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DISEÑO DE PROYECTOS DE INVERSIÓN Alberto Plazas
Si quieres la versiรณn completa: albertoplazas@hotmail.com
Diseño de proyectos de inversión Alberto Plazas P.
EL MUNDO DE LOS PROYECTOS HA CAMBIADO
Este libro te ayudará a entender mejor los proyectos de inversión. Aquí se explica la diferencia entre los métodos tradicionales de formular proyectos y los nuevos métodos basados en el diseño, así como su dinámica, su técnica y cómo lograr que una idea se convierta en un proyecto viable, dentro o fuera de una empresa.
A esta altura, te habrás dado cuenta de que este libro no es el tradicional manual administrativo. Los conceptos que se exponen tienen un formato visual, de fácil comprensión, con lenguaje sencillo. Se ha ilustrado con muchas imágenes, ejemplos y esquemas.
El objetivo nunca fue escribir un libro tradicional sobre proyectos, más bien una guía práctica para novatos, aprendices o expertos en la formulación de proyectos de inversión, que quieren innovar e introducirse en el mundo del diseño de proyectos. Se ha puesto especial interés en hacer un libro bonito y que sea todo un placer leerlo.
Espero de corazón que los lectores lo disfruten de la misma manera que disfruté creándolo.
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TABLA DE CONTENIDO Projects investment design
Evaluación de proyectos Beneficios de la metodología
Intro
Pensamiento visual
Principios esenciales
1
Pensamiento visual
6 Qué es pensamiento visual
2
Principios esenciales
15 Desarrollo ágil
3
Diseño de proyectos
4
23 Los nueve bloques
Evaluación de proyectos
5
Beneficios de la metodología
118 Valor presente neto (VAN)
124 Es gráfica, es innovadora
119 Tasa interna de retorno (TIR)
125 Es iterativa, es flexible
24 Problema o necesidad 10 Cómo funciona el cerebro de los adultos
16 Metodología visual
11 Centrando la atención de las personas
17 Eficiencia en el uso de recursos
12 Cómo se logran puestas en común
19 Proyecto inicial viable
36 Población objetivo 44 Alternativas 55 Objetivos e indicadores 64 Actividades y metas 73 Riesgos y factores clave 89 Canales de comunicación 98 Costos 106 Ingresos
120 Evaluación de proyectos sociales
6
Caso práctico
130 Caso: desarrollo de una app móvil
pensamiento visual El concepto de pensamiento visual proviene del término conocido como design thinking, y se relaciona con pensar como diseñador; un acercamiento a estas técnicas modernas fue el lienzo de modelos de negocio y una serie de herramientas que son descritas ampliamente en el libro Business Model Generation, lanzado en el Año 2010 y escrito por Alexander Ostelwalder como su tesis de doctorado.
El pensamiento visual propone un cambio en las metodologías tradicionales, es decir, en la forma de abordar aspectos complejos, y se constituye en una innovación. Este cambio se basa en tres factores; El primero de ellos se centra en cómo funciona el cerebro de los adultos, en el comportamiento de la mente: en cómo piensan las personas. El segundo, se relaciona con la forma de hacer reuniones: en cómo centrar la atención de las personas en un taller, cómo lograr que una serie de individuos, pertenecientes a diferentes áreas o procesos con una formación profesional completamente distinta, con una experiencia laboral específica pero también diversa, se reúnan en un salón, un auditorio o cualquier espacio determinado para hablar de un mismo tema y ponerse de acuerdo. Y el tercero, en cómo se logran puestas en común: acuerdos, consensos o simplemente poder llegar a una conclusión. Este factor se centra en cómo hacer más efectivas las reuniones de trabajo.
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8
Principios Projects Investment Design esenciales El desarrollo ágil se refiere a todos los métodos basados en lo iterativo e incremental, donde los problemas y alternativas de solución, se actualizan mediante la comunicación, entre el equipo del proyecto y los clientes, beneficiarios y partes interesadas.
Ágil 01
La herramienta desarrollada tiene como base el visual thinking, que a través de un lienzo permite dibujar bocetos del proyecto sobre él. Lo más interesante es que sobre dicho lienzo se puede borrar información, sobrescribirla o cambiarla.
Visual 02
Es el proceso de cambiar de dirección rápidamente, basándose en lecciones aprendidas. Eficiente es el concepto de utilizar el pasado y la experiencia reciente, para determinar una nueva dirección en el próximo paso.
Eficiente
18 ██
03
“
El Proyecto Inicial Viable es la versiĂłn de un nuevo proyecto que permite al equipo recolectar, con el menor esfuerzo posible, la mayor cantidad de conocimiento validado sobre su viabilidad.
metodo
logĂa
Problema o necesidad
+ Ă rbol de problemas + Espina de pescado + Mapa de empatĂa
01
B. METODOLOGÍA DE ESPINA DE PESCADO (ISHIKAWA) Esta herramienta permite establecer las relaciones entre un problema y las posibles causas raíz que lo ocasionan o contribuyen a su ocurrencia. Se representa gráficamente con la apariencia de una espina de pescado; así, las causas se escriben en las líneas diagonales, que convergen a un eje central. Es una forma simple de organizar y representar las diferentes causas de un problema, facilitando su estudio y análisis.
La ventaja de esta herramienta radica en visualizar de una manera muy clara, la relación que existe entre cada una de las causas con las demás situaciones que inciden en el origen del problema.
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Diagrama espina de pescado
Poblaciรณn objetivo
+ Beneficiarios + Equipo del proyecto
02
+ Otras partes interesadas
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Como se definió en el módulo previo, todo proyecto de inversión tendrá como propósito resolver un problema o necesidad identificada y claramente caracterizada, dicha solución deberá generar un impacto positivo y sustancial sobre la población directamente afectada por el fenómeno de interés. Se hace necesario entonces identificar la población a la cual estará dirigido el proyecto.
En el proceso de diseño de un proyecto, una de las tareas más relevantes es la delimitación de la población objetivo. Esta delimitación es necesaria puesto que hay un público extenso y diverso, bien sea personas o instituciones, con muchos problemas y necesidades; por esta razón, se debe preguntar, ¿a qué población se orientará el proyecto que se diseña? Las fuentes que originan ideas de proyectos son múltiples y pueden surgir de diferentes ámbitos; puede ser una política de desarrollo, la recuperación de una infraestructura, necesidades o carencias de un grupo de personas, o también puede surgir de la percepción que las personas tengan de una situación.
Esto nos permite entender que los problemas no son independientes del sistema que los genera; por lo tanto, es muy útil definir la población afectada y la que a su vez se verá beneficiada por la solución. Adicionalmente, se requiere establecer las principales características de la población afectada, considerando aquellas que sean más relevantes con relación al problema en estudio. Este segundo módulo, importante en el diseño de proyectos de inversión, pretende facilitar la definición de los grupos que conforman la población objetivo, a saber, los beneficiarios, partes interesadas y el equipo del proyecto.
Beneficiarios
Es el conjunto de personas al cual aqueja directamente el problema o necesidad identificada, y que serán objeto de la intervención del proyecto.
Equipo del proyecto
El equipo del proyecto está conformado además del patrocinador, por aquellas personas a las que se les han asignado roles y responsabilidades para completarlo.
Otras partes
Además de la población beneficiada, están también los cooperantes, los oponentes y los perjudicados, los cuales se encuentran bajo el ámbito de influencia de un proyecto de inversión.
Alternativas
+ Matriz de priorizaciรณn + Matriz de Tjan
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A. MATRIZ DE PRIORIZACIÓN Una matriz de priorización evalúa opciones a través de una serie de criterios explícitos decididos en grupo, los cuales permiten la toma de decisiones adecuadas y aceptables. Esta herramienta permite comparar y escoger racionalmente entre diferentes alternativas o soluciones la más conveniente, teniendo como base ciertos criterios o prioridades.
██ 47 Moderador. El paso inicial para el desarrollo de la técnica de la matriz de priorización es elegir un moderador del equipo, quien tendrá la doble responsabilidad de hacer que todos los miembros participen y de realizar preguntas para evaluar cada opción frente a los criterios. Opciones. El paso siguiente es definir varias opciones o alternativas de solución al problema, conformar una lista y luego ubicarlas en una matriz. En este punto hay que asegurarse que todos entiendan bien las opciones consideradas.
Criterios. Los criterios son medidas, pautas o principios para tomar una decisión, se puede utilizar una lluvia de ideas para identificarlos. Algunos ejemplos de criterios pueden ser: costo, posible oposición, factibilidad, grado de apoyo de la administración, eficiencia y oportunidad e impacto sobre el problema. En esta etapa se necesita que todos entiendan la definición operativa de los criterios y que se pongan de acuerdo. Escala. Luego se define una escala de calificación para las opciones en relación con cada criterio. Pueden ser escalas simples; normalmente se trata de puntuaciones basadas en el cumplimiento de determinado criterio por parte de la opción. Por ejemplo, ¿se dispone de personal capacitado? Sí = 1, No = 0. También pueden utilizarse escalas compuestas y aquí las opciones se califican en función del grado en que cumple con el criterio. Por ejemplo, ¿en qué medida se cuenta con apoyo de la administración para esta opción? Mucho = 3, Normal = 2, Poco = 1. La uniformidad de las escalas para todos los criterios facilita el cálculo y evita errores.
Objetivos e indicadores + Ă rbol de objetivos + Indicadores Smart
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MÓDULO CUATRO: OBJETIVOS E INDICADORES Tras la identificación del problema, la definición de la población objetivo y el estudio de alternativas, se requiere establecer claramente los objetivos que se pretenden alcanzar para conseguir así transformar la realidad o la situación actual que enmarca el propósito de un proyecto de inversión. La definición de los objetivos es fundamental en el diseño del proyecto, ya que permite fijar el destino del viaje. Se entiende por objetivo el enunciado del resultado a alcanzar en un periodo de tiempo. Es importante en el diseño de proyectos de inversión conocer algunas herramientas que debe tener una persona o empresa a la hora de establecer los objetivos y los indicadores encaminados a lograr la solución del problema o la satisfacción de una necesidad. Para definir los objetivos del proyecto, se puede utilizar la técnica denominada árbol de objetivos y para trabajar en los indicadores, la técnica smart, entre otros.
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A. ÁRBOL DE OBJETIVOS A partir de la identificación del problema es posible determinar el objetivo general, para lo cual se debe redactar el problema en términos de una acción positiva. Esto con el fin de contar con un punto de referencia para la definición de propósitos más específicos y la búsqueda de posibles alternativas de solución.
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El árbol de objetivos, que no es más que una versión en positivo del árbol de problemas, es una representación gráfica de la situación esperada al resolver el problema. De esta manera, las causas en el árbol de problemas se traducen en medios o propósitos en el árbol de objetivos. A su vez, lo que en el árbol de problemas eran efectos, en el árbol de objetivos se convierten en fines. Por último, el problema principal se vuelve el objetivo general. En la definición del árbol de objetivos se hace un cambio de negativo a positivo, tal como se representa en el gráfico. Éste tiene cuatro componentes: un objetivo general, unos objetivos específicos, los fines y los medios.
Objetivo general
Objetivos específicos
En el árbol de objetivos, el objetivo central se debe ubicar en el tronco.
Se trata de las soluciones concretas que el proyecto debe alcanzar en un tiempo determinado. Los objetivos
Aquí se debe describir el propósito o lo que se espera conseguir con la ejecución del proyecto que se está diseñando. El objetivo general debe ser medible, alcanzable y temporal, es decir, debe tener un inicio y un final en el tiempo. No obstante, lo más importante debe ser la coherencia que debe tener el objetivo con el propósito del proyecto.
específicos que ayudan a alcanzar el objetivo general para la solución del problema están directamente relacionados con las causas. Cada objetivo específico responde a una determinada causa del problema.
Actividades y metas + Actividades + Ruta crĂtica
+ Metas
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Una vez se logran identificar los objetivos e indicadores, se debe iniciar con la definición de las actividades que permitirán llevar a cabo, de manera ordenada, las tareas que sean necesarias para la ejecución del proyecto. Las actividades deben ser controladas y medidas por medio de metas que permitan verificar los avances alcanzados. En proyectos de inversión, es importante medir los avances que se obtienen para así cuantificar los tiempos, esfuerzos y recursos que se invierten en el proyecto; por lo tanto, se utilizan las metas como herramienta de seguimiento al cumplimiento de las actividades definidas.
En los párrafos siguientes se presenta un contexto sobre las actividades definidas para la ejecución de un proyecto de inversión, así como las metas asociadas a éste.
ACTIVIDADES Las actividades son el conjunto de acciones que se deben realizar utilizando determinados insumos para producir resultados encaminados a cumplir los objetivos específicos del proyecto. Los proyectos de inversión se deben dividir en componentes que requieran la realización de ciertas actividades para materializarse. Dividir el proyecto en paquetes de trabajo permite desglosarlo en partes claramente identificables y cada una de estas partes a su vez tiene actividades o tareas por realizar. En este punto se debe hacer una distinción entre una actividad, que es cada una de las acciones llevadas a cabo para la consecución de un objetivo, y una tarea, que es cada una de las funciones requeridas para el desarrollo de dicha actividad.
La característica fundamental de las actividades es que deben ser medibles en términos de tiempo, recursos, esfuerzo y costo. Además, una actividad debe tener un producto final como resultado, es decir, tener un comienzo y un final claros; en ese sentido, es recomendable que sea responsabilidad de una sola persona. Igualmente, contar con la duración aproximada de cada actividad permitirá estimar a su vez la duración total del proyecto.
Al diseñar un proyecto deben definirse de manera concreta y precisa las actividades programadas para alcanzar los objetivos. Por tanto, será necesario especificar el tiempo para su desarrollo e indicar la fecha de inicio y de finalización. Además de lo anterior, sería útil secuenciar las actividades y las tareas estableciendo un calendario de trabajo o una agenda y definiendo los recursos necesarios (humanos, técnicos, equipo y dinero entre otros).
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Riesgos y factores clave + Benchmarking + Gestiรณn de riesgos
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Un alto porcentaje de los proyectos que se inician nunca se completan, esto se debe a diferentes razones. Una de ellas es el que existan numerosas variables que se escapan al diseño de un proyecto de inversión y es aquí en donde cobra relevancia para el equipo, el poder visualizar las posibles contingencias o riesgos que podrían llegar a afectar el normal desarrollo y ejecución del proyecto.
Por otro lado, también resulta importante dentro del proceso de diseño poder identificar aquellos aspectos deseables que han mostrado ser un valioso generador de resultados en proyectos similares. Identificar los factores claves de éxito permitirá que un proyecto de inversión alcance sus objetivos.
A continuación se presentan dos herramientas para adelantar el trabajo del presente módulo: el benchmarking o referenciación competitiva, la cual es muy utilizada y conocida en el ámbito mundial. Esta herramienta permite perfilar e identificar los factores clave de éxito del proyecto que se está diseñando, y la segunda permite identificar los riesgos asociados a las actividades críticas del proyecto; por tanto se le denomina gestión de riesgos.
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BENCHMARKING La referenciación competitiva o benchmarking es una técnica gerencial utilizada con frecuencia y de manera formal para generar procesos de mejora en el desarrollo de proyectos.
██ 75 Esta técnica permite analizar modelos de mejoramiento organizacional para su posterior adaptación y asimilación. Los resultados de las comparaciones desarrolladas en prácticas, procesos, políticas, proyectos y estrategias reconocidas en el mercado como exitosas, son adoptadas sin el costoso proceso del ensayo error (Metrosalud, 2013). A continuación se muestra una secuencia de actividades, que inician con aclarar los objetivos del proceso por realizar y culminan con la identificación de los factores clave de éxito.
Filter
Canales de comunicaciรณn
+ Al inicio + Durante la ejecuciรณn + Al cierre
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Estamos viviendo una era, en la que la revolución digital y las nuevas tendencias tecnológicas impactan y cambian la manera de recibir información. Los cambios efectuados por la digitalización y un mundo cada vez más hiperconectado han generado nuevos medios de comunicación e interacción.
No obstante, se ha evidenciado una pérdida de interactividad, desde el punto de vista de la comunicación efectiva se requiere la retroalimentación que se produce en el proceso comunicativo, en el que el emisor y el receptor comparten información y se producen respuestas inmediatas y puestas en común. Todo lo anterior converge en una necesidad cada vez más latente de mantener canales de comunicación eficaces, acordes con el tipo de información y oportunos en términos de tiempo.
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Canales de comunicación
DURANTE Gestionar de una manera rápida y sencilla las expectativas y necesidades de las partes interesadas durante la ejecución del proyecto.
ANTES Validar el problema o necesidad y las alternativas de solución propuestas con las partes interesadas, e incorporar los cambios y ajustes que sean necesarios antes del inicio del proyecto.
PROYECTO
DESPUÉS Indagar a las partes interesadas sobre la satisfacción de sus necesidades y expectativas en distintos niveles.
Costos
+ Elementos del costo + ClasificaciĂłn + EconomĂas de escala
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Los costos corresponden a desembolsos de dinero o su equivalente con el fin de desarrollar las actividades planteadas en el diseño del proyecto. De otro lado, el costeo corresponde a la técnica empleada para identificar, 99 registrar y reportar toda la información relevante a los costos del proyecto, lo que posteriormente es la base para tomar decisiones oportunas relacionadas con su planeación, su control y en algunos casos la fijación de precios.
ELEMENTOS DEL COSTO La definición de los costos de un proyecto puede llegar a ser una tarea extensa, lo que justifica emplear algunos instrumentos como el que se muestra en el siguiente cuadro, el cual describe cada actividad definida para llevar a cabo la alternativa número uno y una meta asociada. Además por cada año del proyecto se debe estimar un costo para que dicha actividad se pueda completar satisfactoriamente.
En la gestión de un proyecto de inversión, al igual que en cualquier empresa, pueden distinguirse tres tipos de actividades básicas: administración, producción o prestación del servicio y distribución. Estas tres funciones requieren recursos para ser ejecutadas de manera satisfactoria, el equipo del proyecto debe presupuestar algunos desembolsos para pagar los salarios, el arrendamiento, los servicios públicos, los insumos, etc. Siguiendo esta línea, se resumen a continuación los elementos que componen el costo total de un proyecto desde el punto de vista financiero.
Costos VALORACION DE LOS COSTOS ALTERNATIVA No 1 (cifras en pesos) ACTIVIDAD
META
Arriendo establecimiento
Años del Proyecto / Años Calendario 1 2 3 TOTAL 2015 2016 2017
12
12.000.000
12.600.000
13.230.000
37.830.000
Nómina de personal y gastos administrativos
100%
17.000.000
17.850.000
18.742.500
53.592.500
Insumos y materiales
100%
3.200.000
3.360.000
3.528.000
10.088.000
Mantenimiento sistemas de lavado
80%
1.575.000
1.653.750
1.736.438
4.965.188
33.775.000
35.463.750
37.236.938
106.475.688
TOTAL COSTOS
Ingresos
+ Fuentes de ingreso + Beneficios o ahorros
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El presente módulo hace referencia al flujo de caja que genera un proyecto y a las diversas formas para calcular los beneficios, que en términos prácticos consiste en restar los costos a los ingresos. Normalmente un proyecto de inversión genera ingresos por la venta de los derechos de propiedad sobre un producto físico o sobre un servicio; sin embargo, hay que entender que existen diferentes mecanismos para obtener ingresos, estos se conocen como fuentes.
FUENTES DE INGRESOS Consideremos por ejemplo las fuentes de ingreso en la tabla de la página siguiente, todas provienen básicamente de la venta de servicios asociados al proyecto denominado Montaje de un car wash con valor agregado. En este caso el enjuague, lavado de motor, el polish completo y el cambio de llantas son las fuentes principales de ingresos. No obstante, es relevante anotar que la venta de productos o servicios no es la única fuente de ingresos en un proyecto, a continuación se analizarán otras alternativas.
Aumento de las ventas Aunque la venta podría definirse como un proceso de intercambio de elementos de valor por bienes y servicios, el concepto es más amplio, dado que abarca desde la búsqueda de clientes o beneficiarios, la presentación del producto o servicio, la venta en sí (transacción) y el seguimiento o servicio post venta que busca la lealtad de los clientes. De esta manera, en cada etapa de la venta es posible diseñar proyectos que ayuden a alcanzar el objetivo final de aumentar las ventas y fomentar la lealtad del cliente.
Ingresos
DE INGRESOS (cifras en pesos) NGRESOSFUENTES (cifras en pesos)
Años del Proyecto Años Calendario ACTIVIDADES ACTIVIDADES de motorEnjuague y lavado de motor Polichado completo to Montallantas Cafetería Latonería y pintura profesional a profesional TOTAL INGRESOS
1 Años del Proyecto 2 2015 Años Calendario 2016
1 3 2015 2017
9.000.000 14.000.000 5.000.000 4.200.000
9.000.000 10.000.000 9.500.000 28.500.000 10.000.000 14.000.000 14.200.00014.100.000 42.300.000 14.200.000 5.000.000 6.000.000 6.500.000 17.500.000 6.500.000 4.200.000 4.200.000 4.200.000 12.600.000 4.200.000 8.000.000 8.000.000 8.000.000
9.500.000 14.100.000 6.000.000 4.200.000
2 Total 2016
TOTAL INGRESOS 32.200.000 33.800.000 32.200.000 42.900.00033.800.000 108.900.000
3 2017
Total 28.500.000 42.300.000 17.500.000 12.600.000 8.000.000
42.900.000 108.900.000
EVALUACIÓN DE PROYECTOS
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A. VALOR PRESENTE NETO (VAN) Es una técnica que permite calcular el valor presente de cierta cantidad de flujos de caja futuros, proyectados para una inversión.
La técnica consiste en traer a valores actuales, es decir, actualizar mediante una tasa de oportunidad todos los flujos de caja futuros de un proyecto. A esta cifra se le resta la inversión inicial, de tal modo que el dato obtenido es el valor actual neto del proyecto. Este método analiza el monto que el inversionista estaría dispuesto a invertir conociendo el retorno y la tasa de oportunidad, la ecuación utilizada para calcular el VAN es la siguiente;
Al calcular la formula anterior, se generan tres escenarios posibles; VAN > 0. En este caso la inversión produciría ganancias por encima de la rentabilidad exigida (k) lo que genera que el proyecto puede aceptarse. VAN < 0. La inversión produciría ganancias por debajo de la rentabilidad exigida (k), en este caso el proyecto debería ser rechazado. VAN = 0. La inversión no produciría ganancias ni pérdidas, dado que el proyecto no genera valor monetario más allá de la rentabilidad exigida (k). Frecuentemente las decisiones de inversión se basan en criterios que trascienden el aspecto financiero, las empresas tienen en cuenta por ejemplo: la posibilidad de obtener un mejor posicionamiento en el mercado, mejorar la imagen corporativa o demostrar compromiso social, entre otros.
Flujo de caja VIABILIDAD FINANCIERA (cifras en pesos) Años del Proyecto Años Calendario Ingresos totales Costos totales FLUJO DE EFECTIVO
1 2012
2 2013
3 2014
32.200.000
33.800.000
42.900.000 108.900.000
33.775.000
35.463.750
37.236.938 106.475.688
(1.575.000) (1.663.750)
5.663.062
Total
2.424.312
herramientas
Problema o necesidad Mapa de empatía Brainstorming Oferta de valor Árbol de problemas Ishikawa / 5 why
Objetivos e indicadores SMART Arbol de objetivos KPI Measure drivers Cadena de valor DNP
Alternativas
Riesgos y factores de éxito
TJAN Analítico Jerárquico Matriz de priorización Inteligencia Colectiva
Actividades y metas
DOFA Gestión de riesgos Benchmarking Juicio de expertos
Mano de obra Materiales Costos Indirectos
Teoría Grupos de Interés Stakeholders Theory Mactor® Matriz de poder -interés
Canales de comunicación
Mapa de empatía Feedback Seguimientos Informe de lecciones
Cronograma Ruta Crítica Diagrama PERT Diagrama Gant
Costos y gastos
Población objetivo y partes interesadas
Ingresos Venta de servicios Cross selling Up selling
albertoplazas@hotmail.com
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About the author: Master in strategic direction, Specialist in Systems Organizational Management and Control from Universidad de los Andes. Internal Auditor: ISO9001 SGS / Bureau Veritas. Systems Programmer from Universidad Militar Nueva Granada. Industrial Engineer from Universidad Distrital Francisco JosĂŠ de Caldas. Over 10 years, project leader in various companies, consultant in the implementation of quality management systems, evaluation systems, management control and enterprise risk management. Additionally, trainer in different subjects, particularly in ERM Risk Management, Internal Control Systems, SARO, Dashboards, Balanced Scorecard, Strategy Maps, management metrics and Business intelligence tools.
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