XV Congreso Familiar

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XV Congreso Nacional de la Empresa Familiar BARCELONA, 11, 12 y 13 DE NOVIEMBRE DE 2012.

INAUGURACIÓN OFICIAL D. José Manuel Entrecanales Presidente del Instituto de la Empresa Familiar D. Jaime Grego Presidente de la Asociación Catalana de la Empresa Familiar D. Carlos Mas Presidente de PwC D. Javier San Félix Consejero Delegado de Banesto Molt Hble. Sr. Artur Mas President de la Generalitat de Catalunya

D. José Manuel Entrecanales Presidente del Instituto de la Empresa Familiar

D. José Manuel Entrecanales

Queridos amigos, buenos días a todos y bienvenidos al XV Congreso Nacional de la Empresa Familiar. En nombre del IEF les agradezco a todos su presencia hoy aquí en Barcelona, donde hace 20 años nació el Instituto de la Empresa Familiar y a la que hemos querido volver para celebrar este importante aniversario. Las empresas que promovieron el Instituto hace ya veinte años, como decía, desde su origen fueron conscientes de los muchos elementos en común que les unían, todos ellos derivados de su condición de empresas familiares. Por eso, un grupo de grandes empresarios liderados por nuestro buen amigo Leopoldo Rodés, inició ese camino aquí en Barcelona y pronto se extendió a toda España creándose las Asociaciones Territoriales, hoy aquí presentes, fortalecidas lo largo del tiempo, constituyéndose como uno de los pilares fundamentales del Instituto. Durante estas dos décadas, los nueve presidentes que me han precedido, las respectivas juntas directivas que cada uno de ellos presidía y los excelentes equipos directivos liderados hasta hace muy poco por Fernando Casado, -a quien aprovecho por agradecer todos sus años de dedicación al Instituto-, decía Presidentes, Juntas Directivas y equipo

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directivo, han logrado concienciar a las administraciones sobre la importancia de reconocer las particularidades de este tipo de compañías, de su innegable aportación al desarrollo económico y social y de la necesidad de preservarlas y potenciarlas para el futuro.

En este Congreso nos damos cita más de 500 familias, representantes de otras tantas empresas familiares de toda España, cada uno con una historia empresarial y familiar irrepetible. Empresas y familias que apuestan cada día por crecer, por crear empleo, por preservar el legado que han recibido y por transmitir a la siguiente generación el resultado de su trabajo.

Por eso, porque las empresas familiares tenemos como principal objetivo la transmisión generacional de nuestro legado, no tenemos más remedio que enfocar nuestro esfuerzo, nuestra estrategia y toda nuestra perspectiva en el largo plazo. Hoy en día, donde desgraciadamente el corto plazo se ha convertido en uno de los factores que de manera más intensa condiciona las actuaciones de nuestra sociedad, la empresa familiar tiene mayor responsabilidad que nunca en mantener vigentes sus valores de perspectiva a largo plazo.

El lema del Congreso este año es Empresa Familiar, valores, crecimiento y futuro. De ello vienen a hablar

lnauguración Oficial empresarios españoles de reconocido prestigio como son Demetrio Carceller, Marc Puig o Carmen Riu, así como empresarios internacionales como John Elkann, Gustavo Cisneros y Andrè Esteves a quienes presentaremos adecuadamente en las diferentes mesas y ponencias. Los retos de la empresa familiar como la sucesión, la profesionalización o la adecuada gestión de la familia y el negocio tienen su espacio siempre en los congresos y este año hemos querido que venga el profesor Ivan Lansberg. También nos acompañará Daniel Calleja, director general de Empresa de la Comisión Europea, que nos dará una visión más global del análisis de la situación económica y las oportunidades que se ofrecen desde la UE.

D. Jaime Grego

La inauguración de este Congreso corresponde al presidente Artur Mas, a quien agradezco mucho su presencia, especialmente sabiendo la dificultad de agenda que supone estar en un periodo electoral. También y después podremos escuchar al líder del principal partido de la oposición y al acto de clausura asistirá la vicepresidenta del Gobierno. Quiero además agradecer su apoyo también a nuestros patrocinadores, Banesto y PricewaterhouseCoopers; todos sabemos que su apuesta decidida por la empresa familiar es notoria, y así se lo debemos reconocer y agradecer. Este acto tampoco sería posible sin el concurso ni el compromiso de las Asociaciones Territoriales. A todos sus representantes os doy las gracias y os reitero mi compromiso por seguir trabajando juntos contribuyendo a fortalecer nuestro tejido empresarial familiar. Y muy especialmente este año quiero dar las gracias a la Asociación Catalana, co-organizadora de este acto a cuyo presidente paso a darle la palabra a continuación. Muchas gracias de nuevo a todos por estar aquí y espero que estas palabras contribuyan a fortalecer nuestro convencimiento y nuestra determinación a seguir luchando por nuestras empresas, nuestra sociedad y las generaciones futuras. Muchas gracias.

D. Jaime Grego Presidente de la Asociación Catalana de la Empresa Familiar

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Molt. Hble. Sr. President de la Gewww.iefamiliar.com

neralitat de Catalunya, José Manuel, Carlos, Javier, señores presidentes de las Asociaciones Territoriales, queridos congresistas. Es para mí un placer darles la bienvenida desde la Asociación Catalana, la más cordial bienvenida por segunda vez en Barcelona, al Congreso Nacional de la Empresa Familiar. Os deseo una estancia en Barcelona muy grata y haremos por nuestra parte todo lo posible para que así sea.

Lamentablemente, el entorno internacional de crisis y recesión económica es un factor de cada vez mayor grave preocupación para todos y aún más si cabe al tener en cuenta la preocupación añadida por el momento especialmente complejo desde el punto de vista social y político, creo que es razonable decir que al menos las empresas familiares catalanas estamos preocupados. Y estamos preocupados porque, simplemente, la situación afecta directamente a uno de los valores principales de la empresa familiar en cualquier parte del mundo, que es el compromiso de cuidar para legar una empresa que quisiéramos que cuando la pasamos sea mejor y más próspera, que genere puestos de trabajo estables, que luche por asegurar además la empleabilidad de los propios empresarios a través de la formación y el desarrollo personal y profesional y comprometida también con el bienestar con los territorios donde lleva a cabo sus negocios.

La Asociación Catalana de la Empresa Familiar tiene en su papel fundacional que venimos desarrollando desde hace catorce años la prioridad de ayudar a las familias empresarias y a las empresas familiares a ser capaces de aplicar esos valores que son complejos y desafiantes con responsabilidad y con eficacia.

En el año 2012 hemos centrado nuestra atención en dos problemas que nos han parecido particularmente importantes porque además afectan no solamente a la empresa hoy sino a la continuidad de la empresa familiar. El primer tema es el acercamiento de los más jóvenes a la empresa familiar, y el segundo, aumentar la capacidad emprendedora de las empresas familiares y de las familias empresarias, lo cual es no solamente importante de cara al futuro, sino que es especialmente importante en un momento en el que

lnauguración Oficial la empresa tiene que saber navegar a través de la crisis. Lo que pretendemos en este objetivo es por una parte, generar interés y compromiso de los jóvenes, sin esto no hay continuidad; y por otra parte, explorar alternativas para generar en las empresas familiares más oportunidades de trabajo para las familias. No olvidemos que la evolución demográfica lo que plantea es tal vez familias más pequeñas pero familias más longevas. Sería bueno aprovechar este capital y darle oportunidades. Nuevas actividades o negocios que aseguren no solamente el futuro, sino que nos ayuden a plantearnos cómo salir con éxito de la crisis. Esto lo hemos hecho combinando por una parte la actuación directa de miembros de la asociación que han tenido la generosidad de compartir sus experiencias con los demás, y con la participación de consultores y académicos que nos han ayudado a hacer el análisis de esos casos y que nos han puesto al día en las teorías que se van desarrollando entorno a la empresa familiar. Estos dos temas realmente durante este año han despertado mucho interés. Está clarísimo que no han perdido actualidad y que no los hemos agotado y por lo tanto, vamos a extenderlos como telón de fondo de las actividades que desarrollemos durante todo el año 2013. Aprovecho para decir que en todas las reuniones se pone de manifiesto el interés por la colaboración entre asociaciones. Invito a todos los miembros de las asociaciones territoriales y del Instituto una vez más a que participen, si así lo desean, en los actos de formación que nosotros organizamos.

Para dar una idea de qué es lo que hacemos, quisiera destacar cuatro lecciones que hemos aprendido, recordado o reafirmado durante este año a través de la formación. La primera: hemos visto que conocer experiencias buenas y malas ayuda a aprender y además, aprender en cabeza ajena siempre es menos penoso que hacerlo en la propia, y además a lo que nos han ayudado las discusiones ha sido a acercar estas experiencias ajenas a nuestra propia empresa. Esto aumenta mucho la utilidad de la experiencia. Lo segundo es que innovar es muy complejo. Todos necesitamos innovar pero innovar requiere, por parte del empresario, ser capaz de arriesgar recursos www.iefamiliar.com

sin descuidar el negocio normal actual que todavía tiene, y ser capaz luego y con acierto, de abandonar ideas que han sido superadas y conseguir que la organización las ejecute. La nueva idea de la innovación que planteamos exige dos cosas. La primera, que tenga valor, tanto para el cliente como para la empresa y que sea entendida y aceptada por parte de las personas de la compañía que la tienen que ejecutar.

Sin estas dos condiciones la innovación queda en anécdota y no se aplica.

La tercera lección que hemos aprendido en el intercambio de experiencias es que para crear valor, las empresas no necesitan hacerlo solamente con objetivos estrictamente económicos.

Hemos visto unos cuantos ejemplos de empresas que son económicamente rentables y además producen valor positivo a nivel social, en temas concretos de trabajo de discapacitados, alimentos saludables, etc. Podría poneros más ejemplos pero no quisiera alargarme. La cuarta lección ha sido que al fijarnos objetivos a largo plazo tengamos en cuenta que hay algunos que pudieran convertirse por diseño en objetivos no sostenibles; es el caso cuando hablamos de porcentaje de crecimiento de las ventas o de porcentaje de cobertura de territorios.

A medida que crecemos, a medida que nos extendemos, ese objetivo se convierte en más difícil y en algún momento tiene que ser imposible.

A mi me vienen a la memoria unas recomendaciones frente a la crisis que Julián Villanueva del IESE hizo hace ya hace un par de años al menos y creo bueno recordar. Lo primero fue decir: ‘no pensemos que la crisis no va para mí’. A partir de ahí hay cuatro acciones a aplicar: la primera es diagnosticar, entender cuáles son los problemas que la empresa tiene y las causas de estos problemas; el segundo consejo es atrincherarse, recuperar la rentabilidad y la liquidez antes de meterse en una nueva guerra con la competencia y con el mercado; estabilizar el rumbo de la compañía, estabilizar el barco a base de competitividad y a base de productividad y por último decidir, según cómo se encuentre la compañía, si lo que hay que hacer al salir de la crisis es reconvertirse o mantenerse.

Evidentemente este es un mensaje que debemos dar claramente al mercado y a nuestros clientes y que además de-

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lnauguración Oficial bemos ser fieles a este mensaje, una vez lo hemos dado apoyando con toda fuerza nuestra marca. No sé en qué situación está cada una de las familias o las empresas que estáis representadas aquí. En cualquier caso yo os deseo que ejecutéis correctamente y con precisión la situación para hacer planes con bases sólidas, que os atrincheréis el tiempo necesario para poder estabilizar la compañía y que toméis con acierto la última decisión de reconvertir o mantenerse. Mucho éxito y muchas gracias.

D. Carlos Mas Presidente de PwC

D. Carlos Mas

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Quiero agradecer al Instituto y a su presidente, José Manuel Entrecanales, la oportunidad de estar un año más aquí con todos ustedes. Pero esta vez, en este año especial, quiero también aprovechar la ocasión para felicitar a todos los presidentes y equipos del Instituto de Empresa Familiar, y a todos ustedes por el XX aniversario del Instituto. La firma que represento ha tenido el privilegio de acompañarles durante buena parte de estas dos décadas en diferentes iniciativas y yo personalmente he podido comprobar de primera mano lo fructífera que ha sido su labor para nuestro país. ¡Enhorabuena!

El año pasado también tuve la oportunidad de dirigirme a ustedes en Valladolid. En aquella ocasión intenté hacer un diagnóstico de la situación de la economía española compartiendo con ustedes algunas propuestas para hacer frente a nuestros graves problemas con vistas, sobre todo, al largo plazo.

Un año después, las cosas no han mejorado que digamos. Aunque se aprecia una cierta tregua en los mercados, el año ha sido muy duro, el crecimiento económico está bajo mínimos, el déficit público sigue sin estar controlado y la tasa de paro sigue escalando niveles récord. ¿Por qué seguimos enquistados en esta crisis?

Yo creo que la explicación de esa pérdida de confianza que padece nuestra economía va más allá de decisiones puntuales. El problema es que seguimos estando cegados por lo inmediato. Seguimos ocupándonos en exclusiva de lo urgente. El problema es

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que muy poca gente –dentro y fuera del Gobierno-habla del futuro. Lo que estamos haciendo es, por utilizar un símil futbolístico, despejar balones.

Nadie (o casi nadie) construye juego, nadie (o casi nadie) habla de modelos colectivos de futuro.

Esa falta de expectativas es lo que impide construir una historia creíble, convincente e ilusionante sobre nuestro modelo económico. El ciudadano asiste abrumado a una avalancha de ajustes, recortes y malas noticias, sin que sepa a ciencia cierta ni el “porqué”, ni el “adónde vamos”, ni si vale la pena el sacrificio. Es verdad que tenemos problemas que resolver en el corto plazo, pero eso no nos debería impedir alargar la mirada para diseñar un modelo económico más robusto, eficiente y sostenible. Necesitamos pensar en grande para ilusionar a la gente y hacer las reformas que sean necesarias para darle la vuelta al modelo de crecimiento español.

Así que necesitamos un modelo completamente nuevo. Necesitamos poner unas bases ambiciosas para que España se convierta en una economía de innovación, creatividad y talento. Una economía moderna, creíble, confiable, orientada hacia la internacionalización.

Una economía distinta en la que el agente catalizador del cambio sea una renovación radical del modelo educativo y una regeneración de valores.

Una economía, en fin, basada en el crecimiento inteligente. Hoy ya no cabe otra.

Eso significa revisar y mejorar muchas cosas, como el Estado de Bienestar que conocemos hoy y emprender cambios de gran calado institucional, como la reforma de la Justicia, del Estado de las autonomías, entre otras.

Tenemos que repensar el sistema en su conjunto, definir, por ejemplo, las fronteras de la cuota de solidaridad entre los españoles y reducir el nivel de gasto global. En particular, creo que debemos reflexionar sobre la fiscalidad y sobre una serie de mecanismos de asistencia económica que hemos implantado y preguntarnos si cumplen con los objetivos para los que fueron creados, e incluso si no dañan la ética del trabajo y la cultura del esfuerzo que tanta falta nos hacen en momentos críticos como los actuales.

Todo esto exige coraje, confianza, res-

lnauguración Oficial peto y una voluntad política compartida que en estos momentos no se percibe en la sociedad española.

En este contexto, lo que sí es seguro es que la crispación y la división no ayudan. En este mismo foro he oído en muchas ocasiones “que cuando la empresa no va bien, la familia tampoco”.

Y algo as sí creo que nos está sucediendo a nosotros en este momento: la crisis nos provoca irritación, agravios comparativos, ruidos que impiden diálogo, entendimiento y acuerdo.

Pero no me gustaría dar la sensación de que esto es responsabilidad exclusiva de los políticos. En absoluto, todos, también las empresas y la sociedad civil en su conjunto, tenemos que contribuir a este objetivo.

Además, nos enfrentamos a un panorama internacional que está cambiando profunda y rápidamente y ante el que no podemos quedarnos quietos. Los países emergentes ganan peso en la economía mundial de forma acelerada, en detrimento de las potencias occidentales. Según nuestras estimaciones, en 2050 el Producto Interior Bruto de los siete mayores países emergentes superará de largo al del bloque del G-77, donde están las economías consideradas hoy las más ricas del mundo.

En ese contexto de cambio de las estructuras y equilibrios de poder económico global, en el que el pez que era chico se está comiendo al cada vez menos grande, un país como el nuestro, que es ahora una endeudada potencia media europea, debe poner rápidamente las bases de ese crecimiento inteligente del que les hablaba para no perder el escenario económico internacional.

Dentro de este escenario altamente volátil se aprecian también otras tendencias de futuro que configuran lo que podemos denominar el mundo que viene y que debemos tener muy en cuenta: el ya mencionado cambio de eje en el mapa geoeconómico en favor de las potencias emergentes; el cambio demográfico, con implicaciones significativas en muchos sectores, como la sanidad, la industria, la distribución, el consumo y el sector financiero; el cambio social y de conducta que se está produciendo en las sociedades de hoy en día, con especial atención a la ur-

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banización de la población; el cambio tecnológico, que ha revolucionado el ocio y nuestra forma de relacionarnos, de trabajar y de entender las expectativas de nuestros clientes; Y la batalla por el talento que, ante la escasez de mano de obra cualificada para afrontar los nuevos s retos, será -lo es ya-el gran desafío que tienen ante sí las organizaciones del siglo XXI. Saber dónde está el futuro y tener claro el itinerario está muy bien, pero ¿cómo podemos hacer ahora la transición hacia ese nuevo modelo?

Cuando en PwC ayudamos a superar una situación de crisis aguda en una empresa, nuestros servicios de reestructuring lo primero que hacen es estabilizar la situación y diseñar el plan de futuro que debe ser financiado. Una vez que se ha conseguido esto, y que la crisis no vaya a más, lo inmediato es construir pequeñas historias de éxito en el corto plazo. El objetivo es que esas pequeñas historias de éxito sean inspiradoras, motiven a la gente y ayuden a generar confianza en el que dirige la operación, en el piloto de la reestructuración, por parte de los interesados que le observan. De esa manera, la transición es menos penosa y los objetivos mayores y de largo plazo pueden ser alcanzados más fácilmente.

Esta estrategia, que ha probado su eficacia en el tratamiento de situaciones de crisis de numerosas organizaciones, no está siendo aplicada en la economía española. Seguimos empleándonos a fondo en la estabilización, pero no hemos sido capaces de plantear una imagen estimulante del futuro ni fabricar historias de éxito parciales, de tal manera que la credibilidad del piloto de la operación (en este caso, el Gobierno) se desgasta, lo que pone en riesgo los objetivos finales.

Y, sin embargo, hay motivos para pensar que se están haciendo algunas cosas bien. Las empresas, desde luego, están mejor equipadas para hacer frente a la crisis.

Las reformas que ha emprendido el Gobierno también están dando algunos frutos, aunque necesitamos más acuerdos con Europa para relajar las tensiones de los mercados y reducir los costes de financiación de la economía española.

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D. Javier San Félix

Pero para que todos esos brotes de optimismo se hagan visibles y se materialicen en una tendencia positiva sólida necesitamos liderazgo. Liderazgo no solo en el Gobierno y en las principales instituciones. No sólo en España sino en Europa también. Nos hacen falta además líderes en la sociedad y en las empresas. Líderes con las ideas claras, que desafíen las adversidades y el status quo, y que tengan capacidad de convicción para animar a los ciudadanos a mirar hacia adelante y ayudar a construir un futuro mejor.

En este punto es de justicia destacar el papel central de las empresas familiares. ¿Por qué? Ustedes lo saben.

Porque los principios de la empresa familiar son una especie de vacuna contra todos esos virus que tanto daño han hecho a la economía mundial en los últimos años: contra la avaricia, contra el cortoplacismo, contra la maximización del beneficio a cualquier precio, contra el riesgo exacerbado, contra el aventurismo…

Las empresas familiares, Ustedes, son lo contrario de todo eso. Las empresas familiares cada vez más preparadas, mejor dirigidas, apuestan por la continuidad y por el largo plazo, se financian de forma prudente, cuidan de sus empleados, invierten en la relaciones con sus clientes, se integran en las comunidades en las que operan, generan un fuerte compromiso interno y externo…

En definitiva, suelen ser buenos ejemplos de “la creación de valor compartido”, un concepto que algunos autores de prestigio, como Michael Porter, defienden como fórmula para reinventar el capitalismo.

Y con ese espíritu y con ese equipaje moral, las empresas familiares prosperan en todo el mundo. Así lo acredita una encuesta realizada por PwC en más de treinta países que presentamos hoy. Según esa encuesta, el 65% de las compañías familiares aumentaron sus ventas en 2011. También tienen ambición de futuro, porque más del 80% de las empresas que participaron en el informe dijeron confiar en que en los próximos cinco años su crecimiento sea continuo o rápido, en gran parte gracias a su internacionalización.

Con sus ventajas y sus inconvenientes, con sus errores y sus preocupaciones, las empresas familiares siguen siendo

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sinónimo de gestión responsable y con sentido colectivo. Pero además son pasión, son respeto, son entusiasmo, son hacer bien las cosas. Son todo eso que necesitamos para salir de la crisis.

Muchas gracias.

D. Javier San Félix Consejero Delegado de Banesto Señor Presidente de la Generalitat de Cataluña, Presidentes del Instituto de la Empresa Familiar, y de la Asociación Catalana de la Empresa Familiar, y Presidente de PricewaterhouseCoopers.

Señoras y Señores Es para mí un honor participar en la inauguración oficial del XV Congreso Nacional de la Empresa Familiar, que en esta ocasión, se celebra en la acogedora ciudad de Barcelona.

Además de un honor, es un doble motivo de satisfacción participar en este Congreso. Es ésta una oportunidad única para, por una parte, conocer, de primera mano, las inquietudes de empresarios muy importantes de nuestro país y, por otra, disfrutar de un foro de primer nivel para intercambiar opiniones sobre que estrategias debemos seguir para afrontar con éxito el futuro.

No es casualidad que el lema de esta reunión empresarial sea “Valores, Crecimiento y Futuro” Como muchos de ustedes saben, Banesto es una entidad que, desde hace más de cien años, viene colaborando intensamente con las empresas españolas, y contribuyendo de manera activa al desarrollo del tejido empresarial de nuestro país. Atendemos las necesidades de la empresa española apoyándola en su financiación, con un modelo especializado y una amplia oferta que va desde la distribución de productos de tesorería, acceso a los mercados de capitales e intermediación bursátil, a productos de crédito o depósitos tradicionales.

Desde Banesto siempre hemos considerado que el apoyo a las empresas, y especialmente a las empresas familiares, es fundamental. Y lo es más en la

lnauguración Oficial coyuntura actual, por la importancia y el peso que éstas tienen en la economía española, ya que son un actor determinante en la evolución de variables como la inversión, el consumo y, sobre todo, el empleo.

Contribuir al fortalecimiento de nuestro tejido empresarial ha sido, es y será, uno de los principales objetivos de Banesto. Y lo es todavía más en momentos de dificultad como el actual.

Permítanme, a este respecto, detenerme unos minutos para compartir con todos ustedes algunas reflexiones sobre una crisis que dura ya más de cuatro años y que si bien tiene un carácter global, está especialmente focalizada en la zona euro y concretamente en los países de la periferia, entre ellos España.

La previsión de crecimiento para el conjunto de la economía mundial en 2012 se situaba hace un año en el entorno del 4% y ha pasado a ser del 3%. Para el conjunto del área del euro hemos evolucionado de un crecimiento del 1,1% hace un año a una caída del 0,4%, al tiempo que se han ido rebajando las previsiones para 2013.

La falta de dinamismo de la economía internacional y especialmente del área del euro, condiciona la capacidad de recuperación de la economía española y nos obliga a adoptar medidas urgentes tanto a nivel macro como microeconómico, y tanto a nivel europeo como doméstico.

Muchas de estas medidas ya han comenzado a tomarse. La Cumbre Europea del pasado junio y las medidas anunciadas por el Banco Central Europeo a continuación, mostrando su apoyo a la deuda de los países más vulnerables, han marcado un punto de inflexión en la evolución de la crisis soberana europea: Por un lado, el riesgo de ruptura del euro que incorporaban los mercados financieros prácticamente se ha eliminado.

Por otro lado, se dieron los primeros pasos hacia una mayor integración en Europa, definiéndose unos ambiciosos objetivos para lograr que la Unión Europea avance hacia una verdadera

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unión económica, fiscal y política. El camino está trazado. Ahora queda recorrerlo. Habrá obstáculos, pero salvables, porque el objetivo es claro y compartido por todos.

En el caso concreto de la economía española el objetivo a corto plazo ha de ser recuperar la confianza de los mercados para corregir el elevado coste de financiación de nuestra economía. Y, pienso, que no hay otro modo de conseguirlo que siguiendo con el proceso de consolidación fiscal; culminando el proceso de reestructuración y saneamiento de nuestro sistema bancario; continuando el proceso de desendeudamiento público y privado; y profundizando en las reformas para mejorar nuestra competitividad. Sin la confianza de nuestros socios europeos y de los mercados será difícil recuperar la senda de crecimiento de la actividad y del empleo.

Llegado a este punto, permítanme un breve comentario sobre el proceso de reestructuración del sector financiero y, concretamente, sobre la gran importancia de las recientes “pruebas de esfuerzo” efectuadas por un evaluador independiente con el apoyo de firmas de auditoría y de tasación de activos inmobiliarios. Ha sido sin duda un ejercicio que no tiene precedentes, ni por su profundidad y detalle, ni por la severidad de los supuestos macroeconómicos aceptados, ni por el escrutinio de todo el proceso por parte de los expertos de la Comisión Europea, el Banco Central Europeo, el Fondo Monetario Internacional y la participación del Ministerio de Economía y del Banco de España.

Quiero destacar, en este sentido, que el ejercicio realizado ha situado al Grupo Santander, incluido Banesto, a la cabeza de la clasificación con un potencial exceso de capital de más de 25.000 millones de euros en el escenario más adverso, Este ejercicio ha servido, fundamentalmente, para eliminar las dudas que sobre la solvencia del conjunto de nuestro sector financiero podían existir en el exterior, identificar dónde estaba el problema y atajarlo. Con la creación de la sociedad pública de gestión de activos SAREB, y los planes de

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lnauguración Oficial recapitalización de las entidades con dificultades podemos empezar a verse el final del proceso de saneamiento y restructuración del sistema financiero.

Además de las medidas de política económica que les he mencionado, para salir de la situación actual es también indispensable que las empresas españolas continúen con el proceso de apertura al exterior que con gran éxito ya vienen acometiendo un elevado número de empresas españolas en los últimos años. Con una demanda doméstica deprimida, la salida natural a la crisis está más allá de nuestras fronteras. Las empresas españolas deben seguir avanzando en sus acciones de cooperación transnacional para abaratar costes, desarrollar nuevas tecnologías, penetrar en nuevos mercados, etc... Ha llegado el momento de reforzar las alianzas comerciales, tecnológicas y financieras entre las empresas para lograr mejoras sostenibles de competitividad.

Por ello, no quisiera desaprovechar esta ocasión para comentarles brevemente la apuesta decidida que desde Banesto, tenemos para trabajar con las empresas en su proceso de internacionalización, así como algunas de las iniciativas que hemos puesto en marcha para fomentar la cooperación transnacional de todas ellas y de las pymes españolas en particular.

En 2011, potenciando nuestro modelo de negocio de banca comercial, lanzamos al mercado el nuevo posicionamiento de Banesto bajo el lema: “En Banesto te ayudamos a hacer negocios en el exterior”, y creamos, dependiendo de Banca Mayorista, la Unidad de Negocio Internacional con el fin de dar un servicio especializado a las redes de negocio y diseñar la estrategia, los productos, la formación y los planes comerciales que ejecutan cada una de ellas.

En 2012 estamos llevando a cabo nuevas iniciativas, en este ámbito, entre las que destacan las siguientes: Durante los últimos meses BANESTO y CESCE (Compañía Española de Seguros de Crédito a la Exportación) están organizando, con la colaboración de las distintas Cámaras de Comercio en

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el marco de sus programas “Cámara Exporta”, seminarios sobre la internacionalización y sus oportunidades, poniendo conjuntamente a disposición de los empresarios herramientas y especialistas en comercio exterior.

A modo de ejemplo, actualmente, Banesto ofrece de manera gratuita formación en Comercio Exterior a través del “Programa Superior de Negocio Internacional” de la Cámara de Comercio de Madrid y el Instituto de Fomento Empresarial.

Estas iniciativas se complementan con el acceso a un portal web, PORTAL COMEX, (www.comercioexterior. banesto.es) único en el sistema financiero, que ofrece a las empresas, con independencia de su dimensión, toda la información necesaria para iniciar y potenciar su negocio en el exterior.

Antes de terminar, quiero reiterarles la voluntad de Banesto de posicionarse en el mercado como un banco comprometido con las empresas en general y con la internacionalización de las mismas, en particular.

Incrementar la cooperación transnacional, comercial, tecnológica o financiera, es indispensable, lo he dicho en mi intervención, para lograr una mejora de la competitividad de las empresas españolas y determinante para superar con éxito una situación como la actual.

Estoy convencido de que muchas empresas continuarán en los próximos meses, avanzando en su decisivo proceso de internacionalización.

Y en este importante proceso, Banesto está decidido a estar muy cerca de ellas, porque quiere continuar, como ha hecho en sus más de 100 años de existencia, apoyando decididamente al tejido empresarial, como generador de riqueza y de empleo para nuestra economía.

Muchas gracias por su atención.

Molt Hble. Sr. Artur Mas President de la Generalitat de Catalunya Señor Presidente del Instituto de la Empresa Familiar, señor Presiden-

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Molt Hble. Sr. Artur Mas

te de la Asociación Catalana de la Empresa Familiar, señor presidente de PricewaterhouseCoopers, señor consejero delegado de Banesto, señoras y señores. No consideren Vds. una descortesía el hecho de que yo no pueda hacer una intervención muy larga porque, como se ha apuntado antes, estamos en una campaña electoral en Cataluña; pero a pesar de eso, yo tuve la máxima predisposición para poder participar en la inauguración de esta reunión y especialmente para recordar aquello que se decía, que son 20 años de existencia del Instituto de la Empresa Familiar y recordar también que este Instituto nació precisamente en esta tierras, nació en Cataluña y después se extendió a partir de ahí por todo el territorio del conjunto de España.

Recuerdo que en aquella época los que ya, pocos o muchos, estábamos conectados con la vida pública y la vida empresarial catalana, recuerdo que uno de los primeros objetivos que se fijó el Instituto de la Empresa Familiar fue intentar garantizar mejor, desde un punto de vista fiscal, lo que tendría que ser la normal continuidad de las familias dentro de las empresas y aquella operación, que no fue nada fácil, porque no todo el mundo estaba convencido de que eso tenía que ir por ahí, aquella operación salió muy bien. Hasta el punto, -y hablo de los años 90, pero creo que merece la pena recordarlo-, de que España se convirtió en uno de los países de toda Europa en los que la fiscalidad para la continuidad de la empresa familiar era y todavía es hoy, más favorable. Eso creo que fue una operación, -digamos de país-, en el sentido que se ha demostrado -y luego me referiré brevemente a ello- que uno de los pilares básicos que tiene nuestra economía es, precisamente, lo que representa la empresa familiar y el hecho de que hubiera un trato, que algunos consideraron diferenciado, hacia ese mundo de la empresa familiar y que algunos consideraron en su momento privilegiado incluso, creo que con el paso del tiempo se ha demostrado que aquello fue útil, porque eso sirvió para que muchas empresas familiares tuvieran una normal continuidad y eso no es poco.

Creo que esa fue una operación bien diseñada y una operación que además en aquel caso terminó con un buen resultado.

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Ahora en Cataluña, después de 20 años, estamos metidos en otro objetivo, que creo que tampoco es menor y que seguramente costará algo más que salga bien en el corto plazo que no aquella operación desde el punto de vista fiscal, y este objetivo es el de intentar que la emprendeduría tenga prestigio en nuestra sociedad. Ahí nos jugamos mucho. Durante muchos años se ha considerado que, -al menos aquí se comentaba-, la gente joven tenía más tendencia a pensar en la Administración o en grandes corporaciones financieras para ir a trabajar, y no tanto en desarrollar o vincularse en proyectos propios y en proyectos empresariales. En este momento nosotros estamos diseñando en Cataluña toda una serie de acciones y operaciones para que vuelva a haber aquello que hizo próspera, y hasta cierto punto grande, nuestra economía como país, que era precisamente ese estímulo por parte de la gente joven de desarrollar proyectos empresariales. En este sentido, incluso hemos llegado a poner asignaturas en 3º de ESO que ya apuntan hacia ahí, porque ese espíritu hay que fomentarlo, no simplemente desde la madurez sino desde la primera juventud, por decirlo así, y aunque esto sea lento esperamos que estas acciones vayan calando y que se vayan desarrollando en el conjunto de nuestra sociedad. De todas formas, el dato -que no es tan pesimista cuando algunas veces se dice- cuando Vds. analizan las tasas de emprendeduría que hay en el conjunto de Europa y las comparan con territorios como por ejemplo Cataluña, -y las tasas de emprendeduría normalmente se calculan por el número de personas que en un país en los últimos tres años y medio se ha vinculado a algún tipo de proyecto empresarial-, ahí no quedamos mal.

En esas tasas quedamos relativamente arriba en el ranking europeo. Eso es poco conocido, a veces es poco valorado, pero tiene su importancia. Creo que es bueno que en este momento lo tengamos también presente.

Segunda cosa que les quería decir. El otro día estuve en Lleida en un encuentro empresarial donde básicamente también había empresas familiares, de menor dimensión algunas de ellas de las que están representadas aquí hoy, pero en definitiva empresas familiares,

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lnauguración Oficial y una persona en la mesa me decía que hace unos cinco años atrás, en el 2006 ó 2007 aproximadamente, fue a unos encuentros empresariales en el Pirineo y estuvo presente el que por aquel entonces era vicepresidente económico del Gobierno, el señor Pedro Solbes, y este empresario de Lleida me recordaba que Pedro Solbes, en el 2006 aproximadamente, comentó: ‘Los grandes pilares del crecimiento de la economía española, -en aquel momento un crecimiento bastante espectacular-, son: que hay dinero ilimitado, que es más barato que nunca, que hay un consumo desbocado, que casi todo el mundo que quiere puede comprar una vivienda y encima, que atraemos muchísima gente de fuera que viene a trabajar y por tanto, mucha inmigración’ y justo cuando había dicho esto, -en las épocas florecientes como Vds. recordarán-, añadió: ‘Y si Vds. me preguntaran cuál de estos pilares puede aguantar de cara al futuro les diría que ninguno’. Esto fue en 2006-2007. La siguiente pregunta que se hizo él mismo fue: ‘¿Y a pesar de todo la economía española va a ir bien, aunque yo piense que ninguno de estos pilares va a aguantar? Y la respuesta que él mismo se dio y dio al auditorio fue: ‘va a ir bien, porque no se sabe por qué, pero la economía española en los momentos más difíciles siempre encuentra la manera de ir bien’. Fíjense que acertó en el diagnóstico y seguramente falló en el pronóstico, pero esto se decía por parte del principal responsable del ámbito económico del Gobierno en el 2006-2007. A partir de ahí, hubo gente que el mensaje que daban en aquella época y en las circunstancias que se describían era: ‘endeudaros como podáis y creced’. Y efectivamente hubo gente que hizo eso, se endeudaron tanto como pudieron y crecieron, pero aquella recomendación se ha demostrado que no era del todo prudente o exacta porque a nivel tanto de empresas como de países, los que hicieron eso son los que en general están en peores condiciones y en peores circunstancias. Pero era la moda y digo eso porque como era la moda, es bueno también que cuando se hacen determinados diagnósticos no caigamos simplemente en las corrientes del presente, e intentemos profundizar un poco más de cara al horizonte, no

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fuera caso que en algún sentido nos volviéramos también a equivocar. Déjenme decirles que en ese panorama que se describía hace unos años y en el que tenemos en este momento falló el pronóstico.

Lo que representa la empresa familiar en nuestro país, -hablo de España en su conjunto, también en Cataluña de una forma muy notable-, ¿qué es lo que realmente marca la diferencia cuando Vds. comparan nuestra economía con la de otros países de Europa que en este momento están en una situación difícil o precaria? Lo que los ingleses dirían ‘that makes de difference’, es precisamente lo que representan Vds. Esto es lo que marca la diferencia respecto a otros países de nuestro entorno que están en circunstancias más negativas que la nuestra, pero sobre todo con peores expectativas, con peores perspectivas de cara al futuro. Fíjense que esto es cierto hasta el punto que -y esto era impensable unos años atrás- en este momento algunas empresas que tiene ya la mayor capitalización bursátil en España ya no son empresas que vienen ni del ámbito financiero ni del ámbito de las privatizaciones de antiguas empresas públicas, sino que vienen del ámbito de la empresa familiar y encima de la empresa familiar de sectores tradicionales, aquellos que se decía que estaban condenados a la desaparición. Esto está ocurriendo, y ese no es un dato menor, y el hecho de que esto sea así y se podrían poner otros ejemplos, en el fondo viene a decir que una diferencia en positivo, muy en positivo que la economía catalana tiene y la economía española en general también, es precisamente una cierta densidad de empresa familiar puesta al día y encima cada vez con más orientación hacia los mercados exteriores, y en muchas ocasiones de sectores tradicionales que se decía que estaban condenados a la desaparición y al fracaso y que, por supuesto, esto no es así. Esto lo demuestra nuestro día a día. Si hacemos un repaso de las personas que están aquí y de las empresas a las que representan verían que esto es claramente cierto.

Déjenme, - aunque sea en dos o tres minutos - hacerles algún comentario también sobre Cataluña. Cataluña en

lnauguración Oficial este contexto de grandes dificultades que tenemos todos, también está marcando la diferencia. Y Vds. dirán que la está marcando por el debate político, que también. Pero la diferencia la está marcando en algunos ámbitos económicos y no en todos, y déjenme que me refiera sobre todo a estos. Por ejemplo, la diferencia la está marcando en el ámbito de esa capacidad de orientarse hacia el exterior. Piensen que la economía catalana es una economía que en este momento pesa entre el 18% y el 19% del conjunto español, pero en cambio pesa entre el 25% y el 30% de todo el comercio exterior español. Por tanto, nuestra orientación exterior es muy clara y creciente, porque en los dos últimos años se ha crecido en este terreno un 20%.

Solamente en dos años. Y básicamente se crece en los ámbitos industriales, básicamente, lo cual quiere decir que además tenemos una industria, -la que nos queda, porque no toda queda evidentemente,- la que se ha salvado de las defunciones, esta industria es una industria cada vez más competitiva. Y por tanto, cada vez más tecnológica y cada vez más innovadora porque si no, no sería capaz de competir con nuestro nivel de costes en los mercados internacionales.

Segundo ámbito, el turismo, en donde toda España está haciendo un esfuerzo grande y además con éxito, con el fin de convertirse en una gran potencia turística en el mundo. A veces, cuando se analiza el turismo en España, se olvida que el territorio que tiene más peso de captación de turistas extranjeros vuelve a ser Cataluña, que es otro signo claro de orientación hacia los mercados exteriores y esto en proporciones muy grandes, el 25% aproximadamente de todo el turismo extranjero que viene a España en un año está en Cataluña. Y en algunos mercados especialmente emergentes estas cifran pasan del 50% y del 60%, por ejemplo, en el caso ruso. Hay más de un millón de visitantes rusos en España y casi el 70% viene a Cataluña.

Un dato que a veces sorprende bastante es el siguiente: una sola calle de Barcelona representa el 25% de todas las devoluciones de IVA por compras en comercios que se producen en toda España, una sola calle de Barcelona, Vds. se pueden imaginar cuál es. Eso

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da una imagen bastante clara de hasta qué punto la ciudad y Cataluña en su conjunto se están situando en muy primer nivel en esa línea de un gran atractivo desde muchos puntos de vista, y en este caso eso también es compartido por muchos otros territorios del conjunto de España.

Miren en otro sentido, en el sentido de cómo se está modernizando nuestra economía y cómo se está desarrollando una labor de largo plazo en el ámbito del desarrollo y de la investigación. Ahí también Cataluña está destacando y contribuyendo mucho en su conjunto porque en este momento, casi el 50% de todas las ayudas que recibe España de la UE por proyectos de excelencia tecnológica o de excelencia de investigación, casi el 50% se queda en Cataluña. Esa fue una apuesta que hicimos diez años atrás, aquello de una visión a largo plazo, diez años atrás se hizo una apuesta muy clara en esta línea que está dando sus frutos, que todavía no se ha transferido directamente a la producción industrial y al arco empresarial de una forma total, pero que se está haciendo ese camino y si ese camino, además de Cataluña lo emprende el conjunto de España, pues las cosas dentro de cinco o diez años nos irán mejor, porque este es el momento de poner esas bases.

Ahora bien, quiero hacerles dos reflexiones que creo que en el ámbito de la empresa familiar y por su capacidad de contactos con mucha gente merece la pena que tengan en cuenta.

Fíjense que en materia de infraestructuras, - porque cuando se habla de proyección exterior hay que hablar de infraestructuras, porque una cosa va ligada de la otra y cuando se habla de potencialidades de futuro en el ámbito de la proyección exterior, hay que volver a hablar de infraestructuras-, fíjense que curiosamente, siendo Cataluña el territorio del conjunto del Estado que más aporta a la economía y de largo más aporta al ámbito exterior, con creces, es el que menos dotación tiene de infraestructura pública de toda España. Hace diez años estábamos un 10% por debajo de la media española. Hoy estamos un 20% por debajo, treinta años después, y hace veinte o treinta años estábamos los penúltimos.

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lnauguración Oficial El territorio peor dotado era Madrid y el penúltimo Cataluña. Y treinta años después, siendo los que más aportamos al conjunto de la economía y los que más proyección exterior tenemos, ya estamos los últimos. Digo eso porque cuando se hacen reflexiones de cómo se hacen las cosas en España con el paso del tiempo, no con el paso de un año o dos años o a tres años, sino con el paso del tiempo, a veces nos damos cuenta de esto. Imagínense esto en el mundo de la empresa, que nos damos cuenta que las prioridades no están bien definidas, porque si en una empresa tuvieran unidades productivas, no se dedicarían sistemáticamente a no invertir en aquellas que son más productivas, y eso es lo que ha ocurrido.

Otra reflexión que creo que es bueno que se haga algún día en España y que no se hace nunca, es hasta qué punto las enormes transferencias de recursos que ha habido entre Europa y España y dentro de la España misma, han servido para equilibrar el territorio del conjunto de España, desde un punto de vista de capacidades productivas.

Llevamos veinticinco años con redistribuciones ingentes de dinero entre lo que ha venido de Europa y lo que viene dentro de las transferencias del conjunto español, y a pesar de eso, sigue habiendo unos desequilibrios enormes y una heterogeneidad muy grande en cuanto a capacidades productivas.

Y por tanto, al lado de la reflexión sobre las infraestructuras, algún día en España habrá que hacer la reflexión de hasta qué punto esa canalización o transferencia enorme de recursos ha cubierto bien la finalidad que tenían inicialmente que era equilibrar mejor y homogeneizar mejor esas capacidades de creación de riqueza.

Quisiera terminar enlazando con alguna de las intervenciones que se han hecho anteriormente diciéndoles que cuando asistimos a determinados procesos, se decía social o político, que pueden crear alguna duda o alguna inquietud, y yo puedo entender que eso sea así, también quiero hacerles ver que nuestro problema de dimensión a nivel territorial lo tenemos que buscar en Europa, nuestro problema de dimensión como europeos, como economías incluso o como sociedades, lo tene-

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mos que buscar en Europa. Nuestro paraguas en el mundo tiene que ser Europa. No va a poder ser ni España, ni Francia, ni el Reino Unido, ni Italia, ni ningún país por sí solo. Tendrá que ser a escala europea y ahí se decía que Europa más o menos está bien orientada y quizá sea verdad, pero no estoy tan seguro que en este momento haya ni liderazgo, ni la visión de lo que tiene que ser Europa en estos próximos años porque es evidente, para quien lo quiera ver, que en estos momentos las decisiones de trascendencia y de escala europea no se toman en Bruselas sino que se toman en las capitales de los principales países europeos y especialmente en una o máximo en dos.

Y yo digo que desgraciadamente es así, porque la dimensión no la vamos a ganar con los estados tradicionales y con su función, nuestra capacidad de defendernos en el mundo no la vamos a ganar por ahí. Ese es un modelo, a nuestro juicio, completamente obsoleto. Tenemos que ir claramente hacia una Europa distinta, con una arquitectura distinta y con un poder distinto. Y cuando se asiste -déjenme que haga esta pequeñísima referencia, al debate que hoy hay en el caso de España y concretamente de Cataluña y con el que hay en el Reino Unido, en un cierto paralelismo-, cuando se asiste a este debate, se olvida que nuestro desafío principal de dimensión en el mundo es, sobre todo, la construcción del proyecto europeo y que si el proyecto europeo se construye como nosotros quisiéramos, que es con un proyecto federal europeo con todos los atributos de un área geográfica federal, que quiere decir un poder político central importante y también en el ámbito económico. Cuando esto es así, el número de estados que hay en esa área geográfica ya es lo de menos. Fíjense que en EE.UU. con 300 millones de personas hay 50 estados, -y uno que quizá llama a la puerta-, y ya serían 51. Y en Europa, con 500 millones de habitantes tenemos 27 miembros de la Unión Europea. En EE.UU. no sobran estados, puede haber 50 ó 51 con menos gente, y en Europa el problema no es si hay 28, 35, 40 ó 50 estados con menos poder. El problema es si nuestro gran Estado, que tiene que ser el europeo, tiene el poder suficiente y la capacidad de decisión suficiente.

Cuando se asiste a determinados

lnauguración Oficial debates, quiero que se tenga también en perspectiva que nuestra visión, -por decirlo así, aunque sea a un cierto plazo-, nuestro horizonte no es otro que ese. Así que compartiendo un espacio real común que tiene que ser espacio europeo, en donde cabemos todos, en donde quizá algún día habrá que prepararse para que haya más estados pero con menos poder. Más estados con menos poder a cambio de que los que necesitan el poder lo tengan de verdad y lo puedan ejercer en beneficio del conjunto y en esa Europa, pase lo que pase, seguirá sin haber aranceles, seguirá sin haber aduanas y seguirá sin haber fronteras y seguirá con libre circulación de capitales, de mercancías, de bienes, de personas, etc.…

Digo esto porque a veces hay que desdramatizar un poco cosas que, a menudo en España, se dramatizan un poco más de la cuenta. Creo que visto así se puede entender que si nuestro gran proyecto común es desarrollar esa Europa, a partir de ahí tengamos quizá en el futuro, quizá, no se sabe, quizá, más estados con menos poder y los estados que queden que sean representantes de realidades territoriales homogéneas que puedan desarrollar también un proyecto en ese conjunto que en definitiva es Europa. Gracias por su atención.

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XV Congreso Nacional de la Empresa Familiar BARCELONA, 11, 12 y 13 DE NOVIEMBRE DE 2012.

Conferencia Inaugural D. José Manuel Entrecanales Presidente del Instituto de la Empresa Familiar Excmo. Sr. D. Alfredo Pérez Rubalcaba Secretario General del PSOE

D. José Manuel Entrecanales Presidente del Instituto de la Empresa Familiar Buenos días otra vez. No procede que presente al secretario general del principal partido de la oposición Alfredo Pérez Rubalcaba que además de tener una trayectoria política que no necesita que yo explique, es un tradicional contribuyente a esta casa, a este Instituto y nos ha acompañado en un número considerable de ocasiones en el pasado. Primero será su intervención y luego abriremos un turno de preguntas. Alfredo, tienes la palabra cuando quieras.

Excmo. Sr. D. Alfredo Pérez Rubalcaba Secretario General del PSOE

D. José Manuel Entrecanales

Muchas gracias José Manuel. Gracias por la invitación. Es verdad que no es la primera vez que vengo a este congreso del Instituto de la Empresa Familiar, ni será la última, espero. Es cierto que siempre he venido satisfecho y contento. Es un Instituto con el que siempre he mantenido buenas relaciones históricamente desde prácticamente los tiempos de los gobiernos de Felipe González. Probablemente porque debajo de la palabra familiar se encuentran una serie de valores que seguramente se encuentran en las antípodas de aquellos que nos han traído hasta aquí, me refiero a la codicia, al afán de hacer desmedidos dividendos en muy poco tiempo y a cualquier precio. Este Instituto justamente es lo contrario, son empresas que nacen desde el esfuerzo de una familia, ahora se llaman business angels, que crecen,

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suman a otras empresas y con ello tecnología y experiencia y finalmente han pasado a etiquetar en inglés consolidándose. Este camino recorrido debajo de unos valores, insisto, son los que hace atractivo a mi juicio estar hoy aquí.

Querría hablarles de la crisis, cómo no. Vivimos una crisis muy profunda.

Comenzó siendo una crisis económica y financiera y que hoy es una crisis institucional. No solo afecta a la economía y a su derivada más importante que es la sociedad, tenemos una crisis social importante, sino que además ha ido trasladándose poco a poco a otros ámbitos de nuestra vida social, de nuestra vida colectiva. Hay una crisis territorial, que tiene diferentes facetas, aquí en Cataluña tiene elementos muy concretos, que probablemente pueden ser objeto de análisis después. Hay, como les comento, una crisis social que es el contrapunto de una crisis económica muy profunda y hay también una crisis institucional que afecta a nuestras instituciones. Eso incluye lógicamente a los partidos políticos a uno de los cuales represento aquí.

No es mi intención hacer un análisis de esta crisis pero sí quiero poner de manifiesto la gravedad de la misma y por eso he hecho esta afirmación de partida. Pero tenemos una crisis económica y estamos prácticamente a un año de la llegada al Gobierno del Partido Popular y parece razonable, y mucho más siendo representante del primer partido de la oposición, que nos hagamos una pregunta, al menos que yo me haga una pregunta. La pregunta es qué ha pasado este año,

Conferencia inaugural

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¿han ido las cosas mejor o han ido peor? Haré un balance de la tarea del Gobierno y haré un balance de la tarea de la oposición y finalmente haré una serie de propuestas económicas sin el ánimo más que de enumerar algunos principios de carácter general. Les decía que ha pasado un año y ¿qué ha pasado en España? No tengo más remedio que decir que las cosas están peor, da igual del ámbito que se tome, hablo desde la economía, el crecimiento, el desempleo, la prima de riesgo si es que ese índice sirve y sí sirve para medir de alguna manera la confianza en nuestra deuda en el exterior, entre otras cosas.

Yo sé muy bien que el Gobierno no se encontró una situación fácil en modo alguno, más bien difícil pero ciertamente también las cosas que ha hecho no han contribuido a que esta situación mejorara, lo cual ha creado en términos políticos una novedad. Es cierto que mucha gente votó al PP porque pensaban que estaba más preparado para salir de la crisis y probablemente eran personas que no compartían sus valores sociales. Hoy seguramente esa gente piensa que se había equivocado, porque si hay un paradigma que en este año ha caído estrepitosamente es ese que dice que la derecha española gestiona mejor una crisis económica que la izquierda y ese que se instaló por la presencia reiterada en los eslóganes electorales de que el Gobierno tenía un plan. El Gobierno no tenía ningún plan, ni siquiera tenía bien analizada la crisis económica a la que se enfrentaba y el resultado ha sido el que hemos visto.

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Puestos a explicar qué ha pasado yo señalaría cinco errores en la política económica del Gobierno que paso a explicar muy detalladamente. El primero ha sido el de los Presupuestos, su política fiscal; es verdad que hemos conocido dos presupuestos del PP y los dos tienen dos características y es que son increíbles, que es lo peor que se puede decir de un Presupuesto, pero crédito viene de creer y como Vds. saben bien y cada vez que un país como España sometido a escrutinio presenta un Presupuesto increíble, ciertamente damos un paso hacia atrás, más allá de otras características que mencionaré después. Son unos Presupuestos increíbles; los ingresos y los gastos no se ajustan y todo el www.iefamiliar.com

mundo lo sabe a priori, lo sabíamos de este Presupuesto y se predica con asiduidad el que estamos aprobando en este momento que no se van a cumplir los objetivos de déficit, los ingresos están sobrestimados y los gastos infra estimados. No voy a hablar de la política fiscal entendida por la política de ingresos, ni tan siquiera voy a señalar las contradicciones entre lo que se dijo y lo que se ha hecho; me parece que esto forma parte de lo comúnmente aceptado. Pero déjenme que indique algunas medidas impositivas, como la subida del IVA, que ha sido especialmente dañina para una economía como la nuestra con un consumo completamente átono, y de hecho el Gobierno luce una y otra vez el crecimiento del 11% de los ingresos recaudados por el IVA y se olvida del 24% que es el parón que ha tenido el consumo en nuestro país, parón que afecta a la empresa y por lo tanto al empleo. Por señalar solo algún problema presupuestario.

Hay un segundo error que es la reforma laboral. Ya sé que en esto no hay unanimidad. Pero yo sostengo que es una reforma mal enfocada, y que es una reforma que en recesión solo puede conducir al desempleo. Si tú abaratas el despido en recesión, se producen más despidos, y sobre todo, que es una reforma que se plantea en un momento en el que sindicatos y empresarios habían hecho un esfuerzo y había alcanzado un pacto fiscal, un pacto de rentas cuya superioridad desde el punto de vista de la justicia social pero también desde la lógica económica me extenderé al final de esta intervención. Una reforma laboral que ha traído tensión e inseguridad entre muchos trabajadores en un momento en el que justamente si sobra algo es tensión e inseguridad en las empresas. Hay un tercer error, no menor, que es el que tiene que ver con la gestión de Bankia y si digo no menor es porque sostengo, y no soy el único, que en la gestión de Bankia está el comienzo y el final de nuestro rescate financiero. No soy el único que lo dice, Draghi, el presidente del BCE, hizo unas declaraciones durísimas sobre esta gestión y luego hay unas que me voy a permitir leer porque creo que son especialmente llamativas que son unas declaraciones del jefe del servicio económico del Deutsche Bank que dijo, y leo, cito literalmente:

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‘el problema español era enteramente evitable pero cuando Bankia entró en problemas y tuvieron que inyectarle otros 19.000 millones el mercado pensó que no sabían a dónde iban’.

Este mes donde Bankia pasó de 4.500 a 7.000, a 9.000 a 13.000, a 23.000, por cierto una cantidad que fijó el presidente nuevo de Bankia una semana después de llegar al cargo, es verdad que amparado por una declaración del ministro de Economía según la cual se decía que Bankia tendría todo el dinero que hiciera falta… Creo que este es el origen del rescate financiero porque si lo miran bien, ahora que ha pasado el tiempo y una vez se ha concluido por parte del Eurogrupo que el rescate financiero cuesta 40.000 millones de euros, si lo miran bien, no hay rescate más barato para quien lo hace, en este caso la Unión Europea en la Historia.

Por decirlo de otra manera, no hay condicionalidad más cara que la que ha pagado España, que ha hipotecado su autonomía financiera de forma drástica y una parte de su autonomía presupuestaria por 40.000 millones de euros, 4 puntos de nuestro PIB. Eso es lo que al final parece que costaba el rescate de nuestro sistema financiero.

Sostengo pues, que fue la ‘histeria’ de los mercados fruto de una gestión incompetente, por calificarla suavemente, llena de enredos familiares,- cuando digo familia me refiero a la familia política-. Esta gestión está en el origen de un rescate que ciertamente ha costado mucho a la imagen de España y que nos está costando mucho desde el punto de vista de la autonomía que hemos perdido. El cuarto error es el comportamiento del Gobierno en la UE, que ha sido desconcertante, por calificarlo de alguna manera. Pondré dos ejemplos muy rápidamente. Uno se refiere a la gestión del déficit de este año. Recuerdan que salió Mariano Rajoy haciendo un ejercicio, - si me permiten calificarlo de ridículo que lo fue, presumiendo de autonomía financiera, de autonomía presupuestaria, diciendo cuál iba a ser el déficit de nuestro país. Naturalmente Europa le corrigió inmediatamente y en un ejercicio igualmente irracional, porque ni había razón para la cifra que dio Mariano Rajoy, ni había soporte económico ninguno para la que finalmente aprobó la UE. El resultado es que este ejercicio nos costó muy caro, por no www.iefamiliar.com

citar el del rescate anterior y el del actual. Ha habido con la UE una relación, creo que insatisfactoria, que está en la base de alguno de los problemas que tenemos, como idea final también de esta intervención.

Y finalmente, el quinto error que yo señalaría es la ausencia de un modelo claro de crecimiento. Cuando uno va por ahí fuera, -y Vds. lo hacen mucho más a menudo que yo-, lo que te preguntan es cómo vais a salir, en qué vais a crecer, qué estáis haciendo para crecer, cómo vais a sustituir siete puntos de PIB. Esto es lo que te preguntan. Cuando uno examina el Presupuesto del Estado observa una dosis exacerbada de austeridad y muy poca imaginación para el crecimiento.

Austeridad, austeridad y austeridad que, como se está demostrando una y otra vez, se inserta en un ciclo diabólico de recesión más austeridad, recesión más austeridad. El hecho es que los créditos de investigación disminuyen, los créditos de desarrollo disminuyen, los créditos de educación disminuyen, los créditos para potenciar el crecimiento de las empresas disminuyen, para exportar disminuyen, todo aquello que suena a crecimiento disminuye, en las inversiones la disminución es drástica. Todo aquello que suene a crecimiento no existe en los Presupuestos y lo que es peor, no hay un modelo alternativo ninguno.

No dice nadie del Gobierno por dónde habría que crecer y creo que este es el elemento central para ganar confianza.

Hay una falta clamorosa de modelo de crecimiento alternativo.

Estos son los cinco errores desde mi punto de vista que son más claros del Gobierno en su gestión económica. No quiero acabar este balance del Gobierno sin señalar que hay un error más, que tiene que ver con la desigualdad y con la cohesión social. Porque si algo puede decirse es que hoy hay muchos ciudadanos que viven en España peor.

Desde luego los pensionistas, a los que se les subió un 1% pero con la otra mano se les quitó mucho más, vía IRPF aunque no lo pagan todos, vía IVA, - lo pagan todos-, vía medicamentos, los estudiantes universitarios, el conjunto de los trabajadores que están viendo cómo se reducen sus salarios; las mujeres, que han perdido muchos de los elementos de conciliación de la vida laboral y familiar que se habían

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puesto en marcha, los desempleados, etc. No voy a hacer una lista de los ciudadanos que viven peor y de una desigualdad que crece y resaltaré una cosa que me parece fundamental que son las alteraciones de los modelos de cohesión social, de convivencia social.

Cuando me quejo de la reforma laboral y la critico, no sólo estoy pensando en el despido sino en que se están cambiando las relaciones laborales en nuestro país por decreto ley, y sin acuerdo. Ciertamente eso me preocupa. Es relativamente sencillo corregir un descenso de los créditos que un Estado dedica al desempleo, basta subirlo; pero cuando millones de trabajadores de las pequeñas y medianas empresas salen del ámbito de protección de los convenios colectivos, volverlos a meter es bastante más difícil. Ya sé que esa es la pretensión de muchos sectores empresariales, pero tengo que decirles francamente, y no sería honesto si no lo hiciera aquí, que no la comparto. Es bastante sencillo corregir desde un punto de vista presupuestario si uno no está de acuerdo el copago sanitario. Quiero que los pensionistas sigan con la sanidad gratuita o con los fármacos gratuitos y es relativamente sencillo de hacerlo.

Claro, cambiar el modelo sanitario es un poco más complicado y el Gobierno lo está haciendo. Está sacando sectores y vienen siendo cada vez más del sistema público con la llamada privatización. Es verdad que en unos años podemos tener un modelo sanitario dual, que es más difícil de corregir que el copago sanitario.

Trato de decir que se están haciendo reformas muy profundas en nuestro modelo sanitario, en nuestro modelo educativo, en las relaciones laborales, en la igualdad de la mujer que afecta como les decía su forma de trabajar y la forma de conciliar la vida laboral y personal, porque mal que nos pese, cuando alguien tiene que quedarse en casa porque alguien está enfermo, es la mujer la que se queda antes que el hombre. Esta ruptura del modelo de cohesión social se está produciendo.

No quiero sostener que todo ello sea inconstitucional, no lo pienso, por lo menos en la letra, pero sí en el espíritu y creo que este modelo de cohesión social que se está rompiendo es una

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preocupación porque sostengo que la cohesión social también crea riqueza.

Se habla de que la educación es cara.

Cuando oigo esto siempre me gusta plantearle al que lo formula que imagine lo caro que es en la sociedad del conocimiento la ignorancia. Se habla de que la exclusión social es cara y es verdad o que la solidaridad es cara pero la cohesión social lo es más.

Estos son los temas que tenemos que plantearnos, que la cohesión social es una forma de producción de riqueza o por lo menos de estabilizar un país en un momento difícil como el que tenemos.

Hasta aquí la acción del Gobierno. ¿Qué ha hecho el Partido Socialista?

Ha hecho una oposición que hemos llamado útil y responsable. No sin, -como saben Vds.- discusión, porque saben que estas cosas se discuten mucho en los partidos que pierden las elecciones. He defendido que ni podíamos ni debíamos desentendernos de lo que pasaba en nuestro país después de abandonar el Gobierno. He defendido que la oposición que tiene hacer el Partido Socialista tiene que ser distinta de la que hizo el Partido Popular. Distinta, que no podemos quejarnos de lo que nos pasó y a continuación hacer lo mismo. He defendido que la crispación política que encierra determinados tipos de hacer oposición no es lo mejor para el país ni quieren los ciudadanos que lo sea, y he defendido finalmente que los acuerdos en una forma de defender el país en un momento en el que efectivamente se duda de la fortaleza del mismo incluso que estos acuerdos podrían haber evitado alguna de las cosas que he citado con las que no estoy de acuerdo.

Es probable que un acuerdo presupuestario nos hubiera permitido hacer un ajuste distinto y eliminar alguna de las injusticias del ajuste que el Gobierno ha hecho y probablemente salvar alguna de las partidas que he mencionado antes de un Presupuesto que piensa no solamente en el ajuste sino también en el crecimiento. Por todo esto, hemos defendido una política de acuerdos con poco éxito, porque dos no acuerdan si uno no quiere y debo decirles con franqueza que el espacio del acuerdo se va agotando. Saben que soy un futbolero empedernido,

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incluso aquí cuando vengo a Cataluña y seguro que van a entender lo que les voy a decir. Se está achicando el espacio del acuerdo. Si quiere buscar un acuerdo el Gobierno con el Partido Socialista en materia educativa, tendrá que empezar por reconsiderar alguna de las cosas que ha hecho. Nunca vamos a avalar una reducción de la política de becas en un momento como éste. Por tanto, cabe iniciativa del Gobierno sin acuerdo y sin sentarse achica el espacio de un acuerdo con el Partido Socialista que creo que sería algo bueno para el país porque creo que nos fortalecería como país interna y externamente, que es muy bueno en un momento de crisis como el que vivimos.

A pesar de todo lo estamos intentando. Hoy por la tarde va a haber una reunión sobre el tema de los desahucios, donde hemos puesto una ley encima de la mesa para tratar de salir al paso de un asunto que es especialmente delicado y socialmente muy, muy doloroso. Tratamos de hacer una nueva ley hipotecaria y de corregir abusos, que los hay, a favor del sistema financiero y hacer una ley que lo que trate fundamentalmente sea preservar la vivienda para el conjunto de los ciudadanos que tienen dificultades buscando o facilitando procesos de renegociación y en tanto que hacemos una nueva ley, pedirle a las entidades financieras que paren los desahucios que se están produciendo.

Vamos con la mejor intención. Confío en que podamos alcanzar un acuerdo y abramos una vía de para seguir en esta dirección. Este ha sido nuestro modelo de oposición y con esta intención hemos procurado siempre que hemos debatido sobre presupuestos y sobre economía hacer propuestas alternativas.

Terminaré citando las tres cosas que hay que cambiar en la política económica del Gobierno: la UE ha presentado sus previsiones para el próximo año y para el siguiente, no pueden ser más desastrosas para España. Me sorprende que la UE presente unas previsiones que en parte son fruto de su política económica y que en vez de intentar hacer una crítica a lo que está pasando, digan más de lo mismo. Me llama la atención, me

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recuerda a esos médicos que insisten en un tratamiento malo y cuando el paciente se muere dicen que qué pena porque si hubiera aguantado un mes más seguramente habría salido adelante. Esta es un poco la situación.

De la UE hablaré al final. Bien, con estas previsiones que son de la UE, del Fondo Económico, de los institutos económicos para el año que viene y para el siguiente, lo lógico sería cambiar la política económica que estamos llevando desde la crisis de la deuda de agosto del año pasado está claramente tambaleante. El cambio se tendría que producir en tres direcciones que paso a enumerar: Primero, lo que llamaríamos un ajuste justo o mejor, un ajuste inteligente, que no significa que no haya ajuste. Cuando defiendo desde hace un año que nuestro calendario de consolidación fiscal es increíble, imposible de cumplir, que no hay país que pueda hacer estos ajustes de dos, tres o cuatro puntos de PIB en tan solo un año, es imposible; cuando lo digo, no trato de formular que no vamos a cumplir nuestro objetivo de déficit al final del proceso. No, no; trato de decir que hay que hacer un calendario ajustado para que este cumplimiento de objetivo no asfixie nuestra economía de manera definitiva.

Un ajuste inteligente puede ser el que se plantee de una vez por todas una reforma fiscal porque nuestro sistema fiscal no funciona, digámoslo con claridad. Estamos seis o siete puntos de presión fiscal por debajo de los países homologables fiscalmente en la UE, lo que habla bien a las claras de que algo no marcha en nuestro país. Es fraude, sin duda, pero no solo es fraude. Y puestas las cosas como están en España la alternativa es clara.

O abordamos una reforma fiscal o nos enfrentamos a un claro retroceso social. Yo estoy por la reforma fiscal y creo que hay que hacerla y cuanto antes mejor. Un ajuste justo significa equilibrar los sacrificios y significa equilibrar el crecimiento con la política de austeridad. Pero en paralelo hay que tener una estrategia de crecimiento, de la que España carece. Una estrategia de crecimiento son distintas cosas.

Una estrategia de crecimiento tiene que partir de algo muy claro. Como todos Vds. saben nuestro país tiene

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una deuda muy alta, privada sobre todo pero también pública, privada sobre todo. Es una deuda que estamos pagando en un proceso que los economistas llaman de des apalancamiento y que mientras se está produciendo restringe enormemente nuestras capacidades de inversión.

Nuestra demanda interna está limitada por las razones que todos Vds. conocen, no hace falta ser un genio económico para saber que tenemos que crecer a partir de la demanda exterior y eso son exportaciones y atracción de inversión. Esto es lo que básicamente hay que hacer. Este es nuestro modelo. El modelo de Partido Popular es un modelo de lo que llaman devaluación competitiva, que son bajos salarios a partir de una reforma laboral que está pensada para eso y austeridad a ultranza. Creo que este es un modelo anémico. Prefiero estimular la producción de todos los factores de producción e ir hacia un modelo más musculado, si me permiten la expresión entre biológica y deportiva.

Una estrategia de crecimiento tiene que considerar estas seis o siete cosas que menciono muy rápidamente.

Primero, la recualificación de nuestra mano de obra, saliendo al paso de una contradicción que seguro que muchos de Vds. han visto y de la que se habla poco y es que tenemos en nuestra distribución competencial un sistema peculiar según el cual las políticas de empleo dependen del Gobierno pero los créditos para activar el empleo dependen de las comunidades autónomas. Esto no puede seguir funcionando así. Por lo tanto, si tenemos que acometer un proceso de recualificación de nuestra mano de obra, tendremos que resolver esta situación de una manera definitiva. Por tanto, lo primero que hay que hacer es recualificar una parte de nuestros trabajadores.

En segundo lugar, es necesario abordar una reforma energética digna de tal nombre. No creo que la que el Gobierno ha puesto encima sea tal. Es una reforma pensada para sacar impuestos del sistema energético, pensada desde la óptica una vez más, del déficit. Hoy día el petróleo se centra en el gas y la electricidad y olvida las razones estructurales de nuestro déficit de tarifa que está ahí, que es nuestro mercado eléctrico que no funciona bien y que al

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final recae sobre empresas y usuarios todos los costes de esta reforma. Los grandes sectores industriales parece que se van a librar, parece, ya veremos si esto finalmente se confirma. Parece una ocasión perdida en una reforma imprescindible.

Una tercera línea de una estrategia de crecimiento se refiere a las empresas, a su número y a su tamaño. Hay que crear empresas. Estas medidas fiscales, aunque no solo fiscales sino de emprendimiento una vez tras otra se publicitan pero no acaban de ser prácticas nunca. Hay que aumentar el tamaño de nuestras empresas, Vds. lo saben bien, creo que el servicio de estudios de este Instituto ya demostró, -creo que fue este Instituto y si no Andrés ya me corregirá-, que las empresas por encima de los 250 trabajadores tienen la misma competitividad e incluso más que las empresas comparables alemanas. Por tanto, tenemos un problema de tamaño para exportar. Hay que completar la liberalización de nuestro mercado de bienes y servicios que tiene todavía tapones enormes a la competencia. Hay que reformar nuestra Administración, evitando duplicidades. No significa retroceder en el estado autonómico sino sencillamente ordenarlo mejor a través de sistemas de coordinación y de lealtad institucional que falta mucho en nuestra España y fundamentalmente, exportar, exportar y exportar y eso significa que haya una política industrial que distinga sectores que son bien distintos en nuestro país. En definitiva, como me dijo un empresario vasco hace algún tiempo cuando le pregunté cómo abordaban en Euskadi la crisis entonces, hablo de hace dos años, el País Vasco estaba resistiendo muy bien la crisis. Me dijo que hacían dos cosas: se apretaban el cinturón y cogían la maleta. Ambas cosas son ciertas y para ambas cosas el Estado y las comunidades autónomas deberían trabajar juntos.

Finalmente, y ya termino con esto, hay que abordar un cambio en la política europea; no es fácil, pero hay que hacerlo. Hay que intentar convencer a los países de Europa que esta senda de consolidación fiscal es imposible.

No es lo mismo pactar, que lo que está pasando y es que año tras año los

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países que estamos sometidos a vigilancia de la UE no podamos cumplir el déficit y la UE nos ajuste el calendario ‘graciosamente’. La diferencia entre un pacto y este ajuste a la fuerza es que el ajuste a la fuerza siempre supone una condicionalidad adicional, es decir más esfuerzos, más sacrificios, y es mucho más razonable pactar un calendario cumplible porque entre otras cosas los mercados saben lo que se puede cumplir y lo que no se puede cumplir. En definitiva, se trataría de buscar aliados en Europa para llevar a la mente de la UE y de la canciller Merkel- que seguramente es la gran auspiciadora de estas políticas de austeridad a ultranza- que sólo con austeridad no vamos a salir de la crisis. Hoy visita Angela Merkel Portugal y ojalá se lo expliquen ahí. Portugal es el alumno modelo de la política de austeridad europea y en Portugal está pasando lo que está pasando. Es un buen momento para que reflexionen que sólo con ajustes no salimos de la crisis, que en Europa hay países que pueden crecer y que deberían hacerlos si quisieran tirar de la zona euro si finalmente queremos que la zona euro salga en su conjunto, que supongo que sí. Este plan de crecimiento de la UE que se aprueba una y otra vez en el Consejo Europeo debería ponerse de una vez en marcha. Así como un impuesto de transacciones financieras para subvencionarlo. Esto, todo esto, habría que hacerlo. Habría que explicarles a nuestros socios europeos lo del rescate financiero para tratar de que entendieran que 40.000 millones de euros pesando sobre nuestra deuda pública es muchísimo dinero y, sobre todo, que cuando pesa sobre la deuda pública, existe el riesgo real de que acaben siendo los contribuyentes los que paguen una parte de ese rescate en caso de que no se pueda devolver todo por parte de las entidades financieras. Habría que explicárselo a los europeos. Explicarles que los ciudadanos en España entienden mal que haya dinero para los bancos y no haya para otras cosas. Lo entienden mal y les confieso que lo entienden mal porque sencillamente es inexplicable. Y habría que hablar con el BCE. Se ha puesto en marcha un mecanismo no del todo definido para entrar en el problema que nuestra economía tiene que es el de precio de la prima

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de riesgo. En otras palabras, el precio de la deuda; lo que nos cuesta pedir dinero a los españoles. Y habría que explicarle al señor Draghi algo que conoce perfectamente. Parece que todos los economistas del mundo sostienen que nuestros fundamentos económicos darían para una prima de riesgo de 200; estamos pagando por encima de los 400. Esa diferencia lógicamente debe explicarse de alguna manera y se explica justo por nuestra pertenencia al euro. Son las dudas sobre el euro las que hacen que nuestra prima de riesgo, es decir, nuestra capacidad de endeudarnos, estén tan altas. Habría que explicar al señor Draghi que nos han ‘prestado’ 100.000 millones de euros para hacer una reforma financiera y es un rescate financiero y que nos vamos a gastar 40.000 millones de euros y nos sobran 60.000. Hemos pactado una condicionalidad por valor de 100.000 y nos vamos a gastar 40.000.

Tenemos una especie de superávit de condicionalidad con la que podíamos jugar. En resumen, habría que buscar mecanismos para que el BCE entrara, jugara sin que nos exigiera una nueva condicionalidad que todos sabemos que son sacrificios que nuestra sociedad ya no puede pagar porque los estamos haciendo, y muchos.

Habría que decir en Europa que es verdad que tuvimos una burbuja inmobiliaria que llegó de 1998 hasta 2008 como dijo Angela Merkel; es verdad que los españoles hemos tenido errores en la gestión de esa burbuja, esto es cierto, pero no es menos cierto que en esa burbuja hay más participantes. Nos endeudamos porque alguien nos dio el dinero, básicamente los bancos alemanes, los bancos franceses y los bancos holandeses y por cierto, no gratis. Que nos endeudamos mucho porque los tipos de interés estaban muy bajos en aquél entonces- finales de los años 90- porque así le interesaba a Alemania que estaba con problemas de crecimiento.

En resumen, que nuestra burbuja sirvió también para desarrollar muchos productos y negocios fuera de España. En resumen, que sí, que es española pero que es de la UE y que es un argumento que podemos utilizar. Explicarles que somos un país serio, que hemos cumplido con nuestros objetivos de déficit siempre que hemos podido, que

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hemos tenido superávit en la década de los 2000, que somos un país serio y cumplidor; un país en el que merece la pena confiar.

Todo esto es lo que yo argumentaría si fuera Presidente del Gobierno ante la UE, y a pedirle cambios que son necesarios si queremos que nuestro país crezca y cree empleo, que es lo fundamental. Creo que tengo argumentos que son plausibles y que son convincentes. En todo caso el Gobierno sabe que si los utiliza tendrá detrás al Partido Socialista Obrero Español. Termino ya, a pesar de todo y que las cosas son muy difíciles, yo tengo confianza en nuestro país. Muchos de los que están aquí saben que hemos salido de otras situaciones también muy complicadas y que como los grandes países se hacen grandes justamente cuando abordan crisis como la que tenemos y se hacen grandes cuando abordan la crisis con altura de miras así que con diálogo y trabajo conjunto es posible, también y para eso cuentan los empresarios y las administraciones públicas en general y eso incluye al Gobierno con el PSOE. Nada más, muchísimas gracias por haberme escuchado.

D. José Manuel Entrecanales Muchas gracias secretario general.

Tenemos tiempo para formular un par de preguntas. Nos hubiera gustado que hubieran sido más pero tenemos que limitarnos para cumplir los tiempos previstos. A continuación el director del Instituto le va a formular un par de preguntas que tenemos en su mayor parte del público.

D. Andrés Tejero Director General del Instituto de la Empresa Familiar Hemos intentado componer aquellas que se repiten más. La primera, ¿es esta, en su opinión, la mayor crisis que ha habido en España? Y sea cierto o no, ¿qué culpa creéis que tenéis los principales partidos PP y PSOE en la situación actual?

Excmo. Sr. D. Alfredo Pérez Rubalcaba La primera respuesta es que sí, creo que sí; aunque no soy un experto en la crisis del 29, desde luego en mi vivencia personal, sin duda. Recuerdo

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la de los 70, pero no creo que fuera comparable a ésta en modo alguno.

En cuanto a responsabilidad, sin duda, claro, nosotros gobernamos y no supimos resolverla. El PP está gobernando y no sólo no ha sabido sino que parece que está profundizando en la crisis.

Hay una responsabilidad. Es verdad que esta no es una crisis española, es una crisis europea, fue mundial; ahora por desgracia es cada vez más europea entre otras cosas por el diseño de la UE, por la torpeza de la UE, por la lentitud de la UE, todo esto lo conocen Vds. pero es verdad que tiene también elementos propios, en España la burbuja inmobiliaria, su crecimiento y su desarrollo, todo esto tiene una responsabilidad y sin duda alguna los partidos la tenemos, claro, efectivamente.

D. Andrés Tejero ¿Crees que el empresario tiene la imagen que le corresponde en la sociedad actual? ¿Y el político?

Excmo. Sr. D. Alfredo Pérez Rubalcaba Seguro que comparten Vds. que ser político en estos momentos en España no es probablemente la profesión más agradecida, por decirlo suavemente.

Pero en fin, también es verdad que cuando uno se dedica a la política tiene que estar a las duras y a las maduras, tiene que comprender a la gente. La política democrática se caracteriza, entre otras cosas, porque es una política que permite a los ciudadanos evaluar resultados. Y una parte de la desafección política, una parte, tiene que ver con que esos resultados son negativos, porque cuando un ciudadano no tiene empleo y mira a sus políticos para que se lo den y las medidas que ponen en marcha esos políticos no consiguen que haya creación de empleo, sencillamente se vuelven contra los políticos y tiene una lógica clarísima. Por tanto esa desafección, que tiene otras muchas componentes, tiene que ver con esa situación. A los empresarios les pasa algo parecido pero muchísimo menos. En todo caso nunca nuestro país, por razones complejas de analizar pero posibles de analizar, nunca ha tenido una pasión por los empresarios.

Creo que treinta años después de la llegada de la Democracia a España y desarrollar una economía de mercado, que es social pero es de mercado, defender al buen empresario que es

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aquél que invierte, que arriesga, que crea empleo, es la obligación de los políticos y decirle a los ciudadanos con toda rotundidad que la creación de empleo en un país como España no puede venir de la mano del sector público, que es verdad que puede haber empleo público, sin duda profesores, médicos, sin duda debe haberlo y tiene que haberlo pero que para que haya empleo tiene que haber empresas y en España hay pocas empresas y por eso he dicho antes que dentro de la estrategia de crecimiento una de las cosas que hay que hacer es fomentar que haya más empresas y porque las que hay crezcan y para eso hace falta estimular el espíritu emprendedor, innovador, de riesgo en nuestro sistema educativo. Algo que uno echa de menos, porque es cierto que tenemos un magnífico sistema educativo para formar funcionarios, es verdad, pero seguramente no es tan bueno a la hora de formar empresarios. Esto es uno de los cambios sustanciales que habría que hacer en nuestro sistema educativo y que no es fácil porque no se trata de hacer un cambio en los planes de estudio o de reválidas, no, no es un cambio profundo y cultural que tiene que ver con los profesores y es complejo aunque estoy convencido que es una profesión a potenciar. Respecto a la mía lo que he dicho y poco más.

D. Andrés Tejero Ha habido muchas preguntas que van en la misma dirección y que se resumen en que el Instituto siempre ha defendido el consenso y la unión de las principales fuerzas políticas como la mejor manera de abordar los problemas y retos para la economía. Hasta hoy, desde el inicio de la crisis los grandes partidos habéis pactado reformas como la del sistema financiero, la reforma del sistema constitucional para garantizar la estabilidad presupuestaria o la posición de España ante la crisis de euro. ¿No ayudaría a incrementar la credibilidad y confianza en España el alcanzar un pacto de Estado más ambicioso al estilo de los Pactos de la Moncloa que sacara al país y a la economía de la confrontación política en la que estamos?

Excmo. Sr. D. Alfredo Pérez Rubalcaba En mi intervención, cuando he explicado el tipo de oposición que yo propuse

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a mi partido y al final de la intervención he venido a definir algo parecido, no sé si con la profundidad y la extensión de los Pactos de la Moncloa pero yo sí creo que los acuerdos son buenos.

Son buenos por las razones que he dicho y por los que formulaba Andrés en la pregunta. Son buenos porque dan una imagen de fortaleza de país y cuando los grandes partidos son capaces de ponerse de acuerdo y son capaces de decirle al mundo y a los ciudadanos: mire queremos que España salga de la crisis y queremos que lo haga haciendo estos esfuerzos, en esta dirección y con estas ayudas.

Creo que esto fortalece a los países.

Lo creo y lo he planteado en esa perspectiva. También le digo que cada vez es más complicado. Que las tensiones crecen. Aquí tenemos una tensión territorial evidente. Se discute estos días y ahora que veo aquí a Pere Navarro, que es el candidato del PSC en las elecciones de Cataluña, no puedo sino hacer referencia a esta tensión territorial que existe que es parte del acuerdo o debería serlo. Nos esforzamos por pedir a los inversores extranjeros que vengan a España entre otras cosas porque nosotros no podemos invertir porque debemos mucho. Cuando se escucha a alguno de los políticos en Cataluña uno se plantea con cuántos empresarios habrán hablado porque yo trato de hacerlo, de ayudar a mi país y hablo con los empresarios de fuera, con los políticos de fuera y les trato de convencer de que hay que invertir en nuestro país y me dicen: ‘oye verás, además de la deuda que tenéis, del déficit que tenéis, si además ahora no sabéis quiénes sois ni a dónde vais pues si no os importa, os aclaráis y cuando os aclaréis venís a por inversiones’. Esto es tan evidente, es tan evidente que la ruta soberanista no conduce al final de la crisis sino al contrario, a retrasar el final de la crisis que es tan evidente que no entiendo muy bien cómo este tipo de cosas se pueden plantear en sentido contrario.

Entiendo que hay independentistas, lo entiendo, no estoy de acuerdo porque no lo soy, pero lo entiendo. A aquellos ciudadanos que creen que las aventuras independentistas son la mejor forma de salir de la crisis, les tengo que decir que están completamente equivocados, que no les están dicien-

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do la verdad. Esta es una tensión más a añadir, a la social y a la institucional.

Por tanto, si me preguntas si hacen falta grandes acuerdos en España mi respuesta es sí. ¿Es fácil que los haya? No es fácil, porque creo que el Gobierno, honestamente, no ha querido; esa es la impresión que tengo y, como decía, cada vez es más difícil.

El Gobierno nos puede decir que nos sentemos a hablar de educación. Sí, claro; es muy importante hablar de educación. Pero claro, ya han hecho cosas ¿eh? Ya han bajado las becas y han subido las tasas universitarias, una política muy cuestionable y discutible, se puede hacer de otra forma distinta.

Han puesto una ley encima de la mesa que trata de solucionarlo todo con reválidas y cambiarlo todo y ponerlo todo patas arriba cuando el sistema educativo español necesita antes que nada estabilidad. Cuando hace mucho que los españoles aprendimos que no se cambia lo que se explica en las clases con el Boletín Oficial del Estado, que no, que hay que hacer otras cosas, más micro, tenemos un sistema ordenado y tenemos que ver dónde hay que actuar. La respuesta es sí, cada día que pasa y cada decreto ley que aprueba el Gobierno las márgenes son menores pero qué duda cabe que acuerdos sustantivos sobre temas clave sobre los que hemos hablado esta mañana fortalecerían la imagen de España y seguramente aliviarían la tensión social aunque nosotros deberíamos introducir algunos elementos de justicia que creo que están ajenos a las políticas que está desarrollando el Gobierno hasta ahora.

D. José Manuel Entrecanales Muy bien secretario general, muchísimas gracias. Como siempre tu visión es extremadamente enriquecedora para el Instituto y esperamos poder tener ocasiones en el futuro de seguir celebrando este acto contigo personalmente en el futuro y en distintos puntos de España, muchísimas gracias. Un pequeño aviso. A menos cuarto tenemos que estar operativos de nuevo y la siguiente intervención de John Elkann será en inglés, con lo cual, hay unos traductores fuera para el que los necesite y ruego los traigan puntualmente.

Gracias.

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XV Congreso Nacional de la Empresa Familiar BARCELONA, 11, 12 y 13 DE NOVIEMBRE DE 2012.

Conferencia de John Elkann D. José Manuel Entrecanales Presidente del Instituto de la Empresa Familiar D. John Elkann Presidente de Fiat Group

D. José Manuel Entrecanales Presidente del Instituto de la Empresa Familiar

D. José Manuel Entrecanales

Hola, vamos 10 minutos por detrás de lo previsto, lo cual está bastante bien ya que llevamos ya 3 sesiones y espero que lo podamos recuperar fácilmente.

Tenemos con nosotros a John Elkann, lo cual es un privilegio y muy de agradecer ya que ayer John llegaba de China, mañana se irá a Brasil, y tiene una vida como os podéis imaginar bastante ajetreada.

John es uno de los principales ejecutivos de Europa, probablemente sea uno de los principales ejecutivos del mundo, ya que además de sus virtudes personales, tiene una que es efímera, que es que es muy joven. Es uno de los principales ejecutivos más jóvenes en su cargo del mundo y, por lo tanto, tiene una visión muy próxima a lo que probablemente sean las necesidades y los proyectos del futuro de nuestra sociedad.

Además, todos sabéis que es Presidente de Fiat y Presidente y Consejero Delegado de EXOR, que es la matriz del grupo industrial, y sus intereses industriales, a parte de Fiat, abarcan necesidades industriales muy variadas como los servicios financieros y otras actividades. Tiene 36 años, vividos intensamente.

Nos va a hablar sobre sus empresas.

Para que nos hagamos una idea: fundada en Turín en 1989, Fiat emplea a cerca de 200 mil personas directas y en 2011 facturó por encima de 60.000 millones de dólares. En nuestro país, a pesar de las dificultades que atravesa-

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mos, recientemente ha anunciado una inversión de 500 millones durante los próximos 4 años para la creación de 1.200 puestos de trabajo con Iveco, lo que implica duplicar la producción actual, que es una señal de agradecer a John y al grupo Fiat.

Me gustaría, John, que a esta audiencia formada por más de 500 empresarios familiares, que nos sentimos identificados por nuestra condición de empresarios familiares y miramos con admiración a tu empresa familiar, nos cuentes tu historia, lo que tú creas oportuno y más relevante para nosotros, y luego pasaremos a un breve coloquio. John va a hablar en inglés, y me consta que hay una buena traducción simultánea.

D. John Elkann Presidente de Fiat Group Buenos días a todos. José Manuel, muchas gracias por tus palabras. Es un placer para mí estar aquí y poder compartir mis opiniones sobre las empresas familiares. Ahora sí, voy a empezar con el inglés.

Me gustaría empezar contándoles un poco cómo empezó y cómo mi empresa familiar se ha ido desarrollando en la última década. Tengo una educación muy internacional. Nací en Nueva York en 1966, luego viví en el Reino Unido, en Londres. Mis padres se divorciaron, mi madre se volvió a casar y su marido estaba trabajando en Brasil, así que pasé 5 años allí, entre los 7 y los 12 años. Luego viví en París de los 12 a los 18 años y por último, empecé a vivir en Italia a los 18 años, donde

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D. John Elkann

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estudié ingeniería en Turín.

Esta fue una decisión muy importante, ya que creo que si no hubiera estado viviendo y estudiando en Italia no habría estado tan interesado por la empresa familiar, ya que lo que ocurrió es que cuando llegué a Italia con 18 años en 1984, me relacioné mucho con mi abuelo y progresivamente me fui involucrando más en nuestra empresa familiar. Mientras estaba estudiando, trabajaba, no sólo en Turín sino también en prácticas en empresas del grupo, en producción, marketing y ventas. Me licencié y mi primer empleo fue para General Electric, en 2000, como auditor corporativo. Resultó ser una experiencia increíble ya que por aquel entonces General Electric era la compañía más valiosa del mundo, todavía no estaba Apple, y la dirigía Jack Welch, que era considerado el líder con más talento de aquellos tiempos.

Fue una experiencia increíble que duró dos años.

En 2002 tomé la decisión de volver a Italia, a Turín, para estar cerca de mi abuelo, que estaba muy enfermo, y también de nuestra empresa familiar que estaba sufriendo todo tipo de problemas: problemas operacionales, financieros, de liderazgo… todos los problemas aparecen a la vez cuando tienes problemas en general.

Los dos años siguientes fueron muy difíciles, hubo muchas peleas. En menos de dos años fallecieron mi abuelo (en 2003) y mi tío abuelo Umberto Agnelli, que desde la Segunda Guerra Mundial habían sido los líderes históricos de nuestras familias. Cambiamos 5 veces de CEO en FIAT y 3 veces en nuestro holding. La cantidad de problemas que sufríamos era enorme pero la familia estaba muy comprometida con mantenerse unida y conseguimos fondos.

Todos los miembros de la familia aportaron capital personalmente, lo cual suponía un compromiso muy fuerte en pro de seguir adelante unidos.

En 2004 nombramos a Sergio Marchionne CEO de Fiat, lo cual fue una suerte. La noche que mi tío abuelo murió, el entonces CEO de Fiat Giuseppe Morchio pidió ser Presidente y CEO de la compañía. Los bancos a un año vista desde entonces, en 2005, tenían una deuda de conversión obligatoria, en la que básicamente la deuda iba a ser convertida en capital, o sea, que en resumen, el control de la empresa iba a estar en sus manos. Morchio básicamente nos estaba chantawww.iefamiliar.com

jeando, y quería aprovechar también para cambiar el gobierno de Fiat, pero reaccionamos como una familia oponiéndonos muy firmemente a ello y obtuvimos su dimisión el domingo. Es decir, mi tío abuelo falleció un viernes, Morchio organizó una reunión de la junta el sábado, esa junta no cedió a lo que pedía, Morchio presentó su dimisión pensando que éramos muy débiles, y el lunes nombramos a Sergio Marchionne CEO de Fiat. Y las cosas se desarrollaron muy bien durante un año.

En 2005 tuvimos este momento de incertidumbre en el que los bancos iban a tomar el control. Invertimos como familia en Fiat para mantener el control de la compañía y eso conllevó estabilidad. Dicha estabilidad ayudó a que Fiat diera un giro. 2008 fue un año de récord, producido principalmente por el modo de dirigir la compañía así como por varios lanzamientos de productos muy exitosos, entre los que el Fiat 500 sea probablemente el más conocido.

Entonces llegó la crisis y desde el principio estuvimos muy abiertos a intentar ser parte de la consolidación en la industria automovilística. Sentíamos que, a pesar de haber sido capaces de dar un giro a la empresa, nos encontraríamos en una posición muy débil intentando salir de la crisis. De modo que abrimos una gran cantidad de vías de negociación y comunicación con muchas partes implicadas y tuvimos la suerte de participar en el grupo de trabajo que por aquel entonces fue el encargado de trabajar para salvar la industria automovilística estadounidense.

Así fue como nos involucramos en Chrysler, básicamente mediante un acuerdo muy amplio con cada accionista y tomando responsabilidades de gestión de Chrysler, con financiación de los gobiernos de Estados Unidos y Canadá. Resultó ser una aventura increíble y afortunada. Chrysler dio un vuelco, el mercado automovilístico en Estados Unidos aumentó y en 2011 fuimos capaces de tomar el control total de Chrysler, refinanciándolo y pagando lo que se les debía a los gobiernos de Estados Unidos y Canadá.

Para alegría de todos los accionistas, Chrysler hoy es una compañía muy saludable que funciona muy bien y, mientras que Fiat –con excepción de Brasil, en donde estamos llevando a cabo una operación excelente– está sufriendo mucho, sobre todo en Europa, lo que entonces parecía un desafío

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insalvable, hoy ha aportado una gran estabilidad a Fiat.

Hace un par de semanas anunciamos en Europa un nuevo plan para invertir en Italia en productos de gama alta.

Hemos ampliado los portfolios de marcas como Maserati y Alfa Romeo.

Así que una de las maneras de participar y ser más activos en el mundo es gracias a los productos de mayor nivel que tenemos en la familia Chrysler, sin participar en la reñidísima batalla que existe en Europa por el mercado de productos de gama media. La estrategia consiste básicamente en mejorar nuestros productos y lanzar productos competitivos, similares a los del mercado alemán con BMW, Audi o Mercedes.

Esto es, en resumen, lo que ha ocurrido estos últimos 10 años. A la vez también hemos sufrido varias tensiones familiares muy difíciles. Poco después de la muerte de mi abuelo, mi madre interpuso una demanda contra mi abuela y contra otras partes de la familia. Se mantenía en sus intenciones y en ese momento, que, como decía, era un momento muy delicado, sentía que no estaba suficientemente informada de lo que estaba ocurriendo.

Esta fue una situación muy difícil, que ha conllevado una serie de demandas –ninguna de las cuales ha ganado mi madre–, así como tensiones familiares muy fuertes, y ha creado muchos problemas y preocupaciones en el seno de la familia.

A pesar de todo, en general fuimos capaces de permanecer unidos como familia, desentramar un nuevo gobierno que respondiera al modo en el que queríamos gestionarnos como familia y ser representados en nuestra empresa.

El aspecto menos conocido de lo que ha ocurrido en los últimos 10 años es que hemos simplificado enormemente nuestra raíz. Solíamos ser un grupo muy diversificado, teníamos más o menos veinte compañías bajo nuestro paraguas, principalmente en Europa.

Nuestros ingresos por aquel entonces provenían en un 70% de Europa, en torno al 10% de Estados Unidos y un 15% del resto del mundo, y teníamos 4 holdings. Éramos una compañía muy apalancada, teníamos un 50% de deuda en nuestros activos, y en los últimos 10 años hemos simplificado mucho la empresa. Principalmente hemos unido los holdings. Hoy tenemos un único holding, llamado EXOR. Redujimos www.iefamiliar.com

nuestra deuda, que hoy representa menos de un 10% de nuestros activos, y pasamos de 20 empresas a 4. La más conocida es la automovilística, pero también tenemos una empresa de bienes de capital que fabrica tractores y otros vehículos comerciales, tenemos una empresa de servicios, especializada en pruebas, inspección y certificación, y otra empresa dedicada a la gestión de propiedades inmobiliarias llamada Cushman & Wakefield.

Nuestro reparto de ingresos ha variado de la siguiente forma: en Europa ha pasado de un 75% a un 38%, en Estados Unidos de un 10% a un 33%, y en el resto del mundo de un 17% a poco menos del 30% de hoy en día.

Así que pasamos de una posición muy concentrada en Europa a una más diversificada.

Esto me lleva a hablar un poco más sobre empresas familiares, las cuales he estado estudiando en profundidad, y he aprendido mucho de varios líderes de empresas familiares y de compañías que he ido conociendo a lo largo de este viaje de 10 años, para intentar superar los retos que se nos presentaban, pero también para encontrar la forma en que queremos evolucionar y desarrollarnos.

En primer lugar, me gustaría empezar hablando de algunas de las ideas equivocadas que giran entorno de las empresas familiares. La mayoría de la gente piensa que las empresas familiares están peor dirigidas que las empresas no familiares. Si tomamos los últimos 10 años, y observamos los índices de empresas controladas por familias en el mercado de valores, se puede comprobar que éstas tienen un rendimiento un 70% mayor en el mercado. Fundamentalmente, las empresas familiares no sólo funcionan mejor, sino que aportan un mejor rendimiento. Si echamos un vistazo a las cifras, se puede observar que la facturación, los beneficios y el número de empleos que generan son superiores a la media.

En segundo lugar, se considera que las empresas familiares son pequeñas y medianas empresas y que las familias impiden que estos negocios crezcan.

Pero si miran Europa, y toman las 100 mayores empresas europeas controladas por familias, podrán observar que éstas obtienen 1,8 billones de euros de ingresos, y representan el 14% del PIB europeo. A nivel mundial, existen

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grandes empresas controladas por familias. En Estados Unidos, Walmart es un ejemplo; en Asia, tenemos Samsung, o Tata en la India; así que tanto en los países desarrollados como en aquellos en desarrollo hay presencia de grandes empresas controladas por familias, lo cual indica que las familias son un agente para el crecimiento de las empresas.

Por último, en lo que respecta a los empleados y trabajadores en empresas familiares, existe la concepción de que trabajar para una empresa familiar es menos atractivo que para una empresa no familiar. La verdad es que el reemplazo de personal es menor en las empresas familiares porque las relaciones que existen en el seno de una empresa familiar son más fuertes que en una empresa no familiar. Como apunte, la cantidad de dinero que se invierte en formación en las empresas familiares triplica a la que se invierte en empresas no familiares. El cuidado y la atención que se les presta a los empleados de una empresa familiar es mayor.

Es interesante intentar vislumbrar y comprender las razones por las que a este tipo de empresas les va bien, y ver qué es aquello que las diferencia de otras compañías, de otros negocios no familiares. Una de las características que en general las empresas familiares tienen en común es la frugalidad: las empresas familiares se dirigen de una forma muy frugal, no se desperdicia el dinero, se tiene mucho cuidado con el dinero de la empresa, las inversiones se llevan a cabo con sumo cuidado —las empresas invierten a largo plazo, pero son muy cuidadosas con sus inversiones y dónde se emplaza el capital—, en general se trata de empresas muy conservadoras con sus finanzas, no se endeudan demasiado y son muy cuidadosas en la manera en que se financian. En general tienden a estar más diversificadas, y no apuestan por un único producto o servicio, sino que tratan de ser más amplias. Y por último, abrazan mucho más la idea de globalización, tienden a ser más internacionales, y a pesar de confiar en el mercado nacional, buscan rápidamente oportunidades fuera.

Así pues, las virtudes de las empresas familiares, a las que todos ustedes hoy aquí representan, son enormes.

También hay algunos desafíos. Estos

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desafíos en general tienen que ver, por un lado, con la sucesión, que es uno de los momentos más traumáticos. Cuando las cosas se reinician, la gestión es muy complicada, porque a veces, una planificación perfecta confrontada con la realidad no funciona y es necesario tener la flexibilidad y adaptabilidad necesarias para variar lo que se diseñó en un principio cuando surge una realidad completamente diferente.

Por otro lado, existe el desafío de la gestión profesional: qué postura adopta la familia al respecto y cómo se gestiona la entrada de gestores profesionales en la empresa. Lo que he aprendido es que no se trata de una familia débil y un gestor fuerte o una familia fuerte y un gestor débil, sino que lo que realmente se necesita una familia fuerte y un gestor fuerte y que los dos juntos funcionen bien.

Finalmente, llegan momentos en los que hay que tomar decisiones trascendentales, la industria en la que está ubicada la empresa está sufriendo cambios estructurales, y puede que te veas obligado a vender o negociar la parte de control que tienes sobre la empresa y vas a dejar de tener.

Para mí estos tres aspectos son los principales desafíos a los que se enfrentan las empresas controladas por familias. Por otro lado, muchas familias han demostrado que, a pesar de los retos, son capaces de hacer frente a los mismos y resolverlos de una forma muy eficiente.

Por último, estábamos hablando sobre los retos a los que nos enfrentamos y José Manuel [Entrecanales] quería vislumbrar qué es lo que hoy en día podrían hacer mejor las familias y las empresas.

En estos momentos, especialmente en Europa occidental y Estados Unidos, estamos atravesando una situación muy problemática, con grandes cantidades de deuda nacional. Mucho de lo que se ha logrado en favor del estado del bienestar debe rediseñarse, lo cual trae consigo muchas tensiones entre las empresas y la sociedad. Creo que las empresas familiares y no familiares tienen que hacer un gran esfuerzo por iniciar un diálogo con la sociedad de una forma responsable. Existen muchas maneras de llevar esto a cabo.

Una de las más interesantes la que encontramos entre las empresas de

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D. John Elkann bienes de consumo, especialmente las más grandes, como Unilever o CocaCola, en las que existe la frase “licencia social para operar”, que ilustra la idea de encontrar de qué formas puedes operar de una manera socialmente aceptable.

En mi opinión debemos dedicarle mucho tiempo a reflexionar sobre la manera en cómo nos comprometernos con la sociedad, cómo nos comprometemos internamente con los trabajadores que trabajan en la empresa, cómo nos comprometemos externamente con el entorno en el que nos encontramos, la formas de mejorar la manera en que operamos de forma más ecológica. En nuestras empresas nos orgullecemos enormemente de tener muy buenos índices de sostenibilidad. Por ejemplo, Fiat ha logrado por quinto año consecutivo el motor con menores emisiones.

Y por último las comunidades en las que operamos. El trabajo local a nivel de comunidad y la inclusión de las comunidades en las que operas es muy importante, por lo que debe dedicarse un gran esfuerzo no sólo a potenciarlos sino también a comunicarlos. Los problemas complejos son mucho más fáciles de solucionar si existe diálogo entre los accionistas, los sindicatos, los trabajadores y los proveedores, para poder beneficiar a la sociedad en general. Opino que esta es una práctica que va a ir en aumento en los próximos años y necesitamos estar preparados y ofrecer nuestra narrativa positiva y abrir diálogos sobre nuestra actividad.

Muchas gracias por su atención.

D. José Manuel Entrecanales Ha sido muy interesante, muchas gracias John por ofrecernos tu punto de vista.

D. John Elkann He intentado ser muy breve para que pudiéramos tener más tiempo para las preguntas.

D. José Manuel Entrecanales He pedido preguntas del público y ya tengo unas cuantas, pero si todavía desean realizar alguna pregunta, por favor, escríbanlas en un papel y alguien se encargará de recogerlas y traerlas.

Para que no surjan preguntas repetidas, yo las iré filtrando. Entre tanto, ya

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dispongo de algunas cuestiones, y las mías propias, por supuesto.

John, has estado hablando de las dificultades familiares que ocurrieron durante el primer año de tu nombramiento. Eso me temo que es algo muy común, en el sentido de que la sucesión siempre es una parte difícil en la vida de las empresas familiares. Creo que ese es el sentimiento general, fruto de la realidad. Una persona puede que pase por ello una vez o incluso dos, pero a medida que la empresa familiar se va diluyendo, como suele ocurrir en circunstancias normales, atravesar el proceso de seleccionar a alguien de la familia que tenga un mayor nivel de compromiso e implicación con la empresa familiar que el resto de miembros de la familia, se va tornando un proceso más difícil. Muchos de nosotros presentes hoy aquí, hemos logrado superar con éxito este escollo 2 o 3 veces, pero es posible que la cuarta o quinta vez, ese proceso ya no tenga éxito. Así pues, lo que uno intenta hacer es tener un protocolo y reglas que se hayan ajustado desde un principio. En tu caso, y aquí viene mi pregunta, ¿qué es lo que piensas hacer en este sentido? ¿Tenéis un protocolo? ¿Cuáles son las provisiones de ese protocolo si lo tenéis? En caso de que no lo tengáis, ¿qué es lo que opinas sobre este asunto?

D. John Elkann No tenemos protocolo, lo que probablemente fuera una de las razones por las que tuvimos dificultades, especialmente con mi madre. Lo que hemos intentando hacer es dejar bien claro cuáles eran las reglas y valores en los que la familia estaba de acuerdo, como por ejemplo, ser iguales y solidarios, y no aplicar las mismas reglas de otro tipo de empresas, donde la meritocracia es lo más importante y se vive en un entorno competitivo –dejar muy claro que esto son dos mundos aparte– así como intentar valorar en qué aspectos cada familia es distinta.

En el caso de nuestra familia, nos hemos impuesto reglas a nosotros mismos sobre la forma en que nos comunicamos, en cómo pasamos tiempo juntos, y también, hemos establecido cuáles son los requisitos para aquellos miembros de la familia que quieran trabajar dentro de una de las empresas del grupo. Creo que ese tipo de disci-

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D. John Elkann

plina nos ha ayudado mucho.

Por lo que respecta a cómo nos vamos a preparar para la sucesión, debo decir que sobre la sucesión, hoy en día tenemos planes en caso de que me ocurra algo; tenemos términos claros en cómo habría que afrontar mi sucesión. Por lo que respecta a la siguiente generación, la de mis hijos, estamos empezando a pensar en la mejor manera de educarles para que un día alcancen a conseguir lo que quieran, más que imponer aquellas ideas que nosotros consideremos que son las que deberíamos llevar a cabo.

Pienso que cada generación va a ser la que decida por sí misma cómo desea seguir adelante.

D. José Manuel Entrecanales Bien, entiendo entonces que esperas no tener ningún problema en este aspecto (risas). No, estoy bromeando.

D. John Elkann Para nosotros fue importante seguir una disciplina concreta, que es la que tenemos actualmente. Y para los que vengan después, estaría bien encontrar algo que funcione como una orden o una orientación, pero estará en sus manos el darle forma. O no. Creo que hay familias que llegan a un punto en el que la decisión tiene que ser la de parar, que han pasado por un viaje fantástico pero deciden que quieren hacer otras cosas. Es mucho mejor tomar esa decisión y enfrentarse a ella que la fricción de no decidir nada, que acaba haciendo infeliz a la familia y afectando al negocio.

D. José Manuel Entrecanales Esto tiene relación con otra de las preguntas que tengo aquí, que es la siguiente: ¿Cuál sería aquello que habría que evitar a toda costa? Y entiendo que lo que estás diciendo es que hay que evitar la inactividad. Evitar que el problema se corrompa y crezca en el seno de la familia. Abordarlo de manera rápida y no dejar que crezca.

Normalmente en los países latinos se tiene un presidente ejecutivo y en los países anglosajones y Estados Unidos el CEO y el presidente de la empresa tienen papeles diferenciados. ¿Qué modelo crees que es más adecuado? ¿Cómo ves estos modelos dicotómicos?

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D. John Elkann Creo que los modelos se tienen que aplicar a los individuos y a las empresas en particular. Es muy peligroso decir que un modelo es mejor que otro. En general, la primera generación tenderá a tener una actitud más práctica y directa respecto al negocio, mientras que este aspecto variará en generaciones posteriores. No creo poder decir que un modelo es mejor que otro, sino que es algo específico de cada empresa y de cada individuo.

D. José Manuel Entrecanales La siguiente es una pregunta que no llega a ser personal, pero quizá sí algo confidencial, por lo que te invito a que nos cuentes aquello que creas que puedes contarnos, ya que en las empresas familiares sabemos que hay cosas que no deberíamos contar, de forma que siéntete con la libertad de decirnos que no puedes responder a esta cuestión. De todos modos, es una pregunta muy simple. ¿Cuántos accionistas hay en la empresa o con cuántos de ellos puedes trabajar dentro de la familia? ¿Cuál es la política sobre dividendos? Cualquier cosa que quieras y puedas contarnos sobre este tema será bienvenida. Esta pregunta procede de una empresa familiar que está en su 15ª o 20ª generación. La familia cuenta con cientos de miembros que están activamente involucrados en la empresa y personalmente la considero, y creo que hablo por todos los presentes, la empresa familiar más exitosa y ejemplar con la que nos podemos encontrar, ya que después de haber pasado por tantas generaciones y existiendo tantas ramas diferentes en la familia, todavía sigue estando gestionada como una empresa familiar con éxito.

D. John Elkann Ahora nos encontramos en la quinta generación y tenemos 70 accionistas pero esto va a crecer muchísimo en los próximos 10 años, pudiendo llegar a los 150 ó 200 accionistas en la próxima década. La política de dividendos es muy importante y es algo que siempre hemos tratado de gestionar, creando mediadores en las empresas de la familia y el holding para asegurar que siempre podamos producir dividendos, no una gran cantidad, sino una cantidad que sea más o menos

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D. John Elkann constante a lo largo del tiempo, lo cual consideramos muy importante.

Tenemos dos niveles de compromiso: el primero es a través de juntas y de la dirección del holding y el segundo nivel es trabajando en las empresas del grupo, para lo cual hay unos requisitos mínimos. Queremos que las personas hayan tenido formación en algún otro sitio, que tengan conocimiento de idiomas, y conocimiento basado en la educación que hayan recibido. Como he dicho, hay algunos requisitos y no hay ninguna regla que diga que alguien no puede trabajar. En última instancia, las experiencias se entremezclan, en algunos casos, hay miembros de la familia que lo han disfrutado mucho y han estado trabajando felizmente en la empresa, y en otros casos, las expectativas de las personas no han sido tan buenas, por lo que se han acabado marchando y la mayor parte de ellos están muy contentos con lo que están haciendo fuera del grupo.

También tenemos a mucha gente en la familia que tiene sus propias empresas.

Mi hermano, por ejemplo, y algunos primos míos han fundado sus propios negocios, que no tienen ningún lazo de capital con la empresa familiar.

D. José Manuel Entrecanales ¿Existe una provisión dentro de la compañía en el caso de que alguien quisiera recuperar su capital para invertirlo en su propia empresa?

D. John Elkann Lo que hacemos es seguir las reglas que tenemos establecidas sobre cómo recompramos las acciones. Cada rama tiene prioridad en recomprarlas y después se distribuyen proporcionalmente entre la empresa, que entonces las recompra. Lo que ocurre en general es que la empresa las recompra y el modo en que se financia es que hoy como empresa familiar somos propietarios de un holding cotizado, del que nos pertenece un 65%.

Esto en primer lugar nos ayuda en la forma en que se valora la empresa y excluye discusiones sobre su valor y, en segundo lugar, existe un mercado líquido en caso de que nos resulte necesario vender.

En los últimos 10 años, se ha recomprado el 15% del capital.

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D. José Manuel Entrecanales Pues un 15% en 10 años no es mucho.

D. John Elkann No. D. José Manuel Entrecanales Muy bien. Tengo una pregunta de una persona que resulta ser un viejo amigo, aunque es cierto que todos en esta sala somos amigos. Mariano Puig quiere insistir y profundizar en tu propia sucesión. ¿Cómo sucediste a tu abuelo y cómo se articuló esto en la familia?

Ya nos has contado algo antes, pero te agradeceríamos que nos dedicaras un par de minutos más, por que es una historia por la que, como puedes ver, estamos todos muy interesados.

D. John Elkann Lo que ocurrió fundamentalmente fue que llegué a Turín con 18 años para estudiar ingeniería y pasé mucho tiempo con mi abuelo y, al estar con él, a pesar de que realmente no era mi intención, me vi envuelto en nuestras empresas familiares. En 1997, cuando tenía 21 años, falleció mi primo, es decir, el hijo de su hermano, Giovanni Alberto Agnelli, que trabajó aquí en España y estaba dirigiendo por aquél entonces Piaggio en España, que era una empresa de la rama de su madre.

Y él era el sucesor de la generación de mi madre, es decir, la cuarta generación. Mi abuelo tomó la decisión de saltarse una generación y me nombró director a los 21 años, para suceder a Giovanni Alberto. En ese proceso también quiso que yo tuviera más propiedad, la cual me cedió mientras vivía, lo cual originó algunas controversias con el hermano de mi madre, que desgraciadamente falleció después también.

Mi abuelo básicamente había sucedido a su abuelo. Su abuelo tenía un hijo y una hija que habían fallecido, y en el momento en que él falleció tenía 10 nietos. De estos nietos, eligió a mi abuelo como su sucesor y le concedió más propiedad de la compañía. O sea que hasta cierto punto, creo que lo que ocurrió en la mente de mi abuelo es que sintió esa inclinación a evitar forzar a alguien a hacer algo que no quería. Él no creía en eso, sino que creía que cada uno debía de ser libre de hacer lo que deseara, ya que uno es más fuerte si sigue lo que tiene ganas de hacer.

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D. John Elkann

Siendo que él tenía esta inclinación y al estar yo participando junto a él, creyó que la generación de mi madre no tenía tanta disposición. Posiblemente no tenían esa disposición por que la generación anterior trabajaba muy implicada en el negocio y probablemente no les habían proporcionado suficiente espacio. Mi abuelo creyó que era más fácil que su sucesión ocurriera de esa forma. Esto ofendió a mi madre, como ya he comentado, aunque ya tenía conocimiento de lo que iba a ocurrir. Lo que nos sorprendió fue que a pesar de saber ya de antemano lo que ocurría mientras estaba sucediendo, reaccionó de forma muy violenta después.

En general, hubo una amplia aceptación por parte de la familia pero creo que los años que vivimos juntos desde 2002 en adelante fueron muy difíciles y aun así conseguimos superarlos. Hasta cierto punto, este hecho ayudó a ganarme la confianza de otros miembros de la familia.

En resumen, todo fue conducido por el deseo de mi abuelo de gestionar su sucesión, pero creo que si no hubiéramos ido a la guerra y ganado algunas batallas, hubiéramos tenido problemas en cuanto a credibilidad. Así pues, en última instancia es necesario demostrar lo que vales en la práctica para ser aceptado. Es difícil mantener únicamente una decisión por lo que respecta a la sucesión. El sistema necesita aceptarlo y creo que la aceptación forma parte del proceso.

Además, yo también era muy joven, por lo que no era ninguna amenaza ni iba a usurparle el trabajo a nadie.

Cuando siendo un veinteañero estuve ahí, conocí a todo el mundo, lo cual fue de gran ayuda. Creo que en mi caso, mi abuela fue un gran respaldo: respaldó muy firmemente la decisión de mi abuelo. Y también la generación de mi abuelo me otorgó su confianza en circunstancias muy difíciles.

D. José Manuel Entrecanales Gracias John, por ser tan amable y contarnos detalles con características tan íntimas.

Tengo tres preguntas más. Una es muy genérica, y estoy seguro que tienes una respuesta bien larga y sólida.

Uno de los problemas a los que nos enfrentamos principalmente en Europa, es el grado de distanciamiento entre las empresas en general, los empren-

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dedores y los gestores empresariales y la percepción de la sociedad. Hoy en día no nos perciben como solían hacerlo y como creemos que nos merecemos: como creadores de casi toda la riqueza económica de la sociedad en la economía de mercado en la que vivimos. No hay duda que nos pertenece parte de la responsabilidad de ese distanciamiento, ruptura o brecha en la sociedad. Y existen medidas que debemos tomar, y algún tipo de sensibilidad y cambio de actitud que debemos emprender para poder acercarnos a las sociedades en las que vivimos. Sé que eres muy activo, muy consciente y que estás muy sensibilizado con ese problema, y me gustaría que compartieras con nosotros tu visión sobre este tema.

D. John Elkann Tal como he concluido antes, creo que este tema es muy importante y deberemos abordarlo en los próximos años.

Creo que el concepto de “licencia social para operar” es un concepto muy importante. Hoy en día, para operar como una empresa en los negocios debes poder contar con la aceptación social, lo cual significa que los agentes con los que trabajas, tus proveedores, tus clientes y la sociedad en general tienen que entender el valor que aportas, y el valor que todos nosotros aportamos es muy grande, en términos de qué hacemos y cómo lo hacemos.

Hace falta dedicarle un mayor esfuerzo y prestarle más atención a 1) comprender este hecho en profundidad y 2) comunicarlo mejor.

Todos los elementos ambientales son cruciales. La forma en cómo utilizamos los recursos, que son escasos, de forma más eficiente y cómo estamos involucrados en las comunidades es muy importante. Cada vez se ven más –lo cual considero como una buena señal– empresas de bienes de consumo que dedican un gran esfuerzo a esta causa. Esto también se está tornando en una manera diferencial de gestionar la empresa. Todas las matrices alrededor de la sostenibilidad son matrices que te permiten gestionar tu empresa más eficientemente.

Por ejemplo, Coca-Cola tiene un programa muy ambicioso que pretende que para 2020 su producción no haga ningún uso de agua. Para una empresa cuyo negocio es principalmente el de

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D. John Elkann vender bebidas, el hecho de ser completamente neutral en cuanto al agua para 2020 muestra cuánto esfuerzo se le está dedicando a esta causa.

También creo que es importante comprometerse. Comprometerse con los políticos, con los medios de comunicación y con todas las partes que componen la sociedad, también para mostrar hasta qué punto en última instancia podemos alejarnos de la crisis si creamos crecimiento, por medio de un ambiente favorable en el que puedan operar bien las empresas, que traerá consigo mayor creación empleo.

Luchar contra las empresas y subir los impuestos es hasta cierto punto comprensible, pero en última instancia esto no va a solucionar ninguno de los problemas a los que nos enfrentamos.

La única manera de solucionar esta situación es pararnos a pensar en cómo podríamos hacer algo todos juntos.

Este discurso, desde mi punto de vista, es muy importante.

D. José Manuel Entrecanales Gracias, John. Ha sido una buena respuesta o, al menos, es una opinión que comparto.

Seguimos con una pregunta un poco más local. Constantemente llegan a nuestros oídos opiniones sobre España que en los últimos tiempos son bastante negativas. Debo decir que esas opiniones están concentradas en algunos medios de comunicación anglosajones, y también en casa: nos criticamos a nosotros mismos muy duramente. Siendo totalmente honesto, y sin reprimirte para no herirnos si tienes que ser duro, que ya hemos oído de todo, ¿cuál es tu opinión sobre nuestro país, muy sinceramente? Cualquier comentario positivo será bienvenido, por supuesto, pero sé muy sincero.

D. John Elkann Lo que ha ocurrido en España, como en algunos otros países europeos, como por ejemplo Italia, es que el consumo global ha caído y ha hecho que operar aquí se haya tornado muy difícil. El nivel de productos y servicios que podíamos ofrecer antes, ya no lo

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podemos alcanzar, lo cual claramente ha creado muchos problemas en la forma en la que reajustamos nuestros negocios, para poder operar en España. Esto ha constituido una gran parte de nuestra preocupación sobre España, principalmente, sobre intentar comprender si el aumento en el consumo va a empezar, cómo va a empezar y cuándo va a empezar.

Lo que hemos aprendido en general es que la austeridad es buena, pero que, lamentablemente, lo que conlleva es una contracción del consumo y preocupa a todos, y cuando uno está preocupado y no sabe qué es lo que está pasando se retrae, y esa espiral es negativa.

Por otro lado, creo que probablemente todo el mundo critica mucho su propio país y sobre esto me gustaría comentar dos anécdotas sobre España.

Tenemos una empresa de tractores llamada Iveco, que ha tenido una gran presencia histórica en España, porque hace años teníamos una compañía llamada Pegaso. Durante la reorganización de nuestro grupo en Europa, el país en el que decidimos invertir más fue España. Destinaremos 500 millones de euros a España, vamos a producir aquí nuestros camiones pesados Stralis y vehículos comerciales Daily en Madrid y Valladolid. Vamos a emplear a 1.200 personas en 2016. Y estamos reforzando la I+D en España.

Miren, operamos en Reino Unido, España, Francia, Alemania e Italia, que no son todos los países, per sí una gran cantidad de países europeos. El motivo por el que estamos haciendo esto aquí es que, durante nuestras conversaciones internas, España resultó ser el país que tenía un mejor ambiente en el que invertir y también muy buenas relaciones. Una relación laboral muy sólida y un diálogo muy razonable. Todo esto, junto con todo lo que hemos logrado en términos de calidad del producto, que es muy buena, nos animó a invertir aquí.

D. José Manuel Entrecanales ¿Me permites que te interrumpa con otra pregunta? ¿Cuál fue el universo de

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D. John Elkann

elección? ¿Países de Europa occidental o de toda Europa?

D. John Elkann De Europa occidental, ya que esto era para el mercado del oeste de Europa.

Bien, voy a hacerte una última pregunta, que para muchos es la pregunta más importante de hoy. ¿Qué va a pasar con Alonso? ¿Va a tener contrato el año que viene?

D. José Manuel Entrecanales ¿Incluyendo Polonia, Hungría, etc.? ¿La mayor parte de Europa?

D. John Elkann Alonso lo está haciendo muy bien, lo que lamentablemente no se puede decir del coche. Esperamos que si Alonso sigue conduciendo tal como lo hace y su coche mejora, creo que hay una gran posibilidad de que este año podamos celebrar. Y Alonso y Ferrari están comprometidos para la temporada que viene.

D. John Elkann Sí, estos incluidos, la mayor parte de Europa. En comparación con la mayor parte de Europa, España se erige como la mejor opción en la que invertir. Y esto supuso un gran esfuerzo para nosotros. Tomamos un tercio de nuestros planes en Europa y nos cuestionamos dónde era mejor relocalizar la inversión, y la mayor parte fue relocalizada aquí, en España.

D. José Manuel Entrecanales Excelente.

D. John Elkann Haciendo hincapié en otro aspecto interesante, debo decir que la industria automovilística en Europa tiene un grave problema de sobrecapacidad productiva. En la mayor parte de los países se esta reduciendo la capacidad productiva, pero en España no. PSA cerró y quitó capacidad a Francia, Ford acaba de anunciar que quitará capacidad a Bélgica, GM ha tenido que acabar quitando capacidad a Alemania. Todas estas empresas tienen planes en España y sus marcas no están relacionadas con España, de forma que prefieren restar capacidad productora a países con los que se asocian sus marcas, como PSA en Francia, que restársela a España.

Todo esto indica dos cosas: 1) que España es un lugar muy competitivo, en lo que respecta a la fabricación, y 2) que aunque pasamos por momentos difíciles, existen inversiones nuevas. Si tomamos los anuncios de inversiones agregados estamos hablando de 7.000 millones. Si los países se reforman y son más abiertos a la inversión, como ha hecho España, se ven los resultados.

D. José Manuel Entrecanales Gracias, es muy alentador oír eso.

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D. José Manuel Entrecanales Muy bien. Muchas gracias, John, ha sido estupendo.

D. John Elkann Gracias.

XV Congreso Nacional de la Empresa Familiar BARCELONA, 11, 12 y 13 DE NOVIEMBRE DE 2012.

Mesa Redonda: Empresa Familiar en Iberoamérica D. Leopoldo Rodés Presidente de Havas Media D. Gustavo Cisneros Presidente de la Organización Cisneros D. André Esteves Presidente de BTG Pactual

D. Leopoldo Rodés Presidente de Havas Media

D. Leopoldo Rodés

Buenos días. Gracias por su presencia y sobre todo gracias a Gustavo Cisneros y André Esteves por haber venido desde muy lejos para estar hoy aquí con nosotros. En primer lugar, es indudable que América Latina está atravesando por un periodo de crecimiento, de desarrollo, de progreso y también de estabilidad sin precedentes. No me cabe ninguna duda de que América Latina y China están liderando el crecimiento mundial. En estudios recientes de Naciones Unidas aparece que en veinte años los seis países que liderarán con diferencia la economía mundial serán por este orden: China, EE.UU., India, Brasil, México e Indonesia. Tres países americanos, dos del norte y tres del sur más el continente asiático. Este parece que va a ser un crecimiento estable y se va a mantener.

Si a ello añadimos que América Latina son zonas del mundo que por razones culturales, son las más próximas a nosotros, parece muy claro que América Latina pueda ser un destino prioritario para el destino de nuestra producción y también el destino de nuestras inversiones. Además quiero añadir algo personal. Pienso que afortunadamente la relación entre América Latina y EE.UU. será cada vez más estrecha. Eso quiere decir que el continente América, América desde Alaska hasta la Tierra de Fuego, junto a Europa, podrán mantener la historia, la importancia, la cultura y en definitiva los valores de occidente. Tenemos hoy

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aquí a dos empresarios excepcionales.

Luego haré la presentación con más detalle. No pueden ser más representativos de lo que es América Latina hoy. Repito que han venido desde muy lejos. Van a tener cada uno de ellos diez minutos y luego haremos un coloquio.

En lo que se refiere a Gustavo Cisneros, decir que - y voy a sintetizar porque su curriculum es infinito-. Es Licenciado en Empresariales en la Universidad de Babson College de de Wwebesley. Es presidente del Grupo Cisneros. El grupo Cisneros está implicado fundamentalmente en medios de comunicación, y entretenimiento, en telecomunicaciones, en productos de consumo y con un inmenso desarrollo inmobiliario en República Dominicana. El grupo controla 30 empresas en 90 países, es miembro de la junta directiva de Barrick Gold Corporation, forma parte del grupo de trabajo de Tecnologías de la Información y Comunicaciones de las Naciones Unidas.

Pertenece a la junta general de la universidad de Georgetown (…)

De manera que vais a tener diez minutos para explicarnos lo que queráis y luego haremos preguntas.

D. Gustavo Cisneros Presidente de la Organización Cisneros En primer lugar, me da mucho gusto verte, John, porque yo era muy amigo de tu abuelo. Giovanni Agnelli, por la vía Rockefeller, gemelos, muy diferentes pero que se querían como

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D. Gustavo Cisneros

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hermanos y coincidíamos en muchos lugares. Giovanni se interesaba por gente joven en aquél momento y se interesó por mi. Tendría más o menos tu edad y voy a contar una anécdota que tipifica la agudeza de la mentalidad de Giovanni y de lo bueno que era para los negocios. Un día yo saco mi tarjeta todo ilusionado a ver si nos podemos reunir en algún lugar del mundo, la hora que él quisiera, los minutos que él quisiera y él coge mi tarjeta y me dice: ‘Gustavo, estás equivocado. No quiero que te parezcas a David Rockefeller, -que estaba ahí también-, y me dijo: David tiene esa misma tarjeta y tiene veinte cosas que hacer al día. Está programado por cinco años. Esa no es manera de vivir ni de hacer negocios.

David, con todo lo bueno que es, no va a hacer negocios. Me dijo que me tenía que concentrar en hacer máximo 2, 3 ó 4 cosas excelentes al año y para eso no se necesita agenda. Así que la agenda, bótala’.

Efectivamente creo que a John le pasó esa misma filosofía de vida, y las decisiones que John ha venido tomando cada año han sido correctas para tu compañía y para tu familia. Me da gusto ver la sucesión de pensamiento.

En primer lugar permítanme decirles que si algo soy es latinoamericano y que amo a mi continente, me resulta de mucho gusto presentarles lo mejor de América Latina. Estoy profundamente orgulloso de la región, así como del presente y del futuro. Latinoamérica tiene un nuevo rostro y se está tomando el lugar que le corresponde en el escenario mundial. Aun en tiempos de crisis, la economía de la región se ha mantenido estable e incluso repuntando en los próximos años y se proyecta que esto sea así. El Banco Mundial prevé un crecimiento en torno al 3,8% en 2013. Tal es así que el Banco Interamericano de Desarrollo, en colaboración con el Banco de Exportación e Importación de China, ha creado una plataforma de inversiones para América Latina y el Caribe, con la cual se espera que a través de tres fondos sea posible movilizar hasta 1.800 millones de dólares para inversiones en capital para apoyar la integración económica y financiera en la región, y esto solo acaba de empezar. Estamos seguros que esta plataforma tendrá un impacto, por lo demás, positivo en Latinoamérica, principalmente en materia de mejora de infraestructura, de transporte y logística, lo que nos permitirá mejorar la www.iefamiliar.com

competitividad de nuestras empresas sobre todo en el sector de las materias primas.

Tras pasar años muy duros, América Latina se ha transformado y ha salido a competir al mundo. Desde la década pasada hemos comenzado a tomar conciencia de nuestro potencial de la región y en una ola de cambio, de progreso y de crecimiento que hoy nos sitúa como una de las regiones más atractivas del mundo. De acuerdo al estudio realizado este año por The Emerging Markets Private Equity Association y Naciones Unidas, América Latina y China lideran las clasificaciones respecto a su atractivo como mercado para inversiones de capital privado. Lo he dicho otras veces y no me canso de decirlo: esta década será para América Latina. ¿Cómo hemos logrado esto? Durante las últimas décadas América Latina ha experimentado grandes transformaciones, reformas económicas que dieron paso a la liberalización comercial y financiera, a la privatización de las empresas estatales, principalmente de servicios públicos básicos y al acceso de capital privado a la explotación de recursos naturales. Asimismo, podemos hablar de un manejo macroeconómico responsable que ha contribuido a la estabilidad, certidumbre y reducción de la vulnerabilidad que teníamos en la economía doméstica. Me gustaría destacar, por ejemplo, el crecimiento histórico que ha experimentado la clase media latinoamericana en los últimos años. Este sector representa el 51% de la población en las mayores economías de la región y es precisamente en este segmento donde se están gestando los grandes cambios.

Esto significa no sólo una reducción de la pobreza en la región, sino un gran estímulo para otros países. La clase media latinoamericana no solo ha crecido un 26% estos dos años sino que pareciera que en los próximos diez años se va a convertir en el 31%.

Quizá uno de los mayores secretos del momento que vive América Latina ha sido que no sólo hemos descubierto nuestras áreas de mayor potencial sino que también hemos apuntado las condiciones necesarias para capitalizarlo.

Destacaría tres elementos fundamentales. Primero, el fomento de los ecosistemas saludables para la inversión y el reforzamiento de la institucionalidad responsable de proveer y facilitar la inversión. Segundo, la

Mesa Redonda creación de condiciones para una explotación racional y sustentable de nuestros recursos naturales. Recientemente, el Banco Interamericano ha enfatizado en lo fundamental que es que las inversiones se realicen de manera ambiental y socialmente responsable y los más altos estándares del gobierno corporativo; y finalmente, los esfuerzos de integración regional que hemos venido realizando. Somos conscientes que las grandes economías latinoamericanas, exceptuando Brasil y México, requieren trabajar en conjunto para conseguir las economías a escala necesarias. Por ello, la región trabaja en diversos esquemas de integración que solventan esta necesidad.

No obstante, sabemos que para que esta también se convierta en nuestra década, tenemos aún frente a nosotros grandes retos, como elevar la inversión en sectores de alta tecnología, fomentar la inversión en recursos naturales así como fortalecer nuestra capacidad de absorción de los beneficios de nuestra inversión, lo que requiere mayores políticas de desarrollo productivo centradas en la innovación y el fortalecimiento de la capacidad local.

América Latina tiene un nuevo rostro. Y les aseguro que somos la mejor opción para la inversión. Ahora para concluir, deseo enseñarles un breve video que muestra, -espero de forma convincente-, la gran oportunidad que es para Vds. América Latina.

D. André Esteves Presidente de BTG Pactual

D. André Esteves

Buenos días. Tengo mucho gusto estar aquí con Vds., con Leopoldo, el gran amigo John Elkann y Gustavo. Podría hablar en portugués o en inglés, pero voy a hablar en un portugués que Vds. entiendan. Gustavo ha dado muestra del futuro de Latinoamérica y no del pasado de Latinoamérica. Tengo mucho gusto de estar en España. Vds. no están en los mejores momentos de la economía, pero es una experiencia muy parecida a lo que pasó en América Latina en el pasado y les diré pero que manteniendo el foco de crecimiento y la dirección España tiene todas las condiciones de tener un futuro mejor. Hoy estamos aquí Gustavo y yo hablando aquí de nuestra gestión. La mayoría de los analistas económicos hablan de los problemas y desafíos www.iefamiliar.com

que tenemos muchos en Latinoamérica pero yo voy a hablar del futuro y dónde estamos. Intentaré ser breve porque luego tenemos las preguntas que son la parte más interesante en este tipo de conversaciones.

Se habla mucho de los recursos naturales de Latinoamérica. Como Gustavo ha dicho, tenemos muchos recursos naturales y somos grandes exportadores, recursos agrícolas y minerales.

Países como Brasil y Colombia como principales países productores de petróleo del mundo. México, Colombia, Ecuador, Venezuela o Brasil en cinco años se han puesto en cinco años en miembros de los grandes productores de petróleo mundiales. También tenemos las mejores reservas de muchos minerales importantes; cobre en Chile, la plata en México, oro por toda Latinoamérica. Lo más importante en cambio de Latinoamérica es la transformación de nuestra sociedad, de nuestros países en países de clase media. Eso explica la mayor parte del crecimiento de estos países. Este año Perú, Chile o Colombia tendrán un crecimiento cercano al 6%. Esto demuestra que no son economías dependientes como los mercados siempre han considerado. La historia a la que tenemos que prestar atención es el cambio de ser países muy pobres a ser países de clase media. Es la gran oportunidad en América Latina hoy.

Voy a hablar un poquito de Brasil, del mejor país de Latinoamérica y voy a hacer una analogía con otros países.

Con una deuda del 35% del PIB tiene un superávit fiscal del 3%. Esto nos transmite muy probablemente que es la economía más sólida comparable a la de los mejores países del mundo. Tiene una deuda media muy por debajo a los países de su entorno. Es uno de los pocos países del mundo que tiene net crédito, como Chile, que tiene una deuda líquida negativa, que tiene net cash, como Singapur.

Tenemos una posición de reservas internacionales solamente en Brasil de 4.000 millones de dólares, lo que supone una posición económica muy sólida respecto a las cuentas externas.

Tenemos una inflación muy controlada, que estará en una media del 4% en 2012 para todos los países. Tenemos una inflación que está en línea con la media de los mercados emergentes.

Tenemos un sistema financiero, no solamente desarrollado, sino muy sóli-

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Mesa Redonda do. Los bancos latinoamericanos son de los más capitalizados del mundo, cuando tomas en cuenta solamente los cálculos de Basilea. Los bancos brasileños tienen un índice de Basilea del 10% en la media cuando la mayoría de los países tienen un índice mínimo del 7%. Es una economía con un sistema financiero muy sólido. Además tiene un importante crecimiento del crédito. Los mortgages, por ejemplo, los financiamientos de real state en Brasil que se discute mucho aquí en España o Reino Unido, en Brasil, mortgages, en relación con PIB es sólo del 5%.

La mayoría de los países de Europa o EE.UU. es cerca del 100% y en Países como México o Chile está por debajo del 20%. Lo que muestra que no tenemos problemas de real state pero lo que demuestra sobre todo es la oportunidad de desarrollo. Todo esto es una fotografía de la solidez macroeconómica de Latinoamérica.

Porqué llegamos aquí, por una combinación de varias cosas, de consensos políticos en muchos países; en Brasil, México, Chile, Perú o Colombia tenemos consensos políticos en nuestras sociedades y tenemos la suerte de tener muy buenos gobiernos en este sentido y no implementan muchos cambios porque las ideas de la sociedad son las mismas, de cuatro en cuatro o de cinco en cinco años cambiamos los presidentes, pero la dirección de estos países está dada.

También con los datos macroeconómicos que mostré me gustaría que vieran la consolidación de estabilidad económica. El consenso político, combinado con la estabilidad política está ofreciendo muchas oportunidades. Como Gustavo ha dicho antes, tuvimos una década muy buena, que fue la pasada, pero pensamos que hay un potencial muy grande. Tenemos claro todos los desafíos que hay y creemos que hay líderes políticos que no son los mejores, como en Venezuela o en Argentina con una situación política no considerada, pero es una democracia. Pienso que esos no son los mejores desafíos sino que los desafíos continúan siendo en la misma dirección que nosotros hemos hecho en los últimos meses. Tenemos que seguir reduciendo la carga fiscal de Brasil, que hoy en día es muy alta. Todo aquél que monta negocios en Brasil sabe que ésta es una gran barrera, de en torno al 35% del PIB,

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que es muy grande para una economía emergente. Tenemos mucho espacio para un aumento de productividad en nuestras economías y la facilidad de hacer negocios en nuestras economías es hoy un gran desafío y a largo plazo todos tenemos un desafío común, un desafío muy grande que es la educación. Nosotros, muchos, creemos que la educación ha evolucionado pero tenemos que hacer más. De la calidad de la educación dependerá el futuro de Latinoamérica. Creo que queremos continuar con la tendencia de crecimiento y desarrollo en empleo.

D. Leopoldo Rodés Muchas gracias Gustavo y André. Está claro que América Latina está sufriendo cambios sustanciales y positivos.

Cómo definís el momento y cuáles serán las claves de éxito. En general, ¿por qué América Latina está atravesando este momento de esplendor?

D. Gustavo Cisneros Primero diré algo de geografía. Nosotros tenemos a China e India. China va a seguir creciendo, como está o más porque China tiene un problema social gigantesco de que tiene que incorporar más clase media a su sistema porque si no, el sistema les explota y ellos ya han tomado ese curso de acción. La única manera que ellos pueden seguir creciendo de esa manera es dependiendo más y más de la comida de Latinoamérica, de los minerales de América Latina, de las transformaciones de producto de América Latina, el petróleo de Venezuela o la comida de Argentina. Además van a tener que dar contratos a largo plazo por esta competencia con EE.UU. Por otro lado está India, que es el gigante al lado de China pero tan importante como China para nosotros, y va a ser otro gran caballo de fuerza que por supuesto suma la fuerza de Indonesia y si creemos todos nosotros en Asia, América Latina tendrá que seguir creyendo. Junto a eso, tengo que decir que nosotros lo hemos pasado muy mal, hemos experimentado con todos los sistemas malos del mundo.

Hemos aprendido que la disciplina fiscal es buena, que los bancos centrales son buenos cuando son independientes, que necesitamos tener una clase media fuerte y poderosa que hay que incrementar y que tenemos que hacer

Mesa Redonda todos los sacrificios que sean necesarios en beneficio de esto. Que tenemos que hacer todos los esfuerzos en función de que necesitamos más clase media en nuestro sistema y eso es lo que nos va a garantizar que tengamos bancos e industria. Eso ha sido bueno y hay un respeto hoy a las leyes y a las instituciones en el resto de América Latina que antes no se tenía. Brasil siempre ha tenido más ese respeto por la ascendencia que tenía portuguesa de que nunca tuvo un corte con Portugal y siempre hubo una continuidad, pero se ha flexibilizado en todo caso.

Por ejemplo, el hecho de que esté en este momento un señor tan poderoso como el secretario de la Presidencia en Brasil esté a punto de ingresar en la cárcel, eso habla muy bien de Brasil y habla muy bien de las instituciones de Brasil; quién iba a pensar que algo así pudiera pasar. Eso supone dar una gran confianza a las familias brasileñas de querer invertir en su país en vez de en Francia o en Inglaterra.

Entonces, creo que esos factores fundamentalmente son importantes, a lo que se puede añadir la confianza del sector brasileño latinoamericano en su propio continente. Estamos viendo muchísimas inversiones familiares en Chile y Ecuador, en Argentina. Eso viene bien.

Brasil es la mitad de la economía de América Latina. Si uno suma México ya estamos en tres cuartas partes.

México va muy bien y la elección de Peña Nieto la veo muy bien porque va a poner sordina al tema de la guerra contra la droga y al tema económico. Los países que hacen más bulla, como Bolivia. Bolivia sacó unos bonos por primera vez en 80 años y ahora están encantados de la vida. Eso era imposible, y pensar que Evo Morales lo iba hacer era importante. Ecuador, hay que tener cuidado hacia dónde va pero Perú ha hecho un gran viraje.

Es el mejor pueblo minero del mundo, mejor que Australia o Brasil. Ese cambio ya se vio. Colombia ya pasó a la economía argentina, de tamaño y proyectos y Colombia está abierto a negocios y lo único que quiere son negocios. Eso está para quedarse. El Caribe está dentro del área de EE.UU. y todos quieren estar en la zona de libre comercio con EE.UU. Leopoldo lo sabe, pero yo siempre cuento a otro país, que es el país hispano dentro de

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EE.UU., que es un país más grande que España y que crece al ritmo de China y la riqueza que está creando es muy grande. Consume mucho y manda mucho dinero a América Latina.

Todos esos factores van a ayudar a que todo lo que se diga aquí se haga realidad.

D. André Esteves Coincido contigo en que la comunidad hispánica de EE.UU. es muy importante. No solamente Bolivia ha emitido bonos la semana pasada. Fue muy bien acogido. La demanda de bonos de Bolivia fue de 5.000 millones de dólares, toda la demanda para bonos de Bolivia debajo del 5%. Los bonos denominados en dólares quedan debajo de 1% sobre los bonos de Tesoro americano. Hay una percepción de riesgo muy buena de Latinoamérica. Podía añadir a lo comentado por Gustavo el tema de la Democracia, hoy presente en todos los países de Latinoamérica. Hay un ejemplo muy bueno de esta Democracia y es que figuras importantes del mundo político de Brasil están en prisión, además tiene una prensa libre y sus poderes son independientes. Lo mismo ocurre en Perú, en Chile, en México o en Colombia. Entonces, la Democracia es un factor muy importante. Otro factor importante, desde el punto de vista económico, es el que resulta tras analizar la historia del mundo en los 300 últimos años de países como EE.UU., Inglaterra o Japón. Esos países han sufrido desarrollos económicos muy importantes cuando se produjo un cambio en sus clases medias, cuando había una formación de clase media muy importante, cuando esos países evolucionaron hacia países de clase media. Esto es lo que está pasando hoy en Latinoamérica. Brasil es la mayor potencia de Latinoamérica y hay un cambio claro en Brasil. La transformación de Brasil en un país de clase media es la verdadera historia. Lo mismo pasa en Perú o en Colombia o en el mismo México. Todos tenemos nuestros desafíos individuales y luego nuestros desafíos colectivosm, pero el cambio se ve en la gestión de las clases medias.

D. Leopoldo Rodés Muchas gracias. Otra pregunta. ¿Qué razones hay para invertir en América

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Mesa Redonda Latina y qué sectores son los más recomendables, o son prioritarios y qué regiones o países son las más apropiados? ¿Qué ventajas tiene América Latina sobre otras zonas de mundo para invertir? Además quería hacer una aclaración. Para demostrar que BTG Pactual es un banco de inversiones que invierte he olvidado decir antes que ha hecho una inversión en España, concretamente en Barcelona.

D. Gustavo Cisneros Si quieres arranco yo y le dejo lo más importante a mi banquero y por eso no nos pisamos la manguera. Consejo práctico: primero hay que buscar gente buena. Aquí está el mejor banquero que hay y joven además, con lo cual, es bueno mandarle los hijos. Hablad con él. Pero creo que como André hay algunos banqueros en América Latina, en México, en Colombia, en Perú, y hasta en Argentina. Los sectores hay que verlos también a través del prisma de quién recomiende la inversión. Creo que todos los sectores están abiertos.

Creo que no necesariamente lo que están haciendo aquí lo van a querer hacer allí. Por ejemplo, muchos de Vds. no están en infraestructuras y sin embargo, infraestructuras es lo que más se necesita en América Latina.

Si se consigue un socio que sepa de infraestructura, aquí en España o allí.

Se va a necesitar en un futuro. Por ejemplo, Colombia tiene unos cuellos de botella gigantescos, puertos, autopistas, carreteras… y el crédito que se consigue en Colombia es a precios muy bajos y con tasas muy bajas. Ya si hablamos de Perú o de cualquier otro país. En Panamá, con el metro que se está haciendo; por no hablar de la cantidad de infraestructuras que se están haciendo en Brasil. No se dan abasto con la infraestructura actual.

El sector de la minería, por ejemplo, imagino que muy pocos están en este sector, quizá sus abuelos, y sin embargo no es tan complicada. Nosotros tenemos invertidos 20.000 millones de dólares en Santo Domingo con una empresa que es la más nueva, Argentina, Chile, Perú y yo no me considero minero pero pienso y siento que es el futuro en América Latina porque la demanda sobre esas minas de EE.UU. o China o India está más que justificada la inversión. Otro sector es el de la comida. A Argentina se le tiene mucho

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miedo. Yo siempre he hecho negocios en Argentina y he ganado plata vendiendo. Los ciclos en Argentina son importantes y saber cuándo vender también. Hay un sector en Argentina sobre el que ningún Gobierno hubiera podido entrar en contra que es el sector agrícola, y por supuesto que Kirchner no va a poder tampoco, y que me perdonen quien difieran de mi, porque el sector agrícola en Argentina es muy fuerte, están muy unidos y cada vez que el Gobierno quiere meterse en el negocio agrícola siempre le ha ido mal. Hay que pensar que hay una clase dirigente y una clase agrícola fortísima en Argentina, que no va a permitir que el Gobierno se meta. El negocio también está en la periferia de Brasil, porque los precios están más baratos que en Brasil, Paraguay, Uruguay o Perú. Para el que quiera invertir en el Pacífico, por ejemplo, una manera de hacerlo es vía Chile. El mercado chileno es pequeño, pero el negocio de pesquería y negocio de exportación de frutas de Chile hacia China es importante, y muchos de Vds. están en el negocio de la alimentación.

Por responderte, Leopoldo, creo que hay que repensar la estrategia en el sentido de que el continente es muy grande. México, por ejemplo, que está dentro del Tratado de Libre Comercio, igual que Colombia o Panamá. El Tratado de Libre Comercio les da unas garantías jurídicas y un acceso al mercado norteamericano y canadiense. El Tratado de Libre Comercio se está extendiendo cada día más a más países de América Latina como respuesta de EE.UU. a China. Ellos van a tratar de que sea una zona de libre comercio.

En definitiva, tratar de hacer una estrategia de familia que convenga a la familia y no necesariamente hacer en el mismo sector de lo que uno está haciendo aquí. Si puede ser el mismo sector, pues muy bien. Lo que sí es aconsejable es saber que América Latina está a unas cuantas horas de aquí. Sí necesitan tener a los mejores ejecutivos allí, porque las decisiones en inversiones importantes se tienen que tomar allí, y eso va a significar posiblemente que algún miembro de la familia o algún representante muy importante de la familia se mude y con la idea del largo plazo y siente base en América Latina. Las familias que hacen eso, las que yo estoy pensando, realmente les

Mesa Redonda ha ido muy bien y las familias que toman las inversiones en América Latina como un hobby les suele ir muy mal.

Es un consejo práctico.

D. André Esteves Hablaré de los países que recomendaría: Brasil, Chile, Perú, Colombia y México. Venezuela también, pero cuando haya un cambio de régimen, y cuando vea ese cambio, probablemente será muy buena oportunidad.

Argentina, aunque tiene un gran potencial del sector agrícola, -como Gustavo dice-, sin embargo no me gusta. El Gobierno de Kirchner representa la falta de competitividad en toda la gestión política, y tenemos que ver un cambio más importante. Después de la explosión de Argentina tendremos grandes oportunidades pero allí la economía está muy mal gestionada actualmente.

Los sectores más apropiados para invertir son muchos, hay muchas oportunidades. En el sector financiero tenemos muy poca gente. Hay una gran oportunidad de crecimiento, bancos muy sólidos y capitalizados y este ambiente de desarrollo de clase media es muy bueno para los bancos.

Además existe algún otro fenómeno no solamente económico sino financiero que es el desarrollo de los mercados de capitales. Me gusta mucho el sector del real state, todo lo huge, tanto en la compra de properties tiene una imagen muy alta. Como dije antes, todos los financiamientos inmobiliarios son condicionados(…) Solamente 5% del PIB en Brasil, o 15% en México, 20% en Chile, 5% en Colombia. Hay un aseguramiento muy grande y una oportunidad muy buena.

Me gusta el sector agrícola en la mayoría delos países latinoamericanos y la oportunidad está en los primeros pasos. Para hacernos una idea Brasil está entre los primeros países. Hay una oportunidad de crecimiento muy grande en Brasil que tiene una agricultura muy grande. También el sector de las infraestructuras. Antes lo comentaba Gustavo. Las dos grandes y mejores ciudades de Colombia, Bogotá y Medellín, que están a 200 kilómetros de distancia y en avión son 20 minutos, mientras que en carro son 8 horas.

Hay una oportunidad de inversiones en infraestructuras muy importantes porque hay mucha demanda. Hay un sector que para muchos es un subsec-

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tor de infraestructura que es el sector del petróleo. Hay una explotación y un potencial de explotación muy grande en Brasil y Colombia. Por supuesto hay petróleo en Venezuela y México. La nueva fuente de petróleo más importante del mundo está en Latinoamérica. Para hacernos una idea, ha habido una evolución muy grande en Inglaterra y Noruega con el petróleo del Mar de Norte en los años 70. Todo el petróleo que sale de Brasil es superior al de todo el Mar del Norte y estamos hablando de un solo país, de Brasil.

Me gusta mucho las oportunidades de las zonas de petróleo y gas, y no sólo la exploración, también la industria de servicios en Brasil.

D. Leopoldo Rodés Desgraciadamente tenemos poco tiempo. Sabéis que el Príncipe de Asturias y de Girona viene a almorzar con nosotros de manera que voy a formular una última pregunta. Es la opuesta a la anterior. ¿Qué pensáis en cuanto a inversiones en España provenientes de Latinoamérica?

D. Gustavo Cisneros Yo creo mucho en el potencial de España. Tengo inversiones en España desde hace muchos años y nos ha ido muy bien. Creo que España tiene una ventaja competitiva muy grande respecto a otros países de Europa.

Primero porque ya tiene una infraestructura creada, además porque los costes laborales son más baratos para nosotros. Por ejemplo una oficina en Madrid me cuesta la décima parte de lo que me costaría en Londres y funciona igual o mejor. Trabajo más horas en Madrid que lo trabajaría en Londres.

Creo que esta es la primera cuestión.

Segundo, hay una cantidad de activos en España que tienen que salir a la venta. Creo que el Estado español o los bancos no lo han mercadeado bien. Creo que mientras la mercancía está en manos de los bancos se deprecia pero este es un problema interno. Aquí no hay problemas de bancos sino problemas de cajas de ahorro, a excepción de La Caixa. Las cajas de ahorro se manejaron muy mal, fundamentalmente porque las dirigían políticos, pero la banca en España es muy sólida. Apartamos el tema de la banca. Las cajas de ahorros, en tanto en cuanto, liquiden esas cajas van a

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Mesa Redonda tener cobro y gente que quiere invertir en España, sobre todo en empresas, familiares o no, que se puedan direccionar hacia América Latina o el mercado hispano en EE.UU. o hacia China. Creo que hay muchas. Con las familias que yo hablo hay mucho interés. No saben cómo hacer. Esta mañana entrevisté a una persona muy conocida en España y le dije que por qué no me hacía un estudio de lo que realmente se puede comprar en España porque nadie sabe lo que se puede comprar en España. Es decir, hay mucho interés pero no se sabe cómo hacerlo.

D. Leopoldo Rodés Pues hay muchas cosas para comprar, ¿eh?

D. André Esteves Nosotros tenemos el perfecto ejemplo de inversión de Latinoamérica en España. Como bien se sabe, aquí participamos en la privatización este año con la compañía de Aguas de Llobregat en el sector de captura y tratamiento de aguas y también estamos participando en alguna otra licitación en carreteras. Hoy he estado con el consejero de Economía de Cataluña y me ha mostrado su interés y le he dicho que aquí hay oportunidades. En Latinoamérica hubo una ola de inversiones muy fuerte en los años 80. El capital español fue muy bien gestionado y grandes compañías españolas tuvieron mucho éxito en Latinoamérica y fue muy importante ese capital español, porque era una consolidación de nuestra situación económica especialmente en infraestructuras. Hoy nosotros en Latinoamérica podríamos hacer lo mismo con España, sería muy rentable para los inversionistas y muy útil para España atraer inversiones.

Tengo mucho entusiasmo y más que entusiasmo, pues además vamos a hacer otra inversión próximamente.

Seremos uno de los grandes inversionistas en España y estoy muy contento con las oportunidades. Hay otra cosa, la oportunidad de team up con compañías españolas. Nosotros somos socios de Acciona en la compañía de Aguas y tenemos con Abertis acuerdos para carreteras y somos socios de Ferrovial en una inversión en Brasil. No sólo tienen buenas oportunidades de inversión, sino de invertir junto a com-

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pañías españolas de clase mundial.

D. Leopoldo Rodés Muchas gracias. Estas preguntas podrían ser infinitas y las respuestas más interesantes, pero lamentablemente nos tenemos que ir, pues el protocolo lo exige. Agradecer a los dos su presencia aquí, pues ha resultado muy interesante.

XV Congreso Nacional de la Empresa Familiar BARCELONA, 11, 12 y 13 DE NOVIEMBRE DE 2012.

Conferencia de Daniel Calleja D. Alfonso Líbano Presidente de Cobega D. Daniel Calleja Director General de la DG Empresa e Industria de la Comisión Europea

D. Alfonso Líbano Presidente de Cobega

D. Alfonso Líbano

Buenas tardes a todo el mundo. Vamos a hablar un poco de España en Europa y de la relación con la Comisión Europea y con Europa. Tenemos el honor de tener hoy ante nosotros a Daniel Calleja Crespo, Director General de Empresa e Industria de la Comisión Europea. Pero antes de presentarlo me gustaría decir algunas palabras acerca de la situación de la empresa familiar en el ámbito internacional y en particular, en el ámbito de la UE. Hace veinte años se creó el FBN (Family Business Network) Asociación internacional para promover el networking y la formación en empresa familiar en todos los países del mundo.

Actualmente cuenta con más de 5.600 miembros y más de 26 asociaciones de empresarios a nivel mundial. El IEF fue uno de sus miembros fundadores.

Cinco años después, en 1997, algunos países europeos, miembros del FBN, en vista de la creciente importancia de la UE solicitaron al presidente del FBN que se ocupara de hacer lobby en Bruselas. Les contestó que no era su misión y que al ser global no podía atender exclusivamente los asuntos europeos. Por ello, los miembros europeos del FBN que había en ese momento y algunos otros crearon una asociación paralela que en un primer momento se llamó GEEF. España tiene una presencia muy importante en ella pues Mariano Puig es uno de sus fundadores y presidente de Honor; Jesús Casado es su secretario general y yo, desde hace años tengo el honor de ser su vicepresidente.

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Hoy, con un nuevo nombre algo más claro, European Family Businesses (EFB), es la única federación europea que representa los intereses de la empresa familiar ante las instituciones europeas. Lo conforman 12 asociaciones de empresa familiar de 12 países entre las que se encuentran España, representada por el IEF junto con Alemania, Bulgaria, Holanda, Hungría, Francia, Finlandia, Italia, Inglaterra, Noruega, Portugal y Suecia. Nuestros miembros directamente representan a 9.300 empresas con más de un trillón de euros de facturación, lo que supone el 9% del PIB de la UE. Nuestro objetivo es promover el reconocimiento del papel que juega la empresa familiar en la economía europea y en particular que la política económica, fiscal y educativa de la UE sea favorable a la empresa familiar y a la emprendeduría a largo plazo. ¿Por qué es importante para la empresa familiar estar en Bruselas? Por dos razones fundamentales. La primera, porque los políticos y funcionarios de la UE, están a veces alejados de los problemas del día a día de las empresas y el EFB es el vehículo para trasladarles sus necesidades reales y sus intereses concretos. Y la segunda razón para estar en Europa es porque la política económica de la UE que es dirigida principalmente a las pymes, se hace con la perspectiva del tamaño de las empresas y no incluye suficientemente los retos derivados de la estructura de la propiedad.

El traspaso de acciones, el impuesto de sucesiones o el gobierno corporativo deben de ser tratados de forma diferente si la empresa es de carácter familiar. La historia del EFB es breve,

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D. Daniel Calleja

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pero ya está dando sus frutos. En el año 2007, gracias a la intervención directa de Durao Barroso, la Comisión designó un grupo de expertos cuyo informe emitido en el año 2009 fue el primer documento de la comisión dedicado exclusivamente a la empresa familiar. En el año 2009, también ese mismo grupo de expertos acordó proponer una única definición de empresa familiar. En Europa por entonces existían 92 definiciones diferentes de empresa familiar. Hoy existe solo una que muestro aquí en la pantalla. En el año 2010 la Comisión nombró a una sola persona de contacto para ocuparse específicamente de nuestros asuntos en la Dirección General de Empresa y creó un apartado especial en la página web de la Comisión Europea. En mayo de este año organizamos por primera vez un acto en el Parlamento Europeo presidido por Othmar Karas, vicepresidente del Parlamento y logramos la atención especial del Parlamento Europeo. Por terminar, esta misma semana nuestro secretario general asistirá por primera vez a la Asamblea Anual de las pymes a nivel europeo en Nicosia, junto con las tres asociaciones empresariales europeas más representativas, y que estará presidida por el comisario de Empresa e Industria Antonio Tajani, y contará con la presencia entre otros de Daniel Calleja.

Hemos participado además en numerosas consultas públicas sobre fiscalidad, financiación, educación, gobierno corporativo, política industrial y muchas otras para defender los intereses particulares de nuestras empresas; en concreto, últimamente hemos contribuido con nuestras ideas al tratamiento del impuesto de sucesiones o al reparto de dividendos en situaciones transfronterizas -tema muy complejo-; el plan de acción sobre emprendeduría o el marco general sobre gobierno corporativo en Europa.

Quiero agradecer hoy aquí en nombre del EFB el apoyo que durante estos años nos han prestado tanto el presidente de la Comisión Europea, José Manuel Durao Barroso, los vicepresidentes Günter Verheugen, Olli Rhen, Joaquín Almunia, y Antonio Tajani; los vicepresidentes del Parlamento Europeo, Vidal-Quadras y Othmar Karas.

Miembros del Parlamento como Santiago Fisas y muy especialmente Daniel Calleja y a Íñigo Urdeste, hoy con nosotros. A todos ellos, como digo, www.iefamiliar.com

gracias. Sin embargo, queda mucho por hacer. Las empresas familiares son el principal activo que tiene Europa en estos tiempos de crisis para conseguir su recuperación y en nuestra opinión, son los estados miembros de forma individual los que más se esfuerzan en ponerle valor. Creemos que debería ser la Comisión Europea la que jugando un papel más activo, marque el camino a los estados miembros sobre estos temas. Por ello Daniel, te queremos pedir algo. Según las estimaciones del grupo de expertos de la Comisión de 2009 la empresa familiar en Europa representa entre el 65% y el 80% del total de empresas europeas. Y entre el 40% y el 50% de todos los empleos.

Las empresas familiares somos importantes, no solo por nuestra esencial contribución a la economía europea, sino porque aportamos estabilidad a largo plazo, compromiso con nuestras comunidades locales y nacionales y un alto sentido de responsabilidad social.

No hay que olvidar que estos son los valores sobre los que se fundó la UE. Somos incubadores natos de la cultura emprendedora y por tanto, el futuro para la siguiente generación de emprendedores europeos. Por eso Daniel te pedimos que estas estimaciones dejen de ser estimaciones y se conviertan en datos. Queremos que nos ayudes a que Eurostat, aplicando la definición de empresa familiar ya aprobada, nos ofrezca estadísticas oficiales sobre las empresas familiares europeas para hacer justicia a su dimensión real en Europa y que las políticas europeas reconozcan y puedan hacer uso en favor de ayudar al crecimiento de la economía europea. Según el informe de la Comisión sobre business dynamics de 2011, cada año más de 480.000 empresas serán transferidas en la UE y más de dos millones de empleos se verán afectados por ello.

Según un informe de mayo de 2002 sobre la transmisión de empresas, realizado por la Comisión, una transmisión exitosa conserva de media cinco empleos, mientras que una start up, empresa de nueva creación, genera de media dos empleos. Con estos datos, en nuestra opinión, en estos últimos años la Comisión ha puesto de manifiesto demasiado énfasis en ayudar a crear nuevas empresas y ha perdido el interés o la preservación en el mantenimiento y cuidado de las ya existentes. Hay que reconocer que una de las normas de la Comisión que más

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D. Daniel Calleja

han ayudado a las empresas familiares europeas ha sido la recomendación del 7 de diciembre de 1994 sobre transmisión de empresas. En ella la Comisión hizo trece recomendaciones muy concretas a los Estados miembros que muestro en la presentación que les indico.

El objetivo era mejorar las condiciones en las que se llevan a cabo las transmisiones de empresas para garantizar su supervivencia y proteger los empleos que dependían de ella. Aludían, como ven, a cuestiones como la fiscalidad, la reforma de los estatutos legales de una empresa, el fomento de iniciativas orientadas a la sensibilización y el acceso a la financiación. Solo destacar que entre ellas se encuentra nada más y nada menos que la reducción del impuesto de sucesiones y donaciones.

Esta norma, que fue revisada posteriormente en dos ocasiones, ayudó a los estados miembros a introducir incentivos para facilitar los cambios generacionales y la continuidad de las empresas. Sin embargo, todo ello no es suficiente si no se promueve una directiva o una recomendación específica sobre la empresa familiar. Europa lo necesita. Queremos que la directiva impulse los tres aspectos esenciales para que las empresas familiares puedan desarrollarse. Primero, el reconocimiento de la figura del empresario y de la familia, muy denostado en muchos países europeos y en particular, el reconocimiento de la aportación de las familias empresarias. Todo ello por la economía europea, no solo por su contribución al empleo y crecimiento, sino por ser garantes de los valores que antes hemos mencionado.

Segundo, una sólida educación para la iniciativa empresarial que además resalte los aspectos positivos y los valores de las empresas familiares.

Creemos que esta educación necesita darse lo antes posible, pues está demostrado que el espíritu emprendedor se desarrolla principalmente entre los 6 y los 10 años de edad. Debería enfocarse también a promover el espíritu emprendedor en las propias empresas ya existentes para generar con ello nuevas generaciones de emprendedores. Además, aspectos particulares de la empresa familiar como la sucesión o el buen gobierno corporativo familiar deberían formar parte del temario de la asignatura del comportamiento.

Por último, queremos un marco fiscal, www.iefamiliar.com

administrativo y jurídico adecuado que nos permita crecer y desarrollarnos.

Eso supone incluir más claramente la normativa sobre transmisiones de empresas medidas concretas para las transmisiones que se producen entre una generación y otra y sobre todo, hay que tener en cuenta que la estructura de la propiedad de una empresa tiene una influencia decisiva en la estructura de gobierno de la misma, en el proceso de sucesión, en la forma de financiación y esto se debe reflejar en la normativa europea.

Me gustaría terminar mi intervención con una frase de 2007 de Jose Manuel Durao Barroso, presidente de la Comisión Europea con motivo de un congreso en Lisboa: ‘las empresas familiares tienen una importancia crucial para Europa, contribuyen de manera esencial a su PIB y a su empleo total; suelen estar profundamente enraizadas en su cultura nacional y regional y sobre todo, tienen la clase de valores europeos que todos compartimos. Las empresas familiares son tan importantes para Europa como Europa lo es para las empresas familiares; por esa razón os aseguro que la voz de las empresas familiares es escuchada alto y claro en Bruselas. Las empresas familiares han sido los gigantes invisibles de la economía europea, durante ya demasiado tiempo y sin embargo, enraizadas como están en el paisaje europeo son nuestros socios naturales para construir una economía abierta e innovadora para el siglo XXI. Ya es hora de que la empresa familiar se levante y desarrolle su verdadero potencial en Europa’.

Muchas gracias.

Ahora me gustaría presentar a Daniel Calleja Crespo. Tenemos el honor de tener la presencia en el Congreso de la Empresa Familiar por primera vez a un premio Nobel. Felicidades Daniel.

Aunque el premio se haya otorgado de forma colectiva a la Comisión Europea, gracias por haber contribuido con tu trabajo y del resto de tus compañeros a mantener la paz en Europa desde 1945. No olvidemos que esta es la más importante contribución de la UE, muy por encima del euro, del mercado interior y del resto de sus trascendentales aportaciones al bienestar europeo. Daniel Calleja Crespo es Director General de Empresa e Industria de la Comisión Europea y el enviado especial de las

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D. Daniel Calleja

pequeñas y medianas empresas en toda Europa. En la Comisión Europea hay 30 directores generales que para entendernos, equivale a un secretario de Estado en España y de entre ellos, solo tres son españoles. La Dirección General de Empresa junto con la de Mercado Interior y la de Fiscalidad son las direcciones generales clave para determinar las políticas que interesan a las empresas europeas. Daniel Calleja fue anteriormente director de transporte aéreo siendo el responsable de negociar el acuerdo de cielos abiertos entre EE.UU. y la UE. También fue jefe de gabinete de Loyola de Palacio, responsable de transporte, energía y relaciones con el Parlamento Europeo y anteriormente fue jefe de gabinete de Marcelino Oreja. Responsable de asuntos institucionales, estudió en España Derecho y Empresariales en ICADE. Gracias Daniel por estar con nosotros y participar en este Congreso.

D. Daniel Calleja Director General de la DG Empresa e Industria de la Comisión Europea

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Muy buenas tardes a todos. Quisiera agradecer al Instituto de la Empresa Familiar, a la Asociación Europea de Empresas Familiares, muy especialmente a su secretario general Jesús Casado, la oportunidad de estar hoy en Barcelona, para presentar las políticas de la UE en favor de la empresa ante una representación tan relevante y tan nutrida de la empresa familiar y de la economía española. No todos los días se tiene la ocasión de comparecer ante empresarios tan cualificados, ante un 27% del PIB español y si incluimos la representación europea, un 9% de la UE. De manera que es un gran honor y una gran satisfacción porque para los españoles que trabajamos en la UE el salir de las brumas de Bruselas y venir a explicar nuestras políticas comunitarias es siempre un motivo de gran satisfacción. Quisiera agradecer también las amables palabras de presentación de Alfonso Líbano donde hacía referencia a que la Comisión Europea había recibido el premio Nobel y muy generosamente me lo hacía atribuir. Propondría que el premio Nobel de Economía se lo dieran a los empresarios y empresarias familiares porque realmente si alguien merece el premio

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Nobel por la lucha del día a día por sus esfuerzos contra viento y marea por salir adelante esas son las empresas familiares y son los empresarios que están día a día luchando por crear empleo, por crear riqueza, por hacer frente a una situación muy complicada.

Haré una queja a los organizadores porque hablar de las políticas de la UE a estas horas y después del humorista excelente que me ha precedido sé que para algunos va a ser un poco complicado pero voy a intentar darles brevemente cuáles son las principales orientaciones de la política de la UE y las líneas de actuación que estamos siguiendo.

El punto de partida de mi intervención no puede ser otra que la crisis económica, la difícil situación en la que está viviendo en estos momentos la economía europea, que están atravesando todos los estados miembros de la UE que están en una situación muy complicada. Estamos probablemente ante la crisis económica más grave desde la Segunda Guerra Mundial. Es verdad que cuando empezó en 2008 se percibía como una crisis financiera pero esta crisis se ha propagado con un impacto muy negativo sobre la economía real. También es verdad que la situación es asimétrica en los distintos estados de la UE, pero que hoy en día todos los países están sufriendo con mayor o menor intensidad un impacto negativo. Por primera vez en Europa el número de desempleados ha superado los 25 millones y se han destruido cientos de miles de empleos y cientos de miles de empresas que están viviendo en estos momentos una situación muy complicada.

La crisis ha puesto de manifiesto que los problemas que vive Europa no son solamente problemas financieros sino que estamos viviendo cómo esos años de altas tasas de crecimiento, en parte debidos a una economía más especulativa que real, están teniendo un impacto muy serio y están poniendo de manifiesto problemas estructurales subyacentes que ahora resurgen en toda su crudeza en la economía europea. Hace algunos años se decía que la mejor política industrial es la que no existe. Hoy, quienes decían eso están muy silenciosos, porque precisamente, estamos viendo que los países que mejor están afrontando los embates de la crisis son precisamente aquellos que

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D. Daniel Calleja no han desmantelado su tejido productivo, que tienen una economía real, una industria, un sector productivo, que les está permitiendo continuar creando riqueza y empleo. Por eso el primer mensaje que yo querría transmitir hoy es reivindicar el papel de la economía productiva, el papel de la economía real y el papel de una política industrial a nivel europeo en cuyo centro tienen que estar las empresas, porque las empresas tienen que pasar de ser las víctimas de la crisis a ser el motor para salir de la crisis que en estos momentos estamos viviendo.

Para ello tenemos que trabajar en una estrategia coherente, una estrategia coherente que tiene que poner el sector financiero al servicio de la economía real, y tenemos que trabajar apoyando la competitividad de las empresas europeas. Y tenemos también que desarrollar un marco legislativo que favorezca el emprendimiento y que permita reconocer el papel del empresario y su rol como fundamental creador de crecimiento y empleo.

Estos son los pilares clave de la estrategia de política de industria y de política empresarial de la UE que muy brevemente quisiera exponerles.

Un primer pilar de este enfoque es la reducción de las cargas administrativas. Europa vive hoy una situación con un exceso de reglamentación.

Nuestro sector empresarial- y Vds. lo saben mejor que yo-, vive una situación complicada porque además de las dificultades económicas hay toda una serie de trabas, hay toda una serie de trámites burocráticos y hay toda una serie de formalidades administrativas que limitan la actuación de nuestras empresas. Hay empresarios que me dicen en los contactos que mantengo con las pymes que pasan más tiempo rellenando formularios que dedicándose a su verdadera actividad que es vender sus productos y prestar sus servicios. Por eso la Comisión ha lanzado un gran programa de simplificación administrativa y de reducción de la burocracia, con el objetivo de reducir un 25% las cargas sobre las empresas a nivel de la UE. Hemos eliminado ya 1.300 disposiciones y 7.800 páginas del diario oficial de la UE, pero lo que queremos es que los estados miembros hagan lo mismo, y no solamente del Boletín Oficial del Estado sino también de los boletines

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oficiales regionales y locales, porque el sobrepeso de la reglamentación sobre el empresario es enorme.

Proponemos que se pueda crear una empresa en tres días y por un coste máximo de 100 euros. La media en Europa es de siete días y estamos en los 300 euros. Proponemos el principio de la ventanilla única y queremos que haya una simplificación considerable de toda la tramitación administrativa incluyendo el principio de una sola vez, si se presenta el documento a la Administración, no haya que presentar ese mismo documento veinticinco veces más a distintas administraciones.

Todo este programa de simplificación administrativa, de reducción de cargas, tiene una gran finalidad y es que, vistas las dificultades de los presupuestos nacionales, al menos reduzcamos las cargas a las empresas, reduzcamos los costes administrativos de operación, lo cual redundará en una mayor competitividad pero es que además hay un segundo asunto fundamental.

El problema principal que tienen hoy las empresas es el problema de la financiación y hace falta un esfuerzo movilizando todos los instrumentos.

Estamos hablando de instrumentos financieros, de mejorar los préstamos a las empresas pero estamos también hablando del capital riesgo. Hoy en Europa se hace menos capital riesgo que hace diez años y vista la crisis del sector bancario, del sector financiero, Europa tiene que movilizar como en los EE.UU. las posibilidades de buscar inversores que entren en el capital de las empresas. A pesar de la inyección de más de un billón de euros de liquidez por parte del BCE, una de cada tres empresas no obtiene en estos momentos los créditos que solicita. Los estados miembros acumulan 180.000 millones de morosidad frente a las empresas lo que supone un tercio de las bancarrotas empresariales. Hay que trabajar en una reforma del mercado interior de los servicios financieros, -se han presentado ya propuestas- y la UE quiere que se establezca en Europa un mercado único de capital riesgo, más fondos europeos de garantía, programas que contribuyan a la financiación internacional pero también fomentar los microcréditos, los business angels y los mercados alternativos de capitales. Solamente haciendo un esfuerzo colectivo podremos avanzar

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D. Daniel Calleja

en esta dirección.

Quisiera agradecer a la Asociación Europea de Empresa Familiar por su participación en el primer foro que hemos lanzado para cooperar con las instituciones financieras para movilizar todos los instrumentos financieros.

Pero hay un tercer aspecto muy importante junto a la simplificación administrativa y la financiación que es la internacionalización de las empresas.

Hoy en la UE solo una de cada cuatro empresas sale a exportar dentro del mercado interior y solo una de cada ocho lo hace fuera de la UE. Y por desgracia sabemos que el crecimiento hoy está fuera de la UE. Tenemos que hacer un esfuerzo para apoyar la internacionalización de nuestras empresas. La UE ha creado una red, la red de apoyo a las empresas para favorecer la internacionalización. Una red que está presente en más de 24 países, en más de 600 centros de apoyo a las exportaciones, de facilitar información y de ayudar a las operaciones de joint ventures y de colaboración con otros países. Es muy importante que hagamos un gran esfuerzo en este sentido y que establezcamos un marco regulatorio claro y previsible de acceso a los mercados. No debemos perder de vista que de aquí al 2020 el 70% del crecimiento mundial provendrá de las economías emergentes por eso es tan importante que seamos activos y quería decirles también que desde el vicepresidente Tajani, desde la Comisión Europea estamos apoyando las misiones para el crecimiento, misiones comerciales con empresas europeas en países con terceros abiertas a las empresas que desean participar para buscar nuevas oportunidades para abrir nuevos mercados. Hemos estado en Iberoamérica; tuve la oportunidad de ir con pequeñas y medianas empresas y con el secretario general de las empresas familiares que les representaba y mañana el vicepresidente estará en Egipto, el Mediterráneo, en otros países de Latinoamérica, en Rusia, en China, y esta es una prioridad enorme para apoyar la internacionalización de las empresas. Pero todo esto no es posible si no tenemos en Europa una política industrial más activa, si no colocamos a nuestra industria en esa tercera revolución industrial, en esa nueva economía que se está desarrollando y que tiene que situar a Europa

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en una situación de liderazgo de cara al próximo siglo.

Tenemos que invertir el proceso de declive industrial y transformarlo en un elemento clave de crecimiento y de competitividad y nos hemos propuesto tres objetivos. El primero es muy simple pero es muy ambicioso, queremos hacer que el peso de la industria europea sea del 20% del PIB en el año 2020. En estos momentos estamos en el 15,6% pero la industria ha sufrido la especulación y pensamos que es necesario regenerar el tejido industrial europeo. También queremos aumentar el intercambio de bienes en el mercado interior para que alcance el 25% del PIB en el 2020 y queremos también apoyar a las empresas para que exporten fuera de sus fronteras y que alcancemos también esa cifra de que una de cada cuatro empresas exporta y que de esa manera puedan exportar un número mayor. Todos estos objetivos se completan con otro elemento fundamental que es la innovación.

Nuestra capacidad de innovación será fundamental para ganar los desafíos del futuro. El 80% de la innovación proviene de la industria y supone el 75% de las exportaciones de la UE. Por cada puesto de trabajo que genera la industria se crea otro en el sector de los servicios. Europa tiene que transformar su entorno para que sea más favorable para la implantación y el mantenimiento de la industria y hemos identificado toda una serie de sectores clave, las manufacturas y los materiales avanzados, todo lo que tiene que ver con energías renovables, la biotecnología, la construcción sostenible. Países como en España el turismo. Toda la industria del diseño y la creatividad, las redes inteligentes. Hay sectores en los que Europa está en una situación de liderazgo. Tenemos en muchos casos más patentes que en otras regiones del mundo y tenemos una cuota de mercado muy importante.

Lo que tenemos que hacer es mantener esa posición desplegando todos los esfuerzos para mantener nuestra competitividad.

Sobre la base de estos pilares creemos que se puede desarrollar una nueva política industrial que permita estar en una posición de liderazgo de esa tercera revolución industrial. Pero si todo lo anterior es importante, hay un elemento clave que tenemos también

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D. Daniel Calleja que abordar y es el grave problema que tenemos en Europa actualmente de la crisis en las vocaciones empresariales. Hoy en día solo el 37% de los europeos prefiere ser empresario o autónomo frente al 63% que prefiere ser asalariado o funcionario de la UE. Tenemos que cambiar esta tendencia.

En EE.UU. y en Asia es más de la mitad. Y esto no es solo lo peor. Lo peor es que hace tres años la cifra era del 45% y asistimos a un declive enorme.

En España estamos en el 30%, muy por debajo de la media europea. Hace falta cambiar la mentalidad y que en nuestra sociedad la aversión al riesgo se convierta en una oportunidad de crear nuevas empresas, de innovar.

Las empresas de nueva creación son el principal motor de la creación de empleo y contribuyen a crear más de cuatro millones de puestos de trabajo en Europa al año. Es preciso actuar con urgencia ya que si no lo hacemos Europa corre el riesgo de perder toda una generación de emprendedores.

Por eso la Comisión está trabajando y presentaremos una iniciativa a finales de este año y primeros del que viene que es un plan de acción para fomentar el espíritu empresarial de cara al horizonte 2020 en el cual vamos a proponer medidas en dos ámbitos.

En primer lugar, medidas estructurales para mejorar las oportunidades del entorno empresarial que nos ayuden a facilitar la creación de empresas y evitar la pérdida de capital empresarial; facilitar la transferencia de negocios y dar una segunda oportunidad por la no transferencia de una empresa apoyando los programas de educación y formación, empezando en la educación primaria. Los países con mejores resultados en la creación de empresas son aquellos que ya en la educación primaria tienen estas asignaturas. Pero además tenemos que desarrollar una cultura empresarial en Europa y no solamente en el ámbito de la educación, hay que mejorar la imagen del empresario. Los empresarios están tradicionalmente mal vistos en nuestra sociedad, y en ocasiones, cuando un empresario fracasa sin que haya habido un fraude ni irregularidad hay un estigma por el fracaso de la empresa. Hay que trabajar en cambiar esta mentalidad y trabajaremos también por presentar una iniciativa para mejorar la segunda oportunidad, sin olvidar

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la importancia de la transferencia de negocios a la que me referiré. Para ello, sobre la base de las contribuciones que hemos recibido incluyendo las de la Asociación de la Empresa Familiar estudiaremos con los estados miembros, con las asociaciones empresariales para poner en marcha medidas para recuperar ese espíritu empresarial en Europa.

Antes de terminar quisiera referirme al papel clave de las empresas familiares en Europa. Las empresas familiares son el paradigma de la continuidad, de la visión estratégica, del desarrollo de los negocios, de la cautela en la asunción de riesgos pero en la mayoría de los casos del empleo y del desarrollo sostenible. Yo quisiera destacar no solo su aportación dentro del PIB que es muy importante, sino también su papel fundamental como pilar de la cohesión económica y social de nuestras sociedades. Precisamente porque las empresas familiares juegan un papel clave, en nuestra iniciativa, la Small Business Act, la ley de la pequeña empresa, en nuestro preámbulo ya reconocemos que nuestro objetivo es crear un entorno en el que los emprendedores y las empresas familiares puedan crecer y que se fomente el emprendimiento. La importancia de la empresa familiar nos ha hecho incluir una sección sobre la misma en nuestro último estudio sobre el emprendimiento. Haremos públicos las próximas semanas algunos datos relevantes europeos aunque ahora les puedo adelantar alguno. Los europeos tienen una percepción muy positiva de las empresas familiares. En segundo lugar proporcionan mejores condiciones de trabajo y de realización personal frente a otras empresas y son un factor muy importante de innovación y de desarrollo de nuevos productos y de nuevos servicios. Por eso la UE, -y respondo a alguna de las peticiones que se me hacía en la anterior intervención-, quiere tener un diálogo continuo y fluido con las empresas familiares y con sus representantes. La Asociación Europea de Empresas Familiares participará dentro de unos días, el miércoles, de la importantísima reunión de todas las pequeñas y medianas empresas europeas y emprendedores europeos que celebraremos en Chipre, estamos en presidencia chipriota con presencia del vicepresidente Tajani y del presi-

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dente de la república chipriota y donde vamos a discutir la agenda de trabajo del próximo año. Además estamos recibiendo sus contribuciones en todos los temas. En la reducción de cargas administrativas, en el acceso a créditos, en la transferencia de negocios, en la educación para el emprendimiento o en los temas fiscales o de imposición en los temas de herencia y de capitales.

Es verdad que tenemos una dificultad en la UE que no quiero ocultar. La dificultad es que la empresa familiar tiene características propias que no son uniformes en todos los estados miembros. Y que hay formas societarias distintas pero también tiene factores comunes. Un reciente estudio del Reino Unido destaca que las empresas familiares presentan menores tasas de insolvencia que otro tipo de empresas, independientemente de su tamaño. O en Alemania, por ejemplo, donde un estudio informa que las empresas familiares han sabido sobrevivir a la crisis mejor que empresas comparables de otra naturaleza. Esto demuestra claramente que es fundamental apoyar a las empresas familiares y para apoyarlas tenemos que mirar muy especialmente al tema del impacto del Impuesto de Sucesiones. Este impuesto puede tener un fuerte impacto sobre la tesorería, especialmente en los momentos más delicados. Es verdad que esta es una materia en mano de los estados miembros; no hay una competencia directa de la UE. Pero en 2011 presentamos un paquete de medidas para evitar la doble imposición y la discriminación en caso de herencias transfronterizas y ya hay un reglamento que va a eliminar obstáculos en este tipo de sucesiones.

Como tenemos también que abordar el tema de la transferencia de negocio o la transferencia de empresa. En Europa se pierden todos los años 150.000 empresas que representan más de 500.000 puestos de trabajo porque no hemos establecido un programa de sucesión de negocios satisfactoria. Hay muchos casos que en una empresa familiar se produce el fallecimiento o la jubilación del propietario y la empresa desaparece. Esto es una pérdida de capital empresarial que no nos podemos permitir en Europa. Por eso vamos a lanzar el año que viene un gran proyecto para identificar cuáles

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son las medidas más eficaces para apoyar la transferencia de empresas, con el fin de que los gobiernos tengan una serie de disposiciones para conseguir que se multipliquen el número de transferencias de éxito. Me gustaría muchísimo recibir sus sugerencias porque este es un tema fundamental para conseguir crear más empresas y resolver los problemas del desempleo en Europa.

No quisiera cansarles más con mi exposición, simplemente para concluir les he presentado cuáles son las líneas estratégicas de la futura política industrial y de emprendimiento de la UE. Queremos ser ambiciosos pero con los pies en el suelo. No solamente proponemos objetivos sino que creemos que existen también objetivos, pero hoy, más que nunca, ha llegado el momento de actuar y de adoptar las medidas necesarias para construir el futuro económico de Europa. Tenemos la semana que viene una cumbre europea decisiva, donde se van a aprobar, esperemos que se aprueben, los programas de financiación del presupuesto europeo para el periodo 2014-2020, con un programa específico para las pymes, el programa llamado COSME (Programme for the Competitiveness of Enterprises and SMEs (COSME) 2014-2020), basado en el acceso a la financiación, a la internacionalización y de apoyo a los emprendedores pero también con programas como el programa ‘Horizonte 2020’ con 80.000 millones de euros para apoyar a la innovación.

Europa está haciendo un gran esfuerzo para concentrar aún más sus políticas y presupuestos en la empresa con objeto de crecer y crear empleo y Vds. representan a la empresa familiar.

Algunas de sus empresas tienen más de 70 años y conocen la importancia de planificar a largo plazo, incluso de pensar en la próxima generación.

Quisiera concluir diciendo que en estos tiempos de crisis, y se habla de euroescepticismo, en estos momentos de crisis y pesimismo, quisiera concluir con un mensaje de optimismo. A pesar de todo Europa va a salir adelante y vamos a superar esta crisis. Nuestra industria es líder mundial en muchos sectores estratégicos, tenemos empresas innovadoras, tenemos una serie de factores que son factores clave en los que somos líderes respecto a otros

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D. Daniel Calleja países. Tenemos un mercado interior.

Tenemos 500 millones de consumidores. Tenemos una sociedad mucho más cohesionada que en otras partes del mundo. Tenemos magníficos empresarios y lo que tenemos que hacer es confiar más en nuestras posibilidades. Alguien decía que la confianza en sí mismo es el primer secreto del éxito. Quisiera transmitir ese mensaje de confianza y de confiar en nuestras propias fuerzas y con ese espíritu les invitaría a trabajar con la UE para promover ese crecimiento, para conseguir que las economías de los estados miembros de la UE pero sobre todo, para garantizar juntos el futuro de las nuevas generaciones. Muchas gracias.

D. Alfonso Líbano Daniel. Muchísimas gracias por tu charla. Personalmente la he encontrado esperanzadora y lo que más nos ha gustado es que contéis con nosotros para que construir ese futuro de la UE donde creo que las empresas familiares tenemos un papel importante. Gracias y ahora me gustaría si te parece bien, pues aún tenemos algo de tiempo, hacerte alguna pregunta de parte de nuestros socios.

La primera de ellas es: ¿Cómo se ve la situación de España desde Bruselas? ¿Qué aspectos positivos y negativos cree que tiene España desde el punto de vista de la competitividad?

D. Daniel Calleja Me hace una pregunta que intentaré responder brevemente esbozando las grandes líneas. Creo que desde la UE se reconocen los esfuerzos que está haciendo España en una situación muy complicada, todas las medidas importantes de ajuste que se están adoptando. Nosotros tenemos un análisis de la competitividad y de los puntos fuertes y los puntos débiles de los estados miembros. La gran dificultad que ahora mismo hay en España, como en otros países de la UE, es el acceso a la financiación por parte de las empresas. Hay una situación difícil que no es exclusiva de España, como consecuencia de la crisis financiera y es el principal problema que hay en estos momentos. Hay que hacer un esfuerzo en toda el área de la simplificación administrativa que me refería.

Tema de la unidad de mercado, de

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la simplificación de la burocracia, y apostar por un marco jurídico más simplificado y también España está por debajo de la media europea en el espíritu empresarial. Es fundamental apoyar aquellos programas de apoyo a los emprendedores, a los jóvenes, la importancia de las mujeres emprendedoras. Hemos puesto en marcha el programa Erasmus para jóvenes emprendedores que permite que jóvenes empresarios estén hasta 6 meses en otra empresa, establecer contactos, aprender el negocio… En el plano positivo, aparte de las reformas estructurales que se están tomando pero que necesitarán un cierto tiempo, creo que las mejores noticias vienen de las exportaciones. Las exportaciones por primera vez están dando unos valores positivos. España ha contrarrestado, desde el punto de vista de la balanza comercial, las importaciones y creo que eso refleja el importantísimo esfuerzo que el sector privado está haciendo en la búsqueda de nuevos mercados. De manera que yo diría que hay luces y sombras, un esfuerzo importante, pero las previsiones de la UE es que el año 2012 está siendo muy difícil, en 2013 habrá que continuar los esfuerzos de ajuste y será en 2014 cuando veamos los primeros resultados positivos. Esto lo explicaba el Comisario Rehn el jueves pasado en las perspectivas económicas de la UE. D. Alfonso Líbano ¿Qué posibilidades tiene la UE de fracasar o de convertirse en una Europa de dos velocidades?

D. Daniel Calleja Veo que son preguntas comprometedoras. Trabajando en la UE y no por trabajar en la UE pero creo que la UE no va a fracasar. Sigue siendo la mejor alternativa a todas las restantes.

Tampoco creo que el euro vaya a fracasar. En estos momentos hay ciertas dudas pero si hay un mensaje claro es que hay que profundizar en la consolidación y lo que se ha hecho es tan importante que plantearse escenarios alternativos no sería realista y sería una situación que no se va a producir. El tema de las dos velocidades ya existe dentro de la UE. Tenemos 27 estados pero en la zona euro hay 17. Es decir, que el propio sistema ha permitido la diferenciación y es posible continuar

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D. Daniel Calleja

con lo que llamamos ‘ritmos de integración diferenciada’. Hay países que forman parte del mercado interior pero sin embargo no están dentro de la moneda única y eso es perfectamente compatible con el reforzamiento de la eurozona y eso es lo que vamos a vivir en los próximos años. Las decisiones que se están tomando son decisiones para reforzar la eurozona y dar para dar una mayor solidez al euro así como para reforzar la integración dentro de los países de la zona euro.

D. Alfonso Líbano ¿Nos pondrías un ejemplo de una medida concreta en favor de la competitividad de las empresas en Europa?

D. Daniel Calleja Si tuviera que decir una medida adoptada desde Europa que va a tener una repercusión muy importante, es la directiva de lucha contra la morosidad.

A partir del 15 de marzo de 2013, si no se cumple ya, y hemos pedido a los estados que no esperen a esta fecha, las administraciones públicas tienen que pagar sus deudas a las empresas en 30 días. En estos momentos estamos viendo la paradoja de que no solamente las pymes, sino que las empresas en general tienen problemas para acceder al crédito sino que encima están financiando a las administraciones. Esto no puede ser.

Además hay una directiva comunitaria y vamos a exigir su cumplimiento en virtud de la cual a partir y el vicepresidente ha escrito ya a los miembros diciéndoles que no esperen al último día-, los pagos a las empresas tienen que hacerse dentro de los plazos y hay países donde hay retrasos inadmisibles, 160 días y la regla europea es 30 días y la Comisión va a velar porque esta regla se cumpla. Medida concretísima procedente de la UE para que se cumplan los compromisos y que va a tener un efecto importante sobre la competitividad porque un tercio de las quiebras de empresas en la UE ha sido precisamente por retrasos en las deudas respecto de las administraciones.

D. Alfonso Líbano Eso es una buenísima noticia. Otra pregunta: ¿Qué necesita hacer Europa para que nuestras empresas sean de nuevo líderes en competitividad?

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D. Daniel Calleja Bien, algunas cosas que les he comentado: apostar por la innovación, tenemos que situarnos en aquellas áreas en las cuales podemos tener un valor añadido. Es difícil competir con países que tienen una situación de costes sociales, nosotros estamos en otro modelo, pero si apostamos por empresas de alto valor añadido y por tecnologías de futuro, si apostamos por la internacionalización, si tenemos una política en favor de las empresas familiares y las pymes, es posible mejorar la situación y si apostamos también por producir más en Europa y tenemos una política más decidida, de ahí los objetivos a los que me refería. Queremos reinvertir la tendencia, ese declive que se ha producido en la producción industrial. Hay que reinvertir esta tendencia y para eso es imprescindible trabajar no solo en la innovación, no solamente en la internacionalización y en mejorar la financiación sino también hay que trabajar en la formación y la formación es un tema clave. En estos momentos vivimos la paradoja en Europa de que tenemos un déficit de ingenieros y de profesiones técnicas de casi 900.000 personas a nivel de la UE, y en algunos países tenemos unas cifras de paro juvenil del 50%.

Hay un problema de desconexión entre la universidad y la empresa, entre la educación y la empresa. Hay que trabajar también para que las personas que salen de la universidad tengan una mejor conexión con las empresas.

Si trabajamos en esa dirección, creo que es posible reinvertir la situación y además estoy seguro de que se puede obtener una mejora de resultados en los próximos años, entre otras cosas porque tampoco tenemos otras soluciones. Sobre estos puntos no hay desacuerdo entre los estados miembros. Lo que tenemos que hacer es actuar, poner las medidas en marcha y cambiar la situación.

D. Alfonso Líbano Muchas gracias Daniel. Una última pregunta que hace relación a la construcción de capital en las empresas.

Las empresas europeas no tienen capital propio; se han financiado con deuda, además su construcción de capital es gravoso y difícil por motivos de sucesión, fiscal, etc… ¿Qué podemos hacer para que las empresas

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D. Daniel Calleja europeas y especialmente las familiares se financien con capital propio y no con deuda?

D. Daniel Calleja Es una situación compleja porque afecta a distintos ámbitos. Es verdad que en muchos países, entre ellos España, hay una excesiva dependencia de las empresas de los bancos así que ante una situación de crisis del sector bancario ha tenido una correlación muy fuerte sobre las empresas.

Por eso es tan importante diversificar las fuentes de financiación y por eso es tan importante apostar por el capital riesgo, que son formas de financiación que permiten no tener que depender del sector bancario sino que se trata de buscar inversores que puedan entrar en las empresas. Y eso en Europa es muy preocupante también porque tenemos menos capital riesgo que hace diez años, porque hay muchos obstáculos que impiden que nos beneficiemos del mercado interior europeo.

En EE.UU. hay muchísimo más capital riesgo porque es un mercado interior.

En Europa todavía hay muchísimos obstáculos que impiden a un fondo de capital riesgo situado en un país invertir en otro.

Tenemos que hacer muchísimo más por los microcréditos, los business angels. En definitiva, generar una diversificación de los instrumentos financieros. Y tenemos también que trabajar sobre el tema de la fiscalidad y este es un tema en el cual no hay una competencia europea que haya establecido una armonización fiscal, sino que estado miembro tiene una política propia, pero es verdad que las medidas fiscales que incentivan la reinversión, las medidas fiscales que son favorables al tratamiento de las empresas pues tienen efectos muy positivos. Esa es otra área de actuación, es difícil en situación de crisis presupuestaria, pero es fundamental como instrumento de creación de empleo y de crecimiento. Por último, hay que favorecer las políticas de creación de nuevas empresas, hablaba de todas las medidas de simplificación, las start ups, los instrumentos de financiación para lanzar nuevos proyectos y habrá también un apoyo europeo. Hablaba antes de dos proyectos, el proyecto COSME y el proyecto Horizonte 2020 que van a potenciar las inversiones en

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nuevas empresas. Con todos estos instrumentos creo que es muy factible facilitar la financiación, aunque en estos momentos estamos viviendo la situación peor y que no se improvisa de un día para otro, pero que hay medidas que pueden mejorar la situación de financiación sobre la base de esa situación y si conseguimos recuperar las exportaciones, puede ser un elemento muy importante creo que es posible mejorar la financiación.

D. Alfonso Líbano Bien. Terminamos ya las preguntas.

Quiero agradeceros por haberos desplazado hasta Barcelona para este Congreso. Sabéis que contáis con nosotros. Nosotros estamos en Bruselas y estamos a vuestra disposición para lo que quieras. Para ayudarte en tus planes futuros y en el proyecto europeo que nos acabas de contar.

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XV Congreso Nacional de la Empresa Familiar BARCELONA, 11, 12 y 13 DE NOVIEMBRE DE 2012.

Conferencia de Ivan Lansberg: mandar vs. gobernar D. José María Serra Presidente de Catalana Occidente D. Ivan Lansberg Socio principal de Lansberg Gersick & Associates

D. José María Serra Presidente de Catalana Occidente

D. José María Serra

Buenos días. Tenemos con nosotros hoy, ni más ni menos que a Ivan Lansberg. Como veis aquí por el cartel, hace ya muchos años atrás fui presidente del IEF y de las primeras cosas que vi y conocí en el Instituto fue una charla de Ivan Lansberg. Creo que él ha sido uno de los motivos por los cuales el IEF ha tenido éxito, porque muchísimos descubrimos que la ‘problemática’ de la empresa familiar se podía plantear de una manera racional y él nos ayudó muchísimo a entender toda esta problemática. Mi papel aquí no es daros una charla sino presentaros a Ivan Lansberg.

Nació en el seno de una familia de empresarios de Venezuela. Tras obtener su máster y doctorado en la Columbia University se integró en el cuerpo docente de la Graduate School of Business. Ivan fue profesor de conducta organizacional en la Universidad de Yale durante siete años antes de dedicarse a la consultoría.

Asesora a empresas familiares en Norteamérica, Asia, Europa y América Latina. Su práctica de consultoría y su investigación se centran en la empresa familiar y en los retos que plantean las transiciones generacionales para la continuidad de esa empresa. Ivan ha realizado contribuciones notables en el conocimiento de diseño y procesos de gobierno corporativo en empresas familiares. Fue uno de los fundadores del Family Firm Institute (FFI) y primer editor en su revista especializada, Family Business Review. Artículos como ‘Suceeding generation’ o ‘Ge-

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neration to Generation’ publicados por la Harvard Business School han sido reconocidos como trabajos de referencia en su campo. En definitiva, podría hablar mucho tiempo sobre la importancia y la influencia que Ivan tiene en el mundo de la empresa familiar, pero es mejor que le ceda a él la palabra y os cuente lo que él piensa al respecto.

Muchas gracias.

D. Ivan Lansberg Socio principal de Lansberg Gersick & Associates Buenos días. La verdad es que es un enorme placer estar aquí con todos Vds. y ver tantas caras de viejos amigos y encontrarme también aquí en Barcelona, así que lo celebro muchísimo. Celebro por supuesto el éxito que ha tenido el Instituto, y compartiendo notas con José María y con Marc Puig antes de bajar, realmente llegué a la conclusión que lo que teníamos en común es que estamos todos más viejos.

No sé si es por estar aquí en Barcelona con los aires del Mediterráneo o qué que se mantienen increíblemente bien.

También quiero dar las gracias a los oyentes por la recepción que me han dado todos y realmente aprovechar esta ocasión que espero que sea lo más interactiva posible y si tienen alguna pregunta u observación tendremos oportunidad al final, pero no pierdan ocasión de levantar la mano si tienen alguna observación que hacer.

Mi mensaje fundamental hoy es un mensaje que se acopla muy bien a las épocas políticas que estamos viviendo,

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D. Ivan Lansberg

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no sólo en EE.UU. sino en Europa y especialmente aquí, en España. Vamos evolucionando en un mundo donde la gestión de paradojas se hace cada vez más crítica. Cómo los seres humanos podemos elevar nuestra capacidad de gestionar fuerzas opuestas, integración y autonomía al mismo tiempo.

Cómo logramos crear sistemas de gobierno y de toma de decisión que le den voz a toda la pluralidad de los miembros de la sociedad, al mismo tiempo que vamos integrando a sus miembros económicamente en el seno de la empresa familiar surgen este tipo de paradojas y junto a mi colega John Ward en Kellogg donde llevo diez años hablando con él, hemos tratado de invitar al empresario familiar en general, en todos los proyectos en los que colaboramos, a que si existe una entidad en el mundo contemporáneo que por su propia naturaleza tiene que aprender a gestionar paradojas es la empresa familiar. La mera coyuntura entre los intereses, necesidades y valores de una familia y los intereses, necesidades y valores de una empresa, fuerzan a que el empresario familiar aumente su capacidad de gestionar fuerzas opuestas y tratar de integrarlas de una manera que conlleven a decisiones acertadas en el tiempo, que permitan de hecho la continuidad.

Una de las cosas que quería compartir con Vds. es ese concepto. El concepto fundamental de mi presentación hoy es cómo hacemos en el foro de la empresa familiar y de hecho en nuestras sociedades globales, para aumentar nuestra capacidad de gestionar paradojas, y por paradojas quiero decir son obviamente dilemas que no tienen una solución específica sino que requieren la capacidad de gestionar fuerzas opuestas como autonomía e integración simultáneamente. Cómo se logra ese balance entre autonomía e integración. También quería decirles que si hemos progresado algo el modelo de los tres círculos que siempre lo enseñamos pero siempre que lo hacemos tenemos que pedir perdón porque aunque sigue siendo muy útil, corremos el riesgo que muchos de Vds. que nos conocen desde hace tiempo pueden pensar que no hay más nada que hablar de estos tres círculos. Así que quería aprovechar la oportunidad para tratar de presentar algunas ideas que estoy escribiendo.

Estamos haciendo un libro nuevo con John Ward que resume los más de www.iefamiliar.com

quince años de docencia en la escuela y al hacerlo se corre el riesgo, como todos los modelos académicos, de reducir la complejidad del mundo a una serie de variables. Pero el modelo en esencia es éste. No es tan elegante como el modelo de los tres círculos pero es lo que tenemos hasta el momento, y el supuesto fundamental es que la continuidad de la empresa familiar requiere una serie de ingredientes a gestionar. Hay un ingrediente de ocasión. Para poder gestionar la continuidad de la empresa familiar hay que invertir en un proceso contínuo de capacitación de los asociados a la empresa familiar, de los stakeholders, la familia, los propietarios, los ejecutivos, inclusive los clientes, los banqueros…. las personas cuyas vidas son tocadas por la empresa familiar. La idea es que cuando la empresa familiar evoluciona hacia la complejidad, las soluciones que hemos conseguido para poder sostener su continuidad en el tiempo requieren que las personas que participan en este proceso entiendan cómo funciona el proceso, y las personas no nacen con ese conocimiento. Hay que provocar contínuamente oportunidades para que lo aprendan. Y se lo digo porque inclusive en esta visita, en la que tuve oportunidad de hablar con algunos viejos amigos, encuentro que muchos de Vds. que han tratado de implementar estos conceptos en sus foros de empresa familiar de su familia y de su empresa -y dicho sea de paso, muy bien- a fomentar a todos sus familiares y ejecutivos en el porqué de esa estructura- pero luego esa inversión se olvida y se olvida que las nuevas generaciones no han recibido necesariamente esa misma inversión de capacitación que las primeras.

Cuando John y yo estuvimos pensando en cómo organizar nuestras ideas sobre las variables fundamentales para garantizar la continuidad, pusimos la variable educación arriba del todo.

Porque pensamos que si no se entiende el por qué, la capacidad de poder colaborar se fragmenta en el tiempo y se desvanece la capacidad de continuidad.

El primer mensaje es la inversión en la educación de los accionistas sobre el porqué de la continuidad y los mecanismos empleados y esto es una inversión absolutamente fundamental.

Como decía, mi socio dice que hay tres tipos de personas en el mundo: las personas que entienden, las personas

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que no entienden y las personas que no entienden que no entienden, que son las más peligrosas; y hace poco hablando con un colega me dijo que había una nueva categoría a añadir: las personas que no entienden que no entienden, pero que creen que entienden. Estas son más peligrosas aún. La proposición de la empresa familiar cuando se avecina hacia las aguas de la complejidad requiere de una inversión contínua en la capacitación de las personas cuyas vidas se van a ver afectadas por los esquemas que se crean dentro de la empresa familiar. Luego está el tema de la visión al que nos podríamos dedicar con tranquilidad y más profundamente un día y medio. El supuesto fundamental es que la continuidad requiere que las personas en posiciones de liderazgo se tomen el tiempo particular de una manera clara y con convicción de hacia dónde vamos y no solo hacia dónde vamos sino por qué ir en esa dirección vale la pena.

Muchas veces el empresario familiar hace una iniciativa de eso en algún punto de la evolución de la empresa familiar pero con el tiempo la validez, la claridad, la focalidad, la narrativa central de la visión de por qué estamos en este negocio y por qué merece la pena continuarlo empieza a decaer.

Quizá suene obvio, pero una de las variables que nos parece esencial cuando uno tiene que tomar la temperatura a una empresa familiar y ver si las cosas están en orden o no es si los accionistas, los ejecutivos y los consejeros tienen claridad y conciencia de cuál es la visión y hacia dónde vamos.

Clarificar esa visión requiere tiempo, energía y capacidad de narrativa, requiere capacidad comunicacional para poder diseminar una dirección común. Luego también está el tema de los valores y sé que en España lo han trabajado mucho en el Instituto. Cuando empezamos en el IEF, la empresa familiar era en aquella época una especie de anomalía. Recuerdo cuando estaba de joven dando clase en Yale que casi tenía que pedir perdón por interesarme el tema de la empresa familiar ante mis colegas que eran economistas o académicos ‘serios’ en el mundo de la ciencia administrativa. Esto ha cambiado y no sólo ha cambiado sino que la evidencia está demostrando que el empresario familiar, precisamente por sus valores, www.iefamiliar.com

crea un conjunto de elementos en sus empresas que lo hacen mucho más competitivo. Estoy hablando de cosas como la perspectiva a largo plazo, la compenetración con sus comunidades de origen, y con la calidad. Son todos ingredientes que hacen que el empresario familiar tenga unas ventajas competitivas muy grandes y ahora, con los cambios que se están produciendo, hay muchas empresas no familiares que tratan inclusive de emular muchas cosas que a las empresas familiares les viene por naturaleza. De nuevo, el empresario familiar, sobre todo cuando va evolucionando en su complejidad, a veces se olvida que sus valores son una ventaja competitiva y que mantener esos valores vigentes y ejecutarlos con eficacia en su gestión hacen que se ordene el sistema y ayude a poder establecer las prioridades centrales que hacen la continuidad posible.

Aquí en España se ha tratado el tema de los Consejos de Administración, Juntas de Accionistas, holdings y Consejos de Familia. El supuesto central al que voy a dirigirme a continuación se centra en que cuando la complejidad de una empresa familiar se avecina hacia la complejidad de los primeros y de la primera, segunda, cuarta y quinta generación de primos que como un árbol de accionariado se abre aún más, requiere una arquitectura de gobierno que los stakeholders o grupos de interés que componen a la empresa familiar pueden participar de una forma ordenada en la decisión de temas que les toca en sus vidas. Esa participación requiere una arquitectura y hay mejores y peores maneras de organizar esa arquitectura. Los que nos dedicamos a este campo en concreto estudiamos el diseño arquitectónico a la medida de cada empresa para poder integrar todas esas voces de esos grupos de interés de forma coherente y eficaz en el tiempo. Luego está el tema de los procesos, que es un tema central y un tema que, dicho sea de paso, es un tema que a la empresa familiar española es lo que más les cuesta y eso lo hemos hablado en otras ocasiones.

Los europeos en general y los españoles en particular se enamoran muy rápidamente de las estructuras, porque son muy tangibles, quiénes están en el Consejo, cuáles son los temas del Consejo, y se invierte mucha energía en el diseño de la estructura, pero una vez que las personas están en el Con-

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sejo se invierte mucha menos energía en ver cómo se comunican dentro del Consejo. La parte del proceso a la que me refería es si las estructuras son el hardware, que no sé si tiene buena traducción tampoco, es la arquitectura de un ordenador, la parte dura del ordenador la que uno puede tocar, y luego está en software que es la programación que se le mete a los chips adentro. La parte del proceso en el contexto de una familia familiar es la parte del software, que la gente tiene en la cabeza sobre cómo vamos a poder comunicarnos para acertar en nuestras decisiones, cómo vamos a consensuar nuestras diferencias, y no se trata de consensuar las diferencias para mantener la unidad de los accionistas, sino que se trata también además de consensuar nuestras diferencias de una forma que conlleve a decisiones acertadas en el mundo, decisiones acertadas para nuestra empresa y decisiones acertadas para nuestra familia.

El software de la empresa familiar es aumentar la capacidad de diálogo en nuestra familia, de gestión de conflictos, nuestra capacidad de integración humana, que muchas veces se tiende más bien a denigrar y se tiende a decir: ‘ay no, aquí viene el tío a hablar otra vez de comunicación’ ¿Cuándo vamos a hablar sobre esto entonces? Parece que esta parte no importa y que lo que importa es el Consejo. Y la otra parte resulta ser que es tan importante como la composición del Consejo, porque uno puede tener personas enormemente talentosas en un grupo pero si no saben comunicarse, si no saben dialogar y si no saben cómo gestionar sus diferencias y, es más, si no saben cómo aprovechar sus diferencias, su capacidad de poder llegar a decisiones acertadas está enormemente limitada y eso está absolutamente demostrado. Es más, están empezando a salir numerosos estudios sobre el análisis de los directorios y de los Consejos de Administración de los grandes centros financieros en Wall Street que tenían unos Consejos con personas estelares y asimismo descuidaron lo que estaba pasando en sus organizaciones y en buena parte, no porque el talento no estuviera encima de la mesa sino porque los grupos no supieron aprovechar el talento que estaba sobre la mesa.

Era la capacidad del proceso lo que

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terminó delimitando la eficacia del Consejo en sí. Y finalmente está el tema del liderazgo en el cual me voy a centrar hoy junto con la estructura.

El liderazgo, que venimos estudiando mucho estos últimos años, es el liderazgo requerido en la empresa familiar y la conclusión –y también sería un tema para dedicar un día enterode los avances que hemos hecho en entender cuál es el liderazgo eficaz en la empresa familiar es un liderazgo que ahora hemos determinado un liderazgo ambidiestro, esto es un liderazgo que tenga eficacia en el ámbito empresarial pero también eficacia en el ámbito familiar. Mi ejemplo favorito de esto es un presidente de una compañía con quien tuve el privilegio de trabajar hace unos años, un tipo estupendo, uno de los mejores chairman que he conocido en mi vida, una empresa enorme.

Estoy sentado con el señor hablando de mis temas, sobre su sucesión y cómo va a empalmar el proceso de sucesión con la estrategia del negocio y de repente llaman al teléfono y era la viuda del fundador que murió 20 años atrás que tenía un problema de salud.

Inmediatamente el chairman dejó de hablar conmigo sobre sucesión y se puso a hablar con la señora sobre su problema de salud. A mi me impresionó la dedicación y la delicadeza a la viuda del fundador. Una señora que dentro del parámetro de influencia de la empresa familiar tiene muy poca, pero tiene mucha influencia simbólica, su presencia. Una señora muy mayor, ya retirada pero con la mente muy clara y que le había llegado un informe médico que decía que tenía el colesterol alto y esta señora llamaba al chairman para preguntarle qué hacía.

Una de las cosas que se evidenció entonces en ese pequeño ejemplo era que este chairman, con una agenda tan pesada y con toda su importancia y su status de gran cacique empresarial en su comunidad, parqueaba el tema empresarial en ese momento y le dedica atención al tema familiar. El punto de este liderazgo ambidiestro es que los líderes exitosos en la empresa familiar requieren esa doble habilidad.

No requieren el mismo nivel de habilidad en el ámbito empresarial como en el ámbito familiar, pero no pueden ser analfabetos en el otro ámbito. Eso no es posible. Qué requiere el liderazgo familiar es toda una temática y es

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D. Ivan Lansberg diferente a qué requiere el liderazgo empresarial y es una temática en la que estamos empezando a trabajar también, cómo se lidera una familia de una manera que sea sostenible en el tiempo y cuáles son las habilidades que se requieren en el tiempo. El liderazgo en la empresa familiar requiere capacidad familiar y capacidad empresarial, además de, y dicho sea de paso, los líderes de la familia también requieren habilidad empresarial, no pueden descuidar o ser analfabetos en el ámbito empresarial; requieren también tener un mínimo de conocimiento de la parte empresarial. Es decir que el tema funciona de los dos lados.

Uno de los mensajes fundamentales que estamos desarrollando en este libro es que la relación entre estas variables en muchos casos es contradictoria. Antes de esta conferencia yo le preguntaba a Marc al entrar cuál es la traducción buena para la palabra y es que no hay una traducción buena para la palabra y llegamos a la conclusión de buscarlo en Google que es como el oráculo de la verdad hoy en día. La palabra es trade off.

Marc me decía que en realidad, como en muchas palabras en inglés, en castellano requieren una frase. Es un equilibrio entre dos fuerzas opuestas y dos variables que voy a centrarme hoy, es el equilibrio que hay que lograr entre el liderazgo por un lado y las estructuras por otro. Quiero focalizar mi presentación en esto y empezaré con lo que califico como una anomalía.

Una anomalía siempre es un ejemplo, que uno en las andanzas por el mundo encuentra, que no se somete a lo que uno espera con el modelo mental que uno tiene. Originalmente, cuando todos los que comenzamos en este campo de estudio, de cómo se sostiene la continuidad de una empresa familiar cuando se hace cada vez más complejo, la conclusión y muchos de Vds. la abordaron, es que para ordenar 30 accionistas, 40 accionistas, 70 accionistas, 140 accionistas o 1.000 accionistas, se requieren estructuras o mecanismos que integren las voces plurales de estos diversos grupos de una forma ordenada que controle la calidad de las voces de las personas representadas. Se hace un sistema representativo y esa era la recomendación. La anomalía que me encontré fue una empresa de 2 billones de

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facturación que están en el Mid West americano; está en la séptima generación y hay más de 300 accionistas, todos descendientes del original, pero la anomalía no era esa sino que la empresa iba muy bien, tremendamente exitosa, con 300 accionistas y no tenían ni Consejo de Administración, ni Consejo de Familia, ni Junta de Accionistas. La familia se juntaba una vez al año a celebrar su éxito. Eso era todo lo que tenían.

Pero tenían un tío, y el tío se llamaba Óscar, un tío enormemente exitoso, no solamente con una trayectoria empresarial brillante sino con un carisma espectacular. Un hombre que, en fin, olvídense de los políticos ilustres. Este hombre entraba en una sala e inmediatamente captaba la atención de todos y en la reunión de familiares que tenían en Wisconsin una vez al año, él llegaba con su carpeta que contenía un cheque de dividendos para cada uno de los accionistas y se ponían en una fila antes del cocktail y entregaba el cheque. Este era el sistema de gobierno que tenían. Yo me quedé impresionado pero no sólo eso, sino que fui a hablar con una de las tías y le digo: ‘¿A Vd. no le interesaría participar en un Consejo de Familia para ver representados los intereses de sus hijos, de los accionistas? Y me contestó que por qué, si tenían a Óscar, ¿por qué quiero sacar yo tiempo de mi vida para ir a hablar con mis primos en un Consejo? No había una concepción más rechazable en esta señora que la que yo le estaba proponiendo. Esto me llamó mucho la atención. No sólo me llamó la atención que no tuvieran estructura sino que lo contento que estaban los accionistas de no tener estructura y me llamó la atención de lo eficaz que era el sistema siendo liderado por Óscar y me dije: ‘qué maravilla, una empresa que no se acopla a mi receta tradicional que es que la complejidad requiere estructuras’ A los seis o siete años después de eso y como me interesó mucho, pues no hay nada mejor para aprender que toparte con una anomalía, es la mejor oportunidad para aprender. Entonces, me puse a investigar el caso y en particular me puse a hablar con empresarios familiares de empresas grandes que tenían siete u ocho generaciones con enormes grupos de accionistas que es, hoy por hoy, el

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pie de nuestra firma. Nuestra firma se dedica a la empresa familiar compleja.

Cuando uno habla con el empresario familiar que lleva ya mucho tiempo en esto, uno se da cuenta que esas ocho o nueve generaciones ha habido un vaivén entre un Óscar por un tiempo y unas estructuras por un tiempo. La arquitectura de governance ha sido parte de su legado también, pero que esta arquitectura tiene, lo que llamarían los físicos, una vida medida. Es una solución temporal a un problema de complejidad que hay que atender que en muchos casos requiere atención, por supuesto, pero que la arquitectura tiene también las semillas de su propia destrucción y que si no se gestionan bien esas semillas se destruye la estructura. Muchas veces cuando se destruye la arquitectura pueden, si tienen suerte, la oportunidad de tener un Óscar y el Óscar pasa a ser la solución a la falta de arquitectura.

Cuando uno habla con una empresa de siete u ocho generaciones ha habido un equilibrio entre un Óscar que le compró a la empresa veinte años de gestión a una estructura con su Consejo de Administración, su Consejo de Familia, que suplen la necesidad de liderazgo de un Óscar. Eso me interesó porque quiere decir que ninguna de las dos soluciones es permanente en el tiempo y que la continuidad requiere la humildad de poder saber que ninguna de las soluciones que gente como yo les recomienda a Vds. es eterna, sino que siempre es una solución para un periodo de tiempo para atender una necesidad ‘x’, y que esa necesidad va a ir evolucionando según va evolucionando la familia, según van cambiando las circunstancias y según va evolucionando la empresa. Y que el secreto de la continuidad en realidad se centra en la habilidad de poder ir manteniéndose un pasito por delante de esa evolución pulsando hacia dónde vamos y tratando de atender tanto las estructuras como los líderes para que puedan ejecutar de una manera eficaz los temas que hay que sacar adelante.

Primer mensaje entonces: ninguna solución es una panacea. Toda solución tiene un lado flaco. Si analizamos las transparencias que les he mostrado empiezo por la palabra “dialéctica” que quizá sea una palabra fea pero dice que toda solución siempre tiene metido dentro las semillas de su propia

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destrucción. Una dialéctica es un equilibrio momentáneo de una solución que luego va a haber que cambiar. Que si nos compra veinte años los celebramos y luego la reinventamos de nuevo.

El secreto de la continuidad se centra mucho más en nuestra adaptabilidad y en nuestra capacidad de rediseñar más que en la solución momentánea que le encontremos al problema puntual. Ese es parte del mensaje.

Este equilibrio entre un líder máximo y una arquitectura es fundamental y lo encontrarán en la filosofía en todos los lados. Es algo impactante. Es un tema que a mi me apasiona dentro de la empresa familiar, que en un foro de estudio dentro del management, de la administración, donde se reflejan todos los dilemas que la Humanidad ha tenido para ver cómo organizamos a las personas y si uno lo analiza bien, en esencia hay dos escuelas de pensamiento. Hay los llamados idealistas, que se reúnen personajes como Platón, Lock, Rousseau, Jefferson y Ghandi que creen en la bondad esencial del ser humano. Los idealistas son los personajes que dicen que la gente en sí es buena, lo que estorba son las estructuras y optan por quitar las estructuras a la gente y dejar que florezcan sus ángeles internos para que den su potencial al máximo. Si dejamos a los accionistas tranquilos, ellos se autorregulan. Este es el supuesto de los idealistas. Vamos a involucrarlos en el diseño de esas estructuras y los vamos a tratar para que ellos se adueñen de esas estructuras, y la tradición jeffersoniana es uno de los supuestos bajo el que está construido EE.UU. es muy de ese grupo. Y luego están los llamados realistas en el mundo de la filosofía que incluyen entre otros a Tucídides, Maquiavelo, a Freud o a Dostoievsky. A mí uno de los diálogos que me encanta es el ‘Diálogo del gran inquisidor’. Es un diálogo ficticio entre Torquemada, el gran torturador de la Inquisición y Jesucristo. Torquemada tiene la osadía de decirle a Jesucristo cómo él se equivocó cuando creó y organizó la Iglesia y que esta idea de poner la otra mejilla, de repartir amor, etc… es decir, que los principios cristianos fundamentales estaban equivocados, y dice Torquemada que lo que hay que hacer con la gente es darles milagros, misterio y sobre todo, mucha autoridad. Y Jesucristo lo

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D. Ivan Lansberg escucha, no dice una palabra y al final de toda la ponencia de Torquemada, se para, le da un beso y se va, y ahí termina todo. Lo interesante es que Dostoivesky analiza el dilema sobre cuáles son los supuestos del ser humano y cómo esos supuestos influyen en nuestra arquitectura de cómo nos organizamos y los ordenamos para construir sistemas de producción.

En el mundo de la empresa familiar, aunque parezca mentira, influye este concepto filosófico milenario en los supuestos que nosotros traemos a la mesa cuando estamos dialogando en una familia en particular si requiere o no un Consejo de Familia, si requiere o no un Consejo de Administración, qué hacemos con los accionistas, cómo los ubicamos, cómo los educamos para que participen de una manera ordenada, y ahí se reflejan las dos filosofías.

Hay un empresario que una vez me dijo que su filosofía de tratar a los accionistas era tratarlos como si fueran setas. Que hay que mantenerlos en la oscuridad. Hay que darles fertilizantes, y que si levantan la cabeza uno se las corta. Esa era su filosofía de gestión de accionistas. Aunque no es particularmente la que yo me anoto pero bueno, no le fue mal. Al final resultó que sus accionistas estaban bastante resentidos y la razón por la que me llamó fue porque ya habían recibido la filosofía de las setas y no le funcionaba bien. Estas dos filosofías tienen raíces profundas e influyen no solamente en el supuesto de qué hacemos en el ámbito político social sino que también influyen en el ámbito pequeño de los supuestos que traemos en el diseño de arquitecturas en las estructuras de la empresa familiar. Estamos tratando aquí con ideas y con conceptos que son realmente fundamentales para el ser humano.

Pasemos ahora al meollo de mi conversación con Vds. hoy. La esencia es que entre liderazgo y estructura hay fundamentalmente este equilibrio. Tal y como mi empresa anomalía de Óscar estaría en un extremo de aquí y requiere una dependencia en Óscar y que esa dependencia puede ser muy eficaz por un tiempo, pero llega un momento en que empieza a resquebrajarse e igual hay empresas familiares que dependen de sus estructuras y hay que reconocer que esas estructuras pueden resquebrajarse y crear una serie de cargas o de pesos o de cos-

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tes a la empresa familiar que hay que sopesar. Ninguna de las dos opciones es en sí una panacea para siempre. El tema fundamental es qué pasa cuando uno tiene que pasar de un Óscar a unas estructuras o, en un momento puntual, de unas estructuras a un Óscar, porque cuando la capacidad de la solución que uno tiene sea Óscar o estructuras empieza a decaer, si uno no potencia la alternativa, termina en una esquina donde no hay ni un Óscar ni unas estructuras que funcionen; es lo que yo denomino zona de caos porque en esa zona el barco navega sin capitán y no hay forma de tomar decisiones acertadas que puedan ayudar a la empresa familiar a gestionarse de una manera eficaz. Ese es el supuesto fundamental.

Quisiera darles un favorcito de este dilema. Y tengo un colega en Harvard que se llama Richard Hackman y Richard se dedica al estudio de orquestas. Voy a darles un pequeño saborcito de este mismo dilema llevado a la música. Hay una orquesta que Richard ha estudiado mucho y que por filosofía y por valores ha decidido organizarse sin un conductor y lo que quiero es que vean es el esfuerzo que requiere organizarse sin un conductor y luego contrasta con un conductor como líder del grupo.

Aquí tenemos un ejemplo y si tuviera más tiempo les pondría más el ejemplo de una orquesta sin conductor y cómo son capaces sus miembros de llegar a un consenso para llegar a tomar decisiones muy puntuales para poder ordenarse y poder producir un arte integrado, que sea eficaz, armónico y comunicativo al grado de excelencia que ellos requieren. Esta orquesta es de primera línea y toca con regularidad en grandes centros de excelencia en el mundo y tiene como reto organizacional autorregularse. La alternativa es que el punto esencial, en el caso de Zubin Mehta, la orquesta es el instrumento, quiénes son los músicos es secundario. Es como si fuera un piano compuesto por treinta personas y entonces el efecto de coordinación lo hace él. Él le dice a los músicos lo que tienen que hacer, cuándo entrar, cuándo subir y cuándo tocar. En el otro caso ellos mismos tienen que autorregularse y llegar al consenso de cómo van a tocar la partitura. Nos encontramos con estos dos esquemas y son

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los dos esquemas que la Humanidad ha desarrollado después de miles de años de tratar de ver cómo se organizan las personas. Bien, el esquema de Zubin Mehta que es el esquema de Thomas Hobbes, es un esquema consensuado donde las voces de los diferentes integrantes se tratan de armonizar. Lo que me ha enseñado mi experiencia es que ambos esquemas están en conflicto. Que tener un Zubin Mehta y un orpheus simultáneamente, andando, crea un dilema muy importante y al mismo tiempo los dos son necesarios. Esa es parte de la paradoja. Me encuentro a veces con empresarios familiares que se enamoran de una solución o de la otra y nuestro contexto cultural también importa mucho en los países latinos donde nos encanta los Zubin Mehta y tratar de ‘sobremontarle’ un esquema participativo, más de orpheus, a una mentalidad que de por sí en su ADN tiene en Zubin Mehta la solución idónea es estirar la liga más allá de lo que la gente ve como normal. Ya hablaremos de eso.

En los últimos años me ha tocado por esos mundos de Dios y he aprendido mucho de los chinos y los árabes y en ambas culturas el esquema del Zubin Mehta es el que triunfa y tratar de hacerle entender a un patriarca chino que debe integrar a sus hijos en las decisiones del futuro sobre la empresa es un reto importantísimo porque el software cultural lo ciega a cualquier alternativa que se desvía de ‘un solo jefe’. En el mundo latino, ni hablemos.

Fue el gran problema de los soviéticos cuando trataron de imponer el régimen comunista en Cuba que los cubanos le decían: ‘nosotros no somos comunistas, somos fidelistas. Creemos en Fidel. Lo demás es cuento’.

Es decir, hay un esquema mental que apoya o no una desviación de la solución de Zubin Mehta o la solución de orpheus. Mi propuesta es que ambas soluciones tienen ventajas y desventajas. La ventaja del Zubin Mehta es que hay un foco en el líder, es mucho más ágil, es más cómo de alguien u otro tome decisiones por él. Se hace un esquema mucho más ágil. Al mismo tiempo si el líder es carismático puede motivar a los accionistas y venderles el proyecto, por decirlo así, y crear una mística que une al accionista entorno al líder. La desventaja del líder es que la

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Humanidad está poblada de ejemplos de líder que llega un momento donde abusan de su autoridad. Esperar que un líder pueda tener todas las riendas en sus manos sin abusar de su autoridad es pedirle mucho porque la sociedad o los grupos crean en los líderes unas narrativas que nutren el narcisismo del líder en sí, y tarde o temprano el líder empieza a creérselo y creer que él es un poder absoluto. Es el viejo dicho de que el poder corrompe pero además que el poder absoluto corrompe mucho más. Hay casos de abusos de líderes que se toman todo el poder en sus manos. Además este modelo del líder supone que el accionista dependa del líder hasta el punto que se convierta en un ser pasivo que se desentiende del proyecto porque dependen de Oscar. El problema de la señora que llamó a este gran empresario, a este Óscar, no era que él no pudiera solucionarle el problema sino que es que tenía 70 años y la posibilidad de encontrar otro Óscar entre la siguiente generación era nula porque no solo era que este Óscar tuviera un carácter muy especial, que también, sino que era un reflejo de una serie de circunstancias históricas que conllevaron a que se creara un Óscar y replicar esas circunstancias en otra generación se hace enormemente imposible. No le queda otra de o inventarse un Óscar o convencer a uno que no lo es de que realmente lo es, o bien, buscarse una alternativa más de orpheus más que Zubin Mehta.

Se puede minar la transparencia también porque a veces los Óscares son ejemplares líderes pero les encanta hacer negocios detrás de la cortina y tarde o temprano esos negocios detrás de la cortina generan desconfianza entre aquellos que no están tan a favor del Óscar y empiezan a plantearse por qué este señor hace esas cosas sin consultarnos nada y yo soy accionista. Puede socavar la confianza. Y luego también hay un riesgo de que se convierta en un chivo expiatorio y que todos los desgastes del sistema recaigan sobre él y él se convierta en una especie de pararrayos sobre temas que van más allá de Óscar. La solución del líder es buena pero tiene su lado flaco.

La solución de las estructuras tiene sus ventajas como crear el check and balance, es decir, una distribución de

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D. Ivan Lansberg poder entre los centros de poder de la empresa familiar entre el consejero delegado, el presidente de la empresa, el Consejo de Administración y el Consejo de Familia, donde hay un reparto de influencias que conlleva a un consenso equilibrado y eso integra más personas en el proceso de decisión y compenetra más a la gente con el proyecto, proporciona orden y predictibilidad en el tiempo, sobre todo cuando hay muchos accionistas. Mejora el conocimiento y la concienciación de la familia. Al involucrar al accionista éste se compromete más con el proyecto y pasa de no entender que no entiende a entender. Es decir, de qué tratan los dilemas de la empresa familiar, se involucra más con la realidad y el reto de la empresa familiar y eso es fruto de su propia involucración en el Consejo de Administración, en el Consejo de Familia, en la Junta de Accionistas. Hay un valor educacional al involucrar al accionista a través de las estructuras.

Puede mejorar la ciudadanía familiar y promover la unidad familiar a través del trabajo colectivo. La desventaja de las estructuras, -que era algo que yo no sabía cuando les ‘vendía’ el tema de las estructuras, porque no lo sabía-, es que conlleva un desgaste importante.

Las estructuras no son cost free. No son gratis. Tienen un desgaste. Toman tiempo, chupan recursos, hay que inyectarles esfuerzos, entorpecen la agilidad de decisiones cuando buscamos consensos, cosa que implica que el participar en una estructura de estas conlleva una responsabilidad familiar como ciudadano familiar donde yo no voy a abusar de mi voz minoritaria, sino que voy a exponer mis puntos pero no voy a secuestrar a la mayoría hacia mi punto de vista sino que voy a saber hasta dónde llegar a un acuerdo que sea viable pero que refleje también el hecho de mi perspectiva. Requiere también una gestión continua entre unidad y eficiencia. Las estructuras muchas veces requieren ser reinventadas periódicamente.

Este es un punto importante. Es decir, los que dicen ahora las estructuras en la primera generación están altamente compenetradas con ellas, pero los que vienen después muchas veces heredan estructuras diseñadas por otros, lo que implica que en la evolución de la empresa familiar tiene que haber un punto en el que las personas que vienen

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después deban pausar y reflexionar si las estructuras que están heredando son acordes a los objetivos que ellos tienen o no. Y finalmente las estructuras también provocan un desgaste en las relaciones familiares porque en ese contacto se generan conflictos y muchas familias no tienen esa capacidad de gestionar esos conflictos eficazmente. Pero en fin, el punto es que las estructuras aportan mucho pero no son una panacea.

El reto, y con esto finalmente ya termino, para mí, es reconocer que ninguna de las dos soluciones es perfecta y que lo que tenemos que hacer es tratar de mover la curva hacia afuera. Simultáneamente elevar nuestra capacidad de autorregularnos por la vía de las estructuras, pero al mismo tiempo reconocer que necesitamos un Zubin Mehta periódicamente para que nos suba la adrenalina, y el crearlo y darle a ese líder el reconocimiento que se merece nos beneficia a todos, y hacerlo de una manera que no tengamos que convertirnos nosotros en ovejas.

Podemos reconocer al líder pero sin ceder totalmente nuestra capacidad de poder influir en el proceso. Cuando una empresa familiar depende del líder y tiene que ir moviéndose en esta curva hacia arriba y potenciar estructuras, es uno de los momentos más interesantes y que los he vivido con Vds. En muchos momentos que hay un líder reconocido en una familia donde él sabe lo que hay que hacer, él tiene la influencia pero requiere la disciplina de pausar y de decir: esta decisión vamos a canalizarla a través de las estructuras que hemos creado, porque si yo tomo esa decisión, le estamos quitando a esas estructuras la capacidad de poder madurar y autorregularse, aprender a tocar sin el Zubin Mehta y sentarse con el líder en un momento determinado y decirle: ‘sí, esa es la decisión correcta en un momento determinado, pero no, tú no la debes tomar’. Esto es para el Consejo de Administración, esto es para el Consejo de Familia y ahora el líder va a tener que tener la paciencia de sentarse a negociar con los primos, las tías o quien corresponda a negociar una solución de la cual tú sabes cuál es la respuesta pero no la puedes decir. Eso requiere una disciplina enorme y muchos líderes que hayan chupado la disciplina narcisista de que ellos son la solución del siste-

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ma, resulta muy complicado.

Bien, veo que ya hay movimiento de personas en la sala así que creo que me he pasado de tiempo. Hemos cubierto mucho territorio. Gracias por su paciencia. Veo que tenemos que cerrar ya. Espero, más que todo, gracias a Vds. por recibirme; espero, más que todo, haberles dejado algo para que piensen y espero, más que todo, que hablen entre Vds. que siempre han sido un modelo e inspiración para todos los que estamos en el mundo de la empresa familiar, como institución insigne y modelo en el mundo del diálogo y del aprendizaje sobre el tema.

Perdonen que me extendí más de la cuenta. Muchas gracias.

D. José María Serra Muchísimas gracias Ivan. Realmente a mi me entusiasma escucharte. Creo que has aportado muchas ideas. La verdad es que no tenemos mucho tiempo. Sí me gustaría que contestases muy brevemente. En tu experiencia, las empresas familiares que han desaparecido ¿tenían escasas estructuras o precisamente ninguna de las anteriores?

D. Ivan Lansberg Mira, en mi experiencia hay más riesgo de depender mucho en un líder y pensar que vamos a encontrar otro líder como el que teníamos, y dejar de potenciar las estructuras que van a ayudarnos a subirnos en la curva hacia estructuras válidas. Ese es el error más común. El asumir que vamos a poder replicar el líder en la siguiente generación que tuvimos en la antepasada. La solución es fomentar estructuras y a la vez fomentar el respeto por el error y los valores del líder. Si tienes líderes en la próxima generación, fomentar esos líderes, capacitarlos y luego cederles la autoridad que necesitan. Creo que hay más riesgo por el lado del liderazgo que por el lado de la estructura.

D. José María Serra El tema de la sucesión dentro de la empresa familiar. Una vez elegido el sucesor ¿qué consejos da para con los no elegidos y seguir manteniéndolos unidos al proyecto empresarial? ¿cómo se motiva a los integrantes del consejo familiar para que actúen de una manera positiva?

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D. Ivan Lansberg El tema de cómo elegir un líder y qué hacer con los no elegidos, al final es un proceso que trate de buscar ámbitos dentro del sistema donde todos puedan aportar un valor añadido y se sientan respetados por quien son. Sobre todo cuando una empresa familiar evoluciona hacia la complejidad y la etapa de los primos, hay que empezar a ver el liderazgo como una función y no como una persona. Por muy talentoso que sea el líder que se ha seleccionado, el líder va a tener que depender de los que no fueron seleccionados para poder proveer de la función de liderazgo en su totalidad.

Entonces, hay oportunidad de darle papeles relevantes a los que no fueron seleccionados, pero requiere un líder con la madurez y la capacidad de colaboración para poder integrar a los ‘perdedores’ entre sí, para que tengan oportunidad de sentirse ciudadanos que aportan al sistema y que son muy válidos, además de. Y los que pierden tienen que tener a mi juicio la madurez de entender que el que ganó, si se hizo bien el proceso, ganó por razones válidas y respetar ese personaje que ha surgido. Mucho depende de la metodología que se utilice para determinar quién tiene el talento y ahí es donde la mayoría de las empresas familiares a mi juicio fallan. No le inyectan el rigor necesario para que la decisión que se tome, el día que se tome, venga apoyada por hechos y evidencias y lo que se genera muchas veces es “yo apoyo a mi hijo y tú apoyas al tuyo”. La evidencia para tomar una decisión con criterio, y con criterio estratégico, de ver dónde vamos, qué necesitamos y quién tiene qué talento en concreto se cuartea.

D. José María Serra Muchas gracias Ivan y a todos vosotros. No os marchéis porque se va a hacer el voting antes del café.

XV Congreso Nacional de la Empresa Familiar BARCELONA, 11, 12 y 13 DE NOVIEMBRE DE 2012.

Mesa Redonda: La internacionalización de la empresa familiar española Dª Ana Samboal Periodista Dª Carmen Riu Consejera Delegada de Riu Hotels & Resorts D. Demetrio Carceller Presidente de Damm D. Marc Puig Presidente Ejecutivo del Grupo Puig

Dª Ana Samboal Periodista

Dª Ana Samboal

Buenos días señoras y señores, presidente del Instituto de la Empresa Familiar, gracias a todos. Les sugiero que no se pierdan detalle de lo que vamos a hablar aquí pues en este asunto nos jugamos, no diría el futuro, pero sí tenemos claro que el presente de la economía española en general y de la empresa familiar. No les descubro nada pues es el programa en el que han trabajado Vds. los últimos días. Vamos a hablar de la internacionalización de la empresa familiar española que es algo en lo que están Vds. embarcados y les interesa y preocupa. Tampoco les descubro nada si les digo que las personas que me acompañan hoy aquí son las que más saben de este asunto.

Habrá más sin duda, pero ellas y ahora les comentaré algunos de sus datos en particular, están más que sobradamente preparados para contarnos esa experiencia o ese salto al vacío que es salir al exterior. Lo hemos oído en los últimos meses, años y días a los empresarios, a los economistas, a los políticos, es la frase recurrente la de salir al exterior, ahí está el futuro; con un consumo interno deprimido es la válvula de escape para la economía española y también porque el exterior es la competencia de verdad, la batalla en los mercados internacionales, la que empuja la empresa a ser verdaderamente eficientes. No les voy a robar más tiempo a los invitados porque son

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ellos los verdaderos que tienen que hablar de este asunto y saben de lo que hablan.

Les voy a presentar uno a uno. Harán una breve exposición y luego pasaré a hacerles unas cuantas preguntas. Por supuesto les trasladaré las preguntas que Vds. nos hagan llegar. Espero que nos de tiempo a todo, que creo que sí.

Carmen Riu es licenciada en Económicas y Empresariales por la Universidad Autónoma de Barcelona. Tiene estudios de postgrado en Dirección de Personal y Finanzas en el Instituto de Empresa. Ha sido directora de Riu Bali en Palma, directora de Personal en el grupo Riu, conjuntamente con su hermano Luis, consejera delegada del grupo Riu, miembro del Consejo de Administración de Riu, S.A. y miembro del consejo de administración de Tui. Carmen, tienes la palabra.

Dª Carmen Riu Consejera Delegada de Riu Hotels & Resorts Buenos días a todos. La empresa que dirijo conjuntamente con mi hermano es una empresa que se fundó en el año 53 y que actualmente tiene 107 hoteles, en total 91.000 camas. Tenemos 107 hoteles, 40 están en España y 67 en el extranjero. Tres de ellos están en África: en Túnez, Marruecos y Cabo Verde; en Europa: además de en España, en Portugal, Bulgaria y Turquía y el año que viene tendremos el primer hotel en Alemania. Estamos

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Dª Carmen Riu

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en 9 países en América, en EE.UU, Jamaica, Cuba, República Dominicana, Aruba, Bahamas, Costa Rica, México y Panamá. De estos 107 hoteles 69% son en propiedad y el 31% en régimen de management; es decir, que lo gestionamos sin riesgo de inversión.

Tenemos en la actualidad 27.000 trabajadores de los que solo 5.000 son de nacionalidad española y sin embargo 7.000 son mexicanos, así que en la actualidad somos una empresa más mexicana que española. Tenemos unos ingresos de más de 1.200 millones de euros que proporcionan un beneficio repartido de la siguiente forma: un 16% viene del beneficio producido en España y el 84% viene producido por los demás hoteles en el extranjero.

Soy consejera delegada conjuntamente con mi hermano. Mi padre falleció hace doce años y decidimos ser bicéfalos.

Somos dos consejeros delegados.

Estamos en tercera generación. Es una experiencia un tanto rara y que se produce poco pero la verdad es que durante estos doce años me he alegrado que fuéramos dos los que estuviéramos dirigiendo esta empresa. En el año 85, fue el año en que decidimos pasar de tener los hoteles que teníamos en Baleares, somos mallorquines y tenemos la central en Baleares, y decidimos dar un salto fuera de la isla a las Palmas de Gran Canaria. La razón fue que en Canarias teníamos la oportunidad de trabajar los doce meses del año mientras que en Baleares, salvo los meses de verano, los tienes poco ocupados. Este salto de salir del centro de Baleares a Canarias, que lo hicimos bajo la dirección de mi hermano que en aquél momento debía tener 23 años, nos obligó a crear equipos y sistemas que nos permitieran dirigir desde lejos equipos que estaban a miles de kilómetros de distancia.

Para nosotros, cuando hablamos de internacionalización, de qué nos ha costado, de qué nos ha supuesto la internacionalización siempre hablamos de dos pasos: uno, que fue Gran Canaria, y el siguiente que vino en el año 91 y fue en República Dominicana.

Esto a nosotros nos ha supuesto un tema que para una empresa de servicios es fundamental. En una empresa de servicios la tecnología tiene una importancia relativa, mínima. Lo que es importante es todo el tema de amabilidad del servicio al cliente. Y para tener personas que transmitan esta amawww.iefamiliar.com

bilidad y que transmitan al cliente las ganas de volver a repetir en nuestros hoteles, necesitamos personas que estén contentas, trabajadores que estén motivados de seguir trabajando en Riu y esto solo se consigue si este trabajador tiene una carrera de futuro en Riu y no tiene que esperar veinte años a que el metre que tiene en este momento delante se jubile para poder ascender y mejorar su status.

Si la empresa crece sabe que va a tener alternativas de crecimiento en otros hoteles, incluso aunque sea en el Caribe, Jamaica o Bulgaria y esto le permite tener muchas ganas de perfeccionarse dentro de la empresa.

Si no crecemos, si no damos alternativas tanto a las personas de alto nivel, de los ejecutivos directivos, como a las personas que empiezan desde el nivel más bajo de saber que en Riu se puede hacer toda una carrera de toda la vida….Pongo un ejemplo concreto de una persona que empezó con 16 años y que actualmente es el responsable de todo América y era un señor que empezó de camarero. Tenemos a otro señor que empezó de camarero y ahora es responsable de México. Si vemos los currículos de los trabajadores de Riu todo son personas que empezaron muy jóvenes y que llevan 30 años en la empresa y que han ido subiendo. Esto ha permitido tener personas motivadas Para nosotros era fundamental el tema del crecimiento, tanto para empleados españoles, como jamaicanos, cubanos, etc.. ahora te mueves por el Caribe y encuentras un director dominicano, y un jefe de área mexicano.. son personas que están evolucionando con la empresa y para nosotros, que vivimos del servicio, necesitamos tener a las personas muy motivadas.

El hecho de crecer en el exterior nos ha supuesto tres temas fundamentales: la adaptación a la cultura local; esto ha sido muy importante y ha enriquecido a la empresa. Llegar a un país, nosotros veníamos de la cultura española, veníamos de isla, los isleños, la isla balear y la isla de Gran Canaria.

Abrirnos a otra cultura ha enriquecido muchísimo a la empresa. Esto nos ha obligado a adaptar un montón de sistemas y métodos que teníamos montados en la empresa y que parecía que nos iba a servir para toda la vida, nos ha obligado a adaptarlos y también nos ha obligado a adaptar productos y servicios porque no es lo mismo un cliente americano, un cliente canadien-

Mesa Redonda se, que un cliente inglés, español o argentino. Nos ha obligado a adaptarnos en muchos cambios, a mantener la empresa viva, y dudo que si nos hubiéramos quedado donde estábamos hubiéramos tenido esta dinámica que estamos teniendo constantemente en estos momentos.

Dª Ana Samboal Muchas gracias Carmen por contarnos esa experiencia de la que vamos a seguir hablando. Vamos con otro de nuestros invitados, Demetrio Carceller. Es Máster en Administración de Empresas y Finanzas, Licenciado en Ciencias Empresariales en la Universidad Complutense, en CUNEF y tiene un larguísimo curriculum, así que si te parece voy a contar la actualidad de donde estás ahora. Es presidente de los consejos de administración de Damm S.A. y Corporacion Económica Damm, S.A. presidente de Fundación Damm, presidente de DISA Corporación Petrolífera, presidente de Disa Península, la antigua Shell; presidente de Sicopsa Inasa, vicepresidente y miembro de la comisión ejecutiva de Sacyr Vallehermoso, consejero de la compañía Vallehermoso División Promoción; vicepresidente y miembro de la comisión ejecutiva de Ebro Foods, consejero y miembro de la comisión ejecutiva de Gas Natural y miembro de la junta de protectores de la fundación del Teatro Real. Todo eso solo en ese momento así que imagínense todo lo que ha hecho antes para llegar aquí.

D. Demetrio Carceller Presidente de Damm

D. Demetrio Carceller

Gracias Ana. Y les juro que también trabajo. Nosotros escuchando a Carmen verdaderamente tengo que decir que al proceso de internacionalización, y me estoy refiriendo fundamentalmente al grupo Damm, hemos llegado tarde y la única justificación que encuentro cuando he ido preparando estas notas es que nos hemos encontrado afortunadamente con un mercado nacional que estaba creciendo y además lo estaba haciendo de manera fuerte durante los últimos quince años. El proceso de crecimiento de nuestro mercado, el interior, es el que nos ha permitido mejorar nuestros resultados y crecer como grupo y es el que nos ha perjudicado hoy en día porque hemos perdido foco. En ese www.iefamiliar.com

momento perdimos foco para fijarnos en el desarrollo internacional. Tengo que decirles que Damm es una empresa que tiene 140 años de existencia y que factura 820 millones de euros. En el año 2008 facturaba cuatro millones de euros en el exterior; es decir, nada.

En ese momento nos fijamos conceptualmente pasar de ser una empresa mínimamente exportadora a un grupo internacionalizado, que son dos cosas distintas, una cosa es ser internacional y otra cosa es exportar, creo que son dos conceptos distintos. ¿Cómo lo hemos intentado hacer desde el año 2008? y estamos en una fase verdaderamente inicial y me alegro de no estar en la junta de accionistas de Damm y estar aquí porque no tengo que presentar resultados, pero todavía tenemos un largo camino por recorrer.

Lo primero que hicimos fue transformar nuestra imagen. Si piensan todos Vds. que la marca Estrella Damm siempre ha estado en Barcelona y recuerdan la campaña de publicidad que empezamos hace un par de años verán que el concepto ha cambiado a ‘mediterráneamente’. ‘Mediterráneamente’ es un concepto que pensamos que puede servirnos para ir a otros mercados exteriores y mucho más que la cerveza en Barcelona. Cambiamos el concepto. Ahora pensamos que con los productos que tenemos, ahora la cerveza se fabrica y se vende en todos los sitios del mundo y desde hace centenares de años y tenemos una dificultad para diferenciarnos con nuestros productos cuando vamos al exterior. ¿Qué hicimos? Desarrollamos un producto especial y único, la ‘Inedit’. Es una cerveza que Ferrán Adriá desarrolló para nosotros y pensamos que era un grandísimo embajador de marca sobre todo en el mundo anglosajón. Y hoy puedo decir que dos tercios de las ventas de ‘Inedit’ se producen en el exterior y un tercio se producen en España.

Fundamental, y en eso coincido con Carmen, los equipos. Nos costó Dios y ayuda formar equipos que tuvieran una concepción exterior. Es difícil hacer que nuestros ejecutivos viajen. No que viajen de fin de semana, no que viajen de semana, sino que viajen y se queden y que desarrollen esos mercados. Hoy contamos con un grupo bastante bueno técnicamente hablando y sobre todo muy comprometido con el proyecto en el Reino Unido

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Mesa Redonda con 15 personas que es mínimo, pero tenemos un centro fabril muy importante en Portugal con 120 personas y ahí sí que es una situación que vamos a ir mejorando con el paso de tiempo, incrementando gente e incrementando producción. Otro de los aspecto que consideramos esencial y que de hecho nos ha dado muy buen resultado ha sido cerrar acuerdos con socios estratégicos, sobre todo de distribución.

Llegamos a un mercado como es el mercado inglés donde nadie te espera y hay 40.000 marcas de cerveza.

Necesitas llegar a los puntos de venta.

Si te vas con uno de los gigantes mundiales, evidentemente tu marca tiene muy poquito peso en el portafolio de estos y no te van a hacer caso.

Encontrar el partner adecuado para desarrollar tus marcas en un mercado es absolutamente crítico. En algún caso lo hemos conseguido sin tener que invertir; en el Reino Unido hemos tenido un buen resultado con un acuerdo con Ernst&Young y nos está yendo muy bien, y en otro caso hemos tenido que invertir, hemos tenido que ayudar a desarrollarse a este importador. Es el caso de EE.UU. donde hicimos una inversión relativamente pequeña, creo que fueron dos millones de dólares en USB, y luego lo que sabemos hacer.

Nosotros sabemos fabricar cerveza.

Necesitamos tener un centro fabril. El primero que hemos adquirido fuera de España fue en Portugal. En Portugal tuvimos una oportunidad y ahí es donde hicimos nuestra inversión. Como no era suficiente porque verdaderamente el ritmo es muy lento y hemos tenido que aprender por nuestros propios medios - me imagino que será un tema que trataremos luego de cómo se puede mejorar esta asistencia a las empresas que quieren salir al exterior -, lo que hicimos, porque teníamos un balance que nos lo permitía, fue invertir en dos plataformas que en principio no tienen que ver con nuestro negocio de líquidos pero que tienen que ver con nuestro negocio de alimentación.

La primera y más importante es Ebro.

Ebro es la empresa española que en este momento es más internacional.

El 8% de sus ventas se producen en España. El 92% fuera de España. Es el ejemplo de la transformación de una empresa española en una empresa internacional. Fantástica evolución y verdaderamente un potencial tremen-

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do. Nuestra inversión en Ebro, aparte de porque nos gustaba mucho la empresa y el management que tenía, era porque buscábamos esa plataforma que nos ayudara a agilizar nuestro proceso de internacionalización. Han salido acuerdos importantes en EE.UU y algún que otro pinito en el sudeste asiático también hemos hecho conjuntamente. En segundo, en esa línea buscando una implantación en Sudamérica, ha sido Pescanova. Somos el tercer accionista de Pescanova y con intención de seguir apoyando en la gestión y vamos buscando exactamente lo mismo que con Ebro. Esas plataformas que nos permitan agilizar y acelerar nuestro proceso de internacionalización. Cuál es el recurso más limitado en este momento para este proceso? El talento, el recurso humano.

No tenemos capacidad y ese es uno de los problemas más graves, no sólo para la internacionalización sino para nuestras empresas, no tenemos capacidad de atraer mucho talento. Tenemos que pagar más que las multinacionales. Es difícil atraer ese talento, a no ser que les garanticemos a los que atraemos que se van a quedar en su lugar de residencia, cosa que nos va a perjudicar en el desarrollo posterior. Hemos conseguido a través de unos programas de integración de estudiantes recién salidos de la carrera generar ese tipo de personas, ese tipo de recursos humanos que nos parece imprescindible. Un poco más de espíritu empresarial, menos administrativo, para salir al exterior y tener éxito fuera. Y luego está el tema del riesgo y la financiación. Nosotros hemos tenido que financiar toda nuestra expansión básicamente ‘a pulmón’ porque básicamente ha desaparecido la financiación a riesgo que se podía obtener hace un par de años. Algún éxito tenemos. Evidentemente nada comparable a lo que ha expuesto Carmen.

Hemos pasado de facturar cuatro millones de euros a facturar cincuenta millones de euros en 2012. Evidentemente estamos lejos. El objetivo que nos hemos fijado es el de alcanzar el 20% de nuestras ventas pero que a partir de ese momento sí podemos ser considerados una empresa algo internacional en 2015. Estamos creciendo. Estamos invirtiendo muy fuerte en el extranjero. Pensamos adquirir

Mesa Redonda

D. Marc Puig

otro centro fabril en el hemisferio norte, en Canadá y evidentemente va a ser nuestro foco en los próximos años.

Tengo que decir que en este periodo de 2007 a 2011 nuestro grupo ha invertido 600 millones de euros en Cataluña. No es que no hayamos invertido nada. Es que hemos invertido 600 millones de euros en Cataluña.

Verdaderamente no hemos tenido tampoco excesiva capacidad para invertir en otros sitios. Entre los resultados de este proceso que les he tratado de contar, lo que mejor hemos hecho es nuestra presencia, -y les animo a que lo comprueben-, tanto en el Reino Unido como en EE.UU., de puntos de venta con nuestras marca. Parecería mentira y verdaderamente no vendemos mucho dinero fuera pero tenemos más de 5.000 puntos de venta con nuestras marcas en Reino Unido y esto lo hemos hecho en dos años, gracias a nuestro acuerdo estratégico con el distribuidor. Y luego en EE.UU. donde hemos empezado más tarde y es un mercado más competitivo donde es más difícil introducirse llevamos 1.000 puntos en la costa este. No es nada, es una gota de agua. Pero es una gota con un potencial tremendo y creo que todos, absolutamente todos, desde el consejo hasta el último trabajador de la casa, está convencido de que esta es una de las salidas que tenemos porque es verdad, y vuelvo otra vez a lo de atraer talento. Si no podemos garantizarle a nuestros colaboradores una carrera dentro de nuestro grupo, no podremos verdaderamente atraer semejante talento, y la única vía que tenemos para asegurarles una carrera dentro del grupo es por la vía del crecimiento, del desarrollo. El desarrollo lamentablemente está fuera de lo que es nuestro mercado local. Al final el objetivo es pues Ebro, absolutamente increíble, el 92% de sus ventas fuera de España. Creo que es una empresa extranjera con sede española. Pescanova, eso es un 50-50, es un balance absolutamente bueno. Como ya les he dicho, nosotros que ahora tenemos un 8%, nuestro objetivo sería pasar al 20% en el 2015-2016, y creo que lo vamos a lograr. En fin, siento que me haya tocado hablar delante de alguno de mis consejeros de aquello que no he cumplido. Me hubiese gustado hablar de otras muchas cosas que hemos logrado. Pero creo que es im-

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portante saber reconocer que cuando hemos llegado tarde a un tren tenemos que tenemos que correr el doble y que el esfuerzo ha de ser triple para conseguir los mismos objetivos. Muchas gracias.

Dª Ana Samboal Gracias Demetrio. Les presento a Marc Puig. Ya le conocen también. Nació en Barcelona, estudió Ingeniería en la Universidad Politécnica de Catalunya. Hizo un máster en Administración de Empresas en la Universidad de Harvard.

En 1991 se incorporó a Antonio Puig, S.A. como director de I+D, después fue presidente de Puig en Norteamérica, presidente de Carolina Herrera. En el año 2001 vuelve a Barcelona para ocupar los cargos de presidente de la división de moda supervisando marcas como Carolina Herrera, Paco Rabanne y Nina Ricci y de senior vicepresidente corporativo y de desarrollo, ambos dentro de Puig. En 2004 le nombran consejero delegado de Puig. Desde febrero de 2007 ocupa de forma simultánea el puesto de presidente del consejo de administración y son las dos ocupaciones que está desarrollando. Marc, cuando quieras.

D. Marc Puig Presidente Ejecutivo del Grupo Puig Gracias Ana. Buenos días. Quería contar ‘una foto’ de Puig como empresa internacional, cómo hemos llegado hasta aquí y los retos que tenemos para el futuro. Lo primero que quería decir es que cuando una empresa quiere ser internacional tiene que ser muy humilde. Nosotros, tanto el nombre de la empresa y mi apellido es Puig. Cuando uno sale un poco más lejos nos llaman ‘pug’, un poco más lejos aún nos llaman ‘piug’ y lo último que me han llamado también ha sido Mr. Pig que en inglés quiere decir ‘señor cerdo’. Cuando hacemos la foto de hoy les comento que este año estaremos cerca de 1.500 millones de euros de facturación, un crecimiento de doble dígito respecto al año anterior. El 85% de las ventas las hacemos en mercados internacionales. Hace una década, esta cifra del 85% era 50-50. Y puesto que casi un 50% de la cifra internacional se hace en mercados emergentes, la proyección de este porcentaje internacional versus mer-

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Mesa Redonda cado doméstico es más que probable que en los próximos años siga creciendo. ¿Cómo hemos llegado hasta aquí?

En nuestro caso este ejercicio lleva ya casi 50 años. Aquí hay personas en el público que lo podrían explicar mejor que yo porque lo hicieron ellos. Está mi padre y mi tío también. Empezamos y siempre contamos una historia, en el año 59 recibimos una carta en Puig de un señor que decía: ‘señores Puig, soy estudiante de Medicina en la Universidad de Iowa en EE.UU. Soy de Barcelona y Vds. son muy malos marketinianos porque yo uso Agua Lavanda Puig, se me han acabado las botellas y no encuentro ninguna por aquí y a la gente le gusta cómo huelo y quizá he pensado que si me envían unas botellas quizá podamos hacer negocio. Mi mujer dice que esto va a tener mucho éxito, lo que a mí me llena de pesimismo’. Esa fue la carta y de ahí nació una relación con este individuo que duró muchísimos años y desde el año 59 empezamos a hacer el negocio internacional. Muy pronto mi padre, sobre todo, que es la persona que lideraba este proceso, se dio cuenta de que en EE.UU. para vender productos de perfumería lo importante era tener una marca de origen francés, así que se fueron a París, contactaron con un señor que se llamaba Francisco Rabaneda, alias Paco Rabanne, que en esa época había hecho un desfile de modelos muy original. Inició un proceso de internacionalización y exportación a finales de los años 60 y principios de los 70 hasta el punto que en los 80 cuando España entra en la Comunidad Económica Europea, España entró a competir a mediados de los 80 Puig en España compite con otras diez compañías y no somos la más grande ni la más pequeña. Si nombro alguna de esas empresas os sonarán familiares: la Toja, Legren, Mirurgia… esas empresas con las que competíamos en los 80 no queda ninguna excepto Puig que sea independiente.

La apuesta por la internacionalización fue probablemente el seguro de supervivencia en un mundo como es nuestro sector muy abierto y muy competitivo.

Muy bien, pincelada de los últimos diez años donde me parece que hemos dado un salto. Hemos pasado de negocio doméstico que representaba un 50% de las ventas a este 85% en

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los últimos diez años. En la década de los 90 y primeros de los 2000 habíamos hecho un ejercicio de crecimiento orgánico e inorgánico muy grande y nos había quedado un portafolio en la compañía que era muy complejo. En el portafolio había geles, desodorantes, jabones, cosmética a color, cosmética de tratamiento, perfumería. Un portafolio muy complejo y lo era tanto, que aquello que parecía que era lo que hacíamos muy bien que era la perfumería, pues resultaba que llevábamos unos años en que no teníamos éxito internacional.

A mitad de los años 2000 decidimos en ese momento una apuesta. Si queríamos ser alguien a nivel internacional teníamos que hacer pocas cosas y muy bien hechas. Intentar hacer demasiadas cosas y ninguna de ellas suficientemente bien nos habría llevado a una situación muy complicada. La realidad es un poco más compleja porque lo que ocurrió en ese momento era que Puig era el jugador séptimo a nivel mundial, pero los que teníamos delante, Vuitton, Procter, L’Oreal, Estee Lauder, Chanel, todas eran compañías que nosotros llamábamos de la champions league. Había un grupo de empresas más pequeñitas que eran nicho y eran un montón y luego una serie de compañías de tamaño mediano, entre ocho y diez, entre las que estaba Puig, y nuestra hipótesis y nuestra visión de futuro era que en ese sector, - y por una serie de razones que ahora no vienen al caso-, veíamos que eso se iba a consolidar. Y dijimos: o formamos parte de esta champions league y en ese proceso consolidado somos un jugador activo, o tenemos bastantes probabilidades de ser consolidados y desaparecer. De la misma manera que en España en los años 80 habían desaparecido muchas empresas y sólo o principalmente competían en el mercado español, nosotros hace diez años tuvimos que decidir si ser un jugador que es capaz de consolidar y formar parte de la champions league o tenemos muchos riesgos de desaparecer.

En ese momento nuestra participación era del 3,5% y dijimos que hasta que no llegáramos al 10% no formaríamos parte de ese champions league, y las probabilidades de seguir sobreviviendo se iban haciendo muy pequeñas.

Hicimos una apuesta muy fuerte por

Mesa Redonda una categoría de producto y en eso una organización excelente en esa actividad, constructores de imagen de marca a través de la moda y perfectos traductores de esa marca o bien de otras marcas licenciadas en el mundo de la perfumería. Eso es lo que hemos intentado, ser excelentes en estos campos y solamente en esto.

El resto de actividades las hemos ido vendiendo, eliminando o han ido desapareciendo. El resultado es que nuestra proyección este año es llegar al 8,2% de participación en el mercado, cercano a ese 10% que nos habíamos marcado. Hemos pasado de un 3,5 a un 8,2 y un dato muy significativo es el crecimiento que la categoría ha tenido en los últimos diez años a nivel mundial Puig ha capturado el 25% del crecimiento. Ha sido el jugador que más participación ha conseguido capturar en este periodo. Una vez cuando uno escoge lo que quiere hacer o en qué se quiere focalizar en este ejercicio de internacionalización, el siguiente paso es ver en qué mercados queremos jugar. Hicimos una apuesta también hace unos años que nuestro foco era Europa y los mercados emergentes donde hubiera una cultura afín en el uso del perfume. Esta decisión nos ayudó a focalizar mucho nuestros esfuerzos. El tercer reto que una empresa se encuentra y creo que se ha mencionado antes, es el reto de los equipos.

Nuestros competidores por delante de nosotros son Louis Vuitton, primera empresa del mundo del lujo; L’Oreal, primera empresa del mundo en belleza; Procter&Gamble, primera empresa del mundo en productos de consumo; Estee Lauder, primera empresa del mundo en productos de cosmética; Chanel, primera marca mundial.

Puig, no somos primero en nada y en cambio debemos ser capaces de atraer a un grupo de personas. Lo que nosotros decimos es: ‘si te gustan los retos pues somos un David contra seis Goliat. Si te atraen los retos, si te atrae asumir riesgos, vente con nosotros’.

Debemos ser capaces de proponer a la gente desarrollo, crecimiento, formación.

La semana pasada estuve en Brasil y Argentina, donde somos líderes en esos mercados compitiendo con Vuitton y L’Oreal y el problema que tenemos ahí en este momento - en Brasil un 6% de paro y en Argentina

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del 5,5%- es cómo hacemos para retener el talento, qué hacemos con aquellas personas que hemos sido capaces de identificar, de hacer crecer, de desarrollar… cómo hacemos para seguir vendiendo un proyecto de futuro y no se trata solo de compensación, evidentemente hay que ser competitivo sino que el reto es cómo hacer a la gente ilusionarse por un proyecto de futuro atractivo. Imagino que podemos hablar con más detalle más adelante.

Dejo ya el mensaje final. En nuestro caso creemos que las organizaciones son capaces de hacer un número limitado de cosas bien hechas y si uno quiere competir a nivel internacional y quiere ser alguien tiene que ser humilde, porque los demás no son tontos y es fundamental escoger y es menos arriesgado, así lo creemos nosotros, escoger menos cosas y ésas, intentar hacerlas mejor que nadie que pretender ser bueno en muchas y no destacar en ninguna de ellas. Muchas gracias.

Dª Ana Samboal Muchas gracias Marc. No tenemos mucho tiempo así que os pido por favor que seáis muy breves. Me interesa preguntaros sobre tres asuntos y voy a plantearos preguntas concretas.

No sobre recursos humanos, porque creo que todos habéis destacado lo importante que es atraer el talento y gestionarlo de manera que se quede en la empresa y que crezca con ella.

En segundo lugar, el propio proceso de internacionalización de cómo se da el salto y si se puede acelerar o no, y otro tema es el de la Administración pública porque además tengo aquí preguntas del auditorio que están centradas en el papel que juega la Administración pública en el apoyo al emprendedor que quiere dar el salto al exterior. Me centro en primer lugar en ese proceso de internacionalización de la empresa que supongo que es algo que preocupa a muchas de las personas que están aquí y que tienen pequeñas y medianas empresas y que se plantean aquí: estoy condenado a mantener una pequeña cuota de mercado, a tener dificultades o incluso en un momento determinado a desaparecer. ¿Cómo se da ese salto y os pido que habléis en temas más generales, puesto que conocemos la historia en particular de cada uno de vosotros y cómo se

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Mesa Redonda acelera para que el rendimiento sea lo más rápido posible?

Dª Carmen Riu Ese salto se da sufriendo en nuestro caso, y creo que es un tema fundamental y también dando el salto con alguien, en nuestro caso, que somos empresa familiar, con alguien de la familia o bien con un ejecutivo muy cercano a nosotros. Hay que sacrificar si es posible a alguien de la familia para que de este salto y dándolo simplemente, dándolo. Cogiendo las maletitas y poniéndose en medio del país donde quieran Vds. estar y lidiando con toda la problemática que probablemente se tarde un año o dos en conocer y ver resultados, pero el aprendizaje de este tiempo habrá sido oro. La única forma de hacer las cosas es empezando a hacerlas.

D. Demetrio Carceller Completamente de acuerdo. Primero con muchísimo valor, ese salto se da con muchísimo valor porque hay un riesgo elevado de estrellarse y luego con persistencia y constancia. ¿Cómo lo hemos hecho nosotros en general?

Desgraciadamente hemos tenido que acudir a asesores externos. Contratas a un asesor externo, que te da la información porque para sobrevivir necesitas información y necesitas contactos en ese mercado al que vas y eso se tiene que conseguir de alguna manera, o con la maleta de la mano de alguien que tú conoces o comprándolo, o adquiriendo el talento con algún ejecutivo. Sería extraordinariamente estupendo para nosotros que pudiéramos tener unas instituciones que nos proveyesen de esa información inicial y eso es algo en lo que podríamos trabajar.

Dª Ana Samboal Ahora hablamos del papel de esas instituciones o administraciones.

D. Marc Puig Para añadir algo a lo que se ha dicho y sobre todo sobre cómo se acelera el desarrollo internacional, puede ser un concepto contradictorio porque para mí la idea es de focalizar para crecer.

Escoger pocas cosas y hacerlas mejor que nadie. O uno hace bien algo y en eso es mejor que los demás y para hacerlo a veces hay que eliminar buena

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parte de nuestro portafolio de productos que nos daban diversificando y que podrían haber sido una fuente de distribución de riesgo, pero eso ha sido lo que nos ha dado una aceleración muy importante en ese crecimiento.

Puede ser un poco contradictorio pero en nuestro caso ese saber escoger es lo que nos ha dado un impulso importante.

Dª Ana Samboal Damos el impulso desde España, el país donde nace la empresa. A partir de ahí yo os planteo. El marco para crecer, para ser más competitivo, para saltar al exterior con las máximas garantías posibles, ¿ese marco legislativo es el adecuado o pediríais cambios que favorezcan a las empresas para que puedan ser más competitivas en el exterior?

Dª Carmen Riu Hasta hace poco había un marco fiscal más favorable que el que hay ahora pero creo que la decisión se ha de tomar independientemente del marco fiscal o administrativo que haya. En España por desgracia estamos en la situación que estamos y entonces hay que salir fuera. Prescindamos de aquello en lo que nos pueda ayudar el Gobierno. En mi caso no se ha tenido nunca en cuenta en lo que nos puede ayudar. Nos beneficiábamos de las ventajas fiscales que permitía la legislación española y que ahora se ha reducido considerablemente y el Gobierno de España sólo nos ha ayudado, y he de decir mucho y muy bien, en algunos momentos de problemática de crisis importante del país en el que estábamos. Si levantas el dedo y le dices al Gobierno de España que tienes tal problemática con un determinado país, tanto con un Gobierno como con otro, siempre han tenido claro que nos iban a ayudar pero en el día a día, en ayudarte a elegir un asesor determinado u otro no.

Dª Ana Samboal Es decir, cuando decides dar el salto al exterior vas tú solito y luego allí ya si necesitas algo te echan una mano.

Dª Carmen Riu Se me ha olvidado decir una cosa que quizá aquí pueda interesar. En el caso de los hoteleros mallorquines, que no

Mesa Redonda fui yo sola cuando fuimos a América, sino que fuimos unas cinco cadenas hoteleras, quienes nos acompañaron eran empresas que ya trabajaban con nosotros en Baleares, en Canarias, en la Península y que eran los proveedores de muebles, o tema sanitario o tema eléctrico. Estas empresas que eran más pequeñas sí que tuvieron la visión de decir: ‘yo acompaño a estos señores, hago inversión en el exterior y les ayudo a su inversión’. Ha habido muchas empresas, en nuestro caso mallorquinas, que han venido con nosotros en esta aventura exterior y quizá esto pueda ser una oportunidad.

Dª Ana Samboal ¿Es mejor la palanca de las propias empresas que las de la Administración pública para dar el salto?

D. Demetrio Carceller Se abrió una ventana con la deducción por las actividades de exportación brutal y eso explica en parte del proceso de internacionalización de las grandes empresas españolas. Ahora se ha cerrado por motivos de legislación comunitaria. Deberíamos encontrar una manera de intentar recuperar esto de nuevo. En aquel momento lo que hacíamos todos era trasladarle a la carga fiscal gran parte del riesgo financiero que estábamos asumiendo en la iniciación de nuevos negocios. Es una forma de financiar tu negocio exterior a un riesgo superior al que verdaderamente tienes en tus mercados. Ahí sí que creo que hay una labor que hacer. Definir de acuerdo a la normativa comunitaria un marco fiscal que te permita este tipo de desgravaciones.

Dª Ana Samboal ¿Un marco fiscal que te reduzca el riesgo financiero en forma de desgravaciones fiscales?

D. Demetrio Carceller Sí, sí, había una desgravación fiscal determinada.

D. Marc Puig Por añadir un tema distinto, creo que la situación que tiene España hoy día con un 25% de paro, solo la solucionaremos si ayudamos a las empresas a exportar y a otras a invertir en España. Hay dos cosas que me resultan sorprendentes. Cuando uno mira el

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ranking mundial de facilidad para las empresas, creo que mientras tengamos el 25% del paro o un paro por encima de la media europea, deberíamos hacer un esfuerzo conjunto porque ahora estamos en el puesto 147 para que estuviésemos en el top 5. Qué hay que hacer para hacer que España sea un lugar al que las empresas quieran venir cuando quieren invertir en Europa. Y el segundo tema es que dentro del marco europeo la única forma de ganar competitividad es la devaluación fiscal, el IVA social que llaman los franceses. A mí me ha sorprendido mucho la semana pasada en Francia un informe que ha presentado el presidente de ADS, quien hace una serie de recomendaciones al Gobierno de Hollande. El día 5 hacía el informe y el día 7 hay ya un anuncio del Gobierno francés que dicen que van a reducir el coste del empleo de 20.000 millones de euros a cambio de un aumento del IVA y de reducción del gasto. El Gobierno de Hollande, que lo primero que hizo cuando entró al poder fue eliminar una propuesta parecida de Sarkozy. La única forma que tiene España dentro de la Comunidad Europea de hacer una mejora de las condiciones de competitividad de las empresas del país es este tipo de ejercicio. El Gobierno de Mariano Rajoy hizo un anuncio de bajar las cotizaciones sociales que luego no se ha llevado a cabo. Imagino que habrá problemas de Presupuesto pero que Francia que tiene un 10% de paro haga una medida de este estilo, cuando es un gobierno socialista y en España que tenemos un 25% de paro, cuando no hay ningún país del mundo con estas cifras, ni Grecia siquiera llega a esos niveles, sólo la franja de Gaza. El mensaje era algo así como ‘movimiento de choque por la competitividad’. Creo que todavía que habría oportunidades todavía para facilitar las cosas en una situación que a mí me parece drástica.

Dª Ana Samboal Deduzco que la fiscalidad os preocupa y mucho, más allá de la situación del sector financiero, de la facilidad o no de crédito y no solo de los bancos sino en los mercados cuando salís al exterior a buscar financiación para esa aventura exterior o bien es un problema sobre otro problema.

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Mesa Redonda D. Marc Puig Hay muchas empresas que tienen problemas de financiación y en España lo hay. Mi impresión es que cuando hay un proyecto que tiene viabilidad y que es vendible, creo que hay dinero en el mundo para conseguirlo. En nuestro caso es verdad que nuestra situación es un balance saneado.

Dª Ana Samboal Pero vosotros ya estáis en el mundo, pero los que están aquí y quieren saltar al mundo quizá no lo tienen tan fácil ya ¿no?

D. Demetrio Carceller Esto es así. Cuando cuentas con un balance saneado es relativamente más fácil encontrar financiación para un proyecto que tenga sentido. Si no tiene sentido, es mejor que no la encuentres pero si tiene sentido efectivamente encuentras financiación. El problema es cuando no tienes ese balance saneado e intentas dar el salto. Ahí sí que puede haber un problema relativamente duro o muy duro en el sistema financiero español, que se está arreglando, se están tomando medidas para ello y ahí sí que hay una labor en los próximos años a realizar por parte de las instituciones públicas. Hay que ayudar a asistir a los procesos de internacionalización financiando parte de esto y, por cierto, haciendo un seguimiento de todo lo que se financia. No se trata sólo de dar dinero sino de dar dinero y luego comprobar que ha funcionado el dinero que has dado, y si no funciona, cortar el programa, y esto también conlleva gestionar adecuadamente unos recursos. El otro día oí que eran 1.200 millones lo que dedicamos al proceso. 1.200 millones de euros es una cantidad muy sensible y por tanto tenemos que mejorar la eficacia de esa inversión, de esos 1.200 millones de euros.

Dª Ana Samboal Son muchos millones de euros. Tenemos agencias estatales y autonómicas de apoyo a la internacionalización. ¿Sería mejor unificarlas en una sola para ser más eficiente a la hora de aunar esfuerzos o bien la situación actual puede ser buena?

D. Marc Puig Si me permites comentar una cosa

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Ana diré que nosotros hemos creado en la Junta del Instituto de la Empresa Familiar una comisión de internacionalización de la que Carmen y yo formamos parte y en el que hemos hecho un trabajo de recomendaciones a la Administración de cómo mejorar la eficiencia de esos recursos.

Dª Ana Samboal Y… ¿qué recomendaciones son?

D. Marc Puig Bueno, primero deben pasar por la Junta Directiva y aprobarse, pero básicamente son recomendaciones a corto, medio y largo plazo y concentrar los esfuerzos en menos organismos.

Ver los países que han hecho un trabajo en ese sentido y que son ejemplo de buenas prácticas e intentar aplicar esas buenas prácticas para que tengan sentido en el mercado español. He de decir que dentro de esa comisión se ha hecho un trabajo que se va a presentar a la Administración.

Dª Ana Samboal Bien, tenemos el trabajo de esa comisión pero os pregunto por vuestra experiencia como empresarios. Carmen, decías que habíais salido solos y cuando habíais tenido algún problema los diferentes gobiernos de España os habían ayudado, pero que habíais salido solos. Sin embargo, hay estructuras en la Administración pensadas y que trabajan para apoyar a los que no han salido todavía y quieren salir. ¿Son las estructuras adecuadas, se está gastando el dinero público de forma eficiente para ayudar a estas empresas?

Dª Carmen Riu Estoy viendo que en las embajadas españolas en el extranjero faltan personas cualificadas que puedan transmitir información que apoye a una empresa que quiera salir a invertir. Está claro que no es lo mismo decidir invertir en Francia o en Alemania, en países desarrollados donde todo es infinitamente más simple. Si vas a Sudamérica o a Asia hay unas culturas completamente distintas y es en estas embajadas donde debería haber un personal formado que apoyara y ayudara a las empresas que van a crecer y que se quieren expandir en estos países, y esto sí que lo he encontrado a faltar en las emba-

Mesa Redonda jadas donde yo me he movido.

D. Demetrio Carceller Yendo a lo que preguntas sobre los organismos y si son o no demasiado pocos. Está claro que demasiado pocos no son. Deberíamos intentar racionalizar este número de organismos, yo no creo que sea necesario que exista solamente uno, creo que es malo que haya solamente uno pero sí creo que debe haber menos. Si nosotros, dentro de nuestra empresa, encargáramos un proyecto a diecisiete personas distintas, está claro que el proyecto no sale. Ahora, tampoco se lo vamos a encargar a uno solo, tendremos que encargárselo a un equipo. Es el mismo concepto que podemos aplicar aquí.

Crear una especificidad por áreas geográficas, o por tipos de empresas o por tipos de países a los que se quiere ir que, evidentemente, hacen necesaria la existencia de otro organismo, pero el número de organismos que he leído que ahora hay, - que ya digo que ni yo conocía y he leído preparando esta conferencia-, es excesivo.

Dª Ana Samboal Marc, una pregunta del público dirigida concretamente a ti. ¿Qué políticas hay para favorecer la internacionalización de las empresas se aplican en esos países donde está Puig?

D. Marc Puig Nosotros hemos hecho un trabajo de investigación, sobre todo el equipo de trabajo de Estudios del Instituto, sobre todo de países como Corea, Brasil, Chile que tienen una serie de instituciones de apoyo a la internacionalización.

Cada país tiene una serie de instituciones distintas y hemos hecho una recapitulación de aquellas que nos parecen mejores prácticas. Como aún no hemos cerrado el trabajo ni ha pasado por los filtros que debe pasar que sepáis que el Instituto va a presentar este trabajo y va a hacerla llegar a la Administración.

Dª Ana Samboal Pues dejamos esa pregunta abierta con puntos suspensivos y sabremos la respuesta en las próximas semanas. La marca España, la imagen de España como marca, ¿vosotros creéis, -dado que estáis fuera, que os ayuda o que os perjudica, como sois marcas

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conocidas ya-, tiene algún impacto en vuestras marcas en el exterior?

D. Demetrio Carceller Ha dejado de ayudarnos. Hace cinco años evidentemente había que explicar el fenómeno español. Ahora no tenemos que explicar el fenómeno español de crecimiento. Ha dejado de ayudarnos, pero no creo que nos perjudique.

Creo que hay que recuperar el espíritu.

La marca España tiene cosas muy buenas y tenemos que empezar a pensar en esas cosas; empezando por las empresas que son muy competitivas y que compiten, cuando salen al exterior, incluso mejor que algunos de los grandes poderes extranjeros. Tus ‘Goliats’ no son intrínsecamente mejores que tú como ‘David’, y les ganas la partida.

Nos has contado que en crecimiento lo estás capturando tú y no ellos. Para mí es un motivo de orgullo, independientemente que tenemos la mejor liga de fútbol, que también es motivo de orgullo, pero yo creo que eso sí tenemos que intentar recuperar eso. La marca España va en el sentido correcto pero hay que empujarla un poquito más con optimismo.

Dª Ana Samboal Empujarla ¿cómo?

D. Demetrio Carceller Con realismo. Basándonos en los casos claros que evidencian que estamos haciendo las cosas bien, que hay varios.

Dª Carmen Riu Depende con quién hables de la marca España. Si hablas con un grupo de banqueros, no lo tienen tan claro.

D. Demetrio Carceller ¿Están preocupados no?

Dª Carmen Riu Sí, por decirlo suavemente.

D. Demetrio Carceller Pero si hablo con empresarios que están trabajando fuera, están viendo que la marca España es algo que tiene valor.

Dª Ana Samboal Tengo una pregunta que también va dirigida a ti Marc. ¿Cree que la visión que se tiene de la economía española en

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Mesa Redonda el exterior se corresponde con las que presentan los medios de comunicación anglosajones?

D. Marc Puig Yo contaba antes que había estado la semana pasada en Brasil y en Argentina. Hicimos una presentación a la filial en los dos países y me pidieron los dos responsables generales de la filial que hiciese una presentación a los equipos porque la gente estaba preocupada, porque como España iba mal, si nuestra empresa se iba a hundir. Yo estaba sorprendidísimo y les comenté que España había pasado en 30 años de ser el 70% del PIB de la media europea y ahora hemos pasado a paridad, hemos atrapado al resto de Europa y es verdad que en ese proceso se han creado excesos, desequilibrios y en un momento de crisis europea y mundial, la economía española necesita tres o cuatro años para reajustar esos desequilibrios pero las potencialidades que tienen España son las mismas que antes.

Dª Carmen Riu Creo que en estos momentos está cambiando considerablemente. Es verdad que hemos estado en manos de los turoperadores históricamente, tampoco nos ha ido tan mal, de ahí la evolución turística que ha tenido España que no ha sido tan negativa.

Actualmente con todo el cambio de nuevos productos, internet y los call center, está cambiando absolutamente todo y los turoperadores están teniendo cada vez menos peso en nuestros ingresos y cada vez está teniendo más volumen el cliente individual que está reservando a través de los diferentes sistemas de comunicaciones. Creo que el turoperador tiene que ir adaptándose también a este tema porque si no, va a terminar desapareciendo y no solo en las grandes empresas, también en las pequeñas empresas, o las medianas que tiene uno, dos o tres hoteles, en estos momentos la clave está en adaptarse a las nuevas tecnologías y va a ir cambiando paulatinamente y va a cambiar el sistema.

Dª Ana Samboal Es decir, que hemos pasado de un exceso de optimismo a un exceso de pesimismo.

Dª Ana Samboal Adaptarse como un reto supongo, aunque se supone que también representa una oportunidad.

D. Marc Puig Totalmente, y es verdad que los medios anglosajones no ayudan pero que el mensaje ha calado en el resto del mundo y que hay cierta preocupación e incertidumbre, creo que nos toca a nosotros poner la balanza en su sitio justo y que un periodo de ajuste no se hace en meses sino que se necesitan años, y que si se toman las medidas oportunas y correctas ese desequilibrio se va a reajustar.

Dª Carmen Riu Para mi es una oportunidad fundamental.

Dª Ana Samboal Esta pregunta es para ti, Carmen. No solo hay que salir nosotros fuera sino atraer a las grandes empresas extranjeras que quieren invertir fuera de su país, ¿Por qué no las atraemos a España? Y esta pregunta va por ahí de alguna manera porque dice: España es una de las principales potencias turísticas del mundo, sin embargo, la mayoría de los turoperadores son extranjeros ¿por qué cree que no hemos sido capaces de gestionar desde España esa demanda turística?

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Dª Ana Samboal ¿Considera que las empresas españolas tienen más dificultades para penetrar en algunos mercados como por ejemplo los asiáticos que las empresas de esos países en Europa?

D. Demetrio Carceller No creo que se pueda hablar de las diferencias por países. Se debería hablar de diferencias por industrias, creo que hay industrias que son más fáciles y otras que son más difíciles.

Me voy a ceñir a la nuestra. Es muy difícil introducirse en otros mercados. Creo que es más difícil que te entiendan en el mercado anglosajón que entienden este concepto del que hablaba de ‘mediterráneamente’, que no el mundo del sudeste asiático, que verdaderamente estamos muy lejos de él. Depende mucho también de los partners que te puedas encontrar. Si te encuentras en un mercado dominado

Mesa Redonda por dos gigantes, evidentemente allí no vas a poder hacer absolutamente nada. Si existe una fragmentación mayor de ese mercado sí que vas a poder introducirte. No es ni más fácil ni más difícil. Para nosotros, en concreto con la cerveza, nos resulta más fácil el mundo anglosajón que el mundo del sudeste asiático.

Dª Ana Samboal Es decir que las culturas juegan un papel importantísimo a la hora de elegir el mercado al que ir.

D. Demetrio Carceller En nuestro caso sí.

Dª Ana Samboal No quiero dejar el tema de la administración pública -pues luego me referiré al tema de los recursos humanos que todos habéis planteado al comienzo para cerrar esta mesa-, y os haré una última pregunta: la colaboración entre la empresa pública y la privada o la colaboración entre la administración pública y la empresa privada, sobre todo en las empresas que ya habéis hecho esa aventura de la internacionalización. ¿Es necesaria? ¿Cuentan las administraciones públicas con vuestra colaboración, con la colaboración de las grandes empresas que habéis salido fuera, y que habéis triunfado, os llaman, os consultan, os piden información, os piden que os llevéis a otras empresas de la mano o que les transmitáis esa experiencia?

D. Marc Puig Una de las recomendaciones que salen de ese ejercicio del que he hablado antes es eso.

Dª Ana Samboal Me lo estás dejando todo para mañana…

D. Marc Puig Bueno, hay que crear expectativas, para que la gente lo lea.

Dª Ana Samboal Bien, bien, pero ese es el informe del Instituto de la Empresa Familiar, yo te pido la opinión de Marc Puig.

D. Marc Puig Una de las recomendaciones que sale de ese ejercicio es precisamente que

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una de las prácticas ejemplares de otros países es la colaboración empresa-Administración, sobre todo para priorizar y luego para pagar cuentas.

En este caso hay muy poca, en las instituciones actuales, al menos en la que hemos visto nosotros, empresaAdministración y hay una serie de recomendaciones como la asignación de recursos o prioridades.

Dª Ana Samboal Deduzco que hay poca colaboración y debería haber más. ¿Hasta el punto que la privada termina suplantando a la pública? o ¿es necesaria la iniciativa pública en todo caso?

D. Marc Puig Creo que puede ser muy útil también la iniciativa pública. En función de los sectores varía. No es lo mismo el AVE en Arabia Saudí o la ampliación del Canal de Panamá, donde ahí se necesita un gran apoyo de la administración pública que en productos como en nuestro caso para ir a vender a un duty free en Singapur. Es muy distinto el tipo de colaboración pero la Administración puede seguir siendo un gran canalizador de esfuerzos colectivos, sobre todo para las pymes que puede ser de gran ayuda.

Dª Ana Samboal Vamos a terminar ya y os hago una última pregunta. He sacado una conclusión importante de vuestros planteamientos iniciales. Los tres os habéis centrado principalmente en vuestras exposiciones en un punto en común, la importancia de los recursos humanos. En cómo atraer talento, en cómo gestionar el talento y cómo hacer que el talento se quede en la empresa y en un momento en el que a todos lo que nos preocupa sea la situación de desempleo en este país, que a vosotros lo que os preocupe sea la retención del talento y los recursos humanos me parece un tema fundamental. ¿Qué recursos humanos necesitan las empresas españolas para crecer con los recursos humanos?

Antes decíais que necesitáis crecer para atraer a los mejores pero es un proceso en continuo movimiento, sólo si atraigo a los mejores, crezco. En fin, ¿cómo se hace eso?

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Mesa Redonda Dª Carmen Riu Demetrio decía que a él lo que le costaba era enviar a un país a una persona no de viaje de ida y vuelta sino quedarse allí viviendo y desarrollando el producto o el trabajo que fuera y esto efectivamente costaba. Ahora, supongo que por desgracia para el conjunto de la sociedad, es bastante más fácil.

En estos momentos la gente a la que le propones un trabajo fuera de x número de años están contentísimos y te lo aceptan. España, por fin ha entrado dentro de esta cultura de tenemos que movernos y vamos a viajar. Nosotros en España somos -o éramos -muchos de ‘somos de esta ciudad’, tenemos aquí nuestra familia y nuestros amigos, a mí no me mueve nadie. En este momento una de las cosas positivas que tiene este bache, esta crisis gigante o este cambio de modelo que estamos viviendo es que nos está cambiando el chip a todos y si hay que coger las maletas para x años o para toda la vida hacia otro lado no tienes problemas, cuando antes tenías más. En este sentido nos ha facilitado a las empresas que estamos invirtiendo fuera mucho las cosas.

D. Demetrio Carceller Yo me quedo con Carmen, ha mejorado sustancialmente el tema por la propia situación de la economía española. Voy a contar una anécdota.

Hace dos años y medio iniciamos un proceso de selección para un puesto de gerencia en Nueva York y estuvimos mirando distintos candidatos y cuando nos llegó el último candidato, que nos gustaba mucho nos dijo: ‘bueno, pero yo el viernes cojo el avión para venir a Barcelona’. Estábamos hablando de que se iría a vivir a Nueva York y este sujeto nos decía que cuándo se cogía el avión para venirse a Barcelona. Es una anécdota evidentemente, pero eso me indicó en ese momento a mí y al resto de ejecutivos el perfil de la gente que estábamos contratando en ese momento. Esto de la crisis nos va a ayudar mucho porque ya no va a haber discusión de si te tienes que ir a un sitio te tienes que ir, y habrá una discusión sobre los sacrificios o apoyos que tiene que hacer la organización pero no se discute ya que si un señor se tiene que ir a Londres, se va; a Reino Unido, a Glasgow, o donde haga falta.

Pero, efectivamente, ha cambiado

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hace poco. Hace dos años y tengo la anécdota aquí y por supuesto, se me ha olvidado quién era.

D. Marc Puig Nuestra experiencia de hace tres o cuatro años era conseguir que la gente de talento se nos quedase en casa.

En ese sentido hemos hecho muchas cosas y una cosa que nos ha funcionado, y creo que la gente de este foro entenderá. Creo que la gente se siente a gusto en Puig porque comparten una serie de valores y cultura. En nuestro caso hay una familia que ha formado parte de este proyecto empresarial desde hace muchos años y que tiene una forma de hacer las cosas y que está muy integrado en nuestra organización y la gente se siente confortada compartiendo esos valores. Hemos puesto en marcha una iniciativa en concreto, interesante, ha sido en el último año y medio. Nosotros lo llamamos el proyecto ‘llanos’. Cogemos a las personas con menos de 30 años que lleven mínimo un año en la empresa y hacemos un peinado por todo el mundo para seleccionarlos; a partir de ahí les llevamos 6 meses al IESE, al cabo de ese tiempo les llevamos a Nueva York y en un periodo de año y medio siguen haciendo su trabajo, pero en paralelo llevan un proyecto empresarial dentro de la compañía con algún líder que los sigue. Eso nos ha permitido evitar que varias personas de las seleccionadas - y que es un proceso que repetimos cada cierto tiempo- , se fuesen de la empresa porque les ofrecieran otras ofertas, y en nuestro caso, la mitad de las personas de esta iniciativa ha sido promocionada en este periodo porque ha habido oportunidades de crecimiento. Nosotros estamos más en cómo hacemos por retener a la gente buena y que no nos la ‘quiten’ porque hemos tenido una trayectoria buena en España.

Dª Ana Samboal Muchas gracias. Hemos cumplido el tiempo y gracias a vosotros por las respuestas breves y concisas y por contarnos vuestra experiencia. Espero, con cierta ansiedad, ese informe sobre internacionalización Marc. Marc, Demetrio y Carmen ha sido un placer.

Gracias señores por escucharnos.

XV Congreso Nacional de la Empresa Familiar BARCELONA, 11, 12 y 13 DE NOVIEMBRE DE 2012.

Clausura D. José Manuel Entrecanales Presidente del Instituto de la Empresa Familiar Excma. Sra. Dª Soraya Sáenz de Santamaría Vicepresidenta, ministra de la Presidencia y portavoz del Gobierno

D. José Manuel Entrecanales Presidente del Instituto de la Empresa Familiar

D. José Manuel Entrecanales

Señora Vicepresidenta del Gobierno, queridos amigos.

Primero, muchísimas gracias por haber venido en nuestro congreso anual.

Espero sinceramente que haya sido útil. El equipo directivo, su Junta, la Asociación catalana, han hecho cuanto estaba en su mano por conseguirlo.

A todos mi agradecimiento por su esfuerzo. Éste ha sido un congreso muy especial por cuanto este año el Instituto cumple 20 años. Por eso quiero agradecer a la Vicepresidenta del Gobierno su presencia en este Acto y el respaldo que ello significa para nuestra institución.

Es una gran satisfacción comprobar que después de todos estos años el Instituto se ha convertido en un referente del panorama económico y empresarial español; las cifras lo demuestran, tenemos 500 o más asistentes representando a tantas sociedades, y venimos a representar hoy en día aproximadamente el 26% del PIB. Y lo celebramos en Barcelona, aquí nacimos en el año 92. Durante este tiempo Cataluña, sus empresarios y su empuje económico y social han contribuido a la consolidación de nuestro Instituto y con ello a la vertebración de la sociedad civil en el ámbito empresarial. Hoy más que nunca necesitamos que esa solidaria y valiosa aportación se mantenga. Sin ella nos sería mucho más difícil salir de nuestra difícil situación económica.

Señores y señoras, la economía

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española, qué duda cabe, atraviesa momentos muy difíciles, que afectan especialmente a aquellos trabajadores que se enfrentan a la durísima realidad del desempleo y a tantos empresarios que han tenido que poner fin a su proyecto empresarial con la pérdida a menudo de la mayor parte si no todo su patrimonio, incluso de su mismo proyecto vital. Todos ustedes saben que el tejido productivo empresarial español ha sufrido un deterioro estremecedor: 210 mil empresas cerradas, lo que quiere decir el 15% de las existentes. Y cuando una empresa cierra no solo se pierde el empleo que generaba y el capital económico invertido, se pierde también su red de relaciones comerciales, su marca, el conocimiento acumulado…en fin. Mucho más, se pierde un gran activo, uno que seguramente ha tardado generaciones en consolidarse y cuya recuperación, probablemente, tarde largos años.

Y siendo esto evidente, a menudo, creo hablar en nombre de todos los empresarios, sentimos que no se valora en su justa medida la aportación de la empresa a la sociedad. Permítanme que les dé un dato ilustrativo referido exclusivamente al ámbito fiscal: un emprendedor que decide iniciar un proyecto empresarial, si tiene éxito, aunque el éxito sea discreto, genera a las arcas públicas, por todos los conceptos de contribución – contribuciones sociales, impuestos de sociedades, impuesto de la renta de las personas físicas, impuestos por los dividendos que distribuye, etc…aproximadamente entre 10 y 20 veces más de lo que generaría un ahorra-

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D. José Manuel Entrecanales

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dor que hubiese invertido la misma cantidad, por ejemplo, en fondos de inversión. Ni que decir tiene que ese emprendedor, también, crea empleo, visibilidad internacional, contribuye a satisfacer necesidades sociales o apoya el avance tecnológico con su I+D. Además, qué duda cabe que la actividad empresarial es más arriesgada y más sacrificada que la inversión mutualista. Por ello, o creamos los alicientes económicos, limitando la carga fiscal, facilitando administrativamente la inversión productiva, y preparando a nuestros jóvenes para convertirse en empresarios o nos será muy difícil recuperar ese 15% de tejido productivo destruido durante los últimos 4 años.

Señores y señoras, el capital está disponible pero hay que crear los medios para que, al menos, parte se destine a la inversión en proyectos empresariales productivos e innovadores y generadores de empleo, naturalmente.

Por darles un dato, según el informe Inverco, que es el que analiza las sociedades de inversión colectiva, en España a finales de 2011 teníamos 240.000 millones de euros invertidos en instituciones de inversión colectiva y fondos de pensiones. Sólo con un 10% que consiguiésemos trasladar de esos recursos dedicados a nuevos proyectos empresariales generadores de empleo, daríamos un paso gigantesco, en la reactivación económica de nuestro país.

En cualquier caso, esta crisis tiene aspectos positivos como habernos mostrado algunos caminos que sin duda debemos seguir. Caminos que pasan por la excelencia, por la mejora de nuestra competitividad y sin duda, por la internacionalización, asunto al que le hemos dedicado la mayor parte de estas jornadas y cuya favorable evolución durante los últimos años es la mejor prueba de la capacidad del tejido productivo español, de sus empresas, y de sus empresarios.

En este sentido, mejor que describir las fortalezas de nuestro país he preferido acudir a un pequeño video confeccionado por la delegación española de una multinacional para su convención anual que este año se celebraba en Barcelona y que seguro que muchos de ustedes han visto. Pero me parece que describe de manera aparte de entretenida, amena y muy precisa, algunas de nuestras fortalezas y desde luego lo hace mucho mejor que si lo hiciese yo verbalmente. Quiero agradewww.iefamiliar.com

cer a Grant Thornton, la empresa que lo ha encargado y que lo ha ejecutado, que nos lo haya permitido emitir y además felicitarles por la iniciativa que, entre otras cosa, da idea de lo necesitadísimos que estamos de buenas noticias porque el impacto en la red de este vídeo que seguramente todos ustedes han visto, ha sido espectacular. Son cuatro minutos.

Evidentemente es un material muy útil, no solo para recordarnos que hay cosas que hacemos bien, que buena falta nos hace, sino muy especialmente para recordárselo al mundo, que últimamente tiene una opinión creo que injustamente negativa de nosotros.

Pero la confianza en nuestra capacidad de superación y el prudente optimismo que de ella se deriva no puede, bajo ningún concepto, hacernos olvidar que en un mundo global como en el que vivimos, el capital, la tecnología, la excelencia o la iniciativa no tienen fronteras y se asientan allí donde encuentran un entorno más propicio. Por eso, debemos seguir esforzándonos en llevar la competitividad de nuestro país a las cotas que le corresponden.

No podemos olvidar que la competitividad de nuestras empresas, y en consecuencia, nuestra capacidad de vender nuestros productos tanto dentro como fuera, depende mucho del entorno económico y social donde nos movemos.

En ese sentido, uno de los estudios comparativos más completos, con sus detractores pero completos, es el que realiza el World Economic Forum y en el que se analizan las principales variables socioeconómicas de 144 países; se hace un ranking de esos 144 países en doce variables. En dicho estudio España ocupa el puesto 36 del ranking, una posición manifiestamente mejorable.

Por ejemplo, de las 12 variables que mencionaba, ocupamos el puesto 48 en lo que se refiere al entorno institucional, que incluye cosas como seguridad jurídica, transparencia administrativa, grado de corrupción o complejidad burocrática; ocupamos el puesto 106 en eficiencia del mercado de trabajo, clarísimamente muy por debajo de los mínimos exigibles para un país moderno, sin perjuicio de que, estoy casi seguro, no lo puedo afirmar, pero estoy casi seguro, de que el estudio no incorpora las últimas medidas del Gobierno en este capítulo; y, por ejemplo, el puesto 35 en capacidad

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innovadora, también muy por debajo de donde deberíamos estar.

En definitiva, la competitividad española es manifiestamente mejorable y estudios como éste debieran servirnos de revulsivo y de guía para centrar nuestros esfuerzos en las distintas áreas que garantizan una presencia relevante en un mercado global. No debemos olvidar, no obstante, que como dato positivo, en los últimos cuatro años España ha recuperado en torno al 70 por ciento de la competitividad-coste –la parte económica de la competitividad- perdida desde nuestro ingreso en el euro en el año 99. Setenta por ciento.

Además, en esta crisis se están definiendo las líneas maestras de la política económica, social y medioambiental comunitaria, así como los elementos clave que deberán marcar nuestro desarrollo económico y social futuro. Y si bien es cierto que este proceso no es ajeno a las tensiones propias de la búsqueda de consenso entre veintisiete países, también lo es que hemos avanzado mucho en establecer cuáles son nuestros valores comunes. Valores que nos unen y nos convierten al conjunto de la Unión Europea, no solo probablemente en la sociedad más justa, más equilibrada, más solidaria -en definitiva la sociedad más avanzada del mundo- sino, además, en una de las economías más sólidas.

Citando nuevamente al World Economic Forum, y al informe, no olvidemos, señores y señoras, que de los diez países más competitivos del mundo, seis son europeos, seis incluyendo Suiza, no es de la Comunidad, pero europeo es europeo, y si ampliamos a los veinte primeros, también más de la mitad son europeos.

Qué duda cabe que a nuestro país le queda mucho para formar parte de ese grupo de cabeza, pero desde luego, tampoco cabe ninguna duda de que el modelo económico europeo, donde la economía de mercado convive con una política social solidaria y unas instituciones sólidas e independientes, no solo es perfectamente viable, como demuestran muchos países nórdicos y centroeuropeos, sino que además es el modelo al que aspiran la mayoría de las sociedades del mundo. Y tampoco es discutible que con todos nuestros defectos y todas nuestras dificultades, nuestra sociedad, la española, nuestra economía y nuestras instituciones eswww.iefamiliar.com

tán mucho más cerca de ese grupo de cabeza mundial que otros muchísimos países del mundo.

Pero debemos seguir haciendo reformas y aunque a nivel interno hemos visto valiosos avances como por ejemplo, la incorporación del principio de estabilidad presupuestaria a la Constitución, o la reforma del mercado de trabajo, y una larga serie de reformas que hemos venido viendo en los últimos meses, este impulso renovador no puede detenerse. Quedan pendientes aspectos tan trascendentales para el futuro de nuestro país como la organización territorial del Estado, la educación, el medio ambiente, la justicia o la sanidad.

Estas reformas no solo son necesarias para atraer nuevos flujos de inversión extranjera, también lo son para que la competitividad de nuestras empresas y la capacidad de nuestros empresarios, presentes y futuros, se desarrolle conforme a las necesidades y el potencial de una economía moderna.

Es indiscutible que la reducción del déficit público es un objetivo colectivo por cuanto afecta a la capacidad y a los costes de financiación pública y privada. Pero consideramos también que el proceso de consolidación fiscal debería centrarse principalmente en la eficiencia del gasto y en preservar aquellas partidas que, directa o indirectamente, inciden sobre el crecimiento potencial de la economía, como las políticas de apoyo a la investigación, a la innovación o a aquellas industrias o sectores de futuro en los que, por las razones que sea, nuestro país pueda tener ventajas competitivas.

Sin duda, a menudo conviene detenerse y preguntarse, ¿qué modelo económico queremos que tenga nuestro país dentro de quince o veinte años? ¿qué industrias creemos que van a ser las que triunfen? ¿cuáles van a ser los retos sociales de la próxima década? ¿para qué sectores estamos más capacitados? en definitiva, ¿qué queremos ser de mayores?

Esta pregunta nos la hacemos los empresarios familiares casi a diario porque nuestro proyecto empresarial es necesariamente de largo plazo. Por eso, creo hablar en nombre de todos resaltando los efectos beneficiosos de los grandes acuerdos políticos que superen el horizonte temporal de la alternancia democrática y que permitan a los sucesivos gobiernos identificarse

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D. José Manuel Entrecanales

con elementos básicos de la política industrial, energética, fiscal o educativa. El esfuerzo que en estas fechas se está realizando para abordar el grave problema de los desahucios es un buen ejemplo de lo que hablo.

Permítanme que me refiera ahora a las dos líneas de actuación principales del Instituto en estos momentos. La primera busca potenciar la capacidad exportadora de nuestro tejido productivo. Y la segunda, como no podía ser de otra manera, ayudar a combatir el desempleo, en especial el desempleo juvenil.

Como respuesta a la persistente debilidad de la demanda interna, el sector exterior ha cobrado un papel más relevante en las decisiones estratégicas de las empresas españolas, algunas de las cuales - normalmente las grandeshabían iniciado exitosos procesos de internacionalización en el pasado. Un rol creciente, que recogen los grandes agregados macroeconómicos, a los que el sector exterior contribuye de manera decisiva, amortiguando el efecto de la recesión.

Sin duda esta proyección exterior de nuestras grandes empresas ha contribuido a la buena marcha del sector exportador y al efecto llamada de sus proveedores y empresas colaboradoras, pero para continuar en este empeño, es imprescindible mantener la inercia y seguir incorporando nuevas empresas al proceso internacionalizador.

Con ese objeto, desde la Junta del Instituto estamos estudiando acciones de apoyo por parte de las grandes empresas familiares en favor de las empresas familiares de menor tamaño en el campo de su expansión internacional.

Además, y nos ha preparado Marc (Puig) para ello, en las próximas semanas presentaremos un estudio con recomendaciones- ya podemos conseguir que sea bueno, porque estamos creando unas expectativas…- y propuestas sobre el modelo de apoyo a la internacionalización de las empresas españolas a partir del análisis de los modelos de éxito y mejores prácticas y, naturalmente, la experiencia de nuestras propias empresas.

Respecto a la otra gran preocupación del Instituto, la del desempleo, España cuenta con tasas inasumibles. Antes he mencionado la valoración positiva

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que desde el Instituto hacemos sobre las recientes reformas del mercado de trabajo. No obstante, consideramos que es necesario seguir simplificando nuestra legislación laboral, racionalizando el complejo sistema de contratos, una apuesta más decidida por la contratación a tiempo parcial y avanzar, en la medida de lo posible, en el compromiso del Gobierno de reducir las cotizaciones empresariales a la Seguridad Social.

Pero, en todo caso, consideramos prioritario abordar de manera específica y urgente el problema del desempleo juvenil. Y, para el Instituto, los dos ejes básicos de esta cuestión son la reforma en profundidad de las políticas activas de empleo, y el impulso de una estrategia integral de fomento del emprendimiento en España.

Hay en España, aproximadamente 1,7 millones de jóvenes desempleados entre 16 y 30 años que apenas dedican tiempo a la formación, y lo que es más grave, 1,1 millones de ellos no ha alcanzado el título de Educación Secundaria Obligatoria. Qué duda cabe que para mejorar la empleabilidad de este colectivo debería darse una orientación a los recursos destinados a las políticas activas de empleo en línea con las mejores prácticas de la Unión Europea.

Por otro lado, consideramos estratégico para la economía española que el nuevo plan de emprendedores que el Gobierno prevé aprobar a principios de 2013 tenga un enfoque integral y alcance suficiente. Sobre todo, que haga posible que los jóvenes emprendedores y los inversores de cualquier origen, aunque no sean jóvenes, contemplen iniciar una actividad empresarial como una opción real y atractiva.

Para ello, es necesario que incorporemos la educación para el emprendimiento y la educación financiera en todas las etapas educativas, tanto en las obligatorias como en las postobligatorias. Ciertamente, el anteproyecto de Ley Orgánica para la Mejora de la Calidad Educativa y los recientes acuerdos de Consejo de Ministros sobre formación dual son pasos acertados en esa dirección.

Pero si queremos que en España se cree empleo y se recuperen las cuentas públicas, además de racionalizar el gasto, fomentar el espíritu

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Excma. Sra. Dª. Soraya Sáenz de Santamaría

Excma. Sra. Dª Soraya Sáenz de Santamaría

emprendedor, minimizar las trabas administrativas o mejorar la empleabilidad de nuestros jóvenes, es imprescindible reactivar la inversión. Mientras no reactivemos la inversión, no veo posible reactivar el empleo para atraer capital, ideas, iniciativa y en definitiva, para hacer empresa, es imprescindible que los alicientes económicos y sociales estén muy claros, especialmente en un momento de restricción crediticia y de miedo a invertir como el que vivimos actualmente.

Tenemos que conseguir que se den las condiciones para que los emprendedores puedan desarrollar sus proyectos, y también para que aquellos que lo intentaron y fracasaron, tengan una nueva oportunidad. Señores y señoras, hay que perderle el miedo al fracaso empresarial porque, qué les voy a contar a ustedes, el fracaso es inherente a la actividad empresarial y solo fracasan los que lo intentan. Necesitamos muchos más que lo intenten.

Concluyo ya. Queridos amigos, de verdad es un gran honor presidir la institución que es hoy la organización de referencia en España, y probablemente una de las más importantes de Europa, en materia de empresa familiar.

Creo sinceramente, y así lo demuestran los estudios que comparan la evolución de las empresas familiares con otras que no lo son, que la empresa familiar es un bien social a preservar por las administraciones y que nuestra vocación de permanencia, nuestro enfoque al largo plazo, nuestro compromiso con la sociedad que nos rodea, o nuestra normalmente prudente gestión, son factores de estabilidad para nuestra sociedad y una garantía de futuro para nuestra economía.

Qué duda cabe que nos encontramos en un momento de cambio, de transición hacia un modelo que determinará el futuro y que marcará la viabilidad y la competitividad de nuestra economía y de nuestras empresas. Es una situación que los empresarios familiares conocemos muy bien. Nos sucede, al menos, cada vez que hay un cambio generacional. Por eso conocemos bien la incertidumbre, la zozobra y conocemos también la duda, pero también el esfuerzo y la perseverancia. Por eso creemos que tanto el Gobierno como la sociedad en general, pueden encontrar en nosotros claves y respuestas a las dificultades del momento. Ese es el

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objetivo del Instituto y la red de Asociaciones Territoriales que lo integran.

Estoy seguro de que, con la filosofía de una empresa familiar -que no es otra que la de la vista puesta en el futuro- pensando siempre en lo que le dejaremos a las próximas generaciones y haciendo los sacrificios necesarios hoy para que ese legado perdure el día de mañana, el éxito de nuestra sociedad está asegurado. Para ese empeño pueden contar con nosotros.

Muchas gracias Excma. Sra. Dª Soraya Sáenz de Santamaría Vicepresidenta, ministra de la Presidencia y portavoz del Gobierno Muy buenos días. Es un honor para mí participar en la clausura de este décimo quinto Congreso Nacional de la Empresa Familiar que además este año cumple 20 años. Lo es por el prestigio de esta organización que también representa los valores que en otro momento permitieron progresar a nuestro país. El trabajo, la tenacidad y la voluntad de superación están sin duda presentes en cada una de las cien empresas que integran este Instituto.

Son estos valores de vanguardia a los que debemos apelar como baluarte para afrontar la crisis. Hace un año en este foro el Presidente del Gobierno Mariano Rajoy anunció que si contaba con la confianza de los ciudadanos su Gobierno asumiría un importante impulso reformista actuando a un mismo tiempo sobre lo urgente y lo necesario.

Lo urgente; la necesidad de estabilizar el sistema financiero y recuperar la confianza en las sostenibilidad de las cuentas públicas, y lo necesario; las reformas estructurales precisas para impulsar el crecimiento económico, ampliar el margen de competitividad y favorecer la creación de empleo. Estos han sido, de hecho, los dos propósitos esenciales el proyecto reformista que el Presidente iniciaba tan solo dos meses después de su intervención aquí y que han centrado nuestra tarea desde entonces. Atender a lo urgente y a lo necesario.

No obstante, la urgencia y la necesidad han resultado ser mayores de lo que se esperaba. El desequilibrio de las cuentas públicas mayor del comprometido, tres puntos más de déficit, 30.000 millones de euros, y el sistema finan-

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Excma. Sra. Dª. Soraya Sáenz de Santamaría

ciero acusó aún más la tibieza de las medidas de reestructuración tomadas hasta la fecha. Asumimos por tanto un punto de partida marcado por la pérdida de confianza dentro de nuestras fronteras y el deterioro de la credibilidad como país fuera de ellas en un momento en que nuestro futuro como Estado y el del proyecto europeo exige más confianza y mayor determinación.

Pero la gravedad de estas dificultades no puede ocultar -y aquí se ha puesto en evidencia- la importancia de las ventajas competitivas de un país, de una población, de unas empresas y de unos trabajadores capaces de reinventarse. Representamos la cuarta economía de la zona euro y el cuarto país por población. Somos el décimo país del mundo por la calidad de nuestras infraestructuras y estamos entre los primeros de Europa por nuestra red de autopistas, autovías o ferrocarriles.

Somos el décimo inversor mundial en el exterior con un stock de inversión que representa la mitad del PIB. Contamos con un potencial exportador en crecimiento que ha permitido reducir el déficit comercial un 23,3% hasta el mes de agosto y alcanzar el superávit con respecto a la UE y a la zona euro.

España es el primer destino mundial en turismo vacacional y este año hemos recibido ya un 3,8% más de turistas que el año pasado, más que habitantes tiene España. Contamos con un tejido empresarial diversificado y competitivo a nivel internacional, con empresas líderes en ámbitos como las infraestructuras, la industria textil, automovilística, tecnología, sanitaria y aeronáutica. Qué les voy a contar. Existen claros ejemplos entre varios de los miembros del Instituto de la Empresa Familiar. Es más, España ha sabido a lo largo de su historia encarar grandes transformaciones políticas y económicas. Las etapas de mayor desarrollo reciente las hemos logrado cuando hemos encontrado un horizonte común en el estímulo necesario para salir adelante. Así lo demostramos en la Transición, haciendo de la moderación, el consenso y la concordia las bases para la construcción de una Democracia que ha amparado nuestro progreso desde entonces.

Merece la pena recordar en una especie de revival, el reto que supuso nuestra incorporación a la moneda única, porque al igual que la actual, la

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crisis del sistema monetario europeo en 1992 tuvo un impacto diferencial en nuestro país que se tradujo en un incremento del paro hasta cotas similares a las de hoy, hasta un 24%. Las dudas sobre el proyecto de la unión monetaria cundieron en los mercados y los desequilibrios económicos hicieron dudar de que España cumpliera los objetivos de convergencia de Maastricht, pero nuestro país, con el liderazgo de nuestro Gobierno de entonces pero, sobre todo, con el esfuerzo de los españoles, no sólo cumplió sino que inició la etapa de mayor crecimiento de nuestra historia reciente. Por tanto somos un país que ha demostrado en el pasado ser capaz de hacer reformas vanguardistas y podemos ser aún mejores recuperando ese espíritu de reformas. Eso significa en primer lugar retomar nuestra vocación europea.

Desde hace décadas la pertenencia a la UE ha sido el mayor vector de crecimiento para nuestro país; el que ha dado fundamento a las reformas más trascendentes y forma a nuestros mayores éxitos. Desde hace años nuestra apuesta es Europa. No es algo que deba ser cuestionado ni que admita ninguna duda, porque hace tiempo vinculamos nuestro progreso como país al avance del proyecto europeo, de la mano de una mayor convergencia -se ha hablado en alguna de estas mesas esta mañana- y de una mayor integración. Este es el nuevo signo de nuestro tiempo. La integración.

A nivel internacional, en el contexto europeo y en nuestro propio país, la crisis nos demuestra que tenemos que afrontar las dificultades con una determinación común, que tenemos que encontrar en nuestros objetivos compartidos la fortaleza necesaria para alcanzarlos, que debemos evitar las fisuras para no ser vulnerables y reforzar nuestra unión para fortalecernos y blindarnos ante la incertidumbre. Es la primera lección que nos deja la crisis e ignorarla es la forma más rápida de hacer que la crisis o se perpetúe o se repita. Se ha hablado mucho de la dificultad de avanzar y alcanzar acuerdos en el marco de la UE. Y es cierto que ponerse de acuerdo 27 no es tarea fácil, pero ello no ha impedido avanzar en la integración en un contexto en continua evolución. Hemos avanzado desde la unión aduanera a un mercado común, y de un mercado común a un

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Excma. Sra. Dª. Soraya Sáenz de Santamaría mercado único para finalmente crear una unión económica y monetaria. Hemos recorrido un largo camino que no admite pasos atrás. Nuestra unión nos ha reportado grandes éxitos y cualquier renuncia sería volver al pasado.

Progresar en la integración europea es más que una decisión política, aunque depende y mucho del liderazgo político que algunos sepamos imprimir. Es hoy una necesidad incontestable. La crisis que rodea la deuda soberana de algunos países y la debilidad del sector financiero ha ralentizado la sostenibilidad económica, la recuperación económica y ha planteado preocupantes riesgos para la estabilidad del euro.

Ha puesto de manifiesto que existen graves fallos en la construcción europea. Pero ello no significa que no haya sido acertado sino que debe ser mejorado. En Europa, como en España, las dificultades a la hora de acompasar nuestros pasos no pueden solventarse tomando caminos diferentes. En la UE las asimetrías provocadas por las dificultades económicas solo pueden ser solucionadas con una mayor integración en todos los niveles. Hoy, como antes, el euro necesita más Europa.

Ese es el compromiso que hemos asumido, que ha impulsado y liderado el Gobierno de España en todo momento. Un compromiso para asentar el euro en una nueva arquitectura institucional más sólida que permita reducir las diferencias entre los fundamentos económicos de los países. Una Europa más unida en que las políticas comunes, fiscales, financieras y estructurales fortalezcan los lazos entre los países miembro y su capacidad para hacer frente a la crisis con mayor capacidad de reacción, más rápida y con menos riesgos sistémicos.

En primer lugar necesitamos una integración financiera, para evitar las asimetrías reveladas y agravadas por la crisis. En segundo lugar una integración fiscal, de manera que una alta institución europea coordine el planteamiento y la ejecución de los presupuestos de los estados miembros, dentro de un marco de estricta disciplina fiscal, que es la que corresponde cuando entre todos compartimos los mismos riesgos. Y una mayor integración económica, para garantizar la coordinación entre las políticas nacionales y europeas dirigidas a fomentar el crecimiento y

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el empleo como vía para reducir los desequilibrios entre países y evitar que algunos de ellos, como ocurrió en España hace algunos años, permanezcan ajenos a la necesidad de abordar reformas estructurales para fortalecer sus economías. Cimentar estos pilares económicos requería necesariamente de una mayor integración política, aunar la voluntad de los gobiernos para avanzar hacia una genuina unión económica y monetaria, con todas las posibilidades y resortes que ello conlleva, inaugurar un nuevo proceso de Maastricht, gradual pero irreversible.

Estamos en un momento histórico y los dirigentes debemos estar a la altura para iniciar sin dilación una refundación de Europa.

De ello depende también la recuperación en España, porque las fases de mayor recuperación económica en nuestro país han coincidido también con etapas de mayor integración a nivel europeo. No porque Europa signifique por sí sola la solución a los problemas de España sino porque todos los procesos europeos han venido ineludiblemente acompañados de grandes reformas a nivel nacional, que se tradujeron en el cambio de escenario en la UE en una mejora de las condiciones económicas y sociales de nuestro país. Nos encontramos ahora en una encrucijada similar, y este Gobierno está decidido a liderar el avance en la integración europea, tanto como asumir la tarea reformista que permita acompasar nuestro progreso al ritmo de los nuevos tiempos.

Voy con el esfuerzo reformista. Un esfuerzo de esta magnitud únicamente puede abordarse desde un contexto de estabilidad. Para afrontar grandes transformaciones, debemos ser capaces de mantener el rumbo y el ritmo. Solo desde la necesaria estabilidad política se puede favorecer la imprescindible estabilidad social y económica. Un contexto político estable es imprescindible para garantizar los derechos de los ciudadanos en todo momento y para afrontar reformas de largo recorrido que permitan asegurar la sostenibilidad del bienestar y el crecimiento de la economía, porque en momentos decisivos hay que tomar grandes decisiones pensando también en el largo plazo, y es en los momentos difíciles cuando se demuestra la responsabilidad de los gobernantes,

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Excma. Sra. Dª. Soraya Sáenz de Santamaría

cuando se pone a prueba su capacidad de relegar intereses partidistas o conveniencias electorales, pensando en las verdaderas necesidades sociales y en el bien común. Cuando se demuestra la capacidad de saber tejer acuerdos y encontrar puntos de acuerdo con todas las fuerzas políticas y todas las administraciones para compartir los objetivos comunes en los que podamos volcar todos nuestros esfuerzos. Como se decía aquí, es necesario convocar a la sociedad a un proyecto colectivo de recuperación desde la convicción de que trabajando todos juntos podemos llegar más lejos que tomando direcciones opuestas.

Nos encontramos en un momento en que la política debe ofrecer certezas, menos preguntas y más respuestas para que la sociedad pueda recuperar la confianza y podamos devolver la credibilidad a la economía con un proyecto de reformas estructurales realista y realizable.

Un programa de reformas a corto, medio y largo plazo que sea concretado para este trimestre y para el que viene en una política económica que engloba medidas en todos los ámbitos. Esto no significa que las medidas vayan a dar frutos en el corto plazo. Los resultados duraderos tardan en llegar y nunca hemos dicho otra cosa. Pero es cierto que se están sentando bases para recuperar el futuro de España y mantener su vocación europea, y son ni más ni menos que la estabilidad de las cuentas públicas y la flexibilidad en el marco económico. Estos son los pilares que nos permitirán recuperar la competitividad, el crecimiento y la convergencia. Ahí está además el origen de los problemas que actualmente atravesamos. Abandonar estos principios y renunciar a hacer reformas, para adaptar nuestra economía a los estándares europeos y a las máximas de competitividad, es quizá uno de los errores en los que no podemos volver a incurrir. Es necesario lograr que cada actor económico cumpla correctamente su función en favor del crecimiento y del empleo. Un sistema financiero que movilice la financiación pero no favorezca el sobrendeudamiento y unas administraciones públicas capaces de ofrecer un buen servicio público sin generar mayores gastos y unas cuentas saneadas que no conviertan el déficit en deterioro social y económico,

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y un marco de flexibilidad que permita ampliar la competitividad de nuestras empresas y su capacidad para crear empleo. Porque son las empresas quienes convertís la iniciativa privada en el mayor bien común: puestos de trabajo. Sólo cerca de las 100 empresas familiares asociadas en este Instituto emplean a 900.000 personas.

Está claro que merecen todo el apoyo y todas las reformas necesarias en un país con más de cinco millones de parados. Empresas y emprendedores son las responsables de convertir la inversión en riqueza social y económica, en empleo y en crecimiento, pero tienen dificultades de hacerlo cuando falta la financiación.

Por eso es importante que vuelva a fluir el crédito. La contracción del crédito en España ha sido muy dura. El sistema financiero, que había asumido un alto grado de exposición durante muchos años permitiendo un elevado endeudamiento en los sectores públicos y privados, reaccionó a la crisis financiera internacional recortando el crédito a familias y empresas, mientras que las administraciones absorbían prioritariamente los escasos recursos de financiación disponibles. Pronto, los efectos de la crisis financiera se convirtieron en problemas de sostenibilidad bancaria, pero mientras en otros Estados se atajó la situación con una cierta urgencia, en nuestro país se obvió el problema y se agravaron sus consecuencias. Por un lado, la difícil situación de algunas entidades financieras que después han requerido de la intervención pública en diferentes fórmulas, y por otro, la dificultad de los deudores para hacer frente a los préstamos hipotecarios en un contexto de crisis económica. Por este motivo el Gobierno ha impulsado una profunda reforma del sistema financiero. Se ha acometido un amplio saneamiento de las entidades que permite reducir la incertidumbre. La cobertura media de la exposición inmobiliaria ha pasado ya del 18 al 45% y el total de provisiones se ha elevado desde 55.000 millones de euros a 137.000 en un balance total de más de 300.000 millones de euros. Hemos impulsado un proceso de reforma financiera con garantías y exigencias inéditas, y hemos hecho una apuesta por la transparencia única en el mundo, con una evaluación independiente. Además esta semana

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Excma. Sra. Dª. Soraya Sáenz de Santamaría aprobaremos en Consejo de Ministros la regulación de la Sociedad de Gestión Activos Financieros, con la que se conseguirá una salida ordenada de los activos inmobiliarios de la banca española para que se concentre la concesión de crédito al tiempo que se dinamiza el sector inmobiliario y se siguen ajustando los precios al mercado. Hoy podemos afirmar que la corrección de los precios inmobiliarios en España va pareja a la registrada en EE.UU. o Reino Unido y que la deuda de las familias ha caído a su nivel más bajo desde el inicio de la crisis, 840.000 millones de euros; el nivel más bajo desde julio de 2007. Con prudencia, en el mes de septiembre, además, se ha incrementado por segundo mes consecutivo la venta de viviendas con respecto al año anterior; poco, pero se ha incrementado.

Nuestro objetivo es superar las disfunciones del sistema financiero y garantizar que pueda volver a cumplir su tarea esencial, dar crédito al crecimiento. Por esta razón, porque el acceso a la financiación es clave, es necesario que el sector público deje de ser un lastre, por eso uno de los vectores esenciales de nuestro proyecto reformista es la consolidación fiscal.

No sólo como un objetivo en sí mismo, sino como una obligación compartida por todas las administraciones.

Un cambio en la mentalidad de gestión pública. Durante años hemos asistido a un imparable crecimiento del déficit público, que llegó a cotas del 11,2% en 2009 y de ahí es de donde venimos. Frente a ello hemos asumido un esfuerzo de consolidación fiscal sin precedentes. Y por primera vez hemos sumado a todas las administraciones públicas a él. Por primera vez, un Estado se hace responsable y asume como propia la situación económica y financiera de todas las administraciones y, especialmente, de las comunidades autónomas. Para ello dotamos a todas ellas de instrumentos necesarios para cumplir y converger con los objetivos de control de déficit, para tratar de reducirlo y para evitar que vuelva a generarse en el futuro. Hay unas nuevas reglas de juego que impiden gastar más de lo que se gana, que fijan límites de deuda y de déficit que deben cumplir todas las administraciones al máximo rango, en un artículo constitucional, en una nueva Ley Orgánica

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de Estabilidad Presupuestaria. Pero no sólo fijamos márgenes, sino también mecanismos que permitan ajustarse a ellos para que las CC.AA. puedan controlar su déficit al tiempo que aseguran su liquidez y su solvencia.

Somos conscientes de la difícil situación que atraviesan y nos preocupa; nos preocupa porque se traslada directamente en morosidad de cara a las empresas. Por eso hemos puesto en marcha soluciones innovadoras como el Fondo de Liquidez Autonómica, para asegurar su financiación o como el plan de pago a proveedores para que CC.AA. y Ayuntamientos pudieran hacer frente a sus pagos atrasados y para que 130.000 proveedores pudieran recibir su dinero que no ha sido ni más ni menos que una inyección de 27.000 millones de euros.

Eso no sólo redunda en beneficio de las empresas, que cobran lo suyo, lo que es justo, y que veían por ello problemas de liquidez importante, sino que también contribuye a reducir el déficit público porque esto no son entregas a cambio de nada, sino a cambio de un plan de ajuste para ordenar sus cuentas que tienen que cumplir bajo los mecanismos que establece la Ley Orgánica de Estabilidad Presupuestaria. Hay que tener en cuenta que el control del déficit como el resto de condiciones para salir de la crisis exige tanto de la unanimidad de los objetivos como la máxima unidad en los esfuerzos. Todas las administraciones públicas debemos asumir una completa disciplina de gasto de cara a una mayor austeridad y eficiencia. Se han fijado unos límites obligatorios y se han adoptado medidas de carácter inmediato, pero hay que adoptar medidas de carácter estructural. Y la reforma estructural más importante de cuantas debe afrontar este Gobierno es una profunda reforma integral de todas las administraciones públicas.

Con este motivo, la semana pasada iniciamos los trabajos de una comisión para la reforma de las administraciones públicas. La tarea que asumimos reviste una gran complejidad. No se ha hecho nunca en 30 años, pero responde a cuatro objetivos muy claros.

En primer lugar, eliminar duplicidades entre administraciones; para evitar que la superposición de competencias o el desorden en gestión se traduzca, primero, en una sobredimensión del

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gasto y en segundo lugar en un peor servicio público. Es necesario identificar las áreas donde confluyen las actuaciones de dos o tres administraciones y aportar coherencia para garantizar una canalización mejor de los recursos, en dos ámbitos: entre el Estado, las CC.AA. y la administración local, en el marco de una nueva Ley de Racionalización y Sostenibilidad de la administración local, pero también entre las administraciones públicas aprovechando el acuerdo unánime de la última Conferencia de Presidentes.

El segundo de los objetivos es redimensionar toda la administración institucional. Aquí se ha hablado mucho de ello. Tenemos que identificar la totalidad de los organismos institucionales en sus múltiples formas que existen en todas y cada una de las administraciones. Asegurar si son convenientes, si son válidos, o al menos viables, y poner fin a una proliferación de entidades que no responden a ninguna necesidad concreta y que muchas veces son gastos prescindibles. Les voy aponer un ejemplo. Sólo las empresas públicas catalanas tienen una deuda de 6.365 millones de euros.

La mitad de la deuda total del sector público empresarial autonómico. Por tanto, tenemos que reordenar profundamente la pléyade de organismos públicos de todas las administraciones.

En el ámbito de la administración general del Estado, como nos corresponde directamente a nosotros mismos, hemos empezado. Hemos reducido la estructura interna de empresas públicas y fundaciones; ha permitido rebajar sueldos de directivos y suprimir 177 puestos de consejero pero además, estamos en un proceso de reestructuración global de forma que a finales de este año podremos llevar a cabo un intenso proceso de fusión.

El tercero de los objetivos es procurar nuevas fórmulas de gestión de medios y servicios públicos. La administración del siglo XXI no puede funcionar con esquemas del siglo XIX. Debemos centralizar aquellas tareas que pueden desempeñarse de forma unificada y coordinada, optimizando el uso de recursos públicos y aprovechando las sinergias que supone la concentración de esfuerzos y medios; como gestionan Vds. mismos. Para ello nos remitiremos a experiencias como las que estamos poniendo en marcha en

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ámbitos como el sanitario, en compras centralizadas y a buenas prácticas testadas con éxito en el ámbito privado.

Por último, el cuarto de los objetivos de la reforma y quizá el más interesante para este foro, se refiere a la necesidad de simplificar normas y procedimientos administrativos, revisar trabas burocráticas, simplificar requisitos, procedimientos y trámites y, en definitiva, agilizar la relación entre los ciudadanos y las empresas con la Administración. Nuestro objetivo es definir una Administración que no solo sea capaz de prestar un servicio público de calidad en un contexto de escasez de recursos, sino que también sea capaz de crear riqueza, convirtiendo la eficacia administrativa en un valor competitivo más de nuestro país. Porque la reforma de la Administración de cara a la supresión de trabas, procedimientos prescindibles o requisitos accesorios es una reforma de la Administración, pero sobre todo es una reforma en favor de la empresa. Las empresas españolas asumen costes demasiado elevados. Son ya bastante duras las consecuencias de la recesión, la restricción del crédito o la caída de la actividad económica, como para seguir asumiendo un marco normativo extraordinariamente complejo o unos procedimientos que acaban siendo demasiado confusos.

Comentaban y desde luego tenemos mucho interés en ello, que este Instituto está trabajando en fórmulas para mejorar, con lo que podrán entender que de aquí salgo confortada.

La colaboración que podamos tener lo público y lo privado para mejorar nuestra Administración es clave. La complejidad administrativa tiene una traducción directa e inmediata en los costes económicos de gestión y de oportunidad en las empresas y estas consecuencias son muy evidentes, por ejemplo en el caso de la facturación del mercado interno, que provocan en ocasiones, y especialmente para las pequeñas empresas, que los requisitos a los que ha de responder una empresa son inasumibles por las dificultades y las diferencias entre una comunidad y otra, lo que dificulta su actividad y su expansión nacional. Esta es la disfunción a la que el Gobierno quiere poner remedio a través de una Ley de Garantía de Mercado dirigida a asegurar la libre circulación de bienes y libre distri-

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Excma. Sra. Dª. Soraya Sáenz de Santamaría bución de servicios a lo largo de todo el territorio nacional, que permita a las propias empresas poner de manifiesto las quiebras que se producen y a las administraciones las obligaciones para ponerle remedio. Es en realidad esta ley una garantía de la competitividad, porque el mayor coste de la complejidad administrativa para las empresas es la pérdida de competitividad.

Se han citado muchos datos sobre nuestra competitividad institucional. Añadiré solo uno más. Según el ranking del informe Doing Business elaborado por el Banco Mundial, ocupamos el puesto 44 de un total de 185 países en la facilidad para hacer negocio. Es uno de los peores puestos en relación a los países de nuestro entorno, un puesto inferior a países como Alemania, Reino Unido y Portugal. No obstante, siempre hay alguno que anda peor, Italia ocupa el puesto 73. El tiempo estimado para comenzar un negocio en España es de 28 días, con 10 procedimientos administrativos antes. Una de las principales tareas en la comisión de reforma de la Administración, es la necesidad de coordinar a todas las administraciones para un procedimiento único que permita abrir una empresa y ponerla en marcha con una sola relación administrativa, y que seamos las propias administraciones las que nos coordinemos nosotras mismas. El objetivo es cambiar la tendencia. Al igual que nuestro objetivo básico es crear empleo, nuestra voluntad es apoyar a las empresas españolas. Esta es la clave para la recuperación económica. Permitir a todas las empresas, tanto a gran escala como aquellas que parten de proyectos familiares o de iniciativa individual, ganar la fortaleza necesaria para seguir liderando el crecimiento y creando empleo, porque hay motivos y margen para potenciar la iniciativa empresarial.

A lo largo de los nueve meses del año se crearon más de 66.000 empresas.

Este es un dato positivo que hay que poner en valor. En España hay espíritu empresarial, lo que tenemos es que apoyarlo desde lo público. Hemos alcanzado el superávit comercial en la zona euro con países tan importantes o tan relevantes como Francia, Bélgica o Italia, mientras que estamos cerrando el déficit con Alemania. El crecimiento de las exportaciones a destinos estratégicos, que supera

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el 15% en América Latina o en Asia, confirma que tenemos capacidad para internacionalizar nuestro tejido y que además, hemos sido lo suficientemente inteligentes como para diversificar la destinos ante la situación de recesión de algunos Estados europeos. Baste citar como ejemplo las empresas asociadas al Instituto. El 92% tiene proyección exterior y la tercera parte está presente en cinco continentes.

Está claro que contamos con la mejor materia prima que es el potencial de nuestras empresas. Aun en tiempos de crisis han conseguido cifras récord en internacionalización y merecen un apoyo. He oído hace un momento a Carmen Riu reclamar un mayor apoyo de nuestras embajadas y le digo que estamos trabajando ahora mismo en una Ley de Servicio Exterior que potencie el apoyo comercial y económico de nuestros propios servicios diplomáticos en el exterior en ayuda a nuestras empresas.

Pero además hay que apoyar la iniciativa emprendedora entre los más jóvenes. Pondremos en marcha en las próximas semanas una estrategia de empleo y emprendimiento joven, con medidas específicas para este colectivo que refuercen el espíritu emprendedor entre los más jóvenes.

Una estrategia que forma parte de un plan de apoyo a los emprendedores que prevé medidas novedosas para favorecer la iniciativa empresarial, pero especialmente aquí se ha hablado del fracaso, la segunda oportunidad o el desarrollo de proyectos empresariales.

Contamos con la iniciativa y el potencial de las empresas españolas, pero para impulsar la competitividad son necesarias otras profundas reformas estructurales. Es necesario seguir liberalizando nuestra economía de trabas, para ganar en flexibilidad, dinamismo y competitividad.

Este es el objetivo al que responde la reforma laboral. Una reforma integral que impulsa la flexibilidad interna como alternativa a la destrucción de empleo, que moderniza la negociación colectiva haciéndola más equilibrada y cercana a las necesidades productivas, y favorece la eficiencia del mercado de trabajo. En este ámbito, en el marco de la reforma laboral, prevemos nuevos mecanismos para fomentar la creación de empleo, y quiero poner en valor el contrato indefinido de apoyo

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Excma. Sra. Dª. Soraya Sáenz de Santamaría

a los emprendedores con incentivos de hasta 4.500 euros. Se han firmado en lo que va desde la entrada en vigor en marzo de la reforma laboral 66.000 nuevos contratos, la mitad de ellos para menores de 30 años; pero igual que el despido no puede ser la única vía para salir de la crisis, la formación es, sin duda, la mejor garantía de la empleabilidad y queremos apostar por la formación. El pasado viernes aprobamos un nuevo Real Decreto para articular la combinación entre empleo y formación, el llamado modelo dual, en el ámbito de la educación pero también en el ámbito de la empresa. Quiero agradecer al Instituto de la Empresa Familiar toda su colaboración en este punto. En este marco de sistema de formación para el empleo trabajamos en dos líneas. En primer lugar, para aquellos jóvenes que han salido de su formación y que han salido al mercado como consecuencia de un abandono temprano de sus estudios atraídos por las ventajas de ciertos sectores en tiempos de bonanza, es necesario -ya que no van a volver a las aulas-, lograr que tengan una formación a través de la empresa. Por eso hemos creado el contrato para la formación y el aprendizaje. Es una fórmula que existía, que se ha hecho mucho más atractiva, y que permitirá obtener una cualificación profesional a jóvenes entre 16 y 30 años de manera que puedan acceder a un puesto de trabajo con un contrato en prácticas remunerado, pero que tenga obligatoriamente un tiempo estipulado dedicado a la formación.

Desde la entrada en vigor de la reforma laboral, y sin estos cambios que entendemos que van a hacerlo mucho más atractivo y fácil de utilizar, se ha incrementado ya un 8% el recurso hacia esta forma de contratación. Pero también debemos hacerlo en el ámbito educativo, respecto a los estudiantes, respecto a los que no han salido del sistema, donde es necesario articular mucho mejor la oferta y la demanda y sobre todo, incardinar a estos estudiantes en el desarrollo de tareas en la empresa desde el inicio de su formación. Por tanto, estamos poniendo en marcha un sistema de formación dual de tal manera que los jóvenes puedan compatibilizar su aprendizaje con la experiencia práctica en las empresas. Es un sistema que funciona en Alemania y en Suiza, lo que pone de manifiesto

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que funciona tanto para las grandes como para las pequeñas empresas, pues el tejido empresarial de ambos países difiere mucho en este sentido.

Es un tema clave en un país como España donde el paro juvenil excede del 50%. Procuremos que los formados salgan ya con un aprendizaje que permita de alguna manera asegurar su permanencia. Pero esto forma parte de una tarea pendiente que es mucho más amplia y en la que todos tenemos que trabajar que es la mejora del sistema educativo. Sencillamente España no se puede permitir las tasas de fracaso y abandono escolar que tenemos hoy, porque son la garantía más segura para un paro como el que tenemos.

Romper ese círculo es posible, exclusivamente, a través de una mejora de la calidad del sistema educativo, y en ese sentido nosotros pedimos una reforma mucho menos ideológica y mucho más sensata. Que seamos capaces de fortalecer aquellos contenidos básicos, aquellos instrumentos que faciliten, a lo largo de la vida educativa, poder ir accediendo, poder ir pasando de una formación a otra pero, fundamentalmente, que garanticen nuestra competitividad en el ámbito de la UE. Una juventud formada y capacitada es un valor competitivo en alza en estos momentos -y aquí también se ha hablado mucho de ello- pero sobre todo, es un instrumento básico para permitir adaptar las empresas a las necesidades de los nuevos tiempos.

Voy terminando. Pero no quiero dejar de hablar de alguna de las reformas legislativas que son importantes para ganar en competitividad, que es la liberalización y dinamización de algunos sectores. Liberalización en el ámbito comercial, por ejemplo, con la supresión de licencias de apertura para pequeños establecimientos, y debemos ir a más. En el sector del transporte, primero para liberalizar el sector ferroviario y después para ordenar todos los transportes terrestres. El sector de la vivienda, en la energía, en las telecomunicaciones o en los servicios profesionales. A todos los niveles, con reformas en el ámbito fiscal, en el ámbito laboral y en la liberalización de servicios, sectores básicos de los que depende directamente el coste de las empresas para lograr que nuestro tejido empresarial sea mucho más sostenible y mucho más competitivo.

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Excma. Sra. Dª. Soraya Sáenz de Santamaría Permítanme que termine hablando de lo que es fundamental, que es el empleo, y sobre todo la situación desgarradora que provoca el desempleo.

El empleo es la primera condición para el crecimiento personal y económico, pero también es la primera política social, la que permite sostener a todas las demás. Este es un Gobierno con profunda vocación social, porque velamos por la sostenibilidad de las políticas sociales. Si el bienestar no es sostenible, no es bienestar. Por eso, del mismo modo que se dispone de una estrategia de política económica, tenemos que poner a punto en tiempos de crisis una estrategia de política social, que permita valorar y plantear las transformaciones que aseguren la calidad, la cobertura y la financiación de nuestro estado de bienestar, pero también ser capaces, como decía hace un momento el Presidente, de hacer frente a las demandas sociales tan perentorias y tan graves que han surgido como consecuencia de la crisis económica.

Un ejemplo muy claro es el de los desahucios; somos conscientes todos que es un problema urgente y perentorio para muchos, que requiere una solución también ágil. Por eso estamos trabajando con el principal partido de la oposición en la necesidad de adoptar medidas urgentes en todos los niveles pero especialmente que ampare a las personas que se encuentran en una situación de mayor vulnerabilidad. Se trata de acometer, con agilidad, aquellas cuestiones más dramáticas y más graves y hacerlos con el empeño y con una constancia que nos permita poner fin a este asunto con la brevedad que la situación exige, pero también con la profundidad que lo requiere. Por eso el próximo jueves aprobaremos un Real Decreto Ley de Medidas más perentorias y más urgentes.

Termino ya y lo hago como empezaba, apelando a las reformas que se comentaban que son muchas e imprescindibles. Muchas de ellas están en marcha y nuestro compromiso es culminar nuestro proyecto reformista.

Es el único camino, hay que seguir haciendo reformas, porque la alternativa, las ‘no reformas’, es seguir instalado en la crisis. El conformismo no puede ser una opción con cinco millones de españoles sin empleo y las empresas echando el cierre. La ruptura no es

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nunca una opción. Lo que debemos hacer es aunar esfuerzos y tarea conjunta. La salida de la crisis ha de ser un camino compartido, avanzando todos juntos en la misma dirección, y esa dirección es Europa. Este Gobierno está dispuesto a convocar y a contar con todos, escuchando, dialogando, negociando y, en la medida de lo posible, llegando a acuerdos. Este país ha llegado lejos, ha superado crisis, ha consolidado una Democracia, y se ha acercado a Europa en bienestar, cuando hemos sido capaces de diseñar un escenario compartido y un horizonte común. La salida de la crisis vendrá de nuestra unión y nuestra fortaleza, la fortaleza que estáis demostrando los miembros de la empresa familiar.

Trabajando bien dentro, reformando e innovando; ganando mercados, credibilidad y confianza, aunque muchas veces la primera parte de vuestras tareas sea difundir la marca España.

Quizá el gran avance sea cuando en vuestro periplo internacional dediquéis menos tiempo a vender España y más tiempo a vender vuestras empresas; y somos conscientes y reconocemos ese esfuerzo, asumiendo en el papel que a cada uno nos corresponde, la responsabilidad y el esfuerzo compartido de un momento de gran trascendencia histórica, pero lo que nos jugamos es mucho, el futuro de vuestras empresas, de vuestros empleados, de vuestras familias, pero sobre todo el futuro de España. Muchas gracias.

D. Andrés Tejero Muchas gracias señora vicepresidenta.

Voy a ser breve porque sé que vamos mal de tiempo. Hemos identificado una serie de preguntas a través de los asistentes y otras que tiene la organización y si le parece, paso a ellas directamente. La primera, que se la hicimos ayer también al secretario general del PSOE, si en su opinión, ¿es esta la mayor crisis que ha vivido España y qué grado de culpa reconoce en los partidos políticos?

Excma. Sra. Dª Soraya Sáenz de Santamaría Me imagino que para quien le toque vivir una crisis la que vive es la peor. No sé si es la peor crisis que ha vivido España, pues hemos vivido muchas, pero sí es cierto que es una crisis bastante diferente. Y es porque, hoy por hoy, te-

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Excma. Sra. Dª. Soraya Sáenz de Santamaría

nemos menos instrumentos de política económica para afrontar crisis de esta naturaleza. Es cierto que la UE nos da muchas ventajas pero es verdad que nuestra interacción nos supone no disponer de todos los mecanismos con los que se podría afrontar esta crisis.

Por tanto, el esfuerzo en la solución de la crisis es un tanto diferente. Es necesario hacer reformas dentro, pero impulsar la adopción de determinadas decisiones fuera. La crisis es diferente; los instrumentos son diferentes y el contexto es muy distinto. ¿Qué grado de culpa? A mi no me gusta repartir culpas. Creo que es mejor asumir responsabilidades. Nosotros tenemos ahora una responsabilidad de Gobierno que nos han dado los ciudadanos, y que tenemos que tratar de ejercerla de la mejor manera posible. Es cierto que muchas veces se nos dice que esta es la herencia que tenemos. Es cierto, la herencia está ahí, se conoce; pero ahora es una responsabilidad del Gobierno poner en marcha todas las medidas que han de hacerse. Medidas que muchas veces suponen reclamar un gran esfuerzo a los ciudadanos; importantes sacrificios, que tenemos que ser capaces de repartir con equidad, pero que no nos puede distraer de una cuestión fundamental. Aquí se ha hablado de que las crisis a veces atraen oportunidades. Creo que es una oportunidad básica para que en este país dejemos esa tarea acomodaticia de no cambiar lo que no funciona; no plantearnos cuestiones que, por difíciles que sean desde un punto de vista político, hay que asumir, y tenemos que ser capaces entre todos de hacer un esfuerzo de modernización y de asunción de la necesidad de determinados cambios que a veces dan vértigo, pero que son imprescindibles en la tarea que se ha dado este Gobierno y que, desde luego, nosotros no vamos a parar en ese impulso y en ese esfuerzo reformista que tenemos por delante.

D. Andrés Tejero La segunda pregunta es si cree que la imagen hoy del político está peor que la del empresario y qué podemos hacer entre todos para solventar esa situación compartida.

Excma. Sra. Dª Soraya Sáenz de Santamaría De la imagen de los políticos se ha

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hablado mucho y forma parte de un sentimiento que se ve en la calle y que sobre todo, se traduce en las encuestas. Nosotros muchas veces en el Congreso de los Diputados nos dedicamos a debatir sobre nosotros mismos. El cambio en la perspectiva de la tarea de los políticos en este país pasa por distintos puntos clave. En primer lugar, siempre que ha habido dificultades económicas -ahí están los datos del CIS de los años 90- indicaban un deterioro de quienes eran responsables. Lo primero que tenemos que hacer los políticos para solucionar esos problemas de imagen es ponernos a la tarea de solucionar los problemas económicos y sociales de este país. También tendremos que discutir sobre la Democracia misma, sobre qué tenemos que solucionar; siempre sobre acuerdos. Pero la primera tarea es ponernos a nuestra tarea, que es tratar de dar soluciones frente a la crisis, dar soluciones frente a determinados problemas sociales que son urgentes. También hacer cierta pedagogía. En un debate que tuve hace quince días con un representante de la izquierda plural, que separaba los políticos de la gente, y me imagino que a los empresarios le pasará lo mismo que a mí. Es que nosotros al final cuando salimos de Moncloa y cuando salimos de la empresa, también somos gente; con los problemas de la gente, las familias con el propio problema del paro de sus familias; las mujeres con nuestros problemas de conciliación y nuestras dificultades, y quizá tengamos todos que hacer mucha más pedagogía y transmitir que esto no es un casta o una clase cerrada y que lo que tenemos que hacer es abrir más puertas. Sobre la imagen de la empresa tengo que decir que las empresas son el motor básico de un país y tenemos que fortalecer una nueva visión de lo que es la empresa y lo que supone, del riesgo y la necesidad de arriesgar desde la más tierna infancia; eliminar ciertos tics muy acomodaticios en este país, y transmitir que es una profesión o un trabajo que genera algo que es básico y fundamental que es dar trabajo a los demás, y al final los empresarios trabajan mucho y dan trabajo. Creo que con cinco millones de parados no nos podemos permitir determinados lujos de opinión respecto a nuestros empresarios.

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Excma. Sra. Dª. Soraya Sáenz de Santamaría

D. Andrés Tejero Hago la última pregunta. Hace unos días la ministra de Empleo dio motivos para la esperanza, y hablaba de datos con optimismo a futuro. Además de lo que Vd. nos ha hablado hoy, que es importante, tanto lo que han hecho como lo que van a hacer. ¿Existe algún elemento, algún número o algo en el horizonte que pueda generar ese optimismo?

Excma. Sra. Dª Soraya Sáenz de Santamaría De esto se ha hablado aquí mucho.

Creo que hay que contar lo que hay.

Indudablemente en un país con cinco millones ya largos de parados es quizá la cifra más dura a la que se enfrenta un país y un Gobierno, que nos hace tomar mucha conciencia de la gravedad de la crisis. No obstante, con las cosas que están cambiando y que estamos viendo, haríamos un flaco favor si no lo pusiéramos de manifiesto, entre otras cuestiones porque es necesario ganar confianza y credibilidad como país. Entonces, podemos hacer mucha tarea pero también es necesario que esa tarea desde fuera gane puntos nuestra credibilidad y confianza. No tenemos que avergonzarnos, sino todo lo contrario, en decir que somos un país de grandes fortalezas. Que somos un país grande, que somos un país que tiene empresas punteras, que hay determinados sectores en que nuestras empresas están en lo más alto, que además, desde el punto de vista empresarial, esa tarea se está haciendo muy bien. El dato de las exportaciones pone de manifiesto que la internacionalización de nuestra economía muestra que se está haciendo cosas positivas. Hay cosas que están cambiando. Hay que analizarlo con mucha prudencia. Lo decía en mi intervención, las reformas no tienen efectos a corto plazo, pero marcan un camino, marcan una senda y lo más importante para transmitir esa credibilidad y esa confianza es transmitir esa senda. Sabemos que el país está en un momento muy difícil, que el paro es muy elevado. Y que tenemos que luchar contra un déficit que ojalá tuviéramos nosotros las cifras de déficit de otros países de la UE, seríamos mucho más libres. Tenemos un endeudamiento fruto del esfuerzo de las familias y las empresas. Habrá que reconocer simplemente, dar los datos de lo que

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se está haciendo bien, sin olvidar que este país no habrá salido de la crisis mientras no consiga tener unas cifras de empleo que son las que se merece un país como el nuestro, cuando tiene empresas muy importantes.

D. José Manuel Entrecanales Muy bien, señora vicepresidenta muchas gracias. Señor presidente de Honor del IEF, muchas gracias. Andrés, muchas gracias. Señoras y señores, muchas gracias a todos. Solo me queda despedirme y convocarles para el año que viene, entorno a estas fechas.

No les puedo decir todavía el destino, porque tenemos que convertir esto en una candidatura olímpica y poner a competir varios destinos españoles y ver lo que cada uno quiere ofrecernos.

Lo tenemos ya enfocado y en cualquier caso será un destino atractivo y espero verles a todos y que podamos celebrar un año más de Congreso de Empresa Familiar. Declaramos clausurado este congreso. Muchas gracias.

Resultados encuesta interactiva Durante el XV Congreso Nacional de la Empresa Familiar se realizó, como es habitual, una encuesta interactiva a los asistentes. Algunos resultados de la encuesta fueron ampliamente recogidos por parte de los medios de comunicación.

Las 20 preguntas planteadas estaban divididas en tres secciones: empresa familiar, situación coyuntural de España y reformas económicas. A continuación, se resumen las principales conclusiones de la encuesta: Empresa familiar En la mayoría de las empresas representadas en el Congreso (41%) es la segunda generación la que se encuentra en la primera línea ejecutiva de la empresa familiar.

El 72% de las empresas y/o familias trabaja en planificar la sucesión generacional.

Situación coyuntural de España La (mala) valoración de la situación económica (2,53 sobre 9) y política (1,69) no presenta variaciones significativas respecto de los 2 años anteriores.

La mayoría (56%) no confía que la crisis económica vaya a tocar fondo en 2013. Al mismo tiempo, las previsiones de ventas individuales de las empresas encuestadas son más positivas (en torno al 85% espera mantener o aumentar sus ventas en 2013). Seguramente, la evolución esperada de las ventas en el exterior permite conciliar ambas respuestas. De hecho, un 67% de las empresas responde haber incrementado su grado de internacionalización desde el inicio de la crisis.

La mitad de las empresas invertirá en España en 2013.

La mitad de las empresas mantendrá sus actuales plantillas, frente a un 25% que las incrementarán, y un 25% que las reducirán.

Es mayoritaria la percepción de deterioro en las condiciones de financiación bancaria de las empresas en el último año (en el 56% de los casos).

Reformas económicas Gran apoyo a la idea de un Pacto de Estado para afrontar la salida de la crisis económica (88%).

Gran apoyo a la necesidad de contar con unos plazos más largos en el proceso de consolidación fiscal (78%).

De entre las reformas evaluadas, la que mayor apoyo suscita es la reforma del mercado de trabajo (que recibe una puntuación de 5,37 sobre 9), seguida del plan de pago a proveedores (4,15) y la reforma de la educación (4). La peor puntuación la recibe el fuerte aumento de la presión fiscal a las empresas (1,36).

Los asistentes al congreso consideran que, en el ámbito laboral, las prioridades de actuación deben ser una rebaja de las cotizaciones empresariales a la Seguridad Social y una mayor intensidad en la lucha contra el fraude laboral (nueva ley de mutuas que frene el absentismo).

Entre las reformas pendientes, la más acuciante para los empresarios es la reforma de la administración, seguida de una estrategia para el fomento de la actividad emprendedora y, en tercer lugar, de una ley de unidad de mercado.

La situación del sector financiero reaparece cuando se pregunta a los empresarios por los obstáculos a la creación de empresas. La falta de financiación es el obstáculo principal.

Gráficos Sobre Empresa Familiar •

¿Qué generación se encuentra en la primera línea ejecutiva de su empresa familiar?

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¿Trabaja la familia y/o la compañía en planificar la sucesión generacional?

Sobre la Situación Coyuntural en España •

Valoración del clima político y económico

XV Congreso Nacional de la Empresa Familiar · Barcelona, 11, 12 y 13 de noviembre de 2012 2

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¿Considera que la UE debería permitir a España un plazo más largo para su proceso de consolidación fiscal?

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¿Considera necesario un Pacto de Estado para salir de la crisis?

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En su opinión, ¿existen indicios que permiten pensar que la crisis económica tocará fondo en 2013?

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De acuerdo a sus previsiones para 2013, su empresa espera:

XV Congreso Nacional de la Empresa Familiar · Barcelona, 11, 12 y 13 de noviembre de 2012 3

•

¿Qué porcentaje de sus ventas se dirige o se realiza al exterior?

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Desde el inicio de la crisis, ¿se ha incrementado su porcentaje de ventas al exterior?

•

De acuerdo a sus previsiones para 2013, su empresa espera:

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¿Tiene previsto su compañía invertir en España en 2013?

XV Congreso Nacional de la Empresa Familiar · Barcelona, 11, 12 y 13 de noviembre de 2012 4

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¿Qué condiciones de financiación bancaria ha conseguido su empresa en 2012 en relación a 2011?

Reformas Económicas •

Valoración de las siguientes reformas

•

De entre estas opciones, ¿Cuál de ellas cree que debe abordarse de manera prioritaria en el ámbito laboral?

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•

Ordenar estas 3 reformas pendientes, según la urgencia en que cree que deben abordarse

1ª 2ª

3ª

•

Ordene, según su importancia, los obstáculos para la creación de empresas en España

1ª 2ª 3ª 4ª

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