CFO Magazine #1 2010

Thema: sustainability

januari-februari 2010

www.cfo.nl

Dick Berlijn

Leider motiveert Peter Korsten

Grip op informatie Danone

Horizontaal toezicht

Keith Nichols CFO AkzoNobel

Very exciting!

Een fusie slaagt alleen als het financiële fundament klopt.

Dat is het idee.

Voor de fusie tussen Friesland Foods en Campina hadden de leden-melkveehouders verschillende waardepapieren zoals certificaten van aandelen, ledenbewijzen en achtergestelde obligaties. Daar moest een nieuw instrument voor komen: eeuwigdurende leden-obligaties. Voorwaarde hiervoor was dat die nieuwe waardepapieren verhandelbaar zouden zijn.

Rabobank, van oudsher sterk in de Food & Agribusiness, ging aan de slag en stelde zich garant voor de verhandelbaarheid en het faciliteren van een interne markt. En zo hielp de ene coöperatie de andere coöperatie. Kijk voor meer business cases van Rabobank op Rabobank.nl/businesscase

www.rabobank.nl/businesscase

Ledenobligaties en een interne markt voor FrieslandCampina.

Rabobank. Een bank met ideeĂŤn.

Inhoud

Chief Financial Officer | thema: Sustainability

14

Werken aan één backoffice Na de transformatie van AkzoNobel in een verf-, coating- en chemiebedrijf is het nu aan CFO Keith Nichols om systemen en processen in lijn te brengen via standaardisatie en harmonisatie.

28

CFO en CIO: gedwongen samenwerking De huidige CFO dreigt te verdrinken in de enorme stroom informatie die op hem afkomt. Door nauw samen te werken met de CIO kan hij, volgens Peter Korsten, deze stroom in zijn voordeel ombuigen in waardevolle data.

40

Een goede relatie met de fiscus Horizontaal toezicht is volgens Annemiek Kale, tax director Danone voor de divisies Baby Food & Medical Nutrition, de volgende fase in de internationale belastingpraktijk.

68 80

Leiderschap vergt empathisch vermogen

4 | CFO januari-februari 2010

Als voormalig Commandant der Strijdkrachten had Dick Berlijn de leiding over het Nederlandse leger. Nu adviseert hij het bedrijfsleven over leiderschap. Zijn motto is: niet praten, maar doen!

Vraag naar professionals blijft groot Ondanks de economische crisis blijft de vraag naar financiële professionals groot, constateert Robert Walters. Er is vooral veel vraag naar risk-, compliance- en treasury-deskundigen.

januari-februari 2010

22 34 46 58 62 74 86 92 96

Sustainability: van niche naar mainstream De veranderende rol van de CFO in een multipolaire wereld Governance en risicobeheer: systemen beter dan handwerk Sustainability past niet in het rekenmodel van de analist De CFO als duurzame business developer Gaten dichten met asset based lending is uitstel van executie Klimaatverandering boven aan de agenda Boekbespreking Marc Suters Outsourcing van inkoop: ‘high growth area’

Analyse

Andere perspectieven, nieuwe inzichten

52

Dat duurzaam ook leuk kan zijn en niet betekent dat je met minder genoegen moet nemen, bleek tijdens het jaarlijkse forum van SAS

72 Arnick Boons hoogleraar financieel management aan de Rotterdam School of Management van de Erasmus Universiteit en directeur van de faculteit Economie & Management van de Hogeschool Utrecht 90 José Tijssen managing director van Citigate First Financial

Column

39 Alex Otto directeur beleggingen bij Delta Lloyd Asset Management 45 Frans Roozen hoogleraar managementaccounting aan de Vrije Universiteit Amsterdam en als organisatieadviseur verbonden aan Strategic Management Centre 67 Jan Vis directeur van Talanton Corporate Finance en adjunct-professor Business Valuation aan de Rotterdam School of Management van de Erasmus Universiteit 79 Mathijs Bouman financieel-economisch journalist 85 Peter Hagedoorn partner bij 3Align 101 Roel Wolbrink etiquettedeskundige en eigenaar van New Tailor

En verder 7 8 102 104 106

Redactioneel CFO First en In & out SpendIT Agenda Financiële agenda

januari-februari 2010 CFO | 5

Wat is Delta Lloyd Groep méér dan Delta Lloyd?

De naam Delta Lloyd Groep zegt het eigenlijk al: ver­ zekeraar Delta Lloyd is onderdeel van een groter geheel.

Delta Lloyd Groep is de organisatie achter de merken Delta Lloyd, OHRA en ABN AMRO Verzekeringen en is vooral actief in Nederland en België. Al sinds 1807 zijn we voor onze klanten een vertrouwde partner in verzekeren, pensioenen, bankieren en beleggen.

Maar het gaat natuurlijk niet alleen om de optelsom, maar vooral ook om wat we delen. De brede dienst­ verlening, de samengebrachte kennis, en zo’n 6.300 mensen met al hun uiteenlopende talenten en vaardig­ heden. En bovenal delen we dezelfde waarden. Waarmee we bouwen aan de toekomst, voor onszelf en voor onze klanten.

Delta Lloyd Groep Toekomst verzekerd

✑

Redactioneel Door monique harmsen

Geen woorden maar daden

E

r is in de aanloop naar de klimaattop in Kopenhagen veel gepraat over milieu en duurzaamheid. Bijna iedereen is het erover eens dat er belangrijke stappen genomen moeten worden om te voorkomen dat we over enkele decennia, sommige zwartkijkers denken zelfs al eerder, worden geconfronteerd met de onomkeerbare gevolgen van ons handelen en de aarde onleefbaar en uitgeput is.

Wie de politieke discussies volgt, wordt niet hoopvol van de daadkracht van de nationale staten. Iedereen is het erover eens dat er wat moet gebeuren, maar zodra de financiële consequenties ter sprake komen, geven de rijke landen niet thuis. Nog voor de conferentie is begonnen, laten de Verenigde Staten al weten dat er geen definitief akkoord komt, omdat men het nog niet eens is over de bijdragen die er moeten komen om de arme landen te helpen hun steentje bij te dragen.

Ook Nederland loopt bepaald niet voorop als het gaat om duurzaamheid. We zitten volgens verschillende internationale onderzoeken in het gunstigste geval in de middenmoot. Het blijft polderen. Duidelijke keuzen voor duurzaamheid worden niet gemaakt. Zo wordt al jaren gesproken over een vergroening van het belastingstelsel onder het motto: de vervuiler betaalt. Het blijft in Nederland echter hinken op twee gedachten: zodra de inkomenseffecten te grote uitschieters vertonen, voeren we reparatiemaatregelen uit. Het vergt lef om regelgeving in te voeren waarbij de vervuiler daadwerkelijk betaalt.

Gelukkig snappen burger en bedrijfsleven dat zij een eigen verantwoordelijkheid hebben om hun omgeving leefbaar te houden. Dat biedt hoop.

Uiteindelijk zal de wal het schip keren. Steeds meer mensen kiezen voor duurzame producten. Bedrijven zien zich hierdoor ook gedwongen meer in te zetten op duurzaamheid, niet alleen om hun imago op te poetsen, maar ook omdat het gewoon keiharde business is. Duurzaamheid is niet langer een milieukwestie, het is een pure overlevingsstrategie.

Dat duurzaam niet saai hoeft te zijn, bewijzen pleitbezorgers als Wubbo Ockels en Ruud Koornstra. De laatste rijdt het land af om zijn boodschap van duurzaamheid te verkondigen in een elektrische auto. Geen Oma Duck-auto, maar een elektrische Lotus Elise. Ockels wil het openbaar vervoer in Nederland verbeteren met zogenaamde superbussen die op zonne-energie rijden en klanten in no time van deur tot deur brengen.

De meest hippe modemerken zetten in op duurzaamheid. Kortom, er zijn nog weinig excuses om niet iets aan duurzaamheid te doen. Als alle consumenten in de wereld hun krachten bundelen, zullen bedrijven en overheden uiteindelijk moeten volgen. 

januari-februari 2010 CFO | 7

F1rst BT helpt klanten CO2-uitstoot te verminderen

Thinking about the box Door beter na te denken over het volume en de vorm van verpakkingen is er nog een flinke milieuwinst te halen. Met kleinere en handige volumes is er minder transport van goederen nodig. Het focussen op volumes zet meer zoden aan de dijk dan de gebruikelijke preoccupatie met de recycling van verpakkingsmateriaal. Dat stelt Renee Wever, die op dit onderwerp promoveerde aan de TU Delft.

Wever: “Bij het denken over verpakkingen en milieu kijkt men bijna uitsluitend naar de hoeveelheid gebruikt materiaal en de hoeveelheid afvalmateriaal. Die probeert men te reduceren.

8 | CFO januari-februari 2010

Maar uit mijn onderzoek blijkt dat er vooral veel valt te winnen via het transport, namelijk door een verpakking te kiezen met een kleiner volume en/of een handiger te stapelen vorm. Hierdoor kunnen er meer producten in een container of vrachtwagen, waardoor de transportkosten en de bijbehorende milieubelasting behoorlijk kunnen dalen.”

Het is volgens Wever zaak om bij het verpakkingsontwerp een goede integrale afweging te maken. Marketingoverwegingen leiden soms tot grote en opzichtige dozen. “Door een wat kleiner en/of handiger volume te kiezen is het soms mogelijk wel 1 euro per product te besparen op transportkosten.”

BT gaat met behulp van de Carbon Impact Assessment grote organisaties helpen hun energieverbruik en CO2-uitstoot te verminderen.

Met de Carbon Impact Assessment van BT kunnen organisaties de CO2-uitstoot berekenen die zij produceren door het gebruik van netwerk- en IT-diensten. De dienst stelt verbeterpunten vast en komt met een aantal concrete oplossingen waarmee klanten hun energieverbruik en CO2-uitstoot kunnen terugbrengen.

De dienst analyseert hoe zowel werkpatronen (zoals reisgedrag en IT-gebruik) als bedrijfsvoering, shared services en infrastructuur bijdragen aan de CO2 -uitstoot van een organisatie.

BT test een aantal scenario’s en maakt een analyse van het energieverbruik en de mogelijke vermindering van CO2 -uitstoot. Hierbij kijkt BT naar vragen als: Wat als ik mijn datacenters zou consolideren? Wat als ik flexibel werken zou introduceren en wat als werknemers gebruik kunnen maken van audio- en videoconferencing?

“Om op langere termijn duurzaam te kunnen ondernemen is het van cruciaal belang om de rol die netwerk- en IT-diensten spelen bij het produceren en verminderen van CO2 -uitstoot te begrijpen. Onze Carbon Impact Assessment levert niet alleen voordelen op voor het milieu, maar helpt organisaties ook kosten te besparen.

Bedrijven die beide bewerkstelligen, zullen sterker uit de economische crisis komen dan de concurrentie”, aldus Bas Burger, CEO van BT Benelux.

Groene printer van Xerox

Xerox komt met een nieuwe generatie printers (ColorQubes) die groener, energiezuiniger en beter voor de gezondheid zijn. De nieuwe

F1rst printers zijn gebaseerd op de technologie van ‘vaste inkt’ in plaats van de gebruikelijke cartridges.

Deze vaste inkt is een wasachtige substantie die wordt gesmolten voor gebruik. Volgens Xerox moet het gebruik van de nieuwe machine resulteren in 90 procent minder afval en tot 62 procent lagere kosten voor de gebruiker.

Xerox stelt dat de ColorCube als voordeel heeft dat er geen cartridges zijn om leeg te maken, weg te gooien of te recyclen. Het hele blok ‘vaste inkt’ is na gebruik op. De verpakking waarin de inkt wordt geleverd is van gerecycled verpakkingsmateriaal en de doos waar de blokken inkt in zitten, wordt voor 45 procent gerecycled.

Ook het binnenmilieu in het kantoor vaart er wel bij, aangezien er bij het printen geen stof of ozon vrijkomt.

Het inktblok geeft in tegenstelling tot cartridges niet af.

Het energieverbruik van de ColorCube ligt volgens de specificaties van Xerox tijdens het printen en in de stand-bystand lager dan van een laserprinter. In de slaapstand verbruikt de ColorCube iets meer energie. Je kunt het apparaat altijd aan laten staan. Er is software ingebouwd die de patronen van de gebruikers leert kennen en bijvoorbeeld op vrijdagmiddag om 18.00 uur in de slaapstand schakelt om op maandagochtend weer op tijd aan te gaan.

Tempo reductie CO2 moet verdubbelen

De grootste bedrijven ter wereld moeten hun inspanningen om de CO2-uitstoot te reduceren aanzienlijk versnellen om gevaarlijke klimaatveranderingen te voorkomen.

Gebaseerd op de huidige reductiedoelen van ’s werelds 100 grootste bedrijven liggen ze op schema om de aanbevolen reducering van broeikasgassen in 2089 te halen.

Dat is echter 39 jaar te laat om een gevaarlijke klimaatverandering tegen te gaan, aldus het rapport The Carbon Chasm, dat onlangs werd uitgegeven door het Carbon Disclosure Project (CDP).

IN/RUT

AD WALTER (52) wordt CFO van de HEMA. Walter, tot begin dit jaar topman bij Praxis Groep, verving in eerste instantie de naar Schuitema vertrokken Joost Sliepenbeek op interimbasis, maar gaat nu alsnog in vaste dienst. Walter werkte negentien jaar in verschillende functies bij Praxis voor hij naar de HEMA ging. Daarvoor werkte hij bij Hoogovens.

Volgens het rapport weten de Global 100 op dit moment een reductie van 1,9 procent op jaarbasis te realiseren, dat is aanzienlijk beneden de 3,9 procent die nodig is om de emissies in de ontwikkelde landen in 2050 met 80 procent terug te brengen. Volgens het Intergovernemental Panel for Climate Change (IPCC) moeten ontwikkelde economieën de uitstoot van broeikasgassen in 2050 met 80 tot 95 procent hebben verminderd om een gevaarlijke klimaatverandering af te wenden.

Uit het rapport blijkt verder dat bedrijven die doelen hebben gesteld aan de reductie van broeikasgassen hier een deadline aan verbinden. De meerderheid (84 procent) loopt tot en met 2012, dat is tevens het jaar dat het Kyoto Protocol eindigt. Dat suggereert dat bedrijven de uitkomsten van de klimaattop in Kopenhagen afwachten, voordat ze langetermijndoelstellingen voor de reductie van CO2 vaststellen.

Bedrijven voeren verschillende redenen aan om de emissie van broeikasgassen terug te willen dringen, waaronder het terugbrengen van inefficiënties in de operatie om kosten te drukken, innovatie stimuleren, een goede voorbereiding op de toekomst en concurrentievoordeel. De motivaties worden meer gedreven door marktkrachten dan door wetenschappelijke aanbevelingen.

STEVEN B. BLAKE is per 1 januari 2010 benoemd tot lid van de raad van bestuur van ARCADIS. Blake is momenteel CEO van de Amerikaanse activiteiten van ARCADIS. Hij zal deze functie combineren met zijn nieuwe positie in de raad van bestuur en wordt tevens verantwoordelijk voor de wereldwijde milieuactiviteiten van ARCADIS. Blake werkt sinds 1987 in managementfuncties bij ARCADIS en voorlopers daarvan in de VS. Tevens is AMANDO R. PÉREZ benoemd tot lid van raad van commissarissen van ARCADIS. Beiden zijn Amerikaans staatsburger en hun voordracht houdt verband met de groei van ARCADIS in de Verenigde Staten, met name door de overname van Malcolm Pirnie. Pérez was extern lid van de Board van Malcolm Pirnie tot de overname door ARCADIS. Hij heeft het grootste deel van zijn professionele loopbaan doorgebracht bij Exxon en ExxonMobil in senior managementposities op lokaal, regionaal en wereldwijd niveau.

PETER VAN MIERLO (46) treedt toe tot de raad van bestuur van PricewaterhouseCoopers. Hij volgt Ruud Dekkers op en wordt verantwoordelijk voor de accountancytak. Van Mierlo is tevens chief operational officier. Van Mierlo is sinds 1996 partner en was eerder voorzitter van de ondernemingsraad.

januari-februari 2010 CFO | 9

F1rst Lekkende werknemers Werknemers van zowel bedrijven als overheid lekken steeds vaker vertrouwelijke informatie. Hoewel het aantal incidenten naar verwachting terugloopt van 703 in 2008 tot 570 in 2009, neemt het aantal slachtoffers fors toe.

Naar verwachting zijn dit jaar ruim 200 miljoen mensen de dupe van diefstal van vertrouwelijke gegevens, een verdubbeling vergeleken met 2008. De meeste slachtoffers worden gemaakt door hacking van vertrouwelijke gegevens, gevolgd door diefstal of verlies van een computer. Het lekken van vertrouwelijke informatie door medewerkers staat derde op de ranglijst.

Dit blijkt uit de Data Loss Barometer van KPMG, een periodiek onderzoek naar het verlies van vertrouwelijke informatie bij bedrijfsleven en overheid. KPMG meet en analyseert jaarlijks op basis van publieke bronnen bekende incidenten waarbij gevoelige gegevens verloren of openbaar zijn geraakt.

Sinds 2005 zijn wereldwijd zo’n 2.300 gevallen geregistreerd en zijn naar schatting ruim 700 miljoen slachtoffers geteld.

“Het is duidelijk dat werknemers steeds vaker uitgedaagd worden om vertrouwelijke gegevens van hun werkgever te stelen en te verkopen aan de georganiseerde misdaad”, constateert John Hermans van KPMG IT Advisory. “De financiële crisis speelt hierbij een belangrijke rol. In de huidige situatie zijn mensen niet in staat het bod van de georganiseerde misdaad te weerstaan. Mensen blijken nog altijd de zwakste schakel in de keten.”

Uit het onderzoek van KPMG blijkt dat ruim 25 procent van de 570 geregistreerde incidenten plaatsvindt bij de overheid. De financiële sector lijkt de zaken echter goed op orde te hebben: daar daalde het aantal gevallen van diefstal van vertrouwelijke informatie dit jaar met bijna 70 procent.

Hoewel diefstal van laptops nog altijd boven aan de lijst staat, is het aantal incidenten sinds 2008 gehalveerd. En ook het aantal diefstallen van BlackBerry’s, USB-sticks en mobiele telefoons daalde met 20 procent aanzienlijk. Hoewel dit een gunstige ontwikkeling is, blijkt bijna 25 procent van de gestolen hardware op geen enkele manier beveiligd te zijn. Encryptie van laptops en andere mobiele apparaten is dan ook een eerste vereiste.

Al wordt het aantal incidenten voor dit jaar geschat op 570, toch verwacht Hermans dat het uiteindelijk het record van 2008 kan evenaren. “Als gevolg van de economische crisis kan het aantal incidenten waarbij gevoelige gegevens verloren gaan of openbaar worden verder stijgen.”

Daarnaast zal door de economische crisis de loyaliteit van werknemers en ex-werknemers aan de werkgever afnemen. Dit zal leiden tot meer diefstal en misbruik van gevoelige gegevens. 

10 | CFO januari-februari 2010

F1rst Overheid koopt sociaal in

De overheid gaat bij alle inkopen rekening houden met mensenrechten, bescherming tegen kinderarbeid en discriminatie. De ministerraad heeft ingestemd met internationale sociale criteria voor duurzaam inkopen.

De sociale criteria zullen bestaan uit het toepassen van de mensenrechten en fundamentele normen, zoals bescherming tegen kinderarbeid en discriminatie. De normen komen van de International Labour Organization (ILO). Aanvullende ILO-normen en de Fair Trade-norm gaan voor een beperkt aantal producten gelden. Het gaat om normen als redelijke werktijden, veilige werkplekken en een leefbaar loon. Voor welke producten deze eisen gaan gelden, is nog niet bekend.

Het zullen in ieder geval producten zijn waarvoor een keteninitiatief als Max Havelaar bestaat.

De overheid gaat leveranciers vragen de normen te onderschrijven en naar vermogen in de internationale productieketen in te zetten. Het uitgangspunt is helder en doorzichtig ketenbeheer.

Dit sluit aan bij de aanbeveling van de Sociaal Economische Raad (SER) over internationaal maatschappelijk verantwoord ondernemen.

De sociale criteria zijn een aanvulling op de al eerder dit jaar vastgestelde milieucriteria. De rijksoverheid gaat per 1 januari 2010 voor 100 procent duurzaam inkopen. Het kabinet zal de administratieve lasten die het toepassen van sociale en milieucriteria met zich meebrengt, nader laten onderzoeken en daarover advies inwinnen.

Mexico aan de energiezuinige lampen Eneco Energy Trade, Koninklijke Philips Electronics en ING Wholesale Banking hebben een partnership gesloten om met steun van de Mexicaanse overheid gratis 30 miljoen energiezuinige lampen te verspreiden onder Mexicaanse huishoudens met een laag of middeninkomen.

De distributie van de Compact Fluorescent Lights (CFL-lampen) lampen maakt deel uit van het project Luz Verde (Groen Licht) dat problemen aanpakt op het gebied van armoede, ongelijkheid en duurzaamheid van de leefomgeving. Per huishouden worden er vier van deze CFL-lampen verspreid. Hiermee kan het energieverbruik worden teruggedrongen tot wel 80 procent in vergelijking met traditionele lampen. Het project moet leiden tot een reductie van CO2 -emissies met meer dan 7 miljoen ton over een periode van tien jaar.

Het project is wereldwijd het eerste voorbeeld van een huishoudelijk energiebesparingsproject in het kader van het Clean Development Mechanism-programma (CDM) van de Verenigde Naties, dat bedrijven in geïndustrialiseerde landen in staat stelt emissiereductie in ontwikkelingslanden te financieren. De CO2 -reductie zal worden verhandeld als CO2 credits in geïndustrialiseerde landen waar bedrijven en overheden strikte doelstellingen hebben ten aanzien van emissiereducties.

IN/RUT

Bestuursvoorzitter IAN SMITH van Reed Elsevier heeft na acht maanden in functie te zijn geweest zijn positie neergelegd. Volgens Smith is het besluit in goed overleg genomen. Smith had de moeilijke opdracht om Reed Elsevier door ongekend turbulente economische omstandigheden te loodsen. Ian Smith zal worden opgevolgd door de Zweed ERIK ENGSTROM (46), die al sinds 2005 in het bestuur van de uitgever zit. Voor zijn komst naar Reed Elsevier werkte Engstrom van 2001 tot 2004 voor General Atlantic Partners, een private equity-bedrijf waar hij de leiding had over de beleggingen in de media en de consumentensector. Daarvoor deed hij veel uitgeverservaring op als president en chief operating officer bij Random House.

Flexibiliseren in onzekere tijden

De onzekerheid onder CFO’s is groot. Een grote meerderheid onder hen is onzeker met betrekking tot de economische ontwikkeling binnen de Europese Unie, Nederland en de branche waarin men opereert.

Om de onzekerheid het hoofd te bieden kiezen CFO’s voor verdergaande flexibilisering van de organisatie. Hierbij kijkt men vooral naar de inzet van ‘allianties en joint ventures’ (41 procent), ‘shared services’ (36 procent) en mogelijkheden tot ‘outsourcing’ (29 procent). Vooralsnog leidt de onzekerheid niet tot radicale verandering van bedrijfsstrategie (76 procent).

Dit blijkt uit de Dutch CFO Survey, een onderzoek van Deloitte dat ieder kwartaal wordt gehouden onder CFO’s in Nederland en waaraan in totaal 56 CFO’s meewerkten. Zij vertegenwoordigen een omzet van circa 140 miljard euro.

MARK MULLIN (46) is met ingang van 1 januari 2010 benoemd tot CEO van AEGON Amerika en tot lid van AEGONs Management Board.

Hij volgt in deze functies Pat Baird op. Mullin begon zijn carrière bij AEGON in 1987. Sindsdien heeft hij binnen AEGON verschillende functies bekleed, zowel in de Verenigde Staten als in Europa. In 2002 werd hij benoemd tot president en CEO van Diversified Investment Advisors, de divisie die in de Verenigde Staten pensioenproducten en -diensten aanbiedt. Vier jaar later werd hij verantwoordelijk voor de beleggingsfondsen en annuityactiviteiten. In januari van dit jaar volgde zijn benoeming tot president van AEGON Amerika, in welke hoedanigheid hij nauw samenwerkte met CEO Pat Baird.

januari-februari 2010 CFO | 11

F1rst De recessie heeft ertoe geleid dat CFO’s de afgelopen periode fors gesleuteld hebben aan de organisatie.

Zo bevestigen zij in grote mate de rem op investeringen (70 procent).

Het flexibiliseren van het aantal arbeidsplaatsen stond met 80 procent eveneens hoog op de agenda van de CFO. Daarnaast blijkt er behoefte aan flexibele besluitvorming om de wendbaarheid van de organisatie te vergoten; 93 procent van de CFO’s voert scenarioplanning in.

Volgens Vincent Oomes, partner bij Deloitte Strategy and Operations, is het laaghangende fruit geplukt en grijpen de CFO’s nu naar zwaardere middelen om de flexibiliteit van de onderneming verder te vergroten. “We zien dat bedrijven op zoek gaan naar samenwerking met andere partijen (business partnering 41 procent) en naar aanscherping van de interne organisatie door middel van shared services (36 procent). Gezien de hoge mate van onzekerheid waarmee de CFO rekent, zijn dit verklaarbare keuzes. Bij samenwerking worden risico’s en investeringen gedeeld.”

Van een fundamentele strategiewijziging is, ondanks de onzekerheid, nauwelijks sprake: 76 procent van de CFO’s houdt in grote lijnen vast aan de ingezette koers. Aan ingrijpende veranderingen zoals offshoring (75 procent) en het afstoten van activiteiten (52 procent) denken CFO’s nog niet. Ook aan het businessmodel houdt men voorlopig vast. Oomes concludeert dat de CFO ondanks de ‘economische storm’ blijft vertrouwen op de uitgezette langetermijnstrategie van de onderneming.

lang niet altijd zuiver rationeel handelen. Hun gedrag wordt maar al te vaak beïnvloed door emoties – vooral angst en hebzucht –, die hun vermogen tot objectief en zakelijk handelen in gevaar kunnen brengen. Dit inzicht heeft geleid tot de ontwikkeling van de Rationalizer, die internetbeleggers waarschuwt wanneer het wellicht verstandig is om even pauze te nemen, te ontspannen en beslissingen te heroverwegen.

Het Rationalizer-concept is het resultaat van een gezamenlijk verkenningsproject van ABN AMRO Dialogues Incubator en Philips Design. Bij het project waren nog andere partijen betrokken, waaronder potentiële eindgebruikers, Philips en de Vrije Universiteit Amsterdam. De samenwerking heeft verschillende concepten opgeleverd, met het Rationalizerprototype als eerste concrete product.

Over enkele jaren zullen elementen van de Rationalizer wellicht terugkeren in producten en diensten die tegen die tijd door Philips op de markt worden gebracht.

Het systeem bestaat uit twee elementen: de EmoBracelet en de EmoBowl.

De armband meet de opwindingscomponent van de emoties van de gebruiker door middel van een sensor die de elektrische weerstand van de huid registreert. De mate van opwinding wordt vervolgens als een dynamisch lichtpatroon weergegeven op de EmoBracelet zelf of op de EmoBowl.

Hoe hoger het opwindingsniveau, des te intenser het lichtpatroon: het aantal elementen en de snelheid nemen toe en de kleur verschuift van zachtgeel via oranje naar donkerrood.

Thuisbelegger aan de emotiemeter

Public Finance Award naar Evelyn Lindeman

Philips en ABN AMRO hebben samen een ‘emotieregistratiesysteem’ ontwikkeld voor thuisbeleggers die handelen via internet. De Rationalizer, zoals het systeem wordt genoemd, weerspiegelt de intensiteit van de gevoelens van de gebruiker.

Uit onderzoek blijkt dat thuisbeleggers 12 | CFO januari-februari 2010

Tijdens het 4e Jaarcongres Public Finance in Utrecht is de Public Finance Award 2009 uitgereikt aan Evelyn Lindeman, directeur Concern Financiën bij de Gemeente Amsterdam.

Lindeman kreeg de award toegekend voor haar prestaties op de gebieden

transparantie en toezicht, riskmanagement, resultatensturing en vernieuwingstrajecten binnen een publieke organisatie.

De runner-up voor de award was Edwin Maalderink van het UMC St Radboud. De jury prees Maalderink als buitengewoon innovatief financieel bestuurder. Achter de vele enorme veranderingstrajecten die bij het St Radboud zijn doorgevoerd, was de financiële functie de drijvende kracht.

Groene datacenters Het energiegebruik van de ICTsector is de afgelopen jaren fors gestegen. Uit een studie van Tebodin in opdracht van het ministerie van Economische Zaken blijkt dat bijna 2 procent van het totale energiegebruik in 2008 ICT-gerelateerd was, dat is vergelijkbaar met het energiegebruik van de luchtvaartsector.

Het ICT-gerelateerde elektriciteitsgebruik groeide tussen 2006 en 2008 twee keer zo hard als het totale elektriciteitsgebruik. De stijging is vooral toe te schrijven aan de groei van het aantal datacenters.

Het elektriciteitsgebruik van datacenters is met 52 procent toegenomen sinds 2006. Dit is te verklaren uit bijvoorbeeld het toenemend

F1rst aantal toepassingen op internet die meer dataverkeer vragen (zoals video’s, games, etc.).

Om deze ontwikkeling een halt toe te roepen maakte staatssecretaris Heemskerk (Economische Zaken) in 2008 een meerjarenafspraak met de ICTsector over energiebesparing. Ook zijn er strengere Europese regels voor het stand-by-gebruik van ICT-apparatuur.

Inmiddels wordt 25 procent van het elektriciteitsgebruik van datacenters opgewekt door groene stroom, waardoor de uitstoot van CO2 wordt beperkt. De gemeente Amsterdam stelt strengere regels aan het energiegebruik van nieuwe datacenters.

Het high density Gyro DC-II is een dergelijk nieuw datacenter, dat als eerste voldoet aan alle strenge milieunormen van de gemeente Amsterdam. Er wordt gebruikgemaakt van honderd procent windenergie van Greenchoice en op elke vloerpositie over 32 ampère redundante aansluiting. Een datacenter in Amsterdam moet een energy usage effectiveness (EUE) hebben van 1,3 of lager. Deze waarde geeft de verhouding weer tussen het totale energiegebruik van het datacenter, waar veel energie gaat zitten in koeling, en het gebruik van de servers. De EUE van het Gyro DC-II komt uit op

een gemiddelde van 1,28 over een heel jaar door een geavanceerd luchtbehandelingssysteem.

Enkele feiten: • het elektriciteitsgebruik door ICT in 2008 vond voor 67 procent plaats in huishoudens, voor 13 procent in de kantooromgeving en voor 20 procent in de infrastructuur (datacenters en telefonie) • het internetgebruik is in de afgelopen jaren met 8 procent per jaar gestegen tot bijna 7 uur per week • tussen 2006 en 2008 zijn de datacenters in Nederland gegroeid met 40.000 m2 • de piekbelasting van het Amsterdamse internetknooppunt (Amsterdam Internet Exchange) is tussen 2006 en 2008 toegenomen van 220 GB naar 600 GB per seconde • Amsterdam eist van nieuwe datacenters dat het gemiddelde elektriciteitsgebruik 25 procent lager ligt dan bij de bestaande datacenters • door nieuwe eisen van de EU is het energiegebruik van ICT-apparatuur in de stand-by-stand circa 75 procent lager. In 2020 scheelt dit 1 TWh per jaar. 

IN/RUT

FRITS SEEGERS is opgestapt als bestuurslid van de Britse bank Barclays.

Een onverwachte reorganisatie zou hebben geleid tot zijn vertrek. Als verantwoordelijke voor de consumentenactiviteiten van Barclays kon Seegers worden beschouwd als de hoogstgeplaatste Nederlander in de City. Seegers kwam drie jaar geleden bij Barclays in dienst. Hij was indertijd een belangrijke schakel in de contacten die gelegd werden tussen ABN AMRO en Barclays.

januari-februari 2010 CFO | 13

Interview |

Keith nichols, cfo AkzoNobel:

Meer focus

14 | CFO januari-februari 2010

tekst Monique Harmsen fotografie Mark van den Brink

Werken aan één backoffice Keith Nichols is vanaf december 2005 bij AkzoNobel actief geweest, eerst als senior vicepresident finance en de laatste twee jaar als CFO van het verf-, coating- en chemiebedrijf. De Brit Nichols startte in een periode die hij zelf als ‘very exiting’ omschrijft en waarin AkzoNobel volop in een groot transformatieproces zat. Het farma-onderdeel Organon BioSciences werd in 2007 verkocht en een jaar later werd de Britse verffabrikant ICI overgenomen. Nichols was nauw betrokken bij alle deals, met een totale waarde van 27 miljard euro. Direct na overname van ICI werd de helft van de chemietak daarvan direct doorverkocht aan het Duitse Henkel, omdat er weinig overlap was met de specialty chemicals van AkzoNobel. Het was volgens Nichols een periode van prioriteiten stellen, focussen, reorganiseren, integreren. Nu is de onderneming klaar voor de volgende fase: binnen de gedecentraliseerde structuur van AkzoNobel de backoffice als één bedrijf laten werken. Standaardisatie, harmonisatie en het in lijn brengen van systemen en processen moeten leiden tot nog meer transparantie en efficiency.

januari-februari 2010 CFO | 15

Interview |

N

et als ieder ander bedrijf concentreert AkzoNobel zich op verlaging van de kosten. Onlangs liet u weten voor te lopen op het schema van de geplande kostenbesparingen. Wat brengt deze versnelling teweeg?

Het voordeel dat we hebben is dat we al bezig waren met veranderingsprogramma’s, voordat we ICI overnamen.

De jaren daarvoor waren we al begonnen met meer focus aanbrengen in onze chemietak, met als gevolg flink veel desinvesteringen. We zijn actief in businesses en sectoren die elk op een verschillend punt in de cyclus zitten. In de VS kregen we eind 2006 al te maken met de huizencrisis en troffen we maatregelen. In de marine business (scheepslakken) merken we nu pas een daling in volumes, en de gevolgen hiervan zullen pas in 2010-2011 echt merkbaar zijn. Daar kwam bij dat we bij de overname van ICI snel het hoofdkantoor van ICI konden sluiten en de inkoop hebben samengevoegd. Boven op de synergievoordelen speelt dat we een organisatie hebben met veel flexibiliteit en snelheid. We hebben geen groot vastekostenmodel, zoals andere, meer bulkchemische bedrijven, daardoor kunnen we sneller reageren op veranderende omstandigheden. Flexibiliteit en nieuwsgierigheid zijn dan ook twee van onze waarden, net als het stimuleren van ondernemerschap onder onze mensen. Doordat we ons meer zijn gaan focussen, kunnen we sneller bewegen.

Hoe verloopt de integratie van ICI? Was er van tevoren een soort masterplan voor de samenvoeging van de twee bedrijven?

De integratie van ICI verloopt goed.

De vraag na een overname is altijd: Werkt het? Ik ben Brit en was nerveus of het zou werken. ICI heeft tenslotte een eigen geschiedenis. De close van de overname is het spannendst. Dan ga je over naar het uitvoeren van integratieprogramma’s en worden de KPI’s vastgesteld, bijvoorbeeld op het gebied van rapportage. Er is een masterplan, met

maar wel noodzakelijke maatregelen, en we zijn nog niet klaar.

Hoe ontstaat er betrokkenheid?

We hebben de eerste maanden na de closing date vooral veel duidelijkheid gegeven en mensen bij elkaar gebracht.

Chemicals en decoratieverf hadden weinig met elkaar gemeen, maar we hebben een managementweek georganiseerd waarin medewerkers elkaar vertelden over hun businesscases. De mensen van ICI realiseerden zich dat ze in een sterk bedrijf waren terechtgekomen. Daarnaast hebben we aan het eind van die week samen met de top250 onze nieuwe identiteit, inclusief logo, slogan en kernwaarden gelanceerd, zodat er geen twijfel was.

Iedereen werkt bij het nieuwe AkzoNobel.

In de geschiedenis is AkzoNobel altijd vrij gedecentraliseerd en klantgericht geweest. Dat willen we behouden, maar de backoffice zal meer gecentraliseerd worden

16 | CFO januari-februari 2010

synergietrackers etc., en we gebruiken de best practices en leren zo van elkaar. De culturen van beide bedrijven zijn goed bij elkaar gekomen. Op het operationele vlak werkt het inmiddels goed. In totaal zijn er de afgelopen anderhalf jaar meer dan 4.000 banen verdwenen, zowel door de synergie met ICI als door herstructureringen in verband met de crisis. Dat zijn vervelende,

Wat betekenen de overname van ICI en de kostenbesparingen voor de financiële functie?

De verkoop van Organon BioSciences, de overname van ICI en de doorverkoop van delen aan Henkel was een interessante periode met veel rapportages, allocatie van waarden en veel technisch werk in de periode 2006 tot en met 2008.

Je ziet ook dat de financiële functie verandert. In de geschiedenis is AkzoNobel altijd vrij gedecentraliseerd en klantgericht geweest. Dat willen we behouden, maar de backoffice zal meer gecentraliseerd worden. Harmonisatie zal moeten leiden tot meer efficiency en systemen moeten beter met elkaar in lijn worden gebracht. We willen naar steeds meer shared services, waar-

januari-februari 2010 CFO | 17

Interview |

bij we kijken naar wat we zelf kunnen doen of wat we uitbesteden.

De totale financiële functie zal meer worden gestandaardiseerd. Medewerkers krijgen zo ook een duidelijker beeld waar ze in de financiële organisatie zitten; of ze technisch actief zijn of meer als businesspartner of als specialist in bijvoorbeeld treasury of tax. Het wordt eveneens duidelijker waar hun carrièrepad naartoe gaat.

Ik ben vanaf eind 2005 bij AkzoNobel.

Ik kwam binnen toen we aankondigden de farmadivisie te gaan afstoten.

Dat was een ‘exiting phase’ van prioriteiten stellen, reorganiseren, onderhandelen en integreren. Nu ondernemen we stappen om als één bedrijf te opereren in de backoffice. Over twee à drie jaar willen we een snellere informatievoorziening en meer transparantie. Deze ontwikkeling is eigenlijk al begonnen voor de voorgenomen beursgang van Organon BioSciences. We 18 | CFO januari-februari 2010

waren al bezig met het afstoten van bepaalde chemicals om zo een betere specialty chemicals-tak neer te zetten. Bij de overname van ICI is een deel van de chemicals die niet bij ons pasten, naar het Duite Henkel gegaan; dat maakte de deal zeer ingewikkeld. We hebben nu nog National Starch over, dat voor 80 procent food is, en dat verkopen we nog als de marktomstandigheden gunstig zijn. We hebben geen haast: het bedrijf draait goed en draagt bij aan de winst.

Hoe gaat u om met strategische onzekerheden?

Bij het sluiten van de ICI-deal waren er de eerste signalen van de credit-crunch in 2007. Niemand kon echter de schaal van de problemen inschatten. Het gevolg was dat we meer naar de kosten gingen kijken. In 2008 zijn we overgegaan op scenarioplanning. Het was ontzettend moeilijk te voorspellen wat

de vraag van klanten zou doen of hoe het zou gaan met de voorraden die we hadden. We stelden drie scenario’s op.

Het positiefste scenario ging uit van een V-vormige crisis met een snel herstel van de markt. Het tweede scenario ging uit van een langdurige recessie, waarbij er geen sprake was van een V-vormig herstel en waarbij kostenreductie het uitgangspunt vormde. Het zwartste scenario is gebaseerd op een nog grotere bankencrisis, langdurige werkloosheid en vraaguitval die zou uitmonden in een depressie. Op dit moment gaan we uit van het tweede scenario, maar we bekijken het iedere maand.

Hoe behoudt u de mogelijkheden voor potentiële groei bij alle kostenbesparingen?

We vragen ons bij iedere maatregel af of die logisch is en geen spijt oplevert.

We hebben onlangs een chemische

fabriek in Zweden gesloten. Dat zou over drie à vier jaar toch zijn gebeurd, maar dat is nu versneld. Zo zijn er meer maatregelen, zoals een standaardisatie van de IT-systemen. We willen sterker uit de crisis komen, we hebben goede merken, een goede geografische spreiding en zitten op goede markten, zowel in de emerging als non-emerging markets.

Vandaag kondigen we de overname van de poedercoatingactiviteiten van Dow Chemical aan. We willen de divisie poedercoating verder versterken en deze overname past goed in de plannen. Er zijn op dit moment bedrijven die geld nodig hebben en onderdelen te koop zetten. Hier kunnen we ons voordeel mee doen.

We willen geen leader zijn, maar een clear leader, die duidelijk boven de rest uitsteekt.

Dat moet resulteren in betere innovaties en R&D door de goede schaalgrootte. We praten veel over kosten, maar je moet de topline ook in de gaten houden.

omgang met werkkapitaal, je kunt de productie wijzen op de voordelen van betere processen. Ik zie mezelf als katalysator om betrokkenheid te krijgen in de business, om medewerkers de ogen te openen voor risk, om ze te laten zien waar we staan ten opzichte van de peer group of hoe AkzoNobel het doet ten opzichte van de ontwikkeling van het bruto nationaal product. Ik moet onze ‘raison d’etre’ begrijpen. De cijfers ver-

Wat betekent het voor ons? Je bent intenser betrokken. Mijn waarden blijven echter hetzelfde. Het gaat om integriteit van de cijfers en je moet flexibel zijn, omdat de toekomst moeilijk is te voorspellen. We maken nu geen voorspelling voor drie jaar, maar kijken liever naar de kosten en rapporteren om de drie à vier maanden. Het verschilt niet van de normale functie, maar er is wel sprake van een gevoel van urgentie.

Je vraagt je af wat je doet, hoe je het doet en of je de juiste weg neemt. Er is in deze tijd meer vraag naar de CFO vanuit banken en andere financiers. Maar dat is eigenlijk iets wat je altijd zou moeten doen.

Je moet zelf naar banken en andere financiers stappen.

Waarom bent u gefocust op vermelding in de Dow Jones Sustainability Index?

We focussen al langer op duurzaamheid. Als je een verantwoord corporate citizen bent, moet je je bezighouden met CO2, verpakkingen, duurzaamheid van leveranciers etc. Er is geen expliciete link met de individuele aandeelhouder. Die koopt onze aandelen niet specifiek omdat we in de DJSI staan. Er zijn wel fondsen die beleggen in de DJSI-bedrijven. Duurzaamheid is een harde businesscase. We doen het, omdat de klanten erom zullen vragen, zij zoeken naar leveranciers die duurzaam zijn. Wij willen een voorbeeld zijn. We willen dat onze klanten tevreden zijn en onze werknemers trots. De DJSI is voor ons een goede benchmark en intern hebben we KPI’s vastgesteld om aan de eisen te voldoen. Het is strategisch voor de toekomst en financieel levert het toegevoegde waarde op. We hebben dit jaar dan ook bewust ons duurzaamheidsverslag geïntegreerd in het jaarverslag.

We willen geen leader zijn, maar een clear leader, die duidelijk boven de rest uitsteekt

Hoe ziet u uw rol als CFO? Bent u een scheidsrechter of speelt u mee?

De rol van scheidsrechter werkt niet 100 procent voor mij, ik heb hierbij associaties met rode kaarten en dergelijke. Als CFO breng ik alles terug naar waarde. Levert het geld in de onderneming genoeg op voor alle stakeholders? De financiële functie meet de verschillende manieren waarop wordt bijgedragen aan het resultaat.

Ik zie zelf twee stromingen in de rol van de CFO: in de eerste plaats is hij verantwoordelijk voor compliance, integriteit en rapportage en zorgt hij voor vertrouwen in de cijfers. Een kritische en zeer belangrijke rol. Dat is de nauwe betekenis van de rol van een CFO. Daarnaast leidt de output van de financiële functie tot businesspartnering door bijvoorbeeld inzicht te geven in klanten of contracttypen. Ik wijs de verkoopclub op het belang van een goede

tellen het verhaal. Forecasting en KPI’s helpen bij het verbeteren van dagelijkse activiteiten. Het is daarbij een groot voordeel dat we ons nu kunnen focussen op verf en specialty chemicals.

Stelt de crisis andere eisen aan een CFO? Ik heb me die vraag zelf ook gesteld. Ik geloof niet dat er verschil is. Je zichtbaarheid is groter. Mensen vragen om analytische kennis en willen weten:

Hoe werkt duurzaamheid door in de bedrijfsvoering?

Duurzaamheid leidt tot meer innovatie en onderzoek en ontwikkeling, waarjanuari-februari 2010 CFO | 19

Interview |

door we beter tegemoet kunnen komen aan de vraag van de klant. Neem bijvoorbeeld scheepscoating: we hebben een antifoulinglak ontwikkeld die ervoor zorgt dat er minder aanslag op de scheepshuid komt, waardoor een schip minder brandstof verbruikt en minder snel roest. Dit levert de klant met een grote vloot een aanzienlijke besparing op. De klant kan deze coating vergelijken met andere coatings. Duurzaamheid is sociaal goed en het vormt een toenemende factor in ons gedrag.

AkzoNobel laat de duurzaamheid doorwerken in de beloning van de top.

Als beloningscriteria voor het totale senior management gelden aandeelhouderswaarde en duurzaamheid. Het verkrijgen van aandelen op de middellange termijn als bonus is voor de helft gekoppeld aan de prestaties die zijn geleverd op het gebied van duurzaamheid. De bonus wordt alleen uitgekeerd als AkzoNobel in de top-drie van de DJSI zit. Het is een kwestie van put your money where your mouth is.

In de toekomst willen we in het hele bedrijf duurzaamheid meenemen in het beloningsbeleid. We moeten alleen kijken hoe het naar beneden cascadeert en welke KPI’s we hierbij moeten gebruiken.

Wat is de grootste uitdaging voor de komende jaren?

De prioriteit is de ontwikkeling van de functie die we doormaken, meer standaardisatie, meer delen, onderdelen in lijn brengen en de complexiteit wegnemen. De functie moet een stap maken naar verdere professionalisering en een duidelijke bedrijfskolom worden in de onderneming met een matrix-benadering.

Ook een uitdaging is de scholing van onze mensen. We hebben programma’s om de ontwikkeling van talent te stimuleren. Dat is belangrijk voor de toekomst. Je vecht om talent dat ook kan kiezen voor interessante opkomende markten als China of Brazilië. Je moet proberen deze mensen vast te houden.

Verder zullen we onszelf als financiële functie gaan meten. Dat hoeft niet vervelend te zijn, we zijn trots op wat we doen.  20 | CFO januari-februari 2010

Duurzaamheid is een harde businesscase.

We doen het, omdat de klanten erom zullen vragen, zij zoeken naar leveranciers die duurzaam zijn

De waakhond van uw financiële terrein.

Hoe zeker bent u van uw financiële zaken? Volgt u bijvoorbeeld in uw fi nanciële verslaglegging de juiste procedures? Zijn uw uitkomsten aantoonbaar juist?

En zult u naderhand niet de gebeten hond zijn?

Met IBM Cognos oplossingen ontgaat u op fi nancieel gebied niets. Dit verzekeren wij u.

IBM Cognos Performance Management biedt u namelijk transparantie in uw fi nanciële verslaglegging. Organisatiebreed, op detailniveau en in de juiste context. U beschikt altijd en overal over 100 procent betrouwbare informatie, die u in staat stelt de meest kansrijke beslissingen te nemen. En zo uw prestaties op veel verschillende terreinen te verbeteren. Onze 23.000 klanten wereldwijd zijn daar de getuigen van.

Dus om uw werkelijkheid scherp in ’t oog te houden, en zo uw performance te verbeteren, kunt u zich geen betere waakhond wensen dan de oplossingen van IBM Cognos Software.

Vertrouw op IBM Cognos Software. Ga naar www.cognos.nl/fi nance of bel voor meer informatie of een afspraak 020-513 51 51.

Sustainability |

tekst Sandrijn Weites

Sustainability: van niche naar mainstream 22 | CFO januari-februari 2010

Veel ondernemingen beschouwen sustainab ility niet als onderdeel va n de dagelijkse bedrijfsvo ering, maar als iets extra’ s. Door sustainability te zien als integraal deel van d e bedrijfsactiviteiten ku nnen bedrijven beter teg emoet komen aan de eise n van stakeholders. Dit is essentieel voor de contin uïteit van de ondernemin g. De CFO heeft hierin een belangrijke rol te verv ullen.

januari-februari 2010 CFO | 23

Sustainability |

W

AT IS SUSTAINABILITY

Ondernemingen geven in de praktijk aan de term sustainability een te beperkte invulling. Sustainability omvat veelal activiteiten zoals diversiteits- en milieubeleid of ‘een dagje helpen voor een goed doel’. Te vaak en te snel wordt er verband gelegd met het belang voor het imago, de positieve communicatie en het verhogen van medewerkerbetrokkenheid.

Ondertussen gaan elders in de onderneming de bedrijfsprocessen gewoon door. Sustainability is dan een niche.

Veelal mooi van vorm en in de aandacht van de directie.

Maar hier gaat het bij sustainability niet om.

Sustainability heeft allereerst te maken met het formuleren waar de onderneming voor staat. Wat zijn de kernwaarden? Deze worden ook wel corporate values genoemd. Bij het formuleren van de kernwaarden neemt de onderneming de eisen mee van stakeholders zoals klanten, financiers, medewerkers, leveranciers en het maatschappelijk verkeer. Deze groepen moeten immers in continuïteit hun bijdrage willen leveren aan de onderneming; zonder stakeholders is er ook geen onderneming. Vervolgens bepaalt de onderneming hoe deze kernwaarden in de praktijk operationeel kunnen worden gemaakt. Sustainability is het naleven van de kernwaarden van een onderneming of in het Engels: Sustainability is living our corporate values.

DE ONTBREKENDE SCHAKEL

De praktijk laat zien dat een groot aantal ondernemingen kernwaarden heeft geformuleerd. Kijk maar op de diverse websites. Hierop staan veelal termen als respect, samenwerking, verantwoordelijkheid, integriteit, 24 | CFO januari-februari 2010

professionaliteit, ondernemend en vernieuwend. In de uitwerking van de kernwaarden wordt dan vervolgens melding gemaakt van de rol die de onderneming heeft ten opzichte van stakeholders.

Wat echter vaak ontbreekt, is de vertaling van deze kernwaarden naar de dagelijkse praktijk. Hoe zorgt een onderneming ervoor dat de kernwaarden aantoonbaar worden nageleefd? Dat is de crux. De kernwaarden moeten verankerd zijn in de organisatie. Deze verankering kent zowel een harde als een zachte kant.

De harde kant betreft het vertalen van de kernwaarden in procedures en richtlijnen. Deze geven aan hoe in de praktijk gewerkt wordt binnen een onderneming.

Iedere onderneming moet een aantal procedures hebben waarin is afgesproken hoe men werkt. Vergelijkbaar met de regels bij sport: wat zijn de lijnen van het veld, wat is acceptabel en wat niet. Dit betekent dat de kernwaarden duidelijk herkenbaar moeten worden opgenomen in de procedures. Zo kan een bank bijvoorbeeld als kernwaarde ‘verantwoordelijkheid’ hebben. Dit betekent dat de producten van deze bank moeten voldoen aan de verwachtingen van de klant. Deze kernwaarde is dan opgenomen in procedures voor onder meer het vaststellen van het klantprofiel, de begrijpelijkheid van het product, kwaliteitsborging en klachtenafhandeling.

De zachte kant betreft het vertalen van de kernwaarden naar gewenst gedrag van de medewerkers. Hierbij gaat het er vooral om of medewerkers de kernwaarden incorporeren in hun eigen doen en laten en in de omgang met bijvoorbeeld klanten en collega’s. Dit vraagt om voorbeeldgedrag van de leiding, heldere regels over hoe men binnen de onderneming met elkaar en met klanten omgaat, oefening door training en vooral mensen aan-

spreken op hun gedrag, met een passende sanctie bij ongewenst gedrag. De kernwaarde ‘verantwoordelijkheid’ gaat dan om het toetsen, bijvoorbeeld in een gesprek, of de behoefte van de klant gedekt wordt door het product, of de klant het product daadwerkelijk begrijpt en wat de achtergrond is van eventuele klachten.

Een onderneming die zowel de harde als de zachte kant oppakt en een plek geeft binnen de dagelijkse activiteiten, heeft de eerste stappen op weg naar sustainability gezet. Maar er is meer.

TRANSPARANTIE

De onderneming zal over de naleving van de harde en zachte kant verantwoording af moeten leggen aan de stakeholders. Een onderneming bestaat immers dankzij het voortdurende vertrouwen dat stakeholders erin hebben. Wanneer zij het vertrouwen opzeggen, is het veelal snel met een onderneming gedaan.

In de huidige tijd wordt het vertrouwen van stakeholders (te) vaak beschaamd en klinkt de roep om transparantie steeds luider.

Transparantie kan worden bereikt door goede verslaglegging. Hierin is een rol voor de CFO weggelegd. Het verzamelen, clusteren en verrijken van informatie en deze vervolgens ter beschikking stellen aan de stakeholders is een kernactiviteit die in het centrum van de verantwoordelijkheid van de CFO ligt. Dit betekent dat de CFO informatie moet gaan verschaffen die relevant is voor alle stakeholders.

In de praktijk voelen CFO’s zich vaak verantwoordelijk voor de financiële informatie en veel minder voor de niet-financiële informatie. CFO’s en hun team besteden veel tijd aan het grootboek en de waardering, maar informatie over bijvoorbeeld diversiteit, milieurisico’s en klachtenafhandeling krijgt veel minder of zelfs geen aandacht. De praktijk laat veelal zien dat gegevens over personeel, risico’s of klachten intern via gescheiden informatiestromen lopen. Dit betekent ook dat de stakeholders hier vanuit gescheiden bronnen of in het geheel niet over geïnformeerd worden. Erger is dat dit niet alleen voor de stakeholders geldt, maar ook voor de directie van de onderneming. De directie ontvangt veelal gefragmenteerde informatie en kan zich daarmee moeilijk een goed beeld vormen. Het is als een puzzel waarbij telkens weer een aantal stukjes ontbreken, zodat het werkelijke beeld nooit helder wordt.

SYNTHESE IN TRANSPARANTIE

De laatste jaren is het verschaffen van niet-financiële informatie aan stakeholders deels ondervangen door sustainabilityrapporten. Wanneer een sustainabilityrapport vervaardigd wordt op grond van de richtlijnen van het Global Reporting Initiative (GRI) en voorzien is van een accountantsverklaring, wordt er transparantie verschaft aan de stakeholders en dat is mooi.

Maar in de praktijk is het sustainabilityrapport bij veel ondernemingen de resultante van een eenmalig proces.

Er ontbreekt een managementinformatiesysteem en de gegevens worden, soms met veel moeite, uit verschillende bronnen opgediept. Wat hierbij opvalt, is dat ondernemingen de benodigde gegevens veelal wel hebben vastliggen, maar dat deze informatie niet ontsloten wordt. Te denken valt aan milieueffecten (afdeling Services), diversiteitscijfers (afdeling Human Resources) en klachten (afdeling Verkoop).

De volgende verbeteringen zijn hierbij mogelijk.

Bepaal welke financiële en niet-financiële informatie relevant is voor stakeholders en ga na of deze al elders binnen de organisatie is vastgelegd. Het is noodzakelijk hierbij het oog te houden op relevante informatie en niet op alles wat mogelijk is.

Het is net als met een geweer: met een schot hagel raak je altijd wel iets, maar heb je een gering effect. Dit betekent dat er keuzen moeten worden gemaakt. Consultatie van stakeholders is hierbij van belang.

Stel aan niet-financiële gegevens dezelfde eisen als aan financiële gegevens ten aanzien van tijdigheid, juistheid en volledigheid.

Leg daarbij de verantwoordelijkheid daar waar de kennis zit: bij de administratie onder de verantwoording van de CFO. Hierbij kan worden opgemerkt dat het hanteren van uniforme definities essentieel is, zodat men onderling dezelfde taal spreekt.

Rapporteer naast de financiële ook de niet-financiële informatie periodiek aan de directie. Formuleer doelstellingen en vergelijk deze met de realisatie. De directie kan hiermee beter sturen om de steun van stakeholders voortdurend te blijven waarborgen.

Tevens betekent het gebruik van deze informatie een belangrijk signaal aan de stakeholders dat de directie het sturen op de kernwaarden echt belangrijk vindt en dit in de praktijk ook doet.

1

Sustainability is het naleven van de kernwaarden

2

3

januari-februari 2010 CFO | 25

Een logisch vervolg is dat in de jaarrekening alle voor de stakeholders relevante gegevens zijn opgenomen. Dit betreft zowel de financiële als de niet-financiële informatie. De accountantsverklaring dient ook betrekking te hebben op beide onderdelen.

Een apart sustainabilityrapport is daarmee niet langer nodig. Sustainability is niet langer een nicheactiviteit, maar onderdeel van de kernprocessen van de onderneming.

VERDERE SYNTHESE EN DUS KOSTENBESPARING

Sustainability, compliance en operationeel risicomanagement kunnen elkaar versterken

Gesproken is over de harde en de zachte kant van het implementeren en naleven van procedures om zo de kernwaarden van een bedrijf tot leven te brengen. Dit roept de vraag op of alleen de afdeling Sustainability hiermee bezig is.

Het antwoord daarop is uiteraard nee. Binnen een onderneming richten de afdelingen Compliance en Operationeel Risicomanagement zich ook op het implementeren en naleven van procedures. Maar waarom werken deze drie afdelingen dan vaak los van elkaar en hanteren ze verschillende rapportagelijnen tot aan de directie?

Hiervoor is gesproken over de kernwaarde ‘verantwoordelijkheid’. De wetgever heeft vanuit hetzelfde oogpunt wetten geformuleerd op het terrein van zorgplicht.

Compliance en sustainability zijn hierin gelijk gericht, maar bij sustainability wordt veelal niet aan naleving van wet- en regelgeving gedacht, zoals bij wetgeving niet aan zingeving of ethiek wordt gedacht. Vooral in sterk gereguleerde sectoren als de banken, verzekeraars, farma-, telecom- en nutsbedrijven heeft de wetgever een breed pakket aan wetten uitgevaardigd waaraan ondernemingen moeten voldoen. Veel van deze wetten komen overeen met de kernwaarden van een onderneming. Dit is ook logisch, want de wetgever vervult zijn taak met de eisen van het maatschappelijk verkeer in gedachten. Compliance en sustainability kennen zo op veel terreinen een grote gelijkgerichtheid, maar in de praktijk werken ze veelal los van elkaar.

Een vergelijkbaar argument geldt voor de rol van operationeel risicomanagement. Ook hierin zie je een grote gelijkgerichtheid met sustainability, bijvoorbeeld ten aanzien van de menselijke factor. Betrokken medewerkers die zich erkend voelen, zullen minder fouten maken dan medewerkers die naar hun werk komen om hun ‘tijd uit te zitten’. Vaak wordt een betrokken medewerker geassocieerd met sustainability, en het reduceren van fouten door medewerkers met operationeel risicomanagement.

Dit betekent dat er binnen ondernemingen gekeken moet worden hoe sustainability, compliance en opera26 | CFO januari-februari 2010

tioneel risicomanagement elkaar kunnen versterken en vooral hoe doublures kunnen worden voorkomen. In de praktijk hebben deze drie afdelingen veelal verschillende rapportagelijnen en kennen zij elk een eigen managementinformatiesysteem.

Wat tijd, begrip en geld betreft valt er veel te winnen, indien deze afdelingen onder dezelfde leiding staan en waar mogelijk integreren. Hierdoor kan efficiënter worden gewerkt en krijgen de directie en stakeholders een consistent en coherent verhaal.

CONCLUSIE

Sustainability richt zich op de rol die een onderneming voor stakeholders vervult. Dit vraagt om een bezinning op de kernwaarden van de onderneming.

Vervolgens dienen deze kernwaarden te worden verankerd in procedures en gedrag en tot slot dient er verantwoording over de naleving te worden afgelegd. De CFO zal hierin een trekkende en sturende rol moeten vervullen door niet-financiële informatie ook tot zijn competentiegebied te gaan rekenen. Tevens kan de effectiviteit en efficiency van de naleving van procedures en gedrag worden verbeterd door een betere samenwerking tussen sustainability, compliance en operationeel risicomanagement. Een eerste stap hiertoe is het plaatsen van deze afdeling onder gezamenlijke leiding. Een enkele onderneming heeft dit reeds gedaan, de vraag is wie volgt… 

• SANDRIJN WEITES RA CIA is verbonden aan ConQuaestor. Hij heeft uitgebreide werkervaring op het terrein van Sustainability, Governance, Audit, Risk en Compliance Sandrijn.Weites@conquaestor.nl

“Never waste a good crisis.”

Scherpzinniger dan met bovenstaande uitspraak heeft nog niemand op de economische crisis gereageerd. We hebben meer lesgeld betaald dan ooit tevoren, dus we kunnen maar beter iets opsteken van deze harde economieles.

De economie is vastgelopen en de wereld is onherroepelijk veranderd. Financiële hulp van de overheid helpt incidenteel, maar is geen structurele oplossing. Dit is het moment waarop we onszelf opnieuw moeten uitvinden. Of economisch resetten, zoals een topman uit de Amerikaanse IT-sector onlangs zei. Volgens hem zal de zakenwereld zichzelf moeten herstellen tot een niveau dat recht doet aan de onderliggende waarden, voordat we weer op een gezonde manier kunnen groeien.

We zijn genoodzaakt afstand te nemen van oude vanzelfsprekendheden. En we zullen moeten erkennen dat er een ingrijpende waardeverschuiving heeft plaatsgevonden.

Aandeelhouderswaarde moet stakeholdersvalue naast zich dulden.

Arbeidsomstandigheden spelen een wezenlijke rol in de bedrijfsvoering. Materiële zaken leven naast maatschappelijke betrokkenheid en duurzaamheid. Gewin krijgt een geweten.

En terwijl we resetten, moeten we ook kritisch blijven. Alle betrokkenen moeten nog groeien in hun nieuwe rol. De overheid als bankier, al is het tijdelijk. De werkgever als ethicus. Wij, als financieel experts, als mensen die andere waarden dan louter geld herkennen. De argusogen van de samenleving zijn op ons gericht.

Laten we daarom voorbij de crisis kijken en de recessie aangrijpen voor een definitieve heroverweging. Voor een bezinning op marktwerking, liberalisering en toezicht. Op rendement, risico’s en nieuwe verantwoordelijkheden die we zullen moeten dragen.

Wie zich vandaag in dit onherkenbaar veranderde economische landschap het best aanpast, is de winnaar van morgen, als de economie weer aantrekt.

Reset*

Robert Swaak voorzitter Raad van Bestuur

*connectedthinking Assurance • Tax • Advisory © 2009 PricewaterhouseCoopers B.V. (KvK 34180289). Alle rechten voorbehouden.

pwc.nl

Interview |

Peter Korsten, IBM Institute for Business Value:

28 | CFO januari-februari 2010

tekst Monique Harmsen fotografie Eric Fecken

Informatiebrij dwingt CFO en CIO tot samenwerken De hoeveelheid informatie die een CFO op zijn bord krijgt, is de afgelopen jaren exponentieel gestegen.

Ging het eerst om financiële gegevens, tegenwoordig is daar de informatie van de interne operaties bij gekomen. Er belandt een constante stroom data over markten, leveranciers, commodity’s etc. bij de CFO en als een speler met invloed moet hij er bovenop zitten en er grip op zien te krijgen. In de toekomst zullen de CFO en de chief information officer, CIO, dan ook nauwer moeten samenwerken om hieruit waarde voor de business te creëren.

P

eter Korsten is partner en vicepresident bij IBM, waar hij leider is van de denktank IBM Institute for Business Value. In 2008 behoorde Korsten volgens het blad Consulting Magazine tot de 25 meest invloedrijke consultants ter wereld. Korsten sprak tijdens de bijeenkomst IBM Cognos Performance 2009. Volgens hem worstelen veel CFO’s met de hoeveelheid informatie die op hen afkomt. “De vraag die nu het meest wordt gesteld is: Hoe krijg ik een betere grip op de enorme stroom informatie en hoe kom ik van het intuïtieve naar beslissingen op basis van echte gegevens en data?”

De rol van de CFO heeft ten opzichte van de jaren zestig en zeventig een enorme ontwikkeling doorgemaakt.

“In de jaren zestig en zeventig lette de CFO vooral op de financiële huishouding, de boekhouding en controls. Je ging naar hem toe als je een vraag had, maar niet om een mening te horen. De CFO was toen leverancier van kennis en een waarheidskeurmerk.”

In de jaren negentig is er volgens Korsten een omslag gekomen in de functie en positie van de CFO. “Je zag de

CFO en zijn omgeving, bestaande uit financiële professionals, naar voren schuiven. Vanuit de financiële professie werden opleidingsinstituten opgezet als het NIVRA en Nyenrode. Er was in de opleidingen aan Nyenrode sprake van sterke businessinvloeden op de CFO. Dat is heel massief gebeurd”, aldus Korsten. “Nu, twintig jaar later, zijn de CFO’s die zo zijn opgeleid midden veertig of in de vijftig en komen ze op bestuursposities terecht. Je ziet dat de positie van CFO sterker is doorgegroeid naar die van CEO. In plaats van CEO’s zijn het nu de CFO’s die de kwartaalcijfers toelichten. De rol van CEO is die van leiderschap, maar de CFO geeft hier body aan en zorgt voor de realisering, hij heeft onder bepaalde voorwaarden dan ook een sterke invloed. De CFO is de bewaker van de belangen van de stakeholders, onder meer de aandeelhouders, banken, werknemers en maatschappij. Hij heeft veel vrijheid om de business te steunen en die te helpen begrijpen wat er aan de hand is. Dat is nodig door de snel toenemende hoeveelheid informatie, die bovendien van aard is veranderd en nu streaming is.” januari-februari 2010 CFO | 29

Interview |

De vraag die nu speelt, is wie de data en de organisatie daarvan het beste kan beheren, de CFO of de CIO. “De CFO is enigszins aangetast in reputatie. CFO’s moesten toegeven dat de informatie die ze tot hun beschikking hadden, niet altijd voldoende of soms verkeerd is begrepen. Denk aan de financiële sector, maar ook aan andere bedrijven die aan de recessie of aan financiële miscommunicatie ten onder gingen. Informeren is cruciaal voor een goede CFO”, aldus Korsten.

Nu de CFO steeds meer te maken krijgt met continu doorlopende infor30 | CFO januari-februari 2010

matie over de operationele gang van zaken in de onderneming, moet hij volgens Korsten de handen ineenslaan met de CIO. “De CFO moet gebruikmaken van de CIO, hij is de chief information manager! De CIO moet zich dan wel verdiepen in de rol van de CFO. De CFO en de CIO moeten de informatie uiteindelijk samen in de greep krijgen.”

BETER INZICHT

Onlangs voerde IBM een onderzoek uit onder 2500 CIO’s wereldwijd. Gevraagd werd wat zij deden om meer in-

vloed op de organisatie te hebben. “De uitkomst was dat het merendeel aangaf zich te richten op business intelligence en analytics om beter inzicht in de business te krijgen.”

Beter inzicht in de business is essentieel voor het toekomstige succes van een onderneming, volgens Korsten.

“Het bedrijf dat beter dan de concurrentie weet wat de hot challenges zijn, wint uiteindelijk. Het voorbeeld is de Wii fit. Deze gamecomputer is een jaar lang uitverkocht geweest. Stel je bent retailer, en je kunt met behulp van een goede analyse van de informatie waar-

Samen grip krijgen op de informatie

over je beschikt, tijdig beslissen om groot in te kopen, dan ben je uitermate succesvol.”

De voorwaarde om de kansen die er liggen te kunnen benutten, is volgens Korsten wel dat er sprake is van goed financieel management. “De vraag is ook of je de stap kunt maken van financiële informatie naar businessinformatie. Bij IBM doen we dit al acht jaar.”

Volgens Korsten wordt de wereld snel kleiner; het wordt gemakkelijker om te reizen en het kost bijna niets om bijvoorbeeld flatscreens per schip van

China naar Amsterdam over te brengen. Tegelijkertijd ziet hij een level playing field ontstaan: iedereen kan meedoen. Hij schets daarbij het voorbeeld van een kleine zelfstandige autoimporteur die goede zaken doet.

Verder zal er door het gebruik van RFID, chips waarmee je goederen, personen of vervoersstromen kunt volgen, een enorme hoeveelheid data vrijkomen. “Het internet van dingen bestaat in 2010 uit 1 triljard zaken variërend van telefoons tot auto’s, vliegtuigen, containers etc. Alles is traceerbaar, zodat je precies weet wat ermee gebeurt.

Als je dit goed managet, krijg je een slimmere planeet.”

De nieuwe realiteit waarin de CFO opereert, heeft volgens Korsten drie kenmerken, die IBM ziet als als eigenschappen van de Smart Planet. “De wereld is getting instrumented, het internet denkt na. De winnares van de Constantijn Huygensprijs was een Roemeense die erin geslaagd is sensoren met elkaar te laten praten. Daarnaast wordt de wereld meer interconnected, er komt informatie-uitwisseling tussen allerlei dingen tot stand en de wereld wordt intelligenter.”

De vraag aan de CFO is: Blijf je op je hometurf of ga je vooruit met business en IT om de beschikbare data relevant te maken?

Uiteindelijk is het naar Korstens idee het streven om tot customer focussed leadership te komen, waarbij je precies moet weten te vertalen wat de klant wil en hoe je hem het best van dienst kunt

zijn. “Je kunt voordeel behalen als je weet wat de klant wil. Daarbij gaat het niet alleen om het meten van klantwensen en weten wat de early adopters willen, soms moet je ook nieuwe data oppakken door onderzoek te doen onder de klanten die je nog niet hebt.”

Nintendo is in Korstens ogen een goed voorbeeld van een bedrijf dat zich tot niet-klanten richtte en uiterst succesvol was.

“Nintendo ontwikkelde de spelcomputer GameCube. Het kreeg daarbij concurrentie van Microsoft en Sony, die veel snellere en grafisch sterkere spelcomputers maakten. Nintendo, jarenlang marktleider op het gebied van spelcomputers, zag zijn marktaandeel van 80 naar 22 procent dalen. De technologie die werd gebruikt, was voor alle partijen hetzelfde. In plaats van dezelfde weg te volgen en ook grafisch mooiere spellen te maken heeft Nintendo besloten te kijken naar de nietgebruikers: mannen boven de 25 jaar en vrouwen. De mannen gaven aan wel te willen gamen, maar dan moest het actiever zijn dan alleen met je duimen op een knopje drukken. Vrouwen wilden liever een socialer spel. Op basis van deze gegevens is de Wii ontwikkeld. Je moet dus ook kijken naar nietklanten, andere geografische segmenten en de hele waardeketen.”

Veel bedrijven hebben dit naar de mening van Korsten niet goed begrepen.

“Ik beleg via een viertal banken. Geen daarvan kan mij een historisch perspectief bieden van mijn beleggingsperformance. Niemand doet moeite om de klant transparantie te bieden en dat is heel belangrijk.”

Het gebruik van financiële informatie door CFO’s is volgens Korsten niet meer dan in de achteruitkijkspiegel kijken. “Niet-financiële informatie kan daarentegen voorspellend werken. Je kunt zien wat er wordt geproduceerd, hoe de waardeketen gevuld is, en je hebt inzicht in andere belangrijke operationele informatie. De CFO en de CIO moeten dus in het kader van de business gaan samenwerken.”  januari-februari 2010 CFO | 31

Advertorial

Matthieu Tak, Partner Grant Thornton:

‘Focus op marge en cashflow’ Vanwege zijn grote internationale ervaring in de bancaire wereld en zijn kennis van internationaal cashmanagement, herstructureringen en M&A is Matthieu Tak precies de juiste man om leiding te geven aan het nieuwste specialisme van Grant Thornton: Restructuring & Performance Improvement. Het team van Tak houdt zich bezig met financiële en operationele reorganisaties, herstructureringen en business reviews.

“M

isschien trap ik hiermee een paar CFO’s op hun tenen, maar in het verleden zijn financieel directeuren te verwend geraakt”, constateert Matthieu Tak, die recentelijk als partner is toegetreden tot de Specialist Advisory Services van Grant Thornton. “CFO’s hadden in het verleden een bijna ongelimiteerde toegang tot liquiditeit. Financieringen konden bijna altijd plaatsvinden, acquisities waren zelden een probleem en bedrijven konden zich vrij gemakkelijk uit de problemen financieren. De financiële functie leek daardoor bijna een commerciële functie, omdat alles was gebaseerd op groei. Dat is nu radicaal anders.”

Het gebrek aan werkkapitaal en het problematische (her) financieringsklimaat dwingt de CFO weer terug te keren naar back-to-basics operations. De focus op groei en omzet is verschoven naar de performance van het eigen bedrijf.

“Groter is niet altijd beter”, zegt Tak. “Bedrijven moeten soms ook een stap terug doen en zich weer concentreren op hun corebusiness. Uiteindelijk gaat het om marge en cashflow. Cash is weer koning en daarom is het nu zaak om het control-instrumentarium op orde te krijgen. Je hebt nu eenmaal een goede toolset en informatievoorziening nodig om te kunnen sturen. Om de cashpositie en efficiency (lees ‘marge’) weer op orde te krijgen moeten bedrijven weten aan welke knoppen ze moeten draaien.”

CARRIÈRE

Matthieu Tak weet hoe de hazen lopen in het internationale bankwezen. Ook de wereld van private equity is hem niet vreemd. Dat stelt hem goed in staat zich te verplaatsen in ondernemers en hun financieringsdilemma’s. Hij begon zijn carrière bij Rabobank International. “Hier werkte ik

aan internationaal cashmanagement”, vertelt hij over zijn achtergrond. “Denk daarbij aan het optimaliseren van werkkapitaal, cash pooling, betalingsverkeer en foreign exchange. Daarna ben ik corporate banking gaan doen als relatiebeheerder.”

Nadat hij betrokken is geweest bij de opzet van het Rabobank Grootbedrijf in Amsterdam, is hij aan de slag gegaan bij Lloyds TSB Bank. “Hier was ik verantwoordelijk voor leveraged finance en acquisition finance. Dus de internationaal gefinancierde leningen en dan met name op het gebied van MBO’s en overnames.” Hier maakte Tak nader kennis met slecht presterende leningen in het klantenportfolio van de bank. Naast zijn normale werkzaamheden heeft hij toen, tot groot genoegen van zijn toenmalige werkgever, de afdeling bijzonder beheer omgevormd van cost naar profit centre. Vervolgens heeft hij in Londen een centrale business support unit opgericht voor de afdeling international banking. Na jaren bij grote banken gewerkt te hebben wilde Tak wat actiever bij ondernemingen betrokken zijn. Dit kon in zijn volgende job bij Alvarez & Marsal. “Dit was het echte hands-on werk.

Ik heb toen enkele jaren door heel Europa heen gewerkt aan herstructureringen en verbetertrajecten in een groot aantal sectoren, waaronder automotive, productie en food. Erg enerverend was ook het begeleiden van een fusie tussen twee bouwleveranciers in het Midden-Oosten. Dit leverde uiteindelijk een werkkapitaalverbetering van enkele honderden miljoenen op. Iets waar de Arabische opdrachtgevers overigens niet warm of koud van werden.”

neming. De kansen voor performanceverbetering komen daarbij snel boven tafel. “Wat we regelmatig tegenkomen, is dat een klant van wie de onderneming denkt dat het de beste klant is, bottom-line een negatieve cashflow genereert. Dat komt doordat er in het verleden vaak op omzet werd gestuurd. Dit soort zaken maken we samen met het management inzichtelijk. Wat is de cashflow en winstgevendheid per klant en per product? En hoe kunnen we voor een performanceverbetering zorgen via een operationele, dan wel een financiële reorganisatie?

Dat zijn de vraagstukken waar we mee aan de slag gaan.”

Teruggaan naar je core-business kan een heel positief effect hebben op je relatie met de bank

INZICHTELIJKHEID

De grote internationale ervaring die Tak heeft opgebouwd, maken hem tot een echte allrounder. Toch verlangde hij eens naar een functie iets dichter bij huis. Toen kwam Grant Thornton om de hoek kijken met de volledig nieuwe praktijk Restructuring & Performance Improvement. Voor Tak was dit een match made in heaven. Als teamleader staat hij nu aan het hoofd van deze pan-Europese activiteitengroep. Zowel in goede als in slechte economische tijden is er werk aan de winkel voor het team van Tak. “In de huidige tijd helpen we bedrijven vaak bij financieringsproblemen en het genereren van cashflow. In een voorspoediger economisch klimaat komt de focus weer meer te liggen op zaken als acquisities, verbetertrajecten en het ontginnen van nieuwe groeimarkten.”

Als ervaren, onafhankelijke en specialistische buitenstaander is het team van Tak perfect geëquipeerd om een kritische analyse te maken van de corebusiness van een onder-

PROACTIEF

Tak wil nooit als een ‘gewone’ accountantsfirma gaan opereren. “Die levert vaak een analyserapport af en that’s it.

Wij willen als partner samen met het management optrekken. In de meeste gevallen stellen wij dan ook een flexibele kostenstructuur voor. Een lagere vaste fee aangevuld met een beloning naar prestatie. Dat creëert een winwinsituatie.”

De bancaire achtergrond van Tak en zijn vele contacten bij banken en private equity-fondsen komen goed van pas bij de financieringsissues waar organisaties mee kampen. “Banken willen niet horen dat de markten binnenkort weer gaan aantrekken. Ze zijn daar te voorzichtig voor geworden. Een bedrijf dat serieus aan het kijken is naar een reorganisatie en performanceverbetering, zal de financiering eerder rond krijgen. Teruggaan naar je corebusiness kan een heel positief effect hebben op je relatie met de bank. Het is wel zaak om hiermee tijdig bij je financiers aan te kloppen. Als er verassingen komen, wordt je dat eerder aangerekend dan wanneer je proactief met plannen op de proppen komt.” 

Grant Thornton Specialist Advisory Services Matthieu Tak Partner Restructuring & Performance Improvement Joop Geesinkweg 601 1008 BA Amsterdam Mobiel: 06-81056600 matthieu.tak@gt.nl

Strategie |

tekst Hjalmar Kooistra en Ed Lauwerens

De veranderende rol van de CFO in een multipolaire wereld 34 | CFO januari-februari 2010

Globalisatie heeft bedrijven de afgelopen decennia veel nieuwe uitdagingen en groeimogelijkheden geboden in zowel bestaande als in nieuwe markten.

In de opkomende multipolaire wereld zullen deze uitdagingen en kansen alleen maar groter worden. De CFO zal de optimale balans moeten vinden tussen de rol van ‘accountant-in-chief’ en strategische businesspartner in de veranderende wereldeconomie. In dit artikel zal worden nagegaan wat de multipolaire wereld behelst, tegen welke uitdagingen de CFO aanloopt en hoe hij hier strategisch op kan inspelen. De bevindingen zijn gebaseerd op een wereldwijd Accenture High Performance Finance onderzoek onder 350 finance executives uit 30 landen en 20 verschillende branches.

D

e contouren van de globale economie zijn aan het veranderen. De collectieve dominantie van Amerika, Europa en Japan neemt af en opkomende markten maken nu een significant en groeiend deel uit van de totale wereldomzet.

Geschat wordt dat in 2008 ongeveer 49 procent van de totale wereldomzet afkomstig is uit opkomende markten.

In 1990 was dit nog maar 38 procent en de verwachting is dat in 2030 maar liefst 61 procent voor rekening van opkomende markten komt, met China als veruit de grootste economie.

VIJF DIMENSIES VAN DE MULTIPOLAIRE WERELD

De opkomst van een nieuwe wereldeconomie, bestaande uit de huidige economische grootheden en vanuit

opkomende markten ontstane centra, noemen wij de multipolaire wereld.

De multipolaire wereld wordt gedreven door • toenemende macht van informatietechnologie en communicatie • verregaande overheidsmaatregelen om economische openheid te stimuleren en af te dwingen • toenemende consolidatie, organisatiegrootte en geografische reikwijdte van multinationals.

Deze drivers oefenen invloed uit op de volgende vijf dimensies van de multipolaire wereld.

1

Winning talent

Talent is een commodity geworden met een wereldwijde concurrerende markt. Westerse bedrijven kampen met een ouder wordende en naar verwachting krimpende beroepsbevoljanuari-februari 2010 CFO | 35

king. Daarnaast wordt voorspeld dat van de verwachte nieuwe aanwas van bijna 440 miljoen arbeidskrachten tot 2050 maar liefst 97 procent afkomstig is uit ontwikkelingslanden. Niet verrassend dus dat multinationals uit deze nieuwe bron moeten tappen, niet meer primair voor het vinden van goedkope arbeidsplaatsen, maar juist ook voor hoogopgeleid en gespecialiseerd personeel.

2 De ontwikkelde economieën waren De toestroom van kapitaal

traditioneel de bron voor uitgaande buitenlandse investeringen naar enerzijds andere westerse economieën en anderzijds de opkomende markten.

Opkomende markten zorgden op hun beurt voor financiële portfolio-investeringen vanuit hun eigen binnenlandse besparingen in de financiële markten (valuta, aandelen, obligaties etc.) van de ontwikkelde westerse economieën. In de multipolaire wereld zien we een kentering, waarin de opkomende markten ook een zeer belangrijke bron zullen zijn van inkomende kapitaalinvesteringen in westerse economieën, terwijl de bestaande economische grootheden nu ook hun binnenlandse besparingen en beleggingsportefeuilles spreiden met aandelen en obligaties in opkomende markten.

3 De eerdergenoemde wederzijdse stroHet gevecht om grondstoffen

ming van kapitaal en arbeid is nog evidenter voor de steeds schaarser wordende grondstoffen. Zowel de bestaande westerse als de opkomende economieën zullen daarom moeten strijden, terwijl er continu gezocht moet worden naar een juiste balans tussen het stimuleren van wereldwijde economische groei en duurzaamheid c.q. duurzame energie.

4

De opkomende (nieuwe) consumenten

De heersende opvatting dat de groei van opkomende markten was gestoeld op levering van goedkope producten en diensten, is niet langer houdbaar.

De opkomende markt is nu ook een markt voor luxeproducten en -diensten geworden. China is op dit mo36 | CFO januari-februari 2010

ment met 395 miljoen gebruikers al de grootste markt voor mobiele telefoons.

De verwachting is dat China nu ook al de op één na grootste automarkt in de wereld is. Het is duidelijk en bekend dat multinationals hier hun groeipotentieel zien.

5

Een nieuw landschap van innovatie

Innovatie werd lang gezien als het domein van de Verenigde Staten, Japan en Europa. In de opkomende multipolaire wereld blijkt dat de opkomende markten sneller in de waardeketen naar voren schuiven dan voor mogelijk werd gehouden, en een zeer belangrijke bron van innovatie zijn.

ONDERZOEK HIGH PERFORMANCE FINANCE

Tegen de achtergrond van de multipolaire wereld is in 2008 onder 350 finance executives in 30 landen en 20 verschillende branches een onderzoek uitgevoerd naar de positie van finance organisaties in het streven naar high performance finance (HPF) in een multipolaire wereld. De finance agenda in de multipolaire wereld zal in de basis bestaan uit drie samenhangende speerpunten: een HPF-functie helpt de business om aandeelhouderswaarde te creëren. Tegelijkertijd worden actief en houdbaar de kosten gereduceerd en worden potentiële financiële risico’s afgewogen in de context van de vijf dimensies van de opkomende multipolaire wereld. Uit het onderzoek zijn negen bevindingen naar voren gekomen over hoe CFO’s zich verhouden tot het streven naar HPF in de multipolaire wereld.

Globalisatie heeft een significante invloed op de finance functie Uit het onderzoek blijkt dat finance executives in de multipolaire wereld nieuwe manieren van globale sourcing als belangrijkste kans zien; tegelijkertijd beschouwen zij als belangrijkste uitdaging daarin het borgen van organisatiewijde adequate governance, compliance en standaardisatie. In dit kader noemen zij drie kernvoorwaarden voor het bereiken van HPF, namelijk het creëren van echte globale sharedservicestructuren met een strategische

benadering van outsourcing, gecombineerd met het wereldwijd uitrollen, implementeren en/of upgraden naar één gestandaardiseerd ERP-systeem.

De prestaties van de finance functie als geheel lopen achter Van de ondervraagde CFO’s is maar 10 procent erg tevreden over de efficiëntie van de finance functie, de effectiviteit van de finance medewerkers, de mate waarin de finance functie in staat is veranderingen te managen en het functioneren van het risicomanagement. In hoeverre voert u periodiek een diagnose uit op uw finance functie en hebt u als CFO een objectief beeld van de positie van uw finance functie op het volledige pallet van de verschillende finance bekwaamheden?

Gebrek aan alignment tussen finance en business beperkt voortgang Uit het onderzoek blijkt ook dat de focus door CFO’s niet op die finance bekwaamheden wordt gelegd waarvan de CFO’s zelf zeggen dat deze belangrijk zijn voor zowel een HPF-functie als de prestaties van de organisatie als geheel. Als belangrijke oorzaak hiervan wordt aangegeven dat finance juist in de voornaamste bekwaamheden, zoals strategie & structuur, enterprise performance management & reporting en budgettering & forecasting, niet sterk genoeg is. Wij adviseren iedere CFO een helder beschreven en gecommuniceerde finance strategie te hebben die tenminste bestaat uit een visie, een missie, algemene uitgangspunten (guiding principles), ambitieniveaus per aandachtsgebied, een gap-analyse op grond van de huidige situatie en een transformatieroadmap. Uiteraard moet hier expliciet de verbinding worden gelegd met de businessstrategie van de organisatie.

Benchmarking van de finance functie Zoals eerder besproken blijkt uit het onderzoek dat finance executives geen duidelijk beeld hebben waar ze staan met hun finance organisatie en zeker niet ten opzichte van hun peergroup.

Maar 33 procent van de ondervraagden heeft de afgelopen twee jaar een benchmarkstudie gedaan. Een bench-

markstudie is een krachtige methodiek om objectief te bepalen waar de organisatie staat, om vandaaruit een finance strategie inclusief een gedragen businesscase op te bouwen voor een succesvolle finance transformatie. De benchmark wordt dan ook gebruikt om de voortgang van de transformatie te meten en te sturen.

Een op waarde gerichte cultuur is essentieel, maar niet cruciaal Finance executives zijn van mening dat een op waarde gerichte cultuur, waarbij elk proces een bepaalde waardecreatie of -bescherming moet vertegenwoordigen, essentieel is. Iets minder dan de helft ziet dit als een van de allerbelangrijkste eigenschappen. Een op waarde gerichte cultuur ontwikkelen is niet eenvoudig en wordt door 43 procent van de ondervraagden gezien als een van drie grootste uitdagingen. In een op waarde gerichte cultuur bepaalt finance het framework voor de analyse van investeringsalternatieven, alsook de financieel-economische voorwaarden. Finance speelt uiteindelijk een doorslaggevende rol in de besluitvorming.

Vinden van talent blijft een uitdaging voor de meeste finance organisaties Onder de respondenten wordt het vinden en het behouden van geschikte finance talenten als een van de grootste uitdagingen van de komende decennia gezien. Op punten als leiderschapsstijl, opleiding en training, coachen, beloningsstructuur en team- & individuele performancemeting blijken er significante verschillen te bestaan tussen de gewenste en de huidige situatie. In een eerder artikel in Chief Financial Officer (De kunst van een Finance Workforce Transformatie, april 2008) hebben we reeds besproken dat een succesvolle finance transformatie niet zonder een finance workforce transformatie kan.

Dit geldt onverminderd en wellicht nog evidenter in de multipolaire wereld.

Echt EPM ontbreekt in de meeste organisaties Een volledig geïntegreerde benadering van enterprise performance management die het bottom-line resultaat

stuurt, ontbreekt bij de meerderheid van de bedrijven in ons onderzoek.

Slechts 20 procent zegt zeer geavanceerd en volledig geïntegreerd EPM toe te passen. De bedrijven met geavanceerd EPM blijken ook veel tevredener te zijn over de bijdrage van finance aan de prestatie van de gehele organisatie.

In hoeverre hebt u als CFO uw value drivers en KPI’s aangepast of opnieuw gevalideerd naar aanleiding van de opkomende multipolaire wereld?

Verandering in managen van risico’s is nodig Slechts 8 procent van de ondervraagde CFO’s geeft aan dat zijn organisatie een volledig gecentraliseerd en geïntegreerd risicomanagementsysteem heeft. Ongeveer 17 procent zegt daar bijna te zijn. Gezien de huidige crisis is het haast overbodig te zeggen dat dit een van de belangrijkste finance bekwaamheden is die de organisatie in de opkomende multipolaire wereld zal moeten hebben. Een geïntegreerde performance management- en risicomanagementbenadering en -cultuur zou eigenlijk niet meer op de agenda moeten staan, maar zou de agenda zelf moeten zijn!

samenhangende speerpunten: een high performance finance functie die de business enerzijds helpt om aandeelhouderswaarde te creëren, anderzijds actief kosten reduceert en tegelijkertijd potentiële financiële risico’s afgewogen managet. Dit in de context van het borgen van winnend talent, toestroom van kapitaal, duurzame grondstoffen, innovatie en het vinden van (nieuwe) consumenten. De CFO die met een finance strategie en visie hierop inspeelt en er bewust succesvol naartoe navigeert, zal zowel individueel als voor de organisatie de finance leader van de toekomst zijn. 

Vooruitstrevende finance organisaties nemen de uitdaging al aan Finance organisaties die volgens ons onderzoek als HPF kunnen worden aangemerkt, zijn al ingegaan op de uitdaging om de nieuwe rol van finance in de opkomende multipolaire wereld neer te zetten. Sterker nog, doordat zij in het verleden al een gefundeerde finance strategie hebben geformuleerd en de voor hen belangrijke finance capabilities al hebben opgebouwd, hebben zij minder aanpassingen nodig dan niet-HPF-organisaties.

TOT SLOT

Om in de multipolaire wereld het niveau van een HPF-organisatie te kunnen halen zal de CFO tijdig zijn finance strategie moeten hervalideren, bepalen en/of herzien. De huidige finance agenda en het organisatiemodel zullen waar nodig moeten worden aangepast aan de veranderende wereldeconomie.

De finance agenda in de multipolaire wereld zal in de basis bestaan uit drie

• ED LAUWERENS is partner bij Accenture binnen de Global Service Line Finance & Performance Management General Lead in Benelux en Frankrijk ed.lauwerens@accenture.com HJALMAR KOOISTRA is senior manager bij Accenture binnen de Global Service Line Finance & Performance Management Domain Lead Finance Strategy Benelux hjalmar.kooistra@accenture.com

januari-februari 2010 CFO | 37

“Waar ik voor sta, is voor langdurige relaties in detachering”

“Soms moeten we bij i4talent tegen een opdrachtgever zeggen dat we even geen geschikte kandidaat hebben. Dan maar een keer niet de snelste. Die eerlijkheid waardeert een klant op termijn. Klanten moeten de zekerheid hebben van professionals die door hun specialisatie en betrokkenheid meerwaarde hebben. Daar sta ik voor.”

Daniëlle Kleyheeg, oprichter en algemeen directeur i4talent www.i4talent.nl Resultaatgerichte detachering in Finance en Credit Management

Column

Door Alex Otto~

Specialistenwerk ‘Sustainability’ is een merkwaardig fenomeen, althans in de sector waarin ik werkzaam ben. Toen het begrip ergens in de jaren negentig tot hype-achtige proporties uitgroeide, was er geen mens die hardop durfde te beweren dat de maatschappelijke noodzaak om een verantwoord beleggingsbeleid na te volgen van voorbijgaande aard zou zijn. Natuurlijk moest je geen geld stoppen in bedrijven met een dubieuze staat van dienst.

D

uurzaam zakendoen leek zo de afgelopen jaren mainstream te worden – ook in de financiële sector. Naast de spelers die zich al geruime tijd als ‘groen’ hadden geafficheerd, waren het nu ook ‘gewone’ instellingen die hun duurzame fondsen gingen aanprijzen. Totdat het tv-programma Zembla in het voorjaar van 2007 de markt hardhandig wakker schudde met enkele spraakmakende voorbeelden.

Zo bleek KWF Kankerbestrijding zonder het te weten een deel van zijn vermogen belegd te hebben in tabaksfabrikanten. Ook andere organisaties voor goede doelen hadden hun donateursgelden ondergebracht in controversiële beleggingen, uiteenlopend van wapenproducenten tot vervuilende mijnbouwbedrijven.

Onderzoek van Zembla toonde aan dat de grote beleggingsclubs nauwelijks zicht hadden op de activiteiten van hun directe of indirecte deelnemingen.

Zembla zorgde voor een wake-up call in de hele sector. Bij menig belegger die geld van derden beheert, had het streven naar meer sustainability in de jaren ervoor geleid tot de instelling van een ethische commissie. Ook bij Delta Lloyd Asset Management waren we aan de slag gegaan met een Commissie Verantwoord Beleggen. Aan goede bedoelingen geen gebrek, maar Zembla drukte ook ons met de neus op de feiten.

Als belegger ben je gewend om met een financiële bril naar bedrijven te kijken. In de loop der jaren is dat klassieke beleggingsoogpunt uitgebreid met een reeks andere aspecten: managementkwaliteit, innovatievermogen, ICT-infrastructuur, noem maar op. Het is naïef gebleken

om te veronderstellen dat je daar ook zo maar even een sustainability-check bij kunt doen.

Zoiets vereist een compleet andere manier van bedrijven beoordelen. In welke specifieke landen is zo’n bedrijf actief? Welke vertakkingen zijn er allemaal? Met welke lokale onderaannemers doet het zaken en waar houden die zich exact mee bezig? Niet zelden ontbreekt het bedrijven zelf aan een helder antwoord op al deze vragen. Met andere woorden, dit vereist specialistenwerk.

Verschillende internationale organisaties leveren deze specialisatie. Bij Delta Lloyd zijn we enkele jaren terug met zo’n club in zee gegaan.

Dat maakte een schijnbaar ongrijpbaar thema als verantwoord beleggingsbeleid ineens heel concreet. Simpelweg door nu de beschikking te hebben over uitsluitingen die op basis van harde, gedetailleerde criteria zijn opgesteld.

Het inhuren van experts en dit onderdeel maken van de eigen processen loont. Zo behaalde Delta Lloyd in de Benchmark Verantwoord Beleggen door Nederlandse Verzekeraars 2009, uitgevoerd door de Vereniging van Beleggers voor Duurzame Ontwikkeling (VBDO), een hoge totaalscore. Een andere constatering uit die studie, namelijk dat twee derde van de dertig onderzochte verzekeraars niet over een verantwoord beleggingsbeleid beschikt, stemt minder hoopvol.

Nu kunnen we als sector wachten op nieuwe onderzoeksjournalistieke onthullingen, met kostbare imagoschade als gevolg. Verstandiger lijkt het me dat alle bedrijven in deze sector specialisten in de arm nemen en hun expertise toepassen in de samenstelling van beleggingsportfolio’s. 

ALEX OTTO is directeur beleggingen bij Delta Lloyd Asset Management

januari-februari 2010 CFO | 39

Interview |

tekst Monica Erasmus fotografie Eric Fecken

Annemiek Kale, tax director Danone voor de divisies Baby Food & Medical nutrition:

40 | CFO januari-februari 2010

‘Een goede relatie met de fiscus is de basis voor horizontaal toezicht’

“Horizontaal toezicht is een werkwijze waarbij onderneming en fiscus elkaar moeten vertrouwen.

Dat vertrouwen is gefundeerd op transparantie van twee kanten. Openheid van de onderneming over alle processen en constructies, en helderheid vooraf over de interpretatie van feiten en intenties door de Belastingdienst”, zegt Annemiek Kale, inmiddels anderhalf jaar werkzaam als tax director. Zij doet haar verhaal vanuit een internationale praktijk, waarin ze alle bedrijfsprocessen door een fiscale bril bekijkt.

“H Horizontaal toezicht is de naam van de herijkte controleaanpak van de Nederlandse Belastingdienst. Dit nieuwe handhavingsbeleid gaat uit van begrip, transparantie en wederzijds vertrouwen tussen Belastingdienst en belastingplichtige. Openheid tegenover de Nederlandse fiscus is voor veel grote Nederlandse bedrijven een gebruikelijke praktijk geworden. Monica Erasmus, transfer pricing-specialist bij Ernst & Young, bespreekt achtergronden en actuele kwesties met Annemiek Kale, tax director bij Danone en binnen Danone verantwoordelijk voor de divisies Baby food & Medical nutrition.

et management op het hoofdkantoor in Parijs is zeer onder de indruk van het Nederlandse horizontaal toezicht. Een dergelijke volwassen relatie tussen onderneming en fiscus komt nog weinig voor. Onze Franse group tax director is laatst mee geweest naar een van de reguliere besprekingen met het team van de Belastingdienst waarmee Danone in Nederland zaken doet. De openheid en de wil om samen tot een reëel en juist pakket van afspraken te komen vond hij opmerkelijk. Ik ben het met hem eens dat je het kunt zien als een volgende fase in de ontwikkeling van de internationale belastingpraktijk.”

Ook andere tax directors van beursgenoteerde ondernemingen zijn positief tot zeer positief over horizontaal toezicht. Dat blijkt onder meer uit een aantal recente marktonderzoeken. Een meerderheid is bovendien van mening dat deze handhavingsmethode van de Belastingdienst een gunstig effect kan hebben op het vestigingsklimaat. Een even grote groep verwacht zelfs dat horizontaal toezicht over vijf jaar de internationale norm is. De aandacht van de OECD voor het ‘Dutch model’ zal

hier mede debet aan zijn. Het is niet ondenkbaar dat het Nederlandse horizontale toezicht internationaal gaat doorbreken. Belastingdiensten over de hele wereld kampen immers met dezelfde problemen als de Nederlandse: te weinig controlecapaciteit om ingewikkelde wetgeving in een toegenomen globale economie te kunnen controleren.

Horizontaal toezicht lijkt een pragmatische ‘gezond verstand’-aanpak. Beide partijen, onderneming en fiscus, winnen erbij. De overheid kan de kwantiteit van de controles verminderen en de kwaliteit ervan verhogen. Voor een onderneming ligt de grote winst in het feit dat men werkt in de actualiteit en dat de relevante fiscale risico’s en posities kunnen worden afgehandeld binnen acceptabele commerciële deadlines. Horizontaal toezicht leidt dus tot zekerheid over de belastingpositie. En dat past heel goed in het streven van de overheid om administratieve lasten te verminderen en in de uitvoering van wetten en regels meer uit te gaan van de eigen verantwoordelijkheid van de burger en die van de overheid. De Belastingdienst beperkt zijn activiteiten daarmee tot vooroverleg en het monitoren van het proces: heeft de onderjanuari-februari 2010 CFO | 41

Interview |

nemer of zijn fiscale adviseur het proces zo op orde dat de Belastingdienst erop kan vertrouwen?

“Daar ligt voor mij een mooie taak binnen Danone”, zegt Kale. “Er wordt verwacht dat we onze bedrijfsprocessen beoordelen op hun fiscale implicaties.

Dat betekent dat ik de manager van al onze activiteiten in zo’n 50 jurisdicties bewust moet maken van de fiscale aspecten van hun handelen.

Een productielijn verplaatsen, inkoop bundelen, een gezamenlijke advertisingcampagne: het kan allemaal effect hebben op het fiscale plaatje, met name vanuit een transfer pricing-systematiek.

We maken daarom intern veel werk van het vastleggen van de bedrijfsprocessen in transfer pricing-modellen. Dat zijn ook de transfer pricing-modellen die we met de fiscus doornemen.”

“De tax functie is bij Danone zeer nauw verweven met de financiële disciplines.

Bij mijn komst anderhalf jaar geleden trof ik een pas opgezet horizontaal toezicht aan. Ik heb dit inmiddels verder 42 | CFO januari-februari 2010

weten uit te bouwen. Er staat een goed framework om onze fiscale positie te monitoren, zodat we weten waar we aan toe zijn. Het is daardoor een prima instrument voor onze CFO. Dit framework werkt alleen goed wanneer we een helder beeld hebben van alle processen, waarderingen en transacties. Ook zal de CFO transparantie in de organisatie moeten prediken, zodat er nergens

overleg met een groep waarin de CFO, de VP finance, de legal director, IT director en de director strategy zitting hebben. Zo blijf ik goed op de hoogte van de zaken die spelen.”

Horizontaal toezicht heeft te maken met een aantal maatschappelijke ontwikkelingen. Bij grote ondernemingen is er veel meer aandacht voor de beheersing van de (financiële) processen. Regelgeving op dat gebied is naar aanleiding van enkele beursschandalen ook aangescherpt. Besturen van ondernemingen geven meer aandacht aan hun verantwoordelijkheid op dit terrein en dat geldt ook voor de fiscaliteitprocessen. Een onderneming die een handhavingsconvenant wil sluiten, moet de fiscale processen dus wel professionaliseren. De multinationale onderneming die ‘in control’ is, zoals zal moeten blijken bij een soort ‘nulmeting’, komt in aanmerking voor horizontaal toezicht. De fiscale controles bij een ‘in control’-situatie zullen minder verregaand zijn dan bij een tra-

Horizontaal toezicht vraagt veel onderhoud en een hoge mate van integriteit fiscale verrassingen ontstaan. Dat betekent dat ik als tax director heel dicht op de business moet zitten. Ik moet weten wat er speelt om mijn collega’s advies te kunnen geven. Ik reis daarom veel.

En ik heb elke twee maanden formeel

ditioneel onderzoek. Dat komt doordat een wezenlijk deel van de fiscale controle al door de onderneming zelf zal worden uitgevoerd in het kader van het tax control framework. Natuurlijk zal de Belastingdienst blijven controleren, maar bij de uitvoering van deze fiscale controles geniet de onderneming het vertrouwen van de Belastingdienst.

“Vertrouwen staat centraal bij horizontaal toezicht”, beaamt Kale. “Dat moet ontstaan. Het moet klikken tussen de partijen. Je moet maximale openheid betrachten. Snel en gemakkelijk stukken uitwisselen. Inzage geven. Die relatie moet je niet te veel formaliseren.

We gaan daar heel professioneel en ontspannen mee om. Heldere agenda’s, duidelijke notulen en afspraken. En mochten er ooit verschillen van inzicht zijn, dan hebben we de uitdrukkelijke afspraak dat we elkaar als partijen de gang naar de rechter niet kunnen ontzeggen. Dat laatste is trouwens nog nooit nodig geweest. Als je geen regeling voor horizontaal toezicht hebt, kun je eerder een geschil met de Belastingdienst krijgen. In de jaren negentig werd er door bedrijven regelmatig scherp aan de wind gezeild door fiscale constructies toe te passen. Dit leidde natuurlijk regelmatig tot gevechten met de fiscus. Uiteindelijk werden ondernemingen daar ook niet echt blij van. Er werd veel geprocedeerd, dat duurde vaak lang en al die tijd bleef er financiële onzekerheid bestaan. Nu is het fiscale proces veel meer gefundeerd, controleerbaar en betrouwbaar.

Er wordt heus nog wel aan tax-planning gedaan, maar wij leggen kwesties nu in een vroegtijdig stadium voor aan de fiscus.”

“Om het vertrouwen te bereiken en te behouden moeten we ons fors inspannen. Horizontaal toezicht vraagt veel onderhoud en een hoge mate van integriteit. Dat brengt de nodige interne kosten met zich mee. Toch zijn die gerechtvaardigd. We zijn gedwongen om zeer zorgvuldig en eenduidig voor de hele organisatie te rapporteren en zijn dus ‘in control’. Dat is goed voor onze algemene reputatie. Ook overleggen we intensiever met elkaar over de business en dat versterkt ons beleid. Overigens betrek ik mijn adviseurs ook bij de relatie met de fiscus. In het vaste kwartaal-

overleg met de Belastingdienst zitten zij ook aan tafel.”

Binnen grote multinationale ondernemingen in Nederland begint horizontaal toezicht een breed geaccepteerde praktijk te worden. Wat zijn de succesfactoren?

Kale: “De belangrijkste succesfactor is dat de tax functie heel nauw betrokken is bij de onderneming. Je moet bij collega’s het fiscale bewustzijn versterken, heel goed de bedrijfsprocessen volgen en zorgen dat alle informatie systematisch op tafel komt. Ook is het nodig dat processen snel georganiseerd worden. Horizontaal toezicht vereist dat je de actualiteit beter volgt en kort op de bal speelt. Aan de andere kant is het voor een multinational natuurlijk erg

belangrijk dat er een stabiele wetgeving is. Er mogen niet continu nieuwe regels komen als gevolg van fluctuerende politiek-economische situaties.”

Een onderneming moet tot zelfregulering in staat zijn met behulp van een tax control framework. Een tax control framework is een continu verbeteringsproces dat • belastingplichtige in staat stelt de organisatiedoelstellingen en de fiscale strategie te realiseren • past binnen (de cultuur) van de organisatie • relevante fiscale risico’s tijdig identificeert • voorziet in een efficiënte wijze van omgaan met relevante fiscale risico’s • het gedrag van medewerkers in de juiste richting stuurt (‘tone at the top’) • helpt aan de stakeholders te communiceren dat het bedrijf controle heeft over zijn fiscale functie.

januari-februari 2010 CFO | 43

Interview |

mijn CFO op bezoek voor een achtergrondgesprek. Dat is goed voor beide partijen. Zo blijft men wederzijds op de hoogte.”

Hoe groot is de kans op bevoordeling als er bij een goed werkend horizontaal toezicht zo’n hechte band met de fiscus ontstaat?

Heel beslist zegt Kale: “Ook hier blijft gelden: gelijke monniken, gelijke kappen. Maar het is natuurlijk wel zo dat die inspanningen ook iets opleveren. Je verlaagt de werklast van de Belastingdienst en tegelijk verhoog je het inzicht van de fiscus in de relevante gebeurtenissen in de onderneming op het gebeid van tax-planning. Met elkaar haal je de foutjes eruit en maak je het proces transparanter en beter voorspelbaar.

En het gevaar van een te hechte samenwerking wordt ondervangen door een periodieke wisseling van de wacht aan de zijde van de Belastingdienst. De verantwoordelijke inspecteur wisselt regelmatig.”

Wat kan het midden- en kleinbedrijf leren van de multinationals?

“Ik zie niet snel gebeuren dat het hele bedrijfsleven op horizontaal toezicht komt te staan”, aldus Kale. “De grote ondernemingen hebben de professionals om het te organiseren. Bij kleinere ondernemingen is dat veel moeilijker.

Dat geldt natuurlijk ook voor de kant van de Belastingdienst. Horizontaal toezicht vergt een andere werkwijze vanuit de fiscus. Wij kunnen met de Belastingdienst een convenant professioneel inrichten en evalueren. Die inspanning rendeert bij onze omvang.

Zo gaan we nu ook toewerken naar een convenant inzake btw en loonbelasting.

Een eerste stap voor kleinere bedrijven zou kunnen zijn om met modellen te werken en regelmatig met de fiscus in gesprek te gaan.”

44 | CFO januari-februari 2010

Horizontaal toezicht is een typisch Nederlands product. Wordt er met de buitenlandse belastingdiensten op een vergelijkbare manier gewerkt?

“Nee, zeker niet. In het buitenland gaat het veelal nog op de ouderwetse manier. Je bepaalt je positie, dient de aangifte in en daarna komt de fiscus met vragen en boekenonderzoeken.

Wij hebben in onze 50 jurisdicties te maken met totaal verschillende fiscale culturen. In Italië bijvoorbeeld is de Guardia di Finanza, die de boekenonderzoeken uitvoert, bewapend. Daar wordt dan natuurlijk ook overlegd over de uiteindelijke positie, maar de spelregels zijn er anders. In het Verenigd Koninkrijk zijn de contacten met HMRC (Her Majesty’s Revenu and Customs) een stuk formeler dan hier. Hier bel ik met de fiscus en ga ik regelmatig met

Komt horizontaal toezicht onder druk te staan door de recessie?

“Ik heb daar nog niets van gemerkt. We hebben nog geen signalen opgevangen dat de fiscus opdracht heeft om meer opbrengsten te realiseren. Ik ga ervan uit dat we structurele afspraken hebben op lange termijn. Daarin ga je niet snel iets veranderen om in te spelen op meer incidentele ontwikkelingen.”

Een convenant voor horizontaal toezicht is gebonden aan een bepaalde looptijd. Wat gebeurt er als er verlengd moet worden?

“Ik verwacht dat in ons geval geen van beide partijen van het convenant af wil, wanneer de huidige afspraak afloopt.

Het werkt immers prima. Het convenant op papier stelt trouwens ook weinig voor, het omvat meestal niet meer dan twee à drie A4’tjes. Meer moet het ook niet zijn. Het convenant moet worden gedragen door de gesprekpartners van fiscus en onderneming. Een goed convenant vraagt van beide partijen het vermogen tot samenwerking.” 

Column

Door Frans Roozen~

Sustainability – what’s in it for finance?

O

p LinkedIn is tegenwoordig een discussiegroep te vinden die zichzelf presenteert met een groen predicaat.

Dit ‘groene controller’-initiatief moet een beweging inzetten die naar eigen zeggen bottom-up een bijdrage levert aan meer ‘sustainability’ in de bedrijfsvoering. Dit roept bij mij de vraag op of er rond dit onderwerp een taak is weggelegd voor de financiële functie en zo ja, welke. De financiële functie is immers als het bedrijfseconomisch geweten eerst en vooral verantwoordelijk voor het verantwoording afleggen over en het bewaken van de economische levensvatbaarheid van de organisatie en daarmee voor het bewaken van de economische rationaliteit van de besluitvorming.

Op grond daarvan lijkt mij dat voor sustainability de bedrijfseconomische handen maar mondjesmaat op elkaar te krijgen zijn. Toch zijn er signalen dat hier iets verandert. Meer en meer bedrijven zien brood in duurzaamheid. Een aantal ervan beloont duurzaamheid ook. Kennelijk is duurzaamheid ook vanuit bedrijfseconomisch perspectief steeds interessanter. Juist daar zit een mogelijke bijdrage van finance. Een tweetal voorbeelden kan dit illustreren.

Inkoop vormt zowel qua kosten als qua risico een substantieel onderdeel van de strategische agenda van de BAM Groep, en daarmee een belangrijke driver voor waardecreatie. Tegelijkertijd staat de BAM Groep voor duurzaam ondernemen en heeft ze een groot aantal initiatieven op het gebied van duurzame inkoop genomen. Dit varieert van het reduceren van de milieubelasting van het wagenpark en de

promotie van FSC-hout in bouwtoepassingen tot de opname van duurzaamheidscondities in inkoopcontracten. Als wij Jan Ruis, CFO van de BAM Groep, mogen geloven, speelt ‘meten’ hierbij een cruciale rol: “In line with the philosophy ‘the numbers tell the tale’ our first priority will be to collect data. These data will then be used to actively manage progress…” Hij geeft daarbij aan dat de data via het corporate rapportagesysteem worden verzameld, waarna ze de basis vormen voor een actieve beheersing van de voortgang van sustainability-projecten.

Alle ruimte dus voor de financiële functie om haar toegevoegde waarde te tonen.

Een ander voorbeeld is te vinden bij AkzoNobel. In een recent artikel in Het Financieele Dagblad schetst inkoopdirecteur Ton Geurts hoe AkzoNobel door een lagere belasting van het milieu in een beter marktsegment komt en hoe duurzame eindproducten dus extra margeprotectie geven. Dat duurzaamheid margeverbetering op kan leveren, is een aspect dat vanwege zijn onbekendheid waarschijnlijk niet vaak meegenomen wordt in bedrijfseconomische beslissingscalculaties. Een aspect dus waar de financiële functie alert op kan en moet zijn.

Immers, duurzaamheid – zo blijkt – kan wel degelijk renderen.

FRANS ROOZEN is hoogleraar management accounting aan de Vrije Universiteit Amsterdam en als organisatieadviseur verbonden aan Strategic Management Centre (frans.roozen@ smclaren.com)

Zo bezien krijgt het ‘groene controller’-initiatief van LinkedIn een aardig duwtje in de rug.

Nu maar hopen dat meer bedrijven net als de BAM Groep en AkzoNobel de (economische) rationaliteit van sustainability weten te vinden.

Dan is er eindelijk ook een business driver voor klimaatverbetering. 

januari-februari 2010 CFO | 45

IT |

46 | CFO januari-februari 2010

tekst Martin de Schiffart

Governance en risicobeheer: systemen beter dan handwerk In februari 2009 concludeerde de Organisation for Economic Cooperation and Development (OECD) in het rapport Corporate Governance Lessons from the Financial Crisis dat de financiële crisis in belangrijke mate kan worden toegeschreven aan falende en ontoereikende governance van ondernemingen.

H

et rapport onderscheidde een aantal zwakheden in ‘verantwoord ondernemen’.1 Niet de systemen, maar vooral de procedures en/of de uitvoering ervan schoten tekort.

De risico’s van de ondernemingen waren onvoldoende in kaart gebracht of kregen te weinig aandacht. Risicobeheer leek eerder een bedrijfsactiviteit dan ondernemingsbeleid. Niet alleen was de openheid van de bedrijven zelf beneden de maat, ook de boekhoudkundige regels en de taakuitoefening van de overheden bleken ontoereikend om het ontstaan van de crisis te voorkomen.

Misschien wel de aanjager van veel ellende was het belonings- en bonussysteem, dat niet zelden geen enkele relatie had met de strategie en een acceptabel risiconiveau van de onderneming, met name op de langere termijn. We spreken in dit verband overigens niet uitsluitend over financiële instellingen, wel over minder optimale samenstellingen van raden van bestuur.

KRACHT VAN SOFTWARE

Natuurlijk kan software de menselijke factor nooit vervangen waar het gaat om het waarborgen van verantwoord ondernemen, risicobeheer en best practices. Het besturen, leiding geven, beoordelen en nemen van beslissingen vereist menselijke inzet. Maar al deze menselijke inzet kan anderzijds weer niet zonder deugdelijke software en informatieverwerking. Zeker niet nu organisaties steeds complexer worden en (wereldwijde) marktsituaties snel veranderen.

Software kan bijdragen aan • het opstellen en sturen van een bedrijfsstrategie en bedrijfsdoelstellingen door alle lagen van de organisatie • het verbinden van projecten en initiatieven aan strategieën en doelstellingen • het vaststellen, onderhouden en bewaken van alle cijfermatige en procedurele gegevens (key performance indicators), afgezet tegen de overeengekomen strategieën en doelstellingen • het verkrijgen van inzicht in en het adequaat reageren op hieraan verbonden risico’s en gevolgen, met inbejanuari-februari 2010 CFO | 47

IT |

grip van het signaleren van veranderingen • het bewaken van de doelmatigheid van programma’s, processen, systemen en besturingsinstrumenten om de risico’s binnen aanvaardbare grenzen te houden.

Al deze aan het OECD-rapport ontleende aandachtspunten zijn feitelijk alleen door een geïntegreerde, ondernemingsbrede oplossing voor optimalisatie van bedrijfsprestaties aan te pakken. De software moet overigens niet worden beschouwd als een extra last of verplichting van overheidswege (compliance), maar levert juist door de verbetering van de transparantie in de bedrijfsprocessen en de ondersteuning van betere beslissingen ook (concurrentie)voordeel op. Investeren in kwaliteit is meer dan ooit van essentieel belang.

CONCRETE VERBETERINGEN DOOR GEBRUIK VAN DE JUISTE SOFTWARE

Veel, zo niet alle strategische beslissingen van de leiding in organisaties zijn gebaseerd op en resulteren in cijfers.

Plannen en argumenten, prioriteitstellingen, taken en evaluaties worden onderbouwd met cijfermateriaal, van detail tot grote lijn.

Strategiemanagement in een organisatie berust op drie pijlers: doelen, initiatieven en de belangrijkste prestatieindicatoren. Op basis daarvan zijn verantwoordelijkheden aan medewerkers te delegeren.

• De doelen die men bepaalt, betreffen altijd meerdere belanghebbenden op meerdere niveaus; ze moeten daarom interactief worden vastgesteld, regelmatig worden bijgewerkt en expliciet met operationele activiteiten en initiatieven in de organisatie worden verbonden.

• Initiatieven zijn alleen op verantwoorde wijze te nemen, indien daar inzicht in de strategische relevantie van projecten aan ten grondslag ligt; voorrang toekennen en keuzen maken.

• De belangrijkste prestatie-indicatoren zijn cijfermatige gegevens waarop iedereen kan vertrouwen; ze bieden de mogelijkheid om tot in details af te dalen en cijfers zo te ordenen of te organiseren dat ze zijn te personaliseren voor elke medewerker.

Het onderwerp ‘risicobeheer’ blijft tot de grootste zorgen van de directeuren en CEO’s behoren

Informatie over mogelijke gevaren bereikte in een aantal gevallen het bestuur of zelfs de hogere leiding van de organisatie niet, zo stelt het rapport van de OECD. Software die voorziet in een tijdige en juiste escalatie van informatie, dient in ieder geval realtime en historische data te verwerken. Het systeem biedt een op praktijkervaringen gebaseerd (rapportage)raamwerk voor de identificatie van (interne) bedrijfsrisico’s, het analyseren van risico’s verbonden aan samenwerking en het beheren of bewaken van maatregelen en beslissingen om risico’s te verkleinen. Daarbij worden gebruikers in staat gesteld zelf de voor hen relevante informatie op te vragen vanuit alle geledingen in de organisatie. Daarvoor moeten koppelingen met betrokken data worden gelegd.

Belangrijk is dat de analyse zich in begrijpelijke en eventueel grafische vorm laat weergegeven. Hiervoor staan bijvoorbeeld scorecards en control dashboards ter beschikking. De procedures worden ook zo opgesteld dat – indien nodig – de informatie door de software wordt aangeboden zonder dat de gebruiker daar uitdrukkelijk actie voor heeft ondernomen. Te denken valt aan: uitzonderingsregels, fouten en het naderen of overschrijden van kritische waarden. Risicobeheer mag niet van ‘handbediening’ afhankelijk zijn en de relevante informatie mag in geen geval té ‘veilig’ opgesloten blijven in silo’s. Anderzijds moet de software er ook voor zorgen dat het omzeilen van beveiligingen of rapportages is uitgesloten. Analyses moeten leiden tot een kosten-batenplaatje. Risicobeheer is niet slechts reactief, maar toont proactief de balans tussen nieuwe kansen en financiële, wettelijke en operationele risico’s.

48 | CFO januari-februari 2010

SOFTWARE MOET GOED MET CIJFERS OVERWEG KUNNEN

WAT WEET DE DIRECTIE?

Uit een recent onderzoek 2 in de VS kwam naar voren dat niet meer dan 51 procent van de ondervraagde hoogste leidinggevenden meende adequaat aan de verantwoordelijkheid te kunnen voldoen om de talrijke risico’s van de organisatie te bewaken. Het onderwerp ‘risicobeheer’ blijft tot de grootste zorgen van de directeuren en CEO’s behoren. Dit wordt bevestigd door een ander onderzoek.3 KPMG vroeg in 2009: “In welke mate bent u tevreden over de doelmatige processen die uw bestuur heeft ingericht voor risicobeheer?” Slechts 12 procent van de directeuren zei zeer tevreden te zijn, matig tevreden was 35 en niet tevreden 17 procent. Hoewel negen van de tien hoogste leidinggevenden in het bedrijfsleven zeiden dat informatie over risicobeheer van het grootste belang was voor het succes van de zaak op langere termijn, dacht slechts 23 procent daarover voldoende informatie te hebben.

Zoveel is wel duidelijk: als een organisatie niet beschikt over een ondernemingsbreed proces en systeem voor risicobeheer, kan een verantwoord bestuur door de hoogste leiding niet effectief zijn.

Taak

EXORBITANTE BELONING SCHAADT AANZIEN EN OVERLEVINGSKANSEN OP LANGERE TERMIJN

Software oordeelt niet over de hoogte van salarissen.

Uit risicoanalyses komt nooit de (on)redelijkheid van bonussen naar voren. Complianceregels worden door geen enkel softwarepakket gegenereerd. Maar wel kan software door alle geledingen van de organisatie met cijfers strategieën en doelen aantonen. Zo laten bonussen en variabele beloningen zich cijfermatig onderbouwen. Die metingen maken duidelijk of ze al dan niet gerechtvaardigd zijn.

CONCLUSIE: ‘PREPARE FOR THE UNEXPECTED’

Zelfs de beste systemen en processen voor een verantwoord bestuur van ondernemingen kunnen nooit voor 100 procent fouten uitsluiten. Anticiperen en adequaat reageren op (verwachte) veranderingen heeft een inherent risico. Bestuur en dagelijkse leiding van een organisatie die niet beschikt over een effectieve informatiehuishouding, zullen waarschijnlijk nooit een redelijk niveau van risicobeheer van de grond krijgen.

Verrassingen zullen zich altijd voordoen, met de kans op desastreuze gevolgen. Bestuurders zullen nooit verantwoord kunnen besturen zonder kennis van de risico’s. En die kennis kan slechts geput worden uit een ondernemingsbrede oplossing, die gekoppeld is aan strategische data, gegenereerd door het continu bewaken en testen van alle relevante instrumenten.

Key performance indicators en compliance vereisen een voortdurende analyse van alle processen en een permanent bewustzijn in de gehele organisatie, van laag tot hoog en omgekeerd. Dit betekent ook dat de

transparantie voor iedere verantwoordelijke op het eigen werkniveau is gewaarborgd. De software die voor risicomanagement en compliance wordt ingezet, beperkt zich niet tot delen van de onderneming of deeltaken, maar houdt ‘voeling’ met alle processen.

‘Prepare for the unexpected’ is dus niet afwachten en zien wat er komt, maar weten wat de kwetsbaarheden zijn en scenario’s voorbereiden, gebaseerd op kennis en inzicht. Verminderde of gespreide risico’s betekent ook: minder reserves om risico’s op te kunnen vangen.

Het verlagen van de bedrijfskosten is evenwel niet het eerste doel. Wel zwaarwegend is het sturen op operationele en financiële duurzaamheid. Een governancestrategie maakt een organisatie alert en versterkt het reactievermogen.  Zie http://www.oecd.org/dataoecd/32/1/42229620.pdf PricewaterhouseCoopers, What Directors Think 2008, een enquête 3 KPMG 2009 Audit Committee Issues Conference Highlights 1 2

• MARTIN DE SCHIFFART is Manager Solutions–Office of the CFO bij SAP Nederland

januari-februari 2010 CFO | 49

Advertorial

Logica

fotografie Mark van den Brink

101 manieren om de cashflow te verbeteren Wegens gebrek aan cash uit externe bronnen richten bedrijven zich in de huidige tijd sterk op kostenreductie en op de betalingstermijnen van klanten. Hierin zit het nodige risico. Onvoldoende investeren kan op termijn leiden tot een verslechterde concurrentiepositie, terwijl een te strakke sturing op betalingstermijnen de relatie met klanten onder druk kan zetten. Het verhogen van zichtbaarheid en meer controle krijgen over de geldstromen moet bedrijven in staat stellen hun cashflowpositie te verbeteren.

D

oor de crisis is cash uit externe bronnen beperkt beschikbaar. Om de cashflowpositie op korte termijn te verbeteren richten bedrijven zich in eerste instantie op het reduceren van hun kosten en de betalingstermijnen van hun klanten.

“In deze benadering zit veel risico”, zegt Glenn Inniss, Head of Finance & Procurement Services bij Logica.

“Aan de ene kant, als bedrijven hun klanten nu te veel onder druk zetten of afstoten, lopen ze het risico om ze niet meer terug te krijgen als de economie weer aantrekt.

Aan de andere kant, als de investeringen in de business achterblijven, kan dat een negatief effect hebben op de toekomstige concurrentiepositie.”

“De uitdaging voor bedrijven is om de business en bijhorende risico’s beter te kunnen managen”, aldus Inniss.

“Om deze doelstellingen te realiseren moet de financiële functie meer zichtbaarheid en controle krijgen wat de cashbewegingen betreft.”

101 MANIEREN OM DE CASHFLOW TE VERBETEREN

Met dit thema host Logica tijdens de CFO Day 2009 een besloten rondetafelbijeenkomst. “Wij willen tijdens deze interactieve sessie graag een discussie voeren over de verschillende visies en strategieën op het gebied van cashflowverbetering.”

Inniss geeft aan dat cash in de gehele waardeketen actief moet worden gemanaged volgens de Plan-Do-Check-

Action-cyclus, waarbij er aandacht is voor de deelgebieden organisatie, proces, systeem en mens. “Veel bedrijven zien het als een uitdaging om bij alle medewerkers het ‘cash is king’-bewustzijn te creëren. Zo moet er bijvoorbeeld een bedrijfscultuur ontstaan waarin een verkoop niet is voltooid, voordat het geld binnen is.”

Een ander probleem is volgens Inniss dat er vaak geen cashflow KPI’s zijn opgesteld. Ook is er meestal geen eigenaar, die de purchase to pay (P2P)- of order to cash (O2C)-processen geïntegreerd beheerst. “Zowel bij het O2C- als het P2P-proces zijn er vele stakeholders met tegenstrijdige belangen betrokken. Wij helpen onze klanten hier op een praktische manier controle over te krijgen”, aldus Inniss.

“Een CFO deelde ons mee dat naar zijn schatting zo’n 1,5 procent van de omzet niet gefactureerd wordt. Andere veelvoorkomende issues aan de omzetkant zijn inzicht krijgen in de actuele kredietwaardigheid van de klant, de kwaliteit van de masterdata (bijvoorbeeld factuurgegevens die niet accuraat zijn) en de snelheid van het facturatie- en incassoproces.”

Aan de investeringskant biedt een geïntegreerde P2Poplossing controle en zichtbaarheid, waardoor bedrijven beter in staat zijn het proces van inkoop tot betaling (korting) te managen en de operationele kosten te verlagen.

FORECASTING

Het maken van forecasts is in de huidige tijd een must.

Hoeveel geld is er beschikbaar dat geïnvesteerd kan worden in de business? Inniss: “Hierbij moet een link worden gelegd tussen de korte termijn, waarin de economie onder druk staat, en de middellange termijn, waarin er weer groei gerealiseerd kan worden. Wij helpen onze klanten hun cash en resources kritisch te bekijken.”

Logica en zijn strategische partners ondersteunen bedrijven met het realiseren van hun doelstellingen. “Wij beheren de data- en documentstromen en bieden een geïntegreerde P2P- en O2C-procesoplossing en de benodigde managementinformatie aan, waardoor onze klanten hun cashflow beter kunnen managen en voorspellen. Ook kunnen we de processen volledig overnemen, zodat de klanten zich kunnen focussen op hun core-activiteiten”, vat Inniss samen.

Logica delivers innovative and compliant finance solutions to reduce the operational costs, improve the visibility and control and improve the cash flow and asset utilization.

Logica Nederland B.V. Prof. W.H. Keesomlaan 14 1183 DJ Amstelveen Tel. (020) 5033 000 www.logica.nl glenn.inniss@logica.com

SAS |

52 | CFO januari-februari 2010

tekst Monique Harmsen fotografie Eric Fecken

‘Andere perspectieven, nieuwe inzichten’ Dat duurzaam ook leuk kan zijn en niet betekent dat je met minder genoegen moet nemen, bleek tijdens het jaarlijkse forum van SAS. Met als leidraad het thema van de dag, ‘Andere perspectieven, nieuwe inzichten’, gaven inspirerende sprekers als Wubbo Ockels en Ruud Koornstra hun visie op duurzaam ondernemen.

Duurzaamheid heeft volgens hen alles te maken met het durven heroverwegen van de keuzen die we maken of hebben gemaakt.

januari-februari 2010 CFO | 53

SAS |

Karel Kinders

Jim Davis

54 | CFO januari-februari 2010

“D

uurzaam ondernemen betekent risico’s nemen”, zegt Wubbo Ockels, natuurkundige, ruimtevaarder en hoogleraar aan de TU Delft. “We kunnen veel in Nederland, maar we vragen zo weinig, ook als het gaat om het milieu. Het idee dat we er iets aan kunnen doen, is weg. We zijn een democratie, we zouden als Nederlanders op de barricaden moeten voor duurzaamheid.

Kinderen geloven er wel in, we moeten nu waarde garanderen voor de toekomst. Ik roep vrouwen dan ook op om hun stem te laten horen, zij richten zich op de toekomst van hun kinderen. In Kopenhagen praten we mee over het milieu van de wereld. Dat is gek, want we staan als Nederland op plaats 28 in Europa als het gaat om het gebruik van duurzame energie. Ik zou zeggen: zorg eerst dat je je eigen land op orde hebt. We moeten onze jeugd serieus nemen en innovatie in de discussie betrekken, maar dat gebeurt niet. We moeten ernaar streven de beste te worden. Er heerst in Nederland een cultuur van een 5,6 is goed genoeg. Vind je het gek dat mensen niet betrokken zijn? We zouden een prijsvraag moeten houden over duurzaamheid, wie komt met de beste ideeën. Maak het leuk en transparant. De vraag die we ons moeten stellen is: waarom doen we het niet?

Mensen zijn bang omdat ze het niet begrijpen. Je hebt betrouwbare analyses nodig die je gewoon op eenvoudige wijze vertellen wat het is. Als je het hard kunt maken tegenover investeerders, krijg je geld.”

Gelukkig, concludeert Ockels, steken steeds meer ondernemers hun nek uit om innovatieve, duurzame initiatieven op de Nederlandse markt te introduceren.

“Energieproblemen los je namelijk niet op door de broekriem aan te halen, maar juist door nieuwe vormen van transport en communicatie te scheppen en intelligenter met de middelen die we hebben om te gaan.”

ANDERS ONDERNEMEN

Ook Ruud Koornstra, directeur van Tendris Holding, een investeringsmaatschappij voor duurzame ondernemingen, is geen voorstander van de broekriem aanhalen en om dat te bewijzen toont hij zijn elektrische Lotus, die qua prestaties niet onderdoet voor de benzineversie.

We moeten echter wel anders ondernemen.

“Duurzaamheid is het beter krijgen dan nu, maar zonder dat dit verliezers oplevert”, zegt Koornstra. “Om de maatschappij vanuit deze visie te verbeteren moet je bestaande spelregels en structuren ter discussie durven stellen. Dit vereist lef, handelingsperspectief, partnership en innovatie.”

Ondernemen is dromen, aldus Koornstra. “Als Martin Luther King had gezegd: Ik heb een strategie, had niemand naar hem geluisterd. Je moet terug naar je jeugd.

Wat is onze droom? Het is een puinhoop in de wereld, dat geldt niet alleen voor het klimaat, bijna alles wat we doen is niet duurzaam.”

“We kunnen de problemen oplossen met technologische vindingen. Bij Oxio beloonden we de consument voor duurzaam gedrag, we haalden binnen een jaar 200.000 gezinnen over om stroom van ons af te nemen. Shell was ook met duurzame energie bezig, maar was veel minder succesvol. Ze wilden daar van ons weten wat onze truc was. Shell is kampioen olie, het heeft niets met groen en de consument pikt dit niet. Je moet eerlijk januari-februari 2010 CFO | 55

SAS |

zijn. Er zijn steeds minder domme mensen, echtheid is heel belangrijk.”

Omdat het bedrijf te klein was voor een tafellaken en te groot voor een servet, heeft Koornstra Oxio uiteindelijk verkocht aan een investeringsmaatschappij. Het geld dat hij hiermee verdiende werd in nieuwe technologie geïnvesteerd, zoals de ontwikkeling van led-lampen.

Duurzaamheid is volgens Koornstra een containerbegrip. “Duurzaamheid betekent durf om te heroverwegen. Het gaat erom dat je niet ten koste van elkaar, maar met elkaar wint. Zolang er iemand verliest, ben je niet duurzaam. Je moet alles heroverwegen.”

DUURZAAMHEID TOEVOEGEN

Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) vraagt een nieuwe focus van organisaties, ondersteund met de juiste prestatie-indicatoren. Als MVO een strategische plaats in de organisatie krijgt, is het van belang om over de juiste informatie te beschikken. “Ook voor duurzaamheid geldt dat het voorspellen van de waarde van duurzaamheidsinitiatieven essentieel is. Bovendien verwacht ook de omgeving van organisaties transparantie in de ‘triple bottom line’ indicatoren: people, planet, profit”, aldus Karel Kinders, Managing Director SAS Nederland.

Jim Davis, Senior Vice President en Chief Marketing Officer SAS, verwacht dat er de komende twee jaar grotere veranderingen in de businessomgeving zullen plaatsvinden.

Het is de versnelling van een trend die drie tot vier jaar geleden werd ingezet, maar die nu tot nog grotere veranderingen zal leiden. “We hebben twee keuzen: of we wachten af – wat niet verstandig is, want van de laatste recessie weten we dat 25 procent van de toenmalige Fortune 500-bedrijven nu niet meer actief is –, of we kijken naar wat we doen en voegen duurzaamheid toe. Het gaat niet om de huidige business, die moet je efficiënt managen, maar je moet het potentieel goed bekijken. Bedrijven moeten voorbereid zijn op andere business in een andere omgeving”, aldus Davis.

“Duurzaamheid heeft zich ontwikkeld van een methode tot kostenbesparing naar een strategisch doel, het is onderdeel van de kernactiviteiten. We komen tot nieuwe strategische inzichten en willen weten hoeveel CO2 we uitstoten; welke processen hebben de grootste emissie, wat kost dat ons en kunnen we efficiënter zijn?”

“Dat heeft ook gevolgen voor de manier waarop we rapporteren. Het meten van duurzaamheid is erg ingewikkeld en er zijn veel organisaties en standaarden. Je ziet

dat er enorm veel gegevens beschikbaar zijn, maar hoe vorm je die data om naar een rapportage?”

“Er zijn veel bedrijven die duurzaamheid meten, maar wat meet je dan? De gegevens die beschikbaar zijn, zijn gebaseerd op metingen in het verleden, maar wat zeggen die over de toekomst? Het management doet mooie beloften aan aandeelhouders en publiek, maar hoe vul je die in? Ik ben geen fan van scorecards en KPI’s, alleen cijfers zonder strategie werken niet. Je moet transparantie in een organisatie brengen, zodat iedereen kan zien waar men staat.”

KLAAR VOOR DUURZAAM WERKEN

Een hulpmiddel bij het creëren van meer transparantie en overzicht in het halen van duurzaamheidsdoelstellingen is volgens Davis het business analytics framework.

“Dit is geen ERP-achtige oplossing, maar een tool om snel gegevens in te voeren en aan te passen. Je moet zorgen dat de data goed zijn. Veel bedrijven laten daar analytics op los, maar dat is een veel misbruikte term, die ook wordt gebruikt voor andere zaken, zoals standaardrapportages of ad-hocrapportages. Deze activiteiten kijken terug naar het verleden en zijn reactief in plaats van proactief. Daarnaast wordt er gebruikgemaakt van statische analyses, forecasting of voorspellende modellen. Die moeten echter geoptimaliseerd worden.

We moeten ons afvragen: hoe kan het beter, wat is de beste oplossing voor een complex probleem”, aldus Davis. Daarbij moet gerapporteerd worden met de gebruikersgroep in het achterhoofd. Een business analytics framework kan helpen bij het vinden van de beste oplossing.

Hoewel iedereen er bijna van doordrongen is dat we een stap moeten maken in het duurzaamheidsvraagstuk, bestaat er volgens Davis de nodige weerstand in de praktische uitvoering. “Je ziet dat bedrijven barrières opwerpen. Uit onderzoek blijkt dat ondernemers duurzaamheid moeilijk te meten vinden, moeilijk te integreren in de businessprocessen, de kosten zijn te hoog, werknemers zien duurzaamheid niet als prioriteit en regionale managers geven er geen prioriteit aan.”

Om de organisatie klaar te maken voor duurzaam werken is volgens Davis leiderschap vereist. Daarnaast is transparantie belangrijk, niet alleen ten opzichte van werknemers, maar ook van klanten en aandeelhouders.

“Er moet gekeken worden of er ondersteunende processen beschikbaar zijn. Maar de cultuur is het belangrijkst: omarmen we veranderingen? De praktijk leert dat het proces lastiger wordt als de onderneming groter is en beursgenoteerd”, aldus Davis. 

Duurzaamheid betekent heroverwegen. Het gaat erom dat je niet ten koste van elkaar, maar met elkaar wint

56 | CFO januari-februari 2010

Wij hebben liever dat ú volgend jaar wint.

Wij zijn enorm trots op het winnen van deze prijs, maar eerlijk gezegd verbaast het ons niet.

Onze ERP-software is juist gemaakt om maximale transparantie te bieden. Zodat we met één druk op de knop altijd inzicht hebben in alle bedrijfsprocessen. Niet één keer per jaar, maar op elk gewenst moment. Download ons winnende jaarverslag op afas.nl/jaarverslag

Sustainability |

58 | CFO januari-februari 2010

tekst Barend van Bergen

Sustainability past niet in het rekenmodel van de analist

Duurzaamheid zal de komende jaren een steeds belangrijker thema worden. Onafhankelijk van de uitkomsten van de klimaattop in Kopenhagen is duidelijk dat er op diverse fronten veel gebeurt. Overheden ontwikkelen tal van initiatieven en steeds meer bedrijven zien het denken over duurzaamheid als een manier om ook op de lange termijn toegevoegde waarde te realiseren. Een van de remmende factoren is de communicatiekloof tussen financiële analisten en investeerders enerzijds en de duurzaamheidsstrategen bij ondernemingen anderzijds. Het duurzaamheidsjargon biedt de financiële wereld onvoldoende aangrijpingspunten om de risico’s en de uitwerking van duurzaamheidsthema’s te vertalen naar investeringsbeslissingen.

En andersom. Dat verdient verbetering en de CFO heeft daarin een centrale rol.

januari-februari 2010 CFO | 59

Sustainability |

I

n oktober van dit jaar zegde Apple in de Verenigde Staten het lidmaatschap van de Chamber of Commerce op, omdat het bedrijf zich niet langer kon verenigen met het verzet van deze organisatie tegen wetgeving om de broeikasgassen terug te dringen. Apple is niet het eerste bedrijf dat zich op dit standpunt stelt, maar wel een prominente marktspeler. De achtergrond bij deze ontwikkeling is dat bedrijven zich bewust zijn van het belang van een duurzame strategie voor de wereld – en zich daarmee ook publiekelijk willen afficheren –, maar ook dat ze een duidelijk kader van wet- en regelgeving op dit punt zouden toejuichen. Het ontbreken daarvan maakt de toekomst immers zeer onzeker, en vanuit het perspectief van een investeerder is dat niet aantrekkelijk. Dat tekent dan ook het belang van de top in Kopenhagen: duidelijke afspraken tijdens deze top nemen wat van de onzekerheden weg en stimuleren alleen daarom al het investeren in duurzaamheid.

Investeren in duurzaamheid vraagt evenals investeren in fabrieken, wegen of afzetmarkten om een heldere businesscase waarin de meerwaarde van de investering wordt berekend, maar ook de risico’s in kaart worden gebracht. De besluitvorming over duurzaamheid is dus niet wezenlijk anders dan die over welke andere investering dan ook, al zal er in het geval van duurzaamheid in sommige gevallen ook een vleugje idealisme meespelen. In de kern gaat het ook bij investeringen in duurzaamheid om een berekening van de kosten en baten.

BUSINESSCASES

Die zijn echter bij duurzaamheid nog vaak lastig in beeld te brengen en het lijkt erop dat er een doorbraak in het denken nodig is om goede businesscases betreffende duurzaamheid te maken. Belangrijke politieke besluiten van overheden worden, evenals strategische besluiten van ondernemingen, nu veelal onderbouwd door uitvoerige berekeningen. De businesscases wek60 | CFO januari-februari 2010

ken daarmee de indruk dat alle aspecten van de afweging in geld zijn uit te drukken. In werkelijkheid is dat uiteraard niet zo, want hoe waardeer je zaken als innovatie, concurrentiekracht, de kenniseconomie of – voor bedrijven – imago en investeringen in IT en medewerkers. Dit geldt ook voor het aspect duurzaamheid.

Bestuurders dienen zich echter niet te laten leiden door alleen maar een rekensom en moeten adequaat omgaan

naar de financiële modellen waar zij mee werken. Terwijl steeds duidelijker wordt dat duurzaamheid een enorme invloed kan hebben op diverse markten en daarmee ook op het bestaansrecht van ondernemingen.

Een mooi voorbeeld daarvan is Philips, dat het onvermijdelijke einde van de gloeilamp al jaren geleden zag naderen en ook lang geleden al proactief begon daarop te anticiperen met het ontwikkelen van energiezuiniger vormen van verlichting, waaronder led. De komst van deze techniek – die inspeelt op het thema duurzaamheid – is een echte gamechanger in deze markt en ondernemingen die daar niet op inspelen, verliezen mogelijk hun bestaansrecht. Zulke gamechangers zijn er in tal van markten. In het ene segment is de verandering al heel duidelijk begonnen – denk aan automotive en de bouw –, terwijl andere sectoren – zoals transport en toerisme – nog maar beperkt bewegen.

Investeren in duurzaamheid vraagt evenals investeren in fabrieken, wegen of afzetmarkten om een heldere businesscase waarin de meerwaarde van de investering wordt berekend, maar waarin ook de risico’s in kaart worden gebracht

met onzekerheden en een integrale belangenafweging maken. Dat heet openbaar bestuur of in het bedrijfsleven strategisch management. Kortom, wie zich bij het opstellen van businesscases betreffende duurzaamheid beperkt tot zaken die uitsluitend in geld zijn uit te drukken, zal meestal niet tot de juiste strategische keuze komen.

Daarin schuilt een van de belangrijkste problemen van dit thema. Financiële analisten, investeerders en andere betrokkenen uit de financiële wereld zijn – uitzonderingen daargelaten – niet in staat de kansen en risico’s rondom het thema duurzaamheid goed te vertalen

GAMECHANGERS

Uiteindelijk zullen veel sectoren te maken krijgen met dergelijke gamechangers, die echter lastig te vangen zijn in een spreadsheet met objectieve schattingen van de kosten en opbrengsten.

Dat is waarschijnlijk een van de redenen dat de invloed van duurzaamheid op ondernemingen alleen door een groep specialisten in de financiële wereld goed wordt begrepen. ‘Reguliere’ analisten hebben er maar beperkte interesse voor. Uit onderzoek van KPMG1 naar 50 rapporten – veelal opgesteld door financiële instellingen – blijkt bijvoorbeeld dat de gevolgen van klimaatverandering maar in 30 procent van de gevallen cijfermatig worden vertaald naar economische effecten.

Terwijl we weten hoe groot die zullen zijn: Stern (2006)2 schat bijvoorbeeld dat onvoldoende actie om de wereldwijde uitstoot van CO2 te beperken zal resulteren in een impact op het bruto nationaal product (BNP) van minimaal 5 procent. Dit heeft onvermijdelijk ook op microniveau – de individuele onderneming – grote gevolgen.

Dat de financiële gemeenschap dat niet afdoende onderkent, is onverstandig, want een strategie die de invloed van duurzaamheid miskent, kan op de korte termijn grote financiële risico’s lopen – ‘if you think safety is expensive, try an accident’ – en op de langere termijn kan een niet-duurzame strategie zoals hiervoor betoogd het bestaansrecht onder druk zetten.

Aan de CFO van een onderneming dan ook de taak om hierin verandering te brengen. De uitdaging zit erin om een brug te slaan tussen de leefwerelden van de analisten en die van de duurzaamheidsstrategen binnen ondernemingen. Eenvoudig is dat niet, want hun jargon en cultuur verschillen sterk. Bovendien moet het gaan over de zaken die er daadwerkelijk toe doen: een oliemaatschappij die bijvoorbeeld wel rapporteert over de invoering van milieuvriendelijke koffiebekertjes, maar niet over scenario’s in de energievoorziening van de toekomst, verliest aan geloofwaardigheid.

Analisten willen terecht over de materiële zaken praten. Dit gebeurt helaas nog veel te weinig door bedrijven. De communicatie over duurzaamheid, bijvoorbeeld in duurzaamheidsverslagen, is nog te vaak een ‘goed nieuws’bericht. De CFO die de verbinding vormt tussen de financiële wereld en de onderneming is bij uitstek geschikt om hier verandering in te brengen.

INVESTOR RELATIONS

De gemiddelde CFO van een beursgenoteerde onderneming en zijn investorrelationsafdeling besteden veel tijd aan de kapitaalmarkten. Zeker in tijden van financiële crisis leven er veel vragen. Het is echter zaak om duurzaamheid hier een veel nadrukkelijker rol in te geven. De CFO zal zich moeten afvragen wat de rol van de onderneming nu is en in de toekomst zal zijn bij grote maatschappelijke thema’s, die per sector sterk kunnen verschillen.

Een bestuursvoorzitter van een Nederlandse onderneming merkte onlangs in dat verband op: “How can we contribute to the real crisis?” Hij onderkende daarmee dat de financiële crisis slechts een tijdelijke en in feite virtuele crisis is, terwijl het wat hem betreft draait om de reactie van het bedrijfsleven

op meer ingrijpende crisissen rondom energie, klimaat, voedsel, water en biodiversiteit.

Als de duurzaamheidsstrategen in staat zijn de impact van duurzaamheid op de toekomstige performance goed duidelijk te maken, kunnen ze geloofwaardigheid krijgen bij de mainstream investeerders. En dan kan er een krachtige verandering gaan ontstaan, gevoed door prikkels op de financiële markten.

Dit thema en de snelheid waarmee het zich nu lijkt te ontwikkelen, is voor een groot deel nieuw en de antwoorden liggen niet voor het oprapen. In onze eigen adviespraktijk is dat ook zo: veel van de vragen rondom sustainability zijn nieuw en kennen geen lineaire en/ of eenduidige oplossingen. We investeren om die reden veel in het delen van best practices en het voeren van een dialoog met klanten, onder andere in de aanloop naar de top in Kopenhagen.

Dit geldt ook voor de communicatiekloof tussen duurzaamheidsstrategen en analisten. Die kloof is niet eenvoudig te dichten, maar gezien de enorme belangen mogen we het probleem niet veronachtzamen. Gelukkig komen er ook steeds meer handreikingen voor het georganiseerde bedrijfsleven. Zo publiceren WBCSD3 en UNEP FI4 de Field Guide – How to Influence the Capital Markets and the Valuation of Sustainability als uitkomst van een tweejarig door KPMG opgestart project.

Mogelijk dat ook het denken over de financiële impact van duurzaamheid zoveel tijd kost. In dat verband tot slot nog een wijsheid van Albert Einstein: ‘If you can’t explain it simply, you don’t understand it well enough.’ Dat is misschien een belangrijk uitgangspunt voor de duurzaamheidsdenkers: zij staan voor de uitdaging om in simpele termen uit te leggen wat duurzaamheid betekent.  KPMG International (2008), Climate Changes Your Business – KPMG’s review of the business risks and economic impacts at sector level, ISBN 978 90 6990 137 4 2 Stern Review on the Economics of Climate Change 3 World Business Council for Sustainable Development 4 United Nations Environmental Program Financial Initiative 1

INTERBRAND

Het lijdt nauwelijks twijfel dat de geschetste communicatiekloof ook de komende jaren nog zal bestaan. Een mooie analogie in dit verband is de jaarlijkse lijst van meest waardevolle merken die Interbrand al enkele decennia publiceert in samenwerking met BusinessWeek. In het begin zag de financiële gemeenschap niet veel in een dergelijke lijst. Inmiddels is duidelijk hoe bepalend een sterk merk is voor de performance en daarmee voor de aandeelhouderswaarde van een onderneming. Financiële specialisten en analisten weten goed om te gaan met merken in hun modellen. Maar die omslag heeft wel zo’n twintig jaar geduurd.

• BAREND VAN BERGEN is Associate Partner KPMG Advisory

januari-februari 2010 CFO | 61

Sustainability |

tekst Steven van Agt, Klaas van den Berg en Peter Hoijtink fotografie Martin Dijkstra

vlnr: Klaas van den Berg, Steven van Agt en Peter Hoijtink 62 | CFO januari-februari 2010

De CFO als duurzame business developer Duurzaamheid is bij steeds meer organisaties een strategisch onderwerp op de agenda van directie en management. De tijd dat duurzaamheid gezien werd als voldoen aan wetgeving of alleen als kostenpost, is voorbij.

Dit heeft invloed op de taak van de CFO, die zich meer moet bekwamen als duurzame business developer. januari-februari 2010 CFO | 63

Governance |

D

e CFO is en blijft natuurlijk als vanouds eindverantwoordelijk voor de integriteit van de financiële informatie en het risicomanagement in de organisatie. Klanten verwachten tegenwoordig echter dat leveranciers aantoonbaar duurzaam zijn. In snel tempo ontwikkelt zich nu een markt voor duurzame producten en diensten. Dit biedt kansen, maar tegelijkertijd ook uitdagingen. De CFO moet met beide omgaan.

De voornaamste uitdaging is te kunnen voldoen aan de toenemende behoefte aan transparantie op het gebied van niet-financiële informatie, zowel intern als extern. Een CFO die naar kansen kijkt, begrijpt wat er speelt bij klanten en weet hoe de strategische uitdagingen in zijn markt zich ontwikkelen. De CFO speelt dus een sleutelrol in de wijze waarop zijn organisatie ‘duurzaam’ omzet in resultaat.

In de omgang met duurzaamheid kiezen bedrijven er over het algemeen voor zich te richten op één factor uit het rijtje compliance, kosten of strategie. De eerste groep bedrijven concentreert zich op het voldoen aan de regelgeving. Ze zijn reactief en gedreven door wettelijke verplichtingen. Het moet nu eenmaal.

De tweede groep kiest een meer economische insteek en richt zich op het besparingspotentieel. Als een bedrijf minder energie verbruikt, de logistieke processen optimaliseert of de hoeveelheid afval terugdringt, levert dat geld op.

De echte koplopers bevinden zich in de derde groep bedrijven. Zij zien duurzaamheid als een strategic value driver voor hun business. Onderscheidend zijn in de markt, betere marges op producten en zelfs nieuwe markten aanboren.

TOYOTA

Het voorbeeld van de Japanse autofabrikant Toyota spreekt hier boekdelen. Daar begon in 1997 de productie van de hybride Prius, de eerste auto voor de consumentenmarkt met zowel een verbrandingsmotor als een elektromotor. Aanvankelijk alleen voor de thuismarkt, maar vanaf 2000 ook voor de rest van de wereld. Sceptici meen64 | CFO januari-februari 2010

den dat Toyota daarmee een groot (financieel) risico nam en dat de autowereld nog niet toe was aan ‘groene’ producten. Twaalf jaar later zijn er bijna anderhalf miljoen Priussen verkocht en hebben de meeste concurrenten een vergelijkbare auto in hun aanbod of werken ze aan een variant.

Toyota nam destijds natuurlijk een flinke gok en voor de CFO van het bedrijf was het lastig om de uiteindelijke waarde van de investering juist in te schatten. De vroege adoptie van de hybridetechnologie heeft de autofabrikant uiteindelijk een uitermate duurzaam imago gegeven. En dat is in deze tijd van onschatbare waarde.

De businesscase voor duurzaamheid wordt in brede zin steeds duidelijker positief. Uit recent onderzoek blijkt dat 70 procent van de bedrijven een vervolg geeft aan de gedane inspanningen op het gebied van duurzaamheid – ook in deze tijden van crisis; 20 procent van de ondervraagde bedrijven legt zich zelfs meer toe op duurzaamheid.

En daar zit geen grammetje altruïsme bij. Groen is gewoon good business, en van deze groep geeft 60 procent aan een markt voor ‘groen’ te zien, de helft geeft aan dat ‘groen’ concurrentievoor-

Bedrijven onderbouwen groene claim te weinig Duurzaamheid heeft inmiddels een vaste positie veroverd in de strategie van bedrijven, maar ze maken dat slechts mondjesmaat inzichtelijk. Dat blijkt uit de Duurzaamheidbarometer, een onderzoek van PricewaterhouseCoopers naar trends in de markt op het gebied van duurzaamheid. Het onderzoek wordt eens per kwartaal gehouden onder Nederlandse spelmakers (directeuren, managers, beleidsverantwoordelijken) op dit terrein.

De vijfde meting in september 2009 liet zien dat de grootste groep bedrijven (70 procent) de lopende initiatieven en investeringen op het gebied van duurzaamheid continueert. De belangrijkste redenen zijn dat duurzaamheid een integraal onderdeel van hun bedrijfsbeleid vormt en onderdeel is van een langetermijnstrategie.

Van de onderzochte bedrijven heeft zelfs een vijfde besloten zich in deze tijden van crisis meer toe te leggen op duurzaam ondernemen. Deze geven in meerderheid aan dat klanten dit in deze tijd in toenemende mate verwachten, dat het juist nu concurrentievoordeel oplevert, en dat het zich op middellange termijn zal uitbetalen.

Wat eveneens uit de Duurzaamheidbarometer blijkt, is dat veel bedrijven tekortschieten bij het inzichtelijk maken en onderbouwen van hun duurzaam ondernemerschap. Slechts 18 procent van de onderzochte bedrijven heeft wel eens geanalyseerd welke duurzaamheidsinitiatieven de komende vijf jaar financiële invloed zullen hebben op de aandeelhouders- of bedrijfswaarde. En slechts vier op de tien bedrijven hebben bedrijfseconomische doelen gekoppeld aan hun duurzaamheidsstrategie.

De mate waarin een bedrijf milieu-, sociale en HR-aspecten laat zien in zijn beleid, bepaalt tegenwoordig steeds meer de waarde van de onderneming

deel oplevert en 40 procent dat ‘groen’ kosten helpt besparen.1 DE MARKT VRAAGT EROM

Consumenten worden in alle markten veeleisender. Eén op de vijf consumenten koopt ‘bewust’. Men kiest expliciet voor duurzame producten en is soms zelfs bereid daarvoor een hogere prijs te betalen. Vooral jongere, hoger opgeleide klanten hechten belang aan aspecten die we samenvatten als aandacht voor lifestyle of health and sustainability (LOHAS).2 Klanten hebben ook ten aanzien van de identiteit en waarden van de leverancier steeds hogere verwachtingen. Er liggen dus kansen voor spelers die in staat zijn inhoud te geven aan een waarachtig duurzaam of ‘groen’ imago.

In de praktijk zien we dat steeds meer bedrijven duurzaamheid als selling argument gebruiken. In de krant, op tv of radio, er is geen reclameblok meer zonder duurzame claims. Van energieleverancier tot autofabrikant, van wasmiddelenproducent tot bouwonderneming. In het assortiment dat bedrijven aanbieden, zijn de veranderingen zichtbaar. De supermarkt die op de kleintjes let, begint niet met een huismerk biologische producten, omdat groen zo’n mooie kleur is. Maar let erop dat je een solide claim op duurzaamheid maakt.

Greenwashing, alleen maar de schijn van duurzaamheid wekken, werkt uiteindelijk averechts.

VERSTREKKENDE GEVOLGEN

Een duurzaam imago brengt zowel in- als extern andere eisen aan transparantie en rapportage met zich mee.

Bijvoorbeeld in de relaties tussen ondernemingen waar sustainability steeds belangrijker wordt. In veel relaties en ketens is het voldoen aan duurzaamheidsvereisten steeds vaker een license to operate. Dit heeft verstrekkende gevolgen voor producenten, die moeten kunnen aantonen hoe hun product is samengesteld en geproduceerd, en dat ze de doelen ten aanzien van energieverbruik, CO2 -, water- en andere afspraken daadwerkelijk halen.

Ook maatschappelijke factoren spelen een rol. In alle markten geldt dat niemand gevaarlijke stoffen in huis wil halen of zaken wil doen met een

leverancier die van kinderarbeid profiteert of op een andere manier onverantwoord handelt.

Duurzaam denken stelt strategische vraagstukken aan de orde die direct van invloed zijn op de bedrijfsvoering.

Het is belangrijk concreet en objectief te kunnen inschatten wat de duurzaamheidskansen en ook -risico’s in de keten zijn. Hoe kunnen we groei realiseren met een kleiner beslag op resources of in elk geval met een betere inzet van de beschikbare middelen? Waar moeten we ons productaanbod innoveren en verduurzamen? Waar kunnen we complexiteit reduceren?

Al deze duurzaamheidsprestaties moeten waarneembaar en handelbaar zijn.

Een overweging is ze te vertalen naar concrete doelen voor directie, management en wellicht ook medewerkers.

Alles in het belang van de effectieve informatievoorziening aan klanten en andere stakeholders om het opnieuw opgebouwde vertrouwen te behouden en verder uit te bouwen. Hier heeft de CFO een natuurlijke rol.

DE NIEUWE CFO-ROL

In het verleden heeft de CFO zich voornamelijk met financiële informatie beziggehouden. Zo staat het ook in zijn functie. En als winstgevendheid de voornaamste indicator is, richt zijn aandacht zich dus vooral op de geldstromen. Zoals gezegd is de laatste jaren de niet-financiële informatie steeds belangrijk geworden. In hoeverre een bedrijf milieu-, sociale en HR-aspecten laat zien in zijn beleid, bepaalt tegenwoordig in steeds grotere mate de waarde van de onderneming. Om betrouwbare informatie over productprofielen en het daadwerkelijk functioneren van de organisatie te krijgen zal de CFO zich tegenwoordig dus ook op sustainability moeten richten. Naast de P van Profit worden voor hem tevens de P’s van People en Planet belangrijk.

Daarmee leggen we meteen de vinger op de zere plek. Van de CFO wordt steeds vaker verwacht dat hij de waarde van duurzame producten en diensten kan inschatten. Bij de meeste financiële directeuren ontbreekt het aan specifieke kennis en ervaring op dit gebied.

Zij zijn immers gewend zich te baseren op resultaten uit het verleden, maar als

De Dow Jones Sustainability Index De Dow Jones Sustainability Index laat zien dat de top van de financieel gezondste organisaties wordt gevormd door de duurzaamste. De Dow Jones Sustainability Index bestaat sinds 1999 en is voorbehouden aan bedrijven met de beste totaalscore op zowel economisch en maatschappelijk als sociaal vlak. De index is opgedeeld in negentien zogeheten ‘supersectoren’. Wanneer de financiële performance van de meest duurzame bedrijven wordt afgezet tegen de minst duurzame, ontstaat er een significant verschil.

januari-februari 2010 CFO | 65

Governance |

In vijf stappen naar een duurzamer assortiment Om de mogelijkheden te bepalen voor duurzame producten/diensten met een gedegen commerciële waarde zijn er drie hoofdgroepen: • (betere) communicatie van de huidige portfolio: wat zijn manieren om huidige initiatieven beter te communiceren en te benutten?

• de huidige portfolio meer duurzaam maken: welke manieren kunnen er worden onderzocht om producten/diensten duurzamer te produceren, te distribueren en/of te marketen?

• nieuwe duurzame producten: welke nieuwe producten/diensten kunnen er ontwikkeld worden die duurzaam, uniek en competitief zijn?

Om dit goed te kunnen uitzoeken is een gedegen vooranalyse bepalend, bijvoorbeeld aan de hand van de volgende vijf stappen:

1

Bepaal het huidige (duurzaamheids) profiel van uw producten Kijk in hoeverre de huidige producten/ diensten ‘groen’ zijn. Hoe verhouden ze zich tot elkaar? En hoe verhouden ze zich tot de producten van concurrenten? Kijk hierbij niet alleen naar productie en/of distributie, maar ook naar marketing.

Vertaal naar prestatieniveau Leg de financiële en duurzame prestaties van deze producten/diensten vast en bepaal KPI’s.

Vertaal naar eindgebruiker Onderzoek waarmee de eindgebruiker aanspreekbaar is als het gaat om duurzaamheid.

Verbeter en innoveer Kijk hoe producten/diensten duurzamer gemaakt of beter gecommuniceerd kunnen worden en/of er nieuwe producten te ontwikkelen zijn (zie boven).

Maak businesscase Analyseer de financiële haalbaarheid van de verbeter- en innovatie-initiatieven.

Let hierbij niet alleen op financiële, maar ook op imagoaspecten, concurrentie etc.

2 3 4 5

66 | CFO januari-februari 2010

het om duurzaamheid gaat, bestaat er nog geen referentiebasis. De CFO zal daarvoor te rade moeten gaan bij zijn afdelingen onderzoek, marketing en duurzaamheid om zo gezamenlijk tot een waardering te komen over de commerciële impact van duurzaamheid.

VERRIJKT FUNCTIEPROFIEL

Met dit verder verrijkte functieprofiel ontwikkelt de CFO zich meer en meer tot dé business developer binnen de onderneming. Hij moet afwegen of een innovatief duurzaam product uiteindelijk bijdraagt aan de langetermijndoelen en de winstgevendheid van het bedrijf, en (mede) beslissen of het wordt opgenomen in het aanbod. Hij zal een model moeten hanteren om dergelijke beslissingen inzichtelijk te maken en de besluitvorming in het bestuur van de onderneming te faciliteren.

In een eerdere uitgave van Chief Financial Officer schreven we al over de rol van de CFO bij innovatie. Het daar gestelde is zonder meer van toepassing op het creëren van een meer duurzame identiteit: innovatie doe je voor klanten, innovatie kan als een proces bestuurd worden en de CFO heeft van nature het overzicht en de positie om richting te geven aan innovatie.

Ondernemingen moeten zich realiseren dat de consument in rap tempo meer kennis over duurzaamheid krijgt en daar ook zijn levenswijze op inricht. Snel handelen is daarom geboden, want de eerste die zich als ‘groen’ onderscheiden, worden beloond. De volgers behoren in feite tot de verliezers. ‘Groen’ is namelijk een strategische must, zelfs in deze tijden van recessie. De top van de financieel gezondste organisaties wordt tegenwoordig gevormd door de duurzaamste.

Misschien is dit wel de grootste uitdaging. Meedoen in deze tijd vergt dat je als bedrijf een herkenbaar gezicht hebt en dat blijft ontwikkelen. Dat je je uit-

spreekt over waar je staat en waar je heen gaat. Er lijkt wat minder ruimte te zijn voor alleen maar opportunistisch toekijken en opstappen als het zo uitkomt. De winnaars zijn straks de bedrijven die in staat waren verantwoordelijkheid te nemen en die als eerste concrete stappen zijn gaan zetten.

De CFO moet in dit proces de aanjager zijn en is daarmee misschien wel de business developer par excellence.  Duurzaamheidbarometer, onderzoek onder Nederlandse spelmakers op het terrein van duurzaamheid, PricewaterhouseCoopers, oktober 2009, www.pwc.nl/barometer 2 ‘Make sustainability your business’, PricewaterhouseCoopers, juni 2009 1

Eén op vijf consumenten koopt ‘bewust’.

Men kiest expliciet voor duurzame producten en is soms zelfs bereid daarvoor een hogere prijs te betalen

• STEVEN VAN AGT, KLAAS VAN DEN BERG en PETER HOIJTINK zijn werkzaam bij accountants- en adviesbureau PricewaterhouseCoopers

Column

Door Jan Vis~

De consument is destructief Vanaf het moment dat de ideeën van de Engelse economist John Maynard Keynes door beleidsmakers tot schier onfeilbare uitspraken zijn verheven, staat het stimuleren van de bestedingen van consumenten hoog op de politieke agenda. Wellicht verklaart dat mede waarom Keynes in bepaalde kringen zo populair is. In een vrijemarkteconomie valt er voor politici niet in te grijpen en beperken economisten hun werk tot het verklaren van economische verschijnselen. Het valt te betwijfelen of je daarmee een gastoptreden in het mediacircus kunt verwerven.

D

e vraag waarom die consumentenbestedingen zo centraal staan, valt simpel te beantwoorden: door een meetfout! Ons bruto nationaal product (BNP) bestaat uit de som van de consumentenbestedingen, de investeringen van de private sector, de overheidsbestedingen en het saldo van ex- en import.

In symbolentaal wordt dit als volgt weergegeven: BNP = C + I + O + (Ex – Im). In veel ontwikkelde landen maakt de C ongeveer twee derde van het totaal uit. Het BNP geeft echter een zeer onvolledig beeld van de economische activiteit binnen een land. Door uit te gaan van hetgeen er aan eindproducten wordt geleverd, blijven alle intermediaire leveringen en alle halffabricaten buiten beschouwing. De verklaring daarvoor ligt uiteraard in het vermijden van dubbeltellingen. Aan de andere kant blijft hierdoor een belangrijk deel van de economische bedrijvigheid buiten beeld.

Binnen de economische wetenschap heeft Mark Skousen al in 1990 op dit probleem gewezen. Inmiddels heeft de Amerikaanse overheid hierop gereageerd door het Bureau of Economic Analysis opdracht te geven om een nieuwe maatstaf te ontwikkelen voor het meten van economische activiteit. Deze zogeheten Gross Output (GO) laat zien dat het BNP ongeveer de helft uitmaakt van het bruto product (GO). Verder blijkt dat de consumentenbestedingen ongeveer 40 procent vormen van het bruto product en de private investeringen 52 procent.

OVERSCHAT

Investeren is belangrijker dan men denkt. Zeker indien wordt meegenomen dat ook het bruto product geen zuivere maatstaf is voor het meten van de bedrijvigheid. Indien alle bestedingen in een economie, inclusief de tussenhandel en de handel in tweedehands goederen, worden meegenomen, vormen de bestedingen van consumenten vermoedelijk niet meer dan een derde van de totale economische activiteit. Het belang van consumeren wordt ernstig overschat.

Consumeren betekent letterlijk het vernietigen van nuttigheden. Dit kan natuurlijk alleen indien die nuttigheden eerst zijn vervaardigd. Dat wordt mogelijk gemaakt door het productieproces. Door te consumeren worden goederen en diensten uit het economisch proces verwijderd en door de consument verteerd, waardoor het welvaartsgevoel stijgt. Als wij in de toekomst eveneens van een stijgende welvaart willen genieten, ook in kwalitatieve zin, is het noodzakelijk om een deel van de huidige consumptiemogelijkheden te bestemmen voor het vervaardigen van productiemiddelen, waardoor het mogelijk wordt een hoger welvaartsniveau te bereiken. Dat is als het ware een indirecte wijze van consumeren; ook wel sparen genoemd.

Een van de gevaren van de keynesiaanse wereldvisie schuilt in de opvatting dat sparen betekent dat er niet wordt besteed. Dat is een verkeerde uitleg. Sparen betekent dat geld kan worden besteed aan het maken van kapitaalgoederen die in staat zijn ons in de toekomst van meer en betere goederen en diensten te voorzien. De vraag welke dat zijn, kan alleen worden beantwoord door mensen die meester zijn over het vervullen van hun behoeften en in vrijheid alle verlangens kunnen openbaren.

Alle mensen handelen echter op basis van het verlangen om hun huidige positie en situatie te verbeteren. De gewenste uitkomsten van die handelingen kunnen niet door een centrale autoriteit worden voorzien. Centrale sturing leidt onvermijdelijk tot verlies van individuele vrijheid. Het falen van centrale sturing wordt in de meeste gevallen gemaskeerd door het verstrekken van misleidende informatie. Het ontbrekende kan niet worden geteld. Inzicht in het reilen en zeilen van de economie kan alleen worden verkregen indien de analyse begint bij de handelende mens. Het optellen van alle individuele handelingen om op die manier een soort collectieve consument te creëren brengt onze toekomstige welvaart in gevaar. 

Jan Vis is directeur bij Talanton Corporate Finance BV te Houten en als adjunctprofessor Business Valuation en Value Based Management verbonden aan de Rotterdam School of Management van de Erasmus Universiteit.

Deze column geeft de personlijke mening van de auteur weer. (janvis@talanton.nl)

januari-februari 2010 CFO | 67

Leiderschap |

tekst Monique Harmsen fotografie Eric Fecken

Dick Berlijn: Leiderschap vergt empathisch vermogen

68 | CFO januari-februari 2010

Zijn motto is: niet praten, maar doen. Voor Dick Berlijn, generaal buiten dienst en voormalig Commandant der Strijdkrachten, is het duidelijk: als er een beslissing is genomen, moet die worden uitgevoerd. Focus en het ontwikkelen van de juiste teamgeest zijn in zijn ogen hierbij onontbeerlijk, evenals een goed bewustzijn van de omgeving waarin je actief bent en het ontwikkelen van situationeel leiderschap.

T

ijdens het vierde jaarcongres Public Finance met de toepasselijke titel ‘Sturing in economisch turbulente tijden’ gaf Berlijn op basis van zijn ervaringen als hoogste in functie bij Defensie zijn visie op leiderschap. Berlijn, die in 2008 officieel afzwaaide, is op dit moment actief als Senior Board Advisor bij Deloitte, waar hij zich bezighoudt met leiderschap en strategie. Daarnaast vervult hij tal van maatschappelijke functies.

Volgens Berlijn is Defensie geen unieke organisatie en zijn er op het gebied van leiderschap duidelijk parallellen te trekken met het bedrijfsleven. Hij schets het beeld van een organisatie die net als het bedrijfsleven onderhevig is aan grote veranderingen in de omgeving waarin wordt geopereerd. Ook Defensie heeft te kampen met krappe of afnemende budgetten en een toename van het aantal taken, waarbij het de taak van de leiding is om de manschappen toch gemotiveerd en goed opgeleid voor de taak te houden.

“In de tijd van de Koude Oorlog werd er veel geoefend, maar werd het leger nooit ingezet”, aldus Berlijn. “Met de val van de Muur en het einde van de Koude Oorlog viel de nucleaire drei-

ging weg, maar nu wordt het leger voortdurend ingezet. In totaal hebben we aan 60 missies deelgenomen. Door deze vergrote inzet is er nauwelijks tijd om te trainen en dat is wel nodig, want daar leer je van. Ook het materiaal is aan extra slijtage onderhevig. Het budget bleef echter constant op 8 miljard euro. Je ziet dat de exploitatie toeneemt en dat de investeringen teruglopen.

Dan boer je achteruit en kun je ook niet goed opleiden en trainen”, waarschuwt Berlijn.

Toen Berlijn in 2004 aantrad als chef van de defensiestaf, kreeg hij de leiding over een organisatie die bestond uit verschillende krijgsmachtonderdelen.

Die hadden ieder hun eigen uniform, wat ervoor zorgde dat de militairen een duidelijke binding hadden met hun krijgsmachtonderdeel. Dat is volgens Berlijn aan de ene kant goed, “maar het gevaar dreigt dat mensen vergeten dat ze onderdeel zijn van een team”.

Ieder krijgsmachtonderdeel had bovendien een eigen lijn naar de minister van Defensie. “Iedereen pleitte voor zijn eigen parochie. Minister Kamp (Defensie) heeft toen beslist dat de lijnen alleen via mij liepen, en mij tot Commandant der Strijdkrachten benoemd. Hierdoor werd het mogelijk meer samenhang in januari-februari 2010 CFO | 69

Leiderschap |

de defensieorganisatie te brengen. We hebben gekeken naar samenwerking op het gebied van kritische knallers voor de krijgsmacht, zoals logistiek en medische steun en andere zaken. Dat is niet sexy, maar wel belangrijk”, aldus Berlijn.

“Uit een analyse die we deden, bleek dat het draagvlak voor defensie in Nederland erodeerde, doordat onderdelen met elkaar aan het kibbelen waren. Ons imago had ook te lijden van incidenten met soldaten en de vraag was: hoe blijven we relevant en hoe maken we er een team van? Het antwoord was: focus!”

“Met de ondercommandanten hebben we gesprekken gevoerd over: waartoe zijn wij op aarde, wat is ons product en hoe zorgen we dat onze klanten, de samenleving, tevreden zijn? Via de commandanten is die discussie ook

naar beneden toe gevoerd. We wilden de boodschap actief uitdragen en dat werkte goed. Sturen en leidinggeven is belangrijk. CFO’s zijn ook betrokken bij de sturing van hun bedrijf. In een stabiele organisatie kun je je in de stu-

LEIDERSCHAP

Volgens Berlijn luidt de definitie van een leider als volgt: ‘Een leider is iemand met een doel, die afhankelijk is van anderen om dat doel te bereiken.’

Daarbij komt het volgens hem aan op communiceren en mensen motiveren. “Dat vergt empathisch vermogen. Sommige leidinggevenden in het leger waren daar zeer goed in.

Mij valt op dat goede leiders volledig geloven in het doel, authentiek en integer zijn en fouten durven toegeven. Als er iets misgaat, leg dan je overwegingen om het zo te doen uit en geef de fout toe.

Overigens moet je dat niet drie keer per week doen en je moet het ook niet misbruiken.” Het belangrijkste kenmerk van een goede leider is naar de mening van Berlijn bovenal dat hij in alles het goede voorbeeld geeft.

“Defensie had een probleem met fat-

Een leider is iemand met een doel, die afhankelijk is van anderen om dat doel te bereiken

70 | CFO januari-februari 2010

ring een foutje permitteren. In een crisissituatie komt het op de kwaliteit van leiderschap aan en zijn er geen fouten mogelijk.”

soen, we wilden een fatsoenlijke organisatie worden. We begonnen met overzicht bieden en het wegnemen van onzekerheden, dat heet managing change. Als je geen overzicht hebt en veel onzekerheid, is dat niet goed. Verder was het veel communiceren en de goede teamgeest bevorderen. Je moet mensen ook de ruimte geven om zelf beslissingen te nemen. Hieraan zijn echter grenzen. Als het loodgehalte in de lucht hoog is, gelden er andere regels, dan moet je gewoon bevelen opvolgen”, aldus Berlijn.

Het gaat volgens de voormalige opperbevelhebber fout als het met de motivatie niet goed zit, als de opleiding niet klopt of de juiste informatie ontbreekt. “Dat laatste is echt een killer. In tegenstelling tot wat vaak wordt gedacht, is het niet zo dat mensen je automatisch gehoorzamen, behalve dan in de strijd. Ze willen de achtergrond van een beslissing weten.

Ze moeten het grote plaatje hebben om beslissingen te snappen. Ik heb nog nooit meegemaakt dat mensen willens en wetens zaken versjteren, vaak is het een gebrek aan informatie. Je moet dat op orde hebben. Een les is dat het managen van een crisis gebeurt vóór de crisis. Tijdens de crisis neemt de situational awareness het over.”

De taak van een leider is voor Berlijn helder: “Een leider moet leiden en niet bang zijn dat hij achteraf wordt afgerekend op zijn beslissingen, anders moet er iemand anders op zijn plek zitten”, luidt zijn bondige verklaring. “Leiderschap is in Nederland al snel verdacht.

We hinken op twee gedachten: aan de ene kant willen we van een leider weten waar we naartoe gaan, aan de andere kant wil iedereen meepraten. Checks en balances zijn goed, maar er is ook daadkracht nodig.”

loos polderen en dan uiteindelijk een vreemde beslissing nemen. Om ervoor te zorgen dat er in crisistijd naar je geluisterd wordt, moet je oefenen op het aanpassen van de leiderschapsstijl aan de situatie. Bij de luchtmacht zag je dat er op de grond een zeer losse sfeer heerste waarbij iedereen van hoog tot laag elkaar met de voornaam aansprak. Maar zodra we in de lucht waren, was alles zeer gedisciplineerd en was er maar één leider.”

Voor goed leiderschap moet je ook een sfeer creëren waarin mensen dingen durven te ondernemen. “Ik heb met gekromde tenen De prooi gelezen, over de ondergang van ABN AMRO. Het leiderschap was slecht, er was sprake van een zwalkende strategie en er werd niet met elkaar gecommuniceerd. Er werd ook geen verantwoordelijkheid genomen. Ik ben geboeid door mensen die hun nek durven uitsteken, in het doel geloven en ervoor gaan. Mensen die niet geïnspireerd zijn, daar loop je niet voor. We willen ergens voor gaan.” 

Checks en balances zijn goed, maar er is ook daadkracht nodig

Als voorbeeld noemt hij de NAVO, waar alle beslissingen bij consensus worden genomen. “Dit leidt tot te veel compromisprocedures, waardoor de NAVO niet meer slagvaardig is. Ooit werd de organisatie opgericht als een verdedigingsorganisatie, maar met de tijd kwamen daar verschillende nieuwe taken bij. We moeten dan ook naar een nieuw model. Het probleem is dat het doel van de NAVO niet helder meer is.”

In tijden van crisis is het volgens Berlijn belangrijk dat mensen weten hoe de leiding loopt en wie de beslissingen neemt. Daarom vindt hij het nodig om dit voortdurend duidelijk te maken.

“Je kunt in tijden van crisis niet oever-

januari-februari 2010 CFO | 71

Analyse

~ D o o r A r n i c k B o o n s

Verandering is nodig, maar hoe?

Nu de recessie niet langer onbeheersbaar lijkt, komen de volgende vraagstukken al weer op de agenda.

Mondiale vraagstukken die er al lang liggen, maar even onder de mediaoppervlakte werden geparkeerd.

De vraag is of we wel de inzichten hebben om erover na te denken.

E

en veelgehoorde inleiding op een mening, artikel of boek, op een nieuw managementparadigma of een kritische analyse is de opmerking dat we in turbulente tijden leven. Ontegenzeggelijk is dat waar. Maar het tempo en de amplitude ervan zijn relatief. Op buitenstaanders komen de ontwikkelingen in een bepaalde professie wellicht als zeer dynamisch over, terwijl de professionals zelf niet kunnen wachten op de volgende stap. Veranderingen zijn immers vaak het gevolg van bewust zoeken door sommigen en verbaasd vinden door anderen (wat wetenschappers serendipiteit noemen) en er vervolgens naar handelen. Zoals de bekende Amerikaanse kunstenaar Andy Warhol het zei: “They always say time changes things, but you actually have to change them yourself.”

72 | CFO januari-februari 2010

Het probleem van de dynamiek schuilt in de verschillende snelheden waarin de wereld opereert. Niet iedereen kan jouw tempo aan. Daarbij komt dat informatietechnologie de wereld binnen het bereik van vrijwel iedereen heeft gebracht, zodat de veranderingen als een tsunami over ons heen razen. Vandaar de schijnbare paradox: Change is a constant.1 THINGS DO NOT CHANGE; WE CHANGE

De complexiteit van ‘verandering’ is enorm, zeker vanuit het oogpunt van beheersing en sturing, en dat is ondernemen toch in feite: controlled change.

Laten we het eens reduceren door middel van een metafoor: het schaakspel.

Er zijn maar twee spelers (actors), het speelveld is klein en voor beiden volledig transparant, de spelregels zijn vooraf bekend en veranderen niet tijdens het spel, de gedragsmogelijkheden zijn voorgeschreven en beperkt. Je zou zeggen dat de spelmogelijkheden zo overzichtelijk zijn dat degene die de toss wint in feite de winnaar van het spel is. Er zijn immers geen echte onzekerheden, alleen complexiteit. Toch hebben de meest indrukwekkende computers de grootste moeite om te winnen

van elkaar of van een schaakmeester.

In de echte wereld gaan de ideale omstandigheden of voorwaarden van het schaakspel niet op en komen er echte onzekerheden voor. Daardoor worden we wel eens overvallen door de gedachte dat verandering een veelkoppig monster is met een eigen wil. Maar schieten we met deze gedachte iets op?

Op het eerste gezicht misschien niet, want als de complexiteit van de wereld en het leven ons ver boven het hoofd groeit, is de vaststelling dat het allemaal klein begonnen is niet zo spannend. Toch ligt er een sprankje hoop in het uitgangspunt dat we, als we met een voldoende groot aantal mensen iets echt willen, ook verandering in gang kunnen zetten (“Yes, we can…”).

WILLEN WE HET WEL?

De vraag is of dat lukt. In de politieke geschiedenis van de westerse wereld hebben we de afgelopen twee eeuwen een bijna natuurlijke rivaliteit gezien op dit punt: de collectivisten van links versus de verdedigers van de individuele vrijheid. De democratische besluitvorming brengt het schaakspel in kaart en stelt grenzen aan de bewegingsruimte. In de jaren tachtig zagen we dat de verdedigers van de indivi-

duele vrijheid de discussie langzamerhand naar zich toe getrokken hebben.

Zelfs ‘links’ is marktgeoriënteerd gaan denken. In economische zin heeft dit ook zijn vruchten afgeworpen: tussen de val van de Berlijnse muur in 1989 en ‘9/11’ in 2001 heeft de wereld een ongekende economische opleving gezien. Daarna is het zicht op de echte problemen gekomen. Voedseltekorten, droogte, grondstofgebrek, energieschaarste, recessie, crises op de financiële en vastgoedmarkten zijn als topjes van de ijsbergen in beeld gekomen.

Zaken die alleen mondiaal aangepakt kunnen worden, en die overtuiging is ook langzamerhand gegroeid. De collectivisten zijn weer aan de winnende hand.

Maar de overtuiging van engagement zit volgens mij bij velen dieper. Dat wil zeggen, niet alleen in de zin van een defensieve behoefte aan een overheid die nieuwe regels formuleert waarbinnen we vervolgens weer onbekommerd onze eigen belangen kunnen najagen, maar ook in offensieve zin: niet alleen regels naleven, maar proactief willen bijdragen aan een betere wereld.

De vraag is of we nog weten hoe dat moet. Wat is de diepere houding die schuilgaat achter duurzaam ondernemen of corporate social responsibility? Zijn we er met een scorecard van politiek correcte indicatoren?

Wat is precies de verbindende gedachte achter people, planet, profit? Die vraag is moeilijker en fundamenteler. Vooral in een tijd waarin het postmoderne denken elk houvast schijnt te hebben uitgehold en als nieuwe jazz elke melodie heeft verbannen.

In die stemming en vanuit die vraagstelling heb ik de veelbejubelde encycliek Caritas in veritate (Liefde in

Analyse

Door Arnick Boons~

waarheid) van paus Benedictus XVI gelezen en herlezen. Deze sociale encycliek gaat in het bijzonder over de vraagstukken die samenhangen met een globaliserende wereld en de houding die daarin van personen, overheden en bedrijven wordt verwacht.

Vanuit de gedachte dat de steeds meer geglobaliseerde samenleving ons tot buren maakt, maar niet tot broeders en zusters, komt de paus met antwoorden die juist het tegenovergestelde zijn van de CSR-retoriek: veel diepgang en samenhang, maar weinig voorbeelden van kortstondige lippendienst. Als u tijd hebt: zeer lezenswaardig!  * Naar Heraclitus (540 – 480 v. Chr.)

Niet alleen regels naleven, maar proactief willen bijdragen aan een betere wereld

Prof. dr. A.N.A.M. Boons RA is hoogleraar financieel management aan de Rotterdam School of Management van de Erasmus Universiteit en directeur van de faculteit Economie & Management van de Hogeschool Utrecht

januari-februari 2010 CFO | 73

Sustainability |

74 | CFO januari-februari 2010

tekst Arjan de Liefde

Gaten dichten met asset based lending is uitstel van executie Onder invloed van de aanhoudende recessie maken steeds meer bedrijven met behulp van asset based lending (ABL) hun assets, zoals voorraden, debiteuren en voorverkochte inkopen, liquide. Deze extra financiële ruimte wordt door een aantal ondernemingen echter onjuist benut. ABL wordt in die gevallen ten onrechte ingezet om op korte termijn gaten te dichten, terwijl deze alternatieve financieringsvorm bij uitstek geschikt is voor duurzame financiering. Wanneer ABL wordt ingezet als verliesfinanciering, is dat op den duur funest voor de onderneming.

I

n tijden van recessie doen veel bedrijven een stap terug. Een minder gevuld orderboek, mindere resultaten of magere vooruitzichten leiden al gauw tot het nemen van maatregelen die kostenbesparingen moeten opleveren. Dit proces verloopt bij de meeste bedrijven in drie fasen. De eerste fase, ook wel cash concern genoemd, is doorgaans de eenvoudigste ingreep.

Er wordt gekeken waar het ‘overtollig vet’ zit en dat wordt weggesneden.

Maar omdat deze maatregelen vaak maar één keer tot kostenbesparingen leiden en dus niet structureel van aard zijn, kan er vrij snel een tweede bezuinigingsronde noodzakelijk zijn. In die tweede fase, de cash crunch, heeft een adequaat cashmanagement inmiddels absolute topprioriteit. Deze fase is dan ook aanmerkelijk ingrijpender dan de eerste: het kan gaan om uitstel van investeringen en het nemen van maatregelen om op personeelskosten te bezuinigen. Daarnaast is er sprake van het uitstellen van betalingen aan crediteuren, ofwel het oprekken van betalingstermijnen. Wat de personeelskosten betreft, gaat het in eerste instantie om beperkte herschikkingen van taken en januari-februari 2010 CFO | 75

Compliance |

Wat is ABL? ABL is een financieringsvorm die gekoppeld is aan de activa van een onderneming. De financiering vindt plaats vanuit de assets van het bedrijf, met de debiteuren als kern en met een mogelijke uitbreiding naar de voorraden, de inventaris, de inkopen, de bedrijfsuitrusting en het onroerend goed. Een aantrekkelijk alternatief, zeker voor bedrijven met seizoenspatronen en bedrijven die een snelle groei doormaken. Een essentieel aspect van ABL is dat de financier op basis van een constante informatiestroom het reilen en zeilen van het bedrijf voortdurend volgt.

Mede als gevolg daarvan kunnen enkele stringente financiële convenanten die reguliere banken in traditionele financieringsvormen toepassen, komen te vervallen of minder strak worden afgesproken.

Hierbij valt te denken aan minimum solvabiliteiteisen.

Ook prijstechnisch is ABL een goed alternatief voor of een prima aanvulling op traditionele bancaire financieringsvormen. Waar een bank beperkt op assets financiert – meestal 50 tot 70 procent op debiteuren en 30 procent op voorraden –, kan met ABL 85 tot 90 procent op debiteuren en tot 70 procent op voorraden worden gefinancierd.

afvloeiing van (meestal tijdelijk) personeel. Soms is er in de tweede fase al een noodzaak tot herfinanciering van de onderneming.

De derde fase, de cash crisis, luidt een ingrijpende herstructurering in, die het volledige personeel kan raken. In deze fase blijkt aan de convenanten met financiers niet voldaan te kunnen worden en ziet het bedrijf zich

tuatie van een onderneming: hebben financiers en andere stakeholders nog vertrouwen? Kan het bedrijf de groei die zich na de recessie gaat voordoen, nog gefinancierd krijgen? Of zijn alle mogelijkheden al benut en is er niets meer liquide te maken? In deze situatie wordt overleven wel erg lastig.

BETER CASHFLOWMANAGEMENT

Het moge duidelijk zijn dat er een groot gevaar schuilt in het liquide maken van assets tijdens de recessie. Asset based lending (ABL) is op zichzelf een goede manier om extra financiële ruimte te creëren. Wanneer ABL echter wordt ingezet om op korte termijn de gaten te dichten, zijn na verloop van tijd alle mogelijkheden opgesoupeerd. Juist op het moment dat de economie weer aantrekt en er snel behoefte is aan financiering om de groei te verwezenlijken, is de ABL-koek op en valt het bedrijf alsnog om. Het klinkt hard, maar bedrijven die onder de huidige economische omstandigheden met behulp van ABL overeind moeten worden gehouden, zullen het na de recessie waarschijnlijk geen half jaar volhouden.

Wanneer de onderneming zich in fase 1 (cash concern) of fase 2 (cash crunch) bevindt, is het nog niet te laat om een langetermijnvisie te ontwikkelen en structurele maatregelen te treffen die de bedrijfsvoering duurzaam verbeteren. Dat kan door kritisch naar de organisatie te kijken en zich bij elke activiteit af te vragen of die werkelijk waarde toevoegt of alleen maar een overbodige kostenpost is. Verlieslatende activiteiten moeten worden afgestoten en er zal rigoureus in de kosten moeten worden gesneden.

Bedrijven die investeren in een structurele verbetering van het cashflowmanagement, zullen daarvan zowel op korte als op lange termijn profiteren, dus ook ná de recessie. Je zou zelfs kunnen zeggen dat de afkorting CFO in deze tijd bij veel bedrijven zou moeten staan voor ‘cash flow officer’. Er is

Onvoldoende focus op duurzaam cashmanagement voor periode na recessie

genoodzaakt de laatste assets te gelde te maken. Het gaat hier om pijnlijke beslissingen die zo lang mogelijk worden uitgesteld, maar meestal resteert er geen andere optie. Na de derde fase ontstaat de meest risicovolle si76 | CFO januari-februari 2010

Goed creditmanagement is essentieel voor het verbeteren van uw cashflow.

Creditmanagement is eigenlijk het beheren van het krediet dat u aan uw klanten geeft. Hiervoor zijn de volgende tips erg handig.

1 Debiteurenbeheer als kernfunctie Verhef debiteurenbeheer tot een kernfunctie en laat het bijvoorbeeld geen nevenactiviteit van commercie zijn. Wijs verantwoordelijken aan, stel interne procedures op en leg deze vast. Maak binnen de onderneming duidelijk dat dit de spelregels zijn.

2 Duidelijke afspraken Geef uw klanten niet te veel ruimte, maar maak duidelijke betalingsafspraken, houd probleemdossiers in de gaten en leg klantafspraken vast. Wacht niet te lang met bellen, praat regelmatig met uw notoire wanbetaler(s) en vraag waarom de betaling niet op tijd binnenkomt.

3 Kortst mogelijke betalingstermijn Bereken eens wat een trage betaler u kost. Dat geeft u de motivatie om de betalingstermijnen te bekorten!

N.B. Probeer inzicht te krijgen in de kosten van uw debiteurenbeheer. Het kan de moeite waard zijn om dit uit te besteden aan een professionele partij. De kosten daarvan kunnen meevallen ten opzichte van de tijd en inspanning nu het u nu kost, terwijl u in de vorm van snellere betaling snel over meer cash kunt beschikken!

Er is geen vast recept voor cashflowmanagement in moeilijke tijden. Wel kunnen we bepaalde stappen onderscheiden.

1 Identificeer indicatoren die een voorbode zijn voor goede en slechte tijden.

2 Identificeer te nemen maatregelen, indien bepaalde vooraf vastgestelde grenzen worden overschreden.

3 Onderscheid structurele en eenmalige besparingen en de daarbij behorende investering.

4 In zware tijden is het moeilijk om bestaande financiering te behouden of nieuwe financiering aan te trekken. Ga na of financiering op assets uitkomst biedt.

Deze financiering kan aangewend worden om kostenbesparende maatregelen te financieren.

in tijden van recessie nu eenmaal een wezenlijk verschil in cashflowmanagement ten opzichte van economisch voorspoedige tijden. Als door de recessie de omzet daalt, neemt ook de werkkapitaalbehoefte af en komt er cash vrij. Veel bedrijven hebben daardoor nog voldoende financiële speelruimte en denken vervolgens dat er weinig aan de hand is. Die situatie kan even aanhouden, totdat de omzetvermindering zo lang duurt dat onvermijdelijk de geldstromen opdrogen en er acuut behoefte aan extra financiële ruimte ontstaat. Het te gelde maken van assets wordt vaak gebruikt om brandjes te blussen. Zodra er sprake is van een groeisituatie, zullen er echter snel weer nieuwe brandjes oplaaien.

De afkorting CFO zou in deze tijd bij veel bedrijven moeten staan voor ‘cash flow officer’

CONCLUSIE

Het is belangrijk de verleiding te weerstaan om met behulp van ABL assets te gelde te maken en onjuist in te zetten.

Na vorige recessies is gebleken dat veel bedrijven zich onvoldoende hadden voorbereid op de situatie ná de crisis en het uitgerekend op het moment dat het beter zou moeten gaan, toch niet hebben gered. Het duurt nu eenmaal geruime tijd voordat de geldstromen weer op gang komen als de economie allang weer hersteld is. Juist dan neemt de behoefte aan werkkapitaal razendsnel toe. Orders leiden immers eerst tot voorraden, dan tot debiteuren en daarna pas tot cash. Het is dus van levensbelang om ABL als financieringsmogelijkheid structureel en juist in te zetten voor de tijd dat het er echt op aankomt.

Ondertussen is het raadzaam om aan een duurzame bedrijfsvoering te werken door goed naar de organisatie te kijken en alle activiteiten kritisch onder de loep te nemen. Er zijn veel manieren om cashflow te optimaliseren, een voor de hand liggende is het structureel verbeteren van creditmanagement.  • ARJAN De LIEFDE is directeur Commercie van IFN Finance

januari-februari 2010 CFO | 77

VErbluffEnDE InzIchTEn En InsPIrErEnDE onTmoETIngEn

permanente educatie

alexvangroningen.nl

Wilt u op de hoogte blijven van de ontwikkelingen in uw vakgebied? Vindt u het cruciaal dat uw kennis en vaardigheden op peil zijn?

Neem dan deel aan een van de opleidingen van Alex van Groningen. Opleidingen voor (financieel) managers die hun kennis en vaardigheden willen vergroten. Opleidingen voor (financieel) managers die hun kennis en vaardigheden moeten vergroten*.

Opleidingen die in alle gevallen absoluut de moeite waard zijn en die wij u van harte kunnen aanbevelen.

Schrijf vandaag nog in en verzeker u van een plaats. * RA’s en RC’s, of zij het willen of niet, moeten jaarlijks aan permanente educatie doen. Duizenden RA’s en RC’s hebben echter nog onvoldoende pe-punten en riskeren tuchtprocedures.

Data 2010 16 en 17 februari 10 maart 10, 11 en 12 maart 17 maart 17 en 18 maart 23 en 24 maart 24 en 25 maart 24, 25 en 26 maart 31 maart t/m 1 juni 5 en 6 april 7 en 8 april 8 en 9 april 19 en 20 april 21 april 21 en 22 april 22 april 21, 22 en 23 april 11 en 12 mei 12, 13 en 14 mei 13 mei 18 en 19 mei 26, 27 en 28 mei 2 en 3 juni 9, 10 en 11 juni 16 juni 17 juni 21 en 22 juni 24 en 25 juni 8, 9 en 10 september 14 september t/m 23 november 15 en 16 september 22 en 23 september 23 september

Titel programma Excel 2003 voor financieel managers Informal Investor Onderhandelen Balanced Scorecard: de spirit keert terug Corporate Recovery Actief in Overnames Corporate Performance Management (2 daagse variant) Corporate Performance Management (3 daagse variant) Opleiding Project Control Effectieve Controller SAP for Financials Effectief Forecasten Excel 2007 voor financieel managers IFRS Essentials IFRS en Corporate Governance Codes Corporate Governance Codes Beïnvloeden en Adviseren Business Valuation VBA Excel Post Acquisitie Management Enterprise Risk Management Financiële Analyse Corporate Recovery Onderhandelen Pensioen Management CFO Day 2010 Excel 2003 voor financieel managers Actief in Overnames Onderhandelen Opleiding Project Control Excel 2003 voor financieel managers Actief in Overnames Informal Investor

Plaats Investering Schiphol € 1.595 Amstelveen € 895 Schiphol € 2.595 Amstelveen € 895 Bussum € 1.795 Bussum € 1.795 Schiphol € 1.795 Schiphol € 2.495 Woudenberg € 3.100 Schiphol € 1.795 Den Bosch € 1.695 Nieuwegein € 1.795 Hooglanderveen € 1.595 Schiphol € 1.195 Schiphol € 1.795 Schiphol € 1.195 Nieuwegein € 2.295 Bussum € 1.795 Schiphol € 1.995 Schiphol € 1.195 Schiphol € 1.795 Schiphol € 2.195 Bussum € 1.795 Schiphol € 2.595 Amstelveen € 895 Noordwijkerhout € 2.990 Nieuwegein € 1.595 Bussum € 1.595 Schiphol € 2.595 Woudenberg € 3.100 Schiphol € 1.595 Bussum € 1.595 Amstelveen € 895

PE-punten 14 6 25 6 15 13 13 20 31 14 14 14 14 7 14 7 21 16 18 6 14 19 15 25 7 6 14 13 25 31 14 13 6

Programma 2 daagse training 1 daagse cursus 3 daagse training 1 daagse cursus 2 daagse cursus 2 daagse cursus 2 daagse cursus 3 daagse cursus 9 avondcolleges 18:30 tot 22:00 uur 2 daagse cursus 2 daagse training 2 daagse cursus 2 daagse training 1 daagse cursus 2 daagse cursus 1 daagse cursus 3 daagse training 2 daagse cursus 3 daagse training 1 daagse cursus 2 daagse cursus 3 daagse cursus 2 daagse cursus 3 daagse training 1 daagse cursus 1 daags congres 2 daagse training 2 daagse cursus 3 daagse training 9 avondcolleges 18:30 tot 22:00 uur 2 daagse training 2 daagse cursus 1 daagse cursus

Bovenstaand overzicht betreft een selectie van een aantal van onze programma’s. Voor het complete overzicht gaat u naar www.alexvangroningen.nl. Alle programma's worden ook in-company aangeboden.

Burgemeester Haspelslaan 63 • 1181 NB • Amstelveen Tel 020 6390008 • Fax 020 6391025 • info@alexvangroningen.nl • www.alexvangroningen.nl

Column

Door Mathijs Bouman~

Vuil spel De milieubeweging was niet enthousiast over de klimaatwet die de Amerikaanse Senaat in 2008 besprak. Het systeem van verhandelbare emissierechten dat met de wet zou worden ingevoerd, was in principe in orde. Maar de beloofde afname van CO2-uitstoot die werd beoogd, ging niet ver genoeg.

D

e twijfels van de milieubeweging vielen in het niet bij de weerzin die de wet opriep bij het bedrijfsleven. De Amerikaanse kamer van koophandel ging voor in de strijd en startte een lastercampagne tegen de klimaatwet. Dieptepunt was een reclamefilmpje waarin een typisch Amerikaans gezin in bed ligt met dikke jassen, oorwarmers en handschoenen aan. Vader bakt een eitje boven een kaars en sluit zich dan aan bij een colonne forenzen die naar het werk jogt.

Een dreigende voice-over zegt: “De klimaatwet zal het te duur maken om ons huis te verwarmen en onze auto te laten rijden. Is dit echt hoe Amerikanen willen leven? Vraag uw senator om tegen de wet te stemmen.”

De opzet slaagde. Op 6 juni 2008 stemde de Senaat de Climate Security Act met een meerderheid van stemmen weg.

COÖPERATIEVER

Nee, dan is het Nederlandse bedrijfsleven een stuk coöperatiever. Onze Kamer van Koophandel adviseert uitgebreid over duurzame energie, energiebesparing en CO2 -compensatie. “De uitstoot van broeikasgassen kunt u compenseren, zodat het CO2 -evenwicht in de atmosfeer wordt hersteld”, moedigt de KvK ondernemers aan.

VNO-NCW stelt zich minstens zo gewetensvol op. “Het bedrijfsleven wil een toonaangevende rol spelen op het terrein van klimaat- en energietechnologie”, schrijft de werkgeversorganisatie. “Hiermee kan Nederland een optimale bijdrage leveren aan het oplossen van het mondiale klimaatvraagstuk.” In een fraai gemonteerd filmpje op de website van VNO-NCW loopt Frits de Groot, energiespecialist van de organisatie, langs het Noordzeestrand en ver-

telt bevlogen dat het ‘absoluut noodzakelijk’ is dat we de zeespiegelstijging voorkomen. Als we dat niet doen ‘zal dat enorm veel kosten met zich meebrengen’.

De werkgevers voegen de daad bij het woord.

Begin oktober tekende voorzitter Bernard Wientjes de Meerjarenafspraak Energie-efficiënte ETS-ondernemingen, waarin plechtig wordt beloofd nog zuiniger om te springen met energie.

Tranen schieten je in de ogen bij het zien van zo veel goede wil. Maar met goede wil alleen kom je er niet. Standvastigheid en moed zijn minstens zo belangrijk. En daar gaat het mis. In september besloot de Europese Commissie dat juist de energie-intensieve industrie zal worden vrijgesteld van deelname aan de nieuwe veiling van CO2 -emissierechten in 2013. De vervuiler betaalt in Europa juist niet. VNO-NCW was dolenthousiast. “Een goed signaal”, vonden de werkgevers het. “De Europese Commissie geeft er blijk van rekening te houden met de langetermijnbelangen van de Europese industrie.”

Bedrijven die weinig energie gebruiken en weinig broeikasgas uitstoten, moeten straks flink betalen voor hun CO2 -uitstoot. Maar zelfs als het systeem van emissiehandel prima gaat werken, valt daarmee weinig winst te halen. De zware industrie, de aluminiumfabrikanten, de oliebedrijven blijven buiten schot, en volgens VNO-NCW is dat precies goed. Ook al zal daardoor de uitstoot veel te hoog blijven en Nederland uiteindelijk op ‘enorm veel kosten’ worden gejaagd.

Die Amerikaanse lastercampagne was minstens zo dom als de werkgeverslobby om juist de grootste vervuilers buiten schot te laten. Maar in elk geval een stuk eerlijker en oprechter. 

MATHIJS BOUMAN is financieel-economisch journalist

januari-februari 2010 CFO | 79

Interview |

Robert Walters:

80 | CFO januari-februari 2010

tekst Monique Harmsen fotografie Robert Walters

Vraag naar professionals blijft groot Ondanks de economische crisis is de vraag naar senior finance professionals onverminderd groot. Wereldwijd is er ook in deze tijd sprake van een tekort aan goede chief financial officers en financiële professionals die net onder de top werken.

“Het probleem zit niet aan de vraagzijde, maar aan de aanbodzijde, goede mensen blijven in deze onzekere tijden liever waar ze zijn en veranderen niet van baan. Het is een onzekere wereld en men neemt liever geen risico’s”, stelt Robert Walters, oprichter en CEO van het gelijknamige recruitmentbureau.

januari-februari 2010 CFO | 81

Interview |

W

e spreken Walters als hij even Nederland aandoet in het Amsterdamse kantoor in het bijzijn van de Managing Director Nederland, Robert Vermaak. Walters is een veteraan in de wereld van recruitment- en searchdiensten op het gebied van IT, finance, human resources en legal. Afkomstig van Michael Page startte hij vijfentwintig jaar geleden zijn eigen bureau, dat inmiddels wereldwijd tot de Big Four in recruitment behoort.

Met de huidige crisis is er voor Walters niets nieuws onder de zon. Hij heeft inmiddels al vier crises meegemaakt en doorstaan. De huidige crisis is volgens hem niet zo verschillend van die in 1993, toen er in Groot-Brittannië sprake was van een hoge rente, waardoor de bestedingen terugliepen en de industrie zwaar in de problemen kwam. “Ik denk dat de huidige crisis zeker nog een jaar zal duren. We hebben nog niet genoeg pijn geleden. Aan de andere kant is het zo dat mensen na drie jaar wel genoeg hebben van de crisis en weer op zoek gaan naar positieve zaken.” Een bijkomende moeilijkheid van deze crisis is volgens Walters dat de deskundigen het niet eens zijn over het verloop er82 | CFO januari-februari 2010

van en allemaal iets anders roepen over het herstel. “Alles is veel onzekerder. Je ziet een verschuiving van het economische krachtenveld naar het Oosten. We hebben ook te maken met een nieuwe president in de VS. Niemand weet precies waar het naartoe gaat.”

SCHAARSTE AAN FINANCIEEL TALENT

Wel zeker is dat er ondanks de crisis een schaarste aan financieel talent is en zal blijven. Strakkere regelgeving voortvloeiend uit Sarbanes-Oxley, nieuwe accountancyregels en meer regelgeving vanuit toezichthouders hebben de behoefte aan specialisten op het gebied van risk, compliance en treasury omhooggestuwd. “Deze onderwerpen liggen nu zeer gevoelig. De vraag naar senior professionals om aan de nieuwe compliance-eisen te kunnen voldoen is groot.”

Walters verwacht dat het nog wel even zal duren voor er weer beweging komt op de arbeidsmarkt. “Veel mensen zijn op dit moment minder gelukkig in hun werk en zouden wel wat anders willen, maar blijven, omdat ze onzeker zijn.

Dat zal over een tijd weer veranderen.

Op dit moment zijn er echter moeilijk mensen te vinden. In slechte tijden be-

wegen de goeden niet en degenen die beschikbaar zijn omdat ze zijn ontslagen, worden vaak niet ingehuurd. Een uitzondering hierop zijn de voormalige werknemers van Lehman Brothers en andere systeembanken die in moeilijkheden zijn gekomen. Zij vinden vaak wel snel weer een andere baan. De beste tijd voor ons als bureau is als er weer wat elasticiteit in de markt komt en mensen weer gaan bewegen.”

Op de Nederlandse markt voor recruitment was er volgens Robert Vermaak tot de zomer van 2009 nog niet zoveel aan de hand, dit in tegenstelling tot Groot-Brittannië, dat eerder werd getroffen door de crisis. “Wij zijn later, ik denk dat we de bodem bereiken voor de zomer van volgend jaar. De zomer biedt hoop, net als Kerst en Nieuwjaar, als mensen gaan nadenken over hun toekomst en baan.” Voor volgend jaar is Vermaak heel voorzichtig optimistisch.

Voor bedrijven is het ondertussen balanceren tussen kostenbesparing en het vasthouden van talent voor de toekomst. “Je ziet een tendens bij ondernemingen om cruciale mensen te behouden. Dat is ook nodig. Doordat bedrijven het aantal traineeships hebben bevroren of gereduceerd, dreigen

er, wanneer de markt weer aantrekt, tekorten te ontstaan. Voor ons als onderneming maakt dat niet uit, het gaat ons niet om tekorten, maar om mensen die bewegen.”

WERELDOMVATTENDE INFRASTRUCTUUR

Een markt waar mensen wel bewegen, is Azië. Er is volgens Walters sprake van een duidelijke verschuiving in de activiteiten van het bureau naar Azië. “Dat gaat erg snel, vooral op het gebied van finance, human resources, R&D en logistiek.

Er ontstaat een wereldomvattende infrastructuur en je ziet dat professionals naar andere delen van de wereld verhuizen. Vooral China en Japan, een zeer volwassen markt, groeien snel. Deze landen zijn ook getroffen door de economische crisis, maar je ziet hier tekenen van herstel. Als je nu werkloos bent, leer dan Mandarijn en ga naar het buitenland”, is het gratis advies van Walters.

Hoewel er constant vraag is naar financiële professionals, geldt dat niet in gelijke mate voor alle functies. “Je ziet dat er veel vraag is naar traditionele auditspecialisten. Deze functie is enorm opgepept door het belang dat wordt gehecht aan de onafhankelijkheid van auditors op het gebied van risk en compliance. Daarnaast is er veel aandacht voor compliance vanuit een meer juridische invalshoek.”

Terwijl de vraag groot is, kiest maar een gering aantal financials voor deze richtingen. “Veel mensen willen dit niet, de functies worden als academisch en duf gezien, net als die van bedrijfsjurist en actuaris. Juist hier bestaat echter veel behoefte aan. We zitten nu in een soort spagaat, we wachten op herstel. Veel bedrijven zijn verrast door het gebrek aan goede mensen in deze functies en proberen er zo veel mogelijk te krijgen.

Ik had in Japan een gesprek met een HR-functionaris die mensen zocht voor compliance. Ik vroeg hoeveel hij er nodig had. Hij antwoordde: Hoeveel kun je er leveren? Je ziet dat veel bedrijven zich willen indekken. Als ze niet geheel aan de regels voldoen, maar

kunnen aantonen dat ze hun best hebben gedaan om mensen te vinden om controle op naleving van regels te doen, versterkt dat hun positie ten opzichte van toezichthouders.”

Het gebrek aan doorstroming in de markt heeft ook zijn effect op de resultaten van Robert Walters gehad. Het afgelopen halfjaar werd er verlies geleden en moest het personeelsbestand met 400 stafmedewerkers worden ingekrompen. Volgens Walters zitten

director, nu gaat het via inkoop, we rekruteren nu via portals. Daarnaast is het nog steeds leuk om met kleinere klanten zaken te doen. We moeten ons aanpassen en creatief zijn. Klanten eisen meer, dat is lastig, maar de toegang tot de markt voor nieuwe partijen wordt zo ook steeds groter. Natuurlijk zal er altijd ruimte zijn voor nieuwe nichespelers.” De enige partijen die de markt nog kunnen opschudden, zijn volgens Walters de Japanse recruitmentbedrijven. “Als die gaan bewegen, kan de markt veranderen.”

Terugkijkend op vijfentwintig jaar stelt Walters dat het hem gezien de marktverhoudingen nu niet meer gelukt zou zijn zo’n groot bedrijf op te zetten.

“Gelukkig ben ik vijfentwintig jaar geleden begonnen.

Het is ons gelukt organisch te groeien. In al die tijd hebben we slechts drie bedrijven gekocht. We hebben een sterk eigen DNA en starten nieuwe bedrijven met onze eigen mensen. We hebben meerdere crises meegemaakt en zijn er altijd nog sterker uitgekomen. Mensen werken lang bij ons bedrijf en we hebben een stevige basis.” 

De vraag naar senior professionals om aan de nieuwe complianceeisen te kunnen voldoen is groot

alle recruiters in dezelfde situatie en doet zijn bedrijf het ten opzichte van peers nog niet zo slecht. Hij verwacht dat de situatie nog slechter zal worden, maar dat levert voor Robert Walters geen problemen op. “We hebben cash en geen schulden. Onlangs 'hebben we voor drie jaar leenfaciliteit bij de bank afgesloten, dus we kunnen het nog even volhouden. We gaan niet verder met het snijden in de kosten, want als de markt weer opveert, moet je snel kunnen profiteren. In Frankrijk, Japan en Singapore doen we het goed en er zijn veel businesses die behoorlijk draaien.

We worden niet rijk, maar de mensen begrijpen het.”

Robert Vermaak

KLANTEN VERANDEREN

De crisis zal volgens Walters niet leiden tot nieuwe verhoudingen in de recruitmentsector. “Je hebt een aantal kleine en vier grote bureaus. Wij behoren tot de Big Four en staan in veel landen op nummer één, twee of drie. Deze concentratie van partijen helpt. Tegelijkertijd zie je dat de klanten veranderen.

Eerder deden we zaken met de finance januari-februari 2010 CFO | 83

Almost business as usual

a selection of 2009 transactions

for more information please visit www.hcfinance.nl or contact Maarten Wolleswinkel (mwolleswinkel@hcfinance.nl) Robert Boersma (rboersma@hcfinance.nl), Marc van de Put (mvdput@hcfinance.nl) or Adse de Kock (adekock@hcfinance.nl) Atriumtower A, Strawinskylaan 2631, 1077 ZZ Amsterdam, Tel: +31 (0)20 4161 303

More than 125 deals, still growing, still recruiting

Column

Door Peter Hagedoorn~

G20, F20, D20, L20, S20?

D

e afgelopen G20 in Pittsburgh zal niet iedereen wakker houden, maar zeker is dat er wereldwijd interessante machtsverschuivingen gaande zijn. De opkomst van het G20-overleg ter vervanging van de G8 gaat veel verder dan wat afspraken over bonussen van bankiers.

Op naar een wereldregering?

Allereerst is het duidelijk dat de opkomende machten, met name China, India en Brazilië, zich niet langer de kaas van het brood zullen laten eten door de (nog) rijke westerse landen.

Dat is de belangrijkste reden dat de G8 heeft moeten wijken voor de G20. Nog meer invloed heeft de wens van genoemde landen om een sterkere positie in grote organisaties als de VN, het IMF en de Wereldbank te krijgen. Westerse landen, waaronder Nederland, protesteren hiertegen, maar dat is onverstandig.

De realiteit is dat de nieuwe machten steeds meer mede de economische wereldorde gaan bepalen.

De groeipercentages van die landen zullen WestEuropa en de VS nooit meer halen. Je kunt dus op de achterkant van een sigarendoos uitrekenen wanneer deze landen de VS en Europa ingehaald zullen hebben. Als we dat toch weten, is het verstandiger om nu nieuwe afspraken met die landen te maken dan te volharden in de fictie dat dit een tijdelijk verschijnsel betreft. Nederland, kortom, zal in deze organen moeten inbinden en zal genoegen moeten nemen met een positie die meer met de nieuwe verhoudingen in overeenstemming is. Maatstaven dienen daarbij te zijn enerzijds de bevolkingsomvang, maar anderzijds ook het BNP. Dankzij dat laatste punt kan Nederland overigens nog aardig meekomen.

De opkomende landen hebben de westerse wereld overigens wel degelijk nodig voor hun verdere ontwikkeling. Er moeten afspraken komen op tal van terreinen, zoals de financiële systemen en de positie van de banken, de stabiliteit en positie van de verschillende belangrijke valuta (euro, dollar, yen), problemen met migratie respectievelijk mensensmokkel, bevolkingsvraagstukken, drugsaanpak, terrorisme en zeeroverij, milieu- en klimaatbeheersing enzovoorts.

Al dit soort zaken kunnen niet meer opgelost worden in de huidige structuur van de diverse instituties. Die hebben voor een groot deel hun geloofwaardigheid verloren of zijn vastgelopen in bureaucratie. De oplossing is ook niet om dan

maar terug te vallen op nationaal beleid en de boel de boel te laten (de Bush-aanpak). Dankzij Obama waart er een nieuwe geest van samenwerking rond. Maar de vernieuwde G20 is nog niet ‘de’ oplossing van alle problemen. Het is nodig dat er een gestructureerd financieel overleg gaat komen, verbonden met de Bazel-akkoorden en de diverse centrale banken, zoiets als een F20 (Finance20). Een wereldwijde organisatie waarin de CFO’s (ministers van Financiën) van de grote landen met elkaar afspraken maken. Daarin zullen China, India en Brazilië naast de rijke westerse landen een eigen plaats moeten krijgen.

Zo is er ook behoefte aan een D20 (Defense20) ter vervanging of aanvulling van de NATO, waar de ministers van Defensie internationaal met elkaar bespreken hoe het terrorisme te bestrijden of de zeeroverij in Somalië op te lossen. Een L20 (Legal20) ter verbreding van het internationaal gerechtshof om tot goede afspraken te komen over tal van internationale juridische kwesties.

En natuurlijk zal er een S20 (Sustainable20) moeten komen, een overleg waarin de afspraken die hopelijk eind van het jaar in Kopenhagen gaan worden gemaakt, politiek verankerd worden in een permanente structuur en waarbij er toezicht komt op de uitvoering.

Peter Hagedoorn is partner bij 3Align

KORTOM, OP NAAR EEN WERELDREGERING?

Wellicht ja, want dat er stappen in die richting nodig zijn, is zeker. We kunnen er wel lacherig over doen, maar is er een alternatief? Duidelijk is dat, als we de wereld aan politici met het pragmatische, nationale denkraam van een Bush, Chávez of Berlusconi overlaten, de problemen in de wereld alleen maar groter worden. We zullen actief moeten streven naar goed globaal overleg op tal van gebieden. Er is enige hoop dat we met mensen als Obama in de VS, Singh in India, Lula in Brazilië en Hu Jintao in China voorzichtig stappen in de goede richting kunnen doen. De eerste stap is dat we in het Westen moeten leren de grote opkomende landen serieus te nemen. Het Westen zal moeten erkennen dat het op de genoemde terreinen niet meer op eigen houtje tot oplossingen kan komen. Dus zal er via de G20 ‘iets’ moeten komen van een gestructureerd overleg op de meest belangrijke gebieden met de opkomende landen. De laatste G20-top geeft enige hoop in de goede richting.  januari-februari 2010 CFO | 85

Sustainability |

tekst Marije Kat

Sustainability Congres: Klimaatverandering boven aan de agenda “We weten wat het probleem is, we hebben een aantal oplossingen en we weten wat we moeten doen. Alleen we hebben excuses waarom we dingen niet doen.” Liesbeth van Tongeren (directeur Greenpeace) legt bij de opening van het tiende Sustainability Congres uit dat het volgens haar in Nederland ontbreekt aan de ruggengraat en politieke wil om veranderingen echt door te zetten.

Willem Vermeend vult aan: “Door de crisis worden er besparingen gedaan op duurzaamheid, het beleid dat nu wereldwijd gevoerd wordt, deugt niet.”

86 | CFO januari-februari 2010

“E

r zijn veel goede voorbeelden die we zo kunnen overnemen, maar er wordt te veel nagedacht in dit land, en dat is jammer.” Willem Vermeend neemt een duidelijk standpunt in als het gaat om duurzaam beleid. “Belastingheffing werkt onvoldoende en averechts. Emissiehandel is geworden tot een speeltje van de financiële sector en de subsidieregeling in ons land is een goed voorbeeld van hoe het niet werkt.” Volgens Vermeend moet de prioriteit komen te liggen bij verkeer, vervoer en elektriciteitscentrales. “Mobiliteit neemt niet af door belastingmaatregelen en daarom moeten we zelf met creatieve oplossingen komen. Bied mensen de mogelijkheid om over te stappen naar elektrisch vervoer of vervoer op waterstof. Geef investeerders subsidiezekerheid, dan weten ze gewoon twintig jaar lang wat ze krijgen en gaan ze investeren in duurzame oplossingen als wind- en zonne-energie.”

Ook Baptiest Coopmans (lid van de raad van bestuur van KPN) ziet kansen en geeft aan waar KPN door gedreven wordt: “We willen iets beters achterlaten voor onze kinderen en we

realiseren ons dat het succes van Nederland, namelijk een duurzame maatschappij, ook het succes van KPN is.

We zijn veranderd van een overheidsbedrijf in een technologiebedrijf en vinden dat ons logo moet staan voor duurzaamheid.” Een dergelijke ambitie is alleen waar te maken als een organisatie de medewerkers achter zich heeft staan. Coopmans: “We willen dingen doen waar onze mensen een warm hart van krijgen en thema’s oppakken die bij onze rol en commercie passen. We laten bijvoorbeeld steeds meer mensen niet tijd- en plaatsgebonden werken en bevorderen de sociale cohesie door medewerkers vrijwilligerswerk te laten doen.”

Piet Moerland (CEO Rabobank) geeft aan dat duurzaam ondernemen ook bij Rabobank op de agenda staat. “We willen onze medewerkers deelgenoot maken van wat er besproken wordt over duurzaamheid en van beslissingen die genomen worden. Zoals het stopzetten van financieringen aan de controversiële wapenhandel. We geloven in de heilzame werking van de dialoog.

Vanuit die identiteit kunnen we echt een bijdrage leveren.”

INNOVEREN LOONT

In het World Forum Centre in Den Haag is de boodschap voor de ruim zevenhonderd bezoekers helder: het klimaat is aan het veranderen en daar moeten we met zijn allen op inhaken.

Kansen grijpen om duurzamer te gaan ondernemen en inzien dat daar ook op kostenniveau winst te behalen valt.

Thema’s die tijdens de ochtendsessies werden besproken zijn Cradle to Cradle, samenwerken voor duurzame oplossingen, duurzame food & agri en klimaatneutraal te werk gaan. De ClimateNeutralGroup begeleidt al ruim zeven jaar bedrijven in het proces naar klimaatneutraal ondernemen en geeft advies over klimaatneutrale diensten en producten. René Toet (directeur): “Duurzaamheid biedt voor bedrijven enorme kansen. Een duurzaam beleid zorgt voor een positief imago, stimuleert innovatie en levert kostenbesparingen op.”

PricewaterhouseCoopers is een van de organisaties die gebruik hebben gemaakt van hun adviezen om zowel klimaatneutraal als budgetpositief te gaan worden. Erik Vis (Human Capital Manager) geeft hiervan een voorbeeld.

“Bij PwC hebben we 3.200 leaseauto’s januari-februari 2010 CFO | 87

Sustainability |

rijden. Na de inventarisatie van CNG zijn we ons bewust geworden van de uitstoot en de reductie die we daarin kunnen aanbrengen. We hanteren nu een klimaatneutrale leaseregeling voor ons hele wagenpark en verstrekken medewerkers een NS Business Card om het autogebruik te verminderen.

We compenseren de volledige CO2 uitstoot voor alle zakelijk gereden kilometers en alle gemaakte treinkilometers. Dan heb je het over ruim 62 miljoen kilometer op jaarbasis.” Deze aanpak heeft er onder meer toe geleid dat medewerkers van PwC zich bewust zijn geworden van hun rijgedrag en autokeuze en mede als gevolg daarvan is het werkelijke brandstofverbruik sterk gedaald.

Ook bij SITA wordt nagedacht over het reduceren van de CO2 -uitstoot en het tegengaan van de uitputting van grondstoffen. Charles de Klerk (directeur): “Afvalmanagement is de sleutel tot de circulaire economie. Wij intensiveren de recycling van bijvoorbeeld plastic, brengen afval opnieuw in de productieketen en halen hogere rendementen uit energieopwekking. Op het gebied van vervoer boeken we vooruitgang door over te stappen op hybride auto’s, biodiesel en waterstofmotoren.

Het trainen van medewerkers in zuinig rijden en het leasen van auto’s met maximaal energieklasse C draagt ook bij aan een positievere CO2 -footprint.”

ECOVALUE

Een bedrijf dat consumenten op een laagdrempelige manier bewust maakt van de mogelijkheid tot CO2 -reductie is CheapTickets.nl. Bij het zoeken naar een vliegticket wordt op de website een ecovalue vermeld. Dit is een energielabel dat inzicht geeft in de gevlogen afstand en het aantal tussenstops. Lex Beins (directeur): “Hoe minder tussenstops er gemaakt worden, hoe beter voor het milieu. Wie dus een vlucht boekt met een A-label, weet zeker dat hij de milieuvriendelijkste route heeft gekozen.” CheapTickets.nl is de eerste ticketaanbieder die vliegtuigpassagiers vanaf alle luchthavens ter wereld helpt een bewuste keuze te maken met behulp van dit energielabel.

Voor wie nog verder wil gaan, biedt het bedrijf ook de mogelijkheid om 88 | CFO januari-februari 2010

een daadwerkelijke compensatie te betalen voor de gemaakte vliegmijlen. Beins gaat verder: “Bij het boeken wordt dan een extra bedrag gerekend om de CO2 -uitstoot van de vlucht te compenseren. Hiervoor werken we samen met GreenSeat, dat de inkomsten gebruikt om te investeren in duurzame energieprojecten en voor de aanplant, bescherming en het beheer van bossen die CO2 opnemen naarmate ze ouder worden. Op dit moment kiest bijna 10 procent van de passagiers ervoor om te compenseren.”

DUURZAAM LEIDERSCHAP

Tussen de sessies door wordt er op de beursvloer druk gediscussieerd over de aangedragen concepten en ideeën.

Ook wordt er regelmatig gespeculeerd over de uitkomsten van Kopenhagen.

Aan het eind van deze beslissende klimaattop moet er namelijk een klimaatverdrag worden gepresenteerd dat in de komende jaren door de deelnemende landen wordt geratificeerd, met de verplichting om de doelstellingen te halen. Die doelstellingen zullen effect gaan hebben op de manier waarop er nu leiding wordt gegeven.

Een organisatie die zich nu al druk bezighoudt met duurzaam leidinggeven en die een van de middagsessies verzorgde, is Leaders for Nature, een actiegericht netwerk waar kennis wordt gedeeld met de huidige en toekomstige leiders. Daarbij ligt de nadruk op ecosystemen, het bevorderen van duurzaam ondernemen en leiderschap.

Leaders for Nature brengt young professionals, middenmanagers, topmanagers en bestuursleden bij elkaar. Sandra Geisler (manager Leaders for Nature): “Wij geloven dat mensen op ieder niveau invloed kunnen uitoefenen op de wijze waarop een organisatie duurzaam onderneemt. We trainen mensen om de confrontatie met grote uitdagingen aan te gaan en we motiveren om duurzaam denken tot kernactiviteit te maken. Met zijn allen moeten we doen wat er gedaan moet worden en verandering komt van individuen.”

Daarbij geeft Geisler ook aan dat ‘learning on the job’ een goede manier is om successen te boeken. “Zo vroeg Philips zich af of er een pilot kon worden gedraaid voor een Cradle to

Cradle-stofzuiger. Dat is gebeurd, en met succes.”

SAMEN VERANDEREN

Na de themasessies benadrukt ook Fay Hartog Levin, de Amerikaanse ambassadeur in Nederland, het belang van samenwerking en de kansen die duurzaam ondernemen met zich meebrengt. Daarbij geeft ze aan dat Amerika eerst verantwoordelijkheid moet nemen voor zijn eigen footprint, zodat het daarna als voorbeeld kan dienen voor onder meer China. Eigenlijk geldt dat natuurlijk voor ieder land en iedere organisatie. En zoals Hartog Levin dat mooi zegt: “Put your money where your mouth is.”

IBM is daar al jaren mee bezig is. Allan Schurr (vicepresident strategie en ontwikkeling IBM): “Praten kost energie, iets gaan doen levert energie op.”

Daarmee doelt Schurr onder andere op de drie fundamentele vermogens van IBM om end-to-end-oplossingen aan te bieden. Het ontwikkelen en leveren van oplossingen, beleid maken en bedachtzaam leiderschap voeren. Tevens gaat hij in op ontwikkelingen in de energiesector. Hij geeft aan dat de sector onder druk van de markt gaat veranderen. “De vraag naar duurzamere vormen van energie wordt steeds groter. Daarbij wil de klant kunnen kiezen wie zijn aanbieder is en hoeveel hij voor energie betaalt.”

Marc Cornelissen sluit de dag af met een presentatie over zijn missies naar de Noordpool, waarna iedere toehoorder nog dieper is doordrongen van de gevolgen van de klimaatverandering.

Toch heeft Cornelissen ook een positieve boodschap: “Succesvol de crisis doorkomen en veranderen in een duurzame onderneming draait om keuzen maken, daadkracht tonen, samenwerken en aan de slag gaan.” Dat daardoor een ander klimaat mogelijk is, weet Piet Moerland (CEO Rabobank) mooi onder woorden te brengen: “We moeten allemaal druppels op de gloeiende plaat leggen, opdat het een oceaan wordt.” 

Vertrouwen verzekerd.

Waar gehandeld wordt is Atradius.

Wij helpen voorkomen dat bedrijven ten onder gaan aan vorderingen die te laat of niet worden betaald, wereldwijd.

Door onze jarenlange ervaring en kennis van de markt kunnen onze klanten met vertrouwen de toekomst tegemoet zien – zelfbewust, veerkrachtig en vooruitstrevend.

Het is de perfecte balans tussen risicobeheersing en het bevorderen van handeldrijven, tussen zekerheid en vrijheid, tussen veiligheid en vertrouwen.

Grijp uw kans en ontdek meer.

Bel: 020 553 3131 Mail: sales@atradius.nl Bezoek: www.atradius.nl

Kredietverzekering | Incasso | Bedrijfsinformatie

Analyse ~ D o o r

José Tijssen

Direct engagement T

egenwoordig ben je stukken minder te benijden als je toezicht mag houden op een onderneming. Waar commissarissen vroeger relatief comfortabel op het pluche zaten en op de achtergrond opereerden, moet er tegenwoordig hard aan worden getrokken. Dat heeft alles te maken met de toegenomen regeldruk en niet op zijn minst met de grotere persoonlijke aansprakelijkheid.

Maar hoe zichtbaar zijn die veranderingen nu eigenlijk voor de buitenwereld?

We hebben natuurlijk de aandeelhoudersvergadering als discussieforum over het gehouden toezicht. Maar in alle opzichten wordt de functie daarvan steeds meer uitgehold. Bovendien komt een uitgebreide uiteenzetting over het gehouden toezicht en de wijze waarop toezicht is en wordt gehouden in een reguliere vergadering nauwelijks echt aan bod. Daarnaast hebben we het verslag van de raad van commissarissen. Maar trek maar eens een paar willekeurige jaarverslagen uit de kast. Wat je vooral aantreft, zijn obligate stukken met een oppervlakkige beschrijving van de ac90 | CFO januari-februari 2010

tiviteiten die door het jaar heen door de commissarissen zijn ontplooid. En bovendien lijken die stukken ook allemaal op elkaar!

Als we eerlijk zijn, is het toezicht in feite een behoorlijke ‘black box’. De vraag is dan: voldoet dit en past dit nog wel in deze tijd? Stakeholders worden

geven hoe ze hun taken invulling geven? Waarom zoeken ze niet meer de dialoog met hun achterban?

ROADSHOW

De commissaris op roadshow? Misschien niet eens zo’n gek idee. De behoefte is er. In ieder geval als ik pensioenfondsen en andere institutionele langetermijnbeleggers spreek. Een van de redenen waarom het niet gebeurt, is, vermoed ik, omdat ‘shareholder engagement’ toch vooral het domein is van de raad van bestuur. Maar wat is er eigenlijk op tegen als ook commissarissen af en toe op roadshow gaan? Het is zeker een plus vanuit het oogpunt van corporate governance en transparantie.

Ik moet toegeven, er zitten ook wel wat haken en ogen aan.

Maar ik denk niet dat het per definitie een brug te ver is. Het is zaak om op voorhand de wederzijdse verwachtingen goed te managen. Het speelveld voor een dergelijke dialoog moet voor beide partijen duidelijk zijn. Omdat commissarissen meer op afstand van de onderneming staan dan de raad van bestuur, is hun betrokkenheid bij

Stakeholders worden steeds mondiger en willen graag weten hoe commissarissen hun taken invulling geven

steeds mondiger en willen graag weten hoe commissarissen hun taken invulling geven. Goed toezicht staat meer dan ooit in de belangstelling. Daar ligt dus een kans. Waarom doen commissarissen niet meer moeite om aan te

Analyse

Door José Tijssen~

het dagelijkse reilen en zeilen van de onderneming veel minder groot.

Dat maakt een commissaris een lastige spreekbuis voor de onderneming. Stakeholders zullen moeten beseffen dat het geen zin heeft om een commissaris uit te horen over de sector, over de ins en outs van de onderneming of over de cijfers. Dat moet ook niet de toegevoegde waarde zijn van zo’n dialoog. Wat wel nut heeft, is van gedachten wisselen over de wijze waarop toezicht wordt uitgeoefend, hoe commissarissen zich opstellen ten opzichte van de raad van bestuur, hoe de informatiestromen lopen en wat voor afspraken ze bijvoorbeeld hebben gemaakt ten aanzien van de informatieplicht door de raad van bestuur.

Dat is absoluut waardevolle informatie voor stakeholders. Het zegt iets over de mate van professionaliteit van het toezicht en dus impliciet ook over de mate van professionaliteit waarmee een onderneming wordt aangestuurd en geleid. Het toezicht op de uitoefening van de strategie van de onderneming wordt hiermee inzichtelijk.

Commissarissen zullen zich goed moeten voorbereiden en zich ervan bewust zijn dat ze wel eens op glad ijs kunnen komen. Een aandeelhouder zou zich bijvoorbeeld kunnen permitteren te

vragen naar het functioneren van bepaalde leden van de raad van bestuur, maar commissarissen zullen zich hier tijdens een dergelijk gesprek nooit inhoudelijk over mogen uitlaten. Dat betekent dat je sterk in je schoenen moet staan, maar over het algemeen is dat commissarissen wel toevertrouwd.

In feite praten we over niet meer of minder dan een uitbreiding van de normale investor-relationspraktijk van een onderneming. Het is net investor relations, het blijft een spel en met spelregels die voor iedereen duidelijk zijn, werkt het. 

José Tijssen is manag­ing director van Citigate First Financial

januari-februari 2010 CFO | 91

Boeken |

92 | CFO januari-februari 2010

tekst Marc Suters

Politiek risicomanagement Politieke risico’s worden in de besluitvorming over investeringen vaak ten onrechte over het hoofd gezien. Dit terwijl de politiek de markt en de waarde van de investeringen aanzienlijk kan beïnvloeden. Ian Bremmer en Preston Keat bespreken in The Fat Tail – The Power of Political Knowledge for Strategic Investing een aantal van deze politieke risico’s.

B

remmer en Keat definiëren politieke risico’s als volgt: “Political risk is the probability that a particular political action will produce changes in economic outcomes.” De politiek kan economische markten en daarmee de waarde van een investering op verschillende manieren beïnvloeden. De auteurs noemen onder meer valutarestricties en devaluaties, veranderingen in wet- en regelgeving, oorlogsverklaringen, niet aan betalingsverplichtingen voldoen, invordering van bezittingen, corruptie, diefstal en frauduleus boekhouden (onder meer met relevante economische gegevens, zoals inflatie).

Volgens een onderzoek onder 106 bedrijven houdt 69 procent van de bedrijven wel rekening met politieke risico’s bij nieuwe investeringen, maar wanneer de investering eenmaal is gepleegd, worden deze risico’s door slechts 27 procent van de bedrijven gemonitord. Politieke risico’s zijn echter niet statisch. Hierbij is ook van belang dat politieke risico’s zich niet laten beschrijven in een normale verdeling.

Volgens Bremmer en Keat komen de zogenoemde ‘fat tails’, gebeurtenissen met een lage waarschijnlijkheid, maar met grote gevolgen, vaker voor dan men doorgaans denkt. De auteurs verwijzen hierbij naar Nassim Nicholas Taleb, die hierover schreef in The Black Swan (zie Chief Financial Officer november-december 2007).

Politieke risico’s zijn niet altijd te kwantificeren, maar verdienen volgens de auteurs meer aandacht. Hierbij geven zij aan dat scenario’s een nuttig hulpmiddel kunnen zijn voor het identificeren van politieke risico’s.

Politieke risico’s zijn relatief inzichtelijk te maken, doordat ze doorgaans gegenereerd worden door individuen of groepen mensen met bepaalde motiveringen. Dit maakt een en ander voorspelbaar. Bremmer en Keat geven het voorbeeld van een relatief kleine, maar succesvolle zakenbank in Oezbekistan. In 2005 werd deze bank plotseling door de Oezbeekse Centrale Bank gesloten en de bezittingen werden geliquideerd. Waarom?

De moedermaatschappij van de bank was een alliantie aangegaan met een Amerikaans bedrijf om de mobiele telefoniemarkt in Oezbekistan te betreden. Hierdoor

kwam het moederbedrijf in aanvaring met de mobiele telefoniebelangen van de dochter van de Oezbeekse president. Het persoonlijke is politiek, en daarmee een economisch risico.

COMPLEX

Voor geopolitieke risico’s (zoals de relatieve opkomst en neergang van grote mogendheden) geldt dat de duur van de verschuivingen en de complexiteit hiervan de analyse als geheel complex maakt. Wel pleiten Bremmer en Keat ervoor dat bedrijven openstaan voor geopolitieke verschuivingen, omdat zulke verschuivingen zich nu eenmaal voordoen (bijvoorbeeld de dekolonisatie in de jaren vijftig en zestig, de Koude Oorlog en het einde daarvan, de post-9/11-wereld). In sommige gevallen is er voor bepaalde risicovolle projecten zelfs verzekering mogelijk, bijvoorbeeld tegen de nadelige gevolgen van economische sancties.

Onder meer in Rusland (1998) speelde het geval dat niet werd voldaan aan internationale betalingsverplichtingen. “Why did economists miss the crisis? They recognized that Russia could pay its debts, but they did not address the essential political question: would Russia pay its debts? The ruble devaluation and credit default were, in part, a government response to domestic interest groups.”

Ook onteigening van bedrijven vormt een politiek risico. Dit gebeurde bijvoorbeeld in de Mexicaanse olieindustrie (1938) en het Iran van de jaren vijftig, maar recenter in strategische sectoren in Rusland, Venezuela, Zimbabwe en Ecuador. Nationalisering van de olieindustrie in Mexico leverde op korte termijn electoraal succes op voor de president en op langere termijn dalende investeringen in Mexico. Economisch niet rationeel, politiek wel.

GLOBALISERING

Vaak vormen regulatory risks een belangrijke risicocategorie. Het gaat dan om compliance aan lokale wet- en regelgeving. De onafhankelijkheid en kracht van de juridische organen is bepalend voor het risicojanuari-februari 2010 CFO | 93

Boeken |

profiel. Zwakke juridische organen bieden te weinig weerstand tegen de druk om het binnenlandse zakenleven te beschermen. Een voorbeeld hiervan is China, dat wetgeving op het gebied van de intellectuele eigendom weliswaar erkent, maar die nauwelijks naleeft en implementeert. In Rusland kwamen in 2006 milieubezwaren naar voren tegen het door Shell geleide Sakhalin II LNG-project – toen uiteindelijk Gazprom verantwoordelijk werd, waren er geen bezwaren meer. Gazprom is sowieso een apart geval; het kreeg in 2007 bevoegdheden om eigen gewapend beveiligingspersoneel in te zetten om gaslijnen te beschermen. Een bedrijf met een eigen leger.

Met de opkomst van multinationals uit landen waar de relatie met de staat nauwer is dan in het Westen, zullen ook multilaterale instituties zoals de WTO beïnvloed worden, terwijl steeds meer bedrijven investeren in emerging markets en daarmee aan politieke risico’s worden blootgesteld. Politieke risico’s worden dan ook vooral geïdentificeerd in emerging markets, omdat daar een minder strikte scheiding is tussen politiek en economie en ‘rule of law’ ontbreekt.

Bremmer en Keat zien China als een emerging market, omdat China baat heeft bij globalisering. De Chinese leiders behalen politiek voordeel uit economische liberalisering. Rusland echter heeft zijn olie- en gasvoorraden. De staat gebruikt dit feit om politiek gewin in het binnen- en buitenland te behalen, zodat het Russische commitment aan globalisering in de ogen van Bremmer en Keat beperkter is.

Wat kunnen bedrijven doen om politieke risico’s te beperken? Bremmer en Keat geven een aantal opties.

Zo kan een bedrijf streven naar een strategie van internationale integratie, waarbij geen enkele fabriek het hele product maakt, maar waarbij onderlinge afhankelijkheden optreden, zodat het bedrijf minder aantrekkelijk is als onteigeningsdoelwit. Een andere methode is om lokaal te lenen voor investeringen, zodat een bedrijf bondgenoten kan krijgen met belangen in het succes van het bedrijf in kwestie. Tevens worden zo valutarisico’s verminderd, doordat de lokale valuta nodig is om lokale leningen af te lossen.

Ook kunnen relaties met de overheid worden ontwikkeld. Zo was Shell zeer succesvol in Nigeria, omdat het lokale mensen opleidde die later voor de Nigeriaanse overheid gingen werken. Tevens kan door de bouw van scholen, ziekenhuizen etc. sociale goodwill worden verkregen. Een andere optie vormt het Build Operate Transfer-model, waarbij na verloop van tijd het economisch eigendom overgaat. Bremmer en Keat wijzen daarnaast op het afsluiten van verzekeringen, hetzij bij

een overheid (exportkredietverzekering) of een private verzekeraar.

Om de gevolgen van terrorisme te beperken kan een bedrijf hooguit beschikken over een crisisstrategie met verschillende locaties en alternatieve communicatiemiddelen. Zo verklaren Bremmer en Keat het relatieve succes (beperkt verlies aan mensenlevens) van Morgan Stanley bij de 9/11-aanvallen. Nadat het eerste vliegtuig zich in de Twin Towers had geboord, werd het evacuatiebevel gegeven, terwijl veiligheidsmensen van het WTC op dat moment nog aangaven dat iedereen moest blijven waar hij of zij was. Binnen een uur na de eerste aanval had Morgan Stanley de backup-sites in bedrijf.

De optie om niet actief te zijn in bepaalde emerging markets noemen de auteurs niet. Toch kan dit ook een keuze zijn. Volgens onderzoek van Reid en Zyglidopoulos (2004) hebben veel bedrijven in China de markt voor hun producten overschat en komt enthousiasme van sommige bedrijven door groepsdruk. Wie wil er nu immers de geschiedenis ingaan als de man of vrouw die niet of te laat in een bepaalde markt is gestapt?

Politieke risico’s zijn echter niet voorbehouden aan ontwikkelingslanden of emerging markets, zolang wet- en regelgeving van invloed is op het functioneren van markten. Protectionisme (subtiele vormen daarvan althans) is als gevolg van de economische recessie weer in de politieke mode geraakt. Als hulpmiddel bij het identificeren van politieke risico’s kan in ieder geval een eenvoudige vraag worden gesteld: wie profiteert (of profiteert niet) van een bepaalde ontwikkeling (of het uitblijven daarvan)? 

Gebeurtenissen met een lage waarschijnlijkheid maar met grote gevolgen komen vaker voor dan men doorgaans denkt

94 | CFO januari-februari 2010

• Politicoloog en scenarioplanner MARC SUTERS is werkzaam bij Ernst & Young. Hij schreef dit artikel op persoonlijke titel.

The Fat Tail – The Power of Political Knowledge for Strategic Investing door Ian Bremmer en Preston Keat is uitgegeven door Oxford University Press ISBN 978 0 19 532855 4

Finance excellence requires going beyond finance Professional leadership in finance means guiding business to better performance. Financial leaders make the difference by synthesizing seemingly opposite features. Operational excellence and strategic insight. Accounting expertise and business sense. Control discipline and change management competence. How are the conditions created to achieve this and even to go beyond finance?

For any further information please visit www.ey.nl Bert Steens • +31 (0)10 406 83 88 • bert.steens@nl.ey.com

Management |

tekst Maarten Smits van Oyen

Outsourcing van inkoop: ‘high growth area’

96 | CFO januari-februari 2010

Outsourcing en ‘terug naar de core’ zijn één en hetzelfde. Een proces dat al decennialang gaande is. Bedrijven die hierin verregaande keuzen gemaakt hebben en er zeer succesvol mee zijn geworden, hebben zich daarbij gericht op uitbesteding van productie, logistiek, IT en facilitair.

Outsourcing van inkoop is daarentegen een nog onbekend fenomeen. In de VS en de UK is dit een sterk groeiende sector, ondanks, of misschien wel dankzij de economische situatie. Everest Research geeft aan dat inkoopuitbesteding een vijf keer zo groot effect heeft als uitbesteding van andere businessprocessen.

P

rocurement outsourcing is het snelst groeiende backoffice-onderdeel van BPO (business process outsourcing). Deze markt was in de VS in 2008 al 700 miljoen dollar groot en voor 2009 wordt een groei naar circa 1,1 miljard verwacht. Voor de periode tot 2012 wordt in het Black Book of Outsoursing 2009 een verdere versnelling van de groei voorspeld. Een recent onderzoek van Everest Research in de VS toont aan dat bijna de helft van de bedrijven overweegt in de komende drie jaar een deel van de inkoop uit te besteden.

PROCESVERBETERING

Bij procurement outsourcing gaat het niet om de outsourcing van een groot aantal medewerkers. De besparingen zullen daarom moeten komen uit procesverbetering, beter management van de leveranciers en technologische innovatie. De economische neergang heeft bedrijven gedwongen om kosten te verminderen en prestaties te vergroten. Nu de markten weer enigszins opleven, blijft de noodzaak bestaan om de kosten goed in de hand te houden.

De concurrentie zit tenslotte ook in de ‘survival modus’.

Inkoop is zonder twijfel een belang-

rijke hefboom om dit doel te bereiken.

Ondernemingen geven van iedere verdiende euro ongeveer 50 cent weer uit aan leveranciers. Menige bedrijfsmanager twijfelt eraan of zijn organisatie daadwerkelijk beschikt over de vaardigheid, expertise en infrastructuur om de inkoop goed te managen over alle categorieën heen. Deze kwaliteiten zelf ontwikkelen kan te tijdrovend en/of te duur blijken. Doen we er niks aan, dan blijft veel potentieel voor verbetering, zowel in de zin van onderpresterende operationele processen als te grote uitgaven, onbenut.

Als antwoord daarop beginnen bedrijven steeds meer hun suboptimale inkoopprocessen uit te besteden, met name voor die producten en/of diensten die onvoldoende goed gemanaged worden.

Begin 2009 vroeg de Aberdeen Group 750 senior inkoop-, supply chain-, financieel en operations managers in de VS naar hun mening over en ervaringen met inkoopuitbesteding. Dit onderzoek toonde drie belangrijke zaken aan.

Inkoopuitbesteding is bij de meerderheid van de bedrijven al onderdeel van de strategie en levert een belangrijke bijdrage aan zakelijke en aandeelhouderswaarde.

1

2

Ondernemingen die (delen van) de inkoop al uitbesteden, hebben een snelle en goed meetbare vermindering van hun kostenstructuur gerealiseerd door beter gebruik van synergie, beter leveranciersmanagement en door operationele procesverbeteringen.

De houding ten opzichte van en de baten behaald uit inkoopuitbesteding werden vooral bepaald door de structuur en de mate van volwassenheid van de eigen inkooporganisatie, maar nauwelijks door de branche of bedrijfsgrootte.

3

WAAROM UITBESTEDEN?

Uitbesteding van inkoop betreft vooral de ondersteunende inkoop. Een belangrijke reden om dit onderdeel door derden te laten uitvoeren is dat het net zo gefragmenteerd is als de veelheid aan ondersteunende disciplines. Hierdoor valt moeilijk kennis van zaken op te bouwen over iedere discipline apart, waardoor inkoop pas bij het proces wordt betrokken als er besteld gaat worden of bij de contractondertekening. Hier zit verbeterpotentieel.

In de praktijk blijkt de belangrijkste reden om deze vorm van BPO toe te passen de snelle ROI te zijn. Maar kostenverlaging mag niet het enige doel zijn.

Er zullen ook kwalitatieve doelstellinjanuari-februari 2010 CFO | 97

Management |

DEUTSCHE BANK

0,5-2,0%

Procurement outsourcing

Finance/accounting outsourcing

0,1-0,4%

0,2-0,2%

HR outsourcing

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

(Toename van de brutowinst als % van omzet) Bron: Everest Research Institute, Dallas (USA)

gen aan ten grondslag moeten liggen.

Uitbesteden betekent ook dat er niet meer (in IT en mensen) geïnvesteerd hoeft te worden.

Overwegingen voor de uitbesteding kunnen zijn: het aantrekken en vasthouden van de goede mensen is een crime, het ontbreekt daardoor aan specifieke kennis en capaciteit, of de ondersteunde kosten moeten minder vast en meer variabel worden. Ook kan het doel zijn een regieorganisatie voor ondersteunende disciplines (bijvoorbeeld IT, facilitair) te creëren die ervoor zorgt dat uitbestede taken conform vooraf afgesproken prestatieniveaus geleverd worden door externe partijen.

En die organisatie (provider) wordt pas betaald als de leveranciers die prestaties ook daadwerkelijk waarmaken.

Tenslotte kan men overwegen ondersteunende functies uit te gaan besteden en hiermee, door uitbesteding van de ondersteunende inkoop, de eerste ervaringen op willen doen.

WAT WORDT UITBESTEED?

Inkoopuitbesteding is vanzelfsprekend geen zwart-witbeslissing. Er zijn vele opties, afhankelijk van de vraag hoeveel verantwoordelijkheid de organisatie zelf in huis wil houden of wil overdragen. Het uitbesteden van inkoop richt zich gewoonlijk op de inkoop van die product- of dienstcategorieën die nu onvoldoende gemanaged worden.

Het kan gaan om één tot alle van de volgende deelprocessen ten behoeve 98 | CFO januari-februari 2010

van één of meerdere producten, diensten of hele categorieën: • de leveranciersselectie en -contractering • het operationele inkoopproces: bestellen, afroepen, factuurontvangst en betaling • het contract- en leveranciersmanagement.

De voordelen van het uitbesteden van inkoop zijn onder meer: • financieel – uitbesteding maakt het mogelijk om structureel kosten te verlagen en tegelijkertijd besparingen te realiseren op de inkooporganisatie zelf door procesverbetering, optimale inzet van best practices en schaalvoordelen.

De extra middelen kunnen worden geïnvesteerd in de strategische delen van de organisatie; • kwalitatief – door uitbesteding wordt de kwaliteit van de inkoopfunctie, van de inkoopdienstverlening en van de prestatie van leveranciers verbeterd, waardoor bedrijfsresultaten toenemen; • strategisch – uitbesteding maakt het mogelijk om meer tijd (van de schaarse inkooptalenten) en middelen te besteden aan taken die de concurrentiekracht versterken; • operationeel – vereenvoudiging en automatisering van operationele inkoopprocessen (afroepen, bestellen, betalen van facturen), onder meer door het gebruik van moderne oplossingen, combineert een hoog gebruiksgemak met lagere kosten en betere dienstverlening.

Ondanks een omvang van 65.000 werknemers was de inkoop bij Deutsche Bank vrijwel geheel gedecentraliseerd. Afdelingsmanagers kochten in bij een veelheid aan leveranciers zonder enige onderlinge afstemming. “De bank realiseerde zich dat de energie met name ging zitten in de klanten- en de primaire processen, niet in het stroomlijnen van backoffice-functies zoals procurement.” Er moest iets gebeuren om de inkooporganisatie en -processen in lijn te brengen met de rest van de organisatie.

Verschillende oplossingen passeerden de revue. Allereerst bleek de nadruk te liggen op technologische oplossingen, gericht op het automatiseren van het operationele procure-to-pay-proces. Er werd overwogen om zelf een IT-oplossing te bouwen of dit door een externe partij te laten doen. Uiteindelijk werd besloten dat dit te lang zou duren. Vervolgens dacht men aan de afschaf van een standaardoplossing (applicatie).

Maar de conclusie was al vrij snel dat het probleem niet zozeer in de technologie was gelegen en dat een externe partij waarschijnlijk als katalysator zou kunnen dienen om de gedecentraliseerde processen aan elkaar te verbinden en te transformeren.

Het gevoel ontstond dat de uitbesteding van het complete procure-topay-proces het snelst tot resultaten zou leiden. Al gauw was duidelijk dat de risico’s met de provider zouden moeten worden gedeeld om de doelstellingen te kunnen realiseren: besparen en stevige investeringen in technologie/ infrastructuur voorkomen. De provider zou door zijn expertise een continu verbeterproces in technologie en processen in gang moeten zetten.

Na selectie van de provider besloot Deutsche Bank alle bestaande processen, zoals ze op dat moment waren, direct over te doen aan de provider.

In ongeveer zes weken werd deze overdracht in de acht regio’s waar de bank aanwezig is, uitgevoerd. In iedere regio bleef een klein team van twee à vier eigen medewerkers aanwezig om gedurende en na het transitieproces de relatie met de provider te managen.

Het was een radicale aanpak, want Deutsche Bank wilde op een funda-

menteel andere wijze gaan inkopen.

Niet om de headcount te verminderen, hoewel dat wel een consequentie van de keuze was, maar vooral om de werkwijze drastisch te veranderen.

Door deze samenwerking werd de provider in hoge mate opgenomen in de organisatie van de bank. De resultaten waren naar de mening van de VP Global Procurement binnen de bank positief. “De verwachte besparingen werden behaald en er is nu een grote hoeveelheid managementinformatie beschikbaar die ons in staat stelt beslissingen te nemen gericht op leveranciers en klanten. Ook is er een veel beter inzicht in de eigen processen en de wijze waarop we succesvoller kunnen opereren.”

De sleutel voor het succes in de samenwerking met de serviceprovider is ‘samenwerking’, volgens de VP Global Procurement van Deutsche Bank. “Je moet bereid zijn om samen oplossingen te vinden voor problemen. En je zult verrassingen en uitdagingen tegenkomen in de samenwerking. Daarvoor heb je ook de juiste eigen mensen nodig, zij die ook in lastige tijden een relatie kunnen uitbouwen en de moraal hoog kunnen houden.”

CASE UPS

UPS in de VS besloot in 2002 zijn indirecte (ondersteunende) inkoop uit te besteden wegens gebrek aan expertise in huis. De gedecentraliseerde organisatie van ondersteunende inkoop maakte dat deze vooral werd gezien als het vinden van een leverancier bij een vraag, zonder inhoudelijke kennis van de aanbodmarkt, van de eigen organisatie of van de vraagstelling. Door de gedecentraliseerde inkoop was er ook onvoldoende schaal om te investeren in hoogwaardige oplossingen, middelen en mensen.

In twaalf maanden tijd werd de ondersteunende inkoop door UPS geoutsourct. De besparingsdoelstelling van 60 miljoen dollar werd met 20 procent overtroffen. Met nieuwe sourcingen inkooptechnologie beschikbaar en goede, nieuwe leverancierscontracten

geïmplementeerd werd een gebruik van vrijwel 100 percent van de contracten bereikt. Van belang was ook een vloeiende overgang van werknemers,

Bedrijven besteden steeds meer suboptimale inkoopprocessen uit, met name voor die producten en/of diensten die onvoldoende goed gemanaged worden

waardoor de onderneming zich nog verder kon richten op de corebusiness en groei.

ONDERSCHEIDENDE FACTOR

Tussen 1990 en 2008 was Neil Deverill de eerste chief procurement officer (CPO) bij Electrolux, Zweden, waarna hij bij de UK Treasury hoofd werd van UK Government Purchasing. Vervolgens was hij CPO bij Philips, verantwoordelijk voor de wereldwijde inkoop, en tenslotte fungeerde hij bij Anglo American Mining (Johannesburg) als CPO. Volgens hem biedt een economische recessie inkoopprofessionals een ‘once-in-a-lifetime’ kans om boven het maaiveld uit te komen en hun waarde te tonen aan de gehele onderneming.

Maar kunnen ze deze verantwoordelijkheid niet aan, dan kan het voor hen een ongemakkelijke tijd worden.

“Ik hou van economisch lastige tijden en nog meer van recessies. Dan worden inkoopbeslissingen meer op basis van rationele argumenten genomen en onderscheiden de professionals zich van de runner-ups. Iedere inkoopgeneratie

zou die situaties een keer moeten meemaken, het is jammer dat ze zo weinig voorkomen”, aldus Deverill.

Het effect van een financieel lastige bedrijfssituatie is dat werkkapitaal wordt verminderd en dat de kosten worden aangepast aan wat de markt kan en wil betalen. In deze periode moet ervoor gezorgd worden dat de belangrijkste leveranciers kunnen blijven leveren. Helaas zouden deze waarden in alle economische situaties moeten gelden.

Zowel in goede als in slechte tijden. Dan zouden we beter in staat zijn om te gaan met economisch lastige tijden.

Dankzij druk vanuit de top van de organisatie is inkoop in de moeilijke perioden altijd in staat extra besparingen te vinden en meer baten te halen uit de samenwerking met leveranciers. Maar waarom blijkt inkoop niet in staat dat in te bedden in de manier van werken, onafhankelijk van de stand van de economie? Als inkoop de loftrompet over zijn resultaten afsteekt in zware tijden, zal de ‘business’ zich waarschijnlijk regelmatig de vraag stellen waarom inkoop niet in alle ‘jaargetijden’ een dergelijke resultaatgerichtheid laat zien. 

• MAARTEN SMITS VAN OYEN, Xentys

januari-februari 2010 CFO | 99

Uw welkomstkado: gratis mCgregor poloshirt

Chief Financial Officer Magazine is hét lijfblad van de Nederlandse CFO community.

Bent u CFO, zijn collega, adviseur of leverancier? Dan is een abonnement absoluut onmisbaar.

Word abonnee op Chief Financial Officer en ontvang een gratis McGregor poloshirt t.w.v. euro 59,90.

Ja, ik neem een abonnement op Chief finanCial offiCer Bedrijf Naam (m/v) Functie Adres Postcode Email Tel. bedrijf Ik wil een poloshirt

Plaats @ Fax bedrijf ❏ Medium ❏ Large ❏ X-Large

Ja, ik abonneer mij tot wederopzegging op Chief Financial Officer. Ik ontvang 6 nummers per jaar en investeer 225 euro per jaar excl. BTW (buiten Nederland 275 euro excl. BTW). Opzeggingen dienen schriftelijk 30 dagen voor het einde van de abonnementsperiode te geschieden. De prijs is geldig tot 31-12-2010. De abonnementenadministratie wordt uitgevoerd door www.abonnementenland.nl.

Tel. 0900-226 52 63. Deze aanbieding is niet geldig in combinatie met andere aanbiedingen. Fax deze advertentie naar CxO Media: 020 639 10 25. Neem nu een abonnement.

Handtekening

Datum CMYK Rood 15C/100M/100Y/0K Grijs 0C/25M/40Y/80K

Column

door Roel Wolbrink~

Het ultieme sollicitatiepak

I

k vind het ongelooflijk dat er nog steeds mensen in een T-shirt solliciteren bij een bank, of in een spijkerbroek naar kantoor gaan, omdat ze de kans dat ze er klanten ontmoeten toch klein inschatten. Ook vind ik het ongelooflijk dat vrouwen met al te veel decolleté of korte rokjes carrière willen maken. Ik zou zeggen: neem jezelf serieus.

‘Ze moeten me maar nemen zoals ik ben’, is een vaak gehoorde opmerking van mensen die solliciteren. De tijden zijn echter veranderd. Bedrijven kunnen weer kiezen. Veelal zullen recruiters en ook leidinggevenden kiezen voor mensen die passen in een team en dus al enigszins lijken op iemand uit het team. Je aan kunnen passen is dus erg belangrijk. Als je dat niet wilt, moet je elders solliciteren. Met kleding en gedrag kun je laten zien dat je erbij wilt horen. En dat al bij de eerste indruk. Wordt het het zogenoemde ‘halo’- of het ‘horn’-effect wanneer mensen je beoordelen? Bij het halo-effect word je verwelkomd, bij het horn-effect gaan ze (on)bewust op zoek naar bevestiging van hun eerste negatieve (of op zijn minst niet positieve) gevoel.

Met gepaste professionele kleding geef je aan dat het je juist gaat om de inhoud. Voor de man geldt dat een pak met das het minste afleidt, mits het geheel niet overdressed is, zoals een pak met heel veel glans. Zonder das krijgt de kleding wellicht meer aandacht, maar daarmee het gezicht minder. Voor vrouwen geldt dat de kleding juist vrouwelijk moet zijn, maar vooral ook niet te modisch. En als je je als krachtige persoon wilt presenteren, moeten mensen niet worden afgeleid.

Maffia en architecten

Het pak, of de combinatie die dames dragen, moet dus rustig zijn. Geen brede strepen, opvallende ruiten of lichte kleuren. Draag een donkerblauw pak en je zult krachtig overkomen. Draag bruin en je komt gezellig over; grijs is ingetogen en zakelijk. Zwart heeft associaties met obers,

maffia en architecten. Andere kleuren zijn voor zomerse tuinfeesten. Voor dames is een zandkleur of donkerblauw vaak goed. Felle kleuren, vaak in de mode, maar niet tijdens een recessie, zijn vooral geschikt voor gearriveerde dames.

Kies bij het hemd, de blouse of das ook voor rustig; idealiter laat je de kleur van je ogen ergens in terugkomen om je gezicht te laten spreken.

Vermijd katoen of linnen, die stoffen kreuken te veel en je wilt natuurlijk onkreukbaar overkomen. Zeker in de huidige economische tijden, waarin het bedrijfsleven de schijn wekt dat het er allemaal te creatief en onverantwoord aan toe gaat, is het belangrijk een zeker conformisme te laten zien.

Het ultieme sollicitatiepak bestaat natuurlijk niet. Het is afhankelijk van de persoon en vooral van de plek waar je wilt gaan werken. Kijk op de websites naar de foto’s van degenen die er al werken, die zeggen vaak veel over haardracht en pakkenkeuze. Ook via je netwerk kun je informeren naar de ongeschreven regels van een potentië le nieuwe werkgever.

Poets je schoenen en zorg dat de accessoires en overjas ook zakelijk zijn. Geen rugzakken – die zijn ook uit de mode – of ski-jas bij een pak.

Kies voor een kleine tas met alleen het hoogst noodzakelijke, anders ben je alleen maar naar je spullen aan het zoeken. Kleding moet congruent zijn. Alle mensen zoeken bevestiging van hun eigen gelijk. Alles wat opvalt, moet dus verklaarbaar zijn, voor jezelf en de partij die je gaat ontmoeten. Liever beter dan minder gekleed dan verwacht. Alles moet in het plaatje passen.

Kies je kleding dus heel bewust, zodat je jezelf kunt blijven. 

ROEL WOLBRINK is etiquettedeskundige en eigenaar van New Tailor (www.newtailor.nl)

januari-februari 2010 CFO | 101

pend it S Spend it

Nano met video Apple heeft onlangs de nieuwe iPod Nano gepresenteerd. De populaire digitale-muziekspeler is nu voorzien van videocamera, microfoon en speakers. Muziekliefhebbers kunnen er video’s mee maken, deze op het apparaat zelf bekijken, en hun computer gebruiken om de filmpjes op YouTube te publiceren.

“Met meer dan honderd miljoen verkochte exemplaren is de iPod Nano zonder enige twijfel de populairste muziekspeler ter wereld”, aldus Steve Jobs, CEO van Apple. “En nu hebben we het ongelooflijk slanke ontwerp aangevuld met een videocamera – zonder extra kosten voor de gebruiker.”

Blu-ray Soundbar Bij LG Electronics verschijnt de superslanke en multifunctionele Soundbar (HLB54S): een minimalistisch vormgegeven alles-in-één multimedia-apparaat met een Blu-ray-speler en speakers die garant staan voor audio op bioscoopniveau.

Het elegante multimediawonder oogt compact, maar zorgt voor overweldigende audio met 430 Watt vermogen, 4.1-channel sur-

102 | CFO januari-februari 2010

roundgeluid en een draadloze subwoofer. Via WiFi-technologie maakt de LG Soundbar bovendien verbinding met andere apparatuur in een draadloos thuisnetwerk en met YouTube. Zo zijn mediabestanden zoals foto’s, video’s en muziek snel uit te wisselen.

De Soundbar met multifunctionele mogelijkheden is in Nederland verkrijgbaar voor de consumentenadviesprijs van 749 euro. 

De Nano heeft een ultradun en elegant ontwerp met een groter 2,2-inch kleurendisplay en een stijlvolle behuizing van aluminium en glas. Daarnaast bevat het hebbeding een ingebouwde FMradio met de mogelijkheid live radio te pauzeren, iTunes Tagging en een stappenteller. De nieuwe Nano is verkrijgbaar in een 8 GB-model voor 139 euro en een 16 GB-model voor 169 euro, in negen kleuren. 

Antiwinterblues De winterblues: deze aandoening treft grote bevolkingsgroepen overal ter wereld, vooral in landen die lange, donkere wintermaanden kennen. Symptomen als stemmingsstoornissen en gebrek aan energie vangen meestal aan in de herfst en kunnen tot in het voorjaar duren.

Daniel Adams, senior application scientist van Philips: “Uitgaande van onze consumentenkennis en de vaststaande doeltreffendheid van blauw licht ontwikkelde Philips een draagbaar lichttherapieapparaat, de goLITE BLU, dat de juiste kleur blauw dat op een comfortabel niveau licht verspreidt. Dit verbetert de gemoedstoestand en verhoogt het niveau van energie en alertheid.” De compacte energielamp helpt bovendien jetlags tegen te gaan. 

Meer scherm voor iMac Ultramobiel onderweg

De nieuwe ultra-portable Satellite T130 van Toshiba is 22,2 mm dun en weegt minder dan 1,8 kg.

Hij is verkrijgbaar in Precious Black met patroonafwerking en in White Pearl, en deze kleur wordt herhaald rond het toetsenbord en het display. De Satellite T130 is het model voor consumenten, de Satellite Pro T130 is bedoeld voor zakelijke gebruikers. Ondanks het compacte ontwerp biedt de batterij van de T130 zo’n elf uur gebruikstijd.

De nieuwe laptop is voorzien van een touch pad met Multi-Touch Control om het scrollen te vergemakkelijken, terwijl het full-size toetsenbord het typen comfortabel maakt. Daarnaast zorgt Toshiba ConfigFree voor een eenvoudige netwerkconfiguratie en online toegang. De verkoopprijs van de Satellite T130 met Intel Pentiumprocessor SU2700 bedraagt 629 euro. De Satellite Pro T130 met Intel Core 2 Solo-processor SU3500 is 30 euro goedkoper. 

Apple introduceert een geheel nieuwe iMac-productlijn met een led-breedbeeldscherm van 21,5 of 27 inch. Alle uitvoeringen hebben een nieuwe, naadloze behuizing van aluminium en een glazen afdekplaat over de gehele breedte.

Het scherm van de nieuwe iMac heeft led-achtergrondverlichting en een beeldverhouding van 16:9, ideaal voor het bekijken van films en ander HD-beeldmateriaal, maar ook voor de bewerking en weergave van eigen videobeelden. De nieuwe 21,5inch iMac heeft een schermresolutie van 1920 bij 1080 pixels, terwijl de 27-inch-versie een scherm met 2560

bij 1440 pixels heeft, en daarmee 60 procent meer werkruimte biedt dan het vorige 24-inch model.

De iMac wordt standaard geleverd met een draadloos toetsenbord en de nieuwe Magic Mouse met MultiTouch-technologie van Apple. Knoppen, een scrolwieltje of een scrolbal zijn niet meer nodig, aangezien de bovenkant van de Magic Mouse in zijn geheel een Multi-Touch-oppervlak is.

De nieuwe iMac-lijn, met een instapprijs van 1.099 euro, is de snelste tot nu toe dankzij een Intel Core 2 Duoprocessor vanaf 3,06 GHz en Core i5- en i7-quad-coreprocessors voor twee keer zo goede prestaties. 

BlackBerry Storm2 De tweede generatie van het BlackBerry-model Storm is een feit. Het apparaat is inmiddels te koop in zeven Europese landen en in Zuid-Afrika.

De Storm2 is evenals zijn voorganger voorzien van een aanraakgevoelig scherm, maar wel met een nieuwe onderliggende technologie. Nieuw is onder meer de verbeterde versie van de zogenoemde SurePress-feature, gebaseerd op een elektronisch systeem dat de gebruiker feedback geeft wanneer het scherm wordt aangeraakt. Hierdoor is typen makkelijker, sneller, comfortabeler en meer accuraat.

Andere eigenschappen: hoge schermresolutie van 360 bij 480 pixels (1854 pixels per inch), ingebouwde connectiviteit (umts, hsdpa, edge, gprs, gsm en WiFi), ingebouwde 3,2-megapixel camera, 256 MBflashgeheugen en een vervangbare batterij met een gebruiksduur van zes uur bellen via 3G-netwerken en 280 uur standby. 

januari-februari 2010 CFO | 103

AGEND EXCEL 2003 VOOR FINANCIEEL MANAGERS Tijdens de cursus Excel voor financieel managers ontdekt u verbluffende en eenvoudige mogelijkheden die u direct voordeel opleveren. Uw analyses worden beter en overtuigender, doordat u optimaal leert te rapporteren. Alles oefent en leert u aan de hand van diverse cases afkomstig uit uw praktijk als financieel manager.

PE punten: 14 Datum: 15 en 16 december 2009 Plaats: Nieuwegein Datum: 16 en 17 februari 2010 Plaats: Amsterdam Investering: 1.595 euro Info: www.alexvangroningen.nl Tel.: 020 – 6390008

INFORMAL INVESTOR Slimme informal investors grijpen nu hun kans. Informal investing c.q. het investeren in (kleine) bedrijven kan zeer lucratief zijn. Vermogende particulieren maken regelmatig grote klappers. Helaas wordt er ook geregeld veel geld verloren. Na deze cursus Informal Investor vermijdt u valkuilen en maakt u betere deals.

Datum: 10 maart 2010 Plaats: Amstelveen Investering: 895 euro Info: www.alexvangroningen.nl Tel.: 020 – 6390008

ONDERHANDELEN De training Onderhandelen stelt u in staat win-winsituaties te creëren, deals succesvol af te ronden en meer voor elkaar te krijgen dan u voor mogelijk hield. Volg de training Onderhandelen. U leert hoe u de stijl van uw partners doorziet, pareert en in uw voordeel benut.

Ontdek de onderhandelingsstrategie die alleen maar winnaars kent.

PE punten: 25 Datum: 10, 11 en 12 maart 2010 Plaats: Amsterdam Investering: 2.595 euro Info: www.alexvangroningen.nl Tel.: 020 – 6390008

CORPORATE RECOVERY Een op de vijf Nederlandse bedrijven rendeert niet en jaarlijks gaan duizenden ondernemers failliet. Dit kan ook uzelf, uw collega’s, afnemers en leveranciers overkomen. In de cursus Corporate Recovery krijgt u praktische antwoorden op vragen als: hoe koopt u een bedrijf uit een faillissement en hoe voert u een succesvolle doorstart uit? Bent u ondernemer, manager, jurist, accountant, adviseur of financier? Bent u (straks) betrokken bij een sanering of doorstart? Dan is deze cursus is voor u onmisbaar.

PE punten: 13 of 20 Datum: 24, 25 en 26 maart 2010 Plaats: Schiphol Investering: 1.795 of 2.495 euro Info: www.alexvangroningen.nl Tel.: 020 – 6390008

PE punten: 15 Datum: 17 en 18 maart 2010 Plaats: Bussum Investering: 1.795 euro Info: www.alexvangroningen.nl Tel.: 020 – 6390008

ACTIEF IN OVERNAMES Wilt u als organisatie groeien in uw markt? Uw marktaandeel vergroten en uw concurrentiepositie verstevigen? Overnames zijn dan bij uitstek geschikt. Maar een groot aantal overnames mislukt. Ontdek alle ins en outs van het overnameproces, hoe u de hoogste prijs ontvangt en hoe u slim handelt. Na de cursus Actief in Overnames rondt u overnames succesvol af.

7E JAARCONGRES CREDIT MANAGEMENT Op 25 maart aanstaande organiseren Tijdschrift Financieel Management en Alex van Groningen het 7e Jaarcongres Credit Management en de uitreiking van de Credit Manager of the Year Award 2010. Laat u inspireren door best practices en ontmoet meer dan 400 financiële vakgenoten.

PE punten: 5 Datum: 25 maart 2010 Plaats: Noordwijkerhout Investering: 645 euro Info: www.alexvangroningen.nl Tel.: 020 – 6390008

PE punten: 13 Datum: 23 en 24 maart 2010 Plaats: Bussum Investering: 1.795 euro Info: www.alexvangroningen.nl Tel.: 020 – 6390008

104 | CFO januari-februari 2010

CORPORATE PERFORMANCEMANAGEMENT Deze training biedt een totaaloverzicht van CPM. Diverse managementmethoden en best practices passeren de revue. Voor succesvol performancemanagement is koppeling met procesmanagement en continu verbeteren, ofwel Integraal Performance Management noodzakelijk. U ontvangt tips waarop u moet letten, zodat ook u een CPM-systeem van wereldklasse kunt creëren. Uniek is de (optionele) derde dag, waarop u in een Performance Management Game ervaart wat performancemanagement voor u kan betekenen.

FINANCIEEL MANAGEMENT VOOR NIET-FINANCIËLE MANAGERS Worden aan u als niet-financieel manager ook steeds hogere financiële eisen gesteld? Verwacht men dat u kunt sturen op financiële bench-

NDA marks, het jargon spreekt, financiële kengetallen begrijpt, jaarrekeningen kunt lezen en investeringsanalyses kunt beoordelen? Zakelijk succes heeft immers alles te maken met een scherp financieel inzicht. Na de cursus Financieel Management kunt u financiële zaken moeiteloos begrijpen en analyseren.

Datum: 31 maart, 1 en 2 april 2010 Plaats: Bussum Investering: 2.095 euro Info: www.alexvangroningen.nl Tel.: 020 – 6390008

BASIS PROJECT CONTROL De opleiding Basis Project Control geeft in 9 avonden van 18.30 tot 22.00 uur een gedegen fundament aan iedereen die zich wil bekwamen in het beheersen van projecten. Deze cursus wordt georganiseerd in Woudenberg in samenwerking met Nederlands beste project control expert Eric Kemperman.

PE punten: 14 Datum: 5 en 6 april 2010 Plaats: Schiphol Investering: 1.795 euro Info: www.alexvangroningen.nl Tel.: 020 – 6390008

SAP FOR FINANCIALS De training SAP for Financials geeft u als leidinggevende financial een geweldig inzicht in SAP. In twee dagen leert u hoe u de juiste rapportages uit SAP haalt. De training geeft u tal van handige trucs en shortcuts om snel door te dringen tot de kern van de zaak. Met de opgedane kennis presenteert u rapportages waar u en de organisatie mee kunnen scoren.

PE punten: 14 Datum: 7 en 8 april 2010 Plaats: Den Bosch Investering: 1.695 euro Info: www.alexvangroningen.nl Tel.: 020 – 6390008

PE punten: 31 Datum: 31 maart t/m 1 juni 2010 Plaats: Woudenberg Investering: 3.100 euro Info: www.alexvangroningen.nl Tel.: 020 – 6390008

DE EFFECTIEVE CONTROLLER De beste controllers vervullen hun rol als inhoudelijk vakman, bekwaam adviseur, begeleider en coach. Zij ondersteunen hun managers proactief bij het nemen van belangrijke beslissingen en in strategische situaties. Wilt u als controller doorgroeien? Verandert deze functie in uw organisatie? Of wilt u gewoon een nieuwe visie op uw vak opdoen? Volg dan de toptraining De Effectieve Controller – businesspartner van het management.

EFFECTIEF FORECASTEN Geeft uw organisatie tijd en geld uit aan plannen die niet gebruikt worden of die onbetrouwbaar blijken te zijn? Heerst er in uw organisatie onvrede over de wijze waarop planningsprocessen als budgettering en forecasting verlopen?

Volg dan nu de cursus Effectief Forecasten.

januari-februari 2010

EXCEL 2007 VOOR FINANCIEEL MANAGERS Tijdens de cursus Excel voor financieel managers ontdekt u verbluffende en eenvoudige mogelijkheden die u direct voordeel opleveren. Uw analyses worden beter en overtuigender, doordat u optimaal leert te rapporteren. Alles oefent en leert u aan de hand van diverse cases afkomstig uit uw praktijk als financieel manager.

PE punten: 14 Datum: 19 en 20 april 2010 Plaats: Hooglanderveen Investering: 1.595 euro Info: www.alexvangroningen.nl Tel.: 020 – 6390008

BEÏNVLOEDEN EN ADVISEREN De training Beïnvloeden en Adviseren biedt een groot aantal praktische handvatten voor meer invloed. Bereik meer, communiceer effectiever en adviseer met meer impact. U krijgt zicht op uw eigen stijl van beïnvloeden en adviseren en het effect daarvan op anderen.

PE punten: 21 Datum: 21, 22 en 23 april 2010 Plaats: Nieuwegein Investering: 2.295 euro Info: www.alexvangroningen.nl Tel.: 020 – 6390008

PE punten: 14 Datum: 8 en 9 april 2010 Plaats: Schiphol Investering: 1.795 euro Info: www.alexvangroningen.nl Tel.: 020 – 6390008

januari-februari 2010 CFO | 105

Colofon Redactie B. van Rooyenstraat 3 1411 TV Naarden Tel. 06 53 54 77 11 E-mail redactie@cfo.nl Website www.cfo.nl Hoofdredactie Monique Harmsen (mharmsen@cfo.nl) Correctie Ellis van Midden

Medewerkers Arnick Boons, Mathijs Bouman, Arjan de Liefde, Martin de Schiffart, Monica Erasmus, Eric Fecken, Peter Hagedoorn, Peter Hoijtink, Marije Kat, Jeppe Kleyngeld, Hjalmar Kooistra, Ed Lauwerens, Alex Otto, Frans Roozen, Maarten Smits van Oyen, Marc Suters, José Tijssen, Steven van Agt, Klaas van den Berg, Barend van Bergen, Mark van den Brink, Jan Vis, Sandrijn Weites, Roel Wolbrink en Hotze Zijlstra Uitgever Mando Vroling (mvroling@cfo.nl) Alex van Groningen BV / CxO Media BV Burgemeester Haspelslaan 63 1181 NB Amstelveen Tel. 020 57 88 900 Fax. 020 63 91 025 Marketing Paul van Beckum (pvanbeckum@cfo.nl) Tel. 020 57 88 919 Advertenties Michael van Asperen (mvanasperen@cfo.nl) Tel. 020 57 88 909 Traffic advertenties Katinka Zoetmulder (kzoetmulder@cfo.nl) Tel. 020 57 88 907 Abonnementen Een abonnement in Nederland kost 225 euro per jaar exclusief btw. Zie: www.cfo.nl.

Buiten Nederland in Europa kost een abonnement 250 euro exclusief btw. Prijswijzigingen voorbehouden. Chief Financial Officer verschijnt 6 x per jaar.

Opgave en vragen over abonnementen: Abonnementenland Postbus 20, 1910 AA Uitgeest Tel. 0900-ABOLAND of 0900-226 52 63 € 0,10 per minuut Fax 0251-31 04 05 Site: www.aboland.nl voor abonneren, bestellen, adreswijzigingen en opzeggen.

Opzeggingen (uitsluitend schriftelijk) dienen 8 weken voor afloop van de abonnementsperiode in ons bezit te zijn.

Drukker Bal Media Vormgeving Mara Vissers voor A K I M O T O grafisch ontwerpers Amersfoort Fotografie Erik Fecken, Mark van den Brink, Dave Kneale, Rick Tomlinson Illustratie Walter van Kalsbeek © Alex van Groningen BV / CxO Media BV Amstelveen 2009 Het is niet toegestaan om, zonder voorafgaande toestemming van Alex van Groningen BV / CxO Media BV, door Alex van Groningen BV / CxO Media BV gepubliceerde artikelen, onderzoeken of gedeelten daarvan over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen.

Aanlevering van artikelen Inzending van een artikel naar de redactie ter publicatie houdt tevens in dat de auteur akkoord gaat met de volgende voorwaarden voor plaatsing: • de auteur heeft het volledige auteursrecht op het werk; • het artikel is niet eerder, in welke taal dan ook, gepubliceerd; • met publicatie wordt geen geheimhoudingsplicht geschonden; • de auteur zal niet zonder schriftelijke toestemming van de uitgever het artikel elders publiceren.

Artikelen uit dit blad herpubliceren?

Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om integraal artikelen over te nemen in eigen media (zoals bladen, websites, intranet). Nota bene: geen toestemming is nodig om van een artikel de titel en de inleiding over te nemen (circa 50 woorden) onder de strikte voorwaarde dat er tevens een goed zichtbare en werkende link of verwijzing wordt geplaatst naar de website van dit blad waar het artikel in zijn geheel is te lezen.

Wet bescherming persoonsgegevens De abonneegegevens zijn opgenomen in een database. Deze is aangemeld bij het College bescherming persoonsgegevens. Wij gebruiken de gegevens om u op de hoogte te houden van aanbiedingen. Indien u hier bezwaar tegen heeft, maakt u dit kenbaar door een fax te zenden naar 020 63 91 025.

ISSN 1570-5463

Financiële agenda • Januari 2010

Di 12-1 Do 28-1 Vr 29-1

Oce, jaarcijfers Sligro Food Group, jaarcijfers Nieuwe Steen Investments, jaarcijfers

• Februari 2010 Di Di Do Vr Di Do Do Do Do Do Ma Ma Wo Do Do Do Do Vr Vr Vr

2-2 9-2 11-2 12-2 16-2 18-2 18-2 18-2 18-2 18-2 22-2 22-2 24-2 25-2 25-2 25-2 25-2 26-2 26-2 26-2

Hitt, jaarcijfers Crucell, jaarcijfers Nutreco Holding, jaarcijfers Crown van Gelder, jaarcijfers Imtech, jaarcijfers Mediq, jaarcijfers SNS Reaal, jaarcijfers Docdata, jaarcijfers Randstad, jaarcijfers Corio, jaarcijfers BinckBank, jaarcijfers TNT, jaarcijfers Kon. DSM, jaarcijfers Aalberts Industries, jaarcijfers Aegon, jaarcijfers Kendrion, jaarcijfers Rood Testhouse, jaarcijfers Punch Graphix, jaarcijfers Accell Group, jaarcijfers SBM Offshore, jaarcijfers

Oog voor de mens achter de cijfers.

Al 15 jaar.

Rekenmeesters is een prachtbedrijf met geweldige

Een bedrijf met een lange staat van dienst, dat flexi-

plannen voor de toekomst. Waar medewerkers met

bel, integer en resultaatgericht de belangen van

trots werken, omdat ze de aandacht krijgen die ze

medewerkers en opdrachtgevers behartigt. Met als

verdienen. Een gezond, krachtig en onafhankelijk

gevolg een hoge medewerkerloyaliteit en een laag

bedrijf dat al 15 jaar de projectmatige inzet verzorgt

verloop. Waardoor wij onze financiële, pensioen- en

van financiële professionals. Dat zich tevens onder-

actuariële kennis ook daadwerkelijk kunnen overdra-

scheiden heeft in de bemiddeling van financieel

gen en verankeren bij opdrachtgevers. Continuïteit

specialisten voor een vast dienstverband, door goed

kunnen garanderen. Gewoon door oog te hebben

te luisteren naar kandidaten en opdrachtgevers.

voor de mens achter de cijfers.

15 JAAR

Rekenmeesters

1994-2009 www.rekenmeesters.nl

Olifanten eten duizenden bomen kaal Ze kunnen niet leven zonder hun omgeving te beschadigen.

Maar u wel. Met bewezen sustainability management software van SAS. www.sas.com/nl