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CAPÍTULO 6: CÓMO MEDIR LAS OPORTUNIDADES DE MERCADO En TANZANIA, a principios de los años de la década de 1990, muchas ciudades y poblados no tenían acceso alguno a los servicios de telecomunicaciones. Incluso en la capital, sólo se había instalado un promedio de una línea telefónica por centenar de residentes.
ANÁLISIS DE MERCADO Como resultado de su investigación, Maddy y Laguë concluyeron que el mercado para crear un sistema telefónico de paga en Tanzania era muy atractivo, había una enorme demanda “extraoficial” de personas que no se habían tomado la molestia de solicitar el servicio. El mercado para el servicio de teléfonos se veía ciertamente prometedor.
ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA TTCL no ofrecía servicios de localizador, fax, celulares ni de datos. El análisis de Maddy y Laguë les indicó que las condiciones de la industria en general eran atractivas. Aunque había la probabilidad de que entraran nuevos competidores en el mercado, la ventaja de arranque de Maddy y Laguë les daba buena posición.
NECESIDADES Y COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR No sólo era la infraestructura de telecomunicaciones la que estaba mal desarrollada en Tanzania, sino también los servicios eléctricos y de agua. La mayoría de las llamadas telefónicas en las ciudades las hacía gente de negocios, como la mayoría de las residencias no tenía teléfono, era común el uso inadecuado de los teléfonos de negocios. El mayor reto que enfrentarían probablemente sería el de enseñar a los tanzanianos a usar el sistema que se proponían ofrecerles.
LA IDEA DEL NEGOCIO La idea del African Communications Group (ACG), su empresa de riesgo compartido en mira, era innovadora pero sencilla. Maddy y Laguë armarían una red de teléfonos
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de pago basad en la tecnología inalámbrica de radio, con una plataforma central para enrutamiento de llamadas y conexión con la red TTCL. Los teléfonos funcionarían con tarjetas de prepago, que se venderían en los establecimientos detallistas localizados cerca de las cabinas telefónicas. El servicio de localizador y el correo de voz se agregarían pronto al sistema, todo esto es a bajo costo. Estas características proporcionarían rápida comunicación a personas que no contaran con servicio telefónico regular.
MEDICIÓN DE LA OPORTUNIDAD: DETERMINACIÓN DEL POTENCIAL DE MERCADO Y PREPARACIÓN DE UN PRONÓSTICO DE VENTAS Maddy y Laguë veían con agrado la oportunidad que se les presentaba, y les parecía que sus habilidades de negocios y sus contactos hacían de ellos un buen equipo para tratar de aprovecharla. Pero ¿Cómo podrían traducir todos estos datos de mercado e industria que habían reunido en un estimado creíble de potencial de mercado y en un pronóstico de ventas basado en cifras no claras?
RETOS ESTRATÉGICOS TRATADOS EN EL CAPÍTULO 6 Los emprendedores como Maddy y Laguë, y los administradores de empresas establecidas necesitan adquirir conocimientos de su mercado e industria y sintetizar estas nociones en planes tangibles sobre los cuales puedan actuar sus organizaciones. Estos planes pueden asumir muchas formas. En el caso de los administradores de nuevo producto de empresas establecidas, lo que necesitan es trazar planes de marketing para obtener el apoyo y los recursos que permitan el lanzamiento del producto.
¡TODO PRONÓSTICO ESTA ERRADO! Pronosticar es una tarea inherentemente difícil, porque nadie tiene la perfecta esfera de cristal. El futuro es de suyo incierto, en especial con los rápidamente cambiantes mercados actuales.
ESTUCHE DE HERRAMIENTAS DEL PRONOSTICADOR: UNA HERRAMIENTA PARA CADA SITUACIÓN DE PRONÓSTICO.
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Antes de elegir un método para preparar un pronóstico hay que saber qué es lo que se estima o pronostica. Primero está el tamaño del mercado potencial. Un cálculo del potencial de mercado suele servir de punto de partida para preparar un pronóstico de ventas. Los inversionistas querrán asimismo conocer estas cifras: el tamaño de los mercados potencial y penetrado por los segmentos de mercado. Las organizaciones establecidas emplean dos métodos amplios para preparar un pronóstico de ventas: de arriba abajo y de abajo arriba. Con el método de arriba abajo, una o más personas centrales asumen la responsabilidad de preparar un pronóstico general, tal vez utilizando datos económicos sumados, tendencias actuales de ventas u otros métodos que describimos brevemente. Con el método de abajo arriba, común en las compañías descentralizadas, cada parte de la empresa prepara su propio pronóstico de ventas, y las partes se suman con el fin de crear el pronóstico para la empresa como un todo.
MÉTODOS ESTADÍSTICOS Y OTROS MÉTODOS CUANTITATIVOS Los métodos estadísticos utilizan la historia y diversas técnicas estadísticas, como la regresión múltiple o los análisis de serie de tiempo, para pronosticar el futuro con base en una extrapolación del pasado. Como con todos los métodos de pronóstico, los métodos estadísticos tienen importantes limitaciones. La más importante es que los métodos estadísticos suponen en general que el futuro tendrá un aspecto muy parecido al pasado, lo cual no ocurre a veces. Asimismo, se han desarrollado otros métodos cuantitativos de pronóstico, en especial para el pronóstico de nuevo producto. Entre éstos se encuentran los métodos para modelar matemáticamente la difusión del proceso de innovación para consumidores duraderos, y el análisis de conjunto, un método para pronosticar el efecto que tendría en el consumidor la demanda de diferentes combinaciones de atributos que podrían incluirse en un nuevo producto.
OBSERVACIÓN Otro método para preparar un pronóstico basado en cifras no claras es observar de manera directa o reunir datos respecto a lo que hacen los consumidores reales en el producto o mercado correspondiente. Igual que los métodos estadísticos, el
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pronóstico basado en la observación es atractivo porque se basa en lo que realmente hace la gente.
ENCUESTAS Otra forma común de pronosticar las ventas o estimar el potencial de mercado es efectuar encuestas. Éstas pueden hacerse con diferentes grupos de encuestados. A los consumidores, después de mostrarles una declaración del concepto de producto o un prototipo o muestra de éste, se les puede preguntar qué probabilidades hay de que lo compren, con lo que se crea una encuesta de intenciones del comprador. A los vendedores se les pregunta cuánto crees que pueden vender con lo que se completa una encuesta de opinión de la fuerza de ventas. Sin embargo, las encuestas tienen limitaciones importantes. La primera es que lo que la gente dice no siempre es lo que hace. A los resultados de las encuestas de intenciones de compra del consumidor siempre se les disminuye una buena cantidad para dar tolerancia a este hecho.
ANALOGÍA En este método el producto se compara con otros similares de los cuales sí se dispone de datos históricos.
CRITERIO Algunos tomadores de decisiones son intuitivos en sus procesos de decisión y no siempre pueden articular en qué basan sus criterios. Desafortunadamente, con frecuencia les resulta difícil defender sus pronósticos cuando éstos dijeron de los preparados mediante los métodos basados en evidencia cuando ambos difieren.
PRUEBAS DE MERCADO Las pruebas de mercado de diversas clases son el último de nuestros métodos de uso más común, pero son costosas de poner en práctica por que hay que producir cantidades significativas del nuevo producto y hay que pagar actividades de marketing de diversas clases. La aparición del Internet ha hecho posible una nueva clase de prueba de mercado: la oferta directa a los consumidores de la web.
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INTERVENCIÓN DE LAS MATEMÁTICAS EN EL PRONÓSTICO El pronóstico final del ejercicio de pronóstico es obtener las cifras que reflejen lo que el pronosticador cree será el resultado más probable o a veces una gama de resultados de acuerdo con diferentes supuestos, en términos de futuro potencial de mercado o de las ventas de un producto o línea de producto. La combinación del criterio y otros métodos lleva a menudo a la utilización de cualquiera de dos métodos matemáticos para determinar los números definitivos: el cálculo de razón matemática de cadena o el uso de índices.
PREVISIONES Y DVERTENCIAS PARA EL PRONÓSTICO: CLAVES PARA UN PRONÓSTICO ADECUADO Hay dos claves importantes para mejorar la credibilidad y precisión de los pronósticos de ventas y del potencial de mercado. La primera es hacer explícitos los supuestos en los que se basa el pronóstico. La segunda clave para el pronóstico efectivo es el uso de varios métodos. Cuando los pronósticos obtenidos por diferentes métodos convergen cerca de una cifra común, se puede tener mayor confianza en esta cifra.
SESGOS EN EL PRONÓSTICO Hay que reconocer varias fuentes de sesgo potencial en los pronósticos. En primer lugar los pronosticadores son susceptibles al sesgo de anclaje, en el que los pronósticos se “anclan” tal vez inapropiadamente en cifras históricas recientes, aun cuando las condiciones del mercado sean muy diferentes, mejores o peores. En segundo lugar, las restricciones de capacidad se interpretan a veces como pronósticos. Otra fuente de sesgo en el pronóstico es el pago de incentivos. Los planes de bono pueden causar que los administradores inflen o desinflen artificialmente los pronósticos, ya sea en forma intencional o no.
JUSTIFICACIÓN DE LOS DATOS Y DE LA INVESTIGACIÓN DE MARKETING Sin un adecuado conocimiento de mercado, las decisiones de marketing estratégico tienen la posibilidad de extraviarse. Se pueden introducir productos para los cuales
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hay poca demanda, solo para que se conviertan en un fracaso. Quizá se entre en nuevos mercados, pese a condiciones del mercado o industria que hace probable el éxito. Se pueden pasar por alto atractivos mercado de productos. Se pueden comercializar productos en un mercado objetivo que no les corresponde, cuando los consumidores de otro segmento de mercado gustarían más del producto.
SISTEMAS DE CONOCIMIENTO DEL MERCADO: TRAZO DE UNA RUTA HACIA LA VENTAJA COMPETITIVA Hay cuatro sistemas de conocimiento del mercado que son de uso común, en los cuales confían las empresas para mantener el paso de los acontecimientos diarios: los registros internos sobre el desempeño de marketing en términos de las ventas, y de la efectividad y la eficiencia de los programas de marketing, las bases de datos de marketing, los sistemas de inteligencia competitiva y los sistemas para organizar el contacto con el cliente.
SISTEMAS DE REGISTROS INTERNOS Cada comercializador necesita información de “lo que está a la moda” y lo que no. Desafortunadamente, los sistemas de contabilidad no reúnen en general tales datos. Por lo común esos sistemas sólo rastrean dólares de ingresos, sin información acerca de los cuáles bienes o servicios se vendieron. En consecuencia, los mercadólogos necesitan sistemas de registros internos para rastrear qué se ésta vendiendo, en qué ubicaciones, a cuáles clientes, etc. La alimentación de información de entrada en el diseño, de esos sistemas, de modo que se provean los datos debidos a la gente debida en el momento debido, es una responsabilidad fundamental del marketing en cualquier compañía. En algunos casos tales sistemas constituyen una ventaja competitiva importante.
BASES DE DATOS DE MARKETING Muchas compañías se han equipado con los últimos adelantos para rastreo de las compras de sus clientes por medio de bases de datos de marketing. El diseño de datos de marketing que aprovechan de manera efectiva los datos del cliente que las compañías pueden obtener, requiere que se consideren varias cuestiones
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importantes: el costo de la recolección de los datos, los beneficios económicos del uso de los datos, la capacidad de la compañía para mantener los datos al corriente en la cambiante sociedad de hoy. Se dispone de varias bases de datos comerciales de marketing, con profundidad y calidad variables de información. Por ejemplo, la Polk Company vende datos compilados de los registros estatales de licencia de conductor den Estados Unidos, así como la base de datos demográficos y de estilo de vida obtenidos de los cuestionarios devueltos con tarjetas de garantía de productos duraderos.
SISTEMAS DE INTELIGENCIA COMPETITIVA La Inteligencia Competitiva (IC) es un método sistemático y ético para reunir y analizar información acerca de las actividades de los competidores y las tendencias de negocios afines. Se basa en la idea de que más de 80% de toda la información es del conocimiento público. Entre las fuentes de información más importantes se cuentan informes anuales y otros informes financieros de las compañías, discursos de ejecutivos de las mismas, documentos gubernamentales, bases de datos en línea, etc. Las preguntas críticas que los administradores deben formular cuando montan un sistema de IC son:
¿Con qué rapidez cambia el clima competitivo en nuestra industria? ¿Qué tan importante es que nos mantengamos delante de tales cambios?
¿Cuáles son los objetivos para la IC en nuestra compañía?
¿Quiénes son los mejores clientes internos para la IC? ¿A quién reportarse la labor de la IC?
¿Qué presupuesto debe asignarse a la IC? ¿Se le dotará de personal de tiempo completo o de tiempo parcial?
SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN DE CONTACTO CON EL CLIENTE Se dispone de varias aplicaciones de software de bajo costo que corren en PC para seguir el rastro de las listas de clientes y de las diversas clases de contactos que se hacen con cada cliente. ACT y Goldmine son los dos programas más conocidos
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en este campo. Estos programas rastrean los nombres de los clientes, sus direcciones, números telefónicos y fax, etc.
OTRAS CLASES DE SISTEMAS DE CONOCIMIENTO DEL MERCADO Estas herramientas hacen que los mercadólogos estén mejor informados acerca de sus clientes, de sus prospectos de clientes y de los competidores, y les ayudan a ser más productivos, ambas cosas que ayudan a establecer y sostener una ventaja competitiva.
INVESTIGACIÓN DE MARKETING: BASE DE LA TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS La investigación de marketing tiene la finalidad de tratar problemas u oportunidades cuidadosamente definidos. Algunos problemas de marketing que se abordan de manera general por medio de la investigación de marketing incluyen el rastreo de la satisfacción del cliente de una unidad a otra o de un año a otro.
¿QUÉ DEBEN PREGUNTAR LOS USUARIOS DE LA INVESTIGACIÓN DE MARKETING? El usuario informado y crítico de la investigación de marketing debe hacer las siguientes preguntas, idealmente antes de ponerla en marcha: 1. ¿Cuáles son los objetivos de la investigación? ¿Los datos que se van a reunir serán suficientes para alcanzar los objetivos? 2. ¿Son apropiadas las fuentes de datos? ¿Se utilizan datos secundarios más rápidos y más baratos cuando es posible? 3. ¿Son adecuados los métodos planeados de investigación cualitativa y/o cuantitativa para los objetivos de la misma? 4. ¿Está bien diseñada la investigación? ¿Permiten las escalas de cuestionario la medición necesaria para lograr los objetivos de la investigación? 5. ¿Son apropiados los análisis planeados?