Hilde Garssen

Interview Hilde Garssen, CHRO KPN “Medewerkers verbonden houden vraagt ander leiderschap”

KPN paste zich in crisistijd verrassend fl exibel aan de situatie aan. Maar hoe houdt de organisatie deze wendbaarheid vast voor de aankomende grote uitdagingen op het gebied van leiderschap, hybride werken, schaars talent en de digitale transformatie van de samenleving waarin KPN een hoofdrol speelt?

INTERVIEW JEAN-PAUL VAN LONDEN TEKST TOINE AL BEELD ANKO STOFFELS

KPN heeft als grootste leverancier van telecommunicatie- en ICT-diensten een cruciale functie in de ingrijpende digitale transformatie die de samenleving momenteel doormaakt. Die expliciete maatschappelijke rol hielp KPN ook in de afgelopen crisisperiode op koers te blijven. De vraag is hoe KPN erin slaagt die verrassende wendbaarheid vast te houden als het gaat om de grote uitdagingen die in het verschiet liggen. Wat vraagt dit aan wendbaarheid bij het leiderschap aan de top? Welk type leiderschap werkt het beste? Hoe zijn de huidige leiders hierin te ontwikkelen? En wat heeft de voorbije periode hierover aan inzichten opgeleverd? Jean-Paul van Londen, organisatiepsycholoog en partner bij LTP, ging hierover in gesprek met Hilde Garssen, sinds 2019 CHRO van KPN.

Jean-Paul: Hoe blik je terug op de afgelopen periode gedurende COVID-19? Wat ging er goed en wat minder?

Hilde: “Wat er goed ging, is dat we keuzes durfden te maken, mensen verantwoordelijk maakten en afstapten van de gebruikelijke manier van keuzes maken. Iedereen had een heel heldere taakverdeling. Je zag dat dat terugschakelen naar een andere manier van werken goed ging. Wat je overigens bij veel andere organisaties ook zag gebeuren. Het werd allemaal een stuk effectiever. Daar hebben we onszelf mee verbaasd.” “Je ging als leider dieper de organisatie in, andere middelen gebruiken, intensiever communiceren, je voelde dat je daarin een rol moest pakken en medewerkers overal in de organisatie moest bereiken. Het risico zat hem in het feit dat we pas na anderhalf jaar weer deels terug kunnen naar kantoor. Na zo’n lange tijd gaat het vele thuiswerken bijvoorbeeld ook tot klachten leiden bij medewerkers. En vanuit organisatieperspectief ging de effectiviteit er ook wel een beetje uit.”

Jean-Paul: In die crisissituaties moet je balanceren tussen duidelijkheid scheppen en rust brengen enerzijds en ruimte en vertrouwen geven anderzijds. Hoe hebben jij en je collega-bestuurders daarin gehandeld?

Hilde: “Bij de keuzes die we maakten stond steeds het uitgangspunt van veiligheid van onze mensen voorop en daarin goed werkgeverschap tonen. Als bestuurder moest je meer op afstand gaan sturen. Dat deed een beroep op je empathisch leiderschap en het vermogen om de verbinding met medewerkers ook via het scherm te behouden. En dat is toch lastig. Voor leiders werd het belangrijk meer te sturen op output en meer te werken vanuit onze kernwaarden: lef, vertrouwen en groei. Daar werden we opeens veel meer op aangesproken.”

Jean-Paul: Wat heb je in het begin van de COVID-19periode vanuit je CHRO-rol gedaan om peers en direct reports te coachen en te adviseren?

Hilde: “We hebben in eerste instantie een crisisteam opgezet met als doel collega’s te helpen en eenduidige communicatie over de keuzes die we maakten - en maken - echt de organisatie in te brengen. Tevens

Het werd allemaal een stuk effectiever

Hilde Garssen

is sinds november 2019 CHRO en lid van de raad van bestuur van KPN. Daarvoor was zij werkzaam bij ABN Amro, onder meer als CHRO, Senior Managing Director Business Services, Managing Director Change, Integration and Management Group Coordination & Reward en in uiteenlopende HR-functies. Hilde begon haar loopbaan bij ABN Amro in 1998 als managementtrainee corporate staff. Momenteel vervult zij als nevenfuncties het lidmaatschap van de raad van commissarissen bij TBI Holdings en van de Raad van Toezicht van het KWF-kankerfonds.

bood het crisisteam inzicht in de ontwikkelingen en deelde de best practices. We hebben daarbij input van onze medewerkers gevraagd om te horen waar ze behoefte aan hadden. Die input hebben we actief besproken en gedeeld. We hadden een ‘Hoe werken we in de toekomst?’-team ingesteld, dat meteen richting gaf aan de ideeën die we terugkregen. Zo voerden we als leiders wekelijks gesprekken. Met steeds dezelfde centrale vragen zoals: wat is de kern, wat zijn onze waarden, langs welke as moeten we iets doen, hoe ziet ons doel eruit? We zijn daar niet mee gestopt. Want het is belangrijk de toekomst te blijven vormgeven; dat is waar mensen op instappen. En dat vraagt veel van leiders, omdat we veel niet weten. Beslissingen nemen in onzekere tijd vraagt om lef tonen.”

Jean-Paul: Wanneer moest je zelf als leider echt uit een ander vaatje gaan tappen in de afgelopen periode?

Hilde: “In situaties waarin we normaal gesproken zeiden: ik overweeg eerst nog even een paar stukken en ik leg nog even wat elementen bij elkaar. Maar ook ik werd gedwongen tegen mijn team te zeggen: ‘oké, dit moeten we nu regelen, hoe gaan we dit aanpakken en wie pakt dit op?’ Zonder eerst te weten hoe de rest van de wereld dit aanpakt, omdat daar de tijd eenvoudig niet voor was. Maar toen alles weer wat normaler werd, wilde ik dat wel vasthouden. Want ik wil graag veranderen om beter te kunnen worden en dan moet je in situaties vaker het moment pakken in plaats van afwachten. Dat vasthouden zal nog een uitdaging zijn als we teruggaan naar de nieuwe manier van werken, want het risico om terug te gaan naar oud gedrag ligt dan ook op loer.”

Jean-Paul: Heb je jezelf nog verrast in de afgelopen periode als je kijkt naar je eigen wendbaarheid?

Hilde: “Ook ik moest wennen aan het thuiswerken, maar dat ging uiteindelijk toch veel beter dan ik had verwacht. En dat je voor je leiderschap uit een ander vaatje blijkt te kunnen tappen als dat nodig is, is jn om te ervaren. In deze situatie moest HR opstaan en het podium pakken. Iets wat we ook in de toekomst vaker en duidelijker kunnen en moeten blijven doen als HR. En dat is ook nodig. De wereld om ons heen verandert sneller dan ooit en vraagt van HR een scherpe blik op de buitenwereld en een sneller aanpassingsvermogen. Doen we dat, dan maken we meer snelheid, krijgen we meer goede ideeën, meer creativiteit, meer vernieuwing.”

Jean-Paul: Wordt er op executive of senior managementniveau nu ook anders gewerkt in teams? Worden teams anders samengesteld?

Hilde: “Nou zeker. We hebben in deze tijd van onzekerheid gekeken naar hoe we met verschillende disciplines in de organisatie het beste beleid konden formuleren voor de toekomstige manier van werken in de organisatie. Waarbij de expertise en het mandaat horende bij de rollen steeds beter en helderder werden. Hierdoor kon ieder meer op zijn professie en kunde worden ingezet en konden we ook sneller en effectiever met elkaar werken vanuit vertrouwen. Tevens hebben we input van de medewerkers vaker opgehaald en meer gericht op speci eke thema’s. Daarnaast zijn we met onze OR aan de slag gegaan om ze mee te kunnen nemen in die grote transitie, zodat zij aangehaakt blijven en we die transitie samen inzetten.”

Jean-Paul van Londen

is sinds 2007 werkzaam bij LTP, waar hij lid is van het managementteam. Als partner is hij verantwoordelijk voor de dienstverlening – assessment- en developmenttrajecten - op executive level. Hij adviseert bij benoemings- en ontwikkelvraagstukken en coacht bestuurders en senior managers bij het realiseren van hun professionele en persoonlijke groei. Ook ontwikkelt hij leiderschapsontwikkelingsprogramma’s. Jean-Paul studeerde Sociale en Organisatiepsychologie aan de Universiteit Leiden. Hij heeft zich gespecialiseerd in arbeids- en organisatiepsychologie en personeelspsychologie.

Jean-Paul: Kijken jullie nu anders naar mensen voordat je ze aanneemt en benoemt voor een nieuwe rol, als je het hebt over jullie waarden?

Hilde: “We zijn twee jaar geleden al begonnen met nadenken over welke waarden we in onze organisatie graag uitgedragen en echt onderdeel van onze cultuur willen laten zijn. Wat die betekenen voor het leiderschap in de praktijk hebben we besproken met de top van ons bedrijf. Die waarden geven we ook meer invulling bij het aantrekken of laten doorgroeien van mensen. We toetsen in de praktijk op dat nieuwe leiderschapspro el.

Jean-Paul: Eén van jouw voorgangers, Hein Knaapen, zei ooit dat leiderschapsprogramma’s zeker niet vanzelfsprekend tot waarneembare effecten in leiderschapsontwikkeling leiden. Hoe borg jij in de organisatie dat de effecten waarneembaar zijn?

Hilde: “De leiders zijn het voorbeeld van hoe wij de cultuur willen zien en wat we doen. Om te laten zien dat we het anders doen, is het belangrijk de juiste benoemingen te doen, nu en in de toekomst. Dit vraagt om een heldere koers en een helder beeld over hoe we deze verandering willen waarmaken. Met programma’s maken we leiders bewust van de waarden die we van belang vinden in onze cultuur, maar in de praktijk moet je het laten blijken. Daarbij gaat het over elkaar aanspreken op gedrag, wanneer we denken dat die nieuwe waarden daarin onvoldoende herkenbaar zijn. Maar ook om podium geven aan het juiste leiderschapsgedrag.”

Jean-Paul: En wil je het resultaat daarvan dan ook meetbaar terugzien in de organisatie, of is het ook goed als je het indirect kunt zien?

Hilde: “Het mag wat mij betreft beide. Maar het is de eerste tijd belangrijk dat te zien is dat we die shift maken en dat iedereen goed weet wat er van hem of haar verwacht wordt. Zijn we als leiders voldoende in staat die waarden de organisatie in te brengen? Want als leider ben je onderdeel van die verandering en is je voorbeeldrol van groot belang. Om daar te komen moeten we ook kritisch kijken naar ons eigen leiderschap en onszelf de vraag kunnen stellen: waar sta ik, waar ben ik wel en niet goed in, wat wil ik ontwikkelen? En hoe meten we dat dan? Medewerkerstevredenheid, herkenbaarheid van onze waarden, het creëren van een omgeving waar mensen graag willen werken en bij willen horen. Daarbij heeft elke leider, ongeacht zijn positie en ongeacht of het om formele of informele leiders gaat, net als alle andere medewerkers veel impact op de cultuur en hoe mensen zich tot KPN willen verhouden. We willen een diverse organisatie zijn waarin iedereen kan zijn wie hij of zij is. Dan moet ook je leiderschap een afspiegeling zijn van die diversiteit.”

Jean-Paul: Mensen werken steeds meer in uïde, tijdelijke teams samen, ook vanuit de agile-gedachte. Hoe zorg je er in dat kader voor dat die teams ook wendbaar zijn?

Hilde: “We kijken in die teams steeds beter naar de balans qua man-vrouw, culturele achtergronden, leeftijd en ervaringsjaren. Hebben wij de beste leiders in de organisatie om de beoogde veranderingen teweeg te brengen? Daar zullen we bij benoemingen steeds strenger op zijn. Want als de wereld om je heen verandert, dan kan het niet zo zijn dat jij als organisatie niet verandert. Dat zal schuren en pijn doen, want

Omgevingsbewustzijn stelt leiders in staat om sturing te geven

anders verander je niet echt. En die verandering willen we op een gegeven moment ook kunnen meten.”

Jean-Paul: Welke capaciteiten zullen leiders de komende periode meer nodig hebben dan voorheen?

Hilde: “Ik geloof dat het kunnen verbinden en creëren van een vertrouwde omgeving de basis zal vormen om ook meer te kunnen sturen op output en het nemen van verantwoordelijkheid. Dat vraagt het neerzetten van een heldere koers. Daarbij zal je als leider veel helderder moeten zijn over de output en het eindresultaat dat je precies verwacht, waar je met elkaar naar toe werkt en hoe dat dan bijdraagt aan de strategie. Dat moet zichtbaarder worden. De verbinding met de organisatie is nu een grote uitdaging, doordat we op een andere manier met elkaar blijven werken. Mensen gaan verbinden is voor leiders nu een belangrijk vraagstuk om op de juiste wijze invulling te geven.”

Jean-Paul: Ondanks de aandacht voor nieuw leiderschap, zijn sommige leiders blij dat door de crisissituatie meer directief leidinggeven weer geaccepteerd is. Wat denk jij daarvan?

Hilde: “Ook binnen KPN varieert leiderschap van meer directief tot heel inspirerend en alle gradaties daartussen. Dat neemt niet weg dat je een stip op de horizon kunt zetten om te aan te geven waar je naartoe wilt. Tegelijkertijd moeten we rekening houden met de verschillende behoeften aan hoe er wordt leidinggegeven. We hebben te maken met een war for talent waar we de volle impact nog niet van kunnen overzien. We zullen moeten leren begrijpen wat de medewerkers nu en in de toekomst van ons vragen. Daarbij is ook de stijl van leidinggeven van groot belang. Echter, welke vorm passend is, kan echt variëren. Daarbij is directief leidinggeven een stijl die heel nuttig kan zijn, zoals in de crisissituatie. Leiders moeten in staat zijn te snappen wat er in een bepaalde situatie nodig is. Ik denk dat we nog meer aandacht zouden kunnen hebben voor persoonlijk leiderschap, wat ons meer in staat stelt om te groeien en te veranderen.”

Jean-Paul: Wat zie je in die context als het ideale leiderspro el in de toekomst?

Hilde: “Dat is een leider die open staat om te leren. De noodzaak tot continu leren vraagt van de leider misschien wel twee keer zoveel. Daarbij gaat het om capaciteiten én om soft skills. Je moet richting kunnen geven, maar je hoeft niet meer alle expertise zelf te bezitten. Je moet kunnen begrijpen wat de snel veranderende wereld van je organisatie en medewerkers vraagt. Nieuwsgierig zijn en je openstellen voor de verandering maakt dat je mee kan in de toekomst, met je organisatie. Vijf generaties op de werkvloer vraagt ook dat je je in de verschillende medewerkerswensen verdiept en begrijpt wat er ook voor de nieuwe generaties belangrijk is.”

Jean-Paul: Dat vraagt om omgevingsbewustzijn?

Hilde: “Ja, omgevingsbewustzijn stelt leiders in staat om sturing te geven, om met je beste mensen het bedrijf verder te laten groeien in de richting die je op wilt.”

Jean-Paul: Hoe ziet samenwerken eruit in een toekomst waarin corona vermoedelijk nooit helemaal weg zal zijn?

Hilde: “KPN staat aan de vooravond van een verandering als het gaat om hybride werken. Concreet wordt dat in elk geval een mix van werken op kantoor en thuis, voor zover je werk dat toelaat. Het spannende is hoe we dat hybride werken voor iedereen goed kunnen laten werken. Daar hebben we mooie programma’s voor klaar staan en de praktijk zal ons moeten leren hoe het echt gaat werken. We trekken een jaar uit om ermee te experimenteren. We gaan dat heel goed monitoren, zodat we over een jaar de balans kunnen opmaken tussen medewerkersgeluk en -tevredenheid, ef ciency voor de organisatie, klantbelang en hoe we daadwerkelijk hebben bijgedragen aan de maatschappelijke vraagstukken hierover.” o

Dit interview maakt deel uit van een reeks. LTP Executive Services brengt in 2021 als kennispartner van CHRO vier diepte-interviews over het onderwerp ‘agility en leidinggeven aan wendbare organisaties’. De interviewer is Jean-Paul van Londen, organisatiepsycholoog en partner bij LTP Executive Services.

Jan Rijken, Learning Director bij CrossKnowledge “Learning & development is spannender dan ooit”

Als voormalig Chief Learning Offi cer van KPMG, ABN AMRO en Daimler deelt Jan Rijken, Learning Director van CrossKnowledge, zijn kennis en ervaring om klanten te helpen met hun strategische Learning & Development-transformatie. Welke factoren en trends zijn de komende jaren bepalend voor succes?

TEKST CHARLES SANDERS BEELD ANKO STOFFELS

Vroeger werden medewerkers door de Learning & Development afdeling door een soort autowasstraat gestuurd. Iedereen kreeg dezelfde opleiding in hetzelfde tempo”, zegt Jan Rijken. “Nu is dat veel meer maatwerk en vaak gepersonaliseerd. Wat hebben medewerkers nodig? Daar wordt naar gekeken. Het antwoord is dan een hybride opleidingsvorm. Een combinatie van klassikale elementen, samen met een digitaal aanbod en een sociale leerdimensie. Daarbij is voorwaarde dat collega’s en de lijnmanager ondersteunend zijn bij het leren op de werkplek.” De manager moet daarbij stimuleren om wat geleerd is ook daadwerkelijk in de praktijk te brengen, aldus de overtuiging van Rijken. “En daarbij is kennis van de doelgroepen in bedrijven een absolute must”, zegt hij. “We werken nu voor het eerst met vijf generaties tegelijkertijd in organisaties, dat is zo gekomen door het opschuiven van de pensioengerechtigde leeftijd. We moeten ons afvragen of we wel voldoende wéten van de voorkeuren van die generaties en het benutten van voorspellende werking van data.”

Nieuw talent

Jan Rijken noemt het werkveld ‘spannender dan ooit’, waarbij voortdurend de vraag wordt gesteld: kunnen we om- en bijscholen, of moeten we nieuw talent binnen zien te halen? “Zicht krijgen op waar je organisatie heen gaat is key”, zegt hij. “Kijk alleen naar nanciële instellingen, hoe banken van retail-organisaties naar ntech-ondernemingen transformeren. Human Resources en Talent Management moeten evengoed transformeren. Waarbij de menselijke kant blijft; maar de bètazijde, zeg maar de hardere kant, die van technologie en data, wordt toegevoegd en omarmd. HR moet zich voortdurend afvragen wat mensen boeit, hoe je medewerkers aan de organisatie bindt, wat hen drijft. Bijvoorbeeld ten aanzien van purpose. En uiteindelijk hoe je mensen kunt laten groeien.”

Hard bewijs

De coronapandemie heeft in die ontwikkeling als een katalysator gewerkt, stelt Rijken. Veel meer dan voorheen wordt nu erkend dat data analytics een doorslaggevende rol speelt in het bepalen van de Talent & Learning Strategy. “Nog niet zo lang geleden stond data analytics onderaan het lijstje van Human Resources competenties”, zegt hij. “En al zit het tegenwoordig diep verankerd in de opleidingen voor HR-professionals, onder 40-plussers in de branche is er soms te weinig af niteit met data. Maar feit is dat HR met gefundeerd bewijs en

Er zijn nu voor het eerst vijf generaties in organisaties

voorstellen richting raad van bestuur moet komen. Van transactie naar transformatie. Want hard bewijs is de taal die door de board wordt begrepen en gesproken.”

Nieuw tijdperk

Het is niet langer voldoende als L&D bij de evaluatie van studies met de conclusie ‘de medewerker heeft de cursus als leuk en nuttig ervaren’, op de proppen komt. Er moet nu helder antwoord worden gegeven op de vragen: ‘wordt de verworven kennis in de praktijk toegepast?’ en ‘draagt die opleiding bij aan een betere performance?’. Is Learning & Development klaar voor een nieuw tijdperk van leren?, vraagt Jan Rijken zich op zijn LinkedInpro el af. Hij komt zelf met het antwoord. “L&D is door de pandemie klaargestoomd voor een nieuw tijdperk. Het is van inhoud naar context gegaan, naar faciliteren van leren op iedere werkplek. En van veel losse tools naar een geïntegreerd technologie-ecosysteem. Medewerkers moeten snel toegang krijgen tot kennis, tot het leeraanbod, tot sociale netwerken. Daar waar ze in het verleden zelf moesten zoeken, zijn er nu Learning Experience Systems beschikbaar. Gebruiksvriendelijk, met goede zoekfuncties. Zodat de juist expertise op het juiste moment en in de juiste proportie gevonden kan worden.”

Jonge afstudeerders

Dus ja, dat nieuwe tijdperk is, mede door de coronacrisis, aangebroken. Een factor die daarbij van belang is: er moet sprake zijn van tweerichtingsverkeer tussen medewerker en organisatie. “Jonge afstudeerders zijn nu veel drukker en creatiever met hun cv bezig dan voorheen”, aldus Rijken. “Ze zoeken hun eigen Tour of Duty, een inspirerende baan voor enkele jaren en kijken dan weer verder. Ze blijven vaak als de purpose van de organisatie goed wordt bevonden, als er voldoende opleidingskansen worden geboden.” Nóg zo’n trend voor 2021 en de jaren die volgen: bedrijven, Human Resources en managers, moeten mensen blijven stimuleren in hun loopbaan. ‘Waar zit nou eigenlijk jouw kracht? Hoe ontwikkel je die verder naar een volgende rol?’. En, uit de persoonlijke ervaring van Jan Rijken bij die bedrijven waar hij als CLO werkte: “Je moet ook durven zeggen ‘kijk ook eens naar kansen búiten de organisatie’. En neem, als het gebeurt, op een goede manier afscheid van elkaar. Want dan creëer je met die afzwaaiende medewerker een ambassadeur van en voor je bedrijf.” Belangrijk is ook dat organisaties zich realiseren hoe urgent het is om te investeren in kennis en vaardigheden van medewerkers, gezien de snelheid van verandering (automatisering, robotisering, digitalisering). Rijken: “Bedrijven dienen zich af te vragen welke kant het opgaat met de business, wat betekent dit voor de workforce en hoe duurzaam zijn ‘we’ eigenlijk? PwC heeft een groot onderzoek afgerond onder CEO’s van 200+ bedrijven, en die luiden de noodklok: ‘Feit is dat we niet meer voldoende goede mensen en competenties in

Jongeren blijven vaak om de purpose van de organisatie

huis hebben, en dat is een bedreiging voor de groei en innovatie van de organisatie.’ Hier ligt dus een belangrijke rol voor de raden van bestuur, met in de bijrijdersstoel een even belangrijke plek voor de Chief Learning Of cer. Hoe kunnen we voorsorteren op ontwikkelingen, slim investeren in opleiden en medewerkers stimuleren om te blijven leren?”

Sociaal gezicht

Jan Rijken werkt met CrossKnowledge voor diverse internationale klanten waarbij functies (bijvoorbeeld administratief, balie) door de voortschrijdende digitalisering gaan verdwijnen. Omdat er geen passende vervangende rollen zijn, weten organisaties dat ze in de komende jaren afscheid moeten nemen van mensen. “Ik heb voorbeelden gezien waarbij die medewerkers een retentiebonus aangeboden kregen, plus de mogelijkheid zich voor te bereiden op de arbeidsmarkt”, aldus Rijken. “Dat straalt een sociaal gezicht uit en biedt zekerheid voor zowel medewerkers als het bedrijf.” Binnen én buiten CrossKnowledge heeft Rijken het vaak over Digital Learning Readiness. “Digitalisering beheerst ons leven, zowel privé, als zakelijk”, legt hij uit. “Het heeft grote invloed op de koers van organisaties, denk aan e-commerce. We moeten digitaliseren met z’n allen omarmen. Digi-awareness, digi-security, digi-identiteit. Dit heeft ook grote gevolgen voor de wijze van opleiden; zowel kansen als bedreigingen. Tien jaar geleden kon een werknemer nog zeggen ‘Wat kan mij verandering schelen, ik stop toch als ik zestig jaar ben’. Nu moet je op die leeftijd nog zeven jaar mee. En dus moet je je ook blijven bij- en omscholen.”

Benchmarken

“Als organisaties dit optimaal willen faciliteren moeten ze niet alleen attractieve opleidingen vormgeven, maar deze ook ondersteunen via technologie, data, een inspirerend leerklimaat en natuurlijk de ‘volwassenheid’ van de afdeling L&D”, vervolgt Rijken. “Deze factoren zijn na lang onderzoek in een model verpakt, waarmee organisaties zichzelf kunnen benchmarken en tevens vaststellen waar hun ontwikkelingsnoodzaak ligt.” Jan Rijken raadt organisaties aan om een Talent & Learning Strategy te ontwikkelen die aansluit op de algehele bedrijfsstrategie. “In het verleden was L&D te operationeel, waar ze nu vaker strategisch handelen”, concludeert hij. “We zien ook meer voorbeelden van goede L&D-governance. Besluitvorming, met actieve sponsorship tonen, vanuit de raad van bestuur. Concreet betekent dit rolmodel-gedrag tonen, opleidingsprioriteiten bepalen, middelen ter beschikking stellen en natuurlijk ook actief betrokken zijn bij de communicatie van veranderingsprogramma’s richting medewerker. Hij of zij wordt dan via verschillende kanalen uitgenodigd om te leren. Door het management, in plaats van via een mailtje van L&D. Dat heeft veel meer invloed.”

Continu in gesprek

Hoe kan dit het beste aansluiten op de doelstellingen van de organisatie? Rijken: “Door continu in gesprek te gaan, te blíjven, met de grootste belanghebbenden met vragen als: Wat betekent het voor de organisatie? Wat hebben we eigenlijk aan kennis, aan vaardigheden in huis? Wat moeten we toevoegen? En op welke termijn? Wordt de opleidingsstrategie gedragen door de raad van bestuur, door de lijnmanagers?” Wees niet te intern gericht, maar kijk vooral ook uit dat raam, kijk naar buiten. Is het advies van Jan Rijken. “Wat gebeurt daar, bijvoorbeeld bij de concurrentie of in andere branches? Kan ik daarvan leren? Er is in deze tijd van podcasts en blogs zoveel informatie beschikbaar! Dat betekent ook dat wij als HRprofessionals rolmodel moeten zijn als het gaat om zelf leren en collega’s te helpen leren.” “En zorg”, vervolgt Rijken, “dat is mijn persoonlijke ervaring die ik nog bijna dagelijks koester, voor één of twee vertrouwelingen binnen je eigen vakgebied. Het is heerlijk om even te kunnen sparren, even stoom af te blazen, want iedereen kampt met dilemma’s en met uitdagingen. Die persoonlijke dimensie blijft belangrijk in deze turbulente tijd! Ik heb gisteravond om 10 uur nog zo’n sparringgesprek gevoerd. ‘De raad van bestuur vraagt dit, ik heb even geen antwoord, kun je me helpen?’ Het werkt, écht en oprécht. Bedenk dat er twee zekerheden zijn in dit leven: verandering is continu en succes niet vanzelfsprekend.” o

Dit artikel wordt aangeboden door CrossKnowledge

Inclusie gaat niet over woorden, maar over veranderen

Inclusie is erbij horen, omdat je bent wie je bent, niet omdat je je aanpast aan de ander. Inclusie is een mensenrecht en biedt de emotioneel veilige context waarin je als mens kunt groeien. De meeste organisaties willen wel inclusief en divers zijn. En zonder quota komen we daar niet, maar met goodwill en quota alleen ook niet, blijkt dagelijks. Inclusie en diversiteit werken niet zolang het bij woorden en willen blijft. Ze werken ook niet als we de verantwoordelijkheid geven aan de minderheid, in een ongelijkwaardige relatie met de meerderheid.

Inclusie is in de eerste plaats heel hard werken voor de oververtegenwoordigde groep. Maar mensen veranderen niet graag. Zeker niet als ze tot de ‘geprivilegieerde’ groep behoren. Mensen geven geen privileges op als dat niet nodig is, tenzij hun intrinsieke waardensysteem ertoe aanzet een stap te willen maken naar meer gelijkwaardigheid ten koste van de eigen veilige dominante positie.

Inclusie gaat dus over bewustzijn en waarden. Oefeningen om dat bewustzijn en die waarden te voeden zijn relationeel: een open geest, die voorbij kan gaan aan het eigen gelijk, een open hart dat zich kan verplaatsen in de pijn van de ander en moed om stappen te zetten voor het goede ten koste van de eigen veiligheid. Luisteren en openstaan voor feedback.

Als deze waarden afwezig zijn, zal deze verandering voelen als een bedreiging en tot weerstand leiden. Weerstand die sublimeert in bureaucratie, processen en nog meer werkgroepen waaraan het werk wordt uitbesteed en waarin de afwezigheid van verandering onzichtbaar wordt.

Zo wordt de ongelijkheid ontmenselijkt door bureaucratie, waarbij de verantwoordelijkheid wordt overgelaten aan procedures en regels. Regels zijn er echter niet om het de regelgever makkelijker te maken, maar om de ander te helpen navigeren in een geregelde sociale wereld. De minderheid wil gezien, gehoord en gevoeld worden.

Inclusie kan dus niet uitbesteed worden aan de ander, aan quota of aan werkgroepen. Als lid van de dominante groep zal je zelf moeten veranderen en zal je dat zelf moeten willen. En veranderen is worstelen. Maar blijf met elkaar in gesprek. Reken elkaar er niet op af of meetbare doelen gehaald zijn, maar voel of de openheid nu aanwezig is.

De mens is gemaakt voor verbinding en verbondenheid is essentieel voor welzijn en functioneren. In een digitaliserende wereld, waarin het makkelijker is om emotioneel afstand te nemen en stress toeneemt, moet humans rst leidend zijn. Pas als iedereen zich veilig voelt, zal er inclusie ontstaan met diversiteit als gevolg.

Als lid van de dominante groep moet je zelf veranderen en dat zelf ook willen

PSYCHIATER MISCHA SELIS EN MAARTEN VAN BEEK SCHRIJVEN OP PERSOONLIJKE TITEL COLUMNS VOOR CHRO MAGAZINE EN CHRO.NL.

Anke Schouten Enza Zaden: “Zo’n HRIT-tool moet wel passen”

Het proces van aankopen en implementeren van een HRIT-systeem is ingrijpend. Hoe overtuig je de organisatie van de noodzaak van zo’n nieuwe tool? Wat komt er kijken bij het selecteren van de aanbieders? Enza Zaden Beheer BV uit Enkhuizen, bijgestaan door SuccessDay, heeft het traject doorlopen en staat aan de vooravond om de defi nitieve keuze te maken.

TEKST CHARLES SANDERS BEELD MARTINE SPRANGERS

Anke Schouten kwam ruim tweeënhalf jaar geleden naar Enza Zaden in Enkhuizen. Missie van de Vice President Human Resources: HR binnen het internationaal snelgroeiende familiebedrijf klaarstomen voor de toekomst. En omdat ze diezelfde klus eerder al klaarde bij vergelijkbare bedrijven, wist ze heel goed wat haar te wachten stond, alhoewel elk (familie)bedrijf weer zijn eigen dynamiek en uitdagingen met zich meebrengt. “Enza is een 83 jaar oud familiebedrijf, in 1938 begonnen als Enkhuizer Zaadwinkel, nu een internationaal opererend groenteveredelingsbedrijf, met het hoofdkwartier in West-Friesland”, vertelt ze. “Wereldmarktleider in groenteveredeling, met alle kenmerken ook van een familiebedrijf. Dus volle focus op de mens, op de medewerker. De afgelopen decennia is de groei van Enza Zaden in een stroomversnelling gekomen en daarmee kwam een aantal jaren geleden de realisatie dat de manier van werken zich daarbij moest aanpassen om ook in de toekomst succesvol te blijven.” Nu telt Enza tussen 2.000 en 3.000 – afhankelijk van het seizoen – werknemers, met vestigingen in onder andere Spanje, de Verenigde Staten, Mexico, Tanzania, India en Maleisië. Daarnaast is het bedrijf in nog eens twintig landen op kleinere schaal vertegenwoordigd. Ook door die mondiale expansie moest de manier van werken veranderen. “Dat constateren is één, de weg daarnaartoe is een evolutionair proces over meerdere jaren”, aldus Anke Schouten. “Waarbij vooral de kracht en het positieve van wat er al is benadrukt wordt.”

Enza Zaden ontwikkelt nieuwe groenterassen. Dat doen de R&D-medewerkers in meer dan dertig

groentegewassen, waaronder sla, paprika, tomaat, komkommer en ui. De zaden hiervan worden wereldwijd geproduceerd en verkocht. Ter illustratie: uit hun zaden voor sla groeien jaarlijks 20 miljard kroppen. Het bedrijf staat al drie generaties lang voor ondernemerschap, langetermijnvisie, focus op innovatie, en onderscheidend vermogen. Autonomie is het toverwoord binnen Enza Zaden; mensen koesteren er ondernemerschap. Mede ingegeven door het feit dat bijna 50 procent van de medewerkers in Research & Development actief is. En binnen R&D wordt autonomie met hoofdletters geschreven. Toch groeide bij Enza, en ook in de Raad van Bestuur, het besef dat de manier van werken door de groei een update nodig had.

Focus op mensen

“Kijk”, legt Anke Schouten uit, “die autonomie betekent voor een groot deel ook het succes van deze organisatie. Maar tegelijkertijd is met zoveel mensen autonoom zijn, doen wat je zelf wilt, best lastig. Dat zullen we moeten coördineren, alignen, zeg maar. Zodat alle neuzen dezelfde kant op blijven staan. Bij Finance, bij IT, bij de Supply Chain en dus ook bij Human Resources. Als je niet voor elke vijftig nieuwe medewerkers ook een nieuw headcount voor HR moet aannemen, is het noodzaak de manier van werken te veranderen.” “Daar is onze HR-strategie op gebouwd”, vervolgt ze. “Om gecoördineerder, gestructureerder en ef ciënter te gaan werken. Maar wel met die focus op mensen, dat willen we absoluut behouden. Want als je bij Enza Zaden spreekt over technologie, structuur en processen, krijg je al snel als reactie ‘Oh, dan worden we bureaucratisch, maar dat willen we helemaal niet’. In de praktijk gaat het echter om de operatie te stroomlijnen, ef ciënter te maken.” Enza Zaden is enerzijds een ultra-innovatief bedrijf, dat met haar R&D-team technologische topprestaties levert en baanbrekend is in de sector, maar op andere terreinen nog ef ciencyslagen moet maken. Ook HR had behoefte aan die professionaliseringsslag, aan die upgrade.

Partij van buiten

De Vice President HR wist van meet af aan dat ze een partij van buiten nodig had om dat nieuwe HRIT-systeem te selecteren, aan te schaffen en te implementeren. Een systeem dat HR als het ware helpt en uit de wind houdt, zodat de HR-professionals zich op belangrijke zaken als het toevoegen van waarde en het ontwikkelen van mensen – in plaats van die administratieve handelingen en het beantwoorden van telkens terugkerende vragen – kunnen storten. Maar wat heb je nou eigenlijk nodig? Met welke systemen kun je dat bewerkstelligen? Wat is de HRstrategie van het bedrijf? Hoe zit het met de cultuur? Schouten zocht naar een onafhankelijke partner om antwoorden te krijgen op die vragen en vervolgens samen de juiste aanbieder van dat nieuwe HRITsysteem te selecteren. Ze vond SuccessDay, jong en pragmatisch ingesteld. “Je begint met te kijken wat je nodig hebt. Dat hebben we samen in kaart gebracht. SuccessDay heeft geholpen ons te wijzen op welke systemen ons daarbij zouden kunnen helpen. En heeft gekeken naar wat voor soort bedrijf wij zijn. Daar is een shortlist uit ontstaan.”

Enza Zaden wist dat een global HR-systeem noodzakelijk zou zijn. Huiswerk was er al gedaan. Bij het selecteren van het pakket werd vervolgens SuccessDay geraadpleegd. Functional Requirements werden bekeken, concreter gemaakt. Juul van Dongen van SuccessDay: “Je kunt natuurlijk in een half jaar of zo een hele organisatie analyseren, doorlichten, zo’n proces erg groot maken. Maar wij zijn heel pragmatisch, voor ons is altijd het uitgangspunt ‘wat is voor een organisatie belangrijk, waar willen ze over vijf jaar staan?’. We kijken naar de HR-strategie. Dan stellen we met de klant de hoofdcriteria vast met wegingsfactoren, die we afstemmen met de stuurgroep. We kijken naar functionality, usability, strategy, en de total cost of ownership.” Daar hangt SuccessDay vervolgens de requirements vanuit de klant onder. “Deze moeten businessbreed gedragen worden en niet alleen van HR zijn”, legt Van Dongen uit. ”Het is dus van belang dat de business, IT en Finance intensief betrokken zijn. Gaandeweg laten we de klant de wensen toetsen aan de tenders, dat proces begeleiden wij. Waarbij de uitkomst uiteindelijk ook de échte Enza-uitkomst is. Met een best t en een

Uitgangspunt is: waar wil je over vijf jaar staan, wat is belangrijk?

Bas Eggelaar en Juul van Dongen, SuccessDay

foto: Martine Sprangers

Over SuccessDay

SuccessDay ontzorgt organisaties tijdens de HR-transformatie naar een nieuw HRIS (HR-informatiesysteem) van onder meer Workday, Oracle HCM, SuccessFactors en TalentSoft. Het is daarnaast gespecialiseerd in Employee Experience en People Analytics. Als onafhankelijke adviseurs zijn zij vrij om eerlijk en oprecht advies te geven, zodat organisaties de juiste beslissingen kunnen nemen. SuccessDay is hierbij altijd op zoek naar commitment voor de lange termijn. In een serie artikelen behandelen we iedere keer een interessante klantcase waarin de belangrijkste ervaringen en geleerde lessen centraal staan. Zodat jij als CHRO straks niet opnieuw het wiel hoeft uit te vinden als je jouw HR digitaal wilt transformeren.

runner up, twee tenders die passend zouden moeten zijn. Dat doen we in een tijdsbestek van gemiddeld drie maanden. Een behapbaar tempo, om de focus en het momentum te behouden.” SuccessDay wist bij Enza een ‘nuchter projectteam’ te plaatsen. Enza Zaden beraadt zich nog op de eindkeuze tussen de twee nale kandidaten, een besluit dat elk moment genomen kan worden. “De onafhankelijkheid is één van de krachten van SuccessDay, waardoor wij deze processen optimaal kunnen begeleiden”, stelt Van Dongen. “Dat is ons bestaansrecht. We zijn aan geen enkel platform verbonden. Wij willen echt het verlengstuk van de organisatie zijn, tijdelijk de interne kennis aanvullen om een gedegen keuze te kunnen maken.”

De beste willen zijn

Schouten: “We hebben naast onze HR-strategie ook een groepsstrategie. Ambitie is verdere groei in zaadveredeling. We willen niet per se de grootste zijn, maar in segmenten waar we actief zijn willen we wél de beste zijn. Voor onze klanten. Daarbij telt dat intern onze mensen gevonden en gezien willen worden. Soms lijkt het er wel op dat LinkedIn meer van onze medewerkers weet, dan wijzelf. Ook vandaar die nieuwe HRIT-tool. Ooit als klein familiebedrijf begonnen, waar iedereen elkaar kent. Zo gaat dat nu niet meer.” Voor Schouten is de missie bij Enza Zaden haar derde implementatie van een nieuw HRIT-systeem. En dat is, zo zegt ze: “niet mijn grootste hobby, maar een middel om dat doel, het intern zien en vinden van onze talenten, te bereiken. Het voordeel van een R&Dgeoriënteerd bedrijf als Enza Zaden is dat er respect is voor ieders specialisme, dus ook voor HR. Dit is de eerste keer dat ik niet hard heb moeten vechten voor het bestaansrecht van HR of voor de waarde daarvan. Omdat Enza Zaden mensgericht is, wordt dat aangenomen. En de manier waarop? Jij bent de expert, dus ze volgen jouw advies. Dat heb ik zelden meegemaakt.” Het voorlopige eindresultaat van de twee partijen die er nu nog staan om HRIT aan Enza Zaden te leveren, komt ook letterlijk voort uit de strategie van het bedrijf, zegt Van Dongen. “Je moet voor iets kiezen dat je kunt doorontwikkelen.”

Het laten groeien van mensen en het vinden van talent zijn uitdagingen voor Enza Zaden. Breeding to feed the World, daarmee heeft Enza Zaden een purpose beyond pro t. Schouten: “’Winst is een gevolg van de juiste dingen op de juiste manier doen’, zeggen wij. Dat spreekt bepaalde generaties nu heel erg aan. Dat je iets goeds doet, die zinvolle bijdrage aan de wereld levert, mensen voorziet van goed voedsel. Dat hebben we mee. Het HRIT-systeem helpt daarnaast met een talent acquisition module. Belangrijk is dat mensen een goede en soepele ervaring bij Enza hebben.” Hoe ontloop je valkuilen? “Ik heb eerdere implementaties gedaan, maar die ervaring om risico’s te mijden telt amper meer, de wereld verandert immers zo snel”, zegt Schouten. “Vandaar ook de samenwerking met SuccessDay. Enza Zaden is bijzonder qua cultuur, daar moet een consultant echt wel heel goed ‘passen’. SuccessDay is niet corporate, dat past goed.” De nieuwe tool gaat een grote verandering teweegbrengen bij Enza Zaden, voor álle medewerkers. In haar eigen team is er zowel enthousiasme en ongeduld, als afwachting, zegt de Vice President Human Resources. “Feit is dat je zo’n investering natuurlijk niet elke twaalf maanden doet, want je praat al snel over een paar miljoen euro voor de eerste vijf jaar. We kijken nu naar de volgende stap, ná de selectie voor het systeem. Dan volgt fase nul, dan wordt in alle landen de benodigde data opgehaald, worden de nities over bijvoorbeeld fte’s vastgesteld. En we gaan plannen. Hoe rollen we uit? Alles in één keer, die Big Bang? Of toch in fases? Geogra sch, op functionaliteitsfases, die combinatie van beide?” o

Dit artikel wordt aangeboden door SuccessDay

Concurrentiebeding: gebruik het goed, of helemaal niet

In een krappe arbeidsmarkt wil je als werkgever werknemers vasthouden. Dat is logisch en begrijpelijk. Dat doe je vooral door een goede, aantrekkelijke werkgever te zijn. En door een prettige werkcultuur, passende arbeidsvoorwaarden, ontwikkelmogelijkheden en een heldere, liefst duurzame, doelstelling waar mensen zich aan willen verbinden. Om werknemers te binden is een concurrentiebeding niet het juiste middel, maar met het juiste doel is het wel degelijk een zinnig instrument. Heeft een werknemer eenmaal besloten op te stappen, dan kun je ermee voorkomen dat hij of zij naar een concurrent overstapt en vervolgens stelselmatig en duurzaam schade toebrengt aan het door jou zogeheten duurzame bedrijfsdebiet. Ofwel: je met zorg opgebouwde goodwill en knowhow. Die kan kostbaar én kwetsbaar zijn.

Een voormalig werknemer kan zijn nieuwe werkgever concurrentievoordeel bieden door gebruik te maken van de bij jou opgedane kennis over bijvoorbeeld bedrijfsvoering of prijsstelling. Dat kan leiden tot schade. Klanten kunnen bijvoorbeeld overstappen, zodat er omzet weglekt. Als werkgever heb je er een gerechtvaardigd belang bij dit zo veel mogelijk te voorkomen. Daartegenover staat dat een werknemer het grondrecht van vrije arbeidskeuze heeft. Dit recht mag je als werkgever soms beperken, maar niet ongelimiteerd. Je moet dus goed weten wat je mag overeenkomen, en je moet dit zorgvuldig opschrijven.

Zo werd recent een tnessinstructeur aan zijn concurrentiebeding gehouden door de rechter. Na zijn dienstverband ging hij als zelfstandig personal trainer aan de slag. Bij zijn voormalig werkgever én bij een concurrent. Toen de ex-werkgever hier lucht van kreeg, hield hij zijn voormalig werknemer aan het concurrentiebeding. Deze stapte naar de rechter om van het beding af te komen. De rechter erkende dat het beding de instructeur fors belemmerde. Hij gaf ook aan dat het logisch is dat een vertrekkend werknemer kennis en ervaring meeneemt. Dit hielp de instructeur echter niet. In dit geval maakte de ex-werkgever duidelijk dat de instructeur met die kennis en ervaring zijn nieuwe opdrachtgever een ongerechtvaardigd concurrentievoordeel kon bezorgen. De rechter vond het belang van de instructeur hieraan ondergeschikt. Het beding bleef in stand.

In de praktijk stellen rechters een werkgever regelmatig in het gelijk en handhaven zij een beding. Maar dan wel in gevallen waarin de werkgever niet is doorgeschoten in de belemmeringen die hij de werknemer oplegt. Zo zijn er nog steeds werkgevers die in een arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd een concurrentiebeding opnemen, terwijl dit in de regel niet meer mag. Als dan een adequate, speci eke onderbouwing mist, heb je niets aan het beding.

Uit onderzoek blijkt dat veel werkgevers een concurrentiebeding niet op de juiste manier of met een onjuist doel toepassen. Ze nemen standaard een concurrentiebeding op, zonder een goede afweging te maken, of doen dat puur om een werknemer te binden. Dat is niet de bedoeling. In dergelijke gevallen loop je als werkgever het risico dat het beding door de rechter wordt vernietigd of dat hij het beding in tijd of reikwijdte (fors) beperkt.

Ga altijd na of je de belangen die je wilt beschermen kunt afdekken door een minder verstrekkend beperkend beding, zoals een relatiebeding en/of een geheimhoudingsbeding. Als dat niet afdoende is, kun je dat toelichten in het beding. Dan is duidelijk welke afweging je hebt gemaakt. Een goede belangenafweging is essentieel. Bedenk ook: kennis veroudert snel. Hoe nuttig is bepaalde kennis na een jaar nog, zeker in een competitieve markt die snel verandert?

Denk dus goed na of, wanneer, en hoe je dit soort beperkende bedingen wilt inzetten. Maar wees eerst en vooral een onweerstaanbare werkgever.

MR ASTRID ZUIDINGA, ADVOCAAT ARBEIDSRECHT BIJ DE ALGEMENE WERKGEVERSVERENIGING NEDERLAND (AWVN).

Hoe maak je corporate HR volledig datagedreven?

Veel organisaties staan voor grote uitdagingen die om een vernieuwde HR-visie op de toekomst vragen. Voor de ontwikkeling en uitvoering daarvan zijn data cruciaal. Hoe zetten organisaties de - volgende - stap naar datagedreven HR-beleid?

TEKST TIES VAN LANKVELD

HR-analytics, waarde creëren met datagedreven HR-beleid, MindCampus 2021, ISBN 9789058834348

De nieuwe derde editie van ‘HR-analytics, waarde creëren met datagedreven HR-beleid’, inmiddels een standaardwerk over HR-analytics, brengt die stap een stuk dichterbij. Auteurs Toine Al en Irma Doze leggen in toegankelijke taal en tot in detail uit hoe organisaties hun complete HR-programma stap voor stap volledig datagedreven kunnen maken. Daarbij wordt geen onderwerp geschuwd: van de tekortkomingen van menselijke besluitvorming, het formuleren van goede businessvragen en het gebruik van statistiek, tot en met datamanagement, het ontwerpen van algoritmes en geschikte analyticssoftware, omgaan met privacyregels en het maken van een langetermijnstrategie voor datagedreven HR. Zij doen dit met veel kennis van zaken en aan de hand van veel praktijkvoorbeelden. Zo weet de lezer aan het eind van het boek onder andere hoe je werving en selectie, talentmanagement, cultuurverandering, employee experience, diversiteit en inclusie met behulp van data-analyse succesvoller aanpakt.

Performance verbeteren

Het zijn de thema’s waar organisaties momenteel mee worstelen, terwijl ze tegelijkertijd vaak al over een inke hoeveelheid data beschikken uit personeelsinformatiesystemen en andere business-software. Deze data zijn de basis voor datagedreven HR. De auteurs laten zien hoe je hiermee HR-analytics toepast voor het bepalen, uitvoeren en monitoren van HR-interventies, -tools, -beleid en -strategie. Hoe HR-processen en producten kunnen worden geoptimaliseerd met analyses en algoritmes. En hoe een datagedreven aanpak HR beter in staat stelt de prestaties, het werkplezier en het optimaal inzetten van de medewerkers te verhogen en tegelijkertijd de performance van de organisatie aanzienlijk te verbeteren. Zeker, wie het boek leest zal tot de conclusie komen dat het structureel toepassen van HR-analytics een kwestie van lange adem is en een investering op langere termijn vraagt. Maar dan heb je ook wat, zoals blijkt uit de lange lijst van organisaties, die de auteurs door het hele boek heen bespreken. De afgelopen jaren zijn organisaties HR-analytics binnen en buiten Nederland gaan toepassen. Zo werkt Google al jaren met modellen voor het optimaliseren van het HRbeleid. In deze modellen zijn factoren verwerkt die van invloed zijn op het gedrag van medewerkers, hun persoonlijke ontwikkeling, hun gezondheid, het verzuim, het verloop enzovoort. Met de inzichten die dat oplevert doet het bedrijf continu aanpassingen aan onder andere de

leiderschapspro elen en de rol van de managers, het beloningsysteem, het retentiebeleid, de samenstelling van teams, de grootte van selectiepanels, het maximumaantal interviews per kandidaat, het diversiteitbeleid, het ontwerp en de indeling van de werkplek, en zelfs de samenstelling van de menu's in het bedrijfsrestaurant.

Diversiteit en performance

Een voorbeeld dichter bij huis is dat van het analyticsteam van Shell, dat in 2015 een meetinstrument ontwikkelde om aan te tonen wanneer diversiteit binnen teams daadwerkelijk leidt tot betere prestaties. Het meetinstrument toonde een sterke samenhang aan tussen het verbeteren van de performance en de mate van inclusiviteit die teamleden ervaren. Hoe hoger de ervaren inclusiviteit, des te sterker het positieve effect van meer diversiteit op de performance van een team en omgekeerd. Een ander voorbeeld is het O&O fonds Afval & Milieubedrijven, dat in kaart bracht in hoeverre verschillende groepen werknemers bij de aangesloten afvalbedrijven in de toekomst inzetbaar konden blijven. De organisatie liet per functiegroep met behulp van data-analyse arbeidsmarktprognoses maken. Hiervoor werden tientallen databases gekoppeld met gegevens over onder meer de arbeidsmarkt, arbeidsmobiliteit, demogra e, sollicitatiegedrag, sectoren en beroepsgroepen. Zo kon op kenmerken als functie, opleidingsniveau, afstand woon-werkverkeer, leeftijd en geslacht per individuele medewerker de kans worden berekend hoe snel deze gemiddeld een nieuwe baan zou vinden. De betrokken afvalbedrijven konden hiermee beter inschatten hoeveel budget en capaciteit voor mobiliteitsbegeleiding er voor speci eke groepen werknemers nodig zou zijn.

Ambitieniveau

Naast aandacht voor de techniek van het uitvoeren van goede analyses en de interpretatie van inzichten, leggen de auteurs uit wat er komt kijken bij het inrichten en opzetten van een effectieve functionaliteit voor HR-analytics. Wat is er bijvoorbeeld nodig aan competenties, expertise en ICTondersteuning en -infrastructuur? De daarin te maken keuzes zijn onder andere afhankelijk van het type businessvragen dat de organisatie heeft, de omvang van de organisatie en de complexiteit van de processen. Maar ook van wat er al aanwezig is aan ICT-systemen, kennis en faciliteiten op het gebied van business intelligence, en het ambitieniveau van het management en van HR zelf. Daarbij zal het structureel toepassen van HR-analytics voor veel organisaties een innovatieve werkwijze betekenen. En voor het succes van dat soort innovaties is het belangrijk dat je je al in de opstartfase de resultaten ervan concreet kunt voorstellen en ermee kunt experimenteren, voordat je het grootschalig gaat toepassen. De auteurs pleiten er daarom voor te beginnen met losse pilotprojecten met een bescheiden ambitieniveau. Door 'klein' te beginnen kun je snel de impact aantonen van een datagedreven HR-interventie. Dat wekt zowel interesse als vertrouwen bij het management en andere betrokkenen, zodat er draagvlak kan ontstaan. Dat laatste is onmisbaar om HR-analytics in de organisatie een positie te verschaffen. De aldus opgedane kennis en ervaring kun je vervolgens uitbouwen tot een langer lopend programma en uiteindelijk tot een structurele analyticsfunctionaliteit.

Structureel toepassen?

Sommige organisaties pakken HRanalytics direct vanaf het eerste begin structureel aan, zoals verzekeraar Achmea deed. Deze startte in 2013 de projectgroep HR Metrics en Analytics. De opdracht van de werkgroep was onder andere literatuuronderzoek doen, het ontwikkelen van een volwassenheidsmodel, het verzamelen en uitvoeren van showcases en het opbouwen van een expertteam dat binnen twee jaar op holdingniveau zou kunnen functioneren.

Het ontwikkelpad naar volledig datagedreven HR verdelen de auteurs in vier stadia, beschreven in een volwassenheidsmodel (illustratie). Daarop zijn allerlei variaties mogelijk. Achmea werkte bijvoorbeeld met vijf stadia, waarin per stadium de relevantie van HRanalytics voor de organisatie moest groeien. De verzekeraar ontwikkelde het HR-analyticsproces in de jaren daarna volgens plan verder. Zo testte het analyticsteam in 2019 onder meer een voorspellend model om inzicht te krijgen in welke groepen medewerkers de organisatie mogelijk voortijdig dreigen te verlaten. Daarmee is Achmea inmiddels aangeland op het hoogste volwassenheidsniveau.

Grondig verandertraject

Overstappen op datagedreven werken is dus géén eenmalig project

dat je ‘er even bij doet’, merken de auteurs op. Omdat de overstap naar structureel datagedreven werken vaak een inke uitdaging is, kan deze volgens de auteurs het beste worden aangepakt als een grondig verandertraject. Organisaties die hierin succesvol willen zijn, maken er voldoende mensen, tijd én budget voor vrij. Onder andere om te investeren in data en technologie. Maar ook is het belangrijk ervoor te zorgen dat het gebruik van data volgens de regels gebeurt en dat bijvoorbeeld de ethische aspecten daarvan zorgvuldig worden afgewogen. Hoe je persoonsgegevens gebruikt volgens de (internationale) privacyregelgeving, komt uitgebreid aan bod in een apart hoofdstuk, dat de auteurs ook in de nieuwste editie weer geactualiseerd hebben. Daarnaast is er een cultuur nodig waarin medewerkers datagedreven wíllen en kúnnen werken. Het succes van de investeringen in data en technologie, staat of valt immers met de mensen die ermee moeten werken. Alleen zij kunnen het verschil maken. Dat vraagt om interne ambassadeurs die medewerkers kunnen enthousiasmeren, en sponsors in het management die bijvoorbeeld pilotprojecten mogelijk maken. Essentieel daarbij is zoals altijd goed leiderschap.

Analytics translator

Directie en management moeten in hun doen en denken het goede voorbeeld geven. Verder zijn er analyticsspecialisten nodig om rapportages te kunnen maken, analyses te kunnen uitvoeren en algoritmes te kunnen creëren. Zijn de HR-medewerkers (nog) niet bekwaam genoeg, dan kunnen zogenaamde analytics translators helpen. Dit zijn mensen met een basis in zowel HR als analytics, die een brug vormen tussen de twee werelden. Tot slot is er verandercapaciteit nodig om de inzichten uit analyses om te zetten in concrete acties, interventies, instrumenten, processen en systemen. Om een dergelijk verandertraject gestructureerd aan te pakken, zijn een visie en een langetermijnstrategie nodig. Het boek geeft hiervoor allerlei bruikbare adviezen, stappenplannen en vragenlijsten om te bepalen waar de organisatie nu staat. In de derde editie is de vragenlijst c.q. scan fors uitgebreid. Tevens is een groeimodel toegevoegd om de lezer op weg te helpen met het vormgeven van die langetermijnstrategie.

Uiteenlopende ambitieniveaus

Kortom: wie antwoord zoekt op de vraag ‘Hoe maak je corporate HR volledig datagedreven?’ komt met dit boek beslagen ten ijs. Maar ook organisaties die de lat wat minder hoog leggen, kunnen met dit boek uit de voeten. Lang niet iedere organisatie heeft immers de ambitie of de middelen om als een Google alle grote en kleine besluiten over HR en de inzet van mensen datagedreven te onderbouwen. En je hoeft inderdaad geen Google te zijn om zinvol gebruik te kunnen maken van HR-analytics. In de eerdere edities van het boek was dit meer een impliciete boodschap. De auteurs zijn zich hiervan kennelijk bewust geworden en houden daar in de derde editie duidelijk rekening mee. Enerzijds onderscheiden ze het structureel integreren van het HR-analyticsproces in alle HR-processen en op alle niveaus. Anderzijds onderstrepen zij het gebruik van HR-analytics door HR op veel kleinere schaal, om bestaande processen, instrumenten en tools afzonderlijk te verbeteren. Hierop is de terminologie in de derde editie bewust aangepast. Dat maakt het boek beter bruikbaar voor een brede groep van organisaties met zeer uiteenlopende ambitieniveaus. o