CFO Magazine #4 2010

CFO juli-augustus 2010

Capgemini

IT instrument voor verandering Unilever

rolling forecasting Pierre-Jean Sivignon CFO Philips

Leadership in finance

Thema: reinventing finance

EMPOWERING THE De Egyptische piramiden, de “Mayan” piramiden en de “Great White Pyramid” hebben allen één ding gemeen: ze hebben een stevige fundering en vier zijden.

Allen even belangrijk en de één is onlosmakelijk verbonden met de andere. Zo zien wij het ook als het gaat om uw organisatie.

Veelal worden één of twee zijdes belicht terwijl wij vinden dat uw organisatie een integrale benadering verdient. Daarom brengen wij de schaduwzijde(n) van uw organisatie in kaart met Finance & Performance als stevige fundering.

FINACE T +31 (0)20 311 3800 consultancy@finace.nl www.finace.nl

ADAPTIVE ORGANISATION Finace staat voor het vergroten van uw aanpassend vermogen en daarmee de wendbaarheid van uw organisatie. Waar organisaties veelal zelf goed in staat zijn hun kernactiviteiten snel aan te passen aan de veranderende omstandigheden, zorgt Finace ervoor dat uw bedrijfsvoering die wendbaarheid optimaal faciliteert.

organ

isatie

financ

oc e

sse

n

em

hrm

en

& best

uring

e & per

forma

FINACE :: THINK, BUILD, OPERATE.

nce

pr

s

t ys

Onlangs is op het gebied van Agility onder 92 CFO’s onderzoek gedaan naar de ontwikkelingen binnen de Financiële functie. Download de whitepaper “Agility: What’s in it for Finance?” via www.finace.nl.

Finace levert: consultancy, projecten, detachering, outsourcing en recruiting. Vanuit deze diensten bieden wij integrale en werkende oplossingen voor uw bedrijfsvoeringsvraagstukken op strategisch, tactisch en operationeel niveau. De Finace oplossingen en diensten zijn branche specifiek voor zowel het bedrijfsleven als de publieke sector.

Finace denkt, bouwt en voert uit!

FINACE :: THINK, BUILD, OPERATE.

Inhoud

Chief Financial Officer | thema: Reinventing finance

16 36

CFO moet in de business zitten Pierre-Jean Sivignon, CFO van Philips, ziet de rol van de CFO veranderen. Meer dan ooit zal de CFO zijn blik naar buiten moet richten en bovenal een partner voor de business moeten zijn.

Horizontaal toezicht innovatie van formaat

54 72 80 4 | CFO maart-april 2010

Monica Erasmus praat met Theo Poolen, plv. directeur-generaal van de Belastingdienst, over het horizontaal toezicht waarin professionele samenwerking en vertrouwen tussen de Belastingdienst en belastingplichtige centraal staan.

IT moet worden gekoppeld aan finance Volgens Nicolas Dufourcq, CFO van Capgemini, is IT essentieel voor het teweeg brengen van veranderingen in een onderneming. Het is voor CFO’s dan ook van groot belang om grip op IT te krijgen.

Benchmark is startpunt voor veranderingen Door de overname van Archstone Consulting is de dienstverlening van The Hackett Group uitgebreid. Naast het geven van advies is het volgens directeur Michel van Wijngaarden nu ook mogelijk om de systemen aan te pakken.

‘Klaar voor verandering’ Unilever is eind 2007 begonnen met de implementatie van een rolling forecasting-methode. Het bood Unilever de mogelijkheid, toen de economische crisis verergerde, hier op de juiste wijze op te anticiperen.

juli-augustus 2010

26 32 48 60 66 76 86 92

Het Nederlandse pensioensysteem: herijking of systeemcrisis?

Hoe close zijn de RvC en de RvB? Transparantie vergroot slagvaardigheid Waardecreatie door omzetsynerchie Strategie is geen tovenarij Reverse factoring brengt rust in de supply chain Ons pensioensysteem kraakt Boekbespreking Marc Suters

Analyse

14

CFO ‘Special Achievement’ Awards 2010 De CFO Awards hebben een andere opzet gekregen. Dit jaar reiken wij CFO Awards voor Special Achievements uit aan enkele CFO’s om hen te honoreren voor hun bijzondere prestaties.

46 Arnick Boons hoogleraar financieel management aan de Rotterdam School of Management van de Erasmus Universiteit en directeur van de faculteit Economie & Management van de Hogeschool Utrecht 71 José Tijssen managing director van Citigate First Financial

Column

25 Alex Otto directeur beleggingen bij Delta Lloyd Asset Management 35 Frans Roozen hoogleraar managementaccounting aan de Vrije Universiteit Amsterdam en als organisatieadviseur verbonden aan Strategic Management Centre 53 Robert Bood directeur Fairsights, is gespecialiseerd in scenariodenken en strategie-innovatie 59 Peter Hagedoorn partner bij 3Align 65 Jan Vis directeur van Talanton Corporate Finance en adjunct-professor Business Valuation aan de Rotterdam School of Management van de Erasmus Universiteit

En verder 7 8 96 98

Redactioneel CFO First en In & out SpendIT Financiële agenda

maart-april 2010 CFO | 5

✑

Redactioneel Door monique harmsen

Kwestie van mindset

A

ls iets te mooi lijkt om waar te zijn, dan is het dat ook.

Maar al te vaak blijkt, nadat het aanvankelijke enthousiasme wat is geluwd en de ratio het weer overneemt, dat veelbelovende constructies om met weinig risico veel geld te verdienen niet bestaan. Net als een pil die je de eeuwige jeugd belooft of een revolutionaire afslankmethode waarbij je zonder honger kilo’s afvalt. Maar tegen beter weten wil je soms gewoon geloven dat iets waar is.

Dit gaat ook op bij de conclusie uit een onderzoek van de Universiteit van Maastricht waarin wordt gesteld dat door gebruik en inprenten van de juiste woorden barmhartige Samaritanen gemaakt kunnen worden van ‘gladde bankiers’ die gaan voor eigenbelang. Uit eerder Amerikaans wetenschappelijk onderzoek blijkt dat veelvuldig gebruik van bepaalde woorden een knop in het hoofd van bankiers omzet met als gevolg dat ze vooral voor eigenbelang gaan. Het gaat om woorden die heel vaak in de financiële sector gebruikt worden: ‘betalen’, ‘euro’, ‘financieel’, ‘salaris’, ‘winst’, etcera.

De Maastrichtse onderzoekers vroegen zich af of het ook mogelijk zou zijn dit proces om te keren en mensen juist heel sociaal te maken door ze vaak en nadrukkelijk te confronteren met woorden als ‘gevoel’, ‘hechten’, ‘liefde’, ‘vrede’, ‘vriend’, ‘empathie’ en ‘affectie’. Een groep van tweehonderd managers van een Belgische financiële instelling deed mee aan de proef. De ene helft kreeg een lijst van louter financiële termen gepresenteerd, terwijl de aandacht van de andere groep gericht werd op warme gevoelstermen. Daarna werd beide groepen een klantenklacht voorgelegd met de vraag wie hier fout was. Terwijl mensen die woorden als ‘euro’, ‘winst’, ‘salaris’ en ‘financieel’ hadden ingeprent vooral de klant de schuld gaven, zochten mensen die de meer empathische woorden hadden gelezen de schuld vooral bij zichzelf.

Praktisch is het onmogelijk om woorden als ‘euro’, ‘winst’, ‘resultaat’ en ‘betalen’ uit het dagelijks leven te verbannen. Volgens de onderzoekers maakt het echter een groot verschil of er in een bank het woord winst groot op de muur staat of het woord gevoel. Hadden we dat maar eerder geweten ...

Opeens zie ik de mogelijkheden: wat voor bankiers geldt, geldt natuurlijk overal. De NS zou haar treincoupes preventief kunnen opvrolijken met woorden als ‘knuffelen’, ‘fluisteren’, ‘liefde’ en ‘empathie’ als er weer eens een horde slopende voetbalfans van Amsterdam naar Rotterdam moet worden vervoerd. De belastingdienst zou op haar blauwe enveloppen ‘eerlijk delen’, ‘solidariteit’ en ‘samen’ kunnen zetten om belastingbetalers in een mildere stemming te brengen. Ik stel voor dat in ieder klantencontactcentrum (een woord dat alleen maar negatieve gevoelens oproept) de muren worden beschilderd met positieve teksten. Dat geeft de werknemers een goed gevoel en volgens de onderzoekers is de klant beter af.

Het wachten is eigenlijk op de eerste Nederlandse bank die zich meldt voor het onderzoek. Dat zou kunnen leiden tot een versnelling in de uitvoering van de adviezen van de commissie-Maas.  juli-augustus 2010 CFO | 7

F1rst Betaalgedrag moet beter

Het betaalgedrag in Europa laat nog het nodige te wensen over. In 2009 boekten Nederlandse bedrijven 10 miljard euro af aan niet-betaalde rekeningen. Daarenboven deden bedrijfsleven en overheid er vorig jaar ook nog eens een dag langer over om hun uitstaande vorderingen te voldoen. Opvallend genoeg werd wel een groter aantal rekeningen binnen de wettelijke termijn van 30 dagen betaald.

Innovatie-impasse De helft van de managers heeft het gevoel dat hun bedrijf lijdt onder een innovatie-impasse. Het budget voor IT gaat volgens hen grotendeels op aan het onderhouden van de bestaande omgeving, zodat er geen financiële middelen over blijven om te innoveren. Meer dan 50 procent van de IT-managers denkt dat dit hun concurrentiepositie verzwakt.

Dit blijkt uit een onderzoek dat Coleman Parkes Research uitvoerde in opdracht van Hewlett Packard onder 560 bestuurders, waaronder 410 CIO’s en 150 CEO’s en business leaders.

Deze innovatie-impasse komt bedrijven duur te staan in de vorm van gemiste kansen en verkeerde investeringen. Van 8 | CFO juli-augustus 2010

de respondenten meldt 95 procent dat de impasse zorgt voor het missen van kansen; 93 procent geeft aan dat inzet van middelen verloren gaat en 99 procent noemt de impasse tijdrovend.

Op dit moment besteden bedrijven zo’n 40 procent van het budget aan bedrijfskritische systemen, 30 procent wordt uitgegeven aan in het in stand houden van legacysystemen en de resterende 30 procent kan worden geïnvesteerd in nieuwe IT-projecten.

Zeven van de tien ondervraagde bestuurders geeft aan dat de impasse hen weerhoudt van het investeren in nieuwe technologieën die nodig zijn voor de business. Ook kunnen zij minder snel inspelen op veranderingen. Meer dan de helft van de bestuurders zegt dat ze hierdoor geen gelijke tred met de concurrentie kunnen houden.

Dit blijkt uit de European Payment Index 2010 die door Intrum Justitia werd ontwikkeld op basis van een jaarlijks terugkerend onderzoek naar het betaalgedrag in Europa. De index brengt het betaalgedrag van 6000 bedrijven in 25 Europese landen in beeld. Op de Europese ranglijst van het gemiddelde aantal dagen dat het duurt voordat een rekening wordt voldaan, eindigt Nederland op de veertiende plaats met 40,7 dagen. In 2009 scoorde Nederland iets beter met een elfde plaats. Finland en Estland scoren het beste met respectievelijk 18 en 20 dagen. Griekenland en Italië doen het op Europees niveau het slechtst: in beide landen duurt het gemiddeld meer dan 100 dagen voordat een rekening wordt betaald.

Het eerste kwartaal van 2010 liet zien dat 60 procent van de rekeningen binnen 30 dagen werd betaald. In dezelfde periode van 2009 was dat nog 57 procent. Overheidsinstellingen en bedrijfsleven betaalden hun rekeningen in de eerste drie maanden van dit jaar gemiddeld 23 en 17 dagen te laat.

Beide hadden dus een dag meer nodig vergeleken met dezelfde periode vorig jaar. Consumenten deden er net als in 2009 11 dagen over. Het percentage dat moest worden afgeschreven als gevolg van niet-betaalde rekeningen bleef 2,5 procent. In geld uitgedrukt gaat dit om circa 10 miljard euro, een bedrag dat maar twee miljard minder is dan de jaarlijkse hypotheekrenteaftrek.

F1rst De European Payment Index maakt eens te meer duidelijk hoe belangrijk op tijd betalen is voor de economie.

Het onderzoek laat een voorzichtig positieve trend zien voor Europa.

Rekeningen werden gemiddeld achttien dagen te laat betaald, een jaar geleden was dat nog negentien dagen.

Daarentegen steeg het percentage dat door bedrijven in Europa werd afgeschreven als gevolg van niet-betaalde rekeningen naar 2,6 procent (2,4 procent vorig jaar). Dat percentage vertegenwoordigt een bedrag van 300 miljard euro, een bedrag vergelijkbaar met de staatsschuld van Griekenland.

Al heel lang is bekend dat het zogeheten firstmover-voordeel voor bedrijven aanzienlijk kan zijn. Dat is ook logisch.

Immers, als een bedrijf als eerste een product of dienst aanbiedt, dan zijn de opbrengsten voor dat bedrijf alleen.

Een bedrijf dat als eerste komt, maalt dus als eerste.

Maar deze voordelen blijken ook op lange termijn nog aanwezig te zijn.

Bronnenberg, Dhar en Dubé laten in hun paper Brand History, Geography, and the Persistence of Brand Shares zien dat voor veel consumentenartikelen en merken de voordelen van vroeg toetreden tot een markt niet alleen tien of twintig jaar later, maar zelfs een eeuw na dato nog duidelijk meetbaar zijn.

Bedrijven die een markt vroeg betreden, hebben vaak al een groot marktaandeel opgebouwd voordat ze met concurrenten te maken krijgen. Ook blijken de consumenten de producten van pioniers vaak als kwalitatief beter te zien. Dat is belangrijk, omdat vergelijkbare consumentengoederen weinig of geen uiterlijke verschillen hebben. Het enige verschil is vaak de merknaam. Op basis van onderzoek naar consumentengoederen in de VS concluderen de onderzoekers dat het huidige marktaandeel op de markten waarop een bedrijf het eerst actief werd, 12 procentpunten hoger is dan het gemiddelde marktaandeel van dat bedrijf.

IN/RUT

Pensioenbeheerder PGGM heeft Frank de Grave (54) benoemd tot voorzitter van het coöperatiebestuur. Het coöperatiebestuur van PGGM is verantwoordelijk voor de identiteit, missie, visie en (financiële) beleidskaders van de coöperatie. De coöperatie is 100-procentsaandeelhouder van PGGM N.V. (de uitvoeringsorganisatie). De Grave was sinds november 2009 in dienst bij adviesbureau Twynstra Gudde. Daarvoor werkte hij als voorzitter van de raad van bestuur van de Nederlandse Zorgautoriteit.

De Grave werkte ook bij DSB Bank, waar hij in mei vorig jaar vertrok.

ERM in opkomst Vroege vogels houden voordeel

Een bedrijf dat als eerste een markt aanboort of in een behoefte voorziet, heeft daar zelfs een eeuw later nog profijt van. Ook zien consumenten de producten van deze pionier als kwalitatief beter. Dat blijkt uit onderzoek van de Tilburgse marketinghoogleraar Bart Bronnenberg en de hoogleraren Sanjay Dhar en Jean-Pierre Dubé van de Universiteit van Chicago.

Een groeiend aantal ondernemingen gaat over tot het inrichten van Enterprise Risk Management (ERM)systemen. Bovendien is de kwaliteit van deze systemen de laatste jaren sterk toegenomen. Dat concludeert risicoadviseur en verzekeringsmakelaar Aon naar aanleiding van de uitkomsten van het wereldwijde ERM-onderzoek 2010 onder meer dan tweehonderd bedrijven.

Bijna tweederde (62 procent) van de ondernemingen zegt een formeel ERM-proces te hebben geïmplemen-

Emiel Roozen (42) is de nieuwe CFO van Delta Lloyd Groep. Hij volgt Peter Kok op die zijn functie om gezondheidsredenen heeft neergelegd. Roozen was sinds 2008 directievoorzitter van Delta Lloyd Levensverzekering. Hij begon in 2002 bij Delta Lloyd als CFO van de bankdivisie en was van 2007 tot 2008 directeur operations bij Delta Lloyd Levensverzekering. Daarvoor was hij registeraccountant bij PricewaterhouseCoopers. Peter Kok was negen jaar financieel topman bij de verzekeraar en speelde een grote rol bij de terugkeer van Delta Lloyd Groep naar de Nederlandse beurs vorig jaar.

juli-augustus 2010 CFO | 9

F1rst UNIT4 voetbalminnend UNIT4 is de komende vier jaar, tot en met het WK voetbal 2014 in Brazilië, partner van de KNVB. UNIT4 ondersteunt de KNVB in deze periode niet alleen als sponsor, maar zet ook haar ICT-expertise in om de informatievoorziening tussen amateurverenigingen en de KNVB verder te verbeteren.

UNIT4 was al eerder betrokken bij voetbalsponsoring. Van 2004 tot 2008 was de onderneming official partner van de Nederlandse eredivisie.

Jeroen Philippi, Marketing Manager UNIT4 Benelux, is enthousiast over het sponsoringcontract. “Onze sponsoring van de eredivisie heeft ons veel naamsbekendheid gegeven. De mogelijkheid om nu partner van de KNVB te zijn, is voor ons een gouden kans. Wat ook belangrijk is voor ons, is dat we zowel strategische als tactische meerwaarde kunnen bieden. We gaan namelijk niet alleen het Nederlands elftal ondersteunen, maar juist ook het amateurvoetbal en dus alle verenigingen die bij de KNVB zijn aangesloten.”

10 | CFO juli-augustus 2010

F1rst teerd. In 2007 was dat nog maar 38 procent. Die toename is een duidelijke aanwijzing dat risicomanagement bij bedrijven steeds meer een integraal karakter krijgt. Ook toont het onderzoek aan dat deze ondernemingen meer aandacht hebben voor hun omgeving en transparantere relaties opbouwen met belanghebbenden, zoals aandeelhouders, klanten, leveranciers en werknemers. Met een ERM-systeem hebben bedrijven het vermogen in de hele organisatie risico’s systematisch te identificeren, meten, managen, rapporteren en monitoren.

Ten opzichte van drie jaar geleden is het aantal bedrijven met een geavanceerd ERM-programma meer dan verdubbeld, van 3 procent naar 7 procent.

Deze laatste groep geeft aan dat ze met moderne ERM-technieken beter in staat is de organisatie snel en effectief aan te passen aan veranderende omstandigheden. Ook kunnen kansen die als gevolg van deze veranderingen ontstaan, beter worden benut.

Het merendeel (64 procent) van de organisaties dat naar eigen zeggen een geavanceerd ERM-systeem heeft ingericht, geeft aan dit actief in te zetten voor het verhogen van aandeelhouderswaarde. ERM draagt niet alleen bij tot optimalisatie van de totale risicokosten.

Het gebruik van risicoinformatie in strategische besluitvorming leidt ook tot minder verliezen, lagere kosten en succesvollere investeringsprojecten.

Uit de onderzoeksgegevens en interviews bij zes bedrijven, waaronder bandenfabrikant Pirelli en chemiebedrijf Clariant, komen negen kenmerken van een succesvolle ERM-benadering naar voren: 1 nauwe betrokkenheid van de directie / raad van bestuur 2 een senior executive als drijvende kracht achter het ERM-proces 3 een ‘ERM-cultuur’ in alle lagen van de organisatie 4 betrokkenheid van alle stakeholders 5 goede communicatie over risicomanagement

6 integratie van financieel en operationeel risico voor besluitvorming 7 geavanceerde methoden en technieken voor risicomanagement 8 identificatie van nieuwe risico’s met behulp van interne en externe informatie 9 verschuiving van het voorkomen van risico’s naar benutten van risico’s

IN/RUT

Rabo opnieuw beste werkgever voor financials Rabobank is wederom de meest favoriete werkgever onder financials.

In 2007 en 2009 kwam de bank ook al naar voren als de beste werkgever.

Air France – KLM komt op de tweede plaats gevolgd door ING dat in 2009 nog op een achtste positie stond.

Dit blijkt uit het jaarlijkse imagoonderzoek 'Best Employer to Work for in Finance 2010' dat voor de vierde keer is uitgevoerd en waaruit een top 100 naar voren is gekomen. Deze 100 werkgevers worden als meest favoriet aangemerkt door de 942 financials die aan het onderzoek hebben meegewerkt.

Net als in voorgaande jaren wordt de top 10 voor het overgrote deel aangevoerd door Nederlandse multinationals als Royal Dutch Shell (op plaats 4), Philips (5), Heineken (6), Unilever (7) en ABN Amro (8).

Op negende plaats staat net als vorig jaar de gemeente gevolgd door de semioverheid op nummer tien. Blijkbaar wordt de overheid weer aantrekkelijk in deze economisch moeilijke tijden.

De voorkeur voor Nederlandse ondernemingen onder financials is ook opvallend. Pas op de veertiende plek komt over het algemeen als sexy betitelde bedrijf Google, gevolgd door Coca-Cola (15). Apple komt met stip op nummer 16, het computerbedrijf kwam in voorgaande jaren niet in de lijst voor.

ASM International nv (ASMI) heeft Peter van Bommel benoemd tot CFO. Van Bommel volgt Rob de Ruiter op die de afgelopen twaalf maanden op interim-basis de functie van CFO bij ASMI vervulde.

Van Bommel was van 2006 tot 2008 CFO bij NXP Semiconductors en is momenteel CFO bij Odersun.

Martin van Pernis is benoemd tot lid van de Raad van Commissarissen van ASMI. Van Pernis, voormalig bestuursvoorzitter van Siemens Nederland, moet Eric van Amerongen opvolgen. De termijn van Van Amerongen loopt af en hij heeft aangegeven niet beschikbaar te zijn voor herbenoeming.

SAP-dienstverlener Ctac heeft Henny Hilgerdenaar (50) voorgedragen als nieuwe chief executive officer (CEO). Hilgerdenaar, die van 2001 tot 2005 al CEO van Ctac was, werd in januari 2010 benoemd als interim-CEO, na het vertrek van Bart Hoogendoorn.

juli-augustus 2010 CFO | 11

F1rst private equity acquisities blijven opnieuw uitzonderlijk hoog. De fusie- en overnamemarkt trekt volgens 96 procent van de CFO’s aan en 71 procent zegt hetzelfde over de private equity transacties.

Tijdens de economische crisis had de overheid volgens 53 procent van de CFO’s sneller en adequater moeten optreden om de kredietverlening door banken te herstellen. Daarnaast geven de CFO’s aan dat vanuit de bankensector weinig initiatief is getoond om van de Garantieregeling Ondernemingsfinanciering gebruik te maken: géén van de CFO’s is hierover proactief door hun bank benaderd. Bijna 30 procent van de CFO’s heeft zelf contact gezocht met hun bank over de mogelijkheden van de Garantieregeling Ondernemingsfinanciering en de helft van hen is hierin door hun bank positief ondersteund.

Nieuwe opleiding Risk Management VU

CFO’s blijven optimistisch

CFO’s blijven net als het voorgaande kwartaal optimistisch over de financiële vooruitzichten van hun organisatie. Dit komt onder meer tot uitdrukking in een groeiende verwachting ten aanzien van de cashflow. De risk appetite blijft laag en het lijkt erop dat het geld voorlopig binnen de organisatie gehouden wordt.

Uit het kwartaalonderzoek van Deloitte onder corporate CFO’s blijkt verder dat de helft van de financieel directeuren de komende 12 maanden 12 | CFO juli-augustus 2010

behoefte heeft aan financiering. In combinatie met hun positieve outlook over de eigen organisatie, het financieringslandschap en de transactiemarkt, lijkt het erop dat bedrijven zich financieel voorbereiden op groei.

Voor het eerst sinds het uitbreken van de kredietcrisis vindt de meerderheid van de CFO’s (55 procent) de financieringsmarkt goed toegankelijk. Het positieve sentiment overheerst. Zelfs bancair krediet wint aan terrein, al blijft de voorkeur voor de aandelen- en obligatiemarkt gehandhaafd. De CFO vindt aandelen fair geprijsd en is van mening ‘dat het een goed moment is om aandelen uit te geven’.

De verwachtingen ten aanzien van de fusie- en overnamemarkt als ook de

De VU School of Finance & Risk Management start in september met een nieuwe opleiding: Risk Management for Financial Institutions.

Volgens Jean Frijns en Cees Maas, die het initiatief van harte ondersteunen, blijkt uit de vele analyses van de crisis één ding duidelijk: het vakgebied riskmanagement moet een veel prominentere rol krijgen.

Nu bestaan er al een aantal opleidingen op het gebied van riskmanagement maar anders dan bij andere opleidingen is er niet alleen aandacht voor economische en mathematische modellering, maar ook voor actuele inzichten in menselijk gedrag (Behavioral Finance), scenarioanalyse, stresstesting. Verder komen nog vele andere disciplines zoals organisatiekunde aan bod. De praktische insteek met onder andere cases en riskmanagementgames stimuleert de deelnemers direct aan de slag te gaan en het riskmanagement in de eigen organisatie te verbeteren.

De nieuwe opleiding is zo ingericht dat zij niet alleen interessant is voor

F1rst riskmanagers, maar ook voor managers van andere afdelingen, CEO’s, CFO’s, CIO’s, toezichthouders, auditors, en accountants.

De colleges worden verzorgd door hooggewaardeerde docenten met een bewezen trackrecord in theorie én praktijk. Een aantal docenten heeft hun medewerking reeds toegezegd waaronder Keith Ambachtsheer (President KPA Advisory Services en schrijver van o.a. drie bestsellers), prof.

Zvi Bodie (Boston University), prof. dr.

Michael Damm (Hoogleraar Risk Management VU, CIO VermogensGroep), Johan van der Ende (Executive committee PGGM), prof. dr. Jean Frijns (Commissie Frijns, VU), dr. Theo Kocken (Cardano Risk Management), prof. dr. Jaap Koelewijn (Nijenrode), prof. dr. Theo Nijman (Commissie Goudswaard, Netspar), prof. dr. Tom Steenkamp (Hoogleraar Beleggingen VU, CIO FI APG), ir. Kris Wulteputte (Chief Risk Officer KAS BANK).

Gordon Gekko keert terug

De wereldwijde financiele crisis en de ondergang van grote reputaties op Wall Street blijken een bron van in-

spiratie voor de filmindustrie. Oliver Stone komt met een vervolg op zijn eerdere Oscar winnende film Wall Street waarin de hebzucht en immorele activiteiten van corporate raider Gordon Gekko centraal stonden.

In het vervolg Wall Street: Money Never Sleeps kruipt Michael Douglas weer in de huid van Gordon Gekko.

Na een gevangenisstraf wegens handel met voorkennis en marktmanipulatie, zoekt hij naar een manier om zichzelf te rehabiliteren. Hij publiceert een boek ‘Is Greed Good?’ waarin hij de gevolgen voor de economie als gevolg van steeds ingewikkelder financiële producten van banken en speculatie voorspelt. Tegelijkertijd probeert hij terug te komen in de wereld van het grote geld.

Bernard Madoff is een grote bron van inspiratie voor filmmakers en scriptschrijvers. Een aantal grote filmproducenten waaronder Steven Spielberg verloren veel geld aan het piramidespel van Madoff en zoeken nu naar manieren om dat geld terug te verdienen.

Auteurs die hebben geschreven over de financiële crisis mogen zich verheugen op de belangstelling van Hollywood.

Zo zijn er serieuze plannen om Too Big to Fail te verfilmen.

IN/RUT

Koos Boot legt zijn functie als CFO en lid van de raad van bestuur van Koninklijke Wegener per 1 september 2010 neer. Boot heeft aangegeven op zoek te gaan naar nieuwe uitdagingen en in dat kader zijn professionele carrière elders te willen voortzetten. Boot trad in 1999 in dienst bij Wegener en werd in het voorjaar van 2007 benoemd tot lid van de Raad van Bestuur en CFO.

Marcel Smits (48) is benoemd tot chief executive officer bij de Amerikaanse producent van voedingswaren Sara Lee. De Nederlander neemt tijdelijk de taken waar van Brenda Barnes, die voor onbepaalde tijd met ziekteverlof gaat.

Voormalig KPN-bestuurder Smits was de afgelopen zeven maanden financieel directeur van Sara Lee.

juli-augustus 2010 CFO | 13

tekst Monique Harmsen fotografie Philips

CFO ‘Special Achievement’ Awards 2010 De afgelopen acht jaar hebben wij op succesvolle wijze de CFO Awards mogen organiseren. De eerste jaren van de CFO of the Year verkiezingen was er enige kritiek op de procedure waarop werd besloten tot enkele aanpassingen.

In de afgelopen jaren heeft de organisatie continu procedures ontwikkeld en verbeterd om het proces zo objectief mogelijk te laten verlopen. Na de CFO Awards van 2009 is besloten de procedure opnieuw te definiëren.

Een van de criteria is dat een CFO minimaal drie jaar in functie moet zijn om in aanmerking te komen voor de awardnominatie. Wij hebben geconstateerd dat er de laatste twee jaar veel positiewisselingen zijn geweest bij beursgenoteerde ondernemingen, waardoor veel CFO’s niet in aanmerking komen voor nominatie. In 2009 is ook het onderzoeksbureau (Rematch), dat de uitvoering van het onderzoek voor haar rekening nam, gestopt.

Het jaar 2010 kan worden beschouwd als een schakeljaar waarin de awards op een andere manier invulling zouden moeten krijgen. In eerste instantie was de organisatie van plan om in 2010 geen awarduitreiking te organiseren. Echter, na gesprekken met diverse stakeholders, het Comité van Aanbeveling, partners van de CFO Day en CFO’s heeft de organisatie besloten toch enkele awards uit te reiken om enerzijds het proces continuïteit te geven en anderzijds enkele CFO’s te honoreren voor hun bijzondere prestaties. Een afgeleide doelstelling is dat we hun cases zichtbaar willen maken in de CFO gemeenschap, waardoor andere CFO’s zich kunnen laten inspireren.

Proces

Het proces is als volgt vormgegeven: • De redactie heeft gekeken naar het criterium dat een CFO minimaal drie jaar in functie moet zijn.

• De CFO’s moeten projecten hebben gedaan die in 2009 zijn uitgemond in ‘Special Achievements’.

• CFO’s die al eerder CFO of the Year zijn geweest, of die hebben aangegeven niet in aanmerking te willen komen voor een nominatie, hebben we buiten beschou14 | CFO juli-augustus 2010

wing gelaten.

• De redactie van CFO Magazine heeft de Special Achievements voorgedragen aan de jury.

• De jury, onder leiding van Tjero Zomer, heeft uit de voorgestelde cases drie CFO’s gekozen die gehonoreerd worden met een CFO Award voor hun Special Achievement op basis van de volgende elementen: • eigen waarneming • het onderzoek Managing the Stakeholders van Derkjan van der Leest en Frans Roozen • publicaties, waaronder CFO Magazine • contacten met marktpartijen De juryleden

• Tjero Zomer (juryvoorzitter) Met zijn 35-jarig dienstverband behoorde Tjero, als CFO en CEO, tot een van de cultuurdragers van transavia.com. Hij heeft het bedrijf van een kleine chartermaatschappij zien groeien tot een volwassen speler in de luchtvaart. Tegenwoordig is hij commissaris bij diverse organisaties en voorzitter van de Stichting Finance for Charity.

• Jan van den Belt Jan was tot en met 2008 werkzaam als CFO bij onder meer Océ en Shell. Voor Shell was hij actief in Zuid-Amerika en Engeland, en gold hij als specialist op het gebied van treasury en controlling. Van den Belt trad in 2000 in dienst bij Océ, en maakte acht jaar lang deel uit van de raad van bestuur van het Venlose concern. Momenteel heeft hij diverse commissariaten.

• Derkjan van der Leest Derkjan is als clusterhoogleraar en verantwoordelijke voor het vakgebied Strategic Management verbonden aan de Vrije Universiteit van Amsterdam. Hij is partner bij Strategic Management Centre en als kennispartner betrokken bij CFO Day. • Frans Roozen Frans is voorzitter van het opleidingsbestuur en verantwoordelijk voor het vakgebied Management Control aan de Vrije Universiteit Amsterdam. Hij is eveneens partner bij Strategic Management Centre.

Het Comité van Aanbeveling: • • • •

Jan Hommen, CEO ING Group Tom de Swaan, commissaris Erik van der Merwe, commissaris Willem Vermeend, commissaris

Leiderschap als basis voor groei

Het afgelopen jaar zal de geschiedenisboeken in gaan als een jaar waarin het financiële systeem en de economie tot het uiterste op de proef werden gesteld. Het was een jaar waarin er veel meer onzekerheid heerste dan tijdens een ‘normale’ financiële- en economische crisis. Van bestuurders werd het uiterste gevergd om de gevolgen van deze crisis op te vangen. De beurzen krabbelden met de nodige ups en downs langzaam op. Op het gebied van fusies en overnames werd een pas op de plaats gemaakt.

Er waren CFO’s die juist in deze moeilijke tijden opvielen door hun krachtige leiderschap.

Een aantal van deze CFO’s eren we dit jaar met een CFO Award voor het leiderschap en de durf en kunde die ze hebben getoond om hun onderneming in economisch moeilijke tijden strategisch en financieel op het goede pad te houden. Zij kregen de awards uitgereikt tijdens de CFO Day 2010.

Hieronder vind je de motivatie van de jury inzake winnaar Pierre-Jean Sivignon, CFO van Philips.

Sterke leider, ook in turbulente tijden

Pierre-Jean Sivignon, CFO van Philips is een sterke leider, ook in turbulente tijden. Als CFO speelde hij de afgelopen jaren een belangrijke rol in de definitie en de executie van de strategie van Philips. Sivignon maakte management development van finance professionals tot een topprioriteit binnen Philips waardoor de kwaliteit van de financiële functie actief op een hoger niveau werd gebracht. Ook zette hij zich persoonlijk sterk in voor een goede interactie met de financiële markten, een van zijn prioriteiten.

Sivignon en zijn finance team initieerden en voerden de afgelopen jaren diverse onderscheidende projecten uit zoals de implementatie van zeer geavanceerde financiële planningsinstrumenten (scenarioplanning, budgetten en rolling forecasts), risicomanagement, cost management en een werkkapitaalprogramma onder de titel Capital@Work.

In de CFO-gemeenschap vervult Sivignon een voorbeeldfunctie met zijn externe blik en zijn voortdurende drive tot leren, delen en verbeteren en communiceren.

Dat laatste maakt zijn projecten succesvol en maakt finance binnen Philips tot een richtinggevende gesprekspartner van het management. De projecten van finance bij Philips verschillen hiermee van verbeteringsprogramma’s van andere organisaties.

De sterke sturing van Sivignon op een totaalresultaat, waar de ‘topline’ niet uit het oog wordt verloren, is in het huidige klimaat een voorbeeld van de juiste balans van ‘guidance’ vanuit het corporate management en

Pierre-Jean Sivignon datgene wat de businesses zelf als ambitie neerzetten.

De ‘topline’ gecombineerd met ‘bottom line’ werkkapitaal- en cashflowoptimalisatie en kostenbesparing leidde er het afgelopen jaar toe dat Philips onder lastige marktomstandigheden een 41 procent hogere bedrijfswinst van ruim één miljard euro wist te boeken. In 2009 ging het bedrijf van rode naar zwarte cijfers. Het afgelopen jaar werd een nettowinst behaald van 424 miljoen euro, waar in 2008 nog een verlies van 92 miljoen euro werd opgetekend. De vrije kasstroom verbeterde met 12 procent van 773 miljoen naar 863 miljoen euro. juli-augustus 2010 CFO | 15

Interview |

tekst Derkjan van der Leest, Monique Harmsen fotografie Philips

Pierre-Jean Sivignon CFO Philips

CFO moet in de business zitten De economische crisis heeft de rol van de CFO sterk veranderd. Meer dan ooit moet de CFO de blik naar buiten richten, naar aandeelhouders, klanten en peers, in plaats van naar binnen. Na de eerste crisismaatregelen, zoals schrappen in de kosten en een strak cashmanagement, moet de CFO zich nu richten op de toekomst door met de aandeelhouders te praten, veel bij klanten te zijn om te zien wat er leeft en een goed humanresourcesmanagement te voeren om te waarborgen dat er toptalent beschikbaar is in de toekomst. Voor Pierre-Jean Sivignon, sinds juni 2005 CFO van Philips, staat bovenal vast dat de CFO een partner voor de business moet zijn.

16 | CFO juli-augustus 2010

CFO moet blik naar buiten richten

juli-augustus 2010 CFO | 17

Interview |

W

elke dilemma’s komt u tegen in uw verantwoordelijkheid als CFO in de omgang met de andere leden in de raad van bestuur en managementboard?

Dit is een vraag die vaak wordt gesteld, steeds vaker eigenlijk. Philips is het tweede bedrijf waar ik als CFO actief ben. Ik doe dit werk nu bijna tien jaar en in die tijd is de functie erg veranderd. De rol van CFO is meer acuut in tijden van crisis. Dan gaat veel aandacht naar de CFO, hij moet zorg dragen voor het risicomanagement.

Je moet onderscheid maken tussen de riskmanager en de riskcontroller. Een CFO kan beslissen een riskcontroller te zijn, bijvoorbeeld wanneer de CEO bij hem komt met de vraag: ‘Kunnen we dit doen’? Ik kan dan zeggen: ‘Nee niet doen.’ Ik heb dan mijn werk ge18 | CFO juli-augustus 2010

daan, ik heb de CEO weerhouden van iets dat kan worden gezien als een risico. Vandaag de dag moet de CFO echter een riskmanager zijn. Op dezelfde vraag kan het antwoord dan zijn: ‘Nee dat kunnen we niet, maar als je het op deze manier inricht dan kan het wel.’

Je moet genoeg van de businessmodellen weten om met een methode te komen die rekening houdt met risico, maar die het kan managen en acceptabel maakt voor het bedrijf. Dan creëer je waarde voor het bedrijf. Dat is het verschil voor mij tussen een riskcontroller en riskmanager.

Hoe dicht kun je op de business gaan zitten als CFO, er zijn bij Philips immers ook drie business EVP’s?

Er zijn drie manieren om als CFO nauwer verbonden met de business te zijn. Allereerst door meer tijd door te brengen met klanten en in het bijzon-

der met de CFO van de klanten. Dat heeft twee voordelen, je leert klanten van je eigen business kennen en krijgt een insiders-blik. Dat helpt om de problemen van klanten te begrijpen en je kunt hierdoor ook reflecteren op je eigen problemen. Maak tijd voor je klanten.

Ten tweede moet je het businessmodel van iedere key unit begrijpen, dat wil zeggen de split tussen vaste en variabele kosten. Als je dit systematisch doet door de organisatie heen, dring je door tot de kern van de business.

De derde dimensie, die steeds belangrijker wordt, is risk. Als deel van de governance in verschillende landen moet je aandeelhouders vertellen wat het statusrapport van de risico’s is die je managet. Bij Philips vragen we voor het eerst dit jaar als onderdeel van de strategische review het managementteam van iedere businessunit te kijken

naar de risico’s die horen bij hun business, en de maatregelen die ze hebben getroffen om ze te managen. Het feit dat je risico’s business voor business een keer per jaar op een georganiseerde manier als onderdeel van je strategische review belicht, brengt je meer en dichter bij de business.

Hoe kijkt u naar risk en onzekerheden, hoe gaat u hiermee om? Risk valt te kwantificeren maar onzekerheden zijn niet in te schatten. Stelt u zich niet kwetsbaar op als u zegt: ‘Ik weet het niet?’

Je moet niet bang zijn voor deze situaties. We zijn ons bewust van het feit dat het onzekerheidsniveau dramatisch is gestegen terwijl tegelijkertijd het zichtbaarheidsniveau dramatisch is gedaald. Deze twee trends convergeren in een stijgende moeilijkheidsgraad in het runnen van de business. Resultaat hiervan is dat het goed is om te zeggen dat je een zeker risico hebt en niet weet hoe je het moet kwantificeren en uiteindelijk controleren. In zo’n situatie moet je transparant zijn. In de laatste 18 maanden hebben we als gevolg van de crisis geleerd anders om te gaan met de aandeelhouders.

Je moet niet naar ze toegaan om ze het gevoel te geven dat je alles weet. Doe je dat wel, dan zul je ontdekken dat zij nerveus worden. Ze willen juist van jou horen op welke terreinen er onzekerheden zijn. En dan maken ze zelf de beslissing om wel of niet te beleggen in je aandeel. We zitten in een tijd waarin onzekerheden bijna onvermijdelijk zijn. Je moet ze niet verbergen, juist dan word je kwetsbaar.

lijke tijden wordt dit meer geaccepteerd.

Het delen van onzekerheden maakt je dus niet kwetsbaar maar sterker?

Je hebt geen keuze. Als de risico’s zich materialiseren, vind je jezelf ongeacht de uitgangspositie in een veel moeilijker positie dan wanneer je transparant was geweest. De realiteit is dat je positie beter is wanneer je vanaf het begin open bent geweest.

Philips is een internationaal bedrijf, het moet voldoen aan regelgeving en heeft te maken met allerlei stake-

nen van mensen in diverse domeinen van hun verantwoordelijkheden als onderdeel van hun rol.

In het geval van Philips geldt dit nog meer. Omdat we komen van een pure productmatrix naar, sinds drie jaar, een positie met een duale verantwoordelijkheid voor de jaarcijfers in Brazilië, China en India. De productdimensie bepaalt het spel, maar lokale P&Mmanagers hebben een gedeelde verantwoordelijkheid. We hebben het zeggenschapsniveau van de lokale mensen verhoogd, en dus zijn empowerment en training van mensen nodig.

Ook aan de buitenwereld, de toezichthouders, moet je meer tijd besteden. De wereld wordt erg complex voor ons, maar ook voor hen. Beide partijen zijn verantwoordelijk voor het opstellen van nieuwe regels. Onze plicht of verantwoordelijkheid als bedrijf is om tijd te besteden aan toezichthouders en hen te helpen om met de juiste antwoorden te komen. Dat gebeurt niet vanuit een lobbyoogpunt om antwoorden te geven die ons het beste uitkomen. Natuurlijk hebben we in veel gevallen meer expertise en beter zicht op de realiteit. Maar we hebben de plicht om met iets zinnigs te komen, zodat zij met de beste regelgeving kunnen komen.

Als je, in plaats van naar je eigen dashboard, kijkt naar het dashboard van de distributeur of de klant van de distributeur is dat een goede manier om je horizon te verbreden. In onzekere tijden is het verstandig tijd met je klanten door te brengen of met spelers in de waardeketen

Managers vinden het moeilijk om deze onzekerheden te delen.

Managers staan onder druk, er staan misschien banen op het spel of bonussen of reputaties. Allerlei elementen kunnen meespelen. Mijn perceptie is dat er nooit een beter moment is geweest om transparant te zijn. In moei-

holders. Tegelijkertijd werkt Philips lokaal en speelt lokale regelgeving een rol. Hoe gaat u hiermee om?

Je moet mensen op lokaal niveau trainen. Als je zoals Philips global player bent dan heb je regels waaraan je moet voldoen, op het gebied van accounting, lokale wetgeving of regelgeving aan de businesskant. Philips heeft een sterke groei in emerging markets. Wanneer je business groeit naar nieuwe grenzen moet je de mensen constant trainen. Je kunt niet teveel besteden aan het trai-

U hebt te maken met verschillende productlijnen en culturele verschillen in de landen waar u actief bent. Philips is geen bedrijf met slechts één product. Hoe gaat u om met deze krachten die alle een eigen richting op gaan?

Dat is een relevante vraag voor Philips.

We komen van drie sectoren, die tot enkele jaren geleden bijna onafhankelijke businesses waren. Dat was ooit zo beslist. Een aantal jaren geleden is het programma ‘One Philips’ opgezet om wereldwijd meer tot één bedrijf, merkbelofte en strategie te komen.

We doen dit door het standaardiseren juli-augustus 2010 CFO | 19

Interview |

van de IT-tools. Processen worden gedreven door IT. Als je de IT standaardiseert heb je al veel bereikt. In geval van landen hebben we VIPP (Visibility on Integral Profit and Pricing) ingevoerd.

De tool is in alle landen beschikbaar en maakt standaardisatie tussen de drie sectoren mogelijk. Het verplichtte ons om voor een van de sectoren de marges te herdefiniëren.

Het tweede wat we hebben gedaan is de manager van een land ook gedeeltelijk verantwoordelijk te maken voor een van de drie sectoren van Philips, voor Healthcare, Lighting of Lifestyle.

Hij zit dan in de business ondanks dat er geen gedeelde P&L is. Op deze manier ontstaan er bruggen tussen de twee werelden. Mensen worden zo veelzijdiger.

kere tijden is het verstandig tijd met je klanten door te brengen of met spelers in de waardeketen. Als je een goede relatie hebt met je klant, ontdek je dat een klant geen probleem heeft om de stand van zijn voorraad met je te bespreken.

Je kunt vervolgens beter omgaan met onzekerheden omdat je beter geïnformeerd bent. Je moet de tijd met klanten niet beperken. Sinds de crisis heb ik meer tijd buiten kantoor doorgebracht.

In 2009 lag de focus op zaken die we het best konden controleren zoals cash en kosten. Tegelijkertijd vraag je je bij een crisis van deze omvang af wat je anders had kunnen doen. Hoe hadden we beter voorbereid en uitgerust kunnen zijn? Als ik meer tijd had besteed aan de backlog van klanten had ik kunnen zien dat de bouw terugliep.

Hoeveel tijd besteedt u aan beleggers ten opzichte van andere stakeholders?

Ik besteed zo’n zes tot acht volle weken aan aandeelhouders. Ieder kwartaal ben ik op zijn minst een week op pad, maar ik spreek aandeelhouders ook via conference calls en one-on-one’s. Die tijd is waarschijnlijk toegenomen. In crisistijd moet je meer tijd besteden aan aandeelhouders.

Ik hou niet bij hoeveel tijd ik besteed aan de klant. Ik ben van mening dat er al voor de crisis waarschuwingen waren te horen bij onze klanten. Bijvoorbeeld Lighting verkocht aan een distributeur die weer verkocht aan een bouwbedrijf. Als je, in plaats van naar je eigen dashboard, kijkt naar het dashboard van de distributeur of de klant van de distributeur is dat een goede manier om je horizon te verbreden. In onze-

Vroege waarschuwingssystemen zijn vaak informeel of zijn gebaseerd op intuïtie, hoe zorg je dat soft signals meer serieus worden genomen?

Je moet ook meer tijd doorbrengen met je peers, per definitie niet de CFO van de concurrent maar de CFO’s die in dezelfde soort bedrijven actief zijn. Zij hebben met dezelfde problemen te maken. In twee keer een halve dag tijd leer je heel veel. Het kost moeite om een halve dag vrij te maken maar je leert heel veel. Benchmarking met peers is belangrijk, er komen soms oplossingen aan de orde die je zelf niet hebt gezien.

Ik heb geleerd uit de crisis dat niet alle oplossingen soft hoeven te zijn.

We hebben bijvoorbeeld belangrijke veranderingen ingevoerd in onze managementsystemen. Er zitten nu meetpunten in de distributie van Lighting

20 | CFO juli-augustus 2010

zodat we weten wat het voorraadniveau is. Dit hadden we niet. Door de crisis hebben we objectieve dataverzamelende mechanismen kunnen invoeren.

Wat zijn de grootste uitdagingen voor de financefunctie?

Het is een uitdaging om mensen te laten beschikken over de juiste vaardigheden en motivatie. Mijn generatie CFO’s is meestal gestart als accountant. We be-

gonnen in onze eerste corporate banen met debits en credits en dan gingen we omhoog door de rangen. De uitdaging van de komende jaren, met het outsoursen van accounting, is dat we het risico lopen om financiële mensen te krijgen die geen praktische kennis op het gebied van accounting hebben.

Dat is uitdaging nummer één.

Uitdaging nummer twee is dat er een hele generatie financemensen gewend

is aan lage rentepercentages, voldoende liquiditeit en weinig of geen inflatie.

Accounting met inflatie of investeringsbeslissingen nemen in tijden van inflatie is een totaal ander spel dan in tijden van lage rente en weinig inflatie.

We moeten mensen trainen om ze voor te bereiden op de wereld waar we in terecht zouden kunnen komen.

Uitdaging nummer drie is dat de topmensen in finance veelzijdig moeten

zijn en dat word je niet als je opklimt in de organisatie, van ‘control average’ naar ‘control medium’ en ‘control big’ en dan naar CFO. Gezien de complexiteit van de baan is het belangrijk dat je diep in de businessmodellen zit.

De top moet ervaring hebben in investor relations, in treasury, audit en minimaal twee jaar op sales. Als je ooit in je leven te maken hebt gehad met klanten, weet je wat nodig is om een juli-augustus 2010 CFO | 21

Interview |

We zitten in een tijd waarin onzekerheden bijna onvermijdelijk zijn.

Je moet ze niet verbergen, juist dan word je kwetsbaar.

order door te laten gaan. Dat maakt je anders dan de rest. Je hebt een team nodig met het juiste niveau van expertise en veelzijdigheid.

Hoe motiveer je jonge medewerkers om dit pad af te leggen?

Dat is eenvoudig. Je moet van de auditafdeling een eliteafdeling maken. Ik ken bedrijven die stellen dat wanneer je naar de top wilt je eerst naar interne audit moet. Er zit een wijd spectrum tussen interne audit en het eliteteam van sommige bedrijven, maar middenin dit spectrum kun je de interne audit vormen tot een echt ontwikkelingsteam. Beperk mensen niet tot interne audit, maar laat ze ook consultingtaken doen. Zorg voor een mix van financemensen en mensen met an22 | CFO juli-augustus 2010

dere achtergronden. De manager van een project moet steeds zorgen voor de juiste mix van mensen. Als mensen van interne audit komen moet je ze natuurlijk ook goede banen geven, zodat ze gemotiveerd beginnen gezien de kansen die hen geboden worden.

Hoe ziet u het rolmodel van de CFO, als iemand die de regels handhaaft of als iemand die helpt bij het volgen van de regels?

Je hebt beide nodig. Er zijn nog industrieën waar je jezelf kunt profileren als topgun als je de systemen goed beheerst. Je moet de processen beheersen, de cost of control is belangrijk. Er wordt echter steeds vaker gevraagd om beide te kunnen. Je wordt gevraagd businesspartner te zijn, dat wordt be-

langrijker. Het is moeilijk om nu CFO te zijn zonder gevoel voor de business.

Alle vragen die zijn gesteld over de rol van de CFO op het gebied van motivatie, control, etcera, zijn allemaal essentieel. Het toont het belang aan van een MD-afdeling voor de financefunctie. Je hebt in je eigen afdeling een eigen HR-verantwoordelijke nodig.

Het zou daarbij niet slecht zijn als de MD-manager zelf uit finance komt. Je vraagt een van je luitenanten om, als onderdeel van zijn carrière of in een gecombineerde rol als HR-manager op te treden voor een bepaalde periode.

Dat hebben we diverse keren gedaan bij Philips, het maakt de job interessant en verrijkend. 

Financial Reporting Expert Group De Financial Reporting Expert Group van Stibbe heeft een leidende positie in advisering, second opinions en procedures rondom de jaarrekening en het toezicht op financiĂŤle verslaggeving van ondernemingen.

Contact Rogier Raas, Partner T +31 20 546 05 90 rogier.raas@stibbe.com

Karen Harmsen, Partner T +31 20 546 01 59 karen.harmsen@stibbe.com

www.stibbe.com/freg

Column

Door Alex Otto~

Profiteren van de wereldeconomie De jongste wereldwijde economische crisis heeft verschillende nieuwe gezichtspunten opgeleverd. Een van de interessantste én meest verstrekkende is wat mij betreft de uiteenlopende wijzen waarop enerzijds de westerse markten en anderzijds de opkomende markten zich herstellen.

N

u we het dal van de economische schokgolf aan het verlaten zijn, zien we dat het Westen bijna verlamd is door voorzichtigheid. Overheden, bedrijven en consumenten snijden en masse in hun uitgaven, als antwoord op de hoog opgelopen schuldenlast.

Hoe anders is dat in de opkomende en ontwikkelende markten. In veel van die landen heeft de consumptiegroei inmiddels weer hetzelfde hoge niveau bereikt als voor aanvang van de wereldwijde crisis. Waar westerse economieën in het gunstigste geval de komende jaren een groei van 2 of 2½ procent zullen boeken, zitten China, India, Brazilië en nog zo wat van die grootmachten alweer op groeicijfers van ruim boven de 5 procent. Dat hebben ze mede te danken aan een relatief lage schuldenlast, het voeren van een stimulerend beleid en een toegewijde bevolking.

Het gezamenlijke GDP van de opkomende en ontwikkelende markten is al uitgegroeid tot 50 procent van de wereldeconomie. Twintig jaar geleden was dat nog maar 30 procent. Je hoeft geen helderziende te zijn om de stelling aan te gaan dat het economische belang van de zogenoemde tweede en derde wereld alleen maar verder zal toenemen. Conclusie: als een steeds groter deel van de wereld relatief steeds sterker groeit, dan betekent dat voor de wereld als geheel dat het nog lang niet zo slecht gaat.

Voor ondernemingen in het Westen is het onmogelijk zich uitsluitend te concentreren op de eigen markten. Het aantal bedrijven dat al 30 procent of meer van de omzet uit de opkomende markten haalt, neemt dan ook zienderogen

ALEX OTTO is directeur beleggingen bij Delta Lloyd Asset Management

toe. Je kunt gerust stellen dat deze categorie ondernemingen het over de hele linie goed doet.

Kansen in deze groeimarkten zijn er in toenemende mate voor exporteurs van consumptiegoederen. In het verleden profiteerde vooral de maakindustrie van goedkope faciliteiten voor productie of assemblage. De export van diensten is traditioneel wat lastiger, maar ook in die tak van sport grijpen Nederlandse bedrijven hun kansen. Zo profiteren we in ruime mate van de toegenomen handelsstromen vanuit de opkomende en ontwikkelende markten. Onze expertise in transport en logistiek, uiteenlopend van exprespost tot overslagactiviteiten, komt hier goed van pas. Bovendien hebben wij bij uitstek kennis van grote infrastructurele projecten. Bedrijven als Boskalis, Vopak, Arcadis en Grontmij kunnen daarover meepraten.

Voor westerse bedrijven zijn er kortom verschillende manieren om toegevoegde waarde uit de opkomende markten te halen. Wat in elk geval niet meer kan, is het economische potentieel van deze landen negeren. In tegenstelling tot wat veel beleggers hadden verwacht, heeft de kredietcrisis juist de kracht van de opkomende markten aangetoond. Hun economieën blijken zich onafhankelijk van de vraag uit de traditionele geïndustrialiseerde wereld te kunnen ontwikkelen. Het benutten van deze diversificatie alleen al creëert waarde voor ondernemingen in dit deel van de wereld. 

juli-augustus 2010 CFO | 25

Pensioenen |

26 | CFO juli-augustus 2010

tekst Dirk Korbee

Het Nederlandse pensioensysteem: herijking of systeemcrisis?

Deskundigen vallen sinds het uitbreken van de financiële crisis over elkaar heen in hun analyses van het Nederlandse pensioenstelsel. Geen dag gaat voorbij zonder dat er een artikel in de pers verschijnt over de zware storm waarin ons pensioenstelsel zich bevindt. Deloitte heeft begin 2010 een onderzoek verricht, waaruit bleek dat de CFO’s in Nederland zich in het algemeen klaar achten voor dit zware weer en vasthouden aan het bestaande pensioenstelsel. In dit artikel wordt een schets gegeven van enkele uitdagingen waarvoor CFO’s de komende tijd op pensioengebied staan.

juli-augustus 2010 CFO | 27

Waar komen we vandaan?

De financiering van Nederlandse pensioenregelingen geschiedt op basis van kapitaaldekking. De pensioenopbouw wordt jaarlijks door premiebetaling afgefinancierd. Door dit collectief te organiseren heeft het systeem een grote mate van risicospreiding en solidariteit.

Tot de huidige crisis werkte deze solidariteit relatief goed, ook in financieel mindere tijden. Voor de crisis was de kracht van het premie-instrument wel al beperkt, maar bij tegenvallers was de combinatie van het premieinstrument en het indexatie-instrument toch voldoende zodat er geen buitensporige premieverhogingen benodigd waren. In betere tijden kon er vervolgens inhaalindexatie en premiekorting toegekend worden, waarmee de basis voor solidariteit behouden bleef.

Het pensioenstelsel leek een grote mate van zekerheid te bevatten. De crisis, in combinatie met het toezichtkader en de veranderende demografische samenstelling, heeft echter aangetoond dat de veronderstelde zekerheid in werkelijkheid broos is. Gepensioneerden zien de waardevastheid van hun pensioenuitkering (en soms zelfs de nominale zekerheid) in gevaar komen en roepen om premieverhogingen. Werkgevers en werknemers zien hier logischerwijs niets in. Gegeven de beperkte kracht van het premie-instrument lijkt dit ook geen optie. De crisis noopt ons daarom ons geroemde pensioensysteem tegen het licht te houden.

Goudswaard de resultaten van onderzoek naar de toekomstbestendigheid van aanvullende pensioenregelingen gepubliceerd.

De adviezen van Don, Frijns en Goudswaard richten zich voornamelijk op de uitvoeringsproblemen van pensioenregelingen. Ook voor de crisis verschoof de aandacht al naar de uitvoering. Dit is tijdens de crisis verder versterkt. Ons inziens geven de analyses alle zeer valide punten, maar leidt de aandacht voor de uitvoering de werkgever af van de onderwerpen waarop de focus zou moeten liggen.

Werkgevers moeten samen met werknemers de regie in handen nemen om te voorzien in een goede oudedagsvoorziening tegen een redelijke prijs. Verschillende wetenschappelijke studies hebben aangetoond dat pensioenkosten onderdeel zijn van vooraf gedefinieerde totale loonkosten, waarmee werknemers feitelijk de doelstelling van werkgevers (zouden moeten) delen. De crisis heeft dit kostenbesef bij werkgevers nadrukkelijker op de agenda gezet. Uitvoering zal pas na vaststelling van Figuur 2 Netto arbeidsparticipatie naar leeftijd en geslacht, 2009 100 % 90 80 70

Wat is er veranderd?

De crisis heeft een groot gat geslagen in de financiĂŤle gezondheid van ons pensioenstelsel. De essentiĂŤle vraag is nu of aan het model gesleuteld moet worden, of dat binnen het model aanpassingen gewenst zijn.

Een drietal commissies heeft zich recentelijk gebogen over belangrijke pensioenvraagstukken. De commissieDon heeft zich uitgesproken over de parameters waarmee pensioenfondsen hun financiĂŤle beleid vormgeven.

De commissie-Frijns heeft een advies uitgebracht over beleggingsbeleid, risicobeheer, uitvoering en governance van pensioenfondsen. Als laatste heeft de commissie-

60 50 40 30 20 10 0

15-19 20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 60-64 Mannen

leeftijd

Vrouwen

Figuur 1 Arbeidspositie naar leeftijd en geslacht, 2009 55-65 jaar

45-55 jaar

35-45 jaar

25-35 jaar

15=25 jaar 1400

1200

1000

x1000 Niet-beroepsbevolking

28 | CFO juli-augustus 2010

800

600

400

200

0

0

200

400

mannen Werkzame beroepsbevolking

600

800

vrouwen Werkloze beroepsbevolking

1000

1200

1400 x1000

verbonden. In figuur 1 en 2 hebben wij recente cijfers opgenomen van het Centraal Bureau voor de Statistiek over arbeidsparticipatie en de opbouw van de beroepsbevolking.

Het Centraal Planbureau heeft in een studie uit april 2009 naar de arbeidsparticipatie van ouderen aangetoond dat de arbeidsparticipatie voor 55 tot 64-jarigen in 2020 stijgt naar circa 60 procent. In 2010 lag deze participatie op ongeveer 50 procent. Gegeven de discussie over een verhoging van de AOW-leeftijd, is de verwachting dat de pensioenleeftijd in pensioenregelingen ook opgetrokken gaat worden (op termijn). In dat geval is het essentieel een personeelsbeleid te voeren waarin gericht aandacht wordt besteed aan de inzet van ouderen.

Demografische ontwikkelingen

de pensioenafspraken een rol moeten spelen.

Historisch gezien is het echter wel de vraag of de stijging van de kosten als buitenproportioneel kan worden bestempeld, zoals de consensus lijkt te zijn. Wanneer wordt gekeken naar pensioenpremies uit de jaren ‘70, blijken die regelmatig hoger te liggen dan de huidige premies.

Hierbij dient wel aangetekend te worden dat beperking van de loonkosten door internationalisering sinds die periode nadrukkelijker op de agenda staat en een veel belangrijker concurrentie-element is geworden.

Next steps voor de CFO

Het verbaasde ons enigszins dat wij begin 2010 uit ons onderzoek moesten concluderen dat CFO’s op korte termijn geen grote aanpassingen nodig achten in hun pensioenvisie. Juist omdat de huidige crisis een breed palet aan kansen oplevert om de afspraken tussen werkgever en werknemers te optimaliseren. Besparingsmogelijkheden liggen hier in het verschiet, waarmee enerzijds een toekomstbestendige pensioenvoorziening gerealiseerd kan worden en anderzijds kostenstijgingen voor zowel werkgever als werknemer beperkt worden. Het systeem hoeft niet op de schop, maar de invulling mogelijk wel aangepast.

Gegeven deze analyse is het essentieel dat werkgevers fundamenteel (anders) gaan nadenken over de pensioentoezegging die aan werknemers aangeboden moet worden. En dat dit gekoppeld wordt aan een strategische visie op de totale arbeidsvoorwaarden.

Ouderenbeleid

Tot dusver zien wij relatief weinig voorbeelden van ondernemingen die pensioen- en ouderenbeleid met elkaar integreren, terwijl deze onlosmakelijk met elkaar zijn

Demografische ontwikkelingen lopen als een onzekere rode draad door de pensioendiscussie heen. Door recente cijfers van het CBS staan de pensioenfondsen voor een aanvullende verhoging van de pensioenverplichting tot wel 7 procent. Bij een gemiddelde stijging van 5 procent betekent dit een additionele last van circa 30 miljard euro voor de Nederlandse pensioenfondsen. Indien dit effect wordt omgeslagen in een premieverhoging, zal de premie de komende 5 jaar circa 20 procent extra verhoogd worden. Het alternatief is dat er jaren geen toeslagen verleend kunnen worden.

Ook de verschuiving van de verhouding tussen het aantal premiebetalers en inactieven legt een grote druk op ons stelsel. Premiebetalers stellen zich de vraag waarom de rekening voor de huidige tekorten bij hen neergelegd wordt. Het huidige tekort duidt immers op in het verleden te weinig betaalde premie.

Solidariteit en zekerheid worden in een dergelijke omgeving kostbare en riskante aangelegenheden. Om de kracht van ons stelsel te behouden zijn aanvullende solidariteitsprincipes nodig. Denk aan herinrichting van beleggingsportefeuilles, herstel van vertrouwen in het pensioenstelsel door verbeterde communicatie, het betrekken van andere inkomensonderdelen in de discussie (bijvoorbeeld ziektekosten), verlaging van het basisniveau van het pensioen, gedifferentieerde premiestelling of pensioenopbouw, etc.

Individualisering

De roep van jongeren om meer flexibilisering in de pensioenvoorziening neemt toe. De roep om flexibilisering is een trend die niet alleen in de pensioendiscussie aan de orde is en gaat gepaard met een lagere loyaliteit richting de werkgever en de wens om een evenwichtigere balans tussen werk en privĂŠ te bewerkstelligen.

Gegeven de kosten die jongeren voor hun kiezen krijgen, zonder de zekerheid zelf ooit van alle regelingen gebruik te kunnen maken, en gegeven hun beperkte pensioenkennis, lijkt de kans op individuele oplossingen in de toekomst groter dan voorheen. Gepensioneerden is er alles aan gelegen zich in te zetten voor een juli-augustus 2010 CFO | 29

oplossing waarin ook de jongeren zich kunnen vinden.

Een onderwerp als een bestuurszetel voor gepensioneerden is daarom uiterst controversieel, zoals ook blijkt uit het politieke besluitvormingsproces. Een dergelijke beleidswijziging zou voor jongeren een aanvullend signaal kunnen zijn om hun roep om meer individuele mogelijkheden kracht bij te zetten.

Rol toezichthouder en overheid

Gedurende de crisis heeft de toezichthouder er vanuit de markt fel van langs gekregen. Een veel gehoorde opmerking is dat men zich afvraagt of de toezichthouder zich wel op de juiste zaken en pensioenfondsen richt, voldoende diepgang zoekt en niet vervalt in het hanteren van afvinklijsten. Vanzelfsprekend heeft DNB hierop gereageerd door onder andere te stellen dat toezicht achteraf plaatsvindt en men dus een grote verantwoordelijkheid bij de fondsbestuurders legt. Verder staan een aantal toezichts- en beleidsterreinen sinds het uitbreken van de crisis opnieuw in de steigers, waarbij de uitkomsten van lopende discussies niet te voorspellen zijn.

Zowel het Ministerie van Sociale Zaken als DNB lijken de eisen omtrent de toegestane parameters strenger te willen insteken door bijvoorbeeld het rekenrendement naar beneden bij te stellen. Dit betekent dat pensioenfondsen geconfronteerd zullen worden met een premieverhoging, en een verlaging van hun geschatte toekomstige dekkingsgraad waaruit een lager indexatiepotentieel kan resulteren en een risicovoller beleggingsbeleid, een verdere premieverhoging en in het uiterste geval een verlaging van nominale pensioenaanspraken.

Vanuit toezichtperspectief is de aanpassing van de parameters wellicht wenselijk, maar de praktijk leert dat pensioenfondsen er gezien de implicaties enorm mee worstelen.

Hiernaast heeft DNB recentelijk in Buitenhof opgeroepen tot een beperking van het aantal pensioenfondsen tot ongeveer 100 en geponeerd over te stappen van no30 | CFO juli-augustus 2010

minale naar reële garanties. Buiten dat het verschil tussen nominaal en reëel op dit moment beperkt is door de lage inflatie en in het voornaamste deel van de pensioenregelingen ook inhaalindexatie toegepast wordt, lijken vooral ouderen in indexatie geïnteresseerd. Echter, gezien de relatief kortere duur van de pensioenuitkering heeft een jaar zonder indexatie voor deze groep weinig effect. Juist jongeren maken zich hier minder druk om, terwijl het effect voor hen veel groter is. Daarnaast moet worden afgevraagd of ouderen echt zo geïnteresseerd zijn in indexatie. Dit lijkt alleen het geval wanneer men het niet zelf hoeft te financieren. Een duidelijk voorbeeld hiervan is dat vrijkomende pensioenkapitalen door slechts een beperkte groep worden aangewend voor de inkoop van een reële of vast stijgende pensioenuitkering. Men kiest massaal voor een gelijkblijvende – bij de start hogere – uitkering.

Conclusie

De financiële crisis heeft alle pensioenpartijen in Nederland wakker geschud. De berusting in een status quo door CFO’s is, gegeven de immense veranderingen waarvoor het pensioenstelsel staat, ons inziens niet te prefereren. De crisis heeft een bres geslagen in de onbreekbaar geachte pensioendijken. Aan ondernemingen biedt dit kansen om de tot op heden onontdekte zwakke plekken te repareren. Uitgangspunt hierbij dient te zijn dat werkgever en werknemer het heft in handen nemen en binnen de bestaande contouren van het pensioensysteem back in control komen. Vooral als het gaat om de inhoud van de pensioenafspraken. Indien de lekken door deze partijen zijn gedicht, kan stilgestaan worden bij de uitvoering. En daarbij is een belangrijke rol weggelegd voor alle type uitvoerders, overheid en toezichthouders.  • Dirk Korbee is Director Actuarial & Employee Benefits bij Deloitte Financial Advisory Services

Governance |

tekst Bart Jonker

Hoe close zijn de RvC en de RvB?

RvC RvB 32 | CFO juli-augustus 2010

De crisis heeft zijn sporen achtergelaten en meer dan ooit staat de raad van commissarissen (RvC) in de schijnwerpers. Hoe is het op dit moment gesteld met de raad van commissarissen en welke ontwikkelingen kunnen we verwachten? Maar ook, hoe is de relatie tot de raad van bestuur (RvB)? Houdt de raad van commissarissen wel voldoende of misschien juist wel teveel afstand?

O

C B

nderzoek

Aalt Klaassen en Herbert Rijken (hoogleraar Finance en Financial Sector Management aan de VU) voerden in samenwerking met accountants- en adviesbureau Grant Thornton een onderzoek uit naar de toekomstige rol van de commissaris.

Het onderzoek, dat tot stand kwam door middel van interviews en het invullen van vragenlijsten onder 70 respondenten, moet onder meer antwoord geven op de bovenstaande vragen.

Het onderzoek, dat aan het eind van de zomer zal worden afgerond, geeft aan wat op dit moment de opvattingen en wensen van commissarissen en toezichthouders zijn. Zo is er onder meer aandacht voor de vereiste competenties van commissarissen, hun activiteiten, hun functioneren, de honorering, de samenstelling van de raad van commissarissen, de relatie van de raad van commissarissen met de accountant, en het belang van ondernemingswaarden. Verder is er speciale aandacht voor de informatievoorziening van de raad van commissarissen en voor de verdere verzakelijking in de relatie tussen commissarissen en bestuurders.

Tevredenheid over functioneren

Uit de eerste uitkomsten zijn een aantal voorlopige conclusies te trekken.

Zo schatten de commissarissen dat in vergelijking met een soortgelijk onderzoek in 2008, de afstand tussen hen en de raad van bestuur kleiner is geworden. De commissarissen hechten

ook minder belang aan het toezicht op deze afstand die volgens hen zelfs nog wat minder zou mogen worden. De deelnemers aan het onderzoek concluderen wel dat de rollen van de raad van commissarissen en de raad van bestuur minder duidelijk afgebakend zijn.

Verder geven de deelnemende commissarissen aan dat men tevredener is dan

De afstand tussen de raad van bestuur en de raad van commissarissen is kleiner geworden twee jaar geleden met het functioneren van zowel de raad van commissarissen als de raad van bestuur. In dat licht kan gesproken worden over een inhaalslag.

De commissarissen zijn echter van mening dat er nog meer kan en moet gebeuren om dit functioneren verder te verbeteren.

Een onderwerp dat nu hoog op de agenda van commissarissen staat is dat van risicobeheersings- en controlesystemen. De respondenten beoordelen deze systemen op dit moment met een voldoende, maar ze vinden dat er nog veel ruimte is voor verdere verbetering. Ondanks dat dit punt hoog op de agenda staat, is men niet van mening

dat een aparte risicocommissie binnen de raad van commissarissen noodzakelijk is.

Informatievoorziening

Met de informatievoorziening aan de raad van commissarissen gaat het volgens de respondenten goed. De commissarissen krijgen het merendeel van de informatie proactief vanuit de raad van bestuur aangeleverd of men vraagt zelf naar de benodigde informatie. In enkele gevallen krijgen de commissarissen de informatie via derden. Overigens wordt die weg nog steeds als ongepast beschouwd wanneer er geen melding aan de raad van bestuur aan vooraf is gegaan. Dit sluit aan bij de bevinding dat vertrouwen niet wordt gecreĂŤerd door controle via derden.

De relatie tussen de aandeelhouders en de raad van commissarissen blijft een gevoelige kwestie.

De eerste onderzoeksresultaten tonen aan dat er wel wat meer rust lijkt te komen in deze relatie. Desalniettemin ziet de raad van commissarissen zich nadrukkelijk niet als een verlengstuk van de aandeelhouders richting de raad van bestuur. De respondenten erkennen dat ze de aandeelhouders moeten consulteren, maar tegelijkertijd zijn ze niet van mening dat ze ook daadwerkelijk de wens(en) van de meerderheid van de aandeelhouders moeten opvolgen.

Het definitieve rapport zal in september worden gepresenteerd. • Bart Jonker is partner bij Grant Thornton

juli-augustus 2010 CFO | 33

Sustainability as a business opportunity Sustainability is increasingly integrated into the business operations of organizations. It is a business opportunity. High quality information about sustainability, and the impact thereof on business performance is of crucial importance: both for internal and external purposes. On the basis of this information, a business can design sustainability policies and take decisions on improvements, for example about investment strategies in innovation and C02 reduction.

For any further information, please visit our website www. ey.nl Dr. Dick de Waard RA MA • +31 (0) 88 407 27 33 • dick.de.waard@nl.ey. com

Column

Door Frans Roozen~

Reinventing Finance – Terug naar de essentie

I

n april mocht ik de verkiezing van de Controller van het Jaar 2010 voorzitten. Dat gaf mij de gelegenheid om in de aanloop daarnaar toe met de vijf overgebleven kandidaten van gedachten te wisselen over de ontwikkelingen in het vakgebied. De rode draad uit deze gesprekken is een groot bewustzijn van de invloed die de financiële functie zowel in positieve als in negatieve zin kan hebben op het welslagen van de onderneming.

Ieder van de genomineerden blijkt, zij het op geheel eigen wijze, bezig met de vraag hoe finance de bedrijfsvoering beïnvloedt en op welke wijze beïnvloeding in positieve zin is te verbeteren. Dit heeft de betrokken ondernemingen geen windeieren gelegd. Vandaar ook dat de lessen van deze vijf controllers wat mij betreft de agenda voor de financiële functie van de toekomst vormen.

Vertrouwen

Zonder uitzondering blijkt uit ieder van de gesprekken dat de effectiviteit van de financiële functie begint bij begrip van het effect van finance op de organisatie. Organisaties die vanwege een intensivering van gebruikte kennis en vanwege het opschuiven in de waardeketen steeds meer uit kenniswerkers bestaan. Kenniswerkers of professionals zijn niet op dezelfde wijze aan te sturen als productiearbeiders. Kenniswerkers voegen waarde toe, niet alleen vanwege de kennis die zij bezitten, maar vooral ook vanwege het feit dat zij zelf het beste in staat zijn om te bepalen hoe die kennis productief is in te zetten.

De ‘ruimte’ die zij daar voor nodig hebben staat haaks op de vaak strikte principes van delegatie en verantwoording. Vandaar dat organisaties van kenniswerkers vooral gedijen wanneer de besturingsfilosofie gebaseerd is op vertrouwen.

Dat vertrouwen en gedetailleerde verantwoordingsrapportages niet samengaan, moge duidelijk zijn. Dat minder gedetailleerde rapportages juist informatiever kunnen zijn, is wellicht wat minder voor de hand liggend. Toch is dit maar

al te waar. Al was het alleen maar omwille van de ruimte die dat laat voor een inhoudelijke dialoog over de realiteit achter de cijfers.

Een minstens zo belangrijke les die uit de gesprekken naar voren komt, heeft te maken met de volatiliteit van de bedrijfsomgeving en de onzekerheid die dit met zich brengt voor de bedrijfsvoering. Volatiliteit is synoniem voor onzekerheid. Onzekerheid over de koers, onzekerheid over de reacties van afnemers, leveranciers en concurrenten, onzekerheid over het effect van jaarplannen en meerjarenplannen en – vanwege dit alles – onzekerheid over wat de kritische prestatieindicatoren zijn die echt richting geven aan het handelen van het management. Als iets duidelijk is geworden uit de gesprekken dan is het wel dat de toegenomen volatiliteit er toe leidt dat ondernemingen voortdurend zoekende zijn naar wat werkt en wat niet werkt. Dit besef lijkt er eveneens toe te leiden dat plannen en dashboards nog hooguit worden gezien als momentopnames die voortdurend om actualisering vragen. Wat die actualisering precies inhoudt, dus wat werkt, kan niet vooraf vastgesteld worden maar zal werkenderwijs uitgevonden moeten worden. Meer dan voorheen is leren daarmee een voorwaarde voor succes. Niet in grote stappen, maar leren in kleine stappen, en vasthoudend.

FRANS ROOZEN is hoogleraar management accounting aan de Vrije Universiteit Amsterdam en als organisatieadviseur verbonden aan Strategic Management Centre (frans.roozen@ smclaren.com)

De belangrijkste boodschap uit de gesprekken is samen te vatten in drie lessen: vertrouwen biedt meer control dan verantwoording, minder detaillering zorgt voor ruimte voor dialoog en leren is niet alleen noodzakelijk maar vraagt om volharding. ‘Reinventing finance’ gaat dus niet over nieuwe systemen. ‘Reinventing finance’ gaat over de wijze waarop wij het bestaande gereedschap gebruiken. Wat dat betreft is de belangrijkste les misschien wel: beperk je tot de essentie opdat er ruimte is voor een beter gebruik. 

juli-augustus 2010 CFO | 35

Interview |

tekst Monica Erasmus fotografie Roelof Pot

Theo Poolen, plv. directeur-generaal van de Belastingdienst

Gelijkheid fiscale gesprekpartners in Nederland innovatie van formaat

36 | CFO juli-augustus 2010

juli-augustus 2010 CFO | 37

Interview |

38 | CFO juli-augustus 2010

Een belastingdienst heeft formeel de comfortabele positie om rustig te wachten op de aangifte en zich daarna eens in de situatie van de belastingplichtige te verdiepen. Die handelwijze kan leiden tot veel extra werk en inefficiëntie voor de fiscus én de belastingplichtige. In het huidige, in complexiteit toenemende fiscale speelveld (nationaal en internationaal) waarin Belastingdienst, tax directors en CFO’s zich bewegen, is het vijf jaar geleden gestarte horizontaal toezicht een innovatie van formaat.

Theo Poolen, plv. directeur-generaal van de Belastingdienst en medeinitiator van deze vernieuwing, geeft zijn visie op de huidige praktijk waarin professionele samenwerking en vertrouwen centraal staan.

Dit artikel is het laatste in een reeks van zes waarin Monica Erasmus, specialist transfer pricing Ernst & Young, met tax directors van multinationaal werkende bedrijven de fiscale praktijk bespreekt. Rode draad in de gesprekken is dat de relatie tussen fiscus en bedrijfsleven in Nederland de laatste jaren sterk geprofessionaliseerd is. Nederland heeft inmiddels zelfs een voorbeeldfunctie gekregen.

I

n het vakgebied zeggen sommigen dat het corporate taxsysteem defect is en dat we naar een heel nieuw systeem toe moeten. Wat is uw reactie hierop?

“Vennootschapsbelasting in een geglobaliseerde wereld met multinationaal werkende ondernemingen is een complexe belastingsoort. Waar moet men de opbrengsten alloceren? En waar de kosten? Daar hebben ook de bedrijfseconomen niet altijd een precies antwoord op. Er is geen wiskundige formule voor. En de belastingdiensten in de verschillende landen kunnen er natuurlijk ook verschillend naar kijken. Zeker als ze inhalig zijn levert dat wel eens de nodige frictie op. We bevinden ons vaak in een grijs gebied. Deze situatie kost bedrijven én belastingdiensten veel tijd en energie. Internationale vennootschapsbelasting is dus een relatief dure belasting.”

Ligt hier een taak voor de OESO en speelt Nederland daar een rol in?

“Nederland is op dit punt heel actief in de OESO”, zegt Poolen. “In een goede wisselwerking tussen OESO, Europese

Commissie en de ministeries van de verschillende landen werken we aan standaarden om opbrengsten en kosten zo helder mogelijk toe te rekenen. Nederland speelt ook een goede rol op het gebied van de overlegprocedure en arbitrage binnen de OESO. Dat komt

Ik ben een groot voorstander van zaken aan de voorkant regelen. Onze insteek is zo veel mogelijk regelen nog voordat de transacties hebben plaatsgevonden doordat in ons land het niveau van de wetenschap van belastingheffing hoog is. We hebben een open economie, en zijn open-minded. Hierdoor kunnen

we een voortrekkersrol spelen. We steken er vanuit onze dienst dan ook de nodige tijd in. Dat komt bedrijfsleven en maatschappij ten goede.”

In de internationale fiscale praktijk begint het fenomeen arbitrage zijn intrede te maken. Moeten bedrijven dat nou als breekijzer hanteren bij disputen over dubbele belasting of moeten ze toch meer op compliance aansturen?

“Ik ben een groot voorstander van zaken aan de voorkant regelen. Onze insteek is: zo veel mogelijk regelen nog voordat de transacties hebben plaatsgevonden. Beroep doen op arbitrage gebeurt achteraf en dan moet je vaak gaan puzzelen en zijn er standpunten betrokken. Als het gaat om zaken van enige omvang dan heeft het mijn voorkeur dat we met het bedrijf en de belastingdiensten uit de betrokken landen aan tafel zitten. Het zou de landen in de EU een gruwel moeten zijn dat bedrijven dubbele belasting moeten betalen. Dat is slecht voor het economisch klimaat. Vooraf regelen juli-augustus 2010 CFO | 39

Interview |

is ook heel efficiënt. Je regelt het in de actualiteit. Niet pas lang nadat de transacties hebben plaatsgevonden, de aanslag onherroepelijk is, of alle rechtsmiddelen zijn uitgeput en beroepsprocedures zijn gevolgd. Dan ben je vaak 7 à 10 jaar verder. Dat is niet van deze tijd.

kelen van een tax control framework en bij de begeleiding van het vooroverleg. En bij de rechter komen nu vooral de zaken die bij de rechter horen. Echte rechtsvragen, principiële zaken die bij de rechter getoetst moeten worden. En niet het gesteggel over het duiden van feiten en omstandigheden.”

We hebben zo nodig overleg met andere landen om met bedrijven en belastingdiensten de zaken vooraf te regelen. Belastingplichtigen hebben recht op deze vorm van samenwerking. We moeten hen zo goed mogelijk faciliteren en wij moeten op een efficiënte en rechtvaardige manier onze belastingen incasseren.”

“Horizontaal toezicht deed zijn intrede in april 2005, met een brief van de

Poolen maakt duidelijk dat juist ook het mkb die helderheid van de fiscus moet krijgen. “Ook de bakker op de hoek moeten we zo veel mogelijk duidelijkheid vooraf verschaffen. Dat kun je niet allemaal in individuele convenanten regelen, maar je kunt wel processen stroomlijnen. Daartoe sluiten we convenanten met intermediairs. De belastingadviseur kan daardoor de ondernemers beter begeleiden: relevante feiten beschrijven en in gesprek gaan met de fiscus om een standpunt vooraf te vernemen. Het zijn dan misschien in omvang kleine zaken, maar ze kunnen voor de ondernemers grote consequenties hebben. Ik zie het als onze plicht om juist ook het mkb als belangrijke motor in de economie te faciliteren.

Dat doen we door het smeden van de keten: mkb-adviseur-Belastingdienst.”

Er wordt wel eens gezegd dat de rol van de adviseur en van de rechter uitgehold wordt door alle regelingen vooraf. Vindt u dat ook?

“Nee. Het proces wordt efficiënter en effectiever. Er is open communicatie.

Een uitkomst kan ook zijn: ‘we agree to disagree’. De adviseur en de rechter houden hun rol. De adviseur ondersteunt steeds de bedrijven in de fiscaaltechnische analyse en voorbereiding van hun casus. Ook zien wij een nieuw specialistisch gebied ontstaan. De adviseur heeft zijn inbreng bij het ontwik40 | CFO juli-augustus 2010

Je ziet dat fiscaliteit, accounting en EDP steeds meer integreren. Het werk verschuift steeds meer naar de systemen en processen toenmalige staatssecretaris Joop Wijn aan de Kamer, waarin hij aankondigde met twintig grote ondernemingen in gesprek te gaan over een efficiëntere samenwerking. Vanuit het managementteam van de Belastingdienst trad ik in overleg met de raden van bestuur (CEO en/of CFO). In het begin werden we voor gek verklaard. Het was in de periode kort na een aantaI grote affaires en de woorden ‘begrip’, ‘transparantie’ en ‘vertrouwen’ werden soms fronsend beluisterd. Ik was net nieuw op het ministerie en handelde vanuit mijn praktijkervaring bij de Belastingdienst in Amsterdam. Daar had ik gewerkt met banken en verzekeraars en andere zeer grote ondernemingen. Juist uit de contacten met deze partijen en hun adviseurs had ik geleerd dat we naar een vorm van integere samenwerking toe konden werken. Nu, vijf jaar later, vindt iedereen het gewoon dat we het hebben over tax control framework, tax assurance en horizontaal toezicht.”

“Er is veel veranderd. Zes, zeven jaar geleden stuurden we nog zestig tot zeventig vragen naar een belastingplichtige over reeds lang verstreken tijdvakken. We vroegen naar archiefstukken die soms moeilijk vindbaar waren. We sloegen elkaar om de oren met BNB-nummers en arresten. Hele boekwerken werden er geproduceerd.

Het kostte veel werk om achteraf complexe feitenbestanden te herleiden met een grote kans op onjuistheden.

Het was contraproductief, men kon bepaalde jaren soms zeven jaar lang niet afsluiten. Dat leidde tot onzeker-

heid voor het bedrijf en administratieve rompslomp voor alle partijen.

Het moest anders. We gingen sturen op transparantie en vertrouwen. Geen blind vertrouwen, maar gerechtvaardigd vertrouwen. Met de bedrijven bespraken we alle relevante issues en we bekeken volgens welk mechanisme we met elkaar konden werken. Met een oplossingsgerichte attitude. Dat leverde veel positieve energie op bij onze medewerkers én bij de bedrijven.

De raden van bestuur van de grote bedrijven waren meteen om. De toon aan de top was gezet. Openheid en trans-

parantie. Terugkijkend kan ik zeggen dat de paradigmawisseling goed gelukt is. En de voordelen voor de bedrijven zijn substantieel: men is meer in control en er is geen onzekerheid meer over belastingeffecten. In plaats van scherpe kantjes op te zoeken, wordt nu een solide koers gevaren.”

Ziet u ook verschuivingen in de fiscale praktijk?

“Jazeker, er wordt nu veel meer gekeken naar processen. Het draait om tax assurance. Je ziet dat fiscaliteit, accounting en EDP steeds meer integre-

ren. Het werk verschuift steeds meer naar de systemen en processen”.

Is het voor de Belastingdienst mogelijk om in de hele organisatie op niveau en consistent op te treden?

“Belastingdienst Blauw werkt in dertien regio’s met zo’n veertienhonderd fte’s per regio. Dat zijn gekwalificeerde mensen. Ze kunnen achteraf fouten vinden, dus kunnen ze ook vooraf goede afspraken maken. Het gaat vooral om de houding. Om de manier van werken. Ik ben er trots op dat onze organisatie in de afgelopen jaren de switch juli-augustus 2010 CFO | 41

Interview |

heeft gemaakt van controle achteraf naar regelen vooraf. We zijn daar steeds slagvaardiger in geworden. We hebben naast alle vakkennis ook fors geïnvesteerd in de soft skills: luisteren, helder communiceren, beslissingen nemen.”

“De frequentie van de contacten is bij horizontaal toezicht toegenomen.

Doordat er is geïnvesteerd in een fundamentele kennismaking en inrichting van het framework kan er in de praktijk snel geschakeld worden. Korte memo’s en bevestiging van telefonische afspraken zijn gebruikelijk in plaats van lijvige documenten. De tijd die ging zitten in de klassieke, vaak stroperige audits, is door het maken van goede afspraken vooraf vrijgekomen voor samenwerking in de actualiteit. Daar winnen bedrijven en dus ook de samenleving bij. Natuurlijk bewaken wij als Belastingdienst eenheid van beleid en uitvoering. We maken dan ook veel werk van het ontwikkelen van standpunten en beleid door onze eigen experts. We publiceren ook heel helder wat onze beleidsbesluiten zijn. Daar kan men intern en extern dan mee werken.”

“Doel en strekking van de wet zijn ons richtsnoer. We zijn geen letterknechten. We proberen het allemaal helder en eenvoudig te maken. Het aantal beleidsbesluiten is de laatste vijf jaar gedaald van drieduizend naar ruim vierhonderd. We willen alleen de generieke beleidslijnen uitschrijven. Binnen deze kaders moeten de professionals in de praktijk maatwerk kunnen leveren.”

niet langer gewerkt aan de randen van de fiscale mogelijkheden, maar de weg van het midden wordt gevolgd.”

Is het werk leuker geworden in de afgelopen vijf jaar?

“Ja, dat is zeker zo”, beaamt Poolen.

“We zijn nu veel meer gericht op het oplossen van problemen vooraf in plaats van het zoeken van fouten achteraf. We gaan naast degene zitten die aan het stuur zit. ‘Understanding the business’ is van eminent belang. Het is erg belangrijk dat we snappen hoe een bedrijf werkt en niet alleen naar de uitkomsten kijken en dan gaan teruggraven. Als je een bedrijfsproces begrijpt, heb je aan een half woord genoeg. We gaan het goede werk van professionals in het bedrijf niet overdoen, maar bouwen er juist op voort. Niet langer werkend vanuit wantrouwen, maar vanuit gerechtvaardigd vertrouwen. Er wordt

Kan de Belastingdienst deze redelijke opstelling volhouden, ook in tijden dat de economie minder draait en de inkomsten teruglopen?

“De maatschappelijke rekening moet betaald worden. Maar we moeten ook een betrouwbare partij blijven die consistent belastingbeleid voert. Ten opzichte van bedrijven en burgers. Het is echt niet zo dat we onze mensen aansporen om meer geld binnen te halen.

Ik verzeker iedereen altijd dat er geen prijs is voor de inspecteur of inspectie die het meeste geld binnenhaalt. We werken met dertigduizend mensen om het belastinginkomen van Nederland veilig te stellen. Op een redelijke manier. Met het doel en de strekking van de wet op ons kompas.”

42 | CFO juli-augustus 2010

Valt de Nederlandse situatie op in het buitenland?

Met gepaste trots verduidelijkt Poolen: “In 2008 is in Cape Town in detail aandacht geven aan de relatie belastingdienst-belastingplichtigebelastingadviseur en hoe de relatie en processen tussen deze spelers verbeterd kan worden. Hier krijgt het Nederlandse model navolging. Iedereen beseft ook dat het niet een proces met korte klappen is, maar dat het juist iets van de lange adem is. Onze werkwijze om bilaterale contacten te zoeken met grote bedrijven, twintig in 2005 en nog eens twintig in 2006, vindt navolging.

Onze collega’s uit Zuid-Korea zijn hier op werkbezoek geweest en hebben afgelopen jaar met veertig multinationals in hun land een systeem van horizontaal toezicht opgezet.” 

FINANCE STRATEGY YOUR JOURNEY BENCHMARKING TO WORLD CLASS WORKING CAPITAL STARTS HERE. TRANSFORMATION www.thehackettgroup.com

Advertorial

Alan Dempsey

wereldwijd een nieuwe financieel consolidatie systeem binnen slechts vijf maanden. Het systeem Oracle Hyperion Financial Management (HFM) is een webgebaseerde toepassing voor financiële consolidatie, rapportage en analyse, dat door meer dan 400 gebruikers over de hele wereld gebruikt wordt. CEVA consolideert hiermee meer dan 240 verschillende entiteiten tot een enkele financiële rapportage structuur.

CEVA’s uitdaging om op een efficiënte wijze financiële gegevens van verschillende entiteiten te consolideren is natuurlijk niet uniek. In feite zijn er veel bedrijven die om verschillende redenen financiële informatie moeten verzamelen uit diverse bronnen te behoeve deze in externe en interne financiële verslagen te verwerken. De snelheid waarmee CEVA haar nieuwe financiële consolidatie systeem met succes heeft geïmplementeerd is wel uniek.

Gebrek aan informatie

CEVA ‘s supersnelle implementatie van Oracle Hyperion Wat zou u doen als u wereldwijd marktleider wilt zijn in complete logistieke distributie (end-to-end supply chain) en uw twee bedrijfsdivisies gebruiken volledig verschillende financiële toepassingen? Dit was het probleem waarmee private equity onderneming Apollo Management L.P. na een recente overname en fusie werd geconfronteerd.

I

n november 2006 kocht de private equity onderneming TNT logistics en hernoemde het CEVA. Zeven maanden later, nam CEVA het bedrijf Eagle Global Logistics (EGL) over -een in Houston gebaseerde vrachtbedrijf dat gespecialiseerd was in lucht- en zee vervoer. CEVA werd hierdoor de vierde grootste logistieke speler in de wereld, met jaarlijkse inkomsten van 6,3 miljard, 15.000 klanten wereldwijd, 50.000 werknemers plus in meer dan 100 landen.

CEVA’s onderdelen Contract Logistics & Freight Management werkten als verschillende bedrijven en gebruikten consolidatie- en rapportage systemen die niet geïntegreerd waren, met als resultaat een complex en tijdrovend maandelijks afsluitproces.

“Nadat er €1.4 miljard voor EGL betaald was, wilden CEVA’s Executive Management Board en Apollo als aandeelhouder, uiteraard de financiële resultaten van het nieuwe verworven bedrijf, inclusief alle wereldwijde operaties uiteraard in detail begrijpen,” zegt Ruben McDougal, CFO voor CEVA Logistics in Nederland.

Om dit probleem op te lossen implementeerde CEVA 44 | CFO mei-juni 2010

Terwijl CEVA’s management uiteindelijk wel van de rapporten werd voorzien die zij nodig hadden, bood het proces niet voldoende transparantie een ook geen eenvoudige manier om de geaggregeerde financiële transacties uit verschillende systemen te analyseren. Of het nu ging om een winst- en verliesanalyse, een jaarverslag of de financiële balans, in feite was CEVA gegijzeld door een omslachtig financieel rapportage proces.

"In wezen hadden wij een bedrijf gekocht met zeer lage zichtbaarheid van de resultaten en met een consolidatie proces dat lang duurde," aldus Alan Dempsey, Finance Director of CEVA Logistics, France, Holland, Belgium and the Nordics. . "Wanneer wij een analyse of een uitleg van de resultaten wilden, moesten wij onze collega’s om meer informatie vragen. Als gevolg daarvan, was de doorlooptijd voor het verkrijgen van datasets ronduit slecht.

De noodzaak voor verandering

Gezien deze stand van zaken, moest het CEVA management een dramatische wijziging doorvoeren om echt te begrijpen hoe het nieuwe bedrijf opereerde.

"Wij hadden, wat wij een radicale oplossing noemden, nodig om een betrouwbare consolidatie omgeving te creëren," zegt Dempsey. "Dus besloten wij een nieuw consolidatie systeem te implementeren".

Onder druk om zo snel mogelijk een nieuwe oplossing te implementeren, begon Dempsey’s team aan een verandertraject in maart 2008 en stelde zij zichzelf een zeer agressieve startdatum van oktober 2008 als doel. "Als er een implementatie handboek bestond, dan zou het u vertellen dat een dergelijk traject ergens tussen 9 tot en met 12 maanden kost," zegt Dempsey. "Wij wilden dit doen binnen zes maanden."

Vanwege het simpele feit dat CEVA geen eenvoudige upgrade zou uitvoeren naar een nieuwe release, maar twee nieuwe implementaties zou doen was zit een zeer ambitieus plan.

Maar het CEVA management had alle vertrouwen in de Oracle-oplossing. "We wisten dat 91 van de Fortune 100 bedrijven gebruik maken van Oracle HFM," zegt Demp-

sey. "Het is een beproefd product, dus in plaats van drie tot vier maanden te spenderen aan het valideren van een duidelijke marktleider en dat in de markt te testen, hebben wij gekeken naar de feiten en HFM geselecteerd. Ons besluit is in minder dan twee weken genomen, omdat Oracle-HFM de enige logische keuze voor CEVA is."

Normaal gesproken kan een besluit van deze omvang maanden in beslag nemen, maar de noodzaak voor een oplossing eiste snelle actie. Ondanks dat snelle besluiten niet altijd de beste zijn, vertrouwden CEVA executives dat zij de juiste keuze hadden gemaakt. "Het project team had naar enkele van de nieuwere toepassingen op de markt gekeken," zegt van CEVA CFO McDougal. "Echter gezien de urgentie van het project en de ernst van de bedrijfsproblematiek, hebben wij voor een beproefde oplossing gekozen. Het feit dat de Oracle-HFM in veel bedrijven wordt gebruikt spreekt voor zich."

Snel projectmanagement

Om aan een dergelijke korte project planning te kunnen voldoen is meer dan alleen betrouwbare software nodig.

Het vergt de juiste beslissingen aan het begin van het proces om een duidelijke weg naar succes te bepalen. Dempsey en zijn team besloten bijvoorbeeld om hun collega’s van de juridische- en inkoopafdeling vroeg in het proces te betrekken, zodat aanbestedingskwesties aan het project niet zouden vertragen.

Een ander belangrijk onderdeel van het succes was de ondersteuning vanuit management. "Onze groep CFO kondigde aan de wereldwijde financiële gemeenschap aan dat de HFM applicatie de grootste prioriteit in 2008 was voor de financiële groep," zegt Dempsey. "Die verklaring op zich heeft echt geholpen de prioriteiten te stellen."

De personeelsbezetting heeft ook een groot aandeel gehad in het succes van de implementatie van dit project. Dempsey verzamelde een klein team met de juiste vaardigheden om de besluiten die tijdens het project gemaakt werden te vereenvoudigen en te versterken. Dit voorkwam ook onvoorziene veranderingen en/of toevoegingen aan de omvang van het project –wat cruciaal is voor een project met een zeer kort tijdsbestek. "Er was geen politiek," zegt Dempsey. "We luisterden naar de standpunten van de verschillende mensen, maar wij waren in staat om beslissingen snel te nemen." Wanneer een probleem zich in het team voordeed, debatteerde ze erover, bespraken het en vervolgens werd er heel snel een beslissing genomen.

Een andere factor voor het succes was de regelmaat van de vergaderingen. Vanaf het moment dat het project in maart startte kwam het team wekelijks bijeen op maandag om 16.30 uur, ongeacht wat er gebeurde. "Wanneer dingen niet gedaan werden, wist de projectorganisatie dat en konden de prioriteiten worden herzien of als het nodig was kon er extra capaciteit ingeschakeld worden" aldus Dempsey.

Voor Dempsey was er één andere geheim ingrediënt voor het succes van het project: plezier hebben. "Ik wilde dat dit een positieve project werd," zegt Dempsey. "Dit project was een radicale verandering in onze organisatie en ik wil-

de dat het team plezier had tijdens de uitvoering ervan. Er was een positieve sfeer, en de verschillende werkstromen en de verschillende teamleden hebben elkaar geholpen."

Slimme rapportagekeuzes

Sterk projectbeheer was niet de enige kracht achter de geslaagde uitvoering van het project. Vroegtijdige besluiten over hoe CEVA om zou gaan met oude gegevens en rapporten zorgden er ook voor dat het project snel vooruitgang kon boeken.

Een ander besluit dat enorm geholpen heeft was de afspraak dat slechts een klein aantal standaard systeemgegenereerde rapporten in het project voorzien waren. In plaats van het beginnen met alle mogelijke rapporten, beperkten Dempsey en het team het aantal rapporten dat initieel werd aangepast en limiteerden zij het aantal tot alleen de meest kritische rapporten.

"We begonnen met slechts drie standaard systeemgegenereerde rapporten," zegt Dempsey. "Wij leerden al onze gebruikers simpelweg welke functionaliteit er standaard beschikbaar was in het consolidatie systeem en zij waren daar blij mee."

Het succes

Het nieuwe Oracle-HFM systeem heeft nu al additionele voordelen opgeleverd voor CEVA. Het heeft bijvoorbeeld geleid tot een geïntergreerd afsluitproces dat bovendien veel eenvoudiger is. De financiële afsluit- en consolidatieprocessen vergen daardoor minder tijd en minder kosten en de rapportage is dus efficiënter. CEVA heeft de maandelijkse aandeelhouders rapportage cyclus zelfs met 20 dagen ingekort.

Voor CEVA’s management is het voordeel op langere termijn; de waarde van de transparante en nauwkeurige informatie die altijd en overal direct beschikbaar. De nieuwe Oracle-HFM oplossing geeft CEVA ook de mogelijkheid om meerdimensionale consolidaties te doen en bovendien bied het eenvoudigere en betere functionaliteit voor intercompany administratie en verslaggeving.

Hoewel het niet alle bedrijven mogelijk is om zo snel als CEVA te handelen, is het nuttig om te weten dat dergelijke diepgaande veranderingtrajecten niet alleen snel kunnen gebeuren, maar tegelijkertijd ook een sterke positieve invloed op een organisatie kunnen hebben. Mede door dit project is CEVA vandaag de dag wereldwijd marktleider in supply chain management.

CEVA is één van slechts vier ondernemingen in de wereld, die naadloos producten van het ene uiteinde van de wereld naar het andere kunnen vervoeren. Een voorbeeld hiervan is dat CEVA iets van de binnenwateren van China naar een haven aan de Chinese kust transporteren; vervolgens het item per schip over de Stille Oceaan naar een haven in de Verenigde Staten te laten vervoeren; om uiteindelijk de vracht per vliegtuig naar de locatie van een klant te vliegen. 

mei-juni 2010 CFO | 45

Analyse

~ D o o r A r n i c k B o o n s

Strategie en timing

Er zijn weinig onderwerpen in de managementliteratuur waarover zo veel geschreven is als over strategie. Er zijn tijden geweest dat je zelfs over andere managementtopics niets kon schrijven zonder het bijvoeglijk naamwoord ‘strategisch’. Een aspect dat in de praktijk een belangrijke rol speelt is de timing van een strategische heroriëntatie. Hierover is niet zo veel te vinden in de strategische bibliotheek, toch spelen hier essentiële vraagstukken.

Een gelijkenis uit de politiek: deel 1

Een gelijkenis uit de politiek: deel 2

Een gelijkenis uit de politiek: deel 3

Het komt vaker voor dan u denkt dat politieke constellaties zich lenen voor leerzame lessen omtrent strategie. Het gaat erom: zie je de gelijkenis? Neem de Griekse crisis. Op grote hoogte of van een veilige afstand is de situatie eenvoudig. De Grieken hebben een hoge staatsschuld opgebouwd en de vraag is of de toekomstige economische kracht van de Grieken voldoende groot is om aan de verplichtingen te kunnen voldoen. Zo niet, dan dreigt een neergaande spiraal voor Griekenland en ‘all who sail in her’.

Nu ook Spanje, Portugal en Ierland in deze divisie lijken te spelen en België en Italië ook al in het rechterrijtje staan, is het wellicht tijd om de strategie te herzien die moet leiden tot de Europese droom. Kan de monetaire unie wel zonder een gemeenschappelijke buffer nu de smeerolie van de wisselkoers is weggevallen? Is het niet zo dat door de grote onderlinge verwevenheid van de eurolanden een domino-effect dreigt als we anders besluiten? Een duidelijk signaal dat de strategie heroverwogen moet worden, lijkt me.

Vervang de landen door uw businessunits en de gelijkenis komt in beeld.

Als CFO zult u onderzoeken in hoeverre de schuld is ontstaan door investeringen of door een al te ruimhartige uitvoering. Dat geeft immers een beeld van de toekomst en wellicht het antwoord op de vraag: afstoten of financieren. De eurolanden doen dit ook.

Tot zover de ratio. Toch wordt er lang geaarzeld. De reden voor de terughoudendheid om in te grijpen, ligt in de gebleken gewoonte van de Grieken om de eurolanden verkeerd voor te lichten omtrent essentiële economische indicatoren. Ondanks de afgesproken rapportageformats. Er ontstaan typische reacties, ook en vooral in Nederland.

Van onze tweede Vader des Vaderlands, Willem Drees, wordt vermeld dat hij eens gezegd heeft dat ‘je van alles onder de rivieren luizen krijgt’. Hij doelde vooral op de Romaanse landen rond de Middellandse zee. Zo’n uitspraak vinden we tegenwoordig onacceptabel of tenminste niet politiek correct. Toch is het een sentiment dat een rol lijkt te spelen bij onze houding.

Vervang ‘economische indicatoren’ door uw eigen managementinformatie en de situatie komt heel dichtbij. Wat te doen als de tekenen bedriegen?

Maar een economie is een samenhangend geheel. Je kunt de verschillende indicatoren niet los zien van elkaar en van de onderliggende prestaties en arrangementen. Vele keren zijn we gewaarschuwd door economen dat de getallen van de Grieken niet kunnen kloppen. Dan heb ik het niet over early warnings sinds een paar weken, maar over vele waarschuwingen sinds jaren.

Natuurlijk drongen die signalen ook door tot de politieke top van de eurolanden. Ook tot de regeringsleiders die nu ‘verrast en verontwaardigd’ zeggen te zijn, maar die jarenlang de tactiek van de struisvogel kozen. Ook en vooral in Nederland. Van de tijdgenote van Drees, koningin Wilhelmina, is bekend dat zij slechts in een geblindeerde koets door Brabant wilde reizen omdat ze die katholieken niet wenste te zien.

Vervang ‘economen’ door uw controllers en u ziet wat ik bedoel. Hoe ver ga je met het in stand houden van de afgesproken autonomie? Wanneer is de tijd gekomen voor een herziening van het arrangement?

46 | CFO juli-augustus 2010

Analyse

Door Arnick Boons~

Een gelijkenis uit de politiek: deel 4

In de tijd die wij nemen om verontwaardigd te zijn, verzwakt de positie van Griekenland op de internationale financiĂŤle markten. De rente loopt op en de speculanten storten zich erop.

Maar het is niet de rente die oploopt, maar die voor Griekenland. Ondertussen wordt de spread in de rente voor staatsobligaties groter. De vraag naar staatsleningen van de stabiele landen, waaronder Nederland en Duitsland, doet de koers stijgen en de effectieve rente dalen. Wij spinnen garen bij de Griekse deconfiture. Als we nu een deel van onze eigen staatsschuld oversluiten, scheelt ons dat al gauw een 200 miljoen euro per jaar.

Het is allang duidelijk dat er een probleem bestaat. Het is ook allang duidelijk dat we zullen moeten ingrijpen en onze medeleden bijstaan. We spreken het alleen niet uit. Maar de timing is essentieel en het gaat niet zonder verliezers en winnaars.

Strategie is vaak veel meer een spel van machtspolitiek dan een mechanisch toegepaste combinatie van analyse en keuze, zoals de strategische kookboeken ons voorhouden. En dat weten wij maar al te goed... 

Strategie is vaak veel meer een spel van machtspolitiek dan een mechanische toegepaste combinatie van analyse en keuze

Prof. dr. A.N.A.M. Boons RA is hoogleraar financieel management aan de Rotterdam School of Management van de Erasmus Universiteit en directeur van de faculteit Economie & Management van de Hogeschool Utrecht

juli-augustus 2010 CFO | 47

Management |

48 | CFO juli-augustus 2010

Tekst Remco Timmermans

Transparantie vergroot slagvaardigheid

Organisaties worden anno 2010 geconfronteerd met twee op het oog tegenstrijdige trends. Enerzijds steeds lossere verbanden van en tussen organisaties door outsourcing, strategische allianties, steeds grotere autonomie van businessunits en het steeds meer vorm krijgen van netwerkorganisaties. Anderzijds is er echter een toenemende behoefte aan controle op de efficiency en effectiviteit van het proces en de betrokken entiteiten in de waardeketen.

D

eze behoefte aan beter toezicht komt tijdens de huidige economische crisis voor een groot deel van buitenaf, bijvoorbeeld in de vorm van toenemende eisen vanuit overheden. Maar de behoefte komt zeker ook van binnenuit, waar aandeelhouders en medewerkers zich willen informeren over de stand van zaken. De grote druk op bestuurdersbonussen is een voorbeeld van toenemende controle van zowel buitenaf als binnenuit. Hoe kan het bedrijf nu omgaan met deze twee schijnbaar tegenstrijdige ontwikkelingen? Hoe kan het toegeven aan de behoefte aan meer flexibiliteit en autonomie van bedrijfsonderdelen, terwijl ook de controle op de bedrijfsprocessen moet toenemen? juli-augustus 2010 CFO | 49

Management |

Transparantie

Een belangrijk antwoord op deze vraag is het beschikbaar maken van relevante en duidelijke informatie over het functioneren van de verschillende onderdelen van de waardeketen, maar ook over de waardeketen als geheel. Deze informatie vormt de basis voor controlemechanismen en zorgt tevens voor bestuurbaarheid. Hoe transparanter de verschillende onderdelen in de keten zijn betreffende hun bijdrage aan de geleverde producten en diensten en de daaraan verbonden kosten, hoe efficiënter de organisaties in de waardeketen op elkaar kunnen inspelen en hoe beter de waardeketen als geheel bestuurbaar wordt.

In deze context wordt transparantie gedefinieerd als ‘het leveren van in de keten herkenbare diensten, tegen helder gedefinieerde en marktconforme kosten (prijzen)’.

Deze definitie beschrijft twee belangrijke aspecten van transparantie, namelijk de inhoudelijke, en daarop volgend ook de financiële component.

Een centraal concept is dat deze principes gelden voor alle onderdelen in de waardeketen. Het maakt daarbij dus niet zoveel uit of deze onderdelen binnen of buiten de bedrijfsgrens zitten.

Ook bijvoorbeeld producten van verschillende organisatieonderdelen binnen een bedrijf worden in deze context altijd beschreven in marktconforme termen, dus ook als producten of diensten alleen intern aan elkaar geleverd worden.

Wat levert dit op?

Niet eenvoudig

Het transparant maken van diensten en kosten klinkt eenvoudiger dan het is. Er moeten veel zaken worden afgestemd met andere partijen en men moet het eens worden over de manier waarop de waardeketen nu eigenlijk is of moet worden opgebouwd. Er moeten moeilijke vragen worden beantwoord, zoals: ‘Wie levert nu welke bijdrage aan de uiteindelijke consument?’ en ‘Hoe kunnen we onze diensten definiëren in termen van de werkelijke eindproducten?’

Het is in grote organisaties met veel mensen en veel activiteiten vaak een hele puzzel om alle interne en externe leveringsstromen eenduidig en objectief in kaart te brengen. Bovendien verandert de businessomgeving steeds sneller, wat de complexiteit verder doet toenemen.

Openheid en transparantie vergen vaak een grote verandering in de bedrijfscultuur. Het is belangrijk dat iedereen in de organisatie overtuigd is van het feit dat transparantie leidt tot betere resultaten. Kostentransparantie is namelijk niet altijd in lijn met persoonlijke belangen. Je kan je immers nergens meer achter verschuilen. De praktijk wijst daarom uit dat dergelijke cultuurveranderingen veel tijd nodig hebben.

Het invoeren van werkelijke kostentransparantie vergt toewijding, brede steun in de organisatie en vooral een lange adem. Het is geen proces van één stap. Een goede en professionele aanpak onderscheidt vooraf gedefinieerde volwassenheidsniveaus, waarbij op elk niveau nieuwe en uitgebreidere voordelen te behalen zijn. En op elk niveau worden nieuwe details uitgewerkt, altijd zonder het geheel uit het oog te verliezen. Uiteindelijk zal blijken dat het samen nadenken over ieders toegevoegde waarde in de totale keten en het daardoor creëren van een open bedrijfscultuur, de sleutel is tot de genoemde voordelen van een transparante operatie.

Openheid en transparantie vergen vaak een grote verandering in de bedrijfscultuur

Als een organisatieonderdeel transparant is naar haar afnemers of klanten levert dit drie belangrijke concurrentievoordelen op. Het eerste en belangrijkste effect is een betere bestuurbaarheid van de keten als geheel. Immers, als van elk onderdeel duidelijk is wat het bijdraagt aan het eindproduct en tegen welke kosten, kunnen de kosteneffecten van veranderingen in de marktvraag of nieuwe bedrijfsbeslissingen relatief eenvoudig en vooral snel worden doorgerekend. Het is juist deze snelheid van reageren die in deze tijd mede zorg draagt voor concurrentievoordeel. De organisatie als geheel wordt hiermee beter bestuurbaar en kan flexibeler inspelen op ontwikkelingen in de markt.

Een tweede effect is een verbeterde samenwerking.

Doordat bedrijfsonderdelen een goed beeld hebben van de individuele bijdrage aan het eindresultaat kunnen producten en diensten veel beter onderling op elkaar worden afgestemd. Het is hierbij voor alle leiders van deze bedrijfsonderdelen duidelijk wat hun positie is in het geheel, en hoe de waardeketen voor de uiteindelijke 50 | CFO juli-augustus 2010

klant door afstemming met de anderen steeds kan worden verbeterd.

Het derde belangrijke effect is inzicht in mogelijke kostenbesparingen. Zeker in tijden van afnemende vraag en economische krimp biedt introductie van transparantie een goede kijk op activiteiten die weinig of geen waarde toevoegen en op activiteiten die door betere afstemming veel slimmer en goedkoper kunnen worden uitgevoerd.

Daarnaast is het ook eenvoudig om verschillende aanbieders van gelijkwaardige producten of diensten met elkaar te vergelijken en de goedkoopste optie te kiezen.

De uiteindelijke besparingen zullen door alle betrokkenen veel beter worden begrepen en worden daardoor met minder moeite geaccepteerd.

Samenwerking

Bij kostentransparantie is het een belangrijke voorwaarde dat er een goede en coherente samenwerking tussen drie centrale partijen in het proces bestaat: tussen de aanbieder van de dienst, de verantwoordelijke voor financiële processen en de businessmanagers (afnemers van de dienst). In de praktijk betekent dit dat een manager van een organisatieonderdeel samen met de CFO en de businessmanagers het kostentransparantieproject uitvoert. De afdelingsmanager bepaalt hierbij samen met de business welke producten of diensten de afdeling tegen welke prijzen levert. Het wordt daarmee duidelijk wat de uiteindelijke bijdrage is aan het eindproduct en met welke parameters deze bijdrage zo variabel mogelijk wordt gemaakt. Vervolgens zorgt de afdelingsmanager er samen met de CFO voor dat de gehanteerde kostprijzen en doorbelastingsmodellen aansluiten op de administratieve processen en complianceregels.

Het resultaat van de samenwerking is dat alle drie genoemde partijen optimaal in staat zijn om samen onmiddellijk in te spelen op fluctuaties in de vraag naar de eindproducten van de keten. Het is voor de businessmanager duidelijk wat de kostenimplicaties zijn van beslissingen om de afname van producten omhoog of omlaag te brengen, terwijl de afdelingsmanager van een deelproces in staat is om de benodigde ondersteunende capaciteit hier snel op aan te passen. De financemanager zorgt er tenslotte voor dat de administratieve organisatie en kostenindelingen flexibel genoeg zijn om deze fluctuaties te verwerken en continu de benodigde informatie te blijven leveren.

Methode

Zodra het voor alle betrokken partijen duidelijk is wat de doelen van een transparantieproject zijn en hoe moet worden samengewerkt om dit te bereiken, is de te gebruiken methode in de kern vrij eenvoudig. De aanpak bestaat uit een aantal analyse- en implementatiecycli die tot doel hebben de gehele keten, dus niet alleen één onderdeel, naar een hoger volwassenheidsniveau te tillen. In de initiële cyclus zullen deelprocessen c.q. respectievelijke (deel-)leveranciers op een minimaal en tevens gelijkwaardig niveau worden gebracht. Daarna kan de keten als geheel werken aan de stap naar het daaropvolgende niveau.

De volgende stap bestaat uit het zo helder mogelijk definiëren van geleverde producten en diensten. De meest gebruikte vorm hiervoor is het samenstellen van een producten- en dienstencatalogus (PDC). Dit is vooral in IT-organisaties al een ingeburgerd begrip, maar is net zo goed bruikbaar voor andere processen en diensten, zoals HR, facilities of administratie. Naarmate de keten in volgende volwassenheidsfasen komt, worden de diensten steeds meer in termen van de eindklant beschreven.

Zo is steeds duidelijker wat de inhoudelijke bijdrage en de kostenbijdrage is van de dienst aan het eindproduct.

Zodra er overeenstemming is over de door elk organisatieonderdeel geleverde diensten worden de onderlig-

gende kosten hiervan in kaart gebracht. Hierbij is het van belang om de kosten op objectieve wijze toe te wijzen aan de plaats in de organisatie waar deze ook daadwerkelijk worden gemaakt of kunnen worden beïnvloed. Dit kan vervolgens worden vastgelegd in een RACI-chart, waarbij voor iedereen duidelijk is wie in de organisatie voor welke kosten verantwoordelijk is.

Als volgende stap worden de verschillende kostendrivers door middel van activity-based costing in kaart gebracht en kunnen tools als lean accounting helpen om inefficiënties en onnodige kosten zichtbaar te maken.

Nadat de kosten aan de juiste organisatieonderdelen en processen zijn toegewezen, kan worden bepaald hoe deze kosten tot uiting dienen te komen in de interne en externe verkoopprijzen. Ook hiervoor is activity-based costing een voor de hand liggende methode. In geval van internationale processen moet er goed worden gekeken naar fiscale aspecten van interne transferpricing.

Ook hier staat transparantie voorop.

Zoals gezegd is dit een langdurig verbeteringsproces.

Binnen dit proces wordt de beschreven cyclus meerdere malen doorlopen, waarbij de resultaten van de ene cyclus de input vormen voor de volgende, meer gedetailleerde cyclus.

Op de hierboven beschreven manier is transparantie in de waardeketen een belangrijk instrument voor het verbeteren van de concurrentiepositie van een organisatie.

De organisatie wordt beter bestuurbaar en kan sneller inspelen op veranderingen in de markt. Bovendien schept het een cultuur van samenwerking, waarbij het voor ieder duidelijk is wat zijn of haar bijdrage is aan het eindproduct en met wie moet worden samengewerkt om dit eindproduct te laten aansluiten op de vraag uit de markt. En last but not least is het in een transparant proces duidelijk zichtbaar waar besparingsmogelijkheden liggen.

Het transparant maken van een organisatie is een moeilijk en langdurig proces. Het vergt goede afstemming, vergaande analyse en een bedrijfscultuur van openheid en samenwerking. Het veranderingsproces verloopt hierbij in stappen, waardoor een organisatie langzaam naar een hoger volwassenheidsniveau kan groeien en steeds duidelijker profijt krijgt van de resultaten van de verandering. Uiteindelijk is de organisatie transparant genoeg om beter dan anderen in steeds sneller veranderende waardeketens te opereren, terwijl het eenvoudiger voldoet aan alle interne en externe eisen rondom openheid van zaken.

• Remco Timmermans is senior consultant bij Sense Sourcing, een onafhankelijke adviesorganisatie gespecialiseerd in het succesvol maken van waardeketens en sourcing relaties. Het bedrijf helpt klanten bij het ontwikkelen van inen outsourcingstrategieën. Sense Sourcing is onderdeel van Boer & Croon.

juli-augustus 2010 CFO | 51

Accounts Payable Analyse Active Benchmarking |Leveranciersanalyse Gegevensverrijking I Accounts Payable Analysis Dashboard Transparent is opgericht in het jaar 2000 en is in korte tijd uitgegroeid tot een financiĂŤle dienstverlener die wereldwijd klanten bedient.

Wij zijn volledig gespecialiseerd in Accounts Payable Analyse, met als doel het identificeren, verifiĂŤren en innen van uw onverschuldigde betalingen. Met andere woorden, het boven water halen van verloren werkkapitaal (Working Capital Recovery), op No-Cure No-Pay basis.

Dankzij onze vindingskracht halen we de onderste steen boven en leveren we een diepgaande kwaliteitsmeting van uw crediteurenadministratie. Naar aanleiding van de geconstateerde feiten verzorgen we bovendien een volledig, kosteloos en op maat gemaakt verbeteradvies.

Wilt u meer weten? Neem contact op via info@transparent.eu, 020- 4 684 648 of kijk op www.transparent.eu .

Column

D o o r R o b e rt B o o d ~

Crashtest Nieuwe auto’s mogen niet zomaar de weg op, zelfs niet als ze van de meest gerenommeerde fabrikanten komen. Stevige muren en slingerende blokken testen de veiligheid van bestuurders en passagiers op brute wijze. Ook toevallige wandelaars en fietsers moeten de kans hebben om een flinke botsing te overleven. Veiligheidssterren stuwen de verkopen op, terwijl maar weinig mensen zich wagen in auto’s die slecht scoren.

Auto’s vormen geen uitzondering, ook fietsen, broodroosters en kinderwagens ondergaan tal van extreme proeven om hun duurzaamheid te testen. Terecht bepalen testresultaten tegenwoordig marktsucces. Waarom testen dan zo weinig ondernemingen hun strategische plannen op écht stevige wijze?

Robert Bood, directeur Fairsights, is gespecialiseerd in scenariodenken en strategie-innovatie

D

e meeste ondernemingen gaan niet over één nacht ijs als ze hun strategie voor de toekomst uitstippelen. Ze verkennen oude en nieuwe markten, analyseren concurrenten en rekenen de financiële gevolgen van hun plannen gedegen door. Dure strategieconsultants werpen zich op alle data en kiezen uit de strategische opties die ze eerst zelf hebben bedacht. Directeuren bekijken de plannen van alle kanten en schieten op zwakke plekken. Om de gevoeligheid van resultaten voor verschillende aannames te bepalen, voert de financiële afdeling tal van ‘what if’-analyses uit. Verkregen inzichten leiden tot grote en kleine strategische bijstellingen en wijzigingen in het investeringsbeleid. Als dat geen echt testen is!

Natuurlijk helpen scherpe discussies en gevoeligheidsanalyses om strategieën en businessplannen sterker te maken. Vooral blijven doen en zo nodig intensiveren. Maar hoe goed ook gedaan, als test van robuustheid schieten ze vroeg of laat tekort. Waarom? Omdat ze vooral dagelijks gebruik testen, aangevuld met enkele bekende pieken en dalen. De normale Nederlandse snelweg met enkele flinke ritten richting de sneeuw. Geroosterd brood afgewisseld met een handvol dikke tosti’s met ananas. Geen eigenaardige uitschieters of uitzonderlijke situaties. Op eenzelfde wijze toetsen financiële ‘what if’-analyses meestal alleen relatief geringe fluctuaties en dan alleen nog die van de sleutel-

variabelen die we al kennen. Business as usual, afgewisseld door enkele perioden van dubbele marktgroei en incidenteel een flinke tegenvaller in de inkoopkosten. Wat kunnen ondernemingen nog meer doen?

Als we naar het testen van auto’s kijken is het antwoord betrekkelijk eenvoudig: de grenzen van het eigen vermogen opzoeken door enkele flinke crashes te simuleren. Een crashtest voor strategieën is wel gecompliceerder dan voor auto’s. Liefst gaat het om ingrijpende veranderingen waarbij niet één variabele een beetje wijzigt, maar tientallen variabelen tegelijk ingrijpend wijzigen. Zijn bij auto’s de omstandigheden altijd dezelfde, bij strategie gaat het om maatwerk. Geen willekeurige incidenten, maar goed gekozen gebeurtenissen die de markten waarin de onderneming actief is hardhandig tot stilstand brengen. Is het een nieuwe technologie die vanuit een andere markt opduikt en bestaande producten ineens duur en overbodig maakt? Een volstrekt onbekend virus dat het drinkwater overal in West-Europa vervuilt? Of de val van het koningshuis van Saoedi-Arabië?

Of we het voor mogelijk houden of niet, doet er helemaal niet toe, zolang het maar tot een stevige crash leidt die het uiterste van de onderneming vraagt. Hoeveel veiligheidssterren krijgt uw strategie? 

juli-augustus 2010 CFO | 53

Interview |

Nicolas Dufourcq, CFO Capgemini

54 | CFO juli-augustus 2010

Tekst Monique Harmsen fotografie Mark van den Brink

IT moet worden gekoppeld aan finance “I Zelf vindt hij zich meer een Chief Proces Officer dan een Chief Financial Officer.

De 46-jarige Nicolas Dufourcq, CFO van Capgemini, heeft naast zijn financiële verantwoordelijkheid nog een aantal andere belangrijke aandachtsgebieden in zijn portefeuille. Hij is tevens verantwoordelijk voor IT, procurement, risk en delivery. Deze combinatie van verantwoordelijkheden biedt volgens Dufourcq de beste mogelijkheid om actief te zijn in de operatie.

k heb de locale chief information officers (CIO’s) gevraagd te rapporteren aan de Group CIO, die op zijn beurt weer aan mij rapporteert”, stelt Dufourcq wanneer we hem spreken tijdens een kort bezoek aan Nederland. “IT is een zeer krachtig instrument voor verandering, vooropgesteld dat je erin slaagt de hele IT-gemeenschap van de onderneming naar een hoger niveau te tillen. De meeste CFO’s hebben daarom tegenwoordig een goede grip op IT. Zij weten als geen ander hoe afhankelijk we zijn van systemen. Daarnaast is het belangrijk dat procurement rapporteert aan de CFO. Risk ligt meer in het verlengde van de financiële functie. We moeten er voor zorgen dat er niet te veel risico zit in de winst- en verliesrekening. Sinds drie jaar is de financiële functie ook verantwoordelijk voor delivery, voor de methodes en tools die we gebruiken en het talent dat nodig is voor een project.

Op deze manier hebben we controle op het risico in de lopende projecten. Als een project moeilijk loopt, dan stappen we als een soort brandweerman in. Ik ben dan ook druk bezig in de operatie.

Ik ga als CFO van finance naar meer operations. Voor mij is dat niet nieuw, voor ik bij Capgemini begon was ik CEO (van Wanadoo red.). Je krijgt zo meer ‘transformational power’ en die is erg belangrijk.”

Volgens Dufourcq zijn er bij een wereldwijd opererend bedrijf met ruim 90.000 werknemers veel vragen en problemen in het transformatieproces.

“We staan voor allerlei vragen en uitdagingen. Bijvoorbeeld wat betreft de grootte van het bedrijf: zullen we nog groter worden en groeien naar 150.000 mensen? En: hoe gaat het met onze klanten, welke vragen hebben zij ten aanzien van rapportagesystemen? Ook een uitdaging is een verdere industrialisatie in alle landen waar we actief zijn. Alle processen moeten naadloos op elkaar aansluiten zodat we tussen de verschillende landen kunnen werken als één team.”

Er is al veel gebeurd op het gebied van industrialisation, het streven om iedereen rond de wereld op dezelfde manier te laten werken. “Bij Business Processing Outsourcing (BPO) is het geen probleem, net zo min als bij applicatiemanagement. In onderhoud worden overal dezelfde methodes en tools gebruikt en er wordt gebruik gemaakt van standaard service-level agreements.

Ook de infrastructuur is geïndustrialiseerd”, aldus Dufourcq.

Projectmanagement is volgens hem een ander verhaal. “Hier hebben we te maken met de enorme verschillen tussen landen op het gebied van ontwikkeling en scholing en opdrachten. Standaardisatie gaat langzaam. Alle medewerkers werken in opdracht van klanten juli-augustus 2010 CFO | 55

Interview |

die ieder hun eigen eisen stellen, je hebt te maken met 40.000 mensen. De ingezette veranderingen moeten hier bottum-up gebeuren. Het bedrijf is te groot voor een topdown benadering.

De regels moeten echter wel topdown worden bepaald.”

De afgelopen periode heeft Capgemini door de hele organisatie heen het Leanprogramma ingevoerd. “Mensen bepalen hierbij zelf een betere manier van werken en zorgen zelf voor een goed alignment. Er bestaan best practices, maar die zijn er niet om de bottom-up spirit te breken. Je kunt er hooguit mee accelereren. Je moet mensen laten samenwerken en hun eigen oplossing laten zoeken. Lean is gericht op KPI’s, op performancemanagement en een verbetering van de kwaliteit van de productiviteit.”

Als gevolg van de crisis zijn we natuurlijk wel meer gefocust op de winst- en verliesrekening. Dit leidde ertoe dat in 2009 de kosten met 10 procent naar beneden zijn gebracht, maar dat is eigenlijk heel gewoon. In 2010 zetten we deze kostenreductie nog door, daarna stellen we ons in op vier jaar van groei”, klinkt het overtuigd. “De markt is terug en bereid tot investeren.

Als gevolg hiervan zullen de kosten dan weer oplopen. Dat heeft te maken met groei, maar ook met het feit dat we het afgelopen jaar hebben bezuinigd

per land uit te zetten dan wereldwijd.

Noord-Amerika en Scandinavië zijn overigens al autonoom, zij verkopen de dienstverlening aan de operatie.”

Volgens Dufourcq blijft het voorlopig bij deze zes centra, hoewel ze in de toekomst wellicht kunnen opgaan in één organisatie die een businessunit zal vormen. Maar hierover is nog niets beslist. “Het voordeel van deze constructie is dat de servicecentra dicht bij het lokale management zitten.”

Er bestaan best practices, maar die zijn er niet om de bottom-up spirit te breken. Je kunt er hooguit mee accelereren. Je moet mensen laten samenwerken en hun eigen oplossing laten zoeken

Vanuit zijn achtergrond als CEO is Dufourcq in zijn huidige functie als CFO zeer betrokken bij de business, maar volgens hem geldt dat voor alle financiële directeuren van Capgemini. “Finance rapporteert aan finance, maar is ook zeer betrokken bij de business. Veel financiële directeuren hebben ook operationele verantwoordelijkheid op businessniveau. Zij worden bijvoorbeeld verantwoordelijk gehouden voor een gebrek aan visibility en een foute forecasting. Finance heeft invloed op het operationele vlak, maar is niet eindverantwoordelijk. Finance is meer de challenger van de business.

Hiernaast moeten de financiële directeuren natuurlijk rapporteren aan de CFO en hebben zij de taak de data-integriteit te bewaken”, stelt de financiële topman van Capgemini.

De crisis heeft volgens Dufourcq geen invloed gehad op zijn taakinvulling als CFO. “We zijn de crisis in gegaan met flink wat cash. Ik heb goed geslapen in die tijd en had geen cashproblemen.

56 | CFO juli-augustus 2010

op trainingen en andere kosten die toegevoegde waarde leveren maar niet direct noodzakelijk zijn. We gaan hier nu weer in investeren en dus zullen de kosten worden opgeschroefd.”

Op dit moment worden de financiële prestaties van Capgemini gemonitord vanuit zes shared servicecenters. Een verdere efficiencyslag is mogelijk, maar hierover wordt op dit moment nog nagedacht. “We kunnen deze centra in de toekomst nog isoleren in autonome businessunits, maar dat is nog niet aan de orde. Ik manage persoonlijk deze zes servicecentra. In zes vergaderingen per jaar worden zetten we de lijnen uit. Het is eenvoudiger om de lijnen

De grootste uitdaging waarvoor Dufourcq zich de komende jaren gesteld ziet is het verhogen van de operationele marge. Voor dit jaar wordt die geschat op tussen de 6 en 6,5 procent naar meer dan 10 procent. Om deze verhoging te bewerkstelligen is groei noodzakelijk. Deze groei moet volgens Dufourcq worden bereikt door nog meer te focussen op het centraal stellen van de klant. “We hebben nu een organisatie die per servicelijn is georganiseerd.

De klant wordt nu soms benaderd door vijf organisaties.

Dit willen we terugbrengen door meer samenwerking.

De business die het belangrijkste is voor de klant krijgt dan de leiding. Cross-selling is nog een van onze zwaktes”, erkent Dufourcq.

Op de vraag waar CFO’s nu en in de toekomst de meeste behoefte aan hebben antwoord Dufourcq: “In de toekomst zullen CFO’s op zoek gaan naar flexibele IT-systemen die hen goede informatie verschaffen, en waarmee ze in een snel veranderende omgeving snel KPI’s of businessmodellen kunnen aanpassen zonder de controle te verliezen. Het is onmogelijk om een modern bedrijf te leiden zonder IT te koppelen aan finance. De CFO is dus eigenlijk een soort Chief Proces Officer. De focus van CFO’s zal gericht moeten zijn op de kwaliteit van de balans, het opleiden en werven van talent voor de finance community, een goede cost governance en IT. Het gaat om het

bouwen van de globale systemen van de toekomst, systemen die de CEO de flexibiliteit moeten bieden om het bedrijf snel te veranderen en steeds aan te passen.”

De investeringen in IT zullen als gevolg hiervan fors toenemen. “Veel bedrijven gaan wereldwijd opereren, hiermee neemt de complexiteit van de organisatie enorm toe. Je hebt IT nodig om dit te managen. Veel bedrijven zijn op dit moment niet ‘in control’ als het gaat om hun informatiesystemen.

Als ze iets willen veranderen duurt het minstens drie jaar. Vaak duurt het uitbrengen van een offerte al een jaar. Dat werkt niet meer. De uitdaging is om van spaghettisystemen naar eenvoudiger internetsystemen over te gaan. Ik schat dat dit proces zo’n dertig jaar zal

duren. We zijn nu pas vijf jaar onderweg. We moeten naar een soort Google- en iPod-ervaring. Bedrijven hebben de ‘you-experience’ nodig, een interface tussen de medewerkers en het systeem die net zo eenvoudig werkt als een iPod. Deze interface tussen de voorkant en het bord spaghetti aan de achterkant is zeer moeilijk te realiseren. Vaak leidt het tot een crisis omdat de kluwen aan de achterkant de voorkant niet kan volgen. Het is big business voor wie deze spaghetti kan ontrafelen.”

als System Integrator. Maar we zullen bij de corebusiness van de klant betrokken worden. De relatie met de klant zal hierdoor veranderen. Het is niet meer wij-zij-denken, maar er komen meer partnerships die leiden tot meer efficiency en goedkoper werken.” 

Volgens Dufourcq liggen de kansen van Capgemini op de lange termijn in de ontwikkeling naar een geglobaliseerd bedrijf dat groter is dan nu en aanwezig in meer landen. We zullen meer embedded in het ecosysteem van de klant worden opgenomen en niet alleen maar juli-augustus 2010 CFO | 57

We need less data crunching, and more analysis and insight.

CFO, Banking

Smarter business for a Smarter Planet:

The role of today’s CFO is evolving.

Find out where over 1,900 think it’s going.

Through recent face-to-face discussions with CFOs and senior Finance executives in 81 countries, IBM has identified essential findings today’s leaders need to know. For example, 83% of CFOs now advise on risk mitigation, while 72% help guide information management strategy. In the 2010 IBM Global CFO Study, the largest study of its kind, IBM outlines four key profiles of finance organizations and provides access to executive-level thinking and critical information. It isn’t just essential reading - it’s a guide to smarter leadership.

A smarter business needs smarter thinking. Let’s build a smarter planet.

Download the CFO Study at ibm.com/services/nl/cfo

IBM, the IBM logo, ibm.com, Smarter Planet and the planet icon are trademarks of International Business Machines Corporation, registered in many jurisdictions worldwide. A current list of IBM trademarks is available on the Web at “Copyright and trademark information” at www.ibm.com/legal/copytrade.shtml. © International Business Machines Corporation 2010. All rights reserved.

Column

Door Peter Hagedoorn~

De kosten van ICT-domheid

H

et is verrassend dat het Nederlandse Innovatie Platform, onlangs afgeserveerd door een aantal hoogleraren, altijd zo weinig aandacht aan ICT heeft besteed.

Gesproken wordt over slimmer werken, sleutelgebieden en innovatief ondernemerschap, maar in al die plannen komt nergens ICT voor als optie om innovatiever te worden. Terwijl iedereen (die echt op de werkvloer staat) weet dat ICT voor vernieuwing en businessinnovatie onontbeerlijk is.

De redenering zou zijn dat ICT een tool is, een hulpmiddel, en geen sleutelgebied voor Nederland (in tegenstelling tot flowers & food, water, chemie, hightechsystemen, pensioenen en sociale verzekeringen, en creatieve industrie) en daarom dus geen aandacht behoeft. Afgezien van de vraag of dit wel een verstandige redenering is: zelfs als ICT slechts een tool is, blijft het wel belangrijk er veel aandacht aan te besteden als we van Nederland een kenniseconomie willen maken. Slimme inzet van ICT is zowel op de sleutelgebieden als elders doorslaggevend voor innovatief succes. Of andersom: innovatie zonder ICT is een loze kreet.

Geen vakgebied ontkomt aan grotere inzet van ICT en de voorspellingen zijn dat zowel professionals als ‘gewone mensen’ een steeds groter deel van hun tijd moeten besteden aan ICT om hun vak uit te kunnen oefenen of innovatief te werken.

Het is dan wel zaak om die mensen daar goed in op te leiden, of ze tijdig bij te scholen. Het blijkt immers dat het niet om kunnen gaan met ICThulpmiddelen (niet voldoende ‘e-skills’ bezitten) in de praktijk een groot en toenemend probleem vormt. Gevolgen: mislukte projecten, productieverlies, geringe innovatie.

Een zojuist opgezet onderzoek bij CEN-CENELEC (het Europees Comité voor Standaardisatie op Electrotechnisch gebied) probeert in kaart te brengen wat de maatschappelijke kosten zijn van ICT-incompetentie. Uit vooronderzoek in de VS, Italië en Zweden blijkt dat de kosten aan onproductieve uren uitkomen op 1200 tot 3200 euro per gebruiker per jaar. Het gaat dan met name om te gebrekkige kennis van toepassingssoftware (circa 40 procent van de kosten, het betreft de hele waaier van Word en Excel tot aan complexe

producten), incompetent ICT-personeel (circa 30 procent) en problemen met infrastructuur (20 procent, zaken als aansluitingsproblemen, systeem down etc.) Van de mensen die met ICT werken, blijkt 60 procent daar überhaupt niet in te zijn opgeleid. Er even van uitgaande dat de resultaten ook voor Nederland gelden: bij een beroepsbevolking van circa 7,5 miljoen werkenden, waarbij tegenwoordig vrijwel iedereen wel iets met ICT moet doen, hebben we het dan over een bedrag ergens tussen de negen tot dertig miljard euro.

Hoe komt dit nu? In Nederland wordt in ieder geval door de erkende instituties en de politiek erg weinig aandacht aan ICT respectievelijk ICTonderwijs besteed. Nederland scoort verrassend goed in internetgebruik, maar dat is toch meer aan de innovatieve Nederlander te danken dan aan een of andere overheidsactie. Er wordt verondersteld dat iedereen ICT-zaken wel spelenderwijs aanleert, of dat de problemen wel worden opgelost door de professionele ICT’er. Dat is een onverstandige redenering om twee redenen. Allereerst neemt de instroom aan ICT’ers in Nederland verontrustend af, terwijl iedereen weet dat we meer en slimmere ICT-systemen nodig hebben om innovatief te kunnen zijn. Er is een groot tekort aan ICT-topmensen die de systemen maken of implementeren. Met als gevolg dat de niet-ICT’ers dus steeds minder ondersteuning gaan krijgen. Maar wellicht even belangrijk is dat er op ieder vakgebied degelijke kennis van ICT nodig is om het vak zelf behoorlijk uit te kunnen oefenen of om tot innovaties te komen. Of je nu arts, jurist, ingenieur, onderzoeker of iets anders bent: op alle vakgebieden geldt dat innovatie hand in hand gaat met het gebruik van steeds geavanceerdere ICT-systemen.

De vooruitgang op alle vakgebieden, dus inclusief de sleutelgebieden van het Innovatie Platform, is slechts mogelijk door de slimme inzet van ICT. In Nederland denken we kennelijk dat de kaboutertjes die nieuwe ICT-systemen voor al die vakgebieden of die iPhones en TomToms verzinnen.

Een domme redenering, die de innovatiekracht van Nederland lelijk kan opbreken. Een variant op de uitspraak van Rinnooy Kan: We moeten ons niet afvragen wat de kosten van (ICT-)kennis zijn, maar de kosten van (ICT-)domheid. 

Peter Hagedoorn is partner bij 3Align

juli-augustus 2010 CFO | 59

Strategie |

Tekst Martijn Babeliowsky, Olav de Maat en Wouter Bruggers

Waardecreatie door omzetsynergie Cruciaal voor waardecreatie door fusies en overnames is het realiseren van synergievoordelen.

Dat blijkt echter telkens weer een uitdaging. Met name bij omzetsynergie laten bedrijven het afweten, terwijl hier juist veel te halen valt. Uit onderzoek blijkt dat 40 procent van de gefuseerde ondernemingen de geplande kostensynergie niet realiseert. Een analyse van 100 beursgenoteerde bedrijven in de VS toont aan dat 70 procent van de bedrijven niet in staat is om omzetsynergie te realiseren. Sterker nog: fuserende bedrijven realiseren gemiddeld een 5,6 procent lagere omzetgroei dan hun concurrenten.

60 | CFO juli-augustus 2010

U

it diepte-interviews die het adviesbureau Turner uitvoerde met de universiteit Nyenrode op boardroomniveau bij Nederlandse bedrijven, blijkt dat bestuurders de weerbarstigheid van omzetsynergie onderschrijven. Er blijken zes belangrijke bottlenecks te zijn voor het realiseren van synergie. De sleutel naar omzetsynergie ligt dan ook in het aanpakken van deze bottlenecks. Samengevat betekent dat: er echt voor gaan en bereid zijn stevig te investeren in de voorbereiding én in de realisatie. Vanaf het eerste overnameonderzoek tot ver in het integratieproces.

No pain, no gain

Het begint allemaal met gerichte focus en de bereidheid om te investeren in die felbegeerde omzetsynergie. Een nonchalante houding hoort daar niet bij. Het verkrijgen van extra omzet is niet iets dat je kunt oproepen. De overnemer moet al vanaf de pre-dealfase tot ver in het integratieproces actief bezig zijn met omzetsynergie. Waar valt het precies te halen en welke eisen stelt dit aan de integratie. De CFO kan hier een belangrijke rol bij spelen. Er zijn drie belangrijke aandachtspunten voor de CFO:

Zes bottlenecks voor omzetsynergie

1

geen focus Bedrijven laten achterwege scherp te definiëren wat voor omzetsynergie ze willen realiseren. Meestal blijven ze steken in abstracties als: ‘beide partijen kunnen profiteren van de complementariteit van de producten en diensten’.

2

klanten niet betrokken Klanten worden onvoldoende betrokken bij het plannen van omzetsynergie, waardoor bedrijven verkeerde inschattingen maken van de mogelijkheden voor extra omzet.

3

te weinig lef Alleen voor kostensynergie durft men concrete targets te stellen, waardoor alle focus daar naartoe gaat.

Omzetsynergie komt daardoor niet aan bod.

4

inconsistent organisatieontwerp Er wordt niet goed nagedacht over de vereiste aanpassingen in de bedrijfsvoering. Cross-selling komt bijvoorbeeld niet tot stand doordat verkopers daar niet voor beloond worden.

5

onvoldoende verandering De overnemende partij is onvoldoende bereid om ook zelf aanpassingen door te voeren. Hierdoor komt de meerwaarde van de overgenomen partij niet tot haar recht.

6

onvoldoende investering Er worden geen tijd, geld en capaciteit vrijgemaakt om planmatig aan de realisatie van omzetsynergie te kunnen werken. Meestal wordt volstaan met het aanpassen van de top-line targets van managers die het dan verder zelf moeten uitzoeken.

1

Verken het hele spectrum

We onderkennen zes typen omzetsynergie (zie tabel). Verken het gehele spectrum, en maak expliciet wat de aard en omvang is van het potentieel aan omzetsynergie. Op deze wijze zie je geen mogelijkheden voor waardecreatie over het hoofd. Ook kun je beter de mogelijkheden afwegen om in de businesscase (een deel van de) synergie mee te nemen. Maar zelfs als dat niet nodig of wenselijk is, is helderheid over dit potentieel essentieel. Enerzijds om in de organisatie voldoende focus te krijgen op de realisatie ervan, en anderzijds om in staat te zijn een adequate integratiestrategie te kiezen. Een

verkeerde aanpak kan gemakkelijk de weg naar waardecreatie blokkeren.

Het is uiteraard van belang ook aandacht te hebben voor mogelijke dissynergie. Omzet kan bijvoorbeeld onder druk komen door kannibalisatie tussen de producten, teveel interne focus, het verdwijnen van sleutelspelers uit de organisatie, operationele verstoringen of geïntensiveerde ‘aanvallen’ van concurrenten. Anticipeer op mogelijke omzetrisico’s en zorg voor de nodige maatregelen om deze beheersbaar te houden. juli-augustus 2010 CFO | 61

Strategie |

Er zijn verschillende typen omzetenergie • cross-selling: producten en/of diensten verkopen aan elkaars klanten • gecombineerde productontwikkeling: producten en/of diensten combineren om unieke oplossingen te creëren • gedeelde commerciële vaardigheden: op de sterkere verkoopvaardigheden van het ene bedrijf leunen om de verkoopprestaties van het andere te verbeteren • versterkte marktpositie: profiteren van een sterkere marktpositie (door gebruik te maken van het sterkste imago of voordeliger afspraken met retailers c.q. klanten, of door verwijderen van overcapaciteit) • verbeterde geografische dekking: extra klanten bedienen door het vergroten van de fysieke aanwezigheid (multiregionaal of multinationaal) • voorwaartse verticale integratie: aanhoudende vraag verzekeren door extra of exclusieve distributiekanalen Een zevende type omzetsynergie is denkbaar: cost leadership, gedefinieerd als het vermogen van het gefuseerde bedrijf om concurrentievoordeel te behalen door prijsreducties mogelijk te maken door kostensynergie. Dit type synergie is van een andere aard en daarom niet meegenomen in het onderzoek.

2

Maak de omzetsynergieambitie zo hard mogelijk

Velen vinden het lastig om omzetsynergie van tevoren te kwantificeren.

Tegelijkertijd moeten fuserende bedrijven niet bang zijn om schattingen te maken en targets te stellen.

Het management moet staan voor die targets, en een heilig geloof uitstralen.

Laat het management dit na, dan leidt dat tot aarzelend gedrag van hun medewerkers. Met als gevolg onzekere omzet. Om harde doelstellingen te formuleren zijn er tal van mogelijkheden.

• Begin met ruwe cijfers en verfijn gaandeweg. Hanteer een gefaseerde aanpak, waarbij gaandeweg het omzetsynergiepotentieel stap voor stap nader wordt geconcretiseerd, onderbouwd en getoetst.

62 | CFO juli-augustus 2010

• Hanteer een multidisciplinaire aanpak bij due diligence. Door het combineren van commercial, operational, financial en HR-due diligence, kunnen kansen en risico’s in het combineren van de bedrijfsmodellen beter in beeld worden gebracht, evenals benodigde maatregelen om omzetbehoud en omzetgroei mogelijk te maken.

• Praat zo snel mogelijk met klanten van beide bedrijven. Klanten vormen vanzelfsprekend een belangrijke informatiebron voor het inschatten van de mogelijkheden van omzetsynergie. Deze bron wordt veelal echter onvoldoende en te laat benut.

• Betrek het uitvoerend management.

Het is essentieel om het management, dat straks daadwerkelijk moet zorgen voor de realisatie van de omzetsynergie, actief te betrekken bij de totstandkoming van de businesscase.

Het management beschikt niet alleen over inzicht in de marktdynamiek, maar kan ook zorgen voor een nuchtere kijk op de haalbaarheid van diverse mooie plannen. En niet onbelangrijk: betrokkenheid leidt altijd tot een veel grotere mate van commitment bij realisatie.

• Hanteer eerdere overnames als benchmark. Veel bedrijven doen met een zekere regelmaat overnames. De hierbij daadwerkelijk gerealiseerde synergieën en dissynergieën kunnen een belangrijk referentiekader bieden voor nieuwe overnames.

• Organiseer een second opinion. In de flow van het dealproces kan het lastig zijn om beide voeten op de grond te houden en niet teveel hoop en goede intenties in te bouwen in de businesscase. Checks and balances zijn daarom essentieel. Vraag bijvoorbeeld standaard een second opinion van de centrale M&A-afdeling of van een onafhankelijke derde.

• Leiderschap! In veel gevallen zullen de ambities voor omzetsynergie niet zo hard kunnen worden gemaakt als die voor kostensynergie. Risico is dat de ambities bij de eerste de beste tegenslag direct van tafel gaan. Een flinke portie visie, lef en leiderschap is vereist om de organisatie er echt voor te laten gaan.

Er zijn tenminste vier goede redenen om bij fusies en overnames te focussen op omzetsynergie:

1

omzetsynergie heeft hoog rendement Met het creëren van extra omzet bij fusies en overnames kan over het algemeen aanzienlijk meer waarde worden gecreëerd dan door het snijden in de kosten.

Onderzoek van McKinsey laat zien dat 1 procent meer omzet het gemiddeld genomen mogelijk maakt om 25 procent van de beoogde kostensynergieën achterwege te laten.

2

omzetsynergie leidt tot meer groei Een onderzoek van de VU en Turner toont aan dat bedrijven die omzetsynergie weten te realiseren gemiddeld 9,6 procent per jaar meer groei weten te realiseren dan het sectorgemiddelde.

3

omzetsynergie is voor lange termijn Veel bedrijven zijn in de buurt gekomen van hun bottomline. Nog meer kosten reduceren zou betekenen dat men in de kern van het bedrijf gaat snijden. Dat maakt de kans klein dat men direct weer ten strijde kan trekken als de economische trend ten goede keert. Het repareren en verstevigen van de top-line is een veiliger en duurzamer remedie voor zware tijden.

4

omzetsynergie is bouwen in plaats van snijden Het geven van een wenkend perspectief aan medewerkers is steeds belangrijker.

Medewerkers zoeken naar zelfontplooiing en willen weten wat een bedrijf hun kan brengen op de lange termijn. Korte termijnkostenreductie past niet bij die behoefte en kan ertoe leiden dat talent voortijdig het bedrijf verlaat. Een groeiperspectief betekent extra mogelijkheden tot ontplooiing voor medewerkers.

3

Investeer echt in realisatie van omzetsynergie

De synergiemogelijkheden zijn helder in kaart en goed gekwantificeerd. Nu start het echte werk. Voor kostensynergie richten bedrijven grote projectorganisaties in, maar realisatie van omzetsynergie blijkt vaak simpelweg te worden aangepakt door verhoging van de omzettargets van lijnmanagers.

Het lijnmanagement moet dan zelf maar zien hoe ze de verhoging voor elkaar bokst. Welke methode zou de meeste impact geven?

Het realiseren van omzetsynergie verdient juist ook een structurele aanpak.

Er moet goed worden nagedacht hoe de twee organisaties met elkaar kunnen worden geïntegreerd. Cross-selling vereist bijvoorbeeld niet alleen een heldere rolverdeling en de juiste productkennis bij verkopers, maar ook een ade-

quaat CRM-systeem, aanpassing van het incentivesysteem en wijzigingen in distributie- en facturatieprocessen.

De benodigde veranderingen moeten binnen de overgenomen en binnen de overnemende organisatie zorgvuldig gedefinieerd, gepland, gerealiseerd en gemonitord worden. Met veel meer managementaandacht dan bij ‘normale’ business. En er is aandacht nodig voor zowel de harde als de zachte aspecten van de verandering.

De realisatie van omzetsynergie moet daarom minstens met dezelfde aandacht als die voor kostensynergie worden georganiseerd. Tijd, geld en projectcapaciteit dienen te worden vrijgemaakt op basis van heldere plannen. Het is cruciaal dat de CFO hierop toeziet.

Aan de slag!

De kansen en mogelijkheden van omzetsynergie zijn evident. Nu nog de realisatie. Er zijn concrete aanknopingspunten om hier veel meer succes te boeken. Dat betekent wel de handen uit de mouwen steken, vanaf het eerste overnameonderzoek tot ver in het integratieproces. De businesscase valt aan de investeringskant wellicht hoger uit dan men gewend is, maar aan de batenkant zal dat meer dan gecompenseerd worden. Wie mooi wil zijn moet pijn lijden. No pain, no gain. 

• Martijn Babeliowsky, Olav de Maat en Wouter Bruggers zijn consultant bij Turner. Dit adviesbureau is gespecialiseerd in organisatie- en beleidsadvies.

juli-augustus 2010 CFO | 63

© 2010 KPMG International. KPMG International provides no client services and is a Swiss cooperative with which the independent member firms of the KPMG network are affiliated.

It’s a new world.

Are you feeling brave?

When the world is suddenly a very different place, how are you managing? Are you ready for a world where cash is scarce, but risk is not? Ready for a world that’s connected, but in ways you can’t connect with? That demands performance, but is merciless on costs?

KPMG is here to help you make this new place intelligible. We’ve tools that can allow you to unlock cash, improve efficiency, reduce risk, increase control – and prepare you for growth when the world turns again. So plant your feet firmly on this new ground.

Visit www.kpmg.nl.

Column

Door Jan Vis~

Griekse mythen en de vermogenskostenvoet

D

e oude zegswijze: ‘Wie de goden willen verderven slaan zij met blindheid’, kan in onze tijd beter worden weergegeven als: ‘Wie de politici willen verderven slaan zij met monetaire reddingsacties’.

De kredietcrisis is op kosten van de burger – waarom spreekt iedereen over een reddingsactie van de overheid? – veranderd van een uitslaande brand in een gestaag smeulend vuur.

Onze demissionaire minister van Financiën verklaarde trots bij de tijdelijke redding van de mislukte euro dat een grote overwinning was behaald op de speculanten. Nog zo’n overwinning en het Europese monetaire beleid is failliet. Met recht een pyrrusoverwinning. De weg naar de euro en het gesteggel van de laatste jaren maakt pijnlijk duidelijk dat monetair beleid niet aan politici en (centrale) bankiers kan worden overgelaten.

Geld is op spontane wijze ontstaan, als niet-intentioneel gevolg van menselijk handelen, omdat het ons streven naar een betere positie en situatie vereenvoudigt. Daar is geen koning of centrale bank bij te pas gekomen en dat had beter ook zo kunnen blijven. Geld is niet meer dan een ‘tussengoed’ dat wij even gebruiken omdat we nog niet overgaan tot het aanschaffen van het goed dat wij echt willen hebben. Dat is het nut van het op indirecte wijze ruilen. Nu kunnen goederen niet zomaar uit het niets ontstaan, maar dat kan wel bij het door overheden en centrale banken gepropageerde fiatgeld. Speculanten zien dat overheden op onzinnige wijze met geld omgaan en proberen zich terecht tegen de kwalijke gevolgen daarvan in te dekken. Het probleem zit niet bij handelende mensen, maar bij degenen die door hun activiteiten economische zorgen laten ontstaan. Voor een goed begrip van de problemen die ons monetaire stelsel teisteren moet worden teruggegaan naar de financiering van de Eerste Wereldoorlog. Het optreden van de ‘centrale’ bankiers en de nasleep van hun handelen wordt treffend weergegeven in Lords of Finance: The Bankers who Broke the World (L. Ahamed).

Ook voor waardeerders is het huidige gerommel op de vermogensmarkt lastig. Bij het nemen van investeringsbeslissingen moet een keuze worden gemaakt tussen de voorhanden mogelijkheden.

De beslisregel luidt dat moet worden gekozen voor de uitbreiding die naar verwachting de meeste economische waarde toevoegt. Voor het bepalen daarvan is het noodzakelijk te beschik-

ken over een vermogenskostenvoet. Dat is de vergoeding die beleggers vragen over het door hen aan de ondernemer ter beschikking gestelde vermogen. Bij het vaststellen van de hoogte van die vermogenskostenvoet speelt de zogenaamde risicovrije rentevoet een belangrijke rol. In de financieringsliteratuur wordt over het algemeen aangenomen dat dan sprake is van het in de markt verkrijgbare rendement op een belegging die geen faillissementsrisico kent. Als voorbeeld wordt meestal genoemd het effectieve rendement op langlopende staatsleningen voor zover die staat als eersteklas debiteur kan gelden. Dankzij de Zuid-Europese landen – overal waar olijfbomen groeien gaat het mis –kan de eurozone niet meer als eersteklas debiteur worden gezien. De schulden zullen wellicht worden afbetaald, maar de vraag welke koopkracht de euro op het moment van terugbetalen zal hebben blijft boven de markt hangen.

Binnen de economische wetenschap staat het begrip onzekerheid centraal. Door het verstrijken van tijd verkeren mensen steeds weer in een andere positie en situatie. Dit zorgt ervoor dat wij alleen op basis van verwachtingen kunnen handelen. Vastleggen van gegevens uit het verleden om ermee de toekomst te voorspellen is leuk voor astrologen en koffiedikkijkers. Statistiek is een bijzondere vorm van geschiedschrijving. Mensen die op basis van statistieken willen komen tot een exacte bepaling van de hoogte van de vermogenskostenvoet lijden aan schijnnauwkeurigheid.

Omdat de waarnemingen alleen het sluitstuk van de transactie betreffen wordt het zicht ontnomen op de aan de transactie ten grondslag liggende motivatie. Mensen handelen met een bepaald, persoonlijk, doel voor ogen. Daarom is ook de vermogenskostenvoet subjectief. Alleen een handelend mens is in staat de hoogte van de door hem gewenste vermogenskostenvoet te bepalen. Voor anderen levert de hoogte wel informatie op maar geen voorschrift. De in de mainstream literatuur gangbare opvatting dat de vermogenskostenvoet gekoppeld moet worden aan de aard van de investering of belegging en niet aan het handelend subject is een restant van het klassieke denken dat uitging van de overtuiging dat kosten objectief zijn. De economie kan slechts worden begrepen vanuit het gezichtspunt van de individueel handelende mens. Dat maakt het handelen van Grieken, beleggers en investeerders duidelijk. 

Jan Vis is directeur bij Talanton Corporate Finance BV te Houten en als adjunctprofessor Business Valuation en Value Based Management verbonden aan de Rotterdam School of Management van de Erasmus Universiteit.

Deze column geeft de personlijke mening van de auteur weer. (janvis@talanton.nl)

juli-augustus 2010 CFO | 65

Leiderschap |

tekst Steven van Agt, Debby Jannink en Marcel Prinsenberg fotografie Martin Dijkstra

Strategie is geen tovenarij

v.l.n.r Marcel Prinsenberg, Debby Jannink, Steven van Agt 66 | CFO juli-augustus 2010

Zeker in deze tijd is het opmerkelijk dat het formuleren van een strategie bij veel organisaties blijft hangen in moeilijk te begrijpen ‘tovenarij’.

Dit wekt mogelijk wel ontzag, maar zorgt niet voor binding of resultaat.

De CFO heeft een belangrijke rol om deze situatie te doorbreken.

En met een beetje magie kan hij ook nog veel makkelijker sturen.

‘S

trategy execution’ gaat daarom niet alleen over de uitvoering van strategie, maar ook over uitvoerbaarheid. Terwijl het formuleren van strategie vaak met de nodige mystiek is omgeven, begint de echte uitdaging meestal pas na het formuleren. Dan moeten de stakeholders, de mensen in de organisatie, de strategie gaan ondersteunen en uitvoeren. Dit vergt een begrijpelijk en doordacht verhaal dat alle betrokkenen inspireert, en een leiderschap dat dit verhaal goed uitdraagt en de uitvoering mogelijk maakt. Op die manier wordt de strategie geloofwaardig en zorgt ze voor vertrouwen in de uitkomsten.

Een ‘waarom’ om voor te leven

‘Wie een ‘waarom’ heeft om voor te leven, kan bijna elke ‘hoe’ verdragen’, zei Friedrich Nietzsche al in de negentiende eeuw. Het ‘hoe’ in de uitvoering is in de praktijk echter meestal een stuk weerbarstiger dan gedacht en verdient ook aandacht. Voor raden van bestuur en managementteams die momenteel de scherven van de economische crisis van zich af proberen te schudden en nadenken over de nu te volgen strategie, is het raadzaam eens wat langer stil te staan bij deze uitspraak. Is er eigenlijk wel een ‘waarom’ waarvoor de organisatie echt kan leven? En weten we vervolgens voldoende ‘hoe’ we dat samen invullen en besturen?

De antwoorden op deze vragen moet elke organisatie zelf invullen. Het verleden biedt geen garantie voor de toekomst, dus moet er ook goed geluisterd worden naar ‘de markt’. Daar ligt de toekomst. Bij klanten.

De klanten zijn echter net zo zoekende naar grip op herstel. Bij alle partijen staat vertrouwen nog op een laag pitje. De monetaire ontwikkelingen, een vulkaan die een heel werelddeel een week stillegt, of de gewone uitdagingen in het normale concurrentieveld faciliteren herstel niet. Meer dan ooit is het belangrijk te zorgen voor prestaties die in de ogen van opdrachtgever inspelen op het onverwachte. Onderscheidende resultaten vergen meer dan (back to) business-as-usual of ‘niet lullen maar poetsen’ alleen.

Uit onderzoek naar vertrouwen (zie kader) blijkt overigens dat we er in Nederland nog niet eens zo heel slecht voor staan.

Rituele dans

In onze ogen blijft het bepalen van de strategie en vooral het antwoord op de vraag waarom een bedrijf nu precies

iets wil bereiken, nogal eens hangen in een soort rituele dans waaraan slechts enkelen mogen deelnemen. De ‘strategie’ die daarvan het resultaat is – meestal uitgedrukt in abstract verwoorde ambities – leidt schijnbaar tot verandering alom. Maar de uitvoering laat te wensen over.

Het ‘waarom’ blijft vaak beperkt tot een mooie kreet en gaat verder vooral over resultaat op de bottomline. Wat ontbreekt is een voor iedereen begrijpelijk verhaal over het ‘hoe’, dat de mensen inspireert en de organisatie met de omgeving verbindt. Dat verhaal moet antwoord geven op vragen als: ‘Hoe zorgen we dat we onze doelen halen, hoe stellen we onze mensen in staat om de juiste beslissingen te nemen en proactief te zijn en hoe regelen we de randvoorwaarden?’ Met andere woorden: ‘hoe’ zetten we het ‘waarom’ om in een zichtbare en concrete actie, die ook nog onderscheidend is.

Zonder de antwoorden op deze vragen missen we de kern, blijft de samenhang onduidelijk en is plannen, prioriteiten stellen en sturen moeilijk. Resultaten blijven daardoor uit en voor je het weet richt de energie zich naar binnen.

Dan is tovenarij, toeval of geluk al snel noodzakelijk om nog grip op klanten, medewerkers en winstgevendheid te hebben. Het helpt de mensen die de strategie moeten uitvoeren niet om hun manier van werken en bijbehorend gedrag aan te passen. Wat mensen wel doen is nadenken en vanuit hun eigen perspectief invulling geven aan ‘waarom’ en ‘hoe’ en de vertaling naar hun dagelijkse gang van zaken. Dit leidt tot onvermijdelijke suboptimalisatie en energieverlies voor de organisatie als geheel en mogelijk zelfs tegenstrijdige uitwerkingen! Uiteindelijk is iedereen verandermoe: ‘Ze kunnen van alles bedenken, maar mij krijgen ze niet (meer) in beweging.’ Dan wordt het ‘waarom’ en het ‘hoe’ niet gezien als ‘op de werkvloer’ bedacht en gaat de uitvoering over ‘beating the budget’ in plaats van over ‘beating the competition’.

Het gedrag van de onderneming

Hoe moet het dan wel? Het antwoord op die vraag begint met stilstaan bij wat strategie eigenlijk is. Een bruikbare definitie verwoordt het als volgt: ‘Een ondernemingsstrategie is een min of meer consistent geheel van essentiële uitgangspunten voor het gedrag van een onderneming als geheel in haar omgeving.’

Laten we de elementen uit deze definitie nader belichten. ‘Het gedrag van een onderneming als geheel’ is de optelsom van het menselijk gedrag, de cultuur, de aanwezige vaardigheden, structuur, processen en systemen juli-augustus 2010 CFO | 67

Leiderschap |

Op weg naar een succesvolle implementatie van de strategie Het bedenken van een strategie is niet voldoende. Het is ook de bedoeling dat alle medewerkers in een organisatie zich prettig voelen bij de gekozen doelstellingen en een ieder op zijn of haar manier er een bijdrage aan levert. Hoe krijg je dat voor elkaar?

1

Vertaal de strategie naar kritieke succesfactoren. En vervolgens naar bijbehorende prestatie-indicatoren (en risicoindicatoren) en doelstellingen op verschillende niveaus in de organisatie (hele organisatie, onderdelen, afdeling, persoon). Kritieke succesfactoren zijn in feite de factoren waarvan de onderneming in sterke mate afhankelijk is om zich effectief en duurzaam in de omgeving te kunnen positioneren.

2

Stel prioriteiten. Gebruik in alles wat je doet een ‘riskbased approach’. Te beginnen wanneer je kritieke succesfactoren bepaalt, maar ook bij het doorvertalen naar operationele doelstellingen. Kies in je besturing voor de dingen die het meest bijdragen aan het realiseren van je doelstellingen. Stel ook het bestaande ter discussie: het dient daadwerkelijk bij te dragen aan ambities en doelstellingen.

3

Zorg dat risico’s worden meegenomen. Verbind het managen van risico’s nadrukkelijk aan de plannen om resultaat/succes te boeken. Dit stelt kaders en randvoorwaarden. Zo kan de strategie op gecontroleerde wijze gerealiseerd worden en worden verrassingen zoveel mogelijk voorkomen.

4

Kies voor eenvoud en kleinschaligheid. Een 80-procentplan, goed en snel uitgevoerd, levert meer op dan een 100-procentplan met veel problemen en vertragingen.

Kies dus voor de goede dingen in ‘hapklare brokken’, die snel succes opleveren en daarmee afgesloten kunnen worden.

5

Kies voor resultaat. Laat u voor een goede implementatie leiden door het in acht nemen van de ExCUSMEprincipes. ExCUSME is een Engels acroniem voor: • Existance: zorg voor een helder en duidelijk plan • Communicate: zorg voor heldere en eenduidige communicatie (dat is meer dan iets op intranet zetten) • Understand: zorg ervoor dat de boodschap ook begrepen en doorleefd wordt, leg uit, zorg voor herhaling, en zorg ervoor dat mensen worden betrokken • Support: geef mensen de middelen (inclusief training of opleiding) om hun nieuwe of andere taak ook goed en gemakkelijk uit te kunnen voeren • Monitoring: het voorgaande werkt alleen als je ook vaststelt of dingen lopen zoals gewenst, en of het voorgaande effect heeft gehad • Enforcement: bewaken is één, maar er wat mee doen is twee. Hier toont zich het werkelijke commitment en leiderschap van de manager: mensen aanspreken op hun gedrag of resultaat. Stuur bij of biedt ze hulp om het goede gedrag of resultaat te helpen realiseren. Beloon goed gedrag en resultaat Wanneer deze principes niet voldoende worden nageleefd, zal het resultaat beperkt zijn.

6

Kies voor standaardisatie. Wanneer wordt afgeweken van de standaard werkwijze, stel dan vast waarom dit wordt gedaan. Voegt het echt iets toe? Veel processen en werkwijzen worden gepercipieerd als uniek, maar blijken dit bij nadere beschouwing niet te zijn. Dat geeft een enorme belasting op de organisatie (veel inefficiëntie).

reert voor het ‘hoe’. Hierbij denken we meestal aan de missie, de visie en de strategie van een organisatie met bijbehorende strategische doelstellingen. Het is op zich een goede eerste stap als deze zaken expliciet in het ‘waarom’ zijn meegenomen en naar een begrijpelijk ‘hoe’ vertaald.

Dat is echter nog geen garantie dat de mensen erdoor geïnspireerd worden om de strategie te ondersteunen op een manier die echt helpt het onderscheid te maken.

Dat gebeurt naar onze mening wel als ook de waarden van een organisatie expliciet en begrijpelijk zijn meegenomen in het ‘hoe’, in de vorm van principes en succesfactoren met operationele doelstellingen. Dit geeft het verhaal bij strategie en uitvoering een identiteit. Het ‘waarom’ en het ‘hoe’ worden allebei onderscheidend en geloofwaardig, waardoor medewerkers, staf, directie en ook klanten zich erin herkennen. De uitvoering van strategie beweegt van moeten naar willen. Waarden geven aan hoe we met elkaar omgaan bij de realisatie van het ‘hoe’ en geven alle betrokkenen ‘toestemming’ elkaar daar ook op aan te spreken. Hierdoor wordt het oplossend vermogen in organisaties op een duurzame manier verhoogd.

Maak waarden duidelijk voelbaar in de hele organisatie door ze te vertalen naar concreet meetbare gedragsuitingen die de gang van zaken in de organisatie bepalen. De waarden zijn dé essentiële uitgangspunten voor keuzes en besluiten en zorgen voor transparantie en eenduidigheid.

Eenvoudiger sturen

Voor inbedding van de strategie in de vaak weerbarstige bestaande gang van zaken is frequente monitoring en actieve sturing noodzakelijk. Veelal gaat dit gepaard met veel getover met cijfers, in spreadsheets en moeilijk te bezweren systemen.

Als het ‘waarom’ van de strategie echter is vertaald naar een begrijpelijk verhaal over het ‘hoe’ met concrete keuzes en doelen, kunnen deze ook direct verbonden worden aan planning- en budgetteringsprocessen. En kan rapportage hier ook op worden ingericht. Bedenk daarbij wel dat sturen niet lukt op basis van verantwoordingsinformatie alleen. Sturen is eenvoudiger, meer inspirerend en vollediger als het gesprek vooral ook gaat over de mate waarin het lukt de strategie conform plan te realiseren.

Op deze manier is monitoring en sturing voor niemand meer een opgave. En spelen ook systemen een minder grote rol. Het is alleen soms wennen aan alle helderheid: Werkt de strategie en het verhaal erbij zoals we het bedoeld hadden? Wat gaat er goed? Waar kan het beter?

Welke actie verbinden we daaraan?

Magie

waarmee het ‘hoe’ invulling krijgt. Dit ‘gedrag’ wordt zichtbaar door de manier waarop de mensen die bij de onderneming betrokken zijn beslissingen nemen, en hoe ze in staat zijn om die met minimaal energieverlies om te zetten in onderscheidend resultaat.

‘Onderscheidend zijn’ vergt een goede aansluiting op ‘het consistente geheel van essentiële uitgangspunten’. De uitgangspunten bevatten het ‘waarom’ dat mensen inspi68 | CFO juli-augustus 2010

Want uiteindelijk gaat het over actie, uitvoering, doen, ‘poetsen’. Bij veel organisaties is ook hier nog veel ruimte voor verbetering. Zeker waar het gaat om het concretiseren van de uitvoerbaarheid en meetbaar maken van de uitvoering. SMART en MAGIE zijn bruikbare toverspreuken om hier praktisch handen en voeten aan te geven. SMART is het acroniem voor Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdbegrensd. Daar kan Toe-

Kwaliteit risicomanagement overschat Bedrijven en organisaties overschatten over het algemeen de kwaliteit van hun risicomanagement. Terwijl zij zichzelf gemiddeld een 6,5 geven, komt een recent rapport niet verder dan gemiddeld een 4,5.

Het rapport ‘Risicomanagement in tijden van crisis’ werd opgesteld door onderzoekers van PricewaterhouseCoopers, Rijksuniversiteit Groningen, accountantsberoepsorganisatie NIVRA en Universiteit Nyenrode. Zij concluderen dat beursgenoteerde bedrijven het op het gebied van risicomanagement beter doen dan private organisaties. Dat bevestigt het idee dat regelgeving de aandacht voor het onderwerp bevordert. Dit leidt er echter ook toe dat risicomanagement vooral benaderd wordt vanuit een instrumentele, compliancegeoriënteerde invalshoek. Het maakt geen deel uit van een in alle haarvaten van de organisatie verankerde denk- en werkwijze.

Risicomanagement is niet bedoeld om risico’s te mijden, maar om verrassingen te voorkomen en aldus op een beheerste wijze resultaten te behalen, zeggen de opstellers van het rapport. Het gaat om de vraag: welke onzekerheden liggen op de weg van A naar B en heb ik mensen, middelen, systemen en procedures die kunnen inspelen op een eventueel nieuwe situatie. Veel bedrijven en organisaties blijken zichzelf deze vragen niet te stellen.

gewezen nog aan worden toegevoegd. Het wordt nog verstandiger met MAGIE. Dit maakt acties Meetbaar, Acceptabel, Gecommuniceerd, Inspirerend en Engagerend.

In deze woorden zitten ook de vragen opgesloten die eveneens voor de uitvoering van de strategie belangrijk zijn: • Helderheid over wat nu echt belangrijk is voor het succes van de organisatie. Wat moeten we doen om het verschil te maken (wat zijn de kritieke succesfactoren of ‘value drivers’)?

• Zijn er concrete, meetbare en in tijd afgebakende doelen? Zijn deze haalbaar en voldoende uitdagend? Zijn ze acceptabel en zijn ze inspirerend?

• Is het voorgaande voldoende gecommuniceerd, wordt het begrepen en doorleefd? Is het voldoende engagerend om de mensen in de organisatie houvast te bieden, zodat zij een bijdrage kunnen leveren aan de strategie?

Risicomanagement

MAGIE vraagt om realiteitszin. Risicomanagement is niet meer weg te denken uit de moderne bedrijfsvoering.

Desondanks staat het volgens een recent onderzoek nog in de kinderschoenen (zie kader). Door het niet of onvoldoende te integreren in de normale managementactiviteiten wordt risicomanagement ervaren als bureaucratisch en op zichzelf staand. Hier ligt de sleutel tot succes van zowel de uitvoering van de strategie als risicomanagement. Het gevaar schuilt erin dat bij de vormgeving van de strategie, en de nadere invulling ervan via succesfactoren, het management een roze bril op heeft en onzekerheden bewust of onbewust over het hoofd worden gezien.

Juist in de ‘strategie executie’ is af en toe het opzetten van de grijze bril geen overbodige luxe. Om vast te stellen of mogelijke onzekerheden die het pad van de strategie kunnen kruisen, adequaat kunnen worden gepareerd door de

Stakeholdersmaatschappij: gewin krijgt een geweten, stuur daar dan ook op Wat helpt het vertrouwen verhogen? De Edelman Trust Barometer doet onderzoek op dit gebied (http://www.edelman. co.uk/trustbarometer).

Al jaren meet men het vertrouwen in publieke en private organisaties, onder meer in Nederland bij hoogopgeleide 25- tot 64-jarigen. Daaruit blijkt duidelijk dat we afstevenen op een stakeholdergedreven maatschappij, waarin vertrouwen en transparantie een steeds grotere rol spelen. Het verdient aanbeveling hier expliciet aandacht aan te geven bij de uitvoering van een strategie.

Vertrouwen bij stakeholders begint nog steeds bij goede producten en diensten. Wat verandert, is dat de manier waarop we die maken, met duidelijke en eerlijke business practices, er steeds meer toe gaat doen. Klanten willen begrijpen hoe en waarmee iets wordt gemaakt.

Ook de manier waarop een organisatie omgaat met personeel is een factor. Laat in de uitwerking van je strategie zien hoe je organisatie dit met aandacht en respect voor de omgeving doet. Dat geeft een duidelijk beeld van wie je bent of wil zijn en waar je als organisatie voor staat. En het is niet onwaarschijnlijk dat het bijdraagt aan het succes van je strategie.

Transparantie verkoopt goed en helpt complexiteit reduceren. Het draagt ook bij aan andere factoren die belangrijk gevonden worden, zoals goed ‘corporate citizenship’ en innovatievermogen. Andere factoren zijn de frequente eerlijke communicatie over resultaten en eerlijke en concurrerende pricing. Allemaal zaken die zichtbaar gemaakt kunnen worden voor interne en externe stakeholders en bijdragen aan de duidelijke identiteit van een organisatie en de geloofwaardigheid van een strategie.

huidige mensen, middelen en systemen. En welke maatregelen bij twijfel nodig zijn om de geplande uitvoering van de strategie alsnog te ondersteunen.

Uitgelezen kans

De directie en zeker de CFO hebben een uitgelezen kans om een zeer zichtbare en constructieve voorbeeldrol te nemen in het zekerstellen van de uitvoering van de strategie.

Gezien zijn positie, kennis en achtergrond is de CFO de aangewezen persoon om binnen de organisatie de verbinding tussen de diverse disciplines aan te brengen en op alle kritische succesfactoren in samenhang te sturen. Met zijn team helpt hij de organisatie koers te houden, adviseert hij, brengt hij expertise in en handhaaft hij harde en zachtere afspraken. De van nature feitelijke nuchterheid van finance helpt waar nodig te confronteren. Dit maakt zichtbaar hoe de organisatie resultaten realiseert. En hoe ze consequenties verbindt aan de daarbij gemaakte keuzes.

Bij monitoring en sturing hoeft nog maar één vraag gesteld: ‘Hoe en waar is in de afgelopen periode bijgedragen aan de geplande uitvoering van onze strategie?’ Zo wordt overleg beperkt tot alleen de onderwerpen die relevant zijn voor de uitvoering van de strategie conform plan. Dit houdt meetings kort en inspirerend, maakt duidelijk dat het de organisatie ernst is een succes te maken van de strategie en sterkt mensen bij nemen en dragen van verantwoordelijkheden.  • Steven van Agt, Debby jannink en Marcel prinsenberg zijn werkzaam bij PricewaterhouseCoopers

juli-augustus 2010 CFO | 69

Where would you like to go?

Ilze Greymans Director Michael Page Executive Search Strawinskylaan 421 | 1077 XX Amsterdam T: +31 (0)20 - 578 9444 E: ilzegreymans@michaelpage.nl

Michael Page Executive Search will take you there.

Michael Page Executive Search is the brand of the Michael Page Group focused on executive assignments. Our mission is to create sustainable value for our clients through the delivery of top executives supported by our extensive recruitment process and knowledge. Being backed by one of the most internationally respected recruitment consultancies in the world, the Executive Search branch of the Group combines numerous years of experience with a truly international flair. Michael Page’s history of over 32 years as a specialised recruitment consultancy allows Executive Search to take advantage of a refined network to gain access to and the interest of top tier international candidates.

Michael Page Executive Search specializes in the direct search and selection of directors (Board of Directors and Executive Committees) covering the FMCG, Business Services, Energy, Healthcare, Industrial, Manufacturing and Public sectors. Our goal is to be the undisputed leader in the provision of executive recruitment solutions on assignments with salaries beginning above â‚Ź 100.000.

Specialist in Executive Search 137 kantoren in 28 landen | www.michaelpage.nl

Analyse

Door José Tijssen~

Dromen over duurzame ambities Vakantie! Eindelijk weer eens tijd om wat vakliteratuur door te nemen. Sorry, beroepsdeformatie. Je zou misschien zeggen: ‘Lees een leuke roman en drink een goed glas wijn’. Don’t worry, dat heb ik óók gedaan. Met een koffer vol ambities en boeken over ondermeer de vastgoedfraude, Nina, PCM en The greatest trade ever toog ik richting ons vakantiehuisje in Frankrijk. Zie daar, vakliteratuur op vakantie hoeft niet per definitie saai te zijn!

Zeker niet als je regelmatig in de bestuurskamers van corporate Nederland mag meekijken, juist op de momenten dat het spannend wordt.

Jammer genoeg bleek al snel dat ik toch iets te ambitieus was met mijn leesvoer. Uiteindelijk heb ik wel Good to Great van Jim Collins uitgelezen. Een inspirerend boek over leiderschap en ambities. Food for thought …

Genietend van de Franse lentezon laat ik mijn gedachten gaan over de crisis, de corporateschandalen en al het negativisme dat daarmee gepaard is gegaan. Ik vraag me af of we nu dicht tegen een omslagpunt zitten in ons denken over leiderschap. In het verleden lieten teveel ondernemingen zich drijven door megalomane ambities. De nummer 1 willen worden, de grootste. Op zich is er niets mis met ambities en dromen. Er zou juist weer meer gedroomd moeten worden. Niet over hoe de grootste te worden, maar over hoe een mooi bedrijf neer te zetten. Niet het individu, maar het bedrijf moet daarbij centraal staan. Zonnekoningengedrag is uit. Niet meer van deze tijd. De passie moet op de werkvloer liggen.

Het moet gaan om hartstocht voor het werk wat je doet.

Passie en hartstocht

Maar dat vereist wel een andere wijze van leiding geven. Als het je lukt om als leidinggevende die passie te bewerkstelligen, dan ben ik er van overtuigd dat medewerkers zichzelf vanuit die droom motiveren. In deze tijden van verdere maatschappelijke verharding en veranderende waarden kan dit juist onderscheidend zijn en daarmee de nieuwe sleutel tot succes.

Het gaat er om dat medewerkers die dingen doen waar hun hart sneller van gaat kloppen.

En het gaat er om dat samen te doen. Als iedereen binnen de organisatie zijn eigen ding blijft doen wordt het niets.

Dromen dus. Over duurzame ambities. Dat gaat niet alleen om hartstocht of passie. Duurzame ambities draaien ook om talent. Waarin kun je in excelleren? En duurzame ambities draaien om economie. Op welke brandstof loopt jouw economische motor?

De resultaatgerichtheid blijft dus. Maar kijk daarbij ook eens goed naar je organisatie. Het zijn niet alleen de raspaarden waar het om gaat, de werkpaarden zijn zeker zo belangrijk. Die zijn vaak de verborgen kracht achter de organisatie. Ze zorgen niet alleen dat de boel blijft draaien, maar spelen een belangrijke informele bindende rol en zorgen dat de uiteindelijke levering van het product of die dienst richting klanten vlekkeloos verloopt. En dit laatste is wat uiteindelijk voor een heel groot deel bepalend is voor succes en reputatie. Het belang ervan wordt nog te vaak onderschat.

Met de nieuwe lente en zomer in het vooruitzicht is ook het optimisme in de bestuurskamers de afgelopen maanden weer toegenomen.

Deloitte wijst daar op in een recent onderzoek en ons eigen internationale onderzoek laat ook dat beeld zien. Is dit dan zo’n moment? Een goede opmaat voor nieuwe duurzame ambities? Ik blijf in ieder geval dromen. 

José Tijssen is manag­ing director van Citigate First Financial

juli-augustus 2010 CFO | 71

Interview |

Michel van Wijngaarden, directeur The Hackett Group

72 | CFO juli-augustus 2010

Tekst Monique Harmsen fotografie Eric Fecken

Dienstverlening door overname uitgebreid Vorig jaar nam The Hackett Group, wereldwijd actief op het gebied van benchmarking, strategisch advies en realisatie van financestrategie en -verbetering, branchegenoot Archstone Consulting over. Ruim een half jaar later zijn beide organisaties in Nederland geruisloos in elkaar geschoven. Volgens Michel van Wijngaarden, directeur van The Hackett Group, is het een organisch proces geweest en vullen beide organisaties elkaar goed aan.

“Hackett was al langere tijd op zoek naar uitbreiding en groei, Archstone paste precies, het was niet te groot.”

M

et de overname van Archstone is het palet aan diensten dat Hackett kan bieden aanzienlijk uitgebreid.

“In de Verenigde Staten had de Hackett Group naast een adviesorganisatie ook software services, dat hadden we in Europa niet. In Nederland bestond het merendeel van de Archstone-activiteiten uit Enterprise Performance Management (EPM)-services voornamelijk gericht op Hyperion-implementatie en -support, een onderdeel dat prima past in de strategie van Hackett”, aldus Van Wijngaarden.

“Vanuit onze benchmarkactiviteiten maken we als Hackett Group een strategische analyse van de financiële functie. Na de analyse geven we dan adviezen voor een verbetering van processen, organisatie en systemen. We helpen bij veranderingen rondom proces en organisatie, maar bij systemen stopten we.

In een volledig financetransformatieproject kunnen we nu door de overname van Archstone ook de systemen serieus aanpakken. Op strategisch gebied nemen we bijvoorbeeld Hyperion Planning en Consolidatie mee. We kunnen nu implementeren, aanpassen en optimaliseren.”

De overname heeft er volgens Van Wijngaarden ook voor gezorgd dat de opbouw van het medewerkersbestand beter in balans is. “De Hackett-consultants zijn over het algemeen wat ouder en meer ervaren en Archstone is een jongere club van 25 mensen die meer vanuit systemen denken. De verdeling is goed zo.”

Hoewel de overname ruim een half jaar geleden plaatsvond is het nieuws nog niet overal doorgedrongen volgens Van Wijngaarden. “We hebben klanten die de Hackett Group alleen kennen van de strategieadviezen en benchmarkactiviteiten. Als zij horen van onze nieuwe activiteiten is hun eerste reactie: doen jullie dat ook? Archstone-klanten moesten in het begin even wennen aan het feit dat we niet alleen maar imple-

menteren maar ook kunnen meepraten over organisatie en strategie.”

Groei

Na de integratie van Archstone is het volgens Van Wijngaarden nu tijd om rustig te gaan groeien. “De markt is nog zeer volatiel en onvoorspelbaar maar trekt wel aan.”

Van Wijngaarden ziet een onderscheid in het soort projecten dat wordt gestart.

“Werkkapitaalbeperking levert relatief snel geld op. Dat zijn de projecten van de Hackettdivisie REL, waarbij na drie maanden de consulting fee vaak al kan worden terugverdiend. Het implementeren van Hyperion-planningsoftware vergt eerst een serieuze investering en de payback van deze investeringen is minder direct terug te zien in harde euro’s. De winst van het gebruik van een systeem als Hyperion zit onder andere in nauwkeuriger en beter forecasten.

Als iedereen vertrouwen in de forecast heeft, kun je veel strakker werken op het gebied van voorraden, inkopen etcetera. Bij een besparing van 1 procent op jaarbasis kan dat voor grote organisaties al snel tot hele grote besparingen leiden. Bovendien levert het meer discipline en voorspelbaarheid op en kan ‘risk’ zo beter worden afgewogen.”

Er zijn nog niet zoveel bedrijven die beschikken over goede planning- en forecastsystemen. Er wordt volgens Van Wijngaarden nog veel heen en juli-augustus 2010 CFO | 73

Interview |

weer geschoven met Excel. “Vanuit Hackett hebben we onderzoek gedaan naar bedrijven met world-class performance. Het blijkt dat zij beter plannen en forecasten waardoor ze beter presteren dan andere bedrijven. Het heeft met cultuur, procedures en systemen te maken.”

Organisaties die willen behoren tot de world-class-bedrijven moeten volgens Van Wijngaarden drie punten hoog op de agenda hebben staan: “Dat zijn ‘cost’, ‘cash’ en ‘agility’. Alle organisaties waar wij komen hebben gedurende

De benchmark is de input voor een veranderingsproces 2009 gesneden in de bemensing van (onder andere) de financiële functie.

Nu is het de uitdaging om dat verlaagde kostenniveau te handhaven terwijl de omzetten weer gaan stijgen, en om toch dezelfde kwaliteit te blijven leveren met een relatief kleiner team.

Ook in 2009 hebben vrijwel al onze klanten projecten gestart rondom het genereren van cashflow en verminderen van het werkkapitaal. De uitdaging hier zit in het verder verbeteren van de processen en structuren rondom dit gebied.

Het meest lastige begrip is ‘agility’, maar hieronder valt misschien ook wel meest belangrijke deel van de initiatieven die wij begeleiden. De kunst is om kosten meer variabel en minder vast te maken. Dit kan onder andere door delen te outsourcen op basis van een flexibel contract.

Het is belangrijk om rondom deze drie onderwerpen niet alleen naar de financiële functie te kijken, maar om juist cross-functioneel te kijken.”

Het startpunt voor ieder veranderings74 | CFO juli-augustus 2010

proces blijft volgens Van Wijngaarden een goede benchmark. “De benchmark is de input voor een veranderingsproces.

Het is belangrijk als je wilt overstappen naar bijvoorbeeld shared services dat je weet hoeveel mensen er in finance werken, hoe lang de procesdoorlooptijden zijn en wat het proces kost. Vaak weten CFO’s niet precies wat de financeoperatie in totaal kost, maar ook niet wat de toegevoegde waarde van de finance functie is voor de rest van de organisatie. Daarnaast moeten bedrijven zich afvragen: wat is voor mij optimaal gezien de complexiteit en omvang van de onderneming? Daar is een benchmark noodzakelijk voor, want je kunt als onderneming niet stuurloos een project beginnen. Je moet een businesscase

hebben om een referentiekader te hebben en om targets te kunnen zetten.”

The Hackett Group is wereldwijd de belangrijkste speler als het gaat om benchmarken. Vooral de database waarin bewezen best practices van world-class-ondernemingen zijn opgenomen biedt de adviseurs een uniek uitgangspunt. “Het is de reden waarom veel bedrijven met ons komen praten, het geeft ons een duidelijke ‘competitive edge’”, aldus Van Wijngaarden die aangeeft dat de insteek van Hackett gericht is op strategie, het organisatieproces en de systemen. “Wij helpen onze cliënten om een financestrategie te formuleren gebaseerd op onze ervaring over de combinatie van proces, organisatie en systemen.” 

LAAT 180 JAAR INTERNATIONALE ERVARING VOOR U WERKEN 400 internationale relatiemanagers en kantoren in 27 landen.

Met Access Online altijd en overal toegang tot al uw buitenlandse bankrekeningen.

Met Extradeal zelf uw internationale handelstransacties in gang zetten, aanpassen en volgen.

Met DealStation zelf 24 uur per dag handelen op de geld- en valutamarkten.

ABNAMRO.NL/INTERNATIONAAL

Fortis Bank Nederland en ABN AMRO bundelen dit jaar hun krachten onder de naam ABN AMRO.

Finance |

76 | CFO juli-augustus 2010

tekst Roel Elshout, Rudolf Maas Geesteranus en Hadewych Cels

Reverse factoring brengt rust in de supply chain Werkkapitaalverbetering is geen nieuw fenomeen voor financiële managers. Het onderwerp is weer bovenaan de agenda komen te staan nu de banken strengere criteria hanteren bij het toekennen van leningen. ASYX International en Accenture hebben 150 Nederlandse leveranciers van grote ondernemingen de volgende vraag gesteld: ‘Hoe gaat uw bedrijf om met het managen van uw werkkapitaal in relatie tot uw afnemers?’ De uitkomsten van de survey laten niets te wensen over en maken duidelijk dat Nederlandse leveranciers zoeken naar alternatieven voor het verbeteren van hun werkkapitaal.

B

ijna alle leveranciers hebben aangegeven dat ze het afgelopen halfjaar meer nadruk op een verbetering van het werkkapitaal hebben gelegd. Daarnaast ziet 35 procent van de leveranciers zich geconfronteerd met de vraag of ze de betaaltermijn kunnen oprekken.

Moeilijkheden met het krijgen van (extra) financiering van de bank wordt gemeld door 91 procent van de respondenten.

Deze cijfers tonen aan dat de urgentie om het werkkapitaal te verbeteren duidelijk gevoeld wordt. Maar dat de voor de hand liggende methode, een lening bij de bank, voor veel problemen zorgt.

Bij de verschillende methodes voor financiële managers om het werkkapitaal te verbeteren is een nieuwe mogelijkheid gekomen: reverse factoring. Deze methode zorgt voor een versnelling van de betalingen van de koper aan de leverancier. In het huidige economische klimaat, waar

‘cash is king’ het credo is, is dit belangrijker dan ooit.

Bij normale factoring verkoopt de leverancier zijn facturen aan een factormaatschappij (bank) in ruil voor een eerdere betaling van een deel van die

betaald. Gemiddeld is dit ongeveer 85 procent van de waarde van de factuur.

Het restant van de factuur wordt betaald op het moment dat het geld ook daadwerkelijk door de koper is betaald aan de bank.

Factoring kan dus een positieve impact hebben op de werkkapitaalpositie van leveranciers. Maar er kleven helaas ook een aantal nadelen aan. Ten eerste wordt factoring overwegend aangeboden ‘with recourse’. Dit betekent dat wanneer de koper de bank niet betaalt, de bank het reeds uitbetaalde bedrag terug kan vorderen bij de leverancier.

Dit zorgt ervoor dat het betaalde bedrag geclassificeerd moet worden als een lening van de bank aan de leverancier. Met als resultaat een beperking van de handelingsvrijheid van de leverancier tot de finale betaling van de gehele factuur heeft plaatsgevonden.

Ten tweede zal de bank het risico van de transactie bepalen op basis van de

In een meer moderne coöperatieve supply chain kan de koper zijn gezonde financiële positie gebruiken om reverse factoring mogelijk te maken factuur. De kredietwaardigheid van de desbetreffende leverancier en de onderliggende facturen bepalen in de regel hoe hoog het percentage is van de totale waarde die door de bank wordt uit-

juli-augustus 2010 CFO | 77

Finance |

kredietwaardigheid van de leverancier, aangezien de bank weinig zicht heeft op de financiële positie van achterliggende kopers. Dit resulteert vaak in hoge kosten.

Voordelen leverancier

Reverse factoring ondervangt bovengenoemde nadelen. Reverse factoring werd in de jaren negentig geïntroduceerd in Spanje, een land met een historische lange betalingstermijn en relatief veel MKB-bedrijven. Reverse factoring verschilt op twee punten van traditionele factoring. Ten eerste wordt er voor de bepaling van het betalingsrisico gekeken naar de kopende partij in plaats van naar de kredietwaardigheid van de leverancier. Ten tweede wordt er enkel gewerkt met door de inkopende partij goedgekeurde facturen, om zo het risico op niet betalen van de factuur te beperken. Dit zorgt er voor dat de bank tegen een lager risico de facturen van de leverancier kan financieren. Een belangrijk voordeel dus voor de leverancier die 100 procent van de factuur gefinancierd kan krijgen tegen een aantrekkelijk tarief.

Bij reverse factoring zorgt de koper dus voor de benodigde informatie met betrekking tot de goedgekeurde facturen.

In Nederland faciliteert ASYX International het reverse factoringproces in samenwerking met de grote Nederlandse banken.

Betalingen van de bank aan de leverancier vinden plaats op basis van ‘non recourse’. Dit betekent dat wanneer de betaling door de bank aan de leverancier heeft plaatsgevonden, deze niet meer door de bank kan worden teruggedraaid. Op deze manier kan de betaling als voldaan worden beschouwt door de leverancier.

De voordelen van reverse factoring zijn evident voor de leverancier: • onmiddelijke verbetering van het werkkapitaal 78 | CFO juli-augustus 2010

• bank betaalt het volledige bedrag van de factuur (min de fee) • geen betalingsrisico Voordelen voor koper

De voordelen voor de leverancier zijn duidelijk. Maar waarom zou de koper meewerken aan reverse factoring?

Immers, in een klassiek model zal de grote machtige koper vaak proberen om een zo laag mogelijke prijs bij de leverancier te bedingen en deze ook zo laat mogelijk betalen. Deze strategie heeft echter een beperkte houdbaarheid, aangezien de leverancier op deze manier in de problemen kan komen. In een meer moderne coöperatieve supply chain, kan de koper zijn gezonde financiële positie gebruiken om reverse factoring mogelijk te maken en stabiliteit in de keten te garanderen. Met name in tijden van economische neergang kan dit wenselijk zijn. Door op deze manier samen te werken kan de relatie tussen de koper en zijn leveranciers worden versterkt. Verder zou de koper kunnen delen in de fee die de bank vraagt voor het eerder betalen van de factuur en kan de koper besluiten om de betaaltermijn verder op te rekken.

Reverse factoring zou dan de mogelijke problemen van het later betalen kunnen ondervangen.

De vraag rijst waarom reverse factoring niet al veel eerder een onderdeel is geworden van de financiële dienstverlening in Nederland. De voornaamste reden is wellicht dat de bestaande factoringbedrijven zich comfortabel voelen bij de hoge marges die ze momenteel krijgen en reverse factoring dus als een bedreiging zien. Reverse factoring zal immers de krenten, de grote kredietwaardige bedrijven, uit de pap halen. Bovendien betaalden Nederlandse klanten voorheen binnen 30 dagen, maar is dit aan het schuiven naar 60 tot 90 dagen en soms nog langer, afhankelijk van de macht van de koper in de supply chain. Daarnaast zal een

bank over een geautomatiseerd platform moeten beschikken om de communicatie tussen de koper, leverancier en de bank te faciliteren.

Nederland is klaar voor reverse factoring en de banken staan momenteel klaar om deze dienst aan te bieden.

De banken zullen wel wat missiewerk moeten verrichten aangezien het merendeel van de respondenten aangeeft niet te weten wat reverse factoring precies inhoudt. Wel zegt bijna de helft van de leveranciers interesse te hebben in reverse factoring. Dit percentage zal snel omhoog gaan nu de eerste initiatieven worden uitgerold. Het zal niet lang meer duren voordat ook reverse factoring in de standaardtoolkit van de financieel manager zit. 

• Roel Elshout is CEO van ASYX International, Rudolf Maas Geesteranus is CFO ASYX International en Hadewych Cels is CEO ASYX Benelux.

AdvertoriAl

Erwin wals En ron MüllEr van accounting Plaza:

“Factuurverkeer kan helft goedkoper” “Als je ziet hoeveel organisaties aan factuurverkeer uitgeven…” Erwin Wals van financieel dienstverlener Accounting Plaza kan er met zijn pet niet bij. Zijn collega Ron Müller al evenmin: “Door gewoonweg over te stappen op e-Invoicing bespaar je al snel de helft op de kosten.”

Overstappen naar elektronisch factu­

e­Invoicing kun je alle typen facturen

geavanceerde aanpak wordt elk type

reren… Beide heren weten dat er

elektronisch verzenden én verwerken.”

factuur meteen elektronisch verwerkt.

huivering bestaat. Wals stelt gerust:

En dat tegen een prijs van minder dan

“Je hebt absoluut geen nieuw ERP­ en

Direct rendement

een postzegel. Bovendien is de kans

boekhoudsysteem nodig voor het ver­

Klinkt goed zo’n oplossing, maar hoe

op – kostbare – fouten beduidend lager.”

zenden en ontvangen van facturen.

verdien je de investering terug? Müller:

Wals voegt toe: “Daarom is het ook geen

En ook niet onbelangrijk: of je klanten

“Groot voordeel is dat e­Invoicing vanaf

loze belofte als we zeggen dat een

nu digitaal of handmatig werken, met

dag 1 geld oplevert. Dankzij onze

besparing van 50% haalbaar is!”

www.accounting­plaza.nl

Interview |

Tekst Jeppe Kleyngeld fotografie Eric Fecken

Peter Hoffmann Directeur FinanciĂŤle Planning & Analyse West-Europa bij Unilever

80 | CFO juli-augustus 2010

‘Klaar voor verandering’ Juist in turbulente tijden zijn bedrijven op zoek naar planningsinstrumenten die hen in staat stellen zich sneller aan te passen. Unilever staat bekend als een organisatie die een succesvolle implementatie heeft doorgevoerd van rolling forecasting: een effectief instrument om beter om te gaan met de toenemende volatiliteit in het huidige ondernemingsklimaat. Peter Hoffmann, Directeur Financiële Planning & Analyse WestEuropa, praat ons bij over de voor- en nadelen van deze methode waar zo veel over te doen is.

D

e crisis heeft ervoor gezorgd dat veel bedrijven opnieuw zijn gaan nadenken over hun planningsprocessen. In een onvoorspelbare omgeving is het vermogen om je snel aan te kunnen passen aan veranderingen van cruciaal belang.

Unilever vond dat zij niet snel genoeg kon reageren op ontwikkelingen in de markt. Daarnaast was prestatie een issue. “We hadden het idee dat we veel beter konden en zouden moeten presteren”, zegt Peter Hoffmann. Onlangs gaf hij op de jaarlijkse controllingconferentie een keynote-presentatie over rolling forecasting bij Unilever. Het thema van de conferentie, ‘de adaptieve controller’, hing nauw samen met de transformatie die Unilever doorgevoerd heeft in het financiële proces. “We vonden dat we ons externe bewustzijn niet

voldoende ontwikkeld hadden”, vertelt Hoffmann over de noodzaak tot verandering binnen zijn bedrijf. “We wilden af van het naar binnen gerichte denken. De jaarlijkse planning was altijd een enorm complexe opgave, bijna een soort overgangsritueel. Het was heel ingewikkeld en gedetailleerd.” Hoffmann kijkt terug op de tijd dat er nog met een jaarlijkse planning gewerkt werd: “Mensen zeiden altijd: ‘Tegen de tijd dat we deze planning gaan uitvoeren is die al weer achterhaald.’ We hadden een sterke behoefte aan actuele plannen voor de dingen die we deden.

Het project ging dus helemaal over reactievermogen, snelheid en aansluiting vinden bij de externe markt. Het uiteindelijke doel was om de absolute top te bereiken in onze branche.”

Het implementeren van een rolling forecasting-methode heeft tijd nodig.

Unilever is eind 2007, begin 2008 begonnen met de implementatie, maar sommige onderdelen van rolling forecasting en dynamisch prestatiemanagement werden al eerder in bepaalde delen van het bedrijf gebruikt. De timing had zeker slechter kunnen zijn.

Toen de wereldwijde crisis in 2008 verergerde, had Unilever de planningsprocessen al uitstekend geregeld. “Ik weet niet hoe we anders de crisis het hoofd hadden kunnen bieden. Voor de crisis werden we al geconfronteerd met een enorme volatiliteit in de grondstofprijzen. Zonder dynamisch prestatiemanagement en rolling forecasting was een antwoord op de crisis aanzienlijk moeilijker geweest. Ons nieuwe reactieve beleid blijkt cruciaal te zijn geweest. We hebben ons externe bewustzijn beter ontwikkeld, we hebben het ingekaderd in ons denkpatroon. Dat betekent niet dat we gelijk alle oplossingen beschikbaar hadden, maar we konden er in ieder geval aan gaan werken. Dat heeft het leven een heel stuk eenvoudiger gemaakt.”

Ondersteunende strategie

Unilever’s nieuwe strategie is gericht op zowel volumegroei als op maatschappelijk verantwoord ondernemen. Uiteindelijk is het doel om één Unilever te worden, om de enorme organisatie flexibeler en responsiever te maken.

“Rolling forecasting en dynamisch prestatiemanagement betekent zaken doen vandaag”, stelt Hoffmann vast.

“Dat is wat je in een constant veranderende omgeving nodig hebt. Om sneller te kunnen reageren, nuttiger te zijn juli-augustus 2010 CFO | 81

Interview |

voor klanten en je aan te kunnen passen. Uiteindelijk zal dat leiden tot hogere groei en winstgevendheid. Maar rolling forecasting was slechts een onderdeel van het veranderingsproces binnen Unilever. Boven alles heeft het de voorwaarden geschept die nodig waren het bedrijf doelmatiger te laten werken en sneller te laten reageren.”

Eén Unilever betekent ook efficiënter zijn. Voorheen had de organisatie in elk land drie operationele bedrijven die eigenlijk min of meer hun eigen ding deden. Hoffmann: “Ze opereerden eigenlijk allemaal onafhankelijk van elkaar op een inefficiënte wijze. Ze maakten geen gebruik van potentiële overeenkomsten. Dat is nu helemaal veranderd. Met rolling forecasting en dynamisch prestatiemanagement kunnen wij sneller betere beslissingen nemen.”

Een belangrijke voorwaarde voor de implementatie van rolling forecasting is dat de onderliggende processen en structuren klaar zijn voor de verandering. De implementatie was alleen succesvol omdat de processen en systemen al in lijn gebracht waren. “Ook heel belangrijk is dat we nu een betere aansluiting hebben met onze consumenten en hun behoeften.

‘Klaar voor verandering’ betekent in ons geval ‘in staat om te winnen’. Als je onderliggende processen en structuren niet klaar zijn voor verandering, is je kans van slagen nihil.”

Het is moeilijk om een rechte lijn te trekken tussen rolling forecasting en maatschappelijk verantwoord ondernemen, maar financiële planning staat precies in het midden van waar alle informatiestromen samenkomen.

Financiële planning speelt daarom een cruciale rol bij het realiseren van dit laatste doel. “Onze rol is om ervoor te zorgen dat alles wat wij doen bijdraagt aan meer transparantie en inzicht voor het bedrijfsmanagement.

We moeten weten wat we meten. Of we het wel consistent doen, of het goed is wat we doen, en of onze metingen transparant genoeg zijn voor de rest van het bedrijf. Bij rolling forecasting staan transparantie en zichtbaarheid juist centraal, en daarom speelt het een belangrijke rol in alles wat we met 82 | CFO juli-augustus 2010

ons bedrijf proberen te bereiken. Dit zorgt er ook voor dat het bedrijf meer extern bewust wordt. Wanneer ik het heb over dynamisch prestatiemanagement en rolling forecasting, praat ik eigenlijk over extern bewustzijn. Onze consumenten zijn zich ook bewust van bepaalde realiteiten. Dus als we praten over maatschappelijke verantwoordelijkheid, dan is dat iets wat we moeten doen, iets wat juist is, iets wat we aan onszelf verplicht zijn. Als je als bedrijf je maatschappelijke verantwoordelijkheid niet neemt, dan sta je niet op één lijn met je klanten en hun behoeften

vervangen, zaken bij elkaar te voegen, processtromen toe te voegen, et cetera.

Dat was op zichzelf al een enorme uitdaging en heeft ervoor gezorgd dat we op regionaal niveau zaken bij elkaar konden brengen. Wereldwijd was hetzelfde veranderproces in gang gezet.”

Bij een project van deze omvang ondervind je altijd problemen. Vooral de menselijke factor is moeilijk te managen, maar Peter Hoffmann heeft hier een duidelijke visie op. “Als er iets nieuws wordt ingevoerd, zullen er altijd problemen ontstaan. Vooral wanneer mensen niet begrijpen waarom we de veranderingen doorvoeren.

De doelen en voordelen van het veranderproces zijn dan niet helder gemaakt en het is niet duidelijk voor de betrokkenen welk effect de veranderingen op hen zal hebben. Er bestaat een natuurlijke weerstand tegen verandering, en dat is ook heel menselijk. Vasthoudendheid, communicatie en betrokkenheid zijn de belangrijkste hulpmiddelen om over deze weerstanden heen te komen. En hier moet je nooit mee stoppen.

Het gaat om constante betrokkenheid met de belanghebbenden en communicatie waarin uitgelegd wordt waarom we dit doen en wat hun voordeel erbij zal zijn. Vasthoudendheid en focus zijn vereist, want het gaat niet vanzelf.”

Rolling forecasting is een belangrijke katalysator voor alles wat we proberen te bereiken met ons bedrijf en wat belangrijk is voor hen. En daar zal je uiteindelijk de nadelen van ondervinden.”

Vasthoudendheid en communicatie

“Ook al zijn we officieel pas in 2007 of 2008 gestart met de implementatie van rolling forecasting en dynamisch prestatiemanagement, we zijn er al veel langer mee bezig. Gedurende en na het implementatieproces zijn communicatie en scholing ontzettend belangrijk. Wat is vereist, waarom is het vereist, wat hebben we nodig en wanneer hebben we het nodig?” Hoffmann somt de belangrijkste vragen op die financiële managers zichzelf constant moeten stellen. “We werken er voortdurend aan om beter te worden en we verbeteren zowel onze processen als onze instrumenten. De implementatie van de rolling forecast was onderdeel van een groter veranderproces in mijn regio, dus wij waren constant bezig om instrumenten aan te passen en te

Een andere belangrijke factor in het managen van de belanghebbenden is het op één lijn staan en het genereren van budgetten. Dit is ook een proces dat jaren in beslag kan nemen. “Zorgen voor de juiste budgetten en je belanghebbenden op één lijn krijgen, dat zijn hele belangrijke stappen. Vanuit de top van het bedrijf heb je de budgetten nodig, en begrip heb je nodig vanuit alle delen van het bedrijf. Het begint bovenaan en moet dan naar beneden vloeien. Er is een startpunt, maar het stopt eigenlijk nooit omdat je altijd in ontwikkeling bent.”

Accordeoneffect

Wat heeft de rolling forecast-methode Unilever tot nu toe gebracht? “Heel veel”, vertelt Hoffmann enthousiast.

juli-augustus 2010 CFO | 83

Interview |

“Ja, de kwaliteit van de informatiestromen is zeker vooruitgegaan. Ons bedrijf is meer extern bewust geworden en in staat sneller te reageren. De kwaliteit van de externe informatie is verbeterd en wordt omgezet in actie-

Uiteindelijk is het doel één Unilever te worden

plannen. We kijken nu ook vaker naar de informatie. Onze processen zijn nu zo ingericht dat we kostenevaluaties en scenario’s regelmatig bijwerken.”

Voor een bedrijf als Unilever is het ontzettend belangrijk om de juiste informatie te hebben over bewegingen in de grondstoffenhandel. “We moeten ons bewust zijn van deze informatie en de gevolgen ervan voor ons bedrijf overzien. Voorheen gebeurde dit ook wel, maar niet op regelmatige basis – het 84 | CFO juli-augustus 2010

was versnipperd. Voorheen hadden we ook overleg, maar nu doen we dit regelmatig. Wanneer gaat het gebeuren, wat zijn de gevolgen voor onze kostenbasis, onze winst, welke acties kunnen we ondernemen, en ga zo maar door.

We hebben nu regelmatiger overleg om de juiste beslissingen te nemen”. Unilever is de laatste tijd vaak positief in de pers gekomen, wat voor Hoffmann een duidelijke aanwijzing is dat het bedrijf op de goede weg is. “We zullen wel iets goed doen, maar”, benadrukt hij nog een keer, “het ligt niet alleen aan rolling forecasting en dynamisch prestatiemanagement. Dit zijn slechts methodes die het mogelijk maken dat wij het bedrijf effectiever kunnen leiden en de juiste beslissingen kunnen nemen.” Veel bedrijven ondervinden problemen bij de implementatie van delen van rolling forecasting en vinden het moeilijk. Elk bedrijf is natuurlijk anders, maar bestaan er best practices die universeel toepasbaar zijn? “Het gaat erom dat je de markt kent waarin een bedrijf opereert” zegt Hoffmann.

“Er is geen blauwdruk: volatiliteit is in elke zakelijke omgeving anders. Je processen zullen ook bepalend zijn hoe je rolling forecasting opbouwt, hoe vaak je het doet en welk detailniveau je nodig hebt. Een bedrijf heeft de tijd

nodig om het te implementeren. Het is geen knip- en plakoefening. Het is mogelijk te leren van andere organisaties en dat moet je ook vooral doen, maar het belangrijkste is dat je je eigen belanghebbenden – zowel die binnen je organisatie als die in je zakelijke omgeving – betrekt bij je plannen. Hierdoor word je in staat gesteld om te bepalen wat jij nodig hebt om effectiever, competitiever en reactiever te worden.”

Eén van de vragen die Hoffmann vaak te horen kreeg na zijn presentatie ’s ochtends, was waarom Unilever werkt met acht kwartalen in haar prognose.

“Daar zijn we zelf ook nog niet helemaal uit. Om eerlijk te zijn ligt de focus van het bedrijf natuurlijk niet op het achtste kwartaal. De aandacht die ik binnen het bedrijf hiervoor kan krijgen is minimaal. Zes kwartalen zou beter bespreekbaar zijn, dus dat zou misschien beter werken voor ons. Het uiteindelijke doel is een soort accordeoneffect, dus een flexibele rolling forecast. We zijn nog in overleg hierover, maar hebben nog niets besloten. Dit is mijn visie over welke kant ik denk dat we op moeten gaan. We zullen zien wat er gebeurt.” 

RUIMTE

voor uw ambities Risico’s raken uw ondernemersgeest en uw ambities.

Aon adviseert u bij het inzichtelijk en beheersbaar maken van deze risico’s. Wij helpen u deze risico’s te beoordelen, te beheersen, te bewaken en te financieren. Aon staat voor de geïntegreerde inzet van hoogwaardige expertise, diensten en producten op het gebied van operationeel, financieel en personeel risicomanagement en verzekeringen. De focus van Aon is volledig gericht op het waarmaken van uw ambities.

In Nederland heeft Aon 12 vestigingen met 1.600 medewerkers. Het bedrijf maakt deel uit van Aon Corporation, Chicago, USA. Het wereldwijde Aon-netwerk omvat circa 500 kantoren in meer dan 120 landen en telt ruim 36.000 medewerkers.

www.aon.nl

6221aa

RISICOMANAGEMENT | EMPLOYEE BENEFITS | VERZEKERINGEN

Pensioenen |

tekst Rajish Sagoenie en Gert Maarsen

Ons pensioensysteem

kraakt De mondiale crisis van 2008 heeft niet alleen de financiĂŤle risico's van ons pensioensysteem zichtbaar gemaakt, maar zelfs tot de vraag geleid hoe houdbaar ons pensioensysteem is.

In haar rapport stelt de commissie-De Wit vast dat de fundamentele problemen in de financiĂŤle sector nog niet achter de rug zijn en de kans op herhaling nog steeds groot is. Vraag is nu: Hoe moeten ondernemingen het pensioenbeleid in de toekomst vorm geven, rekening houdend met deze onzekerheden?

86 | CFO juli-augustus 2010

E

ind 2008, begin 2009 raakte de wereld in een economische crisis. Ieder bedrijf heeft de gevolgen gevoeld.

Deze crisis is vooral een financiële crisis, waarin met name het vertrouwen in het financiële systeem is geschonden. Ook pensioenregelingen zijn afhankelijk van vertrouwen in een goede werking van de financiële markten in de toekomst. Wij richten ons in dit artikel op de pensioengevolgen van de kredietcrisis vanuit met name het perspectief van de onderneming.

Pensioenfondsbestuurders noemden de economische ontwikkelingen wel een ‘perfect storm’. De beurzen kelderden dramatisch, de AEX zakte onder de 230. Ter vergelijking de AEX staat nu weer op 320 en haalde ooit het niveau van 700. De rente daalde sterk, waardoor pensioenverplichtingen in waarde sterk toenamen. De creditspreads namen sterk toe als uiting van het grote juli-augustus 2010 CFO | 87

Pensioenen |

wantrouwen in de markt. Hierdoor werd een belangrijk deel van de vastrentende portefeuille veel minder waard.

Deze ‘perfect storm’ had tot gevolg dat het merendeel van de pensioenfondsen te maken kreeg met een reservetekort.

Een substantieel deel van de pensioenfondsen had te maken met een dekkingstekort waarbij de waarde van de verplichtingen meer dan 5 procent hoger was dan het aanwezig vermogen.

Dit was reden voor de regering een aantal commissies in het leven te roepen om nader onderzoek te doen. De commissie-Don onderzocht de te hanteren parameters binnen het financieel toetsingskader (FTK), de commissieFrijns onderzocht vooral het risicomanagement van pensioenfondsen en de commissie-Goudswaard nam de houdbaarheid van het Nederlands pensioensysteem onder de loep.

Bedrijfsresultaten en pensioenfondsresultaten kruipen inmiddels weer uit het dal, maar duidelijk is dat voor lange tijd de pensioenkosten hoog zullen blijven en de indexatieverwachting laag. Wat zal de druppel zijn die de pensioenemmer doet overlopen? We zien nieuwe statistieken waaruit blijkt dat de trend om langer te leven versneld doorzet.

Experts geven aan dat rendementsverwachtingen van pensioenfondsen en verzekeraars voor de lange termijn moeten worden getemperd. Verder zullen de nieuwe solvabiliteitseisen voor verzekeraars (Solvency-II) zeker geen positieve bijdrage leveren aan het vertrouwen en bewijst de Griekenlandcrisis bovendien dat een 100-procentsvertrouwen in de werking van de financiële markten niet terecht is. Helaas kan het punt waarop de emmer overloopt niet in het algemeen worden benoemd.

Betekenis voor de werkgever

Alle bovengenoemde ontwikkelingen hebben direct of indirect te maken met vergrijzing en zullen tot gevolg hebben dat de pensioenpremies omhoog gaan.

De uitvoeringsvorm is in feite irrelevant. Het maakt niet uit of de pensioenregeling bij een bedrijfstakpensioenfonds is ondergebracht, via een eigen pensioenfonds wordt uitgevoerd of via een verzekeringsmaatschappij.

De vergrijzing raakt iedere pensioen88 | CFO juli-augustus 2010

regeling, onafhankelijk van de uitvoering. De prijs van 1 euro pensioen gaat immers omhoog door de lage (reële) rentestand. En door minder overrendement daalt de indexatiecapaciteit.

Als gevolg van de vergrijzing ontstaat er ook een krapte op de arbeidsmarkt.

Dat klinkt op dit moment misschien nog wereldvreemd, maar de tekorten aan personeel in de zorg en het onderwijs zijn misschien een voorbode van de krapte op de totale arbeidsmarkt.

Uitstroom in verband met pensionering zal zeker toenemen in de komende tijd. Een aanpassing van het HRMbeleid ten aanzien van ouderenbeleid en werving en selectie moet worden overwogen. Bijkomend probleem bij stijging van de gemiddelde leeftijd is de grotere kans op verzuim en langdurige arbeidsongeschiktheid van werknemers.

Effect van vergrijzing op pensioen

Door voortdurende beperking van de pensioenregeling en beperking van de indexatieambitie wordt het vertrouwen van werknemers in ons pensioensysteem geschaad. Dit kan leiden tot afnemende bereidheid van met name jongere werknemers om aan een pensioenregeling bij te dragen. Dat raakt de onderneming, want alleen met een goed pensioensysteem waarin collectiviteit en solidariteit een rol spelen kan een werkgever een goed ouderenbeleid voeren. Dan kan de ondernemer op een sociaal verantwoorde wijze afscheid nemen van te oude werknemers en kan een werkgever aan de werknemers vragen om een bijdrage aan het systeem te leveren.

Pensioenpartijen

Het pensioensysteem kraakt en dit raakt het ondernemingsbelang. De vergrijzingsproblematiek is nu nog het domein van de politiek. De vraag is of dit terecht is en of alleen een aanpassing van de AOW genoeg is.

De grote spelers in de pensioenwereld zijn de uitvoerders, oftewel de pensioenfondsen en verzekeraars. Deze instanties zijn feitelijk een doorgeefluik.

Met hun beleggingen transformeren ze de premies en het rendement in een uitkeringenstroom. De overheid is fa-

ciliterende partij en is verantwoordelijk voor onze bodemvoorzieningen via AOW en ANW. Tot slot zijn de werkgevers en werknemers primair verantwoordelijk voor de pensioenen via de arbeidsvoorwaarden.

Waar wacht u nog op?

Als de vergrijzingsproblematiek in combinatie met pensioen uiteindelijk een probleem is van sociale partners, dan stellen wij u graag de vraag: Waar wacht u nog op?

De eerste stap moet zijn dat de vakbonden het vergrijzingsprobleem delen met de werkgevers, zonder dat posities worden ingenomen ten aanzien van de gewenste oplossing. De volgende drie opdrachten zijn van wezensbelang bij het beheren van de pensioenrisico's: • Manage de pensioenverwachtingen Teleurstelling in de pensioenuitkomst en een vals gevoel van veiligheid dat het nominaal pensioen voor honderd procent gegarandeerd en waardevast is dragen bij aan wantrouwen in het pensioensysteem.

• Bouw kostenbeheersingsmechanismen in Maak duidelijke afspraken over wie in welke mate, welk risico draagt (uitvoerder, werkgever, deelnemer of gepensioneerde) en stel duidelijk limieten aan financiële ruimte voor financiering van pensioenen.

• Behoud voldoende solidariteit Overdracht over de generaties maakt pensioenuitkomsten beter beheersbaar en voorspelbaar. Grenzen aan solidariteit zijn belangrijk en de rekening van de risico's moet niet liggen bij de ‘naïefste partij’, in casu de deelnemers of de gepensioneerden.

Nederland heeft nog steeds een goed pensioensysteem. Met name door de gedeelde verantwoordelijkheid tussen overheid en sociale partners en de combinatie van omslagstelsel (AOW) en kapitaaldekking. Revisie van het pensioensysteem is echter wel noodzakelijk. De nieuwe pensioendeal moet de pensioenverwachtingen herdefiniëren en zorg dragen voor een evenwichtige risicodeling (kostenbeheersing versus solidariteit).

te ra

Risk Identification & quantification

s

cu

lt u

re

1 Risk Ranking

4

2

R isk c om

Evaluation & Control

n t io

n

3

mu

Optimalization Risk control & Finance

ic a

Een goede trusted advisor kan ondersteunen bij ieder van de genoemde elementen. Bij de inrichting van de pensioenregeling gelden bijna altijd randvoorwaarden die innerlijk tegenstrijdig zijn, bijvoorbeeld gegarandeerd waardevast pensioen tegenover een lage en stabiele premie. Dit brengt met zich mee dat altijd risico's moeten worden genomen. Dit is geen probleem als op voorhand duidelijk is wie in welke mate welke risico’s draagt.

Ri

gy

k

Deze figuur geeft aan dat de uiteindelijke pensioenregeling het resultaat is van keuzes die worden gemaakt ten aanzien van: • inhoud: de inhoudelijke elementen van de pensioenregeling (welk pensioen wordt voor welke deelnemer beoogd) • uitvoering: de wijze waarop een pensioenregeling wordt uitgevoerd (pensioenfonds, verzekeringsmaatschappij, aansluiting bij een bedrijfstak pensioenfonds) • financiering: de wijze waarop inhoud wordt gegeven aan de financieringsafspraken

st

Financiering

sk

Uitvoering

Hieronder volgt een voorbeeld van de financiële risico's van rentestand en inflatie.

Daling van de rentestand leidt bij een pensioenfonds tot tekorten, omdat pensioenverplichtingen meer waard worden. Dit risico wordt gecompenseerd door de stijging van de waarde van de obligaties. De mate waarin hangt af van het beleggingsbeleid van de uitvoerder of het bestuur, en de mate waarin dit risico eventueel door herverzekering is afgedekt.

Renterisico raakt ook de ondernemingsbalans als de werkgever IFRS-plichtig

Ri

Pensioenbeleid

De pensioenrisico's worden daarna systematisch in beeld gebracht en geordend. In eerste instantie is de analyse kwalitatief. Vervolgens kan een kwantitatieve analyse worden toegevoegd.

Deze fase staat bekend onder de naam ‘risicobeoordeling’. Of de in beeld gebrachte risico's de specifieke pensioenregeling raken en zo ja, de wijze waarop, hangt af van de uitvoeringsvorm, financiering en exacte formulering van de pensioentoezegging.

• Wettelijk risico / politiek risico Door onnauwkeurige formulering van de pensioenregeling moet meer indexatie toegekend worden dan waarmee in de voorziening rekening was gehouden.

• Demografisch Kosten door veroudering van het bestand zijn groter dan gedacht.

• Marktrisico Aandelen leveren minder op dan verwacht, waardoor minder indexatie kan worden toegekend • Door verlaging van de rentestand worden voorzieningen en kosten van inkoop nieuwe pensioen hoger.

• Inflatierisico Door inflatie nemen de pensioenkosten toe of wordt de kans dat de pensioenuitkomsten tegenvallen groter.

nge

Inhoud

van werkgever of pensioenfonds zijn zeer divers. Het is goed om ook de pensioenrisico's in kaart te brengen bij het risicomanagement van de onderneming. Deze inventarisatie maakt onderdeel uit van de fase van risicoidentificatie. Ter illustratie een paar voorbeelden:

ch a

Nieuw pensioenbeleid moet de primaire verantwoordelijkheid zijn van de sociale partners. Sociale partners houden echter goed rekening met de voorzieningen die door de overheid worden getroffen en de fiscale kaders. Na de primaire keuzes over de inrichting van het pensioensysteem (aard van de regeling, grenzen, etcera) kan de inbedding van het pensioensysteem worden bezien vanuit onderstaande figuur.

sk Ri

Revisie pensioensysteem

Risicomanagement met Aon risk cycle

De risico's van pensioenregelingen en de invloed ervan op de jaarrekening juli-augustus 2010 CFO | 89

Pensioenen |

is. De creditspread heeft invloed op de waarde van de IFRS-verplichtingen (een lage creditspread leidt tot een hoge waarde van de pensioenverplichtingen) en de waarde van de bedrijfsobligaties. De waarde van pensioenfondsverplichtingen wordt echter niet door de creditspread beïnvloed.

Met andere woorden: Voor iedere pensioenregeling is een adequate risicoanalyse gewenst en een zorgvuldige analyse van iedere situatie nodig, individueel en als geheel.

Zodra de risico's in beeld zijn gebracht, kan beleid worden geformuleerd hoe deze risico's te beheersen (risicobeheersing). Of dit gebeurt, en zo ja, de mate waarin, hangt af van de waarschijnlijkheid dat de risico’s zich materialiseren en de invloed van de risico's op de organisatie en de risicohouding. Globaal kunnen risico's worden beheerst door een of meer van de volgende strategieën toe te passen: • voorkomen van het risico • beperken • overdragen Zodra een risicobeleid is geformuleerd en geïmplementeerd (risico-implementatie), moet worden gecontroleerd of de beleidsmaatregelen doen waarvoor ze zijn ingesteld en of ze moeten worden bijgesteld (risico-evaluatie).

De jaarlijkse IFRS-rapportage, de kwartaalverslagen aan DNB en het rapport van de actuaris geven goede informatie voor evaluatie. Deze bronnen worden niet altijd voldoende benut.

Niet alleen de balanssituatie en de jaarlast voor het volgende jaar zijn immers van belang, maar vooral ook hoe deze resultaten tot stand zijn gekomen. Juist dit verloop geeft belangrijke informatie over de mate waarin risico is gelopen.

Daarna dienen de risico's opnieuw in hun samenhang worden beschouwd.

Belangrijk hierbij te vermelden is dat risico's niet alleen op zichzelf kunnen worden beschouwd, maar ook in samenhang met andere risico’s. Risico’s zijn immers vaak van elkaar afhankelijk. Ook kan de risicoafweging van de onderneming afwijken van de risicoafweging van de uitvoerder. Pensioenbeleid integreren in het totale risicomanagement van de onderneming is meer dan het overwegen waard. In de figuur 90 | CFO maart-april 2010

wordt dit schematisch weergegeven.

Het managen van pensioenrisico's is niet eenvoudig, maar met behulp van een trusted advisor die de functie van ‘coach in risk’ op zich neemt wel zeer goed mogelijk. Het vraagt echter wel de onverdeelde aandacht, meer dan ooit (ook) van de CFO.

• uitvoerders de onderneming voorzien van informatie die zorgen voor dit inzicht • HRM en accounting goed samenwerken • en de governancestructuur door adequate scheiding van uitvoering, controle en beleid goed is verzorgd

Een fundamentele discussie over de opzet van de pensioenregeling is nodig.

In deze discussie spelen de volgende zaken een rol: • uw pensioendoelstelling: in welke mate streeft u een reëel pensioen na en voor wie en op welk moment. Dit moet worden geplaatst in het kader van uw HRM-beleid en de verwachte effecten van de vergrijzing • de verdeling van risico's: financieringsafspraken, indexatiebeleid • de uitvoering: is uw uitvoerder in staat om uw risico's te beheersen, zorgt hij voor een optimaal rendement en beheersbare risico's en kosten?

Een nieuw pensioenbeleid is nodig, waarbij: • met sociale partners overleg plaatsvindt op basis van goed inzicht in de risico's

Zo kan een nieuwe opzet van het beheer van de pensioenregeling worden bereikt. Wachten op de politiek is niet nodig, de CFO is aan zet. 

• Drs. Rajish Sagoenie, AAG (Executive Director) en Gert Maarsen (Senior Consultant) van Aon Consulting begeleiden bedrijven en pensioenfondsen bij het opstellen van hun arbeidsvoorwaardenbeleid, en bij de financiering en uitvoering ervan.

het effect van outservice

!$0 IS UW HELPENDE HAND IN DE WERELD VAN PAYROLL EN (2 PROCESSEN -ET -ANAGED 3ERVICES NEEMT !$0 U GRAAG WERK UIT HANDEN 6OOR ELKE MATE VAN UITBESTEDING BENT U WELKOM $AT KAN EENVOUDIG DE ADMINISTRATIEVE ROMPSLOMP VAN SALARISSEN ZIJN MAAR WE DRAAIEN OOK ONZE HAND NIET OM VOOR EEN COMPLETE EN COMPLEXE (2 ADMINISTRATIE /UTSERVICE NOEMEN WE DAT +IJK VOOR MEER SERVICE DOOR KENNIS OP ADP NL OUTSERVICE

adp.nl/outservice

Boeken |

92 | CFO juli-augustus 2010

tekst Marc Suters

Meer Chinese Fortune Global 500 bedrijven?

In The Future of Chinese Capitalism, Choices and Chances geven Gordon Redding en Michael Witt, beiden hoogleraar bij INSEAD, hun visie op de verschillende mogelijkheden voor ontwikkelingen van het Chinese bedrijfsleven en de Chinese economie. De auteurs, beide hoogleraar Asian Business & Comparative Management, doen dit door te kijken naar de interactie tussen bedrijfsleven en samenleving.

V

olgens Redding en Witt hebben bedrijven een aantal eigenschappen nodig om te overleven: efficiëntie (kapitaalstromen en productie), lerend vermogen, en veranderingscapaciteit. Culturele houdingen bepalen de manier waarop deze eigenschappen worden georganiseerd. Zowel de cultuur als de gekozen organisatievormen zijn van invloed op het concurrentievermogen.

Bijvoorbeeld in de VS ligt de verantwoordelijkheid voor die eigenschappen doorgaans in de handen van het management. Werknemers worden geacht dienstbaar te zijn aan het management dat de doelen en de implementatiewijze bepaalt. In Duitsland en Japan zien de auteurs grotere speelruimte voor (training van) werknemers en het delegeren van verantwoordelijkheden op basis van expertise.

In China is doorgaans de ‘lao ban’, de grote baas, verantwoordelijk. De ‘lao ban’-cultuur vindt zijn oorsprong in de acceptatie van bestuur door een relatief kleine elite die het recht ter beschikking heeft als bestuursinstrument. In China zijn geen absolute en onvervreemdbare ‘rechten’ zoals in het Westen. Er zijn ook geen alternatieve structuren anders dan de staat, net zo min bij de mandarijnen als bij de communistische partij. Wel is er ruimte voor decentralisatie. Zo wordt ongeveer de helft van de nationale belastingopbrengsten door lokale autoriteiten bijeengebracht.

De auteurs stellen dat een bedrijf in China over het algemeen gericht zal zijn op het produceren van niet-

complexe producten. Het bekende beeld van China als werkplaats van de wereld. De activiteiten met toegevoegde waarde, zoals marketing, sales, logistiek en R&D, vinden elders plaats. Vooralsnog verwachten de auteurs geen verandering in dit beeld, omdat de kwaliteit van het personeel te laag ligt. Vooral in de beroepsgroepen van ingenieurs en managers is het niveau niet voldoende. In absolute aantallen bezien zijn er wel veel ingenieurs, maar indien rekening wordt gehouden met het niveau, kan de vergelijking worden getrokken met een land als Groot-Brittannië. Redding en Witt zien bij het Chinese management een sterke, historisch verankerde, hiërarchische cultuur en traditie van controle: ‘The condition of management in China today is a product of its context, and that context is not just the last fifty years, but the last thousand. In both the ancient and modern legacies, hierarchy and control were norms and became instincts.’ Volgens de auteurs zijn dit barrières voor de opkomst van Chinese bedrijven, die niet zomaar geslecht zullen worden door de investeringen in personeel van die bedrijven.

Bedrijfsmodellen

Tot dusver is een aantal ‘modellen’ zichtbaar binnen het Chinese bedrijfsleven. De eerste is die van de private sector. Hier spelen de ervaringen van de Chinese diaspora (Taiwan, Hong Kong, Maleisië, Singapore) een grote rol. De diaspora is voor een groot deel verantwoordelijk voor investeringen in het thuisland. In de diaspora zijn de lessen geleerd om op het wereldtoneel te concurreren. Of zoals Redding en Witt het stellen: ‘it allows for the gearing up of entrepreneurship to levels not attainable in either Western or Japanese bureaucracies.’ Vooral Taiwanese bedrijven zijn verantwoordelijk voor het exportsucces van China. Chinezen zelf zien een eigen bedrijf als een mogelijkheid om het lot in eigen hand te nemen, waarbij netwerken (het bekende ‘guanxi’) de overlevingskans vergroot. Want: ‘Without reliable information, clear predictable rules, and stable institutions, a person doing business is faced with too many uncertainties to be able to grow the business. A clan-like network is able to fill that vacuum.’ juli-augustus 2010 CFO | 93

Boeken |

Het tweede ‘model’ is die van de State Owned Enterprises (SOE). Deze zijn voornamelijk te kenschetsen als grote, bureaucratische en kapitaalintensieve organisaties. Het belang van de staat in de Chinese economie bedroeg in 1980 nog 75 procent , nu is dat ongeveer 15 procent. Voor 2015 gaan de auteurs uit van ongeveer 10 procent, door de toenemende blootstelling aan tucht van de internationale markten. ‘By then the state will be left in direct control of the industries it deems strategic, and will use other methods, such as taxation, to influence the patterning of the rest.’

Veel SOE’s zijn gewend om voor duiding naar boven te kijken in plaats van naar de markt of naar de concurrentie. Tot dusverre is het werkgelegenheidsverlies opgevangen door de stormachtige groei van het private bedrijfsleven. Daarnaast heeft de overheid miljarden gestort in de bancaire sector om te voorkomen dat de ‘non-performing loans’ (politiek gemotiveerde kapitaalallocatie) schade aanrichten. De inefficiëntie leidt er toe dat het genereren van 1 dollar BNP in China 6 dollar kost, waar dit in Amerika anderhalve dollar kost. Wel heeft de Chinese overheid in verschillende herstructureringsprogramma’s nationale kampioenen benoemd die in toenemende mate geacht worden om op wereldniveau te (gaan) concurreren.

Het derde ‘model’ is die van de locale bedrijven (coöperaties, de voormalige collectieven). Dit is een mengvorm die bestaat uit privaat initiatief waar de lokale overheid overheidsmiddelen bij inbrengt. Volgens waarnemers zijn hier veel mogelijkheden voor corruptie door bijvoorbeeld politiek afgedwongen financiële leningen. De lokale coöperaties zijn thans grotendeels geprivatiseerd. De lokale overheid bezit dan wel nog steeds een deel van het economisch belang.

multinationals te realiseren. Redding en Witt verwachten hier echter niet al te veel van. Het zou te complex zijn gezien de historische context van het bedrijfsleven als concept en organisatie.

De auteurs geloven dat het lastig zal zijn voor China om complexe producten te produceren, omdat dit, onder meer, vertrouwen vergt in de capaciteiten van werknemers en het management, buiten de eigen ‘inner circle’ van familie, vrienden en connecties. Dit laat niet onverlet dat er individuele parels zijn, die gezien de omvang van China ook verwacht mogen worden. Maar de auteurs verwachten dat het produceren van complexe producten structureel niet tot de kerncompetenties van het Chinese bedrijfsleven gaat behoren.

Wel kent China een traditie op het gebied van werken met toeleveranciers. Dit verklaart ook het succes bij niet-complexe producten: hier kan volstaan worden met een netwerk van kleinere mkb-bedrijven.

Ook verwachten de auteurs dat de wereld een exportgeleide ontwikkelingsstrategie niet zal blijven tolereren. Het bouwen van multinationals door ze af te schermen van concurrentie op de thuismarkt lastig zal dan worden. Redding en Witt schrijven: ‘we surmise that it will be very difficult for China to attain a per capita GDP, at purchasing power parity exchange rates, in excess of two-thirds of levels seen in the United States.’

Als China meer welvaart wil scheppen, dan moet volgens de auteurs, ingezet worden op ‘rule of law’, transparantie of nieuwe instituties, zodat transacties ook buiten de ‘inner circle’ kunnen plaatsvinden. Zulke vernieuwingen zullen echter een bedreiging vormen voor de staat. Een goed antwoord op de vraag hoe China het beste gemoderniseerd kan worden is er niet. De auteurs verwachten in ieder geval geen politieke hervormingen, terwijl op economisch gebied China nog het meeste kan leren van Zuid-Korea. ‘No one expected South Korea to be able to develop multinational enterprises, and yet it has (…) many of the key features of the South Korean business system seem to be quite compatible with the Chinese context.’ 

De ‘lao ban’cultuur vindt zijn oorsprong in de acceptatie van bestuur door een relatief kleine elite die het recht ter beschikking heeft als bestuursinstrument.

Staatsinvloed blijft

Ongeacht het ‘model’, de rol van de staat blijft. Dit wordt ook cultureel gesteund door de wens om ‘China’s rechtmatige positie in de wereld te herstellen.’ China wil een powerhouse zijn, op alle gebieden. Zo verwachten de auteurs dat China op wetenschappelijk gebied als het gaat om patentregistratie, gelijk komt met Duitsland en Japan in 2027 en met de VS in 2032. Hiernaast wil China meer multinationals. In de Fortune Global 500 stonden in 2009 37 Chinese bedrijven, minder dan Duitsland of Frankrijk. (Overigens kan de EU als geheel 163 bedrijven in dit overzicht tellen, tegenover de VS 140.) De Chinese overheid kijkt onder meer naar een select gezelschap uit de SOE’s om groei van het aantal 94 | CFO juli-augustus 2010

• Politicoloog en scenarioplanner MARC SUTERS is werkzaam bij Ernst & Young.

Hij schreef dit artikel op persoonlijke titel.

The Future of Chinese Capitalism, Choices and Chances is geschreven door Gordon Redding en Michael A. Witt en uitgegeven door Oxford University Press, ISBN 978019

5 COLLEGES - 20 PE PUNTEN

alexvangroningen.nl

5 ONMISBARE COLLEGES VOOR FINANCIALS

STRATEGISCH FINANCIEEL MANAGEMENT 16 september 2010 Professor Hans Schenk M&A weer op de agenda 23 september 2010 Professor Steven Schuit Compliance / Corporate Governance 30 september 2010 Professor Kees Cools Risicomanagement is out of control 7 oktober 2010 Professor Derkjan van der Leest De financieel manager als strategische partner 14 oktober 2010 Professor Hans Strikwerda Strategierealisatie (mis)lukt door ERP systeem

20 PE-PUNTEN Burgemeester Haspelslaan 63 • 1181 NB • Amstelveen Tel 020 6390008 • Fax 020 6391025 • info@alexvangroningen.nl • www.alexvangroningen.nl

Spend it Spend it

‘Soosjale’ smartphone LG breidt zijn aanbod uit met de nieuwe LG GT540, een compacte social networking phone met 3,2-inch fulltouchscreen, camera en snel internet.

Het merk speelt in op de groeiende populariteit van smartphones door uiteenlopende modellen te introduceren.

Hierbij kiest het bedrijf nadrukkelijk voor een multiplatformstrategie. Zo biedt LG smartphones die gebruik maken van Windows Mobile en van het open source-besturingssysteem Android. Android komt standaard met Google-applicaties (Gmail, Google Calendar, Google Maps)

More in the morning Sony introduceert een multifeature klokradio met projector, ingebouwde natuurgeluiden en een kamerthermometer. Andere features: een unieke projector die de tijd op de wand kan tonen, plus een ingang voor een digitale muziekspeler.

De ICF-C717PJ van Sony zit niet alleen vol technische snufjes, het hebbeding is met zijn geborstelde aluminium finish en lcd-scherm met instelbare helderheid ook nog eens zeer fraai vormgegeven: hij past in principe in elke slaapkamer. Het apparaat herbergt verschillende alarm-mogelijkheden, zoals FM/AMradio, muziek vanaf een iPod en vijf ontspannen geluiden uit de natuur. De ICF-C717PJ (aan die naam zouden ze overigens wat moeten doen) doet het ook op batterijen.  96 | CFO juli-augustus maart-april 2010 2010

en toegang tot de Android Market met duizenden te downloaden applicaties.

De LG In Touch GW620 was de eerste smartphone van LG die op het Android Open Operating System draaide. Nieuw in de lijn is deze LG GT540. De telefoon heeft als belangrijkste feature een 3,2inch full-touchscreen, waarmee het toestel zeer eenvoudig te bedienen is.

Daarnaast kent ook de GT540 de zogenoemde SNS-software voor het eenvoudig beheren van sociale netwerken.

HSDPA en WiFi zorgen voor snelle verbinding met internet. 

Vernieuwde MacBook Pro-serie Apple heeft de MacBook Pro-serie voorzien van snellere systeemprocessors en een batterij die langer meegaat. De populaire 13-inch MacBook Pro bevat de nieuwe NVIDIA GeForce 320M grafische processor.

De nieuwe 15-inch en 17-inch MacBook Pro-modellen zijn voorzien van een Intel Core i5- of i7-processor en de nieuwe automatische processorwisselingstechniek van Apple. Deze schakelt naadloos over van de krachtige NVIDIA GeForce GT 330M op de energiezuinige Intel HD Graphics en vice versa.

Alle 13-inch MacBook Pro-modellen hebben nu een snellere Intel Core 2 Duo-processor, 4 GB RAM en

een geïntegreerde batterij die tot 10 uur stroom levert. Met 48 verwerkingsscores is de nieuwe NVIDIA GeForce 320M de snelste geïntegreerde grafische processor van dit moment, en daarmee ideaal voor iedereen die veeleisende grafische programma’s gebruikt of zware games speelt. De 13-inch MacBook Pro is verkrijgbaar in twee configuraties: een met een 2,4-GHz Intel Core 2 Duo en een harde schijf van 250 GB, en een met een 2,66-GHz Intel Core 2 Duo en een harde schijf van 320 GB. 

Connect.

Creëer.

Entertain.

Nokia introduceert zijn nieuwste smartphone, de Nokia N8. Het hebbeding verbindt op eenvoudige wijze mensen. Met elkaar, met locaties en met diensten die hun leven veraangenamen.

Gebruikers creëren met de Nokia N8 hun eigen content en hebben met een druk op de knop toegang tot hun sociale netwerken. Ook biedt de smartphone toegang tot on-demand internettelevisie en talloze applicaties in de zogeheten Ovi Store voor onder meer gratis kaarten met wandel- en wegenroutes.

De Nokia N8 is uitgerust met een 12-megapixelcamera met Carl Zeiss-lens, Xenon-flits en een grote sensor die wedijvert met digitale compactcamera’s.

Bovendien biedt de smartphone de mogelijkheid videobeelden in HD-kwaliteit te maken en deze vervolgens te bewerken.

De Nokia N8 is tevens een draagbaar entertainmentapparaat: door ’m te koppelen aan het home theater-systeem geniet iedereen van de mogelijkheid video’s in HD-kwaliteit en met Dolby Digital Plus-surroundsound te bekijken.

De Nokia N8 is vanaf het derde kwartaal verkrijgbaar. 

‘De mijne heeft 2400 watt’ Echte mannen hebben het binnenkort niet meer over de pk’s van hun auto, de grootte van hun flatscreen of het aantal bar van hun hogedrukspuit, maar over de kracht van hun nieuwe strijkijzer.

Tenminste, dat hoopt elektronicafabrikant Philips.

Het merk introduceerde onlangs een mannenstrijkijzer, voorzien van een vermogen van 2400 watt en een krasbestendige zoolplaat. Het apparaat is onbreekbaar en glijdt volgens de makers als geen ander over de kledingstukken, om keer op keer een onberispelijk resultaat te garanderen, moeiteloos en in een mum van tijd. Het mannending beschikt naast een goede wegligging over een stoomtechnologie die de stoomdeeltjes diep in het textiel laat doordringen om kreukels snel weg te werken.

Beste performance Met de Samsung P580 lanceert Samsung een krachtige notebook voor drukbezette professionals.

De nieuwe Samsung is een stijlvolle lichtgewicht die de vrijheid geeft om onderweg prettig te werken. Het is bovendien een van de meest betaalbare en geavanceerde notebooks van dit moment. Het snelle Calpellaplatform met de geïntegreerde Intel Core i5-processor geeft de snelheid,

de performance en de betrouwbaarheid die tot nu toe alleen haalbaar was met een desktopcomputer.

De beelden verschijnen haarscherp op het ‘non-glare’ LED backlit LCDdisplay, dat weinig energie verbruikt.

De Samsung P580 wordt standaard uitgerust met Windows 7.

Hierdoor kan 20 procent sneller worden opgestart en efficiënter worden omgegaan met de accuduur en het geheugen. De Nanocellgeluidsreductietechnologie maakt het notebook opvallend stil. Met de WiFi, LAN, USB 2.0 of eSATA verbinding kunnen bestanden snel en gemakkelijk worden uitgewisseld.

De Samsung P580 is vanaf begin juni verkrijgbaar. 

juli-augustus 2010 CFO | 97

Colofon Redactie B. van Rooyenstraat 3 1411 TV Naarden Tel. 06 53 54 77 11 E-mail redactie@cfo.nl Website www.cfo.nl Hoofdredactie Monique Harmsen (mharmsen@cfo.nl) Correctie Laurens Krüger

Medewerkers Martijn Babeliowsky, Robert Bood, Arnick Boons, Wouter Bruggers, Hadewych Cels, Roel Elshout, Monica Erasmus, Peter Hagedoorn, Debby Jannink, Bart Jonker, Jeppe Kleyngeld, Dirk Korbee, Gert Maarsen, Rudolf Maas Geesteranus, Olav de Maat, Alex Otto, Marcel Prinsenberg, Frans Roozen, Rajish Sagoenie, Marc Suters, José Thijssen, Remco Timmermans, Steven van Agt, Derkjan van der Leest, Jan Vis en Hotze Zijlstra Uitgever Mando Vroling (mvroling@cfo.nl) Alex van Groningen BV / CxO Media BV Burgemeester Haspelslaan 63 1181 NB Amstelveen Tel. 020 57 88 900 Fax 020 63 91 025 Marketing Paul van Beckum (pvanbeckum@cfo.nl) Tel. 020 57 88 919 Advertenties Michael van Asperen (mvanasperen@cfo.nl) Tel. 020 57 88 909 Traffic advertenties Katinka Zoetmulder (kzoetmulder@cfo.nl) Tel. 020 57 88 907 Abonnementen Een abonnement in Nederland kost 225 euro per jaar exclusief btw. Zie: www.cfo.nl.

Buiten Nederland in Europa kost een abonnement 250 euro exclusief btw. Prijswijzigingen voorbehouden. Chief Financial Officer verschijnt 6 x per jaar.

Opgave en vragen over abonnementen: Abonnementenland Postbus 20, 1910 AA Uitgeest Tel. 0900-ABOLAND of 0900-226 52 63 € 0,10 per minuut Fax 0251-31 04 05 Site: www.aboland.nl voor abonneren, bestellen, adreswijzigingen en opzeggen.

Opzeggingen (uitsluitend schriftelijk) dienen 8 weken voor afloop van de abonnementsperiode in ons bezit te zijn.

Drukker Bal Media Vormgeving Mara Vissers voor A K I M O T O grafisch ontwerpers Amersfoort Fotografie Erik Fecken, Mark van den Brink, Roelof Pot Illustratie Walter van Kalsbeek © Alex van Groningen BV / CxO Media BV Amstelveen 2010 Het is niet toegestaan om, zonder voorafgaande toestemming van Alex van Groningen BV / CxO Media BV, door Alex van Groningen BV / CxO Media BV gepubliceerde artikelen, onderzoeken of gedeelten daarvan over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen.

Aanlevering van artikelen Inzending van een artikel naar de redactie ter publicatie houdt tevens in dat de auteur akkoord gaat met de volgende voorwaarden voor plaatsing: • de auteur heeft het volledige auteursrecht op het werk; • het artikel is niet eerder, in welke taal dan ook, gepubliceerd; • met publicatie wordt geen geheimhoudingsplicht geschonden; • de auteur zal niet zonder schriftelijke toestemming van de uitgever het artikel elders publiceren.

Artikelen uit dit blad herpubliceren?

Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om integraal artikelen over te nemen in eigen media (zoals bladen, websites, intranet). Nota bene: geen toestemming is nodig om van een artikel de titel en de inleiding over te nemen (circa 50 woorden) onder de strikte voorwaarde dat er tevens een goed zichtbare en werkende link of verwijzing wordt geplaatst naar de website van dit blad waar het artikel in zijn geheel is te lezen.

Wet bescherming persoonsgegevens De abonneegegevens zijn opgenomen in een database. Deze is aangemeld bij het College bescherming persoonsgegevens. Wij gebruiken de gegevens om u op de hoogte te houden van aanbiedingen. Indien u hier bezwaar tegen heeft, maakt u dit kenbaar door een fax te zenden naar 020 63 91 025.

ISSN 1570-5463

Financiële agenda • Juli 2010

Donderdag 1-7 Maandag 5-7 Donderdag 8-7 Woensdag 14-7 Woensdag 14-7 Vrijdag 16-7 Vrijdag 16-7 Maandag 19-7 Woensdag 21-7 Woensdag 21-7 Donderdag 22-7 Donderdag 22-7 Donderdag 22-7 Vrijdag 23-7 Vrijdag 23-7 Vrijdag 23-7 Vrijdag 23-7 Maandag 26-7 Dinsdag 27-7 Dinsdag 27-7 Woensdag 28-7 Woensdag 28-7 Woensdag 28-7 Donderdag 29-7 Donderdag 29-7 Donderdag 29-7 Donderdag 29-7 Donderdag 29-7 Donderdag 29-7 Donderdag 29-7 Vrijdag 30-7 Vrijdag 30-7 Vrijdag 30-7 Vrijdag 30-7

Océ, halfjaarcijfers Holland Colours, AVA Air France - KLM, AVA Arseus, trading update Q2 ASML, halfjaarcijfers Vivenda Media Groep, halfjaarcijfers Ballast Nedam, halfjaarcijfers Philips, halfjaarcijfers Pharming Group, halfjaarcijfers TomTom, halfjaarcijfers Qurius, halfjaarcijfers Exact Holding, halfjaarcijfers Sligro Food Group, halfjaarcijfers USG People, halfjaarcijfers Vodafone, eerstekwartaalcijfers Accell Group, halfjaarcijfers AkzoNobel, halfjaarcijfers BinckBank, halfjaarcijfers BE Semiconductors, halfjaarcijfers KPN, halfjaarcijfers ArcelorMittal, halfjaarcijfers ASM International, halfjaarcijfers Wolters Kluwer, halfjaarcijfers Reed Elsevier, halfjaarcijfers Royal Dutch Shell, halfjaarcijfers Nutreco Holding, halfjaarcijfers Wessanen, halfjaarcijfers Air France - KLM, eerstekwartaalcijfers Mediq, halfjaarcijfers Randstad, halfjaarcijfers HES Beheer, halfjaarcijfers Crown van Gelder, halfjaarcijfers Gamma Holding, halfjaarcijfers Nieuwe Steen Investments, halfjaarcijfers

• Augustus 2010 Maandag Dinsdag Dinsdag Woensdag Donderdag Donderdag Vrijdag Vrijdag Vrijdag Dinsdag Woensdag Woensdag Woensdag Donderdag Donderdag Donderdag Vrijdag Dinsdag Dinsdag Dinsdag Woensdag Woensdag Donderdag Donderdag Donderdag Donderdag Vrijdag Vrijdag Maandag Dinsdag Dinsdag Dinsdag Dinsdag Woensdag Woensdag Woensdag Woensdag Donderdag Donderdag Donderdag Donderdag Donderdag Donderdag Donderdag Donderdag Vrijdag Vrijdag Vrijdag Vrijdag Vrijdag Maandag Dinsdag Dinsdag

2-8 3-8 3-8 4-8 5-8 5-8 6-8 6-8 6-8 10-8 11-8 11-8 11-8 12-8 12-8 12-8 13-8 17-8 17-8 17-8 18-8 18-8 19-8 19-8 19-8 19-8 20-8 20-8 23-8 24-8 24-8 24-8 24-8 25-8 25-8 25-8 25-8 26-8 26-8 26-8 26-8 26-8 26-8 26-8 26-8 27-8 27-8 27-8 27-8 27-8 30-8 31-8 31-8

TNT, halfjaarcijfers Imtech, halfjaarcijfers Kon. DSM, halfjaarcijfers Arcadis, halfjaarcijfers Holland Colours, trading update Unilever, halfjaarcijfers Fugro, halfjaarcijfers Vastned O/I, halfjaarcijfers Vastned Retail, halfjaarcijfers Van Lanschot, halfjaarcijfers AMG, halfjaarcijfers ING Groep, halfjaarcijfers CSM, halfjaarcijfers Wereldhave, halfjaarcijfers Aalberts Industries, halfjaarcijfers Aegon, halfjaarcijfers Telegraaf Media Groep, halfjaarcijfers Crucell, halfjaarcijfers Eureko, halfjaarcijfers Wavin, halfjaarcijfers SBM Offshore, halfjaarcijfers TIE Holding, derdekwartaalcijfers Grontmij, halfjaarcijfers Draka Holding, halfjaarcijfers Kon. Boskalis Westminister, halfjaarcijfers Simac, halfjaarcijfers Brunel International, halfjaarcijfers Arseus, halfjaarcijfers Heijmans, halfjaarcijfers Ordina, halfjaarcijfers Brill, halfjaarcijfers Kendrion, halfjaarcijfers Batenburg Beheer, halfjaarcijfers TKH Group, halfjaarcijfers SNS Reaal, halfjaarcijfers Heineken, halfjaarcijfers Fortis Holding, halfjaarcijfers LBi International, halfjaarcijfers Ten Cate, halfjaarcijfers Roto Smeets Group, halfjaarcijfers Kon. BAM Groep, halfjaarcijfers KAS BANK, halfjaarcijfers Corio, halfjaarcijfers Unit 4 Agresso, halfjaarcijfers Ahold, halfjaarcijfers Alanheri, halfjaarcijfers Amsterdam Commodities, halfjaarcijfers Vopak, halfjaarcijfers Beter Bed Holding, halfjaarcijfers Eurocommercial properties, jaarcijfers ICT Automatisering, halfjaarcijfers Macintosh Retail Group, halfjaarcijfers Ctac, halfjaarcijfers

VERBLUFFENDE INZICHTEN EN INSPIRERENDE ONTMOETINGEN

PERMANENTE EDUCATIE

alexvangroningen.nl

Wilt u op de hoogte blijven van de ontwikkelingen in uw vakgebied? Vindt u het cruciaal dat uw kennis en vaardigheden op peil zijn?

Neem dan deel aan een van de opleidingen van Alex van Groningen. Opleidingen voor (financieel) managers die hun kennis en vaardigheden willen vergroten. Opleidingen voor (financieel) managers die hun kennis en vaardigheden moeten vergroten*.

Opleidingen die in alle gevallen absoluut de moeite waard zijn en die wij u van harte kunnen aanbevelen.

Schrijf vandaag nog in en verzeker u van een plaats. * RA’s en RC’s, of zij het willen of niet, moeten jaarlijks aan permanente educatie doen. Duizenden RA’s en RC’s hebben echter nog onvoldoende pe-punten en riskeren tuchtprocedures.

Data 2010 21 en 22 juni 24 en 25 juni 24 juni 24 juni 30 juni 1 juli 8, 9 en 10 september 14 september t/m 23 november 15 en 16 september 15 september 16 september t/m 14 oktober 16 september 22 en 23 september 23 september 23 september t/m 28 oktober 29 september 30 september 30 september 4 en 5 oktober 5 oktober 6 oktober 6, 7 en 8 oktober 7 oktober 7 oktober 12 oktober 13 oktober 13 en 14 oktober 14 oktober 1 en 2 november 3 en 4 november 4 november 9 en 10 november 9 t/m 30 november

Titel programma Excel 2003 voor financieel managers Actief in Overnames Formules & Functies in Excel Draaitabellen & Databases in Excel Voorkomen van witwassen in de praktijk Radicaal Anders, maak van uw bedrijf een hit Onderhandelen Opleiding Project Control Excel 2003 voor financieel managers Radicaal Anders Collegereeks Strategisch Financieel Management M&A weer op de agenda; de kansen & bedreigingen Actief in Overnames Compliance / Corporate Governance Controller in een Week Fiscale aspecten van concernfinanciering De zelfstandige professional als topverkoper Risicomanagement is out of control Effectief Forecasten Financial Excel Update 2007 Informal Investor VBA Excel Boekhoudpakket Selectie met Gerard Bottemanne Strategie & Finance : De financieel manager als strategische partner Investeringsanalyses met Excel Balanced Scorecard: de spirit keert terug Enterprise Risk Management Strategierealisatie (mis)lukt door ERP systeem Excel 2007 voor financieel managers Business Valuation Post Acquisitie Management De Controller als Businesspartner Collegereeks Tax Management

Plaats Investering Nieuwegein € 1.595 Bussum € 1.795 Amstelveen € 495 Amstelveen € 495 Amstelveen € 695 Leusden € 495 Schiphol € 2.595 Woudenberg € 3.100 Schiphol € 1.595 Leusden € 345 Schiphol € 1.495 Schiphol € 350 Bussum € 1.795 Schiphol € 350 Maarssen € 3.950 Schiphol € 695 Amstelveen € 495 Schiphol € 350 Nieuwegein € 1.795 Amstelveen € 895 Amstelveen € 895 Hooglanderveen € 1.995 Amstelveen € 495 Schiphol € 350 Amstelveen € 895 Amstelveen € 895 Schiphol € 1.795 Schiphol € 350 Hooglanderveen € 1.595 Schiphol € 1.795 Bussum € 1.195 Maarssen € 1.795 Schiphol € 2.195

PE-punten 14 13 4 4 5 6 25 31 14 6 20 4 14 4 30 5 4 4 14 6 6 18 5 4 7 6 14 4 14 15 7 14 16

Programma 2 daagse cursus 2 daagse cursus 1 daagse cursus 1 daagse cursus 1 daagse cursus 1 daagse seminar 3 daagse training 9 avondcolleges 18:30 tot 22:00 uur 2 daagse cursus 1 daagse seminar 5 daagse collegereeks 1 daagse college 2 daagse cursus 1 daagse college 5 daagse opleiding 1 daagse seminar 1 trainingsmiddag 1 daagse college 2 daagse cursus 1 daagse training 1 daagse cursus 3 daagse cursus 1 trainingsmiddag 1 daagse college 1 daagse cursus 1 daagse cursus 2 daagse cursus 1 daagse college 2 daagse cursus 2 daagse cursus 1 daagse cursus 2 daagse training 4 daagse collegereeks

Bovenstaand overzicht betreft een selectie van een aantal van onze programma’s. Voor het complete overzicht gaat u naar www.alexvangroningen.nl. Alle programma's worden ook in-company aangeboden.

Burgemeester Haspelslaan 63 • 1181 NB • Amstelveen Tel 020 6390008 • Fax 020 6391025 • info@alexvangroningen.nl • www.alexvangroningen.nl

SAS® Business Analytics Software Data Management | Analytics | Reporting | Bedrijfs- en branchespecifieke oplossingen

Wat als u uw omzet fors kunt verhogen door met relevante informatie de juiste beslissingen te nemen?

Dat kan. SAS levert u The Power to Know.® SAS Business Analytics software helpt organisaties in elke branche op een innovatieve manier de winst te vergroten, risico’s te reduceren, trends te voorspellen en de beschikbare informatie om te zetten in concurrentievoordeel.

www.sas.com/nl/ba

SAS en alle andere SAS Institute Inc. producten- of dienstennamen zijn geregistreerde handelsmerken of handelsmerken van SAS Institute Inc in de Verenigde Staten van Amerika en andere landen. ® geeft een registratie in de Verenigde Staten van Amerika aan.

Andere merken en productnamen zijn handelsmerken van de respectievelijke bedrijven. Auteursrecht © SAS Institute Inc Alle rechten voorbehouden. SAS Institute B.V., Postbus 3053, 1270 EB Huizen