CFO Magazine #2 2011

CFO

thema: toeZicht en comPliance

maart-april 2011

reinder Brummelman

perCeptie

PhiliP WallaGe

sturen Op vertrOuwen Gerrit Zalm

saMenwerken

Hans Janssen CFO Mediq

InnovatIe

Welkom in het slimme decennium.

Vorig jaar zijn we wereldwijd gestart met gesprekken over hoe onze wereld slimmer kan worden.

Nu, een jaar later, zijn de vorderingen overal zichtbaar. Slimmere systemen creëren waarde in elke grote industrie en iedere regio, zowel in de ontwikkelde wereld als in ontwikkelingslanden.

worden omgezet in kennis dankzij het computervermogen en geavanceerde analysemogelijkheden die er logische informatie van maken.

Een onderzoek onder 439 steden toonde aan dat de gemiddelde reisvertraging met ruim 700.000 uur per jaar afnam in plaatsen met intelligente filesystemen.

Systemen en processen die de wereld draaiende houden, worden voorzien van ‘intelligentie’ – in zaken die niemand als computers herkent: auto’s, apparaten, wegen, energienetten, kleding en zelfs natuurlijke systemen als landbouw en waterwegen.

In 8 ziekenhuizen en 470 eerstelijns zorgklinieken werden zowel resultaten als efficiëntie tot wel 10% beter, simpelweg door betere toegang tot gegevens bij het zorgpunt.

Biljoenen digitale apparaten, via internet verbonden, produceren een oceaan van data. Deze schat aan informatie kan nu

Toonaangevende winkelbedrijven verminderden hun supply chain kosten met soms wel 30%, en creëerden tot wel 10% meer omzet.

IBM, het IBM-logo, ibm.com, Smarter Planet en het aardbol-icoon zijn handelsmerken van International Business Machines Corp. en geregistreerd in vele rechtsgebieden wereldwijd. Andere product- en servicenamen kunnen handels- of servicemerken van IBM of andere bedrijven zijn. Een actuele lijst van IBM-handelsmerken is via internet beschikbaar op www.ibm.com/legal/copytrade.shtml. © International Business Machines Corporation 2010

In Noord-Holland werken we aan de ziekenhuisomgeving van de toekomst. Amsterdam heeft slimme energiedisplays. In Eindhoven is 70% van de participanten aan een slimme mobiliteitsproef bereid om zijn gedrag aan te passen, om zo files en verkeersdruk te vermijden en bovendien minder te betalen.

Dit afgelopen jaar is veel geleerd over wat nodig is om een slimmere wereld te bouwen. En we hebben geleerd over de vraagstukken die ermee gepaard gaan. Zoals de bescherming van persoonsgegevens en kritieke infrastructuren.

Het goede nieuws is dat zakelijke leiders, beleidsmakers en rijksambtenaren deze uitdagingen overal ter wereld aangaan. Ze zijn er bovenal van doordrongen dat we niet langer kunnen wachten.

Nu is het moment om te handelen en samen in actie te komen.

Het slimme decennium is aangebroken.

Laten we samen bouwen aan een slimmere wereld.

Doe mee en ontdek waar anderen mee bezig zijn op ibm.com/smarterplanet/nl

Inhoud

Chief Financial Officer | To e z i c h t & C o m p l i a n c e

12

Vergrijzing biedt kansen Toenemende vergrijzing en tegelijkertijd bezuinigingen in de gezondheidszorg. CFO Hans Janssen van Mediq zet in op schaalvergroting en efficiency om optimaal te kunnen profiteren van de ontwikkelingen.

40

Zonder vertrouwen is regelgeving zinloos

Meer regels leiden volgens Philip Wallage van KPMG tot schijnzekerheid en belemmeren het nemen van eigen verantwoordelijkheid.

52

Concentratie in accountancy ongezond

We moeten in de accountancy af van de perceptie dat groot gelijkstaat aan goed, meent Reinder Brummelman van BDO. 4 | CFO maart-april 2011

62 Belastingdienst als strategische partner De Belastingdienst: leuker kunnen we het niet maken, beter wel. Dat ondervond Olympia Uitzendbureau toen het in de problemen kwam en de Belastingdienst meedacht.

68

Finance Transformation 2010 on top of the list

Ruim 300 CFO’s en financials kwamen naar Amsterdam om te netwerken en zich te buigen over de vraag: Hoe gaan we om met onzekerheden en dilemma’s?

maart-april 2011

EN WAT VINDT DE CEO ERVAN? CFO heeft meest brede blik na de CEO

28

Dat stelt Gerrit Zalm, voorzitter van de raad van bestuur van ABN AMRO, in een gesprek met Tjero. R. Zomer over hoe hij aankijkt tegen de financiële functie bij de bank en de rol van de CFO.

20 Een beroepscode voor commissarissen: afvinklijst of een leidraad voor professionalisering?

24 En wat vindt de CEO ervan?

36 Sneller en beter sturen op waarde 46 Geen prestaties zonder risico’s 58 Financiële functie moet zich aanpassen aan nieuwe werkelijkheid 72 Veranderende competenties in de finance functie 77 Boekbespreking Marc Suters

Column 22 José Tijssen managing director van Citigate First Financial 45 Alex Otto directeur beleggingen bij Delta Lloyd Asset Management 51 Robert Bood directeur Fairsights, gespecialiseerd in scenariodenken en strategie-innovatie 79 Peter Hagedoorn managing director van 3Align

En verder 7 8 80 82

Redactioneel CFO First en In & Out F&O Transactie Top 10 Financiële agenda maart-april 2011 CFO | 5

Weet met wie u zaken doet

Doet u zaken met integere leveranciers?

Voldoet uw bedrijf aan de compliance wetgeving?

Behoed uw organisatie voor onnodige hoge boetes en reputatieschade.

Met LexisDiligence heeft u alle relevante informatie in huis om een uitgebreide screening te kunnen doen, op zowel sanctielijsten, wereldwijd nieuws als bedrijfsinformatie.

LexisDiligence geeft u zekerheid.

Go to www.lexisnexis.nl

✑

Redactioneel Door monique harmsen

De snelheid van vertrouwen

B

ij iedere crisis klinkt de roep om meer regels en toezicht.

Inmiddels is er bijna geen Nederlander meer die niet direct of indirect onder een of andere vorm van toezicht valt. Zelfs als ik een avondje ga stappen, sta ik in het uitgaansgebied onder cameratoezicht. Bedrijven hebben te maken met regelgeving die leidt tot hoge kosten, wat een remmend effect heeft op innovatie. Het gekke is dat niemand blij wordt van meer regels, maar dat we, iedere keer wanneer er zich een crisis voordoet, de duimschroeven verder willen aandraaien. In dat kader heb ik het boek The Speed Of Trust maar weer eens uit de kast gehaald, waarin Stephen Covey betoogt dat we toe moeten naar een maatschappij waarin vertrouwen de basis is.

Volgens Covey heeft wantrouwen een hoge prijs, achterdocht en cynisme leiden tot een kostbare neerwaartse spiraal. Vertrouwen creëert echter welvaart, doordat het leidt tot meer snelheid en lagere kosten. Hij geeft het voorbeeld van Warren Buffet, CEO van Berkshire Hathaway, die voor 23 miljoen dollar een onderdeel van Wal-Mart overnam na een twee uur durende bijeenkomst, die werd afgesloten met een handdruk.

Normaal zou een fusie van deze omvang maanden duren en miljoenen dollars aan accountants, toezichthouders en juristen kosten, maar deze deal was binnen een maand afgerond. Buffet stelde: “We wisten dat alles precies zo zou zijn als Wal-Mart zei dat het was, en dat was ook zo.”

Natuurlijk is dit geen pleidooi om de due diligence voortaan maar achterwege te laten. Warren Buffet behoort niet voor niets tot de rijksten ter wereld: hij is geen goedgelovige naïeveling. Hij vertrouwde op de kundigheid van zijn eigen medewerkers en op de kundigheid van de medewerkers van Wal-Mart. Daarbij heeft hij vast alle risico’s van zijn handelwijze scherp afgewogen tegen de voordelen.

Het is ook geen pleidooi om alle regelgeving dan maar overboord te gooien. Het is prettig om te weten dat iedereen volgens dezelfde spelregels moet spelen en dat er een scheidsrechter is om een en ander in goede banen te leiden. Sjoemelen met regelgeving om de concurrent te slim af te zijn is op de korte termijn lucratief, maar benadeelt uiteindelijk iedereen, en dat leidt tot een afnemend vertrouwen. Te veel regelgeving is echter het paard achter de wagen spannen, omdat het leidt tot het afvinken van regeltjes en betrokkenen hun eigen verantwoordelijkheid ontneemt om na te denken over hun gedrag en de gevolgen daarvan.

We moeten toe naar een betere balans tussen regels en toezicht. Ik ben ervan overtuigd dat ondernemen op basis van vertrouwen tot betere resultaten zal leiden dan nog meer regeltjes en toezicht. Er zullen altijd mensen blijven die misbruik van de situatie maken, maar het merendeel is fatsoenlijk en juist zij worden het zwaarst getroffen door meer regels. 

maart-april 2011 CFO | 7

F1rst

2011 Political Risk Map ARCTIC OCEAN

G R E E N L A N D

Baffin Bay

Laptev Sea Kara Sea

Beaufort Sea

East Siberian Sea

Barents Sea Nor wegian Sea

Davis Strait

Alaska (US) ICELAND

Godthåb

SWEDEN

Reykjavik Anchorage

RUSSIA

FINLAND

NORWAY

North Sea

Hudson Bay

Helsinki

Oslo

Stockholm

St Petersburg

Tallinn

ESTONIA

Kaliningrad (Russia)

Dublin

C A N A D A

Vancouver

BELGIUM

Moscow

LITHUANIA

Vilnius

Warsaw

GERMANY

Kiev

UKRAINE Prague CZECH REP SLOVAKIA AUSTRIA LIECHTENSTEIN Bern HUNGARY ROMANIA SWITZERLAND SLOVENIA ITALY Belgrade Bucharest Sarajevo

LUXEMBOURG

Paris

Québec Montréal Ottawa

FRANCE

U N I T E D S TAT E S O F A M E R I C A

ANDORRA

PORTUGAL

Washington, D.C.

Athens

Gibraltar (UK) Ceuta (Sp)

M

Algiers

Nouakchott

ANTIGUA & BARBUDA

Guadeloupe (Fr) DOMINICA ANGUILLA ST. LUCIA Netherlands BARBADOS Antilles (NL) ST. VINCENT GRENADA

Caracas Panama

NIGER

VENEZUELA

Georgetown

GUINEA

Paramaribo

COLOMBIA

Abidjan

Accra

Sana

CENTRAL AFRICAN REPUBLIC

Lomé

Latin America

NIUE (NZ)

2000

2001

Tahiti

2002

2003

Brazil

2004

2005

2006

2007

FRENCH POLYNESIA

2008

2009

2010

UGANDA

GABON

KENYA

Nairobi

SEYCHELLES

2002

Azerbaijan

2003

2004

Kazakhstan

2005

2006

Jakarta

Romania

2008

2010

Port Moresby

TIMOR LESTE

Timor Sea

Salvador

ZAMBIA

BOLIVIA Brasilia

Lilongwe

Honiara

TUVALU Darwin

FIJI

Lusaka

La Paz

VANUATU

St. Helena (UK)

MOZAMBIQUE

Antananarivo

MAURITIUS

MADAGASCAR Rio de Janeiro

PARAGUAY São Paulo Asunción

2001

2002

2003

2004

Angola

2009

SOLOMON ISLANDS Dili

ANGOLA

2005

2006

Egypt

2007

2008

2009

2010

BOTSWANA

Windhoek

ATLANTIC OCEAN

NAMIBIA

Reunion Islands (Fr)

Pretoria

Maputo

Johannesburg

Country risk level

Montevideo

ARGENTINA

Low risk

Cape Town

Medium risk Medium-high risk High risk Very high risk

2000

2001

Russian Federation

2002

2003

2004

2005

Philippines

2006

2007

2008

2009

AUSTRALIA

Symbols illustrating significant risks

Brisbane

SWAZILAND

LESOTHO

Medium-low risk Buenos Aires

CHILE

New Caledonia (Fr)

KEY TO SYMBOLS

Gaborone

SO UTH A F RICA

Ghana

Far East

2007

PAPUA NEW GUINEA

INDONESIA Dar-es-Salaam

Santiago

2001

NAURU

Kuala Lumpur

SINGAPORE

Bujumbura

Harare

Russia & CIS

2000

KIRIBATI

INDIAN OCEAN

Mogadishu

ZIMBABWE

2000

90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% -10% -20% -30% -40% -50% -60% -70% -80% -90%

MICRONESIA

PALAU

MALAYSIA

Kinshasa

URUGUAY 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% -10% -20% -30% -40% -50% -60% -70% -80% -90% -100%

PHILIPPINES

SRI LANKA

TANZANIA

Lima

PACIFIC OCEAN

Dominican Republic

Mexico

Manila

South China Sea

Luanda

Ascension Island (UK)

Africa

180% 160% 140% 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% -20% -40% -60% -80% -100% -120% -140% -160% -180%

VIETNAM

MALDIVES Colombo

DEMOCRATIC REPUBLIC OF CONGO Kampala Kigali

80% 70% 60% 50% 40% 30% TONGA 20% 10% 0% -10% -20% -30% -40% -50% -60% -70% -80% -90%

HONG KONG MACAU

GUAM

CAMBODIA

Phnom Penh

ETHIOPIA

Bangui

Libreville

Cabinda (Angola)

These graphs display the shifts in market perceptions of sovereign payment risks for key countries, based on conditions in trade credit and political risk insurance markets.

SAMOA 90%

Bangkok

Bay of Bengal

CAMEROON

Brazzaville

Fortaleza

BRAZIL

Ad

DJIBOUTI

Yaoundé

PERU

f f o

Hanoi Vientiane

THAILAND

Addis Ababa

EQ GUINEA

ECUADOR

SOVEREIGN PAYMENT RISK PERCEPTIONS

Gul

PACIFIC OCEAN

TAIWAN

BURMA (MYANMAR)

Mumbai

SOMALIA

SAO TOME & PRINCIPE

Quito

Dhaka Kolkata

Rangoon

YEMEN

SUDAN

TOGO

Galapagos Islands (Ecuador)

INDIA

Arabian Sea

N'Djamena

NIGERIA Monrovia

FRENCH GUIANA (FR) SURINAME Cayenne

Bogotá

Taipei

Karachi Muscat

OMAN

BENIN

Conakry Freetown

GUYANA

PANAMA

Niamey

BURKINA FASO

Bamako Bissau

Thimphu Abu Dhabi

UAE

Mecca

Khartoum

CHAD

Dakar Banjul

TRINIDAD & TOBAGO

East China Sea

Katmandu

lf

VIRGIN ISLANDS (US)

Shanghai

NEPAL

Delhi

QATAR

Riyadh

SAUDI ARABIA

Jeddah

a

San José

EGYPT

JAPAN

Tokyo Osaka

Islamabad

PAKISTAN

Gu

Caribbean Sea

Tegucigalpa

Managua

COSTA RICA

LIBYA

MALI

& NEVIS

CHINA

Kabul

Wuhan

KUWAIT

MAURITANIA

Santo Domingo ST. KITTS

AFGHANISTAN

IR AQ

Se

Port-auPrince

IRA N

Baghdad

Amman

Red

Guatemala San Salvador

Tel Aviv

HAITI DOMINICAN REP

JAMAICA

Tehran

Beirut Damascus

n Cairo

El Aaiun WESTERN SAHARA (Morocco)

BAHAMAS

Kingston

Belmopan GUATEMALA

Tripoli

ALGERIA

e

ATLANTIC OCEAN

Miami Havana Cayman Islands (UK)

BELIZE

Mexico City

Pyongyang Seoul

Th

Gulf of Mexico

Guadalajara

Beijing

TAJIKISTAN

SOUTH KOREA

ite Se rran a ea

TUNISIA

Rabat

MOROCCO The Canaries (Sp)

MEXICO

Hawaiian Islands (USA)

Dushanbe Ashkhabad

ed

Melilla (Sp)

Madeira (Port)

Vladivostock

Alma Ata

TURKMENISTAN

Baku

TURKEY

Tunis

Bermuda (UK) New Orleans

Ankara

GREECE

Ulan Bator

MONGOLIA

Bishkek

KYRGYZSTAN UZBEKISTAN Tashkent

Madrid

SPAIN

Lisbon

Dallas

Houston

K A Z A K H S TA N

Rome

VATICAN

Azores (Port)

Los Angeles

BULGARIA

SAN MARINO

Sea

New York

Black Sea

ian

Boston

Chicago

San Francisco

MONACO

Casp

Toronto

en

Seattle

Sea of Okhotsk

Novosibirsk

Minsk

BELARUS

POLAND

Berlin

London

Bering Sea

Riga

DENMARK Copenhagen

UNITED NETHERLANDS KINGDOM

IRELAND

EXCHANGE TRANSFER: WAR/CIVIL WAR:

Perth Sydney

STRIKE, RIOT, CIVIL COMMOTION, TERRORISM:

Adelaide

SOVEREIGN NON-PAYMENT:

Tasman Sea Auckland

Melbourne

LEGAL & REGULATORY RISK:

NEW ZEALAND

POLITICAL INTERFERENCE:

Wellington

SUPPLY CHAIN DISRUPTION:

Christchurch

2010

Indonesia

Falkland Islands (UK)

SOUTHERN OCEAN

Scotia Sea

Aon offers a comprehensive solution to Political Risk, combining analysis and risk management consulting with individually structured insurance programmes.

To access an interactive version of the map, please visit www.aon.nl © Copyright Aon Group, Inc. 2010. All rights reserved. Published by Aon Global Corporate Marketing and Communications.

MEER RODE VLEKKEN OP POLITICAL RISK MAP AON Ondanks het herstel van de wereldeconomie blijft de internationale onzekerheid voor bedrijven hoog.

In negentien landen werd het voor ondernemingen onveiliger om zaken te doen. In elf landen verbeterde de situatie. Dit blijkt uit de 18e Political Risk Map die jaarlijks wordt gepresenteerd door risicoadviseur en onafhankelijke verzekeringsmakelaar Aon.

Zorgen over de kredietwaardigheid van landen zijn dit jaar van grote invloed.

Zo is IJsland, dat moeite heeft om de afspraken met het IMF na te komen, voor het tweede opeenvolgende jaar een risicocategorie gedaald, en dus onveiliger geworden. IJsland is het eerste West-Europese land dat de rang medium heeft bereikt.

De status van Griekenland, Portugal, Spanje en Ierland is ongewijzigd gebleven. Hoewel deze landen te kampen hebben met grote financiële problemen, kunnen ze nog wel rekenen op de steun van de Europese Unie. Nederland blijft 8 | CFO maart-april 2011

Canberra

in de laagste risicocategorie, maar de Nederlandse Antillen zijn net als andere eilandstaten in het Caribisch gebied naar een hogere risicocategorie gegaan.

Het afgenomen toerisme in die regio heeft een negatief effect op de economie. Strengere kredietvoorwaarden vergroten de kans dat de staatsschulden niet kunnen worden betaald.

Er is ook goed nieuws. De afgelopen vijf jaar nam het aantal landen dat van een hoog risicoprofiel naar een middenpositie steeg – de categorieën medium-laag tot medium-hoog – met 30 procent toe. Ze zijn actiever in de wereldeconomie en de welvaart is toegenomen. Landen als Brazilië, Colombia en Mexico hebben de laatste vijf jaar voortdurend verbeteringen laten zien.

“Politieke risico's blijven belangrijke invloedsfactoren voor bedrijven die in 2011 hun kansen in opkomende markten zoeken”, zegt Marc van Nuland, directielid van Aon Risk Solutions.

“Hoewel de apocalyptische voorspellingen aan het begin van de financiële crisis geen werkelijkheid zijn geworden, is er een nieuwe norm in de wereldhandel gesteld. We denken dat de politieke risico’s zullen blijven toenemen zolang

As featured on FT.com

de markten instabiel zijn. Naarmate de wereldeconomie aantrekt, keren ze weer terug naar hun oude niveau.”

CENTRAAL- EN OOSTEUROPESE BANKEN LEIDEND IN INNOVATIE Banken in Centraal- en Oost-Europa zijn het meest innovatief, gevolgd door banken in het Midden-Oosten en Afrika. West-Europese banken zijn het minst innovatief volgens een jaarlijkse studie naar innovatie bij banken door Infosys Technologies en de European Financial Marketing Association (Efma).

Uit het onderzoek blijkt dat 61 procent van de 145 deelnemende banken in West-Europa, het Midden-Oosten en Oost-Europa het afgelopen jaar de investeringen in nieuwe ontwikkelingen heeft opgeschroefd, bij slechts 11 procent was er sprake van een daling in de investeringen.

De focus van alle vernieuwingen ligt op crowdsourcing, waarbij voor het

F1rst

IN/RUT ontwikkelen van nieuwe producten gebruik wordt gemaakt van de input van het publiek, en op het verkrijgen van inzicht in de klant om betere producten en diensten te kunnen leveren.

Mobiel bankieren en betalen staat bij alle banken boven aan de lijst van gewenste innovaties. In tegenstelling tot de conventionele drijfveren van innovatie, concurrentie en technologie is nu inzicht in de wensen van de klant de grote stimulans voor nieuwe ontwikkelingen.

IT blijft een belangrijke voorwaarde voor innovatie volgens 80 procent van de banken. Toch geeft 50 procent aan op dit gebied niet leidend te zijn. De relatie tussen business en IT is volgens de banken de grootste implementatie-uitdaging. Twee derde meent dat inflexibele IT-systemen een barrière vormen voor innovatie, en 90 procent zegt dan ook meer te gaan investeren in IT.

GROEI BELONING RA’S EN RC’S VLAKT AF

De groei van de beloning voor RA’s en RC’s in het financieel management vlakt af. Het gemiddelde brutosalaris bedroeg in 2010 iets meer dan 98.500 euro en dit jaar verwacht de beroepsgroep gemiddeld ruim 102.000 euro te verdienen. Het gemiddelde salaris van de RC ligt met 97.000 euro per jaar duidelijk lager dan dat van de RA met ruim 110.000 euro.

Dit blijkt uit de achtste editie van het jaarlijkse salarisonderzoek van Robert Walters en het Controllers Instituut.

Het onderzoek is gehouden onder de ruim 7.000 registercontrollers (RC) en registeraccountants (RA) werkzaam in het financieel management.

Er werd niet alleen naar het salaris gekeken, maar ook naar het ethisch handelen van RA’s en RC’s. Controllers blijken persoonlijk niet zo gek veel risico te nemen, maar wanneer het risico voor de zaak genomen moet worden, wijken ze af van hun persoonlijke voor-

keur. Ze nemen significant meer risico voor het bedrijf dan voor zichzelf.

Verder zijn de controllers over het algemeen van mening dat zij beter presteren dan hun collega’s. Daarnaast denken ze ook meer kennis te hebben dan de werkelijkheid rechtvaardigt.

Ten aanzien van de sociale normen is de wil om hieraan te voldoen wel aanwezig, maar kan die niet altijd worden waargemaakt. Hoewel de controller volgens de onderzoekers geen bonusjager is, buigt hij soms wel mee in de minder ethische cultuur van sommige organisaties.

NEDERLAND IN TOP 10 GLOBALISERINGSINDEX Op de lijst van de globalisering van de 60 grootste economieën van de wereld neemt Nederland de achtste positie in. De top 3 wordt gevormd door respectievelijk Hongkong, Ierland en Singapore.

In samenwerking met Economist Intelligence Unit (EIU) stelde Ernst & Young het rapport Winning in a Polycentric World op, dat de globalisering van de 60 grootste economieën van de wereld meet. De globalisering neemt niet overal ter wereld even snel toe. Internationale markten zullen op de lange termijn echter steeds dichter bij elkaar komen. Opkomende markten bieden enorme kansen, en ook het aantrekken van de economie en verdergaande technologische innovatie zorgen voor een voortdurende globalisering van nationale economieën.

Hoewel de kloof kleiner wordt, zijn er ook nog steeds duidelijke verschillen, bijvoorbeeld in het gemiddeld inkomen per hoofd van de bevolking. Waar dit in China op 3.700 dollar ligt, is het in de Verenigde Staten 46.000 dollar. Dat brengt met zich mee dat producten en diensten die op de ene markt gericht zijn, niet automatisch geschikt zijn voor de andere.

In de Globalization Index wordt op vijf criteria gemeten: de openheid

FRANS EELKMAN ROODA, CFO van voedingsmiddelenconcern Wessanen, treedt terug als CFO en zal de onderneming voor 31 mei 2011 verlaten. In de tussentijd wordt gezocht naar een opvolger. Eelkman Rooda werkte sinds juni 2008 bij Wessanen.

Volgens president-commissaris Frans Koffrie heeft Wessanen zijn koers succesvol omgegooid. Daarom hebben het bedrijf en Eelkman Rooda gezamenlijk besloten dat het tijd is voor nieuw financieel leiderschap.

RON WIRAHADIRAKSA, momenteel CFO bij Philips Healthcare, zal per 31 maart 2011 Pierre-Jean Sivignon opvolgen als chief financial officer van Koninklijke Philips. Sivignon, die in 2005 bij Philips in dienst trad, vertrekt om persoonlijke redenen. Ron Wirahadiraksa (Nederlander, 1960) trad in 1987 bij Philips in dienst. Na in Nederland, Griekenland, Maleisië en de Verenigde Staten te hebben gewerkt werd hij in 1999 CFO bij LG Philips LCD in Zuid-Korea. In 2008 werd hij CFO bij Philips Healthcare.

SEAMUS KEATING, sinds 2002 CFO van automatiseerder Logica, gaat de Nederlandse en Belgische activiteiten van het bedrijf leiden na het vertrek van Wilburt Kieboom, die tot aan 2011 de functie van chief executive Benelux vervulde. Keating blijft chief operations officer van Logica en uitvoerend lid van de raad van bestuur. Ook blijft hij eindverantwoordelijk voor de financiële gang van zaken, totdat Logica een nieuwe CFO heeft gevonden.

BERT CORNELESE (46) is benoemd tot CFO en lid van de raad van bestuur van Ten Cate. Cornelese was hiervoor werkzaam als Vice President en CFO EMEA van Biomet Inc. Daarvoor was hij CFO Northern Europe van PepsiCo International.

Hij volgt Jaap Lock op, die zal terugtreden.

maart-april 2011 CFO | 9

F1rst KLEIN MAAR FIJN De schaalgrootte van private equity-bedrijven is een belangrijke en consistente factor in de behaalde resultaten. Kleinere private equity-bedrijven presteren over het algemeen beter dan grote. Dit heeft te maken met de diseconomies of scale. Onafhankelijke, minder hiërarchische bedrijven en bedrijven met managers met dezelfde professionele achtergrond vertonen kleinere schaalnadelen.

Dit is een van de conclusies uit het onderzoek Giants at the Gate – On the Cross-Section of Private Equity Investments Returns dat de EDHEC Business School deed aan de hand van een database van 7500 investeringen wereldwijd in de afgelopen veertig jaar.

Het bewijs is volgens de onderzoekers consistent met de opvatting dat de prestaties van private equity afnemen naarmate het bedrijf groter wordt. Dit zou komen door de structuur van de onderneming, die de vrije informatiestroom en de waardetoevoegende capaciteit van het management beperkt en die meer voorkomt in hiërarchische bedrijven en bedrijven waar de communicatie moeilijk verloopt. In het kort: als de PE-onderneming groter wordt, wegen de communicatiekosten zwaarder dan de verhoogde benuttingsgraad van kennis.

10 | CFO maart-april

F1rst IN/RUT van handel, kapitaalbewegingen, de uitwisseling van technologie en ideeën, de bewegingen op de arbeidsmarkt en culturele integratie. Nederland scoort vooral goed op de eerste drie criteria, terwijl de laatste twee achterblijven ten opzichte van de top 10 landen. De index meet het relatieve niveau waarop landen actief zijn op het wereldtoneel.

De metingen zeggen niets over de absolute of relatieve invloed van een land op de internationale commercie of de wereldeconomie. Dat betekent dat landen met een grote binnenlandse markt, zoals China, India en de Verenigde Staten, ongeveer in het midden van de tabel uitkomen. Kleine landen die voor een groot deel afhankelijk zijn van export en wereldhandel, komen bovenaan te staan, terwijl landen die wat meer van de buitenwereld zijn afgesloten, zoals Iran en Venezuela, onderaan verschijnen.

CFO’S VOORZICHTIG OPTIMISTISCH

Financieel directeuren in de VS en Azië zijn voor het eerst sinds lange tijd weer optimistisch gestemd over de economische vooruitzichten voor 2011. Alleen onder Europese CFO’s is het optimisme over de economie licht gedaald. Over de financiële vooruitzichten van het eigen bedrijf zijn alle CFO’s daarentegen positief.

Aldus de wereldwijde CFO Survey, uitgevoerd door de Universiteit van Tilburg en Duke University. De eerdere dreiging van een ‘dubbele dip’ lijkt hiermee afgewend: de economie trekt weer aan.

De resultaten laten een spectaculaire opleving zien in het optimisme onder CFO’s in de VS. Maar liefst de helft van de Amerikaanse CFO’s is positief gestemd over de economische vooruit-

STEVEN MAIJOOR (1964) wordt voorzitter van de European Security and Market Authority (Esma), de nieuwe Europese waakhond voor de financiële markten. Momenteel is Maijoor als directeur verbonden aan de Autoriteit Financiële Markten (AFM). Het Europese Parlement moet zijn benoeming nog goedkeuren. Maijoor heeft zeven jaar bij de AFM gewerkt. Daar was hij verantwoordelijk voor het toezicht op de financiële verslaggeving en het toezicht op de accountants.

zichten van het eigen land, terwijl dat vorig kwartaal slechts 14 procent was.

De lichte terugval in het optimisme over de economie onder Europese financieel directeuren (van 57,6 procent vorig kwartaal naar 55,1 dit kwartaal) heeft vooral te maken met de economische problemen in eurolanden als Griekenland en Ierland. Bijna twee derde van de Europese CFO’s ziet de economische ontwikkelingen in Ierland als een bedreiging voor de euro.

Over de financiële vooruitzichten voor het eigen bedrijf zijn CFO’s wereldwijd positiever gestemd dan vorig kwartaal, ook in Europa. De helft van de Europese CFO’s zegt vertrouwen te hebben in de vooruitzichten van het eigen bedrijf. Dit sterke vertrouwen blijkt ook uit de bedrijfsplannen van de financieel directeuren. Ze voorzien een groei in investeringen, in research and development-uitgaven en in uitgaven aan marketing en advertenties.

HANS LEENTJES, regional managing director bij Manpower voor Centraal-Europa, is gepromoveerd tot vice-president in het bestuur van het Amerikaanse uitzendconcern. De 45-jarige Leentjes wordt tevens president voor de regio Noord-Europa, die in totaal 27 landen beslaat.

Jurgen Stegmann (1960) is de nieuwe CFO van Robeco. Hij vervangt Constant Korthout, die vorig jaar vertrok naar Van Lanschot Bankiers. Stegmann was tot 2008 chief risk officer bij de Haagse bank NIBC en tot 2000 lid van de raad van bestuur van Fortis Bank Nederland.

maart-april 2011 CFO | 11

Interview |

tekst Monique Harmsen fotografie Mark van den Brink

Bij Mediq ligt focus op schaalvergroting en efficiency

Vergrijzing biedt kansen Mediq, leverancier van geneesmiddelen en medische hulpmiddelen, zet in op verdere internationale groei.

Meer schaalgrootte en efficiency moeten ervoor zorgen dat Mediq kan profiteren van de toenemende vergrijzing, die weliswaar een groeimarkt vormt, maar ook leidt tot druk op de tarieven en vergoedingen van geneesmiddelen. Volgens CFO Hans Janssen van Mediq moeten meer schaalgrootte, investeringen in IT en kennis van ziektebeelden ertoe leiden dat de onderneming via autonome groei en acquisities een wereldwijde speler in medische hulpmiddelen wordt. De focus zal daarbij liggen op de directe levering van medische hulpmiddelen aan patiĂŤnten en zorginstellingen.

12 | CFO maart-april 2011

Hans Janssen, CFO Mediq

Bedrijf Mediq

Activiteit internationale leverancier van geneesmiddelen, medische hulpmiddelen en bijbehorende zorg via apotheken, direct aan huis en levering aan ziekenhuizen en andere zorginstellingen

Opgericht 9 februari 1899 Aantal medewerkers 8200

Omzet Mediq rapporteerde over 2009 een netto-omzet van 2,6 miljard euro

Actief in Nederland, BelgiĂŤ, Finland, Zweden, Noorwegen, Denemarken, Estland, Letland, Litouwen, Polen, Duitsland, Hongarije, Zwitserland en de VS

Hoofdkantoor Utrecht

Notering Euronext Amsterdam Midcap-index

maart-april 2011 CFO | 13

Interview |

M

ediq heeft als geen ander bedrijf te maken met regelgeving door de overheid. Hoe gaat men hiermee om?

We hebben veel stakeholders, waarvan de overheid een heel belangrijke is. Dat geldt niet alleen in Nederland, maar in alle landen waar we opereren. Dat betekent dat we met die overheid net als met andere stakeholders de dialoog opzoeken. Om te kunnen anticiperen op veranderende regelgeving is het belangrijk om de dialoog met de overheid en haar verschillende organen goed te onderhouden en up to date te houden.

Dat is cruciaal, en dat proces hebben we in de loop van de jaren gefinetuned.

Is het een kwestie van intensief lobbyen?

Er zit een lobby-element in, maar het gaat ook om informatie uitwisselen op verschillende niveaus. De verlaging van de receptregelvergoeding (waarbij de apotheker een lagere vergoeding per recept krijgt, red.) komt niet onverwachts. Zo’n traject begint al maanden eerder met het opvragen door de Nederlandse Zorgautoriteit (NZa) van cijfers van apothekers om vast te stellen wat de gemiddelde winstgevendheid van apothekers is. Daar leveren wij ook gegevens voor aan. Daarna volgen er veel gesprekken, waarbij de Nederlandse Zorgautoriteit de cijfers gaat interpreteren. Dat is een traject van maanden. Je weet nooit precies wat eruit gaat komen, maar we hebben wel een gevoel welke kant het op gaat.

Echt duidelijkheid komt er pas bij de aankondiging van de maatregel.

De afgelopen jaren heeft Mediq, dat tot 2009 onder de naam OPG bekend was, een grote transitie doorgemaakt. Gebeurde dit in reactie op de markt?

Het bedrijf, ooit opgericht als De Onderlinge Pharmaceutische Groot14 | CFO maart-april 2011

handel, is 111 jaar oud en richtte zich aanvankelijk op de groothandel en productie van geneesmiddelen. In het midden van de jaren negentig hebben we onze strategie opnieuw tegen het licht gehouden, en hebben we besloten veel dichter naar de patiënt te gaan.

In onze strategie is de patiënt key. We hebben afscheid genomen van de productiebedrijven en zijn gestart met de koop van apotheken, maar ook van direct-bedrijven en institutionele bedrijven die leveren aan ziekenhuizen. Die strategie volgen we nog steeds. In eerste instantie alleen in Nederland, maar er zijn grenzen aan de groei in een bepaald land. We zijn dus ook naar het

Vergrijzing en prijsdruk zijn twee kanten van dezelfde medaille

buitenland gaan kijken om apotheken te beginnen. In Polen zijn we gestart met een apotheekketen. En vervolgens zijn we het directe en institutionele kanaal gaan uitbreiden. Daar ligt nu onze focus. Hier hebben we een unieke positie, er is geen ander bedrijf dat zo’n internationale aanwezigheid heeft op direct en institutioneel gebied. Deze positie willen we uitbreiden.

Als het zo’n goede markt is, waarom volgt de concurrentie dan niet?

Het is een gefragmenteerde markt, onze concurrenten zijn vooral kleine bedrijven. Er zijn nog niet echt internationale spelers die wat ze in het ene land leren, in een ander land benutten.

Met onze aanwezigheid in 14 landen ligt hier een rol voor ons. Door het gebruik van innovatieve oplossingen en kennis van ziektebeelden kun je de lessen van het ene land in het andere land inzetten. Daarmee consolideren we de markt ook. In concurrentie met kleinere spelers kun je beter inkopen, je hebt meer kennis op het gebied van ziektebeelden en een betere IT-ondersteuning. Dat is ons groeimodel.

Hoe ligt de verhouding tussen autonome groei of groei via acquisities?

We beginnen in een nieuw land altijd met acquisities om een bepaalde basis te hebben, vandaar gaan we autonoom uitbreiden. Maar we kijken ook naar bolt on-acquisities, het zogenoemde kralen rijgen om te groeien. Vooral in het kralen rijgen zijn we erg goed. Dat is ook aantrekkelijk: je kunt snel synergie bereiken door de warehouses en de IT te integreren.

Hoe kan Mediq profiteren van de vergrijzing bij een toenemende druk op de prijs van geneesmiddelen?

Vergrijzing en prijsdruk zijn twee kanten van dezelfde medaille. We hebben het voordeel dat de volumes stijgen, maar we zien in alle 14 landen waar we opereren dat de druk op de prijzen toeneemt. Dat leidt ertoe dat je steeds efficiënter moet worden, en daarvoor heb je schaalgrootte nodig. Dat drijft de consolidatie in de sector, waarbij steeds meer kleine bedrijven worden opgekocht. Het is steeds belangrijker om als grote partij te onderhandelen met leveranciers, gebruik te maken van investeringen in IT en kennis van ziektebeelden. Dat wordt belangrijker naarmate de prijsdruk toeneemt.

Bedrijf Mediq

Naam Hans Janssen

Functie chief financial officer Burgerlijke staat getrouwd, drie kinderen

Hobby’s tennis, golf Geboortedatum 8 april 1967

Carrière sinds 2008 CFO Mediq

1990-2008 Unilever, diverse functies op het gebied van financiën, logistiek en fusies en overnames in Nederland, het Verenigd Koninkrijk, Singapore, Maleisië en Duitsland

maart-april 2011 CFO | 15

Interview |

Alle partijen zoeken momenteel naar schaalvergroting. Hoe staat het met de consolidatieslag?

De mate van consolidatie hangt af van de markt waarin je zit. In Nederland is de markt al geconcentreerd, in Amerika nog zeer gefragmenteerd. Daar zie je wel beweging in ontstaan. Dat is ook een van mijn rollen als CFO: om op zoek te gaan naar interessante overnamekandidaten. Het is van belang om de markt te kennen en contacten te hebben. Vaak zijn dit kleine familiebedrijven, waarbij het proces van overname gewoon enige tijd duurt, doordat je ook een relatie opbouwt met zo’n bedrijf. Dat doen we natuurlijk samen met de mensen in de landen. Maar het is wel iets wat ook centraal belangrijk is.

De apotheken van Mediq staan flink onder druk. Hoe gaat het met de reorganisatie die daar wordt doorgevoerd?

De reorganisatie is ingegeven door de enorme druk op de winstgevendheid in de apotheken, die eigenlijk is ontstaan vanaf 2008, toen het preferentiebeleid voor geneesmiddelen (waarbij verzekeraars alleen nog het goedkoopste me16 | CFO maart-april 2011

dicijn in een klasse vergoeden of een maximum stellen aan de vergoeding voor een medicijn, red.) werd ingevoerd. Naar aanleiding van dit preferentiebeleid hebben we onze strategie opnieuw tegen het licht gehouden en een aantal strategische speerpunten gedefinieerd. Een van deze speerpunten is snijden in de kosten. We zijn een grote keten van apotheken en zijn in staat activiteiten uit de apotheek te halen en die te centraliseren en automatiseren.

Om een voorbeeld te noemen: een groot stuk van het volume is herhaalmedicatie. Die kun je voorspellen en centraal voorbereiden. We hebben de processen in de apotheek geanalyseerd en gekeken welke daarvan centraal te organiseren zijn. We hebben hiervoor de Mediq Central Filling Apotheek in Almere opgezet, waar robots een aantal processen rond herhaalmedicatie overnemen. Als iemand doses van 50 tabletten nodig heeft, terwijl er in de doos van de fabrikant 40 zitten, dan zorgt de robot ervoor dat er 50 tabletten in het doosje van de patiënt komen en dat het automatisch gelabeld naar de apotheker gaat.

Door de automatisering ontstaat er

ruimte in de apotheek. Gedeeltelijk wordt die ruimte door kostenbesparing teruggebracht, maar er blijft ook ruimte over om extra adviezen te kunnen geven en andere, niet receptgebonden geneesmiddelen te verkopen. Want dat is een ander onderdeel van onze strategie: om het aandeel van niet receptgebonden geneesmiddelen te verhogen. Dat is nu nog vrij beperkt, maar we zien er wel mogelijkheden voor. Een derde onderdeel is het verlenen van additionele service in de apotheek, waarvoor uiteindelijk de verzekeraar, leverancier of patiënt betaalt, zoals het aanbieden van een diabetestest, een hooikoorts sms-service of andere zorgdiensten ter bevordering van de therapietrouw.

Wat betekenen de besparingen voor de interne organisatie en de finance functie?

De reorganisatie vindt plaats in de apotheek en het magazijn en op het hoofdkantoor. We halen de administratie zo veel mogelijk uit de apotheek en centraliseren die, zodat de apotheek puur bezig is met de patiënt. Ook op het hoofdkantoor en op de financiële administratie zijn kostenbesparingen

doorgevoerd. We doen het werk op een andere manier of met minder mensen.

Wat is uw rol als CFO? Mijn rol als CFO is zeer veelzijdig, dat is ook het mooie. Je hebt natuurlijk de vaste onderdelen in de rol en verder moet je ervoor zorgen dat je bij iedere belangrijke beslissing betrokken bent.

Net als bij andere disciplines begint het met de aanwezigheid van goede mensen. Dat is ook een belangrijk onderdeel van mijn taak: om ervoor te zorgen dat we op belangrijke posities de goede mensen hebben, maar ook dat we ze goed opleiden, zodat we de volgende generatie naar voren brengen. Als we naar een nieuw land gaan, willen we graag dat daar een CFO zit die we kunnen vertrouwen. In Amerika zit een Nederlandse CFO, iemand die het bedrijf goed kent, en dat geldt ook voor ons Duitse bedrijf. Het is van belang dat we binnen de onderneming een CFO-netwerk hebben van mensen die van de ene rol naar de andere gaan en die elkaar goed kennen. Die breng ik regelmatig bij elkaar, zodat we elkaar kunnen ontmoeten en van elkaar leren.

Tegenwoordig heeft denk ik iedere CFO dat hoog op zijn prioriteitenlijst. Je moet de juiste mensen hebben, en daarnaast is het belangrijk dat je helder maakt wat de strategie van de onderneming is. Strategie is geen statisch geheel, je moet die constant aanscherpen. Daar speelt de CFO een heel belangrijke rol in, zowel inhoudelijk als procesmatig. Je moet ervoor zorgen dat het een continu levend document is.

Wat zijn uw verdere taken?

Dan komt de planning & control-cyclus, eveneens een belangrijk onderdeel van de rol van CFO. Een goede planning creëert rust in de organisatie. We kijken ook constant hoe onze acties zijn ten opzichte van het plan. Daar leer je als CFO veel van, dan weet je of je business in control is, en of en hoe je moet bijsturen. Daarnaast hoort risico-

beheersing tot mijn taken. Dat begint met basis financiële risico’s, we hebben net een control framework geïmplementeerd, daar moeten we aan blijven werken om te zorgen dat het actueel blijft en geen onnodige last wordt. Dan heb je ook businessrisico’s en businessopportunity’s, die zijn lastiger in processen te vatten. Dat kun je niet alleen, dat moet samen met de business.

Verder heb ik als CFO natuurlijk veel contact met de accountant en de banken. Voor mij is M&A en het volgen van acquisitietrajecten erg belangrijk.

De processen zijn inmiddels geolied,

In Duitsland zijn we nu alleen nog actief in diabetes, daar willen we ook in andere ziektebeelden groeien. In Amerika zitten we in alle ziektebeelden, maar zouden we graag onze schaal willen vergroten. We zijn nummer vier in de Amerikaanse markt, met een landelijke dekking. Dat betekent dat we ook regionale spelers kunnen overnemen.

Daar kijken we heel goed naar, maar zoals bij alle acquisities zijn we kritisch en zeggen we vaak ook nee als ze niet aan criteria voldoen. We worden niet emotioneel verliefd op een bedrijf, het moet in de strategie passen en in de cultuur. We vragen ons af: is er een klik met het management en past het in de financiële kaders?

Onlangs won Mediq de FD Henri Sijthoff-prijs voor het meest duidelijke en transparante jaarverslag – een mijlpaal?

We zijn er erg trots op dat we hem hebben gekregen.

We zijn al jaren bezig om het jaarverslag iedere keer wat te verbeteren en zijn al eens eerder voor de prijs genomineerd. Het opstellen van het jaarverslag is voor ons altijd een balancing act tussen transparantie en voorzichtig omgaan met concurrentiegevoelige informatie die de stakeholders schade kan toebrengen. Als enige uit de sector zijn wij beursgenoteerd en dit is de bron van informatie voor al onze concurrenten, dat is soms lastig. We hebben de keuze gemaakt om van een coöperatie een beursgenoteerde onderneming te worden, daarmee maak je ook de keuze om transparant te zijn.



Door het gebruik van innovatieve oplossingen en kennis van ziektebeelden kun je de lessen van het ene land in het andere land inzetten

maar ieder traject heeft weer nieuwe elementen in zich en je moet je goed verdiepen in de kandidaat. We evalueren altijd alle acquisities: wat was het plan waarmee we de acquisitie zijn ingegaan en hoe doen we het ten opzichte van het plan? Die lessen gebruiken we weer bij een volgende acquisitie. Ten slotte ben ik verantwoordelijk voor tax, treasury, investor relations en IT. Wat zijn de belangrijkste aandachtspunten de komende tijd?

Organische groei, goede acquisities doen die waarde toevoegen. We willen eerst groeien in landen waar we al zitten, vooral in Duitsland en Amerika.

maart-april 2011 CFO | 17

Interview |

tekst: Michiel Rohlof fotografie Ron Stam

Risk & Compliance: beginnen bij de basis

Juridische informatievoorziening vaak onder de maat

I

n een tijd waarin governance en risk & compliance hoog op de bedrijfsagenda staan, is het opvallend dat de basale juridische aspecten van een bedrijf vaak niet op orde zijn. Met name rondom compliance is goede juridische informatie van groot belang, aldus Hans-Martijn Roos en Luc van Daele van legal supportorganisatie Legadex.

“Juridische informatie bevindt zich helaas vaak op een eiland binnen ondernemingen”, aldus Van Daele. “De CFO is verantwoordelijk voor zaken als de financiële rapportage, compliance en het risicomanagement en dient ‘in control’ te zijn. Daarbij is de juiste juridische informatie van groot belang. Informatie die ook toegankelijk moet zijn voor de financiële afdeling. Nu komen wij vaak verspreide bronnen van informatie tegen die half worden bijgehouden door legal, tax en finance. Met veel tijdverlies en miscommunicatie tot gevolg.”

In 2008 begonnen Roos en Van Daele hun bedrijf Legadex vanuit de behoefte om de toegang tot juridische informatie verregaand te vergemakkelijken en de in-house juridische ondersteuning van grote ondernemingen efficiënter te maken. Zowel Roos als Van Daele combineren een achtergrond in de advocatuur met jarenlange ervaring in het bedrijfsleven. Zo was Van Daele tot 2008 hoofd juridische zaken van Endemol Holding en voorzag Roos als headhunter talloze in-house afdelingen van juridische professionals. Hun standpunt is dat 80 procent van de juridische zaken veel eenvoudiger aangepakt kan worden door goed denkwerk vooraf.

GROEPSSTRUCTUUR HOORT OP DASHBOARD CFO

Roos: “Als CFO wil je graag een duidelijk en bruikbaar antwoord op de vraag die gesteld wordt.” Van Daele: “Ja, maar daarvoor moet je de feiten wel paraat hebben.” Het begint bij basale zaken als de groepsstructuur en proxies, die een plek op het dashboard van een CFO verdienen, maar daar vaak niet verschijnen. Juridische rapportages komen vaak maar één keer per jaar echt aan bod, bij de jaarverslaggeving, terwijl financiële rapportages op gezet18 | CFO maart-april 2011

te tijden moeten worden afgeleverd. “Vraag de afdelingen legal, finance en compliance maar eens om de groepsstructuur en je krijgt vaak drie verschillende antwoorden.

Daaruit blijkt al dat er veel dubbel werk wordt gedaan, maar tegelijkertijd ook twee keer half werk. Dat is eenvoudig te voorkomen door een centraal raadpleegbaar online systeem waaruit de verschillende afdelingen hun kerninformatie putten.”

Volgens Van Daele zijn er daarnaast veel ondernemingen met overbodige vennootschappen. “In structuren die wij voor klanten bijhouden, blijkt vaak tot een kwart van de vennootschappen niet nodig te zijn, maar die worden jaar in jaar uit maar aangehouden, omdat men zich niet realiseert hoeveel het kost of omdat men geen zicht meer heeft op de rechten en verplichtingen die erin zitten. Allemaal het gevolg van slordig informatiebeheer, maar het is beter om dit meteen goed aan te pakken dan om het te laten voortwoekeren. Een relatief eenvoudig ‘legal entity reduction program’ levert al forse besparingen op.”

KOSTENREDUCTIE DOOR SLIM INFORMATIEBEHEER

Met het op orde krijgen van de juridisch relevante bedrijfsinformatie kan hoe dan ook een hoop geld bespaard worden. “Schakel maar eens een advocaat of notaris in op basis van achterhaalde of ontbrekende gegevens. Dat kost ontzettend veel geld”, aldus Roos. “Door alle juridische informatie snel beschikbaar te krijgen zijn bedrijven klaar voor de volgende stap: een herfinanciering of een overnametraject bijvoorbeeld. Wij werken voor grote ondernemingen met eigen juridische afdelingen, waar men bijna continu aan het kijken is naar herstructureringen, overnames en het afstoten van bedrijfsonderdelen. Sinds de zomer van 2010 merken we ook een duidelijke toename van de deal appetite. Voor veel bedrijven is zo’n dealtraject vaak een trigger om de eigen zaken op tijd op orde te krijgen.”

PERMANENTE DATAROOMS IN OPKOMST

Vaak wordt er dan rondom zo’n M&A-project speciaal een dataroom ingericht. “De trend is om datarooms het

hele jaar door op orde houden”, weet Van Daele. “Ook de aanbieders van dataroomsoftware gaan zich daar steeds meer op richten. Wij zien dat er bij bedrijven steeds sneller van ondernemingsstructuur wordt gewisseld, als voorbereiding op M&A, interne herstructureringen of internationale verschuivingen. Dat verhoogt ook het nut van een permanente dataroom, waar de financiële, maar ook de operationele, fiscale en juridische informatie wordt beheerd.”

Op den duur verwacht Legadex een totale versmelting van bronnen van informatie die beschikbaar moet zijn binnen de onderneming. Is het daarbij nodig dat iedereen breed bij alle gegevens kan komen? “Integendeel”, aldus Roos. “Efficiënte informatievoorziening begint

door te bepalen wie binnen je organisatie wat moet weten en welke verantwoordelijkheden daaraan zijn gekoppeld. Op die basis krijg je kerninformatie en de risico’s daaromheen veel gemakkelijker onder controle. Nu komen nog te veel bedrijven achteraf tot de conclusie dat hun hele compliance framework eigenlijk een papieren exercitie was.”  www.legadex.com

Roos en van Daele zijn de oprichters van Legadex, specialisten in juridisch informatiemanagement en transactieondersteuning.

Governance |

tekst Bart Jonker en Aalt Klaassen

Een beroepscode voor commissarissen:

Afvinklijst of een leidraad voor professionalisering?

Het opstellen van codes op het gebied van governance heeft in Nederland aan populariteit gewonnen.

In dat verband wekt het geen bevreemding dat ook wordt gedacht aan een code voor commissarissen.

Er zijn al voorstellen voor een dergelijke code gelanceerd (door onder anderen Auke de Bos en Mijntje LĂźckerath-Rovers). Zoals bij de meeste voorstellen zijn er voor- en tegenstanders van een dergelijke code. Een belangrijke afweging om voor- of tegenstander te zijn heeft ongetwijfeld te maken met een eventueel verplichtend en afdwingbaar karakter ervan. In het verlengde hiervan speelt mogelijke aansprakelijkheid. De praktijk wijst uit dat ook aanvankelijk niet verplichte codes een afdwingbaar karakter kunnen krijgen. Aan de andere kant is het prettig om bij een nieuwe functie of een andere invulling van een functie houvast of oriĂŤntatiepunten te hebben.

Een vooruitgang vergeleken met een groot aantal jaren geleden is dat waarden en normen in toenemende mate ook in corporate Nederland bespreekbaar zijn geworden

20 | CFO maart-april 2011

INTEGRITEIT EN BETROUWBAARHEID ALS BASISWAARDEN IN CODE

Een belangrijk onderdeel van een gedragscode, en misschien wel de basis, zijn de waarden en normen die daarin al dan niet expliciet zijn opgenomen. Daarmee stuiten we gelijk op het probleem van de consensus en de meetbaarheid. Een vooruitgang vergeleken met een groot aantal jaren geleden is dat waarden en normen in toenemende mate ook in corporate Nederland bespreekbaar zijn geworden. Uit een recent onderzoek1 onder commissarissen blijkt dat waarden als integriteit, betrouwbaarheid, ondernemerschap, klantgerichtheid, kwaliteitsgerichtheid, innovatief vermogen en proactiviteit voor het bedrijf waar zij commissaris zijn, zeer belangrijk zijn. Het is aannemelijk dat het belang dat aan deze waarden worden toegekend, ook iets zegt over het waardepatroon van de betrokken commissarissen.

Genoemde waarden zijn niet allemaal van dezelfde orde.

Integriteit en betrouwbaarheid zijn basiswaarden van meer ethische aard. Integer en betrouwbaar is iemand tot het tegendeel is bewezen. Integriteit en betrouwbaarheid meten is niet eenvoudig. Bij voorwaarden als klantgerichtheid en kwaliteitsgerichtheid is het meetprobleem wat minder groot. Daarvan zijn in de praktijk al diverse voorbeelden te vinden. Over het opnemen van waarden als integriteit en betrouwbaarheid in een beroepscode zal vermoedelijk eerder consensus zijn dan over het opnemen van waarden als klantgerichtheid. Deze laatste waarde zal meer specifiek worden voorbehouden aan het betrokken bedrijf of de organisatie. Maar waarom zou dit ook niet voor een commissaris gelden?

COMPETENTIES EN EIGENSCHAPPEN ALS SELECTIECRITERIA

Een deel van het eerder geciteerde onderzoek betrof de motieven waarom een commissaris werd gerespecteerd.

Naast professionele competenties (kennis, ervaring, visie, strategisch inzicht, betrokkenheid en oordeelkundigheid) zijn vooral genoemd persoonlijke waarden/karakter (onafhankelijk, integer, rechte rug, menselijk, evenwichtig),

houding (verhouding tussen RvB en RvC vorm weten te geven en zakelijk) en communicatieve kwaliteiten (een communicator zijn en overtuigingskracht hebben). Meer nadrukkelijk dan vermoedelijk tot nu toe is gedaan, zouden dergelijke competenties en eigenschappen moeten worden gehanteerd als selectiecriterium voor commissarissen. Een gedragscode zou wellicht niet alleen betrekking moeten hebben op bestaande commissarissen, maar misschien ook al een selectiepassage moeten bevatten.

Daarbij gaat het niet zozeer om de individuele commissaris, maar meer om de RvC als geheel. Gebrek aan ervaring van een individuele, nieuwe commissaris hoeft bijvoorbeeld geen probleem te zijn, als dit meer dan wordt gecompenseerd door de andere leden van een RvC. Zo blijkt uit het onderzoek dat bestuurservaring voor elke commissaris geen noodzaak is. In mindere mate geldt dit ook voor managementervaring.

te te zijn voor regelgeving om kaders aan te geven en spelregels vast te leggen. Mensen, en zo ook bedrijven, hebben behoefte aan hulpmiddelen. Regels kunnen als zodanig functioneren en een zekere ordening aanbrengen. Wetgeving wordt in ons land in het algemeen niet zo geapprecieerd, maar is soms onontkoombaar. Niet uitgesloten is dat de huidige wettelijke bepalingen ten aanzien van het commissariaat een verdere aanvulling dan wel uitwerking behoeven. Zelfregulering heeft volgens de respondenten van dit onderzoek een positieve invloed op het uiteindelijke gedrag van een bedrijf met betrekking tot corporate governance. De voorkeur gaat uit naar zelfregulering, maar als regelgeving maatschappelijk zo belangrijk wordt gevonden, is er aan wetgeving niet te ontkomen. Een beroepscode voor commissarissen kan op eenzelfde manier worden bekeken.

GEDRAGSREGELS EN AANDACHTSGEBIEDEN IN VOORTDURENDE BEWEGING

Uit het onderzoek van Grant Thornton blijkt dat commissarissen zelf de nodige verbeterpunten zien. Commissarissen zijn ook mensen en maken dus fouten. Alleen zijn de gevolgen van die fouten soms fors. Vandaar dat er in de maatschappij soms, al dan niet terecht, de nodige ophef ontstaat over het functioneren van commissarissen. In dat verband is het opstellen van een code als hulpmiddel een goede zaak. Wel pleiten we ervoor daarin uitdrukkelijk een aantal relevante waarden op te nemen. Deze kunnen worden gebruikt bij het selecteren en beoordelen van commissarissen (en bestuurders).

Verder pleiten we ervoor in ieder geval structureel en systematisch de opvattingen van commissarissen te raadplegen om zo jaarlijks een state of the art-rapportage te hebben die als leidraad kan dienen voor de praktijk van alledag. Daarnaast achten we het zinvol dat bij de op te nemen aandachtsgebieden ook communicatie met derden/belanghebbenden wordt vermeld. Onbekend maakt onbemind is een bekend gezegde. Dat gaat onzes inziens ook op voor commissarissen. Op grond van praktische overwegingen lijkt het ons zinvol om een gedragscode voor commissarissen onder te brengen bij de Monitoring Commissie Corporate Governance.

Wel dient er voor commissarissen en toezichthouders bij andere organisaties dan beursgenoteerde bedrijven de nodige speelruimte te blijven bestaan.

Uit het onderzoek blijkt dat het commissariaat op een groot aantal gebieden nog volop in beweging is en vermoedelijk ook zal blijven. Over uiteenlopende onderwerpen zijn de meningen van de commissarissen ten aanzien van de huidige en wenselijke kwaliteiten geïnventariseerd.

Op grond van de huidige stand van zaken is duidelijk dat genoteerde bedrijven doorgaans al wat verder zijn in de professionaliseringsslag dan bijvoorbeeld niet-genoteerde bedrijven. Bij de niet-genoteerde bedrijven is er sprake van een wens om de achterstand op de genoteerde bedrijven in te halen. Beide typen bedrijven laten verschillen zien tussen de huidige en de gewenste situatie. Dat is een indicatie voor een gewenste verbeterslag.

In het onderzoek is onder andere ingegaan op de eigenschappen, competenties en activiteiten van de leden van RvC’s, het functioneren van een RvC, de samenwerking tussen RvB en RvC, de informatievoorziening aan de RvC, het belang van ondernemingswaarden en de relatie met aandeelhouders. Vergeleken met eerdere onderzoeken zijn de accenten duidelijk anders komen te liggen. Zo bleek in dit onderzoek dat het selectie- en beoordelingsproces van RvB en RvC verbetering behoeft. Ook de kennis van het eigen bedrijf (producten, diensten, markten etc.) werd als zeer belangrijk verbeterpunt gesignaleerd.

Door de verbijzondering van de resultaten naar de afzonderlijke typen bedrijven krijgen de commissarissen een op hun situatie toegesneden benchmark. Het vaststellen van relevante aandachtsgebieden en de manier waarop aan het commissariaat invulling wordt gegeven (zoals praten met OR en/of tweede laag management) kunnen wellicht worden opgenomen in een code. De concrete invulling kan telkens worden geactualiseerd door empirisch onderzoek bij commissarissen en bestuurders.

ZELFREGULERING OF WETGEVING

Uit een eerder onderzoek binnen Finem-verband2 bleek dat integriteit en eerlijkheid als basisbouwstenen werden gezien voor corporate governance. Er bleek toen ruim-

VERBETERPUNTEN

1 Professionalisering RvC bereikt ook niet-genoteerd bedrijf, commissarissenonderzoek 2010 door Aalt Klaassen en Herbert Rijken, blz. 72-79, www.gt.nl/ commissarissenonderzoek. In dit onderzoek, waaraan de Finem haar medewerking heeft verleend, is een basisprofiel van een commissaris gehanteerd. Aan de hand daarvan zijn de resultaten besproken en geanalyseerd. Ook zijn de relevante afwijkingen van het basisprofiel, bijvoorbeeld niet-beursgenoteerd bedrijf of vrouwelijke commissaris, behandeld.

2 Corporate governance – De enige zekerheid is die van de verandering, redactie Jan van de Herik, Aalt Klaassen en Frans Roozen, blz. 35-36, www.finem.nl

BART JONKER is partner bij Grant Thornton, AALT KLAASSEN is zelfstandig researcher/consultant.

maart-april 2011 CFO | 21

Column

Door José Tijssen~

Communicatiecode voor de commissaris Een jaar geleden schreef ik een column over direct engagement en over de toenemende vraag naar een meer communicerende commissaris. Ik voelde me toen nog behoorlijk een roepende in de woestijn, maar recentelijk is er toch ook meer bijval.

We zijn nu ruim een jaar en ook een aantal onderzoeken verder. Enkele maanden geleden zijn de resultaten van een onderzoek door hoogleraar corporate governance Mijntje Lückerath verschenen. Zij heeft een enquête gehouden onder commissarissen en toezichthouders, waaruit blijkt dat een meerderheid van deze beroepsgroep zelf ook transparanter wil worden.

Gelijktijdig geven ze echter aan dat ze niet zo goed weten wat ze dan wel of niet kunnen zeggen, en dat er een latente behoefte is aan codes!

Codes voor goed bestuur en daarnaast heldere normen voor de manier waarop het gevoerde toezicht inhoudelijk extern moet worden verantwoord. Ruim een derde van de commissarissen van beursgenoteerde bedrijven wil communiceren en verzoekt daarbij om zo’n code.

Op zich is het hoopvol dat de wens tot communiceren aan het ontstaan is. Het past in de tijdgeest die vraagt om een grotere mate van openheid, waarin ook het functioneren van de commissaris niet langer een black box kan zijn.

Lückerath geeft zelfs aan dat commissarissen vaker tussentijdse berichten over hun besluiten en afwegingen zouden moeten geven en dat de corporate website hiervoor kan worden ingezet.

Daarnaast is er inmiddels ook een redelijke mate van besef en consensus dat de twee belangrijkste communicatiemiddelen van de commissaris van beursgenoteerd Nederland, de aandeelhoudersvergadering en het verslag van de raad van commissarissen, zichzelf hebben gediskwalificeerd.

GEBREK AAN TRANSPARANTIE

De aandeelhoudersvergadering is in de meeste gevallen niet het platform waar een zinvolle 22 | CFO maart-april 2011

discussie tussen de aandeelhouders en commissarissen kan plaatsvinden. Helaas wordt er momenteel nog niet gezocht naar een oplossing hiervoor en blijft de aandeelhoudersvergadering vooralsnog een jaarlijks terugkerend non-event. Dan het verslag van de raad van commissarissen. Op basis van ons eigen onderzoek blijkt nog maar eens wat we eigenlijk allemaal al weten. Het gros van de verslagen is een verplicht nummer, waarvan de inhoud jaar op jaar nauwelijks wijzigt. Ook de Monitoring Commissie Corporate Governance, voorgezeten door Jos Streppel, benadrukte nog niet zo lang geleden het gebrek aan transparantie in het verslag van de raad van commissarissen. In een interview merkte hij op dat het verslag ‘nu niets voorstelt en dat dit moet veranderen’.

Natuurlijk is dit niet gemakkelijk en natuurlijk zijn er verschillende afwegingen te maken.

Transparant, maar niet te transparant om allerlei moverende redenen. Geen wig drijven tussen de commissarissen en de raad van bestuur. En dit is nu juist het lastige. We gaan ervan uit dat een toezichthouder kritisch blijft en natuurlijk een kritische rol zal hebben ten aanzien van de raad van bestuur. Maar dit gebeurt natuurlijk binnenskamers en wanneer we naar buiten treden, treden we als één orgaan naar buiten. Logisch, zou je kunnen zeggen.

NAAR BUITEN TREDEN

Toch ik wil een lans breken voor meer zichtbaar toezicht. De kritische rol die de commissarissen in Nederland spelen – wat op zichzelf een groot goed is –, moet duidelijker naar buiten komen. Nog te veel is de perceptie dat de commissaris te weinig echte inzage heeft in het

Column

Door José Tijssen~

reilen en zeilen van de onderneming en daardoor zijn rol ook niet goed kan uitoefenen. Dit vereist toelichting, dit vereist communicatie over hoe de rol van de commissaris is ingevuld.

En we kunnen bescheiden beginnen. Want waar draait het nu eigenlijk om? Om de reputatie en geloofwaardigheid van de commissarissen, het vertrouwen in de commissarissen.

Dat kun je alleen kweken wanneer je iemand kent. Communicatie van de raad van bestuur met aandeelhouders en analisten is altijd geënt op elkaar leren kennen; in de ogen kijken, ruiken en voelen of een bestuurder datgene wat de onderneming belooft ook kan verwezenlijken.

De strategie ziet er altijd mooi uit op papier, maar kan het zittende management dit beleid ook uitvoeren? Executie is nog steeds key!

Hetzelfde principe kun je loslaten op het functioneren van de toezichthouder. De aandeelhouder wil graag een gevoel krijgen voor de raad van commissarissen in het algemeen, maar natuurlijk specifiek voor de voorzitter.

Kunnen de heren en dames in de raad goed toezicht uitoefenen? Hoeveel moeite doen zij om zich een accuraat beeld te vormen van de dialoog die het management heeft met al zijn stakeholders?

ke vragen er worden gesteld. Welke zorgen er worden gedeeld. Observeren en zich een beeld vormen. Maar wel op een directe manier en niet via (geredigeerde) evaluatierapporten. De aanwezigheid schept bij beleggers en analisten ook het beeld van een gecommitteerde commissaris. Een eerste stap.

Vervolgstappen zijn natuurlijk snel gemaakt zonder het principe van communiceren over toezicht geweld aan te doen. Proactief acteren en communiceren ten aanzien van de stakeholders. Woon een analistenbijeenkomst bij en vermeld het in het verslag van de raad van commissarissen. Natuurlijk zijn er meerdere suggesties te doen, een commissaris kan een gesprek aangaan met grootaandeelhouders die uit de onderneming willen stappen, een exitgesprek. Proactief.

Vereist dit codes? Wat mij betreft niet. Met codes vervallen we weer snel in ‘box ticking’ en halen we de ‘human touch’ eruit, en juist die is zo belangrijk.  José Tijssen is manag­ing director van Citigate First Financial

DIALOOG MET STAKEHOLDERS

Er zijn kleine stappen te maken die in ieder geval een begin vormen. Zo heb ik in mijn jarenlange ervaring zelden meegemaakt dat er tijdens een analistenbijeenkomst of een Investor Day achter in de zaal een commissaris plaatsneemt. Om mee te luisteren en mee te kijken, om te zien hoe de interactie tussen beleggers, analisten en de raad van bestuur verloopt. Welmaart-april 2011 CFO | 23

Interview |

tekst Monique Harmsen fotografie Eric Fecken

Inzoomen op de rol van finance

24 | CFO maart-april 2011

EN WAT VINDT DE CEO ERVAN?

Er zijn veel soorten ondernemingen: beursgenoteerd, grote concerns, kleine bedrijven, familiebedrijven, non-profit- en welzijnsinstellingen etc. In alle ondernemingen is er een topman en elk ervan heeft de financiële functie op een bepaalde wijze ingevuld.

Vanuit CFO Magazine wordt altijd gekeken naar de financiële functie met de blik van de CFO, maar hoe kijkt de CEO nu tegen de financiële functie aan? Houdt de rol van de financiële functie en de CFO verband met de branche, het businessmodel of de historie van een onderneming? Of is de visie van de CEO van belang? Hoe ziet hij de toegevoegde waarde van de financiële functie en van de CFO, en hoe kan deze waarde volgens de CEO worden verhoogd?

maart-april 2011 CFO | 25

Interview |

In CFO Magazine verschijnt in samenwerking met PwC het eerste gesprek uit een zesdelige reeks die Tjero R. Zomer, voormalig CFO, CIO en CEO van transavia.com, maakt met CEO’s van uiteenlopende ondernemingen over hun opvatting van de financiële functie en de rol van de CFO. Voor aanvang spraken we met Tjero Zomer en Alexander Staal, partner Advisory PwC, over de insteek van de artikelen en de verwachtingen die zij hebben over de uitkomst.

‘V

eel CFO’s hebben net als veel andere professionals denk ik een ander beeld van zichzelf dan de omgeving van hen heeft. Het leek mij interessant om eens te kijken hoe anderen naar de CFO kijken. Iedereen heeft het over businesspartnering, maar hoe gaat het nu werkelijk? Ik wil vooral ook bekijken waarom de financiële functie is gestructureerd zoals ze is”, aldus Zomer. “Ik vraag me daarbij een aantal dingen af: heeft die structuur te maken met de business, of met de omstandigheid dat de CFO er al zat voordat de CEO kwam, of met de vraag of de CEO zelf al dan niet financieel deskundig is? Speelt misschien ook het soort onderneming een rol? Als we nou van zes bedrijven, zo divers mogelijk, aan de hand van een gesprek met de CEO een beeld kunnen krijgen van verschillende typologieën, is er dan een structuur te zien? Het gaat mij er niet om wat een goede of slechte structuur is, maar om de herkenbaarheid voor andere CFO’s. Het gaat erom dat de lezer gaat nadenken. Hoe zit dat bij ons?

Zij doen het zo, en waarom doen wij dat anders? Dat hij het er misschien de volgende dag over heeft met collega’s.

Mijn doel is dat de lezer er iets van leert of iets mee kan.”

“Als ik denk aan de rol van finance, dan denk ik niet direct aan verschillen in het soort bedrijf, maar meer in termen van karakteristieken van het bedrijf en zijn omgeving”, stelt Alexander Staal.

“Wat is de maturiteit van een bedrijf, wat is het competitieveld en hoe dynamisch is dat, en hoe strak is de regelge26 | CFO maart-april 2011

ving? Een bank heeft een heel andere dynamiek door regelgeving. Dat soort zaken heeft veel meer invloed op de invulling van de financiële functie. Volgens mij heeft het ook te maken met de theorie rond businesspartnering.”

Ter illustratie tekent Staal een matrix met op de ene as een meer businessgeoriënteerde tegenover een meer technisch georiënteerde financiële functie, en op de andere as een proactieve versus reactieve houding. Hieruit vallen volgens hem vier soorten financiële functies af te leiden: • scorekeeper – een term voor de traditionele boekhouder die zich richt op

Mijn doel is dat de lezer er iets van leert of iets mee kan

het op de juiste manier vastleggen van financiële transacties; • diligent caretaker – houdt zich vooral bezig met governance, control en compliance; • commentator – gebruikt de data van de scorekeepers en baseert daar

zijn analyses op. Deze aanpak is meer businessgericht, maar er wordt nog teruggekeken naar prestaties uit het verleden; • businesspartner – alleskunner die de business begrijpt en daarmee vanuit de financiële functie maximale toegevoegde waarde aan de business levert.

Het begrip businesspartnering duikt steeds vaker op als aan CFO’s wordt gevraagd wat hun taak is. Volgens Zomer is het begrip businesspartnering aan inflatie onderhevig. “Iedere financiële functie vindt zichzelf tegenwoordig businesspartner. De vraag is of veel CFO’s of group controllers die denken dat ze strategisch meedenken, dat ook werkelijk doen. Als je het aan de CEO vraagt, kan er wel eens een heel ander antwoord komen.”

Er wordt al lang en veel gesproken over de transformatie van financiële functies van scorekeeper naar businesspartner. Staal is het hier niet mee eens. “Ik geloof meer in een balans tussen de vier rollen. De scorekeeperrol zul je altijd moeten vervullen (juiste cijfers zijn extreem belangrijk), alleen moet je dat niet doen op 90 procent van je capaciteit. Je moet het proces in hoge mate automatiseren en concentreren, zodat het zo efficiënt mogelijk verloopt. Er gaat nu meer aandacht naar transactieverwerking en het opstellen van rapportages dan naar het analyseren van informatie. Dat gebeurt bijna nergens.

Ik geloof sterk in verschillende balansen in verschillende organisaties.”

“Is het in tijden van crisis niet een beetje anders?” vraagt Zomer zich af.

“Is het dan niet normaal dat men zich

Business skills

Commentator

Businesspartner • Strengthen links with organization • Earn a place at the decision making table • Build business knowledge in finance

• Shift from reconciliation to analysis • Automate report production

Scorekeeper

Diligent caretaker

• Automation and process efficiency

Current Profile

• Educate business to do the right thing • World class governance, controls and compliance

Accounting skills

Target Profile

meer richt op de controlfunctie en meer efficiency?”

Staal: “De financiële functie heeft drie invalshoeken: werken aan efficiency, compliance en control, en inzicht krijgen in wat er in de organisatie gebeurt en hoe je daarop in kunt spelen. In het verleden, vooral in de jaren negentig, was alles gericht op efficiency. Na de boekhoudschandalen zag je een enorme focus op compliance en control, leidend tot prima controleraamwerken en beheerste organisaties, maar tegen een hoog kostenniveau. Je ziet nu, door de turbulentie in de markt, dat er behoefte is aan inzicht: wat gebeurt er nu precies en hoe kunnen we daar snel op reageren? Die drie dimensies van finance veranderen door de tijd heen en daardoor wordt ook die balans anders.”

Volgens Staal roepen veel organisaties wel dat de CFO een businesspartner moet zijn en worden er allerlei workshops en trainingen gegeven om dit te bewerkstelligen, “maar zolang je tientallen mensen nodig hebt om transac-

ties te verwerken, kom je hier als financiële functie niet aan toe”.

“Het gaat natuurlijk ook om kennis, ervaring en attitude. Hoe zit je in het leven”, aldus Zomer. “Een businesspartner moet altijd naar kansen kijken.

Hij moet kansen zien voor een plan, maar tegelijkertijd beseft hij wel dat er wat moet gebeuren om het waar te maken. Hij moet zeggen: Ik ga ervoor zorgen dat het goed kan. Een scorekeeper zou zeggen: Dit kan niet.”

Een typische scorekeeper zal niet gauw businesspartner worden, maar een commentator zou volgens Staal best in die richting kunnen uitgroeien “als hij niet vastzit in de praktijk van het maken van rapporten, waardoor hij niet toekomt aan het analyseren van informatie”.

Zomer: “Als dat zo is, dan is het ontwikkelen van competenties dus belangrijker dan het ontwikkelen van vakinhoudelijke dingen, want daar heb je dan je mensen voor. En wat doen we eraan? Niet zo bar veel.”

“Een CFO die graag wil, groeit meer in de richting van businesspartner”, antwoordt Staal. ‘Maar dat kan alleen als hij gevoed wordt met de juiste informatie. Vooropgesteld dat de CEO erachter staat, kun je je afvragen wat je dan kunt doen om de CFO te faciliteren.”

Zomer: “De rol van de financiële functie en de rol van de CFO hebben ergens iets met elkaar te maken. Ik ben er nog niet uit of het ligt aan de business van het bedrijf of aan puur toeval. Toeval in de zin van cultuur, geschiedenis, signatuur en ego van de CFO. We zoeken in deze reeks gesprekken niet naar de waarheid, het gaat erom dat we een vergelijking maken. Ik wil benadrukken dat er onderscheid moet worden gemaakt tussen de rol van de financiële functie en de rol van de CFO. Het mag niet gaan over de man die er nu zit. Het moet gaan over de financiële functie en hoe de CFO daarin functioneert.” 

maart-april 2011 CFO | 27

Interview |

interview Tjero R. Zomer tekst Monique Harmsen fotografie Eric Fecken

Gerrit Zalm, voorzitter raad van bestuur ABN AMRO

‘CFO heeft meest brede blik na de CEO’ Hoe kijkt de CEO aan tegen de financiële functie? Is de CFO een belangrijke spelbepaler of speelt hij een rol op de achtergrond? Hoe liggen de verhoudingen tussen de CEO en finance? Tjero R. Zomer vroeg het Gerrit Zalm, voorzitter van de raad van bestuur van ABN AMRO. CFO en vicevoorzitter van de raad van bestuur is Jan van Rutte, voormalig CEO van Fortis Bank Nederland.

28 | CFO maart-april 2011

EN WAT VINDT DE CEO ERVAN?

maart-april 2011 CFO | 29

Interview |

rapportages en eventueel bijsturend optreden en natuurlijk de verslaggeving van het hele jaar. Ook de managementinformatie moet vanuit finance komen, voor je het weet bouwt iedere afdeling eigen managementinformatie op en krijg je een soort toren van Babel. Er moet één waarheid zijn wat betreft de cijfers. En uiteraard, als we praten over strategie, heeft dat ook altijd een financiële dimensie. En niet te vergeten: het financieren van de onderneming.

En wat is de rol van de CFO in de strategie?

We hebben ervoor gekozen strategie bij risk neer te zetten, omdat dat een belangrijke dimensie is van het bedrijf.

Bij strategie is ook het nagestreefde risicoprofiel een heel belangrijk element, in feite is het een hele nauwe samenwerking tussen die twee. Maar je kunt ook geen strategie ontwikkelen zonder finance. Finance zorgt vooral voor de financiële vertaling en de financiële toetsing van ideeën die er leven en strategie doet meer de omgevingsverkenning, risicowaardering en dat soort zaken.

Z

alm kreeg bij zijn benoeming de kans om zijn eigen raad van bestuur in te richten. Dat resulteerde in een zevental dat opereert op basis van collegiaal bestuur met Zalm als primus inter pares. Samenwerking en vertrouwen is volgens Zalm waar het om draait in de raad van bestuur van ABN AMRO, en dat geldt ook ten aanzien van de CFO en de financiële functie.

Wat is de positie van de financiële functie bij de bank?

Dat is zowel de planning, dus je financiële ambities, de budgettering als het challengen van voornemens die in de business en ook in andere functies zoals TOPS (IT en Operations) leven. Dat is de ex ante bezigheid om iets van een middellang termijnplan te hebben en dat vervolgens in jaarbudgetten te vertalen en die te bewaken. Daarna kom je in de rapportagesfeer terecht, maand-

30 | CFO maart-april 2011

Hoe is dan die financiële functie ingericht, is dat een totaal aparte afdeling of zit de financiële functie ook in de business?

Het is aan de ene kant een aparte afdeling, maar finance zit ook in de business. Daar hebben we bewust voor gekozen. Dat geldt ook voor bijvoorbeeld risk en HR. Het is belangrijk dat je ook vertakkingen hebt in de business en niet volstrekt afgesloten zit. In de teams van de andere leden van de raad van bestuur zit ook iemand van finance en die heeft dan een soort dubbelrol: aan de ene kant is hij de vooruitgeschoven post van finance in de business, aan de andere kant moet hij ook de business ondersteunen met alles wat met financiën te maken heeft. De finale verantwoordelijkheid ligt uiteindelijk bij de CFO. Hoe goed moet de CFO de business kennen?

Wil je het begrotingsproces begrijpen, dan moet je toch het een en ander begrijpen van de business waarvoor je het budget opstelt. Sommige kostenposten moet je aanvaarden omdat die noodzakelijk zijn om opbrengsten te generenen.

Zo worden in de zakelijke tak kostenstijgingen aanvaard, omdat we op onderdelen extra inspanningen moeten verrichten.

Is er een relatie tussen het feit dat ABN AMRO een bank is en de organisatie van de financiële functie, of had het ook anders kunnen zijn?

Uiteraard moet de organisatie aansluiten bij de business, we hebben geen afdeling die de groentenomzet telt. Voorheen had je finance en risk samen, maar bij bijna iedere organisatie die ik ken was finance toch altijd een aparte functie, ook bij de overheid. We hebben er wel bewust voor gekozen vertakkingen in de business te hebben. Financiën is natuurlijk erg belangrijk voor een bank, het heet niet voor niets de financiële sector.

Hoe was dat vroeger?

Ik heb mij laten vertellen dat Tom de Swaan de eerste CFO was bij ABN AMRO, eerder bestond die functie niet in de raad van bestuur. Dat vond ik wel heel verbazingwekkend, dat het zo lang geduurd heeft voordat de CFO in de raad van bestuur kwam.

voldoende klein om effectief te kunnen werken en om fractievorming te voorkomen. En je hebt dan op het niveau van de raad van bestuur ook de nodige diepgang en kennis ter beschikking.

Dan kun je als bestuur veel meer doen dan wanneer je met zijn tweeën of alleen bent.

Is de relatie tussen CEO en CFO anders dan die met de andere leden van de raad van bestuur?

Als dat zo is, dan heeft dat misschien te maken met mijn financiële achtergrond, ik ben gek op cijfers. De CFO-kant van de zaak vind ik wel aansprekend en die ligt mij ook, maar iedereen in de raad van bestuur moet aan zijn trekken ko-

Ik ben nergens verantwoordelijk voor, dat betekent dus voor alles

Is de CEO verantwoordelijk voor de strategie?

Ik ben nergens verantwoordelijk voor, dat betekent dus voor alles. Ik heb er bewust voor gekozen mijn eigen portefeuille zo klein mogelijk te houden.

Ik heb audit, omdat dat verplicht is, en het corporate secretariaat van de raad van bestuur en raad van commissarissen. Daarmee heb ik mezelf een vrije rol verschaft en dat is plezierig, je kunt dan dingen doen die op dat moment het meest urgent zijn. Anderen accepteren dat ik af en toe in hun tuin actief ben en met medewerkers van andere bedrijfsonderdelen spreek, ook als de andere leden van de raad van bestuur daar niet bij zijn. Dat is een kwestie van vertrouwen.

men en er moet een goede afweging van aspecten plaatsvinden. Ik heb veel bilaterale gesprekken met mijn collega’s.

Maar als iets in de raad van bestuur moet komen, bind ik mij niet. Ze weten wel hoe ik erover denk, maar ik zal niet zeggen: dan gaan we dat zo doen of ik zal jullie steunen. Dan komt mijn rol van onafhankelijk voorzitter in de knel.

Waardoor is de keus voor een meervoudige raad van bestuur gemaakt?

Het CEO-CFO model zoals bij Heineken bestaat ook.

Dan krijg je daaronder toch een subraad. Het getal zeven is een heilig getal, het getal der volheid volgens de Bijbel, dus dat vond ik een mooi aantal. Het is

Als de CFO niet de belangrijkste man is dan is hij toch in ieder geval de belangrijkste tweede man?

Het voordeel van de CFO is dat hij het hele bedrijf kent, hij heeft met alle onderdelen van het bedrijf te maken, zij het met een finance bril op, maar hij heeft de meest brede blik na de CEO.

En mijn CFO is inderdaad vicevoorzitter van de raad van bestuur. Hij is het meest ervaren en was CEO bij Fortis Bank Nederland. Dus het was voor de hand liggend dat hij dat zou worden.

Mag hij zich ook overal mee bemoeien?

Wij hebben het model dat iedereen zich overal mee bemoeit. De CFO hoeft zich niet per se met de vormgeving van een reclamecampagne te bemoeien, of het moet zijn dat hij dat à titre personnel doet. Bij sponsoring kijkt de CFO primair naar het budget, de rest is aan marketing. Jan van Rutte bemoeit zich overigens wel degelijk met het sponsoringbeleid. Als lid van de raad van bestuur word je geacht overal een opinie over hebben. Dat kan ook zijn: ik laat het aan de anderen over. Omgekeerd bemoeien anderen zich ook met de CFO, bij de budgetbespreking is dat evident.

We hebben een idee waar we uit willen komen met de kosten, het is niet zo dat alle wensen van de raad van bestuur automatisch leiden tot het nagestreefde kostenniveau. Dat gaat deels bottom-up en top-down en dan houd je aan het eind wel wat conflictstof over.

Heeft een CFO kans van leven als hij een CEO of voorzitter heeft die het net zo snel of beter zelf kan doen?

Daar heeft hij enorm veel voordeel bij.

Ik ben zelf minister van Financiën geweest onder een minister-president, Wim Kok, die zelf oud-minister van Financiën was. Dat was heel prettig. Het is belangrijk dat je iemand als voorzitter van de raad van bestuur hebt die enige affiniteit met finance heeft. Als die dat niet heeft, ben je een soort boekhouder.

Dat maakt het leven heel moeilijk.

Vertellen de CEO en CFO elkaar alles?

Ik heb geen geheimen voor de CFO, ik werk volstrekt open en transparant. Ik heb geen laatjes van: dat bespreek ik alleen met die en die. Dat is een soort geheimedienstformule en daar hou ik niet van. Los daarvan, de CFO zit zo vertakt in de organisatie dat hij veel ziet en hoort. De gossip hoor je ook, als het goed is. Ik hoor ook gossip. Het is niet altijd waar, maar het is goed om te weten welke beeldvorming en percepties er leven. maart-april 2011 CFO | 31

Interview |

32 | CFO maart-april 2011

Loopt de relatie van de CFO met de raad van commissarissen via de CEO? Nee, niet altijd. Zeker auditkwesties kunnen ook rechtstreeks met de CFO besproken worden. We hebben redelijk liberale omgangsvormen met de raad van commissarissen. Bij de vergadering is de hele raad van bestuur aanwezig en bij de audit en risk committees zijn het meestal finance, risk en ik als vaste deelnemers. Bij het RemCo (Remuneration Committee) zijn het Caroline Princen (die HR in haar portefeuille heeft) en ik. Het is niet zo dat een commissaris die contact wil hebben met iemand van raad van bestuur, dat aan mij moet vragen. Ik ga ervan uit dat het, als het belangrijk is, wel teruggekoppeld wordt.

Heeft de CFO ook een uitvoerende verantwoordelijkheid buiten het financiële gebeuren?

Hij is verantwoordelijk voor de funding en het afdekken van renterisico’s.

Ieder lid van de raad van bestuur heeft bovendien als ‘executive involved’ ook een aantal grote klanten in portefeuille.

Dat doet niets af aan de objectiviteit van de CFO. Hij doet dat als lid van de raad van bestuur. De CFO zit niet in de kredietcommissie, die wordt gerund vanuit risk. Hij zit wel het asset liability committee voor en bij sommige andere commissies is finance vaak wel betrokken.

Is de CFO ook niet tevens CIO? De rol van CIO kennen we niet bij de bank. De CFO is ook niet verantwoordelijk voor IT, daarvoor hebben we TOPS (IT en Operations) en dat doet Johan van Hall. Hij is verantwoordelijk voor alle IT- infrastructuur en de applicaties. Dat zijn de motoren van de bank. We verwerken miljoenen transacties per dag. De Belastingdienst vindt 10 miljoen aanslagen per jaar al imposant maar dat gebeurt hier op dagbasis.

Het is de core van het bedrijf en wel de moeite waard om er een gespecialiseerde activiteit van te maken.

Wat is het typische profiel van een CFO? Een tikje vasthoudend, behoudend, kritisch en creatief. Hij moet bovendien sociale vaardigheden hebben om op een maart-april 2011 CFO | 33

Interview |

“Van Bank anno nu naar de CFO anno nu” Het is goed om te zien dat Gerrit Zalm duidelijke keuzes maakt in hoe hij ABN AMRO wil besturen en welke stijl hij hierbij wil hanteren. Samenwerking en vertrouwen zijn de basis voor de Raad van Bestuur.

Een belangrijke rol voor de vice-voorzitter en CFO om te borgen dat dit niet geschaad wordt. De CFO is immers ook het onafhankelijke geweten in het bestuur. Doordat Risk is ondergebracht bij een derde bestuurslid, zoals gebruikelijk bij banken, is deze onafhankelijke rol nog beter mogelijk.

Bijzonder is de combinatie van Risk & Strategie. Een minder geziene combinatie, maar wel uitlegbaar. Belangrijk is hierbij dat de overige bestuursleden beseffen dat zij niet ontheven zijn van deze verantwoordelijkheid omdat deze formeel bij iemand anders in zijn portefeuille zit.

Door de grote diversiteit van producten, diensten en klantsegmenten die bediend wordt door banken is het vaak moeilijk om het totaalbeeld te houden. Zoals Zalm terecht aangeeft heeft de CFO de meest brede blik na de CEO. Het is niet voor niets dat bij veel financiële instellingen een financieel professional aan het hoofd staat.

SNS, ING en Aegon zijn goede voorbeelden. Ook Gerrit Zalm was eerder CFO bij DSB. Voorlopig lijkt opvolging niet aan de orde. Wel weet Zalm zich gesteund door een zeer ervaren CFO en bankman. Jan van Rutte is immers als Controller bij de ABN begonnen en heeft diverse functies bekleed binnen Finance & Control. Samen met zijn ervaring als bestuurder van Fortis Bank Nederland heeft hij bij uitstek de goede achtergrond voor deze rol.

elegante manier nee te kunnen zeggen.

Verder is empathisch vermogen, je weten in te leven in de wereld van collega’s, handig om een goede gesprekspartner te zijn. Deze vaardigheden zijn deels aangeboren, maar deels een kwestie van ervaring opdoen. Een 22-jarige CFO is voor mij niet denkbaar.

Doen we er voldoende aan om deze vaardigheden te ontwikkelen?

Tijdens de studie in ieder geval niet, die ontwikkeling hangt meestal van het bedrijf af. Daarin heeft ABN AMRO wel een sterke positie met allerlei trainingen toegesneden op de persoon. Voor de top hebben we een persoonlijk plan waarin we een 360-graden beoordeling doen.

Daar besteden we veel tijd en aandacht aan.

Dertigers die over een aantal jaren CFO van de bank willen worden, geef ik alvast de volgende tips mee: hard werken, laten zien dat je slim bent en goed kunt samenwerken. Ik vind het tot aanbeveling strekken als je niet alleen in finance blijft, maar ook wat anders doet, bijvoorbeeld in de business vanuit finance als business-CFO, dan zit je ook al wat breder. Je hebt ook mensen die geboren zijn voor finance, die moet je niet op IT zetten of een kantoor laten runnen, maar het is prettig als iemand wat gedaan heeft buiten finance. Overigens ben ik van mening dat talent ook over zitvlees moet beschikken en vier tot vijf jaar iets moet kunnen doen in plaats van na twee jaar weer verder te gaan. Als je een accountmanager hebt, is het niet prettig als die er na anderhalf jaar weer vandoor is. Enige stabiliteit is goed voor de organisatie en klantrelatie. Hoppen kan ook te snel gaan. Als je je draai gevonden hebt, mag je blijven zitten.

daar de contacten warm. We hebben nu maar één aandeelhouder, dus dat vergt wat minder aandacht. De vreemdvermogenverschaffers zijn nu veel belangrijker, er is in die hoek ook meer differentiatie in prijs dan vroeger en het is echt belangrijk dat je voldoende vreemd vermogen hebt. Dat is een verzwaring van de treasury-functie en daar is de CFO ook belangrijk in, bij roadshows en dergelijke. In de financiële crisis ligt het voor de hand dat het gewicht van de financiële rol zwaarder wordt.

Tot slot, er zijn steeds meer CFO’s die CEO worden, is dat toeval?

Niet helemaal toeval, de CFO heeft het voordeel dat hij qua scope bijna net zo

Wij hebben het model dat iedereen zich overal mee bemoeit

Is de rol van de CFO moeilijker geworden door de crisis?

Daardoor is hij zeker anders. De gelden kapitaalmarkt is nu een aparte tak van sport. Vroeger was de geldmarkt helemaal geen probleem: we richtten ons op de aandeelhouders en hielden

breed is als de CEO. Dat maakt het een stuk gemakkelijker om de rol van voorzitter van de raad van bestuur te vervullen. Je moet je dan natuurlijk ook meer bemoeien met ander zaken, zoals personeelsbeleid en strategie en communicatie met de buitenwereld. Dat laatste is vaak lastig. Analisten zijn een ander publiek dan het grote publiek: je kunt goede analistenpresentaties geven en je ongemakkelijk voelen bij Pauw & Witteman. 

ALS U VALUTARISICO’S LOOPT, KRIJGT U VAN ONS EEN TELEFOONTJE Dat is zakelijk bankieren anno nu Als ondernemer wilt u graag een bank die de lange termijn trends van de wereldhandelsprijzen kent.

Maar ook een bank die aangeeft wat bijvoorbeeld de dollar op dit moment doet. Zodat u ernaar kunt handelen. U kunt hierover afspraken maken met onze Treasury-specialist. Die belt u dan als de koers een punt bereikt dat u actie moet ondernemen. Naast de grote lijnen, ook de praktische oplossingen. Dat is zakelijk bankieren anno nu. Meer weten? Kijk op abnamro.nl/zakelijk

Compliance |

36 | CFO maart-april 2011

tekst Eva de Mooij en Ken Foster

Solvency II biedt verzekeraars kansen

Sneller en beter sturen op waarde Dat Solvency II een top item is op de agenda van iedere verzekeraar is geen nieuws. Menigeen is echter nog niet bezig met het managen van de beheersbaarheid op de lange termijn. Administratieve lasten op de lange termijn zijn nog niet doorgerekend. Om sneller te kunnen gaan sturen op waarde moeten processen gestandaardiseerd worden ingericht en moet rekening worden gehouden met het gebrek aan kwantitatief talent, zoals actuarissen.

Om de continuïteit te waarborgen moeten verzekeraars weten welke product-marktcombinaties voor hen de meeste waarde genereren. En om langdurig concurrerend op waarde te blijven sturen moet nu al worden stilgestaan bij kostenefficiëntie.

S

olvency II is een kans om sneller en beter te sturen op waarde: bij dit waardevraagstuk kan het sourcingsvraagstuk een belangrijke rol gaan spelen. Met andere woorden, welke activiteiten verrichten we straks intern en welke processen besteden we uit?

Het sourcingsvraagstuk staat bij de Nederlandse verzekeraar wel op de agenda, maar is er al nagedacht over de kansen die ontstaan als gevolg van het (out)sourcen van de Solvency II-gerelateerde reken-, validatie-, monitorings- en rapportageactiviteiten? Kan (out) sourcing verzekeraars in staat stellen efficiënter te sturen op waarde?

Hebt u al een sourcingsanalyse gedaan op uw administratieve lasten? En hebt u daarbij echt alle opties overwogen?

Bij de invulling van het sourcingsvraagstuk kijkt het management naar de mogelijkheden om activiteiten en processen kostenefficiënter en kwalitatief beter te laten verlopen. Deze invulling dwingt de verzekeraar om

processen optimaal te standaardiseren en in te richten, gebruikmakend van de juiste mensen met de juiste kennis op de juiste plaats en op het juiste moment. Met de komst van het internet en gegevensuitwisselingsstandaarden is het steeds eenvoudiger om op afstand te werken en kennis te delen.

De opzet van een virtueel team waaraan Solvency IIprocessen worden uitbesteed, is daarmee een mogelijke oplossing geworden. Het virtuele team, een relatief nieuw concept, betekent simpelweg dat de kennis en vaktechnische inhoud van medewerkers wordt benut, los van hun geografische locatie.

Na de afronding van de vijfde Kwalitatieve Impact Studie is een veelgehoorde ervaring van verzekeraars dat de druk op de schaars beschikbare professionals hoog is.

Het management moet waarborgen dat de professionals bruggen bouwen tussen de betrokken expertisegebieden en als één team werken, elkaar begrijpen en hun individuele activiteiten goed op elkaar afstemmen. Een praktisch probleem hierbij is dat met name kwantitatief talent, zoals dat van actuarissen, financiële risicomanagers, econometristen en wiskundigen, bijzonder schaars is. Deze schaarste zal alleen maar toenemen. Wist u dat er in Nederland slechts 135 actuarissen in het openbaar register van het Actuarieel Genootschap zijn opgenomen? Er zijn nieuwe oplossingsrichtingen nodig om aan de wettelijke vereisten te voldoen, kostenefficiënt te blijven en tegelijkertijd voldoende capaciteit beschikbaar te houden voor zaken als innovatie en analyse.

Kwantitatief talent, zoals dat van actuarissen, financiële risicomanagers, econometristen en wiskundigen, is bijzonder schaars

Bezien we de beschikbaarheid van actuariële professionals in een internationaal perspectief, dan wordt het virtuele team een steeds interessanter concept. In Nederland zijn 135 actuarissen gecertificeerd door het Actuarieel Genootschap. India heeft meer dan 200 gecertificeerde actuarissen, 130 gemaart-april 2011 CFO | 37

Compliance |

associeerde actuarissen, maar nog belangrijker: meer dan 8.000 actuariële studenten. Een interessante vraag hierbij is hoe we het concept van het virtuele team kunnen uitbreiden naar een ander land, zoals India?

Sourcing kan leverage creëren door het te beschouwen als een langdurige samenwerking tussen gelijksoortige verzekeraars (bijvoorbeeld vanuit overkoepelende organisaties) die op bepaalde gebieden gezamenlijk invulling geven aan de compliancevereisten, met respect voor het business- en kostenmodel en de vertrouwelijkheid van klantgegevens. Want kennis kun je delen zonder er iets van kwijt te raken.

De grote toegevoegde waarde van kleinere verzekeraars is de diepgaande kennis die zij hebben van hun klanten. De kosten van toezicht, die steeds groter worden, vormen voor deze groep verzekeraars een belangrijke uitdaging. Hoe vult de kleine verzekeraar de vereisten in op een kostenefficiënte wijze, die ook op de langere termijn past binnen het businessmodel?

KLEINE VERZEKERAARS

Voor grote verzekeraars is de beheersing complexer, maar de kans om onderscheidend vermogen te creëren door efficiënter op waarde te sturen is groter. Uitdagingen liggen zowel in de beschikbaarheid van mensen als in de techniek en snelheid waarmee informatie wordt verkregen en gegenereerd. De schaarste van actuarissen is een van de meest pragmatische problemen waar grote verzekeraars momenteel mee worden geconfronteerd.

Eén mogelijkheid is om processen te outsourcen of een virtuele afdeling te creëren die meewerkt in de dagelijkse operatie.

De verzekeraar houdt hierbij de controle over de processen en de te hanteren technologie; de serviceprovider draagt de verantwoordelijkheid voor de staffing en het bereiken van tijdige, juiste en volledige resultaten. Daarnaast kan de provider een belangrijke bijdrage leveren aan het verbeteren en daarmee verder optimaliseren van de ontworpen processen. Op deze manier kan outsourcing een nieuwe oplossing betekenen voor een aantal van de genoemde uitdagingen.

Het outsourcen van bepaalde activiteiten draagt bij aan kostenefficiëntie en aan verhoging van de kwaliteit. Kostenefficiëntie, doordat het juiste aantal gespecialiseerde medewerkers wordt ingezet tegen lagere kosten. Capaciteitsuitbreiding kan worden gerealiseerd op de momenten dat dit nodig is: bijvoorbeeld tijdens de rapportageperioden. Verhoging van de kwaliteit, doordat het virtuele team van de supplier gespecialiseerd is in de processen die eraan zijn toevertrouwd en een volledige focus behoudt op deze processen.

Door kennis te delen hoeft het wiel niet opnieuw te worden uitgevonden en kan een voldoende niveau van professionaliteit worden gehandhaafd

Kleine verzekeraars met een vergelijkbaar verzekeringsrisico kunnen door het delen van kennis, methoden, technieken en professionals hun businessmodel overeind houden en tegelijkertijd voldoen aan de vereisten. Door kennis te delen hoeft het wiel niet opnieuw te worden uitgevonden en kan een voldoende niveau van professionaliteit worden gehandhaafd. Om het bovenstaande te illustreren een paar voorbeelden van sourcingsmogelijkheden voor kleinere verzekeraars.

• Het invullen van de uitdaging om de 4 vanuit Solvency II (hierbij gaan we niet in op Sovency II basic) verplichte functies goed te laten functioneren. Vanuit het samenwerkingsverband kan invulling gegeven worden aan deze verplichte functies, zoals de Internal Audit en Compliance functie.

• Kennisdeling bij de ontwikkeling van een intern model: de impactstudies hebben laten zien dat het werken met het huidige standaardmodel problemen kan opleveren voor kleine, sterk gespecialiseerde verzekeraars.

Zij hebben vaak niet de capaciteit om een eigen model te ontwikkelen, terwijl het standaardmodel onvoldoende aansluit bij hun businessmodel. Zij zouden wel met gelijksoortige verzekeraars kunnen samenwerken in de ontwikkeling en goedkeuring van een intern model.

Wel blijft de vraag of de toezichthouder dit zal accepteren.

38 | CFO maart-april 2011

GROTE VERZEKERAARS

SOLVENCY II.0-PROCESSEN

Het outsourcen van processen betekent niet dat deze minder goed te managen zijn. Outsourcen betekent dat het werk wordt uitgevoerd in virtuele teams, waarvan een deel op afstand werkt. De besluitvorming ligt nog altijd bij het management. Het maken van analyses kan echter prima elders gebeuren. Belangrijk hierbij is dat er een eenduidig en consistent beeld bestaat van de aanwezige informatie: er kan maar één waarheid zijn om een goede analyse te maken.

Outsourcing dwingt de organisatie daarbij in het hanteren van heldere en gestandaardiseerde processen die een eenduidige waarheid produceren. De analyse wordt daarbij op geen enkele wijze beïnvloed door de serviceprovi-

Solvency II stelt specifieke eisen aan outsourcing: de aanwezigheid van een SSAE16- of ISAE3402-verklaring alleen is niet voldoende. De scoping van deze verklaring en het aantoonbaar werken met hetzelfde niveau van interne beheersing zijn cruciaal. Het werken in een virtueel team of afdeling betekent dat werkzaamheden weliswaar geografisch op een andere locatie worden uitgevoerd, maar dat er nog steeds als één team wordt opgetreden. Hiermee zijn virtuele teams een ultieme invulling van het Nieuwe Werken-concept.

Solvency II-vereisten vormen straks een integraal onderdeel in de bedrijfsvoering van de verzekeraar. Iedere betrokkene zit nu midden in het Solvency II-project of waardeprogramma. In andere landen wordt het sourcingsvraagstuk hierin meegenomen. Waarom lijkt dit voor veel Nederlandse verzekeraars nog een brug te ver?

Een begrijpelijke reactie is dat de activiteiten die Solvency II vereist, in het hart van de verzekeraar liggen en daarmee niet geschikt zijn om kennis over te delen of uit te besteden. Dit is zeker waar voor governancegerelateerde activiteiten, zoals het bepalen van de risk appetite en het uitvoeren van de Own Risk Solvency Assessment (ORSA). Andere activiteiten lenen zich echter wel voor(out)sourcing.

der, omdat deze er simpelweg geen belang bij heeft.

Welke Solvency II-processen zijn geschikt voor outsourcing? We noemen een paar voorbeelden uit de praktijk.

• Het doorrekenen van data.

• Het bouwen van rapportages.

• Het ontwikkelen van standaard templates.

• Het doorberekenen van modelwijzigingen.

• Het uitvoeren van trendanalyses op actuariële variabelen als gevolg van datawijzigingen.

• Het uitvoeren van stresstesting en scenarioanalyses.

• Het aaneensluiten van financiële en actuariële uitkomsten voor bijvoorbeeld premie-inkomsten en claims.

In andere landen zijn al verzekeraars te vinden die delen van hun actuariële en financiële werkzaamheden in het kader van Solvency II hebben uitbesteed naar Azië.

Zij hebben op die manier een kostenefficiënte oplossing gevonden voor de heersende schaarste aan actuarieel talent. Ook de snelheid waarmee data gegenereerd worden, is verbeterd, waarbij dankbaar gebruik wordt gemaakt van het virtuele team in de verschillende tijdszones, zodat sneller kan worden gestuurd op de beschikbare informatie.

Kleine verzekeraars zoeken in hun samenwerkingsverbanden al naar optimalisatie, maar dit zou nog verder kunnen worden gestructureerd en uitgenut. Grote verzekeraars kunnen als onderdeel van hun lopende project of programma het outsourcen van de Solvency II-gerelateerde reken-, validatie-, monitorings- en rapportageactiviteiten onderzoeken. De vraag is onzes inziens niet zozeer of (out)sourcing een nieuwe oplossing kan zijn, als wel wanneer er voor deze oplossing zal worden gekozen. 

EVA DE MOOIJ is senior consultant Risk & Compliance bij ConQuaestor (eva.de.mooij@conquaestor.nl).

KEN FOSTER is managing consultant Outsourcing Advisory bij ConQuaestor (ken.foster@conquaestor.nl).

maart-april 2011 CFO | 39

Interview |

Philip Wallage, partner KPMG

40 | CFO maart-april 2011

tekst Monique Harmsen fotografie KPMG

Zonder vertrouwen is regelgeving zinloos

maart-april 2011 CFO | 41

Interview |

De publieke roep om meer toezicht en regelgeving, iedere keer dat er zich een ramp of crisis voordoet, dreigt door te slaan. We schieten in een kramp en kijken bij ieder incident naar de overheid, die de schuldige moet zoeken en bovendien via regelgeving moet zorgen dat zoiets niet nog een keer gebeurt.

De vraag is of dit werkt. Meer regels bieden slechts schijnzekerheid en belemmeren het nemen van eigen verantwoordelijkheid. Het wordt tijd voor een nieuwe balans tussen regelgeving en sturen op vertrouwen, vindt Philip Wallage, partner bij KPMG en hoogleraar accountantscontrole aan de Universiteit van Amsterdam.

“W

e leven op dit moment in een inquisitiedemocratie, waarin de politiek onder druk wordt gezet om buitengewoon snel te reageren op incidenten”, stelt Wallage. “Er moeten schuldigen worden aangewezen en maatregelen worden getroffen om herhaling te voorkomen.

In de haast om aan de publieke roep om maatregelen te voldoen wordt niet gekeken naar wat er werkelijk speelt. Ik denk dat het beter is om eerst rustig te zoeken naar de achterliggende oorzaken en daarna te kijken of er maatregelen nodig zijn, maar mensen kunnen niet goed tegen onzekerheden. Soms gaat het om een incident: moet je dan regels maken voor iedereen? Als er in een bedrijf gestolen wordt en het blijkt na onderzoek te gaan om unieke omstandigheden, moet je dan de hele organisatie belasten met meer regels?

Ik ben van mening dat we eerst een betere analyse van de oorzaak moeten maken, voor we het in regelgeving en systemen zoeken.”

Wallage houdt zich al een aantal jaren bezig met controle- en governance-vraagstukken. Hij maakte onder meer deel uit van de commissie-Peters, de voorloper van Tabaksblat. Samen met Muel Kaptain en Edo Roos Lindgreen publiceerde hij het whitepaper ‘Trust Rules’, een pleidooi om minder krampachtig met regels om te gaan en meer te sturen op vertrouwen.

“We moeten terug naar een principlein plaats van een rule-based benadering. Compliance biedt geen zekerheden, maar behelst slechts het afvinken van een aantal regels. Formeel kan iets kloppen, maar materieel hoeft dat niet zo te zijn. Daarom is principle-based controle ook zo belangrijk. Met regels proberen we ons tegen risico’s in te dekken, maar iemand mag best ri-

42 | CFO maart-april 2011

sico lopen. Als hij maar transparant is over de belangrijkste risico’s en de wijze waarop ze worden beheerst. Risico’s nemen hoort bij ondernemen.”

De roep om meer regelgeving is volgens Wallage goed verklaarbaar. “Regels zijn prettig, je kunt je erachter verschuilen en ze geven duidelijk aan wat mag en niet mag. Ik vraag me wel af: de wet van afnemende meeropbrengsten geldt toch ook voor een opstapeling van regels? Met andere woorden, wanneer gaan we nu eens kijken welke regels weg kunnen? Dat is in de praktijk niet eenvoudig, we hebben immers instituten gecreëerd om regels te maken en de cultuur is er op dit moment niet naar om een mindering na te streven. We zouden kritischer moeten zijn

Compliance biedt geen zekerheden, maar behelst slechts het afvinken van een aantal regels

ten aanzien van nieuwe regelgeving.

Regelgevers zouden moeten motiveren waarom een regel er moet komen en een kosten-batenanalyse moeten uitvoeren.

Je zou uit een organisatorisch woud van regels en procedures enkele algemene principes moeten destilleren en ervoor moeten zorgen dat die goed tussen de oren van de betrokkenen komen.”

Wallage benadrukt dat hij niet tegen regelgeving is, regels zijn nu eenmaal nodig, anders functioneert de maat-

schappij niet. “Er zit ook een positieve kant aan regels, bijvoorbeeld SarbanesOxley. Grote ondernemingen met een beursnotering in Amerika moeten in reactie op de fraude bij Enron en WorldCom voldoen aan SarbanesOxley, strenge regelgeving ten aanzien van interne risicobeheersing. Dat heeft bedrijven heel veel tijd en geld gekost.

Toch zijn er die na de hele operatie stelden: Het was wel overdone, maar we hebben er toch wat van geleerd. Het is een soort hygiëne voor de onderneming. Of het een herhaling van Enron voorkomt is de vraag, maar het had wel een doel.”

Ook ten aanzien van de accountancy is de roep om regelgeving en nieuwe externe toezichthouders groot. Voor een deel kan Wallage zich hierin vinden, maar ook de eigen verantwoordelijkheid van de accountant moet volgens hem worden versterkt. “Extern toezicht is goed en gezond. Toezicht is echter niet genoeg. Intern moet worden bediscussieerd hoe de accountant tot oordeelvorming komt en hoe daarmee om te gaan. Oordeelvorming kun je nooit dichtreguleren of wegautomatiseren. Je moet mensen dus trainen om het goede te doen. Er moet sprake zijn van een balans tussen regelgevend kader en toezicht. Het gaat om het gedrag. Je kunt dat in de hand houden door er als een politieagent bovenop te zitten, of door te zorgen dat het oordeel goed is door mensen te trainen in een professioneel kritische houding en hen goed te motiveren. We zitten pas in de beginfase van deze ontwikkeling, maar de meeste partijen zien in dat regelgeving eindig is. Het huidige klimaat is echter niet zo dat je dat even snel kunt doen, het verloopt nog moeizaam. Bij AFM en DNB realiseert men zich wel dat het ook om cultuur gaat. Het is een evolutie en geen revolutie”, stelt Wallage. “Men realiseert zich dat cultuur belangrijk is, maar de tijdgeest biedt op dit moment niet veel ruimte.”

Om de gewenste gedragsverandering te bereiken is zeker nog een aantal jaren nodig. “In de compliancecontext zie ik stappen in het vormen van andere doelstellingen. Het begint met de instroom van jonge mensen, maar de ‘tone at the top’ is erg belangrijk. Als jongeren niet de kans of de tijd krijgen om veranderingen door te voeren verandert er niets. De ‘tone at the top’ heeft alles te maken met leiderschap.”

Het sturen op vertrouwen betekent volgens Wallage niet dat er geen regels nodig zijn. “Integendeel, er moet

scherp op de principes en de goede regels die er zijn worden gestuurd. Gedogen is heel gevaarlijk. Als het vertrouwen wordt beschaamd, moet er hard worden ingegrepen. Schend je bewust het gegeven vertrouwen, dan moet je weg.”

In de praktijk zijn situaties niet zo zwart-wit en in het grijze gebied kunnen volgens Wallage soms lastige dilemma’s ontstaan. “Stel, in de gedragscode van het bedrijf staat dat het niet is toegestaan om steekpenningen te betalen. Iemand in de top van een onderneming bekent vervolgens steekmaart-april 2011 CFO | 43

penningen te hebben betaald om een belangrijke order voor het bedrijf veilig te stellen. Deze order maakt een belangrijk deel van de omzet uit. Wat doe je dan? In de context van vertrouwen moet deze persoon weg, het vertrouwen is beschaamd. Wat bewust is gebeurd, moet je keihard aanpakken, er zijn minder vrijheden dan wanneer alles in regels is vastgelegd. Belangrijk is dat er bij incidenten een root-causeanalyse wordt uitgevoerd, waaruit moet blijken of er een fout is gemaakt, of iemand net iets heeft gemist of dat iemand de zaak bewust belazert. In dat laatste geval moet je streng zijn, en dat is soms lastig.” Het zou volgens Wallage helpen als er binnen bedrijven discussies werden gevoerd over de waarden (principes) en regels, bijvoorbeeld over wat precies wordt bedoeld met steekpenningen en wat de consequenties zijn als men zich niet aan de regels houdt.

Wallage ziet wel een voorzichtige kentering in de tijdgeest. “Ik geef les aan toezichthouders. Aan hen legde ik enkele jaren geleden het voorbeeld van de steekpenningen voor met de vraag wat zij zouden doen. Ik kreeg daarop de bijzondere reactie: Welke oen zet dat op papier, ontsla die man! Nu zou men zeggen: We gaan het uitzoeken.

Dat is een prima ontwikkeling.” Maar nog vaak is onvoldoende duidelijk hoe men elkaar aanspreekt in dit soort situaties. Dit leidt tot dilemma’s. Het is volgens Wallage zaak om in geval van steekpenningen of ander ongewenst gedrag direct in te grijpen en naar het hele bedrijf transparant te maken dat er is ingegrepen en waarom er is ingegrepen.

Terwijl de aandacht van toezichthouders nu nog ligt op de harde controls, zal er in de toekomst steeds meer gekeken worden naar soft controls, die het gedrag en optreden van medewerkers bepalen. “Er zijn patronen zichtbaar in de gedragingen van medewerkers die een hoog risico kunnen hebben voor de onderneming. Hoe zorgvuldig is men bijvoorbeeld in zijn handelen? Loop maar eens door de parkeergarage van een onderneming en kijk eens in de auto’s die er staan. Als het er een rotzooi 44 | CFO maart-april 2011

Trust Rules, negen uitgangspunten voor een balans tussen regels en vertrouwen

1

Maak contact persoonlijk. Ken elkaar, vertrouwen kan alleen groeien als mensen elkaar kennen. Het energiebedrijft Essent liet een journalist de levensverhalen van individuele managers optekenen. Hierdoor kreeg men inzicht in elkaars achtergrond en ontstond er meer begrip voor elkaar.

2

Definieer gezamenlijke doelen. Gezamenlijke doelen verbinden partijen en bieden een opstap naar vertrouwen. Als de gezamenlijke doelen en de procedures helder zijn, hoeft er minder op regels te worden gestuurd.

3

Geef het goede voorbeeld. Voorbeeldgedrag zit vaak in schijnbaar onbeduidende zaken die met een kleine investering grote invloed kunnen hebben. In negatieve zin valt te denken aan de klassieke case van de directeur van een bouwbedrijf die zijn werknemers op het hart drukt geen materiaal mee te nemen voor privégebruik, terwijl alom bekend is dat hij zelf met enige regelmaat wat in zijn auto laadt. Werknemers zullen dan de motivering volgen: als de directeur het mag, mogen wij het ook.

4

Bouw vertrouwen op met goede regels. Ga zorgvuldig om met regels en voer ze nooit vanuit een automatisme in. Soms zijn er nieuwe regels nodig, maar ga één keer per jaar door alle regels heen en kijk naar de kosten en de baten. Voorkom regelmoeheid en moeilijk uitvoerbare regels.

is, kun je dat vaak ook op het bureau en in het handelen van de betrokkenen zien. Grote bedrijven denken steeds vaker na over de kwaliteit van de interne cultuur en soft controls. Deze bevatten voorspellende waarde voor gedragingen binnen een organisatie. Zij vragen mij ook: de systemen kloppen, maar wat vind je van onze soft controls?

Gelukkig beschikken wij over instrumentarium om hier uitspraken over te kunnen doen. Waarschijnlijk helpt juist deze ontwikkeling bedrijfsschandalen in de toekomst zo veel mogelijk te voorkomen.” 

5

Geef elkaar verantwoordelijkheid en vertrouwen. Mensen kunnen veel meer dan we toegeven. Als de regels helder zijn, moeten medewerkers worden vertrouwd in de uitvoering. Binnen de strijdkrachten wordt leiding gegeven op basis van het concept ‘The Commander’s Intent’. Het ‘wat’ is daarin zeer strak weergegeven in alle bevelen. Maar het ‘hoe’ wordt in het veld bepaald: daar kun je niet anders werken dan op basis van vertrouwen. Je kunt immers niet alles van tevoren regelen en controleren.

6

Houd koers en bewaar de rust, ook als er iets misgaat. Wie nieuwe concepten introduceert, moet voorbereid zijn op zowel cynische en afkeurende reacties als een veelheid aan praktische bezwaren. Alleen wie leiding geeft met consistente lijn en een rechte rug, kan daar adequaat mee omgaan.

7

Zet in op geïnformeerd vertrouwen, niet op blind vertrouwen. Discussieer open over fouten en dilemma’s.

Een heldere communicatie is hierbij erg belangrijk om het vertrouwen tussen partijen te waarborgen.

8

Ga mild om met misverstanden, maak korte metten met misbruik.

Spreek elkaar aan op wat niet goed gaat, fouten maken moet mogen. Gedogen is echter niet aan de orde, dat gaat ten koste van de geloofwaardigheid.

9

Durf te experimenteren en leer van de ervaringen. Er is lef voor nodig om nieuwe concepten toe te staan, maar ook om fouten te maken en desgewenst eindeloos het concept wat bij te stellen. En er is geen blauwdruk mogelijk voor hoe het eindresultaat eruit zal komen te zien. Dit vergt leiderschap.

Regelgevers zouden moeten motiveren waarom een regel er moet komen en een kosten-batenanalyse moeten uitvoeren

Column

D o o r A l e x O tt o ~

Geef compliance een gezicht Compliance staat al zo’n jaar of tien prominent op de managementagenda. Maar het gaat te ver om te stellen dat het onderwerp inmiddels organisatiebreed ‘leeft’. Bij menige onderneming, ook in de financiële sector, is compliance nog een tamelijk onzichtbaar bedrijfsonderdeel.

O

ok bij Delta Lloyd Asset Management hebben we enige tijd geworsteld met de vraag hoe deze discipline handen en voeten te geven.

De belangrijkste lering die wij daaruit hebben getrokken: compliance heeft een gezicht nodig.

In ons geval dient compliance drie heldere doelen. Ten eerste helpt compliance om de klant een eerlijk en transparant product te bieden, zodat hij waar krijgt voor zijn geld. Ten tweede zetten wij compliance in om de integriteit van onze medewerkers te waarborgen. Integriteit moet je onderhouden, en dat doe je het beste door je mensen continu te voeden met informatie die voor hen van belang is. En ten derde geldt compliance als de toetssteen bij het inrichten van nagenoeg alle bedrijfsprocessen.

Daarin plaatsen we als het ware stoplichten om een veilige en verantwoorde doorstroom van onze handelingen te kunnen garanderen.

Tot zover de theorie. Maar hoe vertaalt die zich nu in de dagelijkse praktijk bij Delta Lloyd Asset Management? Vooropgesteld: ik beschouw het als een primaire taak van de directie om de organisatie compliant te laten zijn. Samen met mijn CFO ben ik eindverantwoordelijk voor het naleven van de wet- en regelgeving. Daarbij maak ik dankbaar gebruik van de compliance officer en zijn staf. Ik verwacht van hen dat ze gevraagd en ongevraagd hun kennis delen, regelmatig rondlopen op de afdelingen, met sleutelpersonen in de organisatie rondom de tafel gaan zitten om concrete kwesties te toetsen aan de processen. Zo geef je compliance een gezicht.

Zeker zo belangrijk is het om de complianceafdeling rechtstreeks te laten rapporteren aan de bedrijfstop. Niet alleen onderstreep je daarmee het gewicht dat je aan compliance toekent, ook verleen je deze afdeling zo een onafhankelijke positie ten opzichte van alle andere medewerkers. Die onafhankelijkheid is cruciaal, zeker in een organisatie waar mensen met koersgevoelige informatie in aanraking kunnen komen.

Het is de taak van de compliance officer om te weten over welke gegevens de medewerkers beschikken. Die informatie moet immers worden getoetst aan een zuivere naleving van de bedrijfsprocessen.

ALEX OTTO is directeur beleggingen bij Delta Lloyd Asset Management

In mijn eigen dagelijkse praktijk heb ik de waakhondfunctie van de compliance officer goed leren waarderen. Wekelijks voer ik gesprekken met bestuurders van beursgenoteerde ondernemingen. In die gesprekken geldt als norm dat er geen koersgevoelige informatie mag worden uitgewisseld. Informatie die de koersen kan beïnvloeden, moet immers voor iedereen gelijktijdig toegankelijk zijn. Mijn meerwaarde ligt juist in een scherpe interpretatie van die openbare informatie of in het beoordelen van nonverbale uitdrukkingen tijdens ontmoetingen.

Maar soms is het lastig te bepalen wat wel en niet kan. Juist op die momenten is het een geruststellende gedachte te kunnen terugvallen op je mensen van compliance. Mits die hun onafhankelijke rol kunnen blijven vervullen. En mits die op geringe afstand tot de besluitvorming staan. Twee voorwaarden die het noodzakelijk maken om compliance een duidelijk gezicht in de organisatie te geven.  maart-april maart-april 2011 2011 CFO CFO | 45

Rondetafel |

46 | CFO maart-april 2011

tekst Monique Harmsen fotografie Eric Fecken

Prestatie- en risicomanagement zijn vaak nog gescheiden werelden

Geen prestatie zonder risico’s Risico nemen hoort bij ondernemen, het biedt kansen. Maar risico’s kunnen ook existentieel van invloed zijn op de business. Terwijl risico en prestaties nauw met elkaar verbonden zijn, worden in de meeste ondernemingen performance en risico onafhankelijk van elkaar gemanaged. Bovendien bestaat er vaak onduidelijkheid of verschil van inzicht over de risicobereidheid van de organisatie. Bij de bedrijfsvoering richten ondernemingen zich met name op prestaties en bepalen ze hun eigen doelstellingen, kritieke prestatie-indicatoren (KPI’s) en targets. Aan de andere kant focust de risicomanagementfunctie zich op risico, waarbij eigen risicoprofielen worden opgesteld, soms met bijbehorende kritische risico-indicatoren (KRI’s).

I

dealiter wordt een keuze ten aanzien van activiteiten en prestaties op een risicobewuste wijze gemaakt, uitgaande van de risicobereidheid van de organisatie. Deze keuze blijkt lastig in de praktijk te brengen. Voorbeelden hiervan zijn de ondergang van de DSB Bank en de ramp met het olieplatform van BP in de Golf van Mexico. De vraag die centraal stond tijdens de rondetafel die PwC voor het jaarcongres Finance Transformation organiseerde, luidde dan ook: Hoe integreren we het risicomanagement in een cultuur waar hoge prestaties worden verwacht?

aan de kwaliteit van risicomanagers, de prioriteitstelling van de top is belangrijk, en er moet sprake zijn van een goede afstemming tussen centraal en decentraal.”

Verder moet er volgens hem een duidelijk rapportagesysteem aanwezig zijn en is de bedrijfscultuur mede bepalend. “Medewerkers moeten worden getraind en moeten de geïntegreerde werkwijze accepteren. De processen moeten goed zijn ingericht, waarbij er sprake is van voldoende controles, regelmaat en discipline. Risico’s dienen zo veel mogelijk te worden gekwantificeerd en geëvalueerd vanuit de totale portfolio van risico. Het risicoprofiel wordt periodiek of bij elke belangrijke wijziging in de bedrijfsvoering geëvalueerd.”

Bij Royal Dutch Shell is de koppeling tussen prestatie- en risicomanagement expliciet en iets wat is geborgd in het ‘control framework’. Group Controller Martin ten Brink van Shell legde de aanwezigen uit hoe Shell omgaat met risico en prestatie. Het ‘control framework’ bestaat uit drie dimensies.

Allereerst is er de organisatie, bestaande uit de board, de soort bedrijfsvoering, de staffuncties en de juridische entiteiten. De tweede dimensie wordt gevormd door het fundament van de onderneming: de gedragscode en de principes van de bedrijfsvoering. Hieronder valt ook de mate van risicobereidheid van het management. De derde dimensie wordt gevormd door de processen, hierin wordt het delegeren van autoriteit, het formuleren van

Ik geloof niet in het concept van een aparte chief risk officer

In een onderzoek dat PwC vooraf onder de deelnemers aan de rondetafel deed, gaf 20 procent aan dat er binnen zijn onderneming één geïntegreerd managementsysteem of proces voor de rapportage van zowel risico’s als prestaties aanwezig was.

De helft van de aanwezigen stelde bovendien dat de eindverantwoordelijkheid voor risico- en prestatiemanagement in de onderneming verspreid is belegd.

INTEGRATIE PRESTATIEEN RISICOMANAGEMENT

Pim Roest, partner bij PwC, stelde dat er een aantal succesfactoren aan te wijzen is bij het linken van prestatie- en risicomanagement. “Veel hangt af van de organisatie: er moeten geen concessies worden gedaan

maart-april 2011 CFO | 47

Rondetafel |

de strategie, het planningsproces en naleving van weten regelgeving vastgelegd.

Risico is onvermijdelijk, anders krijg je de daarmee gepaard gaande beloning ook niet, aldus Ten Brink. “Het gaat er niet om om risico’s vermijden, maar om er bewust mee om te gaan. Het begint met het formuleren van de doelstelling voor de bedrijfsvoering, we verwachten dat daarbij ook wordt gekeken naar de ontwikkelingen in de omgeving waarin we opereren. Mensen met businessverantwoordelijkheid worden geacht een inschatting te maken van de mogelijke risico’s bij het behalen van hun doelstellingen. De risico-inschatting is geen separate functie, maar een integraal onderdeel van de taken van het management. De risico’s worden op die manier in kaart gebracht en dan wordt gekeken naar de risicobereidheid en relevante mitigerende maatregelen. Het risico wordt meebeschouwd in het formuleren en evalueren van prestatiedoelstellingen”, aldus Ten Brink.

Bij de identificatie van risico’s wordt gekeken naar de dimensie van de risico’s, de kans dat iets gaat gebeuren.

Soms is dit zeer nauwkeurig aan te geven, soms slechts kwalitatief. Daarnaast wordt gekeken naar de impact op de business en of de trend in de risicoomgeving positief of negatief is. Dan wordt het acceptatieniveau afgewogen en of er al dan niet reden is om de risicomaatregelen aan te passen. Ten Brink benadrukt dat het een dynamisch proces is met veranderingen van kwartaal tot kwartaal. Een mogelijke vijfde dimensie is volgens hem de snelheid waarmee een risico kan omslaan in een existentiële dreiging.

Binnen Shell bestaan er volgens Ten Brink risicomanagementtechnieken op verschillende niveaus. “Op strategisch niveau werken we bijvoorbeeld sinds de jaren zestig met scenarioplanning: beschrijven hoe de toekomst eruit zou kunnen zien, waarbij de veranderingsprocessen inherent consistent (moeten) zijn. Een ander voorbeeld is het proces van toewijzen van kapitaal aan de verschillende onderdelen in de portfolio.

Daarnaast is er het operationele risico, waarbij risicoidentificatie een grote rol speelt. We rekenen veel pro48 | CFO maart-april 2011

jecten door met diverse technieken. Op het gebied van veiligheid nemen we veiligheidsmaatregelen op in het ontwerp van installaties. Op tactisch niveau gebruiken we methodieken zoals ‘value at risk’ in trading operaties. Andere technieken zijn hedges (valuta), kredietbeoordelingen, marge per jaar versus krediet exposures, waarmee een duidelijke link tussen risico en resultaten wordt gelegd.”

Op de vraag van een van de aanwezige CFO’s of er bij Shell een chief risk officer is, gaf Ten Brink te kennen hier niet in te geloven. “De persoon die verantwoordelijk is voor de business of een project, is ook verantwoordelijk voor het managen van de risico’s. Ik geloof niet in het concept van een aparte chief risk officer.” Bij Shell wordt het risicomanagementproces ondersteund vanuit de financiële afdeling. “Overal in de organisatie zitten risicohouders, er moet duidelijkheid zijn over het rekenschap afleggen over resultaten en het eigenaarschap van risico’s.

Het gaat om grote projecten en segmenten.

Een verantwoordelijke manager kan de risico’s zo opnoemen, het moet een dynamisch gebeuren zijn.”

In de taxatie van de prestaties wordt bij Shell niet alleen uitgegaan van de resultaten van jaar tot jaar, maar vooral ook gekeken naar de laatste schattingen van het jaar en de factoren die de ambities en mogelijkheden een andere kant op sturen. Het gebeurt zo dynamisch mogelijk en de vraag die vanuit prestatieperspectief wordt gesteld is: lever je af wat de omgeving en de middelen je in staat stellen te doen? Bijvoorbeeld in de Golf van Mexico kon niet op dezelfde wijze worden geïnvesteerd als was gepland, doordat het niet was toegestaan putten te boren.

Deze keuze scheelt dus in omzet en marge, maar er is in dat geval geen sprake van presteren onder het gewenste niveau.”

Op de vraag of Shell naast KPI’s ook aparte KRI’s vaststelt, antwoordt Ten Brink: “Het is meer een discussie tussen businessperformance en risico.” De prestatierapportages bevatten een profiel van de risicoportefeuille.

Bij Shell worden verschillende soorten risico’s uiteindelijk vertaald naar één noemer, waardoor ze vergelijkbaar worden.

maart-april 2011 CFO | 49

Rondetafel |

HET LINKEN VAN PRESTATIE EN RISICO BIEDT COMMERCIËLE KANSEN

GEÏNTEGREERD PRESTATIE- EN RISICOMANAGEMENT VOEGT WAARDE TOE

Een voorbeeld van de risicoafwegingen waarmee Shell te maken heeft, is volgens ten Brink de keuze tussen olie- of gasproductie. “We produceren bijna net zo veel olie als gas. Uit oogpunt van duurzaamheid is gas in het voordeel, maar op de korte termijn kan het afhankelijk van de relatieve prijsontwikkelingen ook een zekere ‘exposure’ met zich meebrengen. We kijken bijvoorbeeld ook naar de ontwikkelingen in de auto-industrie. Elektrische auto’s zullen zich vooral in stedelijke gebieden meer gaan manifesteren. Wat is de voetafdruk van elektriciteit tot wielen als de stroom is opgewekt met kolen? Wat betekent dit voor onze strategie? We willen de CO2-uitstoot beperken en tegelijkertijd CO2-opslagcapaciteit ontwikkelen. Voor de marktwerking heb je daarvoor een CO2-prijs nodig.”

Ter afsluiting van de rondetafel concludeert Pim Roest van PwC dat ‘performance leaders’ risicomanagement in de bedrijfsvoering van de organisatie integreren.

Door de integratie wordt risicomanagement een terugkerend thema op de agenda: bij beslissingen over bedrijfsactiviteiten en te behalen prestaties vormt het daarmee gepaard gaande risico een integraal onderdeel van de afweging. Hierdoor is de onderneming in staat over een langere periode beter en stabieler te presteren dan de concurrenten.

Een deelnemer kaartte het probleem aan van de beleving van verschillende culturen binnen een onderneming. “Als je vanuit het hoofdkantoor regels stelt, hoe zorg je er dan voor dat die regels ook gaan leven aan de andere kant van de wereld? Hoe borg je de integriteit van subcontractors?” Volgens Ten Brink is het zaak om expliciet te zijn over de gewenste gedragscode en het eigen personeel en contractors actief te managen op dat aspect. “Het leeft wel onder de medewerkers, we zijn duidelijk over de consequenties van ongeoorloofd gedrag. Het merk Shell vertegenwoordigt een enorme waarde en waar ter wereld en in welke cultuur je ook werkt, als je iets doet wat niet kan, gaat dit ten koste van je reputatie. Het kan soms zo ver gaan dat we ervoor kiezen geen zaken te doen.”

“Je zou je kunnen afvragen of het wat oplevert om jezelf ethisch en risicobewust in de markt te zetten. Er zijn weinig harde cijfers beschikbaar, maar we geloven er sterk in dat het zich op de lange termijn zal vertalen in betere resultaten. Risicobewust gedrag is het fundament onder het mandaat om te kunnen blijven opereren. Bij het verkrijgen van licenties speelt het imago van het bedrijf mee, en zoals voormalig Shell-topman Jeroen van de Veer het verwoordde: “Reputatie komt te voet en vertrekt in een Ferrari.”

Een vraag onder de aanwezigen was hoe Shell omgaat met de verschillende risico-inschattingen van managers, de een is voorzichtiger dan de ander. “Dit geldt niet alleen binnen de organisatie, maar gaat verder. Risico’s beperken zich niet tot interne of technische risico’s, maar manifesteren zich bijvoorbeeld ook in een buurt die een bepaalde installatie niet wil, zoals Barendrecht. Daar moet je een dialoog over aangaan. We nemen de risicobereidheid van verschillende stakeholders mee in de besluitvorming. Het komt voor een groot deel ook aan op het vertrouwen in en de kwaliteit van je mensen.”

50 | CFO maart-april 2011

Prestatie PrestatieManagement

management

Missie & & Visie Missie Visie

Risico RisicoManagement management (inclusiefcontrols) controls) (inclusief

Strategie ... … in in hethet licht van ...…Risicobereidheid Strategie Risicobereidheid licht van

Strategische doelen incl.

Strategische doelen Risicotolerantie … ... incl. … ... Risicotolerantie

‘Value drivers’ ... engelieerde gelieerde…...“Key” ‘Key’-risico's … en “Value Drivers” Risico’s

als … ... KRI's KRIs … zowel zowel als KPIs KPI's ...

Planning, Planning,Budgettering Budgettering& &Forecasting Forecasting Bijstelling Bijstelling

Verantwoordelijkheid Verantwoordelijkheid

Realisatie Realisatie

Rapportage & & Analyse Rapportage Analyse

‘Performance leaders’ hebben helder wat ze moeten doen om hun doelen te realiseren en welke risico’s daaraan zijn verbonden. Zij managen hun prestaties en risico’s in samenhang. Hierdoor presteren zij over een langere periode beter en stabieler dan hun concurrenten. Enerzijds vertalen ze hun missie en visie naar een strategie, doelstellingen en ‘value drivers’ – die zaken waarin de onderneming moet uitblinken om haar doelstellingen te halen. Anderzijds wordt in elk van deze stappen het risico integraal meegewogen in de beslissingen: 1. de strategie wordt gekozen in het licht van de risicobereidheid van de onderneming, 2. ten aanzien van de strategische doelstellingen wordt bepaald welke afwijking men kan tolereren, 3. de ‘value drivers’ worden doorvertaald naar de belangrijkste risico’s om hierbij te managen.

Door de planning & control-cyclus te richten op de ‘value drivers’ en daaraan gelieerde risico’s, ontstaat een sterke focus: zowel prestatie- als risicomanagement is volledig gericht op realisatie van de strategie. Vertaling van de ‘value drivers’ en risico’s naar respectievelijk KPI’s en KRI’s maakt de prestaties ten aanzien van beide concreet te plannen, meten en rapporteren.

Een succesvolle implementatie van PwC’s ‘Integrated Performance & Risk Management’-methodiek vergt een goede vertaling naar processen, de bijbehorende organisatie en ondersteunende informatiesystemen. Bovenal is het van belang de medewerkers er tijdig bij te betrekken en te trainen in de geïntegreerde werkwijze.

Compliance of innovatie?

C

ompliance en innovatie: mocht er van een aankomend huwelijk sprake zijn, dan zal hun vriendenkring het ongetwijfeld eensgezind afraden. Het lijken eerder natuurlijke vijanden dan bondgenoten. Waar compliance de zaken binnen de perken wil houden, doorbreekt succesvolle innovatie doelbewust bestaande kaders. Terwijl de een zekerheid nastreeft, ziet de ander volop kansen wanneer onzekerheden groeien. De tijdgeest heeft sinds de crisis in de financiële sector partij gekozen en schreeuwt om stringente maatregelen en verscherpt toezicht.

Kan dit zonder nadelige neveneffecten? Wat zijn bijvoorbeeld de gevolgen voor het innovatievermogen van ondernemingen? Deze intrigerende vraag zal in de komende jaren omhoogschieten op de agenda van overheden en ondernemingen.

Vaak te laat, blijkt dan.

Toezicht en regels beperken innovatie op allerlei manieren. Compliance kost vooral westerse ondernemingen bergen met geld. Verantwoordelijke stafafdelingen groeien in rap tempo en laten de meeste innovatieafdelingen ver achter zich. Met de externe druk verschuift ook de aandacht van het topmanagement. Waar compliance- en risicomanagers vanzelfsprekend aanschuiven aan directietafels, moeten innovatiemanagers vechten voor een bescheiden plaats op een overvolle agenda. Radicale ideeën maken weinig kans door de onbekende risico’s die ze met zich meebrengen. Het stroomlijnen van bestaande businessmodellen verslaat zo het opstarten van geheel nieuwe activiteiten. Het spook van de compliance kweekt gaandeweg risicoaverse culturen en verkiest behoudende topmanagers boven avontuurlijke visionairs.

Een vicieuze cirkel is in gang gezet.

Ook overheden en toezichthouders kunnen het innovatievermogen van bedrijfstakken stevig beschadigen. In hoeverre houden ze daar bij het opstellen van nieuwe wetten en het verscherpen van toezicht eigenlijk rekening mee? Meer regulering leidt al snel tot minder innovaties, als samenwerking tussen partijen daardoor lastiger wordt of de drempels voor nieuwe spelers worden verhoogd. Het laatste gebeurt vanzelf als regels en toezicht verscherpen. Radicale door-

Column

D o o r R o b e rt B o o d ~

braken komen immers vaak van nieuwe spelers met weinig ervaring in de markten die ze betreden.

Wellicht nog desastreuzer zijn plotselinge ingrijpende wijzigingen in toezicht en regulering.

Hoe groter de toekomstige onzekerheden, hoe kleiner de kansen voor vergaande innovaties.

Ondernemingen investeren meer in nieuwe aanpakken en technologieën als ze weten waar ze op langere termijn aan toe zijn. Het maakt niet uit of nieuwe regels negatief voor hen uitpakken. De investeringen in milieuvriendelijke technologieën en, recenter, automotoren zijn daar voorbeelden van.

Robert Bood, directeur Fairsights, is gespecialiseerd in scenariodenken en strategie-innovatie

TOCH INNOVATIEVER

Compliance en innovatie kunnen elkaar weliswaar behoorlijk dwarszitten, van een echte tegenstelling is toch geen sprake. Landen met meer regelgeving en toezicht blijken soms innovatiever dan landen die weinig regels opstellen. Innovatieve culturen leveren altijd meer én radicalere innovaties op, inclusief ‘excessen’ die al te creatief met bestaande regels omgaan.

Risicoaverse culturen zijn daarentegen altijd minder innovatief en kopiëren meer van concurrenten. Scherper toezicht versterkt dit soort tendensen. Landen en ondernemingen in deze groep lopen het grootste risico dat regels en toezicht hun innovatievermogen schaden. Wat kunnen ze ertegen doen?

Vooral de culturele dimensie maakt het repareren van een onbalans lastig. Elk herstel start daarom met een grondige analyse van de wijze waarop de aandacht voor compliance de innovatie in de praktijk schaadt. Ondernemingen zetten vervolgens voor de belangrijkste oorzaken specifieke tegenwichten in om structureel plaats in te ruimen voor innovatie, ook op de bestuursagenda. Overheden en toezichthouders wegen bij het opstellen van regels de (onbedoelde) gevolgen voor de innovatiekracht van bedrijfstakken mee. Liefst verbinden ze innovatiepolitiek direct met marktregulering.

Compliance en innovatie hoeven helemaal niet met elkaar te trouwen. Hun vrienden hebben gelijk, het zijn geheel verschillende fenomenen die beide beter functioneren als ze elkaar respecteren.  november-december september-oktober maart-april 2010 2010 2011 CFO | 51

Interview |

tekst Monique Harmsen fotografie Mark van den Brink

Reinder Brummelman, voorzitter van de raad van bestuur bdo

Concentratie in accountancy ongezond Nu de rook van de financiĂŤle crisis is opgetrokken, wordt gekeken welke lessen hieruit getrokken kunnen worden.

Nadat in eerste instantie vooral de financiÍle sector in het brandpunt van de publieke belangstelling stond, richt de discussie zich nu ook op de rol van de toezichthouders en accountants. Eurocommissaris Michael Barnier (Interne Markt) publiceerde onlangs een Green Paper over de lessen die voor accountants uit de crisis te leren zijn. Een van de meest radicale voorstellen is het splitsen van grote accountantskantoren, de Big Four, om te grote machtsconcentraties en systeemrisico’s te voorkomen, en het splitsen van controle- en adviestaken van accountants.

52 | CFO maart-april 2011

Bedrijf BDO

Activiteit Internationale dienstverlener voor ondernemers. Gespecialiseerd in accountancy, tax, audit en consutancy.

Opgericht 1963

Medewerkers 47.000

Omzet 3,9 miljard euro

Actief in 119 landen

Hoofdkantoor Brussel

maart-april 2011 CFO | 53

Interview |

R Op dit moment is er sprake van ongezonde concentratie.

Er is een soort oligopolie en dat is niet wenselijk

einder Brummelman, voorzitter van de raad van bestuur van accountants- en adviesorganisatie BDO – in Nederland en wereldwijd nummer vijf in de markt –, deelt de zorgen van eurocommissaris Barnier over de grote concentratie in de markt. Toch voelt Brummelman niets voor het voorstel van de eurocommissaris om de Big Four op te splitsen. “Kwaliteit moet vooropstaan bij de verdeling van het aangeboden werk, een situatie zonder concurrentie is niet gewenst. Opsplitsing is het laatste redmiddel, dat alleen moet worden ingezet als de stabiliteit van de markt in het geding dreigt te komen.”

Op dit moment is 94 procent van de jaarrekeningcontrole van beursgenoteerde bedrijven in Nederland in handen van de Big Four (Ernst & Young, Deloitte, KPMG en PwC, red.). De BDO-topman ziet deze situatie nog niet snel veranderen. “Tussen de Big Four en de daaropvolgende kantoren zit een enorme kloof, die moeilijk te overbruggen is. Wij vinden dat er op dit moment sprake is van ongezonde concentratie, er is een soort oligopolie en dat is niet wenselijk.”

De hegemonie van de Big Four versterkt zichzelf en is volgens hem maar moeilijk te doorbreken als gevolg van de in de markt levende perceptie dat de omvang van kantoren en de internationale capaciteiten de bepalende factoren zijn voor kwaliteit. “De term Big Four sluit per definitie anderen uit. De perceptie ‘omvang is gelijk aan kwaliteit’ is heel erg diep geworteld in bepaalde marktsegmenten. We horen in de markt dat banken eisen dat ondernemingen de controle laten uitvoeren door een van de Big Four-kantoren. Een duidelijk bewijs van de bestaande perceptie.”

“De huidige situatie zal pas veranderen als onweerlegbaar wordt bewezen dat

54 | CFO maart-april 2011

kwaliteit en omvang niet per definitie aan elkaar gekoppeld zijn. Hiervoor is nodig dat de kwaliteit concreter wordt gemaakt en daardoor gemeten en vergeleken kan worden. Kwaliteit is meer dan het merk: kwaliteit omvat ook de feitelijke inhoud, relevantie, toepasbaarheid en mate van aansluiting op de vraag, maar bovendien de servicegraad, waaronder betrokkenheid en inleving.

CFO’s, toezichthouder, investeerders, maar ook de overheid hebben een belangrijke rol om ook deze aspecten te wegen.”

Middelgrote kantoren zoals BDO kunnen gevraagd worden om de bestaande perceptiekloof te overbruggen. “Als we dit zouden willen, moeten we investeren in het uitbreiden van onze professionele staf en het verder verstevigen van de banden binnen ons internationale netwerk. Dat doe je echter pas als je een reële kans hebt op een evenwichtige verdeling van de markt.”

STRENGER WAAR NODIG, SOEPELER WAAR MOGELIJK

Het stoort hem dat de discussie over de rol van de accountants en de toekomst van de accountancy wordt ingegeven door wat er gebeurt bij de grote beursgenoteerde bedrijven. “Dat is welbeschouwd slechts een klein segment van de markt, het omvat slechts een promille van alle bedrijven. Alles richt zich op de beursgenoteerde bedrijven. Het mkb is echter veel groter en vormt de motor van de economie”, stelt Brummelman.

Hij is voorstander van het ophogen van de grens waarboven ondernemingen wettelijk verplicht zijn tot een jaarlijkse accountantscontrole. Hij wil een duidelijk onderscheid tussen de beursgenoteerde bedrijven, banken en verzekeraars (samen OOB’s: Organisaties van Openbaar Belang), en het middenbedrijf. “De huidige regelgeving is te veel

Bedrijf BDO

Naam Reinder Brummelman

Functie voorzitter raad van bestuur BDO Burgerlijke staat getrouwd, twee zoons Geboortedatum 22 december 1957

Carrière 2010 tot heden Voorzitter Raad van Bestuur BDO Holding B.V. 2008-2010 Lid Raad van Bestuur (1-1-2008) BDO Holding B.V. 1995-2008 Partner BDO 1980-1987 KPMG

maart-april 2011 CFO | 55

Interview |

jaarrekening van middelgrote ondernemingen wordt gevraagd. “Een controle moet toegevoegde waarde leveren. Stakeholders van middenbedrijven kunnen zelf bepalen of ze een controle belangrijk vinden of niet. Het wordt tijd dat we redeneren vanuit de wensen van de gebruiker. De scheiding tussen OOB’s en mkb-ondernemingen is daarbij essentieel.”

Van een scheiding tussen controle en advies, zoals eurocommissaris Barnier oppert in zijn Green Paper, is Brummelman dan ook geen voorstander, tenminste niet voor het mkb. “Scheiding van advies en controle in het middensegment van de markt zou niet moeten worden aangebracht, omdat deze werkzaamheden, zeker in het mkb, in elkaars verlengde liggen. Je bent niet alleen controleur, maar ook adviseur. De klant verwacht dat ook van je, een scheiding werkt voor hem kostenverhogend.”

HET NUT VAN DE FINANCIËLE VERSLAGGEVING

gericht op OOB’s en is niet toegesneden op het mkb. Voor de eerste groep moeten de regels streng zijn en moet er goed gelet worden op de toepassing ervan. Ten aanzien van het middenbedrijf zouden de regels soepeler kunnen en zouden de nationale verslaggevingsregels – die nog steeds erg zijn geënt op IFRS – daar meer op moeten worden toegespitst.”

56 | CFO maart-april 2011

Bang voor het teruglopen van opdrachten vanuit het middenbedrijf, een belangrijk klantsegment van BDO, als de wettelijke controleverplichting vervalt, is Brummelman niet. “We leveren toegevoegde waarde en dat willen we ook aan ondernemers laten zien.”

Het moet volgens hem aan de markt worden overgelaten of er wel of niet om een accountantscontrole op de

Het baart Brummelman zorgen dat onder druk van de discussie over de uitvoering van de accountantscontrole van jaarrekeningen de focus bij de toepassing van IFRS langzaam is verschoven van het oorspronkelijke principle based naar het rule based opstellen van de jaarrekening. “IFRS vergt steeds meer uitleg en specialistische kennis, die de verschuiving naar meer aandacht voor regels heeft versterkt. Wij vinden juist dat in de verslaggeving een principle based-uitleg heel erg belangrijk is.

Zoals het ook bedoeld was: begrijpelijk, betrouwbaar en relevant.”

“We moeten ons in plaats van ons op regels te richten afvragen wat voor analisten en andere gebruikers belangrijk is. Andere bronnen van informatie dan de jaarverslagen waarmee accountants zich bezighouden, worden belangrijker

en eisen meer hun rol op. IFRS is ingezet om de juiste waarde van ondernemingen te kunnen bepalen, maar dat is uiteindelijk niet gelukt. Het principe van fair value in IFRS gaat mank, als je bij gebrek aan een actieve markt of transacties van vergelijkbare activa of passiva geen goede indruk van de fair value hebt. Dit heeft het vertrouwen in het stelsel en in de jaarrekening een behoorlijke deuk bezorgd.”

Het belang van het jaarverslag als medium voor informatie aan investeerders neemt af, volgens Brummelman.

“Door de steeds ingewikkelder wordende financiële verslaggeving wordt het proces van het opstellen van jaarrekeningen meer en meer gestoeld op compliance met de regelgeving. Investeerders zijn meer geïnteresseerd in informatie over toekomstige ontwikkelingen dan in terugkijken. Dit is informatie waarbij geen assurance wordt gegeven.

Dat betekent dat je, als je andersoortige informatie gaat geven, moet nadenken over assurance bij die informatie, hetgeen een ander soort controle vereist en andere vormen van rapportage hierover. Accountants kennen nu de smaken ‘goed’ of ‘fout’ in de controle op de jaarrekening. Er moet ruimte komen voor andere informatie die je niet altijd in regels kunt vatten. Dat vereist nieuwe manieren van werken en andere eigenschappen, die niet direct passen in de regelgeving en reglementen die we nu hebben. Dat is lastig, het is geen harde informatie, maar er wordt wel veel waarde aan gehecht. Daar moet je goede afspraken over maken.”

De NBA is gestart met het project Kennis Delen om de verwachtingskloof die er in de maatschappij ten aanzien van accountants bestaat te dichten. Wat vindt Brummelman daarvan?

Een controle moet toegevoegde waarde leveren.

Stakeholders van middenbedrijven kunnen zelf bepalen of ze een controle belangrijk vinden of niet

“We moeten ervoor waken te algemeen en vanuit onszelf te redeneren. We horen meer te kijken naar de behoeften van de specifieke opdrachtgever. Bij beursfondsen zie je dat commissarissen in toenemende mate behoefte hebben aan een accountant die gewoon vertelt wat hij ervan vindt. Geen algemeen verhaal of een fraai sjabloon. Ik pleit meer voor die kant. Dat vereist een proactieve rol van de accountant en een hechte samenwerking met commissarissen. De rol is er formeel al, maar moet in de praktijk nog een duw hebben. Vaak heeft het audit committee een inbreng bij de aanstelling van de accountant, maar het mag wel intensiever. Natuurlijk hoort deze samenwerking van twee kanten te komen, zowel van de accountant als de commissaris. Feitelijk zelfs van drie kanten, want ook de CFO blijft een belangrijke rol spelen in dit proces.”

DE TOEKOMST VAN CONTROLE

oplopende ongenoegen over het stelsel van verslaggeving. In het geval van crises is het misschien niet alleen de vraag of controles wel goed zijn uitgevoerd, maar ook of er toereikende informatie wordt gegeven over de zekerheden die gegeven of ontvangen zijn of over risico’s die ondernemingen lopen. Een dergelijke vraagstelling doet zich in veel mindere mate voor in het mkb.

Businessrisico’s zijn daar beter in te schatten door degenen die de financiële informatie gebruiken voor investeringen of andere vraagstellingen. We moeten af van de ‘one size fits all’-benadering.”

Ondanks de grote kloof met de Big Four is het streven van BDO autonome groei. “Er is in het verleden een aantal fusies geweest, omdat er een breder draagvlak nodig was om investeringen te doen, maar we voorzien geen grote overname of fusie in de directe toekomst. We nemen wel eens een lokaal kantoor over om een vestiging te versterken, maar dat reken ik niet mee”, aldus Brummelman. “Autonome groei is het streven. Samenwerking met andere BDO-organisaties in ons netwerk als basis voor investeringen in met name IT en een wereldwijd nieuwe controlebenadering en controletool is een inmiddels gemaakte stap in de goede richting. We gaan binnen BDO meer internationaal samenwerken. Maar zelfs als we twee keer zo groot worden, is er nog sprake van een aanzienlijk gat ten opzichte van de Big Four. En dat is niet erg. Zo blijft er nog wat te kiezen.” 

Volgens Brummelman heeft controle pas zin als daardoor de geloofwaardigheid van de cijfers significant stijgt.

In een aantal gevallen is dat niet duidelijk. “De discussie over controle en nut en de afnemende waarde daarvan is wat ons betreft gerelateerd aan het maart-april 2011 CFO | 57

Management |

tekst Jan-Willem Sanders en Corine van der Heijden-Oosters

Na overleven ligt focus nu op groei

Financiële functie moet zich aanpassen aan nieuwe werkelijkheid Na de economische crisis lijkt het alsof er niets bij het oude is gebleven.

Hoewel er weer sprake is van groei, kan bepaald niet gezegd worden dat alles weer normaal is. De concurrentie is niet alleen heviger, maar vooral anders. Concurrenten uit nieuwe landen melden zich steeds sneller en gerichter met nieuwe proposities. Deze nieuwe werkelijkheid heeft uiteraard ook invloed op de financiële functie. Eerder werd in dit blad omgaan met onzekerheid besproken en werden er vijf gerelateerde subthema’s benoemd.* Dit artikel gaat in op enkele vragen die deze nieuwe werkelijkheid voor de CFO oproept. Zoals: hoe moet mijn financiële functie worden ingericht om de huidige uitdagingen aan te kunnen en de onderneming optimaal te ondersteunen?

58 | CFO maart-april 2011

D

e ongekende uitdagingen die voortkomen uit de financiële crisis en de veranderende economie, hebben geleid tot een nieuwe performanceagenda die toonaangevende bedrijven aanhouden bij hun streven om de nieuwe marktomgeving optimaal te benutten. Het ‘performance’-aspect dat vooral aandacht van het management blijkt te krijgen, is groei. Meer in het bijzonder gaat het om de vraag: Hoe kunnen bedrijven in een concurrerende omgeving weer afdoende winstgevend worden en duurzaam groeien?

Bedrijven in alle sectoren en op alle markten verwachten dat de concurrentie in de nieuwe economie toeneemt.

Dat is een normaal gevolg van economische groeivertraging, bedrijven vechten immers om hun marktaandeel te behouden en te overleven. Als overleven is veiliggesteld, is er focus op groei. Daar de huidige markt in Noordwest-Europa veeleisend, overvoerd en steeds prijsgevoeliger is, zal de meeste groei ten koste van de concurrent moeten gaan.

De concurrentie in de nieuwe econo-

Figuur 1 Cruciale actiegebieden om succesvol te zijn in de nieuwe economie

mie komt voort uit vier macro-economische factoren, die (hoewel ze niet nieuw zijn) van de bestuurder van vandaag steeds meer aandacht vragen.

Enorm verschil per markt

De opkomende markten zitten in de lift, maar er is sprake van aanzienlijke verschillen in hun individuele ontwikkeling. Op dezelfde manier gaat het met sommige volwassen markten beter dan verwacht, terwijl andere met de situatie worstelen of in omvang blijven afnemen.

Verhoogde marktvolatiliteit

De levensduur van producten blijft – met de toenemende innovatie – korter worden. Economische prognoses en waarderingen worden ten aanzien van bijna alle markten ieder kwartaal aangepast.

Aanhoudende kostendruk

Er worden momenteel weinig prijsverhogingen verwacht. Tegelijkertijd ervaart menig bestuurder zowel prijserosie op de markt als hogere productiekosten.

Bezorgdheid stakeholders

Het aantrekken en behouden van talent blijft een probleem. Het beschikbare kapitaal lijkt nog steeds beperkt.

Men is voorzichtig ten aanzien van de risico’s die zich presenteren, de nieuwe regelgeving (in ontwikkeling) voor banken en de bezuinigingen op de landenbegrotingen.

SUCCESVOL IN DE NIEUWE ECONOMIE

Twee factoren zijn cruciaal voor het succes van een bedrijf: de snelheid waarmee het kan reageren op kansen en bedreigingen, en de flexibiliteit waarmee het zich intern kan aanpassen om dit te realiseren.

Uit recent onderzoek van Ernst & Young onder 1.400 internationaal opererende top executives blijkt dat bedrijven, willen ze in de nieuwe economie succesvol zijn, op de eerder aangestipte macro-uitdagingen moeten reageren, en wel door hun marktbereik (customer reach), operationele slagkracht (operational agility), concurrerend kostenniveau (cost competitiveness)

The is in in Themarkets marketsaa company company is determine opportunity determinetheir it's opportunity

Customer reach

A company’s growth A company's growth determined isisdetermined byby theirability ability to respond their to respond

Operational agility

The The New new normal Normal

Cost competitiveness

A company’s profitability A company's profitability is determined by is determined by the of the competitiveness competitiveness of their cost base their cost base

Stakeholder confidence A Acompany’s abilitytoto fund company'svalue value and ability fund growth is determined by the growth is determined by the confidenceof oftheir their stakeholders confidence stakeholders

maart-april 2011 CFO | 59

Management |

en het vertrouwen van de relevante stakeholders (stakeholder confidence) te verbeteren. Hoewel bedrijven aan bepaalde onderdelen meer waarde zullen hechten dan aan andere, hangen de factoren nauw met elkaar samen. Om succesvol te zijn moet dan ook de juiste balans worden gevonden.

DE FINANCIËLE FUNCTIE

Hoe onaangenaam de les van de crisis ook mag zijn geweest, de financiële functie realiseert zich nu waarschijnlijk welke tekortkomingen er waren toen ze de onderneming in de greep moest krijgen om op de veranderende markt te reageren.

Daarbij geven veel financieel functionarissen aan dat de onderneming het volgende van hen verwacht.

• Het ontwikkelen en behouden van breder en dieper inzicht in de processen om de onderneming effectiever van dienst te kunnen zijn en plannen voor groei te ondersteunen.

• De onderneming in staat stellen innovatiever te zijn ten aanzien van groeistrategieën en -plannen, waarbij de financiële functie zelf ook innovatiever moet zijn en een langere termijnvisie moet hebben.

• Het ontwikkelen van een scherpere, meer alerte, verbeterde financiële functie, hetgeen eventueel een radicale transformatie en een herbeoordeling van het operationele model vergt.

Het nevenstaande model (Performance Wheel) geeft in het kort de gevolgen en prioriteiten voor de financiële functie weer, gerelateerd aan de vier aandachtsgebieden die genoemd zijn in figuur 1.

Wat voor gevolgen hebben deze acht beoogde activiteiten nu voor de financiële functie?

Optimalisatie operationele flexibiliteit

De financiële functie levert ondersteuning om tot maximale effectiviteit en efficiëntie te komen (van de traditionele activiteiten tot aan een meer sturende rol in het besluitvormingsproces). De manier waarop dit in de praktijk wordt gerealiseerd, zal van organisatie tot organisatie verschillen. Een betere benutting van ITsystemen, shared service centers of zelfs 60 | CFO maart-april 2011

outsourcing kan hieraan een bijdrage leveren. Men mag echter nooit zomaar aannemen dat het realiseren van flexibiliteit geen kosten met zich meebrengt.

Optimalisatie marktbereik

De financiële functie vervult steeds meer de rol van businesspartner. Dit houdt in dat de financiële functie advies en ondersteuning biedt om de businessunits te helpen met het creëren en benutten van marktkansen. Vanwege het veranderlijke karakter van de markten dient de financiële functie daartoe gebruik kunnen maken van scenarioplanning, rolling forecasts en gevoeligheidsanalyses.

Herbeoordeling bedrijfsmodel

Nieuwe omstandigheden zullen dikwijls nieuwe eisen stellen aan het bedrijfsmodel van de onderneming. De financiële functie dient een sleutelrol te vervullen in een team dat het bedrijfsmodel kritisch beoordeelt. Een veelvoorkomende reden voor wijzigingen in het bedrijfsmodel is het verhogen van het rendement door middel van het reduceren van kosten bij stijgende kwaliteit en van de doorlooptijd van de waardeketen. De realisatie van de beoogde effecten van een aangepast bedrijfsmodel dient nauwgezet te worden bewaakt. Ondernemingen dienen dus te beschikken over de competentie om de bijdragen van de veranderingen in het bedrijfsmodel aan de prestaties te meten, te bewaken en daarover snel te rapporteren.

Versnelling besluitvormingsproces en uitvoering besluiten

CFO’s moeten niet alleen interne informatie over prestaties en externe informatie over markten en concurrenten verzamelen en ordenen, maar tevens inzichten ontwikkelen waarmee de onderneming zich kan onderscheiden. Dat zit hem in sneller betere beslissingen nemen en in praktijk brengen.

Versterking managementtalent

In een omgeving waarin van iedere bedrijfsfunctie wordt gevraagd ‘meer met minder’ te doen, moet iedere werknemer in staat zijn het beste te bieden. Dat geldt ook voor de financiële functie. Dat kan

alleen als de samenwerking tussen de financiële functie en de andere functies uitstekend is. Dit vraagt managementtalent, ook vanwege de balans tussen betrokkenheid en neutraliteit die voor de financiële functie essentieel is.

Optimalisatie beschikbaarheid en inzet kapitaal

Een herbeoordeling van het bedrijfsmodel zal effect hebben op de vermogensstructuur van de organisatie.

• De dagelijkse en procedurele activiteiten dienen de meeste aandacht te krijgen, omdat een effectiever beheer van kapitaal, kosten en liquide middelen ertoe bijdraagt dat er middelen beschikbaar komen.

• Het verbeteren van de liquiditeit in het algemeen is cruciaal; de financiële functie dient de geldstromen te maximaliseren en waarde op eventueel bestaande kapitaalrekeningen vrij te maken.

• Kredietbeheer en -bewaking dienen te worden geïntensiveerd.

‘Cash flow modeling’ en het opstellen van cashflowprognoses zijn standaard ingrediënten, maar dienen ook onderdeel te vormen van de bredere besluitvorming over een bedrijfsreorganisatie.

Risicomanagement nieuw leven inblazen

Risico staat zeer hoog op de agenda van de meeste CFO’s, waarbij risicomanagement over het algemeen bij de functie van CFO hoort. Sommige risicogebieden hebben directe invloed op de belangrijkste activiteiten van de financiële functie en dienen ten aanzien van de groeiplannen door middel van een scenarioplanningsaanpak in kaart te worden gebracht en te worden aangepakt.

Versterking vertrouwen stakeholders

De communicatie met stakeholders is gebaseerd op nauwkeurige en tijdige informatie en verslaggeving. Ten gevolge van de economische teruggang is er vraag ontstaan naar een meer doelgroepspecifieke inhoud en frequentie van de verslaggeving en diepgaander analyses van prestaties en prestatiebepalende factoren. Dit doet een beroep op de analytische kwaliteit van de financiële functie, meestal onder tijdsdruk.

Exploring the long-term responses for finance and capital markets Operational flexibility flexibilityisis not not aa cheap cheap option option but butrequires requiresthat that ► Operational company find findsthe theright rightbalance balancebetween betweenflexibility flexibility andstability. stability. aa company and Finance needs to ensure it has the appropriate level of flexibility ► Finance needs to ensure it has the appropriate level of flexibility in controls toto manage such a response. in controls manage such a response.

Financial communication communicationisiscentral centralto toensure ensurethat thatstakeholder stakeholder confidence ► Financial confidence is maintained during period of great change. is maintained during a period of agreat change.

Need to broaden this communication to include a strongnarrative narrativethat thatcan can ► Need to broaden this communication to include a strong communicatethe thenew newstrategy strategyand andbusiness businessmodel modelof ofthe theorganization. organisation communicate Needto toalso also broaden broaden out the the measures used to include the the critical non-financial ► Need measures used to include critical measures that stakeholders are demanding. non-financial measures that stakeholders are demanding.

Strengthen stakeholder confidence

Frequently,this thisisis driven driven by by the the finance finance function function ► Frequently, notleast leastwhen whenthat finance is home the home of risk the risk function.

--not is the of the function.

Optimize operational flexibility

Revitalize risk management

Need to to align align the the capital capital structure structure to the future ► Need operating model for the business. to the future operating model for the business.

Optimize capital availability and deployment

Moving into into new new markets markets requires requires effective effective due due ► Moving diligence and and the the ability ability to to explore explore the the most most diligence costeffective way of achieving strategic strategic goals. cost-effective

Optimize market reach

The performance Performance wheel Wheel

Strengthen management talent

Accelerate decisionmaking and execution

► Finance Finance functions functions already already report reportbeing beingstretched stretchedfor forboth boththe thelevel level and that they need operate andquality qualityof ofresource resources that they needtoto operateeffectively. effectively.

The role role of of the the CFO CFO is ► The is becoming becoming much much more more strategic. strategic.

Reevaluate the business model

The business business model model has has a ► The a profound profound impact impact on the the objectives objectives and and operation operation of of the the finance finance on function. function.

► Fast Fastdecision-making decision-makingisisdependent dependenton onthe thequality quality ofofinformation informationthat thatisisavailable. available. ► Greater Greaterprecision precisionininplanning planningand andforecasting forecastingcan canspeed speed the theappropriate appropriateresponse. response. ► Due Duediligence diligenceneeds needsto tobe beregarded regardedas as aa critical criticalcompetence. competence.

Exploring the long-term responses for finance and capital markets

1 ►

Financial communication is central to ensure that stakeholder confidence is maintained during a period of great change. ► Need to broaden this communication to include a strong narrative that can communicate the new strategy and business model of the organization.

Planning for growth

► Operational flexibility is not a cheap option but requires that a company find the right balance between flexibility and stability. ► Finance needs to ensure it has the appropriate level of flexibility in controls to manage such a response.

► Need to also broaden out the measures used to include the critical non-financial measures that stakeholders are demanding.

Strengthen

Optimize

WAT BETEKENT DIT NU VOOR U?

operational • Welke stakeholder investering zou de grootste inconfidence flexibility ► Moving into new markets requires effective due ► Frequently, this is driven by the finance function diligence and the ability to explore the most In- nothet voorafgaande hebben we enkele vloed op verbetering van de performance least when that is the home of the risk function. cost- effective way of achieving strategic goals.

Revitalize belangrijke gevolgen voor de financiële hebben?

Optimize risk market functie in generieke zin op een rij gezet. managereach ment Maar wat betekent dit specifiek voor uw Als u in staat bent deze vragen snel en The financiële functie? Om een start te ma- positief te beantwoorden, hebt u al beperformance Performance ken met het beantwoorden van deze een- Optimize langrijke stappenWheel gezet in de voorbereiwheel Recapital evaluate voudig gestelde, maar mogelijk lastig te availability ding op de nieuwe realiteit!  the business beantwoorden vraag kunt u een zelfdiag- and deployment model ► The business model has a profound impact ► Needdoen to align the capital nose aan destructure hand van de volgende on the objectives and operation of the finance to the future operating model for the business.

Accelerate function.

Strengthen vragen. decisionmanagemaking and • Waar liggen thans de prioriteiten van * Frans Roozen, ‘Finance Transformation ment talent execution Fast decision-making is dependent on the quality uw financiële functie? Betreffen die voor- 2010 – Omgaan met onzekerheid’,► CFO of information that is available. al Finance het op ordealready krijgen of stretched houden vanthe de Magazine, november-december 2010 ► Greater precision in planning and forecasting can speed ► functions report being for both level the appropriate response. and quality of resource that they need to operate effectively. transactieverwerking versus het vervul► Due diligence needs to be regarded as a critical competence. ► The role of the CFO is becoming much more strategic. len van de businesspartnerrol voor het management van de onderneming?

• Hoe betrokken is uw financiële functie bij het strategische en bedrijfsplannings1proces en het aanpassen van bedrijfsPlanning for growth modellen aan nieuwe en continu veranderende marktomstandigheden?

• Is de huidige praktijk ‘goed genoeg’?

Hoe kan ‘goed’ in ‘uitstekend’ worden veranderd?

• Zijn er lopende initiatieven om de fiJan-Willem Sanders en Corine van nanciële functie te verbeteren? Zo ja, hoe der Heijden-Oosters zijn werkzaam bij Ernst & Young gaat het daarmee?

maart-april 2011 CFO | 61

Interview |

62 | CFO maart-april 2011

tekst Jeppe Kleyngeld fotografie Roelof Pot

Horizontaal toezicht bij Olympia

Belastingdienst als strategische partner Er is momenteel sprake van een ‘toezichtsparadox’. Aan de ene kant is er de roep om strakkere handhaving en meer controles, aan de andere kant wil men niet voortdurend lastiggevallen worden door allerlei toezichthoudende instanties. Het antwoord van de Belastingdienst is horizontaal toezicht. Wim Buizert, CFO van Olympia Uitzendbureau, heeft goede ervaringen met horizontaal toezicht en de constructieve opstelling van de Belastingdienst, toen de financiële crisis het uitzendbedrijf in de problemen bracht. De Belastingdienst dacht mee en bleek een strategische partner.

S

amen met Eelco van der Enden, partner Tax Management & Accounting Services bij PwC en tevens docent Tax Management en Assurance aan de Nyenrode Business Universiteit, licht Buizert de case van Olympia Uitzendbureau en horizontaal toezicht toe.

“Sinds tien jaar is er in het toezichtlandschap sprake van een enorme omslag”, aldus Van der Enden.

“Deels is deze omslag ingegeven door bezuinigingen, maar zeker ook door het maatschappelijk onbehagen dat zich sinds zo’n tien jaar in Nederland aan het vormen is. In de maatschappij is weerstand ontstaan tegen overmatige regelgeving en de hoge kosten van de naleving daarvan. We hebben te maken met een toezichtparadox. Aan de ene kant schreeuwt de samenleving om strengere regels en betere controle. Aan de andere kant wil die samenleving niet lastiggevallen worden door allerlei con-

trolerende instanties. Dat is overigens wereldwijd een trend.”

Vanwege de aankomende vergrijzing heeft ambtelijk Nederland straks een

Waarom moet de overheid iets controleren dat binnen een organisatie al gecontroleerd en gevalideerd is? probleem als het op dezelfde voet doorgaat, betoogt Van der Enden. “Er zijn binnenkort simpelweg minder controleurs beschikbaar. Het wij-zijdenken tussen bedrijfsleven, burger en toe-

zichthouder moet daarom doorbroken worden. De overheid ziet ook de noodzaak om controle en toezicht op een andere manier vorm te geven. De vraag is hoe daar concreet invulling aan gegeven kan worden.”

HORIZONTAAL TOEZICHT

De Belastingdienst introduceerde in 2005 een eigen visie op de vraag naar nieuwe vormen van toezicht en compliance, het genaamde horizontaal toezicht. Van der Enden: “De rode draad van horizontaal toezicht is dat men gaat samenwerken op basis van transparantie en vertrouwen. Waarom moet de overheid iets controleren dat binnen een organisatie al gecontroleerd en gevalideerd is? Het vertrouwen moet natuurlijk wel gerechtvaardigd zijn en de vraag rijst dan ook hoe dat bij de Belastingdienst wordt beoordeeld. Hoe weet men dat? Aan de ene kant doordat de ‘tone at the top’ in de organisatie juist is. Anderzijds dient het bedrijf te beschikken over voldoende beheersingsmaatregelen voor fiscaliteit, of de bereidheid te hebben om daarin te investeren.”

Horizontaal toezicht werkt alleen als bestuurders van bedrijven een zekere maatschappelijke betrokkenheid bij het onderwerp hebben. “Wanneer je de Belastingdienst vooral beschouwt als een instelling die je het leven zuur maakt, kun je beter niet aan horizonmaart-april 2011 CFO | 63

Interview |

taal toezicht beginnen”, aldus Van der Enden. “Voor CFO’s is het mooie van het systeem dat zij, wanneer ze hun beheersmaatregelen op orde brengen, niet langer de Belastingdienst over de vloer krijgen om vervelende retroactieve controles uit te voeren.” Volgens Van der Enden sluit horizontaal toezicht ook goed aan bij het gezonde ondernemerschap en behoorlijk bestuur van de code-Tabaksblat. “Horizontaal toezicht gaat over interne beheersing. Als je de bedrijfsprocessen gaat inrichten op het feit dat je al vijf jaar geen belastingcontrole hebt gehad, ben je natuurlijk je kop in het zand aan het steken. Dan ga je detectierisicoanalyses maken in je risicobeheersing; weinig professioneel naar mijn mening.”

BELASTINGCONTROLE

Eind 2008 ontmoette Van der Enden de toen net aangetreden CFO van Olympia Uitzendbureau in Nederland, Wim Buizert. Olympia zat toentertijd in een lastig parket met de fiscus.

“Eind 2008 ontvingen we een bericht van de Belastingdienst”, vertelt Buizert. “Er was al in geen jaren controle geweest en we stonden op de lijst. Dat was wel even schrikken. Ik was net begonnen, er was al zes jaar geen controle geweest en de staat van ‘control’ die ik aantrof was niet optimaal. Olympia was in Nederland namelijk in tien jaar tijd met gemiddeld meer dan 20 procent per jaar in omzet gegroeid en dat had zijn effect gehad op de interne controleomgeving. We hebben toen een afspraak belegd met de raad van bestuur van Olympia Groep en de Belastingdienst. Eelco van der Enden zat er ook bij als fiscaal adviseur. We heb-

ben de problematiek besproken en toen kwam de suggestie naar voren: Wat als we horizontaal toezicht gaan implementeren? Dan hebben we opeens een heel ander gesprek. De motivatie was dus wel klassiek te noemen, maar het instrument was modern.”

CRISIS

Tijdens het gesprek met de Belastingdienst zijn afspraken gemaakt over stappen die Olympia moest gaan zetten. Daarmee kwam er weer enige rust in de tent. Die rust was echter van korte duur, want al snel sloeg de crisis in de uitzendbranche keihard toe. Buizert: “Ik ben in dienst gekomen als financieel directeur van het Nederlandse bedrijf van Olympia. We maakten toen deel uit van een groep die in zeven landen actief was. Het oude Olympia en zijn oorspronkelijke DGA hadden in 2007 een reversed takeover gedaan en een Duitse branchegenoot overgenomen die actief was in zes andere landen.

Het plan om de groei die we met ons franchisemodel in Nederland hadden bereikt, ook in andere landen te realiseren, was op zich prima. De combinatie van de overname, te weinig economyof-scale in de buitenlanden, de wijze van financiering en de ongekende crisis in de branche in heel Europa hebben echter geleid tot het mislukken van de internationale uitbreidingsplannen. Begin 2010 heeft de Duitse moedermaatschappij haar buitenlandse vestigingen dan ook moeten verkopen en is opgehouden te bestaan.”

Bij het verzelfstandigen van het Nederlandse bedrijf heeft naast de huidige aandeelhouder ook de Belastingdienst een cruciale rol gespeeld. Doordat de

Horizontaal toezicht Horizontaal toezicht is de nieuwe controleaanpak van de Belastingdienst. Dit nieuwe handhavingsbeleid gaat uit van begrip, transparantie en wederzijds vertrouwen tussen Belastingdienst en belastingplichtige, en omvat meer dan alleen een plezierig contact.

De belastingplichtige moet kunnen laten zien dat de organisatie controle heeft over haar fiscale processen en relevante fiscale risico’s dankzij een zogeheten tax control framework. In ruil daarvoor zal de aanpak van de Belastingdienst verschuiven van reactief (met belastingcontroles over oude jaren) naar proactief, in een gezamenlijke poging om in de actualiteit om te gaan met relevante fiscale risico’s.

64 | CFO maart-april 2011

uitzendsector zo hard werd getroffen door de economische crisis en Olympia Groep daarbovenop in de landen buiten Nederland nog onvoldoende internationale schaalvoordelen had bereikt, kreeg Buizert met een groot cashflowtekort in Nederland te kampen. “We moesten een oplossing vinden. Mijn voorstel is toen geweest om naar de Belastingdienst te stappen en een betalingsregeling te treffen. De Belastingdienst was hiertoe bereid, omdat we in Nederland een levensvatbare case hadden en volledige openheid van zaken gaven over de (buitenlandse) oorzaken en oplossingsrichtingen. We hebben de regeling dus gekregen en vorig jaar is dit gerechtvaardigd gebleken, want in 2010 heeft Olympia het beste jaar ooit gedraaid. Dat is fantastisch om mee te maken. Van financieel zwaar weer naar een absoluut topjaar, en dat na de grootste crisis ooit in de branche en volgend op onze verzelfstandiging begin 2010.”

TAX CONTROL FRAMEWORK

De samenwerking met de Belastingdienst gedurende het traject is erg prettig verlopen. “Dat vind ik zo mooi aan het Olympia-verhaal”, zegt Van der Enden. “Het team van de Belastingdienst heeft deze situatie erg goed aangevoeld en de medewerkers zijn echt gaan redeneren vanuit de BV Nederland. Daarbij zijn ze volledig buiten hun comfortzone gegaan.” Ook Buizert heeft niets dan lof voor de Belastingdienst.

“Op het moment dat we het ergst in de problemen zaten, hebben we vertrouwen van de medewerkers gekregen. Ze hebben zich gedurende het hele traject uiterst constructief opgesteld. Mijn denken over de Belastingdienst is door de hele zaak compleet veranderd. Het is een van mijn strategische partners geworden.”

Uiteraard heeft de fiscus wel de nodige voorwaarden aan de betalingsregeling gesteld. Al snel na de financiële reddingsactie begon Buizert telefoontjes te krijgen. Hij moest zijn belofte om horizontaal toezicht te implementeren waar gaan maken. “We hebben een

Eelco van der Enden

self-assessment gedaan van alles wat er bij Olympia op fiscaal gebied gebeurd is”, stelt Van der Enden. “Ook hebben we een nulmeting gehouden voor de kwaliteit van de systemen.” Buizert vult aan: “We hebben voor alle drie de belastingen, btw, loonbelastingen en vpb, een self-assessment uitgevoerd, alles in overleg met de Belastingdienst.

Zowel de aanpak als de bevindingen zijn in alle openheid besproken. Ondertussen werden aan de hand van de bevindingen de eerste verbeteringen op intern controlegebied ingevoerd in de organisatie. We zijn nu schoon tot en met 2010. Voor 2011 staat de implementatie van een volledig tax control framework op het programma. Dit wordt een belangrijk onderdeel van het risicomanagementsysteem.”

Wim Buizert

FISCALE COMPLIANCE

De kosten die Olympia moet maken om volledig tax compliant te worden, zijn volgens Buizert een investering voor de lange termijn. “Door volledig te voldoen aan fiscale compliance behaal je uiteindelijk commercieel voordeel, daar ben ik heilig van overtuigd.

Risicomanagement speelt bij veel klanten namelijk een steeds grotere rol. Ze willen weten hoe wij onze zaken geregeld hebben. Als ik aantoonbaar een goede relatie met de Belastingdienst heb, is dat duidelijk een pre, zeker in onze branche, waar de Wet Ketenaansprakelijkheid een belangrijk aandachtspunt voor klanten is.”

Een randvoorwaarde is volgens Buizert de zogenaamde ‘tone at the top’. “Je kunt het alleen doen als de algemeen

en financieel directeur samen optrekken en het onderwerp echt neerzetten in hun organisatie. De mensen moeten zien dat de top van de organisatie er bloedserieus mee bezig is.” Volgens Van der Enden is dit bij veel bedrijven nog niet het geval. “Fiscaliteit staat bij de meeste ondernemingen niet heel hoog op de prioriteitenlijst. Het draait allemaal om de business. In het nieuwe control-denken moet men echter beseffen dat fiscaliteit een onlosmakelijk onderdeel van de businesscyclus is. De case van Olympia toont aan hoe vertrouwen tussen Belastingdienst en een Nederlandse onderneming tot iets heel moois heeft geleid. Dat stemt positief voor de toekomst van horizontaal toezicht.” 

maart-april 2011 CFO | 65

Advertorial

Arie den Besten

Andere financiële en managementrapportagevereisten door nieuwe bedrijfsstructuur

“One source of the truth”

Peter Wolters

In juni 2007 werd de educatieve divisie van Wolters Kluwer verkocht aan een privat equity-partij genaamd Bridgepoint Capital. Een nieuwe holding werd opgericht onder de naam Infinitas Learning Holding B.V. Infinitas Learning is onder andere de moeder van bekende Nederlandse merken als Noordhoff Uitgevers en Ambrasoft (digitale educatieve software voor basisscholen en speciaal onderwijs). Daarnaast zijn zes andere educatieve uitgeverijen in Europa onderdeel van Infinitas Learning die samen een jaaromzet van circa 300 miljoen euro realiseren en circa 1300 medewerkers in dienst hebben.

“W

at onder meer gebeurt na een dergelijke afsplitsing”, vertelt Arie den Besten, Head Group Accounting en Tax (foto links), “helemaal bij private equity constructies, is dat samen met externe adviseurs wordt gekeken naar te behalen synergievoordelen en kostenbesparingen.

In ons geval werd hiervoor het project ‘Plato’ gestart. Hieronder vielen initiatieven als het centraliseren van ons druk- en bindwerk, maar ook het financiële project, naar aanleiding van de veranderde rapportagebehoeften, het herontwerpen van Hyperion.” Peter Wolters, Financial Controller bij Infinitas Learning en spin in het web tijdens de financiële herstructurering (foto rechts), voegt daaraan toe: “Alles moest opnieuw opgezet worden: de volledige nieuwe consolidatiestructuur, legal entities, financieringsstructuren, rapportages etcetera.”

De aanleiding voor het financiele project, te weten het herontwerpen van Hyperion, dat in 2008 en 2009 door Oracle’s partner Finext succesvol werd begeleid, was de nieuwe structuur en de daaruit voortkomende rapportagebehoeften van de aandeelhouder en stakeholders (waaronder een periodieke convenantenrapportage voor de financiers). Daarnaast was er ook behoefte aan efficiencyverbetering, onder andere door gebruikmaking van intranet. Gedurende deze implementatie binnen de Groep kwam de discussie over de uniformiteit van de cijfers naar voren. Veel tijd ging namelijk verloren aan het verzamelen van cijfers van alle werkmaatschappijen in diverse landen door middel van Excel-sheets. Na het verzamelen moesten deze cijfers in Hyperion worden geladen en gecontroleerd, wat uiteraard een tijdrovende excersitie was. In 2009 werd daarom het project ‘One source of the truth’ gestart om de functionaliteit van de Hyperion-software op holdingniveau verder uit te bouwen naar de eindge-

bruikers (werkmaatschappijen). Volgens Arie den Besten (foto links), “is nu van operating company tot holding sprake van dezelfde set kengetallen en basisinformatie. Dit heeft ervoor gezorgd dat nu meer over de inhoud van de cijfers, dan over de cijfers zelf wordt gesproken”.

Tegenwoordig komen alle rapportages direct (realtime) uit het consolidatieen managementrapportagesysteem (Hyperion Financial Management).

Met een druk op de knop kunnen management- en aandeelhoudersrapportages gedraaid worden. Door afscheid te nemen van de lokale Excel-rapportages, maar wel Excel als vertrouwde tool voor ontsluiting van data te gebruiken via Smart View for Office, zijn risico’s als inaccurate cijfers en meerdere versies van rapportages opgelost. Verder zijn de analyses per werkmaatschappij en die op groepsniveau nu uniform geworden.

De consistentie en betrouwbaarheid van de data zijn uiteraard van groot belang, de gerealiseerde tijdwinst door het elimineren van handmatige invoer is dan ook een belangrijke verbetering.

De cijfers van Infinitas Learning komen vrijwel direct vanuit het financiële bronsysteem in het consolidatiesysteem. Daarnaast is bijvoorbeeld de weekly sales-rapportage in Hyperion opgenomen. Deze rapportage kostte volgens Peter Wolters vroeger een hele dag, maar neemt nu nog maar één uur per week in beslag.

De meeste tijdwinst ligt op groepsniveau. Naast de tijdsbesparing van de eerder genoemde weekly sales -rapporten is aanzienlijke besparing van tijd behaald op de maandafsluiting.

Doordat de werkmaatschappijen rechtstreeks de invoer doen in het systeem, vindt de afsluiting tot en met consolidatie en analyse nu in 8 dagen plaats. Voorheen gebeurde dit in 10 dagen doordat de werkmaatschappijen de invoer van cijfers via zogenaamde “rep mods” (rapportage modules in Excel) verzorgden. Het aanleveren, in-

lezen en het checken op accuraatheid van deze bestanden duurde 3 dagen, de rechtstreekse invoer levert dus een besparing van 2 dagen op.

Het deelproject dat nog als een voorlopig laatste stap gedefinieerd staat, is het volledig inlezen van “movement schedules” vanuit het financiële pakket in Hyperion. Alvorens het inlezen van de movement schedules in Hyperion gerealiseerd kan worden, moeten nog enige aanpassingen in het bronsysteem plaatsvinden.

Kortom de nieuwe rapportagevereisten van Infinitas Learning en haar nieuwe stakeholders was aanleiding tot de investering in een Enterprise Performance Management systeem.

Deze investering heeft waarde opgeleverd door lagere eigendomskosten en efficiencyverbeteringen en heeft tevens geresulteerd in het vertrouwen in de financiële verslaggeving, zonder ten koste te gaan van de snelheid van rapporteren.  Geinteresseerd? Kom dan naar de Hyperiondag op 23 maart.

Inschrijven via: www.oracle.com/goto/nl/hyperionday

Jaarcongres Finance Transformation |

68 | CFO maart-april 2011

tekst Monique Harmsen fotografie Eric Fecken

Finance Transformation 2010

Vijf jaar evolutie in finance Het thema van Finance Transformation 2010, Managing uncertainties – dilemmas in Finance, werd door de weergoden van een extra dimensie voorzien. Aan de vooravond van het jaarcongres, dat op 9 december voor de vijfde keer door Alex van Groningen werd georganiseerd, werd er een weeralarm afgegeven. Automobilisten werden gewaarschuwd voor een extreme ochtendspits op 9 december als gevolg van hevige sneeuw- en hagelbuien. Het eerste dilemma van Finance Transformation was een feit: wel of niet de weg op gaan? Voor ruim 300 CFO’s en direct reports bleek het geen dilemma van betekenis, zij lieten zich niet weerhouden om deel te nemen aan interessante sessies en de contacten in hun netwerk weer aan te halen.

N

amens gastheer Alex van Groningen en CFO Magazine opende Michael van Asperen de dag. Aan de hand van een terugblik op de thema’s van de vorige vier jaarcongressen schetste hij de ontwikkeling die Finance Transformation de afgelopen jaren heeft doorgemaakt.

“Vijf jaar geleden ontstond de behoefte om iets te doen rond de continu veranderende financiële functie, wat resulteerde in het congres Finance Transformation 2006.

Vervolgens kregen we vanuit de community terug dat niet alleen de functie, maar ook de business zelf verandert. Daarom werd dit het thema van 2007. Na de financiële functie en business was het daaropvolgende jaar de cultuurverandering aan de beurt in Cultural Transformation. In 2009 sloeg de crisis toe en zagen we dat sommige bedrijven hier goed doorheen wisten te komen, doordat ze in staat waren zich aan te passen aan een snel veranderende omgeving. Dat inspirerende ons tot het thema Agility. Momenteel is er nog veel onzekerheid over de economie, het nieuwe kabinet, de eurozone. De vraag die zich hierbij opdringt is of traditionele instrumenten van de financiële functie nog wel in staat zijn met deze onzekerheden om te gaan. Vandaar dat we zijn gekomen tot het thema Managing uncertainties – dilemmas in Finance”, aldus Michael van Asperen.

DILEMMA’S CREËREN WE ZELF

Dilemma’s zijn volgens Frank Buytendijk (voormalig Vice President and Fellow Enterprise Performance Management, Oracle) onze eigen schuld. “We kunnen veel dilemma’s voorkomen door op een andere manier naar problemen te kijken”, betoogde hij in zijn keynote. “We zijn geobsedeerd door analyse, dat leren we op de businessschools, maar door analyses wordt het probleem al-

leen maar groter. We kijken naar verschillen in plaats van naar dat wat ons verbindt. We moeten ons dus richten op synthese, en dat gebeurt te weinig in het bedrijfsleven. Zoeken naar synthese is niet nieuw”, hield Buytendijk zijn publiek voor. “In het oude Griekenland liep Socrates al door de straten en stelde hij aan iedereen vragen. Wat hij te horen kreeg, voegde hij samen en gebruikte hij om een betere samenleving te creëren.”

Volgens Buytendijk begint alles met zelfkennis en zelfreflectie. “Waarom vind ik het zo moeilijk om een bepaalde beslissing te nemen? Bijna niemand vindt het bijvoorbeeld leuk om iemand te moeten ontslaan, want iedereen wil aardig gevonden worden. Snappen waarom je blokkeert is de eerste stap. De tweede stap is communicatie. Zeg gewoon eens: Ik heb een probleem en weet niet hoe ik dat op kan lossen. Als je dat zegt, krijg je antwoord vanuit verschillende invalshoeken en kom je tot een betere oplossing.”

Na de plenaire sessie waaierden de aanwezigen uit naar de verschillende breakout-sessies en rondetafels die onderwerpen behandelden als: Hoe kunnen we onzekerheid in ons voordeel gebruiken?, Leren te anticiperen, Best practices voor het beheren van uw Enterprise Performance Management-organisatie, zodat u een echte businesspartner wordt, Afstempelen of afwachten, en een sessie over de nieuwe regels voor autoleasebedrijven.

VOORSPELLEN IS KOFFIEDIK KIJKEN

De CFO’s die kwamen om van Paul Schnabel, directeur van het Sociaal en Cultureel Planbureau (SCP), te horen hoe het er in 2050 met Nederland voor zal staan, werden teleurgesteld. De adviseur van het kabinet op sociaal en cultureel gebied vertelde de aanwezigen direct “Voorspellen is koffiedik kijken. We hebben zekerheden maart-april 2011 CFO | 69

Jaarcongres Finance Transformation |

in het omgaan met onzekerheden, meer niet.” Als voorbeeld haalde Schnabel prognoses over de demografische ontwikkeling in Nederland aan. “Het beeld wordt geschetst dat de Nederlandse bevolking vergrijst en dat in 2020 de bevolking grijs en krakkemikkig is. De Nederlandse bevolking groeit echter harder dan die in de rest van Europa, in 1900 waren er 5 miljoen Nederlanders, nu zijn dat er 16 miljoen en die groei komt niet alleen uit migratie, maar ook uit eigen gedrag. Dat is meer dan 300 procent groei in 100 jaar en het gaat met 50.000 personen per jaar door. De voorspellingen in 1965 gingen uit van een groei naar 21 miljoen Nederlanders. Ik geloof die demografische voorspellingen niet, er zitten zo veel onzekerheden in. Kijk naar de pensioenen die nu onder druk staan door een onvoorziene stijging van de levensverwachting als gevolg van het feit dat steeds minder mannen roken.”

NEDERLAND DOET HET GOED

Hoewel we het misschien zelf anders beleven doet de BV Nederland het volgens Schnabel helemaal niet slecht. Hij hield de aanwezigen met behulp van macro70 | CFO maart-april 2011

economische cijfers een spiegel voor waarin Nederland tot de internationale top behoort. “Zo heeft Nederland de allerhoogste arbeidsparticipatie, zelfs hoger dan in de VS. Hier werken meer vrouwen en zijn meer zelfstandigen. We zijn kampioen deeltijdwerk. Verder is er in Nederland een snelle stijging van het opleidingsniveau, 30 procent van de beroepsbevolking heeft een hbo- of wo-opleiding, waarbij de vrouwen de mannen inhalen, behalve als het gaat om technische vakken. Het armoedepercentage in Nederland is laag, bij 65-plussers is dit slechts 3 procent, al die extraatjes voor deze groep zijn niet nodig”, aldus Schnabel. “Je kunt beter iets voor de jongeren doen. Als het gaat om het inkomen per hoofd van de bevolking, zijn we nummer twee in Europa na Luxemburg, en qua bruto nationaal product zijn we de nummer zestien in de wereld. Onze exportpositie is goed, we staan wereldwijd op de zevende plaats en op landbouwgebied zijn we nummer drie.”

INNOVATIE ZWAK PUNT

Toch was er ook een waarschuwing van Schnabel. “Als we dit willen vasthouden, zullen we harder moeten lo-

pen en werken dan we gewend zijn en creatief moeten zijn met de arbeidsproductiviteit.” Innovatie is noodzakelijk en daar schort het volgens Schnabel aan. “Het Innovatieplatform heeft een aantal adviezen opgesteld, maar daar gebeurt niets mee. We moeten meer investeren in R&D, het onderwijs moet worden versterkt en we moeten sleutelgebieden aanwijzen die extra worden gestimuleerd.”

Ondanks de scepsis bij Schnabel ten aanzien van voorspellingen gaf hij toch een verwachting voor 2011, hoewel die ‘uiterst onzeker’ is. Zo zal de economische groei uitkomen op 1,5 procent en zal de export toenemen met 7,5 procent. De werkloosheid blijft hangen rond de 5,5 procent bij een inflatie van 1,5 procent, en dat is gelijk aan de loonstijging in de markt. De EMU-schuld bedraagt 66 procent van het BBP en zal maar weinig afnemen, volgens Schnabel.

“Er is heel weinig zekerheid tot aan 2020-2025”, concludeert hij. “Er is geen enkele zekerheid over na 2025, zelfs niet over Azië. Mijn advies aan CFO’s die met een toekomstscenario aan de gang gaan is: maak scenario’s niet te complex. Het toevoegen van allerlei variabelen leidt niet noodzakelijk tot een beter resultaat. Keep it light.”

AGILITY

Aan het eind van de dag gaf Frans Roozen, hoogleraar managementaccounting aan de Vrije Universiteit Amsterdam, een toelichting op het tweede deel van het doorlopende onderzoek dat hij in samenwerking met CFO Magazine uitvoert naar de agility (wendbaarheid) van ondernemingen. Uit het eerste deel van het onderzoek, dat in 2009 tijdens Finance Transformation werd

gepresenteerd, kwam naar voren dat bedrijven die ook in moeilijke economische tijden goed presteren, zich sneller aan kunnen passen doordat ze vaker dan hun peers gebruikmaken van rolling forecasting, trendanalyses en een focus op relatieve performance.

In de tweede fase van het onderzoek werd gekeken naar de vraag: Heb je voor agility en adaptief vermogen leiderschap en vertrouwen nodig? Hoe worden organisaties geranked op vertrouwen? Daarbij gaat het volgens Roozen om zaken als: Hoe wordt er gedacht over leren, luistert men naar elkaar, waardeert men elkaars mening en is er sprake van een echte delegatie van bevoegdheden? Uit het onderzoek blijkt dat organisaties die minder worden gestuurd op vertrouwen in turbulente tijden meer terugvallen op de traditionele planning en control. Bedrijven waarbinnen het vertrouwen hoog is, scoren hoog op wendbaarheid en een anticiperende planning en control.

“Vertrouwen is een voedingsbodem voor anticiperen, veerkracht en kunnen profiteren van kansen in onzekere tijden. Hierbij zijn soft controls erg belangrijk.

Vertrouwen heeft ook een positief effect op de financiële prestaties. De vraag is: hoe institutionaliseer je vertrouwen in je organisatie? Het heeft allemaal te maken met leiderschap. We kunnen het beste planning & control-instrumentarium ter wereld ontwikkelen, maar als het niet aansluit op de leiderschapsstijl is het futiel.

Leiderschap kun je niet zomaar veranderen, dat heeft tijd nodig. Het is niet zomaar mensen vrijheid geven, je moet het vertrouwen echt verdienen en het moet je ook gegund worden.” 

maart-april 2011 CFO | 71

Rondetafel |

tekst Michiel Rohlof fotografie Eric Fecken

Verandering van competenties in de finance functie De finance functie is de laatste jaren aan veel verandering onderhevig geweest. De vraag rijst daarbij hoe er binnen een onderneming geanticipeerd kan worden op die huidige en toekomstige veranderingen. In een rondetafelgesprek met verschillende financieel bestuurders tijdens het jaarlijkse Finance Transformation Congres stonden deze thema’s centraal.

H

ans van Slooten, CFO van Randstad Nederland, leidt het gesprek en bijt het spits af door een toelichting te geven op de veranderde finance functie bij Randstad. Van Slooten: “Bedrijfsonderdelen als facturering, verloning en incasso zijn al zeker tien jaar uitbesteed aan een eigen shared services center. Ik geef zelf leiding aan een planning & control-afdeling van circa twintig mensen. Bij veel andere bedrijven rapporteren businesscontrollers hiërarchisch aan de businessdirecteur, maar bij Randstad is de formele rapportage aan de CFO.” “De reden daarvan is tweeledig: enerzijds om een onafhankelijker positie van de controller ten opzichte van de operationele eenheden te creëren. Anderzijds hebben we bij Randstad meer operationele eenheden dan controllers. Voor een succesvolle businesscontroller zijn drie elementen belangrijk. Technische bagage, opleiding en ervaring zijn het startpunt. Daar komen begrip van het businessmodel en kennis van de branche en de specifieke knowhow bij. Als derde belangrijke element zie ik de persoonlijke competenties. Met name deze soft skills zijn mijns inziens doorslaggevend om succesvol te kunnen functioneren als businesscontroller”, aldus Hans van Slooten.

AANNAMEBELEID: KORTE OF LANGE TERMIJN?

Norbert Smith, Finance Director bij PPG Europe: “Ik kan me voorstellen dat langetermijnplanning binnen de uitzendbranche niet mogelijk is, maar in tijden van hoogconjunctuur is het toch wel mogelijk om verder vooruit te kijken?” Van Slooten: “Qua planninghorizon kijken wij nooit veel verder dan een jaar. In tijden van groei zijn dat soort zaken inderdaad gemakkelijk te plannen. Toch zal het nooit die tijdsspanne van één jaar verruimen. Daar komt bij dat je in tijden van crisis een laag verloop hebt, terwijl je dat wel hoger zou willen, en in tijden van groei heb je een hoger verloop, terwijl je dat liever laag wilt houden.” Kees Dubbelboer, corporate controller Alliander: “Of je een aannamebeleid op korte of lange termijn hebt, hangt sterk af van de sector waarin je actief bent. Bij sommige projecten weten wij nu al dat we over vijf jaar extra personeel nodig hebben.”

Persoonlijke competenties werden in de discussie al genoemd als belangrijk voor de finance functie. Dubbelboer: “Daarbij is het denken in teamverband veel belangrijker. Wat zijn de goede combinaties? Een schuchtere businesscontroller naast een heel dominante collega, dat werkt over het algemeen niet

Soft skills zijn doorslaggevend om succesvol te kunnen functioneren als businesscontroller

72 | CFO maart-april 2011

maart-april 2011 CFO | 73

Rondetafel |

goed.” Van Slooten: “Toch haal ik mensen bewust uit hun comfort zone, juist door ze naast een tegenpool te zetten. In de latere carrière heb je daar veel meer aan.”

BUSINESS VERSUS FINANCE

De balans tussen meedenken met de business en voldoen aan financiële regels is het volgende onderwerp in het rondetafelgesprek. Bob van Heijningen, VP Finance Office Depot: “Businesscontrollers richten zich met name tot de verschillende eenheden, terwijl finance controllers meestal aan het management rapporteren.

De discussie vindt tussen de controllers plaats. Businessmanagers hebben over het algemeen weinig met finance te maken. Dat is op zich ook niet erg. Van ac74 | CFO maart-april 2011

countants verwacht ik dat ze inhoudelijk heel sterk zijn, en bij businesscontrollers verwacht ik wat meer ondernemersgeest. Ik ga mensen die ergens goed in zijn niet bewust uit hun comfort zone halen.”

Ferry Kortekaas, CFO LOI: “Ik richt me daarom altijd tot de managers zelf om het belang van controlling uit te leggen, zodat zij mee kunnen denken met de businesscontrollers. Managers hebben andere belangen en zijn van nature geneigd om een controller als lastig te ervaren. De perceptie van controlling dien je bij managers goed in de gaten te houden.” Marieke Bolhaar, Manager Finance & Control CARe Schadeservice: “Als je beide disciplines goed kunt laten samenwerken, is de toegevoegde waarde groot: controllers kunnen veel

leren van de business en vice versa. Daarnaast laat ik geregeld kleine clubjes van controllers bij elkaar komen om te sparren over de toekomst. Daar komen hele leuke dingen uit.”

Kees Dubbelboer: “Wij sturen managers gerust drie maanden naar een shared services center. Ga maar eens kijken hoe het daadwerkelijk met facturering werkt.

Al was het alleen maar voor het besef wat er allemaal mis kan gaan en wat er allemaal bij komt kijken.” Hans van Leeuwen, CFO T-Mobile Nederland: “De vraag of we iemand ook buiten zijn discipline willen laten snuffelen, leggen wij in eerste instantie bij de persoon zelf. We stimuleren het als iemand zich buiten finance wil ontwikkelen en geven daarbij geen terugkeergaranties. De wens van het individu is echter leidend.” Norbert Smith: “Ik zie zeker wel toegevoegde waarde in een kruisbestuiving.

Businesscontrollers zijn de vertalers van het financiële plaatje naar de business toe, maar dienen de verbinding met finance zeker niet kwijt te raken.”

Smith: “Uiteindelijk zullen computers het meeste finance werk kunnen doen. Aan de financials dan de taak om te kijken waar hun kracht ligt. Vooral in de wat lagere finance functies moeten mensen blijven denken: Hoe kan ik waarde blijven toevoegen aan de keten?”

Kees Dubbelboer: “In dat licht bezien krijg je steeds meer specialisten, die altijd een bepaalde mate van basiskennis moeten houden, zoals IFRS. Daarnaast hebben financials de link met de business, waar met name de persoonlijke competenties van belang zijn. De vraag is wat je daar als organisatie mee kunt doen. Kun je iemands persoonlijke competenties verbeteren? Je kunt ze hooguit testen en de omgevingsfactoren hier en daar veranderen.”

Bob van Heijningen: “Voor mij is het generieke in de finance functie het bieden van toegevoegde waarde. Finance moet bijdragen aan de business.” Ferry Kortekaas: “De klant wil flexibeler en sneller toegang tot de informatie en op dat punt kan finance nog veel verbeteren. Dan praat je toch meer over financials die heel snel en selectief informatie kunnen verwerken.

De link met IT wordt steeds belangrijker.” Norbert Smith: “Toch schuilt daar ook een gevaar. Alle nieuwe businessideeën lijken tegenwoordig op de finance functie afgeschoven te worden. Maar het gemiddelde managementteam heeft die flexibiliteit niet. Verandering vanuit finance is dan vaak moeilijk te implementeren. Wil je echt veranderen, doe dat dan organisatiebreed.”

Hans van Slooten: “De financial vervult in toenemende mate een verbindende rol in de organisatie. Ook vandaag werd weer duidelijk dat goede financials het beste van twee werelden bieden: financiële knowhow en ondernemersgeest, gecombineerd met sterke soft skills.

Elke open plek die bij ons ontstaat, zie ik dan ook als een uitgelezen kans om mijn afdeling te verbeteren.” 

Ik neem zelfs bewust financials uit een andere tak van sport aan.

Die kijken met een frisse blik naar je afdeling en stellen de basisvragen opnieuw

KENNIS VAN HET PRODUCT

In het verlengde van deze discussie wil Hans van Slooten graag weten wie van de aanwezigen eerder in een totaal andere sector werkzaam is geweest. Dat blijkt bij het overgrote deel het geval. Jeroen van Dongen, Finance Director Nutricia: “De finance functie is natuurlijk ook niet aan een bepaalde sector gebonden. Kennis van het product is geen vereiste.” Bob van Heijningen: “Ik neem zelfs bewust financials uit een andere tak van sport aan.

Die kijken met een frisse blik naar je afdeling en stellen de basisvragen opnieuw. Dat is goed voor de kwaliteit.”

Kees Dubbelboer: “Daar wil ik toch een kanttekening bij plaatsen, omdat te weinig kennis van een industrie problemen kan opleveren. Businesscontrollers die altijd maar te horen krijgen dat ze niets van het bedrijf weten, raken gedemotiveerd. Daarnaast heerst er een bepaalde bedrijfscultuur waarbinnen ook de financials moeten aarden.” Ferry Kortekaas: “Ik kan me inderdaad voorstellen dat een manager in de bouwsector algauw een loopje met de controller neemt, wanneer hij helemaal niets van bouwconstructies weet. Het helpt vaak enorm als iemand al wat bagage heeft. Of op zijn minst affiniteit.”

BLIK OP DE TOEKOMST

Als laatste onderwerp komen de trends in de finance functie aan bod. Welke competenties zien de aanwezigen de komende jaren belangrijker worden? Norbert maart-april 2011 CFO | 75

Boeken |

76 | CFO maart-april 2011

tekst Marc Suters

Ook universiteiten ontkomen niet aan globalisering

Strijd om wetenschappelijk talent De globalisering neemt nog steeds in snel tempo toe en ook de universitaire wereld ontkomt hier niet aan. Deze universitaire globalisering kent een aantal dimensies, zoals een toenemende mobiliteit van studenten, het oprichten van satellietcampussen in zich ontwikkelende landen, de verschijning van wereldwijde rankings van universiteiten om kwaliteit te meten en de opkomst van online universiteiten.

Bovendien ontstaat er een soort wedloop onder universiteiten om de best brains.

In The Great Brain Race – How Global Universities Are Reshaping the World geeft Ben Wildavsky zijn visie op globalisering in het universitair stelsel en de achtergronden en gevolgen hiervan.

ONDERWIJS ALS EXPORTPRODUCT

De globalisering in het universitair stelsel leidt volgens Wildavsky in de eerste plaats tot een toenemende mobiliteit van studenten en staf.

Hierbij is er veel aandacht voor de Aziatische markt. Veel Aziatische studenten gaan naar de VS, Engeland en Australië om te studeren. Dit leidt ertoe dat de onderwijssector in Australië, na steenkool en ijzererts, het belangrijkste exportproduct is. Verwacht wordt wel dat de studentenstroom uit Azië afneemt, doordat India en China investeren in hun eigen onderwijsinfrastructuur. Zo heeft China dankzij miljardeninvesteringen sinds 1993 zijn positie van ‘exporteur’ van studenten nu zelfs omgedraaid naar ‘importeur’ van vooral studenten uit de regio.

Universiteiten kunnen op verschillende manieren reageren op deze markt. Ze kunnen bijvoorbeeld allianties aangaan. Veel universiteiten hebben een netwerk van min of meer vergelijkbare instellingen voor het uitwisselen van studenten en staf en werken aan joint degree-programma’s of aan afspraken om studenten na

hun bachelor de master bij de samenwerkingspartner te laten volgen.

Ook kunnen in bepaalde markten wervingskantoren worden ingeschakeld voor het aantrekken van buitenlands talent of kan een instelling zelf aan marktbewerking doen. Voor de BV Nederland heeft het Nuffic verschillende landendesks ingericht (Neso’s – Netherlands Education Support Offices).

NEVENVESTIGINGEN IN HET BUITENLAND

Een andere optie is het oprichten van een satellietcampus, door Wildavsky gezien als de tweede dimensie van globalisering. Instellingen kunnen nevenvestigingen elders starten. Dit gaat gepaard met grotere investeringen en risico’s, doordat het niet altijd mogelijk is de kwaliteit te waarborgen. Zeker voor instellingen die zijn gefinancierd met publiek geld ligt imagoschade al snel op de loer. Stenden Hogeschool heeft dit recentelijk ondervonden, toen er verontwaardiging ontstond over bestuurlijke reizen naar nevenvestigingen in het buitenland. Perceptie is bepalend.

Mogelijkheden hangen ook af van de wet- en regelgeving in het beoogde land. Een land als India staat niet te springen om buitenlandse instellingen die een deel van de winst het land uit willen sturen.

India is dan ook zeer restrictief in het toelaten van buitenlandse toetreders.

Dit is schadelijk voor India, stelt Wildavsky, omdat de universiteiten in India doorgaans van matige kwaliteit zijn, een beperkt aantal elite-instellingen uitgezonderd. Een complicerende factor hierbij is dat er voor zowel studenten als staf een quotum bestaat voor de verschillende kasten.

Als gevolg hiervan staat de kwaliteit onder druk.

In China is meer mogelijk, alleen wil de Chinese overheid wel dat de beste docenten uit het thuisland naar China worden gezonden om zo sneller en beter kennis te kunnen ontwikkelen. Ook het inschatten van de marktvraag, hoeveel studenten interesse tonen, kan las-

Een land als India staat niet te springen om buitenlandse instellingen die een deel van de winst het land uit willen sturen

maart-april 2011 CFO | 77

Boeken |

tig zijn. Hoe sterk en onderscheidend is het merk van de onderwijsinstelling en de kwaliteit van het aanbod? Een bekend voorbeeld is dat van de Australische University of New South Wales, die in 2006 een nieuwe campus opende in Singapore met de ambitie om op termijn 15.000 studenten te bedienen, maar een jaar later de poorten voor de 150 studenten moest sluiten.

Ook Amerikaanse universiteiten in Japan zijn van hun expansieplannen teruggekomen: na investeringen in de jaren tachtig en negentig hebben ze zich nu praktisch allemaal uit Japan teruggetrokken.

Een strategie die verder gaat dan het oprichten van nevenvestigingen kan ook. Dat doet New York University met haar campusstrategie. Daar worden nevenvestigingen, zoals die in Abu Dhabi, niet als nevenvestiging gezien, maar als gelijkwaardige locaties in een ‘global network university’.

China als een soort onderaannemer voor Amerikaanse universiteiten, vooral voor algemene vakken en taalvaardigheden. Wildavsky wijst op de relatief grote vraag naar online onderwijs in Azië en Latijns-Amerika, ondersteund door fysieke vestigingen (blended learning).

Uiteraard laten private partijen onderzoek meestal links liggen, terwijl dure studies als medicijnen of technische studies ook niet worden aangeboden. Het aanbod beperkt zich al snel tot management, psychologie en andere studierichtingen waar relatief weinig investeringen voor nodig zijn. Voor Wildavsky staat de toegevoegde waarde centraal die deze instellingen kunnen bieden voor een betere opleiding van lokaal talent voor de lokale of regionale arbeidsmarkt. Profitinstellingen claimen dan ook beter te voldoen aan de vraag van parttime studenten en werkende volwassenen.

RANGLIJSTEN

Het gevolg van de verschillende globaliseringsontwikkelingen is dat er op sommige vlakken een soort wedloop om de beste brains op gang is gekomen. De beste manier om te stijgen op de Shanghai Jiao Tong-ranking is om een Nobelprijswinnaar aan te trekken. Wildavsky verwijst naar investeringen van regeringen in het MiddenOosten, die hun economische structuur willen diversifiëren en de oliedollars gebruiken om onder meer te investeren in kennis als productiefactor. Zo investeert Saudi-Arabië miljarden in de King Abdullah University of Science and Technology (KAUST). Door allianties met de top van de westerse universiteiten te sluiten wordt er een prestigieuze universiteit uit de grond gestampt. Een ander voorbeeld betreft de succesvolle stadsstaat Singapore, die zich ten doel heeft gesteld om in 2015 150.000 buitenlandse studenten aan te trekken. Dichter bij huis hebben recentelijk Frankrijk en Duitsland miljarden extra geïnvesteerd in het wetenschappelijk onderwijs en onderzoek. Elk land wil tot de kennistop behoren, of dat streven nu reëel is of niet. Nederland wil het wel, maar laat het (voorlopig) na om te investeren.

Niemand lijkt echt blij te zijn met de rankings, maar bij gebrek aan beter worden ze wel gebruikt

De derde dimensie van het globaliseringsproces is volgens Wildavsky de toenemende reikwijdte van de verschillende ranglijsten. Elk land wil tot de top behoren, maar dan moet wel meetbaar zijn wat de ‘top’ is.

Verschillende rankings zijn populair geworden, waarbij methodologische veldslagen worden uitgevochten als de uitkomst niet bevalt. Populair zijn de Shanghai Jiao Tong-ranking en de Times Higher Education Supplement (THES)-ranking. De laatste vertoont een grote variatie van de resultaten door de jaren heen, mede door de lage responsratio van 1 procent. Het Duitse CHEoverzicht wordt als degelijk gezien. In 2011 moet als reactie op de voorgaande rankings een nieuwe, door de Europese Commissie gesponsorde multidimensionale ranking het levenslicht zien. Niemand lijkt echt blij te zijn met de rankings, maar bij gebrek aan beter worden ze wel gebruikt.

ONLINE ONDERWIJSINSTELLINGEN

Tot slot geeft Wildavsky aan dat de opkomst van online onderwijsinstellingen en private onderwijspartijen mogelijkheden biedt voor studenten die geen gebruik kunnen maken van de overvolle en ondergefinancierde publieke universiteiten of die over te weinig geld beschikken. Veel studenten zullen financieel niet in staat zijn naar Yale te gaan of een gelieerde universiteit die werkt met Yale-materiaal, of naar een instelling in het buitenland, terwijl overheden te weinig geld (kunnen) investeren. Wildavsky zoekt een oplossing voor het tekortschietend aanbod dan ook in de opkomst van commerciële onderwijsbedrijven, zoals Apollo (eigenaar van de University of Phoenix) of Laureate (deze online tak van de University of Liverpool heeft zijn HQ in Amsterdam). Een partij als Kaplan beheert zelfs campussen in 78 | CFO maart-april 2011

WEDLOOP OM DE BEST BRAINS

Wildavsky ziet de globalisering in haar aspecten niet als een wedloop in negatieve zin. Hij verwacht uiteindelijk dat een vrije uitwisseling van studenten, staf en daarmee ideeën zal leiden tot versnelde technologische vooruitgang en hogere economische groei, waar iedereen bij gebaat is.  Politicoloog en scenarioplanner MARC SUTERS is werkzaam bij Ernst & Young. Hij schreef dit artikel op persoonlijke titel.

The Great Brain Race – How Global Universities Are Reshaping the World is geschreven door Ben Wildavsky en uitgegeven door Princeton University Press ISBN 978 0 691 14689 8.

Rutte moet naar China

H

Door Peter Hagedoorn~

et is een standaard uitdaging voor een nieuwe premier om te proberen bij een Amerikaanse president op de koffie te komen. Iedereen herinnert zich nog de wat merkwaardige eerste ontvangst van Balkenende bij Bush. De grote vraag is of Rutte ook zo’n gang moet maken, of dat hij eerst de steven moet wenden naar bijvoorbeeld China. In Amerika hebben Nederlandse bedrijven weliswaar erg veel geïnvesteerd (Nederland is een van de allergrootste buitenlandse investeerders in de VS), verder hebben we natuurlijk onze historische en NAVO-banden met Amerika en die moeten we zeker niet verwaarlozen, maar het is de vraag of daar de komende jaren de eerste prioriteit ligt voor Nederland.

weiden’. Denk daarnaast aan onze ingenieurs en waterbouwkennis. De Universiteit Delft staat al bol van de Chinezen, die aldaar het edele ingenieursvak leren (helaas hebben Nederlanders daar onverstandig genoeg steeds minder interesse in). De kennis van de technische universiteiten is gekoppeld aan de vele ingenieursbureaus en multinationals die Nederland nog rijk is. Veel daarvan hebben natuurlijk al zelfstandig banden aangeknoopt met China (Philips, Shell, Akzo-Nobel, DSM), maar die banden verder versterken door ingenieurs uit te wisselen, door samenwerkingsverbanden in overheidsprojecten te entameren en door als overheid te laten blijken dat wij graag en van harte meedoen, zou een extra impuls geven.

Het is duidelijk dat Amerika, net als Europa, economisch moeilijke jaren voor de boeg heeft.

Vanuit diverse invalshoeken biedt China voor Nederland op dit moment veel perspectief. China zal de komende jaren stevig blijven groeien en zal deels de groei verleggen van export naar binnenlandse groei. Het land is in dat kader actief bezig zijn buitenlandrelaties verder op te tuigen. Vandaar ook de beweging om ZuidAfrika (als ‘vertegenwoordiger’ van Afrika) toe te voegen aan de BRIC-landen. Het gaat China om twee fundamentele zaken. Het leggen van de nodige contacten om grondstoffen, kennis en alles wat ‘hongerig’ China nodig heeft veilig te stellen. En andersom, om China’s producten en in toenemende mate diensten en tenslotte kennis te verhandelen met ander landen.

Dan wat de ‘afname’ van Chinese producten en diensten betreft. China is daartoe wereldwijd bezig zijn logistieke stelsel te versterken. Dus wordt gekeken naar havenfaciliteiten in bijvoorbeeld Griekenland, maar nadrukkelijk ook de Rotterdamse haven. Ook andere vormen van logistiek zijn interessant, zoals vlieg- en vrachtvervoer en binnenvaart. Allemaal gebieden waar Nederland internationaal sterk staat. Verder de optie om als ‘bruggenhoofd’ voor China in Europa te dienen, zoals Zuid-Afrika dat is in Afrika. In de vastgoedwereld blijkt dat we op dit moment een gigantisch overschot hebben aan kantoorruimte. Misschien zijn er twee vliegen in één klap te slaan: promoot dat China Nederland als hét bruggenhoofd gaat zien voor zijn contacten met Europa, faciliteer dat financieel met gunstige vestigingsvoorwaarden en door middel van een mooi vastgoedaanbod.

Voor China is Nederland een ideale partner: politiek neutraal en economisch sterk. Uiteraard is Nederland als stadsstaat en even groot als Beijing geen bedreiging voor China. China en alle BRICS-landen hebben grote behoefte aan ‘hubs’ naar andere werelddelen. Nederland zou een ideale hub zijn voor China en de overige BRICS- landen naar Europa. Conclusie: Rutte moet naar China met een stevig gezelschap om zaken te doen. Bij succes kan hij doorreizen naar India, Brazilië, Rusland én Zuid-Afrika om dezelfde reden. 

Op beide terreinen heeft Nederland veel te bieden. Op het gebied van grondstoffen hebben we natuurlijk geen export naar China, maar Nederland gaat wel een rol spelen als gasrotonde voor Europa. Nederland heeft enorm veel expertise op dit gebied, zowel op overheidsniveau als in de private sector (Shell, NAM, Gasunie). Dan hebben we nog vele andere kennisgebieden waarop samenwerking interessant kan zijn. Denk aan onze landbouw- en milieukennis, een domein dat in China nog slecht ontwikkeld is. Wageningen en Nederlandse boeren weten hoe je ‘onvruchtbare grond kunt omtoveren in groene

Column

Peter Hagedoorn is managing director 3Align www.3Align.com

maart-april 2011 CFO | 79

Transactie Top 10 De Nederlandse fusie- en overnamemarkt trekt weer aan. Om u op de hoogte te houden van wat zich afspeelt op de fusie- en overnamemarkt bieden wij u in samenwerking met het magazine F&O een tweemaandelijks overzicht aan en een deskundig commentaar op de ontwikkelingen.

De Transactie Top 10 van de belangrijkste deals en de daarbij betrokken partijen (voor zover bekend). We gaan daarbij uit van de hoogte van de overnamesom en de betrokkenheid van tenminste één Nederlandse partij. Deze top 10 wordt mede mogelijk gemaakt door databank Zephyr van Bureau van Dijk Electronic Publishing.

A = announced deal C = completed deal

1

C Dealomschrijving Eureko BV verkoopt zijn belang in de Poolse verzekeraar Powszechny Zaklad Ubezpieczen SA (PZU) aan institutionele beleggers voor 1,036 miljard euro.

Betrokken adviseurs Eureko BV: Deutsche bank, Dom Maklerski PKO BP.

2

A Dealomschrijving Het Indiase GMR Group verkoopt 50 procent in de Nederlandse entiteit InterGen NV, een energiebedrijf met 12 energiecentrales, aan het Chinese Staatsbedrijf Huaneng voor een bedrag van 1,232 miljard dollar.

Betrokken adviseurs Huaneng Group: Houthoff Buruma, Skadden, Arps.

GMR Infrastructure: Bank of America, De Brauw Blackstone Westbroek, White & Case.

3

A Dealomschrijving Brambles Limited, actief in vervoer, logistiek en opslag, neemt het in Nederland gevestigde IFCO Systems voor 923 miljoen euro over.

IFCO is een internationale logistieke dienstverlener.

80 | CFO maart-april 2011

Betrokken adviseurs Brambles: UBS, PwC, De Brauw Blackstone Westbroek, Hengeler Mueller, Simpson Thacher & Bartlett, Allens Arthur Robinson.

IFCO: Deutsche Bank, Bank of America Merrill Lynch, Skadden, Arps, Slate, Meagher & Flom.

Betrokken adviseurs Unitas Capital: Bank of America, Goldman Sachs, Nomura Holdings, Standard Chartered Bank, Weil Gotshal & Manges, Kreab Gavind Anderson.

3i Group: Credit Suisse, Allen & Overy.

A Dealomschrijving Het Italiaanse Prysmian doet een bod op de kabelfabrikant Draka, waar grootaandeelhouder Flint mee akkoord gaat.

C Dealomschrijving Investeerder Bain Capital heeft de Rotterdamse chemicaliëndistributeur IMCD overgenomen van AAC Capital Partners.

4

Betrokken adviseurs Draka Holding: JP Morgan, Allen & Overy, ING. Prysmian SpA: Mediobanca, Bonelli Erede Pappalardo, Freshfields Bruckhaus Deringer, Goldman Sachs, Banca Leornardo.

Flint Beheer: Lazard.

5

A Dealomschrijving Cosmeticabedrijf Galderma, een Nederlandse joint venture van Nestlé en L’Oréal, neemt de Zweedse branchegenoot Q-Med over voor 815 miljoen euro.

Betrokken adviseurs Q-Med: Nordea Corporate Finance, Manheimmer Swartling Advokatbyra.

6

A Dealomschrijving NXP Semiconductors nv (NXPI) verkoopt zijn bedrijfsonderdeel Sound Solutions aan het Amerikaanse Dover Corp. Sound Solutions is ’s werelds grootste producent van speakers voor mobiele telefoons.

Betrokken adviseurs NXP Semiconductors: De Brauw Blackstone Westbroek, Schöner, Fangda.

Dover: Goldman Sachs, Liger Capital Advisors, Baker & McKenzie.

7

A Dealomschrijving Het Nederlandse Hyva, dat onder meer hydraulische cilinders produceert, is door eigenaar 3i voor 525 miljoen euro verkocht aan de Aziatische private equity-firm Unitas Capital.

8

Betrokken adviseurs Bain Capital: Leonardo & Co, ING, Ernst & Young, Kirkland & Ellis, Loyens & Loeff.

AAC Capital Partners: UBS, Allen & Overy, Hill & Knowlton, the Boston Consulting Group, PwC. IMCD: UBS, De Brauw Blackstone Westbroek.

9

C Dealomschrijving Fresenius Medical Care, ’s werelds grootste dialysegroep, neemt het Hongaarse International Dialysis Centers over van Euromedic International voor een bedrag van 485 miljoen euro.

Betrokken adviseurs Euromedic: Bank of America Corp.

10

C Dealomschrijving Pharmaceutisch bedrijf Axcan neemt zijn branchegenoot Eurand over. De transactiewaarde bedraagt 583 miljoen dollar.

Betrokken adviseurs Eurand: Goldman Sachs, Jefferies & Company, Morgan Lewins & Company, NautaDutilh, Sullivan & Cromwell, Kekst & Company.

Axcan: Bank of America Merrill Lynch, Barclays Capital, Baker & McKenzie, Ropes & Gray, Cleary Gottlieb Steen & Hamilton, Blank Rome.

Ton Schutte, De Brauw Blackstone Westbroek:

‘A return of confidence’ In de top 10 van de afgelopen maand treffen we een mix tussen strategische spelers en private equity-partijen. Volgens Ton Schutte, resident partner bij het New York Office van De Brauw Blackstone Westbroek, is de lijst een teken dat er over de gehele linie beweging in de markt is. “Ook de strategen doen weer omvangrijke en belangrijke deals.”

S

chutte: “De top 10 is een prachtige en representatieve mix van zaken; je verwacht in deze tijd PE-deals te zien zoals die tussen Bain Capital en AAC Capital Partners en ook is het niet opvallend dat er transacties zijn gedaan op het terrein van energie (GMR/Huaneng), farmacie (Axcan/Eurand) en logistiek (Brambles).

Het is wellicht alleen opvallend dat we van alle trends voorbeelden in een top 10 tegenkomen, waarbij actieve strategische spelers zich zonder problemen nestelen tussen de private equity-partijen. Dat laatste lijkt representatief te zijn voor de marktbeweging: er is vooral in de midmarket veel activiteit van de zijde van de fondsen, maar de strategen laten zich niet onbetuigd en doen omvangrijke en belangrijke deals, zie uit deze top 10 Draka, NXP en Brambles.”

Het kantoor waar Schutte actief is, komt veel voor in de top 10. “Dat is natuurlijk mooi om te zien. Zelf begeleidde ik het Indiase GMR Group in de verkoop van 50 procent van de Nederlandse entiteit InterGen NV, een van oorsprong Amerikaans energiebedrijf met 12 energiecentrales. Koper is het Chinese Staatsbedrijf Huaneng. De combinatie van jurisdicties in deze deal - Nederland, India, China, Canada – leverde een mooie uitdaging op en zorgde voor bijzondere communicatieproblemen, cultureel, maar zeker ook in praktische zin. De joint venture-verhoudingen werden door Nederlands recht beheerst en de uitwerking van de verkoop van dat 50-procentbelang is een hoofdzakelijk Nederlandse kwestie. Voor GMR was dit een strategische zet; dit bedrijf wil meer kapitaal inzetten in de Indiase markt.

In de nabije toekomst verwacht ik absoluut veel

meer Chinese partijen in de Europese markt.

Chinese kopers zijn met name geïnteresseerd in de minerals en energiesector en zijn ook actief in andere markten voor grondstoffen.”

NXP is volgens Schutte een succesverhaal.

“Eerst de beursgang en nu de verdere versterking van de balans door de 855 miljoen dollar cash-deal met het Amerikaanse Dover Corporation. Een consistente executie van de strategie: focus op High performance Mixed Signal business door verkoop van de Sounds Solutions business. En daarbij ook nog een nieuwe leveranciersrol verworven. Een voorbeeld van een deal waar het allemaal mooi samenkomt, begeleid door een team onder leiding van Arne Grimme.”

De verkoop van chemisch distributeur IMCD is een voorbeeld van het soort transacties die het laatste kwartaal van 2010 overheersten, zeker in de Amerikaanse markt. Schutte: “Na de verzelfstandiging uit Internatio-Muller in 2001 is chemisch distributeur IMCD in 2005 door Alpinvest aan AAC Capital Partners verkocht en nu dan aan Bain Capital. Een tertiary buyout dus. De LBO’s hebben naar schatting 500 miljard aan commitments liggen en zijn al heel lang actief op zoek naar manieren om die aan te wenden.”

In de markt ziet Schutte het vertrouwen groeien. “In de Amerikaanse markt is sprake van a return of confidence. In 2010 werd in de USA voor 822 miljard overgenomen, een stijging van 14,2 procent ten opzichte van 2009 en 34 procent van het globale dealvolume. De factoren die ten grondslag liggen aan die groei zijn wel min of meer bekend: toegang tot goedkoop krediet, cashrijke bedrijven, gunstige kapitaalmarkten. Dat we nog niet terug zijn op de niveaus van 2006 of 2007 heeft te maken met een meer kritische houding van kopers; er heerst nog een zekere huiverigheid en om te slagen moet een deal transparant zijn, strategisch passen en vooral een winstgevende target hebben.

Als ik met mijn partners uit de M&A-sectie in Amsterdam spreek – waarnaar ik vanaf de zomer 2011 zal terugkeren – blijkt dat dit ook in de Nederlandse markt relevante indicatoren zijn voor het slagen van een deal. “ 

Genomineerd De M&A Awards is het jaarlijkse hoogtepunt van de branche met prestigieuze prijzen voor de beste deals, adviseurs en financiers. Dit jaar vindt het evenement plaats op 15 december in Amsterdam. Welke deals ziet Schutte als kanshebbers voor een Award? “Ik begrijp dat velen zeggen dat het moeilijk is om een uitspraak te doen over een deal die in aanmerking komt voor de M&A Awards, maar ik ben van mening dat je dat alleen bij de eerste top 10 mag zeggen en ik maak opgelucht van dat recht gebruik door me erop te beroepen dat het nu echt te vroeg is voor een nominatie.”

november-december september-oktober maart-april 2010 2010 2011 CFO | 81

Colofon Redactie B.v. Rooijenstraat 3 1411 TV Naarden E-mail redactie@cfo.nl Website www.cfo.nl Hoofdredacteur Monique Harmsen (mharmsen@cfo.nl) 06-53547711 Aan deze editie werkten mee Robert Bood, Ken Foster, Peter Hagedoorn, Bart Jonker,Aalt Klaassen, Jeppe Kleyngeld, Eva de Mooij, Alex Otto, Michiel Rohlof, Jan-Willem Sanders, Marc Suters, José Tijssen, Corine van der Heijden-Oosters en Tjero R. Zomer Uitgever Alex van Groningen B.V. Burgemeester Haspelslaan 63, 1181 NB, Amstelveen Sales & traffic advertenties: Ezri Blaauw, eblaauw@alexvangroningen.nl, tel: 020 5788913 Marketing Manager Paul van Beckum, pvanbeckum@alexvangroningen.nl, tel: 020 6390008 Abonnementen Een abonnement in Nederland kost 225 euro per jaar exclusief btw. Zie: www.cfo. nl. Buiten Nederland in Europa kost een abonnement 250 euro exclusief btw. Prijswijzigingen voorbehouden. CFO Magazine verschijnt 6 x per jaar.

Opgave en vragen over abonnementen Abonnementenland Postbus 20, 1910 AA Uitgeest Tel. 0900-ABOLAND of 0900-226 52 63 € 0,10 per minuut Fax 0251-31 04 05 Site: www.aboland.nl voor abonneren, bestellen, adreswijzigingen en opzeggen.

Opzeggingen (uitsluitend schriftelijk) dienen 8 weken voor afloop van de abonnementsperiode in ons bezit te zijn.

Drukker Bal Media Vormgeving A K I M O T O grafisch ontwerpers Amersfoort Fotografie Erik Fecken, Mark van den Brink, Illustratie Walter van Kalsbeek © Alex van Groningen B.V. Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om integraal artikelen over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen in welke vorm dan ook. Nota bene: geen toestemming is nodig om de titel en inleiding van artikelen over te nemen op (eigen) websites, mits met bronvermelding.

Wet Bescherming Persoonsgegevens De abonneegegevens zijn opgenomen in een database van Alex van Groningen B.V. Deze is aangemeld bij het College Bescherming Persoonsgegevens. Wij gebruiken deze gegevens om u op de hoogte te houden van aanbiedingen.

Indien u hier bezwaar tegen heeft, maakt u dit kenbaar door bericht te zenden naar info@alexvangroningen.nl.

Aanlevering van artikelen Inzending van een artikel naar de redactie ter publicatie houdt tevens in dat de auteur akkoord gaat met de volgende voorwaarden voor plaatsing: • de auteur heeft het volledige auteursrecht op het werk; • het artikel is niet eerder, in welke taal dan ook, gepubliceerd; • met publicatie wordt geen geheimhoudingsplicht geschonden; • de auteur verleent de uitgever het gebruiksrecht op het artikel om dit in al haar media te (her)publiceren in print, online of in welke vorm dan ook • de auteur zal niet zonder schriftelijk toestemming van de uitgever het artikel elders publiceren • de uitgever behoudt zich ten allen tijde bij aangeleverde artikelen het recht voor deze te kunnen inkorten, koppen en de vorm te kunnen wijzigen en artikelen in een voor de betreffende publicatie door de uitgever geschikt geachte context te kunnen plaatsen.

ISSN 1570-5463

Financiële agenda MAART 2011

Dinsdag 1-3 Neways Electronics, annual results Dinsdag 1-3 Ordina, annual results Woensdag 2-3 Heijmans, annual results Woensdag 2-3 Wavin, annual results Woensdag 2-3 Ten Cate, annual results Donderdag 3-3 Wereldhave, annual results Donderdag 3-3 KAS BANK, annual results Donderdag 3-3 Delta Lloyd, annual results Donderdag 3-3 Macintosh Retail Group, annual results Donderdag 3-3 Kon. Bam Groep, annual results Donderdag 3-3 Ahold, annual results Donderdag 3-3 Rabobank Group, annual results Vrijdag 4-3 Galapagos, annual results Vrijdag 4-3 SBM Offshore, annual results Vrijdag 4-3 USG People, annual results Maandag 7-3 Arcadis, annual results Woensdag 9-3 TKH Group, annual results Donderdag 10-3 Fornix Biosciences, annual results Donderdag 10-3 Fugro, annual results Donderdag 10-3 Beter Bed Holding, annual results Donderdag 10-3 Grontmij, annual results Vrijdag 11-3 DPA Groep, annual results Vrijdag 11-3 Oncomethylome, annual results Vrijdag 11-3 Ballast Nedam, annual results Vrijdag 11-3 Telegraaf Media Groep, annual results Vrijdag 11-3 Vopak, annual results Dinsdag 15-3 Eureko, annual results Woensdag 16-3 Tie Holding, AGM Woensdag 16-3 Ctac, annual results Woensdag 16-3 HES Beheer, annual results Woensdag 16-3 AMG, annual results Donderdag 17-3 Stern Groep, annual results Donderdag 17-3 Amsterdam Commodities, annual results Donderdag 17-3 Kon. Boskalis Westminster, annual results Vrijdag 18-3 Van Lanschot, annual results Woensdag 23-3 Sligro Food Group, AGM Donderdag 24-3 Rood Testhouse, AGM Maandag 28-3 Nutreco, AGM Donderdag 31-3 Philips, AGM Donderdag 31-3 Randstad, AGM

APRIL 2011

Woensdag Woensdag Vrijdag Dinsdag Woensdag Woensdag Maandag Maandag Maandag Dinsdag Dinsdag Dinsdag Woensdag Woensdag Woensdag Woensdag Woensdag Woensdag Woensdag Woensdag Woensdag Donderdag Donderdag Donderdag Donderdag Donderdag Donderdag Donderdag Dinsdag Dinsdag Dinsdag Woensdag Woensdag Woensdag Woensdag Woensdag Woensdag Woensdag Woensdag Woensdag Woensdag Woensdag Woensdag Donderdag Donderdag Donderdag Donderdag Donderdag Donderdag Donderdag Donderdag Donderdag Donderdag Donderdag Donderdag Vrijdag Vrijdag

6-4 6-4 8-4 12-4 13-4 13-4 18-4 18-4 18-4 19-4 19-4 19-4 20-4 20-4 20-4 20-4 20-4 20-4 20-4 20-4 20-4 21-4 21-4 21-4 21-4 21-4 21-4 21-4 26-4 26-4 26-4 27-4 27-4 27-4 27-4 27-4 27-4 27-4 27-4 27-4 27-4 27-4 27-4 28-4 28-4 28-4 28-4 28-4 28-4 28-4 28-4 28-4 28-4 28-4 28-4 29-4 29-4

Imtech, AGM KPN, AGM Arseus, Q1 results Simac, AGM Mediq, AGM ASML, Q1 results Philips, Q1 results Kendrion, AGM Wereldhave, AGM Heijmans, AGM Kon. Wessanen, AGM Reed Elsevier, AGM TomTom, Q1 results Neways Electronics, AGM Wavin, Q1 results SNS Reaal. AGM Aalberts Industries, trading update Kon. Bam Groep, AGM ASML, AGM Heineken, Q1 results Ahold, AGM Aalberts Industries, AGM AkzoNobel, Q1 results Corio, AGM USG People, Q1 results, AGM Sligro Food Group, trading update Ten Cate, AGM Nutreco, Q1 results Imtech, Q1 results Nedsense Enterprises, annual results BinckBank, Q1 results AkzoNobel, AGM Macintosh Retail Group, Q1 results, AGM LBi International, Q1 results DPA Groep, AGM CSM, Q1 results Kon. DSM, Q1 results Nieuwe Steen Investments, AGM Vopak, AGM, Q1 results Wavin, AGM Mediq, Q1 results Wolters Kluwer, AGM Gamma Holding, Q1 results Gamma Holding, AGM Randstad, Q1 results KAS BANK, Q1 results, AGM HES Beheer, Q1 results Kon. DSM, AGM Royal Dutch Shell, trading update Telegraaf Media Groep, AGM Unilever, Q1 results Kon. Wessanen, Q1 results Accell Group, trading update, AGM KPN, Q1 results Beter Bed Holding, AGM, Q1 results TomTom, AGM Ballast Nedam, trading update

alexvangroningen.nl

Wilt u op de hoogte blijven van de ontwikkelingen in uw vakgebied?

Vindt u het cruciaal dat uw kennis en vaardigheden op peil zijn? Neem dan deel aan een van de opleidingen van Alex van Groningen. Schrijf vandaag nog in en verzeker u van een plaats. www.alexvangroningen.nl VERBLUFFENDE INZICHTEN EN INSPIRERENDE ONTMOETINGEN

PERMANENTE EDUCATIE Data 2011 Titel programma 17 maart t/m 14 april Controller in een Week 22 en 23 maart Actief in Overnames 23 en 24 maart Cursus Corporate Performance Management (2 daagse variant) 23, 24 en 25 maart Cursus Corporate Performance Management (3 daagse variant) 23 en 24 maart Corporate Recovery 24 maart Jaarcongres Credit Management 2011 28 maart t/m 19 april Presenteren met Overtuiging en Resultaat 6 en 7 april SAP for Financials 7 en 8 april Effectief Forecasten 11 en 12 april IFRS en Corporate Governance Codes 12 en 13 april Excel 2007 voor financieel managers 12 en 13 april De Controller als Businesspartner 14 april Optimale Pricing Strategie 21 april Jaarcongres Controlling 10 en 11 mei Excel 2010 voor financieel managers 17 en 18 mei Enterprise Risk Management 17 mei Boekhoudpakket Selectie met Gerard Bottemanne 18 en 19 mei Business Valuation 18, 19 en 20 mei VBA Excel 19 mei Post Acquisitie Management 23 mei t/m 28 juni Presenteren met Overtuiging en Resultaat In Noord-Holland werken we aan de ziekenhuisomgeving van de 24 mei t/m 21 juni Opleiding Finance & IT toekomst.

Amsterdam heeft slimme energiedisplays. In Eindhoven 25, 26 en 27 mei Financiële Analyse 25, 70% 26 en 27van mei de participanten Persoonlijke Effectiviteit is aan een slimme mobiliteitsproef 26 mei Radicaal Anders bereid om zijn gedrag aan te passen, om zo files en verkeersdruk 26 mei Investeringsanalyses met Excel te vermijden en bovendien minder te betalen.

26 mei Business Modelling 7 juni Implementeren, onderhouden en upgraden van ERP 8 en afgelopen 9 juni Corporate Recovery Dit jaar is veel geleerd over wat nodig is om een slim8 juni Financial Shared Services, the next steps mere wereld te bouwen.

En we hebben geleerd over de vraag8, 9 en 10 juni Onderhandelen stukken die ermee gepaard gaan.

Zoals de bescherming 9 juni Profit Centered Credit Management - Abe Walking Bearvan Sanchez 16 juni CFO Day 2011 persoonsgegevens en kritieke infrastructuren.

21 en 22 juni Excel 2003 voor financieel managers 21 en 22 juni LEAN Management voor Financials Het goedet/m nieuws is datStrategisch zakelijke leiders, beleidsmakers en rijks15 september 13 oktober Financieel Management 15 september t/m deze 13 oktober Controller in een Week ambtenaren uitdagingen overal ter wereld aangaan. Ze zijn 21 en 22 september Actief in Overnames er bovenal van doordrongen dat we niet langer kunnen wachten.

28 september Fiscale aspecten van concernfinanciering 4 en 5 oktober Effectief Forecasten 5 oktober Informal Investor

Plaats Investering PE-punten Programma Amsterdam € 3.590 30 5 daagse opleiding Bussum € 1.795 14 2 daagse cursus Amstelveen € 1.795 13 2 daagse cursus Amstelveen € 2.495 20 3 daagse cursus Bussum € 1.795 15 2 daagse cursus Noordwijkerhout € 645 6 1 daags congres Bussum € 3.995 27 4 daagse training Den Bosch € 1.695 14 2 daagse training Schiphol € 1.795 14 2 daagse cursus Amsterdam € 1.795 14 2 daagse cursus Schiphol € 1.595 14 2 daagse cursus Schiphol € 1.795 14 2 daagse training Amstelveen € 895 8 1 daagse cursus Schiphol € 645 6 1 daags congres Schiphol € 1.595 14 2 daagse cursus Schiphol € 1.795 14 2 daagse cursus Amstelveen € 495 4 1 daagse cursus Bussum € 1.795 15 2 daagse cursus Schiphol € 1.995 18 3 daagse cursus Schiphol € 1.195 7 1 daagse cursus Bussum € 3.995 27 4 daagse training Nu isSchiphol het moment om te handelen en samen5 in actie te komen. € 3.950 35 daagse opleiding Het Schiphol slimme decennium € 2.195is aangebroken.

19 3 daagse training Maarssen € 2.295 21 3 daagse training Leusden 1 daags seminar Laten we samen € 595 bouwen6 aan een slimmere wereld.

Maarssen € 895 7 1 daagse cursus DoeAmsterdam mee en ontdek bezig € 595 waar6 anderen mee 1 daags seminarzijn op Bussum € 895 7 1 daags college ibm.com/smarterplanet/nl Bussum € 1.795 15 2 daagse cursus Wormer € 895 6 1 daagse cursus Schiphol € 2.595 25 3 daagse training Utrecht € 845 7 1 daags seminar Amsterdam € 2.990 6 1 daags congres Amsterdam € 1.595 14 2 daagse cursus Nieuwegein € 1.295 14 2 daagse cursus Amsterdam € 1.495 20 5 daagse opleiding Maarssen € 3.950 30 5 daagse opleiding Bussum € 1.795 14 2 daagse cursus Hoofddorp € 695 5 1 daags seminar Nieuwegein € 1.795 14 2 daagse cursus Amstelveen € 895 6 1 daagse cursus

Bovenstaand overzicht betreft een selectie. Voor het complete overzicht gaat u naar www.alexvangroningen.nl. Alle programma's worden ook in-company aangeboden.

Burgemeester Haspelslaan 63 • 1181 NB • Amstelveen Tel 020 6390008 • Fax 020 6391025 • info@alexvangroningen.nl • www.alexvangroningen.nl

SAS® for Enterprise Risk Management Compliance | Market Risk | Credit Risk | Operational Risk | Fraud Management Risk based Performance Management

Wat als u alle onderliggende risico’s kunt betrekken in uw zakelijke beslissingen?

Dat kan. SAS levert u de Power to Know.® SAS for Enterprise Risk Management helpt uw organisatie de optimale balans te vinden tussen groei, winstdoelstellingen en bijbehorende risico’s. Zo verbetert u de besluitvorming, wordt uw onderneming transparant en voldoet u bovendien aan de wet- en regelgeving.

www.sas.com/nl/risk

SAS en alle andere SAS Institute Inc. producten- of dienstennamen zijn geregistreerde handelsmerken of handelsmerken van SAS Institute Inc in de Verenigde Staten van Amerika en andere landen. ® geeft een registratie in de Verenigde Staten van Amerika aan.

Andere merken en productnamen zijn handelsmerken van de respectievelijke bedrijven. Auteursrecht © SAS Institute Inc Alle rechten voorbehouden. SAS Institute B.V., Postbus 3053, 1270 EB Huizen