Отчет о проведении проектно-аналитических сессий компании «Градиент»
2012 - 2014 г.г.
«Цель нашей работы – не научиться продавать, а выстроить машину так, чтобы соответствовать ожиданиям покупателя и глобальным задачам компании» Л. Новосельский, ноябрь 2014г.
«Отсталость скорее является закономерностью, а развитие исключением» Дуглас Норт
Отчет о проведении проектно-аналитических сессий компании «Градиент» 2012 - 2014 г.г.
Замысел этой работы в виде серии проектноаналитических сессий, направленных на разработку стратегии компании возник из двух источников. Первым стало понимание или, скорее, предчувствие, что модель бизнеса, которая сейчас приносит основные доходы начинает угасать. Под моделью бизнеса здесь понимаются основные рынки и схемы организации текущей деятельности (дистрибутерский бизнес). Необходим был систематический поиск новых идей и людей в рамках компании, способных запустить новые модели (проекты), которые позволили бы продолжить успешную деятельность организации. Вторым источником был опыт применения различных знаний из сферы организации бизнеса и управления, который аккумулировался в практике бизнес-школы «Сколково» и, в частности, опыт управления изменениями и трансформаций российских компаний. В качестве метода работы использовался авторский подход, имеющий название «управленческое конструирование». В основе его лежат разработки, сделанные в московском методологическом кружке в 1954-1970-х г.г., обширный опыт коллективного решения сложных комплексных проблем (1979 – 1994 г.г.) и опыт школы Сколково в проведении образовательных программ для топ-менеджеров российских корпораций 2007-2014 г.г. Сутью и содержанием этого метода является опора на практические проблемные ситуации с которыми сталкивается любая компания на определенном этапе своего развития.
определенной стилистики коммуникации и форм фиксации (схематизации) ключевых смыслов. Экстреналиями такой работы (сопровождающие разработку проектов эффекты и результаты) являются появление в компании группы людей, имеющих согласованное видение перспектив (общую картину будущего). Возникновение рабочего языка терминов и понятий, обеспечивающих управленческую коммуникацию (таких как: планирование, сценирование, программирование, конструирование, оргпроектирование деятельности и др.), а также обеспечивающий их экспертно-аналитической работой. Стратегические сессии в течение трех лет проводились в двух форматах. Первый формат в качестве своего фона использовал экстремально-приключенческую деятельность. Второй формат был основан на традиционной конференциальной офисной форме. Оба формата содержали в себе работу в малых группах и проведение общих дискуссий (пленумов) для удержания общего смыслового и интеллектуального пространства. Приключенческий формат использовался в 2012 году (Доломиты, виа-феррата), 2013 – Монблан (альпинизм), 2014 – Алтай (рафтинг). Данный формат использовался для включения социально-психологического механизма смены типа деятельности, который за счет психофизической и эмоциональной гарантированной включенности позволял сменить язык и смысловое поле участников, на фоне которого происходила работа в традиционных бизнес языках.
Ядром данной технологии является подготовка группы (пакета, системы) проектов, обеспечивающих решение затруднительной или проблемной ситуации и потенциально указывающий выход на новый уровень бизнеса.
Конференциальный формат происходил в относительно традиционных формах, отличающийся от стилистики рабочих совещаний и деловых встреч глубиной и масштабом фокусировки на отдельных прорывных вопросах (проектах), уделяя им 15-20 часов за период за счет коллективной коммуникации.
В свою очередь эти разработка этих проектов базируется на методе коллективной проблемно-ориентированной мыслительной работы, требующей
Результатом стратегических сессий, а также межсессионной работы групп стало создание новой структуры компании (переход от G1 к G2).
3
Проведенные выездные сессии • июль 2012 года, Доломиты, Италия, 16 участников • июль 2013 года, Шамони, Франция, 17 участников • июль 2014 года, Горно-Алтайск, Россия, 28 участников Проведенные московские сессии • сентябрь 2013 года • март, май, сентябрь, ноябрь 2014 года
Отчет о проведении проектно-аналитических сессий компании «Градиент» 2012 - 2014 г.г.
1998 г.
БЕ
БЕ
БЕ
БЕ
2014 г. BOARD
ОРГСТРУКТУРА D S B
БИЗНЕС
E JV
LOW F IT HR
ИНФРАСТРУКТУРА
5
Отчет о проведении проектно-аналитических сессий компании «Градиент» 2012 - 2014 г.г.
STARTUPS
D S B E JV
LOW F IT HR
N
Р
? Р
Р
6
?
Отчет о проведении проектно-аналитических сессий компании «Градиент» 2012 - 2014 г.г.
Внутренняя логика стратегической работы и ее этапы отражены в схеме: Метод FPM (Future Programming Machine) (Компетенция развития) Реализована в школе СКОЛКОВО 2008-2013
АНАЛИЗ СИТУАЦИИ
ПРОБЛЕМАТИЗАЦИЯ
ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ
МОДЕЛИРОВАНИЕ
ОРГПРОЕКТИРОВАНИЕ
7
Отчет о проведении проектно-аналитических сессий компании «Градиент» 2012 - 2014 г.г.
На первом этапе работы, в котором приняли участие руководители компании, ключевые менеджеры и руководители региональных бизнес единиц была сформулирована программа «Трех горизонтов». Ее основой стало описание направлений и проектов, существующих и запланированных в компании, главной задачей которых является диверсификация бизнеса и сохранение его устойчивости и роста в условиях меняющихся рынков.
Первый горизонт Проект: дистрибуция ультинациональных контрактов Задача: консолидация рынка дистрибуции Второй горизонт Проект: КАО Задача: до 2020 года построить бизнес в 1 млрд $ Проекты: Meine Liebe, Vivienne Sabo. Задача: вырастить значимые бренды с долей не менее 5% на российском рынке Третий горизонт Проекты: сервисные услуги Задача: выйти на рынок логистических и мерчендайзинговых услуг, войти в тройку лучших компаний с долей рынка не менее 5 % (3PL логистика B2B, B2C, BTL-агентство)
8
Вплоть до сентября 2014 года работа велась в группах, соответствующих основным направлениям деятельности компании: • дистрибуция • собственные бренды • эксклюзивные бренды • совместные предприятия • сервисы • финансы • HR
Задачи компании • эффективная инфраструктура • рост • развитие
Отчет о проведении проектно-аналитических сессий компании «Градиент» 2012 - 2014 г.г.
В марте 2014 года представлено новое видение стратегии компании: Создание платформы, способной обеспечить устойчивые, операционные конкурентные преимущества для развития различных бизнес-направлений.
Фокус на пяти направлениях: 1. Консолидированная дистрибуция 2. Развитие и продвижение международных брендов в формате «Импортер – эксклюзивный дистрибутор на территории России и СНГ» 3. Создание и развитие брендов в разных категориях 4. Сервисные услуги на базе существующих компетенций и навыков 5. Совместное предприятие с партнерами по отрасли
После публикации видения стратегии возникает вопрос о целевых ориентирах, необходимых для перевода видения в стратегию.
КОНСОЛИДИРОВАННАЯ ДИСТРИБУЦИЯ – 1 МЛРД ДОЛЛ.
КАО – 1 МЛРД. ДОЛЛ.
MEINE LIEBE – 1 МЛРД. РУБ.
VIVIENNE SABO – 1 МЛРД РУБ.
СТУДИЯ МОДЕРНА – 1 МЛРД. РУБ.
JV– 1 МЛРД. РУБ.
СЕРВИСЫ (ОНЛАЙН, BTL, B2B, B2C) – 1 МЛРД. РУБ.
В марте 2014 года впервые поставлен вопрос о целевых индикаторах
Для того, чтобы решить такую задачу, необходимо, чтобы ее понимали и разделяли технологически 150-200 человек в компании. Это означает, что необходимо выполнить работу технологического описания (схематизации) основных бизнес-процессов так, чтобы можно было расширить круг участников этих бизнес-схем. После этого можно решать задачу передачи полномочий, что и будет реальным изменением системы управления.
9
Отчет о проведении проектно-аналитических сессий компании «Градиент» 2012 - 2014 г.г.
Ключевой вопрос этапа после публикации стратегии: чего мы (компания) не достигаем и почему? Задача этапа: разобрать сегодняшний Градиент (G1) на процедуры и операции и описать их для подготовки к дальнейшей сборке нового Градиента (G2).
D S
B
Общее видение участников обсуждения создает схему G2 (сам термин G2 появился позже):
E JV
LOW F IT HR
Введенные понятия: Инфраструктура — комплекс структур и объектов, обеспечивающих функционирование системы. По определению избыточна, непрерывна в своей деятельности. Режимы работы компании: функционирование, развитие, утилизация Рост (увеличение объемов)/ развитие (смена способа, создание и освоение новой деятельности)
Управление (схемы, модели, нет людей), руководство (схемы, модели, есть люди), организация (объединение разного под задачу), администрирование (работа с нормой) Трудность (недостаток ресурсов), разрыв (научиться), проблема (придумать, создать) Модель — изображение реального объекта, которое позволяет обращаться с моделью, как будто мы обращаемся с реальным объектом.
«Главным итогом этой сессии я считаю общее понимание того, что поиск решений не возможен без постановки целей, критического анализа и поиска глубинных причин сложившейся практики.
принято решение о создании наблюдательного совета
Нам не удалось завершить работу по анализу ситуации (сформулировать разрывы и сложности), который мог бы быть основой для смены моделей, процессов и, в конечном итоге, системы управления». Волков А.Е.
10
Отчет о проведении проектно-аналитических сессий компании «Градиент» 2012 - 2014 г.г.
РАЗРЫВ БИЗНЕС-ИНФРАСТУКТУРА IS
БИЗНЕС
ПОСТАВЩИК
КЛИЕНТ
ИНФРАСТРУКТУРА
To BE
KPE - единый результат и процесс
БИЗНЕС
ПОСТАВЩИК
КЛИЕНТ ИНФРАСТРУКТУРА
11
Отчет о проведении проектно-аналитических сессий компании «Градиент» 2012 - 2014 г.г.
Возможный процесс взаимодействия ИНФРАСТРУКТУРА
БИЗНЕС
АНАЛИЗ РЫНКА ФИНАНСОВ
Запрос финансирования
ВЫБОР ОПТИМАЛЬНЫХ ФИН. ИНСТРУМЕНТОВ ДЛЯ КАЖДОГО БИЗНЕСА
Предложение фин. инструмента
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТИ ФИНАНСИРОВАНИЯ БИЗНЕСА
ПОДБОР ПАРТНЕРОВ (БАНКИ, ФАКТОРЫ)
Обратная связь (взаимодействие)
ПОДБОР ПАРТНЕРОВ (КЛИЕНТЫ, ПОСТАВЩИКИ)
ФИН. ИНСТРУМЕНТ: 1. ОПИСАНИЕ ИНСТРУМЕНТА 2. МЕТОДИКА РАБОТЫ 3. ОБУЧЕНИЕ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ
Обратная связь (взаимодействие)
ФИН. ИНСТРУМЕНТ: 1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ 2. ЧТО БЫ ПОЛУЧИТЬ ВЗАМЕН? 3. ВНЕДРЕНИЕ
ОФОРМЛЕНИЕ СДЕЛКИ (ЗАКЛЮЧЕНИЕ ДОГОВОРОВ)* ПОЛУЧЕНИЕ ФИНАНСИРОВАНИЯ СОПРОВОЖДЕНИЕ ПРОДУКТА (УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ) *Финансовые инструменты, требующие согласия 3-ей стороны (Поставщик, Клиент)
Требования к бизнесу и инфраструктуре Бизнес-роль: «Генеральный директор проекта»
Бизнес-роль: «Владелец сервиса»
Требования к бизнес-роли: 1. Знание бизнес-процесса своего проекта 2. Набор необходимых компетенций 3. Набор полномочий 4. Ответственность за результат: Мотивация от: а. Условной прибыли б. Выполнения плана по CF в. Отдачи на капитал
Требования к бизнес-роли: 1. Знание финансового продукта 2. Набор необходимых компетенций 3. Набор полномочий 4. Ответственность за результат: Мотивация от заданных KPI
12
Отчет о проведении проектно-аналитических сессий компании «Градиент» 2012 - 2014 г.г.
Необходимые изменения: ИЗУЧЕНИЕ РЫНКА
ИДЕЯ
ПРОМО БРЕНДИНГ
ПРОИЗВОДСТВО
ИНВЕСТИЦИОННЫЙ КОМИТЕТ
BTL
ДИСТРИБУЦИЯ
АТL
INSTORE
Требования к системе управления: - чтобы появились - структура по анализу рынка и консолидации - инвестиционная оценка деятельности - компетенция для организации брендинга
PR
SALES PEOPLE
ПРЯМАЯ РЕКЛАМА
MERCHANDISING
DIGITAL(ИНТЕРНЕТ)
ЧАСТЬ ВОЗМОЖНО ОТДАТЬ НА АУТСОРСИНГ
Аналитика • мониторинг рынка на выявление потенциальных категорий для развития
Отбор контрактов по заданным критериям • поиск, отбор контрактов
• мониторинг рынка в разрезе ключ клиентов и «пустых» ниш в категориях клиентов
• формирование стратегии продаж, стратегии запуска на рынок и стратегии продвижения
• формирование задания для поиска «нужных» контрактов под клиентов с критериями отбора по доходности
• формирование бизнес плана • утверждение БП • заключение контрактов
Продажи
Продвижение
• анализ клиентской базы
• BTL программы
• формирование комм условий в рамках БП
• Интернет продвижение
• проведение переговоров с клиентами • получение результатов продаж, анализ на соответствие заданным критериям
• Программа лояльности • Медиа план
РЫНОК
Цель – оборот к 2020 г 1 мрлд руб по эксклюзивным контрактам Градиента
• ввоз в страну
13
В следующем такте проведена установочная сессия по навыкам схематизации. Ее провел ведущий специалист в этой области, советник заместителя министра образования РФ П.Б. Мрдуляш. «Смысл – это в общем-то достаточно сложно уловимая штука. Когда мы работаем, обычно до смысла мы не докапываемся. Смысл – это целое. Визуализация – способ передачи, способ объяснения. Нам обязательно нужно передать целостность, полностью схватывающую задачи и процедуры нашего действия. Достоверность и нужность этой информации, и вообще информация это для вас или нет, определяется не тем, кто отправляет её, а тем, кто получает. Поэтому если вы, когда вы что-то кому-то говорите, несёте информацию, не знаете ситуации собеседника, вы ему ничего не говорите. Если вы не говорите то, что ему нужно. А вот смысл определяется тем, кто информацию отправляет. Потому что смысл позволяет сконструировать конструкцию всей ситуации и передать её целостность. Передать смысл = передать целостность ситуации так, что собеседник сможет её воспроизвести. Это достаточно сложно. Но это задача того, кто передаёт информацию». Освоение приемов работы со схемами стало необходимо для описания бизнеса как набора процедур и операций для потенциально возможной процедуры передачи, отчуждения от себя своих действий, т.е. «технологизации» процесса. Эта процедура необходима для осуществления заявленного роста компании.
Отчет о проведении проектно-аналитических сессий компании «Градиент» 2012 - 2014 г.г.
МНК
ПРОИЗВОДИТЕЛЬ 1, П2, П3
КОНТР. ПРОИЗВОДИТЕЛИ
PR
ДИАЛОГ
ОТБОР: P1, P2, P3
“COLGATE”
“VIVIENNE SABO”
“MERRIES” ДИСТРИБУЦИЯ: ФИЛИАЛ 1, Ф2, Ф3…
СД 1
Х5
МАГНИТ
100% КЛИЕНТОВ НА ТЕРРИТОРИИ ФИНАНСЫ
МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ
МЕРЧЕНДАЙЗИНГ
ЛОГИСТИКА
ATL
15
Отчет о проведении проектно-аналитических сессий компании «Градиент» 2012 - 2014 г.г.
Технология поиска возможностей – «антенна для улавливания идей»
Креатив сотрудников (опросы, мозг штурмы, анкеты и пр.)
Маркетинговая информация о развитии отраслей
Тренды, полученные от поставщиков
Потребности ключевых партнеров – сетевой розницы
Успешный опыт дистрибуции –идея по расширению категории
Целевые внешние события – выставки, конференции,
16
Отчет о проведении проектно-аналитических сессий компании «Градиент» 2012 - 2014 г.г.
Следующим тактом, вынесенным за пределы первоначально заявленной логики сессий стал модуль, посвященный вопросам человеческого капитала.
HR (ценности, необходимые для создания G2) Задача: описать персонал, для работы в новой структуре. Какое должно быть управление, чтобы работать с новыми технологиями, в новой модели на новых рынках.
Понятие «человек»: социальная роль, сома, мышление
ИН ИБ
ОМ
ИГ
АТ
ЛЛ
ИК
А
ТЕ ЬН
ИХ ОС
ЕЛ ТЬ
ПС
ОС
СОЦИАЛЬНЫЙ СТАТУС PRO EDU
Введенные понятия • G1, G2 • В обсуждении появляется слово «проект» • Введено понятие «аристократия» как группа людей, которая способна думать вне пределов собственной жизни и интересов • Сформулирована необходимость смены способа деятельности для перехода из ситуации 1 в ситуацию 2
17
Отчет о проведении проектно-аналитических сессий компании «Градиент» 2012 - 2014 г.г.
Сборка группы 1 Технология реализации компетенции «Создание банка корпоративных идей, знаний и наработок»
18
Отчет о проведении проектно-аналитических сессий компании «Градиент» 2012 - 2014 г.г.
Сборка группы 2 Механизм внедрения компетенции «Проектное управление»
Итоги работы группы: Проектное управление Кооперации с отраслевыми лидерами
G1
• Подготовка проектных лидеров • Создание проектных комитетов
• Реализация текущих совместных проектов • Поиск лидеров в услугах, востребованных клиентами • Участие в семинарах по аутсорсингу • Учимся быть интеграторами
Формирование спроса (pull-эффект)
• Изменение в структуре – директор по маркетингу • Наблюдательные советы
Способность к обоснованному риску
• Повышение концентрации персонала с данной ценностью • Существующие сотрудники: HR –программа развития сотрудников с этой ценностью
Желание совершить подвиг
• Повышение концентрации персонала с данной ценностью • Существующие сотрудники: HR –программа развития сотрудников с этой ценностью
Поощрение предпринимательского духа
• Поощрение и поддержка бизнес-идей на уровне руководства (конкурсы бизнес идей с возможностью выхода на Наблюдательные советы)
Для перехода G-1/G-2 = 3 х 3
• 3 компетенции
G2
• 3 ценности
19
Отчет о проведении проектно-аналитических сессий компании «Градиент» 2012 - 2014 г.г.
Сборка группы 3
Механизм внедрения компетенции «проектное управление», выделение ключевых компетенций и ключевых ценностей
20
Отчет о проведении проектно-аналитических сессий компании «Градиент» 2012 - 2014 г.г.
Группы: система управления, инфраструктура, Регионы 1,2, консолидированная дистрибуция, 3PL Задача этапа: описать изменения роли, места, функции региональных бизнесединиц с учетом намеченных горизонтов развития по текущим и будущим проектам.
Итогом межсессионной работы стали список сформулированных трудностей: • Трудности идентификации подлинных трудностей и разрывов в деятельности • Невозможность указать на конструкцию, снимающую эти сложности, разрывы, проблемы • Неотчуждённость в некоторой форме (схеме) деятельности от тех, кто действует • Непонимание процедурно-операционального устройства деятельности • Непонимание идеи разделение труда
Введенные понятия • Понятие: «10 тысяч часов», как необходимый период действия для достижения значимого результата • способы ведения деятельности (пробовать (метод проб и ошибок), копировать, выдумывать (спроектировать, сконструировать) • типология систем управления (династическая, иерархическая, штабная)
21
Отчет о проведении проектно-аналитических сессий компании «Градиент» 2012 - 2014 г.г.
Консолидированная дистрибуция
МНК
ПРОИЗВОДИТЕЛЬ 1, П2, П3
КОНТР. ПРОИЗВОДИТЕЛИ
PR
ДИАЛОГ
ОТБОР: P1, P2, P3
“COLGATE”
“VIVIENNE SABO”
“MERRIES” ДИСТРИБУЦИЯ: ФИЛИАЛ 1, Ф2, Ф3…
СД 1
Х5
МАГНИТ
100% КЛИЕНТОВ НА ТЕРРИТОРИИ ФИНАНСЫ
МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ
Цель направления КД: Действовать по всем каналам сбыта в соответствии с целями и задачами производителя и удовлетворяя требования акционеров по доходности, путем создания и внедрения эффективной технологии услуг.
22
МЕРЧЕНДАЙЗИНГ
ЛОГИСТИКА
ATL
Отчет о проведении проектно-аналитических сессий компании «Градиент» 2012 - 2014 г.г.
Группа «Регионы 1»
• БЕ Регионы становятся «Территориальными Образованиями» , с различным набором бизнес направлений ( федеральное, логистическое, традиционная дистрибуция) • Во главе ТО – руководитель, выполняющий координацию работы всех бизнес -направлений в рамках установленных KPI • БЕ - центры прибыли выделенных бизнесов, работающие в рамках установленной отдачи и отвечающие за стратегию развития данного направления. • Общий стратегический контур компании – CEO • Централизованная инфраструктура (рамки управления стоимость и стандарты) • Декор, эксклюзивные контракты становятся для БЕ – поставщиками товара, с новым набором KPI и приоритетной функцией (производство и маркетинг)
23
Отчет о проведении проектно-аналитических сессий компании «Градиент» 2012 - 2014 г.г.
Группа 3PL Как видим новый проект – 3PL? Локальные клиенты
Федеральные клиенты
КД
ПОСТАВЩИКИ
БЕ 1 Централиз. логистика ЭКСКЛЮЗИВЫ БЕ 2
3PL 3 PL 3 PL МЕСТ 3 PL ФЕД
Продажи
Штаб
Физика
Суть нового проекта : • Централизация логистик БЕ и создание централизованной службы логистики, позволяющей проследить всю цепочку поставки. Эта логистическая служба имеет свой штаб и возможность консолидации усилий и управления всеми процессами централизовано. • Необходимость обслуживания новых клиентов (Федеральные сети) приводит к необходимости без ущерба существующим отгрузкам выделить и создать новую службу 3PL – со своим управлением и службой продаж. Цель – развитие 3 PL бизнеса для внешних клиентов, возможность обслуживать по территории всей России. Синергия и использование уже существующих свободных ресурсов и опыта квалифицированных кадров в регионах позволят быстрее и дешевле найти соответствующие ресурсы и пути решения проблем.
24
3 PL МЕСТ
Отчет о проведении проектно-аналитических сессий компании «Градиент» 2012 - 2014 г.г.
«Система управления 2» (Инфраструктура) Организационная структура «Инфраструктуры»
ОПЕРАЦИОННЫЙ ДИРЕКТОР
МЕНЕДЖЕРЫ СЛУЖБ ИНФРАСТРУКТУРЫ
ШТАБ СТАНДАРТИЗАЦИИ
Процессная схема СТАНДАРТНАЯ ОПЕРАЦИЯ
??
НЕ СТАНДАРТНАЯ ОПЕРАЦИЯ
KPI 2 КАЧЕСТВО + СКОРОСТЬ KPI 1 СКОРОСТЬ + СТОИМОСТЬ сквозной единый БП
25
Отчет о проведении проектно-аналитических сессий компании «Градиент» 2012 - 2014 г.г.
РЕГИОНЫ Девизионы
Функция - функции
IT
ДОРОГИЕ (ЦЕНА) Логистика Коммерция Инфраструктура Деньги
ДОРОГИЕ (ЦЕННОСТЬ) Логистика 5% Коммерция 4% Инфраструктура 2% Деньги 4%
7% 5% 4% 4%
Снижение costs 10-15 млн. $ в год
КОМПЕТЕНЦИИ СТРУКТУРА
Мерч
3PL
ДИСТРИБУЦИЯ
ЛОГИСТИКА
МЕРЧ
....
ДИСТРИБУЦИЯ
Централизация логистики Объединение Урала Эффекты: Сокращение затрат («облегчение бизнеса», от расходов на 25%, 5% от оборота), гибкость бизнеса, повышение эфф-ти труда Меняется способ работы с клиентом
26
Трудности: Неготовность клиентов (структурно другие), объединив склады можем не дать клиенту сервиса Чем то придется пожертвовать (нет оперативности (?)
Отчет о проведении проектно-аналитических сессий компании «Градиент» 2012 - 2014 г.г.
ТОП-35 Представлены три возможные оргструктуры Три сценария достижения нашей цели Структурная модель: «Как сейчас» «Как Лореаль» «Проектный подход» Финансовая модель ПРОИЗВОДИТЕЛЬ ЭТМ ДЕКОРАТИВНОЙ КОСМЕТИКИ
ПРОИЗВОДИТЕЛЬ ЭТМ ПРОЧИХ КАТЕГОРИЙ
КОНТРАКТНЫЕ ПРОИЗВОДИТЕЛИ СТМ
ДЕКОР, VS МАКИЯЖ
РАЗВИТИЕ
ФИЛИАЛЫ
СД 1
Леуталь
МАГНИТ
СД 1
ДЕТ МИР
ПОТРЕБИТЕЛЬ 27
Отчет о проведении проектно-аналитических сессий компании «Градиент» 2012 - 2014 г.г.
3PL
ЭТАП
4
• вывод на рынок 3PL новой услуги «Управление цепями поставок клиента»
ЭТАП
3
• вывод на внешний рынок 3PL освободившихся региональных складов
ЭТАП
2
• укрупнение региональных складов в ХАБы
ЭТАП
1
• централизация логистической инфраструктуры компании • тарификация • WMS
28
• создание отделов / функций (маркетинг, коммерция, и т.д.) • проект «Управление цепями поставок»
• проект «Управление цепями поставок»
Во время завершающей сессии была сформулирована установка «все НА КЛИЕНТА», главным становится PNL по клиенту, а не по марке. Поставлены вопросы: • По персоналу (о высвобождающихся масштабах человеческого ресурса при сокращении под новую схему). • Каких людей, какие компетенции нужно привлечь под новую схему • Нужны ли финансовые ресурсы • Масштаб времени
Группы • Регионы • ТОП-50 • 3PL
Введено различие: Риск/трудность Введены три подхода: • Comprehensive (полный, всеохватный) • Системный подход (попытка выделить ключевые элементы и связи) • Фокусировка Введено различие система/структура Введено понятие компетенция, специалист, профессионал Введено понятие человеческий капитал
Отчет о проведении проектно-аналитических сессий компании «Градиент» 2012 - 2014 г.г.
Аналитика Резюмируя проведение проекто-аналитических сессий организаторы и участники отмечали отсутствие в компании устойчивой систематической практики анализа опыта других компаний в индустрии FMCG. В данном случае под аналитикой понимается не только и не столько сбор цифровых данных и параметров, сколько выделение принципиальных схем (существенных отношений) между элементами системы, которые были причиной бизнес успеха или провала. Компания не провела данную аналитику и по отношению к своим случаям успехов и неудач на различных рынках и с различными продуктами, что не позволяет накапливать, типологизировать и передавать другим сотрудникам опыт (справочно: под опытом в терминологии стратегических сессий понимается рефлексивный анализ деятельности, а не указания на факты, события и явления, т.е. не на перечисление эмпирических данных) Необходимо помимо традиционного сбора данных (т.н. маркетинговые исследования) вести работу по глубинной аналитике кейсов и бенчмарков (желаемых образцов деятельности).
Создание task team Помимо текущего режима функционирования в компании должен быть введен режим обеспечивающий разработку проектов развития. Что требует смены режима текущей деятельности таким образом, чтобы была возможность концентрировать внимание и различные позиции на одном вопросе. С нашей точки зрения в компании должно постоянно работать от 3-х до 8-ми рабочих групп (task team) и должно проходит регулярное (не реже раза в квартал) заседание проектного комитета, рассматривающий данный проект со следующими правами: • • •
30
остановить разработку продолжить с указанием направления перевода из проектного режима в режим реализации (что, как правило, приводит к созданию нового структурного подразделения).
Отчет о проведении проектно-аналитических сессий компании «Градиент» 2012 - 2014 г.г.
Нельзя не отметить, что уровень доверия между членами коллектива и их лояльность компании один из самых высоких среди российских компаний. Учитывая этот компонент, а также то, что за три года, прошедших с начала проектно-аналитической работы с участниками дискуссии произошла серьезная профессионально-личностная трансформация, значительное изменение дискурса и рост уровня интеллектуального взаимопонимания и доверия, можно говорить об обоснованности инвестиций в проведение сессий и необходимость в ее продолжении в самостоятельном режиме.
31