CFO Magazine #6 2010

CFO

Thema: Governance, risk & compliance

november-december 2010

Arnoud Boot

Hoofd koel houden Guus Stoelinga

Nieuwe financieringsstrategie Kees Cools

Risico’s in gedrag personen

Mark van den Biggelaar CFO Heijmans

teamwork!

EMPOWERING THE De Egyptische piramiden, de “Mayan” piramiden en de “Great White Pyramid” hebben allen één ding gemeen: ze hebben een stevige fundering en vier zijden.

Allen even belangrijk en de één is onlosmakelijk verbonden met de andere. Zo zien wij het ook als het gaat om uw organisatie.

Veelal worden één of twee zijdes belicht terwijl wij vinden dat uw organisatie een integrale benadering verdient. Daarom brengen wij de schaduwzijde(n) van uw organisatie in kaart met Finance & Performance als stevige fundering.

FINACE T +31 (0)20 311 3800 consultancy@finace.nl www.finace.nl

ADAPTIVE ORGANISATION Finace staat voor het vergroten van uw aanpassend vermogen en daarmee de wendbaarheid van uw organisatie. Waar organisaties veelal zelf goed in staat zijn hun kernactiviteiten snel aan te passen aan de veranderende omstandigheden, zorgt Finace ervoor dat uw bedrijfsvoering die wendbaarheid optimaal faciliteert.

organ

isatie

financ

oc

ess

en

em

hrm

en

& best

uring

e & per

forma

FINACE :: THINK, BUILD, OPERATE.

nce

pr

s

t ys

Onlangs is op het gebied van Agility onder 92 CFO’s onderzoek gedaan naar de ontwikkelingen binnen de Financiële functie. Download de whitepaper “Agility: What’s in it for Finance?” via www.finace.nl.

Finace levert: consultancy, projecten, detachering, outsourcing en recruiting. Vanuit deze diensten bieden wij integrale en werkende oplossingen voor uw bedrijfsvoeringsvraagstukken op strategisch, tactisch en operationeel niveau. De Finace oplossingen en diensten zijn branche specifiek voor zowel het bedrijfsleven als de publieke sector.

Finace denkt, bouwt en voert uit!

FINACE :: THINK, BUILD, OPERATE.

Inhoud

Chief Financial Officer | thema: Governance, risk & compliance

12

Teamwork en dialoog Mark van den Biggelaar, CFO van Heijmans, ziet teamwork als de manier om tot de beste oplossingen te komen. Het gaat daarbij vooral om het voeren van de juiste discussies.

18

Risicomanagement is primair kijken naar gedrag Voor succesvol risicomanagement moet volgens professor Kees Cools veel meer de nadruk liggen op de drijfveren en prikkels en op de neurologische aspecten van de werknemers dan op systemen.

26

Financiering is onze levensader Het volledig opdrogen van de financieringsstroom noopte Guus Stoelinga, CFO van LeasePlan Corporation, tot een andere financieringsstrategie waarin diversificatie centraal staat.

44 60

Binnen tien jaar op de shortlist van internationaal toptalent Als het aan voorzitter van de Duisenberg School of Finance, Jos Streppel ligt, staat deze in Amsterdam gevestigde opleiding voor financieel toptalent binnen korte tijd in het rijtje Wharton, Harvard en Cambridge.

‘Houd het hoofd koel’

4 | CFO november-december 2010

Hoogleraar Corporate Finance Arnoud Boot waarschuwt ondernemingen het hoofd koel te houden als het op herfinanciering aan komt en zich niet mee te laten slepen door de financiële markten.

november-december 2010

Finance Transformation 2010: omgaan met onzekerheid 22 32 36 40 52 56 64 72 78

Geïntegreerd GRC: ‘De CFO moet het initiatief nemen’ Fiscale compliancetaken: zelf doen of uitbesteden?

Ondernemen is bewust risico’s nemen Risicobereidheid op agenda financiële instelling Op tijd naar risico en compliance kijken verhoogt klanttevredenheid Informatie spil in relatie RvB en RvC Het DNA van de CFO Omgaan met dilemma’s Boekbespreking Marc Suters

68

De eens zo gekoesterde stabiliteit lijkt voorgoed verdwenen, het is onzekerheid troef. Tijdens Finance Transformation 2010 staat de vraag centraal hoe we daarmee om moeten gaan en wat dit betekent voor de bedrijfsvoering binnen organisaties.

Analyse

50 Arnick Boons hoogleraar financieel management aan de Rotterdam School of Management van de Erasmus Universiteit en directeur van de faculteit Economie & Management van de Hogeschool Utrecht 76 José Tijssen managing director van Citigate First Financial

Column

17 Alex Otto directeur beleggingen bij Delta Lloyd Asset Management 31 Jan Vis directeur van Talanton Corporate Finance en adjunct-professor Business Valuation aan de Rotterdam School of Management van de Erasmus Universiteit 55 Robert Bood directeur Fairsights, gespecialiseerd in scenariodenken en strategie-innovatie 81 Peter Hagedoorn partner bij 3Align

En verder 7 Redactioneel 8 CFO First en In & Out 82 Financiële agenda

november-december november-december 2010 2010 CFO | 5

✑

Redactioneel Door monique harmsen

De zwakste schakel

S

inds het uitbreken van de financiële crisis staat risicomanagement hoog op de agenda van iedere bestuurder. Er worden risicoanalyses gemaakt, procedures en protocollen opgesteld en systemen ingevoerd om mogelijke risico’s in een vroeg stadium te ontdekken en te mitigeren. Er is echter een zwakke schakel in alle vormen van risicomanagement, en dat is dat het valt of staat met de mens, of beter gezegd met zijn gedrag.

Het thema van dit nummer is Governance, risk & compliance. Opvallend is de rode draad die door bijna alle artikelen loopt: de mens als zwakste schakel in het risicomanagement. Cultuur blijkt de moeilijkst te beïnvloeden factor te zijn. In de praktijk zijn cultuurveranderingen vaak een langdurig en taai proces. Na de financiële crisis was iedereen van mening dat de cultuur bij banken moest veranderen. De commissie-Maas kwam met een rapport en een aantal aanbevelingen. De voorgestelde veranderingen zijn echter nog maar mondjesmaat ingevoerd. Critici stellen dat het voor het grootste deel weer gewoon business as usual is.

Professor Kees Cools, een autoriteit op het gebied van governance, stelt dat drijfveren en prikkels een indicatie kunnen zijn voor mogelijk toekomstig risicovol handelen. Hij gaat nog een stapje verder door ook te wijzen op de processen die zich in onze hersenen afspelen. Het beeld dat we van iets hebben, ontstaat voor 15 procent uit dingen die we waarnemen met onze ogen, de overige 85 procent vullen we zelf in op basis van verwachtingen uit het verleden. We vullen in wat we wel en niet willen zien.

Het is dus van het grootste belang om in iedere organisatie checks en balances in te voeren om te voorkomen dat we alleen zien wat we willen zien. Bij Heijmans werd twee jaar geleden gestart met een cultuurverandering om de checks en balances in de organisatie te verbeteren. Beslissen over projecten en het beoordelen van de projectrisico’s wordt bij Heijmans nu in teamverband gedaan. Het is daarbij volgens CFO Mark van den Biggelaar zaak om een goede dialoog met alle betrokkenen te hebben zodat de juiste kritische vragen ook worden gesteld.

Het is in de praktijk dus geen zaak van hogere wiskunde, maar van kritisch blijven op eigen handelen en dat van anderen. De vervelende vragen moeten aan de orde komen.

Om herhalingen van de financiële crisis te voorkomen besteedt de Duisenberg School of Finance voor financiële toptalenten extra aandacht aan het ontwikkelen van een kritisch denkpatroon, waarbij ethiek en het omgaan met dilemma’s tot een belangrijk punt op het curriculum behoren.

In dit nummer treft u ook de laatste columns van Arnick Boons en Jan Vis aan. De redactie van CFO Magazine is hen zeer erkentelijk voor hun waardevolle, kritische en prikkelende bijdragen. Vanaf nu zullen we gaan werken met een gastcolumn die wordt ingevuld afhankelijk van de actualiteit.  november-december 2010 CFO | 7

F1rst

Achterstallig onderhoud IT tikkende tijdbom Het achterstallig onderhoud van IT-systemen is een tikkende tijdbom onder veel grote organisaties.

Wereldwijd bedraagt het achterstallig onderhoud en het tekort aan investeringen in nieuwe systemen 500 miljard dollar. In 2015 zal dit zijn opgelopen tot 1 biljard dollar.

Na jaren kostenbeheersing en krappe IT-budgetten is de achterstand in het onderhoud van IT-systemen zo groot dat het leidt tot grote bedrijfsrisico’s.

“De afgelopen tien jaar hebben CIO’s te maken gehad met krappe of zelfs korting op IT-budgetten. Zij hebben steeds geprobeerd kwaliteit te blijven leveren voor operationele diensten en iedere potentiële extra uitgave voor IT te besteden aan nieuwe functionaliteit voor de rest van de business”, stelt Andy Kyte, vice-president en Gartner fellow. “Het merendeel van de budgetkortingen is disproportioneel afgewenteld op onderhoudsactiviteiten, zoals het up-to-date houden van programma’s. Dat is niet erg als het een of twee keer gebeurt, maar als je dit een aantal 8 | CFO november-december 2010

jaren na elkaar doet, leidt het tot het verouderen van applicaties. Vaak is het IT-management zich niet eens bewust van de omvang van het probleem, dat ieder jaar groter en moeilijker op te lossen wordt, met alle risico’s van dien.”

Terwijl de business doorgaat met investeren in projecten en meer functionaliteit en complexiteit eist van de verouderde systemen, neemt de IT-schuld toe, doordat de extra functionaliteit en complexiteit onderhouden en geüpgraded moeten worden om ook in de toekomst een betrouwbaar systeem te hebben.

Om verrassingen in de toekomst te voorkomen zouden CIO’s een jaarverslag moeten maken over de status van hun applicatieportfolio. Dat moet op een heldere manier gebeuren, met vermelding van het aantal applicaties dat wordt gebruikt, het aantal aangeschafte en buiten gebruik gestelde applicaties en een prognose van de kosten die verbonden zijn aan het draaiend houden en het updaten ervan.

Kritische klant drukt winst bank

De gemiddelde winstgevendheid van klanten bij retailbanken is sinds de financiële crisis sterk achteruitgegaan. Klanten zijn bovendien prijsgevoeliger geworden en zijn eerder geneigd op zoek te gaan naar alternatieven.

Dat blijkt uit een onderzoek van Accenture onder 46 senior bankmanagers in 14 landen, waaronder 7 Nederlandse banken. Sinds het begin van de financiële crisis is de gemiddelde winstgevendheid van de klant bij de helft van de ondervraagde banken met 5 tot 15 procent gedaald. Bij 11 procent is er zelfs sprake van een nog grotere daling in de winstgevendheid.

Volgens de ondervraagde managers worden inspanningen van retailbanken om de rentabiliteit van hun klanten te herstellen geconfronteerd met een langetermijntegenwind op meerdere fronten: • 59 procent (80 procent in Nederland) ziet een daling van de klantenbinding sinds het begin van de financiële crisis; • 63 procent (0 procent in Nederland) geeft aan dat klanten prijsgevoeliger zijn geworden, en • 63 procent (60 procent in Nederland) zegt dat klanten vaker ‘shoppen’; • 68 procent (60 procent in Nederland) van de managers verwacht dat dergelijk onafhankelijk gedrag ook op lange termijn zal worden voortgezet.

Steven Hubeek, senior executive bij Accenture Financial Services: “Hoewel het merendeel van de respondenten wereldwijd de prijsgevoeligheid van klanten ziet stijgen, zien we in Nederland het tegendeel. De Nederlandse consument heeft volgens zijn bank juist graag verbetering op het gebied van bediening en gemak. Dit wordt mogelijk verklaard door grote concurrentie op de Nederlandse markt en het feit dat bankproducten al relatief laag geprijsd zijn ten opzichte van internationale tarieven. Wel wordt ‘de beste prijs’ nog altijd als doorslaggevend gezien voor consumentengedrag in Nederland.”

Volgens de leidinggevenden zijn de belangrijkste strategieën die banken inzetten om de klantinkomsten te vergroten cross-selling aan bestaande klanten (87 procent), nieuwe klanten binnenhalen (54 procent) en verhoging van de prijzen voor producten en diensten (33 procent). Specifiek in Nederland wordt in plaats van prijsverhoging het ontplooien van nieuwe marketinginitiatieven veelal genoemd.

F1rst Tevredenheid zakelijke dienstverlening groeit De tevredenheid van klanten bij zakelijke dienstverleners verbetert dit jaar tot recordhoogte. Vooral voorheen zwak presterende verzekeringsmaatschappijen en automatiseerders hebben hun performance sterk verbeterd. Dat blijkt uit het jaarlijkse Incompany 100-onderzoek onder ruim 4.000 decision makers naar de klanttevredenheid van zakelijke dienstverleners in Nederland.

Nadat de klanttevredenheid in het begin van de economische crisis juist daalde, hebben de 172 onderzochte organisaties in 2010 een nieuw record bereikt. Dat wordt grotendeels veroorzaakt door een inhaalslag van bedrijven die jarenlang met ontevreden klanten kampten. Zo stijgen de rapportcijfers voor IT-bedrijven en verzekeraars zeven tot acht keer zo snel als die in de sterke sectoren advocatuur en notariaat en private banking.

In 2005 presteerde meer dan de helft van alle verzekeraars en IT-bedrijven in dit onderzoek onder de maat. Maar na enkele structurele verbeteringen in de afgelopen jaren en de grote sprong voorwaarts nu krijgt nog maar één van de 43 verzekeraars en automatiseerders een onvoldoende. Tegelijkertijd verzesvoudigt het aantal verzekeraars en automatiseerders dat uitstekend presteert.

De bankensector is de enige die er negatief uitspringt. Slechts één op de drie banken weet zich verzekerd van zeer tevreden klanten, waar dat er in 2008 nog twee op de drie waren.

“Het lijkt erop dat de crisis er juist bij zwak presterende bedrijven voor heeft gezorgd dat klanten weer bovenaan op de agenda van bestuurders kwamen. Ondanks alle bezuinigingen en saneringen slagen vooral de underperformers erin hun klanten voor het eerst mild te stemmen. Een knap staaltje crisismanagement”, zegt René Gerhardus, hoofdredacteur van het zakenblad Incompany.

Verzekeraars, let op uw zaak

Er moet verzekeraars veel aan gelegen zijn om de service aan de klant zo optimaal mogelijk te maken. Volgens een onderzoek van Accenture blijkt namelijk meer dan helft (55 procent) van alle consumenten in de VS in slechte service van een verzekeraar een reden te zien om fraude te plegen.

Het onderzoek toont ook een sterke stijging in het aantal ingediende claims. Bijna de helft van de ondervraagden verklaarde een diefstal- of ongevallenclaim te hebben ingediend, in 2003 was dit in een soortgelijk onderzoek nog maar een derde.

Meer dan drie kwart van de ondervraagde consumenten stelde dat mensen eerder geneigd zijn te frauderen in economisch moeilijke tijden dan in goede tijden. In 2003 was 66 procent van de ondervraagden deze mening toegedaan. De pakkans wordt aanzienlijk lager ingeschat dan in 2003. Nu denkt 72 procent van de ondervraagden dat verzekeringsmaatschappijen niet in staat zijn fraude te identificeren of te voorkomen, in 2003 was dit nog 83 procent. Meer respondenten zijn van mening dat ze ongestraft verzekeringsfraude kunnen plegen.

De belangrijkste beweegredenen om fraude te plegen zijn geldgebrek (60 procent), het idee dat men te veel premie betaalt (42 procent), en compensatie van het verlies van de no-claim. Ongeveer 11 procent van de Amerikaanse volwassenen zegt iemand te kennen die een te hoge verzekeringsclaim heft ingediend. Dit percentage is

IN/RUT

DOEDE VIERSTRA is benoemd tot lid van de raad van bestuur en CFO van Odersun AG, fabrikant van zonnecellen. Vierstra volgt de Nederlander Peter van Bommel op, die de functie van CFO bij ASM International op zich nam. Vierstra heeft diverse leidinggevende posities op financieel gebied vervuld. Voor zijn overstap naar Odersun werkte hij voor het Nederlandse energiebedrijf Nuon, dat nu onderdeel is van de Vattenfall Group. Hij was daar CFO en lid van de raad van bestuur.

Daarvoor was hij financieel directeur Royal Wessanen en Friesland Foods.

Van Lanschot Bankiers heeft CONSTANT KORTHOUT (47) voor vier jaar benoemd tot CFO en chief risk officer. Korthout is de opvolger van Paul Loven, die bijna een jaar geleden van de Bossche bank overstapte naar vermogensbeheerder PGGM. Korthout werkte tot voor kort bij Robeco, waar hij sinds 2002 CFO was.

Biotechnologiebedrijf Pharming heeft de Ier KARL KEEGAN aangesteld als nieuwe CFO. Keegan (43) was tot voor kort CFO van Minister Pharmaceuticals. Daarvoor werkte hij zes jaar lang bij investeringsbank CanaccordAdams, onder meer als managing director. Eerdere ervaring in de farmaceutische industrie deed hij op bij SmithKline Beecham Pharmaceuticals, dat later GlaxoSmithKline werd.

HANS DEN HARTOG is de nieuwe CEO van Inter Access. Den Hartog volgt Michel de Meijer op, die heeft besloten zijn functie van CEO van Inter Access neer te leggen. Den Hartog was tot en met maart 2010 CFO en lid van de raad van bestuur van Ordina.

november-december 2010 CFO | 9

F1rst Sterke merken Coca-Cola, IBM, Microsoft en Google staan bovenaan in de 11de editie van het top 100-overzicht van Best Global Brands van Interbrand. Voor het elfde jaar op rij prijkt Coca-Cola op de eerste plaats.

Google (nr. 4) maakt een waardesprong van 36 procent ten opzichte van vorig jaar, waarmee het merk nu Microsoft (nr. 3) op de hielen zit. HP (nr. 10) staat voor het eerst in de top 10 dankzij een waardestijging onder een nieuw bedrijfsmodel met bijbehorend merkplatform.

Dit jaar zijn er op de lijst drie Nederlandse merken terug te vinden: Philips, Shell en Heineken. Philips en Shell zijn beide in merkwaarde gestegen met respectievelijk 7 en 24 procent. In de ranglijst staat Philips op de 42ste plaats, dezelfde positie als in 2009. Shell neemt de 81ste plaats in en stijgt hierdoor elf plaatsen ten opzichte van vorig jaar. Na vijf jaar afwezigheid plaatst Heineken zich dit jaar op positie 93. Het merk is daarmee sinds 2005 met meer dan 30 procent in waarde gestegen.

Bedrijven in de technologiesector blijven hoog scoren. Apple (nr. 17) zag zijn merkwaarde 37 procent stijgen dankzij zorgvuldig geregisseerde berichtgeving en fluistercampagnes in de aanloop naar nieuwe productintroducties. BlackBerry (nr. 54) blijft met een merkwaardestijging van 32 procent de populairste smartphone voor zakelijke gebruikers, ondanks toenemende druk van Apple in het zakelijke segment.

Toppers in de auto-industrie zijn Mercedes Benz (nr. 12) en BMW (nr. 15), die erin slaagden hun waarde te behouden en te versterken. Ford (nr. 50) en Audi (nr. 63) volgen op enige afstand. In de financiĂŤle sector moesten grote namen als Citi (nr. 40) en UBS (nr. 86) met dubbele cijfers aan merkwaarde inleveren, terwijl Santander (nr. 68), Barclays (nr. 74) en Credit Suisse (nr. 80) op de ranglijst debuteerden.

10 | CFO november-december 2010

F1rst het hoogst onder jongeren tussen de 18 en 24 jaar en rijkere personen met een inkomen boven de 100.000 dollar.

Jobhoppen ondanks recessie

Werkgevers moeten oppassen voor het verlies van belangrijke krachten, nu werknemers in Europa weer op banenjacht gaan. De angst voor een ‘double dip’ lijkt hen niet te raken: een op de drie zegt ondanks een eventuele tweede recessie op zoek te gaan naar een nieuwe baan.

Dat blijkt uit representatief onderzoek van Aon Consulting, onafhankelijk risicoadviseur op het gebied van Employee Benefits, onder 7.579 werknemers uit tien Europese landen, onder wie 752 Nederlanders.

Vooral Ierse (49 procent) en Britse (47 procent) werknemers hebben behoefte aan een carrièreswitch. Alleen de Noorse werknemers, komen daar met 36 procent een beetje bij in de buurt.

In België en Nederland schijnt de arbeidsvreugde het hoogst te zijn, met relatief lage percentages (respectievelijk 18 en 17 procent) werknemers die aangeven dit jaar op zoek te willen naar een nieuwe werkomgeving.

Het vertrek van een groot aantal werknemers, vooral senior teamleden, kan de groeiambities van een onderneming ernstig frustreren. In Europa is bijna een op de vijf werknemers tussen de 55 en 64 jaar van plan om een nieuwe baan te zoeken. Hun vertrek betekent een groot verlies aan ervaring en kennis voor een bedrijf.

In Nederland kan vooral de private sector een groter personeelsverloop tegemoet zien dan de publieke sector.

Medewerkers in de transport- en logistieke sector (26 procent) hebben de sterkste voornemens om van baan te wisselen. Personeel in de financiële sector volgt met 19 procent en onderscheidt zich daarmee sterk van onderwijspersoneel (11 procent) en ambtenaren (12 procent). Verder blijkt uit de cijfers van Aon dat werknemers in Nederland minder snel geneigd zijn een andere baan te gaan zoeken naarmate het salaris hoger is.

Percentage werknemers dat aangeeft op zoek te gaan naar een nieuwe baan (per land)

IN/RUT

1 Ierland (49 procent) 2 Verenigd Koninkrijk (47 procent) 3 Noorwegen (36 procent) 4 Zwitserland (35 procent) 5 Spanje (35 procent) 6 Frankrijk (33 procent) 7 Duitsland (32 procent) 8 Denemarken (31 procent) 9 België (18 procent) 10 Nederland (17 procent)

Leerstoel productiviteit en betrokkenheid Nyenrode Er is een nieuwe leerstoel ‘engagement and productivity’ bij Nyenrode Business Universiteit. De leerstoel is gericht op onderzoek naar de relatie tussen bevlogenheid (engagement) en productiviteit. Engagement wordt steeds belangrijker, onder meer vanwege de duurzame inzetbaarheid van arbeid in relatie tot arbeidsomstandigheden en humanresourcesmanagement.

Op dit moment verschuift de aandacht van het reduceren van werkgerelateerde stress naar preventief personeelsbeleid.

Zo wordt onderzocht hoe het menselijk kapitaal (de competentie van werknemers) optimaal kan worden ingezet.

De aanname is dat het verhogen van bevlogenheid leidt tot een blijvende verhoging van de productiviteit van energieke medewerkers. Hierdoor zijn mensen beter duurzaam inzetbaar en neemt de waardecreatie van organisaties en de economie toe.

Met deze nieuwe leerstoel worden de mogelijkheden en capaciteiten van werknemers en het gezond en effectief functioneren in organisaties onderzocht. De leerstoel wordt bekleed door prof.dr. Willem van Rhenen. Hij is chief medical officer bij ArboNed. Van Rhenen heeft in samenwerking met de Universiteit Utrecht en de Universiteit van Amsterdam wetenschappelijk onderzoek gedaan naar de preventie van uitval door psychische klachten.

OKKE KOO, COO van Draka Holding, zal per 1 januari 2011 het kabelbedrijf verlaten. Bij zijn aantreden als COO en lid van de raad van bestuur in januari 2010 werd Koo belast met het initiëren van operationele en organisatorische verbeteringen. Nu dit doel is bereikt, heeft Koo besloten verder te gaan. Draka beraadt zich nog op de benoeming van een nieuwe CFO, sinds Frank Dorjee de functie van CEO op zich heeft genomen.

REMY CUNY (34) volgt Bas Hollenberg op als CFO bij RoodMicrotec, dienstverlener aan de chipindustrie. Cuny gaat per 1 november aan de slag. Naast accountancyverantwoordelijkheden en relaties met de financiële wereld zal Cuny zich in het bijzonder belasten met kostenbeheersing en resultaatverbetering. Cuny heeft een relevant trackrecord opgebouwd in de financiering van groeiplannen bij onder meer hightech bedrijven als ALSI te Beuningen en laatstelijk als finance manager bij Micronit Microfluidics in Enschede.

november-december 2010 CFO | 11

Interview |

tekst Monique Harmsen fotografie Fotoburo Brabant

Mark van den Biggelaar, CFO Heijmans

Cultuurverandering

12 | CFO november-december 2010

Teamwork en dialoog Het zijn turbulente tijden voor de bouw. Naast de economische crisis die grote invloed op de bouwmarkt heeft, wordt de terughoudendheid op de huizenmarkt vergroot door de onzekerheid over de aftrekbaarheid van de hypotheekrente en diverse proefballonnetjes aangaande de huursector.

Ook bouw- en vastgoedbedrijf Heijmans heeft last van deze onzekerheid, maar het bedrijf, dat door interne omstandigheden eerder dan andere bouwbedrijven gedwongen was fors in te grijpen in de organisatie, heeft de eerste stappen naar herstel gemaakt en heeft volgens CFO Mark van den Biggelaar weer vaste grond onder de voeten.

H

oe gaat u om met de huidige onzekerheden in de markt?

Onzekerheden en externe invloeden horen bij het leven en bij ondernemen. We zitten nu heel erg in de actualiteit van een soort crisisbeleving, maar het is de kunst om daar doorheen te kijken. Heijmans is door de bedrijfseigen interne problematiek eerder in de problemen gekomen dan andere bouwbedrijven, waardoor we ook relatief vroeg stevig hebben kunnen ingrijpen. Hierdoor kunnen wij op dit moment met wat meer vaste grond onder de voeten naar ons bedrijf en de toekomst kijken.

Het is wel belangrijk dat er snel zekerheid komt over een belangrijke sector voor de Nederlandse economie als de woningmarkt. Dat heeft niet alleen te maken met de hypotheekrenteaftrek, maar ook met de huursector. Er moet een vaste koers komen. De consument wordt door alle onzekerheden terughoudend, en dat is geen goede zaak.

Er moeten wel partijen blijven die hun nek durven uitsteken, of het nu gaat om banken die hypotheken verstrekken, of wij in onze rol als vastgoedontwikkelaar. Je hebt dan wel behoefte aan een beeld van wat er gaat gebeuren.

Hoe belangrijk is de rol van de CFO in de vastgoedontwikkeling?

Bij Heijmans werken we als een team.

Mijn rol is het om voorstellen nuchter te bekijken vanuit strategie en bedrijfseconomische ratio’s. De business heeft ideeën en ik kijk vanuit de ratio: hoe zit de cashcomponent in elkaar? Zeker bij vastgoedkwesties is het zaak om de lange termijn te bewaken en te kijken of een plan logisch is. Het is het uitdagen van de business, maar bij vastgoed en complexe bouwprojecten zit de waarde ook in het intensief discussiëren met elkaar. Je hebt elkaars kennis nodig om tot het beste resultaat te komen. Dat zijn we in het management aan het ontwikkelen. Een intensieve kritische dialoog op alle niveaus is absoluut een groot element in de cultuurverandering die we hebben ingezet. De financiële discipline heeft een eigen verantwoordelijkheid in de dialoog met de business om te zorgen dat je met elkaar tot de beste oplossingen komt.

Het is een andere manier van checks en balances organiseren. Processen en procedures moeten kloppen, maar het gaat er nog veel meer om dat de juiste dialogen en discussies worden gevoerd voor je tot een beslissing komt. Dat is geïnitieerd door Rob van Gelder (voornovember-december 2010 CFO | 13

Interview |

malig CEO, red.), die midden 2008 het management overnam. Inmiddels is het ingeworteld in het directieteam, daar besteden we veel tijd aan.

Hoeveel tijd besteedt u daaraan?

Per saldo gaat het grootste deel van mijn tijd daarin zitten. Of zelf de discussie voeren, of maken dat je eigen team op allerlei fronten in het concern eraan deelneemt en op grond van individuele projecten de discussie zal voeren.

Deze cultuur is heel wezenlijk om een infra-, bouw- en vastgoedonderneming succesvol te maken.

Hoe is het risicomanagement vormgegeven?

Ondanks de hoge toegevoegde waarde zijn de winstmarges in de bouwbranche betrekkelijk laag. Bij goed management van het werkkapitaal kan het bedrijf worden gerund met een zeer laag geïnvesteerd vermogen. Bij de lage marges en die cashkant hoort ook een uitstekend risicomanagement.

Als je die drie-eenheid weet te ontwikkelen, kom je tot een succesvol bedrijf.

Daarbij is de vastgoedkant net iets anders, omdat daar het geïnvesteerd vermogen anders in elkaar zit, maar ook daar gaat het veel meer om kijken naar kasstroompatronen over de jaren heen om een goed rendement op geïnvesteerd vermogen te maken. Die drie dimensies komen in de dialoog met de business steeds terug. Bij elk project graven we door: kunnen we de marges verbeteren en hoe kunnen we dat doen? Hoe denkt het projectmanagement erover? Hoe zitten de contracten in elkaar? Maar ook: welke potentiële risico’s kunnen die marge beïnvloeden en hebben we die risico’s in beeld, worden die gemanaged of afgedekt via een contract of opslag in de prijs? De kunst is om de hele risicodimensie vanaf dag één integraal te betrekken bij de projectbeslissingen.

Wat zijn uw groeiplannen?

Tot 2008 hebben we moeilijke jaren gehad, in onze beleving zijn we in te veel richtingen gegroeid, terwijl de interne 14 | CFO november-december 2010

organisatie daar niet op was ingesteld.

In 2008 hebben we de organisatie opnieuw ingericht. Groei is geen doel op zich, maar we willen het bedrijf ontwikkelen in de richting van maximaal succes. De nadruk ligt op Nederland.

Met de herstructurering is de bodem gelegd, we hebben sindsdien veel meters gemaakt. Toch heb je een andere cultuur niet zomaar voor elkaar, je

Hele risicodimensie vanaf dag één integraal betrekken bij de projectbeslissingen

moet er elke dag hard aan werken, maar dat is juist interessant. Het interessantste is dat het bij ons over echte dingen gaat, en dat we in een bedrijf werken met mensen die passie hebben voor wat ze maken.

Hoe geeft u de planning vorm?

Plannen is voor mij ervoor zorgen dat je met z’n allen gestructureerd bezig bent.

Budgetteren is niet alleenzaligmakend, het moet de juiste richting geven. Het moet geen bureaucratisch intern proces worden. Je moet vooral zorgen dat er structuur is in het aansturen van de organisatie: jaar op jaar steeds een eindje verder komen, beter dan je concurrent zijn. Het afgelopen jaar hebben we met reorganisaties grote klappen gemaakt, nu is het zaak om de interne processen te verbeteren. We hebben een Lean

Six Sigma-traject opgestart, waarin we veel tijd investeren om intern allerlei processen met input vanuit de werkvloer te verbeteren. Belangrijk is dat je een programma neerzet met top-down support, een soort klein projectbureau dat ondersteuning biedt aan de business om op een gestructureerde manier aan een thema te werken. Dat kan gaan om opleverpunten, maar ook om ziekteverzuim, de doorlooptijd van materialen naar de bouwplaats en het beheer van eigen equipement. Proces voor proces oppakken, praten met mensen die ermee bezig zijn, wat zijn mogelijke verbeteringen? Dat moet je meetbaar maken en kijken of de verbeteringen serieus genoeg zijn om ze aan te pakken. Je moet dan ook controleren of ze het gewenste resultaat opleveren.

Waarom hebt u voor Heijmans gekozen?

Het is interessant om te werken vanuit een team waarin mensen met dezelfde mindset zitten. Dan kun je stapsgewijs dingen oppakken om een sterkere onderneming te maken. Dat levert een andere visie en aansturing vanuit de top op, die veel dichter bij de operatie van het bedrijf zit. Allerlei grote projecten worden integraal met ons als directie besproken. En dat is de mindset waarmee we het bedrijf willen aansturen.

Ik vind het niet zo belangrijk in welke sector je werkt. Veel belangrijker is of je met mensen kunt werken in een cultuur en in een managementsetting waarvan je denkt: Daar kan ik een succes van maken. Ik vind het ook belangrijk om in een bedrijf te werken dat tastbare producten of diensten maakt en dicht bij echte wereld staat. Ik heb de eerste zes jaar bij een financiële instelling gewerkt, en met groot plezier.

Typerend was wel dat je met grote bedragen werkte, maar eigenlijk ver van de echte wereld af zat.

Wat is uw rol als CFO in de strategiebepaling?

Vanuit een financieel-economische achtergrond ben ik een actieve speler in het directieteam. Als financiële man

Bedrijf Heijmans NV

Naam Mark van den Biggelaar

Functie Lid van de raad van bestuur en CFO Burgerlijke staat Getrouwd, 3 kinderen Geboortedatum 6 oktober 1968

Carrière september 2009 - heden Lid van de raad van bestuur en CFO Heijmans Daarvoor lid van de hoofddirectie en CFO Samas, lid van de directie en CFO Randstad Nederland, diverse andere functies bij Randstad Holding, Koninklijke Nedlloyd en ABN AMRO

november-december september-oktober 2010 CFO | 15

Interview |

kijk ik vanuit feiten en cijfers en probeer ik goed te luisteren naar de ideeën van de business om die onderbouwd te krijgen met cijfers. We werken als een team waarin ieder kijkt vanuit zijn eigen rol, vanuit het idee van vooruitzien. De economics op lange termijn moeten kloppen. Je moet blijven doorvragen over getallen. Waar leidt het idee toe? Je moet zorgen dat je als financiële man door je eigen opstelling maximaal effectief bent als onderdeel van het bestuur.

Is er tijd voor de strategische rol?

Er is zeker tijd voor strategie, je moet wel vanaf de eerste dag zorgen dat de basics van de financiële functie op orde zijn, anders vervalt je geloofwaardigheid. De basics waren bij Heijmans altijd goed op orde, maar we moeten nog een ontwikkeling doormaken in de vertaling naar performancemanagement. Er is een groot verschil tussen data en informatie. De data zijn goed, 16 | CFO november-december 2010

maar hoe vertaal je die nou in informatie voor het management over waar we staan, en hebben we ook een goed gevoel bij waar we morgen staan en volgend jaar? Wat zijn risico’s en kansen? Hier liggen verbeteringen. In mijn rol heeft dat te maken met het neerzetten van een kleine, maar professionele controlling, meer businesscontrolling, op groepsniveau. De ideale financiële functie heeft een sterke lifeline met financial reporting, die zorgt dat de interne cijferstroom goed is, met daarnaast een controllingclub die de businesskant achter de feiten en cijfers snapt. De derde stroom is treasury, de financieringskant. Alles moet werken als binnen een team en elkaar weten te versterken.

Heijmans heeft een geschiedenis van winstwaarschuwingen, hoe wint het het vertrouwen van beleggers en analisten terug?

Al snel na de herfinanciering in 2009

hebben we veel geïnvesteerd in het vertrouwen van businesspartners. Ikzelf en collega’s hebben er veel tijd aan besteed om open en eerlijk aan partijen van buiten uit te leggen waar we mee bezig zijn. Mensen trekken daarop zelf hun conclusies. We proberen iedereen goed mee te nemen in onze bezigheden.

Dat is best moeilijk in onze branche.

Vooral in vastgoed, met langetermijnprojecten, is het lastig om een financieel doorzicht te geven van waar je staat. Er zijn projecten waarin de ontwikkelaar ook een financieringspositie heeft. Als je kijkt naar onze balans, is het moeilijk om daar indicatoren uit te halen die echt met de business te maken hebben.

We moeten meer ons best doen om te vertellen wat we doen. Ondanks het feit dat ‘transparant zijn’ een soort buzzword is geworden, moet je toch echt open en dus transparant willen zijn en laten zien dat je risicomanagement serieus neemt. Dat is een van de dingen die bij mij boven aan de agenda staan. 

Column

Door Alex Otto~

Behoorlijk bestuur en waardecreatie Corporate governance bij beursgenoteerde bedrijven is in de eerste plaats een zaak van bestuur en management. Maar voor fondsmanagers is op dit vlak ook een belangrijke rol weggelegd. Wij zijn gewend om analytisch naar onze investeringen te kijken en hebben eenvoudig toegang tot de boardroom van bedrijven. Als vertegenwoordigers van de aandeelhouders voelen wij bovendien de verantwoordelijkheid om de wijze van bestuur regelmatig onder de loep te nemen en zo nodig bij te sturen.

Z

o’n rol is uitsluitend weggelegd voor investeerders die zich voor de lange termijn aan een onderneming verbinden. Zij zijn immers uit op duurzame waardecreatie die álle stakeholders ten goede komt. Als langetermijnaandeelhouder geven wij het management dan ook graag de tijd in verandertrajecten en hollen wij er niet hijgend achteraan om overhaaste beslissingen af te dwingen. Daarmee volgen we bewust een andere koers dan activistische kortetermijnbeleggers.

In ruil voor onze loyaliteit vinden wij een jaarlijkse beloning in de vorm van dividend belangrijk. Afgezien van de stabiele inkomensstroom biedt het dividend ons ook de gelegenheid om onze corporate-governancetaak bij acquisities uit te oefenen. Wanneer het bedrijf niet over opgepot kapitaal beschikt, moet er immers een beroep op de kapitaalmarkt worden gedaan.

Dit dwingt het management om nog eens extra naar de investeringscasus te kijken. Eigen opgepot kapitaal kan misschien nog eens gemakkelijk voor een avontuurtje of groei om de groei worden aangewend. Om extern kapitaal aan te trekken moet het management overtuigen met een waardecreërende acquisitie. In deze gevallen staan wij als loyale aandeelhouder altijd open voor emissies.

Snelle groei is voor ons geen heilig doel. Het gaat ons om duurzame en winstgevende groei.

Vanuit onze investeerdersrol staan we in regelmatig contact met het management van onze deelnemingen. Wij willen erop toezien dat de strategische beslissingen gericht zijn op duur-

ALEX OTTO is directeur beleggingen bij Delta Lloyd Asset Management

zame en langdurige waardecreatie. Steeds met de belangen van álle stakeholders in het achterhoofd. Ook andere stakeholders zijn gebaat bij een doelgerichte strategie, die de competenties en toekomstperspectieven van het bedrijf versterken.

Bij een duurzaam ondernemingsbeleid hoort een beloningsbeleid gericht op waardecreatie op de lange termijn. In de reeks jaarvergaderingen dit jaar zijn er weer diverse beloningsvoorstellen de revue gepasseerd. Hierbij zien wij erop toe dat er een juist evenwicht is tussen de vaste en variabele beloning. En tussen de korte- en langetermijndoelstellingen. Waar nodig laten wij onze stem horen.

Natuurlijk speelt de raad van commissarissen een leidende rol, niet alleen in het beloningsbeleid, maar ook in het algemene toezicht op het ondernemingsbestuur. Daarom kijken wij altijd kritisch naar de samenstelling van de raad.

Als wij vinden dat het bestuur een kritischer klankbord behoeft of bepaalde competenties mist, zoeken wij met andere grootaandeelhouders naar een versterking van de raad.

Door onze langetermijnblik geven wij het bestuur de ruimte om waarde voor alle stakeholders te creëren. Als langetermijnaandeelhouder zijn wij daar ook het meest bij gebaat. 

november-december 2010 CFO | 17

Interview |

Kees Cools, professor Rijksuniversiteit groningen

18 | CFO november-december 2010

tekst Jeppe Kleyngeld fotografie Booz & Company

‘Risicomanagement is primair kijken naar gedrag’ Middelgrote ondernemingen en non-profitorganisaties krijgen steeds meer te maken met risicomanagement. Hiervoor wordt al snel naar de CFO of financieel manager gekeken. Volgens professor Kees Cools (Rijksuniversiteit Groningen) is een groot probleem bij de invulling van risicomanagement dat men zich vooral bezighoudt met systemen en veel minder met gedrag. Voor succesvol risicomanagement moet er veel meer nadruk liggen op de drijfveren en prikkels, evenals op de neurologische aspecten van de werknemers.

K

ees Cools verzorgde eind september een college over risicomanagement onder de titel: ‘Risicomanagement is out of control’. Waarom is er voor deze titel gekozen?

“De financiële sector is de strengst gereguleerde sector, met in Nederland twee toezichthouders: De Nederlandsche Bank (DNB) en de Autoriteit Financiële Markten (AFM). Daarnaast bestaat er nog speciale regelgeving voor pensioenen en verzekeringen en is er het Basel II-akkoord met daarin richtlijnen voor solvabiliteit en riskmanagement. Geen sector is zo gereguleerd en zo voorzien van de meest geavanceerde risicosystemen als de financiële sector.

Uitgerekend die sector is volledig onderuitgegaan op precies die punten.

Vandaar dat ‘out of control’. Daar waar de meeste controle plaatsvindt, gebeuren de grootste ongelukken.”

Volgens Cools is een groot probleem bij risicomanagement dat er vooral naar systemen wordt gekeken en veel minder naar gedrag. “Dat begint intern bij

de raad van bestuur, waaronder ook de CFO valt. Bij de raad van commissarissen speelt dit helemaal en bij de toezichthouders nog veel meer. Men kijkt naar systemen voor risicomanagement, naar compliance, naar audit trails, controls, value at risk enzovoorts. Men kijkt niet naar wat mensen doen. Men kijkt niet naar gedrag.”

Cools legt uit dat gedrag uit twee elementen bestaat: drijfveren en prikkels.

“Wat zijn de drijfveren van degenen die voor een bedrijf werken? Voor werknemers bij een bank zijn die deels anders dan voor de mensen van een energiebedrijf, een onderwijsinstelling of private equity-firma. Vervolgens kun je kijken naar de interne prikkels. Dat zijn vooral de belonings- en promotiesystemen van bedrijven, plus de ‘cultuur’.”

DRIJFVEREN EN PRIKKELS

“Als mensen bepaalde doelstellingen realiseren, worden zij vaak financieel beloond. Als je die prikkels goed begrijpt, kun je de uitkomst meestal voorspellen, want vroeg of laat gaat men deze doelstellingen bereiken, al dan niet op

de gewenste manier.” Kijkend naar het verdienmodel van banken de afgelopen jaren identificeert Cools de volgende pijlers: • fiscale arbitrage: maximaal geld verdienen met belastingvriendelijke producten en fiscale constructies; • reguleringsarbitrage: proberen de regels op het gebied van solvabiliteit en liquiditeit te omzeilen; • intransparantie: geld verdienen door producten en diensten onbegrijpelijk en ondoorzichtig te maken.

“Met intransparantie is geld te verdienen en dat is, gestimuleerd door de beloningssystemen, ook gebeurd.

Als de CFO of de raad van bestuur en raad van commissarissen zich dat niet goed realiseren, kunnen ze drie kwart van hun risicosystemen in de prullenbak gooien, want dan gaat het gewoon nooit lukken. Zolang criminelen op een illegale manier winst weten te maken, blijven ze dat ook zeker doen. Er moet veel meer naar drijfveren en prikkels gekeken worden.”

Het zit ook in de cultuur, zoals Cools zei. Hoe kijkt hij aan tegen het veelgenovember-december 2010 CFO | 19

Interview |

hoorde argument dat cultuur ongrijpbaar is? “Dat is volstrekt onjuist”, zegt hij. “Klantentrends zijn ook ongrijpbaar, maar toch besteden bedrijven miljoenen om te kijken hoe klanten reageren op prijs, product et cetera.

Ook wordt er tegenwoordig veel geld besteed aan interne surveys, bijvoorbeeld over medewerkertevredenheid.

Als je wilt, kun je cultuur analyseren en ook aanpassen. Maar dat kost tijd, geduld en energie.”

NEUROLOGISCHE FACTOREN

Naast prikkels en drijfveren spelen ook neurologische factoren een belangrijke rol in risicomanagement. Cools: “Onderzoek heeft aangetoond dat wat mensen zien – dus het beeld dat door de hersenen geproduceerd wordt – voor slechts 15 procent gebaseerd is op stimuli die via de ogen binnenkomen. De overige 85 procent van wat we denken te zien, komt van stimuli uit andere delen van de hersenen. Dat betekent dat 85 procent van wat iemand ziet, wordt verzonnen op basis van twee factoren. Allereerst de verwachtingen uit het verleden. Als iemand iets niet verwacht te zien, ziet hij het ook vaak niet. Ten tweede is van belang wat iemand wil zien. Als iemand een doel wil bereiken, projecteert hij letterlijk een beeld dat bijdraagt aan het realiseren van dat doel.”

Verantwoordelijken voor riskmanagement moeten dus ook de neurologische factoren goed in acht nemen, argumenteert Cools.

“Je moet beseffen dat dit ook voor jou zo werkt, dus je moet voldoende andere mensen en systemen mobiliseren die ervoor zorgen dat je meer ziet.

Daarbij is het belangrijk om diversiteit en onafhankelijkheid te creëren. Dat kan bijvoorbeeld door er mensen van buitenaf of met andere achtergronden bij te halen.”

FALENDE RISICOSYSTEMEN

“Natuurlijk moet je risicosystemen hebben en weten wat je financiële posities zijn”, gaat Cools verder. “Value at risk (de standaard risicomaatstaf binnen de financiële wereld), oké, maar dan bijvoorbeeld wel rekening hou20 | CFO november-december 2010

den met ‘dikke staarten’, zogenaamd uitzonderlijke situaties die veel vaker voorkomen dan in de meeste modellen wordt verondersteld. Vrijwel alle financiële risicosystemen zijn wat dat betreft ontoereikend gebleken. Dat is vooral in de financiële sector het geval geweest, maar bij bedrijven in andere sectoren kunnen zich dezelfde fenomenen voordoen.”

Cools vindt dat er ook meer naar covariaties moet worden gekeken. “Als er een crisis ontstaat, gaat het vaak op alle fronten mis, met klanten, met leveranciers, met de bank enzovoorts. Alle risico’s die je afzonderlijk had bekeken, blijken zich ineens allemaal tegelijkertijd te manifesteren. En dan stort het mechanisme van risicodiversificatie,

Je kunt risicomanagement niet outsourcen

waar veel risicosystemen op gebaseerd zijn, in. Omdat er zo’n kleine kans is dat het allemaal tegelijkertijd gebeurt, zien de mensen het risico niet. Ze willen het niet zien. Het kan niet gebeuren, denken ze, en daarmee gaat het fout.”

ROLLEN EN VERANTWOORDELIJKHEDEN

“De CFO moet oppassen dat de verantwoordelijkheid niet op hem of haar wordt afgewenteld”, zegt Cools over de rolverdeling van het aandachtsgebied risicomanagement. “De CFO houdt zich bezig met het systeem en de informatievoorziening, maar de lijnmensen

zijn verantwoordelijk voor het identificeren van de financiële, operationele en strategische risico’s, en daarmee voor het eindresultaat. Je kunt niet verantwoordelijk zijn voor het resultaat als je niet ook verantwoordelijk bent voor het risico.”

“Je kunt risicomanagement niet outsourcen”, gaat Cools verder. “Als een CFO of chief risk officer uit de raad van bestuur meekijkt, is dat heel goed, maar het kan ook gevaarlijk zijn.

Als deze persoon het niet goed doet, gaat het helemaal fout, doordat anderen denken: dat is zijn of haar verantwoordelijkheid, daar hoef ik niet naar te kijken. Bovendien ontslaat het mensen niet van hun eigen verantwoordelijkheid voor risicomanagement. Een lijnmanager, tot op het niveau van de raad van bestuur, moet altijd begrijpen welke risico’s er verbonden zijn aan zijn of haar producten, activiteiten en/of diensten. Je kunt nooit zeggen: risicomanagement, daar hebben we iemand voor.” 

Ruimte voor uw ambities

Risico’s raken uw ondernemersgeest en uw ambities.

Aon adviseert u bij het inzichtelijk en beheersbaar maken van deze risico’s. Wij helpen u deze risico’s te beoordelen, te beheersen, te bewaken en te financieren. Aon staat voor de geïntegreerde inzet van hoogwaardige expertise, diensten en producten op het gebied van operationeel, financieel en personeel risicomanagement en verzekeringen. De focus van Aon is volledig gericht op het waarmaken van uw ambities.

In Nederland heeft Aon 16 vestigingen met 1.900 medewerkers. Het bedrijf maakt deel uit van Aon Corporation, Chicago, USA. Het wereldwijde Aon-netwerk omvat circa 500 kantoren in meer dan 120 landen en telt ruim 59.000 medewerkers.

www.aon.nl

Risicomanagement | Employee Benefits | Verzekeringen

GRC |

Geïntegreerd GRC

‘De CFO moet het initiatief nemen’

22 | CFO november-december 2010

tekst Jan Jaap Omvlee

De snelle opkomst van een geïntegreerde aanpak voor governance, risk en compliance (GRC) is een logisch antwoord op de sterk toegenomen complexiteit waarmee organisaties heden ten dage worstelen. Overheid en samenleving verlangen dat organisaties de regels naleven, aantoonbaar ‘in control’ zijn en transparantie nastreven. Maar de praktijk is weerbarstig. Wat staat de CFO te doen? En welke rol speelt continuous auditing/continuous monitoring (CA/CM) hierin? PeterPaul Brouwers, partner KPMG, pleit voor een proactieve opstelling van de CFO.

D

e CFO anno 2010 is een duizendpoot. Hij of zij laat de juiste cijfers zien, is ‘in control’ op het terrein van financiële en niet-financiële risico’s, verbetert de performance van de organisatie, houdt zich bezig met de inrichting van IT-systemen, met scenarioplanning en maatschappelijk verantwoord ondernemen. En alsof dat nog niet genoeg is, kijkt de CFO als ‘businesspartner’ over de grenzen van de afdelingen heen (CFO Magazine juliaugustus 2010). Is de moderne CFO met een dergelijk breed takenpakket überhaupt in staat om ‘in control’ te zijn? “Risico’s, verantwoordelijkheden en weten regelgeving hangen nu eenmaal nauw met elkaar samen”, zegt Peter-Paul Brouwers, “en de wijze waarop de CFO hiermee omgaat, is vaak bepalend voor het succes van de onderneming.” Maar tegelijkertijd vat houden op gedragscodes, weten regelgeving en goed risicomanagement blijkt voor veel bestuurders steeds lastiger. Het ontbreekt veel bestuurders

simpelweg aan overzicht, omdat taken en verantwoordelijkheden zijn verdeeld – over afdelingen, vestigingen of landen.

GRC RAAKT DE KERN

Een bijkomend probleem is dat GRC verworden is tot een containerbegrip dat vele gezichten en gedaanten kent.

Aan de voorkant van de organisatie behelst GRC het integreren van interne controleaspecten binnen het herontwerp van bedrijfsprocessen en het implementeren van ERP-systemen. Aan de achterkant kan GRC betrekking hebben op het gebruikmaken van digitale gegevens en informatie bij een fraudeonderzoek. Brouwers: “Het uiteindelijke doel is helder: de bedrijfsrisico’s zijn onder controle, terwijl de complianceprocessen naadloos aansluiten op de bedrijfsstrategie en geïntegreerd zijn in de reguliere bedrijfsprocessen. De weg erheen is echter lastig. GRC gaat namelijk over de vraag hoe bestuurders governance en verantwoordelijkheden

GEEN SEXY ONDERWERP

GRC mag dan belangrijk zijn, een populair gespreksonderwerp in de boardroom zal het niet worden, verwacht Brouwers. “Voor de meeste CFO’s is GRC geen sexy thema, aangezien het gaat om het anticiperen op potentiële risico’s, in eerste instantie geld kost en de waarde ervan pas achteraf blijkt. Dat zal niet veel bestuurders in vervoering brengen.” Begrijpen doet hij het wel.

“GRC is doorgaans onzichtbaar en wordt pas zichtbaar als het fout gaat: bijvoorbeeld bij fraude, een verkeerde transactieverwerking of een onjuiste maandrapportage.” In een ideale wereld worden GRC-data – gegevens, wetgeving, modellen, protocollen en verantwoordingsinformatie – op een centrale plaats opgeslagen en bijgehouden en zo veel mogelijk geïntegreerd in de reguliere bedrijfsprocessen. Onzichtbaar en vaak ook onbegrepen, zegt Brouwers.

“Waar geïntegreerd GRC niet van de grond komt, is dat dikwijls te wijten aan silovorming. Vaak is er sprake van een scheiding tussen de risicoen complianceafdelingen, en de risico- en complianceactiviteiten zoals geïntegreerd in de reguliere bedrijfsprocessen. Het gevolg is een gebrek aan coördinatie tussen GRC-initiatieven, met alle gevolgen van dien, zoals hogere kosten. Ernstiger wordt de situatie wanneer de belangrijkste risico’s en controlemiddelen niet adequaat worden beheerd en er sprake is van schijnzekerheid.”

Voor de meeste CFO’s is GRC geen sexy thema, aangezien het gaat om het anticiperen op potentiële risico’s, in eerste instantie geld kost en de waarde ervan pas achteraf blijkt hebben belegd binnen de organisatie (de harde aspecten) en hoe zij daarmee omgaan binnen de waarden en cultuur van de onderneming (de zachte aspecten). GRC raakt dus altijd de kern van de onderneming en de rol van de CFO daarin.”

NIET GEZAMENLIJK, MAAR GEÏNTEGREERD

Om het belang van geïntegreerd GRC aan te geven noemt Brouwers het voorbeeld van consistente en kwalitatief goede masterdata. “In de praktijk is er niet altijd sprake van eensluidende definities en kwalitatief goede masterdata: een absolute voorwaarde voor correcte maandrapportages, voor beter werkkapitaalbeheer, voor business improvement.” ‘Geïntegreerd’ is iets wezenlijk november-december 2010 CFO | 23

GRC |

anders dan ‘gezamenlijk’, verduidelijkt Brouwers. “Het gaat om volledig geïntegreerd denken en werken volgens een businessmodel waarin eenduidigheid bestaat over alle binnen het GRC-domein uit te voeren werkzaamheden, van strategiebepaling tot rapportage, een aantoonbaar effectieve werking en goede samenwerking en afstemming met de activiteiten buiten dit GRC-domein.” (Zie illustratie.) Hij schetst hoe afdelingen in de praktijk vaak nog wel samen optrekken, “al dan niet aangestuurd door de CFO, bijvoorbeeld bij risk control self assessments”, maar dat er van echte integratie (bijvoorbeeld bij maandafsluitingsactiviteiten) geen sprake is. “Het zal geen verrassing zijn dat de grootste barrière van geslaagde integratie niet op het terrein van de technologie ligt, maar op het menselijk vlak. Geïntegreerd GRC vereist nu eenmaal een aanzienlijke veranderingsbereidheid met tal van valkuilen, onder meer op het punt van communicatie.”

daarna volgen afstemming en overeenstemming over scope en businesscase, het gebruik van het framework – zoals

doende zijn om de risico’s af te dekken.

Door middel van geautomatiseerde ‘fact-finding’ kan de werking van controlemaatregelen worden vastgesteld en gedocumenteerd met behulp van GRC-tools. Dit levert inzicht in de performance van processen op. Het mooie is dat de CFO feilloos kan zien hoe en waar mogelijke procesverbeteringen kunnen worden doorgevoerd op strategisch, tactisch en operationeel niveau.” Een concreet voorbeeld: met de afdeling Sourcing is afgesproken dat de organisatie altijd een betalingstermijn van 90 dagen hanteert; ‘een termijn die alles te maken heeft met het optimaliseren van werkkapitaalbeheer’. “Maar gebeurt dit wel, of vinden er op lokaal niveau afwijkingen plaats waar de CFO of Sourcing geen zicht op heeft?”

Het zal geen verrassing zijn dat de grootste barrière van geslaagde integratie niet op het terrein van de technologie ligt, maar op het menselijk vlak

EERST EEN VISIE, DAARNA DE REST

Voor een geslaagde uitrol van GRC is het van belang dat de CFO hierover eerst een visie ontwikkelt. Brouwers: “Het ambitieniveau van het bestuur kan zijn ingegeven vanuit verschillende invalshoeken, bijvoorbeeld vanuit het streven om concurrentievoordeel te behalen door snellere, betere besluitvorming, maar ook vanuit de wens om eerst de interne beheersing aantoonbaar op orde te hebben om klaar te zijn voor de integratie van nieuwe bedrijven.” Ook in situaties waarin toezicht door toezichthouders plaatsvindt of waarin rating agencies over de schouder van de bestuurder meekijken, kan een geïntegreerde aanpak van risicoen controlfuncties wenselijk zijn. Pas 24 | CFO november-december 2010

COSO en de ISO 31000-norm – en taal en definities. Vragen waarover de CFO in dit stadium dient na te denken zijn: Hoe verhouden risico’s zich tot elkaar? Hoe kunnen we verschillende risicomanagement- en compliance-initiatieven integreren in één framework?

Hoe zorgen we ervoor dat een controle één keer wordt getest, maar wel meerdere malen gebruikt kan worden voor verschillende regelgevingrapporten?

Hoe kunnen we zo veel mogelijk opnemen in geautomatiseerde systemen en inbedden in reguliere activiteiten?

INZICHT IN PERFORMANCE EN PROCESSEN

Een geïntegreerde GRC-aanpak zal leiden tot een verregaande mate van beheersing van de bedrijfsprocessen, stelt Brouwers. “Daartoe dient de CFO eerst te kijken naar de werking van de gedefinieerde controlemaatregelen, ervan uitgaande dat de opgezette controlemaatregelen in de organisatie af-

VERSCHUIVING NAAR CA/CM

Als gevolg van de financiële crisis is de trend zichtbaar dat de verschillende stakeholders van een organisatie een grotere mate van assurance verlangen.

Brouwers constateert een voorzichtige verschuiving naar meer continue monitoring en toetsing van bedrijfsprocessen met behulp van continuous auditing en continuous monitoring (CA/CM). Brouwers: “Ik beschouw CA/CM als een moderne tool voor bestuurders om het maximale uit hun geïntegreerde GRC te halen. Het laat realtime zien dat systemen, processen en besturingselementen functioneren en doen wat ze moeten doen.” Toch schort het nog aan awareness op dit gebied. Brouwers: “Uit ons onderzoek* blijkt dat nog slechts 3 procent van de organisaties CA/CM heeft geïmplementeerd, terwijl slechts 13 procent van de respondenten aangeeft momenteel pilots uit te voeren.” Door 40 procent van de respondenten wordt

G

G RC

IPL

ES

Cha ng e

n&

r

eg

G RC OP

t

io at

• Compliance • Performance

p r ov em

Culture & Behavior • Motivation / Incentives • Ethics and compliance

en

Business Processes

Enterprise Assurance • Continuous monitoring • Effectiveness and efficiency review • Integrated reporting

RESILIENCE

ATIONAL

Continuous Im

ER

ODEL

Risk Profile • Risk Drivers • Emerging Risks • Interdependencies

M

MISSION

Values

Value Drivers

Technology

Governance, Organization & Infrastructure • Accountability and responsibilities

Strategy

Business Model

UIDING PRINC

In

t

Geïntegreerde GRC-benadering GRC en COSO-ERM hebben veel gemeen.

Binnen het geïntegreerde GRC-denkmodel komen alle COSO ERM-activiteiten, alle doelstellingen en alle lagen in de organisatie aan bod. Daarnaast heeft ERM ook de invalshoek om vanuit alle risicocategorieën een eenduidige en integrale aanpak in te richten.

COSO-ERM geeft met name aan welke activiteiten moeten worden verricht voor welke doelstellingen, verdeeld binnen de verschillende organisatielagen. Het geïntegreerde GRC-model geeft juist aan hoe deze wijze van geïntegreerde aanpak en van verbeterde samenwerking kan worden ingericht. Beide modellen vullen elkaar dus goed aan.

65 PROCENT: INTEGRATIE HOGE PRIORITEIT Bijna 65 procent van de onderzochte bedrijven verklaart dat de integratie van gedragscodes, wet- en regelgeving en goed risicomanage-

het toepassen van CA/CM overwogen, maar men is nog niet tot implementatie overgegaan (25 procent) of niet overtuigd van de toegevoegde waarde (15 procent). Brouwers: “De awareness laat dus nog te wensen over, maar ik verwacht dat dit van korte duur zal zijn: 50 procent van de deelnemers beschouwt de meeromvattende zekerheid met grotere dekking en meer diepgang als een groot voordeel van het toepassen van CA/CM, gevolgd door het verbeteren van de managementinformatie

ment een hoge prioriteit heeft. Bij de meeste bedrijven staat de integratie echter nog in de kinderschoenen. Van de onderzochte bedrijven geeft slechts 11 procent aan gedragscodes, wet- en regelgeving en risicomanagement wereldwijd geïntegreerd te hebben. De kosten van de integratie blijken bij veel bedrijven substantieel te zijn en zo’n 5 procent van de jaarlijkse omzet te bedragen.

KPMG-onderzoek onder 500 bestuurders van ondernemingen naar geïntegreerd GRC, voorjaar 2010

Continuous monitoring (CM) is een door het management van een organisatie gehanteerde techniek en werkwijze om vast te stellen dat beheersingsmaatregelen en IT-systemen goed functioneren en transacties volgens de gestelde norm accuraat worden verwerkt. * KPMG-onderzoek ‘Continuous Auditing en Monitoring – Levert het de beloofde voordelen op?’, september 2010

DEFINITIES Continuous auditing (CA) richt zich op het verkrijgen van ‘audit evidence’ en indicatoren uit IT-systemen, processen en beheersingsmaatregelen die op frequente of continue basis worden verzameld door de ‘third line of defense’ van een organisatie, te weten de interne auditafdeling.

(41 procent) en de mogelijkheid om procesverbeteringen op continue basis door te voeren (38 procent).” Voor hem is het niet de vraag óf CA/CM als onderdeel van geïntegreerd GRC een grote vlucht zal nemen, maar wanneer.

Brouwers: “De CFO zal ook in dit proces het initiatief moeten nemen.”  • DRS. P.P.M.G.G. (PETER-PAUL) BROUWERS RE RA is partner bij KPMG IT Advisory.

Brouwers.Peterpaul@kpmg.nl

november-december 2010 CFO | 25

Interview |

tekst Monique Harmsen fotografie Mark van den Brink

Guus Stoelinga, CFO LeasePlan Corporation

Financiering is onze levensader De financiĂŤle crisis drukte LeasePlan Corporation hard met de neus op de feiten. De autoleasemaatschappij zag in 2007 haar financiering bijna volledig opdrogen. Tot die tijd was liquiditeit nooit een probleem. In 2008 moest echter gebruik worden gemaakt van de garantstelling voor banken van de overheid om de kapitaalstroom veilig te stellen.

Deze ervaring bracht CFO Guus Stoelinga in 20082009 tot een nieuwe strategie, waarin diversificatie van de financiering centraal staat. Naast de kapitaalmarkt en bankfinanciering zijn nu securitisaties en een eigen spaarbank, LeasePlan Bank, aan de financieringsmix toegevoegd.

26 | CFO november-december 2010

Bedrijf LeasePlan Corporation N.V.

Naam Guus Stoelinga

Functie Lid van de raad van bestuur en CFO Burgerlijke staat Getrouwd, 3 kinderen

Hobbies Hardlopen, tuinieren, auto’s Geboortedatum 26 juli 1963

Carrière 2007 (oktober) – heden Lid van de raad van bestuur en CFO 2006 (mei) – 2007 Senior Corporate Vice-President Corporate Strategy & Development 2005 (januari) – 2006 Senior Vice-President Business Integrations 2000 (juli) – 2005 Senior Vice-President Business Process Management 1996 (mei) – 2000 Finance Director Auto Lease Holland (dochtermaatschappij LeasePlan Corporation N.V.)

1991 (juli) – 1996 Finance Director LeasePlan Nederland

1987 (juli) – 1991 Financial Controller Banque Paribas Netherlands (tegenwoordig Bank Artesia)

1982 (juli) – 1987 Verschillende auditfuncties binnen KPMG accountants

november-december 2010 CFO | 27

Interview |

H

et is volgens Stoelinga een logische stap in de ontwikkeling van de onderneming. “Een leasemaatschappij is een rare en vrij ingewikkelde blend van een autobedrijf en een bank. In de loop der jaren is een leasebedrijf ontstaan dat van beide het beste in zich heeft. Naarmate je groter wordt, begint de financiële instelling zwaarder te wegen. Op de schaal waarop wij dingen doen, met een balanstotaal van 18 miljard euro, kun je niet meer ontkennen dat de financiële kant een overheersend belang heeft. De financiële crisis heeft dit nog eens extra belicht.”

Stoelinga, die na een lange carrière binnen de leasemaatschappij op 1 oktober 2007 aantrad als CFO van LeasePlan Corporation, kon toen niet voorzien dat er even later een wereldwijde financiële crisis zou uitbreken. “Ik dacht dat er golfje over ons heen zou komen, maar dat veranderde al snel. In 2008 werd pas in volle omvang duidelijk hoe het ervoor stond.” Tot die tijd verliep de financiering van LeasePlan, onderdeel van ABN AMRO, redelijk zorgeloos.

“In 2004 zijn wij door ABN AMRO verkocht aan Volkswagen en Arabische aandeelhouders. We moesten toen financieringstechnisch op eigen benen komen te staan. Dat is in drieënhalf jaar gelukt. Net toen dat afgerond was, en we geen telefoontjes meer pleegden naar ABN AMRO van “stort even geld”, kwam de crisis. We waren weliswaar al vijftien jaar een zelfstandige bank en stonden onder toezicht van DNB, maar we konden altijd op onze sterke broeder terugvallen. Toen de crisis kwam, bleken we met onze relatief jonge historie qua funding kwetsbaar te zijn. Dat was in 2008-2009 direct de aanleiding tot een strategiewijziging van de fundingstrategie, waarin we constateerden dat we diversificatie nodig hadden in de financiering. Securitisatie alsook het opzetten van een retailbank zijn uitstekende diversificaties om een stabiel en betrouwbaar financieringsstelsel onder een bedrijf te schuiven. In 2009 zijn we van start gegaan met een securitisatie in Nederland en Duitsland en begin 2010 is de derde securitisatie van ruim 7,5 miljoen 28 | CFO november-december 2010

euro geplaatst in Engeland. De vierde zijn we in Spanje aan het voorbereiden.

Nu zijn we actief in Nederland, Duitsland, Engeland en straks Spanje. De securitisaties leveren een belangrijke bijdrage aan de diversificatie van onze financiering.”

Ook de in 2010 gestarte spaarbank lijkt aan de doelstelling te voldoen. Binnen zes maanden werd het streefbedrag van 1 miljard euro bereikt en werd de bank tijdelijk gesloten voor nieuwe klanten.

Stoelinga is niet verbaasd over het succes, wel over de snelheid. “We hebben

We hebben een enorme sprong gemaakt, er zitten nu 25 mensen op risicomanagement

hard gewerkt om een goede bank neer te zetten. Ik heb het meeste plezier in het feit dat de spaarformule, een marktrente met vaste opslag (2,1 procent boven op de maandelijkse euribor, red.), maandelijks rentebijschrijving en vrij opneembaar, werkt.”

Met deze rente staat LeasePlan Bank in de top van de best renderende spaarrekeningen. Een bewuste keuze?

“Wij willen absoluut geen prijsvechter zijn, dat is niet onze strategie. De eerste maanden stonden we ook onder de top van de markt. Terwijl de euribor iets hoger werd en onze rente ook steeg, bleef bij de meeste andere banken de rente ongewijzigd en stelden sommige banken hun rente naar beneden bij. En opeens staken wij met kop en schouders boven concurrenten uit. Dat was niet onze strategie, we wilden wel goede rente bieden, maar de rente vooral zeer transpa-

rant vaststellen”, aldus Stoelinga.

Inmiddels hebben de nieuwe financieringsvormen gedaan wat ze moesten doen, volgens Stoelinga. “We hebben financiële doelstellingen die afgeleid zijn uit onze actiefontwikkeling met een balanstotaal van 17 tot 18 miljard.

We hebben een betrekkelijk cyclisch bedrijf, auto’s rijden drie tot vier jaar, en we financieren in principe parallel aan de uitzettingen. Dat is nu iets veranderd, we zijn onze financiering iets aan het verlengen om wat minder gevoelig te worden voor schommelingen in de financieringsmarkt. Onlangs hebben we een vijfjaarslening geplaatst.”

In het verleden werd in 80 procent van de behoefte aan liquiditeit voorzien op de kapitaalmarkt, dat percentage moet volgens Stoelinga terug naar 50 procent, de overige 30 procent van de financieringsbehoefte moet komen uit de LeasePlan Bank en securitisaties, en bankfinancieringen. “Uiteindelijk zou de kapitaalmarkt terug kunnen naar 45 procent. Als ik kan sturen op de mix, dat duurt nog drie jaar, dan heb ik een instrument dat ik in 2007 niet had. Het leidt tot een lichte kostprijsverhoging, maar tegelijkertijd brengt het stabiliteit in de bedrijfsvoering.

We hebben veel inkomstenbronnen, een stukje rentemarge, we doen aan financiering, we verzekeren en bieden schademanagement, maar het kunnen financieren van ons wagenpark is wel een levensader voor mij. Die heeft een forse tik gehad. Liquiditeit is een enorm issue in de bankenwereld.”

Als bank heeft LeasePlan ook te maken met de nieuwe regelgeving van banktoezichthouders, Basel II en Basel III. Dit leidt volgens Stoelinga niet tot grote aanpassingen voor LeasePlan. Op één punt heeft de regelgeving van Basel II volgens hem wel effect gehad, namelijk op het gebied van risicomanagement. “We hebben een enorme sprong gemaakt, er zitten nu 25 mensen op risicomanagement. Daarbij gaat het niet alleen om financiële risico’s, maar ook om restwaarde-, operationele, credit-, verzekerings-, rente- en luiquiditeitsrisico’s. We hebben alles onder controle.

Heel duidelijk is dat het begint met het kennen van de risico’s. Daarna kun je

Altijd een zwak voor risk gehad

november-december 2010 CFO | 29

Interview |

pas beginnen met managen.”

Het in control zijn heeft er volgens Stoelinga toe geleid dat het bedrijf de crisis goed heeft doorstaan. “We stonden er goed voor en wisten wat ons overkwam. Potentiële risico’s waren snel inzichtelijk en we waren in staat de risico’s te matigen, zodat er geen enorme financiële gevolgen waren.

De verliezen op restwaarde hebben we gemitigeerd door leasecontracten te verlengen en de auto’s anders te verkopen. Het is natuurlijk niet overal goed gegaan, maar het risicomanagement is er beter op geworden. Sommige risico’s verdwijnen wat naar de achtergrond, doordat ze meer beperkt van schaal zijn, zoals de operationele risico’s. We zijn goed in staat continuïteitsrisico’s op te vangen. Als een systeem plat gaat, kunnen we dat snel opvangen.

Daar besteden we veel tijd aan. De reikwijdte van liquiditeitsrisico’s is ontzettend groot, maar de invloed die we kunnen uitoefenen op de omgeving is beperkt. Het relatieve belang van bepaalde risico’s is veranderd. We hebben veel geïnvesteerd en zijn nu bezig met de ontwikkeling van een instrumentarium voor risicomanagement, dat kost een paar jaar.”

Riskmanagement valt bij LeasePlan volledig onder de CFO. “Ik heb altijd een zwak voor risk gehad. Het is een interessante manier om naar bedrijven te kijken. Veel mensen onderkennen een risico niet, tot het zich manifes30 | CFO november-december 2010

teert. Risicomanagement is steevast de waarschijnlijkheid dat een calamiteit optreedt versus de gevolgen voor je bedrijf. Als wij bijvoorbeeld een auto verzekeren, weten we met grote waarschijnlijkheid dat er schade komt, de schade voor de onderneming blijft echter beperkt. De liquiditeitscrisis had een kleine waarschijnlijkheid, maar grote gevolgen. Sommige risico’s kun je niet verzekeren, die moet je op andere manieren mitigeren. Het is fascinerend, je creëert mensen die heel goed worden in voorspellen en nadenken over risico’s. Als je kijkt naar het operationele risico, dan laten de statistieken zien wat er met je gaat gebeuren. In de toekomst is er een nog grotere rol voor riskmanagement weggelegd. Het is een van onze core competences en zal dat blijven. Goede serviceverlening en de klant zijn natuurlijk ook heel belangrijk, maar zonder riskmanagement kunnen we niet bestaan.”

Over de toekomst van de economie is Stoelinga gematigd positief. “Ik geloof niet in een dubbele dip. Dat is een verzonnen begrip. Ik las laatst een artikel in Amerika waarin werd gesteld dat alles wat kan dippen al op de bodem zit, het kan niet lager. Ik verwacht wel dat het herstel heel langdurig en langzaam zal zijn. Het duurt zeker nog vijf jaar voor we weer in een hoerastemming zitten.”

De verwachtingen voor LeasePlan zijn positief. In de eerste helft van het

jaar werd een resultaat van 90 miljoen euro behaald en de verwachting is dat dit herstel zich in de tweede helft van het jaar tenminste zal doorzetten. “De marges zijn beter dan voor de crisis, toen er op het scherpst van de snede werd onderhandeld. Je ziet dat in de volle breedte van de markt. We hebben nu een selectieve benadering van klanten. Onze portefeuille is gezonder dan die waarmee we de crisis in gingen, dat zie je terug in gezonde returns en bestendige klantrelaties.”

De uitdaging voor de komende jaren is de consolidering van de leasemarkt.

“Het is een interessante markt die kansen biedt. We hebben onze zaken bijna op orde om onze vooraanstaande positie uit te bouwen. Er zijn overnamemogelijkheden en kansen om grote klanten duurzaam te binden. Verder biedt de retailmarkt, 1 tot 5 auto’s, groeikansen.

Hier zijn interessante posities in te nemen. LeasePlan Direct willen we door heel Europa ontwikkelen. Het betekent een diversificatie aan de klantenkant.

Dat vergt een ander businessmodel, je kunt het backoffice hergebruiken, maar aan de voorkant ligt het anders. Het vergt een andere benadering. Dit is zeker iets waar we ons op aan het voorbereiden zijn en wat we willen uitbouwen.

Je kunt het relatief snel uitbreiden. Dat moet ook, want je moet hoge investeringen doen die je snel terug wilt verdienen. Hier kunnen we onze schaalgrootte goed benutten.” 

LeasePlan Corporation • Financiële dienstverlener gespecialiseerd in wagenparkbeheer gericht op fleetmanagement in de vorm van financiering en operationeel gebruik van auto’s.

• Opgericht in 1963 en sinds 1993 beschikkend over een bankvergunning in Nederland.

• Actief in 30 landen met een marktpositie binnen de top drie.

• Meer dan 6000 werknemers.

• 1,3 miljoen auto’s.

• Balanstotaal 18 miljard euro.

• Resultaat eerste helft 2010 90 mln.

• Hoofdkantoor in Almere.

• LeasePlan Corporation N.V. is in handen van de Volkswagen Bank GmbH (50 procent) en Fleet Investments B.V. (50 procent), de investeringsmaatschappij van de Duitse bankier Friedrich von Metzler.

Column

Door Jan Vis~

Kosmos en taxis

H

et folkloristisch gestuntel van de Belgische en Nederlandse politici is niet alleen goed voor de lachlust, maar wekt ook wrevel op. Het illustreert tevens duidelijk dat het binnen vaste structuren moeilijk manoeuvreren is. Partijstandpunten laten zich lang niet altijd combineren met persoonlijke opvattingen.

Zelfs het categoriseren van partijen is lastig; zo wordt het samengaan van rechts-nationalistische standpunten met socialistische ideeën steevast ‘rechts’ genoemd. Daar zit, vanuit economisch perspectief, dan ook het probleem. Volgens de praxeologie (de leer van het menselijk handelen) kan menselijk gedrag alleen worden begrepen vanuit een persoonlijk standpunt. De eigen positie en situatie van de mens staan centraal. Menselijk handelen is erop gericht die positie en situatie zo veel mogelijk te verbeteren.

Bij velen bestaat het misverstand dat ruilhandelingen in economisch opzicht alleen worden gedreven door de wens om er financieel op vooruit te gaan. Dergelijke misverstanden zijn hardnekkig en gevaarlijk. Veel studenten zijn opgevoed met de gedachte dat ondernemers streven naar maximale winst. Die lijkt te worden bereikt door een zodanige verhoging van de productie (en verkoop) dat de extra opbrengsten die daardoor worden verkregen, gelijk zijn aan de door de productie van die eenheid ontstane additionele kosten. Zodat de voor economisten gevleugelde uitspraak geldt: de marginale kosten zijn gelijk aan de marginale opbrengsten. Dit is een vorm van schoolbordeconomie: leuk voor het klaslokaal, maar verder niet zo relevant. Door het betalen van een verzekeringspremie gaat de winst omlaag, maar daar staat tegenover dat ingeval van een verwoestende brand wellicht op geldelijke compensatie kan worden gerekend.

Educatief verantwoorde versimpeling moet niet worden verward met praktisch toepasbare recepten.

Het woord kenniseconomie is eigenlijk een pleonasme. In een op vrijwillige arbeidsverdeling gebouwde samenleving leveren onze individuele handelingen informatie op voor onszelf en anderen. Zo ontstaan instituties. Talen zijn niet ontstaan, doordat geleerden zich hebben gebogen over de vraag hoe mensen elkaar iets duidelijk kunnen maken. Talen zijn het niet-intentionele gevolg van menselijk handelen. Ze zijn

ontstaan, doordat wij gingen inzien dat vrijwillig samenwerken tot betere resultaten kan leiden dan alleen doormodderen. Hetzelfde geldt voor markten en geld. Daarmee is tevens gegeven dat instituties ook weer kunnen verdwijnen.

Een goed functionerende ruilverkeerhuishouding verdraagt geen vaste structuren.

In het dagelijks leven lijkt het erop dat de politiek als leermeester moet optreden. Kennelijk nemen wij dan genoegen met leermeesters van twijfelachtige kwaliteit. In werkelijkheid zou de politiek veel kunnen leren van de manier waarop in het leven van alledag zaken worden gedaan. De Oostenrijkse economist F.A. Hayek heeft er vaak op gewezen dat er, wanneer mensen op spontane wijze samenkomen met het doel hun positie en situatie te verbeteren, gegevens ontstaan die informatieve waarde kunnen hebben. Zo komt er een spontane ordening tot stand die met het Griekse woord ‘kosmos’ kan worden aangeduid. Het mooie is dat niemand precies behoeft te begrijpen hoe die ordening tot stand komt. Natuurlijk kan er ook door bewust ingrijpen ordening ontstaan (in het Grieks ‘taxis’). Het nadeel van taxis is dat daarmee alleen problemen met een beperkte complexiteit kunnen worden aangepakt. De politiek is een treffend voorbeeld.

In onze samenleving handelen alle burgers vanuit hun eigen positie en situatie. Zij willen simultaan sterk verschillende doeleinden nastreven. Geen politicus die die allemaal kan begrijpen en overzien. Het wordt tijd dat in het openbaar te erkennen en de bijbehorende consequenties te aanvaarden. Veruit de meeste burgers zijn geen lid van een politieke partij, toch lijken partijen in de politiek de dienst uit te maken. Het is aannemelijk dat de meeste kiezers zich nauwelijks in partijstandpunten verdiepen.

Verder is het bepaald niet zeldzaam dat er binnen één partij meerdere opvattingen bestaan.

Standpunten kunnen wijzigen en de wijsheid van voor de verkiezingen kan licht verkeren in de dwaasheid van een regeerakkoord. Onze samenleving is te complex voor bestuurders. De samenleving is heel wel in staat zichzelf te besturen. De veelgeprezen pluriformiteit en veelkleurigheid laat aan vrijheidslievende mensen geen andere conclusie toe. Om de beroemde woorden van Jeremy Bentham enigszins te parafraseren: in de politiek valt veel te leren, maar weinig te doen. 

Jan Vis is directeur van Talanton Corporate Finance BV te Houten en als adjunctprofessor Business Valuation en Value Based Management verbonden aan de Rotterdam School of Management van de Erasmus Universiteit.

Deze column geeft de personlijke mening van de auteur weer. (janvis@talanton.nl)

november-december september-oktober 2010 CFO | 31

GRC |

tekst Martin Koek

Fiscale compliancetaken: zelf doen of uitbesteden?

32 | CFO november-december 2010

Meer en meer bedrijven stellen zich de vraag of fiscale compliancetaken gecentraliseerd moeten worden, bijvoorbeeld in een shared service center. Tegelijkertijd wordt nagegaan of het niet beter is om deze taken uit te besteden. Vaak zijn kostenbesparingen bij deze keuze de grote drijfveer. Is dit de enige factor die een rol speelt?

Welke andere opties heeft een onderneming? Welke vragen moet een bedrijf zich stellen om te bepalen wat de beste oplossing voor zijn specifieke situatie is?

T

RENDS IN TAX COMPLIANCE

Kleinere ondernemingen besteden de compliance (zowel btw als vennootschapsbelasting) over het algemeen uit aan de belastingadviseur. Grotere, meer complexe ondernemingen gaven er tot voor kort de voorkeur aan om compliance volledig zelf te doen of slechts voor een klein deel uit te besteden. Juist bij deze laatste groep ondernemingen is het afgelopen jaar onder druk van de economische omstandigheden (kostenbesparing) een hernieuwde belangstelling voor outsourcing ontstaan. Vaak wordt het meteen groot aangepakt: het statutaire jaarrekeningenwerk (niet de controle), de btw-aangifte, de berekening van de belastingpositie en de aangifte vennootschapsbelasting worden, voor meerdere landen tegelijk, ondergebracht bij één dienstverlener.

Waarom deze hernieuwde aandacht voor insourcen en outsourcen?

De kosten

Onder druk van de economische omstandigheden kijken ondernemingen kritisch naar hun bedrijfsactiviteiten: wat is corebusiness en wat niet? Waar zijn we goed in en wat kunnen we beter uitbesteden? Waar kunnen we bespa-

ren? Compleet het tegenovergestelde van de trend van nog maar zeven tot acht jaar geleden. Onder druk van de toen ingevoerde regelgeving (denk aan Sarbanes-Oxley) gingen ondernemingen ertoe over om compliancetaken voor een groot deel zelf uit te voeren en zo de rol van de accountant/belastingadviseur te beperken.

Nieuwe technologie leidt tot nieuwe mogelijkheden

De afgelopen jaren hebben we een viertal ontwikkelingen gezien die het tax complianceproces aanzienlijk hebben verbeterd.

• ERP-systemen zijn gemoderniseerd.

Door bijvoorbeeld de implementatie van nieuwe ‘charts of accounts’ hebben dienstverleners eenvoudig toegang tot de benodigde data. Dit maakt het verzamelen van informatie tijdens het aangifteproces gemakkelijker en efficiënter.

• Het internet. In het geval van outsourcing zal de dienstverlener zich in veel gevallen niet op dezelfde locatie bevinden als het in-house complianceteam.

Ondernemingen kunnen nu toegang krijgen tot de interne systemen van de belastingadviseur ten aanzien van workflowmanagement, aangiftedeadlines, data en de status van de aangifte.

Met andere woorden, het is niet langer nodig om periodiek spreadsheets rond te sturen om de status van de werkzaamheden te rapporteren, elkaar te adviseren over deadlines of de status van berekeningen.

• De ontwikkeling van standaarden voor de uitwisseling van gegevens tussen systemen en applicaties (XML, XBRL) heeft het proces van uitwisselen van gegevens uit accountingsystemen naar belastingapplicaties helpen stroomlijnen. Financiële data uit accountingsystemen kunnen nu relatief gemakkelijk worden geïmporteerd in bijvoorbeeld software voor de aangifte btw.

• Los van de technologische ontwikkelingen zoals hierboven geschetst, is be-

langrijk dat deze steeds meer geaccepteerd zijn in de dagelijkse praktijk. Veel ervan bestaan al jaren, maar worden nu (pas) opgenomen in bedrijfsprocessen.

De strengere regels rond corporate governance met de daaruit voortkomende control frameworks hebben hier duidelijk als katalysator gefungeerd. argumenten BIJ DE KEUZE TUSSEN IN- OF OUTSOURCING

Er zijn ruwweg drie elementen te onderscheiden die een rol spelen in de keuze voor insourcing of outsourcing of een tussenvorm ervan (cosourcing): kosten, kwaliteit en controle. In de huidige economische omstandigheden is met name het kostenargument de doorslaggevende beweegreden om tot outsourcing over te gaan.

Door een tender uit te schrijven kan de besparing op de kosten bij outsourcing aanzienlijk zijn. Er is minder noodzaak voor de aanschaf van de benodigde software, er zijn geen gerelateerde trainingskosten en er hoeven geen mensen voor het compliancewerk te worden aangenomen, die buiten de complianceperiode moeilijk inzetbaar kunnen zijn voor andere werkzaamheden.

Daartegen kan het outsourcen duurder uitvallen, indien de dienstverlener extra werk zal moeten doen als gevolg van de (gebrekkige) kwaliteit en volledigheid van de aan te leveren data.

Op het gebied van kwaliteit hebben belastingadviseurs de beste mensen, de beste complianceprocessen, knowhow en technologie, omdat ze in dit opzicht nu eenmaal een schaalvoordeel hebben.

Maar kwaliteit hangt ook nauw samen met ‘control’ of risicomanagement.

Het belangrijkste argument bij de keuze voor insourcing of outsourcing is echter controle. Dit argument laat de balans over het algemeen doorslaan naar insourcing. Wie kan de gegevens die benodigd zijn voor de aangifte beter achterhalen en interpreteren dan iemand die de onderneming goed kent?

Onder invloed van de strengere regels op het gebied van corporate governannovember-december 2010 CFO | 33

GRC |

ce zullen ondernemingen op dit gebied strikte processen en procedures hebben. Vaak heeft hierover afstemming plaatsgevonden met de belastingdienst in het kader van het horizontaal toezicht. Het gaat hierbij doorgaans over de kennis van de dagelijkse business om te kunnen bepalen wat de fiscale consequenties zijn. Een dienstverlener is niet altijd direct op de hoogte van wat er in de onderneming gebeurt.

Deze informatieachterstand moet worden gemanaged.

EEN NIEUWE BENADERING – HET KRIJGEN VAN DE JUISTE MIX

De oplossing voor het vraagstuk (zelf doen of uitbesteden) ligt in de juiste mix van de te gebruiken technologie, de te volgen processen en de betrokken personen. Er is geen eenduidig antwoord op de vraag hoe deze juiste mix te verkrijgen. Bij het zoeken naar de juiste mix zouden ondernemingen zich naar mijn mening de volgende vragen moeten stellen.

• Waar staan we en wat willen we bereiken? Het in kaart brengen van het huidige proces om van de brondata naar de aangifte (of andere rapportages) te komen is een prima punt om te beginnen. Binnen welke periode moet een aangifte gereed zijn? Welke (minimum) kwaliteitseisen stellen we?

Met een helder beeld van de bestaande processen voor ogen moet een onderneming bepalen wat er verbeterd kan worden en wat er meer kan worden gedaan.

• Welke technologische hulpmiddelen zijn er beschikbaar? Welke technologie kan het aangifteproces stroomlijnen?

Welke technologie geeft de transparantie die nodig is en de gewenste audittrail? Welke technologie is gemakkelijk te implementeren, te onderhouden en te gebruiken? Moet de onderneming zelf de investering in technologie doen, of maakt men gebruik van de technologie van een dienstverlener? Denk hierbij bijvoorbeeld aan de software die nodig is in het tax accountingproces.

Goede software op dit gebied was enkele jaren geleden nog nauwelijks voorhanden, maar inmiddels zijn er diverse aanbieders die steeds betere producten leveren. Deze producten verschillen echter wel qua functionaliteit en prijs.

34 | CFO november-december 2010

• Welke verantwoordelijkheden horen waar thuis? Wie is het best in staat de verschillende taken in het complianceproces uit te voeren? Hoe wordt het benodigde kennisniveau behouden en wie beheert het proces? Welke taken zijn zo met de onderneming verweven dat ze helemaal niet uitbesteed kunnen worden? Kortom, zorg voor duidelijke verantwoordelijkheden en taken.

Alleen al goed nadenken over deze zaken kan bij veel ondernemingen tot hernieuwde inzichten leiden over hoe de belastingfunctie kan worden ingericht, maar ook welke risico’s wel of niet worden geaccepteerd. Voor elk potentieel probleem bestaat immers een oplossing, maar niet alles hoeft gemanaged te worden. Ondernemen is ook risico’s nemen; maar dan wel bewust!

CONCLUSIE

Bij de vraag of bepaalde werkzaamheden of (deel)processen met betrekking tot tax compliance moeten worden ge-insourced of ge-outsourced, dienen ondernemingen niet alleen de kostenfactor in hun overwegingen mee te nemen. De focus zou vaker moeten liggen op de manier waarop het werk wordt gedaan. In de huidige wereld moeten ondernemingen een meer omvattende benadering hanteren, uitgaande van een goede balans tussen de juiste mensen, die werken volgens vooraf bepaalde gestroomlijnde processen en die gebruikmaken van bij de onderneming en haar processen passende technologie. De benadering zal moeten aansluiten bij de specifieke behoeften van de onderneming en dient te berusten op de eigen verantwoordelijkheid van alle partijen. Alle betrokkenen moeten op ieder gewenst moment inzicht kunnen hebben in de status van het proces.

Zodoende weten alle partijen wat de verwachtingen zijn om de doelstellingen van de onderneming te verwezenlijken.

Derhalve hoeft een onderneming het compliancewerk niet zelf te doen om de optimale kwaliteit te krijgen. Wat wel nodig is, is de optimale mix van de juiste mensen die het juiste proces volgen en die gebruikmaken van de beste technologie. 

• MARTIN KOEK is Director bij Deloitte Tax Management Consulting

Bij Essent heeft u ĂŠĂŠn vaste accountmanager, die op elk moment beschikbaar is voor advies. Ondersteund door een team van specialisten kan hij helpen met al uw energievraagstukken. Dat bespaart u tijd, geld en energie. Maak nu een afspraak op essent.nl/grootzakelijk.

De vaste accountmanager. Essent levert.

GRC |

tekst Pierre Lommerse

Ondernemen is bewust risico’s nemen Ondernemen is risico’s nemen. Zodra ondernemingen eenmaal succesvol zijn, zijn ze daar steeds minder toe geneigd en in staat.

Maar gecontroleerd risico’s nemen is cruciaal voor de veranderings- en innovatiekracht van ondernemingen. Veel ondernemingen gebruiken inmiddels enterprise performance management om de organisatie te sturen op de uitvoering van de strategie en het creëren van maximale waarde. Om te voorkomen dat organisaties uitsluitend risicomijdend gedrag gaan vertonen, moet enterprise performance management worden samengevoegd met governance, risk en compliance (GRC, zie kader). Door deze twee vakgebieden samen ontstaat een completer beeld van de prestaties van een organisatie onder de naam enterprise governance, risk en compliance (EGRC). Binnen het kader van EGRC wordt bepaald waar een organisatie naartoe wil én hoe ze daar komt. Het doel van EGRC is niet om de mate van blootstelling van de onderneming aan risico’s te minimaliseren, maar om risico’s aan te wenden teneinde maximaal concurrentievoordeel te behalen.

36 | CFO november-december 2010

R

ISICO: KANS OF BEDREIGING?

Risico’s worden vaak als een gevaar beschouwd, maar kunnen ook gezien worden als een kans om toekomstig voordeel te behalen. Wat risico’s en kansen met elkaar gemeen hebben, is dat ze verbonden zijn met gebeurtenissen die zich al dan niet in de toekomst zullen voordoen. Een simpele visie op risicomanagement is dat er meer dingen kunnen gebeuren dan er in werkelijkheid plaatsvinden. Als we in staat zijn de waarschijnlijkheid van mogelijke

gebeurtenissen te achterhalen, kunnen we nadenken over de manieren om met verrassingen om te gaan. Zo kan een regenbui een ramp zijn voor de organisatie van een openluchtfestival, maar ook een mogelijkheid om gesponsorde paraplu’s uit te delen.

Risico’s gaan meestal ook gepaard met extra kosten, aangezien ze kunnen uitgroeien tot problemen. Kansen daarentegen kunnen extra waarde voor de onderneming opleveren, omdat ze in voordelen kunnen worden omgezet.

De meeste ondernemingen zijn niet in staat hun blootstelling aan risico

(risk exposure) te kwantificeren. Het ontbreekt ze aan een gemeenschappelijke basis voor het evalueren van de verhouding tussen deze exposure en hun risicobereidheid (risk appetite).

Risicobereidheid omvat de mate van risico die een onderneming bereid is te nemen om een verwacht rendement te kunnen realiseren. Het doel is niet om alle risico’s uit te sluiten, maar om de risk exposure in evenwicht te brengen met de risk appetite.

Risicomanagement moet niet worden verward met het opstellen van een rampenplan. Het begint met het sysnovember-december 2010 CFO | 37

GRC |

tematisch in kaart brengen van mogelijke risico’s. Vervolgens worden er kwantitatieve methoden toegepast om drie factoren te meten en te beoordelen: de waarschijnlijkheid dat een gebeurtenis zich zal voordoen, de ernst van de gevolgen en het vermogen van het management om op effectieve wijze op de gebeurtenis te reageren. Op basis van deze factoren worden voor elk risico de verschillende risicoreducerende maatregelen en de daarmee gepaard gaande kosten overwogen. Daarnaast wordt gekeken naar mogelijkheden om van deze risico’s te profiteren.

ENTERPRISE GRC

Enterprise GRC kan worden gezien als de inspanning om de risicoprestatie (key risk indicators, KRI’s) aan de bedrijfsprestatie te koppelen (key performance indicators, KPI’s). Risico en onzekerheid zijn te bedrijfskritisch en invloedrijk om eraan voorbij te gaan.

Reputatierisico als gevolg van fraude,

een vervelend productgerelateerd incident of een andere gebeurtenis die de krantenkoppen haalt, kan de marktwaarde van een bedrijf aanzienlijke schade berokkenen.

Het proces om tot een goed EGRC te komen heeft zowel betrekking op het uitstippelen van de koers door het management — Waar willen we naartoe?

— als op het aanreiken van een kompas en navigatiemiddelen om antwoord te krijgen op de vraag: Hoe komen we daar? en: Hoe ver zijn we op weg om deze bestemming te bereiken?

Ten eerste bestaat dit proces uit het definiëren van KRI’s. Dit is van essentieel belang om inzicht te krijgen in de werkelijke oorzaken van risico’s. KRI’s hebben bovendien een voorspellende functie, omdat ze continu de mogelijke gevolgen van de risico’s en de kans dat ze plaatsvinden beschikbaar maken.

Vervolgens worden de visie, de missie en het strategische plan van de onderneming vastgesteld. Tijdens deze stap

bepaalt het management op welke markten, producten en klanten het zich wil richten.

Als derde wordt de hoogte van de investeringen bepaald. Financiële en fysieke

Goed inzicht in risico’s maakt de zaken niet altijd eenvoudiger middelen zijn altijd schaars en moeten daarom op slimme wijze worden ingezet. Hierin moeten ook de kosten voor risicoreducerende maatregelen worden meegenomen. Dit houdt in dat elke

Risicoscorekaart Hoog

2

7 8

6 3 Omvang van de gevolgen

10

4 5

1

9

Laag Laag

38 | CFO november-december 2010

Waarschijnlijkheid

Hoog

Governance is de noodzaak tot verantwoordelijk management. Dit kan gaan om het waarborgen van een veilige werkomgeving of het formuleren van een effectieve strategie.

Compliance is het vermogen om aan wet- en regelgeving te voldoen. Momenteel is de druk groot om veel aandacht aan compliance te besteden. De zware administratieve inspanning die compliance met zich meebrengt, weerhoudt ondernemingen er echter van om zich te concentreren op het verbeteren van hun organisatie.

Risk is vooraf actie ondernemen op de gevolgen van eventuele gebeurtenissen. Effectief risicomanagement beperkt de onzekerheid door risico’s op brede schaal te identificeren en te beoordelen.

extra besteding of investering voor een project een acceptabele ROI moet opleveren. Het management moet een afweging maken tussen de kosten en voordelen van risicoreducerende maatregelen.

Tenslotte worden alle uitvoerende performancemanagementprocessen in werking gesteld. Dit zijn onder andere customer relationship management (CRM), enterprise resource planning (ERP), supply chain management (SCM), activity-based costing (ABC) en Six Sigma-initiatieven. Op het bijbehorende dashboard worden de actuele prestaties en de doel-KPI’s samengebracht met de status van de KRI’s.

Dit proces is een voortdurende cyclus, waarin prestaties en risico’s steeds opnieuw worden beoordeeld en op basis waarvan de strategie wordt aangepast.

Het meten en beheren van de risico’s is nu niet langer een intuïtieve aangelegenheid, maar is uitgegroeid tot een gestructureerd proces. Om de risico’s die een sterk kwalitatief en subjectief karakter hebben te kunnen kwantificeren, is het nodig om periodiek de vastgestelde risico’s te rangschikken op volgorde van belangrijkheid. Het belang van een risicogebeurtenis wordt niet alleen bepaald door de gevolgen ervan, maar ook door de waarschijnlijkheid dat die gebeurtenis zal plaatsvinden. Het opstellen van een risicoscorekaart is daarmee de beste methode om risico’s te kwantificeren, ze met elkaar in verband te brengen en te koppelen aan een doordacht budget voor risicoreducerende maatregelen.

Een risicoscorekaart helpt ondernemingen om alle risico’s op één pagina te visualiseren.

De afbeelding toont een risicoscorekaart waarvan de verticale as de omvang van de gevolgen van de risicogebeurtenis aangeeft, en de horizontale as de waarschijnlijkheid dat deze gebeurtenis zich zal voordoen. Voor de risico’s in het gedeelte linksonder is het nodig om periodiek te controleren of het risicogehalte toeneemt. In dit stadium is er sprake van weinig tot geen uitgaven op het gebied van risicoreductie. Aan het andere uiteinde, in het gedeelte rechtsboven, staan risicogebeurtenissen (2, 3 en 8) die voortdurend bewaakt dienen te worden en investeringen in risicoreducerende maatregelen vereisen. Het management moet beslissen of deze drie risico´s acceptabel zijn, gezien de mogelijke gevolgen en de waarschijnlijkheid dat ze plaatsvinden. Als deze risico’s niet acceptabel zijn, zou het management ervoor kunnen kiezen om af te zien van datgene wat het risico veroorzaakt, bijvoorbeeld het betreden van een nieuwe markt. De onderneming zou daarnaast risicoreducerende maatregelen kunnen overwegen om de gevolgen en waarschijnlijkheid van de risico’s tot een acceptabel niveau terug te dringen.

Het management moet een afweging maken tussen de kosten en het rendement van de risicoreducerende maatregelen. Zullen de maatregelen ervoor zorgen dat een risicogebeurtenis binnen de vooraf gedefinieerde kaders voor risk appetite blijven? Is het risicogehalte dat na de risicoreducerende maatregel overblijft, acceptabel? Zo niet, welke aanvullende maatregelen kunnen er dan worden getroffen? Wat zijn de kosten en wat zijn de potentiële voordelen van maatregelen die de gevolgen en de waarschijnlijkheid van deze risico’s verder reduceren?

Natuurlijk is het soms gewoon veel gemakkelijker om beslissingen te nemen zonder dat de risico’s ervan bekend zijn.

Goed inzicht in risico’s maakt de zaken niet altijd eenvoudiger. Wat niet weet wat niet deert, of ‘ongehinderd door kennis van zaken’, zijn uitdrukkingen die dat prima illustreren. Beslissingen

die rekening houden met de onderliggende risico’s zijn niet gemakkelijker, wel beter.

De risico’s in je ecosysteem moeten zichtbaar zijn, zodat duidelijk is dat op bepaalde momenten de kans op een bepaalde gebeurtenis toeneemt. Dit kan ook een positieve gebeurtenis zijn.

Kortom, risico’s zijn een integraal onderdeel van ondernemen. Een voorwaarde zelfs. Meer risico betekent ook vaak meer winstpotentieel. Risico’s kunnen ook kansen zijn, waarvan het de moeite waard is om ze goed in kaart te brengen. Risicomanagement zou in die optiek net zo goed – of beter – opportunity management kunnen heten.



Het doel is niet om alle risico’s uit te sluiten, maar om de risk exposure in evenwicht te brengen met de risk appetite

• PIERRE LOMMERSE is consultant Business Solution bij SAS Nederland

november-december 2010 CFO | 39

GRC |

tekst Simone Heidema, Teun Sluijters en Selma Schram

Risicobereidheid op agenda financiële instelling Professor Kees Cools:

Financiële instellingen zien steeds meer strategisch belang in de vormgeving van risicobereidheid in hun organisatie. Het goed invoeren van risicobereidheid is een voorwaarde voor continuïteit van financiële instellingen. Zij grijpen de crisis aan om hun processen van risicobereidheid te verbeteren, waarbij een aantal voorhoede-organisaties de eerste stappen op het gebied van cultuurverandering heeft gezet. Dit blijkt uit een onderzoek van CPI Governance onder bestuurders en commissarissen naar risicobereidheid in de financiële sector.

Over het onderzoek De Code Banken heeft risicobereidheid geïdentificeerd als een van de belangrijkste verbeterpunten voor banken. CPI Governance heeft dit jaar voor het eerst onderzoek gedaan onder banken, verzekeraars en pensioenfondsen met als doel de huidige status en voortgang te beoordelen van de mate waarin risicobereidheid in de financiële sector is ingevoerd. Het onderzoek is in de huidige tijd van groot belang, aangezien het bepalen en goed monitoren van de risicobereidheid een belangrijke factor is in het herstel van vertrouwen in de financiële sector.

Het onderzoek bestaat uit twee onderdelen: (1) een vragenlijst aan 500 bestuurders en commissarissen van banken, verzekeraars en pensioenfondsen met een totale respons van 78 bestuurders, gelijkelijk verdeeld over de 3 sectoren; en (2) 15 diepte-interviews met commissarissen en bestuurders van financiële instellingen.

40 | CFO november-december 2010

D

e financiële crisis werkt als een katalysator voor de aandacht van financiële instellingen voor risicobereidheid. Onder het motto ‘never waste a good crisis’ proberen vrijwel alle instellingen juist nu een slag te maken en sterker uit de crisis te komen. De thought leaders onder de financiële instellingen zien niet langer het rendement, maar hun risicobereidheid als uitgangspunt voor hun handelen.

Grafiek 1 Heeft het definiëren van risicobereidheid een positief effect op resicobeheersing?

Diagram 1

Alleen shareholders korte termijn

Voorhoede-organisaties maken voortgang bij het invulling geven aan de ‘harde’ maatregelen die worden genomen om vorm te geven aan risicobereidheid.

Gemiddeld 60 procent van de respondenten heeft een duidelijke definitie van risicobereidheid voor zijn instelling, waarbij ook het risicoproces helder is gedefinieerd. Banken zijn hiermee het verst (70 procent); relatief minder pensioenfondsen hebben deze stap al gemaakt (43 procent) (zie grafiek 2).

1

Verankering van risicobereidheid in management en besluitvorming: bij 59 procent van de respondenten is de risicobereidheid vertaald in gespecificeerde risicotoleranties en -limieten en is de sturing daarop verankerd in de management- en besluitvormingsinfor-

Alle stakeholders lange termijn

De definities van het begrip risicobereidheid lopen uiteen. De volgende elementen komen als rode draad uit ons onderzoek naar voren: ‘Risicobereidheid gaat over de mate waarin de instelling bij het nastreven van haar doelstellingen bereid is risico’s te accepteren, en de mate waarin de instelling in staat is deze bereidheid te definiëren en te beheersen. Voorwaarden hiervoor zijn (1) dat de instelling zich bewust is van de risico’s die worden gelopen, en (2) dat risico- en rendementsafwegingen op een controleerbare manier worden gemaakt.’

Banken, verzekeraars en pensioenfondsen zijn overtuigd van het strategisch belang dat zij hebben bij een goede vormgeving van de risicobereidheid in hun organisatie. Drie kwart van de respondenten onderschrijft het belang van de definiëring van risicobereidheid, met als meest genoemde voordelen een verhoogd risicobewustzijn (71 procent), betere strategische planning (69 procent) en ondersteuning van keuzen in de kapitaalallocatie (47 procent) (zie grafiek 1).

Veel bestuurders en commissarissen zien in dat het vormgeven aan risicobereidheid draait om meer dan ‘harde’ maatregelen, zoals het invoeren van procedures en het herordenen van bevoegdheden. Het succes wordt bepaald door tegelijkertijd een gedrags- en cultuurverandering door te voeren. Daarnaast benoemen thought leaders het belang van rekening houden met alle stakeholders.

De implementatie van risicobereidheid beweegt zich langs twee assen (zie diagram 1): de mate waarin naast ‘harde’ ook ‘zachte’ maatregelen worden genomen, en de mate waarin risicobereidheid

VOORHOEDE-ORGANISATIES VOEREN ‘HARDE’ MAATREGELEN DOOR

De belangrijkste ‘harde’ maatregelen van financiële instellingen ter invulling van het risicoproces zijn de volgende.

Overwegingen voor risicobereidheid

BESTUURDERS ONDERKENNEN STRATEGISCH BELANG VAN RISICOBEREIDHEID

op basis van belangen van alle stakeholders uitgangspunt voor het handelen is.

De voorhoede-organisaties bevinden zich linksonder: zij zijn bezig ‘harde’ maatregelen voor risicobereidheid te implementeren en bewegen zich langzaam naar rechts, in de richting van ‘zachte’ maatregelen. Thought leaders pleiten tevens voor een beweging naar boven, in de richting van bredere stakeholdersbelangen én langetermijndenken.

Alleen 'harde' maatregelen

'Harde' en 'zachte' maatregelen

Maatregelen voor risicobereidheid

Op welke terreinen verwacht u voordeel van het definiëren van risicobereidheid?

Nee/mogelijk 6%

Ja, maar beperkt 22%

Risicobewustzijn

71%

Strategische planning

69%

Keuzen in kapitaalallocatie 72%

47% 44%

Monitoren strategie Ja, in hoge mate

Grafiek 2 Heeft uw organisatie haar risicobereidheid reeds gedefinieerd?

Faciliteren besluitvorming

37%

Ja, in hoge mate Ja, maar nog niet voldoende Nog niet volledig, is in ontwikkeling

Banken

Verzekeraars

Pensioenfondsen

29%

30%

30% 43%

52% 70% 19%

27%

november-december 2010 CFO | 41

GRC |

Grafiek 3 Komt risicobereidheid met voldoende diepgang aan de orde in de besprekingen tussen raad van bestuur en raad van commissarissen?

Nee

Nog niet volledig, is in ontwikkeling

Is er voldoende kennis aanwezig om de discussie rond risicoprofiel, kapitaalallocatie en liquiditeitsbeslag met voldoende diepgang te voeren?

Nee

Nog niet volledig, is in ontwikkeling

5%

1%

18%

20% 42%

55%

Ja

Ja

23% 35% Ja, maar nog niet voldoende

matie. Bij 55 procent vindt deze verankering plaats door middel van kans- en impactberekeningen (bijvoorbeeld ALM).

Verbetering van de informatievoorziening: de informatievoorziening aan de raad van bestuur en de raad van commissarissen wordt aangepast, met als veelgenoemde stap het verschaffen van relevante informatie en analyses in plaats van grote hoeveelheden data. Overigens ziet 57 procent van de respondenten hier ruimte voor verbetering.

Aanpassing van de governancestructuur: bij een groot aantal instellingen zijn ‘countervailing powers’ ingericht met als doel een balans te verkrijgen tussen risico- en rendementsafwegingen. Hiertoe is bijvoorbeeld een CRO benoemd in de raad van bestuur en is er een risicocommissie ingesteld uit de raad van commissarissen (bij gemiddeld 42 procent van de respondenten).

Herinrichting van beloningsprikkels: ook wijden de toonaangevende instellingen zich aan het herinrichten van beloningsprikkels.

Ruim 60 procent geeft aan voldoende aandacht te besteden aan de relatie tussen beloningsbeleid, strategie en risicobereidheid. Ruim 70 procent ziet echter ruimte voor verbetering door de financiële prestaties in het kader van het beloningsbeleid te corrigeren voor (geschatte) risico’s en kosten van kapitaal.

2 3 4

De aandacht bij de voorhoede-organisaties gaat nu vooral uit naar het die42 | CFO november-december 2010

Ja, maar nog niet voldoende

per in de organisatie doorvertalen van bovengenoemde maatregelen naar niveaus onder de raad van bestuur.

INVOERING ‘ZACHTE’ MAATREGELEN BLIJFT ACHTER

Voor de ‘zachte’ maatregelen, zoals gedrags- en cultuurverandering en kennisontwikkeling, is meer tijd nodig: hier zijn ook de voorhoede-organisaties nog minder ver. Bijna 60 procent van de respondenten geeft bijvoorbeeld aan dat risicobereidheid naar hun mening niet met voldoende diepgang aan de orde komt in besprekingen tussen de raad van bestuur en raad van commissarissen. Gemiddeld 45 procent van de respondenten vindt dat er binnen deze organen nog onvoldoende kennis aanwezig is om de discussie rond risicoprofiel, kapitaalallocatie en liquiditeitsbeslag met voldoende diepgang te voeren. Ook ten aanzien van hun eigen risicomanagementorganisatie ziet 40 procent ruimte voor verbetering.

Financiële organisaties zien accountability als een kernwaarde in de cultuuren gedragsverandering: de bereidheid om transparantie te tonen en aanspreekbaar te zijn, zowel in het aanbod van producten en diensten als in de relatie met de stakeholders.

ROL BESTUURDER, COMMISSARIS EN TOEZICHTHOUDER

Bij het invoeren van een cultuur- en gedragsverandering is een rol weggelegd voor bestuurders, commissarissen en de externe toezichthouders.

1

Bestuurders zien de noodzaak van een cultuur- en gedragsverandering en van hun voorbeeldgedrag; zij geven echter aan dat het tijd kost om deze verandering te realiseren.

Commissarissen vinden dat zij zelf meer aandacht moeten geven aan de noodzakelijke cultuur- en gedragsverandering en geven een duidelijk signaal dat zij dit onderwerp vaker op de agenda willen zien.

Ook vinden commissarissen dat externe toezichthouders meer aandacht moeten geven aan de gedragskant om zo de druk op het veranderingsproces te vergroten.

2 3

STAKEHOLDERSBELANGEN BETREKKEN BIJ RISICOBEREIDHEID

Een aantal thought leaders in de financiële sector ziet de noodzaak om risicobereidheid aan de strategische en maatschappelijke doelstellingen te koppelen, en daarmee aan een sterke reputatie te bouwen. Zij onderkennen de relatie tussen risicobereidheid en de strategische doelstellingen en identiteit van de organisatie. Zij leggen verband met de maatschappelijke functie van de financiële instelling als kapitaalverschaffer en streven naar een duurzame waardeontwikkeling van het bedrijf, zowel financieel als wat de reputatie betreft. De succesvolle instellingen van de toekomst denken ‘outside-in’ en verbreden het shareholdersdenken tot stakeholdersdenken. Zij wegen expliciet de belangen van alle relevante stakeholders af en communiceren hierover effectief.

Niet rendement op zich, maar risicobereidheid op basis van bredere stakeholdersbelangen wordt door thought leaders gezien als het uitgangspunt van handelen bij financiële instellingen. 

• SIMONE HEIDEMA is managing partner CPI Governance, TEUN SLUIJTERS en SELMA SCHRAM zijn beiden partner CPI Governance. CPI Governance ondersteunt bestuurders en commissarissen bij de implementatie van good governance en riskmanagement.

Strategy realisation and management control The increasing complexity of market conditions, intensifying competition from rapidly developing economies and accelerating technological developments are but a few of the challenges a company’s strategic management faces.

Management control systems – whose objective is to create and maintain alignment of performance assessment and decision-making with strategic objectives – generate important conditions for strategy realisation.

For any further information please visit www.ey.nl • Bert Steens • +31 (0)88-407 88 30 • bert.steens@nl.ey.com

Interview |

Jos Streppel en Dirk Schoenmaker, Duisenberg School of Finance

44 | CFO november-december 2010

tekst Monique Harmsen fotografie Eric Fecken

Binnen tien jaar op de shortlist van internationaal toptalent november-december 2010 CFO | 45

Interview |

Binnen tien jaar een vermelding op de shortlist van interessante opleidingen voor internationaal financieel toptalent, dat is de ambitie van de in 2008 gestarte Duisenberg School of Finance (DSF). “In het lijstje Wharton, Harvard en Cambridge moet ook DSF voorkomen als een opleiding om serieus naar te kijken. Hoewel we geen businessschool in brede zin willen worden – we richten ons alleen op de financiële sector”, stelt Jos Streppel, voormalig bestuurder van Aegon en voorzitter van het bestuur van DSF. “Kwaliteit is hierbij cruciaal. Vanaf het begin hebben we kwaliteit binnengehaald. Door onze sterke focus is dat gemakkelijker.”

D Ik was de man op de Titanic met de viool die gewoon doorspeelde

46 | CFO november-december 2010

uisenberg School of Finance is een gezamenlijk initiatief van de grote financiële instellingen in Nederland, universiteiten en de overheid. Met gespecialiseerde masteropleidingen in riskmanagement, Corporate Finance en Banking, en Finance and Law, een leadershipprogramma en een eigen onderzoeksprogramma moet het financiële onderwijs naar een hoger niveau worden getild om het financiële vestigingsklimaat in Nederland verstevigen.

In 2007 werd DSF officieel opgericht.

“Het idee voor een topinstituut voor de financiële sector ontstond al veel eerder”, aldus Streppel. “Een aantal jaren geleden moesten we al naar het buitenland uitwijken om de juiste mensen te zoeken, omdat die in Nederland te weinig of niet te vinden waren. Het Nederlandse onderwijs was niet slecht, maar wel zeer verbrokkeld. Als we mensen zouden willen scholen naar het niveau dat nodig was voor het bedrijfsleven, zouden we ze met een rugzak door heel Nederland moeten sturen. Iedere universiteit deed wel een deel, maar niet alles. Brede en diepgaande kennis was niet in Nederland te vinden. Uitwijken naar het buitenland is duur en draagt bovendien niet bij aan de Nederlandse economie.”

Er was vooral een tekort aan riskmanagers. “Riskmanagement was niet op niveau in Nederland. Als het merendeel van je riskmanagement bestaat uit Canadezen, dan is er iets niet goed.

Riskmanagement was bij de studenten niet gewild. Er bestond toch een beeld van mensen die modellen ontwikkelen om ervoor te zorgen dat er nee wordt gezegd. Daar komt bij dat het veelal hoogopgeleiden in de wiskunde of een

ander technisch vakgebied zijn, en die hebben vaak geen vlotte babbel”, aldus Streppel.

Inmiddels staat riskmanagement boven aan de agenda van iedere onderneming.

Sinds de eerste plannen voor DSF en de daadwerkelijke start veranderde de financiële wereld compleet. De officiële opening van DSF vond plaats op 15 september 2008. Een gedenkwaardige dag. Terwijl Jos Streppel in het bijzijn van sponsoren, minister Van der Hoeven (Economische Zaken) en andere genodigden zijn toespraak hield in de Beurs van Berlage, begonnen er BlackBerry’s te piepen en drong het nieuws door van de val van Lehman Brothers.

Diverse genodigden trokken zich schielijk terug. Streppel bleef. “Ik was de man op de Titanic met de viool die gewoon doorspeelde”, stelt hij achteraf.

“Je weet op zo’n moment niet hoe het afloopt, maar je weet wel dat je zelf niet veel kunt doen als je mensen niets hebben gedaan om posities af te dekken. Je moet op zo’n moment vertrouwen op je mensen.”

Vanaf die dag is de situatie in Nederland en de wereld anders. “Wat er in Nederland is gebeurd, is onherstelbaar.

Wat er de afgelopen dertig jaar is opgebouwd, is voor een deel verdwenen.

Die positie moet je opgeven, omdat de gekte van de markt en foute managementbeslissingen hiertoe leidden. Het Nederlands herstel is lager dan in andere landen. We hebben zeker vijfentwintig jaar nodig voor herstel”, concludeert Streppel.

De vraag dringt zich op of er nog wel een toekomst is voor de studenten van DSF, nu de internationale ambities van enkele grote financiële instellingen zijn bijgesteld. Dirk Schoenmaker, Dean van Duisenberg School of Finance,

ziet geen reden om bij de pakken neer te gaan zitten. “We hebben nog steeds een sterke internationale positie. Kijk naar ING en Aegon.”

Streppel oppert dat het niet alleen om Nederlandse partijen gaat, maar dat ook buitenlandse partijen interesse kunnen hebben in Nederland als financieel centrum, zoals het Chinese bankwezen dat zijn vleugels uitslaat. “De infrastructuur moet er dan wel zijn, je moet investeren. De financiële sector is in Nederland goed voor 7 tot 8 procent van het bruto nationaal product. Dat is heel erg hoog. Het is een belangrijk gebied voor innovatie, ontwikkeling en talentbehoud. Als de politiek stelt dat kennis van belang is, dan draagt DSF

eraan bij om deze niet te laten verwateren, maar een brede push te geven.”

Schoenmaker wijst erop dat DSF ook positieve neveneffecten voor sponsoren, accountants- en advocatenkantoren en overheden kan hebben. “Studenten die Finance and Law volgen, kunnen ook terecht bij advocatenkantoren en de juridische afdeling van multinationals. Bijvoorbeeld bij het opstellen van M&A-contracten. Je hebt hierbij veel opties in contracten die op het grensvlak van recht en financiën liggen.

Iemand met een finance achtergrond begrijpt dit meteen. Juist door de combinatie van recht en finance kun je scherp opereren.” De master Corporate Finance and Banking, die zich richt op

investment banking en ondernemingsfinanciering aan de hand van verschillende cases, is volgens Schoenmaker ook interessant voor corporates, omdat er raakvlakken zijn met hun treasury.

In tegenstelling tot andere Nederlandse universiteiten hanteert DSF een strenge selectie aan de poort. Jaarlijks worden er per studierichting dertig studenten toegelaten, terwijl het aantal aanmeldingen in de honderden loopt. “Dat is onze succesformule”, aldus Streppel.

“We kijken eerst of de kennis op orde is, en daarna volgt een interview om de communicatieve vaardigheden te testen op de minimumeisen. Door de strenge selectie krijgen we ook toptalenten aan de poort uit Rusland en China, alleen de top mag naar het buitenland. Uiteindelijk moeten er twee zaken voor je spreken als je klaar bent met DSF: ten eerste dat je er op mocht en ten tweede dat je er af bent.”

Het trainen op communicatieve vaardigheden is volgens Schoenmaker een belangrijk onderdeel van het curriculum. “Naast een goede beheersing van de technische vaardigheden vraagt leadership om communicatieve vaardigheden en een breed begrip van de sector, corporate governance en incentives. We pretenderen niet dat we managers opleiden, we doen geen MBA. Belangrijk is dat we onze studenten kritisch denken bijbrengen. We discussiëren over ethiek en dilemma’s. Dit critical thinking wordt het meest gewaardeerd.”

In tegenstelling tot de andere universiteiten in Nederland is DSF een privaat gefinancierde school die voor een groot deel wordt gesponsord door de bedrijfstak. Dit betekent volgens Streppel niet dat de bedrijfstak ook bepaalt hoe onderwijs en onderzoek eruit gaan november-december 2010 CFO | 47

Interview |

Regels zijn een last resort voor goed gedrag

zien. “De sponsors bepalen voor een deel het beleid. De samenwerkende universiteiten hebben een zetel in het bestuur en de hoofdsponsors hebben een zetel per sponsor. Het bestuur stelt de agenda vast en daar houden we ons aan. Wij kiezen bijvoorbeeld niet voor een goedkope oplossing om alle research in de wereld af te tappen en aan de hand hiervan onderwijs te geven.

We willen ons meten met Wharton en andere toonaangevende instituten. Dat ligt vast in de statuten. Het bestuur zet zich in naar de doelstellingen en voert geen dubbele agenda. Het is natuurlijk wel zo dat de sponsors vooraan zitten als het gaat om het scouten van talent.

Het mes snijdt aan twee kanten.”

48 | CFO november-december 2010

De onderzoeksagenda van Duisenberg richt zich op behavioral finance. De financiële crisis heeft wel aangetoond dat er gedragsreacties optreden die niet in modellen te vangen zijn. “Regels zijn een last resort voor goed gedrag. De vraag is hoe je juist gedrag kunt stimuleren, en daarbij moet gekeken worden naar het onderliggende gedrag”, aldus Schoenmaker. “Dit is ook een onderwerp dat op de hei wordt besproken tijdens de Bankers Course van DSF, waaraan bankiers deelnemen. Wat is wel en wat is niet acceptabel? Hier wordt ook over regelgeving gepraat en wat de sector zelf moet doen.”

Dat laatste is volgens Streppel van groot belang. “In de VS zijn overal

regels voor en dan krijg je de situatie dat alles mag wat niet verboden is. In het regelwoud voelt niemand zich meer verantwoordelijk. Obama sprak de financiële sector aan op zijn gedrag, hij had gelijk, niemand wist waar hij het over had. Vervolgens is het aanspreken op gedrag al snel weer verlaten, er kwamen meer regels en nu is het opgelost.

Europa is niet in die val getrapt en is meer principle based. Dat moeten we uitbouwen. We moeten naar de regels kijken en erover praten hoe je je moet gedragen. Meer regels heeft als consequentie het Amerikaanse systeem, waarbij je het ethisch besef in de broekzak kunt stoppen”, aldus Streppel.

Deze kwesties worden volgens Schoenmaker ook in het onderzoek meegenomen. “Voor buitenlandse studenten is dit ook een enorme uitdaging. We kunnen ze meegeven dat er andere methoden zijn om iets te bereiken.”

Is de toekomstige generatie financials anders dan de huidige?

Streppel: “Ja, en niet alleen door de crisis en de discussies hierover. Ik zie een verschil tussen mijn begin en hoe zij beginnen. De komende vijfentwintig jaar zullen de veranderingen even hard gaan als de afgelopen vijfentwintig jaar. Na een crisis moet je extra je best doen om alles weer bij te buigen.

We moeten in de key industrie in de wereld fatsoenlijk denkende mensen hebben. En wij proberen daaraan bij te dragen.” 

Gesprekken voor een slimmere planeet – #9 in een serie

Smarter money for a smarter planet.

Tijdens de financiële crisis is veel geld verdampt – maar wat is er nu precies verdwenen? Geen fysiek geld, want dat vertegenwoordigt slechts 11% van de Amerikaanse geldvoorraad. Ons ‘geld’ stroomt van een loonstrookje naar een bank, naar een winkel, naar een andere rekening… waar de reis weer van voor af aan begint.

Ook zien we hoe meerdere met elkaar verbonden instellingen hiervan profiteren. Zoals de Operational Riskdata eXchange Association. Dit consortium van 52 toonaangevende financiële instellingen gebruikt anonieme gegevens voor het verbeteren van statistische modellen, accurater kwantificeren van risicoposities en het faciliteren van regelgeving.

Kortom, geld is gereduceerd tot enen en nullen. Ongrijpbaar, onzichtbaar. Het is informatie. En daarmee zijn we beland bij Zelfs internationale markten transformeren hierdoor. Neem de valutahandel, ’s werelds grootste gemeenschappelijke de crux van zowel het probleem als de oplossing. markt. Het intradag verrekeningsrisico, met een volume van Zeker is dat de vervanging van fysiek door elektronisch geld ruim $ 2 biljoen – ruim 50% van alle valutatransacties – is volledig geëlimineerd. heeft bijgedragen aan wereldwijde groei en welvaart. Maar onze technische en managementsystemen zijn achtergeInteressante veranderingen, maar nog niet genoeg. bleven. Ze konden ons geen waarschuwingsignalen geven.

Er is groeiende consensus over de behoefte aan een gecentraliseerd risico-instrument om toekomstige crises te Toch helpt dezelfde digitalisering die de uitdaging creëerde nu om het op te lossen. Intelligentie is steeds onlosmakelijker voorkomen – mogelijk kunnen het Internationaal Monetair Fonds en andere instellingen helpen om een waarschuverbonden met de manier waarop de wereld werkt, inclusief wingssysteem voor de internationele financieringsmarkt onze financiële systemen. Met ongeëvenaarde automatiop te zetten. seringskracht en geavanceerde analysecapaciteit kunnen we real time zeeën van enen en nullen omzetten in inzichten Natuurlijk is herwinnen van vertrouwen meer dan alleen een voor een veiliger, transparanter en intelligenter financieel technologische uitdaging. Het is tevens een enorme uitsysteem voor een slimmere planeet. daging in beleid en gedrag. En geen enkel systeem zal ooit volledig risicovrij zijn. Maar de voordelen van slimmere Dit gebeurt al bij nationale overheden. Het nieuwe, financiering zijn duidelijk. geïntegreerde informatiesysteem van het Tsjechische Ministerie van Financiën levert inzichten voor het monetair beleid en het efficiënter organiseren van overheidsmiddelen Laten we werken aan een slimmere planeet.

Kijk hoe op ibm.com/smarterplanet/nl en -financiën.

IBM, the IBM logo and ibm.com are trademarks of International Business Machines Corporation, registered in many jurisdictions worldwide. A current list of IBM trademarks is available on the Web at “Copyright and trademark information” at www.ibm.com/legal/copytrade.shtml.

Analyse

~ D o o r A r n i c k B o o n s

Governance, riskmanagement & compliance In de theorieën over sturingsfilosofie wordt doorgaans een tweedeling gehanteerd. Er zijn zaken die wij graag zouden willen bereiken (de targets, de ‘beliefs’), en zaken die wij willen voorkomen of vermijden (de grenzen, de ‘boundaries’). Vrijwel elk controlesysteem en elke sturingsfilosofie kent beide aspecten in los van elkaar staande paragrafen. Het is de vraag of we deze tweedeling met het oog op de ontwikkelingen in governance, riskmanagement en compliance niet ter discussie zouden moeten stellen.

EEN INTEGRALE BENADERING?

Governance, riskmanagement en compliance, ook wel aangeduid als GRC, zijn langzamerhand uitgegroeid tot een verplicht korset voor elke organisatie die zich op straat vertoont. Daar komt natuurlijk ook nog eens de CSR (corporate social responsibility) bij en de steeds nadrukkelijker wens om de eerste liefde, winst en rentabiliteit, niet te vergeten. Je vraagt je af of we met z’n allen niet een gigantische stap terug hebben gezet naar de ingesnoerde wereld van de negentiende eeuw.

Natuurlijk moeten we daarbij niet uit het oog verliezen dat er tal van hulptroepen zijn opgestaan die een weg 50 | CFO november-december 2010

door het woud aan regels hebben gevonden door de eisen op een rijtje te zetten en met één set van ‘controls’ al onze zorgen zeggen te kunnen wegnemen. De zogenaamde geïntegreerde aanpak. Maar wat integreer je daarmee eigenlijk?

De regels? De uitvoeringsimplicaties van de regels? Is het niet eerder zo dat

We hebben de slechtheid van de wereld als onze realiteit aanvaard

we daarmee in feite een grote kans lopen dat we de achterliggende oorzaken ook in ons opnemen? Veel van deze regels zijn immers ontstaan door gebleken misbruik. In plaats van ons te concentreren op de afweging van waarden die daaronder heeft gelegen, hebben we ons neergelegd bij de onvermijdelijk-

heid van overtreders. We internaliseren de gedachtegang van de buitenwereld.

We hebben de slechtheid van de wereld als onze realiteit aanvaard. Zoals een negentiende-eeuwse schrijver het zei: “I think that God in creating man somewhat overestimated his ability.”

Wat resteert is een eindeloze reeks regels waarin het vraagstuk van GRC is gejuridiseerd. Internalisering leidt uiteindelijk tot een houding die zegt dat we buiten gevaar blijven als we de regels niet overtreden. Maar anderen zoeken naar de uitzonderingen die de regels bevestigen en rekken de mogelijkheden op, totdat nieuwe regels de gaten dichten.

VERTROUWEN ALS INTEGRATOR?

Op regels zijn uitzonderingen, op waarden niet. In die lijn ligt de benadering die zegt dat vertrouwen beter is dan controle.

Maar bestuurlijk is dat perspectief uiterst lastig. De regels zijn de meesten van ons overkomen.

We hebben de implementatie ervan tot de uiterste datum uitgesteld en als het dan echt moet, duwen we de regels de organisatie in. Weer een pakket voorschriften. Weer een aantal dure change requests voor ons ERP-systeem. Ondertussen blijven de al bestaande regels en vooral ook de druk op resultaten

overeind. Doordat we de spanning en conflicten tussen voorschriften (het moet nu eenmaal) en de doelen niet van bovenaf en vooraf onderkennen, duwen we de afweging van waarden naar beneden toe. Buiten ons zicht.

Vertrouwen wordt dan wel erg zwaar op de proef gesteld. Voor je het weet, gaat de inventiviteit van de mannen en de vrouwen aan de frontlinie dan in de richting van creatief de drempels omzeilen. Sturen op afstand wordt dan risicovol, want de tekenen bedriegen.

Doordat de regelgeving dwingender en gedetailleerder wordt, ontstaat bovendien een tendens om strakker te sturen. Centralisatie van bevoegdheden is het gevolg. Steeds minder wordt aan ‘resultaatsafspraken’ overgelaten, een stringenter controlregime wordt normaal. Als het gaat om de bekende koekjesfabriek waar al decennialang hetzelfde assortiment wordt verkocht, kan de schade beperkt blijven. Maar hangt de vitaliteit van de onderneming af van de mate waarin de dynamiek van de markten begrepen, vertaald en gewonnen moet worden, dan moet veel verwacht kunnen worden van de innovativiteit van onze mensen. Op elk niveau. Dat vereist ruimte om te experimenteren. Dat verhoudt zich doorgaans slecht met voorspelbaarheid en ‘zicht op wat komen gaat’. “Consistency is the last refuge of the unimaginative”, zei Oscar Wilde al.

Analyse

Door Arnick Boons~

INTERNALISEREN IN PLAATS VAN INTEGREREN

Iedereen begrijpt dat software tools geen GRC kunnen opleveren. Het gaat immers niet om informatie, maar om gedrag. Beter is het om te kijken achter de coulissen van de regelgeving, naar de gerechtvaardigde wens tot verantwoording. GRC en CSR liggen dan dicht bij elkaar, hoewel ze vaak uitersten zijn in het boek van onze sturing. In hoeverre maakt die maatschappelijke verantwoording deel uit van uw strategie?

Staat dit onderwerp bij de randvoorwaarden of maakt u zich er echt druk om? Is het iets wat gewicht krijgt in uw plannen? Waar u op de ‘zeepkist’ met passie over spreekt? Maakt u er resultaatsafspraken over of staat het op het lijstje van zaken waaraan voldaan moet worden? Speelt het een rol bij selectie en promotie van personeel?

Een praatje uit de ‘linkse kerk’? Kijk eens rond in de wereld! Vermogensmarkten letten erop. Consumenten letten erop. Hoezo integreren? Internaliseren! 

Prof. dr. A.N.A.M. Boons RA is hoogleraar financieel management aan de Rotterdam School of Management van de Erasmus Universiteit en directeur van de faculteit Economie & Management van de Hogeschool Utrecht

november-december 2010 CFO | 51

GRC |

52 | CFO november-december 2010

tekst Steven van Agt, Johan Lenderink, Niek Peters en Casper Ruizendaal fotografie Martin Dijkstra

Op tijd naar risico en compliance kijken verhoogt klanttevredenheid De affaires rond de woekerpolissen, Icesave en de DSB Bank tonen aan dat ook financiële instellingen die voldoen aan de eisen van toezichthouders, het vertrouwen binnen de financiële sector kunnen schaden. Door de risk & compliance-afdeling eerder bij beleidsbepalende activiteiten te betrekken wordt de kans op ‘uitglijders’ sterk verkleind. Bovendien biedt het werken binnen de kaders van risk & compliance een uitgelezen mogelijkheid om het klantbelang in de bedrijfsvoering te borgen en zo de tevredenheid van de klant te vergroten.

D

e financiële sector ligt de afgelopen jaren onder een vergrootglas. Voldoen aan weten regelgeving is daardoor belangrijker dan ooit tevoren. Het doel is het herwinnen van het vertrouwen van klanten. Voldoen aan wet- en regelgeving alleen blijkt daarvoor niet voldoende. Dat financiële dienstverleners hun risico’s beheersen en werken volgens wetten en regels, is voor het vertrouwen in de sector een basisvoorwaarde. Klanten gaan er echter niet langer van uit dat aan deze basisvoorwaarde wordt voldaan. Daarbij is vertrouwen sterk gebaseerd op de efficiëntie (in één keer goed) en effectiviteit (snelheid, maar ook voldoen aan de verwachtingen van klanten) van de geboden dienstverlening.

Het werken binnen de gestructureerde kaders van risicomanagement en compliance stelt financiële dienstverleners in staat strategische initiatieven – zoals het verhogen van de klanttevredenheid of het nóg meer centraal stellen van het klantbelang – effectief in de bedrijfsvoering door te vertalen.

Om de toegevoegde waarde van risicomanagement en compliance te realiseren moeten deze aandachtsgebieden integraal onderdeel zijn van de dagelijkse bedrijfsvoering en niet als een verplicht nummer, achteraf, te

boek te staan. Dit vergt een verandering in opstelling van twee kanten. Risk & compliance-afdelingen moeten zich meer als partner van de uitvoerende afdelingen opstellen en bereid zijn om samen meters te maken; de uitvoerende afdelingen op hun beurt kunnen de collega’s van risk & compliance eerder en actiever in processen betrekken in plaats van hen pas in een laatste controlestap aan te laten haken.

Bij banken en andere financiële dienstverleners zien wij grote verschillen in de manier waarop deze integratie tot stand komt. Integratie blijkt vaak een te grote ambitie, vooral omdat men al te druk is met de operationele onderwerpen. Aan strategievorming komt men niet echt toe en ook de gerichte executie is een uitdaging. De integratie van risk & compliance is in al die dynamiek vaak een te abstract onderwerp. Risk & complianceafdelingen blijven daardoor een soort ‘loketten’ waar een noodzakelijk ‘stempel’ wordt gehaald.

Daar waar de integratie van bedrijfsvoering met risk & compliance wel lukt, leidt dit tot gunstige effecten.

Het proces van productontwikkeling verloopt soepeler, doordat mogelijke belemmeringen vanuit risico-oogpunt veel eerder worden onderkend en afdelingen gemakkelijker over hun functionele grenzen heen stappen. Strategische initiatieven om de klanttevredenheid te verbeteren kunnen op beheerste wijze ten uitvoer worden gebracht. En de regelmatige en gelijkwaardige dialoog en samenwerking tussen de business en de ‘tweede lijn’ levert wederzijds nieuwe inzichten op. Dit leidt tot resultaten die in brede zin waarde creëren voor de financiële dienstverlener en voor zijn klanten.

Daar waar de integratie van bedrijfsvoering met risk & compliance wel lukt, leidt dit tot gunstige effecten

DYNAMIEK ZET INTEGRATIE VAN RISK & COMPLIANCE IN BEDRIJFSVOERING ONDER DRUK

Zoals gezegd staat de financiële sector onder druk. Niet alleen zijn de marges en daarmee de resultaten de afgelopen jaren significant teruggelopen, ook de manier november-december 2010 CFO | 53

GRC |

waarop met klanten wordt omgegaan staat ter discussie.

Dit geldt ook voor de maatschappelijke rol die financiële dienstverleners vervullen. Die is anno 2010 mede bepalend voor de prestaties van de organisatie.

Financiële dienstverleners spelen in op deze druk met kostenreductie – bijvoorbeeld door toepassingen van zogeheten ‘lean’ concepten – en een sterke focus op het verbeteren van de klantbeleving. Hoewel veel banken aangeven dat de risk & compliance-afdeling bij deze verbeterprogramma’s betrokken is, melden de medewerkers uit de tweede lijn dat zij vaak teleurgesteld zijn over de mate waarin uiteindelijk geïntegreerd wordt gewerkt.

In onze ogen is de perceptie van de wederzijdse kennis, kunde en belevingswereld hierbij een belangrijk knelpunt. De business percipieert de opstelling van risk & compliance regelmatig als lastig en ervaart dat de afdeling niet op de hoogte is van de laatste ontwikkelingen en onvoldoende in staat met de business mee te denken.

Anderzijds vinden medewerkers van risk & complianceafdelingen vaak dat lijnmanagers te kort door de bocht gaan, te veel op targets zijn gericht en te weinig oog hebben voor risk & compliance-kwesties.

Directies geven aan dat risk & compliance een cruciaal element is in de strategie en hebben vaak specifieke verwachtingen ten aanzien van de bijdrage aan het resultaat. In de praktijk krijgt in situaties van tijdsdruk en korte deadlines de business een hogere prioriteit, en hierdoor blijken risk & compliance-aspecten onvoldoende geborgd te zijn in de manier waarop de business werkt en de leiding stuurt.

BEPERKTE ROL VAN RISK & COMPLIANCE IN VERBETERPROGRAMMA’S IS EEN GEMISTE KANS

Het streven naar een betrouwbare en efficiënte dienstverlening zou de corebusiness moeten vormen van elke financiële instelling. Wij zien echter geregeld situaties waarin het streven naar deze twee doelen een spanningsveld oplevert tussen de praktijk en risk & compliance.

Grote programma’s met als doel de bedrijfsvoering te verbeteren (in deze tijd vaak met kostenreductie als oogmerk) worden vaak ‘technisch’ aangevlogen. De factoren waarop gestuurd wordt, zijn tijd en de – veelal kwantitatief gedefinieerde – op te leveren resultaten.

Risicomanagement en compliance worden in het proces te vaak vergeten en als vertragend en verstorend beschouwd. Hier missen financiële dienstverleners kansen, want het werken binnen de kaders van het risicoraamwerk en de regels waaraan zij moeten voldoen, helpt juist het belang van de klant – de betrouwbaarheid van de financiële dienstverlener – centraal te stellen in de bedrijfsvoering. Bij uitstek een mooie bron van mogelijkheden om in de ogen van de klant met een hogere graad van efficiëntie onderscheidend te zijn.

Het gevolg is dat achteraf alsnog steeds grotere bijstellingen en reparaties zijn vereist. Het behoeft geen be54 | CFO november-december 2010

Vier succesfactoren voor integratie Realisatie van een integrale werkwijze waarin ambities voor verbetering van efficiëntie en klantbeleving en inregeling (van beheerprocessen) van risk & compliance-vereisten samengaan, is op vele manieren vorm te geven. Een succesvolle manier van samenwerken ontstaat als de risk & compliance-afdeling zich als partner van de uitvoerende afdelingen gaat opstellen, en door die afdelingen ook als zodanig wordt herkend en erkend. Wij zien vier belangrijke succesfactoren voor integratie.

1

Kruisbestuiving tussen business en risk & compliance Risk & compliance en business moeten elkaar beter gaan begrijpen en zich kunnen verplaatsen in elkaars belevingswereld. De risk & compliance-afdeling moet leren redeneren vanuit het perspectief van de business. Deze is immers hun belangrijkste ‘klant’. Tegelijkertijd dient de business zich ervan bewust te zijn dat risk & compliance de processen niet vertraagt, maar juist op het gebied van klantbeleving essentiële waarde aan producten toevoegt (onder meer door te borgen dat klanten niet voor verrassingen worden gesteld). Bij succesvolle organisaties draaien deelnemers aan managementdevelopmentprogramma’s bijvoorbeeld een bepaalde periode mee binnen de risk & compliance-afdeling. Daarnaast gebeurt het steeds vaker dat nieuwe medewerkers voor risk & complianceafdelingen worden geselecteerd op basis van relevante businesservaring.

2

Risk & compliance moet sterk in zijn schoenen gaan staan Een verbeterde integratie heeft als resultaat dat de veilige kaders waarbinnen risk & compliance optreedt, deels verdwijnen. Risk & compliance-medewerkers moeten sterk in hun schoenen staan om goed te kunnen opereren in het natuurlijke spanningsveld tussen hen en de business. Dit stelt nieuwe eisen aan hun vaardigheden.

3

Risk & compliance van controle naar coproductie Cruciaal voor integratie in de bedrijfsvoering is dat er een samenwerkingsmodel ontstaat waarin geen sprake meer is van review door bepaalde partijen. Risk & compliance-vereisten worden gaandeweg het proces volgens de principes van parallelle ontwikkeling in eindproducten geborgd.

Controle op eindproducten is een bezigheid achteraf, staat onder tijdsdruk, vertraagt en geeft negatieve energie. Organisaties die in staat zijn het imago van review om te buigen naar ‘coproductie’, gaan stappen maken.

4

Betrokkenheid van risk & compliance in planprocessen van prestatiemanagement Het natuurlijke spanningsveld tussen businessdoelen en de risk & compliance-functie kan worden verkleind door in de vroegste stadia van planning al te integreren. Wanneer bij de doorvertaling van strategische doelen naar kritieke succesfactoren en prestatiedoelstellingen de risk & compliance-zijde nadrukkelijk wordt meegenomen, stelt een organisatie zich realistische doelen die op een verantwoorde wijze te behalen zijn.

toog dat deze herstelwerkzaamheden een nadelig effect hebben op de te realiseren verbetering van de effectiviteit van de organisatie als geheel. 

• STEVEN VAN AGT, JOHAN LENDERINK, NIEK PETERS en CASPER RUIZENDAAL zijn allen werkzaam bij accountants- en adviesbureau PwC

Column

D o o r R o b e rt B o o d ~

Pensioen verzekerd?

In The World According to Garp koopt de hoofdpersoon tot ontzetting van zijn vrouw onmiddellijk het huis waarin zich tijdens hun bezichtiging een vliegtuig boort: “Honey, the chances of another plane hitting this house are astronomical. It’s been pre-disastered. We’re going to be safe here.” Hoe logisch en grappig het uit zijn mond ook klinkt, het is natuurlijk volstrekte nonsens. De kans blijft even groot als voor de crash, of beter gezegd even klein.

G

arps stelling wijkt weinig af van de typische drogredenen van gokverslaafden, die hun kansen op een echte knaller na elk verlies verder zien stijgen. Regelmatig vallen beleggers in dezelfde valkuil, als ze dromend van klassieke auto’s of tropische bestemmingen gretig intekenen op al te mooie rendementen.

Tot zover niets nieuws onder de zon. Maar dat pensioenfondsen dezelfde route kiezen, dat is opmerkelijk en beangstigend tegelijkertijd!

De grote verliezen tijdens de economische crisis hebben de pensioenvermogens diep aangetast.

Op scherp gezet door een lage rekenrente eist de toezichthouder nieuw uitzicht op snel herstel van de dekkingsgraden. De optimistische herstelplannen die de pensioenfondsen vorig jaar indienden, schieten nauwelijks een jaar later alweer tekort. Weinig verrassend, gelet op de eenzijdige en zelfs naïeve aannamen in die plannen. Terwijl dekkingsgraden in korte tijd in elkaar klapten en elk uitzicht op economisch herstel ontbrak, toveren de plannen met grote precisie prachtige dekkingsgraden tevoorschijn.

Op basis van gunstige rendementen klopt alles over vijf jaar weer, om in de tien jaar daarna zelfs tot florissante percentages aan te groeien!

Het monster van de economische crisis heeft fors uitgehaald, maar is uiteindelijk bezworen.

Op papier althans, want de financiële realiteit blijkt de mooie herstelplannen niet te volgen.

Een flinke crisis biedt geen garantie voor snel herstel van rendementen. Bestuurders overtuigen elkaar dat het allemaal tijdelijk is. “Geen paniek”, roepen ze naar de toezichthouder, die met de regels in de hand nieuwe concessies van hen eist. “Lange tijd zo’n lage rente? Volstrekt onmogelijk!” stellen zelfs vooraanstaande economen. Maar stel dat het alom gevreesde ‘Japan-scenario’ met langdurige stagnatie én deflatie toch optreedt? Of dat volatiliteit en

systeemschokken het komende decennium domineren en beursen op en neer stuiteren? Verre van denkbeeldig in een wereld waarin geen enkele economische grootmacht krachtig genoeg is om de wereldeconomie te leiden, en waarin belangen sterk uiteenlopen. Wie weet welke nieuwe risico’s dat bovendien oplevert, mag het zeggen.

Besturen van pensioenfondsen kunnen natuurlijk hopen dat nieuwe tegenvallers uitblijven en dat het economisch tij tijdig keert. Verstandig?

Natuurlijk niet. Het lijkt op vliegen in een vliegtuig dat alleen getest is in prachtig zomerweer.

Herstelplannen zouden naast gunstige scenario’s juist ook de meest barre scenario’s moeten doordenken. Niet alleen scenario’s met flinke economische tegenwind, maar ook die waarin de solidariteit tussen generaties en sociale partners onder hoogspanning staat. Naast financiële voorzieningen vormen pensioenfondsen immers bovenal unieke sociale contracten, die generaties van werknemers overstijgen. Zelfs de beste huwelijke stranden als het financieel steeds weer tegenzit en de spanningen oplopen.

Helaas worden de beste beslissingen zelden genomen als het water al aan de lippen staat.

Zeker niet als er verschillende partijen bij betrokken zijn, die als het erop aankomt een verschillende keuze maken. Veel beter is het om elkaar in rustiger vaarwater diep in de ogen te kijken en de beste opties te bepalen voor áls het gaat stormen en donderen. Dit leidt niet alleen tot betere beslissingen, maar ook tot steviger sociale contracten. De toezichthouder doet er vervolgens goed aan om niet als een technocraat generieke regels op te leggen, maar robuuste keuzen van afzonderlijke pensioenfondsen te respecteren. Sociale contracten laten zich nu eenmaal lastig in algemene regels vangen. En als die pessimistische scenario’s uiteindelijk niet worden bewaarheid? Des te beter! 

Robert Bood, directeur Fairsights, is gespecialiseerd in scenariodenken en strategie-innovatie

november-december november-december september-oktober 2010 2010 CFO | 55

GRC |

tekst Aalt Klaassen en Herbert Rijken

Informatie spil in relatie RvB en RvC Betrouwbare informatievoorziening door de raad van bestuur aan de raad van commissarissen wordt gezien als essentieel voor het goed functioneren van een RvC. Dit vormt in belangrijke mate het fundament voor de vertrouwensrelatie tussen een RvB en een RvC. Veelal zijn de commissarissen redelijk tevreden over de informatievoorziening. Belangrijke componenten zijn naast de reguliere rapportages een jaarlijks bedrijfsbezoek en bijdragen van niet-RvBleden aan de vergaderingen van de RvC. Opvallend is dat doorgaans de meeste informatie via de RvB loopt. Wel zijn er signalen dat commissarissen zelf meer initiatief nemen om ook elders informatie te halen.

56 | CFO november-december 2010

I

de zogenaamde basisprofielcommissaris3 centraal. In de vraagstelling is doorgaans een vergelijking gemaakt tussen de huidige en de wenselijke situatie, of tussen de huidige kwaliteit en het toekomstige belang.

De resultaten zijn geanalyseerd met behulp van een regressieanalyse. Het voordeel hiervan is tweeledig: zo kunnen scores voor een gekozen profiel worden geschat zonder dat veel respondenten aan de exacte profielbeschrijving hoeven te voldoen. Geen van de 93 respondenten beantwoordt volledig aan het basisprofiel. Maar er zijn wel veel respondenten die er misschien op één variatie na aan voldoen.

n 2010 is door de auteurs een onderzoek uitgevoerd onder commissarissen naar de rol van de RvC in Nederland. Het onderzoek is mogelijk gemaakt door actieve betrokkenheid van Grant Thornton.

Deels bouwt het voort op een in 2008 in FINEM-verband uitgevoerd onderzoek.1 Aan het onderzoek van 2010 hebben 93 commissarissen meegewerkt, van wie 38 via een interview.

De resterende webbased vragenlijsten (55) zijn voornamelijk ingevuld door FINEM-leden en commissarissen die aan het onderzoek van 2008 hebben deelgenomen.2 In dit artikel staan de informatievoorziening aan de RvC en

Figuur 1. Vertrouwen tussen RvB en RvC: huidige en wenselijke situatie (5-puntschaal) Positie informatievoorziening in vertrouwensrelatie tussen RvB en RvC Scores op 5-puntschaal als instemming met stelling. 5 is de hoogste mate van instemming en 1 is de laagste.

5

4,5

4

4,2

3,9

3,9

huidig wenselijk

3,6

3,4

3,3

3,1

3 2 1 0 betrouwbare informatie

professionele kwaliteiten

persoonlijke klik

controlemogelijkheden

Een ander voordeel is dat de invloeden van diverse variaties kunnen worden gescheiden. Wanneer gemiddelde scores van genoteerde ondernemingen bijvoorbeeld worden vergeleken met die van niet-genoteerde bedrijven, is het de vraag of de verschillen zijn toe te schrijven aan het niet-genoteerd zijn, of aan de gemiddeld kleinere omvang van de niet-genoteerde bedrijven.

Betrouwbare informatie was al een van de twee belangrijke pijlers voor de vertrouwensrelatie tussen de RvB en de RvC. In de wenselijke situatie is dat belang alleen maar toegenomen en dominant bovenaan komen te staan. Betrouwbare informatie is daarmee zeer belangrijk.

In de interviews met de commissarissen kwam regelmatig naar voren dat het vertrouwen dat de juiste informatie volledig en op tijd wordt verstrekt, de basis is voor het functioneren van een commissaris en daarmee van een RvC. Van een andere insteek kun en mag je niet uitgaan. Maar helemaal comfortabel blijken commissarissen zich daarmee niet te voelen. Er blijft altijd iets in de lucht zweven in de trant van ‘het is nooit helemaal zeker’. De commissaris heeft behoefte aan meer pijlers om het vertrouwen tussen RvC en RvB op te baseren. De zorg over mogelijke aansprakelijkheid heeft dit onbehaaglijke gevoel versterkt.

ANDERE FACTOREN

Figuur 2. Informatievoorziening aan de RvC: huidige situatie (5-puntschaal) Scores op 5-puntschaal als instemming met stelling. 5 is de hoogste mate van instemming en 1 is de laagste.

4,7

5,0

4,0

4,0

4,0

4,0

3,6

3,5

3,3 3,0

3,0 2,3

rm de

on

af or vo

rd el

di

va fo in

oc ,z em id

ng

de n

n

de

el

ad

-h

ek e di

en

en de

R a

va fo in

oc -h

rio pe el

de

rd

vB

n vi in

fo

vB ad g in

kk tre

rs

pr

ve

vC R

-le

jR bi et

ni

et -R

d - li vB aa

tm

et -R ni

ra

de

vC

vB R a vi

in oc -h

ad

ge

n

fo

du

er ov

aa

nv

ra sp

af

be

dr

ijf

ke n

sb

ez

oe

in

k

fo

do

or

id

R

el

ijk

vC

2,0

De tweede belangrijke pijler voor het vertrouwen is gelegen in de professionele kwaliteiten. Het verschil tussen de huidige en wenselijke situatie voor het basisprofiel is wel significant, maar niet zo groot als bij de informatievoorziening.

Op de derde plaats qua instemming in de wenselijke situatie staat ‘de persoonlijke klik’. Tijdens de interviews kwamen hier wat uiteenlopende geluiden over naar boven. Er waren commissarissen die een persoonlijke klik niet relevant vonden. Andere daarentegen hechtten er wel waarde aan. Met name uit het oogpunt van werkplezier is het naar hun idee van belang dat de collega’s met wie je moet samenwerken, een zekere chemie met elkaar hebben. november-december 2010 CFO | 57

GRC |

Opvallend zijn de standpunten ten aanzien van de controlemogelijkheden door de RvC buiten de RvB om.

Daarvoor bestaat geen overtuigende instemming in de huidige situatie. In de toekomstige situatie verbetert dat nauwelijks.

Uit het onderzoek is gebleken dat de commissarissen het afgelopen jaar, primair vanwege de crisis, veel intensiever en frequenter contact hebben gehad met de RvB. Het lijkt aannemelijk dat er in die situatie en periode meer en met grotere regelmaat informatie op het bordje van de commissarissen terecht is gekomen. Vermoedelijk heeft deze ervaring effect gehad op de beantwoording van de vragen rond informatievoorziening.

De algemene teneur is dat de commissarissen redelijk te spreken zijn over de informatievoorziening. Dat blijkt ook uit een vraag waarbij de norm ten aanzien van de informatievoorziening op een 8,5 (10-puntschaal) is gezet en de ervaren kwaliteit op een 8,2.

Norm en kwaliteit scoorden verreweg het hoogst van de in het betrokken onderdeel onderzochte criteria.

Afspraken over de informatieverstrekking door de RvB worden wel als duidelijk ervaren. De score (4,0) is identiek aan die uit 2008, toen deze vraag ook is gesteld. Voor de toekomst wordt gezien de waarde van 4,4 nog wat meer duidelijkheid verlangd.

Het aanvragen van ad-hocinformatie door de RvC loopt via de RvB (4,0).

Het verstrekken van deze informatie daarentegen gaat niet altijd via de RvB (3,5). Voor de toekomst worden daarin door de commissarissen gemiddeld geen substantiële veranderingen verwacht.

Gemiddeld gezien komt er nauwelijks ad-hocinformatie van derden buiten het bedrijf. Bij de periodieke informatie neigt de basisprofielcommissaris gemiddeld naar een lichte mate van instemming. Voor de toekomst zal dit waarschijnlijk alleen maar toenemen. Als voorbeelden van niet via de RvB verkregen informatie is gewezen op branchestudies, informatie via sectormedia, analistenrapporten en 58 | CFO november-december 2010

gesprekken met anderen uit de organisatie, onder wie leden van de OR. In incidentele gevallen werd gewezen op studies die in opdracht van de RvC zijn verricht.

Niet alleen de informatie zelf, maar ook de ‘mogelijke inkleuring’ van de informatie is belangrijk. Vandaar dat

Vertrouwen dat de juiste informatie volledig en op tijd wordt verstrekt, is de basis voor het functioneren van een commissaris

minimaal één keer per jaar door de RvC een bedrijfsbezoek wordt afgelegd. In dat kader past ook dat nietRvB-leden van een bedrijf presentaties geven op een RvC-vergadering (4,0). In beperkte mate (3,6) wordt ervaren dat door de RvC buiten de RvB om wordt gesproken met anderen uit de organisatie. Tijdens de interviews bleek dat naast de ontmoetingen tijdens bedrijfsbezoeken en recepties hierbij ook kan worden gedacht aan min of meer geïnstitutionaliseerde contacten met (leden van) de OR. Dergelijke contacten en dan zonder melding vooraf zijn, net als in 2008, niet gebruikelijk.

door de CFO verstrekte informatie kritisch wordt bekeken en besproken. De CFO heeft dan een gesprekspartner.

Ten aanzien van de financiële informatie speelt de accountant al een rol waar het externe, wettelijk of qua regelgeving voorgeschreven publicaties betreft. Voor de niet-financiële informatie moet hij zijn rol nog bevechten.

Potentieel heeft de accountant een goede uitgangspositie. Van belang is dat de accountant erin slaagt zijn onafhankelijke positie te behouden. Ook dienen de diverse betrokkenen de bijdrage van de accountant als een kwaliteitsstempel te ervaren. Dat vereist dan wel dat de positie en de kwaliteit van de accountant niet ter discussie komen te staan, zoals onlangs is geschied.

FINEM-rapport ‘Commissarissen willen verbeteren en leggen de lat hoger’, onder redactie van Auke de Bos, Haijo Dijkstra, Aalt Klaassen en Herbert Rijken; zie www.finem.nl sub werkgroepen.

2 Het rapport van het onderzoek van 2010, ‘Professionalisering RvC bereikt ook niet-genoteerd bedrijf’, is te vinden op www.gt.nl 3 De basisprofielcommissaris is gedefinieerd als een gewoon RvC-lid bij een beursgenoteerde onderneming met een balanstotaal van meer dan 100 mln. euro. Deze commissaris heeft geen zitting in een RvB elders, is beroepscommissaris (met vier of meer commissariaten), is ouder dan 55 jaar; is man en geen lid van een auditcommissie.

1

ROL CFO EN ACCOUNTANT

Gebruikelijk is dat de informatie die door de onderneming wordt verstrekt, in belangrijke mate onder supervisie van de CFO wordt verzameld, bewerkt en doorgestuurd naar de RvC. Naast de reguliere financiële informatie is dat in toenemende mate ook niet-financiële informatie. Naar verwachting zal deze laatste component aan belang winnen.

Indien er een auditcommissie aanwezig is, mag worden verondersteld dat de

• AALT KLAASSEN is werkzaam als zelfstandig researcher/consultant. HERBERT RIJKEN is werkzaam als hoogleraar aan de Economische Faculteit van de Vrije Universiteit te Amsterdam.

VOORKOM FINANCIËLE MISSERS EN CREËER WAARDE

10, 11 en 12 november 2010, Hotel Mercure Utrecht / Nieuwegein 25, 26 en 27 mei 2011, Courtyard by Marriott Hotel Amsterdam Airport 9, 10 en 11 november 2011, Hotel Mercure Utrecht / Nieuwegein

alexvangroningen.nl

Signaleer financiële risico’s en kansen Doorzie gemanipuleerde rapportages Maak sneller betere analyses Creëer waarde voor uw onderneming Analyses met impact en kracht

FINANCIELE

ANALYSE DR IEDAAGSE T RAINING VOOR F I N AN C I E E L MAN AG E RS

19 PE-PUNTEN Burgemeester Haspelslaan 63 • 1181 NB • Amstelveen Tel 020 6390008 • Fax 020 6391025 • info@alexvangroningen.nl • www.alexvangroningen.nl

GRC |

tekst Jeppe Kleyngeld fotografie Randstad, Christiaan Krouwels

‘Houd het hoofd koel’ In het huidige economische klimaat hebben veel bedrijven het moeilijk als het op (her)financiering aankomt. Bovendien oefenen financiële markten continu invloed uit op ondernemingen en hun strategie. Dit kan leiden tot risicovol handelen van de bestuurders. Dit onderwerp stond ter discussie op een door Randstad Professionals en Randstad Search & Selection georganiseerde bijeenkomst, waar hoogleraar Corporate Finance Arnoud Boot zijn visie gaf.

60 | CFO november-december 2010

I

n hoeverre zijn ondernemingen de speelbal geworden van de financiële markten? Deze vraag belichtte Arnoud Boot onlangs tijdens een ‘Good To Know More-sessie’, georganiseerd door Randstad Professionals en Randstad Search & Selection.

“Autoriteiten vertellen ons voortdurend dat alles wel weer goed komt met de financiële sector”, begint Boot zijn betoog. “Kijk maar eens naar de Dodd-Frank Wall Street Reform and Consumer Protection Act die op 21 juli 2010 door Barack Obama ondertekend werd. Deze wet moet de belastingbetaler beschermen tegen toekomstige reddingsoperaties in de financiële sector.

De bail-out uit de kredietcrisis is hiermee verleden tijd.” Boot vindt de gedachte dat overheidsingrijpen niet meer nodig zou zijn, nogal optimistisch.

Uitspraken van overheden vindt hij hoe dan ook onvoldoende na alles wat er is gebeurd. Alleen daden hebben nog effect.

“Kleinere problemen hebben steeds grotere gevolgen. Neem de DSB Bank. Eigenlijk was de val daarvan een relatief klein probleem. De gevolgen voor het vertrouwen in de financiële sector zijn echter gigantisch. Het gaat jaren duren voordat dit vertrouwen weer is hersteld.”

Vertrouwen is cruciaal om het financiële stelsel gezond te laten functioneren. Daarom zou de overheid nu zelfs inspringen om een zeer kleine bank als Van der Hoop Bankiers – die in 2005 op de fles ging – te redden, is de overtuiging van Boot. In de Dodd-

Frank-wet als enig hervormingsinstrument heeft hij niet veel vertrouwen.

“Het is een document van 2319 pagina’s geworden en daarmee is de wet zeer intransparant. In het document staan ook veel zaken die niks met de financiële sector te maken hebben. Het is geen begrijpelijke wet geworden, zo-

Levitt, de toenmalige voorzitter van de SEC – het Amerikaanse equivalent van de AFM –, had het voorstel voor SOX al in 1995 klaarliggen. Hij zag de noodzaak tot nieuwe regels. Vervolgens werd hem min of meer te verstaan gegeven hier niets mee te doen.

De overheid zag geen acute reden voor verandering. Kwaadwillenden zeggen dat de financiële industrie met alle lobby’s en donaties de baas was.”

FINANCIËLE MARKTEN EN DE CRISIS

Er is al veel over gepraat, maar om zijn verhaal over financiële markten in de juiste context te plaatsen wil Boot toch even stilstaan bij de crisis. “Informatietechnologie”, zo begint hij, “heeft ervoor gezorgd dat alles in de hedendaagse financiële markten aan elkaar zit vastgeknoopt. De veronderstelling is dat het systeem, doordat alles aan elkaar vastzit, schokken wel kan opvangen. Daarnaast komen risico’s te liggen bij de partijen die het meeste kunnen hebben.”

Toch zijn bovenstaande veronderstellingen onjuist, vindt Boot. Het schokdempereffect werkt niet als er onvoldoende reserves (lees kapitaal) in het systeem zitten en banken door diezelfde informatietechnologie van het ene op het andere moment heel andere posities kunnen innemen.

“Waar het geld wordt verdiend, ligt de macht. In de bankwereld zijn dat in euforische tijden de handelaren onder de zakenbankiers, en niet de relatie-

Informatietechnologie heeft ervoor gezorgd dat alles in de hedendaagse financiële markten aan elkaar zit vastgeknoopt

als bijvoorbeeld SOX dat wel is. Ter vergelijking: SOX 66 telt pagina’s en is zeer toegankelijk geschreven. Deze wet is ook al voor de crisis bedacht, in tegenstelling tot die van Dodd-Frank, die pas na de crisis is gekomen. Arthur

november-december 2010 CFO | 61

GRC |

bankiers, die juist staan voor stabiliteit.

Als de concurrent ergens geld aan verdient, is overstappen heel gemakkelijk.

Met de huidige informatietechnologie is dat gevaarlijk. Stel dat ze allemaal tegelijk fout zitten? En dat is precies wat er gebeurt, men volgt de waan van de dag.”

Ook de veronderstelling dat risico’s terechtkomen bij de partijen die het meeste kunnen hebben, is volgens Boot onjuist. Juist de meest naïeve partij krijgt het risico. Als dit banken zijn – kijk naar de Duitse Länderbanken – dan heb je een groot probleem, die halen het systeem onderuit.

Daarmee is het anders dan met een pensioenfonds. Als er één omvalt, is dat zeer vervelend voor de deelnemers, maar ontstaat er geen systeemcrisis. Het is lastig om dit op te lossen. ‘De markt’ corrigeert niet. In euforische tijden is er voor die markt namelijk altijd te veel kapitaal.

In slechte tijden is er altijd te weinig. Dit brengt ook voor toezicht en risicomanagement een probleem met zich mee. In euforische tijden is er te weinig draagvlak om in te grijpen. “De regulering loopt achter de feiten aan”, aldus Boot. “Ook is er onvoldoende toezicht op het systeem als geheel. Hierdoor is een domino-effect mogelijk.”

In de financiële sector zijn twee soorten hervormingen nodig.

Enerzijds wat betreft regulering en toezicht, zoals bijvoorbeeld de Dodd-Frank-wet en Basel III. Anderzijds zijn er structuurveranderingen vereist. Zo zou als het mogelijk is risicovol bankieren (casinobankieren) moeten worden gescheiden van het normale relatiebankieren. Het terugbrengen van de grootte en vooral de complexiteit van financiële instellingen zou ‘too big to fail’-scenario’s in de toekomst moeten voorkomen. “Ik denk echter dat het momentum voor structuurveranderingen al voorbij is”, zegt de hoogleraar. “Daarvoor zullen we moeten wachten op de volgende crisis.”

62 | CFO november-december 2010

MACRO-OMGEVING VERSTERKT RISICO’S

Na de kredietcrisis en de recessie kwam de landencrisis. De problemen met het monetaire beleid en de ontstane onevenwichtigheden tussen landen baren veel economen een hoop zorgen. Wat voor onbalansen zijn er momenteel in de wereldeconomie waarneembaar?

Boot: “Een bekend voorbeeld is de re-

Als u een grote behoefte hebt aan liquiditeit, kies dan het juiste moment om aan de veilige kant te gaan zitten

latie tussen Amerika en China. Amerika leeft ver boven zijn stand. Het importeert veel meer dan dat het exporteert. China doet het omgekeerde en krijgt daarvoor dollars. Zo ontstaat een onevenwichtigheid. De dollars moeten – desnoods via Europa – weer terug naar de VS. China kocht Amerikaanse staatsobligaties en drukte de rente omlaag. Die lage rente leidde weer tot veel te veel lenen bij Amerikanen, en zo werd het zaakje nog verder opgeblazen.” Om zulke onevenwich-

tigheden te voorkomen is adequaat landentoezicht nodig, maar dat is er niet, merkt Boot op. “We hebben geen politieagent die tegen Zuid-Europa zegt: ‘Hee, jullie importeren meer dan dat jullie exporteren.’ Bij problemen zoals in Griekenland wordt daarom pas achteraf ingegrepen.”

Een ander macro-economisch probleem is de extreem lage rente. Die werkt risicovol gedrag in de hand. Consumenten en banken kunnen nagenoeg gratis lenen. En nu hebben monetaire autoriteiten langs vele wegen geld in de economie gepompt.

Hoe dat gaat aflopen is onbekend. “Vergelijk de economie maar met een auto die vastzit in de modder. De lage rente moet de auto eruit helpen, maar als we niet oppassen, schiet hij er straks uit. Dit is een relatief nieuw terrein voor economen en overheden.”

Is er ook nog een beetje goed nieuws uit de macro-economische hoek?

Boot vindt van wel: “De werkgelegenheid in Nederland is prima.” Hij laat een grafiek zien waarop het verschil in werkgelegenheid als gevolg van de crisis is aangegeven. De werkloosheid is slechts minimaal omhooggegaan. Bjørn Toonen, directeur van Randstad Professionals en Search & Selection, haakt hierop in: “Tijdens de crisis is de werkloosheid in Nederland opgelopen naar 6 procent en dat percentage daalt nu alweer. De crisis heeft meer onvervulde vacatures laten verdwijnen dan banen. Ook is de opbouw van overuren door werknemers gestopt en zijn zaken als een geldelijke atv-compensatie tijdelijk omgezet in vrije dagen. De vraaguitval is mede opgevangen door een lagere omzet van zelfstandigen en het verwisselen van baan van tijdelijke krachten. Enorm belangrijk is ook dat werkgevers voorzichtig zijn in het ontslaan van personeel dat straks moeilijk te vinden zal

Arnoud W.A. Boot Arnoud W.A. Boot is naast hoogleraar Corporate Finance en Financiële Markten aan de Universiteit van Amsterdam ook oprichter van het Amsterdam Center for Corporate Finance, een denktank die zich richt op het bevorderen van de interactie tussen theorie en praktijk. Hij geeft onder andere advies over corporate governance- en eigendomskwesties, over de financiële structuur van ondernemingen en over strategische vraagstukken betreffende de positionering van financiële instellingen. Daarnaast is hij kroonlid van de SER en lid van de Bankraad, en treedt hij veelvuldig op in het publieke debat.

zijn. Nu al zien wij krapte in bepaalde sectoren en met het oog op de komende vergrijzing is een sterke nadruk op de human capital-zijde van een onderneming dan ook essentieel.”

GEVOLGEN VOOR ONDERNEMINGEN

Er komt in 2012 een golf van herfinanciering aan. Dit heeft consequenties voor zowel grote (beursgenoteerde) bedrijven als ondernemingen in het mkb.

Het advies van Arnoud Boot is duidelijk: “Als u een grote behoefte hebt aan liquiditeit, kies dan het juiste moment om aan de veilige kant te gaan zitten.

Voorkom hoofdbrekens.” Boot raadt grote bedrijven vooral aan het hoofd koel te houden en zich niet mee te laten slepen door de financiële mark-

ten. Er zijn talloze voorbeelden uit het verleden waar dit is misgegaan. “Kijk bijvoorbeeld naar ABN AMRO. Dat krijgt een brief van TCI (Brits hedgefonds en aandeelhouder ABN AMRO, red.) met de eis om op te splitsen. Als de financiële markt A zegt, is het ook A. Dat is de realiteit tegenwoordig.

Maar je kunt er wel degelijk iets tegen doen. Commissarissen nemen hun verantwoordelijkheid niet als bestuurders klem komen te zitten. Aandeelhouders eisen tegenwoordig dat ze met de president-commissaris kunnen praten.

En die commissarissen moeten dan tijd kopen om een weg naar voren te vinden. Dit was vroeger ondenkbaar: de CEO en CFO waren degenen die praatten met analisten en aandeelhouders.”

Onder financiële markten verstaat Boot overigens niet de aandeelhouders, maar de consultants, analisten en investeerders. Hoe hebben deze partijen effect op de strategische richting van ondernemingen? Boot: “Een hoge aandelenkoers is goed, zou je zeggen, maar een consultant heeft belang bij een probleem dat moet worden opgelost. Hij zal bijvoorbeeld zeggen: ‘U hebt een probleem. Ik heb alles doorgerekend en kom met alle plannen en activiteiten slechts op 60 procent van de huidige aandelenkoers. De verwachtingen van uw bedrijf zijn te hoog.’ Wat gaat de CEO nu doen? Acquisities plegen of andere transacties, oftewel de strategie aanpassen omwille van de te hoge aandelenkoers. Ik overdrijf nu een beetje, maar zulke dingen gebeuren. Dat is een typisch voorbeeld van een verkeerd effect van financiële markten op ondernemingen. Dit probleem is ook toepasbaar op niet-beursgenoteerde bedrijven. Analisten gaan termen en concepten die ze geleerd hebben namelijk ook op andere sectoren toepassen.

Dat creëert een cascade-effect. Al die wispelturigheid is ongelooflijk beschadigend voor het human capital – mensen geloven het wel als ze de hele tijd van links naar rechts worden gegooid.

Weg loyaliteit en saamhorigheid.”

Ook de media hebben grote invloed, vindt Boot. In dat kader noemt hij de Zweedse Svenska Handelsbanken, een

bankengroep die als zeer solide te boek staat. “Een financiële krant meldde begin jaren negentig, net voor de Zweedse financiële crisis: ‘Svenska is losing its touch’. Waarom? Omdat de bank niet ging beleggen in vastgoed zoals alle andere grote banken deden in die tijd.

Bij Svenska volgen ze het kerktorenprincipe. Als ze het niet kunnen zien, doen ze het niet. Er zijn maar weinig financiële instellingen die dat principe hanteren.”

Conclusie: een onderneming is een samenwerkingsverband en vraagt om een bepaalde mate van voorspelbaarheid en vastigheid. “We moeten terug naar echt ondernemen. Financial engineering creëert meestal geen waarde.

Dus houd het hoofd koel en wijk niet zomaar van de strategie af, omdat de financiële markten dat willen”, besluit Boot zijn betoog. 

november-december 2010 CFO | 63

Carrière |

tekst Monique Harmsen fotografie Eric Fecken

Het DNA van de CFO E N

to external stakeholders

1

6

in sound financial criteria

1 6 The CFO’s 5 2 contribution The CFO’s 5 2 overall strategy contribution for your organization

Developing and defining the overall strategy Developing and for your organization defining the

4

3

4

nd Fu

in g

Funding, enabling and executing strategy set Funding, enabling

by CEO

and executing strategy set

by CEO

strat rg egy an iza tio nal strat egy

EN

3

Leading key initiatives in finance that support overall Leading key strategic goals

initiatives in finance that support overall d strategic goals or n i e us o d rh or you g n n i i Gett e

T A B L E M EGN etting

EN

64 | CFO november-december 2010

other senior managers

er

nd Fu

or ga niz in ati ona g o l

Providing insight and analysis to support CEO and Providing insight other senior and analysis to managers support CEO and

er

Co Com m m m

the organization’s Representing progress on the organization’s strategic goals toprogress external on strategic goals stakeholders

um b

Ensuring business decisions are Ensuring business grounded decisions are in sound financial grounded criteria

s er

r un ma Representing

ION UT C I O N Providing insight E T Providing insight XC U EE

E

X

Tru stin Trug t stihne gntu hme bn

s er

D ED VE V E LE L OOP btuosfinbeusssiness st ofen enpt m strat rate velo eloDpem P M v g e e gy y D M

T N T

E

nal xter e nal he o t e exter t e ion lac th at etnp to ce c i rk o a un maati etpl c i k

us ho r you

ABLEMENT

Recente benoemingen van CFO’s op de positie van CEO wekken de indruk dat iedere CFO uiteindelijk CEO wil worden. Niets is echter minder waar. Uit wereldwijd onderzoek van Ernst & Young naar het DNA van de CFO blijkt dat 73 procent van de CFO’s uiterst tevreden is over zijn of haar positie en geen ambities heeft om CEO te worden. Zij zijn zeer positief over de uitdagingen die de grotere strategische rol die ze vervullen in de onderneming hun biedt. Slechts 10 procent van de CFO’s ziet de financiële functie wel als een mogelijk opstapje naar de rol van CEO.

D

e achtergrond van het onderzoek is volgens Bert Steens, partner en hoofd van het CFO-programma bij Ernst & Young, gebaseerd op de aanname dat de meeste CFO’s interesse hebben om door te groeien naar CEO. “Het is bijzonder dat de conclusie uit ons onderzoek juist het tegenovergestelde laat zien. Het profiel van de CFO is juist complementair aan dat van de CEO. Het merendeel van de CFO’s ziet de functie als een goede carrièrebestemming waarbij de mogelijkheden van de functie meer dan voldoende uitdaging bieden. CFO’s treden zelfstandig naar buiten om vragen van kritische beleggers en aandeelhouders te beantwoorden en vormen een drijvende kracht voor de interne sturing van het rendement. Dat geeft de positie aanzien en biedt CFO’s een platform om hun toegevoegde waarde te laten blijken.”

komen te staan. Hun unieke blik op de business, hun uitzonderlijke rol als leverancier en bewaker van de waarheid en hun fact-based discipline heeft het profiel van de CFO’s naar een nog niet eerder gekend niveau getild. De 669 ondervraagde CFO’s melden dat hun functie is uitgegroeid van ‘business prevention unit’ tot ‘enabler van de business’. De helft van de CFO’s geeft aan dat zij door de business worden geconsulteerd voor advies.

Terwijl het merendeel meent dat de strategische rol van de CFO is toegenomen, is de invulling van die rol divers. Een derde van de CFO’s stelt een actieve rol te spelen in de ontwikkeling en vaststelling van de overall strategie van de onderneming.

Voor het grootste deel van de CFO’s bestaat hun bijdrage aan de strategie uit het leveren van inzichten en analyses om de CEO en de business te ondersteunen. Zij zorgen er tevens voor dat beslissingen van de business gebaseerd zijn op goede financiële grondslagen. Voor leidende CFO’s gaat het om meer dan alleen informatieverschaffer zijn. Zij geven aan dat hun begrip van de business en hun analytische vaardigheden een vitaal onderdeel zijn van het begrijpen hoe bepaalde beslissingen tot bepaalde uitkomsten leiden.

Het is voor CFO’s zaak om evenwicht te vinden tussen een onafhankelijke objectieve kijk op de business en de bredere verantwoordelijkheid voor de operatie. Een groeiend aantal CFO’s krijgt er extra verantwoordelijkheden bij, zoals IT of vastgoed. Dit kan leiden tot een conflict of interest.

De financiële functie opereert als een spin in het web

Volgens Steens is dat niet het enige aspect dat belangrijk is voor de CFO, de meeste onderzochte CFO’s geven ook aan dat de mogelijkheid om de strategie van het bedrijf te beïnvloeden voor hen belangrijk is. “CFO’s bepalen de strategische koers niet, maar leveren er wel een belangrijke bijdrage aan, zij letten bovendien scherp op de realisatie van strategische doelen en beoogde financiële prestaties.”

‘Enabler van de business’

Gegevens uit het onderzoek tonen aan dat de CFO’s over het algemeen zeer tevreden zijn over hun positie, die in hun ogen de laatste tijd duidelijker in het licht is

november-december 2010 CFO | 65

Carrière |

Lourens Schouwink (1959)

CFO Samsung Electronics Benelux — Benoemd in 2008 ‘Streven naar CEO-rol zeer relatief’

Lourens Schouwink ziet zijn positie als CFO van Samsung Electronics Benelux zeker niet als een opstapje naar een CEO-positie. “Zeker in grotere organisaties zijn er extreem uitdagende CFO-type banen die in alle opzichten uitgaan boven de CEO-rol van kleinere organisaties. Met andere woorden, streven naar een CEO-rol is zeer relatief.” De functie van CFO biedt in zijn ogen wel een opstapje naar de rol van CEO, “maar dat geldt ook voor functies in marketing en sales, en in de wat meer technisch georiënteerde bedrijven voor techneuten”.

Voor Schouwink is het absoluut duidelijk dat de CFO naast een financiële functie ook een strategische rol vervult. “Voor strategie heb je per definitie totaaloverzicht nodig en moet je de cijfers kennen en – belangrijker – kunnen interpreteren. Strategie is iets van de lange termijn en moet proactief worden ingevuld, want niet zelden ontstaan er conflicten met disciplines die meer in het hier en nu opereren, zoals sales.”

Er kan wel een knelpunt liggen tussen de strategische en de objectieve rol van de CFO. “De CFO is ook verantwoordelijk voor de checks en balances, compliance, audit/reporting etc. Lessen uit het recente verleden leren dat de CFO niet te veel mag en kan afdrijven van de objectieve rol.”

Door de crisis is de functie van de CFO binnen de onderneming volgens Schouwink absoluut belangrijker geworden. “Back to basics, cost control, financiering, credible budgeting and forecasting, riskmanagement etc. Deze CFO-verantwoordelijkheden staan significant hoger op de agenda.” Daarnaast moet de CFO een goede communicator zijn. Een open deur: “Er bestaat geen C-functie waarin communicatie niet cruciaal is.

Cees J.M. van Rijn (1947)

CFO en lid van de raad van bestuur Nutreco N.V. — Benoemd in november 2001 ‘CFO moet beste CFO willen worden’

Voor Cees van Rijn, CFO van Nutreco, hoeft niet iedere CFO te streven naar de rol van CEO. “CFO’s en CEO’s moeten over verschillende capaciteiten, karaktereigenschappen en vaardigheden beschikken. Ik vind dat CFO’s ernaar moeten streven de beste CFO te worden. De rol van CEO is wellicht voor enkele CFO’s weggelegd, maar voor de meeste niet.”

Van Rijn is wel van mening dat de CFO naast een financiële functie ook een strategische functie vervult.

“Actief meedenken over de strategische richting en hoe deze te realiseren is zeker een onderdeel van de CFO-functie. Ik vind dan ook dat een CFO over voldoende kennis van de business moet beschikken en daarover goed geïnformeerd moet zijn, niet alleen over de financiële aspecten ervan.”

De grotere strategische rol heeft volgens hem geen gevolgen voor de objectieve rol van de CFO. “Zolang de CFO zijn mening baseert op facts en goede inschattingen en niet meegaat in emotionele overoptimistische verhalen, kan hij zijn objectieve rol goed blijven spelen. Dit betekent ook zelf met ideeën komen en niet alleen reageren op ideeën van anderen. Niet altijd tegen zijn vanwege de risico’s, maar een goede risicoafweging maken.”

De rol van de CFO is door de crisis niet belangrijker geworden. “Risicomanagement staat wellicht wat hoger op de agenda en dit behoort vaak tot het functiegebied van de CFO, maar dat betekent nog niet dat de rol belangrijker is geworden.”

Wel belangrijk is volgens Van Rijn dat de CFO een goede communicator moet zijn in de relatie met stakeholders. “Helemaal mee eens. De CFO moet naast een goede kennis van de cijfers duidelijk kunnen uitleggen wat de strategie van de onderneming is en hoe deze gerealiseerd gaat worden.” Van Rijn vat zijn rol als volgt samen: “Samen met de collega’s besluiten hoe we de onderneming verder kunnen laten groeien, waarbij de risico’s, governance en financiële mogelijkheden goed worden meegewogen.”

Leendert van Reeuwijk (1966)

CFO Gamma Holding — Benoemd in april 2009 ‘Sterke CFO heeft invloed’

“CFO’s hoeven niet te streven naar de functie van CEO. Dat wordt sterk gedreven door je persoonlijkheid, je persoonlijke interesses en waar je krachten liggen. Je moet weten waar je goed in bent en waar je onderscheidend vermogen ligt. Ik geloof dat je als CFO in een team op andere dan financiële terreinen een sterke invloed kunt hebben, als je start vanuit datgene waar je sterk in bent. Niet iedere CFO is een goede CEO. Er zijn voorbeelden van dat dat niet gelukt is. Ik denk ook niet dat we dat als CFO zouden moeten willen, en waarom ook? Als je de functie breed, in vrijheid bij volle verantwoordelijkheid kunt uitoefenen, dan is CFO een prachtige functie.”

Van Reeuwijk vult zijn CFO-rol proactief in. “Regeren is vooruitzien. Bij Gamma Holding is het van essentieel belang om na en mee te denken over ontwikkelingen in de wereldmarkten waarin onze businessunits actief zijn. Beslissingen van vandaag moeten geënt zijn op verwachtingen van morgen. Continue optimalisatie en aanpassing zijn vereist. Dit vraagt om een proactieve instelling van de CFO.” Wat betekent de grotere strategische rol voor de objectieve rol van de CFO? “De kunst is om evenwicht tussen de beide rollen te vinden. Strategisch ‘enthousiasme’ mag niet ten koste gaan van de objectieve rol die je als CFO hebt te vervullen. Naarmate je meer strategisch betrokken bent, moet je meer expliciet aandacht geven aan je objectieve rol. Het is in mijn ervaring niet altijd gemakkelijk om belanghebbenden ervan te overtuigen dat er wel degelijk een balans tussen de beide rollen te vinden is.”

De crisis heeft het belang van de rol van de CFO niet veranderd. “De rol van de CFO is in mijn ogen in de jaren voor de crisis net zo belangrijk geweest. De CFO is door de crisis wel prominenter naar voren gekomen, c.q. naar buiten getreden, en dat zal naar ik hoop en verwacht blijvend zo zijn.” Het belang van een goede communicatie met de stakeholders is wel toegenomen. “Naast de CEO is de CFO de communicator bij uitstek (of zou dat moeten zijn) met alle stakeholders van de onderneming.”

66 | CFO november-december 2010

De financiële crisis heeft CFO’s gedwongen alle aandacht op de basis van finance te richten. Vergeleken met drie jaar geleden melden de ondervraagde CFO’s dat hun aandacht nu meer gericht is op kostenbeheersing, risicomanagement, cashflow en controle. Dit verhindert hun een grotere rol in de strategie van de onderneming te spelen. Slechts 37 procent van de CFO’s geeft aan voldoende tijd te hebben om zich op strategie te richten, en iets minder dan 50 procent zegt dat de crisis hen dwingt zich te richten op controle en rapportage.

Goede communicatievaardigheden zijn volgens twee derde van de respondenten voor de CFO een belangrijke vereiste om een vertrouwensband met de stakeholders op te bouwen. De CFO moet steeds meer als het gezicht van de onderneming optreden waar het om financiële onderwerpen gaat. Minder dan 50 procent zegt een goede relatie te hebben met beleggers, 21 procent is van mening ook een goede relatie met overheden te hebben en 25 procent zegt goed op te kunnen schieten met de media. De soft skills zijn een belangrijk onderwerp voor CFO’s. Gevraagd op welke terreinen zij hun vaardigheden moeten verbeteren, wijzen zij naar communicatie als belangrijkste gebied.

De bij de survey betrokken CFO’s geven aan tevreden te zijn met hun beloning. Steens: “Hoewel het verschil tussen de beloning van de CEO en dat van de CFO signficant is, is de CFO-functie een goedbetaalde functie. Beursgenoteerde ondernemingen of internationaal opererende ondernemingen hanteren dikwijls peer reviews om CEOs ‘marktconform’ te belonen. Dit geldt eigenlijk voor alle CxO functies waaronder die van de CFO. Op het gebied van het vaste salaris is er een verschil tussen de beloning van de CEO en de CFO. Een niet ongebruikelijke range voor de verhouding tussen het vaste salaris van de CFO en dat van de CEO is 60 tot 75 procent. Voor de overige beloningscomponenten (waaronder de bonus) is een range rond 50 procent niet ongebruikelijk”.

viteit van de financiële functie. Het is duidelijk: meer hebben ze niet nodig. De kernactiviteiten van de CFO bewijzen volgens de CFO’s hun waarde. De financiële functie opereert als een spin in het web. Allerlei bedrijfsaspecten moeten uiteindelijk moeten worden omgezet in klinkende munt.”

Gemiddeld profiel van de CFO

• weinig diversiteit, het merendeel is man • hoog opgeleid met een grote beroepskennis en sterke motivatie • gemiddelde leeftijd 42 jaar en 8 maanden • gemiddelde duur van de baan 5 jaar en 10 maanden • grootste deel van de carrière doorgebracht in financiële functie • 73 procent wil CFO blijven en verder ontwikkelen • CFO is geen opstapje naar CEO CFO’s die de overstap naar CEO maaKten

Peter Bakker, CEO TNT Peter Voser, CEO Royal Dutch Shell Jan Hommen, CEO ING Rob Zandbergen, CEO USG People Marcel Smits (interim), CEO Sara Lee Gerrit Zalm, CEO ABN AMRO Frank Dorjee, CEO Draka Holding

Ondanks de tevredenheid van CFO’s met hun functie zijn er diverse in het oog springende voorbeelden van een promotie van CFO naar CEO. Steens erkent dat dit de indruk kan wekken van een trend die in tegenspraak lijkt met de conclusies uit het onderzoek. “Maar als je de statistieken bekijkt, is de positie van CFO wel degelijk in overwegende mate een eindbestemming. Wellicht dat dergelijke overstappen meer in de publiciteit komen en meer aandacht trekken.”

Het meest verrassend voor Steens was dat de redenen die CFO’s aangeven voor hun tevredenheid over hun functie vooral te maken hebben met het belang van de kernactiviteit van de financiële functie. “Je ziet wel seminars en brochures die met titels als ‘change agent’ of ‘game changer’ suggereren dat de kerntaken van de CFO niet afdoende zouden zijn. De CFO’s wijzen die suggestie af en wijzen op het belang van de kernactinovember-december 2010 CFO | 67

Finance Transformation 2010

68 | CFO november-december 2010

tekst Frans Roozen fotografie Eric Fecken

Omgaan met onzekerheid Niets is meer wat het lijkt. De eens zo gekoesterde stabiliteit is plots verdwenen. De economie is volatieler dan ooit. De verschuiving van West naar Oost krijgt almaar meer vaart. De overheid worstelt met het beleid voor de komende jaren. Regeldruk neemt misschien af, maar de invloed van bestaande en nieuwe Europese regelgeving neemt steeds meer toe. En last but not least, de kapitaalmarkten lijden onder een voortdurende schaarste waarvan de impact niet te voorspellen is. Onzekerheid is dan ook troef. De vraag is hoe wij daarmee omgaan en, belangrijker nog, wat dit betekent voor de bedrijfsvoering binnen organisaties.

W

at is onzekerheid eigenlijk?

Onzekerheid is niet hetzelfde als risico. Risico’s zijn te identificeren. Onzekerheden niet. Voor risico’s kunnen – omdat ze te identificeren zijn – beheersmaatregelen worden bedacht om er bij het ontstaan ervan adequaat op te reageren. Door onzekerheden worden we min of meer verrast (zie de aswolk van dit voorjaar en de consequenties daarvan voor organisaties als AirFrance/KLM). Daar is geen beheersmaatregel voor op te stellen.

Waar risico’s doorgaans een negatieve connotatie hebben, geldt voor onzekerheid dat die zowel negatief als positief kan zijn: een bedreiging of een kans.

vant. Het gevaar is misschien te ontlopen, en verstandig handelen kan voordeel opleveren. Vrijheid, verantwoordelijkheid, autonomie, het zijn alle begrippen die zonder onzekerheid geen inhoud zouden hebben.” Er zijn, vervolgt hij “zeer uiteenlopende strategieën mogelijk om met onzekerheid om te gaan. Is het gevaar te ontlopen, dan doen we er verstandig aan ons vermogen tot anticipatie te ontwikkelen. Is het gevaar onafwendbaar, maar is de schade te beperken, dan kunnen we beter onze veerkracht vergroten.”

Veerkracht in plaats van plannen

Dat ontwikkeling van het vermogen tot anticipatie en vergroting van veerkracht van belang is, vinden wij ook terug bij Rinnooy Kan. Onder de kop ‘Ik voorspel dat voorspellingen niet uitkomen’ neemt hij afscheid van het nut van langetermijnvoorspellingen.2 Hij stelt: “De enige veilige prognose voor 2025 is dan ook dat de meeste voorspellingen voor dat jaar volstrekt niet zullen kloppen, inclusief degene die in 2024 zijn gedaan.”

Stel dat de voorspellingen van een CPB er niet meer toe doen. Wat wordt dan het kompas waarop overheden moeten kunnen vertrouwen?

Volgens Rinnooy Kan moet dat vertrouwen vooral komen uit ons vermogen om passend te reageren op onverwachte ontwikkelingen. Hij noemt dit ‘politiek incasseringsvermogen en economisch aanpassingsvermogen’.

Rinnooy Kan gaat dus een stap verder dan In ’t Veld door te stellen dat voorspellingen en daarop gebaseerde plannen er (op macroniveau) niet meer toe doen. Waar hij stelt dat voorspellingen vervangen moeten worden door een vermogen om te kunnen reageren (anticiperen) en het ontwikkelen van veerkracht, is zijn remedie overigens wel weer in lijn met die van In ’t Veld.

Onzekerheid is het zout in de pap van het leven

In zijn voorwoord bij de voorstudie van de Raad voor Ruimtelijk, Milieu- en Natuuronderzoek, getiteld Niet bang voor onzekerheid1 stelt Roel in ’t Veld: “Onzekerheid is het zout in de pap van het leven: kansen liggen voor het grijpen, en gevaren bedreigen ons, maar ons handelen is niet irrele-

november-december 2010 CFO | 69

Wat betekent onzekerheid voor publieke en private organisaties?

Wat is de betekenis hiervan op microniveau? Als onzekerheid troef is en voorspelbaarheid er niet meer toe doet, raakt dit direct de bedrijfsvoering van publieke en private organisaties. De besturing daarvan berust in de meeste gevallen immers nog steeds op het ontwikkelen van lange- en kortetermijnplannen met behulp waarvan gepoogd wordt richting te geven aan de activiteiten van die organisaties. Is dit nog wel houdbaar? Kunnen wij nog wel uitgaan van een planningsinstrumentarium dat berust op vertrouwen in de voorspelbaarheid van de prestaties van morgen? Zijn wij wel in staat slagvaardig in te spelen op de talloze kansen en bedreigingen die op ons afkomen, en zijn wij na de ervaringen van de afgelopen twee jaar in staat ons afdoende voor te bereiden op de volgende economische crisis? Is dit een kwestie van instrumenten, een kwestie van mentaliteit of van beide? En als dit laatste het geval is, wat betekent dit dan voor de stijl van leidinggeven?

SCENARIO’S als voorbereiding op het ondenkbare –

Hoe helpt scenarioplanning? Anders dan het gebruikelijke planningsproces leidt scenarioplanning niet tot één plan, maar tot tenminste twee scenario’s. En anders dan een plan waarin uitgestippeld wordt wat wij de komende periode aan activiteiten zullen ondernemen, schetsen scenario’s ieder voor zich een wereld waarin het ondenkbare centraal staat en waarin de vraag aan de orde komt wat ons te doen staat als het ondenkbare realiteit wordt.

Daarmee biedt scenarioplanning een managementinstrument dat ons meer dan welk ander concept ook ‘voorbereidt’ op de écht strategische onzekerheden. Scenario’s helpen ons dus de ogen te openen voor ontwikkelingen die wij als ondenkbaar beschouwen.

Dit biedt de mogelijkheid om ons af te vragen wat daar de consequenties van zijn en wat er gedaan moet worden als deze ontwikkelingen werkelijkheid worden. Scenario’s bereiden voor op en vergroten daarmee onze veerkracht in onzekere tijden.

Scenario’s bereiden voor op en vergroten daarmee onze veerkracht in onzekere tijden

Het thema voor Finance Transformation 2010

Het ontwikkelen van het vermogen om te anticiperen en het vergroten van onze veerkracht zijn twee strategieën om met onzekerheid om te gaan. Een omgaan met onzekerheid dat tot doel heeft tijdig te kunnen reageren op kansen en bedreigingen, waar traditionele besturingsinstrumenten ons daar steeds minder toe in staat stellen. De vraag is dus niet of, maar hoe wij het vraagstuk ‘omgaan met onzekerheid’ centraal stellen in zowel de bedrijfsvoering als de besturing daarvan. Daarmee is het thema voor Finance Transformation 2010 gepositioneerd.

Omdat ‘omgaan met onzekerheid’ een zeer veelzijdig vraagstuk is en niet alle aspecten in één dag zijn te behandelen, is ervoor gekozen rond ‘omgaan met onzekerheid’ een aantal subthema’s en een aantal dilemma’s te behandelen, die ons in staat stellen het onderwerp vanuit meerdere invalshoeken te bespreken. De subthema’s zijn ontleend aan het onderzoek dat in de aanloop naar Finance Transformation 2009 is gestart en in de loop van 2010 een vervolg heeft gekregen.3 De subthema’s zijn: • SCENARIO’S als voorbereiding op het ondenkbare; • SAMEN voor minder onzekerheid; • KIEZEN voor meer slagkracht; • LEREN om te kunnen anticiperen; • VERTROUWEN EN EENVOUD voor een slag-

vaardiger bedrijfsvoering.

70 | CFO november-december 2010

SAMEN voor minder onzekerheid – Ketensamenwer-

king blijkt een steeds belangrijker instrument om onzekerheid te reduceren. Zo blijkt een aantal bouwbedrijven en woningcorporaties door ketensamenwerking in staat met een snellere doorlooptijd, een betere kwaliteit, nauwelijks meerwerk en binnen de begroting grote renovatieprojecten te realiseren. Die samenwerking start waar de initiatieven tot het ontwikkelen van meerjaren renovatieprojecten een aanvang nemen, en gaat zover dat externen (bouwbedrijven) al bij het ontwikkelen van renovatieprojecten betrokken worden, ver voordat er sprake is van aanbesteding. Dat gaat echter niet vanzelf. Door transparantie over en weer en bovenal wederzijds vertrouwen tussen betrokken partners wordt een basis gelegd om onzekerheid te verminderen.

KIEZEN voor meer slagkracht – Nieuwe business-

modellen vragen van ondernemingen een andere wijze van besturing. Meer en meer vertoont het traditionele industriële waardecreatiemodel, zoals dat bekend is geworden door het werk van Michael Porter, trekjes van een waardecreatiemodel dat kennis- en/of netwerkgedreven is. Waar het traditionele businessmodeldenken vooral gericht is op de transformatie van fysieke input in output, dient het netwerkmodel er veel meer toe om klanten met elkaar te verbinden. Het kennismodel wordt gedreven door het beschikbaar stellen van experts en expertise. Heel verschillende businessmodellen, die bij onvoldoende aandacht voor deze verschillen niet alleen de logica van het verdienmodel onder druk zetten, maar tevens een gecompliceerde besturing tot gevolg

hebben. Bedrijven moeten een keuze maken voor een helder verdienmodel, dat de slagvaardigheid in de besturing terugbrengt.

LEREN om te kunnen anti-

ciperen – Een belangrijke les die uit het onderzoek van het afgelopen jaar naar voren is gekomen, is dat toegenomen onzekerheid ertoe leidt dat ondernemingen voortdurend zoeken naar wat werkt en wat niet werkt. Dit besef lijkt er bij een steeds groter aantal organisaties tevens toe te leiden dat operationele plannen, budgetten, forecasts en dashboards nog hooguit worden gezien als een momentopname die voortdurend om actualisering en verandering vraagt. Wat die actualisering precies inhoudt, dus wat werkt, is niet vooraf vast te stellen, maar zal ‘werkenderweg’ moeten worden uitgevonden. Meer dan voorheen is ‘leren’ daarmee een voorwaarde voor succes.

VERTROUWEN EN EENVOUD voor een slagvaardiger

bedrijfsvoering – Door intensivering van gebruikte kennis en door het opschuiven in de waardeketen bestaan organisaties steeds meer uit kenniswerkers. Kenniswerkers of professionals zijn niet op eenzelfde wijze aan te sturen als productiearbeiders. Kenniswerkers voegen niet alleen waarde toe vanwege de kennis die zij bezitten, maar vooral ook doordat zij beter dan wie ook kunnen bepalen hoe die kennis productief is in te zetten. De ‘ruimte’ die zij daar voor nodig hebben, staat haaks op de vaak strikte principes van delegatie en verantwoording die organisaties traag maken en de leden ervan willoos als het gaat om het reageren op verandering. Vandaar dat organisaties van kenniswerkers vooral gedijen wanneer de besturingsfilosofie gebaseerd is op vertrouwen. Dat vertrouwen en gedetailleerde verantwoordingsrapportages niet samengaan, moge duidelijk zijn. Dat minder gedetailleerde rapportages juist informatiever kunnen zijn, is wellicht wat minder voor de hand liggend. Toch is dit maar al te waar. Al was het alleen maar omwille van de ruimte die daardoor ontstaat

voor een inhoudelijke dialoog over realiteit én onzekerheid achter de cijfers. Vertrouwen en eenvoud vormen zo voorwaarden voor een slagvaardiger bedrijfsvoering.

De vijf subthema’s illustreren ieder op hun eigen wijze hoe organisaties in de praktijk omgaan met onzekerheid. De weg die ze daartoe bewandelen, is niet zonder problemen en valt vaak te schetsen in simpele, maar o zo halsstarrige dichotomieën: winst tegenover waarde, korte termijn tegenover lange termijn, optimalisatie tegenover innovatie, volgend tegenover leidend, ‘top-down’ tegenover ‘bottom-up’, delegatie en verantwoording tegenover ruimte en vertrouwen, objectiviteit tegenover subjectiviteit en – vooral – budgetdoelen tegenover benchmarks.

Finance Transformation 2010 gaat daarom niet alleen over de wijze waarop wij omgaan met onzekerheid, maar ook over de dilemma’s die wij in de transformatie naar een groter anticipatievermogen en meer veerkracht tegenkomen. De eerlijkheid gebiedt ons te zeggen dat deze dilemma’s meer dan eens voortkomen uit de wijze waarop wij als finance professionals leiding geven aan de besturing. Daarmee is het thema van dit jaar, ‘omgaan met onzekerheid’, vooral ook een thema om onze eigen onzekerheden met elkaar te delen!  1 Marjolein van Asselt en Arthur Petersen (red), Niet bang voor onzekerheid, RMNO voorstudie gepubliceerd in de reeks Voorstudies en Achtergronden, Uitgeverij Lemma, Utrecht 2003.

2 Alexander Rinnooy Kan, ‘Ik voorspel dat voorspellingen niet uitkomen’, in NRC Handelsblad, 21 april 2010, p. 7.

3 F.A. Roozen, ‘Agility – What’s In It For Finance’, CFO Magazine, 2010.

november-december 2010 CFO | 71

Interview |

Professor Frank Buytendijk, Kees Cools: auteur en specialist prestatiemanagement

72 | CFO november-december 2010

tekst Monique Harmsen

Omgaan met dilemma’s Het leven bestaat uit dilemma’s. Iedere keer opnieuw worden we gedwongen een keuze te maken tussen oplossingen of strategieën die ieder hun positieve maar ook hun negatieve kanten hebben en vaak met elkaar in conflict lijken. Ga je als organisatie voor resultaten op de korte of de lange termijn? Hoe houd je als onderneming al je stakeholders tevreden? Moet je luisteren naar je klanten of moet je juist leidend zijn in de ontwikkeling van nieuwe producten? Om het antwoord te vinden wordt teruggevallen op de analyse, waarin alle beschikbare informatie over de besluitvorming wordt betrokken. In plaats van de analyse, die de tegenstellingen alleen maar groter maakt, moet juist naar de synthese wordt gezocht.

I

n zijn boek Dealing With Dilemma’s – Where Business Analytics Fall Short beschrijft auteur Frank Buytendijk op welke manier bestuurders het beste om kunnen gaan met dilemma’s. Hij zocht naar antwoorden in de filosofie, sociale psychologie, intercultureel management, wiskunde, economie, performancemanagement, innovatie en operations. Antwoorden zijn hard nodig, want bijna 60 procent van de 580 deelnemers aan een wereldwijd onderzoek dat Buytendijk uitvoerde, geeft aan geen enkel van de zes dilemma’s waar elk bedrijf mee te maken heeft, effectief te kunnen oplossen.

De problemen die bestuurders ondervinden bij het oplossen van dilemma’s, zijn volgens Buytendijk te wijten aan de obsessie die we hebben met analyse. “We denken dat we, wanneer we alle informatie hebben en slim genoeg zijn, ieder probleem kunnen oplossen.

Management, en zeker financieel management, is geobsedeerd door analyse. Dat is niet verwonderlijk, want zo zijn de betrokkenen opgeleid. Op businessschools wordt onderwezen in best practices die vaak nog uitgaan van de analyse. Dat leidt tot this versus that, you versus me, now versus then.

Analyse helpt niet, maar benadrukt het

dilemma juist en verdiept de verschillen door een groot probleem in kleine stukjes op te delen en van daaruit een oplossing te vinden. Je moet naar een synthese zien te komen, waarin twee ideeën leiden tot een nieuw idee. Dan wordt het this and that, you and me, now and then. Strategie is geen keuzen maken, maar opties creëren.”

Hoewel er veel over dit onderwerp is geschreven, vergeet iedereen uit te leggen hoe je dat dan concreet doet, zegt Buytendijk. De oplossing van een dilemma begint volgens hem met te snappen waarom je iets een dilemma vindt: introspectie. Als voorbeeld neemt hij het ontslag van een medewerker. “Dat is altijd rottig. Het gebeurt ook altijd op een rottig tijdstip, het liefst op vrijdagmiddag, en het liefst schuiven we het af. De reden waarom we hier zo’n moeite mee hebben, is dat we graag aardig gevonden willen worden. Maar je moet je afvragen wat het betekent om aardig te zijn. Is het aardig om iemand die het werk niet aankan of de sfeer verpest, te laten zitten? Het antwoord zit niet in de keuzen die op tafel liggen, maar tussen de oren.”

In de ogen van Buytendijk is het in het oplossen of voorkomen van dilemma’s belangrijk om goed te communiceren.

“De rapportagelijnen in bedrijven zijn puur verticaal. Ook de organisatie is vaak verticaal opgezet. En topmanagement eist dat businessmanagers met concrete oplossingen komen in plaats van problemen naar voren brengen. Als ieder vanuit zijn eigen business met een oplossing komt, creëer je dilemma’s, omdat iedereen vanuit zijn eigen blikveld praat. Een CFO met een probleem kan beter zeggen: Ik heb een probleem en ik heb er geen oplossing voor. Op die manier laat hij anderen delen in de

Stappen om dilemma’s op te lossen • Introspectie, waarom is iets een dilemma?

• Goed communiceren en mensen betrekken bij het probleem en de oplossing • Reconciliëren, zoeken naar wat iedereen bindt

Veelvoorkomende dilemma's • Value versus Profit • Top-down versus Bottom-up • Innovation versus Optimalisation • Listen versus Lead • Inside-out versus Outside-in • Long-term versus Short-term

november-december 2010 CFO | 73

Interview |

ervaring. Door meerdere invalshoeken in het probleem te betrekken worden er verschillende oplossingen aangedragen, nog voordat iets echt een dilemma kan worden.”

Stap drie in het proces is het reconciliëren, het zoeken naar wat iedereen bindt.

Wat zijn de hogere morele principes die men gezamenlijk nastreeft?

In het synthetiseren van dilemma’s verwijst Buytendijk ook naar de theory of constraints.

“Zo’n 75 procent van de deelnemers aan het onderzoek gaf aan hier nog nooit van gehoord te hebben of iets mee te hebben gedaan.” (In het kort komt de theorie hierop neer, dat je de bottleneck in een logistiek proces opspoort en er alles aan doet om deze zwakke schakel optimaal te laten functioneren, en vervolgens verder gaat naar de volgende bottleneck – red.) Deze theorie is volgens hem ook toepasbaar op het oplossen van dilemma’s, bijvoorbeeld over centralisatie versus decentralisatie.

“De laatste jaren is alles, mede onder druk van kostenbeheersing, gericht op centralisatie, maar ik kan je zeggen dat in 2016 iedereen het weer heeft over decentraliseren om op lange termijn goede resultaten te realiseren. Efficiënt zijn betekent centralisatie, maar je moet ook flexibel zijn, en dat pleit voor decentralisatie. Centralisatie biedt in control zijn, uniformiteit en economies of scale. Decentralisatie geeft echter

flexibiliteit en een focus op groei.

De vraag is dan: wat brengt control én groeifocus? Het antwoord is McDonald’s, een franchisemodel. En wat heeft uniformiteit én flexibiliteit? Bijvoorbeeld een programmeertaal. Wat hebben McDonald’s en programmeertalen met elkaar gemeen, als je hun

Strategie is geen keuzen maken, maar opties creëren

eigenschappen bekijkt? Dat ze draaien om standaards. Dus standaardisatie is het antwoord op de vraag hoe je de positieve eigenschappen van centralisatie én decentralisatie tegelijk bereikt.”

Voor zijn boek ondervroeg Buytendijk een groot aantal CEO’s en leiders op het maatschappelijk vlak. Een eyeopener in zijn onderzoek was, naar eigen zeggen, het gesprek dat hij had met voormalig opperbevelhebber van de Nederlandse Strijdkrachten, Dick Berlijn. “Mijn allereerste interview was met hem, en het

heeft de richting van mijn onderzoek bepaald. Mijn insteek was een gesprek met hem te hebben over dilemma’s in het leger. Ik dacht aan zaken als wel of niet bombarderen, hoe ver je mag gaan in een ondervraging etc. Berlijn sprak echter over heel andere zaken. Hij haalde het dilemma aan van een team dat net een nieuwe leider heeft en op missie moet. Net voor het vertrek wordt de missie veranderd. Het dilemma waarmee hij worstelde was: moet je de leider vervangen door een meer ervaren persoon of laten staan? In het eerste geval creëer je onrust in het team en bied je iemand niet de kans om te laten zien dat hij het kan. In het tweede geval loopt het team misschien wel meer gevaar. Zijn stelling ten aanzien van dilemma’s luidde: als het gaat om de vraag: kan ik het wel of niet, dan moet je het altijd doen. Je leert er altijd van. Het kan goed gaan, en als het niet goed gaat, leer je er ook van. In kwesties betreffende integriteit luidt het devies van Berlijn: bij twijfel niet doen!” 

What causes dilemmas

What prevents/solves dilemmas

Traditional Western management culture • Quick solution orientation • Bias for action • Avoiding dilemmas

Traditional strategic management • Either/or thinking • “Strategy is about making choices” • “Stick to the plan” Traditional reporting structures • No shared responsibility for problem solving, suboptimal solutions • No understanding of other angles to business dilemmas

74 | CFO november-december 2010

Dealing with Dilemmas

This and That dilemmas • Identify constraint • Optimize portfolio on the efficiency frontier of the constraint • Identify next constraint, or push or lift constraint • Optimize portfolio again

You and Me dilemmas • Self-reflect (what makes it a dilemma) • Communicate (explore all angles) • Reconcile - What binds (not divides) all sides?

- What is the higher (moral) principle?

Now and Later dilemmas • Identify strategic uncertainty and associated risk • Build scenarios • Identify common options • Build contingency plan based on common options

HOEVEEL IS UW BEDRIJF WAARD? WAT GAAT U BETALEN?

alexvangroningen.nl

Krijgt u wel genoeg geld voor de aandelen van uw bedrijf bij verkoop? En hoe weet u zeker dat u als koper niet te veel betaalt?

BUSINESS VALUATION TW E E D A A G S E C U R S U S V O O R MA N A G E R S & A D V I S E U RS

3 en 4 november 2010, Courtyard by Marriott Hotel A'dam Airport 18 en 19 mei 2011, NH Hotel Jan Tabak Bussum 2 en 3 november 2011, Courtyard by Marriott Hotel A'dam Airport

15 PE-PUNTEN Burgemeester Haspelslaan 63 • 1181 NB • Amstelveen Tel 020 6390008 • Fax 020 6391025 • info@alexvangroningen.nl • www.alexvangroningen.nl

Analyse

Door José Tijssen~

Boek nu uw reis door Nederland pensioenland!

Nederland pensioenland op z’n kop. Zo veel onrust over pensioenen als in de afgelopen maanden heb ik niet eerder gezien. De gemoederen liepen hoog op, vooral ook omdat niet direct duidelijk was wie wel en wie niet per 1 januari zal worden getroffen door een verlaging van de pensioenuitkeringen. Onduidelijkheid als gevolg van het ontbreken van inzichtelijke en effectieve communicatie trok diepe sporen door onze polder. Het vertrouwen in ons zo geroemde sociaaleconomische poldermodel heeft hiermee een flinke deuk opgelopen. Waarom die angst om te communiceren? Waarom wordt er door pensioenfondsen niet naar buiten getreden?

Meer dan de helft van de 600 pensioenfondsen stond er ruim een jaar geleden dusdanig voor dat ze een plan moesten schrijven om binnen vijf jaar weer aan hun langetermijnverplichtingen te kunnen voldoen. Bij 18 fondsen was de situatie zo slecht dat ze zouden moeten korten op de uitkeringen. In afwachting van betere tijden kregen de betrokken fondsen uitstel tot april 2012. De rente zakte echter verder weg, waarop de lange horizon tot aan 2012 niet langer verantwoord werd geacht. Verschillende fondsen worden nu gedwongen al per januari ingrijpender maatregelen te treffen om hun te lage dekkingsgraad op te krikken.

Vervolgens diende zich het bestaan van een ‘uitgelekt’ lijstje van 14 genomineerde fondsen aan. Maar de namen van de fondsen werden niet bekendgemaakt. Om die namen alsnog 76 | CFO november-december 2010

zichtbaar te krijgen moesten DNB, de AFM en demissionair minister Donner eraan te pas komen. Zij riepen de fondsen op zo snel mogelijk openheid van zaken te geven. De namen kwamen er, maar het kwaad was al geschied.

De moraal: neem de ontvanger van uw boodschap serieus, hoe zuur die boodschap ook is.

Communiceer professioneel en proactief. De burger is niet gek.

COMMUNICATIE

Een structurele aanpassing van de pensioenen was en is onvermijdelijk. Allereerst door de sterkere stijging van de levensverwachting.

Iets wat we al jaren weten. Er worden te weinig kinderen geboren om het huidige pensioenstelsel te blijven financieren. Vergrijzing dus. Ook iets wat we al jaren weten. En dan hebben we

Analyse

Door José Tijssen~

natuurlijk nu ook de lage rente en het monster dat naar de naam ‘recessie’ luistert, waardoor de vereiste rendementen van de pensioenfondsen verder onder druk komen te staan. Maar ook hier gaat het om zaken die relatief bekend zijn.

Hoe dan verder? De boodschap is duidelijk.

Versobering van de pensioenen is onontkoombaar. Zowel de actieven als de inactieven moeten hierop zijn voorbereid. Iedereen zal water bij de wijn moeten doen, willen we het huidige pensioenstelsel kunnen handhaven. Pensioenfondsen en werkgevers zullen zich in samenwerking met de politiek hierop gaan voorbereiden, maar er vooral transparant en inzichtelijk over moeten communiceren. In dialoog! Wie mijn columns wel eens leest, weet dat ik met regelmaat teruggrijp op het belang van communicatie, het herstel van de dialoog en samen zoeken naar een oplossing. Ik durf te beweren dat de ontstane consternatie en verontwaardiging had kunnen worden voorkomen als gepensioneerden en deelnemers aan de pensioenfondsen meer waren meegenomen op de grote reis door het veranderende Nederlandse pensioenlandschap. Dan was een dergelijke lastige aankondiging beter geland en had er meer tijd kunnen worden besteed aan het kweken van begrip en vertrouwen.

Wie is dan die pensioenreisleider voor de komende jaren? Is het daarbij niet tijd voor een meer gezamenlijke verantwoordelijkheid van bestuurders, werkgevers en vakbonden om zo een breed draagvlak te creëren voor maatregelen die iedereen in zekere mate zullen raken?

Of moet er worden nagedacht over een hele nieuwe vorm van bestuur, met vers bloed en nieuw elan, maar vooral ook meer verantwoordelijkheidsgevoel en plichtsbesef om de pre-

miebetalers en zij die dat jaren hebben gedaan tijdig, met regelmaat en consistent te informeren over wat onherroepelijk komen gaat?

Bijsturen kan nog. Bijsturen moet! Zonder structurele maatregelen gaan de pensioenpremies fors omhoog en als dat niet mogelijk blijkt te zijn, zal ofwel de pensioenuitkering klaarblijkelijk substantieel moeten worden verlaagd, ofwel gaan we allemaal doorwerken tot ons zevenenzestigste of langer.

Uit onderzoek blijkt dat vrouwelijke werknemers het minder erg vinden om pas later met pensioen te gaan. Vrouwen werken graag! Wat dat betreft zit ik goed. Voor mij komt dit niet als een negatieve verrassing. Ik zie het maar als een cadeautje. Gelukkig: ik mag langer werken! 

José Tijssen is manag­ing director van Citigate First Financial

november-december 2010 CFO | 77

Boeken |

78 | CFO november-december 2010

tekst Marc Suters

Pas op voor dr. Clavan!

Experts als onderzoekers en consultants zitten er in hun adviezen te vaak naast. Volgens David H. Freedman luisteren we te gemakkelijk naar verkeerd advies afkomstig van wetenschappers, doktoren, consultants of andere goeroes. In Wrong – Why Experts Keep Failing Us – and How to Know When Not to Trust Them geeft Freedman uitleg waarom het advies verkeerd kan zijn en reikt hij de lezer tips aan om kritischer met deskundigen om te gaan.

E

r zijn volgens de auteur verschillende risicofactoren. In de eerste plaats vooringenomenheid bij de expert. Onwelkome gegevens worden niet meegenomen. Ook kunnen er verkeerde oorzaak-gevolgrelaties worden gelegd. Een aan Albert Einstein toegeschreven citaat luidt: “If the facts don’t fit the theory, change the facts.”

In de tweede plaats kan er sprake zijn van het gebruik van onjuiste data. Niet alles kan gemeten worden, en wanneer gekozen wordt voor indirecte indicatoren (proxy indicatoren) kunnen er verkeerde conclusies worden getrokken. Een voorbeeld is een medicijn tegen hartritmeafwijkingen uit de jaren negentig, waarbij de artsen blij waren met minder hartritmestoornissen, want dat was vooruitgang. Maar wat men eigenlijk wil meten, is een verlengde levensduur of minder sterftegevallen – en die waren nou net niet het resultaat. Als gevolg van het medicijngebruik hadden patiënten minder hartritmestoornissen, maar een verhoogde kans op overlijden.

In de derde plaats speelt ook mee dat een deskundige vaak alleen het eindresultaat communiceert en niet de aannamen die daaraan ten grondslag liggen of de daarmee gepaard gaande onzekerheid.

Tot slot kan er sprake zijn van belangenverstrengeling.

Zo komt uit onderzoek van het Journal of the American

Medical Association een sterke correlatie naar voren tussen sponsorschap van de studie en positieve resultaten.

Wie betaalt, bepaalt.

PUBLICEREN IS EEN RATRACE

Om gepubliceerd te worden in de juiste bladen zijn (positieve) doorbraken nodig (publicatiebias). Juist extreme gevallen leiden tot een hogere kans dat het onderzoek niet klopt en later deels gecorrigeerd moet worden. In tegenstelling tot wat doorgaans wordt gedacht, helpt het veelgeprezen peer review-proces als kwaliteitsinstrument niet om dit te voorkomen. Uit een proef onder 221 reviewers van het British Medical Journal met een artikel waarin acht duidelijke fouten stonden, bleek dat de reviewers gemiddeld twee fouten ontdekten. Volgens Freedman is dat des te schadelijker, omdat het aureool van het peer review-proces ertoe bijdraagt dat journalisten minder kritisch naar de resultaten kijken.

Dan is er ondeugdelijk onderzoek dat de volle aandacht krijgt, omdat het ‘baanbrekend’ is of opgeleukt wordt om het verhaal nog wat smeuïger te maken. Scott Maier, hoogleraar en voormalig journalist: “Reporters almost never question numbers from scientists.” Volgens Maiers onderzoek zit er in 50 procent van de krantenberichten meer dan één feitelijke fout. Voormalig journalist Steven Brill: “When it comes to arrogance, power and lack of accountability, journalists are probably the only people on the planet who make lawyers look good.”

Bij businessgoeroes is er volgens Freedman vooral sprake van goede marketing van de boodschap. De charme van de goeroe en de eenvoud van de (uiteraard positieve) boodschap (4 stappen van x, 7 elementen van y) wekken enthousiasme. Freedman ziet daarbij twee werkwijzen.

De eerste betreft auteurs die uitgaan van winnende bedrijven of CEO’s, en uit die voorbeelden managementprincipes halen. De tweede werkwijze gaat uit van een nieuwe strategie, een nieuwe trend of managementmethode. Hoogleraar Denrell, Stanford: “Every year there are, like, 500 books published that claim to have the ultimate answer to becoming a fantastically highly profitable firm ... it’s absurd.” De enige winst ligt er volgens Freedman in dat managementmethoden bijdragen aan november-december 2010 CFO | 79

Boeken |

het collectieve geheugen van het bedrijf. Een complicerende factor bij het toepassen van de visie van goeroes of onderzoeksresultaten is dat de uitkomsten van bijvoorbeeld marketingstudies maar weinig worden gedupliceerd en daarmee gecontroleerd. Het toepassen van de nieuwste inzichten berust dan deels op drijfzand.

Volgens Scott Armstrong van de Wharton School worden marketingstudies maar voor 1 procent gerepliceerd (bij medisch onderzoek ligt dat niet veel beter, volgens sommigen slechts op 5 procent). David Sleeth-Keppler, Stanford: “The same authors come to the same findings over and over again. They end up building their careers around them. But there isn’t enough basis to conclude that any of the findings are real.”

MYTHE

Als er bij individuele deskundigen of goeroes al manco’s zijn, hoe zit het dan met groepen ‘experts’? Volgens Freedman is de effectiviteit van groepen een mythe. ‘The wisdom of crowd’Surowiecki en de zijnen kiezen volgens Freedman de weinige situaties uit waarin groepen wel een toegevoegde waarde hebben.

Freedman geeft aan dat individuen effectiever en creatiever zijn. Groepen werken contraproductief, omdat de verantwoordelijkheid voor slechte besluitvorming of ideeën gedeeld wordt.

Zo kwam uit een onderzoek van cockpitgesprekken bij de tien belangrijkste vliegtuigongelukken naar voren dat in 60 procent van de gevallen op zijn minst één crewlid zich bewust was van de fouten die er werden gemaakt. Deze persoon of personen konden zich echter niet staande houden in het groepsproces.

Ook internet is weinig behulpzaam bij het achterhalen van goede raad of een betrouwbare deskundige. Hierbij verwijst Freedman naar CEO Schmidt van Google.

Volgens Schmidt loopt internet het risico om een afvalbak te worden van valse en misleidende informatie.

Google’s algoritme kan goed niet van slecht onderscheiden. Daarmee is in de online wereld een kritische blik nog belangrijker. Freedman ziet toekomst in de klassieke online gebruikersforums, waar iemand een vraag stelt die door anderen beantwoord kan worden. Ook hier blijft de vraag onbeantwoord hoe een goed van een slecht advies te onderscheiden valt. Op sommige sites worden ratings toegepast, maar dit is geen wondermiddel. In onderzoek naar de ratings van hoogleraren en docenten op Rate My Professors kregen de personen die

als gemakkelijk bekendstaan een hogere waardering.

Ook kunnen beoordeelde hoogleraren en docenten in het geweer komen, als het commentaar van de studenten hun niet bevalt (zie http://video.ratemyprofessors. com/).

TIPS FREEDMAN

Er is in feite geen manier om uit vaak tegengestelde raadgevingen het juiste advies te halen. Wel komt Freedman met een aantal tips om misleiding te voorkomen en mogelijk ondeugdelijk advies te herkennen. In de eerste plaats is het gegeven advies eenvoudig, universeel en definitief. In de tweede plaats wordt het door één studie of een aantal kleinere onderzoeken ondersteund. In de derde plaats is het grensverleggend.

In de vierde plaats zijn er personen of organisaties die profiteren van overname van het advies. Kijk naar het bewijs, weeg de kwaliteit van de adviseurs of onderzoekers, hun vooringenomenheid en belangen, en maak zelf een keuze.

Freedman is in ieder geval consequent. Zo geeft hij aan dat de kans bestaat dat hij ongelijk heeft en dat zijn boek niet klopt. En zelf heb ik uiteraard ook een bias, meerdere zelfs. 

Groepen werken contraproductief, omdat de verantwoordelijkheid voor slechte besluitvorming of ideeën gedeeld wordt

80 | CFO november-december 2010

• Politicoloog en scenarioplanner MARC SUTERS is werkzaam bij Ernst & Young.

Hij schreef dit artikel op persoonlijke titel.

Wrong – Why Experts Keep Failing Us – and How to Know When Not to Trust Them is geschreven door David H. Freedman en uitgegeven door Little, Brown ISBN 978 0 316 09329 3

Column

Door Peter Hagedoorn~

Governance en e-boek

E

nige tijd geleden stond er in Het Financieele Dagblad een interessant stuk over de opkomst van het e-boek. Het was afkomstig van veertien bekende Nederlandse schrijvers. In het artikel beschrijven ze de opkomst van het e-boek en de e-reader en geven aan daar voorstander van te zijn. Ze benadrukken het grote commerciële belang dat zijzelf, de boekhandel en de uitgevers hebben bij een zorgvuldige overgang van de traditionele boekvorm naar de nieuwe boekvorm. Een van de grote voordelen van het e-boek is volgens hen dat allerlei oude vergeten boeken opnieuw in de belangstelling kunnen komen.

Tot zover allemaal prima. Maar het artikel eindigt met een oproep aan de uitgevers om ten aanzien van het e-boek nu eindelijk eens wakker te worden. De schrijvers vragen de aandacht voor nieuwe samenwerkingsvormen. Zij wijzen daarbij op de wetenschappelijke uitgevers, die bijna te gronde gingen aan het digitale tijdperk, maar er uiteindelijk in zijn geslaagd de overstap van papier naar bits te maken. Teneinde de overstap van papier naar bits te versoepelen stellen ze voor om ieder nieuw boek één jaar ‘ouderwets’ uit te geven en daarna pas als e-boek.

De voordelen zouden evident zijn: tijdelijke bescherming van de traditionele boekhandel, een redelijke inkomensbron voor auteurs, een kleine kans op e-boekpiraterij, schrijvers kunnen experimenteren en lezers krijgen uiteindelijk alles digitaal. Een goed voorstel en tegelijk een hartstochtelijk pleidooi om het eind van het ‘oude’ boek, dat onherroepelijk is, op gebalanceerde wijze te laten verlopen.

Het is interessant te zien of en hoe de uitgeverswereld hierop reageert. In wezen gaat het om een nieuwe vorm van information governance in een complexe keten, die er over enkele jaren anders uit zal zien. Wie gaat deze verandering managen? Of zal over enkele jaren blijken dat deze oproep niet is gehoord en zien we de zoveelste teloorgang van een industrie onder het nieuwe technologische geweld?

Ik ben er niet positief over. Of het nu binnen bedrijven of in bedrijfstakken is, keer op keer blijkt dat Nederlandse bestuurders veel moeite hebben met nieuwe technologie. Uit een re-

cent onderzoek van Harvey Nash (CIO Survey 2010) blijkt bijvoorbeeld dat de CIO’s in Nederland met name worden geacht aan ‘costcutting’ te doen, terwijl buitenlandse CIO’s veel meer bezig zijn met businessinnovatie. De Nederlandse CIO rapporteert in twee van de drie gevallen nog steeds aan de CFO, terwijl hij in het buitenland zelf in de board zit dan wel aan de CEO rapporteert. Dat geeft duidelijk aan dat het nog steeds niet goed zit met de positionering van ICT en de CIO. Information governance (het juiste samenspel tussen bestuur, business en ICT) geniet in Nederland zowel binnen bedrijven als in bedrijfsketens een zeer geringe belangstelling. Maar we klagen inmiddels wel over mislukte grootschalige IT-projecten waarbij grote complexe ketens betrokken zijn, zoals de invoering van de OVchipkaart, het C2000-systeem (communicatie tussen ambulancediensten, politie en brandweer), de digitalisering van de Belastingdienst etc. Governance staat in Nederland bijna altijd in het teken van (financiële) controles, kortom, de blik is in de achteruitkijkspiegel gericht en zelden vooruit: hoe moet information governance eruitzien bij grootschalige veranderingen?

Ik durf daarom te voorspellen dat de Nederlandse schrijvers waarschijnlijk slecht bediend zullen worden. Inmiddels is de iPad in Nederland verschenen en tuimelen de IT-bedrijven over elkaar heen om varianten op dit thema over ons uit te storten. Daarachter zullen contentbedrijven proberen een graantje van deze nieuwe technologie mee te pikken. Sommige schrijvers zullen meteen uitsluitend e-boeks gaan schrijven, andere zullen mengvormen van schrift, foto, film gaan uitproberen.

Als u nog een mooie boekenkast hebt, kijk er dan maar goed naar. Uw kinderen zullen zoiets niet meer opbouwen en uw kleinkinderen zullen u verbaasd vragen waar die kast met al die pakken papier eigenlijk voor is. Nieuwe technologie doet au bij bestuurders die nog steeds niet willen inzien dat nieuwe technologie nieuwe eisen aan governance stelt. En dat terwijl juist dit onderwerp, het e-boek, bij uitstek past in de ambities voor een kenniseconomie. 

Peter Hagedoorn is partner bij 3Align peter. hagedoorn@3align.com

november-december 2010 CFO | 81

Colofon Redactie B. van Rooyenstraat 3 1411 TV Naarden Tel. 06 53 54 77 11 E-mail redactie@cfo.nl Website www.cfo.nl Hoofdredactie Monique Harmsen (mharmsen@cfo.nl) Correctie Ellis van Midden

Medewerkers Robert Bood, Arnick Boons, Peter Hagedoorn, Simone Heidema, Aalt Klaassen, Jeppe Kleyngeld, Martin Koek, Johan Lenderink, Pierre Lommerse, Jan Jaap Omvlee, Alex Otto, Niek Peters, Herbert Rijken, Frans Roozen, Casper Ruizendaal Selma Schram, Teun Sluijters, Marc Suters, José Thijssen, Steven van Agt, Jan van Trigt, Jan Vis. Uitgever Alex van Groningen (alex@alexvangroningen.nl) Alex van Groningen BV Burgemeester Haspelslaan 63 1181 NB Amstelveen Tel. 020 57 88 900 Fax 020 63 91 025 Marketing Paul van Beckum (pvanbeckum@cfo.nl) Tel. 020 57 88 919 Advertenties Michael van Asperen (mvanasperen@cfo.nl) Tel. 020 57 88 909 Traffic advertenties Maaike Stoffels (m.stoffels@cfo.nl) Tel. 020 57 88 908 Abonnementen Een abonnement in Nederland kost 225 euro per jaar exclusief btw. Zie: www.cfo.nl.

Buiten Nederland in Europa kost een abonnement 250 euro exclusief btw. Prijswijzigingen voorbehouden. CFO Magazine verschijnt 6 x per jaar.

Opgave en vragen over abonnementen: Abonnementenland Postbus 20, 1910 AA Uitgeest Tel. 0900-ABOLAND of 0900-226 52 63 € 0,10 per minuut Fax 0251-31 04 05 Site: www.aboland.nl voor abonneren, bestellen, adreswijzigingen en opzeggen.

Opzeggingen (uitsluitend schriftelijk) dienen 8 weken voor afloop van de abonnementsperiode in ons bezit te zijn.

Drukker Bal Media Vormgeving Mara Vissers voor A K I M O T O grafisch ontwerpers Amersfoort Fotografie Erik Fecken, Mark van den Brink, Fotoburo Brabant Illustratie Walter van Kalsbeek © Alex van Groningen BV / CxO Media BV Amstelveen 2010 Het is niet toegestaan om, zonder voorafgaande toestemming van Alex van Groningen BV / CxO Media BV, door Alex van Groningen BV / CxO Media BV gepubliceerde artikelen, onderzoeken of gedeelten daarvan over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen.

Aanlevering van artikelen Inzending van een artikel naar de redactie ter publicatie houdt tevens in dat de auteur akkoord gaat met de volgende voorwaarden voor plaatsing: • de auteur heeft het volledige auteursrecht op het werk; • het artikel is niet eerder, in welke taal dan ook, gepubliceerd; • met publicatie wordt geen geheimhoudingsplicht geschonden; • de auteur zal niet zonder schriftelijke toestemming van de uitgever het artikel elders publiceren.

Artikelen uit dit blad herpubliceren?

Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om integraal artikelen over te nemen in eigen media (zoals bladen, websites, intranet). Nota bene: geen toestemming is nodig om van een artikel de titel en de inleiding over te nemen (circa 50 woorden) onder de strikte voorwaarde dat er tevens een goed zichtbare en werkende link of verwijzing wordt geplaatst naar de website van dit blad waar het artikel in zijn geheel is te lezen.

Wet bescherming persoonsgegevens De abonneegegevens zijn opgenomen in een database. Deze is aangemeld bij het College bescherming persoonsgegevens. Wij gebruiken de gegevens om u op de hoogte te houden van aanbiedingen. Indien u hier bezwaar tegen heeft, maakt u dit kenbaar door een fax te zenden naar 020 63 91 025.

ISSN 1570-5463

Financiële agenda • NOVEMBER 2010

Maandag 1-11 Maandag 1-11 Dinsdag 2-11 Dinsdag 2-11 Dinsdag 2-11 Woensdag 3-11 Woensdag 3-11 Woensdag 3-11 Woensdag 3-11 Woensdag 3-11 Donderdag 4-11 Donderdag 4-11 Donderdag 4-11 Donderdag 4-11 Donderdag 4-11 Donderdag 4-11 Donderdag 4-11 Donderdag 4-11 Vrijdag 5-11 Vrijdag 5-11 Vrijdag 5-11 Vrijdag 5-11 Vrijdag 5-11 Dinsdag 9-11 Dinsdag 9-11 Dinsdag 9-11 Dinsdag 9-11 Woensdag 10-11 Woensdag 10-11 Woensdag 10-11 Woensdag 10-11 Donderdag 11-11 Donderdag 11-11 Donderdag 11-11 Donderdag 11-11 Donderdag 11-11 Donderdag 11-11 Donderdag 11-11 Donderdag 11-11 Donderdag 11-11 Donderdag 11-11 Donderdag 11-11 Vrijdag 12-11 Vrijdag 12-11 Vrijdag 12-11 Vrijdag 12-11 Maandag 15-11 Dinsdag 16-11 Woensdag 17-11 Donderdag 18-11 Donderdag 18-11 Donderdag 18-11 Donderdag 18-11 Donderdag 18-11 Donderdag 18-11 Donderdag 18-11 Vrijdag 19-11 Woensdag 24-11 Dinsdag 30-11

HES Beheer, derdekwartaalcijfers TNT, derdekwartaalcijfers Kon. DSM, derdekwartaalcijfers Brunel International, derdekwartaalcijfers Eurocommercial properties, AGM Simac, derdekwartaalcijfers Neways Electronics, derdekwartaalcijfers Logica, derdekwartaalcijfers KAS BANK, derdekwartaalcijfers Wolters Kluwer, derdekwartaalcijfers Ten Cate, derdekwartaalcijfers Unilever, derdekwartaalcijfers Oncomethylome, trading update Corio, derdekwartaalcijfers Holland Colours, halfjaarcijfers Brill, trading update Delta Lloyd, derdekwartaalcijfers Fornix Biosciences, trading update RBS, derdekwartaalcijfers Eurocommercial properties, trading update DPA Groep, trading update Vastned Retail, derdekwartaalcijfers Vastned O/I, derdekwartaalcijfers Kendrion, derdekwartaalcijfers Crucell, derdekwartaalcijfers SNS Reaal, derdekwartaalcijfers Vodafone, halfjaarcijfers Roto Smeets Group, derdekwartaalcijfers AMG, derdekwartaalcijfers ING Groep, Q3 results SBM Offshore, trading update Heijmans, trading update Rood Testhouse, trading update Grontmij, derdekwartaalcijfers Ordina, trading update Wereldhave, derdekwartaalcijfers TKH Group, derdekwartaalcijfers Amsterdam Commodities, derdekwartaalcijfers Arcadis, derdekwartaalcijfers Draka Holding, trading update Aegon, derdekwartaalcijfers Ctac, derdekwartaalcijfers Vopak, derdekwartaalcijfers Telegraaf Media Groep, derdekwartaalcijfers Van Lanschot, derdekwartaalcijfers Galapagos, derdekwartaalcijfers Punch Graphix, derdekwartaalcijfers Accell Group, trading update Air France - KLM, halfjaarcijfers Stern Groep, derdekwartaalcijfers Ahold, derdekwartaalcijfers Batenburg Beheer, derdekwartaalcijfers Kon. Boskalis Westminister, trading update Fugro, trading update Gimv, halfjaarcijfers Kon. BAM Groep, derdekwartaalcijfers AND Automotive Navigation Data, trading update Tie Holding, jaarcijfers Kardan, derdekwartaalcijfers

alexvangroningen.nl

Wilt u op de hoogte blijven van de ontwikkelingen in uw vakgebied?

Vindt u het cruciaal dat uw kennis en vaardigheden op peil zijn? Neem dan deel aan een van de opleidingen van Alex van Groningen. Schrijf vandaag nog in en verzeker u van een plaats. www.alexvangroningen.nl VERBLUFFENDE INZICHTEN EN INSPIRERENDE ONTMOETINGEN

PERMANENTE EDUCATIE Data 2010 1 en 2 november 3 en 4 november 4 november 4 november 9 en 10 november 9 t/m 30 november 9 november 10, 11 en 12 november 10 en 11 november 10 november 11 november 16 november 16 november 16 november 17, 18 en 19 november 17 november 17 en 18 november 23 november 24 en 25 november 24, 25 en 26 november 24 en 25 november 25 en 26 november 25 en 26 november 30 november 1, 2 en 3 december 6 en 7 december 8, 9 en 10 december 9 december 15 en 16 december Data 2011 15 en 16 februari 1 maart t/m 26 april 9 maart

Titel programma Excel 2007 voor financieel managers Business Valuation Post Acquisitie Management Controle grootboek De Controller als Businesspartner Collegereeks Tax Management Fiscale versus commerciële winstbepaling Financiële Analyse IFRS en Corporate Governance Codes IFRS Essentials Corporate Governance Codes Financial Shared Services, the next steps Lustrumeditie Jaarcongres Public Finance Inleiding vennootschapsbelasting Beïnvloeden en Adviseren Investeringsanalyses met Excel SAP for Financials De verrekening van BTW Corporate Performance Management (2 daagse variant) Corporate Performance Management (3 daagse variant) Corporate Recovery Excel 2010 voor financieel managers LEAN Management voor Financials Fiscale Aspecten van fusies, overnames en reorganisaties Onderhandelen Actief in Overnames Persoonlijke Effectiviteit Lustrumeditie Jaarcongres Finance Transformation Excel 2003 voor financieel managers

Plaats Investering Hooglanderveen € 1.595 Schiphol € 1.795 Bussum € 1.195 Amstelveen € 495 Maarssen € 1.795 Schiphol € 2.195 Schiphol € 645 Nieuwegein € 2.195 Schiphol € 1.795 Schiphol € 1.195 Schiphol € 1.195 Wormer € 895 Den Haag € 1.985 Schiphol € 645 Schiphol € 2.295 Amstelveen € 895 Den Bosch € 1.695 Schiphol € 645 Maarssen € 1.795 Maarssen € 2.495 Bussum € 1.795 Amstelveen € 1.795 Amstelveen € 1.295 Schiphol € 645 Maarssen € 2.595 Bussum € 1.795 Schiphol € 2.295 Amsterdam € 1.995 Hooglanderveen € 1.595

PE-punten 14 15 7 4 14 16 4 19 14 7 7 6 5 4 21 7 14 4 13 20 15 15 14 4 25 14 21 5 15

Programma 2 daagse cursus 2 daagse cursus 1 daagse cursus 1 cursusmiddag 2 daagse training 4 daagse collegereeks 1 daagse college 3 daagse training 2 daagse cursus 1 daagse cursus 1 daagse cursus 1 daagse cursus 1 daagse congres 1 daagse college 3 daagse training 1 daagse cursus 2 daagse training 1 daagse college 2 daagse cursus 3 daagse cursus 2 daagse cursus 2 daagse cursus 2 daagse cursus 1 daagse college 3 daagse training 2 daagse cursus 3 daagse training 1 daagse congres 2 daagse cursus

Excel 2003 voor financieel managers Opleiding Project Control Informal Investor

Schiphol Woudenberg Amsterdam

15 31 6

2 daagse cursus 9 avondcolleges 18:30 tot 22:00 uur 1 daagse seminar

€ 1.595 € 3.100 € 895

Bovenstaand overzicht betreft een selectie van een aantal van onze programma’s. Voor het complete overzicht gaat u naar www.alexvangroningen.nl. Alle programma's worden ook in-company aangeboden.

Burgemeester Haspelslaan 63 • 1181 NB • Amstelveen Tel 020 6390008 • Fax 020 6391025 • info@alexvangroningen.nl • www.alexvangroningen.nl

SAS® for Enterprise Risk Management Compliance | Market Risk | Credit Risk | Operational Risk | Fraud Management Risk based Performance Management

Wat als u alle onderliggende risico’s kunt betrekken in uw zakelijke beslissingen?

Dat kan. SAS levert u de Power to Know.® SAS for Enterprise Risk Management helpt uw organisatie de optimale balans te vinden tussen groei, winstdoelstellingen en bijbehorende risico’s. Zo verbetert u de besluitvorming, wordt uw onderneming transparant en voldoet u bovendien aan de wet- en regelgeving.

www.sas.com/nl/risk

SAS en alle andere SAS Institute Inc. producten- of dienstennamen zijn geregistreerde handelsmerken of handelsmerken van SAS Institute Inc in de Verenigde Staten van Amerika en andere landen. ® geeft een registratie in de Verenigde Staten van Amerika aan.

Andere merken en productnamen zijn handelsmerken van de respectievelijke bedrijven. Auteursrecht © SAS Institute Inc Alle rechten voorbehouden. SAS Institute B.V., Postbus 3053, 1270 EB Huizen