Alcino Rodrigues
GESTﾃグ DE
CONFLITOS
QUANTOS QUADRADOS VÊ?
Alcino Rodrigues
PARA QUE LADO RODA A BAILARINA? vídeo Alcino Rodrigues
CONCEITO de Conflito A definição de Conflito é plural apresentando escasso consenso. Uma das definições mais sóbria pode ser “processo que se inicia quando um indivíduo ou um grupo se sente negativamente afectado por outra pessoa ou grupo”. Outra mais enfática “Divergência de perspectivas, percebida como geradora de tensão por pelo menos uma das partes envolvidas numa determinada interacção e que pode ou não traduzir-se numa incompatibilidade de objectivos”.
“A regra de ouro da conduta é a tolerância mútua, porque nunca pensamos todos da mesma forma e sempre veremos só uma parte da verdade sob diferentes ângulos.” Ghandi
Alcino Rodrigues
CONCEITO de Conflito
CONFLITO = PROBLEMA???? Problema é uma dificuldade na obtenção de um determinado objectivo
Conflito é uma divergência de perspectivas acerca de uma determinada questão
Alcino Rodrigues
Compreender o Conflito Para compreender melhor o conflito, é necessário ter consciência que as diferenças individuais existem, o que implica valores, percepções e considerações morais diferentes, e que nem todos têm acesso às mesmas informações, nem possuem a mesma experiência de vida. A posição das pessoas no grupo pressiona-as a assumirem um certo papel, que nem sempre está de acordo com seus valores. Alcino Rodrigues
PORQUE SE FORMA O CONFLITO? Conotação Positiva ou Negativa?
Paz Tranquilidade Respeito Liberdade
Poder Razão Culpa Ego
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ROLE play Choque de personalidade Partilha de recursos Má comunicação Cada grupo deverá representar uma pequena cena que demonstre um conflito baseado na situação definida
Alcino Rodrigues
vídeo
Compreender o Conflito
Link do Vídeo >> https://www.youtube.com/watch?v=Gl3e-OUnavQ
CATEGORIAS de Conflito Conflitos Intrapessoais Este conflito ocorre dentro do indivíduo. Pode estar associado a conflito de ideias, pensamentos, emoções, valores, predisposições. •
Conflito Atracção – Atracção
Perante uma situação de escolha de situações atraentes, para escolher uma delas terá que rejeitar a outra, já que ambas não podem ser realizadas simultaneamente.
•
Conflito Repulsão – Repulsão
Este conflito corresponde às situações em que a pessoa está perante duas alternativas desagradáveis, e tem vontade de as rejeitar, mas tem dificuldade em fazê-lo simultaneamente.
•
Conflito Atracção – Repulsão (o mais usual)
Tipo de conflito em que a pessoa perante situações de decisão pela parte do indivíduo, está perante vantagens e desvantagens. (ex: fumar)
•
Exemplos de cada um dos tipos de conflitos intrapessoais…
Dupla Atracção – Repulsão
O indivíduo tem de decidir entre dois alvos, qualquer deles com aspectos positivos e negativos. Por exemplo, no sequestro de reféns, vai a Polícia entrar em confronto directo ou negociar com os sequestradores?
Alcino Rodrigues
CATEGORIAS de Conflito Conflitos Interpessoais Os conflitos interpessoais surgem entre indivíduos pelas seguintes razões: • Diferenças individuais As diferenças a vários níveis entre pessoas podem causar situações inevitáveis de conflito. Essas diferenças podem estar presentes nos valores, crenças, atitudes, sexo, idades e experiências, fazendo com que as várias situações sejam analisadas de múltiplas maneiras, pelos vários sujeitos, dando inevitavelmente a situações de divergência de pontos de vista.
• Limitação dos recursos Infelizmente a disponibilidade de recursos ainda é limitada em muitas organizações, grupos ou famílias. Para que a partilha dos recursos seja efectuada de uma forma justa há necessidade de tomada de decisões: • Quem ocupa o espaço? • Quem executa este trabalho? • Quem usa este recurso? • Quem é informado? • Quem tem o poder?
No caso dos recursos serem limitados, estes são alvo de competição. É difícil a unanimidade quando se distribui equitativamente, pois existe sempre quem ache que fique prejudicado. Alcino Rodrigues
CATEGORIAS de Conflito • Diferenciação de papéis Da dificuldade de definição de quem pode dar ordem ao outro poderá dar origem a conflitos interpessoais. Se esta ordem não é acatada pelo outro, dá-se o conflito.
Filme: Maré Vermelha Crimson Tide – EUA, 1995 Link >> https://www.youtube.co m/watch?v=pU6fjBi8bbw
Alcino Rodrigues
CATEGORIAS de Conflito Conflitos Organizacionais A própria estrutura duma organização constitui uma fonte de potencial de conflito. As principais razões de conflito nas Organizações:
1. Relações de trabalho. A relação empregador/empregado é a causa de pelo menos dois tipos de conflito: a equivalência atribuída à troca da força do trabalho pelo salário recebido; e o relacionamento subordinação/autoridade entre o empregado e o empregador. 2. Competição em função de recursos escassos. 3. Ambiguidade em relação à autoridade e à responsabilidade. 4. Interdependência. Quando existe encadeamento entre diversas pessoas no que se refere à realização de determinadas tarefas, o não cumprimento atempado das obrigações por parte de algumas delas, pode dar origem a um conflito.
Alcino Rodrigues
CATEGORIAS de Conflito
Conflitos Organizacionais As principais razões de conflito nas Organizações:
5. Diferenciação. Quando existe elevada especialização nas tarefas e funções, os membros de um grupo podem estabelecer a sua própria cultura e achar que os membros de outros grupos são menos competentes ou merecedores. 6. Quando as perspectivas de pessoas em níveis diferentes, assim como os seu valores e interesses não são comuns. 7. A autonomia demonstrada pelas pessoas que trabalham numa empresa, assim como o aumento do espírito crítico e a maior aspiração profissional pode ser uma fonte potencial de conflito.
Os conflitos são inevitáveis. As diferentes partes que constituem as organizações, têm necessariamente pontos de vista e interesses diferentes, que por isso potenciam o conflito.
Alcino Rodrigues
COMPORTAMENTOS FACE AO CONFLITO
ATITUDE PESSOAL
Inteligência Emocional
Descreve a capacidade de reconhecer os próprios sentimentos e os dos outros, assim como a capacidade de lidar com eles.
A inteligência emocional é a maior responsável pelo sucesso ou insucesso dos indivíduos. A maioria das situações de trabalho é envolvida por relacionamentos entre as pessoas e, desse modo, pessoas com qualidades de relacionamento humano, como afabilidade, compreensão e gentileza têm mais chances de obter o sucesso.
A inteligência emocional pode ser categorizada em cinco habilidades: Auto-Conhecimento Emocional - reconhecer as próprias emoções e sentimentos quando ocorrem; Controle Emocional - lidar com os próprios sentimentos, adequando-os a cada situação vivida; Auto-Motivação - dirigir as emoções a serviço de um objetivo ou realização pessoal; Reconhecimento de emoções em outras pessoas - reconhecer emoções no outro e empatia de sentimentos; Habilidade em relacionamentos inter-pessoais - interação com outros indivíduos utilizando competências sociais. Alcino Rodrigues
COMPORTAMENTOS FACE AO CONFLITO
ATITUDE PESSOAL
As três primeiras são habilidades intrapessoais e as duas últimas, interpessoais. Tanto quanto as primeiras são essenciais ao autoconhecimento, as últimas são importantes em: Organização de Grupos - habilidade essencial da liderança, que envolve iniciativa e coordenação de esforços de um grupo, bem como a habilidade de obter do grupo o reconhecimento da liderança e uma cooperação espontânea. Negociação de Soluções - característica do mediador, prevenindo e resolvendo conflitos. Empatia - é a capacidade de, ao identificar e compreender os desejos e sentimentos dos indivíduos, reagir adequadamente de forma a canalizá-los ao interesse comum. Sensibilidade Social - é a capacidade de detectar e identificar sentimentos e motivos das pessoas.
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Habilidade nas Relações Interpessoais Gestão de Conflitos - Negociar e Resolver Desacordos
ATITUDE PESSOAL
As pessoas que possuem esta competência: • • • •
Lidam com pessoas difíceis e situações tensas com diplomacia e tacto Detectam potenciais conflitos e contribuem para os esvaziar Estimulam o debate e a discussão aberta Conseguem soluções em que ambas as partes ficam a ganhar
Alcino Rodrigues
COMPORTAMENTOS ADOTADOS
ATITUDE PESSOAL
Link vídeo >> https://www.youtube.com/watch?v=Lm1DPre8tSQ
EVITAMENTO | DOMINAÇÃO (competição) | ACOMODAÇÃO | COOPERAÇÃO | COLABORAÇÃO (postura integrativa) Alcino Rodrigues
CASE STUDY Situação conflituante: Implementação de novo processo de produção envolvendo a utilização de novas matérias-primas, com custo mais baixo e maior dificuldade no manuseamento por parte das equipas de produção o que reduz os padrões de qualidade do produto. Alcino Rodrigues
MAPA DO CONFLITO
Uma técnica para analisar o conflito e situar as partes envolvidas dentro do conflito e sua relevância e integração com as demais partes consiste na representação gráfica do conflito através de mapas.
Implementação de novo processo de produção envolvendo a utilização de novas matérias-primas, com custo mais baixo e maior dificuldade no manuseamento por parte das equipas de produção o que reduz os padrões de qualidade do produto.
A representação gráfica através de mapas é como uma fotografia da situação conflituante num determinado momento. Mostra as diferentes partes que intervêm no conflito, torna visíveis também os actores que participam de maneira indirecta e esclarece as relações entre eles.
Alcino Rodrigues
Necessidades, interesses e posições Esta é uma parte fundamental para a análise do conflito, já que, ao tornar explícitas tanto as nossas necessidades, interesses e posições, quanto as da outra parte, poderemos identificar mais claramente os elementos que geram conflito, assim como as relações não conflituantes entre as partes.
Alcino Rodrigues
DINÂMICA
DESCUBRAM A SOLUÇÃO IDEAL Grupos de 3/4
"Anos atrás, um mercador londrino teve o azar de ficar a dever uma grande soma de dinheiro a outra pessoa, que lhe fez um empréstimo. Este encantou-se pela jovem e linda filha do mercador. Propôs-lhe então um acordo. Disse que cancelaria a dívida do mercador, se pudesse desposar-lhe a filha. Tanto o mercador quanto a sua filha ficaram apavorados. Assim a pessoa que tinha emprestado o dinheiro propôs que se deixasse a solução do caso à Sorte. Para tal, sugeriu colocarem uma pedra preta e outra branca dentro de uma bolsa de dinheiro vazia e a moça deveria então retirar uma das pedras. Se retirasse a pedra preta tornar-se-ia sua esposa e a dívida de seu pai seria cancelada. Se retirasse a pedra branca, permaneceria com o pai e mesmo assim a dívida seria perdoada. Mas, recusando-se a retirar a pedra, o pai seria atirado na prisão e ela morreria de fome. O mercador concordou, embora constrangido. Eles estavam num caminho cheio de pedras, no jardim do mercador. O credor abaixou-se para apanhar as duas pedras e ao faze-la apanhou duas pretas e colocou-as na bolsa do dinheiro, o que foi visto pela moça. Pediu então à moça que retirasse a pedra que indicaria não só a sua sorte, como também a de seu pai.”
Cabe então ao grupo encontrar a solução que a moça encontrou para poder continuar em companhia do pai e ter a dívida cancelada.
CONFLITO, CONSENSO E ANÁLISE DO GRUPO Alcino Rodrigues
DINÂMICA
Seis Chapéus – Edward De Bono
3/4 voluntários Avaliadores escrevem num papel (sem identificação) a cor que atribuem a cada um dos avaliados CHAPÉU VERMELHO Permissão de palpites e intuição Presença de emoção, interpretações e opiniões Espaço para as emoções Facilidade para expressar sentimentos.
CHAPÉU VERDE Inovação Facilidade na geração de ideias Presença de imaginação Incentivo a novas tentativas Criatividade e ousadia
CHAPÉU AMARELO Investigação de probabilidades positivas Visão de ganhos e vantagens Energia, positivismo, brilho. Estimulação do pensamento lógico-positivo Busca de oportunidades
CHAPÉU BRANCO Objectividade Imparcialidade Análise de dados e fatos presentes Separação do que é real e visível do irreal e não comprovado Demonstração de paz e tranquilidade Facilidade para negociar
CHAPÉU PRETO Facilidade de argumentos Busca de riscos e falhas Sinalização de perigos Verificação do que é falso e incorrecto Indicação de falhas: cautela
CHAPÉU AZUL Planeamento e organização de ideias Estruturação e redireccionamento do grupo Atenção para o contexto Avaliação de propostas Síntese e conclusão
Necessidades, interesses e posições É no campo das necessidades e interesses que podemos encontrar elementos comuns para possibilitar um acordo que dê uma solução produtiva ao conflito. Melhorar a situação, bem como estabelecer mecanismos de diálogo e concertação fazem parte dos objectivos organizacionais, ou resumindo: São factores ou condições que as partes necessitam, seja em sua situação
Necessidades
material ou subjectiva, e que estão presentes além de sua possível solução ou atendimento.
Interesses
Posições
São os meios para resolver essas necessidades.
São as posturas que cada parte assume diante da situação conflituante e
inclui opiniões, avaliações e percepções sobre a mesma.
Alcino Rodrigues
Consciência da existência do Conflito Um conflito pode estar latente e não ser reconhecido por seus participantes, mas não por isso deixa de existir. Ou seja, existem interesses mutuamente incompatíveis de maneira objectiva e subjacente, embora as partes não estejam conscientes disso.
Consciência
Situação objectiva
Conflituante
Observação É o caso em que existe um conflito real. As partes assim o percebem e agem em função dele.
Ambas as partes
Em certas ocasiões, pode acontecer uma situação conflituante sem bases
acreditam que existe
reais e que pode ser motivada por relações inadequadas, falta de
um conflito
Não conflituante
comunicação e de entendimento. As tensões que são geradas neste tipo de situação podem ser resolvidas estabelecendo-se canais de informação, de comunicação e diálogo. Para isso, é necessário esclarecer as causas do conflito e o objecto em
Uma das partes acredita e a outra, não.
Nenhuma das partes
Conflituante Não conflituante Conflituante
acredita que haja um conflito
Não conflituante
disputa, de tal maneira que seja possível estabelecer uma estratégia para a resolução de um conflito que ambas as partes reconheçam. O conflito é irreal, que parte de uma interpretação incorrecta da situação.
Conflito latente, falsa consciência devido ao fato de que ele não foi expresso. Também pode se dever a uma manipulação ou engano.
Ausência de conflito.
INTENSIDADE DOS CONFLITOS
SENTIMENTOS, ATITUDES E CONDUTA
Os lados dos Conflitos
• Revela os problemas existentes; • Gera ideias novas; • Contribui para a redistribuição do poder e da influência; • Facilita o desenvolvimento.
• Desvia a atenção dos objectivos; • Gera ressentimentos entre os envolvidos; • Contribui para a insatisfação.
O conflito gera ambivalência. Emergência de uma nova perspectiva sobre o conflito.
Existem 5 tipos de resposta aos conflitos, consoante a forma e grau como se privilegiam os interesses próprios ou os alheios (ou da outra empresa, no caso de um conflito externo): • • •
• •
Evasão: os protagonistas fingem que não há conflito e ignoram-no. Geralmente, este comportamento não traz uma solução e, muitas vezes, ao longo do tempo, o conflito assume contornos mais graves que dão motivos a outros tipos de respostas; Confronto: o relacionamento entre os protagonistas torna-se uma guerra permanente e aberta. Cada um tenta maximizar os seus interesses o que leva a que um ganhe e o outro, necessariamente, perca tudo; Cessão: uma das partes decide deixar o outro ganhar, sem oferecer resistência. A sua frustração é grande e o conflito não fica resolvido, mas, reprimido, e com uma forte probabilidade de desejo de vingança; Compromisso: uma das soluções mais usuais. Cada um dos protagonistas cede um pouco – e cada um fica frustrado; Colaboração: em certos contextos é a que assumimos como a mais vantajosa para as partes em conflito. Em regra, não surge espontaneamente. Exige uma intervenção, porventura de um terceiro imparcial, que permita aos protagonistas converterem as suas posições, aparentemente inflexíveis, em interesses que sejam reciprocamente vantajosos. É o que se designa por “win-win”: ambos os intervenientes saem vitoriosos.
Os seus "Gatilhos" podem ser considerados como os tipos de pessoas e comportamentos mais propensos a funcionar como acontecimentos precipitantes do conflito, para si. Existem 5 “Gatilhos”: • Cáustico – É irritante, chato e sarcástico. • Desleal – Usa qualquer meio para atingir o seu objectivo • Egocêntrico – Só pensa nele mesmo • Distante – Não se interessa em resolver nada • Ingrato – Tem uma atitude fria e arrogante perante os factos.
Você gosta de jantar às 19h30 na companhia dos seus filhos mas nesse horário eles preferem ver televisão. Quem Vai Ganhar? Você gosta de ouvir música suave enquanto trabalha mas o seu colega de escritório afirma que isso o distrai. Quem Vai Ganhar?
É possível encontrar uma solução que atenda a ambas as partes mas para isso veremos a seguir os modelos de resolução de Conflitos existentes
MÉTODOS de resolução Método onde ambas as pessoas sentem que algumas necessidades são atendidas e outras não.
Método utilizado para resolver Conflitos, onde uma das partes fica satisfeita e a outra sente que as suas necessidades não foram atendidas.
Qualquer método usado para resolver Conflitos em que todos os participantes se sintam satisfeitos porque suas necessidades foram plenamente atendidos.
ANÁLISE Na situação familiar apresentada no início desta apresentação a solução Ganha-Perde seria:
• Insistir para as crianças jantarem e perderem o programa • Deixá-las ver tv e o pai se sentir ressentido com isso A Solução de “Compromisso” seria:
• As crianças assistirem a metade do programa e depois comerem a sobremesa com a família As Soluções Ganha-Ganha seriam:
• Jantar enquanto vêem TV • Gravar o programa para vê-lo mais tarde
• Trocar o horário do jantar
Vantagens do Ganha-Ganha Meses após a introdução do Método GanhaGanha, os pais continuavam a mostrar maior compreensão, sentimentos positivos e respeito por seus filhos. Por sua vez, as crianças demonstravam Auto-Estima mais elevada e a convicção de que os seus pais os aceitavam melhor.
ESTRATÉGIAS DE RESOLUÇÃO DOS CONFLITOS • A Negociação é a melhor estratégia para a resolução produtiva dos conflitos • As outras estratégias são a Evasão, a Mediação, a Arbitragem e a Luta e/ou Guerra.
Modo de resolução de conflitos se: 1. Há duas ou mais partes 2. Há um conflito de interesses 3. As partes negoceiam porque pensam que podem usar alguma forma de influência para chegar a um melhor acordo 4. A negociação é um processo voluntário onde as partes preferem procurar um acordo a lutar abertamente 5. Espera-se dar e receber
• Prontificar-se para reparar os malefícios, aceitar abertamente as responsabilidades e pedir sinceramente desculpas. • Se a outra parte nos magoar devemos demonstrar disponibilidade para ultrapassar a situação. • Demonstrar sensibilidade em relação às legítimas necessidades da outra parte. • Actuar com Honestidade e Integridade. • Em todos os momentos do conflito as partes devem ter tratamento digno e justo. • Evitar e controlar a expressão dos nossos sentimentos negativos, restringindo-os à identificação de possíveis violações das normas. • Assumir a responsabilidade pelas consequências negativas ou mesmo danosas, tanto intencionais como inesperadas, de tudo o que se diga ou faça.
A mediação é, fundamentalmente, a arte da persuasão. Procura convencer as pessoas ou grupos que se vêem envolvidos num conflito de que ponham fim às suas diferenças. A mediação faz parte da nossa vida diária. Há casos em que nós mesmos agimos como mediadores; noutros, necessitamos da ajuda de alguém para resolver nossas diferenças. Um mediador é um agente externo, imparcial, que procura ajudar os negociadores ou as partes de um conflito em seu esforço para chegarem a um acordo. O mediador pode ajudar num processo de negociação, mas não tem autoridade para ditar soluções. O seu propósito é ajudar as partes a escolherem por elas próprias um acordo mutuamente aceitável.
Bases da Mediação: 1. Enfatizar o terreno comum. 2. Focar o futuro. 3. Implementar regras base de funcionamento. 4. Aconselhamento.
Processo de negociação conduzido por uma terceira parte que actua de forma neutra e assume a confidencialidade acerca dos conteúdos em conflito.
Pode ser formal ou informal. O mediador tem de ser aceite por ambas as partes e tem que ser percebido como neutro, imparcial, experiente e útil.
1. Estabelecer a relação com as partes em disputa. 2. Seleccionar a estratégia para a mediação. 3. Recolher e analisar a informação disponível. 4. Elaborar um plano detalhado para a mediação. 5. Criar um clima de confiança e cooperação. 6. Iniciar a sessão de Mediação. 7. Definir os temas e organizar a agenda. 8. Desenvolver opções possíveis de acordo. 9. Avaliar alternativas de acordo. 10. Fazer as partes confirmarem o seu entendimento quanto aos seus compromissos. 11. Alcançar um acordo formal.
A arbitragem é caracterizada pela resolução de um conflito através de um terceiro que dará a decisão, baseada em análise e critérios objectivos de avaliação. Aplica-se a intervenção de uma ou mais pessoas como forma para solução de conflitos.
O árbitro analisa o caso e a dinâmica das circunstâncias para posteriormente emitir um parecer sobre os acontecimentos. Este parecer na prática é a determinação das consequências da eventualidade. No caso dos seguros, mediante a apólice e a sua cobertura, avaliase o valor dos danos, no caso de um acidente, e a responsabilidade do segurado.
Nos casos onde as pessoas ou os grupos não são capazes de resolver suas diferenças mediante uma negociação, eles podem decidir pela intervenção de um terceiro que ouça suas posições e decida qual é a melhor. Ambas as partes devem acordar que tal decisão será obrigatória. Assim como a mediação, que pode ocorrer tanto no plano mais simples como no mais complexo da vida a arbitragem está ao nosso redor. Os filhos podem acudir aos seus pais para que resolvam suas desavenças. Os advogados podem levar aos tribunais os casos de seus clientes. Os funcionários e a direcção de uma empresa podem recorrer a um árbitro para resolver uma disputa contratual.
Um árbitro pode tentar conduzir as partes à formulação de soluções ou sugeri-las a partir de sua própria iniciativa, mas se essas acções fracassarem, então o árbitro tem a autoridade para impor uma solução. As partes de uma negociação podem se submeter voluntariamente a uma arbitragem, ou esta pode ser imposta por uma instância superior.
Submeter um caso a um árbitro exige que as partes apresentem provas de suas alegações. As fases que ele atribui a qualquer argumento justificativo podem ser resumidas como um processo constituído por três passos básicos: • Dados: provas apresentadas na disputa. Fatos, opiniões, exemplos, dados estatísticos e testemunhos, são exemplos de provas aduzidas nesta fase. • Demanda: o que se pretende. • Justificativa: o que permite saltar mentalmente dos dados para a demanda. O árbitro deve considerar os fatos, deve provar os desejos e valores de ambas as partes, deve procurar directrizes ou normas que restrinjam sua própria escolha, deve agir sob um critério de equidade para conseguir uma actuação imparcial e justa para ambos os contendores.
Ocorre quando se produz um passo positivo para mudar. • Terminar um conflito implica que vários estejam de acordo; os participantes ou os observadores afirmam que chegou ao seu fim. Isso pode ser explícito ou implícito e pode ser afirmado só por um dos lados ou ser um acordo entre ambos. Pode-se distinguir quatro tipos de resultados: • • • •
Acordo (cada uma das partes cede algo) Retirada (retirada de demandas) Imposição (ganhar – perder) Conversão (aceitar a meta do outro).
Término e resultados
Consciência da existência
Diminuição
Surgimento
Confrontação
Crise
Escalada
SUGESTÕES PARA GESTÃO DE CONFLITOS
1. Procure Soluções, Não Culpados
É evidente que todo problema ou conflito tem uma causa, e, se procurar, vai encontrar o culpado. Mas, ao fazer isso, estará também a desviar energia e tempo em vez de se concentrar na solução que é a única forma de resolver o conflito.
Concentre as pessoas nas metas (é o que elas mais deveriam ter em comum), enfoque as convergências (não as divergências), comprometa as pessoas na busca da melhor solução, encare isso de forma objectiva e também positiva. Só depois fale a sós com o causador do incidente (se houver um e puder identificá-lo), mostrando-lhe a inadequação da atitude e os resultados disso. Grande parte das vezes uma conversa sincera, com respeito e objectiva evitará a repetição do ocorrido, desde que as causas sejam tratadas.
SUGESTÕES PARA GESTÃO DE CONFLITOS
2. Analise a Situação
A. Faça as seguintes perguntas: QUAL é realmente o problema? QUEM está envolvido? O QUE aconteceu? Ocorre desde QUANDO? ONDE aconteceu o desentendimento (em que departamento, sector)? POR QUE ocorreu o conflito? Poderia ter sido evitado?
B. Procure alternativas de solução. Aponte as opções que considerar mais plausíveis para resolver o conflito.
C. Escolha a melhor alternativa com base nas informações à sua disposição. D. Implemente e avalie. Ao implementar a solução, faça acompanhamentos periódicos para detectar eventuais desvios de rotas, promovendo reuniões com os envolvidos. Os passos b, c e d poderão também ser realizados com os envolvidos, desde que haja abertura e clima propício para isso.
3. Mantenha um Clima de Respeito SUGESTÕES PARA GESTÃO DE CONFLITOS
Ao dialogar com a(s) parte(s) envolvida(s), mantenha sempre um clima de respeito e consideração pois essa será a plataforma que sustentará o entendimento. Evite todo o tipo de sarcasmo, ironia ou agressividade, pois funcionarão como combustível para aumentar a fogueira.
SUGESTÕES PARA 4. Aperfeiçoe a Habilidade de Ouvir e Falar GESTÃO DE CONFLITOS Não interrompa quando a outra pessoa estiver a explicar, saiba ouvir e perceba a linguagem corporal e/ou tom de voz (caso fale ao telefone). Faça perguntas abertas que levem ao esclarecimento do problema. Pergunte qual é a sugestão da outra pessoa para resolver a situação. PERGUNTAS FECHADAS 1. Foi isto que aconteceu? 2. Vamos resolver a questão desta forma? 3. Isso é importante para si? 4. Isso pode ajudar a resolver o problema?
PERGUNTAS ABERTAS 1. Porque é que aconteceu isto? 2. De que forma é que podemos resolver? 3. Qual a importância que isso tem para si? 4. Em que é que isso pode ajudar a resolver o problema?
5. Seja Construtivo ao Fazer uma Crítica SUGESTÕES PARA GESTÃO DE CONFLITOS
Concentre-se no problema ou comportamento e não na personalidade das pessoas. Quando existe um problema normalmente não é uma questão pessoal mas sim relativa ao problema em si. Da mesma forma, quando alguém lhe dirigir críticas vagas, solicite esclarecimentos.
SUGESTÕES PARA GESTÃO DE CONFLITOS
6. Procure a Solução Win-Win
O ganha-perde ou perde-perde são as piores formas de solucionar conflitos. Procure a relação ganha-ganha em que ambos os lados saiam vencedores, sem impor ou humilhar a outra parte. Os conflitos não são casuais. Ocorrem quando as pessoas se sentem frustradas ou humilhadas, ignoradas, não reconhecidas, injustiçadas, inseguras, traídas, etc. As pessoas cooperativas são aquelas que têm algo a ganhar com isso, e grande parte das vezes não se trata de dinheiro. Elas podem querer, por exemplo, segurança, estabilidade, reconhecimento, promoção, crescimento pessoal, harmonia em equipa, desafios profissionais, elogios, etc. Mostre, portanto, à outra parte o que ela tem a ganhar com a solução do conflito (ou o que ela tem a perder se perdurar) e terá dado um grande passo para a solução do desentendimento.
7. Aja Sempre no Sentido de Eliminar SUGESTÕES PARA Conflitos GESTÃO DE CONFLITOS 1. Mostre um Exemplo de Sucesso. Exemplifique como o mesmo problema foi enfrentado pela pessoa X ou pelo Departamento A e que a solução foi encontrada utilizando o mesmo processo a ser agora adoptado, provando, assim, sua eficiência. 2. Dê uma Garantia. Garanta que, se o novo layout, a nova tecnologia ou seja lá o que for, não der certo dentro de um determinado prazo (quinze dias, um mês etc.), então será adoptado o sistema antigo ou algum outro. 3. Faça uma Demonstração. Há resistências quanto a um novo equipamento ou um novo sistema? Use-o ou faça-o você mesmo funcionar (ou alguma outra pessoa que entenda disso) e mostre os resultados positivos. 4. Tente Simplesmente Ouvir. Ouça os argumentos da outra parte amistosamente. Ao terminar o que ela tem a dizer, experimente persuadi-la por meio de uma argumentação lógica.
SUGESTÕES PARA GESTÃO DE CONFLITOS
8. Mantenha a Calma
Mantenha a calma, não reaja mal às más notícias e, sobretudo, não se irrite se alguém discordar de seu ponto de vista. Com essa postura, os outros aceitarão a sua liderança e passarão a confiar em si. Escolha sempre o momento mais adequado para tratar do assunto conflituoso. Conserve o objecto da discórdia exclusivamente entre os envolvidos. Se a situação estiver muito confusa e os ânimos exaltados, convoque uma reunião para mais tarde ou para o dia seguinte e, enquanto isso, analise bem a situação para estabelecer sua estratégia de abordagem.
SUGESTÕES PARA 9. Quando Estiver Errado, Reconheça o Erro GESTÃO DE CONFLITOS Isso não vai diminuí-lo ou torná-lo vulnerável, como muitos supõem. Pelo contrário, conquistará o respeito dos outros por demonstrar que o seu interesse não é provar que você é perfeito ou infalível, mas sim arranjar a melhor solução para o conflito, mesmo que, para isso, tenha que admitir que cometeu um erro.
SUGESTÕES PARA GESTÃO DE CONFLITOS
10. Não ignore os Problemas
Se houver um conflito enfrente-o, usando para isso a abordagem que melhor se adeqúe ao momento. Não ignore a situação, o tempo quase sempre só agravará a discórdia. Pode, no entanto, haver situações especiais em que é mais vantajoso não encarar o conflito do que enfrentá-lo, pois a relação custo- benefício seria desfavorável. Neste caso use o seu bom senso para discernir quando o fazer.
Quando surgir um Conflito tenha sempre em mente
Alcino Rodrigues – Coach Profissional/Consultor/Formador
Alcino Rodrigues – Coach Profissional/Consultor/Formador
GESTÃO DE Qual é a Mensagem? CONFLITOS