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CHROMA CUT RDC 2100 2400 2800

LA TROQUELADORA ROTATIVA CON SERVOMOTORES HBL

PARA IMPRESIÓN FLEXO DE ALTA CALIDAD www.celmacchgroup.com

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Chroma Cut combina la más avanzada tecnología de impresión de la serie Chroma Print con la máxima precisión de la troqueladora rotativa, para proporcionar una productividad excepcional a largo plazo.

 SERVOMOTORES HBL CON PUESTA EN MARCHA RÁPIDA

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 SISTEMA DE RASQUETAS DE FIBRA DE CARBONO

 CILINDRO TROQUELADOR CON ENGANCHE RÁPIDO DEL TROQUEL

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 CONTROL DE REGISTRO Y TECNOLOGÍA 0 DEFECTOS

EDITA Alabrent

S.L.

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Glòria Arnella marketing@alabrent.com

REDACCIÓN Javier López javier@alabrent.com

"Si quieres sofocar la innovación, solo tienes que construir una rígida estructura jerárquica"

Historiador, escritor y profesor británico. Se especializó en historia económica y financiera, así como en la historia del colonialismo.

Pocos historiadores son tan intelectualmente combativos como Ferguson. Desde la historia del dinero, hasta la defensa de la construcción del imperio y la escritura de la vida de Henry Kissinger, ningún tema es demasiado extenso. Su libro de 2017 The Square and the Tower ofrece nada menos que una nueva forma de ver los últimos 500 años. Durante ese tiempo, las jerarquías de arriba hacia abajo han sido desafiadas por las redes horizontales solo para que esas jerarquías se reafirmen.

En su último libro "El triunfo del dinero", es la mejor manera de entender las finanzas es conocer los origenes de los distintos instrumentos, lo que ademas nos da una vision distinta de la historia del mundo desde la aparicion del dinero en la antigua Babilonia hasta la crisis actual. En el peor momento de las finanzas globales desde la Gran Depresion de los años treinta, nunca ha habido una ocasion mas adecuada para entender el triunfo (y los ocasionales fracasos) del dinero.

ONLINE www.alabrent.com REDACCIÓN, ADMINISTRACIÓN Y PUBLICIDAD C/. Salvador Casanova, 4, local 08402 Granollers (Barcelona) Tel.: 93 860 31 62 DEPÓSITO LEGAL 6.683/88

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Mantener un resultado positivo: condición indispensable

Aunque el enunciado del título de este artículo pueda parecer obvio, esta condición incluye muchos aspectos. Probablemente el más importante es el derivado de una situación difícil en el mercado en la que crece la competitividad y, casi inevitablemente, los precios bajan.

por Jaume Casals de RCC Casals Consultants, S.A.

Por ello, sería deseable aumentar las ventas si no se quiere afectar clara y negativamente a los beneficios en la cuenta de resultados. Si bien la situación actual pueda hacer difícil ese objetivo, no debe perderse de vista esta visión en la estrategia directiva y aprovechar el momento para todo aquello que permita mantener el resultado a través de las mejoras productivas.

Dicho de otra forma, si la empresa no consigue crecer en facturación un mínimo de un 10% (un 15% en la mayoría de casos) es difícil que se puedan conservar los beneficios. Y ese crecimiento de ventas supone haber previsto la dificultad antes de que llegara y haber establecido una política o estrategia de empresa que supusiera una acción más agresiva hacia el mercado. Pero esto debe ir acompañado de una mejora interna en productividad que permita afrontar, también, la inevitable bajada de precios.

Esto nos da pie a comentar la vulnerabilidad de la industria gráfica cuando no se tiene una acción muy decidida en el mercado y/o no se progresa continuamente en productividad. Tengamos en cuenta que, normalmente, los costes imprescindibles en los trabajos de impresión son los materiales. Nos referimos al papel (principalmente), la tinta, las planchas, los productos químicos, etc. Este conjunto de elementos puede representar entre un 30 y un 34% del valor de la venta. Al margen de pequeñas posibilidades en cuanto a reducir su consumo a través de un mayor aprovechamiento, ese es un gasto inevitable.

El resto de gastos, es decir, del orden del 68%, pueden ser motivo, en mayor o menor grado, de reducción a través de mayor eficacia, mejor maquinaria o elección adecuada de clientes. Por poca posibilidad que haya de reducir este grupo de gastos alguien en el mercado lo irá consiguiendo y, por tanto, podrá ser más agresivo en los precios. En cuanto aparecen empresas con precios más bajos, se genera una deterioración progresiva del precio medio que acaba afectando a los demás.

Veamos todo este panorama con un poco más de detalle. Si le damos a la facturación un valor de 100 y suponemos que el beneficio es, en un momento determinado, del 10%, el conjunto de gastos que no se refieren a los materiales imprescindibles supone del orden del 58%. De éstos, el 21% acostumbran a ser variables (energía, transporte, gastos proporcionales, gastos financieros, etc.) y, finalmente, el otro 37% son gastos fijos, al menos si no se toman decisiones dramáticas (esta parte está compuesta principalmente por gastos de personal, de estructura, etc.).

Si los precios de mercado bajan del orden de un 5% quizás se podrá compensar con algunas nuevas ventas esa pérdida de facturación pero, en cambio, los beneficios se verán afectados claramente al crecer, proporcionalmente, todos los gastos variables ya que, en esa nueva situación, se están entregando más trabajos a los clientes con menos valor. Además, al pasar de un año a otro, aunque no se quiera, habrá pequeños aumentos salariales que afectarán, también, a la última línea de la cuenta de resultados.

En definitiva, si se hacen los cálculos correspondientes, se observará que el 10% de beneficios anterior se reduce a tan solo un 3% o un 4%. ¿Qué se ha de hacer, por tanto, para conservar los beneficios y, si es posible, aumentarlo? Tal como hemos dicho anteriormente, cuatro estrategias características que, por orden de importancia, creemos que son las siguientes: productos con mayor margen a través de acciones más proactivas de marketing y ventas. Realmente, el impresor tiene que descubrir todavía muchas estrategias y formas de actuar en este aspecto. Probable-mente, uno de los aspectos más importantes puede ser la especialización hacia aquellos productos y sus mercados que corresponden con los que están generando los mejores márgenes. Entre muchas otras acciones, esto supone concentrar los vendedores en encontrar clientes nuevos dentro de esa especialidad. nantes históricos, que permitan, a la vez, elevar las horas productivas y el volumen de producción obtenido a través de los mismos recursos.

1. Mejorar el margen comercial a través de un estudio y nueva estrategia en tipos de productos y mercados a los que se dirige la acción de ventas.

2. Mejorar la acción de marketing y ventas en función de un estudio previo de los márgenes que se obtienen en los productos actuales. Con seguridad que existen tipos de trabajos en los que cada empresa es más efectiva y tiene mejores márgenes.

3. En los mismos productos con mayor margen, conseguir aumento de ventas aunque sea ofreciendo unos precios más bajos en forma selectiva.

4. Cumplir con la condición imprescindible de mejorar progresivamente y continuamente la productividad interna.

Aunque en este sentido pueda haber un sin fin de acciones a llevar a cabo que dependen de las características específicas de la producción en cada empresa, nuestra experiencia en los continuos estudios de consultoría demuestran que, en general, las áreas a analizar que permiten mayor progreso, por orden de importancia, son las siguientes:

Ya hemos tratado sobre los tres primeros aspectos en otros documentos pero, resumiendo, para que se hagan realidad consideramos que es imprescindible avanzar en los siguientes aspectos:

- Conocer la evolución actual de cada uno de los tipos de productos gráficos en el mercado.

- En base a la experiencia histórica reciente, establecer la probable evolución futura de esos consumos.

- Averiguar, en los propios procesos de producción, los costes de cada uno de esos tipos de producto y, en consecuencia, los márgenes comerciales que se obtienen. Con seguridad que habrán claras diferencias de rendimiento entre unos y otros.

- Subir ligeramente los precios en aquellos productos menos rentables, aún con el riesgo de perder algunos clientes.

- Reconsiderar la promoción de los

Por otra parte, el cuarto camino de solución para mejorar los beneficios, la mejora progresiva de la productividad, supone el análisis de las propias actividades productivas, con una visión objetiva y desprendida de los condicio-

- Análisis de los tiempos no efectivos e introducción de cambios para reducir las causas de mayor importancia. Nos referimos a todo aquello que, sin ser la preparación de los tirajes o el propio tiraje, provoca la no utilización de las máquinas, sean de impresión o de encuadernación. En este aspecto nos encontramos con porcentajes que oscilan entre un 20 y un 28%.

- Organización de los turnos de trabajo. El hecho de no trabajar en tres turnos continuos de 8 horas supone pérdidas de tiempo que oscilan entre un 8 y un 24% del tiempo de presencia.

- Reducción de los tiempos de puesta a punto. Ciertamente, con la continua tendencia a la reducción de los tirajes, los tiempos de producción dedicados a la puesta a punto de las máquinas de impresión y encuadernación van constituyendo una porción cada vez mayor de los tiempos de presencia. Las posibilidades de reducción de estos tiempos oscilan entre un 20 y un 50%.

- Verificación de los ficheros digitales que se reciben. En muchos trabajos, se tarda más tiempo en revisar y corregir los originales digitales que en la propia producción del trabajo. Con la utilización de programas específicos de verificación (programas de preflight) se pueden reducir esos tiempos hasta en un 80%.

En la situación actual, en la que crece la competitividad, se reducen los márgenes y los costes tienen tendencia a ascender, es imprescindible actuar hacia el mercado para buscar un nivel superior de ventas con mejores márgenes y facilitar la competitividad con un descenso continuado en los costes de producción

- Reducción de los tiempos de preimpresión descubriendo las posibilidades de automatización de los itinerarios de maquetación, corrección de color e imposición a través de sistemas de automatización con programas específicos de software.

Se podría extender la lista con muchas otras opciones de mejora productiva, incluso sin recurrir a innovaciones tecnológicas de mayor envergadura que suponen inversión en máquinas, equipos o sistemas. Pero es suficiente ir analizando y adoptando, paso a paso, una a una, cada una de esas posibles acciones y medir sus efectos en la mejora de la productividad.

Así pues, en la situación actual, en la que crece la competitividad, se reducen los márgenes y los costes tienen tendencia a ascender, es imprescindible actuar hacia el mercado para buscar un nivel superior de ventas con mejores márgenes y facilitar la competitividad con un descenso continuado en los costes de producción.

Realmente, queda mucho por hacer en estos aspectos. Y aquellos que lo hagan consolidarán la viabilidad de futuro y recuperaran y superaran los beneficios que en etapas anteriores les habían ayudado a conseguir el crecimiento obtenido.

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El mito de la estandarización

¿Porqué una palabra tan sencilla puede tener, con el mismo significado, interpretaciones tan diferentes?

Según el Diccionario de la Real Academia Española, Estandarizar significa Tipificar, ajustar a un tipo o norma. Proviene de la palabra Estándar: que sirve como tipo, modelo, norma, patrón o referencia.

Cuando adaptamos esta definición de estandarizar a la industria gráfica nos referimos a realizar todos los procesos, en todos los departamentos, bajo un mismo patrón, referencia o norma adaptado a la idiosincrasia de cada uno de ellos.

Y aquí viene la diferencia: si hablamos de idiosincrasia hablamos de los rasgos, el temperamento, el carácter, etc., distintivos y propios de un individuo o de una colectividad.

Trabajando en esta industria durante los últimos 20 años, en todos los sectores de la misma, me he encontrado distintas reacciones al mismo significado.

Pocas empresas quedan sin tener implementados estándares ISO asociados a estas prácticas de procesos, y otras pocas industrias realmente, en su día a día, llevan un proceso realmente estandarizado.

La impresión es un sistema vivo, que se gestiona por profesionales que saben como llegar al color deseado por el cliente. Los medios que se sigan, cuando el tiempo apremia, seguramente no serán los mas adecuados. No seguirán ningún sistema de estandarización y si pudiéramos analizar qué ocurre, veríamos que algún departamento anterior tampoco ha seguido las normativas.

Es clave que cada departamento siga los procedimientos establecidos, para poder realizar de forma mas eficiente el trabajo completo.

La recogida de información para el presupuesto, su traslado a oficina técnica, la creación de la orden de trabajo, la impresión de la misma, la gestión de los cambios, modificación de la orden de trabajo: ¿donde estaba el proceso?

¿Se cambia digital? ¿Se refleja escrito sobre el papel?

La impresión es un sistema vivo, que se gestiona por profesionales que saben como llegar al color deseado por el cliente

Recibimos el archivo del cliente, precisa modificaciones, el color no es el que debería ser para el sistema de impresión, perfiles quizá incorrectos, Pantones que no se corresponden, conversiones de color y todo ello con una muestra de lo que deberá resultar la impresión final. Y quizá en último momento cambian la tirada, quizá por la producción cambiamos el equipo de impresión, quizá el proveedor del papel es distinto, o el de tintas.

¿Podemos realmente estandarizar estos procesos para que el resultado esperado sea el deseado?

La respuesta es un rotundo si, simplemente hemos de fijarnos en que esto que hemos descrito un poco mas arriba nos ocurre; en que, sí, que tenemos incidencias que pertenecen al proceso; y en que sí, queremos mejorarlas y aumentar la eficiencia de todos los procesos.

PREIMPRESIÓN Técnico

En la definición del ser humano tendríamos que añadir la de ser personas con prisas. A nadie nos gusta que nos presionen ni que nos vengan con apremios, pero lo cierto es que todos hacemos exactamente lo mismo y aquí es donde se inicia el plan B para llegar a tiempo.

Se modifican a mano las órdenes de trabajo.

Se ajustan especificaciones del trabajo por teléfono haciendo los cambios en el trabajo de forma directa, teniendo un original de cliente y un fichero de impresión.

Se corrigen tintas, se modifican densidades de impresión, se manipula antes del tiempo necesario de secado.

Se retractila, o se empaqueta y se entrega al cliente a tiempo.

¡Y ha quedado perfecto!

El cliente está contento, ha verificado que nuestro servicio exprés funciona a la perfección, ¿para qué entregarlo con tiempo suficiente?

Y esto ocurre con un trabajo detrás de otro. Todos los clientes son impor- tantes, todos con sus prisas, todos asediando a producción para entrar su trabajo a tiempo.

Y se hace lo que se puede, y eso significa que alguno de ellos no sale como el cliente esperaba.

Y hemos de repetir el trabajo. Parece curioso, no había tiempo de hacerlo bien, pero sí hay tiempo de repetirlo.

Pero nuestra imagen de empresa no ha quedado intacta, somos rápidos, pero no siempre trabajamos bien. Somos muy atentos, pero el resultado no es el esperado. Estamos abriendo las posibilidades de nuestros clientes de mirar en otros proveedores.

Estamos perdiendo dinero porque el coste de repetición va a nuestras cuentas.

¿Realmente es eficiente trabajar así? ¿Es eficaz? ¿Es rentable? ¿Es, personalmente, agradable?

El cliente es dueño de nuestra gestión y de nuestro tiempo y parece que esto no es posible cambiarlo.

Así que tenemos una tarea pendiente: aprender cómo gestionar nuestro tiempo, y algo aún mas importante: cómo ayudar a los demás a gestionar nuestro tiempo.

¿Sabemos por dónde empezar?