De impact van organisatiecoaching
Bron: HR Zone (www.hrzone.nl; mei-‐juni 2013) 1 Bewerking : André Doveren Datum: 07 april 2014 1
De bewerking is uitsluitend vormgevend van aard geweest. Inhoudelijk is niets veranderd.
De impact van organisatiecoaching
Deel 1: het definiëren van het speelveld Het begrip Organisatiecoaching (OC) duikt steeds vaker op in het vakgebied van HR. Maar wat is OC nu eigenlijk? Halbertsma en Bosse, respectievelijk executive coach en organisatie-‐ psycholoog, beantwoorden deze vraag in een feuilleton van drie artikelen. In dit eerste artikel definiëren zij het speelveld van OC: waarin onderscheidt OC zich van andere organisatiekun-‐ dige interventies? Wat zijn de kenmerken ervan? In het tweede artikel gaan zij in op de effec-‐ ten en het rendement van OC. In het derde artikel staat de praktijk van OC centraal. Inleiding Veel organisatieveranderingen mislukken (deels) of renderen niet (voldoende) (Kotter, 1997; Boonstra, 2000; Cozijnsen, 2000; Homan 2006). Volgens Boonstra (2004) loopt ruim zeventig procent van de veranderingsprocessen in Nederlandse organisaties vroegtijdig vast of reali-‐ seert men niet het beoogde resultaat. We zien bij veel organisatieveranderingen één of meer van onderstaande aannames en aanpakken terug: • De aanname dat een organisatieverandering is op te leggen; • Een grote aandacht voor ontwerpinterventies; • Een voornamelijk cognitief en lineair opgezet programma; • Verandermanagementprogramma's op externe locaties; • De aanpak om de ontwikkeling van de organisatie geheel bij HR neer te leggen. In onze optiek bevat bovenstaand rijtje een aantal klassieke valkuilen binnen organisatiever-‐ andering. Vanwege vijf typische kenmerken van OC verdwijnen deze valkuilen. OC OC definiëren we in dit artikel als een integrale aanpak die vraaggestuurd en on the job plaatsvindt om aan leiderschaps-‐ en organisatieontwikkeling te werken. OC maakt gebruik van individuele coaching en teamcoaching met een focus op het gehele klantsysteem. In dit artikel geven we aan wat de typische en werkzame elementen zijn van OC als veranderkun-‐ dig instrument. Coachbenadering/ vraaggestuurde benadering Allereerst is er gedurende alle fasen van deze vorm van organisatiebegeleiding sprake van een coachbenadering. OC is 'begeleiden via de volgende positie' in plaats van 'sturen via de leidende positie', zoals dat in directieve benaderingen geldt. De leidinggevenden blijven zelf eindverantwoordelijk voor de realisatie van de gedragsverandering. Dat betekent dat alle interventies, alle vragen en alle inspanningen starten bij een vraag van de betrokkenen. De organisatiecoach reikt geen oplossingen aan, maar blijft gedurende het gehele traject vraag-‐ gestuurd werken. Deze aanpak sluit aan bij de visie dat verandering niet opgelegd kan wor-‐ den, maar van binnenuit door alle medewerkers en leidinggevenden zelf verkozen dient te 2
De impact van organisatiecoaching
worden. Zo stellen de bedrijfsonderdelen zelf hun doelen waaraan ze willen werken. Het doel van de OC is om een cultuurtraject of MD-‐traject in te richten, of om een strategiewijzi-‐ ging te realiseren, om een andere werkwijze te incorporeren of kernwaarden opnieuw tot leven te wekken. Omdat de directie dat voorstaat en omdat zo'n doelstelling gedeeld wordt met de mensen in de organisatie. De vervolgstap bestaat uit vragen en doorvragen. Daarbij kan de organisatiecoach wel degelijk confronterend optreden, suggesties doen en leerinter-‐ venties toepassen. Het startpunt is echter niet het aanbod en de expertrol, maar de relatie tussen coach en gecoachte en een integrale blik op wat medewerkers en leidinggevenden nodig hebben. Deze manier van werken staat in schril contrast met de aanpak waarbij het doel vooraf vast-‐ staat of waarbij een vastomlijnd aanbod wordt uitgerold. Dit is vaak het geval bij veel andere interventies, zoals MD-‐programma's, leiderschapsprogramma's, vaste opleidingen of trainin-‐ gen via open inschrijvingen. Bij OC bestaat er geen vastomlijnd programma. Voor elke stap en vervolgstap staat steeds weer centraal: wat is hier en nu de vraag van de betrokkenen? Aansluiten bij wat speelt Een tweede element dat de coachbenadering kenmerkt, is de faciliterende rol. Binnen OC gelden beslissingen en keuzes van het management als uitgangspunt en sluiten de organisa-‐ tiecoaches aan bij wat er speelt in de organisatie. De coaching biedt de begeleiding bij de realisatie hiervan. Er wordt dus niet van bovenaf opgelegd wat het programma of program-‐ maonderdeel gaat worden voor afdeling x of y. Veel andere interventies zijn gericht op het perfect in model krijgen van de organisatie, het weer onder controle krijgen van medewerkers via procedures en regels en het in een vakje stoppen van medewerkers en afdelingen. Het idee daarachter is om op die manier maximale beheersing te verkrijgen. OC gaat juist uit van wat er leeft. Wat is er op dit moment en hoe kun je de bestaande situatie ten voordele gebruiken van de organisatie, het team en jezelf? Via OC vindt er dus geen uitrol van bovenaf plaats. Als er parallel aan het OCstraject een van bovenaf opgelegde uitrol van een systeem of werkwijze plaatsvindt, dan zal de organisatie-‐ coach het gesprek met de medewerkers aangaan over hun bevindingen. Organisatiecoaches sluiten aan bij het primaire proces van het organisatieonderdeel in kwestie. Vanuit dit aansluiten kan het over competenties gaan, maar via OC zal er geen leer-‐ gang competentiemanagement worden ingevoerd. Nog steeds zien we te vaak dat organisa-‐ tiebrede interventies niet de wendbaarheid in zich dragen om goed in te kunnen spelen op wat er speelt. Denk alleen maar aan de eenzijdig door het management opgelegde ontwerp-‐ interventies als cultuurveranderingstrajecten ("Iedereen door het cultuurtraject"). Veelal geven dit soort trajecten eerder het schisma weer dat bestaat tussen beleid en uitvoering, tussen denkers en doeners (Swieringa, 2005), dan dat ze dat schisma oplossen. Via OC is er sprake van een werkelijk ontwikkelperspectief.
3
De impact van organisatiecoaching
De praktijk wijst tegelijkertijd uit dat OC zich prima kan verbinden met bestaande, andere projecten in de organisatie, zoals 'continu verbeteren', Six Sigma-‐ of LEAN-‐trajecten. Daar draait het immers uiteindelijk ook om gedragsveranderingen op de werkvloer. Crux is dat de organisatiecoaches zich verbinden met wat er leeft in de organisatie. Het liefst doen zij dit op een waarderende manier, zoals via Appreciative Inquiry (Cooperrider et al, 2008): zoeken naar al die plekken waar de gewenste verandering al werkt en niet zozeer waar het niet werkt. OC probeert die pareltjes in organisaties uit te vergroten en deze via de mensen zelf uit te bouwen. Interactief, handelingsgericht en pragmatisch Uit het kenmerk 'aansluiten bij wat speelt' volgt vrijwel automatisch de typische aanpak van OC om interactief, handelingsgericht en pragmatisch aan de slag te gaan. OC is gericht op het bevorderen van interactie in het primaire proces. Daartoe volgen de coaches het be-‐ staande handelen en doen en kijken zij hoe de positieve punten daarbinnen verder zijn uit te bouwen. Dit betekent per definitie dat een vooraf opgesteld, lineair ingericht, cognitief pro-‐ gramma niet optimaal kan aansluiten op de praktijk. Terwijl zo'n lineair programma wel ge-‐ bruikelijk is bij het opzetten van trajecten. Bij OC staat niet zozeer 'weten en begrijpen' centraal, maar eerder 'praktisch onderzoeken en doen'. Hiertoe zoeken organisatiecoaches gedurende alle fasen van de interventies naar tweerichtingsverkeer. Zij gebruiken de onderlinge interactie om te toetsen of er iets veran-‐ derd is. In hoeverre zijn belangen en posities duurzaam verschoven? Soms betekent dit pro-‐ ces voor leidinggevenden en medewerkers een kwestie van vallen en opstaan, van trial & error. Organisatiecoaches geven steun of confronteren juist, afhankelijk van wat zij door hun pro-‐ cesmatige bril zien dat op dat moment de meeste voorrang verdient. Bij OC gaat het vooral over het ontwikkelen van gedrag, over anders doen. Daar is feedback op gedrag voor nodig. Pas door feedback van anderen kan iemand zichzelf bijsturen en kan een leidinggevende scherper aansturen. Feedback is de brandstof voor verandering van gedrag. On the job begeleiding Er zijn bij klassieke off the job interventies grote problemen met betrekking tot de transfer-‐ slag. Op het moment dat er buiten de werksituatie iets geleerd is, hebben medewerkers veelal grote moeite om datgene wat ze geleerd hebben daarna in het krachtenveld van de organisatie om te zetten in ander gedrag (Kirkpatrick, 1994). Dit argument ondermijnt de huidige gewoonte van managementdagen, heisessies, search conferences en andere inter-‐ venties op externe locaties. OC kenmerkt zich in haar aanpak door op de werkplekken zelf aan de slag te gaan. De voor-‐ delen van deze manier van informeel leren zijn reeds uitgebreid beschreven (Eraut, 2000;
4
De impact van organisatiecoaching
Streumer & van der Klink, 2004). OC biedt mensen zo in het dagelijkse leven en ter plaatse begeleiding op het veranderkundige vlak. Transfer van het geleerde is daarmee al geregeld want OC werkt direct met en in het bestaande krachtenveld vol belangen en posities (Kort-‐ hagen, 2011). Er is dus geen sprake van een nagebootste laboratoriumsetting buiten de or-‐ ganisatie, waarvan het nog maar de vraag is of dat wat geleerd wordt wel toe te passen is in het echte werk. Organisatiecoaches observeren ter plaatse en geven feedback. Ze kunnen daarbij volledig uitgaan van wat mensen doen. Dit in tegenstelling tot off the job interventies, waar de bege-‐ leiding uit moet gaan van wat mensen zeggen dat ze doen. Daarbij zien de organisatiecoa-‐ ches de mensen op verschillende momenten. Soms vinden observaties plaats van een mid-‐ dle manager als hij als leidinggevende optreedt voor zijn team, soms is diezelfde middle ma-‐ nager medewerker van een managementteam en vertoont hij ineens – in het bijzijn van zijn eigen baas – geheel ander gedrag. Doordat organisatiecoaches bij allerlei gremia en in aller-‐ lei settings aanschuiven, zien zij managers en leidinggevenden in uiteenlopende hiërarchi-‐ sche constellaties acteren. Juist doordat zij die veelheid aan situaties observeren, komen incongruenties in houding en inconsequent gedrag snel en onverbiddelijk bloot te liggen. Focus op integrale benadering De laboratoriumsetting van veel andere interventies brengt ons op een volgend kenmerk van OC: de focus op een integrale benadering. Deze benadering vinden we allereerst terug in een holistische manier van kijken naar wie nu eigenlijk verantwoordelijk is voor het welzijn van de organisatie. Dat vraagstuk is niet alleen bij de lijn of bij HR neer te leggen. Zij die dat wel denken, denken dat de organisatie op te knippen is in losse delen. OC kent als visie dat een organisatie uit interdependente, dus onderling afhankelijke, delen bestaat en als geheel (ook) bekeken dient te worden. Organisatiedynamica, systemische wetmatigheden en zicht op de gehele organisatie zijn belangrijke brillen waar de organisa-‐ tiecoach door kijkt. Daarmee is OC een krachtig instrument om het Tayloriaanse denken (verregaand opknippen van organisatietaken, command & control-‐structuur, meten is weten, opdelen in beleid en uitvoering) achter ons te laten (Taylor, 1911). Deze aanpak van opdelen en segmenteren heeft ons in de vorige eeuw veel gebracht, maar we weten inmiddels ook dat we bedrijfsonderdelen niet apart van elkaar moeten beschouwen. Laat staan dat we vanuit verregaande versnippering en opdeling tot een effectieve organisatieverandering kunnen komen. Daarnaast vinden we de integrale benadering terug in de wijze waarop OC het HR-‐ perspectief (de zogenaamd zachte kant/cultuur) en het business-‐perspectief (de zogenaamd harde kant/primair proces) met elkaar verbindt. Het gaat bij OC om het samenspel van alle mensvraagstukken en de taken van de organisatie tegelijkertijd. Op die manier lokt OC een regiemodel uit dat het hokjes-‐ en afdelingsdenken overstijgt. Dit zijn precies de punten
5
De impact van organisatiecoaching
waarop OC verschilt van individuele coaching. OC geeft zo bedrijven en instellingen de holis-‐ tische blik op organisaties terug die we geruime tijd verloren zijn. Conclusie De typische en definiërende kenmerken van OC – coachbenadering, vraaggestuurd, aanslui-‐ ten bij wat speelt, een handelingsgerichte en interactieve aanpak, on the job begeleiding en focus op integrale benadering – zorgen ervoor dat de klassieke valkuilen van organisatiever-‐ andering vermeden worden. Deze kenmerken vormen daarmee het fundament voor een werkelijk ontwikkelende verandermethodiek.
6
De impact van organisatiecoaching
Deel 2: Effecten en rendement van OC Organisatiecoaching (OC) is hot. Maar wat is het eigenlijk, wat is het rendement en hoe ziet de invoering van OC er uit? In een feuilleton van drie artikelen tonen de auteurs de waarde en toepasbaarheid van deze relatief nieuwe aanpak aan en maken zij OC als veranderkundi-‐ ge methodiek beter bekend onder HR-‐professionals. In het eerste artikel definieerden zij het speelveld, in dit tweede artikel nemen zij het effect en het rendement van OC onder de loep en in het derde artikel staat de praktijk en de invoering van OC centraal. Inleiding In het vorige artikel rondom Organisatiecoaching (OC) hebben we het speelveld van deze organisatiekundige methodiek vastgesteld. OC liet zich definiëren als een integrale aanpak die vraaggestuurd en on the job plaatsvindt om zo aan leiderschaps-‐ en organisatieontwik-‐ keling te werken. Organisatiecoaches hanteren een interactieve, handelingsgerichte en pragmatische benadering en sluiten aan bij wat er speelt in het bedrijf. Maar wat is er nu te zeggen over de effecten en het rendement? Case van een petrochemisch bedrijf: 'Dit hielp nu echt'. Binnen een internationaal petrochemisch bedrijf leeft al een tijd de wens om de eigen or-‐ ganisatie verder te ontwikkelen. In de lijn wordt de verkokering als problematisch ervaren, de directie wil dat kostenbewustwording toeneemt en HR heeft het thema 'meer verant-‐ woordelijkheid nemen' geadresseerd. De directie ziet hoe belangrijk het is om deze thema-‐ tieken van binnenuit op te pakken. Tegelijkertijd merken zij dat zij daarbij professionele be-‐ geleiding nodig hebben, gegeven de complexiteit en omvang van deze organisatieverander-‐ ing. Begin 2011 start een samenwerking met een aantal organisatiecoaches. Drie maanden na afronding van het traject praten directieleden en medewerkers nog steeds over OC als 'een interventie die nog elke dag doorwerkt in de organisatie'. Effecten en rendement van OC Typisch aan OC is dat organisatiecoaches gedurende een periode van een aantal maanden door de gehele organisatie rondlopen. Zij schuiven op verzoek aan bij overleggen, houden voeling met het primaire proces, ze organiseren sparring-‐momenten met directieleden en doen aan coaching on the job op diverse plekken in de organisatie. Het rendement van OC komt in de gehele organisatie op verschillende niveaus tot uitdrukking. Deze niveaus komen overeen met de verschillende lagen waarop organisatiecoaches in afwisseling werken: per-‐ soonlijk niveau, teamniveau/ samenwerkingsniveau en organisatieniveau.
7
De impact van organisatiecoaching
Persoonlijk niveau Allereerst beleven mensen op individueel niveau OC doorgaans als een cadeautje. Ze worden (eindelijk) gehoord op de thema's die zij belangrijk vinden. Zij kunnen sparren met professionals die zelf voldoende lijnervaring hebben en daardoor snappen waar ze mee zitten. Door OC ontstaan op persoonlijk niveau krachtige een-‐op-‐een-‐gesprekken, die men-‐ sen individueel in beweging zetten. Er komen daarbij zowel hoe-‐vraagstukken als waarom-‐vraagstukken aan bod. Voorbeelden hiervan op individueel niveau zijn: hoe ga ik met mijn team om? Hoe ga ik met mijn leidinggevende om? Hoe geef ik zelf prettig leiding? Waarom-‐vragen gaan een stap dieper en raken drijfveren en achtergronden van mensen: waarom ga ik zo met mijn team om? Waarom geef ik op die manier leiding? Deelnemers krijgen via de individuele sessies meer grip op hun functioneren. Ze zien hun patronen en kunnen de keuze maken om het anders te gaan doen. Het effect hiervan is dat mensen empowered raken. Teamniveau/ samenwerkingsniveau Mensen raken ook op teamniveau en samenwerkingsniveau empowered. De belangrijkste reden hiervoor is dat in de verschillende samenwerkingsverbanden thema's (eindelijk weer) bespreekbaar gemaakt worden. Zodra mensen vertrouwen hebben dat er geluisterd wordt en dat zij er toe doen, ontstaan er niet alleen meer indringende een-‐op-‐een-‐gesprekken, maar gaan medewerkers ook vaker in dialoog met elkaar. Historisch gegroeide conflicten moeten daarvoor eerst uitgesproken worden. Ook op samenwerkingsniveau spelen hoe-‐ en waarom-‐vraagstukken die in het team leven een sleutelrol. Hoe kunnen we het werk beter met elkaar inrichten? Wanneer werk ik effectief samen en wat moeten wij daar met elkaar voor regelen? Als gevolg hiervan gaan mede-‐ werkers – ook in traditioneel hiërarchisch georiënteerde bedrijven – vaker in dialoog over thema's die hen werkelijk raken. Organisatieniveau De hoe-‐ en waarom-‐vragen werken door op organisatieniveau. Mensen gaan vragen stellen over afdelingen heen. Zij geven aan wat zij nodig hebben van de rest van de organisatie en van de directie. De volgende vragen komen regelmatig langs op organisatieniveau: hoe kun-‐ nen we de output van de gehele organisatie verbeteren? Waarom werken afdeling X en Y niet samen? Hoeveel managementlagen hebben we eigenlijk nodig (want we hebben er nu wel veel)? Het komt voor dat medewerkers allerlei traditionele posities en hiërarchische bolwerken zelf aan de kaak stellen. Grote kracht is dat medewerkers individueel en collectief beter in staat zijn om – welke crises, tegenkrachten en moeilijkheden hen ook overkomen – deze beter en vroeger te signaleren en bespreekbaar te maken. Zo kunnen de mensen deze moeilijkheden
8
De impact van organisatiecoaching
makkelijker ombuigen tot iets positiefs. Medewerkers in alle lagen van de organisatie voelen zich na een OC-‐traject minder slachtoffer en nemen meer regie over hun eigen functioneren. OC laat de mensen zelf beweging brengen in de organisatie. OC: werken met individu en het collectief OC maakt gebruik van individuele coaching en teamcoaching met een focus op het gehele klantsysteem. Denk daarbij aan: • individuele sessies waarbij mensen aan hun eigen, concrete vraagstukken kunnen werken, gerelateerd aan het grotere traject; • het bijwonen door de coach van gesprekken of vergaderingen van de betrokkenen, met als opdracht het team te observeren met betrekking tot de doelstelling van het traject. De combinatie van deze twee interventievormen maakt OC krachtig: het gaat altijd om een vervlechting van de inzichten uit de individuele en de teamcoaching ten bate van de ontwik-‐ keling van de gehele organisatie. Gedragsverandering vergt individueel inzicht in de vraag hoe (ook) anders te kunnen handelen. Dit 'anders doen' uit zich in de praktijk, in de inter-‐ actie met anderen, in teamoverleggen. Zeggen wat je doet en daadwerkelijk doen wat je zegt worden één, in de praktijk van alle dag. De integrale en holistische benadering overstijgt de effecten van de losse interventies. Uitgedrukt in een vergelijking: OC > (individuele coach-‐ ing + teamcoaching). Doorwerking van OC Hoe de doorwerking van OC er precies uit gaat zien, is niet goed te voorspellen. Wat opvalt in de praktijk, is dat mensen hun kwaliteiten meer inzetten, dat zij meer van zichzelf laten zien en dat zij eerder en vaker initiatief nemen. De gesprekken worden beter, effectiever en mensen komen vaker met eigen voorstellen en oplossingen. Met andere woorden: zij zijn empowered en bij machte om hun eigen toekomst te creëren binnen lastige nieuwe om-‐ standigheden. Dit kan onverhoedse effecten hebben. Doorwerking van OC: crisis als kans Het is nog geen drie weken geleden dat bij een opdrachtgever een OC-‐traject afgerond is als de organisatiecoaches via via horen dat er binnen het gecoachte bedrijf een reorganisatie aankomt. Er zal twintig procent van het personeel uit gaan. De effectiviteit moet omhoog, de kosten omlaag. De coaches zijn even bang dat alles wat zij met OC hebben opgebouwd, hierdoor ter plekke afgebroken is. De organisatiecoaches doen navraag en wat blijkt? De medewerkers in de organisatie heb-‐ ben de reorganisatie zelf bedacht. Voor een gezonde bedrijfsvoering op termijn moet er tien procent kostenreductie behaald worden. De mensen blijken dat percentage op eigen initi-‐
9
De impact van organisatiecoaching
atief verdubbeld te hebben. Hele afdelingen gebruiken de kostenreductie als argument om zelf een grotere reorganisatie door te voeren. Leidinggevenden zeggen: 'Ik voel me em-‐ powered om zelf twintig procent reductie te behalen.' Sommige mensen zien mogelijkheden om eindelijk te doen wat ze al lang willen doen, maar wat ze lange tijd niet mochten, namelijk: over grenzen heen doorpakken. Met het argument van bezuinigingen in de hand lukt het leidinggevenden om met elkaar een hele manage-‐ mentlaag er tussenuit te snijden. Op eigen initiatief. Op andere plekken worden functies gecombineerd. De bezuinigingsslag blijkt geen gevaar voor de empowerment te zijn; het is er een gevolg van. Voorwaarden om rendement te behalen uit het OCstraject Uit bovenstaand betoog blijkt dat OC veelbelovend is, juist omdat de methodiek rekening houdt met hoe mensen leren en zich ontwikkelen. Door een coachende stijl, on the job, is er geen transferslag meer nodig. Een methodiek die maximaal aansluit bij wat speelt. Dat klinkt prachtig. Stel, u kijkt als HR-‐afdeling naar OC als optie om een veranderingstraject vorm te geven. Dan is er een aantal aandachtspunten waar u rekening mee dient te houden, wil deze methodiek een goede kans van slagen hebben. Lef en commitment van de opdrachtgever Zoals bij elke interventie dient de opdrachtgever allereerst voldoende commitment te heb-‐ ben om met deze methodiek aan de slag te gaan. De opdrachtgever moet daarnaast het lef hebben om een methodiek in te kopen waarvan de hogere doelstelling weliswaar duidelijk is, maar waarvan de output niet vooraf te voorspellen is. Wie wil ontwikkelen weet immers – voor hij aan dit ontwikkelavontuur begint – nog niet precies wat de organisatie allemaal tegen gaat komen om te ontwikkelen. Organisatiecoaches onderzoeken juist gezamenlijk met leidinggevenden wat er aan thema's speelt en op welke plekken en wanneer de effectiviteit van de organisatie het grootst is. Het grondbeginsel waar de opdrachtgever akkoord mee dient te gaan: alles is bespreekbaar. Aan het begin van een OC-‐traject kaarten de organisatiecoaches dit af met de opdrachtgever. Als zij merken dat er sprake is van een disfunctionele organisatiestructuur of van het disfunc-‐ tioneren van bepaalde mensen, dan zijn de organisatiecoaches gelegitimeerd om dit op tafel te leggen. Deze manier van kijken, namelijk het gezamenlijk onderzoeken met een open vizier, zonder een vastomlijnd programma, is bij individuele coaching inmiddels geaccepteerd. Het organi-‐ satiebreed invoeren van deze werkwijze voelt voor veel decision makers nog wat onwennig. De eindverantwoordelijken moeten daarnaast de nek durven uitsteken, omdat niet alleen de lagen onder hen begeleiding zullen krijgen. Zij zullen zelf eveneens coaching krijgen en moeten daar wel voor openstaan. 10
De impact van organisatiecoaching
Oog voor zowel resultaten als voor mensen Bij de invoering van OC houden organisatiecoaches steeds oog voor zowel resultaten (het business-‐perspectief) als voor de mensen (het HR-‐perspectief). Door via dit paradigma te werken, raken menselijke ontwikkeling en bedrijfsresultaten op een integrale manier ver-‐ bonden. De vraaggerichte aanpak zet medewerkers aan het denken over wat ze willen bereiken, op welke manier. Medewerkers geven zo zelf sturing aan hun eigen proces. OC faciliteert dit proces. OC en resultaatgerichtheid Een angst van een opdrachtgever toen een aantal organisatiecoaches begon aan een OC-‐ traject was: 'Gaat dat niet alleen maar over de zachte kant van het werk?' Paradoxaal ge-‐ noeg neemt de productiviteit van de mensen juist toe door hen in de eigen organisatie voor-‐ op te zetten. De meeste medewerkers willen in hun hart zinvol bijdragen en waarde toevoegen aan de organisatie. Via eerdere trajecten is gebleken dat OC bijdraagt aan re-‐ sultaatgericht werken, KPI's en harde output. Maar wel via de vraagstukken van de mede-‐ werkers zelf. Hoe de invoering van OC er in de praktijk uitziet, komt aan bod in het derde artikel. Daar zullen we onder andere ingaan op de lijn als partner, HR als business partner en de voor-‐ waarden waar de begeleiding bij dergelijke trajecten aan dient te voldoen. Inkoop van OC Nu we OC van een aantal randvoorwaarden hebben voorzien is het tijd een kostenvergelijk te maken. In de praktijk blijkt dat OC zeer betaalbaar is. Een eerste uitgebreide ronde aan OC staat gemiddeld gelijk aan vijf contacturen per te coachen leidinggevende of medewerker. Bij een middelgrote opdrachtgever zijn voor dit budget organisatiecoaches in een periode van een tot twee maanden met grote regelmaat in de organisatie aan de slag. Vergeleken met een gemiddeld trainingstraject of cultuurtraject waar organisatiebreed iedereen aan mee moet (!) doen, zijn deze kosten te verantwoorden. Zeker als we de kosten afzetten tegen het rendement. Via deze interventie voelen medewerkers zich niet alleen gezien en gehoord: ze laten zich ook beter zien en horen op die thema's die er toe doen. Conclusie Het rendement van OC zal op veel verschillende plekken in de organisatie merkbaar zijn. Op persoonlijk niveau, op teamniveau/ samenwerkingsniveau én op organisatieniveau is immers op een vraaggestuurde manier gewerkt. Door de vraaggestuurde manier sluit OC aan bij die thema's die er werkelijk toe doen. Door de kenmerken van OC komen mensen organisa-‐ tiebreed zelf in hun kracht, blijft de verantwoordelijkheid liggen waar deze hoort te liggen en verbetert deze aanpak de onderlinge communicatie.
11
De impact van organisatiecoaching
Aangezien OC aansluit bij de diepere dynamica binnen en tussen mensen en organisa-‐ tieonderdelen is er een grote mate van doorwerking te verwachten. Mensen zijn na afloop van een traject empowered en tonen meer eigenaarschap. Waar dit eigenaarschap toe leidt is niet te voorspellen. In ons voorbeeld lieten we zien hoe een bezuinigingsronde werd aangegrepen om een veel grotere bezuiniging vanuit eigen overtuigingen door te voeren. Om dit rendement te behalen dient aan een aantal voorwaarden te worden voldaan. Ten eerste dient de opdrachtgever lef en commitment te hebben. Ten tweede dient in de aanpak voldoende oog te zijn voor zowel organisatieresultaten als mensen. Ook is een samenspel met HR en de lijn cruciaal, zoals we in het derde artikel zullen zien. Daarnaast blijkt dat OC niet duurder hoeft te zijn dan bestaande interventies. Zoals we in het eerste artikel aangaven is OC zelfs een betere investering.
12
De impact van organisatiecoaching
Deel 3: De praktijk en invoering van OC Organisatiecoaching (OC) wordt steeds vaker ingezet als organisatiekundige interventie. Maar wat is OC nu eigenlijk, wat is het te verwachten rendement ervan en hoe ziet de prak-‐ tijk van OC eruit? Halbertsma en Bosse beantwoorden in een feuilleton van drie artikelen deze vraag. In het eerste artikel definieerden zij het speelveld van OC. In het tweede artikel zijn zij ingegaan op de effecten en het rendement van OC. In dit derde artikel staat de prak-‐ tijk en de invoering van OC centraal. De vijf kenmerken van OC in de praktijk We zagen al in het eerste artikel dat we OC kunnen definiëren als een integrale aanpak die vraaggestuurd en on the job plaatsvindt om aan leiderschaps-‐ en organisatieontwikkeling te werken. Deze definitie bevat al de vijf typische kenmerken van OC. OC kenmerkt zich door: • Een coachbenadering/ vraaggestuurde benadering • Aansluiten bij wat speelt • Een interactieve, handelingsgerichte en pragmatische benadering • On the job begeleiding • Een focus op een integrale benadering Maar hoe ziet een traject er nu in de praktijk uit en hoe geeft een organisatiecoach deze vijf kenmerken in de praktijk vorm? Een typisch OC-‐traject Beginpunt van een OC-‐traject komt veelal voort uit de wens om op afdelings-‐ of op organisa-‐ tieniveau ander gedrag te ontwikkelen. Deze omslag van handelen en denken dient met de aanwezige mensen gemaakt te worden; niet door nieuwe mensen aan te nemen. De wens tot organisatieontwikkeling kan ontstaan door marktomstandigheden, een overname of af-‐ stoting van bedrijfsonderdelen, een strategische koerswijziging of door historisch gewor-‐ telde problematiek. Hoe ziet een typisch traject OC er nu concreet uit? We nemen als voor-‐ beeld een organisatie die organisatieontwikkeling via de lijn, in dit geval via de tweehonderd leidinggevenden, wil realiseren. Zodra de vraag van de opdrachtgever helder is, begint de coaching met een individueel gesprek, van ongeveer een uur, met de algemeen directeur. Als eerste vervolgstap gaat de coach mee naar de directievergadering om te observeren en om plenair feedback te geven en vragen te stellen over proces en aanpak. Daarna volgt er een nagesprek met de algemeen directeur waarbij wordt overlegd op welke punten deze zelf verdere stappen gaat zetten. Vervolgens vindt dezelfde cyclus een echelon lager plaats. Er volgen individuele gesprekken met de mededirecteuren, de coaches gaan met hen mee naar
13
De impact van organisatiecoaching
hun MT's en ook daar volgen feedbackrondes en nagesprekken. Ook kan tijd worden inge-‐ ruimd om ander gedrag on the job in te oefenen. Op deze wijze wordt er in een à twee maanden tijd met alle leidinggevenden gesproken. In tijd uitgedrukt zijn er per leidinggevende vijf contacturen met de coach in de eerste ronde. Hierdoor zijn de kosten lager dan die van een gemiddelde training. Desgewenst volgt een tweede ronde waarin opnieuw geobserveerd en gecoacht kan worden. Een coachbenadering betekent: vraaggestuurd interveniëren Bij het eerdergenoemde petrochemische bedrijf stelde een directeur tijdens een sessie vast dat het tijd was om wat aan de cultuur te doen. Men was niet ondernemend en sprak elkaar niet aan. Via sparringmomenten met de organisatiecoach werd het de directeur duidelijk hoe hij het veranderingsproces zelf goed aan zou kunnen sturen. Eén van de inzichten die hij kreeg, was dat het slim zou zijn om een stuurgroep om zich heen te verzamelen. Hiervan zou hij zelf voorzitter van zijn om zo de eerste stappen te zetten en tevens een startbijeenkomst te beleggen voor het hogere management. De directeur ging de verandering – begeleid en wel – zelf en van binnenuit vormgeven. Niet omdat het een slimme ontwerpinterventie van de organisatiecoach was. De coach heeft slechts de juiste vragen op het juiste moment gesteld. Als gevolg hiervan werd de directeur bewuster van zijn eigen overtuigingen, werd hij ondernemender en nam zijn effectiviteit toe. Aansluiten bij wat speelt: actualiteit gaat altijd voor De consequentie van het principe 'aansluiten bij wat speelt' werd zeer zichtbaar en voelbaar bij een sessie waar de organisatiecoach gevraagd was om op te treden als sparring partner. Het ging om een individuele sessie met een directeur als voorbereiding op een sessie om gezamenlijk met de medewerkers het jaarplan op te stellen. Tijdens het gesprek bleek dat de directeur zijn aandacht er niet bij had. De organisatiecoach vroeg wat er aan de hand was en de directeur vertelde dat hij via de internationale moederorganisatie net had gehoord dat zijn werkmaatschappij binnenkort opgeheven zou worden. Dan is het zaak om direct aan te sluiten bij wat er leeft en ontstaat er een heel ander gesprek. Ofschoon deze directeur eigenlijk bedacht had om de strategie en het jaarplan verder onder de loep te nemen, gold hier per direct het principe 'Actualiteit gaat altijd voor'. Het werd een indringend gesprek over motivatie, duurzame inzetbaarheid, effecten op medewerkers, zijn eigen drijfveren, crises en kansen. Interactief, handelingsgericht en pragmatisch Bij OC staat niet zozeer 'weten en begrijpen' centraal, maar eerder 'praktisch onderzoeken en doen'. Hiertoe zoeken organisatiecoaches gedurende alle fasen van de interventies naar tweerichtingsverkeer. Zij gebruiken de onderlinge interactie als toetssteen of er iets ve-‐ randerd is in de onderlinge verstandhouding en de relatie. In hoeverre zijn belangen en posi-‐ ties duurzaam verschoven? Soms betekent dit proces voor leidinggevenden en medewerkers
14
De impact van organisatiecoaching
een kwestie van vallen en opstaan, van trial & error. Organisatiecoaches geven steun of con-‐ fronteren juist, afhankelijk van wat zij vanuit hun procesmatige bril vinden dat op dat mo-‐ ment de meeste voorrang verdient. Bij OC gaat het vooral over het ontwikkelen van gedrag, over anders doen. Daar is feedback op gedrag voor nodig. Pas door feedback van anderen kan iemand zichzelf bijsturen en kan een leidinggevende zichzelf scherper aansturen. Feed-‐ back is de brandstof voor verandering van gedrag. On the job begeleiding: het bespreekbaar maken van incongruent gedrag Wat is de consequentie en de meerwaarde van on the job begeleiding in de praktijk? Een organisatiecoach hoorde bij een multinational een MT-‐lid tijdens individuele coaching allerlei prachtige plannen maken en kritiek hebben op de bestaande strategie. Zodra echter in de vergadering deze strategie werd aangestipt, hield hij zijn mond. Voor de organisatiecoach een kans om met hem in de individuele sessie te vragen hoe het kwam dat er een kloof was tussen wat hij zei en wat hij deed. Het bleek dat hogere hiërarchische functies bij deze man zo'n ontzag inboezemden dat hij niet meer deed wat hij eigenlijk aan waarde en inzichten had toe te voegen in deze organisatie. Vervolgens konden ze samen onderzoeken hoe het MT-‐lid krachtiger kon optreden en hoe hij ook zijn team hierbij effectiever kon inzetten. Deze observaties heeft de organisatiecoach kunnen doen, doordat de organisatiecoach on the job bezig was met deze persoon. Anders was deze incongruentie in gedrag niet zichtbaar geworden. Focus op integrale benadering OC kent als visie dat een organisatie uit interdependente, dat wil zeggen onderling afhankelijke, delen bestaat en ook als geheel bekeken dient te worden. Organisatiedynami-‐ ca, systemische wetmatigheden en zicht op de gehele organisatie zijn belangrijke brillen waar de organisatiecoach door kijkt. Daarmee is OC een krachtig instrument om integraal en naar de gehele organisatie gelijktijdig te kunnen kijken. Daarnaast vinden we de integrale benadering terug in de wijze waarop OC het HR-‐ perspectief (de zogenaamd zachte kant/ cultuur) en het business-‐perspectief (de zogenaamd harde kant/ primair proces) verbindt. Het gaat bij OC tegelijkertijd om het samenspel van alle mensvraagstukken en om de taken van de organisatie. Op die manier lokt OC een re-‐ giemodel uit dat het hokjesdenken en afdelingsdenken overstijgt. Dit zijn precies de punten waar OC verschilt van individuele coaching. OC geeft zo bedrijven en instellingen de holis-‐ tische blik op organisaties terug die we een tijd geleden verloren zijn. Aandachtspunten bij de invoering van OC In het tweede artikel zagen we al dat aan een tweetal voorwaarden voldaan moet worden, wil OC als organisatiekundige interventie effectief zijn:
15
De impact van organisatiecoaching
• lef en commitment van de opdrachtgever; • oog voor zowel organisatieresultaten als voor mensen. Bij de daadwerkelijke invoering van OC komt daar nog het samenspel bij met de lijn en met HR. Organisatiecoaches zien – met het oog op duurzame en blijvende organisatieverander-‐ ing – de lijn als partner en HR als business partner. Dit vergt veel van de organisatiecoaches als begeleiders. De lijn als partner Geen enkele coaching is een 'quick fix'. Coaching – en dus ook OC – is relationeel van aard. Bij invoering van OC is het van belang dat er een goede relatie ontstaat met het hogere lijnmanagement. Bij de start van een OC-‐traject is deze goede relatie niet per se aanwezig. Sterker nog, soms is er eerst weerstand (eerdere veranderkundige mislukkingen, afweerre-‐ flex vanuit verandermoeheid, et cetera). Zodra zichtbaar is dat organisatiecoaches snappen wat er aan de hand is, kan er een vertrouwensband ontstaan. OC werkt actief aan en met deze band. Er is sprake van een relatief langdurige interventie, waarbij organisatiecoaches en lijn tezamen – via bewustwording, een vraaggestuurde en waarderende benadering en systemische verschuivingen – gezamenlijk aan duurzame verandering werken. HR als business partner Allereerst zien we dat de invoering van OC de HR-‐afdeling tot volwaardige business partner (Ulrich, 1997; Ulrich & Brockbank, 2005) maakt. Wij zijn ervan overtuigd dat een verandering in een organisatie alleen mogelijk is met inzet en hulp van zowel interne als externe krachten. Externen staan per definitie buiten het systeem; HR maakt onderdeel uit van het eigen systeem. Externen alleen kunnen niet veel uitrichten. Maar tegelijkertijd is het ook waar dat wie een grotere verandering in zijn geheel via interne krachten laat verlopen, een hefboom mist die buiten het systeem staat. Er is samenwerking nodig tussen externen en HR als business partner, gegeven deze dynamiek. Daarnaast is aan de binnenkant van de organi-‐ satie HR in alle fasen van het veranderingstraject nodig voor de interne opvolging en borging van alle (tussentijdse) resultaten. OC-‐trajecten leggen in de praktijk niet alleen de verbinding tussen HR en de lijn, maar helpen HR-‐afdelingen ook om verdere kundigheid op te bouwen en de rol van interne organisatiecoach in HR-‐afdelingen uit te bouwen. Dit gebeurt in een 'coach de coach'-‐setting, tussen de externe coaches en de HR-‐adviseurs. Stevige begeleiding De kwaliteit van de organisatiecoaches is cruciaal voor het welslagen van deze interventie. OC raakt veel niveaus (persoonlijk/ team/ organisatie) tegelijkertijd. Daarom is het zaak dat organisatiecoaches goed geëquipeerd verschijnen. Organisatiecoaches dienen over vol-‐ doende vakinhoudelijke kennis van de business te beschikken en zelf een aantal jaren lijner-‐
16
De impact van organisatiecoaching
varing te hebben. Daarnaast dienen ze voldoende bedrijfskundige en systemische wijsheid te bezitten, diepgaande kennis over leiderschap en psychologie, groepsprocessen en organisa-‐ tiedynamica, inclusief alle dimensies van coaching en Appreciative Inquiry. De organisa-‐ tiecoach moet vanuit een stevige organisatie-‐ en bedrijfskundige basis weten waarom hij op welk moment welke vraag stelt aan welke persoon. Wie moet steun krijgen? Wie moet ge-‐ confronteerd worden? Welke keuzes zijn belangrijk op welk moment? Welke volgorde houdt de coach aan in zijn interventies en waarom op die manier? Hoe staat het op elk moment met ieders positie? Hoe zijn de belangen verdeeld? Hoe is het met de onderliggende ver-‐ houdingen gesteld? Waar bevinden zich best practices binnen de organisatie en hoe kunnen deze – via de mensen zelf – verspreid worden in de rest van de organisatie? (Cooperrider et al, 2008). Conclusie In een feuilleton van drie artikelen hebben we het speelveld gedefinieerd van OC. We heb-‐ ben het rendement van deze methodiek in beeld gebracht en zijn ingegaan op de praktijk en invoering van OC. In plaats van een organisatieverandering op te leggen, werkt OC vraaggestuurd en via een coachende benadering. Er is bij OC geen sprake van ontwerpinterventies, organisatiecoaches sluiten aan bij wat er speelt. Dit betekent dat organisatiecoaches aan de slag gaan met die zaken waar de mensen in de organisatie op dat moment zelf behoefte aan hebben. In plaats van een cognitief en lineair opgezet programma is OC handelingsgericht en interactief in zijn aanpak. Het leren en ontwikkelen vindt niet op externe locaties plaats, maar on the job. Het voordeel hiervan is dat er in essentie geen transferslag nodig is, omdat het leren al op de werkplek zelf plaatsvindt. In plaats van organisatie-‐ en leiderschapsontwikkeling op te knip-‐ pen in modules of lineair geordende subdoelstellingen, blijft er bij OC een focus op de organ-‐ isatie als geheel en werkt OC met een integrale benadering. Zo blijft er aandacht voor het totale klantsysteem. OC integreert daarbij het business-‐perspectief en het HR-‐perspectief. Voor een dergelijke integrale organisatieverandering dient HR tijdens de OC reeds als busi-‐ ness partner betrokken te zijn. Ook heeft HR een sleutelrol bij de borging en de interne doorwerking en opvolging. Al met al kunnen we concluderen dat OC een krachtige en effectieve organisatiekundige methodiek is, die de valkuilen van veel andere organisatiebreed ingezette interventies ver-‐ mijdt. Aangezien deze methodiek veel losmaakt bij mens en organisatie, dient de be-‐ geleiding stevig in de schoenen te staan. Het is daarom zaak dat organisatiecoaches zelf de nodige managementervaring, lijnervaring én coachervaring hebben. 17
De impact van organisatiecoaching
Over de auteurs Liesbeth Halbertsma ('56) is sinds 2000 werkzaam als zelfstandig executive coach en organisatiecoach. Daarvoor werkte zij als organisatieadviseur bij Boer & Croon Management Consultants en was zij statutair directeur van Nieuw Elan en de Baak.
Petra Bosse ('61) is organisatiepsycholoog. Zij is werkzaam als consultant in corporate bedrijven en in het MKB. Als directeur en (HR)-‐manager werkte ze bij PAO-‐de Baak en bij ABN AMRO. www.bosseinbusiness.nl
18