Politica economica y empresa familiar

Documento de las jornadas

VIII ENCUENTRO EMPRESARIAL SOBRE POLÍTICA ECONÓMICA Y EMPRESA FAMILIAR

Días 13 y 14 de Junio de 2001 Hotel Ritz, Madrid

INSTITUTO DE LA

EMPRESA FAMILIAR

Instituto de la Empresa Familiar JORNADAS VIII ENCUENTRO EMPRESARIAL SOBRE POLÍTICA ECONÓMICA Y EMPRESA FAMILIAR

Documento 113

INDICE JORNADA VIII Encuentro Empresarial sobre Política Económica y Empresa Familiar Miércoles, 13 de junio de 2001 APERTURA Y CONFERENCIAS INAUGURALES (páginas de 9 a 13) D. José Manuel Lara Presidente del Instituto de la Empresa Familiar D. Emilio Saracho Presidente de JP Morgan para España y Portugal MESA REDONDA (páginas de 15 a 45) Gobierno de la Empresa Familiar Moderador D. Mariano Puig Presidente de Corporación Puig Participantes D. Fernando Rodés Vilá Consejero Delegado de Media Planning D. José Mª Serra Farré Consejero–Delegado de Catalana Occidente Sir Adrian Cadbury Ex–Presidente de Cadbury–Schweppes CENA (páginas de 47 a 68) Invitado de honor Excmo. Sr. D. Jordi Sevilla Segura Secretario de Política Económica y Ocupación del Partido Socialista Obrero Español (PSOE)

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INDICE JORNADA VIII Encuentro Empresarial sobre Política Económica y Empresa Familiar Jueves, 14 de junio de 2001 CONFERENCIA DE CLAUSURA DE LA ASAMBLEA DE SOCIOS (páginas de 71 a 85) Invitado de honor Excmo. Sr. D. Rodrigo de Rato y Figaredo Vicepresidente Segundo del Gobierno y Ministro de Economía REPRESENTACIÓN TEATRAL (páginas de 87 a 107) El caso de la familia López Presentador D. Antonio Gallardo Vicepresidente del Consejo de Administración de Almirall–Prodesfarma, S.A. Moderador D. Jaume Tomás Presidente de ACEF Coloquio ALMUERZO DE CLAUSURA (páginas de 109 a 128) Invitado de honor Excmo. Sr. D. Pío Cabanillas Alonso Ministro Portavoz del Gobierno

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PRESENTACIÓN

Miércoles, 13 de junio de 2001

APERTURA Y CONFERENCIAS INAUGURALES D. José Manuel Lara Presidente del Instituto de la Empresa Familiar D. Emilio Saracho Presidente de JP Morgan para España y Portugal

D. José Manuel Lara Presidente del Instituto de la Empresa Familiar Buenos días a todos.

En primer lugar, habréis visto en la prensa que el Secretario General del Partido Socialista tuvo una lesión. En la cena de esta noche no podrá acompañarnos él personalmente y nos acompañará Jordi Sevilla, que es el Secretario de Economía del PSOE. En el almuerzo de mañana estaba prevista la asistencia del Vicepresidente Segundo del Gobierno. Con motivo del viaje que debe hacer a Goteborg con el Presidente Aznar, no podrá asistir al almuerzo, pero tenía un enorme interés en encontrarse con los miembros del Instituto y nos ha confirmado que vendrá a clausurar la Asamblea anual que haremos mañana. Es decir, mañana tendremos al Vicepresidente Económico a las once con nosotros en la conclusión de la Asamblea y en el almuerzo nos acompañará el Ministro Portavoz del Gobierno, Pío Cabanillas.

Estos cambios son absolutamente ajenos a nosotros y creemos que nos disculparéis el nuevo orden que modificará, evidentemente, la segunda parte de la sesión de mañana, la representación teatral, que empezará media hora más tarde para tener tiempo a la intervención del Vicepresidente Económico.

Una vez matizados estos pequeños cambios, le doy la palabra a mi querido amigo Emilio Saracho, de JP Morgan, e inmediatamente subirán a la Mesa, Mariano Puig, Fernando Rodés, Jose María Serra y Sir Adrian Cadbury, para la Mesa Redonda que estaba prevista y que se puede mantener como estaba programada. Muchas gracias.

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D. Emilio Saracho Presidente de JP Morgan para España y Portugal Muchas gracias, señoras y señores, buenas tardes. Un año más, el Instituto de la Empresa Familiar se reúne en su Asamblea para discutir sobre los temas que afectan a este amplísimo colectivo de empresas grandes y menos grandes que cubren todo el espectro de industrias y sectores.

En esta ocasión, JP Morgan tiene el honor y el privilegio de patrocinar este acto, y con ello, renovar el compromiso de nuestra Institución con el Instituto, con el que viene colaborando desde hace años. JP Morgan era una empresa familiar en sus orígenes y su nombre todavía está en nuestra tarjeta de visita.

El nuevo banco, con su fusión de Chase, renueva esos orígenes, puesto que Chase es, como muchos sabéis, un banco asociado a la familia Rockefeller donde ya tiene una participación no significativa, pero de nuevo su origen es también de empresa familiar. En realidad, casi todas las empresas del planeta tienen origen familiar o personal, y aunque en su evolución muchas pierden este carácter, no pierden la esencia que les hizo empezar en sus comienzos.

De ello es buena prueba la lista de empresas que aún perduran, muchas de ellas representadas en el Instituto, otras empresas no españolas que siguen actuando 100 años después de su fundación y teniendo y manteniendo el nombre familiar y algunas de las características que les hicieron nacer.

Las dos palabras, empresa y familia, que están inequívocamente unidas, entre otras cosas, por la labor que el Instituto ha hecho durante todos estos años, presentan, cuando se analiza, alguna de las contradicciones que a lo largo de la existencia de estas empresas van a estar presentes en su desarrollo. No nos engañemos cuando hay que elegir entre empresa y familia. Entre los intereses de ésta y los intereses de aquella no existe debate. Si se pretende preservar el negocio, la empresa debe prevalecer sobre su carácter familiar, lo contrario, puede parecer una opción, pero en el ritmo enfebrecido de la economía global, no existe en realidad una alternativa. La profesionalización, la retención de talento ajeno, las necesidades, cada vez mayores, de acometer inversiones en nueva planta, en tecnología, en marcas, en acceder a nuevos mercados, con los consiguientes riesgos para el patrimonio familiar, no admiten, en mi opinión, soluciones intermedias.

Las empresas familiares tienen en su origen los elementos clave que otras muchas empresas, muchos años después, persiguen, algunas veces, con dificultades para obtenerlas.

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Responden, casi siempre, a necesidades muy concretas del mercado que pretenden servir, evidencian una entrega, casi sin límites, al servicio de sus clientes, combinan su afán de riesgo y su obsesión por la calidad como norte de sus actuaciones y como base de su buen nombre. El problema radica en preservar estos atributos a lo largo del tiempo, las transiciones generacionales, las divergencias de criterio sobre los niveles de riesgo y la impaciencia por obtener resultados predecibles en tiempos convulsos, son algunos de los retos que se han de afrontar para preservar la empresa de propiedad familiar. Las que tienen éxito, además, se enfrentan con los problemas específicos de concentración patrimonial.

En estas situaciones, como en las empresas no familiares, el liderazgo es clave, como lo es también, el no retrasarse en afrontar, con prontitud y claridad, los problemas que se van presentando. No hay dos situaciones iguales, ni por tanto, soluciones mágicas para asegurar una travesía tranquila, pero la experiencia, positiva o negativa de otras empresas familiares, y las prácticas que recientemente se han venido extendiendo de separación del Consejo y la línea Ejecutiva o el “Family Office”, los consejeros externos, vienen a apoyar la teoría de que la problemática de la empresa familiar, no es, en sí misma ni muy distinta, ni mucho más compleja que la del resto de las empresas, si exceptuamos la carga emotiva y la proximidad de sus protagonistas y las consiguientes dificultades que esto lleva para objetivar el proceso de toma de decisiones.

En este contexto de profesionales de confianza, del mundo financiero, del mundo legal, ajenos a la empresa, y en el que, humildemente, nosotros nos tenemos que encuadrar, es donde se pueden aportar experiencias y valor para que los verdaderos protagonistas, es decir, ustedes, lleven a cabo lo que, en última instancia, es el fin de cualquier empresa: superar a sus fundadores, mejorar las cosas, tomar vida propia e independencia de la estructura accionarial. El reto, el día a día, no se hará cada vez más pequeño, pero la preparación y los medios al alcance de cualquier empresa, independientemente de su tamaño, es hoy mayor que nunca.

En algunos temas también los tiempos han cambiado a mejor, la actividad empresarial ha dejado de tener el estigma y los prejuicios que existieron en otros tiempos no muy lejanos. La importancia para el conjunto de la economía y para quienes son responsables del fenómeno de la empresa familiar es hoy mayor que nunca, y las inquietudes de este colectivo también han evolucionado y se enfrentan a los retos del crecimiento rentable, como cualquier otra empresa.

Hoy, la mayoría de las empresas representadas en el Instituto tienen grandes ambiciones y han perdido el miedo, si alguna vez lo tuvieron. Las generaciones que se incorporan vienen más preparadas para operar en un mundo más complejo, pero también con mayores oportunidades.

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Es interés de todos que sus trayectorias sean un éxito y desde JP Morgan confiamos en estar a su lado y aportar profesionalidad y capacidad de ejecución, tanto en la diversificación familiar, como en la financiación de sus proyectos y el acceso de estas compañías a los mercados de capitales.

Soy, por tanto, muy optimista sobre el futuro y espero poder estar en próximos encuentros de este tipo para comprobarlo con Vds. Sin más dilación y agradeciendo esta oportunidad, damos paso a la Mesa Redonda que, como dice José Manuel, es el verdadero plato fuerte de la tarde. Muchas gracias.

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MESA REDONDA

Miércoles, 13 de junio de 2001

Gobierno de la Empresa Familiar Moderador D. Mariano Puig Presidente de Corporación Puig Participantes D. Fernando Rodés Vilá Consejero Delegado de Media Planning D. José María Serra Consejero Delegado–Director General de Catalana Occidente Sir Adrian Cadbury Ex–Presidente de Cadbury–Schweppes

D. Mariano Puig Presidente de Corporación Puig Buenas tardes a todos. Es para mí una satisfacción presentarles a los participantes de este panel, y en primer lugar a Fernando Rodés, que es miembro de segunda generación de Media Planning Group, miembro del Consejo Ejecutivo de Advice Advertising, que es el cuarto grupo mundial de publicidad. Fernando es miembro de la segunda generación de un negocio empezado por su padre, Leopoldo Rodés, de todos conocido, que fue el primer Presidente del Instituto de la Empresa Familiar y que, actualmente, es Presidente de Honor.

José María Serra, Consejero Delegado y Director General de Catalana Occidente, compañía de Seguros, y una de las primeras compañías españolas de este género; miembro de la segunda generación que, aparte de ser un gran amigo de todos nosotros, fue tercer Presidente del Instituto de la Empresa Familiar.

Para mí es un gran honor presentarles a Sir Adrian Cadbury que, teniendo aquí su curriculum, estudió Económicas en Cambrigde y es miembro de una empresa familiar de cuarta y quinta generación. Empezó en la compañía siendo puramente familiar. Fue “chairman” de Cadbury que entró en Bolsa y luego se unió con Schweppes. Siguió siendo “chairman” de Cadbury y Schweppes durante 24 años. Fue además, Consejero del Banco de Inglaterra y Consejero de IBM United Kingdom. Hay que destacar el Informe “Cadbury”: la norma de conducta y buen gobierno en las empresas que tuvo gran importancia en un momento determinado de la economía mundial y que fue famoso en todas las partes del mundo, incluido Estados Unidos. El Informe “Cadbury” salió en España unos años después, adaptado a nuestro país, informe que todos conocemos como “Olivencia”.

En Corporación Puig hará unos diez años empezamos el proceso de transición de la segunda a la tercera generación, pasamos el poder ejecutivo a la tercera generación, quedándonos la segunda en la Corporación Puig y en los órganos de Gobierno. Nosotros nos hemos autofijado unas edades en las que dejamos cualquier poder en el grupo.

Tenemos una fecha determinada, y antes de esa fecha, nuestro deseo es dejar bien organizados los órganos de gobierno y la estructura corporativa.

A finales del año pasado tuve el gusto de leer un escrito de Sir Adrian que me entusiasmó y vi que se adaptaba perfectamente a lo que nosotros buscábamos en este momento. Mañana, en nuestra compañía tenemos la Junta General de Accionistas y pasado el Consejo. Pensamos que sería muy interesante que Sir Adrian nos hubiera podido acompañar para tener un cambio de impresiones sobre estos órganos de Gobierno, a través

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de un común amigo, Egon Zehnder, y de su organización en España. Tuvimos la oportunidad de ir a Birmingham a invitar a Sir Adrian. Fui muy bien recibido por Sir Adrian en su casa y aceptó venir a dar una charla a los miembros del Instituto de la Empresa Familiar, pero él me dijo: “yo más que dar una charla lo que deseo es contestar a las inquietudes, a los deseos, a las preocupaciones de cada uno de Vds.”. Por lo tanto, creo que es una oportunidad única tener entre nosotros una personalidad como Sir Adrian que ha vivido él mismo y, me permito decir que ha sufrido en sus costillas, la problemática de la empresa familiar.

Sir Adrian, muchas gracias por estar con nosotros hoy, y les pido un fuerte aplauso.

Sir Adrian Cadbury Ex–Presidente de Cadbury–Schweppes Muchísimas gracias.

D. Mariano Puig Ahora doy la palabra a Fernando Rodés. Fernando, cuando quieras.

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D. Fernando Rodés Consejero Delegado de Media Planning Muchas gracias. Ante todo expresarles y manifestarles el honor y el privilegio que significa estar aquí con Vds. esta tarde. Ya saben que nuestro grupo familiar se ha dedicado, desde hace años, a la publicidad. Hay un momento enormemente importante en el proceso publicitario, que es cuando el cliente te cuenta sus objetivos y los problemas que tiene ante una situación concreta, ante los que la agencia tiene que responder. Los publicitarios lo conocen como el “briefing”, es un momento sagrado, es un ritual y, en definitiva, cuanta más información se recibe, mejor, más facilidades das a la agencia para hacer su labor.

Bien, les cuento esto porque el “briefing” que he recibido hoy es muy escueto, lo cual, dificulta un poquito la labor del publicitario. El Sr. Puig y después Fernando Casado, coincidieron estrictamente en la misma cuestión: “habla de vuestra experiencia como grupo familiar”. Es verdad que luego Mariano hizo una pequeña precisión y es: “tienes diez minutos”. Con lo cual, voy a tratar de sintetizar en diez minutos quince años de mi vida en un ejercicio que, simplemente, va a tratar de hacerles comprender cuál ha sido el proceso de decisión que ha llevado a nuestra familia a ser parte hoy del accionariado del cuarto grupo mundial de publicidad.

Para ello, simplemente darles una nota de lo que es Media Planning Group. Nuestra compañía es lo que se denomina una Agencia de Medios. Nuestra labor y misión fundamental es ayudar a las marcas masivas, a los anunciantes importantes a optimizar sus inversiones publicitarias, dicho de una manera un poco simplista, hacemos todo lo que es la cadena de comunicación, excepto la creación del mensaje publicitario, que lo hacen las agencias creativas. Fundamentalmente, Media Planning se ocupa de absorber información, procesarla, analizarla y devolvérsela al anunciante para que tome decisiones eficientes en su inversión publicitaria. Algunos problemas que resolvemos son, por ejemplo, conocer bien cuál es el “target” a quien se dirige, o tratar de saber si la próxima campaña tiene que tener una dimensión de cinco, diez, quince, o veinte millones de dólares.

Hoy la empresa está formada por aproximadamente 2.100 profesionales repartidos en quince países, concentrados fundamentalmente en los mercados latinoamericanos, donde somos líderes; en Francia, España y Portugal, donde también somos líderes; en el Reino Unido, donde somos la octava empresa británica y en Estados Unidos donde tenemos 500 personas.

Pero esta historia la estoy empezando a contar por el final: todo empezó hace concretamente 22 años, cuando alguien, casualmente mi padre, tuvo una idea. Esa idea era tratar de desagregar, dentro del proceso publicitario, la labor de la agencia creativa de la agencia de medios. Como ocurre en otras ocasiones, esa idea no fue el único en tenerla, otras

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personas en Europa la tuvieron, más o menos al mismo tiempo, pero el hecho es que Media Planning empezó en España como la primera agencia de medios operando en el mercado.

Hay que distinguir tres etapas dentro de lo que ha sido la historia de nuestra compañía. En la primera, que la podríamos llamar, desde la fundación hasta la internacionalización, transcurrieron aproximadamente 15 años. Media Planning se dedicó a consolidar sus posesiones en el mercado español, frente a agencias fundamentalmente multinacionales, hasta que, a principios de los 90, llegó a alcanzar el liderazgo del mercado español. Entonces, llegó a la compañía un proceso de reflexión y decidimos o tratamos de decidir cuál tenía que ser el siguiente paso y apostamos por internacionalizar, o mejor dicho, regionalizar la compañía, yendo a buscar mercados en los países de habla hispana, al otro lado del Atlántico. Me preguntarán, probablemente Vds., por qué no Europa. La razón no es de manual, sino es fundamentalmente, porque nos encontramos más a gusto trabajando en lugares como Méjico, Colombia o Argentina, que en Alemania o en Suecia. Tratamos de hacer lo mismo en Europa, vimos que los costes de instalación en mercados que ya eran maduros eran enormemente altos y decidimos apostar por Latinoamérica.

Bien, esa etapa duró poco. En Latinoamérica consolidamos, al ser un mercado muy inmaduro, nuestras posiciones rápidamente y a mediados de los 90 tuvimos una compañía que pasó de ser de 15 a 300 personas, bien consolidada en mercados hispanos.

Descubrimos un hecho, y es que no se puede ser internacional a medias, o bien eres internacional del todo o mejor te quedas en tus mercados de origen, y ese hecho, obviamente, supuso una nueva cuestión, que fue empezar a buscar y solicitar ayudas de “partners” internacionales. En nuestro sector, para que Vds tengan una idea, hay 10 empresas a nivel mundial, ocho de las cuales son americanas, una es británica y la otra es de origen español y es Media Planning.

La mayor parte de las empresas a las que nos estamos refiriendo eran empresas que ya formaban parte de grupos publicitarios a nivel mundial de manera que era muy complicado alcanzar acuerdos de “partners” y con ellos encontramos una empresa que hoy es el cuarto grupo mundial de publicidad y que se llama Advice Advertising, de origen francés, que tenía un problema que la hacía especialmente compatible para nosotros. Advice Advertising tenía una agencia de medios igual que la nuestra que operaba en mercados en los cuales hasta ahora Media Planning no había entrado, fundamentalmente Europa y Estados Unidos.

Curiosamente la presencia de Advice en esos mercados frente a la nuestra en mercados hispanos nos hacía perfectamente compatibles desde el punto de vista geográfico.

Iniciamos conversaciones a instancias de Advice Advertising para fusionar a las empresas.

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Esas conversaciones que luego se transformaron en negociaciones duraron 12 meses, indudablemente y sobre el papel, la idea tenía todo el sentido de fusionar las dos empresas y crear una nueva. Había una serie de problemas, me voy a ceñir al que probablemente más interese en este foro, que fue el problema familiar. Por un lado, Media Planning era una compañía con un accionariado eminentemente familiar, dos familias, la familia March y la nuestra controlaba aproximadamente el 80% de la compañía, eso en el momento de decidir la fusión. Se crearon una serie de resistencias que yo me atrevería a calificar simplemente de emocionales, porque indudablemente, todo el mundo entendía que la operación tenía todo el sentido para accionistas, managements y clientes de la compañía. Lo único que pudimos hacer fue, poco a poco, ir negociando esas resistencias emocionales, resistencias que por supuesto el que les habla también compartía, y tratar de dar el paso adelante.

Ese paso adelante tenía una ligera anestesia, y es que las empresas fundadoras de la compañía española no iban a perder el control accionarial de la resultante, de manera que en la fusión, el grupo español conservaba el 55%. Eso nos generó una nueva experiencia que es la internacionalización, experiencia que también acabó pronto, porque enseguida, cuando te internacionalizas, hay otra palabra nueva que aparece en el horizonte que es globalización. De la internacionalización a la globalización hay un completo cambio de dimensión, descubres que tu cliente ya no necesita que le coordines funciones en varios países, sino lo que quiere es que le des una acción y un servicio igual, homogéneo en todas partes, adaptado a las peculiaridades locales.

Nos ha llevado mucho tiempo tomar la tercera decisión. La tercera decisión y es una operación que la prensa anunció hace escasamente dos meses, ha sido hacer un “swap” de acciones. Los accionistas españoles familiares de Media Planning han cambiado su 55% por el 10% de Advice Advertising convirtiéndose en el primer grupo accionarial de Advice Advertising y tomando funciones de control. ¿Por qué hemos hecho esta operación? Muy sencillo. Media Planning Group quiere ser una empresa global, indudablemente. Para ser una empresa global necesitabas tener un grupo global que te permita ese crecimiento. Advice nos lo ofreció y desde el punto de vista estratégico, ésta es la historia.

Desde el punto de vista familiar, los accionistas originales de Media Planning han cambiado una posesión predominante en una empresa de tamaño regional y dentro de un subsector a una posesión igualmente predominante, aunque no en tanta medida, no en un subsector, sino en un sector que es el publicitario y con unas miras globales. Para que tengan Vds. una idea de lo que estamos diciendo, Advice Advertising opera en 85 mercados frente a Media Planning Group que operaba en 15.

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La pretensión de llevar a Media Planning Group a esa escala global era teóricamente posible, pero yo diría que, en la práctica, enormemente complicado. Si nos preguntamos hoy, después de cuatro meses, si estamos satisfechos con el paso que hemos dado adelante les tengo que decir que rotundamente satisfechos con los otros accionistas que, fundamentalmente, son todos Fondos de Inversión y compañías del sector bancario y de seguros.

Esta es la historia de lo que ha sido Media Planning y la operación que hemos hecho recientemente. Si hay alguna pregunta, con mucho gusto la contestaré después. Simplemente añadir que al lado de todo esto hay una familia, que es de la que uno es miembro. Esa familia, obviamente, se organizaba para llevar adelante esta trayectoria, concretamente, hay un señor que es mi padre, y tres hermanos, nosotros somos segunda generación y por lo tanto, todavía no estamos más que empezando a notar los problemas que vienen a partir de la tercera generación.

Hoy formamos una especie de Comité de Dirección que se reúne con menos regularidad de la que mi padre querría porque se reúne alrededor de cafés y toma decisiones que exigen un debate previo que, a veces, se torna en discusiones, pero hasta ahora, no hemos tenido nunca necesidad de firmar acuerdos o protocolos familiares que, sin duda, cuando ya se pasa a la tercera o cuarta generación, deben ser de gran ayuda.

Respecto a mantener el carácter familiar en empresas como la nuestra, que ha tendido a internacionalizarse y globalizarse, les puedo decir que el éxito de Media Planning se debe a varios factores igualmente determinantes, pero uno de ellos es cómo ha funcionado su equipo directivo, no porque lo haya hecho bien y mal, sino porque, simplemente, se ha sabido comunicar más ágilmente que sus competidores, y eso, probablemente, tenga algo que ver con que había un par de miembros de mi familia.

Muchísimas gracias por su atención.

D. Mariano Puig Muchas gracias. José María Serra, por favor.

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D. José María Serra Consejero Delegado–Director General de Catalana Occidente Muchas gracias. Mi intervención se centra en el tema del gobierno de la empresa familiar y como decía mi predecesor, de alguna manera, les puedo aportar algunas reflexiones y también, cómo aplicamos, más o menos, esos principios en nuestra empresa.

Nuestra empresa es Catalana Occidente, que es un grupo asegurador. Primeramente les haré una breve descripción de lo que es Catalana Occidente, algunas de sus peculiaridades y magnitudes para que se sitúen Vds., luego, hablaré algo de los órganos de gobierno, de nuestra cultura y más tarde de un tema que creo que puede tener su cierta peculiaridad, que es cómo gestionamos una empresa familiar que cotiza en Bolsa. La inmensa mayoría de empresas familiares no cotizan en Bolsa pero dentro de esta sala hay unos cuantos que ya tenemos esta experiencia.

Catalana Occidente es una sociedad familiar atípica. ¿Por qué?, porque es una sociedad de origen no familiar, es decir, la sociedad inicial es una sociedad fundada en el año 1864, pero lo que es el Grupo Catalana Occidente es un tema que empezó mi padre. Mi padre era hijo de un agente de seguros que se arruinó durante la guerra; con unos amigos compró una compañía que se llamaba Occidente, que estaba quebrada, levantó Occidente, compraron Catalana y luego a partir de esto, se ha hecho el Grupo Catalana Occidente.

Es una empresa familiar con unas ciertas peculiaridades en el sentido de que integra a varios grupos familiares. Las compras de esta serie de compañías no las hizo mi padre solo, hubo una serie de amigos que le ayudaron a hacer este trabajo, y evidentemente, por una cuestión de fidelidad, se les ha mantenido como socios en la empresa a lo largo del tiempo, y por tanto, es un tipo de empresa que, como ven Vds., siempre ha tenido muchos accionistas. Es una empresa que siempre ha tenido un Consejo de Administración, que es un tema que a veces se debate sobre su conveniencia y por lo tanto, tenemos una cultura en que el tema de rendir cuentas a Consejos de Administración y a accionistas está muy arraigado.

Tenemos realmente un espíritu de empresa familiar y una clarísima vocación de permanencia. ¿Cómo trasladamos esto? Entendemos que, para seguir siendo una empresa de estas características, tenemos que mantener nuestra independencia y para mantener nuestra independencia tenemos que tener éxito en nuestra gestión, y ¿cuáles creemos que son las razones? Si queremos seguir siendo independientes tenemos que procurar seguir siendo competitivos, tenemos que ser innovadores y una cosa que decimos también a menudo es: no nos podemos permitir el lujo de perder dinero; si quieres seguir

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siendo independiente tienes que ganar dinero, porque si pierdes dinero estás muy cerca de perder esa independencia. Dentro de nuestra empresa, esta vocación de permanencia, que es muy frecuente en las empresas familiares, está enormemente arraigada.

Por el hecho de cotizar en Bolsa tenemos 6.000 accionistas, para lo que es una empresa familiar a alguien le puede sonar a que esto es un elemento enormemente complejo: manejar un número importante de accionistas cuando en las empresas familiares normalmente se manejan con lo que son los accionistas de la familia. Nuestra consideración es la siguiente: manejar 6.000 accionistas es complejo, y lo que decimos nosotros, en realidad, es que la empresa en sí no es compleja, tiene que manejar toda una serie de magnitudes. Manejamos más de 2.600.000 pólizas, tenemos cerca de 2.000 empleados, tenemos 15.000 agentes; es decir, manejar 6.000 accionistas no tiene por qué ser un tema problemático, lo que tienes que saber es cómo manejarlo.

Bueno, ahora les voy a hablar de lo que son órganos de gobierno, los conceptos clásicos y tradicionales de lo que es dentro de las empresas familiares. Nosotros tenemos lo que llamamos una Asamblea Familiar que, básicamente, se trata de reunir a los que somos de primera y segunda generación. Es una asamblea familiar consultiva en la que exponemos cosas y no se toman muchas decisiones. Luego tenemos un Consejo Familiar que es, básicamente, el Consejo de la Sociedad Familiar, y por último lo que, a nivel de empresa familiar se conoce como Consejo Asesor en donde participan varias personas. ¿Cómo enlaza todo esto con lo que es nuestra cultura? Bueno, yo voy a darles aquí algunas ideas de este tipo de cultura que es muy compartida. Por un lado, como han visto, nosotros somos una empresa y unos directivos que estamos acostumbrados a que nuestra gestión sea muy supervisada, es decir, que tenemos que rendir cuentas a mucha gente y con bastante frecuencia.

Segundo, creemos también en una transparencia en la gestión, eso también es una manera de llevar nuestro negocio. Hemos sido una empresa que siempre ha sido muy transparente a todos los niveles y creemos que esto es un aspecto positivo; a veces se dice que las empresas familiares no son transparentes, nosotros creemos que la transparencia es fundamental para tener una gestión eficaz y pensamos que es fundamental tener un comportamiento ético en el funcionamiento de la empresa y esto es un aspecto cultural muy relevante en las empresas familiares.

Hemos querido tomar las decisiones por consenso, por ejemplo, en nuestro Consejo de Administración jamás se ha tomado una decisión que no haya sido por consenso. Antes de que alguien plantee una solución distinta siempre hemos tratado de encontrar fórmulas de consenso para que las decisiones sean arropadas por todos.

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Y luego, como he dicho antes también, estamos muy acostumbrados a ser juzgados por los resultados, me refiero a tener que rendir cuentas a una serie de accionistas. Antes de cotizar en bolsa, Catalana ya tenía 300 ó 400 accionistas; teníamos que rendir cuentas cada año y con cierta frecuencia, para saber si las cosas las hacíamos bien o no.

Dentro de lo que es nuestro grupo y nuestra cultura, ¿cómo es la gestión de una empresa familiar que cotiza en Bolsa de nuestras características? La primera cosa que sale cuando uno se pregunta: “hombre, realmente una empresa familiar, de no cotizar en Bolsa a cotizar, ¿es un cambio tan radical? ¿No comporta esto muchísimas exigencias?” ¿Qué exigencias se nos plantean? Evidentemente, una empresa que cotiza en Bolsa tiene una presión a ser supervisada muy superior a una empresa familiar en donde las decisiones, igual se toman en la mesa de la cocina. ¿Qué tenemos que tener? Como he dicho antes, Consejos de Administración, pero incluso, por el hecho de cotizar en Bolsa, tenemos una Comisión de Control y de Auditoría e incluso tenemos una Comisión de nombramientos y de retribuciones, que es la que tiene que saber lo que gano yo, lo que gana el Consejo, la que autoriza la retribución, etc. y en este aspecto, yo creo que hay una política bastante transparente.

Otra exigencia es un comportamiento ético, ¿qué se entiende por esto?

Evidentemente, la Comisión Nacional de Mercado de Valores exige que las empresas que cotizamos en Bolsa tengamos establecidas unas reglas de gobierno, tanto para el consejo como para la dirección de la empresa. Esto se ve por muchas empresas como una imposición y una exigencia a veces un poco innecesaria. En nuestro caso concreto, lo que es este código de buen gobierno en el fondo son unas recomendaciones que consideran que es positivo que se sigan unas pautas para asegurar la gestión transparente y eficaz de una empresa que tiene que rendir cuentas ante muchos accionistas, pero son recomendaciones. Esto no quiere decir que obligatoriamente tengas que seguir lo que dicen estas recomendaciones, sino que lo que tienes que explicar es por qué las sigues y por qué no las sigues.

En nuestro caso concreto hay un tema en que se insiste bastante en este tipo de códigos, y es que existan lo que llaman los “consejeros independientes”, es decir, consejeros que no están vinculados a la gestión pero que ni tan siquiera tienen acciones de la sociedad. Nosotros no lo tenemos. Lo que sí tenemos son consejeros externos que no participan en las acciones de la familia, pero lo que sí que exigimos es que los consejeros tengan una participación en el capital. Es una especie de pequeña reminiscencia que nos queda del espíritu familiar, y, la verdad es que nosotros, en este punto de lo que es el consejero independiente, no lo asumimos porque consideramos que nuestra manera de enfocar las cosas es distinta.

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Otra exigencia es la transparencia informativa, como he dicho. Nosotros siempre hemos procurado ser bastante transparentes, si cotizas en Bolsa, tienes que hacer informes de auditoría anuales completísimos, tienes que dar una información trimestral a Bolsa, tienes que comunicar cualquier hecho relevante que pueda afectar a lo que es la evolución de la sociedad –veo que José María Entrecanales allí se sonríe mucho porque parece que estas cosas las domina mucho mejor que yo–, pero, en realidad, quiero decir, te exige ser mucho más transparente. Bueno, eso también es según se quiera ver. Creo que el exigir a una empresa que funcione con transparencia no es una mala exigencia y tampoco es un elemento que te dificulte la gestión, sino que te obliga a funcionar de una manera distinta a la que intuitivamente tendrías que funcionar.

También el hecho de ser juzgados por los resultados: rendir cuentas. Todos tenemos que realizar, por ejemplo, reuniones con analistas financieros, con inversores, tenemos que hacer informes con una cierta periodicidad y esto, evidentemente, lleva a que te juzguen y a veces te juzgan de acuerdo con lo que tú crees y ves que coincides con el juicio que tienen y, a veces, tomas la decisión pensando que es buenísima para la empresa y luego resulta que el mercado no te hace ni caso.

Nosotros tenemos un ejemplo clarísimo. Si recordáis hace un año y medio o dos años fue la explosión de la cotización de las empresas tecnológicas. La cotización de nuestras acciones empezó a bajar; en cambio, en ese momento, el IBEX y las Tecnológicas iban subiendo muchísimo. ¿Y qué pasa con nuestra cotización?, que es inversamente proporcional a la evolución del IBEX, o sea, en este momento en que las Tecnológicas van fatal, los analistas te dicen que las empresas que mejor podemos aprovechar la nueva tecnología somos las empresas bien implantadas, consolidadas, con una buena organización, y ahora resulta que nos están valorando muchísimo mejor que antes. Este tipo de exigencias son juicios de otros, que son subjetivos, que a veces te dan bastante dolor de estómago porque ves que estás haciendo las cosas de una manera que quieres quedar bien, y el mercado y los analistas reaccionan de manera distinta. Creo que en cualquier gestión de cualquier empresa siempre estás un poco sometido a opiniones de terceros.

Para terminar, evidentemente una empresa de esas características tiene que poner mucho énfasis en la gestión profesionalizada. Nosotros, como empresa en la que tiene nuestra familia una situación de control, tenemos bastante claro que el ser miembro de la familia no da derecho a trabajar o ser directivo en la empresa porque pensamos que la empresa tiene que ser, sobre todo, profesionalizada y tiene que tener los mejores profesionales al frente de la empresa.

Y por último, los accionistas son un elemento más de exigencia. Los accionistas nos piden una retribución adecuada, que me parece que la piden igualmente si cotizas en Bolsa,

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seas empresa familiar o no. El accionista siempre querrá tener una retribución adecuada, te piden una valoración objetiva de sus acciones. Los accionistas quieren que les valores las acciones realmente por lo que valen, el hecho de cotizar sí que es una ventaja porque en teoría tienes una valoración objetiva dada por el mercado de las acciones. Y por supuesto los accionistas también te exigen liquidez. En nuestro caso concreto, a nivel familiar, porque realmente la familia está en una sociedad de control, tenemos establecidas nuestras fórmulas para garantizar liquidez a lo que es nivel familiar y el hecho de cotizar en el mercado de valores, proporciona una ventaja importante para el resto de accionistas para tener la liquidez suficiente en el momento en que ellos lo precisen y se sientan más libres de participar como tales en nuestra empresa.

Y prácticamente, nada más. Estas son las reflexiones que quería transmitir y estoy dispuesto a contestar cualquier pregunta que tengan a continuación. Muchas gracias.

D. Mariano Puig Muchas gracias José María, y ahora, le damos la palabra a Sir Adrian Cadbury.

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Sir Adrian Cadbury Ex–Presidente de Cadbury–Schweppes Sr. Presidente, señoras y señores. Debo empezar dándole las gracias a ustedes y al Instituto por haberme invitado a participar en esta mesa redonda en su conferencia anual. He disfrutado muchísimo al escuchar dos sesiones muy interesantes. Las empresas familiares son la forma dominante de organización empresarial en todo el mundo y su importancia económica y aportación a la sociedad es clarísima.

En un mundo que cambia cada vez más rápidamente y un mundo donde las normas empresariales y los valores a menudo son vistos como algo incierto, las empresas familiares son una fuente de estabilidad en sus comunidades; sin embargo, sigue existiendo la necesidad de convencer a los gobiernos de que sus políticas económicas y fiscales deberían de hacer más para alentar y llegar a las empresas familiares, puesto que éstas representan la simiente de cómo van a crecer las empresas del mañana y estoy pensando, concretamente, en medidas para alentar a las familias a invertir en sus negocios y permitirles pasar los frutos de esa inversión y de sus esfuerzos a las futuras generaciones.

Nuestra propia empresa familiar empezó con mi bisabuelo John Cadbury, que abrió una tienda de ultramarinos en el centro de Birmingham en 1824. Vendía te, café y cacao, que preparaba y mezclaba él mismo. Luego, en 1831, pasó la tienda a su sobrino y compró un pequeño edificio cerca de la tienda para centrarse en la elaboración del cacao y su primer anuncio decía: “John Cadbury desea presentarles los coco–nips preparados por él mismo. Un producto que es una bebida de lo más nutritiva para el desayuno”. El cacao para beber iba a ser el núcleo del negocio hasta que en 1905 el chocolate con leche se convirtió en nuestra marca bandera y he traído conmigo una chocolatina para recordar de dónde me viene mi pensión.

Bien, pues floreció el negocio bajo la dirección de mi bisabuelo hasta que él cayó enfermo, y ahí fueron peor las cosas. Estos altos y bajos son comunes en la mayoría de las empresas familiares que dependen de los esfuerzos de los miembros de la familia. En 1861, John pasó una empresa que tenía dificultades con sólo unos cuantos empleados a sus dos hijos.

A través de duros esfuerzos y también introduciendo una producción innovadora y buenas ideas de “marketing” salvaron la empresa. Estaban llegando al final de sus recursos y mi abuelo estaba ya pensando dedicarse a plantaciones de té en el Himalaya cuando las cosas cambiaron para mejor. Algunas veces me pregunto qué habría pasado si hubiese ido al Himalaya mi abuelo, pero bueno, eso sería una historia distinta y no estaría yo

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aquí. Trasladaron su fábrica del centro de Birmingham a un sitio donde prácticamente no había nada. En 1899, el mayor de los dos hermanos falleció. En ese momento la empresa ya había crecido de forma considerable y tenía 3.000 empleados. En este momento, el hermano que le sobrevivió, mi abuelo, formó un Consejo de Administración para darle continuidad a la empresa y para hacer que la dirección de la empresa dependiese menos de los miembros de la familia. Considero la formación de un Consejo de Administración como una fase crucial en el desarrollo de la empresa, por motivos que explicaré más adelante.

En 1919 Cadbury asumió la empresa Fried, que era otra empresa familiar de chocolate, aunque esa empresa era más antigua que la empresa Cadbury, porque había sido fundada en 1628. La familia Fried ya no participaba activamente en la gestión de la empresa, las fortunas, la empresa, por lo tanto, no iba tan bien y la familia Fried pidió a la familia Cadbury que la absorbiese. Se formó una empresa holding y la familia Fried tenía un 30% de participación en la misma, pero desde ese momento en adelante, los miembros de la familia Cadbury que eran propietarios además de gestores y participaban activamente en la gestión de la empresa eran superados en número por los accionistas de la familia Fried y de la familia Cadbury que no participaban activamente en la gestión de la empresa. Los primeros consejeros que no pertenecían a la familia fueron nombrados en 1943, pero cuando yo me uní al Consejo de Administración en 1958, la empresa todavía era de la propiedad de la familia y gestionada por la familia, y todos los consejeros tenían puestos ejecutivos en la empresa. En 1962 la empresa salió a Bolsa, pero la mayoría de las acciones, estaban en manos de la familia. La última fase de la transición de una empresa familiar a una que ya no estaba controlada por la familia vino con la fusión entre Cadbury y Schweppes en un 50–50 en 1969.

Bien, contra este trasfondo hay algunos temas que surgen, que creo son relevantes para muchas empresas familiares. El primero de estos temas es por qué decidimos convertirnos en una empresa que cotizaba en Bolsa y, por lo tanto, quedábamos abiertos a que personas de fuera de la familia se convirtiesen en accionistas. El problema era que para 1962 la empresa había existido ya durante 131 años y la familia Cadbury había crecido de forma considerable durante esas cinco generaciones; mi abuelo tenía 10 hijos, además, estaban todos los miembros de la familia Fried que tenían acciones de la empresa pero que no desempeñaban ningún papel en su gestión. Una persona de fuera compró las acciones de la familia, las acciones que la familia quería vender, pero no había un mercado realmente abierto para esas acciones y los vendedores no consideraban que se estaba reconociendo el valor real de sus acciones. Fue solo cuando toda la empresa Cadbury salió a Bolsa y sus acciones cotizaron libremente en Bolsa, cuando los miembros de la familia que tenían acciones sintieron que se valoraba verdaderamente el valor de sus acciones en el mercado abierto.

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La decisión de convertirse en una empresa que cotizaba en Bolsa, por lo tanto, fue una consecuencia de la separación creciente de la propiedad de la dirección dentro de la familia. Al final, la única forma justa de tratar a los miembros accionistas de la familia era permitirles que sus acciones se vendiesen en el mercado abierto. Una vez tomada esa decisión, nos dimos cuenta que se iba a reducir la cantidad de acciones que tenía la familia y dejaríamos de ser una empresa familiar, aunque la familia seguiría teniendo alguna influencia en la empresa, con el paso del tiempo, con el crecimiento del negocio y con la necesidad de ser justos a la mayoría de la familia que eran propietarios pero no directivos. Eso fue lo que nos llevó a convertirnos en una empresa que cotizaba en Bolsa.

Ya hablé antes de la importancia que le doy al establecimiento de un Consejo de Administración en una empresa familiar. En nuestro caso, la empresa había sido dirigida por dos hermanos en asociación hasta el momento en que falleció uno de los hermanos.

En ese momento, estaban gestionando ya un negocio importante, pero la forma en que se dividían el trabajo entre los dos seguía el patrón que habían establecido cuando empezaron a controlar la empresa, cuando falleció el padre.

La organización de la empresa se centraba más en sus intereses individuales y en sus capacidades que en la lógica empresarial. El Consejo era un Consejo familiar; mi abuelo era Presidente y sus dos hijos mayores, y los dos hijos mayores de sus hermanos eran los principales consejeros y luego había otro miembro de la familia que era el Secretario del Consejo. Sin embargo, el crear el Consejo tuvo sus consecuencias, porque marcó el alejamiento de la autoridad personal de los individuos a la autoridad colectiva del Consejo. Las decisiones ahora las tomaba el Consejo, con la excepción de cuando éste delegaba la autoridad de tomar decisiones a los directivos o a los consejeros.

Esto a su vez quería decir que las responsabilidades de los consejeros y directivos, tenían que ser asignadas de manera formal, garantizando que quedase muy claro quién era responsable de la toma de decisiones. El resultado fue una estructura organizacional que era más racional y más fácil de entender a todos los niveles dentro de la empresa que la que teníamos, que era simplemente una continuación del pasado.

La creación del Consejo también dio lugar a la estabilidad y a la continuidad de la empresa. Una organización basada en relaciones familiares informales está a riesgo de desacuerdos inesperados o de fallecimientos en la familia. Un Consejo está mejor preparado para hacer frente a estos “shocks”, porque la responsabilidad de resolverlos yace en el equipo del Consejo de Administración y no de los socios o consejeros individuales. El Consejo también da lugar a una mayor continuidad, porque hace que los jóvenes miembros

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de la familia entren en sus Consejos y se establezcan los valores y creencias de la empresa para guiarles.

Esto también da un nivel de formalidad en los debates y las decisiones de aquellos que dirigen la empresa y a su vez, significa que los temas difíciles, y normalmente son difíciles por sus implicaciones familiares se tratan en vez de dejarlos al margen. Se pueden colocar en el Orden del Día del Consejo de Administración, y por lo tanto, hay que enfrentarlos y resolverlos.

Con una organización más informal, los asuntos como las jubilaciones de los miembros de la familia, la sucesión familiar, o el nombramiento de miembros no familiares al Consejo se pueden diferir para evitar discusiones o situaciones embarazosas. La creación de un Consejo de Administración donde todos tienen la misma responsabilidad por las decisiones y acciones del Consejo marcan la transición de una organización, que se basa, principalmente, en las relaciones familiares, a una donde la estructura se basa en las necesidades del negocio.

Establecer un Consejo de Administración es la mejor forma de traer asesores independientes a la empresa; sin embargo, es un paso muy significativo para muchas empresas familiares porque conlleva compartir la responsabilidad en la gestión de la empresa para alguien que, ni es ejecutivo de la empresa, ni miembro de la familia.

Y esto me lleva al siguiente tema que quiero tratar que es la contribución o las aportaciones que directivos no ejecutivos o consejeros no ejecutivos externos pueden aportar.

Su valor está en el hecho de que no tienen ninguno de esos dos vínculos con la empresa o con los otros consejeros. Nombrar a un consejero no ejecutivo quiere decir ser totalmente abiertos con ellos acerca de la situación financiera de la empresa y sus transacciones. Esto puede requerir desvelar información que se da a veces a los accionistas de la familia que no participan en la gestión de la empresa. Por todos estos motivos, añadir consejeros no ejecutivos al Consejo marca un cambio importantísimo en la constitución de la empresa y tendrá consecuencias en la forma de funcionar del Consejo.

Los consejeros externos requieren que se les informe sobre asuntos que son bien conocidos por los ejecutivos y por los miembros del Consejo. Su efectividad depende, hasta cierto punto, de la información que necesitan para desempeñar su papel plenamente en el trabajo del Consejo. Los procesos del Consejo se convertirán en procesos más formales donde las decisiones y políticas llegan al Consejo cuando, quizá, antes estas cuestiones nunca llegaban al Consejo. El valor de los consejeros no ejecutivos yace en su objetividad, su independencia en los juicios y su experiencia.

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Pueden dar consejos no interesados en asuntos que tienen que ver directamente con la familia y que pueden ser contenciosos, como por ejemplo, nombramientos familiares, temas de sucesión o jubilaciones. También están bien preparados para asesorar sobre la mejor forma de equilibrar los intereses de los Consejeros de la familia con aquellos de los propietarios de la familia que no participan en la dirección de la empresa en temas como, por ejemplo, cuánto distribuir en dividendos y cuánto reinvertir en el negocio.

También, los consejeros externos, de alguna forma, garantizan a esos dueños miembros de la familia que las decisiones que se están tomando, se toman teniendo en cuenta los intereses de toda la familia y no solamente de aquellos miembros que sí están representados en el Consejo. Estos consejos de los consejeros externos son valiosos de por sí, puesto que estas personas tienen experiencia en otros entornos y en otras situaciones y además, el hecho de que estén allí en este Consejo, quiere decir que las decisiones con las cuales no todos los miembros de la familia necesariamente estarán de acuerdo, han sido tomados por un Consejo que no está compuesto exclusivamente de sus familiares.

A mi entender, estos consejeros externos son especialmente valiosos cuando se plantea la formulación de la estrategia. Yo mismo he pasado toda mi vida laboral en una empresa, pero fue tras los debates acerca de asuntos estratégicos con consejeros externos, cuando me di cuenta de hasta qué punto mi planteamiento comercial estaba limitado. Estos consejeros externos plantearon dudas o interrogantes que, de alguna manera me pusieron a prueba. No es que estas personas dijeran que sabían más y mejor que nadie cuál era el rumbo que debía tomar la empresa, sencillamente, ampliaron nuestras miras, nos obligaron a plantear otras posibilidades futuras gracias a estas preguntas constructivas.

Se trata de lograr una mezcla perfecta. El Consejo debe de aunar tanto un conocimiento profundo como una amplitud externa; es decir, ejecutivos y no ejecutivos, gestores y no gestores, trabajando conjuntamente. Y la tarea de los Presidentes es la de seleccionar a estos consejeros, a los mejores, de manera tal que la combinación de conocimientos internos y experiencia externa permita lograr los objetivos.

Un primer paso cuando se plantea unir a consejeros externos para que formen parte de un Consejo Familiar, sería quizás establecer un Consejo Asesor, por así decirlo. Los miembros de un consejo de este tipo pueden ser muy útiles en el desempeño de sus actividades, pero es distinto este trabajo del que sería de un gerente no ejecutivo. Ahí están para asesorar, no suelen tener que responder ante las decisiones tomadas, y por tanto, podemos decir que carecen de control en cuanto a si se les hace caso o no; de alguna manera, se distancian del campo de batalla, y a lo mejor es difícil reclutarles y mantenerles interesados.

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En otras palabras, estas personas, si ven que solamente van a ser asesores, posiblemente no estén tan interesados en formar parte de un Consejo, pero Corporación Puig ha desarrollado un tipo de Consejo Asesor que es efectivo. Se aprecia claramente que ejerce influencia, toma decisiones estratégicas, está compuesto por cuatro miembros de la familia y de cuatro miembros independientes muy cuidadosamente seleccionados que no son miembros de la familia. Esta Junta, este Consejo, goza de autoridad, de una autoridad de la que suele carecer este tipo de Consejo Asesor. Es un ejemplo extraordinario de cómo una empresa familiar ha sabido adaptar su estructura de gobierno para satisfacer sus necesidades concretas.

El futuro de la empresa familiar dependerá de la capacidad que tiene para seleccionar y promocionar a los miembros idóneos de la familia y también de su habilidad a la hora de atraer a gestores y directivos competentes no miembros de la familia.

Esta segunda parte es absolutamente imprescindible tenerla en cuenta, puesto que los gestores no miembros de la familia no querrán trabajar en una empresa familiar a no ser que vean que los ejecutivos que son miembros de la familia han llegado a ese cargo en función de sus méritos. Quieren que se les trate en igualdad de condiciones, y la verdad es que el problema con los nombramientos familiares es claro. Es más difícil que los miembros de una familia estén de acuerdo acerca del mérito de sus familiares, de lo que es, que estén de acuerdo en cuanto a los méritos de directivos y ejecutivos que vienen de fuera de la familia.

En otras palabras, la familia tendrá que comprender elementos de la jerarquía, temas como la antigüedad, el equilibrio a lograr entre las distintas ramas del tronco de la familia. Estos son temas que se tendrán en cuenta. Yo creo que se puede describir, en justicia, la política en cuanto a la contratación familiar en la empresa Cadbury en mis tiempos como una empresa de puertas abiertas; por supuesto que éramos una empresa grande cuando yo entré en activo y por tanto, aunque el número de miembros de la familia es relativamente reducido, la mayoría de los consejeros eran miembros de la familia.

Nuestra política era la siguiente: cualquier miembro de la familia podría unirse a la empresa, siempre y cuando nosotros supiéramos que trabajarían duro, con ahínco y con interés y que representarían bien a la familia. Ellos, por su parte, tenían que comprender claramente que no había garantía alguna de ascenso; se les juzgaría por sus méritos.

Resultado: uno de mis primos, recientemente, se ha jubilado como Directivo de Ventas.

Cuando a él se le contrató, ya se le advirtió que, probablemente, no ascendería más allá de un mando intermedio, y le pareció bien; de hecho, durante cuarenta años prestó sus servicios a la empresa en lo que es ventas y fue muy popular con sus clientes a quienes les encantaba tratar directamente con un miembro de la familia, y además, el hecho de que él ocupara este cargo y no ascendiera más dejó patente para los demás trabajadores

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que el hecho de apellidarse Cadbury no era un pasaporte a un cargo ejecutivo.

No es que yo recomiende que éste sea el enfoque; sé que es poco usual y no abogo por él, sencillamente, describo cómo funcionó en nuestro caso. Lo que sí sé es que todas las empresas familiares desearán forjar una política nítida en cuanto al reglamento a seguir a la hora de seleccionar a los candidatos que son miembros de la familia. Me imagino que también habría un acuerdo en cuanto a las ventajas de los candidatos familiares o miembros de la familia que supieran prepararse en otra empresa, en una empresa que no sea la de la familia antes de pasar a la empresa familiar.

La supervivencia de la empresa familiar como tal necesita claramente que la empresa mantenga una política de contratación eficaz y clara.

Y para concluir, les recuerdo que solamente he comentado uno o dos aspectos de lo que son los negocios familiares y es en función de la experiencia de mi empresa. Las empresas familiares gozan de una ventaja competitiva en concreto que emana del compromiso que siente la familia. El tiempo pone a prueba este compromiso, se amplía el círculo familiar, se separa aún más la dirección de la propiedad. El mejor aval, la mejor garantía de poder mantener la continuidad en una empresa familiar es establecer una estructura de gobierno de la empresa, de ejercicio de poder sólido. Por tanto, en conferencias de este tipo, nosotros, los que formamos parte de empresas familiares, podemos compartir nuestras experiencias y podemos comentar qué tipo de ejercicio del poder encaja mejor en sus circunstancias concretas.

Estoy muy interesado en oírles a todos Vds. y, por supuesto, si hubiera preguntas, con mucho gusto las atenderé.

D. Mariano Puig Gracias Sir Adrian por esta interesante conferencia y ahora ha llegado el momento de las preguntas.

Pregunta En primer lugar, ¿qué cree Vd. acerca de vincular la compensación de los altos ejecutivos con el precio de la acción cuando se compara la empresa familiar con la no familiar?

En España, los directivos no ejecutivos han sido divididos en dos grupos: los independientes, que representan a las accionistas minoritarios, y los directivos o consejeros que

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representan a los demás. Esta división, de alguna forma, recalca el conflicto de interés entre ambos tipos de accionistas. ¿Qué opinión le merece este conflicto de interés caso de que exista?

En su experiencia, como Presidente, ¿qué ha hecho, cuando se dan las debilidades del consenso, por ejemplo, o del miedo de expresarse?

Sir Adrian Cadbury En primer lugar, en cuanto el precio, en cuanto a las opciones o el pago por acciones, si la empresa cotiza en Bolsa existe este sistema objetivo; es decir, es el mercado el que determina el valor. Creo que es conveniente que los directivos y los gestores cobren en acciones. A mí me parece que eso ayuda mucho, así se garantiza, de alguna forma que piensen en la empresa como piensan los accionistas, y esto es exactamente lo que quieren los accionistas, que todo el mundo piense como ellos.

Cuando redactamos nuestro informe, de hecho, este es el informe sobre el ejercicio de poder o el gobierno de la empresa, no pensamos que debieran de tener acceso a estas opciones; esto es en parte por cómo funcionan, desde el punto de vista fiscal, en el Reino Unido, porque respecto a los beneficios, en cualquier año, sea como sea la empresa no hay exactitud en cuanto a cómo van a ser. Cuando se trata de la reventa de la acción, la diferencia puede ser tremenda y nos pareció entonces que algunos miembros del Consejo carecían de interés financiero en cuanto a los beneficios en un año en concreto. El problema es que la retribución o la compensación debe depender de la aportación o de la contribución que ha realizado el ejecutivo.

Esto, por supuesto, es válido para una empresa sea familiar o no, y uno de los problemas del vínculo al precio de la acción es que puede haber variaciones muy distintas; porque quizá, no se deba a los esfuerzos o a los trabajos realizados por la Dirección. Yo creo que sea empresa familiar o no, en lo que se refiere a la retribución de los ejecutivos, yo me plantearía más bien el logro de los objetivos del plan en concreto y no me plantearía vincularlo estrechamente con el valor de la acción.

En cuanto a la segunda pregunta acerca de la independencia de los consejeros, entiendo que cuando establecimos el Comité y vimos lo que había nos dimos cuenta de que, de hecho, la mayoría de los directivos no miembros de la familia, de alguna forma tenían algún vínculo: banquero, abogado, etc. No es que estas personas no puedan dar un consejo independiente, es sencillamente reconocer que no son personas plenamente desinteresadas; de alguna forma están afectados, y nos planteamos una definición muy sencilla: independencia. La

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gestión independiente libre de vínculos, libre de relación que pudiera afectar esta independencia de juicio. No queremos decir con esto que los consejeros no sean miembros valiosos del Consejo, no.

Se trata de plantear si existe o no un interés completamente desinteresado. Así es como nosotros lo definimos. Esto fue cada vez más importante porque cuando se plantearon las auditorías pudimos ver que la mayoría de los directivos externos deberían de ser independientes y esto es lo que hace que sea una recomendación muy importante.

Y luego la tercera pregunta me parece muy interesante porque se plantea de nuevo este asunto que han de tener en cuenta todos los Consejos pero quizás más los Consejos familiares y con el trasfondo familiar aún cuando la empresa ya no sea familiar. Esta pregunta es muy interesante porque usted también lo ha comentado. Ha hablado acerca del consenso, ¿verdad?, la necesidad de llegar a una decisión unánime. Yo creo que es así. Yo creo que como Presidente lo que se intenta hacer es recabar todas las opiniones acerca de un asunto en concreto y se comentan y discuten en un Consejo.

Cuando nosotros nos enfrentamos a una o dos decisiones espinosas dividimos el proceso en dos etapas: en una reunión mantuvimos una discusión o conversación pero no intentamos llegar a ninguna conclusión. ¿Por qué? Pues para que todos los consejeros pudieran oír el razonamiento de aquellos con quienes no estaban de acuerdo. Si se toma la decisión ahí, a bote pronto, por así decirlo, la idea no ha podido reposar. A veces es interesante porque pensamos las cosas, dejamos que reposen y luego llegamos a otra conclusión. Ahora, cuando se celebró la segunda reunión supimos que teníamos que llegar a alguna conclusión y, evidentemente siempre intentando consensuarlo, porque así hay un compromiso por parte de todo el mundo. Tal vez haya algún desacuerdo, pero, en fin, en última instancia, sí, en ese momento hay que tomar una decisión, hay que enfrentarse a ello. Desde luego, el consenso es ideal, pero la decisión hay que tomarla y ahí está el Consejo.

Pregunta Aprovecho su presencia aquí, la agradezco y la aprovecho y, desde luego que tengo muchísimas preguntas, pero me voy a limitar a una.

Ha hablado usted y de hecho lo ha comentado en detalle, de las empresas que efectivamente cotizan en Bolsa, eso es interesante, pero Vd. sabe que en la mayoría de las empresas familiares, aún cuando hayan funcionado muy bien en el pasado y la dirección haya sido la correcta, la empresa no tiene la presencia suficiente para cotizar en Bolsa. Con la globalización los mercados son aún mayores, así que para muchas medianas empresas es muy difí-

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cil plantear la cotización. Vd comentaba que en su experiencia antes de cotizar en Bolsa, se organizaron en una Fundación para intentar resolver algunos problemas con familiares que quizá querían vender sus acciones, una especie como de casa de paso, el “half way house”, que comentaba Vd. antes. ¿Vd. cree que puede ser así? Cuando las empresas no son muy grandes para cotizar en Bolsa, ¿Vd. cree que es una buena solución?

Sir Adrian Cadbury Comprendo perfectamente a lo que va. Es interesante ver algo distinto y es que se dan esta especie de bolsas intermedias. Es interesante ver el abanico de empresas en Estados Unidos y en el Reino Unido.

Cuando nosotros redactamos nuestro informe, allá por el 92, la diferencia entre la mayor que cotizaba en la Bolsa de Londres y la más pequeña en cuanto a la capitalización bursátil, era de 15 millardos por un lado, y 75.000 al otro extremo, es decir, que no era muy grande, ¿verdad? Claro que se pueden resolver estos asuntos de los miembros de la familia cada vez más que han invertido el dinero en el negocio pero que no participan activamente en la dirección ni en la gestión, y que, quizá están interesados en hacer otra cosa. Se puede acordar dentro de la familia que se van a comprar esas acciones de forma que los que quieren vender, pueden vendérselas a los que están dentro. Nosotros le dimos otra vuelta a esta tuerca con la empresa holding, esa sociedad de cartera o de control. El problema con esta casa de paso es que esta empresa Coco & Investments vendía sólamente acciones de Cadbury, o sea que desde el punto de vista de la valoración del mercado, los vendedores tenían la impresión de que había una distancia en lo que a ellos les parecía el valor real de las acciones.

A mí me parece que esto es algo que se tiene que resolver puertas adentro de la familia; pero ahora, probablemente, hay más medios. Uno se puede plantear unas soluciones bastante imaginativas.

Pregunta Tengo una pregunta para Sir Adrian.

La primera vez que oí hablar del Informe Cadbury fue hace diez años cuando el informe ni siquiera estaba en su borrador final y en Estados Unidos tuvo un impacto impresionante, aún antes de ser publicado, y sigue teniendo un impacto importante diez años después porque lo seguimos debatiendo en foros como éste.

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En primer lugar, ¿por qué decidió Vd. hacer ese informe? Esa es la primera pregunta. ¿Esperaba Vd. que el informe iba a tener ese impacto en la comunidad empresarial? Y ¿cuándo cree Vd, o en qué fase de una empresa familiar cree Vd. que las recomendaciones del Informe Cadbury se deben implantar?

Sir Adrian Cadbury Bien, en primer lugar, ¿Por qué se estableció este Comité que preparó el informe? Yo presidí el Comité en Gran Bretaña. Bueno, pues se estableció el Comité que preparó el informe porque habíamos tenido unos fracasos sorprendentes en negocios que parecían rentables y, sin embargo, al hacer su auditoría resultaban insolventes. Bien, esto suscitó toda una serie de preguntas: ¿Qué valor tenían esas cuentas, esos informes? ¿Qué valor tenía una auditoría si no sacaba a la luz estos problemas? Entonces, la Bolsa de Londres y un organismo en Inglaterra que se llama “Accounting Standard Board”, el Consejo de Normas Contables, que se encarga de las normas contables del país formaron un Comité para orientar a las empresas que cotizaban en Bolsa en Gran Bretaña. Desde luego, no esperábamos que el Informe tuviese el efecto o el interés que suscitó. ¿Por qué oyeron hablar de ello? La forma en que llegamos al borrador del Informe fue porque al principio sacamos un borrador del Informe para que la gente presentara sus comentarios y sugerencias y con todas esas sugerencias preparamos el Informe final.

Con esto quiero decir que el Informe, antes de su publicación final en diciembre de 1992, ya se conocía, ya se debatía, ya había causado un impacto y yo, en ese momento pensé que ya me podía jubilar tranquilamente y hacer todo tipo de cosas interesantes como jugar al golf, hacer jardinería, viajar, disfrutar de la vida, en otras palabras. Nunca esperé que me pidiesen ir a varios países para hablar del tema, ahora ya he viajado a veintisiete países para hablar del trabajo del Comité. Algunos países los he visitado varias veces, debo decir que ya he dejado esta gira de visitas y ahora, definitivamente, estoy jubilado, “jubilado, jubilado”, se lo prometí a mi mujer, además.

Hablando claro, el motivo por el cual suscitó tanto interés el Informe no era porque hubiese algo dramático en nuestros hallazgos o nada especial sobre el Informe, simplemente, se trataba del primer Informe de su tipo donde se establecía de forma coherente qué es lo que deberían de tener como objetivo los Consejos de Administración. Es decir, cuál debe ser la relación entre los Consejos y los inversores porque algunas de nuestras recomendaciones se dirigían a los inversores, aunque el código de mejores prácticas era exclusivamente para los Consejos de Administración.

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Otra cuestión muy importante es su aplicación a las empresas familiares. Desde el principio del informe indicamos que el código estaba primordialmente dirigido a empresas que cotizan en Bolsa y eso lo decidimos por un motivo muy sencillo, y es que uno se puede plantear que, puesto que nuestras recomendaciones no eran vinculantes, ¿Por qué iban a seguirlas las empresas? El motivo por el cual las empresas seguían nuestras recomendaciones fue porque la Bolsa de Londres dijo que era un requisito para cotizar en Bolsa el que cada año tenían que preparar un informe. Tenían que presentar un informe sobre hasta qué punto habían seguido el código de buenas prácticas y si no se cumplían esas buenas prácticas había que justificar el porqué. Entonces, no era obligatorio cumplir esas normas, pero sí desvelar información, y nosotros pensamos que era la forma de proceder, siempre y cuando las empresas den informes financieros precisos y oportunos, y siempre y cuando expliquen cuál es su sistema de gobierno, quién tiene responsabilidad sobre qué, y siempre y cuando también, y esta es una de nuestras recomendaciones, que es la formación de un Comité de auditoría, las empresas cumplan estos requisitos. De esta forma, los reguladores, los analistas financieros, el público, los medios, y sobre todo los inversores, podrán tener una influencia sobre esas empresas para que mejoren sus resultados.

Desde el principio señalamos en el Informe que todas las empresas deberían tener en cuenta estos principios que hemos establecido. Bueno, nuestras recomendaciones eran sobre principios u orientaciones que pensamos deberían seguir los Consejos y estas directrices deberían ser útiles para cualquier empresa. Tuvimos mucho cuidado al decir cómo se implantan estas recomendaciones, tienen que encajar bien con las circunstancias de la empresa. Todas las empresas son distintas, y en el caso de las empresas que cotizan deberían tener la aprobación de los accionistas, con lo cual, no eran obligatorias y de esta forma, creo que son aplicables a todo tipo de empresas.

Pregunta Buenas tardes. Tengo sólo una pregunta para usted. ¿Cree que, si surge el momento en el que una empresa quiere ser verdaderamente una empresa familiar y no hay ningún miembro de la familia que encaje bien con el perfil de un consejero, cree que siendo solamente accionistas uno puede mantener los valores de la familia en la empresa? Y si fuera así, ¿qué le aconsejaría que hiciese esa familia, esperar a otra generación y poner a alguien mientras tanto que no sea de la familia? Porque una cosa es ser un ejecutivo y trabajar diariamente en la empresa y otra cosa es ir sólo a las reuniones del Consejo. He leído de empresas norteamericanas que no tienen ningún miembro de la familia en el negocio y sigue manteniendo esos valores familiares en la empresa, y yo, realmente, lo encuentro muy difícil. ¿Qué opina usted?

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Sir Adrian Cadbury Muchas gracias. Creo que la pregunta es muy interesante porque, hasta cierto punto, en una empresa familiar tenemos dos objetivos. Uno es la participación de la familia y el otro es que el negocio tenga éxito, y algunas veces hay que decidir cuál tiene prioridad sobre el otro y creo que, a fin de cuentas, inevitablemente, queremos que la empresa siga funcionando bien y tenga éxito. Y lo que yo he visto, y con mucho éxito, en una gran empresa familiar en Estados Unidos fue cuando había una brecha generacional entre una familia y la otra. El fundador trajo a un directivo profesional de fuera que, además, tenía un puesto muy importante en otra empresa. Bueno, pues él actuó como un puente hasta que los jóvenes miembros de la familia estuviesen listos, pero él asumió ese puesto entendiendo perfectamente que parte de su papel era asegurar que siguiese funcionando bien la empresa, pero otra parte de su papel era actuar como un mentor de los jóvenes miembros de la familia e incorporarlos.

Esto me parece un sistema factible. Ahora, la persona tiene que ser de confianza, tiene que ser una persona que absorba los valores familiares y tiene que ser alguien que sea aceptado por los jóvenes y el problema en este caso fue que, al final, la joven generación le dio a ese director general externo muchas dificultades, así que se jubiló encantado de la vida por las dificultades que tuvo con los jóvenes. Y él mismo me lo decía.

Y otra cosa interesante: resulta que yo conocía a todos los participantes en esta historia y yo le comenté al fundador: “A la hora de decidir a quién ibas a elegir como directivo externo, ¿consultaste a tus hijos?”. Y él me dio una palmadita en el hombro y me dijo: “Si no crees que alguien va a estar de acuerdo con tu decisión, no le pidas su opinión. Si no van a estar de acuerdo, ni lo preguntes”.

Creo que los valores de la empresa familiar son sumamente importantes y creo que se puede garantizar que éstos se pasen de una generación a otra. Creo que es muy importante establecerlos firmemente. Tienen que estar ahí, en nuestra mente. Creo que hay que hacer un esfuerzo especial para que estén ahí bien arraigados. He aplicado en mi empresa lo que se llama “el carácter de la empresa” y en ese documento traté de establecer lo que yo creo que es distinto a nuestra empresa, lo que representaba nuestra empresa. Yo creo que esto se puede hacer; por lo tanto, si la familia se mantiene unida aunque no haya miembros en la dirección de la empresa, si se mantiene unida y mantiene esos valores, eso puede ser una influencia en la empresa la dirija quien la dirija.

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Pregunta Sir Adrian, en primer lugar, muchísimas gracias por su conferencia tan motivadora e interesante y tengo una pregunta que está relacionada con la anterior.

Desde el punto de vista de los consejeros y basándose en su experiencia, desde el punto de vista de una empresa familiar, ¿cuál debería ser el número de consejeros de la familia y los que no son de la familia? Y también, habló Vd. de la experiencia y los conocimientos que hay en la empresa. ¿Cree Vd. que es difícil tomar decisiones según el número de miembros de la familia que hay en el Consejo?

Sir Adrian Cadbury Bien, encuentro muy interesante esta pregunta. Gracias.

No tengo un punto de vista concreto sobre el equilibrio de miembros de la familia y no miembros en el Consejo. Creo que lo importante es la calidad del consejero, el número que haya va a depender del talento que hay entre los miembros de la familia, los miembros a los que podemos utilizar, y nunca hay que colocar a alguien en el Consejo que no pueda añadir valor al Consejo; así que, para conseguir un equilibrio, yo estaría dispuesto a que se redujesen los miembros de la familia en comparación con los no miembros en el consejo, como pasó en nuestro caso, porque para mí, lo importante es la continuidad de un negocio de éxito; eso creo que es lo importante.

Es importante esta cuestión del equilibrio entre directores ejecutivos o consejeros ejecutivos de fuera y de la familia, porque yo he visto en mi propia empresa cambiar ese equilibrio y en otras empresas británicas también.

Yo aprendí las ventajas de tener buenos consejeros ejecutivos externos, no de la familia, después de la fusión con Schweppes. Schweppes, desde 1906 había cotizado en Bolsa, con lo cual, tenían un Consejo donde la mayoría de ellos eran ejecutivos de la empresa, pero también había consejeros que no eran ejecutivos de la empresa, y cuando amalgamamos ambos Consejos, mantuvimos a esos consejeros no ejecutivos y aprendí, de esta forma, lo útil que es tener una persona que tenga un juicio independiente, que plantee preguntas constructivas. Entonces, lo que tenemos es un debate entre el Consejo a nivel superior, y los ejecutivos por debajo, hasta que se toma una decisión.

Estoy yendo más allá de su pregunta, lo sé, pero fue la decisión más difícil que tuvimos que tomar: si desinvertir en uno de nuestros negocios. Nosotros habíamos sido creadores

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de empresas durante toda nuestra vida y la pregunta que los consejeros no ejecutivos nos hicieron fue: En este mundo más globalizado, sólo teníamos dos negocios, Cadbury y Schweppes, estos eran los únicos negocios que tenían potencial internacional; ahora, teníamos otro negocio que era de alimentación, pero sólo en el Reino Unido, y no sabíamos la respuesta a esta pregunta, pero nos preguntaron: “¿Vds. podrían desarrollar más rápidamente sus dos marcas principales, a nivel mundial si vendiesen esos negocios que sólo están en el Reino Unido y todos esos recursos de dinero y de directivos los casen detrás para apoyar esas dos marcas internacionales?” Esa fue una decisión muy difícil para nosotros, tuvimos que hacer todos los números, y luego, al final, nos quedó muy claro que sí podríamos movernos mucho más rápidamente alrededor del mundo con estas dos marcas: Cadbury y Schweppes. De forma muy reticente, porque nos llevó más de un Consejo, más de una reunión del Consejo, con mucha reticencia, decidimos vender nuestro negocio de alimentación, y al final, se hizo un “managament buy out”, una compra por directivos, y tuvimos dos ofertas de fuera y una oferta de dentro por parte de los directivos, y para nuestro gran alivio, esa oferta presentada por los directivos fue la mejor, pero fue una decisión muy difícil, una decisión que surgió por el debate que planteó o plantearon los consejeros no ejecutivos, los externos, los independientes. Dos terceras partes eran consejeros ejecutivos y un tercio eran independientes.

Esto es típico en las grandes empresas británicas. Ahora hay un 50–50, el mismo número de ambos tipos de consejeros, y con esto volvemos a la primera pregunta sobre la necesidad de que haya suficientes consejeros de fuera independientes, por ejemplo, para formar el Comité de Auditoría. La tendencia es ir más allá de eso y al final, acabaremos con un tercio de consejeros ejecutivos y dos tercios de consejeros no ejecutivos externos. Gracias.

Pregunta Sir Adrian, ¿cómo puede un Consejo, con consejeros ejecutivos y no ejecutivos, conseguir que los últimos hagan el trabajo como si fueran ejecutivos?

Sir Adrian Cadbury Todos los consejeros tienen las mismas responsabilidades, esto es cierto, desde el punto de vista jurídico y moral, diría yo, así que ya entramos en la pregunta difícil, y es que, por ejemplo, tenemos la evaluación de lo bien que lo han hecho los ejecutivos y cuánto se les va a pagar por su trabajo. Esta decisión la tiene que tomar el Consejo, un Consejo que tiene ejecutivos y se va a decidir sobre su remuneración. Bien, y decimos que tendría que haber un Comité de remuneración, que iba a estar compuesto solamente por los consejeros ejecuti-

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vos y yo. Los no ejecutivos eran los que tenían que hacer la evaluación del equipo directivo, pero bueno, es una paradoja, porque al final, la decisión sobre la evaluación de la remuneración la tiene que tomar el Consejo en su totalidad, así que lo único que puedo decir es que lo que hay es una discusión, un debate en las reuniones del Consejo, pero aquellos que tienen un interés directo en la decisión, claramente, pueden expresar su opinión, pero no tienen que quedarse al margen de la decisión; ahora, es un argumento, desde luego válido para ir a una cosa que es mucho más común en Estados Unidos, y es un Consejo que casi está totalmente compuesto por no ejecutivos, sólo el Consejero Delegado es ejecutivo.

Eso tiene su lógica, pero hay un problema ahí también, porque las ventajas que estamos teniendo se basan en una mezcla de gente de fuera y de dentro. Así tenemos un mejor debate, mejores conversaciones en nuestro Consejo a la hora de formular una estrategia y mirar hacia delante. Un Consejo mixto tiene estas ventajas; ahora, el problema de qué pasa con los Consejos norteamericanos que son casi todos de fuera es que esos consejeros de fuera dependen exclusivamente de una sola persona para conocer lo que está pasando en la empresa. Sí, pueden reunirse con otros directivos, pero a fin de cuentas, es el Director General, el Consejero Delegado, el que les cuenta lo que está pasando, es el que les informa sobre el progreso que ha tenido la empresa, y normalmente, en los Estados Unidos, esa persona también es Presidente del Consejo.

Ahora, yo creo que el rol, el papel del Consejo de Administración, del Presidente del Consejo de Administración y del Director General, puede que lo desempeñe la misma persona, pero son dos cosas muy distintas y en Estados Unidos lo hace la misma persona, pero son papeles totalmente distintos. Conseguir lo mejor de un Consejo de Administración es una tarea en sí misma y requiere cualidades distintas que la de gestionar de forma eficiente una empresa; así que, yo estoy aquí defendiendo el “status quo” de los Consejos que yo conozco mejor que son los míos.

Pregunta Usted ha dicho que el Consejo ideal es aquél en el que todos los que estén metidos en él aporten a la compañía, pero lo que me gustaría saber es cómo puede una empresa familiar, en la que el 100% es de los familiares, y unos son ejecutivos y otros no son ejecutivos, hacer que sólo se meta la gente que tenga conocimientos para aportar, y los que no conocen, aunque sean accionistas, no pertenezcan al órgano donde se decide, aunque tengas un Consejo familiar, que ese es un órgano, que aunque puedas decidir, el resto de accionistas que no son gestores pueden no estar de acuerdo. Creo que la única forma para hacerlo más eficiente, es dejar dentro a todos los miembros de la familia y poner independientes para que aporten algo. ¿Cómo se soluciona este asunto?

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Sir Adrian Cadbury Pues sí, sí que lo es, muy difícil, pero creo que hay que hacerlo. Si lo que uno quiere es una empresa que siga logrando éxitos, hay que tomar estas decisiones.

En nuestro caso, por ejemplo, en mi familia, como he dicho antes, mi abuelo tuvo diez hijos, su hermano tuvo ocho, y eran parte de la familia, o sea, que para cuando llegamos a mi generación hay que elegir, ¿verdad? Y se eligió, se tomaron decisiones, fueron los miembros del Consejo, exclusivamente familiares los que tuvieron que decidir qué otros miembros de la familia iban a participar en el Consejo. Esto fue muy difícil para ellos.

Ahora, llegado el año 1943 ya había Directores ejecutivos dentro de la empresa que no eran independientes, no eran externos, eran ejecutivos en el Consejo que pudieron ayudar a la hora de tomar esa decisión, esa valoración, pero es más directo si hay personas de fuera. Ahora, a lo que voy es a que cada familia tiene que encontrar su sino, se puede hacer, a lo mejor, con asesores externos, a lo mejor hay personas de fuera que son dignos de confianza, que no son miembros del Consejo, ni son miembros de la familia, pero que, en cualquier caso, pueden dar consejo acerca, por ejemplo, de qué miembros de la familia son los que deberían estar en ese Consejo.

En última instancia siempre hay que demostrarlo con las cualificaciones, con los conocimientos, con el trabajo realizado. Es decir, hay que poder presentar un historial y gracias al historial de las personas, nos podemos hacer, más o menos, una idea de hasta qué punto han contribuido. Cada familia tiene que encontrar su forma de resolverlo, pero yo estoy completamente seguro, estoy convencido, y esto lo he visto, hasta cierto punto con la empresa que compramos, que la muerte llega para la empresa familiar cuando se nombra a personas que no son competentes; es decir, que para sobrevivir, hay que tomar decisiones duras y hay que decir a algunas personas, miembros de la familia, que sus hijos no son las personas idóneas para el negocio.

A nosotros nos resultó más fácil, porque en vez de decidir decirles que no tajantemente, decidimos decir que sí se podía entrar pero la promoción y el ascenso dependería de los resultados, de forma tal que era mucho más fácil explicar y defender que este miembro de la familia no había progresado lo suficiente como para formar parte del Consejo.

Yo creo que, en última instancia, si queremos que la empresa sobreviva bien, los miembros de la familia deberán de estar ahí, en ese Consejo, pero sólamente si pueden añadir valor de forma tal que la empresa se gestione con éxito.

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D. Mariano Puig Muchas gracias. Gracias Fernando, gracias JosĂŠ MarĂ­a, gracias Sir Adrian, y gracias a todos vosotros por haber estado aquĂ­ esta tarde.

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CENA

Miércoles,13 de junio de 2001

Invitado de honor Excmo. Sr. D. Jordi Sevilla Secretario de Política Económica y Ocupación del Partido Socialista Obrero Español (PSOE)

D. José Manuel Lara Presidente del Instituto de la Empresa Familiar Con nosotros está hoy Jordi Sevilla. Jordi Sevilla perteneció en un cargo ya significativo como Jefe de Gabinete del Ministro de Economía Pedro Solbes, y anteriormente con el mismo Solbes en Agricultura durante un par de años. En los primeros años del Instituto, perteneció a aquel sector de la gente que estaba en la Administración que entendió que era muy positivo el desarrollo de la empresa familiar y colaboró enérgicamente con el Instituto en los primeros hitos legislativos que se consiguieron por aquellos años. Ahora es Portavoz Parlamentario para temas económicos del Grupo Parlamentario Socialista y Secretario de Política Económica y Ocupación.

En principio debemos agradecerle a Jordi Sevilla su asistencia, como siempre a nuestros invitados, pero en su caso, también especialmente, porque hoy estaba prevista la asistencia del Secretario General del Partido, que tuvo esta ocurrencia que a veces tiene la gente de más de cuarenta años de hacer deportes propios de gente de veinte años y le crearon un problema serio de ligamentos.

Aunque quiso continuar su vida normal, finalmente, los médicos le han exigido la inmovilización prácticamente absoluta. Ha lamentado no poder asistir por prescripción médica, se ha excusado, se ha comprometido, y desde aquí también comprometemos a Jordi Sevilla, que a la mayor brevedad posible, tendrá una reunión con los miembros del Instituto, porque el Instituto quiere tener relaciones con los partidos en el poder o en la oposición significativos en este país, y nos importa mucho tener vías de comunicación abiertas con el Partido Socialista.

En cualquier caso, evidentemente, le vamos a pedir a Jordi que nos hable entre cinco y veinte minutos. El mínimo lo fija él; el máximo lo queremos fijar nosotros para que no se pase hablando todo el rato y llegue la hora de marcharnos y no podamos hacerle ninguna pregunta. Es evidente que la primera que le vamos a hacer se la pongo aquí encima de la mesa porque está en los diarios todavía, es la tarifa única del impuesto de la renta y todo ese debate sobre la progresividad o no de la política de ese impuesto del partido y de las fórmulas de financiación sustitutivas de esa merma de recaudación.

Independientemente de este asunto, hay una serie de temas básicos importantes y significativos para la empresa familiar y, por tanto, para el Instituto. En estos momentos, como sabes perfectamente, en el Senado hay una ponencia trabajando en el Estatuto de la Empresa Familiar, que es significativo por ir consolidando dentro de una ley marco los puntos ya legislados. Es muy importante darle cuerpo jurídico y valor legal a los protocolos de las empresas familiares, piezas importantes para asegurar la sucesión y la

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continuidad de la empresa familiar, sin embargo, hoy son pactos privados sin valor jurídico hasta que no estén recogidos en algún tipo de ley. Es importante para poder facilitar instrumentos que permitan a la empresa familiar acelerar el proceso hacia la dimensión necesaria en la futura internacionalización y en la inversión en I+D que hace falta.

Querríamos conocer su opinión aunque afortunadamente hemos oído alguna manifestación significativa hablando del impuesto de patrimonio en relación a la situación de la empresa familiar. Me gustaría oír su opinión sobre las fiscalidades de la empresa familiar, sobre el proyecto de Estatuto y sobre otros temas, como las fundaciones. Hace poco hubo una sesión en Barcelona con los representantes de las cuatro mayores fundaciones privadas españolas y tuvo un gran éxito de público y de audiencia. Hay muchas empresas familiares vinculadas a fundaciones parcial o totalmente propias y se está ahí cociendo una nueva Ley de Fundaciones y Mecenazgo que no sabemos hasta dónde está quedándose corta.

Y otro gran tema, para ir poniendo temas importantes sobre la mesa. Estamos oyendo permanentemente que la inversión en innovación tecnológica es baja, que estamos como un 35% por debajo de lo que debería ser, o lo que es, la media europea en innovación, y evidentemente, somos conscientes de que eso no es un esfuerzo único de la Administración, es un esfuerzo que debemos hacer los empresarios, el capital privado, pero un esfuerzo que el apoyo y el marco legislativo debería motivar.

Te rogamos nos dirijas la palabra, Jordi.

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Excmo. Sr. D. Jordi Sevilla Secretario de Política Económica y Ocupación del PSOE Buenas noches, muchas gracias. Lamento a aquellos que venían pensando en encontrarse con José Luis Rodríguez Zapatero y se encuentran conmigo, pero en fin, prometo que tendrán ocasión de encontrarse con José Luis, porque así me lo ha hecho saber y así me consta, que él quiere tener un contacto fluido con el Instituto, aunque no sé muy bien si sabe donde se mete, porque claro, después de que nosotros lanzamos una propuesta de reforma fiscal y los servicios de estudios de dos bancos publican en sus boletines una notas muy breves en las que simplemente dicen que es un disparate es para pensárselo. Un disparate no es lo que estamos proponiendo, eso desata las iras del vicepresidente Rato, en un doble sentido, por una parte, acusándonos a nosotros de estar al servicio de la gran Banca, recuperando ahí un lenguaje cuasi falangista, y por otra parte, desata una pequeña caza de brujas contra el discrepante. No sé qué puede esperarles mañana cuando se entere que hemos tenido esta reunión y que el invitado he sido yo. Por una parte, supongo que a partir de ahora, todo lo que yo tenga que decir sobre política económica estará dictado por el Instituto de la Empresa Familiar, y bueno, sobre Vds. pues ya sabrán a lo que se atienen, y ya veremos cuáles son las represalias que se le ocurren.

Desgraciadamente, ese es el clima existente, y yo quería, por encima de la broma, dejarlo sobre la mesa, porque hablando del tipo único y hablando de lo que ha pasado, no quería dejar de señalar la preocupación que a mí me genera el que con demasiada frecuencia nos estamos habituando, poco a poco, a un deterioro de la calidad de la democracia española. Creo que no nos podemos acostumbrar a que el Gobierno, en las sesiones Parlamentarias de control al Gobierno, no se deje controlar. No nos podemos resignar a que venda la empresa Santa Bárbara y no presente en el Parlamento cuáles son las condiciones de venta, y creo que no nos podemos resignar al hecho de que alguna gente manifieste que las cosas que plantea el Partido Socialista, disparates del todo no son, les pueda costar el puesto de trabajo.

En fin, yo no vengo a hablar de eso, vengo a hablar algo más de economía, pero no quería dejar de señalarlo.

Yo quiero hacer una intervención breve, me acojo a los cinco minutos, o a lo más próximo a los cinco minutos, porque creo que en este tipo de intervenciones o de acto es mucho más interesante las preguntas que tengan y en la medida en la que yo me las sepa, daré mi opinión.

Sí que hay dos o tres preocupaciones que creo que son ampliamente compartidas, pero

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que las vengo manifestando desde hace algún tiempo sobre la situación de la economía española.

En primer lugar, la inflación. De la inflación quiero decir dos cosas, una, que más que el dato, me preocupa el rato; es decir, más que el dato en sí, me preocupa la sensación que transmite el Gobierno de que no va con él; de que él no tiene la culpa de la situación de inflación, que depende del petróleo, que depende del Banco Central Europeo, o que depende de los hoteleros, pero que no depende de él, y por lo tanto, cuando alguien manifiesta ante un problema que no depende de él, lógicamente no se siente en la responsabilidad de tomar medidas para intentar combatirlo, y creo que es más preocupante esa irresponsabilidad, en el sentido literal del término, de no responsabilidad que manifiesta el Gobierno, casi más que el dato en sí, siendo éste preocupante.

Estamos, como saben, en cifras de inflación del año 95; es decir, en términos absolutos hemos perdido 6 años y con una cierta tendencia en estos últimos meses a que la inflación subyacente, esa que no depende, es decir, la inflación sin excusas, como se le empieza a llamar a la inflación subyacente, está repuntando.

Esto es preocupante entre otras razones porque creo que esos efectos se empiezan a notar ya. Cuando uno mira la revisión del cuadro macroeconómico que ha hecho el Gobierno, y yo me la creo, no la pongo en duda, uno observa una pequeña contradicción, porque entre el dato, la revisión y la argumentación que se da para rebajar las previsiones de crecimiento. El argumento del Gobierno es que la situación de la economía mundial va a menos, y por lo tanto, también en España esto se tiene que notar. Eso parece un argumento razonable, pero cuando uno mira la revisión que han hecho, lo único que mejora es el sector exterior, sorprende que nuestro menor crecimiento venga del sector exterior cuando el sector exterior incrementa su aportación al crecimiento; y sin embargo, pasa más desapercibido, pero yo creo que es más importante el hecho de que se revisa claramente a la baja el consumo privado. Es decir, se reconoce que, de alguna manera, hay pérdida de poder adquisitivo por parte de las familias, en parte, como consecuencia de las desviaciones de inflación y, sobre todo, por la caída en la inversión y algo tiene que ver el que empiecen a notarse algunas dificultades de competitividad en algunos sectores también como consecuencia de la inflación y del diferencial de inflación.

Por lo tanto, creo que si este año, según el Gobierno, e insisto que yo me lo creo, creceremos un punto menos que el año pasado, y se crearán sesenta mil empleos menos, en gran parte es porque tenemos la inflación que tenemos, y cuando uno mira al Gobierno y dice: “¿Y tú qué vas a hacer para que esto no ocurra?” Y se encuentra con que se encoge de hombros porque no va con él, me preocupa más casi, como decía, que el dato en sí.

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Y el otro elemento que me preocupa es la productividad. Tenemos una evolución muy baja de la productividad, más allá de la discusión estadística sobre si las revisiones que se han producido en la EPA, en el INE, afectan más o menos. La evolución de la productividad de la economía española está por debajo de la media europea, que está, a su vez, por debajo de la media de lo que era, al menos hasta el último trimestre la economía americana. Y no me obsesiona tanto el dato en sí, cuanto lo que puede significar si aceptamos que una de las explicaciones del buen ritmo de crecimiento de la economía americana, de esto que se está dando en llamar, o se ha dado en llamar Nueva Economía, son unos elevados crecimientos de la productividad.

El hecho de que en España se esté dando un bajo crecimiento de la productividad desde mi punto de vista significaría que no se están haciendo bien los deberes en todo lo relacionado con la sociedad del conocimiento, y eso tiene mucho que ver, y ya ha salido antes en la intervención del Presidente, con la investigación y el desarrollo, tiene mucho que ver con el llamado ya por los operadores en los mercados financieros, “riesgo regulador”, que es una manera fina, nueva y elegante de decir, intervencionismo estatal e inseguridad jurídica en sectores importantes vinculados a la telecomunicación. Tiene mucho que ver con tareas que no estamos haciendo en formación del capital humano, que son los elementos que inciden directamente sobre la productividad; y por lo tanto, mi preocupación sobre la productividad se basa en la falta de una política coherente de impulso a la investigación y el desarrollo, la falta de una política coherente de desarrollo del sector de las telecomunicaciones y la falta de una política coherente de formación del capital humano y, posiblemente también, del capital físico, fundamentalmente infraestructuras.

No hemos tenido ningún empacho en pactar con el Gobierno o en llegar a acuerdos con el Gobierno en cosas que nos han parecido importantes; no tenemos ningún empacho tampoco en reconocer cosas que el Gobierno hace bien, y creemos que eso también nos tiene que dar una cierta legitimidad a la hora de criticar cosas que creemos que no se están haciendo bien, y yo sí que tengo la firme convicción de que durante estos últimos años hemos confundido no sólo causalidad con casualidad, sino, sobre todo, el hecho de que la economía fuera bien, que hayamos cogido una buena racha de crecimiento económico, lo hemos confundido con el hecho de que la política económica que se ha hecho es buena, y creo que ahí es donde tenemos que empezar a hilar más fino, empezar a reconocer que hay muchas cosas que, posiblemente, de manera afortunada, no dependen de los gobiernos, que los ciclos siguen existiendo y que siempre que la economía va bien no es gracias a un Gobierno, como siempre que va mal no es por culpa de un Gobierno, y que el hecho de que estos últimos años, fundamentalmente desde el año 94, la economía española haya tenido una buena fase de crecimiento no significa necesariamente que la política económica que se ha hecho, la

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manera en la que se ha aprovechado ese buen ciclo de la economía española haya sido bueno.

Yo creo que se ha desaprovechado y que se está desaprovechando una buena oportunidad y que España está empezando a perder oportunidades de futuro en esto que se da en llamar “la sociedad del conocimiento”.

No acabamos de interiorizar, a todos los niveles, pero también desde la política económica, la transformación tan profunda que significa el Euro, y que, por lo tanto, la política de defensa de la competencia, la política de las liberalizaciones, la política de combatir la inflación tiene un carácter estratégico mucho más importante de lo que lo tenía antes.

Bueno, me he ido más allá de los cinco minutos, pero, en fin, era un poco el “flash” que quería hacer, y ya no sé si entrar directamente en el tipo único, o espero a que se me pregunte, o me doy ya por preguntado.

Voy a contar un poquito mi propia evolución, mi propia reflexión sobre el tema impositivo, y por qué llego, con más gente, obviamente, a lo del tipo único. Yo tengo la impresión de que el discurso fiscal del Partido Socialista, incluso en las últimas épocas de gobierno, pero desde luego, en el período de oposición llega a un cierto callejón sin salida. Me da la impresión de que ahí seguimos prisioneros de una de mis obsesiones que tengo respecto a lo que es la política en general, pero desde luego, hecha o vista desde el Partido Socialista. Con demasiada frecuencia confundimos objetivos e instrumentos y muchas veces, nos dejamos prender en las redes de los instrumentos cuando las circunstancias cambian, el mundo cambia y, muchas veces, para conseguir aquellos objetivos que, desde la social–democracia siempre se han aspirado, los instrumentos tienen que modificarse.

Para mí, el modelo concreto de IRPF es un instrumento para conseguir una recaudación suficiente para que el Estado pueda llevar adelante las tareas que debe de tener asignadas en una sociedad como la que tenemos. Es un instrumento que debe garantizar una cierta equidad de trato y una cierta progresividad pero esos son los objetivos. El instrumento del año 78, que luego se reforma en el año 91, que luego se vuelve a reformar por parte del Partido Popular, yo creo que había llegado, o que llega a una situación en la cual no da más de sí, y que tenemos una situación en la cual, cada vez más, la supuesta progresividad que encierra el IRPF radica fundamentalmente sobre las nóminas. Se producen graves inequidades con todo lo que significa el fraude, que sigue siendo una asignatura pendiente y no voy a decir que sea fácil de combatir, pero que a lo largo del tiempo, van apareciendo distintas maneras, a través de las cuales, incluso, desde un punto de vista legal, se va eludiendo la parte más dura o la parte más “progresiva” del

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IRPF, a través de aquello que Paco Ordóñez decía con tanta gracia, de que “yo ya no tengo amigos que sean personas físicas, son todos personas jurídicas”.

Bueno, ésta es una realidad ante la cual tenemos, desde la Izquierda, dos posibilidades: mirar para otro lado, hacer como que eso no existe y seguir creyendo que el IRPF es el instrumento que grava por igual a todas las rentas, como lo fue en su origen en el año 78, o reconocer que eso no es así y que en la práctica, en lo que se está convirtiendo es, cada vez más, en un impuesto que grava a los que cobramos por nómina, lo cual cuadra bastante con las cifras, escasas hay que decir, que de vez en cuando, facilita el Gobierno sobre lo que significa la recaudación del IRPF donde aparecen cosas muy chocantes que requieren una reflexión.

Normalmente las rentas declaradas por los empresarios son inferiores a las rentas declaradas por los trabajadores. No seré yo el que diga que la vida de los empresarios no es dura, y que no viven apuros, pero choca un poquito el hecho de que, según las estadísticas del IRPF, los empresarios ganen menos que sus trabajadores o que los profesionales independientes declaren un poquito más que los empresarios, pero también menos que los asalariados. Bueno, puede ocurrir, pero llama un poquito la atención que mi dentista declare que gana menos que yo.

Yo creo que esas son cosas, insisto, que no son de ahora, que vienen de hace mucho tiempo, y ante las que hay, como decía, dos posibilidades: mirar para otro lado o intentar coger el toro por los cuernos. Esto segundo es lo que nosotros hemos pretendido hacer, y hemos pretendido hacerlo lanzando un debate en torno a la idea del tipo único. El tipo único tiene para nosotros algunas ventajas, permite reducir claramente la presión fiscal sobre las rentas del trabajo, sobre aquellos que está gravando fundamentalmente el IRPF; permite, además lanzar un mensaje que, en términos políticos, creo que es importante hacia las clases medias, que pueden ser las más beneficiadas por un planteamiento como el del tipo único, que permite mantener la progresividad suficiente como para que no haya ninguna duda constitucional al respecto, e incluso ninguna duda para valores tradicionales de la Izquierda. Permite algunas cosas que gustan menos, y, sin duda, hoy podremos discutirlas, como equiparar la tributación de las plusvalías a las de las rentas de trabajo. Yo pongo siempre un ejemplo que a mí me parece incontestable desde un punto de vista ético, no digo desde un punto de vista económico, que también podríamos discutirlo. Yo no encuentro ninguna razón por la cual dos españoles que ganen lo mismo, uno trabajando y el otro vendiendo acciones de Telefónica, pague más impuestos el primero que el segundo. No encuentro ninguna razón ética por la cual tengamos un sistema impositivo que esté penalizando el trabajo y en el extremo incentivando el rentismo.

Creo que eso penaliza a los innovadores y al espíritu empresarial de los jóvenes. No me creo que esto venga determinado por la globalización ni por la libertad de movimientos

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de capitales, al menos, hasta el extremo de justificar esta gran separación, entre otras razones, porque estoy convencido de que quien tenga posibilidad y voluntad de modificar su domicilio fiscal para irse a un paraíso y, por lo tanto, tributar cero, le dará lo mismo que sea el 18, el 15 o el 23, porque si la alternativa es cero, siempre será mejor que la otra.

Nosotros, ante la reforma fiscal del Partido Popular, presentamos un recurso de inconstitucionalidad pero no porque las rentas de las plusvalías tributaran a tipo único sino porque no nos parece justo que las rentas de las plusvalías tributen a tipo único y las rentas del trabajo tributen en seis tramos. No nos parece justo que las plusvalías tributen al 18% y las rentas del trabajo tributen hasta el 48%. Por lo tanto, nuestra objeción, nuestra oposición, nuestro recurso de inconstitucionalidad no iba tanto por la tributación única que impuso el Partido Popular a la rentas del capital, sino por la desigualdad que ello genera con las rentas del trabajo, y por lo tanto, en coherencia con ese planteamiento, creemos que una fórmula del tipo único puede resolver mejor ese conflicto y nos permite hacer una cosa que la podemos llamar de muchas maneras, la más técnica es el Impuesto negativo sobre la renta. Ahora está más en boga hablar de la renta en ciudadanía, pero nos permite poner fin a una situación que yo también considero poco justificada; es decir, en estos momentos, el Gobierno se relaciona con los ciudadanos, fundamentalmente en estos temas, teniendo en cuenta su nivel de renta y su situación familiar, pero lo hace de manera asimétrica, es decir, aquellos ciudadanos que tenemos ingresos suficientes como para presentar la declaración de la renta, muchas veces estamos mejor tratados que aquellos ciudadanos que no tienen ingresos suficientes ni para presentar la declaración de la renta.

Y pongo un sólo ejemplo: el Gobierno define un mínimo vital para el IRPF como aquella cantidad por debajo de la cual no se puede vivir y lo excluye de la tributación y me parece bien; pero ese mismo Gobierno que dice que por debajo de esa cantidad no se puede vivir, está pagando pensiones no contributivas por debajo de esa cantidad, está pagando subsidios de desempleo por debajo de esa cantidad o está pagando rentas mínimas de inserción por debajo de esa cantidad.

Creo que esto es un poco contradictorio; si por debajo de esa cantidad no se puede vivir, supongo que no podrá vivir nadie, y como mínimo, deberíamos de tender a establecer un vínculo entre lo que significa la cantidad que se excluye como mínimo vital en el IRPF y todas aquellas prestaciones que el Gobierno concede a los ciudadanos que tienen menos nivel de renta. Y también esto se facilita en un esquema de tipo único.

Yo no soy fanático de nada, ni tan siquiera del tipo único, y por lo tanto, si el resultado final del debate que estamos lanzando y que tenga en cuenta todos los elementos que

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ha de tener en cuenta la Reforma Fiscal exige que sean dos tipos, el resultado final serán dos tipos.

Es decir, no voy a hacer fanatismo de que sea un tipo único y creo que cualquier Reforma Fiscal, cualquiera, la del 78, la del 91, la del 97 del Partido Popular, tiene dos restricciones: la primera, que la rentas más bajas no pueden salir perjudicadas. Parece bastante razonable el que a ningún Gobierno o a ningún Partido que aspire a ser Gobierno, se le pueda ocurrir plantear una reforma fiscal en la cual los que ganan menos de dos millones y medio paguen más. Es bastante razonable que eso sea así, y a lo largo del tiempo se han inventado soluciones técnicas para ese problema, nos las inventamos nosotros con una deducción en cuota de 25.000 pesetas por rentas de trabajo, que no tenían ninguna explicación más que esa, y se las ha inventado el partido Popular, inventándose unos gastos deducibles por razones de trabajo y, además, inversamente proporcional a lo que se gana, que no tiene más explicación que esa, evitar que las rentas más bajas paguen más después de la reforma de lo que pagaban antes.

Por lo tanto, eso es una restricción que presentaremos cuando la detallemos. Y la segunda restricción es que tiene que tener unos costes asumibles. He oído algunas cifras que hablan de que implantar el tipo único costaría más de dos billones de pesetas; bueno, eso me parece que no es pensable, no es pensable que, insisto, ningún Gobierno, ningún Partido que quiera ser Gobierno, se plantee que de la recaudación del Estado van a desprenderse 2 billones de pesetas. Por lo tanto, esa será la segunda restricción.

Espero hacer público próximamente el grupo de trabajo que me ha estado ayudando y al que le vamos a encargar un informe de aplicación sobre el tipo único, y nos hemos dado de plazo hasta principios del año que viene para presentar una propuesta concreta en la que ya detallaremos el tipo, el mínimo exento, el impacto recaudatorio, etc.

Hay quien ha cuestionado la forma de lanzar un debate sin dar cifras, sin concretarlo; yo sólamente quiero recordar una cosa, y es que con el Partido Popular, desde que anunció su reforma fiscal hasta que la hizo pública, pasaron tres años.

Esta es la historia, el debate, el sentido del tipo único, cómo lo vemos y nuestra firme voluntad de llevar adelante una propuesta de este tipo en la que lógicamente, al final, tendremos que hacerla posible, lo cual, adelanto ya, creo que va a exigir dos tipos. Lo he dicho desde el primer día y, seguramente, exigirá soluciones técnicas a este tipo de problemas, pero que espero que no se aleje la propuesta final que hagamos tanto de la propuesta inicial sin cifras que hemos lanzado, como se alejan los tres tramos que prometió el Partido Popular, frente a los seis que tenemos al igual que el 40 de marginal máximo que prometió y el 48 que tenemos.

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D. Fernando Casado Director General del Instituto de la Empresa Familiar Bueno, creo que en el tema del tipo único no podemos profundizar más. Habrá que conocer esa propuesta final y ver lo que da de sí. Sí me gustaría que comentaras un poco todo el tema de las Fundaciones. En otros países como Estados Unidos tienen un desarrollo muy importante. El Gobierno español está sacando un nuevo proyecto de Ley, ¿qué posicionamiento tenéis al respecto?

Excmo. Sr. D. Jordi Sevilla Te voy a ser sincero: no tengo ideas claras al respecto.

Hay dos o tres cosas que sí que me preocupan respecto a este asunto. Por una parte, sí que da la sensación que cada vez más, eso que se está dando en llamar el tercer sector o el sector del no mercado, tiene que jugar y juega un papel cada vez más importante en las sociedades avanzadas, y posiblemente, en España, todavía queda mucho camino por recorrer, pero, y en ese sentido creo que hay que estimularlo, me preocupa y lo quiero decir con claridad; es decir, me preocupa la utilización de las Fundaciones como mecanismo de elusión fiscal; me preocupa en la medida en la que, como siempre, me parece legítimo, desde el punto de vista individual optimizarlo, pero, como colectivo, como sociedad, como conjunto. Me parece que, en la medida en la que eso se pueda producir, y creo que en algunos casos se produce, no estamos organizando bien las cosas porque no son esas las Fundaciones que a mí me gustaría impulsar, ni me parece que sea el mejor mensaje que podamos lanzar a la sociedad.

Yo lo he dicho alguna vez y no tengo ningún reparo en repetirlo aquí, nosotros tenemos un modelo fiscal, en el cual, precisamente por esa penalización excesiva que hay al factor trabajo, es muy difícil hacerse rico trabajando, pero que si uno ya es rico, puede pagar muy pocos impuestos. Creo que ese no es un buen modelo social, me parece mucho más interesante en la medida en la que el sistema impositivo signifique algo a la hora de lanzar estímulos en un sentido o en otro; me parece mucho más interesante que sea un sistema fiscal que estimule el trabajo, que estimule la capacidad emprendedora, y que, de alguna manera, haga que se contribuya más. Estamos en el siglo XXI, estamos en Europa, somos la izquierda que somos, nadie está hablando de impuestos sobre grandes fortunas ni nada de todo este tipo de cosas, ni se está pensando, tampoco, al menos desde mi punto de vista, en una finalidad recaudatoria.

En este momento, si yo no estoy confundido, el Impuesto sobre el Patrimonio recauda cin-

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cuenta y tres mil millones de pesetas, y yo, muchas veces lo digo; es decir, haciendo salvajadas del izquierdismo más desesperante, llegamos a ciento veinte mil; quiero decir que no parece que por ahí pueda venir una solución a problemas financieros del Estado. Me parece más un problema de concepción de la sociedad y de concepción de las señales que se pueden o no lanzar desde el Gobierno, y desde esa punto de vista es desde el que sí decía que me preocupa la utilización de las Fundaciones para eludir algunos impuestos.

Yo marco una distinción muy clara entre lo que es el Patrimonio productivo de lo que es el Patrimonio no productivo, y por lo tanto, creo que todo lo que tiene que ver con el Patrimonio productivo tiene que tener, como mínimo, las mismas ventajas que ahora.

Creo que en ese sentido, por lo menos mi idea y mi compromiso es bastante clara.

D. Fernando Casado Respecto a la financiación autonómica, ¿consideras posible, que en un corto plazo, se pueda avanzar en esa dirección la corresponsabilidad fiscal y que no se tenga que renegociar cada cinco años?

Excmo. Sr. D. Jordi Sevilla En sentido estricto la negociación entre el Gobierno y el Partido Socialista sobre la financiación autonómica empieza el próximo lunes. Pero hasta ahora, hemos tenido dos reuniones que han sido, fundamentalmente, para que el Partido Socialista explicara cuál era su posición y el próximo lunes tengo una reunión con Cristóbal Montoro para que sea ahora el Gobierno el que haga el planteamiento y empecemos la negociación.

Estoy bastante convencido que esta vez es posible y hay voluntad para llegar a un acuerdo, creo que eso sería bueno, estamos hablando, no ya solo, de una de las piezas claves de nuestro sistema y de nuestro modelo de Estado de las Autonomías, no de la financiación de la Comunidades Autonómas, estamos hablando de la financiación de los servicios públicos que prestan las Comunidades Autónomas, que es lo mismo, pero no es lo mismo; y por lo tanto, creo que es algo más, o debe ser algo más que un simple debate de regate en corto entre partidos políticos que intentan buscar un 0,5% más de votos en función de no se sabe qué estrategia.

En estos momentos, yo creo que hay bastante consenso en cuanto a buscar algo similar al modelo estable. Eso no quiere decir que no sea revisable, pero nos gustaría romper la

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dinámica de los últimos años, cuando cada cinco años, en principio, el modelo se podía cuestionar de arriba abajo, porque tú solo pactabas un modelo de una duración de cinco años. Es evidente que aquí pasa como con los Convenios, aunque no esté formalizado así, en términos de ultra actividad. Hay una inercia que te va arrastrando, pero en teoría, cada cinco años, el modelo de financiación autonómica podría partir de cero y reabrirse entero el melón. Eso parece que no es sensato, entre otras cosas, porque creo que ya hemos experimentado lo suficiente como para tener relativamente acotado las cosas que se pueden hacer y las que no se pueden hacer, las que conviene hacer y las que no conviene hacer.

Por lo tanto, creo que estaríamos ante la idea de negociar un modelo de financiación estable, en el sentido este de que se pueda modificar, se pueda perfeccionar, se pueda analizar, se pueda corregir, pero que no se reabra cada cinco años. Modelo que puede incorporar revisiones automáticas de algunas cosas; por ejemplo, una de las variables importantes para la financiación autonómica es la población, en la medida en la que estamos hablando de la financiación de la prestación de servicios públicos, es evidente que uno de los elementos fundamentales para determinar esta financiación es la población.

Bueno, más allá de las discusiones que ha habido estos últimos años respecto al problema de los censos, especialmente en Andalucía, en este momento, el INE tiene comprometido una revisión anual del censo, por lo tanto, creo que un modelo estable de financiación autonómica, sería compatible con que anualmente la variable censo se fuera revisando. Es decir, que no estamos hablando de algo inamovible, sobre todo, porque este año la financiación tiene una peculiaridad que la hace muy distinta de las veces anteriores y es que hay una clara voluntad por parte del Gobierno, y nosotros la compartimos, de incorporar la financiación sanitaria al modelo general de financiación. Esta es una operación de mucha envergadura y de mucho riesgo, las dos cosas. Para la mayoría de Comunidades Autónomas, incorporar la Sanidad significa duplicar su presupuesto, y por lo tanto, un error en el cálculo de la transferencia o un error en el cálculo de la financiación las puede llevar a la ruina en dos años, y en este sentido, hay mucho interés en hacer la operación con calma, con tranquilidad, con garantías.

Creo que el Gobierno está trabajando con fórmulas que podrían dar satisfacción a todo el mundo. El punto en este momento, más allá de algunas discrepancias que hay, respecto a la forma de gestión o de cesión del IRPF, que nosotros no compartimos el actual modelo, el punto es si de verdad queremos incrementar la autonomía financiera y la corresponsabilidad de las Comunidades Autónomas. Tenemos que darles más margen de decisión propia sobre sus ingresos, y eso significa necesariamente, darles más capacidad normativa sobre impuestos indirectos. Este es un tema comple-

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jo que tiene que ver con la normativa comunitaria, que está siendo sometido, por parte del Gobierno, a consulta en la Unión Europea, pero que si no avanzamos por ahí, no habremos avanzado en corresponsabilidad fiscal y en autonomía financiera; es decir, si pasamos a un sistema, en el cual, en lugar de los ingresos de las Comunidades Autónomas estar indiciados por la evolución del PIB, pasar a estar indiciados por la evolución del IVA y del impuesto de matriculación o del impuesto de gasolinas, pero sin ninguna capacidad por parte de las Comunidades para actuar sobre ello, habremos cambiado el índice de referencia pero no habremos mejorado en autonomía y en corresponsabilidad fiscal.

En este momento, por lo que yo sé, y ha sido público, no estoy desvelando ningún secreto, la posición del Gobierno, lo mismo que la nuestra, está en la línea de intentar avanzar en capacidad normativa de imposición indirecta, conscientes de que es un tema complejo, de que es un tema que hay que abordar con cautela, y sobre todo, pendientes de la autorización de Bruselas.

Pregunta Yo le voy a hacer tres preguntas. Empezando por el IRPF, nos ha comentado con el tipo único en la equiparación de ganancias de capital con lo que serían las rentas del trabajo, ¿no cree que en Europa ahora mismo, mayoritariamente en los países de la Unión Europea, hay una tendencia también histórica, pero que se mantiene incluso en los países social–demócratas, de primar las ganancias de capital sobre todo a largo plazo?

En el tema de Patrimonio nos ha distinguido lo que son el patrimonio productivo y no productivo, nos ha hablado de su propuesta para el patrimonio productivo, pero no se ha llegado a hablar de si dejaría como está la tributación del no productivo o como creo que dijo Vd. o el señor Rodríguez Zapatero en la prensa, le harían tributar algo más de lo que tributa ahora mismo.

Y por último, le preguntaría si modificaría Vd. algún aspecto de lo que es el Impuesto sobre Sucesiones.

Excmo. Sr. D. Jordi Sevilla Bueno, respecto al primero, yo ahí creo que se habla mucho, pero que no hay acuerdo, o no hay consenso, no sé como decirlo. Nosotros montamos un sistema en el cual,

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pretendíamos diferenciar y primar las ganancias de capital a largo plazo. El Partido Popular cuando separó las rentas o las ganancias de capital y los puso al 18% nos echó en cara que con nosotros no tributábamos las de largo plazo y con ellos sí.

Creo que ahí tenemos que diferenciar algunas cosas en las que, como digo, se ha discutido mucho pero no hay consenso. Estoy fírmemente convencido de que la tributación no fomenta el ahorro, fírmemente convencido, no es una condición, creo que está razonablemente documentada, la tributación canaliza el ahorro hacia un instrumento u otro, pero no incrementa la tasa total de ahorro, y bueno, a las pruebas me remito.

El Partido Popular hizo la reforma fiscal diciendo que quería fomentar el ahorro, y tenemos la tasa de ahorro más baja de la década, no parece que haya fomentado el ahorro. Luego no comparto la teoría de que gravar el ahorro o las rentas del ahorro es gravar dos veces lo mismo. Eso no lo comparto, sé que es una teoría muy extendida, pero cuando uno grava, no grava el capital acumulado o ahorrado sino las rentas y los beneficios de ese capital y por lo tanto gravas una renta nueva, no vuelves a gravar dos veces lo mismo.

Yo creo que, efectivamente, en el marco de la Unión Europea, se tiene que acabar imponiendo algo que tenga que ver con una cierta armonización, que tenga que ver con compartir la información, pero no veo que eso sea incompatible necesariamente con el que no rompas el principio de gravar de manera distinta a las rentas según cual sea su fuente de origen. Es evidente que si, como antes me comentaba medio en broma, medio en serio alguien, al final el tipo único que ponemos está en el 50. Hemos hecho un pan con unas tortas en todos los casos, pero bueno, yo creo que ahí podremos encontrar alguna fórmula que permita mantener lo que para mí, insisto, no solo desde un punto de vista económico, sino desde un punto de vista ético, creo que es razonable que tributen lo mismo. De la misma manera que yo no tengo ningún interés en que se desincentive el trabajo tampoco tengo ningún interés en que se desincentive el ahorro y la inversión, como me parece que es obvio.

Yo creo que el patrimonio no productivo en España debe de tributar algo más, lo creo honestamente. ¿Cómo? ¿Cuándo? No lo sé todavía, lo vamos a ver y formará parte de la propuesta que, dentro de no menos de un año haremos vinculada al tipo único, pero honestamente, lo creo. Y posiblemente, con esto, no me estoy haciendo muy popular, pero yo no quiero engañar a nadie.

Respecto al impuesto de sucesiones habría que diferenciar el productivo del no productivo, cosa que a mí sí que me parece esencial, pero yo quiero recordar que los máximos defensores, históricamente, de un impuesto de sucesiones fuerte, han sido los liberales. Uno debería de tener unos impuestos de sucesiones muy fuertes en defensa

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del principio de igualdad de oportunidades de la generación siguiente, como es obvio.

Es verdad que desde entonces, todos hemos inventado y hemos descubierto otro tipo de mecanismos correctores de esas desigualdades de oportunidades, y por lo tanto, yo ahí sí que creo que, de la misma manera que he dicho lo que he dicho del impuesto de patrimonio, de momento a mí no me preocupa el tema del impuesto de sucesiones con esta metodología actual.

D. Fernando Casado Vamos a cambiar un poco de tercio porque aunque eres un gran experto en todo el tema impositivo, como nos has demostrado a lo largo de este rato, también eres miembro de la Ejecutiva del Partido Socialista y suponemos que de alguna otra cosa también se habla, y además, creo que incluso te apetecerá un poco cambiar de tema.

Cuéntanos un poquito más sobre la nueva Ejecutiva Socialista.

Excmo. Sr. D. Jordi Sevilla La pregunta tiene gracia, sin embargo, no tendrá gracia la respuesta. Vamos a ver, nosotros tenemos una gran ventaja como Partido y es que tenemos un concepto de funcionamiento más democrático que otros y yo sigo creyendo que las fórmulas democráticas son mejores para resolver conflictos que las fórmulas dictatoriales, aunque, evidentemente, la fórmula de la democracia, hace más visible los conflictos que las fórmulas que lo reprimen, pero creo que como fórmula de resolver conflictos, es mejor la democracia, incluso en el seno de los partidos, y por otro lado, tenemos muy asumido que España es un Estado de las Autonomías, lo cual quiere decir, que de la misma manera que pensamos y defendemos que las Autonomías tienen que ayudar a configurar la opinión del Gobierno Central en temas importantes, a mí me parece inaudito que, en este momento, el Presidente Aznar esté vulnerando una Ley como es el Reglamento del Senado, llevando tres años sin haber hecho el debate del Estado de las Autonomías.

Los Presidentes Autonómicos y las Comunidades Autónomas van a ver parte de su financiación influenciada por cómo vayan el IVA o por cómo vayan los impuestos especiales. Creo que tendrán que ayudar a configurar cómo se determina el IVA y cómo se determinan los impuestos especiales, y por lo tanto, habrá que arbitrar en el Consejo de Política Fiscal y Financiera algún mecanismo para ello.

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Además de creer eso para el Estado lo creemos para nuestro partido, y por lo tanto, a la hora de configurar la posición en la negociación de la financiación autonómica o en el Plan Hidrológico Nacional, no sólo somos un partido, sino que además somos el Gobierno, tenemos que contar con la opinión de los llamados barones. Bueno, yo no lo veo eso como un lastre, lo veo como una ventaja y como una riqueza del Partido Socialista, el problema es y ha sido cuando eso se ha utilizado para ir en contra de; es decir, en lugar de formar parte de la opinión o de la configuración de la opinión, de la dirección del partido, se ha utilizado para ir contra la dirección del partido. Bueno, eso ha coincidido con momentos, en los cuales, la dirección del partido no ha atravesado por una buena época, y ha sido mucho más visible en situaciones en las que hemos tenido problemas de bicefalia o en situaciones en las que hemos tenido incluso una gestora, porque había una dirección provisional.

La llegada de José Luis Rodríguez Zapatero y del equipo que le apoyamos a la dirección del partido genera sorpresa entre mucha gente, no solo del partido, pero también del partido, y a la vez, genera mucha ilusión, yo estoy convencido que una parte de la explicación del triunfo de los que entonces éramos “nueva vía” es un cierto hartazgo de los militantes del partido respecto a lo que significaban los barones entendidos como reinos de Taifas o entendidos como plataformas para desgastar a una dirección. Tengo esa convicción, estas cosas no se pueden demostrar pero tengo esta convicción, y hemos tenido que pasar una etapa necesaria, en la cual, aunque éramos la nueva ejecutiva, todavía no éramos la nueva dirección, y hemos tenido que pasar y demostrar si éramos o no capaces de ser la nueva dirección. Ha habido una etapa de expectativa y ha habido una etapa lógica, fuera y dentro del partido, de margen de confianza, yo creo que eso ha sido una de las carácterísticas que más destacadamente hemos notado nosotros. A pesar de que podía haber gente en el seno del partido que pensara que no íbamos a cuajar se nos ha dado un margen de confianza. Creo, honestamente, que José Luis lo ha aprovechado muy bien, y que en este casi año que llevamos en la nueva dirección, nadie cuestiona su liderazgo.

Nadie en el partido lo cuestiona, y creo además, o quiero creer que la actual ejecutiva empieza a ser vista por el partido como la nueva dirección; lo cual no quiere decir, insisto, que no configuremos internamente la toma de posiciones, teniendo en cuenta lo que opinan “los barones” o que, ante algún problema concreto, no pueda surgir un problema con un barón o con Pepe Borrell.

Pregunta Bueno, yo creo que esto que te voy a preguntar está completamente fuera de juego, pero es una cosa que a mí me preocupa desde hace bastante tiempo, y es que ¿Por qué

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hemos llegado a las 17 Autonomías? Creo que España no tiene ni dinero, ni capacidad para tener tantos Ministerios. Comprendo que es una cosa muy complicada y que no le gusta a mucha gente pero que a mí me preocupa. Cada vez que voy a una Autonomía, me encuentro con demasiados ministerios. ¿Tenemos dinero para aguantar tanto de esto?

Excmo. Sr. D. Jordi Sevilla Bueno, yo voy a dar mi opinión. La verdad es que al principio, cuando ha empezado con lo de ¿Por qué tenemos 17? Yo me decía: “espero que no pida más; o sea, ¿por qué 17 y no 24?”

Bueno, yo honestamente creo que es una de las mejores operaciones políticas que se ha hecho en este país, clarísimamente. Se puede, y de hecho se ha analizado mucho desde distintos puntos de vista, pero por una parte, creo que lo que hace 25 años llamábamos nacionalidades históricas, es evidente que tenían una demanda que solo la democracia podía atender de un cierto nivel de reconocimiento propio y de autogobierno. Si uno compara lo que sería una situación con solo tres o cuatro Comunidades Autónomas, por decirlo de alguna manera, frente a la situación actual, yo me quedo con la situación actual, porque además creo que más allá de las razones históricas, de las razones lingüísticas, de las razones culturales, de las razones de personalidad, el fenómeno de las Comunidades incorpora algo que hoy parece que en el mundo moderno se valora: la capacidad o la ventaja que tiene la descentralización, la proximidad al cliente, en este caso al votante, la mayor atención a lo que son los problemas concretos de los ciudadanos, hasta el punto de que yo creo que nuestra próxima evolución va a ser hacia un fortalecimiento del papel de los Ayuntamientos como Administración más próxima a los ciudadanos.

Eso no quiere decir que no se hayan generado distorsiones; esta mañana he estado con un representante de un Grupo muy importante de la distribución y me comentaba, si no recuerdo mal, que vinculado con el sector de la distribución en toda España hay como cinco mil normativas. Eso es un disparate, pero es un disparate que se tiene que corregir, pero no es un disparate que invalide las ventajas que significa el Estado Autonómico, que por otro lado, no es tan costoso. Creo que en democracia, lo que menos cuesta son los políticos, a pesar de que pueda parecer lo contrario, ni son tantos, y en algunos casos, quiero creer que para algo valemos; es decir, que en algunos casos, hasta quiero creer que nos ganamos el sueldo, y por lo tanto, el hecho de que haya elementos mejorables, elementos que claramente significan una contradicción en lo que es el Estado Autonómico, no nos debe de llevar a echarlo por la borda.

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Sí que hay un problema pendiente y es que tenemos un Estado Autonómico a medias.

No entramos en la discusión nominalista sobre si es más o menos federal el Estado Autonómico que tenemos, pero yo lo que sí que creo es que lo que tenemos es que redefinir el papel del Estado Central y del Gobierno Central en un Estado de las Autonomías; es decir, el hecho de que ahora se proceda a transferir la gestión de la Sanidad a todas las Comunidades Autónomas no significa que el Ministerio de Sanidad desaparezca, significa que tiene redefinir sus funciones, y evidentemente, sus funcionarios, y lo mismo pasa con el de Agricultura. Ese proceso es el que todavía no se ha dado, y ahí es donde aparecen algunas de esas contradicciones en las que se observa que hay Ministerios que han perdido casi todas sus competencias, no han sido capaces de redefinir las nuevas, pero siguen conservando el mismo número de funcionarios.

Bueno, eso es verdad y es criticable, y eso, posiblemente, ni lo supimos hacer nosotros ni lo está sabiendo hacer el Partido Popular, lo cual, solo indica que es bastante complicado de hacer, pero no por ello se debe de dejar de hacer, ni nos debe de llevar a cuestionar el modelo. Creo que, visto con perspectiva, la impresión que uno a veces tiene es que los llamados padres de la Constitución, no es que fuesen tan listos que lo previeron todo, creo que no eran muy conscientes de la dinámica en la que entramos y que, afortunadamente, ha sido bastante positiva.

D. José Manuel Lara Entramos en los minutos finales. Para hacer honor a la puntualidad, dejaríamos un par de preguntas más, y acabaríamos ya, por favor.

Pregunta En el tema de la desgravación sobre inversiones existía hasta un 15% y hoy que España necesita renovación e inversión para tener tecnología competitiva, no comprendo el porqué de la anulación de este incentivo a la inversión. Quisiera conocer la opinión que tiene sobre este punto.

Excmo. Sr. D. Jordi Sevilla Vamos a ver, yo creo que no puede estar igualmente gravado un dividendo repartido que uno que no se reparte, y creo que no puede estar igualmente gravado un beneficio que se reinvierte que uno que no se reinvierte. Es verdad, que en la medida en la que uno va

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bajando los tipos, va perdiendo algo de sentido la deducción, porque el modelo que teníamos es un modelo que pasa un poquito como en el IRPF; es decir, nominalmente se paga mucho, pero como luego empiezas a llenarte de deducciones, el tipo efectivo es muy inferior al nominal que en teoría pagas.

Pero yo creo que, dentro de esta idea que he señalado antes, en el IRPF, o en el Patrimonio de lanzar señales, yo creo que es bueno, sobre todo para la empresa familiar y para las pequeñas y medianas empresas incentivar la capitalización y la inversión. Pero yo estoy convencido que una de las grandes asignaturas pendientes que tiene nuestro Sector Público es un análisis de la eficiencia del gasto, incluído el gasto fiscal. Yo cuento muchas veces que en los últimos años nos hemos gastado como país más de un billón de pesetas en fomentar la contratación indefinida. Me parece loable, pero ¿Alguien ha hecho un análisis de si ese billón de pesetas ha sido efectivo? ¿De si podríamos haber conseguido lo mismo con la mitad de dinero? ¿O si podíamos haber utilizado otro tipo de instrumentos para conseguir lo mismo y habernos ahorrado ese billón de pesetas?

Esta es una reflexión que se puede extender a todo el gasto público que, normalmente, no se hace y que yo digo. Creo que es una de las grandes revoluciones pendientes del sector público y lo quiero hacer extensivo también a los gastos fiscales. Creo que se debe incentivar fiscalmente la inversión, y que se debe de incentivar fiscalmente la investigación y el desarrollo, pero luego, hay que someter a un análisis de si, efectivamente, eso ha funcionado o no ha funcionado, y si ha servido para aquello para lo que estaba destinado, porque si no, abrimos demasiados pozos sin fondo en los que no acabamos de saber muy bien si colectivamente nos estamos gastando el dinero de la manera más eficaz o más eficiente posible.

Por lo tanto, resumiendo, yo diría que sí a las dos cosas, pero sometido a un análisis posterior de la eficacia de la medida.

D. José Manuel Lara Ni por nosotros mismos y menos por el invitado, nos gusta agotar mucho el tiempo y acabar muy tarde. Yo, desde aquí en nombre de todos quiero agradecer hoy a Jordi Sevilla su presencia.

Es evidente que no todo lo que ha dicho habrá gustado a todo el mundo, pero sí es de agradecer que lo haya dicho con claridad y yo creo que lo que primero que pedimos los ciudadanos es saber qué piensan los políticos, y en este sentido, hemos de agradecer la transparencia, la claridad y que nos haya expuesto todos los puntos.

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También me gustaría para acabar recordarte el compromiso de transmitir al Secretario General el interés de tener contacto permanente con él, con su Comité Ejecutivo y con el partido.

Gracias Jordi por tu asistencia y dedicación de tiempo al Instituto de la Empresa Familiar.

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CONFERENCIA DE CLAUSURA DE LA ASAMBLEA DE SOCIOS

Jueves, 14 de junio de 2001

Invitado de honor Excmo. Sr. D. Rodrigo de Rato y Figaredo Vicepresidente Segundo del Gobierno y Ministro de EconomĂ­a

D. José Manuel Lara Presidente del Instituto de la Empresa Familiar Buenos días, no me parece necesario presentar al Instituto a nuestro invitado de hoy.

Creo que todos le conocéis perfectamente, y tampoco es de necesidad, en este caso, presentar al invitado lo que es el Instituto, porque ya nos ha acompañado en multitud de ocasiones y conoce sobradamente qué es y quiénes somos.

Sí que quiero especialmente agradecerle su presencia hoy aquí. Habíamos hablado en su momento de la posibilidad de que nos acompañara al almuerzo, pero su agenda complicada con Goteborg y la salida hacia allí se lo ha puesto muy difícil. Ha tenido especial interés en demostrar que el problema de no poder venir al almuerzo no es un problema de no acercarse al Instituto, sino que es un problema de agenda. Ha hecho un esfuerzo, calzando dentro de una agenda complicada, esta media hora que ha podido destinar a estar con nosotros y en nombre de todo el Instituto se lo agradecemos.

Yo le decía al Vicepresidente hace un momento que mi presentación va a ser muy breve, porque realmente lo que nos interesa es oírle a él, y le decía que iba a hablar del Estatuto de la Empresa Familiar, tema que sabemos que puede y debe ser, lógicamente, recibido con recelos en los sectores económicos de la Administración. Es un tema que creemos muy importante para la economía en general del país. En el Estatuto no se prevé, ni estamos pidiendo la introducción de ningún punto que tenga coste presupuestario. No estamos pidiendo la introducción de ningún punto que signifique privilegios para ningún tipo de empresa, y creemos, básicamente, querido Vicepresidente, que en el Estatuto hay tres motivos que en nuestra opinión lo justifican.

En primer lugar, recoger en una Ley Marco los aspectos sobre el accionista y la empresa familiar que la Administración actual ha reconocido.

En segundo lugar, creemos que es importante estructurarlo a nivel de una legislación y de un Estatuto de empresa y no de una legislación aislada de accionista de empresa.

En tercer lugar, la necesidad de desarrollo de los famosos Protocolos de la empresa familiar, que deben poner orden e intentar regular lo que son los peligros de la propia empresa familiar si no se manejan bien. Sería importante que a través del Estatuto adquirieran rango legal y no fueran únicamente documentos privados con el escaso valor que como tal pueden llegar a tener en un momento.

También hay otro aspecto importante que es poder encontrar la estructuración de los mecanismos que admite la legislación española como pueden ser las acciones sin voto.

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En cualquier caso, lo que sí le pedimos al Vicepresidente y no tenemos duda de que, como siempre, estará accesible, es poder tener una reunión no pública sino con más tiempo y más tranquila para exponerle los argumentos.

Lo que sí queremos dejarle claro en este momento es que no se está buscando ningún privilegio, ni ningún estatus, ni ningún coste presupuestario especial por el propio Estatuto.

También hay otros temas que nos preocupan y que dependen mucho de esta Vicepresidencia. Creemos y parece que hay vacilaciones al respecto que era muy buena la iniciativa de una nueva Ley del Impuesto de Sociedades y otros aspectos pero me parece que tampoco, por el breve tiempo que tenemos hoy, le vamos a pedir entrar en ellos.

Nos interesa más que él nos hable de aquéllos de los que él cree que nos pueda hablar.

En cualquier caso, hemos de agradecerle su presencia, y no le doy la palabra, porque él siempre la tiene.

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Excmo. Sr. D. Rodrigo de Rato Vicepresidente Segundo del Gobierno y Ministro de Economía Buenos días. Quiero, ante todo, mostrar mi satisfacción por esta oportunidad de dirigirme al Instituto de la Empresa Familiar, como ha recordado su Presidente, José Manuel Lara. He tenido muchas ocasiones de hacerlo en diversas responsabilidades políticas y en diversos lugares geográficos, es decir, que voy peregrinando con el Instituto de la Empresa Familiar, de un sitio para otro, lo cual es bueno, porque me permite ir conociendo distintos lugares del territorio nacional. En primer lugar, quisiera subrayar la importancia que para la política económica de este Gobierno, ha tenido, no ya el diseño de políticas dirigidas a las empresas familiares en concreto, sino el diseño de las políticas microeconómicas como un instrumento esencial de la política económica.

Probablemente, una de las características más definitorias de la política económica que nosotros pusimos en marcha a partir del año 96, además de otras cuestiones, como es el tema de la estabilidad presupuestaria y sus importantes consecuencias en la estabilidad macroeconómica, fueron un catálogo de medidas dirigidas, sobre todo, al tejido empresarial de pequeñas y medianas empresas españolas, que como todos Vds. recordarán, comenzaron con unos Decretos–Leyes en junio del año 1996, en los que se tomaron medidas tan importantes como una nueva tributación de plusvalías, cuyas consecuencias positivas, para la mayor parte de las empresas y de las familias españolas, han sido muy considerables. Medidas que variaban los conceptos de tributación de las empresas sometidas a sistemas de módulos y relacionadas con los aumentos de plantilla, medidas relacionadas también con la internacionalización de la empresa, y medidas relacionadas con la introducción de nuevas tecnologías en las empresas.

Esa preocupación del Gobierno del Partido Popular por lo que era el entramado empresarial, industrial y comercial español, trató de acomodar legislaciones muy equivocadas en aquel momento, tributarias y fiscales, que impedían, literalmente, no ya el crecimiento de las empresas, sino la contratación de nuevos trabajadores en la mayor parte de las empresas sometidas a estimación objetiva en España. Medidas que permitiesen poner en pie de igualdad a las empresas españolas en su expansión internacional a través de homologación de nuestros criterios tributarios. Son hoy medidas que han dado un resultado muy considerable, y que prácticamente han dejado de ser discutidas desde el punto de vista político. Medidas que vinieron acompañadas de una sustancial reducción de los impuestos para las pequeñas empresas, sometidas a estimación objetiva. Medidas todavía más ambiciosas en el proceso de internacionalización de la empresa española que tan buenas consecuencias está teniendo en cuanto a la inversión internacional en España, y el asentamiento de España como una plataforma de inversión internacional, papel que no habíamos jugado nunca, como también las modificaciones de cara a la internaciona-

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lización de la empresa, que fueron introducidas por el segundo Gobierno del Partido Popular, o mejor dicho, por la segunda legislatura en junio del año 2000.

Por lo tanto, nuestra preocupación por combinar una política económica y macroeconómica de estabilidad, con una política microeconómica muy intensa, ha sido una parte sustancial de nuestra manera de entender la política económica y creo que es una de las razones por las que la economía española mantiene tasas de crecimiento diferenciales muy positivas con respecto a la media europea. Se asienta de esta manera, ya en su quinto año de recuperación económica y ha sido capaz de crecer en los últimos cuatro años en torno al 4%, lo cual radica, no solo en las políticas macroeconómicas de estabilidad tradicionales: control del gasto público, reducción del déficit público, liberalización de sectores, desaparición de monopolios, sino también, en un muy importante proceso de incentivo microeconómico, del cual, algunas medidas, tienen que ver con propuestas planteadas por el Instituto de la Empresa Familiar: las medidas que han afectado a un tratamiento más neutral del Impuesto del Patrimonio para las empresas familiares, o la práctica desaparición del Impuesto de Sucesiones para la transmisión de las empresas familiares. Son un conjunto de medidas que, junto con otras que he mencionado, han afectado de manera muy importante al tejido microeconómico español.

A eso hay que sumar medidas financieras que han permitido una expansión importante del capital riesgo y del acceso al mercado de capitales de todo tipo de empresas, la propia modificación de la tributación de plusvalías, que ha permitido a muchas empresas plantearse su salida al mercado de capitales ya que sus accionistas podían absorber los costes tributarios de las mismas y también la aparición de nuevas fórmulas de titulización y de utilización de activos en los mercados financieros. Todo ello ha permitido que en España se haya ido produciendo una creciente, todavía claramente insuficiente, pero creciente desintermediación financiera, que también es uno de los instrumentos básicos con los que podemos ampliar las posibilidades de las pequeñas y medianas empresas y de las empresas familiares.

En ese sentido, creo que el trabajo que se ha realizado por parte de las empresas españolas y de la sociedad española en los últimos cuatro o cinco años es lo que hoy permite que podamos enfrentarnos a situaciones económicas internacionales más o menos ventajosas con un margen mejor que el que tradicionalmente teníamos.

Me van a permitir Vds. que muy brevemente haga una referencia al entorno europeo internacional. El año 2001, pese a lo que probablemente ha sido una oportunidad, no va a ser el año de Europa en términos de crecimiento económico. La posibilidad de que Europa tomara el relevo de los Estados Unidos en el año 2001 como motor de crecimiento económico está en estos momentos entrando en dudas como

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consecuencia de la desaceleración norteamericana a las grandes economías europeas, principalmente Alemania.

En ese sentido, es indudable que se han producido hechos muy positivos en la autonomía económica europea y los estamos viendo en la política monetaria, pero también es cierto que existe un déficit de crecimiento en Europa, en el que en mi opinión radica una parte de la falta de perspectivas de los mercados financieros respecto a la moneda europea, y por lo tanto, a una debilidad excesiva del valor del Euro respecto al Dólar y respecto al Yen. Este hecho gira, no tanto en torno a los fundamentos básicos de la economía europea, que son muy saludables, sino al calendario de reformas y al programa de reformas que los gobiernos europeos están poniendo sobre la mesa, y que principalmente, está orientado a reformas tributarias, a lo que se llama el debate de la armonización fiscal.

A nadie se le oculta que en los debates de armonización fiscal, lo que se plantea siempre es subir los impuestos, y ese es un camino equivocado en este momento en Europa.

Los gobiernos europeos, en nuestras reuniones de coordinación perdemos demasiado tiempo en debatir futuros proyectos de armonización fiscal para incrementar los impuestos, cuando quizás tendríamos que dedicarle más tiempo a los programas de reformas estructurales de los grandes sectores energéticos europeos, y también a planteamientos de expandir las nuevas tecnologías en Europa.

Sinceramente, también creo que, como apuntaba al principio de mi intervención, la política microeconómica juega un papel determinante en el aumento del crecimiento económico. Las condiciones financieras, tributarias, laborales y administrativas de las pequeñas y medianas empresas en Europa deben ser objeto de mucha más atención por parte de los gobiernos europeos. Ese es un camino, política y técnicamente muy complejo como hemos podido comprobar en España. Cuestiones como la libertad de comercio, como el establecimiento de nuevas actividades económicas tienen complejidades de desarrollo que no se pueden minusvalorar, pero no es menos cierto que no estamos avanzando al ritmo que deberíamos hacerlo en la simplificación administrativa y que todavía en España existe un nivel de compromiso de las Administraciones Públicas muy limitado, como lo demuestra el pequeño número de ventanillas únicas que se han podido abrir en diversas Comunidades Autónomas y en las Cámaras de Comercio para simplificar los trámites administrativos en la creación de nuevas empresas.

Existe un creciente debate a nivel de responsabilidades autonómicas de incrementar impuestos como instrumentos de aumento del gasto público. El Gobierno español lo está

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haciendo en un marco laboral mucho más eficiente, que nos permita beneficiarnos de una reducción del desempleo estructural en nuestra economía y que no nos permita quedarnos satisfechos con el hecho de que la economía española pueda, en esta legislatura, asentarse en la media de paro europeo, sino que la sociedad española avance hacia claras disminuciones del paro por debajo del 9%.

En ese sentido, las reformas macroeconómicas siguen siendo esenciales y la estabilidad de la economía española a través del equilibrio presupuestario es uno de los instrumentos básicos de la política económica. Un proceso creciente de reducción del peso de la deuda pública en la economía española va a aumentar las posibilidades de financiación del conjunto de la economía y del sector privado, de familias y empresas; lo cual, se nos va a unos tipos de interés a medio y largo plazo muy competitivos. Debemos, por lo tanto, avanzar en una clara estrategia de estabilidad presupuestaria, como la que el Gobierno pretende consagrar en una norma con rango de Ley. Una vez más quiero aprovechar esta ocasión para subrayar que para aquellos que entienden que la estabilidad presupuestaria es una pérdida de autonomía yo quiero decirles que es así, pero es una pérdida de autonomía que proviene de nuestra entrada en el Euro y lo que no puede entenderse es que Administraciones Públicas y responsables políticos que consideraron y consideran muy positiva la pertenencia de España al Euro y nuestra asunción del pacto de estabilidad y crecimiento, crean que esa es una restricción que solo se aplica a la Administración General del Estado. Eso no es así en un país en el que el 35% del gasto es responsabilidad de las Comunidades Autónomas, y aproximadamente el 10% del gasto es responsabilidad de las Corporaciones Locales.

Por lo tanto, la estabilidad presupuestaria es una pérdida de autonomía de los gobiernos nacionales, del Estado nacional, de los gobiernos centrales, autonómicos y municipales en un contexto europeo, del que, sin embargo, nos estamos beneficiando y que además supone un compromiso histórico de la sociedad española.

La estabilidad presupuestaria sigue siendo, en nuestra opinión, el marco de referencia básico de la política económica, porque tiene dos claras consecuencias muy importantes para los ciudadanos: una, ya la he mencionado, la reducción del peso de la deuda pública. Vivimos centrados en la referencia de los tipos de intervención de los Bancos Centrales que son muy importantes, pero para la vida cotidiana de los ciudadanos que pagan una hipoteca referenciada al Euribor o de las empresas que tienen que salir al mercado de capitales a endeudarse en un plazo largo, los tipos básicos son los tipos de los mercados financieros, no los tipos que fijan solo los Bancos Centrales.

Y en ese sentido, la evolución de las curvas no está determinada exclusivamente por la política monetaria sino por la percepción que tienen los mercados de las posibilidades de

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endeudamiento y de financiación de cada Administración Pública. La capacidad que vamos a tener de abaratar las curvas de tipos en España, con una caída consistente del peso de la deuda pública, no es una medida que beneficie al Tesoro exclusivamente sino que es una medida que beneficia, directa e inmediatamente, a todos aquellos que tienen créditos a tres, a cuatro, a cinco, a diez años, que son la mayor parte de los ciudadanos españoles, ya sea como beneficiarios de una hipoteca, ya sean empresas que tienen que solicitar financiación al sistema financiero.

La estabilidad presupuestaria traducida rápidamente a la reducción de la deuda pública tiene un efecto extraordinariamente positivo en la vida cotidiana de los ciudadanos, pero lo tiene también, desde el punto de vista de la disciplina del sector público.

Vivimos en un momento en el que los ciudadanos le piden a los administradores públicos dos cosas al mismo tiempo: que no aumente el gasto público y que aumente la eficacia de las prestaciones públicas, y ese es el desafío de los gobiernos modernos que tienen que responder a sociedades plurales, que quieren mejores prestaciones públicas en Educación, en Sanidad, en Infraestructuras y que, al mismo tiempo, quieren compromisos claros de las Administraciones Públicas de control del gasto público, y por tanto, de reducción de impuestos o de diseños impositivos claramente beneficiarios para los ciudadanos.

El debate de la reducción de impuestos se asienta cada vez más en el conjunto de los países europeos. Hace muy pocos meses se consideraba que bajar impuestos era un ataque directo al estado de bienestar; pues bien, hoy por suerte, se ha sentado en el debate político que bajar impuestos es un beneficio directo para los asalariados, bajar impuestos no es una cuestión de voluntad desde luego, pero además de querer hay que poder, y para poder bajar impuestos, hay que reducir el déficit público. No hay otro camino, no hay milagros, después podremos diseñar el número de tramos, el número de excepciones, el tipo de impuestos, o qué actividades vamos a primar. Yo lo he dicho en varias ocasiones, la última en este mismo salón, pero en esta dirección, creo muy difícil que en España pueda desaparecer del Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas deducciones sobre vivienda o deducciones sobre planes de pensiones. Es un país libre y cada cual puede proponer lo que quiera. Dudo mucho que a la sociedad española le convenga y acepte la desaparición de esas deducciones, pero en cualquier caso, el debate de reducción de impuestos exige previamente un claro compromiso con la reducción de la deuda pública y por lo tanto del déficit público.

Una vez que se asienta la sociedad española en un marco de estabilidad presupuestaria, una vez que desde el punto de vista de los grandes mercados españoles no solo hemos

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hecho un proceso de desaparición de monopolios públicos y de un intenso proceso de privatización de empresas públicas, sino que estamos en calendarios de la total liberalización del mercado sustancialmente superiores o más rápidos que la media europea, la mayor parte de las actividades básicas de red van a permitir que España sea un mercado totalmente libre en esta misma legislatura. Tenemos que continuar planteándonos políticas microeconómicas que permitan una segunda o tercera fase de liberalización, si Vds. quieren llamarlo así, de liberalizaciones de segunda y tercera generación, que permitan que el sector productivo español, y por lo tanto, las empresas de pequeño y mediano tamaño y las empresas familiares puedan responder a dos grandes desafíos.

El primero de ellos, el proceso de internacionalización, de globalización de la economía española. Dentro del conjunto de la economía mundial, y por lo tanto, de las empresas, cuando hablamos de globalización de una economía, estamos hablando de la globalización, no de las variables macroeconómicas de la economía, sino de la globalización del mercado del señor que fabrica vasos, o del señor que vende aceite, o del señor que construye carreteras o apartamentos, o que tiene muebles de oficina, o muebles para el hogar. Esa es la globalización, y por lo tanto, es la globalización de nuestras empresas la que tiene que inspirar las políticas de internacionalización de un Gobierno; de ahí, la importancia de que las políticas de globalización o de preparación a la globalización de nuestro mercado pasen por nuevos incentivos a la internacionalización de las empresas, como los que aprobamos en junio pasado, con medidas que permitan la instalación en España de “holdings” financieros que puedan tener participaciones internacionales o con condiciones laborales, financieras, administrativas y tecnológicas que permitan a nuestras empresas competir en pie de igualdad o en mejores condiciones, si fuera necesario, con las empresas del conjunto de los países de la OCDE. Y el otro desafío de nuestras empresas, que es, en parte, consecuencia o complemento del anterior, es el desafío tecnológico. La pasada legislatura el Gobierno avanzó en una nueva definición, no ya de la investigación y desarrollo sino de la innovación. Ese es un camino en el que solo hemos empezado a diseñar el marco; tenemos incentivos tributarios y definiciones tributarias perfectamente homologables con el resto de Europa, pero todavía no están sucediendo las cosas al ritmo que tienen que suceder. El Gobierno ha planteado aumentar la participación del sector privado, es decir, de las empresas, en el proceso de investigación, desarrollo e innovación, y es ahí donde, sin duda, la discusión de los instrumentos que tenemos a nuestro alcance en este momento, su perfeccionamiento y su planteamiento en un ámbito de homologación europea, son puntos de gran importancia para nuestras empresas, y por lo tanto, para la economía y la sociedad española.

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España tiene delante de sí un decenio muy importante, sin duda, todos los decenios lo son y cada uno tiene sus objetivos. Los decenios pasados, ahora sabemos, que en gran parte, cumplieron sus objetivos. El último decenio que era el de nuestra incorporación nominal a Europa se ha saldado con nuestra entrada en el Euro, en tiempo, en plazo y en condiciones propias.

Ahora estamos a diez años en los que tenemos que equiparar nuestro nivel de prosperidad y de renta a la Unión Europea. Si no fuéramos capaces de hacerlo, nos encontraríamos con serias contradicciones de nuestra posición en Europa, de nuestras estrategias económicas y de la situación de la propia y nueva Unión Europea a 20, 21 ó 24 miembros. Todos somos conscientes de las grandes oportunidades que se derivan de las políticas europeas. En muchos casos tenemos que ser capaces de aprovecharlas en estos próximos años. Por lo tanto, el proceso de convergencia tiene que ser un proceso de convergencia real. España tiene que crecer más deprisa que la media europea, y para eso España tiene que tener una política de oferta más rápida que la media europea, una política de liberalización, una política de reducción de la expresión impositiva y una política de modernización del mercado laboral más rápidas que la media europea.

Creo que estamos cumpliendo todo esos objetivos, y gracias a eso, hemos transformado un mercado laboral que era claramente el peor mercado laboral de Europa, que había tenido los peores resultados laborales en treinta años de la vida europea, en un mercado que hoy puede compararse, en términos de creación de empleo, y en términos de tasas de desempleo, con el del resto de los países europeos; pero como antes he dicho, eso no nos parece suficiente, no ya a nosotros, sino a la sociedad española.

El cambio microeconómico va a ser una cuestión esencial en ese proceso de convergencia real, un cambio que nos permita adaptar nuestras principales figuras tributarias a un entorno europeo que está cambiando, no en un proceso mimético de armonización, que suponga que incrementemos nuestros impuestos para poder armonizarnos con las políticas tributarias de otros países, que pueden no coincidir con nuestros objetivos, porque están en otros estadios de desarrollo, o simplemente, porque tienen otras definiciones sociales y políticas, sino que tenemos que armonizar nuestros impuestos para hacernos más competitivos.

Se ha abierto el debate sobre el Impuesto de Sociedades, que sin duda es un debate importante, creo que el marco aprobado en el año 1995, con las modificaciones que se han ido produciendo después, no solo en el Impuesto de Sociedades, sino del impuesto que afecta a las pequeñas empresas, con un menor tipo del Impuesto de

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Sociedades así como las modificaciones del Impuesto del Patrimonio, del Impuesto de Sucesiones, del nuevo marco de regulación, de la estimación objetiva y también del nuevo Impuesto de Renta de las Personas Físicas.

La situación española es bastante competitiva, y por lo tanto, los esfuerzos que tenemos que hacer se basan en diseñar algunas de nuestras políticas, principalmente las de internacionalización y las de inversión en I+D+i de la manera más eficiente.

Las aportaciones de una organización tan conocedora de la realidad económica española como el Instituto de Empresa Familiar son bienvenidas y necesarias.

El debate sobre las necesidades de una empresa de carácter familiar nos parece de gran importancia. Se han producido modificaciones tributarias en los últimos años muy importantes a las que he hecho mención y a las que se ha referido también el Presidente del Instituto. Se plantea la necesidad de avanzar, si debemos convertir en normas con rango de Ley, códigos de conducta o Protocolos. Ese es un debate de gran importancia, las normas con rango de Ley, como es natural, tienen una gran e importante característica y es que hay que aplicarlas por obligación. Creo que es un debate que el empresariado español y la Administración Pública española tienen que pensarse en un mundo muy cambiante, muy plural y muy distinto, en el que no siempre la regulación legal puede prever las diversas posibilidades, y sobre todo, no impedir la libertad de decisiones de los agentes económicos, no solo en los Protocolos de las empresas familiares, sino en el mercado de capitales.

Existen dos posiciones que pueden plantearse de manera simplista como antagónicas: aquellas que pretenden que todo deba hacerse con total libertad desde el punto de vista de los agentes económicos, y aquellas que pretenden regularlo todo con normas con rango de Ley. Probablemente las cosas son un poco más complejas y debemos ir avanzando en un proceso en el que la libertad de empresa, la libertad de actividad de las empresas, de los agentes económicos, de los accionistas, de los directivos, de los gerentes, de los sucesores de empresas familiares esté garantizada, y por otro lado, hay que introducir medidas que garanticen principios básicos de la economía de mercado, como la competencia, la transparencia y los principios positivos para la empresa.

Creo que en este contexto económico europeo y mundial en el que se está desenvolviendo la economía española, las empresas españolas están demostrando que pueden responder tan bien o mejor que otras en un contexto más complejo que el que hace

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doce o dieciocho meses. Tradicionalmente nuestra economía ha sido una economía que respondía con más dinamismo a las fases de crecimiento europeo, pero también respondía, con mucha más recesión, a las fases de desaceleración o de recesión en Europa. Por primera vez, estamos siendo capaces de hacer lo primero y no hacer lo segundo, y eso creo que debe ser el objetivo que nos marquemos en los próximos meses en los que claramente vamos a vivir en un marco de desaceleración de la economía europea, propiciado no por el comportamiento de economías como la española, sino propiciado por el comportamiento de las grandes economías.

Ese es un marco en el que tampoco nuestra estrategia económica debe variar sustancialmente. Debemos ser conscientes de que cuanto más ampliemos la oferta económica, más liberalicemos nuestros sectores, más avancemos en las reformas liberalizadoras, microeconómicas, de segunda y tercera generación, más posibilidades tendremos de crecer. Una política que aumente la financiación de la parte privada de la economía de las familias y de las empresas, y que siente las bases de políticas tributarias cada vez más neutrales se obtiene a través del control del gasto público.

Creo que, en ese sentido, nuestra estrategia ha sido adecuada hasta ahora, como lo demuestran nuestros diferenciales de crecimiento y debemos continuar en esa misma dirección.

No quiero dejar de mencionar una cuestión que sé que preocupa a todo el mundo que es el diferencial de precios y la evolución de precios, no ya en España, sino en el conjunto de la Unión Europea. Es indudable que en los últimos dieciocho meses, Europa ha sido capaz de absorber un choque petrolífero de dimensiones muy considerables, equivalente quizás, al choque petrolífero de principios de los 90, sin que eso haya producido el mismo tipo de conmociones que produjo entonces.

Es indudable que se está trasladando una presión inflacionista a las sociedades europeas, que en algunos casos, coincide con caídas muy rápidas del crecimiento interno, y en otros casos, como el español, con desaceleraciones mucho más moderadas.

El proceso inflacionista es, sin duda, un proceso en el que la política monetaria juega un papel importante, y todos somos conscientes de que estos tiempos, tanto en Estados Unidos, como en Europa, son tiempos relativamente complejos para la dirección de las políticas monetarias. Europa no está en un marco de restricción monetaria. Los tipos de interés en Europa no son altos, ni por lo tanto están produciendo un marco de restricción de la demanda, sino más bien, en algunos países, como en nuestro caso, estaríamos en una política monetaria relativamente expansiva.

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Al mismo tiempo, se están produciendo presiones inflaccionistas a través de las segundas consecuencias del precio de la energía, y además, estamos en un momento en el que el precio de la energía no está respondiendo a la desacelaración de la economía mundial como había sucedido en otros ciclos. Creo que además hemos de ver las cosas con una cierta perspectiva desde el punto de vista histórico de la inflación en Europa, y desde luego en España, no estamos en un momento que podamos considerar de alarma, pero sí es indudable que tenemos que llevar a cabo políticas que nos permitan asentar nuestro diferencial de inflación con Europa en situaciones por debajo de un punto.

Desde el punto de vista de la política económica, el principal instrumento que tiene un gobierno para asentar su política macroeconómica a las condiciones inflaccionistas, si no tiene política monetaria, es la política presupuestaria, y ese es el camino más directo y más sano para acomodar una política presupuestaria que no sea procíclica, y que permita, por lo tanto, que la economía no tenga presiones excesivas por el lado de la demanda a través del sector público.

En segundo lugar, un proceso de liberalizaciones que aumente la política de oferta, y que a medio plazo, permita aumentar el crecimiento potencial de una economía y de esta manera, reduzca las presiones sobre la oferta.

Y en tercer lugar, utilizar mecanismos cada vez más modernos de negociación colectiva que la hagan claramente eficiente en el sentido de garantizar poderes adquisitivos, pero también, dejar margen para la productividad, y por lo tanto, para el empleo.

Es por ello que el Gobierno interpretó desde recién celebradas las elecciones que era imprescindible una modernización del mercado laboral español. Planteemos entonces un proceso de negociación, de conversación, de consenso social que ha permitido una nueva modificación de la legislación laboral en cuanto a contratos, que ha permitido acuerdos sobre la evolución de pensiones, y que ahora, debe dar paso a un nuevo marco de negociación colectiva en España más simple, más adaptado a la flexibilidad de cada empresa, y que permita además, instrumentos más ambiciosos de salario diferido que garanticen por un lado, que los trabajadores tienen un poder de negociación que no se puede perder, pero también, que ese poder de negociación no se traslada en costes laborales unitarios inmediatos en los años en curso.

Creo que ese es el desafío de la negociación que está haciendo en estos momentos el Gobierno y que esperamos que pueda permitir a España continuar avanzando en una economía más dinámica y al mismo tiempo, una economía muy intensa en la creación de empleo, y por lo tanto, en darles oportunidades vitales a todos los ciudadanos.

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Estoy convencido que en ese contexto, organizaciones empresariales como ésta, que durante tantos años han sido un instrumento de conocimiento por parte de los gobiernos y de los partidos políticos de la realidad empresarial, que han permitido modificaciones legales y administrativas muy beneficiosas para el crecimiento económico, seguirán dando la oportunidad a los responsables políticos españoles de conocer la realidad empresarial española.

En cualquier caso, quiero aprovechar una vez más esta ocasión, para felicitarles por el funcionamiento de su Instituto y agradecerles la amabilidad de haberme invitado.

Muchas gracias.

D. José Manuel Lara Muchas gracias Sr. Vicepresidente por su presencia y por su intervención. Evidentemente, hemos oído muchas palabras que, como empresarios, no podemos hacer más que estar de acuerdo. La política de estabilidad, la política de flexibilidad de mercados es una política que agradecemos a la actual Administración y que esperamos y deseamos que continúe profundizándose en ella, y también, esperamos y deseamos que continúe el Vicepresidente con la sensibilidad que siempre ha mostrado a los problemas de la llamada “economía productiva”, y en especial, de la empresa familiar, y anunciamos ya que, en breve, le pediremos visitarle y hablar un poco más con detalle, darle nuestra opinión y recoger la suya sobre estos temas.

Muchas gracias, Rodrigo.

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REPRESENTACIÓN TEATRAL

Jueves, 14 de junio de 2001

El caso de la familia López Presentador D. Antonio Gallardo Vicepresidente del Consejo de Administración de Almirall–Prodesfarma, S.A. Moderador D. Jaume Tomás Presidente de ACEF

Coloquio

D. Jaume Tomás Presidente de ACEF Caso práctico: Familia López Buenos días. Iniciamos este caso práctico.

A finales de la década de lo 40, el matrimonio formado por D. Adolfo López y Dña. María Sánchez crearon un negocio familiar que con el paso del tiempo, con enorme esfuerzo y dedicación se convirtió en una próspera empresa que ya en 1970 tenía aproximadamente 400 empleados y facturaba una cifra considerable.

En aquellos años, el fundador tenía una gran preocupación: superar con éxito el tránsito generacional de los fundadores a una propiedad de hermanos, pues era consciente de que era un reto que nunca había afrontado y al que quizá nunca le había prestado la atención necesaria hasta entonces.

En 1975, Adolfo decide preparar su relevo en el liderazgo empresarial y familiar al considerar la necesidad de que la siguiente generación se involucre en los puestos clave de la empresa y la impulse hasta cotas superiores.

La familia propietaria estaba compuesta por los fundadores y cinco hijos: María, Adolfo, Marcelino, Pablo, y la hija menor Patricia. Adolfo deseaba que existiera una distribución accionarial en función de las responsabilidades que cada uno iba a desempeñar en la empresa. Al contrario, la madre era partidaria de que el reparto fuera igualitario, pues consideraba que de no ser así, sería un foco de discrepancias familiares que podría poner en peligro la continuidad de la empresa y la unidad de la familia.

En realidad, el sueño de ambos era que la familia continuase como hasta la fecha unida entorno a la empresa. Finalmente el reparto de acciones fue igualitario.

La formación que han adquirido sus hijos es muy diversa: María no concluyó sus estudios universitarios pues se casó joven con Luis, hasta la fecha Director General de la empresa principal. Adolfo, actual Presidente, es ingeniero industrial. El tercero, Marcelino, trabaja en la empresa familiar con un cargo de responsabilidad media en las inversiones inmobiliarias que realiza la empresa. El cuarto, Pablo está soltero y trabaja en un conocido banco recientemente fusionado con un cargo de cierta responsabilidad, y tras el fallecimiento de su madre se ha desvinculado de su familia y de la empresa por discrepancias con Adolfo que no reparte dividendos pues considera que la empresa está en una etapa clave para su expansión internacional. Por último, la quinta es Patricia, una eminente

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cardióloga que siempre ha visto con cierto recelo los temas de la empresa familiar pues considera que se maneja en función de lo que deciden su hermano mayor y su cuñado, sin contar con el resto de los accionistas.

Otro aspecto relevante es que el único familiar político que trabaja en la empresa es Luis, el resto o no trabajan o están fuera de la empresa familiar de los López .

El equipo de profesionales que han colaborado con la familia López se puede calificar de primera fila, y especialmente el Director del área internacional Javier, que a sus 43 años goza de la confianza de la mayoría de la familia.

A pesar de estar muy profesionalizada, los ejecutivos no familiares vienen reiterando a Adolfo y a Luis la necesidad de profesionalizar los órganos de gestión pues a veces son órganos donde se ponen de manifiesto algunas discrepancias familiares.

Actualmente la empresa de esta familia se ha convertido en una empresa con una fuerte presencia internacional, es líder en su sector en España y en 24 de los 46 países en los que está presente.

Sus beneficios anuales son elevados y su crecimiento permite asegurar su afianzamiento como uno de los líderes sectoriales más importantes del futuro.

Dña. María (Fallec)

D. Adolfo (Fallec)

Acciones 20% cada Hijo

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Historia: La empresa familiar “Corbatas y complementos López” es una empresa familiar que tiene como especialidad las corbatas. La fundó el abuelo hace más de 70 años, que luego pasó a su hijo primogénito: D. Luis López, y ahora es un imperio, una empresa líder en corbatas. A la muerte del padre designó a su hijo Luis López como sucesor, aunque los 5 hermanos tienen el mismo número de acciones.

Personajes: El gestor de la empresa es D. Eladio. Es el profesional de la empresa, el hombre de confianza de todos ellos, es un hombre que lleva años, pero que nunca dice nada en claro, habla mucho pero sin concretar, no se moja, intenta que todos estén contentos y que nadie se enfade.

El hijo mayor es Luis. Es el que lleva la empresa desde que murió el padre. Don Luis intenta llevar la empresa de la mejor manera que sabe, pero realmente no sabe, y la empresa no tiene pérdidas pero no es un éxito tampoco.

El segundo es Luis María. Fue el segundo hijo, es el segundo en todo, hasta en el nombre del mayor, es una sombra de él. Todos le llaman Luisito, no tiene una personalidad definida, es un calco del hermano mayor. Es muy negativo con su hermano. Sólo quiere fastidiar a todos, no participa en la empresa ni quiere que nadie participe.

El tercero es José Luis. No se entera de casi nada, está en tierra de nadie. Es irónico y un poco tontito.

La cuarta es Luisa. Está obsesionada con vender la empresa y hará todo lo posible para que se venda.

El pequeño es Francisco. Es el más capacitado pero trabaja en las nuevas tecnologías, ha diseñado la página web, el logotipo de la empresa, y se encuentra muy desubicado.

Escenografía: El primero y el tercer acto se desarrollarán en una mesa ovalada de reuniones. El segundo se creará mediante luces y efectos de sonido, es el más interactivo con el público. Cada uno de los personajes llevará un número que será el que indique su nacimiento, del 1 al 5. Estos números son los que llevan desde el día que nacieron. En el tercer acto, estos números serán intercambiados un momento entre los personajes y veremos cómo por el simple hecho de en lugar de ser el primero en nacer, fuese el tercero, su vida cambiaría.

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D. Antonio Gallardo Vicepresidente del Consejo de Administración de Almirall–Prodesfarma, S.A. Vamos a iniciar la sesión conociendo al colectivo que vamos a analizar. Su situación es la siguiente: Primera generación: 12,5% Segunda Generación: 60% Tercera Generación: 17,5% Cuarta Generación: 10% Quinta Generación: 1% De los que estáis aquí, ¿Cuántos trabajáis en la empresa familiar, y cuántos no trabajáis en una empresa familiar? Por otro lado, ¿cuántos sois activos y cuántos sois no activos?

Los resultados se resumen en: trabajan en la empresa familiar casi el 65% y no trabajan en la empresa familiar el 35%. Por lo tanto, dos tercios sí son activos y un tercio no es activo, sino que es accionista.

En conclusión, hemos visto que hay una parte muy importante que son segunda generación y una parte muy importante que es activo.

Veo una mano levantada ¿Quiere preguntar algo?

Pregunta ¿Piensa que el próximo relevo generacional será hombre o mujer?

Resultados: El 77% son hombres y el 65% de todo el colectivo son activos en la empresa familiar y básicamente el 60% somos de segunda generación.

Por tanto, conocido el colectivo, si os parece, podemos empezar la representación.

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Representación Teatral Primer Acto: El primer acto es una reunión de la Junta en la que se explica que la empresa no va mal del todo, los problemas que hay entre los hermanos y cómo discuten por todo. Este primer acto acaba con la decisión de realizar una votación para decidir si absorberán la empresa Corbatas Fernández. En el tercer acto, todos tienen que dar su voto.

Veremos en pinceladas cómo es cada hermano, bueno, cómo parece que es cada hermano. En el segundo acto, veremos cómo son en realidad, no son tan planos como parecen. En este acto los mostramos de manera dura para que en el segundo el público se familiarice con ellos.

D. Antonio Gallardo Me gustaría plantear una pregunta generalista: ¿cuáles son los principales aspectos que debería resolver esta empresa familiar? ¿Son cuestiones de tipo familiar o son cuestiones de tipo empresarial?

Resultados: Empresariales: 33% Familiares: 66% Por otro lado, ¿en qué aspecto cree Vd. que se debería incidir para encontrar la armonía familiar, la comunicación familiar, el liderazgo y el establecimiento de reglas?

Resultados: Liderazgo y Comunicación Familiar.

Se supondría que los que han supuesto que la problemática era más de tipo familiar estarían incluidos en la de comunicación familiar y liderazgo, y los que quizá han pensado que eran problemas relacionados con la dinámica empresarial estarían en órganos de gobierno o establecimiento de reglas.

A partir de ahora, si os parece, como nadie sabe lo que cada uno ha votado, podríamos empezar a discutir cómo conseguimos crear un liderazgo en esta familia, si es que es problema de liderazgo, porque hay muchos más que no creen que sea problema de liderazgo. Unos creen que es de comunicación, otros que es establecimiento de reglas, y

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otros de órganos de gobierno; no llegan ni a la mitad los que piensan que es de liderazgo. En definitiva, alguien que haya dicho lo de liderazgo, por favor, ¿Quiere explicarnos cómo conseguiría crear un liderazgo en esta familia?

Opinión No sabe uno qué contestar porque es una familia bastante deficiente. El primer problema es de liderazgo, porque no hay ningún líder, y entiendo que no hay ningún líder capaz. Por lo tanto, habría que buscar que fuera el líder, porque la única que vale un poco parece ser Luisa, y no parece que tenga ningún apoyo de los demás. Un líder tiene que ser aceptado por los demás. Por lo tanto, es una solución bastante difícil, pero es el primer problema.

D. Jaume Tomás En vuestra experiencia, no en vuestra familia, pero en vuestra experiencia, ¿hay pocas, bastantes o muchas familias en las que sea difícil encontrar un líder?

D. Antonio Gallardo Creo que hay muchas, dependiendo naturalmente de la generación en que se encuentren, porque, indudablemente, la familia necesita un líder. Es muy corriente que en la pri-

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mera generación, lógicamente, el líder es el que crea la familia, en la segunda generación, repetimos la historia que siempre sabemos, pero claro, a medida que la familia se complica, la búsqueda de ese liderazgo es más importante y más difícil.

D. Jaume Tomás ¿El problema de estos chicos fue encontrar el líder o fue problema de los anteriores a la hora de el fomentarlo, desarrollarlo o prepararlo?

D. Antonio Gallardo Pues el problema es que los cinco son unos inútiles, entonces, claro, cualquiera de los cinco sería un mal líder.

D. Jaume Tomás Entonces, y es una pregunta no solamente para Antonio, sino para alguien más que quiera participar en este coloquio. ¿Entendemos que el problema es de incapacidad de los personajes o es de falta de relación entre ellos por motivos que no son exactamente sus capacidades?

Opinión Creo que lo que pasa es que esta familia, como en otras muchas, el padre decidió que el líder fuera el varón primogénito que suelen ser los que siempre tienen preferencia olvidando dos temas muy importantes: que tenía que ser aceptado por el resto de hermanas o de hermanos y que él realmente valiera. El líder debe sentirse en su sitio, porque el padre lo designó, pero los demás no lo reconocen como tal, y ese es el grave problema de ésta y de la mayoría de familias.

D. Jaume Tomás Una primera opinión sería que el problema de liderazgo está en un camino de difícil solución, y en segundo lugar, lo que resulta es que hay alguien que opina que eso también se produce como consecuencia de que la designación del líder se ha hecho por

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unos procedimientos no suficientemente ortodoxos y además sin pactar, sin convencer, sin orientar al resto de los componentes de la familia.

Entonces, ¿qué podríamos hacer con esos caballeros?

Opinión Yo pienso que la imagen de inutilidad total que dan los personajes de esta familia tiene mucho que ver con el hecho de que no están en el lugar natural donde podrían desarrollar sus capacidades y aparecer como personas menos inútiles de lo que son, o sea que yo creo que este es un problema importante, que a veces en las empresas familiares se da y que hay una especie de fuerza del entorno que te lleva o te atrae hacia la empresa, cuando en realidad, quizá no quieres estar ahí. Este es uno de los problemas que a mí me parece que suceden.

El otro comentario que tengo es también una pregunta que me gustaría que la respondieses tú o simplemente plantearla. En el caso de una familia que tiene una empresa y en la que quizás no haya ninguna persona capacitada para, estando en su lugar, asumir el papel del líder empresarial, sí sería suficiente con que hubiera una claridad de criterio como para que no cualquiera asuma ese papel de líder empresarial, que se confíe en una gestión externa, y que simplemente aparezca un líder familiar; es decir, una persona capaz de poner orden en la familia y por orden entiendo, precisamente, el no meterse en el berenjenal de querer dirigir una empresa o un departamento de Marketing o lo que sea cuando no es lo tuyo.

Opinión Yo creo que, efectivamente, en esa familia ninguno o ha sido formado o ha nacido para ser líder, y entonces para que sobreviva la familia o la empresa tiene que cambiar al gerente, que es el único que no sirve para nada en esa familia y crear un gerente o un director o un líder, y probablemente, alrededor de ese líder externo se aglutinará la familia en un nivel secundario. La familia tiene que despedir al gerente cuando no sirva, pero obligarse a que sea familiar y cargarse la empresa me parece que es la peor solución.

D. Jaume Tomás Aquí aparece un punto muy crucial. Hay una confusión entre lo que es el gerente y lo que es el Presidente, quién manda y quién decide. Podría suponerse que si hubiera un buen gerente que hubiese tutelado el desarrollo de los chicos, porque son más jóvenes,

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hubiera podido aparecer, previa formación, un líder suficiente para poder luego gestionar esta empresa; es decir, que aquí podríamos apuntar si el padre preparó suficientemente a un potencial sucesor, o a todos, para ver quién podía dar la talla, y si el señor gerente, que es un profesional, tuvo la visión de que para la continuidad de la empresa familiar, puede que no sea necesario que haya un gestor familiar, pero sí que es necesario que haya unos accionistas que estén preparados para poder desarrollar esta compañía. Entonces, esto influiría en que las contestaciones que se han dado, que son de tipo familiar, pudieran tambien ser de tipo empresarial. Es decir, ha habido una mayoría del 42% que ha dicho que son cuestiones de tipo familiar, ya vemos que sí, pero también aparece un apunte que dice que quizá hay una situación de tipo empresarial que deberíamos plantearnos, porque hubiera podido ayudar a la solución de una problemática o que con su actitud, ha provocado que esta problemática sea todavía mayor.

Opinión Yo creo que buscar una persona que entienda la empresa, que lleve la empresa, es positivo, pero a la vez y paralelamente, hay que buscar un psicólogo que ponga en orden a toda la familia y comprenda la labor que tiene que realizar en la empresa.

D. Jaume Tomás Porque tú piensas, como antes he comentado, que un problema importante que tienen estos chicos es que no están cada uno ubicados según sus capacidades y sus deseos en el papel que están interpretando.

Opinión Por supuesto, por eso tiene que haber una persona con una dedicación, por ejemplo un psicólogo, sin decir en este momento nombres, que ponga en orden la capacidad de cada uno en la parcela que le puede tocar.

D. Jaume Tomás Perdona que insista, pero inicialmente se dijo que eran unos incapaces. ¿Tú piensas que son unos incapaces o no?

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Opinión No, no, lo que hay que ver es hasta qué punto son capaces, es decir, sacarles los frutos que pueden dar.

Opinión Quiero decir que muchas veces olvidamos que estamos hablando de empresas familiares, y que está fenomenal que haya un buen gerente, que la empresa vaya fenomenal, pero no debemos dejar de lado la familia, y la familia empieza desde que nacen nuestros hijos. Lo que no podemos es, con 20 ó 30 años, intentar remediar lo que no hemos hecho en el resto en sus 20 ó 30 años anteriores. Yo creo que el empresario, en general, en el tema de empresas familiares, siempre se centra más en la empresa y olvida la familia y nunca conseguiremos una buena empresa familiar si no hemos hecho antes una buena familia.

No sé si ha quedado claro lo que quería decir.

D. Jaume Tomás Algunos hemos predicado, y ayer lo decía Sir Adrian Cadbury, que para que una empre-

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sa funcione tiene que ser profesional, y que por tanto, los familiares que gestionen esta empresa deben estar preparados como profesionales, y si no lo están, lo mejor es poner profesionales en la empresa, porque la definición de compatibilizar dos instituciones realmente opuestas, una que es la familia, basada en el amor, y es natural, y otra que es artificial, es decir, basada en el dinero, no es fácil, pero sí hay que dar prioridad, y parece que muchos estamos convencidos, que debe ser la empresa porque si la familia no anda bien, la empresa, seguramente se resiente, pero si la empresa anda mal, la familia tiene un problema de mucho cuidado.

Opinión Quería añadir que si hay una buena comunicación familiar, la familia se sabe dar cuenta de cuándo es necesario hacer entrar a un externo para que la lleve y saber cuáles son tus capacidades y cuáles no. Si la familia no funciona, nunca se aclara este tema y al final la empresa no saldrá adelante.

D. Jaume Tomás Si la mayoría de las empresas familiares tuviéramos esta claridad de ideas que tú expones sería fantástico, pero por lo que se demuestra empíricamente no hay tanta claridad.

Segundo Acto: El segundo acto es más documental, cada uno de los hermanos hablará al público, le contará su triste historia y todos hablan de sus penas, de sus ilusiones frustradas y de lo que esperaban de la vida. 5 monólogos divertidos en los que más de uno de la platea se sentirá identificado.

D. Jaume Tomás He escuchado a esos caballeros sincerarse y decirnos, más o menos, lo que piensan, lo que les hubiera gustado ser y no ser. ¿Con qué miembro de la familia os identificáis?

Recordemos que antes han ganado Luisa y Luis.

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Resultados: Bien, ahora esto ha cambiado, porque Luisa y Luis que eran lo más votados, ahora no lo son tanto, y Luis María y Francisco son ahora los que se llevan las mayores votaciones.

Muy bien, esta es la votación y por tanto, ha habido un cambio cuando cada uno se ha expresado, se ha abierto y ha dicho exactamente cómo era o cómo él pensaba que era y cómo se sentía.

Pregunta Por favor, ¿el orden de nacimiento de los hermanos influye en el papel que desempeñan en las empresas?

Resultados: Sí, influye mucho. Pues muy bien, ya tenemos dos votaciones, la primera que resulta que, como somos todos empresarios, el número dos ha dicho que a él lo que le hubiera gustado hubiera sido ser el gerente, mandar como un cosaco y trabajar porque las corbatas le encantan, y que hubiese llevado a la empresa al límite. El chico joven decía que él también, y se ha puesto al lado del número uno. En lugar de que la elección hubiera sido en función de esas capacidades, deseos y voluntades ¿Pensáis vosotros que generalmente se hace en función de quién es el mayor?

Pregunta La generación anterior, ¿Debería haber respetado la voluntad y los deseos profesionales de cada hijo, haber promovido un liderazgo compartido, vendido la empresa para salvar la familia o haber realizado un Protocolo familiar?

Resultados: • Haber respetado la voluntad y los deseos: el 54% • Un Protocolo: el 20% • Haber promovido un liderazgo compartido: 16% Yo supongo que al decir la palabra “compartido” me parece entender que es consesuado, que todo el mundo hubiera estado de acuerdo para que compartieran quién tenía que ser el líder y no haber vendido la empresa.

Bien, teniendo en cuenta que esto es lo que se supone que hubiera tenido que hacer la

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generación anterior, empecemos realmente por preguntarnos si el problema y la situación actual se hubiera resuelto por respetar la voluntad y los deseos de cada hijo. Es fácil para las empresas familiares y para los que están en el poder, primero, comunicarse con sus hijos, y en segundo lugar, no influir en las vocaciones que cada uno tenga. ¿Cuál es vuestra opinión?

Opinión Quizás todos quieren ser astronautas, lo cual, no parece que resuelva el problema. Creo que es una pregunta mal hecha; es decir, a todos nos gusta la astrofísica; el que más interés tenga en ser líder o tener la empresa no necesariamente es el mejor, es decir que considero que está bien para saber cuál es la opinión de ellos, pero no me parece que resuelva el problema.

D. Jaume Tomás Bien, la mayoría ha pensado que lo bueno sería haber respetado la vocación de cada uno, sin embargo, ¿Es fácil hacerlo en una empresa? ¿El ambiente de la familia se transmite en las vocaciones de los hijos? Puede que además, especialmente en este caso, crea una tercera generación, pero prácticamente segunda, que el padre y la madre, porque aquí no hemos hablado de la madre, pero también tendría que ponerse encima de la mesa, tengan la capacidad, la libertad y la mentalidad de permitir que ninguno de los

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hijos sea el que, al no tener vocación, deje de ser el líder de la empresa, cuando seguramente han pasado muchas penurias y han estado en muchas conversaciones, padre y madre. ¿Queréis comentar si tenemos tiempo de tener comunicación con los hijos para saber cómo son y qué quieren? Y en segundo lugar, ¿Nosotros, directa o indirectamente, no influimos en sus deseos y sus vocaciones?

Opinión Buenos, mis hijos todavía son muy pequeños, por lo tanto, no estoy en ese caso, pero creo que aquí se está hablando de vocación nada más, y creo que la vocación es necesaria, pero no es requisito suficiente, y que hay que plantear vocación y capacidad a la vez, y mientras no haya una buena combinación de los dos aspectos queda algo pendiente. Puede haber capacidad y no vocación y vocación y no capacidad. Es necesario complementar las dos cosas muy bien.

D. Jaume Tomás Aparte de la capacidad y de la vocación con las que, absolutamente, supongo que todos estamos de acuerdo ¿es importante la formación? Porque una cosa es vocación, otra capacidad y otra es capacitación. Los padres que tenemos empresas familiares y que pensamos que para que una empresa familiar sea como tal, aparte de tener el dominio o la mayoría del capital, también la representación de los órganos de gobierno debe estar en manos de familiares, porque contrariamente no lo sería. ¿Pensáis vosotros que en las empresas familiares el tema de la capacitación lo tenemos suficientemente planteado y resuelto para preparar a la gente para que pueda ejercer estas funciones en el futuro?

Opinión Yo creo que es fundamental hacerlo. Quería meter una baza más en toda esta historia. Si esto no fuera una caricatura, yo también habría votado vender la empresa y cuanto antes mejor, pero como es una caricatura, sigo pensando lo que voté al principio, que el problema principal aquí es de la empresa. Hay un problema familiar de fondo, pero aquí hace falta, como el viejo chiste, mucha organización. Entonces, yo no sé si hay que hacer Protocolos o hay que hacer órganos de Gobierno, pero el problema en las empresas familiares, que al final es igual que en las empresas no familiares, es que hay que atajar el problema antes de que aparezca. En esta situación,

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hacer un Protocolo o hacer que los órganos familiares funcionen, o que el gerente sea el adecuado va a ser complicado. El problema más importante que veo es el tiempo, que se les ha pasado el tiempo.

D. Jaume Tomás ¿Y tú qué propondrías?

Opinión Si esto no fuera una caricatura, venderla, aunque yo creo que ya es tarde hasta para venderla.

D. Jaume Tomás Entonces, resulta que estamos todos realmente, si no inquietos, menos satisfechos, como consecuencia de que de las cien empresas familiares que nacen, de la siguiente generación pasan solamente el 30%, luego se pierde la mitad y nos quedamos con un 15%.

Quizá, a éste tendríamos que ayudarle a ver si la podíamos levantar porque hay algunos que tienen muchos deseos y que, probablemente, tengan capacidad y voluntad. ¿Vosotros ya tiraríais por la calle del medio, es decir, vender?

Opinión ¿El padre lo pudo hacer peor? Porque puso a todos en contra, y además, parece que va a decidir si se vende o no la empresa al final. Es decir, que no sé si el padre lo pudo hacer peor. Esa es la pregunta.

D. Jaume Tomás Esta es una caricatura, porque realmente como se ha apuntado ya estaríamos al final de la calle, pero de alguna manera, la caricatura sirve, probablemente, para hacer una reflexión.

Dicen que no hablaban con el padre, dice el número uno que él no tiene tiempo, porque como está en la fábrica, que le va a mandar un email. Bueno, nosotros, si reflexionamos,

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podríamos sentirnos absolutamente libres de culpa de haber dedicado la suficiente atención a nuestros hijos, tanto para ayudarles, para descubrir su vocación, para ayudarles a formarse los que quieran ser empresarios y también los que no quieran ser empresarios, ¿tendríamos la comunicación familiar prácticamente resuelta?

Opinión No puedo hablar en términos generales porque no tiene sentido, pero particularmente, considero que no existe comunicación. Además, creo que en las empresas familiares hay un problema que es el siguiente: si uno tiene muy claro lo que quiere hacer lo hace. Normalmente hay un tiempo en el que vives, investigas y descubres lo que quieres hacer que no tenías claro. Si hay una familia empresaria fuerte en tu vida, es muy posible que te acabe llevando hacia ella; entonces, si no eres realmente muy tonto o muy torpe te metes en ella y lo haces más o menos bien. Me imagino, no es mi caso, que llega un día en el que descubres que no era lo que uno quería hacer, pero probablemente, tienes una edad, unos condicionantes familiares, hijos, etc. y ya, quizá, no tienes tiempo, energía o coraje para dejarlo todo y volver a empezar y continúas. Creo que este es un tema que puede ser bastante generalizado.

En el caso de esta familia en particular que tenemos aquí el problema es empresarial, pero es que primero es familiar, porque el problema familiar impide que se trate el problema empresarial de manera adecuada, e insisto, creo que el principal problema es que esta gente no están en su lugar y seguramente haya un problema de comunicación y no de cantidad de comunicación sino de calidad de comunicación, que es lo realmente importante.

Tercer Acto: La votación se jugará con pensamientos y voz real durante todo este acto, cada uno votará en conciencia y al final acabarán dándose cuenta de que si dejan de pensar en ellos y piensan en global, si dejan de ser rencillosos pueden encontrar una solución, que quizá individualmente no lo conseguirán. Si trabajan de forma colectiva puede ser posible. Deciden no vender la empresa y trabajar todos juntos y preparan ya el siguiente relevo para la tercera generación.

D. Jaume Tomás De acuerdo con la representación ¿Con qué miembro de la familia se identifica Vds. más ahora?

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Primero fueron Luis y Luisa, luego María y Francisco y ahora saldrán todos. Muy bien, pues ya tenemos esta primera votación. Luis ha salido en dos de las votaciones, la anterior y ésta como primer clasificado.

Segunda pregunta. Para llegar a la situación actual, han tenido que desarrollar un objetivo común: ¿Deseo de perdurar como familia empresarial, respetar y entender la opinión del otro, o sincerarse? Por favor, contesten.

Opinión Sincerarse, y luego respetar y entender la opinión del otro; por lo tanto, en el aspecto humano, no económico, sino como deseo de perdurar como familia empresarial.

D. Jaume Tomás Y última pregunta, por favor. ¿Para promover la continuidad futura de esta empresa familiar, empezaríamos por crear un legado familiar, una estructuración de los órganos de Gobierno, una gestión profesional del accionista, alguna gestión profesional de la empresa?

Resultados: Gestión profesional de la empresa y estructuración de los órganos de Gobierno. Por lo tanto, hemos pasado, salvo error u omisión, de tener una problemática esencialmente familiar y personal a proponer una solución esencialmente empresarial.

Bien, podríamos hablar de la estructuración de los órganos de Gobierno, en qué consisten, en el Consejo de Administración, en el Consejo de Familia, en el Comité de dirección, y podríamos hablar de la gestión profesional de la empresa en cuanto a la formación de las personas que tengan que intervenir, sus diferentes niveles, ya sea de accionista, ya sea de consejero, o también de la estructura directiva compuesta por profesionales siempre, sean familiares o no familiares, pero siempre y a ser posible un buen profesional familiar.

Como el tiempo apremia y tenemos dos o tres votaciones más, yo me permitiría dejarlo aquí, porque realmente, después de los comentarios que hemos llevado a término, me

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parece que nos han concluido en esta situación, que es la de empezar por un problema familiar para pasar a una problemática de sincerarse que nos lleva a plantear una solución de tipo empresarial.

Entonces, la última votación que se propone y es absolutamente interesada por parte del Instituto consiste en preguntarles: ¿considera que el teatro les ha ayudado a identificar actitudes que a veces se dan en la empresa familiar?

Resultados: Por tanto, se considera que les ha ayudado un 58% a identificarlas y un 20% que sería positivo representar otros aspectos. ¿Las respuestas que Vds. han dado les parecen acertadas, desacertadas, reales, condicionadas por el grupo o le han aportado una visión de valor?

Resultados: Acertadas: 46% Me aportan valor: 24% Estas historias de teatro las empezamos hace un año aproximadamente en Santander y luego se han ido representando por distintas ciudades y agrupaciones regionales. En

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esta nueva versión, que hemos dicho que era inédita, que era una premier, que era además de producción local, y que estaba realizada con relación a un caso que habían estudiado personas relacionados con el Instituto, ha tenido suficiente aceptación por parte de todos Vds. Aquí terminamos, muchas gracias a todos por su colaboración.

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ALMUERZO DE CLAUSURA

Jueves, 14 de junio de 2001

Invitado de honor Excmo. Sr. D. PĂ­o Cabanillas Alonso Ministro Portavoz del Gobierno

D. José Manuel Lara Presidente del Instituto de la Empresa Familiar Buenas tardes.

Creo que todos conocéis al Ministro Portavoz. En primer lugar, le explicaremos qué es el Instituto. Es una institución joven, compuesta por poco más de 100 socios, de una manera deliberada, no por ser elitistas, como se nos acusaba muchas veces, sino para poder estar bien cohesionados y tener comunicación permanente.

Los empresarios que constituyen el Instituto representan del orden del 8% del Producto Interno Bruto, lo cual también, de alguna manera, viene a aclarar que no necesariamente ser empresa familiar es ser pyme, aunque normalmente la mayor parte de las pymes son familiares, pero no todas son pymes. Evidentemente, sí que son pymes si lo comparamos dentro de la globalización porque todos somos pymes, menos cinco o seis empresas españolas, pero dentro de lo que es nuestro ámbito de mercado natural, no todas las empresas familiares son pymes.

El Instituto siempre ha pretendido objetivos muy claros de difusión y valoración de la imagen de la empresa familiar, el fomento de la vocación de emprendedor, del empresario y de la empresa familiar, de formación. Hay un Plan del que estamos sencillamente orgullosos que es el Plan de Cátedras de Empresa Familiar. En este momento ya están funcionando nueve Cátedras oficiales en la Universidad Pública de empresa familiar como optativas opcionales de segundo ciclo, con seis créditos y ya hay dos más aprobadas en Sevilla y Oviedo, que se van a incorporar en breve, viéndose que más del 60% de los licenciados, en una fase de su vida van a trabajar en empresas familiares propias o ajenas, muchas veces propias. Las Cátedras contribuyen a su propia formación y a la imagen y permanencia de la empresa familiar.

También tenemos la faceta de ser un grupo de opinión, que defiende un interés común, bien llamado siempre, “lobby”. Es una palabra peyorativa muchas veces, pero nosotros no tenemos ninguna vergüenza en decirla, porque creemos que “lobby” es negativo si es un “lobby” oculto, oscuro y que defiende intereses no confesables. Como grupo de opinión y de intereses, defendiendo claramente lo que estamos defendiendo y creemos que es un buen producto, no nos sentimos nada avergonzados de esta palabra.

La verdad es que hemos contado en los últimos gobiernos, el socialista y sobre todo, en los gobiernos del Partido Popular con una excelente acogida. Han recogido siempre, francamente en positivo, nuestros planteamientos. Hemos sido muy cuidadosos al hacer planteamientos cara a la defensa de la empresa familiar, pero dentro de lo que

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es el interés económico global de la economía española. Nunca a costa de nadie, ni contra nadie, sino dentro de lo que creemos que es la filosofía de la propia economía.

Hoy tenemos con nosotros al Ministro Portavoz. Él es, eminentemente, un hombre de Medios de Comunicación. Su trayectoria profesional, tanto nacional como internacional, ha sido casi toda ella en el mundo de los Medios, desde cargos privados internacionales hasta cargos privados nacionales, y ha sido, como sabéis todos, Director General del Ente Público y desde hace un año, Ministro Portavoz.

Suponemos que hay un tema del que nos va a hablar, porque es un tema que está en los diarios hoy, y que en él está todo el mundo interesado. Además él conoce muy bien, no sólo como político, sino como profesional que ha sido del tema. Se trata de los debates sobre el Plan de Reforma de Televisión Española. Este debate está permanentemente en los Medios en función de su cargo actual. Es un hombre que ha tenido que conocer a fondo los temas de la política internacional española, y especialmente, los temas europeos. Creemos que nos puede dar las líneas y las directrices sobre la propia posición española respecto a estos temas.

En cualquier caso, los temas los tienes que elegir tú. Si tenemos tiempo, después de tu parlamento, nos gustaría que soportaras el coloquio.

Gracias Ministro.

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Excmo. Sr. D. Pío Cabanillas Alonso Ministro Portavoz del Gobierno Aplaudan, aplaudan, que se lo merece.

Y aprovechando el formato que él ha iniciado yo también querría presentarles a José Manuel.

Yo conocí a José Manuel como es, es decir, claro y directo. Un día comimos y empezamos a hablar y resultó enormemente productivo, porque a partir de ese día pudimos empezar a hablar. Y me explico, no porque hubiéramos llegado a un entendimiento, sino porque, un catalán y un gallego, empeñados en que el otro no sepa de qué están hablando, es realmente una experiencia que no le recomiendo a ninguno. Él me preguntaba, yo no le contestaba, yo le preguntaba y él no sabía por qué yo le preguntaba lo que yo estaba preguntando, con lo cual, a partir de ahí defendimos lo que son nuestras prerrogativas autonómicas. Nos hemos entendido muy bien, y quiero trasladar esa idea de la amistad que comparto además con muchos otros de los que están hoy aquí en estas mesas, por eso también, traslado a todos, como es natural, mi agradecimiento a que sea yo quien clausure este encuentro.

No sé si se habrán equivocado ustedes de elección, al fin y al cabo, estamos a falta de poco para ese tan esperado día 20 de junio, con lo que lo más lógico hubiera sido agasajar a su protagonista que es el Ministro de Hacienda, y por eso les agradezco doblemente la oportunidad que me dan de estar aquí con todos Vds. porque me hace sentir más importante.

Muy bien, Vds. mejor que nadie conocen la importancia de contar con lo que es un marco de crecimiento estable que además, favorezca dos cosas de gran trascendencia: la independencia y la internacionalización de nuestras empresas. Vds. con su esfuerzo y con su dedicación han creado sólidas compañías y todos juntos contribuimos a eso que llamamos la sociedad del bienestar o de la prosperidad, además, lo han hecho difundiendo a la opinión pública esa particular problemática ligada a la empresa familiar. Desde España han abierto Vds. camino y lideran en Europa y en muchos lugares del mundo el proceso de reconocimiento del protagonismo económico del núcleo de empresas que Vds. están representando.

Antes hablaba José Manuel de la importancia de vuestra actividad y ha apostado por ello en una muy acertada política de comunicación para dar a conocer su trabajo. Así, gracias a todos, sabemos que el 65% de las empresas españolas son familiares, dan empleo a más de ocho millones de personas y generan la friolera de una cifra ligeramente

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superior al 60% del PIB. Vds. han identificado los retos de futuro a los que se enfrentan las empresas, en general, no solamente en la familiar creo yo, derivados del cambio generacional, derivados de la necesidad de mantener una posición de competencia en el mercado, y también lo han hecho con lo que son los factores de éxito: qué es lo que hay buscar para conseguirlo, la flexibilidad y la necesidad de ser innovadores.

Por todo ello, estoy seguro de que comprenderán y compartirán conmigo, desde mi función de Portavoz del Gobierno, una profunda convicción: que la comunicación tiene una importancia clave en la estrategia de toda organización, ya sea una institución, una empresa o una asociación.

Desarrollar una acertada, eficaz y clara política informativa se ha convertido en una prioridad para el buen funcionamiento, interno y externo de las instituciones que conforman el tejido social en todos los países desarrollados.

Gracias a esa información detectamos y corregimos los errores para ofrecer productos y servicios del alta calidad. Gracias a ello optimizamos nuestros recursos, todo lo que nos permite competir en las mejores condiciones. A través de la información nuestros potenciales clientes conocen de nuestra presencia en el mercado. En eso, yo creo que estamos todos de acuerdo; ahora bien, la buena planificación comunicativa nos ayuda, pero no debemos obviar ni olvidar lo que constituye su verdadero sustrato, es decir, la esencia de ese proceso real de interacción que existe con la sociedad, que es el mensaje, el tan conocido mensaje y tan utilizado en términos retóricos, porque es verdad, contamos lo que hacemos para que los ciudadanos tengan una acertada visión de nuestro trabajo.

La comunicación está y así debe ser, al servicio de los ciudadanos o de los clientes, ellos son los verdaderos destinatarios de nuestros mensajes, son los dueños del mensaje o de la información o de esos productos que tenemos que transmitirles. Por lo tanto, la información es mucho más que una simple mercancía, o una simple herramienta tecnológica, es un bien, y es un bien al servicio de otros, y a quienes nos debemos, a todos los otros, sobre todo en el caso de las instituciones públicas.

Por eso, ni las empresas ni las instituciones públicas nos podemos dejar, o podemos permitir que los brillos nos deslumbren. Hoy en día, vivimos un momento en que hablar de comunicación es casi un sinónimo de hablar de tecnología, en que conscientemente o no, estamos primando acceso y distribución sobre contenidos, sobre mensajes, y por eso yo quiero insistir en que en esta sociedad de la información en la que estamos hoy día inmersos, seamos conscientes de que tiene sus potencialidades pero que también tiene sus limitaciones.

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Debemos, precisamente desde la empresa, desde la familia, o desde el Estado, estar muy vigilantes para que no se convierta en un factor de exclusión, en un factor que marque aquellos que carecen de los medios o de formación.

No puede nunca bastarnos aludir de una forma genérica a una sociedad de la información o del conocimiento, o proclamar a los cuatro vientos su advenimiento o su influencia. Es absolutamente fundamental acometer una reflexión continua de todos, desde el producto o desde la idea, sobre el tipo de sociedad que estamos construyendo, sobre la sociedad que queremos para nosotros y sobre la sociedad que queremos para el futuro y a la que las nuevas tecnologías han de servir. Lo digo porque la tecnología puede convertirse en un arma de doble filo. De la misma manera que une a los hombres, que nos parece tan esencial en nuestros cometidos, nos puede convertir también en seres autárquicos o más preocupados por la posesión del dato que por el análisis reposado.

A veces hemos llegado a primar lo que está lejos por el mero hecho de que en otro tiempo era inalcanzable. Sobrevaloramos lo lejano, frente al igualmente enriquecedor entorno próximo, o dicho en términos de este coloquio, nos dejamos cautivar por lo global y multinacional, frente a la pyme y a la familia. Por eso, Vds. y nosotros, que conocemos la importancia de informar a la sociedad de ese esfuerzo de modernización, de profesionalización y de buena gestión de sus empresas, debemos insistir en ello, porque tenemos que seguir siendo y Vds tienen que seguir siendo parte fundamental del futuro que construímos.

Y déjenme que ahora sea yo, como Portavoz, el que ejercite una de mis funciones, que no es otra que transmitirles la coherencia, el por qué de la labor diaria del ejecutivo del que soy voz. Si el crecimiento y el bienestar de un país dependen, como hemos dicho, de la buena salud de sus empresas, ésta es la idea que nos ha guiado, desde que se instauró la política económica, presidida o que presidía los gobiernos de José María Aznar desde 1996. Hemos crecido por encima de la media de nuestros socios comunitarios, hemos acortado distancias en nuestros niveles de renta y riqueza y hemos creado en este tiempo más de dos millones y medio de puestos de trabajo. No hagamos de esto un mérito de Gobierno, hagamos de ésto una oportunidad y un mérito de todos los españoles y estemos orgullosos de ello y de las oportunidades que representan.

La inversión tecnológica, la puesta en marcha de procesos más modernos, la preocupación que hemos demostrado siempre por la competitividad de las empresas y por la calidad ha hecho que entre todos demos un salto cualitativo en nuestro país, que podemos considerar hoy, y no importa el rango ni su posición, una potencia económica mundial.

Somos algo que ya no éramos, un país inversor, hemos dejado de ser receptor neto de

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capitales a invertir en exterior. Somos el sexto país en inversión directa en el mundo, y con un papel absolutamente clave en el desarrollo económico de muchos y particularmente en el desarrollo económico de América Latina. ¿Cómo se ha dado este salto? Pues, por una apuesta decidida, sobre un escenario económico nuevo, un escenario fundamentado en una idea, en un marco regulatorio estable, una idea de estabilidad, y al mismo tiempo, liberalizador, en el que, lo que se busca, es el pleno desarrollo de la iniciativa privada. Se han abierto mercados y sectores, hasta ahora afectados por la falta de competencia, se han puesto en marcha reformas estructurales que quizás no le den esos beneficios a corto plazo, pero no les quepa duda, que si hay algo de lo que estamos convencidos en estos momentos en el Gobierno es que existe hoy ya un cambio estructural de comportamientos en la economía española. Todo eso, más el saneamiento de las cuentas públicas y la austeridad en el gasto, nos sitúan ante una nueva realidad, que fuera de lo que es la retórica partidista, debe constituir un orgullo para todos. Vivimos la etapa de mayor crecimiento sano, estable y creador de empleo de la reciente historia económica de España.

Estamos convencidos de que éste es el camino a seguir, y vamos a seguir avanzado por él, y en la actual legislatura, se lo adelantaba Rodrigo Rato esta mañana, tres son los grandes ejes de reformas en marcha y los conocen Vds. bien.

En primer lugar, la reforma de nuestro marco de relaciones laborales como complemento a la reforma que ya está instaurada y aprobada el pasado mes de marzo. Actualmente, como saben los agentes sociales, se está analizando la posibilidad de flexibilizar los convenios colectivos para adaptar esta herramienta a la situación económica de cada momento.

En segundo lugar, junto a esa reforma total del sistema laboral buscamos un nuevo marco para el desarrollo empresarial. Saben Vds. que trabajamos en un proyecto de Ley de Nueva Empresa.

Y en tercer lugar, quizás ha sido lo más importante por nuestra parte, la idea de reforma fiscal y presupuestaria que afecta a distintos impuestos. Crear riqueza y hacer empresa, no solamente no debe ser penalizado sino que debe contar con nuestro apoyo y así es.

Con ello pretendemos que la investigación y la innovación formen parte de la realidad empresarial, no sólo de las grandes, sino de las medianas y de las pequeñas empresas; que se pierda el miedo al exterior sin perder la propia identidad, y que se apueste por la búsqueda de nuevos mercados, por la inversión en nuevas tecnologías. En definitiva, que seamos, y ustedes lo son, empresas eficientes y competitivas en un mercado cada vez más interconectado.

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Y estamos hablando de un proyecto de futuro para España, que no se detiene en esta legislatura. No es un proyecto de un discurso de investidura y que termina con el siguiente o que termina con el programa electoral de las próximas elecciones. No tiene un momento político concreto, sino que su proyección va muchísimo más allá, porque pretende consolidar un futuro de bienestar y de pleno empleo en la sociedad española y eso no se hace ni en uno o dos años, ni en uno o dos días. Por eso, comprendan que hemos acogido con cierta preocupación las propuestas lanzadas por otras formaciones políticas, sobre todo por los que han hecho gala de oportunismo, de improvisación, de falta de concreción, únicamente buscando la consecución de un titular al día siguiente, pero desprovistos de esa solidez que nosotros buscamos en los proyectos a largo plazo.

La demagogia no es buena consejera en materia de política económica. ¿Cómo pueden, por ejemplo, entender ustedes las anunciadas subidas en las tarifas de Impuestos sobre el Patrimonio? ¿O la introducción de esa tasa medio ambiental? No sé si acabaremos gravando el turismo o la intermediación financiera en los bancos, como han hecho en Baleares y en Extremadura. Lo que me importa transmitirles es que la propuestas, sean cuales sean y vengan de quien vengan, tienen que ser coherentes con un escenario de estabilidad macroeconómica, y eso, el principal partido de la oposición ya ha manifestado que no está dispuesto a aceptarlo. ¿Sobre qué bases se afronta una reforma impositiva cuando no se garantiza la eliminación del déficit? Miren, no quiero entrar más en cuestiones de este tipo, solo quiero decirles, con sinceridad, que uno de los grandes logros de la economía española es precisamente ese pelear contra el déficit, llegar a esa idea del superávit, a esa idea de que nuestras preocupaciones giren en torno a cómo invertimos lo que nos sobra, en lugar de dónde buscamos lo que nos falta. El déficit es deuda, son intereses, es una carga para las generaciones futuras y acabar con él es la mejor y casi diría que la única garantía para abordar cualquier tipo de reforma fiscal, y lo digo como Portavoz, siendo el único Gobierno que, de hecho, y lo saben Vds. muy bien, puede hablar con conocimiento de causa, por haber bajado los impuestos, y además lo digo ante un auditorio que ha hecho un notable esfuerzo por perfeccionar la fiscalidad de las empresas familiares y su transmisión.

Por último, permítanme terminar volviendo a hablarles de mi trabajo. Como Ministro Portavoz he asumido el impulso de la Política comunicativa del Gobierno en esta legislatura, tanto en su vertiente de coordinación de las tareas informativas en el ámbito nacional, como en el de creación de una imagen de España como país sólido y estable de cara al exterior. En la primera faceta no quiero aburrirles con números, pero la labor diaria del Gobierno, que se plasma en comunicados y en otros contenidos informativos que difundimos a través de papel o de Internet es verdaderamente ingente.

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La estructura de apoyo con la que yo cuento, sencillamente, sigue permanente en la actualidad. Son más de 60 personas, en total 400 profesionales, pero 60 especialmente dedicadas al seguimiento nacional, la mayoría periodistas, que mantienen una atención constante con los Medios durante las 24 horas del día. Donde yo quería poner hoy un especial énfasis, y es algo ya apuntado por José Manuel, es en la actividad que realizamos en el ámbito exterior. Si estamos hablando de esa España hacia fuera, y si estamos hablando de buscar un nuevo lugar, el que nos corresponde en el entorno internacional, evidentemente, tanto la empresa, la información y la comunicación tienen que plantearse ese reto y esos cometidos.

Tengo a mi cargo y en funcionamiento 17 Consejerías de información por todo el mundo, orientadas, fundamentalmente, a la creación de imagen de España, y que se ve además muy potenciada por las visitas y viajes de Estado, tanto cuando un mandatario extranjero se desplaza a nuestro país, como cuando nosotros vamos y realizamos actividades en el extranjero. Mi Ministerio tiene que dar credibilidad y fuerza a la imagen de España en el mundo, porque esa es la única forma que tenemos para aunar lazos y desarrollar una cooperación internacional, que no es sólo política, sino que les favorece a todos Vds. y que abre camino a las empresas españolas, aquellas que se atreven y que deciden dar un salto al exterior, y al mismo tiempo, reafirmar, como es natural a España como un inversor de primera magnitud.

Aquí en esta mesa hay muchos que nos han acompañado en distintos viajes, los más recientes a Rusia o a Eslovenia. Saben perfectamente que si hay algo que es el eje de esos viajes son ustedes, y queremos que siga siendo así, porque nosotros somos muy conscientes de que el cambio cualitativo en el tratamiento en el país al que nos pudiéramos dirigir, que se deriva del hecho de un apoyo directo por parte, no ya del Presidente del Gobierno, sino yo creo que del Gobierno en cualquiera de los casos, sencillamente, no sé si soluciona, pero allana caminos que antes parecía imposible recorrer.

Nuestro principal reto es la preparación de la Presidencia española ante la Unión Europea que asumiremos en el primer semestre del año 2002.

Dejénme decir que eso no va a significar que solo vamos a mirar a Europa, recuerden varios datos de esa Presidencia, porque son transcendentales. Durante esa Presidencia se celebrará la cumbre Unión Europea–América Latina; durante esa Presidencia se celebrarán cumbres con Japón, con Rusia y con Estados Unidos, entre otros. Por lo tanto, lo que eso significa es que asumimos la Presidencia de una Unión Europea hacia el exterior y lo hacemos como españoles, y lo hacemos como europeos; es decir, que Vds. estarán tan representados dentro de las fronteras europeas como lo seguirán estando más allá de ellas.

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Esperamos que sea además un éxito para todos, y que nuestra aportación sirva para clarificar un escenario europeo marcado fundamentalmente por dos grandes asuntos: Uno, la puesta en funcionamiento del Euro, es decir, la integración económica y monetaria plena de los europeos, y la segunda, la tan cacareada ampliación. Son dos cuestiones que van a tener efectos absolutamente sustanciales sobre nuestra vida cotidiana, y como no, sobre la estrategia empresarial de todos ustedes.

Un ejemplo muy reciente y claro de todo lo que les estoy diciendo ha sido la polémica que hemos vivido planteada por España ante el peligro que podría suponer la ampliación para el futuro de las ayudas regionales. Nuestro país ha mostrado su apoyo a la ampliación siendo impulsora de la misma, porque nosotros estuvimos en esa situación y sabemos lo que eso significa. Nuestro país que es solidario y pide solidaridad, primero para sus regiones, segundo para los nuevos entrantes y tercero para los actuales socios, lo único que ha hecho es alertar sobre el cambio de consideración que implica la entrada de nuevos socios y sus efectos sobre los fondos estructurales y de cohesión. Es decir, poner encima de la mesa un problema que durante meses va a discutirse y que, desde nuestro punto de vista, no sería leal plantear en el último momento.

No hemos querido adelantar nada, ni adelantar las perspectivas financieras, ni que se discutieran los montantes ahora, ni siquiera hemos determinado cuáles podrían ser hipotéticas soluciones al problema. Lo hemos hecho siempre desde la idea de solidaridad con la ampliación y desde la idea de que los primeros ilusionados y satisfechos por no tener que recibir esos fondos y porque algún día, cuanto antes mejor, seamos contribuyentes netos de Europa, somos los mismos españoles y desde luego lo es este Gobierno.

Pues bien, la tarea explicativa y el trabajo que hemos realizado por toda la diplomacia española ha tenido el efecto de que se reconociera por los quince. Se aprobó la declaración que buscábamos, pero esto no debe plantearse en términos ni de ganadores ni de vencedores sino como la identificación de algo que hay que discutir desde la participación y desde el consenso de todos los miembros de la Unión.

A nadie se le oculta que dicha ampliación va a exigir un esfuerzo adicional de productividad y de competitividad por parte de nuestras empresas. Sin embargo, y ustedes son muy conscientes, va a abrir las puertas a nuevos mercados y a oportunidades crecientes de internacionalización. Hemos adoptado medidas de apoyo a las empresas en su salida al exterior, y en definitiva, hemos hecho algo que creo que tendremos que seguir haciendo durante tiempo, pero que es muy importante que también, desde sus propias voces, se oiga en Europa. Es el llamamiento que hemos hecho a las autoridades de Bruselas, para que sean tan ambiciosas como hemos sido nosotros a la hora de liberalizar y crear competencia en nuestro propio mercado; es decir, que se promueva desde donde tiene

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que promoverse, que son las instituciones europeas, una efectiva liberalización de las economías.

Existe una asimetría en la situación de los diversos mercados y de los diversos sectores en el seno de la Unión Europea que puede y está distorsionando el mercado interior y es necesario avanzar en la eliminación de todos los obstáculos para fomentar las libertades, pero que son las claves de la economía europea: la libre circulación de mercancías, personas, servicios y capitales. Eso es una prioridad de la construcción europea, eso es lo que buscamos para que nuestras empresas puedan competir en igualdad de condiciones en el exterior.

Estas han sido unas breves reflexiones. No tengo el más mínimo problema en hablar de las cuestiones que apuntaba José Manuel, incluida Televisión Española, lo dejo a sus preguntas, pero déjenme terminar, agradeciéndoles la invitación, porque eso me permite a mí trasladarles una convicción, intentar que vean que aquello que hacemos es porque estamos convencidos de ello y también transmitirles que les seguiremos necesitando a todos ustedes. Ustedes tienen que seguir perseverando en la defensa de sus intereses, como creadores de empresa, porque el dinamismo, la flexibilidad y el futuro moderno de nuestra sociedad depende en gran medida de que actúen de esa forma.

Muchas gracias.

D. Fernando Casado Director General del Instituto de la Empresa Familiar Me gustaría conocer su opinión, y desde una doble óptica: desde la optimización de recursos y desde la elaboración de productos de calidad, en este caso de información de calidad a la que antes ha hecho mención. Querría conocer cuál es su opinión sobre el tan comentado Plan de Viabilidad de Radio Televisión Española, y si ese Plan de Viabilidad cree que va a afectar, efectivamente, a reestructuraciones importantes de personal en el ente público.

Excmo. Sr. D. Pío Cabanillas Alonso Vamos a ver, yo sigo pensando ahora lo mismo que pensaba hace dos años y que intentaré explicarles de una manera descriptiva.

Hay cuatro preguntas que tenemos que hacernos cuando hablamos de Televisión Española. La primera les parecerá una obviedad, pero tiene su transcendencia:

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¿Queremos o no queremos una televisión pública? Porque si no la queremos, vamos a dejarnos de historias. Personalmente, siempre he creído en una televisión pública, porque me parece un elemento absolutamente fundamental, de cohesión social y territorial para nuestro país. No tengo la más mínima duda de que nos hace falta una televisión pública.

La segunda pregunta sería entonces; ¿bueno, de qué tamaño? o ¿cómo de fuerte?

Probablemente, esos dos adjetivos que he marcado al principio ya de por sí implican que tiene que ser una televisión fuerte. Lo que sí prefiero decir, casi así en su contrario, es que yo no quiero una televisión, por ejemplo, tipo americana, no creo que eso sea una solución a nada. Pero claro, si digo fuerte, automáticamente entramos en uno de los problemas clave que es el problema de la financiación. Bueno, si Vd, quiere una televisión fuerte y además la quiere pública, ¿de dónde sale el dinero? Yo siempre he sido favorable a una financiación mixta, presupuestaria y de publicidad, con dos características: En el aspecto presupuestario, o en la aportación presupuestaria del Estado, que fuera claramente determinada, estable y a medio plazo, o dicho de otra forma, que sepamos cuál es la cantidad con la que cuenta una televisión cada año, que lo sepamos por la propia naturaleza del negocio, para varios años, y que lo sepamos cuanto antes, porque si no, al final la discusión se queda inmersa en las discusiones de los Presupuestos Generales del Estado y llegamos a esa tragedia que significa para un Director General que días antes de su ejercicio siguiente no sabe de cuánto dinero va a disponer.

Lo importante no es tanto la cantidad, sino las consecuencias de esa cantidad en el momento en que el primer Ejecutivo de esa empresa sepa lo que se puede gastar y esto redunda en dos beneficios: primero, casi diría que instintivamente uno tiene tendencia a centrarse más en la calidad de la programación y menos en las audiencias, y segundo, evidentemente, tiene un impacto sobre la posición relativa de esa empresa en el mercado publicitario.

Y Vds. me dirán, bueno, pues entonces que se le dé todo el dinero por parte del Estado y que no haya publicidad. No estoy a favor de eso, por una razón muy sencilla, porque creo que la publicidad es un termómetro fundamental que une la gestión de un grupo público de esas carácterísiticas con la realidad de la sociedad a la que debe representar.

Es algo que evita que se llegara a una especie de despotismo ilustrado por parte de los gerentes de ese grupo, que decidirían qué es lo que debemos ver sobre la base de sus propios esquemas culturales o profesionales.

Pero no creo que la publicidad deba ser el componente fundamental de la financiación de ese grupo. Creo que el aporte presupuestario del Estado debe ser prioritario, y creo que la publicidad, sencillamente, debe tener ese objetivo al que antes he hecho referencia.

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Vd. me pregunta sobre el Plan de Viabilidad. Hay algo que, precisamente, por la carencia de esa financiación estable a medio plazo ha venido pasando que es que se centraba uno más en la consecuencia del problema que en el problema mismo. ¿Cuántas veces hemos oído hablar de la deuda de Televisión Española?

Ustedes, grandes empresarios, saben mejor que yo que en cualquier libro de Empresariales hay muchas maneras de solucionar la deuda en sí. El problema es cortar aquello que la genera, y si esa financiación no está predeterminada es estable y a medio plazo.

Por lo tanto, lo importante es definir eso desde el punto de vista casi diría epistemológico, definir qué es servicio público, desde el punto de vista económico, definir qué es lo que vamos a hacer y cuánto dinero tenemos para ello.

Quizás sea, y perdónenme por ello, un romántico de Radio Televisión Española, porque cualquiera que haya trabajado en los medios le debemos casi todo a los profesionales que han surgido de allí. Creo que la solución está en curso, creo que es bueno por todos y para todos que trabajemos en buscar esa solución, y espero que llegue lo antes posible, pero si se dilata o se pudiera dilatar algo en el tiempo, no vayamos a la otra postura maximalista de creer sencillamente que no nos hace falta porque nos equivocaríamos y mucho.

Utilizando el símil cinematográfico, las opiniones expresadas en esta comida pueden no tener absolutamente nada que ver con los comentarios expresados por algunos otros.

D. Fernando Casado Bueno, vamos a seguir con lo de la televisión, que intuímos que ha sido de las cosas que más ha tratado en los últimos años, y quizá sería interesante saber un poco de las otras televisiones autonómicas. Hoy mismo hemos oído que el Estado debiera apretar sus cuentas y hacer bien sus números, pero también es importante que lo hagan las Autonomías y las Corporaciones Locales. Hoy nos daban las cifras de lo que pesaba, uno y otro, y que para que las cuentas al final cuadren no solamente es necesario que lo haga bien el Estado sino también las Autonomías y las Corporaciones.

Los que no somos grandes conocedores de la parte televisiva suponemos que tendrá que haber un equilibrio. Estoy hablando de televisiones con una influencia pública. Las privadas, por descontado, que sus accionistas y alguno en su mesa les pedirán que sean sol-

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ventes y con cuentas positivas. En el caso de las Autonómicas también tendrán que tener unas cuentas equilibradas, y ¿hasta dónde va a seguir este modelo?

Excmo. Sr. D. Pío Cabanillas Alonso Hay en gran medida un análisis que hay que reconocer de partida. La estructura mediática que tenemos hoy día en España no es una estructura. No viene generada por una lógica empresarial del sector audiovisual, sino que está muy ligada a todo lo que es la construcción propia del estado de las Autonomías, que nosotros nos hemos dado democráticamente. Eso tiene sus ventajas, pero también plantea sus inconvenientes, somos un mercado importante desde el punto de vista publicitario, pero no somos tan grandes.

Somos un mercado en el que tampoco hay tanta audiencia como para justificar mucho de lo que hoy día ya está desarrollado en nuestro país; o dicho de otra forma, no creo que, de haber dejado de funcionar exclusivamente las fuerzas de mercado, se hubiera desarrollado un sistema como el que actualmente tenemos.

No entendía nadie lo que les estábamos contando, es decir, un mercado con dos televisiones públicas, tres televisiones privadas, una de ellas de pago, dos plataformas digitales, seis televisiones autonómicas, las otras televisiones autonómicas que existen, porque ese es un tema que, a veces, se olvida, que son los centros territoriales de Radio Televisión Española en las distintas Autonomías. Es decir, la proliferación de televisiones locales, las nuevas licencias digitales, aproximadamente treinta o cuarenta canales, vía satélite, más lo que exista de cable no es fácil de explicar, pero insisto, no seamos hipercríticos, porque tiene unas ventajas y unos orígenes que hay que respetar que son los orígenes que hemos querido los españoles.

Lo que sí es evidente es que hay que plantear ese debate de reconstrucción y no solo por ese aparente lío que acabo de describir, y no sólo tampoco por el hecho de que algunos tengan que ganar más, porque curiosamente, por ejemplo, las televisiones privadas, manifiestan muy legítimamente sus pareceres en lo que se refiere a la posible, hipotética o defendida doble financiación de las televisiones públicas, pero todas ellas, no es que no estén en números rojos sino que tienen beneficios por encima de los veinte mil millones. ¿Cuánto tienen que ganar Vds. para que Televisión Española deje de ser anticompetitiva? Al final hay una racionalización del sector que es importante que acometamos todos juntos. Hay que hacerlo desde esa perspectiva económico–financiera. Hay que hacerlo desde la perspectiva también de la adecuación de licencias, estamos hablando de distintos medios de distribución de señales, y todos ellos en un mercado reducido, o lo que es lo mismo, las barreras de entrada son altísimas y el planteamiento desde el punto de vista de la competencia, es complejo.

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Y tercero, otro apartado que también debe abrirse a debate es, y liga un poco con lo que yo decía en mi breve exposición, los contenidos mismos. Quizá no haya producto para todos, porque sencillamente, en gran medida, muchas de esas empresas, trabajan o para bancos o para Hollywood, y eso no creo que genere, necesariamente, un beneficio para España y para su industria. El debate es muy necesario, es un debate sobre Televisión Española. Tiene Vd. razón, es un debate difícil, pero que vendría bastante condicionado por el debate que se hiciera sobre Televisión Española, el de las televisiones autonómicas, y es un debate, en lo tecnológico, sobre los nuevos medios. Queremos o no queremos dar un salto ya a las nuevas formas de transmisión, y superar la transmisión analógica, insisto, y el que a mí, personalmente más me importa. Es un debate de contenidos, un debate de producción española, un debate de fomento cultural de lo español, y un debate que, ante las cifras que se mueven en los otros, puede quedar apartado al último lugar, y que quizás, a mi manera de ver, pudiera y debiera ser el primero.

D. Fernando Casado Sr. Ministro, me interesaría hablar un poco de la viabilidad de la Unión Europea.

La semana pasada tuvimos un “disgusto” porque Irlanda, país que se ha aprovechado de los fondos estructurales y de cohesión como nosotros, incluso más, dijo no a la ampliación de la Unión Europea. Vemos constantemente que en cualquier cumbre de la Unión Europea cada país va a defender su propio terreno, no hay una cohesión real. Por otro lado, esta mañana nos ha dicho el Vicepresidente Segundo del Gobierno algo que, por desgracia, ya sabíamos, que Europa no va a tomar, el relevo de Estados Unidos y el problema del por qué no lo va a tomar reside en la cabeza de todos los aquí presentes. No somos flexibles, somos lentos, y lo demostramos en la construcción de la Unión Europea y lo demostramos en nuestro marco laboral y en multitud de ámbitos; entonces, desde su punto de vista, y puesto que España va a tener la Presidencia de la Unión Europea el primer semestre del próximo año ¿Hay alguna esperanza para que esa Unión Europea algún día sea una realidad o por el contrario acabar simplemente en territorios de libre comercio y libre circulación de capitales y mercancías?

Excmo. Sr. D. Pío Cabanillas Alonso La Unión Europea es hoy ya algo que ni siquiera se esperaban el 99% de los europeos.

Hace probablemente diez años, si echamos la vista atrás, porque tenemos una tendencia a olvidar muy rápido. Probablemente todos los que estamos en esta sala, hemos pronunciado alguna vez tres frases.

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Una, España nunca entrará en el Euro. Dos, el Euro nunca se va a implantar. Tres, no sé si son diez años, dejénme hacer los cálculos, un poquito más, las economías del Este, sencillamente, no cuentan, porque nunca se va a llegar a plantear.

Es decir, que no nos olvidemos de lo que ha pasado y es el origen de todo ello, que son los propios Estados–Nación, es decir, no sobrevaloremos el altruismo europeísta de los Estados–Nación, pero tampoco infravaloremos la importancia que tiene, que todo lo que se construya parta precisamente del respeto de esas identidades. Al fin y al cabo muchos aludían al término Estado–Nación y solo fijarse en algunas cuestiones sectoriales es ir contra Europa. El germen de esta Europa que tantos deseamos fue, al fin y al cabo, un pacto sobre el carbón y el acero de dos países.

A través de esas puestas en común progresivas se ha construido algo mucho más grande. La prueba es que haya, entre otras cosas, 27 países deseando entrar a formar parte del mismo Club.

Segundo, muchas veces, igual que pasa en política que se ven las cuestiones en el plazo de una legislatura, también tenemos una prisa excesiva por ver la consolidación de los ideales, y es verdad que Europa es algo que tardará en construirse, pero, que por lo menos, la tendencia es positiva. Creo, sinceramente, que episodios como el de Irlanda son fundamentalmente anecdóticos, incluso yo creo que han sido anecdóticos en el planteamiento. Fíjese que los irlandeses, por ejemplo, en todas las encuestas del euro–barómetro son los más europeístas de todos los europeos. No han ido a votar el 15% que decía que no quería la Europa. Bueno, no creo que eso llegue a ser un impedimento a la ampliación, todos estamos muy empeñados en ello. Es bueno, en cierta medida, que se haya producido, porque es un aldabonazo en nuestras propias conciencias.

Los grandes ejes de esa ampliación, las grandes ideas de consolidación económica las hemos dicho y planteado todos y hay que tener ese respeto por los Estados–Nación. Es importante un ejecutivo comunitario fuerte, en este caso, la Comisión. Es importante ser sensible a la representación y a lo que significan cada uno de los países miembros. Es importante tener esa unión monetaria y es importante tener ese Euro. Es también importante profundizar en lo que es la cohesión social de Europa; ahora, que todo eso lleve automáticamente a la gran constitución europea o a la gran Europa, no lo sé, todos esperamos que eso sea así, pero que tampoco creamos que porque no se produzca de forma inmediata, sencillamente, no vamos todos en la buena dirección.

Yo trabajé en la Comisión hace ya 15 años, durante tres años, y le puedo asegurar que lo que hay hoy, nadie allí podía imaginarse jamás que se hubiera llegado siquiera a plantear. No es un optimismo de cara a la galería el que pido, sino creo que hay motivos para

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la confianza, pero desde el respeto a lo que son las posiciones de cada uno, porque yo creo que es peor que lo construyéramos pasando por encima de aquellos que han hecho posible lo que hoy día disfrutamos.

D. Fernando Casado Hay un tema que preocupa a los empresarios familiares y a los empresarios en general: el dictamen del Tribunal Constitucional en que legaliza o establece que cada una de las Autonomías debe tener competencia sobre el Tribunal de la Competencia. Esto puede ocasionar cierta incertidumbre en cuanto a que las decisiones sobre los mercados referentes o sobre los temas de competencia, no tengan criterio desde el punto de vista empresarial. El hecho de que cada Autonomía pueda tener su propio Tribunal de la Competencia, hace que haya una incertidumbre muy grande ante este problema. ¿Cómo se ve esto desde el Consejo de Ministros, que evidentemente a todos nuestros empresarios les preocupa?

Excmo. Sr. D. Pío Cabanillas Bueno, le diré cómo lo veo yo, más que el Consejo de Ministros.

Aquí hay dos datos incuestionables, uno es la propia decisión del Tribunal Constitucional que hay que respetar y que hay que aplicar, punto número uno.

Punto número dos: en definitiva, todo depende mucho del punto de conexión; es decir, de cómo determinemos exactamente cuál es el ámbito de aplicación o el ámbito funcional de esos Tribunales que el Tribunal Constitucional hace posibles, no necesarios, pero hace posibles.

La estructura de derecho de la competencia tiene casi en todos los países de la Unión Europea dos grandes eslabones: Uno, el establecido por el propio Tratado; es decir, a nivel europeo, y que habla de lo que habla; es decir, de la necesidad de una política de competencias para evitar tres cosas que son: las prácticas concertadas y decisiones de asociaciones por un lado, el abuso de las posiciones dominantes y los procesos de concentración, que todos ellos, afectan al mercado común, es decir, a las libertades dentro del Mercado Común. Por ello, la normativa comunitaria se aplica, no solamente en cuestiones transfronterizas, sino en partes relevantes del Mercado Común. Un Estado puede ser una parte relevante del Mercado Común.

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Bueno, eso se incorpora constitucionalmente, porque así es, a la legislación propia de cada país, y nosotros además, tenemos nuestra propia legislación de competencia, que se aplica sobre la base de los mismos principios: por el Tribunal y por el servicio de defensa a la competencia.

El tercer nivel es una novedad, por llamarlo de alguna forma, eso no se produce en otros lugares, y produce una curiosa contradicción, hablando, como estamos hablando todos, de mercados progresivamente interconectados, de empresas que van más allá de lo que eran sus normales ámbitos de influencia. Casi parece que la tendencia económica es a que no se produjeran supuestos, como aquellos a los que tendría que dirigirse, o sobre los que tendrían que tratar este tipo de Tercer Tribunal. A esto me refería con la idea del punto de conexión.

Segundo: evidentemente, se plantean una serie de problemas admnistrativos importantes, por la transparencia y el respeto de procedimiento que significa, y la coordinación entre esos tres niveles, y asimismo, puede generar problemas competenciales entre esas tres jusrisdicciones que iban a convivir en un momento dado.

Desde el sentido común todo es solventable y partiendo de la base de que el Tribunal Constitucional ha dicho lo que ha dicho. La política de competencia está para lo que está, que es sencillamente que la gente tenga el mejor producto al mejor precio.

Hay un aspecto de las políticas de competencia, que es un aspecto voluntarista, que son las autorizaciones sobre la base de fomento de desarrollo y sobre la base de, sencillamente, mejora de las condiciones, e igual que en Europa, sería bueno que ninguna estructura pudiera entender la normativa de competencia, precisamente, para la generación de aquel mercado en el cual tiene jurisdicción determinado Tribunal. Es decir, tenemos que pensar en grande, estamos en un mercado global, en relaciones globales de empresas, y seamos muy conscientes cuando hagamos el diseño de que, si hablamos de Europa, estamos y hablamos de Europa, si hablamos de liberalización y necesidad de superar, hablamos de todo lo que son los grandes cuellos de botella. En eso estamos hablando, no vayamos a crear nosotros mismos otros cuellos de botella entre los más pequeños.

Pero bueno, ya veremos cómo se avanza en ese sentido.

D. José Manuel Lara Ministro, estaríamos más rato, seguro, y hablando de más temas, pero ya es hora de terminar e intentamos ser bastante respetuosos con nuestro tiempo y con el vuestro.

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En cualquier caso, muchas gracias por tu presencia. Muchas gracias por tus palabras, y a todos los miembros del Instituto, muchas gracias por su asistencia a este Encuentro, porque en el fondo, el encuentro del Instituto son sus miembros y nuestros invitados.

Excmo. Sr. D. PĂ­o Cabanillas MuchĂ­simas gracias a todos. Ha sido un placer.

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