CFO Magazine #4 2011

CFO

thema: stRategie & Realisatie

juli-augustus 2011

Ruut meijeR

huis Op Orde

William Bontes

CultuurOmslaG bij ret RenĂŠ van deR BRuggen

CFO zit diCht Op de Operatie

Gerard van Olphen CFO eurekO

minder complexiteit

Where insight meets overview Brunel Finance brengt niet alleen de grote Nederlandse bedrijven en de beste specialisten bij elkaar. We gaan verder. Veel verder.

Onze managers bieden pure knowhow. Houden de zaken strak in de hand. En gaan écht een resultaatverplichting aan. Blijven betrokken.

Bij elk project. Waarbij continu inzicht en overzicht centraal staan. Omdat we weten dat juist nu - misschien wel meer dan ooit - het resultaat telt.

Voor kandidaat én opdrachtgever. Benieuwd naar uw opties?

Let’s meet op brunel.nl

Inhoud

Chief Financial Officer | Strategie & realisatie

12

Toekomst in eigen hand Het verzekeringsconcern Eureko van na de crisis is er een van behoedzaamheid en het terugdringen van complexiteit. De pan-Europese strategie is losgelaten, de focus ligt nu op competenties.

20

De werkelijke bijdrage van IT

De vraag naar IT in ondernemingen neemt toe terwijl de budgetten onder druk staan. Bestuurders staan voor een dilemma. Bert Kersten geeft aan hoe zij de balans kunnen vinden tussen kortetermijn- en langetermijn belangen.

28

Focus op kostenbewustzijn en efficiency

De gemeentelijke openbaarvervoerbedrijven moeten marktconform gaan werken. Voor de finance afdeling van het Rotterdamse openbaarvervoerbedrijf RET betekende dit een totale cultuuromslag.

4 | CFO juli-augustus 2011

34

Zakelijke klanten keren weer terug

ABN AMRO heeft nadat de stofwolken van de financiële crisis zijn opgetrokken het huis weer op orde. In de luwte is hard gewerkt om de gaten in de dienstverlening weer op te vullen.

40

CFO ‘Special Achievement’ Awards 2011

Ook dit jaar worden er CFO Awards uitgereikt aan CFO’s om hen te honoreren voor de bijzondere prestaties die zij hebben geleverd.

juli-augustus 2011

EN WAT VINDT DE CEO ERVAN? CFO zit dicht op de operatie

62 24 42 48 52 56 71 72 76

Strategisch inzetten van horizontaal toezicht Goede cultuur is ‘first line of defense Fraude is business risk CFO Lenteborrel 'Duurzaamheid als strategische keuze' Organisaties laten waarde onbenut!

Banken onderschatten belang sociale media Boekbespreking Marc Suters

Tjero Zomer praat in het kader van de serie ‘En wat vindt de CEO ervan?’ met René van der Bruggen, CEO van technische dienstverlener Imtech, over de nauwe samenwerking tussen financiële en operationele mensen en wat dit betekent voor de rol van de CFO.

Column 19 Alex Otto directeur beleggingen bij Delta Lloyd Asset Management 33 José Tijssen managing director van Citigate First Financial 47 Frans Roozen hoogleraar management accounting aan de Vrije Universiteit Amsterdam en als organisatieadviseur verbonden aan Strategic Management Centre 55 Robert Bood directeur Fairsights, gespecialiseerd in scenariodenken en strategie-innovatie 61 Peter Hagedoorn managing director van 3Align

En verder 7 8 80 82

Redactioneel CFO First en In & Out F&O Transactie Top 10 Financiële agenda juli-augustus 2011 CFO | 5

Resultaten boeken in Finance

hoe doet u dat?

Zo doen wij dat:

www.cfopartners.nl

✑

Redactioneel Door monique harmsen

Wishfull thinking

S

trategie en realisatie is het thema van deze CFO Magazine. Een boeiend onderwerp dat na de economische crisis weer volop in de belangstelling staat. Er wordt veel geschreven en gesproken over strategie maar een eenvoudige definitie valt hier niet uit te destilleren waardoor het onderwerp moeilijk is af te bakenen. Terwijl ik me er in verdiep, ontstaan er meer vragen dan antwoorden.

Als je kijkt naar de discussies over de zin of onzin van strategievorming blijken de meningen nog veel verder uiteen te lopen. In deze turbulente tijd wordt de vraag vaak gesteld of het wel nut heeft om veel tijd te steken in het ontwikkelen van een langetermijnvisie die korte tijd later weer door de realiteit wordt achterhaald. Anderen zetten daar tegenover dat wanneer de koers van de onderneming helder is, de noodzakelijke aanpassingen eenvoudiger zijn uit te voeren.

Er valt wat te zeggen voor het laatste: een onderneming moet weten waar zij naartoe wil. Maar ondanks alle inspanningen blijkt in de praktijk de strategie vaak te bestaan uit een papieren tijger. De grootste bottleneck is de uitvoering. Vaak lijken doelstellingen mooi op papier maar stroken ze niet met de werkelijkheid of wordt vergeten de medewerkers erin te betrekken waardoor de uitvoering of realisatie te wensen overlaat.

Zelf heb ik een aantal jaren bij een groot mediabedrijf gewerkt en als mij toen was gevraagd om kort en bondig samen te vatten wat de strategie van de onderneming was, had ik het antwoord schuldig moeten blijven.

Ik was niet de enige. Toch wist iedereen wat de koers van de organisatie was en stonden alle neuzen dezelfde kant op. Waarschijnlijk was de leiding geïnspireerd door Jack Welch, de voormalig topman van General Electric die ten aanzien van het onderwerp strategie ooit opmerkte: “Vooral veel doen en niet te veel denken”.

Het lijkt erop dat de Europese politici die aan de wieg stonden van de euro door eenzelfde daadkracht werden overvallen waardoor het denken over de strategie van de euro werd vervangen door wishfull thinking. De strategie achter de euro klinkt op papier zeer plausibel: een grotere interne markt en geen wisselkoerseffecten meer. De euro zou moeten leiden tot een stabiele duurzame groei van de economie in de Europese Unie.

Bij de uitvoering van deze strategie is er iets goed fout gegaan. De spelregels zijn wel opgesteld maar in de afdwinging van de naleving zijn gaten gevallen. Eén munt vergt één toezichtorgaan met duidelijke bevoegdheden. In plaats van te denken dat als de euro er eenmaal was landen met forse begrotingstekorten nu opeens in het gareel zouden gaan lopen, hadden de Europese leiders een strenge handhaving moeten afspreken.

Net zoals bij vele voorbeelden uit het bedrijfsleven is ook hier de strategie stukgelopen op de uitvoering. 

juli-augustus 2011 CFO | 7

F1rst

Mislukte fusies schuld van overmoedige managers Een groot deel van de duizenden fusies en bedrijfsovernames die jaarlijks wereldwijd tot stand komen, mislukt.

Dat is meestal toe te schrijven aan overmoed bij de managers. Fusies hebben alleen kans van slagen als ze inspelen op veranderende omstandigheden, zoals nieuwe wetgeving, belangrijke innovaties of het opengaan van nieuwe markten.

Dat concludeert de Ierse ‘fusiespecialist’ Killian McCarthy in zijn proefschrift waarop hij promoveerde aan de Faculteit Economie en Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen.

Tijdens de laatste fusiegolf, tussen 2003 en 2008, ging elke dag 10 miljard dollar op aan fusies en bedrijfsovernames. Maar liefst 60 tot 80 procent van deze fusies is, in termen van aandeelhouderswaarde, een mislukking gebleken. Het geheel werd minder waard dan de som der delen.

Volgens McCarthy laten aandeelhouders zich te makkelijk overtuigen door de directie dat een bepaalde fusie doorgedrukt moet worden, om geen andere reden dan dat het geld ervoor klaar ligt: “Het is hubris, een soort overmoed, van managers die denken dat je met een overname in het buitenland goedkoper over de grens komt dan op eigen kracht. Of dat het makkelijker is om een bedrijf met een nieuw product te kopen dan zelf een 8 | CFO juli-augustus 2011

product te ontwikkelen.”

Dat zulke fusies falen, komt vaak omdat een directie het in dat andere marktsegment of dat andere land bijna nooit beter kan dan het overgenomen bedrijf.

Nederlandse bezorgdheid over gebrek aan innovatie De verzwakking van de economie wordt door managers overal ter wereld gezien als het grootste risico voor hun bedrijf gevolgd door veranderingen in wet- en regelgeving, toegenomen concurrentie en reputatieschade. Opvallend is dat Nederlandse managers met name het gebrek aan innovatie en het niet tegemoet kunnen komen aan klantbehoeften als belangrijk risico noemen.

Dit blijkt uit de Global Risk Management Survey 2011, een tweejaarlijks onderzoek door Aon Risk Solutions onder 960 ondernemers en managers uit 58 landen.

Ondanks het herstel van de wereldeconomie baart het gevaar van aanhoudende economische problemen de ondervraagden nog steeds grote zorgen.

Ondernemers en managers vrezen een ‘double-dip’, een zorg die wordt gevoed door aanhoudend hoge werkloosheidscijfers, de schuldenlast van veel grote economieën en het aflopen van crisismaatregelen.

Het gebrek aan innovatie en een slechte aansluiting op de behoeften van de klant staan dit jaar voor het eerst in

de top tien van grootste wereldwijde risico’s. Deze ontwikkeling weerspiegelt de groeiende angst om marktaandeel te verliezen aan meer toekomstgerichte concurrenten. Vooral Nederlandse managers en ondernemers noemen dit als belangrijk risico. Falende technologie en systeemuitval behoren ook voor het eerst bij de meest genoemde risico’s.

Een andere opvallende trend die uit de Global Risk Management Survey 2011 naar voren kwam, was dat steeds meer organisaties een Chief Risk Officer benoemen: 31 procent van de respondenten zegt een dergelijke eindverantwoordelijke te hebben, tegenover een kwart in 2009. Desondanks meet slechts 39 procent van de respondenten zijn totale risicokosten, de ‘total cost of risk’ (TCOR). In 2009 was dat nog 44 procent. Meest genoemde reden is het gebrek aan middelen of expertise.

De top tien risico’s van Aon’s Global Risk Management Survey 2011 (tussen haakjes positie in 2009) 1. (1) Verzwakking economie 2. (2) Veranderingen in wet- en regelgeving 3. (4) Toenemende concurrentie 4. (6) Reputatie- en merkschade 5. (3) Onderbreking van het productieproces 6. (-) Gebrekkige innovatie/aansluiting bij klantbehoeften 7. (10) Onvermogen om toptalent aan te trekken en vast te houden 8. (5) Prijsrisico grondstoffen 9. (-) Falende technologie/systeemfalen 10. (7) Risico van cashflow en liquiditeit

F1rst IN/RUT Overheid dreigt toppers te verliezen

Zeven op de tien ambtenaren en bestuurders verwachten dat de bezuinigingen het overheidsorganisaties moeilijk zullen maken om goede mensen binnen te halen en te behouden.

Bij het Rijk zijn zelfs acht op de tien medewerkers daarvoor bang. Groot is ook het aantal rijksambtenaren (67 procent) dat een uittocht van vooral jongere medewerkers vreest door de besparingsmaatregelen. Bij provincies (62 procent) en gemeenten (54 procent) is die angst iets minder groot.

Dit blijkt uit onderzoek onder ruim 1800 ambtenaren, uitgevoerd door het blad Binnenlands Bestuur en organisatieadviesbureau Hay Group.

De respondenten vrezen dat ze alles moeten blijven doen, alleen met minder geld, middelen en mensen. Op het personele vlak bestaat hierdoor het risico dat de overheid last krijgt van een tekort aan gekwalificeerd personeel. Gevreesd wordt dat jonge talentvolle medewerkers overstappen naar het bedrijfsleven.

Volgens Eric van Zelm van Hay Group is het bovendien waarschijnlijk dat de overheid over twee à drie jaar massaal interim-specialisten moet inhuren, van wie dit jaar als bezuinigingsmaatregel afscheid wordt genomen.

Besturen met vertrouwen

De stijl van besturen en vertrouwen blijken de ontbrekende schakels voor een adaptieve bedrijfsvoering.

Dit is de uitkomst van het jaarlijks onderzoek onder honderd CFO’s van Nederlandse bedrijven. Onder de titel Agility - What’s in it for Finance? heeft Frans Roozen, hoogleraar Management Accounting aan de VU Amsterdam, in samenwerking met financiële dienst-

verlener Finace en CFO Magazine voor het tweede jaar onderzoek gedaan naar het thema Agility en de wijze waarop de financiële functie de adaptieve organisatie ondersteunt.

Het onderzoek onder honderd Nederlandse bedrijven wijst uit dat de succesvolle organisatie zich steeds vaker onderscheidt in de capaciteit om op veranderingen in te spelen. Beter presterende organisaties, zo blijkt, richten zich meer op de volgende zaken: • kennis delen, lerend vermogen en samenwerking; • er wordt vertrouwd op een snelle terugkoppeling van informatie en ‘cross-training’ zodat slagvaardig te reageren is op veranderingen in het algemeen en de kansen en bedreigingen in de markten waarin zij actief zijn in het bijzonder; • het verminderen van topdown taakstelling; • rapporteren aan de hand van dagelijkse key matrics; • control op leading indicators in plaats van veelvuldige KPI’s; • aantal maatstaven beperken tot een minimum (redundancy); • toepassen van voortrollende planningsystemen, trendinformatie en relatieve prestatiemaatstaven; • besturingsstijl en meer in het bijzonder de factor vertrouwen is een belangrijke voorwaarde voor wendbaarheid en het gebruik van adaptieve controlsystemen Organisaties bevinden zich nog steeds in turbulente tijden. De wijze waarop organisaties op verandering reageren, is heel verschillend. Volgens experts zal de succesvolle organisatie de organisatie zijn die het best in staat is op verandering in te spelen. Daarmee is ‘agility’ een kritische voorwaarde om te overleven. Agility kan letterlijk worden vertaald als lenigheid of soepelheid.

Rudy Provoost, sinds 2006 lid van de raad van bestuur van Koninklijke Philips Electronics, verlaat Philips op 30 september van dit jaar. Provoost wordt lid van de raad van bestuur bij de Franse distributeur van elektrische producten Rexel. Provoost was bij Philips onder meer verantwoordelijk voor het samenvoegen van de divisies consumentenelektronica met domestic appliances & personal care tot consumer lifestyle.

Corio Nederland heeft Jan Willem Weissink benoemd tot CEO. Weissink is afkomstig van Ahold waar hij sinds 2001 een aantal vastgoedfuncties heeft gehad. Na zijn benoeming zal de raad van bestuur van Corio Nederland bestaan uit vier leden: Jan Willem Weissink (CEO), Dick Bogaards (CFO), Caroline Kievit (COO) en Paul Tankink (CDO).

Stéphan Breedveld (43) wordt CEO en voorzitter van de raad van bestuur van automatiseerder Ordina.

Breedveld volgt Ronald Kasteel op die, na 22 jaar voor de automatiseerder te hebben gewerkt waarvan de laatste twaalf jaar als CEO, per 1 september zijn taken overdraagt.

Breedveld was al tweede man bij het IT-bedrijf. De van Boston Consulting Group (BCG) afkomstige directeur gooide hoge ogen bij Kasteel en de raad van commissarissen toen hij als externe adviseur stevige reorganisaties ondersteunde bij het bedrijf in 2008 en 2009.

Klaas Wester vertrekt eind mei 2012 als bestuursvoorzitter bij Fugro vanwege het bereiken van de pensioengerechtigde leeftijd. Met het vertrek van Wester stapt Fugro af van het CEO-model om over te gaan naar een raad-van-bestuurmodel.

Arnold Steenbakker, sinds 2005 chief operating officer wordt voorzitter van de raad van bestuur die vanaf 1 januari 2012 de touwtjes in handen krijgt.

juli-augustus 2011 CFO | 9

F1rst Money Match: journalisten 20, CFO’s 18

De 38ste editie van de Money Match, de voetbalwedstrijd tussen financiële journalisten en financiële managers, is dit jaar uitgelopen op een overwinning voor de journalisten. Hiermee komt de score van de Money Match, die al sinds 1974 wordt gehouden, uit op 20 gewonnen wedstrijden voor de journalisten en 18 gewonnen wedstrijden voor de financiële bestuurders.

De journalisten gingen fel van start in de Amsterdam Arena en scoorden binnen tien minuten de 1-0. Na stevig doordrukken worden diverse kansen gemist en de wetten van het voetbal gaan dan gelden. Geheel onverwacht scoort Arjo Blok (Rabobank) vlak voor rust en is het 1-1. Na de rust valt snel de 1-2 voor de managers door een prachtig doelpunt van Rob Spuijbroek (Aegon). De gelijkmaker valt echter snel en daarna wordt het uiteindelijk 4-2 voor de journalisten.

Rick van de Boog werd verkozen tot ‘man of the match’.

10 | CFO juli-augustus 2011

F1rst

IN/RUT

Stop de overdosis aan informatie Naast alle voordelen die IT en nieuwe vormen van communicatie hebben gebracht, zit er ook een duidelijke schaduwzijde aan. Het heeft geleid tot een overdosis aan informatie en steeds minder focus. Vooral CEO’s en hun collega-bestuurders worden hierdoor hard geraakt. Al multitaskend komen ze nauwelijks toe aan reflectie om zo tot afgewogen oordelen en goede beslissingen te komen.

Al dit multitasken is volgens onderzoekers van McKinsey Quarterly bijzonder schadelijk. Het leidt tot minder productiviteit, minder creativiteit en uiteindelijk ongelukkige mensen.

Volgens onderzoekers is het belangrijk dat bestuurders tijd vrijhouden in hun drukke agenda voor reflectie. In de praktijk blijkt dit zeer moeilijk uitvoerbaar met drukke reisschema’s, een strak ritme van dagelijkse vergaderingen en diners die moeten worden bijgewoond om contact met klanten te onderhouden. Daarbovenop komt een lawine van e-mails en andere informatie en daarbij moet er ook worden geblogd, getwitterd en geschreven op sociale netwerken om contact te houden met medewerkers en klanten. Veel bestuurders hebben naast hun formele werkdag

nog een informele werkdag waarin ze tussen de bedrijven door nog even naar hun laptop of smartphone grijpen om de informatiestroom de baas te blijven.

Om effectief te kunnen werken moeten bestuurders zich drie dingen goed realiseren.

• Multitasking maakt mensen minder productief en creatief en minder in staat om de juiste beslissing te nemen.

• Om de overdosis aan informatie te beteugelen is zeer veel zelfdiscipline nodig. Bestuurders moeten daarom focussen op de belangrijke zaken en daar de tijd voor nemen en minder belangrijke zaken uitfilteren. Zo af en toe moeten ze het werk eens even helemaal vergeten.

• Topbestuurders moeten zich realiseren dat zij een voorbeeldfunctie hebben en zij de toon zetten voor de rest van de organisatie die net zo lijdt onder een overdosis aan informatie.

Het veranderen van de cultuur naar gezonde werknormen is volgens McKinsey een belangrijke nieuwe verantwoordelijkheid voor leiders van de eenentwintigste eeuw.

Kimberly Ross (46), de CFO van Ahold, stapt op. Vanaf november gaat ze bij het Amerikaanse cosmeticamerk Avon werken. Ahold heeft nog geen opvolger voor Ross. Met het vertrek van Ross verliest Ahold in zes jaar tijd zijn derde CFO. Ross werkt sinds 2001 bij het concern en werd in 2007 benoemd tot CFO. Voor die tijd was ze senior vice president Treasury.

Himanshu Raya is de nieuwe CFO van Logica. Hij volgt Seamus Keating op die begin dit jaar Wilbert Kieboom opvolgde als CEO Logica Benelux. Himanshu is afkomstig van BT waar hij sinds 2010 CFO was van BT Global Services.

juli-augustus 2011 CFO | 11

Interview |

Gerard van Olphen, CFO Eureko

tekst Ronald Bruins fotografie Eric Fecken

Toekomst in eigen hand

12 | CFO juli-augustus 2011

Bedrijf Eureko

Naam Gerard van Olphen

Functie CFO en vice/voorzitter van de Raad van Bestuur Burgerlijke staat gehuwd

Kinderen 3

Hobby’s skiën, lezen, muziek Geboortedatum 22 maart 1962

Carrière 2002 – heden Eureko (CFO en vice-CEO) 2001 – 2002 NIBC (CFO en vice-CEO) 1991 – 2001 SNS Reaal (CEO, CFO Reaal Verzekeringen) 1985 – 1991 ABN AMRO (financial controller)

juli-augustus 2011 CFO | 13

Interview |

Geen pan-Europese strategie meer, maar een strategie gericht op het inzetten van eigen competenties in drie kernlanden in het buitenland.

Het verzekeringsconcern Eureko na de crisis is er een van behoedzaamheid en het terugdringen van complexiteit. “Daar ligt de nadruk op”, aldus CFO Gerard van Olphen.

• Eureko is een Europees opererende verzekeringsgroep. De groep is het moederbedrijf van Achmea. Het bedrijf is niet-beursgenoteerd en heeft een coöperatieve achtergrond.

• In het buitenland richt het bedrijf zich op de drie kernlanden Rusland, Griekenland en Turkije. Verder is Eureko actief in Ierland, Bulgarije, Roemenië en Slowakije.

• De Vereniging Achmea heeft een belang van 63,3 procent, Rabobank heeft een belang van 31,3 procent. De overige aandelen zijn in het bezit van gelijksoortige, veelal coöperatieve, financiële instellingen in Europa.

• Het hoofdkantoor van Eureko/Achmea staat in Zeist.

• Medewerkers: 20.000.

• Winst over 2010: 1,2 miljard.

E

ureko werd hard geraakt door de kredietcrisis, die in volle hevigheid toesloeg.

“Daar is geen ontkennen aan”, beaamt ook de CFO. “Een verlies van 2,8 miljard euro over 2008 maak je niet vaak mee als CFO. Dat bedrag spreek ik niet snel zonder stotteren uit. Ik hoop een dergelijke afschrijving ook nooit meer mee te maken.” De grootste klap kreeg het concern op beleggingen, waar ineens miljarden afgeschreven voor moesten worden, hoe gediversifieerd de portefeuille ook was.

Het verlies bracht de aandeelhouders van de coöperatieve verzekeraar, Rabobank en Vereniging Achmea, ertoe bij te springen. Ze legden maar liefst 1 miljard euro op tafel als aanvullend kapitaal. Verder kondigde de onderneming onder de naam SENS een programma voor complexiteitsreductie aan. Daarin opgenomen is een reductie van 2.500 banen.

“Daarnaast werd het tijd om de voordelen van schaalgrootte aan te wenden.

Daar was tot die tijd te weinig mee gedaan, omdat we in het verleden door fusies en overnames hard zijn gegroeid”, aldus Van Olphen. “Om een voorbeeld te noemen: Achmea is druk bezig de backoffices van schade- en levensverzekeringen over de merken heen in elkaar te schuiven. Kortom, net als bij een autofabrikant is de motor achter de merken hetzelfde, alleen kennen de merken verschillende verschijningsvormen.”

VERBETERPROCES

Van Olphen: “We zijn een groot en soms complex fusiebedrijf. Tot een jaar of twee geleden dachten we dat de maximale synergie lag op divisieniveau, nu pakken we door over divisies heen.

Dat moet ook wel in de sterk verzadigde Nederlandse verzekeringsmarkt. Dat verbeterproces, het vereenvoudigen van producten en processen, levert meteen al kostenbesparingen op. Dat proces is nog niet ten einde, maar we zijn er in 2009 en 2010 wel al heel succesvol mee geweest.”

Tegelijkertijd werd ook afscheid genomen van de pan-Europese gedachte, waarin een investering in Polen een centrale rol had. Powszechny Zaklad 14 | CFO juli-augustus 2011

Ubezpieczen (PZU), een in Polen gevestigd, maar in meerdere Oost-Europese landen actief concern, werd voor meer dan 4,7 miljard euro verkocht. Het was een transactie waar Van Olphen zich rechtstreeks mee bemoeide. “Door de crisis konden we het geld goed gebruiken, maar het afscheid van PZU was al veel eerder ingezet. We besloten eerder al afstand te nemen. Dat probeer je te doen in een optimale situatie. Maar in 2008 en 2009 krijg je minder tijd, optimaal is lastiger te bepalen. Kortom, het moment van verkoop is door de crisis versneld. Maar als je in 2009 de kans krijgt om het bedrijf af te stoten met een cashopbrengst van 4,7 tot 5 miljard, met boekwinsten daarop van 2,5 tot 3 miljard, dan doe je dat. Zeker in die tijd.”

Met de verkoop van PZU, marktleider in Polen, maar ook een bekend merk in omliggende landen, verdween het platform voor de pan-Europese strategie.

“PZU was simpelweg niet houdbaar voor ons. Het verwerven van PZU in 1999 was op zich een heel goede stap.

Die klopte precies. Het was een waardevol bedrijf in een snelgroeiende, grote markt. Later werd duidelijk dat de overheid niet van zins was om dat bedrijf volledig te verkopen en de afspraken na te komen.” Eureko wilde vanaf 30 procent meerderheidsaandeelhouder worden, de Poolse overheid was niet van plan haar 55 procent van de hand te doen. De beide partijen troffen elkaar in Brussel voor het Internationale Arbitrage Tribunaal. Volgens Eureko was toegezegd dat het concern zijn aandelenpakket mocht uitbreiden tot een meerderheidsbelang. Polen was het daarmee niet eens en deed alles om onder de transactie uit te komen. Van Olphen: “Je komt in een patstelling terecht. In 2006 kreeg ik de verantwoordelijkheid voor het buitenlandbedrijf. Ik heb toen samen met collega’s gediscussieerd over de vraag wat er zou gebeuren als we de arbitrage wonnen. Dan zou je samen met de overheid, die aandeelhouder blijft, nadat je die op de knieën hebt gedwongen en een schadevergoeding hebt gekregen, verder moeten bouwen aan een zinvolle propositie. Die zou dan ook nog je platform in Oost-Europa moeten zijn. Je kunt niet langdurig op voet van oorlog met

Daarnaast werd het tijd om de voordelen van schaalgrootte aan te wenden. Daar was tot die tijd te weinig mee gedaan omdat we in het verleden door fusies en overnames hard zijn gegroeid

Bedrijf Eureko

Naam Gerard van Olphen

Functie CFO en vicevoorzitter van de raad van bestuur

Burgerlijke staat gehuwd

Kinderen 3 Hobby’s skiën, lezen, muziek

Geboortedatum 22 maart 1962

Carrière 2002 – heden Eureko (CFO en vice-CEO) 2001 – 2002 NIBC (CFO en vice-CEO) 1991 – 2001 SNS Reaal (CEO, CFO Reaal Verzekeringen) 1985 – 1991 ABN AMRO (financial controller)

juli-augustus 2011 CFO | 15

Interview |

een overheid leven. En je zit als verzekeraar zo in het hart van een samenleving dat we op deze manier niet verder wilden. Mede daarom besloten we tot verkoop.”

COMFORTABEL

Onder andere door de PZU-deal heeft Eureko nu een solide financiële positie en kon het concern de kapitaalinjecties van aandeelhouders via verhoogde dividenduitkeringen terugbetalen. “Onze financiële positie is nu sterker dan toen we de crisis in gingen. Ten opzichte van andere financiële partijen is dat comfortabel. We zijn de enige die kunnen zeggen dat we onze toekomst helemaal in eigen hand hebben. Ook onder nieuw toezicht van wet- en regelgeving zoals Solvency II houdt die stabiele kapitaalsituatie stand.”

Het verbeterproces na het invallen van de crisis ging gepaard met een verster16 | CFO juli-augustus 2011

king van de identiteit van het concern.

Die identiteit komt voort uit de coöperatieve gedachte en gaat terug naar 1811, toen Friese boeren in Achlum een geldpot vormden om samen geleden schade van bijvoorbeeld hooibranden te betalen. In lijn met die gedachte zou het uitgeven van ledencertificaten een mogelijkheid zijn om de relatie met klanten te verstevigen, vindt ook Van Olphen.

“Maar dat wil niet zeggen dat we dat ook meteen gaan doen, zoals sommige media onlangs meldden. Het staat niet op de agenda. Je moet eerst een aantal vragen beantwoorden. Bijvoorbeeld over Solvency II. Waar moeten ledencertificaten aan voldoen om tot het vermogen gerekend te worden? Hoe organiseer je de uitgifte? En het belangrijkste: is er voldoende interesse bij leden?”

“CFO zijn in de financiële dienstverlening is een bijzondere tak van sport.

Je hele bedrijf is georganiseerd rondom

CFO zijn in de financiële dienstverlening is een bijzondere tak van sport.

Je hele bedrijf is georganiseerd rondom geld.

Je zit in het hart van de bedrijfsvoering

geld. Je zit in het hart van de bedrijfsvoering, in het hart van het product, en overziet samen met de bestuursvoorzitter of CEO alle aspecten van het concern. In een andersoortig bedrijf is geld slechts een van de grondstoffen. Ik ben daardoor nauw bij de bedrijfsvoering betrokken. Je moet wel, zeker nu het vakgebied breder en complexer wordt.

Het beweegt zich van alleen financiële verantwoording al jaren naar sturing, riskmanagement, volatiliteit van de markten, stressscenario’s, enzovoorts.

De wet- en regelgeving daaraan gekoppeld lijkt me soms iets te veel. De hoeveelheid intelligentie die we in dit bedrijf moeten aanwenden voor verantwoording… Ik zou een groot deel daarvan liever aanwenden voor sturing. Begrijp me niet verkeerd, verantwoording afleggen moet gebeuren, maar iedere stakeholder kijkt op zijn of haar manier naar de werkelijkheid van je bedrijf. Je hebt te maken met een realiteit vanuit De Nederlandsche Bank, vanuit de Autoriteit Financiële Markten, vanuit rating agencies, Europese regelgeving, de politiek… Ze kijken er allemaal net iets anders tegenaan. Je probeert vanuit je interne modellen sturing te geven en de wereld daaromheen als randvoorwaarde te zien, maar dat kan niet meer. Je moet de verschillende dimensies die alle stakeholders aangeven ook definiëren.”

Rusland, Griekenland en Turkije zijn nu belangrijk in de buitenlandambities van Eureko. “In de switch van de regionaal georiënteerde strategie met PZU als fundament naar de op competenties gerichte strategie, springen die landen eruit. Van oudsher zijn we goed in schade-, zorg- en inkomensverzekeringen, vooral als we deze via het directe of via het bancaire kanaal verkopen. We gaan met die landen vanuit Nederland competenties uitwisselen. We gaan bijvoorbeeld met de kennis van Centraal Beheer Achmea en van Inshared kijken of we in Griekenland direct consumenten kunnen verzekeren. Met kennis van Interpolis zijn we in Turkije bezig samen met Garanti Bank een bank assurance vorm te geven. Je selecteert vanuit het pallet die landen en bedrijven die het dichtst bij je competenties liggen. Zo kun je daadwerkelijk waarde toevoegen.

Rusland, Turkije en Griekenland liggen dicht bij onze competenties. In bijvoorbeeld Frankrijk hebben we afscheid genomen van een heel goed bedrijf in levensverzekeringen dat de distributie via agenten deed. Dat past dan dus niet.

Voor Avéro België geldt hetzelfde. Dat is een schadebedrijf dat via het intermediaire kanaal werkte. Je wilt in het buitenland bedrijven dichter bij je competenties brengen.”

Dat wil volgens Van Olphen niet zeggen dat de tussenpersoon in Nederland niet belangrijk is. “We zetten in ons land ongeveer 3 miljard euro om via het intermediaire kanaal. Via tussenpersonen zitten we in marktsegmenten in Nederland waar we anders via het directe kanaal of via bank assurance niet komen. Wat we wel zeggen, is dat we via dat kanaal alleen producten willen voeren die bijdragen aan de schaalgrootte van ons bedrijf. We gaan niet speciaal voor Avéro Achmea compleet andere producten maken. We maken producten die we direct en via de Rabobank verkopen, maar die volgens ons ook prima geschikt zijn om via tussenpersonen aan de man te brengen.”

De verzekeringsmarkt is per land verschillend en Eureko wil daar met de

competentiestrategie op inspelen. “De volwassenheid is per land verschillend.

In Rusland doe je niet zo snel zaken via het internet, mede door een geschiedenis van onteigening. Je financiën verzorg je daarom bij iemand die je kent.

In Griekenland is de direct writer die we hebben geïntroduceerd een groot succes. Mensen zijn daar op zoek naar lagere kosten en het agentenmodel kwam onder druk te staan. Onder druk wordt alles vloeibaar, en zo kunnen we als marktleider een transformatie van de markt op gang brengen.”

De strategiediscussie van pan-Europees naar competenties was een initiatief van de gezamenlijke raad van bestuur. De CFO speelt daar volgens Van Olphen een bijzondere rol in. “Je brengt vanuit financiële en risicoparameters objectivering aan. Dat op basis van kennis van elk onderdeel van het bedrijf. Daar sta je voor opgesteld. Zou je je niet met de strategie bemoeien, dan ben je niet lang CFO meer. Als je je er te veel mee bemoeit, word je wel door de collega’s of de bestuursvoorzitter of CEO op de vingers getikt. Dan word je als persoon te dominant. Voor de CFO is het zaak om daar een balans in te vinden en die te bewaken.” 

juli-augustus 2011 CFO | 17

Welkom in het slimme decennium.

In 2009 zijn we wereldwijd gestart met gesprekken over hoe onze wereld slimmer kan worden.

Toonaangevende winkelbedrijven verminderden hun supply chain kosten met soms wel 30%, en creëerden tot wel 10% meer omzet.

Nu, twee jaar later, zijn de vorderingen overal zichtbaar. Slimmere systemen creëren waarde in elke grote industrie en iedere regio, zowel in de ontwikkelde wereld als in ontwikkelingslanden.

In Noord-Holland werken we aan de ziekenhuisomgeving van de toekomst. Amsterdam heeft slimme energiedisplays. In Eindhoven is 70% van de participanten aan een slimme mobiliteitsproef bereid om zijn gedrag aan te passen, om zo files en verkeersdruk te vermijden en bovendien minder te betalen.

Systemen en processen die de wereld draaiende houden, worden voorzien van ‘intelligentie’ – in zaken die niemand als computers herkent: auto’s, apparaten, wegen, energienetten, kleding en zelfs natuurlijke systemen als landbouw en waterwegen.

Biljoenen digitale apparaten, via internet verbonden, produceren een oceaan van data. Deze schat aan informatie kan nu worden omgezet in kennis dankzij het computervermogen en geavanceerde analysemogelijkheden die er logische informatie van maken.

Een onderzoek onder 439 steden toonde aan dat de gemiddelde reisvertraging met ruim 700.000 uur per jaar afnam in plaatsen met intelligente filesystemen.

In 8 ziekenhuizen en 470 eerstelijns zorgklinieken werden zowel resultaten als efficiëntie tot wel 10% beter, simpelweg door betere toegang tot gegevens bij het zorgpunt.

IBM, het IBM-logo, ibm.com, Smarter Planet en het aardbol-icoon zijn handelsmerken van International Business Machines Corp. en geregistreerd in vele rechtsgebieden wereldwijd. Andere product- en servicenamen kunnen handels- of servicemerken van IBM of andere bedrijven zijn. Een actuele lijst van IBM-handelsmerken is via internet beschikbaar op www.ibm.com/legal/copytrade.shtml. © International Business Machines Corporation 2011.

Dit afgelopen jaar is veel geleerd over wat nodig is om een slimmere wereld te bouwen. En we hebben geleerd over de vraagstukken die ermee gepaard gaan. Zoals de bescherming van persoonsgegevens en kritieke infrastructuren.

Het goede nieuws is dat zakelijke leiders, beleidsmakers en rijksambtenaren deze uitdagingen overal ter wereld aangaan. Ze zijn er bovenal van doordrongen dat we niet langer kunnen wachten. Nu is het moment om te handelen en samen in actie te komen. Het slimme decennium is aangebroken.

Laten we samen bouwen aan een slimmere wereld. Doe mee en ontdek waar anderen mee bezig zijn op ibm.com/smarterplanet/nl

Column

Door Alex Otto~

Ingehaald door de markt

I

n een ideale wereld ligt aan elke slimme onderneming een scherp omlijnd mission statement ten grondslag. Zie het als een stip aan de horizon die aangeeft: deze kant moeten we op.

Tot zover de theorie. De praktijk is iets weerbarstiger. Natuurlijk kies je een missie die in potentie de beste is voor je bedrijf, de aandeelhouders, de overige stakeholders. Maar onderweg kom je van alles tegen: de marktvraag kan veranderen, de stand van de techniek, de economie. Op zulke momenten is het belangrijk om de strategie aan te passen. Of zo nodig te besluiten dat de strategie domweg niet meer voldoet en het roer radicaal om te gooien.

Hier is een cruciale rol weggelegd voor het tweespan CEO–CFO. Aan hen de taak om de markt – lees: de aandeelhouders – te laten zien dat ze in control zijn. Je wilt niet elk kwartaal met een nieuwe strategie komen. Maar zijn er aanpassingen nodig, bijvoorbeeld om de dynamiek van markt bij te kunnen benen, dan moeten die 1) tijdig worden genomen, en 2) helder en eenduidig worden gecommuniceerd aan de aandeelhouders.

Op die twee terreinen gaat het nogal eens mis.

Het Finse Nokia heeft dat aan den lijve ondervonden. Ruim een decennium lang geroemd om zijn fantastische strategie kon het wereldleider worden op de exploderende markt voor mobiele telefoons. Totdat consumenten en masse vielen voor een nieuw, gebruiksvriendelijker type smartphone dat outsiders Apple en Google aan de man gingen brengen. Nokia bleef geloven in de superioriteit van zijn eigen producten, weigerde de strategie aan te passen en verloor bijgevolg een fors deel van de klanten. Aandeelhouders bleven in het ongewisse over de vraag hoe de mobieltjeskoning zijn markt veilig dacht

te kunnen stellen. Die houding kwam Nokia de afgelopen jaren op een waardedaling van bijna 80 procent te staan.

Of neem – dichter bij huis – KPN, dat dit voorjaar met tegenvallende kwartaalcijfers kwam, juist op het moment dat de nieuwe topman het roer overnam. Volgens KPN lag de verklaring van de winstdaling in het snel veranderende gedrag van de klanten voor mobiele telefonie. In plaats van te bellen en te sms’en, wat geruime tijd garant stond voor een royale bijdrage aan de winst, waren die plotseling overgestapt op vrijwel kosteloze diensten zoals WhatsApp en pingen. KPN zei te broeden op een aangepaste strategie, maar beleggers vonden dat te vaag en brachten het aandeel 10 procent naar beneden.

Vooral in de snel veranderende hightech-wereld is het ongelofelijk belangrijk dat de marktontwikkelingen gelijke pas houden met de bedrijfsstrategie. Ingehaald worden door de markt kan fataal zijn. Vaak is het een kwestie van op het juiste moment en op de juiste plek met het juiste ding komen, zoals Google en Apple keer op keer aantonen. Dat vereist continu en op de voet voeling houden met de markt, moed tonen, risico nemen en soms zelfs anticyclisch durven denken. En het allerbelangrijkste: de strategische keuze die je maakt, of soms bewust niet maakt, helder en op tijd communiceren met je aandeelhouders. 

ALEX OTTO is directeur beleggingen bij Delta Lloyd Asset Management

juli-augustus 2011 CFO | 19

IT |

20 | CFO juli-augustus 2011

tekst Jeppe Kleyngeld

De werkelijke bijdrage van IT aan de business IT is en wordt steeds belangrijker voor bedrijven. Dit leidt tot dilemma’s. Bestuurders met gelimiteerde middelen moeten beslissen in welke ICT ze wel en niet gaan investeren. Portfolio- en benefitsmanagement zijn methoden die hierbij kunnen helpen. Wellicht dat sommige visionaire CFO’s de stap aandurven om hun achterhaalde systemen overboord te gooien en opnieuw te beginnen.

Een factor die bestuurders stelselmatig vergeten bij IT-investeringen is de mens

D

e beslissingsnemers aan de top zien zich voortdurend geconfronteerd met stijgende IT-kosten en wensen op IT-gebied.

Volgens Bert Kersten, hoogleraar Bedrijfswiskunde aan de VU en hoogleraar Business & IT op Nyenrode Business Universiteit, is de uitdaging voor bestuurders om tot goede besluiten te komen over informatietechnologie, die niet meer uit hun bedrijf is weg te denken. “Dat maakt het behoorlijk ingewikkeld. Het legt beslag op de resources; je kunt niet overal geld aan uitgeven. Maar informatietechnologie behoort inmiddels wel tot de kern van bedrijven. Je kunt niet zonder. Maar hoe vind je de balans tussen kortetermijn- en langetermijnbelangen?”

Investeringsbesluiten over IT zijn behoorlijk complex. Enerzijds moeten bedrijven mee met nieuwe trends, zoals social media, en anderzijds moeten ze hun oude technologie – mainframes, ERP-, internet- en klantsystemen – draaiende houden. Bovendien: nieuwe applicaties en andere toevoegingen worden op de oude systemen en platforms gezet. De onderhoudskosten lopen daardoor verder op. “Computers worden goedkoper, maar dat geldt niet voor bijvoorbeeld licenties”, licht Kersten toe. “Bovendien neemt de complexiteit toe en daarmee – wat wij noemen – ook de complexiteitskosten: de kosten die gemoeid zijn met het managen van deze wirwar.”

Er zijn wel eens discussies over wat nou eigenlijk IT-kosten zijn. Tellen trainingskosten mee of vallen die onder algemene opleidingskosten? “Het begrip dat ik hiervoor veel gebruik is ITintensiteit: dit zijn de totale IT-kosten gedeeld door de totale operationele kosten. Het is een eenvoudige definitie waarmee executives makkelijk uit de voeten kunnen.”

Besluitvormingsproces IT-investering

Investeringsbesluiten rond IT en automatisering worden meestal voorgekookt door de IT-afdeling en vervolgens besproken in de directie of raad van bestuur. Kersten vindt het cruciaal dat de business zulke zaken in de raad van bestuur aankaart en niet de IT-afdeling.

“Rob Poels noemt in zijn boek Haal meer uit uw ICT, als een van de oorzaken rond de problematische besturing van IT, het feit dat bestuurders geen verantwoordelijkheid nemen voor IT. Zodra iets technisch wordt, verwijzen ze naar de IT-afdeling. Een ander probleem is gemeenschappelijke verantwoordelijkheid. Wanneer een IT-project mislukt, is niemand verantwoordelijk en wijst iedereen naar iedereen.”

Een factor die bestuurders stelselmatig vergeten bij IT-investeringen is de factor mens. “Als men een nieuw systeem aanschaft,” stelt Kersten, “ontbreekt in het investeringsstuk structureel de paragraaf ‘hoe leer ik de mensen ermee werjuli-augustus 2011 CFO | 21

ken?’ Een nog groter probleem is dat de IT’ers 4.0 die nu op de arbeidsmarkt komen in organisaties 1.0 gestopt worden.

Die worden nog geacht te werken op de ‘zo, doen wij dat hier’-manier. Komt de factor mens voor in IT-investeringsplannen? Het antwoord is ‘nee’. Ik zie nergens een bedrijf dat zegt: ‘Wij gaan investeren om mensen van versie 1.0 naar versie 4.0 te krijgen.’ Of: ‘Hoe maken we van ons functiehuis 1.0 en ons organisatiemodel 1.0 een moderne versie?’ Daar is nog een hele grote slag in te maken.”

BenefitsManagement

“Portfoliomanagement komt uit vermogensbeheer”, vertelt Kersten. “Wat vermogensbeheerders of portefeuillebeheerders doen, is zoeken naar de optimale balans tussen risico en rendement in een bepaalde portefeuille. Dit is ook toepasbaar op IT. De vraag voor bestuurders is daarbij: in welke zaken zal ik investeren om te zorgen dat de totale portefeuille beter presteert, dat wil zeggen: minder risico of meer rendement?”

Wat veel bedrijven laten liggen is stelselmatig nagaan of de beloofde opbrengsten van businesscases ook daadwerkelijk gerealiseerd zijn.

Dat is benefitsmanagement

Hoe kun je bepalen welke investeringen in IT de moeite waard zijn? Volgens Kersten is het zeer belangrijk om te kunnen kwantificeren wat de meerwaarde van ICT is voor de business. “Tot hoeveel meer omzet of tevreden klanten leidt een ICTinvestering?”, vraagt de hoogleraar.

“Managers moeten die opbrengsten formuleren in businesstermen en niet in technische termen. Een organisatie als Vopak doet dit heel goed. Ze kijken heel specifiek naar welk ‘probleem’ een ICT-investering moet oplossen. Daarmee leggen ze ICT bij de business neer waar het ook moet liggen. Zo komen de businessmensen er misschien wel achter dat ICT het probleem niet is, maar dat ze een bepaald proces anders moeten inrichten. Business process improvement gaat bij Vopak hand in hand met ITinvesteringen. Bij veel bedrijven worden ICT-investeringsvraagstukken nog geïsoleerd gezien van de business.”

Het is dus fundamenteel om de business en IT als één geheel te zien bij een investering. Daarnaast speelt benefitsmanagement een belangrijke rol. “In elke businesscase moet terug te vinden 22 | CFO juli-augustus 2011

zijn wat de benefits voor het bedrijf zijn”, aldus Kersten. “De CFO speelt hier vanzelfsprekend een grote rol in.

Als de CFO geld steekt in een bepaalde investering, gaat hij/zij ook kijken of dat een goede return on investment

(ROI) oplevert. Wat veel bedrijven laten liggen is stelselmatig nagaan of de beloofde opbrengsten van businesscases ook daadwerkelijk gerealiseerd zijn. Dat is benefitsmanagement. Het cashen van de opbrengsten die je vooraf wilde realiseren. Hoeveel meer omzet of nieuwe klanten heeft een ICT-investering nou daadwerkelijk opgeleverd? Zolang IT als een kostenpost wordt beschouwd, hebben we nog een lange weg te gaan.

IT-investeringen moeten de bron zijn van het generen van meer tevreden klanten, meer omzet en het benutten van meer kansen.”

Portfoliomanagement

Een methode om IT-investeringen te managen die sterk in opkomst is, is portfoliomanagement. Het idee hiervan is simpel: IT-assets, waaronder ook projecten, beheren alsof het aandelen zijn in een investeringsportefeuille.

Bij portfoliomanagement draait een IT-investering dus niet meer om de vraag of een businesscase wel sluitend is. Het gaat om de vraag of een investering bijdraagt aan een beter resultaat van de portefeuille.

USG People is volgens Kersten een organisatie die het portfoliodenken goed beheerst. “Ze kijken heel goed naar hoe een ICT-investering in het totale pakket past. Dat voorkomt dat ze heel veel investeringsaanvragen gaan behandelen, terwijl ze er misschien oplossingen voor in huis hebben.” Een andere organisatie die voorop loopt in het portfoliodenken is NV Luchthaven Schiphol, vindt Kersten. “Bij Schiphol gaat het niet om IT, maar om de vraag of ze moeten investeren in bijvoorbeeld parkeergelegenheden, beveiliging of in IT-systemen. Ze hebben een heel goede portfoliocyclus ontwikkeld.”

Slagvaardigheid

Een centrale vraag die de komende jaren op bestuurders af zal komen is of het niet beter is de oude IT-systemen overboord te gooien en opnieuw te beginnen. Dit zal de slagvaardigheid van bedrijven ten goede komen. Immers, met een molensteen om je nek kun je niet sprinten.

Kersten: “Bedrijfsprocessen zoals ze nu lopen, geven het denken weer van het moment waarop deze bedrijfsprocessen zo in elkaar werden gestoken. Veel van de processen in bedrijven zijn vervol-

Prof. dr. Bert Kersten (1953) is hoogleraar Bedrijfswiskunde binnen de Faculteit der Exacte Wetenschappen van de Vrije Universiteit Amsterdam. Tevens is hij hoogleraar op Nyenrode Business Universiteit op het terrein van Business & IT. Kersten is tevens kerndocent van een aantal Executive MBA-opleidingen voor bedrijfsprocessen en IT. Hij heeft jarenlang gewerkt binnen de financiële wereld.

Een centrale vraag die de komende jaren op bestuurders af zal komen is of het niet beter is de oude ITsystemen overboord te gooien en opnieuw te beginnen

gens geautomatiseerd. Dat betekent dat er veel computersystemen zijn die het denken uit de jaren zestig en zeventig weerspiegelen, toen werden namelijk de meeste bedrijfsprocessen van nu ontworpen. Niet alleen houden we die IT in stand, we steken zelfs heel veel geld in het onderhoud van dat oude gebouw.

Wat we eigenlijk zouden moeten doen, is overwegen een nieuw gebouw neer te zetten van scratch af aan. Welke board of CFO durft dat aan? Een oudere CFO wellicht niet, maar een jongere CFO met toekomstvisie zal moeten beseffen dat als het bedrijf nu ingericht is en werkt conform de jaren zeventig van de vorige eeuw, het maar de vraag is hoe lang dat goed kan gaan in deze turbulente tijd waarbij vernieuwingen elkaar snel opvolgen.”

je bedrijf als geheel. De business moet eigenlijk gaan protesteren. ‘Wacht eens even; met deze IT ga ik het echt niet redden’. Dan heb je de problematiek op de juiste plek zitten, want de business moet zich afvragen wat IT bijdraagt aan het ondernemingssucces. Maar ik zal de laatste zijn om te zeggen dat het makkelijk is.” 

De grote vraag is: hoe kun je afscheid nemen van het verleden en een nieuw begin maken? In het boek T Savvy, What Top Executives must know to go from Pain to Gain, van Peter Weill en Jeanne Ross, stellen de auteurs ook deze vraag. “Alle oude systemen uit de jaren zestig en zeventig zijn hapsnap aan elkaar verbonden met allerlei verbindingen en applicaties”, zegt Kersten. “Dat ontvlechten is heel moeilijk. Weill en Ross noemen het ‘cold spaghetti’; als je het aanraakt, breekt het al. Ik vind dat een heel treffende vergelijking.”

Bij het in stand blijven houden van de oude systemen lopen bedrijven het risico dat die molensteen op een gegeven moment zo zwaar wordt dat hij niet meer vooruit te krijgen is. “De CFO staat voor de beslissing; wat is nou een verstandige ICT-investering? Past het in het totaalbeeld en past het in mijn toekomstbeeld? Rabobank heeft de laatste jaren zo’n 300 miljoen euro gestoken in het opruimen van oude applicaties.

Ondertussen draaien de restanten uit de jaren zestig nog rustig door. Als je CFO bent en men komt weer aanzetten met een investeringsvoorstel voor 100 miljoen euro, een normaal bedrag in deze context, dan krabbel je toch wel even op je achterhoofd. Of je moet van die molensteen af, of je moet genoegen nemen met een tragere reactiesnelheid van juli-augustus 2011 CFO | 23

Strategie |

24 | CFO juli-augustus 2011

tekst Robert Heijjer

Strategisch inzetten van horizontaal toezicht Over de vraag of horizontaal toezicht een blijver is of niet kun je discussiëren. Voor het gemak gaan we er even van uit dat horizontaal toezicht een feit is en kijken we of het een strategische dimensie heeft en op welke vlakken je die kunt vinden.

H

orizontaal toezicht is de benaming voor een nieuwe werkwijze van de Belastingdienst die op dit moment door de fiscus wordt geïntroduceerd. In plaats van controle achteraf (op basis van wantrouwen) wordt er nu gestreefd naar een samenwerking in het heden op basis van vertrouwen en transparantie. Waar de Belastingdienst dit voorheen met name deed bij het marktsegment zgo (zeer grote ondernemingen), wordt nu de daaronder liggende markt van het mgo (middelgrote ondernemingen) betreden.

De Belastingdienst is hierin heel proactief. Belastingplichtige ondernemingen worden simpelweg door medewerkers van de Belastingdienst gebeld met de vraag of men openstaat voor een oriënterend gesprek over het onderwerp horizontaal toezicht. Dat leidt bij ondernemingen veelal tot de reactie: what’s in it for me? Vervolgens gaat men het gesprek aan. Dat vraagt om invulling vanuit de praktijk op welke wijze de onderneming hier het beste mee om kan gaan, met name op het strategische vlak. Want er kan voor de onderneming wel degelijk iets in zitten.

PRAKTISCHE TOEPASSING

Voor de goede orde merk ik op dat het op orde hebben van de fiscale zaken op zichzelf al een strategisch doel kan zijn. Het wordt als een strategisch doel gezien om ook in control te zijn over deze bijzondere vorm van kosten, zo blijkt uit een rondje langs de velden.

Daar kunnen andere doelen, waarbij horizontaal toezicht kansen biedt, aan toegevoegd worden. Gegeven het feit dat verdere groei van een bestaande onderneming een strategisch doel is, is het naar mijn idee aannemelijk dat er met de fiscus afspraken worden gemaakt over de fiscale behandeling van (bijvoorbeeld) de financieringskosten van te kopen ondernemingen. Uiteraard wordt er dan achteraf nog steeds getoetst, maar dan alleen aan de reeds overeengekomen kaders. Dat maakt de renteaftrek een stuk zekerder en veiliger.

Ook is het denkbaar dat er bij een (langdurig) proces als een bedrijfsverplaatsing met de Belastingdienst een principeafspraak te maken valt over de fiscale behandeling van de verplaatsingskosten, herinvesteringsreserves et cetera. Dergelijke afspraken dienen uiteraard voorafgaand aan de relevante feiten te worden gemaakt en later moeten de feiten worden getoetst aan dit kader. Op beide onderwerpen is de onderneming zich echter reeds tijdens het proces zelf beter en meer bewust van wat kan en niet kan, en wat het effect is van het overschrijden van die grens op het kostenvlak. Als toelichting op dat laatste: het maakt voor een onderneming uiteraard nog steeds uit of iets aftrekbaar is of niet. Daardoor worden de kosten immers hoger.

NUT EN NOODZAAK

De hiervoor geschetste varianten zijn aan te vullen met een eindeloze reeks van onderwerpen waarover in het kader van horizontaal toezicht een raamwerkafspraak te maken valt. Maar is dat nuttig of nodig?

Ik denk van wel. Al was het alleen maar om vooraf te weten waar de fiscale grens ligt en welk bedrag er dus effectief aan kosten mee gemoeid is. Dat is naar mijn idee zowel nuttig als noodzakelijk. Hiermee worden verrassingen voorkomen en wordt er efficiënt geopereerd. Zo is het denkbaar dat een periodiek overleg met de Belastingdienst standaard wordt ingepland om de voortgang van het onderwerp in kwestie te bespreken. Daardoor kan er efficiënt gewerkt worden en kan periodiek worden bekeken of er nog steeds gehandeld wordt binnen het overeengekomen raamwerk. Tevens zal een dergelijke afspraak leiden tot het aanpassen van de eerder gemaakte kaders.

Dat is een stuk efficiënter dan bij iedere overname met de Belastingdienst (opnieuw) in overleg te moeten.

GESCHIKTHEID BELASTINGDIENST

Maar kan dat dan? Zeker. Horizontaal toezicht biedt de mogelijkheid om voor dergelijke vraagstukken de kaders met elkaar te bespreken en overeen te komen. De vraag is wel of de Belastingdienst de capaciteit heeft om die afspraken na te komen. Ik deel de mening van professor Essers waar hij zegt dat – gegeven de bezuinigingsopdracht die ook de Belastingdienst heeft – de feitelijk beschikbare capaciteit een cruciale voorwaarde is voor het slagen van horizontaal toezicht als nieuwe werkwijze.

Dit zou een punt van zorg kunnen zijn. Uit de praktijk bereiken mij geluiden van inspecteurs van de Belastingdienst die horizontaal toezicht afhouden. Niet omdat ze tegen zijn, geenszins! Maar omdat die inspecteurs zien dat zij niet in staat zullen zijn al de onder hen vallende belastingplichtigen conform de afspraken te bedienen.

Horizontaal toezicht als strategisch instrument lijkt mij om de hiervoor vermelde redenen toch uitstekend denkbaar. Blijf ‘in control’ wat betreft uw fiscale zaken! 

ROBERT HEIJJER is partner bij Grant Thornton Accountants en Adviseurs juli-augustus 2011 CFO | 25

VAN FINANCIEEL VAKMAN NAAR STRATEGISCH PARTNER

alexvangroningen.nl

STRATEGISCH VIJFDAAGSE OPLEIDING VOOR FINANCE PROFESSIONALS

FINANCIEEL MANAGEMENT iding re ople a b is m die On ancials voor fin ien in hun roe willen g trategisch s rol als partner

"CFO READY IN EEN WEEK"

Na deze opleiding bent u "CFO Ready". U: • draagt actief bij aan strategierealisatie; • doet betere M&A deals; • heeft meer grip op Compliance & Governance; • bent in control met risicomanagement; • voorkomt ERP drama’s.

's Lands beste docenten • Professor Hans Schenk • Professor Steven Schuit • Professor Theo Kocken • Dr. Martijn Rademakers • Professor Hans Strikwerda

Filevrij programma • Vijf donderdagen • Van 12:30 tot 20:30 uur • 15, 22, 29 september, 6 en 13 oktober 2011 • Courtyard by Marriott Hotel Amsterdam Airport

Met praktijkbijdragen van CFO's • Boudewijn Gerner, CFO Imtech • Guus Stoelinga, CFO LeasePlan • Pieter Verboom, CFO Schiphol Group • Dirk Anbeek, CFO Wereldhave

35 PE-PUNTEN Burgemeester Haspelslaan 63 • 1181 NB • Amstelveen Tel 020 6390008 • Fax 020 6391025 • info@alexvangroningen.nl • www.alexvangroningen.nl

AVG

Interview |

William Bontes, CFO RET

28 | CFO juli-augustus 2011

tekst Monique Harmsen fotografie Eric Fecken

Cultuuromslag bij openbaarvervoerbedrijf RET

Focus op kostenbewustzijn en efficiency Europese regelgeving dwong het Rotterdamse openbaarvervoerbedrijf RET in 2007 tot een zeer ingrijpend veranderingstraject. Vanaf die tijd moesten gemeentelijke vervoerbedrijven volgens de nieuwe regels marktconform gaan opereren in concurrentie met andere marktpartijen. De vervoerbedrijven van de drie grote steden Amsterdam, Den Haag en Rotterdam kregen aanvankelijk een uitzonderingspositie, maar hieraan komt een eind.

In 2012 komt er een openbare aanbesteding voor het busvervoer in Rotterdam en in 2017 volgt het railvervoer. Om de concurrentieslag met partijen als Veolia, Arriva en Connexion aan te kunnen heeft er de afgelopen jaren bij de RET een enorme cultuuromslag plaatsgevonden. Kostenbewustzijn en efficiency spelen een belangrijke rol.

A

lles draait volgens William Bontes, sinds 2009 CFO bij de RET, bij cultuurveranderingen om de juiste mensen op de juiste plek. De van GE afkomstige Bontes heeft volgens eigen zeggen veel tijd gestoken in het samenstellen van zijn eigen finance team. “Vroeger groeiden de werknemers bij de RET vanuit ambtelijke functies door naar managementrollen, tegenwoordig halen we ook high potentials van de markt. We hebben geen moeite meer om externe topmensen aan te trekken. Het laatste jaar hebben we een heel ander type medewerkers aangenomen. Het zijn mensen die het leuk vinden om voor een aantal jaren in een sterk veranderende organisatie te werken. Zij zien de enorme cultuurverandering als leerzaam en de invloed die ze kunnen hebben is groot.”

Zelf is Bontes vanaf zijn eerste werkdag als CFO van de RET in full swing. Er lagen de nodige dossiers en projecten op hem te wachten. Bovendien werden er door de raad van commissarissen keiharde prestatienormen opgesteld waaraan moest worden voldaan. De missie was te sturen op marktconformiteit, een harde voorwaarde voor het inbesteden door de Stadsregio Rotterdam.

“Ik heb eerst gekeken naar de mogelijkheden”, aldus Bontes. “Het leuke aan dit soort bedrijven is dat je enorme veranderingen kunt bereiken. Ik kom van General Electric, daar is de invloed van wat je doet veel kleiner, daar hadden ze overal specialisten voor. Bij de

RET speel je als CFO een centrale rol in een omgeving met een enorm verbeterpotentieel. Toen ik begon, heb ik op een lijstje gezet hoe we zo snel mogelijk de grootste waarde konden creëren. Dat begon met het professionaliseren van de inkoop. We kopen jaarlijks voor 400 miljoen euro in. Er was al een centrale inkoop, maar veel werd decentraal beslist. Hier lag een wereld aan kansen.”

Aanvankelijk was er scepsis bij de in-

Bij de RET speel je als CFO een centrale rol in een omgeving met een enorm verbeterpotentieel

kopers die eerdere pogingen om de inkoop te stroomlijnen hadden zien mislukken. “In het begin was de reactie: we hebben het eerder geprobeerd en krijgen het toch niet voor elkaar. Ik heb PwC binnengehaald en een spendanalyse laten doen. Hieruit bleek dat juli-augustus 2011 CFO | 29

Interview |

er 7 tot 8 miljoen euro kon worden bespaard door slim in te kopen. Mijn eerste actie was de afdeling inkoop uit te breiden onder leiding van nieuw management. Nu is alles gecentraliseerd, niemand koopt meer iets in zonder dat inkoop daar bij betrokken wordt. Na een jaar kunnen we 1 miljoen euro per kwartaal besparen alleen al op het inkooptraject.”

Als tweede op de to-do-list van Bontes stond het aanpakken van tegenvallers op grote projecten en een professionalisering van het projectmanagement.

In tegenstelling tot andere vervoerders houdt de RET alles in eigen hand: van de exploitatie van het vervoer tot het aanleggen en onderhouden van de benodigde infrastructuur.

Vaak gaat het om projecten die in de vele miljoenen euro’s lopen.

“We hebben als RET een gigantisch ingenieursbureau. We zijn eigenlijk een groot bouwbedrijf. De infrastructuur wordt gefinancierd door de Stadsregio Rotterdam, maar het loopt via onze boeken.

Daar lopen we grote risico’s mee”, aldus Bontes.

“Het gaat om heel grote projecten van honderden miljoenen euro’s. Dat ziet de buitenwereld in eerste instantie niet. Hier hebben we bewust voor gekozen: door alles in één hand te houden hebben we de perikelen van NS en ProRail niet.

Als we een metrostation bouwen, weten we precies welke voorwaarden we willen hebben en we kunnen snel schakelen met de gebruiker.”

Ook de Randstadrail, de verbinding tussen Rotterdam CS en Den Haag CS, een project van 700 miljoen euro, loopt via de RET. “Dat is een gigantisch project en zeer succesvol. Je hebt met enorme projectrisico’s te maken waar je wel greep op wilt houden”, aldus Bontes.

het gebied van projectmanagement, red.). In de jaarrekening van de RET van 2011 komt bovendien een ‘in control-statement’ van CEO en CFO op het projectportfolio. Dat heeft de raad van commissarissen volgens Bontes gevraagd.

“We zijn nu bezig met projectmanagement, riskmanagement en het implementeren van governance rond grote projecten. Dat heeft veel gevolgen voor een projectportefeuille van 250 grote projecten, waaronder enkele projecten van tientallen miljoenen. We zijn bezig een soort intern bouwbedrijf in te richten”, aldus Bontes, die bij het ver-

de OV-chipkaart gehad en bussen en trams hebben tegenwoordig een gpssysteem waarbij de chauffeur realtime op een monitor ziet of hij te vroeg of te laat rijdt, en deze gegevens worden doorgegeven naar de bushalte.”

De organisatie van de RET is volgens Bontes ontzettend complex. “De RET doet qua complexiteit niet onder voor menig Midcapfonds. We hebben een enorme scala aan verschillende typologieën binnen ons bedrijf. We hebben de exploitatie, het rijden, dat is op zich al ingewikkeld: elke tiende in de roosterafwijking kost geld. Door slimme roosters en dienstregelingen te maken valt er veel te verdienen.

Daarnaast hebben we te maken met een enorm onderhoudsbedrijf. We doen onderhoud zelf, dat is een bewuste keuze, omdat er geen markt is voor onderhoud aan een metro. Er zijn maar twee steden in Nederland die een metro hebben, dat zijn Rotterdam en Amsterdam. We streven naar value driven maintenance om het onderhoud zo goedkoop mogelijk te maken.”

“Je hebt ook te maken met verschillende groepen medewerkers. Er werken 3000 mensen bij de RET, onder wie kantoormedewerkers, maar ook tram, metro- busbestuurders en monteurs.

Daarnaast heeft het vervoerbedrijf te maken met politieke invloeden. Dat gaat van gemeenten en deelgemeenten naar wethouders die klagen over een slechte ervaring in de metro. De landelijke politiek speelt een belangrijke rol door aanbestedingsregelingen.”

Vooral dit laatste brengt veel onzekerheid en leidde onlangs tot protesten bij de gemeentelijke vervoerbedrijven van de drie grote steden. Volgens Bontes is de problematiek van het vervoer in de drie grote steden anders dan in het streekvervoer. “In de stad kunnen busen tramlijnen met elkaar gaan concurreren. Je kunt proberen elkaar leeg te rijden, dat gebeurt niet als het openbaar vervoer in één hand is. Bovendien

Vijf jaar geleden was het openbaar vervoer te duur, maar sindsdien hebben we onder druk van de marktwerking orde op zaken gesteld

Om het projectmanagement te professionaliseren werden projectleiders verplicht scholing te volgen op PRINCE 2 niveau (PRINCE is de opleiding op 30 | CFO juli-augustus 2011

beteren van het projectmanagement ook gebruikmaakt van adviezen en ervaringen van collega-CFO’s, onder andere bij het Rotterdams Havenbedrijf, en externe adviseurs. “Ons doel is het certificaat PRINCE te verhogen van volwassenheidsniveau 1 naar 2. Niveau 2 is hoog. De Maasvlakte is op niveau 2, daar willen we naartoe, dan ben je behoorlijk zwaar georganiseerd.”

Naast het projectmanagement wordt ook de ICT-organisatie onder de loep genomen. Ook hier zijn verbeteringen mogelijk, volgens Bontes, die alle opties bekijkt, inclusief uitbesteding.

“Vroeger was ICT binnen de RET eigenlijk meer kantoorautomatisering”, stelt Bontes. “De laatste jaren speelt ICT een steeds grotere rol in onze exploitatie. We hebben de invoering van

zijn we als RET in Rotterdam ook NS en ProRail bij elkaar. Het onderhoud aan het spoor en het materieel, maar ook de infrastructuur loopt via ons.”

Aanvankelijk waren alleen VVD en CDA voor een publieke aanbesteding, maar de PVV veranderde tijdens de kabinetsformatie van opvatting. Nu moet volgens de kabinetsplannen ook het openbaar vervoer in de grote steden worden aanbesteed. Voor de RETbus gaat dat in per 1 december 2012 en voor de RET-rail in 2017. De overheid ziet een kostenvoordeel in aanbesteden van 120 miljoen euro in de drie grote steden. Volgens Bontes rekent de overheid zich onterecht rijk. “Vijf jaar geleden was het openbaar vervoer te duur, maar sindsdien hebben we onder druk van de marktwerking orde op zaken gesteld. Die 120 miljoen zit er niet meer in, stedelijke vervoerbedrijven zijn al op orde. Je kunt er hooguit nog een paar miljoen uithalen, dat

is de marktwerking.” Bontes vraagt zich ook af of er wel sprake is van eerlijke concurrentie. “Connexxion is een Frans staatsbedrijf met enorm volume en hoge omzet in Europa. De vraag is of de buitenlandse partijen marktaandeel gaan kopen door verlieslijdend op een concessie te bieden.”

De splitsing die later volgt, als in 2017 ook het railverkeer wordt aanbesteed, baart Bontes zorgen. “De splitsing infra-transport is risicovol, als die niet goed gebeurt, krijg je wellicht problemen. Bijvoorbeeld iemand die alleen maar rijdt en iemand die onderhoud en beheer doet.”

Bontes laat zich echter niet afleiden door de politiek. De missie voor de komende periode is marktconform worden. “We zijn nu bezig met de voorbereiding van de busaanbesteding. In oktober-november moeten we de bieding inleveren. We zitten nu nog in de fase dat we kijken welke dingen we nog

slimmer kunnen doen om de marktprijs te verlagen. We zijn marktconform, maar we willen de beste zijn.”

De grootste uitdaging voor de komende tijd zal volgens Bontes zijn om de aan de top ingezette cultuuromslag ook op de werkvloer te verankeren. “Het begint aan de top met het aanpassen van de besturingsmechanismen, maar de mens op de werkvloer moet zijn gedrag aanpassen. Daar besteden we heel veel tijd aan. Het is moeilijk om na dertig jaar de manier van werken te veranderen. Een deel wil het en kan het, maar een deel wil of kan het niet. Dat is een lastig proces.” 

juli-augustus 2011 CFO | 31

Financial Reporting De Financial Reporting Expert Group van Stibbe heeft een leidende positie in advisering, second opinions en procedures rondom de jaarrekening en het toezicht op financiĂŤle verslaggeving van ondernemingen.

Contact Rogier Raas T +31 20 546 05 90 rogier.raas@stibbe.com

Karen Harmsen T +31 20 546 01 59 karen.harmsen@stibbe.com

Steven Hijink T +31 20 546 04 42 steven.hijink@stibbe.com

Gevraagd: visie op de kapitaalmarkt NYSE Euronext en de Vereniging Effecten Uitgevende Ondernemingen (VEUO) trekken gezamenlijk aan de bel om te ageren tegen de vorig jaar ingevoerde 42-dagentermijn in Nederland die geldt om een (b)ava bijeen te roepen. De maatregel zou moeten zorgen voor enige defensieve bedijking, maar schrikt tegelijk potentiële nieuwkomers af. Zo dreigt de aantrekkelijkheid van Beursplein 5 voor nieuwe beursgangers verder af te brokkelen. Het wordt tijd om ons af te vragen hoe belangrijk we de beurs als toegangspoort tot de kapitaalmarkt en daarmee onze positie op het wereldtoneel eigenlijk vinden.

Na de ‘overval’ op Stork en ABN AMRO in 2007 door activistische aandeelhouders, heerste er in Nederland brede consensus dat Hollandse waar beter beschermd diende te worden. Diverse initiatieven rolden uit de Haagse koker, waaronder verlaging van de meldingsplicht voor aandeelhouders bij de Autoriteit Financiële Markten (AFM) van 5 naar 3 procent en verhoging van de drempel van het agenderingsrecht op ava’s van 1 naar 3 procent.

Van een verlaging van de meldingsplicht is het tot nu toe niet gekomen. Wel hebben beursgenoteerde bedrijven de mogelijkheid om de agenderingsdrempel te verhogen van 1 naar 3 procent. Een maatregel die meer recentelijk wel is doorgevoerd, is de verlenging van de oproepingstermijn van 30 naar 42 dagen. Er is echter weinig verbeeldingskracht voor nodig om in te zien dat de slagvaardigheid van een onderneming die zich moet houden aan 42 dagen, flink beperkt wordt in vergelijking met de concurrent die binnen 21 dagen, de Europese minimumnorm, een (b)ava uitschrijft.

De initiatieven in Nederland om beursfondsen enigszins beter te beschermen, laten in de eerste plaats zien dat ze deels zijn ingegeven door de angst dat Beursplein 5 wordt kaalgeplukt.

Behalve dat angst altijd een slechte raadgever is, zullen bedrijven die geen duidelijke strate-

Column

Door José Tijssen~

gie hebben vroeg of laat ten prooi vallen aan ontevreden aandeelhouders of buitenstaanders die hun kans ruiken. Ook is het een fact of life dat bedrijven na verloop van tijd van eigenaar verwisselen en/of van identiteit veranderen.

Waar het in Nederland aan schort, is dat er te weinig instroom is op de beurs. De balans is zoek. Het aantal in Nederland beursgenoteerde bedrijven is het afgelopen decennium bijna gehalveerd. Twee grote internationale bedrijven die sinds begin dit jaar een IPO op het Damrak overwegen, twijfelen vanwege de langere oproepingstermijn.

Het wordt nu echt tijd om in Nederland te kijken naar positieve, stimulerende maatregelen om het aantrekkelijk te maken naar de beurs te gaan. Een blik naar de ons omringende landen leert dat fiscale stimuli wel degelijk werken.

De Alternext-beurzen in Frankrijk en België en hun UK-evenknie AIM floreren hierdoor al jaren. In Amsterdam blijft het aantal noteringen op de beurs voor kleine en middelgrote bedrijven steken op twee.

De hamvraag is hoe belangrijk je als land een florerende kapitaalmarkt vindt. De globalisering moeten we niet tegen willen houden en ik zie ook dat de beurshandel uiteindelijk alleen maar verder zal convergeren en globaliseren tot een beperkt aantal platforms. Maar hoe kijken we aan tegen het nut van een sterke lokale ‘gateway’ naar deze wereldwijde kapitaalmarkt, hoeveel belang hechten we aan een nationale aandelenbeurs en grote Nederlandse ‘signature’ bedrijven met een notering, hoe belangrijk vinden we dit voor de uitstraling en reputatie van Nederland op het internationale toneel, op economisch vlak en voor ons vestigingsklimaat?

José Tijssen is manag­ing director van Citigate First Financial

Dat zijn de vragen die denk ik als eerste moeten worden gesteld, maar daarover hoor ik bar weinig, zeker vanuit politiek Den Haag. Nou vooruit, laatst een keer dan, toen minister Jan Kees de Jager van Financiën aangaf een vertrek van de beurs uit Amsterdam ‘ongewenst’ te vinden op vragen van Tweede Kamerlid Elly Blanksma (CDA) naar aanleiding van de overnamestrijd om NYSE Euronext.  juli-augustus 2011 CFO | 33

Interview |

tekst Monique Harmsen fotografie Mark van den Brink

Ruut Meijer, Algemeen directeur Corporate Clients ABN AMRO

34 | CFO juli-augustus 2011

ABN AMRO heeft huis weer op orde

Zakelijke klanten keren terug Voor een terugblik op de turbulentie van de afgelopen jaren voelt Ruut Meijer, algemeen directeur Corporate Clients & International Network van ABN AMRO niet veel. Liever praat hij over de opbouw van de bank en de toekomst. “Er is een hoop gebeurd, daar hebben we het nu niet meer over. We staan weer vol in de markt, de kern is dat we alles kunnen en doen wat nodig is voor de zakelijke klanten. We kijken niet in de achteruitkijkspiegel maar vooruit. De ambitie, energie en het enthousiasme zijn zeer duidelijk aanwezig.”

T

och steken af en toe hardnekkige percepties de kop op die te maken hebben met de roerige tijd die de bank achter de rug heeft.

“Buitenstaanders herinneren zich dat er veel over ABN AMRO in de kranten heeft gestaan en denken dat het nog steeds niet goed gaat met de bank.

Wij zijn echter volledig op orde”, aldus Meijer die eraan toevoegt dat de klanten, de grote bedrijven, wel weten dat ABN AMRO weer op de goede weg is.

“Als je kijkt naar het aantal nieuwe zaken en acquisities bij Corporate Clients tussen april 2010 en april 2011, dan is het aantal acquisities nu vijf keer zo hoog. Overal zijn klanten geïnteresseerd om zaken met ons te doen. ABN AMRO is en blijft een mooie naam.”

Een mooie naam is echter niet voldoende, kennis is ook belangrijk en daar werkt ABN AMRO hard aan volgens Meijer. “We hebben de gaten in onze dienstverlening, die ontstonden door de verplichte verkoop van onderdelen aan Deutsche Bank, gedicht en zijn nu weer compleet. We zien dat klanten die in eerste instantie bij de verkochte onderdelen bleven, weer terugkomen naar ABN AMRO.” Dat is volgens de Algemeen Directeur Corporate Clients het gevolg van de kennis die de bank heeft van de economie, de sectoren en branches en de klant.

“We weten wat er in de economie speelt.

De economie is veel volatieler dan tien tot vijftien jaar geleden. Je ziet de koppen in de krant over Griekenland, Spanje en Portugal en de enorme effecten in de dollar. Voor een internationaal werkende ondernemer heeft dat

ongelooflijk veel impact. Wij zorgen ervoor dat onze mensen goed snappen wat de verbanden zijn in de economie en wat de effecten zouden kunnen zijn op rente en valuta. Met de onzekerheid die in de economie heerst ten aanzien van rente, de dollar en inflatie zeggen we tegen onze klanten: ‘Denk in verschillende scenario’s, ga niet uit van één punt aan de horizon’.” Verder praat de bank met klanten over de sectoren of branche waarin ze werkzaam zijn. “Wij

Status is niet zoveel mogelijk vlaggetjes op de wereldkaart hebben, de status van de toekomst is een efficiënt netwerk te hebben dat nodig is om de klant goed te bedienen hebben veel kennis over de sectoren en de ondernemer ook en daar praten we in partnership over. Wij luisteren naar hem en hij luistert naar ons.”

Naast kennis van de economie en de sector is het vooral belangrijk om de klant te kennen. “Ik zorg dat mijn mensen de juli-augustus 2011 CFO | 35

Interview |

klant van voor tot achter kennen; waar was de klant vijf jaar geleden, waar staat hij vandaag en waar wil hij over drie tot vijf jaar zijn? We luisteren naar de klant en dat waardeert hij.”

Met de opsplitsing en de verkoop van bedrijfsonderdelen ging een deel van het internationale netwerk van ABN AMRO in het buitenland over in andere handen. Ondertussen is de bank volgens Meijer druk bezig om het internationale zakendoen weer op te pakken. “We bedienen onze klanten in het buitenland waar ze ook maar zitten en dat vragen de klanten van ons. In de ons omringende landen, België, Duitsland, Engeland en Frankrijk hebben we vorig jaar gezorgd dat klanten zaken konden doen in eigen ABN AMRO-vestigingen. Daar hebben we nu al veel klanten. Waar we een jaar geleden nog op nul stonden, zijn dat er nu vele honderden. Dit jaar zijn we ook in Singapore, Hongkong en New York actief en we gaan daarna kijken naar Mumbai of China. We hoeven niet per se een netwerk in 80 landen. Zo’n 60 tot 70 procent van onze klanten zit in de vier omringende landen. Als je daar Azië en het dollargebied bijtelt, kom je tot 90 procent van de behoefte van de Nederlandse klant. In die landen waar we niet aanwezig zijn, hebben we met Royal Bank of Scotland een partnerbankovereenkomst ontwikkeld die verder gaat dan andere banken. Het zijn tenslotte onze oud-collega’s en eigen systemen. In landen waar wij of RBS niet zitten, hebben we overeenkomsten met andere banken.”

De financiële crisis en de turbulentie waarin ABN AMRO terechtkwam, hebben volgens Meijer tot een herbezinning geleid en in die zin is het verleden een zege. “We zijn in staat geweest opnieuw na te denken: wat willen onze klanten vandaag en in de toekomst en wat maken we nou wat goed is voor onze klanten? Waar ligt de behoefte?

Die ligt in die landen waar we nu zitten. We zijn tot de conclusie gekomen dat een heel groot netwerk niet efficiënt is. Je ziet ook dat grote internationale banken last ondervinden van grote dure kantorennetwerken. Status is niet zoveel mogelijk vlaggetjes op de wereldkaart hebben, de status van de toekomst is een 36 | CFO juli-augustus 2011

efficiënt netwerk te hebben dat nodig is om de klant goed te bedienen.”

In de landen waar ABN AMRO actief is, streeft de bank er volgens Meijer naar de Nederlandse klanten een zo breed mogelijk productenpakket aan te bieden. “Belangrijk is dat je betalingsverkeer kunt bieden, rente, valutarisico en treasuryzaken en uiteraard krediet.

Maar we zijn internationaal ook actief in commercial finance en lease.”

Een aantal diensten zoals Advisory en Debt is weer opgebouwd door een bundeling van dat wat er nog bij ABN AMRO en Fortis Bank Nederland aan kennis aanwezig was, aangevuld met vernieuwing. “We hebben daar alles wat nodig is. We kunnen gesyndiceerde deals, clubdeals doen, advisory M&A, participeren in beursgangen, heel grote financieringen doen en ook slimme gestructureerde financieringstransacties.

We groeien en dat is belangrijk. De economie groeit niet zo hard, wij wel.

De economie groeit met 1,5 procent, bij Corporate Clients is dit getal vele malen groter. Dat is nieuwe business en nieuwe klanten.”

Een verklaring voor deze ontwikkeling ligt volgens Meijer in de langdurige relatie die de bank met de klanten had en ook het enthousiasme van medewerkers.

“Onze mensen zijn vol gas aan de slag om te laten zien: we zijn er weer. Het ‘kom maar op’-gevoel.”

Er is echter ook een periode geweest dat klanten terughoudend waren. Meijer wijt dit aan het bandwagon-effect. “Je loopt niet achter iemand aan waar iets mee aan de hand is of die iets gaat verliezen, je loopt achter de winnaar aan.

Nu zijn we in de winning mood en aan het bouwen, nu zie je mensen die graag zaken met ons doen. Nu zie je in de markt sympathie en enthousiasme voor wat we aan het doen zijn, namelijk dat wat nodig is.”

Nadelige gevolgen van het feit dat de bank sinds 2008 volledig in handen is van de Nederlandse Staat ondervindt Meijer in de praktijk niet. Ondanks de bonusdiscussie heeft hij geen moeite mensen te vinden. “De staat is groot-

aandeelhouder, we hebben een prima relatie met onze aandeelhouder. Er zijn nog steeds veel mensen die bij ons willen werken. In 2008 stonden we in het jaarlijkse onderzoek ‘Best Employer In Finance’ op plaats 20. Nu zijn we terug op de vierde positie. We besteden veel aandacht aan het opleiden van mensen.

Sinds een jaar hebben we de traineeships weer opgestart, de klasjes zitten weer vol. Dat hebben we ook nodig.”

De toekomstige focus van ABN AMRO ligt op het opbouwen van een nauwe relatie met de zakelijke klanten.

ABN AMRO wil voor deze groep een echte huisbank zijn. “We willen een intense relatie met klanten en zijn niet

We willen een intense relatie met klanten en zijn niet zo geïnteresseerd in een losse transactie, links of rechts.

We zijn niet alles voor iedereen

zo geïnteresseerd in een losse transactie, links of rechts. We zijn niet alles voor iedereen. Onlangs is er een grote klant van een andere Nederlandse bank naar ons overgestapt. Dat is een hele slag geweest, er is een enorme concurrentie op de Nederlandse markt. We doen met hen commercial finance, lease, treasury, betalingsverkeer, kredietverlening, met andere woorden: een huisbankrelatie.

Alles wat de klant nodig heeft, doet hij met ons. Dat doen we graag. De Nederlandse klantenbasis is erg belang-

rijk. Daarnaast hebben we ook niches waarin we internationaal actief zijn zoals Energy, Commodities & Transportation, Clearing en International Private Banking. De Nederlandse relatie is een stevige relatie en daar doen we ook alles mee. Dat is erg belangrijk op de grootzakelijke markt, ook vanuit een risicooogput: ken uw klant en weet wie hij is.”

De Nederlandse bankmarkt is een zeer competitieve markt volgens Meijer.

Toen ABN AMRO in moeilijkheden verkeerde, zagen buitenlandse partijen zoals Deutsche Bank en BNP hun kansen schoon en lieten in de media alvast weten dat ze eraan kwamen.

“De Nederlandse markt is altijd zeer competitief geweest. Er is een verkeerd beeld dat de Nederlandse markt vroeger voor 75 tot 80 procent door de drie grote partijen ING, Rabo en ABN AMRO werd beheerst. Het beeld dat de markt is verdeeld is niet waar. De marges in Nederland liggen ten opzichte van de rest van Europa lager en Europa loopt weer achter op de VS. Nederland is een moeilijke bankenmarkt, maar ook een mooie markt. Dat zit historisch in de cultuur van groei en buitenlandse handel. Dat gaat goed samen. Logisch dat andere daar ook geïnteresseerd in raken.”

ABN AMRO heeft een stevige positie in de Nederlandse markt maar daar moet goed aan gewerkt worden. “We werken hard aan de relatie met CFO’s en bespreken en analyseren trends en toekomstige zaken die er zijn. Het is een samenspel.”

De verwachting voor dit jaar is dat de beweeglijkheid groot is, op de beurs, in de dollar en grondstofprijzen, olie bijvoorbeeld. “Ik verwacht een geleidelijke groei met volatiliteit. We zijn langzaam op de goede weg, inflatie zal wat heviger gaan worden dan voorspeld, daar moet je in scenario’s rekening mee houden.”

Klanten die binnenkort of de komende twee jaar voor een herfinanciering staan of willen uitbreiden en geld nodig hebben, kunnen dit volgens Meijer beter vandaag regelen dan over twee jaar, lang geld kan duurder worden en is wellicht lastiger te verkrijgen dan vandaag. 

juli-augustus 2011 CFO | 37

LAAT ZE MAAR DENKEN DAT U OOK EEN STAPJE TERUG Kijk, u wilt best een stapje terug doen. Dat schijnt er een beetje bij te horen, tegenwoordig. Maar u wilt uzelf natuurlijk niet tekortdoen. Kunnen wij ons alles bij voorstellen. Daarom ons advies, in de wetenschap dat u nergens op inlevert: stap eens in de BMW 5 Serie Gran Turismo. Deze biedt u stijlvolle élégance, luxueuze ambiance en ruimte vanaf een heel bescheiden € 73.165,- of voor het leasetarief van € 1.315,- per maand. Zo beschouwd doet u eigenlijk twee stappen vooruit. Maar dat kunnen we rustig een beetje ‘onder ons’ houden.

DE BMW 5 SERIE GRAN TURISMO.

BMW 5 Serie Gran Turismo

www.bmw.nl

BMW maakt rijden geweldig

38 | CFO juli-augustus 2011

Gemiddeld brandstof verbruik van Het leasetarief is excl. btw, vervangend vervoer en brandstof en gebaseerd op Full Operational Lease met een

D DOET.

Energielabels BMW 5 Serie Gran Turismo Benzine BMW 535i Gran Turismo BMW 535i xDrive Gran Turismo BMW 550i Gran Turismo BMW 550i xDrive Gran Turismo Diesel BMW 530d Gran Turismo BMW 530d Gran Turismo BMW 535d Gran Turismo BMW 535d xDrive Gran Turismo

C C F F C C C C

6,5 tot 11,8 liter/100 km (van 15,4 tot 8,5 km/liter). CO2-emissie van 173 tot 275 gram/km. juli-augustus 2011 CFO | 39 looptijd van 48 maanden en een kilometrage van 20.000 km per jaar. BMW Operational Lease is een product van BMW Financial Services.

Tarieven onder alle voorbehoud.

tekst Monique Harmsen fotografie Mark van den Brink

CFO ‘Special Achievement’ Awards 2011

En de winnaars zijn…

Net als in voorafgaande jaren vond ook dit jaar tijdens CFO Day de uitreiking van de CFO Awards plaats. Carla Smits-Nusteling, CFO van KPN, en Boudewijn Gerner, CFO van Imtech, werden door de deskundige jury onder leiding van Tjero Zomer gehonoreerd met de CFO ‘Special Achievement’ Award voor de prestaties die zij in de afgelopen periode hebben geleverd.

Carla Smits-Nusteling krijgt de Award voor het ‘Best in Finance’- programma dat onder haar leiding bij KPN werd ingevoerd. Het programma leidde tot een strakker georganiseerde en efficiëntere finance-afdeling die meer toegevoegde waarde aan de business levert.

Naast een besparing van 100 miljoen euro zorgde het programma er ook voor dat er een cultuuromslag plaatsvond waardoor KPN weer in staat is toptalent aan te trekken. Daarnaast wordt Smits-Nusteling, als eerste Nederlandse topbestuurder bij een AEX-genoteerd bedrijf, gezien als een rolmodel voor vrouwen aan de top.

Boudewijn Gerner ontvangt de award voor zijn rol in de succesvolle groeistrategie van Imtech als voorzitter van het acquisitieteam. Samen met CEO René van der Bruggen beslist hij over aquisities. Daarbij is hij verantwoordelijk voor de aansturing van het acquisitie40 | CFO juli-augustus 2011

team en de financiering van overnames.

Daarnaast noemt de jury de sterke ondernemerscultuur binnen Imtech die leidt tot een sterk gedecentraliseerde organisatie. Gerner weet met de juiste dosis controle en vrijheid hier goed sturing aan te geven.

Het is voor de tweede keer dat de CFO Awards in deze opzet worden uitgereikt. In plaats van op benchmarks is de award gebaseerd op de meningen van de CFO-community, de partners van CFO Day en een deskundige jury van (voormalige) peers. Hoewel transparantie in het hele proces voorop staat, is besloten de longlist van genomineerden niet te publiceren.

Omdat CFO Day in het teken staat van value integrated corporate sustainability heeft de jury dit jaar ook gekeken naar de prestaties van de onderneming op het gebied van duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen.

CRITERIA

• De acties van de CFO moeten zijn uitgemond in een Special Achievement.

• De CFO heeft een zichtbaar aandeel gehad in het behalen van de Achievement.

• De CFO is een rolmodel of voorbeeld voor zijn of haar peers. Hij of zij is herkenbaar in de community en heeft een duidelijke visie op het vakgebied.

PROCES

• Op basis van input van CFO Magazine, de CFO-community en de partners van CFO Day wordt een longlist samengesteld door de redactie van CFO Magazine.

• De longlist wordt voorgelegd aan de

jury die hier een shortlist van maakt.

• In een juryberaad wordt de shortlist besproken. Op basis van de op voorhand bepaalde criteria worden door de jury de winnaars bepaald.

• In het juryrapport geeft de jury een toelichting op de awardwinnaar.

• Tijdens CFO Day worden de winnaars bekendgemaakt en de awards uitgereikt.

DE JURYLEDEN

• Tjero Zomer, juryvoorzitter. Met zijn 35-jarig dienstverband behoorde Tjero, als CFO en CEO, tot een van de cultuurdragers van transavia.com.

Hij heeft het bedrijf van een kleine chartermaatschappij zien groeien tot een volwassen speler in de luchtvaart.

Tegenwoordig is hij organisatieadviseur en toezichthouder bij diverse organisaties en eveneens voorzitter van de Stichting Finance for Charity.

• Jan van den Belt. Jan was tot en met 2008 werkzaam als CFO bij onder meer Océ en Shell. Voor Shell was hij actief in Zuid-Amerika en Engeland, en gold hij als specialist op het gebied van treasury en controlling. Van den Belt trad in 2000 in dienst bij Océ, en maakte acht jaar lang deel uit van de raad van bestuur van het Venlose concern. Momenteel heeft hij diverse commissariaten.

• Margot Scheltema. Margot was van 2004 tot 2008 Financieel Directeur van Shell Nederland. Haar carrière begon bij het ministerie van Buitenlandse Zaken en later het ministerie van Financiën. Vanaf 1985 heeft zij diverse functies binnen Shell vervuld.

Momenteel heeft Margot diverse commissariaten.

Boudewijn Gerner CFO Imtech • •

•

Succesvolle overnamestrategie Stimulering van ondernemerschap in de onderneming Leiderschap in duurzaamheid

Carla Smits-Nusteling CFO KPN • KPN Best in Finance • Opname in DJSI • Rolmodel voor vrouwen aan de top

juli-augustus 2011 CFO | 41

Interview |

Michel van Woesik, CFO Hoogwegt Groep

42 | CFO juli-augustus 2011

tekst Monique Harmsen fotografie Kirsten den Boef

Regels en protocollen zijn geen garantie voor goed risicomanagement

Goede cultuur is ‘first line of defense’ In de huidige governance-, risk- en compliancecultuur zijn we sterk gericht op regels en protocollen om risico’s in te perken. Dat wordt onder andere veroorzaakt door niet echt de verantwoordelijkheid te kunnen of willen nemen voor het eigen handelen. Volgens Michel van Woesik, CFO van de Hoogwegt Groep, bestaat het risico dat medewerkers zich achter regels en protocollen gaan verschuilen. Hierdoor wordt de essentie van ondernemen, het nemen van risico, naar de achtergrond gedrongen. Een goede bedrijfscultuur is volgens hem een veel betere verdediging tegen ongewenst gedrag en risico’s dan meer en strengere regelgeving.

V

an Woesik spreekt uit ervaring. Voor hij vijf jaar geleden CFO bij Hoogwegt werd, was hij werkzaam bij een Amerikaans bedrijf dat moest voldoen aan Sarbanes-Oxley.

“Daar heb ik me vaak afgevraagd: waar zijn we nou allemaal mee bezig? Je was druk met het afwerken van lijsten, maar wat het uiteindelijk opgeleverde voor het bedrijf of het businessmodel, was niet altijd duidelijk.”

Hoogwegt is een private onderneming en heeft hierdoor minder te maken met de strakke wet- en regelgeving waaraan beursgenoteerde ondernemingen

moeten voldoen. De cultuur bij de internationale handelaar in zuivel is vooral gericht op ondernemerschap en sterke eigen verantwoordelijkheid. Het familiebedrijf, dat 46 jaar geleden werd opgericht, is uitgegroeid tot een multinational met twaalf dochterondernemingen en vestigingen over de hele wereld. In 2010 werd een omzet van meer dan 2 miljard euro behaald en een winst van 37 miljoen euro. Afnemers zijn producenten van voedingsmiddelen, zoals Nestlé, Friesland Campina, Arla en Unilever, bedrijven die eindproducten maken. Hoogwegt brengt internationaal vraag en aanbod bij elkaar.

De markt waarin Hoogwegt actief is, is er een van grote volumes en volatiele prijzen. “Als we het over de business hebben, dan hebben we het over metric tons in plaats van omzet”, stelt Van Woesik. “We kijken in eerste instantie niet naar omzet, maar naar volume. In de omzet zit een groot prijseffect, omdat de prijzen van zuivelgrondstoffen ontzettend snel op en neer gaan. De prijsbewegingen worden met name bepaald door vraag-en-aanbodverwachtingen.

Als er onrust is in Afrika, proberen we in te schatten wat dat betekent voor het beroep dat Algerije doet op de zuivelmarkt. Droogte in Rusland kan leiden tot meer import. China heeft te kampen gehad met schandalen in de zuivelindustrie, waardoor de productie van zuivel in China is gedaald, terwijl de consumptie jaar in, jaar uit toeneemt.

Het ontstane gat moet worden gedicht door de wereldmarkt.”

Een belangrijk onderdeel van het businessmodel van Hoogwegt is volgens Van Woesik gebaseerd op het nemen van gecalculeerde risico’s in een markt die men goed kent. “We hebben een zekere risk appetite en de vraag is: waar zet je die in? We beperken ons in principe tot het handelen in zuivelproducten en de prijsrisico’s die we daardoor lopen.

Daar weten we veel van af. We zitten over de hele wereld en krijgen veel in-

Cultuur is een belangrijk onderdeel van onze ‘first line of defence’. Dat is het fundament, als dat niet in orde is, lukt het niet

formatie binnen over productie, afnemers en trends in de markt. Op basis van deze informatie adviseren we onze klanten of ze wel of niet moeten kopen. We nemen ook het prijsrisico van juli-augustus 2011 CFO | 43

Interview |

onze klanten over door ze langlopende contracten aan te bieden. Dat kunnen we doen, doordat we ons aan de achterkant kunnen indekken. We hebben een enorm netwerk, we zijn de grootste onafhankelijke handelaar.”

Hoogwegt handelt voor eigen rekening.

Het positiespel is een activiteit met risico. “Soms zitten we ernaast, maar dat accepteren we ook”, stelt Van Woesik.

De directie heeft limieten gesteld ten aanzien van de risico’s die de werkmaatschappijen mogen nemen.

“Valutarisico dekken we in, we gaan niet speculeren op een bepaalde valutabeweging. Hetzelfde geldt voor verkopen aan onze klanten, in principe worden al onze afnemers verzekerd via kredietverzekeraars. Het landenrisico en het afnemersrisico willen we verzekerd hebben. Dat moet, want we werken met smalle marges van 3 à 4 procent. Als een klant omvalt, betekent dit dat we een factor 25 meer moeten verkopen om het goed te maken. Ten aanzien van het innemen van posities in

de markt hebben we strenge richtlijnen, maar is er voldoende ruimte voor ondernemen. Een werkmaatschappij kan een keer verlies lijden door een verkeerd besluit, zolang het die onderneming niet in gevaar brengt.”

Het zit volgens Van Woesik in de aard van de business dat er risico wordt geno-

op ondernemen. De verantwoordelijkheid voor de balans en de resultatenrekening ligt niet bij het centrale bestuur, maar bij de dochterbedrijven. Maatregelen van de raad van bestuur die als een beperking voor de business worden beschouwd, moeten volgens Van Woesik goed beargumenteerd worden voordat de dochterbedrijven akkoord gaan. “Dat is goed, zij dragen de verantwoordelijkheid.

Overigens is het wel zo dat de twee andere leden van de raad van bestuur over zeer veel ervaring beschikken, de taal spreken en snappen wat er speelt.”

Veel geschreven regels en protocollen zijn er volgens Van Woesik niet, maar de ongeschreven regels zijn zo in de cultuur verankerd dat iedereen zich daaraan houdt.

“Onze mensen weten wat er wordt verwacht en zijn hierover ook heel duidelijk tegen elkaar.” Nieuwe werknemers krijgen de ongeschreven regels en cultuur bijgebracht door jarenlange interne be-

We voeren nu de discussie hoe we ons moeten organiseren als we twee keer zo groot worden. We willen de controle behouden zonder het ondernemerschap te verliezen

44 | CFO juli-augustus 2011

men. “Zeker in de markten waar we nu zitten, waar vraag en aanbod veel sneller veranderen, informatietransparantie toeneemt en prijsfluctuaties enorm zijn toegenomen.”

De structuur van Hoogwegt is gericht

geleiding. “Een nieuwkomer in de commerciële hoek laten we eerst een aantal maanden meedraaien op de logistieke afdeling om te leren wat er allemaal moet gebeuren om een deal ten uitvoer te brengen. Hij moet besef krijgen van de processen die erachter zitten en de basis goed begrijpen. Dan wordt hij toegewezen aan een team van handelaren.

Langzamerhand krijgt hij steeds meer vrijheid en natuurlijk stoot hij ook een keer zijn neus. Daar leert hij van. Hij wordt echter wel goed begeleid. Uiteindelijk komt het op vertrouwen aan”, stelt Van Woesik. “We moeten primair kunnen varen op ‘trust me’, aangevuld door ‘show me’. We hanteren daarmee meer het Rijnlands model met een eigen cultuursaus van Hoogwegt.”

“Cultuur is een belangrijk onderdeel van onze ‘first line of defence’. Dat is het fundament, als dat niet in orde is, lukt het niet. Mensen hebben veel plezier binnen het bedrijf, ze blijven hier lang.

Daar zit een duidelijk positieve kant aan: ze weten echt waarover ze het hebben en dat is heel belangrijk. We werken met zulke smalle marges dat de uitvoering van een deal echt perfect moet zijn, niet alleen de deal, maar ook de hele ondersteuning, de financiering en de logistieke afhandeling. We stappen nooit uit contracten, ook als we iets voor 100 hebben verkocht en we kunnen het voor 150 verkopen, leveren we de producten gewoon uit voor 100. Leveranciers en klanten blijven terugkomen. Ethiek is ontzettend belangrijk.”

Om de cultuur te behouden is Hoogwegt volgens Van Woesik kritisch in de keuze van medewerkers. “We nemen vaak vrij jonge mensen aan, net van het hbo of de universiteit, of mensen met enkele jaren ervaring, omdat we ze echt helemaal willen opleiden. Er gaan jaren overheen om dit goed te doen. Als je toch een verkeerde inschatting hebt gemaakt, blijkt dat snel. Uiteindelijk gaat zo iemand toch weg. Het is ontzettend veel teamwork, medewerkers mogen niet in hun eentje posities innemen. Dat gebeurt altijd in overleg. We weten ook van elkaar waar we mee bezig zijn. We hebben geen bedrijfjes binnen een bedrijf. Medewerkers kunnen ook geen individuele resultaten claimen binnen de dochtermaatschappijen. Het is moeilijk te zeggen of een succes wordt bepaald

door goede inkoop- of door goede verkoopprestaties, beide zijn even belangrijk voor het uiteindelijke resultaat.”

De afgelopen jaren heeft Hoogwegt een sterke groei doorgemaakt. Vorig jaar werd Meelunie overgenomen, een handelaar in plantaardige proteïnen met een soortgelijk businessmodel. De ambities zijn om verder te groeien. “We zijn een grote partij in een aantal producten, we willen het zuivelproductenpakket graag verder verbreden, met name door extra groei in de kaas- en zuivelingrediënten.

Die groeiende organisatie moeten we onder controle houden. We voeren nu de discussie hoe we ons moeten organiseren als we twee keer zo groot worden.

We willen de controle behouden zonder het ondernemerschap te verliezen.”

“Eén ding is heel duidelijk, een functionele organisatie zou voor ons de dood in de pot betekenen. Op dit moment voelt het lokale management zich verantwoordelijk voor een probleem en lost het op. Bij een functionele structuur krijg je potentieel wijsgedrag: daar gaan wij niet over, dat moet iemand anders regelen. Op dit moment is er wel een proces gaande van meer overleg en samenwerking tussen de commerciële, logistieke en financiële afdelingen van verschillende werkmaatschappijen. Daar zien we hele positieve effecten van”, aldus Van Woesik, die het als zijn grootste uitdaging ziet om het ondernemerschap en de slagvaardigheid voor Hoogwegt te behouden in combinatie met het versterken van het risicomanagement. 

Regels en protocollen verminderen risico’s niet. Mensen wel Ondernemen is risico’s nemen. Michel van Woesik zegt: “Het nemen van gecalculeerde risico’s op een markt die men goed kent.” Daarmee typeert hij twee zeer belangrijke risicobeheersingsmaatregelen: het kennen van de markt en het nemen van gecalculeerde risico’s. Ofwel: we houden rekening met marktrisico en voor het overige hanteren we een effectief operationeel risicomodel. Immers, als je de risico’s kunt calculeren, ken je het effect – in prijs – als er iets misgaat. Dat wordt wel duidelijk uit zijn uitspraken.

Ethiek is ook een belangrijke factor in het ondernemen bij de Hoogwegt Groep. Michel heeft het over cultuur en het aannamebeleid van de onderneming. Men wil nieuwe werknemers vooral zelf opleiden om ze uitermate vertrouwd te maken met de heersende cultuur. Dat is er een van samenwerken, snel handelen en dat in goed overleg.

Bij Philip Sidney zien wij de beheersingsmaatregelen altijd liggen op de niveaus van mensen, processen en systemen. Die passen we ook consequent toe. Mensen moeten, kort gezegd, opgeleid en geautoriseerd zijn. De processen moeten zodanig worden aangestuurd en zijn ingericht dat deze de gewenste cultuur reflecteren. En de gewenste uitkomsten natuurlijk. Systemen – ERP of corporate performancemanagement – ten slotte dienen die keuzes te ondersteunen en te bevorderen.

De Hoogwegt Groep ziet duidelijk de cultuur – en daarmee de mensen – als eerste verdedigingslinie. Volkomen terecht. Dat is waar alles start. De mensen worden zorgvuldig gekozen en opgeleid. Het personeelsbeleid is daarop gericht. De mensen binnen de Groep hebben ook duidelijke autorisaties: ‘je mag handelen, maar posities innemen doe je niet alleen’. De processen

en verwante procedures zijn zodanig ingericht dat er ook feitelijk sprake is van overleg.

De uitdaging waarvoor de Hoogwegt Groep zich nu geplaatst ziet, is het verwerken van de gerealiseerde sterke groei en het anticiperen op verdere groei. Blijft het huidige risicobeheersingsmodel wel houdbaar?, vraagt Michel zich feitelijk af. Bij een sterke hiërarchische of functionele onderschikking wordt risicobeheersing inderdaad snel een corporate ‘ding’: ‘jij mag het zeggen’. Zo bevrijdt de eerste verdedigingslinie zich – vaak terecht – van zijn verantwoordelijkheid. Alle mooie principes ten spijt. Want als je er niet over gaat, waarom zou je er dan verantwoordelijkheid voor willen nemen?

Voor de Hoogwegt Groep ligt er nu de uitdaging om te bewijzen dat groot en decentrale risicobeheersing goed samen kunnen gaan. De ondernemingen – of cellen – hebben allemaal een sterke cultuur. Deze hangt nauw samen met het businessmodel. De overname van de Meelunie hoeft dus geen verstoring op te leveren. De gerichtheid op ondernemen en risicobeheersing is grosso modo dezelfde. Die bewuste keuze zal telkens bepalend blijken te zijn voor het succes van de Groep. Telkens dus ook de keuze voor lokale en decentrale sterkte in plaats van centrale aansturing en hiërarchie ter bevordering van het corporate ego. De Hoogwegt Groep lijkt duidelijk te kiezen voor corporate succes.

Gert Demmink, managing partner Philips Sidney

the international governance and compliance initiative

juli-augustus 2011 CFO | 45

Interview |

46 | CFO juli-augustus 2011

Column

Door Frans Roozen~

Strategieontwikkeling en -realisatie – wat mag van de CFO worden verwacht?

Nu het economische tij enigszins ten goede is gekeerd, valt te verwachten dat strategieontwikkeling en -realisatie bij veel ondernemingen weer hoog op de agenda komt te staan. Daarmee is niet gezegd dat de aanpak van voor de crisis uit de mottenballen gehaald kan worden. De dynamiek van de markten waarop bedrijven actief zijn is immers sterk toegenomen, wat ook van de CFO andere kwaliteiten vraagt als het om strategieontwikkeling en -realisatie gaat. Alle reden om hier eens wat langer bij stil te staan.

S

trategieontwikkeling is voor de meeste organisaties vooral een proces. Een proces van richting zoeken, dat geen pasklare oplossingen oplevert en dat elk bedrijf op zijn eigen wijze doorloopt. Dit betekent ook dat het ene bedrijf het strategieontwikkelingsproces wat formeler heeft georganiseerd, terwijl het andere er wat minder formeel mee omgaat. Een paar thema’s zouden wel in elke situatie voldoende aandacht moeten krijgen. Daaronder vallen de vraag in welke markten het bedrijf actief wil zijn en wat het bedrijf met de strategie aan waarde voor de klant toevoegt, en de vraag wat de kerncompetenties van het bedrijf zijn en in welke mate die door de strategie worden benut. Aan de CFO de taak om juist op deze aspecten de validiteit van de strategie en de aannames die daaraan ten grondslag liggen te toetsen.

Strategierealisatie is gebaat bij heldere keuzen en kan dus niet los worden gezien van strategieontwikkeling. Voor succesvolle strategierealisatie is echter meer nodig. Strategierealisatie is vooral een zaak van het oplijnen van alle betrokken stakeholders: de neuzen een en dezelfde richting op krijgen. Een consistente gedragslijn van senior management is daarvoor cruciaal. Net zo goed als een open dialoog over implementatiedilemma’s. Organisaties zijn uniek. Dit betekent ook dat organisaties hun eigen weg moeten vinden in de aanpak van de implementatie. Ook hierbij zijn er echter een aantal vaste thema’s te

onderkennen. Zo zal iedere onderneming baat hebben bij een doordacht plan en helpt het om specifiek voor de realisatie van de strategie een set maatstaven te ontwikkelen die inzicht geven in de voortgang die met de implementatie van de strategie wordt geboekt.

Ook hier kan de CFO een belangrijke bijdrage leveren. Als geen ander kan de CFO toetsen of het plan gedegen is onderbouwd en of de aannames concreet zijn gemaakt, zodat die gedurende de implementatie op plausibiliteit kunnen worden getoetst. Voorts zal juist van de CFO en zijn team verwacht mogen worden dat zij de voortgang die met de implementatie wordt geboekt, in kaart weten te brengen, zodat de voortgang ook de aandacht krijgt die hij verdient. Daarbij hoort ook dat de CFO zich hoedt voor overmatige aandacht voor het operationele bedrijfsproces ten koste van de strategische initiatieven, en beseft dat het sturen op strategierealisatie iets anders is dan de typische control van datzelfde operationele bedrijfsproces.

Strategieontwikkeling en -realisatie zijn dus vooral gebaat bij een CFO die een kritische, faciliterende rol vervult, die in staat is de reguliere control hiertoe wat losser toe te passen en die bewaakt dat de organisatie de ruimte krijgt om de strategische initiatieven ook daadwerkelijk waar te maken. Strategieontwikkeling en -realisatie zijn daarmee onderwerpen waarmee de CFO zijn toegevoegde waarde de komende jaren volop kan bewijzen. 

FRANS ROOZEN is hoogleraar management accounting aan de Vrije Universiteit Amsterdam en als organisatieadviseur verbonden aan Strategic Management Centre (frans.roozen@ smclaren.com)

juli-augustus 2011 CFO | 47

Fraudemanagement |

tekst Monique Harmsen fotografie Mark van den Brink

Waarschuwing aan CFO en andere bestuurders:

Fraude is business risk De boekhoudschandalen van Enron, WorldCom en Ahold hebben er de afgelopen tien jaar toe geleid dat er bij bestuurders van grote internationale organisaties meer bewustzijn is ontstaan voor fraude. Na de boekhoudschandalen richtte de aandacht van de fraudebestrijding zich voornamelijk op het tegengaan van verslaggevingsfraude. Vooral bestuurders van grote organisaties, waarop internationale wetgeving van toepassing is, besteedden hier veel aandacht aan. Het niet in control zijn of niet voldoen aan bepaalde vereisten van bijvoorbeeld Sarbanes Oxley kan voor hen betekenen dat ze in overtreding zijn en dat kan internationaal leiden tot een enkele reis VS.

“E

r is veel gedaan aan interne governance en het testen of maatregelen wel kloppen. We hebben het idee dat we de problemen onder controle hebben maar er komt veel nieuwe internationale wetgeving af op bestuurders die hun zaakjes niet op orde hebben”, waarschuwde Arthur de Groot, partner Forensic & Dispute Services van Deloitte tijdens de boekpresentatie van Future Bright Fighting Fraud. “In Groot-Brittannië wordt binnenkort de UK Bribery Act van kracht die nog strenger is dan de Amerikaanse anticorruptieregels. Ook in Nederland wordt een Officier van Justitie vrijgesteld om op zoek te gaan naar fraude en corruptie. Als bestuurder kun je niet afwachten, fraude en corruptie zijn business risks die je moet voorkomen.”

Juist de toenemende aandacht voor fraude en fraudeopsporing was voor SAS aanleiding om Future Bright Fighting Fraud uit te geven. “In de serie Future Bright wordt iedere keer een specifiek 48 | CFO juli-augustus 2011

thema belicht, niet vanuit de software maar vanuit de markt. We zijn benieuwd naar hoe klanten aankijken tegen problemen”, stelt Onno De Vrij, Business Solution Manager Risk bij SAS. De Vrij vergelijkt fraudeurs met een roedel wolven die proberen het zwakste dier, in dit geval de zwakste plek in de organisatie te vinden. “Fraudeurs zijn geen eenlingen maar goed georganiseerde misdaadorganisaties die vaak beschikken over grote budgetten om deze zwakke plekken op te sporen en organisaties en personen geld afhandig te maken. Wij waren benieuwd naar de technieken die bedrijven en organisaties gebruiken om deze vormen van fraude aan te pakken.”

Schuivende panelen

Wie de kranten openslaat, krijgt de indruk dat er overal in steeds grotere mate wordt gefraudeerd. Volgens De Groot, die zich dagelijks bezighoudt met het opsporen van interne en externe fraude, is er niet zozeer sprake van een forse toename van fraude maar is het een

De panelleden Nick Pinto (Lacent), Paul Vincke (EHFCN), Onno de Vrij (SAS) en Ferdinand Soeteman (CBV) geven hun visie op fraudemanagement.

juli-augustus 2011 CFO | 49

Fraudemanagement |

Onno de Vrij

kwestie van schuivende panelen. “De inspanningen om fraude op te sporen nemen toe, dat heeft tot gevolg dat de gesignaleerde en opgeloste fraude ook toeneemt.”

Toch is er volgens hem heel veel aan de hand. Op de Bribery & Corruptionkaart van Transparancy International uit 2008 staat Nederland nog geel ingekleurd als land met weinig tot geen corruptie. Dit beeld behoeft volgens hem enige bijstelling. “Sla de krant er maar op na, het Financieele Dagblad : ‘De helft van de vastgoedsector ontduikt belasting’. Marijke Vos in NRC ‘smeren en fêteren is gemeengoed’. Hij wijst erop dat Duitsland volgens de OESO in het midden van de jaren ’90 het meest corrupte land van de wereld was, smeergeld was in Duitsland zelfs aftrekbaar van de belasting.

Volgens hem kan het in Nederland niet veel beter zijn. Toch is men nu juist in Duitsland bezig om orde op zaken te stellen.

Ook in Nederland zijn steeds meer mensen werkzaam in de fraudebestrij50 | CFO juli-augustus 2011

Arthur de Groot

ding. De Groot schat dat het tussen de 10.000 en 15.000 mensen zijn waarvan een groot deel afkomstig is van de overheid. Positief is ook dat er steeds meer

Heel veel vormen van ongewenst gedrag in organisaties zijn volgens De Groot vroegtijdig te ontdekken bijvoorbeeld via social media. Daarbij moet er volgens hem wel goed worden gelet op de betrouwbaarheid van de vergaarde en onderzochte data. “Een hit uit de dataroom is nog geen bewijs”, waarschuwt De Groot. “Zorgvuldigheid is erg belangrijk. Er zitten ook allerlei juridische aspecten aan. Het privacy-argument wordt steeds sterker, hier krijgen steeds meer onderzoekers last van.”

Fraudeurs zijn geen eenlingen maar goed georganiseerde misdaadorganisaties die vaak beschikken over grote budgetten

samenwerking tussen publieke en private partijen plaatsvindt.

Privacy

Bij de opsporing van fraude is de inzet van IT een belangrijke factor. Door allerlei data te verzamelen en te combineren kan, door er analyses op toe te passen, fraude aan het licht worden gebracht.

Fraude is volgens de forensic expert van Deloitte een business risk waar bedrijven zich op kunnen voorbereiden. Informatie over de organisatie of partners waarmee je werkt moet systematisch worden opgeslagen. Door duidelijke protocollen op te stellen in geval van fraude en gebruik te maken van forensische software kunnen bedrijven de schade beperken. Traditionele intelligence speelt volgens De Groot nog steeds een belangrijke rol. Je moet een

plek innemen in de branche, contacten met collega’s onderhouden en kennis uitwisselen. Dat is erg belangrijk.”

Balanceeract

Uit Future Bright Fighting Fraud blijkt dat fraudebestrijding een balanceeract is waarbij verschillende dilemma’s aan de orde komen. Op bedrijfseconomische gronden wordt de afweging gemaakt tussen de investeringen in fraudebestrijding en de geleden schade.

Daarnaast balanceren ondernemingen tussen fraudebestrijding en klantvriendelijkheid, een bijna waterdichte fraudebestrijding kan leiden tot een verlies van klanten. Een te strenge controle kan ook leiden tot zogenoemde ‘false positives’ waarbij iemand onterecht als fraudeur wordt aangemerkt. Te veel false positives kunnen leiden tot klantverlies en imagoschade.

Het grote probleem waar verzekeraars,

banken, telecombedrijven en webwinkels mee te maken hebben, is dat bijna alles via het internet loopt en men de klant niet echt meer kent. “De klant is een digitaal profiel geworden”, stelt een van de experts in het boek. Met behulp van IT kunnen diverse gegevensbestanden worden gekoppeld om een zo compleet mogelijk profiel te krijgen. Als er dan iets plaatsvindt wat afwijkt van het normale profiel wordt een signaal afgegeven om te waarschuwen. Bij het koppelen van databestanden lopen organisaties aan tegen de privacywetgeving. Volgens alle experts in het boek is de privacywetgeving dan ook een van de grootste bottlenecks in fraudebestrijding.

Binnen bepaalde regels kunnen branches toch gegevens uitwisselen en op een aantal gebieden vindt er al samenwerking plaats tussen publieke organisaties,

zoals de politie of opsporingsinstanties als de FIOD, en private organisaties. In de verzekeringsbranche wordt een aantal pilots uitgevoerd waarbij verzekeraars en brandweer en politie samenwerken bij het onderzoek naar branden en waarbij de uitkomsten worden gedeeld. Ook in de bestrijding van hennepkwekerijen is sprake van samenwerking tussen politie en energiebedrijven.

Volgens De Vrij en de fraude-experts die meewerkten aan het boek zal er ondanks alle inspanningen en investeringen in technologie altijd sprake blijven van een wedloop tussen fraudeurs en fraudebestrijders. “Fraude stoppen is onmogelijk, fraude verminderen niet.

Voor ondernemingen is het van het grootste belang bij te blijven met de best practices van antifraude oplossingen. Bedrijven die achterblijven, lijden de grootste verliezen.” 

Karel Kinders, directeur SAS Nederland, reikt de eerste exemplaren van het boek uit.

juli-augustus 2011 CFO | 51

CFO Lenteborrel

De eerste CFO borrel is een feit. Zo’n 50 finance professionals troffen elkaar op 24 mei jongstleden op landgoed Oud Bussum in Huizen waar gastheer SAS de prachtig gerenoveerde oranjerie beschikbaar stelde voor de Lenteborrel van CFO Magazine. CFO’s, finance professionals en adviseurs troffen elkaar in een ongedwongen sfeer om te netwerken.

Volgens Michael van Asperen, CFO Community Manager bij Alex van Groningen BV, is dit de eerste borrel uit een reeks van vele. “Naast CFO Day en Finance Transformation willen wij CFO’s en finance professionals de mogelijkheid bieden om ook op andere momenten in het jaar elkaar in een ongedwongen sfeer te treffen. Op die manier willen we de CFO-community binden.

Voorafgaand aan de borrel was er een bijeenkomst over fraudemanagement waarbij het eerste exemplaar werd gepresenteerd van het boek Future Bright Fighting Fraud, dat Monique Harmsen schreef voor SAS Institute. Gastspreker was Arthur de Groot, partner Forensic & Dispute Services van Deloitte, die inging op het huidige en toekomstige fraudelandschap.

Naast de CFO-borrel organiseert CFO Magazine gedurende het jaar verschillende rondetafelgesprekken over relevante onderwerpen voor CFO’s. Daarnaast zijn er de jaarlijks terugkerende congressen CFO Day en het Jaarcongres Finance Transformation. 

52 | CFO juli-augustus 2011

Spain

Australia

Limitless Possibilities WE SERVE CLIENTS AND CANDIDATES ON EVERY FINANCIAL LEVEL WORLDWIDE

Italy

Michael Page has been one of the world’s leading recruitment consultancies since 1976, specialising in recruitment of Junior, Operational, Management, Specialists, C-level, Directors and Senior Management (₏ 100k+) in both Paris

permanent and interim recruitment. The Group has a global network, with operations in the UK, Continental Europe, Asia-Pacific and the Americas.

We serve a variety of disciplines in the Netherlands - Finance, Public Sector, Banking & Financial Services,

Singapore

Consultancy & Project Management, Sales & Marketing, Information Technology, Legal, Tax, Engineering & Manufacturing, Human Resources, Procurement & Supply Chain and Healthcare & Life Sciences.

Brazil

Japan

USA

Africa

Holland

United Kingdom

The Michael Page Group narrows down the labour market into specialised categories according to job levels and contract types. This enables us to focus even better on what is most important for the particular target group we Germany

seek.

To learn about the positions we are sourcing and to discuss your requirements, please visit our websites:

Russia

Page Personnel

Michael Page International

Michael Page Executive Search

www.pagepersonnel.nl

www.michaelpage.nl

www.michaelpage.nl/executivesearch

Sweden

Specialists in Global Recruitment 148 offices in 32 countries | www.michaelpage.nl

juli-augustus 2011 CFO | 53

Dashboard van de BV Nederland: fictie of realiteit?

ConQuaestor bouwt aan de beste dashboards voor de mooiste bedrijven van Nederland.

Peter Laan - 0612990897

54 | CFO juli-augustus 2011

Column

D o o r R o b e rt B o o d ~

Funnelvisie

M

et meer dan duizend patenten op zijn naam is Thomas Edison een van de grootste innovators uit de geschiedenis. De lange lijst is helemaal indrukwekkend vanwege de vele baanbrekende uitvindingen die de wereld voor eens en altijd hebben veranderd. Denk alleen maar aan de grammofoon, de gloeilamp of speelfilm. Naast uitvinder was Edison bovendien een bijzonder succesvolle ondernemer, die met zijn elektriciteitsmaatschappijen aan de basis stond van General Electric.

Tot op de dag van vandaag kunnen ondernemingen veel leren van zijn opmerkelijke aanpak van innovatie.

Edison heeft nooit geheimzinnig gedaan over de belangrijkste ingrediënten van zijn succesformule. Regelmatig benadrukte hij het belang van een groot voorstellingsvermogen, het voortdurend genereren van zo veel mogelijk ideeën (zelf sprak hij onomwonden van een ‘pile of junk’) en ongeremd experimenteren.

Innoveren betekende voor Edison vooral hard werken. Het bracht hem tot een van zijn beroemdste uitspraken: ‘Genialiteit is 1 procent inspiratie en 99 procent transpiratie.’ Als geen ander wist Edison dat innovaties niet in een ordelijk en gestructureerd proces tot stand komen. Innoveren gebeurt door trial-and-error en voortdurend heen en weer springen tussen ideeën, toekomstbeelden en prototypes. Voor hem was de échte maatstaf van succes dan ook ‘het aantal experimenten dat in 24 uur gepropt kan worden’.

Edisons aanpak staat haaks op de lineaire fasemodellen waarmee zo veel boeken en innovatieconsultants de markt bestoken. Verreweg de bekendste daarvan is de zogenaamde ‘innovatiefunnel’, een trechtermodel dat meestal wordt afgebeeld als een omgekeerde toeter. Gewapend met dit model selecteren ondernemingen door enkele opeenvolgende filters toe te passen de beste innovaties uit de vele ideeën die ze er eerst in stoppen. Of de ideeën met het meeste potentieel de filters overleven, is echter hoogst twijfelachtig. De aanpak werkt wellicht om relatief kleine verbeteringen of nieuwe product-

varianten te vinden, maar voor het realiseren van radicale doorbraken is de innovatie-funnel aanzienlijk minder geschikt. Sterker nog, zulke ideeën halen zelden het einde van de trechter en overleven vaak de eerste filters al niet.

Fasemodellen zoals de innovatie-funnel veronderstellen ten onrechte dat potentieel succesvolle ideeën in een vroegtijdig stadium kunnen worden ontdekt. Meestal is juist precies het tegenovergestelde het geval. Vooral ideeën die sterk afwijken van wat op het moment gangbaar is, hebben de grootste kans om er direct uit te vliegen. Het voorstellingsvermogen is aan het begin van het innovatieproces nog niet of nauwelijks opgerekt. Het leren over toekomstige succesfactoren en omstandigheden staat pas in de startblokken. De mentale modellen van gisteren domineren nog, zodat managers nieuwe ideeën waarderen met hun oude bril op. Ze onderschatten daardoor het onbekende potentieel van innovatieve voorstellen die wezenlijk anders en vernieuwend zijn. En als radicale ideeën de eerste filters overleven, zorgen de gevraagde financiële projecties er wel voor dat vernieuwende businessideeën de eindstreep niet halen. Financiële instrumenten houden niet van onzekerheid en zijn regelrecht conservatief als het om toekomstige opties gaat.

Echte innovators weten dat radicale ideeën tijd nodig hebben om te rijpen en te worden verrijkt met nieuwe inzichten en praktijkervaringen. De innovatie-funnel biedt hiervoor weinig ruimte en laat het innovatieproces domineren door mentale erfenissen uit het verleden. Deze funnelvisie verklaart waarom innovatieve ideeën en businessmodellen zo vaak van nieuwelingen en buitenstaanders komen en gevestigde partijen volkomen verrassen. Radicaal innoveren in de geest van Thomas Edison betekent de selectie van het beste idee zo lang mogelijk uitstellen. Experimenteer in plaats daarvan met veel ideeën, vooral ideeën die volgens huidige denkbeelden niet logisch aanvoelen. Maak vervolgens opmerkelijke combinaties en probeer vroege prototypes zo snel mogelijk in de praktijk uit. U zult versteld staan als u aan de funnel ontsnapt! 

Robert Bood, directeur Fairsights, is gespecialiseerd in scenariodenken en strategie-innovatie

juli-augustus 2011 CFO | 55

Strategie |

tekst Marcel Heskes en Anouk van der Have

Innovatief model brengt duurzaamheid in de bestuurskamer

‘Duurzaamheid als strategische keuze’

Duurzaamheid speelt een steeds belangrijkere rol binnen het bedrijfsleven en vraagt om een innovatieve aanpak. Een goede balans tussen financiële en maatschappelijke factoren zorgt voor een toekomstbestendig businessmodel. Niet-financiële doelstellingen moeten daarin een duidelijke plaats krijgen, meetbaar zijn en verbonden worden aan concrete doelen. Alleen degenen die over grenzen heen durven te kijken, zijn in staat om innovatief te denken en te anticiperen op een steeds sneller veranderende maatschappij. Deze verbreding van het belangensysteem zal grote invloed hebben op de financiële sector.

56 | CFO juli-augustus 2011

Dat is de conclusie van een onderzoek dat strategisch adviesbureau Squarewise uitvoerde naar duurzame innovatie en financiële prestaties. Volgens de onderzoekers is er sprake van een duidelijke synergie tussen de twee.

De impasse van mvo

Organisaties kunnen op verschillende manieren waarde creëren. Allereerst door het vergroten van de winstgevendheid voor de eigen onderneming en ten tweede door het scheppen van een duurzame toekomst voor de samenleving. Gaat waarde over winst, dan is het makkelijk te meten.

Lastiger wordt het wanneer het gaat om factoren als reputatie en maatschappelijke impact.

Deze factoren spelen echter wel degelijk een grote rol in het succes van organisaties – en zullen dat in de toekomst bovendien steeds meer gaan doen.

Dat geldt ook zeker voor de financiële sector. In haar opdrachten merkt Squarewise dat de reputatie van banken is beschadigd en dat hun rol daarmee ter discussie is komen te staan. Ook Dolf van den Brink, oud-topman van ABN AMRO, benadrukt het strategisch belang van duurzaamheid. De samenleving vraagt om een bredere appreciatie en banken zullen moe-

ten laten zien dat zij maatschappelijk geëngageerd zijn.

Dat dit bij de meeste banken niet het geval is, heeft niet zozeer te maken met het ontbreken van de wil om duurzaam te zijn, maar met de druk van aandeelhouders en concurrenten om op een andere manier te handelen. Mathieu Weggeman, hoogleraar Organisatiekunde aan de TU Eindhoven, stelt dat “aandeelhouders van banken pas tot inzicht zullen komen wanneer zij de terugloop van het klantenbestand en de winst voelen”.

Deze impasse wordt versterkt doordat organisaties duurzaamheid vanuit een eenzijdig, vaak technisch perspectief bekijken. De traditionele benadering van het thema duurzaamheid in de financiële sector is voornamelijk intern gericht en wordt niet als onderdeel van de dagelijkse bedrijfsvoering gezien.

Volgens Squarewise moet het roer worden omgegooid. De financiële sector zal moeten investeren in waardeketens om op die manier duurzaamheid te faciliteren en in te spelen op de voortdurend veranderende omgeving en de wensen van de maatschappij. De sleutels: innovatief vermogen en durf.

De traditionele benadering van het thema duurzaamheid in de financiële sector is voornamelijk intern gericht en wordt niet als onderdeel van de dagelijkse bedrijfsvoering gezien

Anouk van der Have

Marcel Heskes

juli-augustus 2011 CFO | 57

Een innovatieve blik

De afgelopen dertig jaar stond in het teken van operationele efficiëntie. Processen, systemen en producten werden in kleine stukjes opgeknipt en bedrijven hielden zich bezig met optimalisering en consolidatie. Tegenwoordig is er meer nodig dan dat. Horizontalisering, technologisering en internationalisering doen businessmodellen in een dusdanig hoog tempo veranderen dat ondernemingen niet meer wegkomen met incrementele verbeteringen.

De actuele discussies over telecomorganisaties en uitgevers zijn voorbeelden van organisaties die door bedrijfsblindheid te laat inspeelden op de, achteraf duidelijk zichtbaar, veranderende omgeving.

Een nieuwe situatie vraagt om een brede blik en een innovatieve aanpak. Innovatieve organisaties richten zich op de buitenwereld en zijn meer geneigd om te zoeken naar samenwerking. Innovatieve organisaties vechten niet voor kleine marges, maar boren nieuwe markten aan waar veel geld te verdienen valt. Ze durven hun nek uit te steken en aan te sturen op doorbraken. Bovendien zijn ze zich bewust van de macht van de burger. Mathieu Weggeman: “De coöperatieve Rabobank bijvoorbeeld weet door zijn ledenvergaderingen wat de burger drijft.”

De ervaring van Crucell topman Jaap Goudsmit leert dat écht vernieuwende ideeën vaak stuiten op verzet en ongeloof binnen de organisatie, wat het lastig maakt om eraan te beginnen. Een nieuwe ontdekking kan hele industrietakken overbodig maken, zoals de vervanging van de grammofoonplaat door de cd en – nog dramatischer – van de cd door iTunes en Spotify. Vaak wordt dit soort aardverschuivingen pas achteraf door iedereen omarmt en als volstrekt logisch en onvermijdelijk gezien. Banken zullen zich moeten durven differentiëren en positioneren, zoals Triodos dat deed, zodat duurzaamheid optimaal als businessopportunity kan worden benut.

op maatschappelijk, maar ook op financieel gebied.

Daar zijn wel mensen voor nodig die begrip hebben van de zaak en buiten de gebaande paden durven te gaan.

Alleen door ondernemingen breder en ruimer te bekijken en in hun waardeketen te benaderen, kunnen creatieve oplossingen ontstaan. Middels cocreatie kunnen hoge risico’s bijvoorbeeld door ketenpartners worden overgenomen of gereduceerd. Innovatie valt of staat met de bereidheid van de CFO of de bank om te experimenteren, vanuit een wij-gedachte te financieren en ruimte te laten voor ketenpartners.

Een betrokken manier van samenwerken met consortia en bedrijven staat daarbij centraal. Samenwerking vindt op dit moment tot op zekere hoogte wel plaats in de financiële sector, maar alleen wanneer de rentabiliteit vanzelfsprekend is. Lastige businesscases met een grote maatschappelijke impact en een onzekere maar potentieel grote financiële waarde laten zich echter alleen oplossen door middel van een open dialoog. Dat vraagt om gezamenlijke doelen, transparante belangen en een flexibele instelling van de verschillende partijen. Banken zullen in deze financieel moeilijke tijden toeschietelijker moeten zijn richting CFO’s, die op hun beurt de rol van banken moeten waarderen en moeten investeren in soepele samenwerking. Dolf van den Brink: “Een gezond gevoel van eigenbelang kan daarbij helemaal geen kwaad. 

Alleen door ondernemingen breder en ruimer te bekijken en in hun waardeketen te benaderen, kunnen creatieve oplossingen ontstaan. Middels cocreatie kunnen hoge risico’s bijvoorbeeld door ketenpartners worden overgenomen of gereduceerd

Het nieuwe samenwerken als model

Hoewel innovatieve projecten niet altijd de meest aantrekkelijke zijn – de risico’s zijn groot en een traditionele risicoanalyse is niet afdoende – zijn het juist deze projecten die de reputatie van het bedrijf kunnen verstevigen en kracht kunnen geven voor de toekomst. Het is belangrijk dat bedrijven inzien dat een goede balans tussen duurzame strategie, langetermijnvisie en financiële kengetallen uiteindelijk tot de grootste winst zal leiden – niet alleen 58 | CFO juli-augustus 2011

Auteurs Marcel Heskes en Anouk van der Have zijn respectievelijk partner en consultant bij Squarewise, een strategisch adviesbureau met focus op innovatie en duurzaamheid.

www.pwc.nl

Zonder wrijving geen glans Die handtekening heb je natuurlijk nodig. Maar binnen Connexxion wilden we meer. Niet alleen de zorgvuldigheid die PwC kenmerkt, maar ook dat scherpe oog voor andere zaken die binnen onze onderneming spelen. En dat hebben we gedaan door het maximale uit elkaar te halen. En wat helpt is dat we elkaar af en toe flink uitdagen.

Bram Drexhage van Connexxion over zijn relatie met PwC. Kom verder op pwc.nl Onvermoede krachten, nieuwe perspectieven

Š 2011 PricewaterhouseCoopers B.V. (KvK 3412089) Alle rechten voorbehouden.

Business partner in de boardroom De CFO van deze tijd is een multitalent. Een uitblinker in management control met commercieel gevoel. Niet alleen de cijfers, maar ook de strategische sturing en control. Een leider die niet alleen de toegevoegde waarde berekent, maar deze ook zelf creëert en laat creëren. Een business partner in de boardroom. Aangenaam.

Voor meer informatie: www.ey.nl Bert Steens • + 31 (0)88-407 88 30 • bert.steens@nl.ey.com

Column

Door Peter Hagedoorn~

Onderwijs, business en IT Er bestaan prachtige opleidingen voor aankomend talent in businessland: de bekende en vaak dure MBA-opleidingen op tal van business schools in Nederland, Europa en daarbuiten. INSEAD, Henley, Nyenrode, Erasmus en vele andere business schools doen hun best om nieuwe generaties businessmensen op te leiden voor topposities in het bedrijfsleven of andere organisaties.

T

oen wij (EuroCIO, de beroepsvereniging van CIO’s) daarom op zoek gingen naar een business school in Europa waar de nieuwe generatie CIO’s kan worden opgeleid, dachten we onder al dat aanbod wel een geschikte Executive MBA te kunnen vinden. Tot onze verbazing was er niet één Executive MBA-opleiding in Europa waar expliciet een nieuwe generatie businessmensen wordt opgeleid om grote veranderingsprocessen te leiden in organisaties met een grote IT- of technologiecomponent. En dat terwijl vrijwel alle bedrijven op dit moment geweldige uitdagingen ondervinden om hun bedrijfsmodellen aan te passen en te innoveren voor de nieuwe omstandigheden. Digitale transformatie, of hoe je het maar noemen wilt, vindt op dit moment overal plaats, ook bij de overheid (e-Governance). Vrijwel overal lopen grote IT-veranderingsprojecten, variërend van het maken van ‘apps’ voor iPhones en iPads, slimmere websites om klanten beter te bedienen, securityprojecten vanwege cyberaanvallen (Rabobank), consolidatieslagen van oude ERPsystemen wanneer bedrijven fuseren (banken, verzekeringen), tot het compleet over de kop gaan van bedrijfstakken (nieuwe media, reisbranche) onder druk van internet.

Tot de onderwijsinstellingen die MBA-opleidingen verzorgen, is dit alles kennelijk niet doorgedrongen. Nergens is een serieuze opleiding te vinden voor de nieuwe businesstop die deze uitdagingen voor innovatie van de business aan moet en wil gaan. Nergens is een opleiding te vinden die een koppeling maakt tussen finance & IT, logistiek & IT, die doceert in information governance of in het opzetten van grote veranderingsprojecten.

Er zat niets anders op dan maar een nieuwe Executive MBA te beginnen (www.mbabit.eu).

De opleiding is in Nederland ontwikkeld door Nyenrode en de Universiteit Delft. In oktober 2010 zijn 35 studenten begonnen aan de eerste twee modules. Volgend jaar, als alle modules ontwikkeld zijn, zullen er naar verwachting permanent 120 studenten in het programma zitten.

Het programma staat onder regie van EuroCIO

(waar circa 600 bedrijven lid van zijn) en zal met behulp van business schools in andere Europese landen ook elders van start gaan, zodat studenten kunnen rouleren tussen landen en ook cases van CIO’s uit andere landen kunnen volgen. Uiteraard is het programma geaccrediteerd volgens de MBA-regels, is het compliant met de Digitale Agenda van Neelie Kroes en is er een Program Review Board, bestaande uit vertegenwoordigers van enkele multinationals en de IT-industrie, om te zorgen dat het lesprogramma werkelijk voldoet aan de eisen van de internationale markt. Dit alles is, gelukkig, bereikt zonder één cent subsidie.

Blijft de verwondering dat de onderwijsmarkt dit niet heeft opgepakt – ondanks al het gepraat in kranten en bladen en op symposia over bedrijfsinnovatie, digitale transformatie en dergelijke. Blijft ook de vraag hoe het zit met de kennis over dit soort zaken in de raden van bestuur en raden van commissarissen. Alle organisaties staan onder toenemende druk om te veranderen: door nieuwe technologie inclusief internet, globalisering en de opkomst van de BRICS landen. Is er voldoende kennis in de top om leiding te geven aan deze majeure veranderingsprocessen? Zijn er voldoende zogenaamde e-skills in alle lagen van organisaties om veranderingen succesvol te begeleiden? De vele mislukte of vastlopende IT-projecten suggereren van niet.

Voorspellingen geven aan dat Nederland tienduizenden hoogopgeleide mensen de komende jaren tekort zal komen. Maar zonder de juiste e-skills komt er niets terecht van de negen topsectoren waarop minister Verhagen zijn zinnen heeft gezet om Nederland innovatiever te maken. De sleutel van innovatie zit in goed onderwijs voor de nieuwe bestuurlijke top die de veranderingen moet oppakken, en in het opleiden van mensen in de vele nieuwe, veelal technologische vakgebieden. Laten we hopen dat dit initiatief een positief vervolg krijgt, zodat er een nieuwe generatie bestuurders aantreedt die weet hoe organisaties door de komende decennia van ongetwijfeld grote veranderingen moeten worden geloodst. 

Peter Hagedoorn is managing director bij 3Align www.3Align.com

juli-augustus 2011 CFO | 61

Interview |

interview Tjero R. Zomer tekst Monique Harmsen fotografie Eric Fecken

RenĂŠ van der Bruggen, CEO Imtech

CFO zit dicht op de operatie 62 | CFO juli-augustus 2011

EN WAT VINDT DE CEO ERVAN? In de serie ‘en wat vindt de CEO ervan?’, een samenwerking tussen PwC en CFO Magazine, gaat Tjero R. Zomer, voormalig CEO, CFO en CIO van transavia.com in gesprek met verschillende CEO’s over hun visie op de rol van de CFO, nu en in de toekomst. Dit keer spreekt hij met Rene van der Bruggen, CEO van Imtech.

juli-augustus 2011 CFO | 63

Interview |

René van der Bruggen is al 25 jaar werkzaam bij Imtech en zijn voorloper Internatio-Müller. Sinds 2002 vormt hij als CEO samen met CFO Boudewijn Gerner de raad van bestuur van Imtech, een technische dienstverlener die op Europees niveau actief is in allerlei technologieën in gebouwen, industrieën, schepen en infrastructuur langs de weg. Imtech is een echte projectenorganisatie. Dit brengt met zich mee dat financiële en operationele mensen nauw met elkaar samenwerken en vaak als duo optreden.

Voor Van der Bruggen is het dan ook een absolute voorwaarde dat de financiële mensen in zijn organisatie thuis zijn in projectmanagement en dat operationele mensen veel van financiën afweten.

64 | CFO juli-augustus 2011

I

mtech was vroeger onderdeel van het beursgenoteerde InternatioMüller, dat naast verschillende technische divisies ook diverse andere activiteiten had, bijvoorbeeld in de farmaciesector, havens en chemie.

In 1993 werden de technische divisies, die voorheen weinig samenwerkten, bij elkaar gebracht in Internatio-Müller Techniek, later Imtech gedoopt. Eind jaren negentig werd besloten alle andere activiteiten van Internatio-Müller te verkopen en door te gaan met de technische divisies van Imtech. Met het geld dat vrijkwam uit de deconsolidatie is Imtech opgebouwd. In 2001 werd de naam op de beurs ook veranderd in Imtech. Bij het begin in 1993 was de omzet 450 miljoen euro en het afgelopen jaar was dat 4,5 miljard. Deze groei is een combinatie van organische groei en acquisities. Het merendeel van de activiteiten, 80 tot 85 procent, is gerelateerd aan Europa maar Imtech Marine is actief over de hele wereld. De kracht van Imtech is de combinatie van ICT, elektrotechniek en werktuigbouw waardoor ze in staat zijn om multidisciplinair in de volle breedte op markten actief te zijn.

Hoe is Imtech georganiseerd?

Heel decentraal, we zijn wel een groot bedrijf maar 80 procent van wat we doen is local for local. Als je in München wilt werken als technische dienstverlener moet je de taal spreken, de klanten en de regels kennen. Je hebt lokaal vijf tot tien concurrenten die misschien alleen maar actief zijn in München. Wij moeten zorgen dat ons bedrijf in München kan concurreren met de anderen. We kunnen daar niet een grote holding bovenop zetten met een geweldige kostenstructuur. Voordeel voor dat bedrijf in München is wel dat ze gebruik kunnen maken van onze balance sheet waardoor ze mee kunnen doen met grotere projecten, dat ze waar nodig kunnen putten uit technologische kennis binnen andere Imtech-onderdelen en ze gebruik kunnen maken van onze procurementkracht.

Hoe is de financiële functie georganiseerd?

Wij hebben hier een kleine board van twee man, Boudewijn Gerner en ikzelf.

Veel belangrijker is echter onze executive council die bestaat uit acht opera-

tionele mensen, de vijf landenmanagers van Duitsland & Oost-Europa, Nordic, Engeland, Spanje en Benelux, en dan de drie technologieactiviteiten op het gebied van Traffic & Infra, ICT en Marine. Dat is het quorum waarin de strategie wordt bepaald. Hier praten we over budgettering, prognoses en andere belangrijke strategische zaken.

De uitvoering van de financiële functie is ook helemaal decentraal?

We hebben geen financieel shared-servicecenter. Cash (Treasury) is centraal geregeld en we hebben een strak financieel systeem. Als het gaat om rapportages is dat heel belangrijk. Als we een bedrijf overnemen, mag het best nog de eigen naam vijf jaar houden, maar de financiële rapportage moet binnen twee maanden passen in ons managementinformatiesysteem. Vaak is het een kwestie van verbindingen maken. De rest is allemaal lokaal.

Heeft het CEO/CFO-model van Imtech te maken met de business?

Ik denk het wel. Het heeft ook met mijn historie te maken. Toen ik bij Internatio-Müller kwam, was er een raad van bestuur van zes personen waarover alle portefeuilles keurig netjes waren verdeeld. Dat ging zo ver dat de verschillende technische divisies ieder aan een ander lid van de raad van bestuur rapporteerden. Als je dat als blok bij elkaar zou zetten zou de machtspositie van die bestuurder te groot worden ten opzichte van de rest. Dat verhinderde tot 1993 de samenwerking van de divisies terwijl onze concurrenten dat al wel deden. We begonnen dan ook met een behoorlijke achterstand in ’93. Er was binnen die raad van bestuur nooit eenduidigheid bij acquisities. Ik heb tegen mezelf gezegd: “Dat ga ik dus nooit doen.” Strategische beslissingen horen thuis in een kleine board die geen belang heeft bij een of meerdere divisies. We bepalen welke beslissing strategisch nu het beste aansluit bij ons beleid; een mooie acquisitie in Polen of misschien een in Spanje? Dat kun je niet aan de divisies overlaten. Als je een decentraal model hebt waarbij de lijnverantwoordelijkheid heel diep in de organisatie ligt, moet je dat nooit doen.

Iedereen heeft van hoog tot laag als eerste prioriteit zijn eigen businessunit,

bedrijf of divisie. Uiteindelijk ligt de totaalverantwoordelijkheid hier.

Wat wordt er centraal geregeld?

Finance blijft het belangrijkste, dat heeft te maken met het feit dat we een beursfonds zijn en te maken hebben met IFRS en accountants. Daarnaast doen we hier tax en treasury, HRM en procurement, legal, communicatie (het merk Imtech) en investor relations. Dat zijn maar hele kleine clubjes van twee of drie man en die zijn weer verantwoordelijk voor een community binnen Imtech. Bijvoorbeeld onze HRM-directeur is verantwoordelijk voor HRM binnen Imtech, zijn primaire verantwoordelijkheid is de Eurotop (het topmanagement), dat zijn ruim 150 mensen. Daarnaast heeft hij

Strategische beslissingen horen thuis in een kleine board die geen belang heeft bij een of meerdere divisies

de beschikking over een community die bestaat uit HRM-eindverantwoordelijkheden uit alle divisies. En daarmee kan hij heel veel werk doen, ze hebben veel power achter zich in hun eigen organisatie. In de executive council bepalen we de prioriteiten.

Hoe is de samenwerking tussen CEO en CFO, wie doet wat?

Ik doe de operaties in brede zin en de strategie en de CFO doet de rest. Hij is ook verantwoordelijk voor M&A. We zijn een bedrijf dat sterk groeit, we nemen ieder jaar tussen de tien en vijftien bedrijven over. Dat wordt bepaald aan de hand van ons strategisch concept:

past het? Alle directeuren komen met ideeën en wij checken of het past. Wij waarderen zo’n bedrijf en de executie van de acquisitie doen we hier in Gouda samen met alle stafdisciplines en een groep doorgewinterde adviseurs. Dit is een geoliede machine. Na afronding gaat het bedrijf naar de operationele divisie die het heeft aangedragen.

Wat doet de CFO niet, bemoeit hij zich met de operatie?

Ik denk zoals wij dat doen met zijn tweeën dat de een zich ook wel eens bemoeit met de dingen van de ander en omgekeerd. We zijn niet uitwisselbaar, maar er is wel een stukje overlap tussen onze bezigheden. Als we in huis zijn, zien we elkaar zo’n drie tot vier keer per dag. Vergaderen doen we met z’n tweeën bijna nooit. Er zijn maar weinig zaken die we niet met elkaar bespreken.

Opvolgingsscenario’s zijn zaken die ik als voorzitter met de voorzitter van de raad van commissarissen bespreek.

Boudewijn Gerner spreekt rechtstreeks met de voorzitter van het auditcommittee. Het auditcommittee doen we verder samen omdat het ook gaat over operational risk, management risk, interne controlesystemen en projectorganisatie.

Boudewijn is eindverantwoordelijk voor riskmanagement, dat is bij ons een erg belangrijk issue.

Is er een verschil in de relatie van de CEO met de executive council en die van de CFO met de executive council?

We hebben een verschillende geschiedenis. Ik heb een groot voordeel, ik ken dit bedrijf al 25 jaar. Boudewijn is hier gekomen in 2002 en dan zie je dat het toch een lastig bedrijf is. Hij heeft best wel tijd nodig gehad om zich compleet in te werken. Dat is het voordeel dat ik heb, ik ken iedereen en alles en weet veel van de operatie.

Hoe is de relatie CFO-aandeelhouders?

Dat is een goede relatie, we doen veel op gebied van investor relations. Onze manager investor relations doet het handen- en voetenwerk. Met zijn drieën doen we heel veel roadshows en bezoeken we heel veel aandeelhouders. We verdelen dat gewoon, bij de halfjaar- en jaarcijfers maken we een programma waar we naartoe gaan, gedeeltelijk sajuli-augustus 2011 CFO | 65

Interview |

Als je binnen dit bedrijf niet weet hoe een projectorganisatie werkt, heb je hier geen schijn van kans

66 | CFO juli-augustus 2011

men met de banken. Soms wisselen we elkaar af. Aandeelhouders vinden het ook wel eens prettig om niet altijd dezelfde mensen te zien.

Wat moet de CFO van de operatie weten?

Heel veel, binnen ons bedrijf. Het gaat hier altijd over projecten, over dingen die gemaakt worden, resultaat op projecten, voortgang van projecten en claimsituaties. De financiële functie is ook heel erg operationeel gericht. Als je binnen dit bedrijf niet weet hoe een projectorganisatie werkt, heb je hier geen schijn van kans. Het doen van projecten is onze corebusiness. Van dag tot dag managen we risico’s op projecten. Je wordt afgeserveerd als je geen verstand van de operaties hebt. In de executive council zitten allemaal mensen die de

materie beheersen en al lang in het vak zitten. Dat is ook de acceptatie. Als je iemand binnenhaalt die van buiten het vak komt, is het erg moeilijk. We leiden deze mensen zelf op, ook in de financiële functie. In alle divisies is de controller bijna altijd een beetje maatje met de general manager. Het zijn duo’s.

De CFO heeft rechtstreekse lijnen met ‘de controllers in vestigingen’, maar ook met de directeuren.

Onze operationele mensen weten ook heel veel van geld, zij zijn in de praktijk verantwoordelijk voor hun project en zij bepalen mede of een offerte voor een project goed of niet goed is. Dat leren ze in de praktijk. De financiële man kijkt naar wat voor risico’s er in een project zitten, bijvoorbeeld gevolgschade van eventueel niet op tijd klaar zijn, en hoe de financiering is geregeld.

ook iets van afrekening in. Men kijkt elkaar aan. Je kunt één keer worden geholpen maar je moet het niet nog een keer ‘flikken’, ik moet mijn reserves inzetten om jouw problemen op te lossen.

Je moet wel wat aan het probleem doen.

Ik speel dat ‘spel’ volop mee, dat geeft goede controle en daarmee continuïteit in de groei.

Wordt het besturingsmodel bepaald door de cultuur of bepaalt het besturingsmodel de cultuur?

Het besturingsmodel wordt bepaald door de business én de cultuur. Die cultuur is er omdat we overal – zelfs op divisieniveau – operationele mensen hebben zitten. Er is bij ons een sterke relatie tussen de manier waarop het georganiseerd is en de business. Dat ligt aan het projectenkarakter.

Hoe gaat het met het vadertje-enmoedertjespel?

Dat proberen we altijd kort te sluiten.

Ze komen bij mij om over Boudewijn te klagen of bij hem om over mij hun beklag te doen, dat gebeurt natuurlijk ook. Als we een council hebben dan vergaderen we een dag en daarna gaan we eten. Wij gaan daarna weg, aan de bar zal er heus wel over ons worden gesproken. Dat is ook goed.

We zijn echter behoorlijk transparant naar elkaar en er is weinig politiek. We maken een budget voor een jaar en voor de divisies en dat wordt besproken in de executive council. Elk kwartaal praten we over het budget, wie haalt het en wie niet? Soms vragen we: buurmannen kunnen jullie helpen? Dat werkt, iedereen kan zelf een keer in de problemen komen. Dat is heel transparant. Er zit

In Nederland hebben we CFO’s die CEO’s zijn geworden, is dat logisch?

Nee, bij ons niet. Ik denk dat bij een bank maar ook bij handelsbedrijven en productiebedrijven de koppeling tussen techniek en financiën toch een andere is, dat is meer standaardisering. Wij hebben ook een aantal bedrijven die een beetje handelsgeoriënteerd zijn, die zijn echt anders dan een projectbedrijf. De financiële man bij het handelsbedrijf is een echte boekhouder. De financiële besturing is daar anders; je maakt een budget en weet: als ik 100 miljoen verkoop, houd ik 10 miljoen over, als ik 110 miljoen verkoop houd ik bijna 20 miljoen over. Een autofabrikant kan bij 1000 auto’s de band nog even stoppen om te kijken hoe het gaat. Dat kan bij projecten niet. Als ik 100 miljoen verkoop, weet ik niet precies wat ik overhoud, dat moet nog blijken. Dat is elke keer weer anders. En dat gaat alleen goed als de operationele man en de financiële man heel dicht op elkaar zitten.

Houdt dat in dat een CFO nooit CEO wordt bij Imtech?

Onze controller van Marine & Offshore is divisiedirecteur geworden. Hij heeft de afgelopen tien jaar laten zien dat hij zo veel verstand van operaties heeft gekregen dat je hem niet meer herkent als financieel man. Onze controllers zitten altijd op projecten. Zij moeten uiteindelijk wel beoordelen of het klopt als een

projectmanager zegt dat hij een miljoen winst heeft gemaakt op een project van 100 miljoen euro dat voor 60 procent klaar is. Dat kan hij niet door op een papiertje te kijken, hij moet naar een project gaan kijken. De controller krijgt op den duur ervaring met projecten.

Mensen die alleen maar verstand hebben van debit en credit, daar hebben we niet zo veel aan.

Wat moet een CFO nog meer kunnen dan debit-credit?

Hij moet met mensen kunnen omgaan. Mensen moeten hun probleem bij hem kwijt kunnen zonder dat het meteen aan de hoogste vlaggenstok wordt gehangen. Aad Jacobs (voormalig commissaris, red.) zei altijd: “De CFO moet een azijnpisser zijn.” Daar ben ik het niet mee eens. Mensen moeten zich veilig voelen om met een probleem te komen en hij moet mee helpen zoeken naar oplossingen en mensen een veilig gevoel geven. Als mensen niet meer

CFO zit dicht op de operatie De wijze waarop René van der Bruggen de rol van zijn CFO omschrijft benadrukt sterk het belang van Finance als businesspartner van de organisatie.

Hier geen CFO die vanuit een ivoren toren de financiële functie aanstuurt maar iemand die sterk geïntegreerd met de business de vinger aan de pols houdt en gevraagd en ongevraagd met de business meedenkt. Deze positionering past goed bij een projectenorganisatie waarin projecten feitelijk miniorganisaties zijn waarbinnen relatief autonoom het geld wordt verdiend.

In een decentrale organisatie zoals Imtech is het evident dat veel verantwoordelijkheid laag in de organisatie ligt en dat de raad van bestuur zo klein mogelijk wordt gehouden. En de bredere executive council bestaat volledig uit vertegenwoordigers van de business.

Een logisch gevolg is ook dat de financiële functie op het hoofdkantoor in rollen en omvang beperkt is. Wel zou naast cashmanagement en corporate reporting gebruik kunnen worden gemaakt van schaalvoordelen van een centraal opgezette infrastructuur voor een consistente wijze van (financieel) projectmanagement, het creëren van rapportages en het verwerken van onder meer facturen. Dit kan helpen bij het verlagen van de algemene kosten in de lokale bedrijven en bij het beheersen van de risico’s, iets dat in toenemende mate belangrijk wordt door het aannemen van grotere en complexere projecten door Imtech.

Alexander Staal, PwC Advisory

juli-augustus 2011 CFO | 67

Interview |

Het besturingsmodel wordt bepaald door de business en de cultuur

steeds belangrijker, ons risicoprofiel wordt anders. De houding van klanten verandert ook, contracten veranderen.

In Duitsland nemen we als we een contract hebben een jurist mee om ernaar te kijken. Dat verschilt overigens van land tot land. Met andere woorden: de rol van de financiële functie wordt zowel breder als dieper.

naar hem toe komen, kan het zijn dat je problemen veel te laat ziet en de schade veel hoger uitvalt. Projecten kunnen hier theoretisch heel lang slecht gaan voor het opvalt. De beoordeling van voortgang en geld in projecten is heel subjectief. Daarom moeten de controllers partners in business zijn. Natuurlijk moet hij op een gegeven ogenblik ook de azijnpisser zijn.

Hebben technici respect voor de financiële mensen?

In toenemende mate wel. Het is beter dan tien jaar geleden. Toen was projectmanagement 90 procent techniek en 10 procent geld. Dat is nu fiftyfifty. Het financiële aspect van projecten is toegenomen. Vroeger kon je bij tegenslag met de opdrachtgever in overleg, dat is niet meer zo. Claimmanagement en con68 | CFO juli-augustus 2011

tractmanagement zijn opgekomen, de klant is erop gericht zo weinig mogelijk te betalen.

Wat voor veranderingen zie je in de rol van de financiële functie?

Als we naar Imtech kijken, denk ik dat we steeds meer competenties in onze projecten stoppen en door toevoeging van technologie steeds dichter bij de primaire processen van klanten komen. De toegevoegde waarde neemt aanzienlijk toe. Dat heeft als voordeel dat we belangrijker voor klanten worden, we minder competitie hebben en betere marges kunnen halen. Maar als je fouten maakt dicht bij de corecompetentie van een klant doet dat heel veel pijn. Projecten worden steeds groter en complexer en ook steeds risicovoller.

Aspecten als riskmanagement worden

Wat is de rol van de financiële functie bij mvo?

Mijn collega-CFO is verantwoordelijk geweest voor mvo in de opstartfase, dat kwam omdat hij zich daar ook bij Fluor mee bezig had gehouden. We hebben nu een speciale persoon aangewezen in de executive council die verantwoordelijk is voor mvo. We hebben het beleid dat een aantal corporateklussen verdeeld zijn over de executive council op persoonlijke titel. Dat werkt beter dan grote holdingafdelingen op te zetten.

Over mvo: in feite moet iedereen zich daarmee bezighouden, voor ons is het onze business. Daarom staat het ook hoog in ons vaandel. We zetten onze technologie in bij projecten in Afrika op het gebied van energie, water en milieu en met eigen specialisten, omdat het veel relevanter is dan elk jaar een miljoen te storten.

We kijken naar mvo als business. We zijn geen filantropische instelling. We zien wel dat we aandeelhouders krijgen die het hoog in het vaandel hebben. Het belang van duurzaamheid zal dus toe gaan nemen. 

krapte op de arbeidsmarkt

beschikt u in de toekomst over de juiste medewerkers?

We staan aan de vooravond van structurele krapte op de arbeidsmarkt. Ook neemt in veel sectoren de concurrentie toe en worden klanten kritischer en medewerkers zelfbewuster. Dat vraagt van organisaties dat zij vooruitkijken en zich voorbereiden op de toekomst. Personeelsplanning is daarbij essentieel. De organisatie die weet welke medewerkers en competenties zij straks niet kan missen, kan gericht stappen zetten om zeker te stellen dat zij blijft beschikken over de benodigde kennis.

In onze publicatie over Strategische Personeelsplanning kunt u lezen wat de ervaring van andere CFO’s is en hoe u het succesvol kunt inzetten voor uw eigen organisatie.

U kunt deze publicatie aanvragen door middel van bijgevoegde antwoordkaart of via: maartje.grossouw@nl.randstad.com

uw kernactiviteit bij u

wij de incassostrategie Solveon gelooft in credit management; dé basis onder elke onderneming of organisatie.

Solveon speelt in op de behoeften om op tijd openstaande gelden van debiteuren te ontvangen om overal en altijd hierover informatie op te kunnen zoeken. Dat kan via de tool ‘Mijn Solveon’ op onze website. Met deze werkwijze hebben we inmiddels al onze klanten overtuigd. Kwaliteit is voor Solveon niet alleen de norm, maar vooral de praktijk. Onze kwaliteit uit zich door een op maat gemaakte incassostrategie waarin aan de ene kant de balans tussen kwaliteit en kosten wordt bewaakt terwijl tegelijkertijd wordt gezocht naar een evenwichtige verhouding tussen een optimaal incassoresultaat en een minimaal afbreukrisico. Uitgebreide informatie vindt u op onze website.

www . solveon . nl 70 | CFO juli-augustus 2011

Strategie |

tekst Maarten-Jan van Fulpen

Organisaties laten waarde onbenut!

E

r was een tijd waarin de bedrijfswaarde steeg naarmate de burnratio toenam. Dat was tijdens de dotcomhype, toen de internetbomen tot in de hemel leken te groeien. Geld werd enthousiast verbrand door investeringen zonder rationele businesscase. Vijftien jaar later herhaalt de geschiedenis zich. Met één verschil: het geld wordt nu geïnvesteerd in het produceren van grote hoeveelheden informatie, zonder dat die ooit wordt gebruikt.

Bedrijven zijn zich vaak niet bewust van de waarde van informatie die gewoon beschikbaar is in de organisatie.

Daarnaast zijn zij dikwijls onwetend over de manier waarop die informatie gekapitaliseerd kan worden. Dit blijkt uit een onderzoek dat we door Blauw Research hebben laten uitvoeren onder 220 businessmanagers en ICT-managers. 63 procent van hen heeft geen idee van de omvang van de (potentiële) toegevoegde waarde van informatie voor hun organisatie. Men is bezig met het verzamelen en produceren van informatie, niet met het analyseren en toepassen ervan. Organisaties blijven hangen in de informatie- en gegevens-

gegevens

informatie

fase van het proces (zie illustratie) dat tot actie moet leiden. Zonde, want pas door de actie krijgt informatie waarde.

Zonder actie geen impact. En zonder impact geen waarde.

Met actie bedoel ik: informatie inzetten ten behoeve van het continueren, verbeteren en vernieuwen van de organisatie.

Continueren betekent flexibel kunnen inspelen op veranderende omstandigheden, zoals een strengere overheid en de marktvraag naar transparantie. Niet continueren betekent direct verlies.

Verbeteren is directe winst, want efficiënter werken en veranderen ten behoeve van effectiviteit zijn daar debet aan.

Vernieuwen gaat over het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten.

Het summum hiervan wordt bereikt als de informatie zelf als product geëxploiteerd kan worden. Zoals een grote vacaturesite in de VS dat doet: vanuit bemiddeling tussen arbeidsvraag en –aanbod ontstaat informatie die relevant is voor bedrijven bij hun vestigingsplaatskeuze.

Zij zitten graag in de buurt van hun werknemers in spé en de vacaturesite weet waar dat is.

inzicht

actie

Hoe kan de CFO zorgen dat al lang beschikbare informatie alsnog tot actie op een van deze drie vlakken leidt?

Hoe kan hij die impliciete waarde te gelde maken?

Om te beginnen is dat door bij het produceren en opleveren van informatie te denken vanuit de te nemen actie (activate) en niet vanuit toevallige technische beschikbaarheid, of omdat we het altijd al zo doen.

Vervolgens door bij informatievragen over de bestaande silo’s en zogenaamde technische beperkingen heen te kijken.

Dus door informatie uit verschillende domeinen en systemen, gestructureerd of ongestructureerd te verbinden (connect).

En ten slotte door keuzes te maken en ook bij informatiemanagement de organisatiestrategie te volgen. Hebben we de deze informatie wel echt nodig, wat gaat het bijdragen aan ons succes?

Mijn devies: het is de hoogste tijd om geld te gaan verdienen met uw informatie. Oftewel, connect én activate uw informatie! 

waarde

gedrag

feiten

begrip

begrip

context

context

context

feiten

feiten

feiten

‘Maarten-Jan van Fulpen is Business Unit Manager bij de unit Visionworks van Ordina, specialist op het gebied van Corporate Performance Management, Business Intelligence en Enterprise Information Management. visionworks@ordina.nl’

juli-augustus 2011 CFO | 71

Strategie |

tekst Pieter Koene, Balraz Singh en Pieter Verheijen

Sociale media strategisch in de strijd om klantenbinding en imagoversterking

72 | CFO juli-augustus 2011

Banken onderschatten belang sociale media

Banken hebben zich de laatste jaren staande moeten houden in een turbulente omgeving. De maatschappelijke verantwoordelijkheid van banken is breed uitgemeten in diverse media. Sociale media bieden, nu de roep op transparantie in de financiĂŤle sector luider wordt, een uitkomst voor banken die op zoek zijn naar hernieuwde intimiteit met de klant en die greep willen krijgen op hun identiteit.

D

at is hard nodig, want banken krijgen online concurrentie uit onverwachte hoek, van bronnen als Google Finance en EyeOpen, die de klant de mogelijkheid bieden om online financieel advies in te winnen. Hiermee wordt de binding met de bank als het aangewezen platform voor financieel advies en diensten door de opkomst van het internet steeds minder.

Sociale media kunnen een bank handvatten geven om

juli-augustus 2011 CFO | 73

Strategie |

klanten weer aan zich te binden. De vruchten van sociale media kunnen echter alleen worden geplukt door middel van het bepalen van de uiteindelijke return on investment.

EEN INTERNETKANAAL IS NIET GENOEG

Als reactie op de veranderende klantbehoeften en de opkomst van nieuwe technologieën is gedurende de afgelopen vijftien jaar een grote stap gemaakt in het bankieren via internet. Door middel van internet is de starheid van enkel een vast kantorennetwerk als contactmoment met de klant omzeild. Toch levert het aanbieden van bankdiensten via internet niet automatisch een houdbaar competitief voordeel op ten opzichte van de concurrenten die ook dergelijke diensten aanbieden.

In een markt waar klanten beweeglijk zijn geworden en minder loyaal zijn aan één bank, zien we dat ook de gevestigde machten in toenemende mate met elkaar de strijd aangaan om de ‘gunst’ van de klant en daarmee de ‘perceptie’ van de klant.

Hoe verhoudt de (gemiddelde) positionering van banken zich ten opzichte van de belevingswereld van Generatie Y, die binnen nu en twintig jaar de bulk van de cliëntèle van een retail-bank zal vormen?

Generatie Y ziet banken vooralsnog als een ‘nutsvoorziening’. De klant wil zo min mogelijk te maken hebben met bankgerelateerde zaken. Alles moet gewoon naar behoren werken en goed geregeld zijn. Sociale media onderscheiden zich van de traditionele media door een groter bereik (er is niet één gecentraliseerde informatiebron), een hogere mate van toegankelijkheid (men kan de sociale media-outlets raadplegen wanneer het uitkomt) en de snelheid waarmee content wordt gegenereerd. Sociale media worden vooral gebruikt om ‘leuke’ online activiteiten te ontplooien, zoals filmpjes maken en delen, blogs over lifestyle posten of de updates van je favoriete artiest in de gaten houden.

ONGEFILTERDE MENINGEN

Sociale media bieden de mogelijkheid om de ongefilterde mening van de klant te horen. Ze zijn voor een bank het ideale platform om de eigen identiteit te vernieuwen. Gebruikers van sociale media delen hun alledaagse ervaringen, waaronder de ervaringen met banken, met de rest van hun virtuele netwerk. Dit is voor financiële instellingen een interessant gegeven.

Vooral nu het vertrouwen in financiële instanties is afgenomen, is de mening van bekenden belangrijk in de beeldvorming over een bank. Vroeger uitte men zijn ongenoegen over een bank op een feestje of tegen een toevallige passant, veel verder kwam de slechte mondtot-mondreclame niet. Gezien in de context van sociale media is de reikwijdte van mond-tot-mondreclame totaal anders. De Bank of America (BoA) heeft dit aan den lijve mogen ondervinden: in 2009 heeft een ontevreden klant via sociale media een kettingreactie teweeggebracht. Online blog ‘The Huffington Post’ pikte het Twitterbericht van deze ontevreden klant op 74 | CFO juli-augustus 2011

en startte het initiatief ‘Move your Money’, waarin werd opgeroepen om het geld bij de grote banken weg te halen en naar kleinere, lokale banken te verplaatsen. Dit initiatief had het doel om financiële hervormingen binnen de bancaire sector te stimuleren, en is tot op de dag van vandaag nog steeds een populaire topic op Twitter onder de hashtag #moveyourmoney.

ERBIJ WILLEN HOREN IS NIET VOLDOENDE

Het motief om zich in de sociale media te bewegen moet meer behelzen dan enkel het gevoel om erbij te willen horen. Ondanks de ongrijpbaarheid van sociale media en het conservatieve imago van de bancaire sector ontplooien veel banken activiteiten op sociale media. Rabobank onderhoudt bijvoorbeeld een Twitter-account, en ABN AMRO heeft een online forum waar suggesties voor betere dienstverlening kunnen worden geplaatst.

Dit geeft aan dat banken kennisnemen van het feit dat sociale media tegenwoordig deel uitmaken van de consumentenervaring en dat dit effect heeft op de reputatie van een instelling. Maar met enkel het oprichten van bijvoorbeeld een Facebookpagina plukt een bank niet de vruchten die sociale media kunnen bieden.

CROWDSOURCING EN COMMUNITYBUILDING

Sociale media vormen immers een optimaal platform om bilaterale communicatie met de klant te realiseren. Termen als crowdsourcing zijn niet nieuw meer en veel organisaties maken er gebruik van om bij de klant in beeld te komen, uiteenlopend van KLM, die via Twitter een vliegtuig naar Miami weet vol te krijgen, tot zuivelfabrikant Mona, die iedere maand een nieuw Toetje van de Maand uitbrengt. Wat voor kansen liggen er voor banken in crowdsourcing en communitybuilding?

Banken kunnen via sociale media de stap maken om virtuele groepen aan zich te binden. Missouri Bank (MoBank) is een interessant voorbeeld in het creëren van een community. De Facebookpagina van MoBank is een plek waar met klanten wordt gecommuniceerd, maar waar ook de klanten met elkaar in contact komen. Deze klanten vormen een divers gezelschap, met de gedeelde waarden dat zij hip, jong en ondernemend zijn. De Facebookpagina van MoBank biedt hun een middel om interessante ideeën met elkaar uit te wisselen, zodoende staan zij midden in de community en worden er ook door omarmd. Voor een klant die deel uitmaakt van deze community, is er een meerwaarde om zaken te doen met MoBank boven zakendoen met een andere bank.

Eenzelfde streven naar het creëren van communities is te zien bij Citi Credit Cards, dat een campagne lanceerde waarin de nadruk werd gelegd op het goede dat sociale media teweeg kunnen brengen. Via ‘Make a difference, one friend at a time’ wordt er geld aan een hulpinstantie naar keuze gedoneerd als een ander uit iemands netwerk een creditcard besluit te nemen bij Citi Credit Cards.

LEF

Banken hebben zich tot nu toe overwegend reactief opgesteld tegenover de ontwikkelingen binnen het sociale-medialandschap. Een bank moet verder gaan dan alleen het creëren van een Facebookpagina waar zo nu en dan een update wordt geplaatst over nieuwe bankproducten. Een bank moet de interactie met de klant durven aangaan om de waarde van sociale media werkelijk te benutten.

Om dit te bewerkstelligen moet de gedachte van banken over het beheersen van de informatiestromen naar de buitenwereld veranderen. Vooral in een tijd waarin ze vaker negatief dan positief in het nieuws komen, siert het banken om een open dialoog met de klant te voeren via sociale media. Deze dialogen zullen namelijk ook zonder inmenging van de banken gevoerd worden tussen gebruikers onderling. Het is daarom cruciaal voor de bank om zelf een speler te blijven in communities en discussies. Het imago van een bank komt tegenwoordig immers voor een groot deel tot stand door the wisdom of the crowds, door interactie tussen klanten onderling op sociale media. Een bank heeft volgens deze gedachte weinig directe invloed op het eigen imago. Dit kan veranderen door als bank proactief deel te nemen aan de publieke discussie in plaats van louter reactief te zijn.

De keuze om sociale media te omarmen vereist wel lef.

Banken moeten niet bang zijn voor een negatieve respons, maar sociale media juist zien als een kans om klanten aan zich te binden. Alleen met deze instelling kan een bank écht competitief voordeel halen uit sociale media.

BUSINESSCASE

Het vormen van een businesscase is een cruciale stap in het daadwerkelijk benutten van de verborgen voordelen van sociale media. Net als ieder ander marketinginitiatief moet er een kosten-batenanalyse worden gemaakt. De belangrijkste vraag die in de businesscase beantwoord moet worden is: waarom moeten we sociale media gebruiken?

Alleen door middel van deze vraag kunnen sociale media worden gezien als middel om een doel te bereiken in plaats van zelf doel te zijn.

Waarom sociale media?

• De klantervaring met de bank wordt rijker: sociale media geven toegang tot gemeenschappen van gelijkgezinden en een snellere feedback over klantvragen.

• De bank heeft meer grip op de mond-tot-mondreclame over het merk, kortom beter imagomanagement.

Sociale media hebben enkel een bestaansrecht als bovenstaande argumenten kwantificeerbaar worden gemaakt.

1 Bouw een businesscase voor sociale media met als belangrijkste bottom line: wat is de return on investment hiervan? En wat is de businesscase als we het niet doen? Hoe kan de bank er verder voor zorgen dat de businesscase voet aan de grond krijgt binnen de eigen organisatie?

2 Wat is de relatie en synergie tussen een nieuw socialemediakanaal en andere vormen van digitalisering binnen de bank (zoals mobile banking)?

3 Welke meetinstrumenten worden er gebruikt om de effectiviteit van sociale media te bepalen? Het bijhouden van het aantal ‘likes’ die een bank op Facebook krijgt, is een maatstaf die geen hout snijdt. Sociale media zijn marketingkanalen, waarvoor de gangbare maatstaven gebruikt dienen te worden om de effectiviteit te meten, zoals de klantperceptie van een merk.

4 In hoeverre is de investering in sociale media verbonden aan één specifiek platform? Trendwatchers hadden een bank vijf jaar geleden met verve kunnen vertellen dat zij de boot zouden missen als zij geen aanwezigheid hadden op MySpace. Inmiddels is het 2011 en is MySpace nog maar een schim van wat het was.

5 Wat voor negatieve gevolgen kunnen sociale media hebben voor het risicomanagement en de compliance binnen een bank, en hoe kunnen deze effecten gemitigeerd worden?

STRATEGISCH BELANG

Banken hebben natuurlijk altijd de optie om sociale media nog even links te laten liggen onder het mom van oude wijn in nieuwe zakken, of om slechts marginale investeringen in sociale media te doen. Het is echter belangrijk dat banken zich realiseren dat klantloyaliteit steeds minder vanzelfsprekend wordt. Sociale media kunnen een bepalende rol spelen in het bouwen van een langdurige klantrelatie, het vormen van de klantervaring en het bepalen van het imago van de bank in de markt.

Dit gezegd hebbende wordt de inzet van sociale media van strategisch belang in de binding van de klant aan de bank. De klantervaring verbetert wanneer je als bank snel en gemakkelijk bereikbaar bent – daar waar de klant zich bevindt. Door niet actief te zijn op sociale media is een bank minder (gemakkelijk) bereikbaar dan de concurrentie en is de bank overgeleverd aan het steeds grilliger wordende consumentengedrag. 

SUCCESFACTOREN VOOR IMPLEMENTATIE

Het implementeren van sociale media is lastig concreet te maken: het speelt zich immers in een virtuele wereld.

De spelers in deze wereld zijn echter nog steeds van vlees en bloed. De volgende punten dienen in acht te worden genomen bij het implementeren van een sociale-mediastrategie:

PIETER KOENE is director binnen de Strategy & Operations-praktijk van PwC. BAL RAZ SINGH is analyst binnen de Strategy & Operations-praktijk van PwC en richt zich voornamelijk op grote transformatieprojecten binnen de financiële sector.

PIETER VERHEIJEN is advisor

juli-augustus 2011 CFO | 75

Boeken |

tekst Marc Suters

Leiderschap verkwanseld door verkeerde economische keuzen

Het verzwakte Westen In How the West Was Lost – Fifty Years of Economic Folly – And the Stark Choices Ahead bespreekt Dambisa Moyo wat volgens haar de drie oorzaken zijn van de relatieve teruggang van het Westen. In de eerste plaats wijst zij op een vervreemding van de opkomende landen door verkeerde politieke en militaire keuzen. Verder speelt technologietransfer naar opkomende landen een rol, maar de belangrijkste oorzaak is het verkwanselen van een leidende positie door verkeerde economische keuzen.

M

oyo, eerder werkzaam geweest voor Goldman Sachs en de Wereldbank en auteur van Dead Aid over het failliet van ontwikkelingshulp, slaat met haar nieuwste boek wederom provocerend toe.

Door langdurige misallocatie van de productiemiddelen kapitaal, arbeid en de totale factorproductiviteit (met technologie en efficiency als belangrijkste factoren hierin) hebben vooral de VS hun positie onderuitgehaald.

Het voor iedereen zichtbare overgangsmoment van het Westen naar de ‘Rising Rest’ ligt volgens haar in 2008.

Het geleide staatskapitalisme van de BRIC’s en de landen in het Midden-Oosten (sovereign wealth funds) is volgens haar de post-2008 winnaar.

KAPITAAL

er alleen winst als woningen in waarde blijven stijgen en daarvan is een waardetransfer van jongeren (nieuw op de woningmarkt) naar ouderen het logisch gevolg. De overheid draagt zo bij tot het onbetaalbaar worden van een elementaire behoefte als wonen.

Daarnaast werden banken niet alleen ontzien door overheidsgaranties voor woningen, maar ook door het uithollen van de eisen voor het (minimale) eigen vermogen in een ‘regulation-lite’ omgeving zonder checks and balances. Een stijgende rente en te hoge lasten maakten een einde aan deze Amerikaanse droom. De opkomst van creditcards heeft de laatste decennia nog meer bijgedragen aan het verschil tussen bezit en de illusie van bezit.

Ook China speelt een rol. Door de schulden van de Amerikanen te financieren stimuleerde het ook de vraag naar Chinese producten, en dat leverde de gewenste banengroei op. Niet winst, maar werk als motto, met afnemers als schuldenaars.

CONSUMPTIE

Consumptie ziet Moyo overigens niet als een probleem; de Amerikaanse consumptie heeft geleid tot meer banen elders. Het openen van de handelsgrenzen is niet negatief, mits iedereen zich aan dezelfde spelregels houdt.

Dat is echter niet het geval. Zo wil China niet alleen maken waar het goed in is, maar eigenlijk alles.

Tevens heeft het openen van de handelsgrenzen een te grote rol voor het Amerikaanse bedrijfsleven opgeleverd. Het outsourcen van werk is goed, zolang het in meer winst voor de aandeelhouder resulteert.

Daarmee heeft globalisering tot voordelen voor het bedrijfsleven en de welvarende Amerikaan geleid, maar slechts in beperkt mate voor de midden- en onderklasse.

In de laatste vijftig jaar heeft het westers beleid tot een verschuiving van lasten naar toekomstige generaties geleid

Volgens Moyo heeft het Westen zich ten aanzien van de factor kapitaal gedragen als de verloren zoon. In de laatste vijftig jaar heeft het westers beleid tot een verschuiving van lasten naar toekomstige generaties geleid. Een belangrijk aspect in deze verschuiving is het bevorderen van eigen woningbezit.

Moyo ziet eigen woningbezit als woongenot en niet als een productieve investering. Vooral in de VS, waar het beleid van zowel Democraten als Republikeinen gericht was op het stimuleren van eigen woningbezit (vanaf de jaren dertig), ook voor degenen die het zich niet konden veroorloven (vanaf de jaren vijftig), heeft deze politiek desastreus uitgepakt. Beleidsmakers hebben een schuldcultuur gestimuleerd. Voor de overgrote meerderheid is

ARBEID

Voor de factor arbeid ziet Moyo drie oorzaken van de misallocatie. In de eerste plaats de pensioenvoorzieningen. Eigenlijk zijn de kosten van arbeid te laag ingeschat en is een deel ervan naar de toekomst verschoven.

Moyo stelt dat de ondergang van Ford, GM en Chrysler juli-augustus 2011 CFO | 77

Boeken |

voor een groot deel te danken is aan de pensioenlasten. Zij ziet pensioenfondsen als één grote Ponzi-fraude.

Wel investeert China noodgedwongen meer in pensioenvoorzieningen, waarbij Moyo aangeeft dat China er goed aan doet om geen intergenerationeel fonds op te richten.

In de tweede plaats speelt de verschuiving van maakindustrie naar dienstensector een rol in de misallocatie van arbeid. Er worden grote beloningen gegeven voor prestaties met een beperkte waarde (CEO, sportlieden, hedgefondsmanagers). Niet de technische of medische beroepen of een positie als leraar zijn gewenst, maar het vak van bankier, consultant of Cristiano Ronaldo. En dat terwijl het Westen eigenlijk maar één concurrentievoordeel heeft, namelijk R&D. Als complicerende factor gaat het niet alleen om de kwantiteit, maar ook om de kwaliteit. Moyo constateert dat het opleidingspeil juist achteruitgaat. Zij verwijst naar lagere PISA-scores (wiskunde) van scholieren in de VS, maar ook in Nederland, en naar de toename van immigratie. In 2023 is in de VS 50 procent van alle kinderen afkomstig uit een minderheid, terwijl minderheden naar verhouding slechter geschoold zijn, met meer kans op uitval. Terwijl het opleidingsniveau in de ‘Rest’ stijgt, daalt het relatief gezien in het Westen.

In de derde plaats gooien strengere eisen voor arbeidsmigranten roet in het eten. In de VS dragen hoogopgeleide arbeidsmigranten juist bij aan het scheppen van arbeidsplaatsen, maar na 9/11 is het moeilijker om talent aan te trekken. Tot slot is ook de relatief grote publieke sector verantwoordelijk voor een stokkende arbeidsproductiviteit.

maar daar slechts beperkt opbrengsten voor terugkrijgt.

Ten derde zijn er de te beperkte investeringen in zaken met meerwaarde voor de samenleving. Denkkracht gaat zitten in niet-productieve sectoren, zoals financiële dienstverlening, en minder in sectoren die ertoe doen, zoals de gezondheidszorg, water-, voedsel- en energievoorziening. Een complicerende factor bij totale factorproductiviteit is in Moyo’s ogen dat de voordelen hiervan vooral toevallen aan de kapitaalverstrekkers.

Voor Nederland geldt min of meer hetzelfde. Wat is er bijvoorbeeld gedaan met de opbrengsten van Slochteren? Hiermee is de welvaartsstaat opgebouwd met zijn web van rechten, maar er zijn te weinig productieve investeringen gedaan in de fysieke of kennisinfrastructuur. Het Fonds Economische Structuurversterking (FES), gevoed uit de gasbaten, heeft een zeer beperkte omvang, terwijl de inkomsten uit Slochteren omstreeks 2030 wegvallen.

Niet de technische of medische beroepen of een positie als leraar zijn gewenst, maar het vak van bankier, consultant of Cristiano Ronaldo. En dat terwijl het Westen eigenlijk maar één concurrentievoordeel heeft, namelijk R&D

FACTORPRODUCTIVITEIT

Ook voor de totale factorproductiviteit ziet Moyo de ‘Rest’ het Westen inhalen. Drie trends zijn hierbij van belang. Ten eerste dat westerse kennis te gemakkelijk wordt weggegeven. Moyo geeft aan dat industriële spionage een onderschat fenomeen is, terwijl het outsourcen van de productie te gemakkelijk tot kennistransfer heeft geleid. Ten tweede is er sprake van minder investeringen in R&D in het algemeen. Zo neemt in Amerika het aandeel van publieke investeringen in R&D af. Ook vallen de baten niet altijd toe aan degenen die de lasten dragen. Moyo wijst hierbij naar de farmaceutische sector, die door de publieke opinie wordt gedwongen ontwikkelde kennis te delen met de rest van de wereld, 78 | CFO juli-augustus 2011

TOEKOMSTSCENARIO’S

Wat kan het Westen doen?

In het geval van Amerika stelt Moyo dat het meer aandacht moet geven aan de in toenemende mate niet-concurrerende beroepsbevolking en voor werkgelegenheid moet zorgen. Moyo schetst kort vier scenario’s voor 2040. In het eerste, met ongewijzigd beleid, is het Westen een tweederangs economie.

In het tweede is de groei van China niet solide gebleken.

In het derde vecht Amerika terug door meer investeringen in R&D en infrastructuur. Dit zal leiden tot een nog grotere inkomensongelijkheid. Het vierde scenario gaat uit van een meer protectionistisch Amerika, waarbij het volgens Moyo ook mogelijk is dat Amerika om een herstructurering van zijn schulden vraagt. Dat zou China veel pijn doen.

Willen we voorkomen dat politiek filosoof John Gray gelijk krijgt als hij het vooruitgangsdenken kenschetst als ‘the Prozac of the thinking classes’, dan zal het Westen in ieder geval zijn economisch beleid moeten wijzigen. 

Politicoloog en scenarioplanner MARC SUTERS is werkzaam bij Ernst & Young. Hij schreef dit artikel op persoonlijke titel.

How the West Was Lost – Fifty Years of Economic Folly – And the Stark Choices Ahead is geschreven door Dambisa Moyo en is uitgegeven door Penguin ISBN 978 1 846 14235 2

Geld wint het niet meer van principes Meer over de zin en onzin van duurzaamheidsindices, over principes die rendement moeten opleveren, over krijtstrepen versus geitenwollen sokken en over groen geld verdienen en fatsoenlijk zaken doen in het nieuwste nummer van Q magazine, het kwartaalblad van Delta Lloyd Groep over financiĂŤle dienstverlening en de toekomst. Vraag er een aan en discussieer mee op het Q blog via www.qblog.deltalloydgroep.com.

Delta Lloyd Groep Toekomst verzekerd juli-augustus 2011 CFO | 79

Transactie Top 10

De Nederlandse fusie- en overnamemarkt trekt weer aan. Om u op de hoogte te houden van wat zich afspeelt op de fusie- en overnamemarkt bieden wij u in samenwerking met het magazine F&O een tweemaandelijks overzicht en een commentaar op de ontwikkelingen.

3

De Transactie Top 10 vermeldt de belangrijkste deals en de daarbij betrokken partijen (zover bekend).

We gaan daarbij uit van de hoogte van de overnamesom en de betrokkenheid van ten minste één Nederlandse partij.

Deze top tien wordt mede mogelijk gemaakt door databank Zephyr van Bureau van Dijk Electronic Publishing.

Betrokken adviseurs Scor: BNP Paribas.

A = announced deal C = completed deal

1

C Dealomschrijving Sanoma en Talpa nemen de Belgische en Nederlandse activiteiten van ProSiebenSat.1 over, waaronder de zenders SBS6 en Net5. De transactiewaarde bedraagt 1,22 miljard euro.

Betrokken adviseurs Sanoma: ING, Nordea Corporate Finance, Clifford Chance, BNP Paribas.

Talpa: Bank of America, Allen & Overy.

ProSiebenSat.1: JP Morgan, Milbank, NautaDutilh.

2

C Dealomschrijving De Amerikaanse telecomdienstverlener Verizon Communications neemt het bedrijf Terremark voor 968 miljoen euro over. Verkopers zijn investeerders AlpInvest Partners, Cyrte Investments, Falcon Investment Advisors en aandeelhouders.

Betrokken adviseurs Verizon: Goldman Sachs, Weil Gotshal & Manges LLP. Terremark: Credit Suisse, Greenberg Traurig 80 | CFO juli-augustus 2011

A Dealomschrijving Aegon heeft zijn onderdeel Transamerica Reinsurance voor 626 miljoen euro verkocht aan de Franse herverzekeraar Scor en daarmee de spoedige afbetaling van de resterende staatssteun zeker gesteld.

4

C Dealomschrijving Het Amerikaanse Pentair neemt de watertechnologiedivisie van Norit over voor 503 miljoen euro.

Nederlandse dochterbedrijven als X-Flow, Nijhuis Pompen, Südmo en Haffmans gaan in de verkoop mee.

Betrokken adviseurs Norit: Capital MS&L.

5

C Dealomschrijving De Britse verzekeraar Aviva verkoopt een 15,1% belang in Delta Lloyd voor 436,4 miljoen euro.

Betrokken adviseurs Aviva: Finsbury, Morgan Stanley, Goldman Sachs.

6

C Dealomschrijving Het Duitse chemieconcern Lanxess neemt de rubberactiviteiten van DSM, DSM Elastomers, over.

Met de transactie is een bedrag van 310 miljoen euro gemoeid.

Betrokken adviseurs Koninklijke DSM: Allen & Overy.

7

A Dealomschrijving Vastgoedfondsen VastNed en Nieuwe Steen Investments gaan fuseren, zodat een vastgoedonderneming van 2,4 miljard euro ontstaat.

Met de fusie is een bedrag van 252,79 miljoen euro gemoeid.

Betrokken adviseurs VastNed: Kempen & Co, Leonardo & Co, Allen & Overy, Hill & Knowlton.

8

C Dealomschrijving De wereldwijd actieve privateequityonderneming Advent International neemt voor 188 miljoen euro Provimi Pet Food over, een Europese producent van diervoeding.

Betrokken adviseurs Advent: Erste Group Bank, Raiffeisen Bank International, UniCredit, Taylor. Wessing. Provimi: Leonardo & Co, Deloitte, CMS Derks Star Busmann.

9

C Dealomschrijving TNT verkoopt zijn postactiviteiten in België (De Belgische Distributiedienst) en Italië (RSM Italia) aan de management- en privateequitygroep NPM Capital voor 120 miljoen euro.

Betrokken adviseurs Koninklijke TPG Post: ING.

10

C Dealomschrijving Het Nederlandse energiebedrijf Eneco heeft met het Britse Centrica overeenstemming bereikt over de overname van Oxxio voor 72 miljoen euro.

Betrokken adviseurs Eneco: Houthoff Buruma.

Centrica: Deutsche Bank, De Brauw Blackstone Westbroek.

Paul Kuipers, BNP Paribas:

“Nederland is crossborderland bij uitstek”

K

uipers was vanuit zijn eigen praktijk bij twee deals uit de top drie betrokken: BNP Paribas was bij de overname van de Belgische en Nederlandse activiteiten van ProSiebenSat.1 betrokken als een van de drie financiers en Kuipers adviseerde de Franse verzekeraar Scor bij de overname van het onderdeel Transamerica Reinsurance van Aegon. Kuipers: “Bij de aankoop van de ProSiebenSat.1-onderdelen betrof het een Fins-Nederlands-Belgisch consortium dat een Nederlandse target overnam van ProSiebenSat.1 uit Duitsland. Buitengewoon internationaal dus. Aegon verkocht een Amerikaanse dochter aan een Franse branchegenoot en ook daar zie je dat een groot internationaal netwerk van groot belang is voor de succesvolle afronding van zo’n deal. Praktisch elke grote deal wordt tegenwoordig internationaal uitgerold.”

Een andere trend die Kuipers ziet en ook uit het overzicht blijkt, is dat de omvang van transacties nog redelijk beperkt blijft. “Het volume is duidelijk op de weg terug maar de gemiddelde omvang van transacties blijft redelijk klein. De echt grote overnames hebben we nog niet veel gezien dit jaar maar wellicht komt daar in de tweede helft verandering in. Strategische kopers zijn erg actief op het moment, zoals je ook ziet in de overname van Terramark door Verizon en de overname van de watertechnologiedivisie Norit door Pentair. Transacties die passen in een winstgevendheidstrategie waarbij synergievoordelen een grote rol spelen. Voor Private Equity betekent die toegenomen activiteit van

strategen meer concurrentie maar ook zij zitten niet stil, getuige onder meer de overname van Provimi Petfood door Advent International.”

Lessons learned uit de crisis zijn er volgens Kuipers wel. “Deals hebben een langere doorlooptijd; de Aegon-transactie en de verkoop van de Belgische TNT-activiteiten hebben het tot een succesvol einde gebracht maar het vergt lange tijd om tot resultaat te komen. Kopende partijen zijn duidelijk voorzichtiger dan in 2007.

Voor gewilde assets is een veilingproces een goede manier om een gunstige prijs te behalen maar bij transacties met één of twee logische potentiële kopers, kan een proces in de luwte vaak tot hetzelfde resultaat leiden. Het voordeel van een proces in de luwte is de mogelijkheid om gedurende het proces, wanneer partijen er niet uitkomen, de stekker eruit te trekken en eventueel later de onderhandelingen weer op te starten. Bij een mislukte veiling doe je er goed aan om de asset zo’n 18 maanden in de ijskast te stoppen voor je het weer op de markt aanbiedt.

De risico’s zijn dan veel groter.” 

Genomineerd

De M&A Awards is het jaarlijkse hoogtepunt van de branche met prestigieuze prijzen voor de beste deals, adviseurs en financiers. Dit jaar vindt het evenement plaats op 15 december in Amsterdam. Welke deal ziet Kuipers als kanshebbers voor een award?

“Heel bescheiden ga ik dan toch voor de deals waar BNP Paribas het nauwste bij betrokken was: de overname van de ProSiebenSat.1activiteiten door Sanoma en Talpa en de verkoop van Transamerica Reinsurance door Aegon. De eerste omdat het een zeer internationale transactie was met een high pressure competitive auction, die toch in een redelijk korte tijd is afgerond.

Aegon omdat het een heel gebalanceerde transactie is die door de aandeelhouders aan beide zijden goed ontvangen is.”

juli-augustus 2011 CFO | 81

Colofon Redactie B.v. Rooijenstraat 3 1411 TV Naarden E-mail redactie@cfo.nl Website www.cfo.nl Hoofdredacteur Monique Harmsen (mharmsen@cfo.nl) 06-53547711 Aan deze editie werkten mee Robert Bood, Ronald Bruins, Peter Hagedoorn, Robert Heijjer, Marcel Heskes, Jeppe Kleyngeld, Pieter Koene, Alex Otto, Michiel Rohlof, Frans Roozen, Balraz Singh, Marc Suters, José Tijssen, Anouk Van der Have, Maarten-Jan van Fulpen, Pieter Verheijen en Tjero R.Zomer.

Uitgever Alex van Groningen B.V. Burgemeester Haspelslaan 63, 1181 NB, Amstelveen Sales & traffic advertenties: Ezri Blaauw, eblaauw@alexvangroningen.nl, tel: 020 5788913 Marketing Manager Paul van Beckum, pvanbeckum@alexvangroningen.nl, tel: 020 6390008 Abonnementen Een abonnement in Nederland kost 225 euro per jaar exclusief btw. Zie: www.cfo. nl. Buiten Nederland in Europa kost een abonnement 250 euro exclusief btw. Prijswijzigingen voorbehouden. CFO Magazine verschijnt 6 x per jaar.

Opgave en vragen over abonnementen Abonnementenland Postbus 20, 1910 AA Uitgeest Tel. 0900-ABOLAND of 0900-226 52 63 € 0,10 per minuut Fax 0251-31 04 05 Site: www.aboland.nl voor abonneren, bestellen, adreswijzigingen en opzeggen.

Opzeggingen (uitsluitend schriftelijk) dienen 8 weken voor afloop van de abonnementsperiode in ons bezit te zijn.

Drukker Bal Media Vormgeving A K I M O T O grafisch ontwerpers Amersfoort Fotografie Eric Fecken, Mark van den Brink en Kirsten den Boef Illustratie Walter van Kalsbeek © Alex van Groningen B.V. Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om integraal artikelen over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen in welke vorm dan ook. Nota bene: geen toestemming is nodig om de titel en inleiding van artikelen over te nemen op (eigen) websites, mits met bronvermelding.

Wet Bescherming Persoonsgegevens De abonneegegevens zijn opgenomen in een database van Alex van Groningen B.V. Deze is aangemeld bij het College Bescherming Persoonsgegevens. Wij gebruiken deze gegevens om u op de hoogte te houden van aanbiedingen.

Indien u hier bezwaar tegen heeft, maakt u dit kenbaar door bericht te zenden naar info@alexvangroningen.nl.

Aanlevering van artikelen Inzending van een artikel naar de redactie ter publicatie houdt tevens in dat de auteur akkoord gaat met de volgende voorwaarden voor plaatsing: • de auteur heeft het volledige auteursrecht op het werk; • het artikel is niet eerder, in welke taal dan ook, gepubliceerd; • met publicatie wordt geen geheimhoudingsplicht geschonden; • de auteur verleent de uitgever het gebruiksrecht op het artikel om dit in al haar media te (her)publiceren in print, online of in welke vorm dan ook • de auteur zal niet zonder schriftelijk toestemming van de uitgever het artikel elders publiceren • de uitgever behoudt zich ten allen tijde bij aangeleverde artikelen het recht voor deze te kunnen inkorten, koppen en de vorm te kunnen wijzigen en artikelen in een voor de betreffende publicatie door de uitgever geschikt geachte context te kunnen plaatsen.

ISSN 1570-5463

82 | CFO juli-augustus 2011

Financiële agenda JULI 2011

Woensdag 13-7 ASML, halfjaarcijfers Vrijdag 15-7 Ballast Nedam, halfjaarcijfers Maandag 18-7 Philips, halfjaarcijfers Donderdag 21-7 AkzoNobel, halfjaarcijfers Donderdag 21-7 Sligro Food Group, halfjaarcijfers Donderdag 21-7 Docdata, halfjaarcijfers Vrijdag 22-7 Accell Group, halfjaarcijfers Vrijdag 22-7 TomTom, halfjaarcijfers Vrijdag 22-7 USG People, halfjaarcijfers Maandag 25-7 BinckBank, halfjaarcijfers Dinsdag 26-7 KPN, halfjaarcijfers Woensdag 27-7 ArcelorMittal, halfjaarcijfers Woensdag 27-7 ASMI, halfjaarcijfers Woensdag 27-7 Wolters Kluwer, halfjaarcijfers Woensdag 27-7 Kon. Wessanen, halfjaarcijfers Donderdag 28-7 Randstad, halfjaarcijfers Donderdag 28-7 BE Semiconductor Industries, halfjaarcijfers Donderdag 28-7 Royal Dutch Shell, halfjaarcijfers Donderdag 28-7 Reed Elsevier, halfjaarcijfers Donderdag 28-7 Mediq, halfjaarcijfers Donderdag 28-7 Nutreco, halfjaarcijfers Donderdag 28-7 Macintosh Retail Group, halfjaarcijfers Donderdag 28-7 LBi International, halfjaarcijfers Donderdag 28-7 Exact Holding, halfjaarcijfers Vrijdag 29-7 Gamma Holding, halfjaarcijfers Vrijdag 29-7 HES Beheer, halfjaarcijfers Vrijdag 29-7 Crown van Gelder, halfjaarcijfers

AUGUSTUS 2011

Maandag 1-8 Dinsdag 2-8 Dinsdag 2-8 Dinsdag 2-8 Woensdag 3-8 Donderdag 4-8 Donderdag 4-8 Donderdag 4-8 Donderdag 4-8 Donderdag 4-8 Donderdag 4-8 Vrijdag 5-8 Dinsdag 9-8 Woensdag 10-8 Woensdag 10-8 Donderdag 11-8 Vrijdag 12-8 Vrijdag 12-8 Dinsdag 16-8 Woensdag 17-8 Woensdag 17-8 Donderdag 18-8 Donderdag 18-8 Donderdag 18-8 Donderdag 18-8 Dinsdag 23-8 Dinsdag 23-8 Woensdag 24-8 Woensdag 24-8 Woensdag 24-8 Woensdag 24-8 Woensdag 24-8 Woensdag 24-8 Woensdag 24-8 Donderdag 25-8 Donderdag 25-8 Donderdag 25-8 Donderdag 25-8 Donderdag 25-8 Donderdag 25-8 Vrijdag 26-8 Vrijdag 26-8 Vrijdag 26-8 Vrijdag 26-8 Vrijdag 26-8 Vrijdag 26-8 Maandag 29-8 Dinsdag 30-8 Woensdag 31-8 Woensdag 31-8 Woensdag 31-8

Woensdag 31-8 Woensdag 31-8

TNT, halfjaarcijfers Ten Cate, halfjaarcijfers Imtech, halfjaarcijfers Kon. DSM, halfjaarcijfers Arcadis, halfjaarcijfers Wereldhave, halfjaarcijfers Unilever, halfjaarcijfers Delta Lloyd, halfjaarcijfers ING Groep, halfjaarcijfers Pharming Group, halfjaarcijfers Vastned Offices/ Industrial, halfjaarcijfers Arseus, halfjaarcijfers Simac, halfjaarcijfers CSM, halfjaarcijfers Nieuwe Steen Investment, halfjaarcijfers Aegon, halfjaarcijfers Telegraaf Media Groep, halfjaarcijfers Fugro, halfjaarcijfers Van Lanschot, halfjaarcijfers Tie Holding, trading update Aalberts Industries, halfjaarcijfers SBM Offshore, halfjaarcijfers Corio, halfjaarcijfers Grontmij, halfjaarcijfers Kon. Boskalis Westminster, halfjaarcijfers Ordina, halfjaarcijfers Hitt, halfjaarcijfers Heineken, halfjaarcijfers Rabobank Group, halfjaarcijfers Neways Electronics, halfjaarcijfers Heijmans, halfjaarcijfers TKH Group, halfjaarcijfers Wavin, halfjaarcijfers Vopak, halfjaarcijfers SNS Reaal, halfjaarcijfers Stern Groep, halfjaarcijfers Kendrion, halfjaarcijfers KAS BANK, halfjaarcijfers Ahold, halfjaarcijfers Kon. Bam Groep, halfjaarcijfers Beter Bed Holding, halfjaarcijfers Spyker Cars, halfjaarcijfers Draka, halfjaarcijfers DPA Groep, halfjaarcijfers Eurocommercial properties,jaarcijfers Punch Graphix, halfjaarcijfers NedSense enterprises, halfjaarcijfers Eureko, halfjaarcijfers Ctac, halfjaarcijfers Aamigoo Group, halfjaarcijfers AND Automotive Navigation Data, halfjaarcijfers ICT Automatisering, halfjaarcijfers Kardan, halfjaarcijfers

Wat belangrijk is, laat u niet los.

Waar u zich ook bevindt, belangrijke beslissingen zijn nooit ver weg.

Bij Grant Thornton begrijpen wij wat u niet loslaat. Sinds jaar en dag zijn wij als persoonlijke adviseurs betrokken bij alle vraagstukken waar de onderneming mee bezig is. Zelf wijzer worden van die betrokkenheid? Kijk op onze website.

Grant Thornton bij u in de omgeving: Alphen aan den Rijn - Amsterdam - Boskoop Gouda - Leiden - Rijswijk -Rotterdam Woerden

www.gt.nl

Accountancy - Belastingen - Advies