LIDERAZGO · ¡Escapándonos del jefe autoritario que llevamos dentro

¡Escapándonos del jefe autoritario que llevamos dentro!

Hernan Rocha

Consultor de empresas, facilitador, entrenador, coach LinkedIn: Hernán R. Rocha Facebook: Hernan R. Rocha – Soluciones organizacionales (595) 983 333 929

Es muy probable que ya hayas visto a jefes autoritarios en plena acción, como también es probable que te hayas visto a vos mismo, como jefe, en un comportamiento autoritario. Te invito a que recuerdes alguna de esas historias y, muy probablemente, visualices comportamientos típicos de esos jefes, como:

• Bajo autocontrol: “explosión” en público, demostración de furia, tono de voz elevado, lenguaje corporal fuera de control (brazos en alto, rostro “transformado”).

• Ausencia de empatía. Desde crítica descarnada, a trato con desprecio.

• Dirección con mucha pre-

sión, con comunicación muy directa, órdenes sin explicar razones, y hasta amenazas o intimidaciones.

• Toma de decisiones sin pe-

dir otras opiniones; en casos extremos, cree en “aquí el único inteligente soy yo”.

• Pretensión de controlar todo, con foco en lo que falta o lo

errado, y poco o nada en lo bien hecho.

“Cualquier cosa forzada no es bella”

– Jenofonte (Filósofo griego, 431-354 ac)

Y ya lo sabemos, estos comportamientos tienen mayormente consecuencias negativas pa-

ra el negocio:

• Se perjudican la satisfacción con el trabajo, el ánimo del equipo, el clima laboral, hasta llegar al compromiso.

• La comunicación no fluye

como debería. ¿Quién se anima a llevarle una mala noticia al jefe?

• No hay equipo, y será más

difícil lograr resultados, partiendo de que no hay una relación sana entre el jefe y sus colaboradores (¡quiénes esperan que el jefe llegue más tarde, o no llegue, y que se vaya antes cada día!).

• Se perjudica la atención a

clientes, partiendo del humor y emociones afectados de los colaboradores.

• Los talentos renuncian.

¡Ser coercitivos con las situaciones, no con la gente!

Daniel Goleman, reconocido como padre de la inteligencia emocional, en su estudio de los estilos de liderazgo, sostiene que la coerción es un estilo que integra el repertorio de estilos posibles a ser utilizados, aunque aclara: “El estilo coercitivo de-

bería ser usado solamente con extrema precaución, en situaciones en las cuales es absolu-

tamente imperativo” (“Primal leadership”, junto a R.Boyatshi y A.McKee).

Me animo a traducir esa “extrema precaución” que menciona Goleman, diciendo que implica:

1. Limitar el estilo a: dirección clara con órdenes, control, presión y poco participativa.

2. Eliminar del estilo: comportamientos de efectos “tóxicos” (derivados del bajo autocontrol y la ausencia de empatía).

El estilo coercitivo, utilizado con esa “extrema precaución”, podría ser válido en situaciones

turbulentas o de emergencia,

que requieren transmitir al equi-

po que hay claridad de dirección para lograr los resultados esperados, y/o transmitir tranquilidad. Por ejemplo:

a) Situación de crisis o pro-

blemas graves que deben ser atacados de cuajo y rápidamente. Pueden ser situaciones que requieran decisiones “impopulares”.

b) Instancia de cambio de rumbo de la organización.

c) Comportamientos no deseados de colaboradores pro-

blemáticos (cuando ya se hayan intentado todas las alternativas de feedback, coaching y entrenamientos posibles). Como dice el saber popular, la “manzana podrida…”

¿Cómo controlar o abandonar a este estilo de liderazgo?

Seis acciones concretas para escaparte del estilo coercitivo, pueden ser:

1. Desarrollar la inteligen-

cia emocional. Empezando por el autoconocimiento, para lograr el autocontrol. Ejemplo: saber qué circunstancias te hacen perder la calma, te permitirá autocontrolarte la próxima vez que se presente una de ellas, y no “explotarás” delante de tus colaboradores.

2. Cuidar extremadamente la comunicación, desde todos sus ángulos.

• Pensar dos veces antes de decir o escribir algo (autocontrol).

• Desarrollar una comunicación menos directa. Ejemplo: incluir el “por favor” y el uso de “condicionales”.

• Desarrollar la habilidad de preguntar y de escuchar.

• Ser consciente del uso del paralenguaje (tono de voz, por ejemplo) y del lenguaje corporal (uso de los brazos, por ejemplo).

3. Crear hábitos que demuestren un estilo de liderazgo

democrático, por ejemplo:

• Deambular por las instalaciones, para crear acercamiento y escuchar a los colaboradores.

• Convocar a alguien del equipo para tomar una decisión. Evitar dar simplemente órdenes.

• Delegar; es una demostración de confianza.

4. Crear hábitos que demuestren un estilo de lideraz-

go afiliativo; por ejemplo, crear y cultivar relaciones con todos los colaboradores, partiendo de lo básico de una relación respetuosa (“buenos días”, “por favor”, “muchas gracias”).

5. Hacer un plan de cambio

de estilos de liderazgo: identificar el estilo con que lideras a cada colaborador, y con el que deberías liderarlo. Por ejemplo: un colaborador que tiene 10 años de experiencia laboral y todos ellos en esa empresa, no debería supuestamente ser liderado con el mismo estilo con que debería liderarse a un trainee con escasa experiencia y 3 meses en la empresa. De a poco, ir mudando el estilo de liderazgo con cada persona.

“El liderazgo consiste en mejorar a los demás como resultado de su presencia, y en asegurarse de que el impacto perdure en su ausencia” Sheryl Sanberg (Actual COO de Facebook).

6. ¡Solicitar asistencia a un

coach o mentor! Podrá asistirte en encontrar el camino para lograr tu cambio de estilo, y en guiarte apropiadamente por él, para lograrlo (y más rápidamente).

Si muchos pueden, ¿por qué no pdrías vos?