ABLSAN Shopping Center em Revista #2 by Mepla

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Escolha a MultiPark e descubra porque somos diferentes. Excelência na gestão de estacionamentos em Shoppings.

Mais de 300 estacionamentos distribuídos por 40 cidades de 13 estados brasileiros. São 100.000 vagas, por onde circulam em torno de 80 milhões de veículos por ano. Presente em mais de 35 shoppings, a rede administra cerca de 52 mil vagas no segmento, por onde circulam mais de 3 milhões de veículos por mês. www.ablsan.com.br ww www .ablsan.com.b m.br

ABLSAN

EDITORIAL

Caros amigos e leitores, É com grande carinho e satisfação que apresento a segunda edição da Revista da ABLSAN. Em suas mãos, estão 52 páginas de conteúdo com entrevistas, artigos, avaliações de cases de sucesso e muita informação sobre o mercado nacional de varejo. Para nós, um canal de comunicação é um grande facilitador para empreendedores. Aﬁnal, é por meio dele que investidores podem organizar oportunidades para realizar de forma técnica e objetiva negócios referentes a locações para o mercado varejista. Mas não é só isso! Como uma empresa especializada em varejo e com vasta experiência e “know-how” no segmento, acreditamos que para comercializar é preciso entender de shoppings centers e, principalmente, de varejo. Escolher o segmento no qual se terá prazer em trabalhar, fazer plano de negócios, viabilidade, como montar, administrar e ter êxito em uma loja são fatores preponderantes que fazem toda a diferença. Informação é uma ferramenta poderosa nas mãos de quem vai investir, principalmente em tempos como os atuais, quando a crise econômica exige criatividade para driblar antigos problemas e encontrar soluções que se destaquem no mercado. Nosso propósito é superar todas as expectativas e focar no sucesso dos nossos stakeholders, sejam lojistas, shoppings centers, consumidores, colaboradores ou parceiros de negócios. Aproveitem a leitura e ótimos negócios a todos!

Marcelo Shioda Sócio-diretor da ABLSAN

EXPEDIENTE

CRECI: 023163-J DIRETOR: Alex Silva DIR. FINANCEIRA: Antonia Nogueira TRÁFEGO DE JOBS: Diana Cassanelli DESIGNER GRÁFICO E SUPERVISOR: Fernando Schatzmann DESIGNER GRÁFICO: Icaro Bockmann JORNALISTA RESPONSÁVEL: Mariane Binoki - MTB 61.758 JORNALISTA: Juliana Barbosa - MTB 70.816 REVISÃO: Reoídes Fernandim

Tiragem: 5 mil exemplares Alameda Meyer Joseph Nigri, 513 - Cidade Cruzeiro do Sul / 08673-170 - Suzano/SP

SUGESTÕES E DICAS: contato@alpem.com.br 11 4295-1230 / 11 4743-1569

Sócio-diretor: Marcelo Shioda Diretor-executivo: Carmello Moidim Junior Gerente-financeiro: Márcio Shioda Gerente-comercial de Shopping Centers: Maurício Shioda Gerente-comercial de Strip Centers: Flora Atoiantz Delfino Payão Colaborador: 7ponto1 Expansão para Redes de Varejo Sugestões e dicas: (11) 2451-2054 / 4970-0229 - www.ablsan.com.br Rua Jesuíno Rabelo, 489 - Guarulhos/SP

COMERCIALIZAÇÃO Todos os empreendimentos que constam nesta revista são comercializados pela empresa ABLSAN

(11) 2451-2054 / 4970-0229 contato@ablsan.com.br

A Revista ABLSAN é uma publicação da Alpem Soluções Editoriais, sob licença da ABLSAN Planejamento e Comercialização de Shopping Center com distribuição gratuita dirigida para lojistas, shopping, consumidores, colaboradores e parceiros de negócios. Sua Venda é proibida. É permitida a reprodução das matérias, desde que previamente autorizadas por escrito pela ABLSAN. O conteúdo dos anúncios publicados nesta revista é de total responsabilidade dos anunciantes, bem como opiniões emitidas e artigos assinados são de responsabilidade de seus autores, não expressando a opinião da Revista ABLSAN/Alpem Soluções Editoriais. Os colaboradores com textos/conteúdos não possuem vínculo empregatício em conformidade com as leis trabalhistas.

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S 6

umário

Varejo em Aeroportos: Quebrando paradigmas Por George Alexandre

O futuro dos shoppings centers no Brasil e no mundo Entrevista com Claudio Politi

GEU A competição entre as cidades

JACAREÍ RECEBE O SEU PRIMEIRO EMPREENDIMENTO MULTIÚSO COM SHOPPING,

Shopping Várzea Paulista

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HOTEL E EDIFÍCIO COMERCIAL. UM DOS MAIORES INVESTIMENTOS IMOBILIÁRIOS DO VALE DO PARAÍBA.

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Vantagens e desafios nas fusões e aquisições Entrevista com José Alves

O futuro do franchising no Brasil Entrevista com Marcelo Cherto

Shopping Center Lapa

O mercado de Foodservice no Brasil Entrevista com Simone Galante

Plaza Shopping Jacareí

Caderno de Franquias Como as lições das franquias podem ajudar sua empresa a vender mais e melhor

Como usar os processos e treinamentos para atingir as metas Seu negócio é franqueável?

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Perspectiva artística do Plaza Shopping Jacareí

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Prime Center Figueiras

A disputa por espaço no segmento de fast food no Brasil Entrevista com Gustavo Fehlberg

44 A relação entre franqueador e franqueados Entrevista com Marinho Ponci

Com o D-BOX, ao invés de você procurar pelos clientes, eles é que vão atrás de você!

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As novas apostas do varejo Por Carmello Moidim

Para usar é simples: basta digitar o produto que deseja que o aplicativo aponta qual a loja mais próxima, preço mais em conta e ainda a melhor rota para chegar ao ponto desejado. Tudo isso de graça para o seu cliente.

Notas de mercado

50 Shopping Pátio Nova Cica

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competição entre as cidades

De Philip Kotler Adaptação: Milton Fontoura – GEU As cidades competem umas com as outras em três dimensões interdependentes: Investibilidade É a capacidade da cidade de atrair investimento, manter um ambiente propício e favorável aos negócios em geral e sustentar vantagens competitivas em um ou mais complexos produtivos, atividades ou setores econômicos em que a cidade eventualmente se especializou. Habitabilidade É a capacidade da cidade de manter altos indicadores de qualidade de vida. Serviços essenciais de saúde e educação, transporte público, trânsito e demais condições de mobilidade urbana, segurança pública, oferta de opções de lazer e cultura, habitação, manutenção e limpeza de vias, parques e jardins, maneiras de enfrentar a pobreza urbana e promover atenção eficaz aos idosos e setores fragilizados socialmente. Enfim, tudo o que conta para viver bem da porta para fora da nossa casa. O resultado se verifica na satisfação, autoestima e orgulho dos habitantes. Visitabilidade É a capacidade da cidade de aproveitar e desenvolver atrativos turísticos de acordo com suas características, formular e implantar um plano de desenvolvimento turístico de forma articulada entre o setor público e as empresas do ‘trade’. Toda cidade precisa ter alguma razão para ser visitada, mesmo as cidades não turísticas. Isto porque alguns elementos de identidade cultural e de elevação da autoestima local, fundamentais para a habitabilidade, são fortemente alavancados pelo turismo 6

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e pelos turistas. A investibilidade, principalmente nas atividades intensivas em informação e conhecimento, é muito influenciada pela habitabilidade e pela visitabilidade, em virtude do perfil da mão de obra mais qualificada e exigente que a nova economia emprega.

melhores parâmetros para se identiﬁcar se um município tem ou não dinamismo econômico urbano. O índice de participação na cota-parte municipal do ICMS (Imposto Sobre Circulação de Mercadorias e Serviços) é, de modo geral, um bom indicador de nível de atividade econômica.

As cidades brasileiras que apresentam dinamismo econômico, capital e sedes de empresas competitivas, atraíram intenso ﬂuxo migratório e adensaram-se desordenadamente, gerando um estoque de crise urbana de proporções gigantescas. O crescimento desordenado, gerou cidades doentes, sem os elementos de sustentabilidade e equilíbrio que a nova agenda das cidades apresenta como desaﬁo para o poder local em todo mundo.

Aproximadamente mil municípios brasileiros têm algum dinamismo urbano e 150 desses municípios apresentam dinamismo alto ou muito alto. Quase todos acumulam grandes estoques de crise urbana. Os demais 4.500 municípios pertencem à categoria dos estagnados e decadentes, com economia de crescimento muito abaixo da média nacional e também abaixo da média de seus estados, quase sempre organizados em torno de atividades econômicas ameaçadas pela obsolescência e em agricultura não empresarial, orientada para a subsistência familiar.

Por outro lado, as cidades sem dinamismo econômico, vegetam entre estagnadas e decadentes, alimentando o ﬂuxo migratório para as cidades dinâmicas e para o exterior, mendigando ajudas e intervenções isoladas dos poderes estadual e nacional, sustentando relações políticas de baixa qualidade e a manutenção de um estado de espírito de permanente conformismo e abandono. Paradoxalmente, as cidades doentes invejam a calma e o bucolismo das cidades estagnadas, e estas sonham ser um dia também cidades doentes para conseguirem ganhar algum dinheiro. É claro que existem cidades dinâmicas economicamente, que experimentaram um crescimento saudável e exibem excelentes indicadores de qualidade de vida, mas, infelizmente, são exceções à regra. A cobrança de ISS (Imposto Sobre Serviços) e IPTU (Imposto Predial e Territorial Urbano) e a valorização imobiliária das terras urbanas e do metro quadrado ediﬁcado são os

Para as cidades dinâmicas economicamente, o desafio é manter o crescimento, ao mesmo tempo em que se enfrenta o estoque de crise urbana expresso por grandes necessidades de investimento em infraestrutura e serviços essenciais, até para que o crescimento econômico futuro possa continuar existindo, mas sendo, enfim, equilibrado e saudável. Para as demais cidades com economias frágeis, o desafio é encontrar o caminho do crescimento econômico no enobrecimento da agricultura de subsistência em direção ao agronegócio, na busca de modelos de cooperação multimunicipal para a exploração de vocações regionais e, principalmente, por intenso ativismo dos governos locais que são chamados a desempenhar um papel de empreendedorismo catalisador da ação dos agentes econômicos do setor privado.

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HÁ MAIS DE 22 ANOS MAPEANDO A MENTE DO MERCADO

ESTUDOS SOB MEDIDA PARA SEU NEGÓCIO ESPECIALIDADES Estudos urbanos Comportamento do consumidor Mais de 5 mil estudos realizados Equipe própria de analistas Exclusivo banco de dados Mapas inteligentes de todo o País Pesquisas quantitativas Pesquisas qualitativas

MERCADO DE CONHECIMENTO Shoppings Centers Varejo Entretenimento Educação Imobiliário Bancos Hotelaria Logística

Rua Sergipe, 475 - cj. 310 - SP/SP Fone: +55 11 3668 6858 www.geu.com.br www.ablsan.com.br

Um novo conceito de lazer e compras para a região de Várzea Paulista: empreendimento com 40 mil metros quadrados de construção, 176 lojas, mercado atacadista, cinema e 960 vagas de estacionamento.

PONTOS POSITIVOS DO EMPREENDIMENTO: Localizado no principal eixo de comércio e serviços da cidade Posicionamento estratégico que facilita o acesso aos principais bairros Próximo de lugares com grande circulação de público, como a Prefeitura Municipal, o Hospital da Cidade e o Hotel

Orquídea Interligação com a estação de trem de Várzea Paulista

Acessos locais

Conhecida como Cidade

Posicionamento do shopping na cidade

das Orquídeas, Várzea Paulista abriga um dos maiores orquidários da América Latina, além de ser conhecida como o município que mais exporta este tipo de flor no Brasil. Somando 1.758 empresas

Àrea de inﬂuência

comerciais, industriais e de prestação de serviço, o município foi reconhecido como o que mais gerou emprego na região. Área com grande potencial de mercado para um shopping de médio porte. Localização

Administração

Empreendedor

SHOPPING CENTERS

Comercialização

antagens e desafios nas fusões e aquisições “Onde quer que você veja um negócio de sucesso, pode acreditar que ali houve, um dia, uma decisão corajosa.” - Peter Drucker

- Nome completo: Ricardo José Alves - Cargo: Presidente do Grupo J. Alves - Experiência profissional: Em 2004, fundou o Griletto. A marca virou franquia em 2008 e, em 2014, chegou a 150 unidades. Em setembro do ano passado, adquiriu a rede Montana Express e Montana Steaks.

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Entrevista Ricardo José Alves

Grupo J. Alves, holding brasileira do setor de franquias de alimentação, concretizou em setembro do ano passado a aquisição da rede de culinária rápida Montana Express e Montana Steaks, após seis meses de negociação. Junto com o Griletto, a rede administra cerca de 250 pontos franqueados. A aquisição é estrategicamente positiva quando se analisa o cenário de franquias em alimentação que, em 2014, movimentou mais de R$ 25,6 bilhões, representando 20% do total do faturamento de R$ 127,3 bilhões registrado pelo setor. Ricardo José Alves, presidente do Grupo J. Alves, comenta como foi o processo de fusão e o principal desaﬁo de aliar as duas marcas. - Quais os processos de operação de aquisição? O segmento de alimentação se destaca no cenário econômico brasileiro devido a grande oferta de opções e demanda do público por serviços práticos e

de qualidade. Esses pontos já eram extremamente positivos para que o negócio desse certo. Fizemos um trabalho profundo de conhecimento da marca, de análise de mercado, das sinergias e possíveis desafios e conflitos que poderíamos enfrentar, além, claro, de uma avaliação detalhada e criteriosa dos números atuais da rede e suas perspectivas de crescimento e expansão. - Quais medidas tomar para tranquilizar os funcionários das duas empresas durante a aquisição? Primeiramente, é fundamental fazer o processo da forma mais transparente possível. Do início ao fim, é preciso comunicar e envolver a todos, explicitar os passos e deixar claro qual o objetivo deste processo. Nossa comunicação e ações precisam estar focadas em mostrar aos colaboradores das duas redes que, a partir da aquisição, teremos uma empresa maior e melhor, e todos ganham com isso.

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- A nova empresa consegue reduzir custos ao fundir suas operações? Como? Em menos de um ano de operação conjunta, já conseguimos sentir os primeiros resultados de redução de custos, consequência da união de processos e de áreas e da maior força de negociação com os fornecedores. Como garantir que as melhores práticas de cada empresa sejam mantidas? Não tem segredo: ouvindo a todos os envolvidos das duas empresas, dando chance para que todos coloquem suas opiniões e ideias. A holding J. Alves fechou 2014 com um faturamento de R$ 340 milhões e a previsão para este ano é de R$ 400 milhões. A rede Griletto tem previsão de abrir 20 lojas no Brasil ao longo do ano e queremos colocar esse ritmo de crescimento nos restaurantes Montana, que deve crescer 20% em 2015.

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hopping Center Lapa Forte, tradicional e pioneiro, o Shopping Center Lapa é o segundo shopping center inaugurado no Brasil

Shopping Center Lapa passou por uma completa reestruturação, despontando, em 2005, como um dos shoppings centers que mais cresceram na região. O empreendimento está mais moderno, de fachada nova, com cinema de última geração (sistema stadium e sala com projeção digital), completa praça de alimentação e ambiente totalmente revitalizado. As mudanças se reﬂetem na frequência do Shopping Center Lapa que, atualmente com mais de 100 lojas, consegue atrair mais de meio milhão de consumidores/mês da sua área de inﬂuência. O sucesso do Shopping Center Lapa é garantido pela facilidade de se encontrar, no mesmo lugar, um mix variado de produtos, serviços e de lazer. Fatores que se somam ao crescimento do número de veículos nos grandes centros urbanos, o que continua assegurando sucesso ao mercado de shopping centers. Com mais de quatro décadas de existência, o Shopping Center Lapa é responsável por importantes mudanças e melhorias na região, tais como a ampliação das opções de lazer e compras, revitalização do empreendimento; e representou importante fonte de arrecadação de tributos para a região.

FICHA TÉCNICA

São mais de 45 anos comprovando sua vocação comercial.

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Data de Fundação: 24/11/1968 Área Bruta Locável: 8.082m² Área Construída: 14.950 m² Área Total do Terreno: 6.887m² Nº. de lojas: 112 Loja Âncora: Cinema Centerplex Lapa Pisos: 03 Estacionamento: 140 vagas Salas de Cinema Centerplex: 03 Fluxo de público: 750 mil pessoas/mês

O Shopping Center Lapa se destaca com operações presentes nos melhores shoppings do estado, como: A Suissa, Americanas Express, Barred’s, Cacau Show, Casa do Pão de Queijo, Claro, Colombo, Correios, Fototica, Giraffas, Hering, Lotérica, Mc Donald’s, M.Ofﬁcer, O Boticário, Oi, Óticas Carol, Divino Fogão, Triton Eyewear, Vivo, Subway, Beleza Natural, Grão Espresso, entre outras. Conta com área exclusiva de Caixas Eletrônicos, além de Cabeleireiros, Turismo, Drogaria, Câmbio, Jogos e Assistência Técnica, Livraria e Espaço Família, com serviços gratuitos de Fraldário, Cantinho da Criança e Sanitário Infantil, além de Ambulatório e uma Central de Cursos com mais de 17 anos de sucesso. Tem acesso facilitado por estar ao lado do Terminal Urbano e da Estação da Lapa da CPTM, próximo das Marginais Pinheiros e Tietê.

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mercado de Foodservice no Brasil “O Foodservice é um ótimo mercado para estar: cresce, faz parte do nosso dia a dia, e podemos aliar resultados com felicidade”.

- Nome completo: Simone Galante - Cargo: CEO na Galunion Consultoria e Gestão - Formação acadêmica: Engenheira de Alimentos, pós-graduada em Administração. - Experiência profissionai: Membro do FCSI (Foodservice Consultants Society International), e, antes de fundar a Galunion, foi Diretora Executiva das Divisões de Varejo, Educação e Saúde na GRSA, Diretora de Supply Chain e Logística na GRSA e Arby’s Brasil entre outros.

“O

ano está sendo ótimo para quem está trabalhando de forma inteligente, tornando os seus consumidores ﬁéis. O cenário não é de euforia, mas está longe de ser ruim”. A aﬁrmação de Simone Galante, CEO da Galunion Consultoria e Gestão, sobre o setor de Foodservice no Brasil pode parecer seguir na contramão do atual cenário econômico do país, mas para o segmento, a instabilidade não interfere de modo determinante nos planos para 2015. “Estimamos que o mercado cresça cerca de 6 a 8% neste ano. Sim, é um momento ainda positivo para se investir, pois o básico não mudou: as mulheres continuam trabalhando fora. Teremos ainda mais jovens estudando - a maior parte deles cumprindo jornada dupla entre estudo e trabalho. 16

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O shopping center continuará sendo a praça pública das cidades e a violência urbana fará as pessoas os procurarem cada vez mais. E o trânsito não vai melhorar. Logo, as pessoas terão pouco tempo, algum dinheiro no bolso e sentirão fome. Valorizarão seus centavos e desejarão gastá-los por prazer e diversão, mas também darão preferência por sabor, saúde e praticidade. Nesse sentido, as redes de alimentação continuarão a crescer e se consolidar”, afirma. Mas mesmo com o vento a favor, o segmento ainda tem grandes desafios para encarar. Na entrevista a seguir, Simone faz um panorama de algumas das dificuldades enfrentadas no dia a dia das empresas de foodservice no Brasil. Acompanhe:

– Quais são os maiores desafios para manter o crescimento sustentado no setor nos próximos anos? Além de encontrar um bom ponto comercial para o seu estabelecimento, elencamos como maior desafio a relevância. Por exemplo, há mais de 500 redes de alimentação no Brasil. Destas, cerca de um quarto possui mais de 10 unidades e representa algo como 5% do nosso mercado, no qual a maioria é composta por operadores independentes. Neste cenário, ser relevante para os clientes, colaboradores e parceiros de negócios passa a ser muito desafiador. As novas gerações têm necessidades que precisam ser ouvidas, o que traz novos estímulos para a liderança. Outro ponto importantíssimo está no eixo da tecnologia: o mundo está online, os aplicativos e todas as ferramentas ajudam os negócios e os consumidores sabem cada vez mais sobre alimentação, interagem e recomendam (ou não) a sua marca. Por fim, temos os desafios ligados à energia, água e abastecimento de alimentos. A população está envelhecendo, haverá necessidade de alimentos mais frescos e saudáveis, e os obstáculos logísticos e comerciais de ter produtos gostosos, que gerem bem-estar e sejam acessíveis ao bolso do consumidor serão maiores. – A área de atuação do foodservice é muito ampla. Em um setor tão concorrido, quais são os diferenciais necessários para fidelizar e atrair novos clientes? Primeiro precisamos fazer o básico bem feito. Os alimentos e bebidas devem atrair o consumidor com qualidade e serem desejados. Nos EUA, 76% dos consumidores primeiro escolhem o que querem comer para, em seguida, escolher onde irão comer. Depois, temos o diferencial

E n t r e v i s ta S i m o n e G a l a n t e do serviço, do atendimento que englobe a praticidade e conveniência com a hospitalidade. Recomendamos aos nossos clientes que sejam autênticos na sua comunicação com o consumidor. Prometa e entregue. Conte sua história. Fale sobre os ingredientes, sobre a forma de preparo cuidadosa, sobre seu propósito. As pessoas querem saber cada vez mais o porquê estar ali é bom, gostam de compartilhar suas experiências. E quando se sentem conectadas com uma determinada marca, são fiéis e retornam. - Como driblar a alta dos custos sem precisar aumentar o valor do produto para o consumidor final? Revisando atentamente cada detalhe do seu negócio, buscando ser mais produtivo. Faça perguntas novas. Revise processos. Gere procedimentos mais claros, com melhores ferramentas para uma execução com excelência. Transpareça metas e alinhe seu time para planejar como atingi-las. Capacite suas pessoas. Em tempos de custos em alta, é necessário olhar cada oportunidade de melhoria. E também trabalhar com seus fornecedores de forma inteligente para lançar promoções, novos produtos e serviços que recuperem margens. - Se comparado ao cenário de países da Europa e Estados Unidos, o setor de foodservice no Brasil ainda tem grande potencial de expansão? Quais são as diferenças do mercado? Sim, o Brasil ainda tem um potencial importante de expansão, em diferentes frentes. Primeiro, porque a urbanização e a mulher trabalhando fora de casa continuam em crescimento. Segundo, pela própria expansão da classe média e da população economicamente ativa. Quando a renda média da população melhora, há dinheiro disponível para se gastar com alimentação fora de casa. E quando há emprego sustentado, em geral há confiança para que se gaste esta renda disponível. Estima-se que hoje, no Brasil, cerca de 34% dos gastos com alimentação seja realizado na compra de alimentos preparados fora do lar. Nos Estados Unidos este número é de 47% (dados NRA, 2014) e em muitos países da Europa aproximam-se de 50%. Uma outra diferença relevante entre o mercado americano e o nosso é a participação das redes no mercado de restaurantes. Enquanto no Brasil temos aproximadamente 5% de redes, nos EUA este número é de 62%, muito mais estruturados. - Com o público cada vez mais preocupado com uma alimentação saudável, como adequar o cardápio com essa tendência? Recomendo que primeiramente ouça o seu consumidor alvo. São crianças? São mães? Faz sentido opções mais saudáveis para um cardápio kids? Seus consumidores buscam sucos ou água de coco? Buscam saber sobre a origem de seus alimentos? Querem apenas uma opção mais saudável de acompanhamento ou prato principal? Querem produtos sem glúten? Obter insights valiosos de seus consumidores e agir no desenvolvimento de produtos em parceria com os fornecedores é, por exemplo, uma ação que gera resultados sustentados. – Quais os desafios para qualificar a mão de obra no setor? Primeiro selecionar bem. Depois treinar, com programas que permeiem todas as competências que são necessárias para um ótimo desempenho. Precisa melhorar o conhecimento? E por que não ter no seu treinamento questões de matemática e português na prática? Dar exemplos claros de conduta. E tudo o que for possível por meio de vídeos, games, provas

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e desafios. Outra questão é associar estes treinamentos com reconhecimento, seja ele financeiro ou social. Dar clareza aos processos de promoção. Mudar a atitude, que no geral, significa: ajudar as pessoas a fazerem as coisas certas, ao invés de simplesmente focar no que os colaboradores fazem de errado. – Em tempos de crise, quais as estratégias para diminuir os custos operacionais? As principais estratégias são: treinar e engajar sua equipe, aumentar a produtividade através de revisão de processos, procedimentos e novas tecnologias com muito foco. Tratar cada uma das linhas relevantes de seu demonstrativo de resultados com planos específicos, indicadores simples e medir resultados de maneira semanal, evitando fazer “autópsias” quando se tem somente resultados mensais para se olhar. Foco e priorização são necessários, mas geralmente funcionam somente com uma equipe bem alinhada. – Com a crise hídrica, como manter a rotina do estabelecimento evitando o desperdício de água? Fazendo planejamento da produção conforme a demanda, por exemplo. Introduzindo práticas de economia como torneiras automáticas e revisando alguns processos de lavagem de produtos. Use seu parceiro na área de limpeza para dar ideias importantes e relevantes. Se necessário, tenha um plano de uso de embalagens descartáveis.

- Quais são as dicas para quem quer investir no segmento? Não deixe de checar esses quatro pilares: - Observe e verifique a consistência do conceito que você está montando. Ele está alinhado com que os consumidores desejam? Tem uma oferta de mix de produto clara e renovável? Oferece ganhos para os consumidores-alvo ou resolvem “dores”, como por exemplo praticidade, conveniência, bem-estar ou gratificação? - Depois de checar o conceito, verifique se a execução está planejada: há recursos, formas de fazer, ferramentas e indicadores? Realize as estimativas de receitas e despesas, e verifique tudo que é necessário para estar dentro da lei. No setor de alimentação mexemos com a saúde das pessoas, além de todas as demais leis fiscais e administrativas que um empreendedor enfrenta - Cuide das suas pessoas. Está claro o número de pessoas, as competências necessárias e como será o dia-a-dia desta gestão? Identifique as melhores práticas do conceito que decidiu desenvolver. - Por fim, faça alianças. Trabalhe bem com seus parceiros fornecedores, ou em aliança em uma situação franqueado-franqueador. Busque associações como a ABF (Associação Brasileira de Franchising), ANR (Associação Nacional de Restaurantes) ou ABRASEL (Associação Brasileira de Restaurantes, Bares e Similares) para se informar sobre dados do setor, trocar ideias e estabelecer uma rede de contatos. www.ablsan.com.br

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em Aeroportos: V arejo Quebrando paradigmas Por: George Alexandre Diretor de Expansão do nosso país mostra que temos basicamente cafeterias, fast foods, restaurantes, óticas (esta já faz parte dos novos entrantes no segmento), souvenirs, livrarias, correios, farmácias e vestuário. Vou tomar como exemplo uma discussão recente sobre a entrada do varejo supermercadista neste segmento, possibilidade esta fora de cogitação até o presente momento. Supermercado em terminal de embarque faz sentido?

uero iniciar este artigo falando de alguns paradigmas sobre pontos comerciais para varejo. Quando saímos do tradicional, existe a tendência de rejeitarmos uma oportunidade, sem mesmo antes fazer uma boa análise. Por conta da Copa do Mundo em 2014, os aeroportos brasileiros ganharam grande destaque na mídia e passaram por grandes mudanças – seja por causa dos aeroportos concessionados: Brasília, Conﬁns (Belo Horizonte), Viracopos (Campinas), Guarulhos (São Paulo) e outros, ou pela nova visão da administração dos Aeroshoppings feita pela Infraero. Ainda estamos descobrindo, lentamente, qual é a real necessidade do varejo instalado nos aeródromos brasileiros, discussão já antiga quando observamos o que está sendo feito nos aeroportos europeus e norte-americanos. Uma visão rápida dos terminais

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É importante lembrar que vários itens devem ser avaliados antes de se tomar a decisão de investir em um negócio dentro de um aeroporto, pois mesmo em uma área com grande fluxo de pessoas existem pontos comerciais não tão interessantes, devido a sua localização ou o produto/serviço oferecido. Há uma tendência mundial chamada “aeroporto cidade”, que agrega ao aeródromo vários outros serviços e facilidades de acordo com as necessidades locais. Com o fluxo de pessoas gerado pelo aeroporto, é possível criar e sustentar diversos outros negócios complementares. A partir do “aeroporto cidade” surgiu o conceito do aerotrópolis, com raio de influência ampliado significativamente. Neste sistema, vários empreendimentos são criados dentro do espaço aeroportuário, como hotéis, torres comerciais, centros de eventos, shoppings centers e outros. No Brasil, o conceito está sendo aplicado em

Viracopos, na cidade de Campinas, que conta hoje com um terminal de passageiros moderno e que foi projetado para contemplar um bom espaço para o varejo. Voltando a falar do supermercado, o público consumidor que está na área primária deste possível empreendimento são os funcionários do aeroporto e das empresas instaladas dentro do terminal, além de passageiros desembarcando e os acompanhantes que vão levar ou buscar pessoas chegando de viagem. Para fazer uma rápida análise sobre a viabilidade do negócio, vou usar os números do terminal de Viracopos como exemplo: Em 2014, o volume de passageiros transportados beirou os 10 milhões, número que deve chegar a 13 milhões agora em 2015. Números coletados em 2013 demonstraram que 6% dos passageiros que passam por ali residem na cidade de Campinas, 60% viajam a trabalho e 89% pertencem às classes sociais A e B. Destes, 52% são casados e 84% têm entre 25 e 55 anos de idade. No aeroporto trabalham cerca de cinco mil pessoas. Com estes números, me parece que um bom supermercado faz todo sentido. Precisamos pensar fora da caixa e entender que o varejo aeroportuário tem como público alvo muito mais do que passageiros. Além disso, nem todos os passageiros são iguais a mim ou você, que nunca tem tempo nem para um café no aeroporto.

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futuro dos shoppings centers no

Brasil e no mundo “Proﬁssionalismo, competência e constante atualização só resultam em sucesso quando aliados a uma forte base ética e moral!“ - Nome completo: Claudio Politi - Cargo: Sócio-fundador da GPE Empreendimentos – Verzasca Shopping Centers - Formação acadêmica: Engenharia com pós-graduação em Administração e Marketing - Experiência Proﬁssional: Nos Estados Unidos, dirigiu a Julio Bogoricin Real Estate Corp. Também foi diretor executivo da Cia. De Patrimônio Imobiliário e da Júlio Bogoricin Imóveis S.A., sócio fundador da incorporadora Gulf Desenvolvimento Imobiliário, da Datapol Lógica Imobiliária, da PCA - Planejamento, Coordenação e Administração de Empreendimentos Imobiliários, da Topic Lógica Empresarial, e da MCB&P Empreendimentos. Foi, ainda, Chairman da Squarestone no Brasil, atuando como seu Consultor e Country Partner.

os últimos anos, o Brasil atravessou um período de euforia econômica. Enquanto os Estados Unidos e a Europa passavam por momentos de diﬁculdade em suas economias, nosso país era ingenuamente considerado imune às crises internacionais.“Nesse período, empreendedores e planejadores da área não deram a devida importância aos estudos de mercado e de tráfego, não tomando os cuidados necessários

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ao desenvolvimento de um empreendimento de sucesso nesse segmento, e passaram a desenvolver shopping centers em qualquer área de porte que conseguiam negociar em condições comerciais favoráveis”, avalia Claudio Politi, sócio-fundador da GPE Empreendimentos – Verzasca Shoppings Centers. Para o engenheiro com pós-graduação em Administração e Marketing e

know-how com vários anos de atuação no segmento, o papel aceita qualquer estudo de viabilidade, mas o mercado não perdoa erros de avaliação. Por isso, como consequência dessa euforia econômica “tivemos shoppings mal dimensionados, com comercialização incompleta e falta de capacidade ﬁnanceira por parte dos lojistas, gerando uma vacância muito acima do aceitável, além de acessos

E n t r e v i s ta C l a u d i o Po l i t i confusos e uma concorrência incapaz de ser absorvida pelos mercados consumidores das respectivas áreas de influência”, afirma. Mas e agora? Quais seriam as saídas e estratégias para reverter o atual cenário e manter o crescimento no segmento? Na entrevista a seguir, Politi avalia o futuro dos shoppings center no Brasil e no mundo e aponta soluções para a área: - Qual a importância dos shoppings para economia do país? Diante da pronunciada deficiência de infraestrutura existente no Brasil, os shoppings centers assumem cada vez mais um papel de suma importância como alternativa para comércio e lazer com conforto e segurança. - Quais as características dos malls localizados em países estrangeiros que podemos adotar no segmento nacional? Não acredito em shopping centers como centros de compra, e sim como centros de convivência e de conveniência. Tendo isso como base, acredito que utilizaremos cada vez mais os modelos que oferecem ambientes confortáveis e agradáveis, somados a um completo mix de atividades de alimentação, conveniência e lazer integrados junto às operações de comércio. Aposto ainda na expansão do segmento de pequenos centros de conveniência, principalmente em cidades de menor porte e centros de grande densidade demográfica. Esses pequenos centros deverão evoluir para uma organização e identidade que transmitam maior credibilidade e segurança aos consumidores. Também vejo o desenvolvimento do segmento de outlet centers, com ofertas de produtos fora de linha ou produzidos especialmente para esses equipamentos. Esses empreendimentos deverão ter localização e acesso muito bem planejados, além de um custo de implantação e manutenção que permitam ser caracterizados como “centros de descontos”, de modo a não concorrer com os shopping centers tradicionais. - Quais estratégias devem ser adotadas pelos administradores para atrair e fidelizar clientes? Estar sempre atento em manter as condições implantadas para gerar um ambiente de conforto, segurança e bemestar. Acredito ainda que os administradores devem criar cada vez mais ferramentas de interação com o público consumidor, de modo a estar sempre atentos às carências identificadas. Acho também muito importante que os administradores estejam sempre atualizados com tendências e novas operações de modo a apresentar constantemente novidades a seu consumidor, não deixando que seu equipamento se torne antiquado e sem emoção. - Entre as macrotendências que afetam o ambiente de mercado, quais são as mais relevantes para o setor? A crescente tendência de compras através dos meios

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eletrônicos, em especial pela internet, cada vez mais acessível a todos a qualquer momento com a popularização dos smartphones, aliada às caóticas condições de tráfego e segurança - principalmente nos grandes centros - torna essencial a transformação de shopping em centros de convivência para toda a família, deixando para trás o seu posicionamento de centro de compras. - A importância da indústria de shoppings centers é destacada pelos seus números como empregos gerados e faturamento. Em um futuro próximo, esses números podem sofrer grande alteração? Por quê? Não acredito que esses números sofram muitas alterações, além do próprio crescimento natural do mercado. Os shoppings serão obrigados a buscar uma nova adequação de mix de atividades de modo a minimizar os impactos da concorrência cada vez mais crescente de compras pela internet. Os lojistas por sua vez deverão agregar cada vez mais serviços aos seus produtos, de modo a criar um diferencial que motive o consumidor a se deslocar para realizar suas compras. - Quais são as estratégias para driblar a atual crise econômica mundial? Isso exige mais proﬁssionalismo e competência em todos os segmentos de atividades. O poder de compra se torna cada vez mais disputado e o consumidor muito mais exigente. O segmento de luxo continua em alta, e o mercado das classes C e D aparece cada vez mais como uma nova fonte de consumo. Os empreendimentos devem buscar minimizar seus custos de implantação e manutenção, utilizando recursos modernos de tecnologia e automação, de modo a repassar essas vantagens aos operadores de lojas, que por sua vez deverão agir da mesma forma oferecendo produtos com mais qualidade a menores preços. - Quais são as perspectivas do mercado para os próximos 10 anos? A economia é cíclica e da mesma forma que estamos atravessando um período recessivo no Brasil, a exemplo de grande parte da Europa, o mercado norte-americano se encontra em franca recuperação. Nessas condições, os grupos (e consequentemente empreendimentos) e proﬁssionais competentes e sempre atentos às mudanças de mercado consolidarão cada vez mais suas posições, derrubando ou, em alguns casos, incorporando os grupos e empreendimentos mais frágeis. As compras pela internet continuarão crescendo, mas a demanda por serviços continuará existindo, tornando o comércio cada vez mais dependente dos serviços agregados aos seus produtos. www.ablsan.com.br

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* Dados previstos para 2016. ** Deslocamento para a região do Plaza Shopping Jacareí, em dia útil, horário comercial e condições normais.

1.www.brasilescola.com; 2.www.jacareí.sp.gov.br; 3.pt.wikipedia.org; 4.IBGE e GEU - Grupo de Estudos Urbanos; 5.Revista Sleep Inn e www.jacarei.com.br; 6.Secretaria de Desenvolvimento Econômico - Prefeitura Municipal de Jacareí; 7 e 8.Revista Sleep Inn, Secretaria de Desenvolvimento de Jacareí, Valor OnLine, Jornal Diário de Jacareí, www.uol.com.br, Prefeitura Municipal de Jacareí (www.jacarei.sp.gov.br); 9.www.deepask.com; 10.GEU – Grupo de Estudos Urbanos. 11.IBGE e GEU - Grupo de Estudos Urbanos. * Número estimado.

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futuro do franchising no Brasil

O mercado brasileiro de franquias já fatura mais de R$127 bilhões ao ano, conta com 3.000 redes e tem cerca de 125.000 unidades franqueadas espalhadas por todo país. É também um dos principais empregadores nacionais e ainda reúne algumas das marcas mais conhecidas e queridas pelos consumidores. Por tudo isso, vale a pena acompanhar de perto cada movimento desse setor. Entender para onde caminha o Franchising é compreender também quais são as oportunidades e os desaﬁos enfrentados atualmente pelo varejo nacional e por algumas das principais lideranças empresariais do país. Que preocupações têm hoje esses empreendedores? Quais mudanças eles vislumbram para o futuro? Como estão se preparando para os próximos movimentos do mercado? Para fazer um balanço sobre a atuação das empresas franqueadoras e projetar o futuro desse setor, a ABLSAN entrevistou Marcelo Cherto, um dos maiores especialistas em franquias do Brasil e presidente do Grupo Cherto (consultoria especializada em ocupação de mercado). Na conversa a seguir, Cherto narra a história do Franchising, analisa as principais tendências do mercado e dá pistas sobre quais caminhos o setor deve percorrer nos próximos anos.

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“Nos últimos anos, o foco das empresas franqueadoras deixou de ser a expansão e passou a ser a produtividade. Elas estão cada vez mais preocupadas em melhorar o desempenho de cada uma das suas unidades”

- Quais foram as principais fases que as empresas franqueadoras brasileiras já atravessaram e que mudanças sofreram nos últimos anos? As primeiras franqueadoras se instalaram no Brasil na década de 1950, mas o Franchising nacional realmente ganhou fôlego a partir dos anos 80. Nessa época, o Plano Cruzado e uma série de medidas econômicas desastrosas colocaram o país em uma grande crise. Muitas pessoas ficaram desempregadas e passaram a ver o empreendedorismo como uma alternativa. Porém, esses profissionais não tinham qualquer experiência empresarial e precisavam de apoio para gerir os negócios. A franquia, então, se tornou a saída para crise. Depois de ser descoberto pelos brasileiros e virar moda, o Franchising passou por uma fase de profissionalização. Nos anos 90, muitos executivos foram demitidos de grandes empresas e encontraram nas franquias uma nova opção de carreira. Com sua bagagem profissional, eles forçaram as empresas franqueadoras a aprimorar vários aspectos de sua gestão – o que foi muito positivo para o setor. Nessa

época, o mercado passou a ter grandes marcas. E, no momento seguinte, elas buscaram a expansão dos negócios. Nos anos 2000, muitas franqueadoras passaram a ter efetivamente uma atuação nacional. - Essa fase de expansão continua? Qual é o atual momento do Franchising nacional? Ocupar novos mercados continua sendo um desafio importante para as redes de franquias. Porém, nos últimos anos, o foco das empresas deixou de ser a expansão e passou a ser a produtividade. As franqueadoras estão cada vez mais preocupadas em melhorar o desempenho de cada uma das suas unidades. Auxiliar o franqueado a aprimorar a gestão financeira do seu negócio se tornou essencial para que as empresas se tornem mais competitivas. Por isso, redes que fornecem esse tipo de apoio têm se destacado e atraído o interesse de novos investidores. Afinal, quem pensa em investir em uma franquia sempre dará preferência às empresas que oferecerem um suporte mais qualificado a seus parceiros.

E n t r e v i s ta M a r c e l o C h e r t o

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- Nome completo: Marcelo Cherto - Cargo: Presidente do Grupo Cherto (consultoria especializada em ocupação de mercado) - Formação acadêmica: Advogado com Mestrado em Direito pela New York University - Experiência profissional: É um dos fundadores e conselheiro da Associação Brasileira de Franchising (ABF), além de membro da Academia Brasileira de Marketing. Já escreveu 13 livros sobre Franchising e vendas.

- Claramente, as empresas franqueadoras evoluíram muito nesses 30 anos. E os franqueados, conseguiram acompanhar essas mudanças? Os franqueados também evoluíram muito. São muito mais preparados do que eram no passado. E hoje já existe um perﬁl muito interessante no mercado: o chamado “multifranqueado”. Trata-se de um empresário que tem duas ou mais franquias, que podem ser da mesma marca ou de diferentes redes. Muitos já têm dezenas de lojas. Eles trazem ao sistema uma visão interessante, pois conseguem analisar as empresas “por dentro” e são capazes de comparar a gestão e o suporte oferecidos por diferentes redes. - Que tipo de impacto os multifranqueados podem causar ao sistema? Como têm grande poder de barganha,

os multifranqueados podem exigir que os franqueadores adotem as melhores práticas do mercado e tornem seus negócios cada vez mais lucrativos. Isso é muito bom. É algo que obriga os franqueadores a repensar constantemente seus modelos de negócio, encontrando novas formas de tornar as franquias mais rentáveis. - Quais são as novas soluções que os franqueadores têm encontrado para melhorar a lucratividade das franquias? Aprimorar a gestão ﬁnanceira de cada franquia é, como eu disse, a principal estratégia para tornar uma rede mais competitiva. Mas não é a única. Muitas redes têm criado novos formatos de loja – quiosques e unidades móveis, como os food trucks, são alguns exemplos. Outra estratégia é adaptar o modelo de negócio para que ele possa funcionar em pontos de vendas não convencionais (como hospitais, galerias, postos de gasolina,

entre outros). Tudo isso ajuda a baixar custos de ocupação e pode dar mais rentabilidade às franquias. - Diante de um cenário econômico menos favorável, como as franquias podem manter seu ritmo de crescimento? Quando não há aumento no consumo, a única forma de crescer é conquistar os consumidores que hoje compram de outras empresas. As franquias – por seguirem processos claros e deﬁnidos, valorizarem o treinamento dos funcionários e usarem a força da rede para ampliar a divulgação de sua marca – costumam ser mais estruturadas que as empresas independentes e podem prestar um serviço mais qualiﬁcado aos clientes. Esses diferenciais ajudam as empresas franqueadoras a crescer mesmo em momentos econômicos mais difíceis. www.ablsan.com.br

Por C herto Con sul tori a

Crie processos claros e bem definidos A essência do Franchising está na criação de processos que possam ser executados de forma semelhante por pessoas diferentes, em qualquer lugar, sem que isso interfira significativamente no resultado final. Processos garantem que a Pizza Hut, por exemplo, tenha basicamente o mesmo sabor e aparência em qualquer lugar do mundo – o que dá segurança ao consumidor na hora de escolher onde comer. Para uma empresa que quer manter um padrão de qualidade em seus produtos e serviços, é essencial identificar quais são os processos-chave que asseguram uma boa experiência aos clientes. Sem que esses processos estejam mapeados e documentados, o negócio sempre dependerá exclusivamente da competência dos funcionários – o que representa,ao mesmo tempo, um risco para imagem da marca e um entrave para o crescimento da empresa.

da empresa, utilize-os como manuais para treinar os funcionários. Assim, os colaboradores aprenderão a fazer as coisas da maneira correta, seguirão regras e garantirão que o serviço seja executado sempre de forma linear. “Além de abordar aspectos técnicos, o treinamento também deve servir para compartilhar os propósitos da empresa com os funcionários e mostrar como todos podem trabalhar para que o negócio venda mais e melhor”, aﬁrma Américo José da Silva Filho, diretor da Cherto Atco, empresa de Educação Corporativa do Grupo Cherto. “Independentemente do cargo que ocupam e da função que exercem, todos os colaboradores devem se portar como vendedores da marca.”

Treine todos os funcionários para serem vendedores Depois de criar processos para as principais atividades

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Há vários anos, as franquias brasileiras registram uma taxa de crescimento muito superior à da economia nacional. “Mesmo em momentos mais difíceis, as empresas franqueadoras têm conseguido atrair investidores, ocupar novos mercados e conquistar mais clientes”, afirma Marcelo Cherto, especialista em Franchising e presidente do Grupo Cherto. “E boa parte desse êxito se deve ao fato de darem atenção igual a três pilares essenciais: gestão, expansão e inovação.” Quer entender como as franquias conseguem resultados tão positivos e copiar as lições dessas redes? Então confira sete práticas comuns às franqueadoras que podem ajudar qualquer empresa a gerir melhor seus recursos humanos e financeiros, inovar na prestação de serviços e oferta de produtos, e expandir sua atuação para novos mercados. Tudo para vender cada vez mais e melhor.

Use parâmetros para interpretar indicadores financeiros Um bom franqueador analisa o desempenho das unidades e, a a partir dos resultados médios da rede, define alguns parâmetros. Ao observar as finanças das unidades, é possível estabelecer, por exemplo, qual é o valor máximo do aluguel que uma franquia deve pagar sem que isso interfira na sua lucratividade. O mesmo pode acontecer com todas as demais despesas. Com parâmetros atualizados e precisos, é possível monitorar toda rede e identificar rapidamente qualquer ponto fora da curva. Caso a empresa em que você atua não faça parte de uma rede, vale a pena seguir a dica mesmo assim. Basta buscar informações da concorrência para criar esses parâmetros e assim identificar oportunidades de melhoria na gestão financeira.

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omo as lições das franquias podem ajudar sua empresa a vender mais e melhor

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Junte forças para ampliar a divulgação da marca As redes de franquias normalmente têm um Fundo de Propaganda. Em média, cada franqueado contribui mensalmente com 2% do faturamento da loja para investimentos em Marketing. Esse dinheiro vai para o Fundo de Propaganda – que não pertence à franqueadora, mas é gerido por ela ou por um comitê de franqueados. “Esse Fundo possui uma função muito simples: unir esforços de todos para ampliar a divulgação da marca e alcançar mais consumidores”, explica Filomena Garcia, sócia da Franchise Store, área do Grupo Cherto responsável pela expansão de redes franqueadoras. “Essa prática permite que franqueadoras de médio porte, por exemplo, consigam fazer campanhas nacionais em grandes veículos de comunicação.” Ainda que sua empresa não faça parte de uma rede, é possível adotar o mesmo princípio do Fundo de Propaganda para fazer ações de Marketing em conjunto com fornecedores ou com parceiros comerciais. Por que não unir uma pequena verba de cada um para, juntos, apresentarem os produtos e serviços da marca para mais e mais pessoas?

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Multiplique o número de “donos” do negócio Uma loja administrada por um franqueado costuma ter um desempenho muito superior a uma unidade administrada por um gerente – ainda que o negócio pertença à mesma rede. Aﬁnal, o franqueado investiu seus sonhos e seus recursos ﬁnanceiros naquela franquia. Portanto, é de seu total interesse que a empresa tenha ótimos resultados e certamente ele vai se empenhar ao máximo para consegui-los. Mas como fazer que gerentes e outros funcionários atuem com a mesma disposição dos franqueados, tendo postura de donos do negócio? Hoje, muitas empresas já oferecem participação acionária aos funcionários que ocupam postos de liderança. Esse pode ser um caminho, mas há várias outras maneiras de provocar esse comprometimento. O importante é criar um ambiente em que as pessoas trabalhem com autonomia e que cada responsabilidade seja atrelada a uma recompensa.

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Teste o modelo antes para crescer depois O sucesso das franquias é justiﬁcado por diversos fatores. Mas talvez a explicação mais simples seja a mais correta: a franquia é um negócio que é testado e aprovado para só depois ser copiado. O franqueador, dono da marca, já experimentou os altos e baixos daquele modelo antes de formatá-lo e vendê-lo para outros franqueados. Por isso, quem abre uma franquia já conta com a experiência prévia do franqueador e todo know how sobre o mercado, seus produtos e serviços. E mesmo depois que o negócio já se transformou em uma rede de franquias, cabe ao franqueador testar as inovações da marca em unidades próprias, para não prejudicar o franqueado com invencionices que não levam a lugar algum. Por isso, o grande aprendizado que as franquias trazem nesse caso é não replicar um modelo de negócio em larga escala antes de conferir se ele dá lucro. Isso pode evitar grandes prejuízos no futuro. www.iluminemexico.com

Crie um ambiente propício à inovação e divulgue boas práticas Nas redes de franquias bem geridas, há uma comunicação de mão dupla. Franqueados e franqueadores dialogam sobre as principais decisões da empresa, debatem estratégias e trocam informações sobre produtos e serviços. Dessas discussões podem sair críticas amargas, é claro. Mas elas também podem abrir espaço para o surgimento de ideias muito boas – para quem não sabe, o sanduíche Big Mac foi inventado por um franqueado e se tornou o maior sucesso de vendas do McDonald’s. O primeiro passo é criar um ambiente em que as pessoas se sintam confortáveis para propor melhorias, sem chance de retaliações em caso de críticas. Também é importante não deixar nenhuma sugestão sem resposta – mesmo que a ideia não faça nenhum sentido. Por ﬁm, sempre que uma sugestão for acatada, divulgue para toda a empresa e reconheça o mérito de quem teve a ideia. Nas franquias, além da troca de ideias, também é muito comum que as melhores práticas da rede sejam valorizadas e copiadas por todas as unidades. Se uma loja aumentou o faturamento signiﬁcativamente no mês, por exemplo, há um esforço da franqueadora para descobrir qual foi a tática usada e rapidamente copiá-la.

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C omo usar os processos e treinamentos para atingir as metas Por C herto Con sul tori a

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odos os funcionários deveriam ter metas que os desafiassem a ser mais produtivos e mais comprometidos com os objetivos da empresa. “Porém, ao pensar nas metas, cabe ao empresário não apenas definir aonde a empresa quer chegar, mas principalmente como cada um deve agir para chegar lá”, afirma Américo José da Silva Filho, diretor da Cherto Atco, área de treinamentos do Grupo Cherto. “Não há estratégia que funcione sem um plano de ação.” Para deixar claro como a equipe deve atuar para atingir as metas, é necessário dedicar

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muita atenção a dois aspectos fundamentais do negócio: PROCESSOS e TREINAMENTOS. Os processos indicam o caminho a ser trilhado; e os treinamentos ensinam, na prática, como os processos devem ser executados para a equipe ganhar eﬁciência e qualidade. Parece simples, mas são nesses dois pontos que a maior parte das empresas costuma escorregar. Abaixo, listamos algumas perguntas que vão ajudá-lo a avaliar se os Processos e os Treinamentos realizados hoje são adequados para garantir que a sua empresa atinja as metas estabelecidas:

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Ainda dá tempo de aprimorar os processos e treinar a equipe este ano para que, em 2015, sua empresa atinja todas as metas e vá ainda mais longe. Muitas empresas têm feito isso, e com excelentes resultados.

T este: Seu negócio é franqueável? Por C herto Con sul tori a

Para saber se sua empresa pode adotar o sistema de franquias para crescer, responda as seis perguntas abaixo: trabalhar com o franqueador e gerar seus próprios resultados, existem motivos suﬁcientes para um franqueado se manter dentro da rede? Quais são estes motivos?

A experiência da empresa com a marca, produto e modelo de negócio que se deseja franquear já está suﬁcientemente consolidada?

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A estrutura da empresa, em termos de pessoas, recursos ﬁnanceiros e infraestrutura está pronta para atender com qualidade às demandas de uma rede de franquias (especialmente em termos de produtos, capacitação, marketing e apoio à operação)?

O negócio possui diferenciais suﬁcientes em termos de marca, produto ou modelo de operação para ampliar o potencial de sucesso e reduzir os riscos para um franqueado em relação a outros negócios de perﬁl semelhante? Quais são estes diferenciais?

A capacidade de gerar lucro do negócio é suﬁciente para que o lucro seja dividido entre duas partes (franqueado e franqueador) e ambas

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as partes se sintam satisfeitas com sua parte?

Existe potencial para um grande número de unidades do negócio em questão? Considerando que franquia depende de escala e negócio com potencial abaixo de 20 unidades em geral são melhores se operados sem franquias.

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Resultado: Caso você tenha conseguido responder a todas essas perguntas de forma positiva, sua empresa sem dúvida está preparada para ingressar no mercado de franquias. Mas se há uma ou mais respostas negativas, não desanime. É possível estruturar a empresa e preparar esses processos para que, então, seja possível franquear sua marca.

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60 mil exemplares Capa: 1 =4 pgs CouchĂŞ fosco 250g + verniz soft touch fosco sĂł frente Miolo: 20 = 80 pgs couchĂŞ brilho 115g Formato: 20,3x27,5cm (F) 40,6X27,5cm (A) Acabamento: 4GĆ&#x2019;NG &QDTC *QVOGNV 5JTKPM KPFKXKFWCN Obs: OQFGNQU EQTVGUKC OCUEWNKPQ HGOKPKPQ QW MKFU

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300mil LEITORES

50 mil exemplares Capa: 1 =4 pgs CouchĂŞ brilho 115g + verniz uv brilho total sĂł frente Miolo: 05 = 20 pgs couchĂŞ brilho 115g Formato: 20,5x26,6cm (F) 41Ć&#x2013;26,6cm (A) Acabamento: 4GĆ&#x2019;NG FQDTC ITCORQ Obs: OQFGNQ EQTVGUKC OCUEWNKPQ HGOKPKPQ QW MKFU

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60mil LEITORES

10 mil exemplares Capa: 1 =4 pgs CouchĂŞ brilho 250g + verniz uv brilho total sĂł frente Miolo: 13 = 48 pgs couchĂŞ brilho 90g Formato: 20,3x27,5cm (F) 40,6X27,5cm (A) Acabamento: 4GĆ&#x2019;NG FQDTC ITCORQ Obs: OQFGNQ EQTVGUKC OCUEWNKPQ HGOKPKPQ QW MKFU

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90mil LEITORES

15 mil exemplares

Capa: 1 = 4 pgs CouchĂŞ brilho 170g + verniz uv brilho total sĂł frente Miolo: 4 = 16 pgs couchĂŞ brilho 115g Formato: 20,3x27,5cm (F) 40,6X27,5cm (A) Acabamento: 4GĆ&#x2019;NG FQDTC ITCORQ G XGTPK\ 78 DTKNJQ VQVCN UČ&#x2022; HTGPVG FC ECRC Obs: 1 OQFGNQ EQTVGUKC

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10 mil exemplares

Capa: 1 = 4 pgs couchĂŞ brilho 170g + verniz uv brilho total sĂł frente Miolo: 6 = 24 pgs couchĂŞ brilho 115g Formato: 14x20cm (F) 28X20cm (A) #ECDCOGPVQ 4GĆ&#x2019;NG FQDTC G ITCORQ Obs: 5GO GFKVQTKCN FG OQFC UGO OQFGNQ

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rime Center Figueiras O centro comercial que chegou para revolucionar o bairro mais nobre de Santo André

Nosso foco é a atuação no segmento de strip malls, a grande tendência de pequenos centros comerciais criados para atender o novo comportamento de consumo das cidades. Onde houver Prime Center há estratégia, proﬁssionalismo, credibilidade e sucesso. Este é, com certeza, o lugar certo para sua marca.

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O novo strip mall do ABC será um centro de conveniência preparado para atender as necessidades do consumidor moderno, que valoriza praticidade e bom atendimento. O Prime Center Figueiras é inspirado nos mais bem sucedidos modelos estrangeiros, um espaço premium que irá reunir lojistas e marcas de alto valor agregado, para atender o público que mora e frequenta a região.

“A Prime Center desenvolve empreendimentos imobiliários comerciais que promovem comodidade e qualidade de vida”

FICHA TÉCNICA Perfil sócio demográfico: perímetro de 5 km em torno do empreendimento População: 762.084 Domicílios: 283.422 Renda média mensal: R$ 6.085,27

A certeza de uma grande oportunidade de negócio Localizado no melhor ponto comercial de Santo André; A menos de 3 quilômetros de São Caetano do Sul e São Bernardo do Campo; Segurança, bem-estar e conveniência; Região com alta densidade demográﬁca, grande circulação de pessoas e alto poder de consumo; Sem concorrência direta, exclusividade no segmento de cada investidor; Projeto arquitetônico que valoriza a visibilidade das marcas e facilita o acesso dos consumidores.

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disputa por espaço no segmento de fast food no Brasil

“Selecione as ideias e execute-as! 80% das ideias estão na execução”. - Ram Charan, publicada em seu livro Execution - Nome completo: Gustavo Fehlberg Cargo: Diretor de Desenvolvimento do Burger King do Brasil - Formação acadêmica: Engenharia, PUC-RIO - Experiência profissional: Equatorial Energia, Outback, BRMALLS

lguns fatores - como o crescimento do casual dining, a alta da inflação e a concorrência podem ter influenciado o mercado brasileiro de forma geral, mas a venda de hambúrgueres continua sendo uma grande aposta no país. A rede de fast food Burger King que o diga: a empresa completou dez anos de Brasil com 500 pontos de venda e, até o final de 2016, pretende dobrar esse número. “Apesar do cenário econômico

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nacional viver hoje um crescimento desacelerado e com alta inﬂação, os últimos anos foram muito positivos para nós. Crescemos 40% em número de aberturas em 2013, se compararmos com o mesmo período em 2012”, aﬁrma Gustavo Fehlberg, diretor de desenvolvimento do Burger King do Brasil. Com seu know-how, Fehlberg fala sobre o acirrado mercado de fast food no Brasil:

Entrevista Gustavo Fehlberg - Com o crescimento acelerado do segmento no país, quais as estratégias que as redes estão apostando para fidelizar e atrair novos clientes? Nossos esforços são para oferecer cada vez mais alimentos de excelente qualidade e agradáveis ao paladar do brasileiro. Além de entregarmos a praticidade para o nosso consumidor, levamos o conceito de sanduíches gourmet em uma rede de fast food, o que significa muito mais sabor e qualidade para nossos clientes, além de uma variedade de produtos no nosso cardápio, como saladas, sobremesas, etc. - Com a frequente guerra de preços no fast food, como garantir um produto de qualidade a preço baixo? Sempre fornecemos produtos da mais alta qualidade a preços acessíveis. Frequentemente criamos promoções e temos a plataforma “Preços Irresistíveis”, que é um sucesso por conta dos valores acessíveis. - O BK é uma das únicas operações de fast food no Brasil que trabalha com Free Refill. Por que adotar essa postura? Entendemos que a prática do Free Refill no Burguer King reflete algo muito importante em que acreditamos e que faz parte do nosso posicionamento: em nossos restaurantes, as pessoas podem fazer suas escolhas, cada um do seu jeito. Com essa prática, os consumidores têm a liberdade de escolher suas bebidas e a quantidade que quiserem durante o período de refil grátis. - Quais os objetivos do BK para o Brasil nos próximos cinco anos? Estamos muito confiantes para os próximos anos, principalmente, com o plano de expansão. Aliás, devido aos resultados positivos, o Brasil foi o primeiro país a montar um time próprio para a abertura da rede no país. Por se tratar de um número estratégico, não o divulgamos. Mas o nosso plano de expansão segue a todo vapor e acreditamos que estamos no caminho certo para alcançar o objetivo de abrir mil lojas até 2016. - Mão de obra: problema ou solução? Por quê? Sabemos que as contribuições de

nossos colaboradores ajudaram a tornar o Burguer King o ícone que é hoje, com números expressivos e uma das principais líderes do mercado. Fazemos questão de ter uma equipe formada por pessoas talentosas e sempre valorizamos o trabalho de cada uma. Nossos colaboradores devem gostar de trabalhar em restaurantes. É preciso ter comprometimento, assiduidade e responsabilidade, facilidade em trabalhar em equipe e, um item fundamental, ser cordial no atendimento ao cliente. Tudo isso porque eles são a nossa cara para todos os consumidores, e ter esse time bem treinado e alinhado com os nossos valores é a melhor forma de transformar nosso posicionamento em realidade. - Com o público cada vez mais preocupado com uma alimentação saudável, como adequar o cardápio do BK com essa tendência? O público brasileiro é muito exigente, ávido por novidades e tem se preocupado com a saúde e o bemestar. Com isso, se identiﬁcam muito com a proposta da rede, que é o único com hambúrgueres grelhados no fogo como churrasco, oferecendo mais qualidade e sabor. Nossas carnes são mais suculentas e atendem a essa demanda. Não é a toa que, desde que a rede entrou no Brasil no ﬁnal de 2004, a receptividade do público foi ótima: já são mais de 40 milhões de Whoppers vendidos.

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o mesmo padrão, assim como o cardápio. Nesse sentido, quais ações são adotadas pela rede para se diferenciar de seus concorrentes? Nosso objetivo principal é oferecer aos nossos consumidores produtos do jeito que eles esperam e desejam. Para isso, investimos alto em pesquisa para entendermos cada vez mais a necessidade do nosso público. No ano passado, pesquisamos a percepção dos clientes em relação aos produtos oferecidos pela marca, quais as necessidades e desejos e como eles nos enxergam. Chegamos à conclusão de que os jovens querem viver de um jeito mais real. Por isso, decidimos investir em um posicionamento onde o consumidor pode ser ele mesmo, autêntico e verdadeiro com que acredita. Ao adotarmos essa postura, temos certeza que o nível de satisfação será cada vez maior. - Qual a diferença entre as lojas de ruas e as situadas em shoppings? Embora seja o mesmo consumidor, as lojas de rua trazem a conveniência como grande diferencial. Elas ﬁcam abertas, em sua maioria, 24 horas por dia, oferecem drive thru e ainda contam com o salão que ajuda a construir a experiência completa da marca.

- Como o Marketing pode ajudar nessa “guerra” por espaço? Quais estratégias o BK costuma usar nesse segmento para divulgar promoções e produtos? Somos uma marca jovem, criativa e bem humorada. Todas as nossas estratégias de Marketing são pensadas e estudadas com o objetivo de traduzir os desejos de nossos clientes de uma maneira irreverente, atraindo os consumidores para a rede. Por isso, buscamos ativações 360 graus, abrangendo a mídia social, PDVs, campanhas de mídia e todo o apoio de relações públicas. É muito importante esse mix de Marketing para garantir uma comunicação efetiva e estreitar o relacionamento com o consumidor. - O atendimento ao público em lojas de fast food costuma sempre seguir www.ablsan.com.br

Relação entre franqueador e franqueados “A verdadeira felicidade não é alcançada através da autogratiﬁcação, mas através da ﬁdelidade a um propósito digno”

- Nome completo: Marinho Ponci - Cargo: Diretor Executivo da DOM 48 Franchising

mpreender, entre muitos outros conceitos, signiﬁca agregar valor, saber identiﬁcar oportunidades e transformá-las em um negócio lucrativo. E disso os brasileiros entendem: segundo a pesquisa Global Entrepreneurship Monitor de 2013, três em cada dez brasileiros sonham em abrir um negócio próprio. Na hora de tirar os planos do papel e partir para a ação, muitas pessoas preferem evitar o risco de apostar em algo inédito e optam por abrir uma franquia.

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Entrevista Marinho Ponci

Razões para isso não faltam: em tempos de instabilidade econômica, associar-se a uma marca já consolidada no mercado e investir em um modelo de negócio já testado e aprovado pelos consumidores oferece segurança e até certa estabilidade ao dono do negócio.

Porém, a relação entre franqueado e franqueador vai muito além do investimento. Marinho Ponci, diretor executivo da DOM 48 Franchising, detalha como esse relacionamento funciona na prática e dá dicas para quem deseja investir no setor:

- No geral, ao assumir uma franquia, quais são as expectativas do franqueado? Existe uma falsa ideia de que o mercado de franquias é fácil e que o negócio “anda” sozinho? Eles costumam “sonhar muito alto” e alguns acabam se decepcionando por não ter o retorno esperado?

a experiência de cada um. A partir daí, ele deve agendar uma visita na franqueadora em conjunto com um coach de franchising. O ideal é sempre ser ponderado e deixar a emoção para depois da inauguração.

Quando um franqueado vem atrás de uma marca ele procura realizar um sonho e não sabe exatamente o que quer. Ele acredita que a franqueadora tem a solução para realizar esse desejo, por isso não percebe que essa realização depende muito mais do próprio trabalho do que do apoio da marca.

- Atualmente, quais são os principais problemas que acontecem durante este processo?

- Para evitar esse “sonho”, quais são as informações e dados que ele precisa levar em conta? Não acredito que deva evitar o sonho, pois desde que bem administrado, o desejo pode se transformar em metas e realizações. O candidato a franqueado deve ter o auxílio de um profissional tarimbado de mercado que o auxilie nessa busca para que a emoção não seja o único fator decisivo. - Como funciona o processo para se tornar um franqueado? Quais são as etapas e os cuidados necessários? O candidato deve fazer a escolha a partir de uma marca que tenha intimidade, que já conheça ou seja fã. Após essa identificação, o indicado é procurar um profissional que possa ajudá-lo no conhecimento do sistema de franquias, visitar as lojas em diferentes locais e falar com vendedores e franqueados sobre

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Ambas as partes podem se decepcionar. Tanto a franqueadora pode identificar que o franqueado não tem o perfil para operar a marca, como o candidato pode desistir ao reconhecer a fundo o processo. É muito comum o candidato “desencantar” após conhecer a rotina do negócio, mas faz parte de todo processo seletivo. - Quais são os direitos e deveres do franqueador? Todo franqueador tem o dever de transferir o know-how ao seu franqueado da maneira mais clara e completa possível, ter processos bem definidos e nunca, em hipótese nenhuma, mentir ou omitir informações para seu parceiro. Em contrapartida, tem o direito de zelar pela idoneidade de sua marca e defendê-la de qualquer mau uso ou ações que a deprecie. - E quais são os direitos e deveres do franqueado? O franqueado tem o direito de usar a marca e o know-how adquirido pelo período do contrato vigente para ter sucesso em seu negócio. Ele também deve ajudar na construção da marca, além de cuidar e zelar para que ela não seja arranhada.

- Qual é o limite desse relacionamento? O limite está no bom senso. Não faz sentido uma parte exigir algo na qual a outra terá prejuízo. Todos têm que entender que estão do mesmo lado e lutando pelo mesmo objetivo. Se existir ponderação entre os parceiros, esse limite sempre será produtivo, respeitoso e todos saberão o que podem ou não fazer. - Existe algum setor onde esse relacionamento é mais complicado? Por que isso acontece? Sempre o setor mais sensível em qualquer parceria, até em casamentos, é o financeiro. Tudo o que envolve dinheiro e cobrança exige um grau maior de sensibilidade. - E em qual setor essa relação costuma dar mais certo? Quais são os “acertos” dessas empresas que poderiam ser copiados pelas demais? Não acredito que essa medição seja setorial, e sim que tenha mais a ver com o perfil dos profissionais envolvidos no processo. O maior acerto é ambas as partes entenderem que estão no mesmo lado do jogo, que são parceiros de verdade e desejam a mesma coisa. - Como melhorar o relacionamento entre ambas as partes? O segredo está no respeito. Os dois lados devem curtir o processo do dia a dia, tirar da cabeça que o resultado é melhor que o negócio e deixar de tomar decisões por dinheiro e sim por estratégia.

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s novas apostas do varejo

Por Carmello Moidim sejam itens realmente preocupantes. Aﬁnal, já vimos inúmeros planos econômicos, índices altíssimos de inﬂação, mudança de moedas e o varejo sempre nos surpreende. Prova disso são as novas alternativas que estão surgindo e que comento abaixo. Sendo assim, vamos continuar planejando, comercializando, inaugurando shoppings e movimentando o mercado para fortalecê-lo cada vez mais! á se passou um ano desde a publicação da primeira Revista da ABLSAN e do meu primeiro artigo com avaliações do mercado.

Na ocasião, comentei sobre a responsabilidade de falar sobre a história dos shoppings centers no Brasil. Porém, com alguns anos de experiência aliados a pesquisas, consegui cumprir essa missão. Abordei temas como crescimento, evolução dos shoppings X ABL e também comentei sobre o faturamento, a importância da localização, planejamento, custo de obra, mudanças de hábito de consumo, entre outros assuntos. Desta vez decidi mudar um pouco o foco e falar sobre o surgimento de novos empreendimentos que estão movimentando o varejo. A justificativa para isso é simples: como profissionais do segmento, precisamos estar sempre atentos às mudanças e tendências. Entendo que o mercado está passando por um momento delicado por conta da insegurança política, financeira, altos índices de desemprego... Mas não acredito que 46

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Outlets São uma ótima alternativa para quem quer comprar roupas, calçados e acessórios com desconto. Além de oferecer bons preços, os espaços se transformaram em uma opção de passeio para a família, já que a maioria está localizada em rodovias. O primeiro empreendimento com o formato internacional chegou ao Brasil em 2009. Desde então esse tipo de negócio vem se solidiﬁcando cada vez mais no país.

Strip Malls Com lojas dispostas em ﬁla, um grande estacionamento e um mix composto por produtos e serviços mais utilizados no dia a dia, esse empreendimento virou uma tendência na sociedade atual. A justiﬁcativa para o sucesso está na mudança de comportamento dos consumidores: com o aumento da mobilidade, as pessoas vivem correndo contra o tempo e buscam agilidade e conforto no caminho para casa ou para o trabalho.

As vantagens para quem investe nesse segmento são várias: custo operacional signiﬁcativamente menor e atendimento à demanda de público de sua área primária, que gera ﬁdelidade com os clientes. Para os lojistas, há o atrativo de não existir espaço para duas ou mais lojas com a mesma oferta de produtos.

Galeria de supermercados Os supermercados entenderam que as áreas situadas em frente aos caixas poderiam render muito dinheiro. Para aproveitar a oportunidade, criaram nesses espaços lojas para comercializar produtos e serviços que não são encontrados nas prateleiras das grandes redes de mercados. Assim, além de garantir a compra do mês, o cliente pode aproveitar para tomar um café, levar a roupa para lavar ou até mesmo comprar um acessório ou perfume para presente. Essa nova aposta do varejo surgiu por conta dos novos hábitos de consumo e do aumento na frequência do público nos mercados.

Food Trucks A aprovação do projeto de lei que regulamentou a venda de comida nas ruas da capital paulista incentivou os empreendedores a apostarem nos food trucks. Com essa nova alternativa de consumo, pratos que antes eram servidos apenas em restaurantes de alto padrão agora são oferecidos sobre quatro rodas para o público que passa pelas calçadas.

A Feira a da ABFF 20114 ge ero ou vários negócio os para a AB BLSA AN. A ex xpecctativ va para 20115 é de que a Feirra de Frranquiass conttribu ua ain nda a maiss para o cre esccimen nto da em mpre esa.

No último ano comercializamos 218 lojas somando mais de 11 mil m2 de ABL $%)

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Planejamento de shopping center Comercialização de lojas em centros comerciais Especializada em aeroportos Estudo de viabilidade

Visite também nosso stand na Latam Retail Show 2015 entre os dias 24 e 27 de agosto, no Expo Center Norte, em São Paulo

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N otas de mercado FOTOS: DIVULGAÇÃO

Microfranquias de serviço A predisposição do mercado imobiliário pelo lançamento de condomínios motiva o surgimento de uma nova geração de franquias especializadas na prestação de serviços dentro desses conjuntos residenciais e corporativos. Por este motivo, a demanda por franquias que oferecem serviços de reparos e reformas domiciliares, de jardinagem e limpeza em casas e escritórios, só deve aumentar. Segundo a Associação Brasileira de Franchising (ABF), os dados do setor em relação ao ano passado mostram que as microfranquias contribuíram bastante para o aumento do número de marcas novas no mercado. Franquias são apostas de investimentos de casais Além do altar, cada vez mais casais unem seus esforços e economias para realizar o sonho em comum de ter o próprio negócio. Um mercado que vem atraindo bastante esse público é o de franquias por oferecer negócios já testados e padronizados. O setor cresceu 7,7% e faturou R$ 127 bilhões, segundo a Associação Brasileira de Franchising (ABF). ABLSAN participa de maior evento de varejo da América Latina A ABLSAN já é presença conﬁrmada no Latam Retail Show 2015, maior evento de varejo da América Latina. Serão quatro dias de atividades no qual os participantes terão a oportunidade de experimentar, na mesma área, conteúdos exclusivos dos quatro congressos que são referência no Brasil e exterior: o 18° Fórum de Varejo da América Latina, o 6° Fórum Internacional de Gestão de Redes de Franquias e Negócios, 4° Redesign – Fórum de Design no Varejo e o 3° Retail Real Estate. 48

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A feira acontecerá entre os dias 24 e 27 de agosto, no Expo Center Norte, em São Paulo. A área de exposição, com mais de 14 mil m², terá mais de 280 marcas expositoras e deve movimentar mais de 12 mil pessoas. Salões especializados em beleza masculina Para atender as novas exigências masculinas de beleza, as antigas barbearias evoluíram para salões especializados em estética, que oferecem, além dos tradicionais corte de cabelo e barba, massagens, depilação, pintura, limpeza de pele, entre outros serviços para homens. E, depois de conquistarem seu espaço, agora esses negócios se espalham por meio de franquias. Para o diretor de inteligência de mercado da ABF (Associação Brasileira de Franchising), Claudio Tieghi, o mercado de beleza masculino tem potencial de crescer, pois segue uma tendência de comportamento e não está saturado. Marisol investe em rede de franquias Já consagrada no segmento de moda infantil, a Marisol vai intensiﬁcar uma rede de franquias que leve seu nome e que também é voltada aos pequenos. Uma loja-piloto da rede Marisol já foi inaugurada em Curitiba. Outras quatro unidades exclusivas estão sendo negociadas em diferentes regiões brasileiras: Mato Grosso do Sul, Goiânia, Belo Horizonte e Paraíba. A expectativa é encerrar 2015 com 15 franqueadas. A aposta em uma nova frente no varejo é uma das medidas da empresa para driblar o momento adverso da economia e indica que as estratégias adotadas nos últimos anos, colocadas à prova em 2014, deram resultado. Nutty Bavarian oferece test drive antes do franqueado abrir nova unidade Franqueados da rede Nutty Bavarian – empresa especializada em amendoins, castanhas, nozes, amêndoas, avelãs e outros grãos torrados e glaceados - tem uma oportunidade de fazer uma espécie de test drive antes de

Notas de mercado

decidir abrir mais um ponto. Quem quiser testar uma localização nova pode alugar o quiosque por três meses. Caso o franqueado resolva fazer o investimento, o valor pago no período é abatido da taxa de franquia. A opção test drive também é compatível com os contratos ﬁrmados para a instalação de quiosques em shoppings, que geralmente têm um prazo reduzido. O Boticário é a maior rede do país A líder absoluta entre as franquias do país é a rede de perfumes e cosméticos O Boticário, com 3.710 pontos de venda em operação até o ﬁm de 2014. A marca lidera a lista desde o início de sua divulgação, pela ABF (Associação Brasileira de Franchising), há cinco anos. Na segunda colocação está a escola de idiomas Wizard, que subiu seis posições no ano passado, desbancando a Colchões Ortobom, que aparece em terceiro. A Wizard, no entanto, não informou o número de unidades. Já a Colchões Ortobom divigou que fechou o ano com 1.926 lojas em funcionamento. Food Truck sustentável do Pão de Açúcar viaja por SP Durante o mês de abril, mais sete lojas do Pão de Açúcar no Estado de São Paulo, receberam o Food Truck sustentável da rede, que oferecem aulas de alimentação saudável gratuitamente a grupos de clientes. O veículo faz parte das iniciativas sustentáveis adotadas pela rede e tem sua estrutura planejada com soluções de menos impacto ambiental. O objetivo da ação, além de promover o aprendizado em gastronomia e divulgar sua plataforma de sustentabilidade, é encantar os colaboradores da rede, que terão sessões dedicadas a eles. Pague Menos utilizará energia solar em lojas A rede de farmácias Pague Menos investiu R$ 7 milhões para fornecer energia sustentável em 40 lojas da rede no Ceará, por meio de aluguel de condomínio solar.

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A captação será feita por uma multinacional de energia solar que disponibilizará esse tipo de serviço às lojas até dezembro deste ano. Com isso, a rede deve economizar cerca de 8% por mês. A intenção da rede é ampliar este acordo para as próximas etapas do projeto. As vendas e a economia agradecem O varejo de Paris poderá, em breve, abrir suas lojas em 12 domingos por ano, em vez das atuais cinco. Esse é mais um passo do governo local para estimular a economia e mostrar à União Europeia que realmente quer resolver seus problemas de déficit. A abertura do varejo em 12 domingos por ano aumenta a competitividade do setor e também gera empregos. Desde o fim do ano passado, os lojistas dos chamados “distritos turísticos” de Paris (como a Champs Elysèes e o Marais) podem funcionar todos os domingos, o que gera movimento e também faz com que os restaurantes e bares ao redor fiquem cheios. Bauducco amplia linha Cereale com o lançamento de muffins integrais A linha muffins permite a Bauducco fortalece seu portfólio dentro da plataforma Cereale, que teve inicio em 2014 com o lançamento dos biscoitos integrais. Os muffins reforçam a mensagem de oferecer um produto “para quem tem gosto de viver cada momento”, pensando principalmente em atender mulheres, que têm uma rotina atribulada, cheia de atividades e não abrem mão de uma opção de lanchinho prático, gostoso e saudável. Desde 2014, a Bauducco vem ampliando o diálogo com seu consumidor e investe em aumentar seu portfólio de produtos saudáveis, que já conta com torradas, biscoitos e cookies. Mercado pet dribla crise econômica A relação do brasileiro com seus animais de estimação deve ser mais forte que a crise econômica. O Brasil ostenta a segunda posição no mercado pet global, atrás apenas dos Estados Unidos. Apesar do setor prever para 2015 pequena desaceleração em relação à expansão de 8% do ano passado, o investimento deve seguir aquecido.

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S hopping Pátio Nova Cica C

onstruído na antiga fábrica da Cica, em Jundiaí, o

Powercenter Pátio Nova Cica terá 29.915 de ABL, com espaço dedicado a lojas de Outlet, Praça de Alimentação com 18 operações e 4 restaurantes. O projeto também contempla salas de cinema, espaço para lazer e um grande supermercado.

FICHA TÉCNICA ABL: 26.087 m2 Satélites: 61 lojas Megalojas: 5 lojas Âncoras: 3 lojas Fast food: 18 lojas Restaurantes: 4 lojas Quiosques: 6 lojas Cinema: 1 Supermercado: 1

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