Entrevista Belén Arrojo

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Belén Arrojo

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Dirige el depar tamento de Recursos Humanos de DIRECT para España y Por tugal desde julio de 2012. Desde su puesto, Arrojo es responsable del desarrollo de la estrategia y políticas de RRHH dentro de la península, en coordinación con las políticas y estrategia de RRHH de AXA Global DIRECT. Diplomada en Relaciones Laborales por la Universidad Carlos III de Madrid, Arrojo completó su formación con estudios en dirección de empresas en la Escuela Barajas de Madrid.

Con más de 15 años de experiencia en el sector de los Recursos Humanos, Arrojo ha desempañado la mayor par te de su carrera en la compañía, a la que se incorporó en 1999 como Responsable de Administración de Personal, Selección y Relaciones Laborales de DIRECT, donde estuvo 5 años antes de pasar al depar tamento de Relaciones Laborales de AXA Seguros España y, a continuación, a ocupar el cargo de gerente de RRHH en AXA Seguros España durante 7 años.

Fuera de la compañía, desempeñó diversas funciones como técnico laboral en Prisma Consulting Empresarial S.L., o técnico de RRHH en la f ilial del Grupo Prosegur, Umano.

“Debemos actuar como asesores en la gestión de personas, y ello requiere comprender el negocio y las necesidades” LA DIRECCIÓN DE RRHH 1. Según su opinión, ¿cuáles son las cualidades, habilidades y aptitudes necesarias para ejercer como Director de Recursos Humanos en la empresa española?

RRHH es parte del negocio en DIRECT y eso exige tener un conocimiento general, que permita ofrecer soluciones acordes a cada momento de la organización, soluciones que aporten valor y que sirvan como palanca para que toda la organización esté alineada y trabaje por alcanzar los objetivos. Por eso, la primera de las competencias necesarias es la visión de negocio.

Debemos actuar como asesores en la gestión de personas, y ello requiere comprender el negocio y las necesidades. No resultaría posible sin una alta capacidad de

influencia y un manejo adecuado de la autoridad. RRHH debe tener capacidad de liderazgo para gestionar las relaciones y adaptar la comunicación a los diferentes interlocutores, y para ello es imprescindible contar con la confianza de toda la organización. Debe ser un profesional abierto, maduro, íntegro y confiable.

No entiendo la figura de RRHH de despacho, quiero decir con esto que RRHH debe vivir la Compañía y las personas, debe compartir con los colaboradores y con los managers, debe establecer relaciones de confianza, demostrar calidad humana y objetividad, ser empático, ofrecer soluciones y ser ejemplar. También es importante que tenga la capacidad y habilidad para gestionar excepciones y demostrar asertividad.

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“Hoy buscamos en nuestros directivos a personas que no gestionen por la jerarquía y lo hagan por su liderazgo” Gestionar personas es una tarea difícil, en ocasiones tenemos que tomar medidas que no son del todo comprendidas, pero en todo caso, necesarias. Y por otro lado, gestionar personas, es una tarea muy grata: creo que trabajar en RRHH debe ser vocacional.

2. A partir de su experiencia profesional, ¿de qué manera ha cambiado su labor directiva y sus competencias desde que comenzó hasta hoy?

Desde que inicié mi carrera profesional me he dedicado a los RRHH, desarrollándome en diferentes áreas especialistas en un primer momento, para pasar después a ocupar posiciones más generalistas. Llevo trabajando dos años en la función directiva y el cambio fundamental que estamos viviendo gira alrededor de las políticas de Responsabilidad Social Corporativa, que están entrando con mucho ímpetu en el ámbito de responsabilidad de los equipos de RRHH. También estamos experimentando un cambio importante en las herramientas de gestión, con internet, el mundo digital y las nuevas herramientas Cloud. Pero sin duda el cambio que con mayor fuerza vamos a experimentar, y estamos viviendo ya, es el cambio generacional: los recién llegados al mercado laboral traen en la mochila la revolución digital, la búsqueda de nuevas soluciones, la innovación y la preocupación por la conciliación y los temas sociales. Y los departamentos de RRHH, si queremos atraer a los mejores profesionales de futuro, tenemos la responsabilidad de establecer y desarrollar políticas que respondan a estas necesidades y hacerlas convivir en las actuales estructuras.

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En términos más generales, la labor directiva ha cambiado para focalizarse más en la estrategia que en la acción, más en el desarrollo de las personas que en el control, más en la gestión del talento y en las inquietudes profesionales de los colaboradores que en el apalancamiento experto en una función permanente.

Hoy buscamos en nuestros directivos a personas que no gestionen por la jerarquía y lo hagan por su liderazgo, que sean motores del cambio, que tengan un espíritu emprendedor y que busquen nuevas formas de hacer las cosas, que sean promotores de la innovación. Profesionales con una visión global de compañía y que no se centren exclusivamente en su ámbito de responsabilidad, siendo capaces de priorizar asuntos fuera de su ámbito, si contribuyen al beneficio general.

Directivos que generen confianza y que sean cercanos a las personas de la organización, que fomenten un buen clima laboral y crean realmente que las personas son el mejor activo de cualquier compañía. Que les acompañen en su crecimiento profesional y sean generosos, dando autonomía y ofreciendo constantes retos y desafíos a su equipo.

Profesionales con una alta calidad humana, que puedan ser mentores naturales y generen admiración.

3. ¿Considera que los profesionales de RRHH contamos institucionalmente con los mecanismos de representación corporativa adecuados para defender nuestros intereses profesionales?

“La evaluación del desempeño es un elemento clave en el desarrollo del talento de cualquier organización” Creo que la faceta jurídica la tenemos cubierta: los colegios profesionales de abogados, de relaciones laborales, representan una parte de nuestra profesión.

Pero, sin duda, una de las asignaturas pendientes de los profesionales de RRHH es la de crear esos mecanismos corporativos en las áreas “soft” de RRHH. No contamos con instituciones que defiendan nuestros intereses en materia de reclutamiento, de desarrollo, de formación, etc.

4. ¿Qué le parece la labor informativa que los medios del Grupo RHM de Comunicación - rrhhmagazine, aprendeRH y ForoRH- realizan para el desarrollo del conocimiento directivo de la función de RRHH en nuestro país?

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Es una fantástica labor, que nos permite conocer tendencias y novedades, que da cuerpo a una estructura polivalente como es la gestión integral de todas las facetas de RRHH desde el prisma directivo.

LA GESTIÓN DE PERSONAS

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En relación a la gestión de los empleados, ¿cómo evalúan su trabajo y su compromiso con la organización?, ¿qué herramientas utiliza para ello?

La evaluación del desempeño es un elemento clave en el desarrollo del talento de cualquier organización y en DIRECT lo gestionamos como un proceso continuo que empieza en el momento en que un nuevo colaborador llega a la compañía y que solo termina

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“La comunicación juega un papel clave en todos los aspectos de nuestra vida, y en el profesional adquiere un significado especial” coincidiendo con la finalización de la relación laboral. Hemos diseñado una política de evaluación continua para todos los niveles organizacionales, con el objetivo de que cualquier colaborador tenga el apoyo de su manager en todo momento, utilizando la evaluación de desempeño como una herramienta de desarrollo, donde los resultados se miden en términos tanto cuantitativos como cualitativos. Y contamos con una serie de hitos anuales, que respaldan este proceso y que pasan por una entrevista semestral y otra anual de desempeño entre manager y colaborador, una entrevista de fijación de objetivos y otra de establecimiento del Plan de Desarrollo anual.

Con carácter anual, realizamos una encuesta de clima laboral, en la que medimos las percepciones de nuestros colaboradores en materia de desarrollo, formación, sobre la figura del manager directo, en materia de compensación, valoración del liderazgo, y extraemos un KPI de Compromiso, que es clave para DIRECT y que nos sirve para establecer planes de acción consensuados con los colaboradores, para asegurar que las acciones a poner en marcha van a contribuir claramente a la mejora de resultados año tras año.

6. En su organización, ¿qué políticas de fidelización y de motivación profesional llevan a cabo para retener el talento?

Somos una empresa joven, dinámica, donde todavía hoy, después de 18 años, nos sentimos orgullosos de mantener un espíritu de Start Up. Trabajamos en equipo entre áreas, lo cual permite generar conocimiento

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más allá de nuestro propio ámbito de responsabilidad. Estamos inmersos en un continuo proceso de mejora, donde se desarrollan muchos proyectos, y por tanto son muchos los retos y desafíos que cada colaborador asume en su trabajo diario, cada día es diferente.

El carácter innovador de DIRECT lleva a nuestros colaboradores a estar muy en contacto con las nuevas tendencias del mercado, a desarrollar y utilizar herramientas de última generación.

Por nuestro carácter internacional, tenemos la oportunidad de favorecer la movilidad internacional, tanto de corta como de larga duración, a otros países donde estamos presentes. En algunos casos supone una ampliación de conocimiento para nuestros colaboradores, en otros casos llevamos el conocimiento nosotros, y todo esto, no solo para personas que ocupan puestos de responsabilidad, sino también para posiciones técnicas.

La movilidad interna también es un factor que nos ayuda a la retención del talento, y favorecemos este tipo de promoción en muchas de las nuevas posiciones que creamos.

Por supuesto la formación es un factor clásico a tener en cuenta para el desarrollo y la retención y contamos con un Plan de Formación anual tanto en conocimientos técnicos como en habilidades.

Nuestro marco contractual es muy bueno y

contribuye claramente a la retención del talento, con un paquete de beneficios sociales muy atractivo y con unas condiciones laborales que mejoran ampliamente las que establece el sector de seguros. Por otro lado, nuestra política de compensación es muy competitiva en el mercado, lo cual sin duda favorece la retención del talento.

Prácticamente el 100% de nuestros colaboradores tiene retribución variable, que también contribuye al objetivo empresarial de orientación a resultados, tan importante para el éxito de DIRECT. Fomentamos las relaciones entre todas las áreas, celebrando desayunos y comidas con nuestro Consejero Delegado. Compartimos periódicamente cada trimestre con nuestros colaboradores los resultados de la compañía y los proyectos, organizamos un evento anual con carácter corporativo y también lúdico en el que participan conjuntamente los equipos de España y Portugal (este año precisamente hemos recibido el premio Evento Plus, por el acto interno que celebramos de Presentación de nuestra nueva marca a colaboradores). Podemos decir que nuestros colaboradores son los mejores embajadores de nuestra marca: Generamos marca interna y prueba de ello es nuestro Espíritu DIRECT. 7. La comunicación, con y entre los empleados, es un factor que determina, en muchos casos, un resultado óptimo de su trabajo. ¿Cómo desarrollan y auditan la comunicación interna?

La comunicación juega un papel clave en todos los aspectos de nuestra vida y en el profesional adquiere un significado especial.

Me gustaría desterrar la idea de que la comunicación, cuanto más, mejor, por eso en DIRECT no es una cuestión de “cuanto más se comunique mejor”, para nosotros es una cuestión de adecuación de la comunicación a

las necesidades de los colaboradores.

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Este año hemos rediseñado nuestra revista Interna, “Direct News”, que se publica mensualmente, y cuyo equipo redactor representa todas las áreas de la organización, en ella incorporamos contenidos de mercado, de negocio, proyectos, eventos, nombramientos, pero también información más personal de nuestros colaboradores (nacimientos de hijos, deseos de bienvenida, aficiones).

Dentro del Plan de Acogida de colaboradores, aseguramos que todos los recién llegados a la familia DIRECT sean presentados personalmente a las personas de la organización, y además, hacemos una comunicación por mail donde presentamos a la persona, su formación, su experiencia previa y el puesto que va a ocupar.

Contamos también con una intranet con contenidos generales y a través de la cual se accede a herramientas necesarias para la gestión de la relación laboral.

Pero para DIRECT, la principal forma de comunicar es la presencial, ya que permite interactuar con los colaboradores y medir el impacto de lo que se comunica. Diríamos que es el mejor termómetro para medir la satisfacción de los colaboradores con los contenidos. En DIRECT fomentamos esta comunicación en primera persona a través de la figura del manager, que consideramos que tiene un rol clave en la transmisión de información y en la comunicación en general.

En esta línea de comunicación directa, celebramos sesiones con colaboradores lideradas por el Comité de Dirección, por nuestro Consejero Delegado y por los managers.

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Dinamizamos también la comunicación a través de herramientas corporativas que nos permiten tener contacto visual con nuestros colegas de otras entidades, ubicados en otros países (Lync, Webex,…)

FORMACIÓN 8. Actualmente la rentabilidad empresarial se conjuga con la correcta implantación de políticas formativas. En su empresa, ¿qué importancia adquiere la formación continua y online?

Afortunadamente, las empresas empezamos a ser conscientes de que la formación de nuestros colaboradores es una inversión y no un gasto, que tiene un retorno directo medible.

Ser un profesional bien formado, dotado además de habilidades personales, es imprescindible para el acceso a DIRECT. Una buena formación de base la aseguramos en nuestros procesos de selección, pero además

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buscamos profesionales con inquietud e interés por estar al día de las últimas tendencias, que sean autodidactas.

Con independencia de la formación técnica, hacemos foco especial en la formación de idiomas. Teniendo en cuenta que formamos parte de un Grupo empresarial con presencia internacional, la formación de idiomas es clave y actualmente casi el 100% de nuestro personal de staff, tiene formación presencial de inglés, subvencionada 100% por DIRECT. Todos nuestros managers tienen en su Plan de Desarrollo con una la formación en competencias de liderazgo a través de programas de coaching y mentoring.

Favorecemos y fomentamos la asistencia de nuestra plantilla a foros, seminarios y reuniones en formato de desayunos de trabajo. Esto permite estar muy al día en materias novedosas o que son de actualidad

o que cambian muy rápidamente y permiten generar relaciones con otros profesionales.

También seleccionamos proveedores que nos dan esa visión y que colaboran en la formación de nuestros profesionales.

Y por supuesto, si es necesaria una formación específica tipo master para que nuestros colaboradores puedan abordar proyectos profesionales retadores, también lo abordamos.

La formación on line, nos ayuda en el desarrollo, por ejemplo, de habilidades ofimáticas, en el desarrollo de acciones formativas a nivel de prevención de riesgos laborales, formación más institucional, como puede ser el Blanqueo de capitales, o nuestro código deontológico, todos ellos desarrollados a través de una herramienta e-learning.

La formación continua es clave en nuestro equipo de Operaciones, donde se conjuga formación en herramientas, con formación en producto, en técnicas, en procesos y procedimientos, que permite a nuestros operadores que están en contacto con el cliente dar el mejor servicio con unos altos standares de calidad.

9. ¿Considera que el Coaching es una herramienta efectiva para mejorar las habilidades directivas de sus profesionales?

Más que efectiva, diría que es clave. Y por eso estamos apostando por formar a nuestros managers en técnicas de coaching.

Este año hemos lanzado un programa para 25 middle managers en liderazgo, que tendrá una duración de 1 año, y que les va a formar en coaching.

PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES 10. ¿Qué políticas aplica en su empresa

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para promover e incentivar una cultura de Prevención de Riesgos Laborales (PRL)? ¿Cuenta con un departamento de PRL propio?

Por nuestro tipo de negocio los riesgos en el puesto de trabajo son los propios de oficina, es decir, entornos muy seguros. Como medida preventiva, ofrecemos a nuestros colaboradores un reconocimiento médico anual muy completo y disponemos de Servicio Médico en nuestras oficinas. Para favorecer el bienestar y fomentar la conciliación, ofrecemos también clases de pilates y cuidado de espalda en el centro de trabajo, a disposición de nuestros colaboradores. Ofrecemos consejos para el cuidado de la voz y hemos contado con la presencia de una soprano para apoyar esta acción, muy vinculada a riesgos en puestos de atención telefónica.

Desarrollamos acciones a lo largo del año donde informamos a nuestros colaboradores de determinados riesgos, con el objetivo de fomentar una cultura de prevención: prevención de enfermedades cardiovasculares, cuidado de la visión, la importancia de una dieta sana, cómo evitar el stress, clases de yoga, masajes de espalda en el puesto de trabajo,…

Tampoco perdemos de vista los riesgos psicosociales, hace unos años gestionamos una encuesta para conocer este aspecto en DIRECT, y los resultados fueron adecuados.

Nuestra cultura de Prevención de Riesgos está vinculada a nuestra política de Responsabilidad Social Corporativa: como aseguradores de riesgos, tenemos una responsabilidad con la sociedad de concienciar de la importancia de la seguridad vial y, por supuesto, eso lo llevamos al ámbito de nuestros colaboradores.

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quién es quién No tenemos un departamento propio de PRL, pero dada la criticidad y nuestra preocupación por este aspecto, gestionamos esta materia como una más desde el área de RRHH.

enfermedades de familiares y otros, amplían los tiempos establecidos en la ley. Y en materia de excedencias, disponemos de la posibilidad de disfrutarlas más allá de las legales.

RSC

Nuestra política de RRHH en esta materia, gira en torno a la responsabilidad de nuestros equipos: pretendemos ser flexibles y dotamos de equipamiento informático y telefónico a nuestro equipo de staff para que pueda gestionar situaciones especiales, pudiendo trabajar en entornos fuera de la oficina.

11. Actualmente, la Conciliación entre la vida laboral y familiar es un valor empresarial que aumenta la satisfacción y la fidelización de los empleados, su organización ¿qué medidas aplica para favorecer la Conciliación de la vida laboral y familiar?

Como comenté anteriormente, nuestro marco laboral es muy favorable a la conciliación: la jornada laboral diaria en DIRECT es de 7,5 horas y apoyamos la realización de jornada partida con la compensación económica del coste de comida. Todos los viernes del año y todos los días durante los meses de verano, promovemos la realización de jornada continua, que permite disfrutar de más tiempo libre. Disfrutamos de un promedio de 30 días laborables de vacaciones anuales, que se traduce en 6 semanas naturales.

Los horarios de entrada y salida son flexibles, lo cual permite atender situaciones personales sin necesidad de acuerdos especiales.

Por otro lado, nuestro equipo de Operaciones, que supone alrededor del 65% de nuestra plantilla, tiene en su mayoría un contrato de 6 horas, con unas condiciones económicas propias de jornada completa y en turnos fijos de mañana o de tarde que pueden intercambiar puntualmente con otros colaboradores para atender temas personales.

Los permisos de paternidad, lactancia,

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En este momento estamos estudiando la viabilidad de implantar un proyecto piloto de teletrabajo, en la confianza de que es una demanda que de ponerse en marcha, será muy bien valorada por el equipo DIRECT DESAFÍOS DE FUTURO 12. Desde la visión del capital humano, ¿qué medidas propondría para superar la crisis sociolaboral que actualmente afronta el país?

Tenemos que aprovechar todo el talento de las organizaciones y quizá en este aspecto, RRHH todavía tiene mucho que hacer, empezando por detectarlo. Orientar el futuro de nuestros profesionales hacia aquellas áreas en las que las personas tienen más habilidades, tenemos que explotar y gestionar el talento organizativo. El colaborador juega un papel cada vez más importante a la hora de definir su propio puesto de trabajo.

Tenemos que integrar culturas y gestionar la realidad de la diversidad: no basta con conocerla, tenemos que actuar.

Los Medios Sociales están cambiando la concepción de gestión, interacción y

herramientas de comunicación, reclutamiento, etc. Aumenta la relevancia que tienen las redes y sitios virtuales en la gestión de recursos humanos.

Hoy en muchas empresas existe una tensión innata entre la necesidad de lidiar con el cambio y con la incertidumbre, y la necesidad de tener rutinas que ofrezcan un grado aceptable de seguridad, de permanencia.

Pero la realidad es que el mercado cambia rápido, todo se convierte en menos programable y no nos podemos quedar atrás.

13. Desde su función directiva, ¿cuáles serán los principales desafíos que deberán superar los directores de RRHH durante los próximos años?

El primero de ellos seguramente sea el cambio generacional. Cómo gestionar la convivencia de los millenium con otras generaciones de profesionales hoy presentes en nuestras organizaciones. Cada vez más, los empleados realizan sus elecciones

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profesionales en función de su familia y de su deseo de tener una vida fuera del trabajo.

La revolución digital sin duda será también otro de los grandes desafíos que tenemos por delante. Gestionar el cambio como empleadores digitales: LinkedIn, Google, Redes Sociales no son solo herramientas, son nuevas formas de trabajar y tenemos que estar preparados para tomar ventaja de todas ellas. Tenemos la responsabilidad de adaptar nuestras empresas y a nuestros colaboradores a esta nueva realidad.

La aparición y desaparición de puestos será también un reto: Marketing Digital, Científicos de Datos, E-Comerce, eran profesiones que no existían hace 10 años. Y en paralelo a la aparición de éstas, otras desaparecerán y los equipos de RRHH tenemos que adelantarnos a esta realidad para reciclar a nuestros colaboradores hacia las profesiones del futuro, hacia las nuevas necesidades de capital humano que aparecerán.

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