CFO Magazine #2 2010

Thema: Scenario Thinking CFO in turbulente tijden

maart-april 2010

www.cfo.nl

Univar

Fiscale overlegprocedures IBM

Global CFO Study 2010 KPMG

Crisis is leerproces

Jan Nooitgedagt CFO AEGON

Vertrouwen cruciaal

EMPOWERING THE De Egyptische piramiden, de “Mayan” piramiden en de “Great White Pyramid” hebben allen één ding gemeen: ze hebben een stevige fundering en vier zijden.

Allen even belangrijk en de één is onlosmakelijk verbonden met de andere. Zo zien wij het ook als het gaat om uw organisatie.

Veelal worden één of twee zijdes belicht terwijl wij vinden dat uw organisatie een integrale benadering verdient. Daarom brengen wij de schaduwzijde(n) van uw organisatie in kaart met Finance & Performance als stevige fundering.

FINACE T +31 (0)20 311 3800 consultancy@finace.nl www.finace.nl

ADAPTIVE ORGANISATION

uring

Finace levert: consultancy, projecten, detachering, outsourcing en recruiting. Vanuit deze diensten bieden wij integrale en werkende oplossingen voor uw bedrijfsvoeringsvraagstukken op strategisch, tactisch en operationeel niveau. De Finace oplossingen en diensten zijn branche specifiek voor zowel het bedrijfsleven als de publieke sector.

organ

isatie

financ

oc

ess

en

em

& best

e & per

pr

s

t ys

hrm

en

Finace staat voor het vergroten van uw aanpassend vermogen en daarmee de wendbaarheid van uw organisatie. Waar organisaties veelal zelf goed in staat zijn hun kernactiviteiten snel aan te passen aan de veranderende omstandigheden, zorgt Finace ervoor dat uw bedrijfsvoering die wendbaarheid optimaal faciliteert.

Onlangs is op het gebied van Agility onder 92 CFO’s onderzoek gedaan naar de ontwikkelingen binnen de Financiële functie. Download de whitepaper “Agility: What’s in it for Finance?” via www.finace.nl.

Finace denkt, bouwt en voert uit!

forma

nce

FINACE :: THINK, BUILD, OPERATE.

Inhoud

Chief Financial Officer | thema: Scenario Thinking

CFO in turbulente tijden

14

4 | CFO maart-april 2010

Vertrouwen is cruciaal Jan Nooitgedagt heeft als CFO van Aegon te maken met klanten en aandeelhouders die ontevreden zijn over het rendement. Herstel van vertrouwen is voor hem als CFO dan ook cruciaal.

30

Beursgang is ‘once in a lifetime experience’

46

Overname Super de Boer boeiend proces

56 70

Overleg voorkomt dubbele belastingheffing

Niet veel CFO’s maken een beursgang mee. Peter Kok kijkt tevreden terug op de hectische periode die voorafging aan de beursgang van Delta Lloyd Groep. Het vakantiegevoel maakte plaats voor het ‘wij-gevoel’.

Ton van Veen, CFO van Jumbo Supermarkten, was een van de weinige CFO’s die in 2009 op overnamepad gingen. Van Veen praat over de dynamiek van het overnameproces en het belang van het doel helder voor ogen houden.

Hoe los je de fiscale consequenties van een gestaakt internationaal automatiseringsproject op? Herman Vlug, European Director Corporate Tax van Univar, deelt zijn ervaring met Chief Financial Officer.

De kaarten worden geschud De crisis is een leerproces, niet alleen voor ondernemingen, maar ook voor de adviseurs van KPMG. De kaarten voor de toekomst worden nu geschud, stelt Jurgen van Breukelen, lid van de raad van bestuur van KPMG.

maart-april 2010

22 26 42 52 64 76 80 82 86 92

Niet het koffiedik of de cijfers, maar de consument bepaalt de richting IFRS Light internationale financiële taal Bij gebrek aan een glazen bol: ‘Scenarioplanning’ Integraal klantbeeld noodzaak voor Solvency II Finance Transformation 2009 Strategische veerkracht in de supply chain Rigide bedrijfssoftware kan miljoenenschade veroorzaken Zelfregulering na de crisis, is er nog hoop?

Finance en de invloed op de slagvaardigheid van organisaties Boekbespreking Marc Suters

Analyse

40 Arnick Boons hoogleraar financieel management aan de Rotterdam School of Management van de Erasmus Universiteit en directeur van de faculteit Economie & Management van de Hogeschool Utrecht 90 José Tijssen managing director van Citigate First Financial

Beste presterende CFO is Value Integrator

36

Wat zijn de karakteristieken zijn van leidende finance-organisaties en hoe kunnen CFO’s bedrijven helpen bij het nemen van slimmere beslissingen in de nieuwe economie? Lees er alles over in de Global Chief Financial Officer Study 2010 van IBM.

Column

21 Alex Otto directeur beleggingen bij Delta Lloyd Asset Management 29 Frans Roozen hoogleraar managementaccounting aan de Vrije Universiteit Amsterdam en als organisatieadviseur verbonden aan Strategic Management Centre 35 Jan Vis directeur van Talanton Corporate Finance en adjunct-professor Business Valuation aan de Rotterdam School of Management van de Erasmus Universiteit 75 Peter Hagedoorn partner bij 3Align 79 Mathijs Bouman financieel-economisch journalist 95 Roel Wolbrink etiquettedeskundige en eigenaar van New Tailor

En verder 7 8 96 98

Redactioneel CFO First en In & out SpendIT Financiële agenda

maart-april 2010 CFO | 5

Wat belangrijk is, laat u niet los.

Waar u zich ook bevindt, belangrijke beslissingen zijn nooit ver weg. Bij Grant Thornton begrijpen wij wat u niet loslaat. Sinds jaar en dag zijn wij als persoonlijke adviseurs betrokken bij alle vraagstukken waar de onderneming mee bezig is. Zelf wijzer worden van die betrokkenheid? Kijk op onze website.

www.gt.nl

Accountancy - Belastingen - Advies

✑

Redactioneel Door monique harmsen

Scenario’s en rolling forecasts

A

ls één ding duidelijk is geworden het afgelopen jaar, dan is het dat alles onzeker is. Niets is wat het lijkt en uit de vloedgolf aan informatie is moeilijk te destilleren wat de toekomst gaat brengen. Net als je ervan overtuigd raakt dat de aarde steeds sneller opwarmt en de gletsjers in rap tempo verdwijnen, blijkt dat de resultaten van de meting lichtelijk zijn gemanipuleerd om de impact van het VN-rapport te vergroten. Wel vervelend voor de bouwsector, die vooruitlopend op de mediterrane winters in Nederland alvast de verzekering voor het vorstverlet heeft gestopt. Midden in een economische crisis krijgen die nu te maken met werknemers die niet kunnen werken vanwege de vorst, maar wel moeten worden doorbetaald. Wat je noemt een ‘perfect storm’.

Nog een zekerheid die beetje bij beetje afbrokkelt, is de houdbaarheid van het Nederlandse pensioenstelsel. Jarenlang werd het Nederlandse systeem geroemd om zijn robuustheid, maar opeens komen we erachter dat Nederland vergrijst. Niet iets wat van vandaag op morgen gebeurt, maar het leidt opeens wel tot paniek over de houdbaarheid van het systeem. Een vraag die veel mensen dan ook bezighoudt is: kan ik nu wel of niet op mijn zevenenzestigste met pensioen? Of eigenlijk: bestaat er over pakweg vijfentwintig jaar nog wel een pensioen? Moet ik nu gaan sparen of beleggen voor de toekomst, of zal ik mijn deel nu maar vast besteden en direct genieten in plaats van uitstellen?

Ik neig naar het laatste, je krijgt immers veel meer spijt van zaken die je niet hebt gedaan, dan van dingen die je wel hebt gedaan, maar die fout zijn gegaan. Daar kun je tenslotte van leren. En wie weet hoe lang je nog te leven hebt? Mijn voorzichtiger ik staat dat echter niet helemaal toe.

Een beetje financiële reserve achter de hand hebben geeft toch ook wel een prettig gevoel. Maar hoeveel is genoeg om voorbereid te zijn op een onzekere toekomst? Het blijft laveren tussen directe en indirecte behoeftebevrediging.

Net als bedrijven heb ik ook moeite om grip te krijgen op een steeds veranderend toekomstbeeld. Zekerheden loslaten, of het nu echte of valse zijn, is eng. Aan de andere kant biedt het ook kansen als je ervoor openstaat. Persoonlijk ben ik dan ook een aanhanger van scenario’s en rolling forecasts. Ik doe eigenlijk niet anders dan plannen voor de verre toekomst bedenken, om die vervolgens gaande de rit in reactie op veranderende omstandigheden bij te stellen. Daarbij gaat het er volgens scenariodeskundige Robert Bood niet om de toekomst te kennen, maar je voor te bereiden op de eisen van een mogelijke en onvoorziene toekomst.

Dat laatste biedt ongekende mogelijkheden, je kunt je fantasie z’n gang laten gaan en alles is mogelijk als je uitgaat van je eigen kracht. 

maart-april 2010 CFO | 7

F1rst Oracle EPM Index II laat groei zien

Salarisverhogingen zeer beperkt Ondanks tekenen van herstel van de economie verwacht 62 procent van de bedrijven te moeten snijden in het personeelsbestand. Bij ruim een derde hiervan wordt in de plannen voor dit jaar rekening gehouden met een afslanking van 10 procent of meer.

Dat blijkt uit onderzoek van adviesbureau Towers Watson, waaraan HR-managers van grote bedrijven met meer dan 10.000 werknemers deelnamen.

Van de respondenten gaf 44 procent aan in 2009 al gericht in het personeelsbestand te hebben gesneden om het bedrijfsresultaat te verbeteren. Als dit percentage wordt afgezet tegen de 62 procent van de bedrijven die in 2010 ontslagen voorziet, zou dit erop kunnen wijzen dat nog meer bedrijven 8 | CFO maart-april 2010

dan in 2009 tot ontslagen zullen moeten overgaan.

Van de bedrijven die in 2010 rekening houden met gedwongen ontslagen, heeft een deel het afgelopen jaar ook al mensen laten gaan. Daarnaast gaat het om bedrijven die hun personeel tot dusver hebben weten te behouden door middel van bezuinigingsmaatregelen zoals het bevriezen van salarissen, met name op hoger niveau in de organisatie. In 2010 verwacht een kwart van de ondernemingen ook geen salarisverhogingen toe te kennen. De uiteindelijk over 2009 toegekende gemiddelde salarisverhoging is met 2,8 procent dan ook aanmerkelijk lager dan de voorgenomen 3,6 procent. 2010 zal met een verwachte gemiddelde salarisverhoging van 2,5 procent nog lager uitpakken.

De Benelux scoort het hoogst als het gaat om enterprise performance management volgens de Oracle Enterprise Performance Management (EPM) Index II, de studie naar de mate waarin bedrijven in staat zijn managementprocessen en informatiesystemen te combineren om zo tot een compleet beeld van de organisatie te komen.

Aan het onderzoek deden 800 beslissers uit Europa en Noord-Amerika mee. Het blijkt dat de Benelux momenteel het beste op weg is naar management excellence met een score van 7,44 (maximaal is 10).

De EPM Index is in maart 2009 gestart om na te gaan in hoeverre managers zicht hebben op managementprocessen en de mate van vertrouwen om de stappen naar management excellence te zetten. Hoe hoger de score, hoe meer vertrouwen een bedrijf heeft om tekortkomingen aan te pakken. Het onderzoek kijkt naar zowel geografische als industriĂŤle verschillen. Voor de resultaten wordt aan 800 beslissingsbevoegde managers gevraagd hun bedrijf te positioneren op basis van de kwaliteit van de bedrijfsprocessen en de juistheid van informatie-uitwisseling op zes onderdelen: stakeholder environment, marketmodel, businessmodel, businessplan, business operations en business results.

Alle landen tonen groei ten opzichte van de eerste onderzoeksronde in het eerste kwartaal van 2009. De gemiddelde algemene score bedraagt nu 7,04, terwijl dit tijdens de nulmeting in maart 2009 nog 5,13 was. Het groter wordende vertrouwen in performance management is volgens Oracle het gevolg van de wereldwijde recessie.

Doordat bedrijven werden gedwongen beter te kijken naar operationele efficiĂŤntie, werd het gebrek aan integratie en informatie-uitwisseling tussen verschillende belangrijke bedrijfsprocessen zichtbaarder.

F1rst IT-besparingen kosten omzet

De top van het bedrijfsleven gelooft dat een gebrek aan IT-investeringen innovatie in de weg staat en tijdens de recessie klanten heeft gekost.

Uit recent internationaal onderzoek van BT Global Services wordt verder duidelijk met welke uitdagingen chief information officers (CIO’s) worden geconfronteerd nu het bedrijfsleven bekend raakt met cloud computing.

Het onderzoek, uitgevoerd in 13 landen onder 2400 IT-gebruikers en 270 senior CIO’s en executives, bewijst dat besparingen op IT-budgetten tijdens de recessie de prestaties van bedrijven schaden. Een kwart van de ondervraagde senior managers vertelt dat besparingen op IT het innovatievermogen hebben aangetast. Eenzelfde percentage (23 procent) zegt dat besparingen op IT het bedrijf potentiële nieuwe klanten hebben gekost. Meer dan een kwart (27 procent) heeft ervaren dat onvermogen om op het juiste moment de juiste informatie te vinden het bedrijf tijdens de recessie klanten heeft gekost.

In het rapport komt naar voren dat bijna twee derde van de CIO’s (61 procent) en senior executives (63 procent) vindt dat het verouderen van hun ITomgeving een barrière vormt voor hun vermogen om ‘wereldwijd te denken’.

Een vergelijkbaar aantal (57 procent van de CIO’s en 60 procent van de senior executives) legt de schuld voor dit probleem bij inadequate softwareoplossingen.

Als cloud-diensten in 2010 zullen doorbreken, zoals analisten voorspellen, moet eerst de perceptie onder

CIO’s worden aangepakt, zo toont het onderzoek aan. Meer dan de helft van de CIO’s (53 procent) weet niet hoe cloud-computing geld kan besparen, hoewel het leveringsmodel ontworpen is om kapitaaluitgaven te verminderen of volledig te vermijden. De meerderheid van CIO’s (57 procent) en senior executives (53 procent) is geen voorstander van het opslaan van gegevens en het draaien van applicaties op buitenlandse servers.

Telecom laat kansen liggen

De klantgerichtheid van telecombedrijven staat onder druk vanwege matige integratie tussen afdelingen met klantcontact en achterliggende bedrijfssystemen. Dat blijkt uit onderzoek van Oracle naar de uitdagingen die (tele)communicatieserviceproviders (CSP) ervaren in het bedienen en behouden van klanten.

De meerderheid van deze bedrijven heeft moeite met het verlengen van klantcontracten door gebrek aan relevante informatie, zoals de exacte gegevens van een klant met een aflopend contract. Het onderzoek is uitgevoerd onder 46 management executives van CSP’s in Europa en het Midden-Oosten en 3750 consumenten in Europa en het Midden-Oosten.

De resultaten tonen aan dat 67 procent van de CSP’s in de Benelux (80 procent in Europa en het Midden-Oosten) geen systemen of processen heeft waarmee klanten met aflopende contracten zijn te identificeren. Meer dan de helft (55 procent) van de ondervraagde consumenten onderschrijft deze conclusie door te stellen dat ze aan het einde van een contractperiode nog nooit voor contractverlenging zijn benaderd.

Klachtenafhandeling blijft een uitdaging vanwege ingewikkelde interne processen: 33 procent van de CSP’s in de Benelux en 65 procent in Europa en het Midden-Oosten geeft toe niet in staat te zijn problemen op te lossen door slechts een telefoontje.

IN/RUT GEORGE MÖLLER is de nieuwe voorzitter van de raad van toezicht van de Autoriteit Financiële Markten (AFM).

Moller volgt Adri Baan op. Baan vertrekt in verband met zijn functie als voorzitter van de raad van bestuur bij Dockwise, dat sinds kort ook aan de Amsterdamse beurs genoteerd staat.

PIERS MORGAN is de nieuwe CFO van het biotechbedrijf Amsterdam Molecular Therapeutics. De 43-jarige Morgan volgt André Verwei op, die sinds 2005 CFO was van AMT. Tevens wordt HANS PREUSTING (47), op dit moment directeur Process Development & Manufacturing, verantwoordelijk voor alle operationele zaken en projectmanagement. Piers Morgan was onder meer financieel directeur bij Arrow Therapeutics. Daarna was hij CFO van BioAlliance Pharma en tot voor kort CFO en chief brand officer (CBO) van Phytopharm in het Verenigd Koninkrijk.

De Nederlandse econoom WILLEM BUITER (60) wordt hoofdeconoom van de Amerikaanse Citigroup.

Buiter, die bekendstaat om zijn rechtvoor-z’n-raapuitspraken over het gedrag van spelers in de financiële sector, is per 1 januari begonnen.

Buiter beschreef Citigroup in een van zijn blogs voor The Financial Times als ‘een conglomeraat van het slechtste voorbeeld over de hele breedte van de financiële sector’. Buiter is nu hoogleraar aan de London School of Economics en was lid van het monetaire comité van de Britse centrale bank.

HERMAN VAN CAMPENHOUT is de nieuwe chief executive officer van het uitzendbedrijf USG People. Van Campenhout vervangt de opgestapte Ron Icke, wiens taken in de tussentijd werden waargenomen door chief financial officer (CFO) Rob Zandbergen. Van Campenhout is vanaf 2001 werkzaam bij Reed Elsevier en bekleedt daar nu nog de functie van CEO voor de divisie Science and Technology. In de periode 1984 tot 2001 is hij in diverse functies werkzaam geweest bij Royal Dutch Shell Group.

maart-april 2010 CFO | 9

F1rst Aantal familiebedrijven veel groter dan gedacht Ruim twee derde van de Nederlandse bedrijven met personeel (69 procent) blijkt een familiebedrijf te zijn. Dat percentage is veel hoger dan tot nu toe werd aangenomen.

Dat blijkt uit onderzoek van het Nyenrode Center for Entrepreneurship.

Niet eerder werd op een dergelijke manier het belang van familiebedrijven in de Nederlandse economie onderzocht.

Familiebedrijven zijn verantwoordelijk voor 53 procent

10 | CFO maart-april 2010

van het bruto nationaal product en voor 49 procent van de werkgelegenheid in Nederland – 4,3 miljoen mensen werken daarmee voor een familiebedrijf.

Volgens Roberto Flören, hoogleraar Familiebedrijven en Bedrijfsoverdracht van Nyenrode, zijn de Nederlandse familiebedrijven de laatste jaren in een positiever daglicht komen te staan. “Ze blijken succesvoller te zijn dan niet-familiebedrijven en in deze tijden van economische neergang blijken ze beter bestand tegen de gevolgen van de crisis. Ook zullen ze eerder interen op hun eigen vermogen dan werknemers te ontslaan, waarmee ze een betere garantie vormen voor de werkgelegenheid.”

Belangrijke verklaringen voor het succes van familiebedrijven zijn onder andere de langetermijnvisie van soms wel een hele generatie, de kleine groep aandeelhouders en de grote betrokkenheid en directe aanwezigheid van de directeur en meewerkende familieleden. Ook kenmerken familiebedrijven zich door een hoge solvabiliteit. Het gebrek aan een formele governance lijkt geen invloed te hebben op de financiële prestaties van familiebedrijven.

F1rst Zwitserse CFO of the Year is Nederlander

Gerard van Kesteren, chief financial officer van de in Zwitserland gevestigde en genoteerde Kuehne + Nagel Group, is de Zwitserse CFO of the Year geworden in de categorie SPIgenoteerde bedrijven.

Het was de eerste keer dat het CFO Forum de CFO of the Year Awards uitreikte. De prijs is toegekend door een comité van gerenommeerde financiële experts. Zij kozen Gerard van Kesteren als winnaar in de categorie SPI-index van de Zwitserse beurs.

Volgens het CFO Forum, een netwerk van CFO’s en andere financials, heeft de zestigjarige Nederlander, sinds 1999 CFO en lid van de management board van Kuehne + Nagel International, “een grondige financiële kennis waarmee hij heeft bijgedragen aan het succes van het bedrijf in moeilijke marktomstandigheden. Door zijn open communicatie geniet hij hoog aanzien onder financieel journalisten en analisten.”

Bonusdipje Ondersteunend personeel wordt harder getroffen door de crisis dan de managers. Uit onderzoek van HR-adviesbureau Towers Perrin blijkt dat de hoogte van de uitbetaalde bonussen tussen april 2008 en april 2009 met ruim 20 procent is gedaald ten opzichte van

dezelfde periode in 2007 en 2008.

Opmerkelijk is dat ondersteunend personeel (-30 procent) gemiddeld meer inlevert dan professionals (-20 procent) en managers (-20 procent).

De resultaten bieden tegenwicht aan berichten in de media dat de crisis weinig tot geen invloed zou hebben op de hoogte van bonussen. Het gaat in dit onderzoek overigens om de variabele beloningen op de korte termijn, zoals cash bonussen en winstdeling.

Aandelen en optieplannen zijn niet meegenomen.

In de periode voor de crisis werd gemiddeld 93 procent van de gestelde target aan bonussen uitbetaald. Tussen april 2008 en april 2009, de periode waarin de crisis zijn hoogtepunt beleefde, was dit 72 procent.

Kosten integratie vallen hoger uit

Vier op de tien Europese fusie- en overnamespecialisten stellen dat kosten voor de integratie van bedrijven hoger uitvallen dan op voorhand gedacht. Dit blijkt uit de Post Merger Integration Survey 2009 van PricewaterhouseCoopers (PwC), een onderzoek onder 250 specialisten die in de laatste drie jaar betrokken zijn geweest bij een integratieproject.

Een meerderheid van de respondenten (62 procent) geeft de voorkeur aan een snelle integratie om zo kosten te besparen en onzekerheid weg te nemen. Het andere deel prefereert juist een langzame samensmelting, omdat vooral de IT-integratie veel problemen met zich meebrengt.

Chris Meijnders, partner transaction services bij PricewaterhouseCoopers, wijt het uit de hand lopen van de integratiekosten aan onvoldoende budgetcontrole en aan onderschatting van de tijdsduur van implementatietrajecten.

Het onderzoek maakt duidelijk dat het bij een integratietraject vaak aan een gedegen planning ontbreekt.

Bijna 70 procent van de bedrijven begint zijn integratieactiviteiten voordat de deal is gesloten. Ondernemingen die voorafgaand aan de transactie een integratieplan schrijven, hebben bijna vier keer zoveel kans om de beoogde

IN/RUT JEAN-MARC HUET (40) is de opvolger van Jim Lawrence als CFO van Unilever. De benoeming van Huet, voorheen CFO bij Bristol-Myers Squibb, is ingegaan per 1 januari. Tijdens de aandeelhoudersvergadering in mei 2010 moeten de aandeelhouders nog instemmen met de benoeming.

Huet was eerder CFO bij Royal Numico en executive director van Investment Banking Services bij Goldman Sachs.

STAN MILLER, lid van de raad van bestuur van Koninklijke KPN en CEO van Mobile International, heeft zijn functie per 1 februari 2010 neergelegd om een nieuwe stap te zetten. Miller was sinds 1998 werkzaam bij KPN in diverse functies bij de mobiele activiteiten van KPN. In 2005 werd hij benoemd tot CEO van KPN Mobile International met verantwoordelijkheid voor België (BASE) en Duitsland (E-Plus).

BART DE JONG wordt per 31 maart de CFO van Ordina. De Jong volgt Hans den Hartog op, die 11 jaar als CFO bij Ordina werkzaam was. Den Hartog vertrekt, omdat hij ‘toe is aan een nieuwe uitdaging’.

Zijn opvolger Bart de Jong is sinds mei 2009 financieel directeur bij Ordina Nederland. Daarvoor werkte De Jong onder meer bij KPN en USG People.

Chief executive officer (CEO) BART HOGENDOORN van CTAC heeft zijn functie neergelegd vanwege verschil van inzicht in het aansturen van de organisatie. Hogendoorn was vanaf september 2008 bestuursvoorzitter van het IT-bedrijf.

Managing director Henny Hilgerdenaar is als interim-CEO benoemd. Hilgerdenaar was van mei 2001 tot augustus 2005 al CEO van het bedrijf. CTAC, dat onder meer SAP-software implementeert, gaat op zoek naar een nieuwe CEO.

maart-april 2010 CFO | 11

F1rst

doelen te bereiken. Volgens de respondenten vormen het samenbrengen van de processen van de ondernemingen en het smeden van één cultuur de grootste twee uitdagingen na sluiting van de deal. Andere uitdagingen zijn de integratie van IT-systemen en het op peil houden van de motivatie van de werknemers.

Opmerkelijk is de duidelijke daling in actieve participatie van de raad van bestuur na een transactie. Slechts 59 procent van de bestuurders is nog actief betrokken bij de integratie. Wel kwam naar voren dat communicatie met het management en de raad van bestuur over het algemeen goed verloopt. De communicatie met de groepen die cruciaal zijn voor de dagelijkse gang van zaken, zoals personeel, klanten en leveranciers, schiet juist tekort. Met name in de cruciale periode van de eerste honderd dagen.

Wereld is stuk onveiliger geworden

Ten opzichte van vorig jaar is de wereld voor burgers en ondernemers een stuk onveiliger geworden. Voor 18 landen is het risicoprofiel toege12 | CFO maart-april 2010

nomen, terwijl het in 9 landen voor bedrijven veiliger is geworden. De wereldwijde economische crisis heeft geleid tot meer politieke en financiële instabiliteit. Daarnaast zijn de risico’s van water- en voedselschaarste groter geworden.

Dit blijkt uit de 17e Political Risk Map, die jaarlijks wordt gepresenteerd door risicoadviseur en onafhankelijke verzekeringsmakelaar Aon. “De grotere risico’s in 2009 hebben geleid tot een aanzienlijk aantal krediet- en politieke risicoclaims op de internationale verzekeringsmarkten,” zegt Marc van Nuland, directielid Aon Nederland.

“Zo worden verzekeraars nog altijd geconfronteerd met tal van claims als gevolg van betalingsachterstanden van banken in de particuliere sector in Oekraïne. Ook is het niet-betalen van staatsschulden en schulden van lagere overheden een groot probleem voor verzekeraars die risico’s dekken in Ghana.”

Op de kaart van 2010 staan nieuwe indexen voor voedselvoorraden, landbouwgrondstoffen en water. Deze indexen zijn toegepast op 30 landen die in potentie op de middellange en lange termijn met ernstige voedsel- en watertekorten worden geconfronteerd.

Dit zijn allemaal ontwikkelingslanden, voor het grootste deel gelegen in Afrika. Het effect van de klimaatverandering zal het sterkst voelbaar zijn in landen die het minst verantwoordelijk zijn voor het broeikaseffect.

Het opnemen van de risico’s van voedsel- en waterschaarste in de index is niet bedoeld om paniek te zaaien. “Het zijn voorspellingen voor de toekomst die bedoeld zijn als waarschuwing”, zegt Crick Dudok van Heel, senior consultant bij Aon Trade Credit. “Nu al zijn er landen die bepaalde voedingsmiddelen niet langer voldoende zelf kunnen produceren, maar het zich tegelijkertijd niet kunnen permitteren voedselvoorzieningen te importeren.

Dit zet plaatselijk het maatschappelijk evenwicht van het land onder druk, wat kan leiden tot geopolitieke onrusten zoals die in 2007 en 2008 hebben plaatsgevonden.”

Ondanks de economische turbulentie slaagden 9 landen erin op een lager risiconiveau te komen. Het gaat om Albanië, Myanmar/Birma, Hongkong, Colombia, Zuid-Afrika, Sri Lanka, Oost-Timor, Vanuatu (eilandengroep in de Stille Oceaan) en Vietnam.

In 18 landen hebben de omstandigheden juist tot een hoger risiconiveau

F1rst

geleid: Algerije, Argentinië, El Salvador, Equatoriaal Guinee, Ghana, Honduras, Kazachstan, Letland, Madagaskar, Mauretanië, de Filippijnen, Porto Rico, de Seychellen, Soedan, de Verenigde Arabische Emiraten, Oekraïne, Venezuela en Jemen.

Soedan, Venezuela en Jemen zijn nu toegevoegd aan de categorie Zeer Hoog, de hoogste risicogradatie van de Political Risk Map. Zij bevinden zich in gezelschap van Afghanistan, de Democratische Republiek Kongo, Iran, Irak, Noord-Korea, Somalië en Zimbabwe als meest risicovolle landen ter wereld.

“We verwachten dat de stijging van de politieke risiconiveaus zich in 2010 voortzet, voordat de mondiale economie verbetert”, zegt Van Nuland.

“Voor veel bedrijven en in tal van sectoren, met inbegrip van krediet- en politieke risicoverzekering, blijft het bedrijfsklimaat voor de handel met of investeringen in politiek of economisch instabiele landen onzeker.”

Herstel werkgelegenheid duurt nog twee jaar Financiële directeuren in Europa verwachten dat de werkgelegenheid pas over ruim twee jaar weer op het niveau van voor de crisis komt. Veel bedrijven willen wel weer investeren, maar de banken maken dat moeilijk door hun terughoudende kredietbeleid.

Dat blijkt uit de CFO Survey, een wereldwijd kwartaalonderzoek onder financieel directeuren, uitgevoerd door de Universiteit van Tilburg en Duke University. De Europese CFO’s zijn minder optimistisch over de economie van hun land dan hun collega’s in Amerika en Azië.

Veel Europese CFO’s zijn optimistischer over de vooruitzichten van de eigen onderneming (ruim 47 procent is positiever, 15 procent is minder optimistisch dan in het vorige kwartaal). Belangrijke graadmeters voor het

optimisme zijn de stijgende winstverwachting (ruim 5 procent) en de hogere uitgaven voor onderzoek en development (bijna 7 procent). Ook in de beloningsstructuur zit beweging. Er is zowel sprake van een salarisverhoging (38 procent), een extra aandelenpakket (40 procent) als een hogere bonus (41,1 procent). Bij 13,8 procent van de bedrijven gaat het salaris juist omlaag en bij 37,5 procent wordt de bonus gekort.

Voorlopig wordt er nog bezuinigd, niet alleen op personeel, maar ook op marketing, opleiding en persoonlijke ontwikkeling. Aantrekkelijke investeringen worden uitgesteld of afgeblazen.

Ruim 35 procent van de ondervraagden zegt mogelijkheden te zien om zeer winstgevende investeringen te doen, maar hierin te worden belemmerd door onvoldoende financieringsmogelijkheden. Bijna 40 procent van de bedrijven geeft aan dat banken minder bereid zijn om krediet te verstrekken dan voor de crisis. De belangrijkste redenen hiervoor zijn de strengere kredietvoorwaarden, de restrictieve contracten, de hoge rentes of het feit dat banken het betreffende bedrijf te riskant vinden.

SAS beste werkgever Het beste bedrijf om voor te werken is SAS. In de jaarlijkse lijst ‘100 Best Companies to Work For’ van het blad Fortune komt SAS als meest gewaardeerde werkgever uit de bus.

Sinds het dertienjarig bestaan van de lijst komt SAS er in voor. Dit jaar is het zevende jaar op rij dat het bedrijf in de top-10 staat.

Volgens Forbus is SAS de winnaar vanwege de goede gezondheidszorg die zij leveren aan hun werknemers, goede kinderopvang en aandacht voor de work-life balance.

In de top-10 staan verder bekende bedrijven als Google (nr. 4), DreamWorks Animation(nr. 6), NetApp (nr. 7) en de Boston Consulting Group (nr. 8). Al deze bedrijven hebben volgens Forbes gemeen dat zij in tijden van crisis geen mensen ontslaan. Het merendeel neemt nog steeds mensen aan.

IN/RUT

Met ingang van 1 januari 2010 is SYTSO BOONSTRA (48) benoemd tot lid van de raad van bestuur van PricewaterhouseCoopers B.V. en voorzitter PricewaterhouseCoopers Belastingadviseurs N.V. Hij volgt Fons Hoogeveen op en wordt ook verantwoordelijk het Private Companies segment. Daarnaast continueert hij zijn werkzaamheden voor cliënten.

Sytso Boonstra was na zijn studie Fiscale Economie aan de Erasmus Universiteit Rotterdam onder andere werkzaam bij de Belastingdienst. In 1990 trad hij toe tot PricewaterhouseCoopers en sinds 1995 is hij partner bij de organisatie.

OKKE KOO is benoemd tot chief operating officer (COO) van Draka.

Van december 2007 tot juli 2009 was Koo lid van het bestuur van het Zwitserse Clariant, een producent van specialty chemicals. Daarvoor vervulde de nieuwe COO diverse bestuursfuncties, waaronder die van chief executive officer (CEO) bij AVEBE, een wereldwijde distributeur van zetmeel.

MAX TIMMER is de nieuwe CFO van Exact Holding. Timmer was van 2005 tot en met 2009 werkzaam als CFO van Leaf International, daarvoor was hij als General Manager Operations verantwoordelijk voor de supply chain van Leaf in Italië. Voordat Timmer bij Leaf werkzaam was, bekleedde hij in de periode van 1992 tot en met 2003 verscheidene financiële posities binnen CSM. Timmer startte zijn carrière in 1990 bij Gilde Investment Management.

maart-april 2010 CFO | 13

Interview |

Jan Nooitgedagt, CFO AEGON

14 | CFO maart-april 2010

tekst Monique Harmsen fotografie Eric Fecken

Vertrouwen is cruciaal Begin 2009 nam Jan Nooitgedagt, toen nog bestuursvoorzitter van Ernst & Young, de beslissing om over te stappen naar AEGON. Na jaren een adviserende rol bij diverse grote ondernemingen te hebben vervuld werd het tijd om zelf aan het roer te staan. Als CFO van AEGON kon hij meteen in volle vaart aan de slag. 2009 werd een turbulent jaar, waarin de ‘perfect storm’ die de financiële wereld en de wereldeconomie trof, ook zijn effect op AEGON had.

Alle zeilen werden bijgezet teneinde de kapitaalpositie van AEGON zo sterk mogelijk te maken om deze onzekere tijden te doorstaan en de 3 miljard euro steun van de overheid zo snel mogelijk weer te kunnen aflossen. AEGON lijkt daarin te slagen.

Inmiddels is 1 miljard euro aan de overheid terugbetaald en Nooitgedagt ziet het zelf als een positief punt dat hij bij zijn eerste presentatie van de kwartaalcijfers na vier kwartalen verlies weer zwarte cijfers kon melden.

Alles is er volgens hem op gericht om het vertrouwen van klanten en beleggers te behouden. Voor hem als CFO is hierin een belangrijke taak weggelegd.

maart-april 2010 CFO | 15

Interview |

H

et afgelopen jaar was niet gemakkelijk. In welke positie bevindt AEGON zich nu?

We moeten nog steeds rekening houden met turbulentie. Er is sprake van een voorzichtig herstel van de financiële markten en van grote ondernemingen. We streven ernaar zo veel mogelijk kapitaal vrij te spelen om deze tijd te kunnen doorstaan.

De vraag die hierbij vaak wordt gesteld is: hoeveel is genoeg? AEGON heeft een sterke balans opgebouwd. De onderneming kan schokken opvangen.

Het is mijn taak als CFO om ervoor te zorgen dat dit zo blijft. De markt vergeet snel en is snel weer optimistisch, maar vertrouwen is cruciaal voor ons. In de discussie over meer kapitaal aanhouden is er altijd sprake van een wisselwerking tussen een sterke balans en rendement. Als je meer kapitaal aanhoudt, heb je minder rendement en worden de producten duurder. Het is balanceren, en dat spel trok me aan. De sector is in beweging. We leggen sterk de nadruk op de kosten van producten die naar beneden moeten, dat geldt ook voor de commissies. Ik kan nu zelf meebepalen hoe we als verzekeringsmaatschappij roeien met de riemen die we hebben. We zitten op dit moment in een moeilijke fase; de klanten zijn ontevreden over het rendement en de aandeelhouders ook. We moeten toegevoegde waarde leveren. Positief is dat de wereldwijde franchise een groei

in de productontwikkeling liet zien.

We hebben wel bewust afscheid genomen van producten en markten, zoals de Taiwanese markt, die bij de huidige rente onvoldoende rendeerde. In de VS hebben we onze institutionele busi-

Deze operatie is door Alex (Wynaendts, CEO van AEGON, red.) in gang gezet.

Hij is zich gaan richten op kapitaal, kosten en voorzorgsmaatregelen. Het heeft allemaal met risico te maken. Minder risico nemen als verzekeraar betekent dat we minder kapitaal hoeven aan te houden. Het streven is om tot en met 2012 4 tot 5 miljard euro kapitaal vrij te maken. We zitten nu op 4,2 miljard. waarvan 60 procent komt uit het effectiever inzetten van kapitaal. Dat was een eye-opener, dat zou je in tijden van groei ook moeten doen. Derisken leverde 40 procent op, maar heeft ook een effect op de earnings. Je kunt op ieder moment kiezen voor meer risico, dat is het vak van de verzekeraar: we nemen risico’s over van klanten.

Die risico’s kunnen we zelf aanhouden, maar ook naar derden doorzetten. We willen producten verkopen die hedgeable zijn, zodat we altijd zelf kunnen beslissen wat we wel en niet willen afdekken. Natuurlijk hangt dit ook af van de markt van afdekken.

Verzekeren is een continu spel tussen de soort producten die je verkoopt, de hoeveelheid kapitaal die je aanhoudt, winst en de vraag of je risico’s wel of niet moet afdekken.

Daarnaast zijn er nog meer externe variabelen die van invloed zijn, zoals de eisen van de toezichthouders in de verschillende landen waar we actief zijn.

Solvency II en IFRS zijn natuurlijk ook complex en gecompliceerd. IFRS voor verzekeraars is nog niet af. Ik ben zelf

Verzekeren is een continu spel tussen de soort producten die je verkoopt, de hoeveelheid kapitaal die je aanhoudt, winst en de vraag of je risico’s wel of niet moet afdekken

16 | CFO maart-april 2010

ness, waar sprake is van grote volumes en lagere marges, in de run-off gezet.

Daarmee brengen we het balanstotaal terug met 30 miljard dollar.

U bent als CFO onder meer verantwoordelijk voor riskmanagement, waarbij de nadruk ligt op derisking.

Wat betekent dit in de praktijk?

Eerlijk duurt het langst, daar geloof ik heilig in

maart-april 2010 CFO | 17

Interview |

18 | CFO maart-april 2010

accountant, maar het is lastig te begrijpen. Dat maakt het niet aantrekkelijk voor analisten en beleggers. Het is mijn taak om te proberen de complexiteit eraf te halen en te laten zien hoe we ons geld verdienen.

Wat bepaalde uiteindelijk uw keuze om het CFO-schap bij AEGON op u te nemen?

Ik heb vorig jaar, een jaar geleden, besloten de functie te aanvaarden. Dat heb ik met mijn volle verstand gedaan en ik betreur de keuze niet, maar na 28 jaar een partnership verlaten is niet niks. Ik heb bij Ernst & Young een goede opleiding gehad en veel gezien. Als accountant heb ik echter altijd langs de zijlijn gestaan. Deze functie bood de kans om het maar eens zelf te doen.

Om te laten zien hoe het volgens mij moet.

Ik heb wel een beeld hoe het ideale plaatje voor AEGON eruitziet, maar ik realiseer me ook dat je voorzichtig moet zijn bij een bedrijf dat al zo lang bestaat, en goed moet luisteren naar de mensen bij AEGON. Belangrijk is dat de managementboard een eenheid is. Ik heb wel eens het tegenovergestelde gezien.

kostenreductie gerealiseerd van 150 miljoen euro in de eerste negen maanden van 2009. Solvency II kan ook een bijdrage leveren door meer eenheid in de regels binnen Europa, maar ook daarbuiten te brengen. Solvency II gaat uit van economische modellen als basis voor de waardering en producten.

Hoe gaat u om met de onzekerheden in de markt?

We weten goed welke risico’s we inkopen en afdekken. Daar draaien we mo-

kun je je altijd afvragen of de steun van de staat nodig is geweest. We hebben de 3 miljard van de staat op dat moment aangenomen, omdat we toen niet wisten hoe de markt zich zou ontwikkelen. We wilden niet het risico nemen van een downgrading van onze AA-rating, die erg belangrijk voor ons is. Wat er gebeurd zou zijn als we dat niet hadden gedaan, hebben we niet uitgetest.

Het is wel een wijs besluit geweest om het te doen. Alles draait om vertrouwen, wij verkopen een stuk zekerheid.

Cliënten moeten erop kunnen vertrouwen dat we aan onze verplichtingen voldoen.

We wisten op het moment van de steun echter niet wat de voorwaarden zouden zijn die Brussel aan de steun koppelt, de Europese Commissie heeft wat dat betreft het laatste woord.

We kunnen ons onderscheiden door verzekeringen lokaal uit te voeren, maar synergie te halen op het gebied van infrastructuur. De backoffice moet ‘lean en mean’ zijn

Hoe ziet het ideale plaatje van AEGON eruit?

We kunnen ons onderscheiden door verzekeringen lokaal uit te voeren, maar synergie te halen op het gebied van infrastructuur. De backoffice moet ‘lean en mean’ zijn. We hebben onlangs ons European Data Center geopend in Schotland. Op het gebied van global asset-management zijn er activiteiten die je wereldwijd kunt doen, zoals het delen van productkennis met andere landen en meer structuur in de risk- en finance-organisatie brengen. AEGON is een groep die is ontstaan uit meerdere onderdelen. Daar moeten we nu synergie in brengen. We hebben al een

dellen voor om te zien wat de invloed op het kapitaal is. Daarnaast houden ook de toezichthouders stresstesten, waarbij wordt gekeken wat de invloed van een daling van de markt met 30 procent betekent voor het kapitaal en de winstgevendheid.

U wilt zo snel mogelijk af van de overheidssteun. Was deze steunoperatie eigenlijk nodig, gezien de sterke positie van AEGON? We hebben 3 miljard overheidssteun gehad, maar daar hing een prijskaartje aan. Over het eerste miljard hebben we ruim 19 procent premie en rente betaald, we willen de rest ook zo snel mogelijk aflossen. In het verleden hebben we altijd 1,5 tot 2 miljard extra kapitaal bovenop wat vereist is voor een AA-rating aangehouden. Terugkijkend

Hoe ziet u de rol van de CFO? Ik ben van mening dat je, wil je echt goed kunnen presteren als CFO, moet faciliteren. Je moet een echte partner voor de business zijn. Je krijgt echt veel meer informatie uit het bedrijf wanneer je je als partner opstelt, dan wanneer je alleen maar een controlerende rol vervult. Ik ben een voorstander van het rouleren van medewerkers binnen de organisatie. Mensen van het corporate center moeten een tijdje meedraaien in de business en omgekeerd. Als je in het verleden meerdere functies hebt gehad, heb je meer begrip voor elkaar. Communiceren is ook erg belangrijk: je moet dezelfde taal spreken. Dat blijkt in de praktijk erg lastig. Ondanks alle moderne technologie ben ik een voorstander van fysiek contact zoeken. Dat laatste is soms lastig, want hoe verdeel je je tijd als CFO tussen het corporate center en de businessunits over de hele wereld? Je moet ook tijd steken in de managementboard.

Daarnaast reis ik minstens een keer per maart-april 2010 CFO | 19

Interview |

worden. Een belangrijke les is dat we moeten kijken welke risico’s wel en niet aanvaardbaar zijn. Riskmanagement moet in de managementboard blijvend belangrijk zijn en dat moet ook cascaderen naar de businessunits. Het blijft uiteindelijk mensenwerk als het erom gaat hoe snel je achter risico’s komt.

Bij een crisis moet je niet in paniek raken, maar de zaken analyseren en actie ondernemen. Het geeft wel eenheid in de managementboard en het besef dat kapitaal schaars is en dat je ook goed moet omgaan met de talenten binnen de onderneming.

maand naar de VS, maar ook naar de UK, Oost-Europa en binnen Nederland. Je moet niet vergeten dat er ook binnen Nederland tussen corporate en de businessunits een afstand bestaat.

Er zijn directe lijnen met de businessunits en tussen de group finance en de finance-groepen over de hele wereld. Ik moet er zeker van zijn dat mensen zich aan de regels houden.

Legt de crisis een extra beslag op uw tijd?

Alle kapitaalmarktmaatregelen vragen veel aandacht, ik heb veel gesprekken met banken. Het afgelopen jaar hebben we 1 miljard euro aan eigen vermogen uit de markt gehaald, we hebben 1 miljard van de staatslening afgelost en daarnaast hebben we nog obligaties in de markt gezet. De kwartaalafsluiting 20 | CFO maart-april 2010

vraagt ook tijd. Ik heb me wel eens afgevraagd of je deze baan zou moeten nemen als je tien jaar jonger bent. Ik ben gegroeid door de ervaring met diverse grote ondernemingen. Nu heb ik om het zo maar te zeggen meer tijd voor één klant: AEGON. Hoe gebruikt u uw ervaringen in uw huidige functie?

Het helpt dat je ervaringen hebt door wat je bij anderen hebt gezien. Ik ben van mening dat integriteit, transparantie en open zijn naar buiten toe het belangrijkst zijn. Eerlijk duurt het langst, daar geloof ik heilig in. Als je hier consequent aan vasthoudt, overleef je.

Zijn er lessen te trekken uit de crisis?

De bewustwording van het belang van riskmanagement is zeker groter ge-

Wat is het verschil tussen de rol van accountant en van CFO? Je kunt je afvragen wat een echte CFO is. Ik ben in ieder geval geen beancounter. Via mijn vader, die een eigen bedrijf had, ben ik in het accountantsvak terechtgekomen. Daar functioneerde ik vaak als vertrouwensman. Het verschil met de functie van CFO is dat je niet langer van buiten naar binnen kijkt, maar van binnenuit. Je krijgt met mensen te maken en het managen van talent, dat deed ik bij Ernst & Young ook. Een verzekeraar heeft daarnaast een complexe balans. Verzekeren kan heel ingewikkeld zijn, we moeten het duidelijk maken voor al onze stakeholders.

Grootste uitdaging?

Hoe ga je om met de onzekere buitenwereld? We hebben een goed systeem van risicoanalyse en het gevoel dat we er goed in zijn.

Valkuilen?

We moeten als Nederland niet denken dat de rest van de wereld er net zo uitziet. Als Nederland moet je daarmee kunnen omgaan. Er is sprake van een grote versnippering in de verzekeringswereld. Ik moet vertrouwen op de CFO’s in de businessunits: zij weten hoe zij hun geld verdienen. 

Column

Door Alex Otto~

Behoedzaam laveren Voor een grote belegger als Delta Lloyd is het werken met toekomstscenario’s een tweede natuur. Zonder modellen die ons helpen bedrijven te waarderen, zonder filteringsystemen die het selecteren van interessante deelnemingen mogelijk maken, zouden we ons continu op glad ijs begeven. Ga er maar aan staan: permanent volgen we zo’n achthonderd Europese bedrijven, vooral small- en midcaps, waarin we een fors aandeel van minimaal 5 procent zouden kunnen nemen. Zo’n exercitie kun je niet op louter buikgevoel doen.

V

anuit het perspectief van ‘value belegger’ zul je je in eerste instantie moeten beperken tot het wegen van financiële indicatoren, zoals dividend, balans en koers-winstverhouding. Dat is een tamelijk feitelijke klus, maar de informatie die dit oplevert, is nog te pover voor het nemen van een gefundeerd aankoopbesluit. Het werkelijke ‘scenario thinking’ vangt pas na zo’n eerste filtering aan.

In die fase moet je een scherp zicht krijgen op het landschap waarin zo’n potentiële deelneming zich bevindt.

Wij hanteren hier een hybride aanpak voor. Als langetermijnbelegger die niet op de kruimels uit is, schurken we dicht tegen bedrijven aan.

We praten intensief met het management en ontwikkelen zo een gevoel voor de bedrijfsmatige kansen en bedreigingen van de onderneming in kwestie. Dit is het dagelijks werk van onze portfoliomanagers: bottom-up in de huid van je deelnemingen kruipen, als het ware.

Deze aanpak – kenmerkend voor onze beleggingsstijl – bevat één risico, namelijk de mogelijkheid dat je de effecten van de macroeconomische ontwikkelingen veronachtzaamt.

Om dat risico te ondervangen werken we met een model dat doelbewust top-down wordt toegepast. Ga je immers aan de slag met macroeconomische scenario’s, dan moet je afstand bewaren. Daarom houdt een aparte afdeling bij Delta Lloyd zich bezig met het verwerken van indicatoren zoals economische groei, rente, dollarkoers en inflatie.

ALEX OTTO is directeur beleggingen bij Delta Lloyd Asset Management

UITGELEZEN MOMENT

Drie verschillende scenario’s kunnen er uit zo’n studie rollen: de basisvariant, het optimistische model of de pessimistische tegenhanger.

Op basis van deze uitkomsten kunnen we per (potentiële) deelneming redelijk waarschijnlijke prognoses maken omtrent zaken als winst en cashflow. We kunnen bijvoorbeeld aangeven dat bedrijf A bij een tegenvallende economische groei harder geraakt zal worden dan bedrijf B. Of dat onderneming Y meer negatieve gevolgen van een lage dollarkoers ondervindt dan onderneming Z. Het werken met toekomstscenario’s is vaak een kwestie van behoedzaam laveren. Je hebt per definitie met grijze gebieden te maken en je zult de scenario’s regelmatig moeten bijstellen.

Neem onze deelneming in Smit Internationale.

Begin september 2008 kwam baggeraar Boskalis met een overnamebod, en vrijwel gelijktijdig brak de crisis uit. Dat was natuurlijk een uitgelezen moment om de scenario’s te herzien.

Een klein jaar later deed zich weer zo’n moment voor, toen bleek dat de nieuwe economische realiteit voor Smit minder pessimistisch uitpakte dan aanvankelijk gedacht, met een royale koersstijging als gevolg. In zo’n situatie besef je als belegger voor de lange termijn weer eens goed dat je toegevoegde waarde ligt in het handelen op basis van nauwkeurige en uitvoerige onderliggende berekeningen. Wel zo prettig dat je je zo kunt onttrekken aan het wispelturige kortetermijnsentiment op de markt.  maart-april 2010 CFO | 21

Scenariodenken |

22 | CFO januari-februari 2010

tekst Debby Jannink, Steven van Agt, Frank Geelen

Niet het koffiedik of de cijfers, maar de consument bepaalt de richting

De crisis lijkt voorbij. Lang leve de crisis! De eerste tekenen van herstel van de wereldeconomie hebben zich aangediend. Het is nu zaak om het vertrouwen van consument én medewerker te herwinnen. In dat toekomstscenario zal de chief financial officer (CFO) zich meer dan ooit als een businesspartner moeten opstellen om de noodzakelijke reset in het denken mede te bewerkstelligen.

B

ij de economische reset wordt aandacht voor de kwaliteit van de financiële processen belangrijker dan alleen de kwaliteit van de uitkomst. Door de grootste economische crisis sinds ongeveer een eeuw is duidelijk geworden dat alle toekomstverwachtingen veel onzekerder zijn en dat mensen en organisaties veel flexibeler moeten omgaan met nieuwe werkelijkheden, die zich steeds sneller aandienen.

Voor de chief financial officer (CFO) zijn het daardoor geen gemakkelijke tijden. In de praktijk is er nog weinig te merken van het einde van de recessie, maar ondertussen moeten er wel (financiële) keuzen worden gemaakt.

Terwijl de kredietcrisis het vertrouwen in die keuzen juist heeft weggevaagd. Aan analyses en verwachtingen vanuit de financiële functie wordt nog maar weinig waarde gehecht; over posten op de balans die vroeger zo zeker waren, bestaat nu veel twijfel. Dreigt het failliet voor de tot voor kort zo onaantastbare betrouwbaarheid van de CFO? Mogelijk, maar er is hoop. Gewoon feitelijk blijven, maar wel over de goede onderwerpen.

We schreven het al in eerdere uitgaven van Chief Financial Officer: de rol van de CFO ontwikkelt zich steeds verder tot die van businesspartner met een brede blik.

De focus van de CFO is natuurlijk als vanouds gericht

op de continuïteit van de organisatie in termen van groei, winstgevendheid, cashflow, risico en rapportage.

Dat blijft ook zo. Succes op deze factoren vraagt naast de cijfers echter om inzicht in een groeiend aantal nietfinanciële onderwerpen.

In eerdere bijdragen relateerden we dit al aan innovatie, compliance en duurzaamheid, en het is ook aan de orde bij het effectief uitstippelen van een toekomstpad voor de organisatie, de financiële functie en de CFO zelf.

Juist nu, in deze tijden waarin alles tegelijk beweegt, is dat belangrijk om inzicht in de ontwikkelingen achter de cijfers te hebben en daarop gebaseerd de juiste keuzen te maken.

SCHIJNZEKERHEID VAN SCENARIO’S

Bij het maken van die keuzen en ter voorbereiding op een onzekere toekomst kan scenariodenken de CFO houvast geven. Verzekeraar Delta Lloyd beschreef deze methode onlangs in dit magazine. Om antwoord te geven op de vraag ‘Is er toekomst na de crisis?’ keek het bedrijf naar de wereld in 2025. Dit resulteerde in twee scenario’s: Versplintering en Nieuwe balansen. In het eerste duurt de crisis voort en versplintert de wereldeconomie. Nieuwe balansen biedt juist hoop op nieuwe kansen. “De toekomst voorspellen doen deze scenario’s januari-februari 2010 CFO | 23

Scenariodenken |

niet, ze bieden ook geen oplossingen, maar ze kunnen er wel voor zorgen dat het bedrijf is voorbereid op de meest uiteenlopende ontwikkelingen en daardoor beter op gebeurtenissen kan anticiperen”, zei Niek Hoek, bestuursvoorzitter van Delta Lloyd.

Met betrekking tot de toekomst staan we er natuurlijk allemaal hetzelfde voor. We weten het niet, ongeacht de kwaliteit van het koffiedik, de theeblaadjes, de konijnen- of kippenpootjes of andere, serieuzere instrumenten, zoals scenariodenken of dito planning. Tegen de achtergrond van de stijgende collectieve schuldenlast en belastingen, de afnemende leenfaciliteiten, de oplopende werkloosheid en alle discussies over de eindigheid van natuurlijke reserves wereldwijd is er een grote bres geslagen in ons vertrouwen in de toekomst in het algemeen en in het consumentenvertrouwen in het bijzonder.

We weten niet wat er komen gaat. Laten we dan niet gaan doen alsof. Het zijn wellicht dit soort verkeerde aannamen en de daaruit voortkomende doelredeneringen die ons gebracht hebben waar we nu staan.

Het lijkt er dus op dat het bedenken van scenario’s in deze tijd eerder beperkend dan bekrachtigend is. Met een beetje visie kan het wellicht veel simpeler. En voor wie nuchter is, blijft het eigenlijk ook eenvoudig. Dat vergt dan wel leiderschap, ook van de CFO en zijn mensen.

wen van aandeelhouders, klanten, medewerkers en de maatschappij als geheel. Op het niveau van organisaties, de (financiële) functie en de CFO zelf. Je moet in de ogen van anderen aan verwachtingen voldoen, begrijpelijk en bereikbaar zijn en resultaat laten zien.

Daarbij past niet meer de ‘one size fits all’-aanpak die de laatste periode van de globalisering heeft overheerst.

Een bedrijf moet zich domweg transparant, simpel en flexibel organiseren om te kunnen meegaan in de marktcondities en om begrijpelijk te zijn voor al zijn stakeholders.

DE KLANT WEER TERUG ALS KONING?

Waar ooit goden ons ingaven wat te doen en vervolgens koningen ons regeerden, is de rol van de leider tijdens de industriële revolutie overgenomen door ‘captains of industry’. Ook de machtsbasis van die laatste categorie lijkt nu te zijn weggevallen. Het initiatief ligt bij de ‘man in de straat’, die steeds vaker over dezelfde informatie beschikt en steeds vaker in staat is die te gebruiken. Behalve burger en consument is hij ook werknemer en mogelijk zelfs aandeelhouder. Met een mening die steeds duidelijker en vaak ook luid klinkt. De ‘voice of the customer’ domineert meer dan ooit het toekomstscenario. Op veel markten in combinatie met de ‘voice of the regulator’, de regelgevende autoriteit, die andere externe driver.

Nu de input van consumenten, regelgevers en werknemers zo ruim beschikbaar is, doet de CFO er goed aan om deze effectief te gebruiken. Daarmee heeft hij een bron met potentieel, de meest betrouwbare feitenbasis die hij zich maar kan wensen. En daarmee gewapend is hij gelegitimeerd elke vraag te stellen.

In feite bestaat er dus maar één eenvoudig scenario: het scenario waarin het vertrouwen hersteld wordt

ONZEKERHEID VERDRIJVEN

De CFO van de toekomst is de ‘businesspartner met visie’ par excellence. De persoon die met zijn team ten aanzien van de organisatie faciliteert, adviseert, expertise inbrengt en waar nodig confronteert, en ook harde en zachtere afspraken handhaaft. Allemaal om te helpen de strategie te bepalen en deze zo effectief mogelijk ten uitvoer te brengen. Daarbij brengt hij of zij een natuurlijke nuchterheid in. De zakelijke, feitelijke inslag die hard nodig is als je echt iets gedaan wilt krijgen. Als de CFO bereid is zijn of haar blik te verbreden, liggen daar interessante mogelijkheden.

In feite bestaat er dus maar één eenvoudig scenario.

Namelijk het scenario waarin het vertrouwen hersteld wordt. Dat betekent dat elke strategie en elk uitvoeringsplan gericht moet zijn op herstel van het vertrou24 | CFO maart-april 2010

AUTHENTICITEIT IN TIJDEN VAN ANONIMITEIT

Duidelijk is dat de tijden van ‘anonieme’ ondernemingen voorbij zijn. Consumenten, aandeelhouders en niet te vergeten ook medewerkers willen een ‘klik’ met de organisaties (publiek en privaat), leveranciers en werkgevers waar ze mee te maken hebben. Met ‘klik’ bedoelen we een gedeelde beleving van identiteit, uitgedrukt in bijvoorbeeld normen, waarden en gedrag. Een succesvolle identiteit heeft vaak twee ogenschijnlijk

De CFO anno 2020 De CFO en de financiële functie worden de komende tien jaar geconfronteerd met een aantal belangrijke veranderingen, gericht op herstel van vertrouwen en met meer focus op waarde voor de stakeholders.

De nieuwe eisen zijn als volgt in te delen.

1

Zorg voor eenvoud en een goede basis De financiële crisis legde maar weer eens bloot dat er nog steeds veel organisaties zijn die onvoldoende weten wat ze doen. In 2020 zijn daarvoor geen excuses meer mogelijk.

Elke organisatie moet zich zodanig hebben georganiseerd dat volledige controle en volledig inzicht in de cijfers en de wereld daarachter normaal is. Dit vereist een sterke vereenvoudiging van de financiële werkwijze en maximale standaardisatie en integratie van processen, definities, systemen en wat al niet meer.

2

Betrek de hele organisatie bij financiële processen Waar nu nog altijd de financiële ‘blackbox’ regeert en veel financieel managers nog steeds de cijfers ’voor zichzelf’ houden, zal ook dit in 2020 compleet verouderd zijn. Bij elk financieel proces (van de daadwerkelijke rapportage tot het budgetteringsproces) zal

de organisatie betrokken moeten zijn, waarbij de financiële afdeling als het goed is vooral de discussie faciliteert. Het gaat hier dus veel meer om het proces waarin de organisatie leert wat mogelijke (financiële) uitkomsten van strategische keuzen en investeringen kunnen zijn, dan dat het nog gaat om wat er precies uitkomt. Dit vereist dus ook een heel andere afrekening (van bonussen op toch al niet-meetbare doelstellingen naar veel meer vaste salariscomponenten) dan tot nu toe. De verplichting van de financiële functie is om van de organisatie een lerende organisatie te maken die zich realiseert wat de mogelijke scenario’s van het eigen handelen zullen en kunnen zijn.

3

Creëer maximale transparantie Ook hier valt voor de financiële functie, gedreven door een verdergaande vereenvoudiging, een wereld te winnen. De financiële functie moet niet alleen zelf veel transparanter worden, maar ook de rest van de organisatie dwingen om dat te zijn. Dit betekent veel meer focus op niet-financiële variabelen, veel meer focus op input-variabelen dan alleen output-variabelen en veel meer focus op externe omgevingsfactoren dan alleen navelstaren op de eigen organisatie. De financiële functie kan bij uitstek de functie zijn die de

tegenstrijdige kenmerken. Enerzijds een heel sterke en duidelijke boodschap of propositie, die ook brutaal mag worden gebracht. Anderzijds een open, bescheiden opstelling, waardoor contact mogelijk is. En dat contact wordt dan ook actief gezocht, rondom thema’s die er voor stakeholders toe doen. De eerste voorwaarde voor het herstel van vertrouwen.

Denk bij dat proces aan de dingen die we eigenlijk allemaal willen.

• Als consument, aandeelhouder of medewerker kunnen we erop vertrouwen dat de organisaties waarmee we te maken hebben ons belang als topprioriteit zien.

• Producten en diensten voldoen precies aan onze verwachtingen.

• Producten en diensten zijn voor ons transparant en begrijpelijk.

• We krijgen begrijpelijke, relevante en specifieke antwoorden als we een leverancier een vraag stellen. Voor, tijdens en na de koop.

• We worden met respect en conform onze verwachtingen behandeld, ook na de koop.

• We worden als consument, aandeelhouder en medewerker gehoord als we ons oordeel geven.

De CFO, veelal verantwoordelijk voor en in ieder geval betrokken bij de strategische planning, moet deze aspecten vertalen naar het reguliere besturingsinstrumentarium. Degenen die wij dit nu al zien doen, behalen daar vrijwel direct successen mee.

Wij zien met spanning uit naar de ontwikkelingen op dit gebied. In onze praktijk zijn we nu al betrokken bij vele projecten die aan de hier geschetste mogelijkheden

hele organisatie helpt om al die verschillende elementen met elkaar in verband te brengen en in hun onderlinge samenhang te zien. Alleen dan zal een flexibele organisatie in staat zijn zich snel aan veranderde omstandigheden aan te passen.

4

Ontwikkel finance van supportfunctie naar businessfunctie Iedere financial moet anno 2020 ophouden zichzelf nog als een apart soort mens te zien.

Zelfs bladen als Chief Financial Officer zullen waarschijnlijk niet meer bestaan, simpelweg omdat financiële managers niet anders meer zijn dan de rest van de medewerkers. Organisaties zullen zich veel meer organiseren rond projecten en rond schaarse resources.

Managers zullen rouleren over alle mogelijke functiegebieden en de financieel manager zal (als het goed is) niet langer gehinderd worden door ondoorgrondelijke wet- en regelgeving en accountingregels. Want ook daar dient de wereld verder vereenvoudigd te worden, zodat bijvoorbeeld marketingmanagers een financiële baan ook uitstekend kunnen vervullen. Alleen dan zal de financiële kennis diep geïntegreerd zijn in de organisatie en zal men binnen de organisatie echt in staat zijn van elkaar te leren.

trachten bij te dragen – sommige impliciet en sommige expliciet. In alle gevallen als het begin van een reis, waarvan het einde niet een-twee-drie hard te definiëren is. Laat je als organisatie echter leiden door de consument en je medewerkers. Wij zijn ervan overtuigd dat de wereld er een stuk zonniger uit zal gaan zien. 

• DEBBY JANNINK, STEVEN VAN AGT en FRANK GEELEN zijn werkzaam bij accountants- en adviesbureau PricewaterhouseCoopers

maart-april 2010 CFO | 25

IFRS |

tekst Monique Harmsen

IFRS Light internationale financiĂŤle taal Beursgenoteerde ondernemingen zijn verplicht te rapporteren volgens de International Financial Reporting Standards (IFRS). Op dit moment hebben niet-beursgenoteerde ondernemingen in Nederland echter de keuze tussen rapporteren volgens de Nederlandse grondslagen of volgens IFRS. Deze laatste methode heeft als voordeel dat de cijfers van de onderneming internationaal gemakkelijker vergelijkbaar zijn. Nadelen zijn de relatief hoge kosten en complexiteit.

26 | CFO maart-april 2010

D

e International Accounting Standards Board (IASB) heeft om aan de nadelen voor nietbeursgenoteerde middelgrote ondernemingen die internationaal actief zijn tegemoet te komen een nieuwe standaard opgesteld: de IFRS For Small en Medium Sized Entities (IFRS SME), die ook wel door het leven gaat onder de noemer IFRS Light.

Volgens Marcel de Kimpe, partner bij Ernst & Young en verbonden aan het directoraat Vaktechniek, is de nieuwe standaard van belang voor alle Nederlandse niet-beursgenoteerde ondernemingen met internationale belangen. “Er is veel behoefte aan een internationale accountingstandaard voor niet-beursgenoteerde ondernemingen, omdat ze in een steeds internationaler krachtenveld opereren. IFRS biedt deze mogelijkheid wel, maar is voor veel ondernemingen te duur en te ingewikkeld om te leren.”

COMMUNICEREN

Op dit moment bepaalt ieder land zelf de verslaggevingsregels, en dat leidt volgens De Kimpe tot veel versnippering en extra werk. “Banken verlenen steeds meer grensoverschrijdende kredieten en hebben te maken met internationale regels ten aanzien van kapitaalvereisten in Basel II. Niet-beursgenoteerde ondernemingen hebben bovendien ook steeds vaker buitenlandse aandeelhouders. Buitenlandse klanten en leveranciers willen de financiële positie van een onderneming voor het afnemen of leveren van een grote order kunnen inschatten en vragen om transparante cijfers. Ondernemers moeten steeds vaker internationaal financieel communiceren. Een keuze voor IFRS SME als gemeenschappelijke financiële taal kan hiermee in een belangrijke behoefte voorzien. Waarom zouden we wereldwijd overal het wiel opnieuw moeten uitvinden?”

IFRS Light staat op zichzelf, maar is wel gebaseerd op de gewone volledige IFRS-standaarden. In omvang is deze versie met 250 pagina’s echt beduidend lichter dan de 2300 pagina’s voor Full IFRS. En ook een stuk toegankelijker. IFRS SME kent een aantal aantrekkelijke vereenvoudigingen met betrekking tot waarderingen, resultaatbepaling en vooral toelichtingen in de jaarrekening. Er is ook een voorbeeldjaarrekening en een disclosure-checklist van ongeveer 40 pagina’s beschikbaar.

Een nadeel is naar De Kimpes mening wel dat door het streven naar compactheid de toelichtende secties, die wel in de volledige IFRS staan, niet in de Light-versie zijn opgenomen. Dat kan het interpreteren van de regels bemoeilijken of juist flexibiliseren. Dat moet nog bezien worden.

POSITIE NEDERLAND ONDUIDELIJK

De IFRS-regels hebben op zichzelf geen kracht van wet.

Ze worden geldig als een land of de Europese Unie de IASB-regels invoert op vrijwillige of verplichte basis.

“In landen waar nog geen sterke nationale regelgeving is, zoals die in Afrika, Oost-Europa en het Midden-

Oosten, wordt overwogen IFRS Light integraal in te voeren. Dat geldt ook voor Australië en Zuid-Afrika.

Vanuit de VS bestaat momenteel veel belangstelling voor IFRS SME, omdat niet-beursgenoteerde ondernemingen daar geen expliciete wetgeving kennen op verslaggevingsgebied en IFRS SME voor hen een kans is.

Het ziet ernaar uit dat ook het Verenigd Koninkrijk, Ierland en de Scandinavische landen IFRS Light in hun nationale wet opnemen”, stelt De Kimpe. “Of ze gaan helemaal over, of ze geven ondernemingen de keus tussen nationale grondslagen of IFRS Light. We weten wel dat Frankrijk, België en Duitsland binnen Europa niet warm lopen voor IFRS Light. Waar Nederland staat, is nog niet duidelijk.”

Voor Nederlandse bedrijven verandert er, indien IFRS SME wordt doorgevoerd, volgens De Kimpe niet zoveel ten opzichte van de huidige verslaggevingsregels. Het is jammer dat IFRS SME nog niet expliciet is opgenomen binnen de Nederlandse wet als vrijwillig alternatief.

“Naar onze mening kunnen vrijwel alle niet-beursgenoteerde ondernemingen de IFRS SME-regels vanaf 2009 al toepassen en ook nog voldoen aan de Nederlandse wet, omdat er nauwelijks significante strijdigheden zijn.

Het toepassen van IFRS SME door een Nederlandse onderneming betekent alleen een echte verzwaring voor ondernemingen met een defined benefit-pensioenregeling, die hun vastgoedbeleggingen tegen kostprijs waarderen, ingewikkelde financiële instrumenten aanhouden of aandelenopties voor het personeel hebben uitgegeven.”

Er is volgens De Kimpe wel behoefte aan coördinatie bij bovenstaande toepassing, “anders gaat iedereen zelf de regels interpreteren. We zouden dus graag snel het standpunt van Nederland en de Europese Unie willen weten. Wij als Ernst & Young pleiten ervoor dat IFRS Light in de wet wordt toegestaan op vrijwillige basis.

Bedrijven krijgen zo de keus tussen de nationale verslaggevingsregels en IFRS Light. IFRS Light bevordert, zeker binnen Europa, de internationale handel van Nederlandse bedrijven.”

De voordelen van IFRS SME op een rij: • betere vergelijkbaarheid van jaarrekeningen • verslaggeving komt op een kwalitatief hoog niveau • aansluiting bij de internationalisering van het bank- wezen en allocatie van kapitaal • een zelfde verslaggevingstaal voor ondernemingen met buitenlandse deelnemingen • betere ondersteuning van internationaal werkende, niet-beursgenoteerde ondernemingen • ondersteuning van buitenlandse financiers in hun investeringsbeslissingen. 

maart-april 2010 CFO | 27

reorganisaties, faillissementen en doorstarts

alexvangroningen.nl

Corporate reCovery tw e e d a a g se c u r s u s vo o r d i r ec t i e, man ag emen t & ad vi s eu r s

Hoe koopt u een bedrijf uit een faillissement?

Wanneer gebruikt u een sterfhuisconstructie?

Hoe krijgt u de fiscus mee bij een bedrijfssanering?

Wat zijn de faal- en slaagfactoren bij turnarounds?

Hoe krijgt u als adviseur uw adviezen (door de curator) betaald?

NH Hotel Jan Tabak Bussum 17 en 18 maart 2010 2 en 3 juni 2010 24 en 25 november 2010

13 pe-punten Burgemeester Haspelslaan 63 • 1181 NB • Amstelveen Tel 020 6390008 • Fax 020 6391025 • info@alexvangroningen.nl • www.alexvangroningen.nl

Column

Door Frans Roozen~

Scenariodenken – op eigenlijke wijze toegepast

I

n mijn praktijk kom ik regelmatig organisaties tegen die naar eigen zeggen aan scenarioplanning doen. Navraag leert dat dan steevast het toevoegen van een best- en een worstcasescenario (plus en min x procent) aan het businessplan of jaarplan wordt bedoeld. Dat is toch wat anders dan het gedachtegoed dat ooit bij Shell is ontwikkeld. Gelukkig bleek onlangs dat na Shell ook Delta Lloyd alweer enige jaren met scenario’s werkt. Het nut daarvan wordt, zo bleek uit de toelichting, vooral gezocht in het ‘afzetten van oogkleppen’ en het ‘doordenken van acties voor als het ondenkbare zich voordoet’.

Als wij ervan uitgaan dat de meeste organisaties vorig jaar overvallen zijn door de omvang en ingrijpendheid van de crisis, dan suggereert dit laatste dat scenarioplanning op eigenlijke wijze toegepast veel meer organisaties van nut kan zijn. Reden genoeg om hier kort bij stil te staan.

Veel bedrijven plannen om grip op de toekomst te krijgen. De planningactiviteit geeft een gevoel van control. De vraag is of onze plannen wel voldoende richtinggevend zijn. Dit is mogelijk niet het geval als de veranderlijkheid van de omgeving en daarmee de behoefte om op voorhand in te kunnen spelen op ontwikkelingen groot is.

Het plan biedt dan slechts de illusie van control.

De aannamen die aan de plannen ten grondslag liggen gaan immers uit van maar één mogelijke toekomst en bieden daarmee op zijn best een incompleet beeld.

Een zo mogelijk groter probleem is de inflexibiliteit die het plan tot gevolg heeft. Is het plan eenmaal vastgesteld, dan bewaken we immers de voortgang door planwaarden te vergelijken met de realiteit. Bij afwijkingen sturen we bij om het plan alsnog te realiseren. Dit wordt versterkt door de koppeling van beloning met aan plannen ontleende taakstellingen. De onderliggende aannamen worden dan zelden of nooit ter discussie gesteld.

HET ONDENKBARE CENTRAAL

Hoe helpt scenarioplanning? Anders dan het gebruikelijke planningproces leidt scenarioplan-

ning niet tot één plan, maar tot tenminste twee scenario’s. En anders dan een plan waarin uitgestippeld wordt wat we de komende periode aan activiteiten zullen ondernemen, schetsen scenario’s ieder voor zich een wereld waarin het ondenkbare centraal staat en waarin de vraag aan de orde komt wat ons te doen staat als het ondenkbare bewaarheid wordt. Daarmee biedt scenarioplanning een managementinstrument dat ons meer dan enig ander concept voorbereidt op echt strategische risico’s, ongeacht of die de opkomst van een nieuwe wereldorde, de ineenstorting van het financiële systeem of dichter bij huis gelegen risico’s als de introductie van een nieuwe technologie, de uitputting van cruciale hulpbronnen of stringente milieumaatregelen betreffen.

Scenario’s helpen ons dus de ogen te openen voor ontwikkelingen die we als ondenkbaar beschouwen. Dit biedt de mogelijkheid om ons af te vragen wat daar de consequenties van zijn en wat ons te doen staat als deze ontwikkelingen realiteit worden. De Geus*spreekt in dit kader van het opbouwen van geheugen (‘building memories’), opdat de onderneming op het ondenkbare ‘voorbereid’ is. Tegelijkertijd helpen scenario’s het management bij het ter discussie stellen van heersende veronderstellingen en aannamen.

Daarmee, zo moge duidelijk zijn, is scenarioplanning iets wezenlijk anders dan de plannen voorzien van een worstcase- en bestcase-variant.

Net als forecasting is scenarioplanning bovenal een competentie die ontwikkeld moet worden.

Dit roept de vraag op of wij er allemaal evenveel baat bij hebben? Waarschijnlijk niet. Kunnen wij er allemaal iets van leren? Dat waarschijnlijk wel. Al was het maar dat onze traditionele planningprocessen ons hooguit een illusie van control verschaffen, die wij, door regelmatig de onderliggende aannamen ter discussie te stellen, kunnen en moeten doorbreken. 

FRANS ROOZEN is hoogleraar management accounting aan de Vrije Universiteit Amsterdam en als organisatieadviseur verbonden aan Strategic Management Centre (frans.roozen@ smclaren.com)

* A. De Geus, ‘Tools for Foresight – Planning for the Upredictable Future’, in The Living Company – Habits for Survival in a Turbulent Business Environment, Harvard Publishing 1997. maart-april 2010 CFO | 29

Interview |

Peter Kok, CFO Delta Lloyd Groep

30 | CFO maart-april 2010

tekst Monique Harmsen fotografie Eric Fecken

Beursgang is ‘once in a lifetime experience’ Even dreigden de problemen bij ING een storende factor te worden bij de beursgang van Delta Lloyd Groep eind vorig jaar. Na alle voorbereidingen was de roadshow in volle gang, toen ING bekendmaakte met een claime-missie te komen en het verzekeringsbedrijf af te stoten. De koersen van financials gingen flink onderuit en na een succesvolle eerste week leek er even een kink in de kabel te komen bij de intekening op aandelen Delta Lloyd. De markt herpakte zich en de beursgang ging door. Peter Kok, CFO van Delta Lloyd Groep, kijkt tevreden terug op de hectische periode die voorafging aan de beursgang, waarin de teamspirit van de Delta Lloyd-medewerkers duidelijk naar voren kwam en het ‘wij-gevoel’ versterkt werd.

Dat is volgens hem ook de reden dat het nieuws niet vroegtijdig naar buiten is gekomen, hoewel daar in de scenario’s wel rekening mee was gehouden. Voor Kok was het een ‘once in a lifetime experience’.

januari-februari maart-april 2010 CFO | 31

E

Mijn vakantiegevoel heeft ongeveer tien minuten geduurd. Ik heb vrijdagavond mijn koffer gepakt en hem zaterdag weer uitgepakt

32 | CFO maart-april 2010

en zelfstandige beursgang is altijd een optie geweest in de strategie van Delta Lloyd Groep en het Britse moederbedrijf Aviva. “Het werd opportuun toen Aviva vorig jaar duidelijk maakte het vizier op de Verenigde Staten en het Verre Oosten te gaan richten voor verdere groei. Wij hebben als Delta Lloyd echter onze eigen aspiraties om op de Europese markt verder te groeien. De beursgang betekende in deze omstandigheden voor beiden een win-winsituatie. Aviva kreeg door de beursgang de beschikking over kapitaal voor verdere groei, en wij kregen de kans om onze eigen strategie waar te maken. We kunnen nu zelf zelfstandig naar de kapitaalmarkt.” De beursgang maakt volgens Kok ook een eind aan de verschillen van inzicht die er tussen Delta Lloyd en Aviva bestonden op het gebied van governance. “Aviva wilde meer kapitaal vrijmaken uit Delta Lloyd dan wij verantwoord vonden, dat was de kern van het geschil. Met de beursgang is dit punt opgelost.”

Na de beslissing om naar de beurs te gaan wordt het bedrijf in opperste staat van paraatheid gebracht. Er treden direct allerlei processen in werking, van het vastleggen van juridische procedures tot het reviewen van de halfjaarcijfers, het opstellen van het prospectus en de roadshow. De uitvoering en regie lagen bij Delta Lloyd, waarbij mensen van Aviva deelnamen in de verschillende stuurgroepen en de uitvoering.

“We hebben onmiddellijk een grote projectorganisatie ingericht met tientallen mensen uit alle onderdelen van het bedrijf, bestuurders van Delta Lloyd en van Aviva en de investmentbankers van beide ondernemingen.

Enkele tientallen mensen waren vanaf het begin op de hoogte. Vertrouwelijkheid was belangrijk, ook voor Aviva, dat beursgenoteerd is. We hebben het gelukkig goed binnenshuis weten te houden.”

De beursgang betekende voor Delta Lloyd geen versterking van het eigen vermogen, omdat het de aandelen van Aviva in de verzekeraar waren die naar de beurs werden gebracht. Versterking van het vermogen van Delta Lloyd was ook niet nodig. Juristen van Allen &

Overy begonnen met de vastlegging van juridische documentatie, het opstellen van marktarrangementen en het vastleggen van de positie van de aandeelhouders.

Een van de meest tijdrovende processen is volgens Kok de hardclose van de M6 (halfjaarcijfers) geweest, die door de externe accountant en actuaris binnen een wel heel kort tijdsbestek moest worden gereviewd. “We hebben als Delta Lloyd altijd afgesloten op M5 plus 1. We hadden de cijfers over de eerste vijf maanden die we aanvulden met een schatting van maand 6. Dat had te maken met de datum van publicatie van de cijfers van Aviva. Nu moesten we evenwel alsnog de volledige M6 leveren.” Het bleek een grootscheepse operatie, die begin juli duidelijk invloed had op de vakantie van Kok en de medewerkers die bij het proces betrokken waren. “Mijn vakantiegevoel heeft ongeveer tien minuten geduurd.

Ik heb vrijdagavond mijn koffer gepakt en hem zaterdag weer uitgepakt.”

Tegelijkertijd werd er veel tijd besteed aan het opstellen van het prospectus.

“Daar hebben we echt een ding van gemaakt met een enorme input van informatie en advies van juristen, accountants, actuarissen en investmentbankers. Alle onderdelen van de groep leverden gegevens. Het prospectus is belangrijk, omdat beleggers zich hierop baseren bij hun beslissing om te beleggen. We hebben hier veel tijd in gestoken. Nadat het prospectus was afgerond, moest het nog worden goedgekeurd door de AFM, die echter vanaf het begin bij het proces betrokken was.

Er moest ook een presentatie voor analisten en beleggers worden opgesteld.

We hebben de wijze van rapporteren moeten aanpassen. Voor de beursgang rapporteerden we per divisie, maar na de beursgang is dit per segment, bijvoorbeeld leven of schade, geworden.

Dat heeft effect op de cijferraportage en had ook gevolgen voor de presentatie.”

Na al het voorbereidende werk leek niets een succesvolle roadshow in de weg te staan. CEO Niek Hoek, CFO Peter Kok, de manager Investor Relations, Rozan Dekker, en de investmentbankers trokken door Europa en deden New York en Boston aan. “We

maart-april 2010 CFO | 33

hebben in die tijd honderden beleggers gesproken tijdens one-on-one’s, ontbijtsessies en lunchbijeenkomsten.

Dat was fysiek een stevig proces, maar je leert de mensen goed kennen”, aldus Kok. “Het is heel zinvol, en het mooie is dat je een snelle beloning krijgt: je kunt aan het eind van de dag meteen zien hoeveel mensen er hebben ingeschreven op de aandelen. De eerste week liep het geweldig, in de tweede week kwam er forse tegenwind, nadat ING bekendmaakte de verzekeringstak af te stoten en met een claimemissie te zullen komen. De financials daalden in een dag 20 procent en twee à drie dagen wachtte iedereen af. Pas de vierde dag kwam het weer op gang.”

STIMULANS

Gevraagd naar zijn ervaringen bij de beursgang wijst Kok op de grote rol van de investmentbankers en juristen. “Ze hebben veel ervaring en ze hebben ons goed van informatie voorzien. Een beursgang heeft veel regels waar je geen weet van hebt. Er zijn veel nieuwe dingen ingebracht.” Ook de inzet van de betrokken werknemers heeft indruk gemaakt. “Het mooie aan het proces is dat mensen echt tot het uiterste zijn gegaan. Daar gaat een enorme stimulans van uit, iedereen vond het fantastisch. Er was echt sprake van een Delta Lloyd-gevoel. De tijdsdruk op de finance-afdeling was groot. Het greep behoorlijk in. De Mondriaantoren was in die tijd zeven dagen per week 24 uur toegankelijk. Je kunt er een les uit trekken: als je zorgt dat mensen goed op de hoogte zijn van de strategie en de onderbouwing van die strategie, is dat een enorme stimulans. Die gedachte hadden we al voor de beursgang, we communiceerden altijd al duidelijk onze strategie en doelstellingen.”

Ook de samenwerking met de andere betrokken partijen verliep volgens Kok goed. “De samenwerking heeft veel energie vrijgemaakt, er was een gevoel van momentum. Er waren soms spanningen, maar als er genoeg stimulans is, lukt het. We hadden elkaar nodig.

Wij hadden de investmentbankers met 34 | CFO maart-april 2010

hun specifieke ervaring nodig en zij hadden ons ook nodig. Datzelfde geldt voor Aviva.”

Hoewel er veel mensen met de beursgang bezig waren, bleef het nieuws

wel duidelijker zijn tegenover elkaar, zeggen waar het op staat. Maar je ziet ook dat de Amsterdamse nuchterheid de boventoon blijft voeren. Ik ben me door de beursgang nog meer bewust geworden van de tucht van de markt en de noodzaak van transparantie. Dat maakt het anders. Je kent niet meer alle aandeelhouders, eerder kenden we Aviva en Fonds Nuts Ohra en we wisten wat ze wilden.

Nu komen er van alle kanten vragen en moeten we zeer transparant zijn. Het moet op tijd en in één keer goed.”

Een roadshow is heel zinvol, en het mooie is dat je een snelle beloning krijgt: je kunt aan het eind van de dag meteen zien hoeveel mensen er hebben ingeschreven op de aandelen

intern. “We hadden wel lekstatements voorbereid, je moet iedere dag kunnen reageren. Afhankelijk van het stadium waarin we verkeerden, hadden we een antwoord paraat.”

Gevraagd naar de les uit de beursgang stelt Kok: “Je leert mensen nog beter kennen, sommigen stijgen boven zichzelf uit en anderen haken af. De processen binnen Delta Lloyd, de productontwikkeling en finance kunnen nog transparanter en strakker worden aangestuurd. De kennis in het eigen bedrijf wordt door een beursgang verdiept. We kregen veel vragen van de bankiers en het mooie is dat die blijven doorvragen, dat dwingt je om dieper te gaan in je inzicht in het eigen bedrijf.”

Voor de dagelijkse operatie van Delta Lloyd brengt de beursgang volgens Kok niet zo veel veranderingen teweeg.

“Ook voor de beursgang streefden we naar een goede performance, onze moeder Aviva is beursgenoteerd. Wat ik wel zie, is dat er sprake is van verregaande transparantie en dat die dwangmatiger is geworden. We hebben het geluk dat onze staf vrij stabiel is, er is weinig verloop. We letten op mensen en hebben een open cultuur, maar we kunnen nog

Dat heeft ook te maken met risicomanagement.

“Risicomanagement is bij Delta Lloyd al eerder begonnen.

Iedereen praat er nu over en is ermee bezig, maar dat moet je doen voor de crisis losbarst, nu is het tijd om bij te sturen. We hebben bijvoorbeeld toen de rente hoog stond de lage renterisico’s afgedekt. Het is goed dat we dat gedaan hebben, anders waren we wellicht nu niet genoteerd bij Euronext. We verkopen vertrouwen, een sterke kapitaalpositie is belangrijk.

Vanuit risicomanagement hebben we keuzen gemaakt in IFRS. Beide kanten van de balans van Delta Lloyd zijn op marktwaarde gewaardeerd. ‘What you see is what you get.’ Dat hebben we ook tijdens de roadshows gezegd.”

Terugkijkend op het hele proces stelt Kok: het was ‘a once in a lifetime experience’. “We hebben vier tot vijf maanden heel intensief gewerkt, terwijl we wisten dat het ieder moment afgelopen kon zijn door publiciteit, de aandeelhouder die niet wil, veranderingen in de markt of allerlei juridische kwesties.” Een generiek advies geven aan andere CFO’s is volgens Kok moeilijk.

“Er is geen beursgang gelijk, maar in het algemeen kan ik zeggen: sta goed stil bij de planning en besteed tijd aan de mensen. Kijk hoe ze zich houden en of ze de taken aankunnen. Ga niet onder in dagelijkse beslommeringen en probeer overzicht te houden!” 

Nieuwe boekhoudregels

M

aakt u ook jaarlijks de balans op?

Ondernemers zijn daartoe verplicht.

Maar hoe zit dat in uw persoonlijk leven? Is het zinrijk om ieder jaar op boekhoudkundige wijze de balans op te maken?

Het valt niet uit te sluiten dat er zich ergens wat verstokte aanhangers van de ‘tel- en checkreligie’ bevinden die zich ook binnen gezinsverband aan dit ritueel overgeven. De meeste mensen zien zonder lang nadenken de onzinnigheid van een dergelijke exercitie in. Zij zullen desgevraagd onmiddellijk opmerken dat het op de balans opnemen van persoonlijke bezittingen alleen mogelijk is indien er een omschrijving van die bezittingen wordt gegeven.

Is het vervolgens noodzakelijk om aan huis en inrichting een in monetaire termen uitgedrukte waarde toe te kennen, dan ontstaan er schier onoplosbare problemen. Mensen die geen verhuisplannen hebben, achten de huidige woonsituatie kennelijk zodanig dat er op dit moment geen verbetering kan ontstaan. Om die beslissing volledig te begrijpen zou je alle persoonlijke omstandigheden en verwachtingen van betrokkenen moeten kennen. Dat is (nog) niet mogelijk. Waarneembaar is dat de huidige positie en situatie geen aanleiding vormt om daar verandering in aan te brengen. De kwaliteit van die omstandigheden kan desgewenst van een cijfer worden voorzien, maar het valt te bezien of het tot stand gekomen getal voor buitenstaanders is te begrijpen. Daarom is het beter daarvan af te zien. Dat maakt het aan het bezit ontleende genoegen onzichtbaar en zo ontbreekt de waarde die aan woongenot wordt toegekend in economische beschouwingen.

BREED NUTsBEGRIP

Zoals Prediker al schreef, kan het ontbrekende niet worden geteld. Binnen een samenleving die denkt dat waarde in cijfers is te vinden, is dat een niet te tolereren situatie. De door ‘simpletons’ aangedragen oplossing schrijft voor om dan in ieder geval de prijs waarvoor bezittingen zijn verkregen te vermelden. Kennelijk gaan deze denkers uit van de veronderstelling dat mensen dingen kopen omdat ze geld kosten, terwijl mensen dingen willen bezitten omdat ze daar nut van ondervinden. Binnen de economie wordt gebruikgemaakt van een breed nutsbegrip. Mensen die beweren dat economie alleen gaat over zaken die op geld zijn terug te voeren, behoeven

Column

Door Jan Vis~

dringend bijscholing. De veelgenoemde homo economicus is in het echt nog nooit waargenomen.

Tegenwoordig wordt voor het woord nut vaak het begrip (economische) waarde gebruikt. Ook dan gaat het om een brede kijk op de wereld.

Waarde wordt toegevoegd indien mensen door handelen hun huidige positie en situatie kunnen verbeteren. Alleen door handelen wordt waarde zichtbaar. De ontstane prijs is slechts het slotakkoord van de voorafgaande onderhandelingen.

De motieven (de persoonlijke waardeschaal) die tot dat handelen aanleiding hebben gegeven ontbreken, en het ontbrekende kan niet worden geteld. Natuurlijk is het wel mogelijk om bepaalde elementen zichtbaar te maken die als uitgangspunt voor het handelen hebben gediend. Het blijft echter een gebrekkige vertaling van menselijke drijfveren.

De directeur-grootaandeelhouder komt bijvoorbeeld in een merkwaardige situatie. Als hij een onderneming tot zijn persoonlijke bezit mag rekenen, ontstaat de eis om een gedetailleerde, in gangbare monetaire termen uitgedrukte staat van bezit en schuld alsmede een resultatenoverzicht op te stellen. Dan moet het onmogelijke mogelijk worden gemaakt. De dwingende regelgeving leidt tot merkwaardige resultaten.

Indien de ondernemer veertig jaar geleden een stuk grond heeft gekocht dat nu binnen de uitbreidingsplannen van een stad komt te liggen, zal een eventuele verkoop waarschijnlijk in reële termen uitgedrukt meer opleveren dan hetgeen in het verleden werd betaald. Bij het hanteren van historische uitgaafprijzen blijft echter alleen de betaalde prijs zichtbaar. Indien op basis van marktprijzen wordt gewerkt, moet zichtbaar worden gemaakt wat het stuk grond bij verkoop zou kunnen opbrengen.

Daar er in werkelijkheid van een transactie geen sprake is, wordt gebruikgemaakt van taxaties die tot stand komen op grond van waargenomen prijzen uit transacties die een ander stuk grond betreffen. Het belangrijkste gegeven wordt dan over het hoofd gezien. Het feit dat er niet wordt verkocht, betekent dat de huidige eigenaar een hogere waarde toekent aan de grond dan overeenkomt met de actuele verwachte marktopbrengst.

Die waarde blijft onzichtbaar. Economisch zinrijke informatie laat zien waarom mensen al dan niet handelen. Zonder dat inzicht is er sprake van waardeloze informatie. 

Jan Vis is directeur bij Talanton Corporate Finance BV te Houten en als adjunctprofessor Business Valuation en Value Based Management verbonden aan de Rotterdam School of Management van de Erasmus Universiteit.

Deze column geeft de personlijke mening van de auteur weer. (janvis@talanton.nl)

maart-april 2010 CFO | 35

CFO-onderzoek |

tekst Monique Harmsen fotografie Eric Fecken

IBM Global Chief Financial Officer Study 2010

Best presterende CFO is Value Integrator Door de economische crisis is de rol van de CFO en de finance-afdeling steeds belangrijker geworden. Naast het leiden van de financiële organisatie wordt van de CFO verwacht dat hij een belangrijke rol speelt in strategische processen. Het gat tussen de verwachting die CEO en board hebben van de nieuwe rol van de CFO en de executie hiervan, is echter groot: 45 procent van de CFO’s geeft aan dat de finance-organisatie nog niet effectief is op het gebied van strategie, integratie van informatie en het managen van risico’s en kansen. Finance besteedt nog steeds de helft van de tijd aan transactieprocessen.

36 | CFO maart-april 2010

Peter Korsten

E

r zijn echter ook CFO’s die een zeer efficiënte financeorganisatie hebben en beschikken over de juiste informatie om waardevolle businessinformatie te geven over de nieuwe uitdagingen waarvoor bedrijven zich gesteld zien. Deze Value Integrators presteren op alle vlakken beter dan collega’s uit dezelfde branche.

Dit blijkt uit de Global Chief Financial Officer Study 2010, die IBM onder 1900 CFO’s in 32 landen wereldwijd en in 32 bedrijfstakken uitvoerde door middel van face-to-face interviews van een uur. Het doel van dit onderzoek, een vervolg op een eerdere CFO-studie uit 2008, was na te gaan welke karakteristieken leidende finance-organisaties hebben en vooral hoe CFO’s en de financiële afdelingen bedrijven helpen bij het nemen van slimmere beslissingen in de nieuwe economie.

In het onderzoek is een weging gemaakt van publiek beschikbare resultaten van de organisatie, te weten EBIT, belastingen, depreciatie en amortisatie, omzet en return op geïnvesteerd vermogen. Aan de hand van de uitkomst werd een vergelijking gemaakt tussen de 33 procent best presterende bedrijven in een bedrijfstak en de 33 procent slechtst presterende bedrijven. “Hieruit kun je afleiden wat de best presterende bedrijven systematisch beter doen ten opzichte van hun branchegenoten”, al-

dus Peter Korsten, partner en vicepresident bij IBM en leider van de denktank IBM Institute for Business Value.

“Uit het onderzoek kwam duidelijk naar voren dat de CFO’s van de best presterende organisaties een efficiënte finance-afdeling hebben, waarbij sprake is van een hoge standaardisatie. Dat was ook een uitkomst van de studie die IBM twee jaar geleden deed. Het blijkt echter dat de best presterende bedrijven ook een CFO hebben die een duidelijk adviserende rol vervult op basis van zijn inzicht in de business. Je kunt de cijfers wel goed hebben, maar hoe haal je de maximale waarde eruit?

Deze adviserende rol van de CFO is heel belangrijk”, aldus Korsten.

De best presterende CFO is een Value Integrator, die opvalt doordat hij op ieder gebied, en met name in het managen van risk en het meten en monitoren van businessperformance, beter presteert dan zijn collega’s. “De Value Integrator is in staat inzicht te geven door het integreren van informatie vanuit de gehele organisatie en van buitenaf. Hij biedt organisaties de mogelijkheid om ook in economisch turbulente tijden goed te presteren en te navigeren door kansen eerder te zien, sneller te reageren en veranderingen in de businessomgeving te kunnen voorspellen”, concluderen de onderzoekers.

“De Value Integrator beschikt over analytisch talent dat hem in staat stelt

een businesspartner te zijn. In vergelijking met andere, minder goed presterende CFO’s maakt hij gebruik van meer volwassen analytische systemen, zoals integrated planning en forecasting, scenarioplanning en predictive modelling.”

Naast de Value Integrator onderscheiden de onderzoekers nog drie andere CFO-profielen. Dit zijn de Scorekeepers, de Disciplined Operators en de

Finance is most successful when it understands what is really going on in the organization, is able to communicate these insights effectively and is in a position to exert influence where needed’ Guillo Terzariol, CFO Allianz Life Insurance Company of North America

maart-april 2010 CFO | 37

Finance Efficiency

Value Integrators Constrained Advisors Disciplined Operators Scorekeepers Business Insight

Constrained Advisors. De Scorekeepers zijn CFO’s die alleen op de cijfers en naleving van de regels letten, terwijl de Disciplined Operators wel over een efficiënte finance-afdeling beschikken, maar geen rol spelen in het strategische proces. Constrained Advisors zijn actief op het strategische vlak, maar beschikken niet over een efficiënte finance-afdeling, waardoor zij veel tijd kwijt zijn met het onderbouwen van hun strategie.

Van de Value Integrators geeft 75 procent aan dat zij hun bedrijf helpen navigeren door de onzekere tijden, terwijl van de Constrained Advisors 62 procent aangeeft dat dit het geval is, tegen 56 procent van de Disciplined Operators. Value Integrators hebben ook een hoge risicofocus (80 procent) bij het nemen van beslissingen. Dit percentage ligt voor Constrained Advisors en Disciplined Operators op 60.

CLOSING THE GAP

Hoewel veel CFO’s inzien dat het leveren van waardevolle input aan de businessstrategie een prioriteit is, zegt slechts de helft op dit gebied effectief te zijn. Op dit moment voelt 50 procent van de CFO’s zich meer een achterlicht dan een koplamp die vooruitkijkt.

Terwijl 75 procent van de CFO’s riskmanagement als belangrijk bestempelt, denkt slechts de helft van hen dat hun organisatie hier effectief mee omgaat.

CEO en board rekenen steeds meer op de CFO voor fact based commentaar, maar 45 procent van de CFO’s geeft aan dat de finance-organisatie nog niet 38 | CFO maart-april 2010

effectief is op het gebied van strategie, geïntegreerde informatie en risk- en opportunitymanagement. “Er is op dit gebied duidelijk sprake van een groeiende kloof tussen verwachtingen en effectiviteit”, concluderen de onderzoekers.

CFO’s verwachten dat de huidige volatiliteit in de markt en onzekerheid nog wel enige tijd zullen duren. Meer dan twee derde meent dat de druk om kostenbesparingen te realiseren, sneller beslissingen te nemen en meer transparantie voor externe stakeholders te realiseren de komende drie jaar nog zal toenemen. De turbulente economie en onzekerheid hebben de rol van de CFO op de voorgrond geplaatst. Meer dan 70 procent van de onderzochte CFO’s geeft aan een kritische rol te spelen op het gebied van risicobeheersing, businessmodelinnovation en de selectie van key metrics die de prestaties linken aan strategie-executie.

Gevraagd naar hun prioriteiten zeggen de CFO’s dat het leveren van input aan de strategie op nummer één staat, gevolgd door een breder begrip van de business. Het integreren van informatie en riskmanagement zijn ook duidelijk in belang toegenomen. Bij het integreren van informatie gaat het erom te begrijpen wat cijfers of indicatoren betekenen en welke informatie op dag-, week- of maandbasis of realtime beschikbaar moet zijn. Dat komt neer op proactief datamanagement.

“Twee jaar geleden bleek uit ons onderzoek dat CFO’s die hard inzetten op harmonisering van de financiële or-

ganisatie met een rapportagestructuur over alle landen heen, het best presteerden”, stelt Korsten. “De invoering van zo’n structuur is in de praktijk lastig.

Een multinational heeft te maken met regelgeving in verschillende landen en culturen en met verschillende divisies die behoefte hebben aan differentiatie.

Op zich is het valide als je naar iedereen luistert, maar voor het totaal levert het een onredelijk beeld op. Het belang van vergelijkbaarheid is groter dan het belang van differentiatie. Je moet streven naar identieke normen. Op deze manier werd bij IBM duidelijk dat de pc-divisie voor IBM minder waard was dan voor

Tough Questions Vraagt u zich wel eens af hoe accuraat uw voorspellingen zijn en hoe lang er wordt gediscussieerd over de validiteit van de analyse in plaats van actie te ondernemen?

In het onderzoek zegt 41 procent van de CFO’s dat ze onvoldoende operationele en financiële datastandaarden hebben, en 45 procent geeft aan dat het op tijd produceren van betrouwbare informatie een uitdaging is.

Is uw bedrijf wel gefocust is op de juiste business metrics? Kent u de echte drivers van uw businessperformance?

Volgens het onderzoek geeft 88 procent van de bedrijven aan te vertrouwen op het advies van finance in het selecteren van key performance indicators.

Beschikt uw organisatie over voldoende analytische vaardigheden, en als dit niet het geval is, waar moet dit talent dan vandaan komen? Welke processen kunnen worden gecentraliseerd en welke processen horen thuis in de businessunit?

Op dit moment heeft minder dan een derde van de ondervraagden een bedrijfsbreed wereldwijd Center of Excellence voor de ondersteuning bij deze vraagstukken.

>20x more

14.0%

11.3%

49% more

12.1%

30% more 9.3%

9.4%

0.5%

EBITDA 5-year CAGR, 2004-2008 Value Integrators

Revenue 5-year CAGR, 2004-2008

ROIC 5-year average, 2004-2008

All other enterprises

Lenovo, die de divisie overnam. Lenovo had direct toegang tot de consumentenmarkt en die hadden wij niet.”

SNELLER INZICHT IN DE BUSINESS

Om tot een sneller businessinzicht te komen is volgens de onderzoekers een drietal factoren belangrijk: • niet-financiële datastandaarden: bedrijven met meer inzicht in de business realiseren veel betere crossfunctionele beslissingen gebaseerd op het gebruik van dezelfde taal en definities door de hele organisatie. Businessunits moeten het bijvoorbeeld eens zijn over de definities van klanten, producten en onderdelen van het kanaal • automatische productie van key metrics: in plaats van het handmatig consolideren van informatie over de vraag naar producten kun je een voorspelling doen op basis van meetpunten in het supply chain systeem; hierdoor blijft er meer tijd over voor analyse van data • business analyses skills: er zijn financiële mensen nodig met analytische vaardigheden om de gegevens te interpreteren en adviezen op te stellen, maar ook met sterke communicatievaardigheden om beslissingen te kunnen beïnvloeden.

De vraag die veel bedrijven zich nu stellen is hoe hun financiële afdeling sneller efficiënt kan worden en er een echte integrated finance organisation kan ontstaan.

Een vijfde van de bedrijven is een IFO, maar 39 procent produceert de finance metrics nog handmatig. Zo’n 50 pro-

cent van de tijd van de finance-afdeling gaat naar het transactieproces, hoewel CFO’s al sinds 2003 aangeven dat het hun streven is om meer tijd te besteden aan analyse en decision support. Zij zijn daar nog niet in geslaagd.

Dat geeft wel aan hoe lastig is het om standaardisatie van processen en definities tot stand te brengen. Uit de studie blijkt echter dat er drie factoren zijn om het proces te versnellen.

• Wijs process-owners aan die standaardisering promoten; 80 procent van de bedrijven die een process-owner hebben aangewezen, waren in staat standaarden wereldwijd te implementeren, zonder process-owners lukte dit slechts in 30 procent van de gevallen.

• Gebruik algemene accounting applications.

• Alternatieve deliverymodellen, zoals shared service en outsourcing, dwingen tot standaardisering.

Hoe word je een Value Integrator?

“Er is niet één route”, stelt Korsten.

“Je moet eerst een integrated finance organisation worden en als je daar redelijk mee op weg bent, kun je er op bepaalde gebieden een laag overheen leggen, waardoor je een trusted finance advisor wordt.” Natuurlijk kan ook worden gekozen voor een volledige transformatie van de finance-organisatie, maar dat vergt de volledige support van het management en een goed veranderingsmanagementprogramma om te voorkomen dat de organisatie wordt overweldigd. De duur van het hele pro-

Finance must enhance its advisory role and add greater value.

Control and accuracy are absolutely important, but we need less data crunching and more analysis and insight Phil Coffey, CFO Westpac Banking Corporation

ces is afhankelijk van de omvang van de organisatie. “Je moet dan rekening houden met vier tot vijf jaar, het lukt zeker niet binnen een jaar. Je moet ook niet ophouden met het proces; hoe beter het gaat, hoe beter de CFO als adviseur wordt.”

De volgende CFO-studie zal op dit onderzoek doorgaan, aldus Korsten.

“We zullen dan ook kijken welke gedragscomponenten je als CFO nodig hebt om succesvol te zijn. Welke achtergrond je moet hebben en wat voor waarden je moet toevoegen.”  maart-april 2010 CFO | 39

Analyse

~ D o o r A r n i c k B o o n s

Daar staan we dan. En nu?

Filosoferen over de toekomst is een tijdverdrijf voor slechte tijden. In de nadagen van de recessie hebben we daar eigenlijk geen tijd voor. Toch kunnen we er beter wel aan beginnen, anders haalt de tijd ons in.

D

E PARADOX

Soms zijn er van die dagen dat de paradox van het menszijn je als het ware in het gezicht slaat. De derde week van het jaar was er zo een. Tegelijk beelden van de verschrikkelijke gevolgen van de aardbeving op Haïti en het bericht dat de gemiddelde bonus van een Goldman Sachs-bankier rond de vijf ton zou uitkomen. Staan die zaken met elkaar in verband? Nee, niet oorzakelijk, maar ze komen wel op eenzelfde moment op de mensheid af. In die zin zit veel verscholen. Namelijk de paradox tussen de verbondenheid van de wereld om ons heen enerzijds en de maatschappelijke acceptatie ervan anderzijds. Die tegenstrijdigheid komt onder andere tot uitdrukking in de discussie over de variabele beloning van senior management.

ECONOMISCHE RETORIEK

Als de krant bericht dat Goldman Sachs over 2009 (!) een winst heeft behaald van 45 miljard dollar, zal vrijwel iedere econoom het vermoeden krijgen dat we hier te maken hebben met een markt die niet echt vrij toegankelijk is en/of niet voor elke deelnemer even transparant. Dit zou een argument 40 | CFO maart-april 2010

voor ingrijpen kunnen zijn voor zowel de gelovigen uit de rechtse kerk als left-wing activisten. Toch gebeurt dat (waarschijnlijk) maar halfslachtig.

Je ziet nu dat sommigen alleen de gevolgen aanpakken (de bonussen zwaar belasten, zoals in de UK), en dat anderen ergens halverwege gaan zitten (banken splitsen en de groei remmen, zoals in de VS). Maar iedere leek en zeker elke getroffen manager weet dat de ontsnappingsroutes al bedacht zijn voordat de letters van de wet zijn opgedroogd. Hoe komt dat?

Het antwoord op die vraag is zonder enige twijfel erg complex. Een deel ervan zal gevonden kunnen worden in de erkenning dat die onstuimige groei in het aantal beschikbare complexe financiële producten heeft geleid tot een groei van de financiële markten, die weer veel reële groei mogelijk heeft gemaakt. Hoe denkt u dat anders een product als microfinanciering tot stand heeft kunnen komen? Dat besef – dat de wereld oneindig veel complexer en samenhangender is dan een snelle politieke one-liner – zal door de bankiers zeker op de tafels van Obama en Brown zijn neergelegd. Maar aan de andere kant is dit een visie die blijft hangen in de eigen tunnel van een strikt eco-

nomische blik, die kaatst van de ene wand van pragmatisme over de menselijke natuur naar de andere wand van de onzichtbare hand die alle voordelen op voorhand tijdelijk maakt.

MAATSCHAPPELIJKE REALITEIT

We kunnen de wereld van niet-economen natuurlijk verslijten voor onnozel (wie stapt er nu in een financieel product dat alleen maar een hoog rendement belooft?) en kortzichtig (wie nadenkt over demografie en economie kan niet tegen de verhoging van de pensioengerechtigde leeftijd zijn), maar aan de andere kant is de realiteit dat ‘zij’ wel de grenzen van de economische agenda bepalen. Is dat vervolgens een kwestie van het vinden van evenwicht tussen economische wetmatigheden en andersoortige overwegingen?

Waar is de tijd gebleven dat de toonaangevende economen geen kille technocraten waren, maar hun gedachten hadden ingebed in een visie op de samenleving als geheel en de mens in het bijzonder? Het is nu 162 jaar geleden dat ene Marx1 het volgende schreef: “The development of Modern Industry, therefore, cuts from under its feet the very foundation on which the bourgeoisie produces and appropriates

products. What the bourgeoisie, therefore, produces, above all, are its own grave-diggers.

Its fall and the victory of the proletariat are equally inevitable.”2 Niet dat ik een aanhanger ben van centrale sturing, maar wel van het ontwikkelen van een visie die verder gaat dan die van het opruimen van obstakels op de weg naar grotere persoonlijke welvaart, ongeacht de consequenties voor anderen. Uiteindelijk is die weg, zelfs economisch, niet vol te houden.

aan. We maken ons nog wel een beetje druk of de volgende oogst niet te veel in het Oosten zal liggen, maar verder zigzaggen we weer lekker de berg af. Beide werelden – smal en kort versus lang en breed – zouden natuurlijk duurzaam verenigbaar worden als je zou zien dat de bevoorrechten van Wall Street hun bonussen aan de minderbedeelden besteedden. Maar dat lijkt een visie op ‘eigen belang’ van een heel ander niveau. 

Waar is de tijd gebleven dat economen geen kille technocraten waren

ZIJN ZE TE VERBINDEN?

Hoe ver zijn wij met onze gedachten over de toekomst? Aan het begin van de kredietcrisis waren er nog enkelen die durfden spreken over het einde van de orde zoals we die nu kennen. Maar dat lijkt alweer eeuwen geleden. De recessie droogt op, de eerste zwaluwen kondigen alweer een nieuwe zomer

Analyse

Door Arnick Boons~

Prof. dr. A.N.A.M. Boons RA is hoogleraar financieel management aan de Rotterdam School of Management van de Erasmus Universiteit en directeur van de faculteit Economie & Management van de Hogeschool Utrecht

Geef Wikipedia de zoekterm ‘Karl’ op en Marx staat op de eerste plaats in de voorkeurlijst die verschijnt. Hoezo een icoon uit het verleden?

2 Uit het Communistisch manifest (1848).

1

maart-april 2010 CFO | 41

Scenarioplanning |

tekst Vincent Oomes en Remco Groeneveld

Bij gebrek aan een glazen bol: ‘Scenarioplanning’

42 | CFO maart-april 2010

V

erhoogde onzekerheid in het economisch klimaat is volgens een overgrote meerderheid van Nederlandse CFO’s van invloed op de strategie en het strategisch planningsproces. Uit de meest recente CFO Survey van Deloitte1 blijkt dat meer dan 70 procent van de corporate CFO’s scenarioplanning inzet om goed voorbereid te zijn op de onzekere toekomst. Scenarioplanning is dus ongekend populair in het Nederlandse bedrijfsleven. Het is zelfs de meest gebruikte maatregel in het crisisjaar 2009 en komt nog voor het uitstellen van investeringen (64 procent) en het flexibiliseren van het personeelsbestand (57 procent).

In de praktijk bestaat er veel onduidelijkheid over scenarioplanning. In dit artikel besteden we aandacht aan het begrip scenarioplanning en het belang ervan voor de manager.

HET BEGRIP SCENARIOPLANNING

Wat is scenarioplanning? Het woord scenario wordt vaak verward met het woord optie. Maar een optie kun je kiezen, terwijl een scenario je overkomt. Een scenario is een intern consistente beschrijving van een mogelijke toekomst.

Ook wordt scenarioplanning vaak verward met gevoeligheidsanalyse (figuur 1). Een gevoeligheidsanalyse maakt duidelijk wat het effect is van (variaties in) één parameter op het algehele resultaat. Daardoor wordt begrijpelijk welke parameters het meest kritisch zijn voor een organisatie. ‘Sensitivities’ zeggen echter niets over de toekomst of de te volgen strategie.

Iets dergelijks geldt voor ‘contingency planning’ (continuïteitsplanning). Deze vorm van strategische planning maakt het effect van een enkele ‘calamiteit’ op de organisatie zichtbaar en geeft richting aan de te nemen acties en te volgen strategie. Bijvoorbeeld: wat gebeurt er als het patent niet verkregen wordt?

Of: wat is het effect als de markt met 15 procent daalt?

Contingency plans zijn nuttige draaiboeken. We zagen op het hoogtepunt van de kredietcrisis veel bedrijven een plan B opstellen voor het geval de omzet sterk mocht inzakken. Toen dat inderdaad gebeurde, kon men snel ingrijpen. Toch geeft een plan B, net als een gevoeligheidsanalyse, weinig richting aan de strategie op langere termijn. Scenarioplanning doet dat wel.

Daarbij wordt uitgegaan van externe factoren die de meeste invloed kunnen hebben op het bedrijf. Denk aan macro-economische ontwikkelingen, nieuwe regelgeving, andere grondstofprijzen, reacties van concurrenten, de acceptatie van een nieuw product en technologische ontwikkelingen. Door de combinatie van onderling consistente voorspellingen omtrent deze factoren ontstaan beschrijvingen van de toekomst. Deze scenario’s helpen een strategie te ontwikkelen die past bij alle belangrijke externe ontwikkelingen.

Shell was pionier in de ontwikkeling van scenarioplanning en maakt er al vanaf begin jaren zeventig gebruik van voor het evalueren van strategische opties in een markt gekenmerkt door oliecrises en regelgeving. Dankzij scenarioplanning kan Shell beter anticiperen op veranderingen in de omgeving. Het is niet verwonderlijk dat veel

bedrijven deze aanpak in de loop der jaren hebben overgenomen. Omdat het belang van scenarioplanning toeneemt naarmate de onzekerheid over de toekomst groeit, zien we vooral de afgelopen periode bovengemiddeld veel interesse voor scenarioplanning.

SCENARIO’S IN DE PRAKTIJK

Een internationaal aannemersbedrijf staat begin 2009 voor de vraag of het met het oog op het economische klimaat een grote investering met een lange gebruiksduur moet doorzetten. Bij deze aannemer zijn de ontwikkeling van de wereldeconomie en de olieprijs de belangrijkste factoren. Combinaties van de twee hebben namelijk een verschillende invloed op de beschikbaarheid van krediet, de investeringsbereidheid van klanten en de positie van leveranciers en concurrenten. Dat leidde tot vier scenario’s (zie figuur 2).

Een stap verder: ‘real options’ De ‘klassieke’ scenarioplanning kiest altijd voor een strategie die robuust is voor alle scenario’s. Zo kan de aannemer uit het voorbeeld alleen investeren als de terugverdientijd in alle scenario’s acceptabel is. Als blijkt dat de investering in het ene scenario aantrekkelijk is, maar in het andere desastreus, dan wordt er niet geïnvesteerd. Bedrijven lopen in het klassieke scenariodenken dan ook kansen mis.

Veel bedrijven, ook Shell tegenwoordig, lossen dit dilemma op door scenarioplanning te combineren met ‘real options’.2 Net als bij de klassieke scenarioplanning begint deze aanpak met het beschrijven van omgevingsscenario’s. Voor elk scenario wordt ver-

Prognoses (forecasting)

Gevoeligheidsanalyse (sensitivity analysis)

Continuïteitsplanning (contingency planning)

Scenarioplanning

Beschrijving

Voorspellen van toekomstige resultaten op basis doorzetten huidige trends

Bezien hoe het variëren van een enkele parameter het algehele resultaat beïnvloedt

Begrijpen van de impact van een enkele trend, gebeurtenis of calamiteit

Construeren van plausibele verhalen over de toekomst door middel van het extrapoleren van een aantal belangrijke drijvende krachten

Gebruik

Heldere trends, waarbij verwachte veranderingen bescheiden zijn

Zijn gemaakte voorspellingen niet erg afhankelijk van factor X?

Als bedijf erg gevoelig is voor een bepaalde calamiteit of ontwikkeling

Als de onzekerheid over de toekomst en de impact van bepaalde ontwikkelingen groot is

Voorbeeld

Omzetvoorspelling voor de schoenpoetsdivisie

In welke mate wordt de ROI beïnvloed door de voorspelde omzetgroei?

Wat gebeurt er met ons bedrijf als hoofdkwartier wordt opgeblazen?

Hoe zal het bankwezen zich ontwikkelen in het licht van de economie en mogelijke regulering?

Figuur 1 Een aantal belangrijke planningsmiddelen maart-april 2010 CFO | 43

Scenarioplanning |

Herstel economie met lage olieprijs • Wereldeconomie hestelt zich begin 2010: terug naar klimaat eind jaren 90 waarin economische groei samengaat (en wordt gestimuleerd door) lage olieprijs ($30-$50) • Belangrijkste klanten: havenbedrijven • Minder groei in Midden-Oosten

Olieprijs

Hoog

2

Midden

1 Terugkeer naar de goede tijden • Wereldeconomie hestelt zich: terug naar klimaat van 2006-2008 • Grote vraag vanuit China en India drijft olieprijs op • Klanten in alle segmenten investeren • Concurrentiedruk neemt af

Stagflatie • Combinatie van een zware recessie en hoge olieprijzen (jaren 70) • Minder investeringen in havens en landaan- winning, maar olie- en gas segment groeit hard • Concurrentie richt zich op Midden-Oosten

3

Scenario 1 Contingent strategies

4

Mild

Zware recessie met lage olieprijs • Zware recessie leidt tot dalende vraag naar olie • Zware concurrentiedruk • Markt Midden-Oosten onder druk • Klanten: overheden die investeren in infrastructuur om economie te stimuleren

Recessie

Overlap Core strategies Scenario 3 Contingent strategies

Zwaar

Figuur 2 Vier scenario’s ontwikkeld voor een aannemer in het Midden-Oosten

volgens een passende respons bedacht.

Meestal blijkt dan dat een aantal activiteiten of acties in ieder geval nodig is. De aannemer in het voorbeeld zal, wat er ook gebeurt, zijn interne organisatie moeten versterken. Een dergelijke strategie noemen we een ‘core strategy’.

Daarnaast zijn er initiatieven die enkel nodig zijn als een bepaald scenario daadwerkelijk uitkomt. Dit zijn de ‘contingent strategies’. Figuur 3 geeft het verschil tussen de core en de contingent strategie weer.

Anders dan de core strategy zijn contingent strategies vaak tegenstrijdig: een groeiende markt vraagt immers om andere acties dan een krimpende markt. Overal in investeren is geen optie en financieel buitengewoon ongunstig. Dit maakt het moeilijk om alle contingent strategies uit te voeren.

Maar het is wel mogelijk om ‘opties’ te nemen op elke contingent strategy. Die voorkomen onnodige investeringen en maken het toch mogelijk om snel te handelen.

Enkele voorbeelden van ‘real options’ zijn: • Nog geen nieuwe fabriek bouwen, maar wel alvast vergunningen regelen, het marketingplan uitwerken, het ontwerp van de fabrieksinstallaties maken en de grond aankopen. De bouw kan dan snel van start zodra de markt aantrekt.

• Een investering in een nieuw product opknippen in een aantal stadia, alvast beginnen met de eerste stap en alleen 44 | CFO maart-april 2010

Scenario 2 Contingent strategies

verder gaan als de markt aantrekt.

• Kiezen voor een flexibelere dealstructuur bij een acquisitie, bijvoorbeeld via een joint venture, een minderheidsbelang of een earn-out.

• Een licht verliesgevende productielijn voorlopig openhouden om ‘in the game’ te blijven, tot het gedrag van de concurrentie verandert.

Na verloop van tijd wordt duidelijk welk scenario uitkomt. Veel bedrijven definiëren hiervoor ‘trigger points’ zoals: scenario C is aan de orde als de economie met meer dan 1,5 procent groeit en 50 procent van de mensen een smartphone gebruikt. Zodra de trigger afgaat, wordt de optie uitgeoefend en start de daadwerkelijke investering.

NUTTIG, MAAR NIET ALTIJD ZALIGMAKEND

Wanneer er sprake is van een extreem onduidelijke toekomst, zal elke vorm van scenarioplanning tekortschieten.

Zo was het in 1997 bijna ondoenlijk om goede scenario’s te maken voor de toekomst van het internet. Vrijwel niemand had destijds het succes van Google kunnen bedenken. Tegenwoordig zien we deze grote onzekerheid bijvoorbeeld terug als het gaat om de toekomst van nieuwsmedia.

Scenarioplanning kan zelfs schadelijk zijn. Het geschetste beeld kan bedrijven op het verkeerde been zetten en onterecht een gevoel van zekerheid scheppen. In extreme gevallen is het beter om te werken met snelle herken-

Figuur 3 Core en contingent strategies

ning van patronen en successen en het opsporen van analogieën. Zo ontdekte Google vroeg dat zijn kleine concurrent Goto.com succes had met advertenties op zoektermen.

In de meeste gevallen helpt scenarioplanning bedrijven om sneller in te spelen op externe omstandigheden.

Naar onze mening mag scenarioplanning dan ook niet ontbreken in de gereedschapskist van de vooruitdenkende manager. Het is geen glazen bol, maar wel het beste alternatief.  The Dutch Deloitte CFO Survey – Flexibility Drives Optimism In Uncertain Times, 2009 Q3 Results, November 2009 2 Zie ook Michael Raynor, The Strategy Paradox – Why Committing To Success Leads To Failure (And What To Do About It), Deloitte Research/Random House, 2007 1

• VINCENT OOMES en REMCO GROENEVELD zijn partner, respectievelijk senior manager bij Deloitte Consulting

RUIMTE

voor uw ambities Risico’s raken uw ondernemersgeest en uw ambities.

Aon adviseert u bij het inzichtelijk en beheersbaar maken van deze risico’s. Wij helpen u deze risico’s te beoordelen, te beheersen, te bewaken en te financieren. Aon staat voor de geïntegreerde inzet van hoogwaardige expertise, diensten en producten op het gebied van operationeel, financieel en personeel risicomanagement en verzekeringen. De focus van Aon is volledig gericht op het waarmaken van uw ambities.

In Nederland heeft Aon 12 vestigingen met 1.600 medewerkers. Het bedrijf maakt deel uit van Aon Corporation, Chicago, USA. Het wereldwijde Aon-netwerk omvat circa 500 kantoren in meer dan 120 landen en telt ruim 36.000 medewerkers.

www.aon.nl

6221aa

RISICOMANAGEMENT | EMPLOYEE BENEFITS | VERZEKERINGEN

Interview |

Ton van Veen, CFO Jumbo Supermarkten

46 | CFO maart-april 2010

tekst Monique Harmsen fotografie Eric Fecken

Overname Super de Boer boeiend proces

maart-april 2010 CFO | 47

Interview |

“J

e kunt zoiets niet plannen. We hebben als Jumbo onze ambities nooit onder stoelen of banken gestoken. In het begin van 2009 heeft Frits van Eerd (CEO van Jumbo, red.) laten weten de omzet in vijf jaar te willen verdubbelen. We hadden hiervoor verschillende scenario’s opgesteld, waarvan de overname van Super de Boer er een was. Begin juni 2009 hebben we de eerste gesprekken met Casino gevoerd. Het was niet de eerste keer dat we over Super de Boer spraken, alle marktpartijen kennen elkaar en we hebben in 2006 al 12 Konmar-supermarkten overgenomen, en in 2007 15 Super de Boer-winkels.

We kenden het management.”

Zoals vaker waren het de banken die het eerste contact tot stand brachten.

Voor Jumbo was het ING die een belangrijke rol in het hele proces heeft vervuld. “Het begon aftastend en verkennend. Vanaf juni kwam het proces in een stroomversnelling. We zijn een groot deel van de zomer in gesprek geweest met Casino, afwisselend in Parijs en Amsterdam. De vakantietijd was een goede periode voor de onderhandelingen, hoewel onze eigen vakantie erbij in is geschoten. Frits en ik vormden de tandem die de transactie trok, met daaromheen natuurlijk veel andere betrokkenen, zoals de andere leden van het directieteam, de adviseurs, aandeelhouders en de raad van commissarissen.”

Het jaar 2009 leek voor de fusie- en overnamemarkt een verloren jaar te worden, tot in september bekend werd dat Jumbo Supermarkten van plan was een bod te doen op alle activa en passiva van concurrent Super de Boer. Grootaandeelhouder Casino, goed voor 57 procent van de aandelen Super de Boer, was al akkoord. Even leek het erop dat concurrenten Schuitema en Sperwer nog roet in het eten zouden gooien door een biedingenstrijd te starten. Toen Schuitema zich terugtrok, deed Sperwer met Ahold nog een poging. Deze poging strandde, nadat Jumbo het bod van 4,20 naar 4,82 euro verhoogde. Eind december werd de transactie tussen Jumbo Supermarkten en Super de Boer in feit. CFO Ton van Veen kijkt terug op wat voor hem onverwachts een ‘bijzonder jaar’ is geworden.

48 | CFO maart-april 2010

Begin september werd de overeenkomst met grootaandeelhouder Casino gesloten. Het ging om een activa-passivadeal in plaats van een aandelendeal. “Dat was een van de hoofdthema’s van de discussies die de afgelopen zomer zijn gevoerd”, stelt Van Veen. “We wilden geen overname van aandelen, omdat we als familiebedrijf niet zoveel kunnen met een aandeel van 57 procent, daar is onze governance niet op ingericht.

We zouden dan de andere 43 procent ook in handen moeten krijgen via de beurs, en dat kan lang duren. Het proces van aandeelhouders uitkopen past niet bij ons: we willen meteen kunnen starten met het integratieproces van de supermarkten. In de prijs zat een sterke

synergieverwachting verwerkt en die wilden we zo snel mogelijk realiseren.”

De activa-passivadeal komt uit de koker van Jumbo. Van Veen wil niet meteen zeggen dat het zijn eigen idee is, hoewel hij wel verantwoordelijk is voor de structurering van de transactie. “Frits is de ondernemer die de strategie en visie bepaalt. Hij geeft aan waar hij naartoe wil. Mijn rol richt zich meer op de structurering, tactiek en financiering van de deal, en ik ben het geweten in het hele proces geweest. De balans tussen CEO en CFO werkte hier goed. Van tevoren hebben we duidelijk de walk-away-punten bepaald en hoe we de deal zouden structureren. We hebben in dit proces zeer intensief samengewerkt met onze adviseurs van Allen & Overy en Quore Capital.”

in ieder geval gesterkt door een exclusiviteitsafspraak. De overeenkomst met Schuitema behoorde tot een van de scenario’s die we van tevoren hadden opgesteld.”

De deal met Schuitema betekent volgens Van Veen een win-winsituatie.

de vraag is of de verwachte synergievoordelen te behalen zijn. “Het is een stevige prijs, dat is helder”, aldus Van Veen. “We hebben een behoorlijke premie betaald, maar we konden bewegen door de deal met Schuitema.

We hebben daarbij altijd de businesscase op cruciale punten zoals leverage, operationeel en financieel scherp in de gaten gehouden. We hebben meer schuld dan we hadden, maar het uitgangspunt is altijd geweest dat we moeten kunnen blijven ondernemen en niet aan de leiband van banken hoeven te lopen.

Het is een familiebedrijf en de familie houdt het uiteindelijk voor het zeggen.”

Frits is de ondernemer die de strategie en visie bepaalt.

Hij geeft aan waar hij naartoe wil. Mijn rol richt zich meer op de structurering, tactiek en financiering van de deal, en ik ben het geweten in het hele proces geweest

Na de overeenkomst met Casino werden in september de onderhandelingen met Super de Boer gestart, kort daarna lekte het nieuws uit. “Ik had het liever nog niet gehad, maar het is een illusie om te denken dat een overname van Super de Boer zou rondkomen zonder dat er wat omheen zou gebeuren. We realiseerden ons dat de kans op lekken groot is wanneer je het plan in bredere kring bekendmaakt.”

De reactie van de concurrentie bleef niet lang uit. Aanvankelijk dreigden Schuitema en Sperwer met een gezamenlijk tegenbod te komen, maar Schuitema haakte af na een overeenkomst met Jumbo, waarbij Schuitema 80 Super de Boer-winkels zou overnemen en beide bedrijven een gezamenlijke inkoopcombinatie zouden starten. Sperwer bleef over en deed nog een poging met Ahold. Dat dreef de uiteindelijke prijs op. “We hadden een biedingenstrijd ingecalculeerd. We wilden daarom het liefst zo laat mogelijk in het proces naar buiten treden. De deal met Casino was

“We waren tot volle tevredenheid 15 jaar lid van Superunie. Maar na de overname van Super de Boer zouden we een te grote partner binnen Superunie worden en dat kan tot spanningen leiden. Een van de scenario’s die we hadden gemaakt, ging uit van het vertrek uit Superunie. Met een marktaandeel van 12 procent waren we te klein om zelfstandig verder te gaan.

Een partij die vrij was en ook op zoek naar versterking van de inkooppositie, was Schuitema. We hebben elkaar op dat vlak snel gevonden. Schuitema wil bovendien groeien. Door 80 Super de Boer-winkels aan Schuitema te verkopen en onze inkoopkrachten te bundelen, kwamen beide partijen uiteindelijk op voordeel uit.”

Critici wijzen erop dat de prijs van 4,82 euro die Jumbo heeft betaald aan de hoge kant is en dat het nog maar

Volgens Van Veen bevat de deal een aantal zaken die de overname stevig onderbouwen. Allereerst is daar de keus om te gaan voor de activa en passiva in plaats van aandelen. Daarnaast is er gekozen voor een vijfjarige financiering met een brugfinanciering die er volgens Van Veen ‘zo snel mogelijk weer uitgaat’ door de doorverkoop van winkels en het anders financieren van het vastgoed. “Dat gebeurt buiten Jumbo in de familiefinanciën.”

Door de exit uit Superunie hoopt Van Veen ook een ruimer crediteurenbeleid te kunnen voeren. “Superunie hanteert een interne betalingstermijn van 7 dagen, in de nieuwe inkoopcombinatie hopen we uit te komen op een betalingstermijn van minstens 30 dagen.

Verder valt er veel rendement te halen uit synergie. We gaan uit van een forse sales uplift van de omgebouwde winkels. In de eerder omgebouwde winkels realiseren we een omzettoename van gemiddeld 100 procent of meer.

Daar rekenen we nu niet mee. We gaan voorzichtig uit van een omzetstijging van 25 procent. In de backoffice valt maart-april 2010 CFO | 49

Interview |

Het uitgangspunt is altijd geweest dat we moeten kunnen blijven ondernemen en niet aan de leiband van banken hoeven te lopen

ook synergie te behalen. Super de Boer heeft als organisatie het huis op orde, het ontbrak er alleen aan schaalgrootte en formulekracht om zelfstandig door te kunnen gaan.”

Jumbo wil de IT en logistiek van beide organisaties in elkaar schuiven, maar waakt ervoor om dezelfde fout te maken die Laurus eerder maakte.

“We blijven alles beredeneren vanuit de voorkant, het gaat uiteindelijk om de klant. We gaan winkel voor winkel ombouwen en in het proces zijn een aantal schakelmomenten ingebouwd om te kunnen remmen of gas geven.

Er liggen verschillende scenario’s klaar.

We moeten een marathon lopen en hoewel we in stevig tempo vertrekken, willen we niet na tien kilometer al buiten adem zijn. We bouwen twee weken achter elkaar twee winkels per week om. Dan is er een week rust en 50 | CFO maart-april 2010

dan gaan we weer verder. De logistiek moet hieraan ten dienste staan. Wij hebben nooit gedacht over een stadionbijeenkomst zoals Laurus deed. We zijn een ander bedrijf. We zijn er niet op uit om nummer één of twee in de markt te worden. We willen door onze succesvolle formule uit te breiden onze ambities bewerkstelligen. Ook wij gaan fouten maken, daar moeten we van leren en op tijd bijschakelen.”

Terugkijkend op de afgelopen maanden concludeert Van Veen: “Het was een boeiend proces. Ik was als onderdeel van het dealteam meer dan fulltime bezig met de deal. Het was een professionele uitdaging, maar wel topsport. Er zijn veel momenten geweest die ieder op zich een milestone vormden: de deal met Casino, de onderhandelingen met Super de Boer en het verschijnen van een concurrent in het

biedingenproces. Er zijn ook wel eens momenten geweest die kritiek waren: we zijn een paar keer van de onderhandelingstafel weggelopen. Je moet de walk-away-grenzen bepalen ten aanzien van prijs en leverage, ook in een biedingenstrijd.”

“In de periode juni tot de kerst draaiden we tachtigurige werkweken. Zo’n prestatie kun je alleen maar leveren in een team met hele goede mensen. Je gaat door pieken en dalen en je moet elkaar er doorheen helpen. Je hebt voor zo’n team verschillende competenties nodig. De competentie van de ondernemer die bepaalt waar hij heen wil en koers houdt, maar ook van goede adviseurs en commissarissen die ons scherp hebben gehouden.”

Voor CFO’s die de komende tijd bij een overnameproces betrokken raken, heeft Van Veen nog enkele welgemeende adviezen, gebaseerd op zijn ervaringen: “Een deal is pas een deal als hij geclosed is. Er zijn wel meer momenten van overwinning, maar er kan altijd iets gebeuren. Verder is het vooral zaak om dicht bij jezelf te blijven. Je doet dingen van tactische aard, het proces heeft zijn eigen dynamiek, maar je moet constant nadenken over het doel dat je voor ogen hebt. Je moet op een bepaald moment ook kunnen zeggen: Dan maar niet! Verder moet je geen concessies doen aan de kwaliteit van de mensen. Een grote transactie moet vanuit alle invalshoeken door de juiste mensen worden bekeken.” 

Voor ons is dit geen nieuws.

Het lijkt alsof we elk jaar een wedstrijd willen doen wie het eerst het jaarverslag klaar heeft.

En, eerlijk is eerlijk, we hebben het ook altijd in de eerste week klaar. Maar of dat zo bijzonder is? Met onze ERP-software heb je namelijk met één druk op de knop altijd inzicht in alle bedrijfsprocessen. Niet één keer per jaar, maar op elk gewenst moment.

Download ons jaarverslag op afas.nl/jaarverslag

afas jrvrslg 2009 A4.indd 1

20-01-2010 15:56:33

Solvency II |

52 | CFO maart-april 2010

tekst Jeroen Kriele en Bart ter Huurne

Integraal klantbeeld noodzaak voor Solvency II

E

ind 2012 moeten verzekeraars voldoen aan de nieuwe Solvency II-regelgeving. Deze regelgeving gaat niet alleen in op de vereiste hoeveelheid kapitaal die een verzekeraar moet aanhouden ter bescherming van de verzekerden, maar streeft tevens naar een gedragsverandering die goed risicomanagement en robuuste interne controles tot doel heeft. Hierdoor krijgt de verzekeraar meer inzicht in de risico’s die hij loopt. Met name zal hij een goed beeld moeten hebben van de risico’s op zijn verzekeringsportefeuilles en klantgroepen. Het lastige voor veel verzekeraars is echter dat de klantgegevens veelal erg verspreid in de organisatie liggen en dat een integraal klantbeeld vaak ontbreekt. Juist de aanwezigheid van een integraal klantbeeld helpt bij het voldoen aan de eisen voor Solvency II. In dit artikel wordt ingegaan op de vraag hoe een integraal klantbeeld helpt om aan de nieuwe wetgeving te

voldoen. Hiervoor wordt eerst stilgestaan bij de achtergrond van Solvency II, vervolgens worden de voordelen van Solvency II voor de verzekeraar en voor de klant uiteengezet. Tenslotte wordt beschreven wat nodig is om een integraal klantbeeld te creëren.

SOLVENCY II EN DE ROL VAN KLANTGEGEVENS

Het raamwerk voor Solvency II bestaat uit drie pilaren.

De eerste heeft betrekking op het berekenen van de kapitaalvereisten. De tweede heeft betrekking op de governance binnen het verzekeringsbedrijf. De derde ten slotte betreft de rapportages aan de toezichthouders en de klanten. In dit artikel gaan we alleen in op de eerste pilaar.

Voor het berekenen van de kapitaalvereisten kunnen twee typen modellen worden gebruikt, namelijk de standaardformule (van de toezichthouders) of het door de verzekeraar zelf ontwikkelde interne model. Solmaart-april 2010 CFO | 53

Solvency II |

VOORDELEN VOOR DE VERZEKERAAR

Door het integrale klantbeeld krijgt de verzekeraar een beter inzicht in zijn klanten Dit leidt tot een beter inzicht in de winstgevendheid en het risicoprofiel van de klant. Een derde voordeel dat hieronder wordt besproken, betreft de fraudedetectie.

vency II stimuleert het gebruik van een intern model als alternatief voor het standaardmodel. Een belangrijk voordeel van een intern model is dat het de verzekeraars stimuleert om de risico’s in hun bedrijfsvoering goed te begrijpen en te managen. Dit verbeterde inzicht in de risico’s wordt beloond met lagere kapitaalvereisten en daarmee een mogelijk lager kapitaalbeslag, zodat er meer geld beschikbaar is voor andere (commerciële) activiteiten.

Een onderdeel van de ontwikkeling van een intern model is dat de technische voorzieningen worden vastgesteld. Om hiervoor tot een nauwkeurige inschatting te komen dient onderscheid te worden gemaakt naar homogene risicogroepen. Deze segmenten vertegenwoordigen groepen verzekeringsverplichtingen1 die in onderlinge samenhang worden gemanaged en die soortgelijke risicokarakteristieken hebben. Voorbeelden hiervan zijn onder andere het risicoprofiel van klanten, klantgedrag en productkarakteristieken.

Aan de interne modellen liggen veronderstellingen ten grondslag. Dit kunnen veronderstellingen zijn over het gedrag van het senior management of het gedrag van klanten. De verzekeraar moet onderzoeken in hoeverre de uitkomsten van het model gevoelig zijn voor veranderingen in deze veronderstellingen.

Ten behoeve van de ontwikkeling van interne modellen is uitgebreide en eenduidige informatie nodig over de klanten om hun risicoprofiel te bepalen en hun gedrag te voorspellen. Veelal zijn de klantgegevens echter verspreid over de verschillende polis- en claimsystemen van de verzekeraar, zeker bij een organisatie die bestaat uit meerdere businessunits of die meerdere labels voert.

Doordat deze gegevens zijn gefragmenteerd, is het erg complex om een juist risicoprofiel en gedrag vast te stellen. Door het samenbrengen van klantgegevens kan een integraal klantbeeld worden gecreëerd. Dit maakt het eenvoudiger om risicoprofielen vast te stellen en homogene risicogroepen te definiëren, evenals veronderstellingen over het gedrag van de klanten te formuleren.

Dit leidt uiteindelijk tot betrouwbaarder uitkomsten uit de modellen.

54 | CFO maart-april 2010

Klantinzicht Doordat de verzekeraar meer inzicht heeft in wie de klant is en welke producten hij al afneemt, kan worden voorkomen dat een klant een product afneemt waardoor hij dubbel verzekerd is of kan worden nagegaan aan welke producten de klant nog meer behoefte zou kunnen hebben. De klant zal het gevoel krijgen dat hij eerlijk wordt behandeld en dat werkt weer mee aan het terugwinnen van het vertrouwen in de verzekeraar.

Er kan beter op de klantbehoefte worden ingespeeld, waardoor de cross- en upsell-mogelijkheden toenemen.

Door klanten gerichte reclame-uitingen te sturen en een mogelijk beter passend aanbod te doen, is de kans dat zij het product daadwerkelijk afnemen een stuk groter.

Toegevoegde waarde van de klant Dankzij een integraal klantbeeld wordt het eenvoudiger te achterhalen wat de klant daadwerkelijk bijdraagt aan de winstgevendheid van de verzekeraar. Naast inzicht in de totaal geïnde premies per klant is ook de totale schadelast zichtbaar. Bovendien kan met het integrale klantbeeld het gedrag van de klant inzichtelijk worden gemaakt. Dit kan op zijn beurt weer dienen als basis voor voorspellingen over toekomstige schades. Hiermee kan een nauwkeurig risicoprofiel van de klant worden vastgesteld. Dit maakt het vervolgens mogelijk om de premie weloverwogen en goed onderbouwd naar de specifieke situatie van de klant toe te differentiëren. Riskbased pricing komt hiermee een stap dichterbij.

Fraudedetectie Onder Solvency II moet de verzekeraar ook de operationele risico’s meenemen in de risicomodellen. Het tegengaan van verzekeringsfraude is een onderdeel van operationeel risicomanagement. Fraude is te verdelen in interne en externe fraude. We gaan hier alleen in op externe fraude, de fraude die van buitenaf is gericht tegen de verzekeraar: het opzettelijk misleiden van een verzekeraar teneinde een uitkering te verkrijgen waar men op basis van de polisvoorwaarden geen recht op heeft, wordt fraude genoemd. Dit soort fraude heeft voornamelijk te maken met het claimen van schades die niet of door eigen schuld zijn ontstaan. Er zal bij elke schadeclaim een afweging moeten worden gemaakt op basis van verschillende factoren, zoals het geclaimde bedrag (te laag om te onderzoeken, dus snel afhandelen), de frequentie waarmee de klant schadeclaims indient en de kans dat de claim reëel is.

De motieven van fraudeurs zijn in vier groepen te verdelen: pragmatisch (het was wel heel gemakkelijk om het te doen), psychologisch (het geeft een kick), psychosociaal

(iedereen doet het, dus waarom ik niet) en economisch (om er financieel beter van te worden). Een integraal klantbeeld maakt het mogelijk dat (potentiële) fraude eerder gedetecteerd wordt, onder meer doordat op basis van de nauwkeurige risicoprofielen detectie plaats kan vinden. Deze methode is het betrouwbaarst.2 Fraudeurs die niet de intentie hebben om zich aan de regels te houden, zullen meermalen (proberen) toe te slaan. Het is dus van belang om een klant die bij de ene businessunit is geweigerd wegens frauduleus handelen, ook te weren bij andere bedrijfsonderdelen.

VOORDELEN VOOR DE KLANT

In de loop van de tijd verandert er regelmatig iets in de persoonlijke situatie van een klant. Zodra deze verandering ook invloed heeft op de verzekering, is de klant verplicht dat te melden. Aangezien de meeste klantgegevens per product zijn ingevoerd, bestaat de kans dat hij aan dezelfde verzekeraar meerdere malen wijzigingen moet doorgeven. Dat past niet meer in deze tijd en valt ook moeilijk uit te leggen.

Naast het eenmalig doorgeven van mutaties zijn de al eerder genoemde voordelen voor de verzekeraars, zoals op de klant toegesneden productaanbiedingen, tegelijk ook een voordeel voor de verzekerde. Hij krijgt voornamelijk aanbiedingen die bij zijn situatie passen.

HOE WORDT EEN INTEGRAAL KLANTBEELD BEREIKT?

Maar hoe wordt dit integrale klantbeeld nu tot stand gebracht? Al vele jaren wordt hierover gesproken en het blijkt erg lastig te zijn om over labels en businessunits heen tot een integraal klantbeeld te komen. Vele pogingen zijn gestrand. Maar de uitwerkingen van de eisen die door Solvency II worden gesteld, bieden hier nieuwe mogelijkheden.

Solvency II stelt namelijk eisen aan de kwaliteit van de gegevens die worden gebruikt voor de berekening van de technische voorzieningen. Daarbij moet ook duidelijk zijn uit welke bron de data afkomstig zijn (traceability en auditability). De informatiestromen zullen daarom in kaart moeten worden gebracht.

Voor alle gegevens die in de risicomodellen worden gebruikt, moet de verzekeraar de informatiestromen in

kaart brengen. Het is dan een relatief kleine stap om in deze informatiestromen klantgegevens mee te nemen (waarbij wel rekening gehouden moet worden met privacywetgeving). Hiermee komen ook de klantgegevens op een centraal punt samen en kunnen deze worden gecombineerd voor een integraal klantbeeld.

Natuurlijk moet de verzekeraar eerst nagaan welke klantgegevens hij wil verzamelen. Voor de risicomodellen zijn enkele klantgegevens noodzakelijk (bijvoorbeeld leeftijd of postcode), maar om een integraal klantbeeld te krijgen zullen er meer gegevens nodig zijn. Om te bepalen welke, zal de verzekeraar eerst vast moeten stellen waarvoor hij het integrale klantbeeld wil gebruiken.

Als dat duidelijk is, kan ook worden onderzocht welke klantgegevens nodig zijn. Deze kunnen dan toegevoegd worden aan de informatiestromen naar de risicomodellen toe.

CONCLUSIE

Veel verzekeraars zijn inmiddels gestart met een programma om Solvency II te implementeren. Veelal wordt daarbij voor het (partieel) interne model gekozen om compliant te zijn met de Solvency II-wetgeving. Juist in het interne model is klantinformatie nodig om de risico’s beter in te schatten en zo beter het vereiste kapitaal te berekenen. Een integraal klantbeeld is hiervoor noodzakelijk.

Door extra inspanningen kan een beeld worden gecreëerd waarmee klantgegevens van hogere kwaliteit in de risicomodellen kunnen worden gebruikt. Tegelijk zijn hiermee ook nog andere voordelen te realiseren.

De verzekeraar krijgt meer inzicht in het gedrag van zijn klanten, kan gerichter productaanbiedingen doen, krijgt inzicht in de waarde die de klant toevoegt en kan beter fraude opsporen. De klant hoeft bij wijzigingen nog maar één keer zijn gegevens te verstrekken en krijgt aanbiedingen specifiek op zijn situatie toegesneden.

Door nu snel werk te maken van een integraal klantbeeld kunnen zowel voor verzekeraar als klant voordelen worden behaald. Maar bovenal komt er door het integrale klantbeeld meer klantinformatie beschikbaar, zodat betere berekeningen van het vereiste aan te houden kapitaal mogelijk zijn. Dit maakt het hebben van een integraal klantbeeld noodzakelijk voor Solvency II.  1 Tegenover ieder verzekeringscontract staat een voorziening. Dit is het vermogen dat de verzekeraar naar verwachting nodig heeft om de lopende verplichting te kunnen dekken.

2 Zie Capgemini, Trends & Insurance 2008-2009, Digitalisering?

Kansen en noodzaak van een fraudeaanpak.

• JEROEN KRIELE is managing consultant bij Capgemini.

BART TER HUURNE is managing consultant bij Capgemini Consulting. Beide auteurs hebben zich gespecialiseerd in thema’s als compliancy en Solvency II. Zij ondersteunen verzekeraars bij de invoering hiervan.

maart-april 2010 CFO | 55

Interview |

Herman Vlug van Univar over internationaal fiscaal overleg

56 | CFO maart-april 2010

tekst Monica Erasmus fotografie Eric Fecken

‘Goede documentatie vooraf en planning van overlegprocedure zijn sleutels tot succes’

Fiscale overlegprocedures over kwesties waarin internationaal werkende bedrijven te maken krijgen met dubbele of onjuiste belastingheffing, zijn beslist lonend. Dat is de ervaring van mr. Herman Vlug, European Director Corporate Tax van Univar. Deze internationale handelsonderneming in (fijn)chemicaliën heeft 7.500 medewerkers en een jaaromzet van zo’n 9,4 miljard dollar. Vlug deed die ervaring de afgelopen jaren op, toen hij de fiscale consequenties van een gestaakt internationaal automatiseringsproject moest oplossen.

maart-april 2010 CFO | 57

Interview |

“T

oen ik in januari 2003 bij Univar begon, erfde ik een interessante problematiek. In januari 2002 was besloten te stoppen met een groot automatiseringsproject, waarvan de kosten tientallen miljoenen euro’s bedroegen. Dit project speelde in veel van de landen waar we actief zijn, en overal waren inspanningen verricht en kosten gemaakt. Het totale bedrag was op een centrale tussenrekening op de balans geboekt. Al snel volgde de grote fiscale vraag: waar 58 | CFO maart-april 2010

horen welke gemaakte kosten thuis?

Hoe verdeel je die miljoenen euro’s over de landen? Hoe ga je dat economisch onderbouwen? Een deel van het bedrag bleek nuttig te zijn besteed aan de realisatie van een (world)wide area network. Hoe moesten nu de kosten van de mislukking worden verdeeld?

Je hebt het dan toch over ettelijke miljoenen belastinggeld die je liever niet dubbel gaat betalen.”

“Ik zag al meteen dat het voor mij een berg huiswerk betekende. Ik heb minutieus alle transfer pricing-documentatie laten voorbereiden, en ook

de documentatie van het project verzameld. Plannen, offertes, verslagen, evaluatierapporten, correspondentie, overeenkomsten, administraties. In een paar weken tijd had ik twee kasten vol dossiers. Op basis daarvan konden wij de gang van zaken reconstrueren en onderbouwen welke kosten op groepsniveau en welke kosten op landniveau thuishoorden. Waar had het management in een land zelf invloed op gehad en wat was daar gebeurd? Wij moesten ook een verdeelsleutel formuleren voor de kostentoerekening aan de landen.

Hierin verwerkten wij parameters zo-

als gross margin (winst) per land en het verwachte aantal gebruikers van het automatiseringssysteem in een land. Je werkt dan aan economische argumenten die billijk en redelijk moeten zijn.”

“Op basis van de berekende kosten en verdeelsleutels werden de facturen aan de vennootschappen verstuurd.

Die werden soms wel, soms niet aanvaard. Omdat men het er zakelijk niet mee eens was en de resultaten zag verslechteren. Maar zeker ook omdat men van mening was dat ze strijdig waren met de belastingwetgeving in het eigen

land. Een aantal managers was zeer beducht voor zijn aansprakelijkheidspositie. Ook liepen we in Italië bijvoorbeeld aan tegen het feit dat er net een belastingamnestie was afgekondigd.

De jaren waarover wij in de slag waren, vielen in de periode waarvoor de amnestie was geregeld. Mijn collega’s waren van mening dat we die afspraak niet meer konden heropenen. Daar zijn hooggeleerde professoren aan te pas gekomen. Ook in Engeland was er al over een bepaald jaar een afspraak gemaakt met de fiscus. Toch hebben we dat op basis van de EU-arbitrage kunnen

Fiscale onderlinge overlegprocedures zijn nodig als internationaal werkende ondernemingen te maken hebben met verschillende zienswijzen van nationale belastingdiensten over in welk land bepaalde winsten of kosten gerealiseerd zijn. De belastingplichtige bedrijven mogen dit niet zelf regelen met de belastingdiensten van de betrokken landen. Ze moeten daarvoor bijstand inroepen van het Ministerie van Financiën voor een onderlinge overlegprocedure. Monica Erasmus, transfer pricingspecialist bij Ernst&Young, bespreekt met Herman Vlug van Univar een boeiende praktijkcase.

maart-april 2010 CFO | 59

Interview |

In de huidige internationale economieën wordt de economische waarde binnen een concern op veel verschillende plaatsen gerealiseerd. Zo hebben veel Nederlandse bedrijven in het buitenland een verkoopkantoor, laten ondernemingen producten vanwege lagere huisvestings- of loonkosten ontwikkelen bij eigen buitenlandse vestigingen of worden groepsactiviteiten buiten Nederland ondergebracht om fiscaal gunstige regimes te benutten. Bij internationale groepstransacties (levering van goederen, dienstverlening, financiering) is transfer pricing een van de grootste aandachtspunten. Omdat ieder afzonderlijk land financieel belang heeft bij een correcte belastingheffing, is het risico groot dat belastingdiensten nagaan of (prijs)afspraken op groepstransacties marktconform en zakelijk zijn. Dat kan ertoe leiden dat in een concreet geval een van de twee verdragsluitende staten een andere invulling aan de fiscale consequenties en/of heffingsbevoegdheid geeft, met als resultaat dubbele of onjuiste belastingheffing.

overrulen. Europees recht prevaleert boven nationaal recht. Eerst leverde dat een stevig dispuut op, maar toen men het juridisch kader begreep, kon er snel geschakeld worden.”

“De discussie met de Nederlandse fiscus over de jaren 2002-2003 kwam aan de orde bij de audit in 2005. De projectkosten waren afgetrokken van de fiscale winst. En de hoogte van de kosten die we in 2002-2003 in Nederland hadden aangehouden werd betwist. Dat spitste zich onder meer toe op de kosten van project inefficiency. Waar en hoe was de budgetoverschrijding ontstaan? Bij het beantwoorden van deze vragen kwam al het huiswerk goed van pas.

Ik kon duidelijk vertellen hoe de zaken waren verlopen. We hadden toen drie grote kwesties: Welk deel van de kosten valt in Nederland? Welke centrale en lokale managementbeslissingen leidden tot kosten? Waardoor en hoe ontstond welke inefficiency?”

“De Nederlandse fiscus accepteerde 60 | CFO maart-april 2010

een deel van de kosten en een deel niet.

Toen volgde een intern overleg binnen Univar, waarbij ook onze Amerikaanse VP Tax en CFO aanschoven. Snel werd helder dat we de hulp van het Ministerie van Financiën nodig hadden om onderlinge overlegprocedures te starten met een aantal landen waar we dreigden dubbele belasting te gaan betalen.

Normaal gesproken ga je dat pas doen als in de betreffende landen alle rechtsmiddelen zijn uitgeput. Het Europees Arbitrageverdrag en het Nederlandse Besluit Onderlinge Procedures van 29 september 2008 bieden echter de ruimte om onderlinge overlegprocedures te starten, voordat er bindende uitspraken zijn gedaan.”

Er werd een advance consultation meeting met deelnemers van het Ministerie van Financiën, de Belastingdienst en Univar georganiseerd. In deze meeting werden zaken besproken als de werking van de procedure, welke landen in de procedure te betrekken en de verwach-

tingen van de betrokken partijen.

“Vanaf dat moment, juni 2006, lag onze zaak in handen van het bureau Internationale Financiële Zaken (IFZ) van het Ministerie van Financiën. IFZ was hierin proactief en behulpzaam. Je voelt je gesterkt dat de staat het voor de belastingplichtige opneemt. Er werd een team voor vrijgemaakt en men ging doortastend te werk. Men wilde dit verder brengen. Het gaat ook om de reputatie van Nederland als een vestigingsland met een helder en rechtvaardig fiscaal klimaat. De casus was goed gedocumenteerd en dit was dus een ideale kans om een voorbeeld te stellen.”

KOSTEN-BATENANALYSE

“Veel bedrijven schrikken ervoor terug om een overlegprocedure aan te gaan.

Ze vrezen de kosten van het procederen en de duur ervan. Toch kun je daar vrij nuchter een kosten-batenanalyse op loslaten. In welke landen speelt de zaak, wat zijn de bedragen van de dubbele

belasting per land? Wat is de mogelijke belastingbate die ik kan realiseren? Als er grote compensabele verliezen zijn die moeilijk zijn te gebruiken (ook in de jaren daarna), ga je natuurlijk niet dat verlies nog vergroten. Wat zijn de mogelijke belastingadvieskosten die moeten worden gemaakt? Alles bij elkaar opgeteld ging het bij ons om een bedrag van 17 miljoen euro niet-geaccepteerde kosten. Ik zou al bij zo’n half miljoen per land de procedure aanvragen. Als je je zaken goed gedocumenteerd hebt en een goede gezamenlijke overeenstemming over de aanpak van de procedure hebt met IFZ, kun je vrij snel en efficiënt de procedure in. Belangrijk is dat je afspreekt wat de rolverdeling van de partijen is en een goed beeld hebt van de status van de aangifte in de verschillende landen. Ook is een gezamenlijke voortgangsplanning belangrijk. Dan kun je daar ook aan refereren als je een tijdje niks hoort. Aan het begin van de procedure onderhandel je met IFZ over de inhoud en over het proces.

Eén ding weet je gelukkig zeker: in de EU-arbitrage is er binnen drie jaar een uitkomst. IFZ streeft er zelfs naar binnen twee jaar een regeling te bereiken.

Maar daar is natuurlijk ook medewerking van de internationale gesprekspartner voor nodig.”

Anders dan bilaterale belastingverdragen verplicht het Europees Arbitrageverdrag (90/436/EEG, 23 juli 1990) tot het oplossen van dubbele belasting die ontstaat als de fiscus van een bepaald land eenzijdig bepaalde winstverschuivingen corrigeert of transfer pricing-aanpassingen doorvoert. Het verdrag verplicht de fiscus om het probleem op te lossen via overleg met de belastingadministratie van het andere betrokken land als de belastingplichtige daarom vraagt.

“Op 15 juni 2006 legden wij formeel het verzoek tot arbitrage bij IFZ neer.

Vanaf dat moment moest het ministerie gaan optreden. Dat vertegenwoordigde vanaf dat moment Univar, de belastingplichtige. Het geeft een speciaal

tekent het voor mijn belastingvoorzieningen? Op het moment dat je een overlegprocedure instapt, heb je een zekere uitkomst. Die kun je kwantificeren en in de resultaten verwerken.

Tijdens zo’n procedure worden zaken steeds duidelijker en worden belastingvoorzieningen ook steeds beter te waarderen. In jaar 1, 2 en 3 kun je bepaalde resultaten vaststellen en waarderen. En als je in een van de procedures een positieve uitkomst hebt, geeft je dat moed.”

“Het was interessant om te zien in welk tempo we in de verschillende landen tot zaken konden komen.

In maart 2008 was met de UK de zaak geregeld, zomer 2009 met de Fransen en de Duitsers en in december 2009 met de Italianen. Net voor het sluiten van de overlegtermijn en de aanvang van een verplichte arbitrage. Al met al is het snel verlopen.

Binnen ongeveer drie jaar was het geregeld. De arbitrage tussen landen heeft als resultaat dat er meteen cash op de rekening komt. Of dat er compensabele verliezen ontstaan, die zijn te gebruiken voor verrekening met fiscale winsten. Dat heeft dan weer gevolgen voor een lagere belasting in de toekomst.”

“In deze zaak hebben een goede documentatie (het huiswerk) en een goede strategie en inrichting van de procedure door IFZ en Univar tot voorspoedige overlegprocedures geleid. Ook is het belangrijk om tijdens het proces onderling goed contact te houden en

Europees recht prevaleert boven nationaal recht.

Eerst leverde dat een stevig dispuut op, maar toen men het juridisch kader begreep, kon er snel geschakeld worden

gevoel als je merkt dat IFZ op dat moment optreedt als jouw advocaat. Natuurlijk komen er na het opstarten van de case allerlei aanvullende vragen. Na een week had ik alles boven water en vastgelegd in een keurig rapport. Daarmee gewapend kon IFZ naar de verschillende landen. Men concentreerde zich in deze zaak ook volledig op het project waardoor alle ellende was ontstaan. Er werd niet in de sidestream naar andere transacties gekeken.”

“Tijdens zo’n traject heb je natuurlijk nauw contact met je CFO. Hij heeft steeds één belangrijke vraag: Wat be-

maart-april 2010 CFO | 61

Interview |

de voortgang te bespreken. Als je dan hoort dat er bepaalde ontwikkelingen of onduidelijkheden zijn, kun je proactief handelen. Aanvullende informatie aandragen. Zo hebben we actief meegekeken in de overlegprocedure met de UK. Daar vond de belastingdienst het onaanvaardbaar dat men een reeds gemaakte regeling wilde herzien. De IFZ heeft de gesprekspartners toen overtuigd van de werkingskracht van het EU-verdrag.

Ook in het Italiaanse traject hebben we continu meegekeken en -gedacht. De amnestieregeling daar was atypisch. Daar moet je dan op inspelen. Wij onderhielden daarin contact met onze Italiaanse managers. Zij waren, heel menselijk, bevreesd voor mogelijke veroordeling voor belastingfraude, voor hun persoonlijke aansprakelijkheid.

Ze dachten dat ze bij het aangaan van verplichtingen niet betrokken waren geweest. Maar uit onze documentatie, waarin projectnieuwsbrieven een rol speelden, bleek dat wel het geval te zijn. Zaken waren aanwijsbaar onder hun verantwoordelijkheid gebeurd,

ook al hadden ze er niet altijd het volledige zicht op gehad. Dat komt in de beste families voor.”

worden conform de overeenkomst?

Het ene land vindt van wel, het andere van niet. Ook een vraag is aan welk jaar je de kosten moet toerekenen. Hoe je die kosten in de jaarrekening moet verwerken. Dat is echt een leerpunt voor alle betrokkenen. De praktische uitwerking van de afspraken zal in een closing letter beslist meer uitgewerkt kunnen worden. Dat scheelt de belastingplichtige toch nog forse discussies met de belastingdiensten.”

“Ik kan het iedereen die met internationale verrekenprijzen te maken heeft aanraden om in voorkomende gevallen overlegprocedures aan te vragen.

Zeker wanneer daar het EU-verdrag op van toepassing is. In de huidige internationale economieën wordt de economische waarde binnen een concern op veel verschillende plaatsen gerealiseerd.

EU-arbitrage is beslist een werkbaar traject en een goed middel om dubbele belasting te voorkomen.” 

Snel werd helder dat we de hulp van het Ministerie van Financiën nodig hadden om onderlinge overlegprocedures te starten met een aantal landen waar we dreigden dubbele belasting te gaan betalen

62 | CFO maart-april 2010

“Het is natuurlijk mooi als je van IFZ het bericht krijgt dat ze eruit zijn in een specifieke procedure. Dan is het toch nog goed opletten wat er in de officiële closing letter staat. Wat staat er in de Nederlandse versie en wat in de Engelse versie? Hoe moet er uitvoering aan het besluit worden gegeven? Moet er bijvoorbeeld nog wel gefactureerd

onmisbaar voor ambiTieuze financials

alexvangroningen.nl

SAP

Tweedaagse Training voor leidinggevende financials

for finAnciAlS 7 en 8 april 2010 in Den Bosch 17 en 18 november 2010 in Den Bosch

De training SAP for Financials geeft u als leidinggevende financial een geweldig inzicht in SAP. In de training ontdekt u tal van slimme handige trucs en shortcuts om snel door te dringen tot de kern van de zaak. Met de opgedane kennis presenteert u rapportages waarmee u en uw bedrijf kunnen scoren.

14 pe-punTen Burgemeester Haspelslaan 63 • 1181 NB • Amstelveen Tel 020 6390008 • Fax 020 6391025 • info@alexvangroningen.nl • www.alexvangroningen.nl

Finance Transformation 2009 |

64 | CFO maart-april 2010

tekst Monique Harmsen fotografie Eric Fecken

Finance transformation 2009

Topsport voor Finance Topsporters en CFO’s hebben meer met elkaar gemeen dan misschien op het eerste gezicht wordt gedacht. De principes die in de topsport worden toegepast om succes te behalen, kunnen ook bedrijven en organisaties helpen om snel en flexibel in te spelen op het snel veranderende krachtenveld om hen heen.

Kenmerken als flexibiliteit en lenigheid, operational excellence, innovatie, simplicity en talentmanagement kunnen het verschil maken tussen winnen en verliezen en bepalen de ‘agility’ van een onderneming.

‘A

gilty – What’s in it for Finance?’ luidde het thema van het Finance Transformation Congres 2009. Het was de vierde keer dat het congres werd gehouden en wederom was er sprake van een recordopkomst. Nu het stof van de economische crisis langzaam lijkt op te trekken, bereiden bedrijven zich voor om sterker uit de strijd tevoorschijn te komen. In de drie plenaire en 21 break-out sessies werd uitgebreid stilgestaan bij de vraag hoe je een onderneming ‘agile’ kunt maken.

Dagvoorzitter Frans Roozen, hoogleraar managementaccounting aan de Vrije Universiteit Amsterdam en als organisatieadviseur verbonden aan Strategic Management Centre (SMC), gaf de aanwezigen een handleiding door te omschrijven wat onder het begrip agility moet worden verstaan. “Agility is de capaciteit van de organisatie om zich aan te passen aan en slagvaardig te reageren op ontwikkelingen die op de onderneming afkomen. Door slagvaardig te reageren weet ze beter te profiteren van kansen en is ze beter gewapend tegen bedreigingen. Dit alles heeft tot gevolg dat de organisatie beter presteert”, aldus Roozen. Volgens hem is ondernemen gelijk aan het bedrijven van topsport en hij gaf dan ook voorbeelden uit de sportwereld om de overeenkomsten met het bedrijfsleven duidelijk te maken.

Ook Delta Lloyd Groep speelt in op de steeds sneller veranderende wereld. De verzekeraar maakt hierbij al een aantal jaren gebruik van scenarioplanning. Peter Kok, CFO van Delta Lloyd Groep, deelde in een plenaire sessie de ervaringen die de organisatie op dit gebied heeft opgedaan. Zo is bij Delta Lloyd Groep scenariodenken een onderdeel van het riskmanagement.

“De kracht is dat je gaat denken over dingen die zich nog niet voordoen en aan de hand daarvan je acties bepaalt.”

Zo reageerde Delta Lloyd Groep op het Japan-scenario, waarbij wordt uitgegaan van een erg lage rente, in een tijd dat de rente nog op 5 procent stond. Ook wordt er nu anders gedacht over het bouwen van een sterk merk.

“Dat kan in de toekomst wel eens irrelevant zijn. We gaan nadenken over veranderingen en hebben het lef om dingen aan te passen.”

Scenariodeskundige Robert Bood van Fairsights, die Delta Lloyd Groep hielp bij het opstellen van de scenario’s, benadrukte dat scenario’s niets met voorspellen te maken hebben. “Je moet er wat mee doen. Als mensen zich tegen scenariodenken verzetten, weten we dat we goed zitten en het op de agenda moeten zetten.” Het inmaart-april 2010 CFO | 65

Finance Transformation 2009 |

Tjalling Tiemstra 66 | CFO maart-april 2010

voeren van scenariodenken biedt bedrijven kansen, zegt Bood: “Je kunt het businessplan eens flink toetsen door ook andere mensen te laten meedenken.” Bood stelde voor Delta Lloyd twee scenario’s op, maar het is volgens Peter Kok niet zo dat een van deze scenario’s ook daadwerkelijk zal uitkomen. “Het is zaak om uit beide scenario’s een aantal punten te pakken en hierop in te spelen. Het is geen Big Bang, je moet het beleid voortdurend aanpassen.”

In de middag was het woord aan Tjalling Tiemstra, voormalig CFO van Hagemeyer, die inging op zijn ervaring en visie op de leiderschapsrol van de financiële functie vóór, in en na tijden van zwaar weer. Tiemstra gaf aan wat de signalen zijn van een sluimerende crisis, hoe je bewustzijn voor de situatie creëert in de raad van bestuur en wat de rol van de CFO is in het weer vooruitstuwen van de organisatie. Dat alles onder zijn motto: Morgen is er weer een nieuwe dag.

Na zijn carrière bij Hagemeyer, van 2002 tot 2008, sloeg Tiemstra een andere weg in, hij volgde een opleiding tot executive coach en adviseert nu anderen.

“Terugkijkend op de periode bij Hagemeyer heb ik me afgevraagd wat er misging. Ik probeer schijn en werkelijkheid met elkaar in contact brengen. Je moet als CFO je Pink Elephant benoemen en kritisch zijn.”

Volgens Tiemstra zijn er een aantal objectieve rookmelders die aangeven dat een onderneming kwetsbaar is, zoals de aanwezige financieringsstructuur. “Hoe staat het bijvoorbeeld met bankconvenanten en hoe groot is de liquiditeitsruimte.

Vaak staat dit onderwerp niet hoog genoeg op de agenda”, aldus Tiemstra. Verder is het volgens hem belangrijk om de operational gearing in de gaten te houden.

“Er moet worden gekeken naar de sensitiviteit van de EBITDA als primaire cashgenerator, naar fluctuaties in omzet en brutowinst en naar de kostenstructuur. Je moet je ook afvragen: hoe vast zijn vaste kosten eigenlijk?”

De kwetsbaarheid van key succesfactoren en USP’s moet ook onderzocht worden. Tiemstra geeft hier het voorbeeld van Hagemeyer, waar een nieuw IT-systeem werd uitgerold in het Engelse bedrijf, dat tot dan toe goed draaide. “Je kunt je afvragen of een test in de meest winstgevende markt wel zo’n goed idee is”, aldus Tiemstra.

Naast objectieve rookmelders zijn er ook subjectieve rookmelders. Die zijn echter moeilijk te meten en vaak loopt het hier fout.

“Het gaat om de cultuur en mindset van de raad van bestuur, de raad van commissarissen en de grootaandeelhouders. Het gaat om zaken als megalomanie, ongebreideld optimisme, bestuurders die onvoldoende open-minded zijn en vasthouden aan dogma’s en hobby-horsing. Het zijn organisaties waar een afkeer bestaat van slecht nieuws en aarzeling bij de CEO om slecht nieuws onder ogen te zien en dit te communiceren aan de raad van commissarissen en de aandeelhouders.”

Tiemstra’s advies aan CFO’s die andere opvattingen hebben dan de rest van de raad van bestuur luidt: “Zorg er als CFO voor dat je medestanders in de raad van commissarissen hebt, zij kunnen je steunen.”

Verder moet gelet worden op te lage drempels voor investeringen en acquisities, creative accounting en het gladstrijken van resultaten.

“Dat is volstrekt onaanvaardbaar, als dit aan de orde is, moet je als CFO naar een andere baan omzien”, waarschuwde Tiemstra zijn publiek. maart-april 2010 CFO | 67

ADVOCAAT VAN DE DUIVEL

Zijn advies aan CFO’s is om zelf eens advocaat van de duivel te spelen. “Als er gezegd wordt: Dit past niet in de cultuur, dan moet je dat bespreekbaar maken. De CFO moet ruggengraat hebben en tegen de stroom in gaan. Ik kan als CFO alleen mijn rol spelen als ik ‘party pooper’ kan zijn. Shit happens, maar het is zaak om die snel aan te pakken, anders gaat het ontzettend stinken.

Rudy Bekking, CEO van Hagemeyer, zei tegen mij: Als je iets aantreft wat niet klopt, ga dan rechtstreeks naar de raad van commissarissen.”

Bij herstructureringen gaat het om grote veranderingsprocessen, het is volgens Tiemstra dan ook zaak om je tot de hoofdzaak te beperken en overzicht te houden. Voor de financiële functie ziet hij een belangrijke taak weggelegd in het voorkomen van een crisis. “Je moet het ondenkbare kwantificeren. Check alle scenario’s regelmatig en stel ze bij. Bij Hagemeyer was de cultuur dat je warehouses moest huren in plaats van kopen. Dat moet je ter discussie stellen. Bij een langlopend huurcontract hang je nog een aantal jaren en ben je minder flexibel. Aan de kapitaalkant heb je meer flexibiliteit. Een eigen gebouw en personeel is veel flexibeler. Speel de devil’s advocate!”

Communicatie is ook belangrijk. “Zorg dat de boodschap overkomt, verdiep je in het bevattingsvermogen van de toehoorder. Denk als de baas van je baas, denk als leider!” Het is ook de taak van de finance-functie om objectief en zonder emotie te denken. “Vermijd scoren, probeer medestanders te vinden voor je ideeën. Ga niet lopen met ideeën van anderen om te kunnen scoren. Confronteer individuele lijnmanagers niet plenair, geef iemand de kans om iets uit te leggen. Als het je niet lukt om zaken te veranderen doordat je te weinig impact hebt, verlaat dan de onderneming of vraag overplaatsing aan.”

Natuurlijk zijn er altijd fallback-opties om even tijd te kopen, zoals het verkopen van activiteiten, werkkapitaalreductie en als laatste redmiddel sale-leasebackconstructies. Die laatste raadt Tiemstra ten sterkste af. “Sale-leaseback is een soort drug. Op korte termijn 68 | CFO maart-april 2010

krijg je een boost, maar als de crisis voorbij is, heb je spijt. Bedrijven doen er beter aan hun activiteiten kritisch onder de loep te nemen en minder winstgevende activiteiten die een groot beslag op het kapitaal leggen, af te stoten: Eating the tale of the whale.” Het verdient volgens Tiemstra echter aanbeveling om de bank tijdig te informeren en met een plan te komen. “Banken verwachten dat je met een oplossing komt. Convenanten zijn de rookmelders van de banken.”

De afsluiting van de dag was in handen van Brain Agent, Brand Booster and Trendteller René Boender, die in volle vaart van start ging met zijn boodschap dat return on investment verleden tijd is en dat het nu gaat om return on involvement of return on ideas. Met een keur aan filmpjes ter illustratie van zijn stelling dat de consument het door internet en andere nieuwe media voor het zeggen heeft, kreeg hij de lachers op zijn hand.

Toch was er een serieuze ondertoon: bedrijven moeten authentiek zijn, een verhaal te vertellen hebben en eerlijk zijn.

“Er zijn geen geheimen meer, iedereen kan alles zien en liegen wordt gelijk afgestraft”, aldus Boender. Verder moeten bedrijven nadenken over hoe ze communiceren: “The story you tell is the product you sell.” 

Dance4life Tijdens het afsluitende vip-diner vond wederom een veiling van Finance for Charity plaats. Tussen de gerechten door werd er driftig geboden op onder meer een dagje racen op Zandvoort en andere sport-, kunst- en cultuurevenementen.

In totaal leverde de veiling 17.000 euro op. Dit bedrag komt ten goede aan dance4life, een internationale organisatie die zich samen met jongeren inzet om de verspreiding van hiv en aids terug te dringen.

The smart way to business insight.

Interview |

tom van der Heijden en Jurgen van Breukelen KPMG

70 | CFO maart-april 2010

tekst Monique Harmsen fotografie Mark van den Brink

De kaarten worden geschud Het zijn interessante tijden voor de adviseurs van KPMG. Het afgelopen jaar was KPMG betrokken bij bijna alle grote herstructureringen die de kranten haalden, en de afdeling Advisory, waaronder Transactions & Restructuring vallen, evenals Performance & Technology en Risk & Compliance, draaide overuren. Voor veel ondernemingen die een dergelijke teruggang nog niet eerder meemaakten, is er sprake van een leerproces. Dat geldt ook voor de adviseurs van KPMG, die met nieuwe situaties moeten leren omgaan. Het is een periode waarin de kaarten voor de toekomst worden geschud, zegt Jurgen van Breukelen, lid van de raad van bestuur van KPMG en verantwoordelijke voor Advisory.

“H

et afgelopen jaar was een boeiend jaar om mee te maken. Je zag crises en herstructureringssituaties in de financiële sector, maar ook in de niet-financiële sector. Na de val van Lehman, in september-oktober 2008, ontstond er een geheel nieuwe situatie, waarin overheden als nieuwe spelers de financiële sector betraden.

Dat was voorheen niet hun primaire taak. Het was voor hen een soort ontdekkingsreis.”

Niet alleen de financiële sector kwam in de problemen, de maakindustrie zag met een stilstand in orders ontstaan, er was eigenlijk sprake van vraaguitval, volgens Van Breukelen. “Deze bewegingen zijn na de oorlog niet voorgekomen en waren nieuw voor de sector.

Vanaf februari vorig jaar zag je dat men erg gericht was op de korte termijn. Bedrijven hadden budgetten vastgesteld, maar stapten op scenariodenken en -planning over. Soms werden wij als KPMG betrokken in het denkproces over de scenario’s, maar er werd ons ook wel gevraagd zelf met een scenario te komen. Ook aan ons werden nieuwe dingen gevraagd.”

Volgens zijn collega Tom van der Heijden, partner en hoofd Corporate maart-april 2010 CFO | 71

Interview |

Clients bij KPMG, heerst op dit moment bij bedrijven het besef dat ze in een crisis zitten, maar is er daarnaast veel onzekerheid over de toekomst.

“De vraag die leeft is: als we uit de downturn komen, hoe ziet de wereld er dan uit?”

HERSTRUCTURERINGEN

Volgens Van Breukelen zijn de herstructureringen voorlopig nog niet weg te denken uit het bedrijvenlandschap.

“Onze herstructureringsafdeling is op dit moment zeer druk. In het begin van de crisis werden vooral sectoren als automotive, transport en de maakindustrie geraakt. Je ziet dat het effect zich nu naar vastgoed verplaatst. Projectontwikkelaars zitten op het punt van herfinanciering of het breken van bankconvenanten, zij zoeken een oplossing. Ook de private equity-sector worstelt met dit probleem. In het verleden zijn er veel overnamen gedaan met een hoge leverage (veel vreemd vermogen). In de hoogtijdagen zaten hier soms niet eens bankconvenanten aan vast. De hedgefunds zorgden voor de hoge financiering. Die tijden zien we de komende tien jaar waarschijnlijk niet terug. Met name voor private equity is het nog niet voorbij.”

Ook bij multinationals leeft het besef dat kapitaal en talent niet ongebreideld beschikbaar zijn. Zij verplaatsen volgens Van Breukelen delen van hun bedrijf naar snelgroeiende economieën zoals China, en investeren minder in regio’s waar nauwelijks groei is. Bedrijfsonderdelen uit minder snel groeiende regio’s komen dan uiteindelijk vaak in handen van private equity-partijen.

Dan snijdt het mes aan twee kanten: het moederbedrijf krijgt de beschikking over kapitaal en vaak bloeit een bedrijf onder private equity weer op.

Het herstructureren van de financiën 72 | CFO maart-april 2010

De risico’s van kapitaal waren te laag ingeprijsd, geld kostte bijna niets, daar is nu verandering in gekomen

en herfinancieringen zullen blijvend aandacht vragen van de CFO. “Ook bedrijven die goed lopen, komen toch een keer voor een herfinanciering te staan. Inmiddels is het speelveld veranderd. Soms heb je te maken met een consortium van banken, als je dan door je convenant heen gaat, heb je met veertien partijen te maken, waardoor het vaak lastiger wordt om een oplossing te vinden. De wereld wordt

complexer. We zijn dan ook benieuwd hoe CFO’s hiermee omgaan en willen CFO’s in een aantal rondetafels de mogelijkheid bieden om met elkaar te sparren.”

ANDERE CFO

Working capital en cashflowmanagement, en dan vooral een efficiënt beheer hiervan, staan volgens Van der Heijden boven aan de agenda van iedere CFO.

“De risico’s van kapitaal waren te laag ingeprijsd, geld kostte bijna niets, daar is nu verandering in gekomen.”

Als het gaat om leiderschap is Van der Heijden de mening toegedaan dat de CFO van de toekomst een andere CFO is dan die van de huidige generatie.“Je ziet in crisistijd dat we te maken hebben met een generatie die een neergang niet in deze mate heeft meegemaakt.

De CFO is belangrijk voor het leveren van comfort voor de toekomst. Leiderschap van nu vergt een balans tussen de korte en de lange termijn. In tijden van crisis heb je een andere CFO nodig dan in de jaren na de crisis”, stelt Van der Heijden. “De oudere generatie moet de organisatie op basis van ervaring uit de crisis leiden, daarna moet de jongere generatie het overnemen om verdere groei te realiseren. Je hebt mensen nodig die nu al nadenken over hoe de wereld er over twee à drie jaar uit zal zien. Je moet een denktank in de organisatie instellen die buiten de dagelijkse operatie om hierover na gaat denken.”

In economisch slechte tijden treden volgens Van der Heijden mensen met een financiële achtergrond op de voorgrond. “Dat zie je ook aan de CFO die duidelijk op de voorgrond treedt en het belang van zijn rol ziet toenemen. Als het weer wat beter gaat, verdwijnt hij naar de achtergrond, maar de financefunctie zal zich op een ander niveau herstellen en meer betrokken zijn bij de visie.”

Een van de zaken die tot de belangrijke taken van de CFO worden gerekend, zowel in de financiële sector als daarbuiten, is riskmanagement. “In de financiële sector wordt het helder dat hoge marges ook meer risico’s met zich meebrengen. De balans tussen risk en reward was hier duidelijk weg”, concludeert Van Breukelen. Sommige fimaart-april 2010 CFO | 73

Interview |

nanciële instellingen probeerden deze balans te herstellen door het splitsen van de financiële functie in een CFO en CRO (chief risk officer). Hoewel hij geen oordeel wil vellen over de wenselijkheid hiervan – dat hangt af van het soort bedrijf –, ziet Van Breukelen wel gevaar in het splitsen van de functie in twee separate kolommen: “Beide zijn belangrijk.” In andere sectoren zie je volgens hem dat enterprise riskmanagement opgang maakt.

“Met de huidige IT-systemen is daar heel veel mogelijk geworden. IT zal in de toekomst een grotere rol innemen, dat vergt ook meer kennis van IT van de CFO.” “Het gebeurt al wel, maar wordt nu versterkt. Bedrijven gaan voor hun controle steeds meer over op continue informatiestromen”, vult Van der Heijden aan. “Veel CFO’s zijn ook overgegaan op rolling forecasts. Dit houdt een transformatie van de kolom finance in. In de toekomst zullen er nieuwe competenties nodig zijn. De nieuwe CFO geeft sturing, dat is nieuw leiderschap.

Als de CFO dit niet doet, doet hij niet meer mee in het spel van de toekomst.”

In het spel van de toekomst is strategierealisatie een voorwaarde. Het is een onderwerp dat volgens Van der Heijden veel CFO’s bezighoudt. “Hoe monitor je de vooruitgang, hoe manage je performance en wat betekent dit voor de transformatie van de financiële functie?”

HERSTEL

Onlangs maakte KPMG de resultaten bekend van een onderzoek onder ondernemers naar het herstel van de economie. Daaruit kwam naar voren dat twee derde van de ondernemers meent dat er sprake is van een V-vormig herstel en dat het ergste bijna achter de rug is. Een derde is wat minder optimistisch en verwacht dat het nog wel een jaar zal duren voordat we uit het dal klimmen.

Van Breukelen is zeer voorzichtig in zijn uitlatingen over het verwachte herstel. “De economie is nog te broos voor 74 | CFO maart-april 2010

stellige uitspraken. Ik ben terughoudend als ik kijk naar wat er bij klanten gebeurt, aan de andere kant zie je dat mensen zeer veerkrachtig zijn. Mensen

en de VS. Veel zal afhangen van de VS. Hier is door de regering veel geld in de economie gepompt. Als dit wordt afgebouwd, moeten de consumenten en de industrie de bestedingen weer overnemen. Als de consumentenbestedingen in de VS toenemen, zal dit ook in China leiden tot een stijging van de vraag.

Veel zal dan afhangen van de koers van de dollar. De Europese markt is erg afhankelijk van de mondiale economie. Vaststaat dat er nog een periode van inflatie zal volgen.”

Voor KPMG is de opgaande economische lijn goed, maar ook als de economie naar beneden gaat, doet de adviesorganisatie op korte termijn goede zaken. “Dan zijn we druk met herstructureringen en dergelijke. Alleen wanneer er geen activiteiten zijn, als de markt uitbodemt, is het slecht. Dat uitbodemen kan niet kort genoeg duren. We blijven echter altijd op de lange termijn denken. We zijn zeer solide wereldwijd, het is belangrijk om de beste mensen te blijven werven. Onze asset is de kennis van de medewerkers. Als je stopt met werven, blijf je daar langdurig last van houden.”

De snelheid van switchen in vormen van dienstverlening is volgens Van de Heijden belangrijker geworden. “Je ziet dat klanten bepaalde projecten uitstellen, maar aan de andere kant willen dat er dingen nu gebeuren. We moeten werken aan brede inzetbaarheid van medewerkers, zodat we ze kunnen omturnen naar andere activiteiten, zoals van M&A naar restructuring. Flexibiliteit en mobiliteit zijn erg belangrijk.” 

De oudere generatie moet de organisatie op basis van ervaring uit de crisis leiden, daarna moet de jongere generatie het overnemen om verdere groei te realiseren

in het Verre Oosten gaan anders met de crisis om dan wij in West-Europa. Wij zijn gewend aan lange perioden van beperkte groei. In China en Hongkong hebben ze de nodige crises achter de rug, de Azië-crisis, SARS, vogelgriep en ook daar kregen ze een tik van 9-11, maar de sfeer is nu van: wanneer gaan we weer groeien? Hoe meer je aan de situatie gewend bent, hoe meer je het kunt relativeren.

Het herstel in de financiële markten zal nog wel even duren. Financiële instellingen zijn terughoudend met schaars kapitaal, dat zet een rem op het herstel.

In China en India is de groei niet te stoppen, ook daar zijn nu kapitaalkrachtige bevolkingsgroepen en ontstaan er nieuwe vormen van vraag, zoals het kleine goedkope autootje dat Tata in India op de markt brengt. Hier gaan nog meer van dergelijke innovaties komen. Er is daar veel kapitaal beschikbaar. De vraag is echter of dat leidt tot een snel herstel in Nederland of Europa

Column

Door Peter Hagedoorn~

Legacy-bedrijven In de ICT hebben we het vaak over legacy-systemen. Bedoeld worden de oude of verouderde ICT-systemen die grote bedrijven met zich meetorsen. Deze systemen zijn vaak meer dan tien jaar geleden gebouwd met inmiddels verouderde technologie op basis van soms verouderde businessmodellen. Veel kennis van bedrijven is in de loop van de jaren ingebouwd in deze systemen, kortom, de afhankelijkheid ervan is groot, maar het onderhoud kost veel geld. Soms gaat het om 50 oplopend tot 80 procent van de ICT-kosten.

Veel bedrijven staan voor de belangrijke beslissing om deze systemen ‘aan te pakken’.

Behalve het kostenprobleem belemmeren ze de businessvernieuwing en vormen ze een toenemend bedrijfsrisico.

W

at doen we ermee? Rigoureus nieuwe systemen neerzetten is mogelijk, maar kost veel geld, duurt lang, vreet energie en wil nogal eens uit de hand lopen: de fameuze mislukte ICT-projecten. Met andere woorden, het ene risico wordt voor het andere ingeruild. Er zijn een aantal oplossingen. Om te grote risico’s te vermijden is het mogelijk om niet alles ineens, maar delen van een systeem te vervangen, respectievelijk in één land (divisie, businessunit en dergelijke) te beginnen. Het is ook mogelijk om de meest kritische bedrijfsapplicaties te outsourcen aan gespecialiseerde bedrijven, die soms in staat zijn 100 procent up-time garantie te geven. Vaak niet goedkoper, maar wel zeer bedrijfszeker. Een andere mogelijkheid is (delen van) de legacy te ‘verpakken’ en te ‘bevriezen’, en boven op het oude systeem een modern systeem neer te zetten, dat gebruikmaakt van de legacy, maar waarbij het niet meer nodig is de legacy-systemen zelf te wijzigen. De onderhoudskosten (en risico’s) worden factoren naar beneden gebracht en er ontstaan mogelijkheden om nieuwe businessprocessen met nieuwe flexibiliteit te ontwikkelen.

ZICHZELF OPNIEUW UITVINDEN

Technologische oplossingen te over, maar al die mogelijkheden lossen één ding niet op: een bedrijf moet allereerst goed bedenken wat het met zijn bedrijfsprocessen wil. In deze tijd is immers één ding duidelijk: de oude tijden keren niet meer terug, dus oplappen van oude systemen is niet voldoende. Vrijwel alle organisaties (banken, productiebedrijven, media, overheden) worden geconfronteerd met snelle globalisatie, verschuiving van de markt naar de Aziatische

landen en snel opkomende nieuwe technologie.

Heel veel klassieke Europese en Amerikaanse bedrijven zijn daardoor feitelijk legacy-bedrijven geworden: het bedrijfsmodel past niet meer bij de nieuwe tijden. Ze zijn te traag, hebben een verouderde hiërarchische managementcultuur, sommige houden verkrampt vast aan ‘vroeger’. Er zijn voor veel bedrijven feitelijk maar twee oplossingen: zichzelf compleet opnieuw uitvinden of ten onder gaan.

Voor de eerste oplossing is primair management nodig, dat vanuit de eigen specifieke beroepsinvalshoek de nieuwe tijden snapt en die kan vertalen in een nieuw bedrijfsmodel met nieuwe bedrijfsprocessen. Deze mensen worden vaak ‘dual-thinkers’ of hybride denkers genoemd: aan één kant de oude business begrijpen, aan de andere volledig doorzien wat nieuwe technologie op het eigen businessgebied gaat betekenen.

Helaas is Nederland op dit punt qua nieuwe leiders en management (noch qua cultuur, noch qua ambitie) niet al te goed voorzien.

Van de laatste oplossing (ten onder gaan) zien we voorbeelden in de auto-industrie, in mediabedrijven, de reisbranche enzovoorts. De algemene verwachting is dat het proces van ‘afsterven’ van legacy-bedrijven ten gunste van nieuwkomers de komende tien jaar in veel sectoren in versneld tempo zal doorzetten. De recente recessie heeft het vuurtje feitelijk alleen maar aangewakkerd. Er is minder geld, de noodzaak voor vernieuwing is des te groter en er is meer dan voldoende technologie beschikbaar om bedrijven ‘om te vormen’. Het zal interessant zijn om te zien welke (nieuwe) leiders in staat zijn van hun legacy-organisaties nieuwe winners te maken. 

Peter Hagedoorn is partner bij 3Align

maart-april 2010 CFO | 75

Risk |

76 | CFO maart-april 2010

tekst Jens van Rossem

Strategische veerkracht in de supply chain Omgaan met supply chain risico’s in tijden van recessie is niet eenvoudig. Uit recent onderzoek van de Economist Intelligence Unit (EIU) blijkt dat bedrijven wereldwijd de potentiële gevolgen van deze ketenrisico’s op grote schaal onderschatten. Doet een risico zich voor, dan worden er met name tactische maatregelen genomen. Het ontwikkelen van strategische deskundigheid bij risicomanagement in de keten vormt echter een uitdaging.

H

et is inmiddels een klassieker: twee verschillende fabrikanten produceerden mobiele telefoons waarin identieke chips van eenzelfde leverancier werden verwerkt. Op een dag brak er brand uit bij deze machtige leverancier, hetgeen tot verstoring in de keten leidde. Beide afnemers werden al snel geconfronteerd met een tekort aan chips. Het marktaandeel van de ene fabrikant daalde snel, omdat hij geen producten meer kon leveren. De andere fabrikant wist de productie op peil te houden door snel over te schakelen op een alternatieve bron voor deze chips. Deze fabrikant kwam de ramp goed te boven. Sterker nog, het marktaandeel nam een enorme vlucht. Het bedrijf bleek een voorsprong te hebben genomen op zijn concurrent: het volgde de risico’s in de supply chain op de voet en kon hierdoor snel ingrijpen.

VERSCHUIVING VAN RISICO’S

De traditionele maakindustrie bestaat vrijwel niet meer.

De tijd dat autofabrieken hun leveranciers vroegen om ijzererts ligt ver achter ons. Tegenwoordig zijn er assemblagefabrieken die samengestelde onderdelen bij elkaar voegen tot een nieuw product. Supply chains zijn uitge-

breider geworden. Het in kaart brengen van de ketenrisico’s die gepaard gaan met het productieproces, wordt daardoor steeds complexer.

Naast het beheersen van de interne ketenrisico’s moet een bedrijf ook kunnen vertrouwen op de ketenproductie van leveranciers. Bij risicomanagement in de keten verplaatst het accent zich van de interne organisatie naar externe partijen. Daarnaast heeft de wereldwijde recessie van afgelopen jaar grote invloed op de supply chain. Bedrijven waren zich altijd al bewust van traditionele risico’s, zoals schade door brand en natuurrampen, maar het afgelopen jaar verschoof de aandacht naar andere risico’s.

IMPACT VAN DE RECESSIE

De Economist Intelligence Unit (EIU) ondervroeg wereldwijd 500 leidinggevenden, onder wie CFO’s, CEO’s en CIO’s die verantwoordelijk zijn voor risicomanagement, naar de manier waarop zij worden beïnvloed door ketenrisico’s. Een belangrijke conclusie is dat bedrijven hun best doen om hun ketens efficiënter en veerkrachtiger te maken. Maar wat opvalt is dat ze worstelen met de manier om risico’s bij leveranciers effectief en op strategisch niveau te managen. Meer dan de helft van het aantal deelnemers gaf aan dat de organisatie minder goed presteerde als gevolg van stijgende kosten voor grondstoffen en wisselende energieprijzen. Volgens een derde van de ondervraagden leidde beperkte liquiditeit van partners of leveranciers tot verstoring in de keten.

Maar liefst 62 procent noemde de onmogelijkheid om de toekomstige vraag naar producten te voorspellen een belangrijk probleem. De negatieve gevolgen van fluctuerende wisselkoersen werden door 59 procent van de ondervraagden ook als een belangrijke kwestie erkend.

TACTISCHE MAATREGELEN

Om de ketenrisico’s te beheersen worden er met name op tactisch niveau maatregelen genomen. Zo houdt twee derde van de respondenten risk assessments bij sleutelleveranciers. De helft van de respondenten geeft aan de samenwerking met partners en leveranciers te verbeteren. Meer dan de helft dwingt lagere prijzen af. En waar oorspronkelijk werd samengewerkt met één partij, is men nu doordrongen van de noodzaak om meerdere leveranciers in de arm te nemen.

Bovenstaande uitkomsten zijn bemoedigend, maar bedrijven mogen de risico’s in hun keten niet onderschatmaart-april 2010 CFO | 77

ten. Het is goed om te zien dat tal van bedrijven werken aan een strategie om de veerkracht van de supply chains te verbeteren en tegelijkertijd kosteneffectiever en efficiënter te werken. Toch pleit ik ervoor dat bedrijven achterhalen wat de zwakke schakels in hun keten zijn om die dan te versterken of eruit te halen. Leidinggevenden moeten de samenwerking met partners en leveranciers op strategisch niveau kritisch onder de loep nemen en mogelijk ‘reorganiseren’ of ‘herbeoordelen’, zoals de Confederation of British Industry onlangs benadrukte. Dit om een domino-effect bij ketenfouten te voorkomen.

VOELHOORNS VER UITSTEKEN

Hoe pakken organisaties potentiële supply chain risico’s strategisch aan? De ketenrisico’s of ketenproductie worden steeds vaker extern belegd. Daarom is het zaak om als bedrijf de voelhoorns uit te steken. Dat begint bij het in kaart brengen van de belangrijkste suppliers. En die kunnen soms ver weg liggen. Ga na: wie zijn de zwakke schakels in de keten? Wat voor invloed hebben deze schakels op de keten? Bepaal vervolgens een strategie en ga aan de slag met alternatieven. Want op dat moment is er nog tijd. Tijd die hard nodig is als er zich in de keten een calamiteit voordoet.

Neem een voorbeeld aan de telefoonproducent die in een mum van tijd zijn productieproces weer op orde had, nadat de leverancier van de telefoonchips in rook was opgegaan. Dit bedrijf monitorde zijn supply chain vrijwel continu. De ketenrisico’s en de mogelijke impact daarvan waren helder. Toen de ramp zich voltrok, kon een alternatieve bron van chips snel vervangende onderdelen leveren en kon de productie worden hervat. Die zet bleek bijzonder waardevol voor het voortbestaan én het succes van de telefoonfabrikant.

ALTERNATIEVE LEVERANCIERS

De resultaten van het EIU-onderzoek gaven het al aan: het spreiden van de risico’s, van één naar meerdere leveranciers. Jaren geleden was het een trend dat allerlei bedrijven een ‘single source supplier’ wilden. Het leek voordelig: men kon scherpe prijsafspraken afdwingen.

Tegenwoordig willen bedrijven verzekerd zijn van levering en spelen zij leveranciers tegen elkaar uit. Desalniettemin zijn sommige leveranciers zo specialistisch dat er weinig tot geen concurrenten zijn om uit te kiezen. In zo’n situatie kunnen bedrijven twee dingen doen: hopen dat er niets gebeurt of zelf toeleveranciers in het leven roepen. Zoek dan partners om het gewenste product (verder) te ontwikkelen. Onderschat niet dat het soms jaren kan duren voordat een alternatieve leverancier voldoet aan de kwaliteitseisen die het bedrijf stelt. En in bepaalde branches moeten producten gecertificeerd worden. Daar moet tijd voor worden uitgetrokken.

BUFFERVOORRAAD

Het opbouwen van een flinke buffervoorraad is ook een optie. Op die manier kan het bedrijf weer even voor78 | CFO maart-april 2010

uit als een schakel in de supply chain tijdelijk niet kan leveren. Kostenreductie is heilig, maar helaas heeft de veerkracht van de keten hier meestal onder te lijden.

Een buffervoorraad is vooral interessant als de investering het toelaat en het productvolume relatief laag ligt, waardoor er weinig opslagruimte nodig is. Bedrijven verkopen graag hun buffers om quick wins te realiseren, maar vergeten daarbij dat de supply chain risico’s onbeheersbaar kunnen worden.

BUSINESSCONTINUÏTEITSPLAN (BCP)

Vraag leveranciers om een BCP op te stellen en deze kennis te delen. Voorkomen is beter dan genezen, luidt het spreekwoord niet voor niets. Door de ketenrisico’s die in de BCP’s van de verschillende leveranciers vermeld staan zelf te integreren, ontstaat overzicht. Met dit overzicht kunnen bedrijven bij ketenfouten sneller omschakelen en wordt de tijd om de klap te boven te komen aanzienlijk verkort. Zo ontstaat een ijzersterke en betrouwbare keten.

BESPREEK DE RISICO’S MET ELKAAR

Tot slot zou ik de ketensamenwerking onder de aandacht willen brengen. Veelvuldig contact met leveranciers is de norm geworden. Dankzij de strenge kwaliteitseisen houden bedrijven met grote regelmaat voeling met hun leveranciers. Het gaat daarbij vrijwel altijd over dezelfde onderwerpen: de kwaliteit en de kosten. Over de betrouwbaarheid van de levering wordt nauwelijks gesproken. Dat is een gemiste kans om risico’s in kaart te brengen en bedrijfsrampen te voorkomen. Kijk elkaar eens goed in de ogen en bespreek de risico’s open met elkaar. Bedrijfscontinuïteit is een wederzijds belang. Zo werkt dat in een keten.

De resultaten uit het onderzoek van de EIU bevestigen mijn zorg over bedrijven die ketenrisico’s onderschatten.

Als direct gevolg hiervan ontwikkelen zij niet de expertise om hier verantwoordelijk mee om te gaan. Kortom, neem dit essentiële onderdeel in risicomanagement serieus. Risico’s in de supply chain kunnen en mogen niet worden genegeerd. 

• JENS VAN ROSSEM is Account Engineer Risk Management Services bij ACE Europe, een divisie van de ACE Group of Companies. De ACE Group is leidend op het gebied van verzekeringen en herverzekeringen en voorziet via de divisie Property & Casualty in industriële schadeverzekeringen, en via de divisie Accident & Health / Personal Lines in personenverzekeringen.

Jens.vanRossem@ acegroup.com

Economen in de mist

Column

Door Mathijs Bouman~

“Wat is dat eigenlijk, scenarioplanning?” vroeg ik naïef aan de Shell-onderzoeker. Twee uur later liep ik met piepende oren het gebouw uit. Maar nu wist ik tenminste wat scenario’s waren en hoe je ze kon gebruiken om greep te krijgen op de chaotische toekomst.

H

et is alweer een jaar of twaalf geleden dat ik mij als beginnend journalist liet uitleggen wat de beroemde scenarioplanners van het oliebedrijf precies doen. Ik was meteen verkocht. Wat een heerlijke baan hadden die mensen. “Wij bedenken onwaarschijnlijke, maar niet onmogelijke toekomstbeelden”, legde de onderzoeker uit. “We signaleren trends, trekken die tot het uiterste door en analyseren de werkelijkheid die dan ontstaat.” Fantasie met een ondertoon van realisme, verbeelding met een stevig fundament.

Precies die zaken die ik miste in de grijze, deterministische wereld van de economische wetenschap die ik ten tijde van het interview net was ontvlucht. Economen zijn eigenlijk ook scenarioplanners, bedacht ik, alleen gebruiken ze allemaal dezelfde trends, dezelfde drijvende krachten en dezelfde modellen om van het heden naar de toekomst te redeneren.

Duizenden economen overal ter wereld laten iedere dag weer hetzelfde basisscenario uit de computer rollen. Het is een scenario waarin alles uiteindelijk goed komt. Een groot tekort op de handelsbalans zorgt voor een waardedaling van de munt, waardoor het tekort uiteindelijk verdwijnt. Hoge werkloosheid tempert de lonen, waardoor bedrijven minder investeren in arbeidsvervangende technologie en de werkgelegenheid uiteindelijk weer groeit. Olieschaarste drijft de prijs van olie op, energiebesparingen gaan renderen en de zoektocht naar alternatieve energiebronnen wordt geïntensiveerd. Lang voordat het laatste vat is opgepompt, is de wereldeconomie afgekickt van de olieverslaving.

Alles komt altijd op zijn pootjes terecht.

De econoom lijkt wat dat betreft op doctor Pangloss uit de satirische roman Candide van Voltaire. Pangloss is ervan overtuigd dat we in

de beste van alle mogelijke werelden leven. Zijn filosofie luidt: dingen kunnen niet anders zijn dan ze zijn, alles is gemaakt met een doel, en dat is noodzakelijkerwijs ook het best mogelijke doel. Conclusie: de wereld kan niet beter.

Zover gaat de econoom niet, maar de uitkomst van veel economische theorieën en modellen komt op hetzelfde neer. Inefficiënties worden weggenomen door de marktkrachten, onevenwichtigheden lossen zichzelf op. Als je dit proces maar lang genoeg de tijd geeft, draait de economie uiteindelijk met optimale efficiëntie.

De consequenties van dit wereldbeeld kunnen ingrijpend zijn. Net als doctor Pangloss in Candide (ja, dat boek is ook tweehonderdvijftig jaar na verschijnen nog altijd het lezen waard) zijn veel economen door hun geïnstitutionaliseerde optimisme niet goed in staat gevaar te herkennen. Dat hebben we de afgelopen twee jaar wel gemerkt. Pas toen de kredietcrisis in volle hevigheid was losgebrand, wisten economen te vertellen hoe gevaarlijk de situatie in de aanloop naar de crisis was geweest. Tijdens de opbouw van de onevenwichtigheden hadden de meeste economen een te groot, aangeboren vertrouwen in het evenwichtherstellende vermogen van de wereldeconomie.

Scenarioanalyse zou een vast onderdeel van iedere economieopleiding moeten worden, zodat economen meer gevoel krijgen voor wat er mis kan gaan, en hoe onwaarschijnlijke gebeurtenissen de toekomst kunnen bepalen. Ik ken nog wel een paar Shell-onderzoekers die uitstekend de colleges zouden kunnen verzorgen. 

MATHIJS BOUMAN is financieel-economisch journalist

Dit is mijn laatste column voor dit blad. U kunt mijn stukjes blijven lezen op Z24.nl en in De Groene Amsterdammer.

maart-april 2010 CFO | 79

IT |

80 | CFO maart-april 2010

tekst Ton Dobbe

Rigide bedrijfssoftware kan miljoenenschade veroorzaken Bedrijfssoftware staat bij bedrijven niet vaak boven aan de lijst met strategische investeringen. Om de zoveel jaar wordt er een nieuw pakket aangeschaft, waarmee de organisatie er weer een paar jaar tegenaan moet kunnen. De meeste managers hebben geen idee welk risico ze lopen als ze hier de verkeerde keuze maken. Een ‘oplossing’ die niet meeverandert of -groeit, kan keer op keer kleine rampen veroorzaken in een bedrijf dat veel te maken heeft met veranderingen.

R

ecent onderzoek van IDC laat zien dat de kosten van rigide bedrijfssoftware variëren van 8 tot zelfs 350 miljoen euro (gemeten bij middelgrote en grote bedrijven). Software die moeilijk aan te passen is aan veranderende bedrijfsomstandigheden zorgt voor grote gevolgschade, zoals stagnatie van de omzet door ontevreden klanten of het uitblijven van kostenbesparingen, doordat die niet of niet snel genoeg gerealiseerd kunnen worden. De gevolgen lopen zelfs op tot een forse daling van de aandelenprijs: gemiddeld wordt een daling van ruim 20 procent genoemd.

Dat bedrijfssoftware niet wordt gezien als een strategische investering, is vanuit historisch oogpunt niet eens onbegrijpelijk.

Nog geen twintig jaar geleden schreven we geen e-mails, maar brieven, en ging ook boekhouden met de hand, net als rekeningen sturen, rapporteren en begrotingen opstellen.

Tegenwoordig is elk bedrijfsproces geautomatiseerd en heeft ieder bedrijf aanzienlijke investeringen gedaan in een bedrijfsoplossing die op het moment van aanschaf perfect aansloot bij het dagelijkse reilen en zeilen. Sterker nog, de meeste bedrijven hebben een dergelijke investering al voor een tweede of zelfs derde keer gedaan – sim-

pelweg omdat de ‘oude’ oplossing niet meer voldeed, aangezien er te veel was veranderd. En waarschijnlijk vragen deze bedrijven zich niet eens af waar ze nu eigenlijk mee bezig zijn.

BLIJVEN FUNCTIONEREN

If it ain’t broke, don’t fix it, is een credo dat met name in economisch zware tijden gebruikt wordt om veranderingen tegen te houden. Software

If it ain’t broke, don’t fix it

die werkt, hoef je niet vervangen. Dat klopt misschien voor een webbrowser of een tekstverwerkingsprogramma, maar bedrijfssoftware is zo belangrijk voor het goed blijven functioneren van een organisatie, dat deze niet kan worden afgedaan als een tweederangs investering. Het systeem waarmee de financiën worden gedaan, projecten beheerd, personeelsgegevens bijgehouden, facturen aangemaakt – oftewel enterprise resource planning (ERP) –,

heet niet voor niets in de volksmond het ‘bedrijfssysteem’. Een dergelijk systeem is het kloppend hart van iedere organisatie.

Iedereen onderschrijft dat de hele wereld verandert, en momenteel sneller dan ooit. Toch zijn het nu net ERPsystemen die vaak niet met veranderingen mee kunnen komen. Ooit geprobeerd na de implementatie van een bedrijfssysteem zelf aanpassingen door te voeren om de gevolgen van een interne reorganisatie vast te leggen, een proces te wijzigen of op een wetswijziging te reageren? Het overgrote deel van deze systemen is zo ontworpen dat een gebruiker dat niet zelf kan. Voor het doorvoeren van de meest simpele aanpassing is hulp van buitenaf nodig – of een bataljon eigen IT’ers met veel kennis (en dus een forse investering) op dat gebied. Deze ingrepen zijn op zichzelf vaak al een aderlating, maar de kosten zitten niet alleen in de inspanning van deze experts. Integendeel, de financiële gevolgen van disruptie tijdens een verandering of achteraf zijn vele malen groter.

Dit ‘verlamt’ bedrijven, en de kosten die dit tot gevolg heeft, kan niemand zich permitteren.  • TON DOBBE, Vice President Product Marketing Unit4

maart-april 2010 CFO | 81

Rondetafelbijeenkomst |

82 | CFO maart-april 2010

tekst Evert van Os en Dieke Suykerbuyk

Zelfregulering na de crisis, is er nog hoop?

De kredietcrisis heeft pijnlijk blootgelegd dat het publiek zelfregulering van de financiĂŤle sector niet langer vertrouwt. Zelfregulering heeft wellicht zijn langste tijd gehad. Toezichthouders en overheid zullen veel strenger en formeler dan voorheen de kaders gaan aangeven. Is er nog ruimte voor de eigen verantwoordelijkheid van de bankier en verzekeraar van morgen? maart-april 2010 CFO | 83

Rondetafelbijeenkomst |

D

eze en andere pittige vragen werden onder leiding van Emile Rondhout (Financial Services Leader PricewaterhouseCoopers) uitvoerig bediscussieerd in de rondetafel ‘Zelfregulering in de financiële sector’ tijdens het vierde Finance Transformation Congres dat onlangs werd gehouden in Amsterdam.

Van zelfregulering is sprake, indien een regeling voor een bepaalde sector of beroepsgroep (in dit geval de financiële sector) door sector- of beroepsgenoten zelf wordt vastgesteld en bindend wordt opgelegd voor ieder die in de desbetreffende sector actief is of tot de beroepsgroep behoort. Bij zelfregulering staat vaak consumentenbescherming voorop. Het meest in het oog springende voordeel van zelfregulering is het bij de betrokkenen aanwezige draagvlak. Een ander pluspunt is dat zelfregulering veel flexibeler is dan wetgeving in formele zin: zo is de procedure voor het aanpassen van een gedragscode veel simpeler en minder tijdrovend dan een wetswijziging.

Daartegenover staat het grote voordeel van regelgeving van overheidswege: de

gegeven regels gelden voor iedereen en de nakoming ervan kan worden afgedwongen.

Vier prominenten uit het bank- en verzekeringswezen, Margot van Scheltema (onder meer commissaris bij ASR enTriodos Bank), Frank de Grave (voorheen NZa (Nederlandse Zorg-

konden meediscussiëren over de vraag of er na de kredietcrisis nog kansen zijn voor zelfregulering.

Tijdens de discussie kwam het sentiment in de zaal duidelijk naar voren: eigenlijk iedereen was op zijn zachtst gezegd lichtelijk verbijsterd over wat er zich de afgelopen jaren in de financiële sector heeft voltrokken. Slechte ‘checks and balances’, het ontbreken van adequaat risicomanagement, de omstreden rol van de raad van commissarissen enzovoorts. Hierdoor is er een forse vertrouwensbreuk ontstaan tussen het grote publiek aan de ene en de banken en verzekeraars aan de andere kant. Daarbovenop komt nog eens de hele bonusdiscussie. De hoge beloningen stonden al geruime tijd in de belangstelling, maar in de financiële sector zijn ze door de kredietcrisis echt een heet hangijzer geworden. Beoogde doelstellingen zijn vaak louter financieel van aard en op de korte termijn gericht. Daarbij worden goede resultaten beloond, maar wordt men niet afgerekend op het nemen van onverantwoord veel risico. De beloningsstructuur wordt nu zelfs genoemd als een van factoren die een rol speelden bij het ontstaan van de kredietcrisis. Ongeacht wat de feiten zijn, de kredietcrisis heeft zeker geleid tot een discussie over de tekortkomingen van beloningsstructuren – met name de variabele beloningen – in relatie tot risicobeheersing.

Een belangrijke ontwikkeling is verder dat de consument dan wel klant mondiger en vooral actiever wordt. Zie de DSBaffaire, waarin een oproep van Lakeman in een ochtendprogramma op de tv nog dezelfde dag een run ontketende op de spaargelden bij de DSB. Meer en meer verenigen consumenten zich, op websites wisselen ze ervaringen uit, daarnaast er is een toename van het aantal verenigingen die de belangen van consumenten behartigen. Consumenten krijgen een duidelijke stem in de discussie en kunnen door preferenties te laten doorwerken

Consumenten krijgen een duidelijke stem in de discussie en kunnen door preferenties door te laten werken in hun koopgedrag een belangrijke rol spelen in de hervorming van de financiële sector

84 | CFO maart-april 2010

autoriteit), thans Twynstra Gudde), Gerhardt Vels (Stibbe) en Hans van Barneveld (ING), namen als panellid deel aan de rondetafel over dit actuele thema. Ongeveer twintig deelnemers

in hun koopgedrag een belangrijke rol spelen in de hervorming van de financiële sector.

Dit gaat dan niet alleen om eisen die zij stellen aan het product, maar ook aan het imago en het serviceprofiel van de bank of verzekeraar die daarachter steekt. De eerste voorbeelden zijn al op de markt actief waarin expliciet afstand wordt genomen van het bankieren en verzekeren oude stijl.

De deelnemers aan de rondetafel achten het herstel van vertrouwen in de

financiële sector van het grootste gewicht. Zelfregulering speelt hierbij een cruciale rol. Het is van belang dat er een aantal externe regels wordt opgelegd, dat is nodig als een duidelijk beleidskader. Maar voor het overige is zelfregulering soeverein, omdat er bij uitstek maatwerk gevraagd wordt en nodig is. En als regels worden geschonden, moet het pijn doen als men over de schreef gaat, anders is het systeem niet geloofwaardig. Overtreding van de afspraken moet con-

sequenties hebben. Daarom mag een goed sanctiemechanisme niet ontbreken. De bankencode is er evenwel net, die heeft nog even tijd nodig om ‘in te bedden’.

De algemene eindconclusie van de discussie luidde: zelfregulering is soeverein, omdat er maatwerk nodig is.

De werking is echter alleen effectief als er ook goede bijbehorende sanctiemechanismen zijn. 

maart-april 2010 CFO | 85

Onderzoek |

tekst Frans Roozen

Finance en de invloed op de slagvaardigheid van organisaties Vooraanstaande ondernemingen hebben de afgelopen jaren hun planning- en controlsystemen drastisch aangepast. Zo zijn Unilever en Philips overgegaan op rolling forecasts teneinde de slagvaardigheid, in dit geval de capaciteit om snel in te spelen op veranderingen, te vergroten. De noodzaak tot grotere slagvaardigheid is ook terug te vinden in een recente uitspraak van Feike Sijbesma, bestuursvoorzitter van DSM. Hij stelt dat alleen die ondernemingen overleven, die zich het beste weten aan te passen aan de veranderende omgeving.

86 | CFO maart-april 2010

V

an het management van organisaties vraagt dit niet alleen dat het alert is op de noodzaak tot verandering, maar vooral ook ondersteunend zijn in het ontwikkelen van een veranderingscultuur. Dat de financiële functie hierbij een belangrijke rol kan vervullen, blijkt niet alleen uit de veranderingen die Unilever en Philips inzetten, maar is tevens te concluderen uit het onderzoek dat in het najaar van 2009 is uitgevoerd in opdracht van Chief Financial Officer. Een even belangrijke constatering uit dit onderzoek is dat er voor veel organisaties nog een hoop te leren valt.

hebben technologische ontwikkelingen een positieve invloed op de productiviteit van bedrijven, en vormen ze tevens de bron van de steeds toenemende snelheid van verandering en de steeds hogere risico’s wanneer men hierop niet tijdig reageert.

Een onderzoek onder 92 deelnemers, meest CFO’s, wijst uit dat het succesvolle bedrijf zich steeds vaker onderscheidt in de capaciteit om op die veranderingen in te spelen. Beter presterende bedrijven, zo is in figuur 1 terug te zien, richten zich meer op samenwerking, het vergaren van kennis en het vergroten van het lerend vermogen. Ze vertrouwen daarbij op snelle terugkoppeling van informatie en ‘cross training’, zodat slagvaardig te reageren is op veranderingen in het algemeen, en de kansen en bedreigingen in de markten waarin ze actief zijn in het bijzonder. Allemaal kenmerken van wendbaarheid die erop duiden dat het wendbare bedrijf daadwerkelijk ‘rendeert’!

WENDBARE BEDRIJVEN PRESTEREN BETER

Bedrijven bevinden zich in turbulente tijden. Is het niet het economische klimaat, dan is het wel de toenemende reguleringsdruk die ertoe leidt dat ze voortdurend te maken hebben met een bewegend doel. Tegelijkertijd

Top Quartile

Figuur 1 Goed presterende bedrijven hechten aan wendbare organisatie

Other

4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Company does a good job in capturing knowledge

Company encourages learning

Fast feedback

Ability to implement changes

Problems are solved quickly and effectively

Capability to redeploy and retrain resources quickly

Considerable amount of cross training

High capacity to adapt to change

High degree of collaboration across company

Quick to respond to market opportunities and threats

maart-april 2010 CFO | 87

4 3,5 3 2,5 2 1,5 1

Top Quartile

Other

Figuur 2 Verdeling van de respons op aspecten die samenhangen met de inrichting van P&C

0,5 0 Use of benchmarks and relative metrics for performance evaluation

Abandoning top-down target setting to allow for more focus on markets

Rolling forecasts as primary tool for local managers

Focusing RFs Reporting key on only a few metrics daily key business or weekly drivers

Control based on leading indicators, RFs, trends and relative performance metrics

60% 50% 40% 30% 20%

Top Quartile

10%

Other

Figuur 3 Intensivering van het forecastingproces

0% No change

Introducing rolling forecasts

Shorten forecasting horizon

Increase frequency of forecasting

Introduce scenario planning

More focus on forecast

Shorten bugeting proces

50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% Top Quartile

15% 10%

Other

Figuur 4 Intensivering van het rapportageproces (LI = leading indicators; CF/WC = cashflow/ working capital)

5% 0% No change

Increase frequency of reporting

88 | CFO maart-april 2010

New KPI/LI

Increase speed of reporting

CF/WC reporting

More detained reporting

PLANNING- EN CONTROL KRITISCHE SUCCESFACTOR

Wendbaarheid alleen is niet voldoende. Wendbaarheid moet ondersteund worden door daarop afgestemde planning- en controlsystemen. Uit figuur 2 blijkt dat de groep beter presterende bedrijven een groter belang toekent aan het gebruik van benchmarks en relatieve maatstaven voor de beoordeling van prestaties, het afschaffen van de top-down opgelegde taakstelling, de toepassing van rolling forecasts en een hogere frequentie voor de rapportage van operationele maatstaven. Control is bij deze ondernemingen sterker gebaseerd op het volgen van leading indicators, de toepassing van voortrollende planningsystemen, trendinformatie en relatieve prestatiemaatstaven.

Duidelijk is dat wendbaarheid specifieke eisen stelt aan de wijze waarop de planning- en controlsystemen zijn ingericht en worden gebruikt. Eisen die uitgaan boven de traditionele invulling daarvan.

CONCLUSIES

Het onderzoek toont aan dat beter presterende bedrijven meer belang hechten aan wendbaarheid en aan planning- en controlsystemen die op die wendbaarheid aansluiten. Dit positieve verband bevestigt de aanname dat wendbaarheid samengaat met, c.q. ondersteund wordt door planning- en controlsystemen die daar specifiek op afgestemd (ingericht) zijn en ook als zodanig worden gebruikt.

Uit het onderzoek blijkt ook dat beter presterende bedrijven het bij toenemende turbulentie vooral zoeken in eenvoudiger en sneller te realiseren ‘aanpassingen’ van hun planning- en controlsystemen. Die aanpassingen lijken vooral voort te borduren op bestaande competenties. Dit is in lijn met de verwachting dat het wendbare bedrijf minder behoefte heeft aan ingrijpende wijzigingen in, dan wel aanpassing van de gebruikte planningen controlsystemen. 

WENDBARE BEDRIJVEN ZIJN WEERBAARDER

Uit het onderzoek blijkt dat de toegenomen turbulentie als gevolg van de economische crisis bij wendbare bedrijven leidt tot relatief meer aandacht voor aanpassing dan wel aanscherping van het forecastingproces (figuur 3) en relatief minder aandacht voor aanpassing dan wel aanscherping van het rapportageproces (figuur 4).

Bij de minder presterende ondernemingen ligt de relatie net andersom. Uit het onderzoek blijkt ook dat beter presterende bedrijven het bij toenemende turbulentie vooral zoeken in relatief eenvoudiger en sneller te realiseren ‘aanpassingen’ van hun planning- en controlsysteem. Die aanpassingen borduren voort op bestaande competenties. Dit stemt overeen met de verwachting dat het wendbare bedrijf minder behoefte heeft aan ingrijpende wijzigingen in, dan wel aanpassing van de gebruikte planning- en controlsystemen.

De aanpassingen die de groep minder presterende bedrijven doorvoeren zijn ingrijpender, wat zou kunnen duiden op een ‘inhaalslag’ die het mogelijk moet maken om de planning- en controlsystemen op orde te brengen.

Dit artikel is een samenvatting van het onderzoek dat in het najaar van 2009 samen met Chief Financial Officer is uitgevoerd door de Vrije Universiteit Amsterdam. Het onderzoek is mogelijk gemaakt door Finace. Aan het onderzoek hebben 92 respondenten meegewerkt. De deelnemers zijn op basis van hun respons op vragen over de prestaties van het bedrijf ingedeeld in twee klassen: bedrijven die vergeleken met hun peers behoren tot het topkwartiel (n=39) en bedrijven die daar vergeleken met hun peers niet toe behoren (n=53).

Een uitgebreid onderzoeksverslag is te vinden op www.financieel-management.nl.

• FRANS ROOZEN is hoogleraar managementaccounting aan de Postgraduate School van de Vrije Universiteit Amsterdam en als onderzoeker verbonden aan Strategic Management Centre, Laren

maart-april 2010 CFO | 89

Analyse ~ D o o r

José Tijssen

Strijd om het grote geld 2010

kan wel eens het jaar worden waarin de strijd om kapitaal echt losbarst. Banken zullen de hand op de knip blijven houden en cash is een stuk schaarser dan voor de crisis. Het is onwaarschijnlijk dat er voldoende middelen in de financiële markten zijn om alle ambitieuze plannen te verwezenlijken.

Iedereen die nu over voldoende cash beschikt is king, maar voor extra kapitaal zal alles uit de kast moeten worden getrokken.

Overheden, banken en verzekeraars en ondernemingen, maar ook grote professionele investeerders zullen zich van hun beste kant moeten laten zien in de strijd om vers kapitaal. Het wordt een beauty contest. Grote kapitaalverschaffers zullen scherpere keuzen moeten maken ten aanzien van de allocatie van middelen. Dat betekent onherroepelijk dat er op allerlei fronten shake-outs kunnen gaan plaatsvinden of dat strategieën en businessmodellen drastisch zullen worden bijgesteld.

Aan de ene kant van het spectrum springt private equity in het oog. Diverse huizen zullen in 2010 nieuw kapitaal willen ophalen, omdat cash voor een belangrijk deel vastzit in portfolio90 | CFO maart-april 2010

bedrijven of omdat ze tegen het eind van hun investeringsperiode aanlopen.

Wat daarbij wellicht ook een rol speelt, is dat in de eerste jaren volgend op een recessie historisch gezien vaak de meest succesvolle transacties worden gesloten. Een private equity-huis kan het zich dus eigenlijk niet permitteren

condary buy-outs of beursgangen van goed presterende portfoliobedrijven.

De opbrengst daarvan kan dan in zijn geheel of gedeeltelijk worden geretourneerd aan de huidige kapitaalverschaffers, bijvoorbeeld om ze mee te krijgen voor een volgende kapitaalronde. De geruchtenstroom ten aanzien van exits zwelt in ieder geval aan en de eerste aankondigingen zijn al daar.

CASH IS KING

Aan de andere kant van het spectrum springen de ondernemingen eruit. Eigenlijk geldt hiervoor min of meer hetzelfde.

Cash is king. Maar de realisatie van nieuwe plannen kan extra investeringen vereisen die niet vanuit de cashflow of vanuit de kas kunnen worden gefinancierd. Nu banken niet staan te springen voor een herfinanciering of het verstrekken van extra krediet, zullen bedrijven naar andere financieringsbronnen moeten kijken om hun groeistrategie een impuls te geven. Private equity, participatiemaatschappijen of een beursgang kunnen dan in beeld komen. Voor verschillende bedrijven zou dit in 2010 een reële optie kunnen zijn.

De argwaan ten aanzien van externe eigen vermogenverschaffers is bij veel ondernemingen echter nog groot. Be-

Kapitaalverschaffers zullen gaan kiezen welke huizen ze steunen en welke niet.

Een goed verhaal en sterk trackrecord zijn hierbij van belang

om nu onvoldoende armslag te hebben. Kapitaalverschaffers zullen gaan kiezen welke huizen ze steunen en welke niet. Een goed verhaal en sterk trackrecord zijn hierbij van belang.

Daarnaast hebben de huizen mogelijkheden om exits te realiseren via se-

Analyse

Door José Tijssen~

moeienis van buitenaf ligt voor veel private en familieondernemingen uiterst gevoelig en de vooroordelen en misvattingen zijn dan ook talrijk. Wie kent ze niet. Private equity-huizen en participatiemaatschappijen begrijpen de business niet, zijn meedogenloos, snijden in bedrijven en zuigen ze leeg.

Ze vernietigen de bedrijfscultuur en voegen geen waarde toe, maar wel veel schuld. Beursgangen leiden tot kortetermijndenken, de vereiste openheid speelt concurrenten in de kaart en een notering zorgt voor veel bureaucratische rompslomp en extra kosten.

Beurzen zijn alleen voor multinationals of voor afdankertjes van private equity-huizen.

Deze negatieve beeldvorming is voor een belangrijk deel gebaseerd op excessen die de afgelopen jaren breed zijn uitgemeten in de media. De werkelijkheid is een stuk genuanceerder en de positieve verhalen blijven vaak onderbelicht. Veel bedrijven zijn onder de hoede van private equity, participatiemaatschappijen of via een beursnotering in staat geweest met behoud van eigen cultuur hun groeistrategie een sterke impuls te geven en hun zaken te laten floreren. Bekende en aansprekende voorbeelden zijn Aalberts Industries, Accell Group, Sligro en Heineken. Private equity-huizen en participatiemaatschappijen hebben het afgelopen jaar verschillende van hun portfoliobedrijven ondersteund met

extra middelen om ze door de lastige tijden heen te helpen. Hetzelfde geldt voor aandeelhouders van beursgenoteerde bedrijven, die veel ondernemingen hebben gesteund door in te schrijven op claimemissies. De toegang tot deze alternatieve financieringsbronnen en de openbare kapitaalmarkt is in dat opzicht ook in een crisisjaar een duidelijke plus gebleken.

Eén ding staat vast. In de strijd om kapitaal zal het nog meer dan voor de crisis gaan om de beste rendementrisicopropositie. Kapitaalverschaffers zullen nog kritischer zijn en bewuster kiezen, want de pot met geld is nu eenmaal een stuk minder vol. Het kapitaal zal zijn weg vinden naar de aantrekkelijkste businessproposities in termen van rendement en risico. Dat betekent dat zowel professionele investeerders als ondernemingen zich in hun jacht op kapitaal met hun propositie en hun plannen duidelijk zullen moeten onderscheiden van concurrenten. Veel partijen zullen in 2010 het nakijken hebben. Maar degene die in staat zijn hun verhaal kraakhelder, gemotiveerd en overtuigend voor het voetlicht te brengen, zullen de gelukkige zijn die hun plannen ook daadwerkelijk kunnen gaan uitvoeren. 

José Tijssen is manag­ing director van Citigate First Financial

maart-april 2010 CFO | 91

Boeken |

92 | CFO maart-april 2010

tekst Marc Suters

Praktische duurzaamheid Duurzame bedrijfsvoering kan bedrijven concurrentievoordeel opleveren. Klanten vragen om grotere duurzaamheid en alleen daarom al dienen bedrijven er serieus op in te gaan. Darcy Hitchcock en Marsha Willard geven in The Business Guide to Sustainability – Practical Strategies and Tools for Organizations tips om aan de slag te gaan met duurzaamheid.

D

uurzaamheid bevat, ongeacht de gehanteerde definitie, elementen die samenhangen met de economie, met maatschappij en milieu, en alles is erop gericht om deze drie aspecten te optimaliseren. Duurzaamheid kan volgens Hitchcock en Willard als een ‘endgame’ worden gezien waar een bedrijf naartoe kan werken. “In a sense, sustainability is nothing new – it is simply providing some structure to a set of emerging societal expectations.”

Hitchcock en Willard zien duurzaamheid als een strategisch vraagstuk en een kwestie van risicomanagement. Kostenvoordeel kan bereikt worden in de vorm van lagere energiekosten en minder afval (verwijderings- of verwerkingskosten) of door afval om te zetten in een inkomstenbron, doordat het als input kan dienen voor een ander bedrijf. Door voorop te lopen met het nemen van maatregelen kan een bedrijf sneller zijn dan een concurrent, die meer volgend is in de wettelijke normen.

Herverzekeraars zien klimatologische veranderingen als een bedreiging en bedrijven die daaraan bijdragen lopen, volgens Hitchcock en Willard, het risico om met een beperktere of helemaal geen dekking te worden geconfronteerd. Compliance is dan te beperkt, omdat normen continu aangescherpt worden en een bedrijf dus voortdurend achterloopt.

First movers bouwen bovendien een reputatievoordeel op. “Sustainability can help you uncover your product’s weaknesses so that you can overcome them before Greenpeace shows up on your doorstep or the media runs a story.” Duurzaamheid moet de norm voor de

hele keten zijn. Zo heeft Unilever in december 2009 het contract met de Indonesische palmolieproducent Sinar Mas opgezegd, omdat deze op grote schaal illegaal regenwoud heeft gekapt voor zijn plantages.

Naast de verbeterde bedrijfsreputatie werkt duurzaamheid ook positief uit op de eigen werknemers. Hitchcock en Willard zien dat bedrijven die zich op duurzaamheid richten er beter in slagen kwalitatief goed personeel aan te trekken en te behouden.

Een bedrijf moet voorzichtig zijn om duurzaamheid als pr-wapen in te zetten. Dit vergroot de kans om een target te worden, omdat er in de ogen van bepaalde belangengroepen juist te weinig wordt gedaan

RISICO’S

Er zijn wel risico’s. Een bedrijf moet voorzichtig zijn om duurzaamheid als pr-wapen in te zetten.

Dit vergroot de kans om een target te worden, omdat er in de ogen van bepaalde belangengroepen juist te weinig wordt gedaan. Daarnaast moet duurzaamheid wel in perspectief worden gebracht: “For the vast majority of people, environmental issues are secondary to their immediate needs. Green marketing won’t make up for a detergent that doesn’t get the dirt out, or a car that can’t go the distance.” Een prstrategie rond duurzaamheid heeft alleen zin als er een goed verhaal achter zit, als het bedrijf verder is dan de concurrenten, als er geen vraag komt van ‘als jullie zo duurzaam zijn, waarom doen jullie dit dan?’ en als de organisatie zich er als geheel voor inzet.

Ook is bij duurzaamheid het risico van kannibalisatie van de eigen dienstverlening aanwezig. Hierbij noemen Hitchcock en Willard transportbedrijven die met hun klanten overleggen om de vervoersbewegingen te beperken. Tegelijkertijd stellen ze dat, als een bedrijf dit zelf niet doet, de concurrent het wel zal doen. Als laatste maart-april 2010 CFO | 93

Boeken |

risico geven ze aan dat er los van de gezochte publiciteit een kans bestaat dat er onrealistische verwachtingen worden gewekt, zodat juist de meer gemotiveerde werknemers uit teleurstelling over de trage vorderingen hun heil ergens anders zoeken.

Duurzaamheid kan worden bereikt door verbeteringen in het ontwerp van de producten en het operationele proces. Ook kan worden nagedacht over de verwerkingsmogelijkheden van bijproducten, afvalproducten en het eindproduct, wanneer dat vervangen wordt. Philips wordt als pionier genoemd in ‘design for environment’. Hierbij communiceert Philips nadrukkelijk het gemak en niet zozeer de milieuvoordelen. Hitchcock en Willard geven aan dat bedrijven ook hun businessmodel kunnen herzien.

Verkoop je een product of een dienst?

Bij de verkoop van een product gaat het plat gezegd ook om snelle vervanging.

In plaats van een product (bijvoorbeeld verf) kan er ook een dienst (een geverfd product) worden aangeboden, zodat er een belang ontstaat om, in dit geval, de gebruikte hoeveelheid verf terug te dringen. Hulpmiddelen zijn lifecycle assessment, waarbij gekeken wordt naar de milieu-effecten van een product gedurende de levenscyclus, en lifecycle costing, waarbij de kosten centraal staan, te vergelijken met total cost of ownership.

Hitchcock en Willard beseffen dat dienstverlenende bedrijven bij gebrek aan rokende schoorstenen twijfelen over de bijdrage die ze kunnen leveren. Maar elk bedrijf heeft huisvesting, kent transportbewegingen en gebruikt energie en papier. Zo blijkt uit onderzoek van de National Research Council in de VS dat bij een gebouw 60 tot 85 procent van de kosten in het gebruik zit en niet in de constructiefase, zodat het nemen van duurzame maatregelen al snel financieel aantrekkelijk is. Daarnaast wijzen Hitchcock en Willard op het toenemende energieverbruik van ICT (koelsystemen van servers). Elektronische apparatuur bevat al snel de nodige hoeveelheid brandvertragers, weekmakers, zware metalen en dergelijke. Bij de inkoop kan worden aangedrongen op een goede verwijderingswijze (geen export van ‘e-waste’ naar landen als China).

Ook het indirecte effect, op het gedrag van de klanten, is belangrijk. Een architect bepaalt het energiegebruik van een gebouw, een bankier besluit over een investering en heeft daarmee invloed op de leefbaarheid, de vestigingslocatie van een retailer heeft invloed op onder meer de transportbewegingen, de luchtkwaliteit en de leefbaarheid van een stads- of dorpsdeel.

INTEGREREN

In het hoofdstuk over de rol van het senior management betogen Hitchcock en Willard dat duurzaamheid als een concept moet worden gezien om de verschillende punten die om aandacht van het management vragen te integreren. Scenario’s kunnen worden gebruikt als hulpmiddel om de implicaties van duurzaamheid te overzien.

Hitchcock en Willard wijzen op de scenario’s van de World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) en die van de Verenigde Naties (UNEP).

Bovenal moet het managementteam kiezen voor een van de beschikbare duurzaamheidskaders en een implementatiestrategie ontwikkelen.

De auteurs zijn zelf gecharmeerd van The Natural Step als kader, waarbij een organisatie door middel van backcasting in beeld kan brengen wat er nodig is om tot het gewenste eindstadium te komen. Ze halen het voorbeeld aan van een architect: “Ask me to design a building so that it saves 10% more energy than an equivalent building, it’ll cost you more. Ask me to design a building that saves 50%, and I’m forced to rethink the entire design and it may cost less.” Door in te kopen bij ISO 14000-gecertificeerde toeleveranciers of door criteria op te nemen in Requests for Proposal kan duurzaamheid ook bij anderen gestimuleerd worden. “You don’t even need to rate it particularly highly in your evaluation criteria. But doing so will stimulate creative thinking and innovative proposals.” Door het publiceren van een duurzaamheidsverslag, gebaseerd op bijvoorbeeld het Global Reporting Initiative, kan tevens aan alle belanghebbenden verantwoording worden afgelegd. Wil duurzaamheid beklijven, dan dient die verankerd te worden in de hele organisatie. Bestaande kwaliteitszorgsystemen kunnen hierbij als basis dienen. 

Scenario’s kunnen worden gebruikt als hulpmiddel om de implicaties van duurzaamheid te overzien

94 | CFO maart-april 2010

• Politicoloog en scenarioplanner MARC SUTERS is werkzaam bij Ernst & Young.

Hij schreef dit artikel op persoonlijke titel.

Darcy Hitchcock and Marsha Willard, The Business Guide to Sustainability – Practical Strategies and Tools for Organizations, fully revised and updated second edition, Earthscan, ISBN 978 1 84407 766 3 Het boek is uitgegeven door een uitgeverij die de CO2-uitstoot compenseert, en door een ISO 14001-gecertificeerd bedrijf op FSC-papier gedrukt met behulp van vegetarische inkt, onder meer op sojabasis.

Column

door Roel Wolbrink~

Kwispelen

A

ls u mensen ontmoet, willen ze graag oogcontact en worden gegroet. Mensen leven nu eenmaal van en voor sociale contacten en willen her- en erkend worden. Het is een gratis cadeautje dat positieve gevoelens oproept. Negeren is het domste wat u kunt doen. Niemand wordt er blij van. Wellicht hebt u de ander in de nabije toekomst nog ergens voor nodig. Baby’s zoeken van nature al oogcontact, waarbij ook hun mondhoeken omhooggaan om het contact te vereenvoudigen en anderen te laten ontspannen. U kunt het dus.

Begroeten is een natuurlijk fenomeen. Honden kwispelen met hun staart, chimpansees geven een royale klap op de schouder en Siamese katten halen uit met hun poot. Bekenden worden altijd gegroet. Zelfs al bent u gebrouilleerd. En hopelijk groeten bekenden u ook. U haalt de handen uit de zakken en laat ze zien. In de tijd van de cowboys was dit een teken dat men ongewapend was, bovendien is het uitnodigend. U zegt: ‘Dag (voornaam)’ bij een goede bekende; ‘Dag meneer/mevrouw en indien bekend bij een heer de achternaam. En altijd met twee woorden. Hai, doei, hoi en ander dialect zet u direct in een bepaalde hoek. Dat laat u dus achterwege, tenzij u graag in een hokje geduwd wordt natuurlijk. Eventueel kunt u een handdruk geven of een ‘wrijfje’ uitdelen.

Tot in de jaren vijftig kwam het groeten met fysiek contact, zoals handen schudden of kussen, overigens nauwelijks voor. Het was voorbehouden aan de hogere kringen, voor ‘op de tennisbaan’. Inmiddels is een lichte touchering van de bovenarm al gebruikelijk om nabijheid aan te geven. Neem daarna wel weer een gepaste afstand van zo’n 80 centimeter in acht om niet in iemands comfortzone te blijven staan. Dit beneemt de ander vaak figuurlijk, en soms letterlijk, de adem. Wilt u niet gezoend worden, steek dan een gestrekte arm uit en zet uw rechtervoet voor. De afstand tussen u en diegene die u ontmoet, houdt u zo natuurlijk groot.

Het is altijd aardig om een praatje te maken, maar laat het niet te lang duren. Degene die u tegenkomt, is immers op weg. Net als u overigens. Komt u iemand tegen van wie u de naam niet weet, knik dan en gebruik iets in uw zin wat u zich nog wel herinnert. Het kleine gesprek is zeer belangrijk en opent deuren bij een volgende gelegenheid. Het is nu eenmaal gemakkelijker om een bekende iets te vragen dan een onbekende.

Stel routinevragen als ‘Hoe gaat het?’, ‘Een drukke dag vandaag?’ of ‘De eerste tekenen van herstel binnen uw bedrijf al zichtbaar?’ Dit mogen in deze fase gerust gesloten vragen zijn. Ze stellen mensen eerder op hun gemak dan zeer open vragen, en het gesprek duurt korter.

Bij de begroeting of de aanloop tot een langere ontmoeting wilt u uw gespreksgenoten positief stemmen, zodat ze daarna instemmender zijn met uw voorstellen. Het is raadzaam om vragen positief te formuleren. Ik noem dit de kracht van ja. Nee roept vaak een afwerend gevoel op.

Tenzij men natuurlijk blij is om zo van u af te komen. Vermijd vragen waarmee u mensen in de verdediging drukt, zoals ‘Hebt u de nieuwste dvd van Patricia Paay al met afvaloefeningen?’ of ‘Waarom hebt u dit of dat niet gedaan?’ Een waaromvraag is hoe dan ook dodelijk in een kort gesprek, omdat u niet weet welke beerput u opent.

Rond elke conversatie positief af, bijvoorbeeld door te bedanken of een opening te geven voor een vervolgafspraak. En blijf kwispelen tot de ander uit beeld is verdwenen. 

ROEL WOLBRINK is etiquettedeskundige en eigenaar van New Tailor (www.newtailor.nl)

maart-april 2010 CFO | 95

Spend it Spend it

Apple komt met iPad

Apple introduceert de langverwachte iPad, een apparaat voor surfen op het web, het lezen en versturen van mails, het bekijken van foto’s en video’s, het afspelen van muziek, het spelen van games, het lezen van digitale boeken en nog veel meer.

De iPad heeft een snel reagerend multi-touch display met een hoge resolutie, waarmee gebruikers fysiek kunnen werken met programma’s en bestanden. Het gadget is slechts 1,27 centimeter dik, weegt nog geen 700 gram en is daarmee dunner en lichter dan elke andere laptop of notebook. De iPad bevat standaard twaalf nieuwe en innovatieve programma’s, die speciaal voor het hebbeding gemaakt zijn. Daarnaast kunnen nagenoeg alle 140.000 programma’s die inmiddels in de App Store beschikbaar zijn, op de iPad worden gebruikt.

Programma’s kunnen in zowel de staande als de liggende weergave worden gebruikt.

Dankzij de nauwkeurige aanraakinterface kunnen gebruikers op een interactieve en persoonlijke manier op het web surfen, heel anders dan ze op hun computer gewend zijn. En dankzij het grote scherm en het softwarematige toetsenbord van bijna volledig formaat is ook het lezen en versturen van mails met de iPad een waar genoegen. Gebruikers kunnen films, tv-programma’s en YouTube in HD-kwaliteit bekijken, of een van de digitale boeken lezen die beschikbaar zijn in de nieuwe iBookstore van Apple. 

Nexus One van Google Dunste watchphone Samsung heeft een spraakmakende horlogetelefoon met volledig aanraakscherm gelanceerd. Dankzij de geavanceerde surface mounting-technologie is de S9110 met amper 11,98 millimeter de dunste watchphone ter wereld. Het gadget is in een gelimiteerde oplage gemaakt.

De Samsung S9110 heeft een 1,76 full-touch display, dat speciaal is aangepast aan de vorm van het polshorloge. Met dit fashion-item kan de gebruiker overal stijlvol met iedereen in contact zijn.

Zelfs de e-mail checken gaat gemakkelijk en snel. Deze ‘limited edition’-watchphone wordt geleverd in een handgemaakte horlogekist. Speciaal voor een toestel van dit kaliber zijn exclusieve accessoires verkrijgbaar, zoals een Bluetooth-headset en een daarop aan te sluiten stereo koptelefoon. De horlogetelefoon heeft een verkoopadviesprijs van 999 euro.  96 | CFO maart-april 2010

De eerste ‘eigen’ telefoon van Google is een feit. De Nexus One, een apparaat dat de nieuwste hardware van HTC Corporation combineert met de laatste Android-software.

“De Nexus One behoort tot de opkomende klasse van ‘superphones’. Met de 1 GHz Qualcomm-chipset is deze telefoon net zo krachtig als een laptopcomputer van drie tot vier jaar geleden. Het is de nieuwe standaard als het gaat om het creëren van de beste mobiele ervaring voor de consument”, aldus Andy Rubin, vice-president Engineering bij Google.

De Nexus One is in eerste instantie beschikbaar via de Googlewebwinkel in de VS: zonder abonnement voor 529 dollar of vanaf 179 dollar met een tweejarig contract van T-Mobile. In de nabije toekomst zijn ook Verizon Wireless in de VS en Vodafone in Europa van plan om abonneediensten aan te bieden aan klanten in hun regio. 

Netbook met Bloggie camcorder touchscherm

Sony heeft een nieuwe ‘point and shoot’-videocamera in de collectie. De (diep inademen) MHS-PM5K Full HD bloggie camcorder is dankzij een speciale adapter in staat 360-gradenvideo’s te maken. Het apparaat filmt met een resolutie van 1920 bij 1080 pixels Full HD mp4-videoclips en maakt 5-megapixel foto’s.

Met de meegeleverde PMB-software en de geïntegreerde USB-aansluiting voor Mac en pc staan de gemaakte beelden in no time online. Daarnaast beschikt de camera over een 270 graden kantelbare lens, zodat zelfportretten eenvoudig te maken zijn.

Door de speciale videolensadapter op de PM5K te plaatsen is het 360-gradenbeeld te bereiken. De camcorder registreert zelf dat de adapter gebruikt wordt, zodat de instellingen niet handmatig hoeven te worden gewijzigd.

Zowel voor filmen als fotograferen heeft de ‘bloggie’ een aparte knop.

Filmpjes en foto’s maken en delen via persoonlijke blogs of via sociale netwerksites is hiermee zeer eenvoudig. De camcorder past in elke binnenzak of tas en is handzaam in gebruik. Ideaal voor feestjes, dagjes uit of op reis.

De bloggie is vanaf februari in vier kleuren in Europa verkrijgbaar. De PM5K Mobile HD bloggie camcorder heeft een adviesprijs van 190 euro. 

HP heeft een nieuwe reeks krachtige desktops, notebooks en monitoren, waaronder de HP Mini 5102, de eerste netbook van HP met touchscherm. Met deze nieuwe producten speelt HP in op de behoeften van zakelijke gebruikers en bedrijven door hen te helpen efficiënt te werken en schade voor het milieu te verminderen.

De nieuwe producten maken deel uit van een serie productaankondigingen die HP de komende maanden doet. Zo is de HP Mini 5102 een netbook met touchscherm, dat met zijn gewicht van 2,6 kilo ideaal is voor mobiele professionals. Het apparaat heeft een ‘all-metal’ case, wordt geleverd in het zwart, rood en blauw en is voorzien van een aantal kenmerken, waaronder gezichtsherkenning voor Windows en met een wachtwoord beschermde websitetoegang. 

Creatieve Canon Canon presenteert de nieuwe Legria HF S-serie: een collectie Full High Definition (HD) camcorders die is ontworpen voor filmmakers en gevorderde videoamateurs.

Door de controle op het beeld in handen van de gebruiker te leggen biedt de Legria HF S-serie een uitgebreide set functies en mogelijkheden die zorgen voor een hoge videokwaliteit.

Dankzij het Canon HD Camera System met een 8-Megapixel Full HD CMOS-sensor, Canon HD Video Lens (10x optische zoom) en de

DIGIC DV III-beeldprocessor, bieden de camcorders een optimale HD-beeldkwaliteit. Daarnaast kunnen alle modellen haarscherpe, detailrijke AVCHD-opnamen maken met de hoogst mogelijke snelheid van 24 Mbps. Stabiele, trillingsvrije opnamen bij maximale zoom zijn mogelijk dankzij een nieuwe Powered Optical Image Stabilizer (OIS). Prijzen vanaf 1049 euro. 

maart-april 2010 CFO | 97

Colofon Redactie B. van Rooyenstraat 3 1411 TV Naarden Tel. 06 53 54 77 11 E-mail redactie@cfo.nl Website www.cfo.nl Hoofdredactie Monique Harmsen (mharmsen@cfo.nl) Correctie Ellis van Midden

Medewerkers Arnick Boons, Mathijs Bouman, Ton Dobbe, Monica Erasmus, Eric Fecken, Frank Geelen, Remco Groeneveld, Peter Hagedoorn, Debby Jannink, Jeppe Kleyngeld, Jeroen Kriele, Vincent Oomes, Alex Otto, Frans Roozen, Marc Suters, Dieke Suykerbuyk, Bart ter Huurne, Matthieu Tak, José Thijssen, Steven van Agt, Mark van den Brink, Derkjan van der Leest, Evert van Os, Jens van Rossem, Jan Vis, Roel Wolbrink en Hotze Zijlstra.

Uitgever Mando Vroling (mvroling@cfo.nl) Alex van Groningen BV / CxO Media BV Burgemeester Haspelslaan 63 1181 NB Amstelveen Tel. 020 57 88 900 Fax. 020 63 91 025 Marketing Paul van Beckum (pvanbeckum@cfo.nl) Tel. 020 57 88 919 Advertenties Michael van Asperen (mvanasperen@cfo.nl) Tel. 020 57 88 909 Traffic advertenties Katinka Zoetmulder (kzoetmulder@cfo.nl) Tel. 020 57 88 907 Abonnementen Een abonnement in Nederland kost 225 euro per jaar exclusief btw. Zie: www.cfo.nl.

Buiten Nederland in Europa kost een abonnement 250 euro exclusief btw. Prijswijzigingen voorbehouden. Chief Financial Officer verschijnt 6 x per jaar.

Opgave en vragen over abonnementen: Abonnementenland Postbus 20, 1910 AA Uitgeest Tel. 0900-ABOLAND of 0900-226 52 63 € 0,10 per minuut Fax 0251-31 04 05 Site: www.aboland.nl voor abonneren, bestellen, adreswijzigingen en opzeggen.

Opzeggingen (uitsluitend schriftelijk) dienen 8 weken voor afloop van de abonnementsperiode in ons bezit te zijn.

Drukker Bal Media Vormgeving Mara Vissers voor A K I M O T O grafisch ontwerpers Amersfoort Fotografie Erik Fecken, Mark van den Brink, Dave Kneale, Rick Tomlinson Illustratie Walter van Kalsbeek © Alex van Groningen BV / CxO Media BV Amstelveen 2009 Het is niet toegestaan om, zonder voorafgaande toestemming van Alex van Groningen BV / CxO Media BV, door Alex van Groningen BV / CxO Media BV gepubliceerde artikelen, onderzoeken of gedeelten daarvan over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen.

Aanlevering van artikelen Inzending van een artikel naar de redactie ter publicatie houdt tevens in dat de auteur akkoord gaat met de volgende voorwaarden voor plaatsing: • de auteur heeft het volledige auteursrecht op het werk; • het artikel is niet eerder, in welke taal dan ook, gepubliceerd; • met publicatie wordt geen geheimhoudingsplicht geschonden; • de auteur zal niet zonder schriftelijke toestemming van de uitgever het artikel elders publiceren.

Artikelen uit dit blad herpubliceren?

Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om integraal artikelen over te nemen in eigen media (zoals bladen, websites, intranet). Nota bene: geen toestemming is nodig om van een artikel de titel en de inleiding over te nemen (circa 50 woorden) onder de strikte voorwaarde dat er tevens een goed zichtbare en werkende link of verwijzing wordt geplaatst naar de website van dit blad waar het artikel in zijn geheel is te lezen.

Wet bescherming persoonsgegevens De abonneegegevens zijn opgenomen in een database. Deze is aangemeld bij het College bescherming persoonsgegevens. Wij gebruiken de gegevens om u op de hoogte te houden van aanbiedingen. Indien u hier bezwaar tegen heeft, maakt u dit kenbaar door een fax te zenden naar 020 63 91 025.

ISSN 1570-5463

Financiële agenda • Maart 2010

Di 2-3 Neways Electronics, jaarcijfers Di 2-3 Ordina, jaarcijfers Di 2-3 Arseus, jaarcijfers Wo 3-3 Hitt, AVA Wo 3-3 USG People, jaarcijfers Wo 3-3 Wereldhave, jaarcijfers Do 4-3 Delta Lloyd Groep, jaarcijfers Do 4-3 Smit Internationale, jaarcijfers Do 4-3 Kon. BAM Groep, jaarcijfers Do 4-3 KAS BANK, jaarcijfers Do 4-3 Simac, jaarcijfers Do 4-3 Ten Cate, jaarcijfers Vr 5-3 Fugro, jaarcijfers Vr 5-3 Galapagos, jaarcijfers Vr 5-3 Vastned O/I, jaarcijfers Vr 5-3 Vastned Retail, jaarcijfers Ma 8-3 Arcadis, jaarcijfers Wo 10-3 TKH Group, jaarcijfers Wo 10-3 Fortis Holding, jaarcijfers Wo 10-3 TIE Holding, AVA Do 11-3 Heijmans, jaarcijfers Do 11-3 Grontmij, jaarcijfers Do 11-3 Macintosh Retail Group, jaarcijfers Do 11-3 Fornix Biosciences, jaarcijfers Do 11-3 Oncomethylome, jaarcijfers Vr 12-3 Van Lanschot, jaarcijfers Vr 12-3 Beter Bed Holding, jaarcijfers Vr 12-3 Ballast Nedam, jaarcijfers Vr 12-3 Vopak, jaarcijfers Vr 12-3 Telegraaf Media Groep, jaarcijfers Vr 12-3 Brunel International, jaarcijfers Di 16-3 Eureko, jaarcijfers Di 16-3 Ctac, jaarcijfers Wo 17-3 AMG, jaarcijfers Wo 17-3 HES Beheer, jaarcijfers Wo 17-3 Sligro Food Group, AVA Do 18-3 Roto Smeets Group, jaarcijfers Do 18-3 Stern Groep, jaarcijfers Do 18-3 Kon. Boskalis Westminister, jaarcijfers Ma 22-3 ICT Automatisering, jaarcijfers Di 23-3 Neways Electronics, AVA Wo 24-3 ASML, AVA Do 25-3 Brill, jaarcijfers Do 25-3 Philips, AVA Do 25-3 Randstad, AVA Do 25-3 Rood Testhouse, AVA Do 25-3 Nieuwe Steen Investments, AVA Vr 26-3 Spyker Cars, jaarcijfers Wo 31-3 Kon. DSM, AVA

• April 2010

Do 1-4 Vr 2-4 Wo 7-4 Wo 7-4 Do 8-4 Do 8-4 Do 8-4 Di 13-4 Wo 14-4 Wo 14-4 Do 15-4

Nutreco Holding, AVA Océ, eerstekwartaalcijfers Kendrion, AVA Imtech, AVA Mediq, AVA TNT, AVA Ten Cate, AVA KPN, AVA ASML, eerstekwartaalcijfers Wessanen, AVA Wereldhave, AVA

Do Vr Vr Ma Di Wo Wo Wo Wo Wo Wo Wo Wo Do Do Do Do Do Do Do Do Do Do Do Vr Vr Ma Ma Ma Ma Di Di Di Di Di Di Di Wo Wo Wo Wo Wo Wo Wo Wo Wo Wo Do Do Do Do Do Do Do Do Do Do Do

15-4 Brill, eerstekwartaalcijfers 16-4 Amsterdam Commodities, jaarcijfers 16-4 Arseus, eerstekwartaalcijfers 19-4 Philips, eerstekwartaalcijfers 20-4 Draka Holding, AVA 21-4 Kon. BAM Groep, AVA 21-4 KAS BANK, trading update, AVA 21-4 USG People, eerstekwartaalcijfers, AVA 21-4 Aalberts Industries, trading update 21-4 Pharming Group, AVA 21-4 Heineken, trading update 21-4 Wavin, AVA 21-4 Wolters Kluwer, AVA 22-4 Telegraaf Media Groep, AVA 22-4 Heineken, AVA 22-4 Pharming Group, eerstekwartaalcijfers 22-4 Simac, AVA 22-4 Exact Holding, AVA 22-4 Aalberts Industries, AVA 22-4 Spyker Cars, AVA 22-4 Sligro Food Group, trading update 22-4 Océ, AVA 22-4 Vivenda Media Groep, eerstekwartaalcijfers, AVA 22-4 Crown van Gelder, AVA 23-4 Fornix Biosciences, AVA 23-4 Corio, AVA 26-4 Imtech, eerstekwartaalcijfers 26-4 TomTom, eerstekwartaalcijfers, AVA 26-4 BinckBank, eerstekwartaalcijfers, AVA 26-4 Akzo Nobel, eerstekwartaalcijfers 27-4 Vopak, eerstekwartaalcijfers, AVA 27-4 NedSense Enterprises, jaarcijfers 27-4 TKH Group, AVA 27-4 ING Groep, AVA 27-4 KPN, eerstekwartaalcijfers 27-4 Macintosh Retail Group, eerstekwartaalcijfers, AVA 27-4 Galapagos, AVA 28-4 CSM, eerstekwartaalcijfers 28-4 Heijmans, AVA 28-4 Wavin, trading update 28-4 Beter Bed Holding, eerstekwartaalcijfers, AVA 28-4 Mediq, eerstekwartaalcijfers 28-4 Gamma Holding, eerstekwartaalcijfers 28-4 Kon. DSM, eerstekwartaalcijfers 28-4 Randstad, eerstekwartaalcijfers 28-4 Roto Smeets Group, AVA 28-4 Akzo Nobel, AVA 29-4 Qurius, AVA 29-4 Amsterdam Commodities, eerstekwartaalcijfers 29-4 Nieuwe Steen Investments, eerstekwartaalcijfers 29-4 Wessanen, eerstekwartaalcijfers 29-4 Aegon, AVA 29-4 Gamma Holding, AVA 29-4 Unilever, eerstekwartaalcijfers 29-4 Nutreco Holding, trading update 29-4 CSM, AVA 29-4 BE Semiconductors, eerstekwartaalcijfers, AVA 29-4 Fortis Holding, AVA

VErbluffEnDE InzIchTEn En InsPIrErEnDE onTmoETIngEn

permanente educatie

alexvangroningen.nl

Wilt u op de hoogte blijven van de ontwikkelingen in uw vakgebied? Vindt u het cruciaal dat uw kennis en vaardigheden op peil zijn?

Neem dan deel aan een van de opleidingen van Alex van Groningen. Opleidingen voor (financieel) managers die hun kennis en vaardigheden willen vergroten. Opleidingen voor (financieel) managers die hun kennis en vaardigheden moeten vergroten*.

Opleidingen die in alle gevallen absoluut de moeite waard zijn en die wij u van harte kunnen aanbevelen.

Schrijf vandaag nog in en verzeker u van een plaats. * RA’s en RC’s, of zij het willen of niet, moeten jaarlijks aan permanente educatie doen. Duizenden RA’s en RC’s hebben echter nog onvoldoende pe-punten en riskeren tuchtprocedures.

Data 2010 2 maart t/m 11 mei 10 maart 16 maart 17 maart 17 en 18 maart 23 en 24 maart 24 en 25 maart 24, 25 en 26 maart 7 en 8 april 8 en 9 april 12 en 13 april 15 april 19 en 20 april 21 april 21 en 22 april 22 april 21, 22 en 23 april 27 april 28 april 18 en 19 mei 19 en 20 mei 19, 20 en 21 mei 20 mei 26, 27 en 28 mei 2 en 3 juni 9, 10 en 11 juni 17 juni 21 en 22 juni 24 en 25 juni 8, 9 en 10 september 14 september t/m 23 november 15 en 16 september 22 en 23 september

Titel programma Opleiding Project Control Informal Investor Fiscale Actualiteiten 2010 Balanced Scorecard: de spirit keert terug Corporate Recovery Actief in Overnames Corporate Performance Management (2 daagse variant) Corporate Performance Management (3 daagse variant) SAP for Financials Effectief Forecasten Effectieve Controller Business Modelling voor controllers en financials Excel 2007 voor financieel managers IFRS Essentials IFRS en Corporate Governance Codes Corporate Governance Codes Beïnvloeden en Adviseren Excel Update 2007 Pensioen Management voor financieel managers Enterprise Risk Management Business Valuation VBA Excel Post Acquisitie Management Financiële Analyse Corporate Recovery Onderhandelen CFO Day 2010 Excel 2003 voor financieel managers Actief in Overnames Onderhandelen Opleiding Project Control Excel 2003 voor financieel managers Actief in Overnames

Plaats Investering Woudenberg € 3.100 Amstelveen € 895 Schiphol € 645 Amstelveen € 895 Bussum € 1.795 Bussum € 1.795 Schiphol € 1.795 Schiphol € 2.495 Den Bosch € 1.695 Nieuwegein € 1.795 Schiphol € 1.795 Amstelveen € 895 Hooglanderveen € 1.595 Schiphol € 1.195 Schiphol € 1.795 Schiphol € 1.195 Nieuwegein € 2.295 Amstelveen € 895 Amstelveen € 895 Schiphol € 1.795 Bussum € 1.795 Schiphol € 1.995 Schiphol € 1.195 Schiphol € 2.195 Bussum € 1.795 Schiphol € 2.595 Noordwijkerhout € 2.990 Nieuwegein € 1.595 Bussum € 1.595 Schiphol € 2.595 Woudenberg € 3.100 Schiphol € 1.595 Bussum € 1.795

PE-punten 31 6 4 6 15 13 13 20 14 14 14 5 14 7 14 7 21 6 7 14 16 18 6 19 15 25 6 14 13 25 31 14 13

Programma 9 avondcolleges 18:30 tot 22:00 uur 1 daagse cursus 1 daags seminar 1 daagse cursus 2 daagse cursus 2 daagse cursus 2 daagse cursus 3 daagse cursus 2 daagse training 2 daagse cursus 2 daagse cursus 1 daagse training 2 daagse cursus 1 daagse cursus 2 daagse cursus 1 daagse cursus 3 daagse training 1 daagse cursus 1 daagse cursus 2 daagse cursus 2 daagse cursus 3 daagse training 1 daagse cursus 3 daagse cursus 2 daagse cursus 3 daagse training 1 daags congres 2 daagse cursus 2 daagse cursus 3 daagse training 9 avondcolleges 18:30 tot 22:00 uur 2 daagse cursus 2 daagse cursus

Bovenstaand overzicht betreft een selectie van een aantal van onze programma’s. Voor het complete overzicht gaat u naar www.alexvangroningen.nl. Alle programma's worden ook in-company aangeboden.

Burgemeester Haspelslaan 63 • 1181 NB • Amstelveen Tel 020 6390008 • Fax 020 6391025 • info@alexvangroningen.nl • www.alexvangroningen.nl

Olifanten eten duizenden bomen kaal Ze kunnen niet leven zonder hun omgeving te beschadigen.

Maar u wel. Met bewezen sustainability management software van SAS. www.sas.com/nl