II Jornadas de Comunicación desde las administraciones públicas by AJUNTAMENT DE CALVIÀ. COMUNICACIÓ

II JORNADES DE

comunicació des de les administracions públiques

Calvià - Mallorca | 12 i 13 de novembre de 2018

II JORNADES DE

comunicació des de les administracions públiques

Calvià - Mallorca | 12 i 13 de novembre de 2018

II JORNADES DE

comunicació des de les administracions públiques

Calvià - Mallorca | 12 i 13 de novembre de 2018

continguts 8—

56 —

PRESENTACIÓ

JORDI GRAELLS

UNES JORNADES PER ABORDAR ELS DESAFIAMENTS DE LA COMUNICACIÓ PÚBLICA DAVANT LA TRANSFORMACIÓ SOCIAL I DIGITAL

UNA ADMINISTRACIÓ PÚBLICA DIGITAL DES DE LA DIRECCIÓ I LA COMUNICACIÓ. ÉS POSSIBLE?

12 — CONFERÈNCIA INAUGURAL

66 — ALBERT SÁEZ

EN CLAU D’IGUALTAT

LES RÀDIOS PÚBLIQUES EN L’ERA DIGITAL.

14 —

CRISI O OPORTUNITAT?

MONTSERRAT BOIX

74 —

ELS MITJANS DE COMUNICACIÓ PÚBLICS DAVANT EL REPTE DEL FEMINISME

26 — PANELS EN CLAU DIGITAL 28 — PATRÍCIA PLAJA ACOSTANT L’ADMINISTRACIÓ PÚBLICA A LA CIUTADANIA EN LES XARXES SOCIALS

36 —

DEBATS CARA A CARA VELLS I NOUS DILEMES DE LA COMUNICACIÓ PÚBLICA 76 – PATRÍCIA PLAJA I LUIS MIGUEL DÍAZ MECO 80 – YOLANDA SERRANO I ÁLVARO GIL

84 — SESSIONS PARAL·LELES LA COMUNICACIÓ DE LES ADMINISTRACIONS PÚBLIQUES A DEBAT

SERGIO JIMÉNEZ

86 —

ANÀLISI DE DADES PER MILLORAR L’EFICÀCIA DE LA COMUNICACIÓ PÚBLICA

SESSIÓ 1

46 —

ESTRATÈGIES I EINES PER INCORPORAR LA PERSPECTIVA DE GÈNERE A LA COMUNICACIÓ

ANTONIO FERNÁNDEZ-COCA

90 —

VÍDEO I CONTINGUTS TRANSMÈDIA: PENSANT EN LA NOVA GENERACIÓ DE PERSONES USUÀRIES DE LES ADMINISTRACIONS PÚBLIQUES. EL CAS DE LA UNIVERSITAT DE LES ILLES BALEARS

SESSIÓ 2

PUBLICITAT EN LÍNIA EN L’ADMINISTRACIÓ PÚBLICA. MÉS EFICAÇ? MÉS PARTICIPATIVA? MÉS TRANSPARENT?

presentació

II JORNADES DE

96 — SESSIÓ 3 DADES MASSIVES: MINA D’OR DE LA COMUNICACIÓ. PRIVACITAT: LA GRAN BARRERA?

comunicació

des de les administracions públiques

100 — SESSIÓ 4 CAMPANYES DE CROWDFUNDING I COL·LABORACIÓ ENTRE ADMINISTRACIONS PÚBLIQUES, SOCIETAT CIVIL I SECTOR PRIVAT: OPORTUNITATS I LÍMITS

106 — TALLERS DE COCREACIÓ DONAR RESPOSTA ALS REPTES DE LA COMUNICACIÓ PÚBLICA

108 — REPTE 1 DISSENYAR O TORNAR A FORMULAR LA COMUNICACIÓ INTERNA D’UNA ORGANITZACIÓ

116 — REPTE 2 AFRONTAR UNA CRISIS DE REPUTACIÓ EN XARXES SOCIALS

Calvià - Mallorca | 12 i 13 de novembre de 2018

EDICIÓ:

Ajuntament de Calvià Departament de Comunicació DIRECCIÓ EXECUTIVA:

M. Antònia Ferragut CONSELL DE REDACCIÓ:

Juan Abarca, Pilar Calatayud, Marta de Teba, Rosa Estades, M. Antònia Ferragut, Neus Fernández, José Luis Salvá

COORDINACIÓ I REDACCIÓ TEXTOS:

NOVAGOB TRADUCCIÓ:

Martí Martorell REVISIÓ LINGÜÍSTICA:

124 — REPTE 3 COMUNICAR UN CANVI D’EQUIP DE GOVERN

132 — REPTE 4 GESTIONAR LA COMUNICACIÓ EN UNA CRISI PRESSUPOSTÀRIA GREU

138 — TROBADA DE RÀDIOS PÚBLIQUES DE LES ILLES BALEARS 140 — #COMUNICACIÓCALVIÀ LES JORNADES EN LES XARXES SOCIALS

Onofre Julià Crespí, Jennifer Sánchez IMATGE JORNADES:

Marisol Gorreta DIBUJOS GRAPHIC-RECORDING:

Pernan FOTOGRAFIES:

NOVAGOB i Arxiu Fotogràfic de l’Ajuntament de Calvià DISSENY, MAQUETACIÓ I IMPRESIÓ:

Editorial MIC DIPÒSIT LEGAL

PM750-2019 ISBN

978-84-95065-02-5

presentació UNES JORNADES PER ABORDAR ELS DESAFIAMENTS DE L A COMUNICACIÓ PÚBLICA DAVANT L A TRANSFORMACIÓ SOCIAL I DIGITAL

es administracions públiques s’enfronten a la transformació que suposen la digitalització i les noves demandes socials d’apertura, inclusió i participació. Es tracta de canvis i reclams que han de ser abordats des de la perspectiva de la comunicació pública amb enfocaments innovadors, la qual cosa ens duu a la necessitat de reflexionar, analitzar i treballar de manera col·laborativa sobre el nou model comunicatiu del sector públic en aquest context. Aquests són els objectius que impulsen la celebració, per segon any consecutiu, de les Jornades de Comunicació des de les Administracions Públiques, que tornaren a reunir a Calvià (Mallorca) els dies 12 i 13 de novembre de 2018 devers un centenar de professionals de la comunicació institucional. El programa de l’esdeveniment va incloure temàtiques com la comunicació des de l’enfocament del feminisme, gestió de xarxes socials digitals, anàlisi de dades, intel·ligència artificial, digitalització dels mitjans públics tradicionals, publicitat en línia, dades massives, privacitat, crowdfunding i col·laboració amb la societat i el sector privat. Tot això

presentació

mitjançant diferents formats de divulgació i debat: conferències, panels, meses rodones, debats cara a cara i tallers pràctics. Un any més, també es va comptar amb algunes de les principals persones expertes en les temàtiques suggerides, que provenen del món del periodisme, la consultoria i l’administració pública, i que varen elevar el nivell d’aprenentatge no solament amb l’exposició d’aspectes teòrics, sinó també amb l’oportunitat de conèixer de primera mà experiències d’implementació exitosa en les administracions públiques. Les II Jornades de Comunicació des de les Administracions Públiques han estat organitzades per l’Ajuntament de Calvià, amb el suport de la Fundació Universitat-Empresa de les Illes Balears, la Universitat de les Illes Balears, l’Escola Balear d’Administració Pública de la Conselleria d’Hisenda i Administració Pública del Govern de les Illes Balears i IB3. A més, també hi participaren NovaGob, Fibwi i Kare. Aquesta publicació incorpora les ponències dels diferents panelistes, les cròniques i les conclusions de la resta de debats, meses i tallers, així com també dades d’interès sobre la repercussió d’aquestes Jornades.

UNAS JORNADAS PARA ABORDAR LOS DESAFÍOS DE L A COMUNICACIÓN PÚBLICA ANTE L A TRANSFORMACIÓN SOCIAL Y DIGITAL

Las Administraciones públicas se enfrentan a la transformación que conlleva la digitalización y las nuevas demandas sociales de apertura, inclusión y participación. Se trata de cambios y reclamos que deben ser abordados desde la perspectiva de la comunicación pública con enfoques innovadores, lo que nos lleva a la necesidad de reflexionar, analizar y trabajar de manera colaborativa sobre el nuevo modelo comunicativo del sector público en este contexto. Éstos son los objetivos que impulsan la celebración, por segundo año consecutivo, de las Jornadas de Comunicación desde las Administraciones Públicas, que volvieron a reunir en Calvià (Mallorca) los días 12 y 13 de noviembre de 2018 a cerca de un centenar de profesionales de la comunicación institucional. El programa del evento incluyó temáticas como la comunicación desde el enfoque del feminismo, gestión de redes sociales digitales, analítica de datos, inteligencia artificial, digitalización de los medios públicos tradicionales, publicidad online, grandes datos, privacidad, crowdfunding y colaboración con la sociedad y el sector privado. Todo ello a través de distintos 10

presentació

formatos de divulgación y debate: conferencias, paneles, mesas redondas, debates a dos y talleres prácticos. Un año más, también se contó con algunas de las principales personas expertas en las temáticas sugeridas, provenientes del mundo del periodismo, la consultoría y la Administración pública, y elevando el nivel de aprendizaje no solo con la exposición de aspectos teóricos, sino también con la oportunidad de conocer de primera mano experiencias de implementación exitosa en las Administraciones públicas. Las II Jornadas de Comunicación desde las Administraciones Públicas han sido organizadas por el Ayuntamiento de Calvià, con el apoyo de la Fundación Universidad Empresa de las Islas Baleares, la Universidad de las Islas Baleares, la Escuela Balear de Administración Pública, la Consejería de Hacienda y Administración Pública del Gobierno de las Islas Baleares e IB3. Además, se contó con la colaboración de NovaGob, Fibwi y Kare. Esta publicación incorpora las ponencias de los diferentes panelistas, las crónicas y conclusiones del resto de debates, mesas y talleres, así como datos de interés sobre la repercusión de estas Jornadas. 11

Conferència inaugural EN CL AU D’IGUALTAT

a presència de la periodista Montserrat Boix, referent en comunicació amb enfocament de gènere i com a conferenciant principal de les Jornades, és una mostra de la gran aposta de l’organització per una comunicació pública que aculli la perspectiva d’un feminisme que, com a corrent ideològic i activista, ha esdevingut el gran protagonista de 2019, que impulsa una transformació social que no pot passar desapercebuda per a les administracions públiques i la seva forma de comunicar.

presentació

CONFERENCIA INAUGURAL – EN CL AVE DE IGUALDAD La presencia de la periodista Montserrat Boix, referente en comunicación con enfoque de género, como conferenciante principal de las Jornadas, es una muestra de la gran apuesta de la organización por una comunicación pública que acoja la perspectiva de un feminismo que, como corriente ideológica y activista, se ha convertido en la gran protagonista de 2019, impulsando una transformación social que no puede pasar desapercibida para las Administraciones públicas y su forma de comunicar. 13

Montserrat Boix 14

M O N T S E R R AT Boix

ELS MITJANS DE COMUNICACIÓ PÚBLICS DAVANT EL REPTE DEL FEMINISME

El periodisme del segle XXI, un periodisme ètic i professional, proper a la ciutadania i compromès amb la realitat social del nostre temps, ha d’incorporar, per molt poc que sigui, la perspectiva de gènere en el treball quotidià per no discriminar les dones. Perquè la desigualtat es troba en la rel de la violència contra les dones i en la defensa dels drets humans no hi cap la neutralitat.

a quarta onada del feminisme ha arribat i té entre les principals característiques la lluita contra la violència vers les dones, l’agenda inconclusa de la paritat —en els espais de poder no solament polítics, sinó també econòmics, socials, religiosos— i la defensa dels drets de les dones, que són drets humans. A Espanya, va començar amb la protestat del Tren de la Llibertat el 2014 en defensa de la llei de l’avortament, que va acabar amb la dimissió del llavors ministre de Justícia, Alberto Ruíz Gallardón. A Argentina, el 2015 per primera vegada milers de persones varen sortir al carrer per manifestar-se amb el lema «Ni una menos», per exigir el final del feminicidi, un terme creat els anys noranta per l’antropòloga mexicana Marcela Lagarde per referir-se a l’assassinat sistemàtic de dones pel simple fet de ser-ho i que es va fer especialment visible a Ciudad Juárez. Als Estats Units, el moviment Me Too (‘Jo també’), que es va fer viral internacionalment l’octubre de 2017 després de la crida de l’actriu Alyssa Milano a animar les dones perquè denunciassin públicament els casos d’assetjaments soferts després de les acusacions d’abusos sexuals contra el productor de 15

cinema Harvey Weinstein, ha estat també un punt d’inflexió. Gairebé un any abans, el 21 de gener de 2017, milers de dones sortiren al carrer a la Marxa de les Dones de Washington —la més multitudinària des de la guerra de Vietnam— per defensar els drets de les dones i per recordar al nou president, Donald Trump, que els drets de les dones són drets humans. A Espanya, després d’un 8 de març de 2018 amb manifestacions massives en tot el país, un baròmetre sobre l’opinió de la ciutadania referit al feminisme i a la igualtat entre homes i dones, presentat el novembre de 2018, marcava avanços sense precedents en la sensibilitat de l’opinió pública en aquests temes. El 52% de la ciutadania se sent feminista, i malgrat que entre els homes hi ha menys consens, gairebé la meitat d’ells es considera feminista. Un 58% de les dones i un 46% dels homes es declaren feministes, encara que només hi milita l’1,2% de la població. El 82% de la ciutadania espanyola creu que en aquest país hi ha desigualtat entre dones i homes respecte dels drets socials, polítics i/o econòmics. Tan sols el 6% es mostra en desacord amb aquesta afirmació. Una de cada quatre dones afirma haver estat agredida, però només el 8% ho va denunciar. Sobretot es reclamen canvis legislatius per garantir la igualtat salarial i incorporar la perspectiva de gènere en la Justícia.

Aclariment de conceptes Els conceptes de «gènere», «polítiques d’igualtat» i «feminisme» són més que mai usats en tots els espais —en l’activisme, en la política i en els mitjans de comunicació—. No obstant això, amb freqüència es tergiversen —de bona o de mala fe—, aprofitant tal vegada el desconeixement generalitzat dels marcs històrics, teòrics i socials als quals es refereixen. No posa en dubte ningú que, per sobresortir en economia, història, geopolítica, etc., és necessari prèviament estudiar-ne la matèria i conèixer-ne les claus estratègiques. És així preocupant la percepció generalitzada que la igualtat sembla que s’aprengui por osmosi, sense cap esforç previ de formació. Per tant, n’aclarirem en primer lloc conceptes:

·E l feminisme és un moviment social i polític que lluita contra la de-

sigualtat de tractament estructural (patriarcat), és també una teoria crítica i social emancipadora, i una ètica. Els inicis del moviment se situen en el segle XVIII amb la Il·lustració, i en el XIX amb el moviment sufragista que reivindica el dret al vot de les dones.

·L a perspectiva de gènere és una eina analítica per identificar la desigualtat entre homes i dones. Estudia les construccions socials i

M O N T S E R R AT Boix

culturals. S’identifica amb facilitat, com diria la filòsofa Ana de Miguel, fent la pregunta següent en allò que tractem: i què passa amb les dones? Perquè, amb freqüència, la informació i les dades que ens arriben estan marcades per la mirada androcèntrica, que obvia sovint la situació específica de les dones que s’enfronten a desigualtat permanents. La incorporació de la perspectiva de gènere és mandat de Nacions Unides a partir de la Quarta Conferència Mundial sobre la Dona per assolir els compromisos d’igualtat de gènere. «Cap mitjà de comunicació que pretengui fer una informació de qualitat no pot treballar oblidant la perspectiva de gènere, especialment els mitjans públics.»

·L es polítiques d’igualtat tenen com a objecte corregir el desequili-

bri, i són desenvolupades pels organismes d’igualtat mitjançant plans d’equilibri i d’altres mesures. És important també tenir en compte que, per al desenvolupament de les polítiques d’igualtat, s’utilitzin accions positives (vegeu la Llei d’igualtat, 2007), que no han d’utilitzar-se ni mesclar-se amb el concepte de discriminació positiva.1

És fonamental també que ens situam en el marc legislatiu internacional. Un moment històric per al reconeixement del drets de les dones com a drets humans va ser marcat per la CEDAW, un tractat internacional imprescindible per a l’aproximació al tema que ens ocupa.

·L a Declaració Universal dels Drets Humans (1948) – ONU. ·L a CEDAW. Convenció per a l’Eliminació de Qualsevol Forma de Discriminació contra les Dones. (1979) - (Tractat internacional de l’ONU).

·D eclaració de Beijing (1995) i de manera específica el Punt J, referit als mitjans de comunicació, que continua sent un full de ruta imprescindible i desgraciadament no superat més de vint anys després.

I, sens dubte, hem de tenir coneixement del marc legislatiu espanyol.

·L a Constitució espanyola. Article 14. ·L lei integral contra la violència de gènere (2004). Es va aprovar en

el marc europeu del Conveni d’Istanbul, que va entrar en vigor a Es-

Enllaç a la Guia de formació per a la incorporació de la igualtat en l’adminis-

tració pública (http://eap.gobex.es/external/guia_formacion_igualdad/presentacion.html) per aprofundir-hi. Guia en castellà.

panya el primer d’agost de 2014 i publicat en el BOE el 6 de juny de 2014.

·L lei d’igualtat (2007). Tant la Llei integral contra la violència de gènere com la Llei d’igualtat tenen mandats específics per als mitjans de comunicació.

Què podem fer des del periodisme? Sens dubte, com a mínim, els mitjans de comunicació i qui ens dedicam professionalment al periodisme tenim l’obligació de complir les lleis. Per aquest motiu, serà fonamental formar-nos-hi. No és tan difícil, i em permet destacar a continuació algunes claus per aconseguir-ho. 1. Incorporar el llenguatge inclusiu en les nostres feines. La invisibilització de les dones és discriminatòria i està relacionada amb la violència de gènere estructural. Tant en el llenguatge com en les imatges és fonamental cuidar la visibilització de les dones. M’encanta especialment el vídeo de l’Assemblea de Dones de l’Associació de la Premsa de Màlaga, que il·lustra bé l’esperit del repte. En aquesta línia, són recomanables alguns d’altres materials:

·M anual de llenguatge administratiu no sexista, Antonia M. Medina Guerra (coordinadora). En castellà.

·E n l’apartat sobre llengua del web d’Eulàlia Lledó, una pionera

d’aquest tema i autora del primer manual sobre el tractament informatiu de la violència contra les dones, trobareu diferents articles i manuals. També la ponència sobre inclinacions inconscients del llenguatge que podeu seguir en vídeo.

2. Visibilitzar les dones en tots els àmbits (ciència, cultura, esport, economia). Cuidar la representació de les dones i evitar treballar amb estereotips en representació d’homes i dones. L’estereotip és una preconcepció generalitzada que surt a partir d’adscriure a les persones certs atributs, característiques o rols segons la pertinença a un grup econòmic i social, sexe, cultura, etc. Aquí recomanem:

·C omunicació en claus de gènere i inclusió. Vídeo de Pilar López. ·R epresentació, estereotips i rols de gènere en la programació infantil. Pilar López Díez.

3. Cuidar especialment la informació que s’ofereix en violència de gènere. És important seguir algunes directrius:

M O N T S E R R AT Boix

·N o entrevistar el veïnat. ·F ocalitzar en l’agressor. ·A ssassinada / no morta. C · uidar les imatges que s’utilitzen, i evitar les referències al carrer, número, etc., on s’ha produït l’assassinat.

·C omptabilitzar el nombre de víctimes global. Des del primer de

gener de 2003, quan es va començar a comptar oficialment amb dades, han estat assassinades gairebé 1.000 dones.

·V iolència contra les dones, violència masclista, violència de gènere, etc., no s’han d’utilitzar per a violència domèstica que es refereix a d’altres contextos.

· I ncorporar la paraula feminicidi. El terme, utilitzat por primera vegada en el Tribunal Internacional sobre Crims contra les Dones en 1979 per Diana Russel, ha estat incorporat per la RAE com a «asesinato de una mujer a manos de un hombre por machismo o misoginia».

Recomanable com a introducció el vídeo Declaraciones sobre violencia de género, promogut per l’Asociación de la Prensa de Cádiz. 4. Paritat en els espais d’opinió. És fonamental la presència paritària d’homes i dones en els debats i articles d’opinió en els diaris. És un dels apartats en els quals més es discrimina les dones en els mitjans de comunicació. 5. Atenció especial a la informació esportiva. Cal introduir la perspectiva de gènere per posar en relleu les diferències i desigualtats entre els sexes, i cal incidir en:

·V isibilitzar les esportistes a través del llenguatge i de les imatges. ·P resentar les dones en les mateixes condicions que les dels homes. ·D onar veu a les dones. Vídeo recomanat: Deporte y medios de comunicación. Clara Sainz de Baranda. Emakunde. 6. Plans d’igualtat en els mitjans de comunicació i responsabilitat social. La responsabilitat social dels mitjans fa imprescindible el seu compromís en la lluita per a l’eliminació del sexisme i la desigualtat en els continguts. Els avanços en continguts han d’anar de la mà amb la lluita per eliminar la discriminació entre homes i dones com a professionals del periodisme.

Una de les eines que la Llei d’igualtat (2007) posa a disposició de les empreses, també les específiques del sector de comunicació, són els plans d’igualtat. La poca presència de dones en càrrec de direcció i de decisió i la bretxa salarial de gènere són elements quotidians en els mitjans de comunicació i és fonamental combatre’ls. Us anim a repassar l’informe Mujeres periodistas en España: análisis de las características sociodemográficas y de la brecha de género, de Roberto de Miguel, Thomas Hanitzsch, Sonia Parratt i Rosa Berganza. El resum és més que explícit: «Es va fer una enquesta nacional representativa a 390 periodistes dins de l’estudi internacional “Worlds of Journalism Study”. Els resultats mostren que els patrons de desigualtat femenina més citats en la bibliografia científica (infrarepresentació, barreres en la carrera professional i salaris inferiors) prevalen en les empreses de comunicació espanyoles. També confirmen la hipòtesi de les 3R (la ràtio del Residu Reforçat Recurrent): els homes ocupen tres quartes parts dels càrrecs de màxima responsabilitat gerencial i dos terços dels càrrecs de presa de decisions sobre contingut, malgrat que elles posseeixen major formació acadèmica i major nivell d’estudis de capacitació en la pràctica del periodisme. Elles obtenen, a més, salaris inferiors i tendeixen a ocupar càrrecs de major responsabilitat editorial en els mitjans digitals, on s’observen majors avanços cap a la igualtat.» Montserrat Boix és periodista de RTVE i membre del seu Observatori d’Igualtat.

“

MONTSERRAT BOIX PERIODISTA DE RTVE I MEMBRE DEL SEU OBSERVATORI D’IGUALTAT

El 82% de la ciutadania espanyola creu que en aquest país hi ha desigualtat entre dones i homes respecte dels drets socials, polítics i/o econòmics. Tan sols el 6% es mostra en desacord amb aquesta af irmació. 20

M O N T S E R R AT Boix

LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN PÚBLICOS ANTE EL RETO DEL FEMINISMO

El periodismo del siglo XXI, un periodismo ético y profesional, próximo a la ciudadanía y comprometido con la realidad social de nuestro tiempo, debe como mínimo incorporar la perspectiva de género en su trabajo cotidiano para no discriminar a las mujeres. Porque la desigualdad está en la raíz de la violencia contra las mujeres y en la defensa de los Derechos Humanos no cabe la neutralidad.

La cuarta ola del feminismo ha llegado y tiene entre sus principales características la lucha contra la violencia hacia las mujeres, la agenda inconclusa de la paridad -en los espacios de poder no sólo políticos sino también económicos, sociales, religiosos- y la defensa de los derechos de las mujeres, que son derechos humanos. En España, se inició con la protesta del Tren de la Libertad en 2014 en defensa de la ley del aborto, que acabó con la dimisión del entonces ministro de Justicia, Alberto Ruíz Gallardón. En Argentina, en 2015 por primera vez miles de personas salieron a la calle manifestándose con el lema “Ni una menos” para exigir el fin del feminicidio, un término acuñado en los años 90 por la antropóloga mexicana Marcela Lagarde en referencia al asesinato sistemático de mujeres por el simple hecho de ser mujeres y que se hizo especialmente visible en Ciudad Juárez. En Estados Unidos, el movimiento Me Too, (‘Yo también’), que se hizo viral internacionalmente en octubre de 2017 tras el llamamiento de la actriz Alyssa Milano a animar a las mujeres a denunciar públicamente los casos de acoso sufrido tras las acusaciones de abuso sexual contra el productor de cine Harvey Weinstein, ha sido también un punto de inflexión. Meses antes, el 21 de enero de 2017, miles de mujeres salieron a la calle en la Marcha de las Mujeres de Washington -la más multitudinaria desde la guerra de Vietnam- para defender los derechos de las mujeres y para recordarle al nuevo presidente, Donald Trump, que los derechos de las mujeres son derechos humanos. En España, tras un 8 de Marzo de 2018 con masivas manifestaciones en todo el país, un barómetro sobre la opinión de la ciudadanía sobre el feminismo y la igualdad entre hombres y mujeres presentado en noviembre de 2018 marcaba avances sin precedentes en la sensibilidad de la opinión pública en estos temas. El 52% de la ciudadanía se siente feminista, y

aunque entre los hombres hay menos consenso, casi la mitad de ellos se considera feminista. Un 58% de las mujeres y un 46% de los hombres se declaran feministas, aunque solo milita el 1,2% de la población. El 82% la ciudadanía española cree que en este país existe desigualdad entre mujeres y hombres con respecto a sus derechos sociales, políticos y/o económicos. Únicamente el 6% se muestra en desacuerdo con esta afirmación. Una de cada cuatro mujeres afirma haber sido agredida, pero sólo el 8% lo denunció. Mayoritariamente se reclaman cambios legislativos para garantizar la igualdad salarial e incorporar la perspectiva de género en la Justicia. Aclarando conceptos Los conceptos “género”, “políticas de igualdad” y “feminismo” son más usados que nunca en todos los espacios -en el activismo, en la política y en los medios de comunicación-. Sin embargo, con frecuencia se están tergiversando -con buena o mala fe-, aprovechando quizás el desconocimiento generalizado de los marcos históricos, teóricos y sociales a los que se refieren. Nadie pone en duda que, para posicionarse en economía, historia, geopolítica, etc., es necesario previamente estudiar la materia y conocer las claves estratégicas. Resulta así preocupante la percepción generalizada de que la igualdad parece que se aprenda por ósmosis, sin ningún esfuerzo previo de formación. Así, aclaramos en primer lugar conceptos. • El feminismo es un movimiento social y político que lucha contra la desigualdad de trato estructural (patriarcado); es también una teoría crítica y social emancipadora, y una ética. Sus inicios se sitúan en el siglo XVIII con la Ilustración, y en el XIX con el movimiento sufragista que reivindica el derecho al voto de las mujeres. • La perspectiva de género es una herramienta analítica para identificar la desigualdad entre hombres y mujeres. Estudia las construcciones sociales y culturales. Se identifica con facilidad, como diría la filósofa Ana de Miguel, haciéndonos la siguiente pregunta en todo tema en el que estamos trabajando: ¿y qué pasa con las mujeres? Porque, con frecuencia, la información y los datos que nos llegan están marcados por la mirada androcéntrica, obviando a menudo la situación específica de las mujeres que se enfrentan a desigualdades permanentes. La incorporación de la perspectiva de género es un mandato de Naciones Unidas a partir de la Cuarta Conferencia Mundial sobre la Mujer para alcanzar los compromisos de igualdad de género. “Ningún medio de comunicación que pretenda hacer una información de calidad puede trabajar olvidándose de la perspectiva de género, mucho menos los medios públicos”. • Las políticas de igualdad tienen como objetivo corregir la desigualdad para hacer objetivo el principio constitucional de la igualdad, y son

M O N T S E R R AT Boix

desarrolladas por los organismos de igualdad a través de los planes de igualdad y otras medidas. Es importante también tener en cuenta que para el desarrollo de las políticas de igualdad se utilizan acciones positivas (véase Ley de Igualdad, 2007), algo que no debe utilizarse ni mezclarse con el concepto de discriminación positiva 1. Resulta fundamental también que nos situemos en el marco legislativo internacional. Un momento histórico para el reconocimiento de los derechos de las mujeres como derechos humanos fue marcado por la CEDAW, un tratado internacional imprescindible para la aproximación al tema que nos ocupa. • La Declaración Universal de los Derechos Humanos (1948) – ONU • La CEDAW Convención sobre la Eliminación de Todas las Formas de Discriminación contra la Mujer. (1979) (Tratado internacional ONU) • Declaración de Beijing 1995 y de manera específica el Punto J referido a los medios de comunicación, que sigue siendo una hoja de ruta imprescindible y desgraciadamente no superada más de 20 años después. Y sin duda debemos tener conocimiento del marco legislativo español. • La Constitución española. Artículo 14. • Ley Integral contra la Violencia de Género (2004). Se aprobó en el marco europeo el Convenio de Estambul que entró en vigor en España el 1 de agosto de 2014 y publicado en el BOE el 6 de junio de 2014. • Ley de Igualdad (2007) Tanto la Ley integral contra la violencia de género como la Ley de igualdad tienen mandatos específicos para los medios de comunicación. ¿Qué podemos hacer desde el periodismo? Sin duda, como mínimo, los medios de comunicación y quienes nos dedicamos profesionalmente al periodismo tenemos la obligación de cumplir las leyes. Para ello será fundamental formarnos. No es tan difícil, y me permito destacar a continuación algunas claves para hacerlo. 1. Incorporar el lenguaje inclusivo en nuestros trabajos. La invisibilización de las mujeres es discriminatoria y está relacionada con la violencia de género estructural. Tanto en el lenguaje como en las imágenes es fundamental cuidar la visibilización de las mujeres. Me encanta especialmente el vídeo de la Asamblea de Mujeres de la Asociación de la Prensa de Málaga, que ilustra bien el espíritu del reto. En esta línea, son recomendables algunos otros materiales:

Enlazo esta Guía de Formación para la incorporación de la igualdad en la administración pública para profundizar en ello.

• Manual de lenguaje administrativo no sexista, Antonia M. Medina Guerra (Coord.). • En el apartado sobre lengua de la web de Eulalia Lledó, una pionera de este tema y autora del primer manual sobre el tratamiento informativo de la violencia contra las mujeres, encontraréis varios artículos y manuales. También la ponencia sobre sesgos inconscientes del lenguaje que podéis seguir en vídeo. 2. Visibilizar a las mujeres en todos los ámbitos (ciencia, cultura, deporte, economía). Cuidar la representación de las mujeres y evitar trabajar con estereotipos en la representación de hombres y mujeres. El estereotipo es una pre-concepción generalizada que surge a partir de adscribir a las personas ciertos atributos, características o roles en razón a su pertenencia a un grupo económico y social, sexo, cultura, etc. Aquí recomendamos: • Comunicación en claves de género e inclusión. Vídeo de Pilar López. • Representación, estereotipos y roles de género en la programación infantil. Pilar López Díez. 3. Cuidar especialmente la información que se ofrece en violencia de género. Importante seguir algunas directrices: • No entrevistar al vecindario. • Focalizar en el agresor. • Asesinada / no muerta. • Cuidar las imágenes que se utilizan, evitando las referencias a la calle, número, etc., donde se ha producido el asesinato. • Contabilizar el número de víctimas global. Desde el 1 de enero de 2003, cuando se empezó a contar oficialmente con datos, han sido asesinadas casi 1.000 mujeres. • Violencia contra las mujeres, violencia machista, violencia de género, etc., no utilizar para violencia doméstica que se refiere a otros contextos. • Incorporar la palabra feminicidio. El término, utilizado por primera vez en el Tribunal Internacional sobre Crímenes contra las Mujeres en 1979 por Diana Russel, ha sido incorporado por la RAE como “asesinato de una mujer a manos de un hombre por machismo o misoginia”. Recomendable como introducción el vídeo “Declaraciones sobre violencia de género” promovido por la Asociación de la Prensa de Cádiz. 4. Paridad en los espacios de opinión. Es fundamental la presencia paritaria de hombres y mujeres en los debates y artículos de opinión en los periódicos. Es uno de los apartados en los que más se discrimina a las mujeres en los medios de comunicación.

M O N T S E R R AT Boix

5. Especial atención a la información deportiva. Introducir la perspectiva de género para poner de manifiesto las diferencias y desigualdades entre los sexos, incidiendo en: • Visibilizar a las deportistas a través del lenguaje y de las imágenes. • Presentar a las mujeres en las mismas condiciones que a los hombres. • Dar la voz a las mujeres. Vídeo recomendado: Deporte y medios de comunicación. Clara Sainz de Baranda. Emakunde 6. Planes de igualdad en los medios de comunicación y responsabilidad social La responsabilidad social de los medios hace imprescindible su compromiso en la lucha para la eliminación del sexismo y la desigualdad en los contenidos. Los avances en contenidos deben ir a la par con la lucha para eliminar la discriminación entre hombres y mujeres como profesionales del periodismo. Una de las herramientas que la Ley de igualdad (2007) pone a disposición de las empresas, también las específicas del sector de comunicación, son los planes de igualdad. La poca presencia de mujeres en puestos de dirección y de decisión y la brecha salarial de género son elementos cotidianos en los medios de comunicación y resulta fundamental combatirlos. Os animo a repasar el informe “Mujeres periodistas en España: análisis de las características sociodemográficas y de la brecha de género” de Roberto de Miguel, Thomas Hanitzsch, Sonia Parratt y Rosa Berganza. Su abstract es más que explícito: “Se realizó una encuesta nacional representativa a 390 periodistas dentro del estudio internacional “Worlds of Journalism Study”. Los resultados muestran que los patrones de desigualdad femenina más citados en la bibliografía científica (infrarrepresentación, barreras en la carrera profesional y salarios inferiores) prevalecen en las empresas de comunicación españolas. También confirman la hipótesis de las 3R (la ratio del Residuo Reforzado Recurrente): los hombres ocupan tres cuartas partes de los cargos de máxima responsabilidad gerencial y dos tercios de los puestos de toma de decisiones sobre contenidos, a pesar de que ellas poseen mayor formación académica y mayor nivel de estudios de capacitación en la práctica del periodismo. Ellas obtienen, además, salarios inferiores y tienden a ocupar cargos de mayor responsabilidad editorial en los medios digitales, donde se observan mayores avances hacia la igualdad.”

MONTSERRAT BOIX PERIODISTA DE RTVE Y MIEMBRO DE SU OBSERVATORIO DE IGUALDAD

Panels en clau digital

ls panels d’experts i expertes ens acostaren durant les Jornades a algunes de les temàtiques més rellevants en la transformació actual de la comunicació pública en clau digital, amb enfocaments concrets vers la gestió de les xarxes socials digitals, anàlisi de dades, el format vídeo, transformació tecnològica de la direcció pública i digitalització de la ràdio. Patrícia Plaja, coordinadora de l’àrea de comunicació dels Mossos d’Esquadra va aportar a les Jornades l’experiència d’utilitzar les xarxes digitals per a gestió d’emergències, pel seu gran potencial per mantenir informada la ciutadana i per generar confiança en grans crisis de seguretat com la que suposaren els atemptats de Barcelona i Cambrils l’agost de 2017. Sergio Jiménez, analista web en e-govern, va mostrar com treure el màxim partit a les dades amb què compta l’administració pública per millorar el servei que ofereix mitjançant la comunicació. A manera d’una recepta de cuina, Sergio Jiménez va anar desglossant els ingredients imprescindibles per arribar a públics diferents, mijtançant canals distints i de forma més eficaç. Antonio Fernández-Coca, vicerector de Campus Digital i Transmèdia de la UIB, es va centrar en el format vídeo i la seva importància per arribar a l’usuari nou o usuària nova «transmèdia», amb diferents estratègies per enganxar l’audiència que passa per saber contar històries, escoltar activament i aprendre constantment sobre què vol la persona destinatària. Jordi Graells, director general d’Atenció Ciutadana de la Generalitat de Catalunya, va oferir en la seva intervenció, d’una banda, una visió global de les necessitats organitzacionals i de direcció que implica la transformació digital de les administracions públiques i, de l’altra, va presentar les diferents iniciatives posades en marxa en l’àmbit d’atenció ciutadana de la institució. Albert Sáez, periodista, consultor a Digital Transformers i professor universitari, tractà sobre les oportunitats i reptes que presenta l’era digital per a les ràdios públiques, com a mitjans tradicionals que han d’adaptar-se les tendències que venen en hàbits de consum i que en marcaran l’evolució com a plataformes de continguts digitals, sense deixar de banda la prestació de servei públic.

PA N E L S en clau digital

Los paneles de personas expertas nos acercaron durante las Jornadas a algunas de las temáticas más relevantes en la transformación actual de la comunicación pública en clave digital, con enfoques concretos hacia la gestión de las redes sociales digitales, analítica de datos, el formato vídeo, transformación tecnológica de la dirección pública y digitalización de la radio. Patrícia Plaja, coordinadora del área de comunicación de los Mossos d’Esquadra, trajo a las Jornadas la experiencia de utilización de las redes sociales digitales para gestión de emergencias, y su gran potencial para mantener informada a la ciudadanía y generar confianza en grandes crisis de seguridad como la que supusieron los atentados de Barcelona y Cambrils en agosto de 2017. Sergio Jiménez, analista web especialista en eGobierno, mostró cómo sacar el máximo partido a los datos con los que cuenta la Administración pública para mejorar el servicio que se presta a través de la comunicación. A modo de una receta de cocina, Sergio Jiménez fue desgranando los ingredientes imprescindibles para llegar a distintos públicos, a través de diferentes canales y de forma más eficaz. Antonio Fernández-Coca, vicerrector de Campus Digital y Transmedia de la UIB, se centró en el formato vídeo y su importancia para llegar a la nueva persona usuaria “transmedia”, con distintas estrategias para enganchar a la audiencia que pasan por saber contar historias, escuchar activamente y aprender constantemente sobre qué es lo que quiere la persona destinataria. Jordi Graells, director general de Atención Ciudadana de la Generalitat de Catalunya, ofreció en su intervención, por un lado, una visión global de las necesidades organizacionales y de dirección que implica la transformación digital de las Administraciones públicas y, de otra parte, presentó las distintas iniciativas puestas en marcha en el ámbito de Atención Ciudadana de la institución. Albert Sáez, periodista, consultor en Digital Transformers y profesor universitario, abordó las oportunidades y retos que presenta la era digital para las radios públicas, en tanto que medios tradicionales que deben adaptarse a las tendencias que vienen en hábitos de consumo y que van a marcar su evolución como plataformas de contenidos digitales, todo ello sin perder de vista la prestación de servicio público. 27

PatrĂcia Plaja

PAT R Í C I A Plaja

ACOSTANT L’ADMINISTRACIÓ PÚBLICA A L A CIUTADANIA EN LES X ARXES SOCIALS

La gestió de la comunicació de l’operatiu policial en els atemptats terroristes de Barcelona i Cambrils l’agost de 2017 li ha suposat a l’àrea de comunicació dels Mossos d’Esquadra diferents reconeixements. La coordinadora, Patrícia Plaja, ens va explicar en la intervenció que va fer com convertiren Twitter en el portaveu virtual del Cos per prestar un servei públic essencial en un moment en el qual es produïa una gran emergència. La comunicació dels Mossos es va guanyar la confiança de la ciutadania amb informació oficial proactiva, ràpida, veraç, clara, senzilla i constant.

er comprendre l’estratègia comunicativa desenvolupada pels Mossos d’Esquadra durant la crisi dels atemptats ocorreguts a Catalunya l’agost de 2017 és necessari conèixer, en primer lloc, com funciona l’àrea de comunicació d’aquest Cos, que es presenta com una policia moderna i propera mitjançant un model de comunicació pública que no tan sols es limita a transmetre informació a la ciutadania, sinó que també escolta per poder donar resposta a les seves inquietuds. Amb un total de trenta persones repartides en vuit oficines de premsa en tot el territori català, l’equip de Mossos el formen policies que realitzen tasques periodístiques i que tenen algun tipus de formació específica en comunicació, així com «periodistes que tenim clar que no som policies», una qüestió que per a Plaja ha de quedar clara des del principi. Segurament el més significatiu de l’àrea de comunicació de Mossos és que no compta amb un servei específic de xarxes socials, un fet que 29

pot sorprendre, considerant la bona gestió d’aquestes plataformes. En realitat, tota persona de l’equip de comunicació està preparada per realitzar qualsevol de les tasques pròpies de l’àrea, que abracen des de la gestió de xarxes socials a l’elaboració de comunicats i organització de rodes de premsa, sense deixar de banda les relacions amb els mitjans i els departaments de comunicació d’altres institucions, així com l’anàlisi i contrast de la informació. També duen a terme, en diferents torns de treball, la barbaritat de més de 1.000 notes de premsa a l’any, una compareixença de premsa cada tres dies i la gestió d’una comunitat en xarxes socials de més d’un milió de persones. «Mossos d’Esquadra no té un equip de xarxes socials ni un Community Manager, sinó una plantilla de bons comunicadors/es en tots els terrenys, des de saber comunicar per telèfons fins a publicar una piulada.» A les característiques de la seva àrea i model de comunicació se sumaren dues qüestions clau que els va permetre realitzar després una millor gestió quan varen passar els atemptats. En primer lloc, hi ha la previsió. Des de 2015 Espanya se situa en el nivell 4 d’alerta terrorista, i des de llavors ja existia un protocol policial en el nivell operatiu i que estava acompanyat del corresponent pla de comunicació. A més, es va fer un diagnòstic sobre com havien estat les actuacions en comunicació en altres grans crisis (atemptats de París, Boston o Munic), la qual cosa va permetre establir un model aplicat a la realitat de la institució i del context de Catalunya. També es va anar aprenent de l’avaluació de situacions prèvies que, tot i que no produïren crisis greus, posaren a prova la capacitat comunicativa del Cos, i se n’extragueren errades i encerts. Varen ser diferents les lliçons apreses i que Patrícia Plaja, durant la intervenció va resumir en les següents:

·L ’administració pública ha de liderar la comunicació de la crisi

des del primer moment. És fonamental evitar el bloqueig inicial i el silenci.

·L a informació ha de ser confiable i rigorosa i la comunicació efectiva.

·E n grans crisis (i més encara a ciutats molt turístiques) s’ha d’informar en diferents idiomes.

El gran objectiu d’aquest treball de planificació i aprenentatge era, en el cas de produir-se un atemptat, poder desenvolupar una comunicació 30

PAT R Í C I A Plaja

pròxima i transparent que servís per generar confiança en la ciutadania i minimitzar fins on es va poder que s’imposés la por i el caos. Així, els atemptats de Barcelona i Cambrils es gestionaren amb una comunicació oficial doble. D’una banda, es varen realitzar les tasques pròpies de gabinet de premsa per informar els mitjans de comunicació, de l’altra, s’utilitzaren les xarxes socials per proporcionar informació immediata i directa a la ciutadania. Tant és així que la primera comunicació a través de xarxes es va fer a penes quinze minuts després de produir-se l’atemptat. Va ser un missatge concís, directe, que tan sols informava dels fets contrastats: s’acabava de produir un atropellament massiu a les Rambles de Barcelona amb una furgoneta i possiblement hi havia diferents víctimes. A partir d’aquell moment, Twitter va esdevenir el portaveu virtual dels Mossos amb un servei de comunicació a la ciutadania que cercava liderar la informació (amb missatges senzills, clars i pràctics i en diferents idiomes) i, alhora, tranquil·litzar la ciutadania amb informació constant i contrastada. La decisió de desmentir o no els nombrosos rumors i mentides que circulaven va ser una qüestió crítica quan la gravetat de la notícia falsa ho requeria. «No podíem tenir un policia al costat de cada ciutadà. Però sí utilitzar Twitter com a portaveu virtual de Mossos per a tota la ciutadania.» 31

Però, sobretot, es volia ser proactiu, facilitar tota la informació amb la màxima transparència, tan sols amb dues línies vermelles: el respecte a les víctimes i el respecte al curs de la investigació policial. És per això que, entre el 17 i el 22 d’agost, en les tres-centes una piulades publicades pels Mossos es poden comptar amb els dits de la mà les que anaven acompanyades d’imatges, que eren escenes neutres de recursos. També es varen realitzar transmissions en directe de les compareixences de premsa i es va cercar la col·laboració ciutadana per localitzar el sospitós de cometre l’atemptat. En definitiva, va ser tot un desplegament d’informació oficial immediata, directa, comprensible, multilingüe i confiable que va fer un servei públic de qualitat en els moments més difícils. Una gestió que va adquirir gran repercussió i que va posar en valor el treball policial, perquè «el que no es comunica no existeix» i en aquesta ocasió es va fer «una gran actuació policial acompanyada d’una bona gestió comunicativa». Patrícia Plaja és coordinadora de l’àrea de comunicació dels Mossos d’Esquadra.

“

PATRÍCIA PLAJA COORDINADORA DE L’ÀREA DE COMUNICACIÓ DELS MOSSOS D’ESQUADRA

Twitter va esdevenir el portaveu virtual dels Mossos amb un servei de comunicació a la ciutadania que cercava liderar la informació (amb missatges senzills, clars i pràctics i en diferents idiomes) i, alhora, tranquil·litzar la ciutadania amb informació constant i contrastada. 32

PAT R Í C I A Plaja

ACERCANDO L A ADMINISTRACIÓN PÚBLICA A L A CIUDADANÍA EN L AS REDES SOCIALES

La gestión de la comunicación del operativo policial en los atentados terroristas de Barcelona y Cambrils en agosto de 2017 le ha valido al área de comunicación de los Mossos d’Esquadra diversos reconocimientos. Su coordinadora, Patrícia Plaja, nos explicó en su intervención cómo convirtieron Twitter en el portavoz virtual del Cuerpo para prestar un servicio público esencial en un momento en el que se producía una gran emergencia. La comunicación de Mossos se ganó la confianza de la ciudadanía con información oficial proactiva, rápida, veraz, clara, sencilla y constante.

Para comprender la estrategia comunicativa desarrollada por los Mossos d’Esquadra durante la crisis de los atentados ocurridos en Cataluña en agosto de 2017 es preciso conocer, en primer lugar, cómo funciona el área de comunicación de este Cuerpo que se presenta como una policía moderna y cercana a través de un modelo de comunicación pública que no solo se limita a transmitir información a la ciudadanía, sino también a escuchar para poder dar respuesta a sus inquietudes. Con un total de 30 personas repartidas en 8 oficinas de prensa en todo el territorio catalán, el equipo de Mossos lo componen policías que realizan labores periodísticas y que cuentan con algún tipo de formación específica en comunicación, así como “periodistas que tenemos claro que no somos policías”, una cuestión que, para Plaja, debe quedar clara desde el principio. Aunque quizá lo más significativo del área de comunicación de Mossos es que no cuenta con un servicio específico de redes sociales, algo que puede sorprender dada su buena gestión de estas plataformas. En realidad, toda persona del equipo de comunicación está preparada para realizar cualquiera de las tareas propias del área, que abarcan desde la gestión de redes sociales a la elaboración de comunicados y organización de ruedas de prensa, pasando por las relaciones con los medios y los departamentos de comunicación de otras instituciones, así como el análisis y contraste de información. Así es como sacan adelante, en distintos turnos de trabajo, la friolera de más de 1.000 notas de prensa al año, una comparecencia de

prensa cada tres días y la gestión de una comunidad en redes sociales de más de un millón de personas. “Mossos d’Esquadra no tiene un equipo de redes sociales ni un Community Manager, sino una plantilla de buenos comunicadores/as en todos los terrenos, desde saber comunicar por teléfono hasta publicar un tuit”. A las características de su área y modelo de comunicación se sumaron dos cuestiones clave que les permitió después realizar una mejor gestión cuando ocurrieron los atentados. En primer lugar, la previsión. Desde 2015 España se sitúa en el nivel 4 de alerta de terrorista, y desde entonces ya existía un protocolo policial en el nivel operativo y que estaba acompañado de su correspondiente plan de comunicación. Además, se realizó un diagnóstico sobre cómo habían sido las actuaciones en comunicación en otras grandes crisis (atentados de París, Boston o Munich) lo que permitió establecer un modelo aplicado a la realidad de la institución y del contexto de Cataluña. También se fue aprendiendo de la evaluación de situaciones previas que, aunque no produjeron crisis graves, pusieron a prueba la capacidad comunicativa del Cuerpo, extrayéndose de ellas fallos y aciertos. Fueron varias las lecciones extraídas, y que Patrícia Plaja resumió en su intervención en las siguientes: • La Administración pública debe liderar la comunicación de la crisis desde el primer momento. Es fundamental evitar el bloqueo inicial y el silencio. • La información debe ser confiable y rigurosa y la comunicación efectiva. • Ante grandes crisis (y más aún en ciudades muy turísticas) es preciso informar en varios idiomas. El gran objetivo de este trabajo de planificación y aprendizaje era, en caso de producirse un atentado, poder desarrollar una comunicación próxima y transparente que sirviera para generar confianza en la ciudadanía y minimizar en lo posible que se impusieran el miedo y el caos. De este modo, los atentados de Barcelona y Cambrils se gestionaron con una comunicación oficial doble. Por un lado, se realizaron las labores propias de gabinete de prensa para informar a los medios de comunicación y, de otra parte, se utilizaron las redes sociales para proporcionar información inmediata y directa a la ciudadanía. Tanto es así, que la primera comunicación a través de redes se realizó apenas 15 minutos después de producirse el atentado. Fue un mensaje escueto, directo, que solo informaba de los hechos contrastados: se acababa de producir un atropello masivo en las Ramblas de Barcelona con una furgoneta y posiblemente había varias víctimas. A partir de ese momento, Twitter se convirtió en el portavoz virtual de Mossos con un servicio de comunicación a la ciudadanía que buscaba lide-

PAT R Í C I A Plaja

rar la información (con mensajes sencillos, claros y prácticos y utilizando varios idiomas) y a la vez tranquilizar a la ciudadanía con información constante y contrastada. La decisión de desmentir o no los numerosos rumores y bulos que iban circulando fue una cuestión crítica y se hizo cuando la gravedad y difusión del “fake” lo requería. “No podíamos tener un policía al lado de cada ciudadano/a. Pero sí utilizar Twitter como el portavoz virtual de Mossos para toda la ciudadanía.” Pero, ante todo, se quería ser proactivo, facilitar toda la información con la máxima transparencia, solo con dos líneas rojas: el respeto a las víctimas y el respeto al curso de la investigación policial. Es por ello que entre el 17 y el 22 de agosto en los 301 tuits publicados por los Mossos se puedan contar con los dedos de la mano los que iban acompañados de imágenes, tratándose de escenas neutras de recursos. También se realizaron retransmisiones en directo de las comparecencias de prensa, y se buscó la colaboración ciudadana para localizar al sospechoso de cometer el atentado. En definitiva, fue todo un despliegue de información oficial inmediata, directa, comprensible, multilingüe y confiable que prestó un servicio público de calidad en los momentos más difíciles. Una gestión que adquirió gran repercusión y que puso en valor el trabajo policial. Porque “lo que no se comunica no existe” y en esta ocasión se realizó “una gran actuación policial acompañada de una buena gestión comunicativa”. PATRÍCIA PLAJA COORDINADORA DEL ÁREA DE COMUNICACIÓN DE LOS MOSSOS D’ESQUADRA

Sergio JimĂŠnez

S E R G I O Jiménez

ANÀLISI DE DADES PER MILLORAR L’EFICÀCIA DE L A COMUNICACIÓ PÚBLICA

Comunicar no deixa de ser aplicar un seguit de metodologies més o menys assentades. No obstant això, l’aparició d’Internet i de la tecnologia ha canviat substancialment el joc. La comunicació digital té efectes massius, ràpids i més directes que la que tenien els models tradicionals. Una piulada d’una persona corrent pot generar un impacte en milions de persones en unes hores i incidir en la prestació de serveis. Davant d’això, cal qüestionar-se com pot l’administració pública cercar-hi respostes.

robar les respostes que cercam no és senzill i moltes de vegades no n’hi ha ni en el sector privat, que canvia amb una velocitat vertiginosa, ni en el sector públic, que està més temps a assimilar aquests nous models. Per això, crec que la millor manera d’explicar-ho és de recórrer a un exemple que ens sigui familiar: la cuina de les nostres àvies. Les àvies cuinen bé per dos motius. Tasten allò que mengen i coneixen la reacció del seu públic de primera mà. No obstant això, per arribar a aquest punt han passat hores cuinant, tastant, mesurant de manera més o menys intuïtiva si cada decisió que prenia les acostava poc o molt al plat que volen oferir als comensals. Una bona cuinera, com un bon o una bona responsable de comunicació:

· S ap què vol preparar als/les comensals (públic). Cerca un gust (resultat) concret.

· S ’adapta a allò que agrada als comensals. Poques vegades ens afala-

guen amb un plat que no ens agrada o amb una elaboració que no és la nostra favorita (el filet molt fet). 37

·E stà pendent de com evoluciona el plat de manera contínua. ·T reballa amb el que té. No es posa a pensar como faria el seu plat amb allò que no hi ha al mercat o a la cuina.

Els ingredients: el públic El primer punt que cal tenir en compte quan es cuina són els ingredients, allò que és «inevitable». Tens el que tens i tot s’ha d’articular en funció d’aquests elements i les seves característiques. D’aquesta manera, primer de tot hem de saber com abordar cada tipus de públic. Per això mateix, cal tenir en compte els dos punts següents:

·Q ue sàpiguen de què parlem o no. Q · ue els interessi la nostra proposta o no. Segons aquests paràmetres, podem classificar el públic entre:

·Q ui saben el que comunicam i els interessa. És un públic que ho té tot fet.

·Q ui saben el que comunicam i no els interessa. En aquest cas hem de modular els missatges per aconseguir el que proposam.

·Q ui no ens coneixen, i els podria interessar. A aquest públic basta fer-li arribar el missatge.

·Q ui no ens coneixen i és poc probable que els interessi. Són als quals s’ha d’arribar d’una manera indirecta amb un enfocament diferenciat.

Parament: els mitjans de comunicació digital El punt següent són els mitjans que tenim per cuinar aquests ingredients. L’elecció del parament depèn del tipus de públic al qual ens adrecem. Podem classificar-los en funció de dos paràmetres.

·L ’abast del públic: és a dir, si arriba al nostre públic actual o, a més, al potencial (qui no ens coneixen).

·E l control del missatge. Es diu el que volem o no. A partir d’aquest punt, podem parlar de:

·M itjans propis. Són aquells que arriben al nostre públic actual: el web, xarxes socials, etc. Arribam i deim el que volem, per tant solament podem jugar amb el nostre públic i els nostres arguments. Valen per al públic que ens coneix, hi estigui interessat o no. 38

S E R G I O Jiménez

·M itjans pagats. Són aquells que arriben a un públic que no és el nostre. Es tracta d’anuncis, esdeveniments, encontres. Arriben al públic que no ens coneix, però a qui els podríem interessar i funcionen mentre estan actius.

·M itjans guanyats. Arriben a gent que no ens coneix, però amb un

missatge que no és directament el nostre. El que conten altres, les notícies, comentaris socials, etc. Serveixen per al públic que no ens coneix i que no confia o no li interessa el que contem, però sí el que conten altres que hi tenen més credibilitat o empatia.

Cuinant per a l’audiència Amb els ingredients i les eines ja només fa falta preparar el menjar. Cuinar un producte tracta, sobretot, de trobar el punt ideal per a que sigui menjat. En aquest cas el que esperam és que totes les audiències facin el que proposem. Això sí, cadascuna es troba en un punt diferent i hem d’abordar-la amb tècniques distintes en cada etapa.

·A udiència. És el punt en què el s’assabenta del que deim. Aquí hi

ha les persones que no ens coneixen, i podem arribar-hi usant els mitjans pagats i guanyats.

·C onsideració. És quan explicam raons per accedir al nostre missatge. És on hi ha qui no ens coneixen i no els interessa. Són sobretot els mitjans guanyats i pagats.

·A ctivació. És quan ens coneixen i no els agrada el que deim i els donam diferents raons que tracten d’arribar a convèncer-los. Per aquest motiu, utilitzam els mitjans propis i guanyats.

·C onversió. És quan el públic fa el que proposam. Són sobretot qui no ens coneixen i els interessa, i aquelles persones als quals hem convençut.

·F idelització. És quan repeteixen o accepten els missatge que enviam. La clau és que tota recepta té diferents ingredients i cal abordar-los de manera diferenciada alhora. És a dir, quan fas paella, comences fent el sofregit, després el brou, tot seguit l’acompanyament i, finalment, l’arròs. En comunicació, igual: començam arribant a aquells que estan del nostre costat, després arribam amb anuncis a qui podria interessar i no els convenç, i després cercam convèncer a qui no els interessa. En aquest cas, el que mesuram és l’evolució de cadascun d’aquests públics al llarg d’aquestes etapes. 39

El secret de la bona cuina La bona cuina consisteix a treure el màxim profit del que tens per delectar als i a les comensals a qui t’adreces. Com dèiem, la clau és vigilar cada ingredient per veure com madura i prendre les decisions adequades per arribar a bon port. En tot cas, perquè qualsevol cuiner o cuinera adquireixi mestria, hi ha tres regles:

·N o podem esperar a tenir tot el plat fer per saber si hi hem passat el

pebre (per exemple). Cal estar-hi al damunt, mirant i tastant, fins i tot si en saps bé la recepta (i més si és la primera vegada que la cuines).

·L a cuina reclama ganes i perseverança. De vegades és fàcil, perquè

és una cosa que t’agrada, però d’altres no tant, com quan alguna recepta t’ha suposat molt d’esforç i et surt malament.

·T ota àvia ha estat una nina i ha hagut d’aprendre cuinant. Crec que aquests tres principis són bàsics per tenir una bona estratègia de comunicació digital, perquè, al cap i a la fi, igual que quan es tasta un menjar no es mira la sal, sinó el gust, quan mesuram la comunicació miram el que fan les persones i no el que deim en els nostres missatges.

“

SERGIO JIMÉNEZ ANALISTA WEB ESPECIALISTA EN ADMINISTRACIÓ ELECTRÒNICA. CONSULTOR INDEPENDENT A ANALÍTICA PÚBLICA

Començam arribant a les persones que estan del nostre costat, després arribam amb anuncis a qui podria interessar i no els convenç, i després cercam convèncer a qui no els interessa. En aquest cas, el que mesuram és l’evolució de cadascun d’aquests públics al llarg d’aquestes etapes. 40

S E R G I O Jiménez

ANÁLISIS DE DATOS PARA MEJORAR L A EFICACIA DE L A COMUNICACIÓN PÚBLICA

Comunicar no deja de ser aplicar una serie de metodologías más o menos asentadas. Sin embargo, la aparición de Internet y de la tecnología ha cambiado sustancialmente el juego. La comunicación digital tiene efectos masivos, rápidos y más directos que la que tenían los modelos tradicionales. Un tuit de una persona corriente puede generar un impacto en millones de personas en unas horas e incidir en la prestación de servicios. Ante esto, cabe preguntarse cómo puede la Administración pública buscar respuestas.

Encontrar las respuestas que buscamos no es sencillo y muchas veces no las hay, ni en el sector privado, que cambia con una velocidad vertiginosa, ni en el sector público, que tarda más en asimilar estos nuevos modelos. Por eso creo que la mejor manera de explicar esto es la de recurrir a un ejemplo que nos sea familiar: la cocina de nuestras abuelas. Las abuelas cocinan bien por dos motivos. Prueban lo que comen y conocen la reacción de su público de primera mano. Sin embargo, para llegar a ese punto, se han pasado horas cocinando, probando, midiendo de manera más o menos intuitiva si cada decisión que se tomaba les aproximaba más o menos al plato que quieren ofrecerles a sus comensales. Una buena cocinera, como una buena persona responsable de comunicación: • Sabe lo que quiere preparar a sus comensales (público). Persigue un sabor (resultado) concreto. • Se adapta a lo que le gusta a sus comensales. Pocas veces nos agasajan con un plato que no nos gusta o con una elaboración que no es nuestra favorita (el filete muy hecho). • Está pendiente de cómo evoluciona el plato de manera continua. • Trabaja con lo que tiene. No se pone a pensar cómo haría su plato con lo que no hay en el mercado o en su cocina.

Los ingredientes: el público Lo primero a tener en cuenta cuando se cocina son los ingredientes, que son lo “inevitable”. Tienes lo que tienes y todo se debe articular en función de ellos y sus características. De esta manera, lo primero que tenemos que hacer es conocer cómo abordar cada tipo de público. Para ello, vamos a tener en cuenta dos parámetros: • Que sepan de lo que hablamos o no. • Que les interese lo que proponemos o no. En función de estos parámetros podemos clasificar el público entre: • Quienes saben lo que comunicamos y les interesa. Es un público que lo tiene todo hecho. • Quienes saben lo que comunicamos y no les interesa. En este caso tenemos que modular los mensajes para conseguir lo que proponemos. • Quienes no nos conocen, y les podría interesar. A este público basta con hacerle llegar el mensaje. • Quienes no nos conocen y es poco probable que les interese. A los que hay que llegar de una manera indirecta con un enfoque diferenciado. Menaje: los medios de comunicación digital Lo siguiente son los medios que tenemos para cocinar estos ingredientes. La elección del menaje depende del tipo de público al que nos dirigimos. Podemos clasificarlos en función de dos parámetros. • El alcance del público: es decir, si llega a nuestro público actual o, además, al potencial (quienes no nos conocen). • El control del mensaje. Se dice lo que queremos o no. Con ello, podemos hablar de: • Medios propios. Son aquellos que llegan a nuestro público actual: nuestra web, redes sociales, etc. Llegamos y decimos lo que queremos, así que sólo podemos jugar con nuestro público y nuestros argumentos. Valen para el público que nos conoce, esté interesado o no. • Medios pagados. Son los que llegan a un público que no es el nuestro. Se trata de anuncios, eventos, encuentros. Llegan al público que no nos conoce, pero le podríamos interesar y funcionan mientras están activos. • Medios ganados. Llegan a gente que no nos conoce, pero con un mensaje que no es directamente el nuestro. Lo que cuentan otros y otras, las noticias, comentarios sociales, etc. Sirven para el público que no nos conoce 42

S E R G I O Jiménez

y que no confía o no le interesa lo que contamos, pero sí lo que cuentan otros/otras que tienen más credibilidad o empatía con ellos/ellas. Cocinando a la audiencia Con los ingredientes y los utensilios solo falta cocinar. Cocinar un producto trata, ante todo, de encontrar el punto ideal para comerse. En este caso, lo que esperamos es que todas las audiencias hagan lo que proponemos. Eso sí, cada una se encuentra en un punto distinto y tenemos que abordarla con técnicas distintas en cada etapa. • Audiencia. Es el punto en que el público se entera de lo que decimos. Aquí se encuentran las personas que no nos conocen, y podemos llegar a ellas usando los medios pagados y ganados. • Consideración. Es cuando explicamos razones para acceder a nuestro mensaje. Es donde están quienes no nos conocen y no les interesa. Son sobre todo los medios ganados y pagados. • Activación. Es cuando nos conocen y no les gusta lo que decimos y les damos distintas razones que tratan de llegar a convencerles. Para ello utilizamos los medios propios y ganados. • Conversión. Es cuando el público hace lo que proponemos. Son sobre todo quienes nos conocen y les interesa, y aquellas personas a las que hemos convencido. • Fidelización. Es cuando repiten o aceptan los mensajes que mandamos. 43

La clave es que toda receta tiene diferentes ingredientes y hay que abordarlos de manera diferenciada a la vez. Es decir, cuando haces paella, empiezas haciendo el sofrito, luego el caldo, luego los acompañamientos y, por fin, el arroz. En comunicación, igual: empezamos llegando a quienes están de nuestro lado, luego llegamos con anuncios a quienes podría interesar y no les convence, y luego buscamos convencer a quienes no les interesa. En este caso, lo que medimos es la evolución de cada uno de estos públicos a lo largo de estas etapas. El secreto de la buena cocina La buena cocina consiste en sacar el máximo provecho a lo que tienes para deleitar a las y los comensales a los que te diriges. Como decíamos, la clave es estar encima de cada ingrediente para ver cómo madura y tomar las decisiones adecuadas para llegar a buen término. En todo caso, para que cualquier cocinero o cocinera adquiera maestría hay tres reglas: • No podemos esperar a tener todo el plato para saber si el pimiento está en su punto (por ejemplo). Hay que estar encima, mirando y probando, incluso si te sabes la receta (más aún si es la primera vez que la haces). • La cocina requiere ganas y perseverancia. A veces es fácil porque es algo que gusta, pero otras veces no tanto, cuando algo que te ha llevado mucho esfuerzo y sale mal. • Toda abuela ha sido una niña y ha tenido que aprender haciendo. Creo que estos tres principios son básicos también para tener una buena estrategia de comunicación digital. Porque, a fin de cuentas, igual que cuando se prueba un guiso no se está mirando la sal, sino el sabor, cuando medimos la comunicación miramos lo que hacen las personas y no lo que le decimos en nuestros mensajes.

SERGIO JIMÉNEZ ANALISTA WEB ESPECIALISTA EN EGOBIERNO. CONSULTOR INDEPENDIENTE EN ANALÍTICA PÚBLICA

Antonio Fernรกndez-Coca

A N TO N I O Fernández-Coca

VÍDEO I CONTINGUTS TRANSMÈDIA: PENSANT EN L A NOVA GENERACIÓ DE PERSONES USUÀRIES DE LES ADMINISTRACIONS PÚBLIQUES. EL CAS DE L A UNIVERSITAT DE LES ILLES BALEARS

És el vídeo la millor eina per comunicar avui dia? Convé emprar-lo en tot perquè veim que és el mitjà més seguit actualment? La resposta és un sí i alhora un no si ens quedam en una simple tendència.

ctualment no compram un dentifrici sinó «aquella suau sensació de frescor i netedat a la boca», qualque cosa que ens suggereixen mitjançant imatges en moviment. El producte ha deixat de ser propietat de la persona, institució o factoria que el produeix. Ara és de qui el fa servir com a part del propi univers emocional. És a dir, avui creim que la informació s’ha de fer per a mi, com a persona usuària i no per a tu, com a generadora d’aquesta. Per altra banda, pretenem que el destinatari o destinatària accepti i actuï de forma participativa, fins i tot compartint-ho des de la pròpia iniciativa, respecte al missatge que li enviam segons preveim que ho hauria de fer. I en tot això el vídeo com a via per comunicar hi té molt de protagonisme.

Espot, i a tu què t’arriba? Una idea inicial que dona consistència a un concepte està en un treball en equip en el qual la preproducció és la base. Hi continua un inici que n’atrapi l’interès, un nus en què ens contin i exposin un 47

desenllaç amb final obert o tancat i, finalment, una revisió dels resultats per així millorar en els pròxims projectes. Tot això no és més que una definició del procés de creació, realització i postproducció d’un bon espot o anunci de televisió. Si els anuncis funcionen gràcies a aquesta estructura, per què no pensam en un seqüència tipus concepte, objectiu, contingut, producció i control de resultats quan realitzam un vídeo? D’un espot treim tres grans aprenentatges que podem aplicar als nostres vídeos si no volem fracassar: 1. Aprenem a tenir una visió globalitzadora, en la qual valoram el treball propi, el de la resta de l’equip i també el de bancs d’imatges que podrem usar com a recursos. 2. Aprenem a donar valor a cada plànol, a eliminar el que és superflu. Recordam que aquells bons espots dels anys setanta i vuitanta no duraven més de vint segons i ho aconseguien gairebé tot, si no tot. 3. Aconseguim assolir quelcom màgic per triomfar en la realització d’un vídeo que atrapi l’atenció, és a dir, aconseguim tenir una gran capacitat de síntesi.

La persona usuària trans… mèdia Si volem arribar als usuaris i usuàries, hi hem de parlar el mateix llenguatge. Això no vol dir que, en segons quins casos, haguem de baixar el nivell del nostre, sinó que hem de partir del seu, per avançar després alhora i aconseguir que, mitjançant el vídeo, el missatge cali emocionalment. «A les persones s’hi arriba coneixent-les, sabent què desitgen, i també cercant esbrinar aquest desig latent que de vegades, moltes de vegades, no sabem explicar» L’usuari o usuària actual és trans i això vol dir:

·T rans de transició, perquè hi ha en cada generació un nou llenguatge, que és fruit de l’anterior, juntament amb elements trans socials propis del món global en què habitem.

·T rans de transversal, perquè tot s’enllaça i es relaciona. Per això mateix és important ser transparent i saber que tot es comparteix, per la qual cosa una mentida pot arrelar en un primer moment i tornar-se en contra nostra quan no ho esperem. 48

A N TO N I O Fernández-Coca

·T rans, sobretot, de transmèdia. La persona usuària d’avui està habituada al fet que la història que li contam tengui continuïtat, en diferents aspectes, sobre distints suports, on uns refermen els altres per acabar generant una «tribu», un sentiment de pertinença al grup que fidelitza el missatge.

Com arribar a través del vídeo A la Universitat de les Illes Balears lider un projecte d’investigació en el qual analitzam l’usuari o usuària. Hi hem dissenyat la remodelació total de l’espai on els i les estudiants tenen materials de suport a les assignatures mitjançant una Intranet. Entre aquests materials també hi ha el format vídeo, sobre el qual hem indagat mitjançant una investigació sobre la persona usuària en tres parts: 1. Una senzilla enquesta en línia en la qual participaren devers 2.400 persones. 2. Una enquesta a porta freda entre estudiants i realitzada també per estudiants en els punts del campus més transitats. Així aconseguírem que devers tres-centes cinquanta persones ens contaren les inquietuds sobre com hauria de ser l’aula digital. També estudiàrem com entenen què ha de ser un vídeo enfocat a la docència i també com desitjaven rebre la comunicació interna de la Universitat. Qui parla de docència parla de comunicació. 3. Un seguit de tallers, denominats Campus Digital UIB 40.0. Fent servir design thinking, ens reunírem amb petits grups d’estudiants 49

de diferents graus i postgraus i treballàrem més sobre llenguatges audiovisuals, amb la intenció de saber què els/les enganxa d’un vídeo i què els/les en fa fugir. També n’esbrinàrem el grau d’acceptació sobre apunts en línia, podcast i, a més, ens retroalimentàrem sobre les seves experiències amb el material que ja produïm i empram en el seu aprenentatge.

Estratègies per enganxar Ho he dit al començament d’aquest text: l’usuari o usuària és qui té la propietat emocional del nostre missatge. No obstant això, et propòs que oblidis el concepte d’emocional tal com l’entén la majoria (històries que arriben al cor). Si vas per aquest camí, no arribaràs molt enfora. Si abusam d’històries emocionals, provocarem cansament i aquestes no ens serviran per atrapar ningú. Així, l’estratègia per enganxar no és —no ho crec més enllà d’una moda passatgera— parlar des de les emocions. «L’estratègia és escoltar activament com desitja la persona usuària que emprem les eines de la realització d’un vídeo per contar-li una història.» Les eines claus, extretes de la investigació prèvia realitzada, es basen en els punts següents: 1. Concretar un concepte que representi el missatge. A partir d’aquí, s’elabora un vídeo que pesi poc, que no consumeixi moltes de dades, pensant en el fet que en un vuitanta-cinc per cent dels casos es visualitza des del mòbil i l’ample de banda per descàrregues s’esgota aviat. 2. Realitzar un vídeo dinàmic, amb canvi de plans pels cap baix cada dos segons, amb l’ús de recursos de suport que poden ser infografies, amb bona il·luminació a l’escena i amb cura que l’àudio sigui perfecte. 3. Emprar un guió ben estructurat, que dona un missatge en cada vídeo. És millor no mesclar temes si no es relacionen amb èxit. Igualment, cal utilitzar metàfores fàcils d’entendre. 4. Si comptam amb un presentador o presentadora, és recomanable que el seu aspecte representi la «tribu» a la qual s’adreça el vídeo. Per tant, la veu ha de ser entenedora i l’argot el propi d’aquests mateixos usuaris o usuàries. 5. Emprar subtítols, perquè moltes de vegades el vídeo es veurà des d’un mòbil, tot i que sense so.

A N TO N I O Fernández-Coca

6. Procurar que la durada sigui curta. Si la narració no és dinàmica, ningú no aguantarà més de deu segons visualitzant el vídeo. Es pot recórrer a tècniques de pitching i de presentacions d’alt impacte. 7. No pressuposar que la persona usuària entén perfectament el vídeo. Per tant, és recomanable, si es tenen els recursos, fer diferents versions, contant el mateix però amb diferents paraules, o ampliar-lo fent servir altres recursos. En aquest cas, es tractaria de reblar el clau i aplicar la metodologia transmèdia, fent servir un mateix suport, el vídeo, encara no molt explotat.

Retroalimentació El gran avantatge del món del vídeo digital és que possibilita aprendre des de les reaccions de les persones que el visualitzen. Si s’analitzen, per exemple, des de YouTube, entre molts d’altres exemples, la temporalització respecte a l’índex d’abandonament del vídeo, es pot saber en quin moment la història deixa de tenir interès i quan ha fallat, per tant, el guió. A partir d’aquesta dada, es treballa a corregir-lo o a canviar radicalment d’estratègia. Dibuixar, sempre ho dic al meu alumnat universitari, és una cosa que, si no es fa bé, es pot tornar a començar: tan sols cal emprar un nou full de paper. Triomfar amb una història contada a través d’un vídeo, també. Quedaràs tan tranquil/·la amb un vídeo la retroalimentació del qual ja et diu que no funciona o pensaràs en tot el que acab de compartir amb tu, reestructuraràs la història i seràs conscient que l’usuari o usuària vol emocions? Un vídeo arribarà si aconseguim produir-lo pensat en les seves vertaderes necessitats com a transmèdia. Perquè, no ho oblidem, tot és com l’estructuren per contar-t’ho i emocionar-te.

“

ANTONIO FERNÁNDEZ-COCA VICERECTOR DE CAMPUS DIGITAL I TRANSMÈDIA DE LA UNIVERSITAT DE LES ILLES BALEARS

Si la narració no és dinàmica ningú no aguantarà més de deu segons visualitzant el vídeo. Es pot recórrer a tècniques de pitching i de presentacions d’alt impacte. 51

VÍDEO Y CONTENIDOS TRANSMEDIA: PENSANDO EN L A NUEVA GENERACIÓN DE PERSONAS USUARIAS DE L AS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS. EL CASO DE L A UNIVERSIDAD DE L AS ISL AS BALEARES

¿Es el vídeo la mejor herramienta para comunicar hoy en día? ¿Conviene emplearlo en todo pues vemos que es el medio más seguido actualmente? La respuesta es un sí a la par que un no, si nos quedamos en una simple tendencia.

Actualmente no compramos un dentífrico sino “esa suave sensación de frescor y limpieza en la boca”, algo que nos sugieren a través de imágenes en movimiento. El producto ha dejado de ser propiedad de la persona, institución o factoría que lo produce. Ahora lo es de quien lo emplea como parte de su propio universo emocional. Es decir, hoy creemos que la información se ha de hacer para mí, como persona usuaria y no para ti, como generadora de la misma. Por otra parte, pretendemos que la persona destinataria acepte y actúe de forma participativa, incluso compartiéndolo desde su propia iniciativa, con respecto al mensaje que le enviamos según prevemos que lo habría de hacer. Y en todo esto, el vídeo como vía para comunicar está teniendo mucho protagonismo. Spot, ¿y a ti qué te llega? Una idea inicial que da cuerpo a un concepto está basada en un trabajo en equipo en el que la preproducción es la base. A esto le sigue un inicio que atrape el interés, un nudo donde nos cuenten y expongan, un desenlace con final abierto o cerrado y, finalmente, una revisión de los resultados para así mejorar en los próximos proyectos. Todo ello no es más que una definición del proceso de creación, realización y postproducción de un buen spot o anuncio de televisión. Si los anuncios funcionan gracias a esta estructura, ¿por qué no pensamos en una secuencia tipo concepto, objetivo, contenido, producción y control de resultados cuando realizamos un vídeo? De un spot sacamos tres grandes aprendizajes que podemos aplicar a nuestros vídeos si no queremos fracasar con ellos:

A N TO N I O Fernández-Coca

1. Aprendemos a tener una visión globalizadora, en la que valoramos el trabajo propio, el del resto del equipo y también el de bancos de imágenes que podremos usar como recursos. 2. Aprendemos a dar valor a cada plano, a eliminar lo superfluo. Recordamos que esos buenos spots de los años 70 y 80 no duraban más de 20 segundos y en ese tiempo lo lograban casi todo, si no todo. 3. Conseguimos alcanzar algo mágico para triunfar en la realización de un vídeo que atrape la atención: conseguimos tener una gran capacidad de síntesis. La persona usuaria trans… media Si queremos llegar a la persona usuaria hemos de hablar su mismo lenguaje. Esto no quiere decir que, en según qué casos, hayamos de bajar el nivel del nuestro, sino que hemos de partir del suyo, para luego avanzar a la par y lograr que, a través el vídeo, el mensaje cale emocionalmente. “A las personas se les llega conociéndolas, sabiendo qué desean, así como buscando averiguar ese deseo latente que a veces, muchas veces, no sabemos explicar”. La persona usuaria actual es trans y esto quiere decir: • Trans de transición, pues está en cada generación un nuevo lenguaje, que es fruto del anterior junto a elementos trans sociales propios del mundo global en el que habitamos. • Trans de transversal, pues todo se cruza y se relaciona. Por esto mismo es importante ser transparentes y saber que todo se comparte, por lo que una mentira puede cuajar en un primer momento y volverse en contra nuestra cuando menos lo esperemos. • Trans, sobre todo, de transmedia. La persona usuaria de hoy está habituada a que la historia que le contamos tenga su continuidad, en diversos aspectos, sobre varios soportes, donde unos se apoyan en otros para terminar generando una “tribu”, un sentimiento de pertenencia al grupo que fideliza el mensaje. Cómo llegar a través del vídeo En la Universidad de las Islas Baleares lidero un proyecto de investigación en el que analizamos a la persona usuaria. A través de él hemos diseñado la remodelación total del espacio donde el alumnado tienen materiales de apoyo a sus asignaturas desde una Intranet. Entre estos materiales también está el formato vídeo, sobre el cual hemos indagado a través de una investigación sobre la persona usuaria en tres partes:

1. Una sencilla encuesta online en la que participaron alrededor de 2.400 personas. 2. Una encuesta a puerta fría entre estudiantes y realizada por estudiantes en los puntos del campus más transitados. Ahí logramos que unas 350 personas nos contaran sus inquietudes sobre cómo tendría que ser el Aula Digital. También estudiamos cómo entienden que ha de ser un vídeo enfocado a la docencia y también cómo deseaban recibir la comunicación interna de la Universidad. Quien habla de docencia habla de comunicación. 3. Una serie de talleres, denominados Campus Digital UIB 40.0. Empleando design thinking, nos reunimos con pequeños grupos de estudiantes de diversos grados y postgrados y trabajamos más sobre lenguajes audiovisuales, conociendo qué les engancha de un vídeo y qué les hace huir. También averiguamos su grado de aceptación sobre apuntes online, podcast y además nos retroalimentamos sobre sus experiencias con el material que ya estamos produciendo y emplean en su aprendizaje. Estrategias para enganchar Lo he dicho al principio de este texto: la persona usuaria es la propietaria emocional de nuestro mensaje. Sin embargo, te propongo que olvides lo emocional tal y como se entiende por la mayoría (historias que llegan al corazón). Si vas por este camino no llegarás muy lejos. Si abusamos de historias emocionales, provocaremos cansancio y éstas ya no servirán para atrapar. Así, la estrategia para enganchar no es -no lo creo más allá de una moda pasajera- hablar desde las emociones. “La estrategia es escuchar activamente cómo desea la persona usuaria que empleemos las herramientas dentro de la realización de un vídeo para contarle una historia”. Las herramientas clave, extraídas de la investigación previa realizada, se basan en lo siguiente: 1. Concretar un concepto que represente el mensaje. A partir de ahí, elaborar un vídeo que pese poco, que no consuma muchos datos, pensando en que en un 85% de los casos se visualiza desde el móvil y el ancho de banda para descargas se agota pronto. 2. Realizar un vídeo dinámico, con cambio de planos como mínimo cada dos segundos, empleando recursos de apoyo, que pueden ser infografías, iluminando bien la escena y cuidando que el audio sea perfecto. 3. Emplear un guión bien estructurado, dando un mensaje en cada vídeo. Mejor no mezclar temas si no se relacionan con éxito. Igualmente, utilizar metáforas fáciles de entender.

A N TO N I O Fernández-Coca

4. Si contamos con una persona para presentar, es recomendable que su aspecto represente a la “tribu” a la que se dirige el vídeo. De este modo, su voz ha de ser entendible y su argot el propio de esas mismas personas destinatarias. 5. Emplear subtítulos, pues muchas veces el vídeo se verá desde un móvil, aunque sin sonido. 6. Procurar que la duración sea corta. Si la narración no es dinámica, nadie aguantará más de 10 segundos visualizando el vídeo. Se puede recurrir a técnicas de pitching y de presentaciones de alto impacto. 7. No presuponer que la persona usuaria entiende perfectamente el vídeo. Por ello es recomendable, si se tienen los recursos, hacer varias versiones, contando lo mismo pero con otras palabras, o ampliarlo utilizando otros recursos. En este caso, se trataría de dar una vuelta más a la tuerca y aplicar la metodología transmedia, empleando un mismo soporte, el vídeo, algo aún no muy explotado. Retroalimentación La gran ventaja del mundo del vídeo digital es que es posible aprender desde las reacciones de las que personas que lo visualizan. Analizando, por ejemplo, desde Youtube y entre otros muchos elementos, la temporalización con respecto al índice de abandono del vídeo, se puede saber en qué momento la historia deja de tener interés y cuándo ha fallado, por tanto, el guión. A partir de ahí, se trabaja en corregirlo o cambiar radicalmente de estrategia. Dibujar, siempre le digo a mis estudiantes en la Universidad, es algo que si no se hace bien se puede volver a empezar, solo hay que emplear una nueva hoja de papel. Triunfar con una historia contada a través de un vídeo, también. ¿Te vas a quedar de brazos cruzados con algo cuya retroalimentación ya te dice que no funciona o vas a pensar en todo lo que acabo de compartir contigo, reestructurar tu historia y pensar que la persona usuaria quiere emociones? Un vídeo llegará si conseguimos producirlo pensado en sus verdaderas necesidades como transmedia. Porque, no lo olvidemos, todo es como lo estructuran para contártelo y emocionarte.

ANTONIO FERNÁNDEZ-COCA VICERRECTOR DE CAMPUS DIGITAL Y TRANSMEDIA DE LA UNIVERSIDAD DE LAS ISLAS BALEARES

Jordi Graells

J O R D I Graells

UNA ADMINISTRACIÓ PÚBLICA DIGITAL DES DE L A DIRECCIÓ I L A COMUNICACIÓ. ÉS POSSIBLE?

L’objecte d’aquestes línies és recollir propostes sobre la manera com avançar vers la transformació digital en les administracions públiques. O com fer-ho acurçant terminis. Perquè, quan comences a percebre que els diferents àmbits existencials i de relació —personals, econòmics i socials— ja s’hi comprometen sense demora, aleshores comença a ser imprescindible fer una planejament radical, dràstic, que reduesqui el temps que ja portam de retard

iu Yuval Noah Harari en el seu darrer llibre, 21 lliçons per al segle XXI, que la innovació disruptiva (digital), la guerra nuclear i el canvi climàtic constitueixen els nostres tres problemes més transcendents del moment actual. I no sap quin és el més important, perquè hem de bregar amb tots tres alhora, i un fracàs en qualsevol dels tres podria ser catastròfic. D’aquí ve que la finalitat d’aquestes línies sigui exposar quins són els usos clau de la tecnologia actual i explicar estratègies, recursos i casos que hem impulsat o que duim a la pràctica en la Generalitat de Catalunya. Al cap i a la fi, es tracta de maximitzar l’impacte de la digitalització —en perspectiva directa i de comunicació— en l’administració, procurant minimitzar els costos de tot tipus (eficiència, canvi cultural no traumàtic, alfabetització digital, etc.).

Com organitzam les institucions que es volen transformar digitalment L’organització més òptima dels equips que han de canviar les administracions per la comunicació i la direcció és la reticular, en xarxa. D’un model jeràrquic hauríem de passar a un d’altre que faciliti la participació interna dels i de les professionals, que és el que proposen la majoria de corrents en gestió pública. No obstant això, fa falta anar encara més enllà i construir una estructura més horitzontal. Per exemple: l’àmbit de l’atenció ciutadana en la Generalitat de Catalunya està organitzada al voltant d’un metacomunitat, formada també per:

· p ersonal de coordinació d’atenció ciutadana departamental. · i nterlocutors/es funcionals de cada eina o servei. · a dministradors/es de les eines o serveis. Aquest model ha permès corregir els grans dèficits i pèrdues de coneixement que es produeixen en les administracions públiques com a conseqüència d’un marc normatiu de la funció pública que sol no entendre o no tenir en compte els perfils dels i les professionals que es dediquen a la comunicació digital. Quan aquests i aquestes professionals se senten protagonistes molt implicats, gràcies precisament a aquesta manera d’organització més plana i col·laborativa, surten projectes com:

Guia de visualització de dades1 Publicada el novembre de 2018, garanteix una transmissió de continguts i serveis exitosa perquè facilita la comprensió i la presa de decisions en qualsevol àmbit. Per exemple, destacarà que un histograma (diagrama de barres) pot servir per analitzar l’evolució d’una variable, però no per comparar-ne dues. En aquest darrer cas, serà molt més útil fer servir el diagrama de dispersió (o scatterplot), que ajuda a mostrar les relacions no lineals (la correlació no causal) entre les variables.

Flashos infogràfics Avui dia les pàgines web recullen una quantitat ingent de continguts informacionals i també acostumen a explicar els serveis d’una manera detallada, amb un registre que segurament és una reminiscència d’una època més

http://gen.cat/guiavisdades

J O R D I Graells

analògica, física o presencial. Canviar ara aquests continguts pot representar una quimera. Per això, la Direcció General d’Atenció Ciutadana de la Generalitat de Catalunya ha optat per una estratègia molt més efectiva: publicar un primer nivell de la informació en la plana web de manera molt semblant a com es publica en les xarxes. Amb una manera de flash infogràfic, publicat amb les mateixes mides que fa servir Twitter (que faciliten la visualització correcta en les diferents pantalles i dispositius mòbils). Respecte al contingut, ha de ser propositiu i proactiu. És a dir, ha d’acabar augmentant l’actitud cívica de la ciutadania i ha de provocar que actuï, en conseqüència, lliurement. Això és imprescindible si volem una societat cada vegada més avançada democràticament.

Com lideram les institucions que es volen digitalitzar? Avaluació per a ÍTACA2 L’objectiu d’ÍTACA és avaluar l’evolució del nivell de transformació (digital) de l’alta direcció per autodiagnosi virtual. Partim de la idea bàsica que, per transformar una organització, cal canviar la cultura de les persones. ÍTACA vol ser un instrument simple i eficaç per mesurar les competències digitals en què ha d’estar formada una persona que ocupar un alt càrrec del segle XXI. L’enquesta es basa en un senzill formulari de Google que es pot administrar pel seu compte sense cap dificultat. Les preguntes es refereixen a les diferents identitats digitals de l’alt càrrec i dels seus hàbits digitals personals i a aquells que té en exercici del seu càrrec.

L’avaluació, en l’ADN de l’administració I, en general, avaluar tota l’activitat per veure l’impacte que ha tingut la intervenció de l’administració pública i per dissenyar futures estratègies. Avaluar totes les actuacions amb la fórmula Impacte = Y1 – Y0, Y1 = outcomes (resultats) ocorreguts amb la intervenció pública. Y0 = outcomes ocorreguts sense la intervenció pública (contrafactual). Es tracta sempre de trobar unitats amb trets semblants a aquelles que participen del programa que s’avalua. Què vol dir avaluar serveis i polítiques públiques?

https://graells.wordpress.com/2019/01/22/itaca-index-de-transformacio-digital-dalts-carrecs-per-autodiagnosi/

1. Identificar polítiques públiques que funcionen. 2. Quin impacte tenen. 3. En quina mesura l’impacte és atribuïble al problema o a la intervenció pública. És a dir, si hi ha menys incendis, això no forçosament significa que sigui causat per la bona actuació dels bombers. 4. Moltes de variables que influeixen sobre l’impacte, a més de la intervenció pública, i compliquen l’avaluació (evolució de l’economia i de la societat, altres programes, lleis en vigor, etc.). 5. Avaluació de l’impacte no significa, doncs, què ha passat amb la intervenció pública, sinó comparar què hauria passat si no s’hagués fet la intervenció.

En quins canals i serveis és necessari incidir Parlam de canals i serveis que, usats de manera adequada i intel·ligent, impacten en el procés de canvi que referenciam. Aquests són els principals canals de comunicació digitals a l’abast de les administracions públiques.

·X arxes socials. La Generalitat va publicar la que és la guia3 dega-

na en xarxes socials en les administracions públiques. També un manual de referència que ajuda a desplegar una bona estratègia a Twitter: el Manual dels governs a Twitter.4 Aquí s’ofereixen consells per al bon govern en aquesta xarxa social (com adreçar-se a la ciutadania usuària, què explicar, quan intervenir), per a l’edició de contingut (a qui seguir, a quina fer repiulada, a qui mencionar, com respondre) i també com ampliar l’abast d’una piulada (inclusió d’una etiqueta, imatge o vídeo; retransmissions en directe, campanyes amb patrocinadors).

· S erveis mòbils. Directori d’aplicacions mòbils de la Generalitat, com l’aplicació gencat5 i l’enviament de missatges personalitzats (notificacions push), que són un tipus de comunicacions rellevants que s’envien segons la ubicació.

https://gen.cat/guiaxarxes

https://gen.cat/manualgovtwitter

http://gen.cat/app

J O R D I Graells

·M issatgeria instantània. Dos canals a Telegram, un d’unidireccional6 i un altre d’atenció bidireccional7.

· Bots. La Generalitat té dos bots disponibles a Telegram: equipa-

mentsBOT8, per localitzar comissaries, farmàcies i centres sanitaris més a prop de tu, i gencatBOT,9 que publica tres converses quinzenalment.

Innovant sempre i impulsant el cogovern I finalment, d’una banda, malgrat el desgast que pateixen les diferents etiquetes amb les quals la ciència de la gestió pública ha denominat aquest procés de canvi, hem de concentrar l’atenció en la manera com podem disseminar la innovació per tota l’administració. Per l’altra, i ja com a cloenda, hem de referir-nos a l’evolució del concepte que es va crear fa algun temps com a «cogovern» (co-government), relacionat amb la reacció que ha de causar en la ciutadania quant a l’experiència com a usuari o usuària, vers el que es denomina «GovUX» (governar per a l’experiència de la ciutadania com a usuària).

“

JORDI GRAELLS I COSTA DIRECTOR GENERAL D’ATENCIÓ CIUTADANA DE LA GENERALITAT DE CATALUNYA

El contingut ha de ser propositiu i proactiu. És a dir, ha d’acabar augmentant l’actitud cívica de la ciutadania i ha de provocar que actuï, en conseqüència, lliurement. https://t.me/gencat

https://t.me/gencat012

https://t.me/equipamentsbot

https://t.me/gencatbot

UNA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA DIGITAL DESDE L A DIRECCIÓN Y L A COMUNICACIÓN. ¿ES POSIBLE?

El objetivo de estas líneas es recoger propuestas sobre cómo avanzar hacia la transformación digital en las Administraciones públicas. O cómo hacerlo acortando plazos. Porque, cuando empiezas a percibir que los diferentes ámbitos existenciales y de relación –personal, económicos y sociales– están ya comprometiéndose en ello sin demora, entonces empieza a ser imprescindible hacer un planteamiento radical, drástico, que reduzca el tiempo que ya llevamos de retraso.

Dice Yuvah Noah Harari en su último libro, 21 lecciones para el siglo XXI, que la innovación disruptiva (digital), la guerra nuclear y el cambio climático constituyen nuestros tres problemas más trascendentes del momento actual. Y no sabe cuál es el más importante, porque tenemos que bregar con los tres al mismo tiempo, y un fracaso en cualquiera de los tres podría ser catastrófico. De aquí que la finalidad de estas líneas sea exponer cuáles son los usos clave de la tecnología actual y explicar estrategias, recursos y casos que hemos impulsado o estamos llevando a la práctica en la Generalitat de Catalunya. Al fin y al cabo, se trata de maximizar el impacto de la digitalización –en perspectiva directiva y de comunicación– en la Administración, procurando minimizar los costes de todo tipo (eficiencia, cambio cultural no traumático, alfabetización digital, etc.). Cómo organizamos las instituciones que se quieren transformar digitalmente La organización más óptima de los equipos que deben cambiar las Administraciones por la comunicación y la dirección es la reticular, en red. De un modelo jerárquico deberíamos pasar a otro que facilite la participación interna de las y los profesionales, que es lo que proponen la mayoría de corrientes en gestión pública. No obstante, hace falta ir todavía más allá y construir una estructura más horizontal. Como ejemplo, el ámbito de la atención ciudadana en la Generalitat de Catalunya está organizada en torno a una metacomunidad, compuesta a su vez por: • personal de coordinación de atención ciudadana departamental. • interlocutores/as funcionales de cada herramienta o servicio. 62

J O R D I Graells

• personas usuarias administradoras de las herramientas o servicios. Este modelo ha permitido corregir los grandes déficits y pérdidas de conocimiento que se producen en las Administraciones como consecuencia de un marco normativo de la función pública que suele no entender o no tener en cuenta los perfiles de las y los profesionales que se dedican a la comunicación digital. Cuando estas y estos profesionales se sienten protagonistas muy implicados, gracias precisamente a esta forma de organización más plana y colaborativa, surgen proyectos como: Guía de visualización de datos1 Publicada en noviembre de 2018, garantiza una transmisión de contenidos y servicios exitosa porque facilita la comprensión y la toma de decisiones en cualquier ámbito. Por ejemplo, destacará que un histograma (diagrama de barras) puede servir para analizar la evolución de una variable, pero no para comparar dos. En este último caso, será mucho más útil utilizar el diagrama de dispersión (o scatterplot), que ayuda a mostrar las relaciones no lineales (la correlación no causal) entre las variables. Flashes infográficos Hoy día las webs reúnen una cantidad ingente de contenidos informacionales y también acostumbran a explicar los servicios de una manera detallada, con un registro que seguramente es una reminiscencia de una época más analógica, física o presencial. Cambiar ahora estos contenidos puede representar una quimera. Por eso, la Dirección General de Atención Ciudadana de la Generalitat ha optado por una estrategia mucho más efectiva: publicar un primer nivel de la información en la web de modo muy parecido a cómo se publica en las redes, con una especie de flash infográfico, publicado con las mismas medidas que usa Twitter (que facilitan la correcta visualización en las diferentes pantallas y dispositivos móviles). Con respecto al contenido, tiene que ser propositivo y proactivo. Es decir, tiene que acabar aumentando la actitud cívica de la ciudadanía y provocando que actúe, en consecuencia, libremente. Eso es imprescindible si queremos a una sociedad cada vez más avanzada democráticamente. ¿Cómo lideramos las instituciones que se quieren digitalizar? Evaluación para ÍTACA2 El objetivo de ÍTACA es evaluar la evolución del nivel de transformación (digital) de la alta dirección por autodiagnosis virtual. Partimos de la idea básica que,

1 http://gen.cat/guiavisdades 2 http://bit.ly/ITACA-ESP-BLOG

para transformar una organización, hay que cambiar la cultura de las personas. ÍTACA quiere ser un instrumento simple y eficaz para medir las competencias digitales en las que tiene que estar formada una persona que ocupa un alto cargo en el siglo XXI. La encuesta se basa en un sencillo formulario de Google que se puede autoadministrar sin ninguna dificultad. Las preguntas se refieren a las distintas identidades digitales del alto cargo y de sus hábitos digitales personales y a los que tiene en el ejercicio de su cargo. La evaluación, en el ADN de la Administración Y, en general, evaluar toda la actividad para ver el impacto que ha tenido la intervención de la Administración pública y para diseñar futuras estrategias. Evaluar todas las actuaciones con la fórmula Impacto = Y1 – Y0, Y1 = outcomes (resultados) ocurridos con la intervención pública. Y0 = outcomes ocurridos sin la intervención pública (contrafactual). Se trata siempre de encontrar unidades con rasgos similares a las que participan del programa que se evalúa. ¿Qué quiere decir evaluar servicios y políticas públicas? 1. Identificar políticas públicas que funcionan. 2. Qué impacto tienen. 3. En qué medida el impacto es atribuible al problema o a la intervención pública. Es decir, si hay menos incendios, no forzosamente significa que es debido a la buena actuación de los bomberos. 4. Muchas variables que influyen sobre el impacto además de la intervención pública y complican la evaluación (evolución de la economía y la sociedad, otros programas, leyes en vigor, etc.). 5. Evaluación del impacto no significa, pues, qué ha ocurrido con la intervención pública, sino comparar qué habría pasado si no se hubiera hecho la intervención. En qué canales y servicios hace falta incidir Estamos hablando de canales y servicios que, usados de modo adecuado e inteligente, impactan en el proceso de cambio que estamos referenciando. Estos son los principales canales de comunicación digitales al alcance de las Administraciones públicas: • Redes sociales. La Generalitat publicó la que es la guía3 decana en redes sociales en las Administraciones públicas. También un manual de referencia que ayuda a desplegar una buena estrategia en Twitter: el Manual

3 https://gen.cat/guiaxarxes

J O R D I Graells

de los gobiernos en Twitter4. Aquí se ofrecen consejos para el buen gobierno en esta red social (cómo dirigirse a la ciudadanía usuaria, qué explicar, cuándo intervenir), para la edición de contenidos (a quién seguir, a quién hacer retuit, a quién mencionar, cómo responder) y también cómo ampliar el alcance de un tuit (inclusión de una etiqueta, imagen o vídeo; retransmisiones en directo; campañas esponsorizadas). • Servicios móviles. Directorio de aplicaciones móviles de la Generalitat, con la app gencat5 y el envío de mensajes personalizados (notificaciones push), que son comunicaciones relevantes que se envían según la ubicación. • Mensajería instantánea. Dos canales en Telegram. Uno unidireccional6 y otro de atención bidireccional7. • Bots. La Generalitat tiene dos bots disponibles en Telegram: equipamentsBOT8, para localizar comisarías, farmacias y centros sanitarios más cerca de ti, y gencatBOT9, que publica tres conversaciones quincenalmente. Innovando siempre e impulsando el co-gobierno Y finalmente, por un lado, a pesar del desgaste que van sufriendo las diferentes etiquetas con que la ciencia de la gestión pública ha denominado este proceso de cambio, tenemos que concentrar la atención en cómo podemos diseminar la innovación por toda la Administración. Por el otro lado, y ya como colofón, tenemos que referirnos a la evolución del concepto que se acuñó hace algún tiempo como “co-gobierno” (co-government), relacionado con la reacción que tiene que causar en la ciudadanía con respecto a su experiencia como persona usuaria, hacia lo que se denomina “GovUX” (gobernar para la experiencia de la ciudadanía como usuaria).

JORDI GRAELLS I COSTA DIRECTOR GENERAL DE ATENCIÓN CIUDADANA DE LA GENERALITAT DE CATALUNYA 4 https://gen.cat/manualgovtwitter 5 http://gen.cat/app 6 https://t.me/gencat 7 https://t.me/gencat012 8 https://t.me/equipamentsbot 9 https://t.me/gencatbot

Albert Sรกez

A L B E R T Sáez

LES RÀDIOS PÚBLIQUES EN L’ERA DIGITAL. CRISI O OPORTUNITAT?

La transformació digital suposa una disrupció en múltiples activitats, diríem que en gairebé totes. El vector principal d’aquest canvi és la desintermediació, un tret que compromet de ple les activitats de les institucions públiques i dels mitjans de comunicació. Les primeres perquè han de redoblar els esforços de transparència i de promoció de la participació de la ciutadania. Els segons perquè han de centrar-se en la seva essència: la garantia del dret a la informació com a element bàsic de l’existència de les comunitats polítiques. Si aplicam aquests principis al cas de les ràdios públiques municipals, ens trobam amb el fet que les oportunitats són majors que els reptes a mitjà i llarg termini.

parentment, la ràdio és el mitjà de comunicació que menys ha sofert fins ara l’envit digital, ja que el consum tradicional es manté estable si atenem les dades de l’EGM i de la inversió publicitària. La digitalització de la ràdio no ha arribat per un canvi en el sistema d’emissions, perquè va fracassar l’apagada de la difusió analògica, atès que el sistema DAB no ha arribat a implantar-se per no oferir avantatges clars. No obstant això, sí que ha augmentat sostingudament el consum en streaming (les emissions convencionals a través d’Internet), el podcast i tot el món anuncia la imminència d’un esclat de la utilització dels anomenats assistents de veu que situaran l’àudio al cap damunt del consum digital. Si miram alguns mercats més madurs, com ara el dels Estats Units, el 64% de la població major de dotze anys va escoltar àudio en línia en el darrer mes, un total de 180 milions de persones. Un 26% de la població major de dotze anys, devers 73 milions de persones, escolten podcast al67

menys una vegada al mes, segons l’estudi Infinite Dial 2018. A Espanya, durant l’any 2017, el 50% d’internautes majors de 18 anys (32,2 milions segons l’EGM) declara escoltar àudio en línia en el darrer mes. I en el darrer EGM de 2018, 1.874.000 persones escoltaren ràdio en línia ahir, de les quals 429.000 escoltaren podcasts. Segons dades de l’AIMC mateixa en el seu panel, el 20,6% de la població espanyola declara haver escoltat podcast en alguna ocasió, el 25,7% en el grup entre 25 i 34 anys. Aquest canvi d’hàbit de consum marcarà l’evolució del sector de la ràdio, també les de titularitat pública i les d’àmbit municipal. Les tendències que se’n poden dibuixar en aquest moment són: 1. La pèrdua de valor econòmic i estratègic de la concessió de freqüències, atès que l’espai radioelèctric ja no serà l’únic, ni possiblement el principal canal de distribució de continguts en àudio. 2. La pèrdua del vincle territorial entre la producció i el consum de manera que la competència per a les emissores es multiplicarà exponencialment, alhora que augmentarà l’oferta disponible per a l’audiència. En aquest context, serà decisiu el vincle amb la marca en l’elecció dels continguts i en la fidelització. 3. Com a conseqüència, assistirem a l’apoderament de l’audiència tant en la producció com en el consum. 4. I el consum deixarà de ser només sincrònic per adreçar-se al productes denominats ‘long time’. 5. L’àudio també passarà a ser un format utilitzat en el màrqueting comercial i en els serveis. Vistes aquestes tendències, i sense cap tipus d’urgència ni d’alarmisme, entenem que la ràdio ha de deixar de pensar —només— en l’ús de freqüències, en una graella de programes i en una audiència per passar a veure’s com una marca que es gestiona en plataformes diferents —inclosa la ràdio convencional—, que genera continguts i que garanteix un inventari en què es recull el patrimoni sonor del municipi i s’ofereix com a servei públic per garantir el dret a la informació de la ciutadania. «Les ràdios públiques municipals han de pensar si volent continuar sent només “ràdio” o volen ser una locomotora de continguts “àudio” amb una perspectiva de servei públic adaptada a l’era digital.» Per organitzar la transformació digital de les ràdios públiques municipals, s’han de fer les preguntes següents:

A L B E R T Sáez

· Quins continguts hi ha d’haver accessibles en àudio? ·Q uins serveis volem/hem de donar? ·Q uin patrimoni en àudio volem/hem de conservar? · Quina diversitat volem/hem de preservar? · Quines aliances volem/hem de teixir? · Com utilitzar les mètriques? · Com podem impulsar la transició? ·P odem convertir tots els nostres continguts en càpsules? · Podem construir la nostra graella a partir de càpsules? · Podem deixar d’emetre en analògic? · Com podem integrar la producció de continguts d’àudio dins de la comunicació municipal?

«Cal repensar les ràdios publiques municipals com a plataformes locals d’àudio, sense perdre’n de vista el servei públic.» Es tracta, en definitiva, de no perdre res del servei públic que donen en els darrers quaranta anys les ràdios públiques, però sí de començar a repensar-les com a plataformes locals d’àudio. Això significa remoure estructures, canviar rutines, redefinir objectius, en alguns casos reduir pressupostos, teixir noves aliances, etc. No afrontar aquests reptes pot comportar la progressiva esclerosi que tant desitgen els partidaris d’expulsar el sector públic del mercat de la comunicació. La millor manera de donar-los la raó és precisament mantenir les estructures actuals intactes, mentre es produeix la disrupció digital. El repte és apassionant i és una obligació de les administracions públiques responsables fer-hi front i vincular-lo alhora a la creixent demanda de transparència que vol la ciutadania, que sovint només rep respostes des del populisme, que saben que no tindran mai la responsabilitat de governar.

“

ALBERT SÁEZ PERIODISTA, CONSULTOR A DIGITAL TRANSFORMERS I PROFESSOR DE LA URL

En el darrer EGM de 2018, 1.874.000 persones escoltaren ràdio en línia ahir, de les quals 429.000 escoltaren podcasts. 69

L AS RADIOS PÚBLICAS EN L A ERA DIGITAL. ¿CRISIS U OPORTUNIDAD?

La transformación digital comporta una disrupción en múltiples actividades, diríamos que en casi todas. El principal vector de este cambio es la desintermediación. Un rasgo que compromete de pleno la actividad de las instituciones públicas y de los medios de comunicación. Las primeras porque han de redoblar sus esfuerzos de transparencia y de promoción de la participación de la ciudadanía. Los segundos porque han de centrarse en su esencia: la garantía del derecho a la información como elemento básico de la existencia de las comunidades políticas. Si aplicamos estos principios al caso de las radios públicas municipales nos encontramos con que las oportunidades son mayores que los retos a medio y largo plazo.

Aparentemente, la radio es el medio de comunicación que menos ha sufrido hasta ahora el envite digital, ya que el consumo tradicional se mantiene estable si atendemos a los datos del EGM y de la inversión publicitaria. La digitalización de la radio no ha llegado por un cambio en el sistema de emisiones, pues fracasó el apagón de la difusión analógica porque el sistema DAB no ha llegado a implantarse al no ofrecer claras ventajas. Sin embargo, sí que ha aumentado sostenidamente el consumo en streaming (las emisiones convencionales a través de Internet), el podcast y todo el mundo anuncia la inminencia de un estallido de la utilización de los llamados asistentes de voz que van a poner el audio en la cima del consumo digital. Si miramos algunos mercados más maduros, como el de Estados Unidos, el 64% de la población mayor de 12 años escuchó audio online en el último mes, un total de 180 millones de personas. Un 26% de la población mayor de 12 años, unos 73 millones de personas, escuchan podcast al menos una vez al mes, según el estudio Infinite Dial 2018. En España, en el año 2017, el 50% de las personas internautas mayores de 18 años (32,2 millones según el EGM) declara escuchar audio online en el último mes. Y en el último EGM de 2018, 1.874.000 personas escucharon radio online el día de ayer, de las cuales 429.000 escucharon podcasts. Según datos de la propia AIMC en su panel, el 20,6% de la población española declara haber escuchado podcast en alguna ocasión, el 25,7% en el grupo entre 25 y 34 años. 70

A L B E R T Sáez

Este cambio de hábitos de consumo va a marcar la evolución del sector de la radio, también las de titularidad pública y las de ámbito municipal. Las tendencias que se pueden dibujar en este momento son: 1. La pérdida de valor económico y estratégico de la concesión de frecuencias, puesto que el espacio radioeléctrico ya no va a ser ni el único, ni posiblemente el principal canal de distribución de contenidos en audio. 2. La pérdida del vínculo territorial entre la producción y el consumo, de manera que la competencia para las emisoras se va a multiplicar exponencialmente a la par que aumentará la oferta disponible para la audiencia. En este contexto, será decisivo el vínculo con la marca en la elección de los contenidos y en la fidelización. 3. Como consecuencia, vamos a asistir al empoderamiento de la audiencia tanto en la producción como en el consumo. 4. Y el consumo dejará de ser solo sincrónico para dirigirse a los productos denominados ‘long time’. 5. El audio también pasará a ser un formato utilizado en el marketing comercial y en los servicios. Viendo estas tendencias, y sin ningún tipo de urgencia ni de alarmismo, entendemos que en la radio se debe dejar de pensar -solo- en el uso de frecuencias, en una parrilla de programas y en una audiencia para pasar a pensarse como una marca que se gestiona en diversas plataformas -incluida la radio convencional- que genera contenidos y que garantiza un inventario en el que se recoge el patrimonio sonoro del municipio y se ofrece cuanto servicio público se considere necesario para garantizar el derecho a la información de la ciudadanía. 71

“Las radios públicas municipales tienen que pensar si quieren seguir siendo solo “radio” o quieren ser una locomotora de contenidos “audio” con una perspectiva de servicio público adaptada a la era digital”. Para organizar la transformación digital de las radios públicas municipales se deben responder las preguntas siguientes: • ¿Qué contenidos deben estar accesibles en audio? • ¿Qué servicios queremos/debemos dar? • ¿Qué patrimonio en audio queremos/debemos conservar? • ¿Qué diversidad queremos/debemos preservar? • ¿Qué alianzas podemos/debemos tejer? • ¿Cómo utilizar las métricas? • ¿Cómo podemos impulsar la transición? • ¿Podemos convertir todos nuestros contenidos en cápsulas? • ¿Podemos construir nuestra parrilla a partir de cápsulas? • ¿Podemos dejar de emitir en analógico? • ¿Cómo podemos integrar la producción de contenidos de audio dentro de la comunicación municipal? “Hay que repensar las radios públicas municipales como plataformas locales de audio, sin perder de vista el servicio público”. Se trata, en definitiva, de no perder nada del servicio público que están dando en los últimos 40 años las radios públicas municipales, pero sí de empezar a repensarlas como plataformas locales de audio. Ello significa remover estructuras, cambiar rutinas, redefinir objetivos, en algunos casos reducir presupuestos, tejer nuevas alianzas, etc. No afrontar estos retos puede comportar la progresiva esclerosis que tanto desean los partidarios de expulsar al sector público del mercado de la comunicación. La mejor manera de darles la razón es precisamente mantener las actuales estructuras intactas mientras se produce la disrupción digital. El reto es apasionante y es una obligación de las Administraciones públicas responsables afrontarlo y vincularlo a su vez a la creciente demanda de transparencia por parte de la ciudadanía, que a menudo solo recibe respuesta desde los populismos sabiendo que nunca van a tener la responsabilidad de gobernar.

ALBERT SÁEZ PERIODISTA, CONSULTOR EN DIGITAL TRANSFORMERS Y PROFESOR DE LA URL

Debats cara a cara VELLS I NOUS DILEMES DE LA COMUNICACIÓ PÚBLICA

ELS DEBATS CARA A CARA SÓN UN FORMAT D’EXPOSICIÓ RÀPIDA I ÀGIL EN EL QUAL CADASCUNA DE LES PERSONES QUE HI INTERVENEN DEFENSA UNA POSTURA CONCRETA SOBRE LA TEMÀTICA PLANTEJADA. PER A AQUESTES JORNADES ES VAREN PLANTEJAR DOS DEBATS QUE REPRESENTEN VELLS I NOUS DILEMES SOBRE LA COMUNICACIÓ PÚBLICA. D’UNA BANDA, LA REVOLUCIÓ TECNOLÒGICA I LA SEVA INCIDÈNCIA EN LA GESTIÓ DE LA COMUNICACIÓ, AMB NOVES TENDÈNCIES COM L’ÚS DE BOTS EN DETERMINATS CANALS PER INFORMAR I ATENDRE LA CIUTADANIA. D’UNA ALTRA PART, DILEMES DE MÉS LLARG RECORREGUT, COM LA DICOTOMIA (O PER VENTURA NO TANT?) ENTRE LA COMUNICACIÓ INSTITUCIONAL I POLÍTICA. 74

D E B AT E S cara a cara

DEBATS CARA A CARA VIEJOS Y NUEVOS DILEMAS DE LA COMUNICACIÓN PÚBLICA

LOS DEBATES CARA A CARA SON UN FORMATO DE EXPOSICIÓN RÁPIDA Y ÁGIL EN EL QUE CADA UNA DE LAS PERSONAS INTERVINIENTES DEFIENDE UNA POSTURA CONCRETA SOBRE LA TEMÁTICA PLANTEADA. PARA ESTAS JORNADAS, SE PLANTEARON DOS DEBATES QUE REPRESENTAN VIEJOS Y NUEVOS DILEMAS SOBRE LA COMUNICACIÓN PÚBLICA. POR UN LADO, LA REVOLUCIÓN TECNOLÓGICA Y SU INCIDENCIA EN LA GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN, CON NUEVAS TENDENCIAS COMO EL USO DE BOTS EN DETERMINADOS CANALES PARA INFORMAR Y ATENDER A LA CIUDADANÍA. DE OTRA PARTE, DILEMAS DE MÁS LARGO RECORRIDO, COMO LA DICOTOMÍA (¿O QUIZÁ NO TANTO?) ENTRE LA COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL Y POLÍTICA. 75

PATRÍCIA PL AJA I LUIS MIGUEL DÍAZ MECO – COMUNICACIÓ EFECTIVA EN LES XARXES SOCIALS: HUMANITZACIÓ ENFRONT DE ROBOTITZACIÓ

quest debat va plantejar un tema d’actualitat, com és el fet del desenvolupament de la intel·ligència artificial i les seves possibles aplicacions a la comunicació del sector públic. Humanització enfront de robotització i els avantatges i possibilitats de cadascuna d’aquestes opcions per a una comunicació amb la ciutadania més efectiva. Aquests varen ser els arguments dels experts i expertes litigants.

PATRÍCIA PLAJA A favor de la humanització «Les xarxes socials són un canal bidireccional, on prima la conversa, i darrere de les quals ha d’haver-hi sempre una persona.» «Ha de prevaler el servei a la ciutadania. Si posam un robot i respostes automatitzades, tornarem cap endarrere, a aquesta administració ja superada de personal robotitzat.» «Hem d’apostar per una comunicació pròxima, efectiva i rigorosa, i això només ho pot fer un ésser humà. Un mecanisme d’intel·ligència artificial pot informar, però no comunicar.» «La humanització ha d’estar darrere de la comunicació de l’administració pública, però també hem de ser capaços de treure el màxim rendiment dels avanços tecnològics.»

PATRÍCIA PLAJA COORDINADORA DE L’ÀREA DE COMUNICACIÓ DELS MOSSOS D’ESQUADRA I PROFESSORA DE PERIODISME EN BLANQUERNA

D E B AT E S cara a cara

LUIS MIGUEL DÍAZ-MECO A favor de la robotització «La intel·ligència artificial és ja una tendència molt avançada en l’àrea d’atenció al client de les empreses.» «L’evolució de la intel·ligència artificial permet aprofitar-la per a tasques pròpies del gabinet de comunicació, i dona una atenció molt més immediata, personalitzada, eficaç i eficient.» «Els robots no substituiran les persones en l’administració pública, necessiten persones darrere que en marquin l’estratègia.» «La robotització és un complement que ens farà millors professionals, i magnificarà la nostra labor oferint un millor servei.»

LUIS MIGUEL DÍAZ-MECO RESPONSABLE DE COMUNICACIÓ D’ADMINISTRACIÓ LOCAL, CONSULTOR DOCENT I BLOGUER

PATRÍCIA PL AJA Y LUIS MIGUEL DÍAZ-MECO COMUNICACIÓN EFECTIVA EN L AS REDES SOCIALES: HUMANIZACIÓN FRENTE A ROBOTIZACIÓN

Este debate planteó un tema de actualidad, como es el hecho del desarrollo de la inteligencia artificial y sus posibles aplicaciones a la comunicación del sector público. Humanización frente a robotización y las ventajas y posibilidades de cada una de estas opciones para una comunicación con la ciudadanía más efectiva. Estos fueron los argumentos de las personas expertas litigantes. PATRÍCIA PLAJA A favor de la humanización “Las redes sociales son un canal bidireccional, donde prima la conversación, y detrás de ellas debe haber siempre una persona”. “Debe prevalecer el servicio a la ciudadanía. Si ponemos un robot y respuestas automatizadas estaremos volviendo hacia atrás, a esa Administración ya superada de personal robotizado”. “Tenemos que apostar por una comunicación cercana, efectiva y rigurosa, y eso solo lo puede hacer un ser humano. Un mecanismo de inteligencia artificial puede informar, pero no comunicar”. “La humanización tiene que estar detrás de la comunicación de la Administración pública, pero también tenemos que ser capaces de sacar el máximo rendimiento a los avances tecnológicos”.

PATRÍCIA PLAJA COORDINADORA DEL ÁREA DE COMUNICACIÓN DE LOS MOSSOS D’ESQUADRA Y PROFESORA DE PERIODISMO EN BLANQUERNA

D E B AT E S cara a cara

LUIS MIGUEL DÍAZ-MECO A favor de la robotización “La inteligencia artificial es ya una tendencia muy avanzada en el área de atención al cliente de las empresas”. “La evolución de la inteligencia artificial permite aprovecharla para tareas propias del gabinete de comunicación, dando una atención mucho más inmediata, personalizada, eficaz y eficiente”. “Los robots no van a sustituir a las personas en la Administración pública, necesitan personas detrás que marquen la estrategia”. “La robotización es un complemento que nos va a hacer mejores profesionales, magnificando nuestra labor prestando un mejor servicio”.

LUIS MIGUEL DÍAZ-MECO RESPONSABLE DE COMUNICACIÓN DE ADMINISTRACIÓN LOCAL, CONSULTOR DOCENTE Y BLOGUERO

YOL ANDA SERRANO I ÁLVARO GIL COMUNICACIÓ INSTITUCIONAL ENFRONT DE COMUNICACIÓ POLÍTICA. PODEN CONVIURE?

n aquest debat es va analitzar una vella disjuntiva de la comunicació pública: comunicació institucional enfront de comunicació política. En realitat són tan diferents? On són els límits entre una i altra? Poden conviure en la comunicació que realitza una administració pública? Sobre aquestes qüestions, més que defensar postures oposades, es va desenvolupar un diàleg reflexiu sobre els punts de trobada i línies vermelles, que molt hàbilment varen exposar qui hi intervenien i que exposam a continuació.

YOLANDA SERRANO «La principal diferència entre tots dos tipus de comunicació és que la institucional s’associa al servei públic, mentre que la política pot tenir una inclinació partidista o ideològica.» «Qualsevol comunicació que fa un govern, des de les campanyes publicitàries i l’agenda política fins a qualsevol declaració o discurs, té contingut polític, simplement amb l’elecció del tema i del missatge. No una inclinació partidista, però sí que política. En general, tots dos tipus de comunicació conviuen en l’administració pública.» «Els límits són en els doblers públics i que hi hagi una utilitat per a la ciutadania. Hi ha exemples de campanyes institucionals que han estat per sobre del govern de torn i han tengut una continuïtat, casos de les de la DGT o lluita contra la violència de gènere.» «L’atenció a la ciutadania pot ser més eficaç que qualsevol campanya per millorar la imatge d’una administració. Donar un bon servei en aquest sentit trasllada millor imatge de la institució que el “renou” mediàtic.»

YOLANDA SERRANO FA TASQUES DE COMUNICACIÓ I RELACIONS INSTITUCIONALS A LA UNIVERSITAT DE LES ILLES BALEARS

D E B AT E S cara a cara

ÁLVARO GIL «Ambdós tipus de comunicació són plenament compatibles. Encara que se cerqui el servei públic, quan poses el focus sobre alguna cosa hi ha una estratègia política darrere. L’administració, al cap i a la fi, ven polítiques, i amb la comunicació es fa política, en el bon sentit.» «El més important d’una campanya de comunicació pública és tenir clar que s’ha d’intentar representar tota la ciutadania, o almenys no ferir cap sensibilitat, ser veraç i ser d’utilitat.» «El límit és que, si hi ha una inversió pública darrere d’una campanya, aquesta ha de tenir una utilitat pública.» «Com menys surt el polític/a i més la seva acció política, millor. Com més es consensua la comunicació en equips (i no tan sols assessories politiques), millor. Com més es diferencien els continguts publicitaris d’aquells que no ho són, millor.»

ÁLVARO GIL ÉS ACTUALMENT DIRECTOR GENERAL DE COMUNICACIÓ DEL GOVERN DE LES ILLES BALEARS

YOL ANDA SERRANO Y ÁLVARO GIL COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL FRENTE A COMUNICACIÓN POLÍTICA. ¿PUEDEN CONVIVIR?

En este debate se analizó una vieja disyuntiva de la comunicación pública: comunicación institucional frente a comunicación política. ¿En realidad son tan distintas? ¿Dónde están los límites entre una y otra? ¿Pueden convivir en la comunicación que realiza una Administración pública? Ante estas cuestiones, más que defender posturas encontradas, se desarrolló un diálogo reflexivo sobre los puntos de encuentro y líneas rojas, que muy hábilmente expusieron las personas intervinientes y que exponemos a continuación. YOLANDA SERRANO “La principal diferencia entre ambos tipos de comunicación es que la institucional se asocia al servicio público mientras que la política puede tener un sesgo partidista o ideológico”. “Cualquier comunicación que realiza un gobierno, desde las campañas publicitarias y la agenda política, hasta cualquier declaración o discurso, tiene contenido político, simplemente con la elección del tema y del mensaje. No un sesgo partidista, pero sí político. En general, ambos tipos de comunicación conviven en la Administración pública”. “Los límites están en el dinero público y en que haya una utilidad para la ciudadanía. Hay ejemplos de campañas institucionales que han estado por encima del Gobierno de turno y tenido una continuidad, casos de las de la DGT o lucha contra la violencia de género”. “La atención a la ciudadanía puede ser más eficaz que cualquier campaña para mejorar la imagen de una Administración. Dar un buen servicio en este sentido traslada mejor imagen de la institución que el ‘ruido’ mediático”. YOLANDA SERRANO REALIZA TAREAS DE COMUNICACIÓN Y RELACIONES INSTITUCIONALES EN LA UNIVERSIDAD DE LAS ISLAS BALEARES

D E B AT E S cara a cara

ÁLVARO GIL “Ambos tipos de comunicación son plenamente compatibles. Aunque se busque el servicio público, cuando pones el foco sobre algo hay una estrategia política detrás. La Administración, al fin y al cabo, vende políticas, y con la comunicación se hace política, en el buen sentido”. “Lo más importante de una campaña de comunicación pública es tener claro que se debe intentar representar a toda la ciudadanía, o al menos no herir ninguna sensibilidad, ser veraz y ser de utilidad”. “El límite está en que, si hay una inversión pública detrás de una campaña, ésta tiene que tener una utilidad pública”. “Cuanto menos sale el político y más su acción política, mejor. Cuanto más se consensua la comunicación en equipos (y no solo asesorías políticas), mejor. Cuanto más se diferencian los contenidos publicitarios de los que no lo son, mejor”. ÁLVARO GIL ES ACTUALMENTE DIRECTOR GENERAL DE COMUNICACIÓN DEL GOBIERNO DE LAS ISLAS BALEARES

Sessions paral·leles LA COMUNICACIÓ DE LES ADMINISTRACIONS PÚBLIQUES A DEBAT

urant la jornada de capvespre del dia 12 de novembre es va aprofundir a través de diferents sessions simultànies en diferents aspectes de la comunicació pública sobre els quals valia la pena ampliar la visió exposada en els panels del matí, amb la participació, a més dels panelistes, de més persones expertes vingudes de fora i dins de les Illes Balears, així com amb el públic assistent a les Jornades. Així, la taula rodona sobre «Estratègies i eines per a incorporar la perspectiva de gènere en la comunicació» va reunir diferents periodistes de mitjans, públics i privats, per fer balanç de l’estat de la situació en aquesta matèria i per plantejar les claus per a un tractament informatiu que inclogui les dones i s’allunyi dels rols de gènere, i s’ha de ser especialment acurat en les notícies que aborden situacions de violència masclista. La publicitat en línia en l’Administració pública va tornar a ser protagonista a les Jornades amb una taula en la qual es va plantejar si era “Més eficaç? Més participativa? Més transparent?”, qualitats que descriuen el potencial de la gestió de la publicitat en les plataformes digitals i socials, però que també presenten reptes a les organitzacions i al seu personal. Les dades varen tornar al debat amb la sessió dedicada a intentar respondre els desafiaments que planteja la nova normativa de protecció de dades. Amb el suggeridor plantejament «Dades massives: mina d’or de la comunicació pública. Privacitat: la gran barrera?», es va analitzar la importància de les dades per millorar els processos organitzatius i els serveis públics en un context en el qual la transparència també xoca amb el valor en alça de la privacitat. La col·laboració és el senyal d’identitat de la nova filosofia oberta associada a l’era digital i la seva evolució a l’entorn del web 2.0. Per això era tan interessant plantejar un debat sobre les «Campanyes de crowdfunding i col·laboració entre administracions públiques, societat civil i sector privat», una proposta d’oportunitats immenses però també de límits que cal superar repensant la forma com es concep i es treballa en el sector públic.

S E S S I O N S paral·leles

SESIONES PARALELAS LA COMUNICACIÓN DE LAS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS A DEBATE

Durante la jornada de tarde del día 12 de noviembre se profundizó a través de diferentes sesiones simultáneas en distintos aspectos de la comunicación pública sobre los que merecía la pena ampliar la visión expuesta en los paneles de la mañana con la participación, además de panelistas, de más personas expertas venidas de fuera y dentro de las Islas Baleares, así como con el público asistente a las Jornadas. Así, la mesa sobre “Estrategias y herramientas para incorporar la perspectiva de género en la comunicación” reunió a diferentes periodistas de medios públicos y privados para hacer balance del estado de la situación en esta materia y para plantear las claves para un tratamiento informativo que incluya a las mujeres y se aleje de los roles de género, siendo especialmente cuidadoso en las noticias que abordan situaciones de violencia machista. La publicidad online en la Administración pública volvió a ser protagonista en las Jornadas con una mesa en la que se planteó si era “¿Más eficaz? ¿Más participativa? ¿Más transparente?”, cualidades que describen el potencial de la gestión de la publicidad en las plataformas digitales y sociales, pero que también presentan retos a las organizaciones y a su personal. Los datos regresaron al debate con la sesión dedicada a intentar responder a los desafíos que plantea la nueva normativa de protección de datos. Con el sugerente planteamiento “Grandes datos: mina de oro de la comunicación pública. Privacidad: ¿la gran barrera?”, se analizó la importancia de los datos para mejorar los procesos organizativos y los servicios públicos en un contexto en el que la transparencia también choca con el valor en alza de la privacidad. La colaboración es la seña de identidad de la nueva filosofía abierta asociada a la era digital y su evolución en el entorno de la web 2.0. Por eso era tan interesante plantear un debate sobre las “Campañas de Crowdfunding y colaboración entre Administraciones públicas, sociedad civil y sector privado”, una propuesta de oportunidades inmensas pero también de límites que hay que superar repensando la forma en que se piensa y se trabaja en el sector público. 85

SESSIÓ 1 ESTRATÈGIES I EINES PER INCORPORAR L A PERSPECTIVA DE GÈNERE A L A COMUNICACIÓ

La conferència inaugural de les Jornades a càrrec de Montserrat Boix sobre comunicació pública i feminisme va suposar el punt de partida per continuar aprofundint en aquest important repte per a les administracions públiques. La incorporació de la perspectiva de gènere en la comunicació té una doble vessant: la que afecta a l’àmbit de l’organització mateixa dels mitjans (llocs de responsabilitat, conciliació, salaris, etc.), i la que té a veure amb el tractament de la informació.

n aquesta sessió, moderada per Encarna Hernández, directora de comunicació de NovaGob, varen participar: Montserrat Boix, periodista d’RTVE i membre del seu Observatori d’Igualtat; María Ferrer, directora del Diario de Mallorca; i Tomás Andújar, periodista de l’Agència EFE i membre del Sindicat de Periodistes de les Illes Balears. Es varen plantejar diverses qüestions principals entorn de les quals es va desenvolupar un profund i intens debat tant entre els i les ponents de la taula com entre el públic assistent a la sessió. En quina situació ens trobam quant a la incorporació de la perspectiva de gènere en els mitjans de comunicació? Hi ha diferències entre els mitjans públics i privats? A quines qüestions hem de prestar especial atenció a l’hora de comunicar des d’aquesta perspectiva? Amb quines eines comptam en la pràctica? Per a Montserrat Boix, el principal problema és que tots dos tipus de mitjans, públics i privats, se salten les exigències legals amb impunitat. D’aquí la importància de comptar amb eines efectives com els consells audiovisuals o els observatoris d’igualtat, en la línia del treball que es fa a RTVE. Però, abans de res, ha de ser a través de la formació la manera d’aconseguir «desconstruir» els esquemes predominants de desigualtat. En aquesta línia, Boix va defensar una perspectiva de gènere que ha de ser transversal, que pot articular-se a través de plans d’igualtat (que es compleixin) i amb una formació actualitzada i que prevegi nous temes

S E S S I O N S paral·leles

imprescindibles en el tractament mediàtic, com l’esport o la ciència, així com anar més enllà de la violència de gènere, concretament el problema de les agressions sexuals. Per part seva, María Ferrer va centrar la seva intervenció, d’una banda, en la situació de la dona en les redaccions i llocs de responsabilitat en els mitjans, i d’una altra, en les mesures concretes empreses pel seu diari. Per a Ferrer, continua cridant l’atenció que les dones siguin en general el 50% en les facultats de periodisme i en les redaccions, mentre continuen sent minoria en els consells d’administració dels mitjans, i són col·locades a més en els trams salarials més baixos en les redaccions. En aquest sentit, el Diario de Mallorca aposta per les quotes en els llocs de responsabilitat, per la conciliació, per la incorporació de la perspectiva de gènere en les agendes informatives i en el tractament de la informació, i és especialment urgent la formació per al tractament de la violència de gènere, així com necessari (i difícil) poder treballar amb el temps suficient per reflexionar en un context digital en què prima la rapidesa i la instantaneïtat. Per altre costat, Tomás Andújar va aprofitar la seva intervenció per posar sobre la taula una radiografia de la situació de les periodistes, a partir de les dades amb què compta el sindicat. Les periodistes estan més formades, acusen especialment la problemàtica de la conciliació, pateixen en major mesura la temporalitat i sofreixen més assetjament laboral. El periodista de l’Agència EFE també va apostar per la formació en gènere com una de les principals eines per poder incorporar la perspectiva de gènere d’una forma adequada. A més de les idees aportades per les i els ponents, el públic assistent a la sessió va participar activament en el debat sobre els temes proposats. Entre les intervencions va destacar la reivindicació d’iniciatives per visibilitzar la dona en les àrees de ciència i tecnologia, la presència d’anuncis classificats de prostitució que persisteixen en alguns mitjans, o el tractament dels delictes sexuals a l’hora de decidir donar veu a agressors i víctimes. En definitiva, la incorporació de la perspectiva de gènere en els mitjans de comunicació apareix encara com un repte pendent i que pot ser ajudat amb eines com són plans d’igualtat, òrgans concrets, però sobretot en la formació. En termes laborals, la conciliació es presenta amb un tema crític en el periodisme. Mentrestant, el tractament adequat de la informació sobre violència de gènere i agressions sexuals es troba entre les tasques més urgents. 87

SESIÓN 1 ESTRATEGIAS Y HERRAMIENTAS PARA INCORPORAR L A PERSPECTIVA DE GÉNERO A L A COMUNICACIÓN

La conferencia inaugural de las Jornadas a cargo de Montserrat Boix sobre comunicación pública y feminismo supuso el punto de partida para seguir profundizando en este importante reto para las Administraciones públicas. La incorporación de la perspectiva de género en la comunicación tiene una doble vertiente: la que afecta al ámbito de la propia organización de los medios (puestos de responsabilidad, conciliación, salarios, etc.), y la que tiene que ver con el tratamiento de la información. En esta sesión, moderada por Encarna Hernández, directora de comunicación de NovaGob, participaron: Montserrat Boix, periodista de RTVE y miembro de su Observatorio de Igualdad; María Ferrer, directora del Diario de Mallorca; y Tomás Andújar, periodista de Agencia EFE y miembro del Sindicato de Periodistas de las Islas Baleares. Se plantearon varias cuestiones principales en torno a las que se desarrolló un profundo e intenso debate tanto entre las personas ponentes de la mesa como entre el público asistente a la sesión. ¿En qué situación nos encontramos en cuanto a la incorporación de la perspectiva de género en los medios de comunicación? ¿Hay diferencias entre los medios públicos y privados? ¿A qué cuestiones debemos prestar especial atención a la hora de comunicar desde esta perspectiva? ¿Con qué herramientas contamos en la práctica? Para Montserrat Boix, el principal problema es que ambos tipos de medios, públicos y privados, se saltan las exigencias legales con impunidad. De ahí la importancia de contar con herramientas efectivas como los consejos audiovisuales o los observatorios de igualdad, en la línea del trabajo que se viene haciendo en RTVE. Pero, ante todo tiene que ser a través de la formación la manera de conseguir “deconstruir” los esquemas predominantes de desigualdad. En esta línea, Boix defendió una perspectiva de género que debe ser transversal, que puede articularse a través de planes de igualdad (que se cumplan) y con una formación actualizada y que contemple nuevos temas imprescindibles en el tratamiento mediático, como el deporte o la ciencia, así 88

S E S S I O N S paral·leles

como ir más allá de la violencia de género, concretamente al problema de las agresiones sexuales. Por su parte, María Ferrer centró su intervención, por un lado, en la situación de la mujer en las redacciones y puestos de responsabilidad en los medios, y de otra parte, en las medidas concretas emprendidas por su diario. Para Ferrer, sigue llamando la atención que las mujeres representen, por lo general, el 50% en las facultades de periodismo y en las redacciones, mientras siguen siendo minoría en los consejos de administración de los medios, colocándose además en los tramos salariales más bajos en las redacciones. En este sentido, el Diario de Mallorca está apostando por las cuotas en los puestos de responsabilidad, por la conciliación, por la incorporación de la perspectiva de género en las agendas informativas y en el tratamiento de la información, siendo especialmente acuciante la formación para el tratamiento de la violencia de género, así como necesario (y difícil) poder trabajar con el tiempo suficiente para reflexionar en un contexto digital donde prima la rapidez y la instantaneidad. Por otro lado, Tomás Andújar aprovechó su intervención para poner sobre la mesa una radiografía de la situación de las mujeres periodistas, a partir de los datos con los que cuenta el sindicato. Las mujeres periodistas están más formadas, acusan especialmente la problemática de la conciliación, padecen en mayor medida la temporalidad y sufren más acoso laboral. El periodista de la Agencia EFE también apostó por la formación en género como una de las principales herramientas para poder incorporar la perspectiva de género de una forma adecuada. Además de las ideas aportadas por las y los profesionales ponentes, el público asistente a la sesión participó activamente en el debate sobre los temas propuestos. Entre las intervenciones destacó la reivindicación de iniciativas para visibilizar a la mujer en las áreas de ciencia y tecnología, la presencia de anuncios clasificados de prostitución que persisten en algunos medios, o el tratamiento de los delitos sexuales a la hora de decidir dar voz a agresores y víctimas. En definitiva, la incorporación de la perspectiva de género en los medios de comunicación aparece todavía como un reto pendiente y que puede apoyarse en herramientas como planes de igualdad, órganos concretos, pero sobre todo en la formación. En términos laborales, la conciliación se presenta con un tema crítico en el periodismo. Mientras, el tratamiento adecuado de la información sobre violencia de género y agresiones sexuales está entre las tareas más apremiantes. 89

SESSIÓ 2 PUBLICITAT EN LÍNIA EN L’ADMINISTRACIÓ PÚBLICA. MÉS EFICAÇ? MÉS PARTICIPATIVA? MÉS TRANSPARENT?

La publicitat institucional, com el conjunt de la comunicació pública, s’està transformant amb la digitalització. L’entorn digital permet desenvolupar una publicitat més eficaç i eficient (més audiència i millor segmentada a costos assumibles), i la fa, també, més transparent i participativa. Per part seva, els reptes es dirigeixen vers la necessitat d’adaptació de les institucions públiques i la capacitat dels equips per gestionar les noves eines.

quest debat, moderat per Beatriz C. Martínez, periodista i investigadora especialitzada en transparència, va comptar amb la presència de Luis Miguel Díaz-Meco, responsable de comunicació d’administració local, consultor, docent i bloguer; Juan Abarca, responsable de comunicació de l’ICE (Institut Calvianer d’Esports) de l’Ajuntament de Calvià; i Laura Duran, directora de comptes i especialista en creació de continguts i màrqueting en línia a Gestión Ocho. Durant les setmanes prèvies a la celebració de les Jornades, en la xarxa social NovaGob es va desenvolupar un intens debat1 centrat en la temàtica d’aquesta taula i, en concret, sobre els reptes i oportunitats que ofereix la publicitat en línia. D’aquest debat varen sorgir també algunes de les principals qüestions que es varen abordar en la sessió: La publicitat digital és més eficaç que la publicitat fí-

Es pot consultar a https://novagob.org/grupos/profesionales-de-la-comunicacia3n-institucional-20-en-las-administraciones-paoblicas/forum/topic/publicidad-online-en-la-administracion-publica-mas-eficaz-mas-participativa/ (és necessari registrar-se/iniciar sessió per accedir-hi).

S E S S I O N S paral·leles

sica? Quines mesures són necessàries per regular la publicitat en línia de l’administració pública? Les institucions públiques han de seguir una estratègia diferent a la publicitat en línia que l’empresa privada? L’entorn digital permet que la publicitat sigui més participativa i més transparent? Quina és la situació de les institucions públiques respecte a l’era digital? Són en procés d’adaptació? De les qüestions plantejades, Luis Miguel Díaz-Meco va assenyalar que els principals avantatges de la publicitat en línia són el baix cost en relació amb la publicitat tradicional, així com afavorir la transparència i la participació. Mentrestant, els reptes respecte a la publicitat en línia se situen, en primer lloc, entorn de la professionalitat de l’equip que gestiona aquesta publicitat i, en segon lloc, sobre la necessitat de treballar la capacitat d’adaptació de l’empresa pública a l’entorn digital. Per part seva, Juan Abarca va destacar que l’entorn digital permet una major segmentació del públic destinatari i, per tant, major abast, i va coincidir amb Díaz-Meco en la necessitat de comptar amb equips de persones ben formades, amb perfils especialitzats en el món digital per saber fer un ús eficaç de les eines, canals i mètodes de publicitat digital, que canvien constantment. La intervenció de Laura Duran es va centrar a exposar l’ampli ventall d’opcions que permet l’entorn digital, la qual cosa obliga a una major professionalitat dels departaments de comunicació per saber seleccionar els mitjans digitals i canals socials, per garantir la transparència i l’abast dels missatges de les institucions, de manera que els compromisos estiguin per sobre d’altres agents i condicionants, com ara la comunicació política. Ponents i assistents a la taula varen coincidir, encara que amb alguns matisos, en algunes conclusions principals que exposam a continuació: 1. L’entorn digital aporta importants avantatges a la comunicació pública, tals com la immediatesa i la possibilitat d’aconseguir grans audiències segmentades, la qual cosa permet que la publicitat sigui més eficaç i útil. 2. Per aprofitar els principals avantatges de la publicitat en línia, com l’abaratiment dels costos i la capacitat d’arribar a més públic objectiu, és necessari comptar amb persones i equips que sàpiguen manejar les eines digitals i adaptar el missatge a cada 91

canal digital i a cada públic objectiu, ja que la paraula digital no és garantia d’èxit per se. 3. Així mateix, els entorns digitals suposen un repte per a les administracions públiques per la seva principal característica, que és la capacitat de ràpida adaptació als canvis en el model de comunicació. En aquest sentit, l’administració pública es veu limitada per no tenir les característiques per adaptar-se als canvis de l’entorn digital a la mateixa velocitat que ho fa la societat. 4. La situació actual de l’administració respecte de l’entorn digital és que s’està «en procés», ja que els desafiaments de cada nova situació es van superant a poc a poc i van millorant amb cada projecte i experiència pública. En aquest sentit, es va destacar el fet de la celebració i assistència a les pròpies Jornades com a mostra de l’impuls des de l’administració pública per adaptar-se a les noves exigències de la societat digital. 5. El pla de comunicació es va determinar com «el gran desaparegut de les institucions», quan es considera com l’element bàsic per tenir una bona comunicació interna i externa, inclosa la gestió de la publicitat institucional. 6. El lideratge polític és un altre element essencial per impulsar canvis dins de les institucions públiques. Així, s’han d’aconseguir consensos perquè les estratègies de comunicació gaudeixin de continuïtat.

S E S S I O N S paral·leles

SESIÓN 2 PUBLICIDAD ONLINE EN L A ADMINISTRACIÓN PÚBLICA. ¿MÁS EFICAZ? ¿MÁS PARTICIPATIVA? ¿MÁS TRANSPARENTE?

La publicidad institucional, como el conjunto de la comunicación pública, se está transformando con la digitalización. El entorno digital permite desarrollar una publicidad más eficaz y eficiente (más audiencia y mejor segmentada a costes asumibles), haciéndola además más transparente y participativa. Por su parte, los retos se dirigen hacia necesidad de adaptación de las instituciones públicas y la capacidad de los equipos para gestionar las nuevas herramientas. Este debate, moderado por Beatriz C. Martínez, periodista e investigadora especializada en transparencia, contó con la presencia de Luis Miguel Díaz-Meco, responsable de comunicación de Administración local, consultor, docente y bloguero; Juan Abarca, responsable de comunicación del ICE (Institut Calvianer d’Esports) del Ajuntament de Calvià; y Laura Duran, directora de cuentas y especialista en creación de contenidos y marketing online en Gestión Ocho. Durante las semanas previas a la celebración de las Jornadas, en la red social Novagob se desarrolló un intenso debate1 centrado en la temática de esta mesa y en concreto sobre los retos y oportunidades que ofrece la publicidad online. De este debate surgieron también algunas de las principales cuestiones que se abordaron en la sesión: ¿La publicidad digital es más eficaz que la publicidad física? ¿Qué medidas son necesarias para regular la publicidad online de la Administración pública? ¿Las instituciones públicas deben seguir una estrategia diferente a la publicidad online que la empresa privada? ¿El entorno digital permite que la publicidad sea más participativa y más transparente? ¿Cuál es

Se puede consultar en https://novagob.org/grupos/profesionales-de-la-comunicacia3n-institucional-20-en-las-administraciones-paoblicas/forum/topic/publicidad-online-en-la-administracion-publica-mas-eficaz-mas-participativa/ (es necesario registrarse/ loguearse para acceder).

la situación de las instituciones públicas con respecto a la era digital? ¿Están en proceso de adaptación? De entre las cuestiones planteadas, Luis Miguel Díaz-Meco señaló que las principales ventajas de la publicidad online son su bajo coste en relación con la publicidad tradicional, así como favorecer la transparencia y la participación. Mientras, los retos con respecto a la publicidad online se sitúan, en primer lugar, en torno a la profesionalidad del equipo que gestiona dicha publicidad y, en segundo lugar, sobre la necesidad de trabajar la capacidad de adaptación de la empresa pública al entorno digital. Por su parte, Juan Abarca destacó que el entorno digital permite una mayor segmentación del público destinatario, y por tanto mayor alcance, y coincidió con Díaz-Meco en la necesidad de contar con equipos de personas bien formadas, con perfiles especializados en el mundo digital para saber hacer un uso eficaz de las herramientas, canales y métodos de publicidad digital, que cambian constantemente. La intervención de Laura Duran se centró en exponer el amplio abanico de opciones que permite el entorno digital, lo cual obliga a una mayor profesionalidad de los departamentos de comunicación para saber seleccionar los medios digitales y canales sociales, para garantizar la transparencia y el alcance de los mensajes de las instituciones, de manera que los compromisos estén por encima de otros agentes y condicionantes como la comunicación política. Personas ponentes y asistentes a la mesa, coincidieron, aún con algunos matices, en algunas conclusiones principales que exponemos a continuación: 1. El entorno digital aporta importantes ventajas a la comunicación pública, tales como la inmediatez y la posibilidad de alcanzar grandes audiencias segmentadas, lo que permite que la publicidad sea más eficaz y útil. 2. Para aprovechar las principales ventajas de la publicidad online, como el abaratamiento de los costes y la capacidad de llegar a más público objetivo, es necesario contar con personas y equipos que sepan manejar las herramientas digitales y adaptar el mensaje a cada canal digital y cada público objetivo, ya que lo digital no es garantía de éxito per se. 3. Asimismo, los entornos digitales suponen un reto para las Administraciones públicas por su principal característica, que es la ca-

S E S S I O N S paral·leles

pacidad de rápida adaptación a los cambios en el modelo de comunicación. En este sentido, la Administración pública se ve limitada por no tener las características para adaptarse a los cambios del entorno digital a la misma velocidad que lo hace la sociedad. 4. La situación actual de la Administración con respecto al entorno digital es que se está “en proceso”, ya que los desafíos de cada nueva situación se van superando poco a poco, mejorando con cada proyecto y experiencia pública. En este sentido, se destacó el hecho de la celebración y asistencia a las propias Jornadas como muestra del impulso desde la Administración pública para adaptarse a las nuevas exigencias de la sociedad digital. 5. El plan de comunicación se determinó como “el gran desaparecido de las instituciones”, cuando se considera como el elemento básico para tener una buena comunicación interna y externa, incluida la gestión de la publicidad institucional. 6. El liderazgo político es otro elemento esencial para impulsar cambios dentro de las instituciones públicas. En este sentido, se deben alcanzar consensos para que las estrategias de comunicación gocen de continuidad. 95

SESSIÓ 3 DADES MASSIVES: MINA D’OR DE L A COMUNICACIÓ. PRIVACITAT: L A GRAN BARRERA?

En un context en el qual la regulació de protecció de dades ha estat actualitzada i reforçada a la Unió Europea, en la sessió es va plantejar el potencial que tenen les dades per millorar la gestió pública i configurar administracions més transparents i col·laboratives. Un repte més que es planteja davant les organitzacions, que en primer lloc passa per reconèixer el valor de les dades, i en segon terme per saber utilitzar-les per conèixer millor la societat a la qual serveixen i perfeccionar-ne els processos.

la taula moderada per Débora Quiroga, investigadora de NovaGob. Lab, varen participar David Álvarez, analista i consultor de mitjans socials; Eli Vivas, experta en periodisme de dades; i Sergio Jiménez, consultor independent especialitzat en transformació digital de les administracions públiques. El debat es va iniciar entorn de les inquietuds expressades per les i els participants i es va basar en quatre grans temes: 1. La pèrdua de competitivitat a l’hora de gestionar comunicació i serveis amb l’actual Reglament general de protecció de dades (RGPD). 2. L’excusa que usen algunes institucions públiques per no facilitar dades privades, quan hauria de prevaler el dret a la informació sobre la privacitat. 3. La facilitat per obtenir dades mitjançant tècniques de web scraping i els dubtes ètics que sorgeixen a l’hora d’utilitzar-les. 4. L’ús real que es dona a les dades des de les administracions públiques. Les persones intervinents en la taula varen estar d’acord que l’actual RGPD no suposa un canvi real en l’ús de les dades massives per diversos motius, i el principal és que a Espanya l’anàlisi i ús de dades amb la finalitat de la recerca és pràcticament inexistent i només es limita a alguns sectors. També es va assenyalar que la normativa encara està en procés i hi ha cert desconeixement sobre l’abast que té. No obstant això, aquests canvis de regularització porten a plantejar altres qüestions importants, com són: 96

S E S S I O N S paral·leles

• L’ús que fan els oligopolis de les dades, que s’aprofita del desconeixement generalitzat de la informació que pot obtenir-se a través de la «mineria de dades». • La invisibilització de certs col·lectius que no volen o no poden proporcionar les dades. Això fa que no siguin presents en les anàlisis i posterior presa de decisions sobre polítiques públiques. Sobre el segon eix temàtic, centrat en les dificultats que presenten les institucions públiques per accedir a les dades, es va considerar que això suposa un clar trencament de la Llei de transparència, que bàsicament és interpretada entorn de la publicació d’informació. No obstant això, en l’àmbit periodístic o de consultoria, se solen posar obstacles per proporcionar determinades dades, i quan es fa es posa de relleu el desconeixement de l’administració del que s’entén per dades obertes, que no té res a veure amb la publicació de documents en format PDF. Enllaçat amb aquest tema, es va parlar sobre les tècniques de web scraping i l’enorme capacitat per obtenir informació que podria ser molt rellevant per a les administracions públiques. Malgrat tot, es va assenyalar que hi ha un important dèficit en l’anàlisi de dades i que les institucions encara no s’han adonat de la rellevància de tenir dades pròpies amb les quals treballar i mesurar. En general, a Espanya hi ha un gran desconeixement de la informació que pot trobar-se en forma de dades en brut i que, si es tracten de manera ètica, poden ajudar en la presa de decisions i per al coneixement dels contextos reals de la ciutadania. Finalment, es va tractar l’ús real que les administracions públiques fan de les dades de què disposen. Si bé hi ha grans bases com les del CIS o l’INE, i cada vegada és més habitual que les administracions posseesquin dades pròpies, no hi ha una cultura d’ús i la major part de les vegades no hi ha consciència de tot el seu potencial. A manera de conclusió, es varen assenyalar alguns aspectes que les administracions públiques haurien de tenir en compte en l’ús de big data: • Es disposa de poc personal especialitzat en la matèria, i és necessària la formació i captació de persones amb aquestes capacitats. • Cal que les organitzacions siguin conscients del valor de les dades i que sàpiguen sol·licitar-les per obtenir la informació que necessiten. • L’administració ha de pensar en les possibilitats que ofereixen les dades per mesurar, conèixer i interpretar la realitat. Per exemple, la recollida de dades ha de ser planificada en funció de la informació que es vol obtenir, i convertir les dades en aliades en la presa de decisions. 97

SESIÓN 3 GRANDES DATOS: MINA DE ORO DE L A COMUNICACIÓN. PRIVACIDAD: ¿L A GRAN BARRERA?

En un contexto en el que la regulación de protección de datos ha sido actualizada y reforzada en la Unión Europea, en la sesión se planteó el potencial que tienen los datos para mejorar la gestión pública y configurar Administraciones más transparentes y colaborativas. Un reto más que se plantea ante las organizaciones, que en primer lugar pasa por reconocer el valor de los datos, y en segundo término por saber utilizarlos para conocer mejor a la sociedad a la que sirven y perfeccionar sus procesos. En la mesa moderada por Débora Quiroga, investigadora de NovaGob.Lab, participaron David Álvarez, analista y consultor de medios sociales; Eli Vivas, experta en periodismo de datos; y Sergio Jiménez, consultor independiente especializado en transformación digital de las Administraciones públicas. El debate se inició en torno a las inquietudes expresadas por las personas participantes y se basó en cuatro grandes temas: 1. La pérdida de competitividad a la hora de gestionar comunicación y servicios con el actual Reglamento General de Protección de Datos (RGPD). 2. La excusa que usan algunas instituciones públicas para no facilitar datos privados, cuando debería primar el derecho a la información sobre la privacidad. 3. La facilidad para obtener datos mediante técnicas de web scraping y las dudas éticas que surgen a la hora de utilizarlos. 4. El uso real que se le da a los datos desde las Administraciones públicas. Las personas intervinientes en la mesa estuvieron de acuerdo en que el actual RGPD no está suponiendo un cambio real en el uso de los grandes datos por varios motivos, siendo el principal de ellos que en España el análisis y uso de datos con la finalidad de la investigación es prácticamente inexistente y sólo se limita a algunos sectores. También se señaló que la normativa aún está en proceso y hay cierto desconocimiento sobre sus alcance. Sin embargo, estos cambios de regularización llevan a plantear otras cuestiones importantes, como son: 98

S E S S I O N S paral·leles

• El uso oligopólico de los datos, que se aprovecha del desconocimiento generalizado de la información que puede obtenerse a través de la “minería de datos”. • La invisibilización de ciertos colectivos que no quieren o no pueden proporcionar sus datos. Esto hace que no estén presentes en los análisis y posterior toma de decisiones sobre políticas públicas. Con respecto al segundo eje temático, centrado en las dificultades que presentan las instituciones públicas para acceder a los datos, se consideró que ello supone un claro quebrantamiento a la Ley de Transparencia, que básicamente es interpretada en torno a la publicación de información. Sin embargo, a nivel periodístico o de consultoría, se suelen poner obstáculos para proporcionar determinados datos, y cuando se hace queda de relieve el desconocimiento de la Administración de lo que se entiende por datos abiertos, que nada tiene que ver con la publicación de documentos en formato PDF. Enlazado con este tema, se habló sobre las técnicas de web scraping y su enorme capacidad para obtener información que podría ser muy relevante para las Administraciones públicas. Sin embargo, se señaló que existe un importante déficit en el análisis de datos y que las instituciones aún no se han dado cuenta de la relevancia de tener datos propios con los que trabajar y medir. En general, en España hay un gran desconocimiento de la información puede encontrarse en forma de datos en bruto y que, de ser éticamente tratados, pueden ayudar en la toma de decisiones y para el conocimiento de los contextos reales de la ciudadanía. Finalmente, se trató el uso real que las Administraciones públicas dan a los datos de los que disponen. Si bien existen grandes bases como las del CIS o el INE, y cada vez es más habitual que las Administraciones posean datos propios, no hay una cultura de uso y la mayor parte de las veces no hay consciencia de todo su potencial. A modo de conclusión se señalaron algunos aspectos que las Administraciones públicas deberían tener en cuenta en el uso del big data: • Se dispone de poco personal especializado en la materia, siendo necesaria la formación y captación de personas con estas capacidades. • Es preciso que las organizaciones sean conscientes del valor de los datos y sepan solicitarlos para obtener la información que precisan. • La Administración debe pensar en las posibilidades que ofrecen los datos para medir, conocer e interpretar la realidad. Por ejemplo, la recogida de datos debe ser planificada en función de la información que se quiere obtener, convirtiendo a los datos en aliados en la toma de decisiones. 99

SESSIÓ 4 CAMPANYES DE CROWDFUNDING I COL·L ABORACIÓ ENTRE ADMINISTRACIONS PÚBLIQUES, SOCIETAT CIVIL I SECTOR PRIVAT: OPORTUNITATS I LÍMITS

Noves formes de col·laboració entre el sector públic i altres actors s’estan facilitant gràcies a les plataformes digitals i les metodologies cooperatives que es poden desenvolupar en aquests entorns. El micromecenatge és una d’aquestes eines d’innovació en el finançament de projectes en els quals pot intervenir l’administració pública. La col·laboració massiva planteja avantatges, però també límits i reptes que cal solucionar des de la mentalitat pública. En la taula moderada per Mercedes Díaz García, lletrada de la Universitat Autònoma de Madrid, varen participar Albert Sáez, periodista, consultor en Digital Transformers i professor universitari; Cristina Moreno, codirectora de Fundació Goteo; i Esteban Romero Fredes, director de Medialab UGR. La sessió va girar sobre diversos dilemes que planteja la col·laboració del sector públic amb diferents actors com la societat civil, el sector privat i les universitats. En primer lloc, com articular-la? Així, la intervenció de Cristina Moreno va incidir especialment en el paper que exerceixen institucions com ara la Fundació Goteo, que funciona com una plataforma que serveix per donar veu i oportunitats a col·lectius que d’una altra manera no podrien accedir a cap finançament. Entre els exemples als quals va fer referència estava el del «sindicat d’inquilins per fer front a la gentrificació», és a dir, projectes socials que, si no fos per la col·laboració i eines com el micromecenatge amb suport de les plataformes digitals, no tindrien finançament. Per part seva, Esteban Romero va plantejar que, davant la falta d’espai innovador per treballar amb la ciutadania, s’ha de posar el focus en l’emprenedoria. Així ho ha fet el laboratori de la Universitat de Granada, en insuflar «aire fresc» al sector públic amb col·laboraci100

S E S S I O N S paral·leles

ons en diferents projectes i jugant un paper d’agent dinamitzador per contribuir de manera molt positiva a una major connexió de l’administració pública amb la ciutadania. Per a Albert Sáez, el camí per al sector públic és apostar clarament per sortir dels paràmetres tradicionals i anar a plataformes digitals. Però això no tan sols implica canviar les plataformes, sinó que també aquest trànsit cap al món digital (per les seves característiques) ha d’acompanyar-se d’un canvi de mentalitat. La proposta va ser clara: hem d’avançar cap a una mentalitat col·lectiva en un entorn digital horitzontal basat en la cooperació. La segona qüestió plantejada a la taula va ser indagar en els avantatges o possibilitats i inconvenients o límits del crowdfunding. Així, se’n destacaren els avantatges següents: • Les administracions públiques poden arribar a través d’aquesta eina a grups i col·lectius als quals d’una altra manera no arribarien. • La distribució dels fons públics és més transparent. Quant als inconvenients, se citaren: • Els procediments. • No es pot reemplaçar el paper de les altres institucions. • Riscos de reputació. 101

• El finançament (les universitats no poden finançar). Per tot això, les propostes davant aquesta realitat foren: • Establir mecanismes que assegurin la concurrència en igualtat de condicions, l’equitat. • Repensar la manera de permetre la inversió de fons públics i privats en iniciatives no lucratives. I davant aquest escenari, quin paper juguen els mitjans de comunicació? Aquí es va destacar el potencial dels mitjans socials per generar comunitats, però també la importància de no oblidar la comunicació presencial per ser el més incloent possible. En qualsevol cas, la col·laboració depèn de crear canals efectius de comunicació, i és l’àmbit digital el que explota la possibilitat de crear xarxes de treball que poden complementar-se en escenaris presencials. Del debat desenvolupat es pot concloure que el crowdfunding ofereix molts d’avantatges i possibilitats perquè l’administració pública pugui contribuir a finançar projectes socials que d’una altra forma no tiraria endavant, però també s’obren qüestions, especialment entorn del finançament i els procediments que han d’habilitar-se. Per això cal repensar els mecanismes per fer-ho possible, però abans de res cal ser conscients que la col·laboració implica un canvi de mentalitat i un potencial que pot ser explotat en tota la seva dimensió col·lectiva en el context digital.

102

S E S S I O N S paral·leles

SESIÓN 4 CAMPAÑAS DE CROWDFUNDING Y COL ABORACIÓN ENTRE ADMINISTRACIONES PÚBLICAS, SOCIEDAD CIVIL Y SECTOR PRIVADO: OPORTUNIDADES Y LÍMITES

Nuevas formas de colaboración entre el sector público y otros actores se están facilitando gracias a las plataformas digitales y las metodologías cooperativas que se pueden desarrollar en estos entornos. El crowdfunding es una de esas herramientas de innovación en la financiación de proyectos en los que puede intervenir la Administración pública. La colaboración masiva plantea ventajas, pero también límites y retos que hay que solventar desde la mentalidad pública. La sesión giró sobre varios dilemas que plantea la colaboración del sector público con distintos actores como sociedad civil, sector privado y universidades. En primer lugar, ¿cómo articularla? En este sentido, la intervención de Cristina Moreno incidió especialmente en el papel que desempeñan instituciones como Fundación Goteo, que funciona como una plataforma que sirve para dar voz y oportunidades a colectivos que de otra manera no podrían acceder a financiación alguna. Entre los ejemplos a los que hizo referencia estaba el del “sindicato de inquilinos para hacer frente a la gentrificación”, es decir, proyectos sociales que, de no ser por la colaboración y herramientas como el crowdfunding apoyadas en plataformas digitales, no tendrían financiación. Por su parte, Esteban Romero planteó que ante la falta de espacio innovador para trabajar con la ciudadanía se ha de poner el foco en el emprendimiento. Así lo ha hecho el laboratorio de la Universidad de Granada, insuflando “aire fresco” al sector público con colaboraciones en distintos proyectos y jugando un papel de agente dinamizador para contribuir de manera muy positiva a una mayor conexión de la Administración pública con la ciudadanía. Para Albert Sáez, el camino para el sector público es apostar claramente por salir de los parámetros tradicionales e ir a plataformas digitales. Pero esto no solo implica cambiar las plataformas, sino que este tránsito ha103

cia lo digital (por sus características) debe acompañarse de un cambio de mentalidad. Su propuesta fue clara: hemos de avanzar hacia una mentalidad colectiva en un entorno digital horizontal basado en la cooperación. La segunda cuestión planteada a la mesa fue indagar en las ventajas o posibilidades e inconvenientes o límites del crowdfunding. Así, se destacaron las siguientes ventajas: • Las Administraciones públicas pueden llegar a través de esta herramienta a grupos y colectivos a los que de otra manera no llegarían. • La distribución de los fondos públicos es más transparente. En cuanto a los inconvenientes, se citaron: • Los procedimientos. • No se puede reemplazar el papel de otras instituciones. • Riesgos reputacionales. • La financiación (las universidades no pueden financiar). De este modo, las propuestas ante esta realidad fueron: • Establecer mecanismos que aseguren la concurrencia en igualdad de condiciones, la equidad. 104

S E S S I O N S paral·leles

• Repensar la manera de permitir la inversión de fondos públicos y privados en iniciativas no lucrativas. Y ante este escenario, ¿qué papel juegan los medios de comunicación? Aquí se destacó el potencial de los medios sociales para generar comunidades, pero también la importancia de no olvidar la comunicación presencial para ser lo más incluyentes posible. En cualquier caso, la colaboración depende de crear canales efectivos de comunicación, siendo el ámbito digital el que explota la posibilidad de crear redes de trabajo que pueden complementarse en escenarios presenciales. Del debate desarrollado se puede concluir que el crowdfunding ofrece muchas ventajas y posibilidades para que la Administración pública pueda contribuir a financiar proyectos sociales que de otra forma no saldría adelante, pero también se abren cuestiones, especialmente en torno a la financiación y los procedimientos que han de habilitarse. Por ello hay que repensar los mecanismos para hacerlo posible, pero ante todo ser conscientes de que la colaboración implica un cambio de mentalidad y un potencial que puede ser explotado en toda su dimensión colectiva en el contexto digital.

105

Tallers de cocreació DONAR RESPOSTA ALS REPTES DE LA COMUNICACIÓ PÚBLICA

ls tallers de cocreació estaven enfocats a treballar amb totes les persones assistents a les Jornades, repartides en diferents reptes i grups, en la resolució creativa de problemàtiques molt concretes que poden afectar els equips de comunicació de les administracions públiques en el seu treball diari, de manera que aquest tipus d’exercicis poden ajudar en la presa de decisions estratègica. Amb una durada de quatre hores, el desenvolupament metodològic dels tallers constava de diferents fases, en les quals es va avançant des del plantejament de la problemàtica, la selecció d’actors i públic clau de la comunicació i la selecció de missatges, fins a l’elecció de canals i calendari, treballant així en la posada en comú dels elements que integren una estratègia de comunicació en situacions que ho requereixin. El primer repte es va centrar a «Dissenyar o tornar a formular la comunicació interna d’organització», que plantejava en primer lloc les traves organitzatives més comunes que dificulten que es desenvolupi una comunicació interna de qualitat, per posteriorment assenyalar les estratègies i eines precises. El segon repte va consistir a «Afrontar una crisi reputació en xarxes socials», que va servir no només per seleccionar actors, públic, missatges i canals d’un cas hipotètic, sinó també per aprofundir en el disseny d’eines útils com a protocols de resposta i en els principis bàsics de la comunicació de crisi. «Comunicar un canvi d’equip de govern» va ser l’objectiu del tercer repte plantejat, i amb el qual va ressorgir el debat entorn de la comunicació institucional i política, alguna cosa que afecta també la funcionarització dels equips de comunicació dins de l’administració pública. De nou una crisi, aquesta vegada pressupostària, i la necessitat de gestionar-ne la comunicació va ser abordada en el quart repte que es va treballar en les Jornades, i en què varen sorgir qüestions fonamentals com la gestió dels temps i el to i contingut dels missatges.

106

TA L L E R S de cocreació

TALLERES DE CO-CREACIÓN DANDO RESPUESTA A LOS RETOS DE LA COMUNICACIÓN PÚBLICA

Los talleres de co-creación estaban enfocados en trabajar con todas las personas asistentes a las Jornadas, repartidas en diferentes retos y grupos, en la resolución creativa de problemáticas muy concretas que pueden afectar a los equipos de comunicación de las Administraciones públicas en su día a día, de modo que este tipo de ejercicios pueden ayudar a la toma de decisiones estratégica. Con una duración de cuatro horas, el desarrollo metodológico de los talleres consta de diferentes fases, en las que se va avanzando desde el planteamiento de la problemática, la selección de actores y público clave de la comunicación y la selección de mensajes, hasta la elección de canales y calendario, trabajando así en la puesta en común de los elementos que integran una estrategia de comunicación en situaciones que lo requieran. El primer reto se centró en “Diseñar o reformular la comunicación interna de organización”, planteando en primer lugar las trabas organizativas más comunes que dificultan que se desarrolle una comunicación interna de calidad, para posteriormente señalar las estrategias y herramientas precisas. El segundo reto consistió en “Afrontar una crisis reputacional en redes sociales”, que sirvió no solo para seleccionar actores, público, mensajes y canales de un caso hipotético, sino también para profundizar en el diseño de herramientas útiles como protocolos de respuesta y en los principios básicos de la comunicación de crisis. “Comunicar un cambio de equipo de gobierno” fue el objetivo del tercer reto planteado, y al hilo del que volvió a resurgir el debate en torno a la comunicación institucional y política, algo que afecta también a la funcionarización de los equipos de comunicación dentro de la Administración pública. De nuevo una crisis, esta vez presupuestaria, y la necesidad de gestionar la comunicación sobre ella, fue abordada en el cuarto reto que se trabajó en las Jornadas, y en el que surgieron cuestiones fundamentales como la gestión de los tiempos y el tono y contenido de los mensajes. 107

REPTE 1 DISSENYAR O TORNAR A FORMUL AR L A COMUNICACIÓ INTERNA D’UNA ORGANITZACIÓ

En aquest repte, dinamitzat per Débora Quiroga, investigadora de NovaGob.Lab, es planteja una problemàtica sobre les constants queixes, manifestades per personal públic d’un ajuntament, relacionades amb dèficits d’informació sobre iniciatives que posa en marxa el consistori en diferents àrees que els afecten indirectament. Així, la institució ha de plantejar-se dissenyar o tornar a formular l’estratègia de comunicació interna.

PLANTEJAMENT Després del plantejament de la temàtica del taller, es va realitzar, en primer lloc, una pluja d’idees en la qual els i les participants varen enunciar els principals problemes i dificultats als quals s’enfronten en els seus llocs de treball a l’hora d’obtenir una comunicació interna de qualitat. • Inexistència d’un departament específic de comunicació interna. • Manca de lideratge. • La comunicació interna depèn d’iniciatives personals, no d’estratègies directives. • Necessitat de fer transversal la comunicació entre diversos departaments no relacionats entre si. • Dispersió geogràfica del personal. • Manca d’estratègies clares en la comunicació. • Externalització de serveis. • Inexistència de directrius a l’hora de crear la comunicació interna. • Desconeixement o manca d’interès sobre la importància de la comunicació interna. • Creació de xarxes informals de comunicació que no arriben a tothom. 108

TA L L E R S de cocreació

• Manca de cultura de la comunicació interna. • Departaments «bicèfals». • Detriment de la comunicació interna a favor de l’externa. • Infoxicació (s’envia massa informació no sempre rellevant). • Ús indiscriminat de canals. • Confusió entre el que és urgent i el que és important. • Manca d’interès de les i els treballadors a llegir la informació proporcionada. • No assignació de recursos.

ESTRATÈGIA Es va formular el cas sobre què fer quan no hi ha un departament de comunicació interna i vol crear-se’n un de nou per iniciativa del personal públic. 1. Iniciació: • Cercar persones aliades dins del departament. • Transmetre els beneficis de la comunicació interna. • Coordinar-se amb el departament de comunicació externa. • Convèncer els caps de departament dels avantatges de la comunicació interna. 109

2. Desenvolupament: • De forma proactiva, oferir-se a realitzar un projecte de comunicació interna per avaluar-ne el funcionament. • Incorporar els processos de comunicació interna creats a la resta de projectes. • Gradualment, anar sol·licitant personal i recursos. • Constituir-se com un departament que sigui transversal en l’organització. • Implementar millores contínues.

EINES Es va dissenyar el sistema ideal de comunicació interna que respongués a les necessitats professionals del personal. 1. Característiques generals de la comunicació: • Per escrit. • Validada. • Procedimental. • Participativa. • Amb una estratègia clara. • Avaluada de forma periòdica. 2. Necessitats: • Formació en l’ús de la Intranet i en la importància de la comunicació interna. • Recursos. • Personal. • Temps. 3. Aliances: • Departament de tecnologia. • Servei tècnic. • Caps de departament. • Servei lingüístic. • Departament de comunicació externa. • Representants públics.

110

TA L L E R S de cocreació

4. Tipus de missatges: • Missatges de procediments o instruccions, que han de quedar arxivats en la Intranet i ser accessibles. • Missatge d’interès per al personal, que han de portar un codi de colors per indicar-ne la temàtica i rellevància. • Missatges d’informació cultural, que han de ser personalitzats en funció dels interessos de cada treballador o treballadora. 5. Canals: • Intranet on es puguin arxivar els documents més importants. • Llistes de correus, organitzats per colors en funció de la importància i de la temàtica. • Missatgeria instantània, com ara WhatsApp i/o Telegram (amb regles d’ús clares per no col·lapsar-los de missatges i perquè no interfereixin en l’horari de treball). • Butlletins amb informació personalitzada i d’interès general. 6. Recomanacions: • Missatges amb «format periodístic», acompanyats per una foto, un breu text que n’indiqui el contingut i un enllaç per augmentar-ne la informació. • La intranet ha de tenir la possibilitat de crear grups de treball en els quals totes les persones participants tinguin accés als documents utilitzats. • S’han de tenir uns objectius clars en la comunicació per evitar la infoxicació i l’existència de missatges no rellevants que transmetin la idea que la comunicació interna no és útil.

CONCLUSIONS Des de l’arc polític o les prefectures de departament se sol atorgar més importància a la comunicació externa que a la interna. És per això que la creació d’aquest tipus de departaments depèn més de la iniciativa personal i proactiva de personal de base que d’una estratègia directiva. Les persones que desitgin crear un departament de comunicació interna han de saber transmetre’n els beneficis i evitar caure en els errors més comuns de la comunicació interna. Amb aquesta finalitat és important la selecció dels missatges i l’ús adequat dels canals.

111

RETO 1 DISEÑAR O REFORMUL AR L A COMUNICACIÓN INTERNA DE UNA ORGANIZACIÓN

En este reto, dinamizado por Débora Quiroga, investigadora de NovaGob.Lab, se plantea una problemática sobre las constantes quejas manifestadas por personal empleado público de un ayuntamiento relacionadas con déficits de información sobre iniciativas que pone en marcha el consistorio en distintas áreas que les afectan indirectamente. Así, la institución tiene que plantearse diseñar o reformular su estrategia de comunicación interna. PLANTEAMIENTO Tras el planteamiento de la temática del taller, se realizó en primer lugar una lluvia de ideas en la que las personas participantes enunciaron los principales problemas y dificultades a los que se enfrentan en sus puestos de trabajo a la hora de obtener una comunicación interna de calidad. • Inexistencia de un departamento específico de comunicación interna. • Falta de liderazgo. • La comunicación interna depende de iniciativas personales, no de estrategias directivas. • Necesidad de transversalizar la comunicación entre varios departamentos no relacionados entre sí. • Dispersión geográfica del personal. • Falta de estrategias claras en la comunicación. • Externalización de servicios. • Inexistencia de directrices a la hora de crear la comunicación interna. • Desconocimiento o falta de interés sobre la importancia de la comunicación interna. • Creación de redes informales de comunicación que no llegan a todo el mundo. 112

TA L L E R S de cocreació

• Falta de cultura de la comunicación interna. • Departamentos “bicéfalos”. • Detrimento de la comunicación interna a favor de la externa. • Infoxicación (se envía demasiada información no siempre relevante). • Uso indiscriminado de canales. • Confusión entre lo urgente y lo importante. • Falta de interés de las y los trabajadores en leer la información proporcionada. • No asignación de recursos. ESTRATEGIA Se formuló el caso de qué hacer cuando no existe un departamento de comunicación interna y se quiere crear por iniciativa del personal empleado público. 1. Iniciación: • Buscar personas aliadas dentro del departamento. • Transmitir los beneficios de la comunicación interna. • Coordinarse con el departamento de comunicación externa. • Convencer a los jefes y las jefas de departamento de las ventajas de la comunicación interna. 2. Desarrollo: • De forma proactiva, ofrecerse a realizar un proyecto de comunicación interna para evaluar su funcionamiento. • Ir incorporando los procesos de comunicación interna creados al resto de proyectos. • Paulatinamente, ir solicitando personal y recursos. • Constituirse como un departamento que sea transversal en la organización. • Implementar mejoras continuas. HERRAMIENTAS Se diseñó el sistema ideal de comunicación interna que respondiera a las necesidades profesionales del personal. 113

1. Características generales de la comunicación: • Por escrito. • Validada. • Procedimental. • Participativa. • Con una estrategia clara. • Evaluada de forma periódica. 2. Necesidades: • Formación en el uso de la Intranet y en la importancia de la comunicación interna. • Recursos. • Personal. • Tiempo. 3. Alianzas: • Departamento de tecnología. • Servicio técnico. • Jefes y jefas de departamento. • Servicio lingüístico. • Departamento de comunicación externa. • Representantes públicos. 4. Tipos de mensajes: • Mensajes de procedimientos o instrucciones: deben quedar archivados en la Intranet y ser accesibles. • Mensaje de interés para el personal: deben llevar un código de colores para indicar su temática y relevancia. • Mensajes de información cultural: deben ser personalizados en función de los intereses de cada persona trabajadora. 5. Canales: • Intranet donde se pueden archivar los documentos más importantes. • Listas de correos, organizados por colores en función de la importancia y la temática. • Mensajería instantánea: Whatsapp y/o Telegram (con reglas de uso claras para no colapsarlos de mensajes y para que no interfieran en el horario de trabajo). 114

TA L L E R S de cocreació

• Boletines con información personalizada y de interés general. 6. Recomendaciones: • Mensajes con “formato periodístico”, acompañados por una foto, un breve texto que indique su contenido y un ‘link’ para aumentar la información. • La Intranet debe tener la posibilidad de crear grupos de trabajo en los que todas las personas participantes tengan acceso a los documentos utilizados. • Se deben tener unos objetivos claros en la comunicación para evitar la infoxicación y la existencia de mensajes no relevantes que transmitan la idea de que la comunicación interna no es útil. CONCLUSIONES Desde el arco político o las jefaturas de departamento se suele otorgar más importancia a la comunicación externa que a la interna. Es por ello que la creación de este tipo de departamentos depende más de la iniciativa personal y proactiva de personal de base que de una estrategia directiva. Las personas que deseen crear un departamento de comunicación interna deben saber transmitir sus beneficios y evitar caer en los errores más comunes de la comunicación interna. Para ello es importante la selección de los mensajes y el uso adecuado de los canales. 115

REPTE 2 AFRONTAR UNA CRISIS DE REPUTACIÓ EN X ARXES SOCIALS

En aquest repte, dinamitzat per Encarna Hernández, directora de comunicació de NovaGob, es va treballar en l’estratègia de gestió de la crisi provocada per un comentari desafortunat realitzat pel Community Manager d’una administració pública a través del perfil oficial, a causa de les demandes d’un ciutadà o ciutadana, i que s’ha fet viral en poques hores.

PLANTEJAMENT En aquesta primera fase del taller, la moderadora va plantejar el supòsit pràctic, i va explicitar que es tractava de gestionar la crisi de reputació de la institució davant un comentari desafortunat en el perfil oficial de Twitter i que afectava temes de mobilitat/accessibilitat. Després d’una dinàmica de presentació de les persones assistents al taller, es dividiren en dos grups per facilitar el treball, i s’assignà a un grup la temàtica concreta sobre mobilitat (transport públic) i a un altre grup la qüestió de l’accessibilitat (persones amb mobilitat reduïda). En aquests primers minuts del taller, les persones assistents varen remarcar la necessitat de treballar en les institucions amb protocols de resposta per poder fer una gestió adequada i des del principi d’aquest tipus de crisi. Per això, abans d’aprofundir en les següents fases del taller, es va treballar en grup el contingut d’un prototip bàsic de protocol de resposta en xarxes socials, i es va generar un intens debat entorn de les diferents disjuntives d’actuació que es plantejava.

SELECCIÓ DE LES I ELS ACTORS I PÚBLIC CLAU En aquesta fase, cada grup havia de plantejar quins eren les i els actors i públic clau (podien coincidir o no) que estan especialment interessats en la situació o política sobre la qual cal elaborar l’estratègia de comu116

TA L L E R S de cocreació

nicació. Aquests actors es classifiquen sobre el seu interès i influència (major o menor) i actitud (positiva o negativa). Així, el primer grup, centrat en la crisi entorn d’una situació d’accessibilitat, va identificar els següents actors i públics clau: 1. Associacions de persones amb mobilitat reduïda. Molt d’interès, molta influència, actitud molt negativa davant la situació. 2. Mitjans de comunicació. Molt d’interès i influència, actitud negativa. 3. Comunitat a Twitter. Molta d’influència i interès, actitud altament negativa (Hater). 4. Departament de mobilitat de la institució. Molt d’interès, influència mitjana, actitud negativa. 5. Oposició política. Molt d’interès i influència. Actitud negativa. Mentrestant, el segon grup, que abordava la crisi entorn d’un tema de transport públic, va assenyalar els següents actors i públics clau: 1. Persones usuàries. Molt d’interès, baixa influencia, actitud negativa. 2. Entitats cíviques. Interès i influència alta, actitud bel·ligerant. 3. Mitjans de comunicació. Interès mitjà, influència alta, actitud no definida. 4. Oposició política. Molt d’interès, influència mitjana, actitud bel·ligerant.

SELECCIÓ DE MISSATGES Una vegada identificats els actors clau i públic al qual es dirigirà la comunicació, és el moment de seleccionar els missatges clau de l’estratègia de comunicació. Per aquest motiu, és important tenir clars els principis bàsics de la comunicació de crisi i es proposa treballar-hi als i les assistents al taller, que va donar com a resultat les següents idees: • Utilitzar una sola veu (o un conjunt de portaveus) per donar imatge d’unitat i coherència. • Comptar amb un equip de gabinet de crisi. • Rapidesa (però sense precipitacions). • Avaluar la magnitud de la crisi. • Ser proactius. • Humilitat. Reconèixer els errors i demanar disculpes. 117

• No mentir. • Donar missatges clars i concrets. • Atenció personalitzada a les persones afectades. • Cercar suport del coneixement expert/tècnic que hi ha dins de l’organització. • Valorar la resposta donada a la crisi, com ara accions empreses, depuració de responsabilitats, etc. • Monitorització contínua. • Avaluació intermèdia de la crisi per adaptar estratègia, i avaluació final per al pla de prevenció de crisis futures. Amb aquests principis sobre la taula, calia seleccionar els missatges dins de cada grup i per a un actor/públic clau intern i un altre d’extern a l’organització. Així, es varen establir els següents missatges: 1. Grup d’accessibilitat. • Oposició política (actor/públic intern): – Es decideix no esmentar de forma explícita les seves crítiques ni contestar-los directament. En relació amb això, es realitza un comunicat genèric que inclou els missatges clau per a l’actor extern. 118

TA L L E R S de cocreació

• Persones amb mobilitat reduïda i afectades (actor/públic extern): – S’admet l’error. – S’informa de les accions realitzades per esmenar el problema d’accessibilitat que va generar la discussió en xarxes socials. – Es demanen disculpes per la gestió de la comunicació en aquest cas. Es gestionarà millor a partir d’ara. 2. Grup de transport públic. • Regidoria de mobilitat (actor/públic intern): – Assumir els fets i demanar disculpes. – Demanar informació del servei als/les usuaris/as per donar-los /les una resposta més exacta. – Els/les són sol·licitades possibles solucions i alternatives. • Persones usuàries del transport públic (actor/públic extern): – Assumir els fets i demanar disculpes. – Es donen les explicacions pertinents sobre la situació del servei i les alternatives per solucionar el problema. – Els són donades les gràcies pels seus comentaris i s’incideix en l’aprenentatge a partir de la situació creada.

CONCLUSIONS Encara que per manca de temps el taller no es va completar amb l’elecció de canals i de l’establiment d’un calendari, el treball realitzat pel grup va avançar qüestions clau que han de tenir-se molt clares abans d’emprendre accions de resposta a una crisi de reputació, la primera de les quals és l’«alerta primerenca», és a dir, el primer nivell de gestió de la crisi en xarxes socials que podria solucionar-se amb un bon protocol de resposta. Però si la situació és més greu, serà vital comptar amb un gabinet de crisi que coordini els aspectes clau de l’estratègia: a qui afecta aquesta situació, a qui ens adreçarem, en quin to i amb quin missatge ho farem, quan i a través de quins canals. Totes aquestes qüestions es concreten des de principis bàsics de la comunicació de crisi que s’han treballat en el taller, i on destaquen molt especialment la necessitat de donar informació de forma proactiva, ser humil, coherent, transparent i aprendre de la crisi per desenvolupar mecanismes de prevenció. 119

RETO 2 AFRONTAR UNA CRISIS REPUTACIONAL EN REDES SOCIALES

En este reto, dinamizado por Encarna Hernández, directora de comunicación de NovaGob, se trabajó en la estrategia de gestión de la crisis provocada por un comentario desafortunado realizado, ante las demandas de un ciudadano o ciudadana, por la persona Community Manager de una Administración pública a través del perfil oficial de la institución y que se ha hecho viral en pocas horas. PLANTEAMIENTO En esta primera fase del taller la moderadora planteó el supuesto práctico, explicitando que se trataba de gestionar la crisis reputacional de la institución ante un comentario desafortunado en su perfil oficial de Twitter y que afecta a temas de movilidad/accesibilidad. Tras una dinámica de presentación de las personas asistentes al taller, se dividen en dos grupos para facilitar el trabajo, asignándose a un grupo la temática concreta movilidad (transporte público) y a otro grupo la cuestión de la accesibilidad (personas con movilidad reducida). En estos primeros minutos del taller, las personas asistentes remarcaron la necesidad de trabajar en sus instituciones con protocolos de respuesta para poder hacer una gestión adecuada y desde el principio de este tipo de crisis. Por ello, antes de profundizar en las siguientes fases del taller, se trabajó en grupo el contenido de un prototipo básico de protocolo de respuesta en redes sociales, generándose un intenso debate en torno a las diferentes disyuntivas de actuación de planteaba. SELECCIÓN DE LOS ACTORES Y PÚBLICO CLAVE En esta fase, cada grupo debía plantear cuáles eran los actores y público clave (pueden coincidir o no) que están especialmente interesados en la situación o política sobre la que hay que elaborar la estrategia 120

TA L L E R S de cocreació

de comunicación. Estos actores se clasifican en base a su interés e influencia (mayor o menor) y actitud (positiva o negativa). Así, el primer grupo, centrado en la crisis en torno a una situación de accesibilidad, identificó los siguientes actores y públicos clave: 1. Asociaciones de personas con movilidad reducida. Mucho interés, mucha influencia, actitud muy negativa ante la situación. 2. Medios de comunicación. Mucho interés e influencia, actitud negativa. 3. Comunidad en Twitter. Mucha influencia e interés, actitud altamente negativa (Hater). 4. Departamento de Movilidad de la institución. Mucho interés, influencia media, actitud negativa. 5. Oposición política. Mucho interés e influencia. Actitud negativa. Mientras, el segundo grupo, que abordaba la crisis en torno a un tema de transporte público, señaló los siguientes actores y públicos clave: 1. Personas usuarias. Mucho interés, baja influencia, actitud negativa. 2. Entidades cívicas. Interés e influencia alta, actitud beligerante. 3. Medios de comunicación. Interés medio, influencia alta, actitud no definida. 4. Oposición política. Mucho interés, influencia media, actitud beligerante. 121

SELECCIÓN DE MENSAJES Una vez identificados los actores clave y público al que se va a dirigir la comunicación, es el momento de seleccionar los mensajes clave de la estrategia de comunicación. Para ello, es importante tener claros los principios básicos de la comunicación de crisis y se propone trabajar en ellos a las personas asistentes al taller, resultando las siguientes ideas: • Utilizar una sola voz (o portavocía) para dar imagen de unidad y coherencia. • Contar con un equipo de gabinete de crisis. • Rapidez (pero sin precipitarse). • Evaluar la magnitud de la crisis. • Ser proactivos/as. • Humildad. Reconocer los errores y pedir disculpas. • No mentir. • Dar mensajes claros y concretos. • Atención personalizada a las personas afectadas. • Apoyarse en conocimiento experto/técnico que existe dentro de la organización. • Poner en valor la respuesta dada a la crisis: acciones tomadas, depuración de responsabilidades, etc. • Monitorización continua. • Evaluación intermedia de la crisis para adaptar estrategia, y evaluación final para el plan de prevención de crisis futuras. Con estos principios sobre la mesa, había que seleccionar los mensajes dentro de cada grupo y para un actor/público clave interno y otro externo a la organización. Así, se establecieron los siguientes mensajes: 1. Grupo accesibilidad. • Oposición política (actor/público interno): – Se decide no mencionar de forma explícita sus críticas ni contestarles directamente. Para ello, se realiza un comunicado genérico que incluye los mensajes clave para el actor externo. • Personas con movilidad reducida y afectadas (actor/público externo): – Se admite el error.

122

TA L L E R S de cocreació

– Se informa de las acciones realizadas para subsanar el problema de accesibilidad que generó la discusión en redes sociales. – Se pide disculpas por la gestión de la comunicación en ese caso. Se gestionará mejor a partir de ahora. 2. Grupo transporte público. • Concejalía de movilidad (actor/público interno): – Asumir los hechos y pedir disculpas. – Se les solicita información del servicio para dar una respuesta más exacta a los y las usuarias. – Se les solicitan posibles soluciones y alternativas. • Personas usuarias del transporte público (actor/público externo): – Asumir los hechos y pedir disculpas. – Se dan las explicaciones pertinentes sobre la situación del servicio y las alternativas para solucionar el problema. – Se les da las gracias por sus comentarios y se incide en el aprendizaje a partir de la situación creada. CONCLUSIONES Aunque por falta de tiempo el taller no se completó con la elección de canales y calendarización, el trabajo realizado por el grupo avanzó cuestiones clave que deben tenerse muy claras antes de emprender acciones de respuesta a una crisis reputacional. La primera de ellas es la “alerta temprana”, es decir, el primer nivel de gestión de la crisis en redes sociales que podría solventarse con un buen protocolo de respuesta. Pero si la situación es más grave, será vital contar con un gabinete de crisis donde se coordinen los aspectos clave de la estrategia: a quiénes afecta esta situación, a quiénes vamos a dirigirnos, en qué tono y con qué mensaje lo vamos a hacer, cuándo y a través de qué canales. Todas estas cuestiones se concretan desde principios básicos de la comunicación de crisis que se han trabajado en el taller, y donde destacan muy especialmente la necesidad de dar información de forma proactiva, ser humilde, coherente, transparente y aprender de la crisis para desarrollar mecanismos de prevención.

123

REPTE 3 COMUNICAR UN CANVI D’EQUIP DE GOVERN

Aquest repte, dinamitzat per Beatriz Martínez, periodista i experta en transparència pública, va estar centrat en el disseny de l’estratègia de comunicació després d’un canvi d’equip de govern local, i n’era el principal objectiu mantenir la continuïtat del diàleg institucional amb tots els actors implicats en el procés comunicatiu.

PLANEJAMENT En primer lloc es va plantejar a les persones participants en el taller la següent situació: en un ajuntament de Mallorca es produeix un canvi d’equip de govern a causa del resultat d’unes eleccions municipals. En aquest context, es presenta el repte de com ha d’idear-se la comunicació institucional del nou equip per arribar a tots els públics, de manera que es mantingui la continuïtat de la comunicació del consistori, i evitat les amenaces sobre la reputació de l’ajuntament.

SELECCIÓ DELS ACTORS I PÚBLIC CLAU Una vegada que s’havien establert les circumstàncies del repte, es va plantejar quins són les i els actors clau que estan especialment interessats en la nova situació política, per a la qual cosa és necessari elaborar l’estratègia de comunicació, i quin és el públic clau destinatari d’aquesta comunicació. Sobre aquest aspecte, el grup del taller va identificar en primer lloc els actors del procés de comunicació, i eren l’ajuntament mateix com a institució, els representants polítics —tant entrants com sortints—, el gabinet de comunicació del consistori, el personal públic, els mitjans de comunicació, i ciutadania en general. Tot seguit, es va fer una classificació d’aquests actors segons la seva capacitat d’influència i la seva actitud vers la nova situació política, de manera que els actors a favor del nou equip governant es varen identificar entre els representants polítics que formen el nou govern i els 124

TA L L E R S de cocreació

ciutadans i les ciutadanes votants que varen donar suport a aquesta opció política. Mentrestant, en el costat contrari, es varen identificar com a actors en contra als representants polítics sortints del govern local, així com a les i els votants que varen donar suport al govern sortint. A més, es varen assenyalar altres actors denominats neutres, per considerar que no són ni a favor ni en contra de la nova situació. Aquests actors neutres es varen identificar entre les persones sol·licitants d’informació, estrangers i estrangeres residents, els mitjans de comunicació locals i qui no han vist traduït el seu vot en alguna representació política. Aquest sector neutral sol suposar bastanta d’influència, perquè en temes concrets o en situacions puntuals tenen gran capacitat de convocatòria o d’influència en l’opinió pública local. Quant al públic objectiu, s’entén que coincideix en tot el seu arc amb els actors descrits.

SELECCIÓ DE MISSATGES Una vegada que s’ha establert clarament a qui ha d’adreçar-se la comunicació del nou equip de govern local, s’han ideat una sèrie de missatges clau: • Missatge institucional de comiat de l’equip de govern sortint. • Missatge institucional de benvinguda del nou equip de govern. • Missatge de normalització de la situació després de les eleccions. • Missatge intern sobre les intencions i objectius del nou equip per dirigir l’ajuntament. El missatge institucional ha de ser elaborat amb uns criteris unificats sobre els objectius de la institució, i cal evitar la informació política perquè el missatge no s’identifiqui únicament amb el partit en el govern, sinó que reflectesqui el compromís del nou equip amb l’ajuntament i amb tot el públic objectiu. A més de les característiques anteriors, s’han assenyalat altres aspectes generals que han de tenir els missatges de la institució: • Aportar informació objectiva en cada situació i circumstància. • La informació divulgada ha de ser útil i concisa, i ha de servir tant per informar els mitjans de comunicació, com a la ciutadania en general. • Confiar en el personal tècnic de comunicació i evitar la politització de la comunicació institucional a través de la figura d’assessoria política. 125

ELECCIÓ DE CANALS I CALENDARI En aquesta última fase del taller, el grup va dissenyar un calendari per llançar els missatges i els canals més adequats que s’havien de transmetre. Segons el consens aconseguit entre qui hi participaren, es planteja la següent estratègia: 1. Durant les jornades d’eleccions: • Missatges informatius sobre el desenvolupament de la jornada electoral, amb actualització constant en plana web i xarxes socials. • Missatge amb el resultat de les eleccions, pels mateixos canals i nota de premsa informativa per als mitjans. 2. Durant el període del govern en funcions: • Amb la finalitat de mantenir informat el públic objectiu en tot moment, s’enviaria un missatge per fer conèixer les actuacions del govern local en funcions, mentre se’n forma el nou. Els canals utilitzats serien els descrits anteriorment. 3. Quan el nou equip de govern pren possessió del càrrec: 126

TA L L E R S de cocreació

• En aquesta situació es va determinar la necessitat d’enviar dos missatges: un primer missatge oficial del nou equip de govern adreçat a la ciutadania i també als mitjans de comunicació locals en general, utilitzant per a això els mitjans digitals de l’ajuntament; i un segon missatge adreçat al personal de l’ajuntament per al qual s’utilitzarien els canals interns de comunicació de la institució.

CONCLUSIONS El debat desenvolupat per donar resposta a aquest repte va posar de manifest la importància per a la reputació d’una institució pública de mantenir un flux constant d’informació, independentment de les circumstància i molt especialment en situacions de canvi. Aquesta comunicació ha de guiar-se per una estratègia institucional, diferenciada de la comunicació política de cada partit. Per tant, la informació divulgada per l’ajuntament ha de ser objectiva i útil per a la ciutadania, i evitar la propaganda del govern de torn. La relació de l’ajuntament amb els mitjans de comunicació locals ha de ser de col·laboració quan es tracta de divulgar informació necessària per a la ciutadania, i evitar les dades o informacions poc objectives, sensacionalistes, partidistes o alarmistes, que porten a confondre el públic sobre la situació real del municipi i de l’ajuntament. Així mateix, els i les participants en el taller varen coincidir en la necessitat que el gabinet de comunicació de l’ajuntament estigui format per professionals de la comunicació contractats amb una estabilitat laboral, per evitar canvis periòdics d’assessors i assessores que coincideixin amb els cicles electorals.

127

RETO 3 COMUNICAR UN CAMBIO DE EQUIPO DE GOBIERNO

Este reto, dinamizado por Beatriz Martínez, periodista y experta en transparencia pública, estuvo centrado en el diseño de la estrategia de comunicación tras un cambio de equipo de gobierno local, siendo el principal objetivo mantener la continuidad del diálogo institucional con todos los actores implicados en el proceso comunicativo. PLANTEAMIENTO En primer lugar se planteó a las personas participantes en el taller la siguiente situación: en un ayuntamiento de Mallorca se produce un cambio de equipo de gobierno debido al resultado de unas elecciones municipales. En este contexto, se presenta el reto de cómo debe idearse la comunicación institucional del nuevo equipo para alcanzar a todos los públicos, de manera que se mantenga la continuidad de la comunicación del consistorio, evitando las amenazas sobre la reputación del ayuntamiento. SELECCIÓN DE LOS ACTORES Y PÚBLICO CLAVE Una vez que se han establecido las circunstancias del reto, se planteó cuáles son las y los actores clave que están especialmente interesados en la nueva situación política, para la cual es necesario elaborar la estrategia de comunicación, y cuál es el público clave destinatario de dicha comunicación. Sobre este aspecto, el grupo del taller identificó en primer lugar a los actores del proceso de comunicación, siendo el propio ayuntamiento como institución, las y los representantes políticos -tanto entrantes como salientes-, el gabinete de comunicación del consistorio, el personal empleado público, los medios de comunicación, y ciudadanía en general. A continuación, se hizo una clasificación de estos actores según su capacidad de influencia y su actitud hacia la nueva situación política, de modo que las/los actores/as a favor del nuevo equipo gobernante se identificaron 128

TA L L E R S de cocreació

entre las y los representantes políticos que forman el nuevo gobierno y los ciudadanos y las ciudadanas votantes que apoyaron esa opción política. Mientras, en el lado contrario, se identificaron como actores en contra a las y los representantes políticos salientes del gobierno local así como a las y los votantes que apoyaron al gobierno saliente. Además, se señalaron otros actores denominados neutros, por considerar que no están ni a favor ni en contra de la nueva situación. Estos actores neutros se identificaron entre las personas solicitantes de información, extranjeros y extranjeras residentes, los medios de comunicación locales y quiénes no han visto traducido su voto en alguna representación política. Este sector neutral suele tener bastante influencia, porque en temas concretos o en situaciones puntuales tienen gran capacidad de convocatoria o de influencia en la opinión pública local. En cuanto al público objetivo, se entiende que coincide en todo su arco con las/los actores/as descritos. SELECCIÓN DE MENSAJES Una vez que se ha establecido claramente a quiénes debe dirigirse la comunicación del nuevo equipo de gobierno local, se han ideado una serie de mensajes clave: 129

• Mensaje institucional de despedida del equipo de gobierno saliente. • Mensaje institucional de bienvenida del nuevo equipo de gobierno. • Mensaje de normalización de la situación tras las elecciones. • Mensaje interno sobre las intenciones y objetivos del nuevo equipo para dirigir el ayuntamiento. El mensaje institucional debe ser elaborado con unos criterios unificados sobre los objetivos de la institución, evitando la información política para que el mensaje no se identifique únicamente con el partido en el gobierno, sino que refleje el compromiso del nuevo equipo con el ayuntamiento y con todo el público objetivo. Además de las características anteriores, se han señalado otros aspectos generales que deben tener los mensajes de la institución: • Aportar información objetiva en cada situación y circunstancia. • La información divulgada debe ser útil y concisa, sirviendo tanto para informar a los medios de comunicación, como a la ciudadanía en general. • Confiar en el personal técnico de comunicación y evitar la politización de la comunicación institucional a través de la figura de asesoría política. ELECCIÓN DE CANALES Y CALENDARIO En esta última fase del taller, el grupo diseñó un calendario para lanzar los mensajes y los canales más adecuados para transmitirlos. Según el consenso alcanzado entre las personas participantes, se plantea la siguiente estrategia: 1. Durante las jornadas de elecciones: • Mensajes informativos sobre el desarrollo de la jornada electoral, con actualización constante en página web y redes sociales. • Mensaje con el resultado de las elecciones, por los mismos canales y nota de prensa informativa para los medios. 2. Durante el periodo del gobierno en funciones: • Con el fin de mantener informado al público objetivo en todo momento, se enviaría un mensaje para dar a conocer las actuaciones del gobierno local en funciones mientras se forma el nuevo gobierno. Los canales utilizados serían los descritos anteriormente.

130

TA L L E R S de cocreació

3. Cuando el nuevo equipo de gobierno tomase posesión del cargo: • En esta situación se determinó la necesidad de enviar dos mensajes: un primer mensaje oficial del nuevo equipo de gobierno dirigido a la ciudadanía en general, utilizando para ello los medios digitales del ayuntamiento y también a los medios de comunicación locales; y un segundo mensaje dirigido al personal empleado del ayuntamiento para el que se utilizarían los canales internos de comunicación de la institución. CONCLUSIONES El debate desarrollado para dar respuesta a este reto puso de manifiesto la importancia para la reputación de una institución pública de mantener un flujo constante de información, independientemente de las circunstancia y muy especialmente en situaciones de cambio. Esta comunicación debe guiarse por una estrategia institucional, diferenciada de la comunicación política de cada partido. Por tanto, la información divulgada por el ayuntamiento debe ser objetiva y útil para la ciudadanía, evitando la propaganda del gobierno de turno. La relación del ayuntamiento con los medios de comunicación locales debe ser de colaboración cuando se trata de divulgar información necesaria para la ciudadanía, evitando los datos o informaciones poco objetivas, sensacionalistas, partidistas o alarmistas, que llevan a confundir al público sobre la situación real del municipio y del ayuntamiento. Así mismo, las personas participantes en el taller coincidieron en la necesidad de que el gabinete de comunicación del ayuntamiento esté formado por profesionales de la comunicación contratados con una estabilidad laboral, evitando cambios periódicos de personas asesoras con los ciclos electorales.

131

REPTE 4 GESTIONAR L A COMUNICACIÓ EN UNA CRISI PRESSUPOSTÀRIA GREU

En aquest repte, dinamitzat per Mercedes Díaz, lletrada de la Universitat Autònoma de Madrid, un ajuntament s’enfronta al repte de gestionar la comunicació davant una fallida imminent i a punt de ferse pública. L’equip de comunicació ha de decidir com manejar aquesta situació i quina en serà l’estratègia per afrontar la crisi.

PLANTEJAMENT Després de plantejar-se la problemàtica genèrica, juntament amb les persones assistents es decideix que, de forma hipotètica, la institució en crisi fos l’Ajuntament de Calvià mateix i que la causa de l’endeutament fos la construcció d’un tren elèctric a la ciutat. L’escenari seria el següent: durant el transcurs d’un Ple Municipal, li arriba a la portavocia una nota en la qual li comuniquen que l’Ajuntament està en fallida i que, en breu, aquesta notícia saltarà als mitjans. La portavocia s’absenta del Ple.

ELS ACTORS I PÚBLIC CLAU Davant la situació creada, les persones assistents al taller plantegen que la primera necessitat és comptar amb informació veraç sobre el que passa, i es convoca en primer lloc el gabinet de crisi, format pel batle/ batlessa, portaveu del govern, regidor/a responsable d’Hisenda, gerent, secretari/a, interventor/a i personal del gabinet de Comunicació. En l’escenari ideat es decideix que no és convenient que el batle/batlessa abandoni el Ple, perquè podria generar alarma. Per tant, s’opta per convocar un gabinet de crisi inicial sense aquest, amb la missió d’obtenir la informació contrastada i veraç per poder fer una anàlisi de la situació, informar-ne el batle/batlessa i prendre’n mesures. 132

TA L L E R S de cocreació

D’aquesta primera fase s’identifiquen, d’una banda, una sèrie d’actors clau (si es consideren com a tals aquelles persones que estan especialment interessades en la situació o política sobre la qual és necessari establir una estratègia de comunicació i on també estarien integrades totes les persones que formen el gabinet de crisi). D’una altra part, el públic clau (destinataris i destinatàries de l’acció) serà en aquest supòsit la ciutadania en general i, de forma més específica, el personal públic, proveïdors de l’Ajuntament, resta de l’equip de govern i grups municipals. En el supòsit plantejat, si l’Ajuntament està en fallida, no podrà fer front a cap pagament. Sorgeixen preguntes a les quals cal donar resposta: com es pagaran els salaris del personal? I als proveïdors? Continuaran funcionant els serveis públics?

SELECCIÓ DE MISSATGES Qui participaren en el taller varen coincidir que, abans de llançar qualsevol missatge públic, s’havia de posar en coneixement de la situació els governs estatal i regional. Aquest contacte amb instàncies superiors es va considerar essencial per coordinar la reacció a la crisi. A l’hora d’emprendre la comunicació pública, el missatge ha de tenir abans de res unes característiques molt concretes: ser directe, clar i veraç. La comunicació ha de ser constant i s’ha de facilitar tota la informació disponible. Així, s’opta per enviar un primer missatge amb el següent contingut: «L’Ajuntament té una situació econòmica molt complicada. Avui hem sabut que el banc ha intervingut els nostres comptes i això suposa per a aquesta institució la fallida tècnica.» A més, s’indica que s’està en contacte amb les instàncies superiors esmentades i que es treballa per assegurar els serveis essencials. Així, una vegada que s’ha informat sobre el que és essencial, també es considera que seria necessari explicar les causes que han donat origen a la situació de fallida, així com llançar missatges concrets a col·lectius específics afectats.

ELECCIÓ DE CANALS I CALENDARI Els canals proposats foren els següents: • Roda de premsa. • Xarxes socials. 133

• Adreça electrònica. • Servei d’atenció ciutadana. Atesa la situació tan complicada que pot crear una crisi com la descrita, serà essencial centralitzar i coordinar el contingut de la informació, de manera que la ciutadania estigui perfectament informada sobre quina situació viuen els serveis públics. Així mateix, és important manejar els temps en la comunicació dels missatges, amb la següent proposta: 1. La primera comunicació pot ser a través de Twitter (si és a la nit serà l’única via), amb un missatge breu, directe i clar. 2. Compareixença del batle/batlessa davant els mitjans (al més aviat possible). L’objectiu és presentar totes les dades de què es disposi sobre les causes i estat de la crisi (transparència), i molt especialment centrar el missatge en les solucions en què es treballa. 3. Després de la roda de premsa, els missatges han de continuar, especialment tots aquells que facin referència als serveis públics. 4. Comunicar les solucions i les mesures que s’estan adoptant perquè la ciutadania tingui tota la informació.

CONCLUSIONS El repte proposat de gestionar la comunicació davant una crisi pressupostària greu va posar de manifest la importància dels temps a l’hora de comunicar la notícia, com s’ha d’activar el gabinet de crisi de forma immediata, i com resulta essencial obtenir tota la informació per poder adoptar mesures. En el nostre cas, una vegada que es disposa de tota la informació, s’opta per transmetre-la de manera immediata, tant a les instàncies institucionals superiors com al conjunt de la ciutadania. Una crisi com aquesta obliga la institució a ser proactiva, el més transparent possible, amb difusió constant d’informació i centrant l’atenció a donar resposta a la necessitat de mantenir els serveis públics.

134

TA L L E R S de cocreació

RETO 4 GESTIONAR L A COMUNICACIÓN ANTE UNA CRISIS PRESUPUESTARIA GRAVE

En este reto, dinamizado por Mercedes Díaz, letrada de la Universidad Autónoma de Madrid, un ayuntamiento se enfrenta al reto de gestionar la comunicación ante una bancarrota inminente y a punto de hacerse pública. El equipo de comunicación debe decidir cómo manejar esta situación y cuál será su estrategia para afrontar la crisis. PLANTEAMIENTO Tras plantearse la problemática genérica, junto a las personas asistentes se decide que de forma hipotética la institución en crisis fuera el propio Ayuntamiento de Calvià y que la causa del endeudamiento fuera la construcción de un tren eléctrico en la ciudad. El escenario sería el siguiente: durante el transcurso de un Pleno Municipal, le llega a la portavocía una nota en la que le comunican que el Ayuntamiento está en bancarrota y que, en breve, esa noticia saltará a los medios. La portavocía se ausenta del Pleno. LAS Y LOS ACTORES Y PÚBLICO CLAVE Ante la situación creada, las personas asistentes al taller plantean que la primera necesidad es contar con información veraz sobre lo que está ocurriendo, convocando en primer lugar al gabinete de crisis. Este gabinete estaría formado por alcalde/alcaldesa, portavoz del Gobierno, concejal/a responsable de Hacienda, gerente, secretario/a, interventor/a y personal del gabinete de Comunicación. En el escenario ideado se decide que no es conveniente que el alcalde/ alcaldesa abandone el Pleno, porque podría generar alarma. Por tanto, se opta por convocar un gabinete de crisis inicial sin éste, con la misión de obtener la información contrastada y veraz para poder hacer un análisis de la situación, informar a quien ostenta la Alcaldía, y tomar medidas. 135

De esta primera fase se identifican, por un lado, una serie de actores clave (considerando como tales a aquellas personas que están especialmente interesadas en la situación o política sobre la que es necesario establecer una estrategia de comunicación y donde también estarían integradas todas las personas que conforman el gabinete de crisis). De otra parte, el público clave (personas destinatarias de la acción) va a ser en este supuesto la ciudadanía en general, y, de forma más específica, el personal empleado público, proveedores del Ayuntamiento, resto del equipo de Gobierno y grupos municipales. En el supuesto planteado, si el Ayuntamiento está en bancarrota, no va a poder hacer frente a ningún pago. Surgen preguntas a las que hay que dar respuesta: ¿cómo se pagarán los salarios del personal? ¿Y a los proveedores? ¿Seguirán funcionando los servicios públicos? SELECCIÓN DE MENSAJES Las personas participantes en el taller coincidieron en que, antes de lanzar cualquier mensaje público, se había de poner en conocimiento de la situación al gobierno estatal y regional. Este contacto con instancias superiores se consideró esencial para coordinar la reacción a la crisis. A la hora de emprender la comunicación pública, el mensaje debe tener ante todo unas características muy concretas: ser directo, claro y veraz. La comunicación deber ser constante y se tiene que facilitar toda la información disponible. Así, se opta por mandar un primer mensaje con el siguiente contenido: “El Ayuntamiento tiene una situación económica muy complicada. Hoy hemos sabido que el banco ha intervenido nuestras cuentas y esto supone para el Ayuntamiento la quiebra técnica.” Además, se indica que se está en contacto con las instancias superiores citadas y que se está trabajando para asegurar los servicios esenciales. Así, una vez que se ha informado sobre lo esencial, también se consideró que sería necesario explicar las causas que han dado origen a la situación de bancarrota, así como lanzar mensajes concretos a colectivos específicos afectados. ELECCIÓN DE CANALES Y CALENDARIO Los canales propuestos fueron los siguientes: • Rueda de prensa. • Redes sociales.

136

TA L L E R S de cocreació

• Correo electrónico. • Servicio de atención ciudadana. Dada la situación tan complicada que puede crear una crisis como la descrita, será esencial centralizar y coordinar el contenido de la información, de manera que la ciudadanía esté perfectamente informada de en qué situación se encuentran los servicios públicos. Así mismo, manejar los tiempos en la comunicación de los mensajes, con la siguiente propuesta: 1. La primera comunicación puede ser a través de Twitter (si es por la noche será la única vía), con un mensaje breve, directo y claro. 2. Comparecencia del alcalde/alcaldesa ante los medios (lo antes posible). El objetivo es presentar todos los datos de los que se disponga sobre las causas y estado de la crisis (transparencia), y muy especialmente centrar el mensaje en las soluciones en las que se está trabajando. 3. Tras la rueda de prensa los mensajes han de continuar, especialmente todos aquellos que hagan referencia a los servicios públicos. 4. Comunicar las soluciones y las medidas que se están adoptando para que la ciudadanía tenga toda la información. CONCLUSIONES El reto propuesto de gestionar la comunicación ante una crisis presupuestaria grave puso de manifiesto la importancia de los tiempos a la hora de comunicar la noticia, cómo se ha de activar el gabinete de crisis de forma inmediata, y cómo resulta esencial obtener toda la información para poder adoptar medidas. En nuestro caso, una vez que se dispone de toda la información, se opta por transmitirla de manera inmediata, tanto a las instancias institucionales superiores como al conjunto de la ciudadanía. Una crisis como ésta obliga a la institución a ser proactiva, lo más transparente posible, con difusión constante de información y centrando la atención en dar respuesta a la necesidad de mantener los servicios públicos.

137

Trobada de ràdios públiques de les Illes Balears

om a cloenda de les Jornades, es va realitzar des del Casal de Peguera l’enregistrament del programa de ràdio Connexió local, un espai col·laboratiu conduït per Magda Cortès, d’IB3 Ràdio, amb la participació de les ràdios municipals de les Illes Balears (Alcúdia Ràdio, Ràdio Artà, Ràdio Calvià, Capdepera Ràdio, Ràdio Es Castell, Ràdio Felanitx, Ràdio Illa, Ràdio Marratxí, Sa Pobla Ràdio, Ràdio Pollença, Ràdio Porreres i Titoieta Ràdio). Durant el programa es va reflexionar sobre el present de les emissores locals de ràdio i sobre els reptes de futur i la seva transformació necessària, molt especialment arran de les impressions suscitades a partir de la ponència impartida per Albert Sáez sobre el context de digitalització de la ràdio, de la mà del canvi tecnològic, però també, i abans de res, de mentalitat. El podcast del programa és disponible en línia a (https://ib3.org/connexiolocal?pl=1&cont=cca6dda9-cd51-4ab7-b58a-7e58a7a8686f )

138

comunicació

ENCUENTRO DE RADIOS PÚBLICAS DE LAS ISLAS BALEARES

Como colofón a las Jornadas, se realizó desde el Casal de Peguera la grabación del programa de radio Connexió local, un espacio colaborativo conducido por Magda Cortés de IB3 Ràdio con la participación de las radios municipales de las Islas Baleares (Alcúdia Ràdio, Ràdio Artà, Ràdio Calvià, Capdepera Ràdio, Ràdio Es Castell, Ràdio Felanitx, Ràdio Illa, Ràdio Marratxí, Sa Pobla Ràdio, Ràdio Pollença, Ràdio Porreres y Titoieta Ràdio). Durante el programa se reflexionó sobre el presente de las emisoras locales de radio y sobre los retos de futuro y su necesaria transformación, muy especialmente al hilo de las impresiones suscitadas a partir de la ponencia impartida por Albert Sáez sobre el contexto de digitalización de la radio, de la mano del cambio tecnológico, pero también, y ante todo, de mentalidad. El podcast del programa está disponible online en (https://ib3.org/connexiolocal?pl=1&cont=cca6dda9-cd51-4ab7-b58a-7e58a7a8686f)

139

#comunicaciócalvià LES JORNADES EN LES XARXES SOCIALS

om no podia ser de cap altra forma per tractar-se d’unes jornades sobre comunicació, els debats que tenien lloc al Casal de Peguera varen transcendir també a les xarxes socials de la mà de ponents i assistents, així com també de persones que no eren allà físicament, però varen poder seguir l’esdeveniment via streaming. La transcendència virtual de les Jornades va ser encara més intensa que en la primera edició i pràcticament va doblar l’impacte en una xarxa social com Twitter, on fonamentalment es va desenvolupar la conversa. Així, l’etiqueta #comunicaciócalvià va generar 1.345 piulades de part de dues-centes seixanta-sis usuàries i usuaris de Twitter, i va aconseguir un impacte de més de quatre milions d’impressions i una audiència de prop de sis-centes mil persones. Com ja va passar en la primera edició, la tendència és que participassin més dones (71,6%) que homes (28%), que es repartiren geogràficament en diferents comunitats autònomes espanyoles i distints països de Llatinoamèrica i del Carib. A més, de l’Anàlisi de Xarxes Socials (SNA) es varen extreure un total de dos-cent seixanta-un nodes d’influència, la qual cosa palesa la intensitat i participació en la conversa amb l’etiqueta esmentada. Com es pot veure en el gràfic, les etiquetes es diferencien en la mida pel grau de centralitat i capacitat d’intermediació (esments d’entrada i sortida). Respecte a l’anàlisi de les primeres Jornades, cal destacar que la comunitat virtual entorn de les Jornades continua creixent.

140

#comunicaciócalvià

141

#COMUNICACIÓNCALVIÀ LAS JORNADAS EN LAS REDES SOCIALES Como no podía ser de otra forma tratándose de unas jornadas sobre comunicación, los debates que tenían lugar en el Casal de Peguera trascendieron también a las redes sociales de la mano de ponentes y asistentes, así como también de personas que no estaban allí físicamente, pero pudieron seguir el evento vía streaming. La trascendencia virtual de las Jornadas fue aún más intensa que en la primera edición y prácticamente dobló su impacto en una red social como Twitter, donde fundamentalmente se desarrolló la conversación. Así, el hashtag #comunicacióncalvià generó 1.345 tuits de parte de 266 personas usuarias de Twitter, alcanzando un impacto de más de 4 millones de impresiones y una audiencia de cerca de 600 mil personas. Como ya ocurriera en la primera edición, la tendencia es que participaran más mujeres (71,6%) que hombres (28%), repartiéndose geográficamente en distintas comunidades autónomas españolas y varios países de Latinoamérica y Caribe. Además, del Análisis de Redes Sociales (SNA) se extrajeron un total de 261 nodos de influencia, lo que da muestra de la intensidad y participación en la conversación con el hashtag. Como se puede ver en el grafo, las etiquetas se diferencian en su tamaño por su grado de centralidad y capacidad de intermediación (menciones de entrada y salida). Con respecto al análisis de las primeras Jornadas, hay que destacar que la comunidad virtual en torno a las Jornadas sigue creciendo.

142

«En l’exercici de responsabilitat social dels mitjans de comunicació, especialment dels mitjans de comunicació públics, aquests han de comprometre’s en la lluita contra el sexisme. Des de l’exercici periodístic, com a professionals, podem triar ser o no ser activistes feministes, però és ineludible aplicar la perspectiva de gènere en el nostre treball perquè no pot fer-se bon periodisme discriminant més de la meitat de les persones que habitam aquest planeta.»

“En el ejercicio de responsabilidad social de los medios de comunicación, especialmente de los medios de comunicación públicos, deben comprometerse en la lucha contra el sexismo. Desde el ejercicio periodístico, como profesionales, podemos elegir ser o no ser activistas feministas, pero es ineludible aplicar la perspectiva de género en nuestro trabajo porque no puede hacerse buen periodismo discriminando a más de la mitad de las personas que habitamos este planeta.”

Montserrat Boix Piqué

CONFERÈNCIA INAUGURAL

II JORNADES DE COMUNICACIÓ

des de les administracions públiques C A LV I À 2 0 1 8