CFO Magazine #5 2011

CFO

thema: Finance & it

september-oktober 2011

Koen SlippenS

dEnkEn in kansEn benoit Fouilland

mObiELE datatOEgang Gabriel Schild

OndErnEming 2.0 Edwin van LEEuwEn CFO unit 4

cloud is de toekomst

AdvertoriAl

Arie den Besten

Andere finAnciële en mAnAgementrApportAgevereisten door nieuwe bedrijfsstructuur

“one source of the truth”

Peter Wolters

In juni 2007 werd de educatieve divisie van Wolters Kluwer verkocht aan een privat equity-partij genaamd Bridgepoint Capital. Een nieuwe holding werd opgericht onder de naam Infinitas Learning Holding B.V. Infinitas Learning is onder andere de moeder van bekende Nederlandse merken als Noordhoff Uitgevers en Ambrasoft (digitale educatieve software voor basisscholen en speciaal onderwijs). Daarnaast zijn zes andere educatieve uitgeverijen in Europa onderdeel van Infinitas Learning die samen een jaaromzet van circa 300 miljoen euro realiseren en circa 1300 medewerkers in dienst hebben.

“W

at onder meer gebeurt na een dergelijke afsplitsing”, vertelt Arie den Besten, Head Group Accounting en Tax (foto links), “helemaal bij private equityconstructies, is dat samen met externe adviseurs wordt gekeken naar te behalen synergievoordelen en kostenbesparingen. In ons geval werd hiervoor het project ‘Plato’ gestart. Hieronder vielen initiatieven als het centraliseren van ons druk- en bindwerk, maar ook het financiële project, naar aanleiding van de veranderde rapportagebehoeften, het herontwerpen van Hyperion.”

Peter Wolters, Financial Controller bij Infinitas Learning en spin in het web tijdens de financiële herstructurering (foto rechts), voegt daaraan toe: “Alles moest opnieuw opgezet worden: de volledige nieuwe consolidatiestructuur, legal entities, financieringsstructuren, rapportages et cetera.”

De aanleiding voor het financiele project, te weten het herontwerpen van Hyperion, dat in 2008 en 2009 door Oracle’s partner Finext succesvol werd begeleid, was de nieuwe structuur en de daaruit voortkomende rapportagebehoeften van de aandeelhouder en stakeholders (waaronder een periodieke convenantenrapportage voor de financiers). Daarnaast was er ook behoefte aan efficiencyverbetering, onder andere door gebruikmaking van intranet. Gedurende deze implementatie binnen de Groep kwam de discussie over de uniformiteit van de cijfers naar voren. Veel tijd ging namelijk verloren aan het verzamelen van cijfers van alle werkmaatschappijen in diverse landen door middel van Excel-sheets.

Na het verzamelen moesten deze cijfers in Hyperion worden geladen en gecontroleerd, wat uiteraard een tijdrovende excersitie was. In 2009 werd daarom het project ‘One source of the truth’ gestart om de functionaliteit van de Hyperion-software op holdingniveau verder uit te bouwen naar de

eindgebruikers (werkmaatschappijen).

Volgens Arie den Besten, “is nu van operating company tot holding sprake van dezelfde set kengetallen en basisinformatie. Dit heeft ervoor gezorgd dat nu meer over de inhoud van de cijfers, dan over de cijfers zelf wordt gesproken.”

Tegenwoordig komen alle rapportages direct (realtime) uit het consolidatieen managementrapportagesysteem (Hyperion Financial Management).

Met een druk op de knop kunnen management- en aandeelhoudersrapportages gedraaid worden. Door afscheid te nemen van de lokale Excel-rapportages, maar wel Excel als vertrouwde tool voor ontsluiting van data te gebruiken via Smart View for Office, zijn risico’s als inaccurate cijfers en meerdere versies van rapportages opgelost. Verder zijn de analyses per werkmaatschappij en die op groepsniveau nu uniform geworden.

De consistentie en betrouwbaarheid van de data zijn uiteraard van groot belang, de gerealiseerde tijdwinst door het elimineren van handmatige invoer is dan ook een belangrijke verbetering.

De cijfers van Infinitas Learning komen vrijwel direct vanuit het financiële bronsysteem in het consolidatiesysteem. Daarnaast is bijvoorbeeld de weekly sales-rapportage in Hyperion opgenomen. Deze rapportage kostte volgens Peter Wolters vroeger een hele dag, maar neemt nu nog maar één uur per week in beslag.

De meeste tijdwinst ligt op groepsniveau. Naast de tijdsbesparing van de eerder genoemde weekly salesrapporten is aanzienlijke besparing van tijd behaald op de maandafsluiting. Doordat de werkmaatschappijen rechtstreeks de invoer doen in het systeem, vindt de afsluiting tot en met consolidatie en analyse nu in 8 dagen plaats. Voorheen gebeurde dit in 10 dagen doordat de werkmaatschappijen de invoer van cijfers via zogenaamde “rep mods” (rapportage modules in Excel) verzorgden. Het aanleveren, in-

lezen en het checken op accuraatheid van deze bestanden duurde 3 dagen, de rechtstreekse invoer levert dus een besparing van 2 dagen op.

Het deelproject dat nog als een voorlopig laatste stap gedefinieerd staat, is het volledig inlezen van ‘movement schedules’ vanuit het financiële pakket in Hyperion. Alvorens het inlezen van de movement schedules in Hyperion gerealiseerd kan worden, moeten er nog enige aanpassingen in het bronsysteem plaatsvinden.

Kortom, de nieuwe rapportagevereisten van Infinitas Learning en haar nieuwe stakeholders was aanleiding tot de investering in een enterprise performance management-systeem.

Deze investering heeft waarde opgeleverd door lagere eigendomskosten en efficiencyverbeteringen en heeft tevens geresulteerd in het vertrouwen in de financiële verslaggeving, zonder ten koste te gaan van de snelheid van rapporteren. 

Inhoud

Chief Financial Officer | Finance & IT

12

Flexibiliteit in de cloud Volgens Edwin van Leeuwen, CFO van Unit 4, worden steeds hogere eisen aan de CFO gesteld, waardoor zijn behoefte aan geĂŻntegreerde automatiseringssystemen zal toenemen.

20 CFO Day

2011

Duurzaamheid was het thema van de tiende CFO Day. Uit de keynotes en rondetafel- en discussiebijeenkomsten was een conclusie te trekken: duurzaam ondernemen niet omdat het moet, maar omdat het waarde toevoegt!

40

Momentum voor innovatie

Benoit Fouilland, CFO SAP EMEA, geeft zijn visie op de rol van de CFO en de technologische ontwikkelingen die van invloed zijn op het functioneren van de CFO.

4 | CFO september - oktober 2011

62

Van controle naar vertrouwen

Nieuwe ontwikkelingen stellen de CFO voor uitdagingen. Een daarvan is het nieuwe werken, waarbij het volgens Coen Olde Olthof, directielid Getronics, niet langer draait om controle, maar om vertrouwen.

70 The future of work

De virtualisering van het werk en de verschuiving van het gebruik van IT uit de privĂŠomgeving naar de bedrijfsomgeving zal volgens Gabriel Schild van Cognizant, de manier van werken veranderen.

september - oktober 2011

EN WAT VINDT DE CEO ERVAN? 24 28 32 36 44 58 66 74 78

Informatie voor RvC afkomstig van RvB Geïntegreerd risicomanagement in het primaire proces Uitdagingen in het internettijdperk Strategie moet verhaal van de mensen worden De verborgen baten van duurzaamheid Strategierealisatie kwestie van maken en naleven van keuzes Waarde van software wordt overschat De ROI van duurzaamheid – heeft de CFO een sturende rol?

Boekbespreking Marc Suters

CFO Day 39 Ruut Meijer, algemeen directeur Corporate Clients van ABN AMRO 48 Marc van Nuland, directielid van Aon Risk Solutions 57 Rob van der Hoek en Jeroen Ekkel, resp CFO van Brunel en directeur Brunel Finance 61 Albert Hamminga, partner en lid van de directie van ConQuaestor 69 Ad Rijken, directeur Concernrelaties Delta Lloyd Groep 73 Bart Jonker, partner Grant Thornton 77 Rogier Raad, Karen Harmsen, Steven Hijink, partners Stibbe

50

CFO moet denken in kansen Tjero Zomer praat in het kader van de serie ‘En wat vindt de CEO ervan?’ met Koen Slippens, CEO van het beursgenoteerde familiebedrijf Sligro, over de waarden van het familiebedrijf en collegiaal bestuur en de rol van de CFO daarin.

Column

19 Alex Otto directeur beleggingen bij Delta Lloyd Asset Management 27 Frans Roozen hoogleraar management accounting aan de Vrije Universiteit Amsterdam en als organisatieadviseur verbonden aan Strategic Management Centre 31 José Tijssen managing director van Citigate First Financial 49 Robert Bood directeur Fairsights, gespecialiseerd in scenariodenken en strategie-innovatie 81 Peter Hagedoorn managing director van 3Align

En verder 7 Redactioneel 8 CFO First en In & Out 82 Financiële agenda

september - oktober 2011 CFO | 5

Where insight meets overview Brunel Finance brengt niet alleen de grote Nederlandse bedrijven en de beste specialisten bij elkaar. We gaan verder. Veel verder. Onze managers bieden pure knowhow. Houden de zaken strak in de hand. En gaan écht een resultaatverplichting aan. Blijven betrokken. Bij elk project. Waarbij continu inzicht en overzicht centraal staan. Omdat we weten dat juist nu - misschien wel meer dan ooit - het resultaat telt. Voor kandidaat én opdrachtgever. Benieuwd naar uw opties?

Let’s meet op brunel.nl

✑

Redactioneel Door monique harmsen

CFO of CIO?

F

inance & IT staat in dit nummer van CFO Magazine centraal. Een actueel thema dat de gemoederen bezighoudt, nu IT voor ondernemingen vanuit strategische motieven steeds belangrijker wordt. Niet langer wordt IT alleen bekeken vanuit het oogpunt van kostenbesparing en efficiency, ook de strategische en toekomstige waarde van IT speelt een rol. De verantwoordelijkheid voor IT is de laatste jaren steeds meer verschoven naar het takenpakket van de CFO. Volgens een recent onderzoek van het Amerikaanse onderzoeksbureau Gartner hebben CFO’s een stevige vinger in de pap gekregen bij investeringen in IT. De vraag is of de toegenomen verantwoordelijkheid voor IT van CFO’s wenselijk is en of CFO’s zelf daar blij mee zijn. Door toenemende wet- en regelgeving en de extra aandacht die wordt gegeven aan stakeholders, is het takenpakket van de CFO al fors uitgedijd. Daar komt bij dat bij veel CFO’s recentelijk mislukte IT-projecten en forse budgetoverschrijdingen nog vers in geheugen liggen. Veel CFO’s spelen liever op safe als het gaat om de blackbox van IT en zijn vanuit hun rol terughoudend met de start van nieuwe projecten, waarvan het effect op de toekomstige resultaten van de onderneming nog moet blijken. Er wordt echter wel van hen verwacht dat ze goede businesspartners zijn. Vanuit dit positie moeten ze meedenken over de groei van de onderneming en de rol van IT daarin.

In veel gevallen betekent dit meer investeringen in de nieuwste, vaak kostenbesparende, maar ook inzicht verhogende technologieën.

Volgens Benoit Fouilland, CFO EMEA van SAP, is het te veel gevraagd om alle verantwoordelijkheid voor IT bij de CFO te leggen. IT is van belang voor alle geledingen binnen de onderneming en daaruit volgt volgens hem dat iedereen binnen de raad van bestuur verantwoordelijk is voor IT. De belangrijkste rol als het gaat om nieuwe technologie is in zijn ogen weggelegd voor de chief information officer (CIO), hij moet de trends in de markt oppikken en deze vertalen voor de CEO en CFO. Het is volgens Fouilland belangrijk dat CFO en CIO op één lijn zitten, omdat de CFO uiteindelijk verantwoordelijk is voor de budgetten.

Dit vergt niet alleen aanpassingen van de CFO, maar ook van de CIO, en dat realiseren CIO’s zich terdege. Uit het jaarlijkse wereldwijde CIOonderzoek van IBM komt naar voren dat de CIO zichzelf niet langer ziet als ‘fabrieksoppasser’. ICT-medewerkers moeten niet alleen verstand hebben van technologie, maar ook over vaardigheden beschikken om de bedrijfsprocessen te kunnen snappen, zodat zij een waardige gesprekspartner worden en toegevoegde waarde kunnen leveren.

Ik ben benieuwd hoe lang de vraag wie verantwoordelijk is voor de IT binnen een onderneming nog gesteld gaat worden. Wellicht wordt het tijd voor een IT-CFO, zoals onlangs werd gesuggereerd op een Amerikaans discussieforum.  september - oktober 2011 CFO | 7

F1rst

CORRUPTIE BELEMMERT INTERNATIONAAL ZAKENDOEN NIET Een lokale cultuur waarin omkoping en corruptie gangbaar zijn, vormt voor veel bedrijven geen reden om in het betrokken land geen zaken te doen. Uit internationaal onderzoek van KPMG onder ruim 200 bestuurders van internationaal opererende ondernemingen blijkt dat meer dan 70 procent vindt dat er nu eenmaal plekken in de wereld zijn waar men geen zaken kan doen zonder zich in te laten met omkoping en corruptie.

Van de 30 procent bedrijven die vinden dat omkoping en corruptie wel degelijk vermeden kunnen worden, kiest één op de drie er expliciet voor geen zaken te doen in landen waar dit soort praktijken aan de orde van de dag is.

Bedrijven die daar actief zijn, zijn zich over het algemeen bewust van de risico’s die ze lopen. Zo geeft 60 procent aan zich zorgen te maken over ongeoorloofde contante betalingen in deze 8 | CFO september - oktober 2011

landen. Niet alleen creëren variaties in cultuur en lokale handelspraktijken een belangrijke uitdaging voor de beheersing van het risico op dergelijke praktijken, ook ervaart ruim één op de drie organisaties de variatie in eisen vanuit lokale wetgeving als zeer lastig.

Ook de internationale wetgeving is daarin niet consistent. De gevolgen, in termen van veroordelingen en reputatieschade, kunnen groot zijn. In Nederland neemt, net als in het Verenigd Koninkrijk en de Verenigde Staten, het beheersen van het corruptierisico wel steeds vaker een vaste plaats in op de bestuursagenda. Volgens de onderzoekers lopen Nederlandse organisaties met name achter met het invoeren en integreren van het corruptierisico als onderdeel van de dagelijkse riskfunctie.

Toch leert de praktijk dat ze zich relatief vaak op de kern richten, namelijk het gedrag en de waarden en normen van werknemers. Met alleen regels en procedurele maatregelen kunnen omkoping en corruptie niet effectief worden bestreden. Zogenoemde ‘zachte’ aspecten zoals bewustwording, voorbeeldgedrag en monitoring van gedrag worden door Nederlandse organisaties in toenemende mate als essentieel beschouwd.

PRESTATIEVERBETERING ÉN RISICOMANAGEMENT PRIORITEIT Het uitrollen van omzetverhogende initiatieven, het meten van financiële en operationele prestaties en het verbeteren van risicomanagement zijn de nieuwe speerpunten waar bedrijven zich op gaan richten. Hiermee willen ze inspelen op de onzekere economische vooruitzichten en toenemende wet- en regelgeving, terwijl ze tegelijkertijd omzetgroei boeken.

Dat blijkt uit onderzoek dat adviesbureau Protiviti deed onder tweehonderd CFO’s en financieel managers bij (beursgenoteerde) ondernemingen.

Het onderzoek geeft aan dat bedrijven zich weer op groei richten, ondanks de onzekere economie. Hierdoor verschuiven de prioriteiten bij financiële afdelingen van kostenbeheersing naar omzetverhogende initiatieven en prestatiemeting. Tegelijkertijd willen financieel bestuurders hun onderneming beter voorbereiden op onverwachte gebeurtenissen of financiële risico’s. Hierdoor zijn financiële afdelingen steeds meer betrokken bij de ontwikkeling van groeistrategieën en de verhoging van de winstgevendheid. Marcel de Jongh, bij Protiviti verantwoordelijk voor Finance & Performance: “Van financieel bestuurders wordt verwacht dat ze zich meer richten op het verbeteren van prestaties, KPI-rapportages en financieel risicomanagement. Ook liquiditeitsprognoses en investeringsbeslissingen worden als verbeterpunten genoemd.

Daarom zien CFO’s de noodzaak om de vaardigheden van hun afdelingen op deze gebieden verder te ontwikkelen.”

Prestatieanalyses en managementrapportages spelen hierbij een essentiële rol. “Het meten van resultaten in combinatie met benchmarking is belangrijk, want het geeft inzicht in hoe de onderneming presteert ten opzichte van andere bedrijven”, zegt De Jongh. “Performancemanagement in combinatie met risicobeheersing en het opbouwen van unieke vaardigheden die moeilijk kopieerbaar zijn, geeft ondernemingen een concurrentievoordeel.”

SOCIALE MEDIA MOETEN HOGER OP DE AGENDA Nederlandse bedrijven benutten nog niet het volledige potentieel van sociale media. Op het gebied van verkoop, marketing, reclame en HR hebben bedrijven de media ontdekt, maar als het gaat om sales, R&D, innovatie en productontwikkeling, klantenonderzoek en klantenservice, is er nog sprake van een groot

F1rst onbenut potentieel. De meeste bedrijven geven aan niet te beschikken over een duidelijke strategie en de vaardigheden om sociale media volledig te benutten.

Dat blijkt uit het onderzoek ‘Social Media bij Nederlandse Bedrijven Survey’ van management consultancy Booz & Company naar het gebruik en inzicht in sociale media bij zestig Nederlandse bedrijven.

Hoewel bedrijven zeggen van plan te zijn in het komende jaar hun budget voor sociale media met 30 procent te verhogen en het aantal werknemers dat zich hiermee bezighoudt te verdubbelen, geeft slechts een derde van de bedrijven aan sociale media hoog op de managementagenda te hebben staan.

Bij 27 procent van de ondernemingen staat dit thema enigszins op de agenda, terwijl 40 procent er een lage prioriteit aan toekent.

Vooral middelgrote bedrijven zouden het volgens de onderzoekers beter kunnen doen. Kleine ondernemingen met een omzet van minder dan 25 miljoen euro zijn zeer actief op LinkedIn, Facebook en Twitter, terwijl grote ondernemingen met een omzet van 500 miljoen of meer het meest actief zijn op YouTube, platforms van het eigen bedrijf en sites waar consumenten producten kunnen beoordelen.

Middelgrote bedrijven met een omzet tussen de 25 en 500 miljoen zijn het minst actief op sociale media.

Het meten van het bereik en de effecten van sociale media staat nog in de kinderschoenen. Minder dan de helft van de bedrijven zegt de basisindicatoren als fans, followers en likes te meten. Slechts 11 procent van de bedrijven is in staat verkoopeffecten van sociale media in kaart te brengen, terwijl 23 procent helemaal niets meet.

HOGER BELONINGSRISI-CO CEO GAAT SAMEN MET BETERE PRESTATIES ONDERNEMING

Ondernemingen die de CEO alleen extra belonen naarmate de ondernemingsdoelen worden gehaald, presteren beter. Dat blijkt uit promotieonderzoek van Eric Engesaeth aan Tilburg University. Engesaeth bracht in kaart hoe topmanagers in WestEuropa worden beloond en ontwikkelde een Compensation Risk Index voor de mate waarin de variabele beloning van de CEO risico draagt.

De beloningsstructuur wordt voor een deel bepaald door ‘de markt’ en voor een ander deel door een bezoldigingscommissie die daar meer of minder optimale beslissingen over kan nemen.

Engesaeth onderscheidt twee eigenschappen van topbeloningen: richting en intensiteit. De richting wordt bepaald door de doelen die gesteld worden, zoals toename van de winst en aandelenrendement ten opzichte van andere ondernemingen. De intensiteit is de mate waarin de beloning afwijkt wanneer de doelstellingen niet worden gehaald.

Voor deze laatste ‘prikkel’ ontwikkelde hij de Compensation Risk Index. Hij onderzocht vervolgens voor zowel de Nederlandse als de Britse markt waar deze index mee samenhangt.

Een hoger beloningsrisico gaat samen met een hogere beloning, blijkt uit het onderzoek. Bovendien zijn CEO’s die langer op hun plek zitten, in staat een lager beloningsrisico uit te onderhandelen. Ondernemingen met een hoger beloningsrisico voor de CEO zijn gecorreleerd met betere ondernemingsprestaties.

Voor West-Europa onderzocht Engesaeth daarnaast de beloning van het topmanagement net onder de raad van bestuur. Daaruit blijkt onder meer dat loyaliteit aan de onderneming minder wordt beloond: managers die van buiten komen verdienen meer.

Topbestuurders die vaker in de media optreden, kunnen een hoger beloningsverschil met de laag daaronder uitonderhandelen, maar die beloning wordt niet uitgekeerd als de prestaties tegenvallen. Vrouwelijke topbestuurders worden minder in verband gebracht met een excessieve bonus.

IN/RUT

HANS GO, CFO van Spyker Cars, heeft sinds juli zijn functie bij de autofabrikant neergelegd. Nu de sportwagenactiviteiten van Spyker zijn verkocht aan Vladimir Antonov, zal de functie van Go worden overgenomen door de nieuwe CFO van dochterbedrijf Saab Automobile. Die benoeming wordt later dit jaar bekendgemaakt. Momenteel fungeert Rob Schuyt als tijdelijke CFO van Saab Automobile en CFO van Spyker op zich. Go blijft tot eind 2011 als adviseur betrokken bij het concern.

GERBEN EVERTS is benoemd tot directeur bij de Autoriteit Financiële Markten (AFM). Hij zal in de Managementgroep van de AFM de verantwoordelijkheid voor het toezicht op accountantsorganisaties en financiële verslaggeving op zich nemen. Everts volgt Steven Maijoor op, die eerder dit jaar is benoemd tot voorzitter van de nieuwe Europese effectentoezichthouder ESMA. Everts is afkomstig van APG, waar hij manager Corporate Finance, Control en Riskmanagement was.

Hij bekleedt daarnaast diverse nevenfuncties op het terrein van financiële verslaggeving en corporate governance.

september - oktober 2011 CFO | 9

F1rst KLASSIEKE BOEKHOUDER MINDER POPULAIR In het tweede kwartaal van 2011 is de vraag naar financieel specialisten (in print- en online vacatures) gekrompen met 12,5 procent ten opzichte van hetzelfde kwartaal in 2010. Dit blijkt uit de analyse ‘Trends en ontwikkelingen op de financiële arbeidsmarkt 2e kwartaal 2011’ door Erik Kolthof, competence director Finance bij Yacht, detacheerder van interim-professionals.

Verdere rationalisatieslagen in klassieke boekhoudkundige functies als financial accountant en financial controller leiden tot een sterkere krimp in deze categorie. Efficiënter werken vraagt zijn tol in de vorm van minder boekhouders.

In het eerste kwartaal van 2011 was de krimp nog 14,7 procent, over geheel 2010 20 procent. Waar de branches overheid en zorg met -45 en -24 procent diep in de rode cijfers zitten, vertonen industrie en financiële dienstverlening een fraaie groei van respectievelijk 18 en 13 procent.

10 | CFO september - oktober 2011

De vraag naar assistant controllers blijft op peil. Deze categorie ‘tweede stappers’ met twee tot acht jaar werkervaring is zeer in trek en kan kiezen uit een steeds ruimer aanbod vacatures in het tweede kwartaal. De vraag naar meer ervaren business controllers met acht tot vijftien jaar werkervaring neemt weliswaar nog steeds af, maar in een minder hoog tempo. Een bescheiden groei van 2 procent is waar te nemen bij de accountancyfuncties.

Specialistische functies, zoals auditor en treasurer, waren tot nu toe groeiers. Sinds het tweede kwartaal moeten ook deze categorieën pas op de plaats maken en genoegen nemen met stabilisatie. Blijvend kostenbewustzijn, centralisatie van activiteiten, efficiënter werken, minder systemen, procesvereenvoudiging en het feit dat administraties steeds beter op orde zijn, leiden ertoe dat de boekhouders meer en meer zijn aangewezen op vervangingsvraag. Met als gevolg dat deze functies forse klappen oplopen en met 27 procent in populariteit zijn afgenomen in het aantal print- en online vacatures.

F1rst

IN/RUT

WEINIG VERTROUWEN IN DE EURO CFO’s zijn erg pessimistisch over de euro. Zo’n 78 procent van de Europese CFO’s geeft aan weinig of geen vertrouwen in de euro te hebben.

Van de Nederlandse CFO’s ziet 82 procent het niet zitten met de euro.

Daarnaast zijn de Europese CFO’s pessimistisch over de prestaties van hun bedrijf. In Nederland beoordelen CFO’s hun bedrijf beneden gemiddeld.

Zo ook in Portugal, België en Frankrijk. CFO’s in Turkije, Oostenrijk, Duitsland en Zweden zijn positiever.

Dat zijn enkele conclusies van de ‘Europese CFO Barometer 2011’ van wervings- en selectiebureau Michael Page International. Het onderzoek onder 2407 financieel directeuren in 14 Europese landen vond plaats in februari en maart van dit jaar.

Interessant is dat de CFO’s die zich het meest kritisch uitlaten over de resultaten van hun onderneming, ook het grootste pessimisme tonen ten aanzien van de economie als geheel. Zo’n pessimisme zien we vooral bij CFO’s in het zuiden van Europa (Spanje, Portugal, Italië en Frankrijk).

Als belangrijkste competenties voor een CFO zien de CFO’s managementvaardigheden en strategisch denkvermogen (65 procent), gevolgd door kostenbeheersing (46 procent). In hun ambitie om een volgende carrièrestap te maken erkennen zij dat ze hun strategische en managementvaardigheden moeten versterken. Interessant is dat 25 procent van de Nederlandse respondenten inziet dat zij ook aan hun communicatieve vaardigheden moeten werken.

In de overwegingen over een volgende carrièrestap is de compensatie het minst belangrijk voor de Nederlandse CFO’s. De Nederlandse CFO’s vinden nieuwe perspectieven, de strategie van de organisatie en de mogelijkheden om een groter werkveld aan te sturen van groter belang.

Qua beloning toont het onderzoek overal grote verschillen tussen mannen en vrouwen. Verder stijgen de salarissen van CFO’s afhankelijk van de toenemende beroepservaring en de grootte van het bedrijf waarin zij werken. Maar ook tussen de landen onderling bestaan er verschillen: Zwitserland, Duitsland en Oostenrijk bieden de beste salarisperspectieven, Nederland biedt goede salarissen naar het landelijke prijsniveau en Portugal, Spanje en Zweden bieden de slechtste salarisperspectieven.

HANNE JESCA BAX is per 1 juli toegetreden tot het bestuur van Ernst & Young België als Managing Partner Accounts Industries & Business Development. Zij volgt Toine van Laack op, die Ernst & Young met ingang van 15 oktober 2011 gaat verlaten. Hanne Jesca Bax is sinds 1996 bij Ernst & Young werkzaam in de belastingmaatschap met een specialisatie op het gebied van indirecte belastingen en supply chain.

COO en lid van de raad van bestuur van Koninklijke Wegener WIL CORNELISSE heeft zijn functie neergelegd en zal per 1 januari 2012 uit dienst treden. Hij heeft aangegeven op zoek te gaan naar nieuwe uitdagingen en in dat kader zijn professionele carrière elders te willen voortzetten. De heer Cornelisse trad in 1978 bij Wegener in dienst en werd in het voorjaar van 2008 benoemd tot lid van de raad van bestuur en COO.

MARTIN VAN ROEKEL wordt de nieuwe bestuursvoorzitter van BDO International. Hij volgt daarmee Jeremy Newman op, die sinds 2007 deze positie bekleedde. Van Roekels benoeming gaat in per oktober van dit jaar. Op dit moment is hij global head of network development van BDO en CEO Europa.

Tot 2009 was registeraccountant Van Roekel bestuursvoorzitter van BDO in Nederland. In 2003 werd hij lid van de Policy Board van het internationale BDO-netwerk.

september - oktober 2011 CFO | 11

Interview |

tekst Monique Harmsen fotografie Roelof Pot

Edwin van Leeuwen, CFO Unit 4

Flexibiliteit in de cloud 12 | CFO september - oktober 2011

september - oktober 2011 CFO | 13

Interview |

De toenemende regeldruk en veranderende waarderingsgrondslagen van IFRS stellen hoge eisen aan de flexibiliteit van de CFO en zijn finance team. Een CFO die in control wil blijven, zal steeds meer gebruik gaan maken van nieuwe geïntegreerde automatiseringssystemen waarin alle accountancyregels zijn opgenomen. Voor CFO’s die niet langer in eigen systemen willen investeren, is er de cloud, een ontwikkeling die volgens Edwin van Leeuwen, CFO van Unit 4, een grote vlucht zal nemen.

V

an Leeuwen is sinds 2002 lid van de raad van bestuur en CFO van Unit 4, een wereldwijde leverancier van bedrijfssoftware specifiek gericht op ondernemingen in het middensegment in een snel veranderende en dynamische omgeving. Unit 4 levert standaardpakketten die na installatie eenvoudig kunnen worden aangepast.

Het bedrijf uit Sliedrecht is zelf een voorbeeld van de categorie ondernemingen waar het zich op richt. De afgelopen jaren heeft de softwareleverancier een reeks van grote en kleine overnames gedaan, waarvan de overname van het Britse Coda in 2008 een van de grootste was. Daarnaast heeft Unit 4 te maken met een verschuiving van de verkoop van licenties naar een abonnementenmodel, oftewel cloud computing.

Over het eerste kwartaal van 2011 werden goede resultaten behaald, heeft de crisis u niet geraakt?

We hebben de crisis wel degelijk meegemaakt. Tijdens een crisis zijn mensen bang om geld uit te geven en doen ze er langer over om een beslissing te nemen.

We hebben minder licenties verkocht, maar de omzet uit onderhoudscontracten bleef wel gewoon op peil, bedrijven hebben die nodig om software te kunnen draaien en te upgraden. Zo’n 50 procent van onze omzet is wederkerend.

14 | CFO september - oktober 2011

Dat is voor ons een stabiliserende factor, we zijn minder fluctuerend in omzet dan een bedrijf dat het puur moet hebben van in- en verkoop.

De overheid begint nu aan grote bezuinigingsoperaties, verwacht u effecten?

We hebben de overheid als klant en dat heeft zijn voor- en nadelen. Niemand koopt software voor de lol, dat doe je alleen als je problemen hebt met je informatievoorziening, niet in control bent of wanneer je efficiënter wilt werken.

Die drie redenen zijn juist relevant in een crisis. Dan wil je juist weten: Hoe kan ik efficiënter werken, waar maak ik winst, waar zitten de knelpunten? Door de bezuinigingen moet je met minder mensen meer doen, maar wil je wel dezelfde serviceniveaus hebben als voor de crisis. Dat is een extra reden om te automatiseren. Soms is er geen geld, maar het bewustzijn is er wel. Daarnaast: wij leveren standaardsoftware, de overheid

Zo’n 50 procent van onze omzet is wederkerend

heeft in het verleden heel inefficiënt eigen systemen gebouwd waarbij veel consultants werden ingehuurd. Men is nu meer op zoek naar standaardoplossingen.

Hoe realiseert u uw groeiambitie?

Onze ambitie van 5 tot 10 procent groei per jaar betreft de middellange termijn, waarbij het gaat om het gemiddelde over een aantal jaren. We zien een verschuiving van de verkoop van licenties naar een abonnementenmodel via cloud computing: ondernemingen willen niet langer een systeem op de eigen compu-

ter hebben, maar via internet inloggen en per maand of jaar betalen. Dat geeft wel wat druk op de licentiegroei, maar aan de andere kant levert het veel meer abonnementen met wederkerende inkomsten op. Op de korte termijn drukt het de groei, maar voor de stabiliteit van resultaten en omzet is het positief.

Ons businessmodel bestaat eruit dat nog meer omzetten recurring worden.

Het voorspellen van resultaat en omzet wordt met het SaaS-model eenvoudiger.

(SaaS wil zeggen Sofware as a service – red.) Bij een licentie is iedere licentie die je verkoopt 100 procent extra winst, de R&D-kosten zijn al gemaakt en zijn in principe vaste kosten, de extra kostprijs is nihil. Je kunt forse tikken maken met licenties. Bij SaaS heb je contracten waaruit elke maand een bepaald bedrag voortkomt, er zijn minder pieken.

Hoe ziet de functie van CFO eruit bij Unit 4?

Mijn hoofdtaak is het financieel in control zijn van Unit 4. Concreet betekent dit het in kaart brengen van processen en systemen, het implementeren van geautomatiseerde controlemaatregelen en rapportages, risicomanagement, zorgen dat je constant inzicht hebt in het reilen en zeilen van Unit 4 en waar nodig bijsturen. Als automatiseringsbedrijf moeten we immers nog beter geautomatiseerd zijn dan andere bedrijven. Ik denk ook mee over het strategisch proces, fungeer als sparringpartner van de CEO en ben nadrukkelijk betrokken bij overnames.

Daarnaast heb ik de verantwoordelijkheid voor IR en juridische zaken.

Bent u ook verantwoordelijk voor IT? Zeker, vooral voor de interne IT met betrekking tot het aanleveren van cijfers en gegevens over kritische succesfactoren, en dat is het grootste gedeelte. Het gaat er dan om of de aangeleverde gegevens betrouwbaar zijn, of de processen kloppen en de totstandkoming van de cijfers. Daarbij maken we natuurlijk gebruik van onze eigen software, in de bedrijven gebruiken we Agresso en voor de consolidatie is dat OCRA. Waar we de afgelopen jaren naartoe hebben gewerkt, is dat we niets meer doen met Excel, bij ons is alles geïntegreerd.

Bedrijf Eureko

Naam Gerard van Olphen

Functie CFO en vicevoorzitter van de raad van bestuur

Burgerlijke staat gehuwd

Kinderen 3

Hobby’s skiën, lezen, muziek

Geboortedatum 22 maart 1962

Carrière 2002 – heden Eureko (CFO en vice-CEO) 2001 – 2002 NIBC (CFO en vice-CEO) 1991 – 2001 SNS Reaal (CEO, CFO Reaal Verzekeringen) 1985 – 1991 ABN AMRO (financial controller)

september - oktober 2011 CFO | 15

Interview |

Wat zijn de belangrijkste ontwikkelingen voor de CFO? De laatste jaren is er sprake van een enorme regulering. Je moet steeds meer rapporteren en rekening houden met processen, controls, corporate governance en Sarbanes-Oxley. Daar word je dagelijks mee geconfronteerd. Alles is ernstig gereguleerd en misschien wel overgereguleerd. Het vak is meer contractueel en juridisch aan het worden dan dat het puur financieel is. Compliance vergt erg veel tijd van de hele finance afdeling. Er zijn zo veel regeltjes, ook in IFRS schieten de waarderingsgrondslagen wel eens door. Vroeger was het criterium dat cijfers inzicht moesten geven aan de gebruiker: substance over form, zoals het heette. In de opstelling was je redelijk vrij, zolang je gebruikers en accountants ervan kon overtuigen 16 | CFO september - oktober 2011

dat je inzicht gaf. Dat was voor mij logisch. Nu is alles vooral rule based en moeten we de regeltjes volgen, of het nu zinvol is of niet.

Het vergt veel meer van je inrichting van processen en softwarepakket om hieraan te voldoen. Neem bijvoorbeeld de omzetverantwoording van software onder IFRS – daar zijn handboeken van 400 tot 500 pagina’s over, met soms hele ingewikkelde definities die je alleen maar kunt volgen als je de systemen goed hebt ingericht. Achteraf via Excel aanpassen is hierbij ondoenbaar.

Welke technologie is van invloed op de taak van de CFO? Door de constante vernieuwing zal cloud computing voor de CFO belangrijker worden. Er zal meer worden uitbesteed. Veel mensen denken dat de

Door de constante vernieuwing zal cloud computing voor de CFO belangrijker worden

cloud gevaarlijk is omdat je je gegevens niet op je eigen computer hebt, maar bij een ander bedrijf stalt. Ik denk juist dat cloud computing uit het oogpunt van beveiliging beter is, omdat providers door de economies of scale optimaal en vaak beter in staat zijn een goede beveiliging op te zetten. Het is niet meer van deze tijd om te denken dat je de beveiliging beter in eigen huis kunt doen.

Het is wel van belang om te kijken waar de data zijn gestald. We hebben te maken met regelgeving: in Amerika wil men dat de gegevens in Amerika blijven en ook de Engelse overheid heeft een voorkeur voor het stallen in eigen land.

Er zijn echter ook tussenvormen voor de cloud. De pure cloud betreft één applicatie waar alle klanten gebruik van maken en die alleen via internet toegankelijk is. Tegenwoordig wordt ook het ASP-model tot de cloud gerekend.

Daarbij worden eigen applicaties gehost door iemand anders, de zogenoemde private cloud. Daarnaast zijn er shared services. We zien bij de overheid steeds meer dat die software van ons koopt en die zelf binnen een kring van gemeenten gaat hosten.

Hoe ziet het toekomstige IT-landschap voor de CFO eruit?

Ik had eigenlijk gedacht dat alles al veel meer geïntegreerd zou zijn. Vijf jaar geleden zou ik hebben gezegd dat rond deze tijd 80 procent van de bedrijven een geïntegreerde oplossing zou hebben. Dat blijkt nog lang niet zo te zijn. Je hebt de keuze. Je kunt de Best of Breed kiezen en deze software met elkaar verbinden. Je kunt ook zeggen: Ik ga ervoor dat alles geïntegreerd is, dat ik de gegevens vanuit elke view kan benaderen en direct alle consequenties in andere systemen kan aanschouwen.

Ik denk dat cloud computing ook nog steeds een Best of Breed-configuratie kan hebben, bijvoorbeeld het beste finance systeem en de beste manufacturing, die dan geïntegreerd kunnen worden. Ik verwacht een enorme groei van cloud computing.

Wat is uw betrokkenheid bij overnames?

Ik ben van het begin tot het eind bij overnames betrokken en beslis mee of iets een strategisch interessante case is.

We krijgen veel acquisitieaanvragen, iedere week worden we door een of twee bedrijven benaderd. Ik doe een eerste snelle scan. Ik kijk of het project financieel interessant is en vanuit mijn positie als medebestuurder kijk ik ook of het past in het strategisch beleid. Vanuit schaarste en middelen moet je prioriteiten stellen. Daarna maak ik de berekeningen, waarbij ik me vooral richt op de discounted cashflow als maatstaf, dat is absoluut leading.

Welke bedrijven komen door de selectie?

De reden om een overname te doen is dat we toegang krijgen tot een geografische markt waar we nog niet actief zijn.

Het is moeilijk om zonder referenties in een land te beginnen. Je koopt dan een klantenbase, meestal gaat het om een bedrijf dat een ouder pakket heeft waar geen vervanging voor is. Dat gaan we langzaam converteren naar het eigen pakket. Daarnaast kijken we ook naar bedrijven die extra functionaliteit bieden, bijvoorbeeld HRM, die we dan niet zelf hoeven te ontwikkelen. We kopen dan specialistische functionaliteit en integreren die in Unit 4-software.

We kijken ook naar nieuwe markten, specifieke producten voor nieuwe verticals, nieuwe marktgroei. Verder kopen we concurrenten op voor economies of scale, dat is voor ons belangrijk. De marges in de software zijn voor 100 procent gerelateerd aan schaalgrootte, het doel is dat je een zo groot mogelijke leverage op je R&D bereikt.

Unit 4 duikt zelf ook regelmatig op als mogelijk overnamedoelwit.

Dat kan ik me goed voorstellen, maar we hebben te maken met aandeelhouders en stakeholders en beslissen niet alleen. Het komt regelmatig voor dat we worden benaderd. Ieder jaar maken we opnieuw de strategische keuze voor onze beursnotering, waarbij de vraag wordt gesteld: Is die positief, kunnen we zo onze doelstelling bereiken of niet? Tot nu toe heeft de beurs voor ons gewerkt, we hebben vorig jaar een emissie gedaan en die was in twee seconden uitverkocht, zonder veel discount. We kunnen voor onze groei voortborduren op de beurs, maar als er iets langskomt wat voor alle belanghebbenden nog meer voordelen

oplevert, zijn we verplicht ernaar te kijken. We kunnen op eigen kracht groeien, financiering is geen bottleneck, onze aandeelhouders zijn loyaal en bereid om mee te investeren. We zijn niet gefrustreerd over de beurs; een overname staat bij ons niet boven aan de lijst. We kunnen zelfstandig nog heel veel waarde creëren. In onze beurskoers is nog niet de volledige waarde terug te zien.

Wat is de belangrijkste uitdaging voor CFO’s?

Ik verwacht geen Big Bang-verandering.

Ik zie wel dat het, door een toename van de regelgeving, steeds moeilijker is om met Excel achteraf rapportages te maken. Ook middelgrote en kleinere bedrijven zullen steeds meer te maken krijgen met IFRS-achtige waarderingsgrondslagen. Ze moeten voorbereid zijn.

Dat vergroot het belang van geïntegreerde automatiseringssystemen waarbij de accountingprincipes zijn opgenomen in het rapportage- en controlsysteem en niet meer extra comptabel zijn.

Maar de rol van de CFO verandert.

Vroeger was de CFO de kenner van alle financiële regels, de financiële specialist die het allemaal wist. Tegenwoordig moet je meer manager zijn, je kunt de kennis omtrent alle specifieke internationale regels niet meer tot in detail in je eentje behappen. Je moet een goed team met specialisten om je heen verzamelen, zodat je in control blijft. Ook binnen accountantskantoren zie je de ontwikkeling dat er steeds meer een beroep wordt gedaan op de gespecialiseerde vaktechnische afdelingen binnen het kantoor.

Wat is uw eigen ambitie?

In staat blijven te groeien en in control te blijven. 

september - oktober 2011 CFO | 17

Minder risico's Meer rendeMent

alexvangroningen.nl

Opleiding Finance & it onMisbare it Kennis voor FinanciaLs

leiding gse op Vijfdaa nancieel fi er IT. voor jken ov oordeli verantw oog es, verh ze re keuz lo s te n e a b k k p Maa ent, sto irect in m e d n jp d het re n en gri projecte aar nodig. w

Ontdek in deze vijfdaagse opleiding hoe u als financieel verantwoordelijke betere keuzes maakt, het rendement verhoogt, kansloze projecten tijdig stopt en snel kunt ingrijpen waar nodig. Te veel IT projecten, ERP implementaties en outsourcingsprojecten stellen teleur. Volg daarom de opleiding Finance & it. Voorkom veelgemaakte fouten en maak direct het verschil.

Filevrij programma: 5 dinsdagen van 12:30 tot 20:30 uur • 1, 8, 15, 22 en 29 november 2011, NH Hotel Jan Tabak Bussum

35 pe-punten Burgemeester Haspelslaan 63 • 1181 NB • Amstelveen Tel 020 6390008 • Fax 020 6391025 • info@alexvangroningen.nl • www.alexvangroningen.nl

Column

Door Alex Otto~

Big Data is serious business

H

et jaar 2011 kenmerkt zich tot nu toe door knap taaie marktomstandigheden. Het is – nog los van alle monetaire onzekerheden – voor veel ondernemingen lastig geld verdienen. Bijna overal zijn de marges flinterdun.

Dit beeld zie je branchebreed. Van elektronicaproducenten tot toeleveranciers van de bouw.

En van mediabedrijven tot financiële instellingen. Deze laatste tak heeft ook nog eens te maken met een steeds groter wordende roep om transparantie. Niks mis mee om gedetailleerd verantwoording af te leggen aan je stakeholders. Maar het uitdijende woud aan regelgeving legt wel beslag op je bedrijfsvoering. En dat dus bij almaar krapper wordende marges.

Er is nog een derde actueel verschijnsel dat veel bedrijven de nodige hoofdbrekens bezorgt: wat te doen met sociale media? Is het nu wel of niet zinnig om hierin te investeren? En wat levert het mij concreet op in de zin van ruimere marges?

Het brede terrein van ICT, waartoe ik gemakshalve ook sociale media reken, beschikt in mijn optiek nog steeds over een groot oplossend vermogen. Meer dan ooit gaat ICT vandaag de dag over data, Big Data, zoals sommige Amerikanen het noemen. Heus, het is niet meer van deze tijd om aan ‘old school’ marktonderzoek te doen door wat trendjes bij elkaar te vegen en daar wat verkoopstatistieken op los te laten. Market intelligence anno 2011 is serious business.

Datamining gekoppeld aan sociale media is dé sleutel voor het leggen van kruisverbanden tussen de harde feiten van de markt en de vaak grillige wensen en eisen van de afnemers. Wie deze discipline goed beheerst, is beter en snel-

ALEX OTTO is directeur beleggingen bij Delta Lloyd Asset Management

ler in staat niches te ontdekken. Met natuurlijk een gunstig effect op de marges als gevolg.

ICT vormt ook de sleutel om effectief aan alle verzoeken om transparante rapportage te voldoen. Het is daarom zeker geen weggegooid geld om te investeren in geautomatiseerde rapportagesystemen. En hebben we het over transparantie, dan ontkomen we evenmin aan de sociale media. Op het moment dat er kwestieuze zaken aan het licht komen bij – zeg – een verzekeringsmaatschappij, is dat in no time de hele wereld over getweet.

Sociale media dragen in grote mate bij aan een transparantere wereld. Dat bedrijven hierdoor een stuk kwetsbaarder zijn dan voorheen, het zij zo. Transparantie kan ook een positieve bijdrage leveren aan de bedrijfsreputatie. Goed nieuws wordt evenzeer met de snelheid van het licht gedeeld. Bij Delta Lloyd zijn we in het kader van reputatiemanagement dagelijks in de weer om meldingen van ons bedrijf in de sociale media te monitoren.

Doodgewone consumenten en analisten verschillen niet zoveel van elkaar als het om oordelen gaat. De consument die een product wil kopen, gaat eerst eens rondneuzen op vergelijkingssites.

In fora en blogs steekt hij zijn licht op over de reputatie van de verschillende leveranciers. Hij is vooral benieuwd wat anderen te melden hebben. Idem dito de analist. Hij buigt zich over de financiële cijfers, neemt de marges onder de loep, benchmarkt en velt een oordeel over de reputatie van het bedrijf. Beide groepen zijn gebaat bij bedrijven die transparantie en vooral integriteit hoog in het vaandel hebben staan. 

september - oktober 2011 CFO | 19

CFO Day |

tekst Jeppe Kleyngeld, Monique Harmsen fotografie Eric Fecken

De toegevoegde waarde van duurzaamheid

20 | CFO september - oktober 2011

TOEKOMSTSCENARIO

Grand Hotel Krasnapolsky was op 16 juni even het financiële centrum van Nederland. Bijna 500 CFO’s namen deel aan de tiende editie van CFO Day, het congres voor senior financial executives in Nederland. Het thema van de dag was Value Driven Corporate Sustainabililty, oftewel duurzaamheid, niet omdat het moet, maar omdat het waarde toevoegt! Keynote speakers als Yvo de Boer en voormalig minister-president Ruud Lubbers gaven vanuit hun ervaring en visie stof tot nadenken en input aan de discussie.

H

et thema duurzaamheid is ook toepasbaar op CFO Day. Michael van Asperen, Community Manager bij Alex van Groningen, stond bij de officiële opening van de dag even stil bij de geschiedenis van CFO Day. “De eerste CFO Day vond plaats op Schiphol in 2002, er waren toen zo’n 200 deelnemers. Nu, tien jaar later, is er een hechte CFO-gemeenschap ontstaan.

Het mooiste is dat de CFO’s het gevoel hebben dat dit evenement van hen is. We hebben het vandaag over het thema duurzaamheid. We hopen dat u vandaag in keynote speeches en rondetafelsessies de tools krijgt aan-

gereikt om de discussie hierover in de board te starten.”

Voor de CFO’s die na het oorverdovende drum- en percussieoptreden van Japanse trommelaars en een inleidende video met de duurzaamheidsvisie van Feike Sijbesma (CEO DSM) en Paul Polman (CEO Unilever) nog niet helemaal voor het thema duurzaamheid gewonnen zijn, komt de eerste wakeup call van Yvo de Boer.

De voormalige secretaris-generaal van het VN-klimaatbureau UNFCCC schetst een drietal mondiale megatrends – waterschaarste, voedselschaarste en klimaat – die in de toekomst steeds sterker op elkaar inwerken en grote gevolgen kunnen hebben.

Waterschaarste, waar nu al een derde van de wereldbevolking mee te kampen heeft, zal volgens hem toenemen onder druk van de landbouw die nodig is voor het voeden van de wereldbevolking en het toenemend gebruik van biobrandstof. Het gebruik van waterkrachtcentrales leidt daarnaast tot meer verdamping van water in stuwmeren.

Door de droogte zullen de oogsten in de landbouw afnemen, hetgeen leidt tot toenemende voedselschaarste en stijgende voedselprijzen. Onze vleesconsumptie heeft een hoge uitstoot van broeikasgas en een hoog energie- en waterverbruik tot gevolg.

De energie-onzekerheid kan geopolitieke conflicten en hogere brandstofprijzen veroorzaken.

Het grootste probleem is de opwarming van de aarde. Tijdens de laatste klimaattop van Kopenhagen slaagden de deelnemers er niet in bindende afspraken te maken over het terugdringen van de uitstoot van broeikasgassen.

Ondanks deze sombere boodschap is er volgens De Boer echter ook positief nieuws. “Meer dan 80 staatshoofden zijn gekomen en alle industrielanden hebben zich gecommitteerd aan programma’s voor CO2-reductie. Hoewel het in termen van doelstellingen halen niet goed gaat, zie je wel dat landen op gang komen. Dat stemt me weer optimistisch.”

Wat betekenen deze ontwikkelingen voor het bedrijfsleven? is de logische volgende vraag. “Er gebeurt heel veel”, aldus De Boer. “Alle bedrijven zijn ermee bezig. De vraag is niet langer of, maar hoe. Door een structurele dialoog tussen overheid en bedrijfsleven op gang te

Finance for Charity Tijdens het CFO-diner dat op 15 juni aan de vooravond van CFO Day werd gehouden, organiseerde de stichting Finance for Charity een veiling om geld in te zamelen voor het goede doel, in dit geval voor kinderen die wel een extra steuntje in de rug kunnen gebruiken. Er werd flink geboden op de kavels, die professioneel werden geveild door Mark Grol van Sotheby’s. Dat resulteerde uiteindelijk in een opbrengst van 31.500 euro.

september - oktober 2011 CFO | 21

CFO Day |

brengen kan Nederland wereldwijd leidend worden in duurzaamheid.”

Redenen om met het thema aan de slag te gaan zijn er volop, volgens De Boer.

“Risico’s voor grondstof- en energietekorten bijvoorbeeld, of voor imagoschade. Beleggers, suppliers en andere stakeholders eisen ook steeds meer duurzaamheid en verwachten er van bedrijven transparantie over. Verder stimuleert het element duurzaamheid innovatie en leidt het tot kostenreductie en efficiency. Tot slot biedt het kansen voor inkomstenverbetering door bijvoorbeeld nieuwe producten en diensten. Kortom, maak uw businessmodel toekomstvast en neem verantwoordelijkheid voor de planeet.”

DE GELUKSPROFESSOR

Na het inspirerende betoog van Yvo de Boer vinden er een groot aantal parallelsessies plaats over onder meer duurzaamheid bij DSM, de veranderende rol van commissarissen, het integreren van mvo-initiatieven en de ROI van een duurzame strategie.

In de plenaire zaal spreekt Patrick van

Hees, auteur van De Geluksprofessor, zo’n 150 CFO’s toe over geluk. Van Hees betoogt dat CFO’s die sturen op het geluk van zichzelf en hun medewerkers beter presteren, zowel binnen als buiten hun organisaties. Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt volgens hem dat managers die investeren in geluk succesvoller zijn.

“Belangrijk voor u als CFO om te weten is het feit dat geluk een veel betere indicator is van werkperformance dan medewerkertevredenheid. Als u meerdere kandidaten hebt voor een functie, is het dus raadzaam om de gelukkigste aan te nemen. De cultuurdragers binnen een organisatie zijn ook vaak de gelukkigste mensen. Nederlanders scoren gemiddeld een 7,5 voor hun geluksgevoel. Dat is best goed, maar neemt u genoegen met een 7,5 voor uw rol als CFO? Nee toch? Waarom dan wel voor uw leven?”

AFSLUITING

Na een netwerkpauze en een uitgebreide lunch volgt een volgende ronde parallelsessies. Hierin staan onder andere de

Preconference 15 juni Voorafgaand aan CFO Day werd ook dit jaar op 15 juni een preconference gehouden, waar ruim 100 CFO’s en experts aanwezig waren. Zij werden toegesproken door Ronald Gerritse, sinds mei bestuursvoorzitter van de Autoriteit Financiële Markten (AFM). Hij vertaalde duurzaamheid als ‘toekomstvastheid’. Een lastig thema volgens hem, zeker in een tijd waarin onzekerheden niet van de lucht zijn.

“De wereld is sterk veranderd de afgelopen tien jaar”, aldus Gerritse, die stilstaat bij enkele van de belangrijkste gebeurtenissen van het afgelopen decennium, zoals 11 september 2001, de invoering van de euro, de moord op Pim Fortuyn en de val van Lehman Brothers. “Hoe bouw je een toekomstvast bedrijf in een tijd met zo veel onzekerheden?” Alles draait hierbij volgens hem om vertrouwen. “Om een duurzame toekomst veilig te stellen hebben wij de taak om het vertrouwen van de maatschappij terug te winnen. Maar zie dat maar eens voor elkaar te krijgen na alle avonturen met financiële producten die niet deugden en een financiële crisis die het stelsel tot de rand van de afgrond bracht, of een schuldencrisis in Europa die nu hetzelfde dreigt te doen.”

Volgens Gerritse zijn tenminste vier elementen cruciaal voor het terugwinnen van het vertrouwen. Dat zijn strategie, businessmodellen, governance en communicatie. Voor het eerste element, strategie, verwijst hij naar het mission statement van Lehman Brothers: ‘Our mission is to build unrivaled partnerships with and value for our clients, through the knowledge, creativity, and dedication of our people, leading to superior results for our shareholders.’ Gerritse: “Deze spreuk is nu voor acht dollar te koop op eBay, een stuk meer dan het aandeel van Lehman Brothers momenteel waard is.”

Gerritse vervolgt met het verdienmodel, ook noodzakelijk voor duurzaamheid. “56 procent provisie op de producten van DSB. Dat heeft niks meer van doen met wat bankieren eigenlijk inhoudt. Voor het element governance kijk ik naar Enron. Daar was governance, riskmanagement en accounting volstrekt niet op orde. Het management stond erbij en keek ernaar. Er valt nog veel te winnen op dit gebied. Tot slot: communicatie. Interactie met stakeholders is cruciaal om te peilen of alle belangen genoeg in de strategie verwerkt zitten.”

“Al deze zaken zijn nodig voor een duurzaam ondernemingsbeleid. Ook bij de AFM willen we dit bereiken. Het duurzaamheidsbeleid van een onderneming moet kloppen; een bedrijf moet zijn footprint serieus nemen. Dat is de beste manier om het vertrouwen terug te winnen.”

Na de bijdrage van Gerritse begeven de CFO’s en experts zich naar diverse paralleldiscussies om het onder meer te hebben over de volgende CFO-generatie, de groene agenda, de toekomst van Nederland in opkomende markten en de menselijke factor. Hierna vindt traditiegetrouw de borrel en aansluitend het diner plaats, waar Eberhard van der Laan, burgemeester van hosting city Amsterdam, zijn visie geeft op het thema en natuurlijk op de stad Amsterdam.

22 | CFO september - oktober 2011

thema’s cradle to cradle, businessmodellen, strategische personeelsplanning en finance transformation centraal.

Voormalig minister-president Ruud Lubbers sprak in zijn keynote gepassioneerd over zijn eigen ervaringen met het thema duurzaamheid. Volgens Lubbers moeten bedrijven en de civil society de kar gaan trekken. De overheid schetst alleen de kaders. Lubbers ziet het positief in. “Er is al enorm veel veranderd de laatste jaren en bedrijven nemen steeds meer hun verantwoordelijkheid. Bedrijven als DSM en Unilever houden verhalen die vijftien jaar geleden ondenkbaar zouden zijn”, zo stelt hij.

Het programma wordt afgesloten met de uitreiking van de CFO Awards.

Deze gaan dit jaar naar Carla SmitsNusteling (KPN) en Boudewijn Gerner (Imtech). Dagvoorzitter Rens de Jong (BNR) sluit vervolgens de dag af met een wrap-up. “Wat gebleken is vandaag, is dat Value Driven Corporate Sustainability bij sommige ondernemingen al in het DNA zit. Bij andere bedrijven is dat minder. Ik hoorde net een CFO zeggen dat hij vier offertes bij outsourcingspartners heeft opgevraagd, maar daarbij niet naar duurzaamheid heeft gekeken. Veel bedrijven zitten ergens in het midden van deze twee uitersten. Er is dus nog veel te winnen, maar de toon is zeker gezet.” 

september - oktober 2011 CFO | 23

Governance |

tekst Bart Jonker en Aalt Klaassen

Informatie voor RvC afkomstig van RvB De informatievoorziening aan de raad van commissarissen speelt een belangrijke rol bij het (kunnen) invullen van de rol van commissaris. In belangrijke mate, en in een aantal gevallen zelfs voor 100 procent, is deze informatie afkomstig van de raad van bestuur. In deze afhankelijkheidsrelatie voelt een groeiend aantal commissarissen zich niet comfortabel.

D

it blijkt uit de derde editie van het commissarissenonderzoek van Grant Thornton, die in samenwerking met Finem en de Governance University in 2011 werd uitgevoerd. Aan het onderzoek deden in totaal 115 commissarissen mee, van wie er 46 meewerkten aan een face to face of telefonisch interview.

Net als bij de vorige editie van het onderzoek is ervoor gekozen een basisprofiel te onderscheiden met daarop een aantal variaties. Hierdoor is het mogelijk de verschillen beter te verklaren. In dit artikel worden de resultaten besproken voor het basisprofiel.

Een aantal vragen in het onderzoek gaat over informatievoorziening aan de commissarissen. Dit jaar is voor het eerst onderzocht hoe belangrijk commissarissen informatie in de vorm van KPI’s (key performance indicators) vinden met betrekking tot financiële 24 | CFO september - oktober 2011

en niet-financiële informatie. Tevens is gevraagd of de commissarissen van mening zijn dat zij over de betrokken KPI’s voldoende informatie ontvangen.

Bij de selectie van de onderscheiden aandachtgebieden is gepoogd alle relevante gebieden, redenerend vanuit het businessmodel van een onderneming, te bestrijken. Een eenzijdige beperking tot bijvoorbeeld de financiële dimensie is niet meer van deze tijd. Hetzelfde geldt overigens ook, maar dan omgekeerd, voor een eenzijdige beperking tot de niet-financiële dimensie.

Waardecreatie en rendementstreven

Opvallend is dat bij de commissarissen waardecreatie en rendementstreven qua belang bovenaan staan. Dit getuigt van een belangrijke ontwikkeling, namelijk dat risico en geïnvesteerd vermogen ook worden meegenomen. Het eendimensionale winstbegrip is lager

in de rangorde terechtgekomen. Overigens vallen deze criteria in de categorie ‘belangrijk’. Vermoedelijk zou circa tien jaar geleden winst als zeer belangrijk zijn getypeerd en ruimschoots op de eerste plaats zijn gekomen.

De overige vier financiële criteria zijn ‘zeker van belang’. De relatief hoge positie voor kostenbeheersing en geldstromen (bijna belangrijk) is een duidelijke weerspiegeling van de voor menig bedrijf achterliggende moeilijke periode. De accentverschuiving naar waarde/rendement/ winst lijkt nog niet geheel voltooid.

Omzet en risicomanagement zijn binnen deze categorie criteria relatief wat op het tweede plan gekomen. De relatief lage positie voor omzet kan wellicht worden verklaard uit de meer intern gerichte, defensieve blik die een aantal jaren redelijk dominant is geweest. Van omzet is een bedrijf van derden afhankelijk. Kosten kan het tot op zekere hoogte zelf beïnvloeden en managen.

Opvattingen bestuurders en commissarissen niet op één lijn

Vergeleken met de opvattingen van de bestuurders valt een aantal verschillen op, namelijk dat bestuurders • het belang hiervan in het algemeen hoger aanslaan dan commissarissen.

Er zijn zelfs vier waarden die als zeer belangrijk (score ≥ 4,5) worden getypeerd; • winststreven nog steeds bovenaan plaatsen; en • een veel groter belang hechten aan risicobeheersing.

De conclusie is dat bestuurders en commissarissen blijkbaar niet geheel op één lijn zitten. Onder andere het verschil ten aanzien van risicobeheersing frappeert ons. De enige verklaring die wij hiervoor kunnen aanvoeren, is dat bestuurders dagelijks met de business en de onvoorspelbaarheid daarvan worden geconfronteerd. Zij krijgen doorgaans veel meer informatie op detailniveau.

De aan de commissarissen verstrekte informatie zal zich daarentegen op een hoger aggregatieniveau bewegen.

Daardoor zijn de onderliggende fluctuaties veel minder zichtbaar. Bovendien hebben in ieder geval de commissarissen bij de genoteerde bedrijven in hun ogen de afgelopen jaren de nodige tijd besteed aan risicobeheer. De systemen en de rapportages zijn vastgelegd en daarmee is de structuur voor de RvC op orde. De bestuurders worden evenwel geconfronteerd met de dagelijkse operationele praktijk. Dat is hun werk, maar dat vergt dan ook de nodige tijd en aandacht.

Geen niet-financieel criterium belangrijk bij commissarissen

Geen van de niet-financiële criteria komt bij de commissarissen in de klasse ‘belangrijk’. Dat wekt enigszins onze verbazing. Juist in de achterliggende periode zijn commissarissen dieper in de bedrijven gedoken. Daarbij is meer informatie beschikbaar gekomen dan voorheen werd verstrekt. Ook werd er frequenter vergaderd. Daarbij is ook veel meer aandacht geschonken aan

de onderliggende processen en activiteiten. Het lijkt erop dat in ieder geval een deel van de commissarissen huiverig is om zo nauw bij de onderneming betrokken te zijn. Het gevaar dreigt dat zij dan op de stoel van de bestuurder gaan zitten. En dat willen ze niet.

De RvC houdt toezicht en geeft advies, de RvB bestuurt.

Verschil met opvattingen bestuurders zeer fors

De gemiddelde waardering van de nietfinanciële criteria komt bij de bestuurders op een 4,3 en wijkt daarmee nauwelijks af van het gemiddelde (4,4) van de financiële criteria. Bij de commissarissen zijn deze gemiddelde scores respectievelijk 3,6 en 4,0. Het verschil op de niet-financiële criteria is zeer fors.

Kwaliteit is bij deze categorie criteria leidend bij de commissarissen, gevolgd door management van het operationele proces en reputatie. Informatie over veiligheid en zorg voor de omgeving zijn ‘van belang’. Die over zorg voor de maatschappij is deels niet/deels wel van belang. Daarmee zijn de criteria die worden geassocieerd met duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen nog onvoldoende verankerd in de wereld van de commissarissen. Wellicht spreekt een generatiekloof hierbij een rol. Deze generatiekloof heeft dan misschien niet zozeer betrekking op

3

3,5

leeftijd, maar op wat langer niet meer actief zijn als lid van een RvB. De informatie over de financiële criteria wordt voor de meeste onderdelen als voldoende gezien. Alleen ten aanzien van omzetgerelateerde KPI’s is dat nog niet het geval. De informatie met betrekking tot waardecreatie, risicobeheersing en rendementstreven is zelfs ruim voldoende.

Bij de niet-financiële criteria wordt alleen voldoende informatie verstrekt over de reputatie. In een aantal gevallen bleek dit dan met name informatie te zijn over klanttevredenheid.

Over zorg voor de omgeving, management operationele proces en veiligheid is de informatie in de vorm van KPI’s aan de matige kant. Ten aanzien van veiligheid wordt dat gedeeltelijk verklaard doordat veiligheid bij een aantal bedrijven niet als een belangrijk aandachtspunt werd gezien. Informatie erover was dan ook niet van belang. Dit mondde regelmatig uit in een lage score. De informatie over de andere, nog niet genoemde aandachtspunten is het niveau van twijfelachtig overstegen.

Bij de financiële criteria wordt, als rekening wordt gehouden met het toegekende belang op alle criteria, voldoende informatie verstrekt. Ook bij de niet-financiële criteria is dat bij de meeste het geval. Alleen bij kwaliteit en management operationele proces

4

4,5

5

waardecreatie

4,4028184

rendementstreven

4,2110043

winststreven

4,117548

kostenbeheersing

3,970277

geldstromen

3,970231

risicobeheersing

3,7320833

omzet

3,7349856

Figuur 1

commissaris bestuurder

september - oktober 2011 CFO | 25

Governance |

schiet de informatie in relatie tot het onderkende belang tekort.

Commissaris te passief in informatieproces

In het onderzoek bij de commissarissen is ook een aantal vragen opgenomen met betrekking tot ondernemingswaarden. Deze vallen qua aandachtsgebied gedeeltelijk samen met die van de nietfinanciële criteria. Opvallend is dat als het belang van informatie over de nietfinanciële criteria wordt vergeleken met het belang van de corresponderende ondernemingswaarden, de commissarissen het belang van informatie

3

doorgaans veel lager aanslaan dan het belang van de ondernemingwaarden.

Ook valt op dat de commissarissen redelijk tevreden zijn met de ontvangen informatie, zelfs de informatie die betrekking heeft op de niet-financiële criteria. Dat kan erop duiden dat commissarissen onvoldoende systematisch hebben nagedacht over hoe zij wat zij belangrijk vinden, vertalen naar een informatiebehoefte en -stroom.

Zijn de commissarissen nog te passief of volgend? Misschien moeten zij de leiding nemen en meer aangeven welke informatie zij in welk format en met welke frequentie willen hebben. Maar

3,5

4

4,5

dat kost geestelijke inspanning en tijd.

En de vraag is of de meeste commissarissen dat nog gewend zijn. Denk bijvoorbeeld aan het verslag van de raad van commissarissen, dat veelal nog wordt voorbereid en geschreven door de secretaris van de RvB. Wellicht pleit dit ervoor om naast bestuurders ook commissarissen met een consultantachtergrond op te nemen in een RvC als invulling van een deel van de gewenste competenties. 

5

3,904337

kwaliteit

3,7797037

man. operat. proces

3,7637279

reputatie

3,712737

innovatie

3,6691735

human resources

3,6435859

marketing relations

3,4916801

company values

3,2690334

omgeving

3,2524842 3,1254196

commissaris bestuurder

Figuur 2

BART JONKER is partner bij Grant Thornton, AALT KLAASSEN is zelfstandig researcher/consultant

5 4,5 4 3,5

26 | CFO september - oktober 2011

veiligheid

man. operat. proces

omgeving

maatschappij

innovatie

marketing relations

company values

kwaliteit

human resources

reputatie

omzet

kostenbeheersing

winststreven

geldstromen

rendementstreven

risicobeheersing

waardecreatie

3

Figuur 3

Column

Door Frans Roozen~

Wat is de waarde van Competitive Intelligence?

W

at is er toch aan de hand? In de aanloop naar de halfjaarrapportages struikelde je bijna over de bedrijven die winstwaarschuwingen afgaven. Als we de publicaties mogen geloven, werd het ene na het andere bedrijf de afgelopen maanden verrast door tegenvallende ontwikkelingen, veranderend consumentengedrag en zo meer.

Met alle IT die bedrijven tegenwoordig ten dienste staat, met alle aandacht voor en investeringen in competitive (business) intelligence-systemen lijkt het erop dat deze systemen ons allesbehalve van de informatie voorzien die ons behoedt voor dergelijke verrassingen.

En zou dat nu niet juist de toegevoegde waarde van deze systemen moeten zijn?

De opkomst van competitive intelligence (CI-) systemen dateert van zo’n vijftien tot twintig jaar terug. Aan die opkomst lag een informatiecrisis ten grondslag. Sindsdien hebben veel bedrijven CI-systemen geïmplementeerd. Dat roept de vraag op wat dit alles heeft opgeleverd.

Laten wij eerst eens stilstaan bij wat CI-systemen zijn. CI-systemen worden wel omschreven als systemen die gericht zijn op het verzamelen en analyseren van informatie over klanten, concurrentie, markten en algemeen economische, technologische, regelgevende en culturele trends.

Deze beslissingsondersteunende informatie heeft kennisvermeerdering tot doel en moet aanzetten tot adequate actie. CI-systemen moeten ons dus helpen nieuwe trends vroegtijdig te signaleren om daar slagvaardig op in te kunnen spelen.

Je zou kunnen stellen dat CI-systemen vanuit dit perspectief eigenlijk de early warning-systemen zijn van de jaren tachtig van de vorige eeuw. Dat betoogt ook Ben Gilad. In zijn boek Early Warning uit 2004 schetst hij aan de hand van praktijklessen hoe bedrijven competitive intelligence-systemen inzetten om slagvaardig te reageren op de onverwachte kansen en bedreigingen die op hen afkomen. Interessant aan dit boek is dat Gilad stelt dat bedrijven die ten volle profiteren van competitive intelligencesystemen zich onderscheiden in de wijze waarop zij over risico’s nadenken. De aandacht gaat

daarbij niet zozeer uit naar het beheersen van bekende risico’s, maar eerder – en in tijden van toenemende volatiliteit en turbulentie mijns inziens veel relevanter – naar het identificeren van potentiële risico’s zoals die kunnen ontstaan uit markt-, afnemer-, concurrentie- en bedrijfstakbewegingen. Identificeren alleen is in zijn ogen niet voldoende. Daarnaast bestaat er bij deze bedrijven een gevoel van urgentie voor het voortdurend monitoren en doorgronden van de impact van deze bewegingen op de eigen organisatie. En tot slot blijkt het cruciaal dat het senior management bewust gemaakt en gehouden wordt van de dynamiek van deze risico’s, opdat het er adequaat op reageert.

Al lijkt CI hiermee vooral een systeemvraagstuk, niets is minder waar. Het voeden van deze systemen met de drivers voor verandering, met de vaak nog zwakke signalen die kunnen duiden op potentiële verschuivingen in klantpreferenties, in acties van concurrenten en in andere marktbewegingen, vergt de vaardigheid om dit soort signalen ook op te pikken. Daarmee is de succesvolle toepassing vooral ook een competentievraagstuk.

Als bedrijven bij voortduring verrast worden, wat bieden de in gebruik zijnde CI-systemen dan?

Waartoe worden ze gebruikt? Worden ze überhaupt ingezet ter ondersteuning van het management? Onderzoek leert dat managers hun acties nog al te vaak baseren op zeer eenzijdige managementrapportages. Die geven in de meeste gevallen een (financiële) positie ten opzichte van het plan weer, missen de onderliggende trends en zijn zelden gericht op het identificeren en monitoren van de hierboven genoemde risico’s. Kennelijk worden de managementrapportages niet of onvoldoende gevoed door informatie uit de CI-systemen, dan wel zijn deze systemen onvoldoende toegerust om juist deze informatie te leveren. Hoe het ook zij, in die gevallen zal de investering in het CI-systeem allesbehalve renderen en blijven verrassingen aan de orde van de dag.

FRANS ROOZEN is hoogleraar management accounting aan de Vrije Universiteit Amsterdam en als organisatieadviseur verbonden aan Strategic Management Centre (frans.roozen@ smclaren.com)

Bron: Ben Gilad, Early Warning – Using Competitive Intelligence to Anticipate Market Shifts, Control Risk and Create Powerful Strategies, Amacom, 2004 

september - oktober 2011 CFO | 27

IT |

tekst Dirk van der Lit fotografie Ernst & Young

Marco de Jong, senior manager Risk Services Ernst & Young

28 | CFO september - oktober 2011

Geïntegreerd risicomanagement in het primaire proces Hoewel het belang van procesbeheersing in organisaties zonneklaar is, was het management tot voor kort nauwelijks bij machte om de kwaliteit van processen structureel te verbeteren. Intussen tekent zich echter een kentering af. Want continuous process monitoring biedt eigenaren van primaire processen het instrumentarium om risico’s als gevolg van fouten tot een minimum te beperken.

H

et beheersen van processen is van oudsher het primaat van riskmanagement en internal audit.

Op basis van periodieke analyses brengen die afdelingen procesafwijkingen zo veel mogelijk in kaart om vervolgens de benodigde maatregelen tot verbetering te nemen.

In situaties waarin grote hoeveelheden transacties worden verwerkt, kan de financiële schade als gevolg van foute registraties dan nog altijd zeer aanzienlijk zijn. “Veel CFO’s accepteren dergelijke tegenvallers als een onvermijdelijk gegeven”, zegt Marco de Jong, senior manager Risk Services bij Ernst & Young. “Aan structurele oplossingen komt men niet toe en dat is jammer, want bijdragen aan een groter vertrouwen van stakeholders doet het bepaald niet.”

De Jong wijst erop dat de nieuwste IT-techniek het, anders dan voorheen, inmiddels wel mogelijk maakt om processen op grote schaal te monitoren.

Een bijkomend voordeel is volgens hem dat deze monitoring plaatsvindt in het primaire proces, waarmee het operationeel management de zeggenschap over de beheersing van zijn eigen processen terugkrijgt.

PRESTATIEMANAGEMENT

“Dat is ook goed nieuws voor CFO’s”, benadrukt De Jong. “Uit het onderzoek The DNA of the CFO van Ernst & Young uit 2010 blijkt dat CFO’s in hun onderneming een leidende rol vervullen op het gebied van prestatiemanagement en daarvoor in toenemende mate operationele verantwoordelijkheden op zich nemen. De CFO’s van Shell en de Britse verzekeraar Aviva bijvoorbeeld zijn binnen hun onderneming tegenwoordig eveneens eindverantwoordelijk voor de IT-functie.”

Uit genoemd onderzoek blijkt tevens dat CFO’s kostenbeheersing nog altijd als topprioriteit zien, op de voet gevolgd door risicomanagement. Die combinatie creëert volgens De Jong een klimaat september - oktober 2011 CFO | 29

IT |

Finance professionals over CPM ‘We kunnen laten zien dat we aantoonbaar meer in control zijn, met aanvullende evidence. Dat zijn letterlijk cadeautjes voor procesverbetering’ ‘Onze investering in CPM was nog niet een tiende van het bedrag dat omgaat in alle mogelijke foute betalingen’ ‘CPM heeft grote aantrekkingskracht op onze mensen: het stimuleert betrokkenheid en dialoog. Het gaf echt een boost van energie’ ‘Het is geen standaard consulting en het is geen standaard IT-oplossing. Het is maatwerk voor de business’

waarin de nieuwste methode van procesbeheersing uitstekend gedijt. “Bovendien komt daarbij niet alleen het operationeel management volledig aan zijn trekken, maar ook internal audit en risk management & compliance.”

CPM

De techniek die het continu analyseren van processen mogelijk maakt, continuous process monitoring (CPM), gaat uit van geïntegreerd risicomanagement.

“Dat betekent dat er niet langer sprake is van los van elkaar functionerende silo’s, maar van een nauwe samenwerking tussen de betrokken partijen”, aldus De Jong. “Met elkaar benutten zij CPM om tekortkomingen in processen te detecteren, op te volgen en de voortgang te monitoren.”

CPM maakt in de praktijk gebruik van soortgelijke data-analyses als internal audit periodiek verricht. Op basis van reeds bekende incidenten worden business rules gedefinieerd die bepalen welke waarden buiten een bepaalde tolerantie vallen, waarmee ze als uitzondering worden aangemerkt. Het proces omvat drie stappen.

Diagnose. CPM signaleert alle uitzonderingen vroeg in de keten: kort na het moment dat een transactie wordt ingevoerd. Handmatige controles, die volgens De Jong vaak alleen maar schijnveiligheid bieden, behoren tot het verleden.

1

30 | CFO september - oktober 2011

2

Opvolging. De gerapporteerde uitzondering gaat terug naar een medewerker, die kan beoordelen of de vastgestelde uitzondering ook daadwerkelijk een fout is. De medewerker neemt vervolgens de noodzakelijke maatregelen aan de bron.

Borging. Op basis van de opvolging van uitzonderingen is riskmanagement in staat op strategisch niveau bestaande business rules aan te scherpen en nieuwe te definiëren. Ook kan men risicogewichten aan uitzonderingen toekennen, waarmee het geheel aan tekortkomingen in een bepaalde prioriteitsvolgorde kan worden aangepakt.

3

REGELGEVING

Volgens De Jong is CPM vooral goed inzetbaar voor organisaties die werken met omvangrijke hoeveelheden data, zoals financiële instellingen en bedrijven in de telecom- en energiesector.

In het specifieke geval van bancaire instellingen en pensioen- en levensverzekeraars stelt regelgeving (Basel III en Solvency II) bovendien voorwaarden aan de kwaliteit van de transactieverwerking. “De kwaliteit van de data die zij invoeren in modellen voor de berekening van hun toekomstige kapitaalbehoefte is natuurlijk cruciaal. Met CPM heb je een uitermate bruikbaar instrument voor het monitoren van datakwaliteit in handen”, zegt De Jong.

“CPM is daarnaast een uiterst nuttig instrument in bijzondere situaties, bijvoorbeeld als er sprake is van integratie of conversie van verschillende systemen. Het is modulair en schaalbaar en kan overweg met alle gangbare databasesystemen.”

De Jong noemt een praktijkvoorbeeld van de inzet van CPM bij een grote Nederlandse financiële instelling. Deze wilde in verband met de integratie tot een shared service centre meer greep krijgen op het excassoproces. De Jong: “Juist tijdens een integratieproces doen

zich onderling verschillende en onvolledige registraties voor, waardoor gemakkelijk situaties kunnen ontstaan waarin sprake is van dubbele betalingen of zelfs fraude. In de oude situatie werd elk excasso-onderdeel van de financiële instelling halfjaarlijks door internal audit geconfronteerd met een waslijst aan fouten. Sommige konden worden hersteld, maar voor een grote hoeveelheid lukte dat niet meer. Na de implementatie van CPM slaagde de instelling erin de operationele risico’s onder controle te krijgen. Nu er voldoende ervaring is in het werken met CPM, durft het management de stelling aan dat het uitgaande betalingsverkeer juist, tijdig en volledig is.” 

Column

Door José Tijssen~

Verwachtingenmanagement 2.0

H

et was weer even slikken deze zomer op het Damrak. Een reeks winstwaarschuwingen en tegenvallers voorafgaand aan en in het halfjaarcijferseizoen kwam bij beleggers hard aan. Waar de afgelopen jaren, mede door de financiële crisis, voorzichtig werd omgesprongen met het afgeven van verwachtingen, traden veel ondernemingen op Beursplein 5 de laatste tijd met concrete winstprognoses naar buiten.

Het zou jammer zijn als bedrijven door de recente winstwaarschuwingen weer in hun schulp zouden kruipen en in een Pavlov-reactie gingen doorschieten naar alleen disclosure die echt verplicht is. Wel is de vraag gerechtvaardigd in hoeverre een winstprognose een adequate doorvertaling is van de strategie in een wereld die steeds ongrijpbaarder en volatieler lijkt te worden. Het geven van met name kortetermijnwinstverwachtingen is uitdagender dan ooit. Beter is het om te kiezen voor doelstellingen op de middellange termijn en stakeholders uitgebreider te informeren over de factoren die de waarde van de onderneming op lange termijn drijven. Het mag geen verrassing zijn, maar doelstellingen zijn dus wel degelijk iets anders dan prognoses. Tijd voor verwachtingenmanagement 2.0.

Recent promotieonderzoek van Joost Impink bij de Faculteit Economie en Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen wijst uit dat doelstellingen van Nederlandse beursgenoteerde bedrijven in de periode 2000-2002 vaker niet dan wel werden gehaald. Opmerkelijk is dat deze bedrijven het ondanks het missen van de target(s) qua winstgevendheid en koersontwikkeling nog altijd beter deden dan ondernemingen zonder (naar buiten toe gecommuniceerde) doelstellingen. Op basis van dit onderzoek leidt het geven van concrete doelstellingen dus tot een relatief hogere waardering van de onderneming.

Nu is dit tien jaar geleden en is er altijd wel wat af te dingen op een dergelijk wetenschappelijk onderzoek. Maar de meeste gerenommeerde Damrak-fondsen hebben anno 2011 wel een of meerdere targets in stelling. De worsteling omtrent de vraag hoe scherp de targets dienen te worden gesteld en op welke wijze ze worden ge-

formuleerd ten opzichte van de financiële markten, is er echter niet minder om geworden.

Winstwaarschuwingen zijn van alle tijden, of je nu een concrete prognose geeft of niet. Helemaal geen doelstellingen of richting communiceren is een keuze, maar daarmee maak je geen vrienden onder (potentiële) beleggers, die toch wel hun eigen prognoses zullen maken. Je hebt dan veel minder greep op de manier waarop de buitenwereld over je denkt en bovendien getuigt het ook niet van ambitie om als monddood door het leven te gaan zodra de toekomst ter sprake komt.

Vaar je echter te scherp aan de wind, dan loop je het risico daarvoor te worden afgestraft.

De kernvraag is hoe je als bedrijf moet omgaan met het managen van de verwachtingen, welke koers je vaart en welke getallen daarbij horen.

Het is uiteindelijk een vertaling van deze verwachtingen die je als bedrijf naar buiten brengt waarop beleggers handelen. Het antwoord moet gezocht worden in onderliggende drijvers die de waarde van het bedrijf bepalen. Die waardedrijvers, vertaald en meetbaar als KPI’s, zijn industrie- en bedrijfsspecifiek. De doelstellingen op de middellange termijn moeten hiervan een uitvloeisel zijn.

Dit is grofweg de basis van verwachtingenmanagement 2.0. Let wel, ik zweer het geven van een winstprognose voor een jaar of korter niet per definitie af, maar bedrijven moeten zich wel meer dan ooit bewust zijn van de risico’s. Om bijvoorbeeld al direct aan het begin van het jaar een concrete, betrouwbare winstprognose te geven voor het hele jaar is anno 2011 in veel sectoren gewoonweg een illusie.

Zorg liever voor een realistische kijk op de toekomst en wijs beleggers daarbij niet alleen op de kansen, maar ook op de risico’s en de onbeheersbaarheid van bijvoorbeeld bepaalde macroeconomische factoren. Dat realisme geldt ook voor het formuleren van doelstellingen op de middellange termijn. Geef voldoende richting en doe het gedoseerd. Te ambitieuze doelstellingen – zeker die van ondernemingen zonder enig trackrecord – zullen juist zorgen voor ‘red flags’ onder professionele beleggers. Ze hebben de afgelopen jaren al te vaak hun neus gestoten. 

José Tijssen is manag­ing director van Citigate First Financial

september - oktober 2011 CFO | 31

IT |

tekst Jeppe Kleyngeld fotografie Randstad

Good to know more-sessie met Willem Vermeend

Uitdagingen in het internettijdperk 32 | CFO september - oktober 2011

Randstad Professionals en Randstad Search & Selection organiseerden onlangs een ‘Good to know more-sessie’ met Willem Vermeend.

Na eerdere succesvolle edities met onder meer Arnoud Boot was het nu aan Vermeend om het publiek te inspireren. Dat deed hij met zijn geheel eigen visie op het gebied van wereldeconomie, werkgelegenheid, internet en innovatie.

Na de inleiding van Bjørn Toonen, directeur Randstad Professionals en Randstad Search & Selection, stak Vermeend meteen van wal met een klein stukje persoonlijke geschiedenis. “Ik ben opgegroeid in het noorden”, vertelt hij. “Mijn vader was ondernemer met een bedrijf in modellen en scheepsbetimmering. Op mijn zesde hielp ik hem al in de zaak, maar uiteindelijk ben ik niet in het familiebedrijf terechtgekomen, ik ging studeren – economie en fiscaal recht.”

In de periode 1994-2002 was Vermeend staatssecretaris van Economische Zaken en minister van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Na zijn politieke carrière is Vermeend toch, naast een hoogleraarschap, ondernemer geworden, namelijk in de internetbranche. Hij komt als ondernemer en vanwege commissariaten regelmatig in het buitenland. Als man van de wereld is hij uitstekend in staat een perspectief te schetsen van de belangrijkste ontwikkelingen wereldwijd.

“In de wereldeconomie zijn momenteel twee zeer grote veranderingen gaande. Dat zijn de verschuiving van de economische machten en de digitalisering van de economie.”

Vermeend kijkt eerst naar de economische machtsverschuivingen. De BRIC-landen (Brazilië, Rusland, India en China) gaan de komende jaren de economische machtsverhoudingen flink beïnvloeden, zo stelt hij. “Zij kunnen 6 tot 10 procent economische groei per jaar tegemoet zien. Het Westen en Japan moeten het doen met 1 tot 3 procent. Japan heeft met fikse vergrijzing te maken en ook Europa blijft achter. De werkgelegenheidsgroei zal dus plaatsvinden in opkomende economieën.”

De andere grote wereldwijde ontwikkeling, de digitalisering van de economie, vindt momenteel op lichtsnelheid plaats. “Als je internet als een bedrijfssector beschouwt, is die met rond de 7 procent een van de grootste sectoren van het Verenigd Koninkrijk geworden”, aldus de entrepreneur. “In Nederland is dat nu bijna 5 procent, maar dit is gestaag aan het toenemen.

De gevolgen van deze massale digitalisering zijn nog relatief onbekend.”

UITDAGINGEN

De economie is wereldwijd herstellende na de crisis, maar er bestaan nog de nodige uitdagingen. De belang-

rijkste challenges waarmee overheid en bedrijfsleven te maken hebben zijn, zegt Vermeend, de volgende: • Economie De Europese schuldencrisis houdt de politiek en de kapitaalmarkten nog altijd behoorlijk in de greep. Vermeend spreekt van een politieke crisis. “De politiek krijgt de burger niet langer mee. Iedereen vraagt zich af hoe Griekenland destijds bij de Europese Monetaire Unie heeft kunnen komen, maar toen de euro werd ingevoerd, was dat wel anders. Iedereen wilde graag de eurozone. Nu kijken we daar anders naar. Als je een gezamenlijke munt wilt, moet je die ook economisch kunnen dragen. Daar heb je eigenlijk een Europese regering voor nodig. Als er een Europese regering gevormd werd, zou Europa qua bruto binnenlands product (bbp) verreweg de grootste economie ter wereld zijn. Het zou alleen wel gaan om een economische regering; er bestaan cultureel nu eenmaal enorme verschillen binnen Europa.

We kunnen ons afvragen of we een dergelijke regering willen.”

• Arbeidsmarkt Ook op het terrein van de arbeidsmarkt zijn er belangrijke ontwikkelingen. Zo vindt er internationaal een ‘war for talent’ plaats. In Nederland zou de arbeidsmarkt flexibeler moeten worden. Ook zien we binnen veel bedrijven en instellingen een onevenwichtige personeelsopbouw. Vermeend kijkt hiervoor naar de babyboomers, die straks massaal met pensioen gaan en niet zonder problemen opgevolgd kunnen worden. Ook komt het zogenoemde nieuwe werken nog niet echt van de grond in Nederland. Managers vinden het nog lastig om te sturen op thuiswerken. In een moderne economie moet gestuurd worden op output en outcome, niet langer op aanwezigheid. Als de klus maar tijdig af is.

Een andere arbeidsmarktbeweging waar bedrijven mee aan de slag moeten, is de komst van de internetgeneratie op de arbeidsmarkt. “Deze generatie kijkt niet puur naar salaris, maar ook naar zaken als de balans tussen werk en privéleven en inspirerend leiderschap. Het bedrijfsimago wordt daarom buitengewoon belangrijk.

Niet alleen voor de internationale ‘war for talent’, maar ook vanwege de opkomst van sociale media, waardoor alles over je onderneming transparant wordt.” september - oktober 2011 CFO | 33

IT |

Willem Vermeend Willem Vermeend is internetondernemer, deeltijd hoogleraar European Fiscal Economics en commissaris bij verschillende internationale ondernemingen. In de periode 1994-2002 was hij staatssecretaris van Financiën en minister van Sociale Zaken en Werkgelegenheid in de paarse kabinetten I en II. Hij heeft een groot aantal publicaties op zijn naam staan en is uitstekend op de hoogte van alle actuele ontwikkelingen en trends op economisch, financieel en fiscaal terrein.

• Internet In de e-Intensity Index van de Boston Consulting Group – een maatstaf voor de rol van internet, beschikbaarheid, betrokkenheid en bestedingen – staat Nederland momenteel op de vijfde plaats. Vermeend vindt dit te laag. Nederland blijft vooral achter op het gebeid van bestedingen op internet. Een heel belangrijk aandachtspunt, zo stelt de oud-minister, is de verdere ontwikkeling en invoering van nieuwe technologieën zoals glasvezel en mobiel breedbandinternet om de po34 | CFO september - oktober 2011

sitie van Nederland op internetgebied te behouden of liever nog, te verbeteren. “Het bedrijfsleven in Nederland heeft te traag gereageerd op de internetrevolutie.

Nu zijn we weer een flinke vertraging aan het oplopen.

Ook dit heeft te maken met de babyboomers, die veelal de top van de bedrijven domineren en het internet te veel als een speeltje van de jeugd hebben beschouwd.

Hadden zij maar naar hun kinderen geluisterd, dan had internet binnen het Nederlandse bedrijfsleven een grotere rol gespeeld. In andere landen worden internetontwikkelingen veel sneller opgepakt.”

• Innovatie In de Global Innovation Index (ook van de Boston Consulting Group) staat Nederland op de elfde positie. “Niet goed genoeg”, aldus de hoogleraar European Fiscal Economics. “De innovatie in ons land is zwak, terwijl we het juist moeten hebben van kennis. Dat is de motor voor toekomstige economische groei. We liepen op dat gebied mee in de top, maar nu zitten we in de middenmoot. We investeren veel te weinig in onderwijs

en opleidingen. Het aantal hoogopgeleiden moet de komende jaren sterker gaan toenemen. Als we ons welvaartsniveau in stand willen houden, moeten we weer voorop gaan lopen in kennis en innovatie.”

WAR FOR TALENT

Wat voor oplossingsrichtingen heeft Vermeend te bieden voor bestuurders? Hij kijkt eerst naar de uitdagingen op het gebied van de arbeidsmarkt waar bedrijven zich mee zien geconfronteerd.

“In 2012 zal de beroepsbevolking voor het eerst gaan krimpen. Daarom moet je als bedrijf nu al kijken naar de profielen die je straks nodig hebt: wat voor opleidingen en wat voor vaardigheden moeten je mensen hebben? Ik ben in mijn onderneming al volop bezig met talentscouting en het creëren van een band met mijn toekomstige medewerkers.”

Er zijn verschillende manieren om het tekort aan hoogopgeleide kenniswerkers tegen te gaan, stelt Vermeend.

“Bij de technische dienstverlener Imtech vragen ze mensen die met pensioen gaan of ze niet bij de onderneming betrokken willen blijven. Dit worden de zogeheten ‘masters’ die de jongere werknemers gaan begeleiden. Zo blijft de kennis geborgd. Ook zetten bedrijven steeds vaker zzp’ers in om tijdelijke klussen te klaren.

Nederland heeft niet voor niets het hoogste percentage zzp’ers van heel Europa. Dit zal alleen maar verder toenemen.”

Waar Nederlandse bedrijven zich ook op moeten focussen, vindt Vermeend, is het maken van verbinding met de nieuwe generatie die momenteel de arbeidsmarkt betreedt. “De internetgeneratie is volledig anders dan eerdere generaties. Die jongeren lezen bijna geen kranten meer en kijken veel minder televisie. Ze halen al hun nieuws van internet en zijn actief op de sociale media.

Dit vereist een andere aansturing. Als je deze generatie als organisatie niks te bieden hebt, kun je wel opdoeken.

Er zijn bijvoorbeeld vele gevallen bekend van bedrijven die Twitter gingen verbieden. Protocollen instellen kan, maar verbieden gaat natuurlijk absoluut niet werken.”

INTERNETSTRATEGIE

“Via internet sta je in contact met mensen en weet je wat er gebeurt. Je moet erbij zijn en je moet weten hoe je moet communiceren via de verschillende kanalen.

Ieder bedrijf is een communicatiebedrijf geworden. Je moet weten wat mensen en andere bedrijven over je zeggen. Momenteel zitten er verschillende generaties in de workforce die allemaal anders tegenover IT staan. Dat is complex voor managers, want zij moeten managen tussen totaal verschillende groepen mensen. Begin ermee om ook de medewerkers die nog weinig gewerkt hebben met internet – vaak zijn dat ouderen – de mogelijkheid te bieden om cursussen op het terrein van het internet te volgen. Als ze er maar wat vanaf weten, dan kunnen ze binnen de onderneming of instelling bijdragen aan de internetstrategie ervan.”

GOOGLE TOWN

Tot slot kijkt de hoogleraar naar innovatie. Zijn visie op dit vlak is glashelder: Nederland moet een land van kennis en slimme innovaties zijn. Ook is het van groot belang dat ons land een vestigingsland is en blijft van internationale hoofdkantoren. “Ideeën moeten hier bedacht worden en vervolgens kunnen ze voor een deel prima in het buitenland worden uitgewerkt. We hebben de hoofdkantoren en innovaties nodig voor onze overleving. Als we Nederland overeind willen houden, moeten we een soort Google Town worden. Er moet overal supersnel internet komen. Glasvezel biedt daarvoor de oplossing. Met behulp van dit snelle internet kun je op allerlei terreinen sneller innoveren en het aantal internet start-ups vergroten.”

“Waar gaat het allemaal heen?” vraagt iemand uit het publiek. “Dat weet niemand en ik dus ook niet”, zegt Vermeend. “Maar ik probeer wel voorop te lopen. Waar het einde is weet niemand. Wat ik wel weet is dat we door ons te richten op kennis, digitalisering en innovaties onze economie kunnen versterken. Nederland behoort nog steeds tot de rijkste landen ter wereld in termen van bbp per hoofd van de bevolking. En ik stel voor dat we met zijn allen aan de slag gaan om dit zo te houden.” 

Als internetondernemer heeft Vermeend ook ideeën over hoe bedrijven moeten omgaan met internet en technologie. “Bedrijven moeten een internetstrategie hebben.

Een bedrijf met een voorbeeldige internetstrategie is Starbucks”, vertelt de hoogleraar. “Dit koffiebedrijf verkoopt eigenlijk alleen maar smaakjes, maar heeft wel miljoenen vrienden en volgers op internet. Starbucks heeft een transformatie doorgemaakt van koffiebedrijf tot multimediabedrijf en met enorm veel succes.”

Bedrijven kunnen niet langer om de sociale media heen.

In 2011 zitten er ruim één miljard mensen op verschillende sociale media-platformen. Alleen Facebook heeft al 650 miljoen unieke bezoekers. Daar moet je bij zijn als bedrijf, anders mis je de boot compleet. Vermeend: september - oktober 2011 CFO | 35

Interview |

tekst Monique Harmsen fotografie Cardif

Fred de Meij, COO BNP Paribas Cardif

Strategie moet verhaal van de mensen worden Cardif, een dochteronderneming van BPN Paribas gespecialiseerd in inkomensbescherming bij werkloosheid, arbeidsongeschiktheid en overlijden, belandde in 2010 op een punt waarop hard moest worden nagedacht over de toekomst van de onderneming. De verzekeraar koos voor een ambitieus groeiscenario om nog meer invulling te geven aan de gewenste positionering als specialist op het gebied van lijf en leven.

36 | CFO september juli-augustus - oktober 2011 2011

“D

at is een zware opdracht”, stelt Fred de Meij, COO van Cardif. Met onder s teu n i n g van McKinsey werd een analyse van het bedrijf en de sterk veranderende markt gemaakt om op basis daarvan een strategie voor de komende jaren op te stellen. “Dat leverde een ongelooflijke hoeveelheid data en analyses op en een nieuwe strategie: Cardif 2014.

De strategie schetste een groot aantal kansen voor ons, zowel op bestaande als op nieuwe markten in deels nieuwe producten en distributievormen. Dit resultaat hebben wij gepresenteerd op het hoofdkantoor in Parijs, dat de nieuwe strategie ondersteunde.”

Met een nieuwe strategie op papier ben je er nog niet, aldus De Meij. “Vervolgens moet je er wel wat mee doen. Je hebt op dat moment ordners vol data en een heel mooie presentatie, maar dan begint het pas. We zeggen soms gemakkelijk: We moeten meer winst maken of we moeten marktleider worden. Dat klinkt allemaal heel mooi, maar hoe doe je dat dan?”

Voor de daadwerkelijke implementatie van de strategie heeft Cardif ondersteuning gevraagd van Ordina Consulting.

“McKinsey was in onze ogen niet de partij om tot operationalisatie over te gaan, daar ligt niet zijn kracht. Onze programmamanager voor strategie Bas Mulder had in een eerdere werkkring gewerkt met Jan Scheffer van Ordina Consulting, dat volgens hem een prima methodiek had om de strategie heel operationeel en tastbaar te maken met behulp van een routekaart – een document dat door het gebruik van doelstellingen in een schemavorm heel inzichtelijk is.”

Scheffer leidde het managementteam van Cardif door een serie workshops, waarin stap voor stap de routekaart voor de toekomst werd uitgezet en waarin duidelijk werd wat de strategie betekende voor de doelstellingen, processen, KPI’s en de bijdrage van medewerkers.

“Overduidelijk werd dat de gedachte dat je met de op dat moment in Power-

point weergegeven Cardif-strategie en met het pak documenten in de hand aan de slag kon, niet bleek te kloppen”, aldus De Meij. “Op het moment dat je een spade dieper door een definitie heen ging, bleek al heel snel dat er verschillende ideeën bestonden. Ik bleek vanuit mijn verantwoording voor IT,

Het gaat om het verhaal achter de strategie en dat moet over de hele managementlinie gelijk zijn operations en process tranformation op sommige onderdelen van de strategie een heel ander beeld te hebben dan de financiële man of algemeen directeur.

Er werden veel discussies gevoerd die nodig waren om een gemeenschappelijk begrippenkader te definiëren. Het gaat om het verhaal achter de strategie en dat moet over de hele managementlinie gelijk zijn. Je mag het wel inkleuren naar je eigen visie, maar het basisverhaal voor de werknemers en de

gegevens

informatie

buitenwereld moet hetzelfde zijn. Dat was voor ons een buitengewoon lastige stap. Jan Scheffer bleef maar zeggen: Ik hoor je dit zeggen, maar je collega zegt iets anders. De spiegel die hij ons voorhield was heel nuttig.”

De routekaart begint met het vaststellen van de strategische ambities, vervolgens worden de ambities in financiële parameters vertaald. “Deze financiële parameters worden constant teruggekoppeld naar de strategie”, legt De Meij uit. “Iedere keer wordt de vraag gesteld: als je deze financiële doelstelling haalt, heb je dan invulling gegeven aan de strategische ambities? Dat noodzaakte ons om heel goed na te denken over het formuleren van doelstellingen en vast te stellen in hoeverre die een bijdrage leverden aan de strategische ambitie. Op basis van het pak strategiedocumenten hadden we die samenhang niet kunnen bewaken.”

De eerste twee blokken, het vaststellen van de strategische ambitie en de financiële vertaling daarvan, waren volgens De Meij redelijk abstracte discussies. “Maar dan komt de volgende stap: markten, producten en waarden. Wie willen we zijn? Wat bied je nu eigenlijk aan je klanten en je businesspartners?

Wat zijn onze doelen en welke producten en welke markten hebben we nodig om die te realiseren? Hoe gaan we dat invullen en wie gaat wat bijdragen? En, hoe besturen we het? Dan gaat het om een meer grijpbare en gedetailleerde invulling van de strategie.”

“Hieruit volgt onze uiteindelijke missie, waar we als Cardif naartoe gaan.

inzicht

actie

waarde

gedrag

feiten

begrip

begrip

context

context

context

feiten

feiten

feiten

september - oktober 2011 CFO | 37

Interview |

Dat hebben we met het gehele managementteam met behulp van de routekaart in diverse groepjes aan al onze medewerkers uitgelegd. We hebben er bewust voor gekozen dat ieder lid van het managementteam een deel van de routekaart presenteerde dat niet direct tot zijn verantwoordelijkheid behoorde. Op deze manier werd de kaart het eigendom van iedereen.”

De stap die volgde op de uitleg van de strategie was het vaststellen van de KPI’s, een proces dat nog niet geheel is afgerond. “We hebben geprobeerd per blok één of maximaal twee significante KPI’s te definiëren waarvan we zeker zijn dat we op de goede weg zitten als we die halen.”

Een belangrijk onderdeel van de routekaart is de confrontatiematrix, waarin alle projecten worden getoetst aan hun bijdrage aan de strategie. “Dan blijkt opeens dat projecten die je heel belangrijk vindt, in de praktijk nauwelijks bijdragen aan de strategie.” Een bijkomend voordeel van deze methode is volgens De Meij dat door de confrontatiematrix alle schimmigheid rond prioritering wordt weggenomen. “Als iemand met een nieuw initiatief komt, kunnen we nu heel gedecideerd zeggen: Dat doen we niet, dat staat niet op de kaart. Wil je toch door met een project, dan moet je er een goed verhaal bij vertellen. Je kunt aan de bovenkant wel van alles willen, maar op het moment dat je organisatie, je mensen of de IT daar niet klaar voor zijn, loop je voortdurend scheef. Het is heel belangrijk dat de strategie ondersteund wordt door de juiste processen, de juiste IT en mensen.”

Aan dat laatste ontbrak het nog wel eens volgens De Meij. “Cardif is een organisatie die groot is geworden door een enorme commerciële drive, waarbij snel werd gereageerd op marktontwikkelingen. Dit is echter niet altijd direct gevolgd door een groei van de ondersteuning daarvan in de vorm van processen, ICT en mensen. Als we nu snel reageren op marktontwikkelingen, wordt meteen duidelijk wat dat betekent voor de strategie en de organisatie. Commerciële mensen moeten nu bewuster keuzen maken en meer in samenhang met de rest van de organisatie werken. Datzelfde geldt voor ICT. 38 | CFO september - oktober 2011

De waarde van informatie Cardif heeft met zijn strategiekaart het roer stevig in handen genomen. Hieraan is een geslaagd traject voorafgegaan, waarin informatie is aangewend om tot gerichte actie te kunnen komen. Dat is een prestatie op zich, want in veel andere bedrijven blijft waardevolle informatie onbenut.

Van feiten tot actie Uit het interview met Fred de Meij blijkt dat dat gevaar al loert bij de ‘ongelooflijke hoeveelheid data en analyses’ die de nieuwgekozen strategie onderbouwt. Cardif heeft met McKinsey de feiten in de juiste context geplaatst, waardoor ze tot (in potentie) waardevolle informatie worden. Nadat in de workshops een gezamenlijk begrip is gecreëerd, ontstaat uit de informatie ook echt inzicht, dat zal leiden tot gericht gedrag en dus actie: de strategiekaart en de gekozen KPI’s geven het managementteam houvast. Iedere veertien dagen kijkt men waar men staat en welke actie er moet worden ondernomen. Die actie leidt tot waarde in de vorm van de groeicurve van Cardif.

Data overflow, information poverty Meestal is een groot deel van de benodigde KPI’s al beschikbaar of anders zijn de onderliggende gegevens dat wel. Beide zijn echter vaak goed verstopt in de grote berg managementrapporten en ad-hocanalyses. Geen wonder dat in het MT-overleg de discussie vaak gaat over definities en de kwaliteit of de geschiktheid van de bron van de gepresenteerde informatie. Terwijl het moet gaan over de (stuur)informatie zelf, die aansluit bij de strategie en tevens een basis vormt voor de juiste inzichten en gerichte actie.

Dit betekent dat informatiemanagement de organisatiestrategie moet volgen bij de productie van stuurinformatie. En dat men zich vragen moet stellen als: Hebben we deze gegevens wel echt nodig? Welke acties kunnen we erop baseren? en: Wat gaan ze bijdragen aan ons succes? Helaas worden zonder deze vraagstelling nog te vaak managementrapporten en KPI’s samengesteld op basis van toevallige technische beschikbaarheid of ‘omdat we het altijd al zo gedaan hebben’. Deze overwegingen hebben dan de even herkenbare als zinloze discussie tot gevolg.

Informatie in de juiste context Maar stel dat alles goed is gegaan (lees: gedaan), dan ben je er nog niet met betrouwbare KPI’s en de juiste achterliggende rapportages en analyses. Die informatie moet nog in de juiste context komen. Is de norm (context) een stijging ten opzichte van het vorige boekjaar of gaat het om een meer strategische ambitie, zoals bij Cardif?

Door op deze manier als managementteam gezamenlijk naar dezelfde, zorgvuldig gekozen informatie te kijken, ontstaat een gedeeld inzicht op basis waarvan besluiten kunnen worden genomen. Hierdoor wordt de strategie bestuurbaar. En de informatie krijgt waarde door er de juiste actie aan te verbinden, waarmee investeringen in informatievoorziening meer dan gerechtvaardigd worden.

MAARTEN-JAN VAN FULPEN is Business Unit Manager bij de unit Visionworks van Ordina, specialist op het gebied van Corporate Performance Management, Business Intelligence en Enterprise Information Management visionworks@ordina.nl

Het is heel belangrijk dat de strategie ondersteund wordt door de juiste processen, de juiste IT en mensen De vraag die iedere keer moet worden gesteld is: levert het een bijdrage aan de strategie?”

Terugkijkend vindt De Meij het hele traject een boeiende ervaring, waarbij vooral de discussies erg nuttig bleken.

“Vanaf het moment dat je die route-

kaart hebt, krijg je het gevoel dat je bestuurt vanuit een gemeenschappelijk gedragen strategie waarop je elkaar kunt aanspreken. Dat heeft te maken met een stukje cultuurverandering, dat is iets wat je niet in een paar maanden regelt. Wat het bij ons nog extra lastig maakt, is dat we een organisatie met groeistuipen zijn. De doelstelling om de winst te vergroten is positief, maar betekent niet automatisch een even grote uitbreiding in personeel. Het is dan ook erg belangrijk om de mensen betrokken te houden.”

De routekaart naar de toekomst is volgens De Meij een levend document, maar hij is ervan overtuigd dat de elementen die erop staan in 2014 nog zullen gelden. “Het biedt het managementteam in ieder geval houvast om iedere veertien dagen te kijken waar men staat op de kaart.” 

CFO Day Door Ruut Meijer~

Het is een must om een betrouwbare partner te zijn Duurzaamheid is een must voor elk bedrijf; verantwoordelijkheid nemen in de maatschappij en een betrouwbare partner zijn. Duurzaamheid is anno 2011 niet alleen een imago issue, het is in steeds meer bedrijven tot in alle lagen van de onderneming doorgedrongen van inkoop, facility management tot en met strategie en productontwikkeling. Ook de CFO speelt hierin een belangrijke rol. Als CFO ben je immers primair bezig met het streven naar stabiliteit in de resultaten en probeer je grote fluctuaties zoveel mogelijk te vermijden. Een duurzame bedrijfsvoering is hierbij van belang. Duurzaamheid ‘anno nu’ is een actueel thema voor de CFO in 2011.

RELEVANT MAAR NIET GEMAKKELIJK

In onze sessie tijdens CFO Day 2011 werden duurzaamheidsdilemma’s besproken die juist de CFO raken. Zaken als waarderingsgrondslagen, die op meerdere wijzen uitlegbaar en toepasbaar zijn. En de toegevoegde waarde die de CFO kan hebben op het gebied van duurzaamheid. Het was een brede discussie, waaruit bleek dat het zeker een relevant onderwerp is, en niet altijd even gemakkelijk. Bovendien kwamen er diverse interessante praktijkvoorbeelden aan bod.

ROL VAN DE CFO IS PROMINENTER

De financiële mores zijn de laatste jaren veranderd en de rol van CFO is prominenter. ‘De man van het geld’ opereert al lang niet meer op de achtergrond, maar bevindt zich in het hart van de bedrijfsvoering. Verantwoorde groei, operationeel risicomanagement, inrichting van de informatiesystemen, strategie en scenarioplanning en sturen op maatschappelijk resultaat – het is allemaal onderdeel van de CFOportefeuille. De positie van de CFO zal de

komende jaren steeds meer worden uitgebreid met bredere aandachtsgebieden en meer verantwoordelijkheden. Niet alleen een financiële man, maar een echte business partner.

TOEGEVOEGDE WAARDE ABN AMRO VOOR DE CFO

Ruut Meijer is algemeen directeur Corporate Clients van ABN AMRO

Wij streven naar nauwe en lange termijn relaties met onze klanten. Onze relatiemanagers vinden het belangrijk het DNA van klanten door en door te kennen. Deze kennis van het bedrijf combineren zij met hun kennis van markten, sectoren en (macro-) economische ontwikkelingen, waardoor zij in staat zijn mee te denken en een echte strategische gespreks- en sparringpartner te zijn. Vervolgens kunnen zij gezamenlijk komen tot relevante en kwalitatief hoogstaande financiële oplossingen, die aansluiten bij de specifieke situatie van hun klant.

september - oktober 2011 CFO | 39

Interview |

Benoit Fouilland, Senior Vice President en CFO SAP EMEA

40 | CFO september - oktober 2011

tekst Monique Harmsen fotografie SAP

Sterk momentum voor innovatieve technologie

Mobiele datatoegang en -verwerking is de toekomst Na een periode van kostenbesparingen als reactie op de financiële crisis zetten bedrijven weer in op groei en wordt er geïnvesteerd in software die hen in staat stelt sneller en effectiever te reageren op de volatiele omgeving waarin ze moeten opereren. Softwaregigant SAP zette in 2010 alle kaarten op een nieuwe, op innovatie gebaseerde strategie, waarvan mobiliteit, in memory realtime business analytics en cloud services belangrijke pijlers zijn. Het legde de onderneming geen windeieren, de afgelopen zes kwartalen werden afgesloten met dubbele groeicijfers. Benoit Fouilland, Senior Vice President en CFO van SAP EMEA, legt de achtergronden van de strategie van SAP uit en geeft vanuit zijn ervaring en visie als CFO aan wat de nieuwe ontwikkelingen betekenen voor de CFO.

W

e spreken Fouilland de dag na de presentatie van de resultaten van SAP over het tweede kwartaal. De goede cijfers zijn volgens hem te danken aan de nieuwe strategie.

“Er is sprake van een sterk momentum.

Bedrijven zetten weer in op groei in plaats van kostenbesparing. Je ziet een duidelijke overgang naar investeringen in innovatieve softwareoplossingen.

Als SAP zijn we, door de overname van Sybase in 2010 en de in memory innovatie, goed gepositioneerd om het marktleiderschap op het gebied van mobile datatoegang en realtime business analytics in te nemen.”

Fouilland signaleert een fundamentele verschuiving in de markt die is gebaseerd op een aantal ontwikkelingen.

“Ten eerste zie je dat er een verandering plaatsvindt in het gebruik en de toegang tot informatie. In de consumentenmarkt is mobiele toegang tot informatie de standaard en je ziet dat dit in de zakelijke markt wordt overgenomen. In de toekomst zullen mobiele apparaten de facto de belangrijkste toegang tot persoonlijke en zakelijke informatie worden. We zien dat er bij onze klanten duidelijk vraag is in deze richting.”

De tweede ontwikkeling die leidt tot een verschuiving in de markt is het verplaatsen van de infrastructuur naar de cloud. “Daar wordt veel over gesproken in de markt, maar je ziet nu dat er investeringen worden gedaan in innovatieve softwareoplossingen die dit mo-

CFO van de toekomst is navigator in de raad van bestuur

gelijk moeten maken. Verder zien we een explosie in gegevens, waardoor het voor ondernemingen steeds complexer wordt om waarde uit data te halen. De behoefte aan realtime business analytics neemt dan ook sterk toe.”

Volgens Fouilland staat SAP er binnen deze context gunstig voor. “Door de overname van Sybase kreeg de SAP vroegtijdig een sterke positie in de september - oktober 2011 CFO | 41

Interview |

strijd om de mobiele markt. Sybase maakt mobiele toegang tot business applicaties mogelijk. We hebben tevens een goede positie in realtime analytics.

Hiermee staan we aan het begin van een belangrijke ontwikkeling die ertoe moet leiden dat bedrijven meer waarde uit de realtime toegang tot data halen.”

De sleutel voor realtime business analytics is SAP HANA (high performance analytic appliance), waarmee organisaties bestaande systemen kunnen stroomlijnen door lagen uit de traditionele dataopslag te elimineren. Dit biedt de mogelijkheid tot realtime verwerking van grote hoeveelheden gegevens.

HANA, dat in samenwerking met partners en klanten werd ontwikkeld, werd begin 2011 op de markt geïntroduceerd en is volgens Fouilland een groot succes. “We zien nu al een versnelde groei in de orderpijplijn.

Deze innovatie stelt bedrijven in staat direct toegevoegde waarde uit hun systeem te halen door de directe relatime mobiele toegang tot life data.”

Als voorbeeld noemt hij Avon Technologies, waar verkopers door het gebruik van SAP HANA realtime producten kunnen demonstreren aan klanten, systemen kunnen configuren en kunnen bestellen over de hele wereld. “Gecombineerd met de analytische capaciteiten van Business Objects hebben we hier een sterk leiderschap waar we volop in investeren.”

De integratie van innovatie is bij SAP gebaseerd op drie dimensies: lokaal bij de onderneming, mobile en on demand.

“Wij bieden klanten de keuze hoe ze gebruik willen maken van nieuwe technologie. De wereld is niet zwart-wit. De klanten kunnen een pad kiezen waarbij ze volledig profiteren van eerdere investeringen en tegelijkertijd stappen kunnen nemen om van de nieuwe technologie gebruik te maken.”

Een voorbeeld is cloud computing, volgens Fouilland. “Cloud computing is een duidelijke trend, je hoort veel bedrijven die met hun infrastructuur willen overgaan naar de cloud. Voor 42 | CFO september - oktober 2011

ondernemingen die dat een stap te ver gaat, is er de mogelijkheid van een private cloud, die meer veiligheid en controle biedt. “In de toekomst zullen bedrijven een afweging maken tussen wat ze zelf onder beheer willen houden en wat in de cloud gaat plaatsvinden.”

Op dit moment zijn er innovatieve bedrijven, vooral in het middensegment, die ervoor kiezen volledig over te gaan op on demand-applicaties. Deze early adopters hopen zo volop te kunnen

de Duitssprekende landen (DAAG), de noordelijke landen, de zuidelijke landen en de snel groeiende markten.

“Iedere subregio heeft naast een algemeen manager een CFO die aan mij rapporteert en verantwoordelijk is voor compliance, reporting en andere financiële activiteiten in de regio. Daarnaast zijn er aantal teams ter ondersteuning.

Voor EMEA is, gezien de omvang en diversiteit, de constante verbetering van de shared services belangrijk. We hebben vijf shared service centra verspreid over de hele wereld: Vancouver, Buenos Aires, Singapore, twee in Europa.

In mijn vorige functie als CFO van Business Objects, dat werd overgenomen door SAP, was ik erg betrokken bij de shared services-strategie en ook bij SAP ben ik hierbij betrokken. Onze shared service zit nu in de fase van een full end profit-organisatie, waarbij we opschuiven van een transactieorganisatie naar het leveren van meer toegevoegde waarde, waardoor we dichter naar de klant bewegen.”

Er is sprake van een sterk momentum.

Bedrijven zetten weer in op groei in plaats van kostenbesparing

profiteren van de nieuwe mogelijkheden. SAP ByDesign past uitstekend bij de behoeften van deze groep.

Als Senior Vice President en CFO van SAP EMEA is Fouilland verantwoordelijk voor de finance function in 45 landen, die goed zijn voor circa 50 procent van de business van de SAP Group. “Het is”, zo stelt Fouilland, “een groot en divers territorium, dat de volwassen continentale Europese markt omvat maar ook zich snel ontwikkelende markten in Oost-Europea, Rusland en aangrenzende landen, het Midden-Oosten en Afrika.” De 45 landen zijn onderverdeeld in vier subregio’s bestaande uit een cluster voor

Op de vraag of IT een enabler is, is het antwoord van Fouilland duidelijk. “Absoluut, we maken bij SAP intern gebruik van innovatieve oplossingen op het gebied van mobiliteit.

We gebruiken technologieën die de vrijheid van gebruikers vergroten. In 2011 was er een sterke druk van onze verkopers om toepassingen te krijgen voor de iPhone of iPad en mobiele toegang tot businessinformatie. Het was aanvankelijk een uitdaging voor onze IT om aan deze toenemende vraag te voldoen en ervoor te zorgen dat de toegang tot alle businesssystemen via deze mobiele apparatuur vlekkeloos verliep. Het is erg belangrijk dat de toegangsbeveiliging in orde is en dat de apparatuur zelf goed is beveiligd. Wij gebruiken een eigen applicatie op basis van het Sybase Unwired Platform om toegang tot belangrijke applicaties te krijgen. De beveiliging is zo geregeld dat bij melding van verlies van een iPad of iPhone de toegang tot bepaalde applicaties wordt onderbroken.”

Bij SAP geven de nieuwe mobiele toepassingen verkopers de mogelijkheid om alle ontwikkelingen en verkoopactiviteiten goed te monitoren en daardoor snel te kunnen reageren als er zich een kans voordoet. “Dat is belangrijk, want het succes van een onderneming valt of staat met het goed managen van de orderpijplijn. De directe toegang via iPad tot business- en managementinformatie biedt veel extra informatie.

Zelf hou ik de ontwikkelingen rond HANA, erg belangrijk voor onze strategie, constant in de gaten vanaf mijn iPad met realtime datatoegang. Zo kijk ik naar de kansen in het gebied van EMEA. Als ik in discussie ben over forecasts, kan ik meteen met de manager Zuid-Afrika praten over de mogelijkheden die hij ziet.”

Er wordt veel gesproken over de verantwoordelijkheid voor IT binnen ondernemingen. Uit een onlangs gepubliceerd rapport van Gartner blijkt dat het vooral de CFO is die beslissingen neemt over investeringen in IT. Volgens Fouilland is het echter een achterhaald idee dat slechts één persoon verantwoordelijk is voor IT. “De CFO en CIO moeten nauw samenwerken. In deze tijd kan niet één persoon verantwoordelijk zijn voor technologie, IT is op iedere plek in de onderneming van kritisch belang. De verantwoordelijkheid om strategie mogelijk te maken met de juiste technologie ligt bij de CIO. Hij moet de laatste trends van de markt begrijpen en vertalen.

Hij moet ervoor zorgen dat business en de CFO aan boord zijn en meedoen, de CFO gaat immers over de budgetten en investeringsplannen van bedrijf, hij is bovendien zelf klant van de ITafdeling. De CFO van de toekomst zal net als de CIO de nieuwste technologie omarmen. We zien dat in bedrijven innovatie of technologie niet langer de verantwoordelijkheid is van één persoon in de raad van bestuur, maar van alle bestuurders.”

“Bij SAP beleven we IT heel sterk.

Onze CIO is vol passie over de strate-

gie van interne connectiviteit via mobiele technieken. We dragen dat ook uit en geven zelf het voorbeeld, waarbij we obstakels niet uit de weg gaan.

Dat is een absolute must voor ons bedrijf. In veel bedrijven wordt de CIO uitgedaagd door de technologie, soms zijn nieuwe ontwikkelingen moeilijk te integreren in bestaande systemen of de organisatie, maar wij hebben als SAP een voorbeeldrol voor onze klanten. We moeten de rol van de moderne

Fouilland ziet de CFO van de toekomst als de navigator in het executive committee. “Hij heeft een unieke positie binnen het bedrijf, beschikt over autoriteit en invloed en heeft de mogelijkheid om de business te beïnvloeden.

De CFO loopt voorop in de marktontwikkelingen en neemt deze mee in de allocatie van middelen en in het riskmanagementframework. De onderneming wordt hierdoor meer agile.”

Ondanks het feit dat de CFO meer naar buiten moet gaan en met de business moet meedenken, is het nu volgens Fouilland eveneens meer dan nodig dat hij de bewaker van compliance blijft. “De wereld is onzeker, de regelgeving wordt steeds complexer en dit moet goed worden geïntegreerd met compliance.”

In deze tijd kan niet één persoon verantwoordelijk zijn voor technologie, IT is op iedere plek in de onderneming van kritisch belang

CIO mogelijk maken.”

In de visie van Fouilland zal er een evolutie plaatsvinden naar een CFO met meer directe betrokkenheid bij de businessstrategie en de externe omgeving, maar met een kleinere focus op transactieprocessing. “Hij zal meer gericht zijn op de in- en externe omgeving van de onderneming. Zo zal hij nauwer samenwerken met de business en daarnaast meer naar buiten treden in interactie met klanten en het front-end management. De CFO moet een vroeg begrip hebben van trends in de markt en hun effect op de business. Op het gebied van risk en riskmanagement zal hij veel proactiever zijn en eerder ingrijpen.”

Persoonlijk ziet Fouilland zijn grootste uitdaging in het managen van de ambivalentie van de functie. “Om succesvol te zijn moet je efficiënt zijn op beide fronten, je moet meedenken met de business, maar je moet ook de compliance bewaken. Vaststaat dat je als CFO geen business enabler kunt zijn door alleen te focussen op compliance. Er zit een grote uitdaging in het vinden van de juiste balans.

Voor mij bij SAP komt daar de uitdaging van de snelheid van handelen bij. We moeten de enabler van de business blijven en flexibel zijn. Tegelijkertijd zijn we een groot wereldwijd publiek bedrijf met veel complexiteit. Er is een duidelijke ‘need for speed’, maar je moet de veranderingen wel goed kunnen absorberen. 

september - oktober 2011 CFO | 43

Rondetafel |

tekst redactie CFO Magazine fotografie Eric Fecken

De verborgen baten van duurzaamheid 44 | CFO september - oktober 2011

D

e vraag hoe je voor je onderneming toegevoegde waarde kunt halen uit duurzaamheid, staat centraal tijdens een door Yacht gefaciliteerde rondetafel. Een voor CFO’s niet onbelangrijke vraag. Daarnaast wordt besproken wat de rol van de CFO in duurzaamheid is.

Prof.dr. Jim Emanuels, hoogleraar Bestuurlijke Informatievoorziening aan de Rijksuniversiteit Groningen, voorzitter van de raad van advies van Yacht en partner bij adviesbureaus Tacstone/Larive en Stantson, verzorgt de aftrap. Emanuels heeft zich verdiept in de verborgen baten van duurzaamheid. “Ondernemingen lopen bij duurzaamheid nog vaak tegen muren op, is mijn ervaring”, aldus de hoogleraar. “De gebruikelijke hoge muur van financiering is een bekende, maar de vraag die ik het meest hoor is: Wat is nou eigenlijk de businesscase voor duurzaamheid? Ik geloof dat de baten er wel degelijk zijn.”

Het denken over duurzaamheid bij bedrijven is door de jaren heen geëvolueerd, legt Emanuels uit. “In de jaren negentig werd er vooral op macroniveau gedacht over economie en duurzaamheid. Dit veranderde rond het jaar 2000 in meso en financieel denken, oftewel sustainability als ‘means to an end’. Nu wordt er strategisch over duurzaamheid gedacht. De kernwoorden hierbij zijn imago en rentabiliteit.”

BUSINESSCASE VOOR DUURZAAMHEID

Geen enkele onderneming zal de noodzaak van duurzaam ondernemen nog betwisten. Hooguit zullen er ondernemingen zijn die de daad (nog) niet bij het woord voegen of een eigen interpretatie hebben van duurzaamheid, die niet strookt met de algemeen geaccepteerde definitie. Duurzaamheid wordt daarmee een ‘license to exist’ en zal als onderscheidend label in de nabije toekomst sterk aan waarde inboeten. Wat ervoor in de plaats moet komen, is intrinsieke waardecreatie door de voordelen van duurzaam ondernemen daadwerkelijk te benutten. Dit kan bijvoorbeeld door rendabel duurzaam te ‘produceren’ of door rendabele duurzame producten en diensten te leveren, maar dan moeten relatieve duurzaamheidsvoordelen wel verdisconteerd kunnen worden in de kostprijs.

Op het gebied van sustainability accounting zijn er echter nogal wat uitdagingen. Dat komt doordat boekhoudprincipes gebaseerd zijn op de klassieke benadering van het (h)erkennen van kosten en baten. “Een case duurzaamheidsdenken met een terugverdientijd van een jaar ben ik nog niet tegengekomen”, aldus Emanuels. “De moderne benadering integreert duurzaamheid in accounting. Dit omvat het verbinden van duurzaamheidsinitiatieven aan de bedrijfsstrategie, het evalueren van risico’s en kansen, en het voorzien in sturings-, accounting-, en performancemanagementvaardigheden om zeker te stellen dat duurzaamheid in de dagelijkse operaties van het bedrijf wordt ingebed.”

Uit onderzoek van Tacstone Ventures blijkt dat de rol van de financiële functie op het gebied van sustainability hoog gewaardeerd wordt, maar nog onderontwikkeld is: 56 procent van de finance afdelingen speelt een grote rol in de businesscase / investeringsanalyses in relatie tot duurzaamheid; 33 procent voert duurzaamheidsgerelateerde performancemetingen uit. Toch is er in de literatuur nog maar weinig geschreven over duurzaamheid en de financiële functie. “Aan de inkomenskant zouden financials een belangrijke rol kunnen spelen”, denkt een aanwezige CFO. “De consument gaat namelijk alleen om als het ook goedkoper is. Neem biologisch eten: de grote massa is er nog niet voor gevallen.”

DE PRAKTIJK

Emanuels haalt een voorbeeldcase aan, namelijk de led-lamp. Een veelgehoorde vraag rond deze innovatie september - oktober 2011 CFO | 45

Rondetafel |

46 | CFO september - oktober 2011

is waarom de doorbraak zo lang op zich laat wachten.

Volgens Emanuels gaan de uiteindelijke voordelen bij zulke innovaties vaak veel verder dan initieel verwacht.

Zo gebruiken led-lampen 60 tot 90 procent minder energie dan gloeilampen, is de levensduur vrijwel onbeperkt (50.000 uren of meer onafhankelijk van het gebruik) en vermindert de lichtafgifte over de totale levensduur met slechts maximaal 30 procent. “Daar komt bij”, stelt Emanuels, “dat de gepercipieerde nadelen vaak al grotendeels achterhaald zijn door recente

werken is het mobiliteitsbudget. Voor CFO’s is het klassieke model gemakkelijker dan bij het nieuwe werken. Je bepaalt wie er in een leaseauto mogen rijden, je normeert de aanschafwaarde en de bijbehorende (vaste) eigen bijdrage, je gaat uit van ‘redelijk’ privégebruik en je stuurt op leasekosten en niet op integrale mobiliteitskosten en de toegevoegde waarde daarvan. Bij het nieuwe werken is het mobiliteitsbudget een stuk complexer van opzet; werknemers hebben meer keuzevrijheid, je hebt inzicht nodig in de kosten en baten van alle zakelijke reizen en je kunt kilometers niet meer ‘vullen’ met zakelijke reizen/privéreizen en vakanties. Een ander onderdeel van het nieuwe werken is de kinderopvang.

Zowel de led-lamp als het nieuwe werken draagt bij aan CO2-besparing en is goed voor het imago. Bij het nieuwe werken is de arbeidsparticipatie van vrouwen een ander voordeel. Verborgen baten van duurzaamheid dus.”

NOODZAAK

Een case duurzaamheidsdenken met een terugverdientijd van een jaar ben ik nog niet tegengekomen

innovaties. Zo wordt over leds vaak gezegd dat ze nog niet geschikt zijn voor algemene verlichting, terwijl de groei in lichtrendement van de led in werkelijkheid nog steeds met sprongen toeneemt en nu al gelijkstaat aan die van conventionele verlichting. Een ander argument tegen leds is de dure aanschafprijs. In de praktijk blijkt dat bedrijven de investeringskosten vaak al binnen een jaar terugverdienen.”

De terughoudendheid bij bedrijven om over te gaan op led-verlichting is volgens Emanuels toe te schrijven aan het feit dat ondernemingen verlichting budgetteren als operationele kosten, waarbij het facilitaire bedrijf de kosten doorberekent aan de business owner, die hier geen controle over kan uitvoeren. Het zou beter zijn de verlichtingskosten te zien als een investering waarbij ook gekeken wordt naar de opbrengsten.

Een ander voorbeeld is het nieuwe werken. Emanuels: “Wat let u nog? Een belangrijk element van het nieuwe

Duurzaamheid is een economische noodzaak, daar zijn de aanwezige CFO’s het over eens. Niet-duurzame zaken zullen op termijn duurzaam worden. Jonge mensen (geboren na 1986) kijken anders naar de wereld. Bedrijven redden het niet meer met niet-duurzaam gedrag.

Maar met de uitvoering worstelen ze nog, dat komt in de discussie die volgt duidelijk maar voren. “Onze rol, die van finance, is vaak om aan te geven hoeveel iets kost. Maar je moet de doorkoppeling maken: hoe ziet de business er over drie jaar of vijf jaar uit? De consument gaat nu echt alleen maar om als iets ook goedkoper is. Biologisch voedsel is in opkomst, maar de grote massa is nog niet om. Je kunt zeggen dat het goedkoper is, maar je kunt ook iets extra’s bieden. De biologische kip kan bijvoorbeeld lekkerder zijn. In de aandacht voor de inkomenskant zouden we het als financials wel wat beter kunnen doen”, is de mening van een deelnemer aan de discussie.

De vraag die door een andere CFO wordt gesteld, is hoeveel tijd er gestoken moet worden in een meer duurzame oplossing voor een bepaald probleem. “Je moet de kostenratio in de gaten houden, dat is moeilijk. Soms is het gemakkelijker om bestaande contracten te verlengen. Je moet kunnen overtuigen, de toegevoegde waarde zit hem soms in minder duidelijk aantoonbare zaken.

Het zwaartepunt als het gaat om het najagen van doelen ligt bij ons meer aan de verkoopkant.” Het gaat volgens een andere deelnemer om het winnen en behouden van klanten. “Het terughalen van een klant is veel moeilijker. Alle bedrijven moeten gewoon meedoen en dan is niet het langer een nichemarkt, dan is het gewoon de markt.” 

september - oktober 2011 CFO | 47

CFO Day Door Marc

va n

Nuland~

Risico’s van sustainability identificeren Duurzaam ondernemen is voor alle ondernemingen, en dus ook voor Aon, de weg naar een succesvolle toekomst. Binnen tal van branches en industrieën spelen wij dagelijks in op de risico's die duurzaam ondernemen met zich meebrengt. We waren dan ook zeer tevreden met het gekozen thema van CFO Day. Marc van Nuland is directielid van Aon Risk Solutions

Bewustwording

Het thema van onze rondetafelsessie was: ‘Hoe kunt u de waarde van uw Corporate Sustainability beschermen.’ Aon heeft hieraan voorafgaand bij diverse grote bedrijven op basis van hun jaarverslagen, een corporate sustainabilityscan uitgevoerd. De conclusie was dat tal van bedrijven op de goede weg zitten als het gaat om invulling van het mvo-beleid. Ook werd tijdens de sessie duidelijk dat het absoluut noodzakelijk is om vooraf en tijdens de uitrol van dit beleid de potentiële risico’s continu te identificeren en te monitoren. Het mooie van de sessie was dat veel deelnemers voorbeelden aandroegen van concrete risico's die ontstaan bij het goed uitvoeren van een sustainable policy. Je zag de bewustwording groeien tijdens de sessie. Zeer leerzaam!

CFO als businessgeweten

De CFO is de afgelopen tien jaar gegroeid van een solo ‘figures & facts’-functie naar het businessgeweten van diverse organisaties. De CFO is op een onafhankelijke manier in staat kruisverbanden te leggen en businesscases te maken 48 | CFO september - oktober 2011

en die te beoordelen. Dit zorgt ervoor dat de CEO en collega-directieleden in staat zijn op een verantwoorde manier de groei van de business te realiseren.

De toekomst voor de CFO zal meer dan ooit bestaan uit het maken van een goede vertaalslag van de business naar concrete financiële analyses en het beheersbaar maken van risico's om te komen tot een winstgevende groei van de onderneming.

Ontzorgen

Aon is ‘s werelds grootste speler op het gebied van risico’s en mensen. We analyseren en adviseren onze klanten hoe ze risico's binnen de bedrijfsvoering kunnen beheersen en afdekken.

Altijd met als doel de klant zijn huidige en toekomstige ondernemingsdoelstellingen te laten bereiken. Het ‘ontzorgen’ van de CFO op het gebied van risico’s is onze passie.

Column

D o o r R o b e rt B o o d ~

Keurslijven

‘N

o man knows what to do against the purely new.’ Dit is een van de treffende aforismen van William Ross Ashby. Ashby (1903-1972) was een Britse psychiater die een onuitwisbare invloed heeft gehad op het denken over organisaties. Weinigen zullen weten dat hij met zijn onderzoek naar het functioneren van het menselijk brein een van de pioniers was in de cybernetica, het vakgebied dat de regulering van systemen bestudeert. Ashby is vooral bekend door zijn ‘law of requisite variety’. Of moeten we zeggen ‘was bekend’? Zijn inzichten lijken namelijk in veel ondernemingen in de vergetelheid te raken.

Ross Ashby ontdekte dat systemen alleen kunnen overleven als het aanpassingsvermogen ervan minstens zo divers is als de omgeving waarbinnen ze actief zijn. Alleen variëteit, zo stelde Ashby, is in staat variëteit te absorberen.

Een even simpel als belangrijk inzicht, dat volgens sommigen voor de organisatiekunde van hetzelfde belang is als Newtons kracht- en bewegingswetten voor de natuurkunde. Organisaties met een ruim repertoire aan reacties en een groot vermogen om snel nieuwe te ontwikkelen, kunnen met uiteenlopende verstoringen en verrassingen prima omgaan. Is dit repertoire en vermogen beperkt, dan komt eens het moment dat een organisatie te laat reageert of met een ongepaste, funeste reactie komt.

Variëteit groeit waar mensen en afdelingen veel vrijheid en autonomie hebben om het anders te doen. Hoe minder last ze hebben van regels en procedures ‘van boven’ hoe beter. Worden afwijkingen en ‘mavericks’ gekoesterd? Uitstekend! Het is niet verwonderlijk dat bedrijven als Google, Apple en Facebook veel keurig geklede economen, accountants en bedrijfskundigen aan zich voorbij laten gaan, terwijl ze taalkundigen, ontwerpers en gesjeesde studenten met meer ervaring dan opleiding op hun cv met open armen ontvangen. Liefst komen ze bovendien uit tientallen verschillende landen en culturen. Deze innovatieve ondernemingen weten als geen ander dat mensen die sterk van

elkaar verschillen anders naar de wereld kijken en juist daardoor sneller met verrassende oplossingen komen.

Variëteit voedt creativiteit en originaliteit, maar vergroot tegelijkertijd ook de complexiteit van organisaties. En dat laatste is tegenwoordig weinig populair. Afdelingen die ‘het’ op hun eigen manier willen doen, passen daar niet bij.

Eigenwijsheid is leuk als het een uitdagende gastspreker betreft, maar niet van eigen mensen. Complexiteit schaadt het stroomlijnen van processen waarbij het ideaal is om afwijkingen tot fracties van procenten terug te brengen.

Met geautomatiseerde dashboards vol targets, sigma’s en KPI’s is de moderne manager op elk moment volledig ‘in control’.

Robert Bood, directeur Fairsights, is gespecialiseerd in scenariodenken en strategie-innovatie

Organisaties kunnen niet meer zonder IT. IT vergemakkelijkt organiseren, plannen en communiceren. Maar die handige software en ITsystemen hebben ook vervelende onbedoelde gevolgen: ze sturen en conditioneren ons gedrag veel meer dan we beseffen. Hoe energieker organisaties de ‘wildgroei aan pakketten’ aanpakken, hoe meer mensen hun werk op dezelfde manier (moeten) gaan doen. Waarom lijken alle bijeenkomsten en presentaties met Powerpoint zo op elkaar? Nooit aan gedacht dat programma’s voor projectmanagement voorschrijven hoe projecten (moeten) verlopen? En welke invloed hebben gestandaardiseerde ERP-systemen op de wijze waarop ondernemingen hun bedrijfsprocessen (moeten) organiseren?

Tot overmaat van ramp zijn er leergangen vol cursussen die voorschrijven wat de beste manier is om met software en IT-systemen om te gaan. Benchmarks en standaardisatie drukken zo elke mogelijke variëteit bij voorbaat de kop in. Ruimte voor eigen inventiviteit om zelf tot oplossingen te komen bestaat nauwelijks meer.

Het is allemaal al bedacht. Als er zich vervolgens echt iets nieuws voordoet, ontbreekt de variëteit om er effectief mee om te gaan. IT is het moderne keurslijf dat organisaties slanker maakt én hun bewegingsvrijheid en flexibiliteit insnoert. Ashby’s advies: snij de eenheidsworsten in stukken en stimuleer variëteit!  september - oktober 2011 CFO | 49

Interview |

interview Tjero R. Zomer tekst Monique Harmsen fotografie Marcel Willems

Koen Slippens, CEO Sligro Food Group

CFO moet denken in kansen

50 | CFO september - oktober 2011

EN WAT VINDT DE CEO ERVAN?

In de serie ‘En wat vindt de CEO ervan?’, een samenwerking tussen PwC en CFO Magazine, gaat Tjero R. Zomer, voormalig CEO, CFO en CIO van transavia.com, in gesprek met verschillende CEO’s over hun visie op de rol van de CFO, nu en in de toekomst. Dit keer spreekt hij met Koen Slippens, CEO van Sligro Food Group.

september - oktober 2011 CFO | 51

Interview |

Koen Slippens is CEO van Sligro Food Group, een beursgenoteerde familieonderneming die in Nederland actief is op het gebied van de etende en drinkende mens met foodretail- en foodservicebedrijven.

Sligro werd 76 jaar geleden opgericht door Abel Slippens, de grootvader van de huidige CEO. Sindsdien heeft er altijd een Slippens aan het hoofd van het bedrijf gestaan. In 1989 ging de onderneming naar de beurs om toegang te krijgen tot kapitaal voor verdere groei.

De waarden van het familiebedrijf, waarin trots, passie, continuïteit en ondernemerschap vooropstaan, zijn tot op de dag van vandaag nog stevig verankerd in de organisatie. Het bedrijf wordt geleid door een vierhoofdig collegiaal directieteam waarin de CFO, Huub van Rozendaal, al twintig jaar een belangrijke rol vervult. De CFO van Sligro Food Group moet volgens Slippens denken in kansen in plaats van: wat kost het?

52 | CFO september - oktober 2011

D

at de onderneming geleid wordt door een Slippens is volgens Koen Slippens geen vanzelfsprekendheid, maar als het aan hem ligt zal het nog lang duren. Op dit moment is hij de enige Slippens op 10 duizend medewerkers en er zijn indertijd binnen de familie afspraken gemaakt dat er nooit meer dan één kind per familiestaak in het bedrijf werkt.

Voelt Sligro zich een familiebedrijf of een beursgenoteerd bedrijf?

We voelen ons een beursgenoteerd familiebedrijf. Eigenlijk zijn er twee families in huis: de familie Slippens en de Sligro-familie. De familie Slippens, die een derde van de aandelen bezit, trekt aandeelhouders aan die de waarden van het familiebedrijf onderschrijven.

Dat biedt ons comfort en een solide ba-

sis waaruit we kunnen werken. Bij de beursgang heeft de familie niet gecasht, maar ruimte gezocht om als bedrijf verder te groeien. De aandelen van de familie zitten in de Stichting Administratiekantoor Slippens. De familieleden zijn vrij om hun aandelen te decertificeren en te verkopen. Dankzij die vrijheid en het succes dat wij boeken, is de familie erg loyaal. We runnen het bedrijf ook met de waarden van een familiebedrijf. Ik ken 75 procent van de aandeelhouders persoonlijk en dat dwingt tot fatsoenlijk gedrag. We weten voor wie we het doen. Goed huisvaderschap wordt gestimuleerd door die structuur. Dat stralen we ook uit. Mensen gaan door het vuur voor de tent en omgekeerd gaan wij door het vuur voor hen. Dat is een heel prettige en natuurlijke manier van managen. We zijn echt trots op het bedrijf en werken vanuit passie.

behalen van optimaal rendement voor het hele bedrijf. Het groepsresultaat staat voorop.

Hoe ziet de structuur eruit?

We zijn zeer centraal aangestuurd. De hele ICT, inkoop, P&O, finance en eigenlijk alles gebeurt vanuit Veghel, maar het allerbelangrijkste en allermoeilijkste, het runnen van de tent, het bedienen van de klant, de hele operatie en commercie, die vindt lokaal plaats. Met deze structuur kun je daar ook mensen neerzetten die daar goed in zijn. We sturen de medewerkers op KPI’s die heel eenvoudig zijn en to the point. We vallen de lokale managers niet lastig met zaken die niet met hun kernverantwoordelijkheden te maken hebben. Naarmate we groter worden, moet de structuur natuurlijk wat worden aangepast, zodat we met behoud van de cultuur en ons ondernemerschap kunnen groeien. Dat zijn bij ons de basisvoorwaarden voor succes.

De CEO en CFO bemoeien zich vooral met de strategie en alle backoffice-activiteiten. Daarnaast hebben we zeven directiecollega’s voor P&O, logistiek, inkoop, ICT en andere zaken.

Heeft Sligro een CEO/CFO-bestuursmodel?

We hebben een collegiaal bestuur van vier statutair directeuren. Naast de CEO en CFO hebben we de twee directeuren die foodretail en foodservice runnen.

centrale organisatie om maximale synergie en de laagste kosten te realiseren.

De nadrukkelijke centrale sturing waarvoor we hebben gekozen, roept dan ook een zware CFO af. Het is heel gezond, ook ten aanzien van de commissarissen, dat de CFO een zelfstandige rol vervult. De maandcijfers worden door de CFO vastgesteld en rechtstreeks aan de commissarissen en de directie gestuurd.

De andere directeuren hebben ook rechtstreeks contact met de commissarissen, maar bij de CFO wordt hier vanuit zijn functie meer invulling aan gegeven. Maar we zijn daarin heel transparant en open.

Ik ken 75 procent van de aandeelhouders persoonlijk en dat dwingt tot fatsoenlijk gedrag

Hangt de manier van organiseren van het businessmodel af?

Bij ons gaat het om kleine marges. Om dat goed te managen hebben we een

Is de structuur zo, omdat je die zo aantrof bij je aantreden?

Voor ik in 2008 het stokje van mijn neef Abel overnam, werkte ik al negen jaar hier. Ik ben heel overtuigd in het familiebedrijf gaan werken. Ik heb daarvoor bij Unilever gewerkt, maar niet als bewuste stap ter voorbereiding op deze job. Onze structuur heeft te maken met onze visie op de business, maar heeft ook het pragmatische van een persoonlijke invulling. Huub van Rozendaal, onze CFO, en ik vullen elkaar aan, het opportunisme van de CEO versus de af en toe hoognodige rem van de CFO. We willen de onderneming allebei laten groeien en zitten erin voor de

Worden de verschillende bedrijfsonderdelen foodretail en foodservice apart gerund?

We hebben foodretail en foodservice en daarboven het hoofdkantoor met finance, juridische zaken, P&O, inkoop, vastgoed en al dat soort zaken. Daaronder zit een netwerk van verspartners, eigen bedrijven en deelnemingen, die we proberen zo veel mogelijk voor de hele groep in te zetten. Alles is gericht op het september - oktober 2011 CFO | 53

Interview |

‘CFO moet denken in kansen’ Voor een organisatie waar het resultaat wordt geoptimaliseerd door hoge volumes met kleine marges is het zaak om zo lean & mean mogelijk te opereren en zo dicht mogelijk bij de klant te staan.

Sligro lijkt dat goed te hebben georganiseerd door verregaande centralisatie en standaardisatie van de backoffice en door decentralisatie van de operationele en commerciële onderdelen. Dit leidt tot een sterke focus op de klant en efficiency in de ondersteunende functies.

De wijze waarop de organisatie is ingericht vertoont meer gelijkenis met een professioneel aangestuurd beursgenoteerd bedrijf dan met een familiebedrijf.

Dit geldt zowel voor de structuur en de bereikte efficiency als voor de manier waarop met de familie wordt gecommuniceerd: in principe op dezelfde wijze als met de overige aandeelhouders.

Het familiekarakter uit zich nog slechts in het feit dat aan het hoofd van het bedrijf een familielid staat en dat een fors aandeel in handen is van de familie, waardoor er minder kortetermijndruk vanuit de aandeelhouders bestaat. Dit trekt ook mensen aan van buiten de familie die de organisatie verder willen brengen en zich langdurig willen committeren, zoals de CFO. Ook het kostenbewustzijn en het zorgvuldig afwegen van iedere investeringseuro past bij het karakter van een familiebedrijf.

Ambivalent lijkt de visie op het profiel en de toekomst van de CFO. Enerzijds dient de CFO de business goed te kennen en te denken in kansen, anderzijds dient hij zich steeds meer op de technische kant van finance te richten – waarmee hij zich weg beweegt van de rol van businesspartner – en wordt er in hem geen goede CEO gezien. Dit laatste gaat een beetje in tegen de trend om CFO’s breed te ontwikkelen. Begrijpelijk is wel de wens dat de CFO veel kennis van de business heeft, maar niet op de stoel van de business gaat zitten.

Alexander Staal, PwC Advisory

De CFO zorgt voor een gezonde balans, maar is geen blok aan het been

54 | CFO september - oktober 2011

lange termijn. Ik heb moeite met passanten. Die kunnen nut hebben, maar de meeste mensen die hier werken hebben iets van: ik ga die tent verder brengen. We zijn samen met groei bezig, niet alleen op de korte termijn, maar met een goede focus. Ik heb geluk met een CFO die altijd op zoek is naar kansen in plaats van alleen maar te vragen: wat kost het? Als iets succesvol is, is de vraag: hoe kunnen we versnellen? We zijn niet bang om grote bedragen uit te geven, maar daarbinnen zeiken we over iedere cent. Sommige bedrijven zijn bang voor grote bedragen, wij niet – als daar goede revenuen tegenover staan. Je moet denken vanuit kansen, daarom hebben we een CFO nodig die ook zo denkt.

Zijn goede mensen belangrijker dan de structuur?

Je moet altijd goed nadenken over de structuur, maar je moet er geen slaaf van worden. Goede mensen zijn belangrijker. Je moet flexibel zijn als de samenstelling van het team daarom vraagt. Natuurlijk zit het centrale hoofdkantoor wel in onze structuur verankerd, dat geeft je veel greep op de business en maakt goed benchmarken mogelijk. Dat zie je terug in foodservice, dat wordt gerund op een retailmanier, bijvoorbeeld met een centraal distributiecentrum en een hoog percentage eigen merken. Wij zijn de enigen die dat zo doen, onze grote concurrenten hebben die mogelijkheid niet.

Ons businessmodel vraagt om een sterke centrale sturing. Zo hou je complexe zaken buiten de organisatie. We werken met veel vmbo- en mbo-mensen.

Zij betekenen veel voor ons bedrijf, ze zijn op een fantastische manier met klanten bezig. Die mensen moet je niet belasten met rapportages.

Wat doet de CFO in relatie tot de CEO? De CFO doet alle relaties met de financiële markten. Als boegbeeld vervul ik ook mijn rol, maar de technische aspecten liggen op het bordje van de CFO. Hij doet ook primair onze investor relations. Als we het hebben over de vertaling van financiële zaken naar de totale business, dan pakken we het op als team en heeft ieder zijn eigen aandachtspunten. Naast zijn eigen af-

deling, boekhouding en control, is de CFO ook verantwoordelijk voor ICT en de supply chain. Juridische en algemene zaken doen we samen.

De CFO heeft geen commerciële verantwoordelijkheid. De raad van bestuur heeft twee leden die verantwoordelijk zijn voor de commercie, dus voor foodservice en foodretail. In de backoffice, waar we constant bezig zijn om synergievoordelen te halen, ligt een coachende rol voor Huub en mij. Ik ben de creatieve ondernemer in het denken in commerciële concepten en de CFO denkt daar op een prettige manier in mee.

Wat weet de CFO? Heel veel. Ik ken weinig CFO’s die zo in detail inzicht hebben in de business. Ik vertel hem alles. In zijn algemeenheid deel ik alles met de andere collega’s. We hebben een collegiaal bestuur en daar voelen we ons prettig bij. We werken heel transparant ten opzichte van elkaar en hebben bijvoorbeeld ook geen voorvergaderingen voor de vergadering met de raad van commissarissen.

Hoe is de relatie van de CFO met de RvC? Het is een belangrijke en open relatie.

We hebben vier commissarissen die zijn gekozen om hun expertise op bepaalde vlakken. We hebben geen committees. Commissarissen hebben niet alleen een toezichthoudende rol, maar vervullen ook een klankbordfunctie.

In financiële zaken ligt er een direct lijntje van de commissarissen naar de CFO en omgekeerd. Waarschijnlijk is dit een afwijkend model, maar dat was al zo bij mijn voorganger. Misschien zie je daar wel een familie-heritage. Op het moment dat het management overgaat in niet-familiehanden zie je bij heel veel familiebedrijven dat de CFO een vertrouwenspersoon is voor de vorige generatie. De familie is erg begaan met financiële zaken, maar vooral ook met de mensfactor. Tijdens de financiële crisis vroegen mijn ooms: Er hoeven toch geen mensen uit? Als wij met een overname bezig zijn, is dat voor ons als acquirerend bedrijf een belangrijke waarde. Dat geldt vaak ook voor de verkopende partij. Die weet hoe wij erin zitten.

Betekent dit dat je meer toegeeft dan wanneer Sligro geen familiebedrijf was?

Dat is het niet. Wij kennen verkopende partijen, vaak familiebedrijven, goed en we begrijpen ze. Het mooie van ons is dat we een familiebedrijf zijn met toegang tot de kapitaalmarkt. De verkopende partij kent ons als familiebedrijf en voelt zich hier goed bij. De aandacht voor de menselijke factor kost geen extra geld en heeft meer te maken met aandacht voor bepaalde zaken. Daardoor ontstaat betrokkenheid en loyaliteit bij het personeel. Ik zie het als een positieve waarde in een acquisitietraject.

Hoe ga je om met de lange versus de korte termijn als beursgenoteerd bedrijf?

Sommige beursbedrijven laten zich gek maken door de korte termijn. Ik denk niet dat wij daartoe behoren. De familie en onze aandeelhouders van buiten

de familie weten hoe onze termijnfocus is. Aan de andere kant helpt de beurs ons ook, die geeft ons een bepaalde positie op de arbeidsmarkt bij bepaalde klanten en leveranciers. Bovendien focussen we daardoor meer op discipline en transparantie. De beurs helpt je in je ondernemende drive en houdt je een spiegel voor.

Hoe informeer je de familie over het bedrijf?

De familie wordt hetzelfde behandeld als alle andere aandeelhouders. We hebben geen prioriteits- of preferente aandeelhouders. Eén keer per jaar hebben we familiedag. Dan komt de familie (zo’n 25 personen) als stichting bijeen en dan presenteer ik de gang van zaken aan de hand van de halfjaarcijfers. Daarnaast is er één keer per jaar een informele bijeenkomst waarin we

een bedrijfsbezoek organiseren om de mensen betrokken te houden. De familie begrijpt heel goed welke rol ze heeft en dat de governance daar, geheel terecht, duidelijk in is. In onze raad van commissarissen zit ook geen familie.

Wat moet een CFO kunnen en kennen?

Door het governancetraject is de taak van de CFO dermate technisch geworden dat de lat op dit gebied erg hoog ligt.

Op vaktechnisch gebied moet heel hoog gescoord worden, daar is geen discussie over. Verder moet de CFO een netwerk met de financiële en bancaire wereld hebben. We leunen erg op de deskundigheid van de CFO. Op het gebied van M&A hebben we de deskundigheid van de divisiedirecteuren en in het directieteam is het vooral een spel van CEO en CFO. Er moet een gezamenlijke klik zijn, je moet het als mensen goed met elkaar kunnen vinden, waarbij ieder september - oktober 2011 CFO | 55

Interview |

Ik ben niet blij met de vaktechnische ontwikkelingen.

De menselijke en strategische meedenkfactor moet op niveau blijven

zijn eigen rol heeft. De CEO bepaalt of we een businesscase zien zitten, de CFO moet die kritisch toetsen en een klankbord zijn. De CFO zorgt voor een gezonde balans, maar is geen blok aan het been.

Moet de CFO de business kennen?

In ons bedrijf wel. Ik zou een CFO van buitenaf alleen aannemen als hij het commitment heeft om langer te blijven en de business te leren kennen. Je kunt op cijfers sturen, maar we zijn allemaal meewerkende voormannen, we geloven er heilig in dat je door betrokkenheid beter kunt sturen. Als wij een bedrijf 56 | CFO september - oktober 2011

kopen, huren we geen externe partijen in om ons te begeleiden. Ik moet mijn concurrenten goed kennen en dat geldt ook voor de CFO. Hij zal zich daarbij meer op de financiële aspecten richten.

Ik geloof erin dat je regelmatig in de tent rond moet hollen. Ik doe op zaterdag regelmatig mijn eigen boodschappen. Zo zie je nog eens wat van het bedrijf en daar leer je veel van.

Wat moet je doen om CFO van Sligro Food Group te worden?

Je hebt veel vakinhoudelijke kennis nodig en je moet daarin blijven investeren.

Je moet ook passen in het team. Onze visie komt niet veel voor bij bedrijven. Wij vragen commitment voor de lange termijn, hanteren een doe-maar-gewoonmentaliteit en zijn weinig statusgevoelig.

Hierdoor vallen relatief veel kandidaten af. Doordat de CFO niet de voet op de rem zet, maar betrokken is en bijstuurt, hebben we een open en prettige samenwerking. Ik geloof niet in hokjesdenken en ben voorstander van carrièretrajecten in verschillende onderdelen van het bedrijf, maar binnen de finance-functie is de carrière meestal verticaal. Het zou leuk zijn als een controller twee jaar een vestiging zou leiden, maar dat zien we niet gebeuren.

Hoe zie je de toekomst van finance?

Ik vrees dat we nog meer techniek krijgen. Ik ben niet blij met de vaktechni-

sche ontwikkelingen, we moeten een tent runnen. De menselijke en strategische meedenkfactor moet op niveau blijven. Ik ben bang dat die nog meer wordt weggedrukt door de vaktechniek.

Kan een CFO een goede CEO worden?

Nee. De CFO neemt qua inborst iets minder het voortouw en is minder het gezicht naar de buitenwereld, hij heeft meer vaktechnische kennis. De visie van de CEO is meer door de commerciële kant ingegeven. Ik geloof erg in authentiek leiderschap, we zijn erg onszelf.

We hebben een natuurlijke rol, als je een andere rol moet spelen, is het lastig om authentiek te zijn. De tandem moet in balans zijn: CEO en CFO moeten complementair zijn. 

Door Rob

va n

der

CFO Day H o e k & J e ro e n E k k e l ~

Het belang van financieel leiderschap is groot Rob van der Hoek is CFO van Brunel

Het is duidelijk dat duurzaamheid van bedrijven een actueel thema is. Goed dat de CFO daar nadrukkelijk een rol in speelt. Het thema duurzaamheid bevat zowel sociale als economische facetten die voor ieder bedrijf relevant zijn. Vanuit het perspectief van Brunel was dit thema een uitgelezen kans om door middel van onze inhoudelijke bijdragen te laten zien dat we de wereld van de CFO van vandaag uitstekend begrijpen en dus ook goed in staat zijn onze dienstverlening aan te laten sluiten op de wensen van vandaag.

NIET ALLEEN CIJFERS

De belangrijkste take-away van de dag is de bevestiging dat het bij financials niet alleen om cijfers gaat. Het gaat om financieel leiderschap en dat is meer dan goed met cijfers om kunnen gaan. Dat is voor ons een bevestiging van waar we mee bezig zijn: niet alleen op kennisgebied goede mensen selecteren en aanbieden, maar juist breder kijken naar financials die voor onze opdrachtgevers echt het verschil kunnen maken.

GEEN INGRIJPENDE VERANDERINGEN IN ROL CFO

De CFO is uitgegroeid tot een centrale figuur in de organisatie die meedenkt en meebeslist over alles wat er in het bedrijf gebeurt en niet alleen zijn handtekening onder de begroting en uitgaven zet. Dat vraagt andere vaardigheden.

Voor de moderne CFO is dit een verademing.

Of de rol van de CFO de komende jaren nog verder evolueert, is sterk afhankelijk van de rol

die hij nu al speelt in het bedrijf. Op een aantal plekken is immers nog een flinke inhaalslag te maken, terwijl de CFO elders al in de eerder beschreven nieuwe rol zit. Het is niet onze verwachting dat die rol de komende jaren nog een keer zo ingrijpend verandert.

Jeroen Ekkel is directeur Brunel Finance

MENSEN BINDEN

Bij Brunel begrijpen wij de wereld van de CFO en het team waarmee hij het bedrijf aanstuurt.

Wij zitten niet vast aan de traditionele patronen en zijn dus ook in staat mensen aan ons te binden die met een frisse blik tegen zaken aankijken. Tijdelijke krachten van Brunel zijn dus uitstekend in staat snel in te spelen op de vragen die er leven bij de CFO van vandaag.

september - oktober 2011 CFO | 57

Rondetafel |

tekst Monique Harmsen fotografie Eric Fecken

Strategierealisatie kwestie van maken en naleven van keuzen Strategie staat hoog op de agenda van bestuurders, maar hoe zorg je ervoor dat de daarmee beoogde waardecreatie ook daadwerkelijk wordt gerealiseerd? Hoe zorg je voor een beheerste groei in lijn met de strategie en het vermijden van zijpaden? Hoe vertaal je de strategie in planning en dagelijkse sturing?

58 | CFO september - oktober 2011

D

eze vragen liepen tijdens CFO Day als een rode draad door de rondetafeldiscussie ‘Strategie en realisatie’, die was georganiseerd door Ernst & Young. Gespreksleider prof.dr. Bert Steens van Ernst & Young liep ter inleiding kort door het door Ernst & Young in 2011 uitgevoerde onderzoek Competing for Growth – How Business Is Growing Beyond Boundaries. In dit onderzoek, gebaseerd op gesprekken met bestuurders van 1.400 bedrijven in diverse sectoren over de hele wereld, is gekeken naar de marktontwikkelingen: hoe de 30 procent best presterende bedrijven deze gebruiken in hun groeistrategie en hoe zij snel op veranderende omstandigheden kunnen reageren.

De bedrijven die deelnamen aan het onderzoek gaan uit van toenemende wereldwijde concurrentie, waarbij wordt verwacht dat de BRIC-landen ten opzichte van de rest van de wereld een snellere groei laten zien. Een meerderheid van de ondervraagde bestuurders geeft aan rekening te houden met prijserosie als gevolg van een afnemende vraag en een grotere druk op marges. Meer dan de helft ziet de markt nog volatieler worden en in reactie hierop proberen de bedrijven sneller en meer flexibel te worden. Ook blijkt dat stakeholders (zoals klanten, vermogensverschaffers en leveranciers) meer invloed hebben en meer op de voorgrond komen te staan bij strategische keuzen.

De 30 procent best presterende bedrijven blijken volgens het onderzoek vooral goed te zijn in het bereiken van de klant, zij zijn bovendien in staat de toenemende kostendruk in de keten door te vertalen en genieten het vertrouwen van aandeelhouders door goede rapportages.

Verder is ‘agility’ (beweeglijkheid, snelheid en flexibiliteit van handelen) cruciaal. De best presterende bedrijven reageren snel op signalen uit de markt. Bij het betreden van nieuwe markten doen ze grondig onderzoek, ze stellen zich flexibel op en leren van ervaringen. Door productie, innovatie en prijsbepaling dichter naar de markten te verplaatsen zijn ze sneller en beter in staat in te spelen op specifieke behoeften en toegevoegde waarde te realiseren voor klanten, en hebben ze meer grip op prijzen en inzicht in competitieve kostenniveaus. Innovatie wordt in toenemende mate vooral in snelgroeiende markten vormgegeven. De top 30 procent deelt meer strategische informatie over het potentieel en de voortgang van innovatieve initiatieven met de stakeholders en betrekt hen actief in deze initiatieven.

Gezien deze ontwikkelingen is het volgens Steens van belang continu te beschikken over informatie over marktontwikkelingen voor het nemen van strategische

en operationele beslissingen en het duiden van prestaties. De vraag is dan in hoeverre het zin heeft om statische elementen in de managementsystemen in stand te houden. Zo zal een budget dat gedurende het jaar gemiddeld tenminste zes maanden oud is, nauwelijks kunnen dienen als relevante referentie voor het duiden van prestaties en het nemen van beslissingen. Ook moet niet te veel tijd worden gestoken in retrospectieve verschillenanalyses, zeker niet als dat ten koste gaat van prospectieve projecties en analyses. Bedrijven en hun managementsystemen worden gedwongen mee te gaan met de snelle en variërende ontwikkelingen. Vooroplopende bedrijven hebben daartoe dynamische managementcontrolsystemen ingevoerd. Zij combineren scenarioplanning met businessplanning, targeting en rolling forecasting. De tijdhorizons hangen uiteraard af van de context van de onderneming, die onder meer wordt gekenmerkt door de (doorgaans korter wordende) productlevenscycli en de aard van projecten. De managementcontrolsystemen omvatten een continue monitor voor de operationele prestaties en een toekomstgericht evaluatie daarvan op basis van interne en externe intelligence en rolling forecasts.

Periodieke strategische reviews dienen voor het beoordelen van de interne en externe ontwikkelingen op langere termijn en naar aanleiding daarvan het definiëren van acties.

Een van de deelnemers, werkzaam bij een leverancier van kapitaalgoederen voor de chipindustrie, onderstreept het belang van projectmatig werken voor strategierealisatie.

“Twee keer per jaar focussen alle businessunits zich op nieuwe projectontwikkelplannen en worden de businesscases nauwgezet beoordeeld op hun strategische fit en financiële bijdrage. Bestaande projecten worden nauwgezet gevolgd. Het belangrijkste financiële aandachtspunt daarbij is het verwachte rendement op basis van de meest recente inzichten in de toekomstige baten en lasten. Daarnaast doen we strategische reviews op het aggregatieniveau van soorten projecten, technologie en innovatieve ontwikkelingen, waarbij we vier jaar vooruitkijken. Door middel van rolling forecasting kijken we zes kwartalen vooruit. Op basis van de inzichten van de strategische reviews en de rolling forecasts passen we het budget voor het komende jaar in november en december aan. Dat voorkomt een jaarlijkse oefening van telkens vanaf de grond opbouwen van het budget. Dit proces loopt goed. De discussies gaan bij ons vooral over de wijze waarop de relevantie en betrouwbaarheid van de cijfers verder kunnen worden verbeterd. We hebben shared services voor de financiële transactieverwerking en de betrouwbaarheid daarvan, en de business control-

De best presterende bedrijven reageren snel op signalen uit de markt

september - oktober 2011 CFO | 59

Rondetafel |

ler beheert de managementcontrolsystemen, beoordeelt de cijfers, geeft er een toelichting bij en adviseert het management voor besluitvorming. We kijken nauwelijks terug, maar vooral vooruit naar wat gaat komen.

De efficiency van de sessies van het management gaat hiermee omhoog”, stelt de CFO. Een projectmatige aanpak van strategierealisatie kan volgens Steens vruchten afwerpen voor een brede groep ondernemingen. Innovatie-initiatieven en producten kunnen gedurende hun gehele levenscyclus als investeringsprojecten worden gezien en gestuurd. En programmamanagementprincipes zijn dienstig voor portfoliomanagement.

Een veelkomend probleem volgens de aanwezige CFO’s is het vasthouden aan een goede strategie en de focus op het programma van essentiële initiatieven. Dikwijls komen er naar aanleiding van de strategie ideeën en bijbehorende initiatieven op, die interessant lijken, maar niet per se moeten. Het laten rusten van die ideeën en het handhaven van de focus op de kern van de strategie is lastig, maar cruciaal.

“Op een bepaald moment waren er 350 projecten en moesten we echt terug naar de basis. We doen nu een keer per maand een review per project aan de hand van concrete criteria gericht op strategische fit en economische waardecreatie. Daardoor is het aantal projecten sterk teruggebracht. In plaats van 350 zullen we dit jaar ‘slechts’ 25 projecten uitvoeren. Door strenger te selecteren zijn we succesvoller. We hebben een klantenadviesraad ingesteld. De input daarvan is belangrijk voor onze strategische keuzen en draagt bij aan ons vermogen om vooruit te kijken.”

Een van de deelnemers stelt dat ‘agility’ in de markt veel belangrijker is dan een goed uitgewerkte strategie. “We worden vaak geconfronteerd met plotselinge ontwikkelingen die snelle besluitvorming vereisen. Een uitgebreide evaluatie op basis van de strategische fit kan lang niet altijd. Om snel te kunnen reageren en ons te beperken tot het noodzakelijke, formuleren we strategie in krachtige, onderscheidende kernpunten die houvast bieden in de praktijk. Ook delen we daartoe vaak inzichten en hebben we veel voelhorens in de buitenwereld.”

Een CFO van een sterk technologiegedreven onderneming: “We zijn een jonge en gedreven onderneming en er worden veel initiatieven genomen en vertaald in projecten. Maar we hebben slechts de resources voor de helft. Als CFO moet je een balans zoeken tussen projecten met resultaten voor de korte termijn en projecten die voor de lange termijn van belang zijn. Ook vanwege de betrokkenheid van mensen bij deze projecten is het

balanceren een enorm krachtenspel. Soms ook zijn initiatieven geen project, maar gewoon onderdeel van de dagelijkse werkzaamheden. Dan moet je durven zeggen dat het management deze initiatieven vooral moet uitvoeren, maar als onderdeel van de reguliere job.”

Niet alle projecten dragen bij aan de strategie en het is volgens een van de CFO’s dan ook van belang om tijdig met bepaalde projecten te stoppen en de resources vrij te maken, zodat de goede projecten door kunnen gaan. Een van de deelnemende CFO’s: “We vergelijken alle projecten regelmatig met de vigerende strategie. We kijken of de projecten daaraan bijdragen, zo niet, dan stoppen we. Je moet een keuze maken. We hebben nu heel basic 15 strategische projecten en daarnaast ligt de focus op het telkens verbeteren van de effectiviteit en de efficiency van de distributiekanalen, omdat we daar snel geld mee verdienen.”

“Een aantal ondernemingen heeft baat gevonden bij het laten managen van het portfolio van projecten door een multidisciplinair resultaatverantwoordelijk team van betrokkenen van (bijvoorbeeld) R&D, marketing, productie en verkoop”, aldus Steens.

“De financieel-economische discipline vervult een ondersteunende en adviserende rol, bijvoorbeeld door middel van het periodiek aanleveren van overzichten van de verwachte operationele kasstromen en investeringskasstromen volgens de businesscase, de feitelijke kasstromen en de outlook voor de rest van de levenscyclus van het project. Per project geeft dat relevante informatie voor de bijsturing. De geaggregeerde informatie geeft interessante inzichten in succesvolle en niet succesvolle patronen, financieringsbehoeften, de noodzaak tot versnellen, uitbreiden of stoppen van projecten etc.”

De deelnemers zien het nut ervan, maar wijzen op de moeilijkheid om dergelijke overzichten te laten ondersteunen door systemen die dikwijls zijn ingericht langs de dimensie van organisatie-onderdelen.

Steens: “Het doel is het bevorderen van de discipline om kritisch te blijven kijken naar de mate waarin de inzet van middelen en alle inspanningen bijdragen aan het realiseren van strategie. In een sterk competitieve omgeving geeft elke afleiding van het hoofddoel de concurrent de gelegenheid om ruimte in te nemen. De financieel-economische functies van ondernemingen aangevoerd door de CFO’s hebben een belangrijke en mooie taak om te helpen deze discipline continu te versterken.” 

Vooroplopende bedrijven hebben dynamische managementcontrolsystemen ingevoerd

60 | CFO september - oktober 2011

CFO Day

D o o r A l b e rt H a m m i n g a ~

Denken in termen van opbrengsten Duurzaamheid is als thema duurzaam op zichzelf. Ik ken geen ander thema waarvan ik nu al weet dat het nog decennialang op de bestuursagenda zal blijven staan. Tijdens een van de ConQuaestor MasterClasses zei Herman Wijffels een aantal jaren geleden al over duurzaamheid: “Ondernemers stoppen bij duurzaamheid al na vier letters met luisteren.”

Een nadeel van het woord is dat het blijkbaar vaak de verkeerde associaties oproept: het gaat niet specifiek over het milieu, en het gaat al helemaal niet over kosten. We moeten eenvoudigweg zorgvuldig werken: kiezen voor oplossingen die ook goed zijn voor de generaties die na ons komen. Dat gaat veel verder dan zorg voor de omgeving, en organisaties zouden moeten denken in termen van opbrengsten in plaats van kosten. De CFO kan daar een voortrekkersrol in spelen door bijvoorbeeld Green Reporting Dashboards te presenteren of modellen te ontwikkelen die standaard de potentiële opbrengsten van duurzaam ondernemen meenemen in de besluitvorming.

MANIER OM INNOVATIE TE STIMULEREN

Wat ik heb meegenomen van de CFO Day: duurzaam ondernemen doe je niet omdat het moet, maar omdat het kansen biedt. Duurzaam ondernemen is weliswaar gestart vanuit de gedachte aan compliance (het verschaft een soort ‘license to operate’), maar gaat zich nu steeds meer ontwikkelen tot een manier om innovatie te stimuleren en daarmee de mogelijkheid om nieuwe markten te betreden. DSM heeft een sterk voorbeeld van duurzaam ondernemerschap. DSM heeft besloten een integrated report (GRI A+) uit te brengen waarin naast de financiële prestaties ook zaken als goed bestuur, zorg voor de omgeving en maatschappelijke thema’s zijn opgenomen. Leveranciers en afnemers beoordelen bedrijven nu ook op hun duurzaamheidsprestaties bij investeringen, waarmee de bedrijven in hun positionering hun voordeel kunnen doen.

Transparantie over duurzaamheid is in de strijd om de gunst van de klant van belang, maar een CFO voegt pas echt waarde toe als hij duurzaamheid combineert met R&D en innovatie, en daarmee dus nieuwe product-marktcombinaties helpt te ontwikkelen. Daarmee wordt ook duurzame waarde voor de organisatie gecreëerd.

Dat is de toekomst van duurzaamheid.

ONDERNEMERSCHAP BEVORDEREN

We zijn van een principle based in een rule based maatschappij veranderd. Dat ervaren we

met z’n allen elke dag, en het einde van deze tendens is nog niet in zicht. Met name voor de CFO heeft dit gevolgen wat de verantwoordelijkheid van zijn functie betreft: er ligt een sterkere focus op corporate governance, riskmanagement en compliance.

Vanuit de overheid kunnen we meer toezicht verwachten, gezien de falende rol van de private toezichthouder, de accountant. Ergens in de jaren tachtig is de onafhankelijkheid uit de missie van deze private toezichthouder verdwenen.

Daardoor moet de overheid wel grijpen naar het enige middel om in control te blijven: meer regels en meer toezicht vanuit de overheid. Op het bedrijfsleven, maar ook op de accountants.

De CFO zal ondanks deze toenemende regelzucht in de eigen organisatie moeten zorgen voor een klimaat dat innovatie en ondernemerschap blijft stimuleren. Een mooie rol, die de CFO nog meer partner in business maakt.

Albert Hamminga is partner en lid van de directie van ConQuaestor

BETER IN FINANCE

Wij ontwikkelen oplossingen en nieuwe producten op het gebied van finance. Wij signaleren en volgen de trends en thema’s die op de agenda van de CFO staan: zijn agenda is leidend voor die van ons. Met onze kennis helpen we de CFO aan oplossingen voor strategische en operationele vragen. ConQuaestor wil zeggen ‘met de quaestor’. En de quaestor van vroeger is de CFO van nu. Samen maken we Nederland beter in finance. september - oktober 2011 CFO | 61

Interview |

Coen Olde Olthof, Getronics

62 | CFO september - oktober 2011

tekst Jeppe Kleyngeld fotografie Getronics

Strategische ICT-uitdagingen

Van controle naar vertrouwen De CFO wordt steeds belangrijker in ICT-besluitvorming. Zo zijn onder meer cloud computing, het nieuwe werken en sociale media belangrijke en actuele ICT-gerelateerde onderwerpen waar de CFO mee aan de slag moet. Al deze onderwerpen kunnen potentieel leiden tot grote kostenbesparingen, maar stellen organisaties tegelijkertijd voor de uitdaging hoe in control te blijven. Coen Olde Olthof, directielid bij Getronics, helpt bestuurders strategische vraagstukken over onder meer deze thema’s op te lossen.

C

oen Olde Olthof is als directielid bij Getronics verantwoordelijk voor portfoliomanagement & marketing. Bij moederbedrijf KPN is hij programmadirecteur van het nieuwe werken. Vanaf 1 oktober valt Getronics volledig onder het KPN-label en gaat het verder als KPN Corporate Market. Daarbinnen blijft zijn rol grotendeels hetzelfde.

Het nieuwe werken ziet Olde Olthof als een van de grootste kansen voor het bedrijfsleven. “In onze eigen praktijk heeft het ons zo’n 30 tot 40 procent aan kosten bespaard op het facility budget”, aldus Olde Olthof. “Sociale media, cloud computing, controle en het nieuwe werken zijn denk ik de vier actuele thema’s die bij CFO’s veel vragen oproepen. Vooral de combinatie van controle en cloud computing is een interessante. Leuk dat ‘de cloud’ goedkoper is, maar hoe houd ik dit in de klauwen? Bij het onderwerp sociale media voelen veel CFO’s zich nog ongemakkelijk. Dat waait wel over, heb ik horen zeggen, en dat was geen uitzondering. Het nieuwe werken krijgt vooral vanuit kostenperspectief ontzettend veel aandacht.”

met eigen ogen hoe gemakkelijk het is.

Vervolgens laat ik ze hun agenda ernaast houden. Hoeveel tijd kunnen ze potentieel besparen als ze gebruikmaken van deze nieuwe technologie? Dit is een van de plekken in de organisatie waar ik vaak negens en tienen scoor in de beoordeling door klanten. Dat komt doordat de mensen die hier komen, zelf inzien hoe ze dingen kunnen veranderen binnen hun onderneming.”

Binnen managementteams heeft iedere functie een eigen belang bij het nieuwe werken. HR wil de juiste mensen bin-

Bij het onderwerp sociale media voelen veel CFO’s zich nog ongemakkelijk

HET NIEUWE WERKEN

Een fout die veel ICT-bedrijven in het verleden hebben gemaakt en nog steeds maken, is vertellen wat technologie is in plaats van wat technologie doet.

Olde Olthof heeft dit omgedraaid. In Zoetermeer heeft hij een ‘experience centre’ ingericht waar geïnteresseerde partijen het nieuwe werken zelf kunnen ervaren. “Hier laat ik bijvoorbeeld zien hoe video conferencing werkt”, vertelt hij. “De betrokkenen zien dan

nen krijgen; de business wil dat mensen de juiste tools hebben en finance wil de business faciliteren, maar tegelijkertijd ‘in control’ blijven. In het experience centre van Getronics kunnen alle verschillende rollen het nieuwe werken samen beleven. “Je hebt met het nieuwe werken een enorm besparingspotentieel, maar tegelijkertijd moet je ook investeren; het een gaat niet zonder het ander. Je moet je huisvesting september - oktober 2011 CFO | 63

Interview |

aanpassen en kunnen beschikken over de juiste technologie om over afstand samen te kunnen werken. Je kunt niet alleen besparen, maar overall gezien is de businesscase zeer positief.

De grootste uitdaging van het nieuwe werken zit hem in de cultuurverandering. Durf je mensen los te laten en te sturen op resultaat? Er zijn nog heel veel bedrijven die dat niet aandurven, maar het gaat langzaam die kant op; van controle als primaire beheersmodel naar vertrouwen. Dat is een transitie waar we in zitten en waar we nog wel tien jaar mee bezig zijn.”

CLOUD COMPUTING

Waar het nieuwe werken al langer een hot topic op de bestuursagenda vormt, is cloud computing echt een buzzword van de laatste jaren. Zowel CFO’s als CIO’s worden aangetrokken door de kostenvoordelen van ‘de cloud’, maar willen wel controle houden over de processen en systemen. “Het gaat niet om de cloud, maar om flexibiliteit”, stelt Olde Olthof. “Vroeger moest je vooraf heel veel investeren en dan had je een ICT-systeem. Uiteraard probeerde je dat tegen optimale kosten te doen. Nu betaal je voor het gebruik. Zeker vanuit financieel perspectief biedt dat flexibiliteit. Dat is het primaire businessvoordeel van cloud computing.”

Veel organisaties die cloud computing willen inzetten, hebben te maken met hun legacy-omgeving. CFO’s en CIO’s kunnen de nieuwe wereld heel mooi voor zich zien, maar als ze zich omdraaien zien ze de oude wereld. Hoe komen ze van de oude in de nieuwe wereld en hoe houden ze controle over dat proces? “Bij Getronics noemen we dat orkestratie”, aldus Olde Olthof.

“Ons beeld is dat het voor bedrijven primair belangrijk is dat ze de nieuwe wereld vanuit een gefaseerde aanpak in hun organisatie kunnen incorporeren.

Het allerbelangrijkste dat ze daarbij nodig hebben, is een overzicht waarop die oude en nieuwe wereld bij elkaar komen. De betrokken bestuurders moeten daarmee ook zicht kunnen

houden op de dienstverlening. Je moet het zien als een soort App Store waar je oude en nieuwe diensten zichtbaar zijn, waar je controle over kunt blijven uitoefenen en waar je één aanspreekpunt hebt. Dat is de visie die wij hebben op de toekomst en onze rol. Wij gaan voor onze klanten die dirigentenrol vervullen om ze in stappen van a naar b te krijgen. Daar bouwen we nu een separaat platform voor van waaruit we oude en nieuwe diensten ‘georkestreerd gaan leveren’.”

Cloud computing biedt evenals het nieuwe werken veel potentieel voor kostenbesparingen. “Toch moet je verder kijken dan de kostenkant”, vindt

schil. Vroeger werd er gezegd: Koop dit wasmiddel. Tegenwoordig is het: Wat voor wasmiddel gebruik jij? Mensen vertrouwen hun omgeving veel meer dan marketeers. Vroeger zochten we content op. Nu koppelen we inhoud aan mensen. Sociale media geven mensen hun menselijke gezicht weer terug in een ICT-omgeving.”

KPN heeft de laatste jaren veel geïnvesteerd in een eigen social media platform onder de naam Connect. Hier kunnen medewerkers intern discussiëren over allerhande onderwerpen. Volgens Olde Olthof levert deze sociale cohesie ontzettend veel voordelen op. “Je zult verbaasd zijn over de rijkheid van de content die je terugkrijgt van je eigen medewerkers. We hebben nooit promotie voor Connect gemaakt, maar ik denk dat 98 procent van onze medewerkers een account heeft. De CFO zou sociale media kunnen inzetten op de onderwerpen die voor hem relevant zijn. Zo kan hij een gesprek houden over de zaken waar hij input op wil hebben en houdt hij feeling met de organisatie.

Medewerkers staan vaak heel dicht bij de processen.

Je kunt je bereik met sociale media veel groter maken, omdat je veel meer intelligence krijgt vanuit je medewerkers en ook vanuit de buitenwereld. Ik zou het dus vooral zien als een kans.”

Je hebt met het nieuwe werken een enorm besparingspotentieel, maar dat realiseer je niet zonder te investeren

64 | CFO september - oktober 2011

Olde Olthof. “Als je voor je primaire proces afhankelijk bent van een bepaalde dienstverlening, moet je heel goed nadenken waar je die gaat onderbrengen. Een groot deel van de beschikbare cloud-diensten levert niet de garanties die nodig zijn om je diensten te allen tijde draaiende te houden. Er zijn veel Nederlandse top 500 bedrijven die failliet gaan als ze een langere periode verstoringen in hun primaire ICT-dienstverlening hebben. Als bestuurder moet je dat meenemen in je overweging.”

SOCIALE MEDIA

“Wat mij nog wel eens verbaast”, zegt Olde Olthof over het onderwerp sociale media, “is dat men het nog vaak als een soort tijdelijk iets ziet. We hebben het hier over een fundamentele verandering van de hele samenleving. We gaan veel meer van zenden naar dialoog. Dat is denk ik het grootste ver-

UITDAGINGEN

Olde Olthof ziet kansen en uitdagingen voor CFO’s. “Er valt veel winst te halen met het nieuwe werken, of eigenlijk ‘het nieuwe leven en werken’, want het gaat natuurlijk verder dan werk.

Het komt erop neer dat je moet kijken naar je bedrijfsprocessen in een bredere maatschappelijke context. Hoe kun je je medewerkers laten werken op een manier die ze zelf prettig vinden? Als mensen intrinsiek gemotiveerd zijn om iets aan het bedrijf toe te voegen, gaan ze rennen. Een credo dat wij hiervoor hanteren is ‘personal performance, business results’. Als je je medewerkers in staat stelt hun werk beter te doen, gaat dat uiteindelijk positief resultaat

KPN: Nieuwer werken met minder ruimte real estate-uitgaven (% cummulatief)

30% 20% 10% 0% -10% -20% -30% -40% -50%

flexplekken

6000,0 5000,0 4000,0

2008

2009

2010

3000,0 2000,0 1000,0 000,0

Green ICT reduceert uitstoot en verbruik bij KPN Uitstoot KPN Nederland (k Ton CO2)

450 400 350 300 250 200 150 100 50 0

Energieverbruik KPN-kantoren GWh)

80 70 60 50 40 30 20

2009

10

2010

0

Telefonisch vergaderen vermindert brandstofverbuik bij KPN brandstofverbruik leasewagenpark (liters)

450 400 350 300 250 200 150 100 50 0

groei van telefonisch vergaderen (% cumulatief)

80 70 60 50 40 30 20

2009

2010

opleveren voor je bedrijfsvoering. Geef je mensen, binnen duidelijke kaders, dus vooral de vrijheid om de dingen op hun eigen manier te doen.”

Een tweede uitdaging is het orkestreren van het proces van komen waar je nu staat naar de nieuwe wereld. De CFO moet samen met de directie de belangrijkste businessprioriteiten vaststellen en de gevolgen daarvan voor het applicatielandschap. “Als je klantgerichter wilt worden, betekent dat dat je je meer moet gaan richten op de servicementaliteit en de tools verschaffen die medewerkers hierin ondersteunen.

10 0

Als mensen elkaar niet meer zo vaak zien, ga je een social media platform bouwen. Dat neem je mee in je businesscase voor het nieuwe werken, waar je weer 10 tot 20 miljoen euro kunt besparen. In die combi moet je het doen, anders krijg je de ouderwetse reductieslag. Dan verandert er niets. Het proces om van de oude naar de nieuwe situatie te komen is een grote uitdaging.

Daarbij moet je als leidinggevende zelf het voorbeeld geven.”

Tot slot is er een KPI-uitdaging. Hoe zorg je ervoor dat je de metrics volgt die relevant zijn voor je bedrijf? “Veel

van de ICT metrics zijn nog ‘watermelon green’. Dat betekent dat we aan alle metrics van klanten voldoen, maar als we met ze gaan praten, zijn er toch nog verbeterpunten te zien. Oftewel, als je de watermeloen doorsnijdt, zit er toch nog een rood bolletje. Dat komt dan bijvoorbeeld doordat medewerkers van klanten niet op sociale media kunnen en daar niet blij van worden. Wij hebben dan wel gedaan wat we met de klant hebben afgesproken, maar het resultaat is toch nog niet optimaal. We moeten in onze industrie van die ‘watermelon greens’ af.”

Kortom, een hoop uitdagingen voor de CFO, die volgens Olde Olthof moet oppassen zich niet te veel besluitvorming in de schoenen te laten schuiven. “De CFO wordt steeds meer de besluitvormer wat het ICT-domein betreft, zeker als het om kosten gaat. De CFO krijgt vaak een opdracht en een kostenplaatje mee voor een ICT-investering. De inhoud draagt de CFO dan veelal over aan de CIO. Vervolgens leveren ze op wat is afgesproken en zijn de medewerkers en de business desondanks ontevreden. Ik denk dat de CFO als nietmateriedeskundige de uitdaging heeft om zaken terug te leggen. Wat is nou de business drive waarom bepaalde activiteiten ontplooid worden? Willen we dat echt als business en hoe gaat ons dat helpen?

Sociale media vind ik een mooi voorbeeld. Als een bedrijf klantgerichter wil worden, moet het daar geld in investeren. Maar dan moet dat wel gezamenlijk worden beslist, want de business moet daar ook op reageren.

Een nieuw ICT-systeem alleen gaat dat niet opleveren. Ik denk dat CFO’s een nog grotere bijdrage aan de business kunnen leveren, als ze nadrukkelijker terugduwen naar de business en expliciet inzichtelijker laten maken waarom hun bedrijf iets op een bepaalde manier doet en welke ICT het daarvoor in wil zetten. Wat zijn de business KPI’s die het bedrijf met ICT wil bereiken?

Als CFO’s dat duidelijk weten te maken en daarna op hun controlerende en sturende stoel gaan zitten vanuit een financiële context, dragen ze optimaal bij aan het strategische succes met ICT.” 

september - oktober 2011 CFO | 65

IT |

tekst Jelle de Groot en Joost Visser

Waarde van software wordt overschat De accountancyregels voor de waardebepaling van software ten behoeve van activatie op de balans gaan niet uit van de intrinsieke waarde van de ontwikkelde systemen, maar primair van de kosten die gemaakt zijn tijdens de ontwikkeling. Het is algemeen bekend dat softwareontwikkeling vaak misgaat en dat veel van de gemaakte kosten daarmee als verloren beschouwd zouden moeten worden. Jelle de Groot heeft onderzoek gedaan naar betere modellen voor de waardering van maatwerksoftware, waarmee CFO’s tot een accuratere inschatting kunnen komen van de reële waarde van software-assets in de organisatie.

D

e waardebepaling van maatwerksoftware volgt in de grootste economieën van de wereld de voorschriften van IFRS of die van US GAAP. In beide standaarden wordt maatwerksoftware beschouwd als immateriële activa, dus als ontastbare bezittingen.

De activatiewaarde wordt bepaald door de gemaakte ontwikkelkosten, gemaximeerd door de verwachte toekomstige baten.

Maar de ontwikkelkosten die in een softwareproject gemaakt worden, dragen lang niet altijd bij aan werkelijke waardevermeerdering. Soms wordt functionaliteit ontwikkeld die bij nader 66 | CFO september - oktober 2011

inzien niet gebruikt gaat worden. Of er wordt geëxperimenteerd met nieuwe technologieën of ontwikkelmethoden, waardoor een gedeelte van de kosten als leergeld gezien moet worden. Ook de reis- en verblijfskosten van ingevlogen specialisten of te duur ingekochte arbeidsuren leiden tot projectkosten die niet wezenlijk bijdragen aan de waarde van het ontwikkelde product. Als activatiewaarde wordt gebaseerd op deze kosten, leidt inefficiënt ontwikkelen tot meer bezittingen op de balans!

REKEN JE RIJK

De maximering van de activatiewaarde tot de te verwachten toekomstige baten

biedt geen hard plafond. Ter onderbouwing van de verwachting moet er een businesscase worden opgesteld. In een dergelijke projectie is het eenvoudig om zich rijk te rekenen door baten hoger en risico’s lager dan realistisch in te schatten. Optimisme is menselijk.

En een positieve businesscase is een voorwaarde om een project doorgang te laten vinden. Het is niet uitzonderlijk dat uitvoeringsproblemen leiden tot het realiseren van minder functionaliteit of het later in gebruik nemen daarvan. Hierdoor komen baten substantieel lager uit dan geprojecteerd, en balanswaarde verdampt.

De speelruimte die de huidige regels

bieden maakt het mogelijk dat bij beursgang of verkoop activatie aangegrepen wordt om de waarde van de organisatie en de winstgevendheid gunstiger af te spiegelen. Uitgaven die niet als investering bestempeld kunnen worden, gaan immers direct ten laste van het resultaat. Bijgevolg is het activeren van maatwerksoftware voor velen bij voorbaat verdacht en wordt er door veel organisaties simpelweg geen gebruik van gemaakt om verkeerde schijn te voorkomen.

INTRINSIEKE WAARDE VAN MAATWERKSOFTWARE

Voor het bepalen van de waarde van maatwerksoftware zou niet primair gekeken moeten worden naar de gemaakte ontwikkelkosten, maar naar intrinsieke eigenschappen van het ontwikkelde softwareproduct. Dit is gemakkelijker gezegd dan gedaan. Welke intrinsieke eigenschappen kunnen er gemeten worden aan software? En hoe kunnen deze metingen worden omgezet in een waardebepaling? Om deze vragen te beantwoorden hebben we meerdere meet- en waarderingsmodellen opgesteld en met elkaar vergeleken (zie ook onderstaande figuur).

Reparatiekosten voor kwaliteitsgebreken

Wie een huis koopt met een lekkend dak zal de reparatiekosten voor dit

gebrek aftrekken van de prijs. Hetzelfde principe kan worden toegepast op software. Als software kwaliteitsgebreken vertoont, zoals hoge complexiteit of veelvuldige duplicatie van codefragmenten, kan de waarde ervan verminderd worden met de kosten die gemoeid zouden zijn met het verhelpen van deze gebreken. De Software Improvement Group (SIG) heeft een standaard kwaliteitsmodel ontwikkeld dat dergelijke kwaliteitsgebreken kwantificeert. In combinatie met het volume van de gebrekkige code en industriegemiddelde productiviteitscijfers kan het kwaliteitscijfer omgezet worden in een inspanningsbegroting en een raming van reparatiekosten. Het eerste alternatieve model voor waardebepaling van maatwerksoftware wordt daarmee: de ontwikkelkosten van de software, verminderd met de reparatiekosten voor kwaliteitsgebreken (Model A). In dit model wordt dus een kwaliteitscorrectie uitgevoerd, maar de basiswaarde wordt nog steeds bepaald door de gemaakte kosten.

Vervangingswaarde van software

Wie een tweedehands auto koopt zal zich niet richten op de prijs die de vorige eigenaar ervoor heeft betaald, maar op de prijs van vergelijkbare auto’s. Ook dit principe kan, met enige moeite, op software worden toegepast. Er is geen

markt waar vergelijkbare maatwerksoftware wordt verhandeld, dus vergelijkingsmateriaal moet elders vandaan komen. Software bestaat uit programmacode geschreven in bepaalde programmeertalen. Er kan dus vergeleken worden met systemen die even groot zijn qua hoeveelheid programmacode en die in dezelfde taal zijn ontwikkeld.

Aan de hand van industriegemiddelde productiviteitscijfers kunnen deze gegevens wederom omgezet worden in een inspanningsbegroting voor het vervangen (opnieuw programmeren) van de software en daarmee in een geschatte vervangingswaarde. Het tweede alternatieve waardebepalingsmodel wordt daarmee: de vervangingswaarde van software, verminderd met de reparatiekosten vanwege kwaliteitsgebreken (Model B). In dit model wordt dus niet meer uitgegaan van de kosten van een wellicht inefficiĂŤnt uitgevoerde ontwikkeling.

Toekomstige onderhoudslast

In Model A en B worden reparatiekosten in mindering gebracht op een basiswaarde. Maar men kan ervoor kiezen de kwaliteitsproblemen niet te verhelpen. De consequentie hiervan is dat de kosten voor het onderhouden en verder ontwikkelen van de software hoger zullen zijn dan bij afwezigheid van kwaliteitsproblemen. Ook deze verhoging

Kwaliteitscorrectie Verhoogde onderhoudslast

Gemaakte kosten

Vervangingswaarde

Model C

Model B

Model A

â‚Ź

Huidige regels

Vergelijking van de huidige regels voor waardebepaling van software met de drie alternatieve modellen. Volgens de huidige regels gelden de gemaakte ontwikkelkosten als basis voor waardebepaling. In Model A worden hier de reparatiekosten voor het verhelpen van kwaliteitsgebreken afgetrokken.

In Model B en C wordt niet uitgegaan van de gemaakte kosten, maar van de vervangingswaarde. In Model B wordt hier dezelfde kwaliteitscorrectie op toegepast als in Model A. In model C wordt de vervangingswaarde gecorrigeerd met de verhoogde meerjarige onderhoudslast ten gevolge van kwaliteitsgebreken.

september - oktober 2011 CFO | 67

IT |

van de onderhoudslast kan in financiële termen worden uitgedrukt. Hierbij moeten aannamen worden gemaakt ten aanzien van de verwachte levensduur van de software en de hoeveelheid programmacode die per jaar aanpassing zal behoeven. Bij hoge kwaliteit zal de aanpassing van deze hoeveelheid code minder inspanning vragen dan bij lage kwaliteit. De SIG heeft bijvoorbeeld geconstateerd dat het productiviteitsverschil tussen lage kwaliteit (2 sterren op een schaal van 5) en hoge kwaliteit (4 sterren) een factor 2 kan bedragen.

Vermenigvuldiging van levensjaren, te onderhouden codevolume en productiviteitsverschil levert een becijfering op van de verhoogde onderhoudslast. Het derde alternatieve waarderingsmodel wordt hiermee: de vervangingswaarde van de software, verminderd met de kosten van de verhoogde onderhoudslast (Model C). In dit model wordt dus niet uitgegaan van de daadwerkelijke reparatie van kwaliteitsgebreken, maar van terugkerende kosten als gevolg van blijvende kwaliteitsgebreken.

TOEPASSING VAN DE MODELLEN

Met bovenstaande modellen voor softwarewaardering hebben we de mogelijkheden onderzocht voor een verbeterde waarderingsmethodiek. Om de toepasbaarheid van de verschillende modellen te evalueren hebben we 8 casestudies uitgevoerd. In deze casestudies zijn de modellen toegepast op softwaresystemen van een aantal organisaties en zijn de resultaten vervolgens voorgelegd aan CFO’s en CIO’s. De jaarlijkse investering in maatwerksoftware van deze organisaties ligt tussen de 1 en 68 miljoen euro.

Uit de casestudies kwam naar voren dat de overwegingen die in elk van de modellen zijn verwerkt, als valide worden beschouwd, maar ook dat elke respondent een voorkeursmodel kiest, afhankelijk van zijn of haar situatie. In het algemeen werd voor waardecorrectie de voorkeur gegeven aan reparatiekosten (Model A en Model B) boven verhoogde onderhoudslast (Model C). De vervangingswaarde (Model B en C) werd gezien als een objectievere basiswaarde dan de gemaakte kosten (Model A).

68 | CFO september - oktober 2011

IMPACT VAN DE MODELLEN

We hebben ook een puur numerieke analyse uitgevoerd op een set van 170 softwaresystemen, waarbij voor elk systeem vervangingswaarde, reparatiekosten en verhoogde onderhoudslast zijn uitgerekend. Hieruit bleek dat meer dan 85 procent van de software

Inefficiënt ontwikkelen leidt tot meer bezittingen op de balans!

onder de huidige waarderingsregels overgewaardeerd zou worden. Voor systemen van lage kwaliteit (2 sterren of minder volgens het SIG-model), kan de waardevermindering oplopen tot 60 (Model A) of 80 procent (Model C).

WAT NU? Op korte termijn zullen de inzichten uit ons onderzoek niet leiden tot nieuwe accountancyregels voor het activeren van software. Hiervoor is meer ervaring met de voorgestelde modellen nodig en een lange adem voor het doorlopen van de benodigde standaardisatieprocedures. Maar CFO’s kunnen er al wel hun voordeel mee doen.

Meerdere deelnemers aan onze casestudies zien de modellen als een belangrijk instrument voor de waardebepaling tijdens due diligence. De aankopende partij kan snel en op basis van betrekkelijk beperkte informatie een goede inschatting maken van de waarde van de software-assets.

Bij het samengaan van organisaties zijn de intrinsieke eigenschappen van de software een belangrijke factor voor een snelle en succesvolle integratie. Softwarewaardering op basis van

vervangingswaarde en reparatiekosten maakt een objectieve weging mogelijk tussen verschillende integratiescenario’s.

Bij het rationaliseren van een landschap van softwaresystemen kan waardering van software leidend zijn bij het stellen van prioriteiten en het nemen van investeringsbeslissingen. In plaats van te kijken naar de gemaakte ontwikkelkosten kunnen systemen verkozen worden op basis van de benodigde reparatiekosten en de toekomstige onderhoudslast.

De voorgestelde waarderingsmodellen lenen zich uitstekend voor het vergelijken van softwareportfolio’s van verschillende organisaties. Dit geeft CFO’s de mogelijkheid om hun organisatie te laten benchmarken op intrinsieke waarde in plaats van op historische kosten.

CFO’s kunnen waardebepaling op basis van reparatiekosten, onderhoudslast en vervangingswaarde dus nu al gebruiken om investeringsbeslissingen te ondersteunen en om financiële rapportages over softwareportfolio’s accurater te maken. 

JELLE DE GROOT is master student aan de Universiteit Leiden en heeft bij de Software Improvement Group onderzoek gedaan naar waardering van software. Zijn onderzoek wordt beschreven in Incorporating Software Quality in the Capitalization of Software as an Asset, M.Sc. Thesis, August 2011, Leiden.

JOOST VISSER is hoofd research bij de Software Improvement Group, waar hij het onderzoek leidt naar methoden voor het bepalen van softwarekwaliteit en de impact daarvan op bedrijfsvoering.

CFO Day Door Ad Rijken~

Duurzaamheid is doorslaggevend Ik kijk met veel genoegen terug op CFO Day en het gekozen thema duurzaamheid. Binnen Delta Lloyd Groep heeft duurzaam ondernemen al veel langer de aandacht van het management en dus de onderneming. Duurzaam ondernemen is voor ons het streven naar een positieve bijdrage aan de ontwikkeling van medewerkers, maatschappij, winstgevende economische groei en zorg voor het milieu.

Duurzaam ondernemen doen we niet alleen vanuit onze maatschappelijke verantwoordelijkheid, maar ook omdat financiële duurzaamheid meer en meer een doorslaggevend criterium is bij beslissingen over beleggingen, verzekeringen en bancaire diensten. Delta Lloyd Groep heeft ook heel logisch gekozen om het beleid aangaande duurzaam ondernemen toe te spitsen op vijf punten: klantbelang, integriteit, maatschappelijke betrokkenheid, goed werkgeverschap en milieu. Op die manier combineren we winstgevende groei met een positieve bijdrage aan de ontwikkeling van onze maatschappij.

Vorig jaar heeft Delta Lloyd Asset Management de United Nations Principles for Responsible Investments (UNPRI) ondertekend.

TAKE-AWAYS

Uit de sessie die we tijdens CFO Day 2011 hebben georganiseerd, heb ik een aantal zaken meegenomen die ik hier wil delen.

• Speel niet het spel als je de regels (cultuur / wetgeving / et cetera) niet kent.

• Bereikbaarheid van het management in combinatie met openheid is een belangrijke succesfactor.

• You have to offer added value to China, otherwise the border will be closed.

• Technologie is voor China belangrijker dan geld.

• Don’t ask what China can do for you, but what you can do for China.

• China is geen wereldspeler, is dat ook nooit geweest, maar is wel heel sterk in het binnenhalen van kennis en technologieën om het land sterker te maken.

• Waarom Chinese bedrijven naar Europa halen, als we niet eens in staat zijn Europese bedrijven hier te houden?

TOEKOMSTIGE ROL CFO

Als we kijken naar de rol van de CFO in de komende tien jaar, verwacht ik dat de CFO steeds meer zal opschuiven naar een proactieve

invulling daarvan. De CFO zal, naast zijn financiële verantwoordelijkheid, ook steeds meer worden betrokken en verantwoordelijk worden voor wat er met het rendement wordt gedaan, hoe het rendement is opgebouwd en waar het vandaan komt. Kortom, proactief de kwaliteit van de winst uitleggen.

Door transparantie in combinatie met technologische ontwikkelingen is de CFO zichtbaarder dan ooit. Hierdoor wordt hij sneller ‘ter verantwoording’ geroepen. Niet of slecht reageren daarop wordt maatschappelijk hard afgestraft.

Er wordt meer van de CFO verwacht dan het op orde hebben van het financiële huishoudboekje van de onderneming.

Ad Rijken is directeur Concernrelaties Delta Lloyd Groep

TOEGEVOEGDE WAARDE VOOR DE CFO

Delta Lloyd Groep profileert zich als een echte kennisverzekeraar. De waarde van Delta Lloyd Groep uit zich niet alleen in het juiste antwoord op verzekeringstechnische of bancaire vraagstukken, maar gaat veel verder. Wij willen de opgedane kennis ook graag met onze klanten en prospects delen. Op het gebied van zowel maatschappelijk verantwoordelijk ondernemen als HRM en risicomanagement, maar ook door praktisch invulling te geven aan het begrip duurzaam ondernemen. Bijvoorbeeld door de Delta Lloyd Groep Foundation.

Sinds 2008 maakt de Delta Lloyd Groep Foundation zich sterk voor financiële zelfredzaamheid in Nederland. Door voorlichting, onderwijs en steun bij het zoeken naar praktische oplossingen willen we het financieel bewustzijn van kwetsbare groepen in de samenleving vergroten. Met de foundation houdt Delta Lloyd Groep voeling met alle lagen van de samenleving. Die kennis en ervaring is van onschatbare waarde voor de maatschappelijke rol, die onze CFO steeds nadrukkelijker oppakt.

september - oktober 2011 CFO | 69

Interview |

tekst Monique Harmsen fotografie Cognizant

Gabriel Schild, directeur Cognizant Business Consulting

IT van strategisch belang voor onderneming 2.0 De manier waarop bedrijven werken zal de komende jaren grondig veranderen. Onder invloed van de virtualisering van het werk en de verschuiving van het gebruik van IT uit de privéomgeving naar de bedrijfsomgeving zal er een nieuwe benadering van productiviteit en concurrentievoordeel ontstaan.

Traditionele waardeketens, vaak in handen van één onderneming, zullen plaatsmaken voor netwerken van bedrijven die ieder hun eigen expertise leveren. Nieuwe jonge werknemers die zijn opgegroeid met het internet en privé beschikken over de modernste technologie, eisen van hun werkgevers dat deze voorzieningen ook in de werkomgeving beschikbaar zijn. Door deze ontwikkelingen zal de dynamiek van het werk veranderen.

70 | CFO september - oktober 2011

I

n ‘The Future of Work’ beschrijft Cognizant, specialist in IT-consultancy, technologie en business process outsourcing (BPO), hoe ondernemingen kunnen inspelen op deze trends en wat dit betekent voor hun organisatiestructuur.

Volgens Gabriel Schild, directeur Cognizant Business Consulting, zijn er vier trends te onderscheiden: virtualisering, globalisering van zowel de onderneming als de banden van de onderneming met leveranciers en medewerkers, de Millennial mindset van jongeren tussen de vijftien en vijfendertig die zijn opgegroeid met technologie en zaken uit het privéleven in de werksfeer verwachten, en tot slot de nieuwe technologie. “Elke onderneming heeft op de een of andere manier met deze vier trends te maken en zal hierop moeten anticiperen.”

Veel bedrijven worstelen nu nog met hun reactie op de virtualisering en het binnendringen van consumententechnologie in de bedrijfsomgeving. “Ondernemingen vragen zich af of ze wel of niet een draadloos netwerk op de werkvloer moeten hebben. Of werknemers wel of niet met eigen apparatuur mogen inloggen en wat ze wel of niet kunnen bekijken. Bied je alleen toegang tot internet of ook intranet, of is het mogelijk om bronnen achter de firewall in te zien? Dit is een heel belangrijke trend en ik denk dat je over tien jaar, als je ergens gaat werken, kunt kiezen voor een laptop van het bedrijf of voor gebruik van een eigen laptop met een vergoeding voor zakelijk gebruik”, aldus Schild.

MILLENNIALS

Kijkend naar zijn eigen organisatie, Cognizant, een onderneming met 115.000 medewerkers wereldwijd en een zeer snelle groei van 30 tot 40 procent per jaar, concludeert Schild dat ook Cognizant zich moet aanpassen. “Van onze werknemers is 80 procent Millennial, ze eisen dat bepaalde zaken, zoals technologie, goed geregeld zijn en willen als medewerker meetellen. Ze zijn niet hiërarchisch ingesteld en werken het liefst op projectbasis in teams waarvoor ze gekozen worden vanwege hun competenties. Millennials willen een actieve rol in oplossingen spelen. Geld verdienen is weliswaar belangrijk, maar de onderneming moet ook maatschappelijk verantwoord zijn. We doen veel om aan de IT-eisen van Millennials tegemoet te komen. Bij al het projectmatige werk wordt gekozen voor mensen op basis van competenties in plaats van op arbeidsverleden, waardoor jongeren sneller een kans krijgen, en verder doen we veel aan mvo.”

VIRTUALISERING

De virtualisering van de onderneming heeft er bij Cognizant toe geleid dat de teams die met klanten te maken hebben, bestaan uit mensen die wereldwijd vanuit hun thuislocatie via tele- en videoconferenties en e-mail / IM samenwerken. “Via Cognizant 2.0, een soort Facebookof LinkedIn-achtige applicatie voor intern gebruik, kun

je als virtueel team communiceren, samenwerken en met je teamleden een werkplek opzetten. Op die manier willen we ons global delivery model vormgeven. Dankzij deze tool kunnen we klanten wereldwijd dezelfde service bieden.”

Het nieuwe werken biedt heel veel kansen, erkent Schild, maar het eist ook veel van bedrijven, zeker aan de vraagzijde. “Klanten kunnen nu realtime mijn prijzen vergelijken met die van andere aanbieders, ze kunnen ook realtime prestaties vergelijken. Je moet hier goed en serieus mee omgaan.” Schild geeft het voorbeeld van United Airlines, dat grote financiële en reputatieschade leed toen een ontevreden passagier, die geen reactie kreeg op de klacht dat zijn gitaar tijdens de vlucht was stukgegaan, een filmpje op YouTube zette. Dit leidde tot grote publieke verontwaardiging.

ROL VAN DE CFO VERANDERT

Ook de CFO zal mee moeten in de veranderingen. “Je ziet nu nog dat de CIO, al dan niet impliciet, rapporteert aan de CFO. Veel trends in het toekomstig werken zijn IT-gedreven. In meer en meer organisaties zie je dat de link tussen de CFO, die controleert, en de CIO hierdoor verbroken wordt. De CIO wordt nu een volwaardig lid van de raad van bestuur en is niet langer de man of vrouw die ervoor zorgt dat de mainframes blijven draaien en dat iedereen een laptop heeft. Hij of zij moet zorgen dat de onderneming, met behulp van IT, nieuwe producten en diensten ontwikkelt die beter tegemoet komen aan de vraag van de consument van morgen.”

Schild geeft het voorbeeld van Procter & Gamble, waar de CIO een enorme organisatie en dito budget heeft.

“Het merendeel van zijn basis-IT is uitbesteed aan grote leveranciers en de CIO kan een groot deel van het ITbudget besteden aan businesstechnologieteams. Zijn IT-medewerkers werken via deze teams op projectbasis samen met product- en marketingmanagers en wellicht met R&D om nieuwe producten te ontwikkelen. Het voorbeeld van Procter & Gamble toont aan dat IT langzaam van kostenpost in profitcenter is veranderd. Er moet worden gekeken naar de bijdrage van het IT-team aan de toekomstige winst van P&G. De CFO die het budget van IT controleert, moet hierop anticiperen.”

CAPEX VERSUS OPEX

Niet alleen zijn omgeving, maar ook de organisatie van de CFO zelf verandert. “De CFO moet zich afvragen hoe hij Millennials aan zich kan binden. Hij moet aandacht hebben voor maatschappelijk ondernemen en collaboratief werken. Door het virtualiseren van bepaalde processen hoeven de accounts receivable of accounts payable niet langer zelf te worden ingeboekt, maar kan dit worden uitbesteed aan India of China. Dat houdt in dat je als CFO thuis capaciteit overhebt en dat bepaalde systemen misschien niet meer nodig zijn. Als je deze september - oktober 2011 CFO | 71

Interview |

ontwikkeling doortrekt naar de productiekant van het bedrijf en er meer productieprocessen worden betrokken via BPO en Business Process as a Service (BpaaS), dan zul je zien dat steeds meer capital expenditure kan worden ingewisseld voor operational expenditure. Dat is enorm interessant vanuit het standpunt van de CFO en zijn eeuwige strijd om het bedrijfskapitaal zo effectief mogelijk in te zetten. Opeens sta je dan voor de keuze: Wat is voor ons ‘core’ en wat is ‘contextueel’?

Wat kunnen we uitbesteden en wat moeten we zelf blijven doen? De contextuele activiteiten die we uitvoeren zijn eigenlijk kapitaalvernietiging, we kunnen onze dure mensen beter op andere, op kernprojecten laten werken.”

In de periode 1990-2010 waren het nog vooral productie-intensieve processen die naar China werden verhuisd, maar tussen nu en 2020 gaat het om kennis-intensieve processen. Deze kennis-intensieve processen zullen meer en meer een thuis vinden op locaties waar ze het best en het goedkoopst worden uitgevoerd, zoals China, India en op een later tijdstip Indonesië en wellicht ook Brazilië. “Veel bedrijven in Europa hebben zich daar nog niet 100 procent rekenschap van gegeven en lopen achter op de VS. Maar Europa kan zich niet aan deze ‘invisible hand’ onttrekken, stelt Schild.

“Er rest ons niets anders dan ons in Europa toe te spitsen op die zaken waar we echt goed in zijn, terwijl we de basale kennisprocessen outsourcen.”

hetzelfde boek hebben gekocht nog meer interessant vinden. Met behulp van analytische tools kun je meer en betere informatie verzamelen over de klant en hierin kan de CFO met zijn grote bron van gegevens over de bedrijfs-, productie- en verkoopprocessen een belangrijke rol spelen.”

De ontwikkelingen leiden er naar de mening van Schild toe dat we in de toekomst naar een bedrijvenlandschap gaan waarin bedrijven, na een hoop intern gedelibereer, tot de conclusie komen dat misschien 25 procent van de huidige bedrijfsprocessen echt kernactiviteiten zijn en ertoe doen, terwijl de rest contextueel is. De afweging die men moet maken is: Als ik dit zelf uitvoer, maak ik me dan ten opzichte van de concurrentie meer competitief? Een schatting zegt dat 25 procent van de processen hieraan voldoet en 75 procent niet. Vanuit mijn standpunt als CFO of CIO moet ik die 75 procent gaan uitbesteden. Stap drie is dan het daadwerkelijk uitbesteden van de contextuele processen.

Hier zitten nog wel wat haken en ogen: zijn er aanbieders die kunnen bieden wat we zoeken, passen deze aanbieders in ons businessmodel of moeten wij ons erg aanpassen, en hoe beheren we de nieuw ontstane situatie. Zijn we een echte netwerkorganisatie of virtuele organisatie?”

Executives en CFO’s zijn in de toekomst meer bezig met het orkestreren en coördineren van deze keten dan met de daadwerkelijke uitvoering van bedrijfsprocessen.

“Het DNA van een organisatie moet zo veranderen dat er meer aandacht gaat naar de kerntaken en het orkestreren van zaken die contextueel zijn. Een goed voorbeeld is Apple, dat zijn producten aan de achterkant zonder uitzondering de volgende vermelding meegeeft: Designed by Apple in California. Apple is de trendsetter op het gebied van het netwerkbedrijf dat door slim gebruik van IT wordt gefaciliteerd, en veel bedrijven werken naar een soortgelijk model toe of zouden dat moeten overwegen.” 

Klanten kunnen nu realtime mijn prijzen vergelijken met die van andere aanbieders, ze kunnen ook realtime prestaties vergelijken.

Je moet hier goed en serieus mee omgaan

SYSTEMS OF ENGAGEMENT

Een andere verandering waarmee de CFO te maken krijgt, is de vervanging van de huidige ‘systems of record’ door ‘systems of engagement’. “CFO en CIO zijn nu beheerders van ERP-systemen, typische systems of record, waarmee veel bedrijfsprocessen worden uitgevoerd en waarbij de data die hiermee worden gegenereerd in het systeem blijven zitten. Steeds meer bedrijven zien dat ze op een enorme berg gegevens zitten waar ze niets mee doen. In de toekomstige ‘engagement’-systemen worden deze belangrijke data uit de ERP-systemen van de CFO gehaald, waardoor bepaalde patronen te ontdekken zijn over bijvoorbeeld aankoop- en betalingsgedrag en andere klantgegevens. Een bekend voorbeeld van zo’n system of engagement is Amazon.com: bij aankoop van een boek krijg je direct te zien wat andere mensen die 72 | CFO september - oktober 2011

CFO Day D o o r B a rt J o n k e r ~

Duurzaam ondernemen bestaansvoorwaarde Duurzaamheid is meer dan groen alleen. De tijd van CO2-compensatiegedrag is voorbij, we moeten ons eigen gedrag aanpassen, zodat compensatie niet nodig is. Dit geldt ook voor andere ‘groene’ aspecten. Naast deze bekende ecologische dimensie zijn vooral ook de economische en sociale dimensie van duurzaamheid van belang. Duurzaam ondernemen is een bestaansvoorwaarde en geen onderscheidend gedrag meer voor ondernemingen. Het is daarom een belangrijke KPI voor bestuurders. De CFO zal de performance op dit gebied nauwlettend in de gaten moeten houden.

CFO Day 2011 heeft dit thema goed behandeld en er daarmee in belangrijke mate aan bijgedragen dat duurzaamheid bij de CFO community ‘duurzaam’ op de agenda blijft!

AANDACHT RICHTEN OP BEIDE PIJLERS

Uit onze sessie is gebleken dat een eenzijdige beperking tot alleen de financiële dimensie niet meer van deze tijd is. Overigens geldt ook dat een eenzijdige beperking tot de niet-financiële informatie niet voldoet. De CFO moet de aandacht op beide pijlers richten en hier integraal en beleidsmatig mee bezig zijn. Uit het commissarissenonderzoek is gebleken dat de waardering van niet-financiële criteria bij de bestuurders hoger ligt dan bij de commissaris.

De enige verklaring die hiervoor gegeven zou kunnen worden, is een verschil in leeftijd.

De CFO groeit op in een tijdgeest met een andere visie op bedrijfsvoering, waar de commissaris wellicht nog vanuit zijn eigen periode en ervaring uit het verleden als bestuurder kijkt.

Het kan daarom zijn dat bestuurders van nu directer aan de slag gaan met nieuwe ontwikkelingen en ook sneller geneigd zijn om belang te hechten aan niet-financiële informatie.

ENORME PROFESSIONALISERINGSSLAG

De CFO heeft in de afgelopen tien jaar een enorme professionaliseringsslag gemaakt. De grote beursgenoteerde organisaties (top AEX) hebben zich op financieel gebied ook verbeterd, maar de grootste ontwikkeling heeft in het segment daaronder plaatsgevonden. Ook bij niet-genoteerde middelgrote en grote ondernemingen zie je die tendens, de CFO is een volwaardig bestuurder geworden. In de toekomst

zal de CFO rapportages verder integreren en dynamiseren. Geïntegreerde rapportage wil zeggen dat er één rapport wordt samengesteld dat de facetten van een normaal financieel jaarverslag combineert met niet-financiële informatie zoals milieu, omgeving, governance en de sociale relatie met diverse stakeholders.

De rapportagefrequentie zal bovendien worden opgevoerd, zodat de geïntegreerde rapportage per maand of zelfs realtime via internet voor gebruikers bereikbaar en indeelbaar is. Zodat de stakeholders die informatie eruit halen die voor hen interessant is.

Bart Jonker is partner bij Grant Thornton

ONAFHANKELIJKHEID EN INTERNATIONAAL KArAKTER

Een van de belangrijke overwegingen waarom CFO’s het afgelopen jaar voor Grant Thornton kozen, was de onafhankelijkheid in combinatie met het internationale karakter van Grant Thornton. Net als veel andere organisaties bieden we een breed dienstenpallet aan, van jaarrekeningcontroles tot en met hoogwaardige specialistische adviesdiensten. Ook voldoen we aan de hoogste kwaliteitsstandaarden.

Onderscheidend is ons internationale profiel, vertegenwoordigd in meer dan 100 landen en meer dan 30.000 specialisten wereldwijd. Dit in combinatie met de steeds strengere onafhankelijkheidsregels, waardoor er plaats is voor een groeiend Grant Thornton naast de grote accountantskantoren.

Accountancy - Belastingen - Advies

september - oktober 2011 CFO | 73

Management |

tekst Kevin Raaijmakers fotografie Eric Fecken

De ROI van duurzaamheid – heeft de CFO een sturende rol?

Duurzaamheid is een containerbegrip dat nog altijd aanleiding geeft tot vele interpretaties en toepassingen. Veel organisaties worstelen er dan ook mee. Niet alleen omdat nog niet helemaal duidelijk is wat het precies is, maar vooral omdat niet bekend is wat het oplevert.

De niet-materiële winst van duurzaamheid is voor de maatschappij uiteraard pas over een tijd zichtbaar, maar de materiële winst van een consequent toegepast duurzaamheidsbeleid is voor een individuele organisatie op dit moment al helemaal niet te berekenen. Dat maakt het voor CFO’s bijzonder lastig om dat beleid te vormen en binnen de organisatie uit te dragen.

74 | CFO september - oktober 2011

worden gesteld, is dat deze voldoet aan tevoren vastgestelde duurzaamheidscriteria. Een leasemaatschappij kan bijvoorbeeld de opdracht krijgen om per jaar 30 procent te besparen op CO2uitstoot. Of een ICT-dienstverlener mag alleen meedoen als hij kan aantonen dat hij 60 procent van zijn dienstverlening volgens Green IT-normen kan uitvoeren.

Digitaliseren De volledige documentenstroom binnen een organisatie is te digitaliseren.

Van facturatie tot HR, van inkoop tot archivering. Dat bespaart niet alleen papier- en printkosten, maar verlost ook iedere medewerker van een grote administratieve last. Uiteraard vergt digitalisering energie, waardoor ook CO2-uitstoot plaatsvindt. Door dit gehele proces uit te besteden kan van de outsourcingspartner worden geëist dat hij uitsluitend van groene datacenters gebruikmaakt.

T

ijdens de tiende CFO Day vormde zich tijdens een door Ricoh Nederland georganiseerde rondetafel niettemin een helder beeld van de positieve verwachtingen die CFO’s van een consequent gehanteerd duurzaamheidsbeleid mogen hebben.

Het uitgangspunt daarbij was dat iedere organisatie vroeg of laat afgerekend zal worden op dat beleid, en dat je er dus maar beter op tijd mee kunt beginnen. Vanuit een negatief standpunt geredeneerd moeten organisaties die dit verzuimen erop rekenen dat ze op een bepaald moment door de markt zullen worden ‘uitgestoten’. Prettiger is het om de nadruk te leggen op de positieve kant van de medaille, namelijk de te verwachten waardecreatie die een goed duurzaamheidsbeleid voor de organisatie in petto heeft. Er zijn nu al talloze voorbeelden te noemen van bekende merken die dankzij een structureel gevoerd duurzaamheidsbeleid hun merkwaarde drastisch hebben zien toenemen.

DRIE PIJLERS

Waaruit bestaat een dergelijk beleid?

Om weer eerst vanuit een negatief perspectief te redeneren: in ieder geval niet uitsluitend uit het berekenen van de kostenbesparingen die bijvoorbeeld het inzetten van energiezuinige auto’s met zich meebrengt. Op zichzelf is daar uiteraard niets mis mee.Wanneer het accent echter uitsluitend op kostenbesparingen ligt, voegt dat geen duurzame waarde toe aan het imago van de organisatie en zal ‘echte’ waardecreatie dus uitblijven. Een structureel gevoerd duurzaamheidsbeleid, dat volgens de deelnemers aan de roundtable moet worden aangestuurd door de CFO, berust op drie pijlers: Outsourcen Besteed alles wat niet tot de corebusiness behoort uit. Gebouwen, auto’s, IT – als iets niets met de kernactiviteiten te maken heeft, dient het direct te worden uitbesteed. De voorwaarde die binnen het duurzaamheidsbeleid aan iedere outsourcingspartner moet

Het nieuwe werken (HNW) Maak hier serieus werk van. Investeer niet meer in nieuwe gebouwen, maar faciliteer flexibele werkplekken. Reduceer het vervoer per vliegtuig en auto: met behulp van teleconferencing en centraal gelegen vergadercentra valt veel tijd, brandstof en ergernis te besparen en worden de medewerkers veel productiever en gelukkiger.

De voorbeelden die in deze drie pijlers worden genoemd, zijn nog maar het topje van de ijsberg. Afhankelijk van de branche waarin hij actief is, kan elke CFO bedenken welke specifieke maatregelen hij binnen deze drie pijlers kan nemen. Het is ook afhankelijk van de branche of en in welke mate duurzaamheid nu al hoog op de agenda staat. Voor bijvoorbeeld de transportsector en de overheid ligt de prioriteit op dit moment hoger dan in andere sectoren, maar het zal niet lang meer duren of iedere organisatie zal maatschappelijk worden afgerekend op de mate waarin ze duurzaam acteert.

Op de korte termijn zal een structureel gevoerd duurzaamheidsbeleid al direct tot kostenbesparingen leiden, maar op de lange termijn levert het een belangrijke bijdrage aan het merkimago. september - oktober 2011 CFO | 75

Management |

Vraag niet wat het kost, maar vertrouw op wat het oplevert!

UNIVERSEEL

Wanneer we wat nader inzoomen op de drie hierboven genoemde pijlers, zijn er aspecten te benoemen die voor elk type organisatie als universeel kunnen worden beschouwd.

Outsourcen Uitbesteden in het kader van duurzaamheid heeft alleen zin als de afspraken daaromtrent contractueel worden vastgelegd en keihard op KPI’s wordt gestuurd. Kijk bijvoorbeeld naar de manier waarop nu nog gefactureerd wordt. Er zijn uitstekende outsourcingspartijen op de markt die alle activiteiten die hiermee samenhangen, in het bijzonder elektronische facturatie, geheel of gedeeltelijk voor hun rekening kunnen nemen.

Hoewel e-Invoicing (de verzamelnaam voor elektronisch factureren en geautomatiseerde factuurverwerking) steeds meer gemeengoed wordt, gaan nog te veel organisaties voorbij aan de mogelijkheden om dit proces efficiënter en duurzamer aan te pakken.

De overheid heeft in ieder geval de wettelijke barrières al een paar jaar geleden weggenomen, zodat naar een eenduidig systeem kan worden toegewerkt, waarbinnen het financiële verkeer tussen alle denkbare economische partijen te allen tijde elektronisch kan plaatsvinden. Dat zal het bedrijfsleven en de overheid op jaarbasis vele miljoenen aan uitgaven schelen en levert bovendien aanzienlijke milieuwinst op.

Digitaliseren In het algemeen zal de snelle opkomst van cloud-technologie voor de meeste organisaties grote financiële voordelen kunnen opleveren. In het kader van duurzaamheid is nu al duidelijk dat de cloud ervoor zorgt dat datacenters veel efficiënter kunnen draaien en dus minder CO2-uitstoot veroorzaken. Meer specifiek leidt digitalisering van de documentstromen tot grote besparingen en duurzaamheid. Met behulp van informatielogistiek zijn alle bedrijfsprocessen zodanig in te richten dat ze van a tot z efficiënt kunnen verlopen. Papierbergen verdwijnen en de juiste in76 | CFO september - oktober 2011

formatie is altijd, overal en op de juiste plaats aanwezig.

HR-processen kunnen bijvoorbeeld volledig gedigitaliseerd worden, zonder dat er afbreuk wordt gedaan aan vereisten rond bewaarplicht, vertrouwelijkheid en authenticiteit van de dossiers. Wanneer de datastromen rond HR-mutaties volgens een vaste procedure digitaal worden vastgelegd en gestandaardiseerd, kan de totale verwerkingstijd van personele gegevens met minimaal 30 procent worden

CFO zal gaandeweg evolueren tot een ‘superinkoper’

teruggebracht. Deze tijdwinst kan op twee manieren ten goede komen aan een organisatie: minder fte’s op de HRafdeling en meer tijd voor strategische HR-activiteiten. Maar ook hier zit de belangrijkste winst misschien wel aan de imagokant: de positieve uitstraling die een goed geoliede HR-afdeling naar zowel de klanten als de arbeidsmarkt heeft.

Het nieuwe werken Op het moment dat je HNW introduceert in je organisatie, ben je vanzelf ook goed voor je mensen. Je geeft ze duidelijke kaders mee, maar je laat ze verder vrij in de invulling daarvan.

HNW is de manier waarop de nieuwe generatie wil werken. De nieuwe generatie kenniswerkers is niet meer zo geïnteresseerd in de materiële aspecten van een carrière, maar wil vooral intellectueel uitgedaagd worden. Daarvoor is het van cruciaal belang om de medewerkers zodanig te faciliteren dat ze het werk op hun manier kunnen doen. Dat betekent: werken waar en wanneer het hun uitkomt, dus geen vaste kantoortijden en werkplekken meer. Bied ze in plaats van een dure leaseauto een OV-

jaarkaart aan of maak gebruik van de flexibele mobiliteitsplannen die diverse leasemaatschappijen kennen. En laat de nieuwe kenniswerkers vooral ook zelf bepalen hoe ze willen werken: met behulp van sociale media, smartphones en tablets. Het zijn allemaal middelen waarmee je nieuwe werknemers kunt binnenhalen en binnenhouden. Met name dat laatste raakt aan duurzaamheid: je wilt toptalent zo lang mogelijk aan je organisatie binden. Gezien de te verwachten krapte op de arbeidsmarkt zal dat, zeker in combinatie met het sterk verminderde loyaliteitsgevoel bij young professionals, nog een flinke uitdaging worden.

SUPERINKOPER

CFO’s zal veel van het hierboven genoemde als muziek in de oren klinken.

Outsourcing biedt immers van zichzelf de mogelijkheid om een groot deel van de balans flexibel te maken, digitalisering van de documentenstromen reduceert de administratieve rompslomp, een kortere reis- en vergadertijd is in ieders belang en het binnenhalen en -houden van toptalent heeft al heel lang prioriteit. Dat al deze aspecten gecombineerd binnen een structureel gevoerd duurzaamheidsbeleid ook nog eens kunnen bijdragen aan waardecreatie is een belangrijk bijkomend voordeel.

Volgens de deelnemers aan de rondetafel zal de CFO gaandeweg dan ook evolueren tot een ‘superinkoper’. Niet in de zin van alles zo goedkoop mogelijk willen inkopen, maar als strateeg die van elk deel van de businessprocessen exact weet hoe hij die moet inrichten om zo efficiënt en duurzaam mogelijk te opereren.

Voor wat betreft het duurzaamheidsaspect ontwikkelt de functie van CFO zich tevens in de richting van imagobewaker. Vanwege de eerder genoemde verwachting dat elke organisatie vroeg of laat op het duurzaamheidsaspect zal worden afgerekend en de CFO aan de hand van de drie pijlers daartoe de beste instrumenten in handen heeft, ligt het voor de hand dat CFO’s deze sturende rol voortvarend op zich zullen nemen.  DRS. KEVIN RAAIJMAKERS is Marketing Manager Managed Services bij Ricoh Nederland

CFO Day

Door Rogier Raas, Karen Harmsen & Steven Hijink~

Juridische risico's Het thema van CFO Day, duurzaamheid, was een schot in de roos. Corporate social responsibility staat hoog op de agenda, niet alleen bij ondernemers en ondernemingen, maar ook bij wet- en regelgevers. Voorbeelden daarvan kunnen worden gevonden in de aangepaste Nederlandse corporate governance code. Daarin is sinds kort bepaald dat het bestuur onder meer verantwoordelijk is voor de realisatie van de voor de onderneming relevante maatschappelijke aspecten van ondernemen.

Voor ondernemingen – en hun bestuurders – is duurzaamheid een onlosmakelijk deel geworden van hun businessmodel. Wet- en regelgeving volgen daarin. Niet alleen door het realiseren van de maatschappelijke aspecten van ondernemen uitdrukkelijk te benoemen als een van de taken van bestuurders van ondernemingen, maar ook door in toenemende mate voorschriften op te stellen over de wijze waarop over duurzaamheid in verslaggeving aan aandeelhouders en andere stakeholders moet worden gerapporteerd.

INDIVIDUELE AANSPRAKELIJKHEID

In onze sessie ‘The risks of the chain: CFO be aware!’ hebben wij aandacht besteed aan de toegenomen juridische risico’s voor CFO’s. In de wet- en regelgeving is de tendens zichtbaar dat sneller dan voorheen gekeken wordt of bestuurders persoonlijk aansprakelijk zijn voor gedragingen van de onderneming. Zo kan de AFM sinds kort bestuurders van beursvennootschappen persoonlijk beboeten indien niet tijdig koersgevoelige informatie openbaar is gemaakt.

Uiteraard moet het niet zo zijn dat bestuurders van ondernemingen zich in hun dagelijks handelen laten leiden door deze dreiging van aansprakelijkheid. Het is echter goed om er op gezette tijden bij stil te staan of de organisatie zodanig is ingericht dat wordt voorkomen dat er overtredingen van wet- en regelgeving plaatsvinden of dat dit voor van het bestuur onopgemerkt blijft.

Zijn de risicobeheersings- en controlesystemen op orde? Preventieve aandacht daarvoor kan voorkomen dat achteraf het risico ontstaat op individuele aansprakelijkheid van bestuurders.

TOENEMENDE REGELGEVING CFO

Binnen de onderneming is de positie van de CFO het afgelopen decennium verschoven van financiële functie naar het hart van de bedrijfsvoering. Activiteiten zoals operationeel risicomanagement, de inrichting van informatiesystemen en scenarioplanning zijn taken waarvan het

thans gebruikelijk is dat deze tot de verantwoordelijkheid van de CFO behoren.

Een ontwikkeling buiten de onderneming die de afgelopen tien jaar heeft plaatsgevonden, is de sterk toegenomen juridisering van de maatschappij. Zowel door middel van ‘hard law’ – de toegenomen publicatieverplichtingen – als door middel van ‘soft law’ – bijvoorbeeld in de Nederlandse corporate governance code. Deze sterke juridisering van de omgeving waarbinnen ondernemingen opereren, heeft niet alleen directe invloed op het functioneren van ondernemingen zelf. Ook de CFO komt hierdoor meer en meer met weten regelgeving in aanraking. Te meer daar juist op de terreinen die tot zijn takenpakket zijn gaan behoren de regelgeving fors is toegenomen: bijvoorbeeld wat de verslaggevingsvoorschriften en risicobeheersingssystemen betreft.

Onze verwachting is dat beide ontwikkelingen zich de komende tien jaar zullen doorzetten. De rol van de CFO zal prominenter worden en tegelijkertijd zal er, omdat de maatschappij meer en meer verlangt dat ondernemingen in control zijn en daarover transparantie kunnen en willen verschaffen, geen sprake zijn van afnemende juridisering.

Prof.mr. Rogier Raas

Mr. Karen Harmsen

IDEALE PARTNER

In de uitdagingen die de CFO gezien zijn veranderende rol en de toenemende juridisering te wachten staan, is Stibbe de ideale partner.

Wij beschikken met onze Financial Reporting Experts Group over unieke juridische kennis en expertise op het terrein dat tot het takenpakket van de moderne CFO behoort: van advisering over financiële vraagstukken omtrent voorschriften van financiële verslaggeving en het toezicht daarop tot juridische bijstand in (aansprakelijkheids)procdures. Onze dienstverlening strekt zich dankzij onze kantoren in het buitenland en onze internationale alliantie tot ver over de Nederlandse grenzen uit.

Prof.mr. Steven Hijink

september - oktober 2011 CFO | 77

Boeken |

tekst Marc Suters

Slechte strategie is vaak een mix van missie, visie en doelen

Strategie: terug naar de kern Strategievorming vereist geen dik Powerpoint slide-deck, noch tools, een matrix of andere invulschema’s. Een strategie kan heel eenvoudig zijn. Er is een situatie of probleem, een getalenteerde leider identificeert de kritieke issues en concentreert de beschikbare hulpmiddelen op een oplossing. Niets meer, niets minder.

D

at is in een notendop de visie op strategievorming die Richard Rumelt uitwerkte in zijn boek Good Strategy, Bad Strategy. Nononsense denker Rumelt is hoogleraar en heeft onder meer lesgegeven aan INSEAD en als consultant voor Philips en Shell gewerkt. Een goede strategie heeft volgens Rumelt een logische structuur, een kern. De kern van een strategie bestaat uit drie elementen.

Ten eerste is er een diagnose van de situatie of het probleem.

Deze diagnose kan leiden tot nieuwe inzichten (reframing) in de problematiek of begrip omtrent nieuwe bronnen van sterkten en zwakten. Hierbij staat het bereiken van asymmetrie, van concurrentievoordeel, voor Rumelt voorop.

Ten tweede zijn er leidende principes als gekozen benaderingswijze om het probleem op te lossen. Rumelt richt zich vooral op het anticiperen op acties en reacties van concurrenten. Inzicht in de besluitvormingsprocessen, of de traagheid daarvan, kan net zo belangrijk zijn als inzicht in de eigen sterkte.

Zeker in de technologiesector kan sneller reageren dan de concurrentie door bijvoorbeeld een kortere productontwikkelingscyclus te hanteren van belang zijn. Nvidia ziet Rumelt als voorbeeld hiervan.

Tot slot zijn er samenhangende acties om tot invulling van de diagnose te komen. Samenhangende acties zijn uitvoerbaar en gericht op de uitvoering van het leidende principe. Als voorbeeld van hoe het niet moet: Ford Europa was niet consistent toen het Volvo, Jaguar,

Land Rover en Aston Martin kocht. Ford kocht merken, maar streefde tegelijkertijd schaalgrootte na, met als gevolg verwatering van het merk. Er was sprake van tegengestelde doelen. Veel organisaties richten zich volgens Rumelt op verschillende losstaande doelen.

OVERLEVINGSSTRATEGIE APPLE

Een voorbeeld van een volgens Rumelt goede strategie is die van Apple omstreeks 1978. Apple was bijna failliet, toen Steve Jobs het roer overnam. Jobs bracht Apple terug in omvang, tot een kern die zou kunnen overleven.

Het bedrijf ging van 15 desktopmodellen naar 1 model.

Het maakte geen printers meer. Er werd bezuinigd op softwareontwikkelaars. De productie werd naar Taiwan verplaatst. Voorraden werden met 80 procent gereduceerd. Apple schakelde de intermediair uit door rechtstreeks aan consumenten te verkopen. Rumelt, toch een soort ‘Just do it’-denker, is enthousiast: geen ambitieuze doelen, geen Messiaanse visies op de toekomst. ‘Gewoon’ een product. Rumelt heeft Jobs in 1998 gevraagd wat hij in de toekomst ging doen. Het antwoord: “I am going to wait for the next big thing.” En dat is later de iPod en iPhone geworden.

Een kans zien en benutten. In dat opzicht maakt Rumelt ondernemen simpel, al geeft hij toe dat ‘afwachten’ niet voor elk bedrijf goed uitpakt.

Geen ambitieuze doelen maar gewoon een product

UITDAGERS

De beste strategie komt trouwens vaak voort uit de beperkte aanwezigheid van hulpmiddelen, niet bij de marktleider, maar bij de uitdager, zoals destijds WalMart tegen Kmart, Dell tegen HP, Compaq en IBM, Nvidia tegen Intel en Google tegen Microsoft en Yahoo!

Bestudeer Microsoft vandaag en je ziet een reus, met de voordelen van acties in het verleden, maar net zo gebonden aan gevestigde belangen als IBM dat was in 1985.

Eigenlijk wachtend op een of meerdere uitdagers. Goed september - oktober 2011 CFO | 79

Boeken |

geleide bedrijven moeten af en toe afscheid nemen van bepaalde activiteiten, ondanks hun organisatorische inbedding. De huidige opbrengsten zijn immers de vruchten van de inspanningen van gisteren.

SLECHTE STRATEGIE

Met de kennis van wat een goede strategie vormt, is ook bekend wat een slechte strategie is. Veel van wat als strategie wordt gepresenteerd, mag dat predicaat van Rumelt niet dragen, en het erge is volgens hem dat daarvan steeds meer voorbeelden te noemen zijn. Rumelt geeft een aantal kenmerken van een slechte strategie.

In de eerste plaats is er veel esoterisch gebabbel dat de illusie wekt van denken op hoog niveau. In de tweede plaats bestaat er onvermogen om de uitdaging of het probleem te benoemen. In de derde plaats worden doelen en strategie door elkaar gehaald. Slechte strategie is het uitspreken van doelen, positief wensdenken, en bevat geen plannen om obstakels te overwinnen. Vaak is slechte strategie een mix van missie, visie en doelen, maar in Rumelts opvatting mag dit geen strategie worden genoemd. Strategie is immers actiegerichtheid. Dat kan van modieuze prietpraat, slogans doorspekt met termen als wereldwijd leiderschap, groei of hoge opbrengsten voor de aandeelhouders niet worden gezegd.

Slechte strategie komt zo vaak voor, doordat een goede strategie zo lastig te bereiken is. Dit vergt inzet, er gaat veel energie in zitten om te achterhalen wat er nu eigenlijk aan de hand is. Ook is de bereidheid nodig om keuzen te maken, wat vaak, zeker in grote organisaties, niet mogelijk is. Grote organisaties kennen interne problemen, routines, bureaucratie, gevestigde belangen en een gebrek aan samenwerking tussen onderdelen, zodat reorganisatie al snel een onderdeel vormt van de leidende principes. Veranderingen in het personeelsbestand en in bepaalde procedures zijn dan voorbeelden van coherente actie. Overigens vormen deze veranderingsprocessen volgens Rumelt voor de consultant zijn dagelijks werk. Het ongedaan maken van entropie – het opruimen van onkruid dat in de tuin van elke organisatie groeit.

Om te zien dat slechte strategie alomtegenwoordig is, is geen specifieke economische of financiële kennis nodig. Ga je uit van de diagnose, het leidende principe en de actie als kern, dan is ook duidelijk wanneer het hieraan ontbreekt. Als voorbeeld geldt het Irakbeleid van president Bush.

Was de strategie werkelijk op het onschadelijk maken van massavernietigingswapens gericht geweest, dan had ze gepaard moeten gaan met bijvoorbeeld een veel grotere inzet op intelligence.

Een ander voorbeeld is de wijze waarop in de VS sinds 2008 de economische crisis wordt aangepakt. Er is geen diagnose gemaakt en daarmee kan er ook geen geconcentreerde inzet van hulpmiddelen en actie plaatsvinden die zich richt op herstel. Er wordt alleen geld vanuit het publieke domein naar de banken verschoven. Per saldo is de oplossing geen stap dichterbij gekomen.

Tot slot geeft Rumelt aan dat bewustzijn van het eigen denken om kortzichtigheid te voorkomen een belangrijk verschil vormt tussen goede en slechte strategie. Toets de assumpties en ga niet zomaar voorbij aan het eigen interpretatiekader. Met dit bewustzijn en een combinatie van intuïtie, analyse en inzichten moet goede strategie mogelijk zijn. 

Veel van wat als strategie wordt gepresenteerd mag predikaat niet dragen

GROEI GEEN DOEL OP ZICH

Zo wordt groei te vaak als een doel op zich gezien. Rumelt is geen voorstander van groeien door acquisities, tenzij de overnemende partij meer waarde aan het bedrijf kan toevoegen dan de huidige eigenaar. Toen Rumelt adviseur was bij Telecom Italia, vroeg hij de betrokken adviseur van Morgan Stanley Dean Witter waarom het goed zou zijn als Telecom Italia met Cable & Wireless zou fuseren. Rumelt had zijn twijfels over het samenvoegen van de bedrijven. Ze waren actief in verschillende geografische gebieden en een samenwerkingscontract om communicatie via elkaars netwerken te laten verlopen zou voldoende zijn. Morgan Stanley Dean Witter, voorstander van de fusie, kon alleen volhouden aan de mantra dat groter worden goed was om nog groter te kunnen worden. Volgens Rumelt zouden de ‘fees’ weleens doorslaggevend kunnen zijn voor het positivisme van Morgan Stanley Dean Witter. In ieder geval werd de fusie twee dagen na deze ontmoeting afgeblazen en trad de betrokken CEO bij Telecom Italia af.

80 | CFO september - oktober 2011

Politicoloog en scenarioplanner MARC SUTERS is werkzaam bij Ernst & Young. Hij schreef dit artikel op persoonlijke titel.

Good Strategy, Bad Strategy is geschreven door Richard Rumelt en uitgegeven door Profile Books ISBN 978 1 846 68480 7

Column

Door Peter Hagedoorn~

Wolken voor de Cloud?

S

inds enige tijd is er een nieuw buzzwoord in de IT: de cloud. Door al je data in de cloud te plaatsen, bijvoorbeeld via de Google-services voor mail, documenten enzovoorts, in plaats van via de Microsoft-oplossingen op je eigen pc, ben je volgens de leveranciers veel goedkoper uit. Je hoeft immers zelf geen software of applicaties meer bij te houden of backups te maken, dat alles gebeurt via de leverancier. De IT-bedrijven oefenen dan ook enorme druk uit om vooral gebruik te gaan maken van de nieuwe cloud-services.

Maar is het allemaal wel zo eenvoudig? Technisch is het niet zo’n punt. Door de grote bandbreedten van tegenwoordig maakt het weinig meer uit of je informatie op je eigen pc of server staat of in een ver land. En inderdaad: gemak dient de mens. Ook commercieel is het aantrekkelijk, omdat je vaste kosten kunt vervangen door een veelal laag geprijsd servicecontract.

Maar er is nog een heel ander aspect. Informatie is voor iemand die met IT-systemen werkt, hetzelfde als geld voor iemand uit de financiële hoek. Je wilt er buitengewoon zorgvuldig mee omgaan, want je wilt niet dat derden er inzage in hebben of gebruik van maken. En net als wanneer je geld plaatst op de bank, wil je als je je data in handen van een cloud-provider geeft wel weten wat ermee gebeurt, of je ze weer terug kunt krijgen of bij een andere provider (bank) kunt plaatsen. En daar zit het probleem. Cloudproviders zeggen dat dit allemaal geen grote hindernissen zijn, maar met name multinationals zijn uiterst terughoudend met betrekking tot externe cloud-services, juist vanwege deze juridische en veiligheidsaspecten.

Het is bekend dat er in diverse Europese landen verschillende wetgevingskaders zijn, om nog maar niet te spreken van de VS, India of China, waar overal gigantische datacenters staan, wellicht met uw gegevens. De huidige situatie is dat overheden de op servers in hun land opgeslagen data beschouwen als gegevens die onder hun wetgeving vallen. Maar de praktijk is weerbarstig. Want data die het ene moment in het ene land zijn, kunnen binnen enkele seconden verplaatst worden naar een ander land. Het is dus

totaal zinloos en bovendien zelfs belemmerend voor een goede bedrijfsvoering als de wetgeving per land geordend is.

Dit is exact de reden waarom Neelie Kroes, Eurocommissaris voor de Digitale Agenda van Europa, de industrie van zowel de aanbod- als de vraagzijde op 23 mei in Brussel heeft gevraagd haar te adviseren over deze punten. Van de aanbodzijde zijn het met name de bekende grote Amerikaanse bedrijven die met voorstellen komen. Van de gebruikerszijde is EuroCIO de belangrijkste woordvoerder. EuroCIO is de vereniging van CIO’s van grote bedrijven en heeft circa 600 grote bedrijven als achterban.

In tegenstelling tot de IT-aanbieders ziet EuroCIO nog veel, met name juridische problemen in een massale inzet van cloud-diensten. Allereerst wordt gesteld dat moet worden vermeden dat de 27 landen van Europa weer allemaal met eigen wetgevingskaders gaan komen. Daarmee zou Europa nodeloos een gigantische achterstand oplopen ten opzichte van China, de VS en India, die allemaal werken aan een eenduidige wetgeving op hun grondgebied. Maar EuroCIO gaat verder. Betoogd wordt dat er een wetgeving moet ontstaan die lijkt op het zeerecht dat gaat over de zeevaart in internationale wateren. Data moeten zich immers internationaal kunnen bewegen om optimaal van de cloud gebruik te kunnen maken. Dat is een uitdaging voor overheden, voor de Europese Commissie en wellicht voor organen als de G20 en de VN. IT is ‘grenzeloos’, zoals ook blijkt uit de inzet van de sociale media. Maar zover zijn landen en hun nationale politici nog lang niet. Die denken, bepaald en beperkt door hun nationale kiezer, strikt nationaal, zoals Europa dagelijks aan den lijve ondervindt. Het vinden van een juist wetgevend kader voor cloud computing zal daarom nog een hele klus zijn. Dat is erg jammer, want de innovatieve mogelijkheden zijn groot en aantrekkelijk. Maar zo liggen de zaken in een oude wereld die zich maar moeizaam herschikt tot een nieuwe wereld, waarin grenzen niet meer bestaan: de ‘borderless digital society’ waar Neelie Kroes van droomt. 

Peter Hagedoorn is managing director bij 3Align www.3Align.com

september - oktober 2011 CFO | 81

Colofon Redactie B.v. Rooijenstraat 3 1411 TV Naarden E-mail redactie@cfo.nl Website www.cfo.nl Hoofdredacteur Monique Harmsen (mharmsen@cfo.nl) 06-53547711 Aan deze editie werkten mee Robert Bood, Jelle de Groot, Peter Hagedoorn, Bart Jonker, Aalt Klaassen, Jeppe Kleyngeld, Alex Otto, Kevin Raaijmakers, Frans Roozen, Alexander Staal, Marc Suters, José Tijssen, Maarten-Jan van Fulpen, Dirk van der Lit, Joost Visser en Tjero R.Zomer.

Uitgever Alex van Groningen B.V. Burgemeester Haspelslaan 63, 1181 NB, Amstelveen Sales & traffic advertenties: Ezri Blaauw, eblaauw@alexvangroningen.nl, tel: 020 5788913 Marketing Manager Paul van Beckum, pvanbeckum@alexvangroningen.nl, tel: 020 6390008 Abonnementen Een abonnement in Nederland kost 225 euro per jaar exclusief btw. Zie: www.cfo. nl. Buiten Nederland in Europa kost een abonnement 250 euro exclusief btw. Prijswijzigingen voorbehouden. CFO Magazine verschijnt 6 x per jaar.

Opgave en vragen over abonnementen Abonnementenland Postbus 20, 1910 AA Uitgeest Tel. 0900-ABOLAND of 0900-226 52 63 € 0,10 per minuut Fax 0251-31 04 05 Site: www.aboland.nl voor abonneren, bestellen, adreswijzigingen en opzeggen.

Opzeggingen (uitsluitend schriftelijk) dienen 8 weken voor afloop van de abonnementsperiode in ons bezit te zijn.

Drukker Bal Media Vormgeving A K I M O T O grafisch ontwerpers Amersfoort Fotografie Eric Fecken en Roelof Pot Illustratie Walter van Kalsbeek © Alex van Groningen B.V. Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om integraal artikelen over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen in welke vorm dan ook. Nota bene: geen toestemming is nodig om de titel en inleiding van artikelen over te nemen op (eigen) websites, mits met bronvermelding.

Wet Bescherming Persoonsgegevens De abonneegegevens zijn opgenomen in een database van Alex van Groningen B.V. Deze is aangemeld bij het College Bescherming Persoonsgegevens. Wij gebruiken deze gegevens om u op de hoogte te houden van aanbiedingen.

Indien u hier bezwaar tegen heeft, maakt u dit kenbaar door bericht te zenden naar info@alexvangroningen.nl.

Aanlevering van artikelen Inzending van een artikel naar de redactie ter publicatie houdt tevens in dat de auteur akkoord gaat met de volgende voorwaarden voor plaatsing: • de auteur heeft het volledige auteursrecht op het werk; • het artikel is niet eerder, in welke taal dan ook, gepubliceerd; • met publicatie wordt geen geheimhoudingsplicht geschonden; • de auteur verleent de uitgever het gebruiksrecht op het artikel om dit in al haar media te (her)publiceren in print, online of in welke vorm dan ook • de auteur zal niet zonder schriftelijk toestemming van de uitgever het artikel elders publiceren • de uitgever behoudt zich ten allen tijde bij aangeleverde artikelen het recht voor deze te kunnen inkorten, koppen en de vorm te kunnen wijzigen en artikelen in een voor de betreffende publicatie door de uitgever geschikt geachte context te kunnen plaatsen.

ISSN 1570-5463

82 | CFO september - oktober 2011

Financiële agenda OKTOBER 2011

Maandag 10-10 Arseus, derdekwartaalcijfers Woensdag 12-10 ASML, derdekwartaalcijfers Maandag 17-10 Philips, derdekwartaalcijfers Donderdag 20-10 AkzoNobel, derdekwartaalcijfers Donderdag 20-10 Nutreco, derdekwartaalcijfers Donderdag 20-10 Sligro Food Group, trading update Donderdag 20-10 Wavin, derdekwartaalcijfers Maandag 24-10 TomTom, derdekwartaalcijfers Maandag 24-10 BinckBank, trading update Dinsdag 25-10 KPN, derdekwartaalcijfers Dinsdag 25-10 Macintosh Retail Group, derdekwartaalcijfers Dinsdag 25-10 KAS BANK, derdekwartaalcijfers Dinsdag 25-10 Imtech, derdekwartaalcijfers Woensdag 26-10 Mediq, derdekwartaalcijfers Donderdag 27-10 ASMI, trading update Donderdag 27-10 CSM, derdekwartaalcijfers Donderdag 27-10 BE Semiconductor Industries, derdekwartaalcijfers Donderdag 27-10 Qurius, derdekwartaalcijfers Donderdag 27-10 Aalberts Industries, trading update Donderdag 27-10 Randstad, derdekwartaalcijfers Donderdag 27-10 Kon. Wessanen, derdekwartaalcijfers Donderdag 27-10 LBi International, derdekwartaalcijfers Donderdag 27-10 Royal Dutch Shell, trading update Vrijdag 28-10 USG People, derdekwartaalcijfers Vrijdag 28-10 Ballast Nedam, trading update Vrijdag 28-10 Spyker Cars, derdekwartaalcijfers Vrijdag 28-10 Beter Bed Holding, derdekwartaalcijfers Maandag 31-10 TNT, derdekwartaalcijfers Maandag 31-10 HES Beheer, derdekwartaalcijfers

‘Every Angle enables us to collect

financial data quickly and efficiently out of SAP’ Sulzer Eldim is a high tech manufacturer focusing on precision machine services and complete manufacturing of gas turbine and aero engine components. Sulzer Eldim is using Every Angle since 2004 for making operational and financial analysis.

Financial Dashboard

About Every Angle

data pollution and making queries. In 2006 this changed:

and agile Operational Performance Management.

Sulzer Eldim initially used Every Angle mainly for cleaning Sulzer Eldim created a financial dashboard in cooperation with Every Angle, to increase the focus on results of the

various (production) cells and levels within the organization, as a part of “The Next Step in a Cell Concept” project.

As a result of the dashboard, Sulzer Eldim is able to collect

financial data out of SAP quickly and efficiently. The data from different SAP modules are presented on one piece of paper for each cell. Katja Hegger, Business Analist, Sulzer Eldim: “This sheet not only includes the costs per month, but

also data on the registered hours and KPIs, which make trends visible. Every Angle saves us a lot of time.”

Every Angle is a proven and unique solution for fast Every Angle once started as a logistics focused performance management system, but over time more and more

financial and management accounting information has

been added to the standard model. From a financial and

controlling perspective, now Every Angle supports analysis in the following areas:

• Working capital analysis;

• Order To Cash / Procure to Pay; • Controlling & Costs analysis; • G/L Journal analysis.

Every Angle enables SAP end users, within just a few seconds, to make analyses – from KPI dashboards

to analyses at the highest detailed level – to support decision-making.

Check out the track record of international

references, customer testimonials and videos at:

Every Angle named Cool Vendor Every Angle named Cool vendor by analyst firm Gartner in

the report Cool Vendors in the SAP Ecosystem 2011. Read more about the Cool Vendorship at www.everyangle.com/gartner

www.everyangle.com

OM DE JA VOOR UW PLAN TE VINDEN, STAAN ONZE RELATIEMANAGERS MIDDEN IN UW SECTOR Dat is financieren anno nu U zit vol plannen. Kan ik uitbreiden? Liggen er overnamemogelijkheden? Om voor u een gesprekspartner te zijn, zorgen onze relatiemanagers ervoor dat ze thuis zijn in uw sector. We volgen trends en ontwikkelingen op de voet. Op deze manier kunnen we u heel gericht adviseren en kunt u snel handelen. Om uw plannen te financieren gaan we samen met u altijd op zoek naar de ja.

Kennismaken? Kijk voor meer informatie op abnamro.nl/financieren