Adición de nuevas actividades en el ciclo productivo

Introducción

Está desapareciendo la ordenación horizontal del sector por la cual las actividades estaban divididas en segmentos del proceso productivo: diseño, preimpresión, impresión, postimpresión y distribución. En muchos subsegmentos hace ya tiempo que existen especializaciones que tienden a una alineación más vertical.

Nos referimos a actividades de impresión de periódicos, revistas, etiquetas, envases, etc. En estas especialidades normalmente ya se dispone de todas las etapas del ciclo productivo, empezando por las operaciones en línea junto a las de impresión.

Pero la especialización continúa y, con ello, también se está produciendo una mayor incorporación de operaciones dentro de la propia empresa. Posiblemente el ejemplo más claro sea el de la incorporación de la preimpresión que han ido adoptando las empresas de impresión (en buena parte por la conveniencia de adoptar la tecnología CTP) pero, también y como reacción, la incorporación de actividades de impresión en las empresas de preimpresión.

Parece que todos estos cambios se centran en las empresas de tamaño pequeño y medio, puesto que las empresas de mayor tamaño basan su efectividad y su competitividad casi exclusivamente en la posibilidad de producir grandes cantidades a través de líneas de producción muy sofisticadas y costosas.

En definitiva, se ve claramente una orientación hacia el futuro tendente a disponer de una total autosuficiencia desde la idea del producto hasta conseguir el efecto que pretende el cliente de la empresa gráfica en sus propias actividades de marketing y de ventas.

Además, la iniciación de un claro proceso activo hacia el acortamiento de todo ese ciclo de forma que se posibilite el progreso hacia una entrega cada vez más rápida.

Y, todo ello, impulsado por las propias necesidades de los clientes en cada uno de los segmentos o sectores que configuran esas especializaciones. Así pues, la tendencia a completar el ciclo productivo se dirige “hacia atrás”, es decir, hacia el mundo del diseño y de la plasmación de la idea en el producto gráfico y, por otra parte, “hacia delante” dando al cliente aquellos servicios que quizás debía buscar en otros entornos o resolver por sí mismo.

Parece como si las situaciones con mayor competitividad o menor crecimiento del consumo en el mercado aceleraran cada día más esas nuevas estrategias de los empresarios en la industria gráfica. El deseo de conseguir una mayor facturación para compensar la debilidad del mercado coincide también en esa tendencia a completar el ciclo productivo.

Ciertamente, la sobrecapacidad existente en el mercado en cuanto a impresión obliga a buscar actividades que, siendo diferentes, permitan diferenciar la propia oferta con respecto a la de la competencia y, a la vez, disponer de mayores motivos de facturación incluyendo servicios que hasta ahora se solicitaban de otras empresas por parte del cliente. Y esto coincide, también, con una clara tendencia hacia la centralización de los servicios gráficos en un mismo proveedor.

A todo esto se le unirán otros factores como son el descenso continuado en los precios, la mayor competitividad con base al crecimiento de la productividad, etc. Por tanto, es esencial la ampliación de servicios, no sólo en lo que se refiere a operaciones que actualmente se están contratando sino, también, a aquellas que suponen un nuevo servicio para el propio cliente.

Y a todo esto también contribuye la necesidad irrefutable de mantener un crecimiento continuado en las ventas (preferiblemente no inferior al 15% anual) para compensar la bajada de precios, el incremento de los costes de materiales y de mano de obra y poder, así, mantener los beneficios.

Digamos, finalmente, que al margen de ampliar los servicios a los mismos clientes, también se tiende a reconsiderar el tipo de especialidad para incorporar o participar en aquellos productos que presentan un crecimiento más seguro en el futuro inmediato.

Actividades que se plantean para completar el ciclo productivo

Al margen de la obvia incorporación de la preimpresión en el caso de los impresores offset de tamaño pequeño y medio, hay otras actividades menos evidentes todavía pero que se empiezan a notar en empresas singulares o en países más avanzados. Veamos, seguidamente, algunos de los ejemplos más claros a ese respecto:

Adopción del diseño

Cada vez más el impresor tiende a convertirse en la empresa de “servicios gráficos totales” para su cliente, ayudando claramente al marketing no sólo con la elaboración de los productos solicitados sino, incluso, sugiriendo nuevos productos.

Para ello es, pues, necesario disponer de la etapa de diseño para poder participar directamente en los deseos y la visión del cliente con respecto a su acción en el mercado.

Esto puede suponer, por ejemplo, la incorporación de dos diseñadores, con visión eminentemente práctica sobre la problemática de la impresión, que puedan presentar opciones al cliente. Obviamente, esta actividad debe ser debidamente facturada al cliente.

En la práctica estamos viendo muchos casos en los que se “absorbe” o se “compra” una pequeña empresa

La sobrecapacidad existente en el mercado en cuanto a impresión obliga a buscar actividades que, siendo diferentes, permitan diferenciar la propia oferta con respecto a la de la competencia y, a la vez, disponer de mayores motivos de facturación incluyendo servicios que hasta ahora se solicitaban de otras empresas por parte del cliente que ya se estaba dedicando a esta actividad y, quizás, con la que ya había un contacto para la subcontratación de actividades de diseño.

Mejora del interfaz con el cliente

Hemos ya hablado mucho y todo el mercado es consciente de la dificultad que existe en la recepción de ficheros digitales, en el intento de “educación” del cliente y en asegurar que no llega nada a producción que no haya sido internamente evaluado como exento de dificultades.

La constitución formal de la actividad de “preflight” con lo que supone de hardware, software y operarios constituye, pues, la inclusión de una etapa que, en la actualidad, o no existe o queda muy difusa o distribuida entre las personas de producción de preimpresión con lo que esto implica de disminución de la productividad.

La gestión de activos digitales

Aunque mucho hemos ido hablando sobre este tema, parece como si hubiera una cierta desconfianza sobre la posibilidad de cargar este servicio al cliente. Recordemos que se trata de establecer un archivo a modo de base de datos en el que se vayan incorporando, clasificados por clientes, las imágenes que se han ido utilizando o las que se podían haber utilizado.

El cliente dispone de esta forma de un archivo propio, en casa del impresor, para posibles utilizaciones futuras en otros documentos. Éste es un servicio que está proliferando mucho en países anglosajones y que convendría, en cualquier caso, tenerlo en cuenta para cualquier oportunidad en la que se observe que el cliente podría apreciar este servicio y evitar su propio archivo.

Mejora del enlace entre preimpresión e impresión

A pesar de que, en buena parte, estamos hablando de planificación, organización y entendimiento mutuo entre estos dos departamentos, quisiéramos hacer hincapié aquí en todas aquellas técnicas que ayudan a completar y, sobre todo, a acortar el ciclo productivo a través de facilitar la puesta a punto de la máquina.

En especial, el hábito en la utilización de perfiles en la gestión del color y de la adaptación del contenido de la plancha al papel y a las tintas que se van a utilizar son técnicas que las debemos considerar, en la práctica, como una nueva tecnología productiva.

Y deberíamos aquí incluir las técnicas de planificación mediante la ayuda de programas específicos para ello que, si bien hasta el momento todavía presentan algunas limitaciones, se están haciendo esfuerzos para desarrollar sistemas suficientemente simples y flexibles para su utilización práctica.

Reincorporar algunas subcontrataciones

Es muy típico que, entre un 8% y un 15% de la facturación de los impresores corresponda a actividades o a operaciones que se subcontratan a otras empresas y nos referimos a una amplia gama de servicios que van desde los de preimpresión e impresión a los de postimpresión, distribución, etc.

¿Por qué no ver cuál de ellos incide más en la propia cuenta de resultados y tiene mayores probabilidades de seguir creciendo en el futuro para ir realizando incorporaciones progresivas?

En general, el dominio del ciclo productivo ayuda mucho a cumplir con las necesidades del cliente y a asegurar que no se producen errores en las especificaciones solicitadas.

Incorporación selectiva de operaciones de postimpresión

Probablemente, después de la incorporación de la preimpresión, ésta sea la decisión más adecuada para completar el ciclo productivo.

¿Cuántas veces no se han tenido dificultades en una entrega o se ha hecho una operación errónea en la etapa de postimpresión cuando se acostumbra a subcontratar?

No se trata de llenar el taller con equipos de todo tipo que, quizás, tendrán muy poca utilización. Se trata de escoger aquello que con más frecuencia se subcontrata para incorporarlo en el propio ciclo productivo y aumentar el control sobre el conjunto de operaciones. Quizás una plegadora, una línea de encuadernación con grapa, etc.

Extender la actividad con lo que precisan los clientes

Otra forma de mejorar la facturación con un número complementario de servicios a los mismos clientes o a clientes nuevos es pensar en todo aquello que pueda hacer más efectiva la acción comercial de las empresas a las que se da servicio y avanzar hacia la clara tendencia del sector a convertirse en “proveedores de servicios de marketing”.

A este respecto se están dando ya toda una serie de pasos avanzados, con mayor o menor popularización rápida de entre los cuales podemos citar los siguientes:

Utilización de bases de datos

El servicio completo de marketing al cliente queda muy reforzado con la disponibilidad de bases de datos específicas para el sector al que pretende dirigirse el cliente. Obviamente es una actividad que parece algo más lejana a la profesionalidad del impresor pero, en cambio, establecen un importante enlace entre la empresa y el cliente.

Esta actividad es algo que puede irse estableciendo poco a poco y escogiendo, con preferencia, aquellos mercados a los que sirven los clientes con los que se tiene una mayor relación y de lo que se espera un mayor crecimiento potencial en el futuro. Con ello, el servicio que se ofrece no es solamente el de la confección de los productos gráficos sino el de dirigirlos hacia los potenciales compradores de los productos del cliente resolviéndole así su acción de marketing.

Servicio con datos variables

La disponibilidad de bases de datos y de impresión digital sugiere inmediatamente la oferta complementaria a los clientes de realizar campañas de publicidad con contenido personalizado, ya sea con el nombre específico del receptor en diversos puntos del impreso o, también, con un contenido totalmente adaptado a minigrupos de receptores.

Diseño de páginas web

Éste es, también, un servicio que aprecian los clientes y que puede basarse en el mismo material ya existente en la gestión de activos digitales y formando parte de esta tendencia hacia la actividad “cross media”.

Debe existir una clara coherencia entre la estrategia establecida con el material gráfico en papel y aquella que se incorpora en medios de comunicación digitales o en páginas web. El impresor, a través de su nueva actividad de preimpresión, ha de saberse vincular con el cliente para llevar a cabo el conjunto de campañas que se precisa para su acción comercial.

Incorporación de otros procesos de impresión

Al margen de que ya hemos hablado de la impresión digital como algo vinculado a la preimpresión, creemos que la industria gráfica irá descubriendo que no tiene porqué estar centrada en un proceso de impresión que, en el pasado, era la base de la ordenación del sector.

Probablemente el cliente precisa otros servicios gráficos que pueden realizarse ventajosamente en otro proceso como puede ser la flexografía, la serigrafía, etc. Se ha de considerar continuamente esta posibilidad y estudiar el proyecto correspondiente para verificar, de antemano, las posibilidades de rentabilidad.

Servicios de postproducción

Ésta es una novedad que se está popularizando mucho en Estados Unidos y en los Países Nórdicos Europeos. Se trata de ir más allá de lo que sea puramente crear el material gráfico para completar el servicio al cliente a través de la acción comercial que él pretende realizar al recibir el material realizado.

Aquí se incluirían todos aquellos aspectos relativos a la distribución, a la incorporación de objetos en el producto, al marketing telefónico complementario, a la incorporación de olores en el impreso, etc.

En definitiva, como hemos dicho antes, aquello que necesita el cliente y que, en lugar de buscar quien se lo puede realizar, confía en la propia empresa de servicios gráficos.

Un ejemplo muy característico de lo que en inglés se denomina “fulfillment” es la realización de mailings para publicidad directa, quizás incluyendo la propia base de datos, para que el cliente se limite, simplemente, a recibir sus efectos sin haberse preocupado de envíos o, incluso, de verificación de datos o de cálculos de efectividad para una mejora continua en este tipo de acciones de marketing.

Conclusiones

Ciertamente, para asegurar el futuro en un entorno cada vez más competitivo y con precios a la baja, es imprescindible seguir creciendo en facturación. Pero este crecimiento es más posible y con mejores márgenes si se trata de servicios complementarios, ya sea completando el actual ciclo productivo o ampliando con nuevas actividades que puedan resultar de interés a los clientes con los que tenemos una buena relación.

Pero, tanto el hecho de completar el ciclo productivo como el de diversi- ficarse hacia otros servicios tiene una serie de dificultades que se han de salvar:

- La primera de ellas es encontrar el personal necesario que pueda hacerse cargo de las nuevas actividades. Esto es especialmente cierto cuando, además, se trata de una nueva tecnología sobre la que no hay todavía demasiados operarios experimentados. Y mucho menos los correspondientes supervisores o jefes intermedios.

- Otro aspecto, que coincide quizás en un momento de debilidad económica, es el hacer frente a las inversiones que se precisan para las nuevas actividades.

- Tampoco se puede olvidar, como elemento importante, el conseguir el nivel de ventas adecuado que justifique la inversión que se haya realizado. Precisamente el empresario de artes gráficas no se distingue por saber crear estrategias adecuadas para hacer “despertar” el mercado en general hacia el nuevo servicio o tecnología. Con mucha frecuencia hemos visto como, en base a unos pocos clientes que solicitaban un nuevo servicio, se ha hecho una inversión cuantiosa para después comprobar que los encargos que procedían de esos clientes eran relativamente insuficientes para poder justificar el retorno de la inversión.

- También preocupa el tiempo que se puede precisar para poder actuar adecuadamente con el nuevo proceso o tecnología en forma productiva y rentable. Existen pocos cursos que dirijan tanto a operarios como a la propia empresa hacia una buena utili- zación de esas alternativas.

Resumiendo, es importante reconocer la dificultad de incrementar ventas a menos que se ofrezcan nuevos servicios o se reincorporen actividades que se estaban subcontratando. Por tanto, en cualquiera de los casos, se ha de mejorar la estrategia de ventas por una parte y se ha de aumentar el control de las operaciones internas, por otra.

Lo importante es ir cambiando la mentalidad o la estrategia en la relación con el cliente de forma que se pase a ser una empresa proactiva, que sugiera nuevas actividades y productos al cliente en lugar de ofrecer, simplemente, una de las maneras posibles de reproducir un documento para ese cliente.

Todo esto supone, además, tener una mentalidad abierta a nuevas posibilidades en función de aquello que se observa que puede comprar el mercado. Es decir que, en lugar de ver cómo vender lo que se puede fabricar se debería primero ver qué es lo que el mercado podría estar dispuesto a comprar y hacer progresar la empresa hacia la posibilidad de ofrecer ese conjunto de servicios.

Lo más importante es conseguir que el mercado quiera comprar porque los servicios que se le ofrecen resuelven sus problemas y le ayudan a mejorar sus ventas. Tanto el progreso hacia completar el ciclo productivo como la diversificación hacia otros productos y servicios que coincidan con las necesidades de los mercados con los que tenemos buena relación pueden contribuir al objetivo de fortalecer el futuro.

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