WOBI Magazine Mexico Dic12-Ene13

VolumeN 12 N 6 Diciembre/Enero 2013

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i informe especial Cobertura World Business Forum México 2012.

sUsTenTaBiliDaD

Bimbo, horneando un mejor mundo empresarial

MARCELO CARDOSO, Natura (Brasil)

31-ENE-2013

GUSTAVO GROBOCOPATEL, Los Grobo (Argentina)

Conozca a las empresas de países emergentes que crean soluciones innovadoras para el crecimiento sostenible. Cómo transforman los desafíos en oportunidades.

nota del editor

El camino de los grandes La innovación se está convirtiendo en la clave del desarrollo sustentable. La innovación que surge de las restricciones, de los impedimentos para el crecimiento, de sus imposibilidades. No hay alternativa: las empresas de las zonas emergentes del planeta que lidian cada día con múltiples desafíos—relacionados con problemas como la falta de mercados, infraestructura, recursos y talentos escasos y la no inversión de capital, entre otras cosas— saben que para ser exitosas deben explotar toda su creatividad y trabajar por el desarrollo económico, el cuidado ambiental, la educación y el bienestar de sus comunidades.

Foto: Jorge Aloy

Gustavo Grobocopatel

Estas empresas de países emergentes son hoy modelos de sustentabilidad inspiradores, que organizaciones de naciones desarrolladas han comenzado a emular; incluso, muchas de sus lecciones pueden aplicarse indistintamente en una variedad de industrias. Tres casos descriptos en detalle, representativos de esta tendencia, y ejemplos líderes de Latinoamérica —Natura, de Brasil, Los Grobo de Argentina y Grupo Bimbo de México— demuestran cómo operan de manera responsable y rentable en estos ambientes complejos, mientras moldean un futuro posible.

Completa el informe una guía especial de nueve herramientas, para implementar en su empresa el modelo de la sustentabilidad.

En otro artículo de nuestra edición, RobertGates, ex director de la CIA y ex secretario de Defensa de los Estados Unidos, analiza el mapa de la seguridad mundial a la luz de los últimos acontecimientos políticos y económicos. El mítico Jean Claude Biver, ex líder de Hublot y un paradigma de la innovación, revela sus secretos para crear una compañía exitosa.

Contenidos de gran interés acerca de temas actuales e interesantes como la red social Pinterest, estrategia de FedEx, marketing de Philips y la cobertura especial de lo mejor del World Business Forum México 2012 © WOBI

wobi.com/magazine

3.

Staff WOBI MEDIa Jefa de Redacción: Florencia Lafuente flafuente@wobi.com Diseño y Coordinación de Producción Gráfica: Pablo Folledo pfolledo@wobi.com agencia de Diseño: Candu Interactive

Staff CORPORatIVO

OfICINaS

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4.

diciembre-enero 2013

CONO SUR Director General: Enrique Azuaga eazuaga@wobi.com Director de Medios: Javier Asensio jasensio@wobi.com Gerentes Comerciales: Cecilia García Gutiérrez cgutierrez@wobi.com, Lucila Krawicki lkrawicki@wobi.com, Gastón Pita Epper gpita@wobi.com, Adriana Toledo atoledo@wobi.com, Alejandro Tempone atempone@wobi.com Coordinadora de Publicidad: María Castro mcastro@wobi.com Gerente de Suscripciones: Andrea Gamboa agamboa@wobi.com Gerente de Eventos: Inés Puente ipuente@wobi.com EStaDOS UNIDOS Directora General: Pat Meier pmeier@wobi.com Director de Operaciones: Santiago Muro smuro@wobi.com Director de Marketing: Augusto Carrizo acarrizo@wobi.com Director de Learning Solutions: Ignacio Sánchez Zinny isanchez@wobi.com Gerentes Comerciales: Javier Arrechea jarrechea@wobi.com, Mariano Berenstein mberenstein@wobi.com, Adam Bleifeld ableifeld@wobi.com Director de Desarrollo de Negocios: Fernando Tasco ftasco@wobi.com EUROPa Director General: Diego Gil dgil@wobi.com Italia y Europa del Este Director de Marketing: Francesco Manzullo fmanzullo@wobi.com Ejecutivos de Publicidad: Ana Mazzeo amazzeo@wobi.com Antonio Ragusa aragusa@wobi.com Iberia Director de Marketing: David Sánchez dsanchez@wobi.com Director Comercial: Maximiliano Masucci mmasucci@wobi.com Gerentes Comerciales: Dolores Ferrandiz, lferrandiz@wobi.com Alejandro Solana asolana@wobi.com

En el futuro, se necesitarán diversas importaciones para hacer una exportación

Para pasar de ser piezas sueltas al producto final que llega al consumidor, las cadenas de suministro son cada vez más complejas e internacionales.

Pero, ¿cómo puede manejar su empresa estos retos y oportunidades?

El equipo de Comercio Internacional de HSBC tiene presencia en las principales economías emergentes del mundo, ayudándolo a explorar mercados, mientras que usted se enfoca en hacer crecer su negocio.

Empecemos a armar oportunidades juntos.

Conéctese con las últimas tendencias en negocios internacionales en www.hsbc.com/globalconnections

HSBC y su logotipo son marcas registradas en México.

SUMARIO Diciembre 2012 / Enero 2013

Marcelo Cardoso, de Natura

World Business Forum México

61

WHAT’S HOT ONLINE

EN FOCO

WOBI TV

Ben Silvermann

8

42

66

Robert Gates

74

enfoque original de la sustentabilidad, basado en la preservación de la biodiversidad de la selva amazónica. Por Luz Landa

10

z Horneando un mejor mundo empresarial

18

A la firma mexicana, Grupo Bimbo, le tomó 60 años convertirse en un modelo y referente en temas de sustentabilidad a escala global.

Por Nancy Díaz Cabañas.

50

Mamá, comprame

INFORME ESPECIAL SUSTENTABILIDAD z Los negocios del mañana Los líderes y las empresas de países emergentes están demostrando que los obstáculos pueden convertirse en oportunidades. Su meta: crear un mundo más inclusivo y sustentable a través de la innovación.

z Así en la tierra

La compañía brasileña de productos de belleza se distingue por su

6. diciembre-enero 2013

61

EMPRENDEDORES z Ben Silvermann, el chico del momento

66

El fundador de Pinterest ha creado un nuevo paradigma de diseño para la Web. Y tal vez lo convierta en un impresionante motor de ventas. Por Max Chafkin

32 TENDENCIAS GLOBALES z El que siempre estuvo

Gustavo Grobocopatel, el fundador de Los Grobo, habla del entusiasmo de su firma por la experimentación y de lo que significa para él la sostenibilidad: el bienestar común. Por Florencia Lafuente

z Naturalmente, Natura

World Business Forum México 2012

26

42

Robert Gates, ex director de la CIA y ex secretario de Defensa de los Estados Unidos, revela memorias, opina de la actualidad y describe estilos de liderazgo de distintos presidentes.

Entrevista de Viviana Alonso

74

Aprenda a silenciar la mente

Indra Nooyi, CEO de PepsiCo.

82

LIDERAZGO z ¿Podrá Indra Nooyi revivir a PepsiCo?

82

106

Jean Claude Biver

100

salud, que ya representa el 40 por ciento de sus ingresos.

Por Nancy Díaz Cabañas

La CEO apuesta a productos más saludables. Sus planes todavía no han dado frutos. Pero los expertos sostienen que abordar temas como la obesidad y la salud, sin descuidar el valor para los accionistas, a largo plazo es la estrategia correcta. Por Knowledge@Wharton

INNOVACION z En hora buena

ESTRATEGIA z El pilar de su éxito

Con una estrategia de innovación basada en la tradición, Jean Claude Biver resucitó marcas de relojes suizos como Blancpain, Omega y Hublot, y revivió a toda una industria en su país. Entrevista de Chris Stanley

88

Por brindar a los clientes un excelente servicio, FedEx se convirtió en líder en mensajería, y es sinónimo de puntualidad y eficiencia. ¿El secreto? Un equipo de empleados comprometido con la estrategia de la empresa. Por Nancy Díaz Cabañas

z Algo gracioso sucedió camino a Budapest

PERSONAS z Aprenda a silenciar la mente

Philips, que fue sinónimo de iluminación y electrónica de consumo, cambió el foco de su negocio. Y con una sólida campaña de marketing impulsó su unidad de cuidado de la

106

94

La meditación puede traer enormes beneficios a su trabajo y a su vida, y hasta modificar la anatomía de su cerebro.

Por Francisca Poullier

96

AFTER OFFICE

Por Gabor George Burt

MARKETING z Primero la salud

100

114

Magnus Scheving, el creador de la famosa serie infantil Lazy Town.

wobi.com/magazine 7.

Liderazgo

TendenciaS gLobaLeS

MarKeTing

What’s

hot

online

¡Singapur es un hervidero!

No hay otra manera de describir la frenética actividad creativa del país, entre los tres primeros del Global Innovation Index. ¿Qué lo hace un terreno fértil para la innovación? ¿Su cultura y diversidad étnica? ¿O la necesidad? Hay otras razones. Algunas de las mejores universidades de Asia. Una población educada. Estratégica ubicación geográfica, con acceso al enorme mercado asiático. Además, sus leyes de propiedad intelectual, y la promesa del gobierno de aumentar el gasto en I&D a 3.5% del PIB en 2015, cómo usar Twitter para promover su emprendimiento atraen a emprendedores y Si puede ser sintético, el potencial de Twitter para difundir su mensaje es multinacionales. infinito. El primer paso es conseguir seguidores. ¿Cómo? (globaltrends.com)

y Preste atención a las conversaciones e intercambie información valiosa.

Singapur

y Haga un uso estratégico de los hashtags para ayudar a la gente a

encontrar su contenido y despertar interés. y Sea consciente de su marca cuando elija el

lenguaje de sus tweets. Informe y entretenga. y Agradezca públicamente a quienes

“retuitean” sus mensajes. Ser un buen ciudadano en el universo de Twitter reporta grandes beneficios. (caycon.com)

Las

5 “r”

de Patagonia

Para reducir la huella ambiental, la iniciativa Common Threads de la empresa de indumentaria Patagonia invita a no comprar lo que no se necesita y a usar ropa que dure mucho tiempo. De allí su campaña “Don’t Buy This Jacket”, en línea con las cinco palabras que suenan como un mantra: reducir, reparar, reusar, reciclar y reimaginar (cómo y qué consumir). (sustainablebrands.com)

8.

noviembre-diciembre 2012

a prueba de alérgicos En Holanda, la diseñadora Jody Kocken creó Perfumetools. Una línea de joyas —aretes, collares y pulseras— con pequeñas cápsulas que pueden conectarse a la apertura de un frasco de perfume.

El metal precioso conduce el calor del cuerpo y la fragancia se disipa sin necesidad de contacto con la piel. No se sabe cuándo lanzará su producción al mercado, pero la idea ya ha sido nominada para una beca Keep An Eye. (springwise.com)

PersONAs

INNOVACION

susteNtAbIlIdAd

una mujer en la Pole Position Nacida en la India, su familia emigró a Viena cuando Monisha Kaltenborn era una niña. Estudió derecho, trabajó para varios estudios legales, entre ellos el de Fritz Kaiser, por entonces uno de los dueños del equipo de Fórmula Uno, Sauber. En 2010 accedió a la conducción de Sauber Motorsport AG, y desde octubre de 2012 es la nueva CEO de la escudería Sauber. La primera mujer en un deporte dominado por los hombres.

estrAtegIA

emPreNdedOres

Monisha Kaltenborn

(ceointelligence.com)

el momento cero de la verdad En la compra online, la tasa promedio de operaciones que no se concretan es de 65%.

Según Forrester Research, las principales razones son: costos de envío muy altos o informados demasiado tarde, proceso largo y complejo, necesidad de comparar precios en otros sitios, pocas opciones de pago, precio del producto mayor al que el consumidor está dispuesto a pagar. Su carro de compras online es el “momento cero de la verdad”. Cuantos menos clics exija, mejor. (pauldunay.com)

el descuido de los millennials

De acuerdo con un estudio de la firma de contratación de personal Adecco, los jóvenes nacidos entre 1981 y 2000 se caracterizan por confiar demasiado en sus habilidades y cometen ciertos errores en las entrevistas de trabajo.

El turnaround de Yahoo Cambiar la cultura de Yahoo y revitalizar sus negocios centrales —la búsqueda y el e-mail— son las metas de la estrategia de Marissa Meyer, CEO de la compañía desde julio de 2012, cuando dejó las filas de Google.

Los analistas creen que al eliminar gastos innecesarios y recortar operaciones sin futuro, en esencia está ejecutando un turnaround, y mucho mejor que sus predecesores en el cargo.

Un dato curioso: decidió darle al personal teléfonos iPhone 5 o Samsung Galaxy S3 gratis, con la condición de que abandonaran los BlackBerry. (http://searchenginewatch.com)

Marissa Meyer

1. Presentarse con vestimenta inapropiada.

2. Tener un historial de comentarios cuestionables en las redes sociales.

3. No haber investigado sobre la compañía o el puesto.

4. Limitarse a preguntar sobre el sueldo, los beneficios y el horario a cumplir. (forbes.com)

wobi.com/magazine

9.

EN FOCO

El mismo juego Para Jack Welch, ex CEO de GE, deporte y negocios están basados en principios similares.

A los 77 recién cumplidos, una década después de haber sido CEO de General Electric por 20 años, durante los cuales el valor de mercado de la compañía creció 4,000%, el célebre Jack Welch reconoce que su principal virtud en GE fue “encontrar gente valiosa, armar buenos equipos”.

“Me río cuando escucho decir que el CEO hace el trabajo”, declara. “El CEO arma el equipo,

y el equipo hace el trabajo.”

Símbolo del cambio

Como hijo único de un maquinista de trenes en Peabody, Massachusetts —“y de madre irlandesa”, agrega después, “por lo que el sol nacía y se ponía sobre mí”—, Welch no gozaba en su infancia de la ventaja de una familia numerosa, para aprender a jugar en equipo.

Pero el deporte le confirió el adiestramiento que necesitaba.

El cedro, un árbol de madera fragante y duradera, que puede alcanzar los 50 metros de altura y vivir hasta 2,000 años, es la metáfora perfecta, según el ejecutivo y académico brasileño Carlos Alberto Júlio, para definir a un país —el suyo— que sólida e inevitablemente puede convertirse en el gran impulsor de una revolución destinada a romper con el capitalismo inconsciente.

“Necesitamos una acción global que agregue ética y transparencia a los procesos gerenciales. No podemos convivir más con fraudes en los sistemas previsionales, mafias encarnadas en los gobiernos, el asedio moral en los ambientes de trabajo, el lavado de dinero y la gestión criminal de los activos financieros.”

“Basta”, grita Júlio; en esta “era de la desmesura”, es momento de apurar un cambio de conciencia para construir un mundo mejor. El libro es un llamado a todos sus compatriotas —aunque también a todos los hombres y mujeres que lo lean— a gestionar de una manera diferente.

“Practiqué deportes toda mi vida, así que desde muy pequeño comprendí la importancia de descubrir lo que cada persona puede ofrecerte. Lo más importante de un partido de béisbol con mis amigos, por ejemplo, sucedía antes de lanzar la primera bola. El momento clave era cuando poníamos una mano sobre otra en el bate, para ver quién elegía primero.”

Elegía primero el que terminaba con la mano más alta, y entonces empezaba la verdadera ciencia del asunto. En el béisbol, algunas posiciones son más importantes que otras. El “pitcher” (lanzador) es fundamental, por supuesto, pero también lo son el segunda base y el “shortstop” (campocorto), a quienes les toca cubrir, e intentar detener, la mayoría de los batazos contrarios.

“El gran secreto”, recuerda Welch, “era no sólo escoger a los más habilidosos, sino ubicarlos luego en los puestos clave, y situar a los demás en posiciones donde no pudieran hacer demasiado daño”.

Según Welch, esta lección aprendida en el deporte, de conseguir buenas piezas y luego disponerlas de la mejor forma posible, resultó primordial en su carrera como CEO. “Totalmente —afirma—; el deporte y los negocios están basados en prácticamente los mismos principios. Son el mismo juego.”

© WOBI (Extraído de una entrevista realizada por Viviana Alonso en el World Business Forum 2012, en Nueva York)

10. diciembre-enero 2013

“El gran sECrEtO Era nO sólO EsCOgEr a lOs más habilidOsOs, sinO ubiCarlOs luEgO En lOs PuEstOs ClavE, y situar a lOs dEmás En POsiCiOnEs dOndE nO PudiEran haCEr dEmasiadO dañO”, recuerdA Welch.

“¿Por qué no un Premio Nobel para los desarrolladores de videojuegos? estos programas pueden ayudarnos a resolver los grandes desafíos del mundo.”

Jane McGonigal, reconocida diseñadora de juegos pensados para resolver problemas reales.

EN FOCO

¿Cuántos MBA se necesitarán en 2013?

El más social de todos

Según el último informe de QS TopMBA.com 2012, una red global de educación para profesionales, la creciente demanda de graduados de masters en administración de empresas (MBA) se mantendrá en 2013 en la mayoría de las regiones emergentes como África, Asia-Pacífico, Medio Oriente y Latinoamérica. No crecerá tanto en Europa y Estados Unidos.

incremento en el porcentaje de oportunidades de empleos para MBA, por región. +21% +23%

ÁFRICA Y ORIENTE MEDIO

Marc Benioff es el tipo de CEO disruptivo y revolucionario que ha logrado mantener su negocio de software empresarial siempre en la vanguardia. Forbes calificó a su compañía, Salesforce —nacida como una firma de software de gestión de relaciones con el cliente—, como la más innovadora. Hoy, Salesforce es líder de la computación “en la nube”, y su fundador, uno de los ejecutivos más reconocidos en el mundo de los negocios.

Adaptación es quizás el concepto que mejor describe a Benioff. Con poco más de una década en el mercado, su empresa ha convencido a miles de firmas en el mundo de trasladar la gestión de sus negocios a la nube de Internet. Recientemente, su CEO acuñó y patentó el

término “social enterprise” (empresa social): organizaciones cuya comunicación y funcionamiento se fundamentan en las redes sociales, “el presente y futuro del sector corporativo”, dice.

De impecable traje y tenis de colores brillantes, Benioff fue la estrella indiscutida de Dreamforce 2012, el evento anual de Salesforce en San Francisco que tuvo lugar en septiembre, y al que asistieron más de 90,000 personas, entre ellos, Richard Branson, CEO de Virgin Group, Angela Ahrendts, CEO de Burberry, y Jeff Immelt, líder de General Electric, quienes son sus clientes y amigos personales.

La frase fuerte del evento estuvo a cargo de Benioff: “La empresa social es una revolución; una nueva forma de hacer negocios mediante programas que funcionan ‘en la nube’ y permitirán potenciar la comunicación entre los tomadores de decisiones, los empleados, los clientes y los proveedores”.

+2% +2%

EUROPA OCCIDENTAL

+2%

13 INDIA REINO UNIDO 24 ESTADOS COREA DELUNIDOS SUR 35 REINO CHINA UNIDO

+4%

+15%

+9% +7%

+5%

+26%

+14% +16% +14%

+2% +9%

2011/2012 2012/2013

+16%

+5%

16%

2%

14%

4%

46 COREA MÉXICODEL SUR 57 CHINA ARGENTINA 68 MÉXICO BRASIL 79 ARGENTINA ALEMANIA 8 BRASIL 10 JAPÓN 9 ALEMANIA

16% 14%

4%

1%

1%

10 JAPÓN

“Sé quien eres y di lo que sientes, porque a los que importan, no les importa, y a los que les importa, no importan.”

Mark Twain (1835-1919)

Dr. seuss.

El creador del personaje para niños Dr. Seuss, Theodor Seuss Geisel (1904-1991) fue un escritor, poeta e historietista estadounidense cuyos libros para niños fueron los más vendidos de todos los tiempos. Era un idealista y pasó la mayor parte de su vida intentando cambiar la sociedad.

8% 6% 10%

2011/2012 2012/2013

20% 20%

Y

CM

16% 16% 15% 16% 17% 16% 15% 17%

22%

22%

30%

30% 28%

C

M

29%

20% 20%

8% 6% 10%

El célebre escritor y humorista estadounidense se refería a que lo mejor es abordar las tareas más odiosas —aquellas que uno siempre pospone— a primera hora, de modo de tener una jornada relajada después.

12. diciembre-enero 2013

+4%

+21% +26% +23%

+7%

16% Principales de MBA 29% 1 INDIA países para el reclutamiento de graduados de la demanda16% de MBA 2 ESTADOS UNIDOS Crecimiento 2%

REflExionEs para un nuevo año “Lo primero que uno debe hacer ni bien se despierta es comerse un sapo vivo. Nada peor podrá pasarle en el resto del día.”

+15%

ASIA-PACÍFICO ÁFRICA Y ORIENTE MEDIO EUROPA DEL ESTE ASIA-PACÍFICO LATINOAMÉRICA EUROPA DEL ESTE EE.UU. Y CANADÁ LATINOAMÉRICA EUROPA OCCIDENTAL EE.UU. Y CANADÁ

MY

35%

CY

CMY

35% 28%

2012 2013 2012 2013

“La vida es un juego de malabares con cinco pelotas: trabajo, familia, salud, amigos, espíritu.

El trabajo es una pelota de goma; siempre rebotará y regresará a uno. Pero las otras son de vidrio; si caen, se astillarán o romperán. La moraleja: hay que apreciar y esforzarse por conseguir y cuidar lo más valioso. El valor tiene valor, sólo si su valor es valorado.”

Bryan Dyson, CEo de Coca-Cola de 1986 a 1991. Éste fue su discurso más corto —duró 30 segundos—, y lo dijo al dejar su cargo.

K

EN FOCO

25,600

MiLLONEs DE DóLArEs

DONó EN OCtUBrE DE 2012 EL fUNDADOr DE LA EsPAñOLA iNDitEx, AMANCiO OrtEgA, A CáritAs.

Fue la mayor donación privada a la organización religiosa en sus 55 años de historia. Ortega es el tercer hombre más rico del mundo, según Bloomberg —su fortuna asciende a 53,600 millones de dólares—, después del magnate mexicano de las telecomunicaciones Carlos Slim y el fundador de Microsoft, Bill Gates. La donación de Ortega alcanza para sustentar la totalidad del programa de empleo de Cáritas, en un momento en que España transita el peor período económico de su historia moderna.

CEO responde 1. ¿Google o Yahoo?

2. ¿Para qué servirá Facebook en 10 años?

3. ¿La mejor aplicación que tiene en su smartphone o tablet?

4. ¿Cuál es la pregunta que se hace más frecuentemente?

5. Un consejo para ser altamente productivo.

6. ¿Qué suele hacer cuando las musas lo abandonan?

7. ¿Cuántos mails responde por día?

8. ¿A qué renunciaría si pudiera?

9. ¿Para qué se necesita mucho coraje?

10. ¿El mayor enemigo de la grandeza?

11. ¿El libro que más enseñanzas le ha dejado?

Héctor González, Managing Director Argentina, Bolivia, Chile, Paraguay, Perú y Uruguay y VP de Latinoamérica de Kodak.

1. Google. 2. Como canal de comunicación. El futuro de la Web. 3. BBM, Whatsapp. 4. ¿Qué hice hoy para mejorar? 5. Tener una buena agenda. 6. Reflexiono, medito. 7. Más de 30. 8. A las dietas.

9. Para tomar decisiones valientes. 10. La soberbia. 11. El arte de la guerra, de Sun Tzu. José sampol, CEO de LAN México 1. Netscape. 2. Materia de estudio. 3. El teléfono. 4. ¿Falta mucho?

5. Educación, educación, educación. 6. Las llamo. 7. Más de 300.

8. A despertar a la misma hora todos los días. 9. Para decirle “no” a un hijo. 10. La pobreza. 11. Un Hombre, de Oriana Fallaci. roberto ortiz, CEO para América latina de McDonald’s.

1. Google 2. Seguirá siendo una red social pero especializada en ciertas temáticas y con otros competidores. 3. El acceso a Internet en cualquier lugar del mundo. 4. Cómo puedo mejorar cada día en cada área de mi vida. 5. Tener una visión clara, y alinear al equipo para lograr su cumplimiento. 6. Apelo a la reflexión objetiva.

7. 50 en promedio. 8. A tener que estar conectado y disponible siempre. 9. Para cambiar el statu quo. 10. El ego. 11. El poder del ahora, de Eckhart Tolle.

14. diciembre-enero 2013

5

CAMBiOs

PArA UN fUtUrO

ExtrAOrDiNAriO

No todo tiempo pasado fue mejor. Lynda Gratton, profesora de la London Business School, considerada por el periódico inglés The Times como una de las 15 principales pensadoras de negocios de la actualidad, y fundadora del movimiento Hot Spots, un grupo investigador y de consultoría que impulsa la innovación, cree que el presente es grandioso, y el futuro será mejor. Líderes y organizaciones tienen hoy las herramientas adecuadas para adelantarse a lo que vendrá, señaló en el World Business Forum New York de 2012.

Gratton propone cinco cambios fundamentales que los ejecutivos deben abordar para transitar el nuevo mundo:

1

No sea “geNeralista”. Saber un poco de cada cosa no es suficiente.

Deben aprenderse seria y profundamente conocimientos que le permitan a uno enfrentarse al mercado global.

2

Colabore. Fuimos entrenados para ser competitivos, número uno. Pero el mundo cambió. Ahora todo se trata de colaborar. En este sentido, es clave aprender de otras generaciones, nuevas especialidades, otras industrias. Hay que trasponer los límites. Quienes lo logren, jugarán con ventaja.

3

lidere sieNdo autéNtiCo. ¿Por qué alguien tendría que ser liderado por usted? Para ser el líder que desea ser, debe desarrollarse y explotar todo su potencial, pero también pensar en cuáles son las experiencias que le permitirán ser usted mismo.

4

CoNstruya redes de trabajo. Es imprescindible formar un grupo de personas con quienes interactuar y de quienes aprender. Debería rodearse de tres tipos de individuos: aquellos con habilidades similares a las suyas, personas diferentes a usted, y personas cercanas que le sirvan de apoyo emocional.

5

PieNse eN el bieNestar y la susteNtabilidad del muNdo que habita. Pregúntese: ¿Estoy construyendo resiliencia interna?; ¿Ayudando a mis empleados a desarrollar todo su potencial?; ¿Colaborando en la construcción de las fortalezas que el mundo necesita?; ¿Ayudando y apoyando a mi comunidad?; ¿Trabajando para afrontar los grandes desafíos que enfrentará el mundo?

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EN FOCO

Las 36 reglas de los medios sociales

1.

Si todo lo que hace es responder quejas, eso es todo lo que recibirá de la gente.

2.¿hablaría así una persona REAL? Pregúntese más a menudo:

No trate de ser 6.inteligente.

8.

Responda, siempre.

Resuélvales los problemas a los que hablan de usted, aunque no se dirijan a usted.

4.

El consumidor está ahí afuera para sí mismo, no para usted.

5.

Mientras la estrategia de monetización sube, la experiencia del consumidor baja.

18.

El año pasado: bombear contenido.

Este año: optimizarlo.

23.

Si no obtiene resultados financieros, malgastó su dinero.

No todo va a funcionar, 12. y eso está bien.

en el mejor amigo de sus representantes en Facebook.

13.

Acepte el contenido negativo sobre su marca.

14.

Todos son influyentes.

15.

Si sus fans distribuyen el contenido de su sitio sin su permiso, ofrézcales ayuda.

medios sociales no existen en el vacío. Amalgame 21.Lossu estrategia con la de los medios tradicionales.

22.

25.

28.

Olvídese de los individuos. Está creando contenido que alienta la creación de grupos.

un plan de crisis.

29.

Las personas no desean comprar en donde socializan.

31.

A la gente le importa lo que desayunó… si usted es una marca de alimentos.

33. Sus fans son dueños de su marca.

Si está aburrido de los medios sociales es porque está tratando de obtener más valor del que crea.

35. Piense en los indicadores de vanidad como “seguidores”.

36.

Son organismos, no procesos.

Las reglas vinieron de: 1. Marcel LeBrun, gte. gral., Salesforce, Radian6 2. Noah Brier, cofundador, Percolate 3. Patrick Starzan, VP de Marketing, Funny or Die 4. AndrewWeinreich, fundador y presidente, MeetMoi 5. Bo Peabody, socio de Greycroft Partners y fundador, Tripod 6. Wally Petersen, director de Comunicaciones, Draftfcb 7. David Wertheimer, presidente digital, Fox Broadcasting 8. Paul Davison, CEO, Highlight 9. Erin Nelson, director de Marketing, BazaarVoice 10. KipWetzel, director Estrategia de Medios Sociales, Comcast 11. Paul Brown, presidente de Marcas, Hilton Global 12. Chloe Sladden, VP de Medios, Twitter 13. Brett Hurt, CEO, BazaarVoice 14. Duncan Watts, investigador, Microsoft 15. Melissa Brenner, VP de Marketing, NBA 16. Tara Hunt, autor, The Whuffie Factor 17. Matt Monahan, CEO, Alpha Boost 18. Alex Iskold, CEO, GetGlue 19. Chris DeWolfe, CEO, SGN 20. Graham Kahr, gte. comercio social, Zappos 21. Deb Roy, CEOBluefin Labs 22. Bonin Bough, VP de Medios Globales, Kraft Foods 23. B.J. Mendelson, autor Social Media is Bullshit 24. Caterina Fake, cofundadora Flickr, Hunch y Pinwheel 25. Chris Tuff, director de Medios Emergentes, 22squared 26. Ekaterina Walter, Medios Sociales, Intel 27. Jeff Widman, cofundador, PageLever 28. Jonah Peretti, cofundador, BuzzFeed 29. Krista García, analista, eMarketer 30. Mike Proulx, Estrategia Digital, Hill Holliday 31. Natanya Anderson, directora de Medios Sociales, Whole Foods 32. Reggie Bradford, CEO, Vitrue 33. Scott Hudler, VP Compromiso del Consumidor, Dunkin’ Brands 34. Tim O’Reilly, fundador O’Reilly Media 35. Zac Moffat, jefe de Medios Sociales, Mitt Romney Presidente 36. Michael Lebowitz, CEO, Big Spaceship.

16. diciembre-enero 2013

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El escritorio es territorio conquistado.

El ambiente móvil es el campo de batalla.

La única manera de escalar el boca en boca: anuncios pagos.

están bien... si lo que 30. Losustedconcursos quiere son relaciones breves.

34.

La gente prefiere hablarle 10. a José Comcast que a Comcast.

24. Las personas pelean por su privacidad. 26. Tenga

27. No use anuncios para apoyar contenido aburrido. Empléelos para impulsar el contenido exitoso.

Pinterest funciona

Obtenga ROI.

20.

Conviértase

No haga que la gente ejecute X, Y y luego Z. Cíñase a X.

32.

9. Obtenga ROI. Obtenga ROI.

17. Actualice su página o bórrela.

16.

Está bien conducir a la gente a su sitio en vez de a Facebook.

19.

Los consumidores dicen no querer recibir promociones.

La verdad es que no desean ser convencidos de nada.

7. El mundo social funciona 24/7. No es un recurso publicitario.

Sea inteligente.

11.

3.

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´ EN PIXAR UN DIA VISIÓN QUE DA FRUTOS MÁS ALLÁ DE LA PANTALLA GRANDE.

TODOS LOS LUNES A LAS 19:30 HS INSPIRANDO PERSONAS A CAMBIAR EL MUNDO.

EVENTOS TELEVISIÓN REVISTA WOBI.COM

633

225

424

259

265

462

267

TV MARK IT

¿Quiénes son los consumidores más importantes del mundo? Según Brian Goldner, CEO de la fabricante de juguetes Hasbro, “los niños pequeños —de dos a ocho años— y los preadolescentes, de ocho a 12”. La franja demográfica de entre ocho a 14 años es la mayor consumidora de medios de comunicación, y las empresas y especialistas en marketing lo saben.

“Pueden consumir 5.6 canales al mismo tiempo, mientras que un adulto sólo es capaz de prestar atención a 1.4 en simultáneo —añade el gurú de marketing Martin Lindstrom—. Estos jóvenes absorben 11 horas de contenido en un período menor a 7.5 horas.”

¿Cómo convencer a quien atiende múltiples cosas a la vez de que lo que uno dice es importante?

Según la firma de investigaciones The Pineapple Lounge, para captar a esta generación conocida como “D” (nació y creció en un ambiente digital), las marcas deben ser “cool”; tener buen diseño, ser creativas, innovadoras, originales y divertidas.

Algunas marcas intentan innovar derribando estereotipos. La sueca Leklust se transformó en una sensación global con su catálogo de juguetes para niñas en el que el protagonista principal es un varón disfrazado de hombre araña llevando un carrito con una muñeca. En otro de estos catálogos, una niña está al volante de un tractor. Harrods lanzó la tienda Toy Kingdom en la que los juguetes ya no están organizados por género sino por tema. “Ser creativos no es fácil. Los niños son cada vez más conscientes de la publicidad, y eso los vuelve muy exigentes como consumidores. Hay que hablarles en su idioma, y no subestimarlos”, concluyen Pat Giles y Manny Galan, directores creativos de Saatchi & Saatchi.

18. diciembre-enero 2013

55 COMERCIALES DIARIOS

ve un niño en promedio

Los canales infantiles tienen cerca del 76% más de comerciales relacionados con alimentos que cualquier otro.

El horario con más concentración de publicidad de alimentos es el de 7 a 10 am.

1960

1 hora de programación televisiva se componía de 51 minutos de programa y 9 minutos de publicidad.

2011

1 hora = 42 minutos de programa y 18 de anuncios comerciales.

29’

En algunos países se permiten hasta 29 minutos de anuncios por hora.

EN CANADÁ, SUECIA Y NORUEGA ESTÁ PROHIBIDA LA PUBLICIDAD DIRIGIDA A MENORES DE 12 AÑOS.

TEXTO: LUZ LANDA INFOGRAFÍA: GUIDO DELLAMEA Fuentes adicionales: Chiefmarketer; @MdGadvertising, CBS News, Wikipedia.

Esta infografía está basada en un documental de la serie Mark It, que identifica y analiza los temas más relevantes para el marketing de hoy.

Véala en www.wobi.com/tv.

No trabajan ni perciben salarios, pero son el segmento de consumidores más valioso. Los niños de dos a 14 años consumen todo tipo de medios y deciden las compras de la familia influenciados por la publicidad.

90% INVERSIÓN PUBLICITARIA GLOBAL EN NIÑOS Y PREADOLESCENTES

61%

de los niños de entre 4 y 6 años consumen televisión.

1983

2004

MILLONES

MILLONES

100

DE DÓLARES

15,000 DE DÓLARES

2011

17,000

MILLONES DE DÓLARES

2,000 millones de dólares anuales

de los niños en EE.UU. tienen un televisor en su habitación.

Aumentó 150 veces

en los últimos 20 años.

20% de los 2,500 millones de dólares anuales que invierte

invierte en publicidad para el segmento joven.

en marketing están destinados a los niños.

Las tarjetas de crédito también hacen publicidad para niños de 3 años (sus futuros consumidores) en muchos videojuegos y juguetes.

2,000 millones de consumidores

de entre 4 y 12 años influyen en el 80% de las decisiones de compra de sus familias. Impulsan un gasto de 150,000 millones de dólares anuales.

67% de ellos

influyen en la decisión de la marca de auto que compran sus padres.

30,000 millones de dólares anuales en compras de alimentos y bebidas son impulsadas por niños de entre 5 y 14 años.

6,900 millones de dólares anuales en compras de cosméticos por jóvenes de entre 8 y 14 años.

3 dólares

ESTO EQUIVALE A

es el ingreso promedio que recibe un niño estadounidense por semana de acuerdo con la Universidad de Georgia.

4,000 millones de dólares anuales el 58% de este monto es destinado al consumo de golosinas y el 30%, a juguetes.

30,000 millones de dólares anuales gastan los niños de entre 8 y 12 años en compras con su propio dinero.

Apple, PlayStation3, XBOX 360, YouTube, Blackberry, Wii, HTC, Nike, Lego, McDonald’s, Google, Facebook, Adidas, Coca-Cola, Carton Network, Disney, Cadbury, Nickelodeon.

Cerca del 40% de las compras realizadas por adultos

no habrían ocurrido si no hubiese sido por la constante

“insistencia” de sus hijos, según un estudio de Western International Media.

9 veces piden a sus padres

los jóvenes de entre 12 y 17 años

que les compren algún producto visto en un comercial, hasta que éstos acceden a adquirirlos,

según un estudio de APA (American Psychology Association).

Fuente: estudio de The Pineaple Lounge.

/wobi 19.

EN FOCO

Tiempo de CEO

¿Reunidos? ¿Escribiendo mails? ¿Pensando? ¿En qué pasan las horas del día los líderes de negocios?

60% del tiempo es invertido en reuniones 25% en llamados telefónicos y eventos públicos

2.5 HORAS SEMANALES

15% trabajando en soledad (bnet.com)

de su tiempo libre es lo que invierten los managers en investigaciones no remuneradas.

56% de los managers visitan sitios web relacionados con su trabajo en su tiempo libre 30% usan estos ratos para leer libros de management

(randstad.co.uk)

(Chartered Management Institute)

2 HORAS POR DÍA

dedican los CEO a la búsqueda de información, pero sienten que la mitad de lo que encuentran es inservible.

85%

de los líderes se ejercita diariamente

83%

de los CEO comparten su tiempo con otras personas

(Accenture)

2a3 HORAS DIARIAS

(hbs.edu)

5%

11.6 HORAS 20. diciembre-enero 2013

POR SEMANA DESTINAN AL PAPELEO. (getmoredone.com)

42% con empleados 25% tanto con empleados como con gente de afuera de su empresa 16% con gente externa solamente

de los CEO de las Fortune 500 tienen una cuenta en Twitter, pero apenas el 50% de ellas está activa. (personneltoday.com)

35’

dedican a leer y responder mails. (academic-journal.org)

(Yahoo!Finance)

70% lo hace al iniciarse el día 15% entre reuniones o a la hora del almuerzo

dura el almuerzo de un CEO, aunque también trabajan mientras comen, tres veces por semana. (keyorganization.com)

30% a 60% del tiempo del CEO es invertido en trabajo administrativo y reuniones 10% a 50% en tareas no gerenciales (viajar, capacitarse, tomar descansos, liderar proyectos especiales o hacerse cargo del servicio al cliente o las ventas) 10% a 40% es destinado a la gestión directa de empleados. (forbes.com)

INFOGRAFÍA: GUIDO DELLAMEA © WOBI/London Business School

SUITE DE NEGOCIOS

RESpONSabIlIDaD SOCIal EmpRESaRIal

cÓmo mediR

el RetoRno de la

inveRsiÓn Sin duda, la medición de temas sociales en una empresa es complicada porque los beneficios parecieran ser solo intangibles; sin embargo, los resultados sí pueden ser medidos y, por tanto, evaluados.

SUITE DE NEGOCIOS

En la mayoría de las empresas existe un sinnúmero de iniciativas sociales cuyos resultados no se cuantifican y son vistas como actividades que contribuyen únicamente a elevar o mantener la buena imagen de las empresas.

Sin duda, contar con proyectos sociales mejora la reputación de las empresas, no obstante, en cuanto se analiza el impacto de éstos y se conoce el resultado en términos cuantitativos y cualitativos el panorama cambia completamente, tanto al interior de las empresas, como con los beneficiarios, inversionistas, Organizaciones No Gubernamentales (ONG) o cualquier otro grupo de interés, ya que es posible valuar los resultados y materializar lo que anteriormente estaba definido como “intangibles”.

Llevar a cabo un análisis de proyectos y calcular el retorno de la inversión, ha sido relativamente fácil para temas económicos, inclusive para los ambientales, debido a que los datos son cuantificables, pero añadir la variable social ha puesto a pensar a más de uno en

cuál debería ser el valor adecuado.

Es por ello, que ha surgido la evaluación del Retorno Social de la Inversión (RSI), con la cual es posible tener una idea clara de la evolución de los proyectos en términos cuantificables y hacer estimaciones del valor generado en los ámbitos económico, social y ambiental.

El RSI es un análisis integral, que considera varios factores: dónde se desarrolla el proyecto, en qué tiempo, a quién fue dirigido, quiénes participaron, etcétera; por lo tanto, cada iniciativa puede tener efectos diferentes dependiendo de las circunstancias en las que se lleve a cabo.

pública, es crucial conocer los riesgos de las inversiones y el valor esperado; el RSI brinda a través de su metodología, información clave para la toma de decisiones y contribuye a la gestión de proyectos.

Utilizar el cálculo del retorno de inversión como herramienta para determinar el impacto de un proyecto permite hacer una planeación estratégica sobre la implementación de iniciativas, seleccionar a los beneficiarios y conocer el punto de partida así como el progreso de las acciones. Adicional-

¿Para qué evaluar el RSI? Para cualquier organización, ya sea no gubernamental, privada, de asistencia o

Con la evaluación del RSI es posible tener una idea clara de la evolución de los proyectos en términos cuantificables y hacer estimaciones del valor generado en los ámbitos económico, social y ambiental.

mente, el RSI favorece la atracción de inversiones, control de gastos, evaluación y administración de los impactos (positivo o negativo) y valor agregado de una iniciativa.

Inclusive, los gobiernos y diseñadores de políticas públicas, pueden utilizar al RSI como un instrumento de evaluación de proyectos para la asignación de fondos o para la definición de planes gubernamentales que consideren indicadores de valor en proyectos sociales. Por ejemplo evaluar los impactos y riesgos de implementar un proyecto educativo para el desarrollo de microeconomías en comunidades aisladas y definir el presupuesto asignado en función del grupo a quién será dirigido, el tiempo en el que se espera obtener un cambio, así como el valor esperado de los resultados. (Figura 1)

Pasos para conducir un RSI Antes que nada es indispensable identificar cuál es el propósito del RSI y saber cómo utilizarlo. Por ello, es fundamental que cada organización considere, en primer lugar, la participación de los grupos de interés mapeando a los actores y temas de los cuales se obtendrá información valiosa en cuanto a lo que se mide, cómo se mide y el valor que tienen los resultados.

A partir de esta definición, es necesario establecer el alcance del proyecto y quiénes son los actores clave tanto del desarrollo como de su evaluación, siempre cuidando los límites de responsabilidad, ya que podría haber resultados que no necesariamente se deriven de la ejecución del proyecto.

Asimismo, tiene que haber un claro entendimiento de cuál es el cambio o impacto esperado y vincular el resultado con indicadores cualitativos y cuantitativos evidenciables que reflejen el impacto positivo o negativo de la iniciativa en cuestión. Es decir, se debe saber qué diferencia se espera encon-

trar después del proyecto y cuánto estará avanzando periódicamente. Esto conlleva a tomar en cuenta solo los temas materiales, es decir, aquellos que realmente generan valor o están dentro del foco de atención del proyecto.

La valuación de los resultados de un proyecto se refiere a la monetización de los bienes obtenidos, asignando valores de mercado a cosas que no necesariamente tienen un valor comercial. Es por ello que para calcular el RSI es necesario estimar los valores que los consumidores o productores asignarían a sus mercancías o bienes, ya que evidentemente los bienes sociales tienen un valor para las personas.

Sin embargo, los consumidores y productores tienen distintos contextos; por lo tanto, los valores asignados no son necesariamente iguales, esto implica que deberán fundamentarse los criterios con los cuales son calculados y definir si se determinan en forma directa o por estimación.

La valuación puede hacerse de varias formas, una de ellas es relacionar los costos de mercado de bienes similares; por ejemplo, una forma directa de calcular el valor de las horas de voluntariado en tareas de mantenimiento equivaldrían al costo real de horas del personal de mantenimiento, ya libre de impuestos.

Otra sería recopilar opiniones sobre el precio que pagaría cierto grupo de interés por alguna actividad o producto particular, esta estrategia es conocida como valuación contingente. Por ejemplo, se consulta a una comunidad cuánto pagaría por mantener un paisaje, producto de un proyecto de conservación, y cuál sería su disposición a pagarlo.

Valuación hedónica, es la valoración de un servicio o producto incorporando los beneficios o daños intrínsecos; por ejemplo, el valor de “la tranquilidad” sobre una propiedad ubicada en una zona conflictiva con tráfico y contaminación, o el precio de esta misma propiedad en

Retroalimentación y Mejora Continua

Administrador o Ejecutor

Iniciativa o Proyecto

• Gobierno • Fundación • Empresa privada • Asociaciones

Beneficiario(s)

• Inversores • Gobierno • Observadores Figura 1

SUITE dE NEGOCIOS

Valor Presente =

Valor del impacto en el año 1

(1+r)

Valor del impacto en el año 2

(1+r)2

Valor del impacto en el año 3

(1+r)3

Valor del impacto en el año n

(1+r)n

*Donde “r” es el valor de depreciación

Figura 2

una zona poco transitada y con niveles menores de contaminación.

Otro ejemplo es cuánto está dispuesta una persona o grupo a trasladarse cierta distancia para acceder a bienes que son valiosos para ellos; el costo asociado a este traslado se toma para estimar los beneficios y valor de los bienes.

Si bien estas formas de calcular los valores no son reglas establecidas, sí son una manera de obtener buenas aproximaciones, considerando sobre todo la opinión de los grupos de interés quienes al final son los beneficiados.

Una vez que se han determinado los valores a los resultados esperados, se deberá analizar cuál es el estado actual de los beneficiarios; es decir, establecer la línea base de tal forma que sea posible conocer los avances del proyecto. Es importante considerar si existen otros proyectos o iniciativas ejecutándose en paralelo, así como las externalidades ya que estos podrían contribuir positiva o negativamente en el proyecto en cuestión y, entonces, el análisis de RSI no reflejaría los resultados propios.

Con el mapeo de información mencionada se podrá calcular el RSI, ya sea para evaluar los resultados de las actividades de cierto proyecto o para estimar el valor generado de ciertas actividades. El primer paso es definir el tiempo en el cual se estima obtener resultados concretos (cambios reales), a fin de establecer el número de periodos en los que se espera llegar al objetivo final.

Generalmente se establecen periodos de un año para lograr un cambio o impacto significativo; por ejemplo, elevar el nivel nutricional de un grupo de niños en una comunidad tendrá

mejoras progresivas, pero alcanzar un nivel nutricional adecuado podría llevar varios años.

En esta etapa debe sustraerse el valor aportado por alguna otra iniciativa en cada periodo a evaluar, así como las aportaciones de las externalidades, considerando la forma tradicional de operar o funcionar.

Posteriormente, se debe calcular el Valor Presente Neto (VPN) que permite calcular los costos y beneficios recibidos en distintos periodos de tiempo y visualizar las opciones para maximizar las ganancias de un proyecto. (Figura 2) Tradicionalmente, los bienes tienden a disminuir su valor con el tiempo (como el costo de la maquinaria o el equipo de cómputo); por lo tanto, la tendencia general es obtener los beneficios de cualquier bien en el corto plazo. Sin embargo, los bienes derivados de un proyecto social tienden a la inversa, el largo plazo permite obtener cambios respecto a la línea base y una mejor percepción del valor es mejor entre los grupos de interés.

Además, algunos expertos como The Stern Review on the economics of climate change, comentan que asignar un valor a este tipo de proyectos sólo por el tiempo de retorno o por el costo-beneficio no es lo más adecuado, ya que los beneficios y valores asignados

en el presente son menores a los beneficios y valores alcanzados en el futuro.

Una vez obtenidos los datos anteriores, podemos estimar el valor de la inversión y el retorno social de inversión, el cual se calcula como sigue:

RSI =

Valor Presente Valor de las Inversiones

Periodo de Retorno =

Inversión Impacto anual / 12

Para evaluar los resultados en función de las inversiones o acciones implementadas, es necesario hacer un análisis de sensibilidad y observar los efectos en los impactos, de tal forma que se identifiquen los esquemas en los cuales el proyecto tendría el mayor valor de RSI. En esta evaluación se recomienda trabajar con las variables del valor asignado por iniciativa, las estimaciones de valor para los resultados, la cantidad de bienes esperados, así como las inversiones. Lo más recomendable es obtener un RSI 1:1, lo que significa que por cada inversión realizada obtendremos un valor equivalente.

Una vez que se conoce cómo se comporta el RSI ante los cambios de

Para cualquier organización es crucial conocer los riesgos de las inversiones y el valor esperado; el RSI brinda a través de su metodología, información clave para la toma de decisiones y contribuye a la gestión de proyectos.

variables, estableciendo el monto de las inversiones y los valores de los bienes esperados, es posible calcular el tiempo en el que se logrará el retorno de inversión, para ello simplemente se divide el monto de la inversión entre el impacto anual.

La difusión permitirá dar a conocer a los grupos de interés involucrados en el proyecto cuáles fueron los impactos observados y cuál es su valor; mientras que para los ejecutores, administradores e inversores, es un análisis de la gestión del proyecto, resumen de los Comunicación beneficios obtenidos e identificación Una vez que se ha calculado el RSI de riesgos y oportunidades para la imy estimado el periodo de retorno de plementación de proyectos. la inversión es necesario comunicar Se recomienda que los reportes estos resultados, ya que con ello se sean concretos, cortos con un lenguaje completa el ciclo del proceso de evasencillo para facilitar su entendimiento. luación. Recordemos que una de las Deben incluir las explicaciones de cóetapas principales de este proceso es mo fueron establecidos y obtenidos los la asignación y/o estimación de valor valores de los bienes esperados y cuál de los resultados y la participación de fue el procedimiento mediante el cual los grupos de interés es fundamental, se estimaron los valores. tanto al inicio como al final del ciclo, En el proceso de recopilación de inpor ello la comunicación de resultados formación y obtención de resultados es es importante. posible identificar áreas de oportunidad para mejorar la dirección y optimización de los proyectos; se sugiere incluir INICIATIVA 1 dichas recomendaciones en el reporte para que el proceso de aprendizaje y V1 ejecución de estas actividades se meV1+V2 jore en forma continua.

BENEFICIARIOS INICIATIVA 2 No debe de perderse de vista que V2 el resultado del RSI se debe contexV2+V3 tualizar, ya que tomar una cifra final V3 no es indicador suficiente para tomar INICIATIVA n decisiones; se deben analizar las particularidades de cada iniciativa y cuál es INICIATIVA 2 el cambio esperado. Con estos datos, n Un grupo puede estar beneficiado por es posible evaluar los proyectos desde varias iniciativas: Delimitar el alcance de nuestro una perspectiva integral, de lo contrario proyecto, y definir los atributos de otras permite el análisis sería infructuoso. Recordedeterminar el impacto real y conocer los riesgos y condiciones de otros sobre el cambio esperado. mos que, comparar proyectos idénticos V1,2,.. = Valor agregado por la iniciativa 1,2… etc en grupos diferentes no será precisa-

Una nueva forma de ver PwC:

mente equivalente, por las características de los individuos y sus necesidades.

Implementar un sistema para la cuantificación de variables de los proyectos demandará tiempo y recursos, y dependerá del alcance, la disponibilidad de datos o información, así como de las habilidades y experiencia del personal a cargo. Es por ello que, como en cualquier sistema de gestión, debe realizarse una planeación detallada y considerar los objetivos, metas y compromisos de la organización.

En conclusión, el análisis de RSI puede aún parecer intangible y poco preciso, pero desarrollarlo bajo una metodología ordenada permitirá determinar un valor en términos monetarios con aproximaciones que se perfeccionan con el tiempo. Esta información brinda a las organizaciones un punto de partida para el análisis de los proyectos en un esquema mejor estructurado y documentado. z ContaCto: Claudia Santos Montes, Gerente Senior de Sustainability Business Solutions claudia.santos.montes@mx.pwc.com www.pwc.com/mx

SUSTENTABILIDAD

NOTA DE PORTADA

Por Luz Landa

26.

noviembre-diciembre 2012

octubre-noviembre 2012

en este artĂ­culo encontrarĂĄ a los 16 campeones de la sustentabilidad del mundo en desarrollo, segĂşn un estudio del Foro econĂłmico mundial. son los nuevos modelos a seguir.

wobi.com/magazine wobi.com/magazine

27.

SuStentabilidad ranking DE CaMPEOnES SOStEniblES EmprEsa

país

IndustrIa

rePasamos el estudio y resaltamos los datos más relevantes. nos sirven para explicar el porqué de los casos de tapa: natura, de Brasil, los GroBo aGropecuaria, de arGentina Y Grupo BiMBo, de México.

La primera es uno de los “campeones” de la sustentabilidad. La segunda y tercera es repetidamente señalada por la industria y premiada por organizaciones independientes del Cono Sur como modelo de lo mismo que estos triunfadores hacen y pregonan. contexto

Con una población mundial estimada en 9,300 millones para 2050 y un veloz crecimiento económico en los países emergentes, la presión sobre los ecosistemas mundiales seguirá aumentando, dice el informe. Para 2025, Brasil, China,

india, indonesia, la FederaCión rusa y Corea del sur rePresentarán más del 50% del desarrollo eConómiCo gloBal.

El crecimiento de la población genera cada vez más demanda de agua, alimentos y energía. Por otro lado, estos nuevos consumidores tienen la expectativa de lograr una mejor calidad de vida, similar a la que disfruta la gente del mundo desarrollado.

Esto demandará acercamientos alternativos al crecimiento, innovadores, que satisfagan las necesidades actuales sin comprometer el desequilibrio mundial y destruir el medio ambiente.

La investigación presenta ejemplos inspiradores de firmas de zonas emergentes que sirven para todas aquellas organizaciones que quieren abordar los desafíos de la sustentabilidad.

Estos campeones comparten una característica común: aprendieron, a través de la innovación, a convertir las múltiples limitaciones con las que lidian a diario —infraestructura inadecuada, regímenes regulatorios débiles, escasez de talento, pobreza, falta de acceso al crédito— en oportunidades de negocios. Obtienen mejores resultados financieros que sus pares, ejercen un impacto económico y social positivo y moldean sus industrias. desafíos clave

Para 2030, las personas y las empresas consumirán 30% más de agua de lo que la naturaleza será capaz de reponer, según datos del estudio. a menos que el emPleo de agua Para

la ProduCCión y las PráCtiCas de ConservaCión de los reCursos se modiFiquen drástiCamente, la esCasez de agua traerá severas ConseCuenCias.

La agricultura, por ejemplo, se lleva hoy cerca de 70% del agua limpia del mundo. Las tierras útiles para cultivo y los bosques también están en riesgo. La deforestación, considerada responsable del cambio climático, está generando la pérdida de la biodiversidad. Cada año se dañan 30 millones 28.

diciembre-enero 2013

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para destacar

masisa maderera | santiago, Chile . operaciones: Chile, argentina, Brasil, méxico y venezuela . Facturación: 1,000 millones de dólares

“empezamos a hablar de la eco-eficiencia en 1990, con la fundación de la compañía.” roberto salas Guzmán, ceo su unidad forestal provee la materia prima de plantaciones propias de pino y eucaliptus (certificadas en sustentabilidad) para su unidad industrial, que fabrica paneles de madera destinados a la industria de la construcción y la fabricación de muebles.

EnfoquE difErEncial

. crea y gestiona la demanda de sus productos a través de la capacitación y el entrenamiento de pequeños carpinteros locales. los ayuda a organizarse en redes para servir a mercados desatendidos. su objetivo es formar una asociación de 30,000 carpinteros para 2013. . influencia las políticas públicas de cada país en el que opera, con la meta de mejorar la legislación ambiental y elevar los estándares de la gestión sustentable de los bosques nativos. . promueve el cuidado de la biodiversidad. . Mide el desempeño de sus empleados según la triple línea de resultados.

CMY

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SuStentabilidad

para destacar

WoolWorths de hectáreas de tierra que podría servir para explotación agrícola, a medida que crecen las industrias y las ciudades.

Más de un tercio de las grandes adquisiciones de tierra (cerca de 45 millones de hectáreas en 2010) son para producir biocombustibles, no alimentos.

Compañías y gobiernos aCtuando de manera desartiCulada no lograrán modifiCar el esCenario. El cambio

que se necesita es sistémico y de largo plazo. Y la solución, por ahora, está en la innovación y en los esfuerzos de líderes de negocios comprometidos con la mejora social y ambiental de sus países. Líderes que adaptan las tecnologías existentes para abaratar los costos de sus productos, ampliar mercados o crear procesos de producción alternativos, más adecuados a sus realidades. Estos hombres de negocios reconocen que deben educar a sus cadenas de valor, trabajan junto con sus proveedores y clientes y hasta les proveen financiamiento. La sustentabilidad está en su ADN. El informe del Foro Económico Mundial brinda algunos ejemplos. La cementera india Shree Cement, por ejemplo, creó el proceso de fabricación de cemento más eficiente del mundo, y sus pares de diferentes países visitan sus plantas para aprender de sus innovaciones. Algunas compañías explotan los subproductos de la producción o de los procesos de otras organizaciones. La china Broad Group, fabricante de acondicionadores de aire industriales, usa fuentes de energía alternativa como los residuos de la calefacción de los edificios para abastecer de energía a sus acondicionadores no-eléctricos.

La fabricante de alimentos egipcia Sekem produce comida para el mercado local mediante la agricultura orgánica, y reinvierte las ganancias en la comunidad: las reparte entre los pequeños agricultores de su red. En 2008, en plena crisis mundial, el Ceo de la firma alimentaria florida iCe &

farm, de Costa riCa, anunCió metas ambiCiosas: que su empresa sea “agua-neutra” para fines de este año, “Carbono-neutra” para 2017 (el objetivo de Costa riCa es serlo en 2021), y dejar de generar desperdiCios sólidos para 2013. En Florida Ice & Farm, el 60% del sa-

lario del CEO está ligado a la triple línea de resultados: “gente, planeta, beneficios”.

El brasileño Grupo Balbo, productor de azúcar orgánico, está tratando de influenciar las políticas públicas a través de diferentes inciativas para convertir a toda la industria en un sector ecológico. Actualmente, está colaborando con la creación del primer sistema de certificación orgánico brasileño. z ©WOBI

30.

diciembre-enero 2013

minorista (alimentos y tiendas de ropa) | Ciudad del Cabo, sudáfriCa . Operaciones: áfrica, oriente medio, australia y nueva Zelanda . Facturación: 3,074 millones de dólares

“hemos comprobado en reiteradas ocasiones que nuestro foco en temas ambientales y sociales impulsa la innovación y la eficiencia operacional de nuestro negocio.”

Ian Moir, CEO El 97% de sus productos son de marca propia, lo que les ha permitido controlar toda su cadena de abastecimiento y establecer vínculos estrechos con sus granjeros asociados para capacitarlos en prácticas de cultivo orgánico y sustentable.

EnfoquE difErEncial

. Ha desarrollado junto con su cadena de valor nuevas técnicas de explotación agrícola ecológicas. . Ejerce toda su influencia sobre las regulaciones públicas para mejorar los estándares agrícolas, las leyes laborales de la industria y la educación.

para destacar

sunteCh energía solar | Wuxi, China . Operaciones: asia, europa, estados unidos, oceanía . Facturación: 2,904 millones de dólares

“la energía solar tiene un gran papel que cumplir en todas las esferas de la vida, ya sean sociales, de negocios, políticas o ambientales.”

Shi Zhengrong, CEO Es el fabricante de paneles solares más grande del mundo. Sus celdas solares de silicio cristalino son unas de las más eficientes del planeta. El área de I&D de la firma está formada por más de 400 investigadores e ingenieros basados en Japón, Alemania, Australia y China.

EnfoquE difErEncial

. Su compromiso es reducir sustancialmente los costos de la energía solar, a través del desarrollo de su cadena de valor y la innovación tecnológica. . El desarrollo del talento está en el centro de su estrategia. Creó una academia de liderazgo en la que capacita a 500 personas al año.

SUSTENTABILIDAD

NOTA DE PORTADA

POR FLORENCIA LAFUENTE

32.

diciembre-enero 2013

wobi.com/magazine

33.

SUSTENTABILIDAD

E

l modElo dE nEgocios dE los grobo, dEfinido como El dE una “EmprEsa-rEd” por su EsquEma dE trabajo En Equipo con provEEdorEs, cliEntEs y sociEdad, nació dEl concEpto dE sustEntabilidad quE pErsiguE la crEación dE valor conjunto —Económico, social y ambiEntal— EntrE todos los actorEs dE la cadEna dE valor. gustavo grobocopatEl, prEmiado En 2011 como “EmprEndEdor dEl año” por Ernst & young, prEsidE Esta organización, cuyo orgullo principal Es alEntar EntrE su gEntE una cultura dEl Ensayo y Error para impulsar la innovación.

“Equivocarse es parte de lo que todos deben hacer”, comenta Grobocopatel, y agrega: “Yo, por ejemplo, me equivoqué muchas más veces de las que acerté, y es por eso que ya no soy el gerente general de la compañía”. Horacio Busanello es hoy quien ocupa ese cargo ejecutivo.

Pero el presidente del grupo tiene una visión muy clara de hacia donde va. “El mundo actual crece vertiginosamente —escribió en su carta anual en el último informe de sustentabilidad de la empresa—; para 2030 habrá 7,000 millones de habitantes en el mundo. La economía sufrirá profundas transformaciones, irá hacia la multipolaridad y la diversificación de los mercados de consumo. En este contexto, Latinoamérica se encuentra en

una posición proviLegiada para proveer de aLimentos aL pLaneta. Sin embargo, hay deudas

pendientes y responsabilidades que la región más desigual del mundo no puede soslayar, y en la que la incertidumbre ejerce una influencia que conduce al cortoplacismo.” Los Grobo se ha propuesto “defender, promover y proponer un crecimiento inclusivo que provea un marco robusto para el desarrollo sustentable” de la región.

En los ’90, la firma se replanteó como una gran red de asociados junto con pequeños y grandes productores, proveedores y clientes para ganar escala, compartir riesgos y ganancias. Hoy produce y procesa granos y presta servicios de producción, 34.

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acondicionamiento de mercaderías, logística, comercialización y agroinsumos; servicios y asesoramiento financiero, servicios de gestión del riesgo, consultoría técnica y en management.

La nueva estructura organizacional en forma de red le permitió sortear la crisis económica argentina de 2001 con una cintura envidiable, y a partir de allí la empresa también decidió profesionalizar su inversión social en las comunidades en las que opera y la educación de su cadena de valor.

En esta entrevista, Grobocopatel, Dalbuoni y Alex Ehrenhaus, coordinador de Sustentabilidad del grupo, hablan acerca de los nuevos conceptos que están revolucionando la arena de la sostenibilidad, los desafíos de las compañías de países emergentes, y de cómo aprendieron a convivir con los problemas y las crisis y transformarlos en oportunidades de negocios.

hay para

los empleados de los Grobo

Alex ehrenhAus, ¿Cómo funciona una “empresa-red”?

Gustavo Grobocopatel: A veces logramos funcionar como una red, otras no. Se trata de un cambio estructural, de construcción colectiva. Eso es el desarrollo sustentable, y está en el ADN de la empresa, en nuestra forma de hacer las cosas, en la cultura, en la micro-institucionalidad, en las creencias que sostenemos.

Sin abordar los desafíos de las crisis y falencias, típicas de regiones emergentes, es difícil ser exitoso a través del tiempo. Las oportunidades de negocios, ¿resultan de estos desafíos?

G.G.: Las crisis aceleran o ralentizan, pero el cambio no está en la crisis, sino en modificar el paradigma.

silvio Dalbuoni: los Grobo supo observar y Detectar esa Dinámica De reD que Describe Gustavo y llevarla al nivel De la estrateGia, De moDo De aprovechar las oportuniDaDes

que esto genera para crear valor compartido, lo cual resulta en un mejor posicionamiento competitivo para la propia compañía.

G.G.: Venimos estudiando este cambio desde hace muchos años. Las crisis ponen de manifiesto las cosas de modo descarnado, pero la transformación proviene de un paradigma desde el cual nos pensamos como organización.

Ha habido una evolución en sustentabilidad que se ve en los cambios de la terminología

usada según pasan los años. Desde la moda de la RSE a la teoría de Michael Porter sobre “shared value”, que habla de la creación de valor compartido entre todos los integrantes de una cadena de valor, la noción parece estar cambiando. ¿Es así?

G.G.: Acabo de hablar sobre eso en la Universidad de San Andrés, en Buenos Aires, y el título de la charla fue “La Empresa Porosa”. Lo de Porter no es nuevo; se trata de esta visión de múltiples grupos de interés (proveedores, clientes, empleados, comunidad, instituciones, gobierno, competidores) trabajando en conjunto. No es una iniciativa que aparece espontáneamente, está vinculada con el cambio en el diseño organizacional, en el vínculo entre la empresa y la sociedad, con la modificación de la estructura de la empresa en la que clientes y proveedores empiezan a ser parte de ella.

Hay un flujo de talentos desde la sociedad hacia la compañía y desde la firma hacia la sociedad cada vez mayor, y los accionistas no sólo están dentro de la empresa, sino que hay potenciales accionistas en la sociedad. Hay una nueva porosidad en las fronteras organizacionales, antes muy rígidas.

el Desarrollo sustentable siempre estuvo relacionaDo con esta visión De crear valor compartiDo con toDos estos Grupos; porque el futuro, el crecimiento De la compañía, tiene que ver con eso. wobi.com/magazine

35.

SuStentabilidad

La creación de valor conjunto no es algo que surge por una demanda social, nace a partir de la evolución de una sociedad industrial hacia una sociedad del conocimiento. Nace más de un mundo de “redarquías” que de jerarquías; es decir, en el que todo está integrado. Es mucho más amplio que lo que dice Porter.

Un ejemplo claro para seguir con su teoría es algo que nos pasó a nosotros cuando empezamos a imaginar cómo crear valor para nuestros grupos de interés, y cómo medir y gestionar la creación de ese valor. Antes pensábamos en la manera en que podíamos darles cosas a los grupos de interés, y después nos dimos cuenta de que no era importante lo que les dábamos sino lo que ellos recibían.

Es decir que la medición estaba mal; no se trataba de lo que salía de nosotros sino de lo que a ellos les llegaba. Y empezamos a pensar en las habilidades que podíamos ayudarlos a desarrollar: ser empleables, autónomos, libres, felices, saludables, competitivos.

es una problemática, como producir soja responsable, soja certificada, soja sustentable.

s.d.: trAtAmos de AdelAntArnos A lAs futurAs

o potenciAles limitAciones. Es parte de la estrategia de competitividad de una compañía que está siempre en la vanguardia. ¿Podría dar un ejemplo?

A.e.: Lo que menciona Silvio acerca de los productos Algo fundamental en esta parte del globo.

G.G.: Sí, y tuvimos un impacto muy grande en algunos aspectos; por ejemplo, la empleabilidad de la gente que trabaja en Los Grobo y nuestros asociados. Cuando alguien se va de la compañía, deja la red, sale al mercado e inmediatamente consigue trabajo. Es mucho más competitivo. Este modelo de capacitación lo aplicamos tanto a los empleados como a los proveedores y productores.

Alex ehrenhAus: Es un concepto fundamental para nosotros. Lo vincuamos con la globalización. Queremos inspirar el espíritu emprendedor para que las personas puedan seguir siendo exitosas en estos nuevos contextos de crisis, en este paradigma de la sociedad del conocimiento.

G.G.: se trAtA de liberAr A lA Gente. empleo hAbíA en lA esclAvitud. empleo libre es lA empleAbilidAd. ¿Cómo convertir las restricciones en oportunidades de negocios?

G.G.: Ese es nuestro trabajo.

A.e.: Por ejemplo, detectar algo que para otros

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de agronegocios certificados como sustentables hoy son un nicho, algo novedoso, pero quién dice, dentro de cinco o 10 años quizá sean un requisito básico para hacer negocios.

G.G.: Otro ejemplo: confeccionar nuestro balance financiero basado en las normas de sustentabilidad de la organización de certificación Global Reporting Initiative (GRI) nos puede abrir opciones de financiación de organismos multilaterales a los que de otra forma no accederíamos. Hoy, lo primero que mira la Corporación Financiera Internacional es el balance ambiental y social.

Después, el económico. s.d.: El Banco Mundial dio un giro respecto de cómo considerar potenciales regiones emergentes donde invertir o a las que promover a partir no sólo del desarrollo económico sino también desde cómo se crean mejores condiciones de empleabilidad. ¿Cómo definen la palabra sustentabilidad?

G.G.: El concepto, para mí, es crear mejores

porque, en el fondo, sustentAbilidAd puede ser

condiciones a lo largo del tiempo.

venimos generando un espacio muy amplio para discutir estos temas desde lo conceptual y en la acción. Exploramos, probamos. s.d.: Tenemos la gran capacidad de poder adoptar todas las innovaciones de todos los sectores, y ponerlas al servicio no sólo de la compañía sino de nuestros grupos de interés.

Por favor, expláyese.

a.e.: Logramos certificar en la Argentina bajo dos

facturación

1,200 millones de dÓlares

20%

industria

20 %

producción agrícola

60 % servicios

bienestar, yo diría, bienestar para todos por mucho tiempo.

Ese bienestar se relaciona con lo económico, lo motivacional, la felicidad. Al final, más allá de que todas las personas tenemos motivaciones diferentes, aspiramos a tener una vida de calidad, trabajar bien, con un nivel determinado de seguridad. Me parece que si uno tiene una organización que permite que todos sus talentos, que son diferentes, se ayuden entre sí y a los demás, y crezcan juntos por largo tiempo y en forma inclusiva, nos beneficiamos todos, porque la inclusión es fundamental. la inclusiÓn no significa que todos

seamos iguales, sino que todos tengamos oportunidades. s.d.: Cuando se trata de sustentabilidad hay que mirar

la realidad de manera integral. Antes se pensaba de forma segmentada. Cuando uno logra entender los puntos de contacto, las interacciones entre los diferentes actores, empieza a generar mecanismos de sustentabilidad que se reemplazan mutuamente.

Una ONG que se hace sostenible económicamente es mucho más sustentable en su misión y en su impacto de largo plazo. Lo mismo pasa con las empresas, son mucho más saludables. ¿Cuál es el diferencial innovador del grupo en este terreno y que es difícil de imitar? g.g.: Creo que este tipo de abordaje es diferente, todo esto de lo que estamos hablando. No digo que no se haga, pero hay diferentes niveles de evolución. En nuestro caso, desde hace 10 años

estándares distintos de sustentabilidad los procesos de producción y obtención de soja (ver recuadro “Pioneros en soja certificada”). Lo hicimos en conjunto con los proveedores, innovamos con ellos, y esto implicó un cambio cultural, que todos sabemos es el que lleva más tiempo. Explicarles a los productores que sus hijos no deben estar trabajando en el campo sino estudiando, o que sus empleados deben estar contratados formalmente y asegurados… Parecen cuestiones mínimas, pero son trabajosas. s.d.: Y otra cosa: hay mercados en los que colocar esa soja certificada, y eso nos posiciona diferente. a.e.: No sólo se trata de trabajar con limitaciones; al disminuirlas se crean oportunidades, se amplían las fronteras. Hay alguien dispuesto a pagar una prima por esa soja mejorada. Esa soja es una especialidad. Una oportunidad. g.g.: Pero acá aparece otra cuestión. Si en esto no participa el Estado, no se consigue escalabilidad, ni proyección, ni impacto. Los Grobo trata de incluirlo. Hemos creado escuelas de emprendedores que el gobierno hizo públicas. s.d.: Podemos mencionar que estamos trabajando en un proyecto con el Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria (INTA) para desarrollar indicadores de medición de emisiones de gases de efecto invernadero en toda la cadena de producción y procesamiento de soja. a.e.: Mediremos la emisión durante dos años. Y esto no es sólo una ventaja para Los Grobo, es para posicionar a la Argentina frente a un nuevo requisito de la Unión Europea. queremos garantizar

que la argentina es mucho más eficiente que lo que europa dice que es. wobi.com/magazine

37.

SuStentabilidad

LOS GROBO

G.G.: Y digo más. Nuestra empresa está llena de socios que comparten el riesgo y los resultados con nosotros. Tenemos como accionistas a un grupo brasileño, socios locales que son accionistas de las empresas locales, socios productores que siembran en conjunto con nosotros, empleados que en un momento habían hecho un fondo de inversión cerrado a través del cual invertían junto con el grupo. Un empleado de la empresa era, a su vez, inversor y socio de los otros accionistas.

Hay una múltiple relación de las personas que conforman la empresa. Es una red que se mueve.

Todo esto está repleto de conflictos de intereses y de roles. Pero hemos mitigado esos riesgos mediante la “micro-institucionalidad”, y ha sido innovador para el sector. ¿Qué significa “microinstitucionalidad”? Un conjunto de reglas, normas, procesos, políticas, códigos de ética; básicamente, la dinámica de cómo se gestionan los conflictos internos que aparecen a partir de esta estructura. ¿Qué intentaron cambiar y no pudieron?

A.E.: El tema de los agroquímicos y el reciclado y recupero indirecto de los residuos generados por la actividad de la industria, que de por sí es un tema complejo. Lo hemos resuelto internamente, pero no pudimos llevarlo a la escala de la sustentabilidad. Falló uno de los grandes actores que debía acompañarnos: el Estado provincial. Necesitábamos que nos facilitara algunas herramientas para que se pudiera encuadrar legalmente el tratamiento de esos residuos.

G.G.: Se trata de los bidones de plástico. Queríamos reciclarlos, convertirlos en bolsas de residuos para 38.

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uso doméstico y tener un certificado de disposición final.

Estuvimos muchísimo tiempo dedicándonos a este tema, y apenas el año pasado el Ministerio de Asuntos Agrarios tomó el asunto ante nuestra reiterada insistencia; aunque hay que admitir que no ya de Los Grobo solamente, sino de todas las empresas del agro.

Deseaban crear una regulación.

S.D.: Una política pública, un incentivo para poder recuperar estos bidones.

G.G.: Volviendo a tu pregunta sobre lo que hubiésemos querido que sucediera, recuerdo cuando armamos la oficina en Carlos Casares, hace 10 años. Nuestra idea era volver al campo. Creemos, porque somos parte de una gesta transformadora que tiene bases en lo rural, que había que regresar al interior. Construimos las oficinas allí con la idea europea de que la gente vuelve al campo a trabajar en servicios. Cuando lo proyecté, realmente pensaba que venían momentos buenos. Escribimos un artículo, “Casares en 2020”, y en esa historia regresábamos en un tren de alta velocidad, había una autopista…

Y noS DimoS cuEntA DE quE Si no hAY un AcompAñAmiEnto DEl EStADo, unA infrAEStructurA, EStoS SuEñoS no Son poSiblES.

Íbamos a hacer un barrio porque no había viviendas de calidad en Casares, pero no pudimos; cuando quisimos acceder a los créditos hipotecarios advertimos que eran inviables para nuestra gente. Lo

SuStentabilidad

n

No es que reneguemos de la situación argentina ni de la turbulencia, porque vivimos en este país, nacimos aquí, pero lo que vemos por estar en el campo de batalla es todo lo que se podría hacer con tan poca cosa y que no se hace.

n

¿Imagina qué será de su empresa en 10 años?

G.G.: Ni sé. Hay una visión que está escrita y discutida. Tenemos vocación de ser una empresa global con impacto no sólo en la Argentina sino en la región y el resto del mundo, ser referentes en sustentabilidad en agronegocios. ¿Se trasladarán a otros mercados emergentes?

G.G.: Lo pensamos, pero es difícil tomar la decisión cuando aún no estamos consolidados. Un amigo mío dice que si uno se adelanta demasiado se convierte en la patrulla perdida. No queremos ser la patrulla perdida, pero tampoco los últimos en llegar. Creo que nuestro modelo de negocios puede agregar mucho valor en países emergentes, vinculado no sólo con la agricultura sino con el desarrollo de ecosistemas de negocios.

n n n n

entendimos: uno puede tener impulso, pero si no hay infraestructura, nada es posible. ¿Pensó alguna vez en cómo sería Los Grobo en el mundo desarrollado?

G.G.: Aburrido. En Estados Unidos está todo arreglado.

El productor no necesita servicios porque se los proveen, no tiene riesgo porque el Estado lo proteje.

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¿Qué es innovación para Los Grobo?

G.G.: Una actitud, una manera diferente de mirar las cosas. Es hacer la misma soja de hace 5,000 años pero más productiva, más eficiente y a un menor costo. Bajar los costos es innovar. z

© WOBI

Florencia lafuente jefa de redacción de WOBI. FOTOS: Jorge aloy

SUSTENTABILIDAD

NOTA DE PORTADA

Por Luz Landa

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Marcelo cardoso, wobi.com/magazine

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SuStentabilidad

así trabaja natura: adquiere sus materias primas de la “socio-biodiversidad”; cooperativas y asociaciones extractoras de agricultores, con quienes mantiene una relación comercial y proyectos de desarrollo local.

Hoy, a partir de los 14 activos que se extraen del ecosistema amazónico, la firma genera más de 10 millones de dólares en ventas de productos. Para fines de este año, su meta es producir 65.8 millones de dólares en volumen de negocios a partir de la explotación sustentable de la región amazónica, y distribuir entre las comunidades proveedoras 5.8 millones de dólares.

En 2011, Natura hizo la mayor inversión de toda su historia —170 millones de dólares— para ampliar su producción, mejorar la logística y tecnificar los procesos, con el foco puesto en la reducción del impacto ambiental de sus productos y la educación del consumidor. “Cuando el consumidor adquiere un producto hecho a base de castañas, se lleva consigo esta historia, nuestra tradición brasileña; es parte de la experiencia”, dice Marcelo Cardoso, vicepresidente de Desarrollo Organizacional y Sustentabilidad de Natura.

Pocas empresas en el mundo pueden medirse con Natura en términos de la filosofía que sostiene el negocio y sus prácticas de desarrollo sustentable; ni siquiera en un escenario en el que juegan gigantes globales de países desarrollados como la estadounidense Colgate-Palmolive, que facturó 16,734 millones de dólares en 2011, y la francesa L’Oréal, que obtuvo ingresos por 25,800 millones de dólares en el mismo período. Natura, por su parte, facturó 2,710 millones de dólares el año pasado, y si bien se podría pensar que está en desventaja respecto de sus competidores por operar en una región emergente, esto no es así. Enfrentarse a toda clase de desafíos como recursos escasos, falta de talento calificado, falta de financiamiento, pobreza, infraestructura insuficiente, bajos estándares de calidad de los proveedores, pobre educación del consumidor, en realidad la posiciona mejor que otras empresas del rubro. Afina su creatividad y capacidad de innovación para competir mejor en la arena global.

Con un PBI de 2,477 billones de dólares en 2011 y una población de 196.7 millones —según datos de las Naciones Unidas—, de los cuales casi 9% vive en la extrema pobreza, 22.1 en la pobreza y 30% de los trabajadores están aún fuera del régimen formal, Brasil se ha convertido en el terreno de pruebas más extremo para sus innovaciones. para destacar

invirtió 709 dólares millones

La propuesta de valor de Natura es única —la sustentabilidad como eje del negocio y el análisis del ciclo de vida de todos sus productos—, y es lo que la ha llevado a la cima de los más respetados rankings de sustentabilidad globales. En 2011, la firma brasileña fue elegida como la segunda empresa más sustentable

del mundo por el instituto de investigación canadiense corporate Knights. la revista Forbes la caliFicó como la 8ª

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ENTREVISTA

muChas veCes renunCiamos a los mรกrgenes de gananCia por usar materiales que Creemos son los mรกs adeCuados.

Creamos una lรณgiCa eConรณmiCa para que la selva se mantenga en pie.

el de generar una realidad en la Cual todas las personas sean Consideradas, Crear un nuevo planeta, mรกs innovador y sustentable

wobi.com/magazine

45.

SuStentabilidad

compañía más innovadora del mundo y, hoy, Natura es una de las organizaciones más rentables de la industria cosmética mundial: crece a un ritmo de 20% anual. En 2011 invirtió 709 millones de dólares en I&D, y alcanzó un índice de innovación del 64.8% (el porcentaje deriva de una ecuación que resulta de los ingresos obtenidos por la venta de productos lanzados en los últimos dos años).

Y si bien por ahora opera sólo en mercados emergentes (Latinoamérica) y en Francia, su plan —aún no revelado— es expandirse por Europa. Sergio Kuroda, director de Operaciones de Natura, dice que el trabajo que realizan con la comunidad de Iratapurú es tan sólo una pequeña pieza de un gran rompecabezas. Para su línea Ekos, la firma trabaja en colaboración con 23 comunidades rurales de todo Brasil —sus únicos proveedores—, que están compuestas por 2,731 familias de pueblos originarios. Además, ha comenzado a trabajar con otras pocas poblaciones de fuera del país. Una de ellas se encuentra en la localidad de Malvas, en la provincia de El Oro, en Ecuador, sobre las playas del noroeste del estado. Esta comunidad procesa hojas perfumadas de Palo Santo, usadas para fabricar un aceite esencial empleado en los productos de la línea Natura Amor América, una marca creada sobre la base de aceites provenientes de plantas de todo el continente latinoamericano.

La relación de Natura con sus proveedores es bastante particular. En 2000, fue pionera en establecer cadenas de abastecimiento de insumos vegetales aplicando los preceptos de la Convención sobre la Diversidad Biológica, establecidos por la ONU en los ‘90, documento que fijó el marco legal para prevenir y abordar las causas de la reducción de la diversidad biológica. Para estar en línea con lo prometido, la firma ha conformado un equipo de antropólogos, científicos

sociales, psicólogos, economistas, biólogos y administradores responsables de cuidar y gestionar la relación con los pequeños grupos de productores rurales de las cosechas de activos naturales básicos usados en los productos de la marca.

para destacar

fundA nAturA con unA ideA en mente:

el bienestAr,

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Antônio Luiz Seabra fundó Natura en 1969 con una idea en mente: el bienestar —“Bem Estar Bem”—, que luego se convirtió en la filosofía del negocio; ayudar al consumidor y a toda su cadena de valor a alcanzar la armonía conla naturaleza. Desde los inicios de su compañía, Seabra demostró preocupación por el medio ambiente y la explotación de ingredientes naturales pero sin arruinar el entorno. A lo largo de toda la historia de la firma, ni las crisis o los problemas coyunturales han puesto en juego su obsesión.

De hecho, en 1998, grandes como L’Oréal y Palmolive intentaron adquirir la marca. Pero Seabra redobló la apuesta y, para diferenciarse, apostó a la creación de un modelo de negocios basado exclusivamente en el desarrollo sustentable, algo que le daría una ventaja definitiva. Ekos nació de sus ganas de redescubrir Brasil, celebrar la exuberancia del país tropical y exaltar la riqueza vegetal de la mano de los habitantes naturales de su tierra.

Explica cardoso: “para Natura, EN térmiNos dE potENcial dE valor y potENcial dE iNNovacióN, la amazoNia rEgioNal podría coNvErtirsE dE alguNa maNEra EN El silicoN vallEy sudamEricaNo”.

Pero el camino no ha sido fácil, opina Cardoso. El acceso a créditos para una empresa que comienza en mercados emergentes, por ejemplo, puede ser una pesadilla. En sus primeros años de vida, Natura pasó por una fuerte crisis financiera durante la cual Seabra estuvo a punto de rendirse, hasta que alguien le dijo que su firma estaba destinada a disparar grandes cambios en el mundo. El fundador se aferró con fuerza a su sueño, y apostó por el negocio. “La forma en que operamos es muy atractiva, pero todavía no podemos decir que somos absolutamente sustentables”, apunta Cardoso.

Natura se plantea metas altas, y el ejecutivo confiesa que algunas aún no han sido alcanzadas. “Hicimos mucho de lo material y apenas estamos empezando con lo trascendental: convertirnos en agentes de cambio social.”

Este será el próximo paso para Natura: abrir sus puertas al mundo, cruzar fronteras, compartir sus metodologías con el resto de sus pares y firmas de otras industrias para mejorarlas y estandarizarlas de modo de generar verdadero valor disruptivo. “Tenemos un rol muy importante: cambiar el sistema, influir en las políticas públicas, invitar a los diferentes grupos de interés a ser parte de esta transformación, en todos los países en los que operemos.” z © WOBI

Luz Landa integra el equipo de producción de contenidos multimedia de WOBI.

wobi.com/magazine

47.

SUSTENTABILIDAD

ROBERTO SERVITJE SERNA , fundador y presidente del Consejo de Administraci贸n

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nota de portada

empresa

BimBo

origen

mÉX

Horneando

un mejor mundo empresarial sólo 60 años le tomó Convertir a Grupo BimBo en un modelo de sustentaBilidad a esCala GloBal. por su laBor, roBerto servitje serna, fundador Y presidente del Consejo de administraCión, fue reConoCido Con el máXimo Galardón empresarial: el Business for peaCe aWard.

t

enía menos de 20 años cuando ya su familia operaba una pequeña pastelería llamada el molino, y cuando su incipiente olfato empresarial le llevó a reconocer que había una gran oportunidad de mercado en la fabricación de pan blanco. seis décadas después de trabajo y liderazgo, roberto servitje serna, fundador y presidente del Consejo de administración de Grupo Bimbo, fue reconocido con el máximo galardón mundial al que un empresario puede aspirar: el Business for peace award. el mejor conocido como premio nobel empresarial se fundó en 2007 para reconocer al empresario global que ha dedicado su energía de forma ética y responsable con el objetivo de crear valor para su empresa y para la sociedad. el galardón encabezado por los premio nobel muhammad Yunus, michael spence y Wangari maathai, fue otorgado en 2010 a roberto servitje serna. dos años después, además fue invitado como orador principal de esta entrega. aquel 7 de mayo de 2012 en que subió al estrado del oslo City Hall a dictar cátedra, el mayor de la capital noruega, Hallstein Bjercke, advirtió que servitje serna podría “reclamar” ser uno de los “escultores” de la cultura de la responsabilidad empresarial. “desde antes que el término y esta cultura se pusiera de moda, mr. roberto ya lideraba con la filosofía de beneficiar a todos los integrantes de su empresa. siempre ha sabido que la alianza entre la empresa y sus empleados, consumidores, proveedores y clientes, es lo que la lleva al éxito. esta sabiduría integral y de respeto la ha aplicado por más de 50 años y, por eso, es ícono global de la responsabilidad social empresarial”, presumió el diplomático noruego. por nanCY díaz CaBañas

SUSTENTABILIDAD

“La caridad bien entendida empieza en casa.

Esto significa que la verdadera responsabilidad empresarial empieza en nuestras empresas.”

Por Javier Cordero* Al tomar la palabra, el empresario mexicano no decepcionó y confirmó cómo su visión humanista ha determinado el éxito de Grupo Bimbo.

CONTRA

LA OBESIDAD

160

pRODuCTOS CREADOS CON ENfOquE NuTRImENTAL

Altamente productiva, plenamente humana…

“Estoy profundamente convencido de que los negocios deben reconocer su rol crítico y fundamental que tienen en la formación de la sociedad y de cómo evoluciona. Un buen amigo, Mr. Peter Drucker, afirmaba que los buenos negocios diseñan y dan forma a la sociedad en la que vivimos. Creo firmemente que un entorno creado por los negocios que son eficientes, honestos, responsables, y en donde prevalece la justicia, la verdad, la paz y armonía, definitivamente contribuyen a crear una sociedad con estas mismas características”, lanzó como apertura de su presentación.

Frente a un numeroso grupo de grandes empresarios del mundo, en aquella disertación de más de 30 minutos, delimitó cuáles son los valores y pilares sobre los que apoya su filosofía y en dónde radica su importancia social.

“De forma contraria, los negocios que son deshonestos e irresponsables, en donde prevalece la injusticia y la corrupción, son directamente responsables de los mismos males sociales”, acusó.

En esta lógica, explicó “los negocios, instituciones y compañías son lo que la gente es, y la gente será lo que sus jefes sean”. A esto agregó que los gerentes no pueden actuar diferente a lo que les dicten los ejecutivos de primera línea y los CEOs. “No tengo que decirles cómo debe ser un líder, pero sabemos que es muy importante para el desarrollo de una compañía honesta, que su gente tenga

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valores y aptitudes necesarias para ser honestos. Y creo que deben ser seis estos valores”, precisó.

Integridad, tanto en su desarrollo profesional como en su vida personal, fue el primero de los valores que desarrolló. Inteligencia, capacidad de relacionarse bien con la gente, es decir, sensibilidad, le siguieron. Y, finalmente, citó la efectividad, el liderazgo y el olfato de negocios.

“Como lo habrán notado, estas características tienen que ver con las personas. La base de la Responsabilidad Social la entendemos principalmente apoyada en el ser humano. No se trata de filantropía, cuidado ambiental o evitar la discriminación. Definitivamente estos temas son relevantes, pero nosotros nos centramos en las personas. En Grupo Bimbo lo expresamos de la siguiente manera. ‘Buscamos ser una empresa altamente productiva y plenamente humana’. Queremos construir una empresa sólida con un alma.”

SUSTENTABILIDAD

Visión del futuro ambiental si bien las personas son un pilar crítico para el éxito de Grupo bimbo, saben perfectamente que cuidar su entorno ambiental es fundamental para la subsistencia de su neGocio. es por ello, que han estructurado una estrateGia sólida de cómo ser una empresa más Verde. así lo detalla en entreVista, rosalío rodríGuez rosas, Vp de sustentabilidad ambiental de Grupo bimbo.

- ¿Cómo está estruCturada la estrategia de sustentabilidad ambiental de grupo bimbo? desde 1991 Grupo bimbo formalizó su política en materia de energía y uso racional de los recursos naturales en sus procesos de producción y distribución. en 2002 implementó un sistema integrado de gestión ambiental dentro de todas sus plantas de producción en méxico, y en 2007 inició su programa “comprometidos con el medio ambiente”, con el propósito de reducir el impacto ambiental de todas sus operaciones. con esta estructura fue necesario realizar un cambio en la forma de atender el tema de medioambiente. por ende, en 2011 se crearon comités. estos comités son: comité estratégico de medio ambiente, comité técnico de medio ambiente y comité operativo de medio ambiente.

- ¿Cuáles son los pilares en los que se apoya su estrategia ambiental? con el objetivo de dar continuidad a las prácticas e iniciativas enmarcadas en el programa “comprometidos con el medio ambiente”, Grupo bimbo tomó la decisión de evolucionar en tres grandes líneas de acción: reducción de huella de carbono, reducción de huella hídrica y manejo integral de residuos.

- ¿Cómo transmiten esta Cultura dentro de la organizaCión? establecimos un esquema de trabajo a través de equipos multidisciplinarios en conjunto con los comités operativos. cabe mencionar que trabajamos con herramientas como Kaizen, donde analizamos datos para que cada área de la compañía participe y distinga áreas de mejora.

- ¿algunos ejemplos de aCCiones innovadoras en materia de sustentabilidad ambiental que ha emprendido grupo bimbo? la reducción de la huella de carbono, todas sus iniciativas y programas en materia de ahorro de energía, tecnología en vehículos híbridos y la reciente integración de los vehículos con tecnología nGt (natural gas technology), empaques degradables, compras verdes y utilización de energía renovable a través del parque eólico piedra larga.

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- ¿Cómo han impaCtado a sus proveedores y Cómo les han ayudado a ser más sustentables?

Grupo bimbo ha implementado un código de conducta para proveedores que cuenta con un claro enfoque en temas de responsabilidad social empresarial y sustentabilidad ambiental.

- ¿Cómo miden el éxito de su estrategia? se desarrolló en bimbo bakeries usa la herramienta best (bimbo environmental sustainability tool), que ha implicado una inversión aproximada de 400,000 dólares. best es una herramienta que procesa los datos ambientales de nuestra operación diaria para detectar y medir cualquier tipo de desperdicio (agua, energía, producto o costo adicional) en cada uno de nuestros procesos de producción. best nos permite monitorear el impacto real económico y ambiental en cada proceso.

C

M

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- ¿Cuál es el siguiente paso en materia de la sustentabilidad global? considero que un factor fundamental es la continua búsqueda de sinergías entre los gobiernos, la iniciativa privada y la propia sociedad.

K

SUSTENTABILIDAD

Sustentabilidad integral Y no es que Grupo Bimbo no comprenda a la perfección todos los factores que involucran una profunda estrategia de Responsabilidad Social Corporativa o, como ahora se le conoce, de Sustentabilidad.

De hecho, sus políticas se dirigen hacia la resolución de cuatro aspectos: salud de sus consumidores, ambiente, sociedad y colaboradores. Y todos los resultados de las acciones emprendidas en cada uno de estos ámbitos, se publican al público en

RECURSOS

HUMANOS

2.4

56.

general y los inversionistas en su Reporte Anual, el cual está caificado y aprobado bajo los estándares de la Global Reporting Iniciative.

“Tambien nos preocupamos por nuestros clientes y consumidores, y reconocemos que tenemos que crear relaciones ganar-ganar con nuestros proveedores. A nuestros consumidores les servimos bien, les damos la mejor calidad, precio y servicio. Somos serviciales, productivos y creativos para brindarles el mejor producto”, agregó Servitje Serna.

MillONES dE HORAS EN CApACitACióN ANUAl

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“Asimismo, respetamos la ley y costumbres de cada una de las localidades en donde operamos y, cuando es posible, contribuimos a causas sociales. Y un área importante a la que también hemos dedicado mucho esfuerzo e inversión es a la ambiental.”

Alineado a muchas de las acciones que desarrollan para ser una empresa menos contaminante, detalló que utilizan de forma eficiente el agua y se preocupan mucho por reducir su contaminación, así como por usar fuentes de energía renovables.

Ejemplo de ello es el nuevo parque eólico recién inaugurado en el estado de Oaxaca en México, el cual es el más grande del mundo. Este parque constituye la conversión a energías renovables más grande e importante de la industria alimentaria a nivel mundial.

Estas acciones, admitió Roberto Servitje, no las emprenden por librar exigencias legales o administrativas, sino porque realmente creen que es su responsabilidad cuidar el entorno en el que trabajan.

“Si somos buenos con la gente, ellos nos darán el mayor valor para ser la mejor empresa” RESPONSABILIDAD

“Si una empresa no hace esto, entonces no se puede llamar a sí misma sustentable.”

En su más reciente reporte anual, Grupo Bimbo destaca que los indicadores que miden su desempeño en los rubros de sustentabilidad, mejoraron entre 2010 y 2011. Además, se detalla que este desempeño debe mejorar. “En 2015 confirmamos nuestro liderazgo en Responsabilidad Social y la implementación del modelo en todas nuestras operaciones, fortaleciendo la ventaja competitiva y respondiendo a las necesidades de nuestros grupos de interés”, dicta su visión.

Entre sus logros más relevantes del último año, su reporte deja ver que en 2011 en materia de salud del consumidor, mejoraron más de 700 productos, reduciendo principalmente grasas totales, grasas saturadas, sodio y azúcar. Desarrollaron además, 160 productos con perfil nutrimental y se impulsó la promoción de un estilo de vida saludable.

En lo que se refiere al tema ambiental, reportan que entre 2009 y 2011 redujeron 6.2% su huella de carbono, lo que representó la eliminación de más de 82,000 toneladas de CO2. De la misma forma, su huella hídrica bajó 3.9% al dejar de consumir 150,000 metros cúbicos de agua. Además, reciclaron 72% de los residuos generados en las plantas de México, Centro y Sudamérica.

Hablando de su compromiso social, destacan que siguieron apoyando a sus proveedores con financiamientos que aumentaron 15%, mientras que se apoyó a más de 300 organizaciones de la sociedad civil. Para ello, más de 47,000 colaboradores de Grupo Bimbo dedicaron sus horas y el tiempo de su familia para ayudar.

Por último, en lo referente a lo que hacen por sus colaboradores, subrayan las más de 2.4 millones de horas de capacitación para su gente y la apertura de 600 cursos online a través de su Universidad Virtual Bimbo. Y, con el objetivo de darle un lugar relevante al tema de la no discriminación, se impartieron cursos sobre derechos humanos a 9.0% de los colaboradores.

SOCIAL

9.0%

DEL PERSONAL CAPACItADO EN DEREChOS humANOS

El discurso de Roberto Servitje Serna en aquel foro internacional está apoyado por una serie de acciones sustentables evidentes, sólidas y bien estructuradas, que se pueden observar en la operación diaria de la empresa y que ahora la hacen convertirse en referencia global.

“En algún momento me preguntaron que cómo se podía tener una empresa muy rentable y muy humana. Yo respondí que no podía entender cómo se puede tener una empresa exitosa sin ser tambien muy humana. La caridad bien entendida empieza en casa, dicta un dicho mexicano. Esto significa que la verdadera responsabilidad empresarial empieza en nuestras empresas. Si somos buenos con la gente, ellos nos darán el mayor valor para ser la mejor empresa”, concluyó el empresario. z

© WOBI

Nancy Díaz Cabañas integra el equipo de producción de contenidos multimedia de WOBI.

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SUSTENTABILIDAD

COLUMNISTA INVITADO

TI como apoyo de la sustentabilidad energética Por Javier Cordero* Para 2015 se espera que el 30% de las corporaciones practiquen alguna forma de gestión ambientalista en sus operaciones. Eso es inminente y necesario ya que la propagación creciente de las tecnologías de la información (TI) tiene consecuencias para el medio ambiente.

Hoy, las emisiones de CO2 de las TI equivalen a nivel global al total producido por la industria aeronáutica, que se considera responsable del 2% de las emisiones totales de CO2. En los años venideros, el impacto medioambiental de las TI será cada vez más significativo en la agenda climática global.

Para la próxima década, la industria de TI tiene el desafío de alinear las herramientas tecnológicas con la reducción de la huella de carbono, aportando de esa manera soluciones que contribuyan a un medio ambiente más amigable y sustentable.

A la par de buscar la colaboración para desarrollar acciones ecológicas basadas en la infraestructura tecnológica, las empresas también requieren reducir sus costos y riesgos informáticos; estos beneficios ahora se denominan Eco-ventajas, lo que significa no sólo reducir la emisión de contaminantes, sino mejorar las ganancias de las compañías, al tiempo que se conocen las demandas de los consumidores o se cumple con los niveles de regulación gubernamentales.

Los resultados de este tipo de iniciativas pueden ser buenos tanto para el negocio como para el medio ambiente. Las empresas pueden lograr las Eco-ventajas de varias formas: n Mejorar la eco-eficiencia a través de la reducción de desperdicio, usando recursos productivamente y minimizando la huella de carbono. n Mejorar los productos y servicios diseñados sobre procesos verdes, como minimizando el desperdicio de productos y diseñando para el reciclaje o la eco-innovación. n Obtener conocimiento de la cadena de valor para que el negocio pueda promover su marca como amigable con el medio ambiente, mejorarla y protegerla con Eco-transparencia.

Al adoptar una postura ambientalista, apoyada por herramientas tecnológicas más ecológicas, las empresas pueden mejorar su productividad y rentabilidad, mientras gastan y contaminan menos.

Las TI en pro del ambiente Las compañías, independientemente del sector al que pertenezcan, pueden implementar estrategias de consumo

La industria de TI tiene el desafío de alinear las herramientas tecnológicas con la reducción de la huella de carbono y aportar soluciones que contribuyan a un ambiente más amigable 58.

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responsable y sustentable de energía, tanto para sus procesos de producción como de administración; y las TI ayudan a las empresas a contar con herramientas para contribuir con la reducción de la huella de carbono.

Oracle –siempre a la vanguardia en el desarrollo de tecnología con alto rendimiento- ofrece soluciones para que las empresas se adapten mejor a los cambios socioeconómicos provocados por el impacto de los desafíos ambientales, a la vez que cumplen con nuevas reglamentaciones gubernamentales, relacionadas con la protección al medio ambiente.

Oracle está comprometida con el desarrollo de prácticas y productos que ayuden a realizar operaciones sustentables. Su oferta de software empresarial y sistemas de hardware completos, abiertos e integrados está diseñada para trabajar en conjunto y colaborar con la reducción de emisiones de calor y consumo de energía.

Las soluciones de Oracle dirigidas a la gestión del centro de datos permiten la consolidación de servidores, almacenamiento y su integración a tecnologías como la virtualización y cloud computing. Esta sinergia brinda a las organizaciones la capacidad de reducir drásticamente los costos por consumo de energía, minimizar el espacio por servidor y mejorar la gestión de las bases de datos. Asimismo, las organizaciones obtienen un mejor desempeño en la gestión, control y administración de la información sin necesidad de abuso energético.

Para que las iniciativas de sustentabilidad sean exitosas, deben estar integradas a las actividades centrales del

SECCIÓN PATROCINADA POR:

Javier Cordero director general de Oracle México.

de mejorar los procesos del manejo del ciclo de vida de los productos a través de un diseño que ayude y colabore con el medio ambiente. Un aprovechamiento de los procesos de negocio en el modelo de autoservicio y una completa evaluación de la cadena de suministro para apoyar la sustentabilidad.

Foto: cortesía oracle

n Eco-Transparencia, ayuda a las orEco-Transparencia: ayuda a las organizaciones a mejorar y proteger los procesos para cumplir con la gobernabilidad, riesgo y cumplimiento (GRC, por sus siglas en inglés) que promueven la protección al ambiente de acuerdo a regulaciones y normativas en las operaciones de cada industria.

negocio a través de toda la organización y su cadena de valor, no sólo en un departamento o unos cuantos procesos.

En ese sentido, Oracle ha invertido importantes sumas de capital para ofrecer soluciones tecnológicas que contribuyen a minimizar las emisiones de CO2 de las empresas; desde la infraestructura de tecnología como la base de datos, middleware y aplicaciones, las empresas requieren de software y hardware que ayuden a lograr sus objetivos de colaboración con el medio ambiente.

Las soluciones integradas de Oracle alcanzan la sustentabilidad en las opera-

ciones de negocios mediante Business Intelligence y Enterprise Performance Management que permiten la planeación, modelado, gestión y reportes de la sustentabilidad bajo tres principales características: n Eco-Eficiencia: que permite disminuir los costos y consumo de energía con una gestión optimizada del centro de datos y apoyar la eficiencia de áreas como manufactura, logística y transporte. n Eco-Innovación: la oportunidad

La adopción de la nueva generación de soluciones de software y hardware integrados de Oracle brinda a las empresas la capacidad de apoyar el cumplimiento social y medio ambiental, así como iniciativas encaminadas a la sustentabilidad en el concepto de una Eco-Empresa.

Con la incorporación de la más reciente y optimizada infraestructura de TI de Oracle, eficiente con la energía, los negocios pueden consolidar hardware y reducir el uso de energía a través de toda la organización.

Los especialistas recomiendan aquellas soluciones que reúnen lo último en mejores prácticas empresariales globales, con lo más avanzado en hardware y software de negocios; esto, sumado a un consumo sustentable de energía y sin necesidad de una mayor inversión, encamina a las empresas en la ruta correcta hacia un entorno de negocios sustentable y comprometido con el futuro del planeta. z ©WOBI

El autor es director general de Oracle México

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sustentabilidad

COluMnista inVitadO

Una sustentabilidad

“segura” Por ALEJANDro DESFASSIAUX La sustentabilidad representa el equilibrio entre elementos, recursos y condiciones en un entorno. A nivel social la sustentabilidad es básica para permitir el funcionamiento armónico de todos los participantes. Y aunque este término se ha utilizado con mayor frecuencia en temas ecológicos, la sustentabilidad también se maneja en economía y sociedad como contexto.

Ya que la sustentabilidad o sostenibilidad encierra el concepto de poder mantenerse por sí mismo, sin ayuda exterior y sin agotar los recursos disponibles, ni afectar a otros, esta situación puede aplicarse a diferentes organizaciones, que podrían ir desde la familia hasta cualquier tipo de empresa, ya que se sitúa como una habilidad actual para satisfacer sus necesidades presentes y futuras.

Ahora bien, en el ámbito de la seguridad privada, la sustentabilidad podría aplicarse en el equilibrio de la necesidad de las personas a mejorar su situación de seguridad, física y emocional, conservando su patrimonio y las situaciones que sustentan y sustentarán el presente y futuro de su familia, de sus colaboradores y de su empresa en general.

Para ello, el desarrollo sustentable en esta área se realiza a través de una mayor y mejor certificación del personal, del uso de una tecnología de punta, de una constante capacitación profesional y una legalización del sector.

En pos de mantener ese equilibrio de seguridad que la misma sociedad demanda, el sector busca constantemente certificar a las empresas del ramo para evitar que a través de la improvisación y el fraude, empresas “patito” continúen brindando servicios que sólo atentan a esa sustentabilidad social y actúan contra el mismo objetivo que según persiguen: blindar la seguridad de las personas y de los negocios que solicitan servicios de seguridad privada.

Se ejerce una lucha continúa por evitar que el sector y la sociedad en general, se contaminen a través de la irresponsabilidad profesional y social, de una actitud poco ética de integrantes poco honestos, en algunos casos hasta delincuentes y se evite el fraude hacia la confianza y la inversión de quienes, buscando su seguridad, contrataron al equipo equivocado.

Ahora bien, las empresas profesionales de seguridad privada son sustentables en sí porque funcionan con sus propios recursos 60.

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humanos y técnicos, los aprovechan al máximo porque no son sólo elementos, sino socios de negocio renovables que logran obtener y mantener un equilibrio funcional interno y externo al otorgar un servicio de calidad y excelencia a sus clientes.

Finalmente, a nivel interno, sin olvidar el punto verde, una empresa profesional también busca que en todas las actividades administrativas se utilice papel reciclable, se imprima lo menos posible, se ahorre energía eléctrica y agua, se utilicen materiales biodegradables de limpieza, se cuiden las áreas verdes con las que se cuentan, no se contamine de ninguna forma y se mantenga una cultura de cuidado a la naturaleza, sus especies y al planeta mismo. z ©WOBI

el autor es es presidente de Grupo Multisistemas de Seguridad Industrial, además de fungir como presidente del Consejo Nacional de Seguridad Privada.

Realizó estudios en la Universidad Militar Latinoamericana y completó su formación en Administración en la Universidad Anáhuac.

Tiene estudios de posgrado en Crimen Organizado y Seguridad Pública, y ha ejercido como docente del Diplomado en Excelencia Directiva para Empresas de Seguridad Privada en la Universidad Anáhuac. cnac@multisistemas.com.mx

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INFORME ESPECIAL

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INFORME ESPECIAL

Marketing

World Business Forum México Superó las expectativas y cumplió con la promesa de brindar una experiencia única, dinámica y transformadora.

El World Business Forum México reunió a más de 2,500 ejecutivos que no sólo disfrutaron de los innovadores conceptos de los 10 speakers principales. Además, por primera ocasión pudieron elegir entre más de 40 charlas alternas, compartieron propuestas en el Wall of Ideas y se sumaron a la concurrida discusión que se vivió en redes sociales. Al mismo tiempo, por primera ocasión se transmitió en vivo a escala mundial en nuestra plataforma online. Este primer año del WBF México tuvo un alcance histórico y sentó las bases para crear experiencias aún mejores para 2013.

POR Marco Antonio Calvo y Marco Antonio Orea

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“Marketing responsable” Philip Kotler: La experiencia y conocimiento de Philip Kotler marcaron la apertura de las actividades del World Business Forum México 2013. El llamado “Padre de la Mercadotecnia” dio un giro a su discurso tradicional, para colocar sobre la mesa la importancia de la Responsabilidad Social Empresarial como parte de las prácticas tradicionales de la comunicación comercial, así como el impacto y beneficios que pueden desprenderse.

Aseguró que los negocios en la actualidad no sólo deben ser vistos como “máquinas maximizadoras de utilidades”, sino también voltear a ver sus procesos y encaminar acciones hacia el compromiso social.

“Toda empresa preocupada por hacer crecer su negocio debe estar muy atenta a las tendencias globales que están cambiando los patrones de comportamiento en los consumidores”, precisó Kotler.

En su exposición, el también profesor de la Kellogg School University of Business, recomendó tomar en cuenta a los demás actores que intervienen dentro de una empresa y preocuparse por el impacto que la compañía tiene en ellos para crear algo que definió como “valor compartido”, concepto que según sus palabras, es un elemento para garantizar la rentabilidad en el largo plazo. El experto en marketing recomendó a la comunidad empresarial que introdujeran al ADN de la empresa la visión sustentable, pero no con acciones externas únicamente, sino como parte de la filosofía y relación que construyen con sus clientes, proveedores y consumidores. n “Debemos brindar más poder a las marcas, pero no sólo con un nombre y una campaña significativa, sino con un valor agregado extraordinario.” n “Ser innovador. Hay que pensar en inventar nuevos modelos, productos y servicios que alteren las actuales reglas del marketing.” n “Hagamos alianzas y/o adquisiciones inteligentes.”

emprendedores

InnoVACIÓn

sUsTenTABILIdAd

“Sin miedo a emprender”

“Innovación inversa”

“Sustentabilidad real”

Pau Garcia-Milá:

Vijay Govindarajan:

Adam Werbach:

“Cuando tengas una idea, no la comentes con los demás, porque el entorno te frena y no es propicio para los nuevos proyectos”, afirmó enfático el joven de 28 años. Durante la primera presentación que tuvo lejos de su terruño, el emprendedor de origen español resaltó que la actitud es fundamental para lograr los objetivos y alcanzar el éxito, ya que en realidad es el verdadero diferencial contra la competencia.

“En realidad, nadie sabe nada”, determinó Pau al relatar su historia. Y es que según detalló, cuando inició sus proyectos se enfrentó a un gran número de “expertos” que le auguraban poca probabilidad de éxito. Además, afirmaban que nada similar tendría éxito fuera de Silicon Valley. Sin embargo, el joven impulsó los principios de lo que ahora conocemos como “la nube”.

“Lo realmente importante son las ideas, no el lugar donde naciste”, aseguró Pau. Si bien es cierto que hay regiones y economías en donde es más sencillo emprender, eso no significa que es imposible innovar.

Para el joven emprendedor, lo más difícil en el proceso de emprender no es tener una idea novedosa, sino confiar en ella a toda costa. “Convencer a tu cerebro de que vale la pena”. Finalmente, Garcia-Milá recomendó a la audiencia no tener miedo al fracaso, pues según sus palabras, se trata del camino y la antesala al éxito. Además, llamó a no descalificar las ideas de los demás, pues el único y verdadero juez de las ideas es el tiempo. n “Lo complicado no es tener ideas, sino convencer a tu cerebro que valen la pena.” n “Por primera vez en la historia, no sólo gana el que tiene mucho dinero. Quien tiene una idea, puede triunfar.” n “Debemos generar muchas ideas, pues sólo siete de cada 100 triunfan, así que entre más tengamos, mayor será la oportunidad de éxito.”

El respetado y reconocido profesor de la Tuck Business School llegó a México para compartir con la audiencia un concepto desarrollado por él mismo: la innovación inversa. Con este término ha querido describir a las ideas que se están gestando en países emergentes y en pequeños negocios, mismas que están revolucionando el estilo de vida de millones de personas en todo el mundo. En países como India, China y Brasil se han visto obligados a crear mucho valor con pocos recursos y es precisamente de la tendencia que habló en el escenario de WOBI. “Hacer más con menos y generar beneficio para todos”, es la premisa de la innovación inversa, concepto por el que es considerado uno de los 25 pensadores de negocios más innovadores.

En la sociedad actual, los recursos que anteriormente eran abundantes hoy son escasos. De este modo, las organizaciones tienen que adecuarse y ver la forma de tener los mejores resultados con menos inversión. Para Govindarajan, la nueva forma de hacer negocios reside en hacer proyectos que generen bienestar en la sociedad, que cuesten poco y que tengan gran impacto y alcance en las masas.

Por último, el profesor dejó en la mente de los ejecutivos el hecho que las economías emergentes tienen a algunos de los empresarios más ricos y poderosos, ya que a mayor población, más clientes y beneficios. De ahí la oportunidad de emprender. n “Innovación Inversa consiste en dar más valor a los productos por un mejor precio.” n “Una excelente estrategia es mantener la calidad y bajar los precios, para que más personas tengan acceso.” n “Una casa de 300 dólares revolucionaría el mercado inmobiliario y podría solucionar la pobreza en zonas marginales.”

Adam Werbach es director de Sustentabilidad de la firma Saatchi & Saatchi, y se presentó en el escenario de WOBI para platicar sobre la adaptación que los negocios están afrontando para alinearse a las nuevas tendencias.

“El desafío sustentable es la oportunidad de negocios más grande que se haya enfrentado en la historia”, aseguró el experto.

Actualmente, un negocio sustentable es el que prevalecerá sobre el resto, por los beneficios que trae que una empresa esté comprometida ambiental y socialmente.

El antes activista ecológico y hoy estratega, explicó que los líderes y tomadores de decisiones deben dejar de lado la persecución de ganancias y abrir paso a estrategias sostenibles de largo plazo.

Al presentar diversos ejemplos globales, demostró que el mundo y las empresas cada vez están más preocupados por los problemas ambientales y sociales. “Actualmente, las generaciones están preocupadas por un mejor planeta. Cuando van al súper se toman el tiempo para revisar cada detalle y ver qué productos son responsables y, a partir de eso, ejecutan su decisión de compra.” Por último, Werbach habló sobre la famosa “Estrella del Norte”.

Esta es una iniciativa que propone una meta integral de ganancia a largo plazo, la cual busca el equilibrio con el ambiente y hacia un propósito mayor, sin perder de vista los objetivos de la empresa. n “La innovación sustentable es la única forma de resolver problemas.” n “La sustentabilidad es rentabilidad a largo plazo para las empresas.” n “Ya no es una opción ser sustentable, es una responsabilidad que debe estar en el núcleo de la estrategia en las organizaciones.”

wobi.com/magazine

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INFORME ESPECIAL

tendencias globales

personas

estrategia

“Poder para la gente”

“Felicidad, clave del éxito”

“Visión estratégica efectiva”

Álvaro Uribe:

Tal Ben-Shahar:

Trish Gorman:

En su participación, el ex presiente de Colombia, Álvaro Uribe, hablo sobre los valores que determinaron su gestión durante los ocho años de gobierno, mismos que propiciaron una mayor seguridad y crecimiento de la economía. Con toda la experiencia y conocimiento que respaldan al ex mandatario colombiano, subió al escenario de WOBI para hablar sobre la problemática de la inseguridad que afectaba fuertemente en la reputación de su país, y cómo se dio a la tarea de implementar políticas y acciones para aminorar este padecimiento.

“Considero que la clave en la lucha que tuvimos contra la inseguridad, fue el poder de la ciudadanía.”

Para el ex mandatario, el liderazgo moderno reside en dedicar 80% del tiempo a la comunicación, es decir, escuchar las peticiones de la gente, y el resto a la ejecución. “Actualmente, América Latina está en una situación inmejorable. La clase media está en ascenso y muchos países voltean y aprenden de nosotros.” Uno de los puntos destacados por el ex presidente fue el tema de la confianza, fundamental en cuestiones como la formación de cultura emprendedora, con la finalidad de que los jóvenes generen sus propias oportunidades de desarrollo.

“Más allá de presentaciones largas y proyectos y propuestas interminables, prefiero escuchar a la gente para entenderla. Así que les recomiendo menos Power Point y más Power People.” n “Los jóvenes deben ser creadores de trabajo, no buscadores del mismo.” n “En la estrategia, no rebajamos los impuestos, pero sí dimos incentivos.” n “La confianza es fundamental para crear una cultura emprendedora.”

La expectativa por escuchar al reconocido profesor de Harvard, Tal Ben-Shahar, fue recompensada con una exposición que abrió muy bien el segundo día de actividades del World Business Forum. El experto en Psicología Positiva se enfocó en el tema de ser feliz como clave del éxito profesional, ya que, explicó, la felicidad detona productividad, mejor rendimiento y mejor salud en las personas.

“Estamos acostumbrados a vivir con la idea inversa y creer que el éxito conduce a la felicidad.

Sin embargo, cuando llegas a una cumbre de satisfacción, puedes encontrarte con la ausencia de felicidad.” Además, expresó el académico, no sólo es un factor clave en el éxito de las personas, sino que ayuda en varios aspectos importantes de las organizaciones como: • Aumentar los niveles de creatividad • Incrementar la motivación y el compromiso • Aumentar la productividad • Reducir la rotación de personal • Mejorar la salud de las personas • Mejorar las relaciones entre el equipo de trabajo ¿Se puede ser feliz en el trabajo? Según el profesor de Harvard, la felicidad en el ámbito laboral se logra cuando el profesionista hace lo que sabe y le gusta hacer, ya que de esta manera pone más empeño a lo que realiza. n “Un buen líder tiene la capacidad de sembrar la semilla de grandeza en sus empleados.” n “El secreto del liderazgo es la consciencia de la realidad.” n “Siempre es bueno buscar una figura de inspiración: tus padres, maestros, familiares o amigos.”

Con una actitud cauta y amable, se presentó Trish Gorman, mujer de ideas claras y con gran experiencia en materia de estrategia de negocios.

“En cualquier industria hay ganadores y perdedores”, comenzó su charla, e hizo una reflexión acerca de cuan importante era tomar decisiones de negocios en momentos determinantes. ¿Qué es la estrategia? Según la experta, ex Decana del Jack Welch Management Institute, se trata de una serie de decisiones enfocadas a aquello que se busca alcanzar.

Los elementos principales para una estrategia efectiva residen en saber: 1. ¿Qué es lo que hacemos?. Y por ende, saber lo que no se hace.

2. ¿Dónde están nuestras oportunidades? Es decir, identificar las tendencias y prever lo que pueda pasar con nosotros y nuestros competidores.

3. ¿Cómo alcanzar tus metas? Comprometer a los líderes a los objetivos de la organización.

4. ¿Qué hace tu negocio que da valor a la gente?

Para Trish, la estrategia debe ser dinámica, incluyente y moderna, con ideas y objetivos claros, además, debe adecuarse al contexto en el que se busca implementar. Por último, la experta en estrategia comentó que en todas las organizaciones se debe incentivar el espíritu emprendedor. n “Enfócate en tu gente, escúchales, celebra sus logros, personaliza roles.” n “Los consumidores ya no buscan productos, buscan solucionar problemas.” n “Pensar en las oportunidades y el futuro para determinar el rumbo de la estrategia.”

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innovación

liderazgo

liderazgo

Camino hacia el éxito

“Liderazgo basado en fortalezas”

“Perfección en todo lo que haces”

Guy Kawasaki:

Marcus Buckingham:

Joe Montana:

El cofundador de Garage Technology Ventures, y “ex evangelista” de Apple, habló sobre los pasos para influir y persuadir a los consumidores. De todo lo que aprendió en Apple, logró descifrar 10 claves para atrapar al consumidor.

1. SEr AGrADAblE. Caerle bien a la gente.

Debemos tener una buena sonrisa.

2. loGrAr lA ConfiAnzA En loS oTroS. Si quieres que confíen en ti, tienes que confiar en los otros.

3. ESTAr prEpArADo. Saber cuándo lanzar productos inteligentes, como Google.

4. lAnzAmiEnTo. la clave está en contar una historia con el detalle importante.

5. SupErAr lA rESiSTEnCiA. para superarla tienes que encantar primero a los “influenciadores”.

6. QuE DurE El EnCAnTAmiEnTo. A través de las personas.

7. unA buEnA prESEnTACión. Hacerla personalizada, “no vendas tu producto, vende tu sueño”.

8. EmAil. preséntate a los consumidores, pero a través de un buen título.

9. EnCAnTA A TuS TrAbAjADorES. motívalos a que participen.

10. uSA lA TECnoloGíA. Elimina toda barrera que impida que el consumidor interactúe. n “Al momento de hacer una presentación ejecutiva, únicamente utiliza 10 diapositivas.” n “Si necesitas una fuente pequeña para acomodar tu material, es que estás poniendo demasiados detalles.” n “la clave del éxito en los productos es que te genere un sentimiento, un encantamiento.”

marcus buckingham es considerado como una de las grandes autoridades mundiales en productividad de los empleados, liderazgo y gestión.

Durante su conferencia, habló sobre uno de los errores más comunes que los empleados y empleadores comenten: enfocarse en las debilidades.

De acuerdo con cifras globales, 79% se concentra en atender más esta parte.

“Hay que entender que las debilidades son eso y llamarlas por su nombre, y no son áreas de oportunidad.” Al contrario, es la zona en donde el trabajador es el más débil y donde crece menos. Es mucho mejor concentrarnos en potenciar nuestras fortalezas y talentos, ahí es donde se puede sacar todo el potencial para salir adelante. buckingham agregó que es importante hacernos esta pregunta todos los días, una pregunta principal y sencilla. “¿En mi trabajo tengo la oportunidad de hacer lo que yo hago mejor todos los días?” Este ejercicio nos ayuda a desarrollarnos mejor profesionalmente y ser más productivos de manera sostenible.

De igual forma, el experto considera que los grandes líderes deben reconocer sus talentos y los de las personas que los rodean y no tratar de dictar tareas en las que no son aptos. n “la gente de éxito tienen una forma de pensar muy definida.” n “Tenemos más miedo a nuestras debilidades, de lo que rendimos honor a nuestras fortalezas.” n “A las debilidadades hay que darles la vuelta, no se ignoran, pero el trabajo recae en las fortalezas.”

joe montana, la leyenda, el líder multiganador del Super bowl, se presentó para cerrar con broche de oro el World business forum, en un formato de charla con raúl Allegre, mexicano, también ex jugador profesional de la nfl, ganador dos veces del super tazón y actual cronista de la cadena de ESpn. Durante la plática, a manera de preguntas y respuestas, habló sobre su carrera que en mayor parte fue en San francisco 49ers y como partió de la filosofía del jugador hacia la perfección.

El tener claro lo que quería y luego ejecutar, lo trasladó al campo de juego. Como ejemplo, relató que cuando era niño soñaba que ganaba el Súper bowl lanzándole el balón a su vecino a las diagonales. “Eso hice, y logré llevar a mi equipo a conquistar cuatro de los cinco títulos de Súper bowl que ostenta el equipo.” un momento importante de la conferencia fue cuando explicó la importancia de tener un equipo en quien confiar, en las buenas y en las malas. por último, joe montana incitó a los asistentes en no tener miedo de tomar riesgos y que siempre tuvieran confianza en sí mismos. “Cuando te apasiona lo que haces, te enfocas en hacerlo de la mejor forma, dejas de pensar en los puntos, el dinero y las recompensas”, finalizó montana. n “A mí no me motiva ganar, me motiva el fracaso, porque es un sentimiento que no tolero.” n “para llegar al éxito se debe pensar en perfeccionamiento constante.” n “necesitamos jugadores que te resuelvan problemas, no que te los generen.”

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emprendedores

el chico del momento El fundador de Pinterest, el fen贸meno de los medios sociales, ha creado un nuevo paradigma de dise帽o para la Web. Y tal vez lo convierta en un impresionante motor de ventas.

POR MAX CHAFKIN

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EMPRENDEDORES

ara ser el hombre que dirige un sitio web tan grato a la vista, Ben Silbermann (30) tiene un aspecto desastroso: bolsas debajo de los ojos, la camisa arrugada, el pelo oscuro revuelto. “Estoy cansado”, dice el CEO de Pinterest, la red social que es furor en la Web. Llega a la oficina a la siete de la mañana y trabaja sin descanso hasta la noche.

A principios de julio de 2012, pocas semanas antes de que naciera su hijo Max, puso a la compañía en un “régimen de clausura” y les pidió a sus 35 empleados que llegaran más temprano y se quedaran hasta tarde porque era imperioso desarrollar nuevas aplicaciones destinadas a iPad y Android.

Una iniciativa que Silvermann considera crítica para poder cambiar la forma en que la gente descubre cosas nuevas.

“Pinterest fue creado para las tabletas”, asegura. Encargó playeras conmemorativas con la leyenda “Summer of Apps” (Verano de Aplicaciones) y cortó casi todos los contactos con el mundo exterior, incluidos los potenciales socios del negocio.

Declarado como el servicio web de más rápido crecimiento, Pinterest superó los 10 millones de visitantes únicos por mes en los Estados Unidos en enero de 2012. Y seis meses “Cuando alguien abre después, la cifra se había duPinterest , debería sentir plicado.

El sitio podría describirse como que acaba de entrar a un un catálogo digital gigante lugar lleno de cosas que de imágenes. Los usuarios sólo a él le interesan —“pinners”, en el lenguaje de y fueron seleccionadas la empresa— copian imágenes para su vista solamente.” que encuentran en algún otro lugar y las almacenan en una de sus páginas personales, llamadas “pinboards”. A primera vista, nada muy distinto de otros centenares de sitios donde la gente comparte imágenes y las comenta. Sin embargo, las decisiones de diseño tomadas por Ben Silbermann y su socio, Evan Sharp, basadas en una nueva forma de navegar que prescinde de las reglas rígidas de la Web para presentar contenido, convirtieron al servicio en increíblemente adictivo.

Las mujeres jóvenes usan el sitio para planificar sus casamientos. Los hombres coleccionan relojes y bicicletas. Las parejas arman juegos de muebles para sus casas. “Cuando alguien abre Pinterest —explica Silbermann—, debería sentir que acaba de entrar a un lugar lleno de cosas que sólo a él le interesan y fueron seleccionadas para su vista solamente.”

En una era marcada por el escepticismo sobre los modelos de negocios basados en la publicidad, Pinterest se transformó en la esperanza de generar grandes ingresos.

Mientras que los 1,000 millones de usuarios de Facebook parecen resistirse a las súplicas de los anunciantes, el 68. diciembre-enero 2013

grupo de Pinterest ya empezó a abrir sus billeteras. En toda la Web, el monto de la compra promedio resultante de un usuario de Pinterest que rastrea una imagen hasta su origen y luego adquiere el producto es de 180 dólares.

Mucho más que los 80 dólares de los usuarios de Facebook o los 70 dólares de los seguidores de Twitter.

Sin embargo, Pinterest no recibe un solo dólar de esas transacciones. La empresa está en una fase de “pre-ingresos”, según la ingeniosa descripción acuñada en Silicon Valley.

Es indudable que Silbermann ha pensado en cómo quedarse con una parte de ese e-commerce. Pero, por ahora, prefiere mantener el foco alejado del dinero.

Lo que sí ha hecho Pinterest es resolver el problema del descubrimiento en la Web. Digamos, por ejemplo, que usted quiere comprar un regalo para su madre. Nada específico; simplemente algo lindo. Una búsqueda en Google con “regalo lindo para el Día de la Madre” no será de gran ayuda. Para producir resultados útiles, Google depende de preguntas precisas. Podría intentar en Amazon, pero el resultado no sería mucho mejor. “Uno puede pasar tres horas para comprar una tostadora de 20 dólares”, dice Barry Schwartz, psicólogo y autor de The Paradox of Choice.

La culpa no es sólo de los gigantes de la Web. La estructura de Internet también es, en parte, responsable del problema.

De hecho, no fue diagramada en términos humanos sino como una serie de menús cada vez más específicos que hacen prácticamente imposibles los saltos de asociación libre como los que ocurren a diario en un centro de compras tradicional.

Los minoristas más rentables del mundo —Apple es el mejor ejemplo— tuvieron éxito por haber ofrecido a sus clientes una gama más pequeña de productos. Y Pinterest es el primer sitio que generó en los usuarios la sensación de algo previamente seleccionado.

El camino que recorrió Silbermann para resolver el problema que atormentó a dos generaciones de diseñadores web no fue directo. Nació en una familia de médicos de Des Moines, Iowa, se educó en una escuela secundaria pública y pensaba que él también sería médico. De hecho, fue aceptado en Yale y se preparó para los exámenes de admisión a la facultad de medicina. Pero cambió de idea porque se sintió atraído por el mundo de los negocios.

Después de graduarse logró ingresar a Corporate Executive Board, una importante consultora de gestión de Washington D.C. A mediados de la década de 2000 empezó a leer obsesivamente blogs de tecnología y a seguir de cerca a empresas como MySpace, YouTube y Facebook.

Sentía una atracción especial por el potencial de Internet para unir a la gente en torno de nuevas ideas. Cuanto más leía, más se convencía de que sus pares conducían empresas que apostaban a cambiar al mundo. Y él, ¿qué

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EMPRENDEDORES

El efecto Pinterest Los hombres suelen ser los primeros adoptantes de tecnología, pero en Pinterest...

Para los “pinners”, el diseño y la estética son más importantes que para el usuario promedio de Internet

4.8x

79%

de mujeres

21% de hombres

1*

A LOS “PINNERS” LES ENCANTA COMPRAR...

Artesanías

3x

3x

Productos de panadería

Arte textil

5.3x

1 Joyas/Artículos de lujo/Accesorios 2 Flores/Regalos/Tarjetas de felicitaciones

Diseño y arte visual

3x

3.3x

Decoración de interiores

Hobbies y tiempo libre

POR QUÉ PINTEREST PODRÍA SER EL FUTURO DEL E-COMMERCE

3 Perfumes/Cosméticos 4 Alimentos 5 Tarjetas electrónicas 6 Productos para homosexuales

* Días que necesitó Pinterest para que su aplicación para iPad ocupara el primer puesto en las App Store de Apple.

RÁPIDO CRECIMIENTO Visitantes únicos en los Estados Unidos por mes 20,470,000

1

2

3

6

7 Libros 8 Viajes 9 Productos para su estilo de vida/Ecológicos 10 Cupones 11 Indumentaria 12 Bienes de consumo

Tarjeta de crédito

Proveedor de servicio inalámbrico

Marca de teléfono móvil

Canal de televisión

PÁGINAS VISTAS POR MES

1,500 MILLONES

608,000

5

MARCAS USADAS POR LOS “PINNERS” TODOS LOS DÍAS

ESTADOS UNIDOS

7,516,000

4

A ESCALA MUNDIAL

1,900 MILLONES

13 Servicios médicos 14 Muebles para el hogar 15 Juguetes

80

las 15 principales % decategorías de Pinterest están conectadas al comercio.

…PREFIEREN PRODUCTOS CON ETIQUETAS DE PRECIO PINS CON PRECIO

PINS SIN PRECIO

TIEMPO PROMEDIO DE UNA VISITA A PINTEREST ESTADOS UNIDOS

15:50 06/11

12/11

06/12

MINUTOS

A ESCALA MUNDIAL

14:40 MINUTOS

EDAD: Son mayoría los “pinners” que tienen entre 25 y 54 años

55% 28% 17% IPAD ANDROID IPHONE DISPOSITIVOS MÓVILES USADOS POR LOS “PINNERS”

70. diciembre-enero 2013

-17 18-24 25-35 35-44 45-54 55-64 +65

PRO M

ED I O

DE

1E.G5USTA M

PRO M

ED I O

DE

1E.G1USTA M

…Y COMPRAN Valor promedio del pedido cuando el usuario concreta la compra de un producto visto en los medios sociales TWITTER

68.78 dólares

FACEBOOK

80.22 dólares

PINTEREST

179.36 dólares

Evan Sharp, cofundador de Pinterest

amexrv21x13.5adn.pdf

1

estaba haciendo? Se propuso imitarlos. Renunció a su empleo y se mudó al Oeste con su novia.

Tras un paso sin pena ni gloria por Google, en 2008 tomó la decisión de iniciar su propia empresa. El primer producto, que lanzó junto a Paul Sciarra, un amigo de la universidad, fue Tote, una aplicación para hacer compras. Y si bien Tote nunca llegó a despegar, le reveló algo interesante: en lugar de comprar productos, los usuarios utilizaban su aplicación para enviarse a sí mismos, vía correo electrónico, imágenes de los productos para verlas después. Ese descubrimiento tocó una fibra sensible de Silbermann, que siempre había sido un coleccionista. Si se le pregunta por el origen de Pinterest, inevitablemente hablará de su10/3/12 hobby de coleccionar insectos cuando era niño.

12:40 PM

A principios de 2009 se reencontró con Evan Sharp, un estudiante de postgrado de la Facultad de Arquitectura de Columbia. Los unía el amor por la infografía, y fue entonces cuando empezaron a hablar de coleccionar objetos. Silbermann sugirió que una colección digital —de libros, ropa o, incluso, insectos— podía ser un medio de autoexpresión poderoso.

Gran parte de la Web social se construye en torno de la suposición de que todos quieren ser creadores: Facebook e Instagram convierten a cada uno de nosotros en fotógrafos; con YouTube, todos somos cineastas, y cronistas en Twitter. Pero Silbermann no creía que las personas se inclinaran a expresarse siempre así. “La mayoría no tiene nada ingenioso para decir en Twitter, ni nada apasionante para subir a Facebook, pero muchos tienen un gusto asombroso en materia de libros, muebles o diseño —dice—, y no había manera de compartir esos intereses.”

Al bosquejar Pinterest, Silbermann y Sharp dejaron de lado muchas ortodoxias del diseño web. “Nos fascinaba la idea de algo que no fuera inmediato y en tiempo real”, dice Sharp. El propósito consistía en eliminar las estructuras rígidas (directorios, indicadores de tiempo, paginación) y reemplazarlas por una grilla de imágenes

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que dieran la sensación de que se estaba visitando una tienda o un museo.

Sharp programó buena parte del sitio sentado en un bar de Manhattan, mientras Silbermann, Sciarra y un ingeniero trabajaban en un lúgubre departamento de Palo Alto. Mientras la mayoría de los diseñadores comienzan con mock-ups (maquetas), Sharp desarrolló y programó 50 versiones funcionales del sitio, experimentando con columnas de distinto ancho, diseños y formas de presentar las imágenes. “La grilla era fundamental”, dice.

Su versión final mostraba imágenes interconectadas de un ancho fijo (192 píxeles), pero de diversas alturas. Cuando se incorporaban nuevas imágenes, el sitio se reacomodaba solo, razón por la cual los usuarios rara vez veían dos veces la misma página de inicio.

paba que fuera inundado de imágenes de fiestas, pornografía y locuras cibernéticas porque le quitarían valor. También quería evitar que se transformara en otro álbum de fotos online, motivo por el cual impidió a los usuarios que subieran fotos directamente de Facebook y, en un principio, limitó la cantidad de suscripciones. Muchas de las primeras invitaciones fueron a bloggers de diseño a los que contrató personalmente.

A los nuevos usuarios les dio una cantidad limitada de invitaciones, y los instó a invitar sólo a personas cuyo gusto respetaban. A su vez, Silbermann dio a conocer su número de teléfono celular, se sumó a foros de bloggers y participó en la redacción de los e-mails que se enviaban a la pequeña pero creciente comunidad de Pinterest.

Un elemento central del diseño de Pinterest es la novedosa idea del “desplazamiento infinito hacia arriba o hacia abajo”, cargando automáticamente más imágenes a medida que el usuario expande la ventana de navegación de manera horizontal o se dirige al final de la página. Esta decisión significó que Pinterest podría generar menos páginas vistas que otros sitios, pero también que los usuarios no tendrían que perder tiempo haciendo clic en los botones o cargando páginas. Por esa razón, Chris Culley, un diseñador de Dallas que se unió a Pinterest en 2010, dice: “Me convertí casi en un adicto”.

Como millones de otros.

Un dato curioso: el tráfico de Pinterest proviene de grupos demográficos a los que normalmente no se asocia con los sitios web de rápido crecimiento. Casi el 80% de los usuarios son mujeres de entre 25 y 54 años.

Más allá de las expectativas, lo cierto es que, al día de hoy, Pinterest no genera ingresos de ningún tipo. Y tampoco ha intentado vender publicidad. “En una compañía pequeña, la clave está en el foco”, sostiene Silbermann. “Sólo podemos hacer determinadas cosas y, además, en el orden correcto. Por lo tanto, intentamos eliminar todo aquello que nos aleja de lo que realmente importa.”

Los inversores parecen a gusto con la idea de que se tome tiempo para desarrollar un modelo de negocios. Pinterest ya ha recaudado 138 millones de dólares de varias procedencias: la firma de capital de riesgo Andreessen Horowitz, Ron Conway (legendario por sus inversiones en tecnología) y Jeremy Stoppelman (cofundador de Yelp), entre otras. En mayo de 2012, Pinterest se alzó con 100 millones de dólares aportados por el gigante del comercio electrónico japonés Rakuten, en una ronda de financiamiento que valuó a la empresa en 1,500 millones de dólares. Hiroshi Mikitani, funda-

Una vez lanzado el sitio, en marzo de 2010, Silbermann pasó el siguiente año diseñando la naturaleza de su comunidad. Le preocu72. diciembre-enero 2013

dor y CEO de Rakuten, le dijo al New York Times que si Pinterest estuviera en venta, la compraría. Algunos de los usuarios más populares del sitio —y las marcas que pretenden llegar a sus seguidores— no quieren esperar a que Silbermann cree oportunidades comerciales y optaron por generarlas ellos mismos. Por ejemplo, ciertas marcas le pagan a Satsuki Shibuya, una diseñadora con más de 1 millón de seguidores, entre 150 y 1,200 dólares cada vez que ella “pinea” una imagen de sus productos.

Escuché historias similares de otros “pinners” prolíficos. Pero hay una excepción notable: Jane Wang, que tiene el registro más alto de seguidores (3.4 millones) y es la madre de Silbermann. “A mamá no le pagan por ‘pinear’”, asegura él con una sonrisa.

Sin embargo, es probable que reciba propuestas. Greg Fant, de One Kings Lane, dice que su compañía empezó a experimentar con “pins” pagos a principios de 2012: ofrece a los 100 principales “pinners” de artículos para el hogar un porcentaje importante de las ventas generadas por sus “pins”. Entonces, ¿qué hacer cuando las empresas les pagan montos significativos a los aficionados? ¿Pinterest debería tratar de impedir ese negocio o quedarse con una parte?

Silbermann responde escuetamente: “Estamos intentando preservar la autenticidad.

Pinterest es una plataforma joven”.

Es difícil saber si es sincero o evasivo.

Pero una cosa es segura: no es un inexperto. A comienzos de 2012 contrató a Tim Kendall, un ingeniero con un MBA de Stanford, como jefe de gestión de productos y alianzas. A Kendall se le atribuye la creación, en 2006, de la estrategia de monetización de Facebook, y también ayudó a Tumblr a desarrollar su reciente plataforma de publicidad. Aceptó el trabajo en Pinterest porque Silbermann lo dejó impresionado y porque vio una gran oportunidad. “El potencial de negocios es asombroso”, asegura.

Para entender lo que quiere decir basta observar a los competidores. En enero de 2012, Joseph Einhorn, CEO y fundador de Fancy, empezó a comercializar productos y reservas turísticas en su sitio, ofreciendo a los usuarios que comparten artículos para

vender una comisión del 2% por cada operación que se concreta. Seis meses después, Fancy, que según comScore tenía 213,000 visitantes norteamericanos mensuales, ya registraba 10,000 dólares en ventas por día.

Una comparación de bases de usuarios sugiere que Pinterest, que se jacta de tener 100 veces el tráfico de Fancy, podría estar facturando casi 1 millón de dólares diario si adoptara el mismo enfoque.

Pero vender productos podría ser sólo el principio. Jess Lee, CEO de Polyvore, sitio dedicado a la moda y rival de Pinterest, dice que en sus inicios “el e-commerce fue mayoritariamente impulsado por la electrónica de consumo; es decir, productos con especificaciones técnicas que es posible volcar en un gráfico. Pero ¿por qué alguien paga 25,000 dólares por una cartera Hermès?

No es racional. Es una compra basada en el gusto; algo amorfo e imposible de rastrear.

Y eso es el comercio electrónico 2.0”. 12:43 amexrv21x13.5dogfood.pdf 1 10/3/12

PM

La mitad de los ingresos de Polyvore, que atrae a 5 millones de usuarios por mes en los Estados Unidos, proviene de una participación en lo que descubren en su sitio y terminan comprando en otro lado, en tanto que la otra mitad se genera por campañas de publicidad. “Quiero todo el embudo de ventas”, añade Lee. En otras palabras: tanto los ingresos por anuncios que despiertan el deseo como las ventas que lo satisfacen.

Un indicio de que Pinterest podría estar apuntando a esa estrategia es la inversión hecha por la japonesa Rakuten. “Compartimos una visión con Pinterest —dice Mikitani—: la compra es un entretenimiento.”

Pinterest podría seguir perfeccionando la forma en que alienta el descubrimiento de nuevos productos —incorporando anuncios llamativos (y costosos)—, o vender productos de sus pinboards en nombre de los minoristas. O podría transformarse en una empresa afiliada gigante, pero

cobrando mucho más que el 6% de cada venta. Porque mientras la electrónica, el elemento clave de la mayoría de los sitios de e-commerce, tiene márgenes muy bajos, las categorías dominantes de Pinterest, como la ropa y los muebles, pueden tener márgenes iniciales del 50%, o más.

Le comento algunas de estas teorías, pero Silbermann las objeta e insiste en la necesidad de focalizarse en su producto.

Finalmente, le sugiero que tal vez no ha descubierto cómo ganar dinero con su amada grilla. Silbermann sonríe, me mira a los ojos y concluye: “Yo diría que somos muy sensatos”. z

© WOBI/FAST COMPANY © MANSUETO VENTURES LLC. ESTE ARTÍCULO SE PUBLICÓ INICIALMENTE EN FAST COMPANY Y FUE DISTRIBUIDO POR TRIBUNE MEDIA SERVICES INTERNATIONAL.

Max Chafkin es colaborador de Fast Company.

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TENDENCIAS GLOBALES

El que siempre estuvo

Robert Gates, ex director de la CIA y ex secretario de Defensa de los Estados Unidos, revela memorias, opina de la actualidad y describe estilos de liderazgo de distintos presidentes.

EntrEvista dE viviana alonso

74.

diciembre-enero 2013

Foto: Focus Stock Fotográfico.

E

l viErnEs 29 dE abril dE 2011, El EntoncEs sEcrEtario dE dEfEnsa dE los Estados Unidos, robErt GatEs, El hombrE más aUtorizado y mEjor prEparado para aconsEjar al prEsidEntE antE Una dEcisión tan trascEndEntal, ExpUso sUs arGUmEntos frEntE a barack obama E intEntó convEncErlo sobrE qUé hacEr. dos días dEspUés, obama hizo jUsto lo contrario.

Más de cuatro décadas antes, Gates había sido reclutado por la Agencia Central de Inteligencia (CIA) como analista, y en una ascendente carrera de 20 años había conseguido lo que nadie antes había logrado: convertirse en director de la CIA tras haber ingresado como empleado raso.

Sus colegas cercanos coinciden en que, si su país galardonara héroes por la victoria sobre la Unión Soviética en la Guerra Fría, Gates, quien también se desempeñó en el Consejo de Seguridad Nacional, tendría que ser uno de los primeros en recibir una medalla.

Como civil, Gates no posee condecoraciones militares... pero ha recibido otra clase de honores. El 8 de noviembre de 2006, el entonces presidente George W. Bush, republicano, lo nombró secretario de Defensa. Y el 1° de diciembre de 2008, el recién electo Obama, demócrata, confirmó a Gates en su cargo. Nunca, en la historia de los Estados Unidos, un secretario de Defensa había servido a presidentes de ambos partidos.

Tres años después, cuando tuvo que tomar una de las decisiones más difíciles de su gestión, Obama escuchó a sus principales asesores. El consejo de Gates fue no proceder.

Los servicios secretos de los Estados Unidos, luego de una extensa búsqueda, creían finalmente haber dado con el paradero de Osama bin Laden: una casa en las afueras de un centro turístico en Abbottabad, Pakistán. /wobi

75.

TENDENCIAS GLOBALES

E

l plan era ingresar a la residencia con un grupo de comandos de élite y capturar al fundador de la red terrorista Al Qaeda. Un plan que a Gates, quien se retiró de la función pública el 6 de septiembre de 2011, le parecía demasiado temerario. ¿Por qué se oponía usted a la operación?

Porque no había dato físico alguno que probara la presencia de Bin Laden en ese lugar. Era sólo una hipótesis enhebrada por analistas de la CIA.

¿Qué proponía usted?

Usar alguna clase de misil o bomba. No desplegar hombres. ¿Qué le dijo al presidente?

Le recordé el caso de los rehenes de Teherán, cuando intentamos liberarlos en 1980 y perdimos ocho soldados. “Usted me disculpará, señor presidente —le dije—, pero entenderá que, después de la experiencia fallida en Irán, prefiero ser precavido.” ¿Y qué le respondió Obama?

Me contestó que si bombardeábamos el lugar, no íbamos a poder recolectar información. Fue una decisión con mucho coraje de su parte. Si la misión

su trabajo, sino que realmente deseen hacerlo mejor y ser parte de ese cambio constructivo.

Los líderes generalmente se destacan por su capacidad de negociación y ese tipo de cosas, pero lo más importante, para mí, es su destreza a la hora de motivar a quienes deben acompañarlo a llevar a cabo su visión. ¿Cuál de los ocho presidentes para los cuales trabajó era el mejor motivador?

Todos ellos eran buenos motivadores; cada uno a su manera. Lyndon Johnson motivaba por intimidación. Ronald Reagan, por inspiración. George Bush padre, el presidente para el cual más disfruté trabajar, era diferente a Reagan, pero el mundo tiene que estar agradecido por esa diferencia. ¿A qué se refiere exactamente?

Me refiero a que bajo distintas circunstancias se necesitan distintas capacidades de liderazgo.

Reagan fue un gran presidente. La Unión Soviética habría colapsado tarde o temprano, pero él aceleró el proceso, al adoptar una posición férrea respecto de la defensa de los Estados Unidos y a la vez negociar en el momento justo con los soviéticos. Esta habilidad para saber cuándo mostrarse duro y cuándo abierto fue de crucial importancia. Más tarde, Bush padre manejó el derrumbe de la Unión Soviética de una manera en que Reagan jamás habría podido hacerlo. Bush era un maestro de las relaciones con líderes internacionales. Sus instintos le permitían saber cuándo recurrir al presidente francés, al primer ministro inglés, al canciller alemán o al secretario general soviético. Manejó esos vínculos con tanto ritmo y precisión que, por primera vez en la historia de la humanidad, un gran imperio se desmoronó sin una guerra de por medio. Así que el mundo fue muy afortunado, porque Reagan y Bush poseían fortalezas y debilidades diferentes, pero sus habilidades fueron justo las que el desafío del momento requería.

“LEs digo a Los EstudiantEs dE ciEncias poLíticas quE tirEn sus Libros, porquE tanta tEoría LEs Está haciEndo pErdEr foco dE Lo quE rEaLmEntE hacE quE un gobiErno funcionE: Las rELacionEs pErsonaLEs.” hubiera fracasado, habría puesto en riesgo la guerra en Irak y en Afganistán, y habría complicado la relación con Pakistán. ¿Qué aprendió acerca del liderazgo, luego de trabajar para presidentes de los Estados Unidos de ambos partidos?

Aprendí que lo más importante, en un líder, es tener la visión de un cambio constructivo. Ahí radica, en mi opinión, la diferencia entre un administrador y un líder. El administrador mantiene las cosas funcionando, se asegura de que todo salga bien. El líder posee una visión sobre cómo mejorar una organización, o adaptarla a una nueva era. Él marcará el rumbo y conducirá a la empresa, si es un ejecutivo, o al país, si es un político, hacia el logro de esa visión. ¿Existe alguna habilidad que sea característica en todos los líderes?

Sí, la habilidad de motivar a las personas, conseguir que no sólo hagan mejor 76.

diciembre-enero 2013

TENDENCIAS GLOBALES

Según Robert Gates, el principal foco de amenaza a la paz global, actualmente, reside en Irán.

“Las sanciones de la comunidad internacional no están logrando persuadir a los líderes iraníes de detener su planes de armamento nuclear”, opina Gates. “El problema es que las opciones son aún peores. Un Irán con armas nucleares sería terrible, porque otros países tomarían el mismo camino y se desataría una carrera armamentista en la región más volátil del mundo. Pero un ataque bélico contra Irán, de parte de Israel o de los Estados Unidos, sería igual de catastrófico, porque engendraría una ola de terrorismo en Medio Oriente, e incluso en los Estados Unidos, y haría que la situación de Afganistán, Iraq, el Líbano y Siria sea aún peor de lo que es ahora. Además, ante un ataque, Irán no dejaría de producir armas nucleares. Sólo enterraría las fábricas un poco más hondo.”

Gates no ve una solución fácil a la situación, pero propone seguir en el camino que está transitándose actualmente.

Con la Guerra Fría ya en el pasado lejano, ¿cuál debería ser la agenda de los Estados Unidos para el futuro próximo, en materia de seguridad?

Lo principal es no caer en el error de pensar que, al no haber una amenaza fácil de identificar, el peligro ha desaparecido. No es así. Cierto es que ya no hay una potencia enfrentada a los Estados Unidos, como lo era “Hay que acentuar las sanciones económicas —declara—, en su momento la Unión Soviética. Rusia es y esperar que las reservas iraníes se agoten antes de que ahora una nación completamente distinse agote la paciencia de israel o de los estados unidos.” ta, y francamente creo que está estancada bajo el mando del presidente Vladimir Putin.

Respecto de la otra gran potencia, China, la relación comercial de los Estados Unidos con ese país es tan buena que provee una plataforma estable, la cual ayuda a mantener cualquier diferencia política bajo control. Sin embargo, siguen existiendo conflictos. Medio Oriente, Irán, Corea del Norte, Afganistán, Pakistán... ¿Cómo compara estos conflictos con los que usted vivió en el pasado?

Son más pequeños, pero mucho más difíciles de manejar. Yo solía decirles a los presidentes Bush y Obama que la diferencia entre las crisis de hoy y las de los ’60 o los ’70, radica en que, antes, uno peleaba una guerra y la guerra terminaba. Para bien o mal, se resolvía y se acababa. Uno podía dejarla atrás.

Hoy, las guerras nunca terminan, nunca desaparecen.

Pero el temor de los ’80, de una batalla entre potencias que destruyera el planeta, parece haber disminuido...

Sí, la posibilidad de un gran conflicto se ha reducido dramáticamente, pero la posibilidad de pequeñas guerras, de actos terroristas y de otras acciones de violencia se ha incrementado significativamente. La amenaza de la Unión Soviética era en gran medida teórica, porque las probabilidades reales de que se desatara una hostilidad armada con los Estados Unidos eran bastante exiguas. En los 45 años que duró la Guerra Fría, sólo hubo un par de ocasiones en las que la paz se vio seriamente comprometida. En el presente las amenazas son menores, pero las posibilidades de que algo ocurra son mucho más altas. Se vuelve cada vez más difícil para el gobierno lidiar con estos desafíos, porque el problema ya no es único, como en la Guerra Fría, sino múltiple. No hay que atender a un solo frente, sino a muchos. Hay que tomar decisiones en forma más compleja, constante y urgente.

Si para una empresa es difícil ser ágil en sus movimientos, para un país seguramente sea mucho peor. ¿Cómo resuelve un gobierno esta necesidad de tomar decisiones rápidas y constantes?

78.

diciembre-enero 2013

Foto: Focus Stock Fotográfico.

Hipótesis de conflicto

Uno para todos Robert Gates trabajó 26 años en la Agencia Central de Inteligencia y el Consejo de Seguridad Nacional, y fue secretario de Defensa de George W. Bush y Barack Obama, antes de retirarse en 2011.

8

Los ocho presidentes de los Estados Unidos a los cuales sirvió:

almorzar y le dije: “Mira, si trabajamos en equipo, los beneficios decantarán hacia todas las instituciones y todo el gobierno, porque los demás funcionarios comprenderán, pronto, que de nada les servirá tratar de enfrentarnos uno al otro, dado que todo lo que necesitamos hacer, para saber la verdad, es levantar el teléfono”. A partir de ese día, durante el resto de mi estadía en la función pública, nos reunimos regularmente a almorzar con ella y hablamos frecuentemente por teléfono.

Lyndon Johnson, demócrata (1963-1969)

Es una buena pregunta, porque la burocracia en un país es mayor que en una empresa, y en los Estados Unidos existe una gigantesca burocracia de seguridad nacional. Pero la clave reside en que, al final, las decisiones importantes se toman entre ocho personas.

Richard Nixon, republicano (1969-1974)

Gerald Ford, republicano (1974-1977)

¿Quiénes son esas ocho personas?

El presidente, el vicepresidente, el secretario de Estado, el secretario de Defensa, el asesor de Seguridad Nacional, el presidente de los jefes del Estado Mayor Conjunto, el director de la Agencia Nacional de Inteligencia y el director de la CIA. ¿Cómo se integró a la administración de Barack Obama, luego de trabajar con George Bush hijo?

Muchos me preguntan lo mismo: “¿Cómo pudiste servir a Bush y a Obama?”. Yo les contesto: “Bueno, olvidan que serví a Jimmy Carter y a Ronald Reagan, y ellos eran los dos hombres más diferentes del mundo”. Tuve una charla con el presidente Obama ni bien ganó las elecciones, y discutimos varios temas clave de seguridad nacional. Cuando me di cuenta de que le preocupaban los mismos asuntos que a mí, sentí que podía perfectamente sumarme a su equipo.

Jimmy Carter, demócrata (1977-1981) Ronald Reagan, republicano (1981-1989) George H.W. Bush, republicano (1989-1993) George W. Bush, republicano (2001-2009)

¿Qué tan importante es, para un político, el manejo de las relaciones?

Absolutamente clave. Esa es la razón por la que los profesores de Ciencias Políticas no me quieren en sus clases. Yo les digo a los estudiantes que tiren sus libros de texto, porque tanta teoría les está haciendo perder foco de lo que realmente hace que un gobierno funcione: las relaciones personales.

Barack Obama, demócrata (2009-2011)

¿Es cierto que una de sus primeras movidas, como secretario de Defensa, fue invitar a almorzar a la secretaria de Estado, Hillary Clinton?

Muy cierto. A lo largo de mi carrera había visto que los secretarios de Defensa y de Estado casi nunca se llevaban bien. En algunos casos, de hecho, se odiaban. Durante la administración Reagan, el secretario de Estado, George Shultz, y el secretario de Defensa, Casper Weinberger, se detestaban uno al otro. Prácticamente no se hablaban. Yo me enfoqué desde el primer momento en que eso fuera diferente. Había tenido una buena relación con Condoleezza Rice, secretaria de Estado de Bush, y estaba decidido a que lo mismo sucediera con Hillary Clinton. Así que la invité a

¿Siente que hay interés de los jóvenes en la política?

Espero que lo haya. Yo les digo a los jóvenes: “Alguien tiene que cumplir la función pública.

Si no lo hacen los buenos, los inteligentes y los honestos, lo harán los malos, los brutos y los deshonestos”. z

© WOBI

Viviana Alonso intregra el equipo de producción de contenidos multimedia de WOBI.

wobi.com/magazine

79.

liderazgo

CondiCión básiCa En opinión de Marcus Buckingham, hay un factor de la ecuación que usualmente se pasa por alto, al hablar de liderazgo. Un factor que, si está desatendido, hará inútiles los esfuerzos de cualquier líder.

“Nada hay más importante que la selección”, afirma Buckingham. “La gente puede decir todo lo que quiera acerca de la motivación, la conducción y el mando, pero lo primero y fundamental que necesitas, para tener éxito como líder, es talento a tu alrededor. Necesitas encontrarlo y reclutarlo. Es gracioso ver que las empresas invierten más en el entrenamiento de su personal, que en la selección de ese personal. Si no posees el talento para lograr algo, ningún entrenamiento te llevará a conseguirlo.”

80.

diciembre-enero 2013

Apunten a la

A

lgunos adjudican su fama a su acento inglés. Otros, a su asombrosa facilidad para captar la atención de las cámaras de TV. El hecho es que Marcus Buckingham se ha subido de un salto a la pasarela de los gurús, y en este momento está de moda.

Graduado en ciencias políticas en Cambridge, en 1999 publicó su primer best-seller, First, Break All The Rules. La razón de su éxito quizá resida en su mensaje: “Dejen de hacer lo que no les agrada, y enfóquense en las actividades que los fortalecen”.

¿Alguna característica de todo líder?

La habilidad de transformar las dudas y la ansiedad natural de la gente respecto del futuro, en optimismo y confianza.

Los líderes no desprecian ese temor a lo desconocido, porque entienden que es lógico ese recelo ante un mañana que será diferente del hoy, pero ellos les dicen a sus seguidores: “Creo que un futuro mejor es posible, y yo los conduciré allí”. En eso coinciden todos los líderes.

Difieren en la manera de llevar a su gente a ese futuro.

positiva. Si eres bueno en algo, pero te aburre, entonces eso no te fortalece. Si eres bueno en algo, pero lo odias, ¿cómo pensar que te fortalece? Por ese motivo distingo entre las cosas que alguien hace bien, y las que lo fortalecen. Si armas tu carrera profesional en base a algo que haces bien, pero que no te entusiasma, podrás tener una carrera exitosa, pero serás infeliz. Para saber si eres bueno en algo o no, necesitas el juicio de los demás. Para saber si algo te fortalece o no, necesitas tu juicio.

Sólo uno lo sabe. Si estás esperando ansio-

fortaleza ¿Se nace líder, o se aprende a serlo?

Primero se nace, y luego se aprende. Si alguien no es por naturaleza optimista, no puede ser líder. Si alguien no posee suficiente ego como para conferirse a sí mismo el derecho de conducir a la gente a un futuro mejor, no puede ser líder. Así que el optimismo y el ego son fundamentales.

Si los tienes, luego puedes aprender técnicas para ser mejor. Cualquier líder puede aprender, pero no cualquiera es capaz de aprender a ser líder. ¿Qué debe aprender un líder?

Lo mismo que cualquier hombre: sobre sí mismo. Descubrir sus fortalezas y qué actividades las incrementan, y luego usar esas actividades como base para su vida. ¿Cómo reconocer lo que nos fortalece?

Muy fácil: son actividades que, cuando las realizas, te vigorizan, te llenan de energía

Un libro que lo ayudará a liberar su fuerza interior y sus instintos naturales para distinguirse de la multitud.

Publicado en 2011.

¿Qué se espera de los líderes actuales?

No que sean perfectos, pero sí auténticos.

Que sean quienes dicen ser. Si no vives de acuerdo con los valores que predicas, la verdad se conocerá, y se conocerá pronto. ¿Qué líderes son auténticos?

El fallecido Steve Jobs, de Apple, lo era. Nicolas Sarkozy, presidente de Francia, lo es.

Hay que meterse en la cabeza este concepto simple: la gente busca la verdad.

Cuando hablas con la verdad, te siguen.

La verdad brinda confianza, porque el líder

Marcus Buckingham, experto en motivación y liderazgo, transmite una idea tan atractiva como desafiante: cambiar lo que uno hace bien, por lo que le hace bien a uno.

samente que llegue el momento de realizar cierta actividad, si te involucras tanto que el tiempo vuela, esa es una forma de saber que se trata de algo que te fortalece.

Cuando terminas, te sientes lleno, satisfecho. No dices: “Uf, gracias a Dios se acabó”.

que se maneja con la verdad es alguien predecible, alguien que uno sabe lo que hará frente a una situación determinada.

Eso no significa que no pueda cambiar de opinión. Pero lo que uno es, tu núcleo, tus valores, no pueden variar.

¿Una cualidad de los líderes de hoy?

Transparencia. Un líder debe estar preparado para que cualquier cosa que haga, cualquier decisión que tome, cualquier memo interno que mande en su organización llegue, inmediatamente, a la primera plana de los diarios. Nada podrá hacer el departamento de Comunicación para detenerlo. Llaman “redes sociales” a Twitter, Facebook y Linkedin, pero en realidad son aplicaciones de publicación. Los líderes deben saber que, con la propagación de estas aplicaciones, todo lo que hagan o digan será de dominio público.

¿Qué líderes admira, y por qué?

Admiro a Barak Obama, por haber logrado que lo eligieran presidente de los Estados Unidos. Cuando llegó tuvo algunas dificultades para liderar, pero haber conseguido que lo eligieran fue un extraordinario logro de liderazgo. Admiro a Lou Gerstner, ex CEO de IBM, por convertir una firma que había edificado su fortuna con el mainframe y la PC, y enfocarla en los servicios empresarios. Una transformación extraordinaria z

© WOBI

/wobi_es

81.

LIDERAZGO

¿Podrá Indra Nooyi revivir a

PepsiCo? e

n uno de sus mayores lanzamientos de un nuevo producto realizado en años, PepsiCo presentó Pepsi NEXT a finales de marzo de 2012, con 60% menos de azúcar que la Pepsi-Cola común. La bebida llegó acompañada por una campaña publicitaria dirigida a personas que, preocupadas por el excesivo consumo de calorías, han reemplazado las gaseosas por infusiones y aguas saborizadas, y se le asignó un lema esperanzador: “Beber para creer”. La pregunta es: ¿le creerá Wall Street?

Los últimos años fueron difíciles para PepsiCo. Indra Nooyi, presidenta del directorio y CEO, ha tratado de que se enfoque en ofertas más saludables. Pero el desempeño no ha sido bueno. El precio de las acciones se mantuvo casi sin cambios durante los seis años de Nooyi en el cargo, mientras que en ese mismo período el de las de Coca-Cola se duplicó.

Los inversores se muestran impacientes. Algunos acusan a Nooyi de una excesiva concentración en su estrategia de nutrición, mientras pasa POR KnOwLEdgE@whaRtOn por alto el negocio de bebidas gaseosas.

A principios de 2012, la compañía anunció cambios en su management.

John Compton, quien dirigió el exitoso negocio de Frito-Lay en los Estados Unidos y América latina, fue promovido a una nueva posición en la empresa: la de presidente, cuyas responsabilidades incluyen la supervisión de las categorías de snacks, bebidas y nutrición, así como del marketing y las operaciones globales. Pero seis meses después, el hombre considerado por muchos como un sucesor potencial de Nooyi abandonó la empresa, tentado por la oferta de manejar una petrolera de Tennessee. Lo reemplazó Zein Abdalla, hasta entonces presidente de PepsiCo Europa.

“Los cambios parecen indicar que la compañía volverá a poner el énfasis en sus bebidas azucaradas y sus snacks salados”, dice Jason Schloetzer, profesor de la Escuela de Negocios McDonough de la Universidad Georgetown.

“Es como si Pepsi les dijera a sus inversores: ‘Creemos que somos muy rentables en estas áreas, y en ellas vamos a refocalizar nuestra energía’… Es difícil sacarse de encima el pasado, en particular cuando fue más lucrativo.”

El objetivo de Nooyi de reinventar la línea de productos de PepsiCo es sensato, pero la transformación verdadera demanda tiempo. Para aumentar la participación en el mercado y reanimar las ganancias, sugieren los expertos, la compañía tiene que invertir más dinero en el marketing de las principales marcas de bebidas, una iniciativa ya en marcha.

La CEO de la empresa global de bebidas y alimentos apuesta a productos más saludables.

Sus planes todavía no han dado frutos. Pero los expertos sostienen que abordar problemas como la obesidad y la salud, sin descuidar el valor para los accionistas, a largo plazo es la estrategia correcta.

“Desempeño con propósito” Nativa de Madrás, India, Nooyi ingresó a PepsiCo en 1994 como directora de Estrategia. Al ver un futuro sombrío para las comidas rápidas, presionó para que se tomaran algunas iniciativas audaces. En 1997, PepsiCo creó una división (ahora llamada Yum! Brands)

82. diciembre-enero 2013

wobi.com/magazine 83.

LIDERAZGO

Algunos acusan a Nooyi para que se ocupara de KFC, Pizza Hut y Taco Bell. Al año siguiente, Nooyi fue ascendida a directora de Finanzas y se involucró en la adquisición de Tropicana por 3,000 millones de dólares. En 2001 colaboró en la ingeniería para la compra de Quaker Oats, que elabora Gatorade, por 14,000 millones de dólares. Las ganancias de PepsiCo subieron rápidamente, y Nooyi se transformó en una pieza clave del ámbito corporativo. En 2005, la revista Forbes la ubicó en el puesto 11 entre las mujeres más poderosas del mundo de los negocios. Y un año después se convirtió en la primera CEO mujer de PepsiCo. Su meta es ambiciosa: elevar los ingresos provenientes de bebidas nutritivas y snacks a 30,000 millones de dólares para 2020. En otras palabras, duplicarlos. Nooyi ha trabajado en pos de su causa. Incorporó a Derek Yach, ex funcionario de la Organización Mundial de la Salud, como vicepresidente senior de Salud Global y Política Agrícola. Además, supervisó el trabajo con granjeros y científicos de países en vías de desarrollo, como Etiopía, en técnicas de cultivo sustentable. También se ha esforzado en reformular los productos existentes de PepsiCo, y realizó adquisiciones para fomentar la calidad nutricional de sus ofertas.

Redujo la grasa y el azúcar en muchos de sus productos más populares, y añadió cereales, frutas y verduras a algunos de sus snacks. En 2010, PepsiCo adquirió una participación mayoritaria en la empresa láctea rusa Wimm-Bill-Dann, con el fin de tener más presencia en yogures y productos lácteos enriquecidos con cereales.

La estrategia de Nooyi va de la mano de las nuevas tendencias de consumo. Debido a que en los Estados Unidos hay un 34% de adultos obesos y uno de cada tres niños tienen sobrepeso, los medios están prestando más atención a la importancia de una alimentación saludable. Sin embargo, implica riesgos: ha llevado a la ruina a varias empresas.

Por otro lado, la responsabilidad social corporativa, se ha convertido en un tema cada vez más relevante para compañías y consumidores por igual. Según una encuesta reciente de BursonMarsteller, más del 75% de los consumidores aseguran que la responsabilidad social es un factor importante en sus decisiones de compra, y el 70% afirma que está dispuesto a pagar más por productos de una compañía socialmente responsable.

“La ecología y la sustentabilidad reciben cada vez más atención por parte de las empresas”, observa Schloetzer, de la Escuela de Negocios McDonough. “Es una manera creativa de dirigir un negocio. Tal vez sea noble por parte de Nooyi tratar de orientar a PepsiCo en esa dirección.”

Michael Useem, profesor de Management de Wharton, dice que Nooyi representa a una nueva casta de líderes corporativos. “Está tratando de avanzar más allá de la histórica disyuntiva entre ganancias y personas —escribió en un artículo para U.S. News and World Re84. diciembre-enero 2013

de una excesiva concentración en su estrategia de nutrición, mientras pasa por alto el

negocio de bebidas gaseosas.

port—. Con su ingenioso mantra ‘Desempeño con propósito’, aspira a darles a los inversores lo que quieren, pero también al planeta lo que necesita.”

¿Poco énfasis en las marcas centrales?

Lamentablemente para Nooyi, Wall Street no está recibiendo lo que quiere. Ya en febrero de 2012, PepsiCo advirtió que sus ganancias caerían un 5% durante el ejercicio. Los ingresos de su unidad de bebidas en los Estados Unidos —Pepsi, Mountain Dew, Gatorade y Tropicana, entre otras—, que representan un tercio de la facturación anual de la empresa, se mantuvieron iguales.

Los críticos afirman que Nooyi ha permitido que las marcas centrales de la firma languidezcan. “Quitar la mira de esas marcas puede ser problemático”, sostiene Charles Taylor, profesor de Marketing de la Escuela de Negocios de la Universidad Villanova.

Y añade que “el riesgo es alto cuando se construye una nueva línea de negocios o se realizan extensiones de marca. Yo no diría que PepsiCo ha descuidado sus principales marcas, pero sí que no les dedicó suficientes esfuerzos de marketing”.

En 2010, por ejemplo, PepsiCo decidió no hacer publicidad durante la televisación del Super Bowl, uno de los eventos más vistos del año. Es imposible determinar una correlación directa, pero 2010 también fue el año en el que Diet Coke superó a Pepsi en participación de mercado.

Coca-Cola ha sido elogiada por tomar decisiones de marketing inteligentes. Un ejemplo ha sido su importante inversión en publicidad en China para las Olimpíadas de Beijing. Ya un año antes, colocó anuncios en miles de carteleras y paradas de autobús destacando a los atletas oriundos del país. Hoy, según Euromonitor, Coca-Cola posee alrededor del 17% del mercado de bebidas gaseosas en China, mientras que PepsiCo tiene una participación del 6%.

PePsiCo de una Ojeada Año de fundación:

Sede central:

1898

Purchase, Nueva York CEO y presidente del directorio:

Caleb Bradham, fundador de Pepsi

Presidente:

Zein Abdalla

indra Nooyi

Unidades de negocios:

PepsiCo Bebidas Américas, PepsiCo Alimentos Américas, Pepsico Europa, PepsiCo Asia-Medio Oriente-África

Principales marcas:

Pepsi-Cola, Frito-Lay, Tropicana, Quaker, Gatorade, Mountain Dew, Lay’s, Doritos

Ingresos anuales:

Empleados:

60,000 millones de dólares 285,000 Allá por 2002, Coca-Cola había hecho otra buena apuesta al patrocinar, con 10 millones de dólares, la competencia de talentos American Idol. El programa capturó 23 millones de televidentes en la final del concurso, lo que llevó a que USA Today publicara un artículo con el siguiente encabezado: “Coke: el verdadero ganador de American Idol”. Desde entonces, el programa se ha convertido en un huracán del rating. PepsiCo, que se perdió la oportunidad de auspiciarlo, ahora patrocina The X Factor, otra competencia de canto en la que invertirá, según Adweek, unos 50 millones de dólares.

Una nueva generación La tarea que tiene PepsiCo por delante no es sencilla. Está trazando planes para impulsar la conciencia de marca, y Nooyi anunció que el presupuesto de marketing sería de 600 millones de dólares en 2012; un 15% más que el año anterior. Pero lo concreto es que su estrategia de reinventar la línea de productos de PepsiCo ha sido difícil de ejecutar, en especial porque no es fácil cambiar los hábitos de los consumidores.

El intento de McDonald’s de incluir en su menú productos “saludables” sirve como advertencia. En 1991 lanzó el McLean Deluxe,

más saludable que las demás hamburguesas porque tenía 310 calorías y sólo nueve gramos de grasa. Pero los clientes dijeron que era desabrida y, cinco años después, la compañía la eliminó de su menú.

“Para conseguir que la gente coma alimentos más saludables tendrá que pasar al menos una generación”, apunta Taylor. Esto no significa que Nooyi deba abandonar sus planes. Más bien, tiene que desarrollar una estrategia que equilibre mejor el corto plazo con el largo, dice Yoram (Jerry) Wind, profesor de Marketing de Wharton. “Nooyi debería demostrarles a los inversores que tiene un plan para alcanzar los objetivos financieros y, al mismo tiempo, ser una compañía socialmente responsable.”

Más allá de que Pepsi NEXT sea la próxima líder en bebidas cola o que siga el camino del McLean Deluxe, Wind sostiene que la idea de Nooyi es sólida. “Maximizar el valor a largo plazo para los accionistas y abordar algunos de los mayores problemas de la sociedad, como la obesidad, la nutrición y la salud, es la estrategia correcta.” z

© WOBI/ KnOWledge@WhartOn. reprOducIdO cOn la cOrrespOndIente autOrIzacIón

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estrategia

el

pilar de su

éxito Por brindar a los clientes un excelente servicio, FedEx se convirtió en líder en mensajería a escala global, y es sinónimo de puntualidad y eficiencia. ¿El secreto? Un equipo de empleados comprometido con la estrategia de la empresa.

POR NANCY DÍAZ CABAÑAS

E

l Zoológico Nacional del Instituto Smithsoniano de Washington estaba obligado a cumplir con el acuerdo: Tai Shan, el primer descendiente de Mei Xiang y Tian Tian, la pareja de osos Panda gigantes, debía volver a China para su crianza. Como el zoológico de Atlanta había asumido el mismo compromiso, al poco tiempo de nacer allí la osa Mei Lan, las dos instituciones decidieron el regreso de las crías. El viaje, de más de 12,000 kilómetros entre el aeropuerto internacional Dulles, de Washington y el Chengdu, en China, contó con el apoyo de una empresa comprometida con los esfuerzos de preservación de especies en peligro de extinción.

A principios de 2010, las imágenes de la expedición conocida como FedEx Panda Express, con los dos osos a bordo del nuevo Boeing 777 Freighter de la compañía, dieron la vuelta al mundo. Y algo semejante ocurrió una década antes con la película Náufrago, en la que un ejecutivo hiperactivo (con Tom Hanks en el papel protagónico, por el que fue nominado al Oscar) naufraga en una isla desierta,

88. diciembre-enero 2013

“Nos exigimos un nivel máximo de calidad; un objetivo que sólo se puede lograr si se invierte en la experiencia del cliente.”

Michael Drucker, De feDex internacional

wobi.com/magazine 89.

ESTRATEGIA

“Les pedimos a nuestros empleados que traten a los clientes y les den soluciones como si fueran los dueños de la empresa.”

POR TIERRA Y POR AIRE

300,000

logra sobrevivir gracias a los productos que llevaba el avión de carga de empleados en todo el mundo FedEx en el que viajaba.

El logotipo púrpura y naranja de la compañía es un ícono de la mensajepaíses ría. Con oficinas en más de 220 países, en los que FedEx Express ha logrado posicionarse opera como sinónimo de entregas que cruzan literalmente el mundo en 24 horas, millones de ya se trate de un oso Panda, repuestos embarques de para un automóvil o una carta urgenmensajería diarios te. Semejante éxito, logrado en menos de 40 años, fue el resultado de una sólida estrategia, entre cuyos pilares se aviones destaca el cumplimiento de las expecde carga tativas de los clientes. “Estamos muy orientados a servirlos, y a brindarles la mejor experiencia luego de escuchar sus necesidades. De hecho, muchos de los cambios que hemos impulsado para perfeccionar nuestros servicios derivaron del feedback de la gente. Es parte del ADN de la empresa”, asegura vehículos de transporte en tierra Michael Drucker, director de Operaciones de FedEx Express y presidente de la División Internacional, durante una entrevista exclusiva con WOBI. Esa práctica de escuchar “profunda y seriamente” a su público les permite saber si están operando de manera efectiva y, al mismo tiempo, descubrir en qué áreas deben mejorar. Drucker añade que también se han impuesto el objetivo de un nivel máximo de calidad, “algo que sólo puede lograrse cuando se invierte en la experiencia del cliente”.

221 9.5 663 90,000

Promesa cumplida Para FedEx, la estrategia basada en el servicio al cliente no es sólo un discurso de venta. La compañía analiza cada uno de los “momentos de la verdad” que enfrenta su consumidor, con el propósito de entender qué lo motiva y detectar qué podrían hacer para convertir los puntos críticos en una gran experiencia de consumo. Esas acciones son parte fundamental de su filosofía, definida como “Purple Promise”, que Drucker resume de la siguiente manera: “Cada empleado, en cualquier oficina de FedEx, se esfuerza por hacer que la experiencia supere las expectativas”. Puede parecer sencillo, pero alinear a más de 300,000 colaboradores de diferentes países, razas, religiones, contextos culturales e intereses demanda una estructura muy sólida, por cuanto son ellos los que deben hacer realidad esa promesa.

“A lo largo de la experiencia de consumo hay muchos puntos de contacto —apunta el ejecutivo—, pero el más efectivo es el vínculo personal de nuestros agentes y vendedores con el consumidor.” Y con el fin de que todos estén preparados para trans90. diciembre-enero 2013

ESTRATEGIA

¡NO hay CrIsIs que valga!

C

omo responsable de las operaciones de FedEx Express, Michael Drucker parece entender a la perfección qué es lo que mantendrá a la empresa en crecimiento, incluso durante ciclos de contracción económica. El secreto, a su juicio, es tener una estrategia clara y aprovechar las oportunidades que le presenta el mercado. ¿Cómo han logrado mantener su ritmo de expansión durante un período de incertidumbre económica en casi todo el mundo?

En cualquier ambiente, lo esencial es saber con exactitud cuál es la estrategia a poner en práctica. Y si el camino está claro, es fácil reconocer que hay diferentes acciones para aplicar a diferentes momentos del ciclo económico y llegar al destino deseado.

Yo tenía un mentor que me decía: “Si no sabes hacia dónde quieres ir, no importa el camino que tomes”. De ahí la importancia de tener bien definida la ruta, y no modificarla por circunstancias externas. Frente al contexto actual, por ejemplo, los países más grandes o industrializados no son, necesariamente, los que definen la marcha de la economía global. ¿Cómo se enfrenta el panorama desde el lugar de la empresa?

Tenemos que analizar el escenario completo. Hay economías en crecimiento que marcan el ritmo de la actividad comercial multilateral, indepen-

mitir el concepto de Promesa Púrpura, la empresa instauró el programa “Yo soy FedEx”, que pone el acento en lo que significa usar los colores de la compañía, en sentir orgullo por formar parte de un equipo global y en la trascendencia de cada una de sus decisiones diarias. “Les explicamos que ellos son la compañía.

Les pedimos que traten a los clientes como si fueran los dueños de la empresa. Porque una actitud de servicio es lo que realmente debe identificar a FedEx. En otras palabras, es el alma de la firma”, subraya Drucker.

Guiada por esta lógica, FedEx aprendió una de las lecciones básicas de toda empresa de servicios: son sus empleados, con cada una de sus acciones, los que la ayudan a destacarse en el mercado y

dientemente del contexto general. Algunos países siguen mostrando altos índices de consumo, de modo que el intercambio comercial no se detiene. Son muchos los aspectos a considerar y no hay que hacer juicios superficiales.

En nuestro caso, tenemos un claro conocimiento de los acuerdos internacionales que se están firmando, así como del acceso cruzado a información, bienes y servicios.

Por lo tanto, nos enfocamos en penetrar en los mercados y sectores de la economía que están creciendo y requieren de nuestros servicios. Sabemos que tendremos la oportunidad de hacer envíos y ampliar nuestros canales. ¿Eso quiere decir que la estrategia de FedEx permanece inmutable, incluso en períodos de crisis?

Lo que hacemos es adaptarla a las oportunidades que abre el mercado. Invertir durante los malos tiempos suele ser la mejor estrategia, dado que otras empresas no lo hacen.

Más allá de los ciclos económicos fluctuantes, que siempre existirán, sin duda, nuestra estrategia es la misma porque está fundada en la conquista de nuevos mercados y en servir a los clientes de la mejor manera posible.

superar a la competencia. Por lo tanto, para que tomen las mejores decisiones y den un servicio excelente es fundamental premiar el buen desempeño, alentar el crecimiento y fomentar un ambiente laboral gratificante. Basta tener en cuenta, por ejemplo, que durante los últimos 10 años ha sido calificada, en el ranking mundial de Great Place to Work en el que se reconoce a las empresas que dan las mejores condiciones para trabajar. “Tenemos a los mejore colaboradores, los tratamos de la mejor manera posible y les pagamos bien —asegura Drucker—. A su vez, ellos respetan valores claramente establecidos, entre los que se cuentan mantener los más altos estándares de ética e integridad.

Además, brindan el mejor servicio, y el más competitivo de la industria.”

El trabajo en equipo y un liderazgo impulsado desde la base de la organización, que se esfuerza en tener contentos a los empleados de todos los niveles, y especialmente a los que están en contacto directo con los clientes, son otras cualidades que distinguen a la empresa. Pero, como apunta Drucker, “no sólo se trata de dar lo mejor, sino de dar lo mejor a los mejores”. Es por ello que la empresa tiene una rigurosa política de contratación y ofrece las mejores condiciones laborales del mercado mediante programas de entrenamiento, un Instituto de Liderazgo y capacitación continua. “FedEx es una gran pecera global, en la que todos pueden crecer hasta donde quieran”, concluye. Así, la empresa se asegura de mantener vigente su estrategia. No es sencillo, pero sus líderes están convencidos de que es el mejor camino para ser competitivos a escala mundial. z

FedEx aprendió una de las lecciones de toda empresa de servicios: son sus empleados los que la ayudan a destacarse.

92. diciembre-enero 2013

© WOBI

Nancy Díaz Cabañas integra el equipo de producción de contenidos multimedia de WOBI.

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COLUMNISTA

Gabor George Burt

Algo gracioso sucedió camino a Budapest

94. diciembre-enero 2013

pegan en el parabrisas de sus autos. La única molestia es pegarla y despegarla.

El último país del viaje fue Hungría, donde la infraestructura de carreteras se construyó en los últimos 20 años, tras librarse de décadas de comunismo. En lugar de adoptar el sistema de cobro tradicional de Europa occidental, Hungría optó por una solución que saca provecho de las nuevas tecnologías. ¿Cómo? Los automovilistas pueden obtener un pase válido para todas las autopistas del país, enviando por su celular un mensaje de texto a un número determinado, en el que deben indicar el número de patente del auto

tas resulta más eficiente y cómodo; y también más seguro, porque el flujo de tránsito no se interrumpe artificialmente. También reduce mucho los costos, ya que una aplicación de software para administrar los pagos y unas pocas estaciones de control reemplazan a la considerable inversión en infraestructura y el gasto operativo de las cabinas de peaje. Por último, el sistema genera nueva demanda: es muy probable que más automovilistas usen las carreteras, tentados por la sencillez del pago, tiempos de viaje más cortos y mejor predictibilidad de su duración (al disipar la incertidumbre de las demoras

FOTO: CORTESÍA GABOR GEORGE BURT

A

finales de la primavera de 2010 llevé a mi familia a pasar unas vacaciones en Europa. Alquilamos un microbús y manejamos desde la región vitivinícola de Languedoc, en Francia, hasta Budapest, en Hungría. A lo largo del camino, tuve ocasión de experimentar las abismales diferencias de los sistemas de peaje de los países que recorrimos. Y lo gracioso es que, cuanto más avanzábamos hacia el Este, más eficientes y accesibles eran para los usuarios. En Francia, cuyo sistema de autopistas es de larga data, la construcción de la red de puestos para el cobro de peaje, algunos con 15 cabinas en cada dirección, insumió mucho dinero y es costoso operarlos.

Además, sus intervalos y tarifas, al parecer caprichosos, provocan frecuentes paradas, largas filas y exasperantes demoras.

En dirección al Este, el siguiente país que visitamos fue Italia. Allí, las cosas funcionaban de manera más fluida.

Apenas cruzamos la frontera, en una cabina de peaje nos dieron un ticket, y no tuvimos que hacer otra parada hasta llegar al límite con Eslovenia, donde presentamos el ticket y pagamos una tarifa basada en la distancia recorrida.

Eslovenia es un país pequeño y montañoso, que formaba parte de Yugoslavia.

Sus carreteras se han construido hace muy poco y el sistema de cobro por usarlas elude por completo las cabinas. Los automovilistas compran una etiqueta autoadhesiva en las estaciones de expendio de combustible, cuyo costo se calcula en función del tiempo que usarán las autopistas nacionales (desde una semana hasta un año), y la

Experto en innovación, creatividad y estrategia, Gabor George Burt ayuda a diversas organizaciones a superar limitaciones y concebir estrategias de crecimiento exitosas.

En su libro, Slingshot, detalla un marco para conectar la creatividad sistemática con la estrategia inteligente.

Ver: www.slingshotliving.com

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La aplicación inteligente de las tecnologías emergentes permite superar a competidores que están demasiado enfocados en ofrecer propuestas tradicionales de escaso valor para los clientes.

y la duración deseada. El costo se suma automáticamente a la factura telefónica. Y lo mejor es que pueden hacer la operación en cualquier momento y lugar, antes de usar las carreteras. Así, el proceso de pago se desvincula de la experiencia de conducir.

Para las empresas, mi cuento de las autopistas y los peajes es un ejemplo tangible de cómo lograr mayor valor para el consumidor a menor costo. Comparado con el de Francia, el sistema húngaro aumenta de manera significativa el valor para el usuario: al evitar las paradas frecuentes, viajar por las autopis-

causadas por los puestos de peaje).

Pero hay una lección extra: la aplicación inteligente de las tecnologías emergentes puede aprovecharse para influir positivamente en el estilo de vida. En el caso de mi relato, dio como resultado una experiencia de manejo más cómoda, eficiente y segura. Y a las empresas, en general, les permite superar a competidores que están demasiado enfocados en ofrecer propuestas tradicionales de menor valor para los clientes. z © WOBI

MARKETING

Marc Stoffels, Marketing de Philips

96. diciembre-enero 2013

Fotos Gentileza Philips

Durante DécaDas, PhiliPs fue sinónimo De iluminación y electrónica De consumo. a PrinciPios Del nuevo siglo cambió el foco De su negocio y, con una sóliDa camPaña De marketing, se ProPuso imPulsar su uniDaD De cuiDaDo De la saluD, que ya rePresenta el 40% Del total De sus ingresos.

POR NANCY DÍAZ CABAÑAS

Primero la salud

En 1898, sólo siete años después de haber empezado sus operaciones, la fábrica de bulbos de luz instalada en Eindhoven, una localidad del sur de Holanda, ya era un éxito de ventas en el país. Fue entonces cuando sus fundadores, Anton y Gerard Philips, decidieron darle una identidad a la empresa y comunicarla públicamente mediante una campaña de marketing. Rudimentaria, pero creativa, consistió en una serie de postales que mostraban la vestimenta tradicional holandesa, en las que por primera vez aparecía la palabra Philips, con cada letra impresa en una hilera de bombitas de luz.

Esas bombitas, que actualmente iluminan la Torre Eiffel y las Pirámides de Giza, radios de onda corta, tubos de rayos X, televisores y cassettes, fueron algunas de las invenciones que posicionaron a Philips como la marca global líder en iluminación y electrónica de consumo. El año 1980 también resultó clave, porque revolucionó el mercado cuando lanzó el primer disco compacto (CD). A finales de la década de los ’90 ya había ampliado su línea de equipos para el diagnóstico de enfermedades, pero fue el nuevo siglo el que marcó un cambio de rumbo radical en su negocio. Y bajo la conducción de Frans van Houten, presidente ejecutivo desde 2011, al identificar las necesidades de la población actual y del futuro, se ha convertido en la empresa líder en el cuidado de la salud y el bienestar de las personas. /wobi_es 97.

MARKETING

Adiós a éxitos pasados…

“El mundo piensa en Philips como sinónimo de iluminación —apunta Marc Stoffels, director de Marketing, Ventas Estratégicas y Servicios Globales de Philips—, pero lo que mucha gente no sabe es que desde hace casi 20 años invertimos significativos recursos para fortalecer nuestra división de Cuidado de la Salud, que ahora es la más importante de la compañía.”

Las cifras reportadas al cierre del ejercicio 2011 confirman sus palabras: las ventas de esa división ascendieron a 11,709 millones de dólares, lo que significó el 39.67% del total, mientras que las relacionadas con la División Iluminación fueron de 10,103 millones de dólares; es decir, el 34.23%.

“Lo concreto es que, si queremos mantenernos como un jugador preponderante en el mercado, necesitamos entender las grandes tendencias en el comportamiento y las necesidades de la gente”, dice Stoffels, quien tiene a su cargo la estrategia para mantener vigente la marca Philips durante esta migración de mercado. Y, aunque no duda de que en el futuro los consumidores quieran seguir teniendo televisores o dispositivos electrónicos de la más alta calidad, reconoce que hay muchas empresas capaces de satisfacer esas demandas. “En consecuencia —añade—, Philips puso el foco en una tendencia creciente en el consumo de productos para el bienestar y la salud.”

Es indudable que la gente, a escala global, está tomando cada vez más conciencia de que debe cuidarse, hacer gimnasia y alimentarse de manera más sana. Sin embargo, eso no le ha evitado enfrentarse a patologías complejas, como el cáncer o los problemas del corazón. Por lo tanto, Philips apuntó a encontrar la solución para esas enfermedades.

40% del total de los ingresos de Philips provinieron de la división Cuidado de la Salud en 2011.

Ventas por sector 2011 en millones de dólares

Consumo y estilo de vida

26.09%

98. diciembre-enero 2013

Cuidado de la salud

Iluminación

34.23%

Ebita por sector En millones de dólares Consumo y estilo de vida Iluminación

624 589 1,514

Cuidado de la salud 0

500

1,000

1,500

2,000

Gasto en R&D 2011 en millones de dólares 2,500 2,000 1,500

1,975

2,129

0

2,039

500

2,227

1,000

1,995

Si queremos mantenernos como un jugador preponderante en el mercado, necesitamos entender las grandes tendencias en el comportamiento de la gente.”

Participación % 39.67 34.23 26.09

39.67%

Tecnología al servicio social La empresa con sede en Amsterdam ha definido claramente cómo logrará el liderazgo en esta nueva experiencia de negocio y en qué áreas creará su dominio.

Según Stoffels, no es un mercado sencillo y tampoco es habitual definir una estrategia de posicionamiento de marca para productos de tecnología médica. Incluso, algunos dirían que no es necesario. Sin embargo, así como en 1898 Philips logró conectarse con la comunidad holandesa a través de unas postales, ahora encuentra en la educación el canal de acercamiento.

“Lo que queremos es ser el jugador líder en el área de la salud, y especialmente en los mercados emergentes —explica—. Por eso estamos invirtiendo en varios segmentos que consideramos fundamentales, porque serán críticos en el futuro: cardiología, oncología y salud para la mujer, entre otros.” Pero Philips también quiere encontrar herramientas que permitan prevenirlas y convertirse en una empresa que brinda soluciones integrales. Para ello, como detalla Stoffels, están poniendo el acento en dos campos específicos. “Uno de ellos es el cuidado de la salud en el hogar. Porque si queremos reducir el costo de mantener una vida saludable o tratar ciertas enfermedades, tenemos que brindarle a la gente productos que puedan usar en sus casas, sin necesidad de recurrir a hospitales o clínicas. El otro rubro es la informática médica, porque si no sabemos qué estamos midiendo, tampoco podremos mejorar la salud, prevenir patologías y encontrar soluciones a tiempo.”

Ventas 11,709 10,103 7,702

Consumo y estilo de vida Iluminación Cuidado de la salud

2007

2008

2009

2010

2011

Redes que venden Cada vez más, las redes sociales se están convirtiendo en herramientas de gran utilidad para apoyar la estrategia de marketing de las grandes empresas. Marc Stoffels, director de Marketing, Ventas Estratégicas y Servicios Globales de Philips, explica de qué manera aprovechan ese canal.

¿Cómo utilizan las redes sociales para posicionar sus productos?

En principio, lo que hicimos fue dedicar un espacio en nuestro portal online, en el que subrayamos la importancia de la prevención. Es una gran campaña de comunicación orientada a médicos, académicos e investigadores, a los que les transmitimos mensajes educativos. A partir de ese espacio informativo, la comunidad médica comparte la información en sus redes sociales o con conocidos. Dicho de otro modo, nuestra principal estrategia es generar contenido e información que se pueda compartir y sirva como herramienta de capacitación.

Marketing sofisticado

“Nuestra principal estrategia es generar contenido e información que pueda compartirse y sirva como herramienta de capacitación.

Indudablemente, no es lo mismo lograr un reconocimiento de marca con productos de consumo masivo —como televisores o CD—, que con escáneres para tomografías, cámaras para medicina nuclear o salas para radiología. Debido a ello, la estrategia que ha emprendido Philips, basada en tres pilares, apunta a establecer una relación de largo plazo con los usuarios y apoyarlos mediante una plataforma educativa. “En primer lugar —sostiene Stoffels—, tenemos claro que más allá de vender productos, lo que necesitamos es estrechar relaciones.” En que Brasil, por ejemplo, se sumaron al programa ‘Corazón Abierto’, a través del cual se impulsan foros de especialistas en cardiología. En ellos, además de poner al alcance de los médicos los resultados de sus investigaciones y descubrimientos más recientes, la gente de Philips escucha las necesidades de los cardiólogos. Esa dinámica permite establecer una comunicación eficaz con sus clientes potenciales. “No se trata sólo de vender, sino de educarnos y beneficiarnos mutuamente”, asegura.

Brindar soluciones integrales es el segundo pilar de la estrategia. Mediante el programa Productiva, por ejemplo, visitan hospitales durante varios días y observan cómo trabajan. Después, con la información recogida, diseñan sistemas para el control de todas sus áreas: desde la gestión del personal hasta las operaciones financieras.

Finalmente, en el tercer pilar se apoya la visión de ser la empresa número uno en servicio al cliente y educación clínica. Stoffels precisa que la empresa quiere ayudar a que la sociedad tenga un mejor sistema de salud, y que con ese objetivo el departamento de investigación de Philips lleva a cabo estudios que comparte con la comunidad médica.

Indicadores de éxito Muchos de los productos de Philips para el cuidado de la salud no son de consumo masivo. ¿Cómo logran que su oferta adquiera características virales?

Es verdad, no somos Unilever ni Kraft, no vendemos mayonesas o jabones, sino equipos médicos de alta tecnología, muy caros. Y, obviamente, nuestros clientes no son necesariamente el usuario final. Por lo tanto, nuestra estrategia de redes sociales está enfocada en la educación, con el fin de que el contenido trascienda. Además, hemos establecido alianzas estratégicas con varias universidades —la Anáhuac, de México, por ejemplo— para dictar cátedras que tienen el propósito de actualizar a los médicos.

¿Cómo medir la efectividad de una estrategia de marketing tan compleja? Para los gerentes de muchas empresas, calcular el retorno de la inversión suele ser un problema difícil de superar. Pero no lo es para Stoffels. “En nuestro caso —dice—, podemos ver con absoluta precisión si estamos obteniendo los resultados esperados de cada una de nuestras acciones. Después de un evento de presentación de productos o un congreso de capacitación, por ejemplo, hacemos el seguimiento de los contactos generados, determinamos cuántos de ellos se convirtieron en clientes y cuál fue el monto de las transacciones.” El ejecutivo agrega que, además, evalúan el impacto de sus campañas por la manera en que sus clientes hablan de Philips, tanto en los medios convencionales como en las redes sociales. “Los médicos son muy dinámicos en esos canales de comunicación, y observamos cuál es el nivel de difusión que hacen espontáneamente.”

Al igual que muchas empresas, Philips se vale del Net Promotor Score —la metodología creada por Fred Reichheld en Bain & Company— para medir la lealtad del cliente con una pregunta clave: ¿cuán probable es que recomiende los productos de Philips a sus amigos o conocidos? “De acuerdo con sus respuestas, en una escala de 0 a 10, podemos ver si nuestra inversión en marketing está llegando a la gente correcta o tenemos que analizar un cambio en la estrategia”, concluye Stoffelse. z

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Nancy Díaz Cabañas integra el equipo de contenidos multimedia de WOBI.

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innovación

Con una estrategia de innovación basada en la tradición, Jean Claude Biver resucitó marcas de relojes suizos como Blancpain, Omega y Hublot, y revivió a toda una industria en su país. entrevista de Chris stanley

En

h ra buena sí como la alarma mató al cucú, el cuarzo estaba acabando con los relojes mecánicos. Suiza estaba sucumbiendo ante Asia.

Unirse al enemigo es una forma de admitir la derrota, y eso es exactamente lo que la relojería helvética estaba haciendo. Para 1980, las principales marcas habían migrado al cuarzo alrededor del 70% de su colección. Incluso la inexpugnable Rolex se había rendido a la electrónica. Era la peor crisis en la historia de esta prestigiosa industria suiza, que arrastraba 15 años consecutivos de declive.

En ese contexto, en 1982, Jean Claude Biver compró una empresa que había desaparecido. Se llamaba Blancpain, y eso era todo lo que quedaba de la compañía. El nombre.

a 100. diciembre-enero 2013

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INNOVACIÓN

Los

cinc

No había planta, ni fábrica, ni empleados, ni productos, ni contratos. Sólo una marca, y una historia. Blancpain había sido fundada en 1735.

Era la empresa de relojes más vieja de Suiza. Y eso para Biver tenía valor.

Biver relanzó la compañía con una declaración de principios: “Nunca, desde 1735, ha habido cuarzo en un reloj Blancpain. Y nunca lo habrá”.

La declaración no sólo revivió a Blancpain, sino a toda la industria del país. Tres décadas más tarde, los relojes mecánicos representan el 70% de las exportaciones suizas en el rubro, y Biver es considerado, por muchos colegas, el gran salvador. Apenas 10 años después de haber comprado Blancpain por 25,000 dólares, Biver vendió la marca a Swatch Group por 43 millones de dólares.

Luego de convertirlo en millonario, Swatch le encomendó a Biver la resucitación de Omega, que había caído en un cráter tras haber sido el primer reloj en la luna. Biver consiguió triplicar las ventas de Omega, y en 2004 recibió una oferta para convertirse en CEO de Hublot, empresa que por año facturaba 26 millones de dólares y perdía 2.6 millones de dólares.

mandamientos

Biver aceptó el desafío, y para 2007 había quintuplicado la facturación de la compañía y la había sacado de números rojos. En 2011, último año bajo el mando de Biver, quien se retiró en enero de 2012, Hublot experimentó un incremento del 30% en sus ventas.

¿Cuál fue la clave para la transformación de Hublot?

La clave fue no reinventar la compañía, sino encontrar en su pasado los ingredientes para el éxito futuro. Muchos emprendedores, al hacerse cargo de un negocio, descartan lo viejo para crear algo nuevo. Esa no es la mejor forma de innovar. Hay que aprovechar el pasado. Hay que pensar que algo bueno tiene que haberse hecho en los viejos tiempos, porque, de lo contrario, a la empresa no le habría ido bien en su momento. Se trata de ver qué se hizo bien y qué se hizo mal, y luego, con esos dos elementos, reconstruir a partir de la historia, a partir de la tradición. Edificar la nueva compañía sobre las raíces de la vieja empresa. ¿Y qué se había hecho bien en Hublot?

La respuesta estaba en el nombre. En sus inicios, Hublot había diseñado un reloj que parecía el ojo de buey de un barco, y ojo de buey, en francés, se dice Hublot. Este diseño presentaba un elemento interesante: el caucho. Como estaba pensado en términos de navegación acuática, incluía caucho, material infaltable a la hora de lidiar con el agua. Combinado con oro, creaba una interesante amalgama. ¿Oro y goma?

Exacto. El caucho proviene de los árboles de Malasia y Brasil. El oro, de las minas de Sudáfrica. Uno reside en los árboles y el otro, bajo tierra. No se supone que estén juntos. Al combinarlos, se crea lo que yo denomino “fusión”. Cuando unes dos elementos que no deberían unirse, generas una fusión. Esa idea nos entusiasmó. Decidimos que ése iba a ser nuestro mensaje. Llevaríamos la fusión a la relojería. Y de la misma manera que fusionábamos el caucho y el oro, íbamos a fusionar el pasado y el futuro de la compañía. Íbamos a tomar el diseño de ojo de buey e íbamos a adaptarlo, así como Porsche adaptó su modelo de 1959 al 911 de hoy.

Lo adecuó a las tendencias y tecnologías del presente, pero mantuvo la forma básica. Nosotros dijimos: “Hagamos lo mismo. Nuestro producto está pasado de moda, pero no lo desechemos. Ajustémoslo a la percepción actual”. Ese fue nuestro mayor acierto: no construir algo nuevo, sino reconstruir sobre lo que ya existía. ¿Es usted un apasionado de su trabajo o un apasionado de los relojes?

Lo segundo. Pero eso lleva a lo primero. A diferencia de los que son felices yendo a la oficina, yo detesto trabajar. Y para alguien que detesta trabajar,

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Claves de un apasionado para la innovación.

RECORDAR “Al mirar el futuro, uno debe observar el pasado. La innovación debe partir de la tradición. Entender el pasado brinda la capacidad de moldear el futuro.”

DAR Y RECIBIR “Una empresa es una comunidad, y la comunidad se basa en compartir. Compartir experiencias, conocimientos, éxitos y fracasos. Compartir impulsa la innovación, y genera confianza en la gente. Hace que la gente se interese en el desarrollo de la empresa como conjunto.”

RESPETAR “En mis empresas respetábamos a la gente. Les dábamos a las mujeres, por ejemplo, la posibilidad de trabajar dos días desde sus hogares. Respetábamos a los empleados, y sobre todo respetábamos sus ideas a la hora de innovar.”

PERDONAR “Uno quiere gente activa en su empresa, y no hay actividad sin errores. Incluso en la NASA hay accidentes; mueren astronautas. Es imposible hacer algo, concretar algo, sin contingencias, sin traspiés. Así que uno debe aceptar que la gente puede fallar. Uno puede pedir que no se cometa la misma equivocación dos veces, por supuesto, pero el primer error siempre debe ser perdonado. Si uno comparte, respeta y perdona, tendrá gente que se animará a innovar.”

AMAR AL RIVAL “Así es. Se puede amar a la competencia, porque se puede no competir. No hay necesidad de pelear ni de hacer la guerra. ¿Cómo? Ser el primero, ser diferente, ser único. Si uno es el primero, es diferente, es único, uno no compite. Simplemente va en una dirección distinta al resto.”

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INNOVACIÓN

Jean Claude Biver

hay dos soluciones. Una es tener padres ricos. La otra es convertir tu pasión en tu trabajo, y entonces el trabajo desaparece, porque sólo existe la pasión.

Mis padres no iban a darme dinero, así que me vi obligado a tomar el segundo camino. De chico adoraba los trenes. Eran mi juguete preferido. De grande, uno debe encontrar su juguete. Para algunos son los autos. Para mí son los relojes. Uno de los momentos más importantes de mi vida fue cuando decidí que mi pasión por los relojes iba a convertirse en mi trabajo diario.

A menudo usted habla de recuperar la creatividad de la niñez. ¿Qué cree que lleva a los hombres a perderla?

La educación. El sistema educativo está basado en la estructura, en los límites. Queremos que los chicos encajen en un formato, en una jaula, para poder controlarlos. Así desaparece la emoción, los sueños, la creatividad natural de los niños. Nada hay más bello que esa creatividad, porque es pura, porque no ha sido dañada ni transformada. A Picasso le llevó años volver a conectarse con esa espontaneidad. Siempre tengo presente su frase: “Me llevó toda una vida aprender a pintar como un niño”. ¿Cuál es su fórmula para promover la innovación en la empresa?

Lo primero y principal es aceptar el riesgo. Aceptar que el éxito nunca está asegurado. Es imposible que lo esté. Muchas personas no se atreven a innovar, porque calculan que hay un 60% de probabilidades de que les vaya bien, y un 40% de probabilidades de fracaso. Dicen: “Es demasiado. Quiero 90% de seguridad”. Pero ese 90% no existe, y entonces no innovan. ¿Quiere decir que hay un componente actitudinal?

Por supuesto, y además hay que invertir. Las empresas están gastando más dinero en marketing que en innovación, y lo que debe hacerse es justo lo contrario. Cada centavo puesto en innovación está mejor utilizado que en marketing. El marketing puede ayudar en el corto plazo, pero, si no hay sustancia, el efecto no durará demasiado.

Fue muy exitoso como manager, y muchos lo ven como un emprendedor. ¿Cómo se define?

Como un apasionado. Me considero un emprendedor, pero un emprendedor necesita pasión. Sin pasión, no será capaz de salir adelante. Nadie puede trabajar 15 horas por día, 240 días al año, durante cuatro décadas, salvo que tenga verdadera pasión. Una vez que encuentras tu pasión, necesitas una visión. La pasión te permite trabajar, pero la visión te indica hacia dónde ir.

Luego necesitas coraje. Coraje para implementar tu visión.

Coraje para marcar un rumbo... y también para ajustar ese rumbo. Puede suceder que, después de cierto tiempo, uno se 104. diciembre-enero 2013

“Si uno tiene pasión y visión, trabaja duro, es valiente y se comporta con ética, la suerte llegará. La suerte es el factor que aparece automáticamente, cuando todos los factores anteriores están allí.”

vea obligado a decir: “Señores, esta no es exactamente la dirección en la que debemos ir. Tenemos que virar 30 grados a la izquierda”. Mucha gente no cuenta con la valentía necesaria para dar ese golpe de timón. Pero hay que adaptarse, porque el mundo no es estático. Una marca debe adaptar a los cambios sus conceptos, sus productos, su ADN. Pero además hace falta un último elemento: la suerte. Si uno tiene pasión y visión, trabaja duro, es valiente y se comporta con ética, la suerte llegará. La suerte es el factor que aparece automáticamente, cuando todos los factores anteriores están allí. ¿Cuánto influyó la suerte en su caso?

Bastante. Tenemos la suerte de que, en todas las épocas y a pesar de todas las crisis, siempre hubo gente dispuesta a derrochar dinero. Es por esa razón que le doy tanta importancia a la exclusividad. La constante en mis empresas ha sido la racionalización de productos. Restringir la oferta, como principio general, me dio buenos resultados. La misión de una relojería de alta gama es crear lujo, y el lujo implica exclusividad. La gente quiere eso, así que siempre debe mantenerse al cliente hambriento y frustrado. Mi norma es entregar a los minoristas entre el 60 y el 70% de lo que encargan. Creo que esa es la forma en que se crean las marcas fuertes, las marcas que duran. Eso es lo que le permite a una marca mantenerse rara, limpia, impoluta. z

© WOBI

Chris Stanley es editor de wobi.com.

PERSONAS

Aprenda a silenciar

la MENTE La meditación puede traer enormes beneficios a su trabajo y a su vida, y hasta modificar la anatomía de su cerebro.

Por Francisca Pouiller

Inspire y exhale. Inspire y exhale. Inspire y exhale. ¿Se siente más tranquilo? ¿Más consciente de sus emociones, más presente en el momento actual, más relajado? ¿Puede focalizarse en lo que realmente desea sin que las preocupaciones se interpongan en su camino?

Meditar no es tan fácil. Pero tampoco una misión imposible. Se trata de tener voluntad y constancia, y de encontrar el método más adecuado para cada uno. En estos tiempos de incertidumbre y estrés, cuatro expertos hablan de sus experiencias personales y de los beneficios que trae la práctica de la meditación en todos los ámbitos de la vida.

Tal BenShahar Profesor en el Centro Interdisciplinario de Herzliya y consultor en liderazgo, autoestima, ética y felicidad, entre otros temas.

Peter Senge Autor —su libro más famoso es La quinta disciplina— y especialista en estrategia, popularizó la idea de la “organización que aprende”.

Daniel Goleman Psicólogo y autor del célebre libro La inteligencia emocional.

Especialista en creatividad, aprendizaje social y emocional y meditación, entre otras cosas.

Chip Conley Autor, experto en inteligencia emocional aplicada al ambiente de trabajo y fundador de la cadena de hoteles boutique, Joie de Vivre. Su último libro se denomina Emotional Equations.

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Ilustración Javier Joaquín

Por qué medito Tal Ben-Shahar

Daniel Goleman

“La meditación es parte esencial de una vida feliz. Me costaría mucho disfrutar de las cosas con intensidad si no meditara.”

“Todo me preocupaba: la universidad, los exámenes, todo. En la meditación encontré un espacio para relajarme y aprender a prestar atención a lo que de verdad importa.”

Ben-Shahar jugaba profesionalmente al squash (fue campeón nacional israelí en esa disciplina) y solía lesionarse con frecuencia. “Los médicos me sugirieron que hiciera yoga. No sólo mejoraron mis dolores de espalda, sino que los beneficios trascendieron el terreno físico. Entonces empecé a hacer yoga y meditar regularmente. Y ahora lo enseño.”

Peter Senge “Porque puedo prestar más atención a las cosas, escuchar, mantener el silencio, concentrarme en lo que quiero.”

Senge empezó a meditar en sus épocas de estudiante en la Universidad de Stanford. “Una amiga me invitó a un retiro zen de tres días. Vivíamos en una especie de comunidad, en Tassajara, un monasterio en el campo construido por los primeros japoneses zen que llegaron a la ciudad. Medité durante tres o cuatro días, y entendí que era algo importante. Hoy es el centro de mi vida. Durante 25 años no fui muy constante en la práctica de la meditación. Hasta que publiqué La quinta disciplina, me hice conocido y todo eso se volvió un problema. Busqué a alguien que me ayudara a crecer y mantener el foco. Finalmente encontré un maestro “chan” (la palabra china para el término zen) en China. Me dijo que si quería tomármelo en serio debía meditar todos los días. Y así lo hice. Me volví mucho más disciplinado.”

Goleman cuenta que era muy ansioso, y que eso lo llevó a probar con la meditación, específicamente, la propuesta budista, centrada en la compasión por el otro. “Meditar me ayudó a manejar de mejor manera los desafíos que me planteaba la universidad. Así empecé. Cuando estudiaba en Harvard diserté sobre este tema. En su momento fue algo bastante polémico, algunos profesores pensaban que estaba loco. Eso fue hace 30 años. Desde entonces, el interés ha crecido, y ha habido muchos hallazgos. Actualmente intento meditar todas las mañanas. Me levanto, desayuno, medito con mi mujer, y luego me siento a escribir.”

Chip Conley “Meditar sirve para mirar más allá de lo evidente, entender qué es lo que sucede. Aprendí a comprender y dominar el fluir de las emociones, para que éstas representen lo mejor de mí, no lo peor.”

Conley le atribuye su éxito al yoga y la meditación, algo que le costó mucho llegar a dominar. “Es difícil. Hace 12 años que lo hago. Con el tiempo aprendí que es una manera maravillosa de calmar la mente y frenar un poco, concentrarme en mi cuerpo. Armé un altar en la entrada de mi casa: una fuente, una laguna y una estatua de Buda. Allí medito.” /wobi 107.

personas

Ilustración Javier Joaquín

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Cómo medito

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Tal Ben-Shahar “Practicada con regularidad, la meditación budista llamada del ‘amor benevolente’ modifica la parte del cerebro que está relacionada con la compasión, con el amor y la consideración hacia los demás.”

Inspirar y exhalar tres veces, consciente y profundamente, puede iniciar un círculo virtuoso de calma que disipe los sentimientos de ansiedad.

La técnica de Buda del “amor benevolente” se cimenta en la premisa de que todos los seres vivos merecen ser apreciados. Para practicarla, primero, uno debe conectarse mentalmente consigo mismo, después, con la gente que aprecia, y finalmente con aquellos hacia quienes uno tiene sentimientos negativos. La idea es transmitir pensamientos de amor.

“Esta técnica mejora nuestra conexión con los demás.”

ción a cómo uno respira, de modo de ir tomando lenta conciencia del cuerpo, hasta silenciar cada parte de él, incluso la mente. La “meditación del esqueleto” es un sencillo recurso para visualizar el cuerpo y recorrerlo miembro por miembro.

Luego se trata de observar; los pensamientos, los sentimientos, las sensaciones corporales, las emociones, con el objeto de estar presente.

“Un indicador de que voy en la dirección correcta es cuando siento que casi he dejado de respirar. Es porque he ingresado en la zona que los chinos llaman ‘respiración marina’, como la del feto en el vientre de su madre.”

Daniel Goleman “La postura es fundamental; uno debe estar quieto para meditar. Un cuerpo calmo clarifica el camino hacia una mente clara. La posición del yoga es un buen preludio. Pero cada uno debe encontrar su propio método de relajación corporal.”

Peter Senge “La llamo ‘meditación del esqueleto’; a medida que profundizamos la respiración y nos concentramos en cada parte del cuerpo, éste empieza a relajarse. Y la mente también se aquieta.”

El primer paso en la meditación chan o zen es prestar aten108. diciembre-enero 2013

“Al respirar uno no se enfoca en el fluir natural del aire por el cuerpo. Se relaja y refuerza la concentración. Esto ayuda a tomar cada pensamiento, sonido y distracción como algo irrelevante. Recomiendo hacerlo de 10 a 15 minutos todos los días. A mí, las mejores ideas me llegan después de medi-

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EpicúrEos dE la mEditación:

el placer del liderazgo 2

1. oprah Winfrey tiene devoción por la meditación trascendental. Sus más de 2,700 empleados la practican dos veces al día. Ella lo hace “para conectarse con Dios”.

2. el Ceo de Tupperware, rick Goings, medita 20 minutos por tarde para re-enfocarse.

3. En su época como Ceo de Monsanto, Bob shapiro transformó las salas de reuniones en espacios de reflexión e invitó a los empleados a un retiro silencioso de dos días.

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4. phil Jackson, ex entrenador de Los angeles Lakers —apodado “Maestro Zen”—, alentaba a los jugadores a que meditaran antes de los partidos.

5. Bill George, profesor en la escuela de negocios de Harvard, enseña en sus clases un modelo de liderazgo para el siglo XXI que incluye ser más contemplativo.

6. Marc Benioff, fundador de salesforce.com, empezó a meditar por el estrés que le causaba su puesto en Oracle, empresa en la que trabajó durante 13 años.

tar cada mañana. En ese momento, mi escritura fluye.”

“A causa del estrés, para mucha gente es casi imposible bajar el ritmo y meditar. Ni bien se sientan, la ansiedad que domina sus vidas los abruma, y quieren salir corriendo. Por eso hay que aprender a relajarse antes de empezar la sesión. Cuando el cerebro está estresado, el centro emocional toma el control y nos obliga a focalizarnos en las preocupaciones. Desde el punto de vista de la meditación, éstas son meras distracciones.”

Chip Conley “Tengo una profesora particular de hatha yoga (basado en las posturas corporales) y asisto semanalmente a clases de bikram yoga (realizadas en salas con una temperatura de 30 grados para mantener el cuerpo caliente).”

“Complemento la meditación con yoga, y con un programa espiritual y psicológico llamado Diamond Heart. Estas prácticas apuntan a calmar lo que los budistas denominan ‘mente de mono’. ¿Qué significa esto? Que nuestra mente se parece a un mono: es absolutamente impaciente, siempre está saltando de un tema a otro, haciendo lo que quiere. Con la meditación, la concentración en el fluir de las emociones, esa mente de mono se calma, y podemos actuar de manera más reflexiva.”

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7. steve Jobs fue otro gran amante de la meditación. Adoptó el budismo en su juventud, y lo practicó toda la vida.

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Ilustración Javier Joaquín

En qué me beneficia

Tal Ben-Shahar “Las empresas deben alentar la meditación en la oficina. Los empleados que meditan 20 minutos por día trabajan mejor en equipo, más motivados y más comprometidos.”

“Un maestro puede entrenar a los empleados durante un par de meses hasta conseguir que meditar se vuelva un hábito. En ocho semanas de práctica ya se ven cambios en el funcionamiento del cerebro; la corteza prefrontal —la región que se relaciona con la resiliencia y la felicidad— cede. Las personas empiezan a manejar mejor el dolor y se abren a las emociones placenteras. Después llegan las mejoras en los niveles de productividad, creatividad, compromiso y en el modo de relacionarse.”

Peter Senge “Barre el cansancio. Recientemente, después de un agotador vuelo de 12 horas, cuando llegué a destino, me puse a meditar durante 10 minutos. Eso me llenó de energía. Pude salir con amigos y la pasé maravillosamente.”

“Permite manejar mejor la incertidumbre, el cambio, el miedo que hoy en día se vive en muchas empresas. Un líder debe saber cómo manejar sus emociones si quiere coordinar un equipo. Hasta ayuda a ahorrar en gastos relacionados con la salud. Las personas que meditan se enferman menos.

Y uno se vuelve una persona más empática, algo beneficioso para el área de servicio al cliente.”

Chip Conley “El mundo es un caos. Debemos aprender a mantener una lógica interna. Si no lo logramos, el caos exterior se vuelve interior.”

“En mi libro Ecuaciones emocionales hablo de que hay que pasar de ser reactivo a ser responsable de las emociones.

Como explicó Viktor Frankl, el psiquiatra y neurólogo austríaco, creador de la logoterapia y autor del libro El hombre en busca de sentido, existe un espacio entre el estímulo y la respuesta. En ese momento elegimos cómo responder, y allí residen el crecimiento y la libertad. Como líder, la meditación me ha ayudado a no ser tan reactivo a mis emociones.” z

“Ayuda a eliminar el estrés, alimenta la creatividad... A mí me ayudó a concentrar la atención, a escuchar, a mantener el silencio. Y también están los beneficios físicos, porque el cuerpo y la mente son un solo sistema.”

Daniel Goleman “Los principales beneficios: mantener la concentración, la calma cuando hay presión, y ser creativo e innovador.”

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Francisca pouiller intregra el equipo de producción de contenidos multimedia de WOBI.

After Office Office After

Magnus Scheving El hombre que lee más de 200 libros por año.

Es islandés y creador de la famosa serie infantil Lazy Town, que promueve la vida sana entre los niños de manera divertida. ¿Su primer trabajo?

De teléfono “móvil”, literalmente. Crecí en Borgarnes, un pueblo en Islandia de 800 habitantes. Nadie tenía teléfono. Yo estaba en la central, y mi función era salir corriendo a comunicarle a la gente que tenía un llamado. De pequeño ya era un poco como Sportacus (el protagonista de Lazy Town). ¿Qué lo inspira?

Ni las celebrities, las estrellas de rock o los deportistas. Admiro a líderes como John Lennon, Gandhi y la Madre Teresa, pero me fijo en las pequeñas cosas que hace la gente, como las madres que cuidan a sus hijos. En los que demuestran interés por los demás sin buscar algo a cambio. ¿Un libro que todos deberíamos leer?

Muchos. Trato de leer uno por día. El 20% es elegido al azar. Termino leyendo sobre gatos, astronautas o cómo ser millonario en siete pasos. Pero estos libros me han abierto la percepción. ¿Película favorita?

Tiempos modernos, de Charles Chaplin. ¿De qué se arrepiente?

De mis errores, pero errar es humano. ¿Un riesgo que valió la pena?

Todos los que he tomado. A los 22 aposté con un amigo que podríamos alcanzar un éxito deportivo en una disciplina desconocida para nosotros. Él intentó con el “snooker” (similar al billar). Yo, con la gimnasia. Mi amigo se convirtió en campeón islandés y yo, en campeón europeo; gané una medalla dorada en Corea y una de plata en Japón. z © Wobi ........................................................................................

Entrevista de Luz Landa.

Integra el equipo de producción de contenidos multimedia de WOBI.

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