Tesis mtra sofia by Martín Calderón

UNIVERSIDAD AUTONOMA DE TAMAULIPAS

DOCTORADO EN EDUCACION INTERNACIONAL EL GOBIERNO DE LA UNIVERSIDAD DESDE LA PLANIFICACIÓN INSTITUCIONAL. - EL CASO UJED TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE DOCTORA EN EDUCACION INTERNACIONAL

DIRECTOR DE TESIS DR. LUIS PORTER GALETAR

PRESENTA SOFIA IRENE DIAZ REYES

CONTENIDO Introducción

Organización de la tesis

CAPITULO I MARCO DE REFERENCIA 1.1

Propósito de la investigación

1.2

Antecedentes

1.3

Problema de investigación

1.4

Preguntas de investigación

1.5

Justificación

1.6

Objetivo General

1.6.1

Objetivos Específicos

1.7

Limitaciones y delimitaciones

1.8

Contexto histórico de la UJED

1.9

Caracterización de la UJED

CAPITULO 2 MARCO TEORICO 2.1

La planificación estratégica en Educación Superior a través de

organismos internacionales 2.2

La Planificación Estratégica en la Comunidad Económica Europea

2.3

La Planificación Estratégica en América Latina y México

2.4

Experiencias sobre Planificación estratégica en EEES,

América

Latina y México 2.5

Modelo Planificación Estratégica Situacional (PES)

CAPITULO 3 METODO 3.1

Diseño de la investigación

3.2

Diagnóstico situacional

3.2.1 Análisis cuantitativo

3.2.2 Análisis cualitativo

Método Planeación Estratégica Situacional (PES)

3.3.1 ¿Cómo explicar la realidad?

3.3.2 ¿Cómo formular el plan?

3.3

3.3.3 ¿Cómo construir la viabilidad?

3.3.4 ¿Cómo llevar el plan a la práctica?

CAPITULO 4 ANALISIS, APLICACIÓN DEL MARCO TEORICO Y RESULTADOS 4.1

Diagnóstico Situacional

4.1.1 Análisis Cuantitativo

60 60

4.1.1.1

La UJED en un contexto Nacional

4.1.1.2

La UJED en un contexto Regional

4.1.1.3

La UJED en un contexto Estatal

4.1.1.4

La UJED en un contexto intrainstitucional

4.1.2 Análisis Cualitativo Recomendaciones

85 125

BIBLIOGRAFIA

127

ANEXO 1

131

ÍNDICE DE TABLAS

139

ÍNDICE DE GRÁFICAS

140

ÍNDICE DE FIGURAS

141

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La planificación no es otra cosa que el intento del hombre por gobernar su futuro, por imponer la razón humana sobre las circunstancias. Luis Porter Galetar.

INTRODUCCIÓN

Quiero iniciar esta parte de mi tesis, retomando las palabras textuales del libro La Universidad de Papel (Porter, 2003), cuando dice: “Surgen así dos universidades: una hecha de los planes y programas concebidos como instrumentos mágicos con los que el centro pretende que ellas guíen su marcha y la otra que es la universidad de carne y hueso, la de todos los días, escribiendo en aulas, talleres y laboratorios una historia distinta de las que las autoridades inventan en el papel”. Es en este escenario en el que la planeación institucional expresa una realidad fracturada entre el discurso y los hechos, entre el “deber ser” y “lo que en realidad ocurre”, por lo que lo que podríamos entender como “la cultura de la planeación” cobra una importancia relevante. De allí la importancia y la necesidad de estudios de autoconocimiento de la universidad, promovida a partir del año 2003, por Luis Porter, Eduardo Ibarra Colado y Daniel Cazés, en el Centro de Estudios Interdisciplinarios en Ciencias y Humanidades (CEIICH) de la UNAM, cuya producción bibliográfica es un importante referente

para diseñar un proceso de planeación institucional que

responda a la realidad cotidiana de las instituciones, dentro del marco de la globalización, cuyos lineamientos no están necesariamente peleados con la democracia. Como lo menciona Porter, se requieren nuevas formas de ver, pensar y actuar en la universidad de hoy, y para ello es necesario repensar la universidad y reinventarla a través de procesos teórica y metodológicamente bien cimentados, sin perder de vista 1 Sofia Irene Díaz Reyes

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todos los aspectos y los actores involucrados. El modelo a seguir, en su criterio, ha sido el método llamado Planeación Estratégica Situacional, (PES), creado en la década de los años 70´s por Carlos Matus, en Chile, como un método que toma en cuenta no sólo la prescripción del deber ser, sino su puesta en marcha y seguimiento, invlucrando a todos los actores de la institución. Dentro de dicha visión, en este trabajo, se hace un análisis institucional enfocado en los procesos de toma de decisiones, vistos a partir de la planeación. Entendemos planeación como un sinónimo de gobierno, en la medida en que planifica quien decide. Sin embargo, oficialmente, la planeación dominante que ocurre todos los días en nuestras instituciones públicas, responde a un discurso formal, macro, centrado en lineamientos como el PIFI (Programa Institucional de Fortalecimiento Institucional) que produce documentos como el PID (Programa Institucional de Desarrollo) y otros. Mientras que paralelamente y en otros niveles micro, de la realidad cotidiana, se planifica y se decide en otras direcciones y pasando por otros caminos. Lo que se pone en juego es lo que Porter subrayó como “capacidad de proyecto”, cuya carencia desde las bases de la comunidad universitaria, fue un factor para que el gobierno buscara maneras de promoverlo. La respuesta de proyectos surgidos tanto desde la rectoría, hasta la base, ha sido disímbola y desigual. Este conjunto de diferentes criterios y visiones que definen los proyectos cotidianos, o la falta de ellos (cuando la inercia y la repetición resuelven su carencia), es decir, las formas en que se expresa la “capacidad o incapacidad de proyecto”, tanto por los funcionarios, como por mandos medios, grupos, redes y núcleos situados en otros espacios institucionales, es lo que entedemos como “cultura de la planeación”. Esta variedad ocurre dentro de un marco teórico dominante, que es el que se imparte en los posgrados nacionales, que es el llamado “planeación comrehensiva o normativa”, dentro del que de todas maneras ocurren concertaciones, sentidos y direccionalidades que en muchos casos responden a otras lógicas. Para asomarnos a este complejo panorama, la investigación utiliza como principal referente la “Planeación Situacional-PES” en cuyos pasos se incluye la planeación normativa, añadiendo tres pasos más, que se inician con la definición de

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“situación” (de donde proviene su nombre). Este estudio se ubica en la Universidad Juarez del Estado de Durango, que será en donde observemos lo que ocurre en su ámbito institucional, para dilucidar y verbalizar los problemas o situaciones que presentan los rasgos más característicos propios de estos procesos, que se repiten en el conjunto de universidades públicas, y cuyos procesos muchas veces se nos hacen tan retóricos como ajenos o difíciles de entender. Como forma de análisis diseccionamos dos puntos de vista, el cualitativo y el cuantitativo, entendiendo que hay siempre que buscar el justo medio, es decir la sana y necesaria asociación entre ambos. Lo ilustramos claramente cuando reconocemos que el diseño que porpone Matus, del “flujograma situacional” es totalmente cualitativo, sin que por ello la parte cuantitativadeje de tener una gran importancia para fundamentar las interpretaciones y los planteamientos, que en la planeación guían la toma de decisiones. La tesis culmina marcando las contradicciones dentro de una cultura de la planeación cuya normatividad excluye y desalienta las iniciativas surgidas de la base, impone requisitos como formatos a llenar, en un discurso que revela los contrastes y vínculos entre lo cualitativo y lo cuantitativo, cuyas conclusiones esperemos que sirvan de referente para la elaboración de investigaciones posteriores preocupadas por lograr que la planeación institucional sea menos formal, burocrática y retórica y mas representativa, real y efectiva para la marcha y desarrollo de la institución.

ORGANIZACIÓN DE LA TESIS

E sta tesis está integrada por cuatro capítulos, su contenido es el siguiente: El primer capitulo: Marco de referencia, tiene la finalidad de introducir al lector a la investigación titulada “Lo Cualitativo y lo Cuantitativo de la Planeación Institucional”. Caso UJED, en el se presenta el propósito de la investigación, la evolución que en el ámbito de Educación Superior se ha desarrollado en México a través de las políticas educativas de la Secretaría de Educación Pública. Se planea el problema de 3 Sofia Irene Díaz Reyes

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investigación, como un generador de las preguntas de investigación, así como la justificación que se enfoca primordialmente al desarrollo y aplicación del Método Planeación Estratégica Situacional, (PES), cuyo autor es Carlos Matus. En el segundo capítulo, denominado Marco Teórico, es esta parte del documento, desde mi punto de vista la mas valiosa pues se presenta un análisis de la situación real de la planificación institucional En el marco internacional, menciona las políticas que en planificación estratégica definen los organismos internacionales como la UNESCO, CEPAL, OCDE; la situación que con respecto a la planificación estratégica se tiene en el Espacio Europeo de Educación Superior (EEES); en América Latina y naturalmente en México. Se presentan además algunas experiencias que con respecto al tema se han desarrollado en el contexto internacional, así como los modelo de planificación estratégica que a través de los ministerios de educación. Destaca de manera especial la experiencia que en la Republica de Ecuador se tiene en la aplicación del modelo de Planificación Estratégica Situacional (PES), modelo que sirve de principal referencia teórica a este trabajo de investigación. En el tercer capitulo, dedicado al Método, se detalla la forma en que se llevó a cabo este trabajo, se muestra el diseño de la investigación, misma que se divide en dos partes: 1) la elaboración del diagnóstico situacional, desde el punto de vista cuantitativo documentado en las cifras estadísticas validadas tanto por la SEP como por los documentos institucionales elaborados para este fin durante tres años continuos, con la finalidad de asegurar la certeza de los mismos, enfocados a la UJED en un contexto nacional, regional, estatal e intrainstitucional. 2) La organización y consulta en diversas mesas temáticas, foros presenciales, foros virtuales con los actores universitarios y los sectores sociales, públicos, privados, empresariales y de los tres niveles de gobierno que refleja el aspecto cualitativo de la información que en este documento se maneja. La información obtenida se categorizó dando como resultado un total de 25 categorías que atraviesan cada uno de los sectores participantes. Las aportaciones se centraron utilizando el método de Michael Porter,

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(fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas FODA) que aunque superado ha resutado útil en este caso para su identificación y ubicación. En un segundo apartado se desarrolla a detalle el método PES, a partir del diagnóstico situacional. El cuarto capítulo, se dedica a los resultados, y muestra el análisis cualitativo y cuantitativo del diagnóstico situacional con las cifras correspondientes. Destaca significativamente la interpretación cualitativa de lo cuantitativo y viceversa, la interpretación cuantitativa de los datos cualitativos, lo que permite detectar la importancia y prioridad de los problemas. Aquí se establece la confrontaciónarticulación de lo cualitativo y lo cuantitativo del diagnóstico situacional. El resultado da origen a la detección y formulación de problemas, en el caso particular de la UJED, todos estos datos coinciden en problemas con la estructura organizacional, por lo que se propone este como el macroproblema institucional, un problema que permea en toda la universidad y todos los sectores. Pensamos que su atención puede contribuir significativamente a entender muchas de las situaciones problemáticas de la institución. Con el planteamiento de este macroproblema, se concluye este trabajo con la presentación del flujograma situacional. La extensión de este capítulo es por la inclusión de toda la información de soporte necesaria para concluir el planteamiento íntegro de el método PES. A manera de cierre se presentan las recomendaciones como producto final de esta investigación, enfocadas a la necesidad de continuar con este proceso a partir de los resultados obtenidos.

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CAPITULO 1 MARCO DE REFERENCIA

“Ningún mecanismo automático y determinístico resuelve el destino del hombre Entender la planificación como herramienta de libertad. Luis Porter Galetar”

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En este capitulo, dentro del marco de referencia, se presenta una introducción a la investigación que se ha desarrollado institucionalmente, así como el propósito; los antecedentes, enfocados a la evolución que desde las políticas educativas se han llevado a cabo en el ámbito de la planeación de las UPES. Como un eje rector, se presenta el problema de investigación sobre el que se centrará este trabajo así como las correspondientes preguntas de investigación, la justificación y el contexto histórico de la UJED, además de las limitaciones y delimitaciones para su desarrollo.

1.1 Propósito de la investigación El propósito último de esta investigación es contribuir con un estudio útil que permita a los tomadores de decisiones una reflexión institucional que pueda traducirse de manera lo más objetiva y real posible, en nuevas formas de concebir y llevar a cabo la planeación. Buscamos hechar luz sobre las características y contradicciones actuales de la cultura dominante en la planeación institucional. Este estudio se hace a través de un análisis documental y un diagnóstico construido a partir de la participación de los actores mas relevantes en la toma de decisiones involucrados con el objeto de estudio que es la Universidad Juárez del Estado de Durango, en determinado período de tiempo. Para este fin, se trabajó en la integración de un diagnóstico situacional de la institución a través de las opiniones de diversos los actores de la UJED, de representantes de los sectores sociales, políticos, empresariales y de gobierno, actividad que inició el mes de Noviembre del 2010 y que forma parte de las acciones ocurridas en la organización y planeación de la UJED, hasta Noviembre del 2013. Cabe agregar que a lo largo de estos tres años esta autora, se vio involucrada en los procesos de planeación institucional en la UJED, lo que le permitió tener conocimiento directo y por lo tanto cierta claridad de la necesidad de promover una transformación en la cultura de planeación.

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1.2 Antecedentes de la investigación Los orígenes de la planeación en nuestro medio se registran hasta el siglo XX, en el ámbito económico; después de la segunda guerra mundial, pasa a otras actividades como el demográfico y el educativo; es a partir de la segunda mitad del siglo XXI, cuando destaca particularmente en el ámbito educativo, desde entonces, la planeación en educación ha tenido una gran proyección y diversificación, no solamente en cifras estadísticas, también se realizaron ejercicios prospectivos, fundamentalmente bajo el esquema de conducción y ordenación del futuro deseado. En México, la planeación tiene su origen en 1942 al crearse la Comisión Impulsora y Coordinadora de la Investigación Científica, auspiciada por las reuniones de rectores de universidades del país, esta comisión, aun no estaba referida estrictamente a la educación superior, pero si estrechamente ligada a ella. (Rangel Guerra, 2003). A partir de 1944 se sistematizan las asambleas nacionales de rectores, mismas que dan origen a la Asociación de Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior (ANUIES), en 1950, su principal manifestación en ese entonces fue el interés en la planeación de la educación superior, concibiéndose como un acto de autoridad de las IES, bajo las siguientes bases: adecuación de la enseñanza universitaria a los problemas, necesidades y recursos de los problemas regionales; proscripción de móviles extrauniversitarios en la labor de coordinación y ayuda mutua; procuración de la permanencia de la población estudiantil y favorecer el intercambio y los niveles regionales y nacionales; evitar la despoblación y superpoblación escolar; creación de centros educativos regionales y nacionales suficientes y pertinentes;

atender el

incremento de profesorado de carrera; bajo la premisa de que la educación superior es función primordial del estado y por ende es quien debe proveer las necesidades materiales de las IES. Bajo la premisa de que el gobierno federal y los de cada entidad

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federativa deben coordinar esfuerzos para satisfacer pertinentemente las demandas de estas instituciones. Posteriormente, en 1957 el rector de la UNAM creó la comisión de Estudios de Planeación Universitaria con el fin de analizar los problemas de la demanda de la educación superior y el análisis de la oferta educativa y su pertinencia en el contexto nacional, menciona el auto, que fue en 1965 que se acordó el establecimiento de la Comisión Nacional de Planeación Integral de la Educación, en ese tiempo se realizaron estudios prospectivos con una visión de 15 años, (1980), estas previsiones fueron rebasadas considerablemente durante el transcurso de los años, sin embargo estos estudios permitieron prever los acontecimientos posteriores sobre todo en el incremento de la matricula. Con el paso del tiempo, la ANUIES fue consolidando su posición en el contexto nacional educativo, a través de la promulgación de la Ley para la Coordinación de la Educación Superior en 1978, con el objetivo de establecer la normatividad para la distribución de la función educativa superior en el territorio nacional. Surge entonces la Comisión Nacional para la Planeación Nacional de la Educación Superior la cual esta compuesta por las estructuras regionales, (CORPES), Comisión Regional para la Planeación de la Educación Superior; y estatales (COEPES); integrada por el gobierno federal mediante la SEP. Fue así como en 1972 se pone en marcha el Programa Nacional de Formación de Profesores, una consecuencia fue la revisión de las estructuras académicas y planes y programas de estudio, con su consecuente ordenamiento incluyendo el posgrado; la evaluación y autoevaluación de las IES cobran gran importancia en su atención a las exigencias de la SEP, destaca en cada uno de estos eventos la importancia de la planeación de la ES. Un gran acontecimiento en este sentido ocurre en 1978, a través de la aprobación del documento La Planeación de la Educación Superior en México, permitió la necesidad de contar con un Sistema Nacional de Planeación Permanente para la Educación

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Superior (SINAPPES) base del Plan Nacional de Educación Superior. Se propuso una planeación de la ES indicativa, participativa, integral, interactiva, prospectiva, opcional y operativa. De 1980 a la fecha se han realizado los programas del Plan Nacional de Educación Superior con la finalidad de proponer acciones y soluciones a la problemática que atañe a la planeación de la educación superior. Sin embargo los esfuerzos que en este sentido se han realizado a partir del gobierno federal no han tenido los frutos esperados, seguramente la estrategia no ha sido la adecuada, pues adolecemos de una cultura de planeación universitaria pertinente, quienes tienen la responsabilidad de tomar decisiones en todos los niveles, no cuentan con la formación profesional para ello.

1.3 Problema de investigación Uno de los problemas por los que atraviesa la institución es la adscripción a ciertos lineamientos dominantes de la planeación normativa, sin que se haya actualizado, revisado y mirado con sentido crítico dicha cultura de planeación en todos los niveles. Si bien planear, decidir, gobernar, ocurre siempre e implica determinados procesos, no se ha hecho un estudio que atienda de manera especifica cada situación en particular en su propio contexto, así como no se han sentado bases para el diseño de un esquema de planeación institucional dinámico ágil que de respuesta a los proceso de planeación de una manera integral y pertinente. Nuestro afán es intentar contribuir en ese sentido con esta tesis. Como ya se señaló, a lo largo de estos tres años la que esto escribe se vio directamente involucrada en los procesos de planeación institucional en la UJED, pudiendo vivir y constatar dentro de un esquema que entra dentro del concepto de “investigaciónacción” las conductas de los tomadores de decisiones, en especial aquellos funcionarios que intentan romper esquemas, costumbres e inercias, y en su propósito, se enfrentan a resistencias sumamente complejas, en su intento por alterar la cultura política dominante, en donde el cambio no es bien recibido. En lugar de cambios 11 Sofia Irene Díaz Reyes

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paulatinos que suceden desde los diferentes niveles, lo que ocurren son “golpes de timón” que se imponen desde las cúspides donde se formulan las políticas. Cabe decir que muchas de estas líneas políticas en su raíz ocurren fuera de nuestro territorio nacional. Por otra parte, las inercias y costumbres llevan a que el conjunto de la planta académica, y el soporte administrativo, en su mayoría, persistan en hacer las cosas como siempre las han hecho, siguiendo rutinas establecidas, dentro de las que la elaboración de PIFIS y el cumplimiento de requisitos se ha abierto paso consistentemente, sin que ello nos permita ver que la institución como tal se transforma, se actualiza, crece, se desarrolla o nos sorprende con nuevas visiones. La mejor prueba de que la planeación normativa centralizada no es transformadora, es que la institución no va hacia donde debiera o quisiera ir, en la medida en que esto no se plantea, sino que va hacia donde la empujan las circunstancias. ¿Cómo explicar esta incapacidad creativa en un país cuya cultura es de alta capacidad de ingenio y sensibilidad, un pueblo artístico y creativo como es el de México? Como señala Porter (2003),

lo técnico y lo político siempre se encuentran

mancomunados, una cosa sin la otra no funciona. Por eso cuando en lugar de generar un proyecto institucional, desde el conocimiento local y regional, se atienden lineamientos generales que ven a todas las instituciones nacionales, como iguales, homogéneas o similares, la planeación se convierte en un ritual que se atiende solo por cumplir, y obtener recursos, situación que conlleva a la simulación, mientras que por el otro lado, las cosas no cambian para mejor, sino que se desgastan y atrofian, amenazando con paralizaciones o la repetición de estadísticas que mantienen los indicadores en los rezagos de siempre. Sin embargo la marcha de una universidad no es homogénea, coherente o como una máquina que conforma un todo. Afortunadamente en las universidades públicas suceden muchas cosas, algunas contradictorias, se construyen nichos, surgen personalidades, redes o grupos cuyas iniciativas mantienen a la universidad de pie, sorprendiéndonos con actividades, hechos, vínculos y productos que de alguna

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manera compensan la visión rutinaria y la retórica de las autoridades. Esto ocurre por lo que bien explica el concepto de “autonomía relativa”1, dentro de la camisa de fuerza a la que intenta obligar la planeación vertical, impuesta normativamente, todos tenemos un margen de movimiento, que sabiéndolo aprovechar nos permite contribuir en nuestra micro-parcela con un trabajo constructivo que no sigue necesariamente las consignas impuestas. La norma no siempre permea o se establece como se lo propone: los decretos a obedecer no funcionan. El buen académico se caracteriza por ser desobediente (Porter 2003). De modo que existen y persisten aquellas voces y grupos que piensan de otra manera, así como funcionarios con suficiente educación, criterio y buen juicio para tener y tratar de aplicar visiones más amplias y alternativas. Esto, en el caso de la UJED, puede advertirse en los esfuerzos de elaboración del Programa Operativo Anual, (POA), acorde con la teoría de planeación estratégica que marca objetivos, proyectos, metas; dentro de un contexto real, articulado con el Plan de Desarrollo Institucional de la UJED, (PDI UJED). Este es un documento que se integra institucionalmente con las aportaciones de cada Unidad Académica, (UA), que fortalece el proceso de planeación institucional en un marco colaborativo y participativo. Sin embargo, a pesar de las buenas intenciones, las opiniones generalizadas de quienes se involucran en la elaboración de cada POA, año tras año, son de duda y escepticismo, generando preguntas como: ¿qué caso tiene hacerlo si finalmente no se nos asignan recursos? ¿el que hicimos anteriormente acaso obtuvo los resultados esperados?, etc. Es verdad que en México, todo intento de cambio genera este tipo de reacción, porque la realidad termina confirmando estos signos de desesperanza. Eso no quiere decir que tengan razón, porque eso implicaría dejarnos llevar por la inercia de los hechos, y desistir o renunciar a contribuir a mejorar nuestra realidad. Existe una ambivalencia entre la esperanza de cambio y el escepticismo, y observamos que por encima de las limitaciones cotidianas, como por ejemplo, la carencia de información confiable y suficiente sobre la asignación de los 1

El concepto de autonomía relativa se deriva originalmente de Durkheim (comienzos del siglo XX). Se refiere al hecho de que el sistema tiene vida propia y sus propias reglas de funcionamiento interno; tiene también una evolución relativamente flexible. Se opone a un determinismo que busca imponer sus lineamientos, encontrando flexibilidad tanto para oponerse a ello, como para buscar formas sutiles, diferentes o alternas para lograr sus objetivos. Como dice Bordieu, el sistema tiene el poder de reinterpretar las demandas externas y de sacar partido de las demandas históricas para realizar su lógica interna.

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recursos ordinarios y propios de la institución, surgen iniciativas que se oponen a las debilidades de un proceso de planeación institucional que requiere cambiar. Es decir, hay semillas de cambio, no todo es negativo, y ese es el espíritu de este trabajo, el optimismo y la confianza en un futuro mejor para las universidades públicas mexicanas.

1.4 Preguntas de investigación Con la finalidad la presente investigación se centra en las siguientes preguntas de investigación: 1. ¿Qué rasgos caracterizan a la cultura de planeación en la UJED? 2. Qué dinámicas institucionales relacionadas con la toma de decisiones permiten identificar los procesos de planeación? 3. ¿Qué factores de estos procesos es conveniente rescatar y conservar para mejorar la formulación de proyectos? 4. ¿Cómo perciben a la UJED

en un contexto interno y externo los actores

involucrados?

1.5 Justificación Mucho se ha discutido en torno a la planeación educativa; desde sus inicios hasta la fecha, el planteamiento de programas enfocados al financiamiento universitario con recursos extraordinarios con la finalidad de promover en las IES los procesos de planeación planteados desde la SEP, bajo la consigna de atenderlos para obtener recursos, bajo un esquema único en el contexto nacional sin importar las particularidades de cada institución y mucho menos de cada programa educativo; la “planeación de la autoridad” (Porter, 2004), que hay forzosamente que atender

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porque implica la asignación de recursos extraordinarios que tanta falta hacen a las UPES. Bajo este escenario, resulta complicado para la UJED establecer los procesos de planeación institucional con el mismo enfoque que la U. de Guadalajara, la U. A. de Nuevo León, la UJAT, la U. A. de Yucatán, por mencionar algunas, dado que son sistemas completamente diferentes y bajo contextos también distintos. Cumplir bajo las políticas que en este sentido, han sido definidas por la SES (Secretaría de Educación Superior) de la SEP, genera diversas situaciones adoptadas por las propias IES con la finalidad de tener acceso a los mencionados recursos extraordinarios que lleva a las instituciones indudablemente a un esquema de simulación. Al inicio de este trabajo, (noviembre, 2010), el esquema de planeación que se atendía en la UJED era en función de los lineamientos de PIFI, PIFOPS, PROGES, PRODES. Esas eran las únicas alternativas. El Plan de Desarrollo Institucional era un documento que se elaboraba simplemente para cumplir con el requisito y no se retomaba como eje rector de planeación institucional a largo plazo. No mostraba articulación alguna con los planes de desarrollo de las unidades académicas. Esta aseveración está fundamentada, surge de una revisión intensa en este sentido del PDI y de cada plan de desarrollo de las unidades académicas, vigentes las menos y caducas e inexistentes en el resto de los casos. El esquema centralizado que maneja la SEP genera una rigidez normativa que provoca conflictos al interior de las universidades, caso concreto la UJED, en la que para empezar la integración de las Dependencias de Educación Superior, (DES), se enfrenta uno con las diferencias en el numero de unidades académicas que la integran. Por ejemplo, tal es el caso de la DES Ciencias de la Salud con 7 unidades académicas y la DES Ciencias Económico Administrativas con una sola unidad académica, en la asignación de recursos PRODES, la cantidad es similar, (cuatro millones

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aproximadamente a cada una de ellas), con los consecuentes problemas entre las mismas para la asignación de recursos. Estas son algunas de las ilustraciones que otorga la vivencia y que sirven de razones que me han obligado, desde el punto de vista ético, a profundizar en este tema, con la finalidad de superar la crítica y la denuncia, para proponer formas de elaborar un diagnóstico situacional que sirva de base para la Planeación Institucional en la UJED. Concebimos un proceso que considere las características de trabajo colaborativo, dinámico, participativo, como un traje a la medida, en el que se considere las políticas que establece la SEP, sin perder de vista la realidad institucional y sobre todo las particularidades de cada unidad académica y programa educativo de la universidad. Ahora bien, ante la carencia de un diagnóstico que de vida a un modelo de planeación institucional, que contemple las necesidades especificas de cada unidad académica, en este trabajo pretendo demostrar que es posible elaborar un esquema dinámico, flexible que integre bajo un proceso de auto-conocimiento de la universidad, las bases para el proceso de planeación institucional. Lejos de ser una planeación teórica o burocrática, lo que Porter llamó “una planeación en el papel”, cuyo objetivo es cumplir con indicadores, porcentajes, y todo la fachada que el gobierno quiere mostrar, podamos dar primeros pasos hacia una planeación coherente entre lo que se dice y lo que se hace, entre el talento que existe y el desarrollo de la capacidad de proyecto necesaria para canalizarlo, de tal manera que, como una nave que inicia su camino, la universidad pueda, tanto desde el puente de mando, como desde cualquiera de sus niveles, saber hacia donde va, saber hacia donde quiere ir, y saber que estrategias y logísticas utilizar para hacer posible dicho itinerario.

1.6 Objetivo General Elaboración del Diagnóstico Situacional de la UJED, siguiendo el PES (Matus) como una propuesta para los procesos de planeación estratégica de la universidad, de

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manera que se revelen las características y tensiones provocadas por la cultura dominante de la planeación.

1.7 Objetivos específicos 1. Elaborar la parte cuantitativa del Diagnóstico Situacional 2. Elaborar el Diagnóstico Situacional con un enfoque cualitativo 3. Integrar el Diagnóstico Situacional a partir de los resultados bajo los enfoques cualitativo y cuantitativo.

1.8 Limitaciones y delimitaciones Este estudio se realiza porque en mi ejercicio académico profesional he tenido la oportunidad de participar de manera cercana en los procesos de planeación que al interior de la UJED se han desarrollado en un lapso de tiempo comprendido del mes de noviembre del 2010 a noviembre del 2013. Esta situación me ha dado la oportunidad de tener acceso a la información que me permite tener una base empírica de importancia para el desarrollo de esta investigación. Sin embargo, la participación en una posición dentro del organigrama, no implica acceso y transparencia a los procesos de planeación que deberían estar articulados con los recursos asignados, tanto extraordinarios como ordinarios. Estas decisiones claves aún se manejan a puerta cerrada.

Por lo que mi visión no es total, aunque sea interna, y lo

suficientemente cercana a los hechos como para traspasar la fachada aludida y tener el panorama completo. Con el propósito de integrar el diagnóstico situacional de la UJED, se establece un proceso intenso de consulta tanto en el contexto intrainstitucional como extrainstitucional. En este caso fue llevado a cabo en un periodo comprendido de Enero a Marzo del 2011. Durante el proceso, se establecieron 11 mesas temáticas y diversos foros de consulta, se contó con la participación de 850 participantes, mismos que representan el 24 % del total de universitarios. Las diferentes sesiones se 17 Sofia Irene Díaz Reyes

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realizaron en el edifico central de la universidad, en donde se concentraron las mesas de investigadores, jubilados, alumnos, directivos, administrativos, en las diferentes unidades académicas se realizaron las mesas temáticas con personal docente, alumnos, administrativos y directivos de cada una de ellas, algunas incluyeron padres de familia. Aunado a esto se realizaron foros de consulta con el sector social, de servicio, de gobierno y empresarial en el estado, empleadores y egresados, estas se ubicaron en las instalaciones de la universidad.

1.9 Contexto Histórico de la UJED La Universidad Juárez del Estado de Durango, tiene sus orígenes en 1574 cuando se crea el Colegio de Jesuitas, en 1596 se abre la Casa de los Franciscanos. Se crea el Colegio Civil el 9 de Abril de 1856 ubicada en la biblioteca pública de Durango para pasar al edificio del seminario Conciliar el 25 de Enero de 1860. Durante la ceremonia luctuosa del Lic. Don Benito Juárez García en Palacio Nacional, el 26 de Julio de 1872, se propone que el Instituto Civil lleve el nombre de Instituto Juárez, esto se logra a partir del 5 de Agosto de ese año, llamándose Instituto Juárez del Estado de Durango. Es el 21 de Marzo de 1957 cuando por decreto de la XLVI legislatura del estado se crea la Universidad Juárez del Estado de Durango. Solo contaba con las escuelas de derecho, preparatoria, comercial práctica, enfermería, música y pintura. La primera ley orgánica de la UJED se elabora en 1962, misma que el 3 de Octubre de 1974 fue reformada particularmente en el apartado referente a la forma de elegir al rector. Durante los setentas se realizan diferentes hechos auspiciados por estudiantes en demanda de ampliación de la oferta educativa, cuyos resultados fueron la creación de la Escuela Superior de Agricultura en 1972 y en 1976 logran la apertura de las carreras de ingeniería y medicina humana en la ciudad de Gómez Palacio. Llama la atención el hecho de que en el transcurso de un siglo se crean solamente siete unidades académicas enfocadas a: derecho, preparatoria, secretariado, 18 Sofia Irene Díaz Reyes

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enfermería y arte, esto fue en el lapso comprendido de 1855 a 1955, de tal manera que solo podían estudiar la licenciatura en derecho durante ese tiempo, así como la carrera de enfermería a nivel técnico ya que no se consideraba como una licenciatura. Durante los trece años posteriores, (1957 – 1965), se crean las UA de medicina, contaduría y administración y la escuela de veterinaria, se amplía con ello considerablemente la oferta educativa. Los 20 años posteriores comprendidos de 1972 a 1992, enmarcan el mayor crecimiento de la oferta educativa de la UJED con la creación de 11 unidades académicas en la que destaca el núcleo universitario de Gómez Palacio Durango, mismo que originó como respuesta a una huelga estudiantil en su tiempo. Es así como el movimiento nacional estudiantil enfocado a la ampliación de la cobertura en licenciatura impactó en el Estado de Durango, especialmente en la UJED.

1.10 Caracterización de la UJED La Universidad Juárez del Estado de Durango es una institución pública estatal, autónoma, centrada en la transmisión, generación y aplicación del conocimiento, con una oferta educativa de amplio espectro, el nivel de los programas educativos que conforman la oferta educativa es educación media superior, licenciatura, y posgrado. Su organización académica es de escuelas, facultades e institutos de investigación, por su matricula se considera una universidad pequeña. En la distribución geográfica (ANUIES), la UJED se encuentra ubicada en la región noreste, misma que contiene a la Universidad Autónoma de Coahuila, Universidad Autónoma de Nuevo León, Universidad Autónoma de San Luis Potosí, Universidad Autónoma de Tamaulipas, Universidad Autónoma de Zacatecas, Autónoma Antonio Narro y la Universidad Juárez del Estado de Durango.

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Universidad

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CAPITULO 2 MARCO TEÓRICO

Toda política implica moverse hacia nuevas experiencias, dar un paso hacia lo desconocido Luis Porter Galetar 21 Sofia Irene Díaz Reyes

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En este capítulo se aborda la Planificación Estratégica Universitaria a partir de las políticas que al respecto marcan los organismos internacionales como la OCDE, la UNESCO, CEPAL; la situación que actualmente prevalece en la Comunidad Económica Europea a través del Espacio Europeo de Educación Superior (EEES), América Latina y el caribe y México de manera especial. Se presentan algunos modelos de planeación estratégica que en el contexto internacional mencionado y México a la fecha se han desarrollado, en este espacio destaca la experiencia exitosa que el ministerio de educación de la República de Ecuador ha obtenido a través de la aplicación del modelo de Planificación Estratégica Situacional (PES). En el mundo, la Educación Superior ha pasado por una serie de cambios que definen nuevos roles y retos debido a la dinámica evolución social y económica derivada de la globalización en atención a la demanda de niveles de mayor eficiencia y calidad, en este contexto, los organismos internacionales como la UNESCO, la OCDE y la CEPAL, se han ocupado de impulsar al interior de los países políticas publicas que deriven en estrategias institucionales con el objetivo de garantizar la calidad e incrementar los niveles de eficiencia de la Educación Superior, es así como la gestión y el desarrollo organizacional han adquirido gran relevancia, destaca de manera especial la planificación estratégica que se ha posicionado en las secretarías y ministerios de educación de todo el mundo. (Ojeda. 2012). Aún cuando la planificación estratégica aparece en la década de 1940 y se extendió al grado de constituirse como un instrumento organizacional en los grandes negocios; se traslado a la educación a partir de la teoría del capital humano (Schultz, 1961 2), en ese momento se plantean temas como la inversión en capital humano, economía de la educación, planeación de recursos y planeación de los sistemas educativos. Coombs en 1968 (mencionado por Ojeda 2013), plantea el esquema de planeación, programación y seguimiento a través de información, en los setentas empieza a hablarse de la 2

Las referencias a Schultz, 1961, Coombs, 1968, Murphy y Keller,

en el libro de Ojeda, (2012) ver bibliografía. 22 Sofia Irene Díaz Reyes

se toman de lo mencionado

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gestión estratégica aún imprecisa en ese tiempo, desde entonces se percibía la dificultad de conciliar el paradigma cualitativo con el cuantitativo, aunado a la evidencia de malos resultados. A inicios de los ochenta la planificación estratégica se consideró una herramienta útil que requería condiciones organizacionales y una pertinente ejecución para garantizar su éxito. Fue entonces cuando algunas Instituciones de Educación Superior (IES), de los Estados Unidos utilizaron la Planeación Estratégica; al respecto, Kotler Murphy. 1981 y Keller. 1983 (Ojeda 2012), señalaron que sin la Planeación Estratégica, a las IES les sería difícil sobrevivir en función de la competencia creciente, en ese momento la ES requería de una revisión urgente dado que la evolución social demandaba mayor eficiencia y calidad. En este escenario, no solo se presentan amenazas, sino desafíos y oportunidades, es cuando cobra mayor importancia la educación al convertirse en una condición para el desarrollo de cualquier país. Particularmente la ES se considera un eje estratégico que conduce a una sociedad mas sostenible, será entonces un gran reto, el transformar las instituciones educativas en el siglo XXI, bajo la premisa de formar profesionales capaces de enfrentar las exigencias del mercado laboral en un marco de internacionalización sin precedente. Situación que conlleva al desarrollo de una investigación de calidad y pertinencia, que atienda las necesidades de la sociedad; incrementar y diversificar la oferta educativa, ampliar las modalidades y los niveles educativos; fortalecer sus vínculos con la comunidad y la empresa con el objetivo de cumplir con su responsabilidad social al capitalizar el potencial intelectual que poseen. (Almuiñas. 2013).

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2.1 La planificación estratégica en Educación Superior a través de organismos internacionales En ningún otro momento de la historia, ha sido mas importante que ahora, la inversión en los estudios superiores, por ser ésta, fuerza primordial para la construcción de sociedades del conocimiento, con la finalidad de atender los objetivos de la Educación Para Todos (EPT), que marca la UNESCO (2009), la ES debe ampliar la formación de docentes, inmersos en programas y planes de estudio que les den capacidad para dotar a los estudiantes de conocimientos y competencias que necesitan en el siglo XXI, esta situación involucra diferentes modalidades educativas, así como la capitalización del uso de las tecnologías. Se plantea además, la formación de expertos en planificación educativa, así como la necesidad de invertir en la capacitación del personal docente y administrativo para desempeñar nuevas funciones en sistemas educativos que se transforman; la implementación de sistemas que garanticen la calidad y el fomento de una cultura de calidad. Punto importante para la UNESCO (2009), en el contexto internacional es prestar atención a la formulación de estrategias sostenibles y a largo plazo para la educación superior y la investigación, en armonía con los objetivos de desarrollo acordados internacionalmente así como las necesidades nacionales y regionales. Lo que en este espacio se plantea, es la necesidad de entender que el mundo ha cambiado, que es imposible seguir viendo a América Latina en un pequeño espacio en el que predominan los procesos de estado jerárquico-burocrático-centralizado y reorganizarlo en el marco de procesos de descentralización y transparencia (Xifra y Aguerrondo. 2012), indiscutiblemente que estas formas de gobierno impactan de manera directa a las instituciones educativas, que se perciben a través de modelos de organización propias del Estado absoluto con una vocación centralista. 24 Sofia Irene Díaz Reyes

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2.2 La Planificación Estratégica en la Comunidad Económica Europea La declaración de Bolonia en Junio de 1999, da respuesta a las características sociopolíticas y económicas del espacio Europeo, mismas que originaron grandes cambios socioculturales ligados a la sociedad del conocimiento, lo que direccionó en su momento hacia un modelo de universidad enmarcadas por la declaración de Bolonia, con la intención de adaptar los sistemas de educación europeos y favorecer la convergencia de su estructura, originando el Espacio Europeo de Educación Superior (EEES), en el que los elementos clave para su atención son: el reconocimiento en el sistema de titulaciones y su implantación en tres ciclos; enfoque de las titulaciones basado en el sistema de créditos (ECTS); promoción de la movilidad de estudiantes, profesores y personal administrativo (Suárez. 2002 mencionado por Rubiralta. 2012). La importancia que el EEES le da a la planeación estratégica se detalla a continuación: En enero del 2012 se celebró la cátedra de la UNESCO, en la que se convocó a las universidades integrantes del Espacio Europeo de la Educación Superior (EEES), con el tema “La Modernización de las Universidades a través de la Planificación Estratégica, la Gobernanza y el Liderazgo Académico” (Rubiralta 2012). En el desarrollo del evento, se tocó el tema de informe de fiscalización de las universidades públicas, con respecto a lo acordado en la reunión previa de enero del 2008, el punto central fue la falta de atención al marco de planificación estratégica. Estos eventos dan origen a la Planificación Estratégica en las Universidades Europeas 3, la Modernización de las Universidades, como una respuesta a las políticas del EEES, las prioridades que se mencionan: ser una universidad comprometida con la sociedad, con una formación de calidad centrada en los estudiantes e integrada al EEES, intensiva en investigación, una universidad europea con vocación global, al servicio de las personas, generando

ADVANCING THE MANCHESTER 2015 AGENDA. The Strategic Plan of the University of Manchester

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equidad y oportunidades de progreso. Se menciona de manera relevante la máxima coordinación y las alianzas estratégicas. Bajo este esquema, el Sistema Universitario Español (SUE), presenta la Estrategia Universidad 2015, que debe construirse desde una formulación clara de misión, visión y con un conjunto de ejes estratégicos, fue acordada por las universidades, las administraciones y los agentes sociales y económicos, es el elemento de planificación estratégica en el horizonte 2015; contempla además, la participación del ministerio de educación en materia de política universitaria, una estrategia por la excelencia, la internacionalización y la dimensión social del sistema universitario aprobada por el consejo de ministros el 30 de enero del 2009.

2.3 La Planificación Estratégica en América Latina y México Es un hecho que la globalización ha impactado en las economías y las sociedades de los países de América Latina, se ha generado un nuevo marco económico en la búsqueda de la estabilidad monetaria, (Castells 1999). Uno de los temas que en Educación Superior destaca y que ha sido parte de la agenda de discusión de los organismos que encabezan la Educación Superior en América Latina y el Caribe, es la problemática en torno a la Gestión Universitaria, se presenta una situación común y frecuente en este aspecto, en él se plantea que aún si se tuviera una infraestructura sólida, planes de estudio bien definidos, equipamiento moderno, de que sirven si se sigue trabajando de manera tradicional, para encontrar mas de lo mismo. Bajo este escenario, en América Latina se han sucedido algunas experiencia desde la década de los sesentas, mismas que tienden a generalizarse e intensificarse en las décadas posteriores, surge en 1980 el Proyecto Internacional de Regionalización Educativa coordinado por la OEA, en el que participan ocho países de la región, (Casassus. 1990 mencionado por Xifra y Aguerrondo. 2012). Esto significa que si bien 26 Sofia Irene Díaz Reyes

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se han hecho acciones con la finalidad de mejorar la organización institucional, no han sido lo suficientemente contundentes para mantenerse y resolver la situación que se presenta, pareciera que no llegan a las instituciones y que existe una brecha entre lo que dicen los políticos y lo que hacen los profesores (Cuban. 2008 mencionado por Xifra. 2012), esta situación se complejiza aún mas si se considera que la comunicación entre directivos, profesores y alumnos, es cada vez mas compleja, aunado a la carencia de competencias necesarias por parte de directivos y maestros de las instituciones, que atiendan las necesidades que la educación demanda en la actualidad en un marco de globalización e internacionalización. La Conferencia Regional sobre la Educación Superior en América Latina y el Caribe, celebrada en Colombia en Junio del 2008, señala la gran magnitud de los retos a los que se enfrenta, mismos que de no ser atendidos con oportunidad y eficacia generarán un incremento en las brechas que hoy existen con respecto a la desigualdad y a las contradicciones, que impiden el crecimiento de los países con equidad y justicia, sustentabilidad y democracia para la mayoría de los países que la conforman (IESALC – UNESCO. 2008). De ahí que la información y el conocimiento en las organizaciones son el capital de mayor valor que incluso el capital financiero enfocadas a la búsqueda de ventajas competitivas sostenibles, que impactan en la formación de profesionales capaces y mas competentes. En concreto, el entorno que en el pasado no era tan relevante, se ha convertido en la actualidad en un punto de partida fundamental que conduce a las universidades de América Latina a un nuevo esquema de organización orientadas a la generación de una cultura organizacional, en la que los conocimientos, la ciencia y la tecnología integran el eje central de una perspectiva de desarrollo. En este sentido, en México se han sucedido acciones que bajo la toma de decisiones desde el centro, se han creado diversos organismos y programas conducentes a la planeación institucional. No es nuevo el control e intervención que sobre la planeación institucional en la Educación Superior se observa en México, situación que tiene su origen, como ya se comentó anteriormente, en el Sistema Nacional de Planeación

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Permanente de la Educación Superior (SNAPPES), que fue creado en 1978, así como el Consejo Nacional de la Planeación de la Educación Superior, fundado en 1974, mismo que desde sus inicios comprendía el contexto nacional (CONPES), regional (CORPES), estatal (COEPES) e institucional, con la creación de una Unidad Institucional de Planeación (UIP), en cada Universidad Pública, que a su vez era acompañado por un modelo a seguir, elaborado por la ANUIES (Porter. 2004). Los resultados fueron un fracaso, consecuencia de una planeación normativa llevada a cabo en forma vertical y autoritaria que las instituciones no aceptaron, mostrando este rechazo por medio de múltiples mecanismos de resistencia. En la actualidad, el panorama sigue igual, al parecer nada ha cambiado frebnte a los planteamientos que se hacen desde el centro. Estamos acotumbrados a ver como los programas pueden cambiar de nombre, de la misma manera en que las oficinas del nuevo funcionario cambia de decoración, pero persisten políticas y acciones cada vez mas coercitivas, alejados de la realidad de las instituciones, limitándolas cada vez mas a generar sus propias estrategias que les permitan en su propio contexto realizar sus procesos de planificación institucional que las sitúa irremediablemente en una adaptación forzada y consecuentemente en un amplio menú de conductas de simulación. Los retos que actualmente se presentan en la educación en México son enormes, uno de ellos el lograr que ésta sea de buena calidad, como factor importante para el desarrollo económico y social del país, esto indica que la educación debe ser una función social permanente y al alcance de toda la población, de buena calidad, sin perder de vista la diversidad en la población, las modalidades, el tipo de educación posible y pertinente. Bajo este escenario cobra vital importancia la evaluación de los sistemas educativos, por lo que las estadísticas y valores demográficos deberán complementarse con indicadores cualitativos, particulares de cada contexto. Es así como en México, se han llevado acciones que conllevan a la atención de esta situación, en la que existen innumerables variables, por un lado las relacionadas con las actitudes encontradas de los protagonistas, además de la capacidad que el

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gobierno puede orientar para ese fin; en este sentido la evaluación cobra vital importancia como parte del diagnóstico que llevará a la planeación institucional, en la evaluación no hay sorpresas, pues ocurren los mismos fenómenos individuales y grupales que caracterizan todo intento de cambio o transformación, observadas durante la evolución de la implementación de las diversas líneas de acción, seguidas desde la creación del Sistema Nacional de Planeación Permanente de la Educación Superior (SNAPPES), en 1978 y de la Comisión Nacional de Evaluación de la Educación Superior (CONAEVA), en 1990 (Gago. 1995 ). En principio, la evaluación forma parte del diagnóstico situacional de una institución, en la que su propósito es aportar elementos para mejorar la calidad de lo que es evaluado, a partir del establecimiento de indicadores, criterios y parámetros de buena calidad, el evaluador tendrá entonces que fijar los puntos de vista, los criterios y los enfoques que orientarán su tarea; en este sentido, a través de organismos como la CONPES, la

CONAEVA, la SEP, la ANUIES, el CONACyT, los CIEES, el CENEVAL,

colegios de profesionistas, han manifestado marcos conceptuales y criterios que orientan las actividades de evaluación que realizan. En concreto, en el sistema de evaluación mexicano se consideran cinco ejes esenciales, cada uno de ellos tiene una serie de atributos que son conceptualmente distintos, pues cada uno implica un criterio de calidad distinto y todos se complementan entre sí, estos son: el criterio de eficacia, el criterio de eficiencia, el eje de la pertinencia, El eje de trascendencia de un programa de educación superior y equidad (Gago.2002).

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2.4 Experiencias sobre Planificación estratégica en el Espacio Europeo de Educación Superior, América Latina y México En lo que respecta a la Planificación Estratégica (PE), Birnbaun (ref. por López Zárate, 2012), menciona que en los Estados Unidos de Norteamérica (EUA), desde los años setenta, han percibido a las instituciones de educación superior en un continuo estado de crisis tanto en su eficiencia como en su eficacia, se hace referencia que desde los años setenta se han implantado innovaciones bajo el supuesto de que los sistemas de administración diseñados en origen para resolver necesidades específicas de empresas privadas y organizaciones gubernamentales van a funcionar en las Instituciones de Educación Superior, sin embargo se ha demostrado que este es un grave error ya que los objetivos, fines y cultura en las universidades son de naturaleza diferente a los de las empresas y dependencias gubernamentales pues estas dos últimas requieren de una estructura vertical para administrar y ofrecer servicios a los ciudadanos; en cambio, en las universidades, su objetivo es el cultivo del conocimiento, algunas de estas modas llegaron a México, aún cuando ya había evidencias de que en EUA se habían dejado de aplicar, mientras en México apenas se iniciaban. En este espacio se presenta un procedimiento metodológico para el diseño de planes estratégicos enfocado al Espacio Europeo de Educación Superior (EEES), forma parte de un estudio prospectivo realizado en la Universidad de Sevilla, en el se valoran los cambios que deberán realizar las universidades que deseen incorporarse al EEES, en lo relacionado a la dotación de infraestructura, la formación de profesores y estudiantes en su oferta de titulación. En esta metodología se identificaron las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, donde participaron todos los

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actores de la Universidad de Sevilla con la finalidad de proponer este modelo en un contexto real (De Pablos, et al. 2007), este proyecto se elabora a partir de las demandas que en función de los estudios de compatibilidad y comparabilidad requiere el ser incluidos en el EEES, a través de la mejora de la calidad y la competitividad académica, bajo la premisa de que la Educación Superior juega un papel esencial en el aumento de la cohesión social mediante la reducción de las desigualdades a través del acceso al conocimiento. En el proceso de adaptación al EEES, las universidades españolas requieren realizar cambios en sus estructuras organizativas con la finalidad de dar flexibilidad, dinamismo, creatividad e innovación, este proceso se lleva a cabo a través de la planificación estratégica, dentro de un entorno mas amplio denominado dirección estratégica, vista la planeación estratégica como un proceso cuyo fin es mantener una continua armonía entre el entorno de la universidad, sus recursos y sus propósitos como institución. Destacan los autores de manera especial la importancia del diagnóstico, esencial para la propuesta de mejoras y cambios, esta información debe obtenerse mediante procedimientos precisos y rigurosos con la finalidad de garantizar la pertinencia en la toma de decisiones. En otro contexto, se tiene el referente de un estudio realizado por Almuiñas en 1999 (ref. Almuiñas y Galarza 2013), sobre las metodologías para la planificación estratégica utilizadas, tanto en el medio empresarial como universitario, en América Latina, este estudio comparativo se concluye que aunque existen diferentes visiones de la planificación estratégica, dentro de los retos comunes en las IES, se encuentra lo conceptual y lo instrumental, lo cualitativo y lo cuantitativo, la tecnología y el factor humano, lo teórico y lo práctico, lo teórico y lo metodológico; en este sentido, para la atención de cada problema, se requiere de un análisis e investigación precisa y participativa, queda claro que la planificación estratégica muestra un modesto y

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gradual avance, pero aún falta mucho para su consolidación en el ámbito universitario latinoamericano. A partir de esto, los que refieren, elaboran una propuesta de modelo teórico funcional con una metodología para elaborar la proyección estratégica institucional, que ha sido aplicado con éxito en diferentes escenarios universitarios, los autores destacan de manera especial la dirección estratégica, cuyo propósito es la formulación e implementación de las acciones orientadas a garantizar la supervivencia o éxito de la organización. En este sentido, la dirección estratégica se ha posicionado como una cuestión decisiva para las IES, considera tres componentes básicos: la planificación estratégica, la implementación y el control estratégico; de ellos, la planificación estratégica juega un rol importante en el desarrollo de las IES, dado que direcciona el rumbo del presente hasta lograr la visión que se pretende alcanzar. Surge en este modelo la palabra gestión, que algunas organizaciones también la definen como dirección o administración, acompañada por la palabra estratégica; en su conceptualización se menciona como un proceso que busca y se proyecta a partir del establecimiento de la misión y la visión institucional con la finalidad de fortalecer un sentido de pertenencia y compromiso, también se argumenta como un proceso y una actividad que se orientan a lograr resultados eficientes y eficaces, mediante un trato justo y democrático de las personas, así como un uso racional de los recursos de la institución.

2.5 Modelo Planificación Estratégica Situacional PES Una experiencia mas de planificación estratégica es la señalada por Aguerrondo y Xifra (2012), referida a la implementación de la Planificación Estratégica Situacional (PES), durante los años 2010 y 2011 en Ecuador, este método al que hemos hecho abundante referencia en capítulos anteriores, (Matus 1969; 1987; 1980; 1985; 1995 ref. por Xifra y Aguerrondo. 2012), se caracteriza por lo siguiente: 1) contempla cuatro 32 Sofia Irene Díaz Reyes

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momentos: a) el momento explicativo, b) el momento normativo, c) el momento estratégico y d) el táctico operacional. Es, por tanto, un proceso sistémico que da paso a la acción política. Con respecto al proceso de intervención, como lo mencionan las autoras, se dividió en dos etapas, en el 2010, lo correspondiente a la negociación del nuevo modelo; en la segunda etapa que marca el inicio de su implementación en 2011 y continua en 2012, una de las características del PES es que el decisor (planificadortomador de decisiones), concerta y decide sus planes pero no puede controlar las circunstancias en que debe realizarlos; es decir, debe tomar en cuenta los planes e intereses de los demás actores reevantes, las variables que ninguno de los actores controla y sobre todo los imprevistos, es en estas circunstancias en que destaca el juego político, conflictivo y cooperativo. Esta decisión surge en el marco de la Nueva Constitución Nacional de Montecristi (2008), de la República de Ecuador, específicamente en el proyecto de Ley de Educación emitido en 2009 a través del Plan Decenal de Educación Su implementación, tal y como lo marca el PES, se inicia con una descripción de los parámetros de partida de la situación que permiten determinar cuál es el problema y cuales son sus características, esto es, el Vector de Descriptores del Problema (VDP), con la explicación de la situación objetivo y las metas a alcanzar, Vector de Descriptores de Resultado (VDR). A partir de aquí, en el desarrollo de las siguientes etapas, se presentan algunas circunstancias que se fueron resolviendo. En conclusión, Xifra y Aguerrondo mencionan que la experiencia de Ecuador en la implementación del PES fue excepcional, que aún y cuando a la fecha esta dando los primeros pasos, su análisis resulta muy “aleccionador” en aras de la gestión de otros procesos similares. Fundamentalmente su implementación ha sido una cuestión de estado, que generó conciencia política, se logró la articulación entre los actores implicados en este proceso, aún cuando las decisiones requeridas para su ejecución fueran altamente conflictivas. Vale la pena destacar que este proceso de ninguna manera puede ser lineal y se debe considerar las complejidades inherentes a los procesos de cambio,

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sobre todo cuando afectan las estructuras. Esto explica por qué se eligió el PES en este proceso de planificación institucional. Los cuatro pasos del proceso dialéctico entiende cada momento de la siguiente forma: el explicativo, es el “fué, es, tiende a ser”, el normativo - prescriptivo (es el debe ser dominante hoy), el estratégico (“el puede ser del deber ser”), el táctico – operacional (“es el hacer y recalcular”) (Xifra 2009, referido por Xifra y Aguerrondo 2012). El punto medular se encuentra en la complejidad de la realidad que corresponde al Diagnóstico Situacional. En la experiencia de Ecuador este punto significó un problema ya que no se realizó la autoevaluación en los tiempos correctos. De ahí la importancia de este trabajo de investigación, referido a lo cualitativo y lo cuantitativo de la planificación institucional como el principal punto de partida en la implementación del modelo de Planeación Estratégica Situacional. En la experiencia mencionada, como indican las autoras, los factores determinantes a considerar para el éxito obtenido fueron: la presencia política, la consideración de los otros, un marco normativo actual y coherente, en este escenario, el método PES ha mostrado su cualidad de método de gobierno. Aun cuando en México existen muestras evidentes de acciones que en el contexto nacional se han llevado a cabo con el objetivo de lograr elevar la calidad en la ES, los resultados no son satisfactorios. Destaca significativamente el Programa Institucional para el Fortalecimiento de la Educación Superior (PIFI), que surge desde el centro como un instrumento de planeación estratégica universitaria, rígida, que establece los mismos criterios de evaluación a todas las IES públicas del país, sin considerar las diferencias que existen entre ellas, que si bien ha tenido cambios en su trayecto, estos son para controlar aún mas el quehacer de las universidades que para su atención caen irremediablemente en la simulación, al verse obligados a atender los lineamientos establecidos. Un estudio reciente de López Zárate (2012), hace referencia al estudio que sobre la pertinencia de la Planeación Estratégica, instrumentada en el PIFI realizó Birnbaum, quien lo califica como una moda que como

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tal ha cumplido un ciclo de vida, por lo que su conclusión al respecto es la necesidad de

revisarlo,

menciona

además

que los mecanismos y procedimientos

instrumentados por las empresas y en sectores de gobierno son inapropiadas para las universidades ya que son organizaciones con fines y objetivos diferentes. Sin embargo, la crítica mas fundamentada del PIFI puede leerse en la Revista mexicana de investigación eductiva, 9 (22) (ver bibliografía, Porter, 2004) Por todo lo anterior, podemos ver que uno de los desafíos de la educación superior es el de fortalecer los procesos de autoevaluación, es decir de conocimiento de si mismas de las propias universidades, creando centros de estudios de la propia universidad (como el que tiene la UNAM) para tener el panorama y la consciencia del rumbo a seguir, para su adecuada pertinencia social y académica de manera permanente. Este tipo de reflexiones venidas desde dentro, propicaría otro tipo de concepto de evaluación, diferente al que hoy prevalece, que intenta estandarizar y homegenizar, la realidad de un país que se caracteriza por su diversidad. La reflexión sobre quiénes somos y hacia donde queremos ir, crea las condiciones para implementar procesos de planeación y gestión estratégica pertinente y eficiente, abre la imaginación para concebir estructuras organizacionales innovadoras, pues el auto-conocimiento propicia el carácter democrático y participativo, que debe tener toda institución, articulada desde su autonomía con los sectores sociales mas necesitados así como el productivo y de servicio, con la sociedad entera, tanto en los ámbitos públicos como privados. Volviendo al escenario de las instituciones de educación superior pública en México, a partir de los noventas a la fecha, han pasado por una gran expansión y diversificación, se han visto fuertemente presionadas a transitar a una cultura de evaluación y a modernizar sus estructuras, ejemplo de ello son la creación de fondos extraordinarios, sujetos a competencia de las IES a través de proyectos, sujetos a evaluaciones institucionales y programas específicos generados desde la SEP. No obstante el crecimiento que muestra la educación superior en México, las formas y estructuras de

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gobierno y administración no han sufrido transformaciones sustanciales, sino que siguen prevaleciendo formas de gobierno que poseen innumerables rasgos autoritarios. Que impiden la transformación real y profunda de las instituciones (Ordorika, Martínez y Ramírez. 2011). Con relación a las aportaciones que los directores de Planificación Educativa de 19 países latinoamericanos celebraron en 1983 (Porter y McGinn. 1984), las conclusiones a las que se llegaron con respecto al fracaso de la planificación educativa, fueron las que a continuación se presentan: Los planificadores están excesivamente preocupados por el plan como documento; se sobre enfatiza la macroplaneación; es de carácter tecnocrático y permite poca o ninguna participación de los que son responsables de la ejecución del plan o de los que se ven afectados por el; el procesos de planificación se caracteriza por su insuficiencia de reflexión, análisis, investigación respecto al proceso educativo y sus alternativas; como resultado de lo anterior, el uso de la información descriptiva y diagnóstica es superficial y está deficientemente integrada; esto resulta en un bajo nivel de desarrollo de la planeación operativa, etc. (Fernández 1983. Mencionado por Porter y McGinn. 1984). Como se puede observar, en ese momento, la planeación educativa manifestaba los problemas concurrentes y comunes en América Latina, aún cuando en ese momento ya era reconocida formalmente, en su artículo Porter (1984), hace mención de una confusión conceptual, teórica y metodológica, hace énfasis en la importancia de distinguir entre la planificación como teoría y la planificación en la práctica, así como el análisis de los éxitos y fracasos de la planificación educativa. En aquel momento, ya se destacaba las disparidades sociales y económicas que caracterizan a los países latinoamericanos, mismos que se manifestaron en el crecimiento de sus sistemas educativos y sus consecuencias manifestadas en gran medida a través del desarrollo económico de cada país.

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El marco teórico de esta visión, se enriquecería si incluye los planteamientos de Edgar Morin, muy claros en su libro La Mente Bien Ordenada (Morin. 2000), cuando habla de la realidad como planeta y la define como compleja, multidisciplinaria, multidimensional, global, en la que los saberes que están orientados hacia la especialización conducen a la incomprensión y a la falta de capacidad para solucionarlos. En este contexto hemos sido educados, en forma fragmentada, en lugar de totalizadora, y consecuentemente con ello

así actuamos, de manera

unidimensional, es decir fraccionamos los problemas y las realidades, y nos cuesta trabajo integrar el contexto, en su mas grande dimensión, como un complejo planetario. Esto ocasiona, de acuerdo a Morin, ceguera e irresponsabilidad. En respuesta a ello, Morin argumenta que un conocimiento pertinente es aquel que es capaz de situar toda la información en su contexto, el considerar la fraccionalidad y sus efectos, es así como la aptitud de contextualizar e integrar debe ser una cualidad del ser humano. Esto confirma y fortalece nuestra inclinación a utilizar los principios del método PES pues se trata de un proceso sistémico, holístico, colaborativo con bases bien cimentadas a través de un Diagnóstico Situacional bien elaborado, que fundamenta el proceso de planificación estratégica institucional. Es menester entender que no existe un patrón o un modelo único de planeación estratégica, valido para todas las organizaciones, debido a que las circunstancias a las que éstas se enfrentan cambian constantemente, surgen problemas nuevos que requieren decisiones estratégicas pertinentes, las experiencias que en éste ámbito se tiene, son un referente que puede orientar en algún momento estos procesos, ya que son producto de experiencias y conocimientos de expertos en el tema, son modelos que se han implementado con éxito en muchos de los casos, sin embargo no se pueden considerar como una receta a seguir ya que los contextos cambian de un escenario a otro; estos modelos son fundamentos teóricos que sustentan la toma de decisiones sobre la elección de uno en particular que atienda el proceso de planificación estratégica seleccionada. Es así como la filosofía o el método PES de Matus, no debe

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tomarse como un manual a seguir, sino como una guía de criterios, que cimente nuestro buen juicio. A manera de conclusión de este capítulo se considera que la planificación estratégica será por consecuencia, una respuesta viable al impacto cambiante y dinámico que el entorno mundial provoca en las organizaciones, en este sentido, el diseño e implementación de modelos de planificación estratégica adaptados a las particularidades de cada organización en especial, constituye un valioso instrumento metodológico para que el personal directivo y empleados de una organización puedan enfrentar los retos que se les presenta y lograr mas eficiencia y competitividad (Velázquez. 2011). Naturalmente que en estos procesos el diagnóstico juega un papel decisivo, ya que una buena o mala integración del diagnóstico puede llevar al éxito o al fracaso de cualquier modelo de planeación institucional, de manera especial en el ámbito universitario por su complejidad y autonomía. Porter (2006), destaca la importancia de un equipo en los procesos de planeación, el trabajo integral aún con las diferencias que existen entre perfiles y personas y el trabajo que en unidad debe realizarse con un fin común, así franco sin divisiones como el vínculo intrínseco que existe entre lo cualitativo y lo cuantitativo, dos visiones inseparables que se complementan, sin permitir el paso a los conflictos que existen al interior de la universidad, entre sus actores (profesores, alumnos, etc.). situación que permita dar rienda suelta a la imaginación, creatividad y capacidad de proyecto.

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CAPITULO 3 METODO

La idea de que “vamos a crear la política y luego la articulamos”, no es posible en un medio cambiante. Ningún plan es certero y definitivo. Luis Porter Galetar 39 Sofia Irene Díaz Reyes

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En este capitulo se vierte el método PES de Carlos Matus, al diseño del proyecto de investigación que sustenta esta tesis. En una primera parte, a manera de introducción, se hace referencia al origen y evolución de este método. En el siguiente apartado, se describe la construcción del diagnóstico situacional aplicado a la UJED, bajo dos vertientes: la cualitativa obtenida a través de los actores universitarios y la cuantitativa mediante cifras estadísticas en un contexto nacional, regional, estatal e intrainstitucional. Ambos son enfoques complementarios. En la tercera parte, se describe el método PES, en la que a partir del diagnóstico situacional se establece el planteamiento del problema para posteriormente proceder al proceso de planeación situacional. Al término de este capitulo y a manera de conclusión se exponen las razones por las cuales el método PES sirvió el doble propósito de guiar el análisis institucional y de estructurar metodológicamente la presente tesis. El método PES tiene su origen a finales de la década de los sesentas, tiempo en que se inicia una serie de análisis sobre las experiencias latinoamericanas de planificación, a partir de entonces, Carlos Matus, inicia la formulación del método PES, concebido desde su origen como un proceso continuo y sistemático de análisis y discusión que oriente a un cambio situacional. (Matus. 1982, citado por Graffe. 2006). Como lo menciona el Dr. Porter (2006), el método PES es un cuerpo teórico -metodológico – práctico muy sólido, sistemático y riguroso, aunque no nació así, en el trayecto, se ha depurado y fortalecido en un proceso lento de confrontación con la práctica y la crítica teórica. En él, se consideran varios actores en un juego de conflicto y cooperación. El esquema que estructura el método, como ya lo hemos dicho, es el de los cuatro momentos: a) El Explicativo cuando cada actor que participa en el problema establece las oportunidades y problemas que enfrenta e intenta explicar las causas que generan la situación; b) el Normativo, en que se determina el deber ser de la realidad o situación, mirando hacia el futuro; c) el Estratégico, en que se cuestiona sobre como 40 Sofia Irene Díaz Reyes

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construir la viabilidad al diseño normativo; y por último, d) el Táctico-Operacional, como momento decisivo del proceso, dado que los análisis y las definiciones realizados con anterioridad, cobran sentido y se concretan en hechos y operaciones que van transformando la realidad.

3.1 Diseño de la Investigación Con la finalidad de atender las preguntas de investigación se plantea en la tabla 1, los siguientes esquemas en correspondencia a los objetivos específicos: Tabla 1 Diseño de la investigación Objetivo específico 1. Elaborar la parte cuantitativa del Diagnóstico Situacional La UJED en un Contexto Nacional

Variables

UPES mexicanas

Matricula, capacidad y competitividad académica

Regional

UPES Región Noreste

Estatal

IES en el estado Unidades académicas de la UJED

Intrainstitucional Evaluaciones Institucionales

Características de la investigación

Universo de trabajo

Matricula Indicadores académicos

Posicionamiento de la UJED en el contexto nacional

Estadísticas internacionales

Enfoque cuantitativo Tipo descriptivo

Objetivo específico 2. Elaborar el Diagnóstico Situacional con un enfoque cualitativo Características de la investigación

Universo de trabajo

Investigadores Maestros Personal administrativo Jubilados Sindicatos Administración central Alumnos Institutos Enfoque cualitativo Unidades académicas Tipo descriptivo Padres de familia Deporte Arte Difusión de la cultura Sector social, productivo, de servicios Gobierno estatal y municipal

Instrumentos a utilizar

Talleres Mesas temáticas Mesas conceptuales Foros presenciales Foros virtuales Redes sociales

Conceptualización

Categorías

En un contexto interno: Al sistematizar la identificación de fortalezas información surgen y debilidades. por si mismas su En un contexto externo. clasificación por identificación de amenazas categorías y oportunidades

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Soporte teórico

Elaboración del diagnóstico Situacional. Planeación Estratégica Situacional, (PES)

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En lo referente al objetivo específico 3, referido a integrar el diagnóstico situacional a partir de los resultados bajo los enfoques cualitativo y cuantitativo, se aplica la técnica de triangulación propuesta por Creswell et al. 2003 (referido por Creswell y Plano. 2007), con el propósito de obtener diferentes datos pero complementarios sobre un mismo tema para el mejor entendimiento del problema de investigación, la intención de utilizar esta técnica es tener juntas las diferentes fortalezas y debilidades de los métodos cuantitativos, (gran tamaño de muestras, tendencias, generalización), con los métodos cualitativos, (pequeñas muestras, detalles, profundidad). Este procedimiento

es utilizado cuando se quiere comparar y contrastar

directamente resultados estadísticos cuantitativos y resultados cualitativos y para ampliar los resultados cuantitativos con datos cualitativos. A continuación se presenta de manera esquemática, en la figura 1, el diseño de este método, mismo que se aplica en esta investigación. Figura 1. Diseño de la triangulación

Dentro del diseño de triangulación en una investigación mixta, se encuentran cinco modelos, por lo que en atención a las características de este estudio se hace referencia al Modelo de Transformación de Datos, (Data Transforming Model), que implica la transformación de datos cualitativos en cuantitativos, como se muestra en la figura 2. (Creswell. 2007).

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Figura 2. Modelo de transformación de datos

Las características de este método es que involucra la separación de los dos conjuntos de datos, cuantitativos y cualitativos, después del análisis inicial, mediante un software especifico, se transforman los datos cualitativos en cuantitativos con la finalidad de facilitar la comparación e interrelación para fortalecer el análisis de los dos conjuntos de datos. En el diseño por triangulación, convergen la transformación de los conjuntos de datos, la validación de los datos cuantitativos y cualitativos se da cuando concurren ambos al mismo tiempo, tienen la misma ponderación, se funden los datos en la interpretación y análisis.

3.2 Diagnóstico Situacional El método PES se concentra en la elaboración de un diagnóstico situacional para de ahí derivar un esquema explicativo del problema o situación a tratar, aunque es un método altamente cualitativo en su apariencia, no se pierde de vista esa connotación cuantitativa que permite dimensionar el tamaño del problema, en el PES se considera la planeación situacional a partir del establecimiento del esquema explicativo del problema o situación y no de sectores por el hecho de que en un problema o situación intervienen mas de un sectores, por lo que hacerlo de otra manera implicaría una limitante para su atención. (Matus citado por Huertas. 1993). 43 Sofia Irene Díaz Reyes

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Son pocos los estudios que sobre la UJED se tienen, mas allá de los números, de las estadísticas que también son importantes, sin embargo el complementar ese proceso de autoconocimiento de la universidad a través del contacto directo con los actores universitarios desde diferentes escenarios aunados a las cifras estadísticas en un contexto nacional, regional, estatal y desde luego intrainstitucional, permitirá posicionar a la institución en el espacio real y desde ahí plantear un esquema de planeación institucional coherente y pertinente, pero sobre todo posible. Esta es una investigación de corte mixto, en función del tema de esta tesis, lo cuantitativo y lo cualitativo de la planeación institucional, desde este escenario, surge la idea de mezclar los datos cuantitativos y cualitativos en el mismo estudio a fin de elaborar el diagnóstico situacional de la UJED, a partir de un proceso de autoconocimiento en el ámbito intrainstitucional y una visión de la misma desde afuera. En la construcción del diagnóstico situacional, se contará con el sustento teórico del modelo citado por Creswell. 2007, esto es el conocimiento y reconocimiento de la universidad a partir de un estudio objetivo, incluyente y participativo, mediante su desarrollo bajo dos puntos de vista. Cuantitativo y Cualitativo, mismos que se describen en seguida.

3.2.1 Análisis cuantitativo El enfoque cuantitativo de una investigación, permite examinar los datos de una manera numérica, cuantificable y verificable, usa la recopilación de datos para evaluar hipótesis, a través de la medición numérica y el análisis estadístico, establece patrones de comportamiento y puede probar una teoría con el proceso centrado en el método hipotético – deductivo. (Calix. et.al. 2008). En esta tesis se realiza a través de este enfoque, un análisis descriptivo, exploratorio y comparativo. En este espacio, se busca conocer a la UJED

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través de las cifras

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recopiladas en diferentes contextos, su posicionamiento en relación con las UPES en el ámbito nacional, regional, en el estatal, así mismo su situación intrainstitucional. Instrumentos cuantitativos de investigación En lo relacionado a la parte intrainstitucional, se han logrado datos confiables a partir de un ejercicio realizado durante tres años, (2011 – 2013), trabajo que se complejizó por la gran disparidad de información proveniente de diferentes instancias en la institución y su comparación correspondiente con los datos proporcionados por la Secretaría de Educación Pública (SEP). Esta información se recopiló mediante la elaboración de dos instrumentos institucionales que se mencionan a continuación: Perfil Básico de la UJED En este documento se presenta una descripción cuantitativa del quehacer universitario, sus actores y sus productos enfocado a los siguientes elementos y sus respectivos indicadores, para su integración se consideraró información de cada uno de los diferentes departamentos, direcciones y coordinaciones en el plano institucional. Cabe destacar que la información aquí plasmada ha sido validada por la SEP. 1. Oferta

Educativa. Estructura académica de la UJED, organización de las

Unidades Académicas, programas educativos por DES y por UA, Programas Educativos (PE), en el NS por Campus Universitario; nombre de los P E por DES, por UA y por nivel académico; programas educativos de licenciatura no escolarizados y UA que los ofertan, Sistema Universidad Virtual (SUV) 2. Matrícula. Concentrado de la matrícula, en el Nivel Medio Superior (NMS), por género; matrícula nivel técnico. Matrícula en el nivel superior por Campus Universitario, concentrado por DES; por UA, por nivel educativo y por Campus

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Universitario; matrícula de la UJED por género y por nivel educativo; por UA, por nivel educativo, por programa educativo 3. Personal docente. Concentrado del personal docente en la UJED, por Campus Universitario, personal docente por nivel educativo, por DES. Profesores de Tiempo Completo (PTC), PTC por nivel educativo, por DES, por género; PTC con Perfil PROMEP por UA, relación de PTC por total de docentes por UA; relación de alumnos /PTC 4. Investigación. Evolución de PTC con Perfil PROMEP UJED 2007-2013, PTC con Perfil PROMEP, por DES, por UA; su ubicación por género y por DES. Cuerpos Académicos (CA): evolución histórica de los CA UJED 2007-2012, su estatus académico por DES, su grado de habilitación, PTC en CA por UA. Redes de investigación y colaboración. PTC en el Sistema Nacional de Investigadores (SNI), evolución histórica, su ubicación por DES y por UA 5. Posgrado. Descripción del Posgrado en la UJED, oferta educativa, estatus de calidad de la oferta educativa de Posgrado, matricula de calidad de la oferta educativa 6. Movildad Estudiantil. Evolución histórica de movilidad estudiantil 2007 – 2012, movilidad por DES, por UA; convenios establecidos para movilidad estudiantil, em el ámbito nacional e internacional 7. Becas. Descripción del programa de becas en la UJED, Becas PRONABES, porcentaje de becarios en el nivel superior, por DES, por UA, por PE 8. Evaluación y Acreditación. Evolución histórica de los PE

evaluables,

descripción de la oferta educativa evaluable y no evaluable; matricula evaluable y no evaluable; nivel de acreditación de la oferta educativa evaluable,

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matricula de la UJED en programas de buena calidad; grado de evaluación de la oferta educativa de la UJED 9. Modelo Educativo. Descripción del avance e implementación del Modelo educativo de la UJED, su situación por DES, por UA y por programa educativo; Sistema de Asignación y Transferencia de Créditos Académicos (SATCA) 10. Formación docente. Formación docente en la UJED, intercambio académico con la UNAM, programa PROPFORDEMS, formación docente en el Modelo Educativo, formación de tutores, formación de profesores en el uso de las tecnologías. Numeralia Institucional de la UJED Documento que integra de manera sintética la información estadística de la UJED, contenida en el Perfil Básico de la UJED. Este documento en una sola emisión agrupa de manera general los datos estadísticos de la UJED, sin llegar al detalle específico de cada Unidad Académica., hace referencia de la organización académica por campus universitario referido al personal docente, matricula, oferta educativa, competitividad y capacidad académica, vinculación, becarios, movilidad estudinatil.

3.2.2 Análisis cualitativo La riqueza de una investigación cualitativa implica un acercamiento directo con los sujetos, es exploratoria, permite conocer lo que se piensa acerca de la universidad desde su propio espacio laboral, en esta tesis, exploraremos en la universidad, se identificarán variables con una fundamentación sustentada en una base teórica. La información es mediatizada por un instrumento humano, cara a cara, es una investigación descriptiva debido a que el interés del investigador se centra en los procesos, en los sentidos y en la comprensión que se obtiene a través del ejercicio (Creswell y Plano 2007).

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Instrumento cualitativo de investigación Para la recuperación de datos cualitativos, se utiliza en la integración de la información que atiende el diagnóstico situacional desde el punto de vista de los sujetos universitarios con carácter cualitativo, la identificación de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Procedimiento Con la finalidad de asegurar la inclusión de todos los actores universitarios, se llevó a cabo una convocatoria institucional de participación a través de: invitaciones escritas a todos los directores de las Unidades Académicas, para que a su vez extiendan la invitación a su comunidad; a jefes de departamento, federación de estudiantes, instancias de los tres niveles de gobierno, empresarios; se incluyó el contacto mediante las redes sociales, plataforma electrónica, correo electrónico. Para este efecto se diseñaron cuadernillos instruccionales. Mediante la organización de mesas temáticas, se aplicó un instrumento para la identificación de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, en cada ámbito de investigación, al final de cada sesión, los participantes integraron a manera de cierre, un resumen y discusión de los resultados de cada mesa temática, se les dio a conocer la información generada, al final de la aplicación de la dinámica. Posteriormente se integra la información en una base de datos, previa su sistematización y categorización con la finalidad de darle un toque cuantitativo que permita destacar la priorización de las aportaciones en función de la frecuencia en la que se presentan, para lo cual, se utilizó un software (excel), que proporcionó hoja de cálculo y base de datos en las que se integraron todas las aportaciones, permitió cuantificar y priorizar cada una de las variables resultantes.

El manejo de la

información obtenida se integra en matrices que manifiestan de manera general todas

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las aportaciones obtenidas, mismas que se presentan en gráficas y la interpretación correspondiente.

3.3 Método Planeación Estratégica Situacional (PES) A través del método PES, con los resultados obtenidos, en la aplicación de los instrumentos cuantitativos y cualitativos descritos anteriormente, se procede a la aplicación de la teoría del método PES, Planeación Estratégica Situacional, (Matus, 2007 y Porter. 2003), misma que se enfoca al análisis de situaciones, (o problemas) y sobre todo a su solución. Bajo la premisa de que un buen diagnóstico es una investigación sobre la realidad, que aporta una teoría explicativa y evidencias de que es consistente con lo que observamos, no esta contaminado de visiones interesadas, que ha sido hecho con rigor y profundidad científica, que no ha aceptado presiones de los actores, que solo responde al juicio fundamentado pero, en cierta medida también subjetivo, de un equipo de especialistas. (Matus. 1993). En este esquema, el diagnóstico no representa a ningún actor, tampoco puede por si solo dar origen a ningún plan, de manera tal, que es el planteamiento de la situación la que establece la realidad, tal y como se muestra en la figura 3. Figura 3. Planteamiento del método PES

Es así como Matus marca una gran diferencia entre el diagnóstico sectorial de la planificación tradicional y la apreciación situacional por problemas de la planeación estratégica, en este sentido, el PES se concentra en problemas y no en sectores, se

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fundamenta en que la realidad genera problemas, amenazas y oportunidades, es un proceso que enfrenta la realidad y aterriza la planificación. El PES trabaja con la categoría de macroproblema, que ofrece la visión global y da origen al plan global, la diferencia esta en la sistematicidad. El análisis del macroproblema en el PES, exige para entenderlo, un modelo sistémico causal, que el diagnóstico global jamás alcanza. Hay que considerar entonces que las universidades son organizaciones complejas, multifactoriales y probablemente dispersas en función de su estructura organizacional, debido a ello, lo conveniente sería la selección del problema con un alcance global, sin perder las especificidades de cada unidad que lo conforma y desde luego los diferentes sectores que intervienen.En el método PES, Matus establece la planeación mediante cuatro preguntas centrales: 1 ¿Cómo explicar la realidad?; 2 ¿Cómo formular el plan?; 3 ¿ Cómo construir la viabilidad?; 4 ¿Cómo llevar el plan a la práctica?. Por lo que trataremos de abordar este punto bajo ese mismo esquema.

3.3.1 ¿Cómo explicar la realidad? Descripción del PES centrado en problemas. ¿Cómo trabaja el PES en problemas? En primer término, en el PES, se explica como nace y se desarrolla el problema, con la finalidad de identificar sus causas críticas, para lo que se requiere precisar su contenido, el problema se describe enumerando los hechos precisos que verifican su existencia, lo que en el PES se denomina Vector de Descripción del Problema, (VDP), o marcador del problema. Es así como un problema se evidencia por su marcador, es decir por los hechos verificables que lo manifiestan como tal en relación al actor que lo declara, el marcador de un problema se precisa por su VDP. Para analizar e identificar las causas que generan el marcador del problema, se identifican las causas inmediatas denominadas flujos, las acumulaciones de estos originan un punto central que será un indicador de la complejidad del problema, de estas acumulaciones se derivan las reglas del juego y estrategias para su solución. 50 Sofia Irene Díaz Reyes

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En la figura 4, se muestra el esquema general en el que se visualiza un problema, sus causas específicas, los VDP a través de los cuales se identifica el problema y su impacto en otros problemas. (Matus.1993 pag.25). Figura 4. Visualización general de un problema en el método PES

Es así como la elaboración del diagnóstico situacional es básico para lograr un planteamiento del problema adecuado en este esquema, que permita hacer planes para atacar las causas del problema mediante operaciones, además de analizar la viabilidad política del plan o ver la manera de construirle viabilidad, en concreto, atacar el problema en la práctica, realizando las operaciones planificadas. Matus, (1993), hace énfasis en que explicar un problema, es construir un modelo cualitativo de su gestación y tendencias, identifica cuales causas son flujos, acumulaciones y reglas. Esto debe ser extraordinariamente preciso y potente para entender la dinámica de gestación de un problema. Pero eso no es todo, porque 51 Sofia Irene Díaz Reyes

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algunas de las causas están bajo total control del actor que planifica, otras están fuera de su gobernabilidad y con diferente grado de influencia sobre ellas, desde mucha a ninguna y por último, hay causas que pertenecen a otros juegos con los cuales interactúa el problema que analizamos. La idea del PES es graficar la explicación como un modelo sistémico causal, principalmente cualitativo; en esta graficación, las causas se clasifican en 9 cuadrantes. Ver figura 5. Matus 1993, p.26. En el PES se nombra flujograma situacional a la explicación graficada de un problema y ese flujograma adquiere la forma del gráfico. Este es un esquema a través del cual se puede resolver un problema, por el hecho de tener una estructura cualitativa, se pudiera apreciar gran similitud en el planteamiento de diversos problemas, sin embargo la parte cuantitativa correspondiente a cada uno de ellos, los hace completamente diferentes, es decir, aún cuando es un modelo básicamente cualitativo, está estrechamente vinculado a la parte cuantitativa, hay que recordar, que un problema involucra a otros problemas y a otros actores. Porter destaca que no existe un solo modo de entender la planificación, ello depende de las características de la realidad a la cual quiere aplicarse. Para Carlos Matus, la complejidad del PES radica en las formas de hacer posible el plan necesario, ya que existen aspectos políticos que permean la planificación y que el planeador deben considerar y que se deben abordar de manera coordinada, la acción técnica y la política dado que interactúan entre sí e impactan ambas en los procesos de planeación.

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Figura 5. Esquema del flujograma situacional (PES)

La ventaja del PES en este sentido, es que aporta un plan de acción, producto del análisis de todos los factores que intervienen en el planteamiento de un problema, contempla lo político, lo económico, las capacidades de organización, es decir, propone un plan integral que se sitúa en la cabeza del dirigente, no de los técnicos. El método PES, aporta el concepto de plan dual, que contempla dos partes: 1) el plan de acción, compuesto por operaciones y por el cual responde íntegramente el actor y b), el plan de demandas y denuncias que solo pueden ser realizadas con la cooperación y decisión de otros actores. En un dado caso, el plan de demandas de operaciones puede transformarse en un plan de denuncias, cuando la falta de cooperación es manifiesta; por lo que en este sentido, el PES delimita responsabilidades de manera pertinente. El PES centra su foco de atención en los problemas, las oportunidades y las amenazas el análisis de sectores se considera secundario, algunos de los conceptos básicos del PES son: las estrategia, se utiliza cuando las reglas del juego no son de igualdad, son 53 Sofia Irene Díaz Reyes

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difusas y las posibilidades de acción no son totalmente enumerables. Vale la pena destacar que para Matus la mejor conceptualización de estrategia y táctica es lo propuesto por Clausewitz: táctica es el uso de la fuerza en el combate y estrategia es el uso del combate para alcanzar el objetivo de la guerra. (Matus referido por Huertas. 1993 p, 49).

3.3.2 ¿Cómo formular el plan? ¿Cómo hacer posible el plan necesario?. En lo que respecta a lograr la realización del plan, se encuentran dos fuerzas una de rechazo y otra de apoyo, en torno a la operación producto de la solución de un problema, por lo que cada caso requiere un ajuste de este análisis general. A veces, la viabilidad critica se refiere a la decisión, otras veces se refiere a la operación estable; lo importante es que las fuerzas de apoyo sean superiores a las fuerzas de rechazo. Tener en cuenta la frase suficientemente mayor o menor en la comparación de presiones. En el PES se nombra a todos los recursos utilizables por los actores, para producir u obstaculizar las acciones producibles en un juego concreto según sean las motivaciones de los participantes, Vector de recursos críticos del juego, (VRC), bajo la premisa de que todo juego concreto tiene un VRC particular perfectamente precisable. En el método PES, esto se interpreta de la siguiente manera: la fuerza del actor 1 en el juego A, es el grado en que dicho actor controla el VRC del juego A. En consecuencia, a ese grado de control del VRC del juego, el PES lo llama vector de peso de un actor, (VP). Las operaciones OP son el barbarismo político, las operaciones OK, es la parte dulce, conciliatoria, sin embargo solo la parte OP ataca la enfermedad y sin la parte OK no tiene efecto. Por lo tanto el operador en su plan debe considerar los dos tipos de operaciones; en el momento en que ambas se complementan, se tiene un procesamiento tecnopolítico. Esto es la combinación de ciencia y arte en el proceso de gobierno. Naturalmente que el tipo y el número de operaciones será en función de la 54 Sofia Irene Díaz Reyes

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complejidad de la demanda de cada nudo crítico de un problema. Algunas operaciones representan cambios drásticos y fuertes, otras corrigen defectos, algunas evitan problemas. Todo depende de cada problema.

3.3.3 ¿Cómo construir la viabilidad? Planteado el problema, se procede a realizar un análisis estratégico, este se concentra en la posición o interés que asumen los actores frente a las operaciones apoyo rechazo, indiferencia pura, indiferencia táctica, indiferencia por ignorancia y con ello descubrimos cuales operaciones son de consenso y cuales son conflictivas. sin perder de vista cual es el valor que cada actor le asigna a cada operación, la conjunción del valor y el interés produce la motivación de cada actor por cada operación esto se ejemplifica en la figura 6. Figura 6. Diagrama de operación

El análisis estratégico de viabilidad que creó el PES, se basa en dos preguntas secuenciales: ¿cuáles de las operaciones que debo realizar hoy son viables?; ¿puedo construirle viabilidad en mi periodos de gobierno a las operaciones que no son viables en la situación inicial? Con respecto a la primera pregunta, se consideran viables las

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operaciones, de consenso, es decir que no tienen motivaciones de rechazo y no pueden ser bloqueadas; conflictivas, siempre que la presión de apoyo sea superior a la presión de rechazo. La fuerza en este sentido, adquiere un papel relevante vista esta como todo lo que un actor puede usar para lidiar o cooperar con otro en un juego concreto, este es el punto de partida en el PES, pues bien, ese conjunto enumerable de recursos utilizables por los actores para producir u obstaculizar las acciones producibles en un juego concreto según sean las motivaciones de los participantes, constituye lo que el PES llama vector de recursos críticos del juego, (VRC), todo juego concreto tiene un VRC perfectamente precisable. En este sentido, la fuerza del actor 1 en el juego A, es el grado en que dicho actor controla el VRC del juego A y a ese grado de control el VRC del juego, el PES lo llama vector de peso de un actor (VP). Es entonces cuando surge la pregunta ¿que parte de mi plan es hoy políticamente viable? pues bien, la construcción de viabilidad se basa en la posibilidad de cambiar a nuestro favor las presiones aplicables hoy sobre las operaciones inviables. esto puede hacerse por dos vías: cambiando las motivaciones o cambiando los vectores de peso y las destrezas para usarlos. el análisis estratégico implica aprovechar las operaciones viables para construirle viabilidad a las operaciones inviables. En el PES intervienen tres variables: actores, operaciones y medios estratégicos a través del tiempo mediante secuencias inteligentes, la secuencia y el tiempo son claves en la estrategia, en una estrategia el orden de los factores altera el producto resultante. Estrategia = Mt (actores, operaciones, medios estratégicos, tiempo) Mt= metaestrategia El resultado del análisis de los actores, será el Código Operacional, (CO), del actor, este es un vector de características invariantes que constituyen el fundamento de sus actuaciones, esto es, sabremos cuales serán las características de sus actuaciones,

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ejemplo de esto es: COA1 - personalista, autoritario, soberbio, egocéntrico, inteligente, imaginativo…. En este sentido, el conocimiento del Código Operacional del actor, nos permite prever el espacio de sus posibles acciones, negar determinadas posibilidades y afirmar la probabilidad significativa de otras. Matus (ref. por Huertas, 1993 pp 64 - 65), hace énfasis en que los medios tácticos y estratégicos mas utilizados son: la imposición, la persuasión, la negociación,

mediación, el juicio en tribunales, la coacción, la confrontación, la disuasión y la guerra. El siguiente medio en el método PES, es el tiempo, solo se pueden producir las operaciones del plan con el efecto esperado si se realizan en el tiempo y la secuencia oportuna. el tiempo es la variable clave de toda estrategia, impone restricciones y ofrece posibilidades; a partir de las cuales la estrategia de construcción de viabilidad exige diseñar una secuencia de operaciones viables OP y contar con la ayuda de las operaciones OK.

3.3.4 ¿Cómo llevar el plan a la práctica? La planificación solo es efectiva en la medida que ofrece un soporte a la toma de decisiones y su oferta es demandada y valorada por el decisor, el punto clave es entender que la planificación resulta de una mediación entre el conocimiento y la acción. En conclusión, la importancia de establecer un buen diagnóstico situacional es fundamental, para lograr establecer de manera precisa y potente como lo menciona Porter el flujograma situacional del problema. Es verdad, el método PES es complejo,

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sin embargo atiende de manera pertinente las necesidades de planeaci贸n de las universidades.

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CAPITULO 4 ANALISIS, APLICACIÓN DEL MARCO TEÓRICO Y RESULTADOS En el caso de la educación, la respuesta mas simple a la idea de que las políticas deben surgir de un liderazgo fuerte es que la misión de una IES, no es algo que se pueda escribir, decir o leerse como si se tratara de un problema de palabras en un texto, la misión, es decir, el sentido y significado de una IES, es una cualidad que antes que entenderse a través del discurso leído en un póster, se “siente”, se percibe en la atmósfera de la intuición, en su medio ambiente Luis Porter Galetar 59 Sofia Irene Díaz Reyes

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En este capitulo se presentan los resultados correspondientes para la elaboración del diagnóstico situacional de la UJED, para ello se aplicó el método referido en el capítulo 3, en una primera parte se presenta un análisis cuantitativo de la universidad en un contexto nacional, en este apartado, se pone de manifiesto la situación real de la universidad con respecto a las UPES de México. En seguida, se continúa con datos de la UJED en un contexto regional, estatal y posteriormente para cerrar este análisis cuantitativo, se presenta de manera intrainstitucional. Con una visión cualitativa, en una segunda parte, se aporta la visión de la comunidad Universitaria; docentes, alumnos, trabajadores administrativos, sindicatos, jubilados y directivos. Asimismo se incorporan las opiniones de los sectores social, productivo y de los tres niveles de gobierno.

4.1 Diagnostico situacional 4.1.1 Análisis Cuantitativo 4.1.1.1. La UJED en un Contexto Nacional La información en este apartado tiene la finalidad de realizar un análisis comparativo válido, por lo que

en este estudio los datos que se presentan tienen son los

proporcionados por la SEP (2012), información que contempla a 32 UPES, en el periodo 2011 – 2012, hace referencia a algunos indicadores que a continuación se presentan: Matrícula de UPES en Educación Superior En lo que respecta a la matricula en educación Superior,

la UJED con 14,525

estudiantes, se posiciona en el lugar 23 del total de las UPES referidas, esto se muestra en la gráfica 1, esta situación fundamenta el que sea considerada como una

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universidad pequeña, el referente mas alto es la Universidad de Guadalajara con 98,399 estudiantes. Gráfica 1. UPES, Matricula de Educación Superior, (Licenciatura), 2011-2012 en un contexto nacional

Fuente. Elaboración propia a partir de datos de SEP 2012

Cobertura de la UJED en un contexto Nacional

En el cálculo de la cobertura estatal de la UJED, se consideró la matricula estatal de educación superior, relacionada con a matricula de la UPES, (SEP.2012), calculándose una media entre estas 32 UPES del 31.94 %, bajo este escenario, la cobertura de la UJED es del 33.43 % en el periodo 2011 – 2012, misma que se posiciona en el numero 14 de mayor cobertura, 1.49 puntos por encima de la media calculada, superada únicamente por 13 UPES. Un dato significativo en las universidades es la evolución que la UJED ha mostrado con respecto al incremento de la matricula, en un contexto nacional, en el que se consideran 32 UPES, se hace un comparativo durante el periodo 2007 – 2011, la UJED muestra un incremento de matricula del 32.2 %, mismo que la posiciona en la segunda Universidad con mayor crecimiento en este periodo, superada solamente por la Universidad Autónoma de Baja california con el 40.01 %. Cabe destacar que en este periodo se incrementa la oferta educativa de licenciatura. 61 Sofia Irene Díaz Reyes

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Capacidad Académica de la UJED en un Contexto Nacional Los datos que en esta sección se presentan son los proporcionados por la SEP para la construcción del PIFI 2012, se consideran 46 instituciones, de tal manera que bajo este escenario, la UJED muestra los siguientes resultados correspondientes al 2011, cabe destacar que probablemente estos valores han cambiado, sin embargo es importante considerarlos en este referente nacional. En el indicador de PTC con posgrado, con el 87.3 %, la UJED se posiciona en el lugar 28 del total de instituciones, el valor mas elevado corresponde al Instituto Tecnológico de Sonora con el 96.2 %, el valor mas bajo corresponde a la Universidad Autónoma Indígena de México, (UAIM). Llama la atención que las instituciones de reciente creación cuentan con este indicador en rangos elevados, seguramente debido a las políticas de contratación de sus PTC. El valor en la media nacional en este indicador es de 85.6 %, por lo que la UJED se encuentra 1.69 puntos porcentuales por encima de la media nacional. El porcentaje de PTC con doctorado y perfil PROMEP respectivamente, la UJED se posiciona en el numero 24 de 47 instituciones, con el 35.1 % de los PTC con doctorado, la media nacional corresponde al 32.1 %, por lo que la UJED se encuentra 3 puntos porcentuales por encima de la media nacional. En relación a los PTC que cuentan con el perfil PROMEP, la UJED se encuentra en la posición 25 con el 45 % de sus PTC en este esquema de calidad, considerando que la media nacional corresponde al 42.1 %, la UJED esta 2.9 puntos porcentuales por encima de ésta. Otro indicador a considerar es el numero de PTC que se encuentran dentro del Sistema Nacional de Investigación, (SNI), del CONACyT; la UJED se ubica en el lugar 28 de 47 instituciones con un porcentaje del 11.3 %, el valor mas elevado lo tiene el Instituto Tecnológico de Sonora, (ITSON), con el 80 %. Bajo este esquema, el valor de la media nacional es del 15.93 % , es así como la UJED se encuentra 4.63 puntos porcentuales debajo de la media nacional. Con respecto al estatus de los Cuerpos Académicos, (CA), la UJED con el 32.4 % de sus CA en Consolidación, se posiciona en el lugar 23 de 47 IES, la media nacional en este 62 Sofia Irene Díaz Reyes

Doctorado en educacion internacional

indicador corresponde al 27.2 %, por lo que la UJED

se encuentra 5.2 puntos

porcentuales sobre la media nacional, el valor mas alto lo tienen la Universidad Autónoma de Baja California Sur, (UABCS), Chiapas, (UNICACH),

con el 53.8 % .

y la Universidad de Ciencias y Arte de En relación a los Cuerpos Académicos

Consolidados, (CAC), la UJED ocupa el lugar 30 en un contexto nacional con un valor del 5.9 %, la media nacional en este indicador corresponde al 13.4 % , por lo que la UJED se encuentra 7.5 puntos porcentuales por debajo de la media nacional, vale la pena destacar que el valor mas alto con el 47.7 %, lo tiene la Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo, (UAEH). Capacidad Académica En esta sección se abordan los datos referidos a la capacidad académica de la UJED en un contexto nacional, referidos todos al 2011, la fuente de información es la guía para la elaboración del PIFI 2012. En este documento se hace referencia a 50 IES y el promedio nacional se considera en este escenario. Con respecto a la matricula institucional en programas de buena calidad, la UJED se posiciona en el lugar 11 con un porcentaje del 98.1 %, en un universo de 50 IES, se tiene una media nacional del 71.9 %, por lo que la UJED se encuentra 26.2 puntos porcentuales por encima de la media nacional. El indicador del programas educativos de licenciatura de calidad, en el 2011, la UJED con el 92.3 % se ubica en el lugar 14 de 50 IES, la media nacional corresponde al 64.5 %, es así como la UJED se encuentra 27.8 puntos porcentuales sobre la media nacional, destaca el hecho de que son 5 IES, las que se encuentran con un valor del 100 %. Con referencia a los programas de posgrado en un estatus de calidad, la UJED se encuentra en el lugar 32 con el 7.3 % en un universo de 50 IES, el valor mas elevado con el 58.9 % corresponde a la Universidad Autónoma de Baja California. Un indicador mas, es el correspondiente a la matricula del posgrado de calidad, con el 9.5 %, la

63 Sofia Irene Díaz Reyes

Doctorado en educacion internacional

UJED se encuentra en el lugar 32 de 50 IES, el valor mas elevado con el 71.9 % lo tiene la UABC. 4.1.1.2 La UJED en su contexto Regional La UJED en la clasificación de UPES elaborada por la ANUIES, se encuentra en la región noreste, este grupo lo integran la Universidad Autónoma de Coahuila, (UAC); la universidad Autónoma de Nuevo León, (UANL); la Universidad Juárez del Estado de Durango, (UJED); la universidad Autónoma de San Luis Potosí, (UASLP); la Universidad Autónoma de Zacatecas, (UAZ) y la Universidad Autónoma de Tamaulipas, (UAT). Por lo que en esta sección se hará referencia a estas instituciones en lo particular. Los datos que en esta sección se manejan tienen su origen en documentos de la ANUIES, (2012), y DGESU, en los que se percibe que la UJED es la institución en esta región con la matricula en licenciatura mas baja con 11,779 estudiantes; aún cuando el presupuesto asignado es el mas bajo, el costo por alumno es el mas elevado, (78,642.92), debido al resultado del proceso de solicitud de incremento ante la cámara de diputados, que en su momento gestionara el rector de la UJED con apoyo del gobernador del estado. Ver tabla 2. Tabla 2. Costo por alumno de las Universidades Públicas Estatales Región Noreste

Fuente. Construcción propia a partir de datos de ANUIES y DGESU

La situación de la UJED en la región noreste con respecto a la capacidad académica, con el 87.3% de los PTC manifiesta en el indicador de posgrado que se encuentra 1.7 puntos porcentuales sobre la media nacional y 1.3 puntos sobre la media regional, 64 Sofia Irene Díaz Reyes

Doctorado en educacion internacional

cabe destacar que la UASLP cuenta con el valor mas alto, (89.7 %). En este mismo esquema, la UJED con el 35.1 % en el indicador de PTC con doctorado, se ubica 3 puntos porcentuales sobre la media nacional y coincide con el valor de la media regional, el valor mas elevado es el 54.8 % de la UASLP. Con respecto a PTC con perfil deseable, la UJED con el 45 %, se encuentra 2.9 puntos porcentuales por encima de la media nacional y 1.2 sobre la media regional, el valor mas elevado corresponde a la UASLP con el 54.2 %. En relación a los PTC dentro del Sistema Nacional de Investigadores, la UJED con el 11.3 %, se encuentra 4.63 puntos porcentuales por debajo de la media nacional y 3.88 bajo la media regional; el valor mas alto en la región noreste corresponde a la UASLP con el 32.2 %. Con respecto al estatus de los Cuerpos Académicos, la UJED con el 32.4 % de sus Cuerpos Académicos

en Consolidación, se encuentra 5.2 puntos

porcentuales sobre la media nacional y 0.2 5 bajo la media regional, el valor mas elevado de 38.9 % en este indicador es de la UAZ. Referente a los Cuerpos Académicos Consolidados, la UJED con el 5.9 % es el valor mas bajo de esta región, 7.5 puntos porcentuales por debajo de la media nacional y 16.2 puntos porcentuales bajo la media regional, esta es una gran debilidad de la institución. Estos valores se muestran en la tabla 3. En esta sección se muestran los indicadores correspondientes a la competitividad académica de la UJED, cabe destacar que los promedios que se muestran son en un total de 50 IES, algunas de ellas de reciente creación por los que los valores en este sentido se encuentran en cero debido a que sus PE de licenciatura y posgrado aún no les permite atender de manera pertinente este sentido, por lo que aún y cuando se mencionan estos valores, se dará mas énfasis a los correspondientes a la región noreste. Relacionado a la matricula en programas de buena calidad, la UJED con el 98.1 %, se encuentra sobre la media regional 2.5 puntos porcentuales, el valor mas elevado se encuentra en la UAC con el 100 %; con respecto a los PE de licenciatura de calidad, con el 92.3 % la UJED esta a 5 puntos porcentuales sobre la media regional, el valor mas elevado corresponde a la UAC con el 100 % de sus programas. 65 Sofia Irene Díaz Reyes

Doctorado en educacion internacional

Tabla 3. Noreste

Capacidad Académica de las Universidades Públicas Estatales. Región

Fuente. Guía para la construcción del PIFI 2012

Competitividad Académica de la UJED en un contexto regional Como se puede percibir a simple vista en la tabla 4, la debilidad mas fuerte se encuentra en el área de posgrado dado que solamente el 7.3 % de los PE se encuentran en un esquema de calidad, esto es 18 puntos porcentuales por debajo de la media regional, el valor mas elevado se encuentra en la UASLP

con el 56 %;

consecuentemente, la matricula de calidad en el área de posgrado con el 9.5 %, la UJED se encuentra 12.7 puntos porcentuales por debajo de la media regional, el valor mas alto lo tiene la UASLP con el 50.4 %.

66 Sofia Irene Díaz Reyes

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Tabla 4. Competitividad Académica 2011. Región Noreste COMPETITIVIDAD ACADÉMICA 2011 REGIÓN NORESTE Entidad Federativa

IES

Matricula en programas de buena calidad

Porcentaje de PE Porcentaje de Matricula Porcentaje de PE de de Lic calidad en de PE de posgrado de posgrado de calidad 2011 calidad

Durango

UJED

98.1

92.3

7.3

9.5

Coahuila

UAC

100

28.3

18.5

Zacatecas

UAZ

89.1

69.4

11.9

10.6

San Luis Potosi

UASLP

98.9

50.4

Tamaulipas

UAT

77.6

11.4

12.8

Nuevo leon

UANL

97.7

86.7

37.2

31.5

Media Nacional

64.53

18.5

2.2

Media Regional

95.5

87.3

25.3

22.2

Fuente. Guía para la construcción del PIFI 2012

4.1.1.3 La UJED en su Contexto Estatal En este apartado se han realizado varias consultas con la finalidad de obtener los mejores resultados, la primera se realiza con la base de datos de INEGI 2010 y consultado en Febrero del 2013, se tiene lo siguiente: de un total de 143,377 personas en edad de 20 a 24 años, rango de edad en el que se consideran los estudiantes de licenciatura, solamente el 21 % asisten a la escuela, (30,109 personas), el promedio nacional corresponde al 22 %; en este mismo sentido, el 79 % no asiste a la escuela, esto es, 113,267 personas. Por consecuencia, la matricula de la UJED que en ES 2010 era 12,108 y la cobertura estatal de la UJED fue 40.2 %. Impacto de la UJED en el Estado de Durango Datos específicos de la Dirección General de Educación Superior Universitaria correspondientes al 2012, manifiestan lo siguiente: tal y como se muestra en el apartado anterior, la cobertura de la UJED en el periodo 2011 – 2012, es del 33.43 %, resultado de considerar que la matricula estatal del nivel superior en el Durango corresponde a un total de 43,455 estudiantes. De ese gran total, 32,162 estudiantes se 67 Sofia Irene Díaz Reyes

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encuentran en el nivel de licenciatura escolarizada, en estudios universitarios y tecnológicos, (publico y privado), en ese mismo año la UJED cuenta con una matricula escolarizada de 12,669 estudiantes, misma que corresponde al 39.4 %. En este mismo nivel no escolarizado, la matricula estatal es de 2,362 y la de la UJED es de 596, que corresponde al 25.3 %. Con respecto al nivel educativo de posgrado, en el estado se tiene una matricula escolarizada de 2,703 estudiantes y en la UJED 1,260 que integra el 46.6 %; con respecto a la matrícula de posgrado no escolarizada, en el estado se cuenta con 740 alumnos y cero en la UJED, esto se muestra en la tabla 5. Tabla 5. Impacto de la UJED en Educación Superior en el Estado de Durango 2012 Matricula escolarizada

Matricula no escolarizada

Total de maestros ES Número de instituciones

Escuelas

83 UJED

Total Licenciatura

Posgrado

Licenciatura

Posgrado

Núm.

Porcentaje

Núm.

Porcentaje

4,642

100

32,162

100

2,703

100

2,362

100

740

100

43,455

100

1,448

31.2

12,669

39.4

1,260

46.6

596

25.3

14,525

33.42

Fuente: elaboración propia a través de datos SEP 2012 y Numeralia Institucional UJED 2012

4.1.1.4 La UJED en el Contexto Intrainstitucional La Universidad Juárez del Estado de Durango, es una Institución de Educación Superior, catalogada como una Universidad Publica Estatal, la integran dos campus Universitarios Durango y Gómez Palacio. Tres sistemas universitarios, universidad formal, universidad no formal y universidad virtual. El sistema educación formal, lo integran 29 Unidades Académicas, UA, 20 de educación superior, 5 institutos de investigación y 4 en el nivel medio superior, mismas que se ubican de la siguiente manera. En el campus Durango 15 UA, estas son 11 facultades, 4 escuelas y 5 institutos de investigación. En el campus Gómez Palacio se encuentran 5 facultades. En el sistema Universidad Virtual se cuenta con 12 campus ubicados en el interior del estado, en los que se ofertan carreras a través de diferentes UA. En lo que respecta a

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educación no formal, se refiere a los diferentes cursos abiertos al público en general enfocados a la parte cultural e idiomas. En esta parte del documento, se presentan cifras que atienden la situación de cada una de las unidades académicas en un contexto intrainstitucional, debido a que pudiera ser abrumadora para el lector una descripción puntual de cada uno de los indicadores, solamente se hará una breve introducción y se apoyará con las gráficas correspondientes. Capacidad académica En este apartado, se aborda la Capacidad Académica de la UJEDcon relación a la atención a las solicitudes de nuevo ingreso a la universidad correspondiente al 2012 en los diferentes niveles educativos. En

Educación Superior,

licenciatura

escolarizada, no escolarizada y posgrado, de un total de 5,416 aspirantes, se aceptan 2,953, que

corresponde al 54.5 % de la demanda institucional. Con respecto a

licenciaturase acepta el 43.2 % en el campus Durango y el 70.1 % en el Campus Gómez Palacio. En licenciatura modalidad no escolarizada, (virtual), se atiende al 100 % de la demanda. Con respecto al nivel de posgrado se tuvo un total de 470 solicitudes de ingreso, fueron aceptadas en su totalidad tanto en el Campus Universitario Durango como en el Campus Gómez Palacio. Organización académica Con respecto a la organización de las Unidades Académicas, (UA), de la UJED las 25 del nivel superior, se encuentran integradas como Dependencias de Educación Superior, (DES), en atención a las políticas educativas de la SEP, de tal manera que se cuenta con 9 DES, mismas que se organizan por compatibilidades propias de las disciplinas que manejan, esto se muestra en la tabla 6.

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La oferta educativa en la UJED comprende 94 Programas Educativos, (PE), distribuidos de la siguiente manera: 36 PE de licenciatura en modalidad escolarizada 7 de ellos se ofrecen en modalidad escolarizada y no escolarizada; en el nivel de posgrado se ofertan 51 PEP que son: 19 especialidades, (12 de las cuales son especialidades médicas), 25 maestrías y siete doctorados. Ver tabla 6. Tabla 6. Número de Unidades académicas y programas educativos por DES Número de unidades académicas y programas educativos por DES DES

Ciencias Agropecuarias y Forestales ( CAF) Ciencias Básicas (CB)

Nivel Número de Licenciatura Unidades Especia- Maestría Académicas Escolarizada No Escolarizada lidad 3

Total

Ciencias de la Salud (CS)

Ciencias Económico Administrativas (CEA)

Ciencias Biológicas (CQB)

Ciencias Sociales y Humanidades (CSH)

Difusión, Extensión, Cultura e Identidad (DECI)

Facultad de Ingeniería Civil y Arquitectura (FICA)

Facultad de Medicina Veterinaria y Zootecnia (FMVZ) Total general

Doctorado

4 2

14 3

1 7

2 7

Fuente. Perfil Básico UJED 2013

Sistema Universidad Virtual (SUV) Con el objetivo de ampliar la cobertura y atender las necesidades del sector social, la UJED a través del Sistema Universidad Virtual, abre este espacio con los programas nivelatorios de enfermería y trabajo social, los cuales fueron aprobados en la H. Junta Directiva en el 2008, con la finalidad de que sus egresados en el nivel técnico pudieran lograr la obtención del grado de licenciatura de estas carreras. Ha sido en el periodo comprendido de los años 2007 – 2009 cuando por acuerdo de la H. Junta Directiva, se 70 Sofia Irene Díaz Reyes

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aprueban siete programas educativos de licenciatura, estos son: Licenciatura en Administración, Contador Público, Ingeniero Fruticultor, Licenciatura en Psicología, Ingeniería en Sistemas Computacionales y Administrativos, Licenciatura en Trabajo Social, Licenciatura en Enfermería. A partir del 28 de Agosto de 2009 se generan los primeros Campus Virtuales en varios municipios del estado: Campus Virtual UJED Canatlán, Campus Virtual UJED Santiago Papasquiaro, Campus Virtual UJED Nuevo Ideal mediante la firma del primer convenio de colaboración con dichos municipios, actualmente se cuenta con 15 Campus en el estado, estos son: Canatlán, Santiago Papasquiaro, El Salto Pueblo Nuevo, Francisco I. Madero, Durango, Gómez Palacio, Guadalupe Victoria, Nuevo Ideal, Rodeo, Vicente Guerrero, Nazas, Pánuco de Coronado, Tepehuanes, El Oro, San Juan del Río. Matrícula UJED 2012 El total de matricula en la UJED es de 22,270 estudiantes, en el sistema Universidad Formal se concentra el 94.0 % con 20,927 alumnos; de los cuales el 26.9 %, se encuentran en el Nivel Medio Superior y Profesional Técnico; el 61.7 %, corresponde al subsistema de licenciatura; en la matricula en el subsistema de posgrado se encuentra el 5.4 %, del total de la institución; mientras que la población no formal integra el 6.0 % con 1,343 alumnos. Cabe destacar que el 4.5 % de la matricula corresponde a programas educativos en la modalidad no escolarizada con 995 alumnos. (Perfil Básico UJED 2013). Matricula UJED del Nivel Superior por Campus Universitario En relación a la distribución general de la matricula por Campus Universitario, en el Nivel Superior, se tiene lo siguiente:

la población escolar total es de 14,943

estudiantes, de los cuales, el 77.3 %, del total institucional se concentra en el Campus Universitario Durango y el 22.7 %, en el Campus Gómez Palacio. En el área de

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posgrado, se encuentra el 8 %, del total de estudiantes de NS, el 89.35 %, en el Campus Durango y el 10.65 %, en el campus Gómez Palacio. Los porcentajes de la matricula de Nivel Superior por DES, corresponde al 38.5 % del total de la matricula universitaria a la DES Ciencias de la Salud (CS), el 18.1 % a la DES Ciencias Sociales y Humanidades (CSH), EL 15 % a la DES Ciencias Económico Administrativas (CEA), son estas las tres DES en las que se encuentra la mayor población estudiantil de la UJED con el 71.6 % del total de la UJED. Ver gráfica 2. Gráfica 2 Distribución de la matricula de la UJED por DES/ Nivel Educativo 2012 Matricula de la UJED por nivel educativo/DES 2012 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 lic no escolarizada

CAF 683

Lic escolarizada

Posgrado

168

CB 388 7

CS 5,145

CEA 1,747

238

166

369

326

CQB 1,260

CSH 2,441

DECI 406

FICA 822

255

FMVZ 361 7

Fuente. Perfil Básico UJED 2013

Matrícula de la UJED por Género / Nivel Educativo En relación al genero en la matricula de la UJED en el Nivel Superior se tiene lo siguiente: en un contexto institucional, el 56.32 % de la población escolar de educación Superior son mujeres; el 43.68 % del total universitario son hombres. Bajo este mismo esquema se tiene que en el nivel de licenciatura escolarizado, de un total de 13,253 estudiantes, el 43.48 % son hombres, el 56.52 % son mujeres. Referente a licenciatura no escolarizada, de un total de 497 estudiantes, el 35 % son hombres y el 65 % son mujeres. En el nivel de posgrado con una matricula total de 1193 estudiantes, el 49.45 % son hombres y el 50.55 % son mujeres, Como se puede ver en 72 Sofia Irene Díaz Reyes

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todos los niveles de Educación Superior en la UJED el porcentaje mas alto lo integra el genero femenino. Personal Académico La planta docente que integra la universidad es de1,797 profesores activos,por el tipo de contratación, el 24 %, son PTC; el 3.8 %, son PMT y el 72.2 % HSM.Con respecto al genero se tiene que el 66.3 % del personal docente son hombres, el 33.7 % son mujeres. En relación al personal docente por campus universitario, el 76.8 % del total se encuentra en el Campus Durango, en el Nivel Superior se ubica el 52.6 % y en el NMS el 24.2 %; en el Campus Gómez Palacio se encuentra el 23.2 % en educación superior. El 75.8 %, del personal docente se ubica en el nivel superior, el 24.2 %, se ubica en el Nivel Medio Superior (NMS). Con relación al tipo de contratación por Nivel educativo, el 89 %, de los PTC se encuentran en el NS y el 11 %, en el NMS; con relación al genero del personal docente, en el nivel de ES, de un total de 1,363 profesores, el 66.5 %, son hombres; el 33.5 %, son mujeres; en el NMS, de un total de 434 profesores, el 65.9 %, son hombres y el 34.1 %, son mujeres. Ver gráfica 3. Gráfica 3. Población Escolar de la UJED NS / Género Población Escolar de la UJED NS/ Género

14,000 12,000 10,000 8,000 6,000 4,000 2,000 0

Fuente. Perfil Básico UJED 2013

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Personal docente en Educación Superior En el Nivel Superior se concentran 415 PTC, distribuidos en las diferentes UA, tal y como se muestra en la gráfica 4, en la que se especifica claramente la ubicación de los PTC por Unidad Académica, en ella se puede percibir de manera clara la disparidad que existen al interior de la Institución, ejemplo claro de ello es la Escuela de Pintura, Escultura y Artesanías que no cuenta con ningún PTC, de ahí la debilidad que presenta en sus procesos de evaluación y el avance académico que a la fecha tiene. Gráfica 4. Concentrado del Personal Docente en la UJED 2012 / Tipo de Contratación

Fuente. Perfil Básico UJED 2013

De la misma manera, se presenta la gráfica 5, con la intención de que en una sola emisión visual se perciba en un marco institucional el genero en el personal docente por UA, ya en el apartado anterior se mostró de manera general que el porcentaje dominante por genero en la Planta Docente de la UJED es el masculino.

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Gráfica 5. Concentrado del Personal Docente en la UJED 2012 /Genero

Fuente. Elaboración propia a partir del Anuario Estadístico UJED 2013

Personal Docente UJED 2012 por DES Se ha elaborado la Gráfica 6, con la finalidad de facilitar la comprensión de la información, en ella se presenta el tipo de contratación de los profesores; cabe destacar que en esta ocasión los institutos no se ubican en las DES, se integran en un solo grupo como institutos, pues no todos imparten clases en ES. La mayor concentración de PTC se encuentra en la DES CS, una de las razones es el hecho de que esta integrada por 6 UA, en el caso de los Institutos, en su mayoría son PTC dada su actividad de investigación. Gráfica 6. Concentrado de Personal Docente en la UJED/DES 2012

Fuente. Perfil Básico UJED 2013

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Profesores de Tiempo Completo, (PTC), de la UJED. Nivel Superior Con respecto a la distribución por Campus Universitario en la UJED se tiene que del total de 415 PTC en el NS, en el Campus Durango se concentra el 78 %, en el Campus Gómez Palacio se encuentra el 22 %. Sudistribución en las diferentes DES es la siguiente: el 27.7 %, se ubican en la DES Ciencias de la Salud, este valor representa un numero lógico en virtud de que esta DES concentra seis UA y un Instituto de Investigación; el 19.5 %, se encuentran en la DES Ciencias Sociales y Humanidades; en la DES CQB se encuentra el 12 % , del total de PTC; en la DES CAF, a la DES CEA le corresponde el 9.4 %; en la DES FMVZ el 6.3 %; en este mismo orden, la DES DECI, representa el 5.6 %; en la DES CB, se encuentra el 5.3 %; en la DES FICA se integra el 4.8 % del total institucional. En lo que respecta al género, el 62.17 % corresponde al sexo masculino y el 37.83 % del sexo femenino. En este mismo orden, solamente la DES CQB muestra equidad de género en sus PTC con un porcentaje del 50 %, que equivale a 25 hombres y 25 mujeres en el total de los PTC de esta DES, caso extremos presenta la DES CAF en donde el porcentaje de hombres es el 100 %. En este mismo orden se encuentra la DES FICA con el 85 % hombres y el 15 % mujeres. Profesores de Tiempo Completo, (PROMEP), en la UJED por Unidad Académica En este apartado se abordará lo relacionado con los PTC en la institución que por sus funciones y preparación se encuentran registrados ante PROMEP, mismos que se concentran solamente en el Nivel Superior, es importante señalar que no todos cuentan con el estatus de Perfil PROMEP, tema que se tratará mas adelante.En la gráfica 7, se muestra el porcentaje de PTC por el total de docents de cada UA, con la finalidad de percibir los valores de este indicador de manera integral.

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Gráfica 7. Relación PTC / Total docentes/Unidad Académica Relación PTC/Total docentes (porcentaje) PTC/Total docentes (porcentaje) 100

62.5 60.6

51 48.3

41.5 38.3

30.7 29.6 28.7 26.8 23.4 20.3 20 18.9 17.43 15.8

13.3 11.1 0

Fuente. Elaboración propia a partir de la información del Anuario Estadístico UJED 2012

Grado académico de los PTC PROMEP De un total de 415 PTC en la UJED, el 87 % cuentan con estudios de posgrado, el 40.5 %, de ellos con doctorado; el 42.7 %, con maestría y el 3.9 %, con especialidad. En la DES Ciencias Agropecuarias y Forestales se ubica el mayor porcentaje de PTC con grado de doctor, con el 66.7% de sus PTC; en la DES Difusión, Extensión, Cultura e Identidad, se encuentra el menor porcentaje que equivale al 8.7 %. Relación de alumnos/PTC La relación de alumnos/PTC es un indicador importante como una fundamentación a través de la cual se valora la necesidad de contar con el número de PTC recomendados por la SEP, en esta sección se hace referencia a los PTC ubicados en las UA que ofertan PE en ES; los datos referidos en la gráfica 8, muestran la relación alumnos/PTC por UA, un caso extremo es la EPEA ya que no cuenta con PTC, sin perder de vista que es uno de los factores clave para mejorar su evaluación, en esta misma tónica están la FPyTCH con 146 alumnos por PTC; la EEFyD con un valor de atención por PTC de 123 alumnos. Contrario a esto, las UA con el valor más alto en este indicador son: la ESM 77 Sofia Irene Díaz Reyes

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con 13 alumnos por PTC, la FMVZ con 14 alumnos por PTC, la FCB con 17 alumnos por PTC. Gráfica 8. Relación alumnos / PTC /UA Relación Alumnos/PTC / UA 146 123

58 57 57

47 45 42

35 33 32 30

22 19 19 17 14 13

Fuente. Perfil Básico UJED 2013

Investigación En este apartado, se atiende el status académico de los PTC de la UJED, de manera particular a los PTC que por su desempeño académico han sido acreedores del Perfil Deseable PROMEP; a los miembros del Sistema Nacional de Investigadores, (SNI), así como su ubicación en las diferentes categorías que marca el sistema; con respecto a los Cuerpos Académicos, (CA), se hace referencia a su estatus y nivel de evaluación, la integración de los PTC en los diferentes CA, además de las líneas de Generación y Aplicación del Conocimiento que integran los diferentes CA. Destaca además en este apartado la creación e integración de redes de colaboración registradas y aprobadas por CONACyT tanto en el ámbito Nacional como en el Internacional.

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PTC con Perfil PROMEP Actualmente en la UJED, el 44.6 % que corresponde a 185 profesores cuentan con el Perfil PROMEP, la mayor concentración se encuentra en la DES CAF con el 66.7 %, la DES QB con el 52 %, la DES CEA con el 51.2%; la DES FMVZ con el 46.2 %, la DES FICA 45 %, DES CB con el 40.9 %, DES CS con el 40.9 %, la DES CSH, con el 37 %, DES DECI, con el 26.1 %. Este indicador es una de las debilidades de la Universidad, en la gráfica 9 se muestra detalladamente la situación de cada UA, como una comparativa intrainstitucional. Gráfica 9. PTC Perfil PROMEP / Unidad Académica

Fuente. Perfil Básico UJED 2013

Cuerpos Académicos (C A) Una mirada a la evolución histórica de los CA de la UJED del 2007 al 2012, indica que se ha tenido un incremento significativo mas no suficiente en el número de CA consolidados, el 23.7 % cuenta con este estatus; se han incrementado los CA en consolidación del 17.1 % en 2007, al 28.9 % al 2012, aún cuando los CA en formación tienden a desaparecer, actualmente se cuenta con un porcentaje importante en este rubro, es así como en el 2007 el 80 % de los CA se encontraban en formación, al 2012 este valor se reduce al 47.4 %. 79 Sofia Irene Díaz Reyes

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Con respecto al estatus de los Cuerpos Académicos en la UJED, se cuenta con 38 CA y 68 LGAC distribuidos de la siguiente manera: 23.7 % consolidados con 16 LGAC; el 28.9 % en consolidación con 19 LGAC; el 47.4 % en consolidación con 33 LGAC. Con la finalidad de mostrar en una sola emision la ubicación de los PTC en CA, se presenta la gráfica 10; en la que se presenta información específica de los PTC, el porcentaje de los que se encuentran dentro de CA y de quienes no lo están, esto con la finalidad de lograr incrementar la participación de los PTC en CA. Gráfica 10. Ubicación de PTC en CA por UA

Fuente. Perfil Básico UJED 2013

Referente a las Redes de Investigación y Colaboración, actualmente en la UJED se encuentran 13 Redes de Investigación reconocidas por PROMEP, dos de ellas con fecha de creación del 2010 y las 11 restantes en el 2012, participa un CA por red.

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PTC de la UJED en Sistema Nacional de Investigación, (SNI) En relación a la evolución histórica de los PTC con SNI durante el periodo comprendido del 2007 al 2012, destaca el hecho de que para mejorar este indicador se han establecido estrategias en el marco institucional, a partir del 2009, caso especifico es el tipo de contratación de los nuevos PTC, es así como del 2009 al 2012 el incremento en este indicador es del 81.25 %. Sin embargo al hacer referencia al total de PTC de Educación Superior de la UJED, (415), el porcentaje de SNI corresponde al 14 % con 58 SNI, es esta un área de oportunidad para incrementar este índice. En el plano institucional, el grado de habilitación de los SNI es el siguiente, de un total de 58 SNI, 25 candidatos representan el 43.1 %; Nivel 1, con 27 PTC, integran el 46.5 %; en el Nivel 2 se ubican 4 PTC, con el 6.9 %; en el Nivel 3 con 2 PTC corresponde al 3.5 %. Posgrado. Estatus de calidad de la Oferta Educativa de Posgrado en la UJED 2012 Bajo el esquema expuesto anteriormente, se puede mencionar que se han desarrollado diversas acciones en torno al posgrado, enfocadas al análisis y replanteamiento de los actuales programas que se ofertan en las diferentes UA, tal y como se manifiesta en el proyecto 3 + 8, con el objetivo de incorporar 7 programas de posgrado al PNPC, que sumados a los 3 existentes, sumarían 11 los PEP en el PNPC, el resultado de este proceso fue su aceptación e incorporación al PNPC, 6 de ellas en el status de reciente creación y dos de ellas en desarrollo. Es así como la oferta educativa de posgrado evaluable es de un total de 39 programas que son: 7 doctorados, 25 maestrías y 7 especialidades. En el PNPC

se encuentran 11 programas que

representan el 28.2 % del total de los programas de posgrado en el PNPC. Con 4 Doctorados en el PNPC, se tiene que el 57.14 % de la oferta de doctorado se encuentra en el PNPC, de la misma manera con 7 Programas de maestría en el PNPC, se tiene el 28 % de los programas de maestría en el PNPC.

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Todas las Unidades Académicas que cuentan con programas de posgradotienen el compromiso de evaluar su oferta de posgrado y realizar lo conducente para asegurar su incorporación al PNPC. Del mismo modo, las UA que pretendan ofertar un programa de posgrado, este será en atención al cumplimiento de los parámetros requeridos por el PNPC. Movilidad Estudiantil En la UJED, la movilidad estudiantil inicia en el semestre A de 2007, las UA iniciadoras de este proceso fueron la EPEA y la FECA con 4 y 5 estudiantes respectivamente, al termino del semestre B del 2012 son 167 los estudiantes que han tenido la oportunidad de realizar estancias a través del programa de movilidad estudiantil, en mayor porcentaje en instituciones al interior del País, sin embargo uno de los retos planteados a nivel institucional en este sentido es el incrementar el número de estudiantes en países en los que el gran reto sea el idioma. Descripción de los programas de Becas en la UJED Actualmente los programa de becas en la UJED, se encuentran dirigidas a los estudiantes de los diferentes niveles educativos, es así como en el Nivel Medio Superior se cuenta con las Becas García Calderón financiadas en su totalidad por la UJED, el programa de becas para educación media superior SIGUELE financiadas por el gobierno federal, los datos que se mencionan en la página oficial es de 792 para el Estado de Durango. En lo que respecta al Nivel Superior, se tienen las Becas García Calderón, el Programa Nacional de Becas para Educación Superior, (PRONABES), financiadas por el gobierno federal, estas becas se aplican a siete UA; se cuenta también con becas para madres estudiantes solteras. En el 2012, son 752 estudiantes quienes se han visto favorecidos por este programa, el mayor número de alumnos becados por PRONABES se ubica en FICA con el 31.8 %,

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FAZ con el 17 %, FCQ Dgo con el 11.7 %, en la FCQ GP se tiene el 11.6 %, en la FCB se encuentra el 9.8 %, en la FMVZ el 7.5 %, en la FCF el 6.6 %. En cuestión de genero, estas becas han sido otorgadas a mujeres en un porcentaje del 47.9 % y el 52.1 % a hombres, con un monto aproximado de 8,112,984.00 M.N. El Programa institucional de Becas Lic. Héctor García Calderón. Con relación al genero de los becarios Héctor García Calderón de Educación Superior y en el NMS, se tiene que el 67 %, son mujeres y el 33 % son hombres, el monto total de esta beca es de 6’519,365.00. Evaluación Al realizar un recorrido sobre la evolución de la evaluación y acreditación de la oferta educativa de la universidad, se presenta la tabla 7, en las cuales se indica un concentrado de los resultados obtenidos en este proceso en el periodo comprendido del 2007 al 2012, en ella se muestra la permanencia de los PE que se encuentran en el Nivel 1, situación que se debe a diversas razones, no se han integrado aún los organismos para su acreditación, (Terapia de la Comunicación Humana, Matemáticas); se requiere infraestructura difícil de lograr por su alto costo, (Educación Física y Deporte). En 2011 y 2012 disminuyen los valores debido a que se incrementa el número de programas evaluables a 26. En los procesos de evaluación y acreditación de la oferta educativa, de los 37 PE de licenciatura el 70.3 % son evaluables y el 29.7 %son no evaluables, estos últimos contemplan 11 nuevos PE ubicados en 8 DES, no evaluables se refiere a que no reúne las condiciones de tiempo de egreso de la primera generación para ser evaluados, sin embargo se ha estado trabajando en coordinación con las UA que los ofertan con la finalidad de que en el momento de ser evaluados atiendan los lineamientos que marcan los organismos evaluadores correspondientes a cada programa.

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Tabla 7. Concentrado de la Evolución Histórica de la Evaluación de los programas educativos UJED 2007-2012 UJED 2007-2012 Nivel

2007

2008

2009

2010

2011

2012

Acreditación

Núm.

Acreditados

Nivel 1

Nivel2

Nivel 3

Total

100

Fuente. Elaboración propia a partir de datos de la Coordinación de Proyectos Estratégicos DPyDA

En relación a la matricula de la UJED que se encuentra en programas de Buena Calidad, comprende la matricula que se encuentra Acreditada y en el Nivel 1, el total de la matricula de los PE

de licenciatura escolarizada evaluable es 11,499

estudiantes, de los cuales el 81.9 % se encuentran en programas acreditados; el 14.6 % de la matricula se ubica en el 14.6% que corresponde al Nivel 1. Lo que indica que el 96.5 % de la matricula se encuentra en programas de buena calidad. En lo que se refiere al 3.5 % de la matricula que no se encuentra en programas de buena calidad, de los dos PE que se encuentran en este estatus, el PE en el Nivel 2 estará en proceso de evaluación, con la seguridad de que mejorará su estatus; el PE que se encuentra en el Nivel 3, no reúne las condiciones aún para ser evaluado en mejor nivel ya que requiere el apoyo institucional para lograrlo. Descripción del avance e implementación del Modelo educativo de la UJED En esta sección se hace referencia al estado que presentan los 37 PE de la UJED relacionados con la implementación del modelo educativo, es así como el 65 % de ellos se encuentran totalmente armonizados, estos programas suman un total de 8,706 estudiantes que corresponde al 65.4 % del total de la matricula de educación superior. Se encuentran en proceso de armonizar 8 PE, (21.6 %), con una matrícula de 84 Sofia Irene Díaz Reyes

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3,341 misma que integra el 25.1 % de la población estudiantil del NS; sin armonizar se encuentran 5 PE, (13.5 %), con una matrícula de 1,263 estudiantes que integran el 9.5 % de la total institucional.

4.1.2 Análisis Cualitativo (a través de procesos de consulta) La información que aquí se presenta recoge el resultado de numerosos ejercicios de reflexión llevados a cabo durante el período de noviembre a febrero del 2010 - 2011, a través de talleres, mesas temáticas y mesas conceptuales. A partir del 14 de Diciembre y hasta el 28 de Enero del 2011 se llevan a cabo 21 eventos independientes consistentes en 8 mesas conceptuales, 10 mesas temáticas y 3 foros distribuidos en 43 equipos y con la participación de 402 personas entre ellos se encuentran alumnos, personal docente, personal administrativo, directivos, personal de confianza, investigadores, posgrado, sindicatos, jubilados, personal incorporado al arte, deporte, sectores público y privado, (secretarios de gobierno). Se obtuvieron en estas sesiones un total de 6,080 aportaciones, distribuidas en lo general de la siguiente manera: el 34.4 % son debilidades; el 23.6 % corresponde a fortalezas; 20 % del total se ubican como amenazas y 22 % se manifiestan como oportunidades. Con la finalidad de complementar esta información, se presenta el anexo 1 que contiene las tablas concentradoras de este apartado. En la sistematización de esta información y por el tipo de aportaciones, se identificaron 25 categorías, cabe destacar que se respetaron todas las aportaciones obtenidas; como soporte de esta información se cuenta con la información correspondiente que contiene a detalle las observaciones emitidas y que son parte indispensable en los procesos de planeación institucional. En

la parte de debilidades surgen 20 categorías destacando por el número de

frecuencia: la organización, 12.7 %; administración, 12.1 %; la normatividad, 11.5 %; 85 Sofia Irene Díaz Reyes

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la formación docente, 10.8 %; infraestructura y equipamiento, 10.5 %; los recursos económicos, 9.5 %; la vinculación, 8.2 %; el nivel académico, 4.8 %; la transparencia y rendición de cuentas, 6.4 %; plazas insuficientes, 2.8 %; la producción académica, 2.8 %; los programas académicos no reconocidos, 2 %; los cuerpos académicos, 1.6 %; la falta de proyecto, 1.6 %; la comunicación, 1 %; con menos de 1 % se encuentran los recursos informáticos, la difusión, la evaluación y seguimiento y por último las políticas institucionales con 1 aportación. Con respecto a las fortalezas, se tienen 11 categorías, mismas que se presentan por orden frecuencial: la formación docente, (21.9 %); la vinculación, (19.8 %); administrativo, (13.4 %); los recursos económicos, (11.3 %); la producción académica, (8.4 %); el reconocimiento institucional, (6.5 %); la organización, ( 6.25 %; la infraestructura y el equipamiento 4.3 %; el plan de estudios 4.23 %; la normatividad, 3.2 % y los recursos naturales menos del uno por ciento. En el ámbito de las oportunidades se definen 12 categorías, estas son: vinculación 35.5 %, administrativo 14.8 %, educación y salud 5.6 %, normatividad 3.8 %, organización 3.5 %, políticas institucionales 3.5 %, plan de estudios 3.9 %, infraestructura y equipamiento 3.4 %, formación docente 3.0 %, con menor valor se encuentran recursos informáticos y sindicatos. En lo que respecta a las amenazas, se perciben 14 categorías que en porcentaje corresponde a lo siguiente: vinculación 24.6 %, recursos económicos 20.6 %, normatividad 15.2 %, formación docente 7.1 %, organización 7.0 %, nivel académico 6.2 %, administrativo 5.5 %, políticas institucionales 3.6 %, seguridad social 2.6 %; en menor escala se encuentran infraestructura y equipo, recursos tecnológicos, educación y salud. En los siguientes apartados, se presenta un resumen de las opiniones vertidas por cada uno de los diferentes sectores.

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Investigación y Posgrado. Resultados de la consulta Dentro de las fortalezas identificadas

se encuentra la posibilidad de generar

publicaciones en revistas indexadas, prever la dirección eficiente de tesis para proyectos de investigación básica y aplicada con líneas de investigación cuyos objetivos y estrategias de actuación se definan claramente. Se plantea la posibilidad del trabajo en equipo con un proceso de ingreso, permanencia y titulación normados para la licenciatura y el posgrado; la participación en redes nacionales e internacionales, encuentros y estancias académicas; la ampliación de espacios y vinculación, de difusión,

así como el registro de patentes. En relación a la

infraestructura se percibe una infraestructura básica y en crecimiento, se cuenta con área de campo para investigación pecuaria y agrícola, con equipo de cómputo y laboratorios equipados, este equipamiento ha sido adquirido mediante proyectos de investigación. Se manifiestan como oportunidades el fomento a la cultura de la investigación mediante la relación con instituciones y empresas nacionales e internacionales, estancias de capacitación de académicos, formación de redes, impulsando la transferencia de tecnología y participando en el diseño de políticas públicas que alienten el desarrollo de la investigación. La cultura de la investigación debe fundarse en la utilidad social de ésta, por lo que los proyectos deben de estar vinculados con el sector social y que resuelvan problemas específicos al interior de la universidad y en el entorno social. Es importante direccionar los recursos federales en la formación de nuevos investigadores que impacten en el SNI, preferentemente jóvenes con amplia trayectoria, con incentivos y estímulos atractivos. Es importante lograr el 100 % de la eficiencia terminal al aprovechar la movilización de estudiantes a otras instituciones para estancias académicas, incrementando los cuerpos académicos consolidados e ingresar al Programa Nacional de Posgrado, (PNP), lo cual permitirá también participar en bolsas financieras de apoyo a la

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realización de tesis, actualizar el acervo bibliográfico y evitar la deserción escolar, mejorar la infraestructura y equipamiento así como la obtención de becas para alumnos. Con respecto a las debilidades, la opinion es que aún cuando se tienen publicaciones en revistas indexadas, estas son insuficientes, en consecuencia de la falta de promoción de los proyectos y la inadecuada dirección de tesis, algunos factores relacionados con la administración inhiben el ejercicio eficiente del recurso disponible aunado a la divergencia de intereses entre posgrados e investigación, no se ha generado un ambiente propicio para inducir al alumno a la investigación. Se percibe como debilidad la ausencia de procesos de evaluación y sistematización de resultados que evidencien la deficiente eficiencia terminal, la poca colaboración interinstitucional y de vinculación con la sociedad, así como la transparencia en el uso y aplicación de los recursos para la investigación. Se requiere dar a la investigación mayores enfoques al sector productivo así como la difusión de los diferentes proyectos que permitan un mayor intercambio de conocimientos producto de las investigaciones, una mayor participación en las convocatorias gubernamentales que a su vez permitan la gestión de recursos para mejorar la infraestructura, laboratorios y equipamiento, así como la actualización del mismo. Es importante impulsar la investigación docente al interior de las unidades académicas, aún con los maestros de hora semana mes, que posibiliten un mayor nivel de trabajo académico colegiado, así como nuevos programas de formación de investigadores jóvenes. Se perciben como amenazas, las condiciones de inseguridad para el trabajo de campo, así como dificultades para la publicación entorpeciendo con ello la vinculación con la sociedad y con el sector productivo, nuestra investigación no es trascendente debido a la insuficiente capacidad económica para el desarrollo de los proyectos. Nuestra universidad y la entidad experimentan una fuga de maestros capacitados hacia otras

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entidades e instituciones que les ofrecen mejores condiciones económicas. La aparición de nuevas universidades

hace mas complicado

ofrecer niveles de

competitividad debido a que estas universidades ofrecen mejor infraestructura a un número mas limitado de alumnos, aunado a esto, la iniciativa privada no reconoce el nivel académico porque impacta en el salario. A las dificultades para lograr un buen desarrollo de los proyectos de investigación se suman las convocatorias que para la obtención de recursos establecen altos estándares de calidad, mismos que nuestra investigación no alcanza y se convierten en políticas de apoyo gubernamental altamente restrictivas. En la gráfica 11, se presenta la categorización de Debilidades, Fortalezas, oportunidades, Amenazas de Investigación. Gráfica 11a. Resultado del Análisis Cualitativo, area de Investigación

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Gráfica 11b. Resultado del Análisis Cualitativo, area de Investigación

Gráfica 11c. Resultado del Análisis Cualitativo, area de Investigación

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Gráfica 11d. Resultado del Análisis Cualitativo, area de Investigación

Extensión y Diffusion. Resultados de la consulta A través de la extensión las IES proyectan los beneficios de la actividad académica y de investigación y son retroalimentadas en su relación con la sociedad. Por tanto requieren integrar las funciones universitarias e impulsar la creación de instancias colegiadas en las áreas de extensión. Las universidades a través de la extensión pueden coadyuvar al desarrollo regional formulando escenarios y proyectos alternativos, sin propiciar intromisiones carentes de trabajo académico, acuerdos bilaterales y responsabilidades. En las tareas de extensión deben participar todos los universitarios, motivarse el reconocimiento institucional a su trabajo y definirse parámetros e indicadores de eficiencia y calidad. La calificación que se otorga con relación a su nivel de organización y a su grado de incorporación al conjunto del quehacer institucional, oscila de deficiente o insuficiente

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a nulo o apenas incipiente. Se percibe generalmente como un conjunto de actividades deficientemente articuladas entre sí, las cuales presentan con frecuencia poca continuidad y calidad. Para todos los efectos prácticos resulta una función marginal en la mayor parte de las instituciones de educación superior (IES). Cuando se habla de planear la extensión universitaria, es decir, diseñarla y organizarla conforme a fines y medios explícitamente definidos, anticipando acciones y evaluando resultados, surgen diversas cuestiones importantes. Arte y Cultura. Resultados de la consulta En relación con las fortalezas indentificadas en el arte y la cultura de Durango ofrecen una ventaja competitiva por su importante papel a nivel nacional e internacional, las materias primas artesanales como el barro y la plata son de alta calidad, estos recursos naturales proyectan al estado y lo posicionan como un nicho importante a nivel nacional e internacional. En este contexto, existen espacios para la difusión del arte y la cultura, grupos artísticos universitarios reconocidos por su creatividad y un reconocimiento especial de la sociedad duranguense a los profesionistas egresados de la universidad quienes proyectan una imagen artística y cultural de alta calidad. Los recursos con los que cuenta la universidad en la Escuela de Pintura, Escultura y Artesanías, la Escuela Superior de Música, la Biblioteca central, Fototeca, Museo UJED, Auditorio y Salas de exposición. Un escenario posible es el aumento de programas acreditados, la articulación entre docencia e investigación y recursos financieros; aumento en la matricula de estudiantes, la contratación de maestros expertos, amplia vinculación institucional y con la sociedad. Las condiciones para concretar este escenario son: el trabajo en equipo, la disposición para el trabajo y la capacitación, el uso y aplicación de recursos informáticos, la gestión de recursos vía PIFI, la integración como DES. En las debilidades se demanda la definición de las funciones de la universidad y de la escuela de pintura, escultura y artesanías particularmente; replantear el proyecto de

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escuela y su rol en la tarea cultural de la UJED, así mismo, se hace necesaria una mayor coherencia entre lo proyectado y los logros de la escuela, redefinir la corriente de pensamiento en la que basa su quehacer e incorporar la línea de arte contemporáneo y elaborar lazos de vinculación con la comunidad universitaria y la sociedad en general. Resaltan los bajos logros en cuanto a la gestión directiva y administrativa de la escuela, así como el poco conocimiento en materia de arte y cultura en el campo curricular, la escuela requiere reforzar los conocimientos teóricos pues a pesar de que didácticamente muestra buen desempeño, se percibe que la organización curricular responde mas a necesidades personales que a necesidades de formación. Se carece de especialidades para la formación de expertos como por ejemplo el arte plástico y el arte visual; faltan talleres adecuados en donde el maestro permanezca y adecuar los horarios escolares ya que los actuales son insuficientes: lo recomendable sería una nueva organización curricular.Para lograr ambientes laborales sanos, se requieren maestros que realmente sean expertos en su materia, aumentar el presupuesto y mejorar los salarios, también destaca el problema que genera la acción de los sindicatos al defender la baja competencia de algunos docentes. El arte y la cultura no tienen presencia en el ámbito universitario puesto que se ha empleado como relleno en la vida estudiantil careciéndose de una agenda cultural de mayor envergadura. Una de las mayores oportunidades es el establecimiento de una nueva relación con la sociedad; ofrecer a la sociedad el tipo de arte que requiere destacando el carácter humanístico estableciendo nuevas formas de vinculación con otras instituciones y artistas independientes mediante convenios para la ampliación de recursos financieros, materiales y el rescate de espacios locales nacionales e internacionales a través de la organización de congresos nacionales e internacionales, así como un amplio despliegue de actividades culturales en el interior de la UJED para generar nuevos públicos consumidores y promotores del arte y la cultura.

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Se percibe como amenaza un fortalecimiento contracultural en la sociedad acompañado de la sensación de inseguridad social disminuyendo el interés de jóvenes principalmente por las actividades culturales y artísticas. La poca importancia que se le da a esta área puede ser el desaliento de talentos y creadores que provoca la fuga de los mismos. Ver gráfica 12. Gráfica 12a. Resultado del Análisis Cualitativo del area de Arte y Cultura

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Gráfica 12b. Resultado del Análisis Cualitativo del area de Arte y Cultura

Gráfica 12c. Resultado del Análisis Cualitativo del area de Arte y Cultura

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Gráfica 12d. Resultado del Análisis Cualitativo del area de Arte y Cultura

Vinculación con el sector social y productiva.Resultados de la consulta Participan CANACINTRA, SEED, SEMARNAT, CONADE, COPARMEX, presidencia municipal, colegio de médicos veterinarios, personal directivo, docentes e investigadores de la UJED. Se concluye que el esquema de vinculación que plantea la universidad con el sector social y productivo fortalece su relación con la sociedad en su conjunto y con el sector productivo a través de proyectos que fomenten la mentalidad de una universidad moderna cuyos egresados sean generadores de empleo. En Durango es necesario tener más y mejores empresas, se requiere del recurso humano formado con valores, con amplio conocimiento de la empresa y la responsabilidad empresarial. También debe contar con un modelo que promueva la equidad de género y ser líder en este aspecto. La formación de los alumnos debe

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considerar a egresados con un fuerte compromiso social que atiendan a las pequeñas comunidades que requiere la asesoría profesional y que no solo se proyecte en las grandes urbes, atendiendo de manera particular el buen uso de los recursos naturales para la atención de necesidades sociales. Es importante que la UJED considere la transferencia de resultados de investigación que den respuesta a la problemática social. Administración Central. Resultados de la consulta Se instaló una mesa temática en la que se contó con la participación del personal de administración central de la UJED. Una de las fortalezas relacionadas con los recursos humanos se refiere a que se considera un recurso humano calificado con capacidad para desarrollar procesos arduos académicos y administrativos certificados, se considera que existe una autoridad competente con visión y experiencia y que además otorga reconocimientos al personal que trabaja. El personal se considera dinámico, multidisciplinario con compromiso institucional y capaz de generar ambientes de trabajo amenos y cordiales. Se visualiza como oportunidad la posibilidad de una mayor vinculación de la UJED con otros sectores así como con el gobierno municipal y estatal y un mayor acceso a fuentes de financiamiento externo; la reestructuración de procesos administrativos para una mejor calidad, así como evaluación a través de indicadores. Las debilidadesse detectan con mayor frecuencia en la comunicación, en la infraestructura, considerando esta última como insuficiente e inadecuada con sistemas computacionales deficientes e inconsistentes por lo que se refiere a la comunicación existe una marcada deficiencia, filtración de información confidencial así como decisiones tomadas con base a rumores. En el ámbito administrativo: se considera insuficiente el personal, los horarios de servicio a la comunidad son restringidos, en cuanto a recursos financieros, se considera que el presupuesto que

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ejerce la universidad es insuficiente con ejercicios fuera de tiempo y lenta comprobación de gastos. Existe exceso de burocracia en trámites administrativos y procesos administrativos desarticulados; en varios casos, se percibe desconocimiento de las funciones administrativas debido al bajo perfil y la falta de cursos de inducción al personal nuevo. Se requiere de una reestructuración administrativa, mejor organización y mayor conocimiento de la visión y objetivos institucionales. Se percibe como amenaza, los apoyos insuficientes en recursos estatales y federales, el deterioro de la imagen de la UJED en la sociedad con prestadores y proveedores de servicios, las condiciones de desventaja con la que compite la UJED frente a nuevas instituciones educativas. Un mal entendimiento con los sindicatos dejando en condiciones de vulnerabilidad política a la UJED. Se considera poco amigable la normatividad actual y como mayor amenaza a la propia vida de la universidad se presenta la inseguridad social y las drogas. Ver gráfica 13. Gráfica 13a. Resultado del Análisis Cualitativo, area de Administración Central

FORTALEZAS ADMINISTRACIÓN CENTRAL 0%

19%

45%

Académico y Recursos Humanos Organizacional

23%

Vinculación Recurso financiero

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Gráfica 13b. Resultado del Análisis Cualitativo, area de Administración Central

DEBILIDADES ADMINISTRACIÓN CENTRAL

Comunicación

16%

Administrativo Recurso financiero

10% 20%

Infraestructura Burocracia Organizacional

20%

Difusión y vinculación Recurso Humano Normatividad

Organización

Gráfica 13c. Resultado del Análisis Cualitativo, area de Administración Central

OPORTUNIDADES ADMINISTRACIÓN CENTRAL

17%

21%

Tecnologías 7%

15%

Identidad e imagen vinculación Procesos

37%

Infraestructura Recurso

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Gráfica 13d. Resultado del Análisis Cualitativo, area de Administración Central

AMENAZAS ADMINISTRACIÓN CENTRAL

19%

13% 10%

Inseguridad Financieras

14% 38%

Campo laboral Presupuestales

Vinculación Política

Jubilados. Resultados de la consulta Situación actual. De la totalidad de la planta docente con la que cuenta la universidad, se tiene registrado un total de 475jubilados afiliados al ISSSTE, de acuerdo con la reciente

revisión contractual

incrementa

profesores

más.

Las

particularidades de la problemática relacionada con los procesos de jubilación se describen a través de las aportaciones emitidas por los jubilados, misma que se describe a continuación: La Universidad cuenta entre sus fortalezas el convenio UJED – ISSSTE que garantiza el 100 % de recursos para cubrir los compromisos incluyendo el 2 % al SAR y el 5 % al fondo de la vivienda. Los programas de calidad de la UJED, le permiten acceder a recursos extraordinarios por lo cual se garantiza la existencia de un capital inicial para la creación del fideicomiso con el fin de jubilar a sus trabajadores. Los trabajadores 100 Sofia Irene Díaz Reyes

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académicos jubilados tienen disposición de integrarse en los procesos para el desarrollo y fortalecimiento de la institución. Se presenta como oportunidad la relación establecida entre la universidad y el gobierno federal y estatal, internamente y en base a estudios actuariales confiables las autoridades universitarias pueden conformar una política innovadora en los procesos de jubilación integrada a los procesos de renovación de la planta docente perfeccionando los perfiles académicos apegados a la realidad institucional. Por otra parte, la UJED cuenta con elementos necesarios para desarrollar procesos administrativos eficientes, dinámicos y sistematizados con la finalidad de que la información llegue a los interesados de manera oportuna y veraz y facilite procesos de gestión institucional bien fundamentados. La UJED desarrolla procesos administrativos deficientes al no contar con sistemas de información transparentes tanto en el manejo financiero del fondo de jubilaciones como en los criterios para validar el derecho a jubilación de un trabajador, así mismo, carece de mecanismos para informar con oportunidad y eficiencia al personal sobre sus responsabilidades en el trámite correspondiente mostrando inclusive la existencia de convenios de jubilaciones individuales, diferentes entre sí y en condiciones contradictorias con consecuente desigualdad en los procesos de jubilación. El no disponer de un estudio actuarial de forma transparente, tiene entre otras consecuencias el retraso del proceso de jubilación a partir de que el trabajador cumple los requisitos para ello. La UJED no cuenta con un sistema de jubilaciones propio que atienda la demanda de sus trabajadores. Se corre el riesgo de adquirir un grave conflicto financiero si no se prevén mecanismos de jubilaciones que no sean contingenciales y atiendan a criterios formales, las universidades públicas del país enfrentan situaciones políticas provenientes de los organismos financieros internacionales y de instancias

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evaluadoras para instrumentar reformas estructurales que afectarían intereses de los trabajadores. Tecnologías. Resultados de la consulta Esta mesa esta integrada por las áreas de Sistema Universidad Virtual (SUV), Sistema Integral de Información Administrativa (SIIA), informática, modelo educativo (área básica), Corporación Universitaria para el Desarrollo de Internet 2 (CUDI) y portales. Al definir las fortalezas,

debilidades,

amenazas y oportunidades se percibe lo

siguiente: Con respecto a las fortalezas. La UJED cuenta con una alta capacidad de equipamiento y redes de comunicación intranet, personal capacitado y con amplia capacidad para la autogestión. Estas condiciones le permiten acceder a fuentes de financiamiento y al establecimiento de convenios institucionales para la gestión con recursos propios de proyectos para la operación de programas en línea, bibliotecas digitales y elaboración de materiales multimedia. Así mismo mediante el reconocimiento de la SEP ha hecho posible la apertura de campus virtuales en varios municipios mediante los cuales se apoya el desarrollo educativo del estado. En el análisis de las oportunidades, los procesos virtuales se deben sustentar en un modelo innovador que provea el servicio a una mayor demanda a través de nuevos programas y de alta calidad. Generar una capacitación continua del personal que permita estar a la vanguardia de los avances tecnológicos, con una selección cuidadosa del personal así como la integración de todo el personal académico en el uso de las tecnologías. Es importante actualizar y optimizar el equipamiento, registrar las evidencias de los materiales que se generan y a través de este impulsar redes de colaboración y vinculación con otras instituciones de educación superior, con el mercado laboral, con redes del conocimiento nacionales e internacionales. Mejorar la organización interna e incrementar el autofinanciamiento posibilitarían un mayor

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aprovechamiento de las tecnologías en los procesos académicos de investigación y administración. La principal debilidad que se visualiza es la falta de coordinación de las diferentes instancias institucionales que tienen a su cargo la organización y puesta en operación de las tecnologías con fines académicos y administrativos; surge la necesidad de incrementar el apoyo institucional

para mantener actualizada y ampliar la

infraestructura tecnológica; la actualización y formación profesional para mejorar el desempeño de las funciones académicas; ampliar la difusión de proyectos y la vinculación entre las áreas; así como transparentar y difundir el manejo financiero de los recursos obtenidos a través de los proyectos de autogestión; falta de regularización de la situación laboral de una parte importante del personal; finalmente resalta la necesidad de

reglamentar y sistematizar las funciones

sustantivas y adjetivas que realizan estas áreas. El avance tecnológico es tan rápido que rebasa en corto tiempo los recursos con los que se cuenta y en consecuencia debilita la capacidad de atención y de competencia frente a otras instituciones que ofertan nuevos programas. De manera integral se muestra en la gráfica 14. En respuesta a este escenario se hace necesaria la sistematización y articulación de los diferentes procesos que se desarrollan por cada una de las áreas que participan en el sector de tecnologías, lo cual puede lograrse a través de la optimización de los recursos tecnológicos, financieros y humanos mediante la actualización del marco normativo, así como, la reorganización de estos servicios para que garanticen el desarrollo de las funciones sustantivas y adjetivas que tienen a su cargo.

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Gráfica 14a. Resultado del Análisis Cualitativo, área de Tecnologías

Gráfica 14b. Resultado del Análisis Cualitativo, área de Tecnologías

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Gráfica 14c. Resultado del Análisis Cualitativo, área de Tecnologías

Gráfica 14d. Resultado del Análisis Cualitativo, área de Tecnologías

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FinanzasResultados de la consulta En este espacio se requiere la información a través de la dirección de administración universitaria, esta consiste en montos de financiamiento propio, estatal, federal y extraordinario (evolución por lo menos durante 3 años). Se atenderán de manera oportuna las convocatorias emitidas a través de las diferentes bolsas extraordinarias en los ámbitos federal y estatal. Transparencia y rendición de cuentas. Resultados de la consulta La Universidad Juárez del Estado de Durango requiere la implementación de procesos transparentes en diferentes rubros de la vida universitaria que de respuesta a las diferentes demandas de las políticas actuales al poner al alcance de todos los universitarios y de la sociedad en general los avances, logros y aplicación del recurso de una manera clara y oportuna. Evaluación y seguimiento. Resultados de la consulta De acuerdo con el Plan de Desarrollo Institucional 2008 (pág 34 - 36), en los últimos 10 años se han impulsado un conjunto de indicadores para analizar la capacidad académica que tiene como eje la habilitación docente, el perfil profesional deseable; el acceso y permanencia al Sistema Nacional de Investigadores y la evolución de los cuerpos académicos,. Estos indicadores requieren de su análisis a valores actuales para una objetiva ubicación en el contexto institucional y en las perspectivas de desarrollo a corto, mediano y largo plazo de la propia universidad. Marco normativo. Resultados de la consulta Una de las mayores debilidades detectadas por los diferentes participantes en la consulta es sobre el marco normativo cuyas percepciones se enfocan principalmente

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en la falta de claridad en la aplicación normativa con respecto a los procesos de jubilación señalados a si mismo por personal de la administración central en cuanto a la poca claridad de sus funciones en algunos casos y de la aplicación de estímulos y recompensas en algunos otros. En las tareas de investigación se señalan las deficiencias en la aplicación de lineamientos para la selección de líneas de investigación y aplicación de recursos para el desarrollo de las tareas investigativas. En el área deportiva se plantea la obsolescencia de las normas que rigen el deporte universitario y su relación con entidades externas, se requiere un marco normativo que además de impulsar el desarrollo de la actividad deportiva apoye la actividad competitiva y asuma el liderazgo en la entidad. En este sentido, la universidad debe asumir en breve la tarea de reformar, adecuar y modernizar su marco normativo a través de la participación de todos sus componentes generando un clima armónico, dando así certidumbre a maestros, trabajadores y alumnos en sus tareas y responsabilidades hacia

la consolidación y

desarrollo de una nueva universidad que responda a los nuevos tiempos y actuales compromisos derivados de alianzas estratégicas con los sectores social y productivo, a nivel nacional e internacional bajo un marco de sustentabilidad financiera, promotora de la protección al medio ambiente y los recursos naturales, de la equidad de género, promoción de la salud, además de las personas y grupos con capacidades y culturas diferentes. Modelo educativo UJED. Resultados de la consulta Se han implementado procesos para armonizar los planes de estudio en diversas unidades académicas, sin embargo, la evaluación del modelo educativo se considera necesaria y básica para cumplir su implementación y realizar los ajustes necesarios. El programa de tutorías debe implementarse en toda la oferta educativa de la UJED, así mismo confrontar los resultados de la aplicación del modelo educativo en general con experiencias de otras universidades.

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No se han incorporado a la implementación del modelo la totalidad de las escuelas y facultades; no existe un proceso sistemático de asesoría y evaluación para los procesos ya armonizados. La formación integral establecida no se cumple al no desarrollarse las actividades artísticas, deportivas y culturales. La cualidad de transversalidad no se cumple pues no se desarrollan los procesos de formación en valores e incipientemente el idioma inglés. Con respecto al área básica, esta se conforma por las materias de lectura y redacción, educación ambiental, habilidades del pensamiento y computación. Presentan requerimientos en tecnologías para eficientar la educación a distancia, aunque dependen de la dirección de planeación y desarrollo académico, carecen de una estructura de organización académica eficiente ya que el actual resulta insuficiente para atender la demanda que promedia 1,200 alumnos por tutor. Alumnos. Resultados de la consulta Una de las mayores fortalezas que se percibe es la actividad académica dada su gran diversidad de carreras, excelentes docentes, horarios flexibles, plan de estudio integral, formación de valores, así como programa de becas para estudiantes de bajos recursos, otros factores que caracterizan esta fortaleza es el apoyo a equipos deportivos en el cual se promueven deportistas de buen nivel. En el caso de la Facultad de Derecho, se instruye sobre el nuevo sistema de justicia penal. Existen actividades extracurriculares, se puede participar en cursos complementarios y en congresos de estudios. La infraestructura y el equipamiento en general es adecuada pero aún es insuficiente. Una de las grandes oportunidades que se perciben es la flexibilidad curricular que le permite al estudiante incorporarse a algún empleo sin demérito de su formación ya que puede aprovechar becas que ofrece el gobierno para estudios de posgrado. El intercambio de alumnos en el ámbito nacional e internacional genera expectativas hacia una mayor preparación aprovechando la existencia de tutores así como los

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cursos de inglés y computación. Para el campo de la salud se tiene el seguro facultativo así como apoyo a madres solteras y servicio de guardería; producto de las tareas de vinculación de la UJED, es posible realizar prácticas profesionales en diferentes campos abriendo las posibilidades de empleo al egresar. Los estudiantes consideran debilidades que en algunas aulas se aprecia sobrepoblación de alumnos, ausentismo de catedráticos y algunos de éstos no dominan sus materias, así mismo se aprecia que en algunas unidades el personal administrativo y en servicio no es eficiente, los directivos se conducen con prepotencia; a la insuficiencia de aulas y espacios físicos se suman la falta de estacionamiento, acceso para discapacitados, falta de pintarrones, falta de servicio técnico a los equipos de cómputo y servicios sanitarios sin el mantenimiento adecuado. No hay áreas deportivas propias, los servicios de cafetería e internet son insuficientes y de mala calidad. La UJED carece de bolsa de trabajo y en algunas entidades no aceptan egresados de la institución. Cosideran amenazas,la inestabilidad institucional en cada cambio de rector teniendo como efecto una disminución de la credibilidad de la institución por cuestiones políticas. Reelecciones de directivos así como su imposición. Un factor para la baja calidad de la educación en la UJED es la gran cantidad de pseudoestudiantes, represión estudiantil e ineficiencia administrativa. Se considera amenaza la intervención política externa en la universidad y la inseguridad social que priva en la entidad, indigentes drogados, venta de drogas, tráfico de blancas, vandalismo y robos así como amenazas de los maestros hacia los alumnos. Esta información se concentra en la gráfica 15.

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Gráfica 15a. Resultado del Análisis Cualitativo, sector Alumnos

Gráfica 15b. Resultado del Análisis Cualitativo, sector Alumnos

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Gráfica 15c. Resultado del Análisis Cualitativo, sector Alumnos

Gráfica 15d. Resultado del Análisis Cualitativo, sector Alumnos

Medio Ambiente. Resultados de la consulta Este espacio de discusión estuvo integrado por actores políticos, administrativos y de gestión de los niveles federal, estatal y municipal, así como directivos, docentes e 111 Sofia Irene Díaz Reyes

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investigadores de la UJED, como resultado del análisis destacan algunas conclusiones en diferentes ámbitos. Destaca la importancia de promover una legislación ambiental que norme la responsabilidad municipal estatal y federal en materia ambiental que promueva los proyectos de investigación y el desarrollo de programas en la materia como los educativos para jóvenes y niños así como el manejo de esquemas de gobierno para promover a la universidad a la certificación ISO. En materia académica, se requiere incorporar al currículum contenidos teóricos y prácticos en educación ambiental, de manera particular, derecho ambiental en sustitución de derecho forestal, implementar módulos en derecho agrario así como cursos complementarios para docentes y alumnos. En aspectos de vinculación se requiere que la UJED aumente su atención a las demandas de estudio para llevar a cabo los programas en medio ambiente, conjuntamente con otras instancias, difundir la cultura ambiental, tarea en la cual puede ser útil personal de servicio social. La UJED debe tener una política clara en cuanto al manejo y prevención de residuos fomentando la responsabilidad social en este sentido y creando un área de oportunidad para la microempresa, (ejemplo, reciclaje de basura). Así mismo, tener a disposición de los municipios proyectos de investigación en apoyo al desarrollo de rellenos sanitarios , de tratamiento de aguas residuales, de recuperación de cuencas hidrológicas, asegurar la adecuada disposición de equipo electrónico obsoleto y sus consumibles así como otras formas de desperdicio electrónico. Generar proyectos de impacto ambiental que consideren la educación ambiental para niños. Como marco de estas acciones es importante que la UJED en coordinación con otras instancias de gobierno, realice un estado del conocimiento de la última década en materia de educación ambiental. En materia de recursos financieros. La UJED debe generar estrategias para el aprovechamiento de los recursos económicos propios y de programas interinstitucionales.

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Deportes. Resultados de la consulta Se llevó a cabo un foro con la participación de la Secretaría de Educación del Estado de Durango, Instituto Estatal del Deporte, Escuela de Educación Física, Extensión Universitaria, Facultad de Medicina y Nutrición, organizaciones deportivas independientes. En materia educación y salud, se propone que la UJED fortalezca su política hacia el deporte a través de programas que promuevan la participación de niños y jóvenes como una alternativa para promover los valores en la sociedad y evitar la delincuencia y la drogadicción. Estos programas deben de desarrollarse por promotores o preparadores que pongan en práctica una metodología idónea para iniciar a los niños en el deporte como apoyo a una buena salud y a una mejor educación. En cuanto a vinculación y difusión, es necesario que la UJED promueva y actualice los convenios con otras instituciones para ampliar las acciones de desarrollo y difusión de deportes recreativos en su población estudiantil y además, en coordinación con la Secretaría de Educación del Estado de Durango, participar en las escuelas de educación básica del estado; con apoyo de estos convenios ampliar la capacidad de sus servicios y de los apoyos para el desarrollo del deporte de alto rendimiento a nivel local, nacional e internacional, así mismo, ampliar la infraestructura para la práctica del deporte recreativo en todas sus modalidades. Se percibe como urgente elaborar nuevo marco normativo que establezcan reglas en las diferentes disciplinas que promueva la práctica deportiva con mayores facilidades, menos costos y una mayor calidad. En cuanto a formación de recursos humanos, la UJED debe de ofrecer una línea de capacitación a entrenadores locales e independientes así como contratar los servicios de especialistas que actualicen a sus promotores deportivos internos.

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Sectores Social y Productivo. Resultados de la consulta Participan CANACINTRA, SEED, SEMARNAT, CONADE, COPARMEX, presidencia municipal, colegio de médicos veterinarios, personal directivo, docentes e investigadores de la UJED. Se concluye que el esquema de vinculación que plantea la universidad con el sector social y productivo fortalece su relación con la sociedad en su conjunto y con el sector productivo a través de proyectos que fomenten la mentalidad de una universidad moderna cuyos egresados sean generadores de empleo. En Durango es necesario tener más y mejores empresas, se requiere del recurso humano formado con valores, con amplio conocimiento de la empresa y la responsabilidad empresarial. También debe contar con un modelo que promueva la equidad de género y ser líder en este aspecto. La formación de los alumnos debe considerar a egresados con un fuerte compromiso social que atiendan a las pequeñas comunidades que requiere la asesoría profesional y que no solo se proyecte en las grandes urbes, atendiendo de manera particular el buen uso de los recursos naturales para la atención de necesidades sociales. Es importante que la UJED considere la transferencia de resultados de investigación que den respuesta a la problemática social. En conclusión de este capítulo, acorde al método PES, (Matus – Porter), en esta parte de la investigación, se procede a la confrontación del análisis cuantitativo vs el análisis cualitativo para de ahí definir los problemas a tratar. Es importante destacar que en el ámbito universitario se planteará un macroproblema como lo dice la teoría, la información que en este capítulo se presenta es lo mas concreta que el documento lo permite, es importante hacer énfasis en que se cuenta con toda la información detallada de cada uno de los apartados, con la finalidad de que en la elaboración de la planeación institucional se consideren cada una de las particularidades del problema,

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es decir que realmente se considere este trabajo como un proceso de autoconocimiento de la UJED. En

este apartado se presentan los resultados de este estudio, con respecto al

diagnóstico situacional, la confrontación del análisis cualitativo y el análisis cuantitativo para así plantear el macroproblema que atienda la problemática en la que hoy se encuentra la UJED. Posteriormente, se elabora la graficación del modelo explicativo del macroproblema. Bajo el esquema de planeación estratégica Porter hace énfasis en la visión cuantitativa del aspecto cualitativo y en ese mismo sentido, al realizar una contrastación cuantitativa del análisis cualitativo tal y como se especifica en el capitulo de método, se lleva a cabo un proceso de categorización y cuantificación de cada una de las opiniones, en función del tipo de las aportaciones vertidas por los participantes, es así como se ubican 25 categorías, estas son: normatividad, vinculación, formación docente, organización, infraestructura y equipamiento, plan de estudios, programas académicos no reconocidos por la SEP, administrativo, recursos informáticos, evaluación y seguimiento; políticas institucionales, comunicación, producción académica, recursos naturales, seguridad social, cuerpos académicos, educación y salud, difusión, falta de proyecto, transparencia y rendición de cuentas, sindical, recursos económicos, nivel académico, plazas insuficientes y reconocimiento institucional. En la sección anterior se pone de manifiesto las particularidades que cada categoría tiene en cada sector, esto es, se tienen debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas en cada sector de la universidad pero con particularidades especificas a cada uno de ellos, aún cuando se tiene un mismo problema, la intensidad de este no es la misma, o bien, lo que es una debilidad para algunos, es una fortaleza para otros. En esta sección vamos a analizar cuantitativamente el aspecto cualitativo del diagnóstico situacional, no se abordarán todos los puntos porque pudiera ser 115 Sofia Irene Díaz Reyes

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repetitivo, así que se tratará en lo general algunas categorías para posteriormente enfocarnos a las debilidades en un contexto institucional. Con una visión institucional, los resultados que se obtienen de este análisis cualitativo son los siguientes: el 35.2 % se concentra en debilidades, el 23.2 % en fortalezas, el 19.9 % son amenazas y el 21.7 oportunidades, de manera general se presenta la gráfica 16. que contiene por categoría las aportaciones vertidas por la comunidad universitaria y organizaciones externas participantes en este ejercicio de planeación. Gráfica 16. Resultado del Diagnóstico Situacional. Análisis Cualitativo

RESULTADO DEL ANALISIS CUALITATIVO DEL DIAGNOSTICO SITUACIONAL 500 450 400 350 300 250 200 150 100 50 0 1

Debilidades 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Normatividad Vinculación Formación docente Organización Infraestructura y equipamiento Plan de estudios Programas académicos no reconocidos Administrativo

9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16.

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

Fortalezas

Amenazas

Oportunidades

CATEGORÍAS Recursos 17. Educación y salud informáticos 18. Difusión Evaluación y 19. Falta de proyecto seguimiento 20. Transparencia y Políticas rendición de institucionales cuentas Comunicación 21. Sindical Producción 22. Recursos académica económicos Recursos naturales Seguridad social Cuerpos académicos

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23. Nivel académico 24. Plazas insuficientes 25. Reconocimiento institucional

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Tal y como lo menciona Porter, se puede percibir, en la categoría de vinculación, los diversos vértices que tiene un valor, destaca sobre manera el mas alto en la categoría de vinculación, particularmente en el apartado de oportunidades, y al mismo tiempo, muestra un valor elevado en debilidades, en la interpretación de estos datos se puede precisar que aún cuando la vinculación institucional en la UJED es baja, se tiene la gran oportunidad de desarrollarla para lograr mejores resultados. Lo mismo sucede con las amenazas y fortalezas de la vinculación; en la parte de oportunidades destaca la opinión de los organismos externos y los diferentes niveles de gobierno cuando mencionan que la UJED se encuentra desvinculada de sus organizaciones. En esta misma categoría se puede percibir de manera inmediata, que es la que mas llama la atención a los universitarios, sus valores son elevados en comparación a las demás, aunado a esto, se interpreta la importancia que la vinculación institucional tiene. Vale la pena considerar como parte de la identificación de problemas a resolver, de acuerdo al método PES, Porter menciona que un gran problema institucional tal y como se percibe en esta categoría, se tienen diferentes valores y variables dependiendo del espacio en el que se ubique, por ejm. unidades académicas, administración central, biblioteca, etc, el problema especifico y la situación a atender puede variar en cada espacio. Otro punto en particular es la categoría de normatividad, se percibe una gran debilidad y una gran amenaza de no atenderse las fortalezas y oportunidades son significativamente inferiores en esta categoría. De ahí la importancia de plantear un macroproblema y establecer perfectamente cada una de sus VDP, de manera precisa, tal y como lo menciona el método PES. Del total de opiniones vertidas por los participantes, el valor mas elevado se concentra en debilidades con el 35.2 %, y en esta sección la concentración en el plano institucional mas elevado se refiere a la organización institucional con el 12.6 %, para continuar con el área administrativa con un valor del 11.9 %, la parte de normatividad institucional con el 11.3 %, formación docente el 10.7 %, infraestructura y

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equipamiento 10.4 %, recursos económicos con el 9.4%, al área de vinculación corresponde el 8.0 %, 6.4 % al área de transparencia y rendición de cuentas, 4.8 % se refiere al nivel académico, el 2.8 % corresponde a la producción académica y con el mismo valor, se tiene la categoría de plazas insuficientes, no menos importantes son los programas académicos no reconocidos con el 1.9 %; inferior a este porcentaje se tiene, cuerpos académicos con el 1.6 %, falta de proyecto institucional 1.6 %, comunicación 1.0 %, coinciden con el 0.8 % recursos informáticos, difusión, evaluación y seguimiento y políticas institucionales. Ver gráfica 17. Gráfica 17. Concentrado institucional de Debilidades /Categoría

Aún cuando las debilidades son el gran punto de partida para la determinación de problemas, las fortalezas, oportunidades y amenazas también son parte de la planeación, son factores que intervienen en este proceso, así como las particularidades de cada sector y su convergencia en cada categoría en particular como lo menciona la metodología, la identificación de un problema y la planeación estratégica situacional para su solución. A partir de este punto viene una parte compleja, la convergencia de lo cualitativo y lo cuantitativo para la determinación del macroproblema. Pues bien, en esta tesis se ha establecido la parte cuantitativa y cualitativa de la planeación institucional, el método PES como el mas pertinente desde mi punto de vista pues es a partir de la elaboración 118 Sofia Irene Díaz Reyes

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de un diagnóstico situacional claro y preciso, bien fundamentado, logrado a través de la participación de los actores universitarios para el proceso de planeación institucional, Luis Porter es un gran estudioso del tema, contar con su valiosa dirección ha sido realmente una fortuna para mi pues darle forma a algo tan complejo ha sido un trabajo fuerte e intenso, espero por lo tanto cumplir con sus expectativas será mi gran reto.

Determinación del macroproblema En el planteamiento del problema, a manera de ejercicio, se plantea la tabla 8, en la que se tienen tres columnas: en una columna se tiene el aspecto cualitativo, en el otro extremo la parte cuantitativa para en la columna central definir el problema; plantearemos entonces un macroproblema que incluya globalmente a la universidad: Tabla 8. Análisis comparativo cualitativo/cuantitativo del Diagnóstico Situacional CONTRASTACION DEL ANALISIS CUALITATIVO Y CUANTITATIVO DEL DIAGNOSTICO SITUACIONAL UJED Análisis cualitativo Planteamiento del Análisis cuantitativo Indicadores problema Ley orgánica actualizada en el 2013, Normatividad obsoleta e insuficiente falta actualización de la normatividad en general Vinculación muestra una gran debilidad Del 2011 a la fecha se han realizado Falta de una institucional pero al mismo tiempo gran importantes actividades de estructura oportunidad vinculación, aún insuficientes organizacional de la UJED acorde a la actualidad, como el En el nivel de licenciatura, el 32.38 % han recibido capacitación en el eje central del que modelo educativo. deriva los procesos Formación docente, aún cuando las Se tienen programas en el programa de planeación fortalezas son mayores que las de intercambio académico con la estratégica debilidades, se perciben amenazas de no UNAM, pero no están documentadas situacional, que atenderse Solo el 14.5 % de los alumnos se considere las encuentran en el programa particularidades de institucional de tutorías cada sector universitario Escuelas, Facultades e Institutos de Investigación; 9 DES integradas con un sinfín de problemas al interior de cada una de ellas

Organización institucional, demanda una urgente atención en función a sus debilidades

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Doctorado en educacion internacional Administración institucional, se percibe en esta categoría un elevado porcentaje de debilidades, aunado a una gran cantidad de oportunidades Recursos económicos, en esta categoría se manifiesta un elevado porcentaje de debilidades y consecuentemente su equivalente en amenazas de no atenderse

En la elaboración del Programa Operativo Anual, (POA), 2013, se registra una necesidad de Recursos extraordinarios obtenidos a través de PIFI, PROGES, FAM,

Infraestructura y equipamiento, destaca el porcentaje de debilidades en comparación a las fortalezas, todo indica que es una de las grandes debilidades institucionales

Resultados del POA

Aún cuando el porcentaje de productividad académica es inferior a sus fortalezas, es una categoría que se debe considerar como debilidad 23.2 % CAC; 30.8 % CAEC; 46.1 % CAEF. En un plano nacional, con el 5.9% de CAC, se ubica en el lugar 30 de 4732.4 % de CAEC, es el 23 de 47;

Con respecto a los Cuerpos Académicos, estos se manifiestan totalmente como una debilidad, no se perciben fortalezas

58 SNI, (43.1 % candidatos, 46.6 % Nivel 1, 6.9 % Nivel 2, 3.4 % Nivel 3); nacional, con el 11.3 %, se ubica en el lugar 28 de 47;

Recursos informáticos, en esta categoría solo se manifiestan debilidades y oportunidades Plan de estudios, en esta categoría aparece cierto equilibrio entre oportunidades amenazas y fortalezas, el porcentaje de debilidades es menor a ellos

Esta es un área extremadamente compleja en su organización De 37 PE de licenciatura, el 65 % se encuentra armonizado con el modelo educativo, son muy pocos los PE centrados en competencias, (9PE) en créditos SATCA

Evaluación y seguimiento, esta es una categoría que aparece con poco valor

Con el 98.1 % de su matricula en programas de buena calidad, se ubica en el lugar 11 de 50; con el 92.3 % de sus PE de buena calidad, se ubica en el lugar 14 de 50 IES. Con el 28.2 % programas en el PNPC, se ubica en el lugar 32 de 50 IES

Políticas institucionales, aparecen como una amenaza y una oportunidad y mas debilidad que fortaleza

Planteadas en el PDI como prioritarias, estratégicas y

Comunicación llama la atención que se percibe solamente como una amenaza

Infraestructura insuficiente y obsoleta

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Doctorado en educacion internacional Producción académica, aparece mas como una fortaleza que como debilidad, habrá que cruzar estos datos con los de CA Recursos naturales, se manifiesta como fortaleza y un bajo porcentaje de amenazas Seguridad social, evidentemente se relaciona con el ámbito externo ya que aparece como amenaza y oportunidad

Se han integrado 13 redes de investigación reconocidas por CONACyT, 10 nacionales y 3 internacionales

Se han tenido eventos fatales en la UJED, debido a la inseguridad social que atraviesa el estado Se tiene el 100 % de la planta docente y administrativa en programas de saludo. El 100 % de los estudiantes se encuentran con atención médica Se tiene un canal de TV y un canal de radio universitario en continuo proceso de mejoramiento, sin embargo, el espacio, la infraestructura y equipo es insuficiente, así como los recursos humanos

En la categoría de educación y salud, se percibe un gran porcentaje de oportunidades y un menor valor en amenazas

En la categoría de difusión, llama la atención que solo se tiene un porcentaje en debilidades Falta de proyecto, en esta categoría destaca solamente un porcentaje de debilidades Transparencia y rendición de cuentas, destaca un gran porcentaje en debilidades

Existe una desarticulación entre los diferentes sectores universitarios Aún cuando se cuenta con información en la página web de la UJED, es insuficiente Actualmente se trabaja intensamente en el área de maestros por jubilarse y rezagados

Sindical, se percibe un porcentaje en el área de oportunidades

PTC 44.6 % Perfil PROMEP, lugar 25 de 32;

Nivel académico, se percibe un alto porcentaje de debilidades, comparable con oportunidades y un poco mas bajo la parte de amenazas

PTC con posgrado Nal, UJED, 45 %, 28 de 32; PTC con doctorado, 35.1 %, 24 de 37 Nal.,

Plazas insuficientes, esta categoría solamente se muestra como debilidad

25.3% PTC; 3.7 % PHSM; 7 % PHSM

Reconocimiento institucional se considera una fortaleza en la UJED

El 1.3 % de los alumnos de licenciatura estuvieron en movilidad en el 2012

Al término de la integración de la tabla 8, se puede comprobar lo que señala la teoría de Matus y Porter, es más potente el peso de lo cualitativo que lo cuantitativo, el momento explicativo del método PES se fundamenta en el análisis cualitativo, sin perder de vista el análisis cuantitativo correspondiente en una sincronía imprescindible. 121 Sofia Irene Díaz Reyes

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En el siguiente espacio y continuando con el método PES se realiza un ejercicio del planteamiento del problema y su diagrama de flujo situacional.A manera de cierre, el siguiente esquema

presenta el flujograma situacional que es el resultado del

diagnóstico situacional de la UJED. Ver tabla 9. Para Porter (2004), procesar problemas significa cuatro cosas, 1) explicar como nace y se desarrolla el problema, 2) hacer planes para atacar las causas del problema mediante operaciones, 3) analizar la viabilidad política del plan o ver la manera de construirle viabilidad y 4) atacar el problema en la práctica, realizando las operaciones planificadas Bajo la tutela del Dr. Porter, la elaboración de esta tesis ha sido un proceso largo y complejo, largo por los tiempos disponibles y la integración de la información; complejo, debido a que el método PES de ninguna manera es un proceso sencillo, yo diría es extremadamente complejo, pues no hablamos de razonamientos determinísticos, ni de problemas bien estructurados que tienen soluciones precisas. Contar con el apoyo del Dr. Porter ha sido lo mejor que me ha pasado, es mucho mas que el maestro que te enseña, pues te obliga a entender y te avienta al ruedo, con la metodología bajo el brazo, tan compleja y tan simple al mismo tiempo, lo mas complicado para mi fue el quitarme esa estructura tan rígida a la que estamos acostumbrados. Ver la universidad desde otro punto de vista mas real, mas humana, ahora entiendo al Dr. Porter en sus tan acertadas observaciones. No me queda duda de que la base de la solución del problema que hoy vive la UJED tiene un origen muy claro, no se tiene una estructura organizacional pertinente, existe una gran desarticulación en la administración central que consecuentemente se extiende hacia las diferentes Unidades Académicas que la integran. Aunado a ello, el momento político en el que se encuentra inmerso es un factor muy importante. En la atención a este macroproblema a través de un proceso de planeación integral como lo menciona el método PES, se 122 Sofia Irene Díaz Reyes

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solucionarán una gran cantidad de situaciones consecuentemente. Naturalmente que el camino no es fácil pero si urgente y necesario. Tabla 9. Graficación del modelo explicativo

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Hoy me queda claro la importancia del aspecto cualitativo en la planeación institucional, el esquema explicativo definitivamente tiene una estructura cualitativa, en la identificación del problema, se encuentran los resultados del análisis cualitativo y cuantitativo para su planteamiento. Esto no significa quitarle valor a la parte cuantitativa, al contrario, se fortalecen, además en los foros y metas temáticas que se llevaron a cabo en la construcción del diagnóstico situacional, los resultados son en su totalidad de corte cualitativo. Este trabajo pretende ser el parteaguas en la planeación institucional de la UJED y con la intención de que los datos que en el se plasman, fundamentarán los procesos de planeación institucional. El método PES de gestión de gobierno distingue momentos como instancias dominantes de un proceso dialéctico: momento explicativo (fue, es, tiende), momento normativo-prescriptivo (debe ser), momento estratégico (puede ser del deber ser), momento táctico-operacional (hacer y recalcular) (Xifra, 2009). También plantea que la complejidad de la realidad hace que estos momentos, si bien son diferenciables analíticamente, no constituyan una necesaria secuencia. En muchos casos parte de ellos se superponen, o no se llega a finalizar uno cuando se transitan algunas fases del otro. Por otro lado el plan supone llevar adelante varias operaciones a la vez cuyos momentos no pueden estar del todo sincronizados dada la complejidad de los procesos sociales a los que se refieren. El PES reconoce que el decisor (planificador) diseña y decide sus planes pero no puede controlar las circunstancias en que debe realizarlos. Esas circunstancias incluyen los planes de los otros actores, las variables relevantes para el juego que ninguno de los actores de ese juego controla y las sorpresas. Por lo tanto las operaciones conllevan el tratamiento de un verdadero proceso de producción política cooperativo y conflictivo en todo momento. La presencia de la política en todo el proceso es uno de los aspectos fundamentales de esta propuesta. Es la consideración de los otros en su diversidad y complejidad y

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recurso imprescindible para desarrollar el trabajo. Una de las características positivas que facilitaron este cambio es que Ecuador ha contado con un marco poco presente en estas latitudes: un conjunto coherente de normativa de cambio (la nueva Constitución Nacional de Montecristi que defiende un Estado Plurinacional, una Ley Orgánica de Educación Intercultural que orienta la educación ecuatoriana en el marco del Buen Vivir, la interculturalidad y la plurinacionalidad) y un poder político fuerte que establece como clara prioridad la reforma del Estado y la mejora de la calidad de la educación. Recomendaciones Al final del trabajo, cuando se tiene toda la información ordenada, producto de un proceso de autoconocimiento de la universidad, cuando parece que todo es tan claro y tan obvio, cuando los problemas saltan a la vista, a través de una connotación cualitativa que se intensifica y ratifica con su aspecto cualitativo, surge entonces la parte mas compleja, ¿por donde comienzo la siguiente etapa? ¿Cómo genero un macroproblema que abrace y atienda de manera pertinente a la institución?, Porter hace énfasis en la necesidad de transformar las universidades mediante un cambio organizacional, acorde a este tiempo, en atención a la mundialización de la educación, pero sobre todo, a satisfacer las expectativas de los jóvenes estudiantes. Volviendo al caso de la UJED, es obvio que todos los problemas tienen un punto focal, el problema organizacional actualmente desfasado y confuso, que da origen a una planeación reactiva, es así como la recomendación desde mi punto de vista urgente es atender el problema de fondo que es la actualización de la estructura organizacional de la UJED, de donde se deriva todo el marco normativo que habrá de dar soporte a la institución. Desde el punto de vista de Porter, (2003), los cambios son interactivos, ocurren en zigzag, son dialécticos. Una cosa influye a la otra, de atrás para adelante o viceversa.

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La puesta en marcha del plan, seguramente será lo mas complejo de este proceso, en el que romper las estructuras personales de cada actor universitario será indudablemente el mayor reto a vencer. Esta investigación provee de toda la información académica necesaria para la fundamentación de la Planeación Institucional de la UJED, a partir del autoconocimiento de la universidad, en un esquema participativo, en la que se conjuntan el enfoque cualitativo y cuantitativo de la teoría PES de Carlos Matus. En la determinación de metas a cumplir a largo plazo se habrá de incorporar a esta teoría la planeación prospectiva para su establecimiento.

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Doctorado en educacion internacional

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130 Sofia Irene Díaz Reyes

Doctorado en educacion internacional

ANEXO 1 VISION CUANTITATIVA DEL ASPECTO CUALITATIVO DEL DIAGNOSTICO SITUACIONAL

131 Sofia Irene Díaz Reyes

Doctorado en educacion internacional

132 Sofia Irene DĂaz Reyes

Doctorado en educacion internacional

CONCENTRADO GENERAL DOCUMENTOS ANÁLISIS DIAGNÓSTICO DEL PDI

FEBRERO 16 2011

FECHA

PARTICIPANTES

NÚM DE MESAS

NÚM DE ASISTENTES

14 12 2010

MC modelo educativo

224

312

14 12 2010

MC Pintura

132

15 12 2010

MC Proyectos estratégicos

15 12 2010

MC Jubilados

16 12 2010

MC Área Básica

4 01 2011

MC Sistema Universidad Virtual

135

5 01 2011

MC educación Internacional

DEBILIDADES FORTALEZAS AMENAZAS OPORTUNIDADES

TOTAL

6 01 2011

MC Investigación

13 01 2011

MT Investigadores

291

243

168

740

14 01 2011

MT Administración Central

127

113

116

437

14 01 2011

MT Extensión Universitaria

107

17 01 2011

MT Arte y Cultura

160

100

112

107

440

18 01 2011

Foro presencial sectores social, público y privado

19 01 2011

MT Institutos

169

20 01 2011

MT Tecnologías

134

128

107

110

479

21 01 2011

MT Posgrado

323

526

24 01 2011

MT Jubilados

495

315

180

270

1260

25 01 2011

MT Sindicatos académicos y admvos

100

330

26 01 2011

Alumnos

139

175

162

205

681

26 01 2011

Foro Medio Ambiente

28 01 2011

Foro Deporte

104

221

402

2093

1440

1232

1350

6080

TOTAL

133 Sofia Irene Díaz Reyes

Doctorado en educacion internacional

26. 27. 28. 29. 30.

CATEGORÍAS CONCENTRADO DE DEBILIDADES 31. Plan de estudios 36. Políticas institucionales 42. 32. Programas académicos 37. Comunicación 43. no reconocidos 38. Producción académica 44. 33. Administrativo 39. Recursos naturales 45. 34. Recursos informáticos 40. Seguridad social 35. Evaluación y 41. Cuerpos académicos 46. seguimiento 47.

Normatividad Vinculación Formación docente Organización Infraestructura y equipamiento

PROCESO PDI 2011 – 2016 CONCENTRADO DE DEBILIDADES TÉCNICA DE CORRELACIÓN DE SPEARMAN PARTICIPANTES / FECHA 1 2 3 4 5 6 7

Educación y salud Difusión Falta de proyecto Transparencia y rendición de cuentas Sindical Recursos económicos

FEB 16 2011 8

48. Nivel académico 49. Plazas insuficientes 50. Reconocimiento institucional

FORMATO 16

TOTA L 8

0 0

9 0

12 0

15 0

3 0

0 0

9 0

30 0

0 0

9 0

6 0

84 0

0 4 4 1

0 4 1 1

0 8 2 1

0 24 5 1

0 0 0 0

0 0 1 0

0 0 3 0

0 0 1 1

0 0 0 0

0 0 2 0

0 0 0 0

0 0 2 0

0 1 1 1

0 0 0 1

0 5 5 1

0 69 32 10

291

1 4 0

127

160

12 22 11 90

8 21 6 0

0 0 34 0

5 79 24 0

12 3 34 0

0 0 0 0

0 0 34 0

0 0 0 0

0 0 34 0

0 0 6 0

0 0 0 0

13 9 20 45

0 0 34 0

3 0 34 0

59 134 323 495

7 0 1

0 0 0

23 0 0

7 56 0

4 41 0

0 0 0

0 0 18 22 5 7 0 0

0 0 0

1 0 0

0 0 0

0 0 1

33 24 0

0 18 0

0 0 0

82 139 2

CATEGORÍAS

14 12 2010 14 12 2010 15 12 2010 15 12 2010 16 12 2010 04 01 2011 05 01 2011 06 01 2011 13 01 2011 14 01 2011 14 01 2011 17 01 2011 18 01 2011 19 01 2011 20 01 2011 21 01 2011 24 01 2011 25 01 2011 26 01 2011 26 01 2011 28 01 2011 TOTAL

MC MODELO EDUCATIVO MC PINTURA MC PROY. ESTRATÉGICOS MC JUBILADOS MC ÁREA BÁSICA MC SUV MC ED. INTERNACIONAL MC INVESTIGACIÓN MT INVESTIGADORES MT ADMON. CENTRAL MT EXTENSIÓN UNIV. MT ARTE Y CULTURA FORO SECTOR SOCIAL MT INSTITUTOS MT TECNOLOGÍAS MT POSGRADO MT JUBILADOS MT SINDICATOS MT ALUMNOS FORO MEDIO AMBIENTE FORO DEPORTE

241

172

227

267

221

253

134 Sofia Irene Díaz Reyes

135

199

101

2093

Doctorado en educacion internacional

1. 2. 3. 4. 5.

CATEGORÍAS CONCENTRADO DE FORTALEZAS Plan de estudios 11. Políticas institucionales 17. Programas académicos 12. Comunicación 18. no reconocidos 13. Producción académica 19. 8. Administrativo 14. Recursos naturales 20. 9. Recursos informáticos 15. Seguridad social 10. Evaluación y 16. Cuerpos académicos 21. seguimiento 22.

Normatividad Vinculación Formación docente Organización Infraestructura y equipamiento

6. 7.

PROCESO PDI 2011 – 2016 CONCENTRADO DE FORTALEZAS TÉCNICA DE CORRELACIÓN DE SPEARMAN PARTICIPANTES / FECHA 1 2 3 4 5 6 7 8

Educación y salud Difusión Falta de proyecto Transparencia y rendición de cuentas Sindical Recursos económicos

FEB 16 2011 9 10

23. Nivel académico 24. Plazas insuficientes 25. Reconocimiento institucional

FORMATO 17

TOTA L 24

0 0

18 0

3 0

0 0

9 0

0 0

30 0

0 0 0 0

0 0 10 0

0 0 7 0

0 0 11 0

0 0 5 0

0 0 0 0

0 0 1 0

0 0 0 0

0 0 34 0

243

113

100

2 0 0

10 19 9

13 60 25

5 0 4

6 4 0

0 0 2 0 0 0 3 5 0

5 39 20

0 0 0

0 6 0

0 0 0

41 128 78

45 24 21

90 0 0

0 0 0

135 4 0

0 11 66

315 100 175

0 6 1

0 19 3

0 121

0 9

0 163

0 94

13 1440

CATEGORÍAS

14 12 2010

19 01 2011 20 01 2011 21 01 2011

24 01 2011 25 01 2011 26 01 2011

MT JUBILADOS MT SINDICATOS MT ALUMNOS

45 0 0

0 24 18

0 14 17

0 23 18

0 0 0

26 01 2011

FORO MEDIO AMBIENTE FORO DEPORTE

0 47

0 285

13 315

0 90

0 62

14 12 2010 15 12 2010 15 12 2010 16 12 2010 04 01 2011 05 01 2011 06 01 2011 13 01 2011 14 01 2011 14 01 2011 17 01 2011 18 01 2011

28 01 2011 TOTAL

135 Sofia Irene Díaz Reyes

Doctorado en educacion internacional

1. 2. 3. 4. 5.

CATEGORÍAS CONCENTRADO DE OPORTUNIDADES Plan de estudios 11. Políticas institucionales 17. Programas académicos 12. Comunicación 18. no reconocidos 13. Producción académica 19. 8. Administrativo 14. Recursos naturales 20. 9. Recursos informáticos 15. Seguridad social 10. Evaluación y 16. Cuerpos académicos 21. seguimiento 22.

Normatividad Vinculación Formación docente Organización Infraestructura y equipamiento

6. 7.

PROCESO PDI 2011 – 2016 CONCENTRADO DE OPORTUNIDADES TÉCNICA DE CORRELACIÓN DE SPEARMAN FECHA PARTICIPANTES 1 2 3 4 5 6 7 8 / CATEGORÍAS MC MODELO 14 12 2010 0 0 0 0 0 2 0 EDUCATIVO 4 MC PINTURA 14 12 2010 0 18 0 0 0 0 0 MC PROY. 15 12 2010 0 0 0 0 0 0 0 15 12 2010 16 12 2010 04 01 2011 05 01 2011 06 01 2011 13 01 2011 14 01 2011 14 01 2011 17 01 2011 18 01 2011 19 01 2011 20 01 2011 21 01 2011 24 01 2011 25 01 2011 26 01 2011 26 01 2011 28 01 2011 TOTAL

ESTRATÉGICOS MC JUBILADOS MC ÁREA BÁSICA MC SUV MC ED. INTERNACIONAL MC INVESTIGACIÓN MT INVESTIGADORES MT ADMON. CENTRAL

MT EXTENSIÓN UNIV. MT ARTE Y CULTURA FORO SECTOR SOCIAL MT INSTITUTOS MT TECNOLOGÍAS MT POSGRADO MT JUBILADOS MT SINDICATOS MT ALUMNOS FORO MEDIO AMBIENTE FORO DEPORTE

Educación y salud Difusión Falta de proyecto Transparencia y rendición de cuentas Sindical Recursos económicos

FEB 16 2011 9

23. Nivel académico 24. Plazas insuficientes 25. Reconocimiento institucional

FORMATO 18

TOTAL

0 0

18 0

0 0 0 0

0 0 10 0

0 0 5 0

0 0 0 0

0 0 3 0

0 0 9 0

0 0 2 0

0 0 0 0

0 0 29 0

168

1 7 0

107

3 0 0 45

22 44 24 0

0 0 0 0

0 34 0 0

4 2 0 0

0 7 0 0

0 0 0 0

0 1 0 0

0 0 0 0

6 6 6 45

0 16 37 0

35 110 73 270

0 0 0

1 68 0

0 0 0

0 14 0

0 10 0

5 0 0

0 0 6 18 0 0 10 0

0 0 0

20 0 0

0 48 0

0 0 0

23 0 0

18 4 0

0 41 0

67 205 0

0 52

65 479

13 40

0 48

13 46

0 5 2

0 20 0

0 1 7

0 48

0 72

52 76

0 23

0 153

0 103

104 1350

136 Sofia Irene Díaz Reyes

Doctorado en educacion internacional

1. 2. 3. 4. 5.

CATEGORÍAS CONCENTRADO DE AMENAZAS Plan de estudios 11. Políticas institucionales Programas académicos 12. Comunicación no reconocidos 13. Producción académica 8. Administrativo 14. Recursos naturales 9. Recursos informáticos 15. Seguridad social 10. Evaluación y 16. Cuerpos académicos seguimiento

Normatividad Vinculación Formación docente Organización Infraestructura y equipamiento

PROCESO PDI 2011 – 2016 CORRELACIÓN DE SPEARMAN FECHA PARTICIPANTES / CATEGORÍAS MC MODELO 14 12 2010

6. 7.

CONCENTRADO DE 1

AMENAZAS 5

TOTAL

224

0 0

0 0 0 0

0 0 21 0

0 0 0 0

0 0 4 0

0 0 6 0

0 0 0 0

0 0 1 0

0 0 3 0

0 0 0 0

0 0 5 0

0 0 0 0

0 0 40 0

0 4

0 10

0 0

0 6

0 1

0 0

0 2

0 0

0 9

0 4

0 38

116

112

4 0

9 13

0 0

6 0

1 0

0 2 3 1 9 0 1 2 0 0

6 44

0 0

0 15

1 0

0 0

3 12

4 0

34 107

0 0

0 19

0 0

0 2

0 0

45 39

0 0

180 81

16 0

0 0

11 0

0 0

24 0

0 0

162 0

0 5 4

0 68

0 3

0 45

0 3

13 32

13 13

13 254

13 77

65 123 2

65 1232

24 01 2011 25 01 2011

MT JUBILADOS MT SINDICATOS

135 7

0 2

0 0

26 01 2011 26 01 2011

MT ALUMNOS FORO MEDIO AMBIENTE FORO DEPORTE

0 0

57 0

3 0

41 0

10 0

13 188

0 303

0 88

0 86

0 18

28 01 2011 TOTAL

18 01 2011

17 01 2011

14 01 2011

TÉCNICA DE

MT POSGRADO

14 01 2011

FORMATO

21 01 2011

06 01 2011 13 01 2011

FEB 16 2011

23. Nivel académico 24. Plazas insuficientes 25. Reconocimiento institucional

19 01 2011 20 01 2011

15 12 2010 16 12 2010 04 01 2011 05 01 2011

Educación y salud Difusión Falta de proyecto Transparencia y rendición de cuentas 21. Sindical 22. Recursos económicos

EDUCATIVO MC PINTURA MC PROY. ESTRATÉGICOS MC JUBILADOS MC ÁREA BÁSICA MC SUV MC ED. INTERNACIONAL MC INVESTIGACIÓN MT INVESTIGADORES MT ADMON. CENTRAL MT EXTENSIÓN UNIV. MT ARTE Y CULTURA FORO SECTOR SOCIAL MT INSTITUTOS MT TECNOLOGÍAS

14 12 2010 15 12 2010

17. 18. 19. 20.

137 Sofia Irene Díaz Reyes

Doctorado en educacion internacional

1. 2. 3. 4. 5.

CATEGORÍAS CONCENTRADO DE DEBILIDADES Plan de estudios 11. Políticas institucionales 17. Programas académicos 12. Comunicación 18. no reconocidos 13. Producción académica 19. 8. Administrativo 14. Recursos naturales 20. 9. Recursos informáticos 15. Seguridad social 10. Evaluación y 16. Cuerpos académicos 21. seguimiento 22.

Normatividad Vinculación Formación docente Organización Infraestructura y equipamiento

PROCESO PDI 2011 – 2016 2011 FORMATO PARTICIPANTES / FECHA

6. 7.

CONCENTRADO DE 1

FEB 16 TÉCNICA DE CORRELACIÓN DE SPEARMAN 5 6 7 8 9 10 11 12 13

CATEGORÍAS

138 Sofia Irene Díaz Reyes

Educación y salud Difusión Falta de proyecto Transparencia y rendición de cuentas Sindical Recursos económicos

23. Nivel académico 24. Plazas insuficientes 25. Reconocimiento institucional

TOTA L

Doctorado en educacion internacional

INDICE DE TABLAS Núm.

Nombre

Página

Diseño de la investigación

Costo por alumno de las Universidades Públicas Estatales

Región Noreste 3

Capacidad Académica de las Universidades Públicas Estatales

Región Noreste 4

Competitividad Académica 2011. Región Noreste

Impacto de la UJED en Educación Superior en el Estado de Durango 2012

Número de Unidades académicas y programas educativos por DES Concentrado de la Evolución Histórica de la Evaluación de los programas educativos UJED 2007-2012

Análisis comparativo cualitativo/cuantitativo del Diagnóstico Situacional Graficación del modelo explicativo

119

7 8 9

139 Sofia Irene Díaz Reyes

123

Doctorado en educacion internacional

INDICE DE GRAFICAS Núm.

Nombre

Página

UPES, Matricula de Educación Superior, (Licenciatura), 2011-2012 en un contexto nacional Distribución de la matricula de la UJED por DES/ Nivel Educativo 2012

Población Escolar de la UJED NS / Género

Concentrado del Personal Docente en la UJED 2012 / Tipo de Contratación Concentrado del Personal Docente en la UJED 2012 /Genero

Concentrado de Personal Docente en la UJED/DES 2012

Relación PTC / Total docentes/Unidad Académica

Relación alumnos / PTC /UA

PTC Perfil PROMEP / Unidad Académica

10 Ubicación de PTC en CA por UA

11 Resultado del Análisis cualitativo, area de Investigación

89-91

12 Resultado del Análisis cualitativo, area de Arte y Cultura

94-96

13 Resultado del Análisis cualitativo, area de Administración Central

98-100

14 Resultado del Análisis cualitativo, area de Tecnologías

104-105

15 Resultado del Análisis cualitativo, sector Alumnos

110-111

16 Resultados del Diagnóstico Situacional. Análisis Cualitativo

116

17 Concentrado institucional de Debilidades /Categoría

118

140 Sofia Irene Díaz Reyes

Doctorado en educacion internacional

INDICE DE FIGURAS Núm.

Nombre

Página

Diseño de la triangulación

Modelo de transformación de datos

3 4

Planteamiento del Método de Planeación estratégica Situacional (PES) Visualización general de un problema en el Método de Planeación

49 51

Estratégica (PES)

Esquema del flujograma situacional PES

Diagrama de operación

141 Sofia Irene Díaz Reyes

Doctorado en educacion internacional

142 Sofia Irene DĂaz Reyes

! ! ! ! ! ! ! ! ! A!LA!UAT!

AGRADECIMIENTOS!

Mi#agradecimiento#a#la#Universidad#Autónoma#de#Tamaulipas#a#través# del# Dr.# José# Luis# Pariente# Fragoso,# por# la# organización# y# calidad# del# Doctorado#en#Educación#Internacional,#que#sin#duda#ha#dejado#un#gran# aprendizaje#en#mi#formación#profesional.# ! ! ! AL!DR.!LUIS!PORTER!GALETAR! Esta#tesis#es#el#producto#de#un#largo#proceso,#muy#complejo#en#ocasiones,# laborioso#siempre,#intenso#en#todos#los#sentidos,#a#veces#interminable;#un# gran# reto# a# alcanzar.# Sin# embargo,# no# hubiera# logrado# el# resultado# esperado# sin# el# apoyo# de# mi# gran# director# de# tesis,# el# Dr.# Luis# Porter# Galetar,#quien#con#sus#conocimientos,#sus#orientaciones,#su#paciencia,##su# motivación,# pero# sobre# todo# su# rigor# académico;# todo# esto# mezclado# gratamente#con#su#amabilidad#y#cariño#a#lo#largo#de#cuatro#años,#desde# su# origen# como# una# idea# vaga# que# poco# a# poco# fue# madurando# hasta# llegar#a#la#culminación#de#esta#tesis#doctoral.# Gracias# por# acompañarme# en# este# trayecto,# gracias# por# tu# tiempo# tan# valioso.# Querido#Luis,#mi#lealtad,#admiración#y#cariño#por#siempre#gracias# Sofía# ! ! ! ! ! !

! ! ! !

! ! ! ! ! ! ! DEDICATORIA! !

Con# todo# mi# amor# dedico# este# trabajo# a# mi# familia,# el# motor# de# mi# vida,# fuente# de# apoyo# constante# e# incondicional,# a# mis# hijos# Abril# Alejandra,# Angel# Ignacio,# Luis# Daniel,# a# sus# compañeros# de# vida# César,#Jasel#y#naturalmente#a#los#mas#pequeños#Cesar#y#Emiliano.#Sea# este# trabajo# un# testimonio# de# que# lo# que# uno# se# propone# lo# puede# lograr,#que#no#existe#obstáculo#mas#grande#que#el#que#uno#mismo#se# pone.## En#especial#mi#inmenso#agradecimiento#a#mi#esposo#Ángel,#mi#amor,# mi# amigo# y# compañero# inseparable,# # pues# sin# su# apoyo# constante# y# entusiasmo#hubiera#sido#imposible#culminar#este#ciclo.# Con#todo#mi#amor# Sofía# ! ! ! ! !