GUIA PARA PERDER A SUS CLIENTES Y NO GANAR A NINGUNO by Amílcar Salazar

La Calidad del Servicio al Cliente en México

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perder a sus

clientes y ganar... a

ninguno

EDUARDO MARTÍNEZ AYALA

CRUDA INVESTIGACIÓN MEXICANA SOBRE LA CALIDAD DEL SERVICIO QUE BRINDAN LAS EMPRESAS:

¡ 80% REPROBADAS ! EN ÉPOCA DE CRISIS ECONÓMICA, USTED TIENE QUE LEER ESTE LIBRO SI DESEA QUE SU NEGOCIO SOBREVIVA... Y PROGRESE

La Calidad del Servicio al Cliente enaMĂŠxico GuĂa para perder a sus clientes y ganar... ninguno o

Eduardo MartĂnez Ayala

Guía para perder a sus clientes y ganar... a ninguno

La Calidad del Servicio al Cliente en México o

EDUARDO MARTÍNEZ AYALA 3

Eduardo Martínez Ayala

Título de la obra: La calidad del servicio al cliente en México o Guía para perder a sus clientes y ganar... a ninguno. Primera edición, México, 2004 ISBN-970-9753-00-2 Derechos reservados: © 2004. Eduardo Martínez Ayala. Derechos reservados: © 2004. SAMA Comunicación Creativa, S.A. de C.V. Prohibida la reproducción parcial o total de esta obra por cualquier medio. Se autorizan citas en artículos bibliográficos y periodísticos, dando al autor y al editor los créditos correspondientes. Correspondencia con el autor: eduardo.martinez@caser.com.mx Solicitud de ejemplares: SAMA EDITORES MÉXICO Av. Mazatlán 77-50, Colonia Condesa, 06140. México, D. F. Teléfono: (52) (55) 5553-4058 editores@samacrea.com Impreso en México con papel reciclado

Guía para perder a sus clientes y ganar... a ninguno

Índice Prólogo: Mitos y Realidades de la Calidad del Servicio al Cliente en México

¿CSC?

Echar a perder al cliente

¿En qué puedo ayudarle?

Clientes: ¿cuántos quiere perder?

Las cosas bien... y siempre

¿Quién atiende aquí?

Cambio... para seguir cambiando

Procedimientos: la varita mágica

Crear como niños

¡Todos juntos ya!

Comunicación... ¿Cómo dijo usted?

Palabras que matan

"Buenos días, soy la máquina"

¿Llamó usted?

Con gusto lo saludo

Antes del click

¿No gusta dejar un recado?

Perdidos en la red

Como veo y oigo.. pienso

Lenguaje del cuerpo

69 5

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Usted... ¿cómo es?

Te conozco, luego te entiendo

¿Quién habla o qué?

¡Ay! (los clientes molestos)

Nada personal

Se solicitan quejas

La palabra poderosa

Inteligencia emocional

Del enojo a la alegría

Pasar de la crisis a la ayuda

100

Resolviendo el problema

104

Quejarse, ¿para qué?

106

Manos a la obra: ¡evaluemos!

109

Como veo, evalúo

112

Las medidas perfectas

114

Encuestas: ¡ilumínenme aquí!

115

El buen servicio: palabra de scout

118

Pasión por servir

120

"Cómo me hiciste sentir"

125

En resúmen

127

Lecturas recomendadas

128

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Prólogo

Mitos y Realidades de la Calidad del Servicio al Cliente en México

ancos, seguros, teléfonos, agencias de autos, estacionamientos, talleres de todo tipo, compra de equipo y maquinaria, alimentos, espectáculos... ¿Qué calidad de servicio está usted brindando o recibiendo? 1. En la compañía de televisión de paga, el cliente que telefonea para solicitar un servicio técnico es atendido por un robot de voz muy caballerosa, pero que lo obliga a pegar la oreja por espacio de tres minutos, haciéndolo marcar diversas opciones, entre ellas los números de suscriptor y el teléfono del domicilio. Sin embargo, al final del proceso, el solicitante es... desechado por el sistema, debido a que la voz electrónica le comunica que sólo podrá ser atendido si en ese momento se encuentra ¡delante del televisor! 2. En la institución bancaria que exige al solicitante de una cuenta de cheques la celebración de una entrevista con un ejecutivo, la entrega inmediata del depósito, referencias personales y otros documentos privados, el cuentahabiente recibe con más de 30 días de posterioridad una carta donde se le comunica que el banco ha "detectado" que no cuenta con "todos los elementos necesarios para actualizar su expediente como cliente de 7

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la institución"; por lo cual se le ordena: "que se comunique con su ejecutivo y/o acuda a la sucursal donde abrió su cuenta", advirtiéndosele de que en caso de no hacerlo "en los próximos días", la cuenta será ¡cancelada! Eso sí, en dicha carta se manifiesta: "nuestro compromiso de ofrecerle siempre el servicio que usted merece". 3. En la taquilla de la empresa que controla la mayor parte de las localidades para espectáculos, al cliente se le niega el derecho constitucional de usar moneda corriente como medio de pago, informándosele que debe esperar 48 horas hasta que concluya un período de privilegio –o de preventa– para clientes de una sola marca de tarjeta de crédito. Sin embargo, al concluir el plazo, tampoco le reciben su dinero o tarjeta de otro banco, debido a que los boletos ya se encuentran ¡agotados! 4. En la compañía de venta de maquinaria, la telefonista responde hasta el décimo timbrazo para informar que no conoce los productos que ahí se venden ni a la persona indicada para informarle... a menos que el propio cliente sepa con quién desea hablar. Ante la insistencia, transfiere la llamada a un ejecutivo, quien delega el asunto en un empleado que se concreta a enviar la llamada hacia una cadena de trasferencias que termina por interrumpirse de manera súbita. Esto es sólo el principio, porque al final del trámite de obtención de un presupuesto, el cliente llega a hacer "12 llamadas, con una duración acumulada de 62 minutos y 12 segundos", minuciosamente cronometrados. 8

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Estos son sólo algunas perlas de ineficacia, impericia, negligencia o hasta arbitrariedad que el autor de este libro ha venido recopilando y estudiando a lo largo de su carrera como investigador y consultor en materia de Calidad del Servicio al Cliente (CSC). En esta obra, Eduardo Martínez Ayala pone el dedo en la llaga sobre un asunto que afecta a los consumidores de manera ciertamente dolorosa: ¡pegándonos en el bolsillo y en la dignidad que, como clientes, debiéramos tener! Sí, porque a decir de la investigación con la que el autor apoya su trabajo, salta a la vista que la calidad de atención al cliente en nuestro país, si bien no puede decirse que se encuentre en pañales, sí puede considerarse como no satisfactoria en el 80 por ciento. Toda calificación suele ser subjetiva, apunta Martínez, pero quien de inmediato se remite a las pruebas: las propias, porque además del suyo, no se conoce otro estudio sobre la materia en México.

Investigación Entre el 2 de enero y 30 junio de 2004, un equipo a cargo del autor realizó la valoración de 464 empresas establecidas en territorio nacional. Una muestra aleatoria que comprendió la ciudad de México y las entidades federativas de México, Nuevo León, Jalisco, Guanajuato, Querétaro, Puebla y Aguascalientes. 9

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71 por ciento de los negocios seleccionados pertenecen al rubro de productos y el 29 por ciento restante al sector de servicios, comprendiendo los principales giros comerciales; desde maquinaria, refacciones, insumos industriales, compra y renta de autos, bancos, seguros, telefonía, acceso a Internet, televisión de paga y transporte, hasta pequeños comercios; ferreterías, farmacias, papelerías, tiendas de ropa, agencias de viaje, etcétera. Del total de compañías, se hicieron grabaciones telefónicas a 358, bajo el argumento de solicitar un producto o servicio, pero con el objetivo de evaluar el comportamiento de telefonistas y otros empleados responsables de las diversas áreas involucradas en la satisfacción del cliente. Los resultados de la evaluación telefónica fueron los siguientes: 83% de quienes respondieron al teléfono lo hicieron después del tercer timbrazo. 52% de las transferencias en conmutadores fueron consideradas no exitosas. 93% de las transferencias no exitosas, el cliente tuvo que repetir la misma información. 93% de los empleados no ofrecieron un saludo adecuado. 41% del personal que responde al teléfono no conoce los productos o nombres de las personas que trabajan en la empresa. 10

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62% de los empleados no mostró disposición para ayudar al cliente. El estudio de Martínez incluyó la realización de visitas de campo –método del comprador misterioso–, a los 106 negocios restantes, donde se atiende al público de manera personal. Los resultados mostraron otra penosa realidad: 85% de los empleados no sonríe al primer contacto con el cliente. 67% de ellos no agradece (da las gracias) por la compra o visita. 56% de los empleados no mantiene contacto visual con el comprador. Del total de empresas evaluadas, se entrevistó tanto de manera personal como telefónica a un total de 97 directivos o empleados con poder de decisión de las respectivas firmas, con objeto de establecer tres medidores: 1. La percepción que tienen acerca del servicio que su empresa brinda. 2. Enumerar las nuevas acciones en pro de la CSC realizadas en los últimos 12 meses. 3. Disposición a instaurar un sistema de calidad de servicio al cliente que abarque al 100% de los empleados. No se les comentó a los funcionarios acerca de la expontánea evaluación hecha a sus empresas; sin embargo, los resultados fueron sorprendentes:

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84% de los encuestados asegura estar haciendo las cosas... bien. 79% de los directivos no pudieron citar nuevas acciones tomadas en beneficio de la CSC durante un año. Pese a lo anterior, los entrevistados que consideraron su situación actual como... bien, descartaron cualquier interés inmediato en mejorar la CSC. En lo que corresponde al 16 por ciento restante, éste se autoevaluó como regular; sin embargo, pretextó "falta de presupuesto" o la "situación actual del país" para no implantar por ahora un adecuado sistema de calidad.

Los retos de la CSC Indudablemente, la materia de Calidad del Servicio al Cliente se encuentra muy poco desarrollada en nuestro país, con todo y que la globalización que vivimos ha vuelto mayormente competitivos a nuestros mercados, creando una situación muy difícil para las empresas. Sin embargo, son muchas las que todavía parecen ignorar que en los próximos años la única diferencia que terminará por apreciar el consumidor de bienes y servicios, expuesto a una multiplicidad de opciones, será casi de manera exclusiva el servicio que se le brinde. Aunque algunas empresas nacionales e internacionales que pudieran constituir una excepción a la regla, sí capacitan a su personal a través de sistemas internos –en su mayoría de tipo global–, no todas lo aplican de manera co12

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rrecta, mostrando poca preocupación sobre la materia o bien improvisación de parte de los capacitadores. A nivel de enseñanza en universidades, la CSC tampoco ha recibido la importancia que se merece. No existe una licenciatura al respecto, impartiéndose solamente áreas relacionadas con la materia a manera de suplementos de otras carreras. Sólo unas cuantas instituciones educativas privadas del país ofrecen la asignatura a nivel de Seminario. Mucho falta por hacer, ciertamente; correspondiendo a empresarios, ejecutivos, universidades, profesores y consultores, así como a medios de información y los propios clientes –a través de una mayor exigencia– continuar los esfuerzos. Al respecto, el autor no piensa que el objeto de este libro sea externar una mera crítica, sino el de contribuir a la capacitación de los jefes de empresa y responsables de atención al público interesados en comprender esta importante disciplina en el campo de los negocios y de las relaciones interpersonales. Un curso básico de CSC que lo mismo opera para el aprendizaje como para la toma de conciencia. Así lo demanda el cliente; en este caso, el gentil lector, a quien Eduardo Martínez dedica la obra afectuosamente, esperando –desde luego– su total satisfacción. Los editores 13

Eduardo Martínez Ayala Antiguamente, cuando las fortunas se hacían en la guerra, la guerra era un negocio; ahora que las fortunas se hacen en los negocios, los negocios son una guerra: Christian Nestell Bovee, escritor estadounidense Todo lo que tiene un valor, tiene un precio: Jacinto Benavente, dramaturgo español Cuatro cosas hay que nunca vuelven más: una bala disparada, una palabra hablada, un tiempo pasado y una ocasión desaprovechada: Proverbio árabe La experiencia es el más duro de los maestros; primero nos pone la prueba, luego nos da la lección: Vernon Law, pitcher, campeón mundial (1960) de los Piratas de Pittsburgh La calidad nunca es un accidente; siempre es el resultado de un esfuerzo de la inteligencia: John Ruskin, escritor inglés Las cosas razonables perdurarán, pero sólo las apasionadas vencerán: Antoine Rivaroli, escritor francés

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¿CSC? ¿Sabe usted lo que significa Calidad del Servicio al Cliente? ¿Cuenta su empresa con un departamento dedicado a atender esa área? ¿Conoce los retos que actualmente enfrenta su negocio debido al crecimiento de la competencia? ¿Están coordinados sus departamentos de Ventas y de Servicio al cliente? ¿Cuenta su personal con la capacitación necesaria para atender al público? ¿Sabe cómo aplicar un proceso de cambio dentro de su empresa?

esponder de manera afirmativa a las anteriores preguntas y poseer la capacidad de implantar los procedimientos que se requieran para hacer cumplir lo que involucran, resulta fundamental para que un empresario de nuestros días pueda ofrecer el concepto: Calidad del Servicio al Cliente (CSC). Es por ello que en las siguientes páginas nos abocaremos a proporcionar los lineamientos básicos sobre los cuales se alcanzará dicha meta. Para fines del texto, al referirnos a un departamento de servicio al cliente, se estará hablando de aquel empleado o directivo que tenga contacto con el público, ya sea de manera personal como por medio del teléfono. 15

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En la actualidad, los empresarios no podemos esperar a que nuestros clientes inicien los diálogos relacionados con los productos o servicios que ofrecemos, sino que somos nosotros quienes debemos mostrar toda la información, subdividida en opciones, a fin de que el cliente pueda elegir aquella que mejor se adapte a sus necesidades. En una época tan competitiva como la actual, mostrar una falta de preocupación por lo anterior equivale a dedicarse a vender sacos de promesas falsas... en lugar de productos o servicios perdurables. Cada día requeriremos brindar un servicio más personalizado, debiendo dejar de lado cierta idea anacrónica de "ir educando" a nuestros clientes en función de nuestros propios sistemas, y sustituirla por una norma comercial que sea capaz de regir todos nuestros actos: ¿Qué podemos hacer por el cliente que la competencia no hace? Nuestra función social como empresarios ahora considera crear clientes cada vez más exigentes; lo cual quiere decir que, si efectivamente logramos ofrecer ese servicio de calidad, los clientes ya no se van a conformar con nada menos que eso. Y aun yéndose con la competencia, viendo que allá no obtienen lo mismo, pronto se darán cuenta de que han tomado la decisión correcta al hacer negocios con nosotros. Cumpliendo con lo anterior, habremos alcanzado otro objetivo: echar a perder al cliente, al consentirlo como se merece. 16

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En este libro citaremos diversos ejemplos comerciales de empresas que no se mencionan por su nombre, sólo por su buen o mal ejemplo, porque el objetivo es solamente el del aprendizaje. Asimismo, se incluyen útiles referencias y recomendaciones bibliográficas. Todo ello, a fin de permitir al interesado en la CSC no sólo ampliar sus conocimientos, sino ir aprendiendo en cabeza ajena, tanto de errores como de aciertos.

Echar a perder al cliente

n buen ejemplo de un concepto que a algunos lectores sonará extraño: echar a perder al cliente, lo tiene una empresa estadounidense de venta de instrumental médico, que ha desarrollado en Internet un sistema que permite a los galenos verificar los implantes cardiacos de sus pacientes, al tiempo que estos últimos también obtienen diversas respuestas. Colocando sobre el implante una pequeña antena que se conecta a la computadora personal, los enfermos permiten la recolección electrónica de datos, mismos que son transmitidos para que sean evaluados por los especialistas. Indudablemente, la página brinda un excelente servicio: los médicos revisan los datos de sus pacientes y éstos verifican sus condiciones. Una extraordinaria manera de ofrecer al cliente un valor agregado a través del servicio. 17

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Muchos empresarios que han tenido cierto éxito llegan a visualizar a sus clientes como muy seguros o cautivos, y muy poco hacen para ofrecer un valor agregado para lograr o mantener esa fidelidad. Sin embargo, tarde o temprano se percatan del error: no sólo nunca debe creerse que la clientela estará siempre con nosotros, sino que tampoco podemos homogeneizarla; sino al contrario, reconocerla por sus diferencias. Podemos comenzar subdividiendo a los clientes en dos grupos: 1. Los que no cuentan con otra opción que la nuestra o la consideran: "la menos mala". 2. Los que consolidan su relación con nosotros al permitirnos cubrir todas sus necesidades. Es evidente que, si queremos brindar calidad en el trato, debiéramos comenzar en casa; es decir, tratarnos bien entre nosotros, desde los directivos a los subordinados, y en sentido inverso. No en balde, existe un popular axioma que dice: "Los empleados tratan a los clientes como son tratados en su propia empresa". Así las cosas, corresponderá a todos los integrantes de un negocio reunir las ideas y poner en marcha todo lo necesario para poder lucir en casa aquello que se pretende mostrar afuera. Otro aspecto a considerar es el creciente poder de la opinión pública. Esto es algo que no podemos obviar, pues es un hecho que gracias a este poder, muchos productos y 18

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servicios triunfan o fracasan. Tan importante es la voz de la gente que, en algunos casos, ella misma compra (o deja de comprar) algo hasta que escucha las opiniones de los expertos en la materia que se refiera. Libros de mercadotecnia tradicional dicen que un cliente no satisfecho podría informar de su mala experiencia a por lo menos once personas, mismas que a la vez se comunicarían con otras cinco, hasta abarcar a una población de 67 personas. Sin embargo, este cálculo ha sido rebasado por la realidad de nuestro tiempo, cuando contamos con medios de comunicación masivos que en un segundo ya han informado cualquier cosa a miles de personas mediante la radio y la televisión, el correo electrónico, los foros de Internet, etcétera. Como ejemplo de la velocidad con la que actualmente se distribuye y retroalimenta la información, piense el lector en las cadenas que los usuarios de la red recibimos diariamente por correo electrónico. ¿Cuántas veces ha recibido la misma cadenita desde diferente origen? Pero el método tradicional de comunicación: de boca en boca, tampoco se ha perdido. En una encuesta realizada en Canadá1 se obtuvo que el 67 por ciento de las personas utilizan como principal herramienta para la decisión de compra la opinión de parientes y familiares; conside1

Thomson Lightstone. Marketing Magazine. Omnitel, Canadá, sept. 2003. 19

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rando, eso sí, que dichas opiniones podían también estar influenciadas por el impacto de los medios. Así, hoy todo cuenta... ya sea a favor o en contra.

¿En qué puedo ayudarle?

odemos definir el servicio a clientes como ayudar a una persona en lo que necesita. Obviamente, esto representará un todo; pues dependiendo de la calidad y velocidad de nuestra ayuda se advertirá cómo nos percibe el cliente; algo que, básicamente, es el recuerdo que le queda en la mente después de haber tenido una buena o mala experiencia con nosotros. Es un hecho científico que el cerebro humano decide su actuación basado fundamentalmente en los sentimientos. Por ello, es muy importante tratar a los clientes pensando más en sus corazones que en el cerebro; es decir, creer más en lo que sienten que en lo que piensan. La más importante relación de la que debe enorgullecerse una empresa es la existente entre empleados y clientes, mismos que actúan de manera interrelacionada, tanto de manera personal como telefónica. Del fortalecimiento de dicha relación dependerá el beneficio inmediato y futuro de la organización. Si, por ejemplo, debido a las presiones económicas actuales, y para mantener muy bajos nuestros costos, nos enfocáramos sólo a incrementar las ventas, estaríamos olvidando que un eficiente departamento de servicio al clien20

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te puede apoyar el aumento en las utilidades con sólo estrechar relaciones con los actuales clientes y fortaleciéndolas a largo plazo. Hoy es la mejor época para invertir en CSC. Como pretexto para no actuar al respecto, muchas empresas suelen argumentar que no cuentan con un presupuesto para ese rubro, dada la difícil situación económica, etcétera. Sin embargo, aun reconociendo que la economía no sólo es grave, sino... crítica, olvidan una fórmula básica: el mejor momento para invertir en los clientes es durante los períodos más difíciles. Los tiempos de crisis son, precisamente, aquellos donde el mercado se contrae y, por ende, nuestras ventas disminuyen; la competencia se vuelve encarnizada, bajan los precios al suelo, etcétera. Pero a alguien tendrán que preferir los clientes, aun cuando sean víctimas de la misma crisis, y ese alguien tendrá que discernirse entre dos tipos de proveedores: 1. Quienes brindan CSC ahora. 2. Quienes esperan la llegada de los buenos tiempos para ofrecerla. Es bien sabido –porque la solidaridad humana no tiene límites–, que durante las épocas de crisis se forman los vínculos más fuertes entre las personas. Preguntémonos entonces a qué empresa o negocio guardarán más aprecio los clientes: a aquella que no quiso acompañarlos durante los malos momentos o a la que por 21

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lo menos logró hacerles pensar que los tiempos no eran tan malos como parecían.

Clientes: ¿cuántos quiere perder?

os clientes son la única razón para la existencia de una empresa. Esto debería estar grabado en la mente de todo mundo. Sin clientes, un negocio no logrará tener ventas; por tanto, no contará con el dinero necesario para para pagar a empleados y proveedores. Así de sencillo. Muchas empresas ignoran que un departamento de atención al público –área donde se fortalecen o debilitan las relaciones externas– debe contar con personal realmente capacitado. Esto no implica que deba por fuerza poseer estudios universitarios, pero que al menos cuente con la cultura y disponibilidad necesaria. Por otra parte, es fundamental que posea un conocimiento de todos los productos o servicios que la empresa comercializa, del personal que en ella labora, así como de clientes y competidores. Cliente es aquel hombre o mujer que compra nuestros productos o servicios, por lo cual todas nuestras actividades deben estar orientadas a corresponderle. No por ello, debemos olvidar que para brindar auténtica CSC todos las áreas de la organización deben colaborar de manera conjunta y sincronizada. Una empresa es como una maquinaria con engranes: existen grandes y pequeños, pero el giro de uno de los mayores hará que los chicos giren más que los otros. Asimismo, si el sistema no marcha a la velocidad requerida, puede estar por reventar (¡la quiebra!). 22

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El peor enemigo del concepto llamado mejora continua es la rutina. Suele ocurrir que una vez que suponemos haber alcanzado un momento cómodo –técnicamente llamado área de confort–, no queremos movernos de ahí, en virtud de que creemos conocer cómo se hacen las cosas. Inclusive, los ejecutivos llegan a preguntarse: "¿Para qué componer algo que no está descompuesto?". Sin embargo, una reflexión más inteligente sería: "Si no está descompuesto, ¡hay que descomponerlo!, porque ese será el único modo de saber si hay mejores maneras de hacerlo". En la última década, el comportamiento de los clientes ha cambiado radicalmente. Cada día la gente exige más. El advenimiento de la globalización, la apertura de fronteras comerciales que ha obligado a transformar radicalmente economías que habían estado cerradas, etcétera. Precisamente, en el caso de México y de muchas economías latinoamericanas, pudiéramos preguntarnos qué ha ocurrido en los últimos tiempos. Vivíamos en una economía cerrada. Sólo los fabricantes locales vendían sus respectivos productos con la calidad y precio que les diera la gana, pues la competencia era escasa o nula. Sin embargo, casi súbitamente, se abrió la oportunidad de adquirir productos extranjeros. Al principio, si bien éstos eran más caros, ofrecían una calidad relativamente mayor. Entonces, el cliente cambió de actitud frente a los productos importados, creyendo que, si estos eran caros, era porque eran "buenos". 23

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Sin embargo, conforme el actual modelo económico avanzó –situación cuestionable o no, pero cuyas implicaciones políticas no vienen al caso en este libro–, los precios de los productos y servicios bajaron significativamente, ofreciéndose una calidad más uniforme, proveniente de la mayor parte de los países del orbe. Con todo lo anterior, nuestro cliente volvió a cambiar: hoy sólo espera buenos productos y servicios al más bajo precio, ya que la competencia en el mundo globalizado es mucho más feroz. ¿No representa lo anterior un reto mayúsculo para las empresas? ¡Claro que sí! Inclusive, pone en riesgo la capacidad de supervivencia de la mayoría. Entonces, ¿qué es lo único que puede ayudar al consumidor a elegir entre un producto y otro? ¡Solamente, el servicio que se le brinda! De ahí se deriva, ni más ni menos, la enorme importancia de ese valor agregado que es la CSC. Las compañías que mejoran su servicio y confiabilidad continúan atrayendo más clientes y ganan terreno frente a la competencia. Algo debe quedarnos bastante claro: si nosotros no brindamos la calidad del servicio que los clientes buscan, alguien lo hará por nosotros.

Las cosas bien... y siempre

uando otorgamos CSC, debemos tratar de hacer bien todo desde la primera vez. Un estudio realizado por 24

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el doctor Jon Anton2 concluye que existe una correlación positiva entre resolver las cosas en una primera oportunidad y el hecho de que el cliente se sienta satisfecho por haber excedido sus expectativas. Otra conclusión del estudio fue la siguiente: si por algún motivo la solución brindada al cliente no resultó como esperábamos, siempre tendremos una nueva oportunidad de corregirlo sin dejarle un mal sabor de boca. De lo contrario, nos expondremos a que no nos otorgue ni el saludo de despedida. El costo de ganar un cliente nuevo en comparación con retener a los actuales puede llegar a tener "una relación de hasta 20 a uno", según ha escrito el experto John Goodman3. Ello, sin olvidar que un cliente actual puede ser bastante más rentable que uno nuevo (al menos, ya no se requerirá invertir tiempo y dinero en darle a conocer nuestro producto). Los clientes que esperan recibir determinado servicio tienen una serie de ideas preconcebidas acerca de lo que pudiera ocurrirles. Cuando su experiencia es acorde con sus expectativas, el cliente está en un adecuado balance emocional. Sin embargo, si percibe alguna injusticia o se siente traicionado, entonces se transforma en... cliente molesto. 2 The Impact of Call Centers on Company Image. Purdue University, West Lafayette, IN, EUA, 2002. 3 Basic Facts on Customer Complaint Behavior and the Impact of Service on the Bottom Line. Competitive Advantage, EUA, 1999.

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Las expectativas de los clientes pueden clasificarse en cinco categorías4, las cuales cubrirán hasta el 80 por ciento de las diferencias entre una buena y una mala calificación de satisfacción al cliente: Fiabilidad. Significa cumplir con nuestras promesas y realizar todo aquello que ofrecimos. La fiabilidad sólo se transmite cuando, efectivamente, las cosas operan como se esperaba. La seriedad es la columna vertebral de una empresa y en ella se sustenta la fe del cliente. En todos los momentos de la vida, cuando las cosas no suceden como esperábamos, surge el enojo, la ansiedad y un enorme deseo de que las aguas vuelvan a su cauce. En términos comerciales, cuando se rompen acuerdos mutuos, la confianza del cliente se vuelve añicos. De ahí la importancia de dejar bien claro qué es lo que podemos o no hacer para cumplir las necesidades del cliente. Garantía. Es una señal clara para nuestros clientes de que todo estará bien y en el lugar correcto. Cuando existe una falla en el servicio, la garantía tiene una percepción y un significado más importante. La garantía es una promesa, de tal modo que es fundamental que llevemos a cabo acciones que demuestren confianza. La garantía comienza por el conocimiento del producto que ofrecemos, se fortalece cuando el cliente percibe que está tratando con profesionales y se consolida cuando, efectivamente, cumplimos la palabra de brindarle el servicio ofrecido. 4

Leonard Berry, Valarie Zeithaml, A. Parasuraman. Five Imperatives for Improving Service Quality. Sloan Management Review, EUA, verano 1990. 26

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Tangibles. Son aquellas cosas físicas que el cliente recibe adicionalmente al servicio o producto adquirido, los cuales pueden ser desde mostrar en la papelería el nombre del cliente bien escrito, la limpieza de nuestra persona, instalaciones, calidad de formatos, llenado correcto, velocidad de respuesta, etcétera. A pesar de que los tangibles no son la parte más importante dentro de las expectativas de los clientes, sí incrementan su agrado o molestia, según, y sin duda servirán para afianzar la percepción que obtengan de nosotros. Empatía. Es la habilidad para entender e identificarse con los sentimientos o problemas de otra persona. Significa tomar todas aquellas acciones que permitan al cliente saber que nos preocupamos genuinamente por él. Mostramos empatía cuando lo escuchamos atentamente, cuando respondemos a sus necesidades específicas, cuando le mantenemos informado de cambios importantes, cuando actuamos de una manera que se perciba como justa, honesta y considerada. Empatía significa entendimiento o identificación común, pero a nivel emocional representa también pasión. Cuando la confianza ha sido amenazada, es necesario un contacto humano y genuino. La tarea requiere de involucrarse emocionalmente, pero a la vez de no sensibilizarse de una manera extrema, pues la persona debe estar tranquila y bajo control para estar lista y deseosa de ayudar al cliente. Por todo ello, la empatía no puede lograrla una máquina. 27

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Respuesta oportuna. Significa hacer las cosas lo suficientemente rápido como para que el cliente no se sienta ignorado. Al mismo tiempo, no dar la sensación de que se actúa con pánico. La indiferencia es interpretada por el cliente como un insulto a su necesidad de respuesta. Más allá de la velocidad en la que pueda brindarse un servicio, lo importante será cómo se percibe. Un cliente no informado de nuestros mejores esfuerzos, se sentirá aislado y maniatado.

¿Quién atiende aquí?

uchas veces nos parecerá que todos los clientes quieren lo mismo y al mismo tiempo. Sin embargo, podemos dialogar con ellos para conocer su necesidad real y así poder brindarle alternativas, que en muchos casos se apreciarán mucho más que la simple respuesta veloz. El diálogo es apreciado como una genuina preocupación por cumplir sus expectativas.

El personal que se aboque a brindar CSC debe conocer muy bien a la empresa y el costo de hacer negocios, ya que sus decisiones afectan los resultados. Para el cliente, el chango que lo atiende es la empresa. Por tanto, valdrá la pena preguntarse si se desea que la empresa se convierta en un zoológico, donde cada quien pertenezca a una especie distinta, o en una organización realmente capaz de brindar CSC. En esta última, todo aquello que ocurra de manera interna será solamente eso: un asunto interno y jamás del cliente. De recordarlo dependerá la permanencia de to28

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dos los clientes; tanto de aquellos que en nuestra comodidad consideramos ideales hasta de aquellos que por su feroz exigencia quisiéramos que se mantuvieran alejados de nuestras jaulas. El concepto básico de incrementar las ventas tiene diferentes métodos para lograrse. Uno de ellos es el crecimiento horizontal, que consiste en hacer que nuestros clientes actuales... compren más (Figura 1): Otra manera de lograrlo es mediante un Crecimiento vertical; es decir... buscar nuevos clientes (Figura 2): Hemos visto que, en un mercado tan competitivo como el que enfrentamos, buscar nuevos clientes se vuelve cada

Cliente A

Figura 1. Crecimiento horizontal

vez más complicado y costoso que mantener a los actuales. Por ello, contamos también con el método de las Ventas repetitivas; es decir, lograr que nuestros clientes actuales nos sigan comprando todos los días.(Figura 3) Lo anterior se dice fácil; sin embargo, sólo brindando CSC podremos lograrlo, teniendo en cuenta que el 29

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Cliente C Cliente B Cliente A

Cliente A

Cliente B

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Figura 2. Crecimiento vertical

Tiempo

Figura 3. Ventas repetitivas 30

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buen servicio que brindemos hoy no necesariamente será el estándar de mañana. Así, debemos mejorarlo constantemente, como única manera de estrechar relaciones duraderas. Si mejoramos nuestro servicio alcanzaremos un Estado óptimo de ventas, donde los clientes se convertirán en la mejor referencia (Figuras 4 y 4a):

Figura 4. Estado óptimo de ventas SER

Cliente C

Cliente D

Cliente B

VICI

Cliente A

SER

VICI

Cliente E

De ahí la trascendencia de la CSC: no sólo cubrir las necesidades del cliente, sino dejarlo encantado de haber hecho negocios con nosotros.

Tiempo

Figura 4. Estado óptimo de ventas mediante el servicio y la recomendación del cliente.

Cliente B

Cliente C

Cliente D

RECOMENDACIÓN

Cliente E...

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Cliente A

SERVICIO

Tiempo

Cambio... para seguir cambiando

braham Lincoln dijo una vez: "Si tuviera ocho horas para derribar un árbol, utilizaría seis para afilar mi hacha". Esto habla de la importancia de poseer una buena preparación para emprender cualquier proyecto que desempeñemos y de cambiar nuestros métodos de trabajo; quizá, de pasar de la mera intuición a la planeación. El proceso de mejora se divide en tres partes: Reconocer que podemos hacer las cosas mejor. Esto, que parece obvio, es el primer paso y quizás el más im32

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portante. Significa que tendremos que buscar nuevas alternativas, lo cual implica más trabajo; es decir, salir de nuestra área de confort. Querer hacerlo. No es raro comprobar que algunas personas saben bien que están mal; sin embargo, alegan que cambiar las cosas significa arriesgarse, mostrar debilidades ante los superiores, por lo cual prefieren no hacerlo, justificándose con una frase común que es bastante riesgosa: "Así hemos funcionado durante años". Implantar las acciones requeridas para la mejora. Nada más paradójico que invertir tiempo, dinero y esfuerzo en la capacitación, para que un mal día, debido a la falta de acciones concretas, todo el paquete se vaya al pozo de los buenos deseos. El primer paso comienza por definir qué se entiende por servicio al cliente dentro de la empresa. Para ello, es vital involucrar a todas las personas que tienen contacto con los clientes, para que una vez que se tenga la definición, se dé a conocer a través de toda la organización. Inclusive, áreas cuya función directa no sea el trato con el público deben conocer y respetar la nueva filosofía. Cuando hablamos de cambio, algunas personas suelen mostrar resistencia. Esto obedece, principalmente, al temor a lo desconocido; inclusive, a un miedo a triunfar. No en balde, un axioma dice: "Para cambiar, es necesario que el temor a permanecer como estamos sea mayor que al de cambiar". 33

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Sin embargo, no hay excusa válida. Todos los miembros de una empresa deben comprender que los cambios, más que una ocurrencia, deben convertirse en un modo de vida. Sólo gracias a ellos la tecnología ha podido evolucionar. ¿Cómo era nuestra cotidianeidad hace apenas 20 años? ¿Sobreviviríamos hoy sin teléfonos celulares o computadoras? El cambio, pues, nunca podrá detenerse; inclusive, aún debemos esforzarnos para estar siempre un paso adelante. Pero el cambio, como muchas otras cosas, debe estar muy bien planeado. No será suficiente saber qué es lo que no queremos, sino definir con claridad qué es lo que sí queremos. Nuestra habilidad para instrumentarlo dependerá de la destreza que tengamos para adaptarnos rápidamente y responder de una manera eficaz a las situaciones nuevas que se vayan presentando. El proceso será complejo, sin duda. Quizá utilizaremos estrategias no probadas, trabajaremos sin tener información completa o, acaso, incierta. Sin embargo, como todo en la vida, sólo tomando riesgos resulta posible acariciar los sueños. De acuerdo con Kurt Lewin5, cualquier situación está sujeta a la interacción de dos fuerzas: promotoras y contenedoras. En la medida que las primeras sean más 5

Sicólogo alemán (1890-1947). Acuñó conceptos sobre Dinámica de grupos. 34

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fuertes que las segundas podremos llevar a cabo el cambio que requerimos, tal y como se muestra en la Figura 6: Objeto del cambio FUERZAS PROMOTORASS

FUERZAS CONTENEDORAS Débiles Débiles Moderadas

NO CAMBIO

EQUILIBRIO

Fuertes

CAMBIO

Figura 6. Diagrama de campo de fuerzas

Según la doctora Elizabeth Kubler-Ross6, en un proceso de cambio existen seis diferentes etapas emocionales: 1. Negación 2. Enojo 3. Negociación 4. Depresión 5. Aceptación 6. Esperanza 6

On Death and Dying. Touchstone, Nueva York, EUA, 1997. 35

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Alguna de estas etapas podrán presentarse particularmente: a) cuando el cambio es externamente impuesto, b) cuando algo de valor se pierde o c) cuando debe entregarse a causa del mismo. Sin embargo, todas ellas deben vencerse. Ahora bien, es claro que nosotros no somos los únicos que enfrentamos procesos de cambio: los clientes también cambian, por lo cual es importante que nuestra empresa logre mantener la flexibilidad requerida para adaptarse a éstos.

Procedimientos: la varita mágica

a mejora no se da por arte de magia, sino mediante procedimientos. Un procedimiento es aquello que nos indica qué hacer, cuándo hacerlo y cómo hacerlo. Algo fundamental dentro de la CSC es saber establecer los procedimientos adecuados. Durante el desarrollo de los procedimientos es vital conocer qué es lo que quiere y necesita el cliente de nosotros. Después, involucrar a todas las personas de la empresa, ya que sin un buen servicio interno, es casi imposible ofrecer un buen servicio externo. El desarrollo de los procedimientos parece una tarea sencilla, pero en realidad tiene un alto grado de complejidad, ya que éstos deben cumplir lo siguiente: Deben estar orientados hacia el cliente. Esto sonará obvio, pero hay que ver que en algunas compañías sucede exactamente lo contrario: se ejecutan más para faci36

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litar el trabajo interno que el de los clientes. Para evitarlo, los procedimientos deben responder a una pregunta: ¿Qué tan fácil es hacer negocios con nosotros? Si logramos que la respuesta nos favorezca, habremos ganado la lealtad que requerimos de nuestros clientes. Deben ser funcionales. En ocasiones, quien establece un procedimiento no verifica su funcionalidad. Y aunque es cierto que todo mundo debe facilitarse el trabajo, tampoco debemos hacer cosas que no aporten valor. En algunas compañías multinacionales se emplea el dicho: "Pensar globalmente, actuar localmente", frase con la que se pretende hacer entender que no puede garantizarse que un procedimiento que funciona bien en la casa matriz extranjera pueda ser aplicable a nuestro país. Deben ser flexibles. En un mundo ideal, deberíamos tener un procedimiento para cada situación, pero en la vida cotidiana existen tantas posibilidades diferentes que sería imposible cubrirlas en su totalidad. Por ello, es importante que tengan siempre una válvula de escape; es decir, una respuesta alternativa para cuando el procedimiento no se ajustó a una situación en especial. De lo contrario, puede suceder lo que frecuentemente ocurre en algunas instituciones bancarias: la creación de callejones sin salida, donde si determinado paso a seguir no existe en el procedimiento, no resulta posible para el cliente sacar al personal de las preguntas o esquemas previamente estipulados. 37

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Deben ser dinámicos. Si hacemos un procedimiento, no significa que vaya a estar escrito sobre piedra. Todo lo contrario, el mercado cambia y si queremos permanecer en él, debemos movernos al unísono. Mejor aún, como ya dijimos, estar adelante. Precisamente, por la situación tan cambiante del mundo comercial es que se exige que los procedimientos sean dinámicos. Deben aplicarse. En ocasiones, se invierte gran cantidad de horas para crear los procedimientos, pero resulta que sólo sirven para cubrir el trámite y nunca vuelven a consultarse. De ahí la necesidad de impedir que prevalezca ese refrán que dice: "Instrucción dada no supervisada, sirve para nada". Deben conocerlos todos los interesados. Normalmente, la empresa encarga a una persona desarrollar un procedimiento, quien a su vez informará a las distintas áreas de su imposición. Sin embargo, es fundamental que de manera previa obtenga la opinión de todos los involucrados, a fin de hacerlo funcional. Una vez que el procedimiento se haya adecuado a ese marco deberá anunciarse y ofrecerse como beneficio para todos. Un procedimiento jamás deberá bloquear la creatividad e innovación, sino al revés, debe propiciarlas. ¿Significa esto que los empleados puedan hacer y deshacer a su antojo? No, sino que deberán saber –también a través de un procedimiento–, cómo hacer para que hasta las más geniales ideas puedan llevarse a cabo. 38

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Los procedimientos nunca deberán utilizarse como escudos para defendernos u ocultar nuestras deficiencias. Ante los ojos del cliente, parecerá que no están tratando con la persona que realmente puede y quiere ayudarlos, sino que están frente a una máquina que reacciona conforme fue programada.

CREAR COMO NIÑOS

lo largo de la vida vamos perdiendo valiosas cualidades que mostrábamos cuando éramos niños; entre ellas, la curiosidad y la creatividad. Pero nunca es demasiado tarde para retomarlas, incluyendo aquella personalidad inquieta que nos permitía salir a jugar sin límite. La creatividad requiere un poco o mucho de locura, suele decirse de los artistas. Pero también es un don natural que, en mayor o menor medida, todos recibimos al nacer. ¿Recuerda el lector cuánta creatividad desperdigaba de niño y en qué momento, quizá por los complejos años de la vida, fue dejándola de ejercer? Como dice Art Sobczak7, "debemos actuar y pensar como niños", porque: Los niños no escuchan el no. Reaccionan como si estuvieran sordos y emprenden una nueva, a veces implacable, petición. Quizá no siempre triunfan, pero sí logran más que si hubieran acatado la negativa inicial. Y es que la mayoría de How to Sell More, In Less Time, With No Rejection, Using Common Sense Telephone Techniques. Vol. II. Business by Phone Inc. NE, EUA, 1998.

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ellos no tienen temor de ir ante diferentes personas dentro de la jerarquía de decisión para obtener lo que quieren. Los niños toman riesgos. No temen hacer lo que los adultos rehuimos. Por ejemplo, andar por lugares que nos parezcan peligrosos y sólo movernos por sitios seguros, ya conocidos. ¿Cuál fue el último riesgo que tomamos este año? Quizá muchos no recuerden haber hecho algo más peligroso que cambiar un foco de la cocina. Pero, ¿realmente nos lamentaríamos hoy de haber tomado un riesgo que nos hubiera generado una satisfacción? ¡Claro que no! Entonces, ¿por qué no olvidar por un momento la excesiva precaución? Los niños no tienen límite de imaginación. Un niño puede llenar una hoja con líneas y decir que es "un bosque". Sin embargo, algunas personas limitan su imaginación bajo el argumento de que no son creativos. Pero dicho bosque... apenas insinuado o visto desde una perspectiva distinta, puede también ser la imagen gráfica de un negocio exitoso. Sin embargo, esto no podrá saberse sino hasta liberar, quizá hasta el límite de lo impensable, la imaginación. Los niños tienen grandes ambiciones. Siempre sueñan con ser el mejor jugador de fútbol o un gran astronauta. Tristemente, la mayoría de los adultos pierden ese deseo cuando su vida profesional los lleva a la capacidad de cubrir sus gastos básicos. Los seres ambiciosos, en cambio, trazan sus objetivos para la siguiente semana, mes, resto del año y próxima década. Apuntan alto: como los niños.

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Los niños tienen excelentes actitudes. Preguntémonos: ¿Qué hacen los niños durante cerca de cuatrocientas veces al día que los adultos practican menos de veinte? La respuesta es muy sencilla: sonreír. Se dice fácil, pero... ¿usted o su personal realmente sonríen cuando atienden a un cliente? Los niños están constantemente activos. La palabra caminar no existe en el vocabulario de la mayoría de los pequeños, porque generalmente emplean otra: ¡volar! Sí, porque ellos vuelan a cualquier parte. Para pensar como niños, los expertos recomiendan ponerse un resorte virtual en sus zapatos; moverse rápidamente, brincar, correr por la oficina (¿por qué no?). Los niños son curiosos. Para el adulto, suele resultar terrible tratar de explicar a un niño cosas que se dan por hechas. ¿Por qué el cielo es azul?, pudieran preguntar. Sin embargo, todo merece una respuesta. Inclusive, ante una curiosidad científica que el común de la gente ignora: ¡el cielo no es azul, sino violeta! (el ojo humano lo percibe así por razones de la dispersión de la luz). Entonces, ver que las cosas pueden ser menos obvias, pensando con la curiosidad de un niño, lograremos al menos hacer sonreír a nuestros clientes. La mentalidad creativa e innovadora mejora notablemente cuando nos rodeamos de pensamientos y sentimientos positivos. Ver las cosas por el lado bueno hace sentir a las personas mucho mejor y contribuye a construir un ambiente de trabajo propicio para brindar CSC.

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Debemos tener claro que durante el proceso creativo podremos tener muchas malas ideas antes de obtener una sola buena. Por eso, debemos explorar sin miedo, llenos de curiosidad y con deseos de romper fronteras. Para lograr su máximo invento, la bombilla incandescente, Thomas Alva Edison efectuó dos mil experimentos previos. En una ocasión, un joven reportero le preguntó: "¿Por qué tantos fracasos?" El científico respondió: "No fallé una sola vez. ¡Inventé el foco! Pero ocurre que ello significó un proceso de dos mil pasos". Uno de los elementos básicos en la creatividad es la habilidad para romper estructuras mentales preconcebidas, la llamada ceguera de escritorio. Porque después de trabajar mucho tiempo con determinada forma, algunas personas suelen acostumbrarse a hacer las cosas siempre del mismo modo. Entonces, sólo quitándose la venda de los ojos les será posible cambiar. Las fuentes de inspiración creativa se encuentran en ocasiones tan cerca de nosotros que no las vemos. Pero aunque para poder verlas fuera necesario recorrer grandes distancias, se justifican los esfuerzos. Aquí, allá y en todas partes, con mente abierta, se encuentra esa creatividad. ¿Qué esperamos para retomarla?

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¡Todos juntos ya!

ontar con las personas más aptas para ejecutar determinado trabajo no necesariamente requiere de buscarlas, sino de desarrollarlas. A menudo, una empresaescuela funciona mejor que una que esté basada en la mera contratación de estrellas (piénsese en el caso de algunos famosos equipos de futbol). Por otra parte, si consideramos que algunos malos ejecutivos suelen seleccionar para puestos subordinados a personas que no muestran mayores capacidades que las propias, cualquier empresa puede obtener un resultado mediocre. Por fortuna, hoy se reconoce más la importancia de los equipos de trabajo, cuyo valor no depende de qué tan talentoso sea cada uno de sus integrantes, sino de cómo se desempeñan en conjunto. Cada integrante de un grupo debe estar enfocado en su desempeño individual, así como en el éxito colectivo, trabajando en un ambiente de armonía y sana competencia. Pero ninguno de estos empleados o directivos deja de pertenecer a la especie humana. Cada miembro del grupo encargado del servicio a clientes tiene personalidad y emociones propias, mismas que inevitablemente repercutirán directamente sobre el trabajo y la percepción que obtendrán los clientes de la empresa. Asimismo, podrán atravesar por diferentes etapas para la creación de un equipo, cada una de las cuales tendrá una directa relación con el desempeño laboral, tal y como se muestra en la Figura 7: 43

Desintegración

Desempeño

Integración

Adaptación

Formación

Resultado del equipo

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Tiempo

Figura 7. Desarrollo de equipos.

En términos generales, podemos hablar de cuatro etapas, mismas que son: Formación. Los miembros del equipo comparten información personal, se conocen entre ellos y comienzan a aprender el trabajo que deben desempeñar. Adaptación. Inicia la competencia por el status; por obtener una posición de control y discuten acerca de la dirección que debe tomar el grupo. Integración. Comienza a verse una mejor adaptación del equipo. Se establecen las normas que rigen al grupo y a los individuos. El espíritu de cooperación aflora. Desempeño. El equipo madura y aprende a manejar retos complejos. Las actividades comienzan a desarrollarse e intercambiarse entre los diferentes miembros y las tareas se llevan a cabo de manera eficaz. Desintegración. Con el tiempo, algunas personas salen del equipo por diferentes razones, lo que requiere que ingresen nuevos elementos. Por ello, el ciclo se repite. 44

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Para no entrar en un círculo vicioso, es importante evitar la rotación frecuente de personal, ya que esto hace que el equipo no pueda superar las primeras etapas y que el desempeño no resulte el deseado (Figura 8):

Resultados del equipo

1. Formación 3. Integración 2. Adaptación 4. Desintegración

Tiempo

Figura 8. Desempeño no deseado por rotación frecuente de personal.

El desarrollo de un equipo no se logra por sí mismo, sino que requiere de un facilitador que cuestione, escuche, observe y estimule la solución de problemas, explorando nuevas alternativas. El éxito de la formación de un buen equipo se basa también en que la energía no se desperdicie en animosidades, lucha de poder, intrigas, chismes, etcétera; procurando invertir el tiempo en el trabajo eficaz y el desarrollo de mejores sistemas. Por ello, los equipos eficaces prestan atención tanto a la tarea como al proceso. Durante la integración del equipo, todos los miembros deben conocer las fortalezas de cada uno; de tal manera que pueden aprovechar racionalmente las fuerzas de todos 45

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los elementos en beneficio del grupo, ya que cada integrante cuenta con un enorme acervo de habilidades que pueden resultar de utilidad para todos. En general, a todas las personas les gusta formar parte de un equipo, ya que el hombre es un ser social por naturaleza. No obstante, algo que frecuentemente olvidamos fomentar es el sentido de pertenencia: la gente trabaja mejor cuando siente que el centro de trabajo es su equipo, su escuela, su compañía, etcétera.

Comunicación... ¿Cómo dijo usted?

a comunicación es un elemento clave de las relaciones entre los individuos. La historia del hombre rubrica esa importancia, pues muchos de los grandes conflictos mundiales se han generado por simples malos entendidos. La tecnología de comunicación puede ser de enorme ayuda y también un obstáculo, dependiendo de nuestra habilidad para utilizarla en beneficio de la CSC. Las máquinas no deben ser las responsables de los procesos, porque podemos caer en el absurdo que ya muestran algunos centros automatizados de atención telefónica, donde la opción más difícil de seleccionar es la de hablar con un... ser humano. Personas, al fin, todos los clientes son diferentes entre sí. Pero algo que es común a todos ellos es que no quieren ser tratados como si fueran un número y menos si esto lo 46

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hace una máquina. Sus necesidades siempre serán diferentes y atenderlas requiere que se reconozca a los clientes como individuos, mismos que por sus exigencias únicas demandan una solución específica. Todo esto, por cierto, sólo un ser humano tiene capacidad para detectarlas. Para realizar comunicación de calidad debemos utilizar todos los recursos, conocimientos y habilidades verbales que estén a nuestro alcance; entendiendo, por ejemplo, que durante una conversación típica las personas no sólo transmitimos palabras, sino también actitudes. De acuerdo con el doctor Albert Mehrabian, especialista de la Universidad de California, durante una charla telefónica típica entre dos individuos, el 82 por ciento de las personas percibe más el tono de la voz que las palabras. Asimismo, que durante una conversación cara a cara, "el 55 por ciento depende del lenguaje corporal, el 38 del tono de voz y el 7 las palabras". Sin duda, no todos los seres humanos nos desempeñamos de la misma manera; sin embargo, esto nos puede dar una idea de qué tan importante es el tono en nuestras relaciones con los clientes. "Forma es fondo", dice una frase común. Y es que es verdad que la manera con que hablamos crea una imagen en la mente del interlocutor (en este caso, de nuestros clientes), al grado que si no entienden lo que decimos, inconscientemente nos devalúan. Por eso es importante vigilar nuestro lenguaje, ya que el común denominador de 47

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las personas prefiere hablar con empleados que se escuchen como profesionales, amigables y confiables. El tono de voz es tan importante que nos puede delatar cuando no decimos la verdad. Para no tener que preocuparnos por ese problema, la mejor herramienta está al alcance de la mano: la honestidad. Existen diversos puntos que debemos cuidar para mejorar la comunicación oral. El primero de ellos es uno que aplican muy poco algunos vendedores: escuchar atentamente. ¿Tiene buen oído su fuerza de ventas? Esa sería otra interesante pregunta (no necesariamente para hacérsela a un audiólogo). Otros puntos a cuidar serían el ruido ambiental, las interrupciones o las típicas actitudes a la defensiva u ofensiva en las que el personal de atención al público cae de una manera increíblemente frecuente. Una enorme barrera que podemos comenzar a derribar es aquella de no creer ni en nosotros mismos. Porque si no creemos que una sugerencia pueda funcionar, exactamente eso va a suceder, ya que nosotros mismos nos encargaremos de sabotearla, sea de manera consciente, inconsciente o por mera casualidad. Debemos, pues, estar abiertos a escuchar todas las opiniones y reclamaciones de nuestros clientes, a fin de posteriormente analizarlas sin ningún prejuicio.

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Otro problema dentro de la comunicación es el uso de las suposiciones. Sí, porque a menudo, cuando no tenemos toda la información a la mano, tendemos a suponer lo que nos falta, en lugar de solicitarla o averiguarla. El gusto por las suposiciones nos puede llevar a cometer muchos errores y a provocar el enojo de nuestro interlocutor. En términos de negocio, las suposiciones son peligrosas, porque nos llevan a las llamadas cuadraturas mentales: habiendo llegado a una presunta conclusión, difícilmente aceptaremos algo que pueda contradecirla; peor aún, nuestras acciones tratarán de validar y reforzar esa suposición. Del mismo modo, no debemos caer en juicios subjetivos; por ejemplo, descalificar a alguien basándonos en su nombre, título profesional o carencia de éste, origen del capital de una compañía o bien tomar como propia una experiencia ajena. Las llamadas impresiones, obviamente pueden no ser reales, ya que así como podemos crearnos una imagen de nuestros clientes, ellos también pueden formarse una de nosotros: que somos muy superficiales, por ejemplo. Por ello, en negocios y en cualquier aspecto de la vida, la única suposición válida pudiera ser: ¡Mañana será un mejor día! ¿Sobrará mencionar que al momento de comunicarnos con un cliente no debemos fumar, comer o masticar chicle? Quizá no... porque esto ocurre de una manera increíblemente generalizada. 49

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Es importante aprender a mejorar el timbre de la voz. Para ello, podemos recurrir a la ayuda que brinda una grabadora de bolsillo. Con ésta, podremos saber qué tan lento o rápido hablamos y, en su caso, adecuar la voz a la velocidad óptima, que es entre 160 y 180 palabras por minuto. Con la grabación podremos también detectar si tenemos ciertos vicios del habla, cuál es el tono que debemos mantener, etcétera. Posteriormente, pudiéramos tomarnos el tiempo de transcribir la conversación, técnica que nos ofrecerá una visión completamente diferente, porque no es lo mismo hablar las cosas que leerlas. Cuando telefoneamos o hablamos en forma directa con alguien para dar o recibir instrucciones, es muy importante confirmar que lo que decimos o nos piden sea lo que se está haciendo, operación que puede lograrse a través de: 1. Buscar puntos clave que confirmen que el proceso se está llevando a cabo conforme a las expectativas 2. Resumir los pasos más relevantes a seguir 3. Preguntar si las instrucciones son claras 4. Aclarar malentendidos si es necesario

Palabras que matan

on todo y lo que hemos visto acerca de las actitudes, las palabras no dejarán nunca de tener fuerza. Por ello, su uso adecuado nos llevará a ser percibidos de mejor manera, no se diga si lo que pretendemos brindar es calidad en el trato. De entrada, siempre debemos apoyarnos en lo 50

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positivo para cualquier comunicación con el cliente. Sí, porque no es lo mismo decir: "No tenemos servicio a domicilio", que argumentar: "Con objeto de mantener bajos nuestros precios, solicitamos que la reparación se haga en nuestras instalaciones". Además de los vicios del habla –el típico "este, este", entre ellos–, deben evitarse aquellas expresiones que debiliten la imagen de la compañía. Algo que frecuentemente hacen algunos empleados de grandes firmas es cometer infidencias: decir que determinado problema se ha presentado en varias ocasiones o que cierto ejecutivo no es muy eficiente, etcétera. "Nunca prometas lo que no puedes cumplir". Este es otro dicho común. Pero en CSC, esto se traduce en evitar el empleo de palabras absolutas, tales como siempre, nunca, todos o ninguno. Como ejemplos de lo anterior, en vez de asegurar: "ningún producto volverá a salir mal", podríamos decir: "el proceso de fabricación se va a revisar"; en lugar de prometer: "siempre entregaremos a tiempo", pudiéramos comentar: "revisaremos las causas del atraso, para corregirlo"; en vez de afirmar: "nunca volveremos a tener ese problema", sería mejor anunciar: "trabajaremos para resolver ese problema a la brevedad". Durante el diálogo, debemos cuidar las palabras, para evitar que el cliente piense que se le está dando una orden, ya sea directa o indirectamente, pues pareceremos groseros, inflexibles o dominantes. 51

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El agradecer es una de las partes más importantes en el servicio al cliente y, paradójicamente, suele ser de las más olvidadas. No debemos olvidar la fuerza de un sencillo "gracias". Pero no la expresión que parece provenir de un autómata, sino la pronunciada de una manera humana y cordial. Los clientes son el mayor valor de nuestra empresa y a todos ellos hay que agradecerles, independientemente del tipo de visita o llamada que realicen: 1. Aquellos clientes que son consuetudinarios 2. Aquellos que compran por primera vez 3. Aquellos que se interesan por nuestros productos 4. Aquellos que utilizan un nuevo servicio 5. Aquellos que halagan nuestra labor o empresa 6. Aquellos que nos ayudan a hacer más sencillo el trabajo 7. Aquellos que nos hacen comentarios o brindan sugerencias 8. Aquellos que nos recomiendan 9. Aquellos que se comportan de manera paciente... y quienes no lo son tanto 10. Aquellos que se quejan 11. Aquellos que nos hacen sonreír Para cerrar este apartado, cabe recordar una frase del escritor francés Jean de La Bruyère: "Sólo un exceso es recomendable en el mundo: el exceso de gratitud". 52

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"Buenos días, soy la máquina"

l primer contacto con una empresa, en más del 80 por ciento de los casos, se hace por medio del teléfono. De acuerdo con un estudio realizado por el doctor Jon Anton8 , el 92 por ciento de las personas valoran la imagen de una compañía con base en la forma en que fueron tratados. Muchas empresas gastan dinero en mercadotecnia para obtener nuevos clientes, al igual que en equipo costoso para entregar sus productos o servicios. Sin embargo, no es raro que una llamada con un cliente sea filtrada por la persona menos entrenada para esos asuntos, y a veces también la menos remunerada de la empresa: ¡el policía! Hombres y mujeres orientados para las rudas tareas de aprehender maleantes son utilizados como recepcionistas; no sólo nocturnos, sino diurnos, en compañías de prestigio internacional, revelando la poca importancia que ejecutivos de recursos humanos brindan a la CSC, o acaso dando pie a una gran paradoja respecto a los esfuerzos que por atender a sus clientes realizan otras áreas, digamos Mercadotecnia o Ventas, de esas mismas empresas. Las dificultades del área de recepción y/o de conmutador, se complican cada vez más con la llegada de los nuevos sistemas, los cuales ya no sólo se limitan a comunicar 8

The Impact of Call Centers on Company Image. Purdue University, West Lafayette, IN, EUA, 2002. 53

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a dos personas, sino que abren un espectro de opciones digitales hacia todas las áreas de la empresa, que cuentan hasta con respectivos buzones de voz. Sin embargo, más allá de abundar sobre los avances en la telefonía, no debemos olvidar un principio fundamental: el primer vendedor de una empresa es la persona que contesta el teléfono a un cliente potencial. ¿Vendedores policías? ¿Conmutadores inteligentes? ¿Grabadoras para la atención del público? ¿Qué ocurriría si de pronto los clientes se convirtieran en máquinas que no necesitaran comprar nada?

¿Llamó usted?

a importancia de capacitar al personal en el uso adecuado del teléfono no puede soslayarse. No importa si la fuerza de ventas está en la calle o si en el momento en que un cliente busca a un técnico éste ya se dirige a su domicilio. Lo que es seguro es que en cualquier momento un cliente o potencial cliente llamará a nuestra empresa. Ojalá, entonces, quien levante la bocina sea alguien capacitado para no dejarlo escapar... tal vez en busca de alguien que sí se preocupe por él. Una conversación telefónica requiere de una mayor conciencia respecto a los tonos de la voz, ya que gracias a ellos los clientes se fijan una imagen de la persona y de su estado de ánimo. ¿A quién no le ha ocurrido que, al momento de conocer personalmente a alguien con quien solamente 54

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se había hablado por teléfono, la persona resulta muy distinta a la que se tenía en mente? Por estas razones, antes de contestar un teléfono lo primero que debemos de hacer es... sonreír, aunque esto parezca ridículo. Sin lugar a dudas, sirve también para mostrar una voz más agradable delante de nuestros clientes. A pesar de que no siempre estemos de humor para sonreír, lo menos que podemos hacer es... fingir. Sí, y con la pena, porque después de todo, resulta mejor un sonreidor fingido que un honesto malencarado. Cada llamada es una oportunidad única e irrepetible que puede ser el inicio de un gran negocio. Siempre debemos estar preparados para un timbrazo, lo cual significa que contaremos con algo básico: papel y lápiz para anotar. Si se decide que las anotaciones se van a realizar mediante la computadora, debe hacérsele saber al cliente, porque no faltará quien imagine o perciba, al escuchar el golpeteo de un teclado, que no se le está haciendo caso. Una llamada comienza desde que empieza a sonar el teléfono y es a partir de ese momento que enviamos la primera imagen a un cliente: si el teléfono está desocupado, cómo contestamos y en cuánto tiempo lo hacemos. Sobra decir que resulta muy molesto marcar y que nadie conteste una llamada. Inclusive, en algunas empresas es común ver que alguna extensión suena en el momento en que pasa cerca de ella un empleado, pero que no la conteste, diciendo: "Ese teléfono no es mío". 55

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Toda empresa debería establecer normas en cuanto al número máximo de timbrazos que puede dejar sonar un teléfono antes de ser contestado (óptimamente, no deberían pasar de tres). Una vez que hemos descolgado, el personal debe ser muy cuidadoso, pues desde ese momento se escucha la voz. Digamos, por ejemplo, que alguien quisiera hablar con el licenciado Gómez y éste se negara en voz baja, argumentando no hallarse en la oficina, sin considerar que los auriculares son... bastante sensibles o que la telefonista ya hubiera prometido transferirlo. Esto, obviamente, causará la indignación del cliente. ¿Qué decir de todo lo que ahora puede escucharse durante esas llamadas accidentadas que van saltando de extensión en extensión? Confesiones impresionantes... no siempre de índole particular, sino corporativas. Porque de manera tan inocente se han llegado a arruinar los más jugosos contratos de una empresa.

Con gusto lo saludo

uego de levantar el auricular, viene el saludo, mismo que, al menos, debemos lograr que suene muy profesional. Algunas personas piensan que ese saludo debe ser breve; otras, que muy extenso o hasta aprovechado para emitir un comercial de la compañía. La verdad es que lo único que un cliente típico agradece es un saludo sencillo y que éste no se convierta en una letanía que lo obligue a colgar aterrorizado. 56

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A cada empresa corresponderá decidir cuál es el saludo más adecuado. Sin embargo, podemos describir un tipo, el cual consta de cuatro partes: Cortesía. Ya sea que se den los buenos días o las buenas tardes, éstas deben anteceder al nombre de la empresa. Esto parecerá simplista, pero el objetivo es que si al contestar la llamada surgiera un problema de comunicación y se cortaran las primeras palabras, el cliente estaría en posibilidad de suponer la parte de las buenas, pero nunca dejaría de escuchar el nombre de la compañía. Nombre de la firma o departamento. Cuando una persona habla a una empresa, debe tener la seguridad de que está hablando a ella, así como al departamento correcto. Algunas marcas de aparatos brindan la oportunidad de saber si una llamada es externa o interna, y de acuerdo a ello podemos adaptar la contestación. Si no se cuenta con la facilidad de diferenciar las llamadas, la sugerencia sería usar el nombre de la compañía y, si éste no es muy largo, incluir también el nombre del departamento. En muchas ocasiones, las personas sólo dicen el nombre del departamento y la primera impresión es que se llamó al lugar equivocado. Nombre de quien contesta. El cliente debe conocer con quién habla, por lo cual es importante hacérselo saber. Además de la cortesía elemental, servirá para que pueda identificarnos en caso de que se cortara la llamada, 57

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retomarla posteriormente o servir para cualquier aclaración futura. Ofrecer nuestra ayuda. Esto, sin mayor explicación, pudiera lograrse con una sencilla frase: "¿En qué puedo ayudarle?" Si se opta por un saludo más breve –de tres partes–, podrá omitirse esta última. La llamada debe mantenerse siempre con un buen tono de voz, considerando que de esa forma el cliente percibirá nuestro estado de ánimo y disposición para ayudarlo.

Antes del click

an importante es contestar bien una llamada como saber terminarla. Por eso, antes de colgar debemos estar seguros de que las necesidades de los clientes fueron atendidas. Aquí también podemos utilizar frases como: "¿Hay algo más en lo que pueda ayudarlo?". Esto podrá obligar al cliente a responder: "No, gracias, muy amable", que en su caso ayudará al empleado a experimentar una mayor satisfacción por lo que hace. En algunas ocasiones, una llamada debe quedar en espera, ya sea porque se necesita atender otra comunicación o recabar algún dato. Cuando esto se vaya a hacer, deben seguirse cuatro pasos: 1. Explicar al cliente por qué 2. Pedir permiso y esperar la respuesta 58

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3. Retener la llamada 4. Agradecer la espera Un absurdo que puede ocurrirle a un cliente con cierta prisa es llamar a un negocio y, por no conocer la extensión mediante un número, o por causas ajenas a su persona, pueda ser transferido una y otra vez a extensiones equivocadas, hasta convertirse en una especie de turista corporativo, paseándose por todas las áreas, menos por la que le interesa. Peor aún, que una vez realizados todos los esfuerzos, la llamada se corte y deba iniciarse otra vez el peregrinar. Este ejemplo, tristemente muy común en nuestro medio, es contundente de algo que al instante se interpreta como un servicio... pésimo. El personal encargado debe hacer una transferencia adecuada de las llamadas, sin olvidar jamás que el cliente ya dijo una vez cómo se llama, de dónde llama y para qué llama. No tiene, entonces, por qué volver a repetir la información y tampoco volver a marcar cuando se cortó la llamada. Más bien, esperar la nuestra, en los casos en que esto sea factible. Por ello, la persona que recibe la llamada debe identificar siempre al cliente por su nombre y confirmar el motivo por el cual se está hablando. Si requerimos transferir una llamada, podemos seguir los siguientes pasos: 1. Anotar todos los datos del cliente (nombre, teléfono, asunto)

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2. Explicar por qué se le va a transferir 3. Pedir permiso 4. Dar nuestro nombre y teléfono 5. Hablar con la persona a quien se transferirá al cliente y proporcionarle toda la información, hasta confirmar que se trata de la persona adecuada. De no ser así, debemos localizarla. 6. Una vez que se transfirió la llamada, dependerá de la siguiente persona comunicarse con el cliente, en caso de cortarse la línea.

¿No gusta dejar un recado?

uando se pretende ofrecer CSC, el personal que atiende el teléfono debe cuidar la claridad y exactitud de los mensajes que toma, pues esto ayudará a optimizar los recursos de la empresa. Por ejemplo, si el ejecutivo recibe un mensaje como: "Le llamó su hermana" y éste pudiera contar en la familia con tres... evidentemente que el mensaje no servirá de mucho. Un buen mensaje debe incluir: 1. Nombre completo de la persona que llamó 2. Nombre de la compañía 3. Número telefónico 4. Asunto 5. Fecha y hora 6. Persona que lo tomó 60

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Todos los datos deben ser confirmados antes de colgar, a fin de hacerle ver al interlocutor que se transmitirá el mensaje correcto. Recabando adecuadamente la información, nadie perderá el tiempo en la oficina buscando números telefónicos u otros datos; recuperando además, para beneficio de la empresa, ese tiempo que perdemos al atender asuntos privados en el trabajo. Cuando no pueda tomarse adecuadamente un mensaje, no podrá saberse en qué momento se perdió una oportunidad de venta. La peor pregunta que el personal puede hacer es: "¿Gusta dejar un mensaje?", porque se ha visto que en la mayor parte de los casos las personas responden: "No, gracias". Si se recibe un mensaje en el correo de voz es necesario devolver cuanto antes la llamada, pues esto muestra preocupación por el buen servicio. Ocasionalmente, podrán llamar personas con acento extranjero, a quienes deberá diferenciarse perfectamente de los... sordos. Sí, porque no será necesario elevarles la voz; simplemente, hablar más despacio. Esto aplica, obviamente, al personal que no ha aprendido a manejar su tono o volumen de voz. Otro aspecto a considerar, últimamente visto gracias a la nueva tecnología, es el de responder llamadas desde el altavoz. Esto no debe hacerse, porque alguien ajeno a la conversación podría estar escuchando, o bien porque se envía al cliente el mensaje de que se le está dejando en el 61

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vacío. En caso de tener que emplear este sistema para entablar alguna conversación colectiva, debe pedirse autorización al cliente, informándole acerca del motivo y de quienes serán los participantes. Siguiendo con las complicaciones tecnológicas, cada día resulta más común disponer de correos de voz en algunos conmutadores. Esto ha hecho que la mayoría de los clientes consideren terrible grabar mensajes en dichos sistemas, sobre todo porque saben que algunos empleados abusan de esa tecnología y evitan contestar. Mas terrible aún resulta confirmar en oído propio que el sistema posee una hermosa voz electrónica, que además de filtrar un anuncio del fabricante del equipo, totalmente ajeno a la empresa, sólo se concreta a repetir una cantaleta mientras transfiere al interlocutor hacia una cadena de extensiones puestas en oficinas diferentes, pero cuyos titulares ¡tampoco contestan! De acuerdo con una encuesta realizada para la consultora estadounidense Nancy Friedman, más del 65 por ciento de los clientes prefiere hacer negocios con compañías que ponen a una persona al teléfono que las que emplean servicios automatizados. Asimismo, según otra encuesta realizada en Estados Unidos9, el 94 por ciento de las personas consideran muy frustrante llamar a una compañía donde contesta una má9 Aggravating Circumstances. A Status Report on Rudeness in America. Public Agenda. Nueva York, NY, EUA, 2003.

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quina en lugar de una persona. Más aún, cuando esto sucede durante horarios francamente hábiles. No por el hecho de que los modernos sistemas interactivos de respuesta telefónica sean cada vez más frecuentes podemos asumir que las personas saben cómo usarlos. Quizá ninguno de sus inventores creó estos aparatos con objeto de sustituir a las personas, sino, en todo caso, sólo para complementarlas. Por ello, es importante conocer muy bien su funcionamiento y posibles repercusiones en la CSC, antes de implementarlos en una empresa o negocio, por grande que estos sean. La programación de los sistemas interactivos de respuesta deben ser planeados con mucho cuidado, ya que en algunas ocasiones el único mensaje claro que se transmite al cliente es: "Lo sentimos, estamos muy ocupados para ser molestados con preguntas. Por favor, ingénieselas con el teléfono". Si erigimos murallas electrónicas para evitar el contacto persona a persona –como ahora ocurre en tantas compañías que se precian de importantes–, el proceso podrá llegar a revertirse y el cliente no sólo ya no deseará hacer negocios con ellas, sino que escapará hacia la primera empresa que le ofrezca un trato humano –algo que pareciera tan simple–.

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Perdidos en la red

l uso de Internet es otro avance que ha venido cobrando mayor relevancia como método de hacer negocios. Con o sin el auge de las llamadas empresas puntocom, la red llegó para quedarse. Sin embargo, hablando de CSC, debemos partir de algo fundamental: el cibernauta suele ser un cliente más exigente que el tradicional. Por ello, no podemos darnos el lujo de mantener la información de la empresa sin actualizar.

Al momento de editarse este libro, una de las principales empresas de mensajería de México mostraba en su sitio de Internet sucursales que ya no existían o incluía los números de oficinas que no estaban en funcionamiento. Ante los ojos del cliente, esto habla de un mal servicio y no de un error o falta de actualización. Por otra parte, la página web de una empresa puede estar bellamente diseñada con gráficos de vanguardia. Sin embargo, si ésta se moviliza muy lentamente en pantalla, el creativo la diseña (sin considerar eventuales diferencias) en una plataforma distinta de la que emplea la mayoría de los usuarios de Internet o no considera la velocidad de los equipos que posee el común de los usuarios, el impacto que la audiencia recibirá de la empresa es que ésta es tan lenta, ineficiente o presuntuosa como su página. En el colmo de algunos sitios corporativos de empresas que venden productos con caracteristicas de agilidad 64

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o de simplicidad, los gráficos no pueden visualizarse –es decir, no pueden hacerse negocios– mientras el cliente no destine algunos minutos para descargar de sitios de empresas ajenas a la que se visita diversos programas visualizadores u otras actualizaciones, que en no pocos casos llegan a congelar equipos anticuados o no compatibles, obligando al cliente no sólo a reiniciar la computadora, sino a... no volver a hacer un nuevo click sobre el logotipo de la empresa. Si algo aprecia el navegante de Internet es la rapidez y multiplicidad de acciones que el medio le permite. Las empresas deberían atender mayormente a estas necesidades del cliente, ¡antes que a las de sus diseñadores!, mismos que también podrían enriquecer su trabajo integrándose a los equipos responsables de la CSC. Mientras más avanza la tecnología, resulta más importante que todos los miembros de una empresa se coordinen y presenten un sólo rostro al cliente. Ninguna firma debería decirle al consumidor –como actualmente hace una compañía de electrónica japonesa– que requiere que registre vía Internet la compra de un producto, al tiempo que, cuando se le solicita un servicio técnico, pide que se vuelvan a escribir los datos ya enviados, bajo el argumento: "La información que envió no era para el área de Soporte, sino para Marketing". Como puede verse, hasta en el frío ciberespacio, existen mejores modos de hacer las cosas. 65

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Como veo y oigo.. pienso

as palabras que utilizamos al hablar son sólo una pequeña parte de cómo nos comunicamos con los demás, ya que durante un diálogo persona a persona hablamos más a través de la comunicación no verbal, como lo es el lenguaje corporal y el tono de voz. Lo que observa un cliente de nosotros, en cuanto nos ve o escucha, es lo que llamamos la primera impresión. Aquí, debemos considerar algo que los buenos vendedores suelen pronunciar con orgullo: "¡Nunca tendremos una segunda oportunidad para causar una buena primera impresión!". Dos sicólogos de la Universidad de Harvard10, realizaron un experimento sorprendente. Originalmente, querían estudiar qué es lo que hacía efectivo a un maestro universitario. Sospechaban que las señales no verbales, como el lenguaje corporal entre otras cosas, eran muy importantes. Para probarlo, utilizaron videos tomados en clase a un grupo de maestros, para luego presentarlos a una audiencia de personas ajenas a las aulas. Después, comparar las observaciones con la opinión emitida por los propios alumnos de los académicos. Tras un largo proceso, que incluyó varias etapas de grabaciones –primero con diez minutos, luego con cinco, hasta

Nalini Ambady & Robert Rosenthal. Half a Minute: Predicting Teacher Evaluations from Thin Slices of Nonverbal and Physical Attractiveness. Journal of Personality and Social Psychology, marzo 1993. 66

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llegar a sólo dos segundos–, pudo comprobarse que la percepción obtenida mediante una cinta con duración de escasos dos segundos resultó equivalente a la ofrecida por un grupo de estudiantes que convivió durante todo un semestre con los profesores. En otras palabras, da lo mismo tratar a una persona durante seis meses que a lo largo de... dos segundos. Muchas personas observadoras suelen hacer rápidos juicios sobre otras a escasos segundos de haberlas conocido. Juicios a menudo no basados en algo específico, pero que a veces resultan certeros y, en muy raras ocasiones, ocurre algo que cambia la percepción inicial. ¡Pues así de observadores suelen resultar algunos clientes! Aparentemente, las personas no necesitamos conocer a fondo a alguien para creer que ya lo conocemos. Por ello, la mayoría de los sicólogos dan valor a las primeras impresiones. Sugieren que los seres humanos tienen esa clase de habilidad para hacer juicios sobre los otros. Aquello que percibimos en el primer instante parece resultar básico para identificar el carácter de otro. Del mismo modo, los vendedores también mostramos al cliente nuestro estilo, manera de vestir, hablar, escuchar, responder y establecer contacto visual, entre otros aspectos. Con sólo vernos, un cliente observador puede percibir si somos amigables, seguros de nosotros mismos, interesados en el trabajo, si vestimos y actuamos de acuerdo con nuestra posición, etcétera. Por ejemplo, si mantenemos 67

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una postura abierta, como puede ser sin los brazos cruzados y nos inclinamos ligeramente hacia atrás, pudiéramos estar mostrando que estamos tranquilos. Si nos inclinamos hacia delante, revelaremos interés. Del mismo modo, si mantenemos una postura rígida y frontal, el cliente podrá percibirnos como molestos. "Este sujeto no quiere ayudarme", dirá al instante. Al establecer contacto con un cliente, debemos vigilar los siguientes aspectos: La cercanía física que mantenemos. Debemos estar a una distancia conocida como social, que es la que permite privacidad en los espacios públicos. No debemos invadir la distancia personal, ya que esto provoca incomodidad a muchas personas. A menor espacio, mayor será la cercanía, obviamente, pero un cliente no necesariamente es nuestra pareja o hijo. Contacto visual. Es un reconocimiento que se hace de que se está prestando atención. Respeto. Lo anterior, relativo a la conversación, al no interrumpirla nunca. Lenguaje corporal. El descuido de este lenguaje puede crear barreras insalvables. Por ejemplo, si mantenemos los brazos cruzados podremos estar denotando impaciencia o una actitud defensiva. Postura del cuerpo. Esto también hablará de nosotros, pues si nos mantenemos derechos mostraremos seguridad y profesionalismo. 68

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Expresiones faciales. Estas deben cuidarse mucho, pues pueden contradecir las palabras que se pronuncien. Mantener siempre una sonrisa comunicará amabilidad y confianza. Uso de perfumes. Éstos deben ser suaves, ya que los aromas fuertes o excesivos pueden resultar molestos o causar alergia a algunas personas. Apariencia. En general, ésta debe atenderse mucho, ya que el cliente asocia el aspecto del empleado con la presencia de un... profesional.

Lenguaje del cuerpo

el mismo modo que debemos cultivar nuestra comunicación no verbal, podemos aprender a leerla. Sí, porque identificar cuando una persona está contenta, triste o enojada, no es nada del otro mundo. Igualmente, el cliente puede leernos. Una lectura correcta de lo que nos corresponde, nos ayudará a cubrir y exceder las expectativas de los clientes. He aquí algunos aspectos a cuidar de nuestro lenguaje corporal: 1. Cuando hablemos, las manos deben estar visibles. 2. Evitar cubrirse la boca al hablar. Hacerlo, puede percibirse como estar mintiendo. 3. No tocarse la nariz. Algunos sicólogos dicen que es señal de inseguridad. 69

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4. Evitar jugar con el bolígrafo o lápiz, pues se ve como un signo de impaciencia. 5. Sonreír, porque se inspira confianza. 6. Mantener contacto visual revela confianza, seguridad y honestidad. 7. Mantener una postura erguida y con naturalidad. Si nos encorvamos o relajamos demasiado, haremos pensar que somos tímidos o de baja autoestima. 8. Evitar el balanceo de nuestro cuerpo, pues es un fuerte distractor. Ahora bien, no por abocarnos a cuidar el lenguaje corporal, podemos descuidar las siguientes reglas de trato: 1. Identificarnos y mostrar disponibilidad para atender el asunto en cuestión. 2. Saludarlo, para demostrar cortesía e interés en servir. 3. Cuando sea posible, usar el nombre del cliente. 4. Explicar las razones de por qué decimos "no" (si corresponde el caso). 5. Mostrar interés para las necesidades del cliente 6. Ser empático con sus sentimientos. 7. Dar a conocer al cliente las opciones que posee para satisfacer su demanda. 8. Decir "por favor" y "gracias". Esto último para que sepa cuánto apreciamos el poder tener la oportunidad de hacer negocios con él. 70

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Usted... ¿cómo es?

o se pretende incorporar aquí un tratado sobre la personalidad humana; sin embargo, muchos aspectos del conocimiento sicológico mantienen relación estrecha con la CSC. De hecho, es una creencia popular que toda persona obligada a tratar con la gente debe ser un poquito sicóloga para entender mejor a las personas con las que se enfrenta de manera cotidiana. La idea de que en este mundo convivimos diferentes personalidades tiene más de 25 siglos; durante los cuales muchos estudiosos han escrito y polemizado sobre el asunto; desde los pensadores clásicos, Platón y Aristóteles, hasta especialistas contemporáneos como Carl Jung, Katharine Briggs, Isabel Myers, David Keirsey, Linda Berens, etcétera. Otros expertos que pudieran mencionarse son Paul D. Tieger y Barbara Barron-Tieger, autores del libro: The Art of SpeedReading People11, cuyo título traducido y adaptado a nuestro léxico pudiera ser: El arte de leer rápidamente a las personas. Es bien sabido que las personas nos comportamos de diferente manera en función de dónde y con quién estamos. Evidentemente, no será igual el comportamiento de un individuo hallándose con la pareja, en familia, con amigos, compañeros de trabajo, clientes o desconocidos en un autobús. Esto no significa que nuestra personalidad cam11

Little, Brown and Co., Nueva York, EUA, 1999. 71

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bie, necesariamente, sino que respondemos de diferente manera a las circunstancias, buscando acudir de manera casi automática a las formas con las que nos sentimos más cómodos. Briggs y Myers, crearon un modelo en el cual se identifican cuatro componentes, mismos que constituyen los diferentes tipos de personalidad, cada uno de los cuales generará a su vez las características que se apuntan a continuación: Componentes de la personalidad

Características de la personalidad

1. ENERGÍA Cómo se energetizan las personas

EXTROVERSIÓN – INTROVERSIÓN

2. INFORMACIÓN Qué clase de información recopilan

SENSITIVIDAD – INTUICIÓN

3. DECISIÓN Cómo toman las decisiones

RACIONALIDAD – AFECTIVIDAD

4. ORGANIZACIÓN Cómo les gusta organizar su entorno

JUICIO – PERCEPCIÓN

Todos caemos de manera innata en uno u otro extremo de las características apuntadas, y aunque es posible que podamos movernos por ambos extremos a lo largo de un día de actividad, por lo general nos orientamos hacia una de ellas. 72

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1. ENERGÍA. El primer componente se relaciona con la extroversión y con la introversión; diferentes características que el individuo muestra hacia la vida. Los extrovertidos obtienen su energía de la gente y el entorno, mientras que los introvertidos de su parte interior. Dentro del ambiente laboral, vemos que un extrovertido dejará abierta la puerta de su oficina y tratará de administrar su entorno movilizándose por doquier, mientras que el introvertido, más probablemente, mantendrá el acceso cerrado, quizá para evitar distracciones y estar más pensativo, reflexivo y meditabundo. Extrovertidos. Muestran gran energía en las conversaciones, tienden a expresar sus ideas y enfatizar un punto a través del cuerpo, moviendo mucho sus manos y mostrando diversas expresiones faciales. Normalmente hablarán mucho, porque tienden a pensar en voz alta. Es probable que los extrovertidos tengan una apariencia más llamativa que la de los introvertidos, que les gustará menos ser el centro de atención. Introvertidos. Serán más reservados, física y verbalmente. Su necesidad de conservar la energía interna les dará un aire de calma y tranquilidad. Si se les pregunta algo, se detendrán un momento y pensarán antes de dar una respuesta. Quizá mantengan un buen contacto visual, porque dedican su atención a una cosa a la vez. 2. INFORMACIÓN. El segundo componente se refiere a cómo perciben los individuos la información, de don73

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de surgen las características del sensitivo y del intuitivo. Los primeros, admiran una flor por sus colores, su textura, su fragancia, etcétera; mientras que los segundos verán probablemente un mero recuerdo. Los intuitivos normalmente son creativos, ven cosas y alternativas que no son inmediatamente aparentes; los sensitivos, por su parte, demuestran su creatividad creando una nueva aplicación para algo que ya ha sido inventado o establecido. La gente sensitiva prefiere utilizar las habilidades adquiridas, mientras que la intuitiva se aburre una vez que la domina. Sensitivos. Tienden a comunicarse de una manera sencilla y directa. Se concentran en datos y hechos, siendo precisos. Piensan que deben decir lo que piensan, pero aprecian al lenguaje sólo como herramienta para transmitir las ideas de la manera más eficiente posible. Frecuentemente, muestran una excelente memoria, sobre todo para cosas que han experimentado, utilizando esa información para tomar sus decisiones. Se sienten más cómodos con las cosas que ya saben y están probadas, en lugar de experimentar. Les atrae aprender sólo cosas reales con una aplicación práctica. Intuitivos. Se comunican de una manera más complicada e indirecta. Tienden a ser confusos, a mezclar y no concretar. Mentalmente, anticipan el punto al que piensan que va a llegar una persona y, frecuentemente, terminarán las frases por ésta. Utilizan mayormente el lenguaje figurado, 74

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disfrutando de emplear analogías y metáforas para comunicarse. Gustan de buscar nuevas maneras de expresarse, tanto verbal como por escrito. Valoran el lenguaje como un arte y estarán más conscientes del detalle de las situaciones. 3. DECISIÓN. El tercer componente se refiere a cómo tomamos las decisiones o las conclusiones, derivándose de ahí las características de racionalidad y de afectividad. Quienes correspondan al primer tipo podrán comentar, por ejemplo, que decir la verdad es lo mejor aunque con ella se pueda herir los sentimientos de un tercero. Mientras tanto, los afectivos preferirán mostrar tacto, aunque esto los lleve a decir las típicas mentiras piadosas. Al racional lo convence un argumento lógico, mientras que al afectivo sólo lo convencerá uno fuertemente emocional. Racionales. Son renuentes a compartir con el prójimo emociones acerca de cómo se sienten interiormente, incluso con quienes los conocen de manera íntima. En todas las situaciones de la vida expresan un comportamiento emocional más estable. Aman el debate, porque lo consideran como un ejercicio mental. No necesariamente se conmueven ante una noticia o película triste, porque para ellos el sentimiento sólo puede darse cuando les afecta de manera personal. Tienden a ser más directos y críticos, actitudes que ligan con la honestidad. Afectivos. Tienden a ayudar más a las personas, incluso a los extraños. A pesar de que rara vez lo consideran un 75

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sacrificio, anteponen las necesidades de los demás a la propia. Se sienten cómodos revelando información acerca de su vida personal, mostrando fotografías y dibujos de sus hijos, para compartir sus sentimientos con los demás. Tienden a ser más sentimentales, a llorar en las películas y volverse nostálgicos. Evitarán el debate, porque creen que en estos la gente se molesta o enoja; por ello, expresan cualquier crítica de una manera diplomática. 4. ORGANIZACIÓN. El cuarto componente, habla de las diferentes maneras en que a una persona le gusta organizar su mundo y vivir su vida; derivando de ahí los juiciosos y los perceptivos. Quienes se rigen por el juicio, prefieren decidir; mientras que a los perceptivos les gusta tener las opciones abiertas. El juicioso se relaja hasta que un asunto se ha decidido, mientras que el perceptivo se pone nervioso al ser forzado a decidir, sintiéndose mejor con las cartas abiertas. Juiciosos. Tienden a ser más formales, convencionales y tradicionales. Les gusta hacerse cargo y tomar el control de todo, cuidando mucho su apariencia. Les molesta llegar tarde o excesivamente temprano a un sitio y están bien organizados. Uno de los aspectos más notables es su firmeza y decisión. Contestarán rápidamente y sin hacer preguntas aclaratorias. Prefieren terminar un trabajo antes que descansar. Perceptivos. Normalmente, son informales, no convencionales, menos exigentes y hasta dóciles. Para muchos 76

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de ellos, salir de casa a tiempo será un reto. Mostrarán resistencia a tomar decisiones. No darán inmediatamente un punto de vista, sino que harán preguntas, buscando obtener mayor información o contestarán con otra pregunta. Tienden a dejar las cosas regadas, porque creen que así las hallarán más fácilmente. Estarán cómodos dejando que otros tomen sus decisiones y el tiempo se les irá de las manos. Tendrán dificultad para encontrar las cosas, organizarse y... buscar nuevas razones para posponer aquello que debían hacer hoy.

Te conozco, luego te entiendo

a sicología cuenta con diversos métodos que permiten identificar qué tipo de personalidad posee el individuo; sin embargo, para el común de la gente no resulta sencillo, ya que las características suelen ser más sutiles que evidentes. Podemos, eso sí, aprender a ir reconociendo tales diferencias con objeto de adaptarlo a la materia que nos ocupa: la CSC. Evidentemente, al personal encargado de la CSC no podrá pedírsele que establezca un diagnóstico acerca de la personalidad que tiene enfrente y actúe en consecuencia. Sin embargo, hemos visto que existen ciertos rasgos del individuo que hasta en una llamada telefónica pueden captarse. El personal debe estar consciente de que el tono de la llamada variará, dependiendo de las circunstancias en las 77

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que se encuentre el interlocutor. Por ejemplo, si alguien está cerca de su jefe o compañero de trabajo, puede actuar de una manera diferente a cuando se encuentra solo.

¿Quién habla o qué?

uponer qué tipo de personalidad se encuentra del otro lado del teléfono, pudiera ser no sólo tarea de expertos, sino de adivinos; sin embargo, en este campo de la CSC, la única manera posible es mediante las hipótesis; mismas que podremos ir confirmando o descartando. Para ser efectivo con los demás se requeriría, idealmente, hablar su lenguaje. Sólo así podríamos decir las cosas del modo que cada una quisiera escuchar. Como en el caso de los idiomas, si queremos comunicar algo bien a una persona, esto se nos facilitará más hablando su idioma. Así, entendiendo que la personalidad es también parte del estilo de cada individuo para comunicarse, se incrementan las posibilidades de establecer diálogos exitosos. Inconscientemente, todos quisiéramos que el resto de la gente fuera como nosotros, porque así la entenderíamos mejor, sin sentirnos intimidados por las diferencias. De hecho, todo mundo se habrá percatado de que cuando conoce por primera vez a alguien, esta puede o no simpatizarle, hasta odiarlo o amarlo, según sea la compatibilidad instantánea. Esto se debe a las distintas personalidades que confluyen cada día. A mayor similitud, más enriquecedor será el diálogo, y viceversa. 78

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A continuación veremos una somera descripción acerca de cómo las personas perciben a los demás... cuando ambas se encuentran en características opuestas de la personalidad: Los extrovertidos suelen ver a los introvertidos como: demasiado reservados, impersonales, poco amigables, lentos, poco cooperadores y socialmente raros; mientras que los introvertidos pueden ver a los extrovertidos como: demasiado conversadores, entrometidos, insistentes, superficiales, falsos, hiperactivos, abrumadores, groseros y mandones. Los sensitivos pueden ver a los intuitivos como: frívolos, erráticos, irrealistas, poco prácticos, que tienen su cabeza en las nubes, demasiado complicados y teóricos. Los intuitivos pueden ver a sus contrarios: sin imaginación, sin creatividad, aburridos, resistentes al cambio, pesados, con falta de visión y simplistas. Los racionales pueden ver a los afectivos como: ilógicos, demasiado emocionales, débiles, histéricos. Los afectivos miran a los otros como: fríos, insensitivos, indiferentes, inhumanos y duros de corazón. Los juiciosos pueden ver a los perceptivos como: flojos e improductivos, impuntuales, incumplidos, no serios, irresponsables, no confiables e incapaces de tomar una decisión. Los perceptivos pueden ver a los juiciosos como: rígidos, inflexibles, necios, controladores, maniqueístas y precipitados para tomar decisiones. 79

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Cuando hablamos de CSC, no podemos darnos el lujo de disentir por causas de personalidad. Sean como sean los clientes, nunca dejarán de serlo: ¡clientes! Entonces, a nosotros nos corresponde adaptarnos a ellos. Lo anterior parecerá difícil. Sin embargo, no lo es tanto: si aprendemos a identificar adecuadamente a cada personalidad que llame al teléfono o se presente en nuestra empresa, veremos que existen muchas cosas que podríamos hacer para volverlas compatibles con la nuestra. Por ejemplo: Con extrovertidos. Dejémoslos hablar y que piensen en voz alta. Incluyamos una variedad de temas, comuniquémonos verbalmente, esperemos acción inmediata y mantengamos la conversación activa. Con introvertidos. Preguntemos y escuchemos cuidadosamente. Hablemos de una sola cosa a la vez, comuniquémonos por escrito si es posible, démosles el tiempo necesario para reflexionar y no intentemos terminar por ellos sus frases o palabras. Con sensitivos. Establezcamos el tema claramente, preparemos hechos y ejemplos. Presentemos información paso a paso, reforcemos las aplicaciones prácticas, terminemos sus oraciones y basémonos en experiencias reales pasadas. Con intuitivos. Hablemos de todo el panorama y sus implicaciones, refirámonos a las posibilidades, usemos

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analogías y metáforas, demos opciones creativas, atraigamos su imaginación y no los abrumemos con detalles. Con racionales. Seamos organizados y lógicos. Consideremos la causa y el efecto, enfoquémonos en las consecuencias, no preguntemos cómo se sienten, preguntemos qué piensan, apelen a su sentido de justicia y no seamos reiterativos. Con afectivos. Primero, mencionemos los puntos de acuerdo, halaguemos sus esfuerzos y contribuciones. Reconozcamos la legitimidad de los sentimientos, hablemos de las preocupaciones de las personas, sonriamos, mantengamos un buen contacto visual y seamos amigables y considerados. Con juiciosos. Estemos puntuales y preparados, lleguemos a conclusiones, no dejemos asuntos sin resolver, seamos decididos y definitivos, permitámosles tomar las decisiones, seamos organizados y eficientes, no desperdiciemos el tiempo de ellos y apeguémonos a los planes hechos con anterioridad. Con perceptivos. Esperemos muchas preguntas y no los forcemos a decidir prematuramente. Démosles oportunidad de revisar opciones y cambiar planes. Enfoquémonos en el proceso, no en el producto, ofrescámosles alternativas y seamos abiertos a nueva información. Nunca olvidemos nuestra personalidad... que también tiene sus características intrínsecas. Por ello, debemos ten-

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der puentes de comunicación con quienes se diferencian mucho de nosotros. En casos extremos, cuando de plano no se percibe un componente similar, intentemos hablar su lenguaje, a fin de identificar semejanzas. Por ejemplo, ambos podrán tener hijos, vivir en un mismo barrio, compartir aficiones, preferencias políticas, religión, etcétera. Aplicando tacto y otros sentidos podremos hallar ese puente tan necesario para brindar CSC. ¿Difícil? ¡Claro que no! Existen aprendizajes que pueden resultar aún más complejos; por ejemplo, el que se verá en el siguiente apartado.

¡Ay! (los clientes molestos)

omencemos viendo que no es lo mismo un cliente molesto que uno difícil. El primero podrá ser una persona razonable que se molesta por un mal servicio o porque tendrá algún lapsus de irracionalidad. Sin embargo, seguirá siendo racional y razonable. Un cliente difícil, en cambio, podrá llegar a sufrir "una necesidad patológica de obtener atención a través de medios negativos y dañinos para la comunidad", como algunos autores definen una personalidad francamente antisocial. Claro está, nuestra empresa no es una clínica de atención a la salud mental, pero la serenidad y paciencia del personal que brinda CSC debe imperar por encima de cualquier consideración. Finalmente, una sentencia debería prevalecer: "Nada obtenemos al ganar una discusión y... per82

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der a un cliente". Por otro lado, si realmente queremos encontrar una solución para cada problema, tendremos que aprender a vivir con un gran espíritu de cooperación. Ciertamente, a todos nos gustaría tratar de manera exclusiva con clientes tranquilos y respetuosos, pero eso no es posible. Lo único que busca la clientela es satisfacción a cambio de su dinero, por lo cual puede esperarse que en esa búsqueda se torne un poco agresiva. El manejo de estos clientes no es de ninguna manera un trabajo grato, pero alguien tiene que realizarlo. Porque si estas personas continúan mostrando su molestia sin mediar nuestra intervención, comenzarán a incomodar a los demás clientes, ya sea porque se le unan o porque se marchen del negocio fastidiados. Cuando un cliente cree que su seguridad o valores –digamos justicia o libertad– han sido violentados o se encuentran en riesgo, su comportamiento dejará de ser racional y adoptará la posición del adversario. Entonces, lo que ahora causará su molestia ya no será el hecho concreto, sino... el clima, música o perfume del empleado. Y aún cuando el personal de CSC no vea por ningún lado el problema señalado, el cliente sí lo estará mirando. Al menos, así lo percibirá, por lo cual es indispensable que reconozcamos el problema del cliente. Aquí podría aplicarse una frase del filósofo Ralph Emerson: "Cada uno hierve a una temperatura distinta", agregándole un complemento: "...dependiendo de la estufa". 83

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Normalmente, las grandes catástrofes con clientes comienzan con pequeños problemas que no son atendidos correctamente. Es entonces cuando piensan que han perdido algo y quieren que se les reponga, ubicándose en una posición de ganar-perder. Pero nuestra posición jamás puede ser esa sino una muy diferente: ganar-ganar.

Nada personal

omos humanos, así que por más que nos esforcemos, jamás podremos garantizar que nunca nos equivocaremos. Los errores son como muchas cosas que ocurren en la vida: accidentes. No en balde una frase popular dice: No importa si caemos, lo importante es cómo aterrizamos.

Pero cuando estamos frente a un cliente molesto, existe un regla que, por su repetición, vale por tres (o más): 1. No es personal 2. No es personal 3. No es personal Esto quiere decir que los hechos son lo importante, y no las personas. Cuando un cliente está molesto, tenemos que corregir el problema de inmediato y no pretender cambiar el comportamiento del cliente. Por eso, debemos despersonalizar el problema y enfocarnos en los hechos que causaron la molestia, dejando a un lado quién está en lo correcto y quién equivocado. Finalmente, desde el punto de vista del cliente, él está en lo correcto (lo esté o no en la realidad). 84

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Si una persona se dirige hacia nosotros enojada por algo, debemos dejarla que nos dé todo el mensaje que quiere transmitir y no ponernos en una actitud defensiva. Jamás debemos interrumpirlo, porque esto generará una mayor molestia, ante lo cual requeriremos emplear más tiempo para calmarlo. Es importante que durante todo este proceso le dejemos saber que estamos escuchándolo con interés; porque si sólo permanecemos en silencio, corremos el riesgo de que piense que lo estamos ignorando. Y cuando su estado de ánimo ha cambiado al enojo, es muy predecible lo que sucederá cuando se encuentre con la indiferencia: ¡una explosión! ¿Y qué decir si en ese momento de rabia se nos ocurriera tocarlo en el hombro? Es importante manifestar mesura cuando tratamos con clientes molestos y de ninguna manera tratar de tomar venganza (esto puede ocasionar que el cliente reaccione aún más violentamente). Llevado a las últimas consecuencias, podremos orillarlo a que acepte que perdió; sin embargo, nosotros lo habremos perdido a él y a todos aquellos potenciales clientes a quienes comunicará su experiencia. Durante una conversación con un cliente molesto, nunca debemos culpar a otro departamento del problema cuestionado, pues denota una mala imagen para la empresa debido al distanciamiento entre departamentos, en los que a menudo llega a parecer que en lugar de trabajar en equipo, lo hacen como los más feroces competidores. 85

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Es probable que durante el trato con un cliente molesto debamos obtener información adicional. Esto requerirá que le preguntemos si quiere esperar o prefiere que le llamemos más tarde. En el primer caso, debemos proporcionarle nuestros datos y solicitar los suyos, en previsión de que si llegare a cortarse la llamada o decidiera colgar, nosotros pudiéramos llamarlo. En el segundo caso, le propondremos un tiempo estimado para hablarle, si éste se adapta a sus horarios. Llegado el caso, será importante que cumplamos con la oferta de llamarle, aun cuando todavía no tengamos una respuesta favorable. Cuando tenemos un problema que va a afectar a algún cliente y nosotros hablamos primero, resulta más sencillo controlar la situación, puesto que nosotros iniciamos la llamada; de lo contrario, si no hacemos algo al respecto, el cliente estará preocupado y finalmente hablará furioso. Por eso, nunca debemos dejar para después la solución de un problema, debiendo actuar inmediatamente. Una respuesta rápida y eficaz satisface al común de los clientes y evita las llamadas incómodas. Si en un momento determinado percibimos que nos estamos enojando mucho y deseamos gritarle al cliente, decirle cuánto lo odiamos o llorar, es conveniente tratar de tomar un pequeño descanso para retomar la conversación tranquilamente. Esto se puede hacer comentándole que nos ausentaremos para verificar una información y entonces buscar un sitio para... respirar. 86

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Cuando nos enfrentemos a un cliente encolerizado y definitivamente no creemos poderlo manejar, en algunas ocasiones funciona transferirlo hacia otra persona de la empresa, ya que el tiempo de espera sirve para darle una oportunidad de calmarse y ver las cosas desde otra perspectiva con alguien diferente. Quien recibe la llamada o visita del quejoso, debe evitar los prejuicios y ser justo, recordando algo: si bien juzgamos fácilmente a otros por sus actos, nosotros nos juzgamos por nuestras intenciones. Debemos reconocer que el cliente siempre tiene la razón... cuando está molesto. Esto no significa que las causas que originaron su molestia tengan que estar justificadas o que nosotros seamos responsables de ello. Por lo mismo, no siempre tenemos que disculparnos de algo, pero sí reconocer y aceptar su molestia. Esto puede hacerse con frases como: "Entiendo el motivo de su molestia", "Lamento mucho el problema que tuvo" o "Lo siento mucho". En ninguna de estas frases asumimos la responsabilidad por el suceso ni aceptamos que haya sido nuestra culpa. Pero sin duda que habremos comenzado a restablecer el vínculo con nuestro cliente. Podemos decir que el trato con los clientes molestos es una experiencia negativa, pero es claro que esto jamás debe afectar nuestra relación con el siguiente cliente. De ser posible, debemos tomar una pausa. En caso contrario, debemos aplicar un método casi instantáneo de recuperación: respirar profundamente tres veces o más. 87

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Al final del día, llegando a casa con nuestra familia, procuremos hablar solamente de cosas divertidas. En todo caso, ridiculizar los eventuales problemas que hayamos tenido, para así poder liberar el estrés. Porque si enfatizamos sólo lo negativo, nos sentiremos peor, pudiendo enfermarnos de algo mucho más grave que una cefalea.

Se solicitan quejas

na queja es una bendición. Probablemente, esta frase cause la extrañeza de algún lector, pero se trata de una gran verdad. Sólo mediante las quejas es que podemos conocer cuáles son las áreas de oportunidad para brindar CSC.

Lo peor que puede pasarnos es tener clientes que no se quejen, ya que esa podría ser la señal de que habrían emigrando a la competencia. Porque, sorprendentemente, menos de un 10 por ciento de los clientes se quejan con la empresa de manera formal12. El resto lo hace con familiares y amigos, dejándonos sin aviso... y una pésima reputación. Este es un hecho bien comprobado en Estados Unidos, donde se realizan encuestas para todo. Las quejas deben verse como una oportunidad y no como un problema. Indebidamente, algunas empresas despiden a sus empleados tras una queja, sin ver que por tal motivo muchos de ellos optan por encubrirlas, dando como 12

Basic Facts on Customer Complaint Behavior and the Impact of Service on the Bottom Line. Competitive Advantage, EUA, 1999. 88

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resultado que no puedan tomarse las medidas necesarias para evitar que se repitan los problemas. El trabajo requiere disposición para detectar los errores y poder establecer los contactos necesarios con el cliente. Como se mencionó antes, el trabajo con clientes molestos también debe ser una actividad debidamente planeada. Si no lo hacemos adecuadamente, corremos el riesgo de dejar al cliente insatisfecho, sin considerar que éste generalmente recuerda más las actividades descuidadas para resolver un problema, que el problema en sí. De ahí la importancia de atender eficaz y rápidamente las quejas. ¿Cuántas veces hemos estado en algún sitio o reunión privada, donde la concurrencia anima la charla arrojando sobre la mesa racimos de quejas acerca de determinados malos servicios que recibieron en alguna parte? Esto, que desde luego las empresas no tienen capacidad de escuchar, les ocasiona un daño enorme. Uno de los factores claves en el manejo de los clientes quejosos y que potencialmente podrán reconvertirse en satisfechos, será nuestra velocidad de reacción. Esto quiere decir que en cuanto nos enteremos de un problema que va a afectar al cliente, debemos hacérselo saber de inmediato, para ofrecerle alternativas al inconveniente que se ha generado. Recordemos que: "Malas noticias a tiempo son buenas noticias". Podemos apreciar el ánimo de los clientes conforme pasa el tiempo, según se aprecia en la Figura 9: 89

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Frustrado

Enojado

Preocupado

Paciente

Tranquilo

Satisfecho

Estado de ánimo

Figura 9. Evolución del estado de ánimo del cliente13

Transcurso del tiempo

La velocidad de respuesta a una queja también nos brinda la posibilidad de que el cliente vuelva a comprarnos otra vez, como lo indica un estudio del investigador John Goodman14, el cual se aprecia en la Figura 10: Compras menores de $5 USD

Compras mayores de $100 USD

100% 80% 60% 40% 20% 0%

Queja resuelta rápidamente

Queja resuelta

Queja no resuelta

Clientes que no se quejaron

Figura 10. ¿Cuántos clientes volverán a comprarle? 13

Figura 9. Basada en: Coscia, S. Customer Service Over the Phone. Telecom Books. California, USA.,1999. 14 Basic Facts on Customer Complaint Behavior and the Impact of Service on the Bottom Line. Competitive Advantage, EUA, 1999. 90

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De acuerdo con otra parte del estudio de Goodman, se observó que los clientes que tuvieron una queja y fue resuelta satisfactoriamente, se convirtieron en un 8 por ciento más leales que aquellos que no tuvieron un problema. Lo anterior muestra que un cliente molesto, manejado adecuadamente, puede mejorar la percepción de la eficacia de la organización, así como de su personal. Igualmente, el de la calidad y valor de nuestros productos. Con todo, jamás podremos hacer algo mejor que cumplir con las necesidades de nuestros clientes desde la primera vez y siempre. Rebecca L. Morgan15, investigadora de la materia, enumera algunas de las causas por las que un cliente puede estar molesto o fingir que lo está (porque también esto puede hacer, sin menoscabo de nuestra obligación de brindar la misma respuesta): 1. Sus expectativas no se cumplieron 2. Estaba molesto previamente con alguien más 3. Está estresado o frustrado 4. Se siente una víctima 5. Cree que nadie lo escucha... a menos que grite 6. Alguien le prometió algo que no cumplió 7. Alguien fue indiferente, grosero o descortés 8. Le argumentaron dos cosas diferentes sobre el mismo asunto 15

Calming Upset Customers. Calif. Crisp. Publications. EUA, 1999. 91

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9. Le pidieron que hiciera algo incorrecto 10. Cree que no fue atendido con cortesía 11. Piensa que puede manipularnos para obtener lo que quiere... inclusive, creando un escándalo 12. Sospecha que alguien es deshonesto dentro de la empresa 13. Supone, incorrectamente, lo que pensaba recibir de la empresa 14. Le dijeron que no se enojara 15. Se siente apenado por algo que hizo incorrectamente 16. Busca distraer o, simplemente, discutir con el empleado que se atrevió a alegar con él La misma autora menciona aquello que buscan los clientes molestos: 1. Que se les tome con seriedad 2. Que se les trate con respeto 3. Que se tome una acción inmediata 4. Que se le brinde una compensación y/o restitución 5. Que se castigue o regañe a la persona que lo trató mal 6. Que se aclare el problema para que no vuelva a suceder 7. Que se le escuche

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Como es sabido, algunos problemas se generan en departamentos distintos al de servicio a clientes; sin embargo, es a éste al que le toca lidiar con ellos. Por eso, es muy importante que el personal de esa área conozca la enorme responsabilidad que tiene y qué aptitudes requiere para desempeñar su trabajo con calidad. Algunas de ellas son: 1. Habilidad para manejar el estrés 2. Ecuanimidad para tratar con clientes molestos 3. Constante curiosidad, para aprender todo acerca de los productos y servicios 4. Pasión por ayudar a los clientes Una experiencia negativa con un producto o servicio puede cambiar de manera desfavorable la percepción que tenga un cliente de una empresa. Sin embargo, una actuación sobresaliente del personal responsable de atención al público puede contribuir a olvidar el problema. Aquí, convendría retomar una frase que pronunció alguna vez el piloto de carreras austriaco Niki Lauda: "Nadie es mejor que su última actuación".

La palabra poderosa

emos visto que las palabras tienen una enorme fuerza emocional. A través de ellas podemos enamorar o herir a alguien, y todo dependerá de cómo las utilicemos. ¿Cuántas veces no hemos dicho algo con toda sinceridad e inocencia –para nosotros, completamente razonable– que 93

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ha causado la molestia de otro? Por ello, el personal de CSC debe tener mucho cuidado en el vocabulario; teniendo presente aquellas palabras que deben eliminarse del léxico para evitar situaciones ingratas. Es frecuente hallar personas que preguntan a otra: "¿Entendió?" o "¿Entendiste?", sin considerar que esto puede molestar a las personas. Primero, porque nos estamos refiriendo a ellas; segundo, porque estamos dudando de la capacidad que tienen para poder captar una idea o conocimiento nuevo. Todo esto pudiera obviarse si la pregunta fuera cambiada por otra que evitara hacer suposiciones sobre la persona: "¿Mi explicación está clara?", por ejemplo. Existen palabras que solas o en combinación pueden crear una imagen negativa de la empresa o, peor aún, desencadenar un conflicto. Por ejemplo: "¡Cálmese, usted!", o "¡No se enoje!", expresiones donde se estaría coartando la libertad para experimentar las sensaciones. Otra expresión negativa frecuente sería: "Sí, pero...", en cuyo caso, más allá de lo que se desee argumentar, ya se antepuso un pero. Otras muy comunes serían: "No podemos hacerlo y tendrá que...", donde parecerá que se dan órdenes. Siempre será importante reemplazar el usted o el tú por el yo; en virtud de que el servicio a clientes consiste en ayudar a una persona. Por otra parte, no conviene – salvo que la usanza regional indique lo contrario–, ha94

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blarle al cliente de tú sin solicitar y obtener su permiso para hacerlo. Quizá el cliente tampoco vea con buenos ojos que le digamos, implícita o explícitamente, aquello que tiene que hacer para recibir nuestra ayuda. En todo caso, es mejor mostrarle disposición para asistirlo, sin por ello omitir que necesitaremos de alguna acción o información suya. Cuando hablamos con el cliente, lo más importante no es lo que decimos, sino lo que percibe. Por eso, es de vital importancia enfocarnos en el qué, en vez del quién, ya que esto último implica una acusación que podría hacer encender la mecha de una discusión. Otro punto importante es el de mirar siempre la parte positiva de un problema; es decir, no hablar de éste, sino de la solución, a fin de que el cliente visualice un futuro más optimista de su relación con nosotros.

INTELIGENCIA EMOCIONAL

a Inteligencia Emocional (IE) es vital en el manejo de clientes molestos. Quienes la dominan, se manifiestan así:

1. Reconocen cómo las emociones afectan nuestras interacciones con otros. 2. Observan e interpretan el comportamiento verbal y no verbal de otros. 3. Comunican su mensaje clara y convincentemente.

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4. Identifican sus propias fuerzas y limitaciones, así como la de los demás. 5. Equilibran su atención entre tareas y relaciones. Daniel Goleman, autor de este concepto16, asegura que quienes practican la IE están siempre en sincronía con las demás personas. Esto, en materia de atención al cliente, vale oro, como ya veremos. Pero ¿qué es la Inteligencia Emocional? Significa el uso inteligente de las emociones de forma intencional. Esto es, que logramos que las emociones trabajen en beneficio nuestro, manejándolas con el fin de que guíen nuestro comportamiento, orientándolo hacia los resultados. Cualquier persona que interactúe con otras habrá experimentado cómo las emociones fuertes, especialmente las negativas, pueden transmitirse. De acuerdo con el doctor Martin Seligman17, es probable que el ser humano haya sido genéticamente programado hacia la negatividad. Esto lo explica apuntando que nuestros antecesores, durante el Pleistoceno, estuvieron sometidos a un cambio climático en el que sufrieron olas de calor, inundaciones, sequías, hambruna, etcétera; lo cual sugeriría que quienes sobrevivieron, no esperaban nunca que los buenos tiempos llegarían algún día, manteniéndose siempre preocupados ante un futuro incierto. Emotional Intelligence. Bantam Books, Nueva York, EUA, 1997. Learned Optimism: How to Change Your Mind & Your Life. Simon & Schuster, Nueva York, EUA, 1998.

16 17

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El instrumento primordial para poder desarrollar nuestras capacidades de IE es la autoconciencia, la cual consiste en descubrir cómo somos frente a las otras personas ante una situación de enfado o una exigencia poco razonable. Cuando no podemos reconocer un error cometido, no podremos corregirlo ni dominarlo. Entonces, podría convertirse en una catástrofe. La autoconciencia nos permite determinar qué es importante para nosotros, qué queremos, sentimos y, sobre todo, la percepción que enviamos a nuestro prójimo. Para alertar la autoconciencia, es preciso conocer nuestros actos y además valorarlos, auxiliado con opiniones de los demás. Esto nos servirá para dominar las emociones de una manera productiva. Las sensaciones que percibimos suministran la información que necesitamos para saber por qué actuamos de cierta forma en determinadas situaciones. Es algo difícil de hacer, pero al experimentar la autoconciencia durante las emociones negativas (ira, cólera, resentimiento, etcétera) nos permite conocer y tomar acciones positivas sobre todo ello.

Del enojo a la alegría

i anotamos en un papel los sentimientos que percibimos diariamente, podremos identificar los más constantes; por ejemplo, si es enojo, requerimos identificar las causas para tomar decisiones correspondientes y evitar 97

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repetir las actitudes perjudiciales. Por el contrario, si nos damos cuenta de que no sentimos las cosas agradables, como una sonrisa, podríamos preguntarnos qué es lo que nos impide sentir alegría. Cuando tenemos la desagradable experiencia de enojarnos con un cliente, es preciso recordar el suceso cuantas veces sea necesario para entrar en autoconciencia y restarle dramatismo. Esto nos permitirá crecer y tomar una acción correctiva. Equivale a un ejercicio que nos preparará para evitar que se repita la sensación desagradable, utilizando la conducta más eficaz. Frecuentemente, no somos conscientes de actuaciones que molestan a los demás. Por ejemplo, levantamos la voz en respuesta a nuestro enfado y no nos percatamos sobre el cambio fisiológico que presentamos. Pedir una opinión objetiva sobre nuestro comportamiento en las situaciones de enfado, estrés, depresión y ansiedad, nos ayudará a determinar cómo actuamos para tomar el control sobre ellas. En una situación difícil, ayuda el tomar suficiente tiempo para respirar, lo cual relajará al organismo y oxigenará el cerebro. Asimismo, pensar palabras constructivas antes de hablar, lo que contribuirá a cambiar el curso de la conversación. Interiorizar las emociones tampoco es lo correcto. Lo adecuado es cambiarlas, para beneficio nuestro. Esa es la forma inteligente de tomar el control. Cuando identificamos lo que nos molesta y el momento en que físicamente 98

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comenzamos a presentar los síntomas, es preciso darnos tiempo para reaccionar y no dejarnos llevar por los sentimientos. Hacernos responsables de las respuestas y comportamientos adoptados es lo que nos guía a la madurez emocional. La satisfacción personal en el medio que vivimos y la interacción con los demás es automotivación. Esta es una cualidad deseada que nos dará productividad y creatividad, la cual varía de acuerdo con la personalidad. Pero en todos los casos nos brindará seguridad, confianza, optimismo y perseverancia, características más que deseadas para atender nuestra empresa. Enfocarnos en el cliente como si fuera nuestro primer día de trabajo, nos permite identificar prioridades y hacer todo con energía, entusiasmo y optimismo. Para llevarlo a cabo, necesitamos un constante período de relajamiento; que los órganos y sistemas parezcan regenerarse y nos creamos cargados sólo con energía positiva. Cuando estamos frente a una depresión, normalmente perdemos la perspectiva y la capacidad de análisis frente a los problemas. Adicionalmente, nos hace vulnerables a las observaciones. Es ahí cuando necesitamos la solución inmediata a la crisis. Para ese efecto, buscaremos sólo a las personas que nos llenan de ánimo y energía positiva. Cuando nos sintamos mal, pensemos en las dificultades de otras personas y en las mejores condiciones en la que nos encontramos frente a ellos, para reconfortarnos. Cuan99

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do no encontremos una palabra adecuada, recordemos parte de alguna historia que nos conmueva interiormente, quizá por actos heroicos o humanitarios. Aquellos contratiempos que se presenten en el trabajo: el estado de salud, una mala noticia o un movimiento administrativo súbito, hacen que se vean afectadas nuestras emociones o que nuestra autoestima pueda golpearse. Esto afectará a los diferentes roles de nuestra vida, pero dependerá de la habilidad de cada individuo y del aprovechamiento de las técnicas de autocontrol, el sobreponerse.

Pasar de la crisis a la ayuda

as crisis tienen diferentes etapas, las cuales son: incredulidad, ira, deseo de volver al pasado, depresión, esperanza y aceptación. Por ejemplo, si reasignaran a uno de nuestros mejores clientes hacia otra persona, comenzaríamos por la incredulidad: "Esto no me puede pasar a mí", reacción que sería un mecanismo de defensa para el impacto de la noticia. Sin embargo, debemos hacer una valoración objetiva y darnos un lapso corto para enfrentar la realidad.

Podremos sentir que es injusto, que se han tomado decisiones incorrectas, pero esto nos generará ira, misma que nos alimentará de pensamientos negativos en contra de todo y de todos. Sólo oiremos lo que queremos oír y aquí es cuando, a través de la técnica de autocontrol, debemos comenzar a aceptar los cambios. 100

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Buscaremos sentirnos bien con el deseo de volver al pasado. Pero como en un círculo vicioso, retrocederemos para pasar nuevamente por la ira. Es importante reconocer que lo que nos hace sentir mal fue un hecho del pasado y debemos enfocarnos en buscar las respuestas para el futuro, porque el proceso para mejorar es encontrar aquello productivo en las acciones o decisiones tomadas. La depresión es la piedra en el zapato de una persona. ¿Cómo podemos ser tan lúcidos y objetivos en los momentos que nos vemos amenazados y que inclusive involuntariamente afecta hasta el sueño? Pues bien, efectivamente es el momento de buscar todo aquello que nos genera algo positivo. Y aunque es la etapa más crítica, es la que una vez superada nos levanta nuevamente. Una vez aceptada una mala noticia, deberemos fijar metas y objetivos estratégicos que sean realizables para sentirnos mejor. La aceptación nos dará la seguridad y confianza en nosotros mismos. Ahora, esperaremos los buenos resultados de la nueva estrategia y nuestra actividad pronto recuperará la motivación. Ante la solicitud de un cliente, jefe o amigo, debemos transmitir con toda claridad que estamos interesados en ayudarle y que de verdad nos preocupamos por la opinión que tenga de nosotros. Inclusive, reforzando las palabras con el lenguaje corporal o mediante un contacto visual directo y un tono de voz convincente y seguro. 101

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Debemos aprender a filtrar las palabras conscientemente para escuchar todo y no sólo lo que deseamos escuchar por causa de las emociones o sensaciones. Cuando un cliente es paciente, y nos reclama, no deberemos entender que exista una segunda oportunidad, porque probablemente ya no quiera nuestros servicios. Sin embargo, pensar que lo conocemos bien nos impide escucharlo. Lo mismo puede suceder con un cliente que siempre se está quejando. Como normalmente no lo escuchamos, es probable pasar por alto algo importante y que puede repercutir en el servicio o la venta a otros clientes. Lo anterior, a causa de una idea preconcebida. Las relaciones interpersonales tienen un papel importante en el trato con las personas con las que trabajamos y en especial con el cliente, ya que éste nos permite mantener una posición dentro de la organización. Sin él, no tendríamos trabajo. A través de la identificación de sus necesidades y con una respuesta acorde, sabremos cómo ayudarlo, particularmente en momentos críticos. La continuidad en la relación permite dar a conocer al cliente que siempre estamos interesados en que se sienta satisfecho. Un telefonazo con frecuencia prudencial, nos permitirá ir un paso más allá y encontrar diferentes situaciones, tales como, por ejemplo, conocerlo cuándo está de buen humor, enojado, concentrado o distraído, aspectos que son de gran valor. 102

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Es necesario conocer los límites que debemos establecer con el cliente. Cuando nos encontramos en una cita y hemos escuchado que es exigente o perfeccionista, no juzguemos a priori. Tendremos siempre que causar una buena impresión y estar preparados para ser muy amables. No es necesario compartir nuestras vivencias personales, porque lo que buscamos es sólo obtener un conocimiento que nos permita entablar una comunicación idónea. La cortesía es el primer nivel que abordamos frente a los clientes. Normalmente, saludamos y ni siquiera nos percatamos de la respuesta. Hay que escucharla, así ésta sea corta, y prestar atención a los otros tipos de lenguaje, tales como el tono de voz, la expresión del rostro, etcétera. Cuando atendamos a un cliente enfadado, busquemos tener una comunicación objetiva, de ésta forma reduciremos el termómetro emocional y podremos escucharlo mejor. Ayudar a los demás a ayudarse es una práctica que debemos desarrollar, ya que ésta nos convertirá en algo valioso para la compañía. Para lograrlo, debemos tener en cuenta: El dominio de nuestras emociones. No dejarnos contagiar de las experiencias negativas o agresivas y mantener una perspectiva emocional usando afirmaciones positivas, considerando el estado emocional del interlocutor. Tranquilizar a una persona fuera de control. Reorientando la conversación para que no se convierta en un 103

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círculo vicioso negativo, dejando unos minutos de silencio y ofreciéndole alternativas que conduzcan hacia beneficios. Prestar verdadera atención a lo que nos dicen. Significa escuchar, comprender y aceptar lo que el cliente nos está comunicando, animando a ser más precisos para aclarar sus ideas y sentimientos.

Resolviendo el problema

uando un cliente que tiene un problema nos habla, es solamente porque tiene expectativas para que nosotros hagamos algo para resolverlo. La parte primordial para evitar perder a un cliente o recuperarlo es nuestra preparación. Ya se habló sobre las actitudes defensivas, que no servirán en lo absoluto; tampoco, sacudir la cabeza (señal de desaprobación), apretar las mandíbulas (señal de molestia), o poner los ojos en blanco (señal de desesperación). Los clientes asumen que siempre debemos contar con la capacidad de crear soluciones a la medida. Desde luego que debemos tratarlos con respeto, porque eso es lo que exigen y merecen. Pero también sabemos que no todos los clientes representan el mismo valor para las compañías. Por ejemplo, existen empresas que tienen clientes tan importantes que perderlos representaría la quiebra, a diferencia de otros, donde el valor es marginal. De cualquier modo, haremos mejor considerando a todos los clientes con la misma importancia. 104

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La empatía –identificación de los sentimientos, pensamientos o actitudes de otra persona–, es una pieza clave para el trato con los clientes molestos. Entonces, una vez que hemos podido identificar cuál ha sido el problema que ha causado la molestia, debemos corregirlo. Es importante que nuestro cliente nos perciba como una persona conocedora, autorizada y enfocada en resolver el problema a la brevedad posible. Si ofrecemos una completa explicación de lo que sucedió, lo que vamos a hacer, y demostramos sensibilidad y preocupación, el cliente cambiará su comportamiento. Otra etapa, una de las más importantes, es hacer realmente lo que decimos y cuando lo ofrecimos, ya que los clientes después de un problema se vuelven escépticos y pueden creer que sólo les prometimos las cosas para quitárnoslo de encima. Por eso, la honestidad es vital. Si sabemos que vamos a tardarnos una semana, es mejor decírselo de una vez antes que prometerle para mañana lo que no podremos cumplir. De otro modo, esto nos llevará a tener un cliente... doblemente molesto. Las promesas que hagamos deberán estar siempre basadas en acciones que estarán bajo nuestro control (no así los resultados). La información en todo momento es vital, pues un cliente se siente vulnerable cuando no sabe qué es lo que pasa o cuánto tiempo pasará para que se arregle el problema. Si el problema que generó la molestia fue por alguna acción u omisión de nuestra parte, deberemos tra105

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bajar muy de cerca y cuidadosamente con el cliente para poder ganar nuevamente su confianza. El trabajo no termina cumpliendo las promesas. También es significativo para el cliente confirmar que le damos seguimiento a la solución, lo cual nos dará una segunda oportunidad para resolver a entera satisfacción el problema. El seguimiento no se limita a la parte externa, sino también dentro de nuestra empresa para garantizar que todos los involucrados realizaron correctamente y en tiempo sus diferentes responsabilidades. En algunas compañías es común que se dé una pequeña compensación como símbolo de una disculpa por el inconveniente. Esto no siempre es indispensable, aunque en algunas ocasiones será necesario para retener a un buen cliente. Desde luego que para implantar este tipo de medidas se requiere de una profunda capacitación de los empleados que ofrecerían ese tipo de compensaciones.

Quejarse, ¿para qué?

e acuerdo con un estudio realizado en 2003 por la empresa de investigación Yankelovich Monitor, el 43 por ciento de los adultos, piensa que es una pérdida de tiempo quejarse por un mal servicio o producto, ya que ello difícilmente contribuirá a que el proveedor atienda sus demandas. Es triste esta realidad, pues es cierto que muchas quejas sólo sirven al cliente como medio de desaho106

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go, y al final del trámite difícilmente llegarán a ver un seguimiento o respuesta. Por ejemplo, una compañía estadounidense de papelería tiene en su sitio de Internet formatos para que el cliente escriba comentarios, pero que una vez llenados, nadie se toma la molestia de responderlos, intentando conformar al cliente con una eventual confirmación automática. Otro caso sería el de una empresa coreana de electrónica, que solicita el correo de los clientes sólo para posteriormente... enviarles publicidad. En muchos negocios, especialmente en los que se atiende al público detrás de un mostrador, es común ver a empleados que atienden a un cliente a la vez (o ni eso) e ignoran por completo a otros que esperan ser siquiera tomados en cuenta para recibir un saludo, gesto o señal de que pronto serán auxiliados. Al respecto, un estudio realizado en Estados Unidos18 proporciona un dato asombroso: "un 77 por ciento de los clientes" llega a tener la sensación de que los vendedores de una tienda actúan "como si no estuviéramos ahí". ¿Qué hacemos con las quejas que recibimos, ya sea por teléfono, Internet o de viva voz? ¿Las descartamos? ¿Las archivamos? ¿Las guardamos como tesoros de enseñanza? Cuando un cliente se queja, es probable que se deba a una falla de nuestros procedimientos de operación. Pero 18

Aggravating Circumstances. A Status Report on Rudeness in America. Public Agenda. Nueva York, NY, EUA, 2003. 107

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si solamente nos limitamos a atender al cliente hasta el momento en que confirmamos que ya se quejó... nuestra acción no será completa. Debemos analizar las causas que han ocasionado esta molestia y, en su caso, no sólo prevenirlas, sino corregir los procedimientos. Cuando un cliente no ve cubiertas sus expectativas, puede presentarse uno de tres escenarios: 1. Que no se queje 2. Que se queje y, al hacerlo, atendemos satisfactoriamente su solicitud 3. Que se queje, pero que fallemos al intentar atender su solicitud. Es importante que para mejorar el servicio actuemos sobre los tres escenarios, requiriendo darle seguimiento a las quejas e investigar si hay clientes insatisfechos que no se quejaron y así actuar con base en todas las posibilidades. Posteriormente, la fuente a utilizar serían las quejas mismas, que tras analizarlas, pudieran mostrar una tendencia o problema específico. Con esta información, averiguaremos si nuestros procedimientos son o no los correctos. Recordemos que el objetivo de estas averiguaciones es mejorar nuestra operación, no buscar culpables, pues hacer esto último no contribuye a crear un clima favorable al cambio. Al final de toda situación de queja o molestia, debemos analizar lo que hicimos, por qué lo hicimos y cómo lo hicimos, ya que aprendemos más cuando analizamos lo que hacemos. 108

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Manos a la obra: ¡evaluemos!

ara poder mejorar, es necesario saber con precisión cómo nos desempeñamos, y es aquí donde la evaluación forma una parte medular del proceso de CSC. La evaluación es un proceso continuo que debe llevarse a cabo en diferentes niveles, mismos que son: 1. Evaluación personal 2. Evaluación de grupo 3. Evaluación de la empresa. Si queremos lograr una medición eficiente, debemos establecer los objetivos, ya que estos servirán para comparar nuestro desempeño real con el deseado. Si no sabemos hacia dónde vamos, cualquier camino nos llevará allá... Por eso debemos tener muy claros los objetivos; saber qué es lo que vamos a buscar en nuestro viaje hacia la CSC. Los objetivos deben fijarse en cascada; es decir, primero tienen que establecerse a nivel compañía –¿qué es lo que se quiere alcanzar?–, para que después cada departamento los apoye a través de su gente. Porque no es razonable que cada persona los establezca por su cuenta sin tener manera de averiguar si estos coadyuvan al éxito de la empresa. ¿Qué se espera del personal de una empresa? ¿Entienden todos el concepto CSC? Para poder tener personal calificado es fundamental que comprendan cuáles son las expectativas de la empresa, y aunque esto parezca sorpren109

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dente, es bastante común hallar grupos de trabajo que jamás se han enterado de ellas. Para establecer correctamente los objetivos, es necesario conocer sus características, mismas que son: Realistas. Debe contarse con todos los elementos para poder hacerlos cumplir. En palabras llanas, no puede pedirse a nadie que llegue a la Luna... sin darle el vehículo necesario y haberlo capacitado en el manejo. Alcanzables. Deben poderse alcanzar en el período acordado y, a la vez, constituir un reto. No podríamos solicitarle a una persona que leyera ¡mil libros en un día!, por ejemplo. Medibles. Deben estar sujetas a un criterio o punto de vista común, ya que si no se hace, sólo ocasionará diferencias entre las personas. Por ejemplo, no es lo mismo decir: "Debes llegar temprano", pudiendo clarificar: "Deberás llegar antes de las ocho de la mañana". Específicos. No deben confundirse con generalidades como: Mejorar las relaciones con los clientes, Mejorar el llenado de formas, Mejorar la productividad o Atraer nuevos clientes. Deben dejar muy claro sobre qué, cómo, dónde y cuándo va a cambiar la situación que se piensa corregir. Fecha Límite. Debe establecerse un período de tiempo para completar la meta. Una vez aprobados los objetivos, debe saberse de antemano que éstos no estarán grabados para toda la vida, ni 110

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siquiera para el resto del año, ya que éstos podrán volverse a ajustar con base en nuevas necesidades del mercado. Cuando las personas hacen bien su trabajo, es fundamental un reconocimiento, ya que "Una felicitación vale más que veinte quejas". Las personas que son reconocidas por sus superiores hacen mejor su trabajo, independientemente de qué tan bien se desempeñen normalmente. Del mismo modo, se espera que un comportamiento que es reconocido tienda a repetirse. La CSC no se concreta en un acto, sino que debe convertirse en hábito. Cuando estamos en la ruta correcta o ya alcanzamos los objetivos, debemos hacer reconocimientos, mismos que pueden ser individuales y colectivos. Es muy importante celebrar los éxitos, porque dejará muy claro cuáles son las acciones que se valoran dentro de la empresa. Hay que resaltar que un reconocimiento no necesariamente debe ser económico, pero de algún modo debe distinguirse ese buen desempeño para que la persona sepa que se valora su trabajo, esfuerzo y cuánta importancia tiene para la compañía. Ésto puede ser un motivador superior al dinero. Idealmente, la evaluación de los objetivos deben poder vincularse a un sistema de recompensas, dentro del cual sí podrían aparecer aumentos salariales superiores al que esperaban recibir. Sí, porque una persona que se desempeña por arriba de nuestras expectativas debería tener un mejor sueldo que el que hace apenas... lo suficiente. 111

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Como veo, evalúo

omo se comentó anteriormente, la primera evaluación debe ser de tipo personal, misma que no sólo tiene que hacerse una o dos veces por año, sino que, idealmente, varias veces al mes. Esto, a través de sistemas de retroalimentación sobre el trabajo bien hecho y de las áreas de oportunidad. Todos necesitamos saber qué tan bien o mal estamos haciendo el trabajo, y para algunos de nosotros es una falla común no hacerlo con nuestro personal. Pero si queremos mejorar el servicio, debemos evaluarlo, ya que esto nos dará la oportunidad de entrar en el círculo virtuoso de la mejora continua. Si conocemos un problema y lo corregimos, al día siguiente nuestro desempeño será mejor que el anterior, y así sucesivamente. La evaluación periódica del personal debe verse más como una asesoría, pues cuando alguien se encuentra en medio de un problema no necesita que se le recalque, sino que se le ayude u oriente para salir de este. Durante la asesoría periódica, es conveniente sólo tomar un desempeño a la vez, cuando estos son diferentes; es decir, si alguien hizo bien una cosa y mal otra, sólo debe darse el apoyo en una de las dos. Si se hacen ambas al mismo tiempo, puede suceder una de dos cosas: que lo malo haga que olvide lo bueno, o que piense que lo que dijimos sólo era un placebo para darle... amarga medicina. 112

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Cuando una persona que normalmente tiene un rendimiento óptimo entra en una mala etapa, es importante que reforcemos nuestra fe en ella, haciéndole saber que conocemos bien su desempeño. Porque si queremos que una persona desarrolle todo su potencial, debemos brindarle al menos tres apoyos positivos por cada negativo, según lo apuntan los expertos en administración. Recordando un dicho: "Una golondrina no hace verano", veremos que un hecho fortuito no permite juzgar el desempeño de una persona. Debemos recolectar suficiente información para conocer cuál es el comportamiento real frente a una responsabilidad, lo cual no debe ser limitante para un reconocimiento, aunque sea por una sola cosa. El segundo punto a evaluar es el desempeño de grupo; es decir, cómo está funcionando el departamento de CSC. Aquí, debemos buscar que la sinergia del grupo sea mayor que la suma del comportamiento de cada uno de ellos. En palabras llanas, ¿de qué serviría que una persona contestara correcta, amable y rápidamente su teléfono, si cuando suena otro que no es suyo no lo hace de la misma manera? La evaluación de esa persona puede ser muy buena en lo personal, pero afectar el desempeño del grupo y por lo tanto la percepción del cliente. Finalmente, debemos evaluar el desempeño de la compañía, propósito para el cual existen muchos indicadores financieros. Sin embargo, ¿conoce realmente la empresa cómo opera su servicio al cliente a través de toda la orga113

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nización? Pudiera descubrir que existen muchos objetivos y a la vez ninguno. En un caso así, convendría empezar la tarea desde el principio. Porque debemos recordar que cada persona, en el momento en que atiende a un cliente, se vuelve ante sus ojos la compañía misma, y es un hecho que todos estamos expuestos a tener contacto con el cliente. De ahí la importancia de involucrar a todo el personal, tanto en los objetivos como en el mérito de brindar una auténtica CSC.

Las medidas perfectas

ara evaluar los objetivos, podemos establecer indicadores o medidores que nos muestren cómo vamos con relación al tiempo que tenemos y lo que debemos alcanzar, cuidando que éstas mediciones no se vuelvan demasiado generales, ya que podemos correr el riesgo de pasar por alto una oportunidad relevante. Es alentador para el grupo publicar las mediciones, ya que éstas muestran cómo vamos o qué tanto necesitamos esforzarnos. Lo que siempre debe estar presente es que las mediciones no sirvan para complacer a nadie que no sea el cliente. Estas deben ser herramientas para la mejora continua. Por ejemplo, no importa si sólo entregamos a tiempo el diez por ciento de nuestros pedidos; lo importante es qué estamos haciendo para que esa cifra mejore en el período siguiente. Yendo más lejos, pudiéramos decir: "Muéstrenme un medidor con buenas calificaciones y les mostraré muchas áreas de mejora". 114

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Los medidores de reclamaciones no son indicadores; son tratamientos a los problemas que pueden convertirse en una herramienta muy importante para la mejora continua y las relaciones con los clientes. Normalmente, un indicador se representa de una manera gráfica –por ejemplo, las de líneas, barras y pasteles–. La ventaja de estas representaciones es que de un sólo vistazo se puede saber cómo vamos. El primer medidor que deberíamos elaborar sería el del grado de insatisfacción de nuestros clientes, porque este nos permitiría saber qué porcentaje de nuestro negocio se encuentra potencialmente en riesgo; es decir, determinar cuántos clientes pudieran ser capaces de cambiar de proveedor en aras de obtener precios moderadamente menores o servicios adicionales. Si evaluamos este concepto, nos daremos cuenta del grado de fragilidad comercial que tendríamos en caso de no atender correctamente a nuestros clientes. Otros ejemplos de medidores serían: el número de timbrazos que pueden dejarse pasar antes de contestar una llamada, el cumplimiento del uniforme del personal, las entregas de pedidos a tiempo y completos, etcétera.

Encuestas: ¡ilumínenme aquí!

ebe tenerse claro que los medidores no serán suficientes para ofrecer CSC; simplemente porque, como ya hemos visto, la mayoría de los clientes no se queja cuan115

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do padece problemas, de modo que será indispensable conocer la percepción del cliente acerca de nuestro servicio. Es por ello que existen las encuestas, tanto las que se realizan de manera personal como las telefónicas. Normalmente, las encuestas realizadas por personal de la empresa –u ordenadas a proveedores externos por ejecutivos de medio nivel–, tienden a resultar sesgadas, voluntaria o involuntariamente, porque existe una especie de inclinación a proteger los puestos de trabajo o las relaciones comerciales, misma que invita a incluir sólo aquellas cosas que resulten agradables para los jefes. Es por ello que las mejores encuestas deben realizarse por expertos desligados de la empresa y reporten directamente a la gerencia o a los funcionarios de mayor nivel. No en balde, los políticos –quienes mucho saben de cuidarse las espaldas–, encomiendan las encuestas de opinión pública sólo a grupos de estricta confianza. Ciertamente, tampoco debe caerse en la enfermedad de la encuestitis, porque esto podrá agravar el problema, confundiendo nuestros objetivos. Las encuestas no deben realizarse con una frecuencia menor a seis meses, por el hecho de que seguramente de sus resultados derivarán acciones que no será sencillo llevarlas a cabo. Asimismo, deberá considerarse el tiempo que será necesario dejar correr para que los clientes perciban el cambio. En el otro extremo, realizar encuestas con una frecuencia demasiado espaciada, puede hacernos perder áreas de oportunidad. 116

Guía para perder a sus clientes y ganar... a ninguno

Otra técnica para evaluar el servicio al cliente es la del comprador misterioso. A través de este método, una persona previamente capacitada y orientada sobre los puntos a evaluar se hace pasar por un comprador mientras califica el desempeño. Esto da la oportunidad de ver las cosas desde una perspectiva diferente, con resultados a menudo sorprendentes. En el caso de las valoraciones telefónicas, suelen ser más recomendables aquellas que miden la actividad diaria, porque permiten saber cómo se desempeñan las personas en el día a día con clientes molestos y difíciles, transferencia de llamadas, llamadas equivocadas, etcétera, y no sólo limitándolas a responder un grupo de preguntas dirigidas. Al igual que las encuestas, se recomienda que las valoraciones sean realizadas por personal ajeno a la empresa, porque así se evitan animosidades internas entre los empleados que reducen la productividad: no es raro que las personas observadas piensen que el responsable interno de la valoración "ya me trae entre ojos" . Por otra parte, resulta más costoso para la empresa resolver estos trabajos de manera interna, porque el objetivo que se busca es el de vender, no el de vigilar. Precisamente, la CSC nunca puede obtenerse mediante una inútil supervisión de personal mal capacitado... o que sólo pretenda instaurar una vigilancia policiaca.

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El buen servicio: palabra de scout

s cierto que existen buenos y malos clientes, pero... ¿qué tan buenos somos nosotros como proveedores de su satisfacción? La primera manera de saber cómo lo hacemos, sería poder responder a las siguientes preguntas: 1. ¿Por qué los clientes nos recuerdan? 2. ¿Cómo se sienten después de haber hecho negocios con nosotros? 3. ¿Qué les dicen los clientes a sus amigos o conocidos acerca de nosotros? Quizá ahora la mayoría se sienta satisfecha con el servicio que le proporcionamos; sin embargo, las modernas técnicas indican que siempre habrá un espacio de mejora. Por ejemplo, si en este momento un voluntario que se encontrara frente a un muro extendiera un brazo y tocara la pared tan alto como pudiera... sin realizar ningún esfuerzo por estirarse, vería que siempre podría tocar más alto empleando una escalera. Ahora bien, si el techo le estorbara para seguir ascendiendo, bastaría con pasar por encima de éste. No importa cuán bien estemos haciendo las cosas, siempre se podrán hacer mejor, explotando nuestra energía y talento de reserva.

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Satisfacer las necesidades del cliente sin marcar un límite, adquiere otro significado en un estudio hecho por el doctor Anton19, donde se evalúa que un 78 por ciento de las personas que vieron cubiertas sus expectativas durante una compra realizada no vieron esto como un motivo suficiente para incrementar sus deseos de realizar una segunda con la misma empresa. De ahí se deriva el hecho de que siempre tengamos que estar un paso adelante. La CSC se observa cuando el personal escucha atentamente, mantiene una actitud positiva, habla claramente y sin tecnicismos o lenguaje corporativo, brinda la sensación de confianza en cada una de las actividades y hace sentir muy importante al cliente. En el servicio, la actitud correcta es la diferencia, pues dos personas que desempeñan el mismo trabajo, con diferentes actitudes, son percibidas de manera contrastante por los clientes. Un buen comportamiento o actitud crea una impresión positiva en los clientes. Existen muchas actitudes que debemos cuidar, entre las cuales se encuentran: Cuando no sabemos. No debemos tener miedo de reconocer una falta de conocimiento sobre algo, siempre y cuando dejemos bien claro que lo investigaremos. El cliente entenderá que somos seres humanos falibles y que no podemos tener respuestas inmediatas para todas las preguntas. 19

The Impact of Call Centers on Company Image. Center for Customer-Driven Quality. Purdue University, West Lafayette, IN, EUA, 2002. 119

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No estar ocupado para los clientes. De hecho, atenderlos debiera ser nuestro trabajo principal. Ser amables en todo momento. A pesar de lo difícil que un cliente pueda ser, todos deben ser tratados con cortesía. Mostrar respeto por su tiempo. Esto aplica tanto para reducirle el número de minutos de espera como para no apresurarlo a él. Atender a un cliente es una actividad de tiempo completo, y aunque parezca obvio enfatizarlo, el trabajo primordial de cualquier persona en el departamento de atención al clientes es, precisamente, atenderlos (seguramente, podrán realizar otras labores, como pudieran ser las de llenar formatos, pero si un cliente los requiere, la prioridad será atenderlo).

Pasión por servir

a característica más importante de una persona en el departamento de servicio al cliente es su verdadera pasión por servir. Esto quiere decir: cubrir sus necesidades, resolver sus problemas, informarlos, instruirlos o permitir que se desahoguen. Cuando no existe pasión, se nota y se siente. Por eso, el personal del área debe tener una verdadera vocación para su trabajo; de lo contrario, todo resultará más costoso para la empresa, porque la negatividad de una persona contamina paulatinamente a muchos de sus compañeros. 120

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La motivación principal para muchas personas que trabajan con clientes es el reconocimiento que puedan recibir por parte de ellos al realizar un trabajo excepcional. Pero la realidad es que estos reconocimientos son cada vez más escasos, ya que la competencia nos obliga a hacerlo y los clientes lo esperan como algo rutinario. La CSC se brinda mediante una serie de pequeñas acciones que son importantes para los clientes, pero que juntas hacen que el servicio sea realmente inolvidable. Por eso aquí, como en muchas cosas en la vida, "los pequeños detalles hacen las grandes diferencias". Muchas veces pasamos por alto los pequeños detalles, siendo que estos pueden cambiar la opinión de un cliente respecto a nuestra empresa. Por ejemplo, ¿ha recibido el lector alguna carta dirigida a su persona, pero con el nombre o direcciones mal escritos? ¿Qué impresión recibe de quien le envía dicha carta? Y si bien una carta puede hablar de nosotros, también lo harán... nuestras instalaciones, la calidad de la información en la página de Internet; la respuesta a las preguntas, sugerencias, comentarios o quejas que podamos recibir por correo electrónico; el aspecto del personal, nuestra publicidad, la manera de contestar el teléfono, etcétera. Un conjunto de cosas que determinan lo que se conoce como la fidelidad de un cliente. El trabajo en equipo es una pieza fundamental, pues la suma de los conocimientos y experiencias enriquece el 121

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servicio a clientes. No es igual la capacidad individual que la del grupo que labora armónicamente. Por ello, son tan importantes las reuniones productivas, donde se reúne el poder creativo de todos para buscar áreas de mejora. La capacitación es un factor clave para una efectiva satisfacción al cliente. No solamente la de tipo externo, sino también la interna, por la cual debe comenzarse. Enseñar al personal cuáles son sus responsabilidades, qué productos o servicios venden, qué beneficios ofrecen, cuáles son sus principales clientes, proveedores y competidores. Esto aunque pareciera lógico, en algunas compañías es una triste realidad escuchar que no se conoce ni a quienes trabajan en la instalación. ¿Qué decir acerca del conocimiento de la gama de productos que se manejan? Todo ello, en detrimento de la imagen de la empresa. La capacitación debe ser continua; tanto en los procedimientos de la empresa, los productos y servicios, así como el conocimiento de los clientes. No falta el empresario que considera oneroso invertir en capacitación, dejando de lado que el costo de ésta siempre será menor al que generará su carencia. En toda empresa deben construirse mecanismos para que el cliente pueda ofrecer sugerencias, mismas que en el caso de considerarse funcionales, podamos darles seguimiento o, por lo menos, agradecerlas. Será importante informar al personal acerca de cuál es el mercado hacia el que se dirige nuestro producto, para 122

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así recibir las sugerencias de ese sector del público, y no como sucede en cierta compañía de galletas que dirige su estrategia comercial hacia los niños, pero que como requisito para enviar sugerencias se pide... ¡ser adulto! ¿Cómo cambiaría la percepción de nuestros clientes si a menudo se les enviara una carta personalizada de agradecimiento sólo por ser nuestros clientes o por sus sugerencias? Recordemos que las opiniones sirven para algo, obviamente, y por lo mismo debemos agradecer a quien se tome el tiempo de hacerlas. Esto, al margen de que indudablemente contribuirá a establecer lazos más fuertes con nuestros clientes. "Nadie sabe lo que tiene, hasta que lo ve perdido", dice una frase popular que, desde luego, no deseamos aplicar a nuestros clientes, sean éstos viejos o nuevos. Por ello, tenemos que buscar constantemente los cambios y oportunidades. La costumbre llega a ser tan fuerte que a veces nos engaña y nos hace creer que vamos por buen camino, cuando pudiéramos estar... al filo de un precipicio. Los clientes no siempre saben con certeza qué es lo que quieren o necesitan, o bien no lo expresan correctamente. Es aquí donde nuestro trabajo enfrenta uno de los retos más interesantes, al intentar descubrir sus necesidades. La primera tarea será identificar si nosotros somos la persona idónea para lo que necesita el cliente, ya que pudiera recurrirse a alguien más. Una vez que lo establecimos, debemos investigar, mediante preguntas abiertas y 123

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cerradas, a fin de confirmar nuestras suposiciones con el cliente, según se aprecia en la siguiente tabla: Tipos de pregunta Preguntas abiertas

Se obtiene información amplia Confirmar suposiciones

¿Quién? ¿Dónde? ¿Cuál? ¿Cuándo?

¿Qué? ¿Cuándo? ¿Cómo?

Preguntas cerradas

Contestación definida Dar información Pedir información

La contestación siempre es: SÍ o NO

Hemos dicho que debemos escuchar y no sólo oír a los clientes. Esto lo podemos mostrar activamente cuando tomamos nota de los puntos relevantes que menciona. No debemos dudar en preguntar para confirmar lo que entendimos y lo que escribimos; tampoco debemos suponer que el silencio es una confirmación, pues eso puede significar muchas otras cosas: enojo, frustración, ignorancia, etcétera. Si a raíz de lo que escuchamos y las notas que tenemos, requerimos realizar una acción, debemos informar permanentemente el grado de avance, ya que de lo contrario el cliente puede percibir una de dos cosas: se nos olvidó o simplemente no nos importó. Uno de los valores indispensables en el buen servicio al cliente, es la verdad. Indudablemente que no siempre es sencillo decirla, pero en una relación de largo plazo este valor es irremplazable. En algunas ocasiones nos parecerá mejor no hacerlo porque nos atraerá más trabajo o disgustos, mostrará nuestros 124

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errores, etcétera, pero estas situaciones son las que nos dejan la lección más valiosa. Una empresa que no se maneja con honestidad frente a sus clientes irremediablemente tenderá a desaparecer. Nada molesta más que el engaño. El buen servicio al cliente no significa que siempre digamos sí a lo que nos solicita el cliente, también se puede decir que no cuando se explica la razón, se muestra empatía, se le dice lo que sí se puede hacer y cuál o cuáles son las alternativas que le ofrecemos.

"CÓMO ME HICISTE SENTIR"

e aquí una historia real, protagonizada por la tripulación de una aerolínea inglesa, la cual muestra perfectamente todo aquello que puede lograrse mediante inteligencia emocional, empatía y una buena actitud: A cierta dama la sentaron al lado de un hombre que le pareció desagradable por razones muy particulares. Pidió entonces a la sobrecargo que la cambiara de sitio, porque, según dijo, ella no podía sentarse al lado de una persona así. La sobrecargo argumentó que el vuelo estaba lleno, pero que de cualquier manera iría a revisar a primera clase, por si acaso pudiera encontrar algún lugar libre. Los demás pasajeros observaron la escena con disgusto, no sólo por la conducta de la dama, sino por la posibilidad de 125

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que asignaran un sitio en primera clase para una mujer tan grosera. Mientras tanto, ella se sentía triunfante. Sin embargo, minutos después regreso la sobrecargo para informarle de la decisión que había tomado el capitán de la nave, a sugerencia suya: "Discúlpeme, pero efectivamente todo el vuelo está lleno. Sin embargo, considerando que usted no desea estar junto al señor, le comento que hemos encontrado un lugar vacío en primera clase". La mujer ya iba a salir del asiento, cuando la sobrecargo volteó a ver al hombre ofendido: “Señor, ¿sería usted tan amable de acompañarme a su nuevo asiento?” Los pasajeros del avión aplaudieron de inmediato la inteligente acción, misma que originó que ese año fueran premiados por la empresa tanto la sobrecargo como el capitán. Desde entonces, en todas las oficinas de la aerolínea puede leerse un mensaje: “Las personas podrán olvidar lo que les dijiste o les hiciste, pero nunca olvidarán cómo las hiciste sentir”

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En resúmen

a CSC no es algo opcional para las empresas. Es lo que esperamos todos de nuestros proveedores de bienes y servicios. En la medida en la que existe más competencia, las exigencias de los clientes serán mayores y sólo a través del servicio podremos garantizar el éxito de la empresa. La CSC es algo que las empresas no deben visualizar como la tarea de un solo departamento, sino como una responsabilidad compartida. En algún momento de sus funciones, todos los miembros de una empresa; desde el policía hasta el jefe máximo, se convierten en la empresa ante los ojos del cliente. La CSC significa que debe capacitarse a todas las personas, pues este será el único método de mantenerlas actualizadas respecto a los nuevos sistemas de la empresa, los procedimientos de atención, etcétera. La CSC implica que el personal responsable muestre pasión por su trabajo, ya que sólo así repercutirá en mejores resultados y será bien percibido por el cliente. Su éxito dependerá de qué tan calificado se encuentre. La CSC ordena realizar evaluaciones, encuestas, cursos y todos aquellos elementos que permitan conocer con certeza y honestidad cómo vamos y qué debemos hacer para mejorar.

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Lecturas recomendadas Coscia, S. Customer Service Over the Phone. Telecom Books. California, EUA, 1999. Cooper, B. Quick Guide to the Four Temperaments and Sales. Telos Publications. California, EUA, 2003. Goleman, D. Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ . Bantam Books, Nueva York, EUA, 1997. Keirsey, D. Please Understand Me II. Prometheus Nemesis Book Company. California, EUA, 1998. Morgan, R. Calming Upset Customers. Crisp Publications, Inc. California, EUA, 1996. Tieger, P. & Barron-Tieger, B. The Art of SpeedReading People. Little, Brown and Company. Nueva York, EUA, 1998. Weisinger, H. Emotional Intelligence at Work. Jossey-Bass Inc. California, EUA, 1998. Zemke, R. & Bell, C. Knock Your Socks Off Service Recovery. AMACOM. Nueva York, EUA, 2000. Zemke, R. & Anderson, K. Coaching Knock Your Socks Off Service. AMACOM. Nueva York, EUA, 1997. Zemke, R. & Anderson, K. Delivering Knock Your Socks Off Service. AMACOM. Nueva York, EUA, 1998.

Editado por: SAMA EDITORES MÉXICO. Mazatlán 77-50, Col. Condesa. C. P. 06140 México. D. F. Tel. (55) 5553-4058. Impreso por: Servicios Profesionales DAOH, S. A. de C.V., Diligencias 96, Del. Tlalpan. C. P. 14650, México, D. F. Tel. (55) 9117-0755. Se imprimieron 2,000 ejemplares, más sobrantes para reposición. Noviembre de 2004. Impreso en México sobre papel reciclado.

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La Calidad del Servicio al Cliente en México El autor ha trabajado para importantes firmas multinacionales e imparte cursos y asesorías sobre Calidad del Servicio al Cliente Es miembro de la International Customer Service Association (ICSA) y de la Society of Consumer Affairs Proffesionals in Business (SOCAP), principales asociaciones mundiales dedicadas al desarrollo de la Calidad del Servicio al Cliente

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