CFO Magazine #5 2010

CFO

Thema: innovation

september - oktober 2010

Hans Strikwerda

ERP hindert Strategie CFO Day

Openheid en transparantie Ernst & Young

Meer informatie delen

Carla Smits-Nusteling CFO KPN

Best in finance

Xf offe mftt ebub dsvodijohboe npsf bobmztjt boe jotjhiu/ CFO, Banking

Smarter business for a Smarter Planet:

The role of today’s CFO is evolving.

Find out where over 1,900 think it’s going.

Through recent face-to-face discussions with CFOs and senior Finance executives in 81 countries, IBM has identified essential findings today’s leaders need to know. For example, 83% of CFOs now advise on risk mitigation, while 72% help guide information management strategy. In the 2010 IBM Global CFO Study, the largest study of its kind, IBM outlines four key profiles of finance organizations and provides access to executive-level thinking and critical information. It isn’t just essential reading - it’s a guide to smarter leadership.

A smarter business needs smarter thinking. Let’s build a smarter planet.

Download the CFO Study at ibm.com/services/nl/cfo

IBM, the IBM logo, ibm.com, Smarter Planet and the planet icon are trademarks of International Business Machines Corporation, registered in many jurisdictions worldwide. A current list of IBM trademarks is available on the Web at “Copyright and trademark information” at www.ibm.com/legal/copytrade.shtml. © International Business Machines Corporation 2010. All rights reserved.

Inhoud

Chief Financial Officer | thema: Innovation

14

Carla Smits-Nusteling CFO van KPN streeft er naar de financiële organisatie naar een ‘best in class’- niveau te brengen. Talentmanagement is belangrijk, want goede mensen maken het verschil.

48

Ondernemingsstrategie mislukt door ERP-implementatie

52

De impact van de veranderende agenda van de CEO op de CFO

56 72 4 | CFO maart-april 2010

Goede mensen maken het verschil

De informatiebehoefte van een onderneming wordt volgens Strikwerda vaak niet goed vertaald naar het ERP systeem. Dit leidt tot een kloof tussen de informatie die geleverd kan worden en de behoefte van de onderneming.

Welke trends zijn er waar te nemen vanuit CEO-perspectief en welke invloed hebben die op de rol van de CFO? Dit was de vraag die centraal stond tijdens een rondetafeldiscussie van PricewaterhouseCoopers tijdens CFO Day.

Accountant moet meer kennis delen Accountants en adviesorganisatie Ernst & Young geeft in een whitepaper haar visie op de rol van de accountant. Uit de vele gesprekken die zij voerden met alle betrokkenen is de conclusie dat de accountant beter moet communiceren.

De CFO als reken- en rentmeester Niet veel bedrijven hebben harde business-cases als het gaat om duurzaamheid maar er zijn wel veel bedrijven die er mee bezig zijn. Dit bleek tijdens de rondetafel over duurzaamheid die SAS organiseerde.

september-oktober 2010

CFO Day 2010: terug naar de basis

26 30 34 38 42 68 76

CFO Lifetime Achievement Award naar Peter Kok Meer rendement uit innovatie door betrokken CFO Hoge bonussen vangen veel wind Gebruik van krachtige analytics afhankelijk van bedrijfssituatie Geïntegreerde rapportage zorgt voor visie en een duurzame strategie Mythes over budgettering ontkracht Boekbespreking Marc Suters

20

Kleiner van opzet maar zeker net zo succesvol.

Met een hoog gehalte CFO’s en toonaangevende sprekers was het Okura even het financiële centrum van Nederland.

Analyse

36 Arnick Boons hoogleraar financieel management aan de Rotterdam School of Management van de Erasmus Universiteit en directeur van de faculteit Economie & Management van de Hogeschool Utrecht 66 José Tijssen managing director van Citigate First Financial

Column

29 Alex Otto directeur beleggingen bij Delta Lloyd Asset Management 47 Peter Hagedoorn partner bij 3Align 51 Jan Vis directeur van Talanton Corporate Finance en adjunct-professor Business Valuation aan de Rotterdam School of Management van de Erasmus Universiteit 61 Robert Bood directeur Fairsights, is gespecialiseerd in scenariodenken en strategie-innovatie Frans Roozen hoogleraar managementaccounting aan de Vrije Universiteit 65 Amsterdam en als organisatieadviseur verbonden aan Strategic Management Centre

En verder 7 8 96 98

Redactioneel CFO First en In & out SpendIT Financiële agenda

maart-april 2010 CFO | 5

Strategy realization and management control The increasing complexity of market conditions, intensifying competition from rapidly developing economies and accelerating technological developments are a few of the challenges a company’s strategic management faces.

Management control systems – whose objective is to create and maintain alignment of performance assessment and decision-making with strategic objectives – generate important conditions for strategy realization.

For any further information please visit www.ey.nl • Bert Steens • +31 (0)88-407 88 30 • bert.steens@nl.ey.com

✑

Redactioneel Door monique harmsen

Winstgevende klanten

‘G

emiddelde klantwinstgevendheid nog steeds laag bij grote retailbanken na financiële crisis’, luidt de aanhef van een persbericht dat mijn aandacht trekt. Uit wereldwijd onderzoek van Accenture onder leidinggevenden bij toonaangevende retailbanken, waaronder ook zeven Nederlandse banken, blijkt dat de winstgevendheid van klanten is gedaald. Klanten zijn veel prijsgevoeliger geworden, en als gevolg hiervan shoppen zij vrolijk rond in bankenland op zoek naar de beste aanbiedingen. Nederlanders zijn nog veeleisender dan de rest: zij wensen naast lage prijzen ook een verbetering van de service en meer gemak.

Ook ik ben zo’n shoppende bankcliënt. Ooit begon ik met een betaal- en spaarrekening bij de enige bank die het dorp waar ik woonde rijk was.

Met de intrede van internet en veranderende persoonlijke omstandigheden is het bankenpalet aanzienlijk uitgedijd. Ik heb nu vier banken voor verschillende bankdiensten. Dat heeft niets te maken met een welbewuste spreiding in het kader van risicomanagement, maar met het feit dat er aantrekkelijke voordelen te behalen zijn bij de overstap naar een andere bank of het openen van een nieuwe rekening.

Het gevolg is wel dat ik meer tijd dan me lief is besteed aan vergelijkende warenonderzoeken tussen banken. Eigenlijk zou ik het liefst bij één vertrouwde bank bankieren en mijn tijd aan andere zaken besteden, maar dan ben ik een dief van mijn eigen portemonnee. Als loyale klant ben ik na verloop van tijd voor een bank blijkbaar minder waard dan een nieuwe klant, die gelokt wordt met extra kortingen of hogere rentepercentages. Het loont dus om even een overstap te maken van bank A naar bank B. Als bij B het nieuwtje er weer af is, ga ik als ‘nieuwe klant’ terug naar bank A en begint het spelletje opnieuw.

Ik ben bereid dit gedrag op te geven en, zo blijkt uit onderzoek, vele Nederlanders met mij, als een bank mij het gevoel weet te geven dat ik belangrijk ben. Als een bank zich in mijn situatie verdiept, waardoor ik niet tegelijkertijd een aanbod voor een consumptief krediet krijg en een advies om een beleggingsrekening te openen. Terug naar de dorpsbank is geen optie, die is inmiddels opgeheven. Ik realiseer me dat we niet terug kunnen gaan naar de persoonlijke adviseur van vlees en bloed, ik wil immers ook aantrekkelijke tarieven, maar met slimme innovatieve software moet het toch mogelijk zijn meer op mijn persoonlijke behoeften in te spelen.

Ik zou de banken willen oproepen te stoppen met rentepunten, bonuskortingen, tijdelijke hoge rentevergoedingen of lage rentes op leningen en andere lokkertjes voor nieuwe klanten en hun geld te investeren in innovatieve systemen, zodat iedere klant zich in de toekomst koning voelt.

Tevreden klanten zijn loyale klanten. Wedden dat de winstgevendheid omhoog gaat?  september-oktober 2010 CFO | 7

F1rst

Optimisme CFO getemperd

Zwart verzuim Zwart verzuim, het oneigenlijk ziekmelden, kost Europese werkgevers jaarlijks meer dan 40 miljard euro. In Nederland gaat het om een kostenpost van zo’n drie miljard euro. Volgens onderzoek van Aon Consulting worden er in Europa meer dan 120 miljoen ziektedagen opgenomen om persoonlijke redenen en niet wegens ziekte. Nederlandse werknemers nemen 9,2 miljoen 8 | CFO september-oktober 2010

dagen onterecht ziekteverlof.

Ruim één op de zeven Europese werknemers (15, in Nederland 20 procent) geeft toe dat de ziektedagen zijn opgenomen om persoonlijke redenen en niet wegens ziekte. In de meeste gevallen meldde men zich ziek terwijl men dat niet was, soms gebeurde dit om voor een gezinslid te zorgen.

Invoering van ‘sociale dagen’ voor nietmedische, persoonlijke doeleinden en invoering van flexibele werktijden kan volgens Aon het oneigenlijk ziekteverzuim terugdringen.

Het optimisme van CFO’s over de financiële vooruitzichten van hun organisatie is langzaam omgeslagen in onzekerheid over de marktontwikkelingen. CFO’s verlagen nog altijd hun financiële risico’s, vinden hun eigen organisatie ondergewaardeerd en zijn minder positief over de ontwikkelingen op de transactiemarkt.

Dit blijkt uit Deloitte CFO Survey, het kwartaalonderzoek van Deloitte onder corporate CFO’s. Het onderzoek wordt ieder kwartaal gehouden onder corporate CFO’s. Dit kwartaal namen 45 CFO’s aan het onderzoek deel. Zij vertegenwoordigen een omzet van 82 miljard euro.

De crisis in de euro, de daling en volatiliteit van de beurzen spelen volgens Jan de Rooij, partner bij Deloitte, een rol in de onzekerheid. Daarbij blijkt uit het onderzoek van dit kwartaal dat het weer moeilijker is geworden om financiering te verkrijgen, hoewel de kosten van financiering licht gedaald zijn. “De obligatieleningen zijn veruit favoriet als financieringsbron”, aldus De Rooij. “Onder CFO’s is 56 procent van plan om het komend jaar obligaties uit te geven.”

De onzekerheid dringt ook door in de emissie van aandelen. Vond vorig kwartaal nog 55 procent het een gunstig moment om aandelen uit te geven, nu is dit gedaald naar 29 procent.

De verwachtingen voor de fusie- en overnamemarkt zijn nog steeds hoog, maar geven in dit kwartaal voor het eerst een daling te zien: 84 procent van de CFO’s verwacht dat de markt weer aantrekt, vorig kwartaal was nog 96 procent van de CFO’s deze mening toegedaan.

De verwachtingen over private equitytransacties blijven redelijk op hetzelfde

F1rst IN/RUT niveau. Hoewel nog altijd 65 procent van de CFO’s voor het komende jaar een verruiming van hun cashflow verwacht, is ook deze trend sinds eind vorig jaar dalende.

De risicohouding van de CFO’s is daarentegen al drie kwartalen ongewijzigd. Zij blijven een afwachtende houding aannemen.

Overheid nog steeds trage betaler

De overheid houdt zich nog steeds niet aan de belofte om haar betaalgedrag te verbeteren. Van alle organisaties is de overheid nog steeds de traagste betaler, zo blijkt uit de meest recente Trendmeter van OnGuard. Tijd voor maatregelen, vindt het Verbond van Credit Management Bedrijven (VCMB), de brancheorganisatie van bedrijven die actief zijn binnen het aandachtsgebied creditmanagement.

Uit het Trendmeter-onderzoek blijkt dat creditmanagers de overheid met voorsprong de slechtste beoordeling geven van alle branches. Waar de beoordeling voor de overheid als betaler ten opzichte van vorig jaar gelijk is gebleven, is die van het bedrijfsleven verbeterd. Op een schaal van 1 (langzaamste betaler) tot 6 (snelste betaler) krijgen zeer grote bedrijven een 2,6 als beoordeling (was 1,9), grote ondernemingen een 3,1 (vorig jaar 2,4), middelgrote bedrijven een 3,5 (was 2,8) en kleine bedrijven een 2,7 (vorig jaar 2,5). Ondanks de beloften tot verbetering scoort de overheid evenals vorig jaar een 1,1.

Premier Balkenende en toenmalig minister Ter Horst (Binnenlandse Zaken) beloofden vorig jaar dat de overheid sneller zou gaan betalen. Vooral het mkb was niet te spreken over het betaalgedrag van overheden. Nu blijkt

dat die beloften niet zijn nagekomen.

Ruim de helft van de ondervraagde creditmanagers staat positief tegenover het openbaar maken van slecht betalende overheden, zoals MKB Nederland sinds dit voorjaar doet met de website www.snellerbetalen.nl. Van de ondervraagden zegt 34 procent dat deze informatie hen helpt in hun dagelijkse werkzaamheden.

NCD wil exclusief blijven

De Nederlandse Vereniging van Commissarissen en Directeuren (NCD) heeft besloten een ledenstop in te voeren. Het bestuur stelt met deze maatregel het exclusieve en unieke karakter van de NCD te willen behouden. Vanaf heden kunnen directeuren, commissarissen of DGA-ondernemers alleen nog lid worden op voordracht van een bestaand NCD-lid. Op dit moment heeft de NCD circa 3.500 leden. Het bestuur streeft nadrukkelijk naar kwalitatieve groei en legt hierin de nadruk op vrouwelijke, allochtone en jongere bestuurders.

Rabobank heeft Wout Dekker en Erik van de Merwe benoemd tot commissaris. Dekker trad in 1996 toe tot de raad van bestuur van Nutreco, waar hij sinds 2000 de voorzittersrol vervult. Van de Merwe is op dit moment commissaris bij Eureko en heeft ervaring in de bancaire wereld. Zo was hij onder andere lid van de raad van bestuur van Fortis.

Kees Beuving (58) is de nieuwe bestuursvoorzitter van Friesland Bank. Beuving volgt drs. R. Klaasman op, die sinds 21 april is teruggetreden als voorzitter van de raad van bestuur van Friesland Bank. Vanaf deze datum was Anne Vlaskamp waarnemend bestuursvoorzitter. Beuving was vanaf 1970 tot en met 2006 werkzaam in het Nederlandse bankwezen. Van 1999 tot 2006 was hij in dienst bij Fortis, het laatst in de functie van voorzitter van de raad van bestuur van Fortis Bank Nederland.

Raj Patel, CEO van Exact Holding, heeft per 31 juli zijn functie neergelegd. Patel wordt opgevolgd door Martijn J.C. Janmaat (56).

Voorlopig zal Janmaat de functie op interimbasis bekleden, de komende twaalf maanden zal de raad van commissarissen beslissen over een meer definitieve invulling van deze rol. Janmaat is sinds 23 april 2009 lid van de raad van commissarissen. Voordien deed hij brede ervaring op in de softwaresector en leidde hij een aantal softwareproducenten naar internationaal commercieel succes.

Mens grootste risico bij informatiebeveiliging

Hoewel informatiebeveiliging bij financiële instellingen als banken en verzekeraars hoge prioriteit heeft, heeft meer dan de helft van de instellingen het afgelopen jaar ten minste één beveiligingsincident gehad. Dit blijkt uit de jaarlijkse wereldwijde Financial Services Security Study van Deloitte onder meer dan 350 financiële instellingen wereldwijd. De menselijke factor blijkt de grootste bedreiging voor de veiligheid van financiële instellingen.

Bij financiële instellingen werden

De Duitser Karl-Ulrich Köhler (54) is de nieuwe CEO van Corus.

Hij neemt in oktober het stokje over van de Australiër Kirby Adams.

Köhler werd in februari van dit jaar benoemd tot chief operating officer van Corus. Hij was nauw betrokken bij de reorganisatie van Corus, die door Adams in gang werd gezet. Voor zijn komst naar Corus bekleedde hij topfuncties bij het Duitse staalbedrijf ThyssenKrupp.

september-oktober 2010 CFO | 9

F1rst

Groen ICT-gebruik niet populair Bijna 70 procent van de Nederlandse bedrijven doet niet aan ‘groen ICT-gebruik’, zoals het efficiënter gebruik van printers, computers, videoconferencing en het stimuleren van thuiswerken. Toch kan dit honderden euro’s per jaar opleveren. Om groen ICT-gebruik te stimuleren zou de energierekening bij de automatiseringsmanager moeten worden neergelegd, waardoor een besef ontstaat hoe groen het bedrijf is.

Uit de ICT Barometer van Ernst & Young blijkt dat meer dan de helft van de onderzochte bedrijven niet bekend is met verduurzaming van hun ICT-infrastructuur. Eén op de drie bedrijven gaat milieubewust om met de ICT-applicaties in het bedrijf. Kleine bedrijven (tot 20 medewerkers) zijn beter op de hoogte dan grotere. Een opvallende uitkomst is dat vooral bij de overheid en nonprofitorganisaties een gering percentage bekend is 10 | CFO september-oktober 2010

met de term ‘groene ICT’ en er ook iets mee doet (2 procent). Bedrijven die aan ‘groene ICT’ doen, zetten ’s nachts en op vrije dagen apparaten uit, gebruiken printers efficiënter, stimuleren thuiswerken en beschikken over de mogelijkheid tot videoconferencing. Naast het slim inzetten van ICT bij het reduceren van het energieverbruik gaan bedrijven ook actief aan de slag met het reduceren van verbruik door ICT, bijvoorbeeld door alternatieve koeling voor datacenters te gebruiken.

Sommige investeringen in ‘groene ICT’ hebben volgens de onderzoekers een korte terugverdientijd en moeten in de huidige economische situatie daarom hoog op de agenda staan. Alleen al met het tijdig uitschakelen van één pc kunnen organisaties zo’n 50 tot 100 euro per jaar besparen. Daarnaast zijn er gemakkelijk besparingen te realiseren op de energierekeningen van datacenters.

F1rst vorig jaar miljoenen geïnvesteerd in informatiebeveiliging. Het merendeel van de deelnemers (60 procent) aan het onderzoek geeft bovendien aan dat de budgetten voor informatiebeveiliging ten opzichte van vorige jaren zijn gestegen. Desondanks zegt twee derde van de Nederlandse respondenten zich zorgen te maken over de interne informatiebeveiliging.

Daar de dienstverleners onder meer social engineering en verlies van gevoelige informatie als (erg) grote bedreiging noemen, staat awareness hoog op de agenda. Onderzoeker Rob Stout: “In veel gevallen schort het nog wel aan het security awarenessprogramma van de instellingen. Het is cruciaal dat het gedrag van medewerkers aansluit bij de informatiebeveiligingsdoelstellingen van de instelling.

Dit bereik je niet met een eenmalige training, er is een aanpak gericht op duurzame gedragsverandering inclusief monitoring en beloning van de resultaten nodig.”

Een ander thema dat bij financiële dienstverleners hoog op de agenda staat, is cyber security. Het toenemende raffinement van de bedreigingen wordt met 40 procent als grootste zorg benoemd. “Beveiliging van gegevens kan en mag niet alleen bij de financiële instellingen liggen”, meent Rob Stout. “Veilig met internettransacties omgaan is mede een verantwoordelijkheid van de consument zelf, en van internetproviders.”

voerd onder investmentmanagers van Nederlandse private equity-bedrijven.

Uit het onderzoek blijkt dat bij 88 procent van de ondervraagden de plannen voor groeistrategie middels buy & build van de bestaande deelnemingen up-to-date zijn. Terwijl dit bij de zogenaamde exit of verkoopstrategie bij slechts de helft het geval is.

De meeste investmentmanagers die meewerkten aan het onderzoek, hebben meer dan vijf deelnemingen in hun portefeuille. Zij schatten dat zo’n 40 procent van de verwachte overnametransacties een waarde van meer dan 50 miljoen euro heeft. Bij verkooptransacties is dit zelfs bij 68 procent het geval.

Het onderzoek toont verder aan dat de investmentmanagers die zich bezighouden met een buy & build-strategie op meer frequente basis contact hebben met hun deelneming dan de investmentmanagers die zich voorbereiden op een mogelijke verkooptransactie.

Navraag bij de investmentmanagers laat zien dat er een groot verschil is in de frequentie waarmee risico’s worden gemeld. Risicosignalering gebeurt bij het voorbereiden van een exit in 30 procent van de situaties niet op regelmatige momenten. Bij de deelnemingen waar aan een buy & build wordt gewerkt, is de signalering beter ingebed, daar geeft maar liefst 96 procent van de respondenten aan op regelmatige basis informatie over de risico’s van de deelnemingen te ontvangen.

Private equity anticipeert op groei

Terreurdreiging Nederland afgenomen

De Nederlandse private equitymarkt maakt zich na een rustige periode weer op voor groei. Dit blijkt uit onderzoek van Deloitte naar de mate waarin investeringsmaatschappijen klaar zijn voor transacties.

Het onderzoek laat zien dat private equity-bedrijven zich op dit moment vooral op overnames voorbereiden en minder op verkooptransacties.

Het M&A Ready onderzoek is uitge-

De terroristische dreiging in Nederland is afgenomen. Ons land behoort tot de veertien landen waar het terrorismerisico lager wordt ingeschat dan vorig jaar. In zestien landen is de terrorismedreiging juist toegenomen. Over het geheel genomen is de wereldwijde terrorismedreiging licht gedaald. Er is een verdere verschuiving van het terroristisch risico naar Afrika en Azië.

IN/RUT

Rob Zandbergen is na het vertrek van Herman van Campenhout aangesteld als CEO van USG People. Zandbergen is sinds begin 2003 actief in de uitzendsector en was sinds de overname van Solvus in 2005 CFO van USG People. Rob Zandbergen vervulde de functie van CEO eerder al enige tijd ad interim. De positie van CFO is nu vacant en zal op interimbasis worden vervuld door Zandbergen.

Tevens zal de tweekoppige executive board worden omgevormd tot een raad van bestuur, waarin Hans Coffeng, Eric de Jong en Albert Jan Jongsma zullen plaatsnemen.

Piero Overmars is voorgedragen als lid van de raad van commissarissen van SNS Reaal. Overmars bekleedde van 1989 tot en met 2007 verschillende functies bij ABN AMRO en is nu voorzitter van Stichting Nijenrode. Hij zal ook worden benoemd als commissaris van SNS Bank nv, Reaal Verzekeringen nv en SRLEV nv, het voormalige Reaal Levensverzekeringen SNS.

Frans van Houten wordt de opvolger van Gerard Kleisterlee als president en CEO van Philips.

Hij treedt aan per 1 april 2011, de datum waarop Kleisterlee met pensioen zal gaan. Van Houten was lid van de raad van bestuur van Philips tot september 2006. Hij gaf toen leiding aan de afsplitsing van Philips Semiconductors, die resulteerde in de oprichting van NXP. Hij zal op 1 oktober 2010 opnieuw bij Philips in dienst treden. Per 1 januari 2011 zal hij de functie van chief operating officer bekleden, waarin hij nauw zal samenwerken met Gerard Kleisterlee.

september-oktober 2010 CFO | 11

F1rst

Dat blijkt uit de Terrorism Threat Map 2010, een jaarlijks overzicht van de terroristische dreiging voor het bedrijfsleven van verzekeringsmakelaar en risicoadviseur Aon. Nederland viel de afgelopen jaren onder de categorie ‘verhoogd risico’. Dat is dit jaar verlaagd tot ‘beperkt risico’, de op een na veiligste categorie. Wat hier onder meer mee te maken heeft, is dat er in Nederland geen terroristische netwerken zijn en er een intensief contraterrorismebeleid is gevoerd. De grootste terroristische dreiging in ons land gaat uit van buitenlandse islamitische groeperingen of Single Interest (single issue)-groepen.

Voor zestien landen geldt een verhoogd terreurrisico. Tot die groep behoren Zuid-Afrika, Oekraïne, Mexico, Chili, Kenia en Zwitserland. Voor de VS dreigt een verhoging van de status van een gematigd naar een hoog risico door 12 | CFO september-oktober 2010

recente terroristische incidenten, zoals de verijdelde aanslag met kerst in een vliegtuig van Schiphol naar Detroit en de verijdelde bomaanslag vorige maand op Times Square in New York. Net als andere landen krijgt ook de VS meer te maken met terroristen van eigen bodem.

De Terrorism Threat Map laat zien dat terroristen gebruik maken van nieuwe methoden. “Voor terroristische groeperingen zijn 2009 en 2010 jaren van tactische innovatie geweest”, zegt Marc van Nuland, directielid van Aon Nederland. “In de laatste maanden van 2009 waren er twee pogingen om aanslagen uit te voeren met bommen die verborgen waren in ondergoed, een recente innovatie die bedoeld is om de veiligheidsmaatregelen op bijvoorbeeld luchthavens te omzeilen. Ook zien we in toenemende mate zelfmoordterro-

risten die niet beantwoorden aan een profiel dat je zou verwachten, zoals vrouwelijke zelfmoordterroristen.”

Postzegels goede belegging

Zijn postzegelverzamelingen alleen interessant voor gepassioneerde hobbyisten? Vergeet het maar. Postzegels vormen een serieuze en waardevolle aanvulling op een beleggingsportefeuille. Met rendementen die op lange termijn kunnen oplopen tot gemiddeld 7 procent per jaar. Dit tonen wetenschappers Christophe Spaenjers (Universiteit van Tilburg) en Elroy Dimson (London Business School) aan met recent onderzoek.

Tussen 1900 en 2008 leverden Britse postzegels een gemiddeld rendement

F1rst van 7 procent. Dat is hoger dan het gemiddelde rendement op obligaties (5,4 procent) en goud (4,7 procent) over dezelfde periode. Alleen de rendementen op aandelen (9,2 procent) pakten hoger uit. Bovendien kennen postzegels een laag systematisch risico: de correlatie tussen beleggingen in postzegels en in aandelen is positief, maar niet hoog. Dit maakt postzegels tot een goed diversificatie-instrument: door te investeren in postzegels wordt het risico van een beleggingsportefeuille beter gespreid. Daarbij zijn postzegels waardevast en daarmee bestand tegen inflatie (vergelijkbaar met goud).

Spaenjers en Dimson onderzochten voor het eerst de prijsontwikkeling van postzegels over een langere periode. Zij ontwierpen een prijsindex voor postzegels, gebaseerd op de periode vanaf 1900. Zij inventariseerden de catalogusprijzen van de meest waardevolle Britse postzegels.

Het rendement op postzegels is niet over de gehele onderzoeksperiode florissant geweest. In de jaren tachtig en een deel van de jaren negentig laat de index na inflatiecorrectie negatieve rendementen zien. Gedurende de afgelopen jaren en in de tweede helft van de jaren zeventig leverden postzegels echter een hoger dan gemiddeld rendement op.

kosten gemeten van meer dan 200 zaken, waaronder huisvesting, vervoer, levensmiddelen, kleding, huishoudelijke artikelen en amusement.

Kijkend naar de prijzen van een aantal producten in Europa kan geconcludeerd worden dat Amsterdam zich in de middenmoot bevindt. Na Moskou, Genève, Zürich en Kopenhagen zijn de duurste Europese steden Oslo (11), Milaan (15), Londen en Parijs (beide op plaats 17) en Bern (22): deze steden bevinden zich in de top 25 van de wereldranglijst. Europese steden die buiten de top 25 vallen, zijn onder andere Wenen (28), Sint-Petersburg (30), Amsterdam (35) en Barcelona (49).

De goedkoopste Europese steden zijn Skopje (197) in Macedonië, Sarajevo (196) en Belfast (182).

In het onderzoek wordt New York met een score van 100 punten als basisstad gebruikt. De overige steden worden vergeleken met New York en de valutaschommelingen worden afgezet tegen de Amerikaanse dollar.

IN/RUT

Ben Vree zal zich per 1 januari 2011 terugtrekken uit de raad van bestuur van Boskalis en zich gaan oriënteren op een nieuwe uitdaging buiten het bedrijf. Het integratieproces tussen Boskalis en SMIT ten gevolge van de fusie zal rond die tijd worden afgerond. In goed overleg is afgesproken dat Vree per die datum afscheid neemt van de raad van bestuur.

Duurste stad ter wereld

Luanda in Angola is de duurste stad ter wereld voor expats, zo blijkt uit Mercers meest recente wereldwijde Cost of Living-onderzoek. Tokio staat op de tweede plaats, gevolgd door N'Djaména, de hoofdstad van Tsjaad, op de derde plaats. De top 10 van de wereldwijde lijst wordt gedomineerd door Afrikaanse, Europese en Aziatische steden. Karachi in Pakistan bezet de laatste plaats op de lijst en is daarmee de goedkoopste stad ter wereld voor expats.

Het onderzoek beslaat in totaal 214 steden, verspreid over alle werelddelen.

Op elke locatie worden de relatieve

Top 10 duurste steden 1 Luanda, Angola 2 Tokio, Japan 3 N’Djaména, Tsjaad 4 Moskou, Rusland 5 Genève, Zwitserland 6 Osaka, Japan 7 Libreville, Gabon 8 Zürich, Zwitserland 9 Hongkong, China 10 Kopenhagen, Denemarken

TNT heeft Bernard Bot per 1 augustus 2010 benoemd tot CFO. Bot volgt Henk van Dalen op, die CFO wordt bij VimpelCom. Bot is sinds 2005 werkzaam bij TNT, waar hij verschillende functies binnen finance vervulde, zoals businesscontrol, M&A en riskmanagement. Hij leidde diverse belangrijke strategische projecten. Voor hij in dienst trad bij TNT was Bot partner bij McKinsey, waar hij adviseerde in de sectoren transport, post en logistiek.

september-oktober 2010 CFO | 13

Interview |

tekst Monique Harmsen fotografie Mark van den Brink

Carla Smits-Nusteling, CFO KPN

Goede mensen maken het verschil

Sinds september 2009 is Carla SmitsNusteling CFO van KPN, het bedrijf dat tot de favorieten van aandeelhouders en analisten behoort door zijn solide financiële prestaties. De afgelopen jaren is het voormalige staatsbedrijf veranderd in een scherp concurrerende en flexibele onderneming. Waar het negen jaar geleden nog een uitdaging was om goede cijfers af te leveren, ligt de lat nu een stuk hoger: KPN streeft ernaar de financiële organisatie naar een ‘best in class’-niveau te brengen.

Om dit te bereiken heeft Smits-Nusteling een ‘best in finance’-programma opgezet waarmee zij sterk inzet op talentmanagement, want “goede mensen maken het verschil als je kijkt naar bedrijven”.

14 | CFO september-oktober 2010

Meewerken om de agenda te zetten

september-oktober 2010 CFO | 15

Interview |

U Ik geloof in het goede voorbeeld geven. Uit de benchmark van Hackett bleek dat de kosten van het corporate center zeer hoog waren.

Als director corporate control heb ik daarom mijn afdeling gehalveerd

hebt de lat hoog gelegd voor KPN, dat een World Class-onderneming wil zijn. Hoe staat het met het ‘best in finance’-programma?

We zijn nu twee jaar onderweg en zijn over de helft, zowel in tijd als in de doelstelling dat het uiteindelijk moet leiden tot een besparing van 100 miljoen euro. Het grootste voordeel van het programma is dat we in staat zijn echt toptalent aan te trekken. De besparing is meegenomen, maar de cultuur die je neerzet is belangrijker. Het doel is dat finance meer toegevoegde waarde aan de business levert. We hebben onze basis op orde, en door sterke vereenvoudiging sluiten we onze boeken na afloop van de maand snel en goed. We zijn goed op weg, maar nog niet klaar. Dit jaar richten we ons op de businesscontrollers, wat moet leiden tot meer toegevoegde-waardeanalyses.

We zijn bezig met de implementatie van één ERP-systeem in Nederland en verdere stroomlijning van de shared services, waar nog een efficiencyslag kan worden gemaakt.

Hoe hebt u het ‘best in finance’-programma opgezet?

We willen ons meten met de beste bedrijven in de wereld. In het begin waren er veel externe partijen die ons daarbij wilden helpen, maar we hebben al snel besloten het met onze eigen mensen te doen. Onze medewerkers zijn trots op hun werk en het programma geeft hun de kans om zich te laten zien. Ze steken veel extra uren in het programma naast hun gewone functie. Het was een goede keus om het met onze eigen mensen te doen. Het motiveert namelijk totaal niet als anderen hun komen vertellen hoe het moet. Voor ons biedt het een prima kans om te zien wie er komt bovendrijven. Zo kunnen we talent testen.

Hoe is iedereen mee te krijgen in een zo’n grootschalig programma?

Het was moeilijk om het programma in de steigers te krijgen. Je hoorde vaak: het gaat toch eigenlijk wel goed, is dat nu nodig? We hebben toen een bench-

16 | CFO september-oktober 2010

mark laten uitvoeren door The Hackett Group, waaruit bleek dat we er helemaal niet zo goed voor stonden. De situatie wordt dan anders, er is dan geen discussie meer mogelijk. We zijn al een tijdje over het kritische punt heen en er is geloof in het project. Het voordeel is dat je nu als finance recht van spreken hebt naar de lijn, als je vindt dat iets niet goed gaat. Ik geloof in het goede voorbeeld geven. Uit de benchmark van Hackett bleek dat de kosten van het corporate center zeer hoog waren.

Als director corporate control heb ik daarom mijn afdeling gehalveerd. Er haken altijd personen af in het proces, maar er komen ook mensen binnen op het verhaal. De toets is de kwaliteit van de sollicitanten die we binnenkrijgen, en die is heel hoog. Degenen die weggaan, komen vaak ook in goede banen terecht. Mijn ambitie is dat het een asset in de ontwikkeling van medewerkers wordt om bij KPN finance te hebben gewerkt.

Hoe ziet u uw rol als CFO? Bent u degene die moet zorgen voor de betrouwbaarheid van de cijfers of wordt er meer verwacht?

Het hangt natuurlijk sterk af van de fase waarin een bedrijf verkeert: negen jaar geleden was het voor KPN nog een uitdaging om de cijfers goed te krijgen.

Nu wordt er meer verwacht. Als CFO werk je mee om de agenda te bepalen en aan te geven wat er moet gebeuren in het bedrijf. Je moet als CFO continu scannen op risico’s en potentiële kansen en je afvragen: Hebben we ze allemaal wel in beeld, zitten er goede mensen op en zijn de risico’s en kansen echt goed bekeken? Je moet de ontwikkelingen volgen en zodra je voelt dat er wat aankomt, moet je proberen het op de agenda zetten.

Het zal niet snel opvallen als je dit niet doet, zolang je cijfers betrouwbaar zijn.

Maar de uitdaging voor mij is om meer te doen, en ik verwacht van mijn mensen dat ze er ook op die manier naar kijken. Financials zijn vaak opgevoed in de cijferkant, maar je hebt ook andere talenten nodig, ze moeten een brede blik hebben en goed kunnen communiceren om zaken over te brengen.

Extel Award voor Carla SmitsNusteling Carla Smits-Nusteling ontving onlangs de Extel Award, de Oscar voor de financiële wereld die jaarlijks in Londen wordt uitgereikt. Volgens de jury, die grotendeels bestaat uit fondsbeheerders, is Smits-Nusteling de beste CFO van Nederland. Zij kreeg de prijs vanwege ‘de stabiliteit en transparantie van het corporate verhaal van KPN’.

In een reactie stelde Smits-Nusteling: “Het is een enorme eer. Ik zie het ook als een erkenning voor de hele finance organisatie van KPN. Bij KPN communiceren wij open en transparant en het is prettig om te zien dat analisten en fondsbeheerders dat waarderen."

september-oktober 2010 CFO | 17

Interview |

Hoe belangrijk is talentmanagement binnen KPN? Talentmanagement is zeer belangrijk.

Als je een acht of negen wilt halen, heb je in het hele bedrijf goed personeel nodig. Goede mensen maken het verschil tussen bedrijven, talentmanagement leidt tot resultaten. Ik zoek mensen die samen met anderen het verschil willen maken. EĂŠn briljant en solistisch iemand in je bedrijf op een afdeling met tien mensen levert niets op. Deze persoon trekt die andere tien niet mee.

Ik heb liever vijf zeer goede medewerkers, aan wie vijf anderen zich kunnen optrekken.

18 | CFO september-oktober 2010

Waarom heeft KPN besloten door te gaan met de strategie Back to Growth, die oorspronkelijk tot 2010 liep?

We zijn tevreden met deze strategie. We zijn begonnen met Back to Growth in 2008, toen het nog goed ging met de economie. Ondanks de verslechtering van de economie hebben we alle doelstellingen in stand weten te houden, op de omzetdoelstelling na. We zijn goed op weg om de gestelde doelen voor 2010 te halen. Voor 2011 hebben we een beperkte set financiĂŤle doelstellingen gecommuniceerd. De kern van het verhaal: we gaan verder met groei van de winst, de vrije kasstroom en het dividend.

Bent u zelf in de race om Ad Scheepbouwer op te volgen als CEO? Ik ben niet in de race. Ik zit nog maar kort in de raad van bestuur en besteed vooral veel energie aan het goed neerzetten van finance en ervoor zorgen dat de transitie naar een nieuwe CEO goed gaat.

U hebt verschillende soorten functies bekleed op operationeel, business- en financegebied. Wat trekt u het meest?

Ik vind finance geweldig, dat spreekt voor zich. Alles in een bedrijf gaat via finance, daar kun je overzicht creĂŤren.

Maar het belangrijkste in een functie is voor mij dat er veel te doen is.

Je kunt alles wel in scenario’s zetten, maar de realiteit is vaak toch anders. Bij scenarioplanning is het zaak om alleen de grote lijnen te pakken

Ik spar met mijn eigen team en met iedereen die me een mail stuurt met een goed idee. Ik spreek af en toe met CFO’s van andere bedrijven, op bijeenkomsten met alle CFO’s van AEXfondsen. Dat zijn zeer zinnige bijeenkomsten, waarin je met collega’s kunt praten over praktische zaken als accountantskosten, maar ook over meer strategische onderwerpen als het omgaan met risico’s.

Ik hou van bedrijven waarvan iedereen kan zien wat ze maken. Iedereen kent KPN, dat gold ook voor TNT, waar ik eerder werkzaam was. Ik denk niet dat ik me in een chemische fabriek zou thuis voelen. Consultancy is mij te vrijblijvend. Ik ben zelf geen voorstander van consultants en maak beperkt gebruik van hun diensten. Ik geloof veel meer in mijn eigen team. Je ziet vaak dat consultants de leuke klussen doen.

Ik wil die klussen aan mijn eigen mensen geven om ze te motiveren.

Met wie wisselt u ervaringen uit en spart u?

Hoe gaat u om met onzekerheden in de markt?

We doen scenarioplanningen op alle grote ontwikkelingen en maken actieplannen om erop in te spelen. We laten dan allerlei varianten de revue passeren en richten ons vooral op de circa vijftien hefbomen die voor ons het grootste effect hebben. Renteverhogingen of -verlagingen, pensioenen, inflatie of deflatie, belangrijke businessindicatoren, de gevolgen van regelgeving. Het laatste onderdeel is een gegeven en vrij voorspelbaar. Op basis van scenario’s berekenen we de alternatieven van mogelijke tariefverlagingen.

We spelen ook met ‘black swans’, maar die kun je niet zinnig in een scenarioplanning verwerken. Bijvoorbeeld het scenario met de mogelijke gevolgen van netwerkuitval voor een langere periode. Je kunt alles wel in scenario’s zetten, maar de realiteit is vaak toch anders. Bij scenarioplanning is het zaak om alleen de grote lijnen te pakken.

KPN is een organisatie waar aan de ene kant bezuinigd wordt op traditionele diensten, en aan de andere kant veel geld wordt uitgegeven aan nieuwe ontwikkelingen. Hoe is dat te managen?

Je moet beide expertises even belangrijk maken. Als je in een business in dalende trend werkt, is het belangrijk dat je de neergang kunt afzwakken.

Iemand die dit goed doet, moet evenveel credits krijgen als iemand die de stijgende trend waar hij in zit weet te versnellen. Het is goed wanneer je als manager beide situaties hebt meegemaakt, je kunt dan alle omstandigheden aan. De expertise om een organisatie te kunnen afbouwen is in deze tijd bovendien goud waard.

Als CFO kun je je stempel drukken op het aantrekkelijk maken van functies.

Shared service wordt gezien als een plek waar je bijna doodgaat. Ik heb daar nu vijf grote talenten neergezet om managementervaring op te doen.

Er moet nog een efficiencyslag worden gemaakt, en dat is een uitdaging. Nadat er twee talenten benoemd zijn, wil de rest nu ook. Managementervaring is belangrijk voor een carrière in finance.

Loopt u niet het risico te veel te snijden als de tegenwoordige situatie voortduurt, met steeds lagere tarieven?

Vergeleken met andere telecombedrijven komen we er op het gebied van kostenbesparingen goed uit, maar ten opzichte van World Class zit er nog wel vet. We zoeken naar benchmarks die ons kansen geven en kunnen nog wel een paar jaar vooruit. Maar de vraag is: Waar staan we over tien jaar? We zitten in een omgeving met snelle technologische veranderingen en we moeten op tijd zijn met nieuwe ontwikkelingen.

Wat is de grootste uitdaging de komende jaren?

De grootste uitdaging is om onze omzet groeiend te krijgen. We zijn waanzinnig goed in kosten reduceren, maar we moeten ook weer naar groei in omzet. Die moet dan bijvoorbeeld komen uit nieuwe diensten zoals interactieve televisie. We verwachten ook verdere groei uit mobiele datadiensten. Dat zal een belangrijke taak worden voor de nieuw te benoemen CEO.  september-oktober 2010 CFO | 19

CFO Day 2010 |

tekst

Managing the stakeholders

20 | CFO september-oktober 2010

Met Amsterdam als hosting city werd op 17 juni jl.

CFO Day 2010 gehouden.

Ruim 440 CFO’s en financials zorgden ervoor dat het streven van Amsterdam om het financiële centrum van Nederland te worden werd bewaarheid. Een dag eerder namen al 120 CFO’s deel aan de preconference, die bestond uit een aantal rondetafels met aansluitend het CFO Diner en de Finance for Charity-veiling.

september-oktober 2010 CFO | 21

CFO Day 2010 |

C

FO Day 2010 stond in het teken van verandering.

De opzet was kleiner dan die van de voorafgaande edities van CFO Day. Deze bewuste keuze voor meer intimiteit en diepgang kon bij de aanwezige CFO’s en andere financials op instemming rekenen. Ook het thema van de dag ‘Managing the stakeholders’ sloot duidelijk aan bij de beleving van de CFO’s en leidde tot veel interessante discussies.

Wat gelukkig hetzelfde bleef, was de mogelijkheid om informeel de banden met het netwerk weer eens aan te halen of nieuwe contacten op te doen onder het genot van een hapje en drankje.

De dag werd geopend met een plenaire sessie onder leiding van Derkjan van der Leest, hoogleraar Strategisch Management en partner Strategic Management Center, die in de aanloop naar de CFO Day een onderzoek deed naar de positie van de CFO. De CFO krijgen volgens Van der Leest te maken met toenemende eisen van de maatschappij.

“Hij moet rekening houden met de klanten, hij moet transparant zijn en hij krijgt te maken met verwachtingen waar hij niet aan kan voldoen. Hij moet met alles en iedereen rekening houden. Je kunt de vraag stellen: Wie runt nu eigenlijk de company?”

Daarbij is er sprake van toenemende regeldruk, die volgens Van der Leest leidt tot compliance-gedreven gedrag, een invloed die het ondernemerschap negatief beïnvloedt. Externe toezichthouders werken bovendien als katalysator voor meer regelgeving. De oplossing moet volgens Van der Leest gezocht worden in teamwork tussen CEO en CFO, een constructieve houding ten aanzien van 22 | CFO september-oktober 2010

tekst

toezichthouders en transparantie. “Dat laatste vraagt om een zelfverzekerde CFO die moet uitgaan van een positie van kracht. Hij moet zich richten op leadership skills en met veel anderen samenwerken om de ontwikkelingen te kunnen volgen.”

In de paneldiscussie die volgde en waaraan Niek Hoek (CEO Delta Lloyd

Groep), René Hooft Graafland (CFO Heineken), Rolf-Dieter Schwalb (CFO DSM) en Bernard ter Haar (directeurgeneraal Milieu op het ministerie van VROM) deelnamen, werd ingegaan op

thema van de dag en de bevindingen van Van der Leest. Niek Hoek schetste het dilemma waarin ondernemingen verkeren als volgt. “Klanten zijn belangrijk voor de business. Je moet waarde leveren aan de klant, maar tegelijkertijd moet je ook waarde geven aan de aandeelhouder. Het is een balanceeract, maar als je de klanten een goede return geeft, dan volgen de aandeelhouders vanzelf.”

Volgens René Hooft Graafland moet de CFO goed kunnen omgaan met klanten, aandeelhouders en andere omgevingsfactoren: “Dat is gewoon onderdeel van het business doen. De toenemende regeldruk van de toezichthouders is een factor waar je mee moet omgaan.”

Regelgeving is een onderwerp waar alle CFO’s mee worstelen, toch moet de discussie volgens Bernard ter Haar niet worden gevoerd over meer of minder regels, maar over wat men wil bereiken. “In veel gevallen is regelgeving reactief op wat fout gaat.

We willen het liefst een soort stakeholderbalance, waarin aandacht is voor werknemers, klimaatverandering et cetera, zodat iedereen aan bod komt.

De overheid speelt in dezen de rol die anderen hebben laten liggen.”

Op de vraag van presentator Bas van Werven hoe sociale kwesties zoals de olieramp met BP in de boardroom worden besproken en of ze van invloed zijn op de beslissingen, stelde Hooft Graafland: “We bekijken eerst hoe je de business runt, en daarnaast kijken we naar sustainbility en maatschappelijke issues. Voor ons is het belangrijk om sociale kwesties goed in de organisatie te krijgen. We doen veel in de discussie over alcoholgebruik. Daar gaat

veel tijd in zitten. Er moet een balans zijn tussen wat je doet en de eisen die er aan je worden gesteld.”

Ook Niek Hoek is die mening toegedaan: “We hebben ook aan soulsearching gedaan naar onze maatschappelijke verantwoordelijkheid. Het is onze taak om goed op het geld van onze klanten letten. Als wij onze corebusiness goed doen, leveren we een bijdrage aan de samenleving. We stellen ook onze kennis ter beschikking van de maatschappij via de Delta Lloyd Foundation, waarin we minder draagkrachtigen helpen met hun financiële planning. Traditioneel keken we van binnen naar buiten. Dat was een grote fout en daar leren we van. We maken fouten, maar als we dat doen, gaan we ze repareren.”

Op de vraag in hoeverre de verwachtingen van de maatschappij onrealistisch zijn, stelde Ter Haar: “Ik denk niet dat ze onrealistisch zijn, we vormen allemaal de samenleving. Dingen veranderen echter. Je zou oude regels kunnen schrappen en je richten op de toekomst. De overheid stapt vaak laat in en is reactief. Ze zou eerder moeten reageren en altijd de vraag moeten stellen: Wat kunnen we aan de markt overlaten en wat doen we zelf?”

Op de vraag naar wat de succesfactoren zijn in de samenwerking tussen CEO/ CFO en de business, stelt Schwalb dat er soms afstand moet zijn en dat je soms moet werken als een team. René Hooft Graafland ziet geen afstand: “Je bent een team, maar met verschillende rollen.” Volgens Niek Hoek gaat het om verschillende rollen gespeeld door verschillende mensen. “Er was druk op ons om een chief risk officer in de board te benoemen. We hebben gezegd: Dat doen we niet, de hele board is verantwoordelijk.”

De houding ten aanzien van de toezichthouder ligt soms wat moeilijk.

Hoek: “Als je het goed doet, is toezicht geen issue, de toezichthouder is dan een back-up. Je moet wel samenwerken met de toezichthouders, never fight the regulator.”

Ter Haar is het daar niet mee eens.

“Je moet de toezichthouder juist wel bevechten, dat houdt hem scherp!

Toezicht moet wel rechtvaardig zijn.”

René Hooft Graafland gaf de toezichtseptember-oktober 2010 CFO | 23

CFO Day 2010 |

houders het advies om de regels simpel te houden, zodat ze goed te handhaven zijn zonder dat er een ingewikkeld framework achter zit. Hij gaf echter aan moeite te hebben met de vele onervaren medewerkers bij de toezichthouders die overvragen. “Je moet je wel afvragen waarom je iets wilt weten.”

Na de plenaire sessie waaierden de CFO’s uit over de verschillende rondetafelsessies en expertsessies, die allemaal ingingen op de verschillende invalshoeken van ‘managing the stakeholders’, zoals onder meer sustainability, de rol van de CEO en de CFO, het nieuwe werken, de verhouding tussen de raad van commissarissen en de raad

van bestuur, en de veranderende rol van de accountant.

In de middag was het de beurt van Hans Hoogervorst, voorzitter van de Autoriteit Financiële Markten, om zijn visie te geven op de toekomst van toezicht en de verhouding tussen toezichthouder en CFO’s. Hij ging in op het taakgebied van de AFM en de rolverdeling tussen De Nederlandsche Bank en de Autoriteit Financiële Markten.

Hoogervorst liet blijken het niet eens met de roep om één toezichthouder en verdedigde het in Nederland gebruikte Twin Peaks-model, waarin De Nederlandsche Bank prudentieel toe-

Finance for Charity Tijdens het CFO Diner werd er zoals gebruikelijk een veiling gehouden voor het goede doel.

Dit jaar bracht de veiling 24.250 euro op. Onder de bezielende leiding van veilingmeester Pauline Kramer van Cristies werd flink geboden op de beschikbaar gestelde kavels.

In totaal waren er elf kavels, waaronder twee tickets naar de SAS Championship (golf), een presentatie van schaatscoach Gerard Kemkers over het definiëren van een winnende strategie, kaartjes voor het Nederlands Filharmonisch orkest, een ballontocht voor zes personen, een schilderij van Rob van Wijngaarden, een vliegreisje voor zes personen, een workshop koken met Ron Blaauw en nogmaals een werkshop koken voor tien personen en een zeiltocht op de Sedov, een tallship dat deelneemt aan Sail 2010. Naast vier tickets voor Manchester United was er ook dit weer de aanbieding van vijf minuten vrij winkelen bij Jumbo. Ditmaal ontbrak Kimberly Ross van Ahold, die het kavel vorig jaar binnenhaalde, maar ook dit jaar werd er door snel rekenende CFO’s stevig op het kavel geboden, hetgeen resulteerde in 3000 euro voor het goede doel.

24 | CFO september-oktober 2010

zicht houdt en de AFM zich richt op gedragstoezicht. “De gedachte achter de scheiding is dat toezicht een scherpe focus moet hebben, het toezicht is erg ingewikkeld en je moet je op één gebied richten.”

Een van de taken van de AFM is toezicht achteraf op openbare informatie of jaarrekeningen van ondernemingen.

Over het algemeen is Hoogervorst niet ontevreden over de verslaglegging, hoewel er volgens hem nog wel een betere toelichting over de gebeurtenissen van het afgelopen halfjaar mogelijk is en een betere toelichting op de risico’s en verwachtingen van het komende halfjaar. De rol van de accountant moet ook goed worden bekeken. Accountants moeten nog eens nadenken over de toegevoegde waarde van het vak.

Niet alleen de toezichthouders hebben gefaald, maar ook accountants hebben de ontwikkelingen niet gesignaleerd.

De meeste kritiek van Hoogervorst gold de overheid, die er volgens hem zelf een potje van maakt door bijvoorbeeld ongefunde pensioenaansprakelijkheden niet op de balans te zetten.

Een van de aanwezige CFO’s stelde de vraag of de AFM met haar jonge medewerkers wel een echte knowledge partner is. “Onze medewerkers zijn wat jonger”, erkende Hoogervorst. “We zijn een nieuwe organisatie. Als ons gedrag niet goed is, moet er wat van gezegd worden.”

Bas van Werven greep de terug naar de openingsdiscussie, waarin Niek Hoek stelde nooit de toezichthouder te bevechten. Hoogervorst is van mening dat dit moet kunnen. “We hebben zelf als AFM ook dingen gezegd in de NRC waarop boze reacties kwamen, daar heb ik weer op gereageerd. Ik wil maar zeggen dat men niet machteloos staat tegenover de AFM, u hebt rechten.”

Het was aan Derkjan van der Leest om de dag kort en bondig samen te vatten.

Hij gaf de aanwezige CFO’s de boodschap mee: Hou de dingen in perspectief! Je moet allereerst je business goed runnen, discipline is goed, maar moet geen Holy Grail worden en wees vooral open en transparant!”

Paul Schnabel

Hysterische Nederlanders Een groot aantal CFO’s, onder wie ook die van de nodige AEX-genoteerden, bezocht op de dag voor CFO Day de preconference met aansluitend het traditionele CFO Diner. De locatie was ditmaal De Bazel in Amsterdam, waar ooit de Nederlandsche Handel-Maatschappij en later ABN hun hoofdresidentie hadden.

Het gezelschap was iets kleiner in aantal dan voorafgaande keren en dat schiep een meer intieme sfeer.

Tijdens het diner gaf Paul Schnabel, directeur van het Sociaal en Cultureel Planbureau, zijn visie op de ambitie van Nederland om kennisland te worden. Hij wees de aanwezigen daarbij fijntjes op een aantal tegenstrijdige en soms hysterische trekjes in de Nederlandse maatschappij die deze ambitie in de weg zitten.

Vooral de politiek kreeg er met een flinke dosis onderkoelde humor flink van langs.

“Ik heb een verkiezingsdebat voorgezeten dat ging over de motie-Hamer, waarin werd gesteld dat Nederland terug moet in de top 5 van de meest innovatieve landen. Nederland staat nu op nummer 10 van de lijst van grootste kenniseconomieën ter wereld. Ik vroeg mevrouw Hamer of ze wist wie er in de top 5 stonden.

Ze kwam niet verder dan de VS, de rest wist ze niet. Welnu, Zwitserland staat op nummer 1 gevolgd door de VS, Singapore, Zweden en Denemarken. Overigens veranderen deze lijsten van jaar tot jaar. Twee jaar geleden spiegelden we ons nog aan Ierland en IJsland! Het opval-

lende aan de motie-Hamer is echter dat er wel over ambities werd gesproken, maar dat er geen cent werd uitgetrokken om die ambities waar te maken!”

Ook op het gebied van onderwijs en R&D steekt Nederland volgens Schnabel schril tegen andere landen af met een investering in R&D van 0,8 procent tegen Zweden 4 procent.

“Ik sluit me aan bij de adviezen van de commissie-Veerman, die een selectie voor het hoger onderwijs wil invoeren. De onderwijswereld wilde wel, maar de politiek was tegen.”

Toch doet Nederland het niet slecht, volgens Schnabel. “We staan op nummer 3 als het gaat om inkomen, Denemarken staat op nummer 1, maar daar is altijd alles beter. Op het gebied van export zijn we nummer 7 in de wereld, gekeken naar landbouw staan we op nummer 3. Nederland is zeer afhankelijk van export en de relatie met andere landen.”

Die afhankelijkheid uit zich niet in onze tegenstrijdige opvattingen over de Europese Unie.

“In Nederland wordt geen debat gevoerd over de EU en onze positie daarin. Nederland wil niet uit de EU, maar uit het gehouden referendum blijkt dat we tegen de EU zijn. We denken als Nederlander dat we alles weten over de EU, maar in andere landen van de EU weten ze er veel meer over.”

Er staat ons maar één ding te doen als we onze ambities willen verwezenlijken: we moeten investeren in R&D, de infrastructuur versterken

en de productiviteit verhogen. “De afgelopen jaren zijn goed geweest voor een verhoging van de arbeidsparticipatie. Ten aanzien van het gebruik van kernenergie verlopen de beslissingen erg traag; dat geldt ook voor de genetische manipulatie van voedsel, een terrein waar Nederland veel beter in had kunnen worden. Ook de beslissingen ten aanzien van de financiële instellingen verliepen te traag: de overheid bankiert nu bij RBS!” Ondanks alles is 80 procent van de Nederlanders gelukkig tot zeer gelukkig, blijkt uit onderzoeken. Met de politiek zijn we echter helemaal niet blij. “Nederland doet daarbij erg hysterisch over zichzelf”, vindt Schnabel. Hij wijst op de geluiden dat de tegenstelling tussen arm en rijk leiden tot spanningen in de samenleving en dat werkgevers en werknemers tegenover elkaar staan. Dat is een hele vreemde beeldvorming.

Nederland heeft op dit moment veel weg van het Habsburgse rijk voor de Eerste Wereldoorlog. De situatie is erg, maar niet hopeloos.”

De opdracht aan het kabinet moet zijn dat de verhoudingen tussen kabinet en ondernemers worden verbeterd. “De overheid moet een bondgenoot zijn in een gezamenlijke onderneming. In de Nederlandsche Handelsmaatschappij werkten overheid en bedrijfsleven samen!”

september-oktober 2010 CFO | 25

tekst Monique Harmsen fotografie Philips

CFO Lifetime Achievement Award voor Peter Kok Tijdens CFO Day 2010 werd Peter Kok, voormalig lid van de raad van bestuur en CFO van Delta Lloyd Groep, gehonoreerd met de CFO Liftetime Achievement Award. Pierre-Jean Sivignon, CFO van Philips, kreeg de CFO Special Achievement Award. De awards zijn aan hen toegekend vanwege hun sterk leiderschap, groot verstand van zaken en het lef om hun onderneming in economisch moeilijke tijden strategisch en financieel op het goede pad te houden.

Pierre-Jean Sivignon, CFO van Philips, werd tijdens de CFO Day 2010 gehonoreerd met de CFO Award Special Achievements 2010 vanwege zijn sterke leiderschap in turbulente tijden en de belangrijke rol die hij speelde in de definitie en de executie van de strategie van Philips.

Peter Kok ontving de award uit handen van juryvoorzitter Tjero Zomer. Hij gaf toe altijd een beetje nerveus te worden van prijzen. “Misschien blijkt volgend jaar dat we toch een miljardje in Griekse staatsobligaties hebben zitten.”

Helaas was Pierre-Jean Sivignon niet in staat de award persoonlijk in ontvangst te komen nemen, waarop de jury besloot hem de award persoonlijk te gaan brengen.

Via een videoboodschap gaf Sivignon aan blij te zijn met de erkenning, maar stelde hij tegelijkertijd dat de award eigenlijk zijn hele team toekomt.

De jury, bestaande uit Tjero Zomer, Jan van den Belt, Derkjan van der Leest en Frans Roozen, onderscheidde Peter Kok voor zijn bijzondere prestaties. Volgens hen moet deze award worden beschouwd als een Lifetime Achievement Award.

De jury noemt in haar rapport vier bijzondere redenen waarom de award naar Peter Kok gaat. Hij heeft niet alleen in belangrijke mate bijgedragen aan de beursgang van Delta Lloyd Groep, maar leverde de afgelopen jaren ook bijzondere prestaties op het gebied van risicomanagement en scenarioplanning. Bovendien is Peter Kok een zeer betrokken ambassadeur geweest voor zijn vakgebied in de CFO-gemeenschap.

26 | CFO september-oktober 2010

DE BEURSGANG

Het opvallendste wapenfeit van Peter Kok in 2009 was de beursgang van Delta Lloyd Groep. Tegen de stroom in werd in 2009 de grootste IPO van Europa bewerkstelligd. Ondanks de moeilijke positie van financiële waarden op de internationale beurzen wist het aandeel Delta Lloyd Groep, mede door de solide financiële basis, stand te houden. Financiële analisten roemen de goede vooruitzichten van Delta Lloyd Groep.

SCENARIODENKEN

Om op de toekomst voorbereid te zijn is men bij de verzekeraar actief in scenariodenken. In 2004 werden de eerste scenario’s opgesteld, die sindsdien regelmatig worden geactualiseerd. Scenariodenken bij Delta Lloyd Groep is geen technische exercitie, maar ligt verankerd in de bedrijfscultuur. Delta Lloyd Groep is hiermee een rolmodel in de financiële wereld. Peter Kok was daarin een van de drijvende krachten binnen de organisatie en heeft altijd grote transparantie nagestreefd.

RISICOMANAGEMENT

Door goed doordacht risicomanagement ging Delta Lloyd Groep met een gezonde kapitaalpositie de crisis in. Dat leidde ertoe dat de organisatie vervolgens op eigen kracht door de ergste crisis wist te komen. Alle risico’s zijn gemodelleerd en er wordt gekeken naar de correlatie tussen risico’s. Risico’s op beleggingen in aandelen zijn aan de hand van een van tevoren vastgestelde risico-appetite afgedekt.

Zekerheid bieden is topprioriteit binnen de financefunctie bij Delta Lloyd Groep. Zeker in turbulente tijden wordt het risicomijdend karakter van Delta Lloyd Groep gewaardeerd. Er wordt gekeken naar rendement, maar volgens Peter Kok is het bieden van zekerheid het belangrijkst. Het verkopen van verzekeringen betekent verkopen van vertrouwen en een sterke kapitaalpositie is daarbij volgens Peter Kok essentieel.

AMBASSADEUR VAN HET VAK

In de afgelopen jaren heeft Peter Kok actief aan de CFO-gemeenschap deelgenomen, waarin hij als een voorbeeld voor vakgenoten heeft gefungeerd. Met zijn continue enthousiasme voor inhoud en dialoog vervult hij een ambassadeursrol bij de verdere ontwikkeling van het vak. Peter Kok verstaat de kunst om zich gemakkelijk in te leven in de karakteristieken van andere bedrijven en levert vanuit die invalshoek een stimulerende bijdrage aan verschillende discussies over het vakgebied.

Peter Kok

september-oktober 2010 CFO | 27

Gemeente Eindhoven en �� regiogemeenten hebben hun aandelen in

verkocht aan

� ���.���.��� juli ���� Verkopers zijn geadviseerd door

Consulting • Corporate Finance • Management

Column

Door Alex Otto~

Een mooie toekomst Kun je werknemers vandaag de dag nog wel uitrusten met een eenvoudig mobieltje van de zaak? Of moet je ze voorzien van zo’n fraaie smartphone, waarmee ze draadloos kunnen internetten, e-mailen, twitteren, de weg vinden en nog heel veel meer? Heel wat bestuurders hebben zich de laatste tijd over deze vraag gebogen.

F

eit is dat de afgelopen twee jaar, in een periode van fors teruglopende ICTinvesteringen, de verkoop van smartphones in de westerse wereld explosief is gegroeid. In het kielzog daarvan is er een compleet nieuwe markt ontstaan, namelijk die van de applicaties: slimme toepassingen die je gratis of voor een paar euro kunt downloaden. Honderdduizenden zijn er inmiddels beschikbaar. Het merendeel van die toepassingen is ontwikkeld door kleine softwarebedrijfjes of door enthousiaste gebruikers die hun smartphone extra functionaliteit wilden geven.

Veel hedendaagse innovatie wordt zo gedreven door consumenten in plaats van grote ondernemingen. Als iets een consument niet bevalt, gaat hij zelf een applicatie ontwikkelen. Tegelijkertijd zijn de meeste consumenten ook gewoon werknemer. Van hun werkgever verwachten zij een flexibele instelling. Met een standaard mobieltje van de zaak of een centraal ingekochte laptop met alleen wat kantoortoepassingen kunnen zij niet meer uit de voeten.

In dit landschap kunnen bedrijven het zich niet langer permitteren hun eigen regels te stellen.

Onder druk van de buitenwereld moeten ze wel meeveranderen, willen ze op den duur niet met lege handen achterblijven. Er is een hele generatie werknemers in aantocht die nu al niet anders doet dan alle zaken per smartphone regelen op het mobiele internet, die contacten onderhoudt in digitale sociale netwerken en persoonlijke gegevens zonder enige schroom bewaart op een privéstukje virtuele harde schijf bij de firma Google of Amazon. Als bedrijf moet je je afvra-

ALEX OTTO is directeur beleggingen bij Delta Lloyd Asset Management

gen of het in de toekomst wel verstandig is dat al je werknemers nog steeds een vaste plek op kantoor bezetten.

SYSTEEM ONDER DRUK

Soms dienen dit soort veranderingen zich onder druk van de buitenwereld spontaan aan.

Afgelopen april bijvoorbeeld, toen de aswolk boven West-Europa een groot deel van het vliegverkeer, en bijgevolg de boekingsystemen en de callcentra van de luchtvaartmaatschappijen flink ontregelde. KLM besloot klanten op zeker moment aan te sporen hun vluchten om te boeken via Twitter. Dat systeem bleek beter bestand tegen de chaos in het luchtruim dan de uitvoerige IT-infrastructuur en klantenservice van onze nationale vliegmaatschappij.

Sinds jaar en dag is het omlaagbrengen van de bedrijfskosten de grote belofte van IT. Ook de actuele ontwikkelingen in de digitalisering hebben weer een forse kostenreductie in petto.

Lang niet alleen multinationals kunnen hiervan de vruchten plukken. Net zoals de zelfbewuste consument die met zijn smartphone slimme applicaties benut, kunnen juist ook kleinere bedrijven op maat gemaakte softwaretoepassingen aangrijpen om de concurrentie een slag voor te blijven.

Hoe dan ook zullen bedrijven zich moeten aanpassen aan de nieuwe werkelijkheid. Ze moeten zich flexibel opstellen ten aanzien van ontwikkelingen in de buitenwereld. Op basis van zo’n houding zijn er de komende jaren nog flinke kostenbesparingen te maken. We gaan met andere woorden een mooie toekomst tegemoet.  september-oktober 2010 CFO | 29

Innovatie |

tekst Jeroen Kuper en Wouter van der Burg

Meer rendement uit innovatie door betrokken CFO

30 | CFO september-oktober 2010

De noodzaak tot innovatie wordt bij veel bedrijven gevoeld. Alleen door nieuwe business te creëren en door de bestaande business opnieuw uit te vinden blijft een bedrijf succesvol op de lange termijn. Uit de Innovatiemonitor 09|10 van The Bridge business innovators blijkt dat 70 procent van de Nederlandse bedrijven innovatie als topprioriteit voor groei ziet. Businessinnovatie is daarmee, naast autonome groei en fusie en overname, een van de belangrijkste pijlers voor groei.

O

ndanks de grote noodzaak tot innovatie worstelen bedrijven met prangende vragen, vooral rond de uitvoering, zoals: Hoe kunnen we sneller en met meer succes onze businessportfolio innoveren?, Hoe kunnen we binnen onze organisatie innovatiekracht en ondernemerschap versterken? en Wat leveren onze innovatieinspanningen op en hoe verhoudt zich dat tot de input?

Innovatie is een kritisch bedrijfsproces geworden. Innovatie is niet iets voor de exoten binnen de organisatie. Net als kwaliteit moet innovatie een onderdeel zijn van ieders takenpakket. Innovatie is een cruciale competentie om te overleven, om markten te domineren.

Voor de invulling van de traditionele financiële functie binnen het bedrijf vraagt dit om een aanpassing. Een traditionele financiële functie belemmert vaak eerder dan dat ze stimuleert.

Terwijl de financiële functie juist een zeer belangrijke positie heeft om het innovatieklimaat binnen organisaties te verbeteren. Bovendien moet de leidende financiële functie een voortrekkersrol vervullen om binnen directies een goed innovatieklimaat te scheppen en te behouden. Bedrijven halen een hoger rendement uit hun innovatieinspanningen wanneer de CFO hier een actieve rol in speelt. Hieronder wordt een vijftal concrete principes en handvaten beschreven om als CFO het innovatieklimaat in een organisatie te verbeteren.

Stuur op toekomstige waarde van innovatieprojecten

Het sturen op waarde van innovatieprojecten vereist in de praktijk een an-

dere aanpak dan het sturen op waarde in de bestaande business. Factoren als risico, investeringsgrootte en timing verschillen. Daardoor heeft het sturen op waarde bij innovatieprojecten een andere dynamiek en een andere aanpak nodig.

Naast de verwachte cashflow uit de bestaande business bepalen de cashflows uit new business in belangrijke mate de

Net als kwaliteit moet innovatie een onderdeel zijn van ieders takenpakket.

Innovatie is een cruciale competentie om te overleven, om markten te domineren bedrijfswaarde en de competitieve positie van een bedrijf. De budgetteringsmethodieken en -systemen voor cashflows, gericht op de huidige business, zijn in de meeste bedrijven op orde.

Prognoses voor producten en diensten worden onder andere gemaakt op basis van marktgroei en extra investeringen in bijvoorbeeld accountmanagement.

Deze methodieken en systemen doen

echter geen recht aan de werking van innovatie. Resultaten van innovatieinspanningen zijn moeilijk – zo niet onmogelijk – planbaar en voorspelbaar op projectniveau.

Voor één succesvol en winstgevend product moeten er misschien wel honderd ideeën worden gegenereerd, twintig ideeën op een A4’tje worden uitgewerkt, tien businessplannen worden geschreven en goedgekeurd en moeten er vijf ideeën in een proof of concept of in een pilot worden getest in de markt.

Al deze ideeën, projecten, pilots en introducties samen vormen een portfolio van initiatieven. De som van verwachte cashflow per project maal de slagingskans per project geeft de toekomstige waarde van de portfolio, en dus de bijdrage aan het ondernemingsresultaat.

Dit verschil begrijpen en uitgangspunt laten zijn voor de houding ten opzichte van innovatie creëert ruimte voor innovatoren. Het draagt bij aan een positief innovatieklimaat binnen het bedrijf.

Managers moeten in de budgetcyclus vaak aangeven welk innovatieproject (welke investering) over drie jaar de groei van de unit gaat realiseren. Managers worden gedwongen te kiezen voor die projecten die dicht bij het bestaande liggen, die het laagste risicoprofiel hebben, maar die daarmee ook minder kans geven op extra rendement en een extra grote sprong in competitief onderscheid.

De portfoliobenadering bij innovatie vraagt ook om een andere manier van innovatiebudgetten toewijzen. Tijdens de eerste fasen van het innovatieproces moet de nadruk liggen op de allocatie van kleine budgetten, verspreid over veel ‘projecten’, en moet de ‘kwaliteit van de inspanning’ worden onderstreept. In september-oktober 2010 CFO | 31

Innovatie |

de latere fases kunnen grotere budgetten ter beschikking worden gesteld aan minder, maar grotere projecten. Dan wordt projectmanagement doelgericht benadrukt.

Kies je rol als CFO

Innovatoren moeten cijferen. Onderweg naar marktsucces moeten ze denken in termen van opbrengsten en kosten. Vanaf de eerste dag moeten ze bij wijze van spreken op een bierviltje de businesscase kunnen uitrekenen. Dit vereist veel verbeelding van de innovatoren. Verbeelding over kwesties als hoeveel klanten er nu daadwerkelijk gaan bestellen, welke prijs ze op de factuur accepteren en wat de productiekosten zijn. Dit zijn vragen die later in het innovatieproces steeds gedetailleerder worden opgeschreven en worden onderbouwd door gesprekken met klanten, door benchmarks etc.

Dit is echter geen boekhouden, maar een creatief proces waarin de financiële functie veel toegevoegde waarde heeft.

De CFO moet dit creatieve proces opzoeken en controllers stimuleren om erin mee te denken en mee te doen vanuit de rol van medeondernemer. De CFO moet helpen bij het ontwerpen van verdienmodellen en aansturen op conceptontwikkeling vanuit de kostenstructuur. Daarnaast helpt hij bij het uitwerken van (eenvoudige) modellen en stelt hij kritische vragen vanuit de rendementseisen van het bedrijf. De CFO is een inhoudelijke inspirator en een actieve sparringpartner van innovatieteams: van business prevention team naar business innovation support team.

Procesbenadering loont

Innovatie is een kritisch bedrijfsproces geworden. Het belang ervan voor toekomstige groei is te groot om het langs toevallige lijnen te laten plaatsvinden in het bedrijf. Het vereist dan ook bewaking van bijvoorbeeld het ontwerp, de borging, de voortgang, budgettering en besluitvorming. Hoewel dit terreinen zijn waarop veel CFO’s zich thuis voelen, is daar nog een slag te winnen. Veel CFO’ s kijken immers jaarlijks enigszins meewarig naar het innovatiebudget met in gedachten de niet-gerealiseerde verwachtingen van vorig jaar. De rol van de CFO moet bestaan uit het volgen van de innovatiefunnel, het proces 32 | CFO september-oktober 2010

tekst Jeroen Kuper en Wouter van der Burg

van idee via concept en project naar marktintroductie, en uit het bewaken van de kwaliteit van de portfolio in elk stadium van dat proces.

Procesaandacht is de moeite waard.

Het bedrijfsleven mist vaak het overzicht over zijn eigen innovatieprojecten.

Innovatie wordt versnipperd door het bedrijf uitgevoerd. Inzicht in kosten en

De CFO is een inhoudelijke inspirator en actieve sparringpartner van innovatieteams: van business prevention team naar business innovation support team

rendement ontbreekt. Uit de Innovatiemonitor 09|10 blijkt dat goed zicht op de lopende innovatieprojecten van cruciaal belang is. Van de koplopers op innovatiegebied beschikt 80 procent namelijk over een compleet overzicht van de lopende innovatieprojecten, tegenover 44 procent van de achterblijvers.

Door het gebrek aan overzicht op de innovatieportfolio bij de achterblijvers worden vragen als: Wat levert het project op? en Welk project moeten we gaan versnellen? nooit beantwoord. Individuele belangen en eigen stokpaardjes zijn de oorzaak van het doorsukkelen van projecten. Hoewel de CFO een leidende rol moet vervullen binnen dit proces, mag het puur financiële aspect niet leidend zijn. Het investeren in kennis, partnernetwerken en klantgroepen is voor de langetermijnstrategie ook noodzakelijk.

Door overzicht te creëren kunnen bud-

getten en menskracht beter worden toegewezen. Schaarse accountmanagers worden gekoppeld aan die initiatieven die op de korte termijn opbrengsten kunnen opleveren, of aan die initiatieven die strategisch van groot belang zijn voor het bedrijf.

Ondersteun innovatoren en geef vertrouwen

Tijd en passie besteden aan een innovatietraject is in veel bedrijven niet de meest geschikte manier om carrière te maken. Innovatietrajecten gaan met grote risico’s gepaard. Innovatie betekent immers fouten maken, leren, nog een keer fouten maken, leren, maar uiteindelijk ook fantastisch marktsucces, waar het bedrijf een nieuwe groeifase mee kan realiseren. Omdat innovatie nooit volgens plan verloopt, is het belangrijk te investeren in de mensen die hun nek hiervoor uitsteken. Investeren in deze mensen vraagt om vertrouwen voor de lange termijn. Dit vereist inleving: innovatoren zijn niet altijd in control en hebben niet achter elk idee een dichtgetimmerde redenering.

Structuur, sturing, struikelen, succes

Ondanks de aandacht voor structuur en sturing ontstaan innovatiesuccessen vaak onder de radar van bedrijfsprocedures en regels. Het aantal succesvolle innovaties van een bedrijf is in de regel evenredig aan de afstand tot het hoofdkantoor. Dit zal de realiteit blijven, maar is voor een bedrijf suboptimaal.

De invulling van hun rol binnen innovatieprocessen is voor veel CFO’s nog een zoekproces. Businessinnovatie is immers een terrein van vallen en opstaan, van een ervaring rijker, een illusie armer en van duizend bloemen die niet of onvoorspelbaar bloeien. Niet een terrein waarop de CFO zich lichtvoetig beweegt. De hierboven beschreven principes en handvaten helpen CFO’s echter om hun rol en positie te bepalen in het verbeteren van het rendement op de innovatie-inspanningen. 

• JEROEN KUPER en WOUTER VAN DER BURG zijn senior adviseur bij The Bridge business innovators info@thebridge.nl, www.thebridge.nl

Column

Door Frans Roozen~

De IT-belofte en de positie van de CFO

T

elkens weer komen wij de beloften van informatietechnologie tegen in managementboeken. Bijna net zo vaak de constatering dat die beloften bij veel ondernemingen nog allesbehalve bewaarheid worden.

Het volgende citaat uit CFO Magazine van juliaugustus 2010, ontleend aan Nicolas Dufourcq (CFO Capgemini), is daar een mooi voorbeeld van.

“IT is een zeer krachtig instrument voor verandering, vooropgesteld dat je erin slaagt de hele IT-gemeenschap van de onderneming naar een hoger niveau te tillen. CFO’s hebben in de toekomst behoefte aan flexibele IT-systemen die goede informatie verschaffen en waarmee ze in een snel veranderende omgeving snel KPI’s of businessmodellen kunnen aanpassen zonder de controle te verliezen. Tegelijkertijd zijn veel bedrijven op dit moment niet ‘in control’ als het gaat om hun informatiesystemen: veranderen duurt minstens drie jaar en de overgang van spaghettisystemen naar eenvoudiger internettoepassingen zal nog een hele uitdaging worden.”

Dufourcq schat dat de in het citaat genoemde overgang zo’n dertig jaar zal duren en dat wij pas vijf jaar onderweg zijn. Waar ligt de grootste uitdaging?

Ten eerste en voorafgaand aan al het andere in het afstemmen en oplijnen van de informatietechnologie met de zich voortdurend ontwikkelende bedrijfsbehoeften, en in het ontwikkelen van een informatietechnologiestrategie die één op één proactief ondersteunend is aan de ondernemingsstrategie.

Ten tweede en zeker niet in belang onderdoende voor het eerste: in het ontwerpen en onderhouden van een op de groep afgestemde IT-architectuur, die niet alleen een weergave, maar ook een ‘enabler’ van de ondernemingsstrategie vormt.

Beide aspecten duiden op een groepsbrede aanpak. Geen lokale initiatieven dus. Die belemmeren enkel de voortgang. Evenzo heeft het

niet veel zin om in organisaties te praten over de IT-strategie zonder tegelijkertijd de van de ondernemingsstrategie afgeleide bedrijfsstrategie te bespreken. Effectieve ondersteuning veronderstelt immers een directe koppeling, opdat daadwerkelijk aan te sluiten is op de bedrijfsvoering van de onderneming.

Is dit de verantwoordelijkheid van de CFO (zoals bijvoorbeeld bij Capgemini het geval is) of wordt het nu eindelijk eens tijd om de CIO op te waarderen en hem een gelijke plaats in het bestuur van de onderneming te geven? Informatietechnologie is niet meer weg te denken uit onze wereld. IT is een van de meest primaire ‘enablers’ van de strategie van ondernemingen. Tegelijkertijd behoort IT bij de meeste ondernemingen niet tot de kerncompetenties. En dat is vreemd.

Of toch niet? IT komt vanuit een positie waarin dit onderdeel bovenal een afgeleide was, maar ook niet meer dan dat. De laatste tien, twintig jaar is IT toegegroeid naar een positie waarin deze discipline een voorwaarde is geworden. Een voorwaarde eerst nog voor een effectieve en efficiënte bedrijfsvoering. Later meer en meer een voorwaarde voor strategierealisatie. En als wij Dufourcq mogen geloven, binnen niet al te lange tijd een initiërende voorwaarde voor het realiseren van verandering van het bedrijfsmodel.

IT is daarmee al lang het stadium van hygiënefactor ontgroeid. Er zijn echter nog niet zo veel ondernemingen die dit onderkennen, en zo mogelijk nog minder die op dit ontwikkelpad daadwerkelijk een positie hebben bereikt van het niveau waar Dufourcq op duidt. Maar al te vaak is men zich hier niet eens van bewust. Een groter bewustzijn van de noodzaak om IT op een dergelijk ‘world class-niveau’ te brengen is gebaat bij een zichtbaarheid in de onderneming die dat ook uitstraalt. Dat betekent ook: niet onder de CFO, maar op zijn minst naast de CFO.

FRANS ROOZEN is hoogleraar management accounting aan de Vrije Universiteit Amsterdam en als organisatieadviseur verbonden aan Strategic Management Centre (frans.roozen@ smclaren.com)

Aanrader: Joe Stenzel (red), CIO Best Practices, Wiley, 2007. 

september-oktober 2010 CFO | 33

Governance |

Tekst Don-Tobias Jol en Willem van Lammeren

Hoge bonussen vangen veel wind 34 | CFO september-oktober 2010

Net als de dagelijkse schommelingen in aandelenkoersen op de beurs kent ook de berichtgeving omtrent bestuurdersbeloningen pieken en dalen. Waar magazine A bij de lezer medelijden tracht op te wekken voor topmannen en -vrouwen die fors hebben moeten inleveren, leest u in opinieblad B over de excessen op het gebied van bestuurdersbeloningen. Dit is frappant te noemen, zeker wanneer men bedenkt dat beide artikelen gebaseerd zijn op dezelfde cijfers, die een daling in de Nederlandse topinkomens weergeven.

T

och vormt deze tegenstrijdigheid een aardige afspiegeling van de maatschappelijke discussie over de bestuurdersbeloningen. Sommigen vinden het onverantwoord om in tijden van crisis bonussen uit te keren of salarissen te verhogen. Het uitzicht op een hoge beloning kan immers aanzetten tot nog meer risicogedrag of manipulatie van resultaten. Anderzijds kan men met hoge beloningen toptalenten aantrekken, hen binden aan de organisatie en stimuleren om bepaalde prestaties te leveren, wat weer een positief effect heeft op de bedrijfsvoering.

PROCES BELANGRIJK

Aangezien beide kampen aansprekende argumenten aanvoeren, ligt overeenstemming over de absolute hoogte van een bestuurdersbeloning nagenoeg buiten bereik.

Daarom stellen wij een geheel andere benaderingswijze voor. Naar onze mening moet de huidige discussie over te hoge of te lage beloningen plaatsmaken voor een debat over een degelijk proces: een proces waarmee men komt tot een verantwoord beloningsbeleid. Op die manier doet de absolute hoogte van een beloning er minder toe en kan men zich richten op de vraag of deze op een verantwoorde manier is vastgesteld en op terechte gronden is uitgekeerd.

Verantwoord belonen is te bereiken door bij de vaststelling van het beloningsbeleid een viertal zaken scherp in de gaten te houden. Ten eerste dient de algehele ondernemingsstrategie duidelijk en helder te zijn. Daarna komt het opstellen van een beloningsfilosofie die in overeenstemming is met de algehele strategie, gevolgd door de beloningsstrategie die de huidige bedrijfssituatie in acht neemt. Hieruit volgt dan ten slotte de formulering van het beloningsbeleid, aan de hand waarvan de uiteindelijke bedragen worden ingevuld.

Gezien de veelzijdigheid van ondernemingssectoren is een algemeen proces voor verantwoord beloningsbeleid lastig te verwezenlijken. Het invoeren van extra (zware) corporate-governanceregels werkt in elk geval niet: in de praktijk blijkt dat men dan vaak overgaat tot het afvinken van de opgedragen regels. Vreemd genoeg lijkt

dit niettemin de weg die in Nederland wordt gegaan: op dit moment zijn er plannen om claw-backclausules te verankeren in de wet, wordt de corporate-governanceregelgeving verder aangescherpt en verschijnen er veelvuldig aanvullende regels en rapporten.

De gevolgen van de crisis zijn nog dagelijks merkbaar in alle geledingen van de samenleving en de verwachting is dat dit nog wel een tijd zal aanhouden. Maar moet men zich niet afvragen of het huidige, op regelgeving gebaseerde overheidsingrijpen op het gebied van bestuurdersbeloningen wel gewenst en effectief is? Naar ons inzicht doet de Nederlandse regering er beter aan pas op de plaats te maken en de discussie bij de betrokken partijen te laten.

Hoort het beloningsbeleid voor bestuurders uiteindelijk niet een zaak te zijn tussen de directie, de raad van commissarissen en de aandeelhouders van een onderneming? Uit hun beurzen worden de beloningen immers betaald, en wanneer zij bepaalde bezwaren hebben, hebben ze ook de (juridische) middelen om er iets aan te doen. Wanneer de druk van aandeelhouders en commissarissen toeneemt, is de kans groter dat de directie zelf gaat nadenken over het beloningsbeleid. Ondersteund door een procesgestuurd beloningsbeleid zullen ondernemingen beter in staat zijn kritische vragen van aandeelhouders, media en politiek te beantwoorden.

De discussie zal dan niet meer zozeer over de hoogte van de beloningen gaan, maar over het proces dat aan het beloningsbeleid ten grondslag ligt. En dat thema geeft aanleiding tot een veel zinvoller debat over beloningen dan het gekibbel over hoeveel of hoe weinig een bestuurder moet krijgen.

• DON TOBIAS JOL en WILLEM VAN LAMMEREN zijn werkzaam bij Deloitte en experts op het gebied van bestuurdersbeloningen

september-oktober 2010 CFO | 35

Analyse

~ D o o r A r n i c k B o o n s

CFO’s en innovatie?

Bij innovatie denken we niet onmiddellijk aan onszelf, de financiële functie, maar eerder aan nieuwe producten, diensten en processen. Het kan misschien als een geruststelling gelden dat in het profiel van Nederland als innovatieland de innovatie van de financiële functie vooroploopt in Europa.

Zorgelijk is dat ons land duidelijk achterloopt als het gaat om de investeringen in innovatie en R&D. Ook dat kan te maken hebben met de dominantie van de financiële functie. Heel kort gezegd, wij hebben twee belangrijke rollen als het gaat om innovatie: beoordeling van de vitaliteit ervan en meewerken aan een klimaat dat innovatie mogelijk maakt.

DE RENTABILITEIT VAN INNOVATIE

Innovatie betekent letterlijk vernieuwing en heeft daarmee een zeer ruime betekenis. De term kan op kunst slaan – Carravagio, zijn ‘opvolger’ Rembrandt, Dalí en Warhol zijn lichtende voorbeelden van ‘innovators’ –, maar ook op heel alledaagse zaken als irish coffee (Joseph Sheridan, 1940) of de Senseo (Well Design, 2001). Bovendien kan innovatie betrekking hebben op zeer geavanceerde zaken als de snaartheorie in de theoretische natuurkunde (Y. Nambu, 1970) die nog nauwelijks uit36 | CFO september-oktober 2010

legbaar is, of het winnen van aardgas uit leisteen, dat al dichter bij de realiteit komt.

Innovatie is een neutrale term, maar #(inderdaad, innovatie is vrouwelijk) heeft vanuit economisch perspectief toch vooral de betekenis gekregen van een door de markt of klant gewaar-

Innovatie is een neutrale term, maar heeft vanuit economisch perspectief toch vooral de betekenis gekregen van een door de markt of klant gewaardeerde vernieuwing deerde vernieuwing. Dat wil zeggen dat alleen succes telt, want niet elk creatief idee is innovatief. Dat brengt ons, financials, ook onmiddellijk in het spel, want wij spelen vaak een belangrijke rol in investeringsbeslissingen.

Wat levert het op?

Laten we eerlijk zijn, in het beantwoorden van die vraag zijn wij eigenlijk niet zo goed. Bij de forse afslanking van Organon door MSD zegt de voorzitter van de or bijvoorbeeld: “Er is met een louter bedrijfseconomische bril op gekeken naar Organon. Niet naar onze potentie als geheel, maar op bedrijfsonderdelen als mogelijke bruidschat voor een volgende overname.”

Met andere woorden, door de buitenwacht wordt onze kerndiscipline kennelijk opgevat als gericht op de winstpotentie op korte termijn, op proven records en focus (oogkleppen?) op onderdelen in plaats van op het geheel.

In een wereld waarin ‘business as usual’ en ‘going concern’ toch de default modi zijn en waarin door de vermogensverschaffers bovenal stabiliteit en voorspelbaarheid van ons worden verwacht, is het moeilijk om de horizon te verleggen. Zowel in de breedte als naar de toekomst.

Aan de andere kant weten we ook dat innovatie vrijwel niet meer langs de weg van geleidelijkheid kan. Incrementele innovatie wordt in de meeste gevallen opgevat als uiting van een angstige, weinig zelfverzekerde en halfslachtige ‘me too’-strategie. Het gaat om het geheel: productinnovatie moet passen in een helder businessmodel, zoals Apple en Dell hebben laten

zien. In de woorden van Steve Jobs: “Pretty much, Apple and Dell are the only ones in this industry making money. They make it by being Walmart.

We make it by innovation.”

Dit betekent dat wij uit moeten kijken naar andere instrumenten, bestaande instrumenten anders moeten toepassen. Denken in scenario’s, proberen over bestaande lijnen (hiërarchische lijnen, grenzen van de organisatie) heen te stappen en grondpatronen (basale vragen stellen: Waarom zijn wij er over tien jaar nog? Waarom zouden mensen onze klant willen zijn?) herkennen.

MAKING IT HAPPEN

Bovenal betekent het dat ‘management by conviction’ de overhand krijgt. Leren en innovatie gaan immers hand in hand. De grootste fout die je kunt maken is te denken dat het succes van vandaag voldoende is voor morgen.

Kijk opnieuw naar de hooggesokkelde Jobs: een kleine fout in de vierde generatie van de iPhone dwingt hem publiekelijk op de knieën. Veel van ons instrumentarium is in feite gebouwd op gestolde historie. Van budgetteren tot de balanced scorecard, van VBM tot ABC/M: alles draagt in de uitvoering de zware geur van het verleden.

Hele carrières zijn gebouwd op de self-fulfilling prophecies van onze tijd: functiegebouwen en beoordelingsy-

stemen. Alsof overzichtelijke, goed begrepen en stabiele processen het merendeel van onze technologie en de belangrijkste bron van ons succes zijn. Alsof mensen niet meer zijn dan human resources die met wortel en tak geduwd kunnen worden. Collega Frans Roozen schreef in zijn column in het juli-augustusnummer dat de belangrijkste lessen voor de toekomst van ‘finance’ in drie punten kunnen worden samengevat: • vertrouwen biedt meer control dan verantwoording • minder detaillering zorgt voor ruimte voor dialoog • leren is niet alleen noodzakelijk, maar vraagt om volharding.

Vanuit het perspectief van onze opleiding en ons verleden wellicht geen gemakkelijke aanbevelingen, maar naar mijn stellige overtuiging wel cruciaal voor een vitale, innovatieve onderneming. 

Analyse

Door Arnick Boons~

Prof. dr. A.N.A.M. Boons RA is hoogleraar financieel management aan de Rotterdam School of Management van de Erasmus Universiteit en directeur van de faculteit Economie & Management van de Hogeschool Utrecht

september-oktober 2010 CFO | 37

Rondetafel IBM |

Bert de Kok 38 | CFO september-oktober 2010

Tekst Michiel Rohlof Foto Bert de Kok: Mark van den Brink

Gebruik van krachtige analytics afhankelijk van bedrijfssituatie Wat is de waarde van krachtige analytics voor een onderneming? De financiële crisis bleek ondanks alle moderne technologie niet voorspeld te kunnen worden. Pas achteraf kunnen we reconstrueren waar het fout ging. Toch blijkt uit het CFO-onderzoek van IBM dat CFO’s die gebruikmaken van analytics meer waarde voor de onderneming creëren dan CFO’s die dit niet doen.

O

nder de noemer ‘Krachtige analytics, een eerste vereiste voor zakelijk inzicht?’ deden twintig genodigden tijdens de CFO Day mee aan een door IBM georganiseerde Lager Huis-discussie. Onder leiding van Monique Harmsen gingen zij met elkaar in gesprek over het nut van analytics voor een organisatie.

Bij binnenkomst werd de groep in tweeën gedeeld op basis van een korte enquête over het gebruik van analytics in hun organisatie. De verdeling tussen CFO’s die op bescheiden schaal van analytics gebruikmaken en de groep die daarin gevorderd is, bleek na het korte informele onderzoek 50/50. Bert de Kok, CFO van IBM Nederland, schaarde zich in de discussie achter de groep die aangaf vergevorderd te zijn met het gebruik van analytics in de organisatie.

Julien Verbeek, Business Intelligence & Performance Management Leader Benelux, stelde zich op achter de CFO’s die analytics in bescheiden vorm of helemaal niet inzetten.

De Kok trapte af met een introductie over de toepassing van analytics. Met analytics heeft men de crisis niet kunnen voorspellen, dus hoe groot is de waarde ervan dan voor een onderneming?

De Kok: “Door middel van krachtige analytics kunnen schadelijke ontwikkelingen zo veel mogelijk beperkt worden.

De crisis heeft er in ieder geval voor gezorgd dat CFO’s uit de comfortzone zijn gedwongen. Eigen onderzoek onder 1900 CFO’s wijst uit dat ruim de helft van hen niet tevreden is met hun operationele planning en met de manier

waarop analytics in de organisatie worden ingezet. Alleen door alle datastromen volledig te integreren en optimaal gebruik te maken van de informatie kunnen CFO’s echt uitgroeien tot value integrators. Nu denkt 70 procent van de CFO’s op het moment dat ze dan al zijn, maar in werkelijkheid ligt dat percentage veel lager. Analytics zijn aldus heel hard nodig, is mijn overtuiging.”

Julien Verbeek, die zich in deze sessie bij het kamp van critici voegde, reageerde

Wees je bewust van het risico dat bestaat als je blindvaart op statistische gegevens

op De Kok door te refereren aan het boek The Black Swan – The Impact of the Highly Improbable van Nassim Nicolas Taleb. “Honderden jaren lang zag men alleen witte zwanen en ging men ervan uit dat er geen zwarte bestonden, totdat iemand een zwarte zwaan zag.

De voorspelling was toen in één klap waardeloos. Ook advanced analytics, het toepassen van statistische modellen en de implementatie van bijbehorende tools, kunnen dit soort ‘zwartezwaansiseptember-oktober 2010 CFO | 39

Rondetafel IBM |

tuaties’ niet voorkomen”, betoogde Verbeek. “De Amerikaanse astronoom Carl Sagan zei het in een pakkende quote: ‘Absence of evidence is no evidence of absence.’ Hoe betrouwbaar zijn die data eigenlijk, en behoort die dataverzameling en -analyse wel tot de taken van de CFO?” Een van de aanwezigen mengt zich in de discussie: “Ik denk dat data heel nuttig kunnen zijn, zolang je er maar rekening mee houdt dat er inderdaad een zwarte zwaan kan zijn. Wees je bewust van het risico dat bestaat als je blindvaart op statistische gegevens.”

Na de introductie werd er een aantal stellingen geponeerd om de discussie los te maken. De eerste stelling luidde: Het doel van de finance functie is om bedrijfsbrede informatie effectief te integreren.

De finance functie is de aangewezen plek om te rapporteren en analyseren.

Bert de Kok was het hiermee volledig eens. “De CFO is een natuurlijke verzamelaar van data geworden en dat brengt een zekere verantwoordelijkheid met zich mee om ook iets met die data te doen.” Volgens een van de deelnemers aan de discussie maakt het niet uit wíe er verantwoordelijk is voor dataverzameling, als er maar iemand verantwoordelijk is. “Daarbij kun je je natuurlijk afvragen of de finance functie voor dataverzameling geschikt is. Ik zie de CFO liever in een analyserende rol. Aan het gehele management de taak om zowel financiële als nietfinanciële gegevens goed voorhanden te hebben.” Verbeek: “Als woordvoerder van de ‘basic’-groep durf ik te stellen dat de finance functie terug moet naar de basis: het verzorgen van financiële rapportages. Het verzamelen van alle data leidt de controller of CFO alleen maar af van zijn of haar kerntaken.”

De tweede stelling leidde direct tot reacties. Op de uitspraak Uw kracht als CFO in financiële en niet-financiële analytics 40 | CFO september-oktober 2010

bepaalt of de CEO u als sparringpartner ziet, reageerde een deelnemer meteen ontkennend. “Oneens! Er moet een goede infrastructuur zijn, bijvoorbeeld een geordend datawarehouse, maar een goede CEO zal een CFO niet afrekenen op zijn kennis van de niet-financiële analytics. Binnen het directieteam heeft iedereen zijn eigen verantwoordelijk-

De CFO is een natuurlijke verzamelaar van data geworden en dat brengt een zekere verantwoordelijkheid met zich mee om ook iets met die data te doen

heden. Ik denk dat meedenken met de business veel belangrijker is dan het analyseren van historische data.” De Kok: “Met alleen het analyseren doen CFO’s zichzelf tekort, zeker. Het gaat om de vertaling naar de business en de dagelijkse gang van zaken.”

Uiteindelijk blijkt er in de zaal een redelijke consensus te zijn: de kwaliteit van de samenwerking tussen CEO en CFO hangt van de omgang met data af, maar dat is natuurlijk niet de enige factor. Kennis van de business en rolling forecasting zijn voor een CFO ook belangrijke eigenschappen.

De laatste stelling van de middag luidde: Statistische modellering, waarschijnlijkheidsanalyses en scenario-ontwikkeling

zijn een belangrijke verrijking voor mijn bestaande finance functie analytics.

Een deelnemer aan de zijde van de gevorderde gebruikers van analytics bleek een duidelijke voorstander. “Goede informatie is van wezenlijk belang voor mijn onderneming. Het gaat dan niet zozeer om volledige juistheid van de gegevens, maar om de discussie die je met bepaalde data opent. Toekomstige problemen worden wezenlijker als je die kunt staven met historische data.” Een andere deelnemer wil weten of dat dan geen schijnzekerheid betreft. “Jawel, maar ik gaf ook niet aan dat het een zekerheid betreft. Wanneer je beseft dat data nooit 100 procent betrouwbaar zijn, kun je ze wel inzetten om een probleem concreet te maken en vooruit te kijken. Met data vergemakkelijk je de discussie en krijg je bepaalde inzichten die zonder analytics heel abstract zouden zijn.”

Het leek erop dat de voorstanders van statistische modellering eerder in bedrijven in de financiële sector te vinden zijn. Anderen gaven aan de verantwoordelijkheid van deze modellering meer bij een riskmanager te zien liggen dan bij de CFO. De Kok en Verbeek sluiten de discussie af met de conclusie: “Het gebruik van analytics hangt af van de specifieke bedrijfstak en -situatie.”

Er bleek deze middag een grote verscheidenheid aan informatiebehoeften te bestaan en de aanwezige CFO’s behandelen hun data op basis van deze informatiebehoefte. De IBM CFO Study toont aan dat de value integrators financiële en niet-financiële informatie integreren, een hoge adoptie van analytics hebben en daarmee business insight leveren. Wat alle aanwezigen na deze boeiende middag met elkaar gemeen hebben, is dat zij in ieder geval goed hebben nagedacht over zin en onzin van analytics. 

Julien Vermeer september-oktober 2010 CFO | 41

Rapportage |

Tekst Bart Jonker

Ge誰ntegreerde rapportage zorgt voor visie en een duurzame strategie

42 | CFO september-oktober 2010

“Twee derde van de professionele beleggers vindt niet-financiële informatie van beursfondsen inmiddels even belangrijk als financiële informatie”, aldus een recente enquête (NIVRA, juni 2010). Een niet zo vreemde constatering, gezien de verandering in informatiebehoefte, die mede door de financiële crisis en de klimaatproblematiek is versterkt. Geïntegreerde rapportage staat hoog op de agenda. Eenvoudig gezegd gaat het daarbij om rapportage op het gebied van financiële en non-financiële KPI’s. Over de gehele wereld hanteren steeds meer grote bedrijven deze vorm van rapporteren.

Zoals Philips, Novo Nordisk, Natura en UTC. Michael Krzus is partner bij Grant Thornton in de Verenigde Staten en coauteur van One Report, een van de eerste boeken op het gebied van geïntegreerde rapportage.

T

oen Michael Krzus en coauteur Robert Eccles – docent aan de Harvard Business School – aan One Report begonnen, was hun insteek te kijken naar corporate communicatie en hoe die te verbeteren. Naar aanleiding van interviews met diverse partijen werd snel duidelijk dat veel bedrijven worstelden met de wens om duurzaam te rapporteren. De auteurs besloten de reikwijdte van het boek te verbreden en zo kwam One Report in het teken van geïntegreerde rapportage te staan.

Wat is geïntegreerde rapportage?

Geïntegreerde rapportage wil zeggen dat er één rapport wordt samengesteld dat de facetten van een normaal financieel jaarverslag combineert met informatie over non-financiële aspecten, zoals milieu, omgeving, governance en de sociale relatie met de diverse stakeholders. Deze laatste zaken komen nog wel eens voor in een sustainability report of een transparantieverslag, maar meestal niet geïntegreerd met het jaarverslag.

Krzus: “Integratie is echter meer dan het combineren van de verschillende documenten, het betekent bijvoorbeeld ook gebruik van internet, zodat de gebruiker zelf zijn analyses kan maken.

Het is daarbij niet de bedoeling dat een bedrijf het laat bij dit ene rapport per jaar, maar dat het gedurende het jaar actief met stakeholders over allerlei issues blijft communiceren.”

Rol in de samenleving

Als het gaat om de doelgroep is er een groot verschil met een financiële rapportage. Die wordt nagenoeg uitsluitend gebruikt door de aandeelhouder.

Momenteel is er echter een verschuiving te zien waarbij de aandeelhouder onderdeel wordt van een grotere groep stakeholders. Zo hebben ondernemingen ook rekening te houden met de omgeving waarin ze opereren. Een eenvoudig voorbeeld: in geval van een productiebedrijf zijn er de omwonenden, milieugroeperingen, belangenorganisaties en buurtcomités. Deze partijen zijn niet op zoek naar louter financiële gegevens, maar naar een visie en uitspraken omtrent zaken die voor hen van belang zijn.

“Vooral grote ondernemingen worden steeds vaker geconfronteerd met de vraag welke rol ze spelen in de samenleving. Een jaarverslag blikt terug en zegt nagenoeg niets over een visie of duurzame strategie. Een geïntegreerd rapport geeft daarentegen de mogelijkheid om uitspraken te doen over de toekomst. Waar staan we bijvoorbeeld met de CO2-reductie en waar willen we volgend jaar zijn? Ondernemingen worden in toenemende mate gedwongen met alle stakeholders te communiceren. BASF doet dit door onder meer gebruik te maken van sociale netwerken. Het bedrijf is bij zo’n 200 sociale netwerken aangesloten en gebruikt al deze kanalen om in contact te komen én te blijven met zijn stakeholders”, aldus Krzus. september-oktober 2010 CFO | 43

Rapportage |

Welke voordelen levert het op?

Krzus: “BMW heeft in het productieproces het gebruik van water weten terug te dringen. Dit lijkt een kleine besparing, maar levert per auto een kostenreductie van 800 euro op. In het licht van het groeiende besef dat we duurzaam moeten omgaan met natuurlijke bronnen, is het terugdringen van watergebruik een mooi streven. Behalve de geldelijke besparing kan BMW dit voordeel uitbuiten in de promotie naar buiten toe door te zeggen dat het duurzaam omgaat met natuurlijke bronnen. In een tijd waarin het milieu centraal staat, de auto als vervuilend wordt gezien en de autoindustrie zware klappen heeft gekregen, is dit met recht een USP te noemen.”

Stakeholders waarderen openheid

Door geïntegreerd te rapporteren laat een onderneming zien betrokken te zijn bij alles wat er in de omgeving speelt.

Of het nu een B2B- of een B2C-markt betreft, afnemers worden nieuwsgieriger naar de afkomst van een product. Met de vooraanstaande rol van internet wordt het natuurlijk ook steeds gemakkelijker om informatie te vergaren. Een onderneming kan meer ‘in control’ zijn over die informatie, indien ze zelf open en transparant communiceert en rapporteert. Stakeholders waarderen deze openheid, hetgeen uiteindelijk leidt tot een grotere en positief ingestelde betrokkenheid.

Wetgeving of evolutie?

Geïntegreerde rapportage is op dit moment geen verplichting. Krzus: “We zien dat steeds meer landen, maar ook professionele werkgroepen bezig zijn met dit onderwerp. In Frankrijk werkt men aan een wet die ondernemingen in 2016 verplicht om geïntegreerd te rapporteren. Men hoopt ook dat de EU voor die tijd een uitspraak zal doen omtrent richtlijnen of wetten. Tot dusver mocht geïntegreerde rapportage 44 | CFO september-oktober 2010

zich op natuurlijke wijze ontwikkelen.

En dat is goed, want daardoor zijn ondernemingen sneller geneigd zich eraan te committeren. De voorlopers en aanhakers wisselen ervaringen uit en stellen richtlijnen op. Zoiets werkt beter dan wanneer overheden van bovenaf regels opstellen. Op een bepaald moment is regelgeving natuurlijk niet te vermijden en is het goed dat er of-

Een jaarverslag blikt terug en zegt nagenoeg niets over een visie of duurzame strategie.

Een geïntegreerd rapport geeft daarentegen de mogelijkheid om uitspraken te doen over de toekomst

ficiële richtlijnen komen.”

Er wordt ook gesproken over rapporteren op vrijwillige basis. Krzus: “Ik geloof sterk in de ontwikkeling van een vrijwillig platform waarop geprobeerd wordt tot een control framework te komen. Robert Eccles en ik pleiten bij de SEC (Securities and Exchange Commision, red.) voor een ‘filing program’ op vrijwillige basis, iets soortgelijks is eerder geïmplementeerd bij de introductie van XBRL. Op vrijwillige basis kunnen bedrijven een rapport aanbieden met daarin beschreven volgens welke financiële en non-financiële standaarden ze hebben gerapporteerd.

Die maatstaven kunnen vooraf beschreven worden en vervolgens worden getoetst door een auditor om de zekerheid te borgen. Voor de non-financiële

KPI’s zullen ze overigens lastiger vast te stellen zijn, maar het is zeker niet onmogelijk.”

Afname complexiteit

De voordelen van een dergelijk programma zijn volgens de auteur aanzienlijk. “Stakeholders krijgen een helder overzicht van de KPI’s die door de onderneming als belangrijk worden gezien. Dit zou een eerste input kunnen zijn voor een gestandaardiseerde opmaak en een aantal codes zoals deze bijvoorbeeld ook bij de financiële KPI’s bestaan. Geïntegreerde rapportage leidt uiteindelijk tot een vermindering van complexiteit in rapportage en een vermindering van het aantal verschillende rapporten. Anderzijds wordt daardoor ook voorzien in de toenemende behoefte om non-financiële informatie uit te brengen.”

Zekerheid bieden

De auditpraktijk is de aangewezen instantie om financiële gegevens te controleren. Toch zal ook die praktijk mee moeten evolueren. “Op dit moment focussen auditors zich voornamelijk op cijfers”, aldus Krzus. “Die groep moet echter beseffen dat het noodzakelijk is de focus te verbreden, wil men niet aan relevantie verliezen. En dat is ook goed mogelijk: ITauditors houden zich bijvoorbeeld al bezig met het ontwikkelen van beheersingsprocessen en de controle daarvan.

Dergelijke processen zijn noodzakelijk bij het verzamelen van gegevens die dienen voor de rapportage van nonfinanciële KPI’s. Ondernemingen willen immers altijd de zekerheid hebben dat bepaalde gegevens betrouwbaar zijn, ook omdat dit een eis is van de stakeholders. Auditors kunnen die zekerheid bieden.”

Statisch wordt dynamisch

Internet en webbased rapportage zullen een belangrijke rol gaan spelen bij geïntegreerde rapportage, meent Krzus. “Ik geloof dat bedrijven naar een vorm van verslaglegging gaan waarbij

op hun website de rapportage in delen te lezen of te downloaden is. Op die manier zullen stakeholders die informatie eruit halen die voor hen interessant is. De rapportage verandert van een statische momentopname in een dynamisch product. Verder zullen sociale media belangrijker worden. Mensen maken gebruik van deze media om hun mening te ventileren of zaken te melden die zij van belang achten. Je ziet steeds meer dat bedrijven hier op inspringen en er actief in mee gaan doen. Ze gaan zelf reageren en worden bijvoorbeeld actief via blogs, webfora en Twitter. Iedere stakeholder kan zijn eigen nieuws creëren en zich over specifieke onderwerpen laten informeren.

Als een onderneming hierbij niet aanhaakt, loopt de organisatie een risico de controle over deze informatie te verliezen.”

Dit artikel is tot stand gekomen op basis van een tweegesprek tussen Bart Jonker (partner bij Grant Thornton in Nederland) en Michael P. Krzus. Het boek One Report van Krzus en Eccles waarnaar in dit artikel wordt verwezen, is verkrijgbaar via de website van Grant Thornton US.

Geïntegreerde rapportage in de toekomst

“Ik ben hoopvol dat landen als de Verenigde Staten binnen vijf jaar verder zijn met wet- en regelgeving. Ook in de EU zal verder gewerkt worden aan regulering. Verder zien we een ontwikkeling in China, waarbij grote investeringen worden gedaan in verbetering van de infrastructuur en in duurzamer produceren. Ook daar groeit de behoefte aan geïntegreerde rapportage”, aldus Krzus.

Duurzame strategie

Verder zullen er de komende jaren initiatieven worden ontwikkeld waarin bedrijven op vrijwillige basis kunnen participeren. Ondernemingen onderling om kennis uit te wisselen, maar ook in samenspraak met overheden, zodat bekeken kan worden hoe wet- en regelgeving dient te worden geformuleerd. Krzus: “Ik ben hoopvol dat er op die manier een framework ontstaat dat in brede zin zal worden overgenomen. Ik verwacht dat een groot aantal bedrijven over vijf jaar daadwerkelijk geïntegreerde rapportage toepast als onderdeel van een duurzame strategie.

Geïntegreerde rapportage is niet ingewikkeld, het is een simpel idee. De tijd is nu rijp om dit idee in de praktijk ten uitvoer te brengen.” 

september-oktober 2010 CFO | 45

Het Nederland dat grip wil houden op de kosten van het collectief pensioen

Het collectief pensioen. Als werkgever weet u hoe belangrijk het is: een collectief pensioen met ruimte voor persoonlijke wensen van uw medewerkers. Tegelijkertijd wilt u dat de kosten van een collectief pensioen beheersbaar zijn. Daarom introduceert Nationale-Nederlanden het Prestatie Pensioen. Dat is een persoonlijke benadering van het collectief pensioen.

Waarmee u verzekerd bent van voorspelbare pensioenlasten. Bovendien is het Prestatie Pensioen voor uw medewerkers een aantrekkelijke arbeidsvoorwaarde met ruimte voor persoonlijke keuzemogelijkheden. Kijk op nn.nl wat het Prestatie Pensioen u en uw werknemers te bieden heeft.

46 | CFO september-oktober 2010

Column

Door Peter Hagedoorn~

Nederland en innovatie

D

e ambitie van Nederland is om in 2020 terug te komen in de top vijf van meest concurrerende economieën. We zijn nu echter gezakt naar plaats 10 en de trend is neerwaarts. Aldus het laatste rapport van het Innovatieplatform. Nederland geeft ten opzichte van veel andere ambitieuze landen weinig uit aan R&D. Circa 1,8 procent van het bbp, tegenover Zweden of de UK met 3,4 en 3,6 procent. Een land als China gaf in 2004 al 1,2 procent uit aan R&D, maar omdat de R&D-uitgaven nog veel sneller groeien dan de economie, zit China in 2010 naar verwachting al boven de 1,8 procent.

Kortom, China is nu al meer kenniseconomie dan Nederland.

Nederland heeft geen goed politiek klimaat voor technologie. We hebben fantastische technologische bedrijven, maar die staan volledig buiten de politieke belangstelling. En zoals het laatste geval met Organon weer eens aantoont, vindt het Ministerie van Economische Zaken dit een zaak van de industrie zelf en wenst het zich er niet serieus mee bezig te houden. Er is simpelweg in Nederland geen samenhangend technologiebeleid, dus ook niet op farmaceutisch gebied. Als zich zo’n incident voordoet, staat het ministerie dan ook met lege handen. Het moet natuurlijk niet gaan om het openhouden van een bedrijf vanwege werkgelegenheid op de korte termijn(de oude industriepolitiek). Het moet gaan om stimulerend beleid om innovatie in Nederland een structurele plaats te geven.

Het is wereldwijd duidelijk dat wie in zijn eigen toekomst gelooft, investeert in R&D. Daarbij is een ragfijn stimulerend samenspel nodig tussen overheid, bedrijfsleven en opleidingsinstituten.

Veel landen hebben zo’n beleid, maar zoiets bestaat in Nederland niet. Dat Nederland een kenniseconomie is of moet worden, is dan ook pure politieke bellenblazerij.

Het drama begint in de politiek. Geen enkele politieke partij heeft serieuze belangstelling voor (informatie)technologie of R&D. In de partijprogramma’s is hierover vrijwel niets van enige visie te vinden. Politieke partijen hebben het altijd erg druk met sociale problemen, hypotheken en dergelijke, maar nooit met nieuwe technologie. Men roept wel vrijblijvend ‘kenniseconomie’, maar doordat de meeste politici geen affiniteit hebben met bètavakken, komt er niets van de grond.

Het Innovatieplatform, waar Balkenende nooit wezenlijk interesse in toonde, heeft geen deuk in

het pakje boter van de atechnologische politici kunnen slaan. Deze negatieve houding heeft een enorme invloed op alle overheidsgeledingen en het gevolg hiervan op technologie ontwikkeling in Nederland is desastreus.

• Op scholen wordt kinderen en met name meisjes veelal ontraden techniek of iets dergelijks te studeren. Leraren vinden technologie zelf maar moeilijk en bovendien kun je meer verdienen als jurist, manager of financiële man/vrouw. Überhaupt werkt de Nederlandse zesjescultuur niet mee om je best te doen voor een moeilijk vak, hoe interessant dat ook moge zijn. Enkele dwazen worden desondanks ingenieur, verdwijnen in een multinational en komen buiten het zicht van politiek Nederland. Een initiatief als Platform Bètatechniek brengt wel tijdelijk enige verbetering, maar het is zeer de vraag of dit effect blijvend is in dit atechnologische klimaat.

• In de beloningsstructuren in organisaties, zowel bij de overheid als in de private sector, worden technische functies naar verhouding slecht betaald. Techniek heeft gewoon weinig aanzien in de managementcultuur in Nederland. Je moet dan wel heel erg idealistisch zijn om een vaak risicovolle of moeilijke technische functie te verkiezen • In veel landen stomen nieuwe technologiebedrijven op in lokale beurzen. In Nederland komt er niets bij (behalve TomTom), maar verdwijnen er vele (Fokker, Océ, Corus, energiebedrijven).

Geen politicus toont enige interesse of zorg.

• In Nederland zien velen technologie als iets wat er is en uit de muur komt. Iedereen is dol op gadgets en internet. Weinigen hebben echter interesse of worden gestimuleerd om zich af te vragen hoe die nieuwe technologie tot stand komt, laat staan dat jongeren overwegen techniek te gaan studeren.

• In de media wordt bitter weinig aandacht aan technologie besteed, behalve als het misgaat, zoals bij de BP-ramp. Nederlandse media blinken uit in zang, dans en spel, zodat iedere jongere door Hilversum wordt gestimuleerd om zelf ook maar een ‘ster’ te worden, want dan word je gauw beroemd en rijk.

Samenvattend kunnen we zeggen dat het beeld somber is. Er is veel meer nodig dan een Innovatieplatform om van Nederland een kenniseconomie te maken. Vooralsnog is er geen krachtenveld, geen brede interesse voor een ombuiging ten goede en moeten bedrijven die wel aan nieuwe technologie doen, maar niet rekenen op een gunstig politiek of maatschappelijk klimaat. 

Peter Hagedoorn is partner bij 3Align

september-oktober 2010 CFO | 47

Innovatie |

48 | CFO september-oktober 2010

tekst Jeppe Kleyngeld

Prof.dr. Hans Strikwerda:

‘Ondernemingsstrategie mislukt door ERP-implementatie’ De term ERP-implementatie is in recente tijden synoniem geworden aan een nachtmerrie. Dat implementaties regelmatig fout gaan, ligt niet aan technische onvolkomenheden, maar meer aan achterliggende problemen, stelt Hans Strikwerda. “De informatiebehoefte van een onderneming wordt vaak niet goed vertaald naar het ERP-systeem. Dit resulteert uiteindelijk in een groot gat tussen de daadwerkelijke behoefte aan informatie en wat een ERP-systeem kan leveren.”

“W

aar het bij de implementatie van een ERP-systeem vaak misgaat”, betoogt Strikwerda, “is dat een groot aantal bedrijven nog moet ontdekken dat concurreren tegenwoordig gaat op basis van informatiedominantie. Die bedrijven die meer weten van individuele klanten en markten dan hun concurrenten, winnen in de markt. Dat betekent dat zij daarvoor systemen moeten inrichten die gebaseerd zijn op een meerdimensionale information space, die veel ruimer is dan de klassieke AO/IC en BIV/AO voorschrijft.”

Wat Strikwerda zorgen baart, is dat er nog te vaak geredeneerd wordt vanuit het verouderde paradigma van business-IT-alignment. Daarin volgt de informatie het bestaande businessmodel. “Veel IT-bureaus zijn nog bezig met business-IT-alignment. Die lopen nog te leuren met Total Cost of Ownership. Dat is al lang onjuist gebleken.” De bedrijfsmodellen in de huidige informational economy zijn niet gebaseerd op zekerheid, maar op geld verdienen aan onzekerheid. Internet, de multimediale wereld, de moderne communicatiemiddelen veranderen de consument, zijn gedrag, veranderen de concurrentiever-

houdingen en ook de verdienmodellen. Door de explosie van sensoren waarmee transactiedata worden vastgelegd, bijvoorbeeld POS, ontstaat er binnen het concurreren op information dominance het concurreren on analytics, zoals beschreven door Davenport.

Strikwerda: “Bedrijven moeten iets met de verzamelde informatie kunnen doen in termen van de value propositie, de juiste producten op de juiste plaats tegen de juiste prijs, maar ook hun businessmodel kunnen aanpassen, ze moeten ononderbroken kunnen blijven leren. Oudere ERPsystemen zijn nog vaak georiënteerd op het genereren van de jaarrekening. Dat is uitsluitend financieel-historisch gedacht en voltrekt in strijd met moderne managementinformatie. Die moet extern en toekomstgericht zijn, financieel en niet-financieel, intern en extern georiënteerd.

Het besturen van de onderneming via budgetten is ook verouderd. De modernste bedrijven sturen tegenwoordig op basis van causale processen. Veel ERP-systemen kunnen dan wel een jaarrekening ophoesten, maar een causaal proces (synergieproject, accountmanagement) dat dwars over de divisies loopt, moet ook financieel en niet-financieel gerapporteerd worden, gekruist met de divisiebudgetten.” september-oktober 2010 CFO | 49

Leiderschap |

Nog een factor is dat businessmodellen regelmatig op een ‘harde’ manier in een ERP-systeem worden geïmplementeerd. Een ERP-systeem moet niet alleen het bestaande businessmodel, maar ook toekomstige businessmodellen faciliteren, en tevens signalen genereren die tijdig waarschuwen dat het bestaande businessmodel aan vervanging toe is. Te vaak wordt een nieuwe strategie gesmoord in het bestaande ERP-systeem. “Bij een nieuwe strategie horen ook nieuwe parameters en nieuwe reportable dimensions. Ik kom nog vaak bedrijven tegen die met hun bestaande ERP-systeem niet de juiste data kunnen ophoesten voor een nieuwe strategie of voor accountmanagement. Hierdoor worden nieuwe strategieën niet goed gerealiseerd en worden bedrijven te traag in het veranderen van hun businessmodel. Daardoor verliezen ze concurrentiekracht. Een bijkomend probleem is dat er in zo’n geval veel handmatig wordt gedaan om de tekortkomingen in het ERP-systeem te repareren, wat hoge kosten en onnauwkeurigheden met zich meebrengt.”

systeem, direct de overleving en concurrentiekracht van de onderneming raken. Als de CEO dat goed ziet, komt er energie in de organisatie om het traject adequaat door te zetten en de interne weerstanden te overwinnen.”

Het definiëren van de information space is dus geen taak voor de CIO, maar voor de CEO en CFO. Wat is nou specifiek de rol en verantwoordelijkheid van de CFO? Strikwerda: “De financiële man of vrouw moet ervoor zorgen dat de managementinformatie eenduidig is. Een eerste voorwaarde daarvoor is een eenduidige semantische standaardisatie van de data waarmee transacties en waarden worden vastgelegd in de transactiesystemen en in het grootboek. Maar ook is nodig dat alle onderdelen van de onderneming, ongeacht de juridische structuur, op een en hetzelfde grootboek draaien, waaruit langs meerdere dimensies consolidaties en rapportages kunnen worden gegenereerd. Die semantische datastandaardisatie is de verantwoordelijkheid van de CFO en niet, zoals in COBIT 4.1 wordt gesuggereerd, van de CIO. Bovendien kan met die standaardisatie ook veel geld worden bespaard op de kosten van finance en van IT.” COMPETITIEVE INFORMATIEVOORZIENING

De bedrijfsmodellen in de huidige informational economy zijn niet gebaseerd op zekerheid, maar op geld verdienen aan onzekerheid

ROL VAN FINANCE

Over de rolverdeling bij een ERP-implementatie is Strikwerda zeer beslist: “De CEO en CFO moeten de kar trekken, niet de CIO. Bij bedrijven waar succesvolle implementaties hebben plaatsgevonden, zoals Nestlé, Google, Walmart en Albert Heijn, valt op dat de CEO de initiërende factor en drijvende kracht is in het bepalen van diverse functionaliteiten en het doorzetten van een compleet nieuwe informatiestructuur. De CEO moet inzien dat de organisatie van de information space, en daarvan afgeleid de parametrisatie en implementatie van het ERP50 | CFO september-oktober 2010

Op 14 oktober 2010 verzorgt Hans Strikwerda het college ‘Strategierealisatie (mis)lukt door ERP-systeem’ voor Alex van Groningen. Dit college maakt onderdeel uit van een reeks bestaande uit vijf colleges over strategisch financieel management verzorgd door tophoogleraren.

In het college zal Strikwerda diverse succesvolle cases behandelen die door de financiële functie zijn getrokken, zoals IBM, Nestlé en Albert Heijn.

“Bij deze cases zie je dat binnen de financiële functie de voorwaarden worden gecreëerd, waardoor de integratie van IT-systemen automatisch tot stand komt en kostenbesparingen worden gerealiseerd. Het college gaat over hoe informatievoorziening tot stand kan worden gebracht op een moderne manier die de onderneming in staat stelt competitief te zijn. Ik wil verder sterk benadrukken wat de rol van de financiële functie is in dit proces.” 

Rationele onzin

I

s er iemand zo gek om voor een retourtje Amsterdam-Johannesburg 10 duizend euro te betalen? Een lijnvlucht met een West-Europese luchtvaartmaatschappij kan voor ongeveer een tiende van dat bedrag worden geboekt. De keus lijkt niet moeilijk voor iemand die naar Johannesburg wil. In de meeste gevallen zal er weinig belangstelling bestaan om voor een identiek product veel meer te betalen.

Economisch gezien zijn tickets AmsterdamJohannesburg echter geen identieke producten.

Op welke dagen worden de vluchten uitgevoerd en hoe belangrijk is het dat iemand daar op een bepaalde datum wil zijn? Zonder antwoord op dergelijke vragen kan over rationaliteit en eventueel gebrek daaraan weinig worden gezegd.

Mensen komen tot beslissingen op grond van een te verwachten verbetering van hun huidige positie en situatie. Wij verkeren echter in verschillende posities en situaties en hebben verschillende doelstellingen. Zo kan het gevoel een historische nederlaag te kunnen bijwonen ervoor zorgen dat fors in de buidel tasten als geluk wordt ervaren.

Op het moment dat wij worden geboren start onze levenslijn om gemiddeld zo’n tachtig jaar later te eindigen. De lengte van onze individuele lijn hoogst is onzeker, en ook hetgeen wij zullen ervaren is onbekend. Sommige mensen zullen nooit in een positie komen om voor het vervullen van bepaalde wensen veel geld uit te geven, terwijl anderen het vanzelfsprekend vinden om over geld te beschikken. Dit gegeven zorgt ervoor dat alleen een individu op zinrijke wijze persoonlijke plannen kan maken. Geen overheid of autoriteit kan een dergelijk proces voor hem uitvoeren. De hardnekkigheid waarmee dat toch steeds weer wordt geprobeerd, stemt vrijheidslievende mensen tot moedeloosheid.

Het probleem schuilt vooral in het gegeven dat iemands positie en situatie voortdurend veranderen, en dat de echte liefhebber van sociale planning denkt te kunnen veronderstellen dat menselijke opvattingen en voorkeuren een redelijk constant karakter hebben. De echte constante in het menselijk gedrag blijft echter voor de meeste bureaucraten onopgemerkt. Mensen handelen teneinde hun huidige positie en situ-

Column

Door Jan Vis~

atie te kunnen verbeteren. De maatschappelijke samenhang kan alleen vanuit het individu worden verklaard. Door ons dagelijks gedrag ontstaat een samenleving. Natuurlijk kan het gedrag van anderen invloed uitoefenen op ons eigen gedrag. Ook de niet-sportliefhebber wordt geconfronteerd met uitingen van nationalistisch getint exhibitionisme. Wordt het geen tijd om deze externe effecten te beprijzen?

De vrijheidslievende economist gunt ieder zijn eigen plezier. De psycholoog zal zich wellicht afvragen of er wel gesproken kan worden van ‘eigen’ plezier. De vrijheidslievende psycholoog ziet massahysterie als een uitgelezen mogelijkheid om onderscheid te maken tussen meelopers en onafhankelijken. Mensen die niet vooroplopen omdat zij door de massa worden voortgestuwd, maar die hun eigen richting kunnen bepalen omdat zij zich bewust zijn van hun eigen positie en situatie.

Bij een ruiltransactie wordt iets opgeofferd om iets te kunnen verkrijgen. Dat is slechts dan verstandig, indien hetgeen wordt verkregen voor de verkrijger meer waard is dan hetgeen wordt opgeofferd. Zoals de Griekse filosoof Aristoteles lang geleden opmerkte: het nut dat iemand van een goed ondervindt, kan alleen door dat individu worden ervaren. Onze wensen en verlangens beginnen als persoonlijke gedachten. De wereld om ons heen krijgt in ons brein vorm, voor iedereen en op ieder moment verschillend. In die wereld komen mensen tot handelen, een keuze makend uit wat de geest ons voor ogen tovert. De enige bron van waaruit een mens kan handelen.

De economist Von Hayek gaat zelfs zover te stellen dat de belangrijkste vooruitgang die er gedurende de laatste honderd jaar binnen de economische wetenschap is geboekt, is terug te voeren op het verder uitbouwen van het subjectivistische perspectief. Doordat iedere actor op vrijwillige basis handelt, ontstaan vanuit zijn strikt persoonlijke positie en situatie unieke handelingen en unieke gevolgen. Gezien de niet te vermijden onzekerheid zijn de gevolgen van ons handelen slechts gedeeltelijk te voorspellen. Dit geheel van plannen, handelen, gevolgen en aangepaste plannen zorgt ervoor dat binnen een samenleving een ordelijk patroon ontstaat. Rationele onzin. Is er nog iemand die naar Johannesburg wil? 

Jan Vis is directeur bij Talanton Corporate Finance BV te Houten en als adjunctprofessor Business Valuation en Value Based Management verbonden aan de Rotterdam School of Management van de Erasmus Universiteit.

Deze column geeft de personlijke mening van de auteur weer. (janvis@talanton.nl)

september-oktober 2010 CFO | 51

Rondetafelsessie PricewaterhouseCoopers |

Tekst Jeppe Kleyngeld

De impact van de veranderende agenda van de CEO op de CFO 2

52 | CFO september-oktober 2010

10

5

16

4

17

4

19

3

20

Risicomanagement staat hoog op de agenda van de CEO. Dat blijkt uit de 13de CEO Survey van PricewaterhouseCoopers. Welke trends zijn er nog meer waar te nemen vanuit CEO-perspectief en welke invloed hebben die op de rol van de CFO? Dit was de vraag die centraal stond tijdens een rondetafeldiscussie voor financieel directeuren op de jaarlijkse CFO Day.

D

uidelijk is dat de crisis in al haar gelederen door veel CEO’s als een bepalende gebeurtenis wordt beschouwd. Voor CEO’s in ontwikkelde landen was deze crisis vaak de ernstigste die zij ooit hadden ervaren.

De noodzaak om cash te managen werd een topprioriteit en liquiditeit droogde in sneltreinvaart op. De grootste zorgen voor de CEO’s bestonden uit geremde consumentenbestedingen, toenemende werkloosheid en hervormingen in regelgeving. Een positieve uitkomst is dat businessleiders uit het dal tevoorschijn komen met een gezond respect voor risico, volatiliteit en flexibiliteit.

De CEO Survey, die eind 2009 in het midden van de recessie is gehouden, heeft de temperatuur gemeten onder CEO’s wereldwijd. Voor het onderzoek zijn zowel private ondernemingen als beursgenoteerde bedrijven benaderd. PwC heeft de uitkomsten gepresenteerd tijdens het World Economic Forum in Davos, dat nog altijd als een van de belangrijkste internationale economische platformen wordt gezien. “De achtergrond van de CEO Survey is de grote volatiliteit die eind 2009 het economische landschap domineerde”, begint Willem Bröcker, die lange tijd verbonden is geweest aan PwC en de belangrijkste resultaten van het onderzoek tijdens de rondetafel toelicht. “Die volatiliteit is nog niet ten einde. Na de recessie zijn er nog enkele onvoorziene rampen gebeurd, denk aan Griekenland en Spanje. Ondanks de veel grotere focus op strategisch risicomanagement komt deze landencrisis toch onverwachts.”

MEEST OPVALLENDE RESULTATEN

Bröcker: “Er is nog steeds een vrij sterke focus op kostenreductie waarneembaar, al is die wel licht aan het

afnemen. Deze trend heeft zich ook doorgezet naar Aziatische landen, waaronder India en China. Andere belangrijke trends zijn het omlaag brengen van schulden, een moeilijke toegang tot liquiditeit en een tekort aan free operating cashflow. Deze laatste trends leiden er toe dat bedrijven nog altijd moeite hebben met de financiering van groei. Het terugbrengen van de headcount staat eveneens hoog op de agenda.”

Een ander opvallend resultaat uit de CEO Survey is dat het vertrouwen in de omzetgroei voor de komende jaren in 2009 veel lager ligt dan in voorgaande jaren (2006 tot en met 2008). Het niveau is ongeveer gelijk aan dat van 2004. Op langere termijn (drie jaar plus) zijn de CEO’s nog net zo optimistisch over de omzetontwikkeling als ze in de eerdere CEO Surveys van PwC waren. Verder staat overregulering al jaren hoog op het ‘zorgenlijstje’ van de CEO. Dit jaar wordt er echter wat lichter over gedacht. Een oorzaak hiervoor is het adequaat ingrijpen van overheden in de bankencrisis. Tot slot maken CEO’s zich meer zorgen over de vraag hoe zij de kansen van internationale expansie zo goed mogelijk kunnen benutten.

Fusies en overnames en het aangaan van strategische allianties zoals joint ventures worden duidelijk als minder belangrijk beschouwd wanneer het om groei gaat. Het beter penetreren van bestaande markten wordt momenteel gezien als de beste mogelijkheid om groei te realiseren. Ook de ontwikkeling van nieuwe producten scoort

Als alles transparant is, zie je niks meer

hoog. Aan de ene kant vinden de deelnemers aan de rondetafel dit een logische beweging. Tenslotte zit voor veel bedrijven de financiering op slot, met als logisch gevolg dat de aandacht verschuift naar het aanscherpen van de bestaande portfolio. Anderzijds is er juist in emerging markets – zoals de BRIC-landen – enorm veel groei te halen. “Het is doodzonde om deze kans te laten liggen”, stelt een participerende CFO. Paul Verhagen (CFO Philips Consumer Lifestyle) oppert dat de twee belangrijkste drivers voor groei zijn: M&A en geografische expansie. “Natuurlijk is groei door middel van verhoging van marktaandeel ook belangrijk, maar als je het marktaandeel in een bestaande markt wilt verhogen, slaat de concurrentie vroeg of laat terug. Dat september-oktober 2010 CFO | 53

Rondetafelsessie PricewaterhouseCoopers |

maakt groeien in bestaande markten met een gezond marktaandeel een zeer lastige strategie.”

De crisis heeft veel bedrijven angstig gemaakt om nieuwe avonturen aan te gaan, denken de CFO’s. De aandacht voor riskmanagement is toegenomen, maar ook in risico-avers gedrag zit risico verscholen. “Never waste a good crisis”, zegt een participerend financieel directeur in dit verband. “Voor veel bedrijven is financiering geen probleem. Dat hangt maar net af van de industrie waar een bedrijf in zit en hoe hard die geraakt is. Er zijn juist nu heel veel kansen en hier moeten bedrijven zo veel mogelijk van profiteren.”

Hans Borghouts, partner bij PricewaterhouseCoopers en expert op het gebied van governance, risk en compli-

Een bedrijf krijgt de toezichthouder die het verdient ance, sluit zich hierbij aan. “Een aantal bedrijven heeft nog altijd een goed gevulde oorlogskas. Zij kunnen maar beter gebruik maken van de kansen die de crisis te bieden heeft. Wij zien echter een stuk minder avontuurlijk gedrag in de huidige tijd.” Volgens Verhagen van Philips is het sleutelwoord ‘focus’. “Je hoeft niet overal te zitten, maar je moet juist nu heldere keuzen maken.

In China en India liggen enorme kansen voor ons bedrijf, dus daar breiden we uit. Tegelijkertijd kiezen we er bewust voor om in bepaalde landen niet te gaan zitten. Niet vanuit risico-avers gedrag, maar omdat we onze focus niet willen verliezen.” Arnout van der Veer (Chief Risk Officer van Reed Elsevier): “Het is vooral een verandering in mindset wat betreft de allocatie van kapitaal. Momenteel heerst er veel weerstand en angst voor het onbekende.” Dit komt Verhagen bekend voor.

“Je moet oppassen voor de Nederlandse mindset”, zegt hij. “We zijn in Nederland al snel geneigd om te zeggen: We zitten in China, dus we zijn er, terwijl het potentieel mogelijk vele malen groter is.”

OVERREGULERING

In alle dertien CEO Surveys die PwC tot dusver heeft gehouden, is overregulering een punt van zorg geweest.

“Ik denk dat je overregulering tegenwoordig in nagenoeg alle bedrijfstakken ziet”, zegt Hans Borghouts.

“Een feit is dat regulering alleen effectief werkt als die is doorvertaald naar gedrag. Sinds de introductie van SOX in 2002 is hier meer aandacht voor gekomen.” Als voorbeeld noemt Borghouts de FCPA (Foreign Corrupt Practices Act), een Amerikaanse wet die sinds 1977 onder meer toeziet op transparantie binnen de accountancybranche. “Deze wet was dertig jaar lang een non54 | CFO september-oktober 2010

event, maar door een andere opstelling van de autoriteiten en toezichthouders zien we nu dat de mindset aan het veranderen is.”

Wat voor issues ervaren de aanwezige CFO’s rond regulering? “We zijn bezig alle kosten voor compliance in kaart te brengen”, vertelt Van der Veer van Elsevier.

“Initiële schattingen vallen hoger uit dan verwacht. De zorg om overregulering gaat niet weg. We moeten een en ander accepteren en de dialoog met toezichthouders aangaan over hoe het beter kan.” Een aanwezige CFO die veel te maken heeft met De Nederlandsche Bank (DNB) en de Autoriteit Financiële Markten (AFM), vindt dat de nadruk in de dialogen met toezichthouders nog te veel ligt op de handhaving en minder op de achtergrond van de regelgeving. “Hierin moet een verschuiving plaatsvinden”, geeft hij aan. Bröcker merkt op dat er momenteel een interessant speelveld bestaat tussen DNB en de AFM. “De vraag die wij ons stellen is: Moeten banken de kans krijgen om zelfregulering toe te passen? De toezichthouders geloven hier niet in.

Er moet eerst nog het nodige huiswerk worden verricht.

Hebben de bankiers in Nederland het begrepen? Deze discussie vindt ook in internationaal verband plaats.”

Ference Lamp (CFO van SNS Reaal): “Er komt onherroepelijk een tijd van overregulering aan. Je kunt hierin meegaan of stoïcijns blijven, maar veranderen kun je het niet. We moeten dit accepteren en de discussie hierover aangaan. Daarnaast zit Nederland in een spagaat als het aankomt op regulering. Willen we rule of principle based zijn? Nemen we het Amerikaanse model over, dat vooral op regels is gebaseerd, of gaan we naar een model dat consistent vanuit principes is opgebouwd?” Tijdens het plenaire debat in de ochtend op CFO Day zei Niek Hoek, bestuursvoorzitter van Delta Lloyd Groep: ‘Een bedrijf krijgt de financiële functie die het verdient.’ Dit statement wordt nog eens aangehaald door Borghouts, maar nu met een kleine aanpassing: ‘Een bedrijf krijgt de toezichthouder die het verdient.’ “Absoluut”, vindt Lamp, “er zijn tenslotte ook fouten gemaakt in de financiële sector.”

NIEUWE AGENDA

Ten gevolge van de crisis hebben raden van bestuur nieuwe prioriteiten vastgelegd. Strategisch risicomanagement krijgt meer aandacht, evenals het overzien van de financiële gezondheid van organisaties. “De agenda van de CFO is al jaren aan het veranderen”, zegt Borghouts. “Er wordt steeds meer van de CFO’s gevraagd.

Zij hebben niet alleen een belangrijkere rol gekregen in de formulering en executie van de strategie, maar ook in de ‘war for talent’, de toenemende samenwerking met de business, de aanzwellende regulering en het goedkoper en efficiënter werken. De vraag die wij ons nu stellen is: Wat voor impact hebben de resultaten van de CEO Survey op de finance functie?”

De aanwezige CFO’s noemen vooral de toenemende roep om transparantie als een belangrijk effect van de nieuwe bestuursagenda. De CFO moet die roep vaak

beantwoorden door meer inzicht in de business te creëren. In deze toegenomen eis tot transparantie zit een dilemma. De vraag is namelijk altijd wat een organisatie met transparantie wil bereiken. In een volledig transparante organisatie moet ook slecht nieuws de stakeholders bereiken. De kans bestaat dan dat de toezichthouder dichter op de bal gaat zitten, maar strakkere controle is niet noodzakelijk beter voor het bedrijf. Arnout van der Veer herkent dit probleem. “Het toverwoord van de laatste jaren is transparantie. Daardoor gaat alles beter.

Dat is niet zo. Het is een delicaat evenwicht.” Ference Lamp haalt ING als voorbeeld aan. “ING publiceert alles en is daardoor zeer intransparant. Als alles transparant is, zie je niets meer.” Floris van Woerkom: “Less is more. Dat is echte vooruitgang, maar helaas moeilijk te realiseren.”

In ‘less is more’ zien de CFO’s ook een trend in crisistijd. Van finance wordt een scherpere focus verwacht.

Wat zijn nu echt de belangrijkste KPI’s? Er wordt dieper doorgevraagd, wat finance dwingt om het dashboard scherper in te richten. Relatieve targets en measures worden ook belangrijker. Daarmee wordt de onderneming meer voorspelbaar. Planningsinstrumenten zoals

de rolling forecast maken het een bedrijf mogelijk om zich sneller aan te passen aan veranderende omstandigheden.

Van der Veer brengt de discussie weer terug naar het beginpunt: risicomanagement. “Mensen zijn de grootste risico’s. Cultuur wordt vaak gezien als zacht, maar is eigenlijk hard. Hoe kun je zoiets nou meten en er transparant over zijn?” Borghouts heeft het slotwoord. “Wat doe je, met wie doe je dat en waar ga je als bedrijf naar toe? Dat zijn complexe vragen en het is moeilijk om er een eenduidig antwoord op te geven. Toch zijn er enkele zeer interessante en principiële punten aangestipt. Dat geeft een mooie verdieping op de survey vanuit finance perspectief”, besluit Borghouts de discussie. 

Existing markets remain the focus for growth

CEO confidence is on the mend 60

38

New product development

20

New geographic markets

15

Mergers and acquisition

14

New joint ventures and/or strategic alliances

% Stating very confident

Better penetration of existing markets

11

3-year prospects

12-month revenue growth prospects

50 40 30 20 10 0

2003

0%

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Access to capital is expected to become more difiicult Same as before the crisis Compliance and reporting to meet capital markets requirements

10

2

Access to bank financing and credit

5

16

Access to capital through debt markets

4

17

Access to capital through equity markets

4

19

Access to capital from alternative investors (e.g. private equity or souvereign wealth funds)

3

20

39 41 38 32 30

7 5 7

15

28

10

26 29 35 32

0% Significantly easier

Moderately easier

Moderately more difficult

Significantly more difficult

september-oktober 2010 CFO | 55

Interview |

Giljam Aarnink, lid van de raad van bestuur Ernst & Young Nederland

56 | CFO september-oktober 2010

Tekst Monique Harmsen Fotografie Eric Fecken

Accountant moet meer kennis delen Accountants moeten beter communiceren met de buitenwereld en cliënten. Zij beschikken over waardevolle informatie voor bestuurders, toezichthouders en beleggers.

Door deze bevindingen binnen de mogelijkheden die er zijn te delen, kan de waarde van de werkzaamheden van de accountant beter worden ontsloten en benut.

I

n een white paper getiteld ‘Betere communicatie door de externe accountant: meer waarde ontsluiten voor maatschappelijk verkeer en cliënt’, geeft accountants- en adviesorganisatie Ernst & Young aan hoe, in haar ogen, de communicatie tussen alle betrokkenen kan worden verbeterd. Hierbij wordt uitgegaan van een drietrapsraket, waarbij de accountant meer en vooral ook zachte informatie deelt met de commissarissen, indirect naar buiten treedt door toezicht te houden op de informatieverschaffing van de onderneming aan de maatschappij en tot slot zelf ook direct naar buiten treedt.

“Er is de afgelopen tijd veel gezegd en geschreven over de accountant en zijn rol in de financiële crisis”, stelt Giljam Aarnink, lid van de raad van bestuur van Ernst & Young Nederland en verantwoordelijk voor Assurance Services.

“Wij vroegen ons af: wanneer spreken we zelf? De accountant is van nature terughoudend in zijn communicatie, maar toch moeten we meer communiceren met zowel onze opdrachtgevers als de buitenwereld. Uit de vele gesprekken die we hebben gevoerd met bestuurders, commissarissen, toezichthouders en beleggers, is onze visie op een betere communicatie en de rol van de accountant tot stand gekomen.”

ZACHTE INFORMATIE

Een betere communicatie is nodig om de verwachtingskloof te dichten tussen wat de cliënt en de publieke opinie van

de accountant verwachten, en wat die aan informatie en zekerheid kan verschaffen. De maatschappij verwacht steeds meer informatie van de accountant, vaak ook zachte informatie over niet-financiële bedrijfsaspecten. De accountant is hier terughoudend in, omdat hij gebonden is aan geheimhoudingsplicht en de beperkingen van zijn

De maatschappij verwacht steeds meer informatie van de accountant, vaak ook zachte informatie over niet-financiële bedrijfsaspecten

opdracht. Volgens Aarnink is het goed dat er een debat komt over de rol van de accountant om deze verwachtingskloof duidelijk te maken. “Door de crisis is de gedachte ontstaan dat accountants hun werk niet altijd goed doen. Er gaat echter vaak heel veel goed. Als een accountant zijn werk goed doet, gebeurt dat doorgaans achter de schermen. september-oktober 2010 CFO | 57

Interview |

Commissarissen zouden dat kunnen zien, maar dan moeten zij er wel ontvankelijk voor zijn.”

In dit white paper is een belangrijke rol weggelegd voor de communicatie tussen accountant, commissaris en het auditcomité. Accountants zouden meer zachte informatie moeten delen met de commissarissen, die op hun beurt ook de accountant beter zouden moeten informeren. “Je ziet dat commissarissen graag uitgebreider door de accountant willen worden geïnformeerd”, zegt Aarnink. “Er is behoefte aan een bredere dialoog en meer zachte informatie.”

Accountants krijgen in de praktijk ook te maken met CFO’s die soms niet staan te juichen als de accountant apart met de commissarissen wil spreken. “Een open gesprek kan echter goed werken”, meent Aarnink. “Je hebt dezelfde belangen. Gevoelige kwesties stel je niet in grote vergaderingen aan de orde, die komen in één op één gesprekken aan bod. Een CFO die zijn 58 | CFO september-oktober 2010

vak serieus neemt, weet hoe het spel gespeeld wordt en is niet tegen een gesprek tussen accountant en commissaris. In kleine ondernemingen is dit geen probleem. In grotere ondernemingen zie je dat de afstand tussen de raad van bestuur en de raad van commissarissen groter is en de verhoudingen onderling formeler. Zij hebben een auditcomité dat vaak vergadert met een grote groep betrokkenen, onder wie de CFO, de riskmanager en internal audit. Dat is soms lastig. Als het gaat om zogenoemde ‘zachte informatie’, bijvoorbeeld de integriteit van het management of de kwaliteit van het financieel management van een dochteronderneming, is het beter om in een informelere sfeer te praten.”

COMMUNICATIE MET BUITENWERELD

Als tweede trap suggereert Ernst & Young dat commissarissen ook meer en beter met de buitenwereld kunnen communiceren over met name de uit-

komsten van hun toezichthoudende taak. De accountant zou kunnen toetsen of de informatie die de commissaris verstrekt, niet strijdig is met zijn eigen bevindingen. “Als er sprake is van een belangrijk risico in een bedrijf, hoeft de commissaris niet alleen af te gaan op de accountant, maar kan hij ook externe deskundigen inschakelen en daarover communiceren in zijn berichtgeving aan de belegger. Een ander voorbeeld is dat de commissaris communiceert wat hij vindt van een belangrijke investering en of die past in de strategie.

Als duidelijk is dat dit soort zaken van een commissaris worden verwacht, zal hij hier in de uitoefening van zijn taak meer op letten.”

“Uit de door ons gevoerde gesprekken blijkt dat een aantal commissarissen echter terughoudend is om ook de tweede trap daadwerkelijk uit te zetten. Het is een spel dat niet makkelijk te spelen is, de aansprakelijkheid van de commissaris komt hierbij ook aan de orde. Een aantal commissarissen

houdt zich liever aan zijn formele taken, zij vragen aan de accountant of de jaarrekening klopt en of de accountant alles heeft verteld wat een commissaris moet weten, en daarmee hebben zij hun plicht vervuld. Als een commissaris meer informatie vraagt en krijgt, moet hij beslissen hier wel of niet op te reageren en neemt zijn verantwoordelijkheid toe.” Volgens Aarnink zou dit white paper een aanzet kunnen zijn tot een debat hierover met relevante stakeholders zoals de VEB, pensioenfondsen en andere institutionele beleggers.

ZELF NAAR BUITEN TREDEN

In de communicatie met de maatschappij zou de accountant in Aarninks ogen meer gebruik kunnen maken van de toelichtende paragraaf in zijn verklaring over de jaarrekening. Dit is onderdeel van de derde trap van het white paper. “Het is aan de beroepsgroep om hier een richtlijn over op te stellen. Bijvoorbeeld als er in de jaarrekening geen voorziening is opgenomen voor een rechtszaak, terwijl die wel materieel is, dan moet de belegger dat weten.”

Publiekelijk naar buiten treden over een individuele klant zou de vertrouwensband en de geheimhoudingsplicht tussen de accountant en het bestuur van een onderneming verbreken.

Dit is te ondervangen door ‘collectieve management letters’ waarin brancherisico’s en trends op sectorniveau worden samengevat. “Hierbij kunnen systeemrisico’s worden gesignaleerd, zoals het verpakken en doorverkopen van slechte hypotheken. De kennis van de accountants kan op die wijze een bijdrage leveren aan inzicht in het reilen en zeilen van de financiële sector”, aldus Aarnink.

‘Collectieve management letters’ zijn een Nederlands initiatief, ontwikkeld door de beroepsorganisatie NIVRA als uitkomst van het project Kennis Delen. Nederland is hierin volgens Aarnink uniek in de wereld. “De eerste brief over de verzekeringssector is uitgebracht en Ernst & Young Neder-

land heeft hierin ook geparticipeerd.

De vraag is nog wel wie dit initieert en bepaalt welke onderwerpen er worden behandeld.” Ernst & Young ondersteunt dit initiatief van harte.

Ten aanzien van de relatie met externe toezichthouders zoals de AFM en de DNB bepleit dit white paper een meer interactieve houding. “Met de toezichthouder kun je over individuele bedrijven praten, maar dit proces kan beter. De frequentie van de gesprekken kan hoger en er moet meer inhoudelijk worden gepraat. Ook de toezichthouder zou informatie met de accountant kunnen delen en de accountant kunnen vragen bepaalde accenten in zijn controle aan te brengen.”

en opener gesprek kan beiden helpen.”

De vraag dringt zich op of de meer adviserende rol van de accountant geen problemen oplevert voor de onafhankelijkheid van de accountant? Aarnink denkt van niet, maar heeft nog wel een suggestie voor verbetering. “De gemakkelijkste stap om de onafhankelijkheid van de accountant beter te waarborgen is het auditcomité meer verantwoordelijkheid te geven. De aanstelling van de accountant gebeurt nu formeel door de aandeelhouders, nadat commissarissen en directie een voorstel hebben gedaan.

De opdrachtformulering zelf geschiedt echter door de directie en die tekent de opdrachtbevestiging. Dit zouden de commissarissen ook op zich kunnen nemen. Er zal ten aanzien van de relatie met de accountant geleidelijk aan een verschuiving plaatsvinden van directie naar commissarissen. Die beweging is al enige tijd aan de gang.

Tien jaar geleden was er sprake van een zeer beperkte interactie tussen accountant en commissaris, nu is er veel meer contact.”

Met de toezichthouder kun je over individuele bedrijven praten, maar dit proces kan beter.

De frequentie van de gesprekken kan hoger en er moet meer inhoudelijk worden gepraat

De bepleite veranderingen in de communicatie van de accountant hoeven volgens Aarnink niet tot meer werk of hogere kosten te leiden.“Ik ben me bewust van onze maatschappelijke relevantie. Alles wat we voorstellen, kost geen extra werk, de accountant heeft de kennis immers al. Hij gaat er alleen meer gebruik van maken. Commissarissen vinden het prettig om extra zachte informatie te krijgen. Een beter

AFREKENEN

Aansprakelijkheid is een lastig punt in de discussie over een betere communicatie, vindt Aarnink. De aansprakelijkheid van accountants is in Nederland nog onbeperkt. De EUrichtlijn die de aansprakelijkheid van de accountant beperkt, is in Nederland nog steeds niet ingevoerd.

“Als je wilt dat de accountant meer zegt, moet je hem niet onmiddellijk afrekenen op wat hij zegt.

Wij pleiten in dit white paper voor een duidelijk onderscheid tussen het ‘professioneel oordeel’ van de accountant en de ‘mening’ van de accountant.

Een professioneel oordeel voldoet aan strikte formele eisen, zoals de accountantsverklaring, die is gebaseerd op een normenkader. De mening van de accountant betreft zaken als: welke verbeteringen zijn er mogelijk? Daarbij gaat het om een waardeoordeel en wordt er september-oktober 2010 CFO | 59

Interview |

geen zekerheid gegeven. Er moet geen misverstand kunnen ontstaan over dit onderscheid.”

Ernst & Young wenst met dit white paper bij te dragen aan de discussie over de rol van de accountant. “Er moet meer worden gecommuniceerd over zachte onderwerpen met commissarissen en bestuurders. Wij hebben onze 60 | CFO september-oktober 2010

Tekst Monique Harmsen fotografie

partners derhalve ook gevraagd over dit onderwerp met de cliënt in gesprek te gaan.”

Aarnink bepleit een goede samenwerking tussen partijen. “Het kan niet zo zijn dat het alleen de accountant is die inzet op een goede communicatie met alle betrokkenen. De kracht van het model is gelegen in het samen-

spel tussen directie, commissarissen en accountants. Het spel moet goed gespeeld worden en wij zien de door ons voorgestelde drietrapsraket als een goed raamwerk, dat laat zien hoe het beter kan.” 

Column

D o o r R o b e rt B o o d ~

Multivirtuals ‘De multinational is niet meer.’ Het zou over tien of twintig jaar zomaar een krantenkop kunnen zijn. ‘Nauwelijks honderd jaar oud geworden, een paar oudjes daargelaten’, meldt het redactionele commentaar koel. Afgezien van enkele topmanagers en dure consultants blijkt niemand er echt om te rouwen. Ze waren tenslotte niet altijd de gemakkelijkste, die multinationals.

V

ol bureaucratische regels en politiek gedoe sprongen ze van reorganisatie naar reorganisatie. Worstelend met ingewikkelde financiële stromen en omgeven door risico’s die uiteindelijk niemand meer overzag, waren de meeste al jaren aan het dementeren. Onhandelbaar waren ze en niet langer te handhaven.

De laatste generatie stribbelde nog hevig tegen en gooide er uit pure wanhoop verjongingskuren en financiële injecties tegenaan. Het mocht niet meer baten. Krakend kwamen de hiërarchieën tot stilstand. Het doorslaande succes van flexibele ‘multivirtuals’ gaf ze de doodklap.

De grenzeloze virtuele wereld wiste de voordelen waar multinationals eens het patent op hadden weg. Achteraf wist iedereen te verklaren waarom multinationals niet meer van deze tijd zijn. Typische ‘zwarte zwanen’, volgens kenners.

De boeken met achteruitziende blik schoten de internetwinkels uit. Omstandig beschreven ze de vele signalen die al jarenlang zichtbaar waren. Hadden ze dat meer eerder gedaan. Het had veel ellende voor werknemers kunnen voorkomen en triljarden euro’s aan verdampt beurskapitaal voor aandeelhouders kunnen redden. Opnieuw beginnen en terugverdienen was er voor beleggers niet meer bij. De nieuwe marktleiders hebben geen noteringen aan de aandelenbeurzen. Desastreus voor pensioenfondsen. Een feest voor nieuwkomers die zich niet beroepen op het verleden.

WIE ZIJN DIE SUCCESVOLLE MULTIVIRTUALS EN HOE WERKEN ZE?

Het zijn virtuele netwerken waarin spelers uit alle delen van de wereld met elkaar samenwerken. De kern bestaat uit enkele handige ‘organisers’ die anderen uitnodigen om hun producten, kennis en diensten in te brengen op

hun open ‘platforms’. Sommige zijn al in het begin van de eenentwintigste eeuw opgericht.

Wikipedia kan uitgroeien tot een professionele informatiehub die de macht van grote uitgevers en nieuwsconcerns weet te breken. Hetzelfde kan gebeuren met Innocentive en andere online platforms voor open innovatie waarvan slimme multinationals al jaren gebruik maken.

Of met Paypal, dat uitgroeit tot een van de grootste financiële brokers, niet belast door de kredietcrisis.

Professionaliteit en vakkundigheid staan bij multivirtuals voorop. Een misstap wreekt zich onmiddellijk in de waardering die voor iedereen zichtbaar is. De kwaliteit van de laatste opdrachten is bepalend, beroepen op het verleden of slimme marketing kunnen een geschonden reputatie niet redden. Eist een speler een onevenredig grote vergoeding voor zijn inspanningen, dan zijn nieuwe partners snel gevonden.

Loon naar werken en bijzonder competitief.

Het levert zeer flexibele, innovatieve spelers op die zich lean & mean organiseren.

Vooralsnog allemaal speculatie, het is nog niet zo ver. Multinationals heersen toch nog steeds in de meeste markten. Tijd genoeg voor een goede voorbereiding. Toch? Soms kan het hard gaan met ‘zwarte zwanen’. Als veel mensen ze zien, zijn de gevolgen al wijd verbreid. Dan is haast geboden. Ook als uw eerste reactie er een met een glimlach is: ‘Leuk, maar zo ver zal het nooit komen.’ Zelfs nog meer reden om er uitermate serieus naar te kijken! Beroepen op waarschijnlijkheden blijken maar al te vaak de eigen blinde vlekken te verbergen. Zelfs als multivirtuals slechts een marginale rol spelen, valt er veel van te leren om de zwakke schakels in de eigen organisatie te versterken. Een ander perspectief helpt altijd. 

Robert Bood, directeur Fairsights, is gespecialiseerd in scenariodenken en strategie-innovatie

september-oktober 2010 CFO | 61

Advertorial

Cees van den Heijkant, CEO Raet

Kostenvoordeel trekt CFO naar uitbesteden PSA

De uitbesteding van personeels- en salarisadministratieactiviteiten (PSA) is een jonge markt die volop in beweging is. De huidige druk op ondernemingen om kostenbesparingen te realiseren speelt een belangrijke rol bij het uitbesteden van HR en payrollactiviteiten.

Volgens Cees van den Heijkant, CEO van Raet, marktleider op het gebied van HR en payroll, wordt de beslissing voor business proces outsourcing (BPO) vooral vanuit de CFO genomen.

Terwijl HR vaak eerst de processen intern op orde wil brengen alvorens uit te besteden, zijn CFO’s vaak gevoeliger voor het directe kostenvoordeel dat er te behalen valt.

62 | CFO september-oktober 2010

R

aet, dat beschikt over een jarenlange ervaring in HR en payroll, voorziet de komende jaren een sterke groei van deze markt. De onderneming, vijfenveertig jaar geleden begonnen als rekencentrum van de Heijdemij, ging in 1970 als zelfstandig bedrijf verder. Tot 1993 richtte Raet zich op een breed palet aan IT-activiteiten, van payroll en HR tot het leveren van financiële pakketten, netwerken en hardware. Na de overname door Getronics, aanvankelijk samen met Roccade, werd afscheid genomen van de softwareontwikkeling en werden payroll en HR apart gezet in Getronics HR Solutions. In 2003 werd dit onderdeel met behulp van AlpInvest verzelfstandigd en keerde de naam Raet weer terug in de Nederlandse markt als gespecialiseerde ITdienstverlener op het gebied van HR en payroll.

De groeistrategie van het huidige Raet is volgens Cees van den Heijkant gebaseerd op drie pijlers. “We zijn actief in de basis-HR- en payrollprocessen.

Dit is een volwassen markt, waar groei alleen mogelijk is door het winnen van marktaandeel op de concurrent of door overnames. Ik verwacht hier de komende jaren een shake-out van kleinere partijen, terwijl grotere partijen in de markt deze activiteiten gaan afstoten onder druk van toenemende wetgeving en technologische ontwikkelingen. Schaalgrootte is dan belangrijk om de ontwikkelingen te kunnen volgen.”

“Voorheen leverden we payroll- en HR-systemen aan de achterkant. Nu bieden we applicaties die zich richten op de voorkant, de zogenoemde tactische modules, waarbij selfservice belangrijk is. Deze systemen zijn sterk workflow-gedreven. Het gaat hierbij om het automatiseren van hoogwaardige processen op het gebied van opleiding en ontwikkeling, beoordelingscycli, werving en selectie, dossiers en rapportages via één cockpit. De HR-manager wil alle relevante informatie op een scherm hebben”, stelt Van den Heijkant. Maar ook de lijnmanager wordt geacht zijn HR-verantwoordelijkheid te nemen. Met de HR-portal Raet Online wordt ‘HR in de lijn’ gefaciliteerd.

De derde pijler is business proces outsourcing. “Je ziet dat het nu gaat om het uitbesteden van meer activiteiten, vaak van grotere organisaties”, aldus Van den Heijkant. “Er zijn in Nederland nu 7,4 miljoen personen met inkomen uit arbeid. Wij bedienen 25 procent van deze markt met Raet Online. Hiervan heeft 10 procent al besloten de HR- en payrolladministratie volledig uit te besteden. Dit betreft dan ongeveer 200.000 werknemers die door ons worden geadministreerd. Met dit percentage zijn we op de PSAmarkt marktleider.”

Van de circa 800 mensen die bij Raet werken, zijn er op dit moment ongeveer 200 werkzaam bij het bedrijfsonderdeel BPO Services, dat decentraal vanuit zes vestigingen in Nederland zijn diensten verleent. “In veel gevallen nemen wij naast de processen ook de mensen over die de dienst op dat moment uitvoeren. Dit is afhankelijk van de wensen van de outsourcende onderneming.” Van den Heijkant benadrukt dat BPO een speerpunt in de toekomstige groeistrategie is.

Om een helder inzicht te krijgen in de klantprofielen van organisaties die de PSA uitbesteden, liet Raet het onafhankelijke onderzoeksbureau IDC uitzoeken welke type organisaties vooral baat heeft bij het uitbesteden van PSA, en op welke wijze Raet de doelstellingen ten aanzien van outsourcing op het gebied van kosten en kwaliteit het beste kan realiseren.

Uit het onderzoek komt naar voren dat de besluitvorming ten aanzien van BPO met name vanuit de CFO wordt genomen, met als belangrijkste drijfveer kostenbesparingen. HR daarentegen kijkt eerst naar optimalisatie van de interne processen en dan naar outsourcen. De CFO is hierin wat ongeduldiger, aldus Van den Heijkant. “Hij richt zich op de primaire processen, en het uitbesteden van secundaire processen geeft zekerheid over de kosten en dat is erg prettig. Uitbesteden maakt ook duidelijk in hoeverre een onderneming efficiënt is in HR. BPO biedt HR de mogelijkheid om te focussen op KPI’s waar je als CFO om verlegen zit in plaats van tijd en aandacht te besteden aan de salarisadministratie en andere administratieve processen. De vraag die dan wordt gesteld is: Krijgen we waar voor ons geld? BPO vormt een grote drive naar een kwalitatief goede bedrijfsmatige HR en een vaste voorspelbare kostenstructuur.”

Bij klanten is er sprake van enige terughoudendheid om te gaan uitbesteden. Vaak willen zij eerst zelf de processen op orde brengen. “Ik begrijp de achtergrond wel: als je de processen outsourcet en de leverancier slaagt erin besparingen te realiseren door een betere stroomlijning, is de gedachte dat de onderneming hierdoor zelf besparingen misloopt of wellicht te veel voor het outsourcen betaalt. Wij maken echter een open calculatie waarin we de te behalen efficiencywinst in de berekening meenemen, wat in de toekomst resulteert in lagere kosten voor de onderneming.”

Met alle ervaring van Raet kan in veel gevallen een beroep worden gedaan op de best practices. “Iedere onderneming waar we komen, vindt zichzelf uniek. In feite gaat het echter altijd om dezelfde hoofdprocessen: in-, door- en uitstroom. Verschillende ondernemingen hebben uiteraard

Uitbesteden maakt ook duidelijk in hoeverre een bedrijf efficiënt is in zijn HR

september-oktober 2010 CFO | 63

Uitgestelde invoering van vernieuwingen leidt ertoe dat de gewenste besparingen niet worden gehaald

wel hun eigen wijze van uitvoering. Wij proberen de veranderingen dan ook stapsgewijs vorm te geven.”

Uit het onderzoek van IDC komt naar voren dat BPO niet altijd oplevert wat bedrijven ervan verwachten.

Hierbij wordt vaak naar de dienstverlening gekeken.

“Dat is niet altijd terecht”, stelt Van den Heijkant.

“Het is belangrijk om alle afspraken goed vast te leggen. Dat begint bij een uitvoerige service level agreement (SLA). Daarnaast wordt een uitgebreid Dossier Administratieve Organisatie uitgewerkt met alle taken en verantwoordelijkheden tot in detail beschreven.

Hierdoor ontstaat een helder inzicht en een duidelijke taakafbakening. Het is erg belangrijk dat de onderneming die oursourcet de vraagorganisatie goed in de hand heeft. Er wordt afscheid genomen van de mensen die zich met het proces bezighielden, maar het bedrijf moet zich blijven bezighouden met de ontwikkelingen en aan de leverancier aangeven wat het verwacht en wat de toekomstplannen zijn. Er is een dynamische benadering nodig. Een klant maakt ieder jaar een nieuw businessplan, als daarin wordt besloten tot een andere aanpak die consequenties heeft voor de insourcer, moet dat worden aangeven. Hiervoor is het jaarlijks strategisch overleg, waar de Roadmap voor het komende jaar of de komende jaren wordt vastgelegd een uitstekend 64 | CFO september-oktober 2010

moment. Ontwikkeling moet immers permanent door blijven lopen. Bovendien zijn processen nooit optimaal, het kan altijd beter! Van beide kanten”, concludeert Van den Heijkant.

Om een BPO succesvol te maken is goede samenwerking en communicatie op alle niveaus binnen de organisaties absoluut noodzakelijk. “Uitgestelde invoering van vernieuwingen leidt ertoe dat de gewenste besparingen niet worden gehaald. Er is een goede vraagorganisatie nodig die actief werkt aan procesoptimalisatie, dan pas komen de besparingen er voor 100 procent uit.”

De stelling dat het proces niet heeft opgeleverd wat men ervan verwachtte, komt volgens Van den Heijkant ook voort uit een subjectief oordeel. “Als we in het eerste jaar een besparing van 200.000 euro realiseren is men tevreden, maar valt de besparing in het derde jaar lager uit, dan is men niet tevreden. Men vergeet echter de eerdere besparingen mee te rekenen. De klant vergeet de oude situatie snel. Het is dus zaak om hierover in gesprek te blijven en de klant te herinneren aan de afspraken. In dit proces is de CFO belangrijk. KPI’s vormen de borging van het proces.”

Naast de bestaande klantenkring van Raet, waartoe veel transport-, industriële en retailbedrijven behoren, is onder druk van de bezuinigingen de zorg een nieuwe markt in opkomst voor BPO. Dat heeft alles te maken met de ontwikkeling van de decentrale overheid. De zakelijke dienstverlening is terughoudender en laat volgens Van den Heijkant een wisselend beeld zien. “Aan de onderkant van de markt bijvoorbeeld, de schoonmaak en de beveiliging, wil men wel uitbesteden, maar aan de bovenkant van de dienstverlenende markt, zoals bij accountants, is de belangstelling minder. Daarentegen zie je bij grote organisaties steeds meer bewustwording van wat BPO van HR kan betekenen.

Van den Heijkant is optimistisch over de toekomst.

“We denken dat de BPO-markt jaarlijks zal groeien met 10 tot 20 procent, dat is een serieus groeipotentieel. Het percentage ondernemingen dat gaat uitbesteden, zal de komende jaren zeker tot boven de 50 procent groeien.

Iedereen is ermee bezig, de druk op de kosten wordt groter. De HR-functie gaat zich in de toekomst meer richten op strategische HR. De technologische mogelijkheden om goed te kunnen outsourcen worden groter, met zaken als breedband, Software as a Service (Saas) etc. Het is een permanent proces van verbeteringen, zowel voor de organisaties als voor Raet. Wij gaan deze uitdaging graag aan.”

september-oktober 2010 CFO | 65

Analyse

Door José Tijssen~

Bouwen aan de basisreputatie De zomervakantie is voorbij. Het jaarverslag verschijnt weer op de agenda. Voor beursgenoteerde ondernemingen is het een jaarlijks en verplicht terugkerend ritueel.

Maar ik merk dat ook steeds meer niet-genoteerde bedrijven – waarvoor het een bewuste keuze is – waarde hechten aan consistente verslaglegging over strategie, de uitvoering ervan en de resultante, de cijfers. Het jaarverslag wordt door niet-genoteerde bedrijven vooral gezien als een middel ter ondersteuning van de marketing of pr.

Daarbij staan onderscheidend vermogen en het uitdragen van (markt)leiderschap vaak centraal. Maar jaarverslagen kunnen ook worden ingezet om bewust te bouwen aan een basisreputatie; een imago en een cultuur, aan het creëren van zichtbaarheid.

Managers zijn zich de afgelopen jaren meer bewust geworden van de toegenomen kwetsbaarheid van hun onderneming in het publieke domein. De hogere volatiliteit van de economie, met als uitsmijter de recente kredietcrisis, heeft veel ondernemingen met de neus op de feiten gedrukt. De opkomst en macht van internet en sociale netwerken versterken de negatieve effecten van crises en affaires in het bedrijfsleven. Waar bij een gebrek aan verificatie van nieuwe feiten de traditionele media ophouden met berichten, kan een crisis of affaire op basis van eenzijdige verklaringen, geruchten en roddels op internet gewoon doorwoekeren. Daar gelden andere spelregels.

Meer managers onderkennen deze kwetsbaarheid en willen zich hier op zijn minst enigszins tegen wapenen. De weerbaarheid van de 66 | CFO september-oktober 2010

onderneming moet omhoog en het bouwen aan een basisreputatie is daarmee een logische stap. Niets doen betekent dat u een imago van de markt krijgt. Begrijp me niet verkeerd. Het hoeft lang niet altijd meteen een groots opgezet ding te zijn. Voor elke onderneming kan die afweging anders liggen, afhankelijk van omvang, sector, ambities en cultuur.

VUISTREGELS

Desalniettemin zijn er wel een paar vuistregels te noemen voor het neerzetten van een basisreputatie.

Zorg dat journalisten u kennen en dat u door het jaar heen met regelmaat op de publicitaire radar staat. Belangrijk is dat de media een beeld krijgen dat ook een daadwerkelijke reflectie is van het dna van de onderneming.

1

Analyse

Door José Tijssen~

Op deze manier creëert u als het ware een bedje waarin mogelijk schadelijke publiciteit zachter kan landen. U kunt tegen een stootje en zult eerder het voordeel van de twijfel krijgen.

Walk the talk. Zorg voor bewijsvoering.

Met alleen woorden komt u er niet. Daden spreken meer tot de verbeelding en zorgen voor geloofwaardigheid. Onderschat uw publiek in dat opzicht niet.

Zorg dat u het gat tussen imago en werkelijkheid goed bewaakt en zorg dat dit gat zo klein mogelijk is. Als die twee te veel uit de pas lopen, kan uw reputatie als een kaartenhuis instorten op het moment dat er iets loos is. Ook een te grote discrepantie tussen interne beleving en externe perceptie is in dit opzicht dodelijk.

Zorg voor een stabiele onderstroom aan berichten en externe rapportages. Het doel is consistentie in wat u communiceert. Consistentie wordt nog steeds – vaak onterecht – geassocieerd met saai en voorspelbaar, maar het is de basis voor het creëren van een betrouwbaar imago.

2 3 4

Voor het bewaken van die consistente lijn is een jaarverslag ook voor niet-genoteerde bedrijven daarom bij uitstek geschikt om te bouwen aan hun basisreputatie. Daarnaast lijkt het erop dat jaarverslagen ook meer dan vroeger worden ingezet in de slag om nieuw kapitaal. Een trackrecord van consistente verslaglegging over een aantal jaren helpt om aan te tonen dat een onderneming zowel strategisch en financieel als organisatorisch de zaken op orde heeft. Je ziet het bijvoorbeeld steeds meer bij bedrijven met ambitieuze groeiplannen en bij bedrijven in handen van private equity. Kapitaalverschaffers, of het nu om eigen of vreemd vermogen gaat, kijken vooral naar risico’s en doen zaken op basis van vertrouwen. Zeker nu kapitaal een schaars goed is en dat voorlopig ook wel zal blijven, kan het jaarverslag worden gebruikt

om de professionaliteit van de onderneming te benadrukken. Het biedt mogelijkheden om u als onderneming te onderscheiden en mogelijk ook de cost of capital te drukken.

Wat natuurlijk aan dit alles ten grondslag ligt, is dat het management minimaal eens per jaar constructief nadenkt over wat de gewenste basisreputatie kan zijn. Ik ben ervan overtuigd dat het creëren van openheid en het afleggen van verantwoording een onderneming weerbaarder maken en de geloofwaardigheid versterken, zeker op momenten dat het erop aankomt. Ik durf de stelling aan dat de voordelen van bewust en op een consistente manier bouwen aan de basisreputatie in veel gevallen ruimschoots opwegen tegen de nadelen. Juist ook de komende jaren. 

José Tijssen is manag­ing director van Citigate First Financial

september-oktober 2010 CFO | 67

Management |

68 | CFO september-oktober 2010

Tekst Patrick Tullemans

Mythes over budgettering ontkracht Veel bedrijven staan aan de vooravond van ‘Budget 2011’. Niet iedereen zal enthousiast zijn om deel te nemen aan de nieuwe budgetcyclus.

Er bestaat onvrede over de tijd en moeite die jaarlijks aan budgettering wordt besteed. Ook wegens de toegenomen onzekerheid en dynamiek in de markt twijfelen controllers over het nut van budgetten als sturingsinstrument.

T

och bestaat er binnen en buiten de financiële functie koudwatervrees om de budgetcyclus te veranderen. De overtuiging heerst dat ‘planning en budgettering en nu eenmaal zo gaan’: plannen maken is moeilijk, duurt lang, vergt veel details en leidt uiteindelijk tot een onbevredigend resultaat. In de praktijk blijkt het lastig om dit proces op de schop te nemen. Zo zijn er nog meer mythes over budgettering ‘als waar aangenomen verzinsels’, over de functie van planning en control, de rol van managers in het planningproces. Deze overtuigingen bestaan al jaren en zijn diep geworteld. Ze belemmeren verandering.

1

We moeten onze budgetten bottom-up opstellen voor het verkrijgen van draagvlak en acceptatie van doelstellingen en acties.

2

Het budget is heilig; realisatie van het budget staat gelijk aan goede performance, maar door de toegenomen risico’s en onzekerheden kunnen we niet bepalen waar en hoe hoog de lat zal liggen.

Meer details in het budget leiden tot accuratere budgetten: we zijn in control als we afwijkingen in actuals ten opzichte van het budget precies kunnen verklaren.

3

Vooraanstaande bedrijven zoals Unilever, Heineken, ASML en Philips zijn wel anders gaan budgetteren. Ze hebben bovenstaande overtuigingen weten om te buigen. Hun budgetproces is het platform waarop managers en controllers een gezamenlijk beeld ontwikkelen van de activiteiten die komend jaar gepland worden op weg naar strategie-implementatie, rekeninghoudend met risico’s en kansen in de bedrijfsomgeving. september-oktober 2010 CFO | 69

Management |

1

We moeten onze budgetten bottom-up opstellen voor het verkrijgen van draagvlak en acceptatie van doelstellingen en acties Om deze reden starten veel bedrijven de budgetcyclus relatief vroeg in het boekjaar, vaak nog voor de bedrijfsvakanties (in juni en juli). Een lange planningshorizon vergroot echter de onzekerheid over relevante planningsvariabelen (omzet, valutaontwikkelingen, grondstoffenprijzen, macroeconomische trends enzovoorts). De doelstellingen en uitgangspunten voor deze variabelen zijn bij de afsluiting van het budgetproces achterhaald. Bovendien zullen managers hun ambities over doelen of inzet van middelen zo laag mogelijk stellen wanneer hun beloning afhangt van het budget. Deze wijze van budgettering kan de verkeerde stimulans geven, waardoor medewerkers dingen doen die goed zijn voor henzelf, maar slecht voor de onderneming.

Ambities van managers zullen niet volledig aansluiten bij de ambitieuze doelstellingen van de organisatie. Laat in het proces zullen er top-down managementcorrecties plaatsvinden om doelstellingen aan te scherpen of budgetten te actualiseren in het licht van veranderde marktomstandigheden.

STRATEGIE

Wij vinden dat het topmanagement in het budgetproces de leiding moet nemen en de verwachte uitkomsten ervan vóór de aanvang van de cyclus helder uitdraagt. Budgetteren dient plaats te vinden in de context van de strategie.

Vanuit de strategie is het mogelijk om kwalitatieve statements te vertalen in kwantitatieve prestatie-indicatoren en targets voor de komende jaren. Voor een beperkte subset indicatoren, vaak de financieel georiënteerde, worden de eerste jaartargets als referentiepunt meegegeven in het budgetproces. Deze ambities zal het topmanagement communiceren. Bij het opstellen van targets kijkt de organisatie zo veel mogelijk naar strategische ambities, mede in het licht van met name externe

ontwikkelingen, historische prestaties en verwachtingen van analisten en vermogensverschaffers.

Dit proces om over budgettargets af te stemmen is een formeel proces, waarin alle stappen logisch zijn vastgelegd volgens een specifieke kalender of timetable. Het is belangrijk om op hoofdlijnen overeenstemming te bereiken over het budget in termen van targets en de strategische acties om deze doelstellingen te halen. In de praktijk zien we dat alleen de hogere echelons in de organi-

ganisaties die het boekjaar volgens de kalender laten lopen, geldt tevens dat door later te beginnen het verlies van tijd en aandacht vanwege de vakantieperiode minimaal is. De budgetcyclus zal dan in een korte, zeer gefocuste periode doorlopen worden.

2

Het budget is heilig; realisatie van het budget staat gelijk aan goede performance, maar door de toegenomen risico’s en onzekerheden kunnen we niet bepalen waar en hoe hoog de lat zal liggen Dit is een begrijpelijk bezwaar tegen verandering van budgettering. Het budget is een ijkpunt voor prestatiemeting.

Door de onvoorspelbare marktontwikkelingen, die elkaar ook nog eens snel opvolgen, is het lastig om doelstellingen en richting op voorhand te bepalen.

En toch is het anticiperen op verandering voor organisaties van levensbelang. We moeten complexe signalen uit de markt tijdig herkennen. En we kunnen vandaag betere beslissingen nemen als we weten welke ontwikkelingen de toekomst bepalen. Scenario’s kunnen organisaties daarom helpen zich voor te bereiden op de toekomst door over mogelijke ontwikkelingen na te denken. Via scenario-ontwikkeling worden mogelijke alternatieve toekomsten in kaart gebracht. Op basis hiervan kunnen actieplannen (contingenties) worden geformuleerd om snel op mogelijke gebeurtenissen in te spelen.

Dankzij scenario’s kunnen managers en controllers in hun planningsproces rekening houden met onzekerheden en zelfs ondenkbaarheden. Dat maakt de toekomst niet minder onzeker, maar verhoogt wel het vertrouwen in hun eigen besluiten.

Doordat ontwikkelingen zichtbaar worden gemaakt, kunnen mensen er zich op voorbereiden en worden ze eerder herkend als ze daadwerkelijk gebeuren.

Veelal steunen scenario’s op kwantitatieve simulatiemodellen. Met deze modellen wordt de uitwerking van risico en onzekerheid van de meest volatiele en materiële drivers onder een

Het topmanagement moet de leiding moet in het budgetproces en de verwachte uitkomsten ervan vóór aanvang van de cyclus helder uitdragen

satie bij deze fase van de budgetcyclus betrokken zijn. Pas daarna wordt het budget in meer detail per functioneel gebied en per entiteit lager in de organisatie uitgewerkt. Zo voorkom je dat de operationele units plannen op een moving target, waarbij veel onnodige iteraties tussen managementlagen nodig zijn met veel frustraties tot gevolg.

Voorwaarde voor deze manier van budgetteren is dat de ambities van het bedrijf voor de gehele organisatie helder zijn. Targets en acties mogen ambitieus zijn, maar moeten wel aansluiten op de strategische koers die aan de organisatie gecommuniceerd is.

Een andere aanbeveling is om zo laat mogelijk in het jaar met budgetteren te beginnen. De budgetcyclus vindt plaats in de laatste maanden van het boekjaar. Hoe later er kan worden gestart, hoe meer inzicht er bestaat in de resultaten over het lopende jaar als referentie voor het budgetjaar. Voor or-

(consistente) set van assumpties geëvalueerd. Het management krijgt een onderbouwd beeld en gevoel voor de te verwachten prestaties van de organisatie en de bandbreedte waarbinnen deze gerealiseerd kunnen worden. Dit inzicht kan men bijvoorbeeld gebruiken bij het formuleren en overeenkomen van targets in de eerste fase van het budgetproces. Scenario’s zijn ook zinvol om beslissingen over de allocatie van bijvoorbeeld marketing- of R&Dbudgetten te ondersteunen.

3

Meer details in het budget leiden tot accuratere budgetten: we zijn in control als we afwijkingen in actuals ten opzichte van het budget precies kunnen verklaren Het is een natuurlijke neiging van mensen om onzekerheid te vermijden en daarbij terug te vallen op meer gedetailleerde cijfermatige onderbouwingen van de toekomst. Financiële en logistieke afdelingen zijn hierin meesters.

Maar ze komen zo wel in een vicieuze cirkel terecht: de wereld is onzeker, die gedetailleerde voorspellingen zitten er vaak naast, het geloof erin wordt daardoor steeds minder, medewerkers vragen nog meer details op, de voorspelling wordt nog slechter, en tot slot geeft iedereen de moed op.

Een ander veelgehoord excuus voor het aantal details in budgetcijfers is dat de werkelijke cijfers óók dit detailniveau hebben, waardoor er anders geen vergelijking mogelijk is. Het gevolg is een enorme cijferoefening. Actuele kosten zijn ook te vergelijken met kosten gemaakt in de vorige perioden. Details in budgetten zijn niet slecht, maar laat ze op de goede plaats voorkomen. Volgens benchmarkonderzoek van EyeOn budgetteert een onderneming gemiddeld maar liefst 372 line-items. Dit moet zeker met 70 tot 80 procent minder kunnen. Bedrijven moeten vermijden vanuit allerlei financiële details het budget op te stellen. Het is een misvatting dat dit tot een beter en accurater budget leidt. Het aantal line-items in het budget kan worden geminimaliseerd door rekening te houden met materialiteit of volatiliteit van de kosten- en omzetgegevens die gepland worden. Pas alleen details toe als ze nut hebben. Het heeft geen zin om honderden kostenitems te

budgetteren, dat kan ook met een fractie ervan.

Details op omzetgerelateerde line-items daarentegen maken nuttige analyses mogelijk. Daarnaast zal het voorspellend vermogen van de organisatie variëren over de planhorizon. Het niveau van detail kan voor de eerstvolgende perioden hoger zijn dan verder weg in de tijd. Zo kan bijvoorbeeld op productniveau worden gepland voor het komende kwartaal, maar op productgroepniveau voor de daaropvolgende kwartalen.

GOAL-SEEKING

Door de economische ontwikkelingen vanaf eind 2008 weten we dat de toekomst er totaal anders uit kan zien dan we nu verwachten. We kunnen de toekomst niet voorspellen – die blijft stug haar eigen gang gaan. Niettemin is kennis van de toekomst van vitaal belang. U kunt niet sturen via de achteruitkijkspiegel.

Vooraanstaande bedrijven beseffen dat budgettering en forecasting niet bedoeld zijn om de toekomst juist te voorspellen. De forecast is immers altijd fout. Planning en budgettering ontwikkelen zich tot een proces van goalseeking dat de organisatie in staat stelt tijdig te sturen door beslissingen te nemen in het licht van snel veranderende marktomstandigheden. Allereerst zal het management een beeld moeten hebben welke typische beslissingen in de budgetcyclus genomen worden. Denk aan capaciteitsaanpassingen, producten klantenportfolio, selectie en timing van productintroducties, toewijzing van marketinguitgaven, allocatie van resources aan R&D-projecten etc. De rapportage en informatieverzameling in de budgetcyclus wordt hiermee in lijn gebracht. We zien dat budgettering hierdoor lichter wordt, later begint en minder details vereist, en dat marktonzekerheden bijvoorbeeld via scenario’s bespreekbaar worden gemaakt.

• PATRICK TULLEMANS is senior business consultant bij EyeOn, gespecialiseerd in Planning & Control Solutions

Rondetafel SAS |

Tekst Ilanite Keijsers & Caroline Jooren Fotografie Eric Fecken

Duurzaamheid als bron van waardecreatie

De CFO als rekenen rentmeester

72 | CFO september-oktober 2010

Duurzaam ondernemen wordt steeds belangrijker. Niet alleen gedreven door wet- en regelgeving of de ambitie om een duurzaam imago te bouwen, maar steeds meer als integraal onderdeel van de bedrijfsstrategie. De overtuiging groeit dat duurzaam ondernemen op de lange termijn kan leiden tot een verhoging van de waarde die organisaties scheppen voor hun medewerkers, klanten, aandeelhouders en kapitaalverschaffers, maar ook voor de samenleving.

D

uurzaamheid was een belangrijk gespreksthema tijdens CFO Day 2010.

In het rondetafelgesprek onder leiding van Fred Bos van SAS Nederland kwamen veel voorbeelden van verduurzaming in de praktijk naar voren. “Toch hebben nog niet veel bedrijven harde businesscases”, stelde Menno Boekestijn, Chief Financial and Risk Officer bij Athlon Car Lease. “Duurzaamheid heeft riskmanagement opgevolgd als containerbegrip. Ieder bedoelt er net iets anders mee of probeert het thema te claimen.

Dat is zonde, want duurzaamheid moet niet als ‘buzz word’ overvliegen, maar vanuit een intrinsieke overtuiging worden opgepakt.”

ECONOMISCHE NOODZAAK

Bob van Heyningen, ten tijde van de rondetafel Vice President Finance Europe bij Office Depot, voorziet dat bedrijven onvermijdelijk gaan anticiperen op de schaarste en de eindigheid van grond- en hulpstoffen. “Het is simpelweg een economische noodzaak om duurzaamheidsstrategieën in alle lagen van de organisatie van de grond te laten

komen. Akzo Nobel en DSM doen dit goed. Deze bedrijven zijn prominent aanwezig in de Dow Jones Sustainability Index. Nu is er voor hen ook een aantrekkelijke businesscase: zij kunnen aantoonbaar geld verdienen door duurzamer te opereren.”

RENDEMENT

Edmund Tenfelde van HOMIJ vertelde dat duurzaamheid in de bouwsector steeds meer een integraal onderdeel van de kwalificatienormen wordt. Zo hanteert Prorail de CO2-Prestatieladder.

“Het is belangrijk om te kunnen aantonen in hoeverre een organisatie volgens mvo-standaarden werkt. Een essentieel punt van aandacht is vooralsnog dat de gegevens om dit te onderbouwen niet in de huidige informatiesystemen terug te vinden zijn.”

Lourens Schouwink, Finance Director bij Samsung Electronics Benelux, vindt de groene onderstroom nog erg gefragmenteerd. “Er zijn vele clubjes mee bezig. Hoe kun je daadwerkelijk meten hoe groen je bent? Bovendien is het rendement moeilijk inzichtelijk te maken.”

MISSIONARISWERK

In de financiële wereld lijkt een kentering op komst te zijn in navolging van ‘witte raven’ zoals APG en PGGM. Toch blijft een veelgehoorde klacht dat investeerders duurzame strategieën niet op waarde weten te schatten en onvoldoende zien wat duurzaamheid onder aan de streep oplevert. Financiële instituten en experts zijn te zeer gewend om naar kortetermijncijfers, earnings en benchmarks te kijken. Wat duurzaamheid betreft, beschikken ze over onvoldoende informatie. De informatie die beschikbaar is, kunnen zij niet vertalen naar hun waarderingsmodellen. Maurice Koot, CFO bij Amstel Lease, ziet hier een duidelijke taak voor CFO’s weggelegd. “Als reken- en rentmeesters moeten wij het verbruik van natuurlijke bronnen inzichtelijk maken en het rendement van objecten voor de toekomst zeker stellen.”

Belemmert de kortetermijnvisie van beleggers Nederlandse bedrijven in hun duurzaamheidsambities?” Jan-Willem Wienbelt, CFO bij Ctac, denkt van niet. “Door de aanbestedingseisen van de overheid zijn duurzaamheid en aandeelhouderswaarde al onlosmakelijk september-oktober 2010 CFO | 73

Rondetafel SAS |

verbonden. De uitdaging is het afwegen van duurzaamheid tegen economische belangen.” Menno Boekestijn wees op verschillende onderzoeken waaruit blijkt dat toonaangevende duurzame

Als reken- en rentmeesters moeten wij het verbruik van natuurlijke bronnen inzichtelijk maken en het rendement van objecten voor de toekomst zeker stellen ondernemingen ook sterk zijn in innovatie en kostenreductie. “Toch hebben we nog veel missionariswerk te doen om uit te leggen dat duurzaamheid in het belang van de aandeelhouder is.” Feike Brouwers, CFO & Head of 74 | CFO september-oktober 2010

Strategy ING Direct, maakt zich zorgen over het gebrek aan internationale coördinatie. “Ook dreigt er overregulering, wat de economische heropleving vertraagt.”

NAMING & SHAMING?

Rond de tafel zijn er meerdere voorstanders van ‘naming & shaming’.

Daarbij wordt informatie over de eigenschappen van producten, productieprocessen, producenten of afnemers publiek bekendgemaakt met als doel om de reputatie en het gedrag van de onderneming te beïnvloeden. Dit kan bijvoorbeeld per industrie plaatsvinden. George Herber van SAS ziet meer in dialoog en samenwerking. “Angst is een beperkende factor. Het is toch veel mooier om in samenspraak met elkaar verbeteringen en innovaties te bedenken? Daartoe moet een bedrijf zijn zaken wel goed voor elkaar hebben, dus duurzaamheidsindicatoren kunnen meten, verzamelen, analyseren, en deze informatie gebruiken om te sturen op de toekomst en op de strategische doelstellingen.”

WEERBARSTIGHEID

Wat Schouwink in de business-to-consumer-markt opvalt, is de weerbarstig-

heid van de consument. Die koopt nog altijd ‘kiloknallers’ bij de supermarkt en kijkt eerst naar de prijs en kwaliteit en dan pas naar groen. “Het succes van duurzame auto’s is mooi, maar wordt mogelijk gemaakt door bpm- en belastingvoordelen. Cradle-to-cradletelefoons worden nog nauwelijks verkocht.”

Volgens GMA-Deloitte (Grocery Manufacturers Association) is 95 procent van de Amerikanen bereid om groene producten te kopen, maar doet slechts 22 procent dit uiteindelijk. In Nederland is het aantal consumenten dat aangeeft nooit bewust biologische producten te kopen door de recessie toegenomen. Meer dan een kwart van de consumenten kiest wel eens bewust voor biologische producten. Dit gaat veelal om minder dan 20 procent van het totale aankoopbedrag.

TROTS Jan Hendriks, CFO bij Lips Capital Group, merkte op dat trots kan bijdragen aan bewustwording en beweging.

“De Tesla en de Prius zijn statussymbolen geworden.” Uit onderzoek blijkt inderdaad dat het activeren van statusmotivatie effect heeft, maar alleen voor aankopen die door anderen waargenomen kunnen worden. Brouwers

Redesigning Business Value Het World Economic Forum heeft in samenwerking met onder meer Deloitte Touche Tohmatsu en SAS het rapport Redesigning Business Value – A Roadmap for Sustainable Consumption opgesteld. In dit rapport wordt de weg naar duurzame consumptiemaatschappij beschreven. De roadmap doorloopt vier stappen.

• Foundation – verstevig de basis en integreer duurzaamheid in het bedrijfsproces. De initiatieven binnen deze stap zijn van belang, maar incrementeel.

• Rebuilding business – bouw nieuwe bedrijfsmodellen, waarvan duurzaamheid een integraal onderdeel vormt.

• New value chain – binnen deze stap vindt er een grote ommezwaai naar nieuwe businessmodellen plaats, waarin duurzaamheid een plaats heeft tussen verschillende waardeketens en door volledige ketens heen.

• Balanced systems – deze laatste stap is een gebalanceerd systeem waarin duurzame waardeketens worden gedreven door innovatie. En het begrip ‘waarde’ voor alle belanghebbenden is geherdefinieerd.

De bouwstenen voor een duurzame consumptiemaatschappij zijn: innovatie, samenwerken tussen zakenpartners door de gehele waardeketen en met andere belanghebbenden, langetermijninvesteringen, nieuwe waarderaamwerken en leiderschap.

Het complete rapport kunt u downloaden via www.sas.com/nl/sustainability

meent dat de overheid veel kan doen aan innovatie en daar zwaar in moet investeren. “Hoe ver de overheid mag gaan met prestigeobjecten en subsidies, is een lastig debat”, betoogde Vincent van Woerkom, directeur bedrijfsvoering & control bij de gemeente Almere.

“Zo blijven zonnepanelen een subsidiegestuurde activiteit die de massa niet bereikt.” Maurice Koot concludeerde dat de overheid zorgvuldig moet overwegen welke innovaties het meest bijdragen en zich snel moet terugtrekken als een initiatief op eigen merites kan draaien.

AANTOONBARE WAARDECREATIE

In de huidige communicatie is een verschuiving zichtbaar van ‘tell it’ naar ‘show me’. Voorheen konden Nederlandse organisaties zelf bepalen of ze een sociaal of mvo-jaarverslag wilden uitgeven. Richtlijn 400 van de Raad voor de Jaarverslaglegging brengt hier verandering in door aan te geven welke informatie over maatschappelijk verantwoord ondernemen een jaarverslag moet bevatten. De richtlijn is van toepassing op boekjaren die aanvangen op of na 1 januari 2010. Zo moeten Nederlandse ondernemingen in steeds

breder verband verantwoording over hun prestaties afleggen en daadwerkelijk aantonen dat ze waarde voor al hun stakeholders creëren.

Aan alle zijden van de tafel werden voorbeelden van duurzaamheidsinitiatieven aangevoerd. Amstel Lease sluit milieuonvriendelijke merken uit van financiering en heeft een speciale afdeling voor de financiering van projecten die bijdragen aan een duurzame samenleving. Almere hanteert een set van zeven ‘Almere Principles’ voor ecologische en sociale duurzaamheid, onder andere bij de gebiedsontwikkeling van Almere-Oost. Samsung zet zich via het ‘Planet first’-label in om consumenten betere, milieuvriendelijke ervaringen te bieden.

Bij alle aanwezige CFO’s staat duurzaamheid blijvend op de agenda. De uitdaging is om de relevante businesscases te identificeren en uit te werken, passende financiële technieken te kiezen en de invloed op value drivers krachtig voor het voetlicht te brengen.

De vraag is niet langer of de organisatie iets aan duurzaamheid moet doen, maar hoe ze dat doet! 

september-oktober 2010 CFO | 75

Boeken |

76 | CFO september-oktober 2010

tekst Marc Suters

India als spiegel De wereld kan nog veel leren van de manier waarop Indiase topexecutives werken. Vier belangrijke kenmerken spelen hierbij een rol, zoals betrokkenheid bij werknemers, reageren op basis van improvisatie en intuïtie, creatieve value propositions en een brede missie, waarin het belang van de regio of het land net zo zwaar weegt als het belang van de onderneming.

T

ot die conclusie komen Peter Cappelli, Harbir Singh, Jitendra Singh en Michael Useem in The India Way – How India’s Top Business Leaders Are Revolutionizing Management, waarin zij topbestuurders uit het Indiase bedrijfsleven onder de loep nemen. De auteurs, allen verbonden aan de Wharton School, hielden meer dan 100 interviews met topexecutives als Mukesh Ambani (Reliance) en N.R. Narayana Murthy (Infosys) en verrichtten enquêtes onder Amerikaanse en Indiase bedrijven.

De auteurs geven allereerst een korte schets van de ontwikkeling van India, dat pas sinds kort een stormachtige groei kent. Tot de jaren tachtig kenmerkte India zich door lage economische groei en opgelegde beperkingen door de overheid (de ‘license raj’). Zo kon het bijvoorbeeld tien jaar duren voordat er toestemming was om een verliesgevende locatie te sluiten. Gurcharan Das van Procter & Gamble India: “In my thirty years in active business in India, I did not meet a single bureaucrat who really understood my business, yet he had the power to ruin it.”

Vanaf 1991 werd een proces van economische liberalisering in gang gezet. Het economische succes van Korea, Singapore, Taiwan en China zette de Indiërs aan het denken. De Sovjet-Unie, een belangrijke bondgenoot, bestond niet meer. Dit viel samen met de eerste Golfoorlog, die leidde tot het stopzetten van olieleveranties door Irak aan India. India moest olie op de wereldmarkt kopen, zodat de valutareserves hard achteruitliepen.

Economische liberalisering was dan ook geen keuze maar noodzaak. CEO Manoj Kohli van Bharti Airtel ziet 1991 zelfs als de start van de economische onafhankelijkheid van India, na de politieke onafhankelijkheid in 1947. In de daaropvolgende cultuuromslag veranderden ondernemers van ondergeschikten in partners van de overheid en ‘helden’.

BETROKKEN EN WENDBAAR

De auteurs zien en beschrijven vier typisch Indiase kenmerken in het bedrijfsleven. In de eerste plaats is er sprake van een holistische betrokkenheid bij werknemers. Werknemers zijn waardevolle hulpmiddelen en worden minder als een kostenpost gezien. Dit uit zich in simpele zaken als een dankwoord aan de werknemers in het jaarverslag, wat volgens de auteurs veel vaker voorkomt in India dan in de VS. Over het algemeen krijgen werknemers het gevoel dat ze niet alleen werken voor zichzelf en het bedrijf, maar ook een bijdrage leveren aan de ontwikkeling van India. Wel geven de auteurs aan dat empowerment een recent fenomeen is, geholpen doordat veel bedrijven pas zijn opgericht en imposante groeicijfers kennen, zodat het ook gemakkelijker is om ruimte te bieden voor empowerment.

Zo laat IT-bedrijf HCL zich voorstaan op een ‘Employee First, Customer Second’-motto en gaat de CEO zover dat hij de 360-graden-feedback over zijn functioneren op het intranet zet. Hij is van mening dat de klant helpen pas kan door degenen die de klant bedienen te helpen, en dat heeft gezien de gebrekkige infrastructuur en overheidsfunctie ook investeringen in de sociale voorzieningen (zoals onderwijs) tot gevolg. Vergeleken met Amerika werken Indiase HR-afdelingen meer samen met het senior management om de strategie te ontwikkelen en te implementeren. Ondanks de sociale investeringen en grotere HR-betrokkenheid is de turnover rate van werknemers hoog.

In de tweede plaats wordt er veel geïmproviseerd en is er sprake van een groot aanpassingsvermogen. Strategie, die in het Westen zo vaak benadrukt wordt, is minder van belang. Intuïtie is belangrijk, net zoals een trial & error-proces van investeringen en het vermogen om te september-oktober 2010 CFO | 77

Boeken |

presteren, ongeacht ontbrekende middelen en infrastructuur (‘jugaad’). Nachiket Mor van ICICI Bank verwoordt het zo: “We are not great strategists. If you were to ask me, did we know in 1996 what we were going to do in 2006, I would say we hadn’t a clue…

And if you were to ask me, where are we going to be in 2016, other than describing it in kind of general terms of asset size and capital base and all of that, I wouldn’t be able to give you a more precise answer.”

Wel geeft Deepak Parekh van HDFC aan dat het van belang is om mentale ‘maps’ te maken van mogelijkheden. Niet voor niets vond de godfather van scenarioplanning Pierre Wack inspiratie in India. Manvinder Singh Banga, voormalig CEO van Hindustan Unilever: “The most important role for a leader today is being able to make sense of all the different trends that are there in the market, so whether it is consumer trends, political trends, economic trends, technology trends – add them up and try to work out a searchlight that illuminates the path to sustainable profitable growth.” Improviseren is ook van belang, omdat de overheid nog relatief onbetrouwbaar is en de infrastructuur achterblijft, zodat planning haast contraproductief is. Zo staat India op 84 in de Transparency International’s Corruption Perceptions Index 2009 met Nederland op 8, al is India wel minder corrupt dan bijvoorbeeld een land als Argentinië op 106. Er zijn op het gebied van efficiency, transparantie, infrastructuur, armoede en analfabetisme nog genoeg problemen of uitdagingen waar bedrijven mee geconfronteerd worden.

bestaande klanten. Ook Hindustan Lever met zijn inzet op meer verkoop op het platteland wordt als voorbeeld gezien. In 2010 wil Hindustan Lever meer dan 100.000 kleine entrepreneurs inzetten om 500.000 afgelegen dorpen te bereiken, met meer dan 500 miljoen mensen als mogelijke klant.

Tot slot hebben Indiase topbestuurders een brede missie en doel. Indiase topexecutives genieten zowel van het succes van hun onderneming als de bijdrage die zij door hun onderneming leveren aan het ontwikkelen van een plaats, regio of het hele land. Dat wil overigens niet zeggen dat ondernemers heiligen zijn, daarover zegt de Satyam-affaire (boekhoudfraude) genoeg.

De auteurs zien bovenstaande kenmerken als typisch Indiaas. De aandacht voor meer stakeholders dan alleen shareholders heeft echter ook overeenkomsten met het Rijnlandse model, zodat je je mijns inziens kunt afvragen in hoeverre er echt sprake is van een unieke India Way. Veel bedrijven zijn pas na de hervormingen in de jaren negentig ontstaan, groeien doordat het startpunt op een ander niveau ligt, zijn familieholdings en hebben daarmee andere prioriteiten dan de Amerikaanse bedrijven waar de auteurs mee vergelijken. De auteurs hopen in ieder geval dat het succes van India zal bijdragen aan een alternatief voor het door boekhoudschandalen en recessie geplaagde Amerikaanse model.

Improviseren is van belang omdat de overheid nog relatief onbrouwbaar is en de infrastructuur achterblijft

CREATIEF EN BREED

In de derde plaats zijn Indiase topmensen sterk in het ontwikkelen van creatieve value propositions. Dit heeft ook een relatie met improviseren en aanpassingsvermogen. De auteurs verwijzen onder meer naar het voorbeeld van de Tata Nano, waarbij Tata kiest voor een zo goedkoop mogelijke auto in een competitief segment in plaats van zoals anderen duurdere segmenten op te zoeken. Doordat assemblage van de Nano ook kan plaatsvinden in lokale garages, zijn bewoners van het platteland ook gemakkelijker te bereiken. Als overige voorbeelden noemen de auteurs het bedrijf Bharti Airtel (met meer dan 75 miljoen klanten), dat het mobiele telefoonnetwerk uitbesteedde aan Ericsson, Nokia en Siemens, het intranet aan IBM en zich volledig richtte op de relatie met de klant, ‘customer intimacy’. Cognizant is een ander voorbeeld, het richt zich niet op het werven van nieuwe, maar op het verdiepen van de relaties met 78 | CFO september-oktober 2010

• Politicoloog en scenarioplanner MARC SUTERS is werkzaam bij Ernst & Young.

Hij schreef dit artikel op persoonlijke titel.

The India Way – How India’s Top Business Leaders Are Revolutionizing Management is geschreven door Peter Cappelli, Harbir Singh, Jitendra Singh en Michael Useem en uitgegeven door Harvard Business Press ISBN 978 1 4221 4759 7.

Financial Reporting Expert Group De Financial Reporting Expert Group van Stibbe heeft een leidende positie in advisering, second opinions en procedures rondom de jaarrekening en het toezicht op financiĂŤle verslaggeving van ondernemingen.

Contact Rogier Raas, Partner T +31 20 546 05 90 rogier.raas@stibbe.com

Karen Harmsen, Partner T +31 20 546 01 59 karen.harmsen@stibbe.com

www.stibbe.com/freg september-oktober 2010 CFO | 79

Spend it Spend it

BlackBerry Curve 3G Smartphonemaker Research In Motion heeft de nieuwe BlackBerry Curve 3G aangekondigd. De nieuwe smartphone ondersteunt overal ter wereld snelle mobiele netwerken.

Het apparaat is uitgerust met een volledig qwerty-toetsenbord, een optische trackpad voor vloeiende navigatie, ingebouwde gps en WiFi. Maar ook met speciale mediatoetsen, zodat muziekliefhebbers onderweg hun favoriete nummers eenvoudig kunnen afspelen. De nieuwe smartphone heeft bovendien een camera die videobeelden kan opnemen, en een

micro-SD/SDHC-sleuf die geheugenkaarten voor mediaopslag tot 32 GB ondersteunt. Doordat de smartphone toegang geeft tot 3G-netwerken kunnen gebruikers sneller surfen, vlotter muziek streamen, gesprekken voeren terwijl ze webpagina’s bekijken, chatten met BlackBerry Messenger of hun locatie delen met vrienden op de populairste sociale netwerken.

De BlackBerry Curve 3G wordt geleverd met BlackBerry 5 en ondersteunt BlackBerry 6, een nieuw besturingssysteem dat in de loop van de volgende maanden beschikbaar zal komen. 

Touch and Type De nieuwe Nokia X3 vertoont de volmaakte balans tussen een superslank ontwerp en een gecombineerd touchscreen en traditioneel toetsenbord met twaalf knoppen. De X3 is de eerste zogeheten Touch and Type-telefoon die het bedrijf introduceert. Gebruikers bedienen het toestel via het heldere kleurentouchscreen of versturen gemakkelijk sms-berichten en voeren telefoongesprekken via het vertrouwde toetsenbord.

Ondanks zijn kleine formaat zit de telefoon boordevol functies, waaronder 3G, WLAN, een muziekspeler en een FM-radio. Gelegenheidsfotografen en gebruikers met een profiel op een social network zullen de 5-megapixelcamera met viermaal digitale zoom voor foto’s en video’s meer dan waarderen. De cover is verkrijgbaar in vijf kleuren.

De Nokia X3 biedt speciale muziek- en berichtentoetsen voor snelle toegang tot onder meer social networking en entertainment. Gebruikers kunnen bovendien snel bij hun favoriete e-maildienst en chat-accounts die via Nokia Messaging op het toestel beschikbaar zijn. De X3 is vanaf het vierde kwartaal verkrijgbaar voor 159 euro. 

De ultradunne ProBook 5320m is het nieuwste model in een bekroonde serie notebooks van HP. De draagbare computer weegt 1,7 kg en is met 23,5 millimeter een van de dunste zakelijke HP-notebooks.

Het apparaat is voorzien van een geborsteld aluminium omhulsel en heeft een 33,8 cm HD LED-scherm en een toetsenbord dat bestand is tegen morsen.

De HP ProBook 5320m beschikt over een externe USB-, cd- en dvd-drive, en een poort voor gemakkelijke aansluiting op monitoren en projectoren.

Met HP ProtectTools kunnen gebruikers eenvoudig hun inloggegevens voor websites, bestanden en appli-

80 | CFO juli-augustus maart-april 2010 2010

caties beheren. Een ander in het oog springend kenmerk is het milieuvriendelijke ontwerp, zonder gebromeerde vlamvertragers en polyvinylchloride.

Het model is voor 90 procent gemaakt van recyclebaar materiaal.

De nieuwste editie in de M-serie biedt een aantal batterijopties die bijdragen aan het dunne design.

Daarnaast is er een optionele zescellbatterij beschikbaar die tot wel elf uur meegaat.

De HP Probook 5320m heeft een adviesprijs van 599 euro.



HP houdt het zakelijk

Apple vernieuwt iMac-lijn

Philips’ personal coach Philips introduceert DirectLife, een nieuw beweegprogramma dat mensen die gezonder willen leven een prettige en praktische oplossing biedt om meer en beter te bewegen. Bijna de helft van de Nederlanders beweegt te weinig en is zich daarvan bewust, zo blijkt uit onderzoek.

Met DirectLife wil Philips deze groep aansporen om meer activiteit en beweging in hun dagelijks leven te brengen.

Dit gebeurt door de combinatie van de drie ondersteunende elementen – meten, monitoren en motivatie door een persoonlijke coach. DirectLife registreert de duur en intensiteit van de dagelijkse bewegingen met een kleine, draagbare Activity Monitor. Deze informatie wordt met een USB-connector overgebracht naar een persoonlijke webpagina, die bijhoudt hoe de gebruiker presteert ten opzichte van zijn dagelijkse voornemens en langetermijndoelstellingen. Het programma biedt onder meer een echt bestaande, persoonlijke coach die de gebruiker helpt realistische en afgewogen doelen te stellen. Ook geeft de coach persoonlijke feedback en advies over eenvoudige aanpassingen om een gezondere leefwijze te bereiken.

“DirectLife is gericht op een mentaliteitsomslag, met het accent op fitter worden door regelmatige beweging in plaats van door te sporten in je eentje”, verklaart Kim Gates, een Philips DirectLife-coach met uitgebreide bewegings- en gezondheidservaring.

“Met DirectLife leren de gebruikers dat bewegen niet per se betekent dat ze elke dag een uur moeten trainen of sporten. Voor de meeste mensen gaat het er juist om dat ze in hun normale dagelijks leven wat actiever en beweeglijker zijn, bijvoorbeeld door een wandeling te maken, vaker de trap te nemen of mee te dansen met de kinderen.” DirectLife is voor consumenten als startpakket verkrijgbaar voor 99 euro.

Apple heeft een vernieuwde all-in-one iMac-productlijn gepresenteerd. De modellen beschikken over de nieuwste Intel Coreprocessors en zijn daarmee de snelste ooit. “We hebben ’s werelds beste all-in-one onder handen genomen en ’m nog beter gemaakt”, aldus Philip Schiller, marketingbaas van Apple.

Met de dual-core Intel Core i3- en Core i5-processors en de quad-core Core i5- en Core i7-processors worden de prestaties van de iMac naar een hoger niveau getild.

Nieuwe discrete-level ATI Radeon HD-processors zorgen voor een vloeiende en heldere grafische weergave. In de iMac-schermen is IPS-technologie toegepast, zodat een brede kijkhoek van 178 graden ontstaat.

De sleuf voor de SD-kaart ondersteunt nu ook SDXC en is daarmee geschikt voor de allernieuwste geheugenkaarten met een hoge capaciteit.

Klanten die voor het 27-inch model kiezen, kunnen als optie een 256 GB solid state-

schijf nemen als primaire of secundaire schijf.

Elke iMac wordt geleverd met de innovatieve Apple Magic Mouse. Het nieuwe Magic Trackpad is als optie te bestellen. Hiermee kunnen de intuïtieve ‘multi touch’-bewegingen die al op de Macnotebooktrackpads mogelijk waren, nu ook op een desktop worden gebruikt.

Op het glazen oppervlak van het draadloze trackpad kun je soepeltjes door een pagina scrollen, waarbij je vingers de scrolsnelheid bepalen.

Met een knijpbeweging zoom je in en uit, door een draaibeweging met je vingers te maken roteer je een afbeelding en door met drie vingers te vegen blader je door een stel webpagina’s of foto’s.

De Macs zijn voorzien van het besturingssysteem Mac OS X Snow Leopard en iLife, het innovatieve programmapakket van Apple foto’s te ordenen, films en muziek te maken en een muziekinstrument te leren bespelen.

Prijzen vanaf 1.199 euro. 

juli-augustus 2010 CFO | 81

Colofon Redactie B. van Rooyenstraat 3 1411 TV Naarden Tel. 06 53 54 77 11 E-mail redactie@cfo.nl Website www.cfo.nl Hoofdredactie Monique Harmsen (mharmsen@cfo.nl) Correctie Laurens Krüger

Medewerkers Martijn Babeliowsky, Robert Bood, Arnick Boons, Wouter Bruggers, Hadewych Cels, Roel Elshout, Monica Erasmus, Peter Hagedoorn, Debby Jannink, Bart Jonker, Jeppe Kleyngeld, Dirk Korbee, Gert Maarsen, Rudolf Maas Geesteranus, Olav de Maat, Alex Otto, Marcel Prinsenberg, Frans Roozen, Rajish Sagoenie, Marc Suters, José Thijssen, Remco Timmermans, Steven van Agt, Derkjan van der Leest, Jan Vis en Hotze Zijlstra Uitgever Mando Vroling (mvroling@cfo.nl) Alex van Groningen BV / CxO Media BV Burgemeester Haspelslaan 63 1181 NB Amstelveen Tel. 020 57 88 900 Fax 020 63 91 025 Marketing Paul van Beckum (pvanbeckum@cfo.nl) Tel. 020 57 88 919 Advertenties Michael van Asperen (mvanasperen@cfo.nl) Tel. 020 57 88 909 Traffic advertenties Katinka Zoetmulder (kzoetmulder@cfo.nl) Tel. 020 57 88 907 Abonnementen Een abonnement in Nederland kost 225 euro per jaar exclusief btw. Zie: www.cfo.nl.

Buiten Nederland in Europa kost een abonnement 250 euro exclusief btw. Prijswijzigingen voorbehouden. Chief Financial Officer verschijnt 6 x per jaar.

Opgave en vragen over abonnementen: Abonnementenland Postbus 20, 1910 AA Uitgeest Tel. 0900-ABOLAND of 0900-226 52 63 € 0,10 per minuut Fax 0251-31 04 05 Site: www.aboland.nl voor abonneren, bestellen, adreswijzigingen en opzeggen.

Opzeggingen (uitsluitend schriftelijk) dienen 8 weken voor afloop van de abonnementsperiode in ons bezit te zijn.

Drukker Bal Media Vormgeving Mara Vissers voor A K I M O T O grafisch ontwerpers Amersfoort Fotografie Erik Fecken, Mark van den Brink, Roelof Pot Illustratie Walter van Kalsbeek © Alex van Groningen BV / CxO Media BV Amstelveen 2010 Het is niet toegestaan om, zonder voorafgaande toestemming van Alex van Groningen BV / CxO Media BV, door Alex van Groningen BV / CxO Media BV gepubliceerde artikelen, onderzoeken of gedeelten daarvan over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen.

Aanlevering van artikelen Inzending van een artikel naar de redactie ter publicatie houdt tevens in dat de auteur akkoord gaat met de volgende voorwaarden voor plaatsing: • de auteur heeft het volledige auteursrecht op het werk; • het artikel is niet eerder, in welke taal dan ook, gepubliceerd; • met publicatie wordt geen geheimhoudingsplicht geschonden; • de auteur zal niet zonder schriftelijke toestemming van de uitgever het artikel elders publiceren.

Artikelen uit dit blad herpubliceren?

Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om integraal artikelen over te nemen in eigen media (zoals bladen, websites, intranet). Nota bene: geen toestemming is nodig om van een artikel de titel en de inleiding over te nemen (circa 50 woorden) onder de strikte voorwaarde dat er tevens een goed zichtbare en werkende link of verwijzing wordt geplaatst naar de website van dit blad waar het artikel in zijn geheel is te lezen.

Wet bescherming persoonsgegevens De abonneegegevens zijn opgenomen in een database. Deze is aangemeld bij het College bescherming persoonsgegevens. Wij gebruiken de gegevens om u op de hoogte te houden van aanbiedingen. Indien u hier bezwaar tegen heeft, maakt u dit kenbaar door een fax te zenden naar 020 63 91 025.

ISSN 1570-5463

Financiële agenda • Juli 2010

Donderdag 1-7 Maandag 5-7 Donderdag 8-7 Woensdag 14-7 Woensdag 14-7 Vrijdag 16-7 Vrijdag 16-7 Maandag 19-7 Woensdag 21-7 Woensdag 21-7 Donderdag 22-7 Donderdag 22-7 Donderdag 22-7 Vrijdag 23-7 Vrijdag 23-7 Vrijdag 23-7 Vrijdag 23-7 Maandag 26-7 Dinsdag 27-7 Dinsdag 27-7 Woensdag 28-7 Woensdag 28-7 Woensdag 28-7 Donderdag 29-7 Donderdag 29-7 Donderdag 29-7 Donderdag 29-7 Donderdag 29-7 Donderdag 29-7 Donderdag 29-7 Vrijdag 30-7 Vrijdag 30-7 Vrijdag 30-7 Vrijdag 30-7

Océ, halfjaarcijfers Holland Colours, AVA Air France - KLM, AVA Arseus, trading update Q2 ASML, halfjaarcijfers Vivenda Media Groep, halfjaarcijfers Ballast Nedam, halfjaarcijfers Philips, halfjaarcijfers Pharming Group, halfjaarcijfers TomTom, halfjaarcijfers Qurius, halfjaarcijfers Exact Holding, halfjaarcijfers Sligro Food Group, halfjaarcijfers USG People, halfjaarcijfers Vodafone, eerstekwartaalcijfers Accell Group, halfjaarcijfers AkzoNobel, halfjaarcijfers BinckBank, halfjaarcijfers BE Semiconductors, halfjaarcijfers KPN, halfjaarcijfers ArcelorMittal, halfjaarcijfers ASM International, halfjaarcijfers Wolters Kluwer, halfjaarcijfers Reed Elsevier, halfjaarcijfers Royal Dutch Shell, halfjaarcijfers Nutreco Holding, halfjaarcijfers Wessanen, halfjaarcijfers Air France - KLM, eerstekwartaalcijfers Mediq, halfjaarcijfers Randstad, halfjaarcijfers HES Beheer, halfjaarcijfers Crown van Gelder, halfjaarcijfers Gamma Holding, halfjaarcijfers Nieuwe Steen Investments, halfjaarcijfers

• Augustus 2010 Maandag Dinsdag Dinsdag Woensdag Donderdag Donderdag Vrijdag Vrijdag Vrijdag Dinsdag Woensdag Woensdag Woensdag Donderdag Donderdag Donderdag Vrijdag Dinsdag Dinsdag Dinsdag Woensdag Woensdag Donderdag Donderdag Donderdag Donderdag Vrijdag Vrijdag Maandag Dinsdag Dinsdag Dinsdag Dinsdag Woensdag Woensdag Woensdag Woensdag Donderdag Donderdag Donderdag Donderdag Donderdag Donderdag Donderdag Donderdag Vrijdag Vrijdag Vrijdag Vrijdag Vrijdag Maandag Dinsdag Dinsdag

2-8 3-8 3-8 4-8 5-8 5-8 6-8 6-8 6-8 10-8 11-8 11-8 11-8 12-8 12-8 12-8 13-8 17-8 17-8 17-8 18-8 18-8 19-8 19-8 19-8 19-8 20-8 20-8 23-8 24-8 24-8 24-8 24-8 25-8 25-8 25-8 25-8 26-8 26-8 26-8 26-8 26-8 26-8 26-8 26-8 27-8 27-8 27-8 27-8 27-8 30-8 31-8 31-8

TNT, halfjaarcijfers Imtech, halfjaarcijfers Kon. DSM, halfjaarcijfers Arcadis, halfjaarcijfers Holland Colours, trading update Unilever, halfjaarcijfers Fugro, halfjaarcijfers Vastned O/I, halfjaarcijfers Vastned Retail, halfjaarcijfers Van Lanschot, halfjaarcijfers AMG, halfjaarcijfers ING Groep, halfjaarcijfers CSM, halfjaarcijfers Wereldhave, halfjaarcijfers Aalberts Industries, halfjaarcijfers Aegon, halfjaarcijfers Telegraaf Media Groep, halfjaarcijfers Crucell, halfjaarcijfers Eureko, halfjaarcijfers Wavin, halfjaarcijfers SBM Offshore, halfjaarcijfers TIE Holding, derdekwartaalcijfers Grontmij, halfjaarcijfers Draka Holding, halfjaarcijfers Kon. Boskalis Westminister, halfjaarcijfers Simac, halfjaarcijfers Brunel International, halfjaarcijfers Arseus, halfjaarcijfers Heijmans, halfjaarcijfers Ordina, halfjaarcijfers Brill, halfjaarcijfers Kendrion, halfjaarcijfers Batenburg Beheer, halfjaarcijfers TKH Group, halfjaarcijfers SNS Reaal, halfjaarcijfers Heineken, halfjaarcijfers Fortis Holding, halfjaarcijfers LBi International, halfjaarcijfers Ten Cate, halfjaarcijfers Roto Smeets Group, halfjaarcijfers Kon. BAM Groep, halfjaarcijfers KAS BANK, halfjaarcijfers Corio, halfjaarcijfers Unit 4 Agresso, halfjaarcijfers Ahold, halfjaarcijfers Alanheri, halfjaarcijfers Amsterdam Commodities, halfjaarcijfers Vopak, halfjaarcijfers Beter Bed Holding, halfjaarcijfers Eurocommercial properties, jaarcijfers ICT Automatisering, halfjaarcijfers Macintosh Retail Group, halfjaarcijfers Ctac, halfjaarcijfers