Manual gestão do tempo e eficácia pessoal

GESTÃO DO TEMPO E EFICÁCIA PESSOAL :: 2013

GESTÃO DO TEMPO E EFICÁCIA PESSOAL 2013

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GESTÃO DO TEMPO E EFICÁCIA PESSOAL :: 2013

ÍNDICE

OBJETIVO GERAL E OBJETIVOS ESPECÍFICOS……………………………………….….5 A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE TEMPO………………………………………………….8 PRINCÍPIOS DA GESTÃO DO TEMPO……………………………………………………..11 ESTILOS PESSOAIS NA GESTÃO DE TEMPO……………………………………….……12 HORÁRIO NOBRE……………………………………………………………………………...15 ORGANIZAÇÃO PESSOAL E PLANEAMENTO……………………………………….…….16 ATIVIDADES IMPORTANTES VS. URGENTES……………………………………………18 DELEGAÇÃO DE TAREFAS…………………………………………………………………….20 DESPERDIÇADORES DE TEMPO……………………………………………………….……22 REUNIÕES DE TRABALHO…………………………………………………………….……..25 GESTÃO DO STRESS…………………………………………………………………………...32 O OUTLOOK COMO FERRAMENTA DE RENTABILIZAÇÃO DE TEMPO……………..35

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Bem-vindo à Ação de Formação: Gestão do Tempo

OBJETIVO GERAL Desenvolver estratégias para maximizar a qualidade de tempo disponível.

Pretende-se igualmente que os participantes utilizem as ferramentas aprendidas para planear as atividades de forma realista e identificar métodos de gestão de tempo promotores de eficácia pessoal.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS No final da formação devo:



1. Compreender a importância de gerir o seu tempo 2. Conhecer o meu estilo de organização pessoal 3. Identificar os princípios de gestão do tempo 4. Saber distinguir tarefas urgentes vs. tarefas importantes 5. Aplicar técnicas para gerir o tempo eficazmente 6. Identificar os principais desperdiçadores de tempo, adoptando estratégias para os evitar 7. Reconhecer a importância do planeamento a curto e a longo prazo 8. Saber delegar e obter resultados 9. Identificar tipos de stress, suas origens e formas de resolução 10. Rentabilizar tempo através do Outlook

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Auto-diagnóstico :: Como vai a Gestão do seu Tempo?

Responda por favor ao seguinte questionário: Frequentemente

Às vezes

Raramente

1. Costuma tratar um assunto de cada vez?

2. Inicia e termina habitualmente os projectos dentro do prazo?

3. As pessoas sabem qual é o melhor horário para o procurar?

4. Faz, a cada dia, alguma coisa que o deixe mais próximo de seus objectivos de longo prazo?

5. Quando é interrompido, consegue retornar ao seu trabalho sem perder o ímpeto?

6. Lida de modo eficaz com interlocutores demorados?

7. Concentra-se na prevenção dos problemas em vez da sua solução, após estes acontecerem?

8. Planeia as suas tarefas de forma a cumprir, com alguma folga (sem pressão), os prazos estabelecidos?

9. É pontual no trabalho, nas reuniões e em outros eventos?

10. Sabe delegar de forma eficaz?

11. Prepara diariamente uma lista com as coisas a fazer?

12. Costuma realizar todas as coisas que prevê na sua “lista de coisas a fazer”?

13. Actualiza, por escrito, os seus objectivos profissionais e pessoais?

14. A sua mesa de trabalho está limpa e organizada?

15. Pode encontrar facilmente o que procura nos seus arquivos?

Subtotal

____

____

____

TOTAL

____

____

____

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Correcção e interpretação dos resultados:

Multiplique por 4 o somatório das respostas que assinalou na coluna “Frequentemente” e por 2 as posicionadas na coluna “Às vezes”.

Não atribua pontos às respostas “Raramente”.

Se obteve uma pontuação final entre: 49-60 – Administra bem o seu tempo.

37-48 – Administra bem parte do seu tempo. No entanto, é necessário ser mais consistente nas estratégias para poupar tempo. Utilize novas técnicas!

25-36 – É com muita frequência uma vítima do tempo.

13-24 - Está perto de perder o controlo. Provavelmente, é muito desorganizado para aproveitar bons momentos. Um plano de administração do tempo voltado para prioridades é necessário já!

0-12 – Está sobrecarregado, disperso, frustrado e provavelmente sob muito stress.

A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DO TEMPO

“ A melhor forma de se começar é começando” (Marie Edmond Jones) A organização pessoal do tempo está intimamente relacionada com o modo como se gere as próprias atividades. Esta organização permite encarar com uma maior, e melhor, capacidade de resposta a tudo o que for aparecendo.

Todos sabemos que o dia tem 24 horas e que as mesmas não são iguais para todas as pessoas. Quantas vezes chega ao fim do dia a pensar “o dia devia ter 48 horas!”. No entanto, existem pessoas que com essas horas conseguem fazer tudo o que têm para fazer, tirando ainda algum tempo para se divertirem. Mas as atitudes em relação ao tempo são sempre complexas e variáveis.

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Atividade A :: Como vemos o Tempo?

Em grupo e, tendo em conta a análise do esquema anterior, comente quais as possíveis vivências da dimensão tempo bem como as crenças a ele associadas.

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EFICIÊNCIA VS. EFICÁCIA Para aproveitar ao máximo o tempo de que dispõe, importa que tenha sempre presente duas dimensões: a Eficiência e a Eficácia.

Consideramo-la na óptica da Eficiência, se a nossa preocupação está focalizada na melhor maneira pela qual as coisas devem ser executadas, a fim de que os recursos (pessoas, máquinas, matérias-primas...) sejam aplicados da forma mais racional possível, isto é, se são usados os métodos e procedimentos mais indicados para assegurar a optimização da utilização dos recursos disponíveis.

A Eficiência preocupa-se pois, com os meios.

A Eficácia é uma medida normativa do alcance dos resultados, à capacidade de satisfazer uma necessidade, ao alcance dos objectivos definidos.

Habitue-se a questionar com regularidade: Quanto tempo poderia economizar se não fizesse algumas coisas não essenciais?

Há tarefas que se poderiam fazer com mais facilidade e rapidamente, melhorando os processos de trabalho?

Em que tarefas gastou mais tempo do que julgava?

Eficiência Execução

Resultados

Processos, normas, métodos

Objectivos, resultados

Execução mais rápida com menor esforço e menor custo Solução de problemas

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Eficácia

Execução em função dos fins Optimização dos recursos

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PRINCÍPIOS DE GESTÃO DE TEMPO Na medida em que estes princípios são incontornáveis e, que, como tal, merecem uma aceitação generalizada, vulgarmente são apresentados como leis.

Na 1ªhora de trabalho resolvi praticamente todos os problemas importantes do dia!

1.Lei dos 20/80 (Pareto) 20% dos nossos esforços geram 80% dos nossos resultados.

O essencial leva pouco tempo, o acessório muito!

2. Lei das Sequências Homogéneas Todo o trabalho interrompido será menos eficaz e levará mais tempo do que se for executado de modo contínuo.

3. Lei da Contraprodutividade Para além de um certo limite, a produtividade do tempo investido decresce e torna-se negativa.

4.Lei da Alternância Há um tempo para tudo e um tempo para cada coisa; não fazer mais do que uma coisa de cada vez e fazê-la bem!

5.Lei de Parkinson

Gostaria de ter mais tempo para a minha vida pessoal Mas tenho tantas coisas urgentes para acabar!

O tempo investido num trabalho varia em função do tempo disponível e não do necessário.

6.Lei dos Ritmos Biológicos Cada ser humano é atravessado por múltiplos ritmos biológicos.

7.Lei da Dimensão Subjectiva do Tempo O tempo tem uma dimensão objectiva e uma dimensão subjectiva, que é função do interesse pela atividade exercida.

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ESTILOS PESSOAIS NA GESTÃO DO TEMPO

Uma maneira muito simples de observar os estilos de tempo é avaliar até que ponto queremos prever ou controlar o que vai acontecer. Existem dois grandes grupos: Planeadores - meticulosos e exímios no que toca a antecipar acontecimentos. Quem prefere planear sente-se mais confortável perante situações: ORGANIZADAS

Sei o que é preciso ser feito

PREPARADAS

Tenho um plano

DEFINITIVAS

Não vou mudar nada

METICULOSAS

Antecipei todos os imprevistos

CONTROLADAS

Sei o que vai acontecer e quando

ESTRUTURADAS

Todos os projectos precisam de um plano

CONHECIDAS

Tenho uma boa ideia do que vai acontecer

Os planeadores gostam de organizar. É provável que sejam pontuais, pouco provável que cancelem, e lembram-se dos aniversários. Não gostam que os apressem, mas uma vez que tomaram uma decisão irão mantê-la a todo o custo. Prosperam em organizações com processos bem definidos e são excelentes para manter os planos dentro do previsto.

Espontâneos - preferem a ambiguidade e valorizam explorar o desconhecido. Quem prefere a espontaneidade está mais confortável perante situações: MUTÁVEIS

Adoro quando acontecem coisas novas

FLEXIVEIS

Os meus planos são escritos a lápis

INFORMAIS

Gosto de manter as minhas opções em aberto

DE ÚLTIMA HORA

Agora? Porque não

ABERTAS

Não se preocupe, não tem de se comprometer já

NOVAS

É diferente, portanto, vamos experimentar

AMBÍGUAS

Quem sabe onde isto nos leva?

Os espontâneos tendem a ser energizados com a aproximação iminente de prazos. Entusiasmam-se com mudanças de planos, são rápidos a decidir e igualmente rápidos na mudança de decisão. Não ficam nervosos com o inesperado, na realidade até gostam. São elementos muito importantes para trabalhos onde a flexibilidade e o pensamento autónomo são importantes.

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Auto-diagnóstico :: O que faço ao meu Tempo?

Responda por favor ao seguinte questionário:

Questionário de Auto-diagnóstico 1.Quando algo inesperado acontece e tenho de mudar de planos: a) Fico aborrecido pela interrupção do meu programa b) Gosto da ideia de fazer algo um pouco diferente 2.Manter um plano: a) É frustrante b) É gratificante 3.Gosto de decidir sobre as minhas atividades sociais: a) Com muita antecedência b) Na própria altura 4.Gosto que a minha vida seja: a) Consistente b) Imprevisível 5.Acho que: a) A variedade é o tempero da vida b) Mais vale um pássaro na mão que dois a voar 6.As atividades aborrecidas, prefiro: a) Fazê-las de uma vez b) Alterná-las com atividades mais interessantes 1. Gosto de: a) Tomar decisões rápidas b) Considerar as várias opções 2. Trabalho melhor: a) De forma apressada, em cima da hora b) De forma metódica e continuada

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Assinale as respostas que deu e veja o total para cada um dos estilos:

1a 2b 3a 4a 5b 6a 7a 8b

Total = ______

PLANEADOR

1b 2a 3b 4b 5a 6b 7b 8a

Total = ______

ESPONTÂNEO

POSSO SER OS DOIS? Embora possamos às vezes mover-nos em dois estilos, o mais provável é preferirmos um em relação ao outro.

Mas uma vez identificada a nossa preferência quanto ao tempo, temos de enfrentar outro desafio: como lidar com amigos, colegas, chefias e clientes que têm outras preferências em que, inevitavelmente, há a possibilidade de desacordos e mal-entendidos?

ESTILOS DE TEMPO EM EQUIPA Uma equipa feita exclusivamente de planeadores terá dificuldade em lidar com uma mudança de prazo ou com uma mudança de direcção do projecto. Igualmente, numa equipa constituída por indivíduos espontâneos haverá boas hipóteses de pânico à última hora, e os esforços podem ser desperdiçados ao mudar de direcção a meio do caminho. As equipas mais eficientes têm pessoas com as duas preferências.

A melhor estratégia é permanecer atento: Apreciar as nossas qualidades com a consciência de que não sabemos tudo; Procurar posições e um estilo de vida que sirva as nossas preferências; Apreciar as diferenças em relação aos nossos colegas e chefias e utilizá-las para tornar os relacionamentos mais fortes Adaptarmo-nos às preferências de tempo das pessoas com quem temos necessariamente que nos relacionar

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HORÁRIO NOBRE “Cada ser humano é atravessado por múltiplos ritmos biológicos” (Lei de Swoboda-Fliess-Teltscher) Ao programar o seu plano diário é aconselhável ter em conta o seu ciclo de energia. Algumas pessoas funcionam melhor ao início da manhã. Outras ganham ritmo ao início da tarde. Sempre que possível tente planear o seu dia de acordo com horário nobre.

Por vezes, pode ser incontrolável mas tente agendar trabalhos que requerem grande concentração e reflexão para o seu horário nobre. Deixe as atividades menos exigentes tais como a leitura, responder a e-mails ou devolver telefonemas para depois do almoço caso o seu horário nobre seja na parte da manhã.

UM CICLO DE ENERGIA TÍPICO 100% 0%

8.00

13.00

14.00

19.00

Auto-diagnóstico :: Horário Nobre Preencha as horas de início e fim do seu dia. Em seguida, trace uma linha através do dia que demonstre o seu ciclo de energia típico.

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ORGANIZAÇÃO PESSOAL E PLANEAMENTO

A boa gestão das atividades diárias depende da atitude que tivermos quanto à nossa organização pessoal, na qual se inclui tudo aquilo de que se compõe o nosso dia-a-dia: atividade profissional, vida familiar, relações com amigos, períodos de descanso, reserva de tempo para nós mesmos.

Só através da distribuição equilibrada entre estas componentes principais da vida diária se consegue a combinação adequada que evita situações de ruptura ou, pelo menos, torna menos graves aqueles momentos em que tudo está a ficar negro, e o stress acaba por bater à porta, mais cedo ou mais tarde.

Temos de ter claro que o tempo não estica, cada dia tem somente 24 horas. O que é decisivo é a organização e gestão desse tempo, que depende de cada um, no essencial.

Idealmente, cada um deveria dividir as 24 horas do dia em três partes, de oito horas cada, sendo: -

Oito horas para trabalhar;

-

Oito horas para outras atividades pessoais, com a família, amigos, deslocações, refeições, distracções, preparação do dia seguinte, etc;

-

Oito horas para dormir.

A ação de planear permitirá:

-

Traçar objectivos a atingir, pessoais e profissionais;

-

Evitar esquecimentos;

-

Eliminar tempos "mortos": utilizá-los nem que seja para descansar;

-

Fazer balanço: o que se pretendia fazer, o que se fez e adoptar medidas para fazer o que não se fez.

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Planear pressupõe a necessidade de conhecimento do que se faz, o que implica saber responder as seguintes perguntas: -

Qual é o conteúdo do nosso trabalho;

-

Qual é o modo como deve ser realizado e apresentado (a quem, quando, etc.);

-

Quais são as prioridades e prazos a cumprir;

-

Quais são as aptidões, saberes e competências de que necessitamos para o realizar, na quantidade e com a qualidade adequadas aos objectivos.

Para uma correcta gestão de tempo, é fundamental o planeamento de forma a conseguir alcançar com menos esforço e uma maior rentabilidade os objectivos a que nos propomos. Planear é uma forma de controlar e decidir como usar o tempo para atingir objectivos fixados. No entanto, planear e não fazer, é o mesmo que não planear. É do maior interesse usar métodos e meios específicos na gestão das nossas atividades quotidianas. Em tais métodos e meios incluem-se principalmente: PRIORIDADES E URGÊNCIAS Quanto a estes critérios, as tarefas podem ser: A. Importantes e Urgentes B. Importantes mas não Urgentes C. Urgentes, mas não Importantes D. Nem Urgentes, nem Importantes As tarefas A são aquelas que devem merecer a maior e mais imediata atenção. São tarefas a executar imediatamente e, em princípio, pelo próprio.

As tarefas B poderão esperar, dado que não são urgentes. São tarefas a delegar, eventualmente, com tempo, se existir em quem delegar. Mas nem todas, dada a sua natureza específica, poderão ser para delegar.

As tarefas C são para executar pelo próprio, eventualmente, mas será melhor delegar em tempo útil.

As tarefas D, não sendo importantes nem urgentes, são sem valor, de rotina. Algumas são para “deitar para o lixo”.

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ATIVIDADES IMPORTANTES VS. URGENTES

Importante A Urgente

Não Importante C

(resolução de problemas com (atendimento

de

telefonemas.

clientes.

de

visitantes

Resolução

de Recepção

questões estratégicas para a ocasionais). empresa).

Gastam normalmente 50% a 70% do dia.

B Não urgentes

(planear, formar…).

D desenvolver, (atividades acessórias que pouco contribuem para os objectivos da empresa). Gastam normalmente 10% a 40% do dia.

São prioritárias, por serem mais importantes, as tarefas que estão relacionadas com o planeamento de atividades, com a definição de objectivos, com novos clientes e negócios, com preparação de apresentações e reuniões.

Por outro lado, são urgentes as tarefas que estão relacionadas com cumprimentos de prazos, resolução de situações imprevistas e simultaneamente de importância maior para atingir os objectivos.

GRAU DE COMPLEXIDADE E IMPORTÂNCIA DAS TAREFAS As tarefas não têm todas a mesma complexidade e, por isso requerem, para a sua concretização, meios e tempos que são próprios para cada caso. Convirá então reservar para a resolução das tarefas mais complexas e importantes o período do dia em que se tenha maior disponibilidade de tempo e de energia. Isso facilita a concentração e favorece a criatividade.

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Nestas alturas devemos procurar evitar qualquer tipo de interrupção: telefonemas, abordagens de colegas ou amigos, distracções e barulhos envolventes, pressões relativas a outros assuntos, igualmente complexos e importantes; etc.

Por outro lado, se precisamos de estar concentrados numa tarefa complexa e importante, será conveniente tomar ainda outras medidas: avisar que iremos estar indisponíveis, a não ser para casos de "força maior"; seleccionar e reunir, prioritariamente, todos os meios indispensáveis para realizar a tarefa, sob pena de termos de interromper o trabalho várias vezes e com isso nos dispersarmos.

No tempo total destinado à realização de tarefas complexas e importantes devemos obrigatoriamente incluir períodos de paragem, pois isso permite descomprimir e readquirir energias. É da qualidade da realização das tarefas complexas e importantes que depende a obtenção de melhores resultados pessoais e organizacionais. Logicamente, para tais tarefas devem reservar-se as melhores condições operacionais, no plano pessoal e organizacional.

Relacionando as prioridades com os dois grandes grupos de tarefas podemos dizer que as tarefas activas positivas são normalmente importantes. Relativamente às tarefas reactivas, apresentam quase sempre um carácter de urgência, sendo raramente importantes.

Tarefas activas positivas – são aquelas que ajudam a atingir os objectivos de trabalho; Tarefas reactivas – são aquelas que embora não sendo fundamentais para alcançar os objectivos, têm de ser resolvidas para manter a organização em funcionamento.

O planeamento permite: Ter uma visão completa das operações a efectuar para atingir o objectivo final; Ter um instrumento de controlo à medida que se vão desenvolvendo as acções; Libertarmo-nos dos detalhes secundários, retendo apenas o essencial; Ter a noção de progressão, podendo corrigir os possíveis disfuncionamentos decorrentes do desenrolar das acções.

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DELEGAÇÃO DE TAREFAS

Para que uma chefia consiga rentabilizar os esforços do seu grupo de trabalho é necessário que reserve uma parte significativa do seu tempo para planear, organizar e avaliar o desempenho dos seus colaboradores, tendo em conta os objectivos traçados. Mas como consegui-lo se a chefia persistir em concentrar em si as tarefas rotineiras que lhe absorvem uma quantidade enorme da sua energia e tempo?

O QUE É DELEGAR? Em termos simples, poder-se-á dizer que se delega quando deliberadamente se confere autoridade a um colaborador para executar uma tarefa que até então era desempenhada pela chefia.

TIPOS/ NÍVEIS DE DELEGAÇÃO Tendo em atenção o grau de desenvolvimento e a maturidade do colaborador em quem se pretende delegar, particularmente no que diz respeito ao conhecimento que ele revela sobre a tarefa e à motivação para a executar, podemos considerar quatro tipos ou níveis de delegação.

Se: Conhecimento da tarefa por parte do colaborador em quem se pretende delegar

--

Motivação/empenhamento do colaborador para executar a tarefa que se pretende delegar

++

Tipo/Nível de Delegação Delegação controlo/acompanhamento por parte da chefia

com apertado

+/-

Delegação que, embora aconselhe um acompanhamento sistemático da chefia, deixa já alguma autonomia ao colaborador

+

-

Delegação dentro de limites prefixados – revela-se aconselhável delegar apenas as tarefas para as quais o colaborador se sinta mais motivado para desempenhar

++

++

+/-

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Então:

Delegação plena

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A delegação de tarefas constitui uma ajuda significativa na arte de melhor gerir o nosso tempo, entregando a outros, através de negociação, aquilo que os colaboradores poderão realizar, por vezes até melhor que nós. Por esta via investe-se também no crescimento profissional dos colaboradores.

A delegação de tarefas implica:

-

Confiar tarefas aos colaboradores, supervisionar a sua execução e validar o resultado final;

-

Negociar adequadamente com cada colaborador em quem se pode delegar tarefas: o que se propõe delegar, quais os objectivos, meios disponíveis, tempos, etc. ;

-

Confiar a realização da tarefa: acompanhar sem interferir, nem determinar, estar apenas disponível, para quando o outro o pretender

-

Não delegar "à última hora", sobretudo quando se trata de assuntos em que aquele em quem se delega nada sabe acerca dos mesmos assuntos, nem tem tempo para se preparar.

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DESPERDIÇADORES DE TEMPO Todas as pessoas desperdiçam tempo. Trata-se daqueles momentos em que o tempo é desperdiçado com algo menos importante ou menos prazeroso.

Auto-diagnóstico :: Costuma Procrastinar?

Totalmente verdade

Frequentemente verdade

Por vezes é verdade

Raramente verdade

Nunca

Responda por favor ao seguinte questionário, colocando um círculo no número que melhor define a sua posição.

1. Isto não me diz respeito

1 2 3 4 5

2. Não vou gostar de fazer isto

1 2 3 4 5

3. Não vou ser capaz de fazer isto como deve ser feito

1 2 3 4 5

4. Estou demasiado stressado/cansado/excitado para fazer isto agora

1 2 3 4 5

5. Estou muito ocupado, por isso devo estar a fazer progressos

1 2 3 4 5

6. Não é muito difícil, consigo fazê-lo em qualquer altura

1 2 3 4 5

7. Não estou com o estado de espírito indicado

1 2 3 4

5

8. Estou muito ocupado, por isso os resultados devem estar a aparecer

1 2 3 4

5

9. Não vai demorar muito a fazer, vou começar noutra altura

1 2 3 4 5

10. Já fracassei nisto noutra altura, vou fracassar novamente

1 2 3 4 5

11. Isto vai levar muito tempo

1 2 3 4

5

12. Não me apetece fazer isto agora

1

5

13. É um grande passo, tenho medo de não conseguir lidar com isso

1 2 3 4

5

14. É muito desagradável, vou começar noutra altura

1 2 3 4

5

15. Sei o que tenho de fazer, por isso já tenho meio caminho andado

1 2 3 4

5

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Correcção e interpretação dos resultados

1+ 6 + 9=

____

Excesso de auto-confiança

2 + 11 + 14 =

____

Evitar situações desagradáveis

3 + 10 + 13 =

____

O receio de fracassar

4 + 7 + 12 =

____

Justificar com barreiras emocionais

5 + 8 + 15 =

____

Ilusão da ação

Para cada resposta, a sua pontuação pode variar entre 3 e 15. Quanto mais próximo o seu total por grupo for de 15, mais inclinado estará para este tipo de procrastinação. Se em qualquer grupo, o total for inferior a 8, não tem que se preocupar me demasia. Se a sua pontuação for superior a 12, então tome atenção! E não adie para mais tarde

EXEMPLOS DE DESPERDIÇADORES DE TEMPO MAIS COMUNS Os desperdiçadores de tempo têm geralmente duas origens: o contexto ambiental e a própria pessoa.

Auto-Gerados Desorganização

Contextuais Visitas

Procrastinação

Telefonemas

Incapacidade de dizer não

Correio inútil Esperar por alguém Reuniões não-produtivas Crises

Outros:

Outros:

Falatório

Conversas à hora do café

Perfeccionismo desnecessário

Relatórios sem utilização prática

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Auto-diagnóstico :: Lista de Desperdiçadores Agora que já conhece os desperdiçadores de tempo e sabe como lidar com eles, observe a sua própria situação. Enumere por ordem crescente (em que 1 é o mais recorrente e 8 o menos recorrente) quais são aqueles que lhe roubam mais tempo.

OBSTÁCULOS: ORDEM

1. ___________________________________________ 2. ___________________________________________ 3. ___________________________________________ 4. ___________________________________________ 5. ___________________________________________ 6. ___________________________________________ 7. ___________________________________________ 8. ___________________________________________

Tendo em conta os três desperdiçadores mais recorrentes que escolheu, identifique estratégias para reduzir o impacto dos mesmos no seu dia-a-dia de trabalho.

1. ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 2. ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 3. ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

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REUNIÕES DE TRABALHO

No dia-a-dia de qualquer organização, as reuniões de trabalho são situações que ocorrem com muita frequência, por diversas razões.

VANTAGENS DAS REUNIÕES DE TRABALHO -

Facilitam o trabalho em equipa, através de uma maior cooperação.

-

Facilitam a resolução de problemas, conflitos e reclamações.

-

Ajudam a quebrar as barreiras à comunicação.

-

Desenvolvem o potencial de inovação e criatividade.

-

Proporcionam a definição e clarificação de prioridades.

-

Contribuem para a implementação de mudanças.

-

Proporcionam aprendizagem e formação contínua.

Porém, apesar deste significativo conjunto de vantagens, muitas vezes as reuniões não conseguem atingir os objectivos pretendidos. Algumas das mais importantes razões por que isso acontece são as seguintes.

CAUSAS DO FRACASSO DAS REUNIÕES

-

Inexistência de objectivos claros e precisos para a reunião.

-

Má preparação do coordenador da reunião, quanto ao conteúdo e outros aspectos da mesma.

-

Oportunidade e local inadequados.

-

Tempo previsto mal calculado.

-

Participantes mal escolhidos.

-

Deficiente orientação/coordenação da reunião.

-

Não adesão dos participantes aos assuntos agendados.

-

Hostilidade entre participantes.

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ETAPAS DE UMA REUNIÃO DE TRABALHO As reuniões compreendem três etapas principais: 1ª. Preparação 2ª. Realização da reunião 3ª. Follow-up 1ª ETAPA – PREPARAÇÃO DA REUNIÃO Seja qual for a sua natureza, qualquer reunião deve obedecer a um plano prévio, nele se incluindo, ainda que muito sucintamente, o seguinte: PLANO DE TRABALHO DE UMA REUNIÃO: -

Definir o objectivo da reunião.

-

Definir o tipo de reunião (de acordo com o objectivo).

-

Escolher os participantes.

-

Escolher o local de realização.

-

Planificar o decurso da reunião, nomeadamente atribuindo um tempo adequado e segmentá-lo de acordo com as necessidades previsíveis para os assuntos a tratar.

-

Convocar e motivar os participantes, enviando-lhes a informação mínima indispensável para que eles façam, com a antecipação devida, a sua preparação para a mesma reunião.

-

Seleccionar e preparar a documentação.

-

Seleccionar os meios e equipamentos audiovisuais.

Convém que o tempo destinado à reunião esteja de acordo com as necessidades, ou seja, há que fazer a comparação:

TEMPO POSSÍVEL vs TEMPO DESEJÁVEL Qual o tempo possível? Qual o tempo desejável? É preciso estabelecer o equilíbrio necessário entre os objectivos, a natureza da reunião e as características dos intervenientes.

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Ter mais tempo para uma reunião não significa que nela venha a conseguir-se melhor desempenho.

Esta reflexão deve ser feita “a priori” pela pessoa a quem cabe promover a reunião e preparar o respectivo plano. O tempo, um bem sempre escasso nas organizações, sendo atribuído em demasia, pode até originar, na reunião, desempenho contrário àquele que se esperaria.

2ª ETAPA – REALIZAÇÃO DA REUNIÃO DURANTE A REUNIÃO Uma reunião é um espaço de comunicação, no qual se cruzam muitas mensagens, cujos conteúdos e formas por que se expressam são muito diversos.

Embora a comunicação verbal seja normalmente a que mais se tem em conta à partida, no entanto a comunicação não-verbal é igualmente muito importante e é através dela que, muitas vezes, certos momentos da reunião se tornam mais complexos.

Por tais razões, há que falar da capacidade de quem, nas suas atividades profissionais e outras, tem a tarefa frequente de coordenar reuniões.

QUALIDADES NECESSÁRIAS A QUEM COORDENA REUNIÕES Saber ouvir os participantes

-

Saber ouvir, sem interromper.

-

Compreender o que os outros dizem.

Para isso, deve: -

Escutar as ideias com a maior abertura de espírito, deixando a sua opinião para mais tarde.

-

Reformular as ideias, sendo necessário, sem lhes tirar nada do seu sentido e da sua riqueza.

-

Apreender as estruturas de um discurso, para fazer sobressair as suas directrizes.

-

Ser sensível à tonalidade psicológica e afectiva das ideias expostas.

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-

Ser dinâmico e activo na coordenação da reunião

-

Incentivar as participações.

-

Inter-relacionar os contributos.

-

Dar feedback positivo.

-

Fazer pequenas sínteses intercalares, na discussão de qualquer assunto, se necessário, para se avançar com aprofundamento ou para uma conclusão sobre o mesmo.

-

Evitar e controlar desvios ao assunto central da discussão.

-

Evitar todo o tipo de interrupções, como, por exemplo, saída de participantes por qualquer razão lateral (excepto situações de força maior), contactos telefónicos, etc.

Revelar segurança perante o grupo em reunião: -

Sentir-se fisicamente à vontade perante o grupo: poderá até fazer alguns exercícios de descontração antes de a reunião se iniciar.

-

Olhar nos olhos os participantes e fazê-lo com naturalidade. o Não revelar medo. Importa treinar-se a vencer o medo. o Perder receio da opinião dos outros. o Perder o medo de fracassar. o Conservar sempre o "sangue-frio". o Ser positivo e optimista quanto ao êxito da reunião.

Ser capaz de reagir a situações imprevistas: -

Estar descontraído ao chegar à reunião.

-

Não ter ideias pré-concebidas quanto aos comportamentos dos participantes.

-

Estar atento constantemente ao grupo: ouvir, principalmente, mas também ver.

-

Manter a calma, se a situação se deteriorar.

-

Procurar as causas da deterioração, se ela se der.

-

Fazer perguntas aos participantes, para trazer o grupo à calma e levá-lo a retomar a discussão e a progredir para atingir o objectivo - esta é a operação de regularização.

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Ser flexível, adaptando o estilo de condução às necessidades e características do grupo.

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Não se deixar dominar por reacções emotivas: manter o auto domínio.

-

Cultivar / incentivar o sentido de humor.

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GESTÃO DO TEMPO E EFICÁCIA PESSOAL :: 2013

ANTES DO ENCERRAMENTO DA REUNIÃO

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Fazer um balanço final, resumindo as principais tarefas relativas aos assuntos tratados.

-

Atribuir as tarefas a realizar: A quem são atribuídas? Até quando? Como?

3ª ETAPA – FOLLOW-UP Por mais bem conseguida que tenha sido uma reunião, a sua consequência, ou seja, o que dela tiver resultado em termos de ação posterior, exige acompanhamento e controlo, no sentido de saber se as decisões, informações, etc., obtidas na mesma estão a ter a aplicação desejada.

Esta atribuição cabe a quem tiver sido nomeado pela reunião para esse efeito e, em última instância, àquele que tiver sido o seu coordenador. A análise que se fizer de cada situação poderá conduzir à necessidade de fazer correcções ou alterações. Inclusive poderá levar à realização de nova reunião, com alguma(s) ou todas as pessoas que estiveram na anterior.

Aliás, há casos frequentes de reuniões em que, pela natureza dos assuntos que estão em discussão, se prevê desde logo uma nova reunião para fazer o follow-up e até mesmo nova discussão para dar continuidade ao assunto.

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Auto-diagnóstico :: Com que frequência experimenta estas sensações?

Consiga o seu resultado final completando o questionário abaixo, utilizando a seguinte escala: Nunca Muito raramente Raramente Às vezes Muitas vezes Habitualmente Sempre 1 Estar

1 2 3 4 5 6 7 cansado já de manhã

2

Sentir-se deprimido

3

Ter um bom dia

4

Estar fisicamente exausto

5

Estar emocionalmente exausto

6

Estar feliz

7

Estar arrasado

8

Não aguentar mais

9

Estar infeliz

10

Sentir-se esgotado

11

Sentir-se encurralado

12

Sentir-se sem mérito

13

Sentir-se sem forças

14

Estar preocupado

15

Sentir-se desiludido e rancoroso

16

Estar fraco e susceptível a doenças

17

Sentir-se sem esperança

18

Sentir-se rejeitado

19

Sentir-se optimista

20

Sentir-se enérgico

21

Sentir-se ansioso TOTAL

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Após somar todos os itens, divida o total por 21.

Se o resultado ficar entre 2 e 3, você está bem. A única sugestão que fazemos é que volte a ver as suas respostas, para ter a certeza que foi sincero a responder.

Se o seu trabalho está entre 3 e 4, seria bom que examinasse a sua vida de trabalho, avaliar as suas prioridades e pensar em fazer algumas mudanças.

Se no seu resultado está acima de 4, você está a experimentar um desgaste tal, que é obrigatório fazer alguma coisa em relação a isso.

Um resultado acima de 5, indica um estado grave e necessidade de ajuda imediata.

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GESTÃO DO STRESS DEFINIÇÃO DE STRESS O Stress pode ter consequências organizacionais e pessoais e estas revelam-se tanto ao nível intelectual como

nas

relações

comportamento

sociais

organizacional,

e

no

respectivo

provocando

desta

forma avultados custos para as próprias organizações.

O próprio conceito de stress tem vindo a evoluir: já foi estudado como estímulo, como resposta ou como interação entre estímulo e resposta, sob a forma de um tipo de desequilíbrio entre a pessoa e o meio envolvente.

Ao contrário do que se pensa, nem sempre as reacções de stress são negativas, sendo mesmo necessário um certo nível de stress para a motivação, o crescimento e o desenvolvimento individual. Existe portanto, a distinção entre o distress (ou stress desagradável) e o eustress (que é agradável e curativo).

STRESS OCUPACIONAL Alguns autores definem stress ocupacional como um conjunto de perturbações psicológicas ou sofrimento psíquico associado às experiências de trabalho. Esta situação acontece quando existe a percepção por parte do trabalhador, da sua incapacidade para realizar as tarefas solicitadas, o que provoca sofrimento, mal-estar e um sentimento de incapacidade para enfrentá-las.

RESPOSTAS AO STRESS Distinguem-se três tipos de resposta ao stress: fisiológicas, psicológicas, e comportamentais. Estas respostas estão inter-relacionadas, havendo muitas variáveis que exercem um efeito de “almofada” ou que as podem agravar, quando há fontes de stress.

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SINAIS FISIOLÓGICOS

SINAIS PSICOLÓGICOS

Mãos frias e suadas

Depressão, apatia, desânimo

Necessidade constante de urinar

Hipersensibilidade emotiva

Sudação intensa

Irritabilidade

Aumento da tensão muscular

Insónias ou pesadelos

Tensão no estômago

Lapsos de memória concentração

Agonia e dor de cabeça

Dificuldade em tomar decisões

Falhas na voz

Raiva

Expressão carrancuda

Ansiedade

e

dificuldades

de

As respostas comportamentais relacionam-se com a degradação do papel funcional, em termos de menor desempenho, aumento da taxa de acidentes de trabalho e de erro, e maior consumo de álcool e drogas no trabalho. Podem também traduzir-se em comportamentos agressivos, tais como o roubo e o vandalismo, ou em comportamentos de fuga, como o aumento de absentismo e greves.

A nível mais pessoal pode levar a comportamentos prejudiciais para a saúde, como tabagismo e consumo de cafeína.

Há também indicadores que podem significar a presença de stress, nomeadamente através do desempenho, que são por exemplo: perda de eficiência, insegurança nas decisões, protelação na tomada de decisões, ausências repetidas, sobrecarga voluntária de trabalho. Em muitas ocasiões, pode acontecer uma “contaminação” emocional.

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SEIS FACTORES PARA MELHOR GERIR O TEMPO

1. Definir claramente os objectivos prioritários a atingir e os resultados a alcançar, de forma a adequar o tempo à atividade a realizar 2. Ter uma boa agenda, onde são escritas as tarefas a realizar e os compromissos, de modo a libertar memória para outros assuntos da vida.

3. Controlar as interrupções e minimizá-las (se trabalha num gabinete, feche a porta, isole-se. Se desenvolve atividade em espaço aberto, a solução poderá passar, se possível, por mudar-se para outra sala. Se recebe muitos telefonemas, peça para que sejam reencaminhados para um colega. Saiba dizer “não” com amabilidade).

4. Delegar tarefas. Tal permitirá que fique com mais tempo e se preocupe menos com as questões operacionais, aumentando simultaneamente as competências dos seus colaboradores.

5. Definir prioridades. Distinguir entre o urgente e o importante.

6. Preparar as reuniões para que estas sejam curtas e eficazes.

A forma como gasta o seu tempo define quem é. Mais do que o que diz, o que usa, que amigos escolhe, ou o que pensa, a forma como gasta o seu tempo descreve-o.

Quase todas as pessoas têm potencial para pouparem entre cinco a dez horas por semana. Para conseguir fazê-lo é necessário disciplina e um comprometimento com os princípios enunciados neste manual. É preciso identificar a quantidade de tempo que está sob o seu controlo. Analise o modo como utiliza esse tempo. Aceite o desafio de gerir o seu tempo como for, é você que experimenta e aprecia. Não tenha pressa.

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O OUTLOOK COMO FERRAMENTA DE RENTABILIZAÇÃO DE TEMPO

O tempo é um bem precioso. Cada minuto que passa é irrecuperável. Numa vida cada vez mais agitada com níveis de stress elevados é de vital importância gerir o tempo, quer ao nível pessoal, quer ao nível profissional. O Outlook é uma ferramenta poderosa na gestão do tempo (agenda, calendário, contactos…) e do correio eletrónico. O correio eletrónico é a forma de comunicação mais eficaz mas que se pode converter numa imensa perda de tempo (spam, publicidade, etc.), por isso necessita de ser bem gerido.

De seguida, apresentamos algumas funcionalidades que o ajudarão a organizar a informação na sua caixa de correio eletrónica assim como a optimizar o seu tempo.

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