978 3 95780 003 9 leseprobe issuu by Allitera Verlag

Heinz Günther studierte Betriebswirtschaft mit Schwerpunkt Marketing / Marktforschung. Anschließend arbeitete er als Merchandiser, Business Analyst und Market Research Director in verschiedenen internationalen Unternehmen, u. a. bei zwei Weltmarktführern. 2011 erschien sein Buch »Märkte dominieren«. Seit 2003 ist er selbstständiger Marketingberater und Lehrbeauftragter der FH Vorarlberg. Mehr unter: www.divergenz-marketing.com

Heinz G端nther

7 Fehler in der Markenf端hrung Wie Sie Flops vermeiden und langfristig erfolgreich sind Mit 端ber 70 Fallbeispielen

Weitere Informationen über den Verlag und sein Programm unter www.buchmedia.de

ÂťDer schlimmste aller Fehler ist, sich keines solchen bewusst zu sein.ÂŤ

Thomas Carlyle

Inhalt Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Einleitung Warum gibt es dieses Buch überhaupt? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Welche Grundidee verfolgt dieses Buch? . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Worin unterscheidet sich dieses Buch von anderen Publikationen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 An wen richtet sich dieses Buch? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Und was haben Sie davon? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Die drei Grundsäulen meiner Fehleranalyse 1.

Die Divergenz-Theorie (nach Al Ries) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

Der Divergenz-Leitsatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Die Entstehung der Arten bzw. der Märkte . . . . . . . . . . . . .

12 Marketingkonsequenzen aus der Divergenz Denkschule . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

Mein Angebot in aller Kürze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

Die vier Marktmodelle (nach Andreas Strebinger) . . . . . . . . . . 31

»Experienzielle« Markenkonzepte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Symbolische Markenkonzepte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Funktionale Markenkonzepte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Relationale Markenkonzepte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Wie kann man mit diesen Modellen in der Praxis arbeiten? .

Die Markenpyramide . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

Der Hintergrund . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

Die andere Sichtweise − ein neuer Ansatz? . . . . . . . . . . . . . . 40

Beispiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7 Fehler in der Markenführung 1.

Das Problem der Gattungsmarken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

Die Vorteile dieser Position . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 Gibt es überhaupt Nachteile? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Fallbeispiele

Coca-Cola Freizeitkleidung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Coca-Cola BlāK . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Schweppes Sparkling Tea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 Schweppes Fruity . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Tempo Toilettenpapier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 Red Bull Cola (USA) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 Kodak . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Polaroid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 Uhu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

Fanta/Tic Tac . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

BiFi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 2. Markendehnung: Markenstärke und Fit reichen nicht aus . . . . 69 Fallbeispiele

Airwaves Bonbons/Fisherman’s Friend Kaugummi . . . . . . . 71 blend-a-gum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 Red Bull Energy Shot . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Nivea Make-up-Linie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

VW USA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

Duale Positionierungen sind kontraproduktiv . . . . . . . . . . . . . 83 Fallbeispiele

Wrigley’s Orbit Balance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

WICK Grün . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 Wrigley’s Spearmint, Doublemint, Juicy Fruit . . . . . . . . . . . .

Ritter Sport Bio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Marlboro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 Mercedes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 Volvo S60/V60 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 Gliss Kur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 blend-a-med . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 Gerber . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 Schneekoppe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 Philadelphia mit Milka-Geschmack . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

Sortimentsüberdehnungen schaden unterschiedlich . . . . . . . . 101 Fallbeispiele

Milka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 Subaru . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 Head & Shoulders . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 Crest . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 Hershey . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 Lila Pause . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 Mentos Kaugummi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 McCafé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

Radikale Veränderungen der mentalen Markenstruktur . . . . . 117 Fallbeispiele

f6/Cabinet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 EY . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 Tropicana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 Gatorade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 Fairy Ultra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 GAP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 Beck’s Bier USA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 Bionade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 T-Mobile Austria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 Fischer-Dübel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 Schlecker / Ihr Platz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 ZDF . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144 Asbach Uralt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

Phaeton . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 JOOP! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 Allgemein: Funktioniert das Double Branding? . . . . . . . . . . 148 Beck’s Blue . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 IRi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153

Gefahren bei territorialen Markenausweitungen . . . . . . . . . . . 155 Fallbeispiele

Halls . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 Orbit Italy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 Weihenstephan Rahmjoghurt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158 Monster . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 Oreo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 Chevrolet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162 ThyssenKrupp, E.ON Italien, Telekom USA, Bayerische Landesbank . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 Wrigley Türkei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 Walmart . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167

In ethnisch-kulturelle Fallen tappen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

Übersetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 Farbassoziationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 Symbolassoziationen/Bilderassoziation . . . . . . . . . . . . . . . . . 176 Zahlen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179

Eine Fehlprognose? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181

Fallbeispiel aus dem Segment lรถslicher Kaffee . . . . . . . . . . . . 181

Schlussbemerkung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185 ร ber den Autor: Berufliche Stationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 Quellenangaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 Bildnachweis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198

Vorwort Es sind Zitate oder Sinnsprüche, über die man im Laufe seines Lebens »stolpert« bzw. bei denen man einfach innehält, weil man etwas Originäres für sich entdeckt hat. Für mich sind das u. a. die zwei folgenden Zitate: »Wenn du feststellst, dass du zur Mehrheit gehörst, ist es an der Zeit, deinen Standpunkt zu überdenken.« Mark Twain

Hier wird auf eine Situation aufmerksam gemacht, die den Weg zu besseren Lösungen verhindern kann. Meinungen etablieren sich, wenn die Mehrheit sie vertritt, und werden dann auch als richtig angesehen. Viel schlimmer ist jedoch, dass nicht mehr hinterfragt wird. Dies kann zum Stillstand führen und neue Ideen bzw. Ansichten verhindern. Dies ist besonders in der Wirtschaft zu beobachten. Denken Sie an die Zeit zurück, in der die Deregulierung der Finanzwirtschaft überall als »alternativlos« gepredigt wurde, denken Sie an die Zeit, in der man glaubte, dass nur durch große Firmenzukäufe die Zukunft zu meistern wäre (z. B. DaimlerChrysler und BMW/Rover mit ihren Milliardengräbern), denken Sie an die Zeit, in der fast alle Wirtschaftsleute prognostiziert haben, dass entwickelte Volkswirtschaften nur überleben können, wenn sie sich zu Dienstleistungsgesellschaften entwickeln würden. All diese Trends haben eines gemeinsam, nämlich, dass ihre Kernaussagen nicht stimmen, obwohl die Mehrheit dies »ungeniert« behauptete bzw. behaupten durfte. 13

Vorwort

So ist das auch im Marketing zu beobachten. Man vertraut auf Konzepte, die en vogue sind und die augenscheinlich auch funktionieren sollen, ohne sich mit der Materie tiefer auseinanderzusetzen. Man folgt blindlings, man folgt sogar wider besseres Wissen. »Dem Ersten gebührt der Ruhm, auch wenn die Nachfolger es besser gemacht haben.« Arabisches Sprichwort

Dieses Zitat finde ich deshalb so bemerkenswert, da hier eigentlich eine Grundthese der Divergenz-Philosophie beschrieben wird, die Sie ansatzweise auch in diesem Buch kennenlernen werden. Beispiel: Als sich Wrigley um das Jahr 2000 mit anderen Süß-

warenkategorien als Kaugummi beschäftigte, gelang es der Entwicklungsabteilung in Chicago innerhalb kürzester Zeit, ein Minzbonbon zu schaffen, das den Marktführern in Deutschland und in England meilenweit überlegen war (Blindtest-Ergebnisse: ca. 70 : 30 für Wrigley). Trotzdem schafften es die Produkte bzw. die Marke nicht, diese Marktführer in der realen Welt ernsthaft anzugreifen. Das heißt, dass die objektiv »schlechteren« Produkte in der subjektiven Wahrnehmung besser beurteilt wurden. Man kann es auch so sagen bzw. daraus ableiten, dass die objektive Qualität wichtig, die subjektive Qualität aber entscheidend ist! Dies kann nicht häufig genug gesagt werden, da auf Basis der objektiven Qualität (z. B. Blindtest) immer noch Entscheidungen für oder gegen eine Einführung getroffen werden. Warum die »schlechteren« Produkte subjektiv besser abschneiden liegt u. a. auch an dem sog. First Mover Advantage. Der Erste im Markt, so die vereinfachte, zentrale Aussage, ist das Original und muss daher besser sein als die Kopie. Man kann eben aber auch sagen: »Dem Ersten gebührt der Ruhm, auch wenn die Nachfolger es besser gemacht haben.« 14

Einleitung Warum gibt es dieses Buch überhaupt? Auf mein Buch »Märkte dominieren« (2011) habe ich sehr viele positive Resonanz bekommen. Jedoch habe ich auch aufgrund von verschiedenen Anfragen gemerkt, dass es wohl einen Bedarf gibt an einer komprimierten Darstellung von sich wiederholenden Fehler im Marketing. Die Frage, warum die Marke XY scheiterte, gehörte zu diesen meistgestellten Fragen. Die Ursachen eines Scheiterns scheinen augenscheinlich mehr von Interesse zu sein als die Ursachen eines Erfolgs, obwohl zwischen beidem eine logische Verknüpfung besteht. Daher habe ich mich entschlossen, mich mit den Fehlern im Marketing bzw. in der Markenführung zu beschäftigen, und dabei gleichzeitig versucht, eine gewisse Struktur in den Fehlern zu ermitteln. Herausgekommen sind sieben häufige Fehlertypen. Im Kapitel »Die drei Grundsäulen meiner Fehleranalyse« (S. 21) stelle ich zuerst in komprimierter Form die Annahmen bzw. die Grundüberlegungen meiner Fehleranalysen vor. Bitte nehmen Sie sich Zeit dafür – bevor Sie sich auf die Fallbeispiele stürzen –, da hier letztendlich beschrieben wird, wie ich zu meinen Einschätzungen komme. Des Weiteren hilft dieses Kapitel auch, ein generelles Grundverständnis für die vier verschiedenen Marktmodelle, die in der Praxis existieren, zu bekommen. Dies ist deshalb wichtig, da diese Marktmodelle auf bestimmte Marketinginitiativen sehr unterschiedlich wirken. Um es bereits in diesem Stadium zu sagen: Die Fehlersuche bzw. die Fehleranalyse hat nichts mit einer generellen Marketingschelte zu tun. Ich bewundere die Verantwortlichen, die es geschafft haben, 15

Einleitung

starke Marken zu schaffen, die zwischenzeitlich Werte in Milliardenhöhe repräsentieren. Wenn ich also Fehler von z. B. Red Bull aufzeige, dann hat dies keinen Einfluss auf den Respekt, den ich Dietrich Mateschitz als Unternehmer und der Red Bull Gruppe im Allgemeinen entgegenbringe. Das gilt übrigens für die meisten der hier genannten Akteure. Meine Analyse soll dazu beitragen, mehr Verständnis für die Zusammenhänge des Marktes zu vermitteln, und handfeste Handlungsempfehlungen zur Vermeidung von Flops vorschlagen, nicht mehr, aber auch nicht weniger.

Welche Grundidee verfolgt dieses Buch? Egal, in welcher Situation sich eine Marke bzw. ein Unternehmen befindet, jedes Unternehmen will wachsen, jedes Jahr und immer wieder, und am besten sollen sich die Steigerungsraten von Jahr zu Jahr ebenfalls erhöhen. Es scheint so zu sein, dass im Marketing ein Gen vorhanden ist, das nur einen Weg kennt, den nach oben. Dies gilt für Umsatz, Marktanteil und Profit, aber auch für die eigene Karriere. Dieses Spiel ist gefährlich, denn alle Marktteilnehmer haben sich dieses Credo auf die Fahne geschrieben. Die Praxis zeigt, dass in den meisten Fällen nur einer gewinnt – wenn überhaupt. Der Rest hat sich verspekuliert. So auch der Boss von Anheuer-Busch InBev (u. a. Beck’s Bier), C. C., der bei seinem Amtsantritt in 2009 das Motto »Dream and Deliver« ausgab (da hätte man schon stutzig werden müssen …) und lauthals verkündete, dass er bis 2013 eine Million Hektoliter Bier mehr verkaufen wolle. Aus dem Dream wurde tatsächlich eine Million Hektoliter. Allerdings minus eine Million Hektoliter. Jetzt musste C. gehen (1). Ca. ein dreiviertel Jahr zuvor hatte bereits die Marketing-Chefin F. R. den Stuhl geräumt. Die Beck’s-Bilanz der letzten Jahre war nicht rosig, da fast alle Initiativen (viele Neueinführungen bei Biermischgetränken und die groß angelegte Neueinführung von Beck’s Lime und 16

Welche Grundidee verfolgt dieses Buch?

Hasseröder Vier) gefloppt waren (2). Diese »Wachstumsstrategie« hatte ich übrigens schon seit mehreren Jahren kritisiert und vor allem den großen und gefeierten Erfolg von Beck’s Gold eher als schädlich für die Marke angesehen (3). Im Übrigen hat Beck’s Gold den neuesten Zahlen der Fachzeitschrift »inside« zufolge in 2013 wieder verloren und zwar elf Prozent im Vergleich zu 2012 (»inside. Informationen aus dem Getränkemarkt«, Nr. 693 vom 17.1.2014). So liegt man aktuell ca. 50 Prozent unter dem Höchstvolumen! Natürlich werden die o. g. Wachstumsziele schön verpackt (»Dream and Deliver« oder auch »Hochzeit im Himmel« von Jürgen Schrempp anlässlich der Fusion von Daimler und Chrysler) und man verweist allzu gerne auf die professionellen und bewährten Marketingwerkzeuge. Das Zauberwort heißt Wachstumsstrategie. Für den einen bedeutet diese Strategie Markentransfers, der andere will über Sortimentsausweitungen wachsen, ein Dritter will eventuell über territoriale Ausweitungen oder über Fusionen sein Geschäft anschieben und andere versuchen, das Bild der Marke zu korrigieren, um mehr und neue Käufer an sie zu binden. Über allem schwebt natürlich noch der Anspruch der Innovation. Das ist ja nicht verkehrt, werden Sie vielleicht zu Recht einwenden. Stimmt! Aber es wird in den meisten Fällen nicht berücksichtigt, dass Flops nicht nur eine Folge von handwerklichen Fehlern oder einer Unausgewogenheit des Marketing-Mix sind, sondern dass die ausgewählte Wachstumsstrategie letztendlich für das Scheitern verantwortlich ist. Ja, Sie haben richtig gehört. Eine sogenannte Wachstumsstrategie kann vom Ansatz her schon für eine gescheiterte Initiative verantwortlich sein! Die über 70 Fallbeispiele ab S. 47 zeigen diese speziellen, aber auch unterschiedlichen Ursachen sehr klar und eindeutig auf. In einem weiteren Schritt habe ich diese Fehler strukturiert und sieben Typologien des Scheiterns gefunden.

Einleitung

Worin unterscheidet sich dieses Buch von anderen Publikationen? Mir ist bewusst, dass bei der Beantwortung dieser Frage natürlich eine subjektive Färbung vorliegt, auch wenn ich um eine objektive Darstellung bemüht bin. Zum einem muss gesagt werden, dass die hier gewonnenen Erkenntnisse über die Ursachen des Scheiterns natürlich nicht so stabil sein können wie z. B. physikalische Gesetze. Aber welches Analyse-Instrument kann das schon? Der Unterschied zu anderen Publikationen liegt aus meiner Sicht in der Einfachheit, Klarheit und in der Bestätigung der Ergebnisse durch Beispiele aus der Praxis. Dabei ist es mir egal, ob dieses »Fehlverhalten« sich in der linken oder rechten Gehirnhälfte abgespielt hat oder nicht. Ich glaube sowieso, dass die größten Erkenntnisgewinne aus den Märkten bzw. aus der Realität abzuleiten sind. Hervorzuheben ist auch, dass ich viele meiner aufgeführten Beispiele »ex ante« prognostiziert habe und mir nicht irgendwie eine Hintertür offen gehalten habe. Wenn Sie also demnächst Erklärungen und Analysen zu gescheiterten Initiativen lesen, dann stellen Sie sich auch die Frage, ob und wie der Autor diese Initiative vor der Implementierung im Markt eingeschätzt hat. Denn eine Einzelanalyse im Nachhinein ist wesentlich einfacher zu erstellen, da man ja das Ergebnis schon kennt. Speziell in diesem Punkt sehe ich wirklich einen großen qualitativen Unterschied zu anderen Veröffentlichungen. So habe ich z. B. aktuell das Scheitern der neuen Limonade unter dem Namen Schweppes Fruity (4) angekündigt. Marktergebnisse werde ich Mitte des Jahres 2014 meiner Prognose öffentlich gegenüberstellen, wenn es so weit überhaupt kommen sollte, denn die ersten Ergebnisse im Sommer 2013 sollen nicht berauschend gewesen sein, wenn ich den Aussagen einiger Marktteilnehmer Glauben schenken darf. Das Verhältnis der Fruity-Variante zu den Bittervarianten wird auf 1:15 bis 1:20 geschätzt. Wenn man berücksichtigt, dass die Bitterlimonade kein allzu großes Segment darstellt, dann kann man daraus 18

An wen richtet sich dieses Buch?

schließen, dass die Verkaufszahlen der Fruity-Varianten maximal im mittleren einstelligen Millionenbereich liegen dürften. Der zweite Unterschied zu anderen Publikationen liegt aus meiner Sicht in dem Versuch, die Fehler zu typologisieren. Es soll eben nicht nur der Einzelfall bewertet werden, sondern ich versuche, die fehlgeschlagenen Initiativen quasi zu katalogisieren. Diese »Bündelung« von Fehlern hat letztendlich eine größere Aussagekraft als die Beschreibung eines »willkürlichen« Einzelbeispiels. Diese Art der Zusammenfassung soll die Aufmerksamkeit auf die wirklich kritischen Initiativen lenken, die systematisch falsch angewandt werden. Der dritte Unterschied liegt darin, dass ich in vielen Beispielen eine alternative Vorgehensweise beschreibe, dass ich erkläre, wie man das eine oder andere hätte besser managen können. Dies hat zum einen den Vorteil, dass man sich mit der angebotenen Lösung bzw. mit dem Fallbeispiel stärker auseinandersetzt. Zum anderen wird dadurch die dahinter liegende Divergenzphilosophie deutlicher erkennbar.

An wen richtet sich dieses Buch? Eigentlich an all diejenigen, die sich mit dem Thema Marketing beschäftigen. Für den Studenten könnten die vielen Praxisbeispiele von Interesse sein, da neben der theoretischen Ausbildung hier auch die Praxis zu ihrem Recht kommt. Auch Marketingassistenten bzw. Brand Managern kann dieses Buch neue Impulse bzw. Denkansätze liefern, ebenso wie Marketing Managern, Marketingdirektoren bzw. CMOs, die hier die Möglichkeit bekommen, auch einmal über den Tellerrand zu schauen, und sich davon inspirieren lassen können. Ich würde dieses Buch auch den Finanzcontrollern empfehlen, da sie hier Ansätze erkennen können, die auf ein erhöhtes Risiko von Marketinginitiativen hinweisen. Aber auch der Marktforscher, der dem Marktgeschehen vielleicht am nächsten sitzt, kann mit dem Wis19

Einleitung

sen über die häufigsten Fehler seine Arbeit optimieren. In einigen Fällen habe ich darüber hinaus sogar beschrieben, warum die Marktforschung versagt hat und was Alternativen gewesen wären.

Und was haben Sie davon? Ich möchte Ihnen zeigen, welche Initiativen mit allergrößter Vorsicht zu genießen sind und von welchen man von vornherein die Hände lassen sollte. Wenn Sie die hier beschriebenen sieben Fehlertypen verinnerlichen, dann bin ich mir sicher, dass Sie die Flopquote in Ihrem Unternehmen reduzieren können. Damit schaffen Sie es, dass das Marketing insgesamt effektiver wird. Nicht zu vernachlässigen ist auch Ihr Wissensvorsprung gegenüber Kolleginnen und Kollegen. Ziel bleibt es weiterhin, die Flopquoten zu bekämpfen, die im FastMoving-Consumer-Goods-Bereich (FMCG-Bereich) zwischen 60 und 80 Prozent liegen. Ich kenne eigentlich keine andere Branche, die mit einer so hohen »Ausschussquote« arbeitet. Die Fehleranalyse bzw. das Ausräumen von Marketingirrtümern habe ich mir zu Aufgabe gemacht. Die festgestellten Fehlertypen erheben keinen Anspruch auf Vollständigkeit, spielen jedoch eine maßgebliche Rolle im Konzert der Irrtümer, Mythen und Fehlentscheidungen im Marketing. Folgen Sie mir auf eine spannende Reise durch das Labyrinth des Marketings. Wir starten sehr früh am Morgen, wenn der Nebel noch über dem Tal liegt und uns den Blick auf die Umgebung verwehrt.

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