CFO Magazine #3 2011

mei-juni 2011

16 juni 2011 AmsterdAm het jAArcongres voor finAnciËle topmAnAgers

AdvertoriAl

“Professionalizing Sustainability reporting with HFM” Telenor Group is een van 's werelds grootste mobiele telecommunicatiebedrijven en is sinds negen jaar opgenomen in de Dow Jones Sustainability Indexes. Telenor rapporteert al sinds een aantal jaren over sustainability en heeft in 2010 de stap genomen om de nietfinanciële rapportage processen te integreren.

d George Turk,Group Vice President of Reporting

Mai Oldgard, Group Vice President and Head of Corporate Responsibility

e Noorse Telenor Group is een van de leidende mobiele operators ter wereld, met meer dan 203 miljoen mobiele abonnees en meer dan 30.000 medewerkers verspreid over elf markten in Scandinavië, Azië en Centraal- en Oost-Europa. Telenor heeft ook een significant belang in het bedrijf VimpelCom Ltd, dat actief is in tien extra markten.

Telenor is opgenomen als lid van de Dow Jones Sustainability Indexes (DJSI) sinds 2002 en heeft reeds een aantal jaren publiek gerapporteerd over haar sustainability performance.

In 2010 is Telenor een project gestart om de kwaliteit van sustainability data te verbeteren als onderdeel van Telenor’s inspanningen om doorlopend de performance te verbeteren en sustainability te integreren in alle onderdelen van het bedrijf. Het project omvatte de verbetering van de rapportagerichtlijnen en -definities, het optimaliseren van hetgeen dat werd gemeten, en het stroomlijnen van het data collectie proces. Als onderdeel van het project heeft Telenor besloten om haar sustai-

nability rapportage proces te integreren en daarbij gebruik te maken van haar financiële rapportage systemen.

"Sustainability Reporting moet aan hetzelfde stringente proces voldoen als geldt voor de financiële gegevens.

Dit omvat duidelijke rapportage richtlijnen en definities, goede controle mechanismen, audit trails en controle over de veranderingen in de gerapporteerde gegevens", zegt George Turk, Group Vice President of Reporting.

Mai Oldgard, Group Vice President and Head of Corporate Responsibility, is het daarmee eens: "Intergratie van onze financiële en niet-financiële verslaggeving is een voorbeeld van ‘business integrated sustainability’ in de praktijk. Onze stakeholders verwachten van ons dat we rapporteren over onze sustainability prestaties op eenzelfde manier zoals wij onze financiële prestaties rapporteren. Eenvoudige toegang, tot kwalitatief hoogwaardige sustainability data, is ook een instrument dat ons helpt onze prestaties te verbeteren.", zegt mevrouw Oldgard.

Het implementeren van de geïntegreerde rapportage applicatie in Hyperion Financial Management begon in augustus 2010. Na een uitgebreid request for proposal traject, werd Centre Consulting geselecteerd voor het ontwikkelen en implementeren van de applicatie. "Centre was selected for their overall best value and for their clear understanding of our needs.", zegt de heer Turk.

Als onderdeel van het project, werd de verantwoordelijkheid voor het Sustainability Reporting proces eveneens overgedragen aan de Finance-functie, om een gestandaardiseerd rapportage proces te garanderen. Het nieuwe rapportagesysteem werd op tijd opgeleverd voor de jaarlijkse rapportagecyclus van 2010.

"Door Sustainability Reporting uit een spreadsheet omgeving te halen, de structuur te vereenvoudigen en alle berekeningen op te nemen in de applica-

tie, hebben we ons rapportage proces kunnen verbeteren. De content owners worden zo in staat gesteld om hun tijd te besteden aan het analyseren, in plaats van zich bezig te houden met de kwaliteitscontrolekwesties die steevast geassocieerd worden met handmatige rapportage.", zegt de heer Turk. "Terugkijkend op het eerste jaar van de niet-financiële verslaggeving binnen de Finance organisatie, kunnen we concluderen dat we onze initiële doelstellingen voor professionalisering op dit gebied hebben behaald. We hebben consistente scope en richtlijnen voor de financiële en niet-financiële verslaggeving, grotere verantwoordingsplicht voor niet-financiële data, en een gestroomlijnd proces dat het rapporteren eenvoudiger maakt, bereikt. Sustainability Reporting in Hyperion Financial Management biedt ons een fundament voor doorlopende verbeteringen op het gebied van Sustainability Reporting."

WAt iS SuStAinAbility?

"Een onderneming die sustainable is, heeft de lange termijn groei en winstgevendheid verankerd door middel van sociale, ecologische en financiële waarde creatie."

Een aantal studies (PwC en A.T. Kearney) hebben een positief verband tussen Sustainability en bedrijfsprestaties gelegd. Bedrijven die goed presteren op het sustainability vlak zijn doorgaans beter op: • Strategie - Integratie van lange termijn economische, ecologische en sociale aspecten in bedrijfsstrategieën met behoud van het mondiale concurrentievermogen en de reputatie van het merk • Financiën - Voldoen aan de aandeelhouders eisen op het gebeid van financiële resultaten, lange termijn economische groei, open communicatie en transparante financiële verslaglegging • Governance en stakeholder management – Nastreven van de hoogste normen van corporate governance en de betrokkenheid van stakeholders, met inbegrip van corporate gedragscodes en externe rapportage • Managen van Human Resources

om werknemers capaciteiten en werknemers tevredenheid te waarborgen, door middel van best-in-class learning en kennis management In nauwe samenwerking met Telenor heeft Centre Consulting een oplossing ontwikkeld voor organisaties, om de vereiste Sustainability Reporting dataset te verzamelen, te valideren en te consolideren. Deze unieke oplossing zal bijdragen aan harmonisatie en standaardisatie van het huidige Sustainability Reporting proces in grote organisaties, wat zal leiden tot verbetering van de kwaliteit en de snelheid van de rapportage processen.

De oplossing is gebouwd als een onderdeel van de Oracle Enterprise Performance Management toepassing (EPM). Oracle is wereldwijd marktleider in EPM, wat ondersteuning biedt aan een breed scala van strategische, financiële en operationele management processen. Oracle biedt een compleet en geïntegreerd systeem voor het beheren en optimaliseren van de prestaties van de gehele onderneming. “ Met Oracle’s toonaangevende EPM oplossingen krijgen organisaties beter inzicht en nemen ze betere beslissingen.

Dit zorgt voor betere resultaten die snel geleverd worden. De oplossing voldoet tevens aan de rapportage parameters van het Global Reporting Initiative, het Carbon Disclosure Project, en de Dow Jones Sustainability Indexes. 

Inhoud

Chief Financial Officer | Value Driven Corporate Sustainabilit y

12 Op weg naar een duurzame toekomst Dit jaar staat CFO Day in het teken van sustainability.

De rode draad die door de tiende CFO Day loopt is dat duurzaamheid niet alleen als een risico moet worden gezien, maar vooral als een kans op nieuwe markten en ontwikkelingen.

14 Duurzaamheid moet in DNA van onderneming komen Bij het verduurzamen van ondernemingen zal een herwaardering moeten plaatsvinden van het begrip ‘waardecreatie’. Businessmodellen zullen ter discussie worden gesteld en de CFO speelt daarin een belangrijke rol.

Cradle to Cradle stelt toekomst tapijt veilig Desso gooide in 2007 het roer volledig om. Het stoffige imago werd afgeschud en de tapijtfabrikant ging produceren volgens het Cradle to Cradle-principe waarbij alle gebruikte grondstoffen biologisch afbreekbaar zijn of kunnen worden hergebruikt.

20

24

Peoplemanagement zaak van goed werkgeverschap

Commerciële kansen creëren uit MVO

Voor Brunel staat corporate sustainability vooral in het teken van goed werkgeverschap. Naast Planet en Profit is de focus vooral gericht op People. Volgens CFO Rob van der Hoek is er eigenlijk niets nieuws onder de zon.

4 | CFO mei-juni 2011

32

Er zijn duurzame leiders nodig om het huidige economische systeem te veranderen. Zij laten zich niet leiden door hun ego, maar door wat ze zelf willen. Dat laatste is belangrijk want, het vereist veel passie om veranderingen te bewerkstelligen.

mei-juni 2011

EN WAT VINDT DE CEO ERVAN? CFO is balans tussen stakeholders

58 28 36 40 46 50 54 66 70 76

DC-regeling is het H-woord voor sociale partners Business process outsourcing – waar ligt de grens?

Toekomstige CFO moet multifunctioneel zijn Meer rendement betekent meer goede doelen Hoezo is businessplanning nuttig en leuk?

Management is grootste factor voor waardecreatie Publiek daagt ondernemingen uit tot een andere belastingstrategie ‘De financiële sector is de benzine voor de motor van de economie’ Boekbespreking Marc Suters

Tjero Zomer praat in het kader van de serie ‘En wat vindt de CEO ervan?’ met Edzo Doeve, CEO van de coöperatieve uitvaartverzekeraar DELA, over de verschillen en overeenkomsten tussen gewone bedrijven en een coöperatieve onderneming, en wat dit betekent voor de rol van de CFO.

Column 19 Alex Otto directeur beleggingen bij Delta Lloyd Asset Management 45 José Tijssen managing director van Citigate First Financial 49 Frans Roozen hoogleraar management accounting aan de Vrije Universiteit Amsterdam en als organisatieadviseur verbonden aan Strategic Management Centre 57 Robert Bood directeur Fairsights, gespecialiseerd in scenariodenken en strategie-innovatie 75 Peter Hagedoorn managing director van 3Align

En verder 7 8 80 82

Redactioneel CFO First en In & Out F&O Transactie Top 10 Financiële agenda mei-juni 2011 CFO | 5

INTERNATIONALE GROEI BEGINT IN NEDERLAND Dat is zakendoen anno nu KLM en ABN AMRO zijn beide wereldwijde spelers met Nederlandse roots. Maar we delen meer.

Vertrouwen in elkaars deskundigheid bijvoorbeeld. En slagvaardigheid bij het benutten van kansen.

Het tastbare resultaat daarvan is de financieringsoplossing van ABN AMRO voor een nieuwe Boeing 777-300 in de KLM-vloot.

6 | CFO mei-juni 2011

✑

Redactioneel Door monique harmsen

Goed doen voelt goed

O

ver vijf jaar, bij het derde lustrum van CFO Day, kijken we met een nostalgische blik terug naar CFO Day 2011, waar alles in het teken stond van Value Driven Corporate Sustainability. Unilever koopt rond die tijd alle grondstoffen duurzaam in, gebouwen en huizen worden volgens het Cradle to Cradle-principe gebouwd, auto’s rijden op elektriciteit en duurzame energie is de standaard. De vraag of een onderneming duurzaam of maatschappelijk verantwoord is, wordt niet meer gesteld: niet-duurzame ondernemingen hebben het toneel immers al lang verlaten.

Toekomstperspectief of wishful thinking? Ik geef toe, vijf jaar is gezien de veranderingen waar we over praten, geen lange periode, maar de ontwikkelingen gaan wel steeds sneller. Op dit moment is er volgens sommige sectoren nog sprake van een kip-of-ei-situatie: bedrijven willen en kunnen wel duurzame producten leveren, maar de markt zit daar volgens hen niet altijd op te wachten. De perceptie is vaak dat duurzaam gelijkstaat aan duurder, alhoewel dat zeker niet altijd het geval is. Toch lijkt er een kentering op komst. De financiële crisis en de ramp met de kerncentrale in Japan hebben invloed op de publieke opinie. Sociale media spelen hierbij een belangrijke rol. De kleine voorhoede die duurzaamheid omarmt, groeit gestaag, het begrip kwantiteit maakt plaats voor kwaliteit en het is zaak om daarop voorbereid te zijn.

Onder de oppervlakte borrelt het dan ook. Tijdens de voorbereiding van CFO Day kwam ik in contact met een groot aantal bedrijven en organisaties die niet afwachten en actief stappen ondernemen in de richting van duurzaamheid. Dat gebeurt niet alleen uit ideële principes, maar aan de hand van harde businesscases waarin gekeken wordt naar de toegevoegde waarde voor de onderneming en de stakeholders. Deze bedrijven gebruiken die invalshoek niet als marketinginstrument, duurzaamheid vormt de kern van hun onderneming en alles wat zij doen wordt langs deze meetlat gelegd.

Wat opviel in de gesprekken die ik had met bestuurders en ondernemers, was de bevlogenheid waarmee zij over hun onderneming en duurzame initiatieven spraken. Van veel gesprekspartners ging een aanstekelijk enthousiasme uit. Duurzaam werken heeft volgens de betrokkenen ook een persoonlijke toegevoegde waarde: het voelt goed om goed te doen.

Het is deze passie en bevlogenheid die werkt als een vliegwiel dat de ontwikkelingen in een versnelling zal brengen. Het geeft mij in ieder het gevoel dat er stappen worden gezet en dat we over vijf jaar, bij het derde lustrum van CFO Day, inderdaad met enige nostalgie terugkijken naar de aanloopproblemen van Value Driven Corporate Sustainabily. 

mei-juni 2011 CFO | 7

F1rst buitenland met een vergelijkbare omvang in omzet en aantal medewerkers. “Hierdoor nemen we een risico.

In organisaties die tot op het bot zijn uitgekleed, kan het voor executives moeilijk zijn om hun aandacht te richten op onverwachte gebeurtenissen, of zij moeten in een dergelijk geval hun dagelijks werk laten liggen”, aldus Boonstra.

AGILITY-ONDERZOEK

TE KLEINE TOP MAAKT KWETSBAAR

De best presterende bedrijven ter wereld zijn relatief zwaarder bezet aan de top. Ondanks de hogere kosten van topfuncties is het aantal topmanagers in bedrijven de laatste jaren internationaal gestegen. In tegenstelling tot de internationale concurrentie zijn Nederlandse ondernemingen veelal smal gebleven aan de top.

Volgens het wereldwijde adviesbureau Hay Group klinkt dat in eerste instantie positief, maar in wezen lopen Nederlandse bedrijven hiermee een risico, omdat niet alle benodigde expertisegebieden zijn afgedekt. Het adviesbureau verleek organisaties die regelmatig voorkomen in de hoogste regionen van ‘most admired’ organisaties van Fortune Magazine met andere bedrijven.

Omdat de broekriem moest worden aangehaald, hebben organisaties de afgelopen jaren gesneden in het aantal 8 | CFO mei-juni 2011

traditionele operationele managementfuncties. Alrik Boonstra, Director Organizational Effectiveness van Hay Group Nederland: “In de laatste twintig jaar, en hoofdzakelijk in de laatste twee jaar, is het aantal management- en coördinerende niveaus tussen uitvoerende medewerkers en afdelingsmanagers flink geslonken.

Ongeacht de sector waarbinnen de organisaties actief zijn, zien we aan de andere kant dat de best presterende organisaties juist meer ‘executives’ in dienst hebben: ze zijn dus relatief ‘top heavy’. Dit is te verklaren doordat het bedrijfsleven een stuk complexer is dan voorheen. Zo zijn er nieuwe topfuncties ontstaan binnen disciplines als ‘risk’, ‘corporate affairs’ en ‘compliance’, afdelingen die eerst nog werden weggestopt in het middenmanagement. Organisaties zijn dus duidelijk veranderd en hebben behoefte aan meer functies aan de top”, legt Boonstra uit.

Nederlandse multinationals hebben relatief weinig executives vergeleken met collega-ondernemingen in het

Finace, de integrale dienstverlener voor de financiële bedrijfsvoering, verricht samen met Frans Roozen en CFO Magazine jaarlijks onderzoek naar het thema Agility. Dit onderzoek heeft als doel te onderzoeken op welke wijze de finance functie de adaptieve organisatie ondersteunt.

Uit het onderzoek van 2009 komt naar voren dat bedrijven die ook in moeilijke economische tijden goed presteren, zich sneller aan kunnen passen door control uit te oefenen op een aantal leading indicators, gebruikmaken van rolling forecasting, trendanalyses maken en kennis delen, en samenwerking binnen de organisatie centraal stellen.

Het onderzoek van 2010 gaat dieper in op de vraag op welke manier leiderschap en vertrouwen kunnen bijdragen aan het adaptief vermogen.

Het jaar 2011 staat in het teken van diepgang, met actuele casestudy’s over de ontwikkelingen binnen de financiële functie. Onderwerpen als SSC, F&O, transitiemanagement, cultuur & leiderschap, optimalisatietrajecten en riskmanagement passeren de revue.

Wilt u de whitepaper ‘Agility: what is in it for Finance?’ ontvangen, stuur dan een e-mail naar whitepaper@finace.nl of kijk op www.finace.nl.

CFO LEGT BREDER VERANTWOORDING AF

Uitsluitend rapporteren over de financiële resultaten in de jaarrekening behoort tot het verleden. Een meerderheid van de CFO’s legt op dit moment zowel over financiële als

F1rst

IN/RUT niet-financiële resultaten verantwoording af aan de buitenwereld.

De niet-financiële informatie betreft vooral de prestaties op het gebied van risico’s, governance en duurzaamheid.

Het percentage CFO’s dat breder verslag doet, zal de komende jaren nog sterk toenemen. Zo rapporteert naar verwachting over twee jaar ruim 80 procent van de ondernemingen over risico’s naar de buitenwereld. Dit blijkt uit onderzoek van Deloitte onder corporate CFO’s naar de toekomst van de accountancy.

CFO’s hechten belang aan het delen van niet-financiële informatie met het publiek. De CFO is ervoor om de externe rapportage te laten goedkeuren door een onafhankelijke derde partij. De accountant kan zich volgens de CFO’s het beste uitspreken over de kwaliteit van risicoinformatie. Het is nu aan de accountants om de juiste controle en verslagleggingskaders op te tuigen. De wetgever zal zich volgens de onderzoekers moeten buigen over een mogelijke nieuwe rapportageverplichting.

CFO’s zien de accountant niet alleen als hét kritisch klankbord voor het bestuur, maar zeker ook voor de raad van commissarissen op zowel financiële als de meeste niet-financiële thema’s.

Daarnaast zien CFO’s voor de accountant een actieve rol ten aanzien van de aandeelhouders weggelegd. Volgens hen is de accountant de aangewezen partij om de aandeelhouders te informeren over de gevoeligheid van de uitgangspunten in de financiële verslaggeving. CFO’s vinden de managementletter hiervoor overigens niet het geschikte medium.

CFO’S OPTIMISTISCH OVER ECONOMIE

Wereldwijd zijn CFO’s optimistischer over de economie van hun land, al zijn Aziatische en Amerikaanse CFO’s positiever gestemd dan hun Europese collega’s. In Amerika geeft 56 procent van de CFO’s aan dat hun optimisme is

toegenomen. In Azië is dat 65 en in Europa 39 procent.

Dat blijkt uit de nieuwste resultaten van de CFO Survey, uitgevoerd door Tilburg University en Duke University.

De minder positieve stemming onder Europese CFO’s heeft ongetwijfeld te maken met het feit dat de financiële crisis, ondanks het positieve sentiment, nog steeds een van de belangrijkste externe zorgpunten vormt. Ruim 70 procent van de CFO’s vindt bijvoorbeeld dat het huidige Europese noodfonds niet in staat is de financiële stabiliteit in Europa te faciliteren vanwege het ontoereikende mandaat of de te kleine omvang. Daarnaast is meer dan 70 procent van de CFO’s van mening dat het toezicht en de regulering van de bankensector in Europa gecentraliseerd dienen te worden op Europees niveau.

Naast consumptieve vraag en prijsdruk van concurrenten wordt dit kwartaal

STEFAN DOBOCZKY (1967) is toegetreden tot de raad van bestuur van chemieconcern DSM. Daar wordt hij verantwoordelijk voor het onderdeel Pharma. Momenteel geeft hij nog leiding aan DSM Anti-Infectives dat onder Pharma valt. Die rol zal hij voorlopig naast zijn functie als bestuurder blijven vervullen. In het verleden werkte Doboczky bij Philips en bij Arco Chemical.

De van KPN afkomstige PAUL SMITS wordt per 1 juni CFO van het Havenbedrijf Rotterdam. Smits (47) vervulde bij KPN diverse functies.

Hij gaf onder meer leiding aan het onderdeel Zakelijke Markt bij het telecombedrijf. Smits volgt Thessa Menssen op, die begin dit jaar overstapte naar de functie van operationeel directeur bij het Havenbedrijf.

GUIDO DUBBELD is benoemd tot CFO van Eneco Holding. Hij is ook toegetreden tot de raad van bestuur.

Dubbeld volgt Jeppe Machielsen op, die in goed overleg met de raad van commissarissen heeft besloten zich te richten op nieuwe uitdagingen buiten Eneco. Dubbeld beschikt over ruime kennis en ervaring in de financiële sector en in de energiebranche. Hij startte in 2002 bij Eneco en bekleedde de functies van Risk Manager en Manager Finance & Control. Vanaf 2007 is hij werkzaam als Directeur Eneco Energy Trade.

ook de toename in brandstofkosten als punt van zorg genoemd. Dit is potentieel een eerste signaal voor inflatierisico.

Te meer omdat CFO’s ook een prijsstijging in eigen producten van gemiddeld 2,5 procent verwachten – het hoogste niveau sinds het begin van 2007.

Ook de opwaartse trend met betrekking tot het sentiment rond de financiële vooruitzichten voor het eigen bedrijf wordt voortgezet. Gedurende het eerste kwartaal van 2011 gaf bijna de helft van de CFO’s aan dat hun optimisme is toegenomen. Bovendien is het gemiddelde optimisme tot het hoogste niveau gestegen sinds begin 2008. Dit blijkt vooral uit het feit dat

ANNETTE MOSMAN (43) is toegetreden tot de directie van Generali. Zij volgt hiermee Ad Olivier op als chief financial officer (CFO). Mosman is verantwoordelijk voor de financiën, het risicomanagement en de beleggingen van de verzekeraar. Belangrijke aandachtsgebieden daarbij zijn de implementatie van de nieuwe weten regelgeving voor IFRS en Solvency II. Olivier gaat zich concentreren op zijn directiefuncties bij meerdere in Nederland gevestigde financiële holdings van Generali Group.

mei-juni 2011 CFO | 9

F1rst CYBERCRIME NEEMT STERK TOE Nederlandse bedrijven ondervinden steeds vaker overlast van cybercrime. Op jaarbasis leidt dat tot een zeer aanzienlijke schadepost. Veel bedrijven zijn niet goed voorbereid op deze sterk groeiende vorm van criminaliteit en hebben hun beveiliging niet op orde.

Uit de ICT Barometer van Ernst & Young blijkt dat volgens 43 procent van de 600 ondervraagde Nederlandse managers de overlast door cybercrime toeneemt (in 2010: 42 procent), terwijl slechts 5 procent vindt dat de situatie is verbeterd (in 2010: 8 procent). Spam en malware (virussen en spyware) zijn nog steeds de meest genoemde cybercrime-activiteiten die schade veroorzaken. Ook in 2011 verwachten de ondervraagde managers dat ze daar de meeste last van hebben.

Eén op de vijf ondervraagde bedrijven (eenmanszaken uitgezon-

10 | CFO mei-juni 2011

derd) leed in 2010 financiële schade als gevolg van cybercrime. Afgezet tegen gegevens van het CBS zou het dan in Nederland gaan om bijna 74.000 bedrijven. Hiervan geeft 34 procent van de respondenten aan tot ongeveer 10.000 euro schade te hebben geleden; 53 procent noemt schadebedragen van minimaal 10.000 tot 500.000 euro.

En bij 13 procent van de ondervraagde bedrijven gaat het om schadebedragen van 1.000.000 euro en meer. Dit heeft betrekking op bedrijven met meer dan 500 werknemers.

Uit beveiligingsoogpunt maken de ondervraagde managers zich de meeste zorgen over risico’s verbonden aan het gebruik van e-mail en draadloze netwerken. Relatief nieuwe verschijnselen als cloud computing en het gebruik van social media stijgen flink op de ranglijst van technologieën die managers zorgen baren. Ze zijn vooral bang voor het uitlekken van vertrouwelijke informatie (51 procent) en aantasting van het bedrijfsimago (41 procent).

Het percentage managers dat cybercrime als een interne bedreiging beschouwt, is verdubbeld tot 13 procent.

F1rst de Europese CFO’s een lichte toename in het aantal banen verwachten. Deze toename verwachten ze met name in tijdelijke contracten en outsourcing van werk. Het aantal mensen dat in vaste dienst wordt genomen, zal naar verwachting afnemen. Desondanks is het werven en behouden van goed, gekwalificeerd personeel nog steeds een van de voornaamste zorgen voor de bedrijven.

VROUWENQUOTUM IN 2016 HAALBAAR

Als herbenoemingen na elke periode van vier jaar geen automatisme zijn, kan 98 procent van de beursondernemingen het quotum voor het aantal vrouwen in de raad van commissarissen voor 2016 halen. Voor raden van bestuur is het percentage 68 procent, doordat nog een honderdtal bestuurders een benoeming heeft voor onbepaalde tijd.

Dit blijkt uit onderzoek van prof.dr.

Mijntje Lückerath-Rovers, universitair hoofddocent aan de Erasmus Universiteit Rotterdam en hoogleraar Corporate Goverance aan Nyenrode Business Universiteit.

In december 2009 keurde de Tweede Kamer een wetsvoorstel goed waarin een streefgetal van minimaal 30 procent vrouwen (en 30 procent mannen) in RvBs en RvCs van grote nv’s en bv’s is opgenomen. De Eerste Kamer heeft

hierover nog niet besloten.

Het aantal ondernemingen dat zou moeten voldoen aan het streefgetal (grote nv’s en bv’s) is geschat op ongeveer 4.500. De haalbaarheid van het quotum voor deze grote groep is lastig in te schatten, aangezien zij veelal niet hoeven te beantwoorden aan de eisen van een vierjaarsbenoemingstermijn en dus vaker benoemingen voor onbepaalde tijd hanteren.

Op basis van de criteria voor een grote nv/bv zijn 85 van de 99 beursondernemingen uit de Female Board Index 2010 gehouden aan het streefgetal.

Binnen deze ondernemingen zouden per 1 januari 2016 dan 100 vrouwelijke bestuurders (nu 9) en 176 vrouwelijke commissarissen (nu 52) benoemd moeten zijn. Dit komt dan neer op 38 procent van alle bestuurders en 36 procent van alle commissarissen.

In de periode 2011-2016 zijn er in totaal 599 benoemingsmomenten van commissarissen en 199 van bestuurders (mannen en vrouwen, inclusief herbenoemingen). Om het beoogde effect van het wetsvoorstel te halen moeten er 241 benoemingsmomenten van een commissaris naar een vrouw gaan (40 procent) en 111 benoemingsmomenten van een bestuurder naar een vrouw (56 procent). De 128 zetels die vrijkomen van mannelijke bestuurders en commissarissen die hun twaalfjaarstermijn hebben bereikt, zijn overigens onvoldoende om het streefgetal van 30 procent te halen.

IN/RUT

HANS KERKHOVEN, CFO van printerfabrikant Océ, is opgestapt.

Kerkhoven kwam in 2008 bij Océ als opvolger van Jan van den Belt.

De taken van Kerkhoven worden tijdelijk waargenomen door CEO Rokus van Iperen, totdat er een opvolger is aangetreden. Volgens Océ heeft Kerkhoven zijn opdracht afgerond nu de controlling- en financiële functies van Océ succesvol in die van Canon zijn geïntegreerd. Het Japanse Canon nam Océ vorig jaar over.

JOS HUIJBREGTS (1964) treedt per 1 juni aan als CFO en lid van de raad van bestuur bij energiekennisbedrijf KEMA. Huijbregts heeft ruim twintig jaar internationale ervaring in uiteenlopende financiële functies. Hij was onder meer werkzaam bij Infinitas Learning, Getronics, Christie’s International en Randstad.

KEMA maakt tevens de benoeming bekend van een nieuwe CEO en COO. Met ingang van 1 mei 2011 is Thijs Aarten benoemd tot voorzitter van de raad van bestuur. Hij volgt Pier Nabuurs op, die op 30 april 2011 met pensioen gaat. Hans van Haarst treedt eveneens per 1 mei 2011 aan als COO.

RONALD MERCKS wordt de nieuwe CFO van Koninklijke Wessanen en treedt tevens toe tot de raad van bestuur. Beide benoemingen gaan in per 1 juni 2011. Merckx vervangt Frans Eelkman Rooda, wiens vertrek op 3 december 2010 werd aangekondigd. Merckx is momenteel CFO Europa van Britax Childcare in het Verenigd Koninkrijk en heeft daarvoor in diverse Europese landen bij Unilever gewerkt.

mei-juni 2011 CFO | 11

CFO Day |

tekst Monique Harmsen fotografie Eric Fecken

CFO Day 2011

Op weg naar een duurzame toekomst Het onderwerp corporate sustainability dringt langzaam maar zeker door in de bestuurskamers van Nederlandse ondernemingen. Bestuurders worden door hun stakeholders steeds vaker aangesproken op hun duurzaamheidsagenda. Daar waar vorig jaar de focus van CFO Day lag op het managen van de stakeholders, gaan we dit jaar een stapje verder door te bezien wat stakeholders verwachten van ondernemingen. Het thema van CFO Day is dit jaar dan ook ‘Value Driven Corporate Sustainability’. Hoewel bij duurzaamheid in eerste instantie wordt gedacht aan milieu en klimaat, strekt het thema zich uit tot in alle facetten van de bedrijfsvoering die gevolgen hebben voor de omgeving, van IT tot HR en innovatie.

De rode draad die door de tiende CFO Day loopt, is dat duurzaamheid niet alleen als een risico moet worden gezien, maar vooral als een kans op nieuwe markten en ontwikkelingen. Om duurzaamheid stevig in de strategie van ondernemingen te verankeren moet er sprake zijn van een duidelijke toegevoegde waarde: van winst voor de onderneming en winst op het gebied van duurzaamheid. Ondernemingen die vooroplopen in deze ontwikkeling, hebben een voorsprong op de concurrentie. Veel bedrijven zijn nog zoekende naar de juiste weg om deze transitie vorm te geven.

meer: wat kunnen jonge CFO’s leren van ervaren CFO’s op het gebied van duurzaamheid; de sustainability van het kapitalistische systeem; de rol van de commissaris in corporate sustainability; de groene agenda; de kansen en bedreigingen van opkomende markten; de menselijke factor en doorzettingsvermogen als voorwaarde voor corporate sustainability. Het aansluitende CFO-diner zal worden geopend door de burgemeester van Amsterdam Eberhard van der Laan. Amsterdam is wederom hosting city van CFO Day om zich te profileren als financiële hoofdstad van Nederland.

Aan de hand van lezingen, discussies en concrete praktijkvoorbeelden willen wij de deelnemende CFO’s inspiratie, informatie en praktische tips bieden om in de toekomst aan hun veranderende rol te kunnen voldoen.

Natuurlijk is er in het programma ook voldoende tijd om oude contacten weer eens aan te halen en te netwerken.

Op 16 juni wordt het congres geopend door Yvo de Boer, wereldwijd adviseur op het gebied van klimaat en duurzame ontwikkeling bij KPMG en voormalig secretarisgeneraal van het VN-klimaatbureau UNFCCC. ’s Middags zal Ruud Lubbers, voormalig minister-president en thans activist voor het behoud van het milieu, spreken over sustainability. Tussen de keynotes door is er weer een boeiend parallelprogramma. Thema’s die onder andere besproken worden in open en kleinschalige rondetafelsessies zijn: strategie en realisatie Cradle2Cradle, de rol van overheid en bedrijfsleven in duurzaamheid;

FOCUS OP INHOUD

“Na de positieve reacties in de CFO-community op de kleinschaliger en meer exclusieve opzet van 2010 is besloten dit jaar de ingeslagen weg te volgen en CFO Day 2011 wederom in te zetten op het verbeteren van de inhoud”, aldus Michael van Asperen, community manager van Alex van Groningen BV. “De onderwerpen en thema’s van de rondetafelsessies, lagerhuisbijeenkomsten en keynote speeches zijn tot stand gekomen na onderzoek onder CFO’s, gesprekken met (voormalige) CFO's en commissarissen, en overleg met onze partners.”

De start van CFO Day is traditiegetrouw de pre-conference op 15 juni met zeven rondetafelgesprekken rond het thema ‘Value Driven Corporate Sustainability’.

Onderwerpen die besproken zullen worden, zijn onder 12 | CFO mei-juni 2011

Ruud Lubbers

Yvo de Boer

de rol van de CFO in duurzaamheid; de houdbaarheid van het pensioenstelsel; communicatie met stakeholders, businessmodellen en duurzaam personeelsbeleid.

CFO AWARDS 2011

Aan het eind van de dag zullen de CFO Awards 2011 worden uitgereikt. Aan de hand van een aantal criteria en met input vanuit de CFO-community en de Platinum Partners van CFO Day is door de redactie van CFO Magazine een longlist samengesteld. Er is bewust voor gekozen deze lijst niet te publiceren.

Om voor de award in aanmerking te komen moeten de acties van de CFO zijn uitgemond in een Special Achievement, de CFO moet aantoonbaar een aandeel hebben gehad in het behalen van de Achievement en hij of zij moet een rolmodel zijn voor peers. Hij of zij is herkenbaar in de CFO-community en heeft een duidelijke visie op het vakgebied.

De jury bestaat dit jaar uit juryvoorzitter Tjero Zomer, voormalig CFO en CEO van transavia.com, tegenwoor-

dig toezichthouder en adviseur bij diverse organisaties en tevens voorzitter van de stichting Finance for Charity, Jan van den Belt, tot 2008 werkzaam als CFO bij onder meer Océ en Shell en momenteel commissaris bij diverse ondernemingen en organisaties, en Margot Scheltema, van 2004 tot 2008 financieel directeur van Shell Nederland, thans toezichthouder en commissaris bij diverse vennootschappen.

FINANCE FOR CHARITY

Traditiegetrouw wordt er tijdens het CFO-diner ook even stilgestaan bij goede doelen. De aanwezige CFO’s kunnen maatschappelijk verantwoord ondernemen hier een goede invulling geven door mee te bieden op de veiling ter ondersteuning van verschillende initiatieven op dit vlak. De veiling staat onder auspiciën van de stichting Finance for Charity, die in 2007 is opgericht met als doel aandacht te schenken aan maatschappelijk verantwoord ondernemen. Tjero Zomer, is voorzitter van de stichting.  mei-juni 2011 CFO | 13

Interview |

tekst Monique Harmsen fotografie Mark van den Brink

Danielle Zandee, Professor of Sustainable Organizational Development Nyenrode

14 | CFO mei-juni 2011

Duurzaamheid moet in DNA van onderneming komen

Expertise CFO nodig voor veranderingen Veel ondernemingen zijn op dit moment groen aan de buitenkant, maar duurzaamheid zit nog niet echt in hun DNA. Behalve voor de CEO, de operationele managers en speciale duurzaamheidsmanagers is hier ook een duidelijke taak voor de CFO weggelegd. Bij het verduurzamen van ondernemingen zal een herwaardering moeten plaatsvinden van het begrip ‘waardecreatie’, waarbij bestaande businessmodellen ter discussie worden gesteld. CFO’s zullen te maken krijgen met vragen als: waar stuur je op, wat waardeer je wel en wat niet, hoe waardeer je iets?

“E

r moet worden gezocht naar een andere, duurzame manier van waarderen. Dit heeft ook gevolgen voor de toekomstige investeringen van een onderneming”, stelt Danielle Zandee, Professor of Sustainable Organizational Development en directeur van het Advanced Management Program van Nyenrode Business Universiteit. Zandee houdt zich bezig met nieuwe duurzame organisatievormen gebaseerd op appreciative inquiry, waarbij ondernemingen niet kijken wat er fout gaat in de organisatie, maar wat er goed gaat en van daaruit verder bouwen, uitgaande van eigen kracht.

Zandee richt zich vanuit een aantal invalshoeken op de vraag hoe je organisaties kunt inzetten voor de ontwikkeling van duurzaamheid. “Dat gaat om organisatorische zaken binnen de onderneming, zoals hoe je in de organisatie ruimte kunt creëren voor innovatie, wat de consequenties zijn voor de vorm van leiderschap en hoe je anders kunt gaan managen en organiseren. Maar je kunt het ook hebben over het ontwikkelen van organisaties die op zichzelf duurzaam zijn. Dan gaat het niet over efficiënt bezig zijn, maar over de vraag hoe je mensen kunt laten floreren en hoe je de vitaliteit van je medewerkers kunt stimuleren. De vraag die in dit kader ook vaak wordt gesteld is: hoe

krijg je sustainability in het DNA van de organisatie?”

Duurzaamheid bij ondernemingen kan echter ook in een bredere maatschappelijke context worden gezien. “Dan heb je het over de rol van bedrijven in het creëren van een meer rechtvaardige en duurzame samenleving. Dat gaat over de ontwikkeling van de omgeving en het aangaan van samenwerkingsverbanden, dan hebben we het ook over de sociale agenda van bedrijven”, aldus Zandee. “Hierbij draait het om samenwerking en leren van elkaar hoe het anders of beter kan. Hiervoor moeten bedrijven worden samengebracht om te zien welke activiteiten ze gezamenlijk kunnen ontwikkelen. In platformen moet de dialoog worden gevoerd en dan niet alleen tussen bijvoorbeeld alleen CFO’s, maar met ook andere partijen, zodat er meer verdieping kan plaatsvinden.”

De rol van bedrijven in het veranderen en verbeteren van de wereld komt volgens Zandee terug in de discussie over wat waardecreatie nu precies is. “Gaat het over sustainability van de firm, of gaat het over sustainability en waardecreatie in een veel groter verband? Is waardecreatie alleen iets op de korte termijn en kijk je alleen naar de winst, of kijk je naar de lange termijn? Een van de kritiekpunten op financiële instellingen de afgelopen jaren is dat ze een soort van kortetermijnkapitalisme mei-juni 2011 CFO | 15

Interview |

hanteren dat we met elkaar hebben ontwikkeld, dat vooral is gericht op het overleven van de organisatie. Daarmee lopen we nu tegen grenzen aan. We moeten nu kijken naar het behoud van het goede van het kapitalisme, dat wat er werkt, waar bedrijven goed in zijn en hoe we dat kunnen inzetten om tot een andere invulling te komen met elkaar.

Daarbij gaat het om ‘shared value creation’: bedrijven kunnen winstgevend zijn en floreren, juist ook door die grote vraagstukken op te pakken en op de goede manier bezig te zijn in de community waar ze werken. Peter Drucker zei dat alle grote vraagstukken business opportunities in disguise zijn. Ik denk dat er steeds meer bedrijven zijn die dat zien.”

Een voorbeeld van shared value creation is volgens Zandee de Braziliaanse aandelenbeurs Bovespa, die ondanks alle filantropische projecten die ze uitvoerde veel kritiek over zich heen kreeg. In 2003 werd besloten het primaire proces van de beurs in te zetten om een sociale beurs op te zetten die partijen als ngo’s en financiers bij elkaar bracht.

De ngo’s worden getest voordat ze mogen deelnemen en naast geld krijgen ze ook professionele ondersteuning van de beurs. De beleggers die de sociale aandelen kopen, krijgen als rendement ‘social profit’. “Het gaat niet om tastbare, voor de beleggers persoonlijke winst. Maar interessant is dat het gewone primaire proces en de deskundigheid worden ingezet voor een ander doel. Voor Bovespa was de winst dat meer mensen inzicht kregen in het financiële systeem en dat de beurs hierdoor een goed imago kreeg.”

Nu is Bovespa een voorbeeld waarbij er geen winstoogmerk was, maar andere bedrijven kunnen volgens Zandee hun vaardigheden inzetten voor sociale projecten waarin wel degelijk winst wordt gemaakt. Dan is er sprake van shared value, geen trade off tussen goed doen of winst maken. Onder druk van klan-

ten, maar ook van werknemers zullen bedrijven gaan nadenken over hun rol in de maatschappij. “Er moet in organisaties ruimte komen om over dit soort mogelijkheden na te denken en ermee te experimenteren.”

Vertaald naar de rol van CFO betekent dit volgens Zandee dat meer mensen kritisch zullen worden op de vraag waar het kapitaal voor de onderneming vandaan komt en met welke banken er

controle houden, maar meten doe je vaak achteraf. Als we echt nieuw onontgonnen terrein op gaan, kun je niet alles meten en komt ook ons vermogen om ons bepaalde voorstellingen te maken en om vooraf dingen te leren aan de orde. We moeten leren ons dingen voor te stellen die er nog niet zijn.”

Daarnaast kunnen KPI’s beter worden benut om duurzaamheid een steuntje in de rug te geven en als input voor het gesprek hierover. “Hier houden we ons op Nyenrode ook mee bezig, we kijken hoe we bedrijven kunnen helpen bij het opstellen van KPI’s in verhouding tot de strategie. Hoe gaan wij nou meten dat we werken in de richting van een sustainable enterprise? Interessant voor mij is dat de KPI’s in de toekomst door de betrokkenen zelf worden bepaald, op een bepaald moment of misschien zelfs wel per project. KPI’s worden niet meer opgelegd, maar ontstaan in een gezamenlijk proces met gezamenlijke verantwoordelijkheid. Op zo’n moment heeft de CFO een andere rol, hij kan zijn expertise inzetten om de veranderingen te faciliteren. Durf je als CFO bijvoorbeeld te kiezen tussen winst op de lange of op de korte termijn? Moeten alle projecten winstgevend zijn of kunnen ze bijvoorbeeld winstgevend zijn op een Bovespa-manier? Je komt dan op vragen als: wat is winst, wat is waardecreatie? Het gaat natuurlijk over de uitkomst, maar ook het gesprek is belangrijk. Ik weet vanuit mijn ervaring met de organisaties die ik begeleid dat er discussies worden gevoerd over de tijd die erin gaat zitten om iedere maand cijfers aan te leveren. In de gesprekken die hierover worden gevoerd, komt de vraag boven welke cijfers nu echt belangrijk zijn, waar de energie in wordt gestoken en wie die rapporten eigenlijk lezen iedere maand.”

Het antwoord op de vraag wie de verantwoordelijkheid heeft voor sustainability binnen een organisatie, is volgens Zandee meervoudig. “Het is een

We moeten nu kijken naar het behoud van het goede van het kapitalisme, dat wat er werkt, waar bedrijven goed in zijn en hoe we dat kunnen inzetten om tot een andere invulling te komen met elkaar

16 | CFO mei-juni 2011

wordt gewerkt. “Investeerders worden ook steeds kritischer op de bedrijven waar zij hun geld in steken. We zullen wel moeten, naar mijn mening. De minimale definitie van duurzaamheid is dat we een economische ontwikkeling hebben waardoor de mogelijkheden van de toekomstige generaties niet worden beperkt. Ik vind persoonlijk dat we er nog een schepje bovenop kunnen doen. Daarvoor is het nodig dat we onze capaciteit tot samenwerking met andere partijen, met name over grenzen van organisaties heen en internationaal, uitbreiden.”

Van de CFO vergt duurzaamheid een andere manier van denken en een andere visie op de toekomst. “Aan de ene kant wil je als CFO dingen meten en

Is waardecreatie alleen iets op de korte termijn en kijk je alleen naar de winst, of kijk je naar de lange termijn? gedeelde verantwoordelijkheid. Je kunt je voorstellen dat verschillende mensen op verschillende momenten de leiding nemen vanuit hun expertise of vanuit hun passie voor het vraagstuk. Als we allemaal op elkaar blijven wachten, gebeurt er niet zoveel. Je moet de leiding

pakken op het moment zelf. Het is goed als er een omslag komt naar ‘what’s in it for us’ in plaats van ‘what’s in it for me’. Hoe krijgen we het besef dat we allemaal in een Global Village leven en dat alles met elkaar samenhangt. Dat besef hebben we nog niet. In de westerse wereld zijn we toch geneigd de blik op individuele organisaties en leiders te richten. De uitdaging is om veel relationeler kijken, dat is geen gemakkelijke omslag.”

“Het kan heel goed zijn dat er veel lager in de organisatie expertise bestaat omtrent een bepaald vraagstuk en dat die mensen eigenlijk aan tafel zouden moeten zitten. De complexiteit van de vraagstukken is groot, dus zorg ervoor dat je diversiteit aan tafel hebt. Je moet kijken wie er nodig is op welk moment.

Top-down en bottom-up denken is ou-

derwets, je moet dwars denken, binnen de organisatie, maar ook ten aanzien van de stakeholders.”

Hoewel er nog een forse slag moet worden gemaakt en cultuurveranderingen eerder een zaak van lange dan van korte adem zijn, is Zandee optimistisch over de ontwikkeling van duurzame organisaties. “Ik heb het gevoel dat er iets in de lucht hangt, ik denk dat we op een tipping point zitten. Dat is natuurlijk afhankelijk van waar je kijkt en hoe je kijkt, maar ik kom uit de appreciative school en kijk vooral naar wat lukt. Ik zie best veel voorbeelden van bedrijven waar het lukt en waar het een win-winsituatie is.” 

mei-juni 2011 CFO | 17

Business partner in de boardroom De CFO van deze tijd is een multitalent. Een uitblinker in management control met commercieel gevoel. Niet alleen de cijfers, maar ook de strategische sturing en control. Een leider die niet alleen de toegevoegde waarde berekent, maar deze ook zelf creëert en laat creëren. Een business partner in de boardroom. Aangenaam.

Voor meer informatie: www.ey.nl Bert Steens • + 31 (0)88-407 88 30 • bert.steens@nl.ey.com

18 | CFO mei-juni 2011

Column

Door Alex Otto~

De opstekers van de kredietcrisis

E

ke keer als wij een bedrijf beoordelen, letten we speciaal op de rolverdeling binnen de raad van bestuur. De vraag is dan steeds: zijn de karakters van de CEO en de CFO daadwerkelijk complementair? Bij de CEO speur je naar een scherp omlijnde visie op de groeistrategie van zijn bedrijf. En de CFO moet voldoen aan het beeld van de zuinige man op de achtergrond.

Hij die met een rekenmachine op schoot op de achterbank zit en regelmatig roept: Wacht eens even, is dit wel verstandig?

Een enkele keer maak ik tijdens gesprekken met raden van bestuur mee dat de CFO het hoogste woord heeft. Zo’n situatie leidt bij mij tot verhoogde waakzaamheid. De CEO mag van mij roepen wat hij wil, en des te beter is het als zijn woorden van een boeiende visie getuigen.

Maar van de CFO verwacht ik een andere houding. Hij moet bedachtzaamheid uitstralen en nauwgezet de financiële haalbaarheid van alle plannen tegen het licht houden. De grootste fout die je als CFO kunt maken, is kritiekloos meevaren op de roze wolk waarin de visie van de CEO verscholen ligt. De CFO moet altijd in charge zijn.

Tijdens de kredietcrisis was die vereiste grondhouding bij menig financieel bestuurder even zoek. Natuurlijk, de snelheid en hevigheid waarmee de economische rampspoed losbarstte, had vrijwel niemand kunnen voorspellen.

Stuk voor stuk moeten CFO’s met het zweet in de handen hebben gezeten. Ik ken zelfs verhalen van CFO’s die machteloos hebben geroepen dat ze het allemaal niet meer wisten. Dat geeft te denken.

Toch mogen we concluderen dat een fors deel van de Nederlandse bedrijven zich sneller dan verwacht door de crisis heen heeft geslagen. De

aantrekkende export heeft daartoe bijgedragen, evenals de kracht van de Duitse economie.

Minstens zo belangrijk is de nuchterheid van de Nederlandse rekenmeesters geweest, in elk geval voor zover ik heb kunnen beoordelen bij onze deelnemingen.

De kredietcrisis was een ware beproeving, maar het is een hele opsteker om te kunnen constateren dat de meeste CFO’s werkbare scenario’s paraat hadden. Niet alleen scenario’s van defensieve aard: hoe zorg ik voor voldoende kapitaal en financiering om de dagelijkse business voort te kunnen zetten? Maar ook offensieve strategieën: is het verstandig om nu deze slag te slaan, en zo ja, hebben we de winkel voldoende op orde om hier een financieel voordeel uit te kunnen halen?

De economische situatie van de afgelopen jaren heeft CFO’s genoodzaakt alternatieve vormen van financiering in hun scenario’s mee te nemen. De uitgifte van nieuwe aandelen bijvoorbeeld, of het aangaan van onderhandse leningen bij niet-bancaire partijen. Steeds vaker wordt in die scenario’s nu ook ingezet op de relatie met de aandeelhouders voor de lange termijn. In toenemende mate nemen deze partijen de traditionele kredietfunctie van de banken over.

De bijna afgedwongen uitbreiding van het pakket scenario’s dat de CFO moet bijstaan in zijn beslissingen, is misschien wel het grootste leerpunt dat de kredietcrisis heeft opgeleverd. Samen met de juiste grondhouding, bieden zulke draaiboeken de beste garantie voor degelijk financieel beleid. 

ALEX OTTO is directeur beleggingen bij Delta Lloyd Asset Management

mei-juni 2011 CFO | 19

Interview |

tekst Monique Harmsen fotografie Mark van den Brink

Rob van der Hoek, CFO Brunel International N.V.

People-management ‘zaak van goed werkgeverschap’ Voor Brunel, een wereldwijde zakelijke dienstverlener gespecialiseerd in projectmanagement, detachering en consultancy in de vakgebieden engineering, IT, finance, legal en alle disciplines in de olie-en gasindustrie, staat corporate sustainability vooral in het teken van de P van People. Planet en Profit zijn de resultanten hiervan in de visie van Brunel.

People-management staat centraal, zowel intern om het juiste talent aan te trekken en te behouden, als extern om zich te onderscheiden in de dienstverlening aan klanten. People-management is volgens Rob van der Hoek, CFO van Brunel International, overigens niet nieuw. “We doen het al jaren, het is onderdeel van goed werkgeverschap en zit in het DNA van Brunel.”

20 | CFO mei-juni 2011

mei-juni 2011 CFO | 21

Interview |

Het zijn eigenlijk allemaal open deuren en in feite doen we nu niets anders dan in het verleden, maar het valt nu onder de P van People in het corporate sustainabilityprogramma van Brunel

“A

ls people-business met een regionaal en internationaal netwerk van ruim 90 kantoren in 34 landen moeten wij dicht bij onze klanten en medewerkers staan. Het is voor ons van groot belang hoe die beide werelden ons zien. We willen 22 | CFO mei-juni 2011

een aantrekkelijke werkgever zijn en een betrouwbare aanbieder van ervaren specialisten. Het is belangrijk dat mensen graag voor ons willen werken”, aldus Van der Hoek. “We doen er alles aan in de vorm van training, een goede carrièreplanning, mogelijkheden tot flexibel werken, eigenlijk alles wat je onder de noemer ‘binden en boeien’

kunt plaatsen. We hebben ook een speciaal programma voor de top van onze account- en salesmanagers, waarin zij kennismaken met de diverse aspecten van het bedrijf buiten hun eigen vakgebied, en ook een communicatietraining maakt deel uit van dit programma. Op deze manier worden zij klaargestoomd voor de volgende fase in hun carrière.

Het zijn eigenlijk allemaal open deuren en in feite doen we nu niets anders dan in het verleden, maar het valt nu onder de P van People in het corporate sustainability-programma van Brunel.”

In dit programma is het streven opgenomen om gecertificeerd te worden volgens de eisen van de MVO Prestatieladder. “Het gaat erom dat je sustainability niet alleen met woorden belijdt, maar duidelijk maakt wat je er echt aan doet. De MVO Prestatieladder is gebaseerd op de 3 P’s van People, Planet en Profit en dwingt je tot het stellen van vragen als: wat doe je op deze onderdelen, welke doelen stel je en hoe ga je dat meten. Het is een onafhankelijke certificering en onze klanten stellen er prijs op. Het is zelfs een succesfactor bij complexe tendertrajecten.”

Van der Hoek is niet somber over de invloed van de ‘war for talent’ die vanuit

verschillende hoeken wordt voorspeld.

Sterker nog, die rivaliteit biedt juist kansen voor Brunel. “Het bij elkaar brengen van specialisten en bedrijven is onze corebusiness. Je hebt een heel goed recruitmentproces met capabele medewerkers en efficiënte IT-systemen nodig om te kunnen inspelen op de dynamische wereld waar onze klanten zich in begeven. Daar hebben we de afgelopen jaren veel in geïnvesteerd.”

De beloningscomponent is ook altijd een belangrijk onderdeel van de tevredenheid onder medewerkers, zeker in een tijd dat er personeelsschaarste is of eraan staat te komen. Van der Hoek onderkent dit, maar: “Brunel is een heel jonge organisatie, onze mensen hebben een relatief korte arbeidshistorie en in een korte periode krijgen ze bij Brunel een waterval aan ervaringen over zich heen, het is een enorm goede leerschool.

Uiteraard is de beloningscomponent belangrijk, maar het is gewoon een feit dat met name de professionele werkuitdaging, de bedrijfscultuur en goede ontwikkelingsmogelijkheden belangrijke factoren voor binden en boeien zijn. Medewerkers vinden dit belangrijk en laten zich niet zomaar wegkopen.”

Hoewel het beeld bestaat dat Brunel zich vooral richt op technische specialisten in engineering en IT, heeft het bedrijf in Nederland ook een sterke positie opgebouwd in de sectoren finance en legal. In finance ontpopt Brunel zich eveneens als een netwerk van specialisten met een enorme dosis inhoudelijke kennis en biedt het oplossingen binnen het hogere segment van financial en business control. “Zo organiseren wij rondetafelsessies over Financial Leadership waar wij mensen uit de top van het bedrijfsleven met elkaar in contact brengen om van elkaar te leren op het gebied van financiële organisatieontwikkeling. Dit faciliteren wij en zo kunnen we ook weer beter op de daaruit voortkomende behoeften inspelen.

Daarnaast zijn er bij finance nog speci-

fieke vakgebieden binnen de financiële industrie, zoals specialisten in insurance en banking, met daarbinnen nog verdere specialisaties zoals hypotheken en levensverzekeringen”, aldus Van der Hoek.

Naast de P van People wordt er bij Brunel ook werk gemaakt van de P van Planet. “Niet echt heel revolutionair, maar we dragen wel ons steentje bij via diverse energiezuinige maatregelen,

tijk is er niet zo’n strikte scheiding in taken. “We doen veel samen en werken complementair. Daar is niet bewust voor gekozen, dat gebeurt zo. Op veel onderdelen gaan we samen op.”

Bij Brunel is de CFO geen scheidsrechter die zich beperkt tot finance, maar speelt hij een rol in de totale bedrijfsvoering. “De landen- en regionale controllers zijn geen beancounters, zij leveren toegevoegde waarde aan alle processen in de organisatie, niet alleen in finance, maar in de hele bedrijfsvoering.”

Brunel is de afgelopen jaren uitgegroeid tot een internationale groep met ruim 8000 medewerkers en een jaaromzet van 721 miljoen euro (2010), en dat is gebeurd in een decentrale organisatie- en managementstructuur.

Op dit moment staat Brunel volgens Van der Hoek voor een volgende groeifase. Daarom staat de standaardisatie van processen en systemen prominent op de agenda. “Er zijn een aantal projecten gestart die de standaardisatie moeten faciliteren en die Brunel wereldwijd één frontoffice- en één backofficesysteem moeten opleveren. Een prettige bijkomstigheid is dat dit leidt tot kostenbesparingen, maar dat is niet onze belangrijkste motivatie. We moeten het doen, omdat onze klantenbasis en opdrachten steeds internationaler worden. Dat vergt meer samenwerking tussen landen, het vereist een betere informatie-uitwisseling en dat lukt beter als er gebruik wordt gemaakt van dezelfde systemen.”

“Onderdeel van een van de projecten is de implementatie van een digitaal opslagsysteem. We zijn op deze manier ook bezig met de P van Planet, omdat het papierverbruik zal afnemen.

Personeelsdossiers die allemaal in kasten hangen, kunnen veel efficiënter worden gedigitaliseerd. Ook weer een vorm van corporate sustainability met added value.” 

De landen- en regionale controllers zijn geen beancounters, zij leveren toegevoegde waarde aan alle processen in de organisatie, niet alleen in finance, maar in de hele bedrijfsvoering

zoals kantoorverlichting op basis van bewegingsmelders. Werknemers die in een energiezuinige auto rijden hebben bijvoorbeeld recht op een financiële vergoeding. Het mooie is dat sustainability in dit laatste geval zowel voor de werknemer en werkgever als voor de maatschappij in het algemeen echt added value oplevert.”

Van der Hoek is sinds 2009 CFO van Brunel. Samen met Jan Arie van Barneveld vormt hij de tweehoofdige raad van bestuur van Brunel International N.V. Als CFO is Van der Hoek verantwoordelijk voor finance in het algemeen (accounting, tax, treasury) en heeft hij IT in portefeuille. In de prak-

mei-juni 2011 CFO | 23

Interview |

tekst Monique Harmsen fotografie Mark van den Brink

Anastasia Kellermann, ondernemer van 2lead4us

24 | CFO mei-juni 2011

Duurzaamheid: van profit naar prosperity

Commerciële kansen creëren uit mvo Bij het streven naar duurzaamheid is lang uitgegaan van de drie P’s. In plaats van People, Planet en Profit moet worden ingezet op Person, People, Planet en Prosperity.

Duurzaamheid start bij het individu, en meerdere individuen kunnen het verschil maken. Duurzaam leiderschap is geen nieuwe stijl van leiderschap, het gaat om wat je met je leiderschap doet! Ontwikkel je persoonlijk leiderschap en zet je dit in om een positieve invloed te hebben op alleen kortetermijnprofit of op alle 4 P’s? Dit vergt moed, out of the box-denken en oog voor de lange in plaats van de korte termijn.

“O

ver de term duurzaam leiderschap ontstaat vaak verwarring”, stelt Anastasia Kellermann, ondernemer van 2lead4us en schrijfster van onder ander The S-Factor en Duurzame overheid? Tijd voor duurzaam leiderschap. 2lead4us is een advies- en trainingsorganisatie die bedrijven en overheden begeleidt om duurzaamheid in de kernactiviteiten en het performancemanagement te integreren. “Ik heb de term bedacht, maar ik heb daarna vaak gedacht dat het eigenlijk ‘sustainability leadership’ of misschien wel leiderschap in duurzaamheid had moeten zijn.”

Duurzame leiders zijn hard nodig om het huidige economische systeem, dat in zijn voegen kraakt, te veranderen.

Dat vereist dat mannen en vrouwen meer in hun authenticiteit komen en zich minder laten leiden door hun ego.

“Het huidige systeem beloont het ego en stuurt daarop. Ken Blanchard stelt: ‘Ego is edging good out.’ Je moet je afvragen waarom je de dingen doet. Ik heb veel CEO’s gesproken en veel van hen gaven aan dat ze zich in het begin van hun carrière ook wel hebben laten leiden door prestaties en het voldoen aan verwachtingen van anderen. Mensen die op managementposities terechtkomen, zien het als een eer om te doen, maar genieten er niet per se van. Het gaat niet alleen om mannen die gevoelig zijn voor status en geld. Vrouwen willen vaak pleasen en hun beloning is

de goedkeuring van anderen. Bij beiden komen het erop neer dat ze zich willen bewijzen in plaats van zichzelf te durven zijn en te doen wat ze echt belangrijk vinden.”

Doordat we blijven hangen in ons ego of wat de wereld van ons verwacht, lukt het ons te weinig om dat te doen wat we echt willen. En dat laatste moet wel, omdat er gepassioneerde mensen nodig zijn om de wereld beter te maken. Kel-

Duurzaamheid bevat veel elementen van de wens om bij te dragen aan een betere wereld en een zinvol leven te leiden

lermann zelf ziet de link tussen authenticiteit en duurzaamheid in de quote: ‘Don’t ask what the world needs from you, ask what you need to come alive.

The world needs you to come alive.’ mei-juni 2011 CFO | 25

Interview |

“Duurzaamheid bevat veel elementen van de wens om bij te dragen aan een betere wereld en een zinvol leven te leiden”, aldus Kellermann. “Dat kan het beste vanuit je eigen authenticiteit.

Als je in een bedrijf werkt waar je sterk gestuurd wordt op het halen van kortetermijndoelen en geld verdienen, dan zal de positieve uitwerking ook van korte duur zijn. Denk aan de ongekende koerswinsten van de jaren negentig.

Ieder mens wil in zijn hart bijdragen aan een betere wereld, zeker op de lange termijn. En als dat gecombineerd kan worden met een mvo-aanpak, is dat alleen maar een geweldige kans die echt voor het grijpen ligt. Maar je moet de kansen wel zien. De wereld naar binnen halen en je openstellen voor innovatieve ideeën. Pak je de kansen niet, dan beland je in een vicieuze cirkel waar je, afhankelijk van hoe succesvol de formule is, maar moeilijk uit komt. Maar het succes is tijdelijk en geeft geen blijvende voldoening. Ik heb CEO’s gesproken die na hun pensioen het roer omgooiden en overgingen op duurzame energie en een duurzame manier van leven, omdat ze de wereld goed willen achterlaten voor hun kinderen en kleinkinderen. Waarom hebben ze dat niet eerder gedaan?”

Kellermann noemt het ook opvallend dat zo veel mensen in Nederland vrijwilligerswerk doen naast hun werk om hun talenten, passie en waarden te benutten.

“Zij zien werk en vrijwilligerswerk als aparte werelden, maar talent, passie en waarden zijn toch juist ook in het bedrijfsleven hard nodig? Waarom zouden we in ons werk, in de dingen die we doen, de manier waarop we producten verkopen, diensten aanbieden of de manier van inkopen niet voor een duurzame aanpak kiezen? We hebben die talenten nodig om de wereld te veranderen. Als we kijken hoe we een win-winsituatie kunnen creëren waar de organisatie en wij allemaal be-

ter van worden, vaart ook het bedrijf er wel bij. Ik pleit er niet voor dat alle bedrijven ngo’s worden, integendeel.

We moeten wel commerciële en tevens duurzame antwoorden proberen te vinden op een aantal grote problemen.

Je kunt denken aan klimaatverandering en armoedebestrijding, maar ook aan duurzaamheidsissues van dichtbij, bijvoorbeeld lege kantoren, een vastlopende woningmarkt, ‘kansrijke’ wijken, herstel van het vertrouwen in de financiële sector, obesitas, energiewinning, stijgende grondstofprijzen, afhankelijkheid van olie, noem maar op. Bovendien willen leveranciers niet meer van je afnemen als je niet aantoonbaar duurzaam bent.”

nageleefd wordt en dat in overeenstemming is met de natuur.” Van bedrijven wordt verwacht dat ze voldoen aan de behoeften van vandaag, maar ook aan die van morgen en overmorgen. Dat is voor Kellermann de basis voor de systeemverandering die nodig is voor duurzaamheid.

Overigens benadrukt Kellermann dat zij zeker niet tegen het kapitalisme is, al verwacht ze wel dat we naar een nieuwe vorm gaan. “In duurzaamheid zit ook Profit of Prosperity. Geld is de benzine die in de auto gaat, ik heb het over de vraag: waar gaan we met die auto naartoe. Als de auto de organisatie is, dan zijn we nu nog te druk bezig met wat er allemaal in die auto zit in plaats van waar die auto naartoe gaat. Het huidige systeem is doorontwikkeld. In de jaren negentig hadden we het kortetermijndenken, waarin de aandeelhouder centraal stond.

Er bestond een idee van onbeperkte groei en snel verdienen, en daar hebben we allemaal aan meegedaan met beleggingshypotheken voor onze huizen en beleggingen en leningen. Dat idee vertoont nu scheuren en onze groei gaat ten koste van anderen die het minder hebben.”

Het gekke is volgens Kellermann dat het niet heeft geleid tot meer geluk; depressie is de derde grote ziekte ter wereld. “Geld is een noodzakelijk middel, maar niet het doel. Je ziet dat organisaties in deze tijd met minder geld meer moeten doen. Er moet efficiënter en effectiever worden gewerkt.

Duurzaamheid, of zinvol werk, is een sterke motivatie die we productiever kunnen inzetten in de kernactiviteit van bedrijven in plaats van in vrijwilligerswerk. Uit talloze onderzoeken blijkt dat ‘engagement’ leidt tot betere performance bij bedrijven. Het loont voor bedrijven als mensen plezier hebben in het werk, het zinvol vinden en het idee hebben dat ze bijdragen aan

Laten we afstappen van het idee dat je bij duurzaamheid moet denken aan goede doelen of nevenactiviteiten. Het gaat over duurzaamheid in de kern van de organisatie

26 | CFO mei-juni 2011

Het is lastig om vanuit de bestaande patronen en systemen het economische systeem te veranderen. De nodige systeemverandering vergt volgens Kellermann moed en out of the box-denken.

“Dat staat in mijn ogen voor leiderschap. Leiderschap is heel belangrijk en individuen kunnen daarin een verschil maken als zij de eerste stap zetten en volhouden. Gandhi gaf al aan: wees zelf de verandering die je in de wereld wilt zien. Systeemverandering vraagt dus ook gedragsverandering en dat begint bij het individu, dus Person. Er zal een soort vernieuwing van denken moeten ontstaan, een nieuw waardepatroon dat

het verbeteren van de wereld om hen heen. Laten we afstappen van het idee dat je bij duurzaamheid moet denken aan goede doelen of nevenactiviteiten.

Het gaat over duurzaamheid in de kern van de organisatie.”

Ook CFO’s kunnen de leiderschapsrol vervullen. “Als de CFO duurzaamheid zou integreren in het werk, zou dat moeten leiden tot opbrengsten voor de 4 P’s. Hierbij valt te denken aan alternatieve energiemaatregelen, zoals zonnepanelen op het dak: dat betekent minder CO2 en een betere planeet, maar ook lagere energiekosten op termijn. Het inkoopbeleid zou gericht kunnen zijn op duurzame catering; zelfs door de koffie die hij drinkt heeft iemand invloed op de levensstandaard van mensen in Zuid-Amerika en het gebruik van pesticiden. Het moet niet zo zijn dat het allemaal meer kost. In

de praktijk is dat ook niet zo, want je krijgt vaak betere oplossingen en beter gemotiveerde medewerkers. De Van Gansewinkel Groep kon een paar jaar geleden heel moeilijk aan mensen komen, niemand wilde bij een vuilnisbedrijf werken. Doordat het bedrijf de richting in is gegaan van recyclen en duurzaam ondernemen, staan talenten nu in de rij.”

Iedereen kan een duurzaam leider worden, maar wat maakt iemand tot een duurzaam leider? “Duurzaam leiderschap gaat erom dat iemand zijn talenten, passie en waarden zodanig heeft ontwikkeld en deels herontdekt, dat hij over persoonlijk leiderschap beschikt om bij te dragen aan de 4 P’s. Bij Person gaat het om wat je doet aan de persoonlijke ontwikkeling. People gaat ook om wat doet je voor je collega’s,

de wereld om je heen, maar ook voor je kleinkinderen. Een CFO kan meedenken over de financiële crisis en een nieuw business- of financieel model ontwikkelen waarmee de aandeelhouders tevreden zijn en ook de andere P’s worden gediend. Door inkoopkeuzen kun je niet alleen kosten reduceren, maar ook inzetten op de P van Planet.

Prosperity heeft alles te maken met het bevorderen van de continuïteit van de organisatie en op de kosten letten. De grote uitdaging van de CFO is om iets met dit thema te doen. Dat kan gebeuren vanuit risicobeheersing of vanuit business opportunities, maar ik ben ervan overtuigd dat je gaat verliezen  als je dit overslaat.”

mei-juni 2011 CFO | 27

Pensioenen |

tekst Gerard Pereboom

Toekomstbestendig pensioen

DC-regeling is het H-woord voor sociale partners

28 | CFO mei-juni 2011

Na maanden van onderhandelen door de sociale partners over het pensioenakkoord lijkt overeenstemming onhaalbaar. Minister Henk Kamp van Sociale Zaken wil echter niet langer wachten. De pensioengerechtigde leeftijd zal omhoog gaan. Het pensioendossier is te complex geworden, ligt politiek gevoelig, is beladen en weinig transparant.

komsten. Voor 65 procent van de werknemers (bruto inkomen vanaf 33.000 euro per jaar) geldt dat het aanvullend pensioen hoger is dan de eigen AOW-uitkering zonder partnertoeslag. Een goed en zeker aanvullend pensioen gaat ons dus allemaal aan, ook Henk en Ingrid Modaal.

edereen heeft, afhankelijk van zijn achterban, dé oplossing en wijst minder voordelige voorstellen voor zijn achterban resoluut af. Eén punt hebben alle partijen gemeen: zij mijden zorgvuldig de term defined contribution (beschikbare premieregeling).

Daarvoor in de plaats wordt gesproken over ‘zachte’ pensioencontracten. Hiermee worden pensioencontracten bedoeld waarbij het langlevenrisico en het beleggingsrisico volledig bij de deelnemers (en gepensioneerden) worden gelegd. Kortom, alle risico’s komen bij de deelnemer te liggen en dat is juist het belangrijkste kenmerk van een defined contribution-regeling.

Sociale partners willen niet alleen zachte pensioencontracten voor de toekomstige pensioenopbouw, maar ook voor de bestaande al opgebouwde pensioenrechten.

Zij weten namelijk dat de huidige problemen bij de pensioenfondsen niet worden opgelost, als de opgebouwde pensioenrechten met een hoge mate van zekerheid niet worden omgeruild voor pensioenaanspraken met veel minder zekerheid. Het omzetten van ‘harde’ opgebouwde pensioenrechten naar een nieuw systeem van ‘zachte’ pensioenaanspraken wordt door de onderhandelaars aangeduid met de term het ‘invaren van bestaande pensioenrechten’. Om dit voor elkaar te krijgen zou men zelfs bereid zijn de wetgeving aan te passen. De term ‘invaren’ klinkt vriendelijk maar heeft voor de deelnemers verstrekkende gevolgen.

Midden jaren tachtig en begin jaren negentig hadden de pensioenfondsen hoge pensioenreserves. De overheid als grootste werkgever en belastinginner wilde graag een deel van deze reserves en dreigde bijvoorbeeld met het heffen van vennootschapsbelasting over de pensioenreserves. Als reactie daarop hebben pensioenfondsen onder meer korting op de pensioenpremies en extra pensioenaanspraken gefinancierd ten laste van deze pensioenreserves, waardoor de overschotten krompen.

Deze extra pensioenaanspraken zijn toegekend in de vorm van extra indexaties, verlaging van de pensioenleeftijd, verhoging van de pensioenopbouw en de financiering van VUT-vervangende regelingen. De vraag is, is dit roof?

Veel werknemers hebben, ook al is het tijdelijk, meegeprofiteerd. In het bijzonder degenen die nu gepensioneerd zijn of binnenkort met pensioen gaan. Daarnaast heeft ook een aantal ondernemingen mede dankzij de premiekorting of premieholiday het hoofd financieel boven water kunnen houden en zijn arbeidsplaatsen destijds gered. Misschien zijn we dit deel van de pensioengeschiedenis vergeten, maar het heeft wel plaatsgevonden.

I

Probleem door premiekorting en luxueuze pensioenaanpassingen

Eén punt hebben alle partijen gemeen: zij mijden zorgvuldig de term defined contribution (beschikbare premieregeling)

Wat is er met de pensioensector aan de hand?

Een aanvullend pensioen is belangrijk

Voor pensioengerechtigden is het aanvullend pensioen naast de AOW-uitkering de belangrijkste bron van in-

De marktrente

Net als andere ondernemingen heeft ook de pensioensector de economische wind een groot aantal jaren in de rug gehad. Het maakte bijna niet uit waarin werd belegd. Het credo leek wel: hoe exotischer, hoe beter.

Toen midden jaren negentig de rente sterk begon te dalen, was dat voor De Nederlandsche Bank aanleiding om de verzekeraars te dwingen de rekenrentes waarop de pensioenpremies werden berekend te verlagen. Deze eis werd niet aan de pensioenfondsen opgelegd. De toemei-juni 2011 CFO | 29

Pensioenen |

meer en treffen ook nog eens voornamelijk de actieve deelnemers. De solidariteit bij deze pensioenfondsen heeft de grens bereikt.

De duurzaamheid van ons pensioenstelsel

Door meer risico te nemen kan een hoger rendement worden gerealiseerd. Deze beleggingswijsheid is op zich juist en kan ook worden toegepast op de pensioenzekerheid. Door meer beleggingsrisico neemt echter de onzekerheid van de pensioenuitkomst toe. Invaren van bestaande opgebouwde pensioenrechten in combinatie met het nemen van meer beleggingsrisico verbetert de duurzaamheid van ons pensioenstelsel niet. Meer geld of garanties vragen aan ondernemingen gaat ten koste van het budget voor de arbeidsvoorwaarden van de werknemers, waardoor ook deze rekening niet evenredig wordt verdeeld.

zichthouder rechtvaardigde dit onderscheid door erop te wijzen dat pensioenfondsen de pensioenpremies jaarlijks kunnen herzien, terwijl verzekeraars de premies gedurende de contractperiode niet kunnen aanpassen.

Verder kunnen pensioenfondsen de toekomstige pensioenopbouw aanpassen en/of de opgebouwde pensioenrechten korten, wat verzekeraars niet mogen.

Naar nu blijkt was dit onderscheid niet zo’n gelukkige keuze van De Nederlandsche Bank. Pas bij de introductie van het financieel toetsingskader begin 2007 werden de pensioenfondsen voor het eerst met de nieuwe marktrentewerkelijkheid geconfronteerd. Sindsdien zijn de dekkingsgraden gedaald.

Rijpingsgraad van pensioenfondsen

Een groot aantal pensioenfondsen heeft naast de economische ontwikkelingen ook te maken met een teruglopend aantal actieve deelnemers. Dit effect is van veel meer invloed op de pensioenfondsen dan de natuurlijke vergrijzing. In ondernemingen waar het aantal arbeidsplaatsen de afgelopen jaren is gekrompen, raakt bij het pensioenfonds de verhouding tussen actieve deelnemers en overige deelnemers uit balans. Voor de meeste van deze pensioenfondsen geldt dat de jaarlijkse premie-inkomsten (cash-in) lager zijn dan de jaarlijkse pensioenuitkeringen (cash-out). Er wordt, zonder rekening te houden met beleggingsrendementen, per saldo ontspaard. Beschikbare maatregelen zoals premieverhoging, een aanpassing van het beleggingsbeleid, verlaging van de toekomstige opbouw, verhoging van de pensioenleeftijd en een indexatiestop helpen dan niet 30 | CFO mei-juni 2011

Als de sociale partners het erover eens zijn dat onze pensioenaanspraken moeten worden ondergebracht in zachte pensioencontracten die mee ademen met de rendementsontwikkelingen en levensverwachtingen, moeten ze duidelijk zijn en tegen hun deelnemers zeggen dat zij een beschikbare premieregeling krijgen voor de toekomstige pensioenopbouw. Laat de al opgebouwde bestaande pensioenaanspraken ongewijzigd en biedt daarbij zo veel mogelijk zekerheid. Laat de deelnemers met een beschikbare premieregeling dan ook zelf kiezen om hun premie te beleggen of te gebruiken om een gegarandeerde pensioenuitkering aan te kopen. 

Financial Reporting De Financial Reporting Expert Group van Stibbe heeft een leidende positie in advisering, second opinions en procedures rondom de jaarrekening en het toezicht op financiĂŤle verslaggeving van ondernemingen.

Contact Rogier Raas T +31 20 546 05 90 rogier.raas@stibbe.com

Karen Harmsen T +31 20 546 01 59 karen.harmsen@stibbe.com

Steven Hijink T +31 20 546 04 42 steven.hijink@stibbe.com

mei-juni 2011 CFO | 31

Interview |

Tom Francken, CFO Desso

32 | CFO mei-juni 2011

tekst Monique Harmsen fotografie

Desso helpt klanten duurzaamheidsdoelstellingen te halen

Cradle to Cradle stelt toekomst tapijt veilig Tapijt- en kunstgrasfabrikant Desso gooide in 2007 het roer drastisch om en zette volledig in op het produceren van duurzame tapijten.

Dit gebeurt volgens het Cradle to Cradle (C2C)-principe, waarbij door het gebruik van zuivere grondstoffen alle materialen aan het eind van de levensloop kunnen worden hergebruikt of biologisch afbreekbaar zijn, terwijl ze veilig zijn voor mensen. De ambities van de tapijtfabrikant zijn hoog, in 2020 moeten alle producten volgens het Cradle to Cradle-principe worden ontworpen en geproduceerd. Dat vergt niet alleen een complete omschakeling van de onderneming, maar ook van de keten van toeleveranciers.

V

olgens Tom Francken, CFO van Desso, was het in 2007 een weloverwogen beslissing om over te gaan op het Cradle to Cradle-gedachtegoed. In dat jaar werd het bedrijf, dat teruggaat tot 1930, na een aantal jaren in handen te zijn geweest van het Amerikaanse Armstrong World Industries, weer zelfstandig.

NPM Capital en de huidige directie namen het bedrijf over. “We zagen in 2007 een onderneming die veel kennis en kunde in huis had om haar product te verbeteren. In het verleden was er al eerder gekeken naar mogelijkheden om de backing (de rug, red.) van tapijten aan te passen, maar dat bleef liggen, omdat er geen vraag naar was.

De tijden veranderen en in 2007 bleek er wel degelijk sprake te zijn van een toenemende vraag naar duurzame producten.”

“Bij onze klanten, vooral grotere bedrijven zoals banken, verzekeraars, accountantskantoren en adviesorganisaties, blijkt een behoefte te ontstaan aan maatschappelijk verantwoord ondernemei-juni 2011 CFO | 33

Interview |

men (mvo). Met name advieskantoren hebben moeite om hier concreet invulling aan te geven. Een van de dingen die ze kunnen doen, is zorgen voor een duurzame inrichting van hun gebouwen en kantoren. Als je dan met een product komt dat daaraan bijdraagt, heb je een streepje voor. Daarnaast zien we dat je met een goed verhaal moet komen dat tastbaar is en dat hout snijdt. Wij hebben het geluk dat we een producent zijn. We kunnen ons aanbod heel tastbaar en transparant maken. Je kunt laten zien wat je doet. Bij ons gaat mvo verder dan de interne organisatie, we hebben een sterke focus op het echte product, daar kunnen we meer mee bereiken.”

Het C2C-streven van Desso helpt volgens Francken ook in de concurrentiestrijd die de tapijtfabrikant aangaat met de producenten van harde vloeren, die beschikken over een stevige lobby. “De tapijtindustrie is een oude industrie, bovendien een industrie die al jaren klappen krijgt uit de hoek van de harde vloeren, zoals laminaat, parket en pvc. Toen we erin stapten, vroegen we ons af: Hoe is het mogelijk dat we al die mooie producten hebben, maar niet in staat zijn die aan de man te brengen? De functionaliteit van tapijt is beter dan die van harde vloeren, denk aan bijvoorbeeld een lagere fijnstofconcentratie in de lucht en een verbeterde akoestiek, we streven in dat opzicht naar continue innovatie en optimalisatie.”

met leveranciers kijk je hoe je foute componenten kunt vervangen door goede componenten. Tijdens dit proces bleek de afgelopen jaren dat sommige leveranciers moeite hadden met het geven van inzage in de chemische samenstelling van hun producten.

Vooral de verfleveranciers hebben daar uit concurrentieoverwegingen moeite mee. We hebben nu een onafhankelijke derde partij ingeschakeld die de controle op de verfstoffen doet. Sommige leveranciers wilden aanvankelijk niet meewerken, maar ze zien dat het een beweging is die in de kinderschoenen staat, die steeds groter wordt en

een kwestie van aan de juiste knoppen draaien. “We maken een product: kunstgras en tapijt. Doordat wij aan de knoppen gaan draaien en stellen dat dat product moet bestaan uit duurzame componenten, gaat dat automatisch door de hele organisatie heen.

De designafdeling en ook de productie zullen zich moeten aanpassen. We hebben langetermijndoelstellingen op wat voor een soort producten we C2Ccertificering willen en dat vertalen we door naar specifieke doelstellingen voor de diverse afdelingen. Op sommige afdelingen waar dat kan, zoals de designafdeling, productie of inkoop, zijn onderdelen van het beloningssysteem afgestemd op een versnelling in het bereiken van de doelstellingen.”

Daarnaast zit het management er volgens Francken bovenop. “Wij vinden het belangrijk en stralen dat ook uit.

We hebben een speciale afdeling opgericht voor Cradle to Cradle en mvo. Deze afdeling wordt steeds groter en breidt zich als een olievlek over allerlei processen uit. Je ziet de organisatie bewegen. We worden ook begeleid door EPEA, de organisatie van founding father Michael Braungart, die ons adviseert in het toepassen van de Cradle to Cradle-methodologie op het ontwerp van nieuwe producten en processen. Je krijgt een grid opgelegd en je moet als organisatie een aantal stappen doorlopen. We zijn de certificering gestart met onze grootste productgroep, tapijttegels, zodat we het grootste resultaat kunnen realiseren.

Op dit moment rollen we dit uit naar kunstgras en naar kamerbreed tapijt.”

We maken een product: kunstgras en tapijt. Doordat wij aan de knoppen gaan draaien en stellen dat dat product moeten bestaan uit duurzame componenten, gaat dat automatisch door de hele organisatie heen

HULP VAN PARTNERS

In het hele C2C-proces wordt Desso gesteund door haar partners. “Dit kun je niet alleen. We zijn afhankelijk van onze partners. Eén tapijtproduct bestaat uit 800 componenten en die moeten allemaal geanalyseerd worden op hun samenstelling. Sommige componenten zijn goed, sommige minder goed en sommige zijn fout. In overleg 34 | CFO mei-juni 2011

waarnaar ook andere afnemers zullen vragen. Uiteindelijk is een aantal toch teruggekomen. Wij gaan met leveranciers op zoek naar vervangende materialen die bijvoorbeeld geen toxische eigenschappen hebben. Zo hadden we tapijttegels met een bitumenrug, die hebben we moeten vervangen door een andere rug om in aanmerking te komen voor een zilveren C2C-certificering in plaats van een basiscertificering die aangeeft wat erin zit.”

DUURZAAMHEID IN DNA

Het borgen van duurzaamheid in de onderneming is volgens Francken

BEWUSTZIJN MVO STIMULEREN

Desso is niet alleen gericht op processen en producten, maar zoekt ook andere manieren om het bewustzijn van mvo te stimuleren. “We hebben een nieuwsbrief over de meest recente

ontwikkelingen rondom C2C, stickers ‘wees zuinig met energie’, gebruiken led-verlichting, vervangen plastic bekers, sorteren het afval in onze kantine, hebben een groen dak in Waalwijk en medio 2011 wordt er duurzame energie opgewekt door onze fabriek in België.

Eigenlijk allemaal standaarddingen.

We stimuleren medewerkers om ook zelf met ideeën te komen op dit vlak.

Daarnaast is de ‘tone at the top’ belangrijk, we proberen het goede voorbeeld te geven en het heeft ook onze aandacht. We zitten boven op de ontwikkeling van producten.”

corporate social responsibility-afdeling van grote bedrijven, en bij de CEO’s, omdat we concreet invulling kunnen geven aan hun mvo-beleid.”

RAPPORTEREN

Naast de financiële rapportage neemt Francken ook een aantal criteria mee die in het Global Reporting Initiative (GRI) zijn opgenomen op het gebied van afvalstromen, diversiteit, opleidingen, energieverbruik, medewerkermotivatie en verhouding tussen man en vrouw. “Deze factoren brengen we in

RETURN ON INVESTMENT

De vraag die zich opdringt, is of Cradle to Cradle en alle duurzaamheidsinitiatieven ook leiden tot betere resultaten voor Desso.

“Wij vinden van wel”, stelt Francken.

“Het jaar 2009 was een rampjaar voor de tapijtindustrie, met omzetdalingen van meer dan 30 procent. Voor Desso lag de omzet in 2007 boven de 200 miljoen euro en in 2010 zitten we daar ook weer op, met daartussen een omzetdaling van zo’n 20 procent. Maar tegelijkertijd hebben we de operationele winst van onze oorspronkelijke tapijtbusiness ieder jaar iets verder zien stijgen. Van 1 procent in 2006 en 3,3 procent in 2007, naar 4,5 procent over 2008, 5,8 procent over 2009 en 9,3 procent over 2010. Ons marktaandeel in Europa is gegroeid. Cradle to Cradle heeft voor ons een duidelijk toegevoegde waarde.”

Daarnaast is ook de manier waarop de tapijten van Desso in de markt worden gezet aanzienlijk veranderd, volgens Francken. “In de contractmarkt, de business-to-business-markt, zijn we een volwaardige partner geworden. Je komt niet meer bij een architect om alleen te praten over de kleur, maar je praat over concepten en het oplossen van problemen op het gebied van het binnenhuisklimaat van een kantoor, zoals de akoestiek en de fijnstofreductie. Natuurlijk wel altijd in combinatie met design. Vroeger waren we meer gericht op wat de concurrentie deed en op de prijs, nu voeren we de discussie op een ander niveau. We zitten niet meer alleen aan tafel bij inkopers, maar doen ook ons verhaal bij de mvo- of

Cradle to Cradle heeft voor ons een duidelijk toegevoegde waarde

kolom bij gekomen die we binnen de organisatie hebben verdeeld.”

Ook vanuit het oogpunt van riskmanagement en risicobeperking is Cradle to Cradle noodzakelijk. “Vanuit de overheid zijn er allerlei ontwikkelingen en de wetgeving op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen wordt steeds verder aangescherpt.

Daarnaast hebben we te maken met hoge olieprijzen en hergebruik maakt minder afhankelijk. Je krijgt ook een andere relatie met de leverancier. Je wordt meer partner van elkaar, we kunnen ons garen weer terugverkopen aan de leverancier en je ziet dat ook leveranciers worden geïnfecteerd door C2C.” Niet alleen de leveranciers, ook Francken zelf gaat thuis bewuster om met producten en energie. “Het geeft een positieve energie dat je als team samenwerkt om producten te maken die bijdragen aan een betere toekomst, en dat je met iets bezig bent wat tot praktische oplossingen en producten leidt en waarmee je antwoorden biedt in een wereld waar grondstoffen en energieschaarste op de agenda staan. Het werkt prettig en het is goed voor je persoonlijke ontwikkeling.” 

beeld en we gaan daar in juni/juli apart over publiceren.”

Het energieverbruik werd volgens Francken altijd al bijgehouden, maar nu wordt ook gekeken naar het hergebruik van materialen. “Op dat vlak zie je wel een ontwikkeling en we zijn bezig om het in de normale maandrapportage op te nemen. We hebben een terugnamesysteem geïntroduceerd waarin we gebruikte tapijten verzamelen. Deze tapijten splitsen we in zuivere materiaalstromen. We moeten nu bijhouden wat erin komt, wat voor type tapijt het is en allerlei gegevens leveren die voorheen niet relevant waren.

Verslaglegging krijgt nu een andere dimensie. Er is een nieuwe rapportagemei-juni 2011 CFO | 35

Rondetafel |

tekst Jeppe Kleyngeld fotografie Frank Groeliken

Business process outsourcing – waar ligt de grens?

36 | CFO mei-juni 2011

Het uitbesteden van complete bedrijfsprocessen wordt steeds populairder. Wereldwijd nemen steeds meer ondernemingen deze stap. Het is echter een stap die weloverwogen moet worden genomen.

Er moet kritisch worden gekeken of de beloofde kostenvoordelen ook inderdaad worden gehaald.

Ook moet goed worden nagegaan welke processen wel of niet worden uitbesteed. Blijft het bij de puur transactionele processen of komen ook andere processen hiervoor in aanmerking? Een andere vraag die zich opdringt, is die naar de beweegredenen om processen uit te besteden. Gebeurt dit uit kostenbesparing of spelen zaken als verbeterende kwaliteit en klanttevredenheid ook een rol? Kortom, business proces outsoursing (BPO) vergt een goede voorbereiding en antwoord op deze vragen.

T

ijdens een rondetafelbijeenkomst die onlangs door Accenture werd georganiseerd, discussieerde een aantal CFO’s en outsoursingsexperts onder leiding van Roland Koopman over BPO met als doel ervaringen uit te wisselen, nieuwe kennis op te doen en misschien zelfs wat koudwatervrees weg te nemen door van anderen te horen hoe zij het uitbesteden hebben ervaren.

Marc Korthout, Director Business Process Outsourcing bij Accenture, gaf de aanwezigen ter inleiding een update over de verwachtingen ten aanzien van BPO in de toekomst. “De komende jaren wordt er, afhankelijk van de onderzoeken die je erop naslaat, een groei van BPO met 7 tot 10 procent per jaar verwacht. In onze praktijk zien we dat het bij de beslissing om uit te besteden niet langer alleen om kostenbesparing gaat, maar ook om zaken als kwaliteit, strategie en groei. Er zijn nog altijd sceptische bedrijven, maar daartegenover staan er ook die steeds meer processen uitbesteden, zelfs wanneer die dichter bij de corebusiness liggen.”

Bij dat laatste plaatsten enkele deelnemers vraagtekens.

Zij waren er niet van overtuigd dat het uitbesteden van coreprocessen nu direct zo’n goede ontwikkeling is. Zo stelde een CFO dat hij zich niet kon voorstellen dat bedrijven hun primaire klantcontact door het outsourcen van eigen callcenters aan anderen overlaten. Niet ieder-

een had hier moeite mee, sommigen merkten op dat het resultaat prima meetbaar is. “Klanten kunnen aangeven hoe ze de service van een callcenter hebben beleefd.”

Volgens Bart van der Mark, Senior Manager Business Process Outsourcing bij Accenture, gaan bedrijven met outsourcing steeds dichter op de corebusiness zitten.

“De supply chain is bij de meeste bedrijven weliswaar geen corebusiness, maar is wel fundamenteel voor strategisch succes.

Want klanttevredenheid en efficiency hangen nauw samen met het tijdig en op de juiste plaats leveren van het product. Hierin zien we dat de meer ervaren bedrijven wel degelijk grote stappen maken in BPO en dichter naar hun corebusiness schuiven. Zij zijn hier erg tevreden over.”

In onze praktijk zien we dat het bij de beslissing om uit te besteden niet langer alleen om kostenbesparing gaat, maar ook om zaken als kwaliteit, strategie en groei

KOSTENBESPARING EN KWALITEIT

De belangrijkste drive voor BPO is volgens Marc Korthout nog steeds kostenbesparing. Daarnaast spelen andere factoren, zoals een betere kwaliteit, meer flexibiliteit en capaciteit een voorname rol. Een van de deelnemers merkte op dat kostenbesparing vaak belangrijk is bij het uitbesteden van processen, zoals de debiteurenadministratie, maar dat daarnaast het bijkomende doel kan zijn om meer ruimte te creëren voor flexibilisering of innovatie. “Door BPO goed in te regelen komt er meer ruimte vrij voor coremei-juni 2011 CFO | 37

Jaarcongres Finance Transformation |

processen.” Een collega is het hier gedeeltelijk mee eens, BPO brengt volgens hem ook zorg met zich mee en daarom kan men zeker niet spreken van ‘niet meer naar omkijken’. De business verandert continu en daar moet ook de oursourcingspartner in worden meegenomen.

Wel komt er door outsourcing meer tijd vrij voor de corebusiness.

Hoe staat het met de kwaliteit van uitbestede processen, is die vergelijkbaar, beter of slechter dan wanneer bedrijven de processen in eigen huis houden?

“Dat is afhankelijk van de partij die de processen uitbesteedt”, stelde een ervaringsdeskundige.

“Een verbetering is hoe dan ook niet mogelijk. Wel kan de kwaliteit behouden blijven. Je moet BPO zien als een soort robot. Je geeft zelf aan hoe de processen gaan lopen.” Een andere deelnemer wees erop dat het niet uitsluitend om de processen gaat, maar ook om de mensen. In China en India liggen de lonen voor hoogopgeleide medewerkers immers nog altijd lager dan in Europa, alhoewel ze zich snel naar hetzelfde niveau bewegen.

Een andere vraag die tijdens de discussie naar voren kwam, is hoe het zit met de kwaliteit van de medewerkers in opkomende landen zoals India. “Je hebt in India topuniversiteiten”, meent een deelnemer. “Toch heb ik het idee dat veel academische titels nog niet te vergelijken zijn met dezelfde titels hier.”

Volgens Van der Mark studeren er jaarlijks in Bangalore meer mensen af dan in heel West-Europa, met name op het gebied van de exacte wetenschappen. Over het algemeen is het niveau even goed of zelfs hoger. Dit werd

ook onderschreven door enkele andere deelnemers. Wat ze ook van de kwaliteit vinden, een feit blijft dat Europese bedrijven wel medewerkers in opkomende landen moeten werven. De schaarste op de arbeidsmarkt neemt steeds verder toe. “De globalisering zal doorzetten”, stelde Van der Mark. “Het is een kwestie van tijd voordat Aziaten doordringen in de boardrooms van grote westerse bedrijven. Bij Accenture huren we mensen in met internationale ervaring. Het managen van cultuur is ook van belang. Je moet een cultuur creëren waarbij de medewerkers zich betrokken voelen bij je business. Indiërs zijn bijvoorbeeld veel gevoeliger voor context. Daar spelen wij op in. Door context te creëren maken we hen veel meer onderdeel van het proces.”

De business verandert continu en daar moet ook de oursourcingspartner in worden meegenomen

38 | CFO mei-juni 2011

BUSINESSCASES VOOR BPO

Hoewel BPO de afgelopen jaren bezig is aan een stevige opmars, zijn niet alle ervaringen uitsluitend positief. Inmiddels komen partijen die hun processen hebben uitbesteed, erachter dat de kosten niet per definitie lager uitvallen. Sommige hebben hun uitbestede processen zelfs weer in huis teruggehaald vanwege tegenvallende kostenvoordelen of kwaliteitsissues. Een van de deelnemende CFO’s uitte zijn bedenkingen. “Ik heb mijn twijfels over het kostenvoordeel. Die twijfels heb ik, omdat sommige kosten niet worden doorgerekend.” Volgens de finance director van een grote internationaal opererende organisatie moeten bedrijven een heel grote control-organisatie opzetten om alle uitbestede processen op de voet te kunnen blijven volgen. Dit moet worden meegenomen in

de businesscase voor BPO. Hetzelfde geldt volgens hem ook voor de mobiliteit van de medewerkers. Zelf heeft deze CFO in Polen een heel hoge turnover ervaren. Ook dat aspect moet meegenomen worden in de rekensom.

Businesscases voor BPO moeten ook worden nagecalculeerd om te kijken of de voorgespiegelde kostenbesparing wordt gehaald. Een aantal CFO’s heeft hier ervaring mee en vaak blijken de kostenbesparingen in de praktijk minder dan verwacht, maar toch voldoende om ermee door te gaan. “Wij hebben onze collections / accounts payable-processen uitbesteed aan China en India. Uit de nacalculatie is gebleken dat we wel degelijk kosten hebben bespaard, maar minder dan we initieel dachten. Toch zouden we weer dezelfde keuze maken.

We worden daar min of meer toe gedwongen, doordat we in onze business met flinterdunne marges worden geconfronteerd”, stelde een CFO. De misrekeningen in de businesscase hebben volgens hem te maken met uitzonderingen die slechts in beperkte mate lokaal kunnen worden opgelost. Het is volgens hem dan ook nodig om een gatekeeper aan te stellen om deze uitzonderingen te managen.

TRANSACTIONELE VERSUS STRATEGISCHE PROCESSEN

Een volgende vraag die opdoemt bij BPO, is waar de grens moet worden gelegd. Hierover verschillen de meningen. Een van de deelnemers denkt dat het outsourcen van transactionele processen prima is, maar legt zelf de grens – als het om financiële processen gaat althans – bij rule based controlling. Alles controleren wat er van de outsourcingspartner binnenkomt, is te arbeidsintensief. Volgens een ander gaat outsourcing vooral om processen waar je zelf geen capabilities voor in huis hebt.

Er bestaat ook altijd de mogelijkheid om dit slechts op tijdelijke basis te doen. Een derde CFO gelooft dat

outsourcing hoofdzakelijk gaat om processen die een ander beter kan.

Een aantal deelnemers houdt zijn bedenkingen, bij hen is de koudwatervrees om processen uit te besteden nog niet verdwenen. Vooral de complexiteit en de tijd en energie die erin gestoken moeten worden, schrikken hen af. Een deelnemende group controller stelt duidelijk: “Ik heb binnen mijn organisatie gekozen om het shared service center binnenshuis te houden. Bepaalde processen, zoals accounts payable, moeten nog verder geoptimaliseerd worden voor ik überhaupt ga kijken of het wel de moeite waard is om te outsourcen.” Ook een andere finance professional twijfelt nog. “Je kunt misschien besparen op bijvoorbeeld loonkosten, maar het is een complexe operatie, waar je veel tijd en energie in moet steken.” Er zijn ook duidelijke voorstanders van BPO. Een CFO stelt dat je, wanneer je niet voor outsourcing kiest, moet blijven investeren om bij te blijven in kennis en systemen. Volgens hem ben je daar met outsourcing mooi van af.

CONCLUSIES

Eenduidige conclusies zijn er volgens Marc Korthout lastig te trekken uit de discussie. “De return on investment van BPO hangt toch enerzijds samen met de maturiteit en het type bedrijf dat processen uitbesteedt, anderzijds met de mate van samenwerking met de outsourcingspartner en de kennis en ervaring bij die partner van de betreffende branche of soort processen.

Er zijn wel enkele generieke vraagstukken zichtbaar geworden. Waar men de grens legt bij outsourcing, is een interessant onderwerp dat in alle discussies terugkomt.

In hoeverre besteed je bijvoorbeeld processen uit die dicht bij de klant staan? Een boeiend vraagstuk waar geen eenduidig antwoord op te geven is.” 

mei-juni 2011 CFO | 39

Interview |

Bert Steens, hoofd CFO-programma Ernst & Young

40 | CFO mei-juni 2011

tekst Monique Harmsen fotografie Ernst & Young

Finance Forte:

Toekomstige CFO moet multifunctioneel zijn Volatiele financiële markten, toenemende wet- en regelgeving, globalisering en de forse groei van opkomende economieën vormen belangrijke kenmerken van het landschap waarin de huidige en toekomstige CFO’s zich staande moeten houden. Deze complexe omgeving vraagt om breed georiënteerde, multigetalenteerde CFO’s. Om de toekomst van organisaties veilig te stellen moet nu worden geïnvesteerd in de kwaliteit en ontwikkeling van de toekomstige CFO’s.

H

oewel 82 procent van de huidige CFO’s erkent dat ze een belangrijke rol hebben in de loopbaan- en talentontwikkeling van toekomstige CFO’s, geven veel van hen toe dat ze op dit punt in de praktijk wellicht tekortschieten. Ongeveer 71 procent geeft aan hun talentmanagementvaardigheden te willen verbeteren, hoewel tijdgebrek voor 50 procent een belemmerende factor is. Toonaangevende CFO’s waarschuwen hun collega’s dat deze tijdsbesparing op de korte termijn ondernemingen duur kan komen te staan, omdat de pijplijn van talent hierdoor wordt uitgedund.

Dit blijkt uit het rapport ‘Finance Forte – The Future of Finance Leadership’, dat accountants- en adviesorganisatie Ernst & Young onlangs uitbracht. Het onderzoek is gebaseerd op een survey onder 530 senior finance professionals (CFO’s en rechtstreeks aan CFO’s rapporterende finance managers) in Europa, het Midden-Oosten, India en Afrika. Een van de opvallende uitkomsten is dat bedrijven die gedurende de afgelopen 12 maanden een omzetgroei van 5 procent of meer rapporteerden, significant vaker de voorkeur geven aan interne kandidaten voor de group CFO-positie dan bedrijven die een lagere omzetgroei lieten noteren. Dit onderstreept hoe belangrijk het is om het opvolgingsvraagstuk tijdig en goed te regelen.

CORRELATIE OMZETGROEI EN INTERNE OPVOLGING

Bert Steens, partner en hoofd van het CFO-programma bij Ernst & Young en als hoogleraar verbonden aan de executive master of finance & contol opleiding van de Vrije Universiteit Am-

De grote uitdaging voor de huidige CFO’s is ervoor te zorgen dat ze de juiste portfolio aan talent onder zich hebben

sterdam (‘opleiding tot RC’), onderstreept het belang van deze uitkomst.

“We hebben niet wetenschappelijk onderzocht wat oorzaak is en wat gevolg, maar het onderzoek laat wel een duidelijke correlatie zien tussen omzetgroei en de keuze voor interne opvolging van mei-juni 2011 CFO | 41

Interview |

de CFO, en daarmee de beschikbaarheid van een geschikte interne kandidaat. En dat vergt een adequate begeleiding en voorbereiding van talent.”

Het ‘Finance Forte’-onderzoek is een vervolg op een eerdere studie, ‘Het DNA van de CFO’, waarin vooral werd nagegaan hoe de CFO zelf tegen zijn functie aankijkt. Hieruit bleek dat 72 procent van de CFO’s zeer tevreden is over de invulling van zijn functie en die ziet als zijn uiteindelijke carrièrebestemming, en niet als opstapje naar de functie van CEO. In ‘Finance Forte’ wordt dieper verkend hoe de aspiraties kunnen worden waargemaakt en over welke eigenschappen aankomende CFO’s moeten beschikken om de top te bereiken. Ook wordt bekeken wat organisaties ondernemen om ervoor te zorgen dat het opvolgingsvraagstuk adequaat wordt ingevuld.

ALLESKUNNER

Het onderzoek geeft volgens Steens inzicht in de doorgroei van financiële talenten, zowel intern als extern.

Verder wordt meer duidelijk over de opleidingen en achtergronden van

De rol van de CFO is dermate omvangrijk geworden dat een deel ervan wordt overgenomen door een deputy

42 | CFO mei-juni 2011

Negen aandachtspunten ter voorbereiding op de rol van group CFO 1 Doe ervaring op in een breed scala van financiële taken 2 Ontwikkel commercieel inzicht 3 Zorg voor M&A-ervaring 4 Zorg voor een balans tussen traditionele en niet-traditionele vaardigheden 5 Ontwikkel leiderschaps- en teambuildingvaardigheden 6 Zorg voor internationale ervaring, vooral in opkomende markten 7 Zorg voor ervaring met transformatieprogramma’s van de financiële functie 8 Zorg voor exposure in de relevante markten en hun stakeholders 9 Bouw effectieve relaties op met de board

CFO’s. In het onderzoek staan ook de carrièrepaden van een aantal bekende CFO’s. Wat opvalt, is het verschil in lengte van de carrièrepaden. “Soms zie je dat er inderdaad sprake is van een lang traject. Dat heeft onder meer te maken met de complexiteit en omvang van de onderneming”, aldus Steens. “Je wordt natuurlijk niet zomaar CFO van Unilever of Philips.”

Twee derde van de deelnemende CFO’s aan het onderzoek is van mening dat kandidaten die alleen een rol in finance hebben vervuld een achterstand hebben ten opzichte van kandidaten die daarnaast ook commerciële ervaring hebben opgedaan.

Uit het onderzoek blijkt dat de huidige CFO een echte alleskunner moet zijn.

De naam chief financial officer zegt volgens 66 procent van de deelnemers aan het onderzoek dan ook onvoldoende. In een complexe en onzekere wereld zullen de uitdagingen alleen maar toenemen. CFO’s zullen op meerdere terreinen actief moeten zijn en de balans moeten zoeken tussen de verschillende taken die op hun bord liggen, zoals transactie en processing, reporting, control en compliance en businesspartnering.

CFO’s hebben vele rollen: ze helpen bij het uitvoeren van de strategische agenda; ze zijn eigenaar van het financiële model en alle risico’s die hiermee samenhangen; ze zijn hoofd HR voor finance en dienen als lid en geweten van het managementteam, aldus Jean-Marc Huët, CFO van Unilever. Volgens Huët is er geen sprake van gebrek aan talent. Het probleem is

volgens hem om mensen met talent te identificeren en te ondersteunen, ze voldoende ademruimte te geven en zich te laten ontwikkelen.

De grote uitdaging voor de huidige CFO’s is ervoor te zorgen dat ze de juiste portfolio aan talent onder zich hebben. Het is weinig bemoedigend dat 73 procent van de deelnemers aan het onderzoek van mening is dat binnen hun organisatie maar weinigen beschikken over de brede scope van vaardigheden die nodig zijn om Group CFO te worden. Dat is volgens hen geen kwestie van gebrek aan talent, maar heeft te maken met structurele veranderingen in de finance functie. Hierdoor wordt het voor talenten moeilijk om op een breed vlak kennis en ervaring op te bouwen. Met de ontwikkeling van shared services centra wordt de financiële functie effectiever en efficiënter, waardoor financials zich meer kunnen richten op hun rol als businesspartner.

Het is van belang ervoor te zorgen dat door deze ontwikkeling het opdoen van gedegen kennis en ervaring in de fundamentele vaardigheden van het managen en uitvoeren van financieeladministratieve processen niet in gevaar komt.

GEDEELDE VERANTWOORDELIJKHEID

Voor de aspirant-CFO’s lijkt de uitdaging van een goede voorbereiding op de stap naar CFO groter te worden.

“Vanaf de eerste stap op het carrièrepad is daarom een gedeelde verantwoordelijkheid van de CFO en het

talent zelf nodig om deze uitdaging op kansrijke wijze aan te gaan. Uit het onderzoek volgen hiervoor negen aandachtspunten. Aspiranten moeten uitstekend thuis zijn in een breed scala van onderwerpen van de financiële functie, goede relaties opbouwen met de juiste interne en externe stakeholders, een brede commerciële en strategische ervaring opdoen en leren hoe je effectieve, divers samengestelde teams van specialisten in het volle spectrum van de financiële functie opbouwt en daaraan leiding geeft. Internationale ervaring, met name in opkomende markten, ervaring met fusies en overnames en ervaring met transformatieprogramma’s van de financiële functie worden gezien als belangrijke condities voor de stap naar een CFO-positie.

Deze aandachtspunten onderstrepen de omvang van de uitdaging om group CFO te worden”, aldus Steens. Hij wijst erop dat Nederlandse multinationals zoals Shell, Unilever en Philips bekendstaan om hun finance functie en de opleiding van talenten. “Goede kandidaat-CFO’s en gearriveerde CFO’s weten community’s te vormen die zij gebruiken om kennis te delen en uit te wisselen en succesvol initiatieven te lanceren en te implementeren.

Inzichten in knelpunten en beproefde aanpakken zijn zo sneller voorhanden.

Deze community’s kunnen dienen als extra vliegwiel voor de effectiviteit van de financiële functie.”

Het ‘Finance Forte’-onderzoek geeft ook een overzicht van de carrièreachtergronden van de huidige top 100 EMEIA CFO’s uit de Fortune 500.

Naast verschillen zijn er ook veel overeenkomsten. Bij 57 procent van de ondernemingen is de CFO afkomstig van binnen de onderneming, terwijl 43 procent van de CFO’s is aangetrokken van buitenaf. Een selectie van andere bevindingen: • 26 procent heeft voor de stap naar CFO aan het hoofd gestaan van een niet-financiële corporate functie (zoals corporate strategy en corporate governance) • 24 procent was hoofd in de financiële functie (zoals group controller) • 13 procent was CFO bij een ander bedrijf

• 12 procent was CFO van een kleinere divisie binnen of buiten de onderneming • 10 procent was vicepresident, managing director, bestuurslid of deputy CEO • 8 procent was CEO, chairman of partner • 6 procent was deputy CFO • 1 procent was CEO van een andere divisie.

lijkt er wat meer balans te komen in de tandem CEO en CFO. Steens: “Een CEO moet vooral kansen zoeken en beschikken over ondernemerschap, hij is de initiator van strategische processen. Hij is verantwoordelijk voor de koers van de onderneming en moet ervoor zorgen dat de divisiedirecteuren meewerken aan die strategie. De CFO moet er in de eerste plaats voor zorgen dat het de onderneming financieel goed gaat. Uitstekend financieel, economisch en administratief inzicht en overzicht zijn daarvoor noodzakelijk, maar niet voldoende. Een CFO moet ook beschikken over een goed ontwikkeld gevoel voor ondernemerschap en commercialiteit om succesvol te zijn.”



Hoewel de carrièrepaden van de verschillende CFO’s uiteenlopen, is er onder de deelnemers aan het onderzoek wel enige consensus over de meest ideale weg naar de functie van CFO. De beste opstapjes zijn volgens hen deputy CFO, group CFO van een andere organisatie of financial controller. Een derde van de ondervraagden geeft aan naast de CFO een deputy CFO te hebben. “De rol van de CFO is dermate omvangrijk geworden dat een deel ervan wordt overgenomen door een deputy”, stelt Steens. “Deze deputy vervangt de CFO als dat nodig is. Een group controller vervult niet zelden een dergelijke rol. Hij is betrokken bij de planning en budgettering, business reviews, prestatiemanagement en het ontwikkelen van de financiële functie.

Hij is dikwijls een functionele liaison tussen decentrale controllers en de group finance & control functie.”

Met de evoluerende rol van de CFO

Route to the top How did they get there?

Group CFO Hired from within 57%

Stepping stone to Group CFO position

Same sector 30%

Sector movement

International experience

First job

Held positions in one country 52% Non-finance role 37%

External hire 43%

Changed sector 70%

Held positions in one country 48% Finance role 63%

Education

MBA 34%

Accountant MBA and 22% Accountant 3%

PhD 15%

Other 26%

mei-juni 2011 CFO | 43

Processen efficiënter inrichten kan altijd efficiënter.

Kostenbesparing begint bij uw eigen afdeling. Met een efficiënt ingerichte finance-afdeling bespaart u tot 40%. Bovendien zijn uw financials dan nog beter in staat proactief mee te denken met de business. Ze krijgen meer ruimte om bedrijfsprocessen efficiënter, effectiever en vooral rendabeler in te richten. Best in Finance dus.

Hoe u Best in Finance in uw bedrijf kunt introduceren leggen wij u graag uit. U kunt hiervoor contact opnemen met Erik Kolthof, Competence director Finance (06 51993793). www.yacht.nl/zakelijk

44 | CFO mei-juni 2011

Column

Door José Tijssen~

Een mooi staaltje ‘shareholder intimacy’ Vijf jaar geleden schreef de medeoprichter van Twitter, Jack Dorsey, zijn eerste ‘tweet’. Een paar jaar later waren er wereldwijd een miljard berichtjes van 140 tekens of minder via de internetdienst verstuurd. Nu worden er iedere week een miljard ‘statusupdates’ verzonden. Twitter zou vijf miljard dollar waard zijn en dit jaar volgens een analist 250 miljoen dollar aan advertentie-inkomsten genereren. Een beursgang wordt niet overwogen, want de onderneming heeft geen additioneel kapitaal nodig, verzekerde onlangs een andere medeoprichter, Biz Stone.

Stone verzweeg wijselijk een andere reden om geen notering aan te vragen: als privaat bedrijf hoeft Twitter geen resultaten publiek te maken en geen guidance te geven. Andere sociale netwerken als LinkedIn en Facebook bereiden een IPO voor en zullen straks in hun glazen huis, waarin een onderneming na de beursnotering verplicht komt te wonen, bij al hun bewegingen worden bekeken door analisten, traders, institutionele beleggers en particuliere aandeelhouders. Twitter kan intussen onbespied strategieën opstellen en uitrollen.

Maar wat is eigenlijk uw strategie met betrekking tot Twitter? Gebruikt u de microblogservice om te communiceren met uw volgers, of hebt u geen idee wat ik met ‘microblogservice’ en ‘volgers’ bedoel? Ook ik heb twijfels als ik duizenden tweets langs zie komen waarin verslag wordt gedaan van onbeduidende zaken als de planten water geven of de omroepgids bij het oud papier gooien. Tegelijkertijd gaat mijn ondernemershart sneller kloppen als ik zie hoe onder meer BASF Twitter inzet als investor relations-kanaal. Zo’n duizend beleggers en geïnteresseerden worden op vrijwillige basis (ze hebben zich zelf actief aangemeld) op de hoogte gehouden van bijvoorbeeld een geüpdatet overzicht van de analisten die de Duitse chemiereus volgen. Prestaties van BASF op het gebied van duurzaamheid worden kort en krachtig vrijgegeven, complimenten over een

door de IRO tijdens een webinar gegeven lezing worden in de volle openbaarheid in ontvangst genomen. Middels ‘short hyperlinks’ (dat leg ik een andere keer uit) wordt verwezen naar artikelen over BASF in de ‘oude media’, zoals kranten en tijdschriften. Ook worden volgers geënquêteerd om de inhoud en timing van de tweets waar nodig te verbeteren. Naar mijn mening een mooi staaltje van ‘shareholder intimacy’ wat BASF op www.twitter.com/ BASF_IR demonstreert.

De Twitter-pagina van het IR-team van BASF laat echter ook zien dat sociale media en juridische issues op gespannen voet kunnen staan.

Onderzoek door Citigate First Financial toonde onlangs aan dat beursgenoteerd Nederland nog maar matig actief is op sociale media en dat overwegingen op het gebied van ‘legal’ en ‘liability’ daar voor een belangrijke deel aan ten grondslag liggen. Mij viel de disclaimer op die BASF op haar Twitter-pagina heeft toegevoegd en die in mijn ogen wat bleek afsteekt bij de transparantie die de onderneming online aan de dag legt. Vijf regels beslaat de disclaimer en in iedere regel staat de term ‘forward-looking statements’. De eerste regel meldt dat bij toekomstbeschouwingen risico’s en onzekerheden dienen te worden inbegrepen. In de volgende regel staat dat ze ‘enkel en alleen geldig zijn vanaf de datum dat ze zijn gemaakt’, wat me een overbodige opmerking lijkt. Dan natuurlijk dat ‘de actuele financiële performance materieel kan afwijken van de performance als voorgesteld in deze forward-looking statements’, en dat beleggers niet blind moeten vertrouwen op welk forward-looking statement dan ook. En ter afsluiting de regel: ‘BASF does not undertake any duty to update the forward-looking statements, except to the extent required by applicable law and regulations’.

Ik begrijp dat een onderneming zich moet indekken ter bescherming van de stakeholders en de onderneming zelf. Maar kan zo’n disclaimer niet worden geredigeerd door een communicatieprofessional, zodat investeerders en andere belangstellenden de disclaimer ook begrijpen?



José Tijssen is manag­ing director van Citigate First Financial

mei-juni 2011 CFO | 45

Interview |

Ewoud Goudswaard, algemeen directeur ASN Bank

46 | CFO mei-juni 2011

tekst Monique Harmsen fotografie Hermien Lam

ASN Bank heeft net als andere banken winstoogmerk, want:

Meer rendement betekent meer goede doelen ASN Bank is bezig aan een opmars.

De maatschappelijke discussie over duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen (mvo) brengt de bank, die lang als een niche in het Nederlandse bankenlandschap werd gezien, onder de aandacht van een steeds grotere groep klanten. Op dit moment telt de bank zo’n 500 duizend klanten en de ambitie is te groeien naar 1 miljoen. Meer winst betekent in de visie van ASN Bank meer geld om milieu, mens en klimaat te steunen.

E

woud Goudswaard is algemeen directeur van ASN Bank en daarmee tevens eindverantwoordelijk voor financiën. ASN Bank, een dochter van SNS Reaal, streeft net als andere banken naar een goed rendement. De bank zet dit in om de missie van ‘het bevorderen van duurzaamheid in de maatschappij’ zo goed mogelijk gestalte te geven. Het maatschappelijk verantwoord ondernemen zit in het DNA van de organisatie. In 1960 werd de bank opgericht door het Nederlands Verbond van Vakverenigingen en verzekeringsmaatschappij De Centrale (nu Reaal). Het doel was werknemersspaarrekeningen op maatschappelijk

verantwoorde wijze te beheren. Begin jaren zeventig trok het NVV zich uit de bank terug en werd de koers verlegd naar aandacht voor mensenrechten, milieu en internationale economische verhoudingen. De bank trok klanten aan die wilden weten waar hun spaargeld in werd belegd. Later kwam ASN Bank met beleggingsfondsen die volgens dezelfde principes werkten.

Het borgen van duurzaamheid in de organisatie is volgens Goudswaard geen onderwerp bij ASN. “Duurzaamheid zit in onze organisatie. We zijn elke dag bezig om onze missie, het bevorderen van duurzaamheid in de maatschappij, handen en voeten te geven in iedere beslissing die we nemen en bij de afweging van dilemma’s. We praten continu met klanten en stakeholders over de invulling van onze missie. Dat zorgt ervoor dat de missie elke dag levend blijft. Wij worden ook door stakeholders benaderd over de beslissingen die we hebben genomen. Ook ngo’s en journalisten kijken scherp naar ons. Het is dus belangrijk dat je helder hebt wat je missie is. Vanaf het begin in 1960 hebben we als uitgangspunt dat je heel helder moet zijn in welke keuzen je maakt en dat je daarover transparante verantwoording aflegt.”

Bij het realiseren van de missie hoort volgens Goudswaard een groeistrategie. “Hoe meer toevertrouwd geld, hoe meer invloed op duurzaamheid.

Onze sterke groei is een aantal jaren geleden ingezet. Groei is geen doel op zich, maar een middel om invulling te geven aan onze missie. Hierdoor kunnen we grote projecten op het gebied van duurzame energie en milieu doen.

Meer klanten betekent ook meer impact. We vertegenwoordigen nu meer dan 500 duizend Nederlandse klanten, dat geeft meer invloed dan een organisatie met duizend klanten.”

Groei is geen doel op zich, maar een middel om invulling te geven aan onze missie

Er zijn echter wel grenzen aan groei.

“Het is voor ons van groot belang om een beheersbare groei te hebben, om een goede balans te houden in de eigen organisatie. Het serviceniveau voor klanten moet hoog blijven. In het verleden heb ik wel eens de ambitie mei-juni 2011 CFO | 47

Interview |

uitgesproken om te groeien van 500 duizend naar 1 miljoen klanten. We denken dat we dat kunnen realiseren.

De thema’s die wij belangrijk vinden op het gebied van mensenrechten en klimaatverandering, zijn thema’s die in de maatschappij ook steeds belangrijker worden. Meer mensen realiseren zich dat je met je eigen geld invloed kunt uitoefenen op deze thema’s.”

Bestuurders hebben volgens Goudswaard een voorbeeldfunctie en the tone at the top is belangrijk om duurzaamheid gestalte te geven. “ Wij moeten ervoor zorgen dat er bij de besluiten die worden genomen, rekening wordt gehouden met onze duurzame uitgangspunten en dat onze mensen die visie delen. Dat bereiken we door er

Je bestaat dankzij je klanten, dat moet je als bank helder voor ogen hebben

veel met elkaar over te praten en transparant te zijn over wat wij als directie ervan vinden.” Een voorbeeld van de discussies die worden gevoerd, is volgens Goudswaard de keuze van leveranciers voor het nieuwe kantoorpand van ASN Bank. “We hebben een nieuw kantoorpand gekocht, een oud gebouw dat we gaan verduurzamen. De vraag 48 | CFO mei-juni 2011

die automatisch gesteld wordt is: welke leveranciers kiezen we? Deze vragen komen vanuit de organisatie.”

Vergeleken met andere financiële instellingen heeft ASN Bank de financiële crisis goed doorstaan. Is dat het gevolg van de gekozen strategie?

“We hebben gezien dat onze uitgangspunten in de crisis goed zijn uitgepakt.

We hebben niet belegd in andere financiële instellingen. Onze beleggingsfondsen hadden deze mogelijkheid wel, maar deden dat niet, omdat deze beleggingen niet transparant genoeg waren.”

Volgens Goudswaard bewijzen de ontwikkelingen van de afgelopen jaren dat ASN Bank in staat is met duurzame uitgangspunten een succesvol bankbedrijf neer te zetten. “Het is niet alleen een aardig idee van een groep mensen die daar enthousiast over is, maar het trekt grote groepen mensen aan. We zijn een professionele bank met goede producten, een goede dienstverlening en goede rapportcijfers. Dat is allemaal gerealiseerd vanuit onze duurzame missie. We bewijzen dat je met deze missie in goede en slechte tijden een bank goed kunt runnen.”

Ook andere banken kijken naar ASN Bank. “Af en toe worden er door andere banken vragen over gesteld hoe we tot onze keuzen komen. Dat is allemaal heel transparant in ons jaarverslag te lezen. Wij hebben eerder ingezien dat je de klant centraal moet stellen. Wij realiseren ons al ruim vijftig jaar dat we leven bij de gratie van de klanten.

We zijn al jaren met onze klanten in dialoog, we vragen wat ze ervan vinden en laten zien wat we ermee doen. Dat zijn ontwikkelingen die je bij andere financiële instellingen de afgelopen jaren belangrijker ziet worden. Het lijkt alsof het raar is om dat te doen, maar dat is het niet.”

“In het hele proces zie je ook dat de invloed van sociale media behoorlijk is toegenomen. ING is niet heel blij met alle publiciteit rond de bonussen van de top; er werd volop over getwitterd en geblogd. We volgen de sociale media en wat er over ons gezegd wordt, zodat we daarop in kunnen spelen. Het is voor ons een onderdeel van de communicatiestrategie. We leveren ook een

bijdrage via onze internetcommunity ‘voordewereldvanmorgen.nl’, waar discussies over duurzame thema’s worden gevoerd en duurzame projecten worden gerealiseerd.”

De les die uit de financiële crisis valt te trekken is volgens Goudwaard dat je als bank heel goed moet luisteren naar de klanten. “Je moet geen producten aanbieden waarvan je de risico’s niet aan de klant kunt uitleggen, maar eenvoudige producten die door klant en bank begrepen worden. Banken moeten kijken naar hun rol in de maatschappij. We hebben een heldere missie, winstmaximalisatie is niet aan de orde, winst is een middel om het doel te bereiken.” Ook grote banken kunnen het roer omgooien, stelt Goudswaard, al verander je de cultuur en het DNA van een organisatie niet van de ene op de andere dag. “Maar als het doel echt ‘verandering’ is, ben ik ervan overtuigd dat het mogelijk is. Je moet het aan de top echt willen en de organisatie daarin faciliteren.”

Persoonlijk voelt Goudswaard zich erg betrokken bij de missie van ASN Bank.

“Ik werk bewust bij deze bank. Ik heb jarenlang bij ING gewerkt, maar daarna de weloverwogen overstap gemaakt naar een bank met duurzame uitgangspunten. Dat geeft aan dat ik graag in zo’n soort omgeving wil werken. Het is leuk om een bijdrage te leveren aan het uitbouwen van zo’n soort bank. We hebben te maken met thema’s die lastig zijn, zoals veranderingen in het klimaat, maar waar we wel een oplossing voor moeten zien te vinden. Mijn zoon moet ook een aardige wereld hebben om in te leven.” 

Column

Door Frans Roozen~

Corporate Sustainability – Integraal onderdeel van het beleid?

Weet u het nog? Afgelopen najaar is Shell uit de Dow Jones Sustainability Index verwijderd. Tegelijkertijd scoorde Shell in andere sustainability indices hoog en als een van de meer duurzame ondernemingen. Ik concludeerde in mijn column in het januarifebruarinummer van CFO Magazine dan ook dat hier sprake is van elkaar tegensprekende ‘sustainability rankings’ en dat dit erop zou kunnen wijzen dat de rankings ieder voor zich niet eenduidig de geleverde prestatie op het gebied van duurzaamheid meten.

Daarmee, zo vervolgde ik indertijd, is de index een ondeugdelijke maatstaf voor de beoordeling van het beleid en dus ook voor de beloning van de top.

Op 8 maart jongstleden lijkt het alsof mijn column gehoor gevonden heeft. Onder de kop ‘Wijers oogst voorzichtig applaus met aanpak van duurzaamheidsbonus bij oliebedrijf Shell’ is in Het Financieele Dagblad van die dag te lezen hoe duurzaamheid vanaf 2011 meegewogen wordt bij de beoordeling van en de toe te kennen bonussen aan de top van Shell. De index van weleer wordt vervangen door vier duurzaamheidscomponenten: veiligheid, de hoeveelheid olie die weglekt tijdens de operaties van Shell, energiezuinigheid en watergebruik. De target voor ieder van deze vier componenten, zo valt in het artikel te lezen, is verbetering van de gemiddelde eigen prestatie van de afgelopen drie jaar. Zo geformuleerd werkt dit zelfs uit in een maatstaf die over de jaren heen aanzet tot voortdurende verbetering. Waardering alom, zelfs van het tot dan toe zeer kritische APG. Anders dan met de index het geval was, wordt nu op een viertal componenten concreet de geleverde duurzaamheidsprestatie beoordeeld. Ervan uitgaande dat er voor alle vier goede maatstaven te benoemen zijn, mag verwacht worden dat de geleverde prestatie ook eenduidig te meten is.

De vraag is of met de meting van de prestatie op deze vier aspecten ook een alomvattend oordeel over het duurzaamheidsbeleid van Shell is te geven. En in het verlengde daarvan of de target – verbetering van de gemiddelde prestatie van de

afgelopen drie jaar – wel zo ambitieus is. Wat is überhaupt een reële doelstelling voor duurzaamheid? Is dat 10, 20 of 30 procent minder watergebruik? Is er zoiets als een streefwaarde op de lange termijn? Zijn er strategische doelen voor duurzaamheid te formuleren? Is het beleid van de onderneming er een dat duurzaamheid centraal zou moeten stellen?

Johnson & Johnson, zo mogelijk de succesvolste onderneming sinds de jaren vijftig, leert ons dat financieel succes een afgeleide is. Vandaar ook dat in het bijna zeventig jaar oude credo van J&J ‘protecting environment and natural resources’ voor het realiseren van een ‘fair return’ voor aandeelhouders komt. J&J bewijst jaar in jaar uit dat meten belangrijk is, maar dat corporate sustainability en breder, corporate social responsibility, start met dit punt integraal onderdeel te maken van het beleid en het in rangorde de positie te geven die het verdient.

Als ik zie hoe bijvoorbeeld veiligheid bij Shell nu al in alle aspecten van de dagelijkse bedrijfsvoering centraal staat, dan ben ik er gerust op dat het bij Shell niet bij meten alleen zal blijven. Dat neemt niet weg dat veel bedrijven juist op het gebied van het integraal opnemen van corporate sustainability in het beleid nog een lange weg te gaan hebben. 

FRANS ROOZEN is hoogleraar management accounting aan de Vrije Universiteit Amsterdam en als organisatieadviseur verbonden aan Strategic Management Centre (frans.roozen@ smclaren.com)

mei-juni 2011 CFO | 49

Management |

tekst Patrick van der Pijl en Camilla van den Boom illustratie Erik van der Pluijm

Hoezo is businessplanning nuttig en leuk?

De huidige markt verandert snel en organisaties moeten steeds vlugger op veranderende marktomstandigheden inspelen. De schaal en snelheid waarmee innovatieve businessmodellen het industriĂŤle landschap veranderen, is groter dan ooit. Deze snelheid vraagt om een grote flexibiliteit op strategisch gebied. Een bedrijf kan niet langer vertrouwen op zijn langetermijnstrategie of traditionele verdienmodel. Gedurende het gehele jaar moeten er strategische besluiten genomen worden. Deze besluiten hebben een grotere invloed op het succes van de organisatie dan voorheen. Door veranderend klantgedrag en de komst van internet zijn de cyclussen voor strategische planning steeds korter. Om strategisch flexibel te kunnen zijn is er snelheid nodig, zowel in het besluitvormingsproces als in de vertaling van strategie naar executie.

Hoe kun je als CFO het businessplanningsproces versnellen en beter bij de medewerkers verankeren?

50 | CFO mei-juni 2011

Het traditionele businessmodel van de CFO samengesteld door een zestigtal enthousiaste CFO’s

In het businessplanningsproces heerst vaak gebrek aan tijd

Businessplanning is een jaarlijks proces waarbij vaak onder hoge tijdsdruk cijfers worden geproduceerd en geaggregeerd. In een korte tijdspanne moet er zo veel mogelijk informatie op tafel komen, zodat de mogelijke marktpositie en het bijbehorende financieel resultaat voor het komend jaar kunnen worden bepaald. Het produceren van cijfers is bijna een doel op zich geworden. Vaak ontbreekt in dit proces een goede discussie over de totstandkoming van het businessplan en de inhoud ervan. “De cijfers van vorig jaar met een paar procenten erbij”, wordt er veelal gezegd.

Niet meer afwachten

Veel organisaties zijn te groot geworden om snel te kunnen inspelen op veranderende marktomstandigheden.

Vaak is er binnen de organisatie veel discussie op tactisch niveau en hebben medewerkers de handen vol aan de dagelijkse operatie. Medewerkers doen wat zij denken dat in de gegeven situatie juist is. Vanuit de eigen belevingswereld en perceptie komen zij tot acties en besluiten. Acties en besluiten die in sommige gevallen helemaal niet rijmen met de organisatiestrategie of de strategische doelen.

In een wereld die steeds sneller draait, zal de organisatie ‘wendbaar’ moeten organiseren. Voor de meeste organisa-

ties geldt dat de huidige managementstijl moet veranderen van afwachten en reageren in voortdurend anticiperen en creëren. De dynamiek van de huidige markt vereist een andere aanpak van businessplanning binnen organisaties dan voorheen.

Samenhang ontbreekt vaak

In elk begrotingsproces wordt aan businessunits en afdelingen gevraagd input te leveren voor het jaarlijkse businessplan. De input, vaak in cijfers, wordt vanuit elk van de afdelingen bottom-up verzameld. De informatie wordt, soms zonder verdere analyse, op een centraal niveau geaggregeerd.

Vervolgens wordt er een inhoudsopmei-juni 2011 CFO | 51

Management |

Nadenken over businessmodellen is niet nieuw. Businessmodelling grijpt terug op oude strategische vraagstukken en maakt ze op een verfrissende manier bespreekbaar. Denken over businessmodellen is wel belangrijker dan ooit, omdat de mogelijkheden voor een bedrijf of organisatie veel groter zijn geworden. De financiële crisis, veranderingen in het consumentengedrag, de komst van internet en vrije toegang tot (gratis) informatie en kennis hebben de spelregels van het zakendoen veranderd.

Werden de meeste bedrijfstakken twintig jaar geleden nog gedomineerd door hetzelfde businessmodel, nu zien we verschillende modellen door elkaar heen.

Voorbeelden als Apple, Google en Skype illustreren dat de schaal en het tempo waarin innovatieve businessmodellen het industriële landschap veranderen, voortdurend verbreden en versnellen.

Organisaties moeten steeds nieuwe businessmodellen genereren om flexibel te blijven en in te blijven spelen op ontwikkelingen in de markt en bewegingen van concurrenten.

gave gemaakt en wordt het gehele plan geschreven en samengevoegd.

Maar wat is nu eigenlijk de samenhang in de informatie? Welke aannamen hebben de afdelingen gemaakt toen de cijfers werden vastgesteld? Hebben ze hetzelfde doel of oogmerk voor de geest als ze de gevraagde informatie opleveren? Bezien ze de marktdynamiek en de marktkansen vanuit dezelfde hoek?

Of leveren ze elk hun eigen plan aan en interpreteren ze de gewenste resultaten op hun eigen manier?

Prioriteiten van de organisatie

De vraag is of de organisatie tijdens het businessplanningsproces in staat is relevante informatie boven tafel te krijgen. In de meeste organisaties wordt de strategie om de drie à vier jaar bepaald.

Tijd om de strategie goed door te vertalen naar alle afdelingen is er vaak niet.

Dit terwijl medewerkers de prioriteiten van de organisatie duidelijk op het netvlies moeten hebben om elke dag de juiste keuzen te kunnen maken.

Hoe kun je businessplanning gebruiken om de gezamenlijke potentie en marktkennis binnen je organisatie te ontsluiten, zodat je de gewenste positie in de markt kunt realiseren? Hoe kun je ervoor zorgen dat de strategie en het businessplan binnen de organisatie tot leven komen in plaats van bij de meeste medewerkers onder in de kast te verdwijnen?

52 | CFO mei-juni 2011

Nodig medewerkers uit om na te denken over de markt

Bij het aankondigen van het businessplanningsproces schieten de afdelingen en hun verantwoordelijke managers soms in de stress. Want de mededeling betekent dat er in de komende periode onder hoge tijdsdruk cijfers en documenten moeten worden opgeleverd.

Hoe kun je dit proces nuttig en aangenaam maken? Bijna iedereen vindt het leuk om de eigen werkomgeving te kunnen beïnvloeden. De meeste medewerkers werken graag mee aan het businessplanningsproces. Ze hebben ook veel ideeën over de business in het komende jaar, of het nu gaat om nieuwe producten, diensten, relaties of nieuwe klanten. Introduceer het businessmodelcanvas aan de medewerkers.

Vraag ze om het samen met de eigen collega’s voor de eigen afdeling in te vullen.

Het businessmodelcanvas geeft een holistisch beeld van de bedrijfsvoering, dat iedereen noodzaakt in de helikopter plaats te nemen. Dankzij het businessmodelcanvas kunnen medewerkers concepten en opties gemakkelijk en met dezelfde woorden omschrijven en gebruiken. In één oogopslag is voor iedereen zichtbaar wat het werk van een afdeling, team of individu bijdraagt aan het grotere geheel. Iedereen kan nu meedenken over de toekomst van het bedrijf. Businessplanning is daarmee niet langer exclusief een taak van het managementteam.

de samenhang ertussen. Medewerkers vanuit verschillende disciplines gaan met elkaar in gesprek over de markt, trends en klantbehoeften. Aan de hand van het businessmodelcanvas kunnen collega’s van verschillende afdelingen met elkaar in gesprek gaan, en door deze discussie ontstaat een gemeenschappelijk belang.

Creëer een gemeenschappelijke taal

Het doorsnee businessplanningsproces draait om het uitwisselen van cijfers en Excel-spreadsheets. Er is geen ruimte om als medewerkers gezamenlijk de markt te bekijken of samen de kansen onder de loep te nemen. Er is ook geen

Vaak ontbreekt in dit proces een goede discussie over de totstandkoming van het businessplan en de inhoud ervan

Benadruk het gemeenschappelijk belang

Bij strategische discussies in organisaties ontbreekt vaak het zicht op het gezamenlijk belang. Veel leidinggevenden denken nog te veel vanuit de eigen discipline en functie. Als iemand van de marketingafdeling in gesprek gaat met iemand van de financiële afdeling, lijken ze wel twee verschillende talen te spreken. Het businessmodelcanvas helpt managers om het grote geheel van de onderneming te doorgronden en met ideeën te komen voor verbeteringen en vernieuwingen.

Het businessmodel dient als middel om de discussie op gang te brengen over de individuele bouwstenen en ook over

taal die helpt om op een gestructureerde wijze over de business en de klanten na te denken. De kennis, kunde en inzichten die alle medewerkers hebben, worden meestal niet gemobiliseerd.

Het belang van interne discussie over de marktdynamiek en de marktkansen is groot. Waar medewerkers van verschillende afdelingen met elkaar in discussie gaan over klanten en waardeproposities, ontstaat een gemeenschappelijk beeld van de taak van de organisatie. Er ontstaat ook een gemeenschappelijke taal. Medewerkers

krijgen handvaten om de business te begrijpen en erover te praten.

Visualiseer het businessmodel en vertel het verhaal aan relevante stakeholders

Visueel denken is onmisbaar in businessmodeling. Visueel denken houdt in dat er gebruik wordt gemaakt van visuele technieken zoals storytelling, visualisatie door beeld en plaatjes, brainstormen en werken met post its.

Businessmodellen zijn meestal complexe constructies met verschillende bouwstenen en relaties, en het grondplan ervan is gemakkelijker te begrijpen als het wordt gevisualiseerd.

Wat is het effect van deze vorm van businessplanning?

Door medewerkers uit te nodigen in het businessplanningsproces gaat het niet langer om cijfers verzamelen en communiceren via e-mail. Op deze manier worden medewerkers serieus genomen en wordt er gekapitaliseerd op de kennis en kunde waar zij ieder voor zich over beschikken. Als de verschillende afdelingen met het businessmodelcanvas aan de slag gaan, brengen ze gezamenlijk de marktomgeving voor hun afdeling in kaart en vertalen ze die gegevens naar het businessmodel van de afdeling.

Het uitwerken van businessmodellen als onderdeel van het businessplanningsproces geeft niet alleen het management meer inzicht in marktbewegingen en marktkansen, maar biedt ook alle betrokkenen in de organisatie houvast en een kader voor het denken over de business. Er ontstaat inzicht in klanten en hun wensen, inzicht in verschillende proposities, kanalen en de bijbehorende activiteiten. Medewerkers krijgen ook het gereedschap om de eigen activiteiten in het licht van de organisatiestrategie te zien en zich flexibel aan te passen.

Meer energie in het businessplanningsproces

In het doorsnee businessplanningsproces komen medewerkers niet of nauwelijks aan bod. De gestelde doelen worden van bovenaf gecommuniceerd.

Meestal wordt er geen beroep gedaan op het inzicht van medewerkers, terwijl zij degenen zijn die het eigen speelveld het beste kennen. Medewerkers aan wie gevraagd wordt bij te dragen aan het businessplanningsproces, staan positief tegenover de medewerking.

Niet alleen wordt er naar hun inzichten gevraagd, ze gaan ook met collega’s in gesprek over het gemeenschappelijke speelveld. Aan een proces waarin goed nagedacht wordt over de markt en de klanten, beleven de meeste medewerkers plezier.

Nadat de medewerkers het businessmodel in kaart hebben gebracht, is voor iedereen duidelijk wat het speelveld is en welke rol alle spelers in het veld vervullen. Het is helder hoe de organisatie waarde creëert, levert en behoudt. Wie het businessmodel scherp op het netvlies heeft en de wereld voortdurend door die bril bekijkt en ordent, blijft wendbaar en flexibel.

Patrick van der Pijl is hoofddocent van de vijfdaagse opleiding ‘Business Modelling: Uw business model in vijf dagen’ Succesvolle bedrijven als Apple, Nespresso, Google, Skype en Tango vagen met hun baanbrekende nieuwe businessmodellen de concurrentie weg. Hoe doen zij dat?

Wat is hun verhaal? Wat kunnen we van hen leren? Kan uw bedrijf dit ook? Patrick van der Pijl inspireert en legt uit hoe.

Door baanbrekend te werk te gaan kunt u uw bedrijf (weer) succesvol maken en de concurrentie ver achter u laten. Na deze opleiding gaat u naar huis met hét business-model van uw bedrijf. De opleiding start op 9 november 2011, kijk voor alle informatie op www.alexvangroningen.nl Patrick van der Pijl zal tijdens CFO Day een rondetafelsessie verzorgen waarin hij in gaat op het creëren van een sustainable businessmodel.

Bron: ‘Business Model Generation’, Alex Osterwalder & Yves Pigneur, 2009

PATRICK VAN DER PIJL is CEO van Business Models Inc., auteur en een van de drijvende krachten achter het internationale netwerk van businessmodel-designers The Business Model Hub. CAMILLA VAN DEN BOOM is COO van Business Models Inc. Zij bedenkt niet alleen nieuwe businessmodellen, maar koppelt deze ook aan de visie en strategie van de organisatie. Zij helpt organisaties de vertaalslag van businessmodel naar operatingmodel te maken en de roadmap voor businessmodelimplementatie uit te stippelen.

mei-juni 2011 CFO | 53

Private equity |

tekst Michiel Rohlof fotografie Hay Group en Ebbinge & Company

Onderzoek private equity:

Management is grootste factor voor waardecreatie In de jaren voor de crisis was het voor een groot gedeelte leverage waarmee private equity-firms voor waardecreatie bij hun portfoliobedrijven zorgden. Dat idee is inmiddels achterhaald, zo blijkt uit de resultaten van een onderzoek onder 51 private equity-managers.

Nu het ‘leverage-spel’ niet meer van toepassing is, richten participatiemaatschappijen zich meer en meer op het management als grootste succesfactor voor waardecreatie.

54 | CFO mei-juni 2011

H

et onderzoek (zie ook kader Het onderzoek) is uitgevoerd door organisatieadviesbureau Hay Group en executive searchbureau Ebbinge & Company, en had voor een eerste editie een opvallend hoge respons van 51 participatiemaatschappijen. “Een teken dat verdere professionalisering bij private equity hoog op de agenda staat”, aldus Herman Koning, director Business Solutions bij Hay Group. “In de publiciteit wordt bij private equity altijd de nadruk gelegd op de financiële en juridische strategieën die gevolgd worden. Met relatief weinig assets en een toegenomen concurrentie is het voor participatiemaatschappijen echter nodig om onderscheidende factoren te hebben en die worden – naar nu blijkt – vooral op organisatorisch vlak gevonden. In de afgelopen jaren heeft men zich vooral gericht op portfoliomanagement en wellicht is toen die grotere aandacht voor het management tot bloei gekomen. Ruim 80 procent van de ondervraagde partijen stelt dat meer dan de helft van de waardecreatie van de kwaliteit van het management afhankelijk is. Dat is aanzienlijk meer dan wij hadden verwacht.”

De verschuiving in aandachtspunten is volgens Koning ook toe te schrijven aan het type professional dat bij participatiemaatschappijen te vinden is. “Begin jaren tachtig waren het vooral de bankiers die zich met private equity bezighielden. Later kwamen daar juristen en accountants bij, en nu zien we steeds meer strategieconsultants bij participatiemaatschappijen. Het is dus niet vreemd dat er eveneens gekeken wordt naar managementaspecten en niet alleen naar het financiële spel. Te meer omdat financiering sinds de crisis een stuk lastiger te krijgen is.”

MANAGEMENT SPEELT CRUCIALE ROL

Het besef dat goed management tot waardevermeerdering leidt, is dus alom aanwezig bij participatiemaatschappijen. Die zijn echter nog wel vaak zoekende naar een manier om die kwaliteitsslag te maken. Ron Jansen, managing partner Ebbinge & Company: “Private equity moet aan de bak: de bedrijven moeten scherper ingericht worden om door autonome groei en acquisities stappen te zetten. Het management speelt daar een cruciale rol in door niet slechts te reorganiseren, maar door een bedrijf intelligent en slim aan te sturen en het lean & mean te maken. Het belang van goed management leeft wel bij private equity, maar men is ook kritisch over zichzelf en geeft aan dat er op dat vlak nog veel te verbeteren valt. Bij de presentatie van het onderzoek sprak ik een private equity-manager die me zei: ‘Wij zijn in feite net een executive search-bureau, alleen dan met kapitaal. De juiste man op de juiste plek levert kapitaal op.’ Met dat inzicht heb je duidelijk al veel stappen gezet. Lang niet alle participatiemaatschappijen zijn echter zo bewust met het aansturen van de portfoliobedrijven bezig.”

Ron Janssen

Jansen vervolgt: “Bij het selecteren van management wordt vooral gekeken naar ervaringen uit het verleden.

Dat rendementen uit het verleden geen garantie bieden voor de toekomst, gaat echter ook hierbij op.” Koning: “Uit het onderzoek blijkt dat er zowel in de due diligence- als in de executiefase potentieel is om diverse zaken beter aan te pakken. Opvallend daarbij is dat de kwaliteit van het management en de organisatie als zeer belangrijk wordt ervaren voor succes, maar dat er zowel in de fase voor de closing als erna betrekkelijk weinig expliciete aandacht voor deze zaken bestaat. Een echt oordeel over het management valt meestal pas na de

Het onderzoek

Van de 90 benaderde private equity-partijen kwam een respons van 51 van de grote, middelgrote en kleine participatiemaatschappijen in Nederland terug. Zij vertegenwoordigen ruim 3000 portfoliobedrijven. Hieronder volgen de belangrijkste uitkomsten uit het onderzoek.

• Het management is de belangrijkste factor voor waardecreatie: 83 procent van de participatiemaatschappijen geeft aan dat meer dan 50 procent van de waardecreatie afhankelijk is van de kwaliteit van het management.

• Het beoordelen van management op andere manieren dan alleen op gevoel heeft een positief effect op waardecreatie.

• Bepaalde capaciteiten zijn cruciaal voor het succes van CEO en CFO. • Participatiemaatschappijen willen meer aandacht besteden aan due diligence op het gebied van organisatie en management.

• Ondanks enkele dilemma’s zijn er veel factoren die voor en na de closing nog geoptimaliseerd kunnen worden om de waardecreatie te verbeteren. De professionaliseringsslag is bij Private equity dus nog in volle gang.

mei-juni 2011 CFO | 55

Private equit |

Herman Konink

closing, in de praktijk van de samenwerking. Men vindt het lastig om al tijdens de onderhandelingen over de kwaliteit van het management te beginnen, waardoor beslissingen daarover meestal op basis van gevoel genomen moeten worden.”

ONDER OP DE STAPEL

Er bestaat dus een discrepantie tussen zaken die voor en na de closing als de belangrijkste worden beschouwd.

Dat lijkt te verklaren, omdat een manager van een potentiële overnamekandidaat kopschuw gemaakt kan worden als er te veel gehamerd wordt op de kwaliteit van het management. Gaat de voorkeur uit naar de partij die minder kritisch is, aangezien het de managers zelf zijn die invloed hebben op de eindbeslissing? Jansen: “Dat blijkt inderdaad voor veel participatiemaatschappijen een dilemma te zijn. Wanneer men zeker wil weten met goed management van doen te hebben door bijvoorbeeld een managementassessment te houden, kan dat als wantrouwen ervaren worden. Wanneer er slechts één partij is die dit structureel zo aanpakt, loopt die het risico om onder op de stapel te belanden. De vraag is hoe we die situatie kunnen doorbreken. In het Verenigd Koninkrijk is zo’n managementassessment bijvoorbeeld al veel meer algemeen gebruik. Het vergt een bepaalde durf om die situatie te doorbreken en al voor de closing bepaalde managementaspecten geobjectiveerd onder het licht te houden. Zet het op de agenda, benoem de punten van aandacht. Daar wordt het zittende management in the end ook beter van.”

Op de langere termijn zal dat immers altijd tot meer 56 | CFO mei-juni 2011

waardecreatie leiden. Koning: “Met het wisselen van een managementteam(lid) ben je per definitie altijd een jaar te laat. Voordat een nieuwe manager op stoom is, ben je vaak een halfjaar verder. Op een gemiddelde participatieperiode van zes jaar is dat veel verloren tijd. Er worden vaak grote fees betaald voor financiële adviezen, terwijl het managementaspect onderbelicht blijft. Uit het onderzoek blijkt nu dat veel participatiemaatschappijen hun expertise op het gebied van management verder willen professionaliseren, hetzij door training van de eigen mensen, hetzij door externe kennis in huis te halen. Private equity-managers die daadwerkelijk greep op de zaak willen krijgen, moeten de stap durven nemen om ook in de onderhandelingsfase professioneel te selecteren op goed management.”

Niet alleen was de respons op het onderzoek boven verwachting, ook bij de presentatie van de resultaten was de opkomst groot. Koning: “Met zo’n 70 investmentmanagers en directors kwamen we tot de conclusie dat de resultaten van het onderzoek gedeeld werden.

Louwrens Dijkstra, CEO van Hyva, gaf zijn visie op de managerial aspecten bij een portfoliobedrijf. Hyva is inmiddels meerdere malen doorverkocht aan andere private equity-firms, die allemaal waarde hebben weten te creëren. Bij Hyva, zo gaf hij aan, zijn managementassessments al common practice; zelfs midden in een investeringscyclus worden alle managers onder de loep genomen. Een voorbeeld voor vele andere bedrijven die met private equity-geld vooruit willen.”

Het betrof de eerste keer dat een dergelijk onderzoek gehouden is. Zit er een vervolg in? “We zien dat het leeft en willen participatiemaatschappijen uiteraard blijven faciliteren bij het doen van dit soort onderzoeken. Ik ben echter geen voorstander van een jaarlijks onderzoek dat telkens iets meer de ene of de andere kant op schuift.

Liever gaan we samen met private equity-managers en portfoliobedrijven aan de slag om de nadruk op het management in de praktijk toe te passen. Wel gaat er nu in enkele andere landen een vergelijkbare survey lopen en zullen we in Nederland samenwerken met de NVP”, aldus Koning. 

Assessment

Investeren in het management loont, zo blijkt uit het onderzoek. Door vooraf het management te screenen middels uitgebreide interviews en assessments is er gedurende de investeringsperiode ook minder verloop dan wanneer zo’n assessment niet gedaan wordt. Wanneer de koudwatervrees voor managementassessments ook in Nederland is overwonnen, verwachten beide heren een toename in het aantal managementassessments door participatiemaatschappijen.

Jansen: “Nu gebeurt dat in ongeveer 10 procent van de gevallen. Aangezien het op dit moment sterk leeft binnen private equity, verwacht ik dat dat snel zal stijgen. Wij zijn daarvoor ook in gesprek met de Nederlandse Vereniging van Participatiemaatschappijen.” Koning: “Zo’n assessment hoeft natuurlijk niet per definitie door een externe partij gedaan te worden.

Door investment te helpen beter door te vragen kunnen we participatiemaatschappijen in staat stellen het in toenemende mate zelf te doen. Met management als voornaamste value driver lijkt me dat geen overbodige luxe.”

Column

D o o r R o b e rt B o o d ~

Stress!

D

e oorzaak van de financiële crisis wordt alom gezocht in een combinatie van systeemfouten en menselijk falen. Het is daarom opmerkelijk dat in additionele maatregelen van toezichthouders technische eisen domineren en menselijk gedrag nauwelijks een rol speelt. Kijk bijvoorbeeld naar de stresstests die een prominente rol spelen in het voorkomen van nieuwe financiële uitglijders van banken en verzekeraars.

Verpakt in uitdagende scenario’s toetsen stresstests vooral het financiële weerstandsvermogen voor hevige externe schokken. Menselijke stress die zich in dergelijke crisissituaties voordoet, krijgt slechts een plaats in de marge. Ten onrechte, want decennia aan catastrofes en onderzoek tonen aan dat mensen in het nauw rare en zelfs desastreuze sprongen kunnen maken.

In zijn boek Predictably Irrational beschrijft de Amerikaanse hoogleraar gedragseconomie Dan Ariely een reeks van experimenten die aantonen hoe eenvoudig mensen zich laten misleiden door illusies. Gevangen in emoties of toevallige omstandigheden nemen we irrationele beslissingen, die soms regelrecht indruisen tegen ons eigen ‘gezond verstand’. Om de invloed van lage en zeer hoge beloningen te bepalen reisde hij af naar het Indiase platteland. Door spellen te winnen konden sommige deelnemers prijzen verdienen van slechts een handvol roepies, terwijl voor anderen maanden aan salaris in het verschiet lagen. Wat bleek? Groepen met lage beloningen deden het aanzienlijk beter en behaalden driemaal vaker de hoogste score dan degenen die veel konden verdienen.

Ariely zoekt de verklaring in een fenomeen dat bekendstaat als ‘choking under pressure’.

Het overkomt met regelmaat beleggers met omvangrijke posities of sporters die plotseling ‘dichtklappen’ als het erop aankomt en de hele wereld toekijkt. Als de motivatie stijgt, worden de betrokkenen zich zeer bewust van hun handelen en schakelen ze hun automatismen uit.

Op de training lukt alles, in de wedstrijd komt het er maar niet uit, verzucht de coach. Eenmaal voorbij een kritisch punt nemen de pres-

taties snel af als concurrentie, financiële incentives en druk op het eigen ego stijgen. De stress die dan optreedt, blijkt vooral rampzalig voor problemen die een combinatie van inzicht en creativiteit vergen. Hier vallen precies de uitdagende crisissituaties onder die ondernemingen kunnen maken en breken.

Automatismen kunnen in situaties van hoge stress echter ook doorschieten. Dat gebeurt vooral als zich plotseling onverwachte bedreigingen voordoen, waarbij grote tijdsdruk wordt gevoeld. Omdat beide juist in extreme situaties worden overdreven, vallen er soms ver voor de werkelijke deadline overhaast impulsieve beslissingen. De betrokkenen bevinden zich in een paradoxale staat van grote alertheid, waarin hun denken en hun oordeel zich vernauwen tot enkele of slechts één optie. In plaats van alternatieven gestructureerd af te wegen gebruiken ze weinig informatie, waar ze bovendien vaak toevallig op stuiten. Als de gehoopte effecten uitblijven, krijgt paniek de overhand en rijgen slechte beslissingen zich aaneen. Het handelen van Lehmann Brothers en dat van BP in de Golf van Mexico zijn daarvan slechts enkele van vele voorbeelden. Naderhand verbaast iedereen zich erover ‘hoe ze dat hebben kunnen doen’.

Robert Bood, directeur Fairsights, is gespecialiseerd in scenariodenken en strategie-innovatie

“Onder druk wordt alles vloeibaar.” Het wordt meestal vol opluchting uitgesproken in de verwachting dat alles vanzelf goed komt als het erom spant. In plotselinge crisissituaties blijkt echter precies het omgekeerde te gebeuren. Gevangen door stress laat men zich leiden door toevallige omstandigheden en neemt men, vaak te snel, verkeerde beslissingen. Door alleen financiële stress te testen gaan toezichthouders eraan voorbij dat menselijke stress een subjectieve sensatie is die voor medewerkers en hun teams anders kan uitwerken. Het vooraf publiceren van stressscenario’s waarop financiële instellingen zich in alle rust kunnen voorbereiden, levert natuurlijk weinig van zulke persoonlijke stress op. Als toezichthouders het niet doen, kunnen ondernemingen beter zelf het initiatief nemen om situaties te simuleren die voor hen acute stress opleveren.  mei-juni 2011 CFO | 57

Interview |

Interview Tjero R. Zomer tekst Monique Harmsen fotografie Foto Buro Brabant

‘Een CFO die alleen maar uit is op winstmaximalisatie, is een gevaar voor zijn bedrijf’

CFO is balans tussen stakeholders

58 | CFO mei-juni 2011

Edzo Doeve, CEO DELA

EN WAT VINDT DE CEO ERVAN? In de serie ‘En wat vindt de CEO ervan?’, een samenwerking tussen PwC en CFO Magazine, gaat Tjero R. Zomer, voormalig CEO, CFO en CIO van transavia. com, in gesprek met verschillende CEO’s over hun opvatting van de financiële functie en hun visie op de rol van de CFO, nu en in de toekomst. In het tweede gesprek van de reeks sprak hij met Edzo Doeve, CEO van coöperatie DELA.

mei-juni 2011 CFO | 59

Interview |

zekeringsbedrijf en de uitvaartorganisatie hebben ieder een eigen directeur, daarnaast hebben we een financiële directeur en een directeur die voor ons het Belgische bedrijf leidt en tevens IT in zijn portefeuille heeft. Bovendien is er nog een directeur voor DELA Vastgoed en een adjunct-directeur beleggingen.

Edzo Doeve is sinds 2004 CEO van DELA, een coöperatieve onderneming die zowel uitvaarten verzekert als regelt. De grootste van Nederland. Vanaf de basis van uitvaartverzekeringen is DELA bezig aan een verbreding van de activiteiten met andere levensverzekeringen.

Het doel van DELA is niet direct zo veel mogelijk winst maken, maar een betere belangenbehartiging voor de leden. Voor Doeve let de financieel directeur of CFO op de balans tussen de verschillende stakeholders en is hij degene die de belangen van de coöperatie op de lange termijn bewaakt.

60 | CFO mei-juni 2011

D

ELA werd in 1937 opgericht als begrafenisvereniging Draagt Elkanders Lasten. De organisatie is uitgegroeid tot een coöperatie met meer dan 3 miljoen verzekerden, een balanstotaal van bijna 4 miljard en een omzet van circa 500 miljoen euro. Nog steeds verzekert DELA tegen het risico van vroegtijdig overlijden en de kosten daarvan. Klanten zien DELA als de organisatie die begrafenissen verzekert en regelt, Doeve ziet DELA in financieel opzicht vooral als een verzekeraar.

Hoe ziet de structuur van het bedrijf eruit?

De twee poten uitvaartorganisatie en verzekeraar zie je overal terug. Het ver-

Hoe is de financiële functie bij DELA ingericht?

Wij hebben een financieel directeur die zich bezighoudt met puur finance, zoals verslaglegging, control en financieringen, alsmede met riskmanagement / actuariaat en security. Dat doet hij voor alle businesses. We zijn een organisatie met een kleine 1100 fte’s en hebben binnen de sectoren, afgezien van België, geen aparte financiële man in de business. Er zit wel een stukje administratie bij de business, maar de debiteurenbewaking gebeurt centraal. Het is een kwestie van schaal, maar ik denk dat we ook als we drie keer zo groot waren nog steeds dezelfde organisatie zouden hebben. We hebben nooit discussie over de invulling van de financiële functie. Er is wel een stukje administratie naar de business geschoven om te zorgen voor meer ketenintegratie. Puur factureren zit bijvoorbeeld bij de business. Daarnaast is er een aantal financiële processen die overal eenduidig zijn.

Wat is de rol van de CFO in de besturing van de onderneming?

De rol van financieel directeur is zich langzaam aan het ontwikkelen naar die van CFO. We groeien behoorlijk en met een balanstotaal van bijna 4 miljard euro moet dat ook wel. In mijn visie zorgt een financieel directeur ervoor dat de cijfers kloppen, een CFO kijkt een paar stappen verder en geeft het businessmodel mede vorm. Voor mij bestaat de rol van de CFO eruit dat hij op de juiste manier tegendruk geeft. Hij geeft aan waar de risico’s zitten als de organisatie even te enthousiast wordt, en als de zaak dreigt in te zakken moet hij de organisatie juist opjutten. Hij moet niet alleen de controleur willen zijn, maar verder kijken. Dat past ook helemaal bij een coöperatie, de lange termijn zit in

onze genen. Wat ook in onze genen zit, is dat we weten voor wie we het doen: de klant.

staat het met de dienstverlening, hebben we daar klachten over? We horen het meteen als het niet goed is.

Wil dat zeggen de klant of de leden?

De klant en lid zijn ligt in elkaars verlengde. Bij een uitvaart is bijvoorbeeld degene die de polis heeft afgesloten lid, en zijn de nabestaanden onze klant. Als je een polis afsluit, word je automatisch lid. Dat zijn er inclusief alle meeverzekerden inmiddels ruim 3 miljoen.

Is het voor de CFO niet moeilijk om te werken bij een organisatie waarin maximaal geld verdienen (shareholdersvalue) niet vooropstaat?

Naar mijn mening is dat nooit de rol van de CFO geweest. Een CFO die alleen maar bezig is met maximaal geld verdienen, is volgens mij iemand die een groot risico vormt voor zijn bedrijf. De CFO is bij uitstek degene die verder kijkt en zich afvraagt: wat betekent dit als we morgen nog in business willen zijn?

Dat is het Eurekomodel en niet het Rabomodel?

Wij zijn van deze drie organisaties de meest coöperatieve. We hebben een Algemene Vergadering van de leden, een soort ledenraad die het laatste woord heeft en gaat over zaken als decharge van het bestuur, de winstbestemming, de goedkeuring van de jaarrekening en de benoeming van het bestuur. Eind mei presenteren we de jaarrekening aan de ledenraad en vragen we of die zo gepubliceerd en gedeponeerd kan worden.

We hebben ook een raad van commissarissen, de voorzitter hiervan zit ook de vergadering van de leden voor, die heeft geen aparte voorzitter. Het is vergelijkbaar met de algemene aandeelhoudersvergadering, de raad van commissarissen en de directie. De betrokkenheid van leden is echter veel groter dan bij aandeelhouders. We hebben de gezonde traditie dat we de leden heel serieus nemen. We vertellen ze gewoon alles, ze mogen ook alles zien.

bouwd. We beleggen meer dan 40 procent in vastgoed, dat vinden ze bij DNB nog steeds een beetje vreemd. Maar voor ons is het een van de beste hedges tegen inflatie, we moeten over veertig of vijftig jaar nog steeds aan onze verplichtingen kunnen voldoen tegen de dan geldende prijzen.

Wat is de rol van de CFO ten opzichte van andere bestuursleden?

De rol van de CFO is te doorgronden hoe het bedrijf in elkaar zit, waar we ons geld verdienen en hoe we zorgen dat ons bedrijf financieel gezond blijft. Hij geniet respect en wordt door anderen bevraagd. Dat zie ik graag. De financieel directeur groeit naar de rol van CFO. Hij moet iets minder managen en meer een professional kunnen zijn, de CFO mag ook wel een beetje ondernemer zijn, in die zin dat hij meer naar het geheel der dingen kijkt.

Voor mij bestaat de rol van de CFO eruit dat hij op de juiste manier tegendruk geeft

Wie beslist er over het geld in gesprekken met de ledenraad?

Ons doel is niet winst maken, maar de belangen van onze leden goed behartigen. Geld dat in de coöperatie blijft, heeft twee doelen, allereerst om de solvabiliteit op de lange termijn te waarborgen en ten tweede om te investeren en een betere dienstverlening aan de leden mogelijk te maken. De discussies gaan over: is het bedrijf solvabel en hoe

Elke CFO weet dat je met veel kunsten vliegwerk de cijfers kunt oppoetsen.

Ik ben gewoon te lui om te liegen en ik wil ook een CFO die in die zin lui is.

Een goede CFO zoekt de balans tussen de diverse stakeholders. We hebben als coöperatie gelukkig niet te maken met het conflict of interest tussen de kapitaalverschaffers, onze aandeelhouders zijn de polishouders.

Het is ook vanzelfsprekend dat we geld opzijzetten voor de lange termijn. We hebben een van de hoogste solvabiliteitsposities van alle Nederlandse verzekeraars. Onze CFO legt jaarlijks altijd keurig aan De Nederlandsche Bank (DNB) uit hoe onze balans is opge-

Hoe is de samenwerking tussen CEO en CFO? De samenwerking is intensief. Je wilt als CEO geen verrassingen, de cijfers moeten betrouwbaar zijn en de organisatie moet hierop kunnen rekenen. Er zijn regelmatig nieuwe zaken aan de hand en ik wil goed geïnformeerd worden. We vertellen elkaar heel veel. Over financiële zaken weten de CEO en de CFO samen vanuit hun rol meer dan de anderen.

Heeft de CFO een commerciële verantwoordelijkheid?

De CFO heeft geen commerciële verantwoordelijkheid. Hij koopt ook geen geld in. We hebben een belegger en die probeert ook zo veel mogelijk de liquiditeit te regelen. Hij koopt een stukje financiering in als we dat nodig hebben, de financieringsstructuur wordt bewaakt door de financieel directeur.

Is dat een principiële keuze?

Die vraag speelt bij ons niet echt. Het mei-juni 2011 CFO | 61

Interview |

bijzondere van een organisatie als deze is dat de verplichtingen doorlopen tot voorbij 2100. Je moet het geld mooi beleggen en geen onnodige risico’s nemen. Tegelijk moeten goede verslaglegging en rapportages ervoor zorgen dat er voldoende scherpte op de dagelijkse business blijft zitten.

62 | CFO mei-juni 2011

Houdt dat in dat de focus van de CFO meer op de korte termijn komt te liggen, terwijl de lange termijn bij het hoofd beleggingen zit?

Dat valt wel mee, bij onze CFO zit riskmanagement en actuariaat. Daar hoort bij dat je alle veronderstellingen die je hanteert over de winstgevendheid van

producten eens in de zoveel tijd evalueert. Als je niet verder kijkt dan een jaar, kom je in de problemen. Je moet ook op conceptueel niveau durven denken.

Er komt nieuwe wetgeving op ons af, Solvency II. Dat kun je puur technisch bekijken, maar met alleen regeltjes toepassen kom je er niet uit. Je moet kijken

turen en architectuur van informatievoorziening, dat vergt een heel andere kennis. Onze CIO rapporteert aan de tweede statutaire directeur.

Wat is de invloed van de CFO op de strategie?

De CFO moet inzichtelijk maken wat kan en niet kan. Hij moet gevoel voor verhoudingen hebben, in scenario’s denken en zien wat de consequenties van beslissingen zijn. De businessdirecteur moet eerder met ideeën komen dan de CFO. De rol van de CFO is om te zien of die ideeën in de scenario’s passen en of we het al dan niet moeten doen.

De CFO heeft in dezen de rol van businesspartner.

Zijn er ook nog specifieke dingen die buiten finance vallen waarop de CFO wordt beoordeeld, aangezien hij niet hoeft te streven naar maximale winst?

Let op, ieder jaar hebben ook wij een zware target op de nettowinst en operationele resultaten. Al zijn wij een coöperatieve onderneming, de nettowinst en operationele resultaten zijn essentieel voor de financiële kracht en solvabiliteit van DELA. We zijn verder gewoon een commerciële organisatie die in de markt moet vechten tegen andere partijen, alleen de financiële macht zit bij de polishouders die het kapitaal hebben verschaft. In de financiële wereld is het eigenlijk hetzelfde: klanten brengen het geld bij banken en verzekeraars binnen.

De coöperatieve vorm is eigenlijk de beste vorm voor financiële instellingen.

Zeker als je gericht bent op de consument. Als je dat doorgrondt, denk je: Hè, lekker. Je krijgt als CFO een speelveld waarop je niet meteen tegen kortetermijngrenzen aan loopt. Bovendien heb je minder last van journalisten en analisten. Het verhaal is minder gericht op ‘morgen moet het kloppen’, maar meer op de lange termijn. wat de bedoeling erachter is en hoe je dat als coöperatie kunt inpassen in je businessmodel. Dat vereist een grote verdiepingsslag. Op dit vlak is de samenwerking tussen CEO en CFO belangrijk, je moet elkaar kunnen volgen en begrijpen.

Is de CFO ook CIO? Nee, dat is wel zo geweest, maar ik ben erachter gekomen dat je dat niet moet willen. Bij een bedrijf van omvang moet je CIO en CFO uit elkaar halen. Het zijn verschillende vakken. De CFO is bezig met het businessmodel van het bedrijf en de CIO is bezig met datastruc-

Hoe ziet het profiel van de nieuwe CFO eruit?

Ik zou zeggen: hij moet allereerst een echte professional willen zijn. Vanuit die basis moet een CFO het mooi vinden om het geheel der dingen te doorzien en om de druk van de dag te verbinden met de blik op de lange termijn. mei-juni 2011 CFO | 63

Interview |

Ons doel is niet winst maken, maar de belangen van onze leden goed behartigen

Hoe leert een CFO te voldoen de eisen van het profiel?

Dat heeft te maken met talent en persoonlijke voorkeuren. Als je alleen wilt controleren en zorgen dat de dingen kloppen, moet je geen CFO worden.

Op het moment dat je het vak beheerst en verder wilt, komt de vraag wat je er verder voor moet doen. Je moet met een verscheidenheid aan dossiers kunnen werken en ook op diverse plekken in de organisatie je sporen verdienen.

Wij hebben als DELA niet de omvang dat we heel veel carrières kunnen plannen, zoals multinationals die academici een carrièrepad van twintig tot dertig jaar kunnen bieden. Soms moet je het lef hebben om te zeggen: Ga maar naar buiten om ervaring op te doen en kom dan terug. De meeste mensen bij DELA hebben hiervoor al iets anders gedaan.

Is de overgang van CFO naar CEO een logische stap of is CFO een eindfunctie?

Ik heb persoonlijk nog nooit gezien dat het goed is uitgepakt, maar ik zeg niet dat het niet kan. Een CEO moet een grote bindende kracht hebben. Doordat de CFO zoveel weet en zoveel ziet, wordt vaak de vergissing gemaakt dat hij of zij de geschikte kandidaat is om CEO te worden. Bindende kracht hebben is een kwestie van aanleg en ook van leren door af en toe met je hoofd tegen de muur te lopen. Je moet er ge64 | CFO mei-juni 2011

voel voor krijgen wat de organisatie wel en niet aankan, wat het juiste tempo is om de organisatie gaande te houden.

Dat stuk leer je niet noodzakelijk beter als CFO dan als businessmanager. Als academicus sta je opeens voor een groep van honderd mensen die sociaal heel divers is. Red je dat en zijn die mensen bereid om iets voor jou te doen? Je ziet snel of iemand het kan of niet. De invloed van financiële mensen wordt wel eens als te groot gezien. Ze zijn niet beter of slechter. Vanuit de professie zien ze vaak heel veel dingen en daarmee wordt hun invloed en wat ze aankunnen overschat.

Zie je in een CFO een toekomstige CEO, zorg dan dat hij of zij eerst in een niet-financiële rol zijn leiderschapsvaardigheden kan etaleren.

Wordt de CFO in de toekomst belangrijker of juist minder belangrijk?

Een groot deel van de basisprocessen en het elementaire financiële handwerk loopt dankzij de automatisering veel beter. Je kunt als CFO veel vaker op een hoger abstractieniveau acteren.

Maar gaat de CFO dat alleen doen of gaan ook businessmensen dat doen? Ik denk dat risicomanagement, scenario’s en businessmodellen doorgronden en doorrekenen belangrijker worden. Daar zal de CFO een cruciale rol in spelen.

De kans dat die rol minder wordt, is in ieder geval heel gering.

Hoe krijg je mensen van de toekomst op dat niveau?

Ik weet het niet, maar het verbaast me wel dat we te maken hebben met nieuwe verslagleggingsregels met fair value en marktwaardebalansen waar CFO’s zelden enthousiast over zijn. Ik hoop dat CFO’s, nu van hen verwacht mag worden dat ze op een hoog abstractieniveau acteren, meer in staat zijn zinvolle tegendruk te geven aan verslagleggingsregels die instabiliteit en procyclisch denken in de hand werken. Je moet toe naar een CFO die visie heeft. Je hoopt dat de CFO niet al te veel met compliance bezig is, maar vooral met wat is goed voor het bedrijf. Ik wil een CFO die weet dat rule based werken niet goed genoeg is en die niet bang is om te gaan voor de hogere standaard van principle based handelen. 

Van financieel directeur naar CFO Edzo Doeve beschrijft de verandering van de rol van zijn financieel directeur naar de gewenste rol van CFO. Naast het feit dat de cijfers moeten kloppen, wordt volgens hem ook van de CFO verwacht visie te hebben op het businessmodel, volwaardig sparringpartner te zijn van de business en korte en lange termijn met elkaar te verbinden. Het is goed om te zien dat Edzo Doeve zijn CFO deze ruimte geeft. Dat niet alleen de CFO, maar de gehele finance kolom naar deze veranderende rol moet groeien, is evident. Het vergt een ander type medewerkers om vanuit finance een visie te geven op nieuwe businessmodellen, scenario’s door te rekenen en effectief risicomanagement te plegen. In de praktijk zien we dat bij deze veranderende rol veel financiële functies het lastig vinden om medewerkers te mobiliseren, te motiveren om het oude los te laten en de nieuwe uitdagingen te omarmen.

Ook hier is het cruciaal voor het succes van finance om de juiste mensen aan boord hebben, om te ontwikkelen en verbinden. Na aan deze randvoorwaarde te hebben voldaan kan finance invulling geven aan de wensen van de stakeholders en het operating model hieraan aanpassen.

Dat de CFO en CEO steeds intensiever gaan samenwerken en hiermee een dominantere rol binnen het bestuur van ondernemingen krijgen, is een trend die zich met name voordoet bij grote ondernemingen. Dat hiermee tegelijkertijd de druk op de CFO vergroot wordt, blijkt uit de praktijk. De CFO is niet alleen meer de specialist, maar vervult ook steeds vaker een publieke rol en heeft ook intern meer verantwoordelijkheden gekregen. Dat dit ook een keerzijde kent, blijkt uit schandalen als Ahold en Enron, waarbij de financiële topmannen een teveel aan creativiteit en ondernemerschap toonden. Terecht dat Edzo Doeve aangeeft dat hij vanuit de CFO tegendruk verwacht. Zoals hij zegt: “De rol van CFO vereist bij een te enthousiaste organisatie goede risicobeheersing, en gezond ondernemerschap bij een organisatie die dreigt in te zakken.”

Jim van Hees, PwC Advisory

It’s a new world. Are you feeling brave?

When the world is a different place, how are you managing? Are you ready for a world where opportunities are as numerous as risks? Ready for a world that’s connected, but in ways you can’t connect with? That demands performance, but is merciless on costs?

© 2011 KPMG N.V.. All rights reserved.

KPMG is here to advise you to make this new place intelligible. We have an approach that can allow you to improve efficiency, reduce risk, increase control – and prepare you for growth when the world turns again. So plant your feet firmly on this new ground. kpmg.nl

mei-juni 2011 CFO | 65

Belasting |

66 | CFO mei-juni 2011

tekst Jan van Trigt

Publiek daagt ondernemingen uit tot een andere belastingstrategie Belasting is een kostenpost die ondernemingen graag zo laag mogelijk houden. Dat is ook lang zo geweest. Het maakt daarbij niet uit of het gaat om winstbelastingen, omzetbelasting of loonheffingen.

Maar dit gedrag is aan het kantelen. Het is een te eenzijdige benadering voor een groeiend aantal bedrijven; meer factoren krijgen invloed op de belastingstrategie. Die kanteling komt voort uit drie trends.

De eerste is die van riskmanagement, de tweede is de houding van de autoriteiten en de derde is een nieuwe interesse vanuit het publiek. Deze laatste is momenteel zeer actueel aan het worden.

Misschien had u bij deze trends ook corporate social responsibility (CSR) als een trend verwacht? Het is eigenlijk verbazingwekkend dat er vanuit CSR weinig invloed op de taxstrategie geweest is. Toch schreef Archie B. Caroll, een toonaangevend auteur op CSR-gebied, al meer dan tien jaar geleden: “Belasting is de prijs die we betalen voor een ‘civilized society’.”

Tot nu toe is de interesse van CSR eigenlijk de kant op gegaan van CO2-uitstoot, kinderarbeid in de derde wereld, ecologische voetafdruk enzovoort. Groen en eerlijk, zeg maar. Het taxprofiel van een organisatie speelt daarin nauwelijks een rol. Als je bijvoorbeeld de richtlijnen van het Global Reporting Initiative (GRI) erop naslaat, kom je het woord tax niet of nauwelijks tegen, terwijl het GRI toch een toonaangevend wereldwijd initiatief is om standaarden te ontwikkelen die beter inzicht geven in de ‘economic, environmental, and social performance’ van een organisatie. Gek genoeg tref je in de toepassing van de GRI-richtlijnen geen of nauwelijks fiscale aanknopingspunten aan, tenzij je in de toelichting over boetes ook fiscale boetes zou lezen.

Deze zijn echter niet terug te vinden in maatschappelijke jaarverslagen.

TAXSTRATEGIE

Het lijkt erop dat het taxprofiel van een organisatie niet relevant is voor CSR. In ieder geval is er maar een

beperkte impuls uitgegaan naar het taxprofiel of de taxstrategie van een onderneming. Wel is een aantal bedrijven begonnen te publiceren over de totale fiscale afdrachten van de organisatie aan de fiscus. Alle heffingen worden dan bij elkaar opgeteld en de juridische fijnproever kan daarbij dan nog opmerken dat loonheffingen en btw weliswaar door de onderneming worden afgedragen, maar eigenlijk gedragen worden door de werknemers en de cliënten ervan.

Toch zijn er – zoals gesteld – drie trends die wel tot een verandering in de taxstrategie leiden.

Riskmanagement: vaak vanwege crisis en schandalen

Bij taxstrategie is de eerste vraag wat een organisatie eigenlijk van de Head of Tax mag verwachten. Wat is de bijdrage van de taxfunctie aan het realiseren van de strategische doelstellingen van het bedrijf? De vraag is gemakkelijker gesteld dan beantwoord. Er zijn voldoende ‘schandalen’ bekend waarin bedrijven met de harde werkelijkheid van correcties en strafrecht werden geconfronteerd, en daarna pas hun taxfunctie en -strategie hebben opgewaardeerd.

Het heeft natuurlijk de voorkeur om het niet tot een crisis te laten komen. En meer en meer bedrijven zijn daar inmiddels serieus mee bezig. De auditcommissie heeft daar een belangrijke rol te spelen, zoals voorgeschreven in de Dutch Governance Code. Indirecte belastingen en loonheffingen worden hierbij nog zelden expliciet betrokken.

Een vraag daarbij is of de Head of Tax eigenlijk wel een verantwoordelijkheid namens de CFO draagt, of dat hij meer een staffunctie bekleedt? Is het slechts een ‘budget-burner’? Een soort interne fiscale expert aan wie je technische vragen kunt stellen? Is er inzicht in de fiscale risico’s?

Als een Head of Tax die verantwoordelijkheid wel heeft, is het natuurlijk de vraag welke doelstelling hij of zij nastreeft. Er zijn doelstellingen te formuleren op bijvoorbeeld het gebied van cost of compliance, effectieve belastingdruk en de risk appetite bij taxplanning. De KPI’s die hierbij horen zijn bij voorkeur gericht op de mei-juni 2011 CFO | 67

Interview |

langere termijn. Een snel fiscaal voordeel scoren in een aangifte is één ding, maar de uiteindelijke afloop is nog een andere zaak. En die afloop laat meestal nog op zich wachten. De fiscus in Nederland en in het buitenland mag meestal nog vele jaren terug corrigeren. Inzicht in het risicoprofiel is dus essentieel voor een goed beeld van de taxpositie. Fiscale KPI’s moet je daarom instellen op een marathon en niet op een sprint. Kortom, schandalen beïnvloeden het riskmanagement en de achterliggende strategie.

Houding van autoriteiten ten aanzien van transparantie

De tweede trend die we zien, is de veranderende houding van de fiscus. In Nederland maar ook daarbuiten.

Horizontaal toezicht is een Nederlandse uitvinding.

In het verleden gaf Nederland, met zijn netwerk van belastingverdragen, zijn rulingpraktijk en het digitaal indienen van aangiften mede richting aan wereldwijde fiscale trends. Horizontaal toezicht wordt wel genoemd als een nieuw voorbeeld van Nederland als gidsland in de fiscale wereld. Het is in dit verband opmerkelijk dat China nauwkeurig de Nederlandse aanpak heeft bestudeerd, waarbij zelfs Nederlandse ondernemingen zijn geïnterviewd.

De Nederlandse opvatting ten aanzien van transparantie, zoals die bij horizontaal toezicht tot uitdrukking komt, staat niet op zichzelf. Meer landen zijn zich gaan verdiepen in de wijze waarop ondernemingen met hun fiscale verplichtingen omgaan. In het Verenigd Koninkrijk zien we dat met de regelgeving rondom ‘Senior Accounting Officer (SAO) sign off’. Onder SAO moet de hoofdcontroller of CFO zich persoonlijk verbinden aan een verklaring dat de processen op orde zijn en dat de gegevens die worden gebruikt om fiscale aangiften te doen, kloppen. Persoonlijk belang in reputatie en portemonnee geeft een nieuwe dimensie aan de verantwoordelijkheid over fiscaliteit.

In de VS zijn stappen gezet om bij elke aangifte een extra bijlage te voegen. In die bijlage moet de onderneming dan een overzicht geven van ingenomen posities waarvan men redelijkerwijs kan verwachten dat de belastingdienst een ander standpunt kan innemen.

We kunnen concluderen dat belastingdiensten in toonaangevende landen meer en meer afdwingen dat ondernemingen met open vizier aan de fiscale autoriteiten hun fiscaal gedrag openbaren. Agressieve taxplanning op basis van een lage pakkans (“ze zien het toch niet”) heeft geen toekomst.

Een andere trend vanuit de autoriteiten is de verregaande inzet van IT. Na het Verenigd Koninkrijk heeft nu ook Duitsland aangegeven XBRL te gaan verplichten.

Daarmee wordt de vergelijkbaarheid van financiële kengetallen van een onderneming voor de inspecteur een stuk gemakkelijker. Brazilië gaat nog verder met zijn Nota Fiscal-Eletronica. Voordat een ondernemer een factuur uitstuurt naar de cliënt, wordt de factuur digitaal aangeboden aan het Ministerie van Financiën. Een 68 | CFO mei-juni 2011

– naar het schijnt – van de grootste computers ter wereld slaat de aangeboden conceptfacturen op en geeft de ondernemer een autorisatiesleutel (factuurnummer).

De wereldwijde trend is ontegenzeggelijk dat de fiscus zich meer en meer inzet op efficiency en probeert het gedrag van bedrijven rechtstreeks transparant te maken.

Dit uit zich in versterking van de audittrail in compliance, verbeterd inzicht in risico’s, scherpere accounting van belastingvoorzieningen, scherp inzicht in hoe de auditor dit beoordeelt, en versterking van technologie rondom belastingen in ERP-systemen. De taxstrategie van een onderneming zal daar rekening mee moeten houden.

Interesse van het publiek: reputatieschade

Deze als derde genoemde trend is de meest recente. Tax was lang een black box. Een black box in de zin van weinig transparantie in het fiscale proces en de uitkomsten voor de organisatie. Maar ook een proces dat zich discreet afspeelt tussen fiscus en elk individueel bedrijf.

Geheimhouding van aanslagen, geanonimiseerde uitspraken van rechters en betrekkelijk weinig details in de jaarrekeningen staan borg voor een lage maatschappelijke interesse.

Met name in het Verenigd Koninkrijk is er al een paar jaar een actieve lobby gaande die veel meer inzicht wil.

Christian Aid en andere organisaties zijn actief op dit terrein. Hun inzet is erop gericht dat internationale ondernemingen inzicht geven in welke landen zij vennootschapsbelasting betalen: Trace the Tax. Er wordt een relatie gelegd tussen de belangen van de mensen in de landen van de derde wereld en de kracht van het multinationale bedrijfsleven om een einde te maken aan de armoede door in die landen een fair share aan belastingen te betalen. Daarom wil men graag inzicht in de ‘per country’ belastingafdrachten. En die vind je niet in de jaarrekening. Deze lobby is al een paar jaar actief. Momenteel loopt er in het Verenigd Koninkrijk een campagne waarbij winkels van een telecomprovider in grote winkelstraten worden bestookt met veel aandacht trekkende ‘blokkades’.

Hoe invloedrijk de macht van de consument kan zijn, weet de vaderlandse chocolade-industrie. De groene Sinterklaas uit 2009 heeft het voor elkaar gekregen dat nagenoeg alle chocoladeletters van 2010 van fair tradechocolade vervaardigd zijn. Reputatieschade is een grote drijfveer voor verandering. Grote bedrijven zullen zich er momenteel over beraden hoeveel details over hun ‘per country’ fiscale positie zij eigenlijk voor zichzelf inzichtelijk hebben. En welke ze wel of niet aan het publiek willen prijsgeven. Corporate social responsibility krijgt hiermee een heel directe weerslag in de belastingstrategie. Want wie wil er met chocoladeletters in de krant staan over zijn taxpositie?  JAN VAN TRIGT is partner bij Deloitte Tax Management Consulting

Wat belangrijk is, laat u niet los.

Waar u zich ook bevindt, belangrijke beslissingen zijn nooit ver weg. Bij Grant Thornton begrijpen wij wat u niet loslaat. Sinds jaar en dag zijn wij als persoonlijke adviseurs betrokken bij alle vraagstukken waar de onderneming mee bezig is. Zelf wijzer worden van die betrokkenheid? Kijk op onze website.

Grant Thornton bij u in de omgeving: Alphen aan den Rijn - Amsterdam - Boskoop - Gouda Leiden - Rijswijk -Rotterdam - Woerden

www.gt.nl

Accountancy - Belastingen - Advies mei-juni 2011 CFO | 69

Rondetafel |

70 | CFO mei-juni 2011

tekst Evert van Os en Sophie de Vries fotografie Eric Fecken

‘De financiële sector is de benzine voor de motor van de economie’ Banken zijn failliet gegaan, Ierland en Griekenland liggen aan het infuus van het Europese steunfonds, de globale economische verhoudingen veranderen. Hoe gaat de economische groei in de komende tien jaar eruitzien? De toekomst wordt steeds onzekerder, waardoor het steeds ingewikkelder wordt om de ontwikkeling van de economie te voorspellen. Is het nog wel mogelijk om er iets over te zeggen?

D

eze en andere stellingen werden onder leiding van Jan Willem Velthuijsen (partner bij PwC en hoogleraar economie aan de RUG) uitvoerig bediscussieerd in de rondetafel ‘Van de regen in de drup, of komt na regen toch zonneschijn’ tijdens het vijfde Finance Transformation Congres. De rondetafel werd gestart met de vraag naar een voorspelling voor de economie. Zal de economie verder groeien of komt er een double dip? De deelnemers van de rondetafel waren over het algemeen eensgezind over deze stelling: een double dip is onvermijdelijk.

Het panel van de rondetafel bestond uit vier personen die van voorspellen hun beroep hebben gemaakt. Kees de Kort (macro-analist bij AFS Capital

Management en bekend van BNR), Diederick van Thiel (directeur van The Cool House), Mark Roscam Abbing (sectorhoofd conjunctuur bij het CPB) en Ben Steinebach (beleggingsstrateeg bij ABN AMRO) namen eraan deel.

Ongeveer vijfentwintig deelnemers uit de financiële sector discussieerden mee over de vraag of de toekomst nog te voorspellen is en op welke wijze de financiële sector de economische groei beïnvloedt.

VOORSPELLEN OP BASIS VAN MODELLEN

De toekomst van de economie is nog steeds te voorspellen op basis van de modellen. Volgens Diederick van Thiel zijn de modellen niet veranderd. Zo leiden volgens Mark Roscam Abbing de bezuinigingen van de overheid altijd

tot een vertraging in de economie. De berekeningen van het CPB tonen aan dat de huidige bezuinigingen van de overheid leiden tot een daling van 0,4 procent van de totale groei. Er bestaat begrip voor dat de overheid momenteel met bezuinigingen komt. Als de bezuinigingen nu niet worden uitgevoerd, wordt de rekening aan de toekomstige generatie aangeboden. Wel had de overheid de bezuinigingen anders kunnen inzetten, waardoor ze minder voelbaar zouden zijn voor de consument.

Al snel kwam uit de discussie naar voren dat de meningen over de rol van de banken ten aanzien van de economische groei verdeeld waren. Volgens Diederick van Thiel en Ben Steinebach heeft de financiële wereld de komende jaren voornamelijk de rol om consumenten meer te gaan uitleggen over de werking mei-juni 2011 CFO | 71

Rondetafel |

van de banken en de bijbehorende financiële producten. Het terugwinnen van het vertrouwen van de consument zou de eerste prioriteit moeten zijn van de financiële dienstverleners. Volgens beide heren bepaalt de financiële wereld niet de ontwikkeling van de economie.

Kees de Kort had een andere visie op deze uitspraak. De financiële wereld is juist wel cruciaal voor groei. Het verlenen van kredieten is een belangrijk aspect voor het gezond maken van het financiële stelsel. Discussie met de zaal leverde allerlei metaforen op voor de rol van de financiële dienstverleners ten opzichte van de economie. Zo is de 72 | CFO mei-juni 2011

financiële wereld niet de motor van de economie, maar wel de benzine. Een andere gebruikte metafoor was dat de financiële wereld de versnellingsbak is voor de economische groei.

BASEL III

De rol van de financiële dienstverleners in de economie hangt mede af van het verloop van de introductie van Basel III. Het gehele panel deelde de mening dat Basel III moet worden geïntroduceerd. Volgens Kees de Kort is geld in het verleden te goedkoop geweest. Het moet in de toekomst duurder worden.

Basel III moet dan ook zo snel moge-

lijk worden ingevoerd. Het verlies moet worden genomen door de verschaffers van vreemd vermogen. Indien Basel III gespreid over acht jaar van kracht wordt, gaat het hele effect weg en zal de gewenste grote verandering uitblijven. De Kort is dan ook van mening dat de politiek momenteel wordt gegijzeld door de financiële wereld, die paniek zaait over de introductie van Basel III. Ben Steinebach was het eens met De Kort dat de solvabiliteit in één keer moet worden verhoogd. Banken hebben meer eigen vermogen nodig en de relatie met de buitenwereld moet worden versterkt.

Deze uitspraken leiden tot enkele protesten bij de deelnemers aan de rondetafel. Volgens een aantal van hen is het onmogelijk om morgen Basel III in te voeren. Zeker met het oog op de funding. Hiervoor moet eerst het vertrouwen worden hersteld. Als gevolg van de kredietcrisis vertrouwen banken elkaar nog steeds niet. Zowel de banken als de consument zijn geschrokken van de effecten van de kredietcrisis. De banken hadden een vorm van basisvertrouwen bij de financiële analfabeten, maar dit is momenteel weg. De Code Banken is een goede start om het vertrouwen terug te winnen, alleen moet die dan wel

tot in de genen van de banken worden doorgevoerd. Hiervoor moeten de banken zelf volledig achter de Code Banken staan in plaats van de regels door de overheid te krijgen opgelegd. Er was overeenstemming dat een belangrijke rol weggelegd is voor het leiderschap in de financiële wereld. Het management van de bank moet het juiste voorbeeldgedrag laten zien en ethisch handelen.

Het leiderschap van een bank moet een nieuwe invulling krijgen. In de praktijk zien we echter nog veel dezelfde leiders in de financiële wereld en nog nauwelijks verloop.

Na de discussie over de rol van de ban-

ken komt het gesprek terug op de kern van de ronde tafel, namelijk het voorspellen van de economische toekomst.

De panelleden wordt gevraagd naar hun eigen voorspelling voor de stand van de AEX in 2015. Hieruit blijkt dat voorspellen toch een lastig verhaal blijft. Bijna alle deelnemers kiezen voor een kleine stijging van de AEX (gemiddeld ongeveer 5 procent per jaar). Als reden hiervoor wordt aangevoerd dat er te veel onzekerheden zijn om een echte voorspelling te doen... 

mei-juni 2011 CFO | 73

van financieel vakman naar strategisch partner

alexvangroningen.nl

StrategiSch vijfdaagse Opleiding vOOr finance prOfessiOnals

Financieel ManageMent iding re ople a b is m die On ancials voor fin ien in hun roe willen g trategisch s rol als partner

"cfo Ready in een week"

na deze opleiding bent u "cfO ready". U: • draagt actief bij aan strategierealisatie; • doet betere M&A deals; • heeft meer grip op Compliance & Governance; • bent in control met risicomanagement; • voorkomt ERP drama’s.

's lands beste docenten • Professor Hans Schenk • Professor Steven Schuit • Professor Theo Kocken • Dr. Martijn Rademakers • Professor Hans Strikwerda

filevrij programma • Vijf donderdagen • Van 12:30 tot 20:30 uur • 15, 22, 29 september, 6 en 13 oktober 2011 • Courtyard by Marriott Hotel Amsterdam Airport

met praktijkbijdragen van cfO's • Boudewijn Gerner, CFO Imtech • Guus Stoelinga, CFO LeasePlan • Pieter Verboom, CFO Schiphol Group • Dirk Anbeek, CFO Wereldhave

20 pe-pUnten Burgemeester Haspelslaan 63 • 1181 NB • Amstelveen Tel 020 6390008 • Fax 020 6391025 • info@alexvangroningen.nl • www.alexvangroningen.nl 74 | CFO mei-juni 2011

Leve Europa!

H

et is in de mode om tegen Europa te zijn. ‘Brussel’ geldt als duur en bureaucratisch. En daarnaast moeten wij toch niet op willen draaien voor al die landen die geld verkwisten? Het is opvallend dat in al die commentaren qua toonzetting gedaan wordt alsof Nederland en Europa verschillende zaken zijn, men heeft het over ‘wij’ en ‘zij’. Alsof Nederland buiten Europa ligt en Europa een slechte buurman is die ons geld verkwist.

Zelfs krantenkoppen brengen het nieuws vaak zeer gekleurd. Als de regeringsleiders van de lidstaten weer een keer een belangrijk dossier laten vastlopen, meestal uit nationaal eigenbelang, dan schrijven de kranten rustig dat ‘Brussel’ er niet uit gekomen is. Terwijl het natuurlijk duidelijk is dat de Europese Commissie niets liever wil dan komen tot Europese oplossingen en zij de plannen juist iedere keer doorkruist ziet door de lidstaten, die onder andere hun soevereiniteit niet willen opgeven. Dit alles ondanks de evidente economische voordelen, zoals onlangs Ben Knapen (staatssecretaris van Buitenlandse Zaken) nog eens voorrekende. Terwijl Europa iedere Nederlander 268 euro per jaar kost, brengt Europa per Nederlander jaarlijks tussen de 1500 tot 2000 euro op.

Hoe komt dit, maar belangrijker: is Europa nu echt zo slecht en zouden we de komende jaren inderdaad minder Europa moeten hebben?

De oorzaken van de onvrede zitten voor een deel in het feit dat de Europese uitbreiding de laatste jaren erg snel is gegaan, waardoor er duidelijk een aantal ‘slordigheden’ in het integratieproces zijn geslopen. Onzorgvuldige toelating van landen die er niet aan toe waren, met als consequentie hinder in de andere Europese landen.

Maar er speelt meer. De nationale politici hebben gemerkt dat méér Europa onherroepelijk minder macht voor de lidstaten betekent, dus minder macht voor de nationale politici.

Het grote voorbeeld is de EMU. Terwijl het nadrukkelijk de bedoeling was om een economische én monetaire unie te vormen, want het een is onverbrekelijk met het ander verbonden, is de economische kant van de EMU iedere keer weggepoetst door de politici. Economische synchronisatie of coördinatie gaat immers onherroepelijk gepaard met overdracht van soeve-

Column

Door Peter Hagedoorn~

reiniteit. Maar dat is niet in het belang van de nationale politici. Daarmee zijn de laatste jaren de nationale politici de grootste tegenstanders geworden van één Europa. En ze hebben met nietsontziende ijver alles gedaan om de burger negatieve verhalen op de mouw te spelden over Europa. En helaas zijn veel burgers daarin getrapt.

Dus zitten we met 27 landen die op vrijwel ieder denkbaar gebied alles zelfstandig blijven doen en alleen het allerhoogstnodige onderling afstemmen; 27 landen die vooral met elkaar concurreren in plaats van gezamenlijk op de wereldmarkt. Terwijl een Europees samenhangend economisch beleid duidelijk goedkoper, slagvaardiger, veiliger en vooral meer toekomstgericht zou zijn.

Er worden 27 verouderde administraties in stand gehouden met veel kosten voor burger en bedrijf, veelal voor zaken die niets te maken hebben met het behoud van de nationale identiteit. Welk wezenlijk belang is er gediend met 27 verschillende wettelijke kaders op gebieden als veiligheid in fabrieken, voorschriften in de bouw, of regels voor trein-, vlieg- en vrachtverkeer? En het helpt ons zeker niet om de Europese concurrentiepositie te versterken ten opzichte van China, India, de VS, Brazilië. Het hindert het internationale bedrijfsleven buitengewoon dat er rekening moet worden gehouden met 27 landen die allemaal met hun rug naar Europa staan en niet bereid zijn samen te werken voor één toekomst.

Waarom is er niet één Europees buitenlands apparaat (dus één minister van Buitenlandse Zaken met voldoende mandaat), zodat honderden ambassades kunnen worden afgeschaft en Europa met één mond spreekt? Waarom wordt er niet één Europees defensieapparaat gevormd, dat miljarden uitspaart en dat meer in eenheid zou kunnen doen voor de wereldvrede?

De genoemde economische grootmachten wachten niet op Europa. Terwijl Europa, met zijn karrenvrachten aan kennis, aan intelligentie, aan cultuur, met het grootste gemak een toonaangevende wereldmacht kan zijn, wordt introvert onderling gekibbeld en wordt het helaas steeds meer de vraag of Europa de komende decennia nog wel economisch relevant is en er überhaupt nog toe doet. Leve Europa! 

Peter Hagedoorn is managing director 3Align www.3Align.com

mei-juni 2011 CFO | 75

Boeken |

76 | CFO mei-juni 2011

tekst Marc Suters

Blauwdruk voor een bedrijf in de eenentwintigste eeuw

Kapitalisme 2.0 Het kapitalisme in zijn huidige vorm is over zijn hoogtepunt heen. In ontwikkelde markten neemt de economische groei af, terwijl daarnaast meer groei niet tot meer geluk leidt. Het wordt tijd voor een hernieuwd kapitalisme om de voordelen van het huidige stelsel te behouden. De toekomst van het kapitalisme zal volgens Umair Haque ‘fundamenteel verschillen van het huidige kapitalisme’.

In New Capitalist Manifesto – Building a Disruptively Better Business geeft Umair Haque, directeur bij Havas Media Lab, een platform van investeerders, entrepreneurs en bedrijven voor strategische innovatie, zijn visie op de toekomst van het kapitalisme.

Gary Hamel, met wie hij het onderzoek heeft verricht, verklaart in zijn voorwoord het boek te zien als een blauwdruk voor een bedrijf in de eenentwintigste eeuw.

INDUSTRIEEL KAPITALISME

den (junkfood is smakelijk, maar niet gezond). Het redden van de banken is ook een voorbeeld. Haque noemt dit nadeel ‘deep debt’. Eigenlijk is in het huidige stelsel de kostprijs niet goed berekend. Hoe winstgevend zou een fastfoodketen zijn als de kosten voor obesitas, CO2uitstoot en slechte voeding werden meegenomen?

Volgens Haque is een crisis in het industriële kapitalisme dan ook de regel, niet de uitzondering. Hierbij citeert hij onderzoek van Lehman Brothers, waaruit zou blijken dat de achttiende eeuw getuige was van elf ‘crashes’, de negentiende eeuw van achttien en de twintigste eeuw van drieëndertig ‘crashes’. Het gaat te veel om financiële winst, groei en aandeelhouderswaarde en te weinig om waarde voor de samenleving. Dit noemt Haque ‘thin value’. Uiteindelijk zullen bedrijven die zich op ‘thin value’ richten de prijs daarvoor moeten betalen. Verborgen kosten worden steeds meer doorbelast als gevolg van wet2 en regelgeving, stijgende grondstofprijzen, energieprijzen en verzet van klanten en burgers. Ook is het model van ‘thin value’ kwetsbaar voor schokken.

Vroeg of laat komt er volgens Haque een schok waardoor investeerders en klanten het bedrijf laten vallen. Het is een kwestie van tijd, voordat de ‘license to operate’ wordt ingetrokken.

Hoe winstgevend zou een fastfoodketen zijn als de kosten voor obesitas, CO -uitstoot en slechte voeding werden meegenomen?

Zoals Adam Smith’s visie verschilde van die van zijn tijdgenoten, zo verschilt ook de visie van Haque van de huidige opvattingen. Smith’s visie betrof het ‘industrieel kapitalisme’ en dat heeft lange tijd goed gewerkt, in die zin dat er hogere inkomens- en levensstandaarden zijn.

Maar in de huidige post-Lehman samenleving werkt het niet meer, het kapitalisme is daarvoor te veel hetzelfde gebleven, terwijl de wereld is veranderd. Van een lege, nog te ontginnen wereld ten tijde van Smith naar een ‘volle’.

Het industrieel kapitalisme kenmerkte zich volgens Haque door ‘domme groei’ met overconsumptie en een te beperkte rol voor gemeenschappen, natuur en samenleving. Het huidige stelsel is goed in het efficiënt organiseren van productie en consumptie. Het enige nadeel hierbij is dat het kosten (onder meer externe effecten) naar anderen (toekomstige generaties, de samenleving, de natuur) verschuift, terwijl voordelen ‘geleend’ wor-

CONSTRUCTIEF KAPITALISME

Haque verwacht dat institutionele innovatie kan leiden tot nieuwe voordelen. Hiervoor is een paradigmaverandering noodzakelijk, van operationele efficiency naar socio-efficiency, van industrieel kapitalisme naar constructief kapitalisme.

Het eerste uitgangspunt van een constructieve kapitalist vormt het minimaliseren van schade of neveneffecten. Niet meer denken in termen van waardeketens (en daarmee de strijd tussen spelers om de marge in de keten), maar in waardecycli. In Haques ogen zijn bedrijven als Walmart, Nike, Google en Unilever voorlopers van deze ontwikkeling. Wat die bedrijven gemeen mei-juni 2011 CFO | 77

Boeken |

tekst Marc Suters

hebben, is dat ze zich richten op het scheppen van ‘thick value’. Walmart was op weg om de Death Star in het bedrijfsleven te worden, onder meer door het uitwringen van toeleveranciers. Vandaag echter wil het 100 procent duurzame energie gebruiken, streeft het naar beperkte afvalstromen en wil het alleen producten verkopen die duurzaam zijn.

Deze verandering kwam weliswaar om defensieve redenen tot stand, maar levert nu meer op. Geen kostenvoordeel, maar het minimaliseren van de economische schade, een ‘verliesvoordeel’. Niet alleen het minimaliseren van de operationele kosten, waar Walmart traditioneel gezien al goed in was, maar het minimaliseren van de negatieve effecten voor stakeholders en de samenleving. Kosten niet doorschuiven naar anderen, maar kosten terugdringen.

Wanneer een bedrijf meer winst maakt en van een hogere kwaliteit door de economische schade te internaliseren, beschouwt Haque dit als een constructief voordeel. Dit kan gezien worden als de mate waarin een bedrijf vrij is van ‘deep debt’, en dat levert uiteindelijk een concurrentievoordeel op.

ken met internettoegang voor iedereen en bij Nintendo door een spelsysteem te scheppen dat ook geschikt is voor de niet-hardcore gamers. Ook de microkredieten van Grameen ziet Haque als een voorbeeld. Centraal staat het vereenvoudigen van complexiteit.

Het laatste uitgangspunt is het produceren van uitkomsten in de vorm van ‘betters’ in plaats van goederen (‘goods’). Het gaat dan om producten en diensten die een verschil maken voor mensen of de gemeenschap.

Worden mensen er slimmer of gezonder door, zijn ze economisch beter af of gelukkiger? In dit geval is winst dan het resultaat van het streven om iets te betekenen, maar geen doel op zichzelf. Niet alleen winst, maar een winst-plus (waarbij de plus staat voor sociale, milieu-, welzijns- en overige opbrengsten). Zo ziet Haque het Nike Plusprogramma als voorbeeld.

Het Nike Plus-programma helpt klanten om betere hardlopers te worden en gaat niet primair om meer en sneller schoenen verkopen, al is dat wel een indirect resultaat van het programma.

Het gaat dan om producten en diensten die een verschil maken voor mensen of de gemeenschap

ZINVOLLE WAARDE

Het tweede uitgangspunt betreft het scheppen van authentieke, duurzame en zinvolle waarde door middel van een waardeconversatie. Haque noemt het voorbeeld van een bedrijf dat T-shirts produceert door klanten te laten stemmen op hun favoriete ontwerp, waarna de top 10 in productie wordt genomen, in beperkte edities met een fee voor de ontwerpers. Daardoor kan dit bedrijf flexibeler op vraagveranderingen reageren dan de concurrentie. Ook zijn er minder managers nodig en beperkte marketingkosten, wat weer de kostenstructuur beïnvloedt. Het democratiseren van de besluitvorming levert zo maximale flexibiliteit.

Het derde uitgangspunt is samen te vatten als visie in plaats van strategie. Een visie op waardecreatie in plaats van een strategie om waarde te exploiteren. Voor Haque is dit te vergelijken met Google versus Microsoft. Microsoft streeft volgens Haque naar een ‘lock-in’ van klanten met als gevolg gebrek aan innovatie en daarmee stagnatie, terwijl Google evolueert en continu het beste product wil leveren.

De vierde stap omvat creativiteit. Dat betekent vooral nieuwe ‘thick value’-markten scheppen. Hier wijst Haque naar Tata’s Nano, Apple’s iPhone en de Nintendo Wii. Het gaat dan om het vervolmaken van marktsegmenten. In het geval van Tata door een auto te ontwikkelen voor mensen die zich anders geen auto konden veroorloven, bij Apple door een telefoon te ma78 | CFO mei-juni 2011

Uiteindelijk moet dit resulteren in een verschuiving van ‘domme groei’ naar ‘slimme groei’. Dan kan het hervormde kapitalisme zijn functie behouden. Uit het onderzoek van Haque naar de performance van Walmart en de overige veertien voorbeeldbedrijven blijkt in ieder geval dat de ondernemingen haast ‘ouderwets’ beter presteren en de verschillende beursindexen verslaan.

Politicoloog en scenarioplanner MARC SUTERS is werkzaam bij Ernst & Young. Hij schreef dit artikel op persoonlijke titel.

The New Capitalist Manifesto – Building a Disruptively Better Business is geschreven door Umair Haque en uitgegeven door Harvard Business Review Press ISBN 978 1 422 15858 6.

Geld wint het niet meer van principes Meer over de zin en onzin van duurzaamheidsindices, over principes die rendement moeten opleveren, over krijtstrepen versus geitenwollen sokken en over groen geld verdienen en fatsoenlijk zaken doen in het nieuwste nummer van Q magazine, het kwartaalblad van Delta Lloyd Groep over financiĂŤle dienstverlening en de toekomst. Vraag er een aan en discussieer mee op het Q blog via www.qblog.deltalloydgroep.com.

Delta Lloyd Groep Toekomst verzekerd mei-juni 2011 CFO | 79

Transactie Top 10 De Nederlandse fusie- en overnamemarkt trekt weer aan. Om u op de hoogte te houden van wat zich afspeelt op de fusie- en overnamemarkt beiden wij u in samenwerking met het magazine F&O een tweemaandelijks overzicht en een deskundig commentaar op de ontwikkelingen.

De Transactie Top 10 vermeldt de belangrijkste deals en de daarbij betrokken partijen (voor zover bekend).

We gaan daarbij uit van de hoogte van de overnamesom en de betrokkenheid van tenminste één Nederlandse partij.

Deze Top 10 wordt mede mogelijk gemaakt door databank Zephyr van Bureau van Dijk Electronic Publishing.

A = announced deal C = completed deal

1

C Dealomschrijving Verzekeraar Aegon heeft het aandeleninkoopprogramma van bijna 1 miljard euro afgerond. Het totale aantal ingekochte aandelen was 74.569.902, dat is 4,6 procent van de uitstaande aandelen van Aegon.

Betrokken adviseurs Aegon: Morgan Stanley, JP Morgan, Deutsche Bank, Allen & Overy.

2

A Dealomschrijving ITOCHU Corporation, een Fortune 500 Japans handelsbedrijf met een omzet van 25 miljard pond en vestigingen in 74 landen, neemt de Kwik-Fit Groep over van PAI Partners, een Europese private equity-onderneming. De transactiewaarde bedraagt 637 miljoen pond (inclusief netto schulden t.w.v. van 457 miljoen pond).

Betrokken adviseurs ITOCHU Corporation, Itochu Europe plc: Baker & McKenzie, 80 | CFO mei-juni 2011

Morgan Stanley.

PAI Partners: Van Doorne, Dickston Minto, Willkie Farr Gallagher, Credit Suisse.

Management Kwik-Fit: Berwin Leighton Paisner.

3

A Dealomschrijving Tankopslagbedrijf Vopak verkoopt zijn belang van 20 procent in de BORCO-terminal, ook bekend als Vopak Terminal Bahamas, aan de Amerikaanse pijpleidingen- en opslagterminaloperator Buckeye Partners voor 252 miljoen euro.

Betrokken adviseurs Vopak: ABN AMRO, DnB Nor Bank ASA.

4

A Dealomschrijving AMS Acquisition, een onderdeel van investeringsmaatschappij Gilde, neemt het Nederlandse Teleplan over voor 151 miljoen euro.

Betrokken adviseurs Teleplan: Royal Bank of Scotland, Rabobank, Allen & Overy.

5

C Dealomschrijving DSM versterkt zijn positie in China met de overname van een meerderheidsbelang in de Chinese vezelproducent Shandong ICD High Performance Fibre.

6

C Dealomschrijving Aperam, waaronder de roestvrijstaalactiviteiten van staalbedrijf ArcelorMittal vallen, wordt afgesplitst van het moederbedrijf en krijgt een beursnotering in Parijs, Amsterdam en Luxemburg.

Betrokken adviseurs ArcelorMittal: Linklaters, Deloitte, Goldman Sachs, Deutsche Bank, Crédit Agricole CIB, Société Générale, ING Belgium NV.

7

C Dealomschrijving De Nieuw-Zeelandse transportonderneming Mainfreight neemt voor 110 miljoen euro de Wim Bosman Group over. De Wim Bosman Group is gevestigd in zes Europese landen en heeft meer dan 1000 transporteenheden en 275.000 vierkante meter aan opslagfaciliteiten.

Betrokken adviseurs Mainfreight: Stibbe.

Wim Bosman Group: Boels Zanders.

8

C Dealomschrijving Verzekeraar Aegon neemt een 50-procentsbelang in de Spaanse spaarbank Caja de Burgos over.

Betrokken adviseurs Aegon: Allen & Overy (Spanje).

9

C Dealomschrijving De Rotterdamse frisdrankenfabrikant Refresco neemt de Italiaanse branchegenoot Spumador over van investeerder Trilantic Capital Partners.

Betrokken adviseurs Refresco: Simmons & Simmons, BNP Paribas.

Trilantic Capital Partners: Gianni, Origoni, Grippo & Partners, Rothschild.

10

C Dealomschrijving Intel neemt de Eindhovense Digital Signal Processing (DSP)-specialist Silicon Hive over van Prime Ventures. Silicon Hive is een spin-off van Philips.

Betrokken adviseurs Intel Corporation: De Brauw Blackstone Westbroek, Gibson, Dunn & Crutcher LLP. Silicon Hive: Bird & Bird, Wilson Sonsini Goodrich & Rosati.

Prime Ventures: Norton Rose.

Maarten Muller, Allen & Overy:

‘Strategen roeren zich weer’ De top 10 van deze editie weerspiegelt volgens advocaat Maarten Muller (Allen & Overy) een aantal ontwikkelingen in Nederland. De financiële sector wordt weer sterker, de invloed van Azië is onmiskenbaar en Nederlandse bedrijven doen het nog steeds goed op het internationale vlak.

D

e positieve berichten ten spijt lijkt de Nederlandse overnamemarkt nog enigszins achter te blijven bij de ontwikkelingen in het buitenland. “Dat is mogelijk voor een deel te wijten aan de financiële sector, die in Nederland relatief groot was en een forse klap te verduren kreeg”, aldus Muller. “Het is in dat licht goed om te zien dat Aegon met succes de overheidsparticipatie weet te verminderen – en met Aegon de meeste instituten die staatssteun hebben gekregen. Aegon neemt ook de eerste voorzichtige stappen in M&A, zoals de deal in Spanje. De zorgen in de financiële sector zijn nog niet voorbij, maar het gaat duidelijk de goede kant op.”

De top 10 kenmerkt zich verder door een aantal deals met sterke Nederlandse bedrijven.

Muller: “Vopak is bijvoorbeeld een zeer succesvolle onderneming die regelmatig positief in het nieuws komt. Net als Aegon is het een bedrijf waarop we best trots mogen zijn dat het uit Nederland afkomstig is. Wat verder opvalt is de component Azië in de top 10. Het Ministerie van Economische Zaken kwam onlangs met een bericht dat de investeringen uit Azië duidelijk toenemen. Het ligt voor de hand dat wij dat in Nederland nog meer gaan merken.

Dat gaat beide kanten op: ook Nederlandse bedrijven die in Azië investeren zien we meer.

DSM is een grote investeerder in China; Philips noemde China eerder zijn tweede thuismarkt.

Ondanks de problemen in Japan zal dat niet veel anders worden.”

Muller adviseerde zelf bij de overname van Teleplan door een Gilde-dochter. “Die transactie

is een voorbeeld van een vrij constante stroom van midmarket deals die ook tijdens de ‘crisisjaren’ is doorgegaan. Deals in het middensegment worden voor een groot deel gesloten door private equity-partijen. Gilde was succesvol met deze transactie: het had voorheen geen enkele participatie in Teleplan en was in staat met een bod zo’n 95 procent van de aandelen binnen te halen. Met Parcom deed het eerder het bod op Gamma. Dat bewijst dat de midmarket heel vitaal is, met private equity als kapitein van het schip.”

De overname van Spumador door 3i-backed Refresco is een ander teken van succesvolle buy & build door private equity-partijen. “Veel financiële dynamiek is van private equity afkomstig en ik denk dat de twijfels over de intenties van participatiemaatschappijen nu toch wel wat verminderd zijn, nu we vaker zien dat er echt gebouwd wordt aan de ondernemingen.”

Ondanks het feit dat er nog veel secondary deals tussen zitten, roeren ook de strategen zich weer, aldus Muller. “Strategische partijen hebben een sterkere positie dan in de hoogtijdagen rond 2007, omdat de prijzen toen door toedoen van private equity veel hoger lagen dan nu het geval is. Het bedrijfsklimaat is blijkbaar nog redelijk gunstig in Nederland. We zijn in dit land soms wat negatief. Natuurlijk zal de Nederlandse rol in het internationale speelveld door de BRIClanden wat verminderen, maar we hebben nog steeds sterke bedrijven, die heel mooie dingen doen. Dat zie je ook in de R&D-hoek. In feite is ook de overname van Crucell door Johnson & Johnson daar een bewijs van.”

Muller waakt echter voor te veel optimisme.

“Het vertrouwen keert langzaam terug, maar het algemene herstel van de economie verloopt moeizaam. De grote strategische partijen zijn zich aan het oriënteren op mogelijke overnameprooien, zeker nu de prijzen nog bescheiden zijn. Men moet echter wel het gevoel hebben dat het herstel van de economie duurzaam is.” 

Genomineerd

De M&A Awards is het jaarlijkse hoogtepunt van de branche met prestigieuze prijzen voor de beste deals, adviseurs en financiers. Dit jaar vindt het evenement plaats op 15 december in Amsterdam. Welke deals ziet Muller als kanshebbers voor een award?

“De Draka-transactie had natuurlijk een tijdlang alle ogen op zich gericht en was het toneel van een interessante biedingenstrijd. De overname van Crucell door Johnson & Johnson was daarnaast ook een bijzondere transactie, die uiteindelijk met succes is afgerond.” mei-juni 2011 CFO | 81

Colofon Redactie B.v. Rooijenstraat 3 1411 TV Naarden E-mail redactie@cfo.nl Website www.cfo.nl Hoofdredacteur Monique Harmsen (mharmsen@cfo.nl) 06-53547711 Aan deze editie werkten mee Robert Bood, Peter Hagedoorn, Jeppe Kleyngeld, Alex Otto, Gerard Pereboom, Michiel Rohlof, Frans Roozen, Marc Suters, José Tijssen, Patrick van der Pijl, Camilla van den Boom, Jim van Hees, Evert van Os, Jan van Trigt, Sophie de Vries en Tjero R. Zomer Uitgever Alex van Groningen B.V. Burgemeester Haspelslaan 63, 1181 NB, Amstelveen Sales & traffic advertenties: Ezri Blaauw, eblaauw@alexvangroningen.nl, tel: 020 5788913 Marketing Manager Paul van Beckum, pvanbeckum@alexvangroningen.nl, tel: 020 6390008 Abonnementen Een abonnement in Nederland kost 225 euro per jaar exclusief btw. Zie: www.cfo. nl. Buiten Nederland in Europa kost een abonnement 250 euro exclusief btw. Prijswijzigingen voorbehouden. CFO Magazine verschijnt 6 x per jaar.

Opgave en vragen over abonnementen Abonnementenland Postbus 20, 1910 AA Uitgeest Tel. 0900-ABOLAND of 0900-226 52 63 € 0,10 per minuut Fax 0251-31 04 05 Site: www.aboland.nl voor abonneren, bestellen, adreswijzigingen en opzeggen.

Opzeggingen (uitsluitend schriftelijk) dienen 8 weken voor afloop van de abonnementsperiode in ons bezit te zijn.

Drukker Bal Media Vormgeving A K I M O T O grafisch ontwerpers Amersfoort Fotografie Eric Fecken, Frank Groeiliken Hermien Lam en Mark van den Brink Illustratie Walter van Kalsbeek © Alex van Groningen B.V. Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om integraal artikelen over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen in welke vorm dan ook. Nota bene: geen toestemming is nodig om de titel en inleiding van artikelen over te nemen op (eigen) websites, mits met bronvermelding.

Wet Bescherming Persoonsgegevens De abonneegegevens zijn opgenomen in een database van Alex van Groningen B.V. Deze is aangemeld bij het College Bescherming Persoonsgegevens. Wij gebruiken deze gegevens om u op de hoogte te houden van aanbiedingen.

Indien u hier bezwaar tegen heeft, maakt u dit kenbaar door bericht te zenden naar info@alexvangroningen.nl.

Aanlevering van artikelen Inzending van een artikel naar de redactie ter publicatie houdt tevens in dat de auteur akkoord gaat met de volgende voorwaarden voor plaatsing: • de auteur heeft het volledige auteursrecht op het werk; • het artikel is niet eerder, in welke taal dan ook, gepubliceerd; • met publicatie wordt geen geheimhoudingsplicht geschonden; • de auteur verleent de uitgever het gebruiksrecht op het artikel om dit in al haar media te (her)publiceren in print, online of in welke vorm dan ook • de auteur zal niet zonder schriftelijk toestemming van de uitgever het artikel elders publiceren • de uitgever behoudt zich ten allen tijde bij aangeleverde artikelen het recht voor deze te kunnen inkorten, koppen en de vorm te kunnen wijzigen en artikelen in een voor de betreffende publicatie door de uitgever geschikt geachte context te kunnen plaatsen.

ISSN 1570-5463

82 | CFO mei-juni 2011

Financiële agenda MEI 2011

JUNI 2011

Maandag 2-5 TNT, eerstekwartaalcijfers Dinsdag Dinsdag 3-5 Ten Cate, trading update Woensdag Dinsdag 3-5 CSM, AVA Woensdag 4-5 Exact Holding, eerstekwartaalcijfers Woensdag 4-5 Simac, trading update Donderdag 5-5 Cório, eerstekwartaalcijfers Donderdag 5-5 SBM Offshore, trading update, AVA Maandag 9-5 ING Groep, AVA Maandag 9-5 Draka, AVA Dinsdag 10-5 Fugro, AVA Dinsdag 10-5 Kendrion, eerstekwartaalcijfers Woensdag 11-5 Van Lanschot, eerstekwartaalcijfers, AVA Woensdag 11-5 Arcadis, eerstekwartaalcijfers Woensdag 11-5 TKH Group, trading update Woensdag 11-5 Ordina, trading update, AVA Woensdag 11-5 Nieuwe Steen Investments, eerstekwartaalcijfers Donderdag 12-5 HES Beheer, AVA Donderdag 12-5 Kon. Boskalis Westminster, eerstekwartaalcijfers, AVA Donderdag 12-5 Ctac, eerstekwartaalcijfers, AVA Donderdag 12-5 Wereldhave, eerstekwartaalcijfers Donderdag 12-5 Amsterdam Commodoties, eerstekwartaalcijfers Donderdag 12-5 Aegon, eerstekwartaalcijfers, AVA Donderdag 12-5 Crown van Gelder, AVA, eerstekwartaalcijfers Vrijdag 13-5 Fornix Biosciences, AVA Vrijdag 13-5 Eurocommercial properties, trading update Vrijdag 13-5 Punch Graphix, eerstekwartaalcijfers Vrijdag 13-5 Telegraaf Media Groep, trading update Vrijdag 13-5 Grontmij, eerstekwartaalcijfers Vrijdag 13-5 DPA Groep, eerstekwartaalcijfers Dinsdag 17-5 Delta Lloyd, eerstekwartaalcijfers Dinsdag 17-5 SNS Reaal, eerstekwartaalcijfers Dinsdag 17-5 Punch Graphix, AVA Dinsdag 17-5 Stern Groep, eerstekwartaalcijfers Dinsdag 17-5 TKH Group, AVA Woensdag 18-5 Arcadis, AVA Woensdag 18-5 Draka, eerstekwartaalcijfers Donderdag 19-5 Kon. Bam Groep, eerstekwartaalcijfers Donderdag 19-5 Ballast Nedam, AVA Donderdag 19-5 Heijmans, trading update Vrijdag 20-5 Delta Lloyd, AVA Dinsdag 24-5 Grontmij, AVA Woensdag 25-5 Tie Holding, halfjaarcijfers Woensdag 25-5 Amsterdam Commodoties, AVA Donderdag 26-5 Stern Groep, AVA Donderdag 26-5 LBi International, AVA Donderdag 26-5 Exact Holding, AVA

7-6 NedSense Enterprises, AVA 15-6 Docdata, AVA

Dashboard van de BV Nederland: fictie of realiteit?

ConQuaestor bouwt aan de beste dashboards voor de mooiste bedrijven van Nederland.

Peter Laan - 0612990897

Welkom in het slimme decennium.

Vorig jaar zijn we wereldwijd gestart met gesprekken over hoe onze wereld slimmer kan worden.

Toonaangevende winkelbedrijven verminderden hun supply chain kosten met soms wel 30%, en creëerden tot wel 10% meer omzet.

Nu, een jaar later, zijn de vorderingen overal zichtbaar. Slimmere systemen creëren waarde in elke grote industrie en iedere regio, zowel in de ontwikkelde wereld als in ontwikkelingslanden.

In Noord-Holland werken we aan de ziekenhuisomgeving van de toekomst. Amsterdam heeft slimme energiedisplays. In Eindhoven is 70% van de participanten aan een slimme mobiliteitsproef bereid om zijn gedrag aan te passen, om zo files en verkeersdruk te vermijden en bovendien minder te betalen.

Systemen en processen die de wereld draaiende houden, worden voorzien van ‘intelligentie’ – in zaken die niemand als computers herkent: auto’s, apparaten, wegen, energienetten, kleding en zelfs natuurlijke systemen als landbouw en waterwegen.

Biljoenen digitale apparaten, via internet verbonden, produceren een oceaan van data. Deze schat aan informatie kan nu worden omgezet in kennis dankzij het computervermogen en geavanceerde analysemogelijkheden die er logische informatie van maken.

Een onderzoek onder 439 steden toonde aan dat de gemiddelde reisvertraging met ruim 700.000 uur per jaar afnam in plaatsen met intelligente filesystemen.

In 8 ziekenhuizen en 470 eerstelijns zorgklinieken werden zowel resultaten als efficiëntie tot wel 10% beter, simpelweg door betere toegang tot gegevens bij het zorgpunt.

IBM, het IBM-logo, ibm.com, Smarter Planet en het aardbol-icoon zijn handelsmerken van International Business Machines Corp. en geregistreerd in vele rechtsgebieden wereldwijd. Andere product- en servicenamen kunnen handels- of servicemerken van IBM of andere bedrijven zijn. Een actuele lijst van IBM-handelsmerken is via internet beschikbaar op www.ibm.com/legal/copytrade.shtml. © International Business Machines Corporation 2011

Dit afgelopen jaar is veel geleerd over wat nodig is om een slimmere wereld te bouwen. En we hebben geleerd over de vraagstukken die ermee gepaard gaan. Zoals de bescherming van persoonsgegevens en kritieke infrastructuren.

Het goede nieuws is dat zakelijke leiders, beleidsmakers en rijksambtenaren deze uitdagingen overal ter wereld aangaan. Ze zijn er bovenal van doordrongen dat we niet langer kunnen wachten. Nu is het moment om te handelen en samen in actie te komen. Het slimme decennium is aangebroken.

Laten we samen bouwen aan een slimmere wereld. Doe mee en ontdek waar anderen mee bezig zijn op ibm.com/smarterplanet/nl