I Jornadas de Comunicación desde las Administraciones Públicas by AJUNTAMENT DE CALVIÀ. COMUNICACIÓ

I JORNADES DE

COMUNICACIÓ

des de les administracions públiques Calvià - Mallorca | 16 i 17 de novembre de 2017

I JORNADES DE

COMUNICACIÓ

des de les administracions públiques Calvià - Mallorca | 16 i 17 de novembre de 2017

I JORNADES DE

COMUNICACIÓ

des de les administracions públiques Calvià - Mallorca | 16 i 17 de novembre de 2017

continguts 8— PRESENTACIÓ Un punt de trobada per a professionals de la comunicació del sector públic

55 — ALBERT SÁEZ / MÍRIAM RIERA Present i futur dels mitjans de comunicació públics municipals

12 — PONÈNCIES En clau de comunicació pública

64 — TAULES DE DEBAT La comunicació de les administracions públiques a debat

16 — IMMA AGUILAR El valor públic des de la comunicació institucional i política: El model amfibi 24 — AMALIA LÓPEZ Els mitjans socials com a eines disruptives en el sector públic 34 — MAYTE VAÑÓ Del gabinet de premsa al departament de comunicació. Gestió estratègica de la comunicació a les institucions públiques 42 — VÍCTOR ALMONACID La comunicació institucional en l’era del govern obert: la publicitat en les administracions públiques

67 — TAULA 1 Ús de les xarxes socials per part de les administracions i dels funcionaris públics: aspectes jurídics i marca personal 72 — TAULA 2 Els equips de comunicació, estan preparats per afrontar les noves competències digitals? 77 — TAULA 3 Nous models de gestió de la publicitat a l’Administració local 81 — TAULA 4 Webs municipals: què poden oferir per adaptar-se a les necessitats de la ciutadania?

I JORNADES DE

86 — TALLERS Resolució de reptes de la comunicació a les administracions públiques 89 — REPTE 1 Com millorar la comunicació des dels canals municipals? 98 — REPTE 2 Com implantar la gestió integral i estratègica de la comunicació pública mitjançant el pla de comunicació? 104 — REPTE 3 Com aprofitar les xarxes socials digitals per a una gestió de crisi reeixida? 110 — REPTE 4 Com planificar la inversió publicitària de manera eficaç i transparent en una administració pública? 122 — 30 ANYS DE RÀDIO CALVIÀ 30 anys de ràdios municipals 126 — #COMUNICACIÓNCALVIÀ Les jornades a les xarxes socials

COMUNICACIÓ des de les administracions públiques

EDICIÓ:

Ajuntament de Calvià. Departament de Comunicació DIRECCIÓ EXECUTIVA:

M. Antònia Ferragut CONSELL DE REDACCIÓ:

Juan Abarca, Pilar Calatayud, Marta de Teba, Rosa Estades, M. Antònia Ferragut, Neus Fernández, José Luis Salvá

COORDINACIÓ I REDACCIÓ TEXTOS:

NOVAGOB TRADUCCIÓ:

Paraula REVISIÓ LINGÜÍSTICA:

Onofre Julià Crespí, Jennifer Sánchez IMATGE JORNADES:

Marisol Gorreta FOTOGRAFIES:

NOVAGOB i Arxiu Fotogràfic de l’Ajuntament de Calvià DISSENY, MAQUETACIÓ I IMPRESIÓ:

Editorial MIC DIPÒSIT LEGAL

PM 740-2018 ISBN

978-84.921331-9-2

presentació UN PUNT DE TROBADA PER A PROFESSIONALS DE L A COMUNICACIÓ DEL SECTOR PÚBLIC

l principal objectiu de les I Jornades de Comunicació des de les Administracions Públiques, una activitat que va organitzar l’Ajuntament de Calvià (Mallorca) amb la col·laboració de l’Escola d’Administració Pública (EBAP) i la Universitat de les Illes Balears (UIB) i que va tenir lloc els dies 16 i 17 de novembre de 2017 al Casal de Peguera, era impulsar la reflexió i el debat sobre els reptes als quals s’afronta la comunicació pública en el context de la transformació digital. Durant aquests dos dies, Calvià es va convertir en el punt de trobada de professionals de la comunicació del sector públic de tot Espanya per abordar temes clau de la comunicació institucional, com l’ús dels mitjans de comunicació públics municipals i la gestió transparent i eficient de la publicitat institucional. El programa de les jornades va incloure una conferència inaugural, que va ser impartida per la periodista i consultora de comunicació Imma Aguilar, i panels de persones expertes en què es va comptar amb la intervenció d’Amalia López Acera (periodista de l’Ajuntament de Calp), Mayte Vañó (gestora de comunitats d’El Campello Turismo), 8

presentació

Víctor Almonacid (secretari general del Consell Insular d’Eivissa) i Míriam Riera (directora consultora a Efectiva Comunicació). Els temes que es varen exposar en els diferents panels es varen desenvolupar posteriorment en taules de debat a les quals s’incorporaren més panelistes, i també en tallers participatius en què les persones assistents a les jornades, guiades per dinamitzadors, varen poder aportar les seves idees per resoldre reptes concrets de la comunicació de les administracions públiques. L’activitat també va disposar d’una seu virtual a la Red Social NovaGob, en què varen tenir lloc debats previs entre persones professionals de la comunicació 2.0. Les jornades varen ser possibles gràcies a la col·laboració d’entitats com NovaGob, IB3, el Govern de les Illes Balears, la Fundació Calvià, el Consell de Mallorca, l’Associació de Periodistes de les Illes Balears i les empreses KARE i Fibwi. Aquesta publicació recull les ponències i les cròniques de tot el que es va esdevenir durant les jornades, de les quals a més es poden consultar els vídeos i altres continguts en un espai especial al web www.uibcongres. org/jornadescomunicacio. 9

UN PUNTO DE ENCUENTRO PARA PROFESIONALES DE L A COMUNICACIÓN DEL SECTOR PÚBLICO

Impulsar la reflexión y el debate sobre los retos a los que enfrenta la comunicación pública en el contexto de la transformación digital fue el principal objetivo de las I Jornadas de Comunicación desde las Administraciones Públicas, un evento organizado por el Ajuntament de Calvià (Mallorca) con la colaboración de la Escuela Balear de Administración Pública (EBAP) y la Universidad de la Islas Baleares (UIB) y que tuvo lugar los días 16 y 17 de noviembre de 2017 en el Casal de Peguera. Durante estos dos días, Calvià se convirtió en el punto de encuentro de profesionales de la comunicación del sector público de toda España para abordar temas clave de la comunicación institucional como el uso de los medios sociales, la gestión estratégica de la comunicación, el papel de los medios de comunicación públicos municipales y la gestión transparente y eficiente de la publicidad institucional. El programa de las Jornadas incluyó una conferencia inaugural que fue impartida por la periodista y consultora de comunicación Imma Aguilar, así como paneles de personas expertas en los que se contó con la intervención de Amalia López Acera (periodista el Ayuntamiento de Calpe), Mayte Vañó (community manager de El Campello Turismo), Víctor Almonacid 10

presentación

(secretario general del Consell Insular de Ibiza) y Míriam Riera (directora-consultora en Efectiva Comunicació). Los temas expuestos en los distintos paneles se desarrollaron posteriormente en mesas de debate con la incorporación de más panelistas, así como en talleres participativos donde la personas asistentes a las Jornadas, guiadas por dinamizadores, pudieron aportar sus ideas para la resolución de retos concretos de la comunicación de las Administraciones Públicas. El evento contó además con una sede virtual en la Red Social NovaGob, donde tuvieron lugar debates previos entre personas profesionales de la comunicación 2.0. Las jornadas fueron posibles gracias a la colaboración de entidades como NovaGob, IB3, Govern de les Illes Balears, Fundación Calvià, Consell de Mallorca, Asociación de Periodistas de las Islas Baleares, y las empresas KARE y Fibwi. Esta publicación recoge las ponencias y crónicas de todo lo acontecido durante las Jornadas, de las que además pueden consultarse los vídeos y otros contenidos disponibles en el espacio dedicado al efecto en la web de la UIB: www.uibcongres.org/jornadescomunicacio. 11

ponències EN CL AU DE COMUNICACIÓ PÚBLICA

es I Jornades de Comunicació des de les Administracions Públiques varen començar el matí del 16 de novembre amb la conferència inaugural a càrrec d’Imma Aguilar Nàcher. La periodista i assessora de comunicació va centrar la seva intervenció entorn del «valor públic de la comunicació institucional i política: el model amfibi», en una conferència en què va parlar de les claus d’un espai públic digital, mòbil i en xarxa en el qual conflueixen nous actors, poders i dinàmiques que determinen les estratègies d’acció pública per aconseguir reputació, influència i mobilització. Per la seva part, Amalia López Acera va ser l’encarregada d’analitzar en la seva ponència el paper dels «mitjans socials com a eines disruptives en el sector públic». Segons López Acera, el debat ja no rau en si les administracions públiques han d’estar o no a les xarxes socials, sinó en l’ús que es fa d’aquests canals per comunicar-se i relacionar-se amb la ciutadania. L’experiència del SERVEF, organisme del qual ha estat gestora de comunitats en els darrers anys, mostra una transformació radical en

ponències

què la comunicació ha passat de ser quelcom accessori a ser quelcom fonamental i transversal en tota l’organització. L’escenari dibuixat sobre la comunicació a les xarxes socials digitals va ser analitzat per Mayte Vañó Sempere des de la perspectiva de la gestió estratègica entorn de l’evolució «del gabinet de premsa al departament de comunicació», una expressió que indica alguna cosa més que una transformació terminològica, ja que fa referència als canvis que hi ha hagut en la forma de gestionar la comunicació amb la revolució tecnològica i, en concret, de les TIC. La consultora d’estratègia de mitjans socials va incidir en la necessitat de planificar, la qual cosa implica definir objectius i públics, recursos humans, formació, planificació de continguts i avaluació contínua. Víctor Almonacid, en el seu torn, va connectar les noves formes de «la comunicació institucional en l’era del govern obert». El secretari del Consell Insular d’Eivissa va ser especialment crític amb els interessos 13

polítics que dominen la comunicació en aquesta era, fet que condueix a la demagògia i a la manipulació. La gestió de la comunicació des de la visió del govern obert implica un codi ètic i un ànim de servei públic, és a dir, una administració que respongui als reclams d’honestedat, eficàcia i eficiència. Míriam Riera va ser l’encarregada de tancar el matí de ponències amb una anàlisi «del present i el futur dels mitjans de comunicació públics municipals» en el context de la digitalització. Per a aquesta publicació, la directora d’Efectiva Comunicació i el periodista Albert Sáez ens deixen un text que se centra en les transformacions que cal que escometin els mitjans locals per respondre a l’exigència de comunicació de proximitat (així com de qualitat, veraç i plural) amb uns continguts que s’ajustin als nous entorns digitals en què es troben les comunitats.

ponències

Las I Jornadas de Comunicación desde las Administraciones Públicas arrancaron la mañana del 16 noviembre con la conferencia inaugural a cargo de Imma Aguilar Nàcher. La periodista y asesora de comunicación encuadró su intervención en torno al “valor público de la comunicación institucional y política: el modelo anfibio” en una conferencia en la que abordó las claves de un espacio público digital, móvil y en red en el que dan cita nuevos actores, poderes y dinámicas que determinan las estrategias de acción pública para lograr reputación, influencia y movilización. Por su parte, Amalia López Acera fue la encargada de analizar en su ponencia el papel de “los medios sociales como herramientas disruptivas en el sector público”. Para López Acera, el debate ya no está en si las Administraciones Públicas tienen que estar o no en las redes sociales sino en el uso que se hace de estos canales para comunicarse y relacionarse con la ciudadanía. La experiencia del SERVEF, organismo del que ha sido community manager los últimos años muestra una transformación radical en la que la comunicación ha pasado de ser algo accesorio a ser algo fundamental y transversal en toda la organización. El escenario dibujado sobre la comunicación en las redes sociales digitales fue analizado desde la perspectiva de la gestión estratégica por Mayte Vañó Sempere en torno a la evolución “del gabinete de prensa al departamento de comunicación”. Ello expresa algo más que una transformación terminológica y hace referencia a los cambios sufridos en la forma de gestionar la comunicación con la revolución tecnológica y en concreto de las TIC. La consultora de estrategia de medios sociales incidió en la necesidad de planificar, algo que implica definir objetivos y públicos, recursos humanos, formación, planificación de contenidos y evaluación continua. En su turno, Víctor Almonacid conectó las nuevas formas de “la comunicación institucional en la era del Gobierno Abierto”. El secretario del Consell Insular de Ibiza fue especialmente crítico con los intereses políticos que dominan la comunicación en esta era, algo que conduce a la demagogia y a la manipulación. La gestión de la comunicación desde la visión del Gobierno Abierto conlleva un código ético y un ánimo de servicio público; es decir, una Administración que responda a los reclamos de honestidad, eficacia y eficiencia. Míriam Riera fue la encargada de cerrar la mañana de ponencias con un análisis del “presente y futuro de los medios de comunicación públicos municipales” en el contexto de la digitalización. Para la presente publicación, la directora de Efectiva Comunicació y el periodista Albert Sáez nos dejan un texto centrado en las transformaciones que tienen que acometer los medios locales para responder a la exigencia de comunicación de proximidad (así como de calidad, veraz y plural) con unos contenidos que encajen en los nuevos entornos digitales donde se encuentran las comunidades. 15

Imma Aguilar

I M M A Aguilar

EL VALOR PÚBLIC DES DE L A COMUNICACIÓ INSTITUCIONAL I POLÍTICA: EL MODEL AMFIBI

A partir d’aquest plantejament suggeridor, la periodista Imma Aguilar va explicar a la conferència inaugural de les jornades les claus de la comunicació pública en un nou espai públic marcat per l’escenari digital, mòbil i en xarxa. Nous actors, protagonismes i dinàmiques s’imposen i determinen les estratègies d’acció pública per aconseguir la reputació, la influència, la mobilització i la confiança.

mma Aguilar és contundent quan afirma que «no ens hem de sorprendre que la postveritat trobi un bon brou de cultiu en l’entorn de la política i de la comunicació». Això és així perquè, a cada passa que feim, ens endinsam en un nou escenari que determina quines coses importen en l’àmbit públic. Importa (i molt) la imatge, tant o més que una veritat, que, en realitat, no importa gaire, ja que «en la comunicació i en la comunicació política sempre treballam amb percepcions de la realitat, no amb la realitat». El fenomen de les notícies falses que s’escampen per Facebook és el millor exemple de com s’intenta mobilitzar més amb les percepcions que no amb les veritats. Importa (cada vegada més) que la gent ja no ignora el poder que té; el poder d’elegir i d’acomiadar els seus representants. Nous actors adquireixen protagonisme en aquest escenari: els oblidats (la gent que sent que ningú no parla per a ells), els orfes polítics (les persones que s’han quedat sense partit al qual votar) i els joves (que tenen un paper deter17

minant perquè es produeixin canvis en qualsevol realitat política). Ells són els qui ara guanyen eleccions. Si aquestes coses importen en gran manera en l’àmbit públic, com es redefineix aquest lloc? Per Imma Aguilar, parlam d’un espai compartit per tots els actors de la comunicació: governs, institucions, partits, intermediaris socials, mitjans de comunicació, empreses, ciutadania ; però en el qual alhora s’observen canvis en els papers i la capacitat d’influència. Sense anar més lluny, els mitjans de comunicació han perdut el protagonisme absolut de l’espai de la comunicació i de la gestió d’aquesta. L’àmbit públic és, també, un espai rellevant independentment del fet que sigui on o off line, perquè «hi ha una correlació claríssima entre l’espai virtual i l’espai real», en què s’esdevenen les dinàmiques col·laboratives (també les dependències) i, evidentment, les emocions col·lectives. Aquestes suposen un element determinant a l’hora de plantejar la comunicació des d’una administració pública. La situació emocional col·lectiva determina (o ho ha de fer) l’enfocament de la comunicació. Perquè no és el mateix administrar en una situació de descontentament o d’indignació que en un entorn marcat per l’amor, la por, l’odi, l’eufòria o l’èpica. Heus aquí un factor determinant per aconseguir un objectiu fonamental de la comunicació pública: la mobilització. L’acció pública, per mitjà de la comunicació, cerca el mateix de sempre: controlar la reputació, generar influència i aconseguir mobilització. Però ara ho ha de fer en un escenari digital, mòbil i en xarxa. Un nou paradigma en el qual trobam nous actors, nous papers i nous canals. El que s’ha anomenat tecnopolítica és precisament aquest «espai de relacions orientat a la participació i la mobilització, que utilitza catalitzadors tecnològics i eines digitals per a la comunicació en xarxa». Per gestionar la tecnopolítica cal tenir en compte les noves (in)competències generacionals. Imma Aguilar ens advertia que els joves són la generació Z, els qui guanyen eleccions. Per exemple, els youtubers són els nous filòsofs, els qui marquen tendències en la ideologia i en les modes. Una generació que du l’idioma d’Internet en el seu ADN, marcada per la influència de la imatge, la velocitat, l’efímer, la intranscendència, la viralitat «Vivim en una memecràcia», i això implica un salt gegantesc per afrontar la comunicació. Tot i que sembla que triomfa allò insubstancial, hi ha processos profunds i complexos que defineixen el nou paradigma i determinen a la

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vegada l’acció pública. Estam immersos en un període de volatilitat, incertesa, complexitat i ambigüitat (VUCA; en anglès: volatiliy, uncertainty, complexity, ambiguity). La volatilitat es refereix a la naturalesa i a les dinàmiques del canvi; a la velocitat. La política i la societat van a un ritme tan ràpid que resulta complex reaccionar. A més, la falta de predictibilitat, les perspectives de sorpresa i la manca de comprensió dels fets ens duen a la incertesa. Per això, començam a acceptar que «ja no ens serveixen les enquestes», perquè s’estan mostrant incapaces de predir el que passarà. A la volatilitat i a la incertesa, s’hi suma un context confús i la complexitat marcada per la multiplicitat de forces i la mescla de temes. Alhora, augmenta l’ambigüitat, la distorsió de la realitat i el perill de caure en malentesos. I enmig de tota aquesta confusió, la comunicació pública vol la seva reputació, influència i mobilització. La reputació continua essent una variable que podem controlar: la imatge de la nostra marca (política, personal i corporativa). I hem de fer-ho precisament perquè no se’n difumini la identitat en l’escenari que s’ha descrit. La influència que assolim dependrà del fet que sapiguem accedir als hubs d’opinió (mitjans i influenciador) i que generem fluxos d’informació controlats sobre la nostra marca. En aquest punt, recordem el que ha avançat Imma Aguilar sobre els actors i els papers del nou escenari de l’àmbit públic: ara s’imposa la desintermediació. Els i les caps de premsa i els mitjans de comunicació tradicionals mateixos han deixat de ser els interlocutors, ja que la ciutadania pot comunicar-se directament amb els seus representants i les seves institucions mitjançant, per exemple, les xarxes socials. Per acabar, la mobilització, que per Aguilar està mal enfocada en les actuals estratègies de participació de les administracions públiques. «La gent no vol participar; vol canviar coses; vol influir.» Bàsicament, hi ha dues formes de mobilitzar la ciutadania: la primera, demanant-li que faci coses (mobilització jeràrquica); la segona, deixant que siguin les persones mateixes les que ens diguin allò que volen fer (mobilització de la base). Els escenaris, els protagonistes, els papers i les dinàmiques descrits són els que per Imma Aguilar determinaran la política futura, emmarcada en distintes claus, com ara l’evolució cap a un nou model de partits polítics, la redefinició de la intermediació, la desconfiança (cap a allò públic) com a estat d’ànim col·lectiu imperant, la crisi de les ideologies

i el que s’ha anomenat postpolítica o, el que és el mateix, política sense partits, partits de les persones. En aquest context, la gran pregunta és si el model tradicional de partit acabarà adaptant-se al nou entorn per convertir-se en el partit amfibi, o si, al contrari, triomfarà el model de partit de les persones, que podríem denominar partit uber. El que està clar és que aquest nou marc en què es desenvolupa la comunicació pública continua obert a la reflexió necessària sobre qüestions vitals. La ciutadania vol participar o vol fer política? Es necessita més humanitat davant la tecnologia? Cal posar en valor allò local, allò petit, la política quotidiana? Fins a on arriba l’imperi de la imatge i el mínim esforç? Com interactuam? Triomfarà la política de les persones? Com gestionarem l’emoció? I, evidentment, un objectiu fonamental de la comunicació pública: aconseguirem generar confiança?

“

IMMA AGUILAR NÀCHER PERIODISTA, CONSULTORA POLÍTICA I ASSESSORA DE COMUNICACIÓ

La tecnopolítica és aquest espai de relacions orientat a la participació i la mobilització, que utilitza catalitzadors tecnològics i eines digitals per a la comunicació en xarxa 20

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EL VALOR PÚBLICO DESDE L A COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL Y POLÍTICA: EL MODELO ANFIBIO

A partir de este sugerente planteamiento, la periodista Imma Aguilar desgranó en la conferencia inaugural de las Jornadas las claves de la comunicación pública en un nuevo espacio público marcado por el escenario digital, móvil y en red. Nuevos actores, protagonismos y dinámicas se imponen y determinan las estrategias de acción pública para lograr reputación, influencia, movilización y confianza.

Imma Aguilar se muestra contundente cuando afirma que “no debemos sorprendernos de que la posverdad encuentre un buen caldo de cultivo en el entorno de la política y de la comunicación”. Esto es así porque, a cada paso que damos, nos adentramos en un nuevo escenario que determina qué cosas importan en lo público. Importa (y mucho) la imagen; tanto o más que una verdad que, en realidad, no importa demasiado, en tanto que “en la comunicación y en la comunicación política trabajamos siempre con percepciones de la realidad, no con la realidad”. El fenómeno de las noticias falsas que campan a sus anchas por Facebook es el mejor ejemplo de cómo se intenta movilizar más desde percepciones que desde verdades. Importa (cada vez más) que la gente ya no ignora el poder que tiene; el poder de elegir y de despedir a sus representantes. Nuevos actores cobran protagonismo en este escenario: los olvidados (aquella gente que siente que nadie habla para ellos), los huérfanos políticos (quienes se han quedado sin partido a quien votar) y los jóvenes (jugando un papel determinante para que se produzcan cambios en cualquier realidad política). Ellos son los que ahora están ganando elecciones. Si estas cosas importan en gran medida en lo público, ¿cómo se redefine este lugar? Para Imma Aguilar, estamos hablando, por un lado, de un espacio compartido por todos los actores de la comunicación: gobiernos, instituciones, partidos, intermediarios sociales, medios de comunicación, empresas, ciudadanía… Pero donde, a su vez, se advierten cambios en los papeles y la capacidad de influencia. Sin ir más lejos, los medios de comunicación han perdido el protagonismo absoluto del espacio de la comunicación y su gestión.

Lo público es, a su vez, un espacio relevante independientemente de que sea on u off line, porque “existe un correlato clarísimo entre el espacio virtual y espacio real”. Allí se dan las dinámicas colaborativas (también las dependencias) y por supuesto las emociones colectivas. Éstas suponen un elemento determinan-

te a la hora de plantear la comunicación desde una Administración Pública. La situación emocional colectiva determina (o debe hacerlo) el enfoque de la comunicación. Porque no es lo mismo estar administrando en una situación de descontento o indignación que en un entorno marcado por el amor, el miedo, el odio, la euforia o la épica. Hete aquí un factor determinante para lograr un objetivo fundamental de la comunicación pública: la movilización. La acción pública, a través de la comunicación, busca lo mismo de siempre: controlar la reputación, generar influencia y lograr movilización. Pero debe hacerlo ahora en un escenario digital, móvil y en red. Un nuevo paradigma donde encontramos nuevos actores, nuevos papeles y nuevos canales. Lo que se ha venido a llamar “tecnopolítica” es precisamente ese “espacio de relaciones orientado a la participación y a la movilización, que utiliza catalizadores tecnológicos y herramientas digitales para la comunicación en red”.

Para gestionar la tecnopolítica hay que tener en cuenta las nuevas (in)competencias generacionales. Son los jóvenes, nos advertía Imma Aguilar, la generación z, los que ganan elecciones. Por ejemplo, los youtubers son los nuevos filósofos, los que marcan tendencias en la ideología y en las modas. Una generación que lleva el idioma de Internet en su ADN, marcada por la influencia de la imagen, la velocidad, lo efímero, lo intrascendente, la viralidad… “Vivimos en una memecracia”, y esto implica un salto gigantesco para afrontar la comunicación. Aunque parece que triunfa lo insustancial, existen procesos profundos y complejos que definen el nuevo paradigma y determinan a su vez la acción pública. Estamos inmersos en un periodo de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad (VUCA). La volatilidad se refiere a la naturaleza y a las dinámicas del cambio; a la velocidad. La política y la sociedad van a un ritmo tan rápido que resulta complejo reaccionar. Además la falta de predictibilidad, las perspectivas de sorpresa y la carencia de comprensión de los hechos nos llevan a la incertidumbre. Por eso estamos comenzando a aceptar que “ya no nos sirven las encuestas”, porque se están mostrando incapaces de predecir lo que va a a pasar. A la volatilidad y a la incertidumbre se suma un contexto confuso y la complejidad que viene marcada por la multiplicidad de fuerzas y la mezcla de temas. A su vez, crece la ambigüedad, la distorsión de la realidad y el peligro de caer en malentendidos. Y en medio de toda esta maraña de confusión, la comunicación pública quiere su reputación, su influencia y su movilización. 22

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La reputación sigue siendo una variable que podemos controlar: la imagen de nuestra marca (política, personal y corporativa). Y debemos hacerlo precisamente para que no se difumine su identidad en el escenario que se ha descrito. La influencia que alcancemos dependerá, por su parte, de que sepamos acceder a los hubs de opinión (medios e influenciadores) y de generar flujos de información controlados sobre nuestra marca. En este punto, recordemos lo adelantado por Imma Aguilar sobre los actores y papeles del nuevo escenario de lo público: ahora se impone la desintermediación. Los jefes y jefas de prensa y los mismos medios de comunicación tradicionales han dejado de ser los interlocutores, ya que la ciudadanía puede comunicarse directamente con sus representantes e instituciones a través, por ejemplo, de las redes sociales. Por último, la movilización, que para Aguilar está mal enfocada en las actuales estrategias de participación de las Administraciones Públicas. “La gente no quiere participar; quiere cambiar cosas; quiere influir”. Básicamente, existen dos formas de movilizar a la ciudadanía: la primera, pidiéndole que haga cosas (movilización jerárquica); la segunda, dejando que sean las propias personas las que nos digan lo que quieren hacer (movilización desde la base). Los escenarios, protagonistas, papeles y dinámicas descritos son los que para Imma Aguilar van a determinar la política futura, enmarcada en distintas claves tales como la evolución hacia un nuevo modelo de partidos políticos, la redefinición de la intermediación, la desconfianza (hacia lo público) como estado de ánimo colectivo imperante, la crisis de las ideologías y lo que se ha denominado “pospolítica”, o lo que es lo mismo, política sin partidos, partidos de las personas. En este contexto, la gran pregunta es si el modelo tradicional de partidos acabará adaptándose al nuevo entorno para convertirse en el partido anfibio, o por el contrario triunfará el modelo de partido de las personas, que podríamos denominar partido Uber. Lo que está claro, es que este nuevo marco donde se desarrolla la comunicación pública sigue abierto a la necesaria reflexión sobre cuestiones vitales. ¿La ciudadanía quiere participar o quiere hacer política? ¿Se necesita más humanidad frente a la tecnología? ¿Hay que poner en valor lo local, lo pequeño, la política cotidiana? ¿Hasta dónde llega el imperio de la imagen y el mínimo esfuerzo? ¿Cómo interactuamos? ¿Triunfará la política de las personas? ¿Cómo gestionaremos la emocionalidad? Y, por supuesto, un objetivo fundamental de la comunicación pública: ¿lograremos generar confianza?

IMMA AGUILAR NÀCHER

ES PERIODISTA, CONSULTORA POLÍTICA Y ASESORA DE COMUNICACIÓN.

Amalia Lรณpez 24

A M A L I A López

ELS MITJANS SOCIALS COM A EINES DISRUPTIVES EN EL SECTOR PÚBLIC

L’aparició d’Internet i de les xarxes socials està transformant el nostre món tal com el coneixem. Ara accedim a la informació mitjançant una barra en un cercador; les plataformes de formació en línia permeten que moltes persones accedeixin a l’educació, i les xarxes socials estan canviant la forma en què ens coneixem i ens relacionam. Una autèntica revolució que afecta totes i cada una de les àrees de la nostra societat i, per descomptat, també les administracions públiques.

l canvi que implica la transformació digital s’està produint de manera molt més lenta en el sector públic. Aquesta afirmació contundent pot sorprendre, però no tant si tenim en compte, per exemple, la velocitat i la profunditat de l’entrada en funcionament de l’administració electrònica o l’ús de tecnologies que, tot i que les anomenem noves, fa més de vint anys que estan en les nostres vides. Per què aquest procés està essent tan lent en les administracions públiques? Doncs sobretot pel fet que encara hi ha moltes persones que, des de l’administració mateixa, es resisteixen a assumir aquest canvi argumentant que aquesta transformació encara és minoritària. El 2016, l’Institut Nacional d’Estadística ja indicava que dues de cada tres persones utilitzen Internet diàriament. Malgrat aquestes xifres, només el 50,1% de la població ha fet servir l’administració 25

electrònica. Aquestes dades ens han de fer reflexionar per veure què fan malament les administracions públiques: si bé la majoria de la ciutadania utilitza Internet de forma habitual, només la meitat de les persones internautes fan tràmits administratius per mitjà de la xarxa. Tal vegada seria necessari prendre consciència de la necessitat de simplificar l’ús de l’administració electrònica que, en nom d’una suposada seguretat, es converteix en una autèntica barrera per a la majoria de la població. Si podem fer transferències bancàries des d’un mòbil simplement amb un número d’identificació i un pin de quatre xifres, per què és tan complicat sol·licitar un certificat d’empadronament? Respecte de l’ús de les xarxes socials, es produeix una situació semblant, ja que la majoria d’administracions públiques no tenen perfils o comptes a les diferents xarxes socials. A més, les que sí que en tenen no han comprès que no són un tauler d’anuncis d’allò que fan les persones que hi ha al capdavant d’aquesta administració, sinó que les xarxes socials són un canal de comunicació amb la ciutadania sobre els temes i les qüestions que són del seu interès. El darrer estudi d’IAB Spain sobre l’ús de les xarxes socials, de maig de 2017, assenyala que al nostre país el 89% de les persones internautes d’entre setze i desset anys utilitza les xarxes socials, la qual cosa suposa més de 19 milions de persones a Espanya. Per tant, el debat sobre si les administracions públiques han d’estar o no en xarxes socials és un debat superat, ja que aquestes han d’estar on hi ha la ciutadania per poder comunicar-se i relacionar-se. Les administracions que s’estan pensant si estar o no en xarxes socials no poden seguir en aquest punt: és com plantejar-se si han de tenir web o no. El debat real ara és com volem que sigui aquesta presència a les xarxes socials. Com a exemple d’aquesta incorporació de les xarxes socials en una administració pública és interessant conèixer l’experiència del Servei Valencià d’Ocupació i Formació (SERVEF), l’organisme autonòmic encarregat de desenvolupar les polítiques d’ocupació a la Comunitat Valenciana. Fins al 2014, aquest organisme no tenia presència en xarxes socials ni tampoc no feia cap tipus d’acció en comunicació. Per entendre la 26

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rellevància d’aquest organisme, n’hi ha prou de conèixer-ne unes quantes dades, com ara que disposa de 55 oficines repartides per tota la Comunitat Valenciana i de 13 centres de formació, dona feina a prop de 1.500 persones i atén 600.000 persones usuàries. Conscients que a pesar que tenien una forta implantació física per mitjà de les oficines no aconseguien arribar a la ciutadania, varen apostar per les xarxes socials com a canals per estar-hi en contacte. Varen obrir els perfils de Facebook, Twitter, Linkedln, Youtube i Instagram. També varen crear el servei d’atenció ciutadana mitjançant Whatsapp, de manera que va ser el primer organisme de la Generalitat Valenciana que el va posar en marxa i el primer servei autonòmic d’ocupació a Espanya que el va fer servir. Aquesta iniciativa va ser reconeguda amb el Premi NovaGob 2015 al millor servei de resposta immediata d’una administració pública. Posteriorment, es va posar en funcionament «El blog del SERVEF», un espai escrit pel personal tècnic i d’orientació en el qual s’ofereix informació i consells a totes les persones que cerquen ofertes de feina, cursos de formació o orientació. Aquest blog s’ha convertit en un referent en temes relacionats amb l’ocupació, ja que la ciutadania pot accedir a informació de qualitat avalada per un organisme públic. Aquesta presència en xarxes socials ha tingut efectes dins el SERVEF, ja que ha provocat un canvi tant en l’organització com en les persones que hi treballen i ha incidit en el fet que es prengui consciència de la importància que tenen aquests canals per comunicar-se amb la ciutadania. S’ha produït una transformació en les persones que fan feina al SERVEF, que han passat de ser inicialment reticents vers aquestes noves formes de comunicació a convertir-se’n en protagonistes. S’elaboren vídeos tutorials protagonitzats per personal del SERVEF; es fan fotografies de les accions que s’hi duen a terme, com ara xerrades, cursos o jornades, i s’elaboren infografies per donar a conèixer els serveis que ofereix cada centre SERVEF. La transformació ha estat radical, ja que la comunicació ha passat de ser quelcom accessori a ser quelcom fonamental i transversal de tota l’organització. Des de les plataformes socials es pot arribar a més persones que les que s’atenen només a les oficines per informar de tots els serveis, projectes i accions que es posen en marxa. Però no tan sols això, sinó que també permet que la ciutadania pugui 27

posar-se en contacte de forma molt més senzilla amb el SERVEF per comunicar el que li sembla malament o per fer suggeriments. Aquest canvi l’hem vist en les persones que treballen en el SERVEF, però també el veim en moltes altres administracions públiques. I és que cada vegada són més les persones que fan feina en el servei públic que prenen consciència del paper que tenen i que volen assumir el control de les seves carreres professionals apostant per allò que es denomina marca personal. Tenim exemples com el de Silvia Barrera, inspectora de la Policia Nacional que compagina la seva feina amb un blog en què dona consells i informació sobre tecnologia, cibercrim i ciberinvestigació i que s’ha convertit en un referent en el seu àmbit. Aquesta presència digital per mitjà d’Internet i les xarxes socials suposa remarcar la feina que es fa a les administracions públiques i a més contribueix a millorar la imatge que té la ciutadania de les persones que treballen en el sector públic. Treballar la seva marca personal ha permès a Silvia Barrera ser una de les portaveus habituals de la Policia Nacional en els mitjans de comunicació, a més de fer conferències sobre seguretat a Internet i a les xarxes socials i escriure diversos llibres sobre aquesta matèria. El cas de Silvia Barrera no és únic, ja que cada vegada hi ha més exemples de persones que fan feina en ajuntaments, diputacions o ministeris que comencen a treballar la seva marca personal, tot i que en molts casos no en siguin conscients. Fan servir els blogs per difondre el seu coneixement; creen xarxes de contacte mitjançant les xarxes socials mateixes i també mitjançant plataformes per a professionals de l’Administració pública, com el cas de NovaGob. Comencen a ser referents en els seus àmbits professionals, i són tingudes en compte per assistir a congressos, jornades i esdeveniments. Es produeix una translació dels referents en les administracions públiques des de les persones que ocupen llocs directius lligats a partits polítics cap a persones professionals que són expertes en les seves matèries. Comença a importar més el coneixement que no el càrrec que s’ocupa en l’organigrama de la institució. Tot aquest procés suposa un apoderament dels treballadors i treballadores públics com mai no s’havia viscut. Un procés que parteix de 28

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la presa de consciència del potencial i del paper que realment tenen les persones que treballen en les administracions públiques i que obliga sobretot a un canvi de mentalitat i d’actitud. I és que una altra administració pública és possible, i allò que és increïble de tot plegat és que fer-ho possible està a les mans de les persones que hi feim feina.

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AMALIA LÓPEZ ACERA HA ESTAT GESTORA DE COMUNITATS DEL SERVEI VALENCIÀ D’OCUPACIÓ I FORMACIÓ (SERVEF). ACTUALMENT, ÉS PERIODISTA A L’AJUNTAMENT DE CALP (ALACANT).

La transformació ha estat radical, ja que la comunicació ha passat de ser quelcom accessori a ser quelcom fonamental i transversal de tota l’organització 29

LOS MEDIOS SOCIALES COMO HERRAMIENTAS DISRUPTIVAS EN EL SECTOR PÚBLICO

La aparición de Internet y de las redes sociales están transformando nuestro mundo tal y como lo conocemos. Ahora accedemos a la información a través de una barra en un buscador; las plataformas de formación online están permitiendo que muchas personas accedan a la educación, y las redes sociales están cambiando la forma en que nos conocemos y nos relacionados. Una auténtica revolución que afecta a todas y cada una de las áreas de nuestra sociedad y por supuesto también a las Administraciones Públicas.

El cambio que trae la transformación digital se está produciendo de forma mucho más lenta en el sector público. Esta contundente afirmación puede sorprender, pero no tanto si atendemos, por ejemplo, a la velocidad y profundidad de la entrada en funcionamiento de la Administración Electrónica o en el uso de tecnologías que aunque llamemos “nuevas” llevan más de 20 años en nuestras vidas. ¿Por qué este proceso está siendo tan lento en las Administraciones Públicas? Pues sobre todo por el hecho de que todavía son muchas las personas que desde dentro de la propia Administración se resisten a asumir ese cambio argumentando que dicha transformación es todavía minoritaria. Pues bien, el propio Instituto Nacional de Estadística señalaba ya en el año 2016 que dos de cada tres personas utiliza Internet diariamente. A pesar de esas cifras, sólo el 50,1% de la población ha utilizado la Administración Electrónica. Estos datos nos deben hacer reflexionar para ver qué están haciendo mal las Administraciones Públicas: si bien la mayoría de la ciudadanía utiliza Internet de forma habitual, sin embargo sólo la mitad de las personas internautas hacen trámites administrativos a través de la Red. Quizá sería necesario tomar conciencia de la necesidad de simplificar la utilización de la Administración Electrónica que en aras de una su30

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puesta seguridad se convierte en una auténtica barrera para la mayoría de la población. Si podemos hacer transferencias bancarias desde un móvil simplemente con un número de DNI y un pin de 4 cifras, ¿por qué solicitar un certificado de empadronamiento es tan complicado? Con respecto al uso de las redes sociales nos encontramos con una situación parecida, ya que la mayoría de Administraciones Públicas no tiene perfiles o cuentas en las diferentes redes sociales. Además, aquellas que sí los tienen no han comprendido que las mismas no son un tablón de anuncios de lo que hacen la personas que están al frente de esa Administración, sino que las redes sociales son un canal de comunicación con la ciudadanía sobre aquellos temas y cuestiones que son de su interés. El último Estudio de IAB Spain sobre el Uso de Redes Sociales de mayo de 2017 señala que en nuestro país el 89% de las personas internautas de entre 16 y 74 años utiliza las redes sociales, lo que supone más de 19 millones de personas en España. Por tanto, el debate sobre si las Administraciones Públicas tienen que estar o no en redes sociales es un debate superado, ya que éstas tienen que estar donde está la ciudadanía para poder comunicarse y relacionarse. Aquellas administraciones que están pensando si estar o no en redes sociales no pueden seguir en ese punto: es como plantearse si tienen que tener página web o no. El debate real está ahora en cómo queremos que sea esa presencia en redes sociales. Como ejemplo de esa incorporación de las redes sociales a una Administración Pública es interesante conocer la experiencia del Servicio Valenciano de Empleo y Formación (SERVEF), el organismo autonómico encargado de desarrollar las políticas de empleo en la Comunitat Valenciana. Hasta el año 2014, este organismo no contaba con ninguna presencia en redes sociales y tampoco realizaba ningún tipo de acción en comunicación. Para entender la relevancia de este organismo basta con conocer algunos datos, como que cuenta con 55 oficinas repartidas por toda la Comunitat Valenciana, dispone de 13 centros de formación, emplea a cerca de 1.500 personas y atiende a 600.000 personas usuarias. Conscientes de que a pesar de que tenían una fuerte implantación física a través de oficinas no estaban consiguiendo llegar a la ciudadanía, se apostó por las redes sociales como canales para estar en contacto con ésta. Y así se abrieron los perfiles en Facebook, Twitter, LinkedIn, YouTube e Instagram. También se creó el servicio de atención ciudadana a través 31

de WhatsApp, siendo el primer organismo de la Generalitat Valenciana y el primer servicio autonómico de empleo en ponerlo en marcha en España. Esta iniciativa fue reconocida con el Premio Novagob 2015 al mejor servicio de respuesta inmediata de una Administración Pública. Posteriormente se puso en marcha “El blog del Servef”, un blog escrito por el personal técnico y de orientación en el que se ofrece información y consejos a todas aquellas personas que están buscando información sobre ofertas de empleo, cursos de formación u orientación. Este blog se ha convertido en un referente en temas relacionados con el empleo, ya que la ciudadanía puede acceder a información de calidad avalada por un organismo público. Esta presencia en redes sociales no ha podido pasar sin más dentro del SERVEF y ha provocado un cambio tanto en la organización como en las personas que trabajan en ella, incidiendo en que se tome conciencia de la importancia que tienen estos canales para comunicarse con la ciudadanía. Se ha producido una transformación en las personas que trabajan en el SERVEF que han pasado de una reticencia inicial hacia estas nuevas formas de comunicación a convertirse en protagonistas de la misma. Se elaboran videotutoriales protagonizados por personal del SERVEF; se hacen fotografías de las acciones que se realizan como charlas, cursos o jornadas, y se elaboran infografías para dar a conocer los servicios que ofrece cada Centro SERVEF. La transformación ha sido radical, ya que la comunicación ha pasado de ser algo accesorio a ser algo fundamental y transversal de toda la organización. Desde las plataformas sociales se puede llegar a más personas que las que se atienden solamente desde la oficinas informando de todos los servicios, proyectos y acciones que se ponen en marcha. Pero no sólo eso, sino que también permite que la ciudadanía puedan contactar de forma mucho más sencilla con el SERVEF para decirnos aquello que les parece mal o para hacernos sugerencias. Este cambio lo hemos visto en las personas que trabajan en el SERVEF, pero también lo estamos viendo en otras muchas Administraciones Públicas. Y es que cada vez son más las personas que trabajan en el servicio público que toman conciencia del papel que desempeñan y que quieren asumir el control de sus carreras profesionales apostando por lo que se denomina “marca personal”. Tenemos ejemplos como el de Silvia Barrera, inspectora de la Policía Nacional que compagina su trabajo con un blog a través del cual da consejos e información sobre tecnología, cibercrimen y ciber investigación y que se ha convertido en un referente en su ámbito. Esta presencia digital a través de Internet y las redes sociales supone

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poner en valor el trabajo que se realiza en las Administraciones Públicas además de contribuir a mejorar la imagen que la ciudadanía tiene de las personas que trabajan en el sector público. Trabajar su marca personal le ha permitido a Silvia Barrera ser una de las portavoces habituales de la Policía Nacional en los medios de comunicación, además de dar conferencias sobre seguridad en Internet y redes sociales y escribir varios libros sobre la materia. El caso de Silvia Barrera no es único y son cada vez más los ejemplos que encontramos de personas que trabajan en ayuntamientos, diputaciones o ministerios que empiezan a trabajar su marca personal aunque en muchos casos no sean conscientes de ello. Utilizan los blogs para difundir su conocimiento; crean redes de contacto a través de las propias redes sociales y también mediante plataformas para profesionales de la Administración Pública como el caso de NovaGob. Empiezan a ser referentes en sus ámbitos profesionales y son tenidas en cuenta a la hora de asistir a congresos, jornadas y eventos. Se está produciendo una traslación de los referentes en las Administraciones Públicas desde aquellas personas que ocupan puestos directivos ligados a partidos políticos hacia aquellas personas profesionales que son expertas en sus materias. Empieza a importar más el conocimiento que el cargo que ocupes en el organigrama de la institución. Todo este proceso supone un empoderamiento de los empleados y empleadas públicos como nunca antes se había vivido. Un proceso que parte de la toma de conciencia del potencial y el papel que realmente juegan las personas que trabajan en las Administraciones Públicas y que obliga sobre todo a un cambio de mentalidad y actitud. Y es que otra Administración Pública es posible y lo increíble de todo ello es que están en manos de aquellas personas que trabajamos en ella el hacerlo posible.

AMALIA LÓPEZ ACERA

HA SIDO COMMUNITY MANAGER DEL SERVICIO VALENCIANO DE EMPLEO Y FORMACIÓN, SERVEF. ACTUALMENTE ES PERIODISTA EN EL AYUNTAMIENTO DE CALPE (ALICANTE).

Mayte Vañó

M AY T E Vañó

DEL GABINET DE PREMSA AL DEPARTAMENT DE COMUNICACIÓ. GESTIÓ ESTRATÈGICA DE L A COMUNICACIÓ A LES INSTITUCIONS PÚBLIQUES

A través d’un recorregut molt pràctic per les noves necessitats de comunicació que imposa la revolució tecnològica, Internet i les xarxes socials per a les administracions públiques, Mayte Vañó va analitzar a la seva ponència els elements clau d’una gestió estratègica de la comunicació institucional per part del departament de comunicació. Partint de la concreció d’objectius, va examinar el disseny i la implantació del pla estratègic, posant un èmfasi especial en la definició del públic objectiu, els recursos humans, la formació, la planificació de continguts i l’avaluació.

’hi ha prou de fer un recorregut per fotografies de conferències de premsa de distints líders polítics nord-americans des dels anys seixanta fins ara per adonar-se dels canvis profunds que hi ha hagut en la forma de comunicar de les administracions públiques. Les noves tecnologies han deixat enrere la clàssica llibreta del periodista per prendre notes, i les enregistradores són vistes ja com un objecte vintage. Quasi com els primers mòbils, que han deixat pas als telèfons intel·ligents (smartphones), les tauletes i els portàtils d’última generació en el context d’una revolució digital que avança molt de pressa i que afecta de manera especial la forma de comunicar-nos. El sector públic no és aliè a la revolució que ha suposat la transformació digital. Mayte Vañó ho va explicar de forma simple i contundent: «Un gabinet de premsa redacta notes de premsa. Un gabinet de comunicació comunica.» La possibilitat de comunicar en directe conferències de premsa i altres actes de la institució i que simultàniament es pugui desenvolupar una 35

conversa a les xarxes socials ho canvia tot. La figura del o de la cap de premsa enviant comunicats no encaixa en les noves dinàmiques de relacions amb els mitjans (molt manco amb la ciutadania) a Internet i a les xarxes socials. «L’antic boca-orella és el pantalla-pantalla en l’era de la digitalització.» Això implica que la comunicació que oferim ha de facilitar que es comparteixin els continguts i que es generi conversació. En un escenari ideal, s’aconseguiria que els continguts de comunicació que genera la institució fossin transmesos per la ciutadania mateixa. Això es diu aconseguir altaveus per al nostre missatge. La gestió de la comunicació en aquesta era s’ha d’ajustar a un departament de comunicació que la dugui a terme de forma integral, global, a llarg termini… Necessitam una planificació estratègica. Aquesta planificació comença amb la definició d’objectius —què volem aconseguir amb la nostra comunicació?—; posteriorment, i no abans, es dissenya el pla de comunicació que finalment s’implantarà. Aquesta visió ens obliga a pensar estratègicament i a focalitzar esforços per optimitzar la comunicació en un escenari digital especialment complex. Així, Mayte Vañó va fer un recorregut pels elements clau de l’estratègia de comunicació, en el qual va intercalar exemples pràctics d’administracions públiques concretes. El primer d’aquests elements és la definició d’objectius, que exigeix obtenir antecedents i analitzar la situació per conèixer la nostra institució i com s’ha comunicat fins ara. A partir d’aquí, el pas següent és concretar el públic objectiu al qual ens adreçam, que es perfilarà des de la ciutadania en general fins a públics més particulars segons els departaments i els organismes que integren la institució. En aquest punt, Vañó va exposar el cas pràctic de la Diputació d’Alacant i la comunicació dels seus distints organismes i departaments autònoms. S’hi va fer un treball de diagnòstic amb el qual es va detectar la necessitat de transmetre una imatge digital coherent que remarcàs els serveis que oferien perquè la ciutadania fos capaç d’identificar-los. Després de definir els objectius i el públic objectiu, cal concretar el disseny del pla de comunicació, en què, primer de tot, cal preveure els recursos humans de què disposa la institució. En organitzacions petites, aquest és un assumpte crític, especialment quan parlam de les administracions locals. Una sola persona de comunicació, pot dur a terme tot el pla? És evident que no, per la qual cosa cal tenir el suport de més persones de l’organització o bé optar per contractar recursos externs. 36

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Un factor primordial és la formació en comunicació digital, que s’ha d’enfocar al conjunt de l’organització: gestors de comunitats (community managers), tècnics, personal base i també les persones que formen part de la corporació (càrrecs públics). «Tothom ajuda a crear una imatge uniforme i coherent de la institució.» Dèiem que l’estratègia de comunicació institucional ens obliga a pensar a llarg termini, en futur: «Les xarxes socials es cuinen a foc lent.» En ocasions, això és difícil d’assumir amb les presses i els terminis que imposa la comunicació política; aquest és un binomi que moltes vegades es difumina en la comunicació que fan els perfils institucionals, que posen més el focus en la figura del càrrec polític de torn que no en el valor públic que genera el treball de la institució, el qual s’ha de transmetre. La planificació dels continguts ha de donar resposta a què comunicarem, com, quan i per quins canals. Aquí cal tenir en compte unes quantes coses. La primera, que «les xarxes socials no són una pàgina web ni un tauler d’anuncis», és a dir que cal adaptar els continguts a les característiques de cada canal. El recurs al contingut visual és vital per generar més comprensió i viralitat. Les infografies, per exemple, poden funcionar a Linkedln, però no serveixen per a Instagram. De la mateixa manera, l’elecció dels canals mitjançant els quals llançarem els nostres missatges s’ha d’atenir a una màxima: «Pel fet de tenir més presència no serem més visibles.» Necessitam tenir una pàgina de Facebook per a cada departament o campanya de comunicació? A vegades, això pot resultar contraproduent per aconseguir transmetre una imatge coherent i perquè ens trobin. Sense oblidar que disposam d’uns recursos humans concrets. Serem capaços de gestionar degudament tots aquests comptes, tenir-los actualitzats i respondre a la ciutadania dins el termini establert i en la forma escaient? Encara més. El model d’atenció a la ciutadania a les xarxes socials ha de ser especialment proactiu, la qual cosa implica monitoritzar el que es diu de la institució. Això s’anomena escolta activa. Els protocols de resposta o d’interacció són també una part del pla de comunicació, i ens ajuden a processar la informació que es rep (preguntes, suggeriments o queixes de la ciutadania) i a distribuir-la a les àrees o als departaments competents que han de donar-hi una resposta. La implantació del pla estratègic —a més de l’elaboració de la guia de comunicació, la creació de canals i la planificació de continguts— implica així mateix un aspecte essencial, l’anàlisi de resultats. Per això, és important que par37

tim de la definició d’objectius que siguin mesurables i que tinguem un quadre de comandament per fer el seguiment dels indicadors proposats a cada canal. Disposam de les estadístiques que ens ofereixen les eines natives de les principals xarxes socials, de gestors de correu, i també d’altres d’específiques que poden ser de pagament depenent de les dades que es vulguin extreure. En qualsevol cas, l’anàlisi de webs i de xarxes socials és fonamental per avaluar l’abast dels esforços fets en comunicació perquè «allò que no es mesura no es pot millorar» (Lord Kelvin). La comunicació en l’era d’Internet i de les xarxes socials implica, en definitiva, l’adaptació a nous models organitzatius (seguint Isaac Hernández, Google España), que van de la jerarquia a la xarxa, de la competència a la col·laboració, de l’estandardització a la diversitat, de la delegació a l’adaptabilitat, de la direcció a l’autonomia, de les tasques a la cocreació. El fet que hi hagi caps i control dona pas al lideratge i a la confiança en les persones. L’escenari digital implica «compartir per defecte» (dins i fora de l’organització). Seran capaces, les administracions públiques, d’embeure’s de la filosofia de Google?

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MAYTE VAÑÓ SEMPERE GESTORA DE COMUNITATS D’EL CAMPELLO TURISMO I CONSULTORA D’ESTRATÈGIA DE COMUNICACIÓ I MITJANS SOCIALS.

«Un gabinet de premsa redacta notes de premsa. Un gabinet de comunicació comunica» 38

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DEL GABINETE DE PRENSA AL DEPARTAMENTO DE COMUNICACIÓN. GESTIÓN ESTRATÉGICA DE L A COMUNICACIÓN EN L AS INSTITUCIONES PÚBLICAS

A través de un recorrido muy práctico por las nuevas necesidades de comunicación que impone la revolución tecnológica, Internet y las redes sociales para las Administraciones Públicas, Mayte Vañó desgranó en su ponencia los elementos clave de una gestión estratégica de la comunicación institucional desde el departamento de comunicación. Partiendo de la concreción de objetivos, se analizó el diseño del plan estratégico y su implementación, poniendo especial énfasis en la definición del público objetivo, los recursos humanos, la formación, la planificación de contenidos y la evaluación.

Basta con hacer un recorrido a través de fotografías de conferencias de prensa de distintos líderes políticos norteamericanos desde los años sesenta hasta la actualidad para darse cuenta del calado de los cambios a los que se ha sometido la forma de comunicar de la Administración Pública. Las nuevas tecnologías han dejado atrás la clásica libreta del periodista para tomar notas y las grabadoras son vistas ya como un objeto vintage. Casi como los primeros móviles que han dejado paso a los smartphones, tabletas y portátiles de última generación en el contexto de una revolución digital que avanza muy deprisa y afecta de especial manera a la forma de comunicarnos. El sector público no es ajeno a la revolución que ha supuesto la transformación digital. Mayte Vañó lo explicó de forma simple y contundente: “un gabinete de prensa redacta notas de prensa. Un gabinete de comunicación comunica”. La posibilidad de comunicar en directo conferencias de prensa y otros eventos de la institución y que simultáneamente se pueda desarrollar conversación en redes sociales lo cambia todo. La figura del jefe o jefa de prensa enviando comunicados no encaja en las nuevas dinámicas de relaciones con los medios (mucho menos con la ciudadanía) en Internet y en las redes sociales. “El antiguo boca a oreja es el pantalla a pantalla en la era de la digitalización”. Esto implica que la comunicación que ofrecemos debe facilitar que se compartan los contenidos y que se genere conversación. En un escenario ideal, se lograría que los contenidos de 39

comunicación generados por la institución sean transmitidos por la propia ciudadanía. Es lo que se conoce como conseguir “altavoces” para nuestro mensaje. La gestión de la comunicación en esta era debe encajar en un departamento de comunicación que la gestione de forma integral, global, a largo plazo… Necesitamos una planificación estratégica. Esta planificación pasa en primer lugar por la definición de objetivos -¿qué queremos conseguir con nuestra comunicación?, posteriormente -y no antes- por el diseño del plan de comunicación que finalmente implementaremos. Esta visión nos obliga a pensar estratégicamente y focalizar esfuerzos para optimizar la comunicación en un escenario digital especialmente complejo. De este modo, Mayte Vañó realizó un recorrido por los elementos clave de la estrategia de comunicación que fue intercalando con ejemplos prácticos de Administraciones Públicas concretas. El primero de esos elementos es la definición de objetivos, que exige recabar antecedentes y realizar un análisis de la situación para conocer a nuestra institución y cómo ha comunicado ésta hasta ahora. A partir de ahí, el siguiente paso es concretar el público objetivo al que nos dirigimos, que irá perfilándose desde la ciudadanía en general hasta públicos más particulares en función de los departamentos y organismos que se integran en la institución. Vañó expuso en este punto el caso práctico de la Diputación de Alicante y la comunicación de sus distintos organismos y departamentos autónomos, donde se realizó un trabajo de diagnóstico previo en el que se detectó la necesidad de transmitir una imagen digital coherente que pusiera en valor los servicios ofrecidos para que la ciudadanía fuera capaz de identificarlos. La definición de los objetivos y del público objetivo da paso a concretar el diseño del plan de comunicación. En este punto, hay que contemplar en primer lugar los recursos humanos de los que dispone la institución. En organizaciones de pequeño tamaño éste es un asunto crítico, especialmente cuando hablamos de la Administración Local. ¿Puede una sola persona de comunicación llevar a cabo todo el plan? Evidentemente no, por lo que hay que apoyarse en más personas dentro de la organización o bien optar por la contratación de recursos externos. Un factor clave aquí es la formación en comunicación digital que debe enfocarse al conjunto de la organización: community managers, técnicos, personal base y también las personas que forman parte de la Corporación (cargos públicos). “Todas y todos ayudamos a crear una imagen uniforme y coherente de la institución”. Decíamos que la estrategia de comunicación institucional nos obligaba a pensar a largo plazo, en futuro: “las redes sociales se cuecen a fuego lento”. En ocasiones, esto es difícil de encajar con las prisas y plazos que impone la comunicación política; un binomio éste que muchas veces se difumina en la comunicación que hacen los perfiles institucionales, poniendo más el foco en la figura del cargo político de turno que en el valor público que genera el trabajo de la institución y que hay que transmitir. La planificación de los contenidos debe dar respuesta a las cuestiones sobre qué vamos a comunicar, cómo, cuándo y a través de qué canales. Aquí hay que tener en 40

M AY T E Vañó

cuenta varias cosas. La primera, que “las redes sociales no son una página web ni un tablón de anuncios”, es decir, que hay que adaptar los contenidos a las características de cada canal. El recurso al contenido visual es vital para generar mayor comprensión y viralidad. Las infografías, por ejemplo, pueden funcionar en LinkedIn, pero no sirven para Instagram. De igual modo, la elección de los canales a través de los cuales vamos a lanzar nuestros mensajes atiende a una máxima: “no por tener más presencia vamos a ser más visibles”. ¿Necesitamos tener una página de Facebook para cada departamento o campaña de comunicación? En ocasiones, esto puede resultar contraproducente para transmitir una imagen coherente y que nos encuentren. Sin olvidar que contamos con unos recursos humanos concretos. ¿Vamos a ser capaces de gestionar debidamente todas esas cuentas, tenerlas actualizadas y responder a la ciudadanía en tiempo y forma? Más aún. El modelo de atención a la ciudadanía en redes sociales tiene que ser especialmente proactivo y ello implica monitorizar lo que se dice de la institución. Es lo que se conoce como “escucha activa”. Los protocolos de respuesta o de interacción son también una parte del plan de comunicación y nos ayudan a procesar la información que se recibe (preguntas, sugerencias o quejas de la ciudadanía) y distribuirla a las áreas o departamentos competentes que deben ofrecer una respuesta. La implementación del plan estratégico -además de la elaboración de la guía de comunicación, la creación de canales y la planificación de contenidos- conlleva asimismo un aspecto esencial como es el análisis de resultados. Para ello, es importante que partamos de la definición de objetivos que sean medibles y contar con un cuadro de mando para realizar seguimiento de los indicadores propuestos en cada canal. Contamos aquí con las estadísticas que nos ofrecen las herramientas nativas de las principales redes sociales, gestores de correo, así como otras específicas que pueden ser de pago dependiendo de los datos que se quieran extraer. En cualquier caso, la analítica web y de redes sociales es crucial para la evaluación del alcance de los esfuerzos realizados en comunicación porque “lo que no se mide no se puede mejorar” (Lord Kelvin). La comunicación en la era de Internet y de las redes sociales implica, en definitiva, la adaptación a nuevos modelos organizativos (siguiendo a Isaac Hernández, Google España) que van de la jerarquía a la red; de la competencia a la colaboración; de la estandarización a la diversidad; de la delegación a la adaptabilidad; de la dirección a la autonomía; de las tareas a la co-creación. La existencia de “Jefes” y la aplicación de control da paso al liderazgo y la confianza en las personas. El escenario digital implica “compartir por defecto” (dentro y fuera de la organización). ¿Serán capaces las Administraciones Públicas de embeber esta filosofía de Google?

MAYTE VAÑÓ SEMPERE

ES COMMUNITY MANAGER DE EL CAMPELLO TURISMO Y CONSULTORA DE ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN Y MEDIOS SOCIALES.

VĂctor Almonacid 42

V Í C T O R Almonacid

L A COMUNICACIÓ INSTITUCIONAL EN L’ERA DEL GOVERN OBERT: L A PUBLICITAT EN LES ADMINISTRACIONS PÚBLIQUES

«Ne supra crepidam sutor iudicaret» (Apel∙les de Colofó)

s pot parlar d’una evolució històrica —tal vegada, involució— de la política d’acord amb el seu leitmotiv de fons, així com de la forma emprada per defensar-lo: 1. Grècia, Roma > Dialèctica, retòrica > Oratòria (ex.: Ciceró). 2. Segle XX > Ideologia, conviccions > Oratòria, negociació (ex.: Churchill, Gandhi). 3. Segle XXI > Interessos > Demagògia, manipulació (molts exemples). Els objectius finals eren: En el primer cas, doble, el govern de la ciutat, l’estat o l’imperi; però també el prestigi personal. En el segon cas, la gestió de les grans crisis i dels conflictes del segle XX o la defensa d’una causa justa. En temps de més pau, la gestió dels assumptes públics o l’interès general. En el tercer cas, els interessos polítics, els personals i els dels lobbys. Aquesta tercera etapa, en la qual ens trobam, està totalment condicionada per la realitat social del moment, més involucrada en els assumptes públics que no en altres èpoques, òbviament en bona part per l’impacte d’Internet i les xarxes socials. El mateix segle XXI es divideix (o es dividirà) en tres etapes des del punt de vista de l’activisme social: 43

a) Etapa d’immaduresa: xarxes socials «molt socials», d’ús personal i familiar, i bastanta desconnexió política. En aquesta etapa comença a haver-hi webs i perfils institucionals i polítics. Es practica un I’m the best un poc infantil, destinat a totes les persones i consumit amb indiferència per unes quantes. Es peca, també, d’unidireccionalitat, i molt poques vegades es dona un vertader servei públic. b) Etapa d’hostilitat (moment actual): problemes com la crisi, l’atur i la corrupció provoquen una reacció cap a l’activisme i l’opinió; però moltes vegades es cau en la trampa de la crispació, la qual cosa fa perdre la perspectiva de conjunt i la cautela de contrastar la veracitat de les notícies. Se sobrevaloren els coneixements propis i predominen els perfils ultracrepidians. En l’àmbit institucional, es continua practicant allò de «som alt i ros, i tenc els ulls blaus», tot i que la gent comença a detectar que és ridícul i que les coses no poden ser tan guapes. Hi ha polítics, mitjans i influenciadors que incorporen la crítica hostil. «No parl de mi, sinó de com ets de dolent tu o de com ho fas de malament.» Pareix que els partits polítics necessiten un enemic per realçar els seus valors, però això no pot ser en cap cas traslladable a la institució. La veracitat de les notícies i l’objectivitat de les opinions no es consideren rellevants, ja que allò important és el resultat. Es manipula amb èxit. Proliferen els perfils com els trols i els odiadors (haters), reals o infiltrats. Les persones destinatàries solen ser afins (sectarisme), fet que provoca enfrontaments. c) Etapa de maduresa total (encara no hi hem arribat): consciència total de lleis com la de procediment, la de protecció de dades i el Codi penal mateix. Maduresa emocional per processar les notícies, les opinions i fins i tot les pròpies emocions. Contrast de la veracitat de les notícies. Discriminació social de les persones que agredeixen verbalment. Els governs practiquen la veritat institucional. Els errors es reconeixen i, per descomptat, s’intenten esmenar. En l’etapa hostil, la present, no podem identificar un sol actor culpable, sinó més aviat un ecosistema que es retroalimenta. Ens hauríem de demanar a qui beneficien els conflictes socials que s’esdevenen avui dia. Ens hauríem de demanar si són naturals o provocats. Beneficien, sens dubte, alguna classe política o alguns mitjans. No se’n beneficia la ciutadania, evidentment. Aquesta peca principalment de tenir la sang calenta i un sentit particular del que és just o injust. Però quan s’està enfadat, es perd molta objectivitat, i per això s’acaba culpant, amb vehemència, la justícia del fet que algunes persones cometin delictes; la llei 44

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de forests, del fet que es produeixin incendis a Galícia, o l’Ajuntament de Barcelona, del fet que un terrorista menyspreable davalli la Rambla amb una furgoneta per atropellar transeünts. Però és evident que les persones culpables i màximes responsables d’aquests actes atroços són les qui els cometen. Tanmateix, hi ha persones que tenen la capacitat, o més aviat tenen el poder que els hem donat, de manipular-nos perquè lliurem ‘les seves’ batalles en benefici ‘dels seus’ interessos. El problema radica en el fet que hem passat de consumir cultura a consumir simplement informació (en realitat haurien de ser complementàries), procés que ha durat dècades; però el pitjor és que hem passat massa ràpid de consumir aquesta informació a rebre opinió, i d’aquí a patir manipulació. No hem estat capaços d’assimilar aquest procés, i per això ens ho creim pràcticament tot, especialment si ve «dels nostres». Fins i tot les persones contertulianes que apareixen en els mitjans destaquen molt més per la seva capacitat de guanyar debats amb tres arguments que no per la seva condició de persones expertes en el tema de què es discuteix, entre altres coses perquè és impossible ser alhora especialista en dret constitucional en parlar de Catalunya, en incendis en parlar de Galícia, en economia en parlar de la crisi, i en futbol en parlar de com juga la selecció que dirigeix Lopetegui, que no ho fa malament, però li aniria millor un 4-4-2. Així i tot, es defensen molt bé amb la seva verborrea, critiquen bastant (cosa que sempre et fa semblar interessant) i, finalment, aconsegueixen convèncer moltes persones. Benvinguda l’era dels influenciadors. Jo els anomèn ultracrepidians (vegeu l’epíleg). Davant aquesta allau d’arguments fàcils però emocionals, sentim la necessitat d’opinar, i ho feim immediatament perquè els nostres perfils esperen en les distintes xarxes socials. Un dels grans assoliments de la democràcia és el nostre preuat dret fonamental de parlar i de dir el que vulguem (llibertat d’expressió), però aquest dret podria matisar-se sense perdre ni un bri de força amb altres dos: •D ret a ser una persona culta, o almenys a estar mínimament informada. •D ret a callar, ja que es pot parlar i opinar, però perfectament també es pot no opinar, almenys públicament, sobretot quan s’opina per sobre de les possibilitats. El segon punt és difícil d’acomplir, tenint en compte que la majoria de persones usuàries de les xarxes socials presenten l’efecte Dunning-Kru45

ger, que consisteix a opinar de tot sense tenir ni la més petita idea de res. La conseqüència de tot plegat és que el perfil dominant és el dels ultracrepidians, persones que sobrevaloren els seus coneixements i senten la necessitat d’opinar, i fins i tot d’imposar les seves opinions, exhibint la seva superioritat cultural i a vegades moral (recomanam les entrades, molt interessants, de http://www.rinconpsicologia.com). Però fins i tot parlant de persones expertes (i llevat que siguin responsables públics que han de donar explicacions), la llibertat d’expressió és un dret potencial que es pot exercir o no. No té menys llibertat d’expressió qui queda en silenci o simplement l’exerceix en privat. Per la nostra part, suggeresc que, com a responsables públics i responsables de les comunicacions públiques, no caiguem en el sectarisme, la parcialitat i l’efectisme. No comuniquem com els líders de les repúbliques bananeres del darrer terç del segle XX. Els anys vuitanta varen ser molt bons per a la música, però la gent ja està farta d’escoltar algunes cançons. Com a ciutadania que som, no caiguem en la trampa del xarlatanisme: contrastem la informació, estudiem, viatgem i sobretot gestionem les nostres emocions. És el que anomenam maduresa emocional, que ens converteix en forts, en lliures, i això alhora pot evitar que altres persones intentin manipular el nostre pensament límbic. Des d’aquest punt de vista, més maduresa social condicionaria sens dubte l’ús que fan de les xarxes socials els responsables públics. Avançaríem de manera més ràpida a la, d’altra banda inevitable, fase 3, gestionada per professionals de la comunicació, que la majoria ho són (això que consti), però també professionals de les administracions. Entenem que els antics caps de premsa ara han de ser funcionaris si allò que gestionen són les comunicacions i les xarxes corporatives d’una institució (parlam de funcionaris de carrera i no de personal de confiança). Precisament, els principis d’accés a la funció pública de carrera són igualtat, mèrit i capacitat, que s’adiuen a la perfecció amb l’honestedat, la veracitat i la transparència, principis clàssics del periodisme, i encara més amb el que ha de ser el funcionament de les administracions públiques: objectiu, igualitari i imparcial. Alhora, les persones que tenen responsabilitats públiques milloraran en l’ús dels seus perfils personals, els gestionaran directament (no hi ha res més open government que contestar personalment a la ciutadania), i, essent conscients que no es pot separar gaire el perfil personal de l’institucional, els gestionaran tots dos segons un codi ètic i un afany 46

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servicial (ens causa estupor comprovar com alguns perfils públics bloquegen persones amb les quals simplement no estan d’acord, llevat que hi hagi hagut injúries i calúmnies, és clar). La gent vol que l’Administració sigui honesta, eficaç, eficient, que resolgui els seus problemes. Es parla molt de la nova Llei de contractes, però mai no s’havien encarregat més contractes menors que en el primer trimestre del 2017, en concret d’abans del 9 de març, només perquè algú ha sentit campanes que aquesta llei «els ferma curt» (la qual cosa no és del tot exacta). Mentrestant, continuam venent aquella imatge segons la qual «som alts i guapos, i tenim els ulls blaus». Doncs no, si vostès són uns corruptes, o uns «microcorruptes», vostès són lletjos. Per això, tot i que parlam molt de transparència i de govern obert, ho hem de practicar amb la consciència que la societat avança, i, per tant, que el nostre discurs i el nostre modus actuandi també ho ha de fer. Fins i tot un discurs relativament modern com el de la transparència ha canviat en els darrers cinc anys. Per aquest motiu, ara no hem de ser tant de publicitat activa com d’obertura de dades; no tant de rigidesa procedimental com de rendició de comptes, i no tant de participació en enquestes de dubtosa representativitat com de col∙laboració. Això és govern obert el 2018, i no «publicar coses» (en PDF) i fer enquestes. I tot això, tal vegada alguna cosa més, és el que vàrem dir a les I Jornades de Comunicació des de les AP que varen tenir lloc a Calvià els dies 16 i 17 de novembre de 2017. Per a més informació, deixam aquesta entrevista feta amb motiu d’aquest acte. Us esperam a la segona edició.

EPÍLEG Apel∙les de Colofó va ser un dels pintors més importants i famosos de la Grècia antiga. De fet, Filip de Macedònia i Alexandre el Gran varen confiar en el seu pinzell per perpetuar la seva imatge. Tot i que les seves obres no han arribat fins als nostres dies, el seu estil ha estat descrit amb detall. Plini el Vell es va fer ressò d’una anècdota protagonitzada per l’artista que va originar una famosíssima expressió que encara avui continuam usant. Apel∙les solia mostrar els seus quadres en públic per saber si a la gent li agradaven i així poder perfeccionar els detalls que no els convencessin. En una d’aquestes exposicions, un sabater va criticar la forma de les sandàlies que duia un dels personatges que havia pintat. 47

El pintor va acceptar la crítica i va decidir modificar-les. En acabar, va tornar a exposar el quadre a la plaça. Quan el sabater el va mirar, va notar que havia fet cas de les seves paraules, així que es va animar i va decidir criticar més elements del retrat. Però Apel∙les es va limitar a dir-li: «Ne supra crepidam sutor iudicaret» (el llatí és del relat de Plini), que es pot traduir com: «Un sabater només ha d’opinar sobre sandàlies.» Més endavant, es va popularitzar l’expressió «Qui és sabater, que faci sabates», que encara s’utilitza per fer callar les persones que intenten immiscir-se en qüestions que no són competència seva. Aquest és precisament el significat de la paraula ultracrepidià («ne supra crepidam»).

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VÍCTOR ALMONACID SECRETARI GENERAL DEL CONSELL INSULAR D’EIVISSA

“Per això, tot i que parlam molt de transparència i de govern obert, ho hem de practicar amb la consciència que la societat avança, i, per tant, que el nostre discurs i el nostre modus actuandi també ho ha de fer” 48

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L A COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL EN L A ERA DEL GOBIERNO ABIERTO: L A PUBLICIDAD EN L AS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS

“Ne supra crepidam sutor iudicaret” (Apeles de Colofón)

Se puede hablar de una evolución histórica -quizá involución- de la política en base a su leitmotiv de fondo, así como la forma empleada para defenderlo: 1. Grecia, Roma > Dialéctica, retórica > Oratoria (ej: Cicerón). 2. Siglo XX > Ideología, convicciones > Oratoria, negociación (ej: Churchill, Gandhi). 3. Siglo XXI > Intereses > Demagogia, manipulación (muchos ejemplos). Los objetivos finales eran, a saber: En el primer caso, doblemente, el Gobierno de la ciudad, el Estado o el Imperio; pero también el prestigio personal. En el segundo caso, la gestión de las grandes crisis y conflictos del siglo XX o la defensa de una causa justa. En tiempos de mayor paz la gestión de los asuntos públicos o el interés general. En el tercer caso, los intereses políticos, los personales y los de los lobbies. Esta tercera etapa, en la que nos encontramos, viene totalmente condicionada por la realidad social del momento, más involucrada en los asuntos públicos que en otras épocas, obviamente en gran parte por el impacto de Internet y las redes sociales. El mismo siglo XXI se divide (o dividirá) en tres etapas desde el punto de vista del activismo social: a) Etapa de inmadurez: redes sociales “muy sociales”, de uso personal y familiar; y bastante desconexión política. En esta etapa arrancan las webs y perfiles institucionales y políticos. Se practica un I’m the best un tanto infantil, destinado a todas las personas y consumido con indiferencia por algunas. Se peca también de unidireccionalidad, y muy pocas veces se da un verdadero servicio público. 49

b) Etapa de hostilidad (momento actual): problemas como la crisis, el paro y la corrupción provocan una reacción hacia el activismo y la opinión; pero muchas veces cayendo en la trampa de la crispación, perdiendo la perspectiva de conjunto y sin la cautela de contrastar la veracidad de las noticias. Se sobrevaloran los conocimientos propios, predominando los perfiles ultracrepidianos. A nivel institucional se sigue practicando el “soy alto, rubio y con los ojos azules”, aunque la gente empieza a detectar que es ridículo y las cosas no pueden ser tan bonitas. Se incorpora la crítica política hostil, por parte de los propios políticos, algunos medios y algunos influencers. “No hablo de mí, sino de lo malo que eres tú o lo mal que lo haces”. Los partidos políticos parece que necesitan un enemigo para realzar sus valores, pero esto no puede ser en ningún caso trasladable a la institución. La veracidad de las noticias y la objetividad de las opiniones no se consideran relevantes, pues lo importante es el resultado. Se manipula con éxito. Proliferan perfiles como los trolls y los haters, reales o “infiltrados”. Las personas destinatarias suelen ser afines (sectarismo), lo cual provoca enfrentamientos. c) Etapa de madurez total (aún no hemos llegado): conciencia total de leyes como la de procedimiento, la de protección de datos y el propio Código Penal. Madurez emocional para procesar las noticias, las opiniones y hasta las propias emociones. Contraste de la veracidad de las noticias. Discriminación social de las personas que agreden verbalmente. Desde los gobiernos se practica la verdad institucional. Los errores se reconocen y por supuesto se tratan de enmendar. En la etapa hostil, la presente, no podemos identificar un solo actor culpable, sino más bien un ecosistema que se retroalimenta. Deberíamos preguntarnos a quién benefician los conflictos sociales que actualmente se producen. Deberíamos preguntarnos si son naturales o provocados. Y benefician, sin duda, a alguna clase política y a algunos medios. No se beneficia la ciudadanía, evidentemente. Ésta peca principalmente de tener la sangre caliente y un sentido particular de lo que es justo e injusto. Pero cuando uno está enfadado pierde mucha objetividad, y por eso se acaba culpando, con vehemencia, a la Justicia de que algunas personas cometan delitos; a la Ley de Montes de que se produzcan incendios en Galicia, o al Ayuntamiento de Barcelona de que un despreciable terrorista baje la Rambla con una furgoneta para atropellar transeúntes. Pero es evidente que las personas culpables y máximas responsables de estos actos atroces son quienes lo comenten. Sin embargo, hay personas que tienen la capacidad, o más bien, les hemos dado el poder, de manipularnos para que libremos SUS batallas en beneficio de SUS intereses. El problema radica en que hemos pasado de consumir cultura a consumir simplemente información (en realidad deberían ser complementarias), proceso que ha durado décadas; pero lo peor es que hemos pa50

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sado demasiado rápido de consumir esa información a recibir opinión; y de ahí a sufrir manipulación. No hemos sido capaces de asimilar este proceso, y por eso nos lo creemos prácticamente todo, especialmente si viene “de los nuestros”. Incluso las propias personas contertulias de los debates en los medios destacan mucho más por su capacidad de llevarse el gato al agua con tres argumentos que por su condición de personas expertas en el tema que se discute, entre otras cosas porque es imposible ser al mismo tiempo especialista en Derecho Constitucional hablando de Catalunya, en incendios hablando de Galicia, en economía hablando de la crisis, y en fútbol hablando de cómo juega la selección que dirige Lopetegui, quien no lo hace mal pero mejor le iría un 4-4-2. Aún así se defienden muy bien en su verborrea, critican bastante (lo cual siempre te hace parecer interesante) y, finalmente, logran convencer a muchas personas. Bienvenida la era influencers. Yo les llamo “ultracrepidarios” (ver Epílogo). Ante tal aluvión de argumentos fáciles pero emocionales sentimos la necesidad de opinar, y lo hacemos inmediatamente porque ahí están esperando nuestros perfiles en las distintas redes sociales. Uno de los grandes logros de la democracia es nuestro preciado derecho fundamental a hablar y a decir lo que queramos (libertad de expresión), pero dicho derecho podría matizarse sin perder un ápice de fuerza, con otros dos: • Derecho a ser una persona culta, o al menos a estar mínimamente informada. • Derecho a callar (y es que se puede hablar y opinar, pero también se puede, perfectamente, no opinar, al menos públicamente, sobre todo cuando se opina por encima de sus posibilidades). Difícil lo segundo, habida cuenta de que la mayoría de personas usuarias de las redes sociales presentan el efecto Dunning-Kruger, el cual consiste en opinar de todo sin tener ni la más remota idea de nada, consecuencia de lo cual es que el perfil dominante es el del “ultracrepidario”, persona que sobrevalora sus conocimientos y sienten la necesidad de opinar, e incluso de imponer sus opiniones, exhibiendo su superioridad cultural y a veces moral (recomendamos las muy interesantes entradas de http://www.rinconpsicologia.com). Pero, incluso hablando de personas expertas (y salvo que sean responsables públicos que deben dar explicaciones), la libertad de expresión es un derecho potencial, que se puede ejercer o no. No tiene menos libertad de expresión quien permanece en silencio o simplemente la ejerce privadamente. Por nuestra parte sugiero que, como responsables públicos y responsables de las comunicaciones públicas, no caigamos en el sectarismo, en la parcialidad, en el efectismo. No comuniquemos como los líderes de las repúblicas bananeras del último tercio del siglo XX. Los ochenta fueron muy buenos para la música, pero algunas canciones la gente ya 51

está harta de escucharlas. Y como ciudadanía que somos, no caigamos en la trampa de la charlatanería: contrastemos la información, estudiemos, viajemos y sobre todo gestionemos nuestras emociones. Es lo que llamamos madurez emocional, la cual nos convierte en fuertes, en libres, circunstancia que a su vez evitaría que otras personas intentaran manipular nuestro pensamiento límbico. Y es que, desde esta óptica, una mayor madurez social condicionaría sin duda el uso de las redes sociales por parte de los responsables públicos. Avanzaríamos más rápidamente a la por otra parte inevitable fase 3, gestionada por profesionales de la comunicación, que la mayoría lo son (eso que conste), pero también profesionales de la Administración. Y es que los antiguos “jefes de prensa” entendemos que ahora deben ser personal funcionario cuando lo que gestionan son las comunicaciones y las redes corporativas de una institución (hablamos de funcionarios de carrera, y no personal de confianza). Precisamente los principios de acceso a la función pública de carrera son igualdad, mérito y capacidad. Bien encajan con la honestidad, la veracidad y la transparencia, principios clásicos del periodismo; y aún mejor con lo que debe ser el funcionamiento de la Administración: objetivo, igualitario e imparcial. Simultáneamente, las personas que ostentan la responsabilidad pública mejorarán en el uso de sus perfiles personales, gestionándolos directamente (no hay nada más Open Government que contestar personalmente a la ciudadanía), y siendo conscientes de que no se puede separar demasiado un perfil personal del perfil institucional, gestionando ambos desde un código ético y un ánimo servicial (nos causa estupor comprobar cómo algunos perfiles públicos bloquean a personas con las que simplemente no están de acuerdo, salvo injurias y calumnias, claro está). La gente lo que quiere es que la Administración sea honesta, eficaz, eficiente, y que resuelva sus problemas. Se habla mucho de la nueva Ley de contratos, pero nunca se han encargado más “menores” como en el primer trimestre de 2017, en concreto antes del 9 de marzo, solo porque alguien ha oído campanas de que dicha Ley “los ata en corto” (lo cual no es del todo exacto). Mientras tanto seguimos vendiendo aquella imagen de que somos “altos, guapos y con los ojos azules”. Pues no, mire, si usted es corrupto, o microcorrupto, usted es feo. Es por eso que aunque hablamos mucho de transparencia y gobierno abierto debemos más bien practicarlo, siendo conscientes de que la sociedad avanza, y por tanto de que nuestro discurso y nuestro modus actuandi también deben hacerlo. Incluso un discurso relativamente moderno como el de la transparencia ha cambiado en los últimos cinco años. Y por este motivo ahora no debemos ser tanto tanto de publicidad activa como de apertura de datos; no tanto de rigidez procedimental como de rendición de cuentas, y no tanto de participación en encuestas de dudosa representatividad como de colaboración. Esto es gobierno abierto en 2018, y no “publicar cosas” (en PDF) y hacer encuestas. 52

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Y todo esto, puede que alguna cosa más, es lo que dijimos en las I Jornadas de Comunicación de las AAPP que se celebraron en Calvià los días 16 y 17 de noviembre de 2017. A mayor abundamiento dejamos esta entrevista realizada con motivo del evento. Os esperamos en la segunda edición.

EPÍLOGO Apeles de Colofón fue uno de los pintores más importantes y famosos de la Grecia Antigua. De hecho, Filipo de Macedonia y Alejandro Magno confiaron en su pincel para perpetuar su imagen. Aunque sus obras no han llegado hasta nuestros días, su estilo ha sido descrito con gran detalle. Y fue Plinio el Viejo quien además recogió una anécdota protagonizada por el artista que dio origen a una famosísima expresión que aún hoy seguimos utilizando. Apeles solía mostrar sus cuadros en público para saber si a la gente le gustaban y así poder perfeccionar los detalles que no les convencieran. En una de esas exposiciones, un zapatero criticó la forma de las sandalias que lucía uno de los personajes que había pintado. Apeles aceptó la crítica y decidió modificarlas. Cuando terminó, volvió a exponer el cuadro en la plaza. Cuando el zapatero lo vio, notó que el pintor había prestado atención a sus palabras, así que “se vino arriba” y decidió criticar más elementos del retrato. Pero Apeles se limitó a decirle: “Ne supra crepidam sutor iudicaret” (el latín es del relato de Plinio), que aproximadamente se traduce como: “No opines más arriba de los zapatos”. Más tarde se popularizó la expresión “Zapatero, a tus zapatos”, la cual todavía se utiliza para acallar a las personas que intentan inmiscuirse en cuestiones que no son de su competencia. Y este es precisamente el significado de la palabra ultracrepidario (“ne supra crepidam”).

VÍCTOR ALMONACID

ES SECRETARIO GENERAL DEL CONSELL INSULAR DE IBIZA.

Albert Sáez / Míriam Riera

A L B E R T Sáez | M Í R I A M Riera

PRESENT I FUTUR DELS MITJANS DE COMUNICACIÓ PÚBLICS MUNICIPALS

Els mitjans públics es caracteritzen pel fet que han de complir els requisits específics de la comunicació pública, que és institucional, s’emmarca en una òptica de servei públic, s’adreça al conjunt de la comunitat (reteniu aquest concepte) i organitza unes campanyes que s’adeqüen a les necessitats de la població. Així doncs, partint d’aquesta premissa, els mitjans de comunicació públics municipals sorgeixen (o haurien de sorgir) com a canals d’informació pública i de servei per garantir el dret d’informació de la ciutadania, el pluralisme informatiu, la participació i la transparència.

em de tenir en compte que en aquesta darrera dècada l’accés a la informació per part de la ciutadania ha fet un gir enorme. Les persones usuàries han accedit a les xarxes socials, la qual cosa ha modificat els hàbits de consum d’informació. Els diaris perden lectors. La ràdio es manté, però la televisió entra en declivi a través de la TDT i es consumeix el vídeo a la carta (mirar els programes quan, com i on la persona prefereixi). El resultat és que el 41% dels espanyols i espanyoles usen les xarxes socials com a porta d’entrada a les notícies, i la informació es consumeix principalment en vídeo, des de dispositius mòbils i distribuïda per les xarxes. Aquesta modificació d’hàbit comporta algunes amenaces per als mitjans de comunicació, però també grans oportunitats si entenen cap a on han d’enfocar el seu futur. En uns anys de grans retallades pressupostàries i una forta pressió del sector privat per eliminar 55

competència, els mitjans públics municipals corren el risc de quedar obsolets. Però, alhora, les comunitats locals continuen reclamant informació de qualitat, veraç i plural. Avui dia, disposam de plataformes digitals que ens faciliten que ens apropem a la nostra comunitat, un concepte a l’alça. El nostre públic objectiu ara és la comunitat de persones usuàries que ens segueix a les xarxes o que està subscrita als nostres serveis i canals —des del butlletí d’informació (newsletter) fins a qualsevol canal digital. L’ús de plataformes ens facilita una interacció directa; fomenta la participació i la transparència, i permet una interrelació constant entre canals. En aquest nou panorama comunicatiu, el camí és, sens dubte, la digitalització. Sense perdre de vista que digitalitzar no és adaptar continguts a nous entorns, sinó transformar-los perquè coincideixin amb les seves particularitats i facin servir el llenguatge que connecta millor amb la comunitat. La digitalització té l’objectiu de generar engagement, connexió amb el públic a partir del seu comportament, dels seus interessos i de les seves exigències. Convertir una revista municipal a format PDF i penjar-la al web municipal no és digitalitzar, sinó adaptar. Treballar els continguts amb un enfocament distint, més actualitzat i pròxim, amb declaracions i opinions de la nostra comunitat, vídeos, àudios, galeries de fotos, etc., i abocar aquesta informació a un canal de notícies és transformar. Perquè la digitalització implica transformació. De continguts, sí. Però també dels equips de comunicació i dels canals. I sobretot implica un canvi important de mentalitat. A partir d’aquestes premisses, quines són les claus per a la transformació digital real dels mitjans de comunicació públics municipals? Primer, hem de crear perfils públics a les xarxes socials i definir els objectius que volem aconseguir: a qui volem impactar —comunitat—, quins continguts i quin tipus d’imatges els il·lustren millor, amb quines formes, quin relat volem transmetre, etc. Hem de tenir en compte que cada xarxa exigeix un llenguatge distint i que allò que millor funciona és un titular o un text molt curt, amb una imatge o un vídeo i l’enllaç al nostre canal/mitjà de comunicació. Hem d’atreure la comunitat als nostres canals, i les xarxes són el mitjà més adequat (i més usat) per fer-ho. 56

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Segon, hem de dissenyar plataformes públiques de comunicació. Canals digitals que combinin el millor d’un mitjà de comunicació públic municipal i les característiques i les oportunitats que ens proporcionen les plataformes. Una base de Wordpress és perfectament vàlida per dissenyar un canal d’aquestes característiques. Hem d’incloure en el nostre canal les notícies (actualitat), una bona agenda, galeries d’imatges, vídeos de la nostra televisió (si en tenim) i de producció ad hoc i podcasts de la nostra ràdio municipal. Per descomptat, hem de vincular les publicacions a les nostres xarxes socials. L’efecte multiplicador és exponencial! Tercer, hem d’identificar els nodes locals de comunicació i hem d’establir aliances. El més probable és que siguem la principal font d’informació per a altres mitjans locals privats. Aprofitem-los en lloc de veure’ls com la competència! Subministrem imatges de qualitat per completar la guia d’oci; arribem a un acord amb el canal digital que ofereix espais de comunicació informal a les entitats i les associacions del nostre municipi; incloguem el programa d’activitats d’una associació veïnal en el nostre canal. Les opcions són gairebé il·limitades, i amb això aconseguirem arribar a sectors molt diversos de la nostra comunitat. Quart, treballarem la generació de continguts de servei explotant la informació que custodien les administracions municipals, compartint-la amb la ciutadania. No hem de perdre de vista que hi ha una gran quantitat d’informació que emana directament de l’Administració i que, com a mitjans públics municipals, en podem disposar en exclusiva. Per tant, hem de ser els primers que comuniquem, però sempre pensant en la comunitat: des de noves activitats fins a canvis d’horaris d’equipaments; des de programes culturals fins a períodes de pagament; des de les farmàcies de guàrdia fins a les tallades puntuals de subministraments per obres de millora. Cinquè, hem de vincular els nostres canals a les polítiques de transparència. No perquè la llei ens obligui, sinó per convicció. La ciutadania exigeix saber, i la transparència és la clau, no tan sols de la credibilitat, sinó també d’una imatge de bona gestió municipal. Sisè, hem de dissenyar protocols d’actuació per a situacions d’emergència. En aquests casos, la informació veraç, ràpida i contrastada és més valuosa que mai. La nostra comunitat ha de poder 57

confiar en nosaltres a l’hora d’accedir-hi. Serà un patrimoni que ens quedarà com a llegat després de superar l’emergència: la confiança del públic. Com a exemple, la notícia més vista i compartida a les xarxes d’un canal públic de notícies (digital, evidentment) d’un municipi concret l’estiu del 2017 va ser el seguiment d’un incendi —no greu, afortunadament— d’un bosc pròxim. La clau: un seguiment continuat i actualitzacions constants; informació de primera mà dels serveis d’emergència, de bombers i forestals; imatges i un vídeo posterior fet amb un dron en què es mostrava la zona devastada. Amb cada actualització, un vincle a les xarxes socials. Tot això sense perdre el rigor, la veracitat i la mesura de la gravetat de l’incendi. I setè, hem d’impulsar la participació ciutadana i la intervenció pública. Hem d’aprofitar els processos participatius per fer campanyes institucionals potents i hem d’utilitzar els nostres canals per generar interacció amb la nostra comunitat. Si impulsam un procés de pressuposts participatius és perquè realment volem que la ciutadania presenti les seves propostes. Hem de potenciar, doncs, aquest procés mitjançant els nostres canals, i crear una campanya que s’hi adapti: des de les clàssiques lones, pancartes o banderoles fins als anuncis publicitaris i les notícies enfocades a promoure la participació i la votació. Però també anuncis d’intriga (teasers) i peces creades específicament per a xarxes socials. I ja que hi som, per què no poden ser alguns dels habitants del nostre municipi els que protagonitzin aquestes campanyes? Finalment, una necessitat i dues recomanacions més. La necessitat: un procés de transformació digital real ha de comptar amb el suport del govern (i si pot ser, de tot el consistori) del nostre municipi. Sense convicció ni voluntat real, no tindrem èxit. I les recomanacions. D’una banda, ens hem de centrar en la nostra comunitat. L’interès de la nostra audiència augmenta enormement quan és la protagonista de la informació. Una notícia encapçalada per la foto de l’equip guanyador d’un torneig generarà moltes més visites que la mateixa notícia en què es prioritzi la foto del polític de torn amb el trofeu a les mans. És clar que això no significa que el polític no hi hagi d’aparèixer. És qüestió d’equilibri i de prioritzar els objectius. O bé, per què no s’aprofita alguna festivitat local, es munta un fotoreclam (photocall) i després (amb consentiment previ) es pengen al Facebook les fotos de les perso58

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nes que hi hagin passat? Sense dubte, les visites, les comparticions i els m’agrada es dispararan. D’altra banda, els professionals ens hem d’ajudar. La transformació digital dels mitjans públics municipals és un gran repte. Implica canviar de mentalitat, formar els equips i, sovint, crear noves plataformes i interrelacionar-les amb les xarxes socials i amb l’entorn. És un procés complex que incumbeix personal polític i tècnic. Una visió experta i externa ens ajudarà molt a accelerar-lo i a adaptar-nos no tan sols al futur sinó també al present.

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ALBERT SÁEZ CASAS ÉS PERIODISTA, CONSULTOR A DIGITAL TRANSFORMERS I PROFESSOR UNIVERSITARI.

MÍRIAM RIERA CREUS ÉS DIRECTORA CONSULTORA A EFECTIVA COMUNICACIÓ I PROFESSORA UNIVERSITÀRIA.

“Les comunitats locals continuen reclamant informació de qualitat, veraç i plural” 59

PRESENTE Y FUTURO DE LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN PÚBLICOS MUNICIPALES

Los medios públicos se caracterizan porque deben cumplir con los requisitos específicos de la comunicación pública. Esta comunicación es institucional, se enmarca en una óptica de servicio público, se dirige al conjunto de la comunidad (quédense con este concepto) y sus campañas se adecúan a las necesidades de la población. Así pues, partiendo de esta premisa, los medios de comunicación públicos municipales surgen (o deberían surgir) como canales de información pública y de servicio para garantizar el derecho de información de la ciudadanía, el pluralismo informativo, la participación y la transparencia.

Debemos tener en cuenta que en esta última década el acceso a la información por parte de la ciudadanía ha dado un giro enorme. Las personas usuarias se han pasado a las redes sociales, lo cual ha modificado los hábitos de consumo de información. Los diarios pierden lectores. La radio aguanta, pero la televisión entra en declive a través de la TDT y el consumo se pasa al Video on Demand (ver los programas cuándo, cómo y dónde la persona prefiere). El resultado es que el 41% de los españoles y las españolas usan las redes sociales como puerta de entrada a las noticias y la información se consume principalmente en video, desde dispositivos móviles y distribuida a través de las redes. Esta modificación de hábitos comporta algunas amenazas para los medios de comunicación, pero también grandes oportunidades, si entienden hacia dónde deben enfocar su futuro. En unos años de grandes recortes presupuestarios y una fuerte presión del sector privado para eliminar competencia, los medios públicos municipales corren el riesgo de quedar obsoletos. Pero, a la vez, las comunidades locales siguen reclamando información de calidad, veraz y plural. Hoy disponemos de plataformas digitales que nos facilitan acercarnos a nuestra comunidad, un concepto al alza. Nuestro público objetivo es ahora la comunidad de personas usuarias que nos sigue en redes o que está suscrita a nuestros servicios y canales (desde la Newsletter a cualquier canal digital). Y el uso de plataformas nos facilita una interacción 60

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directa, fomenta la participación y la transparencia y permite una constante interrelación entre canales. En este nuevo panorama comunicativo, el camino es, sin duda, la digitalización. Sin perder de vista que digitalizar no es adaptar contenidos a nuevos entornos, sino transformarlos para que encajen con sus particularidades y utilicen el lenguaje que conecta mejor con la comunidad. La digitalización tiene por objetivo generar “engagement”, conexión con el público a partir de su comportamiento, intereses y exigencias. Convertir una revista municipal a formato PDF y colgarla en la web municipal no es digitalizar, sino adaptar. Trabajar los contenidos con un enfoque distinto, más actualizado y próximo, incluyendo declaraciones y opiniones de nuestra comunidad, vídeos, audios y galerías de fotos, etc., y volcar esta información en un canal de noticias digital es transformar. Porque la digitalización implica transformación. De contenidos, sí. Pero también de los equipos de comunicación y de los canales. Y sobre todo, implica un importante cambio de mentalidad. A partir de estas premisas ¿cuáles son las claves para la transformación digital real de los medios de comunicación públicos municipales? Primero, debemos crear perfiles públicos en redes sociales y definir los objetivos que queremos conseguir: a quién queremos impactar –comunidad-; qué contenidos y qué tipo de imágenes los ilustran mejor, con qué formas, qué relato queremos transmitir, etc. Tengamos en cuenta que cada red exige un lenguaje distinto y que lo que mejor funciona es un titular o texto muy corto, junto a una imagen o un vídeo y el enlace a nuestro canal/medio de comunicación. Debemos atraer a la comunidad a nuestros canales y las redes son el medio más adecuado (y más usado) para ello. Segundo, diseñemos plataformas públicas de comunicación. Canales digitales que combinen lo mejor de un medio de comunicación público municipal y las características y oportunidades que nos proporcionan las plataformas. Una base de Wordpress es perfectamente válida para diseñar un canal de estas características. Incluyamos en nuestro canal las noticias (actualidad), una buena agenda, galerías de imágenes, vídeos de nuestra televisión (si la tenemos) o de producción ad hoc, podcasts de nuestra radio municipal. Y por descontado, vinculemos las publicaciones a nuestras redes sociales. ¡El efecto multiplicador es exponencial! Tercero, identifiquemos los nodos locales de comunicación y establezcamos alianzas. Lo más probable es que seamos la principal fuente de información para otros medios locales privados. ¡Aprovechémoslo en lugar de verlos como la competencia! Suministremos imágenes de calidad para completar la agenda de la guía de ocio; lleguemos a un acuerdo con el canal digital que ofrece espacios de comunicación informal a 61

las entidades y asociaciones de nuestro municipio; incluyamos el programa de actividades de una asociación vecinal en nuestro canal. Las opciones son casi ilimitadas y con ello conseguiremos llegar a sectores muy diversos de nuestra comunidad. Cuarto, trabajaremos la generación de contenidos de servicio explotando la información que custodia la Administración municipal, compartiéndola con la ciudadanía. No perdamos de vista que existe una gran cantidad de información que emana directamente de la Administración y que, como medios públicos municipales, podemos disponer de ella en exclusiva. Seamos pues los primeros en comunicar, pero siempre pensando en la comunidad. Desde nuevas actividades a cambios de horarios de equipamientos municipales. Desde programación cultural a periodos de pago. Desde las farmacias de guardia a los cortes de suministros puntuales por obras de mejora. Quinto, vinculemos nuestros canales con las políticas de transparencia. No solo porque la ley nos obliga, sino por convicción. La ciudadanía exige saber y la transparencia es la clave no solo de la credibilidad, sino también de una imagen de buena gestión municipal. Sexto, diseñemos protocolos de actuación para situaciones de emergencia. En estos casos, la información veraz, rápida y contrastada es más valiosa que nunca. Y nuestra comunidad debe poder confiar en nosotros para acceder a ella. Será un patrimonio que nos quedará como legado tras superar la emergencia: la confianza del público. Como ejemplo, la noticia más vista y compartida en redes de un canal público de noticias (digital, por supuesto) de un municipio concreto en verano del 2017 fue el seguimiento de un incendio forestal –no grave, por fortuna- de un bosque próximo. La clave: un seguimiento continuado y actualizaciones constantes; información de primera mano de los servicios de emergencia, bomberos y forestales; imágenes y un vídeo posterior realizado con un dron que mostraba la zona devastada. Con cada actualización, vínculo en redes sociales. Todo ello sin perder el rigor, la veracidad y la medida de la gravedad del incendio. Y séptimo, impulsemos la participación ciudadana y la intervención pública. Aprovechemos los procesos participativos para realizar campañas institucionales potentes y utilicemos nuestros canales para generar interacción con nuestra comunidad. Si impulsamos un proceso de presupuestos participativos es porque realmente queremos que la ciudadanía presente sus propuestas. Debemos potenciar, pues, dicho proceso a través de nuestros canales y crear una campaña que se adapte a todos ellos: desde las clásicas lonas, pancartas o banderolas a los spots publicitarios y las noticias enfocadas a promover la participación y la votación. Pero también teasers y piezas creadas específicamente para redes sociales. Y ya puestos, ¿por qué no pueden ser algunos de los habitantes de nuestro municipio los que protagonicen estas campañas? 62

A L B E R T Sáez | M Í R I A M Riera

Finalmente, una necesidad y dos recomendaciones más. La necesidad: un proceso de transformación digital real debe contar con el apoyo del gobierno (y a poder ser, de todo el Consistorio) de nuestro municipio. Sin convicción y voluntad real no tendremos éxito. Y las recomendaciones. Por una parte, pongamos el foco en nuestra comunidad. El interés de nuestra audiencia crece enormemente cuando es la protagonista de la información. Una noticia encabezada por la foto del equipo ganador de un torneo generará muchas más visitas que la misma información que prioriza la foto del político de turno con el trofeo en las manos. Lo cual no significa que el político no deba aparecer, por descontado. Es cuestión de equilibrio y de priorizar cuáles son los objetivos. O bien, ¿por qué, aprovechando alguna festividad local, no montamos un photocall y luego (previo consentimiento) colgamos las fotos de las personas que hayan pasado por él en Facebook? Sin duda, las visitas, comparticiones y los “me gusta” se dispararán. Por otra parte, ayudémonos de profesionales. La transformación digital de los medios públicos municipales es un gran reto. Implica un cambio de mentalidad, formar a los equipos y, a menudo, crear nuevas plataformas e interrelacionarlas con las redes sociales y con el entorno. Es un proceso complejo que incumbe a personal político y técnico. Una visión experta y externa nos ayudará mucho a acelerarlo y adaptarnos ya no al futuro, sino al presente.

ALBERT SÁEZ CASAS

ES PERIODISTA, CONSULTOR EN DIGITAL TRANSFORMERS Y PROFESOR UNIVERSITARIO.

MÍRIAM RIERA CREUS

ES DIRECTORA-CONSULTORA EN EFECTIVA COMUNICACIÓ Y PROFESORA UNIVERSITARIA.

Taules de debat L A COMUNICACIÓ DE LES ADMINISTRACIONS PÚBLIQUES A DEBAT

es temàtiques tractades a les ponències del matí del 16 de novembre varen ser aprofundides a l’horabaixa amb quatre taules de debat a les quals s’incorporaren persones moderadores, persones expertes com a panelistes i el públic assistent. A més, aquestes taules varen ser la continuació dels debats previs desenvolupats a la xarxa social NovaGob dins el grup Profesionales de la Comunicación Institucional 2.0 en las Administraciones Públicas. La taula 1 va analitzar «l’ús de les xarxes socials per part de les administracions i dels funcionaris públics: aspectes jurídics i marca personal». Dinamitzada per Mercedes Díaz (UAM-NovaGob), va analitzar la presència de les administracions a les xarxes des d’una perspectiva jurídica atenent també la responsabilitat del funcionariat en la seva presència digital. La taula 2 va tractar de la qüestió de si «estan, els equips de comunicació, preparats per afrontar les noves competències digitals?». Moderada per

TAU L E S de debat

Francisco Rojas (NovaGob), va acollir el debat sobre els desafiaments que implica l’entorn digital en les formes de fer dels equips de comunicació i la preparació que s’exigeix a les persones que en formen part. La taula 3 es va centrar en els «nous models de gestió de la publicitat en l’Administració local». Va ser moderada per Beatriz Martínez (NovaGob) i va tractar de la gestió de la publicitat institucional dins el sector públic com a element clau tant de l’estratègia de comunicació com de les demandes associades a govern obert per assolir més transparència i efectivitat. Per acabar, el debat de la taula 4 es va dirigir cap als «webs municipals: què poden oferir per adaptar-se a les necessitats de la ciutadania?». Moderada per Encarna Hernández (NovaGob), va suscitar distintes reflexions sobre el treball complex que impliquen els webs públics per oferir informació que resulti atractiva per a la ciutadania, i també útil i accessible. 65

PRESENTE Y FUTURO DE LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN PÚBLICOS MUNICIPALES

Las temáticas abordadas en las ponencias de la mañana fueron posteriormente profundizadas en la tarde del día 16 de noviembre con cuatro mesas de debate a las que se incorporaron personas moderadoras, personas expertas como panelistas y el público asistente. Estas mesas fueron además la continuación de los debates previos desarrollados en la Red Social NovaGob dentro del grupo Profesionales de la Comunicación Institucional 2.0 en las Administraciones Públicas. La mesa 1, relativa al “uso de las redes sociales por Administraciones y funcionarios públicos: aspectos jurídicos y marca personal”, y dinamizada por Mercedes Díaz (UAM - NovaGob), analizó la presencia en redes de las Administraciones desde una perspectiva jurídica, atendiendo igualmente a la responsabilidad del funcionariado en su presencia digital. La mesa 2 indagó en la cuestión de si “¿están los equipos de comunicación preparados para afrontar las nuevas competencias digitales?”. Moderada por Francisco Rojas (NovaGob), acogió el debate sobre los desafíos que comporta el entorno digital en las formas de hacer de los equipos de comunicación y la preparación que se exige a las personas que forman parte de ellos. La mesa 3, centrada en los “nuevos modelos de gestión de la publicidad en la Administración Local”, estuvo moderada por Beatriz Martínez (NovaGob) y abordó la gestión de la publicidad institucional dentro del sector público como elemento clave tanto de la estrategia de comunicación como de las demandas asociadas al Gobierno Abierto para alcanzar mayor transparencia y efectividad. Por último, el debate de la mesa 4 dirigió su atención hacia las “páginas web municipales: ¿qué pueden ofrecer para adaptarse a las necesidades de la ciudadanía?”. Moderada por Encarna Hernández (NovaGob) despertó distintas reflexiones sobre el complejo trabajo que conllevan las webs públicas para ofrecer información que resulte atractiva para la ciudadanía, así como útil y accesible. 66

TAU L E S de debat

Taula 1. Ús de les xarxes socials per part de les administracions i dels funcionaris públics: aspectes jurídics i marca personal Les administracions públiques no poden ni han de ser alienes a l’ús de les xarxes socials digitals. Per això, adquireix una importància especial tractar-ne l’ús des d’una perspectiva jurídica. A la taula moderada per Mercedes Díaz García, lletrada de la Universitat Autònoma de Madrid, es va debatre l’ús que poden fer de les plataformes socials les administracions i les persones que hi treballen.

A la taula de debat hi varen participar Marta de Teba, gestora de comunitats de l’Ajuntament de Calvià; David Álvarez, analista i consultor a Social Media i especialista en segmentació d’audiència a les xarxes socials, i Tona Pou, gerent de GsBit Asociación Balear de Empresas de Software, Internet y Nuevas Tecnologías. El debat va començar parlant de les conclusions d’un altre de previ a la xarxa social NovaGob, que es va basar en tres temes fonamentals: 1. L’ús que les persones que treballen en el sector públic poden fer de les xarxes socials: perfil professional o perfil personal. 67

2. Les guies d’ús i l’estil de les xarxes socials: quines solucions aporten? 3. La responsabilitat que té el funcionariat públic quan usa les xarxes socials. La primera de les qüestions que es va plantejar va versar sobre l’ús que poden fer de les xarxes socials les persones que treballen a les administracions públiques. El debat es va centrar en si era necessari o no que es diferenciàs entre perfil personal i professional. Les persones que componien la taula varen coincidir en el fet que feia falta distingir la faceta professional de la personal, tot i que varen matisar que seria distint si es tractàs d’un càrrec públic, al qual correspon la tasca de representació institucional i política. Les guies d’ús i d’estil destinades a planificar la presència de les administracions públiques en els canals socials i a donar pautes sobre aquesta qüestió varen ser també punts centrals del debat. Són la solució als problemes jurídics i comunicacionals que poden sorgir arran de la presència a les xarxes? En aquest aspecte, persones ponents i assistents en varen debatre la utilitat i, a banda d’alguna posició escèptica, varen coincidir que resultaven imprescindibles per regular la presència de les administracions en les xarxes socials, i també per establir quin tipus de relació es vol mantenir amb la ciutadania. El debat va aprofundir les característiques que haurien de tenir aquestes guies per ser realment útils. Se’n varen assenyalar uns quants aspectes importants: 1. Els missatges són la pedra angular i per això cal tenir una cura especial de què es diu, com es diu i com es distribueix. 2. A la vegada, els missatges s’han d’adreçar a la ciutadania, un aspecte que obliga les administracions públiques a «aprendre a escoltar». 3. Hi ha d’haver coordinació entre els distints departaments a l’hora d’organitzar la presència a les xarxes socials. 4. En relació amb el punt anterior, un objectiu important de la guia ha de ser garantir que s’ofereix una imatge coherent de la institució. 5. La guia ha d’incloure un protocol de resposta als missatges. 6. De la mateixa manera, ha d’incorporar un protocol de resolució de crisis. 7. Per acabar, és fonamental adaptar els continguts segons la xarxa social en què s’hagin de publicar i el tipus de públic al qual s’adrecin (conèixer la nostra comunitat i segmentar el missatge). 68

TAU L E S de debat

La darrera part del debat es va centrar en la responsabilitat que tenen les administracions públiques quan publiquen a les xarxes socials. En aquest punt, les persones participants a la taula varen compartir la idea que tant les administracions com les persones que hi fan feina tenen responsabilitat pel que fa als continguts que publiquen a les xarxes socials. Podem parlar d’una responsabilitat general —la que té qualsevol persona i que està marcada pels límits del dret a l’honor i la llibertat d’expressió—, i d’una altra responsabilitat concreta —la que tenen el funcionariat públic i les persones que representen una administració publica. A tall de resum d’aquest debat, es poden destacar les consideracions següents: •L es persones que fan feina a l’Administració han de tenir presència a les xarxes socials (importància de la marca personal i de l’apropament a la ciutadania per aquests canals). •N o es considera necessari diferenciar entre perfil personal i professional (un cas diferent és el dels càrrecs públics). •L es guies d’ús i d’estil són considerades essencials per regular la presència que ha de tenir una administració pública a les xarxes socials i per establir quin tipus de relació mantindrà amb la ciutadania.

MESA 1. USO DE L AS REDES SOCIALES POR ADMINISTRACIONES Y FUNCIONARIOS PÚBLICOS: ASPECTOS JURÍDICOS Y MARCA PERSONAL

Las Administraciones públicas no pueden ni deben ser ajenas al uso de las redes sociales digitales. Por ello, cobra especial importancia abordar su uso desde una perspectiva jurídica. En la mesa moderada por Mercedes Díaz García, letrada de la Universidad Autónoma de Madrid, se debatió el uso que las Administraciones y las personas que trabajan en ellas pueden hacen de las plataformas sociales.

En la mesa de debate participaron Marta de Teba, community manager del Ayuntamiento de Calvià; David Álvarez, analista y consultor en Social Media y especialista en segmentación de audiencia en redes sociales, y Tona Pou, Gerente de GsBit Asociación Balear de Empresas de Software, internet y nuevas tecnologías. El debate se inició partiendo de las conclusiones de otro previo, en la Red Social NovaGob, enfocándose en tres temas fundamentales: 1. El uso que las personas que trabajan en el sector público pueden dan a las redes sociales: perfil profesional o perfil personal. 2. Las guías de uso y estilo de redes sociales: ¿qué soluciones aportan? 3. La responsabilidad que tienen el funcionariado público cuando usa las redes sociales. La primera de las cuestiones que se planteó estuvo dedicada al uso que pueden hacer de las redes sociales las personas que trabajan en la Administración. Sobre este particular, el debate se centró en si era o no necesario que se diferenciara entre perfil personal y profesional. Las personas componentes de la mesa coincidieron en que no hacía falta distinguir la faceta profesional de la personal, aunque matizando que sería distinto si se tratase de cargo público, al que corresponde la labor de representación institucional y política. La guías de uso y estilo destinadas a planificar y pautar la presencia de las Administraciones Públicas en los canales sociales fueron otro de los puntos centrales del debate. ¿Son la solución a los problemas jurídicos y comunicacionales que puedan surgir a partir de la presencia en redes? Aquí, personas ponentes y asistentes debatieron sobre su utilidad y, al 70

TAU L E S de debat

margen alguna postura escéptica que se manifestó, se coincidió en que resultaban imprescindibles para regular la presencia de la Administración en las redes sociales así como para establecer qué tipo de relación se quiere tener con la ciudadanía. El debate profundizó aún más en torno a las características que tendrían que poseer estas guías para ser realmente útiles, señalándose algunos puntos clave: 1. Los mensajes son la piedra angular y por ello hay que cuidar especialmente qué se dice, cómo se dice, y cómo se distribuye. 2. A su vez, los mensajes han de enfocarse hacia la ciudadanía, algo que obliga a las Administraciones Públicas a “aprender a escuchar”. 3. Es preciso que exista coordinación entre los distintos departamentos a la hora de organizar la presencia en redes sociales. 4. En relación con lo anterior, un objetivo importante de la guía es garantizar que se ofrece una imagen coherente de la institución. 5. La guía debe contener un protocolo de respuesta a los mensajes. 6. Del mismo modo, tiene que incorporar un protocolo de resolución de crisis. 7. Por último, resulta fundamental adaptar los contenidos en función de la red social donde estos se publiquen y dependiendo del tipo de público al que van dirigidos (conocer a nuestra comunidad y segmentar el mensaje). La última parte del debate estuvo centrada en la responsabilidad que tiene la Administración Pública cuando publica en las redes sociales. En este punto, las personas participantes en la mesa compartieron la idea de que tanto la Administración como las personas que trabajan en ella tienen responsabilidad por los contenidos que publican en las redes sociales. Podemos hablar de una responsabilidad general -la que tienen toda persona y que viene marcada por los límites del derecho al honor y la libertad de expresión-, y otra responsabilidad concreta -la que tiene el funcionariado público y aquellas personas que representan a la Administración-. A modo de resumen final, del debate desarrollado se pueden destacar las siguientes consideraciones: • Las personas que trabajan en la Administración han de tener presencia en las redes sociales (importancia de la marca personal y de acercarse a la ciudadanía por estos canales). •N o se considera necesario diferenciar entre perfil personal y profesional (caso diferente para los cargos públicos). •L as guías de uso y estilo son consideradas esenciales para regular y pautar la presencia que una Administración Pública ha de tener en las redes sociales y establecer qué tipo de relación se va a tener con la ciudadanía. 71

Taula 2. Els equips de comunicació, estan preparats per afrontar les noves competències digitals? En un context en què les TIC estan transformant la manera de fer i treballar en l’àmbit de la comunicació, la taula moderada per Francisco Rojas Martín, director de NovaGob, va debatre sobre els desafiaments més importants que es plantegen en aquest nou entorn i va reflexionar sobre el nivell de preparació dels equips de comunicació de les administracions públiques per afrontar-los.

Varen participar en aquesta taula Mayte Vañó, consultora d’estratègia de comunicació i mitjans socials; Rosa Estades, responsable de comunicació de l’empresa pública Calvià 2000; Ángeles Durán Mañes, presidenta de l’Associació de Periodistes de les Illes Balears i doctora en Comunicació Empresarial i Institucional, i Javier Manzano, director de Comunicació de la Federació Espanyola de Municipis i Províncies (FEMP). El debat, que va començar tractant de les conclusions d’un altre de previ fet a la xarxa social NovaGob, es va dirigir principalment a tres temes: 1. Els reptes digitals que tenen els equips de comunicació. 2. Els canvis interns necessaris a les administracions públiques per aprofitar al màxim les noves eines de comunicació. 3. Prioritats per afrontar les noves competències digitals. 72

TAU L E S de debat

Pel que fa als principals reptes que tenen els equips de comunicació de les administracions públiques, les diferents intervencions de les persones participants en varen perfilar uns quants. El primer va ser la formació relativa al maneig de les noves eines de comunicació (com les xarxes socials digitals), però també a les formes de comunicar. En aquest sentit, es va destacar l’escassedat de programes específics de comunicació a les xarxes socials i als mitjans digitals dirigits a persones que treballen a l’Administració Pública. El segon repte va ser la necessitat de dotar de mitjans per gestionar les noves eines de comunicació, especialment en un context de noves realitats i necessitats ciutadanes, que demanen noves obligacions de comunicació per part de les administracions públiques. Lamentablement, aquesta diversificació de tasques de comunicació no s’ha compaginat amb una dotació de recursos (humans, pressupostaris, etc.) que hi estigui d’acord, cosa que ha dificultat el plantejament d’estratègies de comunicació en el sector públic, que en la majoria de casos es deuen al voluntarisme del personal. Una tercera qüestió és la relativa al canvi en la cultura organitzativa, que és imprescindible per digitalitzar les administracions públiques i que és frenada per la burocràcia interna de les organitzacions, les pors, les inseguretats i la resistència al canvi mateix. Aquests inhibidors es podran eliminar amb un lideratge organitzacional que aposti per la comunicació digital com a element estratègic i, per tant, que les doti de recursos i estabilitat, i que motivi i impliqui les persones que estan en el servei públic. Un quart tema va ser la planificació, que en el debat es va apuntar, per una banda, com a necessitat per evitar improvisacions habituals i apostar per un full de ruta amb objectius clars i mesurables, i, per una altra banda, com un repte de la comunicació en una realitat canviant que necessita adaptació contínua. El debat va continuar aprofundint els canvis interns necessaris a les administracions públiques per aprofitar al màxim les noves eines i dur a terme una comunicació de qualitat. Així, es varen assenyalar diferents aspectes: gestió interna o externa? Personal de confiança o funcionariat? Gestió centralitzada des del departament de comunicació o descentralització? Del fil del debat plantejat, se’n pot extreure un model d’organització interna per aprofitar millor les eines digitals de comunicació. La majoria 73

de les persones participants varen apostar per una gestió interna de la comunicació, amb aportacions externes —per exemple, en la formació—, duita a terme per la coordinació del departament de comunicació i d’acord amb una imprescindible planificació i gestió estratègica. Finalment, es va animar els panelistes i el públic assistent a definir les prioritats per afrontar les noves competències digitals en el sector públic. Molt en sintonia amb les conclusions del debat previ a la xarxa social NovaGob, els aspectes que es varen considerar prioritaris varen ser: • Un canvi en la cultura organitzativa que proporcioni el lideratge necessari per motivar i implicar les persones que treballen a l’Administració pública (personal de confiança, directius i funcionariat). •T enir una estratègia de comunicació clara i dotada de recursos que fixi el rumb de l’activitat a l’organització.

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La majoria de les persones participants varen apostar per una gestió interna de la comunicació, amb aportacions externes —per exemple, en la formació—, duita a terme per la coordinació del departament de comunicació i d’acord amb una imprescindible planif icació i gestió estratègica

TAU L E S de debat

MESA 2. USO DE L AS REDES SOCIALES POR ADMINISTRACIONES Y FUNCIONARIOS PÚBLICOS: ASPECTOS JURÍDICOS Y MARCA PERSONAL

En un contexto donde las TIC están transformando las formas de hacer y trabajar en el ámbito de la comunicación, la mesa moderada por Francisco Rojas Martín, director de NovaGob, estuvo dedicada a debatir sobre los desafíos más importantes que se plantean en este nuevo entorno y reflexionar sobre el nivel de preparación de los equipos de comunicación de las Administraciones Públicas para afrontarlos.

Participaron en esta mesa Mayte Vañó, consultora de estrategia de comunicación y medios sociales; Rosa Estades, responsable de comunicación de la empresa pública Calvià 2000; Ángeles Durán Mañes, presidenta de la Asociación de Periodistas de las Islas Baleares y doctora en Comunicación Empresarial e Institucional; y Javier Manzano, director de Comunicación de la Federación Española de Municipios y Provincias (FEMP). El debate, iniciado en base a las conclusiones de otro previo realizado en la red social NovaGob, se derivó principalmente hacia tres temas: 1. Los retos digitales a los que se enfrentan los equipos de comunicación. 2. Los cambios internos necesarios en las Administraciones Públicas para aprovechar al máximo las nuevas herramientas de comunicación. 3. Prioridades para afrontar las nuevas competencias digitales. En lo que respecta a los principales retos a los que se enfrentan los equipos de comunicación de las Administraciones Públicas, las diferentes intervenciones de las personas participantes perfilaron una serie de retos. El primero de ellos, la formación, relativa al manejo de las nuevas herramientas de comunicación (como las redes sociales digitales), pero también en lo que se refiere a las formas de comunicar. En este sentido, se destacó la escasez de programas específicos de comunicación en redes sociales y medios digitales dirigidos a personas que trabajan en la Administración Pública.

En segundo lugar, la necesidad de dotación de medios para la gestión de las nuevas herramientas de comunicación, especialmente en un contexto de nuevas realidades y necesidades ciudadanas que demandan nuevas obligaciones de comunicación por parte de las Administraciones Públicas. Lamentablemente, esta diversificación de tareas de comunicación no se ha visto compaginada por una dotación de recursos (humanos, de presupuesto, etc.) acorde, dificultando el planteamiento de estrategias de comunicación en el sector público, que en la mayoría de ocasiones se deben al voluntarismo del personal. Una tercera cuestión es la relativa al cambio de la cultura organizativa, que es imprescindible para la digitalización de las Administraciones Públicas y se ve frenada por la burocracia interna de las organizaciones, los miedos, las inseguridades y la resistencia al cambio. Estos inhibidores se podrán eliminar a través de un liderazgo organizacional que apueste por la comunicación digital como elemento estratégico y, por lo tanto, que dote de recursos, estabilidad, motive e implique a las personas que están en el servicio público. En cuarto lugar, la planificación, que en el debate se apuntó, por una parte, como necesidad para evitar improvisaciones habituales y apostar por una hoja de ruta con objetivos claros y medibles, y, por otro lado, como un reto de la comunicación en una realidad cambiante que precisa de adaptación continua. El debate continuó profundizando en torno a los cambios internos necesarios en las Administraciones Públicas para aprovechar al máximo las nuevas herramientas y desplegar una comunicación de calidad. En este sentido se señalaron diferentes aspectos: ¿Gestión interna o externa? ¿Personal de confianza o funcionariado? ¿Gestión centralizada desde el departamento de comunicación o descentralización? Del hilo del debate planteado se puede extraer un modelo de organización interna para aprovechar mejor las herramientas digitales de comunicación. La mayoría de las personas participantes apostó por una gestión interna de la comunicación, con aportaciones externas -por ejemplo, en la formación-, realizada desde la coordinación del departamento de comunicación y en base a una imprescindible planificación y gestión estratégica. Finalmente, se animó a panelistas y público asistente a definir las prioridades para afrontar las nuevas competencias digitales en el sector público. Muy en sintonía con las conclusiones del debate previo en la Red Social NovaGob, los aspectos considerados prioritarios fueron: • Un cambio de la cultura organizativa que proporcione el liderazgo necesario para motivar e implicar a las personas que trabajan en la Administración Pública (personal de confianza, directivos, funcionariado). • Tener una estrategia de comunicación clara y dotada de recursos que fije el rumbo de la actividad en la organización. 76

TAU L E S de debat

Taula 3. Nous models de gestió de la publicitat a l’Administració local La gestió de la publicitat institucional en el sector públic és un element important de l’estratègia de comunicació que està en període d’adaptació a les demandes associades al govern obert; a elements que el componen entorn de la transparència, la participació i l’obertura, així com a les possibilitats (i els reptes) que implica la digitalització.

La transparència i el desplegament d’una comunicació efectiva centrada en les necessitats de la ciutadania va ser precisament el fil conductor d’aquest debat moderat per Beatriz C. Martínez, periodista i investigadora especialitzada en transparència, i que va comptar amb la participació de Víctor Almonacid , secretari general del Consell d’Eivissa; Álvaro Gil, director general de comunicació de la Conselleria de Presidència del Govern de les Illes Balears, i Eli Gallardo, director de comunicació a l’Ajuntament de Marratxí. La discussió va partir de quatre qüestions principals, que es varen obtenir d’un altre debat previ fet a la xarxa social NovaGob: 1. Com es pot millorar la transparència en la gestió de la publicitat a les administracions locals?

2. Els plans de comunicació, han d’implantar la transparència en la gestió de la publicitat a les administracions locals? 3. Quins mètodes o quines eines són els més adequats per a una gestió adequada i eficaç en l’era digital de la comunicació? 4. Els equips i les persones responsables de la comunicació, estan preparats per comunicar de manera transparent? Al voltant d’aquestes temàtiques, panelistes i assistents varen arribar a una sèrie de conclusions per enfocar el tema de com han de ser els nous models de gestió de la publicitat en el sector públic. Primer de tot, s’entén que les administracions públiques estan immerses en un procés de transició des d’un model de gestió de la publicitat institucional anterior a l’era digital cap a un model de gestió més transparent, flexible i eficient, capaç d’adaptar-se als nous canals i plataformes de comunicació existents gràcies a les TIC. Aquests nous canals permeten a les administracions ser més properes i obertes a la ciutadania. D’altra banda, el nou model de gestió també implica menys burocràcia, millor adaptació als canvis de la societat, més accessibilitat a la informació i dades obertes. Així, el nou model de gestió ha d’implicar i conjugar el compromís del personal tècnic de les administracions locals amb l’eficiència i l’experiència de les persones professionals que arriben al sector públic des de l’àmbit privat, és a dir, ha de combinar l’experiència del funcionariat amb l’eficiència del sector privat dins els equips. Per acabar, i com a punt fonamental, s’ha d’establir com a prioritat del departament de comunicació un pla d’acció amb uns objectius clars i executables per part de totes les persones que integren el govern local, de manera que s’ha d’apostar per una estratègia basada en la «coordinació de comunicació» entre els diferents departaments i amb un marcat caràcter de servei de comunicació per a la ciutadania, a fi d’atendre les seves demandes i necessitats. És en aquest punt clau en què s’ha de fonamentar l’estratègia publicitària d’una institució pública.

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El nou model de gestió ha d’implicar i conjugar el compromís del personal tècnic de les administracions locals amb l’ef iciència i l’experiència de les persones professionals que arriben al sector públic des de l’àmbit privat 78

TAU L E S de debat

MESA 3. NUEVOS MODELOS DE GESTIÓN DE L A PUBLICIDAD EN L A ADMINISTRACIÓN LOCAL

La gestión de la publicidad institucional dentro del sector público es un elemento importante de la estrategia de comunicación que se encuentra en periodo de adaptación a las demandas asociadas al Gobierno Abierto, a elementos que lo componen en torno a la transparencia, la participación y la apertura así como a las posibilidades (y retos) que trae la digitalización.

El enfoque hacia la transparencia y el despliegue de una comunicación efectiva centrada en las necesidades de la ciudadanía fue precisamente el hilo conductor de este debate moderado por Beatriz C. Martínez, periodista e investigadora especializada en transparencia, y que contó con la participación de Víctor Almonacid, secretario general del Consell de Ibiza; Álvaro Gil, director general de comunicación de la Consejería de Presidencia del Gobierno de las Islas Baleares, y Eli Gallardo, director de comunicación en el Ayuntamiento de Marratxí. Las discusión partió desde cuatro cuestiones principales que se obtuvieron de otro debate previo realizado en la Red Social Novagob: 1. ¿Cómo se puede mejorar la transparencia en la gestión de la publicidad en la Administración Local? 2. ¿Los planes de comunicación deben implementar la transparencia en la gestión de la publicidad en la Administración Local? 3. ¿Qué métodos o herramientas son las más adecuadas para una gestión adecuada y eficaz en la era digital de la comunicación? 4. ¿Los equipos y personas responsables de comunicación están preparados para comunicar de manera transparente? En torno a estas temáticas, panelistas y asistentes llegaron a una serie de conclusiones para enfocar cómo debían ser los nuevos modelos de gestión de la publicidad en el sector público. En primera instancia, se entiende que las Administraciones Públicas están inmersas en un proceso de transición desde un modelo de gestión de la publicidad institucional anterior a la era digital hacia un modelo de gestión más transparente, flexible y eficiente, capaz de adaptarse a los nuevos canales y plataformas de comunicación que existen gracias a las TIC. Estos nuevos canales permiten a las Administraciones 79

ser más cercanas y abiertas a la ciudadanía. Por otra parte, el nuevo modelo de gestión también implica menos burocracia, mejor adaptación a los cambios de la sociedad, más accesibilidad a la información y datos abiertos. Así, el nuevo modelo de gestión debe implicar y conjugar el compromiso del personal técnico de la Administración con la eficiencia y experiencia de aquellas personas profesionales que vienen al sector público desde el ámbito privado, es decir, combinar la experiencia del funcionariado con la eficiencia del sector privado dentro de los equipos. Por último y fundamental, establecer como prioridad del departamento de comunicación un plan de acción con unos objetivos claros y ejecutables por todas las personas que integran el gobierno local, apostando por una estrategia basada en la “coordinación de comunicación” entre los distintos departamentos y con un marcado carácter de servicio de comunicación para la ciudadanía, atendiendo a sus demandas y necesidades. Es en esta clave donde debe encajarse la estrategia publicitaria de una institución pública.

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El nuevo modelo de gestión debe implicar y conjugar el compromiso del personal técnico de la Administración con la ef iciencia y experiencia de aquellas personas profesionales que vienen al sector público desde el ámbito privado

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Taula 4. Webs municipals: què poden oferir per adaptar-se a les necessitats de la ciutadania? La demanda creixent d’informació per part de la ciutadania i l’augment dels canals per mitjà dels quals pot aconseguir aquesta informació varen ser els temes plantejats a la taula moderada per Encarna Hernández, directora de comunicació de NovaGob. S’hi va tractar del paper dels webs municipals per oferir informació pública centrada en les persones usuàries.

En la sessió hi varen participar Míriam Riera, directora consultora a Efectiva Comunicació i professora universitària; Antonio Fernández Coca, il·lustrador creatiu i professor de la Universitat de les Illes Balears (UIB), i Joan Carles Martorell, director de la televisió pública balear (IB3 Televisió). Basant-se en les conclusions del debat previ fet a la xarxa social NovaGob, es varen proposar les temàtiques següents: 1. En relació amb el valor públic de la comunicació institucional, s’ofereix la informació que la ciutadania necessita? 2. Els webs municipals, tenint en compte la informació que ofereixen i com l’ofereixen, estan centrats en la ciutadania? 3. Mitjans digitals i mitjans tradicionals municipals. 81

El debat va partir d’una realitat ineludible: la complexitat dels webs públics per les seves diferents dimensions i la seva estructura dual al voltant de serveis i informació corporativa/institucional. En aquest context, el dilema no resolt en el qual estam immersos actualment està relacionat amb el fet de si els webs municipals s’han de centrar prioritàriament en la informació que cerquen les persones que els visiten (obtinguda de l’analítica web) o han de donar preferència a la informació institucional, encara que en un primer moment no interessi a la ciutadania. Respecte a aquest dilema, es va concloure que cal trobar un cert equilibri entre les estratègies pròpies del màrqueting digital i la informació que s’ha de proporcionar necessàriament a la ciutadania. Així, es va destacar la importància de formar els equips de comunicació per elaborar la informació de manera més atractiva i més fàcil d’entendre per part de la ciutadania. En resum, el web municipal ha d’incorporar informació institucional, un portal de transparència, processos participatius, tràmits i serveis d’una manera accessible i usable, pensada en la persona usuària, parlant el seu idioma. Aquesta conclusió de la primera qüestió que es va plantejar enllaça amb la segona, sobre la necessitat de centrar la informació publicada en els webs municipals en el públic objectiu, que és la ciutadania. Aquí es va remarcar la dificultat que hi ha per la gran varietat de públics objectius als quals s’adreça la comunicació d’una administració pública. En aquest sentit, una possible solució a aquest problema és la interrelació amb altres canals de comunicació tradicionals o digitals i reforçar els webs amb campanyes orientades a públics concrets per trobar segments específics de població als quals volem orientar una comunicació. Un altre assumpte que va destacar en el debat va ser l’obligació dels webs municipals de complir la normativa nacional, europea i internacional d’usabilitat perquè totes les persones usuàries, independentment de les seves capacitats (cognitives, de maneig de l’idioma, etc.) puguin accedir als continguts i navegar-hi. A això s’hi afegeix la necessitat de disposar d’un disseny web responsiu, que permeti adaptar els continguts a dispositius mòbils, usats ja majoritàriament per accedir a la informació a Internet. Per adaptar els continguts a aquests nous formats, a l’Administració encara li queda molt de camí per recórrer. També es varen plantejar diferents problemàtiques per poder millorar la comunicació institucional als webs municipals. 82

TAU L E S de debat

•E l pressupost necessari per posar en marxa plans de millora dels webs municipals i obrir altres canals relacionats de comunicació amb la ciutadania. •L a comunicació interna i la confusió entre la promoció de l’equip de govern i la transmissió d’informació clara, necessària i atractiva per a la ciutadania. Aquests dos temes estan relacionats amb el darrer dilema que es va plantejar a la taula: el relatiu als mitjans tradicionals municipals davant els nous mitjans digitals. Es poden cobrir les necessitats d’informació de la ciutadania amb mitjans digitals o és important mantenir també els mitjans tradicionals com televisions, ràdios, revistes impreses? I, en aquest cas, com es pot garantir la sostenibilitat d’aquests mitjans? En aquest punt, les persones participants varen comentar la necessitat d’interrelacionar els mitjans digitals i els tradicionals per cobrir totes les necessitats d’un públic molt heterogeni. Tanmateix, cal repensar els continguts dels mitjans tradicionals en l’entorn de la digitalització per fer-los atractius, cosa que passa primer de tot per fer la gent partícip i protagonista de la comunicació.

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El web municipal ha d’incorporar informació institucional, un portal de transparència, processos participatius, tràmits i serveis d’una manera accessible i usable, pensada en la persona usuària, parlant el seu idioma

MESA 4. PÁGINAS WEB MUNICIPALES: ¿QUÉ PUEDEN OFRECER PARA ADAPTARSE A L AS NECESIDADES DE L A CIUDADANÍA?

La creciente demanda de información por parte de la ciudadanía y el aumento de los canales a través de los cuales pueden conseguir esta información, plantea el debate de la mesa moderada por Encarna Hernández, directora de comunicación de NovaGob, sobre el papel de las web municipales para ofrecer información pública centrada en las personas usuarias.

En la sesión participaron Míriam Riera, directora-consultora en Efectiva Comunicació y profesora universitaria; Antonio Fernández Coca, ilustrador creativo y profesor de la Universitat de les Illes Balears (UIB), y Joan Carles Martorell, director de la televisión pública balear (IB3 Televisió). Partiendo de las conclusiones del debate previo desarrollado en la Red Social NovaGob, se plantearon las siguientes temáticas: 1. En relación al valor público de la comunicación institucional, ¿se ofrece la información que la ciudadanía necesita? 2. En las webs municipales, por la información que se ofrece y cómo se ofrece, ¿están centradas en la ciudadanía? 3. Medios digitales y medios tradicionales municipales. El debate partió desde una realidad ineludible: la complejidad de las webs públicas, debido a sus diferentes dimensiones y su estructura dual en torno a servicios e información corporativa/institucional. En este contexto, el dilema no resuelto en el que estamos inmersos actualmente está relacionado con el hecho de si las web municipales tienen que enfocarse prioritariamente a la información que buscan las personas que las visitan (obtenida de la analítica web) o deben dar prioridad a la información institucional, aunque en un primer momento no resulte de interés para la ciudadanía. De la discusión en torno a este dilema que se concluyó la necesidad de encontrar un cierto equilibrio entre las estrategias propias del marketing digital y la información que hay que proporcionar a la ciudadanía necesariamente. Para ello se destacó la importancia de formar a los equipos de comunicación para hacer la información presentada más atractiva y fácil de entender para la ciudadanía. 84

TAU L E S de debat

En resumen, la web municipal debe incorporar información institucional, portal de transparencia, procesos participativos, trámites y servicios de una manera accesible y usable, pensada en la persona usuaria, hablando su idioma. Esta conclusión de la primera cuestión planteada enlaza con la segunda, sobre la necesidad de centrar la información publicada en las webs municipales en el público objetivo, que es la ciudadanía. Aquí, se subrayó la dificultad enraizada en la gran variedad de públicos objetivos a los que se dirige la comunicación de una Administración Pública. En este sentido, una posible solución a este problema es la interrelación con otros canales de comunicación tradicionales o digitales, reforzando las webs con campañas orientadas a públicos concretos para encontrar a segmentos específicos de población a los que queremos orientar una comunicación. Otro asunto destacado en el debate fue la obligación de las webs municipales de cumplir con la normativa nacional, europea e internacional de usabilidad para que todas las personas usuarias, independientemente de sus capacidades (cognitivas, de manejo del idioma, etc.) puedan acceder a los contenidos y navegar por estos. A ello se añade la necesidad de tener una web con diseño responsive para adaptarse a dispositivos móviles, usados ya mayoritariamente para acceder a la información en Internet. Éste es un ámbito donde a la Administración le queda bastante por recorrer para adaptar los contenidos a estos nuevos formatos. A su vez, se plantearon diferentes problemáticas para mejorar la comunicación institucional en las web municipales: •E l presupuesto necesario para poner en marcha planes de mejora de las webs municipales y abrir otros canales relacionados de comunicación con la ciudadanía. •L a comunicación interna y la confusión entre la promoción del equipo de gobierno y la transmisión de información clara, necesaria y atractiva para la ciudadanía. Estos dos temas enlazan con el último dilema planteado en la mesa: el relativo a los medios tradicionales municipales frente a los nuevos medios digitales. ¿Se pueden cubrir las necesidades de información de la ciudadanía a través de medios digitales o es importante mantener también los medios tradicionales como televisiones, radios, revistas impresas? Y, en este caso, ¿cómo se puede garantizar la sostenibilidad de estos medios? En este punto, las personas participantes apuntaron la necesidad de interrelacionar los medios digitales y los tradicionales para cubrir todas las necesidades de un público muy heterogéneo. Sin embargo, hay que repensar los contenidos de los medios tradicionales en el entorno de la digitalización para hacerlos atractivos, algo que pasa ante todo por hacer a la gente partícipe y protagonista de la comunicación. 85

Tallers RESOLUCIÓ DE REPTES DE L A COMUNICACIÓ A LES ADMINISTRACIONS PÚBLIQUES

l matí del 17 de novembre es varen fer quatre tallers simultanis en els quals es varen distribuir les persones assistents a les jornades. A partir de quatre reptes definits prèviament entorn de les comunicació a les administracions públiques i aplicant una metodologia de cocreació, els tallers participatius tenien com a objectiu establir els principals conceptes sobre la matèria que s’havien tractat a les jornades i així ajudar a prendre decisions estratègiques en aquest sentit. El desenvolupament metodològic de cada taller es va dividir en quatre fases (ideació, priorització, maduració i conceptualització), amb les quals les aportacions de les persones participants, guiades per la persona dinamitzadora, varen augmentar en riquesa i complexitat. Es partia de meres idees que posteriorment es maduraven. Finalment, es concretava un pla d’acció del qual s’identificaven i es desenvolupaven diferents aspectes essencials. El repte 1, dinamitzat per Encarna Hernández (NovaGob), es va centrar en «com millorar la comunicació des dels canals municipals?» tenint en compte la diversitat d’eines disponibles (mitjans digitals i tradicionals)

TA L L E R S reptes

i des del punt de vista tant de la comunicació interna com de la comunicació externa. El repte 2, dinamitzat per Beatriz Martínez (NovaGob), va tractar de «com implantar la gestió integral i estratègica de la comunicació pública mitjançant el pla de comunicació?», amb la implicació del vessant intern i extern de la comunicació i molt especialment del treball de planificació per definir objectius mesurar impactes. El repte 3, dinamitzat per Mercedes Díaz (UAM-NovaGob), es va dedicar a analitzar «com aprofitar les xarxes socials digitals per a una gestió de crisi reeixida?», considerant la necessària visió proactiva (prevenció), els recursos humans i la definició de l’estratègia de comunicació. Per acabar, el repte 4, dinamitzat per Rafael Camacho (NovaGob), va abordar «com planificar la inversió publicitària de manera eficaç i transparent en una administració pública?», amb la definició d’eines concretes i elements transversals, com la necessitat de divulgació i informació a la ciutadania i la incidència en el canvi cultural dins l’organització. 87

TALLERES · RESOLUCIÓN DE RETOS DE LA COMUNICACIÓN EN LAS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS

La mañana del día 17 de noviembre se desarrollaron cuatro talleres simultáneos en los que se repartieron las personas asistentes a las Jornadas. A través de cuatro retos definidos previamente en torno a la comunicación en las Administraciones Públicas y aplicando una metodología de co-creación, los talleres participativos tenían como objetivo de asentar los principales conceptos sobre la materia tratados en el desarrollo de las Jornadas, y así ayudar a la toma de decisiones estratégicas en este ámbito. El desarrollo metodológico de cada taller se dividió en cuatro fases (ideación, priorización, maduración y conceptualización), a través de las cuales las aportaciones de las personas participantes, guiadas por la persona dinamizadora, fueron creciendo en riqueza y complejidad, partiendo de meras ideas que posteriormente se maduraban para finalmente concretar un plan de acción con sus diferentes aspectos esenciales identificados y desarrollados. Así, el reto 1, dinamizado por Encarna Hernández (NovaGob), se centró en “¿cómo mejorar la comunicación desde los canales municipales?” atendiendo a la diversidad de herramientas disponibles (medios digitales y tradicionales) y desde el enfoque tanto de la comunicación interna como de la comunicación externa. El reto 2, dinamizado por Beatriz Martínez (NovaGob), acometió “¿cómo implantar la gestión integral y estratégica de la comunicación pública a través del plan de comunicación?”, implicando igualmente tanto la vertiente interna como externa de la comunicación y muy especialmente un trabajo de planificación para definir objetivos y medir impactos. El reto 3, dinamizado por Mercedes Díaz (UAM - NovaGob), estuvo dedicado a analizar “¿cómo aprovechar las redes sociales digitales para una exitosa gestión de crisis?”, teniendo en cuenta la necesaria visión proactiva (prevención), los recursos humanos y la definición de la estrategia de comunicación. Por último, el reto 4, dinamizado por Rafael Camacho (NovaGob), abordó “¿cómo planificar la inversión publicitaria de manera eficaz y transparente en una Administración Pública?” a través de la definición de herramientas concretas y elementos transversales como la necesidad de divulgación e información a la ciudadanía y la incidencia en el cambio cultural dentro de la organización. 88

TA L L E R S reptes

Repte 1. Com millorar la comunicació des dels canals municipals? En aquest repte, dinamitzat per Encarna Hernández, directora de comunicació de NovaGob, es va indagar en la millora de la comunicació de les administracions locals tenint en compte la diversitat d’eines disponibles (canals digitals i mitjans tradicionals) i des del punt de vista tant de la comunicació interna (dins l’organització mateixa) com de la comunicació externa (cap a la ciutadania).

FASE D’IDEACIÓ. Durant la pluja d’idees, es varen recollir un total de 15 aportacions de les persones assistents: 1. Material informatiu per a nous residents al municipi (i/o ciutadania en general) sobre serveis municipals i canals d’informació, en distints idiomes i distribuït en mitjans digitals i amb bustiades. 2. Material sobre informació fiscal (tributs, etc.) per distribuir als col·legis: «arribar a les persones adultes per mitjà dels infants». 3. Servei d’informació municipal per Whatsapp. 4. Aplicació mòbil per gestionar avisos i difondre notificacions. 5. Vídeos tutorials per explicar tràmits administratius. 6. Revista/butlletí amb informació municipal distribuïda mitjançant bustiada. 7. Tramesa de correu (mailing) per informar de serveis per a emprenedors. 89

8. Simplificar els processos administratius. 9. Fer tranversal la gestió de la comunicació. 10. Protocol·litzar els serveis per millorar-ne la comunicació. 11. Campanya per millorar la imatge del funcionariat. 12. Pla estratègic de comunicació. 13. Perfeccionar la integració de la seu electrònica en el web municipal. 14. Pla de comunicació de la gestió del govern local. 15. Millorar els canals de comunicació interna. FASE DE PRIORITZACIÓ. En aquesta fase es varen votar les tres millors idees per desenvolupar en les fases següents del taller. Es varen escollir aquestes tres: 1. Aplicació mòbil per gestionar avisos i difondre notificacions. 2. Transversalitzar la gestió de la comunicació. 3. Millorar els canals de comunicació interna. FASE DE MADURACIÓ. Les persones participants varen avaluar les tres idees elegides d’acord amb els paràmetres següents: fortaleses (internes), potencial (extern), reptes (problemes per superar), com superar els reptes (solucions). 1. Aplicació mòbil per gestionar avisos i difondre notificacions:

• Fortaleses: •E xistència de continguts propis que ja s’elaboren per a altres eines de comunicació.

•P rou personal per desenvolupar-la en departaments d’informàtica i comunicació.

•P ressupost disponible. •P redisposició del personal. •V oluntat política. • Potencial: •N ova legislació per a ens locals que potencia la comunicació electrònica.

•A lt percentatge de ciutadans que fan servir aplicacions mòbils. •D emanda de tràmits electrònics/mòbils. • Reptes: •P oder implicar-hi tota l’organització i motivar-la, no tan sols els departaments implicats.

•Q ue no acabi essent una iniciativa aïllada, sinó un servei transversal. 90

TA L L E R S reptes

•D onar a conèixer el servei a la ciutadania i despertar-ne l’interès. • Com superar els reptes: •C reació d’un grup interdepartamental per implicar-hi tota l’organització.

•C ampanya de comunicació interna i externa. • I nclusió de la iniciativa en la planificació estratègica general de prestació de serveis. 2. Transversalitzar la gestió de la comunicació:

• Fortaleses: •C apacitació i predisposició del conjunt dels empleats públics. •P lurilingüisme. •R ecursos tècnics i econòmics. • S entiment de pertinença a l’organització. • Potencial: •D emanda de millora de la comunicació externa; més bona cobertura de totes les àrees de govern municipal i més immediatesa.

• Reptes: •D èficit de formació específica en comunicació. •R eticències puntuals al canvi. S • uperar la inseguretat en el conjunt del personal. •D èficit de dades. C • om superar els reptes: •F ormació del personal. • I ncentius per aconseguir més motivació. •E laboració de guies d’estil. • I mplantació de sistemes d’anàlisi de dades. 3. Millora dels canals de comunicació interna:

• Fortaleses: • I nfraestructura de personal i tècnica. •M otivació del personal. • Potencial: •D emandes de millora de la transparència de l’organització així com més eficàcia en la comunicació.

• Reptes: •C ultura organitzativa de resistència al canvi. 91

•F alta de formació específica per a les noves tasques. •Q ue no es redueixi a una iniciativa aïllada o de poc abast. • Com superar els reptes: •R ecollir l’opinió i les necessitats del personal. •E stablir protocols. •C rear un banc de dades de coneixement compartit a l’organització. FASE DE CONCEPTUALIZACIÓ. El darrer tram del taller es va dedicar a conceptualitzar la solució als reptes proposats després de la maduració de les idees. Es va debatre sobre aspectes com la descripció general de la solució, les persones destinatàries, els efectes esperats i l’esborrany d’un pla d’acció per als pròxims sis mesos. Aquestes varen ser les tres principals accions plantejades en fases per a cada un dels tres reptes elegits: 1. Aplicació mòbil per gestionar avisos i difondre notificacions: Fase 1: Disseny de l’estructura i continguts de l’aplicació dins el grup interdepartamental. Fase 2: Decisió sobre les necessitats tècniques per desenvolupar-les. Fase 3: Campanya de comunicació interna i externa. 2. Transversalitzar la gestió de la comunicació: Fase 1: Campanya interna de comunicació i reclutament. Fase 2: Accions de formació i planificació d’agendes. Fase 3: Nou organigrama de comunicació. Presentació del pla al conjunt de l’organització. Avaluació contínua. 3. Millora dels canals de comunicació interna: Fase 1: Enquestes al personal i diagnòstic de la comunicació interna. Fase 2: Campanya de comunicació interna per identificar persones i crear equips. Incentius. Fase 3: Formació, implantació i avaluació contínua. CONCLUSIONS El repte de la millora dels canals de comunicació municipals va estar especialment centrat a augmentar l’eficàcia dels protocols de treball interns per després perfeccionar la comunicació que s’ofereix a la ciutada92

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nia. Aprofundir qüestions com la transversalització de la comunicació i la millora de la comunicació interna va posar sobre la taula dèficits que a l’Administració poden estar directament relacionats amb la capacitació, la motivació i la por del canvi. D’aquí que entre les solucions i accions proposades les més reclamades tinguin a veure amb la formació, la generació d’incentius o la protocol·lització per generar més seguretat i apoderament. Tot i que no es varen deixar de banda els mitjans de comunicació amb més tradició (revistes, ràdios i televisions municipals), el debat va tendir en gran manera cap a propostes que tenen a veure amb la comunicació en els nous canals digitals (aplicacions, missatgeria mòbil, webs, etc.), que es consideren com una oportunitat per millorar el diàleg i la comunicació amb la ciutadania, i també per ser aplicats a la comunicació interna. Un altre aspecte essencial és la necessitat d’implicar el conjunt de l’organització en qualsevol iniciativa, així com partir de planificacions estratègiques i de recollir dades per a l’avaluació i la millora contínua.

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El repte de la millora dels canals de comunicació municipals va estar especialment centrat a augmentar l’ef icàcia dels protocols de treball interns per després perfeccionar la comunicació que s’ofereix a la ciutadania

RETO 1. ¿CÓMO MEJORAR LA COMUNICACIÓN DESDE LOS CANALES MUNICIPALES?

En este reto, dinamizado por Encarna Hernández, directora de comunicación de NovaGob, se indagó en la mejora de la comunicación de las Administraciones Locales teniendo en cuenta la diversidad de herramientas disponibles (canales digitales y medios tradicionales) y desde los enfoques tanto de la comunicación interna (dentro de la propia organización) como de la comunicación externa (hacia la ciudadanía).

FASE DE IDEACIÓN. Durante la tormenta de ideas se recabaron un total de 15 aportaciones de las personas asistentes: 1. Material informativo para nuevos residentes en el municipio (y/o ciudadanía en general) sobre servicios municipales y canales de información. En distintos idiomas y distribuido en medios digitales y mediante buzoneo. 2. Materiales sobre información fiscal (tributos, etc.) para distribuir en los colegios: “llegar a las personas adultas a través de los niños y las niñas”. 3. Servicio de información municipal a través de Whatsapp. 4. App móvil para la gestión de avisos y difusión de notificaciones. 5. Vídeo tutoriales para explicar trámites administrativos. 6. Revista/Boletín con información municipal distribuida mediante buzoneo. 7. Mailing para informar de servicios para emprendedores. 8. Simplificación de procesos administrativos. 9. Transversalizar la gestión de la comunicación. 10. Protocolización de los servicios para mejorar la comunicación sobre éstos. 11. Campaña para mejorar la imagen del funcionariado. 12. Plan estratégico de comunicación. 13. Perfeccionar la integración en la web municipal de la sede electrónica. 14. Plan de comunicación de la gestión del Gobierno local. 15. Mejora de los canales de comunicación interna. FASE DE PRIORIZACIÓN. En esta fase se votaron las tres mejores ideas para ser desarrolladas en las fases posteriores del taller, resultando elegidas: 94

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1. App móvil para la gestión de avisos y difusión de notificaciones. 2. Transversalizar la gestión de la comunicación. 3. Mejora de los canales de comunicación interna. FASE DE MADURACIÓN. En este punto, las personas participantes evaluaron las tres ideas elegidas en base a los siguientes parámetros: fortalezas (internas), potencial (externo), retos (problemas a superar), cómo superar los retos (soluciones). 1. App móvil para la gestión de avisos y difusión de notificaciones: • Fortalezas: •E xistencia de contenidos propios que ya se elaboran para otras herramientas de comunicación. •P ersonal suficiente para desarrollarla en departamentos de informática y comunicación. •P resupuesto disponible. •V oluntad política. • Potencial: •N ueva legislación para entes locales potencia la comunicación por vía electrónica. •A lto porcentaje de ciudadanía que usa aplicaciones móviles. •D emanda de trámites electrónicos/móviles. • Retos: •P oder implicar y motivar a toda la organización, no solo a los departamentos implicados. •Q ue no acabe siendo una iniciativa aislada, sino un servicio transversal. •D ar a conocer y despertar el interés de la ciudadanía por el servicio. • Cómo superar los retos: •C reación de un grupo interdepartamental para implicar a toda la organización. •C ampaña de comunicación interna y externa. • I nclusión de la iniciativa dentro de la planificación estratégica general de prestación de servicios. 2. Transversalizar la gestión de la comunicación: • Fortalezas: •C apacitación y predisposición de conjunto de los empleados públicos. •P lurilingüismo. •R ecursos técnicos y económicos. •S entimiento de pertenencia a la organización. • Potencial: •D emanda de mejora de la comunicación externa; mejor cobertura de todas las áreas de gobierno municipal y mayor inmediatez. 95

• Retos: •D éficit de formación específica en comunicación. •R eticencias puntuales al cambio. •S uperar inseguridad en el conjunto del personal. •D éficit de datos. • Cómo superar los retos: •F ormación del personal. • I ncentivos para lograr mayor motivación. •D esarrollo de guías de estilo. • I mplantación de sistemas de análisis de datos. 3. Mejora de los canales de comunicación interna: • Fortalezas: • I nfraestructura de personal y técnica. •M otivación del personal. • Potencial: •D emandas de mejora de la transparencia de la organización así como de mayor eficacia en la comunicación. • Retos: •C ultura organizativa de resistencia al cambio. •F alta de formación específica para las nuevas tareas. •Q ue no se reduzca a una iniciativa aislada o de corto alcance. • Cómo superar los retos: •R ecabar la opinión y necesidades del personal. •E stablecer protocolos. •C rear un banco de datos de conocimiento compartido en la organización. FASE DE CONCEPTUALIZACIÓN. El último tramo del taller estuvo dedicado a conceptualizar la solución a los retos propuestos después de la maduración de las ideas. Aquí se debatió sobre aspectos como la descripción general de la solución, personas destinatarias, efectos esperados y el esbozo de un plan de acción para los próximos 6 meses. Éstas fueron las tres principales acciones planteadas en fases para cada uno de los tres retos elegidos: 1. App móvil para la gestión de avisos y difusión de notificaciones: Fase 1: Diseño de la estructura y contenidos de la App dentro del grupo interdepartamental. Fase 2: Decisión sobre las necesidades técnicas para su desarrollo. Fase 3: Campaña de comunicación interna y externa. 2. Transversalizar la gestión de la comunicación: Fase 1: Campaña interna de comunicación y reclutamiento. Fase 2: Acciones de formación y planificación de agendas. 96

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Fase 3: Nuevo organigrama de comunicación. Presentación del plan al conjunto de la organización. Evaluación continua. 3. Mejora de los canales de comunicación interna: Fase 1: Encuestas al personal y diagnóstico de la comunicación interna. Fase 2: Campaña de comunicación interna para identificar personas y crear equipos. Incentivos. Fase 3: Formación, implementación y evaluación continua. CONCLUSIONES El reto de la mejora de los canales de comunicación municipales estuvo especialmente centrado en aumentar la eficacia de los protocolos de trabajo internos para, desde ahí, perfeccionar la comunicación que se ofrece a la ciudadanía. La profundización en cuestiones como la transversalización de la comunicación y la mejora de la comunicación interna puso sobre la mesa déficits que en la Administración pueden estar directamente relacionados con la capacitación, la motivación y el miedo al cambio. De ahí que entre las soluciones y acciones propuestas las más reclamadas tengan que ver con la formación, la generación de incentivos o la protocolización para generar mayor seguridad y empoderamiento. Aunque no se dejaron de lado los medios de comunicación con mayor tradición (revistas, radios y televisiones municipales) el debate tendió en gran medida hacia propuestas que tienen que ver con la comunicación en los nuevos canales digitales (Apps, mensajería móvil, páginas web, etc.), entendiendo éstos como una oportunidad de mejorar el diálogo y la comunicación con la ciudadanía, y también para ser aplicados en la comunicación interna. Otro aspecto esencial es la necesidad de implicar al conjunto de la organización en cualquier iniciativa, así como de partir de planificaciones estratégicas y de recabar datos para la evaluación y mejora continua.

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El reto de la mejora de los canales de comunicación municipales estuvo especialmente centrado en aumentar la ef icacia de los protocolos de trabajo internos para, desde ahí, perfeccionar la comunicación que se ofrece a la ciudadanía 97

Repte 2. Com implantar la gestió integral i estratègica de la comunicació pública mitjançant el pla de comunicació? En aquest repte, dinamitzat per Beatriz C. Martínez, periodista i investigadora especialitzada en transparència, s’hi va tractar el desenvolupament del pla de comunicació local des d’una perspectiva integral i estratègica, cosa que implica igualment el vessant intern i extern de la comunicació i molt especialment un treball de planificació previ per poder mesurar l’assoliment d’objectius i d’impactes.

FASE D’IDEACIÓ. Durant la pluja d’idees, es va plantejar a les persones assistents que ideassin les característiques bàsiques que hauria de tenir un pla de comunicació per a les seves organitzacions. Les aportacions varen ser les següents: 1. Ha d’estar enfocat cap a la transparència. 2. Ha de tenir en compte el públic objectiu al qual s’adreça i conèixer les seves demandes d’informació. 3. Els objectius de l’estratègia de comunicació han d’identificar el perquè i el per a què. 4. Ha d’integrar la comunicació passiva i activa de la institució. 5. S’ha de poder dur a terme segons els recursos de què disposa la institució. 98

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6. També ha d’integrar la relació amb els mitjans de comunicació. 7. La utilitat del pla s’ha de dirigir igualment a ser la guia interna de comunicació. 8. La durada del pla ha de preveure un període de temps ampli i flexible a canvis. 9. Ha d’incloure l’estratègia de comunicació interna i externa de l’organització. 10. Ha de tenir en compte la posada en valor de la percepció de la institució per donar a conèixer la seva missió i la seva visió. 11. L’elaboració i la divulgació del pla ha d’implicar totes les persones que formen part de l’equip de la institució. FASE DE PRIORITZACIÓ. En aquesta fase es varen identificar les principals prioritats que ha d’incloure i ha d’implicar el pla de comunicació: 1. Implicar totes les persones que formen part de l’equip de la institució. 2. Conèixer les expectatives de comunicació del públic objectiu. 3. Definir uns objectius clars. 4. Implantació del pla amb els mitjans i els recursos de què es disposa. FASE DE MADURACIÓ. En aquest punt, es va determinar com es podien aconseguir les prioritats que s’han exposat en l’apartat anterior. 1. Implicar totes les persones que formen part de l’equip de la institució:

• I matge institucional. Crear una imatge institucional que estigui

d’acord amb els valors i els objectius del pla de comunicació i que impliqui la participació de l’equip a l’hora de dissenyar-lo. •M otivació. El pla de comunicació ha de ser una motivació en si mateix per a l’equip de l’organització mitjançant el sentiment de pertinença. •P articipació-acció. L’elaboració del pla de comunicació s’ha d’obrir a la participació de totes les persones de l’organització de manera que no es vegi com una directriu imposada o aliena. 2. Conèixer les expectatives de comunicació del públic objectiu:

•P reguntar. Una manera de conèixer les expectatives del públic és demanar-les-hi mitjançant enquestes o processos participatius en l’elaboració del pla. •F acilitar canals de comunicació de les TIC i identificar els canals adequats al tipus de públic al qual ens adreçam.

3. Definir uns objectius clars:

• S erveis i activitats. El pla de comunicació ha de donar a conèixer els serveis i les activitats de l’organització, amb un caràcter informatiu clar i no propagandístic. •R endició de comptes. Un dels objectius de la comunicació institucional ha de ser retre’n compte en l’àmbit extern i intern. •R elació amb els mitjans. Els mitjans de comunicació també són part del públic al qual es dirigeix l’organització i, per tant, atendre la premsa és un dels objectius del pla, més enllà de l’enviament de notes de premsa. •G uia interna. El pla de comunicació ha de ser una guia de coordinació de la comunicació entre els distints departaments de l’organització. 4. Implantació del pla amb els mitjans i els recursos de què es disposa:

• S ’ha d’establir un període de temps concret per implantar-lo, amb la vista posada a llarg termini, de manera que no s’identifiqui com el pla d’un govern concret. •É s necessari satisfer unes necessitats visibles i concretes de l’organització, a fi que la utilitat i l’aplicació del pla es percebi com una acció imprescindible per a la institució. FASE DE CONCEPTUALIZACIÓ. El darrer tram del taller es va dedicar a conceptualitzar l’esquema d’un pla de comunicació institucional eficaç, útil, integrador i que tingui les característiques generals plantejades en la priorització i la maduració. CONCLUSIONS Promoure la pertinença de grup de les persones que treballen en l’organització es va considerar essencial perquè s’assumeixi el pla de comunicació com una guia d’acció conjunta. Això es pot aconseguir, segons l’opinió de les persones participants, amb la implicació de tota l’organització en l’elaboració i la implantació posterior del pla de comunicació. La participació i la col·laboració dins l’organització va ser sens dubte l’eix central del debat per planificar i millorar la comunicació externa. L’èxit o el fracàs de la implantació del pla de comunicació dependrà en gran manera de la coordinació de la comunicació interna de l’organització, ja que la descoordinació o la falta de solidaritat entre els departaments es reflecteix en els errors de la comunicació externa de l’organització. 100

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RETO 2. ¿CÓMO IMPLANTAR LA GESTIÓN INTEGRAL Y ESTRATÉGICA DE LA COMUNICACIÓN PÚBLICA A TRAVÉS DEL PLAN DE COMUNICACIÓN?

En este reto, dinamizado por Beatriz C. Martínez, periodista e investigadora especializada en transparencia, se abordó el desarrollo del plan de comunicación local desde una perspectiva integral y estratégica, algo que implica igualmente la vertiente interna y externa de la comunicación y muy especialmente un trabajo de planificación previo para poder medir la consecución de objetivos e impactos.

FASE DE IDEACIÓN. Durante la tormenta de ideas se les planteó a las personas asistentes que idearan las características básicas que debía contener un plan de comunicación para sus organizaciones, resultando las siguiente aportaciones: 1. Debe estar enfocado a la transparencia. 2. Debe tener en cuenta al público objetivo al que se dirige y conocer sus demandas de información. 3. Los objetivos de la estrategia de comunicación deben identificar el “¿por qué?” y el “¿para qué?”. 4. Debe integrar la comunicación pasiva y activa de la institución. 5. Tiene que ser realizable en función de los recursos de los que dispone la institución. 6. Integraría también la relación con los medios de comunicación. 7. Su utilidad se dirige igualmente a ser la guía interna de comunicación. 8. Su duración ha de contemplar un periodo de tiempo amplio y flexible a cambios. 9. Abarcaría la estrategia de comunicación interna y externa de la organización. 10. Atiende también a la puesta en valor de la percepción de la institución para dar a conocer su misión y visión. 11. Su elaboración y divulgación debe implicar a todas las personas que forman parte del equipo de la institución. FASE DE PRIORIZACIÓN. En esta fase se identificaron las principales prioridades que debe contener e implicar el plan de comunicación: 101

1. Implicar a todas las personas que forman parte del equipo de la institución. 2. Conocer las expectativas de comunicación del público objetivo. 3. Definir unos objetivos claros. 4. Implantación del plan con los medios y recursos de los que se dispone. FASE DE MADURACIÓN. En este punto, se determinó cómo se podían alcanzar las prioridades expuestas en el apartado anterior. 1. Implicar a todas las personas que forman parte del equipo de la institución: •C rear una imagen institucional acorde con los valores y objetivos del plan de comunicación, y que implique la participación del equipo para su diseño. •M otivación. El plan de comunicación debe ser una motivación en sí misma para el equipo de la organización a través del sentimiento de pertenencia. •P articipación-acción. La elaboración del plan de comunicación se debe abrir a la participación de todas las personas de la organización de manera que no se vea como una directriz impuesta o ajena. 2. Conocer las expectativas de comunicación del público objetivo: •P reguntar. Una manera de conocer las expectativas del público es preguntarle, bien a través de encuestas o procesos participativos en la elaboración del plan. •F acilitar canales de comunicación entre la institución y su público aprovechando el potencial de las TIC e identificando los canales adecuados al tipo de público al que nos dirigimos. 3. Definir unos objetivos claros: •S ervicios y actividades. El plan de comunicación debe dar a conocer los servicios y actividades de la organización, con un claro carácter informativo y no propagandístico. •R endición de cuentas. Uno de los objetivos de la comunicación institucional debe ser la rendición de cuentas, tanto a nivel externo como interno. •R elación con los medios. Los medios de comunicación también son parte del público al que se dirige la organización y, por lo tanto, la atención a la prensa es uno de los objetivos del plan, más allá del envío de notas de prensa. •G uía interna. El plan de comunicación debe ser una guía de coordinación de la comunicación entre los distintos departamentos de la organización. 102

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4. Implantación del plan con los medios y recursos de los que se dispone: •D ebe establecerse un periodo de tiempo concreto para su implantación, con la mirada puesta a largo plazo, de manera que no se identifique como el plan de un gobierno concreto. •E s necesario satisfacer unas necesidades visibles y concretas de la organización, de manera que la utilidad y aplicación del plan se perciba como una acción imprescindible para la institución. FASE DE CONCEPTUALIZACIÓN. El último tramo del taller estuvo dedicado a conceptualizar el esquema de un plan de comunicación institucional eficaz, útil, integrador y que cumpliera con las características generales planteadas en la priorización y la maduración. CONCLUSIONES: La identificación de pertenencia de grupo de las personas que trabajan en la organización fue tildada como esencial para que se asuma el plan de comunicación como una guía de acción conjunta. Esto se puede conseguir, según la opinión de las personas participantes, a través de la implicación toda la organización en la elaboración del propio plan de comunicación y en su posterior implantación. La participación y colaboración dentro de la organización fue sin duda el eje central del debate para planificar y mejorar la comunicación externa. El éxito o el fracaso de la implantación del plan de comunicación dependerá en gran medida de la coordinación de la comunicación interna de la organización, pues la descoordinación o falta de solidaridad entre los departamentos se refleja en los fallos de la comunicación externa de la organización.

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El éxito o el fracaso de la implantación del plan de comunicación dependerá en gran medida de la coordinación de la comunicación interna de la organización, pues la descoordinación o falta de solidaridad entre los departamentos se ref leja en los fallos de la comunicación externa de la organización 103

Repte 3. Com aprofitar les xarxes socials digitals per a una gestió de crisi reeixida? Aquest repte, dinamitzat per Mercedes Díaz, lletrada de la Universitat Autònoma de Madrid, es va centrar en l’aprofitament del potencial que ofereixen les xarxes socials digitals per aconseguir una gestió reeixida de la comunicació de crisi des d’una visió proactiva (prevenció) tenint en compte l’equip humà i determinant què es comunica, com i quan.

FASE D’IDEACIÓ. Les persones assistents al taller varen consensuar les idees següents entorn del repte proposat: 1. Crear un gabinet de crisi. 2. En el cas d’un incendi a la xarxa, és fonamental enviar un missatge de calma i investigar els fets. 3. Donar a conèixer un comunicat o declaracions a les xarxes socials. 4. Fer un tuit amb una demostració gràfica del fet que s’estan donant explicacions. 5. Monitorització prèvia, detecció de la crisi, anticipació. 6. Avaluació de danys i planificació estratègica. 7. Tenir presència: som aquí i donarem una resposta. Demanar precaució. 8. Ser proactius en la prevenció de la crisi. 9. Donar informació immediata, directa i veraç. 10. No hem d’oblidar que tot plegat és per donar resposta a la ciutadania. 104

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FASE DE PRIORITZACIÓ. En aquest punt es varen votar les tres millors idees. En varen sortir elegides les següents: 1. Ser proactius en la prevenció de la crisi. 2. Crear un gabinet de crisi. 3. Donar informació immediata, directa i veraç. FASE DE MADURACIÓ. Les persones assistents varen avaluar les tres idees triades d’acord amb els paràmetres següents: fortaleses (internes), potencial (extern), reptes (problemes per superar), com superar els reptes (solucions). 1. Ser proactius en la prevenció de la crisi:

• Fortaleses: •A questa estratègia ens permet tenir totes les dades, frenar la crisi o que no n’hi hagi, valorar-ne l’abast, acurçar el termini de les respostes i, en definitiva, tenir poder de decisió. • Potencial: • Marcar l’agenda, reconèixer errors, tenir una bagatge previ. Reptes: • •C onvèncer qui ha de prendre decisions del fet que és una eina vàlida. Tenir un protocol d’actuació per monitoritzar i informar. • •D isposar d’avaluacions anteriors i d’informació actualitzada per estar preparats. • Com superar els reptes: •F ormació contínua i un bon pla de gestió. 2. Crear un gabinet de crisi

• Fortaleses: •P oder de decisió. •D isponibilitat de les dades. •T reballar només amb un portaveu i plantejar un discurs coherent. • Potencial: • I nfluència. •D ecisions consensuades. R • esponsabilitat compartida. Reptes: • •A conseguir tenir una posició comuna. • Com superar els reptes: •T reball en equip i comunicació fluida. •A valuació i millora. 105

3. Donar informació immediata, directa i veraç.

• Fortaleses: •A portar la visió de la institució sobre els fets. • Potencial: •C onvertir-se en la principal font d’informació. • Reptes: •D onar informació completa, veraç i immediata. • Com superar els reptes: •R ecollir tota la informació, que el treball en equip funcioni. FASE DE CONCEPTUALITZACIÓ. El darrer tram del taller es va dedicar a conceptualitzar la solució de la maduració de les idees. Es varen debatre aspectes com la descripció general de la solució, les persones destinatàries, els efectes esperats i les persones responsables. Tot això havia de servir de base per poder desenvolupar un pla d’acció. 1. Descripció de la solució: •D isposar d’un gabinet en què analitzar la informació i planificar les estratègies. •L es decisions han de ser conjuntes i la responsabilitat compartida. 2. Persones destinatàries: •C iutadania. •G rups de interès. •P ersonal de l’administració mateixa. 3. Efectes: •R esoldre la crisi, ser la font, marcar l’agenda, evitar l’alarma social i evitar els rumors. 4. Responsables: •P ortaveu, el cap visible de la institució. •P ersonal tècnic i responsables de comunicació. Tot sense oblidar que les decisions són conjuntes i les responsabilitats compartides. CONCLUSIONS El debat sobre aquest repte va posar de manifest la necessitat de prevenir per poder detectar la crisi, anticipar-s’hi i fins i tot evitar-la. Juntament amb la prevenció, es va donar especial importància al fet que hi hagi un gabinet de crisi. Un gabinet en què haurien d’estar presents totes les parts implicades i en què les decisions s’haurien d’adoptar conjuntament, de manera que la responsabilitat fos compartida, a banda que es transmetria una imatge coherent amb un únic portaveu. A més d’això, la informació emesa hauria de ser fluida, veraç i immediata, i s’hauria de centrar en les demandes d’una ciutadania a la qual cal donar resposta. 106

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RETO 3. ¿CÓMO APROVECHAR LAS REDES SOCIALES DIGITALES PARA UNA EXITOSA GESTIÓN DE CRISIS?

Este reto, dinamizado por Mercedes Díaz (Letrada de la Universidad Autónoma de Madrid), estuvo dedicado al aprovechamiento del potencial que ofrecen las redes sociales digitales para realizar una exitosa gestión de la comunicación de crisis desde una visión proactiva (prevención), teniendo en cuenta el equipo humano y determinando qué se comunica, cómo y cuándo.

FASE DE IDEACIÓN. Las personas asistentes al taller consensuaron las siguientes ideas en torno al reto propuesto: 1. Crear un gabinete de crisis. 2. En el caso de un incendio en la Red, fundamental un mensaje de calma e investigación de los hechos. 3. Dar a conocer un comunicado o declaraciones en las redes sociales. 4. Un tweet con demostración gráfica de que se están dando explicaciones. 5. Monitorización previa, detección de la crisis, anticipación. 6. Evaluación de daños y planificación estratégica 7. Tener presencia: estamos aquí, vamos a dar respuesta, pedir precaución. 8. Ser proactivos en la prevención de la crisis. 9. Dar información inmediata, directa y veraz. 10. Sin olvidar que todo ello es para dar respuesta a la ciudadanía. FASE DE PRIORIZACIÓN. En este punto se eligieron las tres mejores ideas mediante votación, resultando elegidas las siguientes: 1. Ser proactivos en la prevención de la crisis. 2. Crear un gabinete de crisis. 3. Dar información inmediata, directa y veraz. FASE DE MADURACIÓN. Las personas asistentes evaluaron las tres ideas elegidas en base a los siguientes parámetros: fortalezas (internas), potencial (externo), retos (problemas a superar), cómo superar los retos (soluciones). 107

1. Ser proactivos en la prevención de la crisis: • Fortalezas: •E sta estrategia nos permite tener todos los datos, frenar la crisis o que no exista, valorar su alcance, acortar el plazo de las respuestas y, en definitiva, poder de decisión. • Potencial: •M arcar agenda, reconocer errores, tener un bagaje previo. • Retos: •C onvencer a quién tiene que tomar decisiones de que es una herramienta válida. •C ontar con un protocolo de actuación para monitorizar e informar. •D isponer de evaluaciones anteriores e información actualizada para estar preparados. • Cómo superar los retos: •F ormación continua y un buen plan de gestión. 2. Crear un gabinete de crisis • Fortalezas: •P oder de decisión. •D isponibilidad de los datos. •T rabajar con una portavocía única y plantear un discurso coherente. • Potencial: • I nfluencia. •D ecisiones consensuadas. •R esponsabilidad compartida. • Retos: •L ograr tener una postura común. • Cómo superar los retos: •T rabajo en equipo y comunicación fluida. •E valuación y mejora. 3. Dar información inmediata, directa y veraz. • Fortalezas: •A portar la visión de la institución sobre los hechos. • Potencial: •C onvertirse en la principal fuente de información. • Retos: •D ar información completa, veraz e inmediata.

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• Cómo superar los retos: •R ecoger toda la información, tener presencia, que el trabajo en equipo funcione. FASE DE CONCEPTUALIZACIÓN. El último tramo del taller estuvo dedicado a conceptualizar la solución a los retos propuestos después de la maduración de las ideas. Aquí se debatió sobre aspectos como la descripción general de la solución, personas destinatarias, efectos esperados y personas responsables. Todo lo debatido tenía que servir de base para poder desarrollar un plan de acción. 1. Descripción de la solución: •C ontar con un gabinete donde analizar la información y planificar las estrategias. •L as decisiones han de ser conjuntas y la responsabilidad compartida. 2. Personas destinatarias: •C iudadanía. •G rupos de interés. •P ersonal de la propia Administración. 3. Efectos: •R esolver la crisis, ser la fuente, marcar la agenda, evitar la alarma social y evitar los rumores. 4. Responsables: •P ortavocía, la cabeza visible de la institución. •P ersonal técnico y responsables de comunicación. Todo ello sin olvidar que las decisiones son conjuntas y las responsabilidades compartidas. CONCLUSIONES El debate en torno a este reto puso de manifiesto la necesidad de prevenir para poder detectar, anticipar e incluso evitar que la crisis se produzca. Junto con la prevención, se dio especial importancia a contar con un gabinete de crisis. Un gabinete en el que debían estar presentes todas las partes implicadas y donde las decisiones se adoptaran de manera conjunta, de forma que la responsabilidad fuera compartida, al margen de que se transmitía una imagen coherente con una portavocía única. Y junto con todo lo anterior, las características de la información emitida, que debía de ser fluida, veraz e inmediata, centrada en las demandas de una ciudadanía a la que hay que dar respuesta.

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Repte 4. Com planificar la inversió publicitària de manera eficaç i transparent en una administració pública? El repte, dinamitzat per Rafael Camacho (investigador de NovaGob.Lab i gestor de continguts de Transparencia en España), va tractar de la planificació de la inversió publicitària en una administració pública des de la perspectiva de la transparència pública i de l’eficàcia en la gestió de recursos. Les aportacions de les persones participants en el taller, conduïdes pel dinamitzador, primer varen abordar aspectes molt generals, vinculats a les problemàtiques del sector, i després varen acabar tractant qüestions més concretes dins uns paràmetres transversals que haurien d’impregnar tot el procés.

FASE D’IDEACIÓ. Atès que el taller intentava donar resposta a dos conceptes clarament diferenciables entorn de l’eficàcia i la transparència, es va proposar llançar idees que poguessin classificar-se en un d’aquests dos eixos, si bé algunes propostes podien considerar-se transversals. Quant a l’eix de l’eficàcia, es varen recollir les propostes següents: 110

TA L L E R S reptes

1. Prioritzar audiències i definir el públic objectiu. Elaborar un estudi de mitjans de les Illes Balears. 2. Necessitat d’una programació anual vinculada als objectius estratègics de l’organització. 3. Definir amb més claredat la dotació pressupostària anual per als departaments i les persones responsables de comunicació, ja que habitualment està repartida entre diversos departaments i varia segons les campanyes que facin altres departaments. 4. En relació amb el punt anterior, centralitzar la gestió de la publicitat institucional en el departament de comunicació per evitar situacions que es produeixen amb relativa freqüència (segons alguns dels testimonis) en què les persones responsables de comunicació coneixen campanyes una vegada que estan publicades, és a dir, sense que n’hagin tingut coneixement previ. 5. Eina tecnològica que ajudi a fer un repartiment més equitatiu dels seus recursos. En l’eix de la transparència varen sorgir aquestes idees: 1. Publicitat de la contractació. Fer licitacions públiques per adjudicar contractes. 2. Informar de les estratègies que persegueix la institució amb un caràcter profundament divulgatiu, de manera que es puguin entendre i no tan sols exposar-se de forma poc accessible en plans i pressuposts. 3. Canvi cultural, tant en la cultura organitzativa de la institució com en la relació entre mitjans i política. Intentar trencar «dinàmiques antigues». 4. Promoure fórmules interinstitucionals de col·laboració, de forma que la col·laboració i l’assignació de rols dins les estratègies o les accions comunes en faci més transparent el desenvolupament. 5. Elaboració de reglaments o codis deontològics comuns que facilitin la relació amb els mitjans, que així sabran a què s’han d’atendre quan tractin amb les distintes administracions. FASE DE PRIORITZACIÓ. En aquesta fase cada una de les persones participants va votar les idees que considerava més adequades per assolir els objectius del repte. Varen ser elegides les següents: 1. Estudi de mitjans de les Illes Balears, que durant el transcurs de la 111

dinàmica es va anomenar estudi balear de mitjans (EBM, en clara al·lusió a l’estudi estatal de referència). 2. Definir la problemàtica dels pressuposts. 3. Eina tècnica per prendre decisions en el repartiment de la publicitat institucional. FASE DE MADURACIÓ. En aquest punt, es varen avaluar les tres idees esmentades segons els paràmetres següents: fortaleses (internes), potencial (extern), reptes (problemes per superar), com superar els reptes (solucions). 1. Estudi balear de mitjans:

• Fortaleses: •N ecessitat compartida per les administracions. •M és eficàcia en la gestió. •M és eficàcia en la decisió. Objectivitat. •M és transparència. • Potencial: •U nificació de criteris. • S egmentació territorial en l’àmbit municipal, inexistent avui dia. •F ont fiable per a la investigació acadèmica i social. • Reptes: •D isseny d’una metodologia de qualitat. D • efinir quina institució o institucions han de liderar aquest procés i assumir la inversió necessària i la implantació de l’EBM.

•P ossible resistència dels mitjans de comunicació, si bé es va concloure que no s’havia de produir necessàriament, ja que amb anterioritat s’han adaptat a canvis semblants.

• Com superar els reptes: •C ol·laboració interinstitucional. Disposar del lideratge, el suport i el patrocini (tot i que no necessàriament amb la mateixa mesura) dels tres nivells de govern de les Balears (Govern, consells insulars i FELIB).

• I ncloure en el procés de manera protagonista l’àmbit acadèmic, en aquest cas representat per la Universitat de les Illes Balears. 112

TA L L E R S reptes

2. Pressupost per a publicitat institucional:

• Fortaleses: •E ficàcia i eficiència. • Potencial: •M és transparència vers la ciutadania. A • ugmentar el poder de negociació davant els mitjans. • Reptes: •Q uantificar el volum total. R • eticències al canvi cultural («per a què es fa això, per què ho he de fer si no s’ha fet abans»).

• Com superar els reptes: •C entralitzar l’actuació en el departament de comunicació i coordinar-se amb el departament comercial.

•E stablir un sistema de fix més variables (per campanyes concretes i departaments) per definir el pressupost anual assignat a comunicació i a cada campanya específica. 3. Eina tècnica per assignar o repartir recursos:

• Fortaleses: •N ecessitat compartida. Suport unànime i valoració positiva de la iniciativa desplegada pel Govern.

•O bjectivitat •E ficiència en la gestió de recursos. •M és transparència. • Potencial: •D esenvolupament de l’eina bàsica (entesa com la presentada pel Govern) cap a una aplicació informàtica més complexa (un programa específic que no tan sols monitoritzi la despesa sinó que també s’hi puguin imputar diverses variables i que torni una resposta).

• S i s’elaboràs, suposaria una fita històrica quant a col·laboració interinstitucional a les Balears, aspecte que s’entén compartit amb el punt 1.

• Reptes: •F inançament. 113

•M etodologia/desenvolupament. •A conseguir la col·laboració interinstitucional necessària per disposar d’una eina comuna d’aplicació sobre un aspecte determinat i tan relacionat amb l’autonomia mateixa de la institució.

• Com superar els reptes: •F inançament compartit entre el Govern, els consells i la FELIB. •D esenvolupament de l’aplicació per part de la Universitat. FASE DE CONCEPTUALITZACIÓ. La darrera etapa de la metodologia aplicada i, per tant, del taller, es referia a conceptualitzar una solució fonamentada en les idees compartides i a presentar l’esborrany d’un pla d’acció per als pròxims mesos. 1. Descripció - Pla estratègic de publicitat institucional:

•D efinir objectius, recursos disponibles, campanyes per dur a terme i públic objectiu.

•Ú s d’eines tècniques comunes en l’àmbit territorial balear. •M illorar la comunicació amb la ciutadania. 2. Persones destinatàries:

•T otes les institucions públiques de les Illes Balears. •M itjans de comunicació. •C iutadania. 3. Efectes:

•M és eficàcia en la despesa pública. •M és eficiència en la gestió. •A ugment de la coordinació intrainstitucional i interinstitucional. •M illora de la transparència. •D ivulgació entre la ciutadania. •P rojecció del canvi cultural. 4. Responsables:

• I nstitucions públiques. •D epartaments de comunicació. 114

TA L L E R S reptes

5. Pla d’acció:

•A rribar a acords entre les institucions implicades per desenvolupar el pla.

•C oordinació interinstitucional per obtenir finançament i assignar responsabilitats.

•C onstitució d’un equip multidisciplinari que lideri el projecte i en el qual s’aportin diferents visions, experiències i necessitats.

•E laboració d’un projecte pilot. P • resentació de l’estudi balear de mitjans i de l’aplicació informàtica per gestionar la publicitat institucional.

CONCLUSIONS: El repte dedicat a millorar l’eficiència i la transparència en la publicitat institucional es va centrar fonamentalment a desenvolupar eines conegudes, respecte a les quals es varen fer propostes de desenvolupament i de millora per adaptar-les a les necessitats exposades durant el taller. El consens general sobre la necessitat d’aquestes eines no deixa dubte que el fet de dur-les endavant representaria una acció amb una gran repercussió en les administracions balears, tant per la utilitat immediata que comportarien, és a dir, el fi per al qual originalment es varen dissenyar, com per les implicacions que tindrien, per exemple, la fita històrica que suposaria pel que fa a la col·laboració entre les institucions de les Illes en els tres nivells de govern, o el seu paper com a promotores del canvi cultural a les organitzacions, a més de la millora de la informació vers la ciutadania. En aquest sentit, cal destacar que, més enllà de la part concreta de les propostes tècniques, sempre es varen tractar com a elements transversals de tot el procés els conceptes de divulgació i informació a la ciutadania, i la incidència en el canvi cultural, necessari tant dins les institucions mateixes, en què encara queden aspectes per millorar quant a la resistència al canvi, com en la relació entre les administracions i els mitjans de comunicació, en què encara cal treballar per erradicar males pràctiques antigues, si bé és cert que se’n percep una evolució positiva en els darrers anys.

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RETO 4. ¿CÓMO PLANIFICAR LA INVERSIÓN PUBLICITARIA DE MANERA EFICAZ Y TRANSPARENTE EN UNA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA?

El reto dinamizado por Rafael Camacho (investigador de NovaGob.Lab y curador de contenidos de “Transparencia en España”) abordó la planificación de la inversión publicitaria en una Administración Pública desde la perspectiva de la transparencia pública y de la eficacia en la gestión de recursos. Las aportaciones de las personas participantes en el taller, conducidas con la dinamización, pasaron de tratar aspectos muy generales, vinculados a las problemáticas del sector, a terminar centrándose en cuestiones más concretas dentro de unos parámetros transversales que deberían impregnar todo el proceso.

FASE DE IDEACIÓN. Puesto que el taller trataba de dar respuesta a dos conceptos claramente diferenciables en torno a la eficacia y la transparencia, se propuso lanzar ideas que pudieran clasificarse en uno de estos dos ejes, si bien algunas propuestas podían entenderse como transversales. En cuanto al eje de la eficacia, se recogieron las siguientes propuestas: 1. Priorizar audiencias y definir público objetivo. Realizar un estudio de medios propio de las Islas Baleares. 2. Necesidad de una programación anual, vinculada a los objetivos estratégicos de la organización. 3. Definir con mayor claridad la dotación presupuestaria anual para los departamentos y personas responsables de comunicación, que habitualmente se encuentra dispersa entre varios departamentos y es variable por las campañas que puedan realizar otros departamentos distintos. 4. En relación con el anterior punto, centralizar la gestión de la publicidad institucional en el departamento de comunicación, para evitar situaciones que se dan con relativa frecuencia (según alguno de los testimonios expuestos), en las que las personas responsables de comunicación conocen campañas una vez están publicadas, sin su conocimiento previo. 116

TA L L E R S reptes

5. Herramienta tecnológica que ayude a hacer un reparto más equitativo de sus recursos. En el eje de la transparencia surgieron estas ideas: 1. Publicidad de la contratación. Hacer licitaciones públicas mediante concursos para adjudicar los contratos. 2. Informar sobre las estrategias que persigue la institución con un carácter profundamente divulgativo, de manera que puedan entenderse y no sólo exponerse de forma poco accesible en planes o presupuestos. 3. Cambio cultural, tanto en la propia cultura organizativa de la institución como en la relación entre medios y política. Tratar de romper “dinámicas antiguas”. 4. Promover fórmulas interinstitucionales de colaboración, de manera que la propia colaboración y asignación de roles dentro de las estrategias o acciones comunes haga más transparente su propio desarrollo. 5. Elaboración de reglamentos o códigos deontológicos comunes, que faciliten la relación con los medios, que sabrán así a qué atenerse cuando traten con las distintas Administraciones. FASE DE PRIORIZACIÓN. En esta fase cada una de las personas participantes votó por las ideas que creía más adecuadas para alcanzar los objetivos del reto, resultando elegidas: 1. Estudio propio de medios de las Islas Baleares, que durante el transcurso de la dinámica se nominalizó como Estudio Balear de Medios (EBM, haciendo una clara alusión al estudio de referencia nivel nacional). 2. Definir la problemática de los presupuestos. 3. Herramienta técnica para la toma de decisiones en el reparto de la publicidad institucional. FASE DE MADURACIÓN. En este punto, se evaluaron las tres ideas mencionadas en función de los siguientes parámetros: fortalezas (internas); potencial (externo); retos (problemas a superar); cómo superar los retos (soluciones). 1. Estudio Balear de Medios: • Fortalezas: • Necesidad compartida por las Administraciones. • Mayor eficiencia en la gestión. • Mayor eficacia en la decisión. Objetividad. • Mayor transparencia. 117

•Potencial: • Unificación de criterios. •S egmentación territorial a nivel de municipio, inexistente en la actualidad. •F uente fiable para investigación académica/social. •Retos: •D iseño de una metodología de calidad. •D efinir qué institución o instituciones deben liderar este proceso y asumir la inversión necesaria y la implementación del EBM •P osible resistencia de los medios de comunicación; si bien se concluyó que no tendría que suceder necesariamente, puesto que con anterioridad se han adaptado a cambios similares. • Cómo superar los retos: •C olaboración interinstitucional. Contar con el liderazgo, apoyo y patrocinio (si bien no necesariamente en la misma medida) de los tres niveles de gobierno en las Islas (Govern, Consells Insulares y FELIB) • I ncluir en el proceso de manera protagonista al ámbito académico, en este caso representado por la Universidad de las Islas Baleares. 2. Presupuesto para publicidad institucional: • Fortalezas: •E ficacia y eficiencia. •Potencial: •M ayor transparencia de cara a la ciudadanía. •A umentar el poder de negociación ante los medios. • Retos: •C uantificar el volumen total. •R eticencias al cambio cultural (“para qué se hace esto, por qué debo hacerlo si no se hizo antes”). • Cómo superar los retos: •C entralizar en el departamento de comunicación, y coordinación con departamento comercial. •E stablecimiento de un sistema de fijo más variables (por campañas concretas y departamentos) para definir por una parte el presupuesto anual asignado a comunicación y a cada campaña específica.

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TA L L E R S reptes

3. Herramienta técnica para la asignación o reparto de recursos: • Fortalezas: •N ecesidad compartida. Unánime apoyo y valoración positiva a la iniciativa desplegada por el Govern. •O bjetividad. •E ficiencia en la gestión de recursos. •M ayor transparencia. • Potencial: •D esarrollo de la herramienta básica (entendida como la presentada por el Govern) hacia una aplicación informática más compleja (un programa específico que no sólo monitorice el gasto, sino al que se le puedan imputar diversas variables y que devuelva una respuesta). •S u realización supondría un hito histórico en cuanto a colaboración interinstitucional en Baleares, aspecto que se entiende compartido con el punto 1. •Retos: •F inanciación. •M etodología/Desarrollo. •L ograr la colaboración interinstitucional necesaria para dotar de una herramienta común de aplicación sobre un aspecto tan determinado y tan relacionado con la propia autonomía de cada institución. •Cómo superar los retos: •F inanciación compartida Govern-Consells-FELIB. •D esarrollo de la aplicación encargado a la Universidad. FASE DE CONCEPTUALIZACIÓN. La última etapa de la metodología aplicada y, por tanto, del taller, se refería a la conceptualización de una solución fundamentada en las ideas compartidas y a presentar el esbozo de un plan de acción para los próximos meses. 1. Descripción - Plan Estratégico de Publicidad Institucional. •D efinir objetivos, recursos disponibles, campañas a realizar y público objetivo. •U so de herramientas técnicas comunes en el ámbito territorial balear. •M ejorar la comunicación con la ciudadanía. 2. Personas destinatarias: •T odas las instituciones públicas de las Islas Baleares.

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•M edios de comunicación. •C iudadanía. 3. Efectos: •M ayor eficacia en el gasto público. • Mayor eficiencia en la gestión. •A umento de la coordinación intra e interinstitucional. •M ejora de la transparencia. •D ivulgación a la ciudadanía. •P royectar el cambio cultural. 4. Responsables: • I nstituciones públicas. •D epartamentos de comunicación. 5. Plan de acción: •A lcanzar acuerdos entre instituciones implicadas para desarrollar el Plan. •C oordinación interinstitucional para recabar financiación y asignar responsabilidades. •C onstitución de un equipo multidisciplinar que lidere el proyecto y en el que se aporten diferentes visiones, experiencias y necesidades. •R ealización de un proyecto piloto. •P resentación de Estudio Balear de Medios y de la aplicación informática para la gestión de la publicidad institucional. CONCLUSIONES El reto dedicado a la mejora de la eficiencia y de la transparencia en la publicidad institucional se centró fundamentalmente en el desarrollo de herramientas conocidas, sobre las que se hicieron propuestas de desarrollo y de mejora para adaptarlas a las necesidades expuestas durante el taller. El consenso general sobre la necesidad de estas herramientas no deja duda de que su puesta en marcha representaría una acción de profundo calado en las Administraciones baleares, tanto por su utilidad inmediata, es decir, el fin para el que originalmente se diseñaron, como por las implicaciones que lleva adjunta, tales como el hito histórico que supondría su implementación en cuanto a la colaboración entre las instituciones de las Islas en los tres niveles de gobierno, o su papel como promotoras del cambio cultural en las organizaciones, además de la mejora de la información hacia la ciudadanía. 120

TA L L E R S reptes

En este sentido, cabe destacar que, más allá de lo concreto de las propuestas técnicas, siempre se trataron como elementos transversales a todo el proceso los conceptos de divulgación e información a la ciudadanía, como la incidencia en el cambio cultural, necesario tanto dentro de las propias instituciones, donde aún quedan aspectos a mejorar en cuanto a la resistencia al cambio, como en la relación entre Administración y medios de comunicación, donde aún hay que trabajar por la erradicación de viejas malas prácticas, si bien es cierto que se percibe una evolución positiva en los últimos años.

“

El consenso general sobre la necesidad de estas herramientas no deja duda de que su puesta en marcha representaría una acción de profundo calado en las Administraciones baleares, tanto por su utilidad inmediata, es decir, el f in para el que originalmente se diseñaron, como por las implicaciones que lleva adjunta 121

Ràdio Calvià 30 ANYS DE RÀDIO CALVIÀ 30 ANYS DE RÀDIOS MUNICIPALS

’horabaixa del 17 de novembre, i com a colofó de les I Jornades de Comunicació des de les Administracions Públiques, es va desenvolupar una trobada de ràdios municipals que emeten a les Illes Balears coordinada per IB3 i moderada per la seva directora, Mar Cerezález, amb motiu de la commemoració del 30è aniversari de Ràdio Calvià, que va començar a emetre el 1987. La iniciativa també va servir per retre homenatge a la defunció recent de Joana Maria de Roque, primera directora de Ràdio Calvià. Amb la participació d’11 ràdios municipals (Alcúdia Ràdio, Titoieta Ràdio, Ràdio Artà, Ràdio Calvià, Ràdio Capdepera, Ràdio Es Castell, Ràdio Felanitx, Ràdio Illa, Ràdio Marratxí, Ràdio Pollença i Ràdio Porreres), la reunió va servir per aprofundir algunes de les qüestions que avui dia les afecten més en el context de la transformació digital i el paper que continuen tenint com a mitjans que fan periodisme de proximitat. L’emissora IB3 va emetre un programa especial sobre aquest aniversari fet en directe des de les jornades. El podcast es pot escoltar en https://www. ivoox.com/especial-30-anys-radios-municipals-balears-audios-mp3_ rf_22200137_1.html

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R À D I O Calvià

30 AÑOS DE RADIO CALVIÀ 30 AÑOS DE RADIOS MUNICIPALES

La tarde del día 17 de noviembre, y como colofón de las I Jornadas de Comunicación desde las Administraciones Públicas se desarrolló un encuentro de radios municipales que emiten en las Islas Baleares coordinado por IB3 y moderado por su directora, Mar Cerezález, con motivo de la conmemoración del 30 aniversario de Ràdio Calvià, que inició sus emisiones en 1987. La iniciativa también sirvió para rendir homenaje a la recientemente fallecida Joana Maria de Roque, primera directora de Ràdio Calvià. Con la participación de 11 radios municipales (Alcúdia Ràdio, Titoieta Ràdio, Ràdio Artà, Ràdio Calvià, Ràdio Capdepera, Ràdio Es Castell, Ràdio Felanitx, Ràdio Illa, Ràdio Marratxí, Ràdio Pollença y Ràdio Porreres), el encuentro sirvió para profundizar en algunas de las cuestiones que hoy día más afectan a éstas en el contexto de la transformación digital y el papel que siguen jugando como medios que despliegan periodismo de proximidad. La emisora IB3 emitió un programa especial sobre este aniversario realizado en directo desde las Jornadas. El podcast puede escucharse en https://www.ivoox.com/especial-30-anys-radios-municipals-balears-audios-mp3_rf_22200137_1.html 123

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#comunicacióncalvià LES JORNADES A LES X ARXES SOCIALS

urant dos dies, les jornades de Calvià es varen convertir en un punt de trobada per a les persones professionals de la comunicació de l’Administració pública de tot Espanya. Una cita que va tenir lloc presencialment, a les instal·lacions del Casal de Peguera, però també virtualment mitjançant la conversa que va generar l’esdeveniment a les xarxes socials digitals. Les jornades varen ser tema del moment a la xarxa social Twitter durant el 16 de novembre, una dada que no ha de sorprendre si tenim en compte que l’etiqueta #comunicacióncalvià va ser piulada per 114 persones en aquest canal, amb un total de 632 tuits. Aquests missatges varen arribar a una audiència de 268.460 persones i varen generar més de 2 milions d’impressions. El debat a Twitter va reunir persones de procedència molt diferent, pràcticament de totes les comunitats autònomes espanyoles i de diferents països de Llatinoamèrica, com ara Xile, Argentina, Veneçuela i Mèxic. Així mateix, va despertar especial interès entre les dones professionals de la comunicació (el 79% de dones enfront del 21% d’homes). El graf extret de l’anàlisi SNA (Social Network Analysis) fet sobre l’etiqueta per investigadors de NovaGob.Lab ens mostra a més el desenvolupament de la conversa a Twitter durant les jornades i els actors més influents. En aquest sentit, les mides de les etiquetes estan ordenades per la seva capacitat d’intermediació, és a dir, pel nombre de vegades que un node actua de pont cap a altres. En total, es varen registrar 222 nodes i prop de 650 interaccions.

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CO M U N I C AC I Ó N Calvià

#COMUNICACIÓNCALVIÀ LAS JORNADAS EN LAS REDES SOCIALES Durante dos días, las Jornadas de Calvià se convirtieron en punto de encuentro para las personas profesionales de la comunicación de la Administración Pública de toda España. Un cita que tuvo lugar a nivel presencial, en las instalaciones de Casal de Peguera, pero también en el ámbito virtual a través de la conversación que el evento generó en las redes sociales digitales. Las Jornadas fueron tendencia en la red social Twitter durante el día 16 de noviembre, un dato que no sorprende si tenemos en cuenta que el hashtag #comunicacióncalvià fue usado por 114 personas en este canal y que emitieron un total de 632 tuits. Estos mensajes llegaron a una audiencia de 268.460 personas, generando más de 2 millones de impresiones. El debate en Twitter reunió a personas de muy distinta procedencia: prácticamente de todas las Comunidades Autónomas españolas y de distintos países de Latinoamérica tales como Chile, Argentina, Venezuela y México. Despertó asimismo especial interés en entre las mujeres profesionales de la comunicación (79% frente a 21% de hombres). El grafo extraído del análisis SNA (Social Network Analysis) realizado sobre el hashtag por investigadores de NovaGob.Lab nos muestra además el desarrollo de la conversación en Twitter durante las Jornadas y los actores más influyentes. En este sentido, los tamaños de las etiquetas están ordenados por su capacidad de intermediación, es decir, por el número de veces que un nodo actúa de puente hacia otros. En total, se registraron 222 nodos y cerca de 650 interacciones. 127

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«No ens hem de sorprendre del fet que la postveritat trobi un bon brou de cultiu en l’àmbit de la política i la comunicació. L’acció pública ara es mou en un escenari digital complex en què els mitjans tradicionals han perdut inf luència i la ciutadania ja no ignora el poder que té» “No debe sorprendernos el hecho de que la postverdad encuentre un buen caldo de cultivo en el ámbito de la política y la comunicación. La acción pública se mueve ahora en un escenario digital complejo en el que los medios de comunicación han perdido influencia y la ciudadanía ya no ignora el poder que tiene”

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IMMA AGUILAR NÀCHER

CONFERÈNCIA INAUGURAL