CFO Magazine #3 2010 by Alex van Groningen

mei-juni 2010

Mandated Lead Arranger

Provider

Bookrunner, Mandated Lead Arranger

Cash Management

Revolving Credit Facility

EUR 120 million Syndicated Credit Facilities

Sole Arranger

EUR 75 million Refinance Facility

Sterker Joint Lead Arranger

Sole Arranger

Sole Provider

Joint Co-Lead Manager

Van der Valk Matser Beheer B.V.

EUR 1 billion

USD 168 million Finance Facility

Refinance Facility, Cash Management

Initial Public Offering

Cash Management

Sole Arranger

Samen Sterker Wij bedanken u voor het vertrouwen dat u heeft gesteld in onze financiĂŤle expertise, sectorkennis en deskundigheid. Samen met u hebben wij opnieuw uiteenlopende deals kunnen realiseren. Ook in de toekomst gaan we door met wat wij het liefste doen: onze klanten

EUR 100 million Acquisition Finance Facility

optimaal van dienst zijn.

Bi-Lateral Standby Revolving Facility

Ontdek uw mogelijkheden en neem contact met ons op via corporateclients@nl.abnamro.com of kijk op Mandated Lead Arranger

Acquiring Provider

www.abnamro.nl/zakelijk Fortis Bank Nederland en ABN AMRO bundelen dit jaar hun krachten onder de naam ABN AMRO.

EUR 90 million Syndicated Credit Facilities

PIN, Maestro & V-pay

Co-Lead Manager

Sole Arranger

Joint Lead Manager

EUR 125 million

E-Commerce, Cash Management, Working Capital Facility

EUR 86 million

EUR 225 million

Accelerated Bookbuild Offering

Convertible Bond Issue

Accelerated Bookbuild Offering

Co-Lead Manager

Samen Sole Arranger

Mandated Lead Arranger, Bookrunner, Agent, Swap Bank

Lead Manager

E-Commerce, Cash Management, Working Capital Facility

USD 170 million

NOK 4.5 billion

Senior Secured Term Loan

Oil Exploration Finance Facility

Sole Global Coordinator, Sole Bookrunner

Mandated Lead Arranger, Bookrunner, Documentation & Security Agent

Mandated Lead Arranger

USD 230 million Syndicated Pre Export Finance Facility

EUR 18 million Accelerated Bookbuild Offering

EUR 120 million Syndicated Borrowing Base Secured Facility

de toekomst gaan we door met wat wij het liefste doen: onze klanten optimaal van dienst zijn. Ontdek uw mogelijkheden en neem contact met ons op via merchantbanking@nl.fortis.com of kijk op

Sole Arranger

Mandated Lead Arranger

www.merchant-banking.nl Fortis Bank Nederland en ABN AMRO bundelen dit jaar hun krachten onder de naam ABN AMRO.

EUR 200 million Pan-European Liquidity Framework

Senior Credit Facility

Inhoud

Chief Financial Officer | thema: Managing the stakeholders

22 32 38 52 82 6 | CFO mei-juni 2010

Dit nummer staat geheel in het teken van CFO Day: hét evenement van en voor de financiële top in Nederland. Het thema Managing the stakeholders wordt in dit nummer inside-out en outside-in belicht.

Stakeholdermanagement taak van CFO Stakeholdermanagement is volgens Ben Verwaayen, CEO van AlcatelLucent, duidelijk een taak voor de CFO, waarbij het vooral gaat om transparantie en accountability.

CFO is bondgenoot van de business Van veel CFO’s weten we hoe ze tegen hun rol als businesspartner aankijken, maar hoe kijkt de business aan tegen de CFO en de rol van finance? Peter ter Kulve en Bernard van der Heijden geven hun visie.

Checks and balances! CEO en CFO moeten als een team samenwerken en de raad van commissarissen moet een vinger aan de pols houden. In een goed ondernemingsbestuur is er volgens Frank de Grave sprake van checks and balances.

Voorspelbaarheid is heel belangrijk Vijftien jaar gelden startte Philips met het opbouwen van een tax control framework voor transfer pricing. Maurice Kuiper, head of tax van Philips Group, en Eric Kuiten, deputy head of tax, geven een kijkje achter de schermen.

De toekomstige rol van de commissaris Professioneel commissaris André Olijslager en Rodria Laline, Director Corporate Governance Programs van de Nyenrode Business Universiteit praten vanuit de praktijk en de wetenschap over de toekomstige rol van de commissaris.

mei-juni 2010

26 46 58 64 68 90 96 100 104 112 118 124

Shareholdervalue wordt stakeholdervalue Waarde gaat voor de winst uit! René Maatman, bestuurder AFM: Baat bij samenwerking Gedragswetenschap als bron voor risicobeleid Nieuwe werken is proces in ontwikkeling Risicomodellen falen bij extreme omstandigheden Stakeholdermanagement is balanceeroefening Het nieuwe leiderschap Accountant moet patronen zien Insolventierecht leidt tot exodus van bedrijven Hans Strikwerda: onderneming heeft maatschappelijk draagvlak nodig Boekbespreking Marc Suters

‘Managing the stakeholders’ is het thema van de CFO Day 2010. Dit jaar is gekozen voor een nieuwe opzet.

Analyse

78 Arnick Boons hoogleraar financieel management aan de Rotterdam School of Management van de Erasmus Universiteit en directeur van de faculteit Economie & Management van de Hogeschool Utrecht 110 José Tijssen managing director van Citigate First Financial

Column

29 Alex Otto directeur beleggingen bij Delta Lloyd Asset Management 51 Frans Roozen hoogleraar managementaccounting aan de Vrije Universiteit Amsterdam en als organisatieadviseur verbonden aan Strategic Management Centre 81 Jan Vis directeur van Talanton Corporate Finance en adjunct-professor Business Valuation aan de Rotterdam School of Management van de Erasmus Universiteit 93 Peter Hagedoorn partner bij 3Align

En verder 7 8 128 130

Redactioneel CFO First en In & out SpendIT Financiële agenda

mei-juni 2010 CFO | 7

We need less data crunching, and more analysis and insight. CFO, Banking

Smarter business for a Smarter Planet:

The role of today’s CFO is evolving. Find out where over 1,900 think it’s going. Through recent face-to-face discussions with CFOs and senior Finance executives in 81 countries, IBM has identified essential findings today’s leaders need to know. For example, 83% of CFOs now advise on risk mitigation, while 72% help guide information management strategy. In the 2010 IBM Global CFO Study, the largest study of its kind, IBM outlines four key profiles of finance organizations and provides access to executive-level thinking and critical information. It isn’t just essential reading - it’s a guide to smarter leadership. A smarter business needs smarter thinking. Let’s build a smarter planet. Download the CFO Study at ibm.com/services/nl/cfo

IBM, the IBM logo, ibm.com, Smarter Planet and the planet icon are trademarks of International Business Machines Corporation, registered in many jurisdictions worldwide. A current list of IBM trademarks is available on the Web at “Copyright and trademark information” at www.ibm.com/legal/copytrade.shtml. © International Business Machines Corporation 2010. All rights reserved.

✑

Redactioneel Door monique harmsen

Verantwoordelijk

‘D

e maatschappij, dat ben jij’, was enkele jaren geleden een campagne van SIRE om Nederlanders te bewegen meer gemeenschapszin aan de dag te leggen en eigen verantwoordelijkheid voor een leefbare samenleving te nemen. Tijdens het maken van deze special in aanloop naar de CFO Day 2010 bleef deze slogan voortdurend door mijn hoofd spelen. Het thema ‘Managing the stakeholders’ lijkt moeiteloos aan te haken bij de SIRE-campagne.

Net als individuen moeten ook ondernemingen ervoor zorgen dat de belangen van alle stakeholders worden meegewogen in hun beslissingen en acties. Zij hebben daar echter geen overheidscampagne voor nodig, de cijfers vertellen het verhaal. Kortetermijnwinst moet worden afgewogen tegen het bestaansrecht op lange termijn. De onderneming die duurzaamheid, sociale verantwoordelijkheid, klanttevredenheid, goed werkgeverschap en het volgen van de spelregels negeert, komt zichzelf in de toekomst hard tegen. Want daar waar individuen nog gemaand moeten worden om hun maatschappelijke verantwoordelijkheid te nemen, eisen dezelfde individuen als consument simpelweg van ondernemingen dat ze dat doen. Eenvoudig is goed stakeholdermanagement niet. Uit de gesprekken met toezichthouders, beleggers, commissarissen, bestuurders en buitenstaanders blijkt dat het in de praktijk een moeilijke balanceeract is om iedereen recht te doen en er ook nog voor de zorgen dat er een gezonde winst wordt gemaakt. Toch is iedereen het erover eens dat alleen het nastreven van aandeelhouderswaarde geen houdbaar model is. In dit nummer zult u niet zoals in voorgaande jaren de nominaties voor de CFO of the Year aantreffen. Dat komt doordat die er dit jaar niet zijn, en dat heeft twee redenen. Allereerst is het aantal potentiële genomineerden in de rubriek beursgenoteerd het afgelopen jaar aanzienlijk teruggelopen. Wegens de eis dat een CFO minstens drie jaar in functie moet zijn om te kunnen worden genomineerd, komt door de frequente bestuurswisselingen van het afgelopen jaar een flink deel van de CFO’s niet in aanmerking voor nominatie. Wij zijn van mening dat er sprake moet zijn van een scherpe competitie om het aanzien van de titel hoog te houden. Daarnaast studeren we momenteel op een manier om het proces van de verkiezing van de CFO of the Year in een andere vorm te gieten dan tot nu toe gebruikelijk was. 2010 moet dan ook worden beschouwd als een schakeljaar naar een nieuwe opzet van de CFO of the Year-verkiezing. Dit jaar zullen wij om continuiteit aan het proces te geven als CFO Magazine enkele bijzondere prestaties van CFO's in 2009 honoreren. In het volgend CFO Magazine leest u daar meer over.  mei-juni 2010 CFO | 9

F1rst Even ‘shaken’ voor een baan

Toponderzoek financiële sector

De Duisenberg School of Finance en het Tinbergen Instituut gaan samenwerken. Doel is om internationale toponderzoekers naar Nederland te halen. In december van dit jaar verhuizen beide onderzoeksinstellingen naar de Zuidas, het financiële hart van Nederland. Beide instituten werkten al op informele basis samen in de vorm van een onderzoeksmaster (MPhil) en een PhD-programma in finance. “Door onze krachten te bundelen willen we internationale toponderzoekers op het gebied van finance naar Nederland halen. Daarnaast willen we gastcolleges over belangrijke beleidsonderwerpen laten verzorgen door vooraanstaande personen van universiteiten als Harvard, de Wharton School of Finance en Columbia en van meer beleidsgerichte organisaties als IMF, ECB en de Federal Reseve Board in Washington”, aldus Herman 10 | CFO mei-juni 2010

van Dijk, algemeen directeur van het Tinbergen Instituut. Het doel van de instellingen om samen de financiële onderzoekscapaciteit in Nederland te versterken en zo een brug te vormen tussen theorie en praktijk, voorziet in een behoefte in ons land, zo blijkt uit het rapport van de OESO. Hierin is te lezen dat onderzoek door instellingen voor hoger onderwijs in de regio Amsterdam te weinig aansluit op de behoeften van het bedrijfsleven, waardoor innovatie in ons land achterblijft ten opzichte van de rest van de wereld. De duisenberg School of Finance werd in het rapport genoemd als een van de weinige onderwijsinstellingen die wel nauw met het bedrijfsleven samenwerken. De Duisenberg School of Finance is opgericht door de Nederlandse financiële sector met het doel om toptalenten op te leiden tot de nieuwe financiële leiders. Het Tinbergen Instituut (TI) is een van de topscholen en onderzoeksinstellingen van Europa in economie en financiën.

Deloitte gaat mensen werven via de mobiele telefoon. Met een speciale applicatie op de mobiele telefoon kunnen potentiële werknemers op de hoogte blijven van de carrièremogelijkheden bij Deloitte en direct solliciteren. Via deze gratis applicatie op de mobiele telefoon, genaamd Shake your job, kunnen gebruikers van een iPhone, iPod of iPad gemakkelijk op de hoogte blijven van nieuwe vacatures op hun vakgebied en direct, zonder de pc op te starten, solliciteren. Door letterlijk met je telefoon te schudden maakt Shake your job het mogelijk om de vacatures in de directe omgeving getoond te krijgen. Wanneer er harder met het mobieltje wordt geschud, komen de vacatures in een wijdere omtrek in beeld. Naast de mogelijkheid om eenvoudig naar banen te zoeken beschikt het programma ook over slimme zoekfuncties. Tegelijkertijd met de lancering van deze zogenaamde iPhone app is de recruitmentsite www. werkenbijdeloitte.nl geschikt gemaakt voor gebruik vanaf mobiele telefoons. Social media zijn volledig geïntegreerd in deze mobiele site.

Accenture en SAS in voorspellende analytische systemen Accenture en SAS gaan hun strategische samenwerking uitbreiden met de gezamenlijke ontwikkeling van voorspellende analytische oplossingen. Het samenwerkingsverband gaat daarnaast ook de volledige implementatie en het beheer van de oplossingen leveren. Beide organisaties willen investeren in de oprichting van de Accenture SAS Analytics Group. Deze komt voort uit enerzijds de uitgebreide marktkennis en praktijkervaring van Accenture, en anderzijds de hoogwaardige analyti-

F1rst sche oplossingen van SAS. De combinatie stelt organisaties en overheden in staat voorspellende analytische oplossingen of ‘predictive analytics’ beter te begrijpen en in te zetten. Predictive analytics combineert informatie die via standaardmethoden is verkregen met geavanceerde statistische modellen, prognose- en optimalisatietechnieken. Hierdoor kunnen organisaties beter anticiperen op hun bedrijfsresultaten. In eerste instantie ligt de focus van de Accenture SAS Analytics Group op de ontwikkeling van predictive analyticsoplossingen voor de financiële sector, de gezondheidszorg en de publieke sector. Daarnaast worden brancheoverkoepelende oplossingen ontwikkeld op het gebied van klantbeheer en enterprise analyse. Ten slotte vormt het aanbieden van business analytics als een dienst, of ‘managed service’, onderdeel van het gezamenlijke initiatief. Volgens recent onderzoek van Accenture is het ontwikkelen van het vermogen om gedrag, acties en beslissingen te voorspellen de belangrijkste langetermijndoelstelling van twee derde van de senior managers in de Verenigde Staten en het Verenigd Koninkrijk. Ook het kunnen beïnvloeden van dit gedrag maakt deel uit van die doelstelling. Op basis van analyse wil deze groep respondenten vervolgens in realtime individuele aanbiedingen kunnen doen.

Slechts 3 procent bedrijven niet geraakt door crisis Slechts 3 procent van het Nederlandse bedrijfsleven zegt niet geraakt te zijn door de crisis. Een grote meerderheid (bijna 70 procent) acht zich ernstig tot zeer ernstig geraakt door de kredietcrisis, terwijl 27 procent aangeeft matig geraakt te zijn. Dit blijkt uit gegevens van risicospecialist Protiviti. Meer dan 60 procent van de bedrijven

geeft aan dat ze voor de crisis niet op de juiste bedrijfsrisico’s gefocust waren. Bijna 40 procent zegt dat wel te zijn geweest. Dit is opmerkelijk, gezien het grote aantal bedrijven dat door de crisis in moeilijkheden is geraakt. Volgens Carl Messemaeckers van de Graaff van Protiviti valt dit te wijten aan een verkeerde prioriteitenstelling. “Een groot deel van de bedrijven ervaart de crisis als iets wat ze is overkomen. Dat vind ik opvallend, als 40 procent aangeeft gefocust te zijn geweest op de juiste risico’s.” Slechts 9 procent van de bedrijven heeft het risicoprofiel volledig aangepast als gevolg van de kredietcrisis; 21 procent heeft ook na de crisis geen extra aandacht besteed aan het risicoprofiel. Een groot aantal bedrijven (70 procent) heeft wel een gedeelte van het risicoprofiel onder handen genomen. Op dit moment gelooft 24 procent van de onderzochte organisaties voldoende zekerheid te hebben over het voortbestaan van de onderneming. Bijna 80 procent van de bedrijven heeft ook maatregelen genomen om de interne controle en risicobeheersing te verbeteren. Desondanks zegt ruim 90 procent niet zeker te zijn dat de organisatie ‘in control’ is. “Bedrijven geven aan dat er nog onvoldoende geïnvesteerd is in interne beheersing en risicomanagement. Bij veel bedrijven is er als gevolg van de crisis ook gesneden in de risicobeheersende functies in een tijd dat de risico’s juist

IN/RUT

Bas Hollenberg, CFO van Rood Testhouse International, is per 1 april afgetreden. Als reden voor zijn vertrek noemt Rood Testhouse gewijzigde omstandigheden in de privésfeer. Hollenberg zal tenminste tot in de tweede helft van 2010 op deeltijdbasis als extern financieel adviseur betrokken blijven bij de onderneming. Ed Goos (36) is benoemd tot CFO bij Euler Hermes Kredietverzekering. In de afgelopen twee jaar is Goos adjunct-directeur geweest bij Interpolis Kredietverzekeringen, waar hij zich vooral heeft beziggehouden met commerciële zaken. Hiervoor heeft Goos in verschillende risk- en compliancedisciplines ervaring opgedaan, onder meer bij Witlox Accountants, als projectmanager SOX bij Ricoh en tot 2008 als Internal Auditor voor Euler Hermes. Biotechnologiebedrijf Crucell heeft William Burns, James Shannon en George Biber benoemd tot nieuwe leden van de raad van commissarissen. De drie hebben in de afgelopen tientallen jaren hun sporen in de farmaceutische industrie verdiend. Koninklijke Brill, uitgever van wetenschappelijke werken op diverse vakgebieden, heeft met Perry Moree per 1 mei een nieuwe chief financial officer. Moree was hiervoor als directeur bedrijfsvoering werkzaam bij de Koninklijke Bibliotheek. Moree zal Gerard Bosma vervangen.

mei-juni 2010 CFO | 11

F1rst Zwaarste gevallen cybercrime door eigen mensen Cybercrime neemt nog steeds toe. In 2009 signaleerde 42 procent van de bedrijven een toename, terwijl slechts 8 procent een afname zag. Uit onderzoek blijkt dat het vooral de eigen collega’s zijn die de ernstigste computermisdrijven begaan. Een op de acht bedrijven heeft in 2009 te maken gehad met cybercrime, zo blijkt uit onderzoek van Ernst & Young. Volgens de onderzoekers staat de toename in schril contrast met het gegeven dat de beveiligingsbudgetten van onder-

12 | CFO mei-juni 2010

nemingen minder hard stijgen vergeleken met de afgelopen jaren en dat het vertrouwen in de eigen beveiliging in het afgelopen jaar enorm is toegenomen, van 54 naar 80 procent. Vrijwel alle bedrijven worden nog steeds grootschalig geteisterd door spam, virussen en spyware. Slechts 73 procent van de bedrijven heeft hiervoor voldoende maatregelen getroffen door bijvoorbeeld een eigen filtersysteem te implementeren. Het onderzoek laat ook zien dat cybercrime vooral wordt ervaren als een externe dreiging, aldus 73 procent van de ondervraagden, terwijl boven in de top van de meest voorkomende problemen ook interne issues zoals fraude en diefstal staan opgesomd. Dit vraagt volgens onderzoeker Monique Otten van Ernst & Young extra aandacht: “In deze tijden wordt de intern gepleegde cybercrime juist versterkt door de personele wijzigingen en doordat medewerkers onzeker zijn over hun toekomst. We zien dat 12 procent van de respondenten last heeft gehad van fraude met gegevens en 10 procent van diefstal van gegevens. De impact op een organisatie kan enorm zijn.”

F1rst zijn toegenomen. We maken ons dan ook grote zorgen over de continuïteit van sommige bedrijven, als er nog een crisis overheen komt”, aldus Messemaeckers van de Graaff.

Jongere installeert eigen IT-systeem

Studenten en jonge medewerkers tot 27 jaar, de zogenoemde ‘millennials’, laten zich weinig gelegen liggen aan de regels die de IT-afdeling van hun bedrijf oplegt. Wereldwijd houdt twee derde van deze jongeren zich niet aan het bedrijfsbeleid. De voornaamste reden om dit niet te doen is de teleurstelling over de technologie die ze van werkgevers krijgen. Ze omzeilen het bedrijfsbeleid om de externe apparatuur en applicaties die ze belangrijk vinden te installeren. Dit blijkt uit onderzoek dat adviesbureau Accenture deed onder 5000 studenten en jonge medewerkers over de hele wereld. Uit Nederland namen 370 jongeren deel. Zo’n 39 procent van de millennials zegt mobiele telefoons te gebruiken die niet door hun werkgever worden ondersteund. Andere veel voorkomende activiteiten, ongeacht of ze zijn toegestaan of niet, zijn het gebruik van instant messaging

(33 procent) en sociale netwerksites (43 procent). Daarnaast gebruikt 41 procent van de Nederlandse mid-millennials (van 18 tot 22 jaar) online applicaties voor hun werk die niet door hun werkgever worden ondersteund. Als de aanwezige technologie niet aan hun wensen voldoet, downloaden de millennials in Nederland ook technologie die binnen de bedrijfsstandaarden past. Ze downloaden deze gratis van open source-websites of direct van leverancierssites. Volgens Marc Schuuring, executive partner van Accenture en specialist op het gebied van technologie, bevat dit fenomeen kansen en bedreigingen. Belangrijk is echter dat het niet genegeerd wordt. “De gevolgen zijn verstrekkend. Bedrijven dienen rekening te houden met het gedrag van deze millennialgeneratie. Anders lopen ze het risico dat ze geen nieuwe medewerkers kunnen werven en behouden. Bovendien zal hun concurrentiepositie verzwakken door gebrek aan innovatie op het gebied van informatietechnologie.” Uit het onderzoek blijkt dat de beschikbaarheid van geavanceerde technologie volgens 37 procent van de respondenten een belangrijk argument is om een werkgever te kiezen. Een groot deel van de millennials geeft ook aan niet te weten of hun werkgever een IT-beleid heeft.

IN/RUT

Joost van der Does de Willebois (51) stapt per 1 juni op als bestuursvoorzitter van Euronext Amsterdam. Hij wordt opgevolgd door Cees Vermaas. Vermaas (45) wordt niet alleen bestuursvoorzitter van de Amsterdamse beurs, maar ook lid van de raad van bestuur van NYSE Euronext, het bedrijf dat na de fusie tussen Euronext en de New York Stock Exchange ontstond.

Henk ten Hove (57) wordt de nieuwe bestuursvoorzitter van Wavin. Hij volgt CEO Philip Houben (60) op, die heeft aangekondigd aan het eind van het jaar te willen terugtreden. Ten Hove is op dit moment executive vice president bij Wavin. Patrick Roskam (38), CFO van Hydratec Industries (het voormalige Nyloplast), heeft per 1 april zijn functie neergelegd. Roskam was tussen 2003 en 2008 algemeen directeur van Nyloplast Europa. Vanaf 2007 heeft hij deze functie gecombineerd met de functie van CFO bij Hydratec Industries (Nyloplast NV). Het financieel adviesbureau ConQuaestor met circa 600 professionals heeft Gerard Boskma (65) aangetrokken ter versterking van de directie om de interimmanagementpraktijk te gaan leiden. Boskma was vennoot van de Boer & Croon Groep. Daar heeft hij Boer & Croon Executive Management (BCEM) opgezet.

mei-juni 2010 CFO | 13

F1rst Investeringsbereidheid in ICT neemt af

Ondanks de stijgende lijn in ICTconjunctuur en -bestedingen die eind 2009 is ingezet, is het investeringsbereidheid voor de komende twaalf maanden onverwachts afgenomen. De ICT Indicator daalt van 81 punten in december 2009 naar 71 punten eind februari 2010. Deze resultaten zijn afkomstig uit de recentste ICT Barometer van Ernst & Young, een periodiek terugkerende peiling onder ruim zeshonderd managers en professionals in het bedrijfsleven en bij de overheid. In het eerste kwartaal van 2010 is er nog steeds sprake van een dalende vraag naar externe ICT’ers. Van de ondervraagde organisaties zag 19 procent het aantal externe ICT’ers dalen; 9 procent zag de vraag stijgen. Eind 2009 leek de vraag naar ICT’ers weer toe te nemen, maar deze opleving zet vooralsnog niet door. Alleen binnen de overheid blijft de vraag naar externe ICT’ers op peil, andere sectoren en grote bedrijven blijven hierin snijden. De omvang van de interne ICT-afdeling blijft echter ongeveer gelijk. Binnen de overheid neemt de vraag naar interne ICT’ers licht toe, terwijl er binnen de sectoren productie en industrie juist sprake is van een daling. De gehele daling wordt voornamelijk veroorzaakt door dalende bestedingen van bedrijven met meer dan 500 medewerkers. Deze laten een sterke daling zien bij de vraag naar externe ICT’ers, externe ICT-services en tevens een daling in de ICT-budgetten. In het mkb schroeft men daarentegen de ICT-budgetten op. De toenemende investeringen in ICT komen vooral terug in software en in mindere mate in hardware. Op externe ICT-services wordt per saldo nog steeds bezuinigd. “Het investeringsklimaat bij grotere bedrijven voor ICT blijft broos”, aldus Jacob Verschuur, directeur ICT Leadership van Ernst & Young. “Uit het onderzoek komt de trend naar 14 | CFO mei-juni 2010

voren dat het middenbedrijf voor 2010 de aanjager is op het gebied van ICTbestedingen. Grotere ondernemingen moeten meer leiderschap tonen door nú te investeren in kennis en innovatie op ICT-gebied.”

Rijkdom beïnvloedt waarde kunstwerken

Ondanks de exorbitante prijzen die soms voor kunstwerken worden betaald, ligt de eigenlijke waarde vaak niet zozeer in het kunstwerk zelf. Merkwaardig genoeg spelen factoren als rijkdom en schommelingen op de aandelenmarkt daar een rol in, ontdekten onderzoekers uit Tilburg en de VS. Maar ook verschil in inkomen beïnvloedt de waarde van kunststukken.

“Met uitzondering van een enkel kunstwerk – zoals de met diamanten ingelegde platina schedel van Damien Hirst, waarvan het materiaal en de productiekosten vooral de prijs bepalen – hebben kunstwerken een lage intrinsieke waarde”, melden Luc Renneboog en Christophe Spaenjers van de Universiteit van Tilburg en William Goetzmann van de Universiteit van Yale in hun studie Art and Money. De drie wetenschappers onderzochten wat de vraagzijde in de kunstmarkten beïnvloedt. Ze baseerden hun onderzoek op gegevens van Britse kunstverkopen, aandelenmarkten en inkomens uit begin negentiende tot begin deze eeuw. Door gegevens van de kunstverkopen en de aandelenmarkten uit dezelfde perioden naast elkaar te leggen konden ze constateren dat schommelingen

F1rst in de aandelenmarkten gelijklopen met wat in die periode voor kunststukken werd betaald. Ook vergeleken ze inkomensgegevens met de kunstverkopen uit gelijke perioden. Conclusie: als de inkomens stijgen – of die nu uit salaris of investeringsrendementen bestaan – gaan ook de prijzen van kunstwerken omhoog. Maar nog opvallender is de invloed van inkomensverschillen. Hoe groter de kloof tussen het salaris van de gewone man en het inkomen van hun welgestelde medeburgers, hoe groter de waarde van kunst wordt, melden de onderzoekers. De reden is dat bij veilingen de bestedingslimiet voor kunstwerken afhankelijk is van wat mensen te besteden hebben. Daarbij blijft het aantal echt goede stukken beperkt. Het financiële vermogen van de allerrijksten heeft op die manier veel invloed op de prijzen in de kunstwereld. Meer dan een toename van de gemiddelde, nationale rijkdom.

HR-manager verdwijnt van de werkvloer Van de leidinggevenden in Nederland voert ruim 40 procent HRtaken uit zonder kennis van weten regelgeving. Tegelijkertijd geeft ruim een derde van deze managers aan steeds meer HR-taken toebedeeld te krijgen. Dit blijkt uit onderzoek dat Survey Sampling International (SSI) uitvoerde in opdracht van Randstad Nederland onder 520 leidinggevenden. De groei van het aantal HRtaken en het gebrek aan kennis is een tendens die breed ervaren wordt. Deze tendens is zichtbaar, ongeacht de grootte van het bedrijf waar de leidinggevenden werkzaam zijn. Beoordelingen, sollicitatiegesprekken en opleidingen zijn de belangrijkste HR-activiteiten die de leidinggevenden op hun bordje krijgen. Ze geven aan juist over deze onderwerpen meer informatie nodig te hebben.

In totaal geeft bijna de helft van de leidinggevenden aan meer te willen weten over een breed scala aan HRonderwerpen. Bijna 60 procent van de leidinggevenden gaat voor de benodigde kennis naar de HR-afdeling van het eigen bedrijf. In de overige gevallen raadplegen zij het internet of gaan zij te rade bij hun juridische afdeling; een aantal zoekt informatie op in het wetboek. Volgens Randstad bevestigen de uitkomsten van het onderzoek een trend die al langer zichtbaar is. Lijnmanagers voeren steeds vaker zelf de dagelijkse HR-taken uit die voorheen door de HR-afdeling werden gedaan. “De HR-manager wordt de adviseur en vraagbaak van de leidinggevende in plaats van een dagelijks aanspreekpunt voor medewerkers”, aldus Chris Heutink, algemeen directeur van Randstad Nederland. “Dat vraagt een grotere nadruk op kennisoverdracht en een expertiserol van de HR-manager. Beide zijn juist nu hard nodig: onze maatschappij vraagt om een flexibeler inzet van personeel. Denk aan het aannemen van tijdelijke krachten of professionals. Leidinggevenden zijn veel te weinig bekend met deze materie, maar moeten er wel actie op ondernemen.”

IN/RUT

Ben van der Klift (51) wordt de nieuwe CFO van Corio. Van der Klift heeft meer dan 22 jaar ervaring in een aantal financiële posities en bestuursfuncties. Zijn benoeming volgt op het vertrek van CFO Jan Haars, die met pensioen gaat. Van der Klift begon zijn loopbaan in 1987 bij RDM in Rotterdam, stapte in 1991 over naar DHV en werd in 1997 benoemd tot financieel directeur van PRC Bouwcentrum. Tot voor kort was hij CFO van Arcadis.

Reinier Vree (45) is de beoogde nieuwe CFO van advies- en ingenieursbureau Arcadis. Vree trad in 1987 na zijn studie bedrijfseconomie aan de Erasmus Universiteit Rotterdam in dienst bij Philips, waar hij diverse functies uitoefende. Sinds 2004 was hij CFO bij Philips Lighting. De huidige CFO van Arcadis, Ben van der Klift, maakt zijn lopende termijn af.

mei-juni 2010 CFO | 15

CFO Day |

tekst Monique Harmsen fotografie Eric Fecken

CFO Day 2010

CFO Day in teken van vernieuwing Waar vorig jaar nog alle aandacht was gericht op het doorstaan van de economische crisis door financial leadership, is de aandacht nu gericht op de verhouding van ondernemingen met hun stakeholders en de rol die de CFO daar in heeft. Alleen maar gefocust zijn op aandeelhouderswaarde is geen garantie voor een goede toekomst. Ondernemingen moeten de belangen van al hun stakeholders goed behartigen. Het thema van de CFO Day 2010 is dan ook ‘Managing the stakeholders’.

Na acht CFO Days is het concept dit jaar vernieuwd. “Vorig jaar was een zeer succesvol jaar”, stelt Mando Vroling, organisator van de CFO Day. “Er waren meer dan 700 deelnemers, maar we kregen na afloop signalen dat de CFO’s een kleiner gezelschap en meer intimiteit zouden appreciëren. Dat heeft ertoe geleid dat we het concept dit jaar hebben aangepast. Tijdens het CFO-diner van vorig jaar waren er 250 deelnemers, dit jaar zullen dat er 150 zijn. We voeren een strikt uitnodigingsbeleid gericht op leden van de raden van bestuur of de hoogste financiële positie van een internationaal bedrijf in Nederland. Daarnaast komen er andere stakeholders, zoals commissarissen en aandeelhouders.” Het afgelopen jaar is er flink ingezet op de inhoud van de dag. “CFO Day was vooral rond puur financiële onderwerpen gecentreerd, we hebben nu gekozen voor bredere thema’s zoals samenleving en businesssentiment. We willen de CFO faciliteren in het managen van alle stakeholders”, aldus Mando Vroling. “In het najaar van 2009 hebben we een flink aantal CFO’s en voormalige CFO’s die nu commissaris zijn, gesproken. Met deze informatie heeft prof. Derkjan van der Leest van het Strategic Management 16 | CFO mei-juni 2010

Centrum het thema ‘Managing the stakeholders’ verder uitgewerkt. In overleg met onze partners is een zo interessant mogelijk programma opgesteld. Uit de gesprekken bleek duidelijk dat de partners achter de voorgestelde vernieuwingen staan. Het is een spannend traject, maar het geeft veel energie bij onze stakeholders: de partners, CFO’s , collega’s en de betrokken redacties. We kijken er dan ook naar uit. Dit jaar heeft een ongekend aantal CFO’s van grote ondernemingen de weg naar CFO Day gevonden. Vroeger zagen ze het als een evenement waar ze een podium hadden en konden netwerken, maar nu komen ze ook voor de toegevoegde waarde van de inhoud. Zo zullen onder meer de CFO’s van Shell, ASML, Heineken en Randstad aanwezig zijn”, stelt Vroling. COMMITMENT

“Ook CFO’s die op de dag zelf niet persoonlijk aanwezig zullen zijn, hebben meegewerkt aan het programma, zoals Pierre-Jean Sivignon, de CFO van Philips, en 30 ‘thought leaders’ en invloedrijke personen die we hebben gesproken over het thema. Daarnaast heeft IBM een wereldwijd onderzoek onder 1900 CFO’s ter beschikking gesteld. De uitkomsten van dit onderzoek zullen wor-

den gebruikt in de discussies, evenals een onderzoek van PricewaterhouseCoopers onder 1200 CEO’s. Het commitment van de CFO’s en de directieleden van de partners zorgt ervoor dat wij dit kunnen organiseren. Wij zijn slechts de faciliterende partij, maar iedere partner en CFO die meewerkt aan het programma is 100 procent gecommitteerd om er een succes van te maken.” CFO PRE-CONFERENCE

De bijeenkomst wordt op 16 juni geopend met vijf rondetafelgesprekken waarin twee uur de diepte in wordt gegaan op onderwerpen die in de lijn van het thema ‘Managing the Stakeholders’ liggen. Onderwerpen die besproken zullen worden zijn onder meer ethiek, de veranderende rol van de commissaris, stakeholdermanagement, de verschillende rollen van de CFO en de leerervaringen van drie voormalige beursgenoteerde CFO’s. Aan het eind van de dag zal Derkjan van der Leest tijdens het diner de uitkomsten van deze discussies delen met de aanwezigen. Paul Schnabel, socioloog en directeur van Sociaal en Cultureel Planbureau, zal een presentatie houden. Het is de eerste keer dat de CFO Day in Amsterdam plaatsvindt. “Amsterdam wilde hosting city worden omdat het zich wil profileren als de financiële hoofdstad van Nederland”, aldus Vroling. “Daarnaast speelt ook de betere bereikbaarheid een rol. In de toekomst willen we meer internationale CFO’s bij de dag betrekken.” De locatie waar op 16 juni de pre-CFO Day en het diner zijn georganiseerd is De Bazel, een van de belangrijkste historische gebouwen van Amsterdam, ooit het hoofdkantoor van De Nederlandsche Handel Maatschappij. Met prachtige glas-in-loodramen en originele ornamenten heeft het gebouw een klassieke uitstraling. Na de informele borrel zullen de meeste gasten overnachten in het Okura Hotel, waar de volgende dag het congres zal plaatsvinden. Op 17 juni wordt het congres geopend door kennispartner Derkjan van der Leest, die inzicht zal geven in de uitkomsten van het kwalitatieve onderzoek dat hij uit-

voerde in samenwerking met CFO Magazine. Daarna vindt er een paneldiscussie plaats over stakeholdermanagement, waarin het onderwerp vanuit zowel een inside-out perspectief als een outside-in perspectief zal worden belicht door de panelleden René Hooft Graafland (CFO Heineken), Niek Hoek (CEO Delta Lloyd Groep), Bernard ter Haar (directeur-generaal Milieu op het ministerie van VROM) en Rolf Dieter Schwalb (CFO DSM en CFO of the Year 2009). ’s Middags zal Hans Hoogervorst, bestuursvoorzitter van de Autoriteit Financiële Markten, spreken over de ontwikkelingen rond het toezicht in Nederland. De dag zal eindigen met een zeer aansprekende keynotepresentatie. Tussen de keynotes door is er een zeer interessant parallelprogramma met veel rondetafelgesprekken, one-on-onebijeenkomsten en inspirerende themadiscussies. Daarnaast is er natuurlijk ook de nodige tijd voor netwerken ingeruimd. Dit jaar zijn er geen CFO of the Year awards. Uit evaluatie vorig jaar is gebleken dat wij de procedure ingrijpend moeten vernieuwen. In dit proces van vernieuwing hebben we tevens geconstateerd dat er het afgelopen jaar sprake is van een fors verloop onder CFO’s. Wij hebben toen de keuze gemaakt om onze energie te steken in de inhoudelijke vernieuwing van het programma. Volgend jaar verwachten wij de CFO of the year Award in dezelfde lijn te kunnen organiseren. Aan het einde van de CFO Day zullen we wel enkele bijzondere prestaties van CFO's honoreren. 

Finance for Charity Tijdens het CFO-diner op 16 juni wordt er een veiling georganiseerd ter ondersteuning van verschillende goede doelen. De veiling staat onder auspiciën van de stichting Finance for Charity, die in 2007 is opgericht met als doel aandacht te schenken aan maatschappelijk verantwoord ondernemen. Tjero Zomer, voormalig CEO en CFO bij transavia.com, is voorzitter van de stichting.

mei-juni 2010 CFO | 17

CFO Day |

tekst Derkjan van der Leest fotografie Eric Fecken

Managing the stakeholders

18 | CFO mei-juni 2010

Het laatste decennium heeft laten zien dat de focus op aandeelhouders een beperkt perspectief is op de omgeving van ondernemingen. Als er iets te leren valt van de huidige economische crisis, dan is het wel dat er talloze krachten in de omgeving inspelen op ondernemingen. Klanten, leveranciers, werknemers, overheid en maatschappelijke belangengroepen vragen om aandacht van ondernemingsbesturen. Meer dan ooit vormt ‘managing the stakeholders’ een kritische succesfactor voor bedrijven om hun bestaansrecht veilig te stellen. Door dit onderwerp hoog op de bestuursagenda te zetten wordt prioriteit gegeven aan een van de meest uitdagende vragen voor de komende jaren: Hoe kan het bedrijf waarde creëren voor al zijn belanghebbenden? Het thema van CFO Day 2010 is daarom ‘Managing the stakeholders’.

INSIDE OUT

Het lijdt geen twijfel dat de CFO een sleutelpositie inneemt in het bedrijf. Om die rol waar te kunnen maken moet de CFO samenwerken met interne belanghebbenden als de CEO, het businessmanagement en de werknemers. Kenniswerkers maken daar een steeds grotere deel van uit. Het thema ‘Inside out’ refereert aan de initiatieven die de CFO neemt om de onderneming te helpen de strategische ambities waar te maken. Dit doet bovenal een beroep op het leiderschap van de CFO. Er is een toenemend besef dat sturen op gedrag onmisbaar is voor het realiseren van de strategie. Gemeenschappelijk commitment en heldere verwachtingen over het bijbehorende gedrag zijn hierbij succesfactoren. CFO’s kunnen niet volstaan met sturen via planning & control-systemen. Zij zullen moeten optreden als rolmodel en zich actief moeten bezighouden met het oplossen van strategische dilemma’s.

CEO te worden. Ook helpt het niet als de CEO zijn CFO ziet als noodzakelijk kwaad. Beide bestuurders moeten nauw samenwerken om koers te houden en in evenwicht te blijven. In elk geval moet de CFO zich niet te veel wegcijferen. Succesvoorwaarden voor een goede tandem zijn zelfverzekerdheid, rolbewustzijn en onderling respect.

CFO is niet alleen degene die op de cijfers let, maar ook de speler die flexibel omgaat met wisselende omstandigheden

CEO – CFO TANDEM

Het zou een komisch tafereel zijn; een CEO en een CFO op een tandem. De CEO zal waarschijnlijk voorop zitten en de CFO zal hard(er) moeten trappen, maar daar houden de stereotiepe beelden van CEO en CFO wel op. Niemand is gebaat bij een CFO met de pretentie om

CFO – BUSINESSMANAGEMENT

Voor een CFO is het belangrijk om zich bewust te zijn van de rol die hij of zij speelt. Binnen een organisatie is de CFO niet alleen degene die op de cijfers let, maar ook de speler die flexibel omgaat met wisselende omstandigheden Zo is voor een goede forecast het verhaal achter de cijfers misschien wel belangrijker dan de cijfers zelf. CFO’s die van tevoren pijnpunten blootleggen, sturen effectiever en voorkomen verrassingen achteraf. Commitment van het businessmanagement aan een uitdagend plan is een betere garantie voor een goed (cijfermatig) resultaat dan een sluitend budget. CFO – WERKNEMERS

Dat werknemers belangrijke stakeholders voor een bedrijf zijn, lijkt een uitgemaakte zaak. Toch handelen veel managers niet vanuit deze overtuiging. Dit thema mei-juni 2010 CFO | 19

CFO Day |

wint aan belang in het licht van de krappe arbeidsmarkt. Hoewel het nu nog wordt versluierd door de crisis, hebben we snel weer te maken met een schaarste aan goed personeel. De verhouding van bedrijven met werknemers is hierbij veranderd. Het tijdperk van collectieve overeenkomsten met (vaak) laaggeschoold personeel is voorbij. Westerse ondernemingen zijn in toenemende mate afhankelijk van kenniswerkers, die goed geïnformeerd zijn, hun eigen opvattingen hebben en zich niet afhankelijk voelen van de werkgever. Ook de CFO heeft hiermee te maken. Het aansturen van deze medewerkers stelt bijzondere eisen aan het leiderschap. Sleutelwoorden zijn: inspirerend leiderschap, acteren als rolmodel en professioneel gezag. CFO – FINANCE FUNCTION

In het aansturen van de finance-functie heeft de CFO te maken met een harde en een zachte kant. De harde kant gaat over de compliance aan allerhande systemen en regelgeving. Daarvoor levert de finance-functie de instrumenten. Dit brengt ons bij de zachte kant. Geen enkel systeem is adequaat, als het niet wordt toegepast. Adequate toepassing van systemen vraagt om toewijding. Deze toewijding ontstaat alleen als managers en medewerkers het nut ervan onderschrijven. Om dit te bewerkstelligen is het niet voldoende om het systeem uit te leggen en niet nakomen te sanctioneren. Het is noodzakelijk dat systemen worden toegepast vanuit de overtuiging dat ze bijdragen aan betere prestaties met hogere kwaliteit. Dit vraagt van de CFO om te sturen op gedrag, in het bijzonder waar het de finance-professionals betreft. Want zij moeten in de organisatie helpen de systemen en regelgeving in te bedden in het dagelijks functioneren. Maar het gaat een stap verder, zij moeten er ook voor zorgen dat signalen vanuit de business vroegtijdig worden opgepikt. Deze signalen komen vaak uit de operaties en zijn niet altijd te vertalen in formele rapportages. Het gebruik van subjectieve rookmelders – mensen die binnen de organisatie signaleren waar de knelpunten in het proces zitten – kan van onschatbare waarde zijn. Dit doet een beroep op de toegankelijkheid van de CFO en vraagt een diepgaand inzicht in de businessoperations. OUTSIDE IN

Bedrijven overleven als zij in staat zijn zich aan te passen aan hun omgeving en effectief weten in te spelen op de belangen van alle stakeholders. Vandaag de dag behelst dat meer dan alleen de contacten met aandeelhouders en toezichthouders. Meer dan ooit zal succes mede bepaald worden op onderwerpen als klimaat en diversiteit. Mens en maatschappij zullen daarmee meer centraal komen te staan in bedrijfsbeslissingen. Het lijdt geen twijfel dat de CFO op deze interface een belangrijke rol kan spelen. Dat vraagt dan wel een perspectief op de bedrijfsomgeving dat voorbij de horizon van wetten en regelgeving reikt. Het thema ‘Outside 20 | CFO mei-juni 2010

out’ refereert aan de initiatieven die een CFO kan nemen om dit bredere omgevingsbewustzijn zeker te stellen, opdat waardecreatie voor alle belanghebbenden realiseerbaar is. EXTERNE EN INTERNE TOEZICHTHOUDERS

Van buitenaf zijn er verschillende partijen die erop toezien dat een organisatie binnen de gebaande paden blijft opereren. Voor de CFO valt bij deze partijen veel winst te behalen als instanties als de AFM of DNB niet alleen worden gezien als toezichthouder, maar gebruikt worden als knowledge partner. Met betrekking tot de interne toezichthouders is de CFO het aanspreekpunt van het audit committee vanuit de raad van commissarissen. Intensieve informatieuitwisseling tussen CEO-CFO en RvC is een noodzakelijke voorwaarde voor effectief toezicht en bruikbaar advies vanuit de RvC. Een belangrijk thema voor de CFO is dan ook het invullen van deze samenwerking. Hierbij blijkt een goede regie van het proces van consulteren en rapporteren een kritische succesvoorwaarde. AANDEELHOUDERS

Veel aandacht gaat uit naar de relatie tussen shareholders en de CFO. Hierbij is sprake van professionalisering, waarbij de eisen op het gebied van governance (onder meer rapportage) sterk zijn toegenomen. Aandeelhouders verwachten rendement en zijn vaak op de korte termijn gericht. Bij het weerstaan van deze druk draait het om geloofwaardigheid. Geloofwaardigheid begint bij geloof in eigen kunnen en onderbouwing van voornemens met realistische verwachtingen. Dit is een terrein waarop de CFO een sleutelrol vervult die verder gaat dan cijfers alleen. OVERHEID / MAATSCHAPPIJ

De maatschappij, dat zijn wij allemaal. Steeds meer mensen hebben een mening over het handelen van organisaties. Dit vloeit voort uit grote thema’s zoals de crisis in de financiële sector, ons leefmilieu en het vraagstuk van vergrijzing en solidariteit. In de nasleep van de financiële crisis is ook de rol en de bemoeienis van de overheid – als wetgever en als aandeelhouder – een actueel thema in veel westerse economieën. De onderliggende vraag betreft de legitimering van ondernemingen in onze samenleving. De tijd lijkt voorbij dat ondernemingen eenzijdig worden afgerekend op hun economisch resultaat. Ondernemingen hebben te maken met een veelheid van maatschappelijke krachten, waarbij kanttekeningen worden geplaatst bij de heilzame werking van het kapitalistisch systeem. Dit betekent dat de samenleving meer dan ooit onderwerp van gesprek moet zijn in de boardroom. Dit is ongetwijfeld een uitdaging voor de CFO, die als geen ander het bedrijfseconomisch aspect van de onderneming belichaamt. 

Life’s too short for communication chaos

Vodafone integreert uw Spraak & Data, Vast & Mobiel Spraak & Data en data in één netwerk voor al uw vestigingen én mobiele medewerkers

Vast & Mobiel

• telefonie

• vaste

• IP-VPN

• onderling vast

en mobiele telefonie in één en mobiel bellen voor een vast maandbedrag

De geïntegreerde oplossingen van Vodafone bieden u weer overzicht over uw bedrijfscommunicatie. U krijgt één oplossing op maat, één leverancier en één aanspreekpunt. Alles volledig beheerd. Daarmee kunt u veel kosten besparen. Wilt u weten wat Vodafone voor uw communicatie-infrastructuur kan betekenen? Kijk dan op vodafone.nl/integrated of bel 0800-0500.

Advertorial

Naam Geboortejaar Opleiding Loopbaan Medewerkers

Albert Hamminga, directeur ConQuaestor 1960 general management, Nyenrode in Breukelen; grensverleggend leiderschap, Fijlstra & Wullings op Bali na twintig jaar in loondienst, waarvan veertien in finance directiefuncties en zes in algemene directiebanen, in 2004 met een aantal andere aandeelhouders gestart met ConQuaestor 500

22 | CFO mei-juni 2010

Albert Hamminga, directeur Conquaestor

‘Nadenken over license to operate’ ConQuaestor is een consultancybedrijf op bedrijfseconomisch terrein. ConQuaestor helpt de top-200 bedrijven in Nederland in de profitsector en de overheid op het gebied van financiën en bedrijfsvoering, onder meer door het ontwerpen van dashboards. Deze dashboards dragen bij aan het op koers houden van de organisatie, waarbij niet alleen de financiële aspecten, maar zeker ook de zachte kanten van de bedrijfsvoering aan bod komen. ConQuaestor bestaat zes jaar en heeft 500 consultants in dienst. De aandelen van ConQuaestor Holding BV zijn in handen van directie en management. De diensten omvatten consulting, finance professionals, executive interimmanagement en outsourcing. Voorop staan het helpen van de opdrachtgever met het bepalen van de strategische richting, het inrichten van financiële onderdelen in organisaties en het verzorgen van de uitvoering.

MANAGING THE STAKEHOLDERS

“D

it thema zou zonder problemen voor de komende jaren gebruikt kunnen worden”, aldus Albert Hamminga. “Stakeholders hebben in toenemende mate invloed op de inrichting van ondernemingen. De zoektocht naar de license to operate is daarbij steeds belangrijker geworden: wat is de rechtvaardiging van de dienstverlening van ConQuaestor? Die rechtvaardiging wordt door de maatschappij bepaald en het publiek is daarbij kritisch, kijk bijvoorbeeld naar de hausse aan commentaar op de werkwijze van verzekeringsmaatschappijen en banken. Nadenken over de license to operate brengt ons dichter bij onszelf en verbindt eigen waarden aan die van de organisatie. Een van de grootste valkuilen daarbij is dat het een marketingtruc wordt. Dat zie je bijvoorbeeld al in maatschappelijk verantwoorde initiatieven van bedrijven. Het moet echt zijn, van binnenuit komen en door de gehele organisatie worden gedragen en gedeeld.” Om tot een gedegen licence to operate te komen is openheid volgens Hamminga een van de belangrijkste gemeengoederen binnen een goed bedrijf. “Openheid is een kernwaarde binnen ConQuaestor. We zijn niet beursgenoteerd, maar laten wel altijd onze cijfers zien en proberen daarnaast zo veel mogelijk over ons bedrijf naar buiten toe te communiceren. Mensen zijn kritischer geworden: het blinde vertrouwen in de financiële sector is definitief verdwenen. Dat heeft gevolgen voor veel an-

dere sectoren, maar de crisis zie ik juist als een kans om over je eigen organisatie na te denken. De discussie met het publiek openen we graag middels onze nieuwe website conquaestor.tv: een van de initiatieven om de maatschappij bij onze bedrijfsfilosofie te betrekken.” De CFO speelt hierbij een belangrijke rol. “Die meet constant of de organisatie op het goede spoor zit”, aldus Hamminga. “De rol van een CFO behelst dan ook veel meer dan alleen de bedrijfseconomische kant. In toenemende mate leveren CFO’s sociale jaarverslagen af, onderhouden zij de contacten met alle stakeholders en kijken ze of leveranciers qua opvattingen passen bij de eigen organisatie. Een klein voorbeeld: ConQuaestor is CO2-neutraal, doordat onze uitstoot gecompenseerd wordt middels het planten van 16.000 bomen, maar die CO2-uitstoot willen we natuurlijk het liefste helemaal kwijt. Veel leasemaatschappijen blijven op dit punt echter ver achter; hebben nog niet de mogelijkheid tot het leasen van elektrische auto’s. De CFO kan daarop hameren en zo een eigen bijdrage leveren aan het verbeteren van de hele keten.” Zou het een idee zijn om dit soort zaken in weten regelgeving vast te leggen? Hamminga denkt van niet. “Ik hoop dat we in Nederland van rule-based naar principlebased gaan. We hebben nu ontzettend veel regelgeving, maar we moeten waken voor platregulering. Als alle stakeholders hun rol claimen en men weer meer zaken doet op basis van principes, is meer weten regelgeving helemaal niet nodig.”  mei-juni 2010 CFO | 23

Interview |

Ben Verwaayen CEO Alcatel-Lucent

24 | CFO mei-juni 2010

tekst Monique Harmsen fotografie Alcatel-Lucent

Proactief stakeholdermanagement bij uitstek taak van CFO Stakeholdermanagement is een zaak die thuishoort in het takenpakket van de CFO. Naast de controle op het naleven van weten regelgeving moet de CFO ook proactief handelen op toekomstige regelgeving betreffende duurzaamheid en maatschappelijke ontwikkelingen. Hij moet zorgen voor transparantie op dit gebied, zowel binnen de onderneming als ten aanzien van de maatschappij.

oor Ben Verwaayen, CEO van Alcatel-Lucent en voormalig CEO van British Telecom, is stakeholdermanagement duidelijk een taak voor de CFO. Het gaat vooral om transparantie en accountability. Dat laat volgens hem onverlet dat CEO en CFO de rol die zij spelen in stakeholdermanagement duidelijk met

elkaar moeten afstemmen. “Als het goed is geregeld, is er sprake van een duidelijke lijn in de communicatie en transparantie naar de buitenwereld.” Aandeelhouders, werknemers, klanten en de macro-omgeving zijn allemaal stakeholders waar ondernemingen rekening mee moeten houden, volgens Verwaayen. “Die bepalen je licence to operate. Stakeholders concurreren

op verschillende plekken met elkaar, de aandeelhouder bepaalt op de lange termijn het financiële beleid, maar een gezond financieel beleid kan niet tot stand komen zonder klanten en werknemers. Zij vormen het bestaansrecht van een onderneming. We hebben een tijd gehad waarin de gedachte heeft postgevat dat de rest wel volgt als een onderneming het financieel goed doet. Dat is niet waar, het is essentieel om het belang van alle stakeholders in het oog te houden wil je als onderneming de acceptatie van de maatschappij verdienen.” Zaken als corporate social responsibility, diversiteit en duurzaamheid vormen naar de mening van Verwaayen de licentie op basis waarvan men activiteiten kan ontplooien. “Op dit gebied hebben we echter nog een lange weg te gaan. Neem bijvoorbeeld duurzaamheid, er wordt nu veel onderzoek gedaan naar een goede rapportagevorm. Een goede duurzaamheidsrapportage is niet iets wat je zomaar even doet. Het vraagt mei-juni 2010 CFO | 25

Interview |

van ondernemingen eenzelfde mate van exposure naar de accountant als de financiële verslaglegging. De internationale regelgeving op dit gebied trekt sterk aan. Het is geen sinecure. Het is natuurlijk afhankelijk van wat voor een soort bedrijf je bent en met wie je in de keten werkt, maar duidelijk is dat op het gebied van duurzaamheid dezelfde mate van transparantie wordt verwacht als in de financiële verslaglegging.” Al deze ontwikkelingen hebben hun invloed op de beslissingen in de boardroom, ervaart Verwaayen. “Je kunt als bestuur natuurlijk wachten op weten regelgeving, maar als je je hier niet tijdig in verdiept, kom je voor een lastige opgave te staan. Je kunt er ook voor kiezen al-

THEMA OPPAKKEN

Verwaayen constateert dat ondernemingen op het snijvlak van politiek en maatschappij nog niet echt actief zijn. “Dat is ook wel te begrijpen, bedrijven zijn erg druk met wat ze moeten doen op het gebied van rapportage en regelgeving. Ze willen liever niet nog iets extra’s op hun bordje. We moeten er echter als bedrijfsleven voor zorgen dat we het slim doen en dat het niet leidt tot lastenverzwaring. We moeten beter communiceren en samenwerken.” CFO’s zijn bij uitstek de personen die over het managen van de stakeholders moeten nadenken en de thema’s moet oppakken. “Dat er regelgeving gaat komen op het gebied van duurzaamheid,

De aandeelhouder bepaalt op de lange termijn het financiële beleid, maar een gezond financieel beleid kan niet tot stand komen zonder klanten en werknemers. Zij vormen het bestaansrecht van een onderneming

26 | CFO mei-juni 2010

vast te anticiperen op de ontwikkelingen of erop vooruit te lopen. Dit werkt in het voordeel van het imago van de onderneming. Op die manier krijg je (jonge) geëngageerde medewerkers en klanten die positief over je denken.”

staat vast. Afhouden is geen strategie, het gaat gebeuren. Je kunt beter gaan samenwerken aan transparantie, dan is het een fluitje van een cent. In Nederland, maar ook internationaal, zijn er veel bewegingen op dit gebied. We moeten het niet allemaal zelf willen doen en slimmer willen zijn dan de buren.” Hier rust een schone taak op de schouders van de CFO, vindt Verwaayen. “De CFO werkt aan de pragmatische kant van de zaak en daar moet het gebeuren. Hij kan een sterke rol spelen en die moet hij oppakken, anders gaan anderen de leemte opvullen. Intern moet er sprake zijn van transparantie en daarnaast moet de CFO met de aandeelhouders gaan praten. De meeste CFO’s hebben een externe rol, of ze dat nu leuk vinden of niet. Ze zullen nadrukkelijk positie moeten kiezen, anders nemen anderen hun rol over.” Van een rolverdeling in het managen van de stakeholders tussen CEO en CFO wil Verwaayen niets weten. “De CEO en de CFO zijn als het goed is nauw op elkaar afgestemd en vormen een zwart-witlijn in de communicatie naar de buitenwereld. Een goede communicatie is hierbij alles. Het management en de stakeholders moeten vaak met elkaar praten, transparantie is hierbij belangrijk, ze moeten op roadshows, regelmatig praten met de pers, met klanten en met de werknemers.” “Zonder talentvolle werknemers kan een bedrijf niet waarmaken wat het wil waarmaken. Om werknemers meer betrokken te krijgen is het nodig om ze meer stem te geven, dat biedt ze een aantrekkelijker plek om te werken. In de moderne samenleving met sociale netwerken is het essentieel om je werknemers de gelegenheid te geven zich uit te spreken. Mondige talentvolle personeelsleden mee laten denken is alleen maar slim en dient het eigenbelang.” Verwaayen kan zich voorstellen dat sommige CFO’s zeer terughoudend zijn in stakeholdermanagement. “Stakeholdermanagement is soms een beetje au, je krijgt niet alleen positieve feedback. Je kunt onder een steen gaan liggen om de kritiek niet te horen, maar die komt even zo goed wel naar je toe. Je kunt er maar beter naar luisteren en er op een constructieve manier mee omgaan.”

“Je ziet dat stakeholdermanagement voor de meeste CFO’s nog een ver-vanmijn-bedshow is. Ze hebben het al zo druk en dan komt dit er nog bij. Het biedt echter een heel nieuwe dimensie. Je moet als CFO vroegtijdig beginnen met de invulling van stakeholdermanagement, anders beslissen anderen in de organisatie hoe het gaat worden. Tegelijkertijd moet je er als CFO voor zorgen dat het niet alleen wordt opgepakt door de finance-afdeling, maar in

alle geledingen van de onderneming. De CFO moet de integriteit van de rapportage waarborgen. Denk maar niet: dat controleren ze toch niet zo streng. Er wordt wel degelijk zwaar gecontroleerd!” 

mei-juni 2010 CFO | 27

Stakeholdermanagament |

tekst Monique Harmsen

Shareholdervalue wordt stakeholdervalue Is er sprake van een paradigmaverschuiving of is het slechts een reactie op de publieke verontwaardiging over de financiĂŤle crisis? Feit is dat een groeiend aantal bestuursvoorzitters zich het laatste jaar publiekelijk schaarde achter de opvatting dat het najagen van aandeelhouderswaarde misleidend en mogelijk zelfs schadelijk voor de onderneming is. Duurzaam en sociaalmaatschappelijk verantwoord ondernemen is de nieuwe toekomstige doelstelling, waarbij alle stakeholders meedelen in de groei. Een nieuwe kortstondige trend, of verandert er echt iets en ziet de wereld er over tien jaar anders uit?

28 | CFO mei-juni 2010

‘D

e klant moet weer centraal staan’, dat was een van de belangrijkste conclusies van de commissie-Maas. Deze commissie onder leiding van oud-bankier Cees Maas kwam ruim een jaar geleden met een rapport waarin werd gesteld dat banken zich weer primair moesten gaan richten op de belangen van de klant en minder op die van aandeelhouders. De commissie werd aangesteld door de Nederlandse Vereniging van Banken om het vertrouwen in de bankwereld, dat dramatisch was gedaald door de financiële crisis, te herstellen. Vooral het vertrouwen in de maatschappelijke rol die banken vervullen, was volgens de commissie aangetast. Het rapport kwam met een aantal voorstellen naast een centrale plaats voor de klant. Er werden in het rapport ook aanbevelingen gedaan om grenzen te stellen aan het beloningsbeleid bij banken. Een deel van de aanbevelingen staat inmiddels in de Code Banken, die banken verplicht moeten naleven.

Jack Welch: Najagen aandeelhouderswaarde ‘dom idee’

Ook Jack Welch, voormalig topman bij General Electric, kwam vorig jaar tot nieuwe inzichten. Hij verraste vriend en vijand door in The Financial Times te stellen dat het najagen van aandeelhouderswaarde het domste idee in de wereld is. Met deze mededeling liet hij een klein bommetje ontploffen. Welch was immers het boegbeeld van het najagen van aandeelhouderswaarde. Later nuanceerde Welch zijn eerdere uitspraak door te stellen dat aandeelhouderswaarde in zijn ogen de uitkomst is van een goede strategie, maar geen strategie op zich. “De taak van een goede leider of zijn team is om afspraken op korte termijn na te komen, terwijl er wordt geïnvesteerd in de langetermijngezondheid van het bedrijf. Goede managers weten hoe ze vandaag moeten eten en tegelijkertijd dromen over morgen. Iedere gek kan op korte termijn resultaten leveren door in de kosten te snijden, ieder gek kan ook achterover gaan liggen en dromen over een langetermijnstrategie. Geen van deze benaderingen levert duurzame aandeelhouderswaarde op, je moet beide doen. Op die manier wint iedereen. De werknemers krijgen meer zekerheid op werk en een goed salaris, klanten krijgen betere producten en gemeenschappen

zullen hier mettertijd ook van profiteren. Uiteindelijk plukt ook de aandeelhouder er de vruchten van, omdat die zowel op de korte als op de lange termijn zijn visie waarmaakt.” Paul Polman: Ik werk voor de klant

Unilever-CEO Paul Polman liet tijdens het World Economic Forum in Davos al weten dat het creëren van aandeelhouderswaarde niet de hoogste doelstelling is. Onlangs herhaalde hij deze stelling door te laten weten dat hij niet werkte voor de aandeelhouders, maar voor de consument, de klant. “Ik heb lang geleden ontdekt dat, als ik me erop richt om het juiste te doen voor de lange termijn, om het leven van consumenten en klanten over de hele wereld te verbeteren, de resultaten vanzelf komen. Ik word niet gedreven en ik ben ook niet van plan dit businessmodel te laten drijven door shareholdervalue. Ik wil me focussen op de klant op een verantwoorde manier.” In deze strategie past ook de beslissing om geen winstof omzetverwachtingen meer af te geven. “Het was nodig om een omgeving te creëren waarin we niet achter twintig doelstellingen voor de korte termijn hoeven aan te jagen, maar waarin we in staat zijn voor de lange termijn de juiste dingen te doen.” Een van die juiste dingen is volgens Polman duurzaam werken en bij een verdubbeling van de business de gevolgen voor het milieu terug te brengen. “We kunnen niet doorgaan op de manier waarop we dat nu doen. We consumeren nu al 1,3 keer de planeet in termen van grondstoffen. We stelen van de toekomstige generatie. Consumenten zullen ons alleen laten groeien als we dit echt verdienen.” De Unilever-topman denkt dat hij met langetermijnaandeelhouders gemakkelijker discussies kan voeren over een sociaal verantwoord businessmodel. “Zij kijken naar meer cijfers dan die er op de balans en de winst-enverliesrekening staan.”

Aandeelhouderswaarde is de uitkomst van een goede strategie, maar geen strategie op zich

Vertrouwen De uitspraken van de CEO’s komen in een tijd waarin het vertrouwen van de maatschappij in businessleaders als gevolg van de economische crisis een gevoelige deuk heeft opgelopen. Het meest in het oog springend is het algemene wantrouwen tegen bestuurders in de financiële sector, maar ook in andere bedrijfstakken kijkt men argwanend naar de bedrijfstop. Uit onderzoek van The Financial Times dat in zes westerse landen werd uitgemei-juni 2010 CFO | 29

Stakeholdermanagament |

voerd, komt naar voren dat 67 procent van de ondervraagden door de crisis een minder hoge dunk van bestuurders heeft gekregen. Uit een grootschalig wereldwijd onderzoek door accountants- en adviesorganisatie PricewaterhouseCoopers onder 1198 CEO’s en 50 regeringsvertegenwoordigers blijkt dat de businessleaders zelf niet de indruk hebben dat de publieke opinie ten aanzien van hun functioneren erg is veranderd. Van alle CEO’s die meededen aan het onderzoek, zei slechts 8 procent te geloven dat er sprake was van een dalend vertrouwen in hun bedrijfstak. Onder banken en financiële instellingen lag dit percentage op 30 procent. Het merendeel van de CEO’s buiten de financiële dienstverlening is van mening dat het vertrouwen in hen ondanks ontslagen en andere kostenbesparingen niet is gedaald. In het onderzoek geven de CEO’s aan hoe zij reageren op de economische crisis en de uitdagingen waar ze voor staan, en hoe ze op basis van deze ervaringen denken hun onderneming beter te positioneren voor de lange termijn. In het onderzoek komt ook de relatie met diverse stakeholders aan de orde.

zeer kritisch over de mogelijkheid van overheden om voor goede opleidingen te zorgen. In een aantal regio’s in de wereld is al sprake van een groeiende kloof tussen vraag en aanbod waar het goed opgeleide mensen betreft. Een ruime meerderheid van de CEO’s (79 procent) is van plan meer te focussen op het investeren in medewerkers om ze voor te bereiden op de veranderingen in de markt. Ze kondigen tevens aan hun arbeidsmarktstrategie te veranderen. Door de crisis zijn er zwakheden in het management van menselijk kapitaal aan de oppervlakte gekomen. • Bestaande beloningsmodellen werken niet meer. • CEO’s waren tijdens de crisis niet in staat talent daar in te zetten waar het nodig was. Dit leidde tot ontslagen aan de ene en tekorten aan de andere kant. Er moeten flexibeler manieren gevonden worden om talent op de vereiste plaatsen te benutten. • Werknemers beschikken niet over de vaardigheden die in de nieuwe omgeving nodig zijn, zoals risicobewustzijn, snel aanpassen aan de markt, vaardigheden op het gebied van verandermanagement en klantgerichtheid.

Reguleringsparadox

Consumentengedrag

Over hun verhouding met de overheid zijn de CEO’s ambivalent. De effecten van de gecoördineerde monetaire en fiscale maatregelen om de groei te stimuleren en de voorstellen voor een strakkere regelgeving en handelspolitiek hebben de basis gelegd voor een nauwere samenwerking tussen bedrijfsleven en overheid. Tegelijkertijd is er een toename van negatieve percepties onder CEO’s over de effectiviteit van overheidsmaatregelen op het gebied van milieu, de toegang tot natuurlijke hulpbronnen, de beschikbaarheid van goed opgeleide medewerkers en de regeldruk. Volgens de onderzoekers is dit de ‘reguleringsparadox’ die ieder jaar terugkomt in het onderzoek. “CEO’s zeggen dat ze behoefte hebben aan meer leiderschap en actie van de overheid op bepaalde gebieden, maar tegelijkertijd is dat alleen van belang als het goed is voor hun onderneming.” Toch is er een trend te zien dat ondernemingen niet afwachten, maar zelf initiatieven nemen om te helpen bij het ontwikkelen van nieuwe regelgeving. Twee derde van de CEO’s meldt prioriteit te geven aan samenwerking met toezichthouders, en bijna 60 procent zegt te verwachten dat dit zal resulteren in slimmere regelgeving. De voorkeur gaat uit naar samenwerking op het gebied van regels voor een stabiele financiële sector, duurzaamheid en sociaalmaatschappelijk verantwoord ondernemen. Regels die de banengroei bedreigen, kunnen rekenen op een sterke antipathie.

Onder druk van de veranderde omgeving zijn ook de toekomststrategieën van ondernemingen aan veranderingen onderhevig. Zoals door eerdergenoemde uitspraken van CEO’s nogmaals wordt bevestigd, is de aandacht vooral gericht op wat er gebeurt met de consument. De businessleaders zijn net zo verdeeld over de gevolgen van de economie voor de consument als economen, maar de bedrijfsstrategie wordt wel aan veranderende omstandigheden aangepast. Niet verrassend is dat consumentengoederen, retailers en groothandels, media en entertainment en technologiebedrijven het meest van mening zijn dat er sprake is van een structurele verandering. Bijna de helft van de CEO’s geeft aan dat een structurele verandering in de consumentenbestedingen een bedreiging is voor de toekomstige groei van de onderneming. De zorg is het grootst onder CEO’s in de VS, Azië en Afrika. Van de deelnemers aan het onderzoek gaat 81 procent de strategie aanpassen. Consumenten zijn op zoek naar meer waarde. In de ogen van de consument is waarde een breed begrip. In het onderzoek meent 64 procent van de CEO’s dat consumenten verschuiven richting maatschappelijk verantwoord en duurzaam ondernemen. De reputatie van de onderneming vertegenwoordigt in die zin een reële waarde. Slimme CEO’s spelen op deze ontwikkeling in en betrekken de consumenten bij de ontwikkeling van producten. Andere trends zijn open sourse computing en sociale netwerken. Deze inzichten zijn niet alleen voorbehouden aan de producenten van consumentengoederen. CEO’s in de financiële dienstensector zijn meer dan hun andere collega’s bereid om de consument bij nieuwe producten te betrekken, blijkt uit het onderzoek van PwC. 

Arbeidsmarkt

De arbeidsmarkt is een bron van zorg voor de CEO. Terwijl veel bedrijven nog bezig druk zijn de kosten en het werknemersbestand terug te brengen, moet er aan de toekomst worden gedacht. Grote bedrijven hebben de instroom in traineeships verminderd en CEO’s zijn 30 | CFO mei-juni 2010

Column

Door Alex Otto~

Effectieve bonussen Terug van nooit weggeweest: de bonussendiscussie. Al sinds de jaren negentig zien we elk voorjaar, als de jaarverslagen beschikbaar komen, een piek in de (media-)aandacht voor dit onderwerp. Steeds weerklinkt dan de gevleugelde uitspraak van oudpremier Kok over ‘exhibitionistische zelfverrijking’. In dat soort termen blijft het debat over beloningen vaak hangen, en dat is jammer. Discussie over bonussen is gebaat bij nuchterheid.

et perfecte beloningsstelsel bestaat niet, maar met een rechtvaardig, meetbaar en zo transparant mogelijk bonussysteem is in principe niets mis. Voor de goede orde: ik heb het hier over prestatiegerelateerde bonussen, niet over het fenomeen vertrek- of welkomstbonus. Natuurlijk, het leveren van goede prestaties behoort tot uitdrukking te komen in het basissalaris. Maar er zijn twee argumenten – of doelstellingen, zo u wilt – die een extra, variabele beloning rechtvaardigen. Een premie op uitzonderlijk goede prestaties heeft een gunstige uitwerking op het bedrijfsresultaat in zijn geheel. En bovendien kan een bedrijf zich met een bonussysteem wapenen in de war for talent. Weet je als professional dat bovengemiddelde prestaties extra worden beloond, dan zul je eerder in dienst willen treden, of je voor een langere periode aan een bedrijf willen verbinden. Een bonussysteem is dus niet gestoeld op geldsmijterij, zoals de goegemeente graag wil geloven. Bij een juiste toepassing ervan dragen bonussen simpelweg bij aan een betere financiële bedrijfsvoering. De hamvraag is hoe je zo’n bonussysteem juist moet toepassen. RICHTLIJNEN

Aan richtlijnen is trouwens geen gebrek, zoals bijvoorbeeld de Code Banken in mijn sector. Maar een gedetailleerde invulling van een bonussysteem moet wat mij betreft gebaseerd blijven op heldere afspraken tussen commissarissen en bestuurders. In elk geval moet die gebaseerd zijn op een evenwichtige mix tussen doelstellingen voor de kortere en de langere ter-

ALEX OTTO is directeur beleggingen bij Delta Lloyd Asset Management

mijn. Het opnemen van meetbare, dus kwantitatieve criteria is evenzeer een must. Het moet helder zijn welke criteria, zowel financieel als niet-financieel, een rol spelen in het beloningsbeleid. Ter wille van de transparantie zou je het liefst met openbaar verifieerbare targets werken, maar op dat punt wringt helaas de schoen. Geef je te veel openheid, dan kun je concurrenten, leveranciers en afnemers in de kaart spelen. En vertel je te weinig, dan gaat dat ten koste van het vertrouwen. Transparantie mag wat mij betreft niet ten koste gaan van het concurrentiespeelveld. Wees daarom concreet in het openlijk benoemen van de criteria die deel uitmaken van het bonussysteem, maar laat het meten van de exacte targets waar nodig een zaak blijven tussen commissarissen en bestuurders. Een effectief bonussysteem, per definitie dus gebaseerd op doelstellingen voor de korte en lange termijn, moet ook een mix bevatten tussen cash en aandelen of opties. Een deel van de beloning moet dienen als retentiemiddel, om goede mensen te behouden en voor langere tijd te motiveren. Wordt die beloning in aandelen juist toegepast, dan zullen op termijn alle stakeholders in een bedrijf ervan kunnen profiteren. Een rechtvaardig, meetbaar en zo transparant mogelijk bonussysteem moeten we accepteren als een eigentijds instrument voor effectieve bedrijfsvoering. Met gegraai of zelfverrijking heeft het niets van doen, mits de zaken helder geregeld zijn. 

mei-juni 2010 CFO | 31

Advertorial

Naam Geboortejaar Opleiding Loopbaan Omzet Medewerkers

Karel Kinders 1956 na de middelbare school â&#x20AC;&#x2DC;autodidactâ&#x20AC;&#x2122; in het bedrijfsleven, aangevuld met een groot aantal trainingen dertig jaar ervaring in de software-industrie en sinds mei 2008 managing director bij SAS Nederland 2,31 miljard dollar wereldwijd 11.000 wereldwijd, 126 in Nederland

32 | CFO mei-juni 2010

Karel Kinders, managing director SAS Nederland

fotografie SAS

‘Goed management begint bij inzicht’

AS is specialist op het gebied van business analytics-software en dienstverlening en is de grootste onafhankelijke business intelligence-leverancier. Met innovatieve oplossingen binnen een geïntegreerd raamwerk helpt SAS klanten op meer dan 45 duizend locaties hun prestaties te verbeteren en waarde te creëren door sneller betere beslissingen te nemen. Op basis van nog niet eerder verkregen inzichten levert en implementeert SAS software en daar omheen heeft het specifieke businessoplossingen beschikbaar. Daarbij valt te denken aan zaken als marketingoptimalisatie, campagnemanagement en risicomanagement, maar ook aan performancemanagement en het managen van duurzaamheid. Ondanks de mindere tijden binnen de ICT-sector deed SAS Nederland het opvallend goed: in 2009 wist het bedrijf zijn groei voort te zetten. MANAGING THE STAKEHOLDERS

Karel Kinders ziet ‘Managing the stakeholders’ als zicht houden op de hele interne organisatie, aandeelhouders, partners, de maatschappij, de toezichthouders, maar ook op de eindgebruikers en klanten bij wie SAS de software levert en implementeert. “Goed managen van die stakeholders begint bij een gedegen leiding van de eigen organisatie. Transparantie is daarbij voor ons het voornaamste doel. Om de juiste beslissingen te nemen moet een organisatie voor alle betrokkenen transparantie bieden, zowel in gegevens omtrent de financiën, de klanten en duurzaamheidsindicatoren als in de informatie die noodzakelijk is om te voldoen aan de juiste weten regelgeving. Transparantie is ook van belang bij risicomanagement. Menig financiële instelling zou de afgelopen jaren andere beslissingen genomen hebben wanneer risicogegevens transparant waren geweest en op de juiste manier waren geanalyseerd en geïnterpreteerd. Wij vullen dat bij SAS in door managers de mogelijkheid en de middelen te bieden om de verantwoordelijkheid te leggen bij de kenniswerkers in de organisatie die dicht bij het product of de klant staan. Dat is goed mogelijk, mits men in die lagen onder het management ook de midde-

len krijgt om de eigen ‘stakeholders te managen’.” Dankzij analytische informatie krijgen klanten van SAS inzichten die anders niet aan de oppervlakte zouden zijn gekomen, bijvoorbeeld correlaties tussen financiële gegevens. Door middel van business analytics kunnen er vervolgens patronen en trends worden opgespoord over vakgebieden en afdelingen heen. Kinders: “Die trends en patronen bieden houvast en geven een beeld van wat er in de toekomst verwacht kan worden. Door verschillende scenario’s te bekijken kan gestuurd worden op de toekomst. De CFO heeft hier een verantwoordelijke rol in – niet zozeer vanwege de F in zijn functieomschrijving, maar vooral omdat hij chief officer is: iemand die verantwoordelijk is voor een adequate bedrijfsvoering. De CFO moet ervoor zorgen dat de kenniswerkers de juiste beslissingen kunnen nemen. Een duurzame organisatie heeft een CFO die zijn verantwoordelijkheden intern en extern kent en serieus neemt en die zijn nek uitsteekt om aan alle stakeholders de juiste gegevens te verstrekken.” Kinders ziet hoe dan ook een verandering in het takenpakket van de CFO in vergelijking met pakweg vijf à tien jaar geleden. “CFO is al lang geen puur financiële functie meer; hij treedt steeds vaker buiten het financiële en dat is een goede ontwikkeling. De relatie met de rest van de organisatie is belangrijker geworden dan het cijfermatige werk. Ook bij SAS zien we dat: profitabilitymanagement, performancemanagement, risicomanagement en fraudemanagement: allemaal zaken waar de CFO van nu zich mee bezighoudt. Duurzaamheid zou dat ook moeten zijn, maar ik vind het persoonlijk nog tegenvallen als je naar het gros van de bedrijven in Nederland kijkt. Iedereen praat erover en heeft het in jaarverslagen staan. SAS ziet een enorme toename van oriënterende bedrijven op dit gebied, maar het daadwerkelijk integraal, bedrijfsbreed implementeren van het managen van de triple bottom line indicatoren – People, Planet, Profit – is voor vele nog een brug te ver. Wij zijn er echter van overtuigd dat we aan het begin staan van een weg waarop stakeholders op een maatschappelijk verantwoorde manier gaan ondernemen.”  mei-juni 2010 CFO | 33

Business |

Peter ter Kulve, CEO Unilever Benelux

34 | CFO mei-juni 2010

tekst Monique Harmsen fotografie Unilever, Frank Groeliken

CFO bondgenoot van business Over de rol van de CFO wordt veel gediscussieerd. Is de CFO een ‘scheidsrechter’, iemand die op de cijfers let, of gaat zijn rol verder en is hij ook een ‘speler’ die de business ondersteunt? In veel gevallen is de CFO een speler, zij het met een specifieke functie waarin de integriteit van finance wordt bewaakt. Van veel CFO’s weten we hoe ze tegen hun rol als businesspartner aankijken, maar hoe kijkt de business aan tegen de CFO en de rol van finance? Zijn zij waardevolle bondgenoten of spelbedervers?

oor Peter ter Kulve, CEO van Unilever Benelux, zijn CFO en finance duidelijke bondgenoten. “Binnen Unilever is de Senior Vice President of Vice President Finance een businesspartner die de board een financiële spiegel voorhoudt. Als rechterhand van de CEO bepaalt hij mede de businessstrategie en de uitvoering hiervan. Deze strategie cascadeert vanuit de top naar beneden in de organisatie”, aldus Ter Kulve. “De directie en de CFO zijn betrokken bij de follow-up. Het is erg belangrijk dat de financiële integriteit van de plannen wordt bewaakt. De CFO is hierbij een echte ‘challenger’ voor de business. Hij neemt het businessplan onder vuur, controleert of alle assumpties wel kloppen en of we met de plannen onszelf niet under- of overshooten. Op die manier krijg je plannen die robuust in elkaar zitten.” De CFO focust volgens Ter Kulve op return on investment en stuurt op rendementen. “Hij kijkt hoe de rendementen zich ontwikkelen ten opzichte

van de Unilever-targets en hoe ze intern zijn. Hierbij wordt ook gelet op de risico’s. De risk-returnrelatie is erg

De CFO denkt mee hoe we onze groeiscenario’s kunnen halen

belangrijk. Het gaat om integriteit. Is de portefeuille van activiteiten in het bedrijf wel goed in balans? Hoe is de

verhouding tussen risk en return? Hebben we te veel of te weinig risk in portefeuille?” De afgelopen twee jaar is het belang van de CFO in veel ondernemingen toegenomen, mede doordat hij een budgetbeherende rol heeft. Bij Unilever is dit volgens Ter Kulve niet het geval. “De CFO heeft deze rol bij ons niet. Hij let meer op of de plannen wel goed in elkaar zitten en of alles klopt. Hij is meer een senior speler in het team, die wel een speciale invalshoek heeft, zoals: klopt alles wel volgens de accountancyregels, SOX en andere regelgeving? Hij is echt een businesspartner.” Met financieringen die moeilijker te verkrijgen zijn en vaak ook tegen hogere prijzen dan voorheen, ligt de focus van de CFO op cash en werkkapitaal. Toch is de rol van de CFO op dit gebied bij Unilever door de crisis niet veranderd. “Scherp working capital en cash delivery zijn altijd een onderwerp binnen Unilever geweest, dat verandert niet door de crisis. Het is natuurlijk de taak van de CFO om hierop te letten. mei-juni 2010 CFO | 35

Business |

Bedrijf en CFO zijn hierbij betrokken. De CFO denkt mee hoe we in deze moeilijke markt onze groeiscenario’s kunnen halen. Tight on cash is altijd een factor. De CFO richt zich nu veel meer op het strak krijgen van de executie van beleid. Hij denkt mee over innovatie en businesssystemen die ons helpen groeiplukjes te vinden in de markt.”

De rol van de CFO als businesspartner werkt volgens Ter Kulve goed als er helderheid over de verantwoordelijkheden bestaat. “Bij Unilever is er een duidelijke verantwoordelijkheid. De CFO draagt verantwoordelijkheid naar de business en is in lijn verantwoordelijk in de functie.” In een aantal gevallen vindt er volgens Ter Kulve een kritische dialoog plaats

als een plan door de CFO wordt tegengehouden. “Soms is een plan voor de directie niet goed genoeg, dan gaan we kijken hoe het beter kan en er volgt dan een kritische dialoog tussen de spelers. We zijn soms lastig voor elkaar, we zijn kritische partners.”

CFO moet niet op de voorgrond treden “De samenwerking tussen CFO en de business is erg belangrijk. Dat vereist een CFO die verder kijkt dan alleen naar budgetten, regels en cijfers. Hij moet zijn eigen vakgebied ontstijgen en oog hebben voor wat er in bredere zin voor de onderneming nodig is. De CFO moet niet in zijn cilinder blijven. Het beheren van budgetten is slechts een minimale voorwaarde.”

ernard van der Heijden is sinds 2009 chief operating officer bij de Roto Smeets Group, een van de grootste grafische bedrijven in Nederland. “De CFO moet zijn rol pakken”, vindt hij. Dat wil volgens hem 36 | CFO mei-juni 2010

niet zeggen dat CFO’s hun rol expliciet naar buiten moeten uitdragen. CFO’s moeten zich niet ontpoppen tot de communicatiemanagers van de onderneming, zoals hij sommige CFO’s in crisistijd ziet doen. “Ondersteuning van strategische plannen is erg belangrijk.

De CFO moet de commerciële markt intern maximaal faciliteren.” “In deze tijden van recessie gaan CFO’s meer op de voorgrond treden. Het duidelijkste voorbeeld was te zien in het spel tussen Wouters Bos en Jan Peter Balkenende. Bos, als CFO, pakte de

Bernard van der Heijden, COO Roto Smeets Group

mei-juni 2010 CFO | 37

Business |

publiciteit en overschaduwde daarmee Balkenende, de CEO. Dat is overtrokken, naar buiten treden is het werk van de CEO.” Van der Heijden vindt dat de betrokkenheid bij de strategie afhankelijk is van het kaliber van de CFO. “Van nature zijn CFO’s meer intern procedureel gerichte mensen. De CEO en de COO zijn daarentegen duidelijk meer extern gericht, zij concentreren zich op de ondernemende kant. Intern is er sprake van een spanningsveld tussen enerzijds de CFO, die zich meer bezighoudt met het afbakenen van de risico’s, en anderzijds de CEO en de COO, die een meer risicovolle rol hebben. De CFO moet wel een brug kunnen slaan naar de business en ook de externe kant bekijken. Dat bruggetje is belangrijk, als hij dat niet kan maken, komt de CFO vast te zitten in zijn eigen cilinder.” De brug tussen business en CFO bestaat bij Roto Smeets Group heel concreet in de persoon van CEO John Caris. Sinds het vertrek van de vorige CFO is deze rol niet meer ingevuld en neemt Caris ook de rol van CFO op zich. De raad van bestuur bestaat uit een CEO en een COO. Volgens Van der Heijden is dit voor de huidige fase waarin het bedrijf verkeert een goede invulling. “De onderneming heeft een aantal pogingen gedaan om tot schaalvergroting te komen, dat is niet geëffectueerd. We hebben daarna

een interne slag gemaakt om kostenreducties te realiseren. De beheerkant hangt af van de fase waarin het bedrijf verkeert en de CEO kan de rol van CFO prima oppakken, het ligt in elkaars verlengde. Met het invullen van de rol van COO is er meer ondernemer-

al veel aandacht voor financiële zaken geweest. Je moet technisch fit blijven, daar moeten we in blijven investeren, en naar de toekomst toe moeten we ons gaan afvragen welke dienstverlening we willen leveren en hoe we die willen faciliteren.” Van der Heijden is absoluut niet bang dat de financiële controle ondergeschikt wordt gemaakt aan strategische plannen, omdat er geen CFO in de raad van bestuur zit. “Je kunt heel praktisch werken, het scheelt een hoop overleg en je kunt snel to the point komen. We ervaren niet dat de rol van de CFO ondergesneeuwd dreigt te raken door deze constructie. Ik denk ook niet dat het zo is, al kan ik me wel voorstellen dat het zo lijkt als je er van een afstand naar kijkt. Het stelt bepaalde eisen aan de persoonlijkheid van de CEO, hij moet een evenwichtige persoonlijkheid zijn. En uiteindelijk kijken de raad van commissarissen, de banken en accountants ook nog mee.” 

CEO moet een evenwichtige persoonlijkheid zijn

38 | CFO mei-juni 2010

schap in het bedrijf gekomen dan met een CFO.” Van der Heijden verwacht niet dat de positie van CFO op korte termijn wordt ingevuld: “Drie man in de raad van bestuur is wel wat veel voor een bedrijf als het onze. De financeafdeling wordt in deze tijden wel wat zwaarder belast.” Het financieel toetsen van plannen en het letten op de risico’s is volgens Van der Heijden al ingebakken in de plannen, omdat de CEO de rol van CFO heeft. “Dat is in de raad van bestuur goed ingedekt. Het is historisch zo gegroeid, doordat de grafische industrie een lastige branche is. Er is altijd

Wat belangrijk is, laat u niet los.

Waar u zich ook bevindt, belangrijke beslissingen zijn nooit ver weg. Bij Grant Thornton begrijpen wij wat u niet loslaat. Sinds jaar en dag zijn wij als persoonlijke adviseurs betrokken bij alle vraagstukken waar de onderneming mee bezig is. Zelf wijzer worden van die betrokkenheid? Kijk op onze website.

www.gt.nl

Accountancy - Belastingen - Advies

Interview |

Frank de grave

40 | CFO mei-juni 2010

tekst Monique Harmsen fotografie Mark van den Brink

Checks and balances!

mei-juni 2010 CFO | 41

Interview |

In een goed bestuur is er sprake van checks and balances. CEO en CFO moeten als een team samenwerken en de raad van commissarissen moet een stevige vinger aan de pols houden. Hoewel de CEO vaak het gezicht van het bedrijf is, wil dat niet zeggen dat een CFO geen eigen verantwoordelijkheid heeft. De CFO heeft tal van verantwoordelijkheden en het is aan hem om ervoor te zorgen dat hij over de juiste bevoegdheden beschikt om die te kunnen dragen. Krijg je als CFO die bevoegdheden niet, dan moet je heel goed nadenken en zo nodig je conclusies trekken. Er moet sprake zijn van checks and balances. Dat kan soms leiden tot spanningen, maar die horen erbij, is de stellige overtuiging van Frank de Grave.

rank de Grave zat vijfentwintig jaar in de politiek, was minister van Defensie en staatssecretaris van Sociale Zaken en Werkgelegenheid voor de VVD en voorzitter van de raad van bestuur van de Nederlandse Zorgautoriteit, maar hij stond de afgelopen periode het meest in de schijnwerpers wegens zijn kortstondige periode als CFO bij DSB. Dat CFO-schap duurde maar twee maanden, maar was naar zijn zeggen ‘wel zeer intensief’. Thuis in Amsterdam kijkt De Grave, thans zelfstandig adviseur, terug op zijn periode bij DSB. Kort na zijn vertrek wilde iedereen weten wat nu de werkelijke reden van zijn ontslag was, maar in het openbaar hulde hij zich in stilzwijgen. “Ik heb er natuurlijk wel over nagedacht en me afgevraagd: wat is er nu precies gebeurd en wat vind ik daarvan? Ik kon er echter direct na mijn vertrek niet over praten. DSB was nog een bank. Op de achtergrond vonden allerlei on-

derzoeken plaats. Na mijn ontslag heb ik mijn ervaringen uiteraard wel uitvoerig voorgelegd aan De Nederlandsche Bank en de Autoriteit Financiele Markten (AFM). Ook in kleine kring heb ik wel over mijn ervaringen bij DSB gesproken en geprobeerd ze te plaatsen in de discussie over governance die ontstond na de schandalen bij

hun bestaan raken en waarbij de vraag wordt gesteld: is dit de meltdown van het westerse financiële systeem?” ZELFREGULERING VERSUS REGULERING

In deze discussies is er volgens hem niet één uitkomst te geven waarom het misging. “De problematiek heeft diverse lagen. We moeten kijken naar verschillende elementen die dit soort situaties in de toekomst kunnen voorkomen.” De metavraag die zich in deze discussie naar voren dringt, is volgens De Grave die van zelfregulering versus regulering. “Zelfregulering is soeverein”, stelt hij. “Mits goed verankerd in het culturele erfgoed is zelfregulering beter dan regulering van buitenaf. Wetgeving is vaak grofmazig en kan belemmerend werken. In een aantal gevallen is overheidsregulering echter goed: soms is er normstellende druk nodig. Je zag dit in de VS met Sarbanes-Oxley. De schandalen die daar plaatsvonden, leverden een schok op die met geen pen valt te beschrijven. Mensen vroegen zich af: hoe is dit mogelijk? Een CEO die 10 miljoen dollar uit het eigen bedrijf haalt, een jaarrekening die is vervalst en accountants die daaraan meewerkten. Het was een grote schok en het publiek keerde zich tegen de grote bazen en sprak er schande van. Politici werden door hun kiezers aangesproken om te reageren. De schok voor de samenleving was te groot om de zaak aan zelfregulering over te laten. SOX is echter veel te gedetailleerd. De werkelijkheid is veel

Checks and balances zijn het best gewaarborgd in een collegiaal bestuursmodel waarin bestuurders elkaar aanspreken op hun verantwoordelijkheden

42 | CFO mei-juni 2010

Enron, Arthur Anderson, Ahold en de bankencrisis. Het gaat hierbij om crises van grote omvang, die mensen direct in

mei-juni 2010 CFO | 43

Interview |

is een bewuste keuze. In de regel kan een kabinet het vertrek van een minister van Financiën niet overleven. Je ziet dan ook dat in coalities de premier en de minister van Financiën uit verschillende partijen komen om het machtsevenwicht te waarborgen. De premier heeft grote zeggenschap, maar hij kan zich geen conflict veroorloven met de minister van Financiën, die een sterke positie heeft als het gaat om de begroting of de staatsfinanciën. Op deze manier worden de checks and balances in een kabinet geregeld. Hetzelfde geldt voor de lokale politiek: daar zit de burgemeester weliswaar in een andere positie, maar de lokale wethouder van Financiën heeft eenzelfde positie als de minister van Financiën.” SCHOKKEND

te complex om in regelgeving te vatten. Soms richt je met regelgeving ook schade aan.” “In de discussie over de bankencrisis overheerst in Europa het besef dat alleen overheidsregulering niet werkt. Het antwoord, en hierbij baseer ik mij mede op mijn ervaringen bij DSB, moet komen van betere checks and balances ten aanzien van de positie van de CFO”, aldus De Grave. “In Nederland kenden we het poldermodel, waarbij sprake was van collegiaal bestuur, maar dat is langzaam aan vervangen door het CEO-model waarbij een sterke man, de CEO, de personificatie van het succes van een bedrijf is. De nadruk ligt op de CEO, in de raad van 44 | CFO mei-juni 2010

bestuur is hij de persoon die beslist, de raad van commissarissen staat meer op afstand. Commissarissen zitten, hoe je het ook wendt of keert, toch op de achterbank. De vraag is nu: hoe krijg je checks and balances op die plekken waar ze het best functioneren? Dat is in mijn visie in de board door middel van een collegiaal model, waarin bestuurders elkaar aanspreken op hun verantwoordelijkheden.” De Grave trekt om zijn visie te ondersteunen de parallel met de politiek. “In Nederland bekleedt de minister van Financiën een bijzondere positie in het kabinet, hij heeft meer te zeggen dan bijvoorbeeld de minister van Verkeer en Waterstaat of andere ministers. Dat

De Grave heeft sinds zijn vertrek bij DBS op een aantal discussiebijeenkomsten over het onderwerp checks and balances gesproken en hij signaleert dat dit onderwerp bij CFO’s soms niet goed valt. “Het raakt een rauwe zenuw. Sommigen vinden het moeilijk, anderen zeggen: hier raak je een punt, dat is bij ons niet goed geregeld.” De Grave noemt het onder meer schokkend dat een deel van de CFO’s aangeeft geen directe lijn met het audit committee te hebben, omdat de CEO dit ongewenst vindt. “Vaak wordt daarbij als argument gegeven: we zijn een team en we hebben geen geheimen voor elkaar. Er zijn CFO’s die in hun functioneren niet door de raad van commissarissen worden beoordeeld, maar door de CEO, of als zij wel voor een beoordelingsgesprek met de commissarissen komen, dit gesprek moeten voeren in het bijzijn van de CEO. Dat laatste maakt het wel erg lastig om kritische opmerkingen over het beleid naar buiten te brengen.” Het is slecht geregeld, volgens De Gra-

ve. “Veel CFO’s hebben het gevoel dat ze eruit liggen als ze dwarsliggen. Een zelfstandige CFO wordt door de CEO niet altijd gewaardeerd. Aan de andere kant is het zo dat veel CFO’s een aparte communicatielijn met de raad van commissarissen ook niet zoeken of afdwingen.” De CEO en de CFO vormen een team, volgens De Grave, maar de CFO kan een zelfstandige rol spelen in de checks and balances binnen een onderneming. “Als de CFO geen eigen mening kan hebben, wordt de lat voor hem wel erg hoog gelegd.” De Grave haalt hierbij het voorbeeld aan van Gerrit Zalm, voormalig CFO van DSB en thans CEO van ABN AMRO, die door De Nederlandsche Bank en de Autoriteit Financiële Markten aan een onderzoek is onderworpen over zijn functioneren bij DSB en de vraag of hij aan kan blijven als topman van ABN AMRO. “Hier vindt een scherpe beoordeling van de CFO plaats. Het is een norm die wordt neergelegd. Toezicht en samenleving vinden dat de CFO een eigen verantwoordelijkheid heeft en zelfstandig moet worden beoordeeld. Als dat het geval is, dan moet de CFO de bevoegdheid hebben om die accountability waar te maken.” In een conflict tussen CEO en CFO moeten volgens De Grave de commissarissen zich zo snel mogelijk een oordeel vormen over wat er aan de hand is. Ook de lat voor commissarissen komt hoger te liggen, zij moeten zich dat realiseren. Het is een element in de cultuurverandering van loyaal samenwerken naar een samenleving die je accountable stelt.

SPANNINGEN

Dat er spanningen kunnen ontstaan als een CFO zijn verantwoordelijkheden neemt en daarbij soms tegen de wens van het bestuur ingaat, is volgens De Grave een feit. “Bij checks and balances horen nu eenmaal spanningen”, is zijn conclusie. “Commissarissen hebben ook een rol en als ze zien dat iets niet goed gaat, moeten ze in actie komen. Bij het benoemen van een CFO moeten ze zich afvragen of ze naast

een moment waarop je je verantwoordelijkheid moet nemen.” Dit leidde tot een hooglopend conflict en ontslag na acht weken. “Ik heb in een interview in de Volkskrant aangegeven wat er zich bij DSB heeft afgespeeld. Daar zeg ik dat ik ervan overtuigd was dat Dirk Scheringa het diepe verlangen had om schoon schip te maken en wilde breken met het imago van een bank die shabby was, die rotzooide. Hij kon zijn dure hobby’s echter niet loslaten en kon daardoor geen afscheid nemen van zaken die kwestieus waren.” Na zijn ontslag heeft De Grave in juli, voor de val van de bank, nog een keer met Scheringa geluncht. “Ik had graag van hem willen horen wat de werkelijke reden voor mijn ontslag was, maar hij hield vast aan ‘geen match’. We hebben verder wel gezellig gegeten en over koetjes en kalfjes gepraat.” 

Toezicht en samenleving vinden dat de CFO een eigen verantwoordelijkheid heeft en zelfstandig moet worden beoordeeld. Als dat het geval is, moet de CFO de bevoegdheid hebben om die accountability waar te maken

kwaliteitseisen ook eisen ten aanzien van checks and balances moeten stellen. Ze moeten kijken naar de onafhankelijkheid van de kandidaat. Al deze maatregelen moeten ertoe leiden dat de CFO assertiever wordt.” Gevraagd naar zijn persoonlijke beleving bij DSB en wanneer hij tot de conclusie kwam dat hij aan de bel moest trekken, stelt De Grave: “Dat gaat in fases. Je bent als CFO aan de bak op het moment dat je aan de bak moet. Het is een lastig proces. De consequentie is vaak dat je je eigen positie in de waagschaal stelt. Er komt echter mei-juni 2010 CFO | 45

Advertorial

Naam Geboortejaar Opleiding Loopbaan Omzet Medewerkers

Ad Rijken 1957 na de middelbare school diverse bedrijfsgerichte opleidingen en avondstudies op het gebied van sales, verzekeringen en marketing begon in 1976 op de wiskundeafdeling van verzekeraar Equity & Law; doorliep hier diverse afdelingen en leerde zo het levensverzekeringen- vak. In totaal zou Rijken zestien jaar bij dit bedrijf werken. Vervolgens werd hij adjunct-directeur bij NVS Leven, dochter van de Nederlandse Verzekering SociĂŤteit (NVS) en destijds de kleinste levensverzeke- ringsmaatschappij van Nederland. Hij deed hier alles, van product- ontwikkeling en IT tot aan verkoop en marketing. Na vijf jaar trad hij aan als directeur Verkoop bij Delta Lloyd Levensverzekering. Dit heeft hij exact vijf jaar gedaan. Daarna emigreerde Rijken naar Duitsland, waar hij toetrad tot de directie van Delta Lloyd Deutschland. Hier was hij hoofd Marketing, Sales en het Collectieve Bedrijf. In 2006 keerde Rijken terug naar Nederland, waar hij Concernrelaties opzette. Hiervan is hij tot op heden directeur. circa 8,1 miljard euro (gehele Delta Lloyd Groep) 6.300 vaste medewerkers in BelgiĂŤ, Duitsland en Nederland

46 | CFO mei-juni 2010

Ad Rijken, directeur Concernrelaties Delta Lloyd Groep

fotografie Mark van den Brink

‘Transparantie richting stakeholders’

elta Lloyd Groep biedt klanten zekerheid. Verzekerd zijn van een inkomen is daarvoor de basis. Delta Lloyd Groep ziet het daarom als een van de voornaamste taken om dat inkomen, zowel van particulieren als van bedrijven, veilig te stellen. Niet alleen voor dit moment, maar ook voor de toekomst. De financiële dienstverlener bestaat uit zeven bedrijfsonderdelen. Ad Rijken houdt zich als directeur Concernrelaties hoofdzakelijk met de grootzakelijke klant bezig. Daartoe heeft hij begin 2006 de unit Concernrelaties binnen Delta Lloyd Groep opgezet. Het grote aanbod van financiële producten en diensten via de verschillende labels was voor de zakelijke klant ondoorzichtig geworden. Door alles te bundelen in één loket wist Rijken dat probleem te ondervangen. De unit Concernrelaties richt zich op de grootzakelijke markt en behandelt alleen klanten met minstens 500 werknemers in Nederland en België. Concernrelaties regisseert en begeleidt het hele proces, van de introductie van bepaalde financiële producten en diensten tot het daaropvolgende verkoop- en onderhandelingstraject. Rijken is het gezicht van Concernrelaties. In die hoedanigheid kan hij uit het totaalaanbod van Delta Lloyd Groep putten om zijn klanten tailormade producten te leveren. Of het nu gaat om een product van ABN AMRO Verzekeringen (ook onderdeel van Delta Lloyd Groep) of een vastgoedportefeuille via Delta Lloyd Vastgoed. De toegevoegde waarde is dat cliënten binnen Delta Lloyd Groep nog maar één aanspreekpunt hebben. In nauw overleg met Rijken kunnen zij het product zoeken dat het beste bij hen past. MANAGING THE STAKEHOLDERS

Ad Rijken kijkt met een tevreden gevoel terug op 2009. “Het gaat heel goed”, zegt hij met een glimlach. Weinig directeuren van financiële dienstverleners zullen op een dergelijk positieve manier terugkijken op het rampjaar 2009, maar Delta Lloyd Groep heeft reden tot optimisme. “Onze groep, inclusief de bankendivisie, is als enige grote financiële dienstverlener op eigen kracht de crisis doorgekomen. Ook heel bijzonder is de beursgang die Delta Lloyd Groep vorig jaar – volledig tegen de stroom in – ondernam. Dit was Europa’s grootste IPO in heel 2009.”

Rijken is zich zeer bewust van het feit dat de crisis het vertrouwen in de branche heeft geschaad. Dit geldt vooral voor banken, maar ook voor verzekeraars. “De crisis is natuurlijk geen goede zaak geweest. Onze branche moet het hebben van vertrouwen. Als je bij ons een overlijdensrisicoverzekering afsluit, moet je ervan uit kunnen gaan dat die in geval van overlijden daadwerkelijk wordt uitgekeerd.” Toch is er ook goed nieuws. Klanten van Delta Lloyd Groep kijken met een positief gevoel naar de verzekeraar, mede omdat het bedrijf geen beroep op steun heeft hoeven doen. “Het risicomijdende karakter van Delta Lloyd wordt zeker in deze turbulente tijden gewaardeerd”, meent Rijken. “Natuurlijk kijken ook wij naar rendement, maar het belangrijkste vinden wij het bieden van zekerheid. Ons eigen pensioenfonds is dan ook een van weinige in Nederland die in crisistijd volledig geïndexeerd hebben. Dat zegt iets over ons risicomanagement. In gesprekken met klanten merk ik dat hier heel positief tegenaan wordt gekeken.” Toen de crisis in alle hevigheid losbarstte en financiële dienstverleners in een ander licht kwamen te staan, heeft Delta Lloyd Groep nog eens kritisch naar de producten en diensten gekeken. “Wij willen zo transparant mogelijk zijn naar onze stakeholders toe – in dit geval de klanten. Daarom hebben wij als eerste verzekeraar het beleggingspolisdossier adequaat opgelost. Als we iets niet helemaal goed hebben gedaan, geven we dat toe en lossen we het op.” Zijn eigen invulling van het thema ‘managing the stakeholders’ zit voor de directeur Concernrelaties dan ook sterk in het vertegenwoordigen van de belangen van de klant, zowel intern als extern. De sleutelwoorden hierin zijn inspirerend leiderschap, acteren als rolmodel en professioneel gezag. “Een van de belangrijkste taken die ik me zelf stel is het coachen, begeleiden en controleren van de cruciale stappen in het verkoopproces. Om dat goed te kunnen doen ben ik bij het gehele verkoopproces betrokken, van transactie tot aan implementatie. Af en toe ben ik de druppel olie tussen de raderen. Wat ik verder doe is voorbeeldgedrag vertonen in klantvriendelijkheid en outside-in naar ons bedrijf kijken. Als ik ontwikkelingen veelvuldig zie in de grootzakelijke markt, ga ik dat institutionaliseren. De belangen van de klant staan altijd voorop.”  mei-juni 2010 CFO | 47

Leiderschap |

48 | CFO mei-juni 2010

tekst Steven van Agt, Olof Bik, Dimitri Hoogenboom, Olivier Sueur fotografie Martin Dijkstra

Waarde gaat voor de winst uit! De weg naar economisch herstel vraagt om duidelijk leiderschap. Financiële bestuurders worden grote leiders door mensen te verbinden met de identiteit van de onderneming en de realisatie van de gedeelde ambitie. Dit maakt klanten en medewerkers duidelijk waar de organisatie voor staat. En het vergroot de strategische slagkracht van de CFO.

ositieve en negatieve berichten over de ontwikkeling van de economie wisselen elkaar voortdurend af. Tegenover de meer optimistische voorspellingen van bijvoorbeeld het Centraal Planbureau staan de zeer terughoudende verwachtingen van bestuursvoorzitters, zoals die zijn uitgesproken bij de recente presentaties van de resultaten over het afgelopen jaar. Een kentering in de ontwikkeling van de omzet laat in veel bedrijven nog op zich wachten, productiviteit en tarieven staan overal onder druk en businessmodellen moeten opnieuw worden doordacht. Klanten houden ondertussen hun hand op de knip en willen meer waarde voor minder geld. Deze ontwikkelingen maken duidelijk dat er behoefte is aan nieuwe, meer onderscheidende proposities. Dat betekent dat we beter vanuit het perspectief van klanten moeten nadenken over wat er nodig is. Vervolgens zetten de mensen in de organisatie zo’n onderscheidende propositie in de markt. Hun gedrag reflecteert waar de organisatie voor staat. Ook regelgevers stellen andere eisen. Zij nemen het belang van de klant als uitgangspunt en kijken meer en meer naar de mate waarin dit gereflecteerd wordt in business principles. Ondertussen raakt ook onze planeet ‘op’, waardoor duurzaamheid een bepalende factor in de bedrijfsvoering moet worden. Allemaal externe perspectieven waarmee we moeten leren omgaan. WERK AAN DE WINKEL

Kortom, er is werk aan de winkel om de waarde voor alle stakeholders te optimaliseren. Daar zijn we momenteel allemaal erg druk mee. We stellen doelen en benoemen initiatieven, reorganiseren dat het een lieve lust is, letten op de kosten, optimaliseren processen, sturen mensen

naar huis, geven inkopers (of liever leveranciers) er nog eens stevig van langs en klanten worden nóg vaker ongevraagd benaderd. Wat we nog niet goed doen, is met elkaar bespreken wat de gezamenlijke doelen zijn en wat de gezamenlijke benadering is. En dat resulteert in een boel geschreeuw en niet altijd evenveel ‘wol’. Dat kan ook niet anders. Als niet duidelijk is welke richting we in willen, is het managen van het totale proces natuurlijk moeilijk en wordt ook effectief prioriteiten stellen een probleem. We werken dan al snel langs elkaar heen en hebben het moeilijk om het overzicht te houden. Of we nog waarde creëren is dan de vraag. Laat staan dat onze stakeholders nog begrijpen wat er gebeurt. Terwijl juist van hen vertrouwen en ondersteuning van onze plannen nodig is om succesvol te kunnen zijn. NIEUWE BASIS VOOR VERTROUWEN

Vroeger bood reputatie voldoende basis voor vertrouwen. Reputatie heeft echter de crisis niet kunnen voorkomen. In de huidige omstandigheden is iedereen even van zijn sokkel gevallen. Dat betekent dat er een nieuwe basis voor vertrouwen moet worden opgebouwd. Dat vergt leiderschap en in onze ogen heeft de CFO hierin een belangrijke rol. Leiderschap gaat volgens ons over het verbinden van mensen aan de identiteit en ambities van een organisatie. Of dat nu de eigen medewerkers zijn, klanten, investeerders of zelfs regelgevers, het gaat om het leggen van die verbinding. Dat kan nu eenmaal niet op (management) kracht. Althans niet duurzaam. Wat wel kan, is vertellen wat de factoren zijn die helpen waarde te creëren en mensen te laten zien wat zij daaraan bijdragen. De CFO moet zich daarvoor behalve op de financiële resultaten ook richten op factoren en componenten (value drivers) in de organisatie waarmee waarde feitelijk wordt gecreëerd. Value drivers zijn bijvoorbeeld klanttevredenheid, merkbeleving, productkwaliteit en processen en procedures. En zeker ook de mensen, hun kennis en vaardigheden, geloofssysteem en normen en waarden. Als CFO’s duidelijk maken hoe deze value drivers samenhangen en hoe ze bijdragen aan waardecreatie, helpen ze de organisatie verder in het bereiken van doelen mei-juni 2010 CFO | 49

Leiderschap |

dan met op zichzelf staande, door expertise gedreven, functiegerichte initiatieven. Tevens helpt het om identiteit en ambities met elkaar in lijn te krijgen, waardoor ook ‘het verhaal’ achter de strategie aan iedereen eenvoudig en dus geloofwaardig is uit te leggen. BREDER WAARDEDENKEN

Om de discussie over identiteit en ambitie op de juiste manier te richten is het belangrijk om stil te staan bij eenvoudige vragen als: Waar willen we nu echt beroemd om zijn? In wiens ogen? Wat gaan we dus doen? De Philips-slogan ‘Sense & simplicity’ was niet alleen bedoeld om klanten te overtuigen van de nieuwe koers, maar was ook de leidraad bij het mobiliseren van de organisatie rondom die gedachte. ABN AMRO spreekt van ‘Uw bank’, ook daar zit een gedachte achter. External branding is een belangrijke factor bij het bouwen aan identiteit en kan tegelijk bijdragen aan het realiseren van de gezamenlijke ambitie. External en internal branding kunnen elkaar versterken. Als dan het managementcontrolsysteem zich richt op alle value drivers, wordt duidelijk wat er moet gebeuren om de strategie te realiseren en de winst te optimaliseren. En dat helpt de communicatie met de mensen in en om het bedrijf te verduidelijken, zodat er gebouwd wordt aan vertrouwensherstel. De top-vijftig van de ‘Best performing companies’ in de Harvard Business Review staat vol bedrijven waarin dit waardedenken van de buitenkant wordt herkend. Zoals Apple, Google en Samsung, die hier stuk voor stuk zeer succesvol mee zijn. Een duidelijke identiteit, een duidelijke ambitie en een duidelijk waardestelsel waar iedereen zich mee identificeert. Ook ‘uitglijders’ lijken een verband met waardedenken aan te geven, zoals nu bijvoorbeeld bij Toyota. De eerste analyses van de kwaliteitsproblemen met enkele Toyota-modellen laten een koerswijziging zie waarin het brede waardedenken (kwaliteit, veiligheid, klant) begin deze eeuw is losgelaten voor een engere focus op kwantitatief marktleiderschap en groei. Groter worden dan General Motors was sinds 2006 het adagium, nadat in 2002 al groei in marktaandeel als hoofddoelstelling was neergezet, zo blijkt uit een analyse voor The Economist. Dichter bij huis heeft DSB bewezen dat je het voortbestaan van de onderneming op het spel zet als je in de identiteit en ambities niet het perspectief van de klant en zijn belang als uitgangspunt neemt. DSB had veel klanten die zich door die bank niet goed behandeld voelden en weinig vertrouwen hadden. Het is niet toevallig dat de kernwaarden van DSB niets vermeldden

over het klantbelang. Dat leverde DSB een slechte reputatie op. Op het moment dat de klanten van DSB zich begonnen te roeren, was de slechte reputatie voor de andere banken prohibitief om te hulp te schieten. STUREN OP WAARDE

Sturen op waarde hangt nauw samen met de manier waarop ambities worden geformuleerd en vervolgens gerealiseerd. Helaas gebeurt dit in deze tijd nog vaak in onduidelijke termen of met een slecht verhaal. Al klinkt het op het eerste gezicht als een klok: ‘x miljoen euro omzet’, ‘verdubbelen van het marktaandeel’, ‘terugwinnen van die klant’, ‘y % kostenreductie’, ‘z % groei’. Duidelijke taal zou je zeggen. Het lijkt echter een beetje te veel op de coach die langs de lijn tegen zijn team staat te schreeuwen: “Scoren, scoren, en snel een beetje.” Is het niet veel eenvoudiger als deze coach (zoals het in werkelijkheid waarschijnlijk ook gaat) aanwijzingen geeft in de trant van: ‘speel die bal af’, ‘kijk achter je’, ‘ga diep’ en zelfs ‘kom op, ik reken op je’? En daarmee zijn team inspireert en aanspreekt op ‘hoe’ het spel wordt gespeeld en de doelpunten worden gemaakt. Waarbij wordt gelet op de mate waarin het ‘hoe’ past bij vooraf bepaalde ambities en ook bij het beeld dat het spel moet oproepen bij de scheidsrechter en het publiek. De kunst is de ambitie te formuleren in termen van de voor de organisatie belangrijkste value drivers die helpen de strategische doelstellingen te realiseren. Dit is de basis voor het ‘logische verhaal’ dat medewerkers, klanten en andere stakeholders inspireert en hen in staat stelt te begrijpen wat er feitelijk moet gebeuren en welke bijdrage zij leveren. Als dit goed wordt gedaan, is hiermee ook invulling gegeven aan de gewenste identiteit van de organisatie in termen van cultuur en bijbehorend gedrag. Dit is de echte leiderschapsuitdaging. Welke

Leiderschap gaat over het verbinden van mensen aan de identiteit en ambities van een organistaie

50 | CFO mei-juni 2010

De CFO als value integrator Voor de CFO liggen er kansen als hij zich durft op te stellen als value integrator. Zijn to-do-lijstje ziet er als volgt uit. • Verdiep je als CFO in de verbinding tussen de identiteit en de ambitie van de organisatie in termen van de factoren die in samenhang waarde creëren. • Gebruik dit als basis voor het verhaal over de manier waarop de ambitie waar moet worden gemaakt. • Inspireer mensen door te laten zien hoe hun bijdrage samenhangt met de doelstellingen en spreek hen daarop aan. • Zoek de discussie op en voer die met het perspectief van de ‘klant’ als uitgangspunt. • Stel mensen in staat succesvol te zijn door de randvoorwaarden ten aanzien van structuur en systemen goed te regelen.

boodschappen sturen we de organisatie in om te laten zien dat het menens is? Als de mensen in en om de organisatie het verhaal achter de strategie begrijpen, kunnen ze het geloven. En als ze het geloven, kunnen ze ernaar handelen. Met als resultaat dat de proactiviteit verhoogd wordt in het bijdragen aan de realisatie van de gewenste waarde. AANGEWEZEN PERSOON

De CFO is de aangewezen persoon om binnen de organisatie op deze value drivers in samenhang te sturen. Dit maakt zichtbaar hoe de organisatie resultaten realiseert. En hoe ze consequenties verbindt aan de hierbij gemaakte keuzen. Daarbij moet vanzelfsprekend gedacht worden aan het organiseren van randvoorwaarden op het gebied van structuur en systemen. Als die mee veranderen om de mensen in staat te stellen in lijn met ambities te handelen, draagt dat in sterke mate bij aan de geloofwaardigheid van het verhaal én aan de kwaliteit van de uitvoering. Consequenties verbinden aan gemaakte keuzen kan ook worden doorgetrokken naar de externe strategie. Hoe ver dat kan gaan, laat bijvoorbeeld Ikea zien. De Zweedse meubelfabrikant staat voor betaalbare meubels voor iedereen. Vorig jaar staakte het bedrijf onverwachts de investeringen in Rusland, ondanks het succes onder de steeds koopkrachtiger wordende Russische bevolking. Ikea werd geconfronteerd met corruptie in een mate die normaal opereren in Rusland onmogelijk maakte. Ikea kiest voor de eigen kernwaarden. Een ervan is dat het niets met corruptie te maken wil hebben. Door dit standpunt duidelijk in de praktijk te brengen geeft het een sterk signaal af aan alle stakeholders, met name aan de eigen medewerkers en de klanten. Belangrijk is dat de CFO zich niet blind staart op de kale cijfers van nu. Kijk en vraag in plaats daarvan wat vaker naar de kwaliteit en de houdbaarheid van de cijfers. Hebben we de waarde gecreëerd met gedrag dat op de lange termijn houdbaar is? Worden leveranciers ‘uitgeknepen’ of is er nog steeds ruimte voor een gezonde relatie? Worden klanten verleid met producten waarvan we weten dat ze wellicht op lange termijn niet bieden wat ervan verwacht wordt, of weten we dat kopers tevreden zijn en in de toekomst terugkomen? In hoeverre zijn de intern gemaakte afspraken over ons handelen overeind gebleven, of zijn we toch op opportunisme overgestapt, omdat het nu eenmaal crisis is? Deze vragen kan iedere CFO stellen tijdens de performance reviews binnen zijn organisatie. Als dit tijdens deze meetings de focus is, kan managementrapportage eenvoudiger en is er waarschijnlijk minder behoefte aan een gedetailleerde technische analyse achteraf. Dit levert ook de CFO energie en inspiratie op, maakt tijd vrij voor het ‘hoe’. Focus op langetermijnsucces, zelf het goede voorbeeld geven en medewerkers aanspreken op hun bijdrage. Dat is het transparante leiderschap dat vertrouwen geeft, inspireert en succes mogelijk maakt. En dat dus navolging vindt. Bij medewerkers en via hen

Regelgever als enabler Toezichthouders, met name die in de financiële sector, spreken zich steeds duidelijker uit over het leiderschap dat zij verwachten. De CFO doet er goed aan deze visie te betrekken bij het formuleren van zijn of haar ambities en identiteit. En met de toezichthouders de discussie hierover te voeren. Wat de toezichthouders verwachten is het volgende. De Nederlandsche Bank • Zorgvuldige besluitvorming door meewegen alle relevante belangen. • Consistentie door handelen in lijn met doelstellingen, principes en keuzes. • Individuele professionele verantwoordelijkheid. Autoriteit Financiële Markten • Opzetten integrale verbeterprogramma’s om klant centraal te stellen. • Sturen op kwaliteit. • Bedrijfsvoering debureaucratiseren. • Investeren in deskundigheid personeel. Onafhankelijke Post en Telecommunicatie Autoriteit • Organisatie en bedrijfscultuur waarin naleving van de regels vanzelfsprekend is. Nederlandse Zorgautoriteit • Betere sturing door invulling ‘goede, tijdige en bereikbare’ zorg. Financial Services Authority (VK) • Richting geven aan organisatie met betrekking tot ‘treating customers fairly’. • Voorbeeldgedrag tonen door eigen waarden na te leven. • Monitoren van voortgang in organisatie ten aanzien van ‘treating customers fairly’.

ook bij andere stakeholders. Waarden hoeven dan niet meer aan de muur gehangen te worden, maar zijn norm geworden voor het verantwoordelijk handelen van de medewerkers en organisatie. Overigens is er hulp uit onverwachte hoek. Regelgevers verleggen in veel markten hun focus van strikte interpretatie van regels naar business principles en de mate waarin die de klant centraal stellen. Ook dit appelleert aan leiderschap (zie kader). Voor de CFO ligt er een uitgelezen kans om zich te laten zien als leider. Door mensen bij elkaar te brengen en aan te sluiten bij hun geloofssysteem. Door te begrijpen wat zij nodig hebben om effectief bij te kunnen dragen aan de te realiseren ambities of nog meer deel uit te maken van de gezamenlijke identiteit. Door keer op keer het verhaal achter de strategie te vertellen aan de hand van de factoren waar waarde mee wordt gecreëerd, en te laten zien dat daar ook naar gehandeld wordt. En de managementinformatie te richten op de werkelijke value drivers. De CFO als leider die het vertrouwen bij mensen wekt en tastbaar maakt. Daarmee succes mogelijk maakt en vertaalt naar waarde voor alle stakeholders. En als vanzelfsprekend winstgevendheid oogst. 

• STEVEN VAN AGT, OLOF BIK, DIMITRI HOOGENBOOM en OLIVIER SUEUR zijn werkzaam bij accountants- en adviesbureau PricewaterhouseCoopers

mei-juni 2010 CFO | 51

RUIMTE

voor uw ambities Risico’s raken uw ondernemersgeest en uw ambities. Aon adviseert u bij het inzichtelijk en beheersbaar maken van deze risico’s. Wij helpen u deze risico’s te beoordelen, te beheersen, te bewaken en te financieren. Aon staat voor de geïntegreerde inzet van hoogwaardige expertise, diensten en producten op het gebied van operationeel, financieel en personeel risicomanagement en verzekeringen. De focus van Aon is volledig gericht op het waarmaken van uw ambities.

In Nederland heeft Aon 12 vestigingen met 1.600 medewerkers. Het bedrijf maakt deel uit van Aon Corporation, Chicago, USA. Het wereldwijde Aon-netwerk omvat circa 500 kantoren in meer dan 120 landen en telt ruim 36.000 medewerkers.

www.aon.nl

6221aa

RISICOMANAGEMENT | EMPLOYEE BENEFITS | VERZEKERINGEN

Column

Door Frans Roozen~

Business leadership – the value of ‘best’ and ‘better practices’

p een recent congres voor financiële professionals werd mijn aandacht getrokken door een voordracht waarin ‘best practices’ en ‘best-in-class’ gebracht werden als kenmerken voor ‘business leadership’. De spreker suggereerde dat de CFO leadership kon tonen door zijn planning- en forecastingsystemen te spiegelen aan ‘best practices’ om vervolgens op basis daarvan een ‘best-infinance’-traject vorm te geven dat in belangrijke mate uitgaat van de verworvenheden die dit ‘best-in-class’-bedrijven had gebracht. De vraag die ik mij naar aanleiding daarvan stelde, is de volgende: Zijn business leadership en best practices daadwerkelijk zo met elkaar verweven?

Al sinds het boek In Search of Excellence van Peters en Waterman weten wij dat ‘best practice’ maar al te vaak een beperkte houdbaarheidsdatum heeft. Ook bij latere studies, zoals From Good to Great, moest na verloop van tijd worden toegeven dat ondernemingen die nog niet zo lang geleden een voorbeeld waren, zomaar ineens van hun voetstuk kunnen vallen. Dit roept de vraag op of er überhaupt iets te leren valt van ‘best practice’. Andrew Campbell gaat zelfs een stap verder door te stellen: “benchmarking planning and forecasting practices from outstanding companies can be misleading and distracting as it prevents managers from focusing on what is unique to their situation. All that chasing best-in-class brings is a model of professional planning that fails to add value simply because it is not fit for purpose.” Hij suggereert daarmee dat het overnemen van ‘best practices’ voor planning- en forecastingsystemen alleen maar averechts werkt. Hoezo CFO leadership? Zijn stelling wordt bekrachtigd door mijn eigen onderzoek. Dat toont aan dat een planning- en

controlsysteem en dus ook een planning- en forecastingsysteem afgestemd moet zijn op de context waarvoor het wordt gebruikt. Die context, zo weten wij, is afhankelijk van de strategische onzekerheden waar de onderneming mee te maken heeft, de manier waarop de onderneming haar activiteiten structureert en bevoegdheden toekent, de routines en actiepatroon waar medewerkers van de onderneming gewend aan zijn, de voorspelbaarheid van het bedrijfsproces en de leiderschapsstijl van de top. Omdat ondernemingen op deze aspecten verschillen, moet het ontwerp en gebruik van de besturingssystemen en meer in het bijzonder de planning- en forecastingsystemen hierop afgestemd worden om effectief te zijn. Hoezo ‘best practices’? Dit wil niet zeggen dat wij helemaal niets kunnen leren van ‘best’ of ‘better practices’. Integendeel, al was het alleen maar omdat ze ons bewust maken van nieuwe methoden, ideeën en instrumenten die ons mogelijk helpen, dan wel suggesties aandragen om de effectiviteit van onze eigen systemen te verbeteren. Maar dan wel op een verstandige manier. Want echte ‘business leaders’ spenderen hun tijd aan de individuele behoeften van de bedrijfsonderdelen en de vaardigheden van het management. Voor CFO’s betekent dit “focus on what you have, instead of benchmarking the generics of other companies”.* 

FRANS ROOZEN is hoogleraar management accounting aan de Vrije Universiteit Amsterdam en als organisatieadviseur verbonden aan Strategic Management Centre (frans.roozen@ smclaren.com)

* A. Campbell, Tailored Not Benchmarked – A Fresh Look At Corporate Planning, HBR 1999

mei-juni 2010 CFO | 53

Interview |

tekst Monica Erasmus fotografie Fotoburo Brabant

â&#x20AC;&#x2DC;Voorspelbaarheid is heel belangrijkâ&#x20AC;&#x2122;

54 | CFO mei-juni 2010

Eric Kuiten, deputy head of tax van Philips Group Maurice Kuiper, head of tax van Philips Group

mei-juni 2010 CFO | 55

Interview |

Voor belastingplichtigen bestaat de mogelijkheid om een advanced pricing agreement (APA), ook bekend als ruling, af te sluiten met de Belastingdienst. Een APA is een afspraak die Belastingdienst en belastingplichtige vooraf maken over de vaststelling van een zakelijke beloning (een arm’s lengthbeloning) of een methode voor de vaststelling van een dergelijke beloning. Dit wordt toegepast bij grensoverschrijdende transacties tussen onderdelen van eenzelfde groep. Monica Erasmus, transfer pricing specialist bij Ernst & Young, bespreekt achtergronden en actuele kwesties rond de APA met Maurice Kuiper, head of tax van Philips Group, en Eric Kuiten, deputy head of tax van Philips Group

llebei kennen ze het klappen van de zweep als het gaat om belastingen en alles wat daarbij komt kijken, Maurice Kuiper en Eric Kuiten. Kuiper begon achttien jaar geleden bij Philips. Vijftien jaar daarvan bracht hij door in Azië, op plekken als Singapore en Shanghai. Een hele andere wereld, ook wat betreft (de omgang met) belastingen. Sinds 1 januari van dit jaar is hij hoofd van de – wereldwijde – fiscale afdeling van Philips. Eric Kuiten is plaatsvervangend hoofd van de fiscale afdeling en gastdocent voor de masterclass in Horizontaal toezicht & Tax Control Framework aan de Nyenrode Business Universiteit. Al zesentwintig jaar dompelt hij zich binnen Philips onder in de wereld van belastingen. Hij houdt zich onder meer bezig met de vennootschapsbelasting voor Philips in Nederland. Wereldwijd bestaat de fiscale afdeling van Philips uit 120 medewerkers. Van hen zijn 35 personen in Nederland werkzaam, de rest werkt overal over de wereld verspreid. In alle grote landen heeft Philips een eigen fiscale afdeling.

Philips een van de belangrijkste zaken op de fiscale agenda”, vertelt Maurice Kuiper. “Ieder land heeft inmiddels transfer pricing-regelgeving ingevoerd en geen enkel land kon wachten of achterblijven. De koek werd verdeeld en daar moest je bij zijn”, vult Eric Kuiten aan.

verschillende onderdelen en hebben productiefaciliteiten op verschillende locaties in de wereld. Bovendien heb je ook te maken met externe factoren en veranderingen en ontwikkelingen in de bedrijfswereld. Businesses veranderen steeds sneller. Dan moet je je afvragen: Waar stop je? We dienen keuzen te maken in waar we stoppen en waar we doorgaan met APA’s.” Bij Philips speelt het systeem van transfer pricing al lange tijd. “Vijftien jaar geleden zijn wij als een van de eerste bedrijven gestart met het opbouwen van een soort tax control framework voor transfer pricing. Dat hebben we goed op orde en we benchmarken veel. Daar plukken we al jaren de vruchten van. We zitten lekker in ons vel wat betreft transfer pricing”, aldus Kuiten.

Het gaat om je bedrijf en hoe je bent. Het is belangrijk dat je een goede relatie én een goede reputatie opbouwt bij de Belastingdienst

BELANGEN AFWEGEN

“Met een omvang van ruim twintig miljard euro aan jaarlijkse omzet met veel intercompany transacties is het transfer pricing-systeem voor ons als 56 | CFO mei-juni 2010

“We maken ons wel eens zorgen over het framework waar we in deze belastingsystemen mee te maken hebben. Gaat iedereen wel dezelfde kant op? Vergelijken we de juiste dingen wel met elkaar? De UN’s en OESO’s (Organisatie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling) van de wereld hebben hier een enorme rol te vervullen”, vindt Kuiper. Zeker voor een bedrijf als Philips is constante afweging heel belangrijk. Kuiper: “Wel moet je de belangen goed afwegen als het gaat om het aangaan van een APA. Er zitten ook haken en ogen aan. Kijk naar de complexiteit van ons bedrijf. We bestaan uit zo veel

RELATIE MET FISCUS GEVESTIGD EN OPEN

APA’s aangaan betekent overleg met de belastingautoriteiten. Hoe is de relatie van Philips met de Belastingdienst in Nederland? Kuiper: “Wij hebben een gevestigde relatie met de fiscus in ons land. Dat kan ook bijna niet anders als je zo’n historie hebt als bedrijf. We zijn open naar elkaar en bespreken een heleboel zaken in de actualiteit in alle openheid. Zo zijn er op moment van aangifte geen verrassingen meer. We

Maurice Kuiper

hebben twee tot drie keer per week contact en we geven input op nieuwe wetgeving.” Is er volgens Kuiper verschil wanneer een Nederlands bedrijf met de Belastingdienst praat, of bijvoorbeeld een Frans bedrijf? “Dat denk ik niet. Het gaat om je bedrijf en hoe je bent. Het is belangrijk dat je een goede relatie én een goede reputatie opbouwt bij de Belastingdienst.” Kuiper maakt een uitstapje naar Azië. Vanwege zijn jarenlange verblijf daar weet hij uit ervaring dat een relatie met

Eric Kuiten

belastingautoriteiten ook heel anders kan zijn dan Philips in ons land gewend is. “In sommige landen in Azië is het echt heel anders. Daar mag je soms niet eens met de belastingdienst of met overheden praten. In Hongkong werkt het zo dat je alleen per briefwisseling contact mag hebben. Dat is trouwens niet overal zo, in bijvoorbeeld Singapore en China zijn de overheden en belastingdiensten wel toegankelijk.” Korea is heel geïnteresseerd in horizontaal toezicht, weet Kuiten. “We hebben laatst een delegatie Koreanen op be-

ADVANCED PRICING AGREEMENT Maatwerkafspraken in internationale ondernemingsverhoudingen, zo zou je een APA ook kunnen omschrijven. Willen bedrijven of organisaties vooraf zekerheid over de fiscale gevolgen van hun transfer pricing-systeem of van hun voorgenomen grensoverschrijdende transacties, dan kan het afsluiten van een APA een oplossing zijn. Vooraf hebben belastingautoriteiten in Nederland en eventueel in het buitenland overleg met de betreffende organisatie. Dat leidt tot uni-, bi- of multilaterale afspraken: de Advanced Pricing Agreement.

mei-juni 2010 CFO | 57

Interview |

VOORDELEN VAN EEN APA Voordelen van het aangaan van een APA: toekomstige administratieve verplichtingen worden eenvoudiger, fiscale risico’s worden beheerst en dubbele belastingheffing wordt voorkomen. Bovendien maakt een APA de aangifte voor vennootschapsbelasting eenvoudiger, ontstaan er minder geschillen met de Belastingdienst achteraf, verbeteren organisaties hun bewijslastpositie en wordt het risico op fiscale boetes en navorderingen voor organisaties kleiner.

valkuilen VAN EEN APA In de praktijk is er vaak een manco tussen de afspraken met de Belastingdienst en hoe de APA uitpakt in de vennootschapsbelastingaangifte. Vaak komt het voor dat de implementatie van de overeengekomen afspraken met de belasting niet goed begeleid wordt in de praktische uitvoering ervan. Dat kan zelfs leiden tot een nieuw overleg met de Belastingdienst. In sommige gevallen kunnen de commerciële cijfers nog worden bijgesteld met een factuur of creditnota. In andere gevallen kan dat niet meer. Bovendien monitoren bedrijven niet altijd de prijsafspraken in de vaststellingsovereenkomst. Dat gebeurt vaak als bedrijven prijzen vaststellen op basis van budget en de prijzen niet lopende het jaar aanpassen aan veranderde omstandigheden en ontwikkelingen in de markt.

58 | CFO mei-juni 2010

zoek gehad op de Nyenrode Business Universiteit. Zij zijn razend enthousiast over onze manier van werken. Terwijl het toch een van de meer agressieve landen is als het gaat om tax audits.” WEL OF GEEN APA VOOR PHILIPS?

Kuiper en Kuiten zeiden het al: er zitten voor- en nadelen aan een APA. Zijn zij nu enthousiast of minder gedreven als het gaat om APA’s voor Philips?

INNOVATIEBOX Om innovatieve werkzaamheden binnen bedrijven te stimuleren geldt vanaf 2007 een speciaal fiscaal regime voor inkomsten uit innovatie. Die inkomsten komen in aanmerking voor een gereduceerd tarief in de vennootschapsbelasting. In het begin gold deze regeling alleen voor inkomsten uit immateriële activa waarvoor een octrooi of kwekersrecht was verleend. Vanaf 2008 zijn hieraan toegevoegd immateriële activa waarvoor een Speur- en Ontwikkelingsverklaring is afgegeven. Sinds 1 januari 2010 is de regeling versoepeld om innovatie nog meer te stimuleren. Vanaf deze datum heeft deze regeling daarom ook de naam Innovatiebox gekregen. De belangrijkste verandering is dat het effectieve tarief is verlaagd van 10 naar 5 procent. De toepassing van de innovatiebox wordt in de praktijk vooraf in een ruling met de fiscus afgestemd.

Kuiper: “Voorspelbaarheid in een onvoorspelbare omgeving is voor ons heel belangrijk, maar je moet wel voor jezelf afwegen wat het beste bij je past en hoe ver je gaat in afspraken. Ik denk dat Philips redelijk conservatief en gedegen is als het gaat om fiscale werkwijzen. Zo krijg je een bepaalde reputatie en vervang je de behoefte aan APA’s door iets anders. Ook is de uitwerking van horizontaal toezicht (voor transfer pricing) in Nederland te vergelijken met een continue unilaterale APA.” “Wij weten ook: zekerheid geeft ook onzekerheid. Het opzetten van een APA moet je uiterst nauwkeurig doen”, vindt Kuiten. “Anders blijf je controleren. Je blijft je afvragen: voldoen we wel aan alle regels? Voordat je tot een APA komt waar je een tijdje mee vooruit kunt, moet je een moeilijke weg bewandelen. Wij als Philips moeten zorgen dat ons tax control framework goed op orde is. Zo kom je goed beslagen ten ijs. Dan is de behoefte om zekerheid te verkrijgen door middel van APA’s minder groot.” Wil je toch een APA aangaan, dan spelen er ook andere factoren, aldus Kuiten. “De omgeving verandert snel,

situaties wijzigen. De gedachte ‘gelijke monniken, gelijke kappen’ geldt hier zeker, maar het blijft altijd maatwerk. Tegelijkertijd is dat moeilijk, want voor de Belastingdienst moet dat wel passen bij de geldende afspraken en regelgeving. Overal moet de APA verde-

Zekerheid geeft ook onzekerheid

digbaar blijven. Voor jou als bedrijf én voor de belastingautoriteiten.” Philips is een van de meest innovatieve bedrijven van Nederland. Is de innovatiebox volgens Kuiper en Kuiten een

interessant fiscaal instrument voor een CFO? Een lastige kwestie, vinden de heren. “Onder de oude regelgeving lopen wij vast in de onhandig geformuleerde wettekst. Het ging over de traceerbare link tussen opbrengsten uit kwalificerende immateriële activa en voortbrengingskosten. Hoe krijg je dat goed op elkaar afgestemd? Bij innovatie en innovatieve producten heb je vaak te maken met veel verschillende patenten. Wij hebben honderden producten en honderden patenten. De opbrengst is dan moeilijk over al die patenten te verdelen. De complexiteit van de innovatiebox is gebleken, daarom is de constructie ook aangepast. Dat de innovatiebox soepeler is geworden en belastingplichtige en Belastingdienst meer praktische middelen geeft, is heel prettig. Wij kijken nu naar wat praktisch uitvoerbaar is. Op redelijk korte termijn gaan we verder met de Belastingdienst een gesprek hierover aan. Wij hebben meer vertrouwen in het nieuwe (gewijzigde) regime.” 

De vernieuwde innovatiebox: theorie en praktijk Ernst & Young Belastingadviseurs LLP organiseert in samenwerking met PNO consultants een seminar over de vernieuwde fiscale stimuleringsmaatregel voor innovatie: de innovatiebox. Sprekers op het seminar zijn o.a. Gerrit de Keijzer, voorzitter van het innovatiebox-team van de Belastingdienst, en Robert Schaart, Adviseur WBSO bij Agentschap NL (voorheen SenterNovem). Tijdens het seminar staan de mogelijkheden en de praktische toepassing van de innovatiebox centraal. Daarnaast wordt bijzondere aandacht besteed aan de rol van de S&O-verklaring bij toepassing van de innovatiebox. Het seminar vindt plaats op dinsdag 18 mei 2010 van 10:00 tot 14:00 uur in Kasteel Wittenburg in Wassenaar. Aanmelding Uw schriftelijke aanmelding kunt u per e-mail versturen aan Ernst.and.Young. Tax.Advisors@nl.ey.com Contact Voor verdere informatie over het programma kunt u contact opnemen met Monica Erasmus-Koen 088.407.8531 of per e-mail: monica.erasmus@nl.ey.com

mei-juni 2010 CFO | 59

Interview |

RenĂŠ Maatman, bestuurder Autoriteit FinanciĂŤle Markten

60 | CFO mei-juni 2010

tekst Monique Harmsen fotografie AFM

Baat bij samenwerking Onder druk van de economische crisis klinkt steeds vaker de roep om meer en strengere regelgeving voor de financiĂŤle sector, maar ook voor de overige bedrijven. Ondernemingen hebben dan ook in toenemende mate rekening te houden met regelgeving en toezicht. Voor veel bedrijven is dit een complicerende factor. De meeste CFOâ&#x20AC;&#x2122;s kiezen eieren voor hun geld en gaan in gesprek met de toezichthouders om kennis uit te wisselen en er zo voor te zorgen dat, als er toch regels moeten komen, het goede regels zijn, waarin de belangen van beide partijen tot hun recht komen.

mei-juni 2010 CFO | 61

Interview |

“E

r is altijd sprake van een lastig evenwicht tussen toezicht en hulp in het toezichtproces”, stelt René Maatman, lid van het bestuur van de Autoriteit Financiële Markten (AFM). “Toezichthouders en ondernemingen hebben elkaar nodig. Wij hebben behoefte aan informatie uit de markt, we willen weten wat er speelt in de financiële sector en bij de overige beursgenoteerde bedrijven. We geven consultatiedocumenten uit om te zien hoe ondernemingen denken over regels, daar kunnen we van leren om het toezicht te verbeteren. Goed toezicht is een kwestie van aan de juiste knoppen draaien en proberen overbodige bureaucratie te voorkomen.” Bedrijven staan niet altijd te trappelen om vrijwillig informatie te verstrekken, achterdocht speelt hierbij een rol. “Het kan soms ook tegen hen werken. Er is sprake van een zekere spanning”, erkent Maatman. “Wij willen graag informatie uit de markt, maar het komt wel eens voor dat we ergens tegenaan lopen waarvan we denken: vreemd dat het zo gaat. Hier moeten we wat mee.” Toch zijn er ook CFO’s die openhartig met de AFM in gesprek gaan. “Ondernemers onderkennen het nut van goed toezicht en zijn bereid te helpen. Ik zie het als een symptoom van een goede tone at the top als bestuurders bereid zijn met ons te praten, aangeven waar ze in de praktijk tegenaan lopen en hoe zij hiermee omgaan. Soms blijkt regelgeving gebrekkig en ontstaan er uitvoeringsproblemen. In dat geval hebben we respect voor de wijze waarop ondernemingen daarmee omgaan. Soms werken we samen met ondernemingen of belangenorganisaties aan een oplossing. Ik heb waardering voor de openheid die wordt betracht.”

KOERSGEVOELIGE INFORMATIE

Een van problemen waar veel beursgenoteerde bestuurders tegenaan lopen is dat zij in gesprekken met beleggers, 62 | CFO mei-juni 2010

analisten of aandeelhouders erg op hun woorden moeten letten om geen koersgevoelige informatie naar buiten te laten komen, zolang niet iedereen toegang tot die informatie heeft. Volgens Maatman is er echter meer mogelijk dan wordt aangenomen. “We hebben deze signalen van bestuurders en beleggers ook ontvangen. Wat mij betreft kunnen die dialogen best plaatsvinden, maar je moet wel afspreken wat de grenzen zijn. Vijf jaar geleden heeft de AFM een bredere taak gekregen in het toezicht op marktmanipulatie, tegelijkertijd kwam er ook wetgeving vanuit Europa. Het heeft ons een aantal jaren

optrekken van aandeelhouders. We hebben toen gelijk ook deze kwestie aan de orde gesteld.” Spelregels zijn in de ogen van Maatman belangrijk. “Je wilt als belegger niet overvallen worden met koersgevoelige informatie, dat is erg schadelijk.” De AFM-bestuurder, voorheen werkzaam bij het pensioenfonds ABP, vindt het wenselijk dat onderneming en aandeelhouders weten wat ze van elkaar mogen verwachten. Die lijn zit ook in de corporate governance-code: zowel de roep om een dialoog te voeren als de wens om inzicht te krijgen in het beleid van de onderneming inzake bilaterale contacten met aandeelhouders. Toch zijn de spelregels nog niet echt duidelijk. Een bestuurder mag praten over dat wat algemeen bekend is gemaakt via een persbericht, maar er mag geen koersgevoelige informatie worden verstrekt. Goede analisten zullen echter doorvragen en dat brengt de bestuurder in een lastige positie. Volgens Maatman valt dit wel mee en kan een gesprek tussen bestuurder en belegger wel degelijk nuttig zijn. “Voor bestuurders is het geen probleem om te luisteren naar de beleggers. Ik hoor van bestuurders dat het louterend kan werken om eens goed gegrild te worden door een kritische analist van een hedgefonds. Het geeft inzicht in de sterke en zwake punten van de onderneming. Tijdens die gesprekken wordt mogelijk gehengeld naar koersgevoelige informatie. De onderneming mag die niet verstrekken, tenzij er een rechtvaardigingsgrond voor is. Denk bijvoorbeeld aan het polsen van een grootaandeelhouder in het kader van een openbaar bod. In dat geval zal die aandeelhouder echter een handelsrestrictie moeten accepteren.” De optie die onlangs werd geopperd om alle conference calls net als in de VS direct via een webcast op het internet uit te zenden, waardoor alle beleggers gelijktijdig worden geïnformeerd, is volgens Maatman ‘een mooi idee’,

Ik hoor van bestuurders dat het louterend kan werken om goed gegrild te worden door een kritische analist

gekost om te zien waar de voetangels en klemmen zitten. De indruk is in die periode gewekt dat er niets meer mocht en als AFM hebben we die indruk niet actief weggenomen. Als de goede spelregels in acht worden genomen, is er meer mogelijk dan wordt gedacht”, aldus Maatman. Het leek eind vorig jaar een koerswijziging van AFM, maar volgens Maatman waren er al langere tijd discussies over de dialoog tussen onderneming en beleggers. “Tijdens een congres van Eumedion in oktober 2009 werd ons van alle kanten gevraagd om hier iets over te zeggen. We waren al een tijd bezig om regels op te stellen voor ‘acting in concert’, waarbij er een melding moet worden gemaakt van het samen

De Autoriteit Financiële Markten (AFM) is verantwoordelijk voor het gedragstoezicht in de financiële sector en op de kapitaalmarkt. De financiële markten staan onder doorlopend toezicht van de AFM, zij zijn vergunninghouder. De AFM toetst hier onder meer de deskundigheid en betrouwbaarheid van bestuurders en kijkt naar de financiële producten die op de markt worden gebracht. De overige beursgenoteerde bedrijven vallen ook onder het toezicht van de AFM voor zover het gaat om een goede werking van de kapitaalmarkt. De AFM houdt hier toezicht op de financiële verslaglegging, toezicht op marktmanipulatie, de meldingsplicht, disclosure-eisen, beleggers en de handel in het algemeen. Ook wordt gekeken naar de handel in opties in eigen aandelen, fusies en overnames en het prospectus.

dat in Europees verband aan de orde moet worden gesteld. “Het idee is wel gelanceerd. Er is veel EU-regelgeving op het gebied van marktmisbruik. In enkele EU-landen leeft het bezwaar dat niet iedereen op het internet is aangesloten en er daarom informatieongelijkheid is. In Amerika vindt men dat die ongelijkheid er niet is, en het lijkt me dat we in de EU ook die kant op gaan.” Met de roep om meer toezicht was er ook sprake van de wenselijkheid van Europees toezicht, omdat veel financiële instellingen niet alleen binnen de landsgrenzen actief zijn. “Dat is een goede zaak. Vorig jaar zijn er voorstellen gedaan om op het gebied van financieel toezicht een aantal dingen centraal vanuit Europa op te leggen. Er zou een Europese toezichthouder moeten komen die zich richt op de financiële stabiliteit. Het betekent echter wel dat er geknabbeld wordt aan de zeggenschap van de nationale toezichthouder en dat er terrein moet worden prijsgegeven. Sommigen vinden het jammer dat dit gebeurt. Het heeft echter weinig zin om op lokaal niveau als toezichthouder sterk te zijn als de dominosteentjes grensoverschrijdend omvallen. De grote Nederlandse ondernemingen zijn afhankelijk van buitenlandse markten.” Daarnaast worden in Europa de bestaande richtlijnen geëvalueerd die de beleggers moeten beschermen tegen marktmisbruik en de Europese beurshandel moeten harmoniseren. “Er wordt nu ook gekeken naar een meldingsplicht voor andere financiële instrumenten dan aandelen, bijvoorbeeld

het innemen van economische posities met derivaten, zoals gebeurd is bij Volkswagen en Porsche en Continental en Schaeffler.” SNELLE ONTWIKKELINGEN

De ontwikkelingen op het gebied van financiële producten gaan razendsnel. Voor goed toezicht op het gebruik van deze nieuwe producten is de AFM volgens Maatman afhankelijk van een goede samenwerking en informatieuitwisseling met financiële instellingen en de markt. “We kunnen het bijhouden, maar we zitten als toezichthouder in de tweede koets. Bijvoorbeeld de ontwikkeling van high-frequency trading. Deze ontwikkelingen vinden al plaats, voordat de toezichthouder zich erin kan verdiepen en een oordeel kan vormen. We voeren ook gesprekken over ontwikkelingen die nog in een vroeg stadium zijn, soms omdat partijen eveneens in onzekerheid verkeren. Er zijn echter ook partijen op de markt die een concurrentievoordeel zien en hier snel gebruik van willen maken. Vaak moet de toezichthouder eerst signalen krijgen dat er iets mis is. Daarna volgt er onderzoek en eventueel ingrijpen. Zo loopt de toezichthouder vaak logisch achter op de marktontwikkelingen.” Het beurzenlandschap is volgens Maatman ook aan sterke veranderingen onderhevig. “Van een centrale markt, AEX of Euronext, zien we de opkomst van andere handelsplatformen die vallen onder dezelfde regelgeving. Daarbij treden mogelijk gevolgen op die niet doordacht zijn bij het opstellen van de wet. Vroeger was er een centrale markt met een centrale prijsstelling en met de meeste liquiditeit. Bij een monopolist heb je echter hogere kosten. Je hebt nu meer markten om te handelen, de concurrentie zorgt voor lagere kosten, maar je moet je afvragen wat dat betekent voor de liquiditeit. Dit is een van de aspecten die in de evaluatie van de Mifid (de EU Richtlijn op het gebied van financiële dienstverlening) worden meegenomen. Voor de CFO is de liquiditeit van het aandeel erg belangrijk in zijn keuze voor een listing.” De discussie over regulering versus zelfregulering die met enige regelmaat terugkomt, is volgens Maatman

geen kwestie van het een of het ander. “Soms zijn harde regels nuttig, bijvoorbeeld solvabiliteitseisen voor financiële instellingen, eisen over hoe de balans eruit moet zien. We zien dat de regelgeving op dit gebied te complex en onderhandelbaar was geworden, uiteindelijk bleek het geheel niet meer regelbaar. Met het oog op de balansverhoudingen ligt ‘rule based toezicht’ meer voor de hand. Financiële instellingen moeten een sterke balans hebben, zodat ze een landingsbaan hebben voor het geval het misgaat.” Op andere gebieden kan zelfregulering goed werken. “Denk bijvoorbeeld aan de kwaliteit van de corporate governance. Die kun je veel beter beïnvloeden met een code en door zelfregulering. Waarbij je rekening kunt houden met de ‘eigenaardigheden’ van al die verschillende ondernemingen.” Maatman weerspreekt de conclusie dat veranderingen allemaal erg lang op zich laten wachten als het om corporate governance gaat. “Als je terugkijkt naar de start van de commissie-Peters in 1996, is er in vijftien jaar tijd geweldig veel veranderd. Veel meer dan met alleen wetgeving ooit was gelukt. Wetgeving is veel trager dan een flexibele gedragscode. Kijk bijvoorbeeld naar de aanbevelingen van de Monitoring Commissie Frijns. In mei 2007 heeft die een advies aan de regering gegeven over de verhouding tussen onderneming en activistische aandeelhouders, waaronder hedgefunds. De commissie heeft toen onder meer geadviseerd om meldingsplichten voor aandeelhouders te wijzigen. We zijn nu bijna drie jaar verder en die wetgeving is nog steeds niet afgerond. Met zelfregulering kun je op het gebied van governance veel beter inspelen op nieuwe ontwikkelingen en sneller veranderingen bewerkstelligen.” 

mei-juni 2010 CFO | 63

Advertorial

vlnr: Derkjan van der Leest, Kay Croonen, Jos Peeters, Harm Zandvoort, Frans Roozen, Geert de Jong 64 | CFO mei-juni 2010

Derkjan van der Leest, Geert de Jong, Harm Zandvoort, Frans Roozen, Jos Peeters (associate partner), Kay Croonen

fotografie Mark van den Brink

Strategie is mensenwerk Strategic Management Centre (SMC) is een in Laren (NH) gevestigd boardroom-adviesbureau. De partners hebben een jarenlange staat van dienst als partner bij grote advieskantoren of als manager in het bedrijfsleven. Drie van de partners, Derkjan van der Leest, Geert de Jong en Frans Roozen, zijn bovendien als hoogleraar verbonden aan de Vrije Universiteit Amsterdam.

“Het mooie aan ons team is dat we het beste van drie werelden verenigen”, stelt Jos Peeters. “We hebben allemaal ruime aantoonbare ervaring als consultant, hebben nauwe banden met de wetenschap en hebben alle managerial dingen zelf ook gedaan. We leveren niet alleen inspanning, maar willen ook resultaat bereiken.” Een deel van het succes van SMC zit volgens de partners in de dynamiek van het team. “We kennen elkaar lang en werken plezierig en open met elkaar samen.”

SMC ondersteunt en helpt raden van bestuur en topmanagers om resultaten te behalen door met hen in gesprek te gaan over strategische vraagstukken waarmee ze worstelen. Als klein bureau waarvan de partners zelf adviseren, kunnen we heel dicht bij de bestuurder komen en vertrouwelijk en discreet werken. Het gaat niet alleen om oplossingen, we kijken ook hoe bestuurders in hun vel zitten. We verkopen geen briljante methode, maar bespreken met bestuurders de strategische dilemma’s die ze tegenkomen”, aldus partner en oprichter van SMC Derkjan van der Leest. “We stellen bestuurders kritische vragen en bieden op basis van onze eigen kennis en ervaring alternatieven. We fungeren als sparringpartner op niveau. Uiteindelijk is de vraag: Kun je komen tot een oplossing die werkt? Wij baseren ons daarbij op drie invalshoeken: is de strategie concreet, zijn de benodigde besturingssystemen voorhanden en hoe is het gedrag van de mensen binnen de onderneming? Alles valt of staat met de mensen. We richten ons nooit op één aspect, bijvoorbeeld alleen de strategie of de systemen, maar nemen alle drie de aspecten in samenhang mee.”

STAKEHOLDERMANAGEMENT

“S

HOFNAR

“We willen onze klanten bewust maken van hun handelen door kritisch te zijn en hun een spiegel voor te houden. De rol van de manager is belangrijk. We kijken naar zijn voornemens en naar het gedrag dat hij laat zien, en stellen dan de vraag of hij een rolmodel is. De gesprekken die we hebben, verlopen niet altijd in pais en vree. We zien onszelf als hofnar: een hofnar kan ook de koning op een grappige manier confronteren en komt ermee weg. Hij heeft binnen het koninkrijk een soort status aparte door zijn scherpe blik, maar ook door zijn humor. Wij zijn ook van mening dat je af en toe moet kunnen lachen. Tegelijkertijd is het triest om te zien hoe managers vastzitten in ingesleten patronen en beelden. Die proberen wij te doorbreken.”

“Het begint met weten wie je stakeholders zijn”, aldus Harm Zandvoort. “De recessie is van invloed op de stakeholders. Als het resultaat omlaaggaat, wordt er bijvoorbeeld minder geïnvesteerd in mensen en uiteindelijk heeft dat ook effect op de klant. Juist nu moet hier expliciet aandacht aan worden besteed.” “Organisaties worden steeds meer uitgedaagd om hun bestaansrecht te bewijzen. Bedrijven hebben soms gelijk, maar in de perceptie van de stakeholders niet. Shell had alles rond het afzinken van de Brent Spar onderzocht en het was in hun ogen de beste oplossing, milieuorganisaties dachten daar echter anders over en uiteindelijk ging Shell overstag”, aldus Derkjan van der Leest. “Er moet meer aandacht gaan naar het managen van de perceptie van stakeholders. Het gaat niet alleen om gelijk hebben, maar om het proces en de beeldvorming. Wij helpen onze klanten hun perceptie te vormen en te onderbouwen, bijvoorbeeld op het gebied van duurzaamheid. We stellen daarbij de vraag: Waar ben je over tien jaar op het gebied van duurzaamheid? Dan gaat het niet om de vraag of je de doelstellingen ook echt zult bereiken in die tien jaar, maar om te laten zien dat je in ieder geval je best doet en daadwerkelijk stappen zet. Dat laatste moet je goed aan de stakeholders communiceren.” Er gaat nog veel mis in stakeholdermanagement. Een vaak geziene fout is dat men zich concentreert op één stakeholder (nogal eens de shareholders) in plaats van de belangen van alle stakeholders af te wegen. Lastig hierbij is dat er vaak niet ‘one best solution’ is. “Dit is nou zo’n dilemma”, concludeert Van der Leest. “Hierover willen we het met bestuurders hebben.” “Goed stakeholdermanagement vergt een geïntegreerde aanpak om tot een uitvoerbaar en werkzaam plan te komen. In onze rol van hofnar zijn we goed in staat organisaties te prikkelen als zijnde een van de stakeholders. We dagen ze op deze manier uit om erover na te denken en dan te doen. Je verplaatsen in de rol van de ander helpt.”  mei-juni 2010 CFO | 65

Governance |

tekst Simone Heidema

Gedragswetenschap als bron voor risicobeleid

De fnuikende werking van gedragsrisicoâ&#x20AC;&#x2122;s op de strategische waarde van organisaties is nog onvoldoende onderkend. Het aanpassen van beloningscriteria alleen volstaat niet om minder riskant gedrag uit te lokken. Het selecteren op drijfveren en het creĂŤren van een werkomgeving waarin gedragsnormen zichtbaar worden, zijn de beste bakens voor risicomanagement aan de top.

66 | CFO mei-juni 2010

at het gedrag van bestuurders mede bepalend is voor de risico’s die hun bedrijven lopen, is inmiddels breed onderkend. In mei vorig jaar publiceerden de toezichthouders AFM en De Nederlandsche Bank (DNB) een gezamenlijk document waarin ze aankondigden scherper toe te zien op beloningsmodellen bij banken die goed gedrag afdwingen. Verder kondigde DNB in het document ‘Thema’s DNB Toezicht 2010’ aan extra te zullen letten op de invloed van gedrag en cultuur op de integriteit van banken. Algemeen wordt onderkend dat prestatiebeloning riskant gedrag van bestuurders uitlokt. Met een kritischer houding jegens beloningsmodellen hopen toezichthouders gedragsrisico’s te neutraliseren. In de diverse codes voor banken en toezichthouders is dan ook verwezen naar de relatie tussen gedrag en belonen. Ondanks de goede bedoelingen van toezichthouders om goed gedrag van bestuurders te stimuleren is het de vraag of de interventies in het beloningsbeleid daaraan voldoende bijdragen. Gedragsrisico’s spelen nog steeds een ondergeschikte rol bij regelgeving die risicobeleid voorschrijft aan bedrijven. Onderschatting is daar de oorzaak van. Bestuurders en managers denken vaak te simpel over de invloed van gedrag. Dat bleek onder andere uit onderzoek dat het bureau Reynaarde Talentontwikkeling vorig jaar liet uitvoeren naar loopbaanankers. Hieruit kwam naar voren dat ongefundeerde veronderstellingen over gedrag hoogtij vieren bij managers. Zo ontwikkelden managers die deelnamen aan het bewuste onderzoek een personeelsbeleid dat is gebaseerd op onjuiste aannames over de drijfveren van medewerkers. Het beleid sloot vervolgens niet aan bij de drijfveren van het personeel en miste daardoor zijn doel. Onderschatting leidt ertoe dat toezichthouders en autoriteiten structureel te weinig aandacht schenken aan gedragsrisico’s. In Solvency II bijvoorbeeld, een set aan regels voor verzekeraars, wordt bij risicomanagement prioriteit gegeven aan financiële richtlijnen. Aandacht

voor gedragsrisico’s komt nauwelijks aan de orde, hoewel daar in de gedragswetenschap veel over bekend is. Onderzoek van gedragspsychologen heeft al bijna een halve eeuw geleden aangetoond dat gedragskenmerken verweven zijn met iemands drijfveren. Vooral de theorie uit 1960 van de Amerikaanse hoogleraar Douglas McGregor hierover was baanbrekend. Op basis van studies maakte McGregor een tweedeling in de persoonlijkheden van managers. Het ene type is machiavellistisch, type twee voelt zich verbonden met werknemers en empowerment op de werkvloer. Volgens aanhangers van McGregor is er altijd een discrepantie tussen het omschreven en het gevoerde bedrijfsbeleid, als het beleid niet samenvalt met de karakters van bestuurders. TE ALGEMEEN

Hoewel bestuurders en toezichthouders de laatste jaren wel meer aandacht schenken aan gedragsrisico’s, schieten de oplossingen die zij kiezen hun doel voorbij. Dit omdat maatregelen tegen gedragsrisico’s te algemeen zijn en niet stilstaan bij de persoonlijkheid van de individuele bestuurders. Bestuurders voelen zich niet aangesproken door algemene maatregelen, zoals beloningsmodellen die sturen op gedrag. Dit blijkt uit een onderzoek begin dit jaar van de Rotterdamse hoogleraar David de Cremer. Hij toonde aan dat veel topmanagers het verband niet zien tussen gedragsverandering en de beloning die zij genieten. De Cremer is hoogleraar Behavioural Business Ethics aan de Rotterdam School of Management. Hij sprak met vijftien topbestuurders van banken. Uit de gevoerde gesprekken kwam naar voren dat de desbetreffende managers niet dachten dat de geformuleerde beloningsnormen van toepassing waren op henzelf. Zij dachten dat die uitsluitend van toepassing waren op hun collega’s. Van recenter datum is de theorie van Edgar Schein, die algemeen wordt gezien als de grondlegger van de organisatiepsychologie. In 1980 publiceerde hij in zijn boek Organizational Psychology een model waarin hij de dragers van de organisatiecultuur formuleerde. Het men-

Bestuurders en managers denken vaak te simpel over de invloed van gedrag

mei-juni 2010 CFO | 67

Governance |

selijk gedrag is volgens zijn visie de belangrijkste drager van de organisatiecultuur. Handelingen en aannames die de organisatiecultuur verder vormgeven, zijn daar afgeleiden van. Een betere aanpak van gedragsrisico’s is zeker mogelijk in organisaties. Het is nodig om gedragsrisico’s van individuele bestuurders helder te maken. Risico’s zijn namelijk nauw verbonden met de persoonlijke drijfveren van bestuurders. Deze drijfveren zijn dan ook van doorslaggevende invloed op de bedrijfsresultaten. Een van de belangrijkste methoden voor gedragsbeïnvloeding is het selecteren van bestuurders vanuit een gewenst gedragsprofiel. Als er alleen bestuurders worden aangesteld met financiële focus op de korte termijn, dan is het een illusie om te denken dat het opstellen van een beloningsbeleid de aard van het beestje zal veranderen. Drijfveren van bestuurders veranderen daardoor niet. Gedragsrisico’s die samenhangen met drijfveren, blijven daardoor bestaan. Die worden alleen anders als er ook bestuurders worden aangesteld die zich vanuit hun drijfveren committeren aan de organisatie en de lange termijn. MANAGEMENT DRIVES

Om gedrag in bestuurskamers effectief te beïnvloeden is het allereerst nodig om te erkennen dat gedragsrisico’s de strategische waarde kunnen aantasten. Een beleid dat gedragsrisico’s wil beperken, kan er dan ook niet omheen om het individuele gedrag van bestuurders in kaart te brengen. Anders mist elk beleid om gedragsrisico’s te beperken grond. Een veel gehanteerde methode is bijvoorbeeld het toepassen van Management Drives, een systeem van de Amerikaanse hoogleraar psychologie Clarence Graves. Hij ontwikkelde de methodiek waarbij mensen in groepen worden ingedeeld op basis van drijfveren. Elke onderscheiden set aan drijfveren is verbonden met bepaald gedrag. Uit deze gedragingen zijn risico’s te destilleren, die weer aanleiding kunnen zijn om gericht beleid op te ontwikkelen. Bijvoorbeeld door veranderingen aan te brengen in de samenstelling van de raad van bestuur. Het is aan toezichthouders om gedragsrisico’s een plaats te geven in het risicobeleid dat zij verantwoord achten. De gedragswetenschap geeft handvatten voldoende om hieraan invulling te geven. Neem het onderzoek waarop Janneke Joly twee jaar geleden promoveerde aan de Rijksuniversiteit Groningen. Zij toonde daarin het verband aan tussen richtlijnen

voor gewenst gedrag en het naleven daarvan. Zo zijn er meer onderzoeken die handvatten bieden om het gedrag van bestuurders te beïnvloeden en daarmee risico’s te beperken. Effectief risicobeleid stelt eisen aan de verhouding van gedragskenmerken in een raad van bestuur. Daarnaast is het zaak om dit beleid te voorzien van de juiste prikkels om gewenst gedrag te stimuleren. Strak sturen op drijfveren is noodzaak. Al het andere schiet helaas tekort. 

Risico’s zijn nauw verbonden met de persoonlijke drijfveren van bestuurders. Deze drijfveren zijn dan ook van doorslaggevende invloed op de bedrijfsresultaten

68 | CFO mei-juni 2010

• SIMONE HEIDEMA RA is oprichter en Managing Partner CPI Governance (Corporate, Public en Internal Governance)

Tegenwind wekt ook energie op*

Er zijn lichtpuntjes, maar de crisis is voorlopig nog niet voorbij. En dat is lastig, maar niet rampzalig. Want tegenwind creëert ook energie, stimuleert nieuwe keuzes en prikkelt tot een kritische blik op organisatie en processen. En dan blijkt vaak dat u nog kosten kunt reduceren. Als we samen uw organisatie onder de loep nemen, zien we snel waar de ruimte zit. En vervolgens kunnen we met u die kostenreducties op korte termijn realiseren. Wij zien dit dal dan ook vooral als aanloop naar de piek van straks. Lastig, maar veelbelovend.

pwc.nl

Werknemers |

tekst Monique Harmsen fotografie Microsoft, Yacht en Rabobank

Theo Rinsema algemeen directeur Microsoft Nederland

70 | CFO mei-juni 2010

Nieuwe werken is proces in ontwikkeling Een verbetering van de productiviteit, het bevorderen van de vitaliteit van de medewerkers of werknemerstevredenheid en een verdere groei van de organisatie waren vijf jaar geleden de redenen voor Microsoft Nederland om een veranderingstraject in te zetten naar een nieuwe manier van werken. Twee jaar geleden betrok Microsoft Nederland een nieuw kantoor op Schiphol dat helemaal is ingericht op het nieuwe werken.

f Microsoft alle doelstellingen heeft gehaald, is volgens Theo Rinsema, algemeen directeur Microsoft Nederland, lastig te meten. “We zijn nog materiaal aan het verzamelen en werken hierbij nauw samen met de Erasmus Universiteit. We kunnen wel zeggen dat de productiviteit licht is gestegen en de mobiliteit van werknemers behoorlijk is toegenomen. Dat geeft aan of mensen voelen dat ze de ruimte krijgen om werken privéleven in harmonie te bepalen. De bezettingsgraad in het oude kantoor van Microsoft was gemiddeld 24 procent, de meeste werknemers waren al gewend aan thuiswerken. Nu zie je dat ze soms enkele dagen thuis werken en soms enkele dagen naar kantoor komen buiten de files om. De hoogste bezettingsgraad ligt nu om half elf ’s ochtends en drie uur ‘middags.” Het nieuwe werken behelst meer dan thuiswerken en meer flexibiliteit. Er is ook een andere leiderschapsstijl voor nodig. “Je moet mensen de ruimte geven en niet het gevoel dat ze worden gecontroleerd. Als leider moet je sturen op output. De nadruk op aanwezigheid verschuift naar bereikbaarheid.” Die bereikbaarheid wordt vergroot door de technologie. “Via chatten staan we in contact met elkaar”, aldus Rinsema. “Dit heeft geleid tot minder e-mail en

meer chats, wat een veel efficiëntere manier van communiceren is. Wil je iemand echt spreken, dan kun je dat via de chattechnologie doen, met of zonder live beeld. Er is daardoor een gelaagdheid in de communicatie gekomen en

De techniek maakt het mogelijk om te kiezen waar en wanneer er wordt gewerkt. Dat wordt nu de verantwoordelijkheid van de werknemer dat levert veel efficiëntie op. Het wordt ook enorm gewaardeerd door de medewerkers.” De filosofie achter het nieuwe werken is dat mensen wilden thuiswerken om een betere balans tussen werken privésfeer te krijgen. Het blijkt in de praktijk

echter lastig om te stoppen met werken. “De techniek maakt het mogelijk om te kiezen waar en wanneer er wordt gewerkt. Dat wordt nu de verantwoordelijkheid van de werknemer. Als je niet gestoord wilt worden, kun je dat aangeven, dan verschijnt er een bolletje achter je naam en weten anderen dat ze je met rust moeten laten.” VOOROPLOPEN

Naast eerder genoemde doelstellingen voor het nieuwe werken was het voor Microsoft ook een soort ‘noblesse oblige’. “We voelden ons ook verplicht om onze eigen technologie te gebruiken zoals we onze klanten adviseerden. We moeten vooroplopen.” Daarnaast speelt ook de ecologische duurzaamheid een rol. “We wilden onze foodprint op het milieu reduceren. Onze CO2-uitstoot moet in de periode 2007-2012 met 30 procent omlaag. Ten opzichte van 2007 is de foodprint al 17 procent gedaald. We willen mensen bewust maken van hun mobiliteitsbewegingen.” Bijkomend voordeel is de aantrekkingskracht op werknemers. Vorig jaar eindigde Microsoft als eerste als Great Place to Work. Het aantal spontane sollicitaties is volgens Rinsema zeker toegenomen. Het nieuwe werken is nog steeds een proces in ontwikkeling. “Het is nooit af”, stelt Rinsema. “Je leert patronen mei-juni 2010 CFO | 71

Werknemers |

doorbreken, de IT wordt intensiever gebruikt en de communicatie gaat efficiënter. Het is niet statisch, we willen nu ook de sociale media integreren in onze communicatie en nieuwe medewerkers hebben begeleiding nodig. We noemen het een reis. Eigenlijk had ik verwacht dat we een eindbestemming zouden bereiken en dan nog een paar kleine stapjes zouden moeten doen. Je moet echter open zijn en reflecteren wat goed gaat en wat niet. Er zijn constante veranderingen.” Intern zijn wiki’s, blogs en chatten al gemeengoed, nu wil Rinsema ook de sociale media integreren. “Mensen zijn effectiever door sociale netwerken binnen en buiten het bedrijf. Om het in goede banen te leiden heeft het management de taak om regels te stellen

en medewerkers te doordringen van de professionele functie. Ze moeten de grenzen herkennen, maar verbieden werkt niet.” Het gebruik van sociale media door werknemers kan een onderneming ook kwetsbaar maken door wat er over het bedrijf gezegd en geschreven wordt, maar dat mag volgens Rinsema geen verschil maken. “Als je gelooft in transparantie en sociale media, moet je gewoon zorgen dat het beeld van je bedrijf goed is en dat het klopt, dat is goed werkgeverschap en ondernemerschap.” Zelf is Rinsema een rolmodel voor de organisatie. “Status en hiërarchie zijn in het nieuwe werken van elkaar losgemaakt, het gaat erom wat je doet. Ik

heb mijn agenda voor iedereen in de organisatie openstaan, iedereen kan zien wat ik doe. Dat draagt bij aan de geloofwaardigheid. Alleen als ik een vertrouwelijk gesprek heb, kan ik dat blok blokkeren. Ik ben net als iedereen een nomade in het kantoor. Doordat ik op verschillende plekken zit, heb ik directer contact met anderen en dat levert ook wat op. In principe is het nieuwe werken voor iedere functie geschikt, iedereen kan kiezen om wel of niet naar kantoor te gaan. Je moet wel op zoek naar het optimum van samenzijn en zelfstandig werken. Binding is belangrijk, ik geloof niet in 100 procent virtueel werken, je moet een optimum zien te vinden.”

Peter Hulsbos, CEO Yacht

Binding door interessante projecten Het probleem lijkt even naar de achtergrond te zijn verdwenen door de economische crisis, maar de vraag naar hoogopgeleide werknemers zal bij het aantrekken van de economie groeien. Statistisch gezien zal het aanbod van deze groep afnemen. Bedrijven moeten zich opmaken voor de ‘war for talent’. Talent bind en boei je niet door met de geldbuidel te rammelen, maar door interessante projecten en flexibiliteit, zowel in arbeidstijd als in arbeidsvoorwaarden. 72 | CFO mei-juni 2010

Kennis moet strak worden gemanaged

eter Hulsbos, CEO van Yacht, ziet twee duidelijke ontwikkelingen op de arbeidsmarkt. “Aan de organisatorische kant zie je dat bedrijven in toenemende mate op zoek zijn naar flexibiliteit en wendbaarheid. Er is sprake van een sterke dynamiek, waarin de crisis slechts voor een tijdelijke vertraging zorgt. Kennis is hierbij de ‘key’. Kennis heeft echter de neiging om snel te verouderen en op het verkeerde moment beschikbaar te zijn. Kennis moet dan ook strak worden gemanaged. Dat betekent geen langdurige dienstverbanden meer, waarin kennis veelal veroudert. Kennis moet up to date zijn op het moment dat je die nodig hebt.” Aan de kant van de arbeidsmarkt is er duidelijk sprake van een beweging onder hoogopgeleiden naar een andere werk-privébalans en de behoefte aan

uitdagingen. “Een sexy project is voor hen veel belangrijker dan een dienstverband van veertig jaar. Deze verandering is een gegeven”, aldus Hulsbos. “Je ziet het aan de toename van het aantal zzp’ers de afgelopen jaren.” Hiermee verandert ook de rol van de werkgever. “Zowel organisaties als hoger opgeleiden hebben behoefte

aan dynamiek: de vraag is hoe je die behoeften bij elkaar moet brengen. Werkgevers moeten meer gaan denken als projectgever. Bij Yacht zijn we hier al heel lang mee bezig. Iemand werkt voor ons bij een opdrachtgever op projectbasis, soms een jaar, soms anderhalf jaar. Het daadwerkelijk matchen tussen bedrijf en talent is het moeilijkst, er is mei-juni 2010 CFO | 73

Werknemers |

sprake van een structureel tekort aan hoogopgeleide mensen. De toekomst wordt ingewikkelder: vroeger had je een bedrijf en medewerkers, nu heb je te maken met organisaties en netwerken van zzp’ers en andere partijen. Het is een dynamisch spel.” FLEXIBILITEIT EN ZEKERHEID

De beste garantie om mensen aan je te binden is een interessant project. Bij de toename van het aantal zelfstandigen dat zichzelf op projectbasis verhuurt, ziet Hulsbos een rol weggelegd voor interim-organisaties. “Je ziet dat er onder

deze zelfstandigen een groep is die wel flexibiliteit wil, maar toch ook graag een onderliggende zekerheid wil. Die groep zal groter worden. Niet iedere zzp’er is goed in acquisitie of heeft er zin in.” Om de tekorten aan goed opgeleide werknemers in de toekomst op te vullen kan een beroep op het buitenland worden gedaan, maar ook op de binnenlandse arbeidsmarkt zijn er mogelijkheden, volgens Hulsbos. “Bedrijven moet wel bereid zijn om meer te accepteren, zoals duobanen die nu vaak nog te lastig worden gevonden, of oudere werknemers die een deel van een func-

tie voor hun rekening nemen. Verder moeten bedrijven niet alles meer zelf doen, maar samenwerking in de keten zoeken. Er zijn allerlei varianten op dit thema mogelijk.”

Piet van Schijndel, lid van de raad van bestuur Rabobank Nederland

Uitgaan van vertrouwen “Je moet uitgaan van de integriteit van mensen en vooral niet te veel van bovenaf willen regelen. Als je uitgaat van vertrouwen, krijg je vertrouwen terug. Ga je uit van wantrouwen, dan krijg je wantrouwen terug. Ik geloof niet dat mensen lui worden als ze niet worden gecontroleerd door een baas.”

iet van Schijndel, thans lid van de raad van bestuur van Rabobank Nederland, was veertien jaar geleden als topman van verzekeraar Interpolis in Tilburg de pionier op het gebied van het nieuwe werken. Daar

74 | CFO mei-juni 2010

zat volgens hem in het begin geen diepgravende filosofie achter. “Het is heel banaal begonnen met een nieuw kantoorconcept. We hadden bij Interpolis net een reorganisatie achter de rug en wilden in 1996 in een nieuw gebouw starten met een nieuw Interpolis. Er waren 750 banen verdwenen en om de pijn te verzachten waren er veel deeltijdbanen gekomen. Het kantoor stond voor de helft leeg. Ik vroeg me af of die deeltijdwerkers hun bureau niet konden delen, of het niet slimmer kon? Dat kon volgens het adviesbureau Veldhoen + Company. Dankzij de mobiele telefoon en nieuwe technologie hoefden medewerkers niet meer op kantoor achter hun bureau te zitten. Een stuk van het nieuwe kantoor was al ingetekend,

Geen kamer voor de baas met een secretaresse die als een leeuw voor de deur ligt, maar een open concept waarbij het management zichtbaar is

zo’n gang met aan twee kanten hokken met ramen, een baas die drie ramen had en de rest van de medewerkers zat in een grote zaal. Veldhoen tekende een andere indeling en de man had gelijk, we hadden 30 procent minder kantoor nodig. Het kon slimmer als we het kantoor inrichtten naar activiteiten, net als een woonhuis met een keuken, badkamer en zitkamer waar je verschillende activiteiten doet. Mensen komen naar kantoor om te communiceren en concentreren in allerlei standen”, aldus Van Schijndel. OPEN CULTUUR

“Het begon als een kostenbesparing, maar het concept sprak ons cultureel ook aan. Geen kamer voor de baas met

een secretaresse die als een leeuw voor de deur ligt, maar een open concept waarbij het management zichtbaar is. Het nieuwe kantoor bleek uiteindelijk een combinatie van besparingen en een culturele doorbraak, waarin de statusgerichte cultuur werd doorbroken voor een open cultuur.” Deze culturele verandering is volgens Van Schijndel niet af te dwingen door op een katheder te staan en te zeggen: “Vanaf morgen hebben we een andere cultuur”. “Het kantoorconcept kwam op het juiste moment, het was spannend en het was nog niet eerder gebeurd. De meeste mensen in de laagste functies, die in blokken van vier in een grote ruimte zaten, kregen nu de kans om zich af te zonderen in een cockpit, mei-juni 2010 CFO | 75

Werknemers |

zodat ze zich konden concentreren en ook eens een telefoongesprek konden voeren zonder meeluisteraars. Het meest wennen was het voor de leidinggevende laag, die was de eigen kamer en het overzicht over de medewerkers kwijt.” Achteraf bleek het nieuwe concept van flexibel en thuis werken een schot in de roos om talent aan Interpolis te binden. “Dat was nodig als verzekeraar in Tilburg. Want in veel gezinnen was er sprake van twee banen en dan verkas je niet zo snel naar Tilburg. Het wegnemen van de rigiditeit van het werken van half negen tot vijf en de mogelijkheid van thuiswerken heeft Interpolis uitstraling gegeven. Ik heb echt hierdoor echt goede mensen aan me kunnen binden.” Als evangelist van het nieuwe werken kreeg Van Schijndel vaak dezelfde vraag voorgelegd: Hoe weet je of de mensen wel werken als je er geen zicht op hebt? “Dat zegt meer over de vraagsteller dan over mijn mensen. Het gebruikelijke systeem was gebaseerd op wantrouwen, wij gingen uit van vertrouwen. Als je vertrouwen geeft, krijg je vertrouwen terug.” Volgens Van Schijndel is het systeem van de twintigste eeuw gebaseerd op wantrouwen. “Je ziet het ook in de maatschappij. Uit efficiencyoverwegingen worden kantoren, scholen of gemeenten almaar groter. Daar worden allerlei nieuwe managementtechnieken op losgelaten, waardoor betrokkenen geen beschikkingskracht meer hebben en in een tayloriaans systeem geperst worden. Dat werkt vervreemdend. Begin met mensen te vertrouwen, ga ervan uit dat ze integer zijn.”

is goed voor de zaak en beter voor de klant. Doordat wij een transparante wereld creëren, zijn onze medewerkers ook transparant naar de klant. We kunnen goede mensen aan ons binden door ze meer mogelijkheden te bieden. Ik geloof niet dat thuiswerken of flexibel werken iemand lui maakt. Ik heb al vaker het verhaal verteld dat ik op een zondagavond werd gebeld door twee echtge-

werken voortgezet. “We zijn nog aan het nadenken in welke mate (en of) we als raad van bestuur ‘unplugged’ zullen gaan.” Een welgemeend advies van Van Schijndel aan ondernemingen en organisaties: “Je bent gek als je het niet doet, de jeugd vindt van het vanzelfsprekend, ouderen vinden het soms moeilijk. Je moet de techniek volledig benutten. Technologie die niet voor ons werkt, wordt niet uitgevonden. In de toekomst is er een mobiele telefoon waarmee je de lippen van je geliefde aan de andere kant van de oceaan kunt kussen, dat gebeurt. De virtuele wereld komt bij elkaar.” 

We hebben echter wel één voorschrift: de klant mag er niks van merken

ZELF REGELEN

Van Interpolis ging Van Schijndel naar de Rabobank Nederland, waar hij sinds 2002 deel uitmaakt van de raad van bestuur. “We kiezen ook bij Rabobank om elkaar te vertrouwen. Flexibiliteit 76 | CFO januari-februari 2010

notes van Interpolis-medewerkers. Ze vroegen of we de computer op zondag niet konden uitzetten, omdat hun man anders bleef werken. Natuurlijk heb je ook mensen die dit vertrouwen beschamen, maar als iemand de kantjes ervan afloopt, merk je dat snel genoeg. De technologie is nu veel verder.” Aanvankelijk wilde Van Schijndel een reglement opstellen om aan te geven hoe er met de nieuwe vrijheden moest worden omgaan en om de binding met het bedrijf veilig te stellen. “Dat is dus niet nodig, dat regelen mensen zelf. Je moet zo min mogelijk regels stellen en het zelf laten doen. Mensen komen naar kantoor om te communiceren en socialiseren, maar je hoeft niet veertig uur op kantoor te zitten om te socialiseren. Eén voorschrift hebben we wel: de klant mag er niets van merken.” Ook in het nieuwe hoofdkantoor van Rabobank Nederland wordt het nieuwe

Financial Reporting Expert Group De Financial Reporting Expert Group van Stibbe heeft een leidende positie in advisering, second opinions en procedures rondom de jaarrekening en het toezicht op financiĂŤle verslaggeving van ondernemingen. Contact Rogier Raas, Partner T +31 20 546 05 90 rogier.raas@stibbe.com

Karen Harmsen, Partner T +31 20 546 01 59 karen.harmsen@stibbe.com

www.stibbe.com/freg januari-februari 2010 CFO | 77

Advertorial

Naam Geboortejaar Opleiding Loopbaan

Edzard EnschedĂŠ 1967 rechten aan de Universiteit Leiden en Emory University School of Law, Atlanta; INSEAD vanaf 1993 bij ABN AMRO, eerst als trainee, daarna in Stockholm en Singapore; vanaf 1999 verschillende functies als (senior) vice president; vanaf 2009 Managing Director International Network Commercial & Merchant Banking

Ruut Meijer 1958 rechten aan de Universiteit Utrecht (privaat recht en (bedrijfs-)sociaaleconomisch recht. na het corporate traineeship breed scala van posities bij de bank, zowel in Nederland als internationaal. Naast werkzaamheden bijvoorbeeld in markets/dealingroom en internationaal cash and trade heeft Meijer vooral functies vervuld in het klantenbedrijf in combinatie met management. In de nieuwe gecombineerde bank, gevormd door ABN AMRO en Fortis Bank Nederland, is hij onder meer verantwoordelijk voor het corporate clients-segment, de lease-activiteiten, de factoringactiviteiten, alsmede het internationale netwerk van ABN AMRO.

78 | CFO mei-juni 2010

Ruut Meijer, Senior Managing Director Corporate Clients and International Network en Edzard Enschedé, Managing Director International Network,

fotografie Mark van den Brink

‘Het verhaal achter de cijfers’

ABN AMRO is een organisatie met ambitie en dus continu in beweging. De bank staat particuliere en zakelijke klanten terzijde met onder meer spaar-, financierings- en beleggingsdiensten. Om daarbij het eigen karakter te behouden is de eenheid van de bank verankerd in de volgende kernwaarden: Vertrouwd, deskundig en ambitieus. De medewerkers van ABN AMRO geven invulling aan deze waarden. Zij zijn de toetssteen bij het realiseren van de missie en doelstellingen. Binnen dit raamwerk van waarden vallen bijvoorbeeld een actief beleid omtrent duurzaam ondernemen, een toegankelijke dienstverlening en actieve sponsoring van sport- en andere evenementen. Alle organisaties hebben de laatste jaren een grotere gevoeligheid ontwikkeld voor het omgaan met de belangen van alle stakeholders. Zeker ook de banken zelf, vertellen Ruut Meijer en Edzard Enschedé van ABN AMRO. “Het gaat erom dat we de goede dingen doen voor onze klanten, voor onze medewerkers en voor de brede groep van stakeholders die om ons heen zitten”, legt Edzard Enschedé uit. “We willen een organisatie zijn die met een onderneming mee kan groeien en die je van generatie op generatie kunt overdragen. Die niet alleen maar financieel iets bijdraagt aan de maatschappij, maar ook een bredere rol pakt.” ROL VAN DE CFO

Bij de verschuiving van de aandacht van aandeelhouderswaarde naar de belangen van een bredere groep stakeholders is voor de CFO een belangrijke rol weggelegd, vinden de twee. Meijer: “In het eerste decennium van de eenentwintigste eeuw stond het aandeelhoudersbelang voorop. We moeten weg van alleen maar denken in termen van kortetermijnresultaten en kwartaalcijfers. De CFO zal een belangrijke rol moeten spelen in het in balans houden van de belangen van álle stakeholders, en niet alleen meer het aandeelhoudersbelang voorop stellen. Nu zullen de klanten, de medewerkers en de omgeving tezamen belangrijker zijn.” Enschedé: “Een CFO gaat uit van de cijfers, maar zal ook moeten kijken naar het verhaal achter de cijfers. Het gaat niet alleen om de hoogte van de resultaten, maar ook om de kwaliteit van de cijfers in termen van duurzaamheid. Het gaat niet alleen om het resultaat dat je haalt, maar

ook om de manier waarop je dat haalt.” In hun visie op de belangen van stakeholders zouden CFO en CEO gelijk op moeten gaan, vinden Meijer en Enschedé. Wel zien ze mogelijke verschillen, die samenhangen met de eigen rol die ze in de organisatie vervullen. Meijer: “De CEO zit misschien wat meer aan het gaspedaal en CFO misschien iets meer bij de rem in de buurt. Maar hun visie op stakeholders zou hetzelfde moeten zijn.” “Ik zie ze absoluut als een tandem”, voegt Enschedé daaraan toe. “Maar de CFO heeft daarbij wel een vrij unieke positie: tot op de punt en de komma heeft hij door hoe de flow in een bedrijf gaat. De CFO heeft de uitgelezen taak en rol om de kwaliteit en de duurzaamheid van de resultaten te bespreken met de CEO.” En wat kan een bank doen om een CFO te ondersteunen in het managen van de stakeholders? Meijer: “Wij ondersteunen de CFO door een strategische gesprekspartner te zijn. Dat kunnen we zijn, omdat we veel kennis hebben van en ervaring in verschillende sectoren in het bedrijfsleven. Hij weet veel van zijn eigen bedrijf en sector. De bredere kennis vanuit de bank is daarnaast ook behulpzaam. Verder gaan wij ons internationale netwerk weer opnieuw inrichten voor onze klanten. Nu we gaan fuseren, biedt dat ons meer dan anderen de kans om het klantbelang voorop te stellen, ook bij de heropbouw van ons eigen internationale netwerk. We waren, zijn en blijven bij uitstek de bank die Nederlandse zakelijke klanten ook buiten Nederland bedient. We gaan dat echter op zo’n manier doen, dat we voor elke klant de beste oplossing per land vinden. Onze Nederlandse klanten met internationale activiteiten zullen worden bediend door enerzijds een combinatie van een sterke internationaal gerichte organisatie in Nederland, en anderzijds door een combinatie van eigen kantoren in het buitenland en een ‘best in class’-netwerk van partnerbanken. Op deze wijze verzekeren we onze klanten van een optimale en duurzame dienstverlening die continu gecontroleerd wordt op de vraag of dit nu echt is wat de klant nodig heeft.” “De CFO is vaak ons directe aanspreekpunt”, zegt Enschedé. “Het uitgangspunt is customer intimacy. ABN AMRO wil een diepgaande relatie hebben en zo veel mogelijk met een klant doen. Dat begint in Nederland voor onze Nederlandse klanten en dat willen we ook in het buitenland zo veel mogelijk doen.”  mei-juni 2010 CFO | 79

Analyse

~ D o o r A r n i c k B o o n s

Leiderschap Peter Drucker heeft eens gezegd: “Management is de dingen goed doen; leiderschap is de goede dingen doen.” Maar richting geven is niet genoeg. Het gaat erom dat een leider medewerkers boven zichzelf kan laten uitstijgen en gestalte kan geven aan het oude adagium dat samenwerken meer oplevert voor iedereen dan alleen door de wereld trekken.

e meeste mensen is het leiderschap overkomen op het moment dat ze in een positie kwamen waarin leiderschap van hen werd gevraagd, bijvoorbeeld door een promotie naar een managementfunctie. Anderen is het leiderschap juist overkomen doordat ze een andere bovengestelde kregen. Voordat je kunt bepalen hoe je ergens mee omgaat, moet je de vraag beantwoorden wat het eigenlijk is. Voor sommigen zal leiderschap betrekking hebben op de persoonlijkheid van de leider en een eigenschap zijn die als het ware van nature aanwezig is. Anderen vinden dat leiderschap aangeleerd kan worden en niet aan één persoon ‘kleeft’, maar ook heel goed door een groep kan worden uitgeoefend: gedeeld leiderschap. De vele leiderschapstrainingen getuigen hiervan. Hoe je het ook bekijkt, leiderschap, richting geven aan het gedrag van anderen, is een onderwerp dat al bestudeerd wordt sinds de tijden van Plato. Met name na de Tweede Wereldoorlog is de academische aandacht voor leiderschap geëxplodeerd. Het aantal opleidingen en kenniscentra – en daarmee ook het aantal perspectieven op leiderschap – is praktisch niet meer te tellen.1 Vrijwel 80 | CFO mei-juni 2010

elke groep wetenschappers of consultants heeft zo een eigen definiëring en benadering gevonden. De meeste ervan lijken plausibel en sommige zelfs overtuigend. Maar al die multidisciplinariteit heeft ook tot een haast onbegrensd oerwoud aan goedbedoelde adviezen en goedbetaalde trainingen geleid.

Leiderschap is een onderwerp dat al bestudeerd wordt sinds de tijden van Plato

LEIDERSCHAP?

Soms kom je op heel ongewone wijze in aanraking met actuele thema’s in

management en organisatie. Dat is mij overkomen als het gaat om leiderschap. In de afgelopen jaren heb ik als consultant nogal wat projecten gedaan op het gebied van prestatiemanagement. Veelal balanced scorecards. De kern van die instrumenten is het operationeel maken van strategie. In veel gevallen bleek gaandeweg dat de strategie van de organisatie onvoldoende specifiek gedefinieerd was om in maatstaven en indicatoren te worden uitgedrukt. Wel een ronkende visie met veel superlatieven, maar weinig houvast op het uitvoerende vlak. Vaak werd het project gebruikt om alsnog een strategie te construeren. Het paard achter de wagen, zou je zeggen, maar er zat meer achter. Of beter gezegd, er zat minder achter. Er was geen leiderschap. Dat wil zeggen, het meest essentiële van leiderschap ontbrak: een samenhangende visie op de toekomst van de organisatie en de bijbehorende omgeving. Wat we nu een businessmodel noemen en wat de oorspronkelijke auteurs bedoelden met de balance in de scorecard. In een aantal van die gevallen werd het project beëindigd met een reeks – meestal reeds vooraf beschikbare – maatstaven in een rapportageformat en dat was het dan. Nu had de balanced

scorecard in die tijd ook wel een hoog Rotary-gehalte, je kon je immers niet publiekelijk vertonen als je geen BSC had. Maar in feite werd het instrument gebruikt als een codificatie van bestaande inzichten, routines en (voor) oordelen. Een zoveelste controle-instrument voor managers die tijdens het jaarlijkse beoordelingscircus moeite hebben met een slechtnieuwsgesprek. De cijfers spreken immers voor zich.2

Analyse

Door Arnick Boons~

het zelfs. Zij hebben uw voorganger meegemaakt en gaan waarschijnlijk uw opvolger ook meemaken. Allemaal andere leiders. Het zou mooi zijn als zij daar niet op wachten, maar de ruimte krijgen om zelf een leider te zijn, gewoon op de eigen plaats en van mens tot mens. 

LEIDERSCHAP!

Hoe je er ook over denkt, intuïtief is duidelijk dat leiderschap gaat over inspireren en sprankelen, niet over dominantie; over verbinden en samenwerken, niet over intimidatie. Vrijwel alle instrumenten in het arsenaal van de CFO zijn langs beide kanten inzetbaar, maar het is de stijl van de leider die het verschil maakt. En over dit laatste is eigenlijk weinig te melden dat neigt naar consistentie. Er zijn geen karaktereigenschappen die elke succesvolle leider heeft. Er is lang naar gezocht, ze zijn niet gevonden. Geen blauwdruk voor leiderschap, helaas. Leiders zijn eigenlijk allemaal anders, net als gewone mensen. Maar de mensen in organisaties weten dat ook, accepteren het en verwachten

Prof. dr. A.N.A.M. Boons RA is hoogleraar financieel management aan de Rotterdam School of Management van de Erasmus Universiteit en directeur van de faculteit Economie & Management van de Hogeschool Utrecht

1 En toch wordt dat gedaan. Als u even geduld hebt: de International Leadership Association is gevraagd een online database op te zetten van zo veel mogelijk leiderschapsprogramma’s. De verwachting is dat die database eind 2010 beschikbaar komt. 2 En wat gebeurt er als een dergelijk systeem ook nog wordt gebruikt om mensen te selecteren voor promotie? Dan treedt er een zelfversterkend mechanisme op.

mei-juni 2010 CFO | 81

Sustainability as a business opportunity Sustainability is increasingly integrated into the business operations of organizations. It is a business opportunity. High quality information about sustainability, and the impact thereof on business performance is of crucial importance: both for internal and external purposes. On the basis of this information, a business can design sustainability policies and take decisions on improvements, for example about investment strategies in innovation and C02 reduction.

For any further information, please visit our website www. ey.nl Dr. Dick de Waard RA MA â&#x20AC;˘ +31 (0) 88 407 27 33 â&#x20AC;˘ dick.de.waard@nl.ey. com

Ondernemer, overheid en overhead

innen een samenleving die is gebaseerd op vrijwillige arbeidsverdeling spelen ondernemers de economische hoofdrol. Ondernemers zijn mensen die dingen zien die anderen niet zien en vervolgens het lef hebben om hun persoonlijk vermogen in de waagschaal te stellen om te bereiken wat anderen als onhaalbaar kwalificeren. Ondernemers leven van onzekerheid. Daardoor verschillen zij hemelsbreed van managers en bestuurders. Die haten onzekerheid, omdat succes binnen hun sterk gereguleerde wereld alleen kan toevallen aan mensen met een mechanistische levensvisie. Voor de fantasielozen is verbeelding een nachtmerrie. Zij leven in de ban van het gemiddelde. Alles wat daarvan afwijkt, kan worden geklasseerd als behorend tot de groep die moet worden bemoederd of de klasse die een zware last op de schouders moet torsen. De individuele mens met zijn unieke kenmerken blijft volledig buiten beeld. De patroonheilige van de hedendaagse bestuurder is Prokroustès. Iedereen die iets meer dan oppervlakkig kennis heeft gemaakt met de verworvenheden van de Nederlandse verzorgingsstaat, is in staat een avond te vullen met anekdotes over de wondere wereld van onderwijsinstituten, zorginstellingen, zelfbenoemde autoriteiten en toezichthouders, wetten en verordeningen. Langzamerhand dreigt er antibiose te ontstaan: reguleringsdrift maakt ondernemerschap onmogelijk. De overheid bestaat voor een groot deel uit nodeloze overhead. Net zo schadelijk als veel stafafdelingen voor ondernemingen.

GEWOGEN GEMIDDELDE

Om deze dreiging het hoofd te bieden zijn ten minste twee ontwikkelingen noodzakelijk. De eerste bestaat uit een hervorming van de democratische besluitvorming. Ons kiesstelsel bevat een merkwaardige weeffout. Het is een misvatting te menen dat wij beschikken over algemeen kiesrecht. Dat zou immers betekenen dat iedereen mag kiezen. Bij een gemiddeld IQ van 100 lijkt dat sowieso niet zo verstandig. Mensen onder de achttien jaar zijn stemloos en dat geldt ook voor mensen die de Nederlandse nationaliteit niet bezitten, maar wel al jaren een belangrijke bijdrage leveren aan de samenleving. Of het stellen van een leeftijdsgrens of het uit-

Column

Door Jan Vis~

gaan van nationaliteit met betrekking tot meebeslissen de juiste onderscheidende factoren zijn, is twijfelachtig. Iemand die een grote bijdrage levert aan de economie, telt even zwaar als iemand die niet wil (niet kunnen is iets anders) bijdragen. De minister van Financiën wordt niet moe ons te doordringen van de merkwaardige gedachte dat de sterkste schouders de zwaarste lasten moeten dragen, maar als het op beslissen aankomt, lijkt die uitspraak niet van toepassing. Besteden is vooral leuk als je niet eerst hebt moeten verdienen. Het wordt tijd voor een gewogen gemiddelde. De stemmen van de mensen met de grootste bijdrage tellen zwaarder. Ook de wijze waarop de samenleving vaak wordt bestudeerd leidt tot ongelukken. Binnen de economie wordt veelal uitgegaan van een merkwaardig soort groepsdenken: de klasse van ondernemers en arbeiders, de groep van de hulpbehoevenden, de exporterende bedrijven en de financiële sector. Menselijk gedrag kan alleen worden bestudeerd op basis van het handelen van individuen. De overheid beslist niet, dat doen mensen die op een bepaald moment deel uitmaken van een regering of parlement; ondernemingen voeren geen beslissingen uit, dat doen mensen van vlees en bloed. De analyse moet beginnen bij de handelende mens. Economie is een deelwetenschap van de praxeologie: de leer van het handelen. Mensen handelen op basis van hun persoonlijke overtuigingen, inzichten en belangen. Het ligt voor de hand om dit als egoïsme te kenschetsen. Het begrip egoïsme moet dan echter wel op juiste wijze worden verstaan. De door mededogen bewogen mens die besluit zijn leven in dienst te stellen van zijn naaste, handelt uiteraard op basis van persoonlijke overtuiging en eigenbelang. Het zal die naaste echter een zorg zijn op grond van welke motieven er tot hulpverlening wordt overgegaan. Het zelfbeschikkingsrecht van de mens verdraagt zich niet met dwang. Dat geldt ook voor de dwang die wordt uitgeoefend om allerlei bijdragen te leveren. Afgedwongen solidariteit is geen substituut voor naastenliefde. Daarmee is tevens gezegd dat een op vrijwillige arbeidsverdeling gebaseerde samenleving het niet kan stellen zonder moreel kompas. Dat is echter wel een persoonlijk kompas, en niet het gegist bestek van politici dat tot stand is gekomen door een toevallige meerderheid. 

Jan Vis is directeur bij Talanton Corporate Finance BV te Houten en als adjunctprofessor Business Valuation en Value Based Management verbonden aan de Rotterdam School of Management van de Erasmus Universiteit. Deze column geeft de personlijke mening van de auteur weer. (janvis@talanton.nl)

mei-juni 2010 CFO | 83

Commissaris |

AndrĂŠ Olijslager, professioneel commissaris

84 | CFO mei-juni 2010

tekst Monique Harmsen

Angelsaksisch en Rijnlands model naast elkaar gebruikt “Managing the stakeholder is eigenlijk nog steeds managing de aandeelhouder. De afgelopen tien jaar is onder invloed van de Angelsaksische beleggers het accent sterker op aandeelhouderswaarde komen te liggen. De drie andere stakeholders, werknemers, klanten/leveranciers en de maatschappij, kwamen hierdoor minder aan bod. Deze sterkere nadruk op aandeelhouderswaarde is geculmineerd in het op de lange termijn sterk op één lijn brengen van de raad van bestuur en de aandeelhouders. Je ziet het bij Unilever, waar het topmanagement wordt geacht een aanzienlijk belang in het bedrijf te nemen.”

an het woord is André Olijslager, voormalig bestuursvoorzitter van FrieslandCampina en thans professioneel commissaris. Olijslager vervult commissariaten bij diverse beursfondsen, waaronder ABN AMRO, Heijmans en Eriks, is daarnaast voorzitter van de Nederlandse Vereniging van Participatiemaatschappijen en vervult diverse bestuursfuncties in andere maatschappelijke en culturele instellingen. Volgens Olijslager worden in Nederland het Angelsaksische en het Rijnlands model beide gehanteerd. “Bij de overname van een beursgenoteerde onderneming werken we als commissarissen volgens het Rijnlands model. In het advies dat wij uitbrengen over het overnamebod, houden we rekening met de belangen van de diverse stakeholders. Ik heb het zelf meegemaakt bij ABN AMRO en Eriks. Bij ABN AMRO hadden we als raad van commissarissen een voorkeur voor het bod van Barclays boven dat van het consortium van Fortis, RBS en Santander. Ons eindadvies was echter neutraal.

We hadden een negatief advies kunnen geven over het concurrerende bod van het bankenconsortium, als het verschil in de biedingen beperkt was gebleven tot 2 euro. Het consortium bood echter 6 euro meer én in cash. Het gat met het bod van Barclays, in aandelen, was hiermee te groot, onze adviseurs wezen ons op het gevaar van schadeclaims van Angelsaksische beleggers, zowel voor ons als voor de Staat en De Nederlandsche Bank. Deze claimcultuur is overgewaaid naar ons land. Als bestuurder word je hiermee geconfronteerd.” Het aandeelhoudersmodel heeft volgens Olijslager gewonnen in Europa. “Je ziet nu dat de aandeelhouders veel meer gericht zijn op de korte termijn.” Er is volgens hem geen tegenreactie te verwachten wat andere stakeholders betreft. “Aandeelhouders zijn aandeelhebbers. De overheid probeert het wel in andere banen te leiden, maar je ziet aan het voorbeeld van Unilever dat er sprake is van een alignement met de aandeelhouders.” In de praktijk is stakeholdermanagement een onderwerp dat tijdens vergaderingen niet voortdurend wordt besproken. Dat is anders als het

gaat om overnames en bij herstructureringen. “Dan kijken we als commissarissen veel nadrukkelijker naar wat het betekent voor de werknemers, de klanten en andere belanghebbenden.” Hoewel de code-Tabaksblat voor een verbetering van de kwaliteit van de raad van commissarissen heeft gezorgd, signaleert Olijslager wel dat de regels voor bestuurders bij beursfondsen hebben geleid tot een grotere juridisering. “De raad van commissarissen is een veel serieuzere aangelegenheid geworden. Tot dan toe was het een vrij relaxte bezigheid. Met de code werden er concrete beperkingen en eisen gesteld. Ik ben echter van mening dat er, wanneer je regels maakt, ook gebruik of misbruik van die regels wordt gemaakt. We hebben het tegenwoordig tijdens een vergadering in de raad vaak over corporate governance. Als we een beslissing nemen, is de eerste vraag: is het koersgevoelige informatie en moet er een persbericht komen? Je moet wel, want doe je het niet, dan komt allereerst de VEB langs, en dan de AFM. Verder moet je al je beslissingen uitleggen volgens de regel comply of explain. Dat is niet slecht. Al met al kun je stellen dat het effect van de regels goed heeft gewerkt.” Tabaksblat stelt grenzen aan het aantal commissariaten dat een bestuurder mag hebben. Hoewel Olijslager zelf grossiert in commissariaten, is hij geen voorstander van actieve bestuurders met een groot aantal commissariaten. Dat hoeft volgens hem echter niet in regels te worden vastgelegd. “Mensen moeten zelf besluiten of ze voldoende tijd hebben om een commissariaat goed mei-juni 2010 CFO | 85

Commissaris |

te doen. Er zijn bedrijven waar de leden van de raad van bestuur ervoor moeten tekenen dat ze geen of slechts één zware nevenfunctie hebben. Dat kan ik me goed voorstellen. Zelf beschik ik over een secretaresse en ik maak voldoende tijd.” De huidige raad van commissarissen is veel meer hands on bezig dan vroeger, concludeert Olijslager. Dat brengt de discussie op de vraag wat beter is: een one tier of two tier board? “Bij private equity kun je best werken met een one tier board. Daar kan een bedrijf zelfs zonder raad van commissarissen werken, gezien de betrokkenheid van de aandeelhouders, ook in tijd (gemiddeld zes keer per jaar). Bij beursgenoteerde fondsen ligt dat anders. In een one tier board heeft de voorzitter van de raad van commissarissen echt veel werk. Hij zit dicht op de bestuurders en dreigt hierdoor op afstand van de andere leden van de raad van commissarissen te komen. Dat dreigt ook als een commissaris bijvoorbeeld als voorzitter van het audit committee veel contact heeft met de CFO. Ik ben voorstander van het Nederlandse systeem, dat houdt de zaken helder.” Om mogelijke informatieongelijkheid tussen bestuurders en commissarissen op te heffen is het volgens Olijslager zaak om vooral door te vragen. “Ook als het niet leuk is, moet je het doen. Veel mensen vinden het lastig om kritisch door te vragen. Ik word door sommige bestuurders ook wel als lastig ervaren. Op basis van mijn ervaring vraag ik echter wel door.” Overigens wil Olijslager nog wel een aantekening maken bij de roep om diversiteit in de kritiek op het ‘old boys network’. “Ik behoor daar kennelijk ook toe. Maar je moet mensen met ervaring hebben in het besturen van een onderneming en door de vergrijzing en toenemende regelgeving zijn er steeds minder mensen beschikbaar voor een commissariaat. In de raad van commissarissen van Heijmans zouden allemaal mensen van het ‘old boys network’ zitten. Maar toen ik aantrad, kende ik er geen een van. Het ‘old boys network’ is een verhaal dat een eigen leven gaat leiden.” De roep om meer diversiteit in het le86 | CFO mei-juni 2010

gioen van commissarissen klinkt alom, maar er zijn volgens Olijslager grenzen. Het werkt volgens hem niet om mensen met ervaring in non-profitorganisaties commissaris te laten worden bij een resultaatgerichte onderneming. “In de non-profit is er veel aandacht voor het vak in plaats van de bedrijfsvoering. In het bedrijfsleven richt de aandacht zich op de bedrijfsvoering. Omgekeerd is het volgens mij wel mogelijk om mensen vanuit de profitsector commissaris

ciële systeem gaat opzoeken of niet. Dat geldt ook voor commissarissen: stel dat je CEO opeens in een Maserati rijdt of constant opduikt in de societyrubriek van De Telegraaf. Daar moet je dan wat van zeggen. De toon aan de top wordt gemaakt met de commissarissen, zij slaan de piketpaaltjes voor het beleid en het gedrag aan de top. Bij een benoeming kijk je wat voor persoon iemand is en wat hij meebrengt als mens.” Op het gebied van zelfevaluatie van de raad van commissarissen is er nog wel wat te verbeteren, vindt Olijslager. Er zijn ondernemingen die het heel serieus opvatten en hiervoor een externe deskundige inhuren. “Dat heb ik zelf ook meegemaakt, maar er zijn er ook die er niet zo professioneel mee omgaan en zich er gemakkelijk van afmaken, vaak in een gezellige omgeving. Het ligt aan de voorzitter.” Terugkijkend op zijn periode als commissaris bij ABN AMRO concludeert Olijslager dat hij te veel afstand tot de raad van bestuur heeft bewaard. “Ik zeg dit niet ter verdediging, maar met de kennis van nu kun je de situatie van toen niet beoordelen. Het was niet echt een kritische raad zoals ik elders gewend was. Toch ben ik niet afgetreden. Als je blijft, moet je dat accepteren en vervolgens kun je proberen het te veranderen.” Het groepsdenken in grote raden maakt het volgens hem moeilijk om bezwaren te communiceren. Vooral in grote beursgenoteerde ondernemingen is het risico van afstand groter. “Je hebt te maken met een raad van bestuur die heel goed heeft nagedacht over wat men wil, met een grote staf die alles heeft uitgezocht en voorbereid, en dan moetje als commissaris heel sterk in je schoenen staan, wil je voorgelegde voorstellen in belangrijke mate veranderen. Ik ben er een groot voorstander van de raad van commissarissen vroegtijdig in een beslissingsproces te betrekken, zodat er daadwerkelijk inbreng geleverd kan worden.” 

Je ziet nu dat de aandeelhouders veel meer gericht zijn op de korte termijn… Aandeelhouders zijn aandeelhebbers

bij een non-profitorganisatie te laten worden.” Olijslager signaleert dat er een nieuwe groep commissarissen komt van rond de vijftig jaar, die alleen een aantal commissariaten doet. Bestuurders worden volgens Olijslager geconfronteerd met steeds meer regels en hun aansprakelijkheid neemt toe. “Toen ik bestuurder was, vroeg ik me niet af of het wel mocht volgens de regels, maar of het nodig was voor het bedrijf. In 1991 was ik bestuurder bij FrieslandFoods toen onze CFO uitviel, toen heeft onze accountant een tijdje die positie vervuld. Toen er een nieuwe CFO was, is hij weer als accountant verder gegaan. Dat zou nu niet meer kunnen, maar voor mij kan het nog steeds. Iedereen is zich nu aan het indekken. Het belangrijkste is niet het volgen van de regels, maar de houding van mensen. De toon aan de top is bepalend voor de koers van de onderneming en bepaalt of je de grenzen van het finan-

Doorontwikkelen van financial richting business partnership?

Masterclasses ‘Best in Finance, control the strategy’ vormen een nieuw initiatief van Yacht, Rabobank International en Blommaert Enterprise De Masterclasses onderscheiden zich door het gebruik van hoogwaardige cases van topinstituten zoals Harvard, IMD en INSEAD, en ook door de inzet van out of the box facilitators zoals prof. dr. Tjeu Blommaert. Sterke nadruk wordt gelegd op het gebruik en de ontwikkeling van soft skills. Het eerste onderwerp is “Culture eats strategy” en wordt op vier lokaties in Nederland georganiseerd in mei en juni. Wilt u meer weten over deze masterclasses? Kijk dan op Yacht.nl

Yacht is in Nederland marktleider op het gebied van detachering, interim-management en werving & selectie. Vanuit veertien kantoren faciliteert Yacht de markt met een netwerk van hoogopgeleide en ervaren professionals. Yacht levert specialisten in Bouwkunde, Civiele Techniek en RO, Finance, HRM, ICT, Legal, Logistics & Procurement, Marketing & Communicatie en Technology. De finance professionals van Yacht hebben ruime ervaring op het gebied van risicomanagement, finance operations, standard reporting, analysis & management reporting.

MENSEN VAN BETEKENIS.

Commissaris |

Rodria Laline, CEO Intrabond Capital en Director Corporate Governance Programs van Nyenrode Business Universiteit

88 | CFO mei-juni 2010

tekst Monique Harmsen

Gedragsaspecten commissaris worden belangrijker Er zullen ingrijpende veranderingen plaatsvinden in de rol van de commissaris. De komende jaren zal er een professionaliseringsslag plaatsvinden, zowel bij one tier als bij two tier boards. De aandacht zal meer gericht worden op de dynamiek binnen de raad van commissarissen en hoe hiermee om te gaan. Het werken in een dynamisch team aan het collectief IQ en EQ, en de gedragskarakteristieken van een commissaris worden daarmee belangrijker. Er kan niet meer worden uitgegaan van oude vormen en structuren waarbij de commissaris puur gekozen wordt om zijn kennis en netwerk, omdat hij oud-bestuurder is of past in de corporate structuur.

“E

r zal meer worden gekeken naar profielen en gedragsaspecten, hoe met integriteit en overtuigingkracht wordt gehandeld binnen het speelveld van de raad. Aandacht voor het boardproces, de boarddynamiek en boardeffectiviteit is sinds de crisis belangrijker geworden dan het ouderwetse denken in vorm en structuur van de raad”, aldus Rodria Laline, CEO Intrabond Capital en Director Corporate Governance Programs van het Strategy Center van Nyenrode. Rodria Laline is ook verantwoordelijk voor het New Board Program van Nyenrode, dat commissarissen, leden van de raad van bestuur en toptalent moet voorbereiden op het nieuwe type corporate governance. “Het gaat niet alleen om de individuele karakteristieken van de commissaris”, legt Laline uit, “maar om hoe die de synergie binnen de raad van commissarissen in zijn geheel aanvullen. Is een commissaris te terughoudend op het gebied van fraude, gaat hij te gemakkelijk mee in beslissingen over fusies en overnames, is hij volgend of juist erg kritisch? Als

je allemaal gelijkgestemden in een raad van commissarissen hebt, leidt dit consensusgedrag tot niets; dat geldt ook voor te veel dissident gedrag. Het gaat om de juiste balans.” Rodria Laline is sinds een aantal de-

KPN, Elsevier, Siemens en Ericsson en is zij commissaris bij een aantal internationaal werkende ondernemingen. De raad van commissarissen heeft volgens Laline de afgelopen jaren een ontwikkeling achter de rug waarin de taken en verantwoordelijkheden zijn toegenomen. “Vroeger werd een commissaris benoemd om zijn netwerk ter beschikking van de onderneming te stellen en zo nodig advies te geven. Er was geen sprake van een relatie tussen de commissarissen en de institutionele beleggers en andere belanghebbenden. Dat systeem is door de opkomst van de Angelsaksische beleggers echter veranderd. Naast de spreiding van aandeelhouders ontstond er met hun komst een andere agenda met directe belangen in de onderneming. Er was ook steeds meer sprake van informatieasymmetrie tussen de raad van bestuur en de raad van commissarissen.”

Van belang voor commissarissen is dat zij nu echt gaan afwegen wat er gebeurt, een langetermijnstrategie en visie op risico hebben, en dit niet alleen overlaten aan de CEO cennia werkzaam voor grote internationale ondernemingen en gaf leiding aan bedrijfsactiviteiten in Japan, Azië en Amerika. Zij was onder meer lid van het internationaal bestuur van Oracle Corporation. Daarnaast stuurde Laline initiatieven aan van Philips, ING,

GEDRAGSCODES

“Mede door transatlantische initiatieven, het nieuwe governance-denken in sociaalruimtelijke denkbeelden, recente mei-juni 2010 CFO | 89

Commissaris |

economische ontwikkelingen en de aandacht van de Europese Commissie voor andere vormen van beleid, regulering en supervisie, worden de gedragscodes aangepast, en zal de code-Tabaksblat in de nieuwe vorm de commissaris meer invloed geven. Er zijn nu meer checks and balances in het interne governance waardesysteem, alsmede in het externe institutionele raamwerk; meer afstemming over de rol van CEO en CFO, de commissarissen, de commissies verbonden aan de raad, en de relatie met aandeelhouders, eigenaars en belanghebbenden. Helaas geldt ook vandaag nog dat de commissarissen te vaak hun rol moeten opeisen en actiever achter informatie moeten aanhollen. De informatieasymmetrie is nog overal aanwezig.” Niet alleen aandeelhouders voeren de druk op de commissarissen op. Er zijn inmiddels een groot aantal nieuwe spelers die zich met het beleid van ondernemingen bemoeien, zoals de politiek en de media. “Door de financiële crisis is het vertrouwen in ondernemingen verloren gegaan. Commissarissen moeten nu met meer kennis, dynamiek en overzicht, toezicht op de onderneming hebben. Corporate governance is belangrijker geworden. Global sustainable governance is belangrijker geworden. We moeten nu van sustainable bedrijven naar sustainable economieën. Dan heb je corporate governance-instrumenten nodig om die transformatie te maken. Het corporate governanceinstrumentarium bouwt in de nieuwe economie weer aan de economische groei. En dat kan alleen met ‘commitment’ en ‘engagement’. Je moet passie hebben voor het bedrijf en daarnaast nieuwe relaties durven opbouwen met mensen, bedrijven en landen van een andere kleuring.” KRACHTENSPEL

Er staat commissarissen de komende jaren een zware taak te wachten. Rodria Laline wijst in dit kader op het nieuwe grote financiële risico dat eraan komt: de herfinanciering van alle uitstaande kortetermijnleningen. Dit zal volgens 90 | CFO mei-juni 2010

haar leiden tot een tweede dip in de economie. “Van belang voor commissarissen is dat zij nu echt gaan afwegen wat er gebeurt, een langetermijnstrategie en visie op risico hebben, en dit niet alleen overlaten aan de CEO. Ook het krachtenspel tussen de raad van bestuur, de raad van commissarissen en het audit committee wordt steeds belangrijker. Commissarissen hebben verantwoordelijkheid voor het financiële, operationele en strategisch risico, alsook voor het risicomanagement. Zij moeten in

commissaris ter beschikking staan in de driehoek CFO, externe auditor en audit committee.” Het audit committee is van oudsher verantwoordelijk voor de controle op cashflow, impairment en counterparty risk, “maar daar komen nieuwe factoren bij die niet op financieel gebied liggen, zoals toezicht op integriteitsbreuken, milieu en vervuiling en sustainability. In zijn relatie met de CFO kan de commissaris vele vragen stellen, onder meer of de huidige kostenreducties ten gevolge van de crisis nog wel sustainable zijn voor de toekomst van het bedrijf.” Rodria Laline signaleert in de VS een ontwikkeling naar meer langetermijnstrategie en controle op beslissingen die worden genomen. Zo moet bij een key judgement de overweging die aan de beslissing ten grondslag ligt, worden gedocumenteerd. Zij ziet ook de trend dat Sarbanes-Oxley en Europese governanceregels meer op elkaar worden afgestemd. Er wordt naar haar mening in Europa ook al gekeken naar meer documentatie van belangrijke beslissingen. “Alle ontwikkelingen van de afgelopen tijd hebben ertoe geleid dat zowel de CFO als de commissaris belangrijker is. In de VS handelt het audit committee vaak boven de one tier board en heeft de CFO veel macht. In Nederland komt dit ook – we zien veel CFO’s in onze board programma’s op Nyenrode”, zegt Rodria. De Europese Commissie heeft een advies aan de lidstaten uitstaan om de raad van commissarissen, zoals in de VS al het geval is, te laten evalueren door een onafhankelijke derde, en de rapportage daarvan op te nemen in het jaarverslag. Het gaat om een aanbeveling die nog moet worden omgezet in een bindend advies; maar het is de hoogste tijd om de corporate governance nu al goed in te richten, aldus Laline. 

In Nederland wordt nog onvoldoende gebruikgemaakt van de middelen die de commissaris ter beschikking staan in de driehoek CFO, externe auditor en audit committee

overleg treden met de externe accountant en van hem datzelfde vragen. Er is nu nog te weinig sprake van toezicht op het audit committee.” Persoonlijk is Laline van mening dat de raad van commissarissen dichter en proactiever op het werk van de raad van bestuur moet zitten, zonder de plaats van het bestuur over te nemen. De raad van commissarissen doet een en ander nu toch ook al, zij het via de toegestane ruimte in het audit committee en met de CFO.” De rol van het audit committee wordt volgens Laline zwaar aangezet en vergt een intense betrokkenheid van bestuurders en veel overleg met de accountant. “De commissaris zal het financiële beleid via het audit committee sturen. In Nederland wordt nog onvoldoende gebruikgemaakt van de middelen die de

Risicomanagement |

tekst André Koch en Saad Ibahim

Risicomodellen falen bij extreme omstandigheden ‘Het venijn zit in de staart’ is een volkswijsheid die ons maant vooral niet te vroeg te juichen. In het risicomanagement is dit niet anders. We proberen de complexe werkelijkheid van onze wereld te vangen in modellen die ons helpen die werkelijkheid beter te begrijpen en misschien ook te beheersen. Hoe goed deze modellen zijn, wordt pas duidelijk onder extreme omstandigheden. Met voldoende wind kunnen ook kalkoenen vliegen. De vraag is echter wie er nog kan vliegen als de omstandigheden minder gunstig zijn.

92 | CFO mei-juni 2010

e crashes en noodlandingen in de financiële wereld van de laatste twee jaar doen vermoeden dat veel van de gebruikte modellen weinig ruggengraat hebben bij tegenwind. Het soms blinde vertrouwen in modellen wordt vaker genoemd als een van de oorzaken van de financiële crisis. Een mooie illustratie van dit wantrouwen stond in het blad De Pers, dat uitpakte met de copula-formule in vette letters op de voorpagina. Deze formule, die wordt gebruikt om de waarde van complexe hypotheekportefeuilles te berekenen, zou de wortel van al het kwaad in de financiële wereld zijn. Hierbij wordt vergeten dat modellen geen beslissingen nemen, dat doen mensen. Toch is de kritiek voor een deel terecht. De problemen in modellenland vinden hun oorsprong in de beperkte waarde van de modellen onder extreme omstandigheden. In ‘normale’ situaties functioneren ze goed, maar zodra de noodklok wordt geluid, blijken ze de koers kwijt te raken. Hierbij wordt verwezen naar het gebruik van de normaalverdeling of Gauss-curve, genoemd naar de Duitse wiskundige Carl Friedrich Gauss, voor het modelleren van gebeurtenissen en kansen. Deze normaalverdeling is standaardkost voor middelbare scholieren. Stel, we meten de lengte van duizend willekeurige passanten in de Kalverstraat. Op basis van deze duizend metingen kunnen we de gemiddelde lengte vaststellen en ook de spreiding of standaarddeviatie rond dit gemiddelde. Een grote standaarddeviatie geeft aan dat de gemeten lengten sterk variëren, terwijl een kleine standaarddeviatie betekent dat de waarnemingen zich groeperen rond het gemiddelde. De grafische voorstelling van de metingen levert de karakteristieke klokvorm, in het Engels ‘bell curve’, op. Voldoet de Gauss-curve goed bij het verklaren van allerhande natuurlijke fenomenen, in de wereld van het geld kan men vraagtekens zetten

bij het gebruik van de normaalverdeling. Onder de normaalverdeling neemt de kans op extreme waarden snel af. Stel dat de gemiddelde lengte in ons voorbeeld 1,80 meter is, met een standaarddeviatie van 10 centimeter. De kans om iemand langer dan 2,20 meter, dus vier standaarddeviaties uit het midden, tegen te komen, bedraagt dan niet meer dan 0,003 procent. De kans op vijf standaarddeviaties, of 2,30 meter, is zo goed als nul. Men zegt wel dat de normaalverdeling een ‘dunne staart’ heeft. De normaalverdeling lijkt op het eerste gezicht geschikt om bijvoorbeeld beursrendementen te modelleren. We kunnen de standaarddeviatie immers berekenen aan de hand van historische beursdata, en het midden van onze curve is 0 procent, want de kans dat de koers morgen omhoog gaat is 50 procent en dat hij omlaag gaat ook 50 procent. Verder is het aannemelijk dat de koers niet veel beweegt en het rendement in de buurt blijft van 0 procent. De beweeglijkheid van het aandeel of de volatiliteit is afhankelijk van de standaarddeviatie.

Modellen nemen geen beslissingen, dat doen mensen

GENERAL ELECTRIC

We hebben al gezien dat de normaalverdeling weinig recht doet aan extreme gebeurtenissen. Hiermee raken we aan de kern van het risicomanagement. Risico’s hebben vooral betrekking op extreme gebeurtenissen die niet waren voorzien. Laten we kijken naar een voorbeeld uit de praktijk en de rendementen van het Amerikaanse bedrijf General Electric (GE) nader onder de loep nemen. De beurskoersen vanaf 3 januari 1962 tot Kerstmis 2009 zijn via internet op te halen. Hiermee hebben we de beschikking over de data van precies 12.000 handelsdagen, bijna vijftig jaar, van een gevestigd bedrijf in een bloeiende economie en een stabiel politiek systeem. Berekenen we de standaardafwijking van de dagelijkse beursrendementen, dan komt deze uit op 1,87 procent.

mei-juni 2010 CFO | 93

Risicomanagement |

Bij een normaalverdeling is de kans op een afwijking van meer dan vijf standaarddeviaties nagenoeg nul. Een koersdaling van meer dan 9,35 procent is nagenoeg niet mogelijk. Hetzelfde geldt voor een koersstijging, want de normaalverdeling heeft twee staarten. Toch zien we in deze historische reeks twaalf gevallen van de ‘onmogelijke’ gebeurtenis waarbij de koers meer dan 9,35 procent daalt. Omdat we aannemen dat de riskmanager niet wakker ligt van koersstijgingen, laten we de rechterstaart buiten beschouwing. Verliezen van meer dan vier standaardafwijkingen vanuit het midden zouden op 12.000 waarnemingen ongeveer 1/3 mogen voorkomen, afgerond nog steeds nul. Toch heeft een dergelijke koersdaling zich dertig maal voorgedaan. Normaalverdelingen bewijzen goede diensten om beurskoersen te modelleren, zolang de omstandigheden normaal zijn, maar ze laten ons in de steek, zodra we in de staarten van de kansverdeling terechtkomen. Daarnaast is er de vraag of het verleden ons helpt de toekomst te voorspellen. Velen van ons betalen voor een brandverzekering zonder dat hun huis ooit in rook is opgegaan. Niemand neemt echter aan dat er morgen geen brandrisico is. Deze discussie over normaalverdelingen is allesbehalve theoretisch en triviaal. Veel van de in de financiële wereld gebruikte modellen zijn gebaseerd op kansverdelingen met dunne staarten. Risicomanagement moet zich juist richten op de gebeurtenissen ‘in de staart’. De Gaussiaanse copula-formule die werd gebruikt bij het doorverkopen van hypotheekpakketten, onderschat inderdaad het risico dat zich in de staart bevindt. Bovendien zijn deze modellen gebaseerd op het verdelen van risico over een portefeuille. Het idee is dat wanbetaling

nauwelijks correlatie vertoont. De financiële crisis leert ons dat dit niet klopt. Mensen verliezen hun baan, de huizenmarkt stort in en banken scherpen hun regime aan. Gedrag dat onder ‘normale’ omstandigheden niet of nauwelijks gecorreleerd was, bleek onder druk van de crisis sterk te correleren. Publicist en risicogoeroe Nassim Taleb wijdt vele pagina’s van zijn bestsellers Fooled by Randomness en The Black Swan aan een frontale aanval op de normaalverdeling. Talebs publicaties dateren van voor de kredietcrisis en zijn waarschuwingen bleven lange tijd ongehoord. Nassim Taleb beleefde echter zijn finest hour op 10 september 2009, toen een comité van het Amerikaanse congres hem opriep als getuige in het onderzoek naar de risico’s van financiële modellen in de economische crisis. Het venijn zit inderdaad in de staart. Banken en verzekeraars zijn naarstig op zoek naar betere methoden om risico te modelleren en beheersen. Stresstests waarbij wordt gekeken of de financiële instelling overeind zou blijven als een aantal negatieve scenario’s zich tegelijkertijd voltrekken, zijn een deel van het antwoord. Daarnaast is er in de Extreme Value Theory veel aandacht voor extreme risico’s, die moet leiden tot geavanceerdere modellen met dikkere staarten die recht doen aan de werkelijke risico’s waaraan de financiële instellingen blootstaan. Het gebruik van de normaalverdeling in de financiële sector leidde ertoe dat risico systematisch, bewust of onbewust, werd onderschat. Dit had waarschijnlijk meer te maken met de tijdgeest van het nieuwe millennium dan met de normaalverdeling, en het is daarom niet terecht om de schuld van de crisis in de schoenen van de arme professor Gauss te schuiven. 

Gedrag dat onder ‘normale’ omstandigheden niet of nauwelijks gecorreleerd was, bleek onder druk van de crisis sterk te correleren

• SAAD IBAHIM is financial risk manager bij Syntrus Achmea Vermogensbeheer. ANDRÉ KOCH is directeur van Stachanov en lecturer Bank Financial Management aan de Univerisiteit Nyenrode.

94 | CFO mei-juni 2010

Leiderschap en eigenbelang

Column

Door Peter Hagedoorn~

Een wereld in verandering vraagt om origineel en inspirerend leiderschap. Er is meer dan ooit behoefte, niet alleen aan een langetermijnvisie, maar ook aan het ontwikkelen van nieuwe vormen van samenwerking. Binnen bedrijven, maar ook tussen bedrijven onderling, tussen bedrijven en overheid, maar ook tussen bedrijven en hun medewerkers – en dat alles ook nog eens steeds meer internationaal. Het lijkt immers wel alsof in deze tijd alles tegelijk aan het verschuiven is. Rollen, wensen en posities van overheden, bedrijven en mensen veranderen bijna met de dag.

iet alleen maakt nieuwe technologie andere werkstructuren mogelijk en wenselijk, de almaar intensiever wordende communicatie en informatie van en tussen bedrijven en burgers leidt bijna voortdurend tot nieuwe inzichten, nieuwe veranderingen, waarop moet worden ingespeeld. Ben je te laat of te traag in je aanpassingsvermogen, dan dreigt meer dan ooit het gevaar dat je van de ene dag op de andere in het kamp van de verliezers belandt. Dat geldt voor bedrijven, voor landen en zelfs voor personen. Er is een schreeuwende behoefte aan originele leiders met visie, die de tekenen van de tijd verstaan en vorm weten te geven aan broodnodige veranderingen in bedrijven en de publieke sector. Maar wat is het overheersende beeld ? Enerzijds zien we veel handhavers, die krampachtig, uit angst of lijfsbehoud, proberen oude structuren vast te houden. Of ze beseffen niet dat nieuwe situaties om nieuwe bestuursvormen vragen, of ze geloven niet dat er überhaupt iets aan het veranderen is, of ze weten het wel, maar durven geen ‘leider in verandering’ te zijn. Anderzijds zien we een categorie die primair met zichzelf bezig is. Redelijk onbeschaamd wordt een leidinggevende positie alleen gebruikt om het eigenbelang te dienen. Standpunten worden ingeruild als dat opportunistisch zo uitkomt om de hoogste baas te behagen of op korte termijn succes te behalen. Meer geld of meer bonus zijn vaak openlijk beleden drijfveren. OVER DE EIGEN SCHADUW

Met leiderschap heeft dat alles natuurlijk niets te maken. Veel topposities in het bedrijfsleven, maar ook in de publieke sector zijn vergeven van handhavers, opportunisten en kortetermijndenkers. Maar in een zo complex geworden wereld is dat een gevaarlijke situatie. De toe-

nemende complexiteit vereist mensen, leiders, in alle sectoren, die ver over hun eigen schaduw heen kijken. Mensen die leiding geven aan majeure veranderingen in grote sectoren, zoals de financiële, en dat doen zonder alleen maar het sector- of bedrijfsbelang te dienen. Het gaat te ver om te stellen dat die mensen er niet zouden zijn. Maar hoe komt het dat zo weinigen de kans krijgen of boven komen drijven? Hoe is het mogelijk dat in veel sectoren, zowel privaat als publiek, die ‘leiders’ boven komen drijven die primair het eigen- of kortetermijnbelang dienen en het algemeen belang (uiteraard in evenwicht met het bedrijfsbelang) onbelangrijk vinden? Oorzaken hiervan zijn natuurlijk dat die sectoren en bedrijven als geheel meer gericht zijn op eigenbelang of kortetermijngewin. Maar die instelling is niet duurzaam, roept steeds meer tegenkrachten op en het is iedereen duidelijk dat dat zo niet door kan gaan. Het vertrouwen van het publiek in gevestigde instituties, zowel publiek als privaat, is gevaarlijk tanende. Dat is fnuikend voor de samenleving en mogelijk zelfs voor de democratie. Dat vertrouwen zal terug moeten komen, en het komt pas terug als er vertrouwenwekkende maatregelen worden genomen, als er werkelijke oplossingen voor de vele problemen worden aangedragen en doorgevoerd. Inclusief een publieke discussie over de bijdrage van sectoren aan de samenleving. Er bestaat een stevige behoefte aan andersoortig leiderschap in veel sectoren, de financiële voorop. Er zijn helaas weinig tekenen dat dat echt begrepen wordt. Dat betekent met name voor veel westerse instituties nog een lange weg te gaan, op straffe van verdere afbrokkeling van het vertrouwen en dus van hun positie. 

Peter Hagedoorn is partner bij 3Align

mei-juni 2010 CFO | 95

Advertorial

Naam Geboortejaar Opleiding Loopbaan

Lex Geerdes (rechts) 1961 algemene economie aan de Erasmus Universiteit, diverse assurantievakopleidingen, tevens registermakelaar in assurantiĂŤn (RMiA), in 1997 participatie aan het International Executive Programma bij INSEAD Business School te Fontainebleau trainee bij assurantiemakelaar Hudig-Langeveldt, waar de disciplines Brand, Aansprakelijkheid, Transport, Krediet en Accountmanagement werden doorlopen; in 1998 vertrek naar de VS om vanuit Atlanta Nederlandse bedrijven te begeleiden bij het verzekeren van hun Amerikaanse risicoâ&#x20AC;&#x2122;s. Eind 1991 werd Hudig Langeveldt overgenomen door Aon en verruilde Geerdes Atlanta voor Parijs, waar hij kantoordirecteur was tot 1997, daarna nam hij zitting in de directie van Aon Rotterdam. Via de directie van Aon Risk Services, waarvan hij in 2003 voorzitter werd, is Geerdes in de directie van Aon Nederland terechtgekomen, die hij sinds ruim vier jaar leidt. Tevens is hij verantwoordelijk voor de Benelux, Nordics en de Nederlandse Antillen.

Naam Geboortejaar Opleiding Loopbaan Medewerkers

Erwin Smit (links) 1959 bestuurskunde aan de Universiteit Twente, daarna diverse assurantievakopleidingen na de studie en diverse assurantievakopleidingen in 1987 begonnen op de aansprakelijkheidsafdeling van assurantiemakelaar Hudig- Langeveldt. Bekleedde binnen deze afdeling verschillende posities en werd in 1999 eindverantwoordelijk voor de aansprakelijkheids afdeling van Aon in Rotterdam (eind 1991 werd Aon eigenaar van Hudig-Langeveldt). Vanaf 2001 is Smit eindverantwoordelijk voor de volgende aandachtsgebieden: Risk Finance, Captive Management, Interim Risk & Insurance Management, Japanse Zaken, Financial Institutions, Global Accounts, Mergers & Acquisitions en Inkomende Business vanuit het Aon-netwerk. Sinds 2005 is Smit lid van de directie van Aon Risk Services. in Nederland 1.600, wereldwijd 36.000

96 | CFO mei-juni 2010

Lex Geerdes en Erwin Smit, directievoorzitter Aon Nederland en lid directie Aon Risk Services

fotografie Eric Fecken

‘Impact van risico’s managen’

on Nederland is een verzekeringsmakelaar en risicoadviseur die deel uitmaakt van Aon Corporation. In Nederland bestaat Aon uit de onderdelen Aon Risk Services, Aon Consulting en Aon Benfield. De activiteiten van Aon Risk Services zijn erop gericht cliënten inzicht te verschaffen in risico’s, oplossingen te bieden voor risicovraagstukken en door middel van verzekeringen en alternatieve risicofinanciering de continuïteit van bedrijven en organisaties te bevorderen door onzekerheden weg te nemen. Het tweede onderdeel is Aon Consulting (employee benefits). Dit is een kennisintensieve adviesorganisatie op het gebied van employee benefits en actuariële dienstverlening die zich richt op in Nederland gevestigde werkgevers en pensioenfondsen. Aon Benfield is een vooraanstaande herverzekeringsmakelaar en bemiddelt tussen verzekeraars, herverzekeraars en offshore verzekeringsmaatschappijen, de zogenoemde captives. Aon Benfield biedt twee mogelijkheden om risico’s te herverzekeren. De eerste bestaat uit een facultatieve herverzekering. Op individuele basis wordt een risico herverzekerd. De tweede mogelijkheid is een treaty herverzekering. Hierbij wordt het risico van een gehele portefeuille op de internationale herverzekeringsmarkt geplaatst. MANAGING THE STAKEHOLDERS

Meer dan voorheen zal stakeholdermanagement voor bedrijven een kritiek punt zijn om hun bestaansrecht en continuïteit veilig te stellen. Door stakeholdermanagement op de agenda te zetten wordt prioriteit gegeven aan een van de meest uitdagende vragen voor de komende jaren: Hoe kan het bedrijf waarde creëren voor alle belanghebbenden? Bij het ‘managen’ van stakeholders hoort ook het managen van risico’s die tot calamiteiten kunnen leiden. Risico’s die zich manifesteren, kunnen grote gevolgen hebben voor de stakeholders van een organisatie. Die beperken zich niet alleen tot klanten: ook werknemers, aandeelhouders en andere belanghebbenden kunnen geraakt worden. Aon maakt onderscheid tussen man-made disasters en natural disasters. In het laatste geval kunnen de gebeurtenissen niet voorkomen worden, maar de gevolgen wel beperkt. De gebeurtenissen in de eerste categorie worden door mensen veroorzaakt en kunnen dus wel voorkomen worden. Mocht het toch misgaan, dan geldt ook hier dat

Aon in ieder geval de consequenties zo goed mogelijk kan managen: door met de CFO aan tafel te gaan zitten om risico’s te inventariseren, te analyseren en mogelijke maatregelen te overwegen. Aan het eind van dit traject komen ook verzekeringen aan de orde, al ligt hier meer de focus op het managen van de eigen balance sheet en profit and loss account. Aon kan een rol spelen bij het managen van zowel interne als externe stakeholder. Aon helpt werkgevers bijvoorbeeld om de arbeidsvoorwaarden voor werknemers, interne stakeholders, te optimaliseren. Voor het managen van de externe stakeholders biedt Aon ook een heel scala aan mogelijkheden. Zo wil de raad van commissarissen het gevoel hebben dat de risico’s goed in kaart zijn gebracht, goed worden gemanaged en indien mogelijk goed gefinancierd zijn. Als zaken toch verkeerd gaan, kan Aon dekkingen creëren, waardoor de CFO of andere leden van de raad van commissarissen of de raad van bestuur niet persoonlijk opdraaien voor allerlei schade. Aandeelhouders van organisaties zijn gebaat bij de diensten van Aon, omdat verzekeringen zowel de asset-kant als de liability-kant van de balans beschermen. Het resultaat is dat equity en daarmee de belangen van de aandeelhouders beschermd worden. Waar het gaat om externe toezichthouders vervult Aon vooral een rol om bij het afdekken van risico’s middels verzekeringen te voldoen aan lokale weten regelgeving. Vergeet vooral ook niet de klanten van klanten, die gebaat zijn bij continuïteit in hun bedrijfsvoering. Een belangrijke stakeholder is de samenleving ‘an sich’. Wat kan Aon doen om die belangrijke stakeholder te helpen managen? Natuurlijk worden er in de eigen bedrijfsvoering stappen gezet: zo is de Mobility Card ingevoerd om medewerkers met een leaseauto de keuze te bieden met de trein of met de auto naar afspraken te gaan en zo bij te dragen aan het terugdringen van de fileproblematiek en het verminderen van de CO2-uitstoot. Maar de impact van deze stappen is minder groot dan de stappen die een chemisch bedrijf kan nemen. Aon kijkt verder naar mogelijke kansen. Zo is het momenteel vanuit de corebusiness bezig met de ontwikkeling van groene polissen. Daarbij kan gedacht worden aan uitkeringen die erop gericht zijn om op groene wijze tot herbouw over te gaan na een ramp. Zo kan Aon maatschappelijk verantwoord ondernemen stimuleren en een positieve bijdrage leveren aan de samenleving.  mei-juni 2010 CFO | 97

Aandeelhouders |

98 | CFO mei-juni 2010

tekst Monique Harmsen fotografie VEB

Jan Maarten Slagter, directeur VEB

“Stakeholdermanagement is balanceeroefening” De Vereniging van Effectenbezitters (VEB) is al 86 jaar de belangenbehartiger van particuliere en nu ook institutionele aandeelhouders. De aandacht is echter niet alleen op aandeelhouderswaarde gericht. Alle facetten uit de maatschappij waarmee ondernemingen te maken hebben, moeten een rol krijgen in het beleid van de onderneming. Volgens VEB-directeur Jan Maarten Slagter is het duidelijk: “Aandeelhouderswaarde is alleen te bereiken als alle facetten en stakeholders een rol krijgen. Je moet de klant iets te bieden hebben waarvoor hij bereid is te betalen, je moet gemotiveerde medewerkers hebben, je moet toeleveranciers hebben die graag zaken met je doen, en je moet ervoor zorgen dat je licence to operate in orde is.”

r is volgens Slagter geen sprake van een tegenstelling tussen het Angelsaksische shareholder value model en stakeholdermanagement. “Het is een balanceeroefening. Wanneer je als bedrijf honderd stakeholders hebt die je allemaal evenveel gewicht geeft, werkt het niet. Aan het eind van de rit moet er waarde voor de aandeelhouder zijn gecreëerd. Als iedereen tevreden is, de klant omdat hij een zeer lage prijs voor een goed product betaalt, en de werknemers omdat ze dubbel zoveel betaald krijgen als bij de concurrent, maar je maakt geen winst, dan heb je het niet goed gedaan.” De VEB vindt het belangrijk dat de dialoog tussen aandeelhouders en bestuurders op gang blijft. “Als de kredietcrisis ons iets heeft geleerd, dan is het wel dat de checks and balances heb-

ben gefaald. De les die je hieruit kunt trekken, is dat je de aandeelhouder een stem moet geven in de controle van het bestuur. De afgelopen jaren is er sprake

den aandelen. Je ziet nu dat ze deze aantallen verminderen om de controle terug te krijgen en weer invloed te gaan uitoefenen.” DIALOOG

Of er een goede dialoog tot stand komt tussen bestuurders en aandeelhouders heeft ook te maken met de houding van de bestuurders. “Het bestuur moet er wel voor openstaan. Dat geldt bijvoorbeeld voor de aandeelhoudersvergadering, waar het bestuur verantwoording aflegt aan de aandeelhouders. Er is nu een houding van: het gaat er niet echt om. Het eigenlijke werk gebeurt buiten de aandeelhoudersvergadering in roadshows of in one-onone’s. De aandeelhoudersvergadering is echter publiek, er is ook steeds meer pers bij aanwezig”, aldus Slagter, die van mening is dat het bestuur de ver-

De kredietcrisis is ook een vertrouwenscrisis. Bestuurders moeten de dialoog weer aangaan en vertrouwen opbouwen geweest van een verandering. Pensioenfondsen hebben de afgelopen tien jaar een diversificatie ingevoerd waarbij ze wereldwijd gingen beleggen in duizen-

mei-juni 2010 CFO | 99

Aandeelhouders |

gadering dan ook op een goede manier moet voeren. “De kredietcrisis is ook een vertrouwenscrisis. Bestuurders moeten de dialoog weer aangaan en vertrouwen opbouwen. Besturen gaan een intensieve dialoog aan met instituten in one-on-one’s, maar ze zouden meer kunnen doen via de site van investor relations, bijvoorbeeld met forums of het organiseren van bijeenkomsten over een bepaald thema, zoals strategie, risicomanagement of bonussen, met een bestuurder en commissaris. Een andere mogelijkheid om de banden met

de aandeelhouders aan te halen en ze het gevoel te geven dat ze meedoen, is het instellen van een ideeënbox, waaruit twee onderwerpen worden gekozen voor behandeling in de aandeelhoudersvergadering.” Een goede relatie tussen bestuur en aandeelhouders is tweewegverkeer, volgens Niels Lemmers van de VEB. “Wanneer je als bestuurder betrokkenheid wilt, is er meer nodig dan alleen een aandeelhoudersvergadering en one-on-one’s. Moderne bestuurders beseffen dit terdege en zien het ook als een kans.”

Slagter constateert dat er onder bestuurders opvallend veel behoefte is om met de VEB te praten. Ook wordt de VEB door de managementlaag onder de raad van bestuur benaderd over kwesties als duurzaamheid in beloningen, doelen en uitvoeren. “We voeren discussies over de vraag: Wat is duurzaamheid? Als duurzaamheid leidt tot een vermindering van kosten, dan is dat goed voor de aandeelhouder, maar er moet sprake zijn van goede criteria die controleerbaar zijn.”

Rob Lake, hoofd sustainability APG

Macht gebruiken voor goed ondernemen “Als een bedrijf niet begrijpt dat zijn klanten belang hechten aan het milieu, zal het niet succesvol zijn. We willen als APG investeren in goede bedrijven, dat zijn bedrijven die hier wel goed mee omgaan.” Volgens Rob Lake, hoofd sustainability van pensioenuitvoerder APG, dat de pensioenen van zo’n 2,8 miljoen Nederlanders regelt en eind 2009 een pensioenvermogen van 240 miljard euro had, wordt er veel aandacht besteed 100 | CFO mei-juni 2010

aan het milieu en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Op de website van APG stelt hij: “Als assetmanager moeten we voor onze klanten, de pensioenfondsen, deze zaken begrijpen en demonstreren dat we verantwoordelijk kunnen opereren in de wereld, waarin deze onderwerpen dagelijks spelen. Bij elke investering kijken we naar de milieu- en sociale vraagstukken en gaan we na of bedrijven een risico vormen voor het milieu of dat er juist kansen zijn.” Als grote aandeelhouder en zeer grote investeringsmaatschappij maakt APG gebruik van zijn machtspositie door invloed uit te oefenen op bedrijven om milieuvriendelijker of sociaalmaatschappelijk verantwoord te ondernemen. “We praten veel met het management over zaken als het groener maken van het bedrijf, het verbeteren van de werkomstandigheden in de onderne-

ming of in de keten van toeleveranciers. Daarbij moeten zij aan internationale standaarden voldoen.” “Als het gaat om duurzaamheid zijn de typische beleggingen waar mensen aan denken, en dat klopt ook, beleggingen in windenergie. Wij investeren veel geld in windmolenparken in Nederland, een stortplaatsgasproject in Spanje en Italië om gas uit afval te winnen en verder investeren we in projecten in China om energie-efficiency te stimuleren. Op die manier krijg je minder vervuiling, kun je besparen op energiekosten en is de uiteindelijke opbrengst hoger. Het is een win-win-winsituatie”, aldus Lake. Ook probeert APG via het stemrecht ondernemingen te bewegen om duurzamer en meer maatschappelijk verantwoord te ondernemen.

Frederik van Beuningen, Teslin, Darlin Todlin

Fusies leiden tot ruzies Fatsoenlijk ondernemen, dat is het belangrijkste criterium dat Teslin Capital Management aanlegt bij investeringen via de fondsen Darlin, Todlin en Midlin. “Wij kijken naar de belangen van alle stakeholders, omdat die samenhangen met de waarde en ontwikkeling van de onderneming. Op de lange termijn kun je alleen waarde toevoegen als alle stakeholders aan hun trekken komen.” De fondsen van Teslin hebben een beperkt aantal deelnemingen, waardoor het mogelijk is intensief contact te onderhouden met het management en de raad van commissarissen van een onderneming. Hierbij wordt gelet op de toegevoegde waarde die zij leveren aan de maatschappij. “Als je hier niet op let, gaat het mis. Uiteindelijk moet de aandacht hiervoor leiden tot een extra waardering”, aldus Van Beuningen. Volgens Van Beuningen is er geen sprake van frictie tussen korte- en langetermijnbelangen van een onderneming. “Sommige bedrijven willen heel hard groeien, maar de meeste fusies voegen geen waarde toe. Bij ons is het gezegde: fusies leiden tot ruzies. Je moet twee culturen bij elkaar brengen en dat gaat vaak fout. Ik ben voorstander van het kralen rijgen, waarbij er telkens kleine overnames die passen in de strategie van de onderneming worden gedaan. Het allermooiste is natuurlijk autonome groei, dan laat je als bedrijf zien dat je boven de concurrentie uitstijgt.” Van Beuningen is volgens eigen zeggen een actief aandeelhouder. “We zijn zeer

betrokken bij de ondernemingen waar we in beleggen. Wij zijn er geen voorstander van dat ze dingen doen die ze niet van tevoren hebben aangegeven. We willen dat ze doen waar ze goed in zijn. Op die manier is er sprake van een redelijk voorspelbaar traject, waar iedereen achter kan staan. Daarbij heeft ieder zijn eigen rol. Ook de commissarissen, die zich wat actiever moeten opstellen en eerder moeten ingrijpen. Zelf onderhouden we contacten met commissarissen en we trekken aan de bel als het misgaat en ze geen actie ondernemen. We hebben als aandeelhouder een paar rechten en daar maak je gebruik van. Ik zoek het niet op, maar als het lang niet goed gaat met een onderneming ten opzichte van conculega’s, dan ga je vragen stellen.” Hoewel sommige participatiefondsen ervoor kiezen een zetel in de raad van commissarissen te bezetten, is dit bij Teslin niet het geval. “Ieder heeft zijn rol. Een commissaris moet ook naar andere stakeholders kijken. Een aandeelhouder zit er voor zichzelf en voor zijn achterban.”

Volgens Van Beuningen is het niet zo moeilijk om goede beleggingen eruit te pikken. “Het aantal bedrijven is maar beperkt als je de goeie er uitzoekt. Je moet hierbij op je eigen waarnemingen en contacten afgaan. Wij kijken naar goed gefinancierde bedrijven met een goede raad van bestuur en raad van commissarissen. Vaak ken ik wel een of twee commissarissen. We kijken ook of ze belangstelling hebben voor de kapitaalverschaffer.” Door de financiële crisis en de moeilijker financieringsmogelijkheden via de bank, constateert Van Beuningen, staat de aandeelhouder bij de raden van bestuur weer goed op de kaart: “Er wordt goed geluisterd!” 

mei-juni 2010 CFO | 101

Leiderschap |

tekst Muel Kaptein, Edo Roos Lindgreen, Philip Wallage, Nart Wielaard

Het nieuwe leiderschap:

de beste leiders kennen we niet

102 | CFO mei-juni 2010

Leiderschap is meer dan stoere spierballen, goed getimede oneliners of een krachtige en vertrouwenwekkende uitstraling. Sterker nog, het is heel goed mogelijk dat we de beste leiders helemaal niet kennen. Want een goede leider onderscheidt zich vooral door vertrouwen te geven aan de organisatie en schijnbaar onoplosbare paradoxen kundig te ontrafelen.

e huidige complexe maatschappij met moderne technologie en snel wisselende verhoudingen laat zich niet meer vangen in blauwdrukken en spreadsheets. Wat daarmee samenhangt: in deze maatschappij zijn niet langer zaken als kapitaal en omvang bepalend voor het succes van een onderneming, maar is het vermogen om snel in te spelen op veranderingen in markt de sleutel tot succes. Ondernemingen moeten dan ook vooral ‘agile & flexible’ zijn. Veelal zijn het de grote bedrijven die daar problemen mee hebben. Ze zijn niet in staat daadwerkelijk vanuit de behoeften van de consument te redeneren, omdat ze te veel in hun eigen dogma’s geloven. Als de leiding de gevolgen van externe ontwikkelingen niet afdoende of niet tijdig weet te vertalen naar de eigen organisatie, dan is dat op termijn dodelijk. Dat gevaar is heel reëel, omdat de blik naar buiten vaak onderontwikkeld is. Niet zelden gaat dit samen met ‘groupthink’, een situatie waarin het management zich afsluit van de omgeving en waarin binnen de organisatie een sterke cultuur ontstaat.1 Juist nu lijkt een sterke cultuur – en een dito leider, die geen twijfels lijkt te kennen en met overtuiging de troepen aanvoert – niet per definitie een positieve eigenschap te zijn. Het wordt voor organisaties met een dergelijke cultuur ook steeds lastiger om werknemers te boeien en te binden, omdat met name de aanstormende generaties minder hechten aan macht of geld en meer aan ontplooiing en zingeving. De financiële crisis heeft deze ontwikkelingen versneld, onder meer door een toe-

genomen wantrouwen tegen grote bedrijven. Bestuurders zijn te ver af komen te staan van de werkelijkheid in de maatschappij. Ze voelen niet meer wat er speelt. VAN PIRAMIDES NAAR PANNENKOEKEN

Een van de bewegingen die ontstaan om wel snel in te kunnen spelen op de maatschappelijke werkelijkheid, is de opkomst van netwerken van individuen en kleine ondernemingen. Deze gelegenheidscoalities hebben geen afgebakende organisatiegrenzen en veranderen voortdurend. Die netwerken hebben niet altijd formele of juridische structuren, maar zijn vaak sterk gebaseerd op gunnen en vertrouwen. Er ontstaat dan, in de woorden van Josephine Green (Philips Design),2 een wereld waarin de piramides – de hiërarchische organisaties – het afleggen tegen de pannenkoeken – de chaotische netwerken zonder hiërarchische leiding. In die wereld ontlenen mensen vooral waarde aan zingeving en ontwikkeling, en in die wereld ontstaat innovatie in open netwerken. Een van de conclusies is dat er een andere wereld aan het opkomen is waarin bedrijven een andere rol spelen, waarin andere concepten van waarde gelden en waarin andere vormen van innovatie nodig zijn. Dat klinkt misschien wat vaag, maar daar moeten we dan maar aan wennen. Want dat is juist de essentie: eenvoudige lineaire oplossingen zijn er niet meer. De cartesiaanse gedachte dat problemen zijn op te lossen door hier en daar wat zaken te veranderen, volstaat niet meer. Het besef dat de wereld rondom organisaties steeds min-

De cartesiaanse gedachte dat problemen zijn op te lossen door hier en daar wat zaken te veranderen, volstaat niet meer

mei-juni 2010 CFO | 103

Leiderschap |

der beïnvloedbaar, maakbaar en beheersbaar wordt, dringt steeds breder door. En daarmee ontstaat er ook een andere rol voor de leider. Deze is allang niet meer de alwetende ijzervreter – type Jack Welch – die de troepen aanvoert, maar een empathisch mens die het potentieel van de collectieve wijsheid van zijn organisatie weet te ontsluiten door vertrouwen te geven. Een mooi voorbeeld hiervan kreeg enkele jaren geleden vorm bij Essent Customer Relations, waar leiderschap op een heel andere manier werd ingevuld. Onder de noemer Z!N werd een project gestart waarin medewerkers, geselecteerd op basis van vrijwilligheid, de kans kregen om de aansturing en cultuur van de hele afdeling te veranderen. De teams – en niet de leiding – bepaalden de prestatiemaat-

staven en targets. Ze bepaalden zelf de bevoegdheden en de middelen die ze nodig hadden. Het resultaat: er werd meer gelachen en veel opener en directer met elkaar gecommuniceerd. Medewerkers praatten met veel meer respect over het management en andersom. De doelstellingen, die de teams zelf formuleerden, lagen gemiddeld 10 tot 20 procent hoger dan de oude, sterk bevochten en gemanipuleerde ‘targets’. De prestaties waren beter dan ooit tevoren.3 Zo’n omkering van het bestuursmodel komt in de praktijk in meerdere vormen voor. Een aansprekend voorbeeld dat goed beklijft, is de Engelse voetbalclub Ebbsfleet, waar de trainer – in weerwil van de gangbare conventies in de voetballerij – niet veel in de melk te brokkelen heeft. De club is in handen van een collectief van particulieren, die via een website het beleid en de selectie voor een wedstrijd bepalen. Technologie maakt dit dus mogelijk. De gezamenlijke inzichten van deze fans leverden de club direct succes op, want in 2008 werd in de Wembley-arena de FA Trophy gewonnen, een hoogtepunt in de geschiedenis tot dan toe.4

Bij transformerend veranderen worden er nieuwe normen geformuleerd op basis waarvan we ons gedrag veranderen en uiteindelijk ook zelf veranderen

In de wereld van de nieuwe leider… • maakt de IT-revolutie kennis steeds universeler en bijna overal beschikbaar. De informatieasymmetrie tussen verschillende partijen – zoals werkgever versus werknemer en leverancier versus klant – lijkt volledig te verdwijnen: iedereen heeft straks toegang tot dezelfde kennis. Waar het voor een onderneming om gaat, is hoe de kennis wordt ingezet om problemen op te lossen. Niet de kennis, maar de toepassing van die kennis geeft de doorslag. • zijn hiërarchische machtsstructuren op basis van kapitaal of positie nauwelijks relevant. Niet het bezit van kapitaal of het bekleden van een hiërarchische positie verschaft invloed, maar het vermogen om problemen op te lossen en waarde toe te voegen door het creëren en verrijken van kennis. Als gevolg daarvan veranderen ook de maatschappelijke conflictstructuren van kapitaalarbeid naar kenniszeggenschap, en verandert het karakter van ondernemingen – van hiërarchisch en formeel naar organisch en lerend. • ontstaan andere vormen van waardecreatie, die democratischer van karakter zijn. Voorbeelden hiervan zijn bewezen concepten als open source, wikinomics en open innovation. Het karakter van de onderneming verandert hierdoor. Ondernemingen moeten steeds vaker hun bestaansrecht op die concepten bouwen en krijgen een andere license to operate, waarin waardecreatie, een ethische verdeling van gecreëerde waarde en maatschappelijke verantwoording centraal staan. • worden markten veel efficiënter en transparanter door de ontwikkeling van internet. Tegelijkertijd zijn burgers veel mondiger en machtiger geworden. Mede als gevolg van technologische ontwikkelingen kunnen zij hun invloed als collectief veel beter en sneller laten gelden. Ondernemingen moeten transparanter worden om hun geloofwaardigheid – en daarmee het vertrouwen van de omgevingspartijen – te behouden. Ondernemingen die qua gedrag en beleid niet waarmaken wat ze beloven, zullen als gevolg van die transparantie door de mand vallen en door anderen worden gedwongen hun gedrag aan te passen.

104 | CFO mei-juni 2010

THEORY U

Is dat dan de oplossing? Is het geven van vertrouwen aan de onderkant van de organisatie – en daarmee een democratisering van de leiding – de heilige graal van het nieuwe leiderschap? Een onderzoeksprogramma van KPMG in 2009 gaf managers en bestuurders handvatten om aan dat vertrouwen te bouwen door negen Trust Rules te definiëren. De rode lijn daarin is goed leiderschap, waarin mensen zelf verantwoordelijkheid nemen en elkaar daarop aanspreken. Dit is een belangrijk deel van de oplossing. Maar er is meer nodig. Een andere, misschien nog veel weerbarstiger uitdaging is de oplossing van dilemma’s. De lastige vraagstukken van dit moment – de klimaatproblematiek, ethiek en integriteit in het bedrijfsleven, de economische crisis – zijn stuk voor stuk vraagstukken waarvoor geen eenduidige oplossing voorhanden is. Wat we nodig hebben, zijn leiders die lastige dilemma’s te lijf weten te gaan. Die buiten de traditionele wereld van spreadsheets en lineaire oplossingen kunnen den-

ken en dan ontdekken dat er wel degelijk een handelingsperspectief is. En die daarmee ook transformerende innovaties op gang kunnen brengen. De manier waarop wij deze dilemma’s nu proberen op te lossen, komt veelal voort uit institutioneel denken. Er wordt antwoord gezocht op de vraag: hoe past het probleem in het systeem dat wij ervoor hebben bedacht? Dat leidt dan vrijwel onvermijdelijk tot veilige en aanvaardbare oplossingen die op korte termijn soelaas bieden, maar de paradox niet werkelijk oplossen. Bij transformerend veranderen worden er nieuwe normen geformuleerd op basis waarvan we ons gedrag veranderen en uiteindelijk ook zelf veranderen. Relevant in dit verband is Theory U van Otto Scharmer.5 De achtergrond van deze theorie is dat – naar een quote van Albert Einstein – fundamentele problemen niet kunnen worden opgelost met hetzelfde niveau van denken dat ze heeft veroorzaakt. We moeten dus op zoek naar een andere manier van kijken en luisteren, en Theory U kan daar wellicht aan bijdragen. Theory U richt zich op persoonlijk leiderschap: hoe kan ik als mens een volstrekt eigen bijdrage leveren die tegelijkertijd aansluit bij wat de omgeving echt nodig heeft? Scharmer betoogt dat echte ‘master practioners’ (in elk beroepsveld: managers, adviseurs etc.) ook in staat zijn tot iets anders, namelijk ‘presencing’: “to sense and bring in the present one’s highest future potential”. Bij dit alles geldt dat het balanceren en verzoenen van conflicterende verwachtingen van stakeholders meer en meer de belangrijkste succesfactor wordt voor ondernemingen, en daarmee ook voor leiders. In de woorden van Aristoteles: een deugd is het midden tussen twee ondeugden. Organisaties staan voor de uitdaging om tussen extreme ondeugden door te laveren. Ze zoeken het midden tussen blind vertrouwen en wantrouwen; ze zoeken het midden tussen geslotenheid en overload aan informatie; ze zoeken het midden tussen loslaten en dictatuur. Het ‘nieuwe midden’ vergt een andere vorm van leiderschap binnen organisaties. Leiders hebben immers niet langer gezag omdat ze de baas zijn, maar omdat ze mensen kunnen boeien en relaties kunnen opbouwen op basis van intuïtie en inlevingsvermogen.  1 Irving Janis, Victims of Groupthink, 1972 2 Josephine Green, Democratizing the Future, 2007 3 ‘Het einde van de hiërarchie’, Het Financieele Dagblad, 29 september 2007 4 http://watch.usnowfilm.com 5 Otto Scharmer, Theory U, 2009

• Prof.dr. Muel Kaptein, partner KPMG Forensic & Integrity Prof.dr. Edo Roos Lindgreen RE, partner KPMG IT Advisory Prof.dr. Philip Wallage RA, partner KPMG Department of Professional Practice Drs. Nart Wielaard RA

mei-juni 2010 CFO | 105

Interview |

106 | CFO mei-juni 2010

tekst Monique Harmsen fotografie IAASB

Arnold Schilder, voorzitter van de International Auditing and Assurance Standards Board (IAASB)

‘Accountant moet patronen zien’ Door de financiële crisis is de druk op accountants toegenomen. De maatschappij is zeer kritisch over de rol die zij hebben gespeeld. Toch is de ontwikkeling ten aanzien van de accountant volgens professor Arnold Schilder niet uniek. “Het is een worsteling van de hele samenleving. Je moet de discussie breder trekken. Er is een storm over de wereld heen gegaan zonder enige historische weerga. De wereld is geschokt en men kijkt om zich heen of er iemand te vinden is die de gebeurtenissen had kunnen voorkomen of had kunnen verwachten.”

mei-juni 2010 CFO | 107

Interview |

childer, voorzitter van de IAASB, voormalig directeur van De Nederlandsche Bank en emeritus hoogleraar Accountantscontrole aan de Universiteit van Amsterdam, trekt in de discussie over de rol van de accountant een parallel met de politie. “We maken ook keuzen in de politiebescherming die we willen genieten. We kunnen niet op iedere hoek van de straat een agent zetten, daarbij spelen kosten een rol, maar we willen ook geen wereld waar je bij elke stap wordt verteld wat die moet zijn. Het antwoord op de vraag hoe je het vertrouwen in de accountant kunt vergroten is simpel: nog beter je best doen. We moeten de verwachtingen echter niet overdrijven.” De huidige discussie over het al dan niet goed functioneren van accountants en wat hun taak nu precies is, is volgens Schilder niet nieuw. “Deze discussie werd in de jaren dertig van de vorige eeuw ook al gevoerd. De wetenschappelijke grondlegger van de accountancy in Nederland, professor Limperg, stelde toen: een accountant moet zoveel doen dat hij aan de verwachting van stakeholders kan voldoen. Tegelijk moeten die stakeholders hun verwachtingen niet te hoog stellen. De vraag is dan: wie bepaalt dat? Limperg opperde dat een ‘verstandige leek’ dat goed zou kunnen inschatten. Dat is het zwakke punt in zijn betoog. Wat is een verstandige leek en kan die dit inderdaad bepalen? Vandaag de dag lijken mij audit committees en externe toezichthouders prima representanten van die verstandige leek.” Na iedere crisis dringt zich de vraag op wat er is misgegaan en of het ook anders had gekund. Dit geldt ook voor de accountant. “We moeten ons allemaal afvragen wat de missende informatie is, wat we niet hebben gezegd of wat er niet is gevraagd. Je ziet dat mensen wel

stukjes van het grote geheel in handen hebben gehad, maar dat het zicht op de grote lijnen van de achterliggende ontwikkeling ontbrak”, aldus Schilder. “Waar moeten we ons zorgen over maken? Over die vraag gaan veel discussies. Je moet patronen zien. Op dit gebied gebeurt er al wel veel. Het NIVRA deelt zijn kennis en gaat actief de boer op. Wellink (president van De Nederlandsche Bank, red.) heeft ook gezegd dat het overleg tussen toezichthouders

opleiding, controlestandaarden, ethiek, kwaliteitsbewaking en dergelijke. Hier zit volgens Schilder geen groot knelpunt. “Er gaat veel aandacht uit naar de techniek, naar de binnenkant. Deze laag is recentelijk nog versterkt door een grondige verbeterslag van de internationale controlestandaarden. Daarmee zijn ze ook meer crisisbestendig geworden. Je kunt juist veel winnen in de middelste laag. Dat is het gedeelte dat gebruikers zien in de vorm van de accountantsverklaring en het accountantsrapport. Dit laatste is veel uitgebreider dan de gepubliceerde verklaring. Over het accountantsrapport gaan accountants nadrukkelijk in gesprek met het audit committee. Hierin moet je als accountant dingen van waarde proberen over te brengen. Dat is lastig, want je staat als accountant tegenover de cliënt en de commissarissen die alles van de onderneming af weten. Een breed beeld van de accountant is echter ook nodig. Soms vinden ondernemingen dat prima, maar de brede blik van de accountant wordt niet altijd op prijs gesteld. Het is ook een kostenkwestie, want er hangt een prijskaartje aan.” De top van de piramide wordt gevormd door de context waarin de bevindingen van de accountant zich afspelen. Hierin spelen zaken als governance, regulering, overzicht en marktspelers en hun percepties een rol. “Juist voor de bovenste lagen van de piramide komt meer aandacht”, concludeert Schilder, en dat legt volgens hem een grote druk op de accountants. “De vraag die wordt gesteld is: hoe kan het beter? Accountants stellen deze vraag omdat ze het goed willen doen, en aan de andere kant komt deze vraag ook op hen af vanuit de samenleving, waar in-

Er zitten veel zaken in de jaarrekening die ‘soft stuff’ zijn, bijvoorbeeld fair value. Als gebruiker moet je weten dat hier marges in zitten. Hierover zou de accountant meer kunnen zeggen

108 | CFO mei-juni 2010

en accountants intensiever moet. De discussie gaat over de vraag hoe je toezicht en controle zowel intern als extern kunt versterken.” Ter illustratie van zijn betoog laat Schilder een afbeelding zien, een piramide met drie lagen. Volgens Schilder bestaat een goede kwaliteit van accountantscontrole uit drie delen. De onderste laag, de basis, wordt gevormd door de ‘gereedschapskist’ van de accountant:

vesteerders steeds meer macht krijgen.” Dat de accountants nu in de verdediging worden gedwongen heeft volgens Schilder te maken met de schroom die accountants historisch hebben om naar buiten te treden. “Van binnen naar buiten praat de accountant vaak indringend met de bestuurders, commissarissen en het audit committee, waar hij gewoonlijk een goed gehoor vindt. De accountants moeten echter een bredere ontwikkeling naar buiten laten zien. Beroepsbreed moeten accountants praten over wat ze zien en ze moeten met anderen rond de tafel gaan zitten, meer van buiten naar binnen. Met inachtneming van de geheimhoudingsplicht moet daarin toch een ontwikkelingsslag gemaakt worden.” Onlangs stelde Dennis M. Nally, de bestuursvoorzitter van PricewaterhouseCoopers, dat beleggers die zich baseren op de jaarrekeningen, hier weinig mee opschieten en meer relevante informatie nodig hebben over bijvoorbeeld risk, kwaliteit van de werknemers en de strategie. “Dat is een actuele discussie”, aldus Schilder. “Ook binnen de IAASB wordt gepraat over de vraag of, en zo ja wat er dan nog meer in de accountantsrapportages zou moeten staan. De accountantsverklaring heeft een symboolwaarde, maar vertelt verder niet zoveel. Interessant is of er een goedkeurende verklaring komt of niet. Als een accountant wel goedkeurt, maar tegelijk in de accountantsverklaring een aanvullende opmerking maakt waarin hij uitlegt waar extra op gelet moet worden, denkt iedereen meteen ‘dat is niet goed’ en ontstaan er overtrokken schrikreacties.” “De discussie die nu wordt gevoerd is: wat kan wel en wat kan niet? Er zitten veel zaken in de jaarrekening die ‘soft stuff’ zijn, bijvoorbeeld fair value. Als gebruiker moet je weten dat hier marges in zitten. Hierover zou de accountant meer kunnen zeggen. Daar kun je als belegger wat mee. Maar met deze discussie kom je op het terrein van governance en CFO’s zullen stellen: moeten wij dat niet doen? Waarom wordt er geen gecombineerd verslag gemaakt, waarbij de CFO in de jaarrekening een nadere toelichting geeft en de ac-

countant er in zijn verklaring op terugkomt?” Een goed voorbeeld vindt Schilder de jaarrekening van Franse ondernemingen zoals Renault. In de accountantsverklaring staat daar na het standaardstuk een tweede deel, ‘the justification of assessments’. Hierin attenderen de accountants op gevoelige schattingen en aannamen, en daarbij verwijzen ze naar specifieke passages in de jaarrekening. Ze willen hiermee zeggen dat beleggers zich de onzekerheden die in de jaarrekening zitten moeten realiseren. Zo’n nieuwe rol maakt de accountant echter wel kwetsbaarder voor aansprakelijkheidsrisico’s, erkent Schilder. “In Europa valt het nog mee, maar in de VS is dit gevaar groter. Daarom stelde Nally ook: we durven er nu niet aan te beginnen. Je vertelt of te veel of te weinig, je bent te optimistisch of juist te somber. Het is een mijnenveld en dat is een punt van zorg. Het is lastig om hier verandering in te brengen. Dat kan alleen in Europees of internationaal verband. Het is moeilijk om de accountant zijn nek te laten uitsteken als er tegelijk een extra aansprakelijkheidsrisico ontstaat. Je hebt adequate governancestructuren nodig en de steun van toezichthouders, maar ook de maatschappij zal zich moeten realiseren dat, wanneer deze meer wil, er een goed klimaat voor verdere stappen moet worden geschapen. In Frankrijk lukt het wel om meer informatie te geven in het accountantsrapport, mede omdat de aansprakelijkheid daar lager ligt. Ook Duitsland is meer beschermend. In Nederland is het klimaat redelijk, in ieder geval niet zo erg als in Groot-Brittannië of de VS, hier moet een duidelijke link zijn tussen wat de accountant heeft gedaan en de eventueel ondervonden schade die daar een bewezen gevolg van is. De grote processen die hierover in diverse buitenlanden worden gevoerd, werken contraproductief als het gaat om verbreding van publieke accountantsverklaringen.” Wellicht is deze ontwikkeling het gevolg van de te grote verwachtingen in de maatschappij over de rol van de accountant? “Ook hier haal ik nogmaals de politieagent aan. Je verwacht van een agent ook niet dat hij alles kan. Er worden

prioriteiten gesteld in de taken van de politie, waardoor andere zaken minder aandacht krijgen, het is een compromis. De discussie over de rol van de accountant ligt op hetzelfde vlak. De omstandigheden voor een bredere taak moeten er zijn. Dat moeten individuele landen als Nederland niet zelf doen, maar in Europees verband en het liefst op wereldniveau.” Naast de gedachtewisseling over het wel of niet geven van extra informatie door de accountant loopt binnen de IAASB ook de discussie over een uitbreiding van het werkterrein met assurance op het gebied van duurzaamheid, bijvoorbeeld de controle op de uitstoot van CO2. “Vorig jaar hebben we een consultatiedocument laten uitgaan en in maart van dit jaar is de werkgroep met de commentaren aan de slag gegaan om er een conceptstandaard van te maken. De vraag die speelt is: wie gaat dit doen? Je hebt experts nodig, bijvoorbeeld ingenieurs, en accountants. Een mogelijkheid is wellicht de vorming van multidisciplinaire teams. Het is een zeer complexe materie met vragen als: hoe meet je uitstoot? Hoe zet je de interne controle daarvoor op, en hoe is de verhouding tussen wat de onderneming respectievelijk de accountant hierover rapporteert? Het is echt ontdekkingswerk, waarbij duidelijk is waar je heen wilt, maar niet hoe het pad loopt. Dit zijn nieuwe terreinen en het is fascinerend om dit te doen. Je hebt reguleringskaders nodig in de vrijwillige sfeer of het gezag om dit tot stand te brengen.” De vraag of regulering beter is dan zelfregulering of vice versa is volgens Schilder lastig te beantwoorden. “Het kan geen kwaad om dat wat er aan regelgeving is, eens tegen het licht te houden. Wat is nodig en wat niet? Dat hebben we bij de IAASB ook nadrukkelijk gedaan. Aan de andere kant moet je niet de illusie hebben dat alles met een gedetailleerde regelgeving voor elkaar is. Je kunt deze situaties niet voor blijven. Gebruik je gezond verstand, en besef voor wie je het doet en wat ieders belang is.” 

mei-juni 2010 CFO | 109

Advertorial

Naam Geboortejaar Opleiding Loopbaan Omzet Medewerkers

Mei Lin Ang 1966 studie International Finance and Business Administration aan de University of Southern California Mei Lin Ang heeft ruim vijftien jaar ervaring in financieel management bij verschillende internationaal opererende bedrijven. Een van haar specialismen ligt op het gebied van shared service centers. 95,8 miljard dollar 400.000

110 | CFO mei-juni 2010

Mei Lin Ang, Financial Management Consulting Leader Benelux, IBM

fotografie Mark van den Brink

‘Van informatie naar inzicht’

en gestroomlijnd en intelligent beheer van data vormt de ruggengraat van de organisaties van de toekomst. IBM werkt wereldwijd samen met vooruitstrevende bedrijven en instellingen om ze slimmer te maken. De focus van IBM is altijd gericht op innovatie van ondernemingen. IBM heeft zich in de loop der jaren meer en meer toegelegd op consultancy en is inmiddels de grootste leverancier van business- en technologyservices ter wereld. De divisie Services, waarin zich ook de Outsourcing Services bevinden, draagt voor meer dan 50 procent bij aan de totale omzet van IBM. De andere helft wordt gevormd door Software en Hardware. De financiële functie van IBM kenmerkt zich door een sterke matrixorganisatie met shared service centers om optimale ondersteuning te geven aan de business en zo kosteneffectief mogelijk te werken. MANAGING THE STAKEHOLDERS

“CFO’s hebben het afgelopen decennium een meer prominente rol gekregen binnen organisaties”, begint Mei Lin Ang, Consulting Leader bij de financieel managementpraktijk van IBM in de Benelux. “De beancounter van vroeger is niet meer: CFO’s zijn echte businesspartners geworden. Door de crisis is dit nog eens versneld. Finance-organisaties staan in de schijnwerpers en CFO’s moeten van hun stoel af komen om proactief hun stakeholders te managen.” Ang gelooft dat stakeholdermanagement begint met het helder stellen van de doelstellingen per stakeholder. Vervolgens moeten de verwachtingen van de diverse stakeholders op één lijn worden gebracht. Iedere stakeholder heeft andere verwachtingen, dus moet hier vanaf het begin duidelijkheid in worden geschapen. De volgende stap – en hierin heeft de CFO een sleutelrol – is het kwantificeerbaar maken van de financiële en nietfinanciële doelstellingen. “CFO’s moeten dit proces van begin tot eind beheren”, aldus Ang. “Zij kunnen als geen ander aantonen waar de organisatie staat en de progressie van de vooruitgang

meten. Door consequent progressie aan te tonen behoudt de CFO instemming van de verschillende stakeholders. We gebruiken stakeholder dashboards om dit mogelijk te maken. Hiermee worden per stakeholder de belangrijkste KPI’s structureel gemeten.” Om zo goed mogelijk de ruwe data te kunnen kwantificeren is het van groot belang dat CFO’s hun financiële core-activiteiten op orde brengen. Hier zijn de diensten van de praktijk van Ang dan ook op toegespitst. “Wij zijn van mening dat een CFO eerst het fundament op orde moet brengen. Uit de laatste CFO Study die wij onlangs onder meer dan 1900 CFO’s hebben gehouden, blijkt dat 72 procent van hen adviseur dan wel major decision-maker is, met een organisatiebrede invloed op de gang van zaken. Stakeholders houd je betrokken door weergave van feitelijke en – vooral – juiste informatie. Het op orde hebben van de finance-organisatie is daarom een randvoorwaarde. Anders heb je geen single source of truth.” In de praktijk komt het echter nog vaak voor dat CFO’s werken met achterhaalde systemen en niet-gestandaardiseerde processen. Die lopen structureel tegen complexiteit aan en doen langer over het genereren van informatie. Bovendien is de nauwkeurigheid vaak twijfelachtig. IBM helpt de financiële processen te stroomlijnen en de efficiency te verhogen. Als de basis op orde is, kan vervolgens de stap gemaakt worden naar slim datamanagement. Uit de laatste CFO Study blijkt dat value integrators – finance-organisaties die hun basisprocessen op orde hebben en een stap hebben gezet in het gebruik van analytics – aanzienlijk effectiever zijn in het managen van stakeholders. Finance-organisaties in hun oude rol keken altijd achteruit. Met gestroomlijnde processen en intelligent beheer van data wordt het nu mogelijk om vooruit te kijken. De CFO kan dus niet alleen de stakeholders betere inzage geven in de voortgang van de doelstellingen, maar ook kansen en risico’s beter inschatten. Zo fungeert de CFO als optimale adviseur van de stakeholders. 

mei-juni 2010 CFO | 111

Analyse ~ D o o r

José Tijssen

Zienderogen gaat de wereld open En dan is het jaarcijferseizoen weer voorbij. 2009 was het jaar van de CFO. De teugels werden strak aangetrokken wat kosten, cash en werkkapitaal betreft. Bedrijven hebben door de crisis flink aan de knoppen moeten draaien en veel ervan hebben in hun voegen gekraakt. Omzet en winst hebben een flinke klap gehad, maar in veel gevallen is er relatief weinig cash verbrand. Een teken van veerkracht en aanpassingsvermogen in een jaar dat kan worden gekenmerkt als een van de ergste crisisjaren aller tijden. De ultieme test.

Tegen deze achtergrond wagen weinig bedrijven zich nu aan een concrete verwachting voor de omzet of winst. Wel komt strategie weer nadrukkelijker op de agenda. Bedrijven durven weer te

hem voor de crisis hebben laten liggen? Kan dat zomaar? Zijn er dan geen leereffecten uit dit ultieme crisisjaar die we zouden moeten meenemen? Recentelijk zei iemand tegen mij: “Vertel mij welk model je gebruikt om je strategie aan te passen, en ik weet wat de uitkomst zal zijn.” In hoeverre zijn we als bedrijfsleven in staat de nieuwe realiteit te bekijken en binnen deze veel volatielere wereld een passende groeistrategie neer te zetten? In hoeverre zijn we in staat met een echt open blik nieuwe invalshoeken te onderzoeken en deze te gebruiken om als corporate Nederland met nieuw elan de postcrisiseconomie in te gaan?

Ervaring blijft natuurlijk van waarde, maar dan wel ervaring die flexibel kan worden toegepast

‘Het huis is op orde’ en ‘de schade blijft beperkt’ waren veelgehoorde kreten. ‘Voorzichtig optimisme’ werd eveneens veel gepredikt tijdens de toelichtingen op de jaarcijfers. Het lijkt erop dat we aan het uitbodemen zijn. Maar niemand kan met zekerheid zeggen of we nu afkoersen op een volgende upturn of downturn. Eén ding staat vast: de wereld is een stuk minder voorspelbaar geworden. En dat zou in de komende decennia zomaar zo kunnen blijven. 112 | CFO mei-juni 2010

ERVARING

spreken over groei en expansie, zowel autonoom als door acquisities. De cruciale vraag is hoe de strategie vorm te geven voor de komende jaren. Gaan we terug naar de oude aanpak? Pakken we de draad weer op waar we

Strategie is ook een belangrijk onderdeel van de commissarissenopleiding die ik volg. Daarin zijn vier thema’s van belang: ervaring, ervaring, ervaring en mores. Jarenlange ervaring brengt het snel doorgronden van een issue met zich mee en leidt tot efficiëntie en inzicht in de situatie. Maar jarenlange ervaring opgedaan

Analyse

Door José Tijssen~

in een verouderde realiteit werkt naar mijn smaak ook beperkend. Hebben we onszelf er allemaal wel eens niet op betrapt dat we een bepaalde oplossing aandragen, omdat we het altijd zo doen? Natuurlijk efficiënt, maar wel beperkend, omdat de nieuwe, snel veranderende wereld waarin we ons nu bevinden, ook vraagt om een veel grotere mate van flexibiliteit en nieuwe invalshoeken die juist verhelderend kunnen werken. Ervaring blijft natuurlijk van waarde, maar dan wel ervaring die flexibel kan worden toegepast, waarbij je openstaat voor nieuwe ideeën en inzichten. Persoonlijk heb ik veel geleerd van een CEO met een naar mijn idee prachtige eigenschap: een aangeboren nieuwsgierigheid naar mensen en wat hen drijft, oprechte interesse. Wanneer we samen op roadshow waren, kon hij in een New Yorkse taxi geanimeerde gesprekken voeren met de chauffeur, verrassend en vaak leerzaam, wat me meer dan eens tot nieuwe inzichten bracht. Deze interesse had hij ook tijdens zijn een-op-eengesprekken met beleggers. Bij hem waren dit echte dialogen en hij probeerde altijd te achterhalen wat de vaak jonge fundmanagers, soms net van de universiteit, van de strategie van zijn onderneming vonden. Hadden ze

adviezen? Ideeën? Juist dat ononderbroken openstaan voor andere inzichten, al dan niet gebaseerd op ervaring, maakte hem tot een bestuurder die in een continu leerproces zat. Strategie is een continu proces, in alle flexibiliteit, zeker nu. Zienderogen gaat de wereld open. 

José Tijssen is managing director van Citigate First Financial

mei-juni 2010 CFO | 113

Recht |

tekst N.W.A. Tollenaar, prof. J.J. van Hees en L.P. Kortmann

Insolventierecht leidt tot exodus van bedrijven

114 | CFO mei-juni 2010

Het Nederlandse wettelijke instrumentarium voor financiële herstructureringen functioneert niet goed. Dit leidt tot een exodus van bedrijven, belemmert de financierbaarheid van ondernemingen en tast het vestigingsklimaat van Nederland aan.

en financiële herstructurering is in essentie de reductie van de schuldenlasten van een bedrijf om het weer levensvatbaar te maken. In dat proces wordt de waarde van de onderneming toebedeeld aan de schuldeisers in volgorde van prioriteit. Die toebedeling kan plaatsvinden in de vorm van contanten, overblijvende schuld en/of aandelen. De waarde van de onderneming is doorgaans onvoldoende om alle schulden te dekken. De lager gerangschikte schuldeisers ontvangen niets en raken hun positie kwijt. Tenzij de zittende aandeelhouders nieuw geld storten, verliezen deze ook, zelfs als eersten, hun positie ten gunste van een nieuwe geldschieter of schuldeisers die hun vorderingen omzetten in aandelen. Er bestaan in hoofdzaak twee juridische technieken om de schuldenlast van een bedrijf te reduceren: door middel van een activatransactie of door middel van een akkoord. Bij een activatransactie verkoopt de bestaande vennootschap haar activa en activiteiten zonder of met slechts een deel van haar schulden aan een nieuwe vennootschap. Dit staat bekend als een ‘doorstart’. De koopsom wordt in volgorde van prioriteit onder de achtergebleven schuldeisers verdeeld. Lager gerangschikte schuldeisers die niet in aanmerking komen voor een uitkering blijven onvoldaan in de oude vennootschap achter. De onderneming leeft bevrijd van deze schulden in de nieuwe vennootschap voort. Bij een akkoord wordt de onderneming niet overgedragen, maar stemmen de schuldeisers in met kwijtschelding van een deel van hun schulden. Omdat een gerechtelijk akkoord in de mogelijkheid voorziet dat een meerderheid een tegenstemmende minderheid aan het akkoord bindt, spreekt men ook wel van een ‘dwangakkoord’. Waar schiet het Nederlandse systeem nu tekort? Deze bijdrage licht drie gebreken toe. GEDWONGEN VERKOOP

Een eerste gebrek is dat een curator niet of slechts zeer beperkt de mogelijkheid heeft om een doorstart voor te bereiden in de periode voorafgaand aan het faillissement. Als het faillissement eenmaal is uitgesproken, moet de curator de onderneming verkopen vanuit een zwaktepositie. Hij heeft geen geld om door te draaien, personeel zegt op, leveranciers stoppen hun leveringen, mei-juni 2010 CFO | 115

Recht |

klanten lopen weg. De curator heeft slechts een zeer kort tijdsraam om de onderneming te verkopen, voordat desintegratie intreedt. De Engelsen duiden dit sprekend aan als een ‘fire sale’. Een gedwongen verkoop vanuit een dergelijke noodpositie komt de verkoopopbrengst vanzelfsprekend niet ten goede en gaat ten koste van de schuldeisers, vooral de bank. Soms hebben de adviseurs van de betrokken partijen een transactie voor het faillissement al voorbereid. Zij hebben echter geen mogelijkheid om vóór het faillissement zekerheid te krijgen dat de toekomstige curator de transactie goed zal keuren. Zij lopen het risico dat de curator een vóór het faillissement uitgevoerde transactie achteraf, na het faillissement vernietigt. Omgekeerd heeft de curator ná faillissement nauwelijks reële gelegenheid om een ‘voorgekookte’ transactie die hem wordt voorgelegd, goed te beoordelen en eventuele alternatieven te ontwikkelen. Hij is feitelijk gedwongen ‘bij het kruisje’ te tekenen. Ook dit levert geen waarborg voor een maximale opbrengst en werkt misbruik in de hand. In Engeland is de situatie anders. Daar is het vaak de bank die de curator benoemt. Omdat de bank weet wie ze als curator wenst te benoemen, is ze in staat de toekomstig te benoemen curator vóór het faillissement bij het voorbereidingsproces te betrekken. In de relatieve rust voorafgaand aan het faillissement heeft de curator de mogelijkheid om een gedegen verkoopproces op te tuigen en een hogere opbrengst te realiseren. Partijen krijgen vooraf zekerheid of de curator hun doorstartplannen zal zegenen of niet en kunnen deze zo nodig bijstellen om problemen achteraf te voorkomen. Onmiddellijk na het uitspreken van de insolventie effectueert de curator de vooraf voorbereide transactie, waardoor desintegratieschade als gevolg van faillissement niet of veel minder optreedt. De onmogelijkheid om vooraf een curator bij het proces te betrekken wordt wel aangewezen als een van de belangrijkste redenen voor Europese bedrijven om naar Engeland te verhuizen voor een herstructurering. Deze beperking in het Nederlandse systeem zou eenvoudig zonder wetswijziging kunnen worden verholpen, indien rechtbanken zich bereid tonen op basis van een conceptfaillissementsaangifte vooraf aan te geven wie zij in de toekomst als curator zullen benoemen. Partijen kunnen die toekomstige curator vervolgens benaderen en met hem de doorstart voorbereiden. Als de voorbereidingen met de toekomstig curator zijn voltooid, wordt de faillissementsaangifte definitief ingediend en effectueert de curator onmiddellijk daarna de transactie.

SURSEANCE VAN BETALING

Een tweede gebrek aan het Nederlandse systeem is de beperkte werking van de surseance van betaling. De surseance geeft de vennootschap een wettelijk uitstel van betaling op grond waarvan ze haar oude schulden tijdelijk niet hoeft te betalen. Dit uitstel geldt echter alleen voor zogenaamde concurrente schuldeisers. De surseance werkt niet tegen preferente crediteuren, waaronder banken met zekerheidsrechten zoals pand of hypotheek. Dit hoeft geen probleem te vormen als de onderneming wordt gefinancierd door één huisbankier. Een bank is doorgaans goed in staat te beoordelen of het wel of niet zinvol is de onderneming vrijwillig uitstel van betaling te verlenen. Problemen ontstaan vooral als de onderneming wordt gefinancierd door een syndicaat van banken. Vaak is het de beste, of minst slechte, oplossing om het krediet niet direct op te eisen en tot uitwinning over te gaan, maar om de onderneming verder uitstel te verlenen, een zogenaamde ‘stand still’, teneinde een herstructurering te implementeren. De waarde van de onderneming is meestal echter te laag om aan de lager gerangschikte banken, de junior of mezzanine banken, uiteindelijk een substantiële uitkering in enige vorm te kunnen doen. Deze lager gerangschikte banken hebben er daarom geen belang bij om vrijwillig aan een ‘stand still’ mee te werken. De junior banken kunnen hun gesecureerde vorderingen opeisen en hun zekerheden uitwinnen, wat de beoogde herstructurering zou frustreren en de waarde van de onderneming zou vernietigen. Omdat de wettelijke surseance niet tegen gesecureerde crediteuren werkt, kan men de junior banken met de surseance niet dwingen een pas op de plaats te maken. Willen de hoger gerangschikte banken uitwinning voorkomen, dan moeten zij de junior banken afkopen om hen te bewegen vrijwillig aan de ‘stand still’ medewerking te verlenen. Als gevolg van de beperkte werking van de surseance hebben lager gerangschikte banken hiermee een pressiemiddel in handen om meer te bedingen dan hun rechtens toekomt. Dit verstoort de contractueel overeengekomen rangorde waarop de verschillende risicoprofielen en rentevergoedingen van de banken zijn geënt. Indien er geen effectief mechanisme is om een vooraf beoogde rangorde ook daadwerkelijk in het kader van een herstructurering te effectueren, zonder waarde te verliezen aan crediteuren die daarop eigenlijk geen aanspraak hebben, is het minder aantrekkelijk om bedrijven die aan het Nederlandse insolventieregime zijn onderworpen, te financieren.

De curator heeft slechts een korte tijd om de onderneming te verkopen

116 | CFO mei-juni 2010

DWANGAKKOORD NIET BINDEND VOOR IEDEREEN

In het verlengde van deze tweede tekortkoming ligt ook het derde gebrek. Een dwangakkoord is niet bindend voor preferente schuldeisers en aandeelhouders. De bedoeling van een dwangakkoord, in ieder geval in buitenlandse rechtstelsels, is dat de belanghebbenden stemmen over een voorstel waarbij, in de kern, de waarde van de onderneming wordt verdeeld over degenen die daartoe gerechtigd zijn. Daarbij moeten de oude aandeelhouders hun belang inleveren bij de nieuwe financiers, tenzij de oude aandeelhouders zelf nieuw geld verstrekken, en de schuldeisers met lagere rang moeten hun vordering meestal ook gedwongen kwijtschelden. Omdat een meerderheid een minderheid kan binden, en de rechter een akkoord onder omstandigheden ook dwingend kan opleggen, kan men tegenstribbelende aandeelhouders en schuldeisers in het akkoord persen (de Angelsaksen duiden dit aan als ‘cram down’) en aldus de kapitaalstructuur herstellen. In de afgelopen jaren heeft er een grote hausse aan acquisities plaatsgevonden die met (te) veel bancaire schuld zijn gefinancierd. Deze bankschulden moeten nu worden gesaneerd. De hiervoor noodzakelijke herstructureringen richten zich primair op de financiële schuldeisers, de banken, en niet zozeer op de concurrente schuldeisers die voornamelijk bestaan uit handelsleveranciers. Deze laatste zijn voor de continuïteit van de operationele activiteiten cruciaal en men wenst hen bij voorkeur ongemoeid te laten. Het Nederlandse akkoord bindt uitsluitend de concurrente schuldeisers, de groep die men juist zo veel mogelijk met rust wil laten, en heeft geen enkel effect op de gesecureerde financiële schulden, die juist de kern van het probleem vormen. Ook hier treedt deze tekortkoming niet op de voorgrond indien er slechts één bank is. De bank is in de regel goed in staat zelf in te schatten wanneer het nodig is om op de lening af te boeken om de terugbetaling van het restant te waarborgen. De tekortkoming van het wettelijk instrumentarium komt met name aan het licht bij gesyndiceerde leningen, waarbij de lager gerangschikte banken, die toch niets of weinig ontvangen, medewerking weigeren aan vrijwillige schuldreductie en daarmee het proces frustreren. Omdat het dwangakkoord niet tegen de preferente schuldeisers werkt, is dat instrument niet beschikbaar om medewerking aan de noodzakelijke schuldreductie af te dwingen. Ook aandeelhouders kunnen in het Nederlandse systeem een herstructurering door middel van een akkoord eenvoudig frustreren door te weigeren een stap opzij te doen voor de nieuwe financiers, die vaak bestaan uit de oude schuldeisers. Voor de komende golf aan herstructureringen heeft Nederland niet alleen een gebrekkig, maar de facto géén wettelijk akkoordinstrumentarium voorhanden.

UITWIJKEN NAAR ANDERE JURISDICTIES

Als gevolg van tekortkomingen in nationale insolventieregimes is het fenomeen ontstaan dat ondernemingen naar andere jurisdicties verhuizen om gebruik te maken van effectievere herstructureringsinstrumenten buiten de eigen landsgrenzen. Bekende voorbeelden zijn Deutsche Nikkel, Hans Brochier en Schefenaker en heel recentelijk ook het Griekse telecomconcern Wind Hellas. In de meeste gevallen is, althans was tot voor kort het land van bestemming Engeland. Als gevolg van een recente Engelse uitspraak die het moeilijker maakt om naar Engeland te verhuizen, en een Amerikaanse uitspraak die het langs indirecte weg mogelijk maakt om een Amerikaanse herstructurering in Europa te effectueren, is er een nieuwe tendens ontstaan om als plaats van bestemming de Verenigde Staten te kiezen. Het fenomeen om het buitenland op te zoeken voor betere mogelijkheden tot herstructurering wordt in het vakjargon als ‘migration’ of ‘COMI shifting’ aangeduid. Het heeft in andere Europese lidstaten zoals Duitsland tot grote ophef in de media geleid en tot een oproep aan de wetgever om er een halt aan toe te roepen. In Nederland is dit fenomeen in de media en bij de wetgever tot nu toe echter onopgemerkt gebleven. De gebreken in het Nederlandse insolventieregime leiden niet alleen tot een exodus van bedrijven. Ze maken het voor banken ook moeilijker om vooraf te voorspellen hoe de distributie van waarde zal plaatsvinden bij uitwinning, en hun rang in het kader van een herstructurering geldend te maken. Dit tast de financierbaarheid van bedrijven die aan het Nederlandse insolventieregime onderworpen zijn aan en daarmee het Nederlandse vestigingsklimaat. De emigratie van herstructureringen zal de verdere ontwikkeling van financiële en andere expertise op dit vlak belemmeren. Dit verdraagt zich niet met de Nederlandse ambities als financieel centrum. De Nederlandse regering heeft onlangs het Voorontwerp voor een nieuwe Insolventiewet van de commissie-Kortmann voor de resterende kabinetsperiode in de koelkast gezet. Ten onrechte kent de wetgever aan hervorming van het insolventierecht een lage prioriteit toe. Op de aantrekkelijkheid van de nationale insolventieregimes is een internationale concurrentiestrijd ontstaan. Nederland dreigt deze strijd te verliezen. Dit onderwerp behoort hoog op de politieke agenda te staan. Tot die tijd zullen Nederlandse herstructureringsspecialisten het internationale speelveld goed moeten kunnen overzien en weten welke mogelijkheden en onmogelijkheden er voor Nederlandse banken en ondernemingen bestaan om van de verschillende jurisdicties gebruik te maken. 

• N.W.A. Tollenaar, prof. J.J. van Hees en L.P. Kortmann, advocaten bij RESOR, gespecialiseerd in herstructureringen en gerelateerde kwesties

mei-juni 2010 CFO | 117

Advertorial

Naam Geboortejaar Opleiding Loopbaan Omzet Medewerkers

Claude Holewijn, partner Grant Thornton 1960 bedrijfseconomie Erasmus Rotterdam (1988), daarna een postdoctorale opleiding accountancy na de studie zes jaar als accountant werkzaam bij een Big Four-kantoor, vervolgens het bedrijfsleven in als financieel manager bij een ingenieursbureau. In 1999 begon Holewijn bij Grant Thornton, waar hij in 2000 tot partner werd benoemd. 53,5 miljoen euro ruim 500

118 | CFO mei-juni 2010

Claude Holewijn, partner Grant Thornton

fotografie Mark van den Brink

‘Medewerkers zijn de belangrijkste stakeholders’

rant Thornton is een accountancy- en adviesorganisatie geworteld in de Randstad en verankerd in een gerenommeerd internationaal netwerk. De bereikbare sparringpartner om de hoek, maar tegelijkertijd de uitgesproken professional met een brede (inter)nationale kennis en ervaring. Voor Grant Thornton als accountantsorganisatie met een vergunning van de Autoriteit Financiële Markten (AFM) voor het verrichten van wettelijke controles (mede bij organisaties van openbaar belang) is onafhankelijkheid vanzelfsprekend en onbesproken. Grant Thornton biedt behalve full-servicediensten voor dga’s en het mkb specialistische diensten voor grotere, nationaal en internationaal actieve ondernemingen, zoals assurance, international tax, corporate finance, business, riskservices, transaction advisory services en restructuring & performance improvement. Grant Thornton is aangesloten bij het wereldwijde netwerk van Grant Thornton International, zodat het cliënten ook internationaal uitstekend terzijde kan staan. De adviseurs van Grant Thornton werken vanuit een passie voor resultaat, waarbij resultaat meer is dan een opstelsom van cijfers en de toepassing van de juiste regelgeving. Vanuit een betrokken opstelling hebben de accountants en adviseurs oog voor de ontwikkelingen en uitdagingen die er liggen, nationaal en internationaal. Maar ook voor de implicaties die deze uitdagingen met zich meebrengen voor de cliënt.

MANAGING THE STAKEHOLDERS

“In deze markt is de concurrentie groter, zijn cliënten veeleisender en is ‘managing the stakeholders’ dus heel belangrijk voor iedereen in de organisatie”, aldus Claude Holewijn, partner bij Grant Thornton. “Het gezichtsveld van een goede CFO is breder geworden:

belangrijke stakeholders dienen in kaart gebracht te worden, waarbij er vooral aandacht moet zijn voor hun potentiële machtspositie. Vervolgens moet bekeken worden hoe groot de kans is dat zij van hun machtspositie gebruik gaan maken, en wat de eventuele gevolgen dan zijn. Stakeholders die in het verleden passief waren, kunnen ineens een belangrijke speler worden. Weten wie de belanghebbenden in je organisatie zijn is een van de kerntaken van elke goede CFO.” Bepaalde incidenten in het verleden – en het daarmee toegenomen belang van corporate governance en stakeholdermanagement – maken de functie van de CFO ook belangrijker: hij of zij is de steunpilaar voor de CEO. Was vroeger eigenlijk alleen de CEO het gezicht van de organisatie, nu treden ook steeds meer CFO’s naar buiten. De belangrijkste stakeholder in een accountantsorganisatie is volgens Holewijn toch echt de eigen medewerker. Die krijgt bij Grant Thornton dan ook bijzondere aandacht. Holewijn: “Medewerkers zijn steeds assertiever en streven allemaal een interessante carrière na. Als werkgever biedt je zodoende alle mogelijkheden tot ontplooiing. Om medewerkers voor langere termijn aan je te binden is een goed opleidingsapparaat onontbeerlijk. Wij vullen dat onder meer in door iedere medewerker een maatwerk-opleidingsprogramma te bieden en mogelijkheden om te werken bij Grant Thornton-kantoren in vooral Groot-Brittannië en Amerika, maar bijvoorbeeld ook in Singapore. In de accountantscontrole werken we wereldwijd met één methodiek, waardoor de internationale uitwisselingsmogelijkheden groot zijn en zo’n periode in het buitenland relatief gemakkelijk te regelen is. Voorts houden we met een strenge interne monitoring de educatie van alle medewerkers bij. Zij zijn tenslotte de belangrijkste stakeholders.”  mei-juni 2010 CFO | 119

Maatschappij en onderneming |

120 | CFO mei-juni 2010

tekst Monique Harmsen fotografie Ton van Til

Hans Strikwerda, Nolan NortOn & Co en hoogleraar UvA

Onderneming heeft draagvlak maatschappij nodig De huidige economische crisis is voor een belangrijk deel een vertrouwenscrisis die zich uitstrekt over het hele maatschappelijke veld. Het gebrek aan vertrouwen in het bedrijfsleven, de overheid en andere instituties lijkt door het ineenstorten van de financiële markten te zijn veroorzaakt, maar eigenlijk is er al langer sprake van een afkalvend vertrouwen in de samenleving en een roep om herstel daarvan. Na de dotcomcrisis was er sprake van een soortgelijk sentiment en de roep om verandering.

olgens Hans Strikwerda, managementconsultant bij Nolan Norton & Co en hoogleraar Organisatie en Organisatieverandering aan de Universiteit van Amsterdam, is er geen sprake van een nieuw fenomeen. De discussie wordt al langer gevoerd. “Sinds 1900, toen de eerste grote ondernemingen in de VS ontstonden, is er gesproken over hoe het zit met de machtsverhoudingen binnen de democratische samenleving. De discussie over gevaar van machtsmisbruik door grote ondernemingen is een golfbeweging. Ik heb zelf in de jaren zeventig bedrijfskunde gestudeerd in Delft en daar hadden we een boek met als titel: Management is méér – De sociale verantwoordelijkheid van de ondernemer, geschreven door de oud-topman van Unilever, P. Kuin. “Een onderneming heeft een maatschappelijke verantwoordelijkheid die verder reikt dan alleen maar winst genereren. Op het moment

dat een onderneming geen maatschappelijke steun meer geniet, zal dat in de operationele sfeer niet meteen gevolgen hebben, maar het maakt het de onderneming wel lastig om drastische strategische wijzigingen door te voeren die soms nodig zijn voor de continuïteit op de langere termijn.” Een voorbeeld van een bedrijf met een breed maatschappelijk draagvlak is IBM, dat begin jaren negentig bijna failliet ging. Er waren voorstellen om het bedrijf op te splitsen à la AT&T, maar door een krachtenspel in de Amerikaanse samenleving, tussen politiek, onderneming en die maatschappij, waarin een onderneming als IBM ook een iconische betekenis heeft, is dit niet gebeurd en heeft IBM een succesvolle transformatie weten te realiseren.” Het herstel van het vertrouwen in met name de financiële sector is erg lastig, volgens Strikwerda. “Door de eurodollarmarkt raakte in de jaren zeventig en tachtig

Het antwoord op de veranderende verhoudingen in de samenleving komt van bedrijven die er oog voor hebben en voor zichzelf een maatschappelijke taak zien

mei-juni 2010 CFO | 121

Maatschappij en onderneming |

een groot deel van de financiële markt buiten het toezicht van de nationale banken. Vervolgens was er eind jaren tachtig, begin jaren negentig een te ver doorgevoerde liberalisering van de financiële markten; de banken kwamen deels buiten de instituties van de samenleving te staan. Instituties die als primaire functie hebben om het gedrag van leden van de samenleving, ook ondernemers, te kanaliseren. Daar komt bij dat die instituties, daterend uit de economie van de tweede industriële revolutie, aan het verouderen zijn en daarmee niet meer het fundament kunnen vormen voor gedragsregels waar de samenleving nu om vraagt, bijvoorbeeld als het gaat om beloning.” PERSOONSGEBONDEN KENNIS

Dat er ophef wordt gemaakt over de bonussen, is maatschappelijk heel begrijpelijk, volgens Strikwerda. Te grote inkomensverschillen eroderen het vertrouwen in de samenleving en haar instituties. Maar die hele discussie over de hoogte en wenselijkheid van bonussen mist de kern van het probleem, zegt hij. “Een van de meest fundamentele wijzigingen in onze economie is die van gecodificeerde, eenvoudig over te dragen kennis naar de exploitatie van ongecodificeerde, persoonsgebonden kennis. In het geval van gecodificeerde kennis zijn alle activa van de onderneming voor 100 procent eigendom van de onderneming en heeft de aandeelhouder ook recht op 100 procent van de residual claim. Steeds meer ondernemingen worden voor hun succes afhankelijk van persoonsgebonden kennis, denk aan dealmakers, ingenieurs, professionele dienstverlening, etc. Dealmakers zijn zich zeer bewust van hun economische waarde en toen begin jaren negentig hun arbeidsmarkt mobiel werd, zag je hun inkomen ook sterk stijgen, in veel gevallen was – of is – dat hoger dan het individuele inkomen van de leden van de RvB van de bank waarvoor ze werken. Want als inbrengers van voor de onderneming kritieke activa hebben ze recht op en weten ze ook een goed deel van de residual claim naar zich toe te onderhandelen, in concurrentie met de aandeelhouders.” “Deze verschuiving in de aard van eigendom en de drager van eigendom van activa is nog steeds niet vertaald in onze maatschappelijke instituties, in het bijzonder het vennootschapsrecht: ingebrachte kennis kan niet op

de balans worden geactiveerd. Dit betekent, volgens de implementation theory in de economie (Maskin), dat er dan ook geen goede spelregels, in dit geval voor het verdelen van dividend tussen aandeelhouders en inbrengers van specifieke kennis, kunnen worden geformuleerd om tot faire verdelingen te komen. De Amerikaanse zakenbank Stanley Morgan, die overeind is gehouden met hulp van de Amerikaanse overheid, wekte de publieke woede toen er voor miljarden aan bonussen aan de partners werd uitgekeerd. Tenminste een deel van deze bonussen is de beloning voor de ingebrachte kennis van partners.” WAARDEHIËRARCHIE

Het antwoord op de veranderende verhoudingen in de samenleving komt volgens Strikwerda niet van de overheid, maar van bedrijven die de overgang begrijpen en voor zichzelf een maatschappelijke taak zien. “Een voorbeeld is de Rabobank, een coöperatieve bank die weet wat haar maatschappelijke rol is en winst weet te relativeren. Zo creëer je een stabiele organisatie die het vertrouwen van de stakeholders krijgt. Johnson & Johnson is ook zo’n onderneming die in het mission statement stelt goede producten tegen zo laag mogelijke kosten te willen maken. Voor Johnson & Johnson is de beloning voor de aandeelhouders de resultante van het goed realiseren van de maatschappelijke opdracht. Je ziet dan ook dat zulke ondernemingen minder last hebben van de crisis.” Strikwerda ziet een verschuiving in de samenleving naar de waarden waarop producten en diensten worden beoordeeld door de consument. Een product of dienst heeft niet alleen een gebruikswaarde of een sociale, hedonistische waarde, maar de consument beoordeelt producten en diensten ook op hun altruïstische en morele waarde. “De samenleving wordt steeds pluriformer, juist ook qua waarden. In die pluriformiteit zijn er groepen consumenten die producten en diensten, respectievelijk de organisaties die deze producten en diensten voortbrengen, ook op hun (morele) waarde schatten (maar er zullen altijd groepen blijven die gewoon voor de prijs gaan). Er zullen groepen consumenten zijn die een match zoe-

Een product of dienst heeft niet alleen een gebruikswaarde of een sociale, hedonistische waarde, maar de consument beoordeelt producten en diensten ook op hun altruïstische en morele waarde

122 | CFO mei-juni 2010

ken tussen hun eigen hiërarchie van waarden en die van de ondernemingen waarvan ze producten en diensten willen betrekken. “Veel producten zijn commoditised, welke waarden geven ze weer? De waardehiërarchie moet overeenkomen met de persoonlijke waardehiërarchie van de consument. Er is sprake van een matchingproces. Bedrijven moeten daarin hun maatschappelijke rol expliciet maken en laten zien wat hun waardehiërarchie is.” Een goede waardehiërarchie is ook nodig voor de stabiliteit van de onderneming, doordat ze het gedrag van bestuurders en werknemers kanaliseert. Strikwerda verwijst hierbij naar ABN AMRO en Ahold, bedrijven waarvan nieuwe leiders de oude waarden inruilden voor groei en maximalisatie van de aandeelhouderswaarde, waardoor de organisatie destabiliseerde en bijna ten onder ging. “Aandeelhouderswaarde als doelstelling roept vrijwel altijd pervers gedrag op: het eerste wat betrokkenen doen is een Excel-spreadsheet openen om te kijken hoe die aandeelhouderswaarde kan worden gemanipuleerd.” Ondernemingen hebben een meerdimensionale doelstelling nodig waarbij wordt aangegeven waar de maximale en minimale grenzen liggen en wat de beperkingen zijn. “Je kunt niet alles in geld omzetten, er zijn keuzen die je moet maken en moet communiceren. Ik heb er niets op tegen als een bedrijf zegt: We gaan gewoon voor de winst. Een economie moet het ook hebben van ondernemers die kansen pakken. Maar laat de marketingafdeling dan niet allerlei verhalen ophangen over maatschappelijk verantwoord ondernemen, wees eerlijk.” In het krachtenveld tussen ondernemingen, overheid en maatschappij ziet Strikwerda een duidelijk terugtrekkende overheid die zich richt op de kerntaken. “Bedrijfsleven en overheid kunnen niet zonder elkaar. Maar daarbij moeten ze het domein van het particuliere initiatief respecteren. De markt werkt niet alleen bij de gratie van een overheid die zorgt voor eigendomsrechten, rechtspraak en bescherming van eigendom, maar ook bij de gratie van moraliteit. Zonder moraliteit en vertrouwen worden contracten te duur. De bron van moraliteit is dat mensen een ruimte hebben waarin ze op basis van naastenliefde voor elkaar kunnen zorgen. Zorg is geen koopwaar, de mogelijkheid om voor de ander te zorgen is iets wat betekenis geeft aan het leven. De mens is niet alleen een nutsmaximaliserend wezen, de mens is ook een moreel wezen.” “In de jaren zeventig van de vorige eeuw is het particuliere initiatief verstatelijkt, nu de bureaucratische instrumenten falen om de gelden in het domein van het particulier initiatief goed te besteden, is er het misverstand dat de markt dat wel zou kunnen. Er is een nieuw evenwicht nodig tussen markt, particulier initiatief en de staat. We zijn zoekende naar nieuwe modellen. Denk bijvoorbeeld aan de gradaties die er bestaan van de winstgedreven onderneming via de socially responsible enterprise en de social enterprise tot de traditionele

non-profitinstelling. Er zijn bedrijven die de winst of een groot deel daarvan aanwenden voor sociale doelen, zoals het voormalige Van Leer of Google. Hierover zou meer discussie gevoerd moeten worden.” “Ik zou tegen de CFO’s willen zeggen: als je je maatschappelijk opstelt, heb je een heldere visie nodig met betrekking tot de rol van de onderneming in de samenleving en een daarmee verbonden waardehiërarchie. Die rol en die waarden moeten vervolgens vertaald worden in het performancemanagementsysteem, zodat medewerkers lager in de organisatie een duidelijk kader meekrijgen voor hun initiatieven en beslissingen. Daarbij is van belang dat de waarde geld/winst een plaats krijgt in die waardehiërarchie. Pervers is dat ondernemingen waarden opschrijven zonder dat daarin over geld/winst wordt gesproken, en vervolgens een traditioneel systeem van performancemanagement inregelen, waarin de morele waarden niet vertaald worden. Dan houd je jezelf, je medewerkers en je omgeving voor de gek.” 

mei-juni 2010 CFO | 123

Advertorial

Naam Geboortejaar Opleiding Loopbaan Medewerkers

Gerhardt Vels, bestuurslid en Head of Corporate Finance Stibbe 1966 Nederlands Recht aan de UvA sinds 1992 bij Stibbe; sinds 2000 als partner; sinds 2008 als bestuurslid 400 (In Nederland)

124 | CFO mei-juni 2010

Gerhardt Vels, bestuurslid en Head of Corporate Stibbe

fotografie Mark van den Brink

‘Publieke opinie niet onderschatten’

tibbe is een kantoor waarin advocaten, notarissen en fiscalisten geïntegreerd samenwerken en full service bieden aan hun cliënten in een internationaal georiënteerde praktijk. In de kantoren in Amsterdam en Brussel wordt het lokale recht beoefend, terwijl in de vestigingen Londen en New York uitsluitend Nederlands recht wordt beoefend. In internationaal verband vormt Stibbe een alliantie met Herbert Smith (Engeland) en Gleiss Lutz (Duitsland). Binnen Stibbe is er een groep advocaten die zich vanuit verschillende disciplines (procesrecht, vennootschapsrecht, financieel recht en strafrecht) bezighoudt met alle aspecten van het jaarrekeningenrecht (financial reporting). Gedacht kan worden aan het voeren van jaarrekeningprocedures bij de Ondernemingskamer te Amsterdam, het geven van advies in jaarrekeningtechnische aangelegenheden zoals de verwerking van financiële instrumenten in de jaarrekening, vragen die betrekking hebben op de aansprakelijkheid voor jaarrekeningen of prospectussen en advisering over consolidaties in groepsverband en joint-ventures. MANAGING THE STAKEHOLDERS

Als geen ander dient een jurist in zijn dagelijkse praktijk rekening te houden met verschillende stakeholders, waaronder raden van commissarissen, aandeelhouders, toezichthouders, werknemers- en werkgeversorganisaties en niet in de laatste plaats de publieke opinie. Gerhardt Vels: “Strakke communicatie tussen die groepen is voor een deel de taak van adviseurs zoals wij. ‘Managing the stakeholders’ zie je terug in alle onderdelen van onze adviespraktijk: bij corporate finance bijvoorbeeld in de relatie tussen CFO en de raad van commissarissen, bij arbeidsrecht onder meer in de communicatie met de werknemersorganisaties en bij ondernemingsrecht krijg je te maken met zo ongeveer alle mogelijke stakeholders.

Toezichthouders zijn daarbij de laatste tijd steeds meer onderwerp van discussie geworden, aangezwengeld door het drama rond de DSB-bank. Over het functioneren van Gerrit Zalm waren De Nederlandsche Bank en de Autoriteit Financiële Markten het oneens; DNB oordeelde positief en de AFM verweet Zalm op een aantal punten te weinig deskundigheid. Beide instituten zijn respectabele toezichthouders, beide deden goed onderzoek, maar het publiek zal die onenigheid toch niet helemaal kunnen plaatsen. Tijdens de CFO day willen we die discussie dan ook graag voortzetten.” BONUSBELEID

Een ander hot topic is het bonusbeleid bij bedrijven en financiële instellingen. “Daar hebben we ook regelmatig over geadviseerd”, aldus Vels. “Er is veel kritiek ontstaan over hoge bonussen en exorbitante beloningen juich ook ik niet toe, maar internationaal gezien kun je er soms niet omheen. Op het moment dat je het gehele bonussysteem zou willen afschaffen, verliezen Nederlandse bedrijven het van Europese concurrenten. Verlaging van de bonussen zou dus binnen Europees of mondiaal verband geregeld moeten worden, maar dat zie ik niet snel gebeuren. Dat het onderwerp leeft, is wel duidelijk te zien. De commissie-Frijns stelde eerder al dat topbeloningen niet met wettelijke en fiscale maatregelen moeten worden aangepakt. De publieke opinie speelt hierin echter in toenemende mate een rol die niet onderschat moet worden.” Binnen de eigen sector merkt Vels ook dat het publiek kritischer is geworden op het gebied van bijvoorbeeld beloningsstructuren. “Niet dat er bij ons sprake is van exorbitante beloningen, maar als adviseur word je vaak wel in die discussies meegezogen. Daarom is het van belang om helder te zijn in de communicatie naar buiten toe, zowel tegenover cliënten als publiek. Alleen door controle op je informatiestromen behoud je je goede imago. ‘Managing the stakeholders’ dus!”  mei-juni 2010 CFO | 125

Boeken |

126 | CFO mei-juni 2010

tekst Marc Suters

Concurreren in de eenentwintigste eeuw Dalende informatiekosten leiden tot perfecte informatie en daarmee tot een herschrijving van de bestaande regels in de economie. Dat betoogt Mia de Kuijper, decaan van de Duisenberg School of Finance. In haar boek Profit Power Economics – A New Competitive Strategy for Creating Sustainable Wealth geeft zij haar visie op strategie.

olgens De Kuijper, die onder meer heeft gewerkt bij PepsiCo, Shell, AT&T, Morgan Stanley en Bear Stearns, is toenemende transparantie onvermijdelijk. Daardoor ontstaan dalende zoekkosten van informatie en dalende transactiekosten. Eevenals, volgens De Kuijper, een wereldwijde loon- en prijscompetitie, waarbij alleen lokale, persoonlijke en tijdsafhankelijke diensten deze competitie kunnen ontlopen. Het monitoren van mensen en processen is goedkoop en gemakkelijk. Informatieasymmetrie tussen koper en verkoper om een deel van de marge veilig te stellen, is niet meer mogelijk, terwijl transparantie tot slot nog de mogelijkheid vergroot om tot dynamische contracten te komen (zoals variabele beprijzing). Transparantie hoeft echter niet te leiden tot het wegconcurreren van marges. Volgens De Kuijper biedt transparantie juist betere mogelijkheden om meer dan alleen de voor risico gecorrigeerde winst te behalen. Hier ziet ze een rol voor afhankelijke besluitvormingsprocessen.

staat een ‘hub’, die door buitenproportionele aandacht voor een onderwerp mogelijkheden kan bieden om winst te genereren. De wet van de grote getallen (normale verdeling) geldt dan niet meer. “The last place you will find ‘wisdom’ is in a crowd of people who instantaneously know what others are doing and saying. ... In transparency, we will all be running with the herd, all the time. ... Price cannot work its equilibrating magic because quantity decisions have been moved by non-price inputs, such as what my best friend likes.” Dit leidt tot een asymmetrische, meertoppige verdeling. Concreet ziet De Kuijper dat ‘power law’-distributies vaker zullen voorkomen. Dit staat ook bekend als de 80-20-regel. Er is geen sprake meer van een gemiddelde, maar van verschillende pieken in de vorm van ‘hubs’. Zo neemt Google een dominante positie in en blijft het voorlopig voorlopen, omdat het als dominante speler nieuwe aandacht naar zich toe kan trekken. Als de overgrote meerderheid Google gebruikt, wil jij dat ook. “Hubs that are ahead in terms of links (or votes or marketshare) will tend to get ahead even more. ... Getting customers to buy your products will feel like a popularity contest.” Een nieuw product zal substantieel aantrekkelijker moeten zijn. De Kuijper stelt dan ook dat risicomanagement en forecasts gebaseerd op normale verdelingen minder nuttig en zelfs gevaarlijk kunnen zijn. Niet alleen de strijd om de gunst van de consument ver-

Risicomanagement en forecasts gebaseerd op normale verdelingen zijn minder nuttig en kunnen zelfs gevaarlijk zijn

AFHANKELIJKE BESLUITVORMING

Consumenten laten zich door het gedrag van andere consumenten beïnvloeden. Als voorbeeld wijst De Kuijper naar Facebook en Amazon, maar ook naar Covestor, waar deelnemers de handelsactiviteiten van een of meer investeerders kunnen volgen en kopiëren. Hierdoor ont-

mei-juni 2010 CFO | 127

Boeken |

andert, ook de manier waarop een bedrijf georganiseerd is en concurreert. Verticaal geïntegreerde bedrijven splitsen zich steeds meer op in verschillende entiteiten. Het is niet nodig om de hele keten te bezitten, zolang de belangrijkste waarden in die keten (de ‘power nodes’) maar in bezit zijn of beïnvloed kunnen worden. POWER NODES

Bij ‘profit power’ gaat het om het vermogen om winstmarges te behalen, te behouden en te verdelen door de waardeketen heen. Een bedrijf met ‘profit power’ heeft meer greep op de cashflow, de investeringen en risico’s dan de concurrent. Om te bepalen of er binnen een bedrijf ‘profit power’ aanwezig is, identificeert De Kuijper als aanvulling op Michael Porter bronnen van ‘profit power’, de zogeheten ‘power nodes’. Een ‘power node’ is een ding, een positie, een vaardigheid, dynamiek of proces dat de onderneming kan gebruiken om de financiële uitkomsten te beïnvloeden. Ergens de beste in zijn is niet voldoende. Er zijn twaalf ‘power nodes’, te weten: merk (waarbij niet elk merk een ‘power node’ is); geheime, speciale of in intellectuele eigendom zijnde ingrediënten; wettelijke bescherming (licenties, rechten, certificering, vergunningen, patenten); financiële middelen; klantenbasis met hoge switching costs (zoals bij ERP-software); in eigendom zijnde processen of modi operandi; distributie; dominante positie in een laag (een laag is een conceptueel horizontaal deel in een verticale waardeketen); verhogen van wederzijds nut (hoe meer gebruikers, hoe groter de waarde); filters en intermediairs; ‘aikido assets’ (anticiperen op informatie en consumentenkeuzen, hier noemt De Kuijper Zara als voorbeeld) en ‘hubs’. De Kuijper ziet het verhogen van wederzijds nut, filters en intermediairs, ‘aikido assets’ en ‘hub’s’ als relatief nieuwe ‘nodes’. ‘Power nodes’ zijn essentieel om in een transparante economie winstgevendheid veilig te stellen. Van de ‘power nodes’ meent De Kuijper dat merk, geheime, speciale of in intellectuele eigendom zijnde ingrediënten, klantenbasis met hoge switching costs, dominante positie in een laag en het verhogen van wederzijds nut de meeste potentie bieden voor het realiseren van een ‘hub’. Zo gebruiken Coca-Cola en Pepsi hun merk en beschikken zij over de intellectuele eigendom van de siroop, zodat zij de meeste waarde scheppen en de bottelarij het meeste risico loopt tegen een relatief geringe marge. Het voorbeeld van Wal-Mart laat de voordelen van een ongeëvenaard distributienetwerk zien.

FOCUSED COMPANIES

De Kuijper ziet steeds meer ‘focused companies’ ontstaan, die zich richten op een element uit de waardeketen. Door samenwerking tussen deze bedrijven ontstaat een nieuwe structuur van samenwerkingsverbanden (‘distributed business arrangements’). Opsplitsing van verticaal geïntegreerde bedrijven zal ook worden afgedwongen door investeerders. “Focused companies allow investors more pure plays and better risk diversification. ... Vertically integrated or multiproduct companies are really a prepackaged portfolio of cash flow, investment, and risk. The composition of these prepackaged packages is entirely under someone else’s management.” Het is bij ‘focused companies’ alleen lastiger om de waarde van een bedrijf vast te stellen, omdat industriegemiddelden of marktaandelen onvoldoende input bieden. Concurrentievoordeel ligt volgens De Kuijper vooral in de verticale concurrentie in de waardeketen en de ‘power nodes’. “In transparency, returns will far more often be determined by interactions with vertical competitors than by any dealings with customers or lookalike horizontal adversaries.” Zo komt de grootste concurrentie van Pepsi niet van Coca-Cola, maar van de bottelarijen. Daarnaast is het optimale businessmodel niet statisch. Soms moet een bedrijf afwijken van zijn strategie. Zo wilde Pepsi niet in bottelarijen investeren, maar deed het dit in emerging markets wel. Later werd het weer mogelijk om die investeringen af te stoten en terug te keren naar het model met de gewenste (hogere) winstgevendheid. Samenvattend leidt transparantie volgens De Kuijper tot afhankelijke besluitvormingsprocessen bij consumenten, terwijl bedrijven zich anders, minder verticaal geïntegreerd, moeten organiseren om toegang tot hun ‘profit power’ te houden. Als een bedrijf zich richt op de ‘power nodes’ en beschikt over een flexibele strategie, is een aantal bouwstenen voor concurreren in de eenentwintigste eeuw al gelegd. 

Door samenwerking tussen ‘focused companies’ ontstaat een nieuwe structuur van samenwerkingsverbanden

128 | CFO mei-juni 2010

• Politicoloog en scenarioplanner MARC SUTERS is werkzaam bij Ernst & Young. Hij schreef dit artikel op persoonlijke titel. Profit Power Economics – A New Competitive Strategy for Creating Sustainable Wealth is geschreven door Mia de Kuijper en uitgegeven door Oxford University Press ISBN 978 0 19 517163 1

Spend it Spend it

Tabletje voor zakenlieden

HP lanceerde onlangs een tablet-pc met touchscreen voor zakelijke gebruikers. Daarnaast breidt de Amerikaanse computerfabrikant zijn ProBook-serie uit met een aantal nieuwe modellen die geschikt zijn voor zowel grote als kleine bedrijven. De HP EliteBook 2740p is een ultradunne tablet-pc met aanraakscherm, die onder meer interessant is voor bedrijven in de gezondheidszorg, het onderwijs en de verkoopsector. De lichtgewicht HP EliteBook 2540p weegt slechts 1,5 kilogram

en is geschikt voor bedrijven die behoefte hebben aan een notebook van hoge kwaliteit. De HP EliteBook 2540p en de HP EliteBook 2740p zijn vanaf april 2010 verkrijgbaar. De adviesverkoopprijs begint bij respectievelijk 1299 en 1499 euro. De HP ProBook s-serie is verkrijgbaar vanaf medio april met een adviesverkoopprijs vanaf 399 euro. 

Dock als wekkerradio Sony komt met twee nieuwe speakerdocks voor de iPod en iPhone. De stijlvol vormgegeven ICF-DS11iP produceert een krachtig, helder stereogeluid, terwijl de iPod of iPhone wordt opgeladen. Ook de ICF-C05iP maakt indruk. Bovendien kunnen de speakerdocks dienen als wekkerradio, zodat elke ochtend met favoriete muziek kan starten. De afgebeelde ICF-C05iP is hier zelfs speciaal voor ontworpen. De lage tonen worden bij de ICF-DS11iP versterkt dankzij een grotere luidspreker. Door de zogeheten Mega Bass in te schakelen worden de grondtonen krachtiger. Het apparaat wordt geleverd met een praktische afstandsbediening, waarmee onder andere de iPod-muziek- en videolijsten zijn te doorlopen. De ICF-DS11iP heeft een adviesprijs van 100 euro. De ICF-C05iP heeft een adviesprijs van 60 euro. Beide speakerdocks/wekkerradio’s zijn beschikbaar vanaf april 2010. 

130 | CFO mei-juni 2010

Lifestyletelefoon Speciaal voor de stijlbewuste beller lanceert Samsung met de Monte een telefoon met een volledig 16:9-aanraakscherm en een 3,2-megapixel camera met smileshot, panoramashot en facedetection. Het apparaat biedt tal van andere multimediafuncties in een gestroomlijnd design. Met een pakket van sociale netwerkapplicaties, zoals Facebook, Hyves en MySpace, heeft de bezitter altijd razendsnel toegang tot de eigen profielsites. Via de geavanceerde Twitter en Palringo-widgets en -applicaties is het mogelijk om online te chatten met vrienden en zakenrelaties. Dankzij gps en Google Latitude is het mogelijk om de exacte locatie te bepalen. Via Geotagging kunnen aan vakantiefoto’s gpscoördinaten worden toegevoegd. Voor maximale connectiviteit is de telefoon uitgerust met WiFi en Exchange ActiveSync, dat toegang geeft tot Outlook e-mailaccounts en Google Sync. 

GoGear met FullSound

Nintendo XL De Nintendo DSi XL is het nieuwe draagbare spelsysteem van Nintendo. Het systeem bevat alle mogelijkheden van de eerder geïntroduceerde Nintendo DSi, maar heeft de grootste schermen van alle leden van de DS-familie. De twee schermen hebben een diameter van 10,7 cm en zijn daarmee 93 procent groter dan de schermen van de Nintendo DS Lite. Doordat de nieuwe, grotere stylus meer als een pen in de hand ligt, wordt het tevens een stuk comfortabeler om spellen te besturen. Dit is vooral te merken bij spellen waarin het touchscreen veel wordt gebruikt. Door de grotere kijkhoek van de Nintendo DSi XL is actie op de twee schermen nu ook goed te volgen voor mensen die er niet direct tegenover zitten, maar zich rond de speler hebben verzameld. De Nintendo DSi XL wordt gelanceerd in twee kleuren, wijnrood en donkerbruin. Beide versies zijn voorzien van een glanzende laag aan de bovenkant en matte afwerking aan de onderkant, waardoor het systeem niet verschuift als het op een tafel of ander glad oppervlak is geplaatst. 

De nieuwe Philips GoGear Muse mp4speler met FullSound is ontworpen voor een superieure audio-ervaring onderweg. De FullSound-technologie maakt gebruik van een zogeheten Digital Signal Processor-signaal om de digitaal opgeslagen muziek te analyseren en vervolgens het frequentiespectrum en de dynamiek te verbeteren. De exclusieve, geluidsisolerende oordopjes die met de GoGear Muse worden meegeleverd, moeten ervoor zorgen dat het luisteren naar de FullSound-klank een echte ervaring wordt. Ook het gevoel van ruimtelijkheid, dat veelal ontbreekt in gecomprimeerde audioformaten, wordt door FullSound hersteld. De Philips GoGear Muse is tevens in staat 720p HD-videokwaliteit te tonen op een 3,2 inch touchscreen en heeft surround-geluid voor video. Het apparaat is met behulp van de ingebouwde HDMI-connector aan te sluiten op een HD flat tv. 

Eric Kuster led-tv Interieurontwerper Eric Kuster en Samsung hebben een gezamenlijk ontwikkelde led-tv geïntroduceerd. “Een tv is een belangrijk onderdeel van het interieur van een woning. De introductie van Samsungs ultraslanke led-tv’s afgelopen jaar was een voorbode van de televisie als functioneel designstuk. Dit jaar zijn de apparaten nog dunner en meer gestroomlijnd. De samenwer-

king met Eric Kuster voegt daar nog een extra dimensie aan toe”, aldus Raymond Mesterom, marketing manager bij Samsung. “Samsung en ik delen dezelfde visie als het gaat om design. Deze samenwerking heeft geleid tot een unieke samensmelting van technologie en ontwerp. De Samsung Eric Kuster Limited Edition is volgens de laatste trends ontworpen”, voegt Eric Kuster daaraan toe. 

mei-juni 2010 CFO | 131

Colofon Redactie B. van Rooyenstraat 3 1411 TV Naarden Tel. 06 53 54 77 11 E-mail redactie@cfo.nl Website www.cfo.nl Hoofdredactie Monique Harmsen (mharmsen@cfo.nl) Correctie Ellis van Midden

Medewerkers Olof Bik, Arnick Boons, Monica Erasmus, Eric Fecken, Peter Hagedoorn, Simone Heidema, Dimitri Hoogenboom, Saad Ibahim, Muel Kaptein Jeppe Kleyngeld, André Koch, L.P. Kortmann, Alex Otto, Michiel Rohlof, Edo Roos Lindgreen Frans Roozen, Olivier Sueur, Marc Suters, José Thijssen, N.W.A. Tollenaar,Steven van Agt, prof. J.J. van Hees, Derkjan van der Leest, Jan Vis, Philip Wallage Nart Wielaard en Hotze Zijlstra. Uitgever Mando Vroling (mvroling@cfo.nl) Alex van Groningen BV / CxO Media BV Burgemeester Haspelslaan 63 1181 NB Amstelveen Tel. 020 57 88 900 Fax. 020 63 91 025 Marketing Paul van Beckum (pvanbeckum@cfo.nl) Tel. 020 57 88 919 Advertenties Michael van Asperen (mvanasperen@cfo.nl) Tel. 020 57 88 909 Traffic advertenties Katinka Zoetmulder (kzoetmulder@cfo.nl) Tel. 020 57 88 907 Abonnementen Een abonnement in Nederland kost 225 euro per jaar exclusief btw. Zie: www.cfo.nl. Buiten Nederland in Europa kost een abonnement 250 euro exclusief btw. Prijswijzigingen voorbehouden. Chief Financial Officer verschijnt 6 x per jaar. Opgave en vragen over abonnementen: Abonnementenland Postbus 20, 1910 AA Uitgeest Tel. 0900-ABOLAND of 0900-226 52 63 € 0,10 per minuut Fax 0251-31 04 05 Site: www.aboland.nl voor abonneren, bestellen, adreswijzigingen en opzeggen. Opzeggingen (uitsluitend schriftelijk) dienen 8 weken voor afloop van de abonnementsperiode in ons bezit te zijn. Drukker Bal Media Vormgeving Mara Vissers voor A K I M O T O grafisch ontwerpers Amersfoort vormgevinG Cover Guus Turkenburg Fotografie Erik Fecken, Mark van den Brink, Martin Dijkstra Illustratie Walter van Kalsbeek © Alex van Groningen BV / CxO Media BV Amstelveen 2009 Het is niet toegestaan om, zonder voorafgaande toestemming van Alex van Groningen BV / CxO Media BV, door Alex van Groningen BV / CxO Media BV gepubliceerde artikelen, onderzoeken of gedeelten daarvan over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen. Aanlevering van artikelen Inzending van een artikel naar de redactie ter publicatie houdt tevens in dat de auteur akkoord gaat met de volgende voorwaarden voor plaatsing: • de auteur heeft het volledige auteursrecht op het werk; • het artikel is niet eerder, in welke taal dan ook, gepubliceerd; • met publicatie wordt geen geheimhoudingsplicht geschonden; • de auteur zal niet zonder schriftelijke toestemming van de uitgever het artikel elders publiceren. Artikelen uit dit blad herpubliceren? Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om integraal artikelen over te nemen in eigen media (zoals bladen, websites, intranet). Nota bene: geen toestemming is nodig om van een artikel de titel en de inleiding over te nemen (circa 50 woorden) onder de strikte voorwaarde dat er tevens een goed zichtbare en werkende link of verwijzing wordt geplaatst naar de website van dit blad waar het artikel in zijn geheel is te lezen. Wet bescherming persoonsgegevens De abonneegegevens zijn opgenomen in een database. Deze is aangemeld bij het College bescherming persoonsgegevens. Wij gebruiken de gegevens om u op de hoogte te houden van aanbiedingen. Indien u hier bezwaar tegen heeft, maakt u dit kenbaar door een fax te zenden naar 020 63 91 025. ISSN 1570-5463

Financiële agenda • Mei 2010 Maandag 3-5 Maandag 3-5 Dinsdag 4-5 Donderdag 6-5 Donderdag 6-5 Donderdag 6-5 Donderdag 6-5 Donderdag 6-5 Donderdag 6-5 Vrijdag 7-5 Vrijdag 7-5 Maandag 10-5 Dinsdag 11-5 Dinsdag 11-5 Dinsdag 11-5 Dinsdag 11-5 Dinsdag 11-5 Woensdag 12-5 Woensdag 12-5 Woensdag 12-5 Woensdag 12-5 Woensdag 12-5 Woensdag 12-5 Woensdag 12-5 Woensdag 12-5 Woensdag 12-5 Woensdag 12-5 Woensdag 12-5 Woensdag 12-5 AVA Woensdag 12-5 Woensdag 12-5 Woensdag 12-5 Woensdag 12-5 Woensdag 12-5 Donderdag 13-5 Vrijdag 14-5 Vrijdag 14-5 Dinsdag 18-5 Dinsdag 18-5 Dinsdag 18-5 Dinsdag 18-5 Dinsdag 18-5 Dinsdag 18-5 Dinsdag 18-5 Dinsdag 18-5 Woensdag 19-5 Woensdag 19-5 Woensdag 19-5 Donderdag 20-5 Donderdag 20-5 Donderdag 20-5 Dinsdag 25-5 Woensdag 26-5 Woensdag 26-5 Donderdag 27-5 Donderdag 27-5 Donderdag 27-5 Donderdag 27-5 Vrijdag 28-5

• Juni 2010

TNT, eerstekwartaalcijfers Dinsdag HES Beheer, eerstekwartaalcijfers, AVA Donderdag Ten Cate, eerstekwartaalcijfers Vrijdag TKH Group, eerstekwartaalcijfers Woensdag Simac, eerstekwartaalcijfers Oncomethylome, trading update Brunel International, eerstekwartaalcijfers, AVA Fugro, trading update, AVA Van Lanschot, trading update, AVA Ballast Nedam, trading update, AVA Arcadis, eerstekwartaalcijfers Arseus, AVA Crucell, eerstekwartaalcijfers Kendrion, eerstekwartaalcijfers Corio, eerstekwartaalcijfers Delta Lloyd, trading update ArcelorMittal, AVA Ordina, trading update, AVA ING Groep, eerstekwartaalcijfers LBi International, AVA Fortis Holding, eerstekwartaalcijfers Telegraaf Media Groep, eerstekwartaalcijfers UNIT 4, AVA Aegon, eerstekwartaalcijfers Smit Internationale, AVA Vastned Retail, eerstekwartaalcijfers Vastned O/I, eerstekwartaalcijfers Wereldhave, eerstekwartaalcijfers Kon. Boskalis Westminister, eerstekwartaalcijfers, Arcadis, AVA AMG, eerstekwartaalcijfers, AVA SBM Offshore, trading update Roto Smeets Group, eerstekwartaalcijfers Wolters Kluwer, trading update Docdata, AVA Punch Graphix, eerstekwartaalcijfers Ctac, eerstekwartaalcijfers, AVA Vodafone, eerstekwartaalcijfers Stern Groep, eerstekwartaalcijfers, AVA Grontmij, eerstekwartaalcijfers, AVA Punch Graphix, AVA Draka Holding, trading update Brill, AVA SNS Reaal, eerstekwartaalcijfers Batenburg Beheer, eerstekwartaalcijfers Cryo Save Group, AVA Heijmans, trading update Air France-KLM, jaarcijfers Gimv, jaarcijfers BAM Groep, eerstekwartaalcijfers ASM International, AVA NedSense Enterprises, AVA Vivenda Media Groep, AVA TIE Holding, halfjaarcijfers Alanheri, AVA Delta Lloyd, AVA ICT Automatisering, trading update, AVA Amsterdam Commodities, AVA Oncomethylome, AVA

1-6 3-6 4-6 30-6

Holland Colours, jaarcijfers Ahold, eerstekwartaalcijfers Crucell, AVA GIMV, AVA

VErbluffEnDE InzIchTEn En InsPIrErEnDE onTmoETIngEn

permanente educatie

alexvangroningen.nl

Wilt u op de hoogte blijven van de ontwikkelingen in uw vakgebied? Vindt u het cruciaal dat uw kennis en vaardigheden op peil zijn? Neem dan deel aan een van de opleidingen van Alex van Groningen. Opleidingen voor (financieel) managers die hun kennis en vaardigheden willen vergroten. Opleidingen voor (financieel) managers die hun kennis en vaardigheden moeten vergroten*. Opleidingen die in alle gevallen absoluut de moeite waard zijn en die wij u van harte kunnen aanbevelen. Schrijf vandaag nog in en verzeker u van een plaats. * RA’s en RC’s, of zij het willen of niet, moeten jaarlijks aan permanente educatie doen. Duizenden RA’s en RC’s hebben echter nog onvoldoende pe-punten en riskeren tuchtprocedures.

Data 2010 18 mei 18 en 19 mei 19 en 20 mei 19, 20 en 21 mei 20 mei 26, 27 en 28 mei 27 mei 2 juni 2 en 3 juni 3 juni 8 en 9 juni 9, 10 en 11 juni 10 juni 17 juni 21 en 22 juni 24 en 25 juni 24 juni 24 juni 30 juni 1 juli 8, 9 en 10 september 14 september t/m 23 november 15 en 16 september 22 en 23 september 23 september t/m 28 oktober 29 september 4 en 5 oktober 5 oktober 6 oktober 6, 7 en 8 oktober 13 oktober 13 en 14 oktober 1 en 2 november

Titel programma Boekhoudpakket Selectie met Gerard Bottemanne Enterprise Risk Management Business Valuation VBA Excel Post Acquisitie Management Financiële Analyse Investeringsanalyses met Excel Financial Shared Services, the next steps Corporate Recovery Miljonair blijven Basis Excel voor financials Onderhandelen Controle Grootboek CFO Day 2010 Excel 2003 voor financieel managers Actief in Overnames Formules & Functies in Excel Draaitabellen & Databases in Excel Voorkomen van witwassen in de praktijk Radicaal Anders, maak van uw bedrijf een hit Onderhandelen Opleiding Project Control Excel 2003 voor financieel managers Actief in Overnames Controller in een Week Fiscale aspecten van concernfinanciering Effectief Forecasten Financial Excel Update 2007 Informal Investor VBA Excel Balanced Scorecard: de spirit keert terug Enterprise Risk Management Excel 2007 voor financieel managers

Plaats Investering Amstelveen € 395 Schiphol € 1.795 Bussum € 1.795 Schiphol € 1.995 Schiphol € 1.195 Schiphol € 2.195 Amstelveen € 895 Wormer € 895 Bussum € 1.795 Amstelveen € 895 Amstelveen € 995 Maarssen € 2.595 Amstelveen € 395 Amsterdam € 2.990 Nieuwegein € 1.595 Bussum € 1.795 Amstelveen € 495 Amstelveen € 495 Amstelveen € 695 Leusden € 495 Schiphol € 2.595 Woudenberg € 3.100 Schiphol € 1.595 Bussum € 1.795 Maarssen € 3.950 Schiphol € 695 Nieuwegein € 1.795 Amstelveen € 895 Amstelveen € 895 Hooglanderveen € 1.995 Amstelveen € 895 Schiphol € 1.795 Hooglanderveen € 1.595

PE-punten 3 14 15 18 6 19 7 6 13 6 14 25 3 6 14 13 4 4 5 6 25 31 14 13 30 5 14 6 6 18 6 14 14

Programma 1 trainingsmiddag 2 daagse cursus 2 daagse cursus 3 daagse cursus 1 daagse cursus 3 daagse cursus 1 daagse cursus 1 daagse cursus 2 daagse cursus 1 daagse cursus 2 daagse training 3 daagse training 1 cursusmiddag 1 daags congres 2 daagse cursus 2 daagse cursus 1 daagse cursus 1 daagse cursus 1 daagse cursus 1 daagse seminar 3 daagse training 9 avondcolleges 18:30 tot 22:00 uur 2 daagse cursus 2 daagse cursus 5 daagse opleiding 1 daagse seminar 2 daagse cursus 1 daagse training 1 daagse cursus 3 daagse cursus 1 daagse cursus 2 daagse cursus 2 daagse cursus

Bovenstaand overzicht betreft een selectie van een aantal van onze programma’s. Voor het complete overzicht gaat u naar www.alexvangroningen.nl. Alle programma's worden ook in-company aangeboden.

Burgemeester Haspelslaan 63 • 1181 NB • Amstelveen Tel 020 6390008 • Fax 020 6391025 • info@alexvangroningen.nl • www.alexvangroningen.nl

SAS® Business Analytics Software Data Management | Analytics | Reporting | Bedrijfs- en branchespecifieke oplossingen

Wat als u uw omzet fors kunt verhogen door met relevante informatie de juiste beslissingen te nemen?

Dat kan. SAS levert u The Power to Know.® SAS Business Analytics software helpt organisaties in elke branche op een innovatieve manier de winst te vergroten, risico’s te reduceren, trends te voorspellen en de beschikbare informatie om te zetten in concurrentievoordeel.

www.sas.com/nl/ba

SAS en alle andere SAS Institute Inc. producten- of dienstennamen zijn geregistreerde handelsmerken of handelsmerken van SAS Institute Inc in de Verenigde Staten van Amerika en andere landen. ® geeft een registratie in de Verenigde Staten van Amerika aan. Andere merken en productnamen zijn handelsmerken van de respectievelijke bedrijven. Auteursrecht © SAS Institute Inc Alle rechten voorbehouden. SAS Institute B.V., Postbus 3053, 1270 EB Huizen