U.T.N AUDITORIA DE GESTION
ING. ANA LUCIA GOMEZ- DOCENTE UTN
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Auditoría de las 5 Es Auditoría Operativa Auditoría Operacional Auditoría Comprehensiva Auditoría Integral Auditoría Gerencial
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Auditoría de Valor por Dinero ( Canadá) Auditoría de Desempeño Auditoría administrativa Auditoría total (Alemania) Auditoría de Productividad
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AUDITORIA DE GESTION
Estudiar y evaluar el Sistema de Control Interno
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AUDITORIA FINANCIERA
Estudiar y evaluar el Sistema de Control Interno
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AUDITORIA DE GESTION Pretende ayudar a la administración a aumentar su eficiencia mediante la presentación de recomendaciones
AUDITORIA FINANCIERA Emite una opinión mediante dictamen sobre la razonabilidad de los estados financieros.
Utiliza los estados financieros como un medio Los Estados Financieros constituyen un fin
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AUDITORIA DE GESTION
Promueve la eficiencia de la operación el aumento de ingresos, la reducción de los costos y la simplificacíón de tareas, etc.
AUDITORIA FINANCIERA
Da confiabilidad a los Estados Financieros.
Es numérica
Es no sólo numérica.
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AUDITORIA DE GESTION
Su trabajo se efectúa de forma detallada
Puede participar en su ejecución profesionales de cualesquiera especialidad afines a la actividad que se audite
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AUDITORIA FINANCIERA
Su trabajo se efectúa a través de pruebas selectivas
La realizan solo profesionales del área económica
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“Una auditoría operativa es un examen objetivo y sistemático de evidencias con el fin de proporcionar una evaluación independiente del desempeño de una organización, programa, actividad o función gubernamental que tenga por objetivo mejorar la responsabilidad ante el público y facilitar el proceso de toma de decisiones por parte de los responsables sé supervisar o iniciar acciones correctivas. La auditoría operativa abarca la economía y eficiencia y la auditoría de los programas”. (Concepto de la GAO-
Contraloría General de los Estados Unidos de América. ING. ANA LUCIA GOMEZ- DOCENTE UTN
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“Es un examen independiente con el fin de proveer a la legislatura una evaluación e informe sobre la marcha en que los administradores de las entidades y dependencias del estado han descargado sus responsabilidades de administrar los programas del Estado de manera fiel, eficiente y efectiva”.
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“Auditoría Administrativa. Examen y evaluación realizados en una entidad para establecer el grado de eficacia y eficiencia de la implementación de las normas que dictan los sistemas administrativos de apoyo, así como su planificación y control administrativo interno”.
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“La Auditoría Integral es la evaluación multidisciplinaria, independiente, con enfoque de sistemas, del grado y forma de cumplimiento de los objetivos de una organización, de las relaciones con su entorno, así como de sus operaciones, con el objeto de proponer alternativas para el logro más adecuado de sus fines y/o mejor aprovechamiento de sus recursos”. ING. ANA LUCIA GOMEZ- DOCENTE UTN
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“Responsabilizar a los administradores en la elaboración de informes de desempeño, donde se resalte el efecto de las decisiones tomadas, para facilitar la interpretación y evaluación externa. El auditor interno debe profundizar sus revisiones en los sistemas gerenciales donde se genera la información”. ING. ANA LUCIA GOMEZ- DOCENTE UTN
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“Dan énfasis a la medida de la calidad de los productos y servicios gubernamentales, comparten la opinión de que los funcionarios gubernamentales deben dar seguridad a los contribuyentes de que los fondos públicos son utilizados con criterios de: economía, eficiencia y eficacia”. ING. ANA LUCIA GOMEZ- DOCENTE UTN
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“Aprovechar al máximo el resultado de estudios específicos que proporcionen información detallada, lo cual permite incursionar con confianza en el análisis de información gubernamental, apoyada con indicadores de gestión que faciliten la evaluación de desempeño”. ING. ANA LUCIA GOMEZ- DOCENTE UTN
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Enfatizan los aspectos que contribuyen al desarrollo de la administración pública, iniciando con la insustituible exigencia del ciudadano de ser informado con el detalle necesario del manejo de los recursos públicos. La Auditoría Integral es un instrumento que permite dimensionar el grado en que los servidores públicos están cumpliendo su compromiso de servicio y responsabilidad ante su comunidad. ING. ANA LUCIA GOMEZ- DOCENTE UTN
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Induce a una reflexión sustantiva sobre el plan estratégico de una dependencia o entidad pública y orienta la toma de decisiones hacia el cabal cumplimiento de los objetivos que demanda la sociedad, la función preventiva de la Auditoría Integral permite identificar a tiempo: los errores humanos, contables, financieros y la desviación de objetivos o funciones institucionales; el incumplimiento, retraso o falta de interés en las tareas y responsabilidades y en las necesidades de información a titulares de los entes para la toma de decisiones.
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“La auditoría integral es la ejecución de exámenes estructurados de programas, organizaciones, actividades o segmentos operativos de una entidad pública o privada, con el propósito de medir e informar sobre la utilización económica y eficiente de sus recursos y el logro de sus objetivos operativos”.
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CARACTERÍSTICA
Propósito
AUDITORÍA FINANCIERA
AUDITORÍA DE GESTIÓN
Formular y expresar una opinión sobre la razonabilidad de los estados financieros de una entidad(2)
Alcance
Puede alcanzar un sector de la economía, todas las operaciones de la entidad, inclusive las financieras o puede limitarse a cualquier operación, programa, sistema o actividad específica.
Las operaciones financieras
Orientación
Hacia la situación financiera y resultado de operaciones de la entidad desde el punto de vista retrospectivo.
Medición
Método
Aplicación de los principios generalmente aceptados.
Evaluar la eficiencia, efectividad, economía con la que se manejan los recursos de una entidad, un programa o actividad; el cumplimiento de las normas éticas por el personal y la protección del medio ambiente
de
contabilidad
Las normas de auditoría generalmente aceptadas. Técnicas Las técnicas de auditoría establecidas profesión de Contador Público.
por
la
Hacia las operaciones de la entidad en el presente con una proyección hacia el futuro y retrospección al pasado cercano. (3)
Aplicación de los principios de administración.
No existen todavía aceptadas. El método auditor. (4)
normas generalmente queda al criterio del
Las técnicas de auditoría establecidas profesión del Contador Público.
por
la
Interés Los accionistas, el directorio, los funcionarios financieros, los organismos prestatarios, y los inversionistas potenciales
La gerencia, el directorio los accionistas. En el sector gubernamental se hace extensivo a la sociedad en general, para transparentar la gestión
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AUDITORIA FINANCIERA
AUDITORIA DE GESTIÓN
Enfoque
CARACTERISTICA
Originalmente negativo, dirigido a la búsqueda de irregularidades o fraudes. Actualmente determina la razonabilidad de los estados financieros examinados.
Eminentemente positivo, tendiente a obtener mejores resultados, con más eficiencia, efectividad, economía, ética y Protección ambiental (ecología)
Encargados
Auditores, Contadores Públicos .
Auditores, Contadores Públicos.
Personal de apoyo
Personal de auditoría en varias etapas de entrenamiento práctico y formal, siempre de la profesión de Contador Público.
Personal Profesional de otras disciplinas tanto como personal en varias etapas de entrenamiento práctico de Contador Público.
Informe de auditoría
Contienen el dictamen del auditor y los estados financieros y todo su contenido está relacionado con ellos.
Puede o no presentar los estados financieros. Su contenido está relacionado con cualquier aspecto significativo de la gestión de la entidad.
Conclusiones del auditor
Inciden sobre asuntos financieros. El dictamen es la conclusión principal y puede se la única conclusión.
Inciden sobre cualquier aspecto de administración y operación de la entidad.
Recomendaciones del Auditor
Se refieren a mejoras en el financiero, sistema de control financiero, presentación de financieros,
Se refieren a mejoras en todos los sistemas administrativos, el sistema de control interno gerencial y cualquier aspecto de la administración y operación de la entidad.
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sistema interno estados
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la
CARACTERISTICA Historia
AUDITORIA FINANCIERA Larga existencia, conceptos y prácticas muy bien definidas en textos y por medio de organismos profesionales. Nació en la profesión del auditor externo o contador público independiente.
Catalizador
La tradición y diversos dispositivos Iniciativa de auditores internos legales y profesionales durante los dinámicos y/o Organismos últimos 100 años. Superiores de Control, debido a la necesidad de un mejor aprovechamiento de recursos. Regular, preferiblemente anual. Cuando se considere necesario. Absolutamente necesaria para lograr y mantener un buen sistema Necesaria para lograr y mantener financiero. una buena gerencia en general.
Frecuencia Importancia
Independencia del auditor
Imprescindible.
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AUDITORIA DE GESTIÓN Reciente, todavía en sus fases iniciales. Una evolución de la auditoría tradicional relacionada con el enfoque de los sistemas( 25 años en el Ecuador). Nació con la profesión del auditor interno y el auditor gubernamental.
Imprescindible.
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DEONTOLOGIA DE LA AUDITORIA DE GESTION
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NO ES
ES
1.
La opinión del auditor sobre la marcha 1. general de la entidad sin base técnica.
La conclusión general del auditor sobre el accionar contrastando sus 5 Es contra las pautas o normas establecidas para una sólida gestión, para las operaciones específicas y para el campo técnico de actividad.
2.
Una revisión por un auditor de actividades 2. fuera de su capacidad técnica.
Una revisión por un auditor asesorada por profesionales de otras disciplinas, cuando sea necesario, aplicando criterio técnico gerencial sin extenderse a las áreas muy especializadas. (1)
3.
Un proceso de juicio sobre las decisiones 3. diarias de los administradores y funcionarios.
Un proceso de evaluaciones que concluye con la formulación de una opinión sobre las 5 Es de las decisiones de los administradores y funcionarios de la entidad, durante un período.
4.
Una evaluación individuales.
un examen y evaluación global, en forma comprensiva de las 5 Es de la administración integral de la entidad
5.
Un examen dirigido a censurar administración de las entidades.
6.
Una fiscalización "administrativa" que busca 6. encontrar únicamente irregularidades.
aislada
de
acciones 4.
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la 5.
Un examen dirigido a asesorar a la entidad que no ha logrado el cumplimiento de las 5 Es Un examen positivo de recomendaciones para posibles mejoras en las 5 Es (eficiencia, efectividad y economía, ética y ecología)
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No existe mayor normatividad al respecto en nuestros países. Las Normas de Auditoría Operacional de la Contraloría General de los Estados Unidos, constan en la parte relacionada al trabajo de campo y al informe (LIBRO AMARILLO DE LA GAO) ING. ANA LUCIA GOMEZ- DOCENTE UTN
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ILACIF A inicios de la década del 70 se contaba con el Manual Latinoamericano de Auditoría Profesional del Sector Público editado por el Instituto Latinoamericano de Ciencias Fiscalizadoras ILACIF, actualmente OLACEFS propuso 5 fases: Estudio preliminar, Revisión de legislación, políticas y normas, evaluación de control interno, desarrollo de hallazgos, comunicación de resultados. ING. ANA LUCIA GOMEZ- DOCENTE UTN
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El IMCP en cambio tiene una propuesta de tres fases y sus respectivas subfases: Fase 1.- Familiarización, que contempla el estudio del medio (que sería para el caso de una auditoría externa), estudio de la gestión administrativa ( breve visión) y visita de las instalaciones. Fase 2.- Investigación y análisis que contempla entrevistas, evaluación de la gestión administrativa y examen de la documentación. Fase 3.- Diagnóstico con una fase creativa que considera ensayar el modelo conceptual de la estrategia administrativa, prioridad que debe darse a los elementos del modelo y costo- beneficio del modelo diseñado. Una segunda subfase es la reverificación de los hallazgos y la última es el informe ING. ANA LUCIA GOMEZ- DOCENTE UTN
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Esta organización mexicana, propone 5 fases con sus respectivas subfases:
Fase I.- Análisis general y diagnóstico que comprende evaluación preliminar, plan de trabajo, ejecución y diagnóstico. Fase II.- Planeación estratégica con determinación de objetivos, elaboración del programa, determinación de recursos y seguimiento del programa. Fase III.- Ejecución, que contempla obtención de evidencias, técnicas y recursos y finalmente coordinación y supervisión. Fase IV.- Informe de resultados que contempla observaciones y oportunidades de mejora, estructura, contenido y presentación; discusión con el cliente y definición de compromisos e informe ejecutivo. Fase V.- Diseño, implantación y evaluación con sus respectivas subfases: diseño, implantación y evaluación.
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PROCESO DE LA AUDITORIA DE GESTIÓN
PROGRAMA FASE I
PROGRAMA FASE II
PROGRAMA FASE III
I. Familiarización y Revisión de Legislación II. Evaluación del Sistema de Control Interno III. Desarrollo de Hallazgos (Examen profundo de áreas críticas)
PROGRAMA FASE IV
IV. Redacción de Informe y Comunicación de Resultados
PROGRAMA FASE V
V. Monitoreo Estratégico de Recomendaciones
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Legajo de Planificación
Legajo Informe
Archivo Corriente
Archivo Permanente
PAPELES DE TRABAJO
INFORME Y SÍNTESIS
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Toda organización pretende alcanzar objetivo. Un objetivo organizacional es una situación deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organización pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado. ING. ANA LUCIA GOMEZ- DOCENTE UTN
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La palabra objetivo proviene de objactum, que significa "a donde se dirigen nuestras acciones.“ Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados a ser alcanzados en un periodo determinado. Los objetivos son los fines hacia los cuales está encaminada la actividad de una empresa, los puntos finales de la planeación, y aun cuando no pueden
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Un objetivo se concibe algunas veces como el punto final de un programa administrativo, bien sea que se establezca en términos generales o específicos. Los objetivos tienen jerarquías, y también forman una red de resultados y eventos deseados. Una compañía u otra empresa es un sistema. Si las metas no están interconectadas y se sustentan mutuamente, la gente seguirá caminos que pueden parecer buenos para su propia función pero que pueden ser dañinos para la compañía como un todo. Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en función de la estrategia que se elija. Los objetivos son una obligación que se impone una empresa por que es necesaria, esencial para su existencia. 33 ING. ANA LUCIA GOMEZ- DOCENTE UTN
a. Presentación de una situación futura: se establecen objetivos que sirven como una guía para la etapa de ejecución de las acciones. b. Fuente de legitimidad: los objetivos justifica las actividades de una empresa. c. Sirven como estándares: sirven para evaluar las acciones y la eficacia de la organización. d. Unidad de medida: para verificar la eficacia y comparar la productividad de la organización. ING. ANA LUCIA GOMEZ- DOCENTE UTN
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La
estructura de los objetivos establece la base de relación entre la organización y su Medio ambiente. Es preferible establecer varios objetivos para satisfacer la totalidad de necesidades de la empresa. ING. ANA LUCIA GOMEZ- DOCENTE UTN
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Los
objetivos no son estáticos, pues están en continua evolución, modificando la relación de la empresa con su medio ambiente. Por ello, es necesario revisar continuamente la estructura de los objetivos frente a las alteraciones del medio ambiente y de la organización. ING. ANA LUCIA GOMEZ- DOCENTE UTN
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Los objetivos deben servir a la empresa; por lo tanto deben reunir ciertas características que reflejan su utilidad. Los objetivos incluyen fechas especificas del objetivo o su terminación implícita en el año fiscal; resultados financieros proyectados (pero lo están limitados a ello); presentan objetivos hacia los cuales disparará la empresa o institución conforme progrese el plan; logrando llevar a cabo su misión y cumplir con los compromisos de la empresas
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Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no revista ninguna duda en aquellos que son responsables de participaren su logro. b. Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben ser flexibles par aprovechar las condiciones del entorno. c. Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de tiempo para poder determinar con precisi贸n y objetividad su cumplimiento. d. Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse. a.
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e. Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que éste debe servir a la empresa. Los objetivos por áreas funcionales deben ser coherentes entre sí, es decir no deben contradecirse. f. Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su cumplimiento. g. Deben ser deseables y confiables por los miembros de la organización. h. Deben elaborarse con la participación del personal de la empresa (administración por objetivos).
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Implica seguir una metodología lógica que contemple algunos aspectos importantes para que los objetivos reúnan algunas de las características señaladas. Para establecer objetivos tenemos que tener en cuenta: Escala de prioridades para definir objetivos: es necesario establecer escalas de prioridad para ubicar a los objetivos en un orden de cumplimiento acuerdo a su importancia o urgencia.
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Identificación de estándares: es necesario establecer estándares de medida que permitan definir en forma detallada lo que el objetivo desea lograr, en qué tiempo y si es posible, a que costo. Los estándares constituirán medidas de control para determinar si los objetivos se han cumplido o vienen cumpliéndose, y si es necesario modificarlos o no. ING. ANA LUCIA GOMEZ- DOCENTE UTN
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De
acuerdo con la naturaleza de la organización podemos identificar objetivos con o sin ánimo de lucro. ING. ANA LUCIA GOMEZ- DOCENTE UTN
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Según
el alcance en el tiempo podemos definir los objetivos en generales o largo plazo, el táctico o mediano plazo, y el operacional o corto plazo
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Largo Plazo: están basados en las especificaciones de los objetivos, son notablemente más especulativos para los años distantes que para el futuro inmediato. Los objetivos de largo plazo son llamados también los objetivos estratégicos en una empresa. Estos objetivos se hacen en un periodo de 5 años y mínimo tres años. Los objetivos estratégicos sirven para definir el futuro del negocio.
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Consolidación del patrimonio. Mejoramiento de la tecnología de punta. Crecimiento sostenido. Reducción de la cartera en mora. Integración con los socios y la sociedad Capacitación y mejoramiento del personal Claridad en los conceptos de cuales son las áreas que componen la empresa. Una solución integral que habrá así el camino hacia la excelencia ING. ANA LUCIA GOMEZ- DOCENTE UTN
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Mediano
plazo: son los objetivos tácticos de la empresa y se basan en función al objetivo general de la organización. También son llamados los objetivos tácticos ya que son los objetivos formales de la empresa y se fijan por áreas para ayudar a ésta a lograr su propósito. ING. ANA LUCIA GOMEZ- DOCENTE UTN
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Corto plazo: son los objetivos que se van a realizar en menos un periodo menor a un año, también son llamados los objetivos individuales o los objetivos operacionales de la empresa ya que son los objetivos que cada empleado quisiera alcanzar con su actividad dentro de la empresa. Así, para que los objetivos a corto plazo puedan contribuir al logro de los objetivos a plazos intermedios y largo, es necesario establecer un plan para cumplir con cada objetivo y para combinarlos dentro de un plan maestro que deberá ser revisado en términos de lógica, consistencia y practicabilidad. ING. ANA LUCIA GOMEZ- DOCENTE UTN
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Los objetivos organizacionales dan a los gerentes y a los demás miembros de la organización importantes parámetros para la acción en áreas como: Guía para la toma de decisiones Guía para la eficiencia de la organización Guía para la coherencia de una organización Guía para la evaluación de desempeño. ING. ANA LUCIA GOMEZ- DOCENTE UTN
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Peter F. Drucker, uno de los escritores sobre administración más influyentes de esta época, afirma que los gerentes deben luchar por desarrollar y alcanzar una gama de objetivos en todas las áreas en donde la actividad es crítica para la operación y el éxito del sistema administrativo. A continuación se presentaran las 8 áreas clave identificadas por Drucker para formular los objetivos de un sistema administrativo ING. ANA LUCIA GOMEZ- DOCENTE UTN
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Posición en el mercado: la gerencia debe fijar objetivos indicando donde quisiera estar en relación con sus competidores. Innovación: la gerencia debe fijar objetivos esbozando su compromiso con el desarrollo de nuevos métodos de operación. Productividad: la gerencia debe fijar objetivos esbozando los niveles de producción que deben alcanzarse. Recursos físicos y financieros: la gerencia debe fijar objetivos para el uso, la adquisición y el mantenimiento del capital y de los recursos monetarios. Ganancias: la gerencia debe fijar objetivos que especifiquen la ganancia que la empresa quisiera generar. Desempeño global y desarrollo: la gerencia debe fijar objetivos para especificar las tasas y los niveles de productividad y de crecimiento global. Responsabilidad pública: la gerencia debe fijar objetivos para indicar las responsabilidades de la empresa con sus clientes y con la sociedad, y la medida en la cual la empresa intenta comprometerse con esas responsabilidades.
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La planificación es el eje principal en toda actividad a desarrollar de esta depende el éxito de un proyecto, programa o trabajo, y mucha más importancia tiene cuando se trata de elaborar el esquema completo de una planificación desde el detalle de los objetivos de la misma hasta el alcance del trabajo por desarrollar. Debe constar los programas claramente detallados para los componentes determinados, los procedimientos de auditoría, los responsable, y las fecha de ejecución del examen; también debe preverse la determinación de recursos necesarios tanto en número como en calidad del equipo de trabajo que será utilizado en el desarrollo de la revisión, con especial énfasis en el presupuesto de tiempo y costos estimados; ING. ANA LUCIA GOMEZ- DOCENTE UTN
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finalmente, los resultados de la auditoría esperados, conociendo de la fuerza y debilidades y de la oportunidades de mejora de la Entidad cuantificando en lo posible los ahorros y logros esperados. La labor de planeación de auditoría es responsabilidad del grupo asignado para llevarla a cabo y en su desarrollo contará con la asesoría y supervisión del jefe de la unidad de auditoría, normalmente la labor la ejecuta el personal mas experimentado del equipo. ING. ANA LUCIA GOMEZ- DOCENTE UTN
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Alcance
de la auditoría. Nómina del personal que inicialmente integra el equipo. Tiempo estimado para la ejecución. Instrucciones específicas para la ejecución ING. ANA LUCIA GOMEZ- DOCENTE UTN
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Las tareas típicas en la fase de planificación son las siguientes: 1. Revisión y análisis de la información y documentación obtenida en análisis anteriores, para obtener un conocimiento integral del objeto de la entidad, comprender la actividad principal y tener los elementos necesarios para la evaluación de control interno y para la planificación de la auditoría.
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2.
Evaluación de Control Interno relacionada con el área o componente objeto del estudio que permitirá acumular información sobre el funcionamiento de los controles existentes, útil para identificar los asuntos que requieran tiempo y esfuerzas adicionales en la fase de “Ejecución”; a base de los resultados de esta ING. ANA LUCIA GOMEZ- DOCENTE UTN
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evaluación los auditores determinaran la naturaleza y alcance del examen, confirmar la estimación de los requerimientos de personal, programar su trabajo, preparar los programas específicos de la siguiente fase y fijar los plazos para concluir la auditoría y presentar el informe, y después de la evaluación tendrá información suficiente sobre el ambiente de control, los sistemas de registro e información y los procedimientos de control. ING. ANA LUCIA GOMEZ- DOCENTE UTN
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La evaluación implica la calificación de los riesgos de auditoría que son: a) Inherente (posibilidad de errores e irregularidades); b) De Control (procedimientos de control y auditoría que no prevenga o detecte) c) De Detección (procedimientos de auditoría no suficientes para descubrirlos).
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Los resultados obtenidos servirán para: › a) Planificar la auditoría › b) Preparar un informe sobre el control
interno
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3.
A base de las fase 1 y 2 descritas, el auditor más experimentado del equipo o grupo de trabajo preparará un Memorando de Planificación. ING. ANA LUCIA GOMEZ- DOCENTE UTN
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4.
Elaboración de programas detallados y flexibles, confeccionados específicamente de acuerdo con los objetivos trazados, que den respuesta a la comprobación de las 3 “E” (Economía, Eficiencia y Eficacia), por cada proyecto a actividad a examinarse ING. ANA LUCIA GOMEZ- DOCENTE UTN
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UNIDAD
2 AUDITORIA DE GESTION
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AUDITORIA
GESTION
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DE
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La Auditoría de Gestión aunque no tan desarrollada como la Financiera, es si se quiere de igual o mayor importancia que esta última, pues sus efectos tienen consecuencias que mejoran en forma apreciable el desempeño de la organización.
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FILOSOFIA DEL CONTROL
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El doctor Enrique Silva Cimma, ex Contralor General de Chile sustenta en su obra el Control Público, el fundamento filosófico del control desde una amplia y profunda concepción democrática, administrativa, técnica y legal. Este enfoque está orientado especialmente a la Auditoría Gubernamental. ING. ANA LUCIA GOMEZ- DOCENTE UTN
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La obra del doctor Enrique Silva se sintetiza en los siguientes aspectos: El Control y la democracia. Amparo de los administradores frente a la
actividad administrativa. Defensa de los principios de probidad administrativa y probidad pública. La obligación de rendir cuentas.
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El apoliticismo del control. La necesidad de evitar el avasallamiento de
la administración activa por el control. El principio de la agilidad administrativa y la necesidad de evitar el entorpecimiento de la administración. Los conceptos de colaboración, evaluación y orientación en relación con la gestión administrativa.
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9 Condiciones del funcionario fiscalizador. 10 Su eficiencia, pericia y diligencia. 11 El fiscalizador y la deformaci贸n profesional. 12 La necesidad de formaci贸n del personal.
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La Auditoría de gestión es el examen que se efectúa a una entidad por un profesional externo o interno independiente, con el propósito de evaluar la eficiencia, eficacia, economía, ética y ecología de la gestión teniendo en cuenta los objetivos generales; su eficiencia como organización y su actuación y posicionamiento desde el punto de vista competitivo con el propósito de emitir un informe sobre la situación global de la misma y la actuación de la dirección
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Eficiencia Efectividad Economía Ética Ecología
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CONCEPTOS DE LAS 5 ES:
EFICIENCIA: Consiste en lograr la utilización más productiva de bienes materiales y de recursos humanos y financieros (Academia Mexicana de Auditoría Integral).
EFICACIA: Es el grado en que los programas están consiguiendo los objetivos propuestos (Academia Mexicana de Auditoría Integral). ING. ANA LUCIA GOMEZ- DOCENTE UTN
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ECONOMIA: se refiere a los términos y condiciones conforme a los cuales se adquieren bienes y servicios en cantidad y calidad apropiadas, en el momento oportuno y al menor costo posible (Academia Mexicana de Auditoría Integral). ÉTICA: Parte de la Filosofía que trata de la moral y las obligaciones del hombre ECOLOGIA: Podrá definirse como el examen y evaluación al medio ambiente, el impacto al entorno y la propuesta de soluciones reales y potenciales.
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El recorrido de las instalaciones y el conocimiento de las actividades principales ( sustantivas) de la entidad es importante para los auditores de la ISA.
La actualización de los archivos de la Auditoría Interna, básicamente el archivo o legajo permanente es básico y a veces no es parte de esta fase cuando la Unidad tiene la costumbre de ir actualizando sus archivos de manera permanente.
La revisión de legislación y normatividad de la entidad es muy breve y no debe tomar más de dos días, por parte del auditor jefe de equipo, quien debe actuar solo en esta fase o apoyado por un auxiliar en caso de que la documentación sea muy voluminosa. ING. ANA LUCIA GOMEZ- DOCENTE UTN
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Breve programa para: - Recorrido de instalaciones - Entrevista con directivos - Actualizaci贸n de archivo permanente ING. ANA LUCIA GOMEZ- DOCENTE UTN
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Procedimiento 2 Programa I fase I Industria La Internacional Auditoría de Gestión
No. Procedimiento
Ref. P/T
Hecho Revisado Observaciones por por:
Objetivos: Familiarizarse con el entorno de la fábrica La Internacional. Tener una breve visión de carácter general de la organización. Actualizar el archivo permanente.
Procedimientos 1 2
3
Obtenga un plano de la fábrica y realice un recorrido de visita a las instalaciones Prepare una entrevista con los siguientes funcionarios: Gerente general, Gerente de planta, contador general, contador de costos, jefe de personal, con el objetivo de comunicar el inicio de una auditoría de gestión a la planta y la recopilación de información de tipo general. Revise el archivo permanente y prepare una lista de los documentos que deberían actualizarse en este legajo.
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Entrevista al: Gerente General Nombre del Entrevistado...................... Cargo..................... Entrevistador....................... Auditoría interna jefe.....................
Auditor jefe....................... Día previsto........................ Hora solicitada....................... Lugar: Av. Amazonas, edificio Torre Alba, No. 105. Teléfono....................... Secretaria Gerencia. Objetivo de la entrevista: Hacer conocer el inicio de una auditoría operacional a la planta de conformidad con el plan anual de auditoría que evaluará las 5es. eficiencia, efectividad, economía, ética y ecología. Tiempo estimado: 30 minutos Reconfirmación de la cita 1. Explicar al Gerente General el objetivo y alcance de la auditoría 2. Solicitar que firme las comunicaciones preparadas por auditoría interna por el cual se informa a los directivos de planta el inicio y objetivos de auditoría y se dispone la más alta colaboración sin ningún tipo de restricciones. 3. Solicitar al Gerente la opinión que tiene en términos generales de la fábrica 4. Averigüe si la gerencia tiene alguna preocupación o un tema de interés para esta auditoría. 5. De ser positiva la respuesta anterior averigüe el por qué de esta apreciación. 6. Solicite una opinión muy breve de la Gerencia respecto a: - Número de personas - Calidad de productos - Oportunidad en la producción - Posibles cuellos de botella - Calidad de la maquinaria - Tecnología - Oportunidad en la contabilidad de costos.
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Industria La Internacional Auditoría La gestión Resumen del recorrido de instalaciones Fecha de la visita.
-
Se realizó el recorrido 5 minutos antes de la entrada del personal y se pudo observar atrasos de los obreros de hasta 20 minutos. En tres casos los obreros timbraron 2 tarjetas (de compañeros atrasados y la suya. Un 10% no usan cascos y un 20% uniforme. Ningún trabajador usa zapatos de seguridad.
-
El último chequeo de extintores fue hace un año.
-
El jefe de planta confesó que no se han hecho simulacros de terremotos o incendios.
-
Aparentemente hay cuellos de botella en la sección de telares.
-
Solo hay una persona para aseo en la planta que ocupa 300m2.
-
El último estado de costos es de hace 6 meses.
-
La contabilidad se lleva por procesos.
-
El departamento de control de calidad toma como referencia las normas INEN.
-
La empresa fue multada en US $10.000 por mal manejo de desechos en aguas mal tratadas.
-
En los basureros se encontró botellas vacías de licor.
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Pueden aplicarse cuestionarios de control interno pero orientados a evaluar los asuntos administrativos. El auditor debe alejarse totalmente de los cuestionarios utilizados en la auditoría o exámenes especiales con orientación financiera, porque el objetivo de la auditoría es totalmente diferente. ING. ANA LUCIA GOMEZ- DOCENTE UTN
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Las hojas narrativas y la flujodiagramación también son herramientas válidas para evaluar el control interno y el auditor interno está familiarizado con estas metodologías. “El diagrama de trabajo o de recorrido” también puede contribuir a la evaluación del control interno, aunque no se lo menciona en los libros de auditoría. ING. ANA LUCIA GOMEZ- DOCENTE UTN
80
En esta fase es importante la identificación de puntos fuertes y puntos débiles así como el control clave. La “ calificación de riesgos ” también es parte de esta fase y puede adaptarse en este proceso la “ matriz de calificación de riesgos” que se utiliza en Auditoría Financiera, pero cambiando obviamente el contenido de la matriz e inclusive su diseño.
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81
El método COSO El tema de control interno ha sido una permanente preocupación de auditores y administradores de todo el mundo y ha ido evolucionando conforme la gestión pública y privada se han tecnificado. La prueba está en los cambios de su concepto y forma de aplicarlo que cada vez más se ajusta a los requerimientos de cada entidad y a su vez proteger sus activos frente a los avances impresionantes de la corrupción. ING. ANA LUCIA GOMEZ- DOCENTE UTN
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Cinco organizaciones estudiaron el tema de Control Interno: American Institute of Certifiel Public Accountants American Accounting Association The Institute of Internal Auditors Institute of Management Accountants Financial Executives Institute ING. ANA LUCIA GOMEZ- DOCENTE UTN
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Los controles internos se implantan con el fin de detectar, en el plazo deseado, cualquier desviaci贸n respecto a los objetivos de rentabilidad establecidos en la empresa y de eliminar sorpresas. Los controles internos fomentan la eficiencia, reducen el riesgo de p茅rdida de valor de los activos y ayudan a garantizar la fiabilidad de los estados financieros y el cumplimiento de las leyes y normas vigentes. El control interno es considerado cada vez m谩s como una soluci贸n a numerosos problemas potenciales. ING. ANA LUCIA GOMEZ- DOCENTE UTN
84
Un proceso efectuado por el consejo de administración, la dirección y el resto del personal de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecución de objetivos dentro de las siguientes categorías: › Eficiencia y eficacia de las operaciones › Fiabilidad de la información financiera › Cumplimiento de las leyes y normas que
sean aplicables.
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El C.I. Consta de cinco componentes relacionados entre sí: › Entorno de control › Evaluación de riesgos
› Actividades de control › Información y comunicación › Supervisión (monitoreo)
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Conseguir los objetivos de rentabilidad y rendimiento. Prevenir pérdida de recursos. Obtención de información financiera fiable Reforzar la confianza en que la empresa cumple con las leyes y normas aplicables Puede ayudar a que una entidad llegue donde quiera ir y evite peligros y sorpresas en el camino. ING. ANA LUCIA GOMEZ- DOCENTE UTN
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El control interno no puede hacer que un gerente intrínsecamente malo se convierta en buen gerente. Un Sistema de Control interno, no importa lo bien concebido que esté y lo bien que funcione, únicamente puede dar un grado de seguridad razonable, no absoluto, a la dirección y al consejo en cuanto a la consecución de los objetivos de la entidad.
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Transcripción de la Guía Internacional de Auditoría No. 6: “El control interno puede proporcionar solamente una seguridad razonable de que lleguen a alcanzarse los objetivos de la administración a causa de limitaciones inherentes al mismo control interno, tales como: ING. ANA LUCIA GOMEZ- DOCENTE UTN
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El requisito usual de la administración de que un control es eficaz en relación a su costo; es decir, que el costo de un procedimiento de control no sea desproporcionado a la pérdida potencial debida a fraudes o errores; El hecho de que la mayoría de los controles tiendan a ser dirigidos a tipos de operaciones esperadas y no a operaciones poco usuales.
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90
El error humano potencial debido a descuido, distracción, errores de juicio o comprensión equivocada de instrucciones; La posibilidad de burlar los controles por medio de colusión con partes externas a la entidad o con empleados de la misma; La posibilidad de que una persona responsable de ejercer el control pudiera abusar de esa responsabilidad, por ejemplo, un miembro de la administración que violara algún control.
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91
ď‚ž
La posibilidad de que los procedimientos pudieran llegar a ser inadecuados debido a cambios den las condiciones y que el cumplimiento con esos procedimientos pudiera deteriorar el control.
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El riesgo de auditoría puede definirse como la posibilidad de emitir un informe de auditoría incorrecto por no haber detectado errores o irregularidades significativas que modificarían el sentido de la opinión vertida en el informe. ING. ANA LUCIA GOMEZ- DOCENTE UTN
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Riesgo
Inherente Riesgo de Control Riesgo de Detección ING. ANA LUCIA GOMEZ- DOCENTE UTN
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“El riesgo inherente es la susceptibilidad de los estados financieros a la existencia de errores o irregularidades significativas, antes de considerar la efectividad de los sistemas de control. El riesgo inherente está totalmente fuera de control por parte del auditor. Difícilmente se puedan tomar acciones que tiendan a eliminarlo porque es propio de la operación del ente.” ING. ANA LUCIA GOMEZ- DOCENTE UTN
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“Entre los factores que determinan la existencia de un riesgo inherente se pueden mencionar:
La naturaleza del negocio del ente; el tipo de operaciones que se realizan y el riesgo propio de esas operaciones; la naturaleza de sus productos y volumen de transacciones. La situación económica y financiera del ente.
La organización gerencial y sus recursos humanos y materiales; la integridad de la gerencia y la calidad de los recursos que el ente posee. La predisposición de los niveles gerenciales a establecer adecuados y formales sistemas de control, su nivel técnico y la capacidad demostrada en el personal clave, son elementos que deben evaluarse al medir el riesgo inherente.” ING. ANA LUCIA GOMEZ- DOCENTE UTN
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“El riesgo de control es el riesgo de que los sistemas de control estén incapacitados para detectar o evitar errores o irregularidades significativas en forma oportuna. Este tipo de riesgo también está fuera del control de los auditores, pero eso sí, las recomendaciones resultantes del análisis y evaluación de los sistemas de información, contabilidad y control que se realicen van a ayudar a mejorar los niveles de riesgo en la medida en que se adopten tales recomendaciones. Además, la existencia de bajos niveles de riesgo de control, lo que implica que existan buenos procedimientos en los sistemas de información, contabilidad y control, pueden ayudar a mitigar el nivel de riesgo inherente evaluado en una etapa anterior.” ING. ANA LUCIA GOMEZ- DOCENTE UTN
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“Los factores que determinan el riesgo de control están presentes en el sistema de información, contabilidad y control. La tarea de evaluación del riesgo de control está íntimamente relacionada con el análisis de los sistemas. La existencia de puntos débiles de control implicaría “a priori” la existencia de factores que incrementan el riesgo de control y, al contrario, puntos fuertes de control serían factores que reducen el nivel de este riesgo.”
ING. ANA LUCIA GOMEZ- DOCENTE UTN
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“El riesgo de detección es el riesgo de que los procedimientos de auditoría seleccionados no detecten errores o irregularidades existentes en los estados contables. Por ejemplo, errores en la definición de una muestra en la circularización de saldos de proveedores, o en la definición del período de análisis de pagos posteriores pueden implicar conclusiones erróneas en cuanto a la validez de la integridad de las cuentas a pagar. A diferencia de los dos riesgos mencionados anteriormente, el riesgo de detección es totalmente controlable por la labor del auditor y depende exclusivamente de la forma en que se diseñen y lleven a cabo los procedimientos de auditoría. Al igual que el riesgo de control mitiga la existencia de altos niveles de riesgo inherente, el riesgo de detección es la última y única posibilidad de mitigar altos niveles de riesgos inherentes y de control.”
ING. ANA LUCIA GOMEZ- DOCENTE UTN
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“Los factores que determinan el riesgo de detección están relacionados con: La ineficacia de un procedimiento de auditoría aplicado. La mala aplicación de un procedimiento de auditoría, resulte éste eficaz o no. Problemas de definición de alcance y oportunidad en un procedimiento de auditoría, haya sido bien o mal aplicado. Este factor se relaciona con la existencia de muestras no representativas. El auditor no examina el 100% de las transacciones de un ente, sino que se basa en el trabajo realizado sobre una muestra y extiende esos resultados al universo de las transacciones. La mala determinación del tamaño de la muestra puede llevar a conclusiones erróneas sobre el universo de esas operaciones.” ING. ANA LUCIA GOMEZ- DOCENTE UTN
100
“El riesgo inherente afecta directamente la cantidad de evidencia de auditoría necesaria para obtener la satisfacción de auditoría suficiente para validar una afirmación. Cuando mayor sea el nivel del riesgo inherente, mayor será la cantidad de evidencia de auditoría necesaria. Esta cantidad puede estar representada tanto en el alcance de cada prueba en particular como en la cantidad de pruebas necesarias. Difícil es pensar que un riesgo inherente alto pueda ser reducido con una sola prueba de auditoría, aunque ésta fuese de gran alcance. Al contrario, un riesgo inherente mínimo puede ser tratado con un solo procedimiento de carácter global.” ING. ANA LUCIA GOMEZ- DOCENTE UTN
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“El riesgo de control afecta la calidad del procedimiento de auditoría a aplicar y en cierta medida también su alcance. El riesgo de control depende de la forma en que se presenta el sistema de controles del ente. En términos generales, si los controles vigentes son fuertes, el riesgo de que existan errores no detectados por los sistemas es mínimo y, en cambio, si los controles son débiles, el riesgo de control será alto, pues los sistemas no estarán capacitados para detectar esos errores o irregularidades y la información que brinden no será confiable. ING. ANA LUCIA GOMEZ- DOCENTE UTN
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Por lo tanto, un riesgo de control mínimo o bajo implica la existencia de controles fuertes. Si los controles son fuertes, o sea, están correctamente diseñados, verificar que funcionen adecuadamente en la práctica brindará un grado elevado de satisfacción de auditoría. Dicho en otros términos se puede depositar confianza derivada de los controles. Si en cambio, los controles son débiles, el resultado de su prueba no sería satisfactorio y debería complementarse con pruebas de transacciones y saldos. Por ese motivo y para evitar duplicación de trabajo, ante riesgos de control medios o altos, corresponderá aplicar pruebas sustantivas.”
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Empresa. Auditoría Operacional Fase II. Cuestionario de Control Interno. Area, departamento o sistema: Finanzas, Captación de clientes No Cuestionario Si No N/ Obser . A v. 1 Tiene un sistema que le permita llevar un control adecuado de la cantidad de captaciones mensuales. 2 Se capacita periódicamente al personal que se encuentra trabajando en esta área. 3 Los empleados cumplen con las tareas planeadas mensualmente. 4 Tienen un buen sistema de información 5 Cumplen con las metas propuestas cada mes 6 Tiene un control de los clientes que mayor cantidad de depósitos efectúan 7 Dan algún tipo de motivación a los clientes para que efectúen inversiones. 8 El sistema de contabilidad está acorde con las necesidades del departamento. 9 Tienen buenas relaciones con el resto de departamentos 10 Hacen informes mensuales ING. ANA LUCIA GOMEZ- DOCENTE UTN
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Ejemplo de Narrativa de Control Interno Muebles El Eucalipto Auditoría Operacional Narrativa de Control Interno relacionada con la compra de materia prima. -
-
Los ingenieros forestales salen a comprar bosques con un fondo rotativo de US$ 5.000 que no se maneja en cuenta corriente abierta expresamente para el efecto. La empresa no cuenta con formatos, tipos de contratos para compra de bosques y los ingenieros reportan los anticipos para explotación de bosques en simples recibos. Hubo un caso que el recibo se firmaba en una funda de papel. Cuando llegan las trozas de madera a la planta, éstas son medidas o cubicadas y se firman una guía de recepción por parte de: bodegas, transportista y visto bueno del ingeniero forestal. El bodeguero maneja un control computarizado en cantidades de las materias primas compradas. El kardex que se lleva por cada tipo de material no es conciliado con el kardex contable, ni cruzada la información con los contratos de compra. La empresa no conoce ni realiza liquidaciones entre contratos de explotación, madera ingresada o bodega y liquidación a fondos rotativos. ING. ANA LUCIA GOMEZ- DOCENTE UTN
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Esta es la fase más extensa de la Auditoría de Gestión en donde se integran los especialistas y se conforma el equipo multidisciplinario. No se descarta que podrían estar en la evaluación del control interno cuando son áreas muy especializadas así como deben colaborar en la redacción del informe. ING. ANA LUCIA GOMEZ- DOCENTE UTN
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CONDICION.- Lo que sucede CRITERIO.Parámetro de comparación por ser la situación ideal, el estándar, la norma, el principio administrativo apropiado o conveniente CAUSA.- Motivo, razón por el que se dio la desviación o se produjo el área crítica EFECTO.- Daño, desperdicio, pérdida.
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Es la situación actual encontrada por el auditor con respecto a una operación, actividad o transacción. La condición refleja el grado en que los criterios están siendo logrados. Es importante que la condición se refiera directamente al criterio o unidad de medida porque el objetivo de la condición es describir lo bien que se comporta la organización en el logro de las metas expresadas como criterios. La condición puede tomar tres formas.
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Los criterios se están logrando satisfactoriamente. Los criterios no se logran. Los criterios se están logrando parcialmente
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En la norma con la cual el auditor mide la condici贸n. Son las metas que la entidad est谩 tratando de lograr o las normas relacionada con el logro de las metas. Necesariamente son unidades de medida que permiten la evaluaci贸n de la condici贸n actual.
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Disposiciones por escrito: Leyes; reglamentos; instrucciones en forma de manuales, directivas, procedimientos, etc.; objetivos; polìticas; normas; otras disposiciones. Sentido común Experiencia del auditor Opiniones independientes de expertos Prácticas comerciales prudentes Instrucciones verbales Experiencias administrativas Objetivos o políticas generales expresados verbalmente. Prácticas generalmente aceptadas
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Es el resultado adverso, real o potencial que resulta de la condición encontrada. Normalmente representa la pérdida en dinero o en efectividad causada por el fracaso en el logro de las metas. El efecto es especialmente importante para el auditor en los casos que quiere persuadir a la administración de que es necesario un cambio o acción correctiva para alcanzar el criterio o meta. Siempre cuando sea posible, el auditor debe expresar en su informe el efecto cuantificado en dinero u otra unidad de medida. Sin embargo, ciertos aspectos no pueden ser expresados en tales términos. ING. ANA LUCIA GOMEZ- DOCENTE UTN
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Uso antieconómico o ineficiente de los recursos humanos, materiales o financieros. Pérdidas de ingresos potenciales. Violación de disposiciones generales. Inefectividad en el trabajo (no se están realizando como fueron planeados o lo mejor posible. Gastos indebidos. Informes poco útiles, poco significativos o inexactos. Control inadecuado de recursos o actividades. Inseguridad en que el trabajo se esté realizando debidamente. Desmoralización del personal.
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Es la razón fundamental ( o razones fundamentales) por la cual ocurrió la condición, o es el motivo por el que no se cumplió el criterio o norma. La simple aseveración en el informe de que el problema existe porque alguien no cumplió las normas es insuficiente para hacer convincente al lector. También este enfoque simplista encasilla al auditor en la más superficial recomendación de que “se cumplan las normas”, hecho que la mayoría lo sabe sin que se lo diga. ING. ANA LUCIA GOMEZ- DOCENTE UTN
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Falta de capacitación. .Falta de comunicación. .Falta de conocimiento de los requisitos. .Negligencia o descuido. .Normas inadecuadas, inexistentes, obsoletas o imprácticas. Consciente decisión o instrucción de desviarse de las normas. .Falta de recursos humanos, materiales o financieros. .Falta de buen juicio o sentido común. .Falta de honestidad. .Inadvertencia del problema. .Inadvertencia de beneficios potenciales desarrollados al efectuar cambios. .Falta de esfuerzos e interés suficientes. .Falta de supervisión adecuada. .Falta de voluntad para cambiar. Organización defectuosa. .Falta de delegación de autoridad.
.Auditoría interna deficiente.
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Ocular
Verbal Escrita Documental Física
Comparación Observación Revisión Selectiva Rastreo Indagación Análisis Conciliación Confirmación Comprobación Computación Inspección
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Los indicadores de gestión son medidas utilizadas para determinar el éxito de un proyecto o una organización. Los indicadores de gestión suelen establecerse por los líderes del proyecto u organización, y son posteriormente utilizados continuamente a lo largo del ciclo de vida, para evaluar el desempeño y los resultados.
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Los indicadores de gesti贸n suelen estar ligados con resultados cuantificables, como ventas anuales o reducci贸n de costos en manufactura.
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Para que un indicador de gestión sea útil y efectivo, tiene que cumplir con una serie de características, entre las que destacan: Relevante (que tenga que ver con los objetivos estratégicos de la organización), Claramente Definido (que asegure su correcta recopilación y justa comparación),
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Fácil de Comprender y Usar, Comparable (se pueda comparar sus valores entre organizaciones, y en la misma organización a lo largo del tiempo), Verificable y CostoEfectivo (que no haya que incurrir en costos excesivos para obtenerlo). Palabras clave: indicadores de gestión, medición del desempeño ING. ANA LUCIA GOMEZ- DOCENTE UTN
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Elabore un programa de fase 3 en el supuesto que usted evaluó el control interno de una empresa que presta servicios de telefonía celular y resultaron críticas las áreas de: › Tarifas › Reclamos
› Atención al cliente › Cobertura de frecuencias ING. ANA LUCIA GOMEZ- DOCENTE UTN
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Empresa de Celulares “MZ” Auditoria de Gestión Fase III Examen Profundo de Areas Criticas Area Tarifas No .
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Procedimientos
Referencia P/T
Hecho por
Revis.
Observación
Objetivo: establecer el cumplimiento tarifario según disposiciones legales y sugerir mejoras si fuera el caso. Procedimientos Obtenga del departamento de tarifas la lista oficial de precios de llamadas locales, nacionales, e internacionales aprobadas por la Superintendencia de Telecomunicaciones y por convenios entre empresas. Obtenga al azar 100 planillas de pago de los últimos dos meses. Establezca el tiempo facturado y su razonabilidad matemática entre el precio facturado y los oficiales. Determine el método de aproximación de fracciones de minuto (redondeo) Analice el sistema de facturación. Prepare una entrevista para el personal de atención al cliente que resuelve reclamos por tarifas. ING. ANA LUCIA GOMEZ- DOCENTE UTN
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CONSIDERACIONES PARA PREPARAR UNA ENTREVISTA (Información para entrevistas en cualquiera de las fases) 1. Su objetivo es obtener información directamente del administrador por lo tanto no tiene la orientación que le da el vendedor, el médico o el abogado. 2. Se debe planificar con anticipación las preguntas relacionadas con el objeto y tema de la entrevista. 3. En la entrevista haga constar el nombre y dirección precisa del entrevistado. 4. Conviene que haya un entrevistador principal y un secundario; para que éste vaya completando la información de las preguntas 5. Solicite la entrevista por lo menos con dos días de anticipación, señalando objeto y tiempo aproximado. 6. Acuda con 5 minutos de anticipación a la hora señalada. 7. Reconfirme la cita. 8. Solamente que obtenga permiso del entrevistado; puede gravar la reunión o llevar una secretaria para que haga anotaciones taquigráficas. 9. Terminada la entrevista conviene se haga un resumen escrito. 10. Ese resumen escrito puede presentarlo al entrevistado para que ratifique o rectifique el documento. (opcional del entrevistado) 11. La entrevista necesariamente tiene que ser completada con otros procedimientos de auditoría para evidenciar la información resumida. 12. Procure que el rango del entrevistado sea de igual jerarquía que el del entrevistador. 123 ING. ANA LUCIA GOMEZ- DOCENTE UTN 13. Las preguntas deben ser en orden lógico.
EJEMPLO DE ENTREVISTA Prepare una entrevista para un directivo de una empresa “XX”. Banco “XX” Auditoría Operacional Area: Ventas Tema: Entrevista Nombre: Cargo: Dirección: Fecha: Hora: Objetivo:
Susana de Moreno Jefe del Area de Ventas Amazonas 123 y Japón Junio 12 del 2000 10:30 H a.m. Determinar el grado de eficiencia en el proceso de depósitos a plazos.
1. Relate brevemente el proceso para que un cliente realice un depósito a plazo en el banco. 2. ¿Quién es el encargado de la custodia de los depósitos a plazo? 3. ¿Cuánto tiempo requiere un cliente para hacer un depósito a plazo? 4. ¿Para la renovación de un depósito a plazo, cuál es el proceso? 5. ¿Si existe una variación o inconveniente en algún depósito a plazo, quién se hace responsable? 6. ¿Cuál es el proceso al tener un depósito a plazo como garantía de un préstamo. 7. Las quejas se receptan por el jefe de área o por los oficiales de crédito. ING. ANA LUCIA GOMEZ- DOCENTE UTN
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Ejemplos de indicadores de gestión: 1. Disminución del porcentaje de mortalidad infantil del X% al Y%. 2. Disminución del índice de analfabetismo del X% al Y%. 3. Cobertura del bono de solidaridad al indigenado rural 4. Capacidad operativa de una planta de cemento. 5. Incremento del 8% en ventas para el primer semestre del producto z 6. Aumentar 10 médicos por cada 15000 habitantes en los próximos 5 años. 7. Construcción de 1000 viviendas populares en la provincia de los Ríos durante 1 año. 8. Ingreso al mercado andino con una exportación del 20% de la producción del producto nacional. 9. Cobertura de teléfonos digitales a nivel nacional a un promedio del 20% de la población total. 10. Incremento de la participación de mercado en un 6%.
ING. ANA LUCIA GOMEZ- DOCENTE UTN
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Ejemplos de Indicadores de Gestión 1. Reducción del nivel de contaminación de aguas servidas del 25% al 12%. 2. Reducción del 10% al O% de artículos defectuosos. 3. Utilización del 90% de las habitaciones del hotel en temporada alta. 4. Cero apagones 5. Graduación de Ing. Comerciales de todos los alumnos promoción 2000. 6. Reducción de pacientes de consulta externa a 3 minutos la espera. 7. Aumento del consumo de genéricos del 3% al 5%. 8. Incremento en el índice de rotación de inventarios. 9. Ampliación de cobertura del seguro al 15% en pagos diarios. 10. Incremento de la capacidad instalada en un 10%.
ING. ANA LUCIA GOMEZ- DOCENTE UTN
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EJEMPLO DE HOJA DE HALLAZGOS Empresa los Alpes Auditoría Operacional al Sistema de Cobranzas Area examinada: Precios y % de cuentas incobrables CONDICION: La cartera analizada el último semestre refleja como datos: No. de Clientes Plazo concedido Pago a tiempo Mora 30 40 días 2% 50 días 70 80 días 20% 18 días 25 120 días 8% 47 días 60 150 días 35% 39 días CRITERIO: Según resolución de la gerencia el plazo definido como crédito es de apenas 30 días. El porcentaje establecido fue fijado dentro de la planificación estratégica y consta en el plan manual operativo y el presupuesto de ventas. CAUSA: La empresa despidió a comienzos del año a un analista de crédito, especializado en finanzas. La calificación de crédito esta encargada al nuevo gerente de ventas, que desconocía de la planificación estratégica y presupuesto institucional EFECTO: De acuerdo a la muestra obtenida, se estima que 2 millones de dólares resultaran incobrables aduciendo los clientes a los que circularizamos en el 100% de la muestra examinada, quienes manifiestan su morosidad por la crisis bancaria. Se ha reducido sustancialmente la probabilidad de cobro de 1millon 500 mil dólares en los clientes que han sobrepasado el plazo concedido para el crédito.
ING. ANA LUCIA GOMEZ- DOCENTE UTN
127
CONCLUSION: No existe una debida comunicación interna departamental. Los plazos concedidos difieren ampliamente de los 30 días fijados por la empresa con el consiguiente incremento de riesgo. PUNTO DE VISTA DE LA ADMINISTRACIÓN: El nuevo gerente de ventas dice que en su anterior trabajo el plazo que utilizaba era 6 meses, que le preocupaba la crisis bancaria. RECOMENDACIONES: 1. Crear el departamento de crédito y cobranzas 2. Pasar al departamento legal la cartera vencida 3. Realizar un ajuste que suba del 3% al 7% como cuentas incobrables. ING. ANA LUCIA GOMEZ- DOCENTE UTN
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El éxito del informe radica en convencer a los administradores que las recomendaciones son tan importantes para la entidad que van a implantarse, conforme al monitoreo acordado con la entidad. Más que insistir o exagerar en las deficiencias detectadas por la auditoría, cuenta la perspectiva y proyección que dé el informe a los logros futuros que puedan alcanzar la entidad. Los informes no deben contener términos sumamente técnicos o especializados porque son incomprensibles para el lector. ING. ANA LUCIA GOMEZ- DOCENTE UTN
129
FLORECITA SUTIL CIA. LTDA. AUDITORIA DE GESTION MONITOREO ESTRATEGICO DE RECOMENDACIONES PROYECTO ESTRATEGICO PARA LA PLANTA DE Responsable: Jefe de Planta de Cultivo de Flores, Director de Comercio Exterior y Ventas CULTIVO DE FLORES Locales. Unidad Estratégica: Departamento de Presupuesto y Planificación y Auditoría Interna. Fecha de la Monitoria: ___________ CODIGO: D.P.1234
RECOMENDACIONES PROPUESTAS
1. 2. 3. 4.
5.
6. 7.
Reprogramar el presupuesto de las 1. compras establecido para el año 2000. Redefinir el Plan Estratégico de Ventas a Europa. 2. Iniciar un proceso de destrucción de los químicos que no reúnen las normas 3. señaladas por el INEN y NORMAS ISO. Proceder a la importación directa y emergente de los productos químicos europeos por los menos para un trimestre a través del Departamento de Comercio Exterior, lo cual abaratará los costos. Contratar a un Especialista para que elabore un Proyecto sobre Producción de abonos orgánicos que será instalado en el terreno que se encuentra junto a la planta de cultivo de flores y se aprovechará reciclando los desperdicios del procesamiento de las flores. Capacitar a los obreros de la planta en la utilización de abonos orgánicos. Revisar el Plan Estratégico de la Planta de Cultivo de Flores, para ajustar el presupuesto y considerar los cambios en los químicos y fertilizantes; así como para la construcción de una sección para la producción de abonos orgánicos.
METAS O RESULTADOS ESPERADOS
Lograr que la Planta de Cultivo de Flores cumpla con los estándares internacionales de ecología. Ampliar la cobertura a los mercados internacionales. Instalación de la Planta para producir abonos orgánicos.
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130
PLAN DE MONITOREO ESTRATEGICO DE RECOMENDACIONES APROBADO CON LA ADMINISTRACION Numero
Recomendaciones
7.
Instalación de un botiquín en la sala de emergencias.
Responsable Plazo Presupuesto implantación Jefatura de 2 meses. 200.000 USD. abastecimientos.
Renovación paulatina de quirófanos.
Planificación y 1 año abastecimientos.
11.
Observación
1000.000 USD. Primera etapa.
NOTA: Este plan fue discutido y aprobado con la administración el día 7 de julio del 2000
Numero 9.
Recomendaciones Diseño de Software Contable
Responsable implantación
Presupuesto 200.000 USD.
Observación
1000.000 USD. 11.
Primera etapa.
PROYECTOS ESTRATEGICOS
Responsable CÓDIGO CODIGO
Unidad Estratégica 1.
ESTRATEGIA BASICA
CÓDIGO CODIGO
Indicador de éxito global ___________
2. Fecha de Monitoría ________________
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131
3. 4. Metas Acciones resultados Planeadas esperados global
o 5. Logros Indice 6. Indice de 7. Indice de de desempe帽o Gesti贸n Parcial Gesti贸n parcial Acumulado
MES ACCIONES *
META GLOBAL
META PARCIAL
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LOGRO PARCIAL
INDICE DE GESTION ACUMULADO
132
PROPUESTA DE EVALUACIÓN (SEGUIMIENTO DE RECOMENDACIONES)
ACCIONES *
META GLOBAL
MES QUE SE CONTROLA INDICE DE META LOGRO GESTION PARCIAL PARCIAL ACUMULADO
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133
EVALUACION DE IMPLANTACION DE RECOMENDACIONES PLAZO No .
COSTO
RECOMENDACIÓN
% P U D P
OBSERVACIONES
U D
LEYENDA P U D %
Previsto o planificado Utilizado Diferencia en + ó – Avance porcentual
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134
EL AUDITOR DEL PASADO Elbert Hubbard, filósofo inglés del siglo XVI escribió lo siguiente: “El auditor típico es un hombre de edad más que madura, flaco, arrugado, inteligente, frío, pasivo, no comunicativo, con ojos de pescado muerto, modales fríos y al mismo tiempo insensible, calmo, hecho de una mezcla condensada a base de cemento, yeso, una petrificación humana con corazón de granito y sin el encanto del germen de la amistad, sin vísceras o sentido del humor. Afortunadamente, estos seres nunca se reproducen y, cuando mueren, acaban en el infierno” ING. ANA LUCIA GOMEZ- DOCENTE UTN
135
CARACTERISTICAS DE LA BUENA COMUNICACION Virtudes
Aptitudes
Actitudes
Simpatía Sensibilidad Empatía Carisma
Reflexivas
De Equidad
Observación Condensación Abstracción Lucidez
Objetividad Ecuanimidad
Expresivas
De Etica
Claridad
Integridad moral
Orden
Respeto a la dignidad y a los derechos de los demás
Coherencia
Apego a la verdad
Concisión
Culto a la expresión
Precisión
Respeto a la opinión ajena
libertad
de
Concreción Dominio del idioma Persuasión Motivación ING. ANA LUCIA GOMEZ- DOCENTE UTN
136
Es importante transcribir la NEPAI 260 “Los auditores internos deben poseer cualidades para tratar con la gente y comunicar efectivamente 01Los auditores internos deben entender las reglas de unas buenas relaciones humanas y mantener vínculos satisfactorios con el personal de la unidad auditada 02 Los auditores internos deben poseer habilidad en la comunicación oral y por escrito para que puedan presentar clara y efectivamente asuntos tales como objetivos, evaluaciones, conclusiones y recomendaciones de auditoría”. ING. ANA LUCIA GOMEZ- DOCENTE UTN
137
Para sustentar la comunicación y el informe, la evidencia es fundamental. Por ello es conveniente transcribir la NEPAI 420. “Los auditores internos deben obtener, analizar, interpretar y documentar la información, para apoyar los resultados de la auditoría. 01- El proceso de examinar y evaluar la información es el siguiente: Se debe obtener información sobre todo asunto relacionado con los objetivos y alcance de la auditoría. La información debe ser suficiente, competente, pertinente y útil para proveer una base sólida a los hallazgos y recomendaciones de la auditoría”. ING. ANA LUCIA GOMEZ- DOCENTE UTN
138
Información suficiente significa que está basada en hechos, es adecuada y convincente de modo que permita a una persona común e informada llegar a las mismas conclusiones del auditor Información competente se refiere a la mayor confiabil8idad y calidad posible de obtener a través del empleo de las técnicas apropiadas de auditoría Información pertinente es la que apoya los hallazgos y recomendaciones de auditoría y es consistente con sus objetivos. Información útil es aquella que facilita a la organización el logro de sus metas.
ING. ANA LUCIA GOMEZ- DOCENTE UTN
139
Por esta razón conviene transcribir la NEPAI 280-02: “El debido cuidado profesional implica una razonable prudencia y competencia; no perfección ni actuación extraordinaria.”
ING. ANA LUCIA GOMEZ- DOCENTE UTN
140
ING. ANA LUCIA GOMEZ- DOCENTE UTN
141
Independencia en la planeación. Independencia en la investigación. Independencia en la información.
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Podría afirmarse que hay varias clases de auditores, en lo que se refiere a sus informes: - Los que se esmeran en hacer papeles de trabajos perfectos, porque creen que éstos son un fin, cuando en realidad son un medio para sustentar un informe. Aquellos que orientan la auditoría hacia la determinación de responsabilidades, especialmente en el sector público. - Auditores que quieren hacer del informe una obra literaria y cuidan al máximo la parte gramatical, ortográfica, sintaxis, el estilo y la redacción. Y en ese cuidado se les va tanto tiempo que tramitan sus informes en forma inoportuna; sin meditar en la importancia de las recomendaciones que han caído en un plano lírico, utópico, abstracto. - Y finalmente, los mejores auditores son los que se ponen la camiseta de la institución y se juegan el todo por el todo para mantener una fluida y permanente comunicación; para lograr que sus recomendaciones se implanten con los beneficios que de ellas se deriva. ING. ANA LUCIA GOMEZ- DOCENTE UTN
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ECONOMIA DE EMPRESA Es una unidad de producción Su objeto es acumular riqueza Actúa en plano de igualdad (competencia) Utiliza medios técnicos de financiación (amortizaciones). Nace del contrato (Ley de Partes). Procura rentabilidad Persigue el incremento del capital individual Responde por su patrimonio Opera en el mercado libre Sus límites son los recursos Se vale del recurso como circunstancia privada y necesaria de la obra Su base es económica.
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ECONOMIA FISCAL Es una unidad de redistribución Su objeto es redistribuir riqueza Actúa por imperio (Leyes) Utiliza medios jurídicos de imposición (Tributos). Nace de la Constitución Procura bienestar general Persigue el incremento del producto social Responde por el patrimonio de la Nación. Opera en mercado monopólico u oligopólico Sus límites son los derechos políticos Se vale del gasto como circunstancia previa y necesaria del recurso. Su base es política.
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1. EFICIENCIA 2. EFICACIA O EFECTIVIDAD 3. ECONOMÍA 4. ECOLOGÍA 5. ETICA 6. EXCELENCIA 7. EDUCACIÓN 8. EQUIDAD 9. EMANCIPACIÓN
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La NEPAI 280-02 mientras exige un cuidado y competencia razonables, NO LA INFABILIDAD.
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Sistemas y subsistemas Áreas y subáreas Departamentos y divisiones Grupo de cuentas y subcuentas Ciclos transaccionales (compras, proveedores, inventarios y desembolsos) Principal y sucursales Matriz y subsidiaria Fases y subfases de la administración Programas y subprogramas Proyectos Actividades
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El “Ciprés S.A.” Auditoría Operacional Programa de Fase 4 Comunicación de Resultados y Redacción de Informes No. Procedimientos
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Referencia P/T
Objetivo: Mantener permanente comunicación con la entidad, para evidenciar el informe y presentar oportunamente resultados con valor agregado para la empresa. Procedimientos: Lleve un breve registro de todas y cada una de las reuniones mantenidas con la administración en el que conste fecha, personal reunido, motivo o tema de reunión. Todas las comunicaciones enviadas por la auditoria, por motivo de este examen llevaran una numeración secuencial y un control cruzado de las respuestas recibidas. Conforme desarrolle un hallazgo redacte una hoja de hallazgos por cada área crítica. Elabore un plan de redacción del informe con la colaboración de ING. ANA LUCIA GOMEZ- DOCENTE UTN todos los miembros del equipo.
Hecho por
Observaciones
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El “Ciprés S.A.” Auditoría Operacional Programa de Fase 4 Comunicación de Resultados y Redacción de Informes No Procedimientos .
Referenci Hecho Observacio a por nes P/T
5. Discuta con el supervisor del plan anterior. 6. Redacte el informe borrador respetando, en lo posible, el plan establecido. 7. Ponga en consideración del auditor general el borrador de informe. 8. Prepare la versión corregida del borrador final. 9. Elabore un plan de sesión (conferencia final) para la lectura del borrador del informe con ING. ANA LUCIA GOMEZ- DOCENTE UTN la administración.
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Hospital “Santa Teresita” Auditoría Operacional a los Departamentos de Emergencia, Farmacia y Quirófanos CAPITULO I: Información introductoria Antecedentes Objetivo de la Auditoría Organización de los departamentos auditados. Base normativa (se puede obviar) Presupuesto Alcance del examen Declaraciones positivas (para detectar la cooperación del personal y su deseo de superar los problemas detectados por auditoría interna). ING. ANA LUCIA GOMEZ- DOCENTE UTN
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Hospital “Santa Teresita” Auditoría Operacional a los Departamentos de Emergencia, Farmacia y Quirófanos CAPITULO II: Consulta externa requiere incremento de personal para mejorar la atención 1. Afluencia de pacientes en fines de semana requiere incremento de personal para mejorar la atención. 2. Un botiquín de primeros auxilios debe instalarse en emergencias. 3. Logística asignada a emergencias debe incorporar nuevas estrategias. ING. ANA LUCIA GOMEZ- DOCENTE UTN
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Hospital “Santa Teresita” Auditoría Operacional a los Departamentos de Emergencia, Farmacia y Quirófanos CAPITULO III: Uso de instalaciones y mantenimiento de quirófanos. Puede optimizarse significativamente. 1. Demanda de quirófanos en fines de semana requiere disminución del tiempo en la atención. 2. Se requiere un mayor proceso de capacitación y entrenamiento. 3. La asepsia de quirófanos debe mejorarse significativamente. 4. La indumentaria médica debe cumplir normas básicas internas. 5. Urge la renovación de quirófanos de alta tecnología. ING. ANA LUCIA GOMEZ- DOCENTE UTN
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Hospital “Santa Teresita” Auditoría Operacional a los Departamentos de Emergencia, Farmacia y Quirófanos CAPITULO IV: Farmacia requiere de un control de inventarios. 1.
La caducidad de los inventarios debe revisarse periódicamente. 2. Debe efectuarse un control de existencias en bodega. 3. Se requiere analizar la elección de los proveedores y los tiempos de reposición de inventarios. 4. El personal que atiende en farmacias debe ser reducido. 5. Deberían existir convenios con los proveedores para reducir costos. ING. ANA LUCIA GOMEZ- DOCENTE UTN
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Cuando comienza la redacción del Informe. Un gran secreto: Leer, escribir y revisar Los compañeros en la redacción de informes. El idioma del auditor No al NO
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Informe de auditoría (Al finalizar el examen) Informes intermedios Escritos Formal Transmitidos Orales Informalmente
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Niveles a informar Nómina de funcionarios Asuntos delicados y controvertidos De los atributos del Hallazgo al Comentario Cuidado con las conclusiones temerarias De las conclusiones a las recomendaciones ¿Cuán extenso debe ser el Informe? ¿Su capacidad de síntesis a prueba? Utilidad y oportunidad ING. ANA LUCIA GOMEZ- DOCENTE UTN
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Preparar nómina de invitados. Definir con la administración el día, hora y lugar de la sesión. Hacer una convocatoria escrita, adjuntando borrador del informe (opcional). Fijar las personas de las unidades de auditoría que estarán presentes en la conferencia dirigida por el auditor general.
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Prepare un acta de discusión del borrador del informe (opcional sector privado). Establezca la fecha máxima para la entrega del informe.
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Precisión El Informe debe ser convincente Perspectiva Claridad y simplicidad Concisión Suficiencia Tono constructivo Puntos de vista de la entidad
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La carátula Título del informe Carta del informe
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