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número 14 - noviembre de 2010 Asociación de Antiguos Alumnos ENAE Business School
Director: Bruno Dureux Parize Fotografía: Archivo fotográfico de ENAE Business School Consejo de Redacción: Carlos Belmonte Fernández-Ballesteros María José Cuenca Ezcurra Coordinación: María José Cuenca Ezcurra Colaboradores: Alberto Gutiérrez Alejo Marín Hernández Alfonso Javier Moya Martínez Antonio Más Gómez Bruno Dureux Parize Caitriona Beggan Carlos Lázaro Baños Carlos Rodríguez Braun Carlos Torregrosa Bonet Clara Sánchez Blaya Damián Bornás Cayuela David Fernández Illán Eduardo Luis Miranda Hernández Fernando Bringas Trueba Fernando José Zaplana Pérez Francisco López Martínez Gloria Lorenzo Lerones Gloria Montes Gaytón Hugo Lorente Acosta Ignacio Cascales Guillamón Javier Ibarrola Mendiguren Javier Villareal Redón Jesús Gambín López Jon Etxaniz Bardaji José Ballesta Germán José Manuel Meca Gómez José Manuel Santos Jaén José Miguel Ortiz García de las Bayonas José Tomás Blaya Vivo Manuel Campos Sánchez Mar Moreno Ortín Miguel Angel Cámara Botía Pablo Piñero Imbernón Fotomecánica, diseño e impresión: Publicidad líquida, S.L. Teléfono: 968 28 20 00 Depósito Legal: MU-1.770-1996 Empresas colaboradoras: Aguas de Murcia Cajamurcia CAM Econex Sanidad Agrícola Grupo Fuertes Huertas Motor, S.L. Publicidad Líquida Vía Asesores
Los contenidos de la revista Negocios pretenden presentar una panorámica general de los mismos, con el propósito de destacar su interés en el contexto económico y sociocultural de la Región de Murcia. La responsabilidad por las opiniones emitidas en los artículos publicados corresponde exclusivamente a sus autores.
sumario 3 Editorial
n e g o c i o s
Bruno Dureux Parize Presidente de la Asociación de Antiguos Alumnos
4 Tribuna Pablo Piñero Imbernón Presidente Grupo Piñero
Entrevistas 10 Manuel Campos Sánchez Consejero de Justicia y Seguridad Ciudadana 28 Gloria Lorenzo Lerones Responsable del Programa Erasmus para Jóvenes Empresarios
Reportaje 6 Auxiliar Conservera, S.A. 56 Grupo Huertas Automoción Especial 14 Tranvía de Murcia Colaboración especial del Excmo. Sr. D. Miguel Ángel Cámara Botía 18 Aeropuerto Internacional de Corvera Colaboración especial del Excmo. Sr. D. José Ballesta Germán
36 Departamento de Empleo y Carreras Profesionales 38 Foro de Recursos Humanos “Talento Activo” 39 Programas Internacionales 41 Ceremonia de Entrega de Diplomas 2008-2009 46 Proyectos Fin de Master del curso académico 2009-2010 50 Premios Empresariales de la Región de Murcia 58 Experiencias de alumnos 65 Crónica 2010 79 El Arte de Vivir 80 El Rincón del Lector
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Edita: Asociación de Antiguos Alumnos de ENAE Business School Edificio ENAE Campus Universitario de Espinardo 30100 Espinardo (Murcia) Teléfono: 868 88 41 36 / 968 89 98 99 Fax: 868 88 41 33 e-mail: aaa@enae.es
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número 14 noviembre de 2010
artículos 8 Durmiendo con el enemigo
José Manuel Santos Jaén 12 Los acuerdos de Basilea: nueva relación banca-empresa
Gloria Montes Gaytón 24 Contra la crisis, energía
Damián Bornás Cayuela 26 Decidir no es fácil
Fernando Bringas Trueba 30 ¿Qué es la dirección estratégica de operaciones?
Carlos Torregrosa Bonet 34 Liderazgo responsable
Ignacio Cascales Guillamón 44 El reto y la oportunidad de construir un planeta más inteligente
Javier Villareal Redón 52 ¿Emprendemos?
José Tomás Blaya Vivo 54 La empresa como organismo vivo: el modelo estratégico de la mariposa
José Miguel Ortiz García de las Bayonas 61 El Periódico de tu vida
Alberto Gutiérrez 62 La actividad emprendedora: eje de la política industrial
Eduardo Luis Miranda Hernández 75 Liquidez, cuestión de supervivencia
Fernando José Zaplana Pérez 77 Con “c” de crisis
Javier Ibarrola Mendiguren
editorial
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Ya llevamos 3 años de crisis en nuestro país, con una expectativa de decrecimiento todavía en 2010. Sin embargo, a pesar de las dificultades presupuestarias de la mayoría de los países de nuestro entorno, éstos van a finalizar el año 2.010, con crecimientos significativos en el PIB. Además de otras explicaciones, con las que probablemente podremos estar todos de acuerdo, como es la excesiva dependencia de nuestra economía del sector inmobiliario, nuestra baja productividad o el escaso peso de nuestras exportaciones, existe un déficit estructural en la formación a todos los niveles, pero especialmente en la gestión de las PYMES.
Bruno Dureux Parize Presidente de la Asociación de Antiguos Alumnos ENAE Business School
Podemos encontrar un aspecto positivo a esta situación y es que parafraseando a Warren Buffet podríamos decir aquello de que “la bajada de la marea nos ha dejado ver quienes nadaban desnudos”, lo que supone que están quedando en evidencia los que no han hecho los deberes en los momentos de euforia y se está produciendo una mayor toma de conciencia por parte de los empresarios (y de los que conviven con ellos como son las entidades financieras y las instituciones públicas que les apoyan) de la importancia de tener buenos equipos en todas las áreas de la empresa. Los que se anticipen y sean capaces de ver que una EMPRESA, no es un NEGOCIO y que en momentos como los actuales, no basta con tener visión comercial y valentía, serán los que salgan adelante en un mundo tan globalizado y complejo como el actual. Sin duda esto va a suponer una oportunidad para los jóvenes que cursan estudios en ENAE, principal fuente de generación de directivos en nuestra región, premiando su iniciativa para estar en condiciones de aportar valor a unas empresas tremendamente necesitadas tanto de talento como de herramientas de gestión. Un ejemplo claro de empresario hecho a sí mismo, pero que sin duda para alcanzar el éxito ha debido ser capaz de rodearse de grandes profesionales, es D. Pablo Piñero, presidente de Soltour y de la Cadenas de Hoteles Bahía Príncipe, con hoteles de lujo en Jamaica, Rivera Maya o República Dominicana entre otros destinos. Lo que pocos saben es que si bien nuestro Socio de Honor de este año, ha desarrollado gran parte de su carrera empresarial en las Islas Baleares, donde es reconocido (y premiado multitud de veces) como empresario local, nació e inicio su carrera profesional en nuestra región, más concretamente en Mula, por lo que desde la Asociación de Antiguos Alumnos de ENAE queremos aprovechar la oportunidad no sólo para reconocer sus indudables méritos empresariales, sino también para servir de puente para que nuestra región, y en especial nuestro sector turístico, pueda beneficiarse de toda su experiencia y conocimientos.
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ASOCIACION DE ANTIGUOS ALUMNOS DE ENAE
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PABLO PIÑERO IMBERNÓN
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Presidente del Grupo Piñero
“LUCHAR CON LA COMPETENCIA EXTERIOR DEBE SER UN RETO PARA EL SECTOR”
¿Cuándo nació el Grupo Piñero?. Podría hacer un resumen de su trayectoria?
hoteles en los mejores destinos vacacionales: República Dominicana, Jamaica, Riviera Maya y por supuesto, Canarias.
Grupo Piñero nace hace unos 35 años, con una pequeña agencia de viajes en Murcia. Tras unos años en la Administración Pública como Inspector Jefe en el Cuerpo de Policía Nacional, decido probar suerte como Agente de Viajes, y creo el Touroperador Soltour.
Y nuestra última gran apuesta es Bahía Príncipe Residencial Golf, Complejos Residenciales de lujo con todo tipo de servicios, ubicados junto a los Hoteles Bahía Príncipe.
En 1980 inicio la expansión abriendo oficinas por toda España. Me traslado con mi familia a Palma de Mallorca. En la actualidad la parte de Touroperación de grupo cuenta con delegaciones en toda España (Barcelona, Bilbao, Las Palmas de Gran Canaria, Lanzarote, Madrid, Málaga, Palma de Mallorca y Tenerife); Portugal (Lisboa y Oporto), Rusia (Moscú y San Petersburgo), Caribe (Jamaica, República Dominicana y México) y Estados Unidos (Miami). La parte de la hostelería comienza hace unos 20 años con la compra de hoteles en Mallorca y Tenerife para complementar la oferta del TTOO.
Además tenemos empresas de transporte, fotografía, deportes acuáticos, etc. en los destinos donde estamos presente como cadena hotelera para cubrir toda la cadena de valor.
¿Cuáles son los valores que distinguen a su compañía de los demás grupos turísticos? La verdadera esencia de nuestro Grupo, son los valores organizacionales de trabajo, sostenibilidad, integridad e innovación, y, sobre todo, de compromiso que hemos conseguido inculcar a las más de 10.000 personas que forman nuestro grupo empresarial.
Y creamos la cadena Hoteles Piñero que en la actualidad cuenta con tres hoteles en Mallorca.
En una situación tan complicada como la que estamos viviendo ¿cuál es la estrategia del Grupo Piñero?
En 1995 comenzamos en el ámbito de los Grandes Resorts Todo Incluido, con la creación del concepto Bahía Príncipe Club & Resorts, que se inició con el Hotel Bahía Príncipe San Juan en República Dominicana, llegando a conseguir una auténtica cadena de resorts de lujo que cuenta en la actualidad con 22
Ajustando los costes al máximo, sin perder la calidad conseguida hasta ahora y replantearnos algunos modelos y procesos del negocio.
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El tener una capacidad de adaptación a las necesidades del
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mercado rápida y eficiente, siempre manteniéndonos fieles al más elemental de nuestros principios. Poner al cliente en el centro de nuestro enfoque para que cada uno de ellos reciba un excelente servicio, desde el punto de venta hasta la llegada a destino.
¿Cuáles son las empresas que representa Grupo Piñero? Viajes Soltour, Hoteles Piñero, Bahía Principe Hotels and Resort, Bahía Principe Residencial and Golf, Solbus, Arrecife Foto, BP USAtravel, Viajes GTI, Hoteles Don Pablo Collection, que son la última generación de establecimientos de Alto Standing.
¿Cuáles son los retos a los que se enfrenta el sector turístico en España? Luchar con la competencia exterior, que es más barata que la nuestra, con un euro carísimo, dada la buena calidad de los hoteles y los beneficios tan bajos debido a la sobreoferta de camas que hay en el sector.
¿Considera que la política de promoción de la Región de Murcia está siendo acertada? Bastante acertada hasta ahora, y una gran implicación por parte de la Consejería de Turismo.
¿Cómo ve el futuro de sector en España? Díganos que estrategia deben seguir las CC.AA. para liderar ese futuro en un contexto internacional? Complicado, si no se toman las medidas adecuadas, como son apostar por la calidad, no construir más establecimientos en las zonas de sol y playa, sino reformar la oferta actual; y en las Comunidades Autónomas, como la de Murcia, donde aún se puede hacer algo más desde el punto de vista turístico, pero de mucha calidad, ya que el turismo apuesta por la calidad.
Por último, ¿qué consejo daría para aquellos emprendedores que quieren aventurarse en abrir su propio negocio o empresa? Que lo que hagan lo hagan con pasión e ilusión.
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AUXILIAR CONSERVERA
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reportaje
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MEDIO SIGLO ENTRE CONSERVAS
Auxiliar Conservera, S.A. se crea hace 50 años en Molina de Segura con la idea de complementar a la industria conservera. Se pone en marcha un pequeño taller que, con sólo dos personas y un proceso de fabricación manual, producía 40 latas por persona y día. En ese momento se forja el espíritu de superación y avance del que se ha caracterizado Auxiliar Conservera en toda su andadura. Las progresivas innovaciones en los procesos, máquinas y materiales son los que la acompañan en el tiempo y la han convertido en lo que es hoy, la tercera empresa del sector del envase metálico en España y líder en el mercado del envase para aceite. “Hemos desarrollado, de forma sostenida y equilibrada, un crecimiento continuo en los últimos diez años, pasando de un ámbito de influencia comercial mayoritariamente regional a una fuerte implantación a nivel nacional e internacional”, comenta José Manuel Meca Gómez, Consejero Delegado. Actualmente Auxiliar Conservera, S.A., 100% de capital español y mayoritariamente regional, está entre las veinticinco primeras empresas de la Región de Murcia, con una facturación en el año 2009 de 125 Mill de euros.
Una apuesta por la tecnología Auxiliar Conservera, S.A. ha incorporado en su factoría principal, en Molina de Segura, un Centro Logístico que cuenta con la última tecnología en soluciones de almacenaje, que estará en pleno funcionamiento en el primer trimestre del 2011. Su capacidad de almacenamiento, superior a 23.000 palets de producto, responde al importante volumen alcanzado por la producción de envases metálicos y de tapas, así como a la necesidad de asegurar el suministro a los clientes, de forma ordenada, en plazo de entrega y con la calidad del producto deseada. Con esta incorporación, desde Auxiliar Conservera se aborda uno de los factores más importantes en el suministro de grandes volúmenes, la rapidez, lo que únicamente es posible con una cadena de fabricación automatizada y de gran productividad y con la posibilidad de disponer de un adecuado estocaje, tanto
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El Director José Manuel Meca en las futuras instalaciones del Centro Logístico situadas en Murcia
de materia prima como de producto. Un sistema concebido integralmente en el que enlazan paletizado, almacén automático y expedición de producto, formando un sistema de almacenamiento, preparación de pedidos y distribución, rápido, eficaz, innovador y seguro. La instalación del almacén automatizado culmina una serie de inversiones cuyo objetivo es la optimización en la planificación de los recursos empresariales. En 2008 se completó la implantación de SAP, como ERP que ha supuesto supervisar con un solo sistema integral las operaciones de las plantas de producción y las tareas administrativas, garantizando la homogeneidad en la información y mejorando la eficacia de la cadena de producción. Este sistema de planificación, por una parte, evita repeticiones innecesarias, aproximando a cero el índice de error y por otra, agiliza la toma de decisiones en mercados de rápida evolución.
Presentes fuera de nuestras fronteras Fruto de la introducción en nuevos mercados fuera de la Región de Murcia es en 1995 cuando Auxiliar Conservera, S.A. se instala en la provincia de Sevilla, en el termino municipal de Mairena del Alcor. La inversión realizada en la planta de Sevilla supuso poner en manos de los envasadores de aceite de oliva una lata de gran fiabilidad. Unas instalaciones novedosas que cuentan con un conjunto de equipos que permiten obtener una alta velocidad de producción con una gran eficiencia, cualidades que arropan las ventajas de un producto de la máxima calidad. La proyección de su actividad empieza a materializarse en esas fechas fuera de nuestras fronteras lo que culmina en la puesta en marcha durante el año 2009 de una nueva empresa, denominada Auxiliar Conservera América, S.A., en Concepción, Chile. Este salto a la fabricación al otro lado del Atlántico responde a una estrategia de expansión y vocación internacional.
Fabricación a medida La filosofía de Auxiliar Conservera continúa siendo la misma con la que los fundadores proveían a la industria conservera de
reportaje
Trabajadores de Auxiliar Conservera en la planta de Chile
antaño, la de la excelencia en el servicio. Sus necesidades son las de sus clientes y conscientes de ello cuentan con unos procesos de producción capaces de adaptarse a las necesidades de cada cliente. Una capacidad de producir multitud de referencias a la carta que, unida a la filosofía de servicio, marcada en su ADN, le permite ofrecer un producto a la medida de su cliente. Envases metálicos pensados para cada uno de los sectores para los que trabaja, con una amplia gama de diámetros y alturas, tapas y fondos normales, tapas de fácil apertura y Peel off; todos ellos con las especificaciones y tratamientos de barnizados específicos para el producto que van a contener. A la calidad del envase hay que añadir un trabajo de litografía excelente, que lo convierte en un producto realmente competitivo.
A su servicio El departamento de Litografía pone a disposición del cliente un servicio de preimpresión que le permite crear y retocar diseños, cambiar textos e incorporar datos en diferentes idiomas. En 2005 se adquiere maquinaria innovadora, en concreto, una impresora de seis cuerpos de impresión que lleva por primera vez al mundo del envase metálico todos los avances de las más modernas imprentas de papel. Esta tecnología implica una mejora sustancial en el ajuste de registros, la estabilidad en los colores a la vez que permite la impresión simultánea en seis colores. La incorporación de SAP ha permitido, a través del sitio web, ofrecer un servicio de información personalizado y privado para cada cliente, poniendo a disposición del mismo la situación actual de sus pedidos, estado de fabricación de los mismos y toda la información administrativa derivada de la relación comercial. Con su servicio postventa aportan experiencia y asistencia para resolver cualquier problema. Un departamento de calidad que se esfuerza cada día por adelantarse a las necesidades de sus clientes. José Manuel Meca apunta en este sentido: “Trabajamos con un objetivo claro, satisfacer a nuestros clientes con productos de alta calidad, fabricados en líneas de producción
de alta tecnología, y con los niveles de higiene y servicio que requiere la industria alimentaria”.
Una cuestión personal A lo largo de los últimos quince años se van produciendo una serie de ampliaciones y adquisiciones que transforman por completo la estructura organizativa de Auxiliar Conservera, pasando de tener un centro en Molina de Segura, a contar con cinco factorías en 2010, cuatro de ellas en España y una fuera de nuestras fronteras. Este crecimiento hace que la compañía se tenga que adaptar a las necesidades que demandan sus clientes y su entorno en general. Comienza entonces un proceso de integración y organización de esta nueva estructura con el objetivo del desarrollo del capital humano, conscientes del pilar básico que supone para el éxito de cualquier negocio. En este proceso de transformación se pasó de un enfoque puramente administrativo a un enfoque de gestión integral, con el que poder llevar a cabo políticas potenciadoras del desarrollo de las personas y, en definitiva, optimizadoras de los recursos empresariales. Para llevarlo a cabo se implanta una Dirección en Recursos Humanos, que en un primer paso promueve la Definición de la Estructura Organizativa, a medio y a largo plazo, y en un segundo la Descripción y Valoración de puestos de trabajo. Estas bases dieron lugar al desarrollo de varias políticas, encaminadas a transformar una empresa mediana con cultura familiar a una gran empresa, profesionalizada y con cultura global. El departamento de Recursos Humanos no es ajeno a los avances tecnológicos, en consonancia con el resto de departamentos de Auxiliar Conservera, de manera que se realizan inversiones en diferentes soluciones informáticas que, a modo de herramientas profesionales, como la de Evaluación del Desempeño, la sitúan entre las empresas punteras en gestión de recursos humanos. Todo esto con un objetivo claro: crear una estructura integrada por personas con iniciativa, motivadas, identificadas con el proyecto de la empresa y en permanente desarrollo profesional.
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José Manuel Santos Jaén
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X Master en Auditoria de Cuentas IX Master en Dirección Financiera. Director General de Astrade
DURMIENDO CON EL ENEMIGO
En un contexto económico como el actual, en el que la globalización ha llegado a todos los mercados y sectores productivos, y además no existe posibilidad de marcha atrás, se hace indispensable para la supervivencia de muchas empresas la unión de sus fuerzas para poder competir, ya no sólo en mercados o productos y/o servicios inexplorados hasta ahora, sino para sobrevivir en su hábitat natural. La joint venture tan de “moda” en las últimas décadas no son ni mucho menos un invento del siglo pasado, estas empresas conjuntas ya eran utilizadas por griegos, fenicios y egipcios para el armamento de barcos. Lo que tampoco es menos novedoso es la condición indispensable de la compatibilidad de los objetivos de los distintos socios. Dicha condición no asegura ni mucho menos el éxito de la aventura empresarial, pero por el contrario su ausencia si garantiza desde el día de su nacimiento el fracaso de la joint venture. Teniendo en cuenta lo anterior, la misión más delicada a la hora de llevar a cabo un proyecto de empresa conjunta es la elección de los compañeros de viajes. A la hora de conformar una joint venture nos podemos encontrar con candidatos a socios de muy distinta condición; socios del mismo sector productivo (y por tanto competidores) o de distinto, socios nacionales o internacionales, socios puramente capitalistas, socios gubernamentales, etc., de manera que las posibilidades de elección se amplían exponencialmente. Cuando varias empresas se unen en un proyecto de joint venture, se unen capitales, tecnologías, know-how, trabajadores, etc., y con ellos también se unen culturas empresariales. Este intercambio de culturas puede suponer una ventaja añadida a la realización de joint venture, al proporcionar una fuente de enriquecimiento para las empresas que la conforman, pero a la vez es un caldo de cultivo para los conflictos ínter socios. Para
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reducir la posibilidad de trances es imprescindible, como en cualquier compromiso, la confianza mutua de los socios y la ausencia de actuaciones oportunistas, el gran problema es que nos encontramos ante aspectos intangibles difícilmente comprobables antes del inicio de la aventura. Para lograr esta confianza es necesario que aquellas personas que ostentan la propiedad y dirección de las empresas participantes estén plenamente convencidas de los beneficios de la estrategia adoptada y de que para poder ser competitivos no queda otra que ser cooperativos, ya que de esta cooperación surge la principal fuente de ventajas competitivas que son las sinergias de la unión (1+1+1>3). Esta cooperación imprescindible para la aparición de las anheladas sinergias, supone en ocasiones abrir las puertas del conocimiento empresarial a “enemigos comerciales” o incluso incentivar el nacimiento de los mismos. Ante esta amenaza, la sociedad que se embarca en una empresa conjunta debe de tener siempre en mente la filosofía acertada, que no es otra que la de win-win. En una joint venture no se puede esperar otra cosa que no sea ganancias para todos, aunque esto suponga la realización de un esfuerzo cooperativo, considerando éste como un coste de oportunidad más de la inversión realizada. De lo contrario, si se opta por una actuación oportunista basada en una filosofía (win-lose) se estará condenando a la joint venture a un fracaso asegurado. En el caso de grandes compañías, esta cooperación se torna algo más sencilla debido a la habitual dispersión de la propiedad, así como la profesionalización y delegación de la dirección. En el caso de las PYMES es mucho menos común encontrarnos con la situación anterior, de manera que muchos propietarios de PYMES acostumbrados a un control férreo y absoluto de sus empresas, se “suben al carro” de una joint venture para hacer frente a determinadas situaciones coyunturales y no siempre convencidos de las ventajas
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y bondades del camino iniciado. De tal forma que se ven obligados, en contra de su filosofía empresarial, a ceder parte del control de su actividad a la empresa creada, tomar decisiones por consenso que no siempre favorecen sus intereses particulares, actuar en beneficio de otras empresas, etc., esfuerzo difícil de dirigir para aquellos acostumbrados a ejercer un control absoluto e indelegable sobre su compañía. En situaciones de bonanza económica y éxito de la joint venture, este esfuerzo resulta menos gravoso debido a los menores costes de su realización y la compensación con los frutos obtenidos. Pero ante cualquier adversidad, muy probable en momentos de una difícil situación económico-financiera como la actual y ante la previsible ausencia de beneficios a corto plazo por parte de la joint venture, es cuando la disyuntiva entre cooperar o no, se vuelve decisiva, siendo muy probable la actuación oportunista de estos socios, ante la falta de fe en el proyecto y en búsqueda de rendimientos para sus compañías. Esta acción pondría en peligro la viabilidad de la joint venture, dando al traste con los objetivos planteados, el esfuerzo realizado por todos los socios, la ilusión puesta en el proyecto y como en cualquier empresa, con el futuro de los trabajadores y sus familias. Para evitar actuaciones oportunistas por parte de los socios se deben de establecer, en el momento de la constitución de la joint venture, con la mayor precisión posible, todas las obligaciones y prestaciones correspondientes a cada una de las partes, además se pueden establecer determinadas premisas en el contrato de joint venture que desincentiven esta clase de comportamientos oportunistas, pero aún así, es difícil impedir la aparición de estas actuaciones, ya que parten desde el interior
de la cultura empresarial y poco o nada podrán hacer determinados compromisos adquiridos, ya que en la mayoría de las ocasiones, únicamente se podrán establecer sanciones pecuniarias. De manera que para asegurar un oportuno horizonte temporal de la joint venture se torna en imprescindible el realizar una adecuada selección de los socios y una vez decidido los acompañantes ideales, establecer los mecanismos apropiados que permitan penalizar e incluso obligar a abandonar lajoint venture ante tales actuaciones, si no, de nada habrá servido la inversión realizada y se pondrá fin a un bonito sueño y a la oportunidad de contribuir a la generación de riqueza y empleo para la nación.
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Manuel Campos Sánchez
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Consejero de Justicia y Seguridad Ciudadana
La Región cuenta ya con la esperada Consejería de Justicia, ¿qué beneficios reportará a los murcianos? La creación de la Consejería de Justicia y Seguridad Ciudadana va a suponer para los murcianos la integración de lo que se ha dado en llamar administración de la Administración de Justicia, en la Administración Regional, por lo que los ciudadanos de la Región de Murcia deberán percibir todo lo relacionado con la Justicia, al tiempo que como un poder del Estado, como un sector más de la Administración pública destinado a satisfacer las necesidades colectivas relacionadas con la prestación del servicio público de la Justicia, lo que va a comportar una mayor cercanía. Conoceremos directamente las necesidades de este sector de la Administración y con un permanente diálogo con todos los operadores jurídicos, se podrá atender de un modo más cercano la resolución de cuantas cuestiones se planteen.
Después de varios años de negociaciones, la Región asume las competencias de Justicia. ¿Qué cambio experimentará la Justicia murciana? El proceso de negociación ha durado poco más de un año, ya que los primeros meses de legislatura fueron de trabajo en la Comisión de Seguridad y Justicia de la Asamblea Regional; con posterioridad, en una primera fase, el trabajo se desarrolló en las Comisiones Técnicas del Ministerio de Justicia y Comunidad Autónoma de la Región de Murcia, lo que dio paso a una negociación política que concluyó el día 29 de julio de 2010, con el cierre del acuerdo entre el Ministro Caamaño y el Presidente Valcárcel. A ello siguieron los trabajos de la Comisión Mixta de Transferencias en la que se integran el Ministerio de Administraciones Públicas, el Ministerio de Justicia, el Ministerio de Hacienda y la Comunidad Autónoma, que concluirán a principios de diciembre de 2010, al efecto de que el Real Decreto en materia de trans-
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ferencias del Estado a la Comunidad Autónoma de la Región de Murcia, sea publicado para su entrada en vigor el 1 de enero de 2011. Lo que comportará, como primer cambio, que la gestión de los medios personales y materiales de la Administración de Justicia corresponda a la Comunidad Autónoma de la Región de Murcia y a su Consejería de Justicia, que configurará el nuevo proyecto de justicia regional sobre los pilares del diálogo, el acuerdo, el trabajo y puesta en común con el Tribunal Superior de Justicia y su Secretaría de Gobierno, el Instituto de Medicinal Legal, la Fiscalía Superior de la Comunidad Autónoma, Colegios de Abogados y Procuradores de la Región y Cuerpos de gestión, tramitación y auxilio, que gestionará la Consejería de Justicia y Seguridad Ciudadana de la Comunidad Autónoma de la Región de Murcia, siendo su primer reto el despliegue de la nueva Oficina Judicial que el Ministerio de Justicia va a ensayar en Murcia como experiencia piloto, por lo que seremos punto de referencia y modelo a seguir en todas las Comunidades Autónomas del Estado español.
Esta nueva Consejería asume Direcciones Generales y Secretarías Generales existentes anteriormente en otras Consejerías. ¿Cómo se está gestionando el engranaje? Todo se está gestionando bajo los principios de economía, rigor presupuestario y austeridad en el gasto, siendo muestra de ello que la nueva Consejería está funcionando a máximo rendimiento, sin haber creado la Secretaría General con su consiguiente estructura administrativa y que la designación del Director General de Justicia se ha previsto para el 1 de enero de 2011, momento en el que asumiremos la transferencia de derecho, lo que determinará el despliegue de la estructura orgánica de la Consejería, que ha nacido con un máximo aprovechamiento de los recursos existentes. Respecto de las Direcciones Generales
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que se integran en “LA CIUDAD DE LA el ámbito de competencias de JUSTICIA FUNCIONARÁ la nueva Conse- A PLENO RENDIMIENTO jería, y de conEN JUNIO DE 2012” formidad con los principios señalados, se ha optado por crear una sola Dirección General para Seguridad Ciudadana y Emergencias y por integrar en otra Dirección General las competencias en materia de Prevención de Violencia de Género y Reforma Juvenil, con lo que conseguiremos poner en funcionamiento la nueva Consejería con tan solo tres Direcciones Generales, obteniendo, así, no sólo una mejor eficacia en la gestión, sino también una importante eficiencia en la prestación del servicio público.
Con la crisis se ha puesto de manifiesto la necesidad de más Juzgados de lo Social y lo Mercantil en la Región. Indudablemente la crisis ha puesto de manifiesto una sobrecarga importantísima de los Juzgados de lo Social y de lo Mercantil en la Región, aunque esta situación necesariamente debe ser transitoria y abordarla precipitadamente con la creación de nuevos órganos judiciales, puede ser prematuro, aunque se está tratando de paliar el impacto en esos ámbitos con la creación de la figura del magistrado de adscripción territorial, lo que no impedirá que se tomen las decisiones oportunas cuando haya lugar a ello.
Uno de los proyectos más esperados es el de la Ciudad de la Justicia, aún en construcción. ¿Hay fecha para su puesta en marcha? Las obras de la segunda fase de la Ciudad de la Justicia deberán estar concluidas para el primer trimestre de 2012, aunque es previsible que con la urbanización de la zona, dotación de mobiliario y traslado de más de cincuenta unidades judiciales a la nueva sede, pudiera estar a pleno rendimiento en junio de 2012.
¿Cuál será su línea prioritaria de actuación? Nuestro primer reto será contribuir a que el despliegue de la nueva Oficina Judicial, iniciado por el Ministerio en Murcia como experiencia piloto, sea un éxito y comporte una mayor
agilidad y celeridad en la tramitación de los procedimientos judiciales; también lo será la formación de los Cuerpos de tramitación, gestión y auxilio, que gestionará la Consejería, así como todas las cuestiones relacionadas con la asistencia jurídica gratuita, defensa de oficio y asistencia al detenido, pero siendo en todo momento permeables a las sugerencias y retos que se planteen por todos los operadores jurídicos que van a participar de un modo directo en el desarrollo de la nueva justicia regional, que pretendemos que sea más cercana al ciudadano.
Se comenta que la Justicia tiene pocos medios de personal e información ¿cree que se podrán aumentar? Las transferencias en materia de Justicia se van a poder asumir: 1º) porque la planta judicial en la Región de Murcia ha experimentado un crecimiento del 48% en el periodo 20022010 y 2º) porque el Ministerio de Justicia ha invertido en la Región en ese mismo espacio de tiempo casi 80 millones de euros, lo que determina que la Comunidad Autónoma reciba una planta y una infraestructura adecuadas a sus necesidades. Ello comportará una racionalización en el empleo de medios materiales, teniendo en cuenta el desarrollo de la Ley de Planta y Demarcación Territorial y las necesidades reales de la Justicia regional, que tendrá que acomodarse a los principios de rigor en el gasto y máxima eficacia en un momento en el que la situación de crisis económica hace muy necesario un mejor aprovechamiento de los recursos con los que contamos, sin olvidar que podremos realizar las inversiones que sean precisas, dentro de los márgenes que nos permiten los costes efectivos de los distintos capítulos presupuestarios, que se integrarán en el presupuesto de la Comunidad Autónoma.
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Gloria Montes Gaytón
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Ingeniero Industrial. Asesora Financiera.- Socia Fundadora de GMC Consultores Profesora de ENAE Business School
LOS ACUERDOS DE BASILEA: NUEVA LA RELACIÓN BANCA-EMPRESA
Orígenes de los convenios de Basilea Los orígenes de Basilea se remontan al año 1974, fecha en la que se produjo la intervención y cierre del Bankhaus Hertatt, tercer banco por dimensión de la República Federal de Alemania, como consecuencia de un problema de pagos internacionales interbancarios. Tal fue la magnitud de dichas pérdidas y la alarma que se produjo, que dio lugar a la reunión de los representantes de los reguladores bancarios y bancos centrales de los países del G-10 en la ciudad de Basilea, acordando la creación de un comité de supervisión bancaria, que fue acogido por los paísesmiembros y que luego han ido adoptando la mayoría de países en el mundo. Este primer documento elaborado por dicho comité, se denominó “Acuerdo de Capital de Basilea” (BASILEA I) y en él se detallan las reglas para determinar los requerimientos mínimos de capital que las instituciones bancarias deben cumplir. Este mínimo, llamado “capital regulatorio”, se establece en el 8% de una suma de los activos ponderados por un factor que refleje el riesgo crediticio del dicho activo. Con este capital mínimo se pretende proteger a los depositantes del riesgo por insolvencia del banco. BASILEA I no es suficientemente sensible al riesgo, dado que no se cumple el principio de que “a mayores riesgos mayores niveles de capital”. Este requisito de capital mínimo está relacionado con la “exposición al riesgo crediticio”, pero obvia una dimensión esencial del riesgo: la “calidad crediticia”; es decir, las diferentes probabilidades de incumplimiento de los distintos prestatarios. Para incorporar este segundo aspecto del riesgo surgen los planteamientos de BASILEA II, donde se pone todo el énfasis en la calidad. Como ejemplo valdría mencionar las hipotecas prime y subprime.
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Basilea II, que suena a segunda parte de un film de cienciaficción, no es más que la nueva regulación y supervisión bancaria en la que se han puesto de acuerdo del orden de 150 países. Este nuevo marco regulatorio se basa en las buenas prácticas de gestión de riesgos del sector bancario, esto es, las prácticas que los bancos punteros en el mundo han venido desarrollando en las dos últimas décadas. Estos requisitos contenidos en Basilea I y II están pensados para afianzar al sector bancario, pero… Ustedes se preguntarán, ¿cómo afecta los convenios de Basilea a la relación entre las pymes y las instituciones financieras? Los bancos y cajas han sido, y seguirán siendo en el futuro, la fuente de financiación más importante de las empresas, en general, y de las pymes, en particular. Cualquier normativa que limite o condicione el crédito va a tener un efecto inmediato en la gestión de las empresas; es por ello que Basilea afecta, indirectamente, a las pymes, ya no sólo en lo que se refiere a los capitales prestados, sino también a las reglas de juego establecidas en este nuevo contexto, enfoque que las pymes deben conocer con el fin de hablar el mismo idioma en la relación banca-empresa. Desde la perspectiva de la empresa, la nueva regulación fija una evaluación del riesgo de mayor exigencia, riesgo que se materializa a través del “rating” del cliente. El rating se puede traducir como “calificación”. Mide variables cuantitativas y cualitativas y se expresa según un alfa-numérico. Tiene como objetivo predecir la probabilidad de incumplimiento de las obligaciones contraídas en virtud de una operación crediticia. Al igual que el número de “estrellas” o de “tenedores” sirve para apreciar la categoría de un hotel o restaurante, el rating informa sobre el nivel de riesgo. En este nuevo escenario todos los prestatarios, sean personas físicas o jurídicas, tendrán su calificación. En este sentido, se observa una tendencia genera-
lizada en asociar la calificación crediticia de las personas físicas con el término “scoring” y “rating” para las jurídicas. El rating que se va a aplicar a las empresas tendrá en cuenta los estados financieros, la operativa con la entidad crediticia y los datos cualitativos. El mix de estos tres conceptos se traducirá en puntos que indicarán la probabilidad de mora de la empresacliente. Ratios como los de: liquidez, cobertura, rentabilidad, productividad, van a ser decisivos en la confección del rating. El importe mínimo que Basilea obliga a las entidades financieras no sólo dependerá del tamaño del préstamo, sino también, y lo que es más importante, del riesgo del préstamo. Esta modificación hará que los préstamos con más riesgo resulten más caros y por lo tanto se produzcan: · Tarifas más personalizadas. · Las empresas más solventes están mejor tratadas, que no quiere decir las más grandes. · Importancia de nuevo de las compensaciones bancarias. · Más apoyo a la técnica del Project finance. · Aplicación de la prima de riesgo según el nivel de solvencia del prestatario.
Requisitos de las Pymes para encarar los desafíos derivados de Basilea Los acuerdos de Basilea son una normativa exigente que cambia la relación banca-empresa. Para la entidad financiera adquiere un papel relevante la posición económico-financiera actual y pasada de la empresa, así como la futura capacidad para reembolsar la deuda; pierde importancia el tamaño: grande o pequeña en términos de facturación. En consecuencia, se hace imprescindible:
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1. Proporcionar la información económico-financiera representativa de la empresa, dado que las entidades de crédito van a tener que elaborar el rating interno de cada cliente. 2. Complementar los datos económico-financieros con variables de tipo cualitativo, como: experiencia de la dirección, equipo humano, estilo de dirección, estructura del accionariado, apoyo de los accionistas, madurez del sector, etc. 3. Disponer de un rating externo realizado por una agencia especializada. 4. Mantener una estructura financiera equilibrada que permita hacer frente a las obligaciones de forma regular. 5. Planificar las operaciones futuras con base a un escenario probable y fácilmente alcanzable. 6. Detectar las variables económicas de riesgo e implementar medidas de palanca que posibilite la reacción, en tiempo real, ante cualquier movimiento adverso. En síntesis, las pymes deberán de tener los mecanismos suficientes para hacer la gestión preventiva del riesgo, ya que el mayor problema no es que los escenarios futuros cambien, sino no saber cómo encararlos, porque ante el desconcierto es normal “apuntar a todo lo que se mueve”. Con la adopción de esta nueva normativa, la consecuencia directa para las pymes es que algunas perderán y otras se beneficiarán. El contexto será de mayor exigencia, pero las mejores empresas y las que apuesten por la transparencia de sus cuentas y de sus planes de negocio pueden encontrar oportunidades interesantes. Es fundamental que tengan conciencia de las nuevas reglas y se anticipen a los mejores métodos para relacionarse con las instituciones financieras en este nuevo entorno económico. En otro caso, el acceso al mercado del dinero va a ser muy complicado.
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Siempre se han considerado que las inversiones públicas contribuyen al desarrollo económico. Mediante ellas se consiguen las economías domésticas y las empresa reducen costes en sus actividades, lo que mejora el bienestar de las primeras y la productividad de las segundas. Este año, se han recogido por esta revista, dos inversiones que se consideran importantes. La primera, para la ciudad de Murcia, que supone la implantación del tranvía, y la segunda para la Región que es el establecimiento de un aeropuerto privado.
Miguel Ángel Cámara Botía Alcalde de Murcia La eficiencia e idoneidad del proyecto del tranvía fueron avaladas por la marca N de calidad. Este tipo de certificación está orientada a la calidad del servicio que se ofrece al cliente. Así, el examen al que fue sometido nuestro nuevo medio de transporte ha consistido en evaluar minuciosamente aspectos como horarios, frecuencias, seguridad, accesibilidad, impacto medioambiental o atención al cliente. Y en todas ellas no sólo se ha aprobado, sino que se ha obtenido un sobresaliente rotundo, una nota excelente que nos sitúa en un lugar preferente junto a empresas como Metro Madrid y Metro Barcelona o tranvía de Valencia y Barcelona. La implantación del tranvía situará a Murcia entre las grandes ciudades europeas porque es el medio de transporte del futuro: Supone una mayor capacidad de viajeros, rapidez y puntualidad, no contamina y es eficiente desde el punto de vista del consumo energético. Es, igualmente, más barato, accesible y seguro.
El tranvía reducirá los actuales niveles de emisión de gases y partículas a la atmósfera puesto que no utiliza combustibles fósiles. Con la implantación de la infraestructura tranviaria se evitará la emisión de 36.300 toneladas de CO2, reduciéndose la liberación de dióxido de carbono en un 34,38%. Igualmente las zonas por las que pasará el tranvía verán reducida considerablemente la emisión de ruidos ya que, a máxima velocidad comercial, generará un máximo de 60 decibelios, muy por debajo de los niveles de ruido diurno de una zona de alta densidad urbana y tráfico. Con el tranvía se urbaniza la ciudad en función de nuevos parámetros ambientales que tienen como máximos beneficiarios al peatón y al transporte público. De esta forma se crean nuevas zonas de coexistencia tranvía-peatón, sin presencia de coches, y se generan nuevos espacios para la ecomovilidad, a través de la conexión intermodal tranvíabici.
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EL TRANVÍA PASO A PASO DESDE SEPTIEMBRE DE 2006 EL TRAMO 0 En 2006 el Ayuntamiento de Murcia convocaba un concurso para la construcción y demostración de una instalación tranviaria en Murcia. El proyecto incluía la construcción del trazado de 2.2 km y la explotación del mismo durante 30 meses. A partir de final de octubre del 2009 TRANVIA DE MURCIA S.A. coge el testigo en la explotación manteniendo esta infraestructura en las mismas condiciones de demostración hasta su integración definitiva en la Línea 1. Durante el periodo de demostración, en el Tramo 0 de Juan Carlos I se han registrado más de tres millones de usuarios. El 2 de mayo de 2007, día laboral en el que daba comienzo el servicio, se registraron 3334 pasajeros. Actualmente el tranvía registra una media de 6030 (datos de enero de 2010) pasajeros en un día laboral, lo que quiere decir que la demanda del Tramo 0 ha aumentado un 33.7% en 33 meses. Tan sólo en el periodo comprendido entre noviembre de 2009 y marzo de 2010 el tranvía ha registrado 820.372 pasajeros.
ALGUNOS DATOS DE INTERÉS DEL TRAMO 0 · Kilómetros del tramo: 2.2 · Nº de paradas: 4 · Horario de funcionamiento De lunes a viernes de 7.20 a 22.30 horas Sábados de 7.20 a 23.30 horas Domingos de 8.20 a 22.30 horas · Frecuencias de paso - De lunes a viernes. Cada 10 minutos De 8.00-10.00 horas De 13.00-15.00 horas De 18.00-21.00 horas Resto de horas del servicio. Cada 20 minutos - Sábados y domingos. Cada 10 minutos De 10.00-14.00 horas De 18.00-22.00 horas - Resto de horas del servicio. Cada 20 minutos
ADJUDICACIÓN DE LA LÍNEA 1 En octubre de 2008 el Ayuntamiento elabora un anteproyecto para la adjudicación de la Línea 1. Se trata de un proyecto que cuenta con 264 millones de euros de capital de inversión privada, de los cuales 184 irán destinados
al proceso de construcción de la línea 1 y los 80 restantes cubrirán los gastos de reposición, ampliación y renovación de flota durante los próximos 40 años de la concesión. Así, el proyecto del tranvía se convierte en uno de los proyectos de mayor envergadura de nuestra Región. A nivel municipal el proyecto del tranvía es considerado un hito en la historia del munipio; cuyo Ayuntamiento jamás había promovido un proyecto de estas características y envergadura. Como prueba de este hecho, el pasado año el Alcalde de Murcia, Miguel Ángel Cámara, recibió el Premio Capital que distingue al nuevo tranvía de Murcia como un proyecto estrella para el desarrollo local. La distinción reconoce que este medio de transporte es una solución adecuada a los problemas de tráfico en la ciudad, que se trata de una infraestructura respetuosa con el medio ambiente y que resulta sostenible, rápido y económico. La fase de exposición pública del anteproyecto tiene como resultado tres modificaciones de carácter no sustancial, por lo que seguidamente se prepara el estudio de viabilidad y se convoca un concurso al que se presentan dos importantes grupos empresariales: - FCC (Fomento de Construcciones y Contratas)+COMSA-EMTE - Acciona Infraestructuras S.A. + Concessia + Grupo Cívica S.A.+ Enrique Ortiz e Hijos +Subús La UTE que resulta adjudicada es FCC (Fomento de Construcciones y Contratas)+COMSA-EMTE. Según el Pliego de Condiciones las obligaciones del adjudicatario serían las siguientes: 1. Redacción del Proyecto de Construcción de la Línea 1, integrando la infraestructura del tramo cero existente. 2. Redacción de los Estudios de Viabilidad y de los documentos de inicio para la tramitación ambiental de la conexión de la Línea 1 con la Estación del Carmen y de las Líneas 2, 3 y 4 del sistema tranviario de Murcia.
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El 13 de abril de 2009 el Boletín Oficial de Registro Mercantil hacía pública la creación de la Sociedad Concesionaria Tranvía de Murcia S.A.
LA LÍNEA 1 Actualmente la Línea 1 está en fase de construcción. La finalización de las obras está prevista para final de noviembre de 2010, fecha en la que dará comienzo la fase de pruebas, integración de sistemas y marcha en blanco de los 11 convoyes, por lo que la puesta en marcha del servicio comercial tendrá lugar durante la primavera de 2011. 7 de mayo de 2009. Firma en el Ayuntamiento de Murcia
3. Construcción de las infraestructuras necesarias y demás obras e instalaciones asociadas de acuerdo con el Proyecto definitivo que se apruebe para la Línea 1. 4. Disposición del material móvil, personal y el resto de elementos necesarios para la prestación del servicio durante todo el tiempo que dure la concesión. 5. Explotación del TRANVIA en su Línea 1, prestando el servicio en los términos establecidos en este Pliego de Condiciones. 6. Conservación y mantenimiento de obras, instalaciones y material móvil relacionado con el objeto de la concesión. 7. Mantenimiento del servicio del tramo cero DESDE EL 1 DE OCTUBRE DEL 2009, en idénticas condiciones en que se viene prestando en la actualidad y hasta el comienzo de la explotación de toda la línea, así como hacer efectivo en esa fecha el importe del Resarcimiento previsto en el Anexo 1.
CONSTITUCIÓN DE LA SOCIEDAD El pasado 4 de marzo de 2009 el proyecto fue adjudicado por acuerdo de Junta de Gobierno a FCC+COMSA por ser la propuesta mejor valorada según las plicas elaboradas por la mesa de contratación. Seguidamente el 7 de mayo de 2009 se firmaba el contrato entre adjudicataria y Ayuntamiento. Como resultado de esta licitación se constituye la Sociedad Concesionaria Tranvia de Murcia S.A. donde FCC participa al 60% y COMSA-EMTE al 40%.
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Con una estimación de 5.500.000 pasajeros para el primer año, la Línea 1 ha sido ideada para facilitar las conexiones entre las zonas residenciales y dotacionales del norte de la ciudad con el centro urbano. La media de tiempo en hacer la trayectoria de la Línea 1 oscila entre los 17 y 20 minutos partiendo del centro urbano, en función del destino. Por ejemplo, 17 minutos para el trayecto que va desde la Plaza Circular al campus universitario; 18 minutos desde la Plaza Circular a los centros comerciales; y de 20 minutos desde la Plaza Circular al Campus de la UCAM (incluido el tiempo necesario para el trasbordo en la parada junto a Terra Natura). La línea 1 por ramales:
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DATOS DE INTERÉS DE LA LÍNEA 1 Datos red
Longitud: 17,5 Km nº total de paradas: 28 Longitud andenes: 40 m (+5 m de rampa) con marquesinas de 16 m Distancia media entre paradas: 625 m
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Ancho de vía: 1.435 mm Secciones Doble vía: Vía doble = 11,5 km Secciones de vía única: Universidad de Murcia = 3,0 km y Lanzadera a La Ñora = 3,0 km
OTRAS LÍNEAS PROGRAMADAS Tal y como determina el pliego de condiciones, el 31 de octubre de 2009 la Sociedad Concesionaria tomó el relevo en la explotación del tramo experimental y en octubre de 2010 presentó al Excmo. Ayuntamiento de Murcia los siguientes estudios de viabilidad para infraestructuras ferroviarias: - Conexión Línea 1- Estación El Carmen - Línea 2: El Carmen - El Palmar - Línea 3: El Carmen - Beniaján - Línea 4: El Carmen - Alcantarilla
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José Ballesta Germán Consejero
En un artículo titulado “La Diputación de Murcia y el Aeropuerto” publicado en marzo de 1934, se quejaba el, por entonces, Presidente de la Diputación Provincial de Murcia, D. Antonio Pascual, de la imposibilidad de hacer efectiva la consignación presupuestaria para “la perfecta posibilidad y justa reivindicación de llevar a feliz término la construcción del Aeropuerto”. Desde entonces, hasta nuestros días, muchos han sido los intentos para llevar a cabo esta infraestructura. Por fin, el próximo año 2011, después de 75 años de aquella primera iniciativa, el Aeropuerto Internacional de la Región de Murcia será una realidad. Concebido inicialmente para 1.5 millones de pasajeros, y ante el incremento de las expectativas, se solicitó y autorizó, durante su construcción, la ampliación a 3 millones de pasajeros. El sistema general aeroportuario ocupará una superficie de 306 hectáreas. Algunas cifras hablan, por sí solas, de la magnitud del proyecto: 27.000 m2 de superficie en el Edificio Terminal, 29.629 operaciones anuales, 2.765 pasajeros en hora punta, 3.000 metros de longitud de pista de vuelo, superficie de plataforma de 80.000 metros cuadrados, 9 puertas de embarque, más de 30 mostradores de facturación. Pero más importante que los números es que esta nueva infraestructura se constituye como un elemento clave para
AEROPUERTO: NUEVAS OPORTUNIDADES
la cohesión social, la productividad y la competitividad de nuestra Región. Es, por tanto, el momento de transmitir a todas las partes implicadas, con idénticos porcentajes de entusiasmo y rigurosidad, la importancia del cambio de perspectiva socioeconómica; porque sólo considerando una Región de Murcia, donde el comercio exterior, la internacionalización de los productos regionales y las posibilidades turísticas que ahora se nos ofrecen, sean aprovechadas al máximo, conseguiremos situarla en la posición que ésta merece. Empresas, ciudadanos, inversores, trabajadores, instituciones y asociaciones deben tomar conciencia de las extraordinarias posibilidades que abre este nuevo instrumento de cohesión territorial para poder dar el impulso necesario a la sociedad del bienestar y garantizar el futuro de las generaciones venideras a través de una justa reivindicación de nuestra nueva situación. Una situación que, ‘a vista de pájaro’, está cada vez más cercana a un profundo cambio en el modo en que hoy entendemos la economía y las relaciones interorganizacionales gracias a la aparición de múltiples posibilidades de desarrollo basadas en una economía más abierta al exterior que nunca.
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LAS OBRAS DEL AEROPUERTO INTERNACIONAL REGIÓN DE MURCIA ALCANZAN VELOCIDAD DE CRUCERO Desde mi llegada a Murcia hace más de 3 años para desarrollar el Aeropuerto Internacional Región de Murcia (AIRM) he percibido que el interés que suscita entre los habitantes de la Región esta infraestructura es muy superior a la información compartida sobre la misma en los medios de comunicación. El AIRM nace con un propósito muy claro, el de convertirse en la puerta de entrada de gran número de turistas que llegarán a la Región en los próximos años. Quizás sería más conveniente expresarlo como “deberán llegar” a la Región pero este asunto no es el que me ocupa en este momento. Lo que quiero destacar es que la Región de Murcia requiere de un Aeropuerto puntero que suponga el punto de inflexión en una trayectoria que históricamente no la ha colocado en los vagones de cabeza en lo que a desarrollo turístico se refiere. Se encuentra en el momento pues, de acometer un aeropuerto ajustado a su tiempo que permita explotar el gran potencial del sureste español y eso es exactamente lo que se está haciendo. El Aeropuerto se adapta a la exigente operativa desarrollada por todas las compañías, incluidas las Low Cost, líderes en la zona, sin desdeñar en ningún momento la calidad y el confort exigido por los pasajeros. Un dato para corroborar esta afirmación es que tanto la terminal de pasajeros como el resto de edificios ubicados en la urbanización del Aeropuerto están siendo desarrollados por el despacho FSC Arquitectos, liderado por Carlos Ferrater, premio Nacional de Arquitectura 2010. Conceptos como la eficiencia, la sostenibilidad, la comodidad y la calidad son los utilizados en el diseño de esta infraestructura. Desde un punto de vista aeronáutico y sin caer en la tentación de desarrollar una larga lista de datos técnicos al respecto de las características del campo de vuelos, se debe destacar que la longitud de la pista, así como su diseño con una calle de rodadura paralela y una salida rápida, permite disponer al Aeropuerto de una capacidad por encima de los diez millones de pasajeros sin necesidad de acometer nuevas obras en esta parte de la infraestructura. El AIRM es una infraestructura concesionada por el Gobierno de la Región que traslada a la Sociedad Concesionaria la responsabilidad de construirla y explotarla durante 40 años. Ahondando en el concepto “to do the right things” tan utilizado en esta escuela de negocios y su aplicación a esta nueva infraestructura, debe destacarse que las referencias de los últimos años sobre ampliaciones y nuevos terminales desarrollados en este país ha elevado la percepción del ciudadano al respecto de las cifras necesarias para acometer este tipo de inversiones. La inversión en construcción del Aeropuerto Región de Murcia no supera los 200 millones de euros, financiados en su totalidad por la empresa privada y sin coste alguno para las arcas públicas. Revisando las cuantías económicas de las inversiones realizadas en otros aeropuertos en los últimos años se puede observar que la relación calidad – precio de nuestro aeropuerto está muy por encima de ningún otro aeropuerto cercano.
Jon Etxaniz Bardají Responsable de Obra Civil, S.C. Aeropuerto de Murcia XVIII Máster en Dirección de Empresas para Directivos, ENAE
A finales del mes de octubre, el presidente de la Región, Ramón Luis Valcárcel, realizó una visita al Aeropuerto para observar el desarrollo de los trabajos en la actualidad. Estos se encuentran muy avanzados, pudiendo observarse ya las estructuras de los edificios finalizadas en su totalidad desde la Terminal de Pasajeros hasta la Torre de Control, incluyendo Terminal de Carga, Edificio Multipropósito, Edificio Contraincendios o Centro de Emisores y Punto Limpio. El campo de vuelos se encuentra en su fase final de trabajos de movimiento de tierras y se espera estar aglomerando a primeros del año que viene. Confiamos en que el primer vuelo aterrice en el comienzo del año 2012. Para ello, todos los agentes implicados debemos trabajar duramente en continua cooperación para lograr este hito que impulsará el desarrollo de la Región. Insisto, la infraestructura ya es un hecho y puedo garantizar que dispone de todo lo necesario para convertirse en el punto de inflexión para el desarrollo de esta Región. El verdadero reto comienza ahora.
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LA MAGNITUD DEL IMPACTO ECONÓMICO DE LOS AEROPUERTOS ES DIFÍCIL DE MEDIR A VECES PERO FÁCIL DE APRECIAR A todos nos gusta tener un aeropuerto cerca de casa por la comodidad que nos supone, pero quizás cuesta un poco más ser conscientes del impacto económico que los aeropuertos tienen sobre las comunidades donde están ubicadas. Hace falta observar con la perspectiva de los años para contestar a una simple pregunta: ¿alguien se imagina el desarrollo de la isla de Mallorca sin la existencia del Aeropuerto de Palma de Mallorca? Idéntica pregunta nos podríamos hacer sobre la Costa del Sol y el Aeropuerto de Málaga. Lo cierto es que estamos hablando de aeropuertos con unos datos de tráfico muy elevados. El de Palma de Mallorca ronda los 22 millones de pasajeros al año y el de Málaga los 12. También podríamos pensar en un aeropuerto no español, pero que también está entre los considerados aeropuertos de éxito. Nos estamos refiriendo al Aeropuerto de Faro, situado al sur de Portugal, que tiene un tráfico de unos 5 millones de pasajeros al año. ¿Por qué el Aeropuerto de Faro tiene más tráfico que el Aeropuerto que sirve a una de las principales ciudades de España como Valencia? Ésta, considerada por unos como la segunda ciudad en importancia de nuestro país, y por otros la tercera, tiene un aeropuerto con 4,5 millones de pasajeros al año. Valencia tiene un desarrollo industrial muy importante, e incluso una componente turística que ha crecido en los últimos años. ¿Qué tienen en común los aeropuertos de Palma de Mallorca, de Málaga y de Faro, para que tengan más tráfico que el de una de las principales ciudades españolas en habitantes y en desarrollo industrial? Su principal coincidencia la encontramos en que han sido capaces de formar un tándem perfecto con tres destinos turísticos muy conocidos a nivel internacional: Mallorca, Costa del Sol y El Algarve. Desde hace años se ha ido creando una imagen de calidad de esos tres destinos. Unas veces con recursos potentes en épocas de bonanza y otras con lo que se podía, pero siempre sin perder de vista el objetivo final: un buen destino turístico y residencial. Con este planteamiento, sus respectivos aeropuertos han ido creciendo de la mano del crecimiento de la demanda hacia esos destinos. Éste y no otro es el sentido en el que se tiene que andar. Por mucho que nos duela a los que desarrollamos nuestra actividad en el mundo del transporte aéreo, y más concretamente en el de los aeropuertos, estas instalaciones no son más que una puerta que da acceso a un destino, sea éste turístico, comercial, de ocio, cultural, etc. Con esta idea podemos apreciar la importancia que, a nivel mundial, tiene el transporte aéreo.
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Carlos Lázaro Baños Responsable de Administración y Finanzas, S.C. Aeropuerto de Murcia XIII Máster en Dirección Financiera, ENAE
Los aeropuertos registraron 4.796 millones de pasajeros en 2009, es decir más de 13 millones de pasajeros al día, en torno al 30% de ellos en Europa. El transporte aéreo crea trabajo para más de 32 millones de personas, entre empleos directos (5,5 M), indirectos (6,3 M) e inducidos (20,2 M) y aporta el 7,5% del PIB global. Es vital para el turismo, sector responsable de 79 millones de empleos directos, o 2,8% del empleo global, ya que más del 40% de los turistas internacionales viajan por vía aérea. En nuestro país, el peso relativo del transporte aéreo es muy superior a la media mundial por la importancia del turismo en nuestra economía. Es responsable de 140.000 empleos directos. España es el segundo destino turístico a nivel mundial y el turismo aporta el 11% de nuestro PIB. Los aeropuertos españoles registraron 187 millones de pasajeros en 2009, de los cuales 55,2 millones de ellos fueron turistas internacionales que llegaron a nuestro país. En cambio, los turistas internacionales que visitan la Región de Murcia sólo representan el 23% del total y tan sólo el 16% de los visitantes llegan en avión, lo cual da una clara indicación del potencial que existe para crecer el turismo internacional en nuestra Región. Con la puesta en marcha de nuestro aeropuerto, la Región de Murcia por fin dispondrá de la pieza que faltaba para desarrollar su pleno potencial turístico. Siempre y cuando seamos capaces de crear entre todos ese tándem formado por el aeropuerto y el turismo que tan buenos resultados ha dado desde los años sesenta del siglo pasado.
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PARA ATRAER A COMPAÑÍAS AÉREAS, NO SÓLO ES NECESARIO VENDER EL AEROPUERTO, SINO VENDER EL DESTINO “REGIÓN DE MURCIA” Los aeropuertos juegan un papel esencial en el crecimiento económico de las regiones. La accesibilidad a mercados nacionales e internacionales es un factor clave para el desarrollo empresarial y para el establecimiento y crecimiento de actividades económicas. La conectividad con los principales mercados emisores, así como con los mercados emergentes, es fundamental para favorecer el crecimiento del número de visitantes a la Región de Murcia. Además de los beneficios económicos, los aeropuertos tienen un importante impacto social ya que facilitan la movilidad de los habitantes de la región. Además ofrecen la posibilidad de aumentar las oportunidades de acceder a las distintas ofertas de ocio. Pero la sola existencia de un aeropuerto no garantiza la consecución de los beneficios anteriores, si bien es un gran facilitador. Es preciso realizar un coordinado y adecuado esfuerzo de promoción del Transporte Aéreo que tiene como origen o destino su área de influencia, es decir, la Región de Murcia. Una adecuada promoción del transporte aéreo debe tener dos niveles muy relacionados entre sí. En el primero de ellos se debe coordinar todos los esfuerzos tendentes a dar a conocer el destino Región de Murcia, tanto a nivel nacional como internacional y desde todos los puntos de vista: empresarial, social, cultural, turístico, residencial, etc. El segundo nivel, y dependiente del anterior, consiste en la promoción específica de rutas aéreas que propicien la conexión aérea de la Región de Murcia con los lugares de interés. La Promoción del Transporte Aéreo de la Región de Murcia debería convertirse en la herramienta coordinadora de todos los esfuerzos estratégicos tendentes a conseguir los beneficios mencionados. La Sociedad Concesionaria pretende captar el tráfico de nuestra área de influencia ofreciendo a las compañías aéreas una serie de ventajas importantes sobre las infraestructuras existentes. No obstante, para crecer el mercado y explotar el pleno potencial turístico de la Región de Murcia es imprescindible promocionar el destino en el exterior y llegar al cliente final, el pasajero. Como gestor de la nueva infraestructura, nuestra labor comercial consiste en comunicar a las aerolíneas nuestras ventajas competitivas, entre ellas la autorización para abrir las 24 horas, la ausencia de cualquier tipo de limitación a su operación, una operativa altamente eficiente y, por supuesto, tarifas aeroportuarias más económicas que nuestra competencia. Aunque bien es verdad que las denominadas compañías de bajo coste pueden estimular el mercado ofreciendo billetes a precios muy atractivos, dicho crecimiento tiene un límite. Tarifas económicas y una mayor frecuencia de vuelos animará a propietarios de segundas residencias y sus amigos y familiares a visitar sus propiedades más a menudo, pero no conseguirá que la Región de Murcia sea descubierta por “nuevos” turistas. Mientras que Alicante es un destino turístico internacionalmente conocido, la Región de Murcia no les es familiar a aquellas
Caitríona Beggan Gerente de Desarrollo de Negocios, S.C. Aeropuerto de Murcia XVIII Máster en Dirección de Empresas para Directivos, ENAE
personas que no tiene un vínculo con esta Comunidad Autónoma. Para conseguir esa notoriedad de marca, y reactivar y potenciar el mercado de segunda residencia, es preciso darse a conocer en los mercados emisores realizando una inversión importante y continua en marketing. Si comparamos el presupuesto general del área de turismo de Comunidades Autónomas como la Comunidad Valenciana o Baleares con el de la Región de Murcia, es fácil de comprender por qué esta Comunidad Autónoma se ha quedado a la cola en lo que a turismo internacional se refiere. En 2009, la Comunidad Valenciana dispuso de un presupuesto de 78 M de euros y recibió 5,1 M de turistas internacionales, los cuales dejaron 4.102 M de euros en la Comunidad Autónoma, mientras que Cataluña contó con 85,76 M de euros y acogió a 12,8 M de turistas, con un gasto turístico de 9.612,4 M de euros. La Región de Murcia, en cambio, tuvo un presupuesto de 28 M de euros y recibió a menos de 850.000 turistas internacionales, los cuales dejaron 775 M de euros en la Región. Ese presupuesto se ha visto reducido a 17 M de euros en 2010. Todos somos conscientes de los recortes que están sufriendo las CC.AA en sus presupuestos y que no es el momento para estar haciendo grandes inversiones, pero tenemos que intentar optimizar el presupuesto del que disponemos para potenciar el turismo internacional y, por ende, el sector de la construcción y la economía de la Región en general. Una forma de marketing muy efectiva en este sentido es el co-marketing o marketing conjunto con las aerolíneas que operan vuelos internacionales en la Región. Estas compañías disponen de medios que alcanzan millones de personas a diario, tales como sus revistas de abordo, compartimentos superiores para equipaje de mano, mesas plegables, e-mailings a suscriptores, y sus páginas web, donde se realizan en torno al 90% de las reservas. De esta manera, se llega a turistas internacionales que viajan a menudo, que son clientes habituales de aquellas compañías que ofrecen vuelos a la Región, y se promociona el
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Para potenciar el turismo internacional y explotar el pleno potencial turístico de la Región de Murcia las campañas de promoción que realizamos han de llegar a estos pasajeros.
PERIODISTA LEOPOLDO AYUSO 7 - 30009 MURCIA TEL.: 968 282 000 · FAX: 968 280 080 publicidadliquida@pliquida.com www.pliquida.com
Tradicionalmente el Plan de Marketing de los patronatos de turismo ha girado en torno a las ferias de turismo y otros eventos dirigidos a touroperadores y otros mayoristas, pero ahora eso está cambiando para reflejar los profundos cambios que el sector turístico ha experimentado en los últimos años. En 2002, el 53% de los turistas internacionales vino a España sin contratar un paquete turístico, en 2009 esa cifra había ascendido al 70%. En la Región de Murcia tan sólo el 3% de los turistas extranjeros que visitaron la Comunidad Autónoma el año pasado contrató un paquete turístico.
Este vuelco radical en el modo de organización del viaje ha sido provocado por la irrupción y espectacular crecimiento de las compañías de bajo coste, cuya cuota de mercado se ha visto incrementado del 6% de las llegadas internacionales en 2002 (2,6 M de pasajeros) al 54% en 2009 (29,9 M de pasajeros). En el sureste de España, gozan de una cuota de mercado aún más elevada. En el conjunto de tráfico de los aeropuertos de Alicante, Almería y San Javier, estas aerolíneas aportan el 78% de los pasajeros aéreos.
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destino Región de Murcia, a la vez indicándole al cliente potencial cómo puede llegar.
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Damián Bornás Cayuela
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CONTRA LA CRISIS, ENERGÍA Es muy probable que en los últimos tiempos todos o una gran mayoría de nosotros haya mencionado o escuchado aquella expresión de que “las crisis son una oportunidad para mejorar y prepararse para el futuro”. Dado que no hay más alternativa para superar la crisis que afrontarla del mejor modo posible buscando oportunidades en el mercado, pretendo contribuir a dicha búsqueda destacando algunas posibilidades en materia de innovación y desarrollo de negocio que el sector energético ofrece. Hace pocas fechas alguien me comentaba que, o bien encontraba la forma de reducir drásticamente y en el corto plazo sus costes energéticos, o simplemente cerraba el “chiringuito” (decía él). Según la Central de Balances del Banco de España (2008), el margen de explotación de las pequeñas empresas españolas se encuentra en el rango 3% – 14% dependiendo del sector en el cual operan. Sumando además que España gasta en energía en torno al 7% del maltrecho Producto Interior Bruto, probablemente no nos alejamos mucho de la realidad si tomamos este dato como gasto medio en energía de familias, empresas y administraciones públicas. Teniendo en cuenta este hecho junto con los reducidos márgenes medios de las empresas que exponíamos anteriormente, queda claro que la reducción de los consumos energéticos podría contribuir muy positivamente a impulsar hacia arriba las cuentas de resultados o reducir significativamente el gasto de las administraciones públicas y familias. Ahora, nos queda poner sobre la mesa las oportunidades que el mercado ofrece a las empresas que estén prestas a ofrecer sus servicios y productos dentro y fuera de España, donde los aspectos medioambientales tienen un espacio privilegiado en las estrategias políticas y empresariales. Como consecuencia básica de lo citado anteriormente sobre la importancia de esta partida de gasto, la reflexión desde una óptica de estrategia de negocios podría conducirnos a, al menos, dos conclusiones inmediatas: La primera es que probablemente los cargos públicos estarán dispuestos a escuchar nuestras propuestas si y sólo si éstas les van a permitir, por un lado reducir el gasto público (soluciones técnicas relacionadas con la eficiencia energética y las energías renovables), y por otro, no contribuirán a aumentar el déficit y la deuda públicas (soluciones financieras sin asunción del riesgo. Por ejemplo, empresas de servicios energéticos o soluciones innovadoras basadas en los mercados de derechos de emisiones). La segunda conclusión, relacionada con el sector privado, es que la adopción de estrategias de recorte del consumo energético a lo largo de toda la cadena de valor, puede volver a dar alegría a las cuentas de resultados y como efecto secundario permitir una mayor competitividad de nuestras empresas. Para ello, las empresas tienen a su disposición herramientas como el Análisis del Ciclo de Vida para el diseño de sus productos y control de adquisición de materias primas. En lo que se refiere a las oportunidades que el sector público, y más concretamente las administraciones públicas locales,
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Agencia de Gestión de la Energía de la Región de Murcia. Experto para la Comisión Europea. XV MBA Directivos
ofrecen, pienso que merece la pena mencionar el compromiso firme de más de 2.100 ciudades de toda Europa de reducir sus emisiones de gases de efecto invernadero en al menos un 20% para el año 2020. Otras ciudades, sobre todo del norte de Europa, se han comprometido a ir más allá, y llevar estos recortes de emisiones hasta el 30%. No sé si estos compromisos políticos escritos blanco sobre negro en planes aprobados por las corporaciones municipales o regiones terminarán llevándose a cabo en su totalidad o no. Lo que pone de relieve es la intención de las ciudades de estar presentes en la toma de decisiones en materia de política energética y ambiental. Y si esto es así, qué mejor oportunidad para las empresas de la Región de Murcia que desplazarse a las ciudades en cuestión con propuestas concretas o simplemente a preguntarles en qué les podemos ayudar. Hasta ahora, 170 de las 2.100 ciudades han aprobado sus planes que suman una inversión planificada en los próximos 10 años de cerca de 12.000 millones de euros. ¿Qué inversión supondría en el caso de que sólo la mitad de las 2100 actuales llevaran sus planes a buen término? En el marco de este programa, que está liderado por las administraciones públicas, no solamente se ejecutarán medidas dirigidas a reducir su propio consumo de energía, sino también el de los ciudadanos y empresas. ¿Cómo hacer esto? Quizás sea una larga exposición, pero en cualquier caso la vía elegida por los consistorios necesitará de la asistencia de empresas con personal especializado en temas energéticos, finanzas y comunicación. Entre las medidas elegidas por los municipios para reducir sus emisiones, triunfan aquellas relacionadas con el sector del transporte urbano que absorbe aproximadamente un tercio de las inversiones previstas. Dentro de este grupo, destaca sobre todo la mejora de los transportes públicos aunque las acciones dirigidas a influir sobre el transporte privado de personas y mercancías tienen un peso nada despreciable. El otro gran sector al cual los electos prevén dirigir sus esfuerzos es el de edificios, tanto públicos como privados. Las medidas previstas para este sector representan más de la cuarta parte de las inversiones totales planificadas. Para finalizar, la generación distribuida de cualquier tipo de energía es otra de las medidas estrella con la que se pretende combatir el aumento del consumo de energía. Antes decía que los profesionales de la comunicación también tendrán mucho que decir. De hecho, serán imprescindibles, ya que vencer al “porque yo lo valgo” en lo que a consumo de energía se refiere, va a ser un hueso duro de roer (pero la recompensa es grande. Puede suponer un ahorro de energía del 5%). Por la cantidad de oportunidades que nos están esperando: Contra la crisis, ENERGÍA. Referencias: Nidumolu,R; Prahalad, C.K; Rangaswami, M.R. “Why Sustainability Is Now the Key Driver of Innovation”. Harvard Business Review, Septiembre 2009, pp 57-64. Fussler, C (1998). Eco-Innovación, integrando el medio ambiente en la empresa del futuro. Madrid: Mundi-Prensa
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Fernando Bringas Trueba
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Socio fundador de la empresa “Jolfer S.A., Consultores de Dirección”. Profesor de ENAE Business School
DECIDIR NO ES FÁCIL
Tomar decisiones es muy importante y tarea nada fácil. Si nos fijamos, estamos tomando decisiones con mucha frecuencia a lo largo del día. Pequeñas decisiones la mayoría de ellas (entro a tomar un café, compro tal cosa, llamo por teléfono a un amigo...) y no tan pequeñas alguna de ellas.
encuentran ante una perspectiva de múltiples y atractivas posibilidades: puedo estudiar tal cosa, o tal otra, puedo aprender este oficio o trabajar con mi padre en tal sitio... Pues bien, si quieren crecer, tendrán que renunciar a esas ricas y atractivas posibilidades para emprender el empeño de conseguir una.
En el ámbito empresarial podemos decir que la rentabilidad de un directivo se mide por la bondad de las decisiones que toma. He comenzado diciendo que decidir no es fácil y en este artículo voy a comentar algunas de las dificultades que nos encontramos cuando lo hacemos.
Una segunda dificultad a la hora de tomar decisiones es caer en una actitud que puede sonar a prudente pero que no es productiva ni enriquecedora. A algunos les pasa. ¿Cuál es el momento ideal para hacer ciertas cosas? ¿Cuál es el momento ideal para tener un hijo? ¿O para crear una empresa? No es fácil asumir el riesgo que comporta toda decisión y los hombres tenemos una actitud radical distinta a la hora de afrontar ese riesgo del que hablábamos antes. No se trata de hacer una llamada a la irresponsabilidad y la precipitación sino más bien a no caer en la tentación del perfeccionismo. Por un falso perfeccionismo, esperando el momento en que pueda ser, pasa el momento en que pudo ser.¡Qué lastima que tantas oportunidades, por no aprovecharlas, pasen o, peor aun, se conviertan en amenaza. Valorar el riesgo, sí, pero no caer en la parálisis por el análisis.
La vida tiene sus leyes y la realidad es tozuda. A nadie le gusta el riesgo. Nadie que no sea masoquista busca el dolor. Y sin embargo estos están presentes en nuestra vida. No podemos cambiar esta realidad pero sí podemos asumirla y aprender a convivir con ella porque tiene sentido. Se trata de una ley inexorable: para vivir hay que morir, para ganar hay que ceder, para crecer hay que pasar por conflictos y vencerlos. El niño nace a la vida muriendo a su mundo acuático, silencioso y confortable en el seno de su madre. La semilla muere para que pueda brotar el fruto. En una negociación se ceden recursos a la otra parte porque quiero obtener algo de ella. En un diálogo constructivo no se debe pretender que el otro venga hasta mi postura sin yo acercarme a la suya. Esto es perfectamente aplicable a la toma de decisiones. He aquí la primera dificultad: decidir es renunciar. Y renunciar a cosas buenas. En el fondo, “tomar decisiones es renunciar a la segunda mejor opción.” Y esto es doloroso. Podemos ver en torno nuestro un número considerable de personas indecisas. Tal vez la causa de esta indecisión sea su negativa a aceptar que decidir es, o supone renunciar. Algunos lo quieren todo. No se resignan a renunciar. Cuando estamos frente a una atractiva carta o menú en un restaurante debemos ser conscientes de que para tener una buena comida hay que renunciar a toda la carta menos a algún plato. Los jóvenes que terminan el colegio se
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En tercer lugar, decidir no es fácil ya que existe el rechazo natural del hombre hacia el cambio. Tanto más fuerte cuanto más grande sea este cambio. La mayoría de las buenas ideas de cambio han sido rechazadas al principio por gente inteligente. Recuerdo que en un curso que estaba dando hace años a técnicos y directores de una empresa importante de informática, uno de los presentes confesó en público que él había sido quien más se había opuesto a la introducción del ratón cuando este apareció en el mercado. Los cambios siempre se perciben como amenaza, como pérdida de libertad. Por eso es perfectamente natural que sintamos este rechazo instintivo. Anteriormente hemos expuesto algunas causas por las que es difícil decidir. Decíamos que decidir supone renunciar a cosas
buenas, que podemos caer en un falso perfeccionismo de buscar el momento perfecto para hacerlo y que los humanos tenemos un rechazo natural al cambio que percibimos como amenazante. Continuando con estas reflexiones cabe considerar ahora lo que sentimos cuando imaginamos lo arduo que será llevar a cabo la decisión que pensamos adoptar. ¿No será demasiado difícil? ¿Seré capaz? Muchas cosas que parecen imposibles se hacen posibles al luchar por ellas. Hagamos posibles las cosas arduas afrontándolas. En una ocasión me dijo un buen amigo, justo cuando acababa de conseguir una cosa realmente difícil: “lo conseguí porque no sabía que era imposible”. Se hace camino al andar. Recuerdo una anécdota que me pasó hace bastantes años en Buenos Aires con el hijo de un amigo que terminaba ese año el colegio. Le pregunté qué iba a estudiar y él me respondió que ingeniería. “¿Dónde piensas estudiar ingeniería?”, le dije. Él, dubitativo, me respondió: “no sé, me gusta tal sitio porque preparan muy bien pero hay una gran dificultad ya que sólo aceptan a 80 alumnos cada año.” Entonces yo le dije: “pues vete pensando en quiénes serán tus 79 compañeros”. Todavía hoy me recuerda, cuando nos vemos, que esas palabras de confianza en él le ayudaron mucho. Se presentó, aprobó y hoy es un ingeniero excelente. Otra idea en esta serie de reflexiones sobre la toma de decisiones no apunta al momento de decidir sino a lo que podríamos llamar “remordimiento post decisión”. Cuentan de un señor que estaba en una sala de máquinas tragamonedas de un casino y sacó el
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premio máximo. En lugar de disfrutarlo, empezó a lamentarse porque estaba jugando apuestas de una moneda en lugar de tres. Asumamos que una vez tomada la decisión, es mucho mejor disfrutar lo que fue que añorar lo que pudo ser. Como dijo Kathleen Sutton: “cuando no se puede tener lo que se quiere, es la hora de querer lo que se tiene”. Una última reflexión. ¿Cuál es la clave para decidir bien? Para mí, no cabe la menor duda: tener muy claro y muy concreto lo que se quiere conseguir. No una nebulosa de deseo o una abstracción muy bonita (“dar un buen servicio al cliente”, “ser un líder en el mercado”…etc) sino una identificación clara y precisa de la necesidad, carencia o problema que se tiene y que se pretende solucionar con la decisión que tomemos. Las personas que más rápida y certeramente deciden son las que tienen muy claro el objetivo, no las que tienen más dinero, medios o posibilidades. Es el objetivo el que justifica la decisión y no al revés. Y uno de los errores más frecuentes en la gente es lo que podríamos llamar la “justificación a posteriori”: empiezan por tomar la decisión (me compro esto, nombro a Fulano en tal puesto...) y luego “apañan” y justifican el objetivo para adaptarlo a la decisión tomada. No debemos comenzar el proceso de la toma de decisiones discutiendo soluciones o alternativas. No le demos vueltas al “qué hago” sino más bien al “qué quiero”. Y contestemos a esta pregunta con respuestas claras y concretas. El lenguaje abstracto no ayuda a la acción.
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Gloria Lorenzo Lerones
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Responsable del Programa Erasmus para Jóvenes Emprendedores de la Comisión Europea
Gloria Lorenzo, responsable del Programa Erasmus para Jóvenes Emprendedores, adelanta en esta entrevista que la Comisión Europea está satisfecha de los logros obtenidos por el programa hasta el momento y se piensa en su consolidación. Los resultados del Proyecto Erasmus para Jóvenes Emprendedores, en donde se integra el Proyecto Columbus, afianzan esta acción surgida hace sólo dos años para favorecer la movilidad de los emprendedores y contribuir a la transferencia de conocimientos técnicos. El Proyecto Columbus está liderado por la Consejería de Universidades, Empresa e Investigación desde el Instituto de Fomento, en donde participan la Fundación Universidad Empresa, el Centro Europeo de Empresas e Innovación de Murcia y organismos de apoyo a empresas en las regiones de Gran Bretaña, Italia, Finlandia y Eslovenia. Más de un centenar de instituciones, organismos y entidades empresariales participan en esta iniciativa en el marco de la UE.
¿Cuál es el objetivo principal del programa? ¿La movilidad o crear empresas? Definitivamente, el objetivo es crear empresas más que la movilidad. La movilidad no es un fin en si mismo, sino un medio para mejorar las condiciones en las que se desenvuelven los emprendedores y empresarios europeos.
Miembro. Ambos empresarios pasan un control de calidad antes de ser admitidos al programa.
¿Qué tipo de emprendedores son más proclives a solicitar este tipo de becas? De acuerdo con los datos, no se puede hablar de un cierto tipo de emprendedor. En este momento, están representados todos los sectores, desde la agricultura a las nuevas tecnologías, y encontramos un porcentaje parecido de empresas ya funcionando y proyectos empresariales. En definitiva, todos los sectores están representados, hay escuelas de idiomas, servicios de marketing, empresas vinícolas, consultorías…
¿A quién va dirigido este programa? El programa va dirigido los dueños de pequeñas y medianas empresas de la Unión Europea. En este programa, se reflejan tanto las necesidades de formación en gestión de los emprendedores, como las ventajas en términos de apertura al mercado común europeo para los empresarios experimentados, por no citar más que algunos de los beneficios que este programa puede aportar.
¿Cómo funciona este programa? El programa fomenta la movilidad de los emprendedores permitiéndoles pasar un periodo de entre uno y seis meses colaborando con un empresario experimentado en otro Estado
¿Qué características debe tener un emprendedor o empresario que solicita estas becas? Los requisitos son algo distintos para los emprendedores que para los empresarios. Los primeros tienen que tener un proyecto empresarial desarrollado y documentado con un plan de negocio, entusiasmo por montar su propio negocio (espíritu empresarial) y capacidad y voluntad de aprender del empresario y de contribuir a su negocio. Los empresarios deben tener suficiente experiencia en la gestión de su propia empresa y el deseo de conocer otros empresarios e intercambiar experiencias con ellos, invirtiendo parte de su tiempo en aconsejar y formar al emprendedor.
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¿Por qué hay que insistir y animar tanto a los empresarios y emprendedores a la movilidad? ¿Los países del Sur de la UE son más reacios a salir de sus países? Probablemente, y más aún en la situación actual, los emprendedores, sobre todo si ya tienen una empresa en funcionamiento, están concentrados en mantener su actividad. La movilidad implica por un lado, una inversión importante de tiempo y por otro lado asunción de un riesgo, que no todos quieren asumir en épocas de incertidumbre. Sin embargo, no podemos decir que los países del Sur sean más reacios ya que los españoles y los italianos son los más numerosos en este programa.
¿Cómo es el emprendedor español respecto a otros de la UE? Si tomamos como base el último eurobarómetro sobre emprendedurismo, vemos que el emprendedor español, por poner un ejemplo, valora más la flexibilidad que le ofrece el autoempleo que el aspecto remunerativo, al contrario que nuestros vecinos portugueses. Pero las diferencias entran en lo anecdótico, en términos generales son similares.
¿Hay muchos casos de éxito entre emprendedores y empresarios que ya han participado en el programa? Podríamos decir que cada relación es una historia de éxito, ya que ha contribuido a enriquecer la experiencia personal y empresarial de los participantes. Pero en términos más objetivos, sí, tenemos un buen número de casos en los que la colaboración entre los empresarios implicados en una relación continúa y abre nuevas expectativas de negocio para ambos.
Según tu opinión, ¿para cuál de los dos participantes (nuevo emprendedor o empresario de acogida) es más beneficioso el programa?
¿Crees que el Programa Erasmus para Jóvenes Emprendedores se convertirá en un programa permanente? Estamos trabajando en esa dirección.
¿Cuál es la situación del Proyecto Columbus (proyecto de la Región de Murcia) y cómo está evolucionando respecto al resto de consorcios? Columbus y su continuación, Columbus-2, están entre los 5 consorcios con más emprendedores y empresarios asociados y mayor número de relaciones concertadas.
¿Crees que este programa está fomentando el espíritu emprendedor europeo de los participantes en estos momentos tan difíciles que atravesamos? Ese es el objetivo. Sin embargo, es un poco pronto para valorar si dicho objetivo está siendo alcanzado.
¿Piensas que la participación en el programa es una medida para afrontar la problemática actual en el mercado de trabajo?
Lo beneficios son distintos: para el emprendedor la experiencia y los consejos; para el empresario, la apertura a nuevos mercados, nuevos productos, otras habilidades. Es difícil cuantificar.
El auto-empleo es definitivamente una medida apropiada. Este programa puede contribuir a que aquellos que buscan una salida al desempleo por medio del auto-empleo lo hagan en mejores condiciones.
¿Cuál es el balance del Programa Erasmus para Jóvenes Emprendedores después de haber finalizado la primera etapa?
¿Crees que la crisis frenará el interés de los emprendedores en el programa?
Tras esta primera etapa, consideramos que los beneficios que se anunciaban han sido probados, y que existe un interés genuino por este tipo de intercambios. También hemos descubierto nuevos desafíos: cómo afianzar el éxito del programa, incrementar sus cifras y gestionarlo a una escala mayor.
Es difícil de saber. En algunos casos, los emprendedores estarán ocupados en mantener su empresa a flote, pero aquellos que buscan oportunidades en tiempos de crisis se interesarán probablemente por este programa.
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Carlos Torregrosa Bonet
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XIII MBA directivos Subdirector General de Frumecar
¿QUE ES LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE OPERACIONES? Existe de forma generalizada un gran desconocimiento sobre la importancia del área de operaciones vista como un todo y las implicaciones que tiene en el resultado de la organización. El Área de Operaciones es la estructura organizativa que agrupa todo el área industrial de la empresa y en si toda la cadena de suministros. A diferencia de la visión clásica que separa ingeniería, producción, logística y compras en distintos departamentos con responsables que se coordinan entre ellos, la Dirección Estratégica de Operaciones busca una figura que unifique estas áreas como un todo y sea la que coordine a los responsables de cada departamento citado anteriormente. Pero ¿por qué es tan importante que estas áreas funcionen como un todo y que estén coordinadas perfectamente? Vamos a verlo. La primera pregunta que debemos hacernos, sería: ¿Cual es el resultado de una correcta Dirección de Operaciones? Los resultados inmediatos de un área de operaciones coordinada son los siguientes: - Ayuda al Incremento de Ventas - Reducción de Inventarios - Control de Costes El incremento de ventas puede venir apoyado desde el área de operaciones por múltiples razones, como cumplimiento de requisitos de mercado (plazos de entrega, etc.), reducción del
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“Time to Market” del producto (tiempo desde que se concibe la idea hasta que el producto está en el mercado y adelantarnos a la competencia), incrementar la flexibilidad productiva y de producto para satisfacer a un mayor rango de clientes, etc. En resumen, preparar tu sistema productivo para ser capaz de adaptar tu producto a las necesidades particulares del cliente, con gran rapidez, entregándolo antes que tu competencia y además, intentando que el impacto sobre la eficiencia productiva sea mínimo. La reducción de inventarios es primordial para la salud financiera de toda empresa y más aún en los momentos que vivimos, por ello es imprescindible que se minimice el material obsoleto con buenas gestiones de fines de serie, minimizar almacén de materia prima (controlando rotaciones, control de compras y planificación de demanda, etc.). También es importante tener en cuenta la importancia de los almacenes de producto terminado, que son resultado normalmente de un proceso de Forecast de ventas y de posteriores revisiones del mismo. En cuanto al control de costes, de moda en los últimos tiempos, debemos trazar un plan para que realmente sea factible su éxito. Partiendo de la revisión (o creación) de un sistema de imputación de costes que se adapte al modelo de negocio, un eficaz control de costes directos (estimación de personal necesario para cumplir el Budget Productivo, desviación de personal real frente al estimado, rendimiento productivo, etc.), un control sobre los costes indirectos de personal de operaciones, control de costes logísticos (en función del tipo de negocio pueden llegar
a ser los más importantes) y un control sobre la producción. No debemos olvidar la necesidad de un buen programa de proyectos de reducción de costes mediante equipos de trabajo para atajar problemas claramente identificados. La siguiente pregunta es: ¿Por dónde empezamos? Cada departamento o área tiene unos objetivos locales que distan de los objetivos globales de la compañía (ver tabla inferior) Lo primero que tendremos que hacer es marcar una política de servicio que satisfaga a la compañía y que buscará el óptimo global de funcionamiento y no el óptimo particular de ningún área. La decisión del modelo a mantener es una solución de compromiso entre la inversión en stocks, el riesgo de obsolescencia y el tiempo que el cliente está dispuesto a esperar por tener nuestro producto. Debemos establecer claramente las “Reglas del Juego”.
Ya tenemos claro el objetivo, y ahora? Lo siguiente es determinar cómo enfocamos industrialmente nuestro modelo para poder hacer frente a la política de servicio que nos hemos marcado. Debemos validar su factibilidad. Si tenemos una empresa que tiene un modelo de producción MTO (Fabricar contra pedido) y requiere de un desarrollo de
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ingeniería para fabricar el producto, no se puede plantear unos plazos de entrega bajos sin tener en cuenta que es imprescindible reorganizar el área industrial para ser capaz de conseguirlo (reingeniería de productos para estandarizar ciertos módulos, automatización de procesos de diseño y productivos, gestión del conocimiento de forma eficaz, etc.). Si por el contrario, fabricamos contra stock (MTS) ya que queremos dar una respuesta inmediata al mercado, debemos analizar previamente si nuestro tipo de producto se puede adaptar a esta política ya que si existe una elevada variabilidad de códigos finales de producto, será inviable su stock. Si se marca una estrategia de operaciones que no está alineada con la realidad de la empresa, o que la empresa necesita un tiempo para asimilar, las consecuencias pueden ser desastrosas. Estás podrían ser, en función del tipo de empresa, la creación de elevados inventarios, incumplimiento continuo de plazos de entrega, pérdida de clientes, incremento innecesario de costes operativos, reducción de márgenes comerciales, etc. Una vez que todos conocemos las reglas del juego, y validamos que la empresa es capaz de cumplirlas, el siguiente paso es saber qué tenemos que Producir, en qué cantidad y para cuándo. Esto nos lo dirá el Budget Productivo, que es la “guía” que seguirá el área de operaciones a lo largo del periodo planificado. A su vez, esta guía nace del Forecast de ventas realizado por el área comercial y aprobado por Dirección. El Forecast de ventas debe tener en cuenta, antes de ser realizado, al área de operaciones. Es importante que ambos marquen los productos, familias, agrupaciones de productos, etc. que es mejor para posteriormente enlazarlas con la información productiva. Es decir, la plantilla que debe ser rellenada debe confeccionarse conjuntamente. Por ejemplo, imaginemos una empresa que venda maquinaria industrial especializada y que deba realizar el montaje de dicha maquinaria en destino. Si la información de ventas se proporcionase agregada y no tuviese en cuenta el mercado, no se tendría la información requerida para estimar los costes logísticos ni los costes derivados de dicho montaje y puesta en marcha. Ya tenemos lo que estimamos que vamos a producir, cuándo y en qué cantidades. Claramente esto es una estimación, pero cabe recordar un axioma de la planificación: “más vale una mala estimación que una buena improvisación”. Ahora sólo tenemos que transformar esta información comercial en información productiva, como son:
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a) Materiales necesarios para producir: Conocido lo que hay que fabricar podemos agrupar sus materias primas y negociar con los proveedores precios por volumen, dimensionar nuestros almacenes, negociar depósitos de proveedor, stocks de seguridad, negociación de plazos de pago, etc. b) Personal directo requerido para su producción: Si sabemos lo que debemos producir conoceremos también los tiempos necesarios para ello y por lo tanto calcular de forma necesaria el personal requerido. Corrigiendo este valor con varios conceptos como rendimiento del personal, ineficiencias propias de nuestro sistema, absentismo, etc. Tendremos el budget de personal directo necesario.
Se hace por lo tanto imprescindible la creación y puesta en marcha de un Sistema de Indicadores (KPI’s). Este sistema debe dar información precisa de cómo está funcionando el área de operaciones. Esta información solo tiene validez si es contrastada frente a valores de referencia, dichos valores de referencia son los marcados por el Budget Productivo. Por lo tanto podremos comparar la realidad frente a lo deseable o esperado y así saber las desviaciones que se están produciendo. Conocer esas desviaciones rápidamente nos permitirá poder actuar para corregirlas y no cuando sea demasiado tarde. Todo lo comentado anteriormente viene resumido en la siguiente tabla:
c) Personal indirecto de apoyo requerido para su producción: En este caso debe ser la experiencia y la planificación de mejoras de eficiencia en los procesos las que deben marcar un objetivo realista de personal necesario. d) Inversiones necesarias: ¿Están nuestras instalaciones preparadas para alcanzar el volumen requerido de producción? ¿Es necesario ampliarlas? ¿Hay que comprar alguna nueva máquina? Estas decisiones deben tomarse con tiempo ya que si te pones en marcha en el momento en que la demanda te ha desbordado las consecuencias pueden ser terribles (pérdida de clientes, insatisfacción, cancelación de pedidos, etc.) e) Presupuesto de gastos de cada departamento, de consumibles, etc.: Es necesario conocer los gastos que se van a incurrir en cada departamento de la empresa y en especial en este área. Tengamos en cuenta que Operaciones es el área que más “gasta”. Una vez conocido el Budget Productivo y puesto en marcha, el siguiente paso es su supervisión y control. Como partimos de una estimación de ventas, éste debe ser revisado con los datos reales que se están produciendo durante el ejercicio. Lo que necesitaremos por tanto será tomar decisiones que alteren ese plan inicial según sucedan los acontecimientos. Como todos sabemos, para la toma de decisiones es imprescindible tener datos. Toda toma de decisión sin los datos oportunos es un riesgo potencial para la empresa.
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Podemos distinguir los tres niveles comentados anteriormente, el Nivel estratégico donde definimos nuestra política de servicio y analizamos el modelo productivo que más se ajusta a nuestras necesidades y que a su vez es factible. Un segundo Nivel Presupuestario para un horizonte más reducido, y finalmente, un Nivel de Gestión Operativa donde se realizan las actividades industriales de planificación, controles de capacidad, gestión de necesidades y el control de todas las anteriores. Conocedora de esta necesidad, la Escuela de Negocios ha organizado el primer Máster en Dirección de Producción y Logística que se imparte en la Región y de los pocos disponibles a nivel nacional. Esperemos que ayude a promocionar esta función y que dé sus frutos mejorando la competitividad de nuestras empresas.
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Ignacio Cascales Guillamón
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XV Master en Auditoria de Cuentas X MBA Directivos y I Curso Magistrae
LIDERAZGO RESPONSABLE
El liderazgo ha sido y es objeto de debate y análisis en los más diversos foros. En estos últimos años, sin embargo, el asunto parece que ha perdido fuelle, probablemente como consecuencia de la crisis y es, sin embargo, ahora, cuando más necesitamos, empresa y sociedad, potenciar este concepto. No es mi intención dar lecciones a nadie, pues prefiero asumir el papel del que aprende, aunque sí pretendo generar una breve reflexión que se convierta en acción posterior, dirigida a todos los que tenemos una parte importante de responsabilidad en la marcha de la empresa y, en consecuencia, de nuestra sociedad. El importante papel que juegan las Escuelas de Negocio en la formación directiva queda estéril si, posteriormente, no hacemos un uso responsable de la misma. Hasta hace bien poco, existía la idea de que la mejora profesional estaba directamente asociada a la realización de un Curso o Master. Y en muchas ocasiones, no faltaban razones para ello. En el período expansivo del ciclo económico, fue tal la intensidad del crecimiento que todos asumimos ese axioma sin ninguna discusión. Sin embargo, es ahora cuando vemos la inconsistencia de lo anterior. La formación es condición necesaria, pero no suficiente para dirigir con éxito.
España necesita empresarios que sean más trabajadores y trabajadores que sean más empresarios
Es demasiado humano caer en la tentación de tirar balones fuera, derivando los problemas que nuestro tejido empresarial tiene a otros entes superiores, argumentando que somos la parte débil y, como tales, víctimas de una situación sobrevenida, en la que nuestro destino está escrito en un guión en el que no hemos intervenido y ahora nos toca interpretar al pie de la letra. Es curioso que, no hace tanto tiempo, presumíamos de todo lo contrario. Cada uno decía estar escribiendo la historia de su propia empresa y conducía hacia el éxito su negocio, por méritos propios. La solución a esta crisis no puede comenzar hasta que no hagamos todos un ejercicio humilde de análisis interno y asumamos el fracaso, de forma natural, como condición intrínseca a la vida empresarial. Otra actitud dejaría nuestro futuro en manos de otros que decidirán cuándo nos toca salir de este atasco.
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No conozco empresa, y creo conocer unas cuantas, sin que a lo largo de su vida haya cometido errores y experimentado fracasos. Grandes, pequeñas, nacionales, multinacionales, españolas, extranjeras, de un sector u otro, el éxito y el fracaso son un factor presente en nuestras vidas, únicamente separados por un paso, que fue más grande en tiempos de bonanza y que en este periodo que vivimos se ha reducido a la mínima expresión. En muchas ocasiones el fracaso es el embrión del éxito. Sólo somos capaces de aprender de nuestros errores, puesto que con los éxitos nos ocupamos más de la celebración que del análisis de su causa. Tenemos una magnífica oportunidad por delante para colocar los pilares básicos de nuestra sociedad a través del mundo de la empresa y el punto de partida somos cada uno de nosotros, empresarios y directivos. El empresario echa en falta empatía por parte de la sociedad, mientras que los trabajadores se ven como los paganos de unos platos rotos, donde otros antes disfrutaron los manjares que nadie con ellos quiso compartir. Pues bien, ni lo uno ni lo otro. España necesita empresarios que sean más trabajadores y trabajadores que sean más empresarios. Y el papel del Directivo en este asunto es vital. Éste debe ser capaz de sacar lo mejor de cada uno, colaboradores y empresario y ello depende de la habilidad de cada Directivo. El Directivo debe convertirse en elemento ejemplar hacia todos los que interactúa. Su papel con el empresario pasa por el realismo y la transparencia, proponiendo soluciones prácticas, en las que su implicación sea máxima. Con convicción sobre sus fundamentos y sin bajar los brazos ante la mínima negativa. Las soluciones a los problemas de hoy pasan por actuar, rompiendo con estereotipos del pasado y abandonando todo aquello que no sea eficiente en la compañía, dejando a un lado los hábitos tradicionales, por nostálgicos que resulten, si no cumplen este requisito. La comunión entre el empresario y el directivo ha ser de ser incondicional, pese a que sean sanas y necesarias las diferencias de criterio, que siempre deben confluir en el interés de la empresa por encima de otros intereses particulares. El Director General ha de conseguir rodearse de un equipo de líderes y este capítulo solo es posible con un compromiso leal por su parte. Humildad, trabajo en equipo, sacrificio, reconocimiento al esfuerzo, asunción de responsabilidades, respeto hacia
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Es ahora cuando más debe diferenciarse el Directivo que se preocupó de formarse, de aquél que prefirió sestear en los laureles del España va bien los demás… valores que ahora vuelven a estar en boca de muchos por lo poco que los hemos utilizado recientemente y lo mucho que se les añora en este momento. El único camino para transmitir este modo de gestión es sentirlos como nuestros, interiorizarlos y creer en ellos como base de nuestra vida. Sólo así nos rodearemos de los mejores y sólo con ellos será más probable la salida de este atasco general. El Directivo tiene la oportunidad y la obligación moral de poner a disposición de la empresa y, por tanto, de la sociedad, todos sus conocimientos. Es ahora cuando más debe diferenciarse el Directivo que se preocupó de formarse, de aquél que prefirió sestear en los laureles del España va bien; aquél que se dedicó a formar un buen equipo, del que se dedicó a equiparse y ahora se está cayendo con todo su equipo; aquél que generó confianza dentro y fuera de la empresa, del que resultó ser un degenerado por abusar de la confianza de los demás. En definitiva, es el momento de dar la cara por todos los que, en algún momento, la han dado por nosotros, asumiendo con entereza, pero con total honestidad, cualquier situación, por compleja que sea. España es un país que ha superado airosamente etapas complicadas. No debemos caer en el error de pensar hace unos
años que éramos el destino en el que todos los europeos querrían vivir y que la crisis nos ha convertido, en pocos años, en un apestoso a quien nadie se quiere acercar para evitar un contagio. Es evidente que todos, empresarios, empresas, directivos, trabajadores… dependemos de factores externos sobre los que tenemos poca o ninguna influencia, pero no es menos cierto que tenemos otros campos sobre los que sí podemos actuar. La crisis pasará, eso es seguro y hay que estar preparados para salir de ella a toda velocidad. Del mismo modo que antes debíamos ser prudentes con la exhuberancia irracional del crecimiento, ahora debemos tener la visión de planificar la recuperación futura. El equipo directivo es factor clave en la recuperación y en la velocidad que cada empresa imprima a la salida de la crisis. Cada Directivo tiene un componente profesional y otro personal que se reflejan en su ámbito empresarial. En lo profesional, éste es el momento de poner a disposición de la empresa todas las habilidades que hemos ido adquiriendo por experiencia y formación y, ahora sí, en este campo ha de verse el sello propio de los alumnos que han pasado por Escuelas de Negocio. En lo personal, solo hay un camino, el del compromiso y la honestidad con los demás y con uno mismo.
Formación outdoor del XIX Executive MBA con el consultor José Valcárcel
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Departamento de Empleo y Carreras Profesionales
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FUNDACIÓN UNIVERSIDAD EMPRESA REGIÓN DE MURCIA
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Clara Sánchez Blaya Responsable de Empleo ENAE Business School
¡POR FIN ENCONTRÉ EMPLEO! EL UNIVERSITARIO ANTE EL MERCADO DE TRABAJO PASOS A SEGUIR PARA ENTRAR EN UN MERCADO LABORAL EN CRISIS. Actualmente conseguir un trabajo es un problema para los miles de jóvenes que terminan sus estudios, por esta razón el desempleado necesita orientarse para acometer esta empresa que aunque costosa no es imposible. Varios son los elementos que debe considerar tanto el universitario que acaba de terminar sus estudios y está desorientado ante su futuro profesional, como el estudiante que ha decidido no continuar con su formación y quiere comenzar su vida laboral. Al iniciar la búsqueda del primer empleo, el desempleado debe definir su proyecto profesional. Esta primera acción, le ayudará a evaluar los propios conocimientos, identificando cualidades y capacidades, definiendo sus deseos y limitaciones, para de esta manera enfocar la búsqueda de trabajo de manera activa y organizada, seleccionando el sector de actividad en el que quiere desarrollar su futuro laboral. La idea es conocer los ideales profesionales e iniciar esta etapa con paso firme y con una alta autoestima, conociendo de antemano la gran dificultad existente a la hora de encontrar un puesto de trabajo. En esta etapa de definición hay que tener en cuenta que actualmente el mercado laboral está en continua evolución y crisis, demanda una serie de profesionales que antes no existían, por lo que es labor de los desempleados adaptar su formación a la demanda del mercado, realizando cursos específicos y actualizando conocimientos. Cuando está definido el proyecto, el desempleado debe involucrarse de manera activa en la búsqueda de empleo, para lo que la aproximación al mercado de trabajo debe ser estudiada metódicamente. El conocimiento del mercado laboral es fundamental para establecer la estrategia de búsqueda. Una manera efectiva de recibir orientación en este sentido es realizar cursos de técnicas de búsqueda de empleo; actualmente se realizan de forma gratuita y de manera generalizada en ayuntamientos y otras instituciones. Esta orientación ayuda a eliminar los sectores que no interesan y centrarse en los que se desea desempeñar la actividad laboral. Una manera de conseguir la mayor información posible es leyendo la prensa diaria y especializada, accediendo a la información en la web, como bolsas de empleo, redes profesionales o acudiendo a diferentes organismos como el S.E.F. (Servicio Regional de Empleo y Formación), C.O.I.E. de las Universidades, Cámaras de Comercio, Confederaciones Empresariales, coloquios y ferias de Empleo como la que organiza la Fundación Universidad Empresa en primavera, asociaciones estudiantiles, entre otros. El candidato debe enfocar su búsqueda como si de un verdadero trabajo se tratara, de forma planificada y coordinada y para ello es útil organizar la información obtenida apuntando a diario las
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acciones llevadas a cabo como por ejemplo las referencias de los trabajos que interesan, las empresas donde se ha enviado el curriculum, los teléfonos para más tarde contactar con ellas, etc.., para de esta forma disponer de toda la información de manera útil y rápida . La forma de contactar con las empresas es muy variada, desde anuncios en prensa, acudir a las empresas de trabajo temporal o mandando el curriculum de forma espontánea –autocandidatura- a través de las empresas que tienen página web de empleo y bolsas de empleo on line. Pero es fundamental que el curriculum esté realizado resaltando los aspectos positivos y enfocado a las diferentes ofertas de trabajo, debe ser claro, conciso y bien estructurado, seleccionando los aspectos más importantes en cada caso. La carta de presentación que acompaña al curriculum debe ser cuidada y lo suficientemente llamativa para que la empresa estime oportuno leer ese historial y seleccionarlo para realizar la entrevista personal, que suele ser la prueba definitiva. La entrevista debe prepararse con la suficiente antelación, teniendo la mayor información posible de la empresa con la que el candidato se va a entrevistar y sacar partido a los aspectos más positivos de la propia trayectoria formativa y profesional. Es necesario que la persona que busca empleo no se desanime ante la primera negativa y tenga la autoestima alta para continuar la búsqueda, en cualquier caso existen otras alternativas como el autoempleo, para las personas que tienen en mente un proyecto empresarial. Por otra parte el candidato no debe permanecer inactivo, debe seguir formándose y ser creativo para alcanzar el éxito en esa aventura que es conseguir un empleo.
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Foro de Recursos Humanos “Talento Activo”
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FUNDACIÓN UNIVERSIDAD EMPRESA REGIÓN DE MURCIA
ENAE Business School, puso en marcha hace ya varios años un Foro Regional de Recursos Humanos con el objetivo de crear un lugar de encuentro entre profesionales del área; después de observar el éxito de convocatoria de dicho Foro, hace dos años consolidamos dicho grupo con el nombre de “Talento Activo”. A través de este Foro, ENAE Business School viene organizando distintas actividades como jornadas, seminarios, desayunos de empresa, y el Foro “Talento Activo”, propiamente dicho, que suele realizarse anualmente durante el mes de noviembre y donde se convocan a los responsables de Recursos Humanos de las empresas de la región y a conocidos ponentes expertos en cada materia a tratar, que por su notoria trayectoria profesional dotan al acto de gran calidad empírica y pueden aportar buenas prácticas en la gestión de los Recursos Humanos. El Foro de Recursos Humanos Talento Activo, nace con la idea de crear un espacio común para el intercambio de experiencias y para actualizar conocimientos sobre aspectos que son de interés para el área de RR.HH. En estos momentos forman parte de este Foro, los Responsables de Recursos Humanos de más de 200 empresas de los distintos sectores económicos de la Región. El número de asistentes varía en cada uno de estos seminarios pero se estima una media de 45 asistentes por evento, pertenecientes a las empresas de nuestra Región. Es también a través de este Foro, que ENAE Business School, como proveedora de Formación, recoge las iniciativas formativas que responsables de RR. HH. de los distintos sectores económicos reclaman, y así conseguir una adaptación continua a las necesidades de un mercado de trabajo cambiante. Podemos decir que “mientras la crisis, la formación” ya que es imprescindible como herramienta de adaptación a los cambios y al futuro ya que en el entorno organizacional actual, lo único estable son los constantes cambios, “nada es permanente a excepción del cambio” decía Heráclito. Para aquellas personas que prefieren moverse en la zona de seguridad éste no es su momento. Hace unos años, dejar la zona de seguridad y entrar en la zona de riesgo sólo lo hacían un mínimo porcentaje de empleados, la mayoría querían permanecer en su trabajo conocido y rutinario, y no intentar nuevos retos.
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Mar Moreno Ortín Responsable de Recursos Humanos ENAE Business School
Actualmente, ya no es voluntario entrar o no en la zona de riesgo; para casi todos es necesario desarrollar una alta capacidad de adaptación a distintas situaciones, tener un alto nivel de empleabilidad y asumir nuevas o diferentes responsabilidades. Por todo ello, el Foro de Recursos Humanos Talento Activo es el lugar idóneo para actualizar y compartir conocimientos, para eso se han realizado numerosos encuentros, entre los que cabe destacar: “Los 7 hábitos de la gente altamente afectiva” fue el interesante título del desayuno de trabajo celebrado en junio. Esta metodología de Stephen Covey, es uno de los libros empresariales más vendidos de todos los tiempos. Así mismo, a principios de octubre y en colaboración con la Consultora Mercer se convocó la IV Jornada de Recursos Humanos, en la que se trataron temas como los distintos tipos de Retribución y Compensación con talleres prácticos y mesas redondas. El III Foro de Recursos Humanos Talento Activo, se celebró hace tan solo unos pocos días con la ponencia de D. Plácido Fajardo, socio de la firma Leaders Trust International, dedicada a la consultoría de búsqueda de directivos y consejeros. Autor de numerosos artículos y coautor de varios libros sobre la gestión y el desarrollo de personas, liderazgo y coaching cuya ponencia trató sobre “El papel del Director de Recursos Humanos en los nuevos tiempos”.
PROGRAMAS INTERNACIONALES
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ENAE BUSINESS SCHOOL
Jesús Gambín López Responsable Programas Internacionales ENAE Business School
ENAE Business School considera que la integración de la economía mundial y los avances en la tecnología de la información y comunicación, plantean un entorno dinámico con grandes oportunidades y amenazas a las que nuestra institución no puede permanecer ajena . En este contexto, ENAE considera que el directivo del presente inmediato debe de contar con una formación, experiencia y visión internacional que le permita afrontar con garantías los tiempos de cambio actuales. Nuestro objetivo es ofrecer una formación que introduzca a nuestros alumnos en la realidad de la globalización y aprovechar al máximo todas las ventajas que las nuevas tecnologías ofrecen para incrementar la competitividad de su negocio. Desde el año 2003, ENAE viene desarrollando programas en Méjico. El programa Máster Internacional en Logística que se celebra anualmente en Monterrey es toda una referencia en Latinoamérica como uno de los programas más destacados en el ámbito de la Logística y la Dirección de Operaciones. En noviembre de 2009 y 2010, ENAE ha graduado a las últimas promociones de este programa durante el periodo residencial que anualmente celebramos en Murcia. El éxito de este programa también se ha puesto de manifiesto en Guatemala, donde ENAE graduó a la primera promoción de este programa en 2009, y en 2011 se producirá la graduación de la segunda promoción y el inicio de la tercera. En 2009 ENAE inició una nueva dimensión de su oferta formativa con el desarrollo de los Programas Máster Semipresenciales MESIP, programas desarrollados bajo el formato de blended learning y que tratan de aunar la esencia de nuestra formación presencial junto con las nuevas oportunidades formativas que ofrecen las nuevas tecnologías a través de nuestro campus virtual. En 2010 ENAE ha duplicado el número de alumnos en estos programas en los que se encuentran matriculados alumnos de España, Méjico, Guatemala, El Salvador, Colombia, Venezuela, Ecuador y Perú. Este tipo de formación, en la que ENAE es pionera, busca acercar a profesionales de distintos países en un entorno formativo que propicie el aprendizaje en red, la aplicación inmediata del conocimiento y las buenas prácticas adquiridas, rompiendo las barreras espaciales y optimizando el tiempo, aportando lo mejor de nuestra formación presencial, conjugado con las técnicas de formación ejecutiva más avanzadas pedagógica y tecnológicamente. - Cierres de programas internacionales ENAE Business School ha iniciado en 2010 una nueva fase en su internacionalización al abrir representación en distintos países que permitan dar servicio a los alumnos y candidatos no residentes en Murcia que participan en nuestros programas. En 2010
disponemos de representación en Monterrey, Guatemala, San Salvador, Panamá, Caracas, Bogotá, Quito y Lima. Los seminarios internacionales también están adquiriendo un papel destacado en la forma en la que ENAE Business School entra en contacto con los directivos fuera de España. Estos seminarios son organizados en colaboración con nuestros representantes e instituciones empresariales de los distintos países en los que tenemos presencia y dictados por nuestros profesores a ejecutivos interesados en perfeccionar sus capacidades directivas y conocimiento del contexto de los negocios internacionales. Los temas que se han tratado este año han sido muy variados, entre ellos cabe destacar, Marketing de Servicios, Gestión Eficiente de Equipos Comerciales, La Administración de Riesgos como Palanca para la Competitividad, El Análisis del Entorno Económico como Herramienta del Cuadro de Mando Directivo. Estos seminarios se han dictado en Guatemala, Lima, Caracas, Maracaibo, Panamá y Monterrey. Nuestro compromiso con la formación ejecutiva nos ha llevado a entrar en contacto y colaborar en proyectos formativos con instituciones del máximo nivel más allá de las fronteras de España. Buen ejemplo de ello son los proyectos que en la actualidad estamos trabajando con la aseguradar RIMAC y el Banco de la Nación, líderes en seguros y finazas en Perú, así como con destacadas multinacionales en Colombia, Guatemala, Méjico y Panamá ENAE Business School considera que las redes de colaboración entre escuelas de negocios y universidades a nivel internacional ofrecen grandes oportunidades para generar una comunidad más amplia de conocimiento, experiencias y redes de contactos para nuestra comunidad y en este sentido hemos ampliado nuestros convenios existentes con proyectos de grandes interés a través de programas formativos en colaboración con diversas
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ENAE BUSINESS SCHOOL
entidades de gran prestigio en sus países, un buen ejemplo de ello es la relación que a continuación se indica: - Universidad ESAN en Perú, con esta prestigiosa institución en Lima hemos desarrollado el programa Diplomado Internacional en Gestión de Seguros y Técnicas actuariales. - Universidad del Externado de Colombia, con la que hemos desarrollado diversos acuerdos entre los que destaca la tituación compartida de Máster en Gestión Integral del Riesgo, así como acuerdos de colaboración en el programa MBA, Comercio Internacional y Logística. - Panamerican Business School en Guatemala con la que hemos desarrollado cuatro programas Máster en Marketing, Finanzas, Logística y MBA, teniendo en la actualidad en proyecto programas en Gestión de Riesgos y Recursos Humanos. - Illinois Institute of Technology - Stuart School of Business, ENAE ha renovado su acuerdo de colaboración con una de las más prestigiosas universidades de Estados Unidos buscando que nuestro estudiantes puedan desarrollar estancias de especialización en una institución líder en áreas de conocimiento como las finanzas y la gestión medioambiental. - En Venezuela hemos firmado acuerdos con la Universidad de los Andes y la Universidad del Zulia.
Con el objetivo de permitir la financiación de los estudios para los mejores estudiantes españoles e internacionales, ENAE cuenta con un programa de becas al mérito académico que financia desde la Fundación Universidad Empresa en España, e internacionalmente con acuerdos en Guatemala con Guatefuturo, en Perú con el IPFE, en Colombia con Colfuturo e ICETEX, en Ecuador con el Banco de Guayaquil y en Panamá con el IFARHU. Todas estas instituciones han considerado que ENAE Business School cumple los requisitos de calidad necesarios para promocionar el estudio de los mejores estudiantes de sus países en nuestras aulas, financiándolos de una forma preferente y otorgando becas a los mismos. Buscando el máximo reconocimiento internacional para nuestros programas y alumnos ENAE, ha estado presente y ha sido admitida en asociaciones como CLADEA que reúne a las principales escuelas de negocios de habla hispana, ha sido invitada a congresos de las principales acreditadoras internacio-
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nales como AACSB y ha participado en los principales encuentros de Escuelas de Negocios y MBAs del mundo en el World MBA Tour y el World Graduate Tour. Actualmente consideramos fundamental que el prestigio de nuestros programas sea reconocido por las máximas entidades acreditadoras de calidad en programas en dirección de empresas como son AACSB, EQUIS y AMBA, labor en la que nos encontramos altamente comprometidos para lograr el máximo reconocimiento internacional para nuestros titulados. ENAE Business School se plantea como nuevos retos en su internacionalización el incremento de intercambios internacionales de profesorado con las universidades y escuelas de negocios más destacadas, la internacionalización de nuestros alumnos a través de estancias formativas en instituciones punteras y becas para trabajar internacionalmente y el aumento de la diversidad de países representados en nuestros programas, buscando hacer de la experiencia formativa una experiencia global para nuestros alumnos y el reto de crear la Asociación de Antiguos Alumnos Internacional de ENAE, como herramienta que sirva para que nuestros asociados puedan crecer profesional y personalmente a medida que nuestra institución se internacionaliza. Esta actividad se ha puesto de manifiesto en el curso 20102011 con un total de 25 alumnos internacionales que están cursando los programas MBA de ENAE en España en formato presencial a tiempo completo o semipresencial, así como los más de 150 alumnos que han asistido a nuestras actividades formativas desarrolladas fuera de España. En definitiva, con este esfuerzo, buscamos una integración en la globalización y un avance para acercar el conocimiento a la dirección de empresas así como una red de negocios internacionales que proporcione a la comunidad de ENAE un marco para crecer profesionalmente y enriquecer sus experiencias personales.
Entrega de Diplomas 2008-09
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Entrega de Diplomas 2008-09
MASTER EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS PARA DIRECTIVOS (MBA). 17ª edición
MASTER EN AUDITORIA DE CUENTAS. 17ª edición
MASTER EN DIRECCIÓN COMERCIAL Y MARKETING. 19ª edición CURSO DE DIRECCIÓN COMERCIAL. 8ª edición CURSO DE PUBLICIDAD Y COMUNICACIÓN. 7ª edición
MASTER EN PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES (a distancia). 3ª edición MASTER EN SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN. 2ª edición XVII MASTER EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS (MBA fulltime y partime) 17ª edición 42
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MASTER EN DIRECCIÓN DE PERSONAL Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS. 12ª edición MASTER EN ASESORÍA FISCAL. 21ª edición MASTER EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE COMERCIO INTERNACIONAL. 22ª edición
CURSO SUPERIOR EN GESTIÓN DE PYMES. 16ª edición CURSO DE CONTABILIDAD Y ANÁLISIS DE LOS ESTADOS CONTABLES. 16ª edición
MASTER EN DIRECCIÓN FINANCIERA. 14ª edición
CURSO DE EXPERTO EN LOGÍSTICA. 8ª edición CURSO EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS DE ENERGÍAS RENOVABLES. 2ª edición
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Javier Villarreal Redón
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artículo
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EL RETO Y LA OPORTUNIDAD DE CONSTRUIR UN PLANETA MÁS INTELIGENTE Muchos años después de que se descubriera que la Tierra era redonda, nos encontramos con la paradoja de que el mundo es cada vez más plano, más pequeño y más integrado a nivel global. Sucesos que ocurren en el otro extremo del planeta acaban afectándonos directamente en muy poco tiempo. Tenemos la prueba en ámbitos tan dispares como los mercados financieros o en la velocidad con la que se propagan algunos virus por todo el planeta. Esta tendencia coincide con un período en el que la incertidumbre está paralizando multitud de proyectos de inversión que podrían ayudar a mejorar nuestras organizaciones y en el que es posible conseguir enormes progresos cambiando el modo en que hacemos las cosas. Esta tendencia se ve en todos los sectores que nos podamos imaginar. Por ejemplo, entre el 40% y el 70% de la energía eléctrica a nivel mundial se pierde por ineficiencias en las redes de generación y distribución. Lo suficiente como para abastecer a India, Alemania y Canadá durante un año. Por otra parte, según la Comisión Europea, el tráfico que se registra a diario en las ciudades europeas provoca unas pérdidas cercanas al 1% del PIB. En el caso de Murcia capital, casi medio millón de coches circulan por el ámbito urbano cada día. En lo que se refiere al sistema sanitario, España ha perdido cuatro puestos en un año en el “ranking” de calidad mundial, debido a la inclusión de un nuevo parámetro: la medicina digitalizada. La mitad de los errores médicos podrían evitarse si existiera una gestión eficaz de la información del paciente, a través del historial digital y su adecuada interconexión con todos los elementos que componen el sistema sanitario. En ese sentido, en Extremadura, la implantación de la receta electrónica ha aumentado en un 30% el tiempo de que disponen los médicos para atender a sus pacientes. En cuanto a la gestión en las empresas, de cada 100 unidades de energía que entran en la sala de servidores, sólo 3 se usan realmente para procesamiento. Más de la mitad se gasta en refrigerar las máquinas. Además, la tasa de uso de los servidores en empresas medianas tiene un promedio inferior al 15%. El 85% restante está “en espera”. Los gestores y ejecutivos emplean dos horas al día en búsqueda de información., el 50% de lo que encuentran es irrelevante o no aporta ningún valor, y en el 42% de los casos, esa información es utilizada erróneamente. El mensaje optimista es que al mismo tiempo que todo esto sucede, podemos comprobar cómo la tecnología es cada vez más accesible y asequible (es decir, más “instrumental”), que el mundo está más interconectado, y que dispone de más información que nunca. En 2011, se calcula que por cada habitante del planeta existirán 1.000 millones de transistores, a un coste de una diezmillonésima de céntimo por unidad. Hoy en día somos capaces de incorporar sensores en todo lo que podamos imaginar, desde vehículos, carros de la compra, equipajes, contenedores de
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XVIII MBA Directivos. Delegado Comercial de Midmarket Levante. IBM España.
embarque, carreteras, medicinas, redes eléctricas o ciudades, etc. Ahora podemos medir, gestionar y optimizar. Esto significa que tenemos la capacidad de comunicar e interactuar con cualquier persona, cualquier dispositivo y cualquier sistema en cualquier lugar a unas velocidades sorprendentes. Se calcula que el año que viene, 3.000 millones de dispositivos estarán conectados a Internet, muy pronto alcanzaremos la cifra de 5.000 millones de teléfonos móviles en el mundo y redes sociales como Facebook cuentan ya con 500 millones de usuarios. Ante este panorama, es necesario aplicar un nuevo modelo, clave para un desarrollo sostenible e innovador en nuestro planeta, que tenga como centro la inteligencia. Y la herramienta para llevarlo a cabo es la tecnología. Se trata de unir el mundo físico al tecnológico para obtener información en tiempo real y actuar sobre ella, anticiparse. Muchas ciudades, organizaciones o empresas grandes y pequeñas ya lo están haciendo. Por ejemplo, el proyecto de ciudad inteligente de Málaga está abordando la instalación de la primera red eléctrica inteligente en España. Se prevé un ahorro del 20% del consumo eléctrico, lo que se traducirá en más de 6.000 toneladas anuales de CO2 y convertirá a Málaga en un referente mundial en la implantación de las tecnologías y sistemas más avanzados para la gestión de la demanda energética. La empresa nacional de Malta de electricidad y gestión de agua está instalando 250.000 contadores inteligentes que permitirán detectar y prevenir fugas de agua y energía, siendo capaces de ahorrar y administrar recursos de forma automatizada. La ciudad de Estocolmo ha implantado un sistema inteligente de gestión de tráfico, consiguiendo una reducción del mismo en un 20% y una disminución de gases de efecto invernadero del 12% y en Singapur se predicen atascos con 90 minutos de antelación. Y por poner un ejemplo de una empresa mediana, en Valencia, un mayorista del sector farmacéutico ha integrado su sistema de planificación de recursos empresariales o ERP con el almacén mediante un sistema de dispositivos móviles activados por voz, consiguiendo reducir la inversión en stocks en un 18%, mejorar el cumplimiento de pedidos en un 15% y aumentar la productividad de su almacén en un 16%. El ser humano ha evolucionado en su historia gracias al desarrollo de su inteligencia y su capacidad de adaptación. La enorme cantidad de ineficiencias que nos rodean y por tanto las oportunidades de mejora a nuestro alcance utilizando la tecnología son enormes. Además, la situación obliga a apostar por el cambio, tomar también decisiones rompedoras que transformen el modo en que hacemos las cosas. Si permanecemos inactivos, otro competidor nos superará. Es el momento de construir un planeta más inteligente.
Proyectos Fin de Master del curso académico 2009 - 2010
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IIB MASTER EN HACIENDA AUTONÓMICA Y LOCAL El control externo del sector público: la participación de auditores privados MÉNDEZ NAVARRO, IRENE y ROCAMORA BAÑUZ, VANESA La recaudación de las entidades locales. BALLESTA ORS, MARÍA TOMASA ¿Qué puede hacer el gobierno local ante la crísis económica? La creación de un icono "La ciudad bioenergética" OLMOS RUBIO, MIGUEL La administración electrónica en el mundo universitario: Universidad Politécnica de Cartagena GÓMEZ SAORÍN, ANA Mª Planificación estratégica de las Haciendas Locales MURCIA MERLOS, JUAN MIGUEL Gastos de las Haciendas Locales: especial referencia al Instituto Municipal de Servicios Sociales de Cartagena HERRERO PÉREZ, CRISTINA El gasto público en España y financiación de las Comunidades Autónomas CALERO FERNANDEZ, MARTA MOLINA TOMAS, MARIA DEL MAR El marco jurídico de la Administración electrónica: repercusión en la UPCT ALARCÓN MARTÍNEZ, LUIS MANUEL Los impuestos locales, un pasado, un futuro SÁNCHEZ-MONTES MARTÍNEZ, Mª JOSÉ La financiación de las entidades locales DE RUEDA ÚBEDA, GUILLERMO FRANCES GOMEZ, JUANA MARIA El impuesto sobre el Valor Añadido y su aplicación a los entes locales en el proceso urbanizador MOYA-ANGELER PEREZ MATEOS, MARTA IV ESPECIALIDAD: HIGIENE INDUSTRIAL (SEMIPRESENCIAL) Informe sobre exposición a niveles sonoros MARTINEZ ROBLES, Mª JOSE Informe sobre ruido GIMENEZ ANDREO, INMACULADA Procedimiento Epis SIGÜENZA CANDEL, GEMA Estudio de ruido en Carpintería vigar, S.L GARCIA RUIZ, VIRGINIA Evaluación de riesgos higiénicos ante agentes químicos CABRERA LOPEZ, MONSERRATE Protección frente al ruido de alumnos-trabajadores en las máquinas tupi en Capintería Escuela Taller Bolvax SÁNCHEZ DÍAZ REGAÑÓN, LUIS IX CURSO SUPERIOR DE DIRECCIÓN COMERCIAL Plan de ventas para la comercialización de la nueva tarjeta Santander Premium CAMPOY GONZALEZ, CARIDAD Lanzamiento Las Sinísimas MONDÉJAR MARTÍNEZ, ANTONIO JAVIER Lanzamiento línea de braquiterapia de baja tasa para el tratamiento del cáncer de próstata
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MARTÍNEZ LÓPEZ, JESUS Riegos y conducciones. Apertura delegación en Madrid SANCHEZ MARTINEZ, DAMIAN Plan de marketing para nuevo servicio de acceso a TDT e internet. Banda ancha vía satélite "Tooway MOÑINO BASTIDA, FRANCISCO CRITOBAL VIII CURSO SUPERIOR DE PUBLICIDAD Y COMUNICACIÓN Plan de comunicación ECONEX GOMEZ CORTES, RAQUEL Campaña publicitaria resonancia magnética JC1 NARANJO ALONSO, GISELA XV MASTER EN DIRECCIÓN FINANCIERA Live, S.L GARCIA POVEDA, MARIA REMEDIOS PINA ROJO, SANTIAGO SABATELL OLIVA, JAVIER Recuperaciones Murcia, S.L. GUTIÉRREZ CANO, CAYETANO HERNANDEZ GONZALEZ, SOLEDAD HERNANDÉZ GONZÁLVEZ, ANTONIO El campillo presente y futuro GINER MORANTE, LAURA GONZALEZ GOMEZ, LUIS GERMAN QUESADA CECILIA, CARLOS JOSE Global visión Enterprise, S.L. PÉREZ FERNÁNDEZ, BLAS RABADAN GOMARIZ, REMEDIOS Mitosa, S.L. IBÁÑEZ BENZAL, SARA CARRIÓN ALÍAS, TOMÁS PARRA LOPEZ, MIGUEL ANGEL Expansión territorial de Hierros Murcia SÁNCHEZ GARCÍA, MARIANO GIL PEREZ, ESTEBAN HERNANDEZ MOYA, RICARDO JULIO Manufactura y elaboración de pescado "El Fresco" MARCILLAS VIDAL, XAVIER MARTINEZ-CORBALAN LOPEZ, FERNANDO VINDEL GARCÍA, JAIME Aquazul, S.A. BERNAL VIDAL, ANTONIO CARDONA DE LAS HERAS, MARIA LUISA ORTIZ GARCIA DE LAS BAYONAS, JOSE MIGUEL XVIII MASTER EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS (M.B.A.) El viajero JIMÉNEZ LIFANTE, MARÍA XUE, XIAOMIN Plan de mejora de Sucesores de Muñoz y Pujante SÁNCHEZ MORCILLO, GERARDO MUÑOZ DE ARCOS, MANUEL JOSÉ DELIS. Nueva línea de negocio FERNÁNDEZ LÓPEZ, ISABEL MIRAS MARTÍNEZ, RUBÉN
XVIII MASTER EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS PARA DIRECTIVOS Plan de empresas de Energía Natural, S.L BLAYA VIVO, JOSE TOMAS CARVAJAL ROJO, FRANCISCO JOSÉ SAURA GUERRERO, JOSE FIDEL Real Club Padel Cartagena MARTINEZ ROS, FRANCISCO ORTEGA CARRIÓN, PEDRO GINÉS PEREZ NAVARRO, RAFAEL Una renovada y actualizada COLEGIALA ARAEZ HERNANDEZ, ANDRES BAÑOS ABELLAN, JUANMA HERNANDEZ GARCIA, FRANCISCO JAVIER VILLARREAL REDÓN, JAVIER Proyecto de hostelería, Café & Tapas MARIN CUBEDO, JAVIER Nuevo centro de bricolaje Alpuente GONZALEZ MONTOYA, GERMAN MOLINA FERRER, JOSÉ SÁNCHEZ VILLACIEROS, ANTONIO JAVIER Smart Livery. Hangar de pinturas en el aeropuerto Región de Murcia ETXANIZ BARDAJI, JON LUCAS ROMERO, MARIA DEL MAR
NI BHEAGAIN, CAITRIONA Desarrollo y comercialización de una máquina recicladora de hormigón LÓPEZ GUILLÉN, JOSÉ MARÍA ROS ESTEBAN, JUAN ANTONIO VILLANUEVA PEREZ, DAVID Proyecto de energía solar termoeléctrica a 15 MW en la Región de Murcia. Vía de comercialización de activos financieros AYALA SCHRAEMLI, FRANCISCO MENE LOPEZ, ALBERTO XX MASTER EN DIRECCIÓN COMERCIAL Y MARKETING Plan de marketing Theatre 2010 URRUTIA CASCALES, ALFREDO FITOSA SAYED SANCHO, DUNIA Implantación de informados en las Islas Baleares RUBIO LAX, MIGUEL ÁNGEL Nuevas oportunidades en el mercado de los mucolíticos VERA ROMERO, JUAN CARLOS Limpiador de viseras. Formulaciones tensoactivas ÁGUILA SÁNCHEZ, FULGENCIO SENSO. Restaurant and wellness GARCÍA MARTÍNEZ, ROCÍO GUILLAMÓN CARRASCO, MARIÁNGELES Proyecto I4U E-commerce MARTIN RAMOS, MARTA PLANES PEDREÑO, REMEDIOS Profesionalización y plan de marketing comercial del Hotel Bahía SALINAS DIAZ, JOSE Mª Apertura nueva delegación de UBK GONZALEZ URREA, VICTOR MANUEL Plan de marketing Murcipan: Chapatas ecológicas MARÍN CARRILLO, JOSÉ ANTONIO Reny Picot. Planeando el crecimiento MORENO FRUTOS, LAURA Plan de Marketing. Proyecto IVE 2 MUÑOZ MORENO, JOSE FRANCISCO Mi Huerta.es ORTEGA ROLDAN, ALVARO Galería de Arte Online SANCHEZ MARTINEZ, JERONIMO
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AMI2 Ambiental Inteligence & Interation, S.L.L OTÓN ZAMORA, MIGUEL PASTOR ROSKOTHEN, LUIS CHRISTIAN Mastergrafting CASCALES VELÁZQUEZ, PEDRO NUÑEZ GARCIA, FRANCISCO JAVIER VOCALI. Invox & Invenio LORENTE ACOSTA, HUGO MOYA MARTÍNEZ, ALFONSO JAVIER Terminal multifunción MARÍN SEGURA, JUAN JOSÉ RUBIO RODRIGUEZ, JOSE ENRIQUE V & F Ingenieros LEÓN SAURA, MIGUEL ANGEL VALVERDE LÓPEZ, VICENTE ADEYCO. Grupo consultor ALMELA PÉREZ, JAVIER DÓLERA GARCÍA, JOSÉ ALBERTO
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XIII MASTER EN DIRECCIÓN DE PERSONAL Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Manual de acogida en Casino Rincón de Pepe, S.A. CARAVACA VIVANCOS, PABLO El proceso de selección en IKEA GARCÍA LÓPEZ, IGNACIO Manual sobre el procedimiento de formación en Mivisa Envases GARCIA LOPEZ, MARIA DEL MAR Cllima, Burnout y satisfacción laboral en el Excmo. Ayuntamiento de Archena GOMEZ ABAD, ENCARNA MARIA Cuadro de mando integral en Corditrans Murcia LASHERAS MARTÍNEZ, ELENA Reorganización del departamento comercial de Carrocería Lucas LUCAS CARRILLO, LAURA Plan para la igualdad efectiva entre hombre y mujeres en Intersa, S.A. MARTINEZ HURTADO, SARAY Selección por competencias en Inforges MARTINEZ PELEGRIN, JAVIER Código de Prevención del acoso sexual, laboral y por razón de género en Fripozo, S.A. MURCIA CARAZO, BEATRIZ Manual de Puestos de Trabajo YAÑEZ LOPEZ, FERNANDO XII CURSO DE GESTIÓN DE PYMES Gestión de una Residencia Geriatrica DURÁN TORRES-FONTES; ALVARO ESCUDERO CANOVAS, ENRIQUE Reestructuración interna de una empresa existente de carácter familiar. SALAZAR MOYA, SHEREZADE GARCÍA HERNÁNDEZ, ISABEL La buena cocina mediterránea PLAZA ZAMORA, FRANCISCO JAVIER FERNANDEZ JUNQUERA, JUAN ANTONIO Estudio de Arquitectura “Cómo superar la crisis del ladrillo” ORTIZ AMOROS, BEATRIZ VICENTE PACHECO, MARIA DOLORES
LISTADO DE ALUMNOS 2009-2010 XVII CURSO DE CONTABILIDAD Y ANALISIS FINANCIERO DE LOS ESTADOS CONTABLES ATO SAORIN, CRISTINA CARRASCO GARCÍA, MARIA DOLORES CELDRAN JIMENO, JOSE JAVIER COLLADO SÁNCHEZ, FRANCISCA GIL PEREZ, ESTEBAN JIMENEZ SANCHEZ, ANTONIO MANUEL LOPEZ MARTINEZ, YOLANDA MARTINEZ-ARTERO MARTINEZ, EDUARDO MARTINES SANCHEZ, JOSE ALBERTO MATEOS PINA, JUAN VICENTE MUÑOZ MARTINEZ, MARIA ANGELES
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PAREDES NAVARRO, MARI CARMEN ROJO CAMPUZANO, FRANCISCO RUIZ ABAD, JAIME SEVA ANIORTE, RAQUEL VIDAL MARTINEZ, LAURA VILLAGORDO GARCIA, JOSE ANTONIO I CURSO DE GESTION DE PROYECTOS ALONSO, DANIEL GONZALEZ-CONDE RUIZ, MIRIAM HERNANDEZ ALBARRACIÓN, FRANCISCO JORDÁN CARRASCO, FRANCISCO JOSE LOPEZ CREMADES, PABLO LOPEZ JIMENEZ, VANESA LÓPEZ PASTOR, JOSE ANTONIO MURCIA NAVARRO, NURIA RODRIGUEZ GONZÁLEZ, DAVID SÁNCHEZ MARTINEZ, ENRIQUE SANZ CARMONA, VICENTE VIII CURSO DE TÉCNICAS DE VENTA ALVARADO PUENTE, ALFONSO CARLOS DOMINGUEZ PÉREZ, RAFAEL FERRER ROSTOLL, ALEJANDRO GARCÍA ROLDAN, FRANCISCO
XVIII MASTER EN AUDITORIA DE CUENTAS BERMEJO MORENO, JUAN ANDRÉS CARRILLO GARCÍA, JOSE LUIX CIFUENTES NAVARRO, FRANCISCO JAVIER ESPINAR ARRUFAT, MARIA ISABEL FERNANDEZ, AGUSTINA MARIA GALLARDO ALCALDE, SERGIO GABRIEL GARCÍA GARRES, MARIA PILAR GARCÍA LLAMAS, LUCAS GIL ORTIZ, RUBÉN GÓMEZ MARTINEZ, PABLO GUZMAN INGLÉS, JUAN JIMENEZ JIMENEZ, MARIO LOPEZ CARRILLO, CARMEN MARIA LOPEZ-CASARES PERTUSA, FRANCISCO MARTINEZ BELANDO, ANA BELEN MARTINEZ LOPEZ, MARIA DEL CARMEN MARTINEZ MARTINEZ, PABLO MONTES VERA, JESUS SAN JOSÉ GARCÍA, ALEJANDRO TEJEDA ATIENZA, JOSE MARIA VIVO HENAREJOS, JOSE MIGUEL XXIII MASTER EN COMERCIO INTERNACIONAL ALBERT MARTINEZ, MARIA ALIX CASELLES, PAULA CRUZ BERNAL, ALBERTO DURAN ABELLAN, ANDRES ESCUDERO GIRONA, AMPARO GIL HERNANDEZ, TAMARA HERNANDEZ LOPEZ, ANGELES JIMENEZ-CASQUET ROBLES, JESUS JUAREZ BAÑOS, LEONARDO MAESO ROMERO, JESUS MARIN LOPEZ, MARIA JOSE MARTINEZ MENGUAL, JUANA MARTINEZ MUNUERA, ANTONIO MARTINEZ SOLANO, JOSE DOMINGO MILLÁN ESCARABAJAL, ALEJANDRO OCAÑA GAR´CIA, JOSE MARIA PEREZ MARTINEZ, BLAS PIRC, ROMINA RAMOS AVILA, LAURA ROMAN MAESTRE, ALICIA SANCHEZ CAMPS, FRANCISCO VIVANCOS DE BENITO, ALVARO XIX MASTER EN ECONOMIA BANCARIA BALLESTER ARCE, EUGENIA BALLESTER ARCE, MARGARITA BAÑOS GARCÍA, MARIO CABALLERO MONTESINOS, MARIA
CARBONELL PEÑALVER, PEDRO JESUS CHUECOS FRANCO, JAVIER ESCRIBANO IBÁÑEZ, IRENE GIL ILLÁN, DIEGO GIL MUÑOZ, MARIA DOLORES GONZALEZ FERNANDEZ, MARIA ROSARIO GONZALEZ SERRANO, ELENA GUILLAMON PÉREZ, LOURDES JÓDAR PORLÁN, JUAN PEDRO MAS LOPEZ, RAUL MEDINA PALAZÓN, ALICIA MÉNDEZ CANTERO, FRANCISCO MESEGUER HURTADO, FRANCISCO JOSE MORENO MARTINEZ, CRISTINA PEDREÑO ALVAREZ, VICTOR PEREZ AGUILERA, ANGELA PEREZ ALCOLEA, CARMEN RAQUEL PUCHE BALSALOBRE, GABRIEL RAJA RAJA, JULIA RICHART CAMPOS, RAFAEL ROBLES JARA, ANTONIO ROBLES JARA, ISABEL SANCHEZ EGEA, MARIA MERCEDES SANCHEZ PEREZ, JULIO XXII MASTER EN ASESORIA FISCAL ARENAS PARRA, JOSE ANTONIO BUENDIA MUNUER, SILVIA CONESA SANCHEZ, ENRIQUE HERNANDEZ GARCIA, ANTONIO LLORES SAENZ, JOSE SALVADOR MARTINEZ ALMAGRO, ALICIA MARTINEZ MUÑOZ, ALVARO MARTINEZ VICENTE, AVELINA MOLINA MIÑIROLA, GLORIA MORILLAS ASENSIO, ANGELA ORTIZ GARCÍA DE LAS BAYONAS, JOSE MIGUEL PARRA OLIVO, DAMIAN SAURA LACAL, ANA CANDELARIA VALERO ARTERO, DIEGO ALEJANDRO
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GOMEZ CARRASCO, ANTONIO HERNANDEZ ROMERO, INMACULADA LOPEZ ALVAREZ, JUAN ANTONIO LORENTE MOMPEAN, SERGIO MARTINEZ SALINAS, FRANCISCO JOSE ORTIZ SANCHEZ, FRANCISCO JAVIER RIQUELME GUILLÉN, ANTONIO SALAZAR BELCHÍ, MARIA ANGELES
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Premios Empresariales de la Región de Murcia
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ASOCIACIÓN DE JOVENES EMPRESARIOS “Premio Joven Empresario 2009” Finalistas D. Luis Miguel Chuecos Torroglosa.- Districam Licores, S.L. D. Juan Antonio García Solano.- Techno Pro Hispania, S.L. Premiado D. José María Martínez Miralles.- Grupo Caliche CLUB DE MARKETING DE MURCIA “Premios Estrella del Marketing 2010” Premio Imagen Corporativa SUBLIMA COMUNICACIÓN Premio Web AGENCIA XL Premio Spot publicitario PUBLICIDAD LÍQUIDA Premio Gráfico PUBLICIDAD LÍQUIDA Premio Catálogos y Folletos INSIGNIA CREATIVA
Premio Mercurio a la Artesanía ANTONIO MOLINA PÉREZ, S.L. JOSE RICARDO ABELLAN MARTÍ Mención Especial: Peña Sociocultural LA PAVA II PREMIOS WEB “LA VERDAD.ES” Premio a la mejor web de empresa www.tresdosuno.es Premio a la mejor web institucional www.bibliotecaregional.carm.es Premio a la mejor web de ocio/servicios www.aegis-strife.net Premio a la mejor web asociativa www.ailimpo.com Premio a la mejor web personal/blog www.raulballester.com Premio a la mejor campaña de publicidad en web Repsol.
Premio Marketing Directo ENFÁTIKA
PREMIO EMPRENDEDOR XXI Región de Murcia EMITE, empresa dedicada al diseño, fabricación, prueba y comercialización de analizadores para terminales inalámbricos de cuarta generación.
Gran Premio Mejor Campaña GERMINAL
PREMIOS INICIATIVAS EMPRENDEDORAS DE LA REGIÓN DE MURCIA 2009, a iniciativa de la CROEM entre ellos:
CAMARA DE COMERCIO, INDUSTRIA Y NAVEGACIÓN DE MURCIA. “Premios Mercurio” Premio Desarrollo Empresarial D. JUAN VICENTE DÁVALOS, de la empresa SAECO.
Residencia para mayores Virgen de la Oliva MANUEL MARQUINA
Premio Mercurio a la Exportación AUXILIAR CONSERVERA ZMR SHOES, S.L. Premio Mercurio al Comercio MARVIMUNDO, S.L. CARNICERÍA “LOS PICHOTAS” Premio Mercurio a la Promoción Turística RESTAURANTE SALZILLO GRUPO MONTIEL Y GARCÍA Mención Especial para REAL CASINO DE MURCIA Premio Mercurio a la Industria COSTURA EUROPEA, S.L. INDUSTRIAS DAVID, S.L. Premio Mercurio a las Empresas de Servicios GRUPO SCANNER MURCIA S.L. RESONANCIA MAGNÉTICA DEL SURESTE, S.A.
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EQUIPOS DE ABOGADOS LORENA LLANOS, INOCENCIA PINAR, ESTHER TORRES, MACARENA PERONA Y KATARZYNA WASOWICZ. ACCESIBILIDAD TOTAL ANTONIO CORBALÁN Y JOSÉ GRACIA TERRAQUA MARGA VIVANCOS Y MIGUEL ANGEL MARÍN GEMOD FRAN GARCÍA RECONSTRUCCION PERICIAL VIRTUAL JOSÉ RAMÓN ORENES Y CRISTOBAL GARCÍA MURCIA MULTIMEDIA PABLO ALBALADEJO, FERNANDO CUÑADO, PABLO LÓPEZ, FRAN MANZANERA Y JUANJO MUÑOZ PAN DE ORO 1937 PEDRO LÓPEZ
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José Tomás Blaya Vivo
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XVIII Master en Dirección de Empresas para Directivos And Projects Torrestar, S.L.
¿EMPRENDEMOS?
Sólo el 5% de la población española en edad de trabajar ha fundado o trabaja, en una empresa con menos de 45 meses de vida. A su vez, el índice de actividad emprendedora del país cayó un 27% el último año, lo que nos deja un nivel de emprendimiento similar al de 2004. Estos son algunos de los preocupantes datos del informe GEM 2009 (Global Entrepreneurship Monitor). Una cosa más, tecleando en el buscador más famoso de Internet “Emprendedores Murcia” obtenemos 600.000 entradas, al introducir “Oposiciones Murcia” las entradas se duplican, 1.220.000. El miedo al fracaso es el común denominador de la escasa vocación empresarial de nuestra sociedad. Un estudio reciente de la Universidad de Cádiz asegura que sólo 1 de cada 4 empresas nacionales supera el cuarto año de vida. Hemos de incentivar al 75% restante para que siga formándose, especializándose y buscando nuevas oportunidades de negocio, en vez de ponerle la etiqueta vitalicia de fracasado. Murcia es actualmente la séptima Comunidad Autónoma en el ranking emprendedor a nivel nacional y atesora un gran potencial de crecimiento. Existen tres nichos que pueden formar un sólido tejido empresarial murciano en los próximos años:
Gestionar adecuadamente las habilidades directivas tiene un peso esencial. Poseer iniciativa, confianza, seguridad, ilusión, perseverancia, saber comunicar y escuchar. Esto se complementa con una gestión diaria basada en la planificación, organización, trabajo en equipo, personal cualificado y motivado. Orientar el negocio al cliente con una visión de largo plazo, ofrecer un valor añadido y elegir el sector y momento adecuado auguran una alta probabilidad de éxito. Igualmente hemos identificado los aspectos que pueden hacer fracasar al emprendedor:
- Los inmigrantes, que muestran proporcionalmente mayor iniciativa emprendedora que los murcianos. Parece que haber vivido escenarios de crisis anteriormente les haya hecho perder el miedo a los riegos de la coyuntura actual. - El colectivo de mujeres, que representa únicamente un tercio del total de iniciativas, lo que les otorga aún margen de crecimiento. Su experiencia, carácter competitivo y la tendencia hacia la conciliación laboral pueden ser claves para su desarrollo. - Nuestros jóvenes, con una formación cada vez mayor, no logran encontrar salida profesional acorde a sus estudios. La caída del 50% de la oferta de empleo cualificado en el primer semestre de 2010 puede animar a muchos jóvenes a buscar un futuro como emprendedores. ¿Qué aspectos debe tener en cuenta cualquier emprendedor para aumentar la probabilidad de éxito de su negocio? Buscando respuestas he acudido a mis compañeros de MBA, obteniendo las siguientes conclusiones:
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Aspectos como el exceso de confianza, la falta de motivación, formación, innovación o rodearse de un mal equipo favorecen el fracaso. Si a ello unimos una gestión basada en no delegar, dar la espalda al cliente, tomar riesgos excesivos y no establecer una estrategia y objetivos claros, la probabilidad de fracaso aumenta. Desconocer el sector, fiarse de la intuición en la toma de decisiones y subestimar a la competencia hacen el resto. Para tener éxito confía en tu proyecto, si lo puedes soñar, lo puedes hacer.
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José Miguel Ortiz García de las Bayonas
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XXII Master en Asesoría Fiscal XV Master en Dirección Financiera Socio Cofundador de Avanza
LA EMPRESA COMO ORGANISMO VIVO: EL MODELO ESTRATÉGICO DE LA MARIPOSA
Me encontraba la semana pasada sentado con el Presidente de una Compañía del sector de la industria alimentaria, con más de 25 años de existencia, que nos ha contratado para darle la vuelta a una reducción de sus ventas del 40% en los últimos cuatro años, cuando decidí hacerle una pregunta:
Compañía, y planificar cronológicamente los pasos necesarios para alcanzar la Visión, estableciendo una analogía entre dicho proceso y el de metamorfosis de un gusano de seda: 1. Secuencia Estratégica Aséptica:
-Señor A, ¿quién es su cliente? -Bueno tengo muchos, la empresa X, la Y, y la Z, entre otros -Bueno si, pero ¿sabe usted quién es realmente su cliente? -… La realidad era que la persona con más responsabilidad de la Compañía no tenía ni idea de quién era su cliente, ni de quién debía serlo. Muchas de las empresas que asesoramos tienen este problema, lo cual suele ser consecuencia de no tener una Visión clara y por ende una estrategia que las guíe, por los raíles de la planificación, hacia aquella. Utilizando una simple analogía, ¿piensan uds. que las mariposas vuelan sin un rumbo fijo?, ¿encontrarán en su destino néctar para alimentarse, o acabarán sin embargo en el centro de una gran Capital?. La realidad es que las mariposas utilizan para guiarse la información recibida por los fotorreceptores de luz ultravioleta situados en sus ojos, y por los sistemas de reloj biológico de su cerebro, de esa manera planifican el camino y el tiempo necesario para llegar a tan preciado néctar. ¿A que ahora parece obvio tener un sistema eficaz que dirija las Compañías? En Avanza Corporate Consulting cuando nos encotramos problemas de esa índole utilizamos un modelo que hemos desarrollado a partir de nuestra experiencia, y que se llama el Modelo Estratégico de la Mariposa (MEM).
Como un organismo vivo, el MEM obliga a la empresa a fijar el Foco estratégico (Visión), identificar el core business de la
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El Gusano de Seda es el proceso estratégico lógico, la mejor manera de dirigir una Compañía, aséptico y por ende aplicable a todo tipo de Organizaciones. Comprende 5 fases: a) Órbita (¿Dónde nos ubicamos?): Caballo de batalla de todas las iniciativas empresariales. Es la decisión más importante y complicada, e incluye aspectos como: Mercado geográfico, segmentos, líneas de producto concretas, e incluso fases específicas dentro de la cadena de una determinada industria. En este punto es imprescindible ser muy concreto. Objetivos generales como el de General Electric “sólo operaremos en los mercados en los que seamos primeros o segundos” no sirven. Hemos de “bajar a la arena” y determinar dónde vamos a operar o a qué nos vamos a dedicar de una manera clara y específica. Honda es un ejemplo de Órbita orientada a una parte de la Cadena de suministro del sector automoción, fabricando motores para terceras marcas. Para desarrollar la Órbita podemos apoyarnos en la Matriz de Ansoff o en la Cadena de Valor. b) Forma (¿Cómo llegamos allí?): Cuando sabemos dónde nos vamos a ubicar hemos de trabajar en la manera de llegar allí. A groso modo podemos pensar en llevar a cabo un crecimiento orgánico (escalonadamente y sin grandes inversiones) o de manera inorgánica a través de alianzas estratégicas o adquisiciones que requieren mayores recursos y riesgo. Pensar en invertir en infraestructuras, buscar socios locales o integrarnos verticalmente son también alternativas. La elección de la forma de llegar no es baladí, sino que es una buena manera de reducir la incertidumbre y minimizar los riesgos. La firma Jones Day es un ejemplo de crecimiento inorgánico, adquiriendo bufetes privados en mercados no atendidos. Modelos estratégicos de
cadena vertical y horizontal pueden ser de utilidad en este punto. c) Ventajas (¿Cómo me diferencio?): Definir mis ventajas respecto al resto de competidores es quizá el último punto dentro del cuerpo de la estrategia. Sabemos dónde vamos y cómo vamos a llegar, pero ¿por qué me van a comprar a mí?. Tendremos que aportar valor al cliente mediante aspectos como precio, calidad, postventa, gamas de producto, tecnología o rapidez. También podremos enfocarnos y hacer un mix ofreciendo la mejor alternativa por precio, como el caso de Toyota, que surgió vendiendo a precios muy competitivos, alta calidad y amplia garantía. El modelo de las 5 fuerzas de Porter o el de las 4 estrategias competitivas nos pueden servir. d) Fases (¿En cuantas fases lo hago?): La calendarización y velocidad del proceso estratégico es muy importante. Dependerá en gran medida de la urgencia y de la disponibilidad de recursos de la Compañia. Se puede abrir un único centro de trabajo, destinar el resto de los recursos a una campaña publicitaria agresiva y posteriormente abrir más centros que se beneficien de la publicidad anterior, o escalonar el proceso o incluso invertirlo. Polaris utilizó dos fases, una inicial de publicidad generando marca, sin comunicar incluso a lo que se dedicaban, y posteriormente comenzó con la explotación de su negocio. La matriz de Boston Consulting Group nos puede ayudar en este punto. e) Recursos (¿Qué recursos necesito?): La planificación de los recursos dependerá de la escasez de estos, la exigencia del proyecto y las fases contempladas. Como recursos consideramos los financieros; disponibles al inicio del proyecto ya sea por financiación o porque el proyecto los genera a corto plazo; o los humanos si el proyecto requiere de un Know-how determinado. En proyectos complejos o intensivos en intangibles, los recursos humanos serán más importantes que los financieros. KPMG para crecer en una zona necesita más los recursos humanos que los financieros, y por ello prefiere contratar a todo el equipo de otra firma, adquiriendo así Know–how de un golpe. Para los recursos es obligatorio un Análisis de Inversión.
2. Proceso de Implementación Ad-hoc:
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Una vez que hemos estudiado el Gusano de Seda, vamos a implementarlo en nuestra Compañía. Hemos comentado al inicio la importancia de establecer la Visión como horizonte objetivo, a la cabeza del día a día, sin embargo la empresa debe apoyarse inexorablemente en dos pilares sin los cuales la empresa no tiene viabilidad: Liderazgo y el Modelo de Negocio. Liderazgo: El líder establece la Visión de la Compañía, el rumbo y la dirección que la empresa debe seguir. Si éste cambia, la Visión cambiará necesariamente. Sin embargo el equipo directivo formulará la estrategia y tomará las decisiones para la consecución de la misma. No hemos de confundir a Managers con Líderes, ya que los primeros reúnen experiencia y ciencia, y los segundos Visión y Pasión. Modelo de Negocio: El éxito en los negocios reside en dos capacidades, la generación de nuevos conocimientos y la capacidad de reacción para emplear de forma rápida e inteligente dichos conocimientos. En eso consiste el Modelo de Negocio, en que dicha reacción conlleve una generación de recursos sistemática que garantice la viabilidad de la empresa per se. El Modelo de Negocio debe ser sostenible y consistente con las Ventajas creadas. En esta etapa el Líder y su equipo gestor deben llevar a cabo profundas reflexiones que permitan el cuestionamiento de todo lo que a priori parece incuestionable, estableciendo así, y con ayuda del Gusano de Seda, el Modelo de Negocio definitivo que nos identifique del mismo modo “las palancas” que van a servir para variar el ritmo o la dirección de la Compañía.
3. Persiguiendo la Visión El último paso del Modelo Estratégico Mariposa posiciona la Visión como cabeza visible de la Compañía, permitiéndonos alcanzarla al cubrir cronológicamente cada paso del Gusano de Seda. Apoyándonos fundamentalmente en los dos pilares, el Líder como Visionario que dirige las maniobras de vuelo de la mariposa, y el Modelo de Negocio positivo y sostenible que nos aporta la energía necesaria para mantenernos en el aire.
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Grupo Huertas Automoción
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LIDERANDO LA DISTRIBUCIÓN DE VEHÍCULOS EN LA REGIÓN DE MURCIA El sector de concesionarios de automóviles es muy importante en España. Con una facturación superior a 20.000 millones de euros -casi el 3% del PIB- da empleo a 150.000 personas en más de 7.000 empresas. La Región cuenta actualmente con 94 concesionarios y 200 agentes de marca. El Grupo Huertas Automoción destaca entre todos ellos liderando de manera destacada el mercado murciano y siendo uno de los tres primeros del país. Era el año 1900 cuando Ginés Huertas Martínez instaló un taller auxiliar de ferrocarril. Con la llegada de los primeros automóviles, el fundador intuyó una nueva oportunidad de negocio y comenzó a dedicarse plenamente a la automoción. El hecho de formar parte del sector desde sus inicios ha permitido a Grupo Huertas ser una compañía pionera en nuestro país, protagonizando destacados hitos como, por ejemplo, la comercialización de los primeros vehículos que circularon por las carreteras españolas y la distribución de los primeros automóviles de fabricación nacional. Desde entonces, ha mantenido una posición privilegiada, en gran medida por el esfuerzo tenaz y continuado que ha llevado a cabo a lo largo de sus 110 años de vida una familia que ha desarrollado un proyecto empresarial basado en la profesionalidad y la innovación y en el que el elemento humano ha sido siempre el valor diferencial frente a la competencia. En la actualidad, la incorporación de las nuevas tecnologías para proporcionar soluciones a las necesidades de sus clientes no ha impedido mantener el espíritu familiar, como demuestra el hecho de que la quinta generación se encuentra ya incorporada a la compañía. MÁS DE 50 VEHÍCULOS AL DÍA Grupo Huertas Automoción es el principal proveedor de automóviles de Murcia, donde sus 18 centros situados en las principales poblaciones de la Región comercializan una media de
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50 vehículos diarios. Su área de influencia también comprende las zonas limítrofes de las provincias de Almería, Albacete y Alicante. Sus instalaciones, donde un equipo humano de más de 850 personas desarrolla su actividad, suman más de 250.000 metros cuadrados de superficie en Murcia, Cartagena, Lorca, Caravaca, Molina de Segura, San Javier y Torre Pacheco. Los diferentes centros de Grupo Huertas Automoción están dedicados a la venta y reparación de turismos, vehículos industriales -tanto pesados como ligeros- siendo concesionario oficial de algunas de las marcas más prestigiosas del mercado. Su visión integral de la automoción le llevó a potenciar el negocio asistencial a través de talleres de reparación general y a modernas centrales de chapa y pintura, servicio de venta y montaje de neumáticos, producción de seguros, alquiler de todo tipo de vehículos y servicios de financiación y renting. Especialmente valorado es el servicio postventa integral a través de sus centros de mecánica -talleres especializados en inyección e instalación de chapa y pintura- que se complementa con una amplia red secundaria caracterizada por su eficacia y profesionalidad. También comercializa e instala complementos específicos para los vehículos, tales como tacógrafos, aceites o neumáticos y ha sido la primera compañía española en obtener la autorización
oficial de Toll-Collect para instalar la Unidad a Bordo (OBU) en los vehículos de transporte, un sistema que permite el registro y pago automático de los recorridos efectuados en las autopistas de peaje alemanas. La veteranía y prestigio del grupo queda patente en su contrato de distribución con Bridgestone-Firestone, que mantiene ininterrumpidamente desde el año 1930. La preocupación medioambiental ha estado siempre presente, así como la utilización de los sistemas y procesos más avanzados para la gestión y el control de su actividad. En su día fue pionera en el uso de la informática, siendo una de las tres primeras empresas que en la Región de Murcia la utilizó para su gestión ordinaria. Igual ocurrió con el telemarketing, orientado a conocer la satisfacción de los clientes cuando su aplicación era muy limitada, o con la creación de responsables de postventa cuando ni los fabricantes habían acuñado el término ni promovido la creación de departamentos en esa dirección. SERVICIO PERMANENTE EN EL ‘CORREDOR DEL MEDITERRÁNEO’ La Región de Murcia es una de las zonas estratégicas del llamado ‘corredor del Mediterráneo’, por donde discurre un constante flujo de tráfico de mercancías por carretera. Grupo Huertas otorga una gran prioridad a ese sector, y con el objetivo de proporcionar una respuesta inmediata a los transportistas tiene servicios de asistencia las 24 horas todos los días del año. El parque de vehículos ha crecido en España de forma importante en los últimos años y la Región de Murcia no ha sido una excepción. Para atender a sus clientes manteniendo los más altos estándares de calidad, el grupo está desarrollando en la actualidad un plan de inversión adicional que permitirá ampliar algunos de sus centros e incorporar varios nuevos. Esta evolución constante ha permitido que su participación en la cuota del mercado regional no haya parado de crecer sin que los ciclos económicos expansivos o restrictivos hayan frenado esa tendencia. Con esta modernización, Grupo Huertas Automoción se adelanta al futuro para seguir siendo pionero en el sector. La nueva regulación comunitaria será una gran oportunidad para continuar liderando la comercialización y reparación de vehículos de turismo e industriales en la Región de Murcia.
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BUSINESS TOGETHER Hugo Lorente Alfonso Javier Moya
Estamos seguros de que cuando se han producido los grandes cambios económicos a lo largo de la historia, las personas que los estaban viviendo no eran conscientes de ello, pues eso es lo que parece que nos está pasado a nivel profesional a nosotros, Hugo Lorente y Alfonso Javier Moya. Corría el año 2004 cuando, por fortuna o por destino, nuestros caminos se cruzaron estudiando Ciencias Empresariales con un nexo común, las ganas de introducirnos en el mundo empresarial. Esos primeros tres años de estudio forjaron una buena amistad y fue ahí donde nos dimos cuenta de que la frescura de uno y la creatividad de otro casaban perfectamente y generaban sustanciosos resultados. Como cuando uno cata un buen vino, en esa primera etapa se nos quedó una buena sensación pero nos supo a poco, fue entonces cuando volvimos a coincidir estudiando Investigación y Técnicas de Mercado, nuevamente la fortuna o el destino nos hizo coincidir. Como había pasado anteriormente, el engranaje funcionó perfectamente e intentamos que nuestro paso por allí dejase la huella que la intensidad del estudio se merecía. Fue aquí donde conocimos a la excelente Bárbara Hernández, persona agradable donde las haya, que nos abrió la mirada por primera vez a ENAE. Finalizada la etapa anterior, el camino se separó, uno empezaba a enfrentarse al trabajo real y el otro se resguardaba en la universidad, como no podía ser de otra manera, la fortuna o el destino hizo una vez más que una calurosa mañana veraniega decidiésemos poner la guinda a nuestras carreas, hacer un MBA en ENAE y buscar una mejor proyección laboral. Dicho y hecho. Esta etapa en ENAE ha sido la de la diferenciación y la seguridad en nosotros mismos, valores que nos ha aportado la escuela y absolutamente necesarios para competir en el mercado laboral actual, donde abundan los titulados universitarios y donde nuestro objetivo siempre ha sido no ser uno más, sino los mejores dentro de nuestras posibilidades. La verdad que el resultado ha superado ampliamente nuestras expectativas, gracias al MBA y mientras estábamos inmersos en el curso, hemos conseguido lo que cualquier empresa anhela,
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poner su producto en el mercado y encontrar cliente que lo demande, pues ese ha sido el resultado, conseguimos una buena posición diferencial en el mercado laboral y ambos comenzamos a trabajar gracias a ENAE, compatibilizando nuestra formación con la actividad laboral y, por primera vez, separando nuestro camino profesional que había estado unido los últimos años. Alfonso Javier Moya está en Organización en El Pozo Alimentación realizando labores de auditoría y consultoría internas y Hugo Lorente está en Gestión de Mercancía en El Corte Inglés, responsabilizado de la optimización y gestión de la venta de referencias de menor rotación y sus movimientos entre sucursales. Ambos hemos conseguido puestos de responsabilidad en nuestras empresas y nuestra actividad diaria se realiza en entornos directivos. En otro orden y gracias a nuestro paso por esta institución, ambos hemos adquirido una visión empresarial mucho más real, alejada de la superficialidad que muchas veces contienen los libros, y hemos podido aplicar en numerosas ocasiones las técnicas aprendidas. También nos ha ayudado a movernos en entornos directivos sin ningún problema y a ser capaces de tomar decisiones más eficaces, adaptadas a las dificultades que acontecen en la coyuntura económica actual. Cabe añadir la excepcional relación que creamos y mantenemos con el personal y profesorado de ENAE, algo que resulta muy
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valioso en momentos de dificultad y que nos aporta ayuda de cualquier tema profesional cuando lo necesitamos. Destacamos aquí las figuras de María José Cuenca y Gerardo Sánchez, a los que siempre tendremos una atención especial por la ayuda continua que nos proporcionan y por su calidad humana. Como supone todo el mundo, aunque no por ello menos importante, hay que destacar las formidables relaciones que se establecen con los compañeros, el clima es siempre muy agradable a la vez que competitivo, lo que fomenta la creación de relaciones que, en numerosas ocasiones, trascienden al terreno profesional y acaban generando oportunidades laborales y empresariales. Tanto es así, que incluso hemos puesto en marcha un proyecto pionero en la escuela donde vamos colaborando y organizando actividades para mantener las relaciones creadas, podéis visitarnos en www.businessleader.es. Desde una perspectiva mucho más materialista y también importante, y por si alguien todavía está dudando en realizar un MBA, señalamos que recientemente se ha publicado un estudio por la University of Chicago Booth School of Business que ha demostrado que un titulado MBA gana de media en su carrera laboral un millón de euros más que si no tuviese el citado título, aunque ya sabemos que el dinero no da la felicidad, pero seamos sinceros, proporciona una sensación tan parecida que sólo los realmente expertos saben diferenciarla. En conclusión y una vez vivida la experiencia, consideramos que uno de los activos más valiosos que nos llevamos del MBA es el hecho de habernos introducido de lleno en el terreno empresarial y habernos rodeado de los mejores profesionales porque, antes o después, eso nos hará formar parte de ellos. Muchas personas piensan que en el mundo empresarial el éxito depende mucho de la suerte, pero como decía nuestro querido JAM (uno de los profesores), “que casualidad que la suerte siempre nos pilla trabajando”. La gran pregunta a la que nos enfrentamos una vez acabado el MBA y ya trabajando es, ¿y ahora qué?, pues ahora estamos gestando un nuevo proyecto fruto de las relaciones en ENAE para crear una empresa conjuntamente porque, como bien dicen los entendidos, si el camino es duro, mejor hacerlo acompañado. Un cordial saludo para todos y estamos siempre a vuestra disposición.
¿QUÉ SIGNIFICA SER ECONOMISTA? David Fernández Francisco López Alejo Marín
De acuerdo con lo establecido en el Decreto 871/77, de 26 de abril, por el que se aprueba el Estatuto profesional del Economista, que incorpora las funciones propias del Economista, las cuales están incluidas en la Clasificación Internacional Uniforme de Ocupaciones de la oficina de trabajo de Ginebra (OIT), los mismos están facultados para realizar las siguientes actividades profesionales: · Administración, Organización y Dirección de Empresas · Auditoría de Cuentas · Asesoría financiera · Asesoría contable · Asesoría fiscal · Consultoría · Investigación y Planificación comercial, técnicas de marketing, comercio exterior. · Sistemas actuariales y de riesgos · Selección e integración de personal, métodos de trabajo y racionalización administrativa · Proceso de datos y tratamiento de la información empresarial · Arbitraje y actuaciones judiciales · Estudios estadísticos y documentación económica, contable y financiera.
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· Docencia · Las demás funciones que la legislación les ha conferido o les confiera Como se puede observar, el campo de actuación es muy amplio y por este motivo era bastante usual que, durante nuestra etapa universitaria, el objetivo final de la extinta Licenciatura apareciera un tanto disperso, debiendo de introducirnos en una gran variedad de materias, algunas de ellas inconexas entre sí, e incluso aparentemente lejanas del mundo de la economía. Pues bien, esta aparente dispersión, empezó a aclararse cuando conocimos la Auditoria de Cuentas, que supuso para nosotros centrar nuestro enfoque en una única materia, que además ofrecía una visión del mundo empresarial lo suficientemente amplia como para satisfacer nuestras inquietudes profesionales, y es aquí donde toma especial relevancia ENAE, que fue la que, en un primer momento, nos permitió ese primer acercamiento a esta profesión a través de uno de sus master de postgrado, el “Master en Auditoría de Cuentas”, que imparte en colaboración con la Universidad de Murcia, y que realizamos durante los cursos académicos de 1.999/2.000 y 2.000/2.001. Después de este estudio de postgrado iniciamos nuestra andadura profesional, que, tal y como hemos comentado, comenzó ligada al mundo de la auditoría, hasta que a mediados del año 2006, con la inquietud de seguir progresando, decidimos emprender una nueva andadura profesional independiente, con el objetivo de progresar en el mundo de la consultoría y auditoría, que se concretó con la constitución de la sociedad “CONSULTORES LANAON, S.L.P.” dedicada al asesoramiento global a las PYMES, en todas sus áreas. Con estos antecedentes se denota la importancia que ha tenido ENAE en el nacimiento de Consultores Lanaon, dado que fue la Escuela de Negocios de La Fundación Universidad Empresa, la que sirvió de nexo de unión en el desarrollo de las experiencias profesionales de los actuales socios y fundadores de Consultores Lanaon.
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Con toda nuestra ilusión, como cualquier otro emprendedor, comenzamos en 2006 una nueva etapa profesional, que esperamos se siga consolidando en los siguientes ejercicios. Los actuales socios fundadores, Francisco López y David Fernández, no sólo han tenido contacto con ENAE en la formación ya comentada anteriormente, sino que han seguido teniendo relación con la misma, tanto a través de la Asociación de Antiguos Alumnos, como con la realización de diversos cursos y master de postgrado. Dicha relación sigue manteniéndose viva, dado que la formación y el conocimiento es un factor de producción básico en las organizaciones empresariales, máxime en un sector tan cambiante, sujeto a continuas reformas como en el que desarrollamos nuestra actividad profesional. Adicionalmente al proyecto ya comentado, nuestra trayectoria profesional se ha visto reforzada con el nacimiento de una empresa de auditoría, “ACD ATLANTIS AUDITORES, S.L.P.”, con la participación de un tercer socio, miembro a su vez de la Asociación de Antiguos Alumnos, Alejo Marín, y que también ha tenido en el pasado y sigue teniendo en la actualidad, relación con la Escuela de Negocios de la Fundación Universidad Empresa,
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Presidente de AJE Almería
“EL PERIÓDICO DE TU VIDA” Mi nombre es Alberto Gutiérrez, director de la Agencia de Comunicación Babilonia y de la empresa de Markéting y Publicidad Eteria. Mi relación con ENAE Business School siempre ha sido muy estrecha debido a mi cargo como presidente de la Asociación de Jóvenes Empresarios de Almería (AJE Almería). De ahí que hoy quiera hacer llegar a todos sus alumnos y ex alumnos el proyecto que acabamos de poner en marcha. Todo comenzó a principios de este año, cuando se nos ocurrió una idea original para regalar en las bodas: El periódico de tu boda. Un proyecto que nacía en forma de rotativo de doce páginas a color (The Day) y que recogía las noticias más destacadas del día del enlace junto a un amplio reportaje del mismo. Este obsequio único fue presentado en enero en Expoboda (Almería), donde tuvo gran aceptación. Sin embargo, nos dimos cuenta de que algo fallaba; los precios eran demasiado elevados pues se necesitaba cubrir el trabajo del fotógrafo y del periodista que se enviaba a las ceremonias. Necesitábamos abaratar el periódico para hacerlo más asequible a nuestros potenciales clientes. Por ello decidimos prescindir del periodista que acudía in situ a la ceremonia y nos inclinamos por obtener la información directamente de los invitados más cercanos a los cónyuges, aunque todavía contábamos con el fotógrafo. Íbamos limando ciertos desajustes. Como no terminaba de arrancar del todo el proyecto, ideamos un nuevo tipo de periódico (The Day Clásico), en blanco y negro, más emotivo y nostálgico. Para nuestra alegría, comenzaron a venderse, a pesar de la complicada situación económica por la que atravesaba el país. Fue entonces cuando decidimos seguir innovando. Por una parte centramos nuestra atención en la web, muy elegante pero poco práctica e interactiva; por otro lado, abrimos el abanico de posibilidades diseñando una nueva versión del periódico (Primera Plana), mucho más asequible, lo que redundó en un incremento considerable de pedidos. Este hecho sirvió de impulso definitivo a la empresa para crear “EL PERIÓDICO DE TU VIDA”, que ya no se ceñía solo a las bodas, sino que también abarcaba cualquier tipo de celebración, como un nacimiento, una jubilación, un aniversario, un cumpleaños, una primera comunión o una graduación, entre otros. Y es que la idea que habíamos tenido era perfectamente extensible a todo tipo de eventos. Por eso, en verano nos pusimos manos a la obra y comenzamos a dar forma a la nueva página web, muy distinta a la anterior y con muchas novedades. Entre ellas un nuevo formato de The Day
dirigido a los más jóvenes (The Day Young), pero también la posibilidad de realizar los pedidos a través de la misma web. Cuando ya estaban todos los detalles listos, a finales de octubre, pusimos en marcha una campaña publicitaria -ya se había hecho recientemente en hola.com y telva.com- con la que buscábamos tener presencia en publicaciones y otros medios de comunicación a nivel nacional, así como en Internet, a través de Google y Facebook. Lo cierto es que la respuesta que está teniendo EL PERIÓDICO DE TU VIDA es muy buena, no sólo porque estamos recibiendo numerosos pedidos de diversos tipos de celebración, sino porque además nuestros clientes nos muestran su satisfacción una vez realizan el pedido, llamándonos por teléfono o escribiéndonos un email, en donde reconocen y agradecen nuestro trabajo y nuestra profesionalidad. EL PERIÓDICO DE TU VIDA es, por tanto, un regalo original y diferente con el que recordar un acontecimiento muy especial, como una boda, una comunión, una jubilación, un cumpleaños (y cualquier evento que se precie). En esta publicación se incluyen las noticias de actualidad de aquel día y también un reportaje sobre la celebración. Ofrece cuatro versiones, The Day, The Day Clásico, The Day Primera Plana y The Day Young. En la página web, www.elperiodicodetuvida.com, se puede realizar la compra de cada uno de los periódicos. Además, en el portal se pueden ver diferentes ejemplos de publicaciones ya realizadas, así como un video de cada versión y todo lo que se necesita para adquirir un periódico.
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Alberto Gutiérrez
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Eduardo Luis Miranda Hernández
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VI Master en Dirección de Empresas Consultoría, Socio Director de ECM Consultoría
LA ACTIVIDAD EMPRENDEDORA: EJE DE LA POLÍTICA INDUSTRIAL
El término emprendedor deriva de la voz castellana emprender, que proviene del latín in, en, y prendere, coger o tomar. Está estrechamente relacionado con el vocablo francés entrepreneur, que aparece a principios del siglo XVI haciendo referencia a los aventureros que viajaban al Nuevo Mundo en búsqueda de oportunidades de vida sin saber con certeza qué esperar, o también a los hombres relacionados con las expediciones militares. En sentido económico fue definida por primera vez por un escritor francés, Richard Cantillón en 1755 como el proceso de enfrentar la incertidumbre. Así se fue utilizando el término para identificar a quien comenzaba una empresa y fue ligado más que nada a empresarios innovadores. Hasta principios del siglo XX, no se reconocía en la economía el rol del emprendedor y del riesgo. Tanto Adam Smith como Alfred Marshall no incluyeron el concepto en el análisis económico. A principios de siglo, Joseph Schumpeter reconoció al emprendedor como centro del sistema económico. La ganancia proviene del cambio, escribió, y el cambio es producido por el empresario innovador. Para Schumpeter la innovación era la razón de ser del entrepreneur. Por lo general esa oportunidad de negocio se traduce en la creación de un producto o servicio que se estima que podrá ser comercializado a un precio superior a su coste de producción, obteniendo así un beneficio. Al no existir la seguridad de que se produzca la venta de la cantidad del producto necesaria al precio necesario para cubrir los costes de producción incurridos más el beneficio empresarial, el emprendedor asume un riesgo. Para facilitar la organización y gestión de los recursos necesarios para la producción del bien o la provisión del servicio generalmente se crea una empresa. Ese beneficio que genera la empresa redunda tanto en el emprendedor que asume los riesgos, como en todos los que intervienen en el proceso productivo y tienen alguna relación, directa o indirectamente, con la empresa creada. Como podemos ver todo el mundo destaca el innegable impacto de la creación de empresas en el crecimiento económico de su zona de influencia, como indica Stevenso y Lundstron (2002). Según un estudio de Zacharakis, Bygrave y Sheperd (2000) realizado en 16 países desarrollados, les lleva a concluir que la
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mitad de las diferencias en las tasas de crecimiento económico entre dichos países se debe a la actividad emprendedora. Pero se puede necesitar para desarrollar nuevas actividades, la implicación pública, bien porque haya pocos proyectos empresariales o bien por falta de financiación Evolución de los mercados y nuevos valores.- En la economía industrial, las empresas creaban valor con sus activos materiales, transformando las materias primas en productos acabados. Según el Brookings Institute, en 1.982 los activos tangibles de las empresas representaban el 62%. Diez años después la proporción había bajado hasta el 38%. Estudios más recientes han demostrado que a finales del siglo XX, el valor contable de los activos tangibles representa solamente entre el 10 y el 15% del valor de mercado de las empresas. (Kaplan y Norton) Al mismo tiempo se ha producido un incremento de la competencia mundial, con la concurrencia de países emergentes, sobre todos asiáticos y por encima de todos ellos China y la simultánea difusión de las TIC Estos cambios están afectando a la mayor parte de las actividades industriales en todo el planeta, ya que cambia la estructura de los mercados y se acelera la integración en grandes áreas económicas o comerciales, cambia la naturaleza del producto, del proceso, de la organización de la empresa y de las formas de comercialización. Innovación.- Innovar consiste en aportar algo nuevo y aún desconocido en un determinado contexto. Más concretamente, y según el Diccionario de la Real Academia Española, innovar radica en introducir modificaciones adecuadas a la moda entendiendo por moda el uso, modo y costumbre en boga. Según Escorsa (1997) la innovación es "el proceso en el cual a partir de una idea, invención o reconocimiento de una necesidad se desarrolla un producto, técnica o servicio útil hasta que sea comercialmente aceptado" "La innovación es el elemento clave que explica la competitividad". Es la más importante fuente de cambio en la cuota de mercado entre firmas competidoras y el factor más frecuente en la desaparición de las posiciones consolidadas. La innovación no se limita a la innovación tecnológica, se puede traducir también en: Renovación y ampliación de la gama de productos y servicios, renovación y ampliación de los procesos productivos,
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cambios en la organización y en la gestión, y cambios en las cualificaciones de los profesionales Una empresa es innovadora en la medida que aporta novedades a su mercado de referencia. La actitud innovadora es una forma de actuación capaz de desarrollar valores y actitudes que impulsen ideas y cambios que impliquen mejoras en la eficiencia de la empresa, aunque suponga una ruptura con lo tradicional. Definición de Política Industrial.- Partiendo de las numerosas definiciones de Política Industrial podríamos definirla como el conjunto de medidas encaminadas a favorecer la promoción empresarial, apoyando a las empresas y a los sectores para que se doten de las capacidades que les permita afrontar con éxito los cambios producidos en los mercados. Tal como señala la Comisión Europea (2005), gobernar este cambio productivo y activar procesos que permitan incrementar la productividad, fortaleciendo la innovación. Es decir, la política industrial tiene una doble vertiente, por un lado uno de sus objetivos es la modernización de las empresas existentes y por otro promover cambios en la estructura productiva.
La política industrial no tiene unas fórmulas fijas, y como hemos visto, en un entorno cada vez más cambiante y un proceso de globalización irrefrenable, las medidas a tomar deben de ser cambiantes, los poderes públicos deben de estar atentos, para atender las necesidades de las empresas de la manera más ágil, pero deben de ser intensivas en el campo del conocimiento y de la innovación empresarial.
La política industrial adopta diversas medidas en función de los fallos de mercados. Entre las más importantes encontramos economías de escalas en la producción, con un peso elevado de los costes fijos en los costes medios y que dicho coste medio es decreciente, cuya situación puede desembocar en un monopolio u oligopolio, una falta de intensidad en I+D+i, bien por falta de recursos o por falta de protección de sus resultados, economías negativas externas de la empresa, socialmente rechazables, como el caso de la contaminación, una estructura productiva inadecuada y a la vez una insuficiencia de proyectos empresariales innovadores.
Estas políticas no afectan tan sólo a las empresas extractivas, manufactureras o industriales, afectan al sector servicios, directa o indirectamente., aunque, tal como reconoce la Comisión Europea (2005) el peso lo tiene la industria, que genera el 20% del PIB y aporta el 75% de las exportaciones. La Comisión propone hacer de Europa una zona más atractiva para el empleo y la inversión, poner el conocimiento y la innovación al servicio del crecimiento europeo y finalmente definir políticas que permitan a las empresas crear empleos más numerosos y mejor calificados
Estos fallos de mercado exigen intervención pública para que sus efectos sean minorados. Estas medidas pueden ser el estímulo a la aparición de mercados avanzados si se aprecia insuficiencia privada; la potenciación de sectores emergentes; contribución a la financiación de I+D+i de las empresas; desarrollo y transferencia de ciencia y tecnología en el colectivo empresarial; apoyo a la innovación organizativa y a la expansión internacional de la empresa y finalmente, un impulso la reconversión y transformación de estructuras industriales y empresariales obsoletas.
Teniendo en cuenta el espíritu emprendedor, la política industrial debe de promover la cultura emprendedora, estimulando competencias dirigidas a detectar y aprovechar oportunidades de negocio. Poner en marcha proyectos que permitan incrementar la oferta de potenciales emprendedores, mediante acciones dirigidas a fortalecer el capital social y cultural. Mediante dos vías, por una parte, de provisión de recursos, financieros y no financieros, tecnológicos y organizativos, para facilitar el crecimiento de las iniciativas emprendedoras y no fracasen por parte de recursos, y por la otra parte el impulso de las empresas de base emprendedora
Y las herramientas a utilizar podrían ser Incentivos Fiscales, Formación Técnica, Subsidios, Compras Públicas, Contratación de Servicios, Préstamos Blandos, Garantías, Aranceles, Regulaciones, Acompañamiento Público…
Esta visión sigue manteniendo la vieja confrontación, liberalismo versus intervencionismo, pero aparte de ellos soporta las siguientes críticas:
Las políticas de apoyos a distritos tecnológicos y clusters innovadores encuentran su fundamento en las externalidades positivas entre empresas.
· Riesgo de elegir ganadores por parte de los gobiernos, que ocupan el papel de los mercados, no siempre de la manera más acertada. El gobierno no puede sustituir a los mecanismos
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de regulación de mercado. El fracaso de la planificación central como en el caso de la URSS así lo demuestra. · La discreción gubernamental promueve grupos de presión, con el objetivo de influir en las políticas públicas y recabar ayudas y protección. · La complejidad de las fuerzas que influyen en una región emprendedora y la de las "fuerzas aceleradoras" en movimiento, que ya no pueden ser controladas por los gobiernos o instituciones públicas. En general, estos últimos siempre van rezagados respecto a los avances y rara vez se muestran flexibles para adaptarse a tiempo a las condiciones cambiantes. "Incluso si los gobiernos y los diseñadores de políticas fueran rápidos e innovadores, no podrían gestionar semejante complejidad". En resumen, se deberá adoptar una política industrial activa y pragmática, nunca enfrentada a las fuerzas dominantes del mercado a escala internacional, pero apoyando las estrategias empresariales más intensivas en conocimiento, innovación e internacionalización, buscando su máxima eficiencia. La Política industrial en Europa.- Nadie cuestiona que EEUU cuenta con el liderazgo económico-tecnológico, mejor fundamentado que los países de la UE.La renta del ciudadano en la zona euro es un 30% inferior a la del ciudadano de EEUU. El crecimiento del PNB por habitante en EEUU 2,1%, en la zona euro 1,8%.Crecimiento de la productividad por hora trabajada en EEUU 2% desde 1994;zona euro 1,7%.Crecimiento de empleo en EEUU desde 1997 6%; zona euro 8%.Estados Unidos presenta mejores datos en productividad que la zona euro. Sin embargo EEUU ha tenido una postura vacilante ante la política industrial, basada en la libertad de mercados, no restringidos por la intervención del estado. Sin embrago cuando se presentan dificultades se orientan hacia la política industrial para rectificar las deficiencias económicas y estructurales para restaurar la competitividad. Así el gobierno del presidente Bush invirtió en octubre de 2008 parte de los 700.000 millones de dólares de su plan de rescate financiero en comprar acciones de grandes y pequeños bancos. Así como las medidas tomadas por el gobierno de Obama en el sector del automóvil o de la vivienda. A pesar de ello, en EEUU se han desarrollado un conjunto de medidas para favorecer la competitividad de sus empresas, como los cluster de Silicon Valley. En EEUU las políticas de la postguerra estaban orientadas hacia las grandes empresas, considerando las pequeñas empresas como un “exotismo” del mercado, que debieran de desaparecer por su ineficacia. Sin embargo, hoy en día la iniciativa emprendedora está en el centro de la política pública americana, al haber perdido la ventaja del capital físico, desplazándose hacia el capital intelectual.
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Según el profesor Ramakrishana Velamuri, el líder de la iniciativa emprendedora sigue siendo EEUU. Según Ramakrishana Velamuri en Europa se produce un estigma alrededor del emprendedor que quiebra, mientras que en EEUU, la salida a la quiebra es rápida y el fracaso se considera una valiosa experiencia de aprendizaje. En Europa es difícil levantarse y empezar de nuevo. Así como Europa ha acometido importantes cambios en su sistema legislativo, la transformación de sus actitudes culturales llevará mucho más tiempo. La inmigración es otro tema delicado. En el lado positivo, la "importación de cerebros" se traduce En una política de inmigración proactiva que tiene por objeto captar y retener a los inmigrantes, un capital humano de primer orden que puede contribuir de manera significativa a la prosperidad de sus países de acogida. La inmigración suele suplir las carencias de personal cualificado y ayuda en el arranque de una fase de mayor dinamismo y renovación económicos. Esta bolsa de talento, que se desplaza por todo el mundo, se dirigirá seguramente a aquellos países cuyo entorno sea respetuoso con la inmigración y le brinde la posibilidad de contribuir plenamente a su desarrollo. En el lado negativo, la población autóctona teme que los inmigrantes pongan en peligro sus puestos de trabajo y la estabilidad de sus ingresos. Lo que es incuestionable es que la política de inmigración puede emplearse como una herramienta estratégica para fomentar la innovación y la iniciativa emprendedora, pero sólo en el largo plazo. Por otro lado, las universidades son portales de innovación perfectos, tal y como ha demostrado la experiencia de EE UU. La segunda política, la flexibilización del mercado laboral, está dirigida a corregir la actual rigidez de la legislación laboral europea, causante de que la productividad sea un 20,7% menor que la norteamericana, el empleo crezca un 25% menos que en EEUU y la tasa de paro sea mucho más alta. La tercera solución que sugieren los autores, la disminución de las barreras al capital y la iniciativa emprendedora, se refiere a los impuestos y la burocracia relacionados con la protección al acreedor, las patentes y la creación de nuevas empresas. Asuntos todos ellos, que en Europa siguen necesitando de una mayor racionalización. En el contexto de las difíciles decisiones que se han de tomar para alcanzar una mayor libertad económica, las iniciativas público-privadas cobran un nuevo sentido. Barcelona y Velamuri creen que un gobierno acorde con los tiempos facilita la creación de un marco institucional que aumente la libertad económica. Por su parte, el sector privado emprende actividades beneficiosas para todos sus grupos de interés. Las iniciativas público-privadas podrían ser el elemento que hiciera posible la cohesión económica y social, en Europa y en todo el mundo.
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CRÓNICA 2010 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
ACTIVIDADES Asociación Antiguos Alumnos Conocer las posibilidades que ofrece la web 2.0 en el mundo empresarial fue el principal objetivo del seminario organizado por la Asociación de Antiguos Alumnos titulado “Redes sociales en la empresa”. El ponente, Sergio Montes, transmitió a los alumnos la importancia y la mejora que supondrá estas nuevas herramientas para “escuchar” qué se dice de una empresa, servicio o producto en la red, qué opinan sus consumidores, o simplemente vender o vender más. Metacompetencias para el desarrollo de las habilidades directivas fue el atrayente título que sirvió para conocer esta nueva disciplina que ayuda al desarrollo integral del ser humano y nos prepara para la adquisición de competencias específicas. En palabras del consultor Guillermo Gómez Granero, “un tenista no dejará de lado un buen acondicionamiento físico que prepare su cuerpo de forma global y que equilibre el exceso de esfuerzo en un solo brazo”. Las metacompetencias serán la base necesaria donde germinan las competencias de un directivo capacitado. Dentro de las actividades de la Asociación, y con éxito de audiencia, pese a ser un formato distinto, este año 2010 hemos celebrado tres desayunos de trabajo con destacados profesionales del mundo de la empresa. Así contamos con la presencia de Mikel Echavarren, Presidente y Consejero Delegado de IREA y anteriormente Socio Responsable de Real Estate Corporate Finance en Arthur Andersen, quién realizó un análisis global de los enfoques y resultados de las refinanciaciones realizadas en los últimos 3 años en el sector inmobiliario. También estuvo con los miembros de la Asociación de Antiguos Alumnos, Vicente Martínez Pujalte, Economista y Diputado por Murcia, quién desgranó las medidas que, en su opinión, habría que aplicar para que España pueda convertirse nuevamente en un espacio de creación de empleo, de progreso y de mejora del bienestar Enmarcada dentro de las jornadas del programa MAGISTRAE, y en colaboración con la Asociación de Antiguos Alumnos, el pasado mes de marzo mantuvimos un Desayuno de Trabajo con Mario Abajo, Presidente de Zardoya Otis, y Alberto Ibarburu, Secretario del Consejo de Zardoya Otis. El título de la jornada, "¿Cómo dirigir mi empresa? El papel del Director"., cautivo a un numeroso grupo de empresarios que mantuvieron un interesante coloquio con ambos ponentes.
CENA ANUAL AAA.- Noviembre 2009 La Cena Anual de la Asociación es siempre motivo de reencuentro con los compañeros del master y con los profesores de ENAE, siendo también una excepcional clausura a las actividades que todos los años organiza la Asociación de Antiguos Alumnos para sus asociados.
De nuevo, El Portón de la Condesa en la Alcayna, acogió este evento tradicional siendo el escenario en donde el nuevo Socio de Honor 2009, Emilio Restoy Zamora, Presidente de Diego Zamora, S.A. estuvo arropado por cerca de 200 asistentes entre los que se encontraba el Consejero de Universidades, Empresa e Investigación, Salvador Marín Hernández, el Presidente de la Fundación Universidad Empresa, Francisco Hernández Vicente, el Presidente de Cajamurcia, Carlos Egea Krauel, el Director del Instituto de Fomento, Juan José Beltrán, y el Presidente de la Asociación, Bruno Dureux que ejerció como anfitrión. Antiguos Alumnos, Socios de Honor de años anteriores personalidades del Gobierno Regional, colaboradores de FUERM y ENAE, profesores e invitados degustaron durante la cena y por gentileza del empresario homenajeado, licores de su empresa como es el famoso Limonchelo, o vinos como Ramón Bilbao o el Albariño Mar de Frades. Transcurrida la agradable cena, y llegado el momento del nombramiento de Emilio Restoy como Socio de Honor, la Junta Directiva de la Asociación arropó a su Presidente, Bruno Dureux así como a su Vicepresidente, Enrique Egea, en la lectura de dicho nombramiento. Emilio Restoy aceptó emocionado esta distinción, ofreciendo unas palabras muy emotivas a los asistentes. Se dirigió a los jóvenes empresarios dándoles ánimos y consejos para un proyecto profesional y acompañó su intervención con una presentación audiovisual en la que se reflejaba el esfuerzo y apuesta por el éxito de su empresa
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Otras de las tradiciones de la Cena Anual es la presentación de una nueva edición de la Revista Negocios que fue presentada por la Junta Directiva y posteriormente repartida entre los numerosos asistentes los cuales elogiaron la presentación y los contenidos de la misma. Todos los que integramos la Asociación de Antiguos Alumnos nos enorgullece que nuestros alumnos sigan con este contacto permanente con la propia Asociación y con ENAE, y que este vínculo personal y profesional nos enriquezca a todos.
ACTIVIDADES ENAE Businees School ENTREGA DE DIPLOMAS 2009 El pasado 19 de junio, ENAE Business School celebró la ceremonia de Entrega de Diplomas de los más de 240 postgraduados, ejecutivos, directivos y técnicos de empresa que han finalizado con éxito sus master o cursos de especialización. La gala, que se celebró en el Auditorio y Centro de Congresos Víctor Villegas, se inició con una conferencia titulada “Las empresas y profesionales ante la web social”, a cargo de Antonio Mas, Fundador de Ideup!, y vicepresidente de la Asociación Española de Comercio Electrónico y Marketing Relacional. Finalizada la interesante ponencia se procedió a la entrega de diplomas al que asistieron más de 500 personas, además de numerosas personalidades del mundo empresarial, económico, y financiero, entre los que destacó la presencia de Félix Faura, Rector de la UPCT; José Pablo Ruiz Abellán, Defensor del Pueblo en la Región de Murcia, Fulgencio Belando, Vicepresidente de la Cámara de Comercio de Murcia; Clemente García, Secretario General de CROEM; Fernando Vélez, Director General de Trabajo; Juan María Vázquez, Vicerrector de Investigación de la UMU; Francisco Hernández Vicente, Presidente de la Fundación Universidad Empresa; y Enrique Egea, Director General de ENAE Business School. Una vez finalizado el acto, Francisco Hernández Vicente destacó que “ENAE Business School se ha convertido en la escuela de negocios líder en el sur y levante español gracias a su compromiso con la calidad, una de sus principales señas de identidad. Esta calidad viene avalada por los más de 20 años formando a los líderes empresariales, por la excelencia formativa garantizada por un brillante profesorado, por su vinculación a las universidades de la Región y por el apoyo de las 330 empresas socias”.
CARRERA URBANA DE EMPRESAS La Carrera Urbana para Empresas, que cada año organiza ENAE Business School con el patrocinio de Punto Radio y la colaboración del Grupo Huertas, ha tenido un gran éxito, llegando a alcanzar la cifra de 254 equipos inscritos. Una vez comprobada la documentación facilitada por los equipos que realizaron los mejores tiempos, conforme a las bases establecidas por ENAE, los ganadores de la competición fueron: en primera posición, Plásticos Romero, seguidos de Pamai, y en tercer lugar, Vidal Golosinas El equipo ganador ha disfrutado de un viaje de fin de semana para sus tres participantes y sus acompañantes; y el segundo equipo clasificado, de una actividad de aventura.
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Además, también se ha premiado, entre otros, al Servicio Murciano de Salud, como mejor equipo femenino; al Corte Inglés, como la empresa que más corredores ha inscrito, y a Fripozo, como la que lleva más años participando. El circuito de 6 kilómetros ha partido de la Glorieta de España y ha transcurrido por las calles de Murcia, Teniente Flomesta, Paseo de Garay, Avenida Intendente Jorge Palacios, Avenida Infante Don Juan Manuel y la Avenida del Río Segura, cruzando por el puente Nueva Pasarela para llegar de nuevo al punto de salida.
CENA ENCUENTRO DIRECTIVOS Ciento veinte responsables de empresas de diferentes ámbitos, y alumnos todos ellos del Executive MBA que cumple este año su decimonovena edición, se reúnen anualmente en la Cena de Negocios que cada año organiza ENAE Business School. Esta iniciativa, que celebra su octava edición, tiene la finalidad de que los directivos de las compañías que han participado en las diferentes ediciones de dicho Master y otros programas de alta dirección puedan reencontrarse con sus compañeros y establecer nuevos lazos con destacados empresarios.
La cena, que tuvo lugar en Promenade (Murcia), comenzó con la intervención de Enrique Egea, Director General de ENAE Business School, quien destacó que “se ha convertido en un punto de encuentro de dirigentes empresariales que permite cambiar impresiones y establecer contactos profesionales para futuras colaboraciones”. Otro año más, se contó con la presencia de la empresa Huertas Motor Audi, como patrocinador del evento, presentando in situ los últimos modelos de la marca.
INAUGURACIÓN CURSO ACADEMICO El día 22 de octubre se celebró el Acto Inaugural del Curso Académico 2010-2011, que contó con la presencia de José Antonio Cobacho, Rector de la Universidad de Murcia, así como de Salvador Marín, Consejero de Universidades, Empleo e Investigación, Francisco Hernández Vicente, Presidente de la Fundación Universidad Empresa, Bruno Dureux, Presidente de la Asociación de Antiguos Alumnos de ENAE, y el Vicedecano de la Facultad de Economía, Pedro Juan Martín así como el Director de ENAE, Enrique Egea Ibáñez. Los alumnos de este nuevo curso, junto con antiguos alumnos y profesores, asistieron a este acto académico para conocer de cerca la institución en donde realizarán su programa formativo.
PRESENCIA DE ENAE EN FERIAS Y CONGRESOS ENAE Business School participó un año más en el Día de la Persona Emprendedora. Este evento trata de dar respuesta a las principales
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inquietudes de los emprendedores y de los organismos y entidades relacionadas con el emprendimiento y la creación de empresas en la Región. Paralelamente a la feria de stands, se celebraron jornadas de contenido técnico, ponencias magistrales y mesas redondas, para que los asistentes tuvieron la oportunidad de conocer la mayor oferta de servicios de asesoramiento, orientación sobre financiación y puesta en marcha de iniciativas empresariales con la ayuda de las instituciones presentes. De la misma manera, y como años anteriores ENAE asistió a la Feria Internacional de Estudios de Postgrado así como a la feria SICARM, Foro de la Sociedad de la Información de la Región de Murcia, organizada por la Consejería de Economía y Hacienda y Fundación Integra
SEMANA DE INTERNACIONALIZACIÓN ENAE Business School entregó los diplomas de los programas que imparte en diferentes países de Iberoamérica en una ceremonia celebrada en su sede del Campus de Espinardo. Tras tres semanas de formación presencial e intensiva en nuestra ciudad, los alumnos recibieron sus títulos de postgrado. Los estudiantes y profesionales que han cursado los programas internacionales que ENAE Business School desarrolla en Venezuela, Ecuador, Colombia, El Salvador y Guatemala han recibido los certificados que acreditan haber cursado la formación presencial en España de los Máster en Gestión en Logística y Dirección de Operaciones, Dirección de empresas MBA y Dirección Financiera.
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Entre las personalidades encargadas de hacer la entrega de los títulos destacan María Isabel Sánchez-Mora, Vicerrectora de Estudiantes y Empleo de la UMU; Antonio Sánchez Solís de Querol, Secretario General de la Consejería de Universidades, Empresa e Investigación; y Francisco Hernández Vicente, Presidente de la Fundación Universidad Empresa. Durante su estancia en la Región, han recibido formación intensiva, además de asistir a una serie de visitas y conferencias previstas para completar su formación. ENAE Business School ha desarrollado desde el año 2003 un total de 30 programas máster para directivos en Latinoamérica, en los que se ha formado a más de 380 alumnos, en su mayor parte ejecutivos de empresas en activo. En la primera semana de noviembre, los alumnos del programa Internacional en Logística, que ENAE Business School imparte en Monterrey (Méjico), han visitado la Región para presentar sus proyectos finales de Máster. Además realizaron diversas actividades de interés como la visita a Hefame, junto con otros alumnos internacionales que están desarrollando otros programas de ENAE como son el Máster en Dirección Comercial y Marketing, y el Máster en Dirección de Personal y Gestión de Recursos Humanos.
CERTIFICACIÓN DE CLADEA El Director de ENAE Business School, Enrique Egea, viajó en fechas pasadas a Cartagena de Indias (Colombia) a recoger la certificación Cladea, por la que ENAE pasa a formar parte del grupo de Escuelas de Negocios de mayor prestigio de habla hispana, y que deben cumplir unos requisitos muy estrictos en cuanto a calidad y excelencia. CLADEA, Consejo Latinoamericano de Escuelas de Administración, cuenta con más de 140 escuelas afiliadas de Latinoamérica, Norteamérica, Europa y Oceanía, las cuales son instituciones de educación superior dedicadas a la docencia y a la investigación en el área de la administración, tanto pública como privada.
todos los años contó con la colaboración del diario La Verdad, con el soporte técnico de Sonimatec y el patrocinio de Cajamurcia. Esta nueva edición, la más reñida de los últimos años, ha registrado un aumento en el número de participantes con respecto al año anterior (518 jugadores frente a los 455 del 2009), procedentes de 12 países distintos (Alemania, Argentina, Bélgica, Colombia, Ecuador, España, Guatemala, Irlanda, México, Perú, República Dominicana y Venezuela). Los ganadores de la octava edición de TRAMA fueron en primera posición, MªJosé Vayá Sempere (equipo URDIMBRE), que ha sido galardonada con un premio equivalente a 10.000 euros; el segundo clasificado es Andrés Morata Semitiel (Equipo RELABORA.COM), que ha obtenido un premio equivalente a 5.000 euros; y en tercer lugar Mario Pérez Puente (Equipo YOYO, CO), con un premio equivalente a 3.000 euros. Finalizada la competición se procedió a la entrega de premios en el salón de actos de ENAE Business School a la que asistieron el Director del Instituto de Fomento (INFO), Juan José Beltrán, y el Director General de ENAE Business School, Enrique Egea. Este último ha señalado que “TRAMA ha cumplido una vez más con éxito con sus objetivos: fomentar el trabajo en equipo, aprender a adaptarse rápidamente a los posibles nuevos escenarios, tomar decisiones responsables y, en definitiva, sacar adelante a la empresa”. TRAMA es un juego de simulación empresarial online a través de Internet, basándose en la toma de decisiones en las diferentes áreas de su empresa: Aprovisionamiento, Producción, Marketing y Finanzas. El juego se ha dividido en dos fases online y una última presencial en la que han participado los 12 primeros equipos clasificados.
JORNADAS DE DIRECCIÓN EMPRESARIAL en colaboración con AJE Murcia Año tras año, la Asociación de Jóvenes Empresarios de la Región de Murcia y ENAE Business School mantienen los vínculos existentes entre las dos entidades con la visión puesta en el futuro empresario. Por este motivo, y durante este año 2010, hemos celebrado conjuntamente los encuentros Foronegocios “Desarrollo Empresarial “ a cargo de Elena Méndez, y “Selfcoaching” con Guillermo Gómez Granero. JUEGO DE SIMULACIÓN EMPRESARIAL: TRAMA En el mes de junio se celebró la final de la octava edición del Juego de Simulación Empresarial TRAMA (Trade and Marketing Game), que como
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De la misma manera, ENAE participó en la XII JADE (Jornada de Alta Dirección Empresarial) que bajo el título “Sueños e Ideales” contó con las ponencias de Jesús Encinar y Eduard Estivill.
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entidades financieras entre las que se encuentran Cajamurcia, CAM y La Caixa, han depositado su confianza en ENAE Business School para que sus directivos, mandos intermedios y técnicos, …, recibiesen Formación in Company en nuestras aulas o en sus propias instalaciones, así como en diferentes ubicaciones del territorio nacional. ENAE ofrece formación in Company en diferentes áreas , y dentro de éstas en distintas temáticas.
PROGRAMA FORMATIVO SOBRE DIRECCIÓN DE PYMES en colaboración con AJE Almería Durante este año 2010 se ha llevado a cabo el primer Programa Formativo sobre Dirección de Pymes que se celebró en la ciudad de Almería para sus empresarios y directores gerentes, así como el I Encuentro de Negocios que tuvo como ponente al profesor Miguel Bello.
1. ÁREA DE ECONOMÍA Y FINANZAS Diagnóstico de la posición económico financiera Finanzas para directivos no financieros Técnicas de negociación con entidades financieras Finanzas internacionales Gestión de cobros e impagados Planificación financiera y presupuestos Viabilidad financiera de los proyectos de inversión Project finance Interpretación de los estados contables Fusiones y adquisiciones Control de gestión Gestión de la tesorería Mercados financieros Los costes relevantes en la toma de decisiones
El Programa Formativo abarcó todas las áreas de la empresa como son Finanzas (Optimización de Costes y Planes de Viabilidad), Plan Comercial y Marketing, Fiscalidad en las Pymes, Gestión de Compras en las pymes, Gestión del equipo humano y Cuadro de Mando Integral en las Pymes, y se desarrolló a lo largo de seis jornadas.
I JORNADAS DE ACTUALIZACIÓN EMPRESARIAL Durante la última semana de septiembre, ENAE organizó unas jornadas de actualización empresarial sobre las áreas más interesantes de la empresa: Marketing, Habilidades Directivas, Asesoría Jurídica, Finanzas e Internacionalización. Cerca de 90 personas asistieron a cada una de estas sesiones cuyos títulos eran “La realidad de la era digital: cómo aprovechar los Social Media para mejorar nuestro negocio”, “El desarrollo de las habilidades personales de un líder”, “Reforma de Ley de la lucha contra la morosidad”, “ Los 7 pecados capitales en las Pymes”, y “La posición de la empresa frente a la internacionalización”.
FORMACIÓN INCOMPANY La Formación In Company está centrada en las necesidades de cada compañía, adecuándose a su realidad y a la de sus profesionales; facilita además la cohesión de los equipos de trabajo, que conviven y comparten problemas y situaciones. Esto puede suponer un mayor compromiso de los profesionales con la compañía y sus objetivos. ENAE Business School ofrece un equipo consultor elegido a medida para cada proyecto, con elevada experiencia en los distintos ámbitos de la empresa y que desarrolla los programas con exclusividad y flexibilidad. Empresas como Elpozo Alimentación, Navantia, Hefame, SABIC, IBM, COSENTINO, Juver, Polaris, Fripozo, Intersa, Leroy Merlín, FNAC, Grifol´s, Saeco, SAES, Novedades Agrícolas, Premiums Ingredients etc.., así como
2. ÁREA DE MARKETING Y VENTAS Técnicas de negociación y ventas Marketing online Gestión de la reputación online Fidelización de Clientes Atención teléfonica Telemarketing Protocolo Cómo gestionar quejas y reclamaciones Sistema de información de ventas Cierre de ventas Mistery Shopper Gestión de imagen corporativa Elaboración de un plan de marketing Nuevas herramientas de marketing en las redes sociales Desarrollo de las habilidades comerciales y técnicas de venta Evaluación de las acciones comerciales Marketing Internacional Internacionalización de la empresa La excelencia en el servicio Técnicas de investigación de mercado
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3. ÁREA RECURSOS HUMANOS Selección de personal Identificación y retención del talento Diseño del organigrama organizativo Planificación de plantillas Análisis y valoración de puestos de trabajo Evaluación del desempeño Gestión por competencias Diseño de sistemas de retribución Plan de igualdad Resolución efectiva de conflictos Fuentes de Financiación de la Formación Diseño y evaluación de un Plan de Formación Negociación Colectiva Legislación laboral y de la Seguridad Social El Trabajo en equipo como elemento dinamizador de las organizaciones Responsabilidad Social Corporativa Prevención de Riesgos Laborales Comunicación Interna 4. ÁREA DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS Y HABILIDADES DIRECTIVAS Liderazgo Motivación Técnicas de negociación efectivas Delegación Presentaciones eficaces Inteligencia Emocional Aplicación del coaching en la gestión de equipos Gestión del Cambio La profesión del directivo Gestión del tiempo Reuniones eficaces Gestión de conflictos Análisis de problemas y toma de decisiones Dirección por objetivos Planificación estratégica Cuadro de mando integral El compromiso y la cultura empresarial Comunicación no verbal Plan de desarrollo directivo 5. ÁREA LABORAL Y FISCAL La negociación en el ámbito laboral Nóminas Modalidades y modificaciones de contratación Contratación internacional Procedimientos de gestión, inspector y recaudatorio Impuesto de Sociedades Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas Impuesto sobre el Valor Añadido Fiscalidad internacional Ley concursal Derecho empresarial Derecho ambiental Derecho urbanístico 6. ÁREA DE PRODUCCIÓN , LOGÍSTICA Y COMERCIO INTERNACIONAL Planificación, gestión y control de la producción Planificación y control del Aprovisionamiento. Gestión de compras. Gestión de proyectos Lean manufacturing Logística Interna. Gestión del almacén, optimización del espacio disponible.
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Logística internacional Logística del frío Logística inversa Auditoría Logística Técnicas de Gestión y Optimización Supply Chain Management Distribución y Logística Comercial Incoterms Negociación con proveedores Transporte y Operadores Logísticos Marketing Internacional Internacionalización de la empresa Contratación Internacional Financiación Internacional Comercio Exterior 7. ÁREA DE GERENCIA DE RIESGOS El Seguro y Reaseguro en la Empresa Elementos y Técnicas Generales de Aplicación en la Gerencia de Riesgos Financiación de Riesgos Puros y Especulativos Gerencia de Riesgos en la Administración Pública Identificación y Evolución de Riesgos Organización y Economía de la Gerencia de Riesgos Reducción y Control de Riesgos Vida y Accidentes Experiencias Empresariales Prácticas y Análisis de Programas de Seguros 8. OFIMÁTICA E IDIOMAS Excel Word Excel para directivos Excel para las finanzas Microsoft Project Power Point Inglés aplicado a los negocios Inglés Básico, Intermedio y/o Avanzado.
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NUEVO PROGRAMA EJECUTIVO EN HABILIADES DIRECTIVAS Las habilidades directivas son las principales herramientas para el desarrollo y crecimiento de las personas y a su vez de cada organización. Los directivos o mandos intermedios deben estar bien formados y preparados adecuadamente para la situación en la que se encuentra una realidad empresarial cambiante y en continuo movimiento. Con esta visión, ENAE ha diseñado el Programa Ejecutivo en Habilidades Directivas en el que se desarrollan temas que permite alcanzar el conocimiento suficiente en cada área para comprender las claves de interacción entre ellas. · · · · · · · ·
El liderazgo para provocar cambios en la organización. La organización de un grupo: el equipo se hace, no nace. Técnicas de negociación eficaz. Manejo de conflictos y Toma de decisiones La motivación y el rendimiento: Motivar para cambiar La habilidad en la comunicación: el manejo de las emociones El coaching como metodología de aprendizaje y de responsabilidad. La profesión de directivo.
NUEVO PROGRAMA EJECUTIVO EN MARKETING DIGITAL Continuando en la línea de la realizar nuevos programas ejecutivos, el I Programa Ejecutivo en Marketing Digital facilita los conocimientos más novedosos e interesantes del Nuevo Marketing aprendiendo técnicas fundamentales del Marketing Digital para ayudará a desarrollar acciones de comunicación a través de internet. · Diseño y Creación de un Plan de Marketing Digital · Estrategias de comunicación, promoción y generación de contactos a través de Internet (email marketing, campañas de publicidad, marketing de resultados y afiliación) · Estrategias de Fidelización y Vinculación de usuarios y prospectos. Social Media y Community Management (eCRM, redes sociales, blogging, web 2 ) · Internet TV y Mobile Marketing · Marketing viral y de guerrilla. Word of Mouth. Buzz Marketing (acciones creativas) · Search Engine Optimizer (SEO): cómo optimizar el posicionamiento en buscadores de forma natural. Search Engine Marketing (SEM). Gestión eficaz de Adwords. · GRO: Gestión de Reputación Online · Tracking y analítica web: Información para tomar decisiones.
CONVENIOS FIRMADOS La Fundación Universidad Empresa de la Región de Murcia tiene como objetivo principal fomentar la comunicación, el diálogo y las actuaciones conjuntas entre la Universidad y la Empresa, así como la promoción y realización de toda clase de estudios e investigaciones de interés para distintas instituciones, contribuyendo al crecimiento y desarrollo de la Región de Murcia. Por ello, y siguiendo esta línea de actuación, la Fundación Universidad Empresa ha firmado durante este 2010 convenios marco con las siguientes instituciones: · Asociación Regional de Empresarios de la Madera de la Región de Murcia · Carrillo Asesores, S.L.
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Colegio de Ingenieros de Caminos, Canales y Puertos Colegio de Ingenieros de Telecomunicaciones Colegio de Licenciados en CC. Políticas y Sociología Asociación de Jóvenes Empresarios Asociación Profesional del Coaching de la Región de Murcia (APROCORM) · Grupo TREU, S.L.-GRUPO HUERTAS AUTOMOCIÓN, S.A. · Red de Inversores Privados de la Región de Murcia (Murcia Ban) · Organización de Consumidores y Usuarios (OCU).
Actividades EMPLEO Y CARRERAS PROFESIONALES FOROS UNIVERSITARIOS DE EMPLEO Poner en contacto a empresas de la Región con estudiantes y titulados, es el principal objetivo del Foro de Empleo Universitario que organiza cada año la Fundación Universidad Empresa para que estos tengan la oportunidad de entablar contacto directo con los responsables de Recursos Humanos de algunas de las empresas más importantes y entregarles sus currículos. Las principales empresas de la Región y organismos públicos están presentes a través de sus stands, donde los estudiantes se acercan para dejar sus currículos, además de poder asistir a las conferencias, charlas, presentaciones y mesas redondas que estas mismas empresas les ofrecen.
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En concreto, el Foro de Empleo celebrado en colaboración con la Universidad de Murcia y el diario La Verdad, y con el patrocinio del Ayuntamiento de Murcia, lleva celebrándose durante doce años y ha promovido el currículo a más de 91.000 personas, lo que da una idea de la importancia del mismo. Responsables de Recursos Humanos de veinticinco empresas participaron en el Foro de Murcia situado en la Facultad de Economía del Campus Universitario de Espinardo, a cuya inauguración asistieron Salvador Marín Hernández, Consejero de Universidades, Empresa e Investigación; Mª Isabel Sánchez-Mora Molina, Vicerrectora de Estudiantes y Empleo de la UMU; José Daniel Martín González, Secretario General de la Consejería Educación, Formación y Empleo; Ginés Antonio Martínez, Director del Servicio Regional de Empleo y Formación; Pilar Montaner, Decana de la Facultad de Economía y Empresa; y Enrique Egea Ibáñez, Director Gerente de la Fundación Universidad Empresa de la Región de Murcia. En las instalaciones de la Universidad Politécnica de Cartagena se celebra este mismo Foro de Empleo dedicado sobre todo a empresas tecnológicas. A la inauguración del Foro de Cartagena, en el que colabora la UPCT y La Verdad, asistió el Consejero de Educación, Formación y Empleo, Constantino Sotoca; el Vicerrector de Estudiantes y Extensión Universitaria de la UPCT, Francisco Martínez González; el Director General de Trabajo, Fernando Vélez; el Director del Servicio Regional de Empleo, Ginés Martínez; el Presidente de la Confederación Comarcal de Organizaciones Empresariales, Diego Illán Barceló; el Presidente de AJE Cartagena, Pedro Pablo Hernández; y Enrique Egea Ibáñez, Director Gerente de la Fundación Universidad Empresa de la Región de Murcia. De la misma manera, y desde 2002, existe el Foro Virtual de Empleo, en dónde los asistentes o aquellos que no tuvieron oportunidad de acercarse a los stands, pueden dejar su currículum en las empresas que estimen más interesantes, entre las que se encontraban Decathlon, Pricewaterhousecoopers, Cajamurcia, M.Torres, el Ayuntamiento de Murcia o Ikea Ibérica. Desde el departamento de Empleo y dirigido a los estudiantes universitarios se organizan también el Curso de Introducción a la Gestión de Proyectos, en el cual se transmiten las herramientas necesarias para el desarrollo de habilidades relacionadas con de diseño, implementación y control de proyectos, y que se realiza con la subvención de la Consejería de Educación, Formación y Empleo. De la misma manera, el Curso de Habilidades Básicas en la búsqueda de empleo, “Prepara tu mochila para la búsqueda de empleo”, permite a los alumnos determinar cual es su objetivo profesional, cómo elaborar los documentos necesarios para la búsqueda de empleo y saber realizar una entrevista de trabajo con éxito. Este curso se realiza con la subvención de la Consejería de Universidades, Empresa e Investigación.
Este proyecto ha sido finalista también en otros concursos de proyectos empresariales, entre los que se encuentran el concurso BanespymeOrange que cuenta con la colaboración del Instituto de Empresa.
Actividades INVESTIGACIÓN E INNOVACIÓN EMPRESARIAL PROYECTO IES: Implementación de los Servicios de Empleo* La Fundación también está participando en el proyecto IES, cofinanciado dentro del programa comunitario INTERREG IVC, cuyo objetivo general es mejorar la eficacia de las políticas de desarrollo regional y los instrumentos necesarios, para contribuir a la modernización económica y aumentar la competitividad europea mediante el intercambio y la transferencia de experiencias, conocimientos y buenas prácticas. El principal objetivo del proyecto IES es mejorar la eficacia en la aplicación de las políticas de empleo a nivel regional, el apoyo a la realización de las estrategias locales de empleo y el aumento de la calidad de las políticas de empleo en Europa.
PROYECTOS EMPRESARIALES 2010 La Fundación Universidad Empresa colabora con el Excmo. Ayuntamiento de Murcia en el XVIII Concurso de Proyectos Empresariales, cuya finalidad es la de promover entre los emprendedores aquellas iniciativas empresariales prestando un apoyo decidido a la puesta en marcha o lanzamiento de estos proyectos. Uno de ellos que actualmente está en la fase final de esta edición, es Relabora.com, empresa creada por dos antiguos alumnos de ENAE, y que surge con la finalidad de potenciar el mercado de trabajo del discapacitado favoreciendo así su integración.
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Entre los objetivos específicos, se establecen: Fortalecer la red internacional de agentes que desempeñan un papel institucional en el Sistema de Servicios de Empleo; identificar métodos para mejorar la eficacia de los Sistemas de Servicios de Empleo;definir ejemplos de buenas prácticas, en el ámbito de los Sistemas de Servicios de Empleo, como modelos para políticos y agentes regionales / locales y favorecer la inclusión de las personas desfavorecidas en el mercado de trabajo. Este desafío está siendo abordado por un total de 10 socios de 6 países europeos (Austria, Alemania, Italia, España, Rumania y Eslovenia), que contribuirán a mejorar la calidad y la aplicación de sus propias políticas
regionales. La Asociación del proyecto está liderada por la Agencia Regional de Empleo de la Región Autónoma de Cerdeña. La composición de la asociación refleja la necesidad de participación de países y territorios en diferentes etapas de desarrollo, donde sus diferentes características, se consideran como una oportunidad para apoyar y alimentar el proceso de aprendizaje mutuo.
PROYECTO COLUMBUS Gracias al proyecto COLUMBUS, cofinanciado por el programa europeo Erasmus para Jóvenes Emprendedores, dos jóvenes empresarios de la Región han comenzado su aventura europea. Con este proyecto, coordinado por el Instituto de Fomento junto con la Fundación Universidad Empresa de la Región de Murcia (FUERM), el Centro Europeo de Empresas e Innovación de Murcia (CEEIM) y entidades de apoyo empresarial de Gran Bretaña, Finlandia e Italia, estos jóvenes empresarios tendrán la oportunidad de aprender de un empresario europeo con más experiencia, realizando una estancia en su empresa durante dos meses y medio. en Italia y Países Bajos. El objetivo de estos jóvenes empresarios murcianos es mejorar su visión internacional de negocio y aprender posibles técnicas que puedan aplicar en su empresa una vez finalizada la estancia. Este intercambio profesional entre empresarios favorece el desarrollo de líneas de actuación comunes y otro tipo de alianzas estratégicas que ayudarán a mejorar la competitividad de nuestro tejido empresarial. Debido a los buenos resultados obtenidos y a la mayor demanda de los jóvenes interesados en participar en este programa, se ha abierto una segunda fase del Proyecto COLUMBUS hasta junio de 2011 favoreciendo que los emprendedores murcianos participen en negocios de su mismo sector empresarial en otros países.
AYUDAS A EMPRESAS DEL INSTITUTO DE FOMENTO La Fundación Universidad Empresa de la Región de Murcia presentó a través de una jornadas, las Ayudas a Empresas del Instituto de Fomento (INFO) para el año 2010 en el que se comunica cuales son los programas de ayudas económicas que el INFO pone a disposición de las empresas
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murcianas para el presente año. Entre ellos destacamos el Programa Innomepresa. La Fundación Universidad Empresa presentó en dichas jornadas los Proyectos INNOEMPRESA que iba a solicitar al INFO para financiar a las empresas. Este año los proyectos han sido los siguientes: · Implantación de Sistemas de Cualificación de la Calidad y de Gestión del Medioambiente para la empresa · Planificación Estratégica · Factura Electrónica con Software Libre · Cuadro de Mando Integral con Software Libre · Herramienta colaborativa KNOWER · Seguridad Corporativa
OBSERVATORIO DE LAS AYUDAS PÚBLICAS A EMPRESAS La Fundación está participando en el proyecto europeo OSAIS (Observatorio sobre el impacto de las ayudas públicas a empresas) que se inició en el mes de enero y durará hasta el año 2013, cofinanciado en el marco del Programa Operativo INTERREG IV C. En este proyecto, coordinado por el Gobierno de la Región Véneto, participan once regiones europeas, a través de diferentes instituciones promotoras y dinamizadoras de ayudas a empresas. El objetivo general del proyecto es mejorar la eficacia y eficiencia de las políticas locales y regionales en lo referente a modernización económica e incrementar la competitividad del sector empresarial a través de la identificación, el intercambio y la difusión de las buenas prácticas y los conocimientos en temas sobre apoyo financiero a las PYMEs. Se persigue obtener como resultado: · La evaluación y análisis comparativo del impacto de las políticas de ayudas públicas en términos de eficacia y eficiencia. · El intercambio entre las regiones socias con más capacidad en el ámbito de ayudas públicas y el resto de socios (a través de seminarios de formación, visitas de estudio, intercambios de personal). · El desarrollo de un nuevo enfoque legislativo en lo que respecta a las políticas de subvenciones. · La difusión de las mejores prácticas y de los resultados del proyecto a nivel europeo.
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FORMACIÓN PARA LA TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA. Dirigido a los técnicos de transferencia, y con la financiación del Ministerio de Ciencia e Innovación, en su subprograma de Apoyo a la Función de Transferencia en Centros de Investigación de 2008, la Fundación Universidad Empresa organizó el taller MARKETING DIGITAL EN LA I+D, en la que se trataron distintas cuestiones como las singularidades que tiene el Marketing aplicado a la transferencia de tecnología, los fallos de las oficinas de transferencia (OTRI´s) cuando hacen marketing de la I+D o qué herramientas puede integrar el sitio-web para aumentar su presencia en los buscadores De la misma manera, la Fundación Universidad ha impartido la segunda edición el curso Otris 2.0, Gestión participativa y abierta de la función de Transferencia de Tecnología con ayuda de herramientas 2.0(Programa de Formación y Coaching para técnicos de oficinas de transferencia, en la que se desvelaron cuestiones como las oportunidades que se abren en los Centros Públicos de Investigación, CPIs con los modelos de Innovación abierta, o cómo aprovechar la “inteligencia colectiva” para gestionar la transferencia de tecnología, o cómo puede aplicarse esta nueva herramienta a la promoción de la oferta tecnológica en el mercado.
de diversos grupos de investigación de excelencia de la Región de Murcia , y se abordará la puesta en marcha de misiones de transferencia tecnológica del conjunto de tecnologías de todas las regiones participantes: Attica, Egeo Septentrional y Creta (Grecia); Provence-Alpes-Costa Azul (Francia); Puglia (Italia) y Andalucía y Murcia (España).
Actividades para las EMPRESAS SOCIAS Continuando con el compromiso que la Fundación Universidad Empresa tiene con sus empresas socias, durante este año 2010 hemos celebrado cuatro Seminarios de Alta Dirección de carácter gratuito, siendo éstos los siguientes: La motivación en la empresa: teoría y práctica, seminario que contó con la presencia de Peter Schreibvogel, experto coach, quién nos transmitió cuales son nuestras competencias personales a desarrollar para potenciar el Trabajo en Equipo, gestionando las dificultades que pueden aparecer en el día a día. Basilea II: La nueva forma de relación entre la banca y la empresa, cuya ponente, Gloria Montes, nos adelantó que las entidades crediticias deben ser más eficientes en la relación con las empresas, siendo cada vez más objetivas y tendentes a solucionar sus necesidades.
PROYECTO MET3 La Fundación, también está participando en el Proyecto MET3 “Transferencia transnacional de tecnología en el Mediterráneo” (dentro del programa europeo MED.) Como socio de este proyecto europeo, desde la Fundación Universidad Empresa se realizará durante los próximos meses una serie de Planes de Explotación Comercial de tecnologías procedentes
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Gestionar el talento del Directivo, tuvo como objetivo fundamental proveer de herramientas de Management a directivos que tengan personal a su cargo. El ponente, Javier Ibarrola, nos redefinió el concepto “dirección”, para adaptarlo a las necesidades cambiantes de las empresas. Definir correctamente los problemas en la Dirección y cómo afrontarlos y preverlos. Fernando Bringas Trueba ofreció unas líneas de cómo definir claramente los problemas y adquirir una metodología que permita dar con la causa de los mismos.
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XIX Master en Asesoría Fiscal Director de “Fernando Zaplana Consulting y Vía Asesores”
LIQUIDEZ, CUESTIÓN DE SUPERVIVENCIA
Este pasado verano recibí un email de Javier Escudero, redactor de la revista Emprendedores, un par de meses antes me había entrevistado en relación con mi proyecto Fernando Zaplana Consulting, de consultoría de entidades no lucrativas. Me confirmaba que el reportaje se publicaría en el número de octubre y me pedía que colaborara con él en un amplio dosier que estaba preparando. El dossier en cuestión se ha publicado este mes de Noviembre y es el tema principal de la revista, y no es para menos, dada la importancia de la temática, lo han titulado “Finanzas de Guerrilla” y dadas las circunstancias no podía ser más acertado. Para el emprendedor, el pequeño empresario, conseguir financiación en estos tiempos es toda una guerra de guerrillas, conseguir tener liquidez es la batalla de todos los días, sin duda es cuestión de supervivencia y a continuación intentaré dar algunas claves que pueden resultar de mucha utilidad. En general se tiende a pensar que necesitamos más clientes para poder rentabilizar nuestro negocio, aunque en muchas ocasiones no sólo no es así, sino que al contrario, al captar nuevos clientes nos metemos en un problema mayor, puesto que los costes se incrementan, razones, puede ser que para atraer nuevos clientes estemos haciendo ofertas y bajando tanto los precios que lleguemos a hacer ventas con pérdida o una causa muy frecuente, vendemos, pero no cobramos, por ello es básico realizar cálculos, analizar nuestra rentabilidad, de productos, servicios y también de clientes, un cliente no rentable no es un mal cliente, es u cliente innecesario. El ideal de cualquier empresa sería financiarse con los clientes, durante mucho tiempo el ejemplo perfecto han sido los grandes almacenes y los hipermercados, cobraban al contado sus ventas, masivas, por cierto, sin embargo los pagos a proveedores se producían a largo plazo, desde 90 días, hasta 180 días desde
fecha factura o incluso más, lo cual permitía generar unos enormes rendimientos en forma de intereses y efectuar pagos con recursos propios, sin necesidad de depender de financiación ajena. Esto ha cambiado algo, aunque no mucho, ahora es normal que se efectúen pagos con tarjetas de crédito emitidas por las propias empresas, por lo que el cobro ya no se produce siempre al contado, sino en forma de pago aplazado, a 30 días o incluso en forma de pago fraccionado. En los pequeños negocios es mucho más complicado, aunque hay algún sector en el cual se cobra antes de servir el producto comprado. Hablemos de medidas concretas, como la Gestión del Stock, algo a lo que suele no hacerse mucho caso, aunque tiene importancia y mucha. El stock de productos esperando su venta supone tener dinero en el aire, ya que hay que hacer un desembolso, lo cual afecta a la tesorería y no sabemos con seguridad si vamos a recuperar ese dinero en breve, con el añadido de que ese stock puede convertirse directamente en una pérdida económica si no efectuamos la venta y nuestra compra queda obsoleta o se estropea. Es recomendable contar con proveedores que nos puedan servir en periodos cortos, incluso de 24/48 horas, lo que permite tener el mínimo de stock, incluso se puede disponer de productos en depósito, por ejemplo esto es habitual en librerías, sin desembolso alguno hasta que se produce la venta y si es posible, también es recomendable negociar la posibilidad de renovación periódica de productos no vendidos, sin coste alguno, como ciertos productos perecederos (lácteos, bollería industrial,…) Actualmente las empresas tienen bastantes problemas, tanto a la hora de vender, por la forma de cobro a nuestros clientes, como de comprar, por las exigencias de pago de nuestros proveedores. Por ello es interesante buscar fórmulas que nos den seguridad en el cobro y garantice nuestros pagos, dos interesantes sistemas son el Confirming y el Factoring. Actual-
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Fernando J. Zaplana Pérez
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mente es muy habitual que tengamos el problema de vender, pero no cobrar, lo cual nos produce un importante menoscabo, imaginad una venta de 1.000 euros, con un beneficio previsto del 20%, si el cobro de esta venta resulta fallido, no sólo se pierde el beneficio, sino que habría que realizar una nueva venta de 4.000 euros (y cobrarla) para, al menos, recuperar el coste de la operación fallida, en esta venta 3.200 euros sería nuestro coste y los 800 euros restantes irían destinados a cubrir la pérdida generada.
mediante pago fraccionado en plazos. No tiene ningún recargo, simplemente nos cobrarán unos pequeños intereses con un tipo oficial marcado anualmente en los presupuestos generales del estado, este tipo de interés es muy inferior al ofertado por las entidades financieras, el aplazamiento hasta un total de 18.000 euros en el total de impuestos está exento de presentar garantías a modo de aval, además de no tener ningún tipo de gastos (en las entidades financieras cobran gastos por apertura de un préstamo).
El Factoring nos permite asegurarnos el cobro a nuestros clientes, con una medida de control que nos da una mayor garantía, es el banco quien tiene que aceptar a nuestro cliente, hay una modalidad en la que incluso el banco “avala” de algún modo a este cliente, nos adelanta el cobro y corre con los riesgos, en otra modalidad más habitual, el banco acepta al cliente porque estima hay garantías de cobro, pero el riesgo de un posterior impagado es nuestro. En estas operaciones percibimos menos dinero, dado que pagamos gastos financieros en función de cuanto adelantemos el cobro respecto a la fecha prevista, pero seremos capaces de generar liquidez cuando la necesitemos, mejorando nuestro fondo de maniobra.
En la solicitud hay que justificar de algún modo los motivos de la petición, aunque suele ser aceptado alegar que hay dificultades transitorias de tesorería. Hay que tener en cuenta que las retenciones de los arrendamientos son inaplazables, no así las retenciones de las nóminas, que ahora si pueden serlo. También hay que tener en cuenta que para solicitar aplazamiento en voluntaria hay que estar al corriente en las obligaciones tributarias, o al menos tener nuestras deudas debidamente aplazadas, siendo posible alargar el fraccionamiento dependiendo de la cuantía aplazada hasta en 12, 24 y 36 meses. Por otra parte, en caso de que tengamos deudas tributarias en ejecutiva con apremio, nunca debemos dejar a estas deudas paradas, puedes negociar con la Administración Tributaria un plan de pagos aplazado, la voluntad de pago es muy tenida en cuenta por la administración y puede evitar indeseados embargos.
El Confirming es una operación similar, pero a la inversa, el banco asume nuestros pagos a proveedores, los cuales tienen el documento “Confirming” para cobrar cuando lo deseen, cuanto más adelanten el cobro, mayores intereses, para el proveedor y para nosotros, la ventaja es que el proveedor sabe fehacientemente que va a cobrar y eso nos permite negociar precios, además de alargar plazos de pago. Los bancos actualmente son nuestros enemigos “íntimos”, tan denostados, al mismo tiempo que tan imprescindibles, por ello es imprescindible negociar duramente, de forma eficaz y escoger los productos financieros adecuados a nuestras necesidades, además de trabajar con al menos tres entidades financieras distintas, para repartir riesgos. Es imprescindible que no cometamos errores financieros, si pides una línea de liquidez para financiar activos fijos, te estarás cargando tu liquidez, debes solicitar financiación a corto plazo para financiar necesidades puntuales de tesorería, pago de nóminas, etc. Una opción cada vez más usada y que hasta hace poco no era muy tenida en cuenta, es la posibilidad de “Aplazar Impuestos”, parece algo complicado, pero realmente es algo muy sencillo, simplemente consiste en solicitar en periodo voluntario el pago de los impuestos de forma aplazada e incluso
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Finalmente hablaremos de Subvenciones, Ayudas y Financiación Atípica. Respecto a subvenciones y ayudas, cada vez escasean más, las administraciones también sufren problemas de liquidez y los fondos destinados a estas partidas escasean cada vez más e incluso, cuando se conceden, a veces hay problemas para cobrar, pero si hay una convocatoria, conociendo los riesgos de tener que devolver las ayudas en caso de incumplimiento, hay que solicitarlas, las más habituales, las del INFO, Ayudas por creación de Empleo, Ayudas a la Economía Social y Ayudas del Plan Industrial. En cuanto a la financiación fuera de los circuitos habituales, ENISA (Empresa Nacional de Innovación) destina ayudas y préstamos a proyectos de interés e innovadores, en unas excelentes condiciones, en especial debo hacer mención a la línea de préstamos de ENISA, gestionados a través de CEAJE y las AJE, destinados a jóvenes empresarios con empresas recientemente creadas y con proyectos innovadores y por supuesto viables. Las asociaciones de jóvenes empresarios os pueden ayudar a buscar la financiación externa que tanto necesitáis para convertir en realidad vuestro proyecto.
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División Banca Comercial Grupo Santander Consultor
CON “C” DE CRISIS!!!!!!
Parece que en este último año, algunas personas, por fin, hemos encontrado la panacea para tranquilizar nuestras conciencias, justificarnos ante nosotros mismos, nuestros equipos y todos los estamentos superiores de nuestra empresa, a la pregunta ¿Por qué tu gestión no ha sido exitosa? ¿Por qué no has alcanzado los objetivos previstos? Nuestra respuesta es siempre la misma:”Por culpa de la crisis”. Crisis, crisis, seamos sinceros han existido siempre, “Es como la del 29” afirman los expertos y, también como siempre, ha impactado de manera desigual en los diferentes sectores productivos de nuestro país, en los que desarrollamos nuestra actividad comercial día a día. Muchos de nosotros la hemos vivido, sufrido, pasado y superado logrando incluso incrementar nuestros ratios de productividad, actividad y rentabilidad, de todos es sabido que lo que perjudica a unos beneficia a otros , y es por ello que una de las claves para lograr superarlas con éxito radica en tu capacidad para diversificar tus fuentes de ingresos, o lo que es lo mismo, mantener una base de clientela amplia y solvente; caso contrario la posibilidad de sufrir el impacto de la crisis se incrementa exponencialmente. También en tu entorno relacional te encuentras siempre con personas que viven “permanentemente en crisis”, y es que esta demostrado que existe una correlación directa entre tu posicionamiento ante los problemas que se te presentan en cada momento y tu capacidad para superarlos, vamos a profundizar en este “factor clave” para superar cualquier crisis. El Presidente de la mayor entidad financiera de nuestro país declaraba recientemente” Cuando deseas mucho una cosa, al final la acabas consiguiendo”, que gran verdad!!!!
donde desarrollo esta labor, ya que he invertido mis últimos 12 años de vida profesional en ella, algunos me pregunten: Javier, conociendo como conoces la empresa y mis aptitudes /capacidades personales, ¿Hasta donde crees que puedo llegar en la estructura jerárquica de la empresa? ¿Cual es mi límite? Le contesto siempre con una frase que acuñe hace muchos años “ Tu límite profesional y también personal radica en tu tozudez”, otra gran verdad!!! Tu a”p”titud es, básicamente, intrínseca en tu persona, naces con ella, sin embargo tu a”c”titud evidencia tu grado de compromiso con tus objetivos y con tu empresa. Hay personas involucradas y personas comprometidas con sus objetivos. Lo que he comprobado es que las personas comprometidas piensan de un modo diferente a las personas involucradas, he aquí algunos de los rasgos identificativos para que puedas comprobar a que grupo perteneces: - Las personas comprometidas crean sus circunstancias, las involucradas las sufren. - Las personas comprometidas no participan en el “juego de la culpa” en las que las involucradas son auténticos profesionales. - Las personas comprometidas aprenden constantemente;las involucradas creen que lo saben todo. -Las personas comprometidas siempre se sienten responsables; las involucradas victimas. Podemos en otro momento extendernos en más diferencias, lo que es evidente es que piensan y actúan de modo diferente y, en consecuencia, sus resultados difieren enormemente.
El que puedas superar una crisis de cualquier tipo depende, en gran medida, del estado de ánimo , actitud y motivación con el que te enfrentas a ella ,en definitiva, de tus ganas y empeño en superarla y eso sí que está al alcance de tu mano.
Francisco Alcaide publicaba hace unos días en su página Web el resultado de una encuesta entre 15.000 aspirantes a vendedores de pólizas de seguros de una empresa estadounidense. Se les realizaron dos pruebas: una de aptitud para vendedores y otra de actitud, si eran personas optimistas o pesimistas.
En mi labor de coaching con profesionales del mundo financiero es muy habitual que, dado que yo conozco muy bien la empresa
Se contrataron 1.200 personas que se dividían en tres grupos: - Los optimistas
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Javier Ibarrola Mendiguren
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- Los pesimistas - Los “comandos especiales” En los dos primeros grupos, todos los candidatos sin excepción habían aprobado la prueba de aptitud, en la de actitud, los primeros eran moderadamente optimistas y los segundos moderadamente pesimistas, pero vamos con los “comandos especiales”, todos ellos habían suspendido la prueba de aptitud sin embargo mostraban niveles de optimismo muy altos. ¿Qué sucedió al cabo de dos años? Imagino que ya adivinas la respuesta. La productividad del tercer grupo, es decir, los “ comandos especiales”, estos súper optimistas, vendieron un 27% más de pólizas que los “optimistas” y un 27% más que los “pesimistas”. Al parecer, el éxito de los vendedores con este talante escondía la clave de su éxito: mayor persistencia en su labor y su mayor resistencia a rendirse ante los rechazos de los potenciales compradores. “Persistir e insistir hasta conseguir”, es importante mantener un tono vital alto y no venirse abajo sabiendo que “el que resiste, vence”. A menudo, optimismo y perseverancia suelen ir de la mano. Séneca afirmaba” No hay viento favorable para quien no sabe a donde va”, que quería decir, pues simplemente que además de ser optimistas, debemos de tener las ideas claras, es decir, que analicemos el problema que se nos presenta y, en base a la información de que disponemos, realicemos un diagnóstico certero y después tenemos tres opciones: Arrugarnos, quedarnos inertes o “sacar pecho”. Esta última es la opción más inteligente ya que, antes o después tenemos que reaccionar y actuar u otros lo harán por nosotros, con las consecuencias de todo tipo que se pueden derivar.
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Por último, una frase de Perogrullo pero de las que más mensaje en mi opinión encierra “Para conseguir resultados diferentes hay que hacer cosas diferentes”.Piensa, no podemos empecinarnos siempre en emplear el mismo método si éste no nos da resultado tenemos que “tener una cintura ágil” para gestionar el cambio, sin miedo a equivocarnos una vez más ,y es aquí donde aparece la palabra innovación. Existe toda una teoría sobre los “océanos azules” sobre la que otro día me extenderé en síntesis lo explico con dos ejemplos: En la costera del atún vemos como los pesqueros les cercan y con los pinchos los van subiendo a bordo, en medio de un “mar rojo”, traducido al mundo financiero, se roban cuota en el mismo mercado, sin embargo, otros van a mar abierto en busca de nuevos caladeros, en definitiva buscan incrementar su cuota de mercado captando nuevos negocios. El ejemplo más reciente en el mundo de la Fórmula 1 lo tenemos en los nuevos difusores de los Brawn. Un año de trabajo previo “ sin filtraciones” para diseñar un modelo más potente, les ha permitido que hoy , contra todo pronóstico, sean líderes del campeonato. Acabo de ver , hace unos minutos, como Rubens Barrichello acaba de ganar en Monza y tanto Jason Button como él mismo tienen muchas posibilidades de ganar el mundial!!!. Y por último hablemos de la suerte, hay quien confunde el azar con la suerte, azar es la lotería y suerte es otra cosa. Te dejo dos frases para tu reflexión de uno de los mejores ejecutivos que he conocido en mi vida profesional: - “Cuanto más trabajo más suerte tengo” - “La suerte siempre me pilla trabajando” Mucha suerte para superar “tu” crisis!!!!!
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el arte de vivir • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
HACIENDA GOROS
Muy cerca de Murcia, flanqueado por el Valle de Ricote y por la Sierra de la Pila descubrimos una espectacular Hacienda rural de gran valor histórico y dedicada al sector agroalimentario desde hace cuatro generaciones y que se encuentra rodeada por las plantaciones de frutales y viñas de producción propia para diferentes mercados exteriores. Situada a tan sólo 15 de minutos de Murcia, en una encrucijada entre Blanca, Abarán y Cieza se erige Hacienda Goros es un paraje con vistas maravillosas a la Sierra de la Pila. Esta hacienda dotada de una infraestructura añeja pero… se accede a través de un gran portón de entrada que da paso a un gran patio en dónde encontramos las antiguas caballerizas y jardines centenarios con multitud de pinos y olivos de más de 100 años de vida. Todo el lugar, desde la entrada hasta la hacienda propiamente dicha, está acompañado por sus centenarios pinos y olivos, de frondoso porte, que sirven para flanquear la carpa habilitada para los eventos previstos en ella, disponiendo de espacios habilitados para actividades empresariales, en un entorno diferenciado de los habituales, para realización de eventos empresariales que compaginen trabajo y naturaleza. Esta carpa fija con capacidad máxima para 500 personas da cobijo a la realización de eventos, tanto de carácter privado como bodas, comuniones, bautizos, celebraciones, como de carácter empresarial para todo tipo de eventos, con diferentes actividades posibles, incluyendo las catas de vinos de producciones varietales debidamente seleccionadas.
La especial ubicación de Hacienda Goros hace que sea un lugar ideal para el desarrollo de actividades empresariales como presentaciones y aniversarios de empresas así como la realización de jornadas de coaching y outdoor. Aventura y naturaleza se unen en este paraje del Valle del Ricote, en dónde también encontramos a escasos minutos parajes naturales formados por el río Segura, como el Cañón de Almadenes, donde el río se estrecha formando paredes de cientos de metros, ideal para practicar deportes de aventura así como los famosos descensos entre los términos de Abarán y Blanca, etc. Al ser la Dirección de empresa, miembros de la Asociación de Antiguos Alumnos de ENAE, ésta firmará un convenio con Hacienda Goros para promociones especiales, descuentos, etc a asociados, empresas con miembros en su dirección de antiguos alumnos de esta Asociación y familiares directos de los asociados, emprendedores, presentaciones y servicios para nuevas empresas de antiguos alumnos, etc www.haciendagoros.com haciendagoros@gmail.com
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Antonio Más Gómez Fundador de ideup! Vicepresidente de AECEM. Asociación Española de Comercio Electrónico.
Carlos Rodriguez Braun Doctor en Ciencias Económicas Catedrático de Historia del Pensamiento Económico Universidad Complutense de Madrid
El Manifiesto Cluetrain
El reto de las redes profesionales
Hay pocos libros que hayan calculado con tanto detalle el futuro como éste. En 1999 antes de que la web participativa hubiese nacido, 4 profesionales, Christopher Locke, Rick Levine, Doc Searls y David Weinberger, definían las 95 tesis que vinieron a cambiar la forma en la que empresas y consumidores se relacionan.
La libertad es una planta delicada y difícil de comprender. Aún así, funciona relativamente mejor que la no libertad, y conecta con aspiraciones éticas y políticas de la gente. La libertad no es una amenaza, es una oportunidad, porque permite la innovación, lo que se traduce en nuevas fórmulas de relación laboral.
"Los Mercados son conversaciones" es su tesis número 1 rompiendo esquemas y traspasando todo el poder al usuario. Ese era el futuro que hoy ya es presente. Empresas y clientes deben buscar una nueva forma de relación pues la tecnología e Internet ha dado un poder a los últimos que antes no tenían. Se acaban los mensajes grandilocuentes, ya no caben más mentiras ni ocultar errores. Las empresas deben aprender a vivir en un entorno diferente donde el control se ha escapado de sus manos. Un libro revolucionario, iniciático, directo y casi insultante. Tal vez algo radical pero sin duda un conjunto de ideas que todo directivo debe conocer aunque, a partir de ese momento, le quite el sueño.
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Una versión impresa se publicó en el 2000 con el mismo nombre y desde finales del año 2008 se dispone de una traducción al castellano titulada "El manifiesto Cluetrain : el ocaso de la empresa convencional".
La complejidad de la crisis y el progreso técnico empuja a numerosos profesionales a generar procesos que diversifican y enriquecen el mercado laboral y las opciones profesionales. El encorsetamiento al que estábamos habituados durante el período de bonanza ha estallado, propiciándose relaciones mucho más flexibles, dinámicas y prometedoras. Este es el caso de la red de profesionales en Evolución, expertos en gestión y desarrollo de personas que significa una respuesta del mercado, en este caso el mercado de los profesionales, ante las dificultades de la crisis y la reducción generalizada del empleo. Una respuesta libre y una configuración novedosa que parte de la libertad y la autonomía, para trabajar en red mediante lo que, economistas de Harvard y Yale, denominaron “coopetición”. Mediante la coopetición se colabora y compite de forma simultánea y productiva, sin que ello suponga la supresión del rival, sino su participación complementaria. Esto es lo que ha conseguido Elena Méndez con su red de profesionales enEvolución y lo que ha fructificado en un pragmático libro “Profesionales en evolución”. Si se quiere estar al día en conceptos fundamentales para el desarrollo profesional y entender cuáles son las claves de la trayectoria personal y profesional, este libro es el idóneo. Cada capítulo está escrito por un experto, y ofrece enfoques complementarios y conectados. Esta es la riqueza de la diversidad de una red y el planteamiento desde el ámbito de la libertad y la no intervención. El objetivo del libro es aportar el conocimiento teórico y la práctica directa sobre el propósito de nuestro trabajo, la gestión emocional, la inciativa… o temas más pragmáticos como las entrevistas de selección y la negociación de nuestro salario. También se contemplan temáticas difíciles como el despido y el outplacement, o los llamados síndromes profesionales, la gestión de la propia imagen, y las redes sociales. En definitiva, una guía variada y útil para los profesionales y una oportunidad para avanzar en la elaboración de respuestas autónomas a la crisis de empleo.