. Pero mi papel como Presidente es direccionar el Conseil de Surveillance y también lo es el del Presidente del directorio, que yo veo, por lo menos, una o dos veces por semana, y si no, en cualquier oportunidad que él tiene, viene a hablar conmigo. Por ejemplo, tuvimos una pequeña huelga la semana pasada, y vino a mi despacho para decirme cuál era la situación, es decir, yo normalmente, estoy al tanto de la vida de la empresa.

Y lo que yo creo que es importante, porque hace treinta años, desde el año 1972 que tenemos esta separación entre la parte operacional y la parte de los accionistas, pero está claro que el Consejo no solamente representa a la familia, sino que también a todos los accionistas del grupo.

Ahora les voy a relatar la historia del grupo, como les dije, empezamos en 1810, la familia viene de una región de Francia que está al este de Francia, muy cerca de la frontera suiza. Somos protestantes y pertenecemos a una región que fue, por lo menos, dos o tres veces ocupada por los alemanes, debido a la proximidad con Alemania y a los acontecimientos que ocurrieron durante la Primera y la Segunda Guerra Mundial. Para mi es importante la religión protestante porque tenemos unos valores con una referencia al dinero, con una referencia al trabajo que yo creo que son importantes y puede ser que también ayudaran para manejar el grupo durante todos estos años.

En cuanto a la localización geográfica, se puede ver que estamos a 500 km, más o menos, de París, y siempre nos mantuvimos bastante lejos de París y no en el centro, como por ejemplo, Renault o Citröen, que estaban en París, y mucho más cerca de los políticos, del mundo de los negocios de París. Nosotros fuimos durante varios años vistos como una empresa pequeña, de provincia, y que no tenía ningún futuro. Después, se vió que hubo una trayectoria diferente. Empezamos en 1810 haciendo hojas para sierras, porque es una región donde hay muchos bosques, y también hicimos muelles de reloj, porque es una región muy cerca de Suiza y había clientes en Suiza o Francia de relojes. Durante

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varios años, desde 1810 hasta 1880, más o menos, fabricamos diferentes herramientas, si alguno de ustedes ha visitado el Museo Peugeot, pueden ver que Peugeot no es solamente coches, sino también muchísimas otras cosas. Eso ocurrió entre 1810 y 1880. En 1880 Armand Peugeot, que era ya la tercera generación, lanzó a la familia al negocio de bicicletas, que fue un suceso muy grande, y diez o doce años después, en 1892, más o menos, él dijo: “Hay que hacer coches ahora”, y ahí hubo una duda en la familia porque el padre de mi bisabuelo, dijo: “No, no, los coches no tienen ningún futuro, usted no puede lanzar a la familia con este producto, porque es un producto que hace mucho ruido, que hace humo, al que la gente tiene miedo”. Es decir, la mentalidad fue “nosotros creamos este grupo hace 70 ó 80 años, ahora tenemos un grupo, somos la tercera o la cuarta generación y no vamos a correr el riesgo de destruir todo lo que hicimos en 70 años, haciendo los productos que nadie sabe si tienen futuro o no”.

Hubo una separación en la familia, al final del Siglo XIX, y Armand Peugeot decidió irse por su lado y empezó a hacer coches, y nosotros, en mi ramo, decidimos continuar haciendo sus cosas. El padre de mi bisabuelo murió en 1917 y mi bisabuelo dijo: “puede ser que el hombre tuviera razón, y nosotros también deberíamos entrar en el negocio de los coches”. Empezamos también a hacer coches, y lo que fue muy interesante, es que en el Salón del Automóvil de París, en 1925 había dos stands de Peugeot, cada uno con sus productos y cada uno haciendo la competencia entre ellos. Pero eso duró solamente unos años y después las dos empresas se reunieron de nuevo y la familia llegó a un acuerdo y logramos continuar con una empresa sola. Después, tuvo lugar la Primera Guerra Mundial, y como les dije, estamos muy cerca de Alemania y de Suiza y fuimos ocupados por los alemanes; se generó la crisis de 1929, una crisis económica muy fuerte, hicimos un aumento de capital y tuvimos la mala suerte de que el banco se fue con el dinero del aumento de capital; o sea, el grupo casi desapareció en esta época, pero finalmente conseguimos sobrevivir a esta circunstancia.

Nuevamente, en 1939, durante la Segunda Guerra Mundial, debido nuevamente a nuestra localización geográfica, hubo una ocupación de la fábrica, que fue bombardeada por los ingleses y por los americanos en 1943, y en 1945 los alemanes se fueron para Alemania llevándose las máquinas en trenes. Es decir tuvimos varias etapas, durante las cuales fue necesario reempezar de nuevo y con desafíos muy grandes, y siempre, nuevamente, el papel de las familias fue el de decir: “tenemos que reempezar, tenemos que continuar e intentar encontrar las soluciones para sacar el negocio adelante”.

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Después de la guerra conseguimos hacer renacer el grupo, pero teníamos un problema de tamaño, éramos demasiado pequeños, y como les dije, éramos considerados en Francia y en Europa como un constructor sin mucho futuro por esta imagen de provincianos. En 1974 la Citröen estuvo en una situación muy difícil y el grupo decidió vender la Citröen y nosotros la compramos; cambiamos de tamaño y en el año 1978 la Chrysler estuvo en una situación muy difícil y decidió vender sus filiales en Europa, en Francia, en Inglaterra y en España también, así que entramos muy fuerte en esta época en estos tres países. Y también en esta época, el grupo cambió de tamaño porque compramos una financiera de coches, de la Chrysler, y nos dio un tamaño diferente.

Antes de esta época, habíamos nominado al primer CEO que no era miembro de la familia, tuvimos esa experiencia de ir a buscar por primera vez un señor de fuera de la familia, y eso duró hasta 2002, cuando mi padre, que era el Presidente del Conseil de Surveillance antiguo, se murió el 1 de diciembre del año pasado y ahí tuvimos que hacer este cambio de generación que no era muy fácil, y lo hicimos de esta manera. En el Consejo hay un Vicepresidente, y este Vicepresidente es, al mismo tiempo, una persona que conoce muy bien el grupo porque trabajó en él durante toda su carrera profesional, y también conoce muy bien a los miembros de la familia. El día que mi padre murió, él se reunió con los diferentes miembros de la familia para intentar encontrar una solución y ver cómo se haría este cambio de generación; todos nosotros éramos totalmente conscientes de eso, que teníamos, como miembros de familia, responsabilidades económicas, sociales y morales muy importantes, y que no podíamos no encontrar una solución entre nosotros, porque eso podría ser muy peligroso para el grupo. Entonces, la idea era encontrar una solución rápida; él consultó a los diferentes miembros de la familia, y finalmente, encontramos un acuerdo. Yo necesito decirles que en mi generación somos siete con el nombre de Peugeot trabajando en el grupo y que la generación de mi padre eran tres, ahora son dos, y había justamente este cambio de generación, porque en nuestro grupo podemos trabajar cada uno en su trabajo en función de su cualificación, de su formación y de lo que uno quiera hacer. Yo sé que en algunas empresas familiares la gente no permite que miembros de la familia trabajen, nosotros, al contrario, no vemos ningún problema para que miembros de la familia trabajen, porque justamente, es una posibilidad para que la información entre los diferentes miembros de la familia circule muy rápidamente. Y eso es una cosa que funciona muy bien, yo personalmente, creo que es un punto muy positivo.

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En diciembre del año pasado, tuvimos varias reuniones y se decidió que puesto que yo soy el tercero más joven de los siete miembros de esta generación, y tengo un primo que se llama Robert, que tiene un cargo operacional más elevado que el que yo tenía antes, y que por lo tanto, él era candidato también para ser Presidente del Consejo decidimos que era mucho más importante para él mantenerse a este nivel operacional muy alto, que abandonarlo.

Si quieren les hablo de mi trayectoria profesional, porque como se dijo antes, hice el servicio militar en Perú. Fue durante dos años, después me fui a buscar un trabajo, porque yo no quería entrar en el grupo todavía, yo quería tener alguna otra experiencia profesional, y me fui a trabajar para el grupo Marrel que fue citado antes. Me quedé seis años en este grupo y después, mi padre me pidió que volviera, me lo pidió varias veces, y finalmente, yo volví. Entré en el grupo e hice una carrera, primero como responsable de ventas para la marca Peugeot en el Sureste Oriental, y después en Brasil, me fui a Brasil para crear la empresa Peugeot de Brasil, que era una filial de Peugeot totalmente nueva.

Después fui para Lyon, y luego a la empresa Citröen, para tener una experiencia diferente; en diciembre pasado, cuando ocurrió la muerte de mi padre, tuve que abandonar este cargo de Citröen para tomar el puesto responsable de Presidente del Conseil de Surveillance de Peugeot. Hay una cosa interesante también, hay una separación, como les dije, entre la parte Consejo y la parte operacional, y yo tuve, al finales de enero de este año, que abandonar cualquier cargo operacional y solamente quedarme en la parte de la supervisión.

En resumen, es esto lo que yo quería contarles hoy, puede ser que sea un poco confuso, pero son unas palabras para decirles mi experiencia personal, la experiencia también de la familia, y cómo intentamos manejar este grupo desde hace 200 años. Muchas gracias por su atención.

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Coloquio

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D. Alfonso Soláns En primer lugar, felicitarle por su español, ha sido casi perfecto y con un cierto acento francés, manteniendo el acento del idioma materno.

Yo he visto muchas similitudes entre la problemática que ha vivido durante sus largos años de experiencia el Sr. Peugeot en la Empresa Familiar. Desde esos comienzos complejos, donde hubo que cambiar la producción completamente, de hacer muelles para reloj y sierras de cortar madera, a la decisión de entrar en un mundo tan distinto; la Empresa Familiar hace gala de ese dinamismo y esa elasticidad para adaptarse a las circunstancias. Yo creo que haber sobrevivido a dos Guerras les hace ya incombustibles para toda la vida; desconocía la ubicación en esa esquina entre Francia, Alemania y Suiza, pero desde luego, el ver cómo se invade la fábrica familiar y cómo, al final de la Guerra, las máquinas se van poquito a poquito en un camión, es algo que nunca lo había escuchado en la experiencia de una empresa familiar, pero ha tenido que ser algo aterrador, y por ese motivo, están curados para muchísimos años. La unión de la familia demuestra que es una vez más un factor fundamental. Si una rama va por el camino de la derecha y otra rama va por el camino de la izquierda, al final el secreto es encontrarse ambas y liderar un mismo proyecto.

La experiencia que este caballero ha vivido fuera de la Empresa Familiar, trabajando en el seno de una empresa totalmente anónima, como formación previa, son cuestiones que nos tocan muy de cerca; bien, no voy a ser yo el que vaya a empezar con el coloquio, porque sería abusar de mi posición, pero seguro que hay inquietudes al respecto. Una empresa bicentenaria, en séptima generación, puede ser la de Chon Gómez Monche que está cerca también de la séptima generación. Bien, entonces os cedo la palabra; de verdad, con toda libertad en este ambiente distendido en el que nos encontramos podemos iniciar el turno de preguntas.

D. Thierry Peugeot Debo decir que una de las ideas de la familia fue la de mantenerse independientes siempre. Eso fue un tema muy importante para nosotros porque, puede ser que en ciertas circunstancias, hubiera sido más fácil vender nuestras acciones, pero nosotros siempre

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quisimos, como les dije, desarrollar el grupo, dar prioridad al grupo, mucho más que a la familia en sí misma, y no estábamos aquí realmente para el lado financiero, sino para el lado industrial y para hacer crecer al grupo. Creo que esto nos ayudó mucho en la manera de dirigir el grupo y esta “experiencia de las guerras” fue también buena para continuar la política de salir del grupo.

Pregunta Los hijos, por ejemplo, tus hijos o los hijos de la familia Peugeot ¿tienen una formación especial que la familia Peugeot decida? Es decir, una ayuda, por si decís, “estos valen, pues vamos a ayudarles”.

D. Thierry Peugeot No, no hay una formación especial, cada uno hace sus estudios, y si quiere entrar en el grupo es posible, como les dije, no hay ningún problema, pero es cierto que uno como yo, por ejemplo, trabajando en el grupo yo tenía dos, uno como accionista y uno como empleado, y era muy importante deshacer la separación entre los dos. Yo creo que es el papel que nosotros pedimos a los miembros de la familia que trabajan en el grupo, comportarse como cualquier otro empleado del grupo. Lo mismo que si cada uno sabe que usted es un miembro de la familia, porque es difícil, cuando uno se llama Peugeot, que la gente no lo sepa, pero la ventaja también es que en el grupo de casi 200.000 personas, es fácil poner a diferentes miembros de la familia dentro. Pero también para la familia es interesante porque podemos tener informaciones de lo que ocurre en el grupo de manera mucho más directa y mucho más rápida. Por ejemplo, yo tenía un hermano que trabajaba en Inglaterra, un primo que trabajaba en el comercio en Francia, otro era Ingeniero; o sea, tenemos varios miembros en diferentes niveles de la compañía.

Pregunta Buenas tardes. Enhorabuena por estar ya en la sexta generación, eso no es fácil de encontrar en ninguna parte, pero yo quisiera preguntarle unas cuantas cosas.

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La competitividad, por normas salariales, la flexibilidad de la plantilla, las normas laborales y la revalorización del Euro ¿son condicionantes factibles para llevar a la empresa ahora adelante, o se apalancan con empresas situadas en el extranjero, con mano de obra más fácil, más barata? Gracias.

D. Thierry Peugeot Si entendí bien la pregunta, quiere saber si los aspectos externos pueden influenciar nuestra política de desarrollo, ¿es eso?

Bueno, nosotros hemos aterrizado actualmente en la Europa del Oeste y nuestros tres mayores mercados, hoy día, son Francia, España e Inglaterra, en términos de producción, porque es en estos tres países donde tenemos las mayores plantas, quizá por la historia, por nuestro origen, o por las compras, que yo le dije antes, de las plantas de Chrysler.

Pero es verdad también que, recientemente, estamos construyendo una fábrica con la firma Toyota en la República Checa, y otra sólo en la República de Eslovaquia, pero somos europeos y somos europeos del oeste, primero, y la prioridad nuestra es seguir construyendo coches en esta parte del mundo. En una presentación reciente, me preguntaron, ¿por qué ustedes continúan viviendo en Francia? porque los impuestos son muy altos y todavía existe un impuesto sobre la riqueza, entonces, ¿por qué continúan viviendo en Francia?” Y yo les dije: “nosotros no pensamos en ir a vivir a otros países, debido a las responsabilidades, como les dije, económicas, humanas y morales que tenemos en Francia; tenemos que permanecer en Francia”. Y yo creo que para las plantas es un poco lo mismo, tenemos una historia bastante antigua en estos tres países, especialmente en Francia, España e Inglaterra y queremos permanecer en estos países; pero de la misma manera, tenemos claro que tenemos que desarrollarnos y ver cuáles son los otros mercados posibles; tenemos una fábrica también en Brasil y otra en Argentina.

Pregunta Buenas tardes Sr. Peugeot. Quería preguntarle por el papel del Director, del CEO externo que tienen ustedes. ¿Este señor es contratado por el consejo de supervisión? o sea, ¿son ustedes a quien reporta y quién es el que le marca sus funciones? y luego, simplemente, para acabar

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con la idea de este CEO, ¿qué otro papel tienen los demás accionistas? O sea, usted nos ha dicho que cinco miembros están relacionados muy directamente en el Consejo de Supervisión con la familia Peugeot, pero los otros siete, supongo, que no son miembros familiares, ¿en eso marca mucho la propia familia por ser la referencia, como también usted ha mencionado, o esa gente externa les pide una serie de funciones para el CEO específicas?

D. Thierry Peugeot Bueno, no sé si entendí bien la segunda parte de la pregunta; respecto a la primera, el CEO está organizado ahora en tres Comités; un comité que llamamos de denominación y de remuneraciones, un comité estratégico y un comité financiero, porque el CEO, hoy día no puede comprometer al grupo en una política a largo plazo sin tener la autorización del Conseil de Surveillance. Por ejemplo, si una operación como la que Renault hizo con Nissan es una cosa que el CEO no puede hacer solo sin tener la luz verde del consejo. Ese es el papel del consejo, es el responsable de la política a largo plazo de la compañía, y cualquier operación de política a largo plazo del CEO tiene que tener el aval primero del Presidente del consejo.

Y la familia Peugeot, siendo el mayor accionista es el que hizo una propuesta de un nombre al consejo para elegir el nuevo Presidente. El segundo accionista debe tener entre el 1% y 2% de las acciones. O sea, realmente, hay una diferencia entre el mayor accionista, el accionista de referencia y los otros.

Y una vez más, se trata de un asunto del que se habla mucho en Francia, imagino que también en España, de gobierno, de empresas. Nosotros pensamos que hace 30 ó 40 años que hemos implantado este gobierno de empresas, con esta separación entre el papel de los accionistas de un lado y el papel del ejecutivo del otro. Y solamente hace pocos meses que creamos estos comités que preparan las reuniones del Conseil de Surveillance.

Pregunta Yo he estado vinculado un poco a la industria del automóvil durante muchos años, y lo que más me llama la atención siempre es cómo sobreviven las empresas familiares en un

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negocio tan difícil, porque hay empresas como Peugeot, como Ford, como BMW o como Fiat, quizá un poquito menos últimamente, pero que siguen siendo básicamente controladas por familias.

Entonces, si uno mira el negocio del automóvil, en mi experiencia, es uno de los negocios más duros que existen de todos los sectores, donde hay más competencia, más exceso de capacidad, con bajos retornos en general; hay que decir que Peugeot es una excepción, y cuando decía antes, que mucha gente decía que Peugeot no iba a sobrevivir, yo lo he oído también, y en estos momentos es un poco el modelo para muchas empresas con grandes necesidades de inversión, con lo cual, con esos bajos retornos hay que invertir a veces más de lo que se obtiene. Entonces, si preguntamos a Thierry la mejor manera de invertir la fortuna de la familia, probablemente nos diría: “¿por qué siguen siendo familiares estas grandes empresas? ¿es problema de responsabilidad? ¿es problema de que, por otra parte, es un sector muy atractivo? ¿un producto único?”

D. Thierry Peugeot También es porque es nuestro negocio, va a hacer 100 años que estamos haciendo cosas que queremos realmente, y somos una empresa industrial y no una empresa financiera.

Nuestro papel es el de continuar desarrollando el grupo y hacer una comparación interesante con Renault–Citröen, que son los dos otros fabricantes de coches en Francia; es interesante ver que Louis Renault perdió su negocio después de la Segunda Guerra Mundial por causa de problemas con los alemanes durante la Guerra, y Louis Citröen empezó a hacer coches en 1919, justo después de la Primera Guerra Mundial, ya en 1934; 15 años después había perdido su negocio que había recomprado la empresa de André Citröen; es decir, nosotros también tuvimos varias oportunidades de perder nuestro negocio, pero yo creo que con unas reglas y bastante suerte, conseguimos mantenerlo. Y nuestro negocio, nuevamente, no es el de hacer dinero, el dinero no es el punto más importante, es el continuar desarrollando nuestro grupo y también permanecer independientes. Es una cosa que siempre fue muy importante para nosotros porque tuvimos varias propuestas o varias posibilidades de ir de un lado a otro lado, pero cualquier solución en donde nosotros no fuéramos el mayor accionista, no podíamos aceptarla. Y eso todavía es la regla de hoy en día.

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Yo diría también que la idea de mi generación hoy en día, es la de continuar desarrollando este grupo. Es cierto que es difícil conseguirlo, cuando se ve justamente esa historia, que sea mi abuelo o mi bisabuelo quienes vivieron estas Guerras; estas crisis económicas siempre fueron desafíos muy grandes.

Pregunta Muchas gracias por su conferencia Sr. Peugeot. Yo quisiera que nos profundizara un poco más en algún aspecto; es decir, qué hacer si la familia con ese 42% que tiene hace un solo voto, tiene realmente una sola posición, o los distintos accionistas que debe haber muchísimos, ¿de qué forma se pueden mantener unidos para que luego, lo que es la familia, tenga una sola voz? y por otro lado, ¿cómo se eligen las personas, estos siete de la familia que están en el Conseil de Surveillance, cómo son elegidos, en función de qué, y cómo se mantiene esa unidad de acción con tantos accionistas?

D. Thierry Peugeot Había unas reglas en la familia que, es cierto que se podían también aplicar a mi generación, pero había reglas anteriormente, a las que se daba una preferencia (lo siento mucho por la señoras), pero se daba la preferencia a los hombres y los hijos con el nombre de Peugeot, y hubo una concentración muy fuerte del capital durante casi toda la historia del grupo, donde quienes recibían las acciones eran los hijos, las hijas recibían otras cosas pero no las acciones de la compañía, y eso creó problemas dentro de la familia, porque una hija no lo aceptó y hubo un problema bastante grave en un cierta época.

Eso se ha resuelto de forma que ahora, los padres, como mi padre, o como mi abuelo dieron las acciones a todos sus hijos, lo mismo si había hijos o hijas, y después cada uno en su generación intentaba hacer una concentración del capital. Yo no digo que fuera posible en nuestra generación y podemos continuar haciéndolo, eso es una regla que existía en el pasado, pero que nos permitió concentrar el capital.

Otra regla que se estableció fue el que varios miembros de la familia, o hijos Peugeot, que no tuvieron descendencia, vendieran sus acciones a sus primos o a sus hermanos para que , justamente, el capital de la empresa continuase concentrado en un número pequeño de

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accionistas. Hoy en día no somos un número muy grande, pero, una vez más, yo no digo que eso sea posible continuarlo en los años que vienen pero lo que es cierto es que es un desafío para el futuro de PSA Peugeot Citröen; pero es un desafío también para la independencia del grupo. Nosotros, como miembros de la familia, no somos accionistas del grupo, podemos serlo comprando acciones en Bolsa, pero tenemos acciones de tres empresas que están encima de PSA Peugeot Citröen, son tres, holding de familia y eso fue hecho hace cuarenta, cincuenta o sesenta años para evitar una dispersión del capital de la empresa.

D. Thierry Peugeot Ustedes, como empresa cotizada que son, se enfrentan, normalmente a conflictos; yo también trabajo en una empresa cotizada y es una empresa familiar, en la cual, la mayoría está en manos de la familia, por esto nos enfrentamos, normalmente, a una situación de cierto conflicto, por lo menos, en varios temas, pero especialmente hay uno complicado, que es el horizonte temporal con el que funciona una familia frente al horizonte temporal con el que funcionan las empresas cotizadas, especialmente en Europa, donde la no existencia de fondos de pensiones en gran dimensión hacen que la inversión institucional sea más cortoplacista que la norteamericana, por ejemplo; y desde luego, mucho más cortoplacista que la perspectiva temporal de una familia, donde al fin y al cabo, piensa normalmente en generaciones y algunas veces en años.

Quería preguntarle por su opinión en ese cierto conflicto que existe en empresas cotizadas con un control familiar. Entendiendo que la suya, usted preside las Juntas Generales de Accionistas y el Conseil de Surveillance es el equivalente a una Presidencia no ejecutiva tradicional española en la Juntas; me gustaría saber su opinión.

D. Thierry Peugeot Yo creo que todas las empresas familiares que están en Bolsa tienen el mismo problema, y es verdad que yo presido, como Presidente del Conseil de Surveillance, la Junta de Accionistas que se reúne anualmente, y es verdad que hay una diferencia de filosofía entre la Bolsa que está pensando a corto plazo y nosotros, la familia, que estamos pensando a mucho más largo plazo. Y es importante para nosotros dar importancia al nivel de la acción,

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de la cotización en Bolsa, pero nosotros, como familia, estamos aquí para continuar desarrollando el grupo y para continuar esta política a largo plazo. Ese es, creo yo, el gran desafío y la gran diferencia entre personas que piensan o que actúan a más corto plazo y empresas familiares como nosotros. Yo no digo que la cotización de la acción no sea importante, pero digo que nosotros, como familia, pensamos a mucho más largo plazo.

Pregunta Sobre eso hay una posición homogénea en la familia, porque esa diferencia que usted menciona, conlleva, normalmente, un descuento sobre equivalentes.

D. Thierry Peugeot Sí, una de nuestras empresas familiares está también en la Bolsa francesa y hay un acuerdo dentro de la familia sobre esta política, no existe diferencia sobre el punto de vista de este tema.

D. Alfonso Soláns ¿Algún comentario? A mí me ha quedado una cuestión pendiente, bueno en verdad muchas, pero no es cuestión de aburrir a estas señoras y caballeros y abusar de su tiempo.

Ha comentado que existen normas internas de funcionamiento dentro del seno familiar. ¿Existe algún documento general que aglutine normas, comportamientos, etc, que regulen la relación familia–empresa, en cuanto a lo que llamamos en España el Protocolo, que quizás exista también el término en francés?

D. Thierry Peugeot No, no, no tenemos este tipo de Protocolo. Yo creo que pudiera ser que existiera hace tres o cuatro generaciones antes, pero yo creo que hoy en día no hay Protocolo. La única

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cosa que puedo decir es que un miembro de la familia que trabaja en el grupo tiene que comportarse y es tratado como cualquier otro miembro, y de vez en cuando, es más un problema para el jefe de esa persona que para el miembro de la familia, porque el jefe de este miembro de la familia sabe que está trabajando, que uno de sus colegas es un miembro de la familia y que pueden circular muchas informaciones, pero no tenemos este tipo de Protocolo. Pudiera ser que fuera interesante hacerlo, pero hoy en día no lo tenemos.

Yo creo que lo que es muy importante para las futuras generaciones es saber cómo llegamos a este punto, cuáles fueron las decisiones tomadas en el pasado, por qué y cómo las hemos tomado, para que las generaciones futuras entiendan nuestros valores. Eso es una cosa muy importante y hay que comunicar mucho al respecto, e intentar decirles que estamos aquí, que la política a largo plazo es más importante que una política a corto plazo. Yo creo que es una cosa que tenemos que transmitir a las próximas generaciones.

Pregunta Yo quisiera volver a plantearle otra pregunta, ¿cómo son elegidos los siete miembros de la familia que están en el Conseil de Surveillance?

D. Thierry Peugeot Bueno, son cinco, cinco de los doce miembros. Dentro de estos miembros estoy yo, tengo un primo que trabajaba antes en la Peugeot, tengo a mi hermana que trabajó también en el grupo, pero que ya no trabaja, tengo un tío y otro primo. Yo creo que, nuevamente, no hay un proceso muy formal sobre quién puede o quién no puede estar en el Conseil de Surveillance; lo que es importante es que somos una empresa que está en Bolsa y no podemos tener doce miembros de la familia, como los doce miembros del Conseil de Surveillance. Tenemos que respetar el perfil de la empresa y la composición de los accionistas; y lo que es importante también, es que si hay un miembro de la familia que entra en el Conseil de Surveillance, no puede trabajar más operacionalmente en el grupo. Es decir, tiene que abandonar su función operacional dentro del grupo. Cuando un miembro de la familia es candidato a ser miembro del Conseil de Surveillance, él tiene que entender bien este aspecto. También existe el problema de la remuneración de esta persona, porque cuando entra en el Conseil de Surveillance no recibe un salario; o sea,

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tenemos que encontrar una solución para poder continuar pagándolos; pero no hay reglas muy formales sobre este tema. Al final intentamos adaptarnos siempre a permanecer muy atentos al cambio, adaptarnos de manera muy rápida a situaciones diferentes, y por eso no queríamos que hubiera unas reglas demasiado fijas, que no nos permitieran entrar en este sistema.

Hemos visto recientemente otra empresa familiar, donde para poder trabajar había que tener un MBA, había que tener cinco años de experiencia en otra empresa aparte de la propia y tenía que hablar cuatro idiomas. Y yo le dije: “bueno, si ustedes no quieren que ningún miembro de su familia trabaje en sus empresas, mejor continuar así”. Con las reglas muy fijas hay que tener mucho cuidado. Conozco otra empresa familiar dónde está prohibido que miembros de la familia trabajen en la empresa, por regla general, porque el fundador hace 40 ó 50 años decidió que así era más fácil, puede que sea mejor no tener miembros de la familia dentro de la empresa, pero 40 ó 50 años después el CEO vino un día y me dijo: “yo tengo nuevos jóvenes, miembros de la familia, que están bien formados, que son inteligentes, que son personas simpáticas, que me gustaría mucho contratarlas y no puedo por causa de esta regla”. Entonces, yo les expliqué que nosotros no teníamos justamente reglas, y que cada uno podía entrar en la empresa dependiendo de su nivel, de su educación, de los estudios que hiciera y de su experiencia profesional anterior.

Ahora, puede ser que para el futuro tengamos que hacer unas reglas, pero no sé, para mí es más importante poder pasar los valores entre los del pasado para las generaciones futuras, más que hacer un Protocolo demasiado rígido.

Pregunta Yo quería sólo hacerle una pregunta. ¿Los maridos y las mujeres de los miembros de la familia pueden entrar en la empresa Peugeot a trabajar?

D. Thierry Peugeot Es una pregunta difícil porque, hasta ahora, no ha habido muchos ejemplos en la familia. Yo diría que no hay una regla que esté en contra, pero no hubo muchos ejemplos

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de este tipo. Hubo otra familia, muy cerca de la nuestra, en la misma región, que construía máquinas y empezaron antes que nosotros, unos 100 ó 150 años antes que nosotros y la historia fue muy interesante, porque mi bisabuelo se casó con una de las hijas de esa familia, y en 1870 ó 1880, en esta época, casarse con un Peugeot realmente no era un buen casamiento, porque ellos tenía ya casi 150 años de existencia, y nosotros solo teníamos 70 ó 75 años. Pero después de la Segunda Guerra Mundial esta empresa no consiguió continuar y el negocio desapareció, y nosotros, en nuestra familia, decimos que fue porque dejaron entrar a los maridos de las hijas en la empresa, pero no hay una regla, es más una broma que otra cosa. Sin embargo, tenemos muy pocos ejemplos de este tipo en nuestra familia.

Pregunta Hola, buenas tardes. ¿Quién valora a los miembros de la familia para darles un puesto u otro dentro de la empresa?

D. Thierry Peugeot Yo diría que cada miembro es recibido por la Dirección de Recursos Humanos del grupo como cualquier otro empleado; en el pasado era mi padre el que lo hacía.

Tenemos que mirar que los miembros de la familia no tengan puestos demasiado elevados, o tampoco demasiado bajos. Hay que tener mucho cuidado en que haya un cierto respeto para los miembros de la familia. Lo que yo digo a los diferentes ejecutivos que trabajan en la empresa, es que ellos tienen que ser conscientes de que esta empresa tiene un accionista familiar, que es el accionista que fundó el grupo. Es decir, es normal que haya personas de la familia que trabajen en el grupo, y que tienen que ser considerados como cualquier otro empleado. Pero creo que es importante tener cuidado para que, cada miembro de la familia tenga una oportunidad, una posibilidad de hacer una carrera profesional, la mejor posible dentro del grupo. Es necesario analizar todos los aspectos, que uno no pida un puesto demasiado alto, pero también, que a la gente no se le de un puesto demasiado bajo, porque existe un riesgo también y hay que tener mucho cuidado para que no haya esta frustración de los diferentes miembros de la familia.

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Pregunta Yo quería preguntar cuáles han sido las claves que han permitido a Peugeot conseguir la dimensión que tiene, las claves financieras, sin perder la independencia de la familia.

Gracias.

D. Thierry Peugeot Creo que se refiere a los métodos ¿no? ¿Cómo conseguimos mantener la independencia? Como ustedes pueden constatar, bajamos mucho nuestra participación en el grupo, porque hoy en día estamos con el 26% de las acciones y bajamos hasta el 21 y el 22%, y solamente en los tres últimos años, el directorio obtuvo la autorización de la Junta de Accionistas, para hacer una recompra de las acciones y después una cancelación de las mismas. Pero eso no fue una solicitud nuestra, fue una política estratégica del grupo.

Como les dije varias veces, la prioridad fue el desarrollo, fue por eso que aceptamos perder una buena parte de las acciones o del control de la empresa, pero sin abandonar nunca el primer puesto que es el de ser el mayor accionista. En los años 70 tuvimos que invertir mucho para el crecimiento del grupo, fue una decisión difícil pero, una vez más, probablemente, si no hubiéramos tomado esas decisiones, no estaríamos en esta posición hoy en día, porque teníamos que crecer, estábamos con corrientes muy fuertes, y teníamos que crecer y salir de esta imagen de fabricante de coches de provincia.

Pregunta Hola, buenas tardes. Yo quería preguntarle si hacen algo especial en la familia para esa transmisión de valores. Si os reunís, os juntáis, o hay alguien encargado, de una manera más institucional o no, ¿cuál es el secreto si lo tenéis y lo podéis decir?

D. Thierry Peugeot No sé si hay un secreto. No tenemos, una vez más Protocolo, no tenemos reglas. Yo creo que para mí, el origen de la región de donde venimos es importante, también la religión,

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en ciertos aspectos, ayudó bastante y la relación, como les dije también, con el dinero y con el trabajo. Siempre hubo un consenso muy fuerte dentro de la familia sobre que la prioridad era la empresa y que los problemas dentro de la familia no podían afectar al desarrollo de la empresa, y hasta ahora, funcionó. Es decir, no es un secreto, es que ahora funcionó. Pero deseo mucho que vaya a continuar funcionando en los años que vienen.

Yo, personalmente, creo mucho en estos valores, creo que eso ayuda en gran medida, porque si empezamos a hacer entrar en sus valores el valor del dinero, visto de otra manera, las cosas cambian totalmente en este otro aspecto.

D. Alfonso Soláns Si no hay ningún otro comentario, y antes de pasar a tomar una copa, yo quería agradecer al Sr. Peugeot su presencia con nosotros. Creemos que vamos a seguir hablando en algún corrillo más reducido. Agradecer, por supuesto, al socio y economista del grupo Pictet Sr. Chappuis. Agradecer a Pictet su patrocinio de las jornadas. Agradecer la presencia del Embajador de Suiza con nosotros. Y por supuesto, agradecer vuestra presencia; me alegro de haber compartido con todos vosotros y vosotras este rato de tertulia sobre aquello que tanto nos ocupa. No digo que nos preocupa, nos ocupa como miembros de las empresas familiares, y todo aquello que nos tienen que decir de lo que rodea la gestión de este tipo de negocios. Muchísimas gracias.

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Documento de las jornadas

Peugeot, una empresa familiar emprendedora; el desafĂ­o del cambio generacional Lunes, 23 de junio de 2003 Hotel Villa Magna, Madrid

El Instituto de la Empresa Familiar es el representante exclusivo en EspaĂąa del

Documento 123

INSTITUTO DE LA

EMPRESA FAMILIAR