14 minute read
Metamorfose van de corporate academy
De metamorfose van de corporate academy
De traditionele corporate academy heeft zijn langste tijd gehad. Het repertoire aan leeractiviteiten wordt aanzienlijk breder. Leren en werken worden meer geïntegreerd, het leeraanbod wordt adaptief en kennis delen wordt de norm.
Advertisement
TEKST FRANK THOOFT BEELD SHUTTERSTOCK
Veel grote bedrijven hebben in het verleden een corporate academy opgezet om hun personeel gerichte opleidingen binnen het eigen bedrijf te geven. Zeker als het om bedrijfsspeci eke (technische) oefensituaties ging was zo’n corporate academy, soms ook bedrijfsschool genoemd, een uitgelezen middel om gericht te trainen on the job. Vaak werd de corporate academy ook fysiek vormgegeven binnen het bedrijf, kreeg het een eigen identiteit en bood het hiermee extra aantrekkelijkheid voor potentiële werknemers. Inmiddels is het aanbod van online opleidingsmogelijkheden steeds populairder geworden, en zijn er diverse gerenommeerde aanbieders van online opleidingen. En de groei in dit segment gaat hard. MarketsandMarkets voorspelt dat de wereldwijde marktomvang voor digitaal onderwijs zal groeien van 8,4 miljard dollar in 2020 tot 33,2 miljard dollar in 2025, met een samengesteld jaarlijks groeipercentage (CAGR) van 31,4% tijdens de prognoseperiode.
Certifi ceringen
De oorspronkelijk fysieke trainings- locatie is bij de digitale leeromgeving vervangen door een online aanbod zodat medewerkers vanaf een werkplek naar hun keuze kunnen deelnemen aan het aanbod aan trainingen en opleidingen. Digitale leerplatforms bieden in principe alle opleidingen en bijbehorende certi ceringen die de traditionele corporate academy ook bood, behoudens de trainingen die gebonden zijn aan een locatie of een fysieke oefensituatie. Deze nieuwe digitale leerplatforms worden nu naast de fysieke corporate academies aangeboden. Er lijkt echter een trend zichtbaar waarbij de corporate academy lijkt te worden vervangen door de nieuwste generatie digitale leerplatforms. We vroegen vier verschillende professionals die hier vanuit hun functie veel mee te maken hebben in hoeverre zij deze trend herkennen: Hans Ramaker, Director Learning Innovation and Technology bij Signify; Alex Baggerman, Workforce of the Future Lead bij KPMG Netherlands; Daan Buwalda, directeur bij digitale aanbieder Springest Certi ed, en prof.dr. Maaike Endedijk, adjunct hoogleraar op het gebied van professioneel leren en technologie aan de Universiteit Twente. Ramaker ziet deze trend inderdaad ook: “Die is al in volle gang.” Baggerman nuanceert zijn
antwoord: “De corporate academy transformeert op een hybride manier in de nieuwe digitale leerplatforms.” Buwalda zegt het anders: “Je kunt in mijn optiek beter van en-en spreken. Er blijven corporate academies bestaan, én je zult een ontwikkeling zien bij de digitale leerplatforms. Grotere leerinterventies worden daarbij wel steeds meer vervangen door kleinere, blended oplossingen.” Endedijk stelt dat de corporate academy ook een belangrijke taak heeft bij het faciliteren van het informele leren, zoals het ondersteunen van de ontwikkeling van een leercultuur in de organisatie. “Of formele leeractiviteiten nu fysiek of digitaal plaatsvinden, de corporate academy krijgt op deze manier een nieuwe rol.”
Realistische situaties
Buwalda vindt dat beide oplei- dingsmogelijkheden, dus corporate én digitaal, bestaansrecht hebben. “Grote bedrijven als Tata Steel, de NS en Booking hebben en houden hun fysieke bedrijfsscholen zoals die ooit opgezet zijn. Daar zijn immers, bijvoorbeeld bij de NS, complete treinstellen nagebouwd waar je realistische situaties kunt nabootsen voor de opleidingen van conducteurs en technici. Dat kun je niet via een e-learning oplossen. Kortere en meer kennisgerichte fysieke opleidingen kunnen dat daarentegen veel beter en worden afgestemd op de situatie en behoeften van werknemers.” Endedijk ziet toch ook voor dit soort situaties mogelijkheden: “We zijn al heel ver met het ontwikkelen van Virtual Reality om juist realistische situaties na te bootsen en veilig te oefenen, zonder dat iedereen naar een fysieke oefenlocatie hoeft te komen.” Zo werkt haar vakgroep aan VR-applicaties om bestuurders van rollend materieel beter te leren anticiperen tijdens bijvoorbeeld het walsen van asfalt of om spreekvaardigheden te oefenen.
Vervlogen kennis
Ramaker kraakt een kritische noot: “In de traditionele opzet werkten mensen voor certi caten, voor aantoonbare kennisopbouw, maar wat is daar na een tijd van over? Onderzoek heeft uitgewezen dat mensen na een maand nog maar voor 6% weten waar de opgedane kennis uit die opleiding of module van vorige maand over gaat. De rest is vervlogen. Daarbij speelt ook nog eens het feit dat kennis door de hand over hand toenemende technologische veranderingen in onze maatschappij zo snel verou- dert, dat de toepasbaarheid van die opgedane kennis ook enorm snel vervaagt. Wil je je mensen echt kennisontwikkeling geven, dan moet het anders.” Endedijk hoopt dat certi caten en studiepunten in de toekomst meer zullen worden toegekend op basis van wat iemand heeft geleerd en daadwerkelijk kan, en niet alleen gekoppeld aan een cursus die je hebt gevolgd. “Immers, je kunt een cursus volgen en niets hebben geleerd, of je kunt je zelf iets eigen maken en prima bewijzen dat je over een competentie beschikt. Het gaat dan niet meer om wat je geleerd hebt, of welk seminar je afgevinkt hebt, maar om wat je daadwerkelijk kunt toepassen.”
Meer impact
Buwalda weet dat sommige HR- afdelingen verder zijn dan andere waar het gaat om de transitie van fysiek naar digitaal. Ook hij is bekend met het verdampen van kennis: “Men is soms nog bang dat kennisoverdracht die op een digitale manier plaatsvindt sneller verdampt of dat de kwaliteit ondergeschikt is aan een fysieke training. Een fysieke kennisoverdracht heeft meer impact en is interactiever, is het idee. En dus zou fysiek overgedragen kennis beter beklijven.” Maar daar spelen de digitale mogelijkheden juist op in. “Hoe korter en hoe helderder de leerafstand, hoe beter het is voor de medewerker”, vindt Baggerman. “Als je dat in beeld kunt brengen, bijvoorbeeld door task pixelation, kun je je personeelsbeleid veel effectiever inzetten op sturen op talenten, en op sturen op ontwikkeling. Met task pixelation maak je een functie klein door de taken die onder de functie vallen
inzichtelijk te maken en de gewenste kenniszwaarte: in hoeverre medewerkers ook van aanpalende disciplines en functieonderdelen kennis nodig (gaan) hebben. Met behulp van de juiste programma’s en data krijg je dat in beeld. Die input krijg je niet uit de traditionele certi caten die slechts over de kennis in de betreffende deelopleiding of training gaan.”
Opdelen van leerinterventies
In de praktijk ziet Buwalda dat digitale leerproducten niet per se onderdoen voor fysieke trainingen, en dat steeds meer blended programma's worden ontwikkeld. “Ook met digitale kennisoverdracht kun je bereiken dat de kennis beklijft. Daarbij zijn de leerinterventies eenvoudig op te delen in kleinere losse modules en kan de leercontent op verschillende manieren worden aangeboden en gepersonaliseerd.” Endedijk stelt dat het belangrijker is om een bredere blik op leren te ontwikkelen. “Onderzoek heeft laten zien dat werknemers wel meer dan honderd verschillende leeractiviteiten kunnen uitvoeren om zich te ontwikkelen. Het luisteren naar een betoog van een docent is er daar één van, waarvan we ook nog weten dat er meer nodig is dan alleen luisteren om als werknemer iets met die kennis te kunnen in het dagelijkse werk. Kortom, de rol van de corporate academy is om een veel breder repertoire aan leeractiviteiten te ondersteunen, waarbij veel meer de nadruk ligt op de integratie van leren en werken.” Effectief opleiden heeft ook te maken met het moment, vindt Baggerman. Hij haalt Ebbinghaus aan: “Hoe dichter in tijd je de kennis op de job zet, en hoe toegepaster het aanleren van nieuwe kennis op je job is, en hoe meer je de learning curve blijft verstevigen door juiste re ectie op het geleerde terug te laten komen, des te beter het blijft hangen. Een digitale leerplatformomgeving voorziet daar uitstekend in, juist doordat het over het nú gaat. Niet over kennis die langer geleden is vastgesteld als nuttig.”
Werken met rebellen
Ramaker zoomt vervolgens in op de toekomst. “Het gaat er niet meer om wat je kent, maar om wat je kunt. Ik werk dan ook graag met de rebellen, de boefjes, die op de traditionele scholen niet begrepen werden, vaak uitvielen en geen diploma’s kregen, maar in de kern unieke en zeer waardevolle mensen zijn. Daar komt bij: de traditionele corporate academy en universiteit zijn een aanbieder van kennis. Niet een organisatie die vraaggericht te werk gaat. Er wordt weliswaar wel een mooi curriculum op maat gemaakt voor jouw bedrijf en jouw mede- werkers, maar het uitgangspunt is en blijft het eigen kennisaanbod.” “Goede integratie en medewer- kersbeleving spelen zeker mee bij een gedeeltelijke transitie van de corporate academy naar de digitale leerplatforms”, stelt Buwalda. “Het is belangrijk dat medewerkers goed begrijpen welke producten voor hen beschikbaar zijn, welke leerlijnen ze moeten volgen en over welke certi caten ze moeten beschikken. Hiervoor is een goede integratie van de corporate academies en de externe aanbieders via digitale leerplatforms buitengewoon belangrijk.” Ramaker voorziet in de nabije toekomst een leerplatform in de vorm van een Net ix/Spotifyachtige omgeving waarin mensen hun eigen ‘playlist’ aan kennis en vaardigheden hebben en die ook voortdurend kunnen updaten en delen met collega’s of vakgenoten die daar mee verder kunnen werken. “In mijn ogen is de werknemer volledig eigenaar van zijn of haar eigen ontwikkelingspad. De werkgever is volledig facilitator van dat ontwikkelingspad.” Ook Endedijk houdt zo’n Net ix-scenario voor mogelijk: “Zeker met de opkomst van AI kan het leeraanbod meer adaptief gemaakt worden, en dat werkt heel motiverend. Je moet als management het kennisdelen op deze manier dan ook duidelijk faciliteren.”
Corporate incubator
Ramaker vervolgt: “Iemand die bijvoorbeeld weinig kennis heeft van projectmanagement duikt op het moment dat dat voor een nieuw project nodig is het diepe in. En beschikt daarbij over de online meer praktische (tool)kennis die hij kan toepassen, en wordt gecoacht door een ervaren collega die hem de juiste begeleiding geeft. Mensen zijn al intens verbonden met elkaar op de social media. Die honger naar verbinding kun je ook heel succesvol op leergebied
inzetten. Zet je daar de ervaren collega bij, dan versterk én behoud je de kennis.” Endedijk noemt daarbij de corporate incubator als gewenste vorm van leren: “Een broedplaats van kennis en ontwikkeling waar je met collega’s kunt experimenteren en door out-of-the-box-denken tot nieuwe inzichten kunt komen.” De coach geeft de werknemer in dit proces ook een rating, een referentie, voor de playlist. Die kan die-nen voor interne doeleinden, voor volgende opdrachten, maar als dat zo uitkomt ook voor externe doeleinden. Bijvoorbeeld voor bij een andere werkgever of een gedeelde opdracht of gezamenlijk project, vergelijkbaar met de aanbevelingen op LinkedIn. Want kennis delen is het adagium, openheid van zaken is het middel, doceert Ramaker. Endedijk is het roerend met hem eens. “Je hebt als corporate bedrijf steeds meer te maken met onbekende gebieden, zoals bij de energietransitie. Dan is het essentieel dat je je kennis deelt, ook met externen, het zogenaamde boundary crossing. Alleen dan kun je tot vermeerdering van kennis en inzichten komen. Een corporate academy nieuwe stijl is daarvoor bij uitstek het platform om dat vanuit een expertrol te ondersteunen.”
Gevaarlijke concurrenten
Ramaker is dan ook voorstan- der van het delen van kennis ook met externen – opdrachtgevers en vakgenoten. “Alleen door kennis te delen kun je je kennis vermeer- deren. Ik snap wel dat er nu allerlei mensen opstaan die wijzen op ‘die gevaarlijke concurrent’, maar in mijn ogen is dat een achterhaalde zienswijze. Bedrijven gaan meer en meer over naar kennisdelen, zowel intern als extern. Ik denk dat zelfs multinationals binnen enkele jaren het traditionele kennisaanbod gaan loslaten en overgaan tot zo’n vraaggericht, werknemer-eigen proces. Dus ja, de traditionele corporate academy heeft zijn langste tijd gehad, en de slimme digitale leerplatforms hebben de toekomst.” Baggerman: “De corporate bedrijfs- strategie van een onderneming is bepalend voor de invulling van deze nieuwe learning academy. Opleiden vormt op die manier een vast onderdeel binnen de bedrijfsstrategie. Hoe formuleer je bijvoorbeeld leiderschap? Welke vorm van leiderschap vind je gewenst voor je organisatie? Dat is het vertrekpunt om leiderschap in opleidingsvormen om te zetten. En dat is heel exibel. Waar je bijvoorbeeld voorheen nog (te) weinig inclusiviteit in leiderschapstrainingen zag terugkomen, maakt dat vandaag de dag, juist door de actualiteit, een belangrijk onderdeel van deze trainingen uit. Juist doordat je dat direct kunt invullen in een nieuwe vorm van corporate academy.” Endedijk beaamt: “Deze vorm van superior support is essentieel voor het welslagen van een toekomstbestendige leeromgeving.”
Steeds professioneler
Waar eerder verworven competenties vaak haaks stonden op de puntensystemen die opleidingen in het hoger en universitair onderwijs vereisten, ziet Baggerman ook hier een hybridisering van het opleidingsaanbod en de daarbij passende beoordelingen ontstaan. “Met het steeds professionelere aanbod van badging (digitaal zichtbare en erkende vaardigheden) kun je individuele beoordelingen geven die juist in een digitaal leerplatform passen.” Als je eigen corporate academy niet de juiste kennis in huis heeft, koop je die in, zegt Baggerman. “Of je leent de kennis, of je zet hem zelf op, op het moment dat dat nodig is, als erom gevraagd wordt. Juist met die exibiliteit blijf je optimaal gericht op de leerbehoeften van je medewerkers.” Als Ramaker naar zijn eigen organisatie kijkt, ziet hij met genoegen dat de investeringen in nieuwe leerplatforms mede heeft geresulteerd in de erkenning als Top Employer 2021. “Om gecerti ceerd te worden heeft het Top Employers Institute gedetailleerd onderzoek gedaan naar verschillende topics binnen ons HR-beleid zoals: werkomgeving, loopbaanontwikkeling, talentverwerving, welzijn, diversiteit, leiderschap en meer. En ondanks het uitdagende jaar haalde we een totale score van meer dan 90%. De implementatie van nieuwe leervormen en de investering in de bijbehorende technologie heeft daar zeker aan bijgedragen.” o
Omarm de schaamte en leer van je fouten
Terugblikkend heb ik in mijn rollen als CHRO de nodige fouten gemaakt. Omdat schaamte toch al gauw een rol speelt, ga ik daar omzichtig mee om. Ik ontken mijn fouten niet, maar ben selectief in het delen van mijn zwakke momenten. Maar het lezen van het nieuwe boek van professor Aukje Nauta ‘Nooit meer doen alsof, denk je schaamte om en maak het je kracht’ (2021 Maven Publishing) bracht me op andere gedachten. Ik heb mijn schaamteblokkade maar eens opzijgezet.
Zo herinner ik mij fouten als: • bij een selectiegesprek waaraan ik eigenlijk twijfel overhoud toch positief besluiten met een mislukking als gevolg;
• bij een functioneringsprobleem tussen RvB-leden boven mij, kies ik voor het confronteren van de RvCvoorzitter en overschat mijn draagkracht;
• bij een cao-onderhandelingsronde ben ik onvoldoende t om te kunnen overtuigen en weet de groeiende onrust niet meer te managen, wat bijna tot een staking leidt.
Toen ik deze en andere fouten nog eens overdacht, heb ik er grosso modo de volgende lessen uit getrokken:
Combineer durf met bescheidenheid
Veel van het werk van de CHRO hangt op interactie- en samenwerkingskwaliteit, op het moment, de situatie en de intuïtie. Hierbij zijn inschattings- en gedragsfouten onvermijdelijk. Risico mijden en voorzichtigheid in het handelen zijn geen goede opties. Maar het is wel verstandig om selectief te zijn in het verbinden van je persoonlijk gezag aan wat je doet.
Zoek weerstand
Organiseer je eigen weerstand om je heen, in het eigen HR-team, in de uitwisseling met collega’s, bazen, en zeker ook OR en vakbonden. Blijf ‘in the lead’, maar zoek de confrontatie met kritiek, afwijkende meningen, averse gevoelens, voordat je echt kiest voor een onomkeerbaar besluit.
Dek fouten niet toe
Leg fouten onmiddellijk voor aan de relevante mensen uit je directe omgeving: je baas, je secretaresse, je MT. Niets is rampzaliger, en doorzichtiger, dan je fouten toedekken, en hopen dat niemand het ziet. Maar loop er ook niet mee te koop, wees selectief in met wie je je fouten deelt.
Wees onafhankelijk
Laat je niet meeslepen in blinde loyaliteit met de top, de company-lijn. Zorg dat jouw echte stakeholders zien, weten en geloven dat je alleen een standpunt verdedigt, als je het je persoonlijk eigen gemaakt hebt. Blijf authentiek en houd grote afstand van de positie van his masters voice.
Blijf alert bij succes
Overschat jezelf niet, laat je niet meedrijven op het eufore gevoel van een aantal successen. Soms zit je in een ow, soms zelfs langere tijd. Juist als je het gevoel hebt dat je zweeft, ben je vatbaar voor fouten. Dan krijg je minder waarschuwingen en feedback uit je omgeving. De meeste fouten heb ik in de periodes van ups gemaakt, realiseer ik me nu.
Volg je intuïtie
Onderschat jezelf niet. Ga niet in tegen je intuïtie, je stekende eksteroog. Neem dan tijd, rek het proces waar je op dat moment in zit, onderzoek de feiten, vraag feedback. Laat het niet lopen: het gevoel dat er iets aan de knikker is, ontstaat niet zomaar.
Refl ecteer regelmatig
Zie je fouten onder ogen en leer ervan. Leer ook van andermans fouten. Het is zeker mogelijk om een aantal collega’s, binnen of buiten je organisatie, te vinden met wie je volstrekt open kan zijn over fouten en leermomenten. Hiervoor is vertrouwen een absoluut vereiste, wees niet naïef.
Fouten horen erbij
Iemand die geen fouten maakt, doet ook niets! Het hoort erbij, fouten maken. Als je er maar niet trots op wordt… of elke dag dezelfde fout maakt… Leer ervan en keer het om: maak er een sterk punt van.
KEES BLOKLAND IS OUD-DIRECTEUR HR VENDEX, HOOGOVENS, HOECHST EN NS, EN ONDER MEER BETROKKEN BIJ DE CODE VERANTWOORDELIJK MARKTGEDRAG.
