Revista CALIDAD Y GERENCIA

2014 Año I Nro. 1

Editorial ADG Elaborada por: Marina Di Gennaro Jair Andrade ….

Volumen 1

Año: 2014

2014 Estoy convencida que los mejores hombres han sido aquellos que, gracias a su entereza y tenacidad, superaron paradigmas en la búsqueda de obtener resultados que, seguramente, por mucho tiempo otros seres humanos se negaron a creer. Esto se debía, tal vez, por el conformismo circunstancial que no dejaba visualizar la realidad, debido a que su aprendizaje se había adquirido por la tradición de abuelos a padres y a la vez a hijos, lo que ocasionaba falta de explorar nuevos horizontes para incrementar su progreso en los negocios que habían emprendido. Es por esto que la Calidad aparece como un concepto fundamental para que las personas empiecen a cambiar su mentalidad tradicional. ¿Pero, por qué generar este cambio?

Sencillamente porque cada uno de nosotros lo ha exigido en algún momento de la vida, probablemente porque hemos considerado que, mejorando la Calidad de un producto o un servicio, conseguiremos una mayor satisfacción que redunda en garantía y seguridad. Para tal fin, la Calidad ha tenido que sufrir etapas evolutivas para ocupar el lugar importante en el que hoy en día está, ya que por mucho tiempo se ignoró cuán necesaria es.

Por: Aida Marina Di Gennaro

Editorial ……………………………………………………… 3 El Kaizen y la calidad Total ……………….………. 5 5s como mejora de la calidad ……………..…… 6 Sistemas de Normalización Estandarización.... 8

Manuales de Calidad ………………………..……… 13 Empowerment …………………………………………. 14 Libros y algo mas ………………………..…………… 16

El nombre de Calidad Total (CT), no se origina en Japón, es el nombre de un artículo escrito por Armando Feingembaum y publicado allá en 1962 bajo el título de Control Total de la Calidad (CTC) y es posteriormente Kaouru Ishikawa quien corrige el error cambiando a Control de Calidad Total (CCTCWQC). Lamentablemente se tardó bastante tiempo para entender lo que es "Calidad Total". El primer rechazo que tuvo el Control de Calidad Total, fue la palabra "control" que la relacionaba únicamente con aspectos de inspección en los procesos productivos de lo cual la gerencia estaba bastante alejada. En 1982 en el Secretario de Defensa, el señor Frank Carlucci, retoma el concepto bajo el nombre de Total Quality Leadership (TQL, Liderazgo para la Calidad Total), el cual también fue utilizado por empresas como Rohm & Haas. La diferencia se plantea en que no era cuestión de Control sino de Liderazgo, un asunto de líderes, pero su difusión no fue más allá del gobierno de los EEUU. Posteriormente se retoma el concepto dando énfasis a que la Calidad Total, no es una forma de trabajar

(cargarle todo el peso de la mejora al personal operativo, utilizando para ello los famosos Círculos de Calidad), sino una forma de administrar (TQM, Total Quality Management) en donde la responsabilidad es únicamente de la gerencia.

Hoy los teóricos y nuevos gurús hablan del TQV (Total Quality by Vision, Calidad Total por Visión), probablemente aparecerán otras nuevas formas (ISO 9000 en la versión del 2000 adopta el "Quality Management", traduciendo el "management" por Gestión y agregándole la palabra System y hoy se conoce como el Sistema de Gestión de la Calidad. En Japón, el proceso se sigue llamando KAIZEN y no han creado una nueva moda.

Igual a lo que sucedió con la Calidad Total, sucedió con el Justo a Tiempo (JAT), en Occidente únicamente se valoraron los resultados (reducción de inventarios) y por eso equivocadamente se dijo: El JAT, es un proceso de reducción de inventarios, lo cual fue el primer error en su aplicación, el JAT es una técnica de "estrés", para solucionar los problemas que van apareciendo mediante la

reducción de inventarios.

Pero se dijo que en nuestros países no era aplicable pues se tienen demasiados problemas (aduanas, transporte, desconocimiento del cliente etc.). Casualmente el JAT es para los países y empresas que tienen muchos problemas. Si no tienen problemas no ocupan el JAT. Hoy de nuevo el concepto se ha retomado bajo un nuevo nombre el "Lean Manufacturing", un JAT, en su correcta dimensión.

Editado por: Aida Di Gennaro

Las 5S como base de mejora de la calidad Son las 5 etapas que permiten obtener un entorno de trabajo más limpio, seguro y ordenado conseguido a través de unas reglas simples, precisas y eficaces.

Pertenecen a los métodos japoneses que aparecieron en occidente en los años 80.

Las 5 etapas de esta metodología son: SEIRI: Clasificar y eliminar superfluo; SEITON: Ordenar metódicamente; SEISO: Limpiar y señalar anomalías; SEIKETSU: Estandarizar SHITSUKE: Concienciar Mientras las 3 primeras “S” son acciones definidas en el terreno, las 2 últimas representan la sostenibilidad de la iniciativa y el progreso.

Las 5S para más eficiencia Clasificar y eliminar el superfluo consiste en separar las cosas de manera a quedarse únicamente con lo estrictamente necesario en el puesto de trabajo. Con un puesto de trabajo en orden, evitamos el desperdicio de tiempo relacionado con las búsquedas.

Ordenar metódicamente es conseguir un puesto funcional que permite encontrar lo que buscamos de manera fácil. La clave es guardar sistemáticamente las cosas en su sitio por lo que se tiene que encontrar unos sistemas (ganchos, bandejas, separadores,…) que facilitan esta tarea.

La limpieza regular permite mantener unas buenas condiciones operacionales de lo que utilizamos. Cualquier anomalía se señala y se corrige. En un entorno limpio, las anomalías se detectan más fácilmente y más rápidamente.

La estandarización tiene como objetivo el mantenimiento del orden y la eliminación de las causas de desorden. Respetar estas reglas de comportamiento en las zonas de trabajo debe convertirse en un acto normal a diario.

Finalmente, para que las 4 primeras “S” se mantengan vivas, hay que supervisar y asegurar un seguimiento periódico para no volver a la situación anterior. A parte de las auditorías 5S, vale la pena recordar a todos los beneficios de tener los puestos de trabajo en orden y conseguir mejorarlos continuamente.

Parece simple pero representan las bases de implementación de las numerosas herramientas del Lean. Además representan un cambio cultural hacía la autonomía de los equipos.

Editado por Aida Di Gennaro.

NORMALIZACION La normalización es el proceso de elaborar, aplicar y mejorar las normas que se aplican a distintas actividades científicas, industriales o económicas con el fin de ordenarlas y mejorarlas.

La asociación estadounidense para pruebas de materiales (ASTM) define la normalización como el proceso de formular y aplicar reglas para una aproximación ordenada a una actividad específica para el beneficio y con la cooperación de todos los involucrados.

Según la ISO (International Organization for Standarization) la normalización es la actividad que tiene por objeto establecer, ante problemas reales o potenciales, disposiciones destinadas a usos comunes y repetidos, con el fin de obtener un nivel de ordenamiento óptimo en un contexto dado, que puede ser tecnológico, político o económico.

NORMALIZACION ISO Es el organismo encargado de promover el desarrollo de normas internacionales de fabricación (tanto de productos como de servicios), comercio y comunicación para todas las ramas industriales a excepción de la eléctrica y la electrónica. Su función principal es la de buscar la estandarización de normas de productos y seguridad para las empresas u organizaciones (públicas o privadas) a nivel internacional.

ESTANDARIZACION Es un proceso dinámico por el cual se documenta los trabajos a realizar, la secuencia, los materiales y herramientas de seguridad a usar en los mismos, facilitando la mejora continua para lograr niveles de competitividad mundial. ¿Por qué es necesario?

Eliminar la variabilidad de los procesos, Asegurar resultados esperados, Optimizar el uso de materiales y herramientas, Mejorar la calidad y seguridad dentro de la organización

Beneficios Seguridad Capacidad Costo Calidad Desarrollo Organizacional

ESTANDARIZACION CICLO SDCA Como Su Nombre lo indica, el ciclo SDCA consta con 4 pasos distintos Tiene: 1) la normalización, Que se refiere a una definición y la documentación de los procedimientos de operación, los requerimientos del proceso, el proceso de otras especificaciones para garantizar que el proceso siempre se ejecuta una manera estándar y repetible, 2) Haciendo, lo que se refiere uno la conformidad con los estándares definidos, 3 ) Control, las que es el acto de Verificar si la conformidad con normas lugar da una estabilidad relativa del procesó (Cpk Proceso de alta), y 4) la acción, qué es la Respuesta adecuada de los efectos observados de normas.

ESTANDARIZACION CICLO PDCA El Ciclo PDCA viene de las siglas Planificar, Hacer, Verificar y Actuar. También es conocido como Ciclo de mejora continua o Círculo de Deming, por ser Edwards Deming su autor. Esta metodología describe los cuatro pasos esenciales que se deben llevar a cabo de forma sistemática para lograr la mejora continua, entendiendo como tal al mejoramiento continuado de la calidad (disminución de fallos, aumento de la eficacia y eficiencia, solución de problemas, previsión y eliminación de riesgos potenciales…). El círculo de Deming lo componen 4 etapas cíclicas, de forma que una vez acabada la etapa final se debe volver a la primera y repetir el ciclo de nuevo, de forma que las actividades son reevaluadas periódicamente para incorporar nuevas mejoras. La aplicación de esta metodología está enfocada principalmente para para ser usada en empresas y organizaciones.

El Manual de Calidad es el documento guía del Sistema de Gestión de Calidad (SGC), desarrolla todos los epígrafes de la Norma ISO 9001 aplicadlos a la organización e incluye todos los procedimientos y normas que se aplican en el SGC. El Manual de Calidad contiene la descripción detallada de todo el Sistema de Gestión de Calidad de la Organización, manual de consulta básico para la implantación, mantenimiento y mejora continua del SGC.

El objetivo del Manual de Calidad es facilitar una descripción Sistema de Gestión de la Organización, que sirva de referencia para la aplicación de este sistema y se complemente con el conjunto de documentación del sistema.

A través de esta herramienta de "empoderamiento", la organización le otorga a sus trabajadores la tecnología e información necesaria para que hagan uso de ella de forma óptima y responsable, alcanzando de esta manera los objetivos propuestos.

En el marco de esta nueva filosofía empresarial, el líder de la organización delega poder y autoridad a sus empleados. La toma de decisiones ya no depende de una sola persona, sino que los trabajadores poseen la autoridad, crítica y responsabilidad necesarias para llevar a cabo sus labores cotidianas.

Con esta nueva herramienta se le da la oportunidad al empleado de dar lo mejor de sí, de obtener un mayor rendimiento en el plano humano y profesional, de que sea dueño de su propio trabajo; reemplazando el modelo jerárquico de impartir órdenes, ejercido desde el nivel más alto de la empresa, e impulsando de forma estratégica el trabajo en equipo.

La misión de éstos será determinar una serie de límites bien definidos, antes de delegar autoridad en sus subordinados.

A continuación detallamos algunas ventajas de otorgar mayor poder a los empleados:  Se impulsa la autoestima y la confianza.

• El personal participa en la toma de decisiones.

• Se puede medir el rendimiento de los empleados .

• El trabajo se convierte en un reto, no en una carga.

• Se reconoce a las personas por sus ideas y esfuerzos .

Es importante Diseñar un plan de capacitación integral, además del entrenamiento en habilidades de equipo, deben desarrollar habilidades técnicas y de acuerdo a cada puesto de trabajo.

Manuel Francisco Suarez Barraza Panorama Editorial, Jan 30, 2007 416 pages

Teoría y práctica de la calidad

By Marta Sangüesa Sánchez, Ricardo Mateo Dueñas, Laura Ilzarbe Izquierdo

LEAN MANAGEMENT: Lean management es la gestión competitiva por excelencia.

Implantación progresiva en 7 etapas. Lluís Cuatrecasas, Lluís Cuatrecasas Arbós - Feb 19, 2010 - 372 páginas ..