Where Leaders Learn

Discover your program for 2023

Amsterdam Institute of Finance connects you with the best minds in finance from business schools such as Cambridge, INSEAD and Oxford. For 30 years, more than 15,000 ambitious professionals from over 100 countries boosted their careers at AIF.

Trend 2: ESG – Environmental Social & Governance

Met de introductie van de Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) door de Europese Unie (april 2021) is ESG (Environmental, Social & Governance) nog hoger op de agenda van bedrijven komen te staan. De CSRD verplicht grote bedrijven vanaf 2024 te rapporteren over de impact van hun activiteiten op mens en milieu. Het doel van deze nieuwe richtlijn is om transparantie van bedrijven rondom duurzaamheid te vergroten, waardoor belanghebbenden in staat zijn om niet-financiële activiteiten van grote bedrijven te beoordelen.

De CSRD schrijft een eenduidige verslaggevingsstandaard voor, die duidelijk maakt op welke manier bedrijven over niet-financiële informatie moeten rapporteren. Deze CSRD-richtlijnen zullen in 2024 als eerste gelden voor bedrijven die vallen onder de Non-Financial Reporting Directive (NFRD). In 2025 zijn grote bedrijven die nog niet onder de NFRD vallen aan de beurt. De NFRD is ingevoerd in 2018 voor alle EU-lidstaten en bevat, net als de CSRD richtlijnen voor de documentatie van niet-financiële gegevens. De CSRD wordt gezien als de vervanger van de NFRD, met extra focus op duurzaamheidsrapportage. Het MKB wordt vanaf 2026 verplicht om aan de richtlijnen van de CSRD te voldoen.

Bedrijven en met name financiële afdelingen zullen in 2023 al de nodige voorbereidingen moeten treffen om binnen de vastgestelde termijn aan deze richtlijn te voldoen. Waar sommige bedrijven hun activiteiten op het gebied van ESG al in hun rapportage hebben opgenomen, zullen andere bedrijven dit nog geheel opnieuw moeten inrichten. Het maken van een ESG-rapportage raakt aan verschillende kernactiviteiten van de organisatie, maar vaak ligt de coördinerende rol bij de finance organisatie.

Voor CFO’s wordt 2023 dus hét moment om te kijken hoe de ESG-doelstellingen van de organisatie op een correcte wijze in de rapportage kunnen worden geïmplementeerd én of de huidige rapportagetooling daarin voldoende ondersteunt. Om het inrichten van rapportages te versimpelen, overwegen steeds meer financiële afdelingen om de rapportage digitaal te laten verlopen via moderne financiële software. Niet alleen maakt dit het inrichten en uitdraaien van rapportages eenvoudiger, ook is het hiermee mogelijk om altijd real-time te zien welke financiële activiteiten zijn uitgevoerd op het gebied van ESG.

Kortom, door volgend jaar al de nodige voorbereidingen te treffen, besparen CFO’s een hoop administratief werk in de toekomst.

Trend 3: Open banking (PSD2)

De financiële sector is continu in beweging. Eén van de grootschalige ontwikkelingen van de afgelopen tijd is open banking. De term zegt het al: open banking verandert de financiële sector naar een open systeem, waar het is toegestaan dat derde partijen toegang krijgen tot de betaalrekening van de consument. In 2019 is dit wettelijk vastgelegd door de Europese Payment Service Directive 2 (PSD2) die banken verplicht om derde partijen toegang te geven tot de betaalrekening van de klant, mits de klant daar zelf toestemming voor geeft. Binnen PSD2 regelgeving bepaalt de rekeninghouder zelf wie toegang krijgt tot de informatie op de betaalrekeningen.

De laatste jaren zien we een toename van bedrijven die hun bankrekening via een PSD2-bankkoppeling koppelen aan hun boekhoudpakket. Banktransacties van de gekoppelde betaalrekeningen worden hierdoor automatisch verwerkt en zijn real-time zichtbaar in de boekhouding. Zo is jouw administratie altijd up-to-date en is het handmatig overtypen van bankzaken in de administratie verleden tijd. Bovendien voldoet deze PSD2-bankkoppeling aan de hoogste veiligheidseisen van de EU.

Trend 6: Data- en cybersecurity

Data- en cybersecurity zijn door bedrijven te lang gezien als ‘nice to have’ terwijl ze eigenlijk randvoorwaarden van digitalisering vormen. Datasecurity omvat beveiliging van gevoelige gegevens en privacy van medewerkers en cybersecurity draait om het afschermen van computeromgevingen tegen ongewenste bezoekers. De twee disciplines liggen in elkaars verlengde: wie ongewenst bezoek niet buiten houdt, brengt ook de privacy in het geding.

Binnen de EU is in 2018 de AVG (GDPR) van kracht geworden. Dit is de strengste wetgeving op het gebied van digitale privacy in de wereld, ooit. Daarmee is de aandacht voor bescherming van persoonlijke gegevens en beveiliging tegen datalekken navenant gestegen. De wettelijke plicht om gegevens veilig en verantwoord te bewaren lijkt een directe invloed te hebben op het besef dat ook de cybersecurity op orde moet zijn. Omdat bedrijven flinke economische schade kunnen lijden door hacks en claims van gedupeerde klanten, blijft cybersecurity in 2023 onverminderd belangrijk voor CFO’s en hun team.

Gelukkig zijn er steeds meer manieren voor optimale beveiliging van data en systemen. Voor 2023 wordt veel verwacht van de inzet van AI en ML, waarmee systemen zelfstandig nieuwe dreigingen kunnen detecteren en blokkeren. Dat zal met de toename van het hybride werken geen overbodige luxe zijn.

Finance is het kloppende hart van iedere organisatie dat niet ten prooi mag vallen aan hackers, ransomware of andere vormen van digitale criminaliteit. Door de toename van digitale assets en hybride werken, wordt de beveiliging van data en systemen nog belangrijker en zal dit in 2023 hoog op de agenda van elke financiële afdeling moeten staan.

Conclusie

Van de gevolgen van de coronacrisis en de stijgende kosten door hoge inflatie tot de ‘talent challenge’ en stijgende klantverwachtingen: de financiële afdelingen hebben de afgelopen tijd te maken gehad met een hoop uitdagingen. Helaas is het niet mogelijk om al deze ontwikkelingen in de markt te voorspellen, maar is het door verschillende innovatieve oplossingen gelukkig mogelijk om hier in 2023 flexibeler op in te spelen. Data, en de verwerking en beveiliging daarvan, worden nóg belangrijker; of het nu om bankgegevens, klantgegevens of (verplichte) rapportages gaat. De digitale versnelling kan bovendien helpen met het ondersteunen van je eigen medewerkers en maakt het eenvoudiger om nieuw talent te werven. En minstens zo belangrijk: het maakt het mogelijk om je bestaande klanten beter van dienst te zijn. •

Wij mensen hebben romantische beelden van leiderschap. Dat zien we terug in films, games en in de programma’s voor managementdevelopment die organisaties via trainers aanbieden aan hun mensen. Leiders zijn mensen die een visie hebben, richting geven, stimuleren, faciliteren. Die inspireren tot presteren, een voorbeeld zijn, een rolmodel. Maar klopt dat beeld wel? Dit artikel gaat over leiderschap in de geleefde werkelijkheid van organisaties - en daar heeft leiderschap soms ook een destructieve kant.

Leiderschap kan intentioneel destructief zijn, denk aan intimidatie, pesten of zelfverrijking, maar het is vaker destructief doordat er - veelal onbewust - geen leiderschapsverantwoordelijkheid wordt genomen. Geen aandacht hebben voor mensen en je team geen duidelijke structuur bieden in het werk, ‘hypocriet leiderschap’ (jezelf niet houden aan de normen die je verwacht van je team, vaak zonder dat je het zelf doorhebt), zijn op de langere termijn enorm schadelijk. Volgens sommigen zelfs schadelijker dan ostentatieve vormen van destructief leiderschap als intimidatie, pesten en misbruik van macht. Bij deze laatste voorbeelden is de destructie vaak duidelijk en concreet aan te wijzen en kun je, wanneer de angstcultuur wordt doorbroken, een ‘schuldige’ aanwijzen en straffen. Destructief leiderschap aanwijzen en benoemen bij een onbewust onbekwaam leidinggevende die mentaal en emotioneel afwezig is kan soms veel ingewikkelder zijn.

Hypocriet leiderschap

Een veel voorkomende vorm van destructief leiderschap is wat we noemen ‘hypocriet leiderschap’. Iedereen weet dat medewerkers inschattingen maken over de normen, waarden en het gedrag van hun leidinggevende. Dit stelt hen in staat om dat gedrag te voorspellen en ook om daar met hun eigen gedrag op te anticiperen. Maar een leidinggevende die hypocriet gedrag vertoont, is fnuikend voor de manier waarop medewerkers kijken naar de professionele praktijk. Leiders worden als hypocriet beschouwd als zij zelf niet het goede voorbeeld geven van de normen en waarden die ze in het gedrag van hun medewerkers verwachten. Hypocriet leiderschap brengt medewerkers in verwarring. ze worden oplettender, voorzichtiger en houden afstand.

Zo kwam ik mijn werk ooit een nieuwe bestuurder van deze zorginstelling tegen die uitdroeg dat hij in zijn visie de zorgprofessional centraal stelde. Hij voerde zelfsturing in en schrapte alle teamleiderfuncties. Er was echter geen geld voor begeleiding van de teams en alle medewerkers moesten - ondanks de beloofde zelfsturing - tot in de kleinste details verantwoorden wat zij deden en hoeveel uren zij daaraan besteedden. Het vervallen van de teamleider functies werd als bezuiniging ingeboekt.

Hypocriet gedrag ondermijnt het gezag dat medewerkers voor hun leidinggevende hebben, ze zien die mismatch en gaan twijfelen aan de integriteit van hun leiding. Het ondergraaft bovendien de geloofwaardigheid van de mooie intenties van de organisatie.

Medewerkers kunnen ook het voorbeeld van hun leidinggevenden gaan volgen: als mijn baas zich niet hoeft te houden aan zijn eigen regels of normen, dan hoef ik dat ook niet. Denk hierbij aan: werktijden bijhouden, het nakomen van afspraken, tijdig communiceren wanneer nodig, antwoorden op mailtjes. Onzekerheid over wat medewerkers kunnen verwachten van hun leidinggevende vergroot ook de kans dat zij elders meer zekerheid zoeken. Medewerkers nemen psychologisch afstand van hun leidinggevende en de organisatie en voor je het weet kun je weer op zoek naar nieuw talent.

Verwaarlozend leiderschap

Er is ook een andere vorm van destructief leiderschap: verwaarlozend leiderschap. Hierover schreef ik eerder het boek: ‘Verwaarloosde organisaties’.

Waar moeten we aan denken als we het hebben over een verwaarloosde organisatie? Om mijzelf te quoten: 'Een verwaarloosde organisatie is een organisatie waar het langdurig ontbreekt aan structuur en aandacht in de dagelijkse organisatiepraktijk en aan begeleiding van de organisatieontwikkeling als gevolg waarvan patronen van schadelijke interactie tussen leiding en medewerkers en tussen medewerkers onderling ontstaan.'

Maar een leider van tegenwoordig moet zijn of haar medewerkers toch juist de ruimte geven en niet micromanagen? Dat laatste klopt, maar duidelijkheid over wat er van mensen verwacht wordt, waardering uitspreken voor hun inzet en persoonlijke aandacht, het zijn zaken die ook hoogopgeleide professionals prettig vinden. Ook belangrijk zijn: tijd en een luisterend oor wanneer mensen vast dreigen te lopen in hun werk. Een leidinggevende die pestgedrag signaleert en begrenst.

Uit mijn onderzoek blijkt dat medewerkers van een verwaarlozende leider niet weten hoe hij denkt over belangrijke zaken. Hij vertelt zijn medewerkers slechts wat zij moeten weten om hun directe werk te kunnen doen. De verwaarlozende leider lijkt zich niet te bekommeren om resultaten. Vermijdt het nemen van beslissingen. Loopt zijn medewerkers niet in de weg vanuit het idee: vaten van de organisatie. Hypocriet of verwaarlozend leiderschap leidt vaak tot medewerkers die ook destructief gedrag gaan vertonen en dat begint vaak al in de hiërarchie direct onder je. Incompetent leiderschap levert een organisatie op vol managers en teamleiders die op ‘overleefstand’ gaan functioneren.

Wat zijn vaak voorkomende kenmerken van ‘overlevers’?

- Medewerkers of teamleiders zijn al jaren aan boord en kennen de informele organisatie door en door

- Ze zijn loyaal aan de hoogste leiding en zorgen dat zij geen omkijken hebben naar zijn werk of afdeling

- Direct contact met ondergeschikten wordt uit de weg gegaan en uitbesteed aan leidinggvenden onder zich die vooral de opdracht krijgen ‘zorgen dat er geen gedoe is’

- Lastige kwesties worden niet besprokenandere mensen moet het probleem oplossen

- Het belangrijkste doel is: zo weinig mogelijk zichtbaar zijn en zorgen dat dit zo blijft. Zeker geen (aanscherpende of kritische) mening hebben over besluiten die in het MT zijn genomen hebben geleerd om te overleven onder verwaarloosd leiderschap. Natuurlijk zijn er verschillende vormen van ‘destructief leiderschap’ waarbij de vormen die ik hier noem elkaar ook kunnen overlappen. Leiders die medewerkers alleen spreken als ze iets van ze willen. Nooit vragen wat hun teams nodig hebben om hun werk goed of met plezier te kunnen doen. Of er wel naar vragen, maar er niks mee doen. Targets stellen zonder te overleggen of doelen wel realistisch zijn. Wel kritiek hebben op hoe dingen gaan, maar geen handvaten geven waarmee kan worden verbeterd. Overal naar willen kijken voordat het de deur uit gaat, maar praktisch nooit beschikbaar zijn waardoor ze zelf altijd de bottleneck zijn in werkprocessen.

Wat gaat dit alles de CFO aan? Vooral dat destructief leiderschap geld kost.

Destructief leiderschap leidt tot voortijdig vertrek van jonge, goed presterende medewerkers. Hypocriet of verwaarlozend leiderschap, pestgedrag dat door de leiding genegeerd wordt, het leidt allemaal tot psychische klachten. Verzuim en uitval kunnen met gemak oplopen tot 20%. Maar denk ook aan salariskosten die tot 30 tot 40% hoger uitvallen door creatief omgaan met roosters en uren schrijven die niet gemaakt zijn, of bedrijfsauto’s die privé worden gebruikt ‘omdat de baas het ook doet’.

Constructief leiderschap: hoe dan wel?

De vraag is: hoe kunnen wij onszelf als leiders bewust worden van onze eigen destructieve manier van managen en leidinggeven? Wat kunnen we doen aan preventie?

Er ligt mijns inziens een opgave voor het onderwijs om destructief leiderschap op te nemen in het curriculum van (v)mbo-, hbo- en wo-opleidingen in het domein van management en organisatie, bedrijfskunde, accountancy, bestuurskunde, rechten en HR.

Maar vergeet ook niet de praktijk. Die praktijk komt neer op het institutionaliseren van het bewustzijn over destructief leiderschap in alle selectieprocessen voor leidinggevenden op alle niveaus in de organisatie. Maak het onderdeel van reguliere beoordelingen van hoe iemand functioneert. Maak leidinggevenden, hr-professionals en controllers bewust van destructief leiderschap in opleidingen en trainingen. Voer periodiek een ‘audit destructief leiderschap’ uit: doe dit parallel aan het medewerkerstevredenheidsonderzoek.

Maar kijk ook een niveau boven de werkvloer: verlang van de toezichthouders (raad van toezicht of raad van commissarissen) een actieve interesse in ‘de geleefde werkelijkheid’ binnen de organisatie en buiten de boardroom.

Joost Kampen is veranderkundige en geestelijk vader van de theorie van de verwaarloosde organisatie.

Hij is socioloog en promoveerde op de parallel tussen leiderschap en ouderschap. Kampen begeleidde in de afgelopen 20 jaar rond de 400 organisaties en heeft ervaren dat verwaarlozing niet alleen voorkomt bij overheids- en non-profit organisaties maar ook bij financiële instellingen, in de IT of in de industrie.

Weersta de verleiding van een strategische visie in mooie bewoordingen en maak altijd eerst een werkelijkheidsanalyse. Neem als hoogste leiding de regie bij interventies rondom destructief leiderschap in de dagelijkse praktijk. Besteed dit niet uit aan HR of behavioral risk management - en zeker niet aan externe partijen. Wees jezelf bewust van de kennis die in je eigen organisatie aanwezig is. Zet de ondernemingsraad in als streetwise sparringpartner en kritisch bekwamere ‘ander’ op het gebied van destructief leiderschap. De OR kent de sociale werkelijkheid doorgaans beter dan de top. Contracteer niet langer bureaus (executive search, training en opleiding, advies) die het herkennen van destructief leiderschap niet standaard in hun dienstverlening hebben.

En vooral: kijk naar jezelf. Ook als CFO. En besef: de hoogste leiding doet voor hoe het wél moet, anders werkt het niet. •

Voor dit artikel is geput uit mijn nieuwe boek Destructief leiderschap: theorie en praktijk van leiders in verwaarloosde organisaties (uitkomst verwacht in januari 2023).

In 1980 maakte Steve Jobs een analogie tussen computers en fietsen. Computers omschreef hij als ‘fietsen voor onze geest’. Als we die analogie doortrekken naar 2022 en de huidige computers vergelijken met de hedendaagse toepassingen van artificial intelligence (AI), dan zou je gerust kunnen stellen dat AI de ‘e-bike’ is voor onze geest. Zowel AI als e-bikes kunnen onze productiviteit tot ongekende hoogte brengen

AI wint steeds meer terrein in verschillende sectoren en bedrijfsfuncties – en dat is niet voor niks. Bedrijven met een pragmatische AI-agenda blijken nu al beter te presteren dan hun sectorgenoten. De verwachting is dat achterblijvers hun concurrentiepositie de komende jaren verder achteruit zullen zien gaan. Specifiek voor de CFO kan AI het automatiseringsproces van de finance organisatie vooruithelpen en ervoor zorgen dat finance professionals de rest van de organisatie aanzienlijk sneller en beter kunnen ondersteunen. Maar om van deze voordelen te kunnen profiteren, moeten financials wel bekend zijn met de basisprincipes van AI en weten hoe ze het effectief kunnen inzetten om de meeste waarde te genereren.

AI, meer dan rekenkundige logica

Eenvoudig gesteld is AI het vermogen van een computerprogramma om menselijk denken te imiteren. AI is een overkoepelende term voor een breed scala van toepassingen, maar over het geheel genomen gaat kunstmatige intelligentie net iets verder dan de eenvoudig programmeerbare regels op basis van rekenkundige logica die tegenwoordig aan alle financiële systemen ten grondslag liggen. Dat laatste is namelijk precies wat computers jarenlang deden: voorgedefinieerde rekenregels uitvoeren die altijd maar tot één antwoord konden leiden.

Lange tijd werd gedacht dat alleen menselijke intelligentie in staat is om contextafhankelijke afwegingen te maken, dingen te leren en met onzekerheid om te gaan. Totdat AI haar intrede deed. Hoewel geen enkele computer nog in staat is om het menselijk brein te imiteren in de hele breedte van analytische vermogens, is het inmiddels wel mogelijk om met speciale AI-algoritmes het menselijk denken te imiteren voor speciefieke, nauwkeurig omschreven problemen.

AI is doorgedrongen in de meeste sectoren en maakt ons leven al een tijdje een stuk gemakkelijker. Vaak zonder dat we het weten. Dankzij AI kunnen we bijvoorbeeld tijdens het online shoppen sneller vinden wat we zoeken en staan we met onze auto minder lang in de file. Maar AI biedt niet alleen voordelen voor consumenten. Zelfs bedrijven die hun processen nog beperkt gedigitaliseerd hebben, kunnen hun bedrijfsvoering verbeteren met behulp van AI. Zo blijft het inzetten van marketingbudgetten geen nattevingerwerk meer wanneer AI-platformen zeer gedetailleerd inzicht bieden in consumentengedrag, zodat middelen kunnen worden toegewezen aan initiatieven die kans van slagen hebben. Hetzelfde geldt voor complexe bedrijfsprocessen: dankzij AI kan inkoopsoftware bijvoorbeeld nauwkeuriger voorspellen hoeveel voorraad er nodig is. Ook kunnen met proactief onderhoud op basis van AI, dure reparaties aan machines worden voorkomen. Alles bij elkaar kan AI de productiviteit van een organisatie met 40% of meer vergroten, althans als we moeten afgaan op inschattingen van Frontier Ecomics dat onlangs een artikel publiceerde over The impact of Arti cial Intelligence on work

Mogelijkheden voor de CFO

Ook voor finance biedt AI vele mogelijkheden. Vanwege de toenemende onzekerheid van de laatste jaren verwachen bedrijven meer van de financiële organisatie en met de invoering van verplichte ESG-rapportage zal finance alleen nog maar meer onder druk komen te staan. Ondernemingen hebben dringend behoefte aan snellere en nauwkeurigere financiële interventies zoals oorzaak- en gevolganalyse en scenarioplanning. Maar de meeste financiële afdelingen kunnen niet aan deze verwachtingen voldoen, omdat hun processen nog voor een groot deel handma- tig verlopen. Zelfs als er technologie wordt gebruikt voor het verzamelen van gegevens, dan nog zijn de analyse en planning vaak volledig afhankelijk van handmatige invoer. En analyses op basis van handmatige invoer zijn meestal niet erg nauwkeurig. Met AI worden analyses van de financiële afdeling nauwkeuriger en meer relevant. Ook omdat AI heel veel interne en externe data kan gebruiken om betrouwbare algoritmes aan te maken. Die data is nodig om betere inzichten te verkrijgen, automatisering te intensiveren en de complexe onderlinge samenhang die om te hoek komt kijken bij traditionele planning, te vereenvoudigen. De invoer van gecoördineerde data voor managers van kostenplaatsen en kostendragers kan bijvoorbeeld worden vereenvoudigd of helemaal worden geschrapt, wanneer men gebruikmaakt van AI.

AI kan de belangrijkste financiële processen verbeteren, met name op het gebied van:

- Rapportage van actuals (realisatie): de meeste rapportagevariantieanalyses zijn niet datagedreven, geven vaak een vertekend beeld en zijn niet volledig. AI maakt gebruik van data en kan het effect van verschillende factoren meenemen in het resultaat. In plaats van een slechter resultaat van een productcategorie volledig toe te schrijven aan de recessie, kan het systeem op basis van de data ook andere oorzaken aanwijzen, zoals onderbesteding bij marketing, of een daling in de markt. En dit alles met één druk op de knop.

- Prognose: het is alom bekend dat handmatig opgestelde prognoses zelden nauwkeurig zijn.

Prognoses op basis van AI blijken 30 tot 50% nauwkeuriger te zijn en zijn in een fractie van de tijd opgesteld.

- Budget: het langdurige en gecompliceerde proces van het toewijzen van middelen kan met behulp van AI worden gestroomlijnd. Als dit goed wordt gedaan, kan de over- en onderbesteding van middelen drastisch worden verminderd en is het veelal niet meer nodig om over het budget te onderhandelen. In sommige organisaties heeft dit tot een dynamischer budgetteringsproces proces geleid dat meerdere keren per jaar plaatsvindt.

Geen grote investeringen nodig

Voor finance is AI essentieel om sneller en nauwkeuriger te functioneren en om als sparringpartner meer waarde te genereren voor de organisatie. Voor deze verbeteringen zijn er niet noodzakelijk investeringen in nieuwe software nodig. Het is evenmin nodig om bestaande processen helemaal opnieuw in te richten. Aangezien de meeste leveranciers van CPM-software momenteel druk bezig zijn met het integreren van AI-toepassingen, kunnen bestaande processen eenvoudig worden verbeterd en uitgevoerd zonder de extra inzet van data-experts. Dankzij de geïntegreerde artificiële intelligentie kunnen financials zelf bepalen op welke terreinen de toepassing van AI-algoritmes het meeste effect zou kunnen sorteren - en het systeem automatisch het best passende algoritme laten selecteren.

Zo zou de omzetverwachting, waarbij de kwantitatieve informatie gewoonlijk door de gebruikers wordt geraamd, automatisch kunnen worden afgeleid van de onderliggende data, zoals BBP-prognoses en marktprognoses, terwijl de rest van het proces intact wordt gelaten.

Wil je als organisaties optimaal gebruikmaken van AI, dan is het wel nodig om eerst een aantal randvoorwaarden op orde te hebben:

- Data van hoge kwaliteit. Algoritmes werken pas goed, als de onderliggende data goed zijn. Opgeschoonde, uniforme en consistente data zijn de hoeksteen van elk AI-programma.

- Inzicht in de basisprincipes van AI. Financials moeten zich de elementaire beginse- len van datawetenschap eigen maken: een goed begrip van algoritmes en de criteria voor het verzamelen en interpreteren van data.

- Zakelijk inzicht. AI kan pas effect sorteren als het in de juiste omgeving wordt gebruikt en is gebaseerd op de juiste data. Dit betekent dat het businessmodel bij alle betrokkenen goed bekend moet zijn en het vergt een hoge mate van samenwerking binnen de organisatie.

Het inzetten van AI op de financiële afdeling is meer dan ooit een haalbare kaart. En dat is goed nieuws.Wanneer organisaties AI effectief inzetten, komt dit de productiviteit ten goede, in een wereld waarin de marges dalen en de groeimogelijkheden beperkt zijn. •

PAKKETVOORDEEL