Workplace
Transformación Laboral desde el Enfoque de Recursos Humanos Edición 24
EDITORIAL Waleska Sterkel de Ortiz Directora Ejecutiva Estimado lector, Reciba una cordial bienvenida a la sexta edición del año 2022 de nuestra revista Workplace junio. Adaptados a una manera de vivir más virtual. Hemos dedicado esta vigésima cuarta edición de Workplace a Transformación Laboral desde el Enfoque de Recursos Humanos. Ahora que las interacciones las realizamos de manera digital, es importante tomar en consideración la información que se transmite por estas vías y saber cuál es la mejor manera de protegerla. Agradecemos la participación de las ocho plumas invitadas en esta edición, quienes desde su experiencia y conocimiento en el tema, dan una visión aplicada en nuestro contexto en movimiento. ¡Bienvenidos a la vigésima cuarta edición de Workplace, la revista legal-laboral de AmCham Guatemala!
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Índice Pág.
Colaboradores Licda. Mirla Tubac Montesdeoca Manager, EY LAW, S.A | Co-presidente del Cómite Laboral y SIYSO de AmCham M.A. Oscar A. Pineda Chavarría Socio, Molina Mencos, Pineda & Asociados Co-presidente del Cómite Laboral y SIYSO de AmCham
Tema
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La adaptación empresarial es necesaria
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Transformación laboral desde el Enfoque de Recursos Humanos
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La evolución de la Propuesta Valor Empleador
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El uso de la tecnología en el entorno laboral
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El punto de vista de un director general sobre el talento para 2022
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Transformación Laboral
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El entorno laboral contemporáneo y la necesidad de implementar cambios desde las organizaciones y la legislación
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Aseguramiento contínuo de la confiabilidad de los colaboradores en la organización
Plumas invitadas
AmCham´s President Juan Pablo Carrasco de Groote
ENERGUATE Lissette Barrios Gerente de Recursos Humanos y Comunicación
VENAMCHAM Luis Vicente Garcia Giliberti CEO
AmCham´s Executive Director Waleska Sterkel
3M Ciencia aplicada a la Vida. Alexis Morales Sinisterra HR Operations Leader Centroamérica & El Caribe
COMDATA Patricia Milian Gerente de Operaciones, Comdata Guatemala
Job Search Coordinator Lucrecia Castañeda
GRUPO DISTELSA Estefanía Camposeco SubGerente de Desarrollo Humano
ARIAS Liz Gordillo Anleu Socia
Communication Coordinator Lisa Peña
SFERA Lester Manuel Meda Ruano Asociado
BUENA CONTRATACIÓN Yamilet Villatoro Gerente Regional de Negocios Corporativos
Layout & Design Erwin Acajabón
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La adaptación empresarial es necesaria
Lissette Barrios Gerente de Recursos Humanos y Comunicación
La capacidad de adaptación de la distribuidora se evidencia al crear un ambiente de trabajo agradable y que contempla la autonomía y flexibilidad en sus operaciones sin perder de vista su propósito, aspiración y principios y al mismo tiempo of recer la estabilidad que sus trabajadores requieren.
ENERGUATE se transforma para superar con éxito los cambios laborales.
Oportunidad
Durante los últimos años y más aún debido a la pandemia por la Covid-19, las empresas han debido adaptarse a nuevas formas de trabajar, lo que también implica aplicar diferentes prácticas para la gestión y desarrollo del talento humano.
Para la gerencia de Recursos Humanos de ENERGUATE, la transformación laboral, más que un reto representa una oportunidad de innovación e integración de la tecnología en los procesos que pueden ser digitalizados y en la creación equipos de trabajo remotos.
Esta transformación laboral está dictada tanto por los adelantos tecnológicos como por los cambios en las políticas públicas y el entendimiento de que cada organización debe cumplir con su responsabilidad como actor social.
Además, la experiencia de la gestión a distancia y los buenos resultados que se obtuvieron con esto, motivó a que dentro de la normativa interna ENERGUATE incluya el teletrabajo como otra forma de laborar, lo que demuestra la flexibilidad y capacidad de resiliencia de la organización.
En ENERGUATE, la adaptación al cambio en el entorno laboral se efectúa de manera lógica y orgánica, tomando en cuenta que la continuidad de la operativa está ligada al desarrollo integral y bienestar de sus colaboradores.
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ENERGUATE se caracteriza por contar con un grupo de trabajo capaz de af rontar los desaf íos y procesos derivados del cambio gracias a su autogestión y a que todos los colaboradores están comprometidos con el desarrollo del país. El artículo es responsabilidad del autor. Publicado en la Revista Workplace.
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Transformación laboral desde el enfoque de Recursos Humanos
Alexis Morales Sinisterra HR Operations Leader Centroamérica & El Caribe En los últimos años nos hemos visto frente a una transformación laboral, con cambios que no esperamos pasaran, al menos no en mucho tiempo. Al hablar de una "Transformación Laboral" nos referimos más bien a una evolución. La Pandemia del COVID-19 hizo que esa evolución se diera a pasos agigantados, nos enseñó que es importante enfocarnos en nuestra salud, a trabajar en equipo, a hacernos aliados de la virtualidad y la tecnología para alcanzar nuestras metas, pero, sobre todo, nos enseñó a adaptarnos a los constantes cambios que enfrentamos en estos 2 años. A nivel de Recursos Humanos nos afrontamos a muchos retos durante este tiempo, nuestra prioridad fue apoyar a las personas en la organización con sus procesos de adaptación y manteniéndonos alineados
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a las necesidades del negocio en cuanto a resultados. Utilizamos principalmente la comunicación constante, fortalecer el compromiso de los empleados/as con la organización y trabajamos en buscar espacios para la salud física y mental de nuestros empelados/as tan necesarios, en medio de una pandemia.
sino en nuestra gente y sus necesidades, es importante el acompañamiento que podemos ofrecer, desde los equipos de liderazgo, para tener a personas enganchadas con la organización y enfocadas en innovar.
¿Y qué nos espera en el futuro? Pues es un poco impredecible lo que viene, pero de lo que si estamos seguros es de que seguiremos cambiando y que seguiremos ajustando nuestras mentes, procesos y formas de liderazgo en la organización. Es muy importante, desde Recursos Humanos tener organizaciones fuertes y a la vez flexibles, que puedan adaptarse y la mejor manera de lograr esto es cuidando a nuestra gente, fomentando espacios de esparcimiento, momentos que importan para conectar, decisión de los empleados/as al organizar y priorizar las responsabilidades y, sobre todo, la confianza de crear e innovar a su manera, con esto nos aseguramos de tener resultados basados en la pasión que tiene nuestra gente. En 3M la transformación laboral vivida en los últimos años, reforzamos que el enfoque no solo debe estar puesto en los resultados, El artículo es responsabilidad del autor. Publicado en la Revista Workplace.
La evolución de la propuesta valor empleador
Estefanía Camposeco SubGerente de Desarrollo Humano
La Propuesta de Valor del Empleado se refiere al conjunto de beneficios y a la cultura que ofrece una organización a sus colaboradores y que la diferencia en el mercado laboral. Tener una “Propuesta de Valor Empleador” es una estrategia clave para diferenciar a nuestra organización, con ella se impulsa el compromiso de los colaboradores y permite atraer a los mejores talentos. Diseñarla, cocrearla y mantenerla serán pilares que convierten a una organización en un referente de la gestión humana. Ya que tanto colaboradores como candidatos tienen expectativas de lo que una empresa debe ofrecer en pro de su productividad, desarrollo y bienestar. Las áreas de gestión humana debemos ser promotoras de su elaboración y centrarla en el bienestar de la persona. Un estudio de
Gartner (2022), señala que las empresas que proporcionan de forma eficaz su PVE pueden reducir la rotación anual a poco menos del 70% y aumentar el compromiso en casi un 30%. ¿Cómo iniciar la construcción de una PVE? Una forma es hacernos las siguientes preguntas. El ¿qué? Los colaboradores quieren claridad en sus funciones, objetivos y rutas de desarrollo para asumir nuevos retos.
empresa el construir una “Cultura de Bienestar” como núcleo de su PVE. Gallup (2022), nos dice que para construirla, se deben considerar factores como: comunicación, cuidado de la persona, desarrollo y colaboración. Para dar paso al desarrollo de confianza que abre la puerta al bienestar y por lo tanto equipos más estables y comprometidos.
El ¿por qué? Tener claridad del pensamiento estratégico y de su contribución a los objetivos impacta en la productividad y crea satisfacción laboral. El ¿cómo? Brindar las mejores herramientas y espacios de formación permite tener equipos auto gestionables, eficientes y motivados. El ¿dónde? Los equipos buscan espacios que promuevan su salud física y psicológica. También} flexibilidad sobre el dónde laborar y el abrir la posibilidad del trabajo remoto promoviendo de esta forma el equilibrio vida-trabajo, sin que esto afecte su productividad. Quizá no todos los trabajos puedan brindar trabajo remoto, sin embargo, está en cada
El artículo es responsabilidad del autor. Publicado en la Revista Workplace.
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El uso de la tecnología en el entorno laboral
que existen diferentes modelos de trabajo que pueden funcionar. Lester Manuel Meda Ruano Asociado
Todos los aspectos de la vida se vieron sacudidos como consecuencia del COVID-19. Se abrió un espacio de cambios que requirieron adaptaciones, algunas fueron súbitas, y otras vieron acelerarse procesos que ya venían encaminados. Todos los aspectos de la vida se vieron sacudidos como consecuencia del COVID-19 (Trabajo, s.f.). Se abrió un espacio de cambios que requirieron adaptaciones, algunas fueron súbitas, y otras vieron acelerarse procesos que ya venían encaminados. Un ejemplo de ello es el manejo del ambiente laboral y del recurso humano aparejado al mismo. La posibilidad de utilizar la tecnología, no solo como un insumo, sino como una herramienta que permitiera flexibilizar horarios y tareas nos demostró
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Las secuelas psicológicas de la pandemia aún no son claras, pero irán apareciendo poco a poco, y en la medida que se genere ese modelo que logre organizarse y explotar las fortalezas de las personas, se tendrá un rango más alto de candidatos a diferentes trabajos atraídos por condiciones y beneficios que antes el mercado laboral difícilmente brindaba.
variaciones en la “cultura” de trabajo, hasta una visión cada vez más amigable de las tecnologías, las cuales permiten hacer más fácil la comunicación y abrir la brecha de un espacio laboral con una visión cada vez más propenso a buscar talento, sin verse limitado por temas como la distancia eso permitió
Esos cambios generaron la necesidad de abrazar la tecnología, modernizar procesos y tener una visión distinta sobre la “necesidad” de que un trabajo se lleve a cabo de forma presencial o no (Guatemala, s.f.) Resultó un cambio de paradigma muy fuerte para el sector empresarial, quien tuvo que emprender procesos que muchas veces llevaban estancados o bien en etapas embrionarias para responder a las exigencias de los tiempos. Los resultados de esos cambios están empezando a surgir, y van desde la El artículo es responsabilidad del autor. Publicado en la Revista Workplace.
El punto de vista de un CEO sobre el talento para 2022
Luis Vicente Garcia Giliberti CEO
Hoy la gestión del talento se ha convertido en la responsabilidad del CEO. Los últimos años han redefinido la gestión del talento en las organizaciones. Hoy son comunes el enfoque en el estado emocional, los modelos de trabajo flexibles y una mayor orientación en torno al bienestar de los empleados. Ante esta realidad la pregunta es: ¿cómo el enfoque del CEO puede agregar valor a la transformación del talento hacia el futuro? El Top Management ha modificado la dirección del modelo de gestión desde la orientación centrada en el bienestar individual hacia un enfoque para alcanzar una organización saludable, donde las expectativas de los empleados han evolucionado más allá del salario y los beneficios: hoy se requiere de un propósito de organización que dé
mejores interacciones con los stakeholders y una experiencia más satisfactoria para los empleados. Pero para ello, los líderes necesitan desarrollar una nueva habilidad, la gestión del talento. Las empresas se centran cada vez más en el desarrollo de habilidades sociales, emocionales y cognitivas avanzadas. Además, según Halley Bock, las empresas deben mostrar, no decirle, a su personal cómo se los valora y menciona que se debe trabajar en tres áreas importantes: crear una cultura que priorice a las personas, incorporar el desarrollo continuo y proponer iniciativas que requieran iniciativas. Hoy es importante que los ejecutivos vean que un mayor valor viene al identificar a los mejores talentos y los roles más críticos de sus organizaciones. De allí que los CEO deban enfocar sus capacidades estratégicas a crear estructuras y culturas para apoyar el performance. La gestión del talento es ahora demasiado importante para dejarlo solo en manos de recursos humanos y se ha convertido en la responsabilidad del alto ejecutivo.
El artículo es responsabilidad del autor. Publicado en la Revista Workplace.
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Transformación Laboral
Patricia Milian Gerente de Operaciones, Comdata Guatemala
A lo largo del último cuadrienio la industria del CCBPO ha presenciado un increíble crecimiento laboral a nivel nacional, creando más de 45mil empleos directos para 2022 y consigo los nuevos retos del futuro en materia tecnológica, operacional y humanística. La nueva modalidad virtual forma en gran medida una de las transformaciones laborales más relevantes y recurrentes en nuestra industria. Nos ha permitido desarrollar entornos de trabajo más productivos y eficientes, a cambio de una reducida cálida interacción humana. Este reto nos ha llevado a trabajar intensivamente para brindar espacios interactivos y enteramente sociales que beneficien la salud emocional de nuestros agentes, y nos permitan adaptarnos a potenciales cambios
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drásticos en el futuro, fuera de la comodidad virtual. Hemos de denotar que todo cambio conlleva un proceso de aprendizaje, y todo aprendizaje requiere de disciplina, y las transformaciones laborales no son la excepción. La modificación de nuestros hogares a un entorno laboral ha representado una de las más grandes brechas por superar. La disciplina con la que delimitamos el hogar del trabajo sigue siendo un reto latente en muchos de nosotros que día a día tratamos de superar. En mi experiencia, la virtualización del entorno laboral ha sido un verdadero desafío, hemos aprendido a valorar aquellas interacciones sociales de las que hoy carecemos, y potenciamos aquellos recursos y herramientas de las que antes no disponíamos o simplemente ignorábamos debido al factor físico del medio, y de los cuales ahora reconocemos como prácticas excepcionales. La transformación laboral del último cuadrienio nos ha abierto todo un nuevo mundo de posibilidades, que nos permitirá mejorar nuestros entornos a medida que las descubrimos. El artículo es responsabilidad del autor. Publicado en la Revista Workplace.
El entorno laboral contemporáneo y la necesidad de implementar cambios desde las organizaciones y la legislación
Liz Gordillo Anleu Socia
Las empresas y sus asesores en Recursos Humanos requieren hoy más que nunca de la modernización del marco legal para la implementación de los cambios derivados de la innovación laboral y las nuevas modalidades de trabajo. La actividad laboral permanece en continua evolución como resultado de los cambios económicos, sociales, científ icos, tecnológicos, ambientales, culturales y políticos que se van dando a través del tiempo. Independientemente de las nuevas tendencias que van surgiendo en el ámbito laboral, como por ejemplo la implementación del teletrabajo; las jornadas flexibles o reducidas; la digitalización; el incremento de trabajos más especializados; la diversidad y la inclusión; lo que resulta permanente e imprescindible es el capital humano. Por lo tanto, desde la perspectiva
de Recursos Humanos, es necesario realizar un análisis profundo de lo que las empresas deben actualizar para que en el entorno laboral los empleados se desenvuelvan de manera más ef iciente, proporcionando también su bienestar y motivación ante los nuevos cambios. Asimismo, persiste el reto de que el marco legal se actualice para que corresponda al entorno laboral contemporáneo. Se requiere que existan nuevas iniciativas de ley, así como voluntad y conocimiento legislativo idóneo para realizar reformas legales sustantivas que permitan relaciones laborales más dinámicas, sin que se impongan más obstáculos para que las empresas puedan competir adecuadamente con otros mercados, lo cual redundará en incremento del empleo y mejora en las condiciones laborales.
fundamental para brindar certeza jurídica al nuevo modelo de trabajo digital. También resulta un obstáculo que los criterios judiciales en los conflictos laborales no reconocen ni se adecuan a la nueva realidad del mercado laboral lo que tiene un efecto negativo en la competitividad de las empresas.
Desde la perspectiva legal, la brecha más relevante con respecto a la transformación laboral radica en que la legislación vigente limita implementar nuevas modalidades para trabajar de manera ef iciente. Como ejemplo de ello tenemos que a la fecha en Guatemala no se cuenta con legislación en materia de teletrabajo, lo cual es
El artículo es responsabilidad del autor. Publicado en la Revista Workplace.
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Aseguramiento contínuo de la confiabilidad de los colaboradores en la organización
Yamilet Villatoro Gerente Regional de Negocios Corporativos
Si bien la evaluación previa al empleo es común en el proceso de contratación, volver a evaluar a los colaboradores actuales lo es mucho menos. En un estudio reciente, en Latinoamérica el 86% de los empleadores no vuelven a evaluar a los colaboradores después de su contratación. Por la protección de su organización y la de sus clientes, es una buena práctica continuar asegurando la conf iabilidad durante todo el tiempo de permanencia del colaborador dentro de su empresa. La verif icación de antecedentes junto con pruebas de honestidad en el momento de contratación del colaborador solo proporciona una fotograf ía relativa al colaborador al momento de unirse a su equipo, los resultados de estas pruebas dif ícilmente garantizan su nivel de
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conf iabilidad en el futuro; esto depende del desarrollo de su vida personal y profesional, o sea, está influenciado por eventos personales y familiares, así como por el área de la organización en la que empieza a trabajar. Si bien es cierto que la verif icación de antecedentes y las pruebas de honestidad son necesarias para tomar la decisión de contratar al colaborador, la implementación de un programa de aseguramiento contínuo de la conf iabilidad es necesaria para permitir la permanencia del colaborador en la organización. Riesgo Reputacional El mapa de riesgos de una organización es variable, típicamente contiene como mínimo riesgos de carácter, legal, f inanciero, laboral, f ísicos y otros. La ocurrencia de una situación relacionada con cualquiera de estos riesgos, se magnif ica al darse a conocer en los diferentes medios de comunicación. El riesgo mediático, conocido también como reputacional; se vuelve más grande cuando la organización no conoce de su
propia gente información que implica falta de ética, que debió haber conocido. ¿Qué signif ica la reevaluación de seguridad de un colaborador? La reevaluación regular del colaborador puede ayudar a mantener los estándares de seguridad e identif icar cualquier amenaza interna potencial. Una def inición de reevaluación es el proceso de realizar una verif icación de los colaboradores actuales después de un período de empleo. El proceso de volver a evaluar a cualquier colaborador actual generalmente no es tan amplio como una evaluación previa al empleo. Ya se han verif icado temas como el empleo anterior, la educación y la identif icación personal. Es más probable que una nueva evaluación incluya verif icación de antecedentes penales, judiciales, chequeo de récord crediticio, análisis de redes sociales y huella digital o una prueba de conf iabilidad como el Análisis de Estrés de Voz, según el rol del colaborador en su organización. ¿Por qué los empleadores deberían volver a evaluar a los colaboradores actuales?
El artículo es responsabilidad del autor. Publicado en la Revista Workplace.
Algunas reevaluaciones de colaboradores actuales pueden ser provocadas por un cambio de trabajo dentro de la organización, una certif icación que lo requiere o si algo ocurre. Un ejemplo de esto podría ser un accidente en el lugar de trabajo o un comportamiento inusual que deje a la gerencia cuestionando el estado del colaborador. Otras razones para evaluar a los colaboradores actuales incluyen: • Si el colaborador asume nuevas responsabilidades, como conducir para el negocio, acceder a información más segura o las f inanzas de la empresa. • Es posible que la verif icación de antecedentes inicial no haya incluido una investigación sobre el historial f inanciero o de manejo del colaborador. • Cuando hay un accidente o un comportamiento que es habitual en el colaborador, la gerencia puede optar por volver a evaluar para descartar el uso de drogas o alcohol. • Las reglas de investigación de antecedentes han cambiado para los nuevos candidatos entrantes, los colaboradores actuales deben cumplir con los estándares nuevos y actualizados. • Para mantener actualizada la información sobre colaboradores antiguos, es necesaria una nueva evaluación. ¿Cuándo deben los empleadores volver a evaluar a los colaboradores actuales? Hay diferentes casos en los que los empleadores podrían realizar una nueva
evaluación para los colaboradores actuales. Estos son algunos ejemplos comunes: • Anualmente: esto garantiza que todos los colaboradores sepan que dicha evaluación se llevará a cabo en su aniversario de contratación. • Periódicamente: sin previo aviso cada 3, 6 o 12 meses, lo que puede ayudar a distribuir el costo de la nueva evaluación y hacer que el tiempo sea una sorpresa para el colaborador. • Promociones: si el colaborador se está moviendo a un rol de mayor riesgo con más responsabilidades. • }Fusión o adquisición: es posible que las evaluaciones de antecedentes en la otra empresa se hayan establecido en un estándar más bajo. ¿Cómo ejecutar con ef icacia un programa de reevaluación exitoso? Recomendamos desarrollar un programa de revisión muy bien def inido y establecer una política que sea accesible para todos los colaboradores. Idealmente, el Manual de Ética es donde cabe dicha política. La política debe explicar claramente cuál es el proceso para la reevaluación, qué busca en los controles y cómo se manejará si se producen penalizaciones para los colaboradores actuales. En Buena Contratación, realizamos reevaluación de Personal Existente para empresas de cualquier tamaño. Uno de nuestros asesores puede ayudarlo a ejecutar su política de reevaluación para sus colaboradores actuales.
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José Arturo Bermejo Solares
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