Revista Top de Marketing ADVB/RS 2013

TOP DE

MARKETING CASES PREMIADOS

A CONSAGRAÇÃO DE MARCAS FORTES

ACREDITO QUE TODA A SOCIEDADE GAÚCHA PRECISA OLHAR PARA O PROCESSO DE EDUCAÇÃO. SE TODOS OS EMPRESÁRIOS E AUTORIDADES INVESTIREM NO MARKETING DA EDUCAÇÃO, VOLTAREMOS A TER LÍDERES, A SER VANGUARDA. ADEMAR SCHARDONG Personalidade de Marketing ADVB/RS 2013

Para realizar o sonho do país do futebol, o Brasil tem a força do aço Gerdau. A força da transformação.

O aço da Gerdau tem a força da transformação.

Os sonhos mudam, o aço da Gerdau se transforma. Reciclamos milhões de toneladas de sucata para produzir aço de qualidade, que está preparando nosso país para ser o palco de todas as torcidas.

Nas conquistas mais importantes, estamos sempre com o Brasil.

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ÍNDICE

5

EDITORIAL

68

6

CERIMÔNIA DE PREMIAÇÃO Marketing para transformar organizações e criar estratégias de sustentabilidade

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SOCIAIS Noite de prêmios

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26

ENTREVISTA TELMO COSTA Disciplina e foco em resultados

72

76

28

RIO GRANDE DO SIM O sim que precisamos

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PERSONALIDADE DE MARKETING ADVB/RS 2013 Que venham os novos desafios

78 80 82

37

ARTIGO Sempre serão os CPFs, por Arthur Bender

40

31º TOP DE MARKETING ADVB/RS Marketing, aliado para a expansão dos negócios

84 86 88

44 46 48 50 52 54 56 58 60 62 64 66

CATEGORIAS SEGMENTO DE MERCADO Alimentação Petiskeira Comunicação Digital Todeschini Comunicação Mídia Eletrônica Rádio Gaúcha Construção Civil Nacional Cyrela Goldsztein Construção Civil Regional Maiojama Cooperativas Unimed Noroeste/RS Cultura e Top Sustentabilidade ADVB/RS Habitasul E-Commerce Perdigueiro - Fera em ofertas Imobiliárias Educação EAD QI Escolas e Faculdades Educação Presencial Unisinos Energia RGE - Rio Grande Energia Entidades, ONG’s e Associações Sindilojas Porto Alegre

90 92 94 96 98

Entretenimento Parque Terra Mágica Florybal Esportes Grupo RBS e P&G Finanças Banrisul Indústria Nacional Todeschini Indústria Regional Kolosh Moda Universo Dakota Polos Comerciais Cotrijal Cooperativa Agropecuária e Industrial Saúde Hospital Moinhos de Vento Serviços Nacional Pestana Leilões Serviços Públicos Detran/RS Serviços Regional Imóveis Crédito Real Tecnologia GetNet Telecomunicações Vivo/Telefônica Turismo M.Stortti Varejo Nacional Cassol Centerlar Varejo Regional Lojas taQi

CATEGORIA TOP SUSTENTABILIDADE ADVB/RS 100 Cooperativa Santa Clara 102 Vitlog CATEGORIA TOP INOVAÇÃO ADVB/RS 104 Top Inovação em Processos ADVB/RS Hospital Moinhos de Vento 106 Top Inovação em Produto ADVB/RS Todeschini 108 Top Inovação em Serviços ADVB/RS Banrisul CATEGORIA TOP EMPRESA DO FUTURO ADVB/RS 110 Mais Bonita por Menos 114 DIRETORIA ADVB/RS TOP DE MARKETING 2013 • 3

Souza Cruz.

Um símbolo brasileiro de excelência.

EDITORIAL

CARIMBO DA

EXCELÊNCIA

A NOVA MATRIZ DE VALORES, O FILTRO MAIS RÍGIDO A QUE FORAM SUBMETIDOS OS CASES, É A PROVA DE QUE NÃO BASTA SER BOM NO QUE SE FAZ, É PRECISO TER EXCELÊNCIA.

Assim como empresas e organizações investem em estratégias para criar e fortalecer marcas, a ADVB/RS vem, ano após ano, realizando inovações no TOP de Marketing. Nas duas últimas edições, criamos a figura do patrono para o prêmio, novas categorias, os critérios foram revisados e atualizados, houve maior exigência para classificação, presidentes e CEOS de empresas juntaram-se ao corpo de jurados e a PwC passou a acompanhar o processo seletivo. A nova matriz de valores, o filtro mais rígido a que foram submetidos os cases, é a prova de que não basta ser bom no que se faz, é preciso ter excelência.

Esse é o carimbo que diferencia cada um dos vencedores do TOP de Marketing ADVB/RS. A credibilidade conquistada pelo prêmio fez, a cada edição, registrarmos recordes de inscrições. Nos dias atuais, quando tantas barreiras ainda minam o desenvolvimento, é uma honra reconhecer estratégias de marketing que promovem marcas e produtos, alavancam resultados superiores e tornam essas companhias exemplos de empreendedorismo e superação.

A evolução do prêmio foi apenas um dos projetos da ADVB/RS, que saiu das fronteiras da sua sede e vem estimulando e agregando forças para a transformação do Estado com o movimento Rio Grande do Sim. Sempre coerentes com a missão de disseminar a cultura do marketing, a diretoria voluntária, executivos e membros dos Conselhos da entidade, assim como parceiros estratégicos, foram incansáveis e comprometidos, do primeiro ao último dia de minha gestão, na realização de um trabalho forte e intenso para a nossa entidade, nossos associados e para o Rio Grande do Sul. Obrigado, por fazerem parte desta história de sucesso.

Telmo Costa Presidente da ADVB/RS TOP DE MARKETING 2013 • 5

CERIMÔNIA DE PREMIAÇÃO

MARKETING PARA TRANSFORMAR ORGANIZAÇÕES E CRIAR ESTRATÉGIAS DE

SUSTENTABILIDADE AS EMPRESAS ESTÃO PREOCUPADAS COM A DIFERENCIAÇÃO EM SEUS MODELOS DE NEGÓCIOS. O VALOR DA MARCA ESTÁ LIGADO A UMA MAIOR PROXIMIDADE E INTERAÇÃO COM SEUS PÚBLICOS E COM A BUSCA DE UM FORMATO SUSTENTÁVEL.

MARKETING É O NOME DO JOGO. É O RESUMO DE TODO O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO: PESSOAL, EMPRESARIAL, CULTURAL, COMERCIAL. O SUCESSO DA PREMIAÇÃO NÃO É POR ACASO, MAS PORQUE TOCA EM UM PONTO DE REALIDADE. PÉRICLES DRUCK Presidente do Grupo Habitasul

6 • TOP DE MARKETING 2013

Em 2010, quando lançou sua teoria do Marketing 3.0, o guru Philip Kotler, uma das mais célebres autoridades do assunto no mundo e a 6ª pessoa mais influente pelo Wall Street Jounaul, democratizou uma nova tábua de mandamentos para as organizações.

Muitas, instintivamente, já ingressavam neste caminho, outras absorveram as orientações e mudaram de comportamento, agregando ainda mais inteligência aos produtos e serviços, entendendo a psicologia do consumidor – que, hoje, compra valores intangíveis – e trabalhando a favor da sociedade para melhorar o mundo.

Essa economia comportamental foi o eixo do 31º TOP de Marketing ADVB/RS 2013, realizado em 27 de novembro.

O palco do Teatro do Bourbon Country ficou pequeno para a foto dos 34 agraciados nas categorias Segmento de Mercado, desde a área de saúde a cooperativas, das categorias especiais Top Empresa do Futuro, Top Sustentabilidade, Top Inovação em Processos, Top Inovação em Produto e Top Inovação em Serviços, e dos prêmios especiais Peter Drucker, Estratégia de Marketing, Agência TOP de Marketing e Personalidade de Marketing 2013. O reconhecimento é a construção de um legado para o marketing estratégico, em que se investe em marcas e criação de valor para gerar resultados mensuráveis, tanto empresariais como sociais, garantindo o avanço do desenvolvimento do Rio Grande do Sul.

Troféus para lideranças e marcas que ouvem o cliente

Mais de mil participantes, entre lideranças políticas e empresariais, presidentes e executivos de empresas e de agências de comunicação e branding, prestigiaram o evento.

Um dos exemplos do uso do marketing como ferramenta de posicionamento empresarial, veio da Vitlog, que recebeu o prêmio Peter Druker, a distinção máxima da premiação. Com o projeto social desenvolvido por um trânsito mais seguro, com ações voltadas à conscientização não apenas do pessoal que pilota a sua frota, mas de todos os motoristas, pedestres e demais componentes do ecossistema do trânsito, a empresa mostrou que está trabalhando por uma sociedade melhor.

Portanto, dentro das estatísticas

de Kotler, a Vitlog evoluiu para o marketing 3.0 - atualmente, 70% das companhias no mundo atuam sob o conceito do marketing 1.0 (focado no produto), 25% no 2.0 (voltado ao cliente) e apenas 5% se enquadram neste conceito. ”Queremos mostrar nossa diferenciação, que nos preocupamos com o trânsito, com as pessoas e com a sociedade. Ganhar este prêmio é a validação, a principal chancela de que a empresa tem um diferencial”, afirmou o diretor Administrativo-financeiro, Marcus Vinícius Couto da Silva.

“Entre os cases vencedores, são marcantes os traços de ousadia, criatividade, paixão e resultados. É preciso se orgulhar, não apenas do dever cumprido, mas pela inspiração gerada para outros fazerem mais e

Premiados foram homenageados por mais de mil convidados

TOP DE MARKETING 2013 • 7

CERIMÔNIA DE PREMIAÇÃO

PRÊMIO PETER DRUCKER Na estrada dos negócios há 15 anos, a Vitória Provedora Logística - por estratégia de marketing terá uma nova identidade em 2014, quando passa a assinar Vitlog -, já acumula prêmios na sua curta trajetória. Mas neste ano e pela primeira vez, decidiu inscrever o case “Vitlog no caminho da sustentabilidade: o trânsito no negócio e nas ações da empresa” na categoria TOP Sustentabilidade ADVB/RS. Especializada em transporte rodoviário de cargas secas, arrematou a premiação e também levou o troféu Peter Drucker, a maior láurea da cerimônia entregue à organização com a mais alta pontuação entre todos os vencedores.

Para o diretor Administrativo-financeiro da transportadora, Marcus Vinícius Couto da Silva, o prêmio ajudará a construir a marca que a empresa almeja, de passar confiança e credibilidade no transporte rodoviário, um setor imprescindível para a economia brasileira.

“A Vitlog se preocupa com as pessoas, com a segurança nas estradas, com a conscientização dos nossos motoristas e das comunidades locais.

O TOP de Marketing é um marco para nós”, afirmou o executivo.

Com matriz em Porto Alegre e 24 unidades espalhadas pelo País, tem como foco a indústria calçadista, que representa 60% dos segmentos atendidos. O restante é de máquinas, equipamentos e material bélico.

“Temos uma frota própria. São cerca de 130 caminhões – veículos leves, pesados e semipesados – que atendem o Centro-Oeste e Norte, além de Bolívia e Paraguai”, contou Marcus Vinícius, informando ainda que a empresa, com 400 colaboradores diretos, também atua no modal aéreo.

A VITLOG SE PREOCUPA COM AS PESSOAS, COM A SEGURANÇA NAS ESTRADAS, COM A CONSCIENTIZAÇÃO DOS NOSSOS MOTORISTAS E DA COMUNIDADE. O TOP DE MARKETING É UM MARCO PARA NÓS.

8 • TOP DE MARKETING 2013

melhor”, disse o presidente da ADVB/RS, Telmo Costa, que aproveitou a celebração para se despedir do comando da entidade, dar boas-vindas ao seu sucessor, o empresário Carlos Biedermann, e homenagear a equipe voluntária e executiva que, nestes dois anos (2012-2013), somou esforços para implementar inovações, qualificar ainda mais os produtos que geraram recordes de resultados nos projetos, levando a associação a um novo posicionamento. Mas a gestão foi além, com a criação do movimento Rio Grande do Sim, que sem dúvida é uma das grandes marcas deixada neste ciclo e um legado que a ADVB entrega ao Rio Grande do Sul. O propósito é a criação de uma reflexão efetiva sobre as mudanças de atitudes e ações, necessárias para que, tanto os indivíduos quanto as entidades, empresas e o governo realizem as transformações que resultem na retomada do protagonismo e no desenvolvimento do Estado.

UNIÃO Gilson Trennepohl, diretor-presidente da Stara e patrono dessa edição, também saiu em defesa do compartilhar, da união. “Acredito que quando se tem um sonho coletivo, nada consegue parar uma empresa, uma família ou qualquer negócio”, disse. As palavras de Trennepohl estão longe de ser só discurso.

A confirmação está na trajetória da Stara e no investimento de R$ 280 milhões (durante os três próximos anos) para a construção de uma fábrica sustentável em Não-Me-Toque.

“No início de 2014, vamos dar partida na primeira etapa da obra. Serão

22 mil metros quadrados, depois o cronograma seguirá até a conclusão da planta fabril, que terá uma área física de 60 mil metros quadrados, com capacidade de produção de 4 mil pulverizadores autopropelidos e 8 mil tratores por ano”, contou, acrescentando que a estrutura vai gerar 800 empregos diretos.

As organizações sempre investiram para se manter em um mercado cada vez mais competitivo. Mas o que move o desejo de conquistar um prêmio TOP de Marketing ADVB/RS? No complexo mundo em que vivemos, a resposta é estratégia de diferenciação efetiva que gere resultados superiores, o que leva à equação de sucesso. “A construção de imagem, de percepção da qualidade do produto, de utilidade perante o cliente e o mercado é tão importante quanto às plataformas de atendimento. O prêmio nos dá tudo isso e, naturalmente, estimula a organização para um processo contínuo de renovação”, explicou o

presidente do Banrisul, Túlio Zamin.

Segundo ele, o banco abraçou o desafio de atuar orientado para o cliente e se muniu de todas as ferramentas para agir rapidamente, caso do marketing esportivo com a dupla Gre-Nal. “Estamos há mais de 10 anos com esta exclusividade e vamos brigar para mantê-la, porque estamos convencidos de que o amor pelo time nos garante a fidelidade de muitos clientes.”

MAIS INOVAÇÕES O Banrisul foi uma das organizações que estreou o novo modelo da premiação, que nesta edição passou a contemplar o TOP Inovação separadamente, em três segmentos: Produto, Serviços e Processos.

Além dessa, outras mudanças foram inseridas, como a criação das categorias de segmento de mercado Cooperativas, Energia, Serviços Públicos e a divisão da categoria Educação em EAD e Presencial. Os cases do TOP de Marketing ADVB/RS

Cerimônia teve o brilho da presença de autoridades e lideranças de segmentos estratégicos

ENTRE OS CASES VENCEDORES, SÃO MARCANTES OS TRAÇOS DE OUSADIA, CRIATIVIDADE, RESULTADOS E PAIXÃO. TELMO COSTA Presidente da ADVB/RS

TOP DE MARKETING 2013 • 9

CERIMÔNIA DE PREMIAÇÃO

O MARKETING NÃO É MAIS UMA ÁREA, OU UM PROCESSO OPERACIONAL, É ESTRATÉGIA. HOJE, O MARKETING ABSORVE A PAUTA DE TRABALHO E A DIREÇÃO QUE A ORGANIZAÇÃO IRÁ SEGUIR. FERNANDO TORELLY Superintendente Administrativo do Hospital Moinhos de Vento

2013, que bateu recorde de inscrições, foram avaliados por 40 jurados entre empresários, presidentes de empresas, acadêmicos e especialistas renomados da área – que analisaram a criatividade e inovação, estratégia e ferramentas de marketing e os resultados obtidos. Cada case inscrito foi analisado por três jurados.

O processo de votação foi acompanhado pela PwC, que consolidou os resultados e anunciou os nomes vencedores. “O julgamento é muito criterioso e independente.

Os jurados não têm conhecimento das notas atribuídas entre eles e tampouco conhecem os cases que cada um está analisando”, contou Emerson Macedo, sócio da PwC. O atual status empregado ao marketing, que deixa para trás

conceitos vinculados apenas a publicidade, é defendido com ênfase.

“O marketing não é mais uma área, ou um processo operacional, é estratégia. Hoje, o marketing absorve a pauta de trabalho e a direção que a organização irá seguir.

Queremos transformar o hospital em um conceito de saúde, o que se consegue com estas ferramentas, que nos conectam rapidamente com o usuário”, frisou Fernando Torelly, superintendente administrativo do Hospital Moinhos de Vento, instituição que há anos vem colecionando troféus TOP de Marketing. É com essa “gana” de criar relações de cumplicidade com a comunidade, que o Moinhos de Vento está construindo o Hospital da Restinga e uma rede de postos de Estratégia Saúde da Família, que

QUATRO TROFÉUS PARA A TODESCHINI A estreia no TOP de Marketing ADVB/RS foi muito especial para a Todeschini, uma das maiores fabricantes de móveis planejados da América Latina.

A empresa de Bento Gonçalves, que há 75 anos comercializa seus produtos em mais 260 lojas exclusivas em todo o Brasil e no exterior, ganhou quatro prêmios: Top Inovação em Produto, segmento de mercado categorias Comunicação Digital e Indústria Nacional, e ainda o prêmio especial Estratégia de Marketing ADVB/RS. “É uma honra esse reconhecimento aos nossos produtos, aos profissionais e ações de marketing. Com certeza, os prêmios nos ajudarão a conquistar muito mais no próximo ano”, disse o gerente de Marketing da Todeschini, Felix Augusto Polo.

Neste novo cenário, impregnado de mudanças no comportamento do mercado comprador, a empresa usou de expertise para acompanhar a transformação. “O consumidor não compra mais por impulso só porque o vendedor o convenceu. Ele percebe as marcas, os valores, sabe o que está adquirindo. Esta consciência de consumo é uma conquista do marketing.”

O executivo explica que tal comportamento também exige um trabalho diário de se fazer algo novo para conquistar o cliente e manter na vanguarda a empresa de móveis planejados.

Todeschini: A consciência de consumo é uma conquista do marketing

TOP DE MARKETING 2013 • 11

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CERIMÔNIA DE PREMIAÇÃO

A ARTE DE LIDAR COM O MERCADO Quatro clientes vencedores nesta 31ª edição garantiram à Competence o troféu Agência TOP de Marketing ADVB/RS em 2013. “O marketing é um player importante no processo de inovação, isso significa um acompanhamento permanente das necessidades do consumidor e dos desafios do mercado em tempo real”, disse o presidente João Satt Filho, que recebeu a premiação pela segunda vez consecutiva. A Competence, que tem como vocação a construção de marcas líderes, possui uma equipe de cerca de 200 profissionais especializados e quatro unidades estrategicamente posicionadas em Porto Alegre, Florianópolis, Curitiba e Foz do Iguaçu.

Para Satt Filho, ainda falta uma consciência sobre a importância do marketing. “O marketing é a arte de lidar com o mercado, de reconhecer o consumidor como ponto decisivo da organização”, citou. Segundo ele, se essa relevância fosse reconhecida, haveria menos choro e mais sucesso para comemorar, caso dos representantes do Banrisul (categoria Finanças e categoria Inovação em Serviços), da Cassol Centerlar (Varejo Nacional), Imóveis Crédito Real (Serviços Regional) e da Rádio Gaúcha (Comunicação Mídia Eletrônica), clientes da agência que voltaram pra casa com o troféu em mãos.

João Satt: O marketing é a arte de reconhecer o consumidor como ponto decisivo da organização

resultará no Sistema Regional de Saúde Restinga Extremo Sul a ser ativado no início do ano que vem.

Em discurso, que também marcou o encerramento da sua gestão, Telmo Costa agradeceu a coesão e o comprometimento no fortalecimento da entidade

A FORÇA DAS MARCAS Para Fábio Bernardi, sócio e diretor de criação da agência Morya e presidente da Associação Riograndense de Propaganda (ARP), a chegada da tecnologia trouxe muitas mudanças de comportamento e descortinou um mundo novo e cheio de desafios.

Hoje, a pergunta é qual o próximo passo, qual o caminho do marketing?

“Durante muito tempo, a crença era de que bastava fazer produtos bons, porém agora tudo é muito parecido. É preciso investir na força das marcas, um artigo importante em todos os mercados, em todos TOP DE MARKETING 2013 • 13

CERIMÔNIA DE PREMIAÇÃO

O JULGAMENTO É MUITO CRITERIOSO E INDEPENDENTE. BASEADO EM REGRAS CLARAS, OS JURADOS NÃO TÊM CONHECIMENTO DAS NOTAS ATRIBUÍDAS ENTRE ELES E TAMPOUCO CONHECEM OS CASES QUE CADA UM ESTÁ ANALISANDO. EMERSON MACEDO sócio da PwC

os setores”, aconselhou Bernardi.

Mas esta é uma questão complicada, conforme alguns especialistas. Em suas palestras, Ricardo Guimarães, presidente da Thymus Branding, vem enfatizando que um dos grandes problemas no Brasil ainda é o desconforto das empresas em lidar com os ativos intangíveis. Segundo ele, a comunicação acertada dos valores tem como ponto de partida a cultura da empresa, ou seja, seu jeito de pensar e fazer as coisas. Portanto, defende que “se isso for assimilado pelo mercado positivamente, então, a marca dessa organização é forte”.

A percepção de construir valores,

de fazer com que o consumidor se apropriasse da marca taQi, foi capital para o Grupo Herval. Colocando o marketing na linha de frente do planejamento estratégico, três anos depois do lançamento da marca, que demandou um investimento acima dos R$ 20 milhões em comunicação e na transformação das lojas, a empresa só colhe resultados. “Estamos registrando um crescimento nos negócios acima de 25% ao ano. Isso mostra, claramente, a importância que tem o marketing, principalmente no varejo, onde o contato com o consumidor final é essencial e decisivo na opção

BIEDERMANN É O PRESIDENTE DA ADVB/RS EM 2014 Com a experiência de quem já comandou entidades empresariais, Carlos Biedermann, o novo presidente da ADVB/RS, sabe quando uma iniciativa é vitoriosa. E o Rio Grande do Sim já é apontado como uma delas. “Esse movimento merece o esforço de todos para deixarmos de ser um Estado de caranguejos, mas de vencedores, como no passado”, declarou o sócio da PwC, que assume a gestão de 2014, podendo ser reeleito por mais um ano, conforme os novos critérios de gestão e governança da entidade.

Biedermann já escalou o time que vai jogar neste campeonato, como ele mesmo define o tempo em que ficará no comando da ADVB/RS. Segundo ele, o Conselho Administrativo será formado por Alberto Brentano, Renato Malcon, Nelson Sirotsky, Ricardo Vontobel, Renato Gasparetto e Telmo Costa. “A partir deste conselho, vamos formar a equipe que vai dar continuidade ao trabalho.” Mesmo com a reconquista de uma posição de destaque da entidade, o novo presidente já traçou diretrizes que serão colocadas em prática a partir de janeiro. Na lista de atividades está a captação de associados e empresas parceiras. “A ADVB tem uma capacidade de conteúdo na área do marketing excepcional. Ela reúne informações, convida palestrantes, incentiva produção de conhecimento. Todo esse pacote tem que ser divulgado e aberto a terceiros para que possam se valer destas informações e se qualificar para buscar novas fronteiras”.

14 • TOP DE MARKETING 2013

Carlos Biedermann: A ADVB tem uma capacidade de conteúdo na área do marketing excepcional

dele comprar contigo ou não”, observou o sócio e diretor do Grupo, Germano Grings, que prepara para 2014 a abertura da primeira unidade industrial no Nordeste, mais precisamente em Pernambuco.

A aproximação com o público, mas com foco na responsabilidade social, é parte do DNA da Cooperativa Santa Clara, agora fortalecido com o projeto Os Meninos das Porteiras. “Esta ação se destina a estimular a permanência do jovem no campo, despertar o cooperativismo, preservar o planeta, incentivar a cultura e resgatar a história do município de Carlos Barbosa, por meio da literatura e arte”, contou o diretor José Dotta, acrescentando que é a quinta vez que a cooperativa recebe o TOP de Marketing, mas a primeira vez na categoria Sustentabilidade.

“Marketing é o nome do jogo. É o resumo de todo o processo de comunicação: pessoal, empresarial,

cultural, comercial. O sucesso da premiação não é por acaso, mas porque toca em um ponto de realidade”, comentou Péricles Druck, presidente do Grupo Habitasul, presente no Rio Grande do Sul, Santa Catarina e São Paulo e que atua nas áreas industrial (celulose, papel e embalagens, madeiras e resinas, metalmecânica), imobiliária (desenvolvimento urbano e de destinos imobiliários) de hotelaria e turismo.

A importância do reconhecimento entregue pela ADVB/RS conseguiu ser sintetizado pelo presidente-executivo do Sicredi, Ademar Schardong, eleito Personalidade de Marketing 2013, o que lhe confere a responsabilidade de ser o patrono do evento em 2014.

“Sei o quanto o esforço premiado é rejuvenescedor para as empresas.

O reconhecimento sempre é fruto do trabalho, da dedicação e, muitas vezes, da obsessão pela busca de determinado objetivo”, ressaltou.

Exemplo: a Stara está investindo R$ 280 milhões para a construção de uma fábrica sustentável em Não-Me-Toque (RS)

ACREDITO QUE QUANDO SE TEM UM SONHO COLETIVO, NADA CONSEGUE PARAR UMA EMPRESA, UMA FAMÍLIA OU QUALQUER NEGÓCIO. GILSON TRENNEPOHL Diretor-presidente da Stara e patrono do TOP de Marketing ADVB/RS

TOP DE MARKETING 2013 • 15

Alimentar o

mundo é um desafio.

O nosso é produzir

tecnologia

para tornar esse desafio

possível.

campo

SOCIAIS

Melissa Medeiros e Elena Raupp

Ricardo Russowsky, Gustavo Ene, Olavo Silveira e Maurênio Stortti

Carlos Biedermann

Telmo Costa, Péricles Druck e Elisandra Chiapin

João Satt Filho, Anik Suzuki e Maria Thereza Druck

Jacqueline Oliveira, Ronaldo Sielichow e Karin Souza

NOITE DE

PRÊMIOS

Valéria de Souza, Ricardo Jornada e Francisca Pires

Ricardo Amilton e Rodrigo Cassol

Luciane Teixeira e Antonio Pedro Teixeira

Rennan Dallastra

Diolete Silva, Carla Torquato, Lauro Silva e Fabrício Faveri

Reinaldo Pestana Gomes e Liliamar Pestana Gomes

Tânia Baldissera Giacobbo e Daniel Báril

Denise Mantovani e Carlos Henrique Kaipper

Marcus Vinicius Couto da Silva e Mário Sérgio Souza

22 • TOP DE MARKETING 2013

Liliane Lucca Jiorgio e Leandro Zambon

Telmo Costa e Gilson Trennepohl

Adriano Xavier e Pe. Marcelo

José Dotta e Virgínia Silveira

Carlos Eduardo Ruschel e Gustavo Ene

Edson Nassar , Ademar Schardong e Tulio Zamin

Telmo Costa, Pe. Marcelo Fernandes de Aquino, Anik Suzuki e Otávio Fernandes

Thomaz Divan

Irlan Menegon e José Carlos Tadiello

Jorge Cunha, José Américo Machado e Günther Staub

Sônia Teruchkin e Elena Raupp

Natália Doval, Juliane Bicca, Juliane Bertotti e Edgar Held

José Renato Hopf e José Antônio Freitas

Julio Gostisa e Cristina Rosenbaum

Soraia Schutel e Cezar Augusto Gehm Filho

Ciro Xavier e Wanderlei Welter

Anderson Barbosa, Rafael Bandeira, Luciana Burnett, Andrea Gubert e Angelo Meneghetti

Mauro Mabilde e Maria Pia Albuquerque

TOP DE MARKETING 2013 • 23

CRECI 39J

GANHAMOS ESTE PRÊMIO FAZENDO O QUE A GENTE MAIS GOSTA: GRANDES MUDANÇAS.

A CRÉDITO REAL É TOP DE MARKETING ADVB/RS 2013.

Foi para oferecer muito mais aos nossos clientes que realizamos a fusão de três empresas no Grupo Imóveis Crédito Real. E hoje podemos ver que essa mudança já deu resultado. Somos Top de Marketing na categoria Serviços Regional, o que nos incentiva a continuar assim: evoluindo sempre e cada vez mais dedicada a proporcionar muito mais a você.

INOVAÇÃO E DESENVOLVIMENTO SE CONECTAM. FOI ISSO QUE CONECTOU A UNISINOS AO TOP DE MARKETING. A Unisinos acaba de conquistar o Top de Marketing com o case “Sistema Unisinos de Ciência, Tecnologia e Inovação: a Unisinos contribuindo para o desenvolvimento do Estado”.

Um prêmio que reflete o quanto acreditamos e investimos na inovação, ajudando a fazer dela a base do nosso desenvolvimento. Hoje, temos 400 pesquisadores e 25 programas de Mestrado e Doutorado. Estamos implantando 5 Institutos Tecnológicos: ITT Fuse, ITT Nutrifor, ITT Chip, ITT Performance e ITT Fossil, que reforçam o foco estratégico da instituição na prestação de serviços e no atendimento de necessidades de pesquisa, desenvolvimento e inovação de empresas e organizações, além da formação de quadros técnicos altamente especializados. É assim, buscando o desenvolvimento tecnológico, sem esquecer das pessoas, que estamos conectando o Rio Grande com o mundo. E com um futuro de infinitas possibilidades.

ENTREVISTA TELMO COSTA

DISCIPLINA E FOCO EM

RESULTADOS SOB O COMANDO DO EMPRESÁRIO TELMO COSTA, UMA EQUIPE COMPROMETIDA EM TRANSFORMAR AINDA MAIS A ADVB/RS EM UM POLO DE REFERÊNCIA E EXCELÊNCIA DE MARKETING PARA O MERCADO BRASILEIRO.

Nestes dois anos de gestão (2012/2013), alinhados com a missão de disseminar a cultura do marketing e com o trabalho desenvolvido nas gestões anteriores, a diretoria voluntária, executivos e membros dos Conselhos da entidade trabalharam na evolução e implantação de práticas de governança, realização do Planejamento Estratégico e na criação e execução dos projetos estruturantes. Um dos objetivos foi ampliar o papel de protagonista da entidade, reforçando o seu ativismo social, um passo importante para que a ADVB/RS contribua ainda mais, dentro de suas competências, para a sociedade gaúcha.

Como o senhor avalia a evolução da ADVB/RS? Dá para dizer que a entidade assumiu um novo perfil?

Cada uma das gestões da ADVB deixou marcas, que serviram de base para a gestão seguinte dar continuidade ao processo de evolução. Houve um reforço muito grande da entidade, com revisão e implantação de processos adequados, a busca de conhecimento de ponta, temas inovadores, palestrantes diferenciados, tecnologia como sustentação dos processos e da organização e novas metodologias de gestão. Em paralelo, traçamos uma visão de longo prazo com pensamento estratégico, sustentada em governança para a perpetuação de valor, sempre tendo como base a missão da ADVB e a sua inserção na sociedade.

Assim, a entidade se reposicionou ao longo dos anos 26 • TOP DE MARKETING 2013

e gestões, onde cada um dos presidentes e diretores voluntários realizou o seu melhor para que tivéssemos uma entidade não só a favor da transformação de seus associados ou de um setor do mercado, mas também a favor da transformação do Estado. Esse é o nosso porquê. É um sentido ampliado de disseminar a cultura do marketing.

A ADVB/RS vinha seguindo um mapa estratégico, os pilares foram revistos?

O Mapa Estratégico é uma ferramenta de gestão importantíssima. O presidente Daniel Santoro realizou a implantação da metodologia na ADVB. O que fizemos, em 2012 e 2013, foi dar sequência ao trabalho, por meio dos projetos estruturantes e de uma visão de futuro de cinco anos.

Como o senhor define o planejamento estratégico para 2012/2013?

Eu definiria como uma proposta ousada de evolução e transformação empresarial que foi possível pela qualidade do trabalho que vem sendo realizado a cada gestão, e que dará a sua contribuição às próximas. Sempre com a visão voltada às demandas do mercado e aos nossos associados, com a convicção que podemos contribuir para torná-los protagonistas de sua própria transformação e do Estado, por meio do marketing.

Equipe comprometida em transformar a ADVB/RS em um polo de referência e excelência para o mercado gaúcho

Nesse novo pensar da ADVB/RS, projetos foram mexidos e outros criados. Quais os resultados?

A entidade trabalhou muito, desde o Prêmio Exportação RS que passou a ser um evento nacional e de conteúdo, até a criação do Você com o Presidente, que trouxe as principais lideranças empresariais do Brasil. No TOP de Marketing e Congresso de Marketing trabalhamos, conceitualmente, sobre temas e palestrantes diferenciados, eventos que tiveram recordes de participantes e resultados muito expressivos.

Na área de Capacitação também desenvolvemos um posicionamento agressivo, com cursos alinhados ao que o mercado está buscando e antecipando tendências que começam a ser discutidas.

Nosso objetivo é fazer com que essas propostas inovadoras e de conteúdos ligados, diretamente e indiretamente, ao marketing sejam percebidas como as mais valiosas e singulares no que se refere

à educação corporativa. O Rio Grande do Sim também marcou muito essa gestão. A ADVB/RS, junto com outras entidades e organizações, está mobilizando para a transformação do Rio Grande do Sul. Mudanças foram operadas para o reposicionamento da ADVB/RS. A área de gestão e governança também passou por modificações?

Sim. Entendemos que era possível acelerar o processo de renovação dos quadros de liderança, tendo como base os mapas de competências e habilidades elaborados para o processo de sucessão e preparação dos futuros presidentes. Em paralelo, há uma mudança estatutária na qual, a partir de 2014, o mandato da presidência deixa de ser bianual e passa a ser anual, com possibilidade de reeleição para mais um ano.

A próxima gestão já está seguindo essa normativa e caberá ao novo presidente promover a transição

NA PRÁTICA, A ADVB ESTÁ PAUTADA POR UMA AGENDA DE TRANSFORMAÇÃO, ANTECIPANDO AS TENDÊNCIAS QUE INFLUENCIAM A VIDA DOS NOSSOS ASSOCIADOS, DO MERCADO E DA SOCIEDADE.

do atual para o novo modelo, que se consolidará em 2015, quando o principal cargo da entidade será prioritariamente exercido por um dos vice-presidentes.

E o novo presidente?

O empresário Carlos Biedermann é uma das lideranças mais relevantes do Estado. Nos últimos dois anos, ele trabalhou como membro do Conselho de Administração e como responsável pelo Comitê de Sustentabilidade da ADVB. Sua experiência contribuiu para que déssemos passos importantes na implantação do processo de governança e tratássemos, no Comitê de Sustentabilidade, dos temas ligados a perpetuação da entidade. Tenho certeza que grandes realizações virão nesse próximo ano e que a ADVB seguirá seu processo de qualificação, crescimento e expansão. Desejo muito sucesso para ele, sua diretoria voluntária e aos executivos da entidade.

TOP DE MARKETING 2013 • 27

RS DO SIM

O SIM QUE

PRECISAMOS DA AÇÃO LANÇADA EM 2012, O MOVIMENTO MULTIPLICOUSE E CHEGOU AO FINAL DE 2013 COM A ADESÃO DE 29 ENTIDADES DE REPRESENTAÇÃO REGIONAL E NACIONAL E LIDERANÇAS EMPRESARIAIS DE DIFERENTES SETORES.

Profunda conhecedora do poder que o marketing tem no mundo dos negócios e no reposicionamento das organizações, afinal são 51 anos disseminando essa cultura, a ADVB/RS percebeu que a ferramenta estratégica poderia ser colocada a serviço da transformação do Estado e a favor da sociedade.

Com essa convicção, a entidade criou e empunhou a bandeira do movimento Rio Grande do Sim. Da ação lançada em 2012, a mobilização chega consolidada ao final de 2013, com a adesão de empresas, entidades e representantes da sociedade civil, todos engajados na mesma missão: incentivar as mudanças de atitude e a construção coletiva do crescimento do Rio Grande do Sul. O movimento surgiu como uma proposta de transformação cultural em uma reunião de Planejamento Estratégico da ADVB/RS em janeiro de 2012. No encontro, o discurso predominante era de que as divergências, mesmo sendo importantes, deveriam levar ao crescimento e não ser inibidoras do desenvolvimento do Estado. Amadurecida a ideia, nos dez meses subsequentes, durante o 21º Congresso de Marketing, foi lançado o grande desafio: o Manifesto Rio Grande do Sim e pouco depois as cinco atitudes para se construir um Estado melhor: parar de ser do contra; pensar e agir coletivamente; reconhecer diferenças para somá-las; parar de ser negativista; e ter o Rio Grande no coração e o mundo na cabeça.

Com o papel de mobilizadora, ativista e transformadora, a ADVB/RS foi o palco para a disseminação e criação 28 • TOP DE MARKETING 2013

da iniciativa. Amparado em três pilares - engajamento, inspiração e ação -, o movimento Rio Grande do Sim pulverizou a visão de que o Estado, que ao longo dos anos perdeu importantes janelas de oportunidades, tem capacidade de mudar seu rumo, de voltar a ser protagonista. A bandeira, então, ganhou identidade e comunicação própria. Foi criada campanha publicitária, com a adesão de patrocinadores engajados e, na sequência, um calendário de ações públicas a fim de instigar a participação da sociedade, através de debates, palestras e eventos culturais e esportivos.

NO DIA-A-DIA DA SOCIEDADE Peças gráficas da campanha, criadas pela agência Morya para estimular a superação das rivalidades inconciliáveis do RS, como “Quando tudo vira Gre-Nal, a gente não sai do zero a zero”, foram publicadas em veículos de comunicação. A vinheta, que utiliza como base um dos “hinos” informais do Estado, a música Céu, Sol, Sul, e coloca o sim na estrofe “É o meu Rio Grande do Sim/ céu, sol, sim, terra e cor/ onde tudo o que se planta cresce/ e o que mais floresce é o amor” não parou de rodar nas rádios. A divulgação em meio digital (site, mídias e redes sociais) também contribuiu muito com a proliferação do movimento.

O próprio lançamento da campanha publicitária serviu de ferramenta para concretizar a proposta de integração. No dia 19 de agosto, empresários dividiram mesas com publicitários, jornalistas,

dirigentes de entidades de classe, representantes do terceiro setor e do meio universitário, artistas e tradicionalistas. “São pessoas de todos os setores, idades e pensamentos, o que demonstra a grande adesão à causa”, comemorou Anik Suzuki, vicepresidente de Projetos Especiais e Comunicação da ADVB/RS. Empresários, como os presidentes da Vonpar, Ricardo Vontobel; da Habitasul, Péricles Druck; da Celulose Riograndense, Walter Lídio Nunes, e o gerente de Relações Institucionais da Braskem, João Ruy Freire, também confirmaram o alinhamento aos preceitos da mobilização, ao apoiar o movimento e participar do debate “O Desafio da Transformação”, durante o evento de apresentação da campanha.

EFEITO AGREGADOR Ao completar um ano, o movimento entrou em sua terceira fase: deixou de ser uma mobilização de uma única entidade e ganhou adesão de 29 instituições representativas de diferentes setores da sociedade.

Durante o encontro, em 30 de outubro, foi eleito um comitê estratégico, que irá desenvolver o modelo de governança para o Rio Grande do Sim e propor um plano de metas e ações para 2014.

O efeito agregador da adesão de formadores de opinião e de entidades pode ser mensurado pelo posicionamento da Federação das Associações Comerciais e de Serviços do Rio Grande do Sul (Federasul). A entidade representa 237 entidades do interior do Estado.

“A riqueza é gerada no interior e as

decisões políticas estão na capital, mas somos o Rio Grande do Sul. Podemos trabalhar com as nossas lideranças empresariais para que sintam o espírito de união”, ressaltou Simone Leite, vice-presidente de Integração da Federasul. A mesma opinião tem Gustavo Ene, presidente do Lide Rio Grande do Sul (Grupo de Líderes Empresariais). “Vamos estimular a discussão”, afirmou.

Para Vilson Noer, presidente da Associação Gaúcha para o Desenvolvimento do Varejo (AGV) e conselheiro da Câmara de Dirigentes Lojistas de Porto Alegre (CDL POA), há possibilidade de se viabilizar essa mudança cultural no Rio Grande do Sul para que se possa, através de um conceito de unicidade, transformar o Estado em um local realmente desenvolvido.

NO PAPEL DE MOBILIZADORA, ATIVISTA E TRANSFORMADORA, A ADVB/RS FOI O PALCO PARA A CRIÇÃO E DISSEMINAÇÃO DA INICIATIVA.

No lançamento da campanha, líderes empresariais debateram a mudança cultural para o sim

TOP DE MARKETING 2013 • 29

Confiança

que constrói

a marca

Neste final de ano a Santa Clara recebeu três importantes premiações que vão se juntar às demais conquistadas ao longo do ano.

Todas resultam de um trabalho que respeita os consumidores, parceiros e colaboradores. Àqueles que possibilitaram esta múltipla alegria, a promessa de dar sempre o nosso melhor para continuar merecendo a confiança que constrói esta marca há mais de 100 anos.

3

Carrinho AGAS Melhor Fornecedor de Queijos

Mérito Lojista Melhor Empresa de Laticínios

Top de Marketing ADVB Sustentabilidade

PERSONALIDADE DE MARKETING ADVB/RS 2013

QUE VENHAM OS NOVOS

DESAFIOS ELEITO PERSONALIDADE DE MARKETING, ADEMAR SCHARDONG DIZ QUE O SICREDI VAI CHEGAR EM 2015 COM 3,5 MILHÕES DE ASSOCIADOS E ATIVOS DE MAIS DE R$ 65 BILHÕES

No comando de uma história de sucesso há 33 anos – praticamente uma vida dedicada ao cooperativismo de crédito, o presidente-executivo Ademar Schardong mantém o brilho no olho quando fala do Sicredi, sistema que ele ajudou a constituir e que hoje é o terceiro maior grupo econômico do Rio Grande do Sul e o 14º da Região Sul. Mesmo com todo o alinhamento da rede – são 106 cooperativas de crédito filiadas no Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Paraná, São Paulo, Mato Grosso do Sul, Goiás, Tocantins, Mato Grosso, Rondônia e Pará -, ainda há muito a fazer. Os próximos dois anos serão de desafios para o Sicredi. Período em que os investimentos estarão direcionados para a formação de talentos da organização, a fim de garantir a sustentabilidade do negócio, colocadas em prática as parcerias internacionais e implementados os canais de relacionamento. “São essas as principais ações que vão ampliar o nosso atendimento a um número maior de sócios, ao redor de 3,5 milhões no final de 2015”, disse o presidente-executivo. Ano em que os ativos totais deverão ultrapassar a barreira dos R$ 65 bilhões.

Todo esse talento e liderança, que deram à organização coletiva um diferencial competitivo, foi reconhecido ao ser escolhido Personalidade de Marketing ADVB/RS 2013, título que coloca outro desafio em seu caminho, de ser o patrono da edição 2014 do TOP de Marketing.

Qual a significação de ser a Personalidade de Marketing?

Para mim, é um destaque extraordinariamente importante. Dediquei uma vida ao trabalho de 32 • TOP DE MARKETING 2013

construção de um empreendimento novo. Mas a maior representatividade é para o Sicredi, que é reconhecido pela sociedade e agora pela ADVB/RS com esta premiação. São valores que só vem a somar para a comunidade sicrediana.

A curva ascendente do Sicredi será mantida?

O Sicredi cresce 20% ao ano, desempenho que vem sendo registrado nos últimos 10 anos. O percentual de crescimento deverá se repetir em 2014, 2015 e 2016.

Nossa performance para os próximos anos já está prevista em nosso processo de planejamento estratégico, que é permanente e utiliza uma metodologia científica, dotada de ferramentas especiais.

Quais os novos desafios?

De 2014 a 2016 nossos desafios se concentram em três grandes áreas. Primeiro, a formação e a gestão de talentos da organização, pois a manutenção dos índices de crescimento requer uma qualificação de pessoas extremamente diferenciadas para o mercado.

Segundo, nos últimos dois anos, celebramos duas grandes parcerias com o Rabo Development B.V. – braço de desenvolvimento do Rabobank, sistema cooperativo holandês, e com a IFC - Corporação Financeira Internacional, que é o braço financeiro do Banco Mundial. É agora, neste triênio, que estas parcerias serão colocadas em prática. E por último, destaco a implementação de todos os canais de relacionamento que foram construídos nestes últimos três anos, como

o internet banking. Fizemos um investimento pesado num sistema de móbile, que vai ser extremamente importante para as novas famílias de cartões de crédito.

Isso vai ampliar o nosso atendimento a um número maior de sócios que deverá chegar ao redor de 3,5 milhões no final de 2015.

O que muda com essas parcerias internacionais?

Estas parcerias constituem-se em relações estratégicas de longo prazo entre instituições com afinidades de propósitos e que estão focadas no desenvolvimento do cooperativismo de crédito como um modelo de organização econômica. São operações especialmente para micro e pequena empresas, mas mais complexas do que o simples atendimento de varejo. Haverá o financiamento estruturado de operações de grande porte no mercado de commodities agrícolas, especialmente no Centro-Oeste do Brasil e também o desenvolvimento da nossa carteira imobiliária, que requer fontes de longo prazo. O resultado será uma reestruturação da nossa capacidade de alavancagem patrimonial e de liquidez.

Em que estágio está o processo de sucessão?

Tudo está projetado em nossos processos de governança e de gestão de talentos. São critérios eminentemente científicos, estabelecidos nas metodologias próprias de formação de talentos dentro da organização. É acompanhado o desempenho do profissional desde a entrada no Sicredi. Ele é preparado durante a carreira, é medida sua capacidade e feitos investimentos no seu potencial para ele ir galgando cargos. Devemos ter todo o processo em andamento no decorrer de 2015 e a transição deve ir até 2018.

Qual a receita para se tornar um líder?

Normalmente, as pessoas deixam o recado de trabalhar muito, estudar muito. Mas isto são commodities, todos têm que fazer. Eu recomendaria: Primeiro, não assumir uma função executiva sem que ela represente um desafio de fazer o novo. É preciso vislumbrar um empreendimento que possa melhorar as condições da economia, da população, do mercado, das cidades, dos empreendedores, ou seja, a organização econômica da sociedade. Aceite apenas aquela função que te entregue um objetivo de vida. O segundo ponto é não esperar

reconhecimento de curto prazo, pois ele vem a médio e longo prazo. A perenidade das empresas não se mede de 10 em 10 anos e sim, de ciclo em ciclo, que são 25 anos.

O que o senhor considera que é necessário para o desenvolvimento do Rio Grande do Sul? O nosso Estado é extraordinário em termos de produção, de população trabalhadora, de organização política. Mas, ao longo dos anos nos ressentimos de lideranças na área de inovação empresarial. Acredito que toda a sociedade gaúcha precisa olhar para o processo de educação.

Se todos os empresários e autoridades investirem no marketing da educação, voltaremos a ter líderes, a ser vanguarda. Do contrário, nada acontecerá.

É PRECISO VISLUMBRAR UM EMPREENDIMENTO QUE POSSA MELHORAR AS CONDIÇÕES DA ECONOMIA, DA POPULAÇÃO, DO MERCADO, DAS CIDADES, DOS EMPREENDEDORES.

Ademar Schardong recebe troféu de Carlos Biedermann e de Telmo Costa

TOP DE MARKETING 2013 • 33

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SEMPRE SERÃO OS

CPFs

Na imensa maioria das transações comerciais que acontece a cada segundo em algum lugar do planeta, elas acontecem porque existem duas pessoas físicas fechando o negócio. Não importa se é na pequena loja de apenas dois funcionários ou no fornecimento de mais algumas toneladas de aço para uma grande empreiteira.

Em algum momento do negócio, existem pessoas. Uma de cada lado da transação. E cada uma delas representa uma marca.

Não importa se a sua marca só tem meia dúzia de colaboradores ou se a empresa que você dirige está em 60 países no mundo. Quando eu transaciono com ela existe gente por de trás. E é aí, nesse encontro, que desaparece o CNPJ e ficam os CPFs. E eu — como cliente — esqueço das suas instalações, da sua estrutura, das suas lojas e agências, do seu poder financeiro ou de quanto valem suas ações na bolsa. Na minha percepção, a sua marca é a voz da atendente que eu escuto pelo telefone, é o texto da mensagem eletrônica no seu site ou a pessoa que se coloca a minha frente no balcão.

E a ironia é essa: você investe

milhões em desenvolvimento, em produção, marketing, instalações, vendas, distribuição e, no fim das contas, num efeito funil impiedoso, o negócio acaba entregue à fragilidade ou ao talento e a empatia de dois CPFs. Nesse exato momento, em que você lê este texto existem outras tantas duplas dessas com um cliente e um vendedor, um em frente ao outro, em centenas de suas lojas construindo experiências e consolidando percepções para a sua marca. Ou seja, nesse exato momento, um CPF impulsiona ou sabota o seu plano e, com isso determina o sucesso ou o fracasso da sua organização.

E aí é muito importante você lembrar de que CPFs podem se tornar promotores engajados ou detratores cínicos. E que pessoas não se motivam porque as pagamos no final do mês, porque damos bônus, porque pedimos - ou as obrigamos numa convenção ruidosa. Pessoas se motivam sozinhas quando descobrem o significado do que fazem e quando se sentem parte de alguma coisa maior do que somente os lucros da organização. Pessoas se engajam

Arthur Bender Estrategista de Marcas, empresário, autor dos livros Personal Branding e Paixão e Significado da Marca. Palestrante, conselheiro e planejador voluntário em diversas organizações.

quando fazem parte de um propósito, quando amam o que fazem, quando lutam por uma causa, quando partilham um projeto com significado.

Pessoas se tornam ativistas apaixonadas quando entendem porque fazem o que fazem. Por isso essa é a pergunta definitiva: você sabe por que a sua empresa faz o que faz? Pense muito nisso. Porque a resposta pode ser o ponto de virada da sua organização.

TOP DE MARKETING 2013 • 37

O Design é Estratégico quando domínio metodológico, qualidade intelectual e talento, juntos, são conduzidos essencialmente pelos objetivos estratégicos do negócio, a fim de aumentar as qualidades competitivas de uma marca, produto ou serviço. Ele não auxilia apenas na resolução de um problema, mas também na sua definição e contextualização, apontando novos caminhos antes de resolvê-lo.

Neste aspecto, o design enquanto metodologia tem muito a contribuir com o planejamento estratégico da sua empresa, pois ajusta foco, diferenciação e resultado.

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31º TOP DE MARKETING ADVB/RS

MARKETING, ALIADO PARA A EXPANSÃO DOS

NEGÓCIOS NOS DOIS ÚLTIMOS ANOS, O TOP DE MARKETING ADVB/RS ACOMPANHOU ESTUDOS, VALORIZOU A INOVAÇÃO, A SUSTENTABILIDADE, MERCADOS ESTRATÉGICOS E FOI PALCO DE GRANDES DEBATES COM ESPECIALISTAS

O termo “marketing” está bastante presente no vocabulário de gestores, estudantes e do público em geral.

Mas o amplo entendimento do significado desta ferramenta de expansão das empresas e de desenvolvimento ainda é motivo de reflexão permanente e as organizações estão mudando posicionamentos para acompanhar um consumidor mais bem informado e exigente, que dita as tomadas de decisões. Parceira dessa evolução, nos dois últimos anos a ADVB/RS criou novas categorias, expandiu outras, incorporou conceitos de sustentabilidade e valorizou segmentos fundamentais para a economia.

Nesse período foram criadas as categorias especiais TOP Sustentabilidade ADVB/RS (práticas comprometidas com o tripé do desenvolvimento econômico, social e ambiental), TOP Empresa do Futuro ADVB/RS (impacto das pequenas e médias empresas na economia nacional e na geração de empregos) e o TOP Inovação ADVB/RS (desenvolvimento de

40 • TOP DE MARKETING 2013

produtos, serviços e processos que geram benefícios tangíveis para a organização), as categorias Indústria e Serviços foram segmentadas e passaram a ter abrangência regional e nacional. Também foi criado o Prêmio Estratégia de Marketing (case com a mais brilhante e eficaz estratégia entre os inscritos) e a figura de patrono do evento. Outras mudanças técnicas foram introduzidas como a elevação da régua de notas para o julgamento dos cases e a PwC passou a acompanhar e validar todo o processo de votação e de consolidação dos resultados.

Para o professor titular da Escola de Administração da UFRGS, Fernando Bins Luce, a teia de sustentação do marketing é a satisfação do cliente e do acionista, consequentemente exige investimentos da empresa para consolidar esta satisfação, configurando-se em um círculo virtuoso. “É preciso sair um pouco da verbalização de ações para a quantificação apurada dos resultados de marketing”, apontou o professor.

Ainda segundo ele, o marketing moderno trouxe à tona um novo

A TEIA DE SUSTENTAÇÃO DO MARKETING É A SATISFAÇÃO DO CLIENTE E DO ACIONISTA, CONSEQUENTEMENTE EXIGE INVESTIMENTOS DA EMPRESA PARA CONSOLIDAR ESTA SATISFAÇÃO, CONFIGURANDOSE EM UM CÍRCULO VIRTUOSO. FERNANDO BINS LUCE Professor titular da Escola de Administração da UFRGS

elemento para a gestão, os ativos baseados em mercado. “É o mesmo que dizer que marcas e clientes têm valor e precisam assim ser tratados. Em outras palavras, o papel do marketing é contribuir para o valor e geração de riquezas das companhias”, explicou Luce.

“TUDO ESTÁ CONECTADO” Fernando Bonfiglio, diretor de Relações Institucionais da Souza Cruz, defende que “o avanço da tecnologia proporciona maior e melhor capacitação de uso dos meios, de tal forma, a ser utilizado no composto do marketing para entender e atender os consumidores, que, com voz mais ativa acabam por provocar um novo comportamento nas empresas, sugerindo a necessidade de um comprometimento dialogal, participativo, transparente e com ações mais frequentes por parte das organizações, independentemente do setor em que atuam”, afirmou.

Mesmo pensamento do diretor de Assuntos Institucionais e Comunicação Corporativa da Gerdau, Renato Gasparetto. “O novo momento do marketing é considerado a abertura para uma visão dos stackholders.

Antes, se tinha posições mais definidas do que era o cliente, acionista, colaborador ou uma pessoa da comunidade, onde estava instalada a fábrica, hoje, não se tem mais esse limite, tudo está conectado, e o cliente pode ser também o colaborador, que é membro ativo da sua comunidade. É um processo multifacetado, que vem a ser comprovado pelas mídias sociais: uma dinâmica nova de construção e interpretação da imagem da empresa junto com seus públicos”, ressaltou.

JURADOS TOP DE MARKETING 2013 Alexandre Gehlen Diretor Geral da Rede InterCity de Hotéis Carlos Alberto Júlio Empresário, conferencista, professor e escritor Carlos Arruda Diretor de Parcerias Empresariais e Coordenador do Núcleo de Inovação e Empreendedorismo da Fundação Dom Cabral César Bilibio Presidente da Medabil Denis Alessandro Azevedo da Silva Gerente de Marketing Corporativo da Cia Zaffari Eugênio Esber Diretor de Redação da Revista Amanhã Fernando Bins Luce Professor Titular da Escola de Administração da UFRGS Fernando Estima Diretor da Estima Mercados Organizadora da Feira do Polo Naval Fernando Schüler Diretor Executivo do IBMEC Flávia Luciane Scherer Coordenadora do Mestrado Profissional em Gestão de Organizações Públicas na UFSM Gustavo Ene Presidente do Lide RS Gustavo Schifino Presidente da CDL/POA Hélio Henkin Diretor da Faculdade de Ciências Econômicas da UFRGS Hugo Müller Chefe do Departamento de Ciências Administrativas da Escola de Administração da UFRGS Jaime Troiano Presidente do Grupo Troiano de Branding Jorge Audy Pró-Reitor de Pequisa, Inovação e Desenvolvimento da PUCRS José Adão Hass Diretor-Superintendente da Epcos do Brasil Lisiane Kunst Bohnen Diretora Executiva da Unidade Estratégica de Negócios América Latina da Artecola Luiz Ildebrando Pierry Coordenador Executivo do PGQP

Marcelo Amaral Consultor do Grupo Rota - Consultoria em Marketing e Vendas e Consultor da ADVB/RS Marcelo Clark Alves Presidente da ACI Novo Hamburgo Marcos Gouvêa de Souza Presidente da Gouvêa de Souza Marcus Vinicius Klein Superintendente de Negócios do Grupo Sinos Maria Elena Pereira Johannpeter Presidente Voluntária da ONG Parceiros Voluntários Miguel Rossetto Presidente da Petrobras Biocombustível Paulo Henrique Soares Gerente Geral de Comunicação da Vale Paulo Vanzetto Garcia Presidente do SINDUSCON Richard Rigobert Lucht Diretor Geral da ESPM Sul Rodrigo Cogo Gerente de Conteúdo da ABERJE/SP Rogério Gava Professor Associado da Fundação Dom Cabral Romário Pereira Britto Vice-presidente de Marketing e Vendas da Stihl Ronald Krummenauer Diretor Executivo da Agência Polo - Agenda 2020 Ruben Bisi Diretor Corporativo de Estratégia e Marketing Institucional da Marcopolo Sonia Hess de Souza Presidente da Dudalina Soraia Schutel Administradora do Recanto Maestro Tagli Dorval Mairesse Mallmann Professor convidado da Fundação Getúlio Vargas e Consultor da ADVB/RS Victor Gomes Professor da ESPM Sul, da FAPA e Consultor Viviane Ferran Gerente de Atendimento Individual do SEBRAE/RS Volnei Garcia Sócio Diretor do CEDEM Consultoria Empresarial Wilson Ferreira Júnior Presidente do Grupo CPFL e do Conselho Curador da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ)

TOP DE MARKETING 2013 • 41

RIO GRANDE DO SIM. O JOB DE UM CLIENTE QUE TAMBÉM FUNCIONA PARA TODOS OS OUTROS. O que era apenas um briefing de marketing está virando um movimento social. Obrigado, ADVB/RS, por nos chamar para este desafio. E parabéns por deixar livre esta bandeira para que mais de 30 outras entidades possam transformar este movimento em uma causa de todo o estado.

Salvador - Porto Alegre - São Paulo - Recife - Fortaleza - Manaus - Goiânia - Natal - Maceió - João Pessoa

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SEGMENTO DE MERCADO • ALIMENTAÇÃO

PETISKEIRA GASTRONOMIA RÁPIDA COMO DIFERENCIAL ÀS REDES DE FAST FOOD CENÁRIO E DESAFIOS A Petiskeira é uma rede de restaurantes inaugurada em 1984, no Shopping Iguatemi, em Porto Alegre.

Atualmente, está presente em todos os grandes shoppings da cidade e da região metropolitana, além de ter inaugurado recentemente uma unidade de rua, no Centro Histórico de Porto Alegre, e de trabalhar com serviços de tele-entrega.

O investimento em shopping centers aproveita a expansão do setor: entre 2006 e 2012, a área bruta locável nesses estabelecimentos cresceu 52% no país. Além disso, os brasileiros gastam, hoje, aproximadamente 30% da sua renda, destinada a

44 • TOP DE MARKETING 2013

alimentação, em refeições fora de casa. A previsão é que esse índice atinja 50% em 2020. Na esteira dessas perspectivas, a Petiskeira decidiu reposicionar sua imagem como uma rede de restaurantes de gastronomia rápida e desassociar-se do perfil de fast food, além de fortalecer a identidade de empresa gaúcha e intensificar suas operações fora dos shoppings através de tele-entrega.

ESTRATÉGIAS E AÇÕES O ponto de partida da Petiskeira foi a internalização do setor de Comunicação e Marketing. A seguir, foram realizadas mudanças na comunicação institucional e

Angelo Meneghetti, Diretor Presidente da Petiskeira, e Alberto Martins Brentano, Conselheiro Superior da ADVB/RS

A ESTRATÉGIA DA PETISKEIRA Reposicionamento de marca explorando o conceito de gastronomia rápida

Estratégias de comunicação voltadas para o público masculino e para jovens

Aprimoramento do atendimento ao consumidor e investimento na tele-entrega

reformas nas unidades, para tornar os ambientes mais acolhedores.

Em 2009, a Petiskeira verificou que 65% do público era formado por mulheres entre 30 e 60 anos. As estratégias de comunicação passaram, então, a dialogar também com o público masculino, através do patrocínio de programas esportivos, e com outras faixas etárias, através de anúncios em programas jovens de rádio. Todas as campanhas trabalharam com a assinatura “Restaurante Petiskeira”, para reforçar o novo conceito de gastronomia. Foram utilizadas redes sociais como Instagram, Twitter e Facebook, além de um aplicativo de pedidos online, para aproximação com esses públicos. O atendimento ao consumidor também foi aprimorado nos pontos de venda e no SAC. Outra estratégia foi a de atenção ao público interno, com valorização de colaboradores e retenção de talentos.

Um segundo conjunto de ações foi direcionado aos serviços de tele-entrega. Através do conceito “Peça comida de verdade”, foi desenvolvida uma campanha vinculando o cardápio da rede a produtos de qualidade, balanceados, isentos de gordura trans e sem conservantes. A identidade local da Petiskeira também foi considerada no plano de marketing com a campanha “Delicioso é ser daqui”, a empresa buscou reafirmar suas origens. Por fim, com o “Dia do Panini”, a rede engajou-se em ações sociais. Uma vez por mês, os colaboradores distribuem produtos em entidades de assistência a pessoas em vulnerabilidade social, como asilos e creches.

Todas as ações de Marketing da Petiskeira foram baseadas em benchmarking, na análise dos ambientes e em pesquisas de satisfação. Em 2014, deverá ser implementado um programa de Fidelidade/CRM, a fim de conhecer os hábitos e preferências de consumo dos clientes.

RESULTADOS As ações da Petiskeira impactaram especialmente no número de atendimentos. Em 2008 a rede contabilizava pouco mais de 500 mil e em 2012 cerca de 2 milhões de atendimentos. Nesse mesmo intervalo, a participação da tele-entrega passou de cerca de 26 mil clientes por ano para mais de 85 mil – um crescimento médio de 33% ao ano.

TOP DE MARKETING 2013 • 45

SEGMENTO DE MERCADO • COMUNICAÇÃO DIGITAL

TODESCHINI TRANSMITIR IMAGEM MODERNA EXIGE FOCO EM AÇÕES NA INTERNET CENÁRIO E DESAFIOS A Todeschini nasceu em Bento Gonçalves, em 1939, como uma empresa especializada na fabricação de acordeões. Em 1971, após um incêndio destruir sua fábrica, a empresa se reconstruiu e ressurgiu com foco no setor moveleiro. Ao longo dos anos seguintes, ela se consolidaria com 247 lojas espalhadas pelo Brasil, Uruguai, Panamá, Paraguai e Venezuela.

Em 2003, após um reposicionamento, a Todeschini migrou do atendimento às classes B- e C para públicos A e B+. Porém, em 2010, pesquisas apontaram que o fator “modernidade” ainda não era associado à marca.

Além disso, somente 60% das pessoas consideravam a empresa mais confiável que os concorrentes – um índice insatisfatório para a Todeschini.

46 • TOP DE MARKETING 2013

ESTRATÉGIAS E AÇÕES Em abril de 2013, a Todeschini lançou a Coleção Identidade, linha que reverencia a cultura nacional e traduz as raízes brasileiras através de formas, texturas e cores. Como estratégia de lançamento, desenvolveu um plano integrado de comunicação com ações envolvendo pontos de venda, eventos, patrocínios – e mídias online.

Se a empresa possuía uma história de solidez e alta capilaridade no território nacional, no ambiente online três marcas concorrentes se sobressaíam. Entendeu-se que seria preciso ganhar espaço na internet.

Foram traçados, assim, objetivos de marketing específicos para a Coleção Identidade no ambiente online. As metas incluíam: o posicionamento da marca como uma empresa moderna, inovadora, confiável e

de alta qualidade; o suporte conceitual à coleção; o estreitamento da relação com os clientes; e a meta de expansão de 40% no número de fãs no Facebook.

O plano ainda buscou valorizar as linhas de cozinhas modulares (carro-chefe da empresa), bem como associar a marca à gastronomia e oferecer a seus clientes atuais e potenciais um conteúdo interessante que não se limitasse à venda de seus produtos.

Nesse sentido, foi desenvolvido o “Projeto Identidade na Cozinha do Brasil”: oito chefs de diversas regiões foram convidados a cozinhar, em ambientes da marca, com ingredientes característicos de seus Estados de origem. Os conteúdos foram compilados em um hotsite e difundidos nas redes sociais.

As ações, implementadas ao longo de 11 semanas, foram potencializadas através de mídias display e de anúncios no Youtube e no Facebook. Por meio de e-mail marketing, a Todeschini direcionou a campanha para uma base de 60 mil e-mails, bem como para os clientes profissionais das mais de 240 lojas da rede. O conteúdo ainda foi disseminado através de parceiros como o Destemperados, site focado em experiências gastronômicas e curador do conteúdo gastronômico, e o Marketing na Cozinha, voltado à criatividade e a inspirações gastronômicas.

RESULTADOS Em 11 semanas, a página da Todeschini no Facebook ganhou 35.470 fãs, alcançando um crescimento de 71%. O hotsite, por sua vez, recebeu 47.479 visitantes. Os investimentos em anúncios online foram responsáveis por 68% dessas visitas e os vídeos no Youtube foram vistos 52.951 vezes. A parceria com o Destemperados rendeu 101.229 interações e, com o site Marketing na Cozinha, 534.237 visualizações.

O projeto ainda gerou mídia espontânea em mais de 40 veículos online de relevância.

A comprovação dos resultados positivos veio em 2013. Segundo uma nova pesquisa, a Todeschini foi apontada como mais confiável do que as concorrentes por 86,5% dos entrevistados. Além disso, cerca de 81% consideraram a marca moderna, 77,2% avaliaram como a melhor marca de móveis modulares e 90,3% estão satisfeitos com o design/ beleza da marca.

Felix Augusto Polo, Gerente de Marketing da Todeschini, e Analisa Brum, Vice-Presidente de Associados da ADVB/RS

A ESTRATÉGIA DA TODESCHINI Construção de uma imagem moderna, inovadora, sólida e de alto padrão

Produção de conteúdos relevantes para a internet e estreitamento do relacionamento com clientes

Parcerias com veículos segmentados e investimentos em anúncios na internet

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SEGMENTO DE MERCADO • COMUNICAÇÃO MÍDIA ELETRÔNICA

RÁDIO GAÚCHA ESPECIALISTA EM CONTEÚDOS PARA DIFERENTES PLATAFORMAS CENÁRIO E DESAFIOS Fundada em 1927, em 1957 a Gaúcha tornou-se o primeiro veículo do Grupo RBS. É hoje a rádio com o maior número de ouvintes da Região Metropolitana de Porto Alegre, com uma média de mais de 45* mil ouvintes por minuto. Em 2012, começou a se desfazer da classificação de “rádio” e abraçou uma nova identidade, ancorada nas múltiplas plataformas e no conteúdo transmídia.

Ao avançar no meio digital, a Gaúcha precisou somar estratégias para se destacar em um cenário muito mais competitivo do que somente o segmento de rádio. Era necessário pensar em novas formas de distribuição de seu conteúdo já consagrado, além de maneiras de

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atuar em um cenário com players que utilizam novas plataformas de produção e de distribuição de conteúdo.

ESTRATÉGIAS E AÇÕES Com a ampliação do espaço de operação através de seu site e das redes sociais, a Gaúcha buscou ser reconhecida como especialista em conteúdo para diferentes plataformas, voltando-se ainda à conquista de novos públicos, especialmente mais jovens. Assim, passou a produzir conteúdo relevante, contextualizado e segmentado para suas múltiplas plataformas digitais.

A estratégia traçada chama-se Pessoas, Plataformas e Processos (PPP): com workshops e treinamentos, o

Cyro Martins, Gerente Executivo de Jornalismo da Rádio Gaúcha, e Ângela Baldino, Conselheira Superior da ADVB/RS

A ESTRATÉGIA DA GAÚCHA Desenvolvimento de novas plataformas para produção e distribuição de conteúdo

Envolvimento do público interno na consolidação das novas plataformas

Fortalecimento da marca através das novas plataformas e entrega diferenciada para consumidores e anunciantes

público interno entendeu que era preciso fortalecer não só a marca Gaúcha, mas também as grifes pessoais de seus profissionais nos novos meios. Todos os repórteres receberam um smartphone e treinamento para captar e editar som e imagem e produzir textos e enviá-los às plataformas do veículo. O plano de ação ainda comportou integração entre diferentes canais de comunicação, além do investimento em pesquisa e desenvolvimento, realizado na Unidade de Desenvolvimento de Produtos Digitais, no Parque Científico e Tecnológico da PUCRS (Tecnopuc), em plataformas tecnológicas e novas ferramentas digitais para os colaboradores.

A Gaúcha colocou então sua marca no centro da estratégia. Todas as plataformas precisariam fortalecêla. Com a nova postura, todas as campanhas publicitárias passaram a ser criadas com o novo DNA. Parcerias com sites como O Bairrista marcaram uma nova fase, com valor novo e um público mais jovem e digital chegando à marca. Ações multimídia como o Futebol da Gaúcha, que oferece conteúdo esportivo integrado por rádio, Twitter, Instagram, Facebook e aplicativos para smartphones, ainda geraram resultados de rentabilidade altamente positivos na Jornada Esportiva.

RESULTADOS A ampliação da relevância da Gaúcha nas redes sociais teve início no Twitter, onde conquistou 100% de crescimento em menos de um ano, ultrapassando os 100 mil seguidores. As ações no Facebook, por sua vez, logo fizeram a página atingir a marca dos 150 mil fãs.

A chegada das plataformas digitais ao cotidiano da Gaúcha não roubou audiência do rádio on air, mas proporcionou uma retroalimentação entre os meios online e terrestrial rádio, além da renovação de seu público. Em dois anos, o público on air da Gaúcha observou um crescimento de 15% nos ouvintes entre 15 e 25 anos.

Em setembro de 2013, durante a mensuração de resultados (um ano e quatro meses depois do início das ações), foi verificado que a Gaúcha superara todos os resultados projetados tanto para a plataforma on air quanto para o meio online – obtendo recordes históricos de receita digital e de audiência on air e online. Hoje, os projetos que não envolvem a plataforma terrestrial rádio são responsáveis por 25% da receita da Gaúcha.

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SEGMENTO DE MERCADO • CONSTRUÇÃO CIVIL NACIONAL

CYRELA GOLDSZTEIN EMPREENDIMENTO UNE FUNÇÕES INÉDITAS E CONQUISTA INVESTIDORES CENÁRIO E DESAFIOS Em 2009, a Cyrela Brazil Realty – incorporadora com 10.300 colaboradores e 50 anos de história – adquiriu a Goldsztein Participações, empresa com 35 anos de experiência no mercado gaúcho. Surgiu, assim, a Cyrela Goldsztein.

A Cyrela Goldsztein pode ser considerada um player em um contexto econômico nacional favorável ao mercado imobiliário, especialmente de salas comerciais e escritórios – cuja ocupação vem mantendo o maior índice da década e os aluguéis chegando à faixa dos mais altos do mundo.

A fim de criar uma opção de investimento diferenciada

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nesse contexto, a empresa realizou estudos de mercado e constatou a demanda por um produto inovador, que reunisse, em um só empreendimento, uma torre comercial e um complexo hoteleiro. Com isso, foi dado o primeiro passo para a criação do Duo Concept Porto Alegre. Foi preciso, a partir daí, planejar sua concepção e implementação, visando criar um produto de forma, conteúdo e preço atrativos – para que fosse 100% vendido em um ano, com um investimento em marketing de, no máximo, 3,7% do valor de vendas.

Paralelamente, foi necessário estabelecer uma aliança estratégica com uma empresa hoteleira de ponta para dar respaldo ao complexo.

ESTRATÉGIAS E AÇÕES O plano de lançamento do Duo Concept Porto Alegre buscou gerar uma grande expectativa no mercado. As áreas de Inteligência de Mercado, de Desenvolvimento de Produto e a Diretoria de Vendas da Cyrela Goldsztein, coordenaram treinamentos específicos. Na ocasião, aproximadamente, 700 pessoas das imobiliárias Seller e de parceiras participaram das atividades. Esses profissionais foram habilitados para a qualificação do processo de abordagem e de comercialização do produto. A velocidade e quantidade de vendas foram incentivadas através de um agressivo programa de premiações, além da remuneração convencional das vendas. Para dar equilíbrio no processo de vendas do hotel e da torre comercial, a empresa investiu em premiações adicionais. Além do prêmio em dinheiro, havia a bonificação de carros diferenciados para serem sorteados entre os vendedores.

A administração do complexo hoteleiro ficou a cargo da InterCity Hotéis, referência em administração hoteleira no Brasil, que conta hoje com 22 hotéis nas 5 regiões do Brasil e no Uruguay. A rede é reconhecida pela transparência de seu sistema de gestão centralizado e pela modernidade de seus processos e ferramentas de otimização de resultados – gerando ainda mais segurança aos investidores das unidades hoteleiras.

A estratégia de marketing para o Duo Concept Porto Alegre incluiu a abertura de ponto de venda no terreno do empreendimento, além de ações nos camarotes do último Gre-Nal do estádio Olímpico e nas imobiliárias parceiras, bem como anúncios em jornais e revistas, vídeo de lançamento, comercial de TV, frontlights, hotsite e mídias sociais. Dois estandes também foram montados no shopping Praia de Belas e no Barra Shopping Sul, a fim de atrair a atenção de investidores na fase de pré-venda.

RESULTADOS A Cyrela Goldsztein foi bem-sucedida no desenvolvimento de um produto inédito no mercado gaúcho. O Duo Concept Porto Alegre teve alta velocidade de vendas e rentabilidade. Em apenas três meses, o empreendimento teve todas as suas unidades vendidas – sendo 70% nos primeiros 30 dias. A verba de marketing manteve-se abaixo do valor estipulado e a comunicação foi positiva também para o complexo hoteleiro, que conseguiu identificar o parceiro ideal para suas operações.

Ricardo Jornada, Diretor Comercial da Cyrela Goldsztein, e Delmar Antônio Gentil Júnior, Presidente do Sinapro-RS

A ESTRATÉGIA DA CYRELA GOLDSZTEIN Lançamento de um empreendimento com integração de usos inéditos no mercado

Parceria com administradora reconhecida para gestão das unidades hoteleiras

Estratégia de vendas de alto impacto, incluindo programa de incentivo

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SEGMENTO DE MERCADO • CONSTRUÇÃO CIVIL REGIONAL

MAIOJAMA MULTIFUNCIONALIDADE E INTEGRAÇÃO SÃO DIFERENCIAIS DE SUCESSO CENÁRIO E DESAFIOS Com mais de 30 anos de atuação no segmento da construção civil do Rio Grande do Sul, a Maiojama possui um portfólio de mais de um milhão de metros quadrados construídos. Seu novo empreendimento, o Trend 24, aposta no que há de mais moderno nos grandes centros urbanos do mundo: o conceito trend, com multifuncionalidade e integração entre espaços de trabalho, compras e moradia.

Localizado no bairro Auxiliadora, um dos mais tradicionais de Porto Alegre, o Trend 24 apresentou um desafio à Maiojama: ser um marco positivo em uma região de identidade forte, sem agredir a arquitetura local. Dois elementos fundamentais da região foram

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considerados: em primeiro lugar, a conveniência, principalmente de serviços de alimentação, vestuário e entretenimento, além da proximidade com o bairro Moinhos de Vento, zona mais nobre da cidade. Em segundo, a atmosfera de cidade pequena do bairro, com ruas secundárias acolhedoras e arborizadas, pequenos comércios e freguesia tradicional.

A Maiojama, assim, desenvolveu um projeto que comporta 350 unidades distribuídas em três torres (Offices, Corporate e Residence) e um smart mall.

E estabeleceu como meta, em sua comercialização, superar o sucesso de seus outros dois empreendimentos multifuncionais trend, com 100% das unidades vendidas.

Antonio Pedro Teixeira, Diretor Executivo da Maiojama, e Maria José Hickmann, VicePresidente de Mercado da ADVB/RS

A ESTRATÉGIA DA MAIOJAMA Implantação de um conceito inovador no cenário local

Busca de uma integração positiva do empreendimento ao seu entorno

Premiações especiais a corretores que vendessem em até 30 dias

ESTRATÉGIAS E AÇÕES Como estratégia central, a Maiojama investiu em envolvimento e inovação no lançamento do empreendimento. A pré-venda da torre Offices reuniu 1.000 corretores no Teatro do Bourbon Country.

A venda da torre Residence, por sua vez, contou com eventos pontuais e ilhas de comercialização – denominadas “Espaço Trend 24” – nas três imobiliárias parceiras. Esses ambientes, localizados nos lobbys das corretoras, cumpriram o papel de tornar o empreendimento sempre presente na mente das equipes.

Entre as estratégias de vendas, destacaram-se também as altas premiações estipuladas para vendas em até 30 dias, além de sorteio de prêmios em dinheiro. No total, foram distribuídos R$ 1.560.000,00 entre os corretores.

Outra ação de marketing foi o uso de canais de comunicação impressos e digitais. Peças publicitárias foram concebidas para demonstrar os diferenciais do Trend 24. Na internet, foram utilizados banners com linguagem de teaser, vídeos e uma página virtual do empreendimento.

RESULTADOS A Maiojama não só venceu os desafios propostos, como obteve resultados em um prazo recorde.

O Trend 24 foi 100% vendido antes do lançamento, ainda que trabalhando com um valor de metragem quadrada bastante alto para a região (até R$ 11.200 o metro quadrado). A torre Corporate teve 52 unidades comercializadas através da relação de prospects. As 160 unidades da Offices foram vendidas em 48 horas de pré-venda. 138 unidades da torre Residence foram esgotadas em uma semana.

Conforme pesquisas de pós-venda, 46,4% das unidades voltadas para investimentos foram comercializadas para um público que ainda não havia investido em imóveis. A empresa cumpriu, assim, a estratégia de ampliar o portfólio de clientes por meio da atração de novos investidores. A mesma pesquisa revelou que a marca Maiojama foi o fator fundamental para a decisão de compra pelo público, que percebe o conceito trend como sinônimo de bom negócio.

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SEGMENTO DE MERCADO • COOPERATIVAS

UNIMED NOROESTE/RS A VALORIZAÇÃO DO TRABALHO MÉDICO COMO ESTRATÉGIA CENÁRIO E DESAFIOS A Unimed Noroeste/RS é uma Cooperativa Médica criada em 1971, chamando-se inicialmente Unimed Ijuí. Presente em 52 municípios gaúchos, a instituição mudou de nome em 2009 - alteração que fez parte de seu Planejamento Estratégico, com a adoção de um novo modelo de gestão, determinado pelo fortalecimento do caráter regional de sua atuação, pela valorização do trabalho médico e pela aproximação com as comunidades em que se insere.

Tomando como diretriz “valorizar e comprometer o cooperado”, a Unimed Noroeste/RS estabeleceu, a partir de 2009, o Programa de Valorização do Cooperado, cujos objetivos são: satisfazer as expectativas de seus

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stakeholders; incentivar a entrega de serviços de qualidade aos pacientes; fomentar a melhoria contínua dos médicos e melhorar a remuneração de seus associados.

ESTRATÉGIAS E AÇÕES Uma das principais inovações do Programa foi a implantação do sistema de remuneração por performance, em que o profissional e a qualidade do atendimento são avaliados por indicadores específicos, como o índice de satisfação dos pacientes, a participação do médico na cooperativa e sua busca por atualização constante.

O Programa ainda pontua a disponibilidade da agenda do médico para consultas pelo sistema e os índices de desfecho clínico (levando em conta as necessidades de

reconsulta, de internação e de reinternação).

O valor de remuneração ou bônus adotado pelo Programa também contempla um mecanismo de aumento progressivo na parcela de bonificação, conforme o número de pontos do profissional. Os indicadores de qualidade são sugeridos por seis Comitês de Especialidades Médicas, também responsáveis pela adoção de protocolos médicos de atendimento e de um padrão de qualidade em cada área de atuação dos associados.

Além do Programa, outras ações também têm sido importantes para aproximar a Unimed Noroeste/RS de seus associados. Entre elas, destacam-se projetos como o Passando a Limpo, série de reuniões semestrais que expõem dados sobre o desempenho da cooperativa, e o Conhecendo a Unimed, que leva os médicos a conhecerem a Sede Administrativa, bem como a participarem do Curso de Cooperativismo.

Na programação da Unimed Noroeste/RS ainda constam atividades sociais, como o baile de final de ano, o estande na ExpoIjuí/Fenadi, os Jogos da Unimed Noroeste/RS e o Workchopp, um happy hour que procura envolver os médicos no cotidiano da Cooperativa. As ações são comunicadas aos cooperados especialmente através de mensagens eletrônicas, a fim de otimizar recursos e alinhar-se ao conceito de sustentabilidade. A Unimed Noroeste/RS utiliza Assessorias de Endomarketing e de Comunicação e Marketing, que produzem, entre outras ações, uma newsletter com as notícias da semana e o informativo Cooperar, que evidencia as políticas de gestão estabelecidas por sua diretoria executiva.

RESULTADOS Desde a instituição do Programa de Valorização do Cooperado, a participação em atividades da Unimed Noroeste/RS aumentou significativamente, passando de 68% em 2009, para 94% em 2012. As ações do programa também melhoraram a imagem dos médicos sobre a Cooperativa – que hoje atinge um índice de 83% de satisfação.

Além disso, a iniciativa reduziu a média de permanência hospitalar em diversos procedimentos, como herniorrafia (queda de 40%) e colecistectomia (diminuição de 30%). Com a queda nos custos em determinadas especialidades, a Unimed Noroeste/RS ainda conseguiu diminuir a sinistralidade da cooperativa.

Leandro Roberto Oss Zambon, Presidente da Unimed Noroeste/RS, e Günther Staub, Conselheiro Superior da ADVB/RS

A ESTRATÉGIA DA UNIMED NOROESTE/RS Implantação de um sistema de remuneração por performance

Criação de comitês para estabelecer um padrão de qualidade em cada área

Realização de atividades sociais e de comunicação para aproximar os associados

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SEGMENTO DE MERCADO • CULTURA E TOP SUSTENTABILIDADE ADVB/RS

HABITASUL LEITURA COMO REQUISITO PARA O DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL CENÁRIO E DESAFIOS O Grupo Habitasul iniciou suas atividades em 1967.

Possui atualmente cerca de 3.800 colaboradores e atua nos estados do Rio Grande do Sul, Santa Catarina e São Paulo. O Grupo, que figura a quatro décadas entre as maiores empresas gaúchas, mantém atividades nas áreas industrial – com celulose, papel e embalagem, madeiras, resinas, móveis e metal mecânica – e imobiliária – com desenvolvimento de projetos urbanos e destinos imobiliários, hotelaria e serviços correlatos.

Completando 45 anos em 2012, tem como filosofia organizacional o conceito de Sustentabilidade Cultural – termo que aponta para uma abordagem da cultura como fator crucial para o desenvolvimento sustentável, tanto de recursos naturais quanto de interrelações pessoais. Em 2008, o Grupo Habitasul inaugurou sua biblioteca com cerca de cinco mil livros.

Entendendo o hábito da leitura como crucial para o desenvolvimento de seus funcionários, a Habitasul buscou incentivá-lo, acionando estratégias de comunicação, ferramentas promocionais e canais de distribuição de seu acervo.

ESTRATÉGIAS E AÇÕES Na esfera do conceito de Sustentabilidade Cultural, a Habitasul criou o Prêmio Elida de Freitas e Castro Druck – um concurso literário interno permanente, que visa estimular a leitura crítica de formação entre os colaboradores e funcionários terceirizados. O projeto conta com um júri formado por personalidades literárias, que recomenda obras para leitura e que posteriormente avalia, em prova oral, a capacidade dos participantes de terem enriquecido seus valores e vivências através da leitura. Os vencedores, por sua vez, são premiados com valores de R$ 1 mil a R$ 10 mil reais.

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Péricles Druck, Presidente da Habitasul, e Anik Suzuki, Vice-Presidente de Projetos Especiais e Comunicação da ADVB/RS

A ESTRATÉGIA DA HABITASUL Abordagem da cultura como crucial para o desenvolvimento sustentável

Criação de prêmio para estímulo ao uso da biblioteca da organização

Envio de livros a colaboradores sem acesso direto ao acervo

Além dessa gratificação, o Grupo Habitasul ainda desenvolveu outras ferramentas de estimulo à interação com o acervo. Uma das ações mais importantes é a Biblioteca Itinerante: uma vez por mês, cerca de 200 obras do acervo são enviadas a cada uma das unidades do Grupo Habitasul, para que os colaboradores mais distantes da sede também tenham acesso aos títulos.

Além disso, outras duas unidades da biblioteca foram inauguradas em Santa Catarina, uma em Florianópolis e outra em Vargem Bonita. Em qualquer outra localidade, os colaboradores podem solicitar os livros via e-mail ou telefone e os recebem no malote da empresa. O Grupo Habitasul ainda mantém um site de consultas ao acervo, bem como um blog para conectar os funcionários à biblioteca e uma seção, na newsletter diária, com recomendação de leituras e notícias sobre o serviço. A fim de incentivar o acesso diário ao blog, foi criado um banner promocional, sorteando uma diária em um dos hotéis do grupo.

RESULTADOS Com as ações, o fluxo mensal à biblioteca aumentou 167% em abril de 2013. Uma pesquisa de satisfação demonstrou que 98% dos funcionários consideram-na boa ou ótima. O levantamento ainda apontou que 52% dos empréstimos também beneficiam as famílias dos colaboradores. A biblioteca está fazendo com que muitos funcionários desejem retomar os estudos formais.

O Prêmio Elida de Freitas e Castro Druck, por sua vez, obteve 123 inscritos em sua primeira edição, motivando trocas de experiências em todos os canais de comunicação interna da empresa. Em função dos resultados de sucesso, o Grupo Habitasul passará a realizar o concurso de leitura anualmente.

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SEGMENTO DE MERCADO • E-COMMERCE

PERDIGUEIRO SOLUÇÃO INOVADORA PARA O MERCADO IMOBILIÁRIO CENÁRIO E DESAFIOS O Perdigueiro, criado em abril de 2013, nasceu com a missão de “Ser o primeiro site exclusivo de liquidação imobiliária”. Essa foi uma iniciativa da Foxter Companhia Imobiliária para preencher uma lacuna no mercado. O site se apresenta como uma solução de negócios simples, segura e inovadora, para construtoras, incorporadoras e também para os compradores de imóveis.

O cenário era de uma crescente oferta de imóveis, com constantes lançamentos de novos empreendimentos.

Nessa realidade, as construtoras enfrentavam dificuldades com a venda das últimas unidades dos imóveis, ficando com estoque parado. Essa é uma questão complexa e difícil de resolver para as incorporadoras. Alguns aspectos após o lançamento do empreendimento, como a diminuição das verbas para o marketing e a desmobilização de corretores podem acentuar as dificuldades de venda. Com o objetivo de atender essa demanda, o Perdigueiro surgiu com a tarefa de trabalhar sobre esses estoques.

ESTRATÉGIAS E AÇÕES A criação do nome, assim como do logotipo e da identidade visual, foi pensada para passar ao público alguns conceitos, como: confiança, criatividade e eficiência.

A figura do cão Perdigueiro foi desenvolvida para compor o logotipo, que é acompanhado do slogan “Fera em ofertas imobiliárias”. Para divulgação e captação de clientes, o site é integrado com as redes sociais. Além disso, dispõe de corretor online e informações adicionais sobre o bairro do imóvel ofertado. Como mais uma novidade, exibe uma lista de possibilidades ao cliente, que podem ser aproveitadas a partir da utilização do valor do desconto exclusivo.

Por exemplo, quando a oferta apresenta um desconto de 80 mil, o site indica novas opções de consumo que poderão ser realizadas com esse valor.

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Para o lançamento, foram desenvolvidas estratégias de marketing específicas para cada público-alvo. A empresa mapeou os seguintes grupos de interesse: construtoras e incorporadoras; compradores de imóveis; equipe Foxter; imprensa e formadores de opinião. Visando despertar o interesse das principais construtoras e incorporadoras, foi enviada uma caixa branca, fechada por uma cinta laranja, com a seguinte frase impressa: “Prepare-se para uma nova experiência”. No interior da caixa, havia uma coleira de cachorro com uma etiqueta, com a silhueta de um cão perdigueiro, de um lado e, do outro, o seguinte texto: “O Fera dos negócios imobiliários está chegando para ser o grande parceiro dos seus empreendimentos, trazendo benefícios onde empreendedor e cliente ficarão satisfeitos.

Aguarde”. Uma semana depois, as empresas foram contatadas para agendar uma reunião. Para impactar a imprensa foram enviadas, através de um kit de mídia, as principais informações sobre o produto.

O público e a equipe Foxter foram surpreendidos por uma série de teasers, assim como a utilização da mídia digital e lançamentos nas redes sociais.

RESULTADOS Com as estratégias de pré-lançamento, o site obteve um número superior a 21 mil cadastros, em um período de duas semanas. Durante o lançamento, contou com mais de 7 mil visitas e 200 interações em cada dia.

O Perdigueiro iniciou com uma equipe de 15 corretores e detectou a necessidade de trabalhar com uma equipe exclusiva. Dentro de seis meses de operação foram comercializados 168 imóveis, gerando um Valor Geral de Vendas (VGV) de mais de 42 milhões, superando a meta preestabelecida em 40%. Atualmente, conta com sede própria de 100 m² e com cinco equipes de trabalho, totalizando 80 corretores com um perfil 100% online.

Thomaz Divan, Diretor Comercial do Perdigueiro, e Gustavo Schifino, Presidente da CDL Porto Alegre

A ESTRATÉGIA DO PERDIGUEIRO Atendimento a uma necessidade do mercado imobiliário de forma inovadora

Ações sobre os estoques parados das construtoras e incorporadoras

Descontos exclusivos em um ambiente online, criativo e confiável

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SEGMENTO DE MERCADO • EDUCAÇÃO EAD

QI ESCOLAS E FACULDADES A ESTRATÉGIA DE PERENIZAÇÃO DA IDENTIDADE E DA MARCA CENÁRIO E DESAFIOS A QI Escolas e Faculdades foi fundada em 1990. Atua no segmento de educação profissional e oferece cursos livres de qualificação profissional, cursos técnicos presenciais e EaD, graduação, pós-graduação e cursos de idiomas. O desenvolvimento de novos cursos é avaliado conforme demandas mensuradas pela força de vendas da organização. A QI possui aproximadamente 18 mil alunos ativos, tendo formado mais de 100 mil ao longo de sua trajetória.

Com um quadro de 800 colaboradores, mais de 40 escolas e duas faculdades, a instituição de ensino está presente em 35 municípios do Rio Grande do Sul. É considerada a maior rede privada de escolas técnicas do estado e está em franca expansão através de um

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processo baseado na interiorização e no ensino à distância (EaD). De olho nesses objetivos, a QI estabeleceu para 2013, como meta global, dobrar o número de escolas.

ESTRATÉGIAS E AÇÕES Entre 2011 e 2012, a QI desenvolveu o DNA QI, guia de norteadores estratégicos que definem a essência da organização. Além de orientar e capacitar os profissionais de todas as instâncias da instituição, a publicação definiu as competências técnicas e comportamentais que os colaboradores precisariam ter ou desenvolver a fim de garantir aos alunos uma educação profissional eficiente e eficaz, e em sintonia com o mercado. Produzido com o apoio de uma

Regina Teixeira, Diretora Executiva da QI Escolas e Faculdades, e Elena Hahn Raupp, Conselheira Fiscal da ADVB/RS

A ESTRATÉGIA DA QI ESCOLAS E FACULDADES Expansão através da interiorização e do ensino à distância

Desenvolvimento do DNA QI, guia que define a essência da organização

Disseminação do DNA entre todos os funcionários da empresa

consultoria externa e com participação de diversos colaboradores selecionados, o DNA QI definiu ainda os projetos estratégicos para os anos posteriores e foi disseminado entre os colaboradores através de seminários e eventos voltados ao planejamento estratégico.

O lançamento oficial do livro DNA QI ocorreu em um evento realizado no dia 25 de novembro de 2012, quando se entregou um exemplar a cada gestor, além das orientações de disseminação do seu conteúdo entre os colaboradores de suas equipes.

Posteriormente, todos os colaboradores da instituição receberam o livro DNA QI em apresentações conduzidas pelos gestores da organização.

Entre as ações definidas pelo DNA QI, podem ser destacadas: a integração institucional de novos colaboradores; a Palavra do Diretor, em que novos colaboradores são apresentados pela direção aos projetos estratégicos; a leitura diária dos norteadores da empresa a todos os profissionais da instituição via videoconferência; o café com a diretoria, em que todo mês um colaborador é selecionado para trocar experiências institucionais com a diretora da QI; o lançamento da revista EducAção, publicação oficial da escola; a criação do Centro de Desenvolvimento DNA QI, que destaca e reconhece os talentos internos em cada área de conhecimento específico.

RESULTADOS Embora os objetivos de marketing da QI ainda estejam em andamento, a instituição já colheu números bastante satisfatórios em 2013. Só neste ano, foram abertas 18 novas escolas – um aumento de mais de 110% no número de unidades em relação a 2012.

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SEGMENTO DE MERCADO • EDUCAÇÃO PRESENCIAL

UNISINOS INOVAÇÃO TECNOLÓGICA COMO SINÔNIMO DE DESENVOLVIMENTO CENÁRIO E DESAFIOS Com aproximadamente 32 mil alunos e 44 anos de história, a Universidade do Vale do Rio dos Sinos (Unisinos) possui 80 cursos de graduação, 25 programas de pósgraduação, cerca de 60 programas de especialização, mais de 250 cursos de extensão e 310 projetos de pesquisa em andamento. Mantida pela Associação Antonio Vieira, possui unidades em São Leopoldo, Porto Alegre, Bento Gonçalves, Caxias do Sul e Rio Grande.

Num contexto nacional de baixos investimentos em pesquisa e desenvolvimento e carências no campo da inovação tecnológica, a Universidade tem exercido

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um importante papel na criação de estratégias de desenvolvimento social e econômico. Atuando de acordo com o conceito da Tríplice Hélice (que alia Universidade, Governo e Empresas), contribui para impulsionar a economia do Rio Grande do Sul. Nesse contexto, a Universidade definiu quatro objetivos fundamentais. O primeiro, se tornar, entre 2010 e 2025, uma universidade global de pesquisa. O segundo, ser uma instituição imprescindível para o desenvolvimento da economia do RS. O terceiro, aumentar em 10% o número de alunos entre 2010 e 2012. E o quarto, aumentar o faturamento anual em 20%.

ESTRATÉGIAS E AÇÕES A fim de atender a esses objetivos, bem como a uma demanda do Plano Brasil Maior – Inovar para Competir, do Governo Federal, a Unisinos passou a priorizar a criação de novos cursos em diversos níveis acadêmicos, além de fortalecer a atuação do Parque Tecnológico São Leopoldo (Tecnosinos) e investir em pesquisa e oportunidades para seus alunos.

Entre 2011 e 2012, a universidade pôs em prática um conjunto de 11 ações focadas no desenvolvimento, na inflexão tecnológica e na economia e na sociedade do RS. Foram elas: a ampliação e realização de novos acordos de cooperação internacional; o lançamento e consolidação dos Institutos Tecnológicos Unisinos; a participação no programa Global Business Project (que aproxima empresas e estudantes da área de Gestão e Negócios em âmbito mundial); o fomento do cluster de alta tecnologia do Tecnosinos; o diálogo com as esferas municipal e estadual de governo para desenvolvimento de projetos conjuntos; a consolidação de um modelo inovador de graduação – o curso de Gestão para Inovação e Liderança (GIL); a consolidação do Campus Porto Alegre; a criação da Escola Superior de Saúde Unisinos – Mãe de Deus; e a ampliação de projetos de responsabilidade social.

RESULTADOS O Tecnosinos completou 12 anos em 2013 abrigando 75 empresas de alta tecnologia, que empregam 4 mil pessoas e faturam anualmente cerca de R$ 1 bilhão. É hoje um dos maiores parques tecnológicos do Brasil, com empresas oriundas de nove países.

No intuito de internacionalizar a universidade, a Unisinos possui convênios com outras 180 universidades ao redor do mundo e o quarto maior número de programas de pós-graduação entre as universidades privadas do país, com 25 programas e 400 pesquisadores trabalhando em tempo integral.

A interação entre pesquisa tecnológica e a aplicação de conhecimentos em sala de aula tem resultado em um impacto altamente positivo no posicionamento de sua marca. Entre 2010 e 2012, seu faturamento deu um salto de 24,98%. O principal fator foi o crescimento de 11,3% no número de alunos, índice que não só superou a meta como contornou a tendência de redução de alunos em alguns programas e cursos.

Padre Marcelo Fernandes de Aquino, Reitor da Unisinos, e João Ferrer, Secretário de Comunicação e Inclusão Digital do Rio Grande do Sul

A ESTRATÉGIA DA UNISINOS Fomento à pesquisa e à inovação tecnológica

Parceria com Governo e Empresas dentro do conceito de Tríplice Hélice

Qualificação da oferta para o desenvolvimento de novos mercados

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SEGMENTO DE MERCADO • ENERGIA

RGE

RIO GRANDE ENERGIA

CARAVANA ITINERANTE PROPÕE ATIVIDADES EDUCATIVAS CENÁRIO E DESAFIOS A Rio Grande Energia (RGE) é responsável pelo abastecimento de energia de 264 municípios das regiões Norte e Nordeste do Rio Grande do Sul, número que compreende 34% do território do estado e 54% do total de cidades. Foi criada em 1997 pelo modelo de concessão pública para distribuição de energia elétrica, com anuência da Agência Nacional de Energia Elétrica (ANEEL) que, entre outras obrigações e encargos, estipula a aplicação de ao menos 0,5% da receita operacional líquida das empresas distribuidoras de energia elétrica em ações de combate ao desperdício de energia.

A RGE realiza há mais de uma década projetos de

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conscientização, através de seu Programa de Eficiência Energética (PEE), e já investiu mais de R$ 110 milhões em cerca de 60 iniciativas. Em 2010, a empresa lançou um novo projeto visando não apenas educar crianças e adolescentes para o uso racional e seguro da energia elétrica e a preservação do meio ambiente, mas também propor um diálogo com as comunidades de sua área de cobertura e elevar a percepção de valor de sua marca. Surgiu, assim, o projeto Caravana RGE – Educando para a eficiência.

ESTRATÉGIAS E AÇÕES A Caravana RGE é um projeto itinerante, focado em alunos e educadores de escolas públicas das 264

José Carlos Tadiello, Gerente de Serviços Comerciais da RGE, e Arno Gleisner, VicePresidente da Fecomércio-RS

A ESTRATÉGIA DA RGE – RIO GRANDE ENERGIA Desenvolvimento de atrações educacionais lúdicas e interativas para alunos e professores

Aposta na formação de educadores e em concursos de trabalhos sobre o tema

Realização de atividades em 100% das cidades onde a empresa opera

cidades onde a RGE opera. Conduzido por uma equipe de cerca de 60 profissionais (28 deles em campo), o projeto foi planejado para ocorrer em três momentos: 1ª edição (2010), 2ª edição (2012-2013) e 3ª edição (2013-2014).

As atividades da Caravana ocorrem dentro de um espaço denominado Arena Cênica, que acomoda basicamente duas atividades: o espetáculo teatral “Viagem ao Mundo da Eletricidade” e o Túnel do Conhecimento, um inflável que abriga oito atrações pedagógicas interativas.

Apostando na formação dos educadores, a Caravana também realiza os Seminários Regionais de Educação, que já reuniram milhares de professores em palestras, espetáculo teatral, oficinas temáticas e experimentação das atrações pedagógicas. O projeto também já contemplou dois concursos educativos de trabalhos escolares que abordaram a eficiência energética e a sustentabilidade.

A fim de divulgar a Caravana, a metodologia da RGE compreende a entrega de kits com materiais didáticos para alunos e professores, que proporcionam a continuidade dos trabalhos sobre a temática em sala de aula. Paralelamente, também são executadas estratégias de comunicação com ações de assessoria de imprensa, envio de newsletters, manutenção e atualização de website e blog, interação no Facebook e publicação de vídeos no YouTube.

RESULTADOS Tendo realizado duas das três edições previstas pelo projeto, a Caravana RGE já cumpriu 70% das metas estipuladas. No total, 180 dos 264 municípios já foram visitados e 421.301 pessoas participaram das atividades – número 40% maior do que o esperado para as duas primeiras fases do projeto.

Os seminários totalizaram 7.007 professores capacitados ao longo das duas edições. Os concursos educativos receberam mais de 4.500 trabalhos. A estratégia de comunicação, com aposta no envolvimento editorial por meio de assessoria de imprensa, contabilizou 1.459 inserções na mídia sobre a Caravana.

Em 2014, a Caravana RGE deve seguir com a 3ª edição de suas atividades, visitando pequenos municípios, a fim de conquistar 100% de alcance nas cidades da área de concessão da empresa.

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SEGMENTO DE MERCADO • ENTIDADES, ONG’S E ASSOCIAÇÕES

SINDILOJAS

PORTO ALEGRE ANIVERSÁRIO É MOTE PARA AÇÕES DE CONSOLIDAÇÃO DE SINDICATO CENÁRIO E DESAFIOS O Sindicato dos Lojistas do Comércio de Porto Alegre – Sindilojas Porto Alegre – foi fundado em 1937 e conta, hoje, com 2.600 associados. A Entidade é representante legal de 18 mil lojas da capital gaúcha e de Alvorada e desenvolve ações visando o crescimento e a qualidade de vida das empresas e de seus colaboradores.

O Sindicato não possui concorrência direta, mas disputa espaço com instituições que ofertam produtos e benefícios similares, dividindo a atenção dos empresários. A Entidade, porém, mantém importantes vantagens competitivas, como ser representante legal da categoria, fazer parte do Sistema Nacional do Comércio e oferecer serviços gratuitos aos associados.

Entre 2010 e 2012, às vésperas de completar 75 anos, o Sindilojas estabeleceu uma série de objetivos de consolidação de sua trajetória: aumentar a arrecadação em 40%, a receita com serviços em 15% e o número de contribuintes adimplentes em 10%; também objetivou triplicar o número de alunos em seus cursos e realizar ações comemorativas para seus públicos.

ESTRATÉGIAS E AÇÕES As estratégias foram divididas em dois grupos.

O primeiro, relacionado à conquista dos objetivos de mercado. Entre eles, é possível destacar o estreitamento de relações e a qualificação do quadro de associados através da ampliação da grade de cursos e eventos, bem como a solidez econômica por

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meio da diversificação das fontes de receita.

A excelência na gestão também foi objetivada, para fazer da entidade uma fonte de informações e conhecimento.

O segundo grupo de estratégias foi associado à comemoração dos 75 anos do Sindicato, bem como ao lançamento de um livro que resgatou a memória do comércio varejista porto-alegrense. Intitulado “Porto Alegre na Vitrine – Memória do Comércio Varejista da Capital Gaúcha”, o livro foi produzido pela Buenas Ideias e escrito pelo jornalista Eduardo “Peninha” Bueno e pela poetisa Paula Teitelbaum, com colaboração de fotos, documentos e informações pelos lojistas. A publicação foi lançada no evento de aniversário da Entidade e, posteriormente, enviada aos associados, universidades, bibliotecas públicas, entidades de classe, imprensa, governo, prefeituras e câmaras de vereadores e recentemente venceu o Prêmio Aberje, destaque nacional a empresas e projetos de comunicação, na categoria Publicação Especial. A obra também fará parte do acervo da Biblioteca do Congresso Nacional dos Estados Unidos, a maior do mundo. A história do comércio varejista, por sua vez, também foi tema de um programa especial realizado pelo Sindilojas Porto Alegre e transmitido pela TV COM. O evento de comemoração dos 75 anos ainda abarcou a entrega do Troféu Mercúrio, premiação que valoriza os responsáveis pelo desenvolvimento do comércio na cidade. O Sindilojas também organizou, em 2013, a 1ª Feira Brasileira do Varejo (Febravar) e o Congresso para o Desenvolvimento do Varejo, onde a visibilidade das empresas, o networking, a prospecção e as oportunidades de negócios foram os pontos fortes.

RESULTADOS As estratégias planejadas pelo Sindilojas Porto Alegre permitiram que a entidade cumprisse as metas estabelecidas. A arrecadação sindical foi acrescida em 41,37%, a receita com serviços cresceu cerca de 15% e o número de contribuintes adimplentes subiu 11,52%.

O sindicato ainda foi destaque pela excelência em gestão, reconhecida através do Troféu Prata do Prêmio Qualidade RS 2013/PGQP. Em 2012, a satisfação dos colaboradores alcançou os 87%.

Ronaldo Sielichow, Presidente do Sindilojas Porto Alegre, e Júlio Gostisa, Diretor Executivo da Gráfica Pallotti

A ESTRATÉGIA DO SINDILOJAS PORTO ALEGRE Investimento em gestão e no relacionamento com associados e colaboradores

Produção de livro narrando a trajetória do comércio varejista de Porto Alegre

Realização de eventos voltados a networking, prospecção e oportunidades de negócios

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SEGMENTO DE MERCADO • ENTRETENIMENTO

PARQUE TERRA MÁGICA

FLORYBAL NOVO CONCEITO DE ENTRETENIMENTO NA REGIÃO DAS HORTÊNSIAS

CENÁRIO E DESAFIOS O Parque Terra Mágica Florybal foi inaugurado em Canela/RS, no ano de 2011. Possui uma área de 62 mil metros quadrados, com mais de 12 mil metros quadrados de área natural preservada.

Aproveitando-se da beleza natural da região, busca atrair um público diversificado, com várias opções de divertimento. O local dispõe de mais de 20 atrações, como cinema 7D, tobogãs, trilhas, teleféricos, loja de chocolate, teatro ambiental, entre outras, atraindo milhares de turistas diariamente.

O mercado de entretenimento no Brasil, até o lançamento do Terra Mágica, não apresentava uma proposta semelhante. A Florybal, reconhecida pela fabricação de chocolates, enfrentou um grande desafio ao ingressar nesse novo setor. Era preciso lançar um novo conceito, aliando a diversão, o aprendizado e o encantamento. Tudo isso, de forma integrada à natureza e ao contexto atual da Região das Hortênsias.

ESTRATÉGIAS E AÇÕES O pioneirismo da proposta, além do envolvimento total dos gestores, colaboradores e fornecedores, foi fundamental para o sucesso do Parque Terra Mágica Florybal. A equipe apostou na confiabilidade e no apelo emocional, criando valor para os seus visitantes, com informações sobre bem estar, emoção e alegria.

A valorização dos laços com a comunidade local foi outro elemento importante da estratégia.

Preços diferenciados para o público local e uma 68 • TOP DE MARKETING 2013

Valdir Cardoso, Sócio Proprietário do Florybal, e José Américo Fagundes Machado, Conselheiro Fiscal da ADVB/RS

A ESTRATÉGIA DO PARQUE TERRA MÁGICA FLORYBAL Pioneirismo da proposta de entretenimento

Envolvimento de colaboradores, fornecedores e da comunidade local

Ações de comunicação e de relacionamento para disseminar o novo conceito

comunicação regionalizada, no primeiro momento, com distribuição de material promocional e cortesias de entrada, foram responsáveis por gerar uma divulgação espontânea para o Terra Mágica.

Foram também adotadas práticas sustentáveis, como a redução de impactos ambientais, zelando pela biodiversidade. A preocupação com o meio-ambiente fica evidente em aspectos como as cascatas autossustentáveis, as placas informativas que fornecem o nome científico das árvores e o espaço exclusivo para o Teatro Ambiental, que exibe peças de conteúdo educacional. Entre as iniciativas sociais, destacam-se ainda a distribuição de entradas gratuitas aos alunos da rede pública de ensino e a Campanha do Alimento, em que um quilo de alimento não perecível pode ser trocado por um ingresso.

Foi desenvolvido um planejamento de comunicação diversificado, que envolveu ações em mídias convencionais e alternativas, além de ações de relacionamento com públicos de interesse. Nas mídias tradicionais, o Terra Mágica contou com espaço em rádios, revistas, comerciais de televisão, veículos digitais, outdoor e patrocínio em eventos.

A divulgação também foi realizada nas lojas de chocolates Florybal, através de displays, banners e folders. Para atingir as maiores operadoras do Brasil, foram organizadas participações em feiras do segmento de turismo.

RESULTADOS As ações de relacionamento realizadas juntos às maiores operadoras de turismo do Brasil, nas feiras do segmento, obtiveram resultados imediatos.

Esta estratégia foi responsável por trazer grupos de outros estados do país para visitação ao Parque.

O investimento na mídia impressa também trouxe um importe retorno, fazendo crescer em mais de 30% o movimento no Parque, depois das primeiras ações.

No primeiro ano de funcionamento, o número de visitas superou a meta estipulada, ultrapassando 200 mil visitantes em 2012. Além disso, através dessas ações, foi possível disseminar o novo conceito de entretenimento do Terra Mágica.

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SEGMENTO DE MERCADO • ESPORTES

GRUPO RBS E P&G APROXIMAÇÃO AFETIVA COM O PÚBLICO ATRAVÉS DO ESPORTE CENÁRIO E DESAFIOS O Grupo RBS é um dos maiores grupos empresariais multimídia do país. Fundado em 1957, possui um forte histórico de concepção de projetos com alto envolvimento e capacidade de transformação na vida das comunidades onde atua. Desenvolvedor de projetos sociais através da Fundação Maurício Sirotsky Sobrinho, o Grupo RBS é também um alto conhecedor dos hábitos e da economia da Região Sul. Essa habilidade representou, em 2012, um grande atrativo para a Procter & Gamble (P&G) – empresa há 24 no Brasil e criadora de marcas como Gillette, Ariel, Pampers e outras. Em busca de maior envolvimento e

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laços duradouros com o público brasileiro, a empresa firmou parceria com o Grupo RBS para desenvolver um projeto de aproximação afetiva com seu público, focando principalmente as marcas Gillette e Ariel. A solução encontrada foi unir esporte, P&G e o sonho de ser jogador de futebol. Surgiu, assim, o Projeto Peneirinha Gillette.

ESTRATÉGIAS E AÇÕES O Projeto Peneirinha Gillette foi planejado para buscar talentos no futebol em duas categorias: entre 8 e 9 anos e entre 10 e 12 anos de idade. Sua meta era obter 19 mil inscrições – que, sendo gratuitas, dependeriam

basicamente do interesse e do envolvimento dos pais.

O único requisito, além do acompanhamento por um responsável legal, era a matrícula dos participantes em escolas públicas ou privadas do Rio Grande do Sul ou de Santa Catarina.

O projeto ocorreu em duas fases: as seletivas regionais e as finais. As regionais foram realizadas em nove cidades do Rio Grande do Sul e em seis de Santa Catarina, entre setembro e novembro de 2012. As seletivas finais, por sua vez, foram realizadas em Porto Alegre e Florianópolis. Ao final, foram selecionados quatro jogadores do RS e dois de SC. Como prêmio, os vencedores ganharam um ano de escolinha de futebol na sua cidade, além de 15 dias de oficina em um importante time europeu – posteriormente definido como o Real Madrid, da Espanha.

O Grupo RBS realizou uma intensa campanha de divulgação do evento, veiculando mais de 160 anúncios em seus oito jornais, além de produzir 160 matérias de conteúdo editorial, publicar anúncios em seus 15 veículos online e veicular mais de 600 anúncios em seus canais de televisão e 4.000 em suas diferentes emissoras de rádio. Ao mesmo tempo, panfletos foram divulgados em escolas, centros esportivos e outros locais públicos e materiais de divulgação foram expostos em pontos de venda dos produtos da marca.

RESULTADOS Com 22.245 inscritos, o Projeto Peneirinha Gillette foi registrado pelo Guiness como a maior peneira de futebol realizada no mundo em todos os tempos. No total, mais de 92 mil pessoas estiveram envolvidas nas etapas seletivas e finais.

O evento ainda resultou em mais de cinco mil inserções na mídia, 1,6 milhão de pageviews no website do evento, cerca de 16 milhões de pessoas impactadas. Nos municípios onde ocorreram as etapas, a aprovação do projeto foi de 99% entre os entrevistados. Verificou-se ainda que 98% das pessoas voltariam a participar do evento. Houve grande repercussão também em clubes, prefeituras e escolas.

Em pesquisa realizada pelo Grupo RBS, ao final do evento, 98% das pessoas indicaram que simpatizavam mais com as marcas Gillette e Ariel e 90% afirmaram estar inclinadas a comprar produtos das marcas.

Alexandre Lobo Filho, Gerente Executivo de Projetos Multimídia do Grupo RBS, e Fernando Bomfiglio, Diretor de Relações Institucionais da Souza Cruz

A ESTRATÉGIA DO GRUPO RBS E P&G Utilização do esporte como ferramenta de aproximação entre marca e público-alvo

Ênfase na importância da educação como requisito para participar

Aproveitamento pleno de todas as mídias para divulgação do evento

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SEGMENTO DE MERCADO • FINANÇAS

BANRISUL CONSTRUÇÃO DE UMA IMAGEM MODERNA SEM ABANDONAR A TRADIÇÃO CENÁRIO E DESAFIOS O Banrisul é uma instituição financeira vinculada ao estado do Rio Grande do Sul, com foco de atuação na Região Sul do país. Fundado em 1928, possui cerca de 11.870 colaboradores e 1.319 pontos de atendimento – uma cobertura que chega a 98,25% da população do RS. Em pesquisa de 2012, a instituição verificou que seu público cultivava um grande carinho pela marca: o top of mind apontou que sua imagem era definida por expressões como “gaúcho”, “banco nosso” e “tradicional”. A pesquisa também norteou um plano de reposicionamento da marca, visando contornar os efeitos retardatários da crise de 2009 e as ameaças e ataques competitivos entre os players brasileiros,

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além de reposicionar uma marca fragmentada, em que o único eixo permanente da identidade era o peso da tradição e da marca gaúcha. Foi preciso reposicionar o banco na percepção moderna da sociedade.

ESTRATÉGIAS E AÇÕES Para administrar os riscos do cenário internacional, a gestão privilegiou produtos e serviços com baixo risco de inadimplência – como crédito imobiliário, seguro, cartão de crédito e outros serviços, ou indutores de negócios em cadeias produtivas – a exemplo do crédito rural.

Com a criação da Diretoria de Tecnologia, a TI do banco atingiu um excelente nível de conhecimento e a administração ganhou uma ferramenta de gestão

Guilherme Cassel, Diretor de Marketing do Banrisul, e Paulo Marcelo Tigre, VicePresidente do Prêmio Exportação RS

A ESTRATÉGIA DO BANRISUL Novo posicionamento com conceito mobilizador para todos os stakeholders

Atenção a produtos de baixa inadimplência para superar os obstáculos do mercado

Campanha buscando engajar os colaboradores no novo posicionamento

de clientes (CRM) customizada. O Banricompras, por sua vez, aproveitando oportunidades como o marco regulatório da multiadquirência, passou a dar saltos de crescimento de 40% a 50% ao mês.

Paralelamente, o Banrisul buscou reposicionar a marca potencializando valores de identificação, oportunidades de crescimento e pertencimento. Em dezembro de 2012, foi lançada a campanha “O que move você?”.

Contemplando o conceito de “movimento”, a campanha também buscou rejuvenescer a marca, fazendo das pessoas os protagonistas de suas vidas e do banco, um “amigo próximo”.

A estratégia ainda contemplou uma campanha de endomarketing baseada em “informação em primeira mão”, “emoção compartilhada” e “orgulho de ser Banrisul”. Mensagens na intranet e cartazes; convites para um evento reunindo as lideranças; e caixas enigmáticas instaladas, integraram uma primeira etapa das ações. Num segundo momento, com a abertura das caixas, kits com mochilas e camisetas foram distribuídos aos colaboradores. Na intranet, foi divulgado um vídeo com a apresentação do posicionamento e um evento lançou oficialmente a campanha. Um terceiro momento da ação ainda contemplou reuniões de equipe e atividades de desenvolvimento de pessoas, além da padronização da linguagem do banco e de ações digitais nas principais mídias eletrônicas.

RESULTADOS No intervalo entre dezembro de 2010 e junho de 2013, o Banrisul verificou um acréscimo médio de 15,5% ao ano em sua base de clientes, que passou de pouco menos de 2,72 milhões para cerca de 3,84 milhões de pessoas.

Além disso, no mesmo período, sua base de cartões de crédito cresceu cerca de 95%, passando de 306,9 mil, em 2010, para 597,7 mil cartões no primeiro semestre de 2013.

Em busca da excelência, o banco ainda inaugurou 100 agências novas ou remodeladas, construiu um novo data center, com investimento de R$ 42 bilhões, e abriu concurso interno para funcionários em substituição a estagiários, expandindo seu quadro em duas mil pessoas. O banco avalia o momento atual como um dos períodos de maior sucesso de sua trajetória, considerando históricos os resultados obtidos.

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SEGMENTO DE MERCADO • INDÚSTRIA NACIONAL

TODESCHINI REPOSICIONAMENTO CONQUISTA MERCADO DE ALTO PADRÃO CENÁRIO E DESAFIOS Inaugurada em 1939, em Bento Gonçalves, a Todeschini iniciou suas atividades voltada à produção de acordeões, se diversificando ao longo das décadas seguintes.

Hoje, é uma das maiores fabricantes de móveis planejados da América Latina. Possui 247 lojas exclusivas em 26 estados brasileiros e em quatro países do exterior.

No início do ano 2000, a empresa viu no cenário moveleiro uma forte tendência de expansão, além de uma demanda de mercado por projetos de alto padrão.

Assim, após uma análise de mercado, a Todeschini decidiu mudar seu posicionamento de marca, buscando ser percebida não só como referência entre o público das classes A e B+, arquitetos, decoradores e

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designers de interiores, mas também como uma empresa moderna e confiável. E estabeleceu, ainda, metas de potencializar as vendas e mant r uma taxa de crescimento 5% acima do crescimento natural de mercado.

ESTRATÉGIAS E AÇÕES A Todeschini desenvolveu um plano de ações baseado em cinco pilares para trabalhar o novo posicionamento.

O primeiro diz respeito à distribuição e aos pontos de venda: a fim de construir uma marca de alto conceito, a empresa retirou seus produtos de mais de 2.500 estabelecimentos e passou a atuar com exclusividade em pouco mais de 500 lojas, que contam com padrões de identidade visual e qualidade arquitetônica, além de

seguirem o Programa de Excelência da Todeschini.

O segundo pilar foi baseado em pessoal, com a padronização e a qualificação do atendimento, através de programas de treinamento, e com a comunicação interna realizada através de newsletters.

O terceiro, por sua vez, compreendeu a reformulação de sua logomarca e a criação de um manual de identidade visual. Também foi realizada uma revisão no portfólio de produtos e a empresa passou a trabalhar uma única coleção, renovada a cada dois anos. Destacam-se ainda a mudança do foco na gestão da indústria para o mercado, a criação do departamento de Marketing e o desenvolvimento de ações de comunicação diferenciadas para seus stakeholders.

O quarto pilar do plano abordou os valores: refletindo a diferenciação da marca, foi estabelecido um reajuste de 50%, em média, nos preços de seus antigos itens.

O quinto pilar, por fim, comportou o estreitamento de relações com os clientes – através de eventos, e-mail marketing e pesquisas de satisfação. Para os arquitetos, decoradores e designers de interiores, foi desenvolvido um de programas de pontos que premia com viagens a indicação da Todeschini, além de visitas à matriz, inaugurações e lançamentos de coleções e patrocínio de prêmios e eventos direcionados.

RESULTADOS A Todeschini percebeu significativas melhorias em seus indicadores: 86% do público afirmam que a marca é mais confiável do que concorrência; 81,3% consideramna mais moderna e 90,3% estão satisfeitos ou muito satisfeitos com seu design. Quanto a arquitetos, designers de interiores e decoradores, pesquisas ainda indicaram que 90% dos entrevistados preferem trabalhar com a Todeschini por razões de qualidade, tratamento diferenciado e design. Além disso, 85% disseram estar satisfeitos com as ações direcionadas a eles.

Os lojistas, por sua vez, aprovaram as ferramentas de relacionamento com a marca – 96% avaliaram positivamente a campanha da nova coleção e 78% acreditam que a nova comunicação ajudará no reposicionamento da marca. As lojas vêm superando a meta de crescimento de 5% acima do mercado e, entre 2004 e 2012, a Todeschini viu seu faturamento crescer 96,86%.

Felix Augusto Polo, Gerente de Marketing da Todeschini, e Cristiano Tatsch, Secretário de Urbanismo de Porto Alegre

A ESTRATÉGIA DA TODESCHINI Mudança no posicionamento, priorizando o mercado de alto padrão

Redução no número de lojas a fim de controlar critérios de qualidade

Aproximação com stakeholders através de ações de comunicação e eventos direcionados

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SEGMENTO DE MERCADO • INDÚSTRIA REGIONAL

KOLOSH O REPOSICIONAMENTO E A CRIAÇÃO DE UMA NOVA CATEGORIA CENÁRIO E DESAFIOS A Kolosh é uma das seis marcas pertencentes ao Grupo Dakota, empresa calçadista fundada em 1976.

Atualmente, com sede em Nova Petrópolis, o Grupo Dakota possui sete unidades fabris distribuídas nos Estados do Rio Grande do Sul, Ceará e Sergipe e mantém uma produção diária de cerca de 80 mil pares.

Criada em 1994, a Kolosh é referência no segmento de tênis casuais femininos. Porém, em 2010, a empresa encarou o desafio de se reorganizar estrategicamente a fim de conquistar novos espaços e se fortalecer em um mercado perturbado por adversidades como a

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concorrência da indústria asiática e das grandes marcas, a desvalorização cambial e a criação de marcas próprias pelo varejo. Verificou-se que era necessário passar por uma reavaliação de foco mercadológico, target e posicionamento. A meta estabelecida foi a de chegar em 2012 produzindo 12 mil pares por dia.

ESTRATÉGIAS E AÇÕES Ao se reposicionar no mercado, a Kolosh expandiu sua linha para o segmento esportivo feminino e, de forma ousada para o masculino, agregando atributos como esportividade, life style, jovialidade e vida ativa. Os novos

Melissa Medeiros, Gerente Geral de Marketing e Comunicação da Dakota, e Fábio Bernardi, Presidente da ARP – Associação Riograndense de Propaganda

A ESTRATÉGIA DA KOLOSH Expansão da linha para o segmento esportivo feminino e masculino

Reposicionamento como marca de tênis inteligente e fashion

Criação de uma nova categoria – tênis inteligente

produtos desenvolvidos passaram a valorizar o design mais neutro e a tecnologia.

Para representar a mudança no posicionamento, a Kolosh redesenhou seu logotipo. Ele ganhou mais movimento, leveza e clareza no lettering, incorporando textualmente o novo conceito: “SmartTênis” – categoria que seria trabalhada pela Kolosh como alternativa ao tênis esportivo tradicional.

Sob a bandeira “compartilhando um caminho melhor”, a empresa alinhou o novo discurso com público interno, trade, consumidor e mercado. Foram realizados workshops e treinamentos para disseminar o conceito entre profissionais das redes e melhorada a exposição dos produtos nas lojas. O consumidor final, por sua vez, foi atingido via mídias impressa e exterior, TV, internet e redes sociais, numa estratégia de convergência entre meios. A embalagem dos calçados também ganhou uma função diferenciada, contendo um QR Code que remetia a um website explicando a tecnologia dos produtos, além de descrever as ações afirmativas da marca.

Entre as ações está o projeto Have a Nice Way, que ofereceu e motivou pequenos gestos individuais que impactam no coletivo, como distribuição de sorrisos em adesivos e impressos, caronas de guarda-chuva em dias chuvosos e manutenção da limpeza da cidade. Outra ação foi a campanha de mídias sociais Social Tenis, que convidou seus fãs a produzirem um tênis estampado com as imagens de seus 10 amigos mais próximos.

A fim de ampliar os canais para feedback dos clientes, a Kolosh ainda investiu fortemente nas mídias sociais e em seu Serviço de Atendimento ao consumidor, premiado pelo 5º ano consecutivo como melhor atendimento da indústria calçadista.

RESULTADOS Entre 2011 e 2013, o lucro líquido da Kolosh aumentou em mais de 1000%. Além de obter um aumento de 207% nas vendas de calçados masculinos, a empresa notou um crescimento de 43% no número de pares vendidos e de 20% em seu preço médio. Houve ainda um acréscimo de 20% no número de lojas atendidas e o faturamento da Kolosh aumentou 78%. A marca abriu espaço junto a redes de varejo e magazines, conquistou estados como São Paulo, Rio de Janeiro, Amazonas e Sergipe e agregou valor entre os consumidores. Além disso, tem obtido um retorno surpreendente nas redes sociais, onde o número de fãs no Facebook saltou de 40 mil para 400 mil.

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SEGMENTO DE MERCADO • MODA

UNIVERSO DAKOTA O CRESCIMENTO ATRAVÉS DE UM PORTFÓLIO DE MARCAS SEGMENTADAS CENÁRIO E DESAFIOS Fundada em 1976, a Dakota é uma grande organização dedicada à criação e à fabricação de calçados. Sua trajetória iniciou modesta, com 10 funcionários e produção de 500 pares de sapatos ao mês. No entanto, teve um rápido crescimento, investindo sempre em tecnologia de ponta e na qualificação e satisfação dos recursos humanos. Com um desenvolvimento sustentável, seus produtos são referência em moda, conforto e design, e estão presentes em mais de 12 mil pontos de venda.

Desenvolver e gerenciar um portfólio de marcas no setor da moda no Brasil é um grande desafio. Para competir nesse contexto, é necessário compreender variados comportamentos e demandas de diferentes segmentos e especificidades regionais. Além disso, o mercado da moda é bastante concorrido e complexo, tendo apresentado baixo crescimento nos últimos anos.

As lojas multimarcas, canal de distribuição importante para a Dakota, também se encontram com dificuldades para crescer e se posicionar em termos de produto, preço e atratividade.

Buscando a consolidação como um player com um portfólio de marcas de sucesso no mercado brasileiro da moda, o Universo Dakota estabeleceu três grandes objetivos, entre 2009 e 2012. A saber: buscar o crescimento consolidado sustentável; garantir presença estratégica do portfólio de marcas em importantes canais de venda e em grandes redes de todo o país; aumentar o desempenho individual das marcas de seu portfólio, gerenciando individualmente a concepção e o lançamento de coleções e produtos de cada marca.

ESTRATÉGIAS E AÇÕES Com o propósito de compreender e atender uma ampla gama de comportamentos e segmentos, demográficos,

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O SUCESSO NO GERENCIAMENTO DE UM PORTFÓLIO DE MARCAS DE MODA

TOP

DE MARKETING

ADVB-RS 2013

CATEGORIA

MODA

sociais e econômicos, foram desenvolvidas estratégias individuais por marcas. Dessa forma, o Universo Dakota constituiu o seu portfólio através das seguintes marcas: Dakota – moda plural; Tanara – moda exclusiva; Kolosh – moda casual smart; Mississipi – moda fast fashion; Campesí – moda conforto; Pink Cats – moda infanto-juvenil. A Dakota é considerada a “marca mãe”, abrangendo um maior número do público feminino em relação às demais marcas do portfólio. A partir do conceito “Ser linda é ser feliz”, a marca abre um diálogo com a mulher brasileira, incentivando sua autoestima, sua personalidade e sua felicidade individual.

Para ter sucesso, o Universo Dakota alia estratégias individuais com um conjunto de estratégias consolidadas de portfólio. Nesse sentido, estabelece um guarda-chuva de marca corporativo, vinculado à marca Dakota. O Grupo trabalha com um leque variado de produtos, atendendo distintos perfis de consumo.

RESULTADOS O Universo Dakota alcançou resultados significativos com seus objetivos e estratégias desenvolvidos entre 2009 e 2012, superiores à média do setor calçadista nacional. O crescimento, nesse período, corresponde a 14,34% a mais em seu faturamento anual.

O gerenciamento de um amplo portfólio de marcas possibilita que o Grupo Dakota se relacione melhor com as diferentes realidades mercadológicas. Tais fatores contribuíram para que a Dakota conquistasse, pela quinta vez consecutiva, o Prêmio consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente. Além disso, seu nome está entre as 500 maiores empresas de 2013, no Top of Mind Paraná e no Top Woman da Revista Amanhã.

Melissa Medeiros, Gerente Geral de Marketing e Comunicação da Dakota, e João Otto Klepzig, Conselheiro Superior da ADVB/RS

A ESTRATÉGIA DO UNIVERSO DAKOTA Desenvolver e gerenciar um portfólio de marcas segmentadas

Aliar estratégias individuais com um conjunto de estratégias do portfólio

Garantir a presença das marcas em importantes canais de venda

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SEGMENTO DE MERCADO • POLOS COMERCIAIS

EXPODIRETO

COTRIJAL

FEIRA DE REFERÊNCIA PROJETA AGRONEGÓCIO REGIONAL CENÁRIO E DESAFIOS A Cotrijal foi fundada em 1957 por agricultores de Não-Me-Toque. Direcionada ao setor de alimentos, destaca-se como suporte técnico e de negócios a milhares de produtores rurais e conta hoje com cerca de 1.250 colaboradores. Opera em 14 municípios do Rio Grande do Sul e possui 35 pontos de recebimento de produção.

A cooperativa situa-se em um ambiente de negócios que vem sendo caracterizado por profundas transformações.

Fatores como novas tecnologias, mudanças nos padrões de consumo, êxodo rural e variáveis climáticas, têm exigido medidas constantes para agregar valor às commodities. Diante desse cenário, a Cotrijal julgou

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necessário fortalecer sua marca através de diferenciais competitivos, buscando resultados financeiros e crescimento para seus cooperados. Além disso, também era preciso oferecer a eles novas oportunidades de negócios, proporcionar conhecimento e informação, facilitar a diversificação nas propriedades e criar um espaço para discussões, reivindicações e eventos importantes para o setor.

ESTRATÉGIAS E AÇÕES Para atingir seus objetivos, a cooperativa organizou a Expodireto Cotrijal – uma feira de referência no agronegócio brasileiro, realizada anualmente em um

Nei César Mânica, Presidente da Cotrijal, e Mauro Mabilde, Diretor de Mercado da ADVB/RS

A ESTRATÉGIA DA EXPODIRETO COTRIJAL Criação de uma feira de referência para atrair oportunidades para os cooperados

Formação de equipes e divisão de trabalho por segmentos de atividade

Produção e análise de pesquisas com foco no público e nos expositores

parque de 84 hectares em Não-Me-Toque. O evento reúne, em um único espaço, empresas expositoras de produção vegetal, produção animal, máquinas e equipamentos, instituições financeiras, instituições de ensino e pesquisa e meio ambiente. Também proporciona o acesso a novas tecnologias, inovações, informações, conhecimentos e oportunidades de negócios em nível regional, nacional e internacional.

A primeira edição da feira ocorreu em 2000. Para sua implantação, foi necessário um plano que incluiu benchmarking em outras feiras de agronegócio, a formação de organizações internas para implantação do projeto e a segmentação do projeto por atividades.

Em seguida, foi elaborado o plano de comunicação e os espaços foram comercializados. Foi preciso ainda mobilizar instituições financeiras para apresentarem linhas de créditos e negociar com entidades representativas a realização de fóruns na programação oficial.

Atualmente, as ações de comunicação da Expodireto Cotrijal têm início com um evento reunindo expositores, entidades de classe, autoridades e imprensa. A exposição é divulgada em anúncios de TV, rádio, jornal e revista, folders e mídia externa, bem como, site, jornal e programas de rádio institucionais. Entre as ferramentas de marketing, destacam-se ainda pesquisas de satisfação com expositores e público, o manual do expositor, o guia de informações da feira e o kit de informações e materiais promocionais para o expositor.

RESULTADOS A Expodireto Cotrijal se tornou um facilitador de acesso a tecnologias e um potencializador do agronegócio.

Entre 2000 e 2013, teve um crescimento de 443% em visitações e o número de expositores saltou de 114 para 481. A movimentação financeira da feira passou de R$ 21 milhões, em 2000, para mais de R$ 2,5 bilhões em 2013.

O evento ainda proporciona maior visibilidade para a Cotrijal, permitindo a capitalização de resultados em ações e parcerias antes impensáveis, projetando, concomitantemente, a comunidade de Não-Me-Toque no cenário nacional. Segundo a revista Exame, a cooperativa figura na posição 93 entre as 400 maiores cooperativas do agronegócio brasileiro, subindo 27 posições em relação a 2011.

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SEGMENTO DE MERCADO • SAÚDE

HOSPITAL

MOINHOS DE VENTO INVESTIMENTO EM INFRAESTRUTURA MANTÉM PADRÃO DE EXCELÊNCIA

CENÁRIO E DESAFIOS Com 86 anos comemorados em 2013, o Hospital Moinhos de Vento foi eleito a sexta melhor empresa para se trabalhar no Rio Grande do Sul. Ocupa o posto de instituição mais rentável da área da saúde no estado e é reconhecido pelo Ministério da Saúde como um dos seis Hospitais de Excelência no Brasil.

Seu nível de reconhecimento exige uma preocupação constante com a manutenção do patamar de excelência percebido pelo público. Nesse sentido, a instituição vem empreendendo um ambicioso plano de expansão, a fim de ampliar a capacidade dos serviços prestados e de atender, de maneira plena, as necessidades da população.

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Amparado em seu mapa estratégico, o Hospital Moinhos de Vento criou um plano de metas para o intervalo entre 2009 e 2014: dar início ao projeto que amplia sua capacidade em 120 leitos; aumentar em 20% o número de pacientes/dia e em 30% o faturamento bruto anual; manter, entre 2010 e 2012, um grau de satisfação de clientes acima de 96%; inaugurar o Complexo Hospitalar Restinga; estabelecer uma parceria com a Johns Hopkins Medicine International.

ESTRATÉGIAS E AÇÕES A expansão do Hospital Moinhos de Vento compreende obras que deverão gerar aproximadamente 900 empregos diretos, que se somarão aos seus 2,6 mil colaboradores.

Entre as etapas já concluídas estão: a construção dos novos Centro de Ortopedia e Traumatologia, Neurologia e Neurocirurgia, do Centro Cirúrgico, da Unidade de Diálise e Endoscopia, da Maternidade e UTI Neonatal, além da reforma da Unidade de Internação.

Estão previstas até o final de 2014 as ampliações da Unidade de Diagnóstico por Imagem, do Centro de Tratamento Intensivo Adulto e da Emergência, além da construção de uma nova UTI Pediátrica e um novo Bloco Hospitalar, com acréscimo de 102 leitos de internação.

Completa o programa de expansão da instituição, a construção do Hospital da Restinga e Extremo-Sul – projeto que prestará assistência exclusivamente pelo Sistema Único de Saúde (SUS), que empregará cerca de 450 funcionários e oferecerá 121 leitos de internação e 1.500 atendimentos/dia.

Para coroar o plano de estratégias da instituição, foi firmada uma parceria, pelos próximos 10 anos, com a Johns Hopkins Medicine International, instituição de excelência dos Estados Unidos e integrante de um dos principais sistemas de saúde de seu país. O acordo possibilitará a transferência de conhecimento e tecnologia entre as instituições, a prevenção e o tratamento de doenças crônicas mais comuns no Brasil e, em casos complexos ou raros, a consulta de uma segunda opinião com os médicos do grupo americano.

RESULTADOS Oito das 14 obras previstas na expansão já foram concluídas. No total, a ampliação do Hospital Moinhos de Vento deve ser acrescida de 120 leitos. Somando-se à construção do Hospital Restinga e Extremo-Sul, o programa de ampliação física deve atingir um total de 652 novas unidades de internação.

O plano estratégico de ampliação da instituição, somado à manutenção da qualidade do atendimento, gerou uma série de resultados positivos. O objetivo de aumentar o faturamento anual em 30% entre 2010 e 2012 foi superado: o acréscimo foi de 45,75%. O aumento no número de pacientes, por sua vez, cuja meta era 20%, teve um resultado de 23%. Além disso, o grau de satisfação do público manteve-se acima da meta e fechou 2012 em 96,6%. Desde 2009, o índice de fidelização dos clientes ao Hospital Moinhos de Vento mantém a surpreendente média anual de 99%.

Fernando Andreatta Torelly, Superintendente Executivo do Hospital Moinhos de Vento, e Arthur Bender, Vice-Presidente de Planejamento da ADVB/RS

A ESTRATÉGIA DO HOSPITAL MOINHOS DE VENTO Ampliação da capacidade dos serviços prestados

Manutenção de indicadores elevados de satisfação e fidelização

Parceria com grupo global de excelência na área da saúde

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SEGMENTO DE MERCADO • SERVIÇOS NACIONAL

PESTANA LEILÕES MARCA RENOVADA E VENDAS ONLINE CONQUISTAM NOVOS MERCADOS CENÁRIO E DESAFIOS A Pestana Leilões iniciou suas atividades em 1983, após a nomeação do leiloeiro oficial Reinaldo Pestana Gomes, operando na área judiciária do Rio Grande do Sul. Em 1996, ainda sob a égide Reinaldo Pestana Gomes – Leiloeiro Oficial, passou a realizar leilões para bancos, financeiras, seguradoras e empresas privadas em geral.

Após alterar sua marca para Reinaldo Pestana Leilões, em 2007, a Organização entendeu que precisava transmitir ao mercado que sua atuação estava alinhada com objetivos de longo prazo. Um reposicionamento foi estabelecido em 2011 com a renovação do nome para Pestana Leilões. Era preciso, a partir daí, manter a imagem positiva da marca consagrada e a liderança no mercado de leilões, conquistando uma fatia maior

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do mercado nacional. Também se mostrava necessário reforçar a cultura da Pestana, mantendo um público interno informado, engajado e capaz de fazer a Organização crescer com lucratividade.

ESTRATÉGIAS E AÇÕES A Pestana Leilões formatou suas estratégias em quatro eixos. O primeiro envolveu o reposicionamento, desvinculando a marca da figura do leiloeiro e construindo uma imagem para a Organização. Foram realizadas ações nos meios de comunicação, com assessoria de imprensa e anúncios para os principais jornais do país, em rádios, sites especializados em venda de bens e campanhas no Google. Também foram utilizados outdoors, banners impressos e digitais,

Reinaldo Pestana Gomes, Diretor e Fundador da Pestana Leilões, e Telmo Costa, Presidente da ADVB/RS

A ESTRATÉGIA DA PESTANA LEILÕES Definição dos norteadores estratégicos

Renovação da marca e gestão do relacionamento com clientes

Envolvimento do público interno através do endomarketing

e-mail marketing, catálogos, telemarketing e mídias sociais como Facebook e Twitter. Da mesma forma, foi investido em benchmarking, gestão de relacionamento com o consumidor (CRM), pesquisas e segmentação de mercado. A Pestana Leilões ainda implantou o “Alô Pestana”, seu serviço de atendimento a clientes.

O segundo eixo de estratégias da Pestana Leilões foi baseado no planejamento estratégico, com a definição de missão, valores, visão e objetivos da administração da Organização.

O terceiro eixo das estratégias englobou as necessidades, tanto de estrutura quanto de tecnologia, para diferenciar-se no mercado. A Organização centralizou a armazenagem dos bens em uma área única de 120.000m² em Nova Santa Rita, com sistema de segurança, atendimento e recebimento de bens 24 horas, escritórios e pavilhões. A fim de conquistar mercado também na internet, a Pestana Leilões desenvolveu uma ferramenta que, além de gerir seus processos, transmite ao vivo os pregões e permite a oferta de lances simultaneamente aos compradores presenciais.

O quarto eixo de estratégias, por fim, envolveu a comunicação interna e o endomarketing, com o desenvolvimento de metas e premiações pelos resultados obtidos, além de reconhecimento por tempo de casa, políticas de remuneração e treinamento de lideranças.

RESULTADOS Hoje, a Pestana Leilões é considerada uma das maiores organizações de leilões do país. Seu crescimento médio nos últimos quatro anos chegou à marca dos 42% e a rentabilidade, a uma média de 38%. Com o investimento na ferramenta de vendas online, atualmente cerca de 50% de suas vendas são feitas pela internet.

A Pestana Leilões possui hoje mais de 15.000 clientes compradores em sua carteira. Sua atuação vem sendo legitimada também por seus 70 clientes corporativos vendedores, dos quais 60% realizam leilões periodicamente. A empresa também conquistou praticamente todo o segmento de bancos e seguradoras do país, além de importantes empresas privadas, entidades de classe, associações e órgãos públicos.

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SEGMENTO DE MERCADO • SERVIÇOS PÚBLICOS

DETRAN/RS BAIRRISMO ATRAI ATENÇÕES PARA CAMPANHA DE TRÂNSITO CENÁRIO E DESAFIOS O Departamento Estadual de Trânsito – Detran/RS é uma autarquia vinculada à Secretaria da Administração e dos Recursos Humanos do Estado do Rio Grande do Sul. Criado em 1996, o órgão gerencia, fiscaliza, controla e executa as atividades de trânsito em todo o território gaúcho. É responsável ainda por conscientizar e educar cidadãos para o trânsito seguro, incentivando valores como responsabilidade, solidariedade, prudência e tolerância.

Na mira desses objetivos, o Detran/RS visualizou como oportunidade a Semana Farroupilha – um dos principais eventos do Rio Grande do Sul – para realizar ações de conscientização. Seu desafio, além de vencer a enorme

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competitividade na exposição de marcas para a data, foi trazer o tema da associação entre bebida e direção, sem coibir o uso do álcool. Para isso, o órgão realizou ações com temática gaudéria, buscando na identificação com o público uma maior adesão à campanha.

ESTRATÉGIAS E AÇÕES A campanha da Semana Farroupilha teve abrangência regional e contou com ações no Parque da Harmonia, onde ocorre o maior encontro da celebração, reconhecido ainda por sua ligação com a bebida.

As ações de comunicação mobilizaram o veículo O Bairrista, o qual lançou em seu jornal, que circulou durante o evento, a campanha “Bailanta Segura” – uma

paródia ao Balada Segura, programa de conscientização contínuo do Detran/RS, amplamente conhecido pelo público. A adequação do conceito à temática gaudéria resultou em uma grande disseminação da campanha no Parque da Harmonia.

As atividades de conscientização no local do evento incluíram o uso do “chimafômetro” – bafômetro em formato de cuia de chimarrão. Conforme o resultado do teste, o motorista ganhava um adesivo com um lenço verde, com a legenda “Posso dirigir”, ou preto, com os dizeres “Não posso dirigir”. O chimafômetro gerou mídia espontânea e ganhou destaque nas redes sociais, onde muitas pessoas compartilharam fotos.

Também ocorreu a apresentação, nos piquetes, de Neto Fagundes, músico de amplo reconhecimento pelo público-alvo. Fagundes surpreendeu os presentes ao vestir um lenço preto e tocar o hino riograndense em memória daqueles que perderam a vida no trânsito, emocionando a todos. Enquanto o músico se apresentava, promotoras circulavam distribuindo adesivos da “Bailanta Segura”, que continham frases de conscientização com linguagem gauchesca, como “Se beber, vá na garupa”, ou “Se beber, nem a cavalo”. O músico ainda ressaltou a importância da campanha e apresentou dados de trânsito durante sua apresentação no palco principal.

Além dessas ações, o Detran/RS veiculou na Rádio Liberdade – emissora de conteúdo regionalista com maior audiência na Grande Porto Alegre – vinhetas de 15 segundos com frases de conscientização, como “Continue sendo um vivente”, ou “Se tomar um trago, nem pense em pegar o auto”.

RESULTADOS As ações do Detran/RS contribuíram para a desmistificação do uso do bafômetro, uma vez que o chimafômetro obteve grande sucesso. A ação não só conscientizou aqueles que receberam os adesivos, mas também ganhou destaque nas redes sociais.

Houve grande repercussão ainda em sites, portais de notícias e outros veículos de comunicação. Estima-se que a campanha tenha impactado, só no parque, 10 mil pessoas por dia durante a semana e 50 mil pessoas no domingo. Além disso, em 21 dias de anúncios em O Bairrista, calcula-se que a ação tenha impactado mais 2.520.000 pessoas.

Tiago Allmer, Chefe de Gabinete da Presidência do Detran/RS, e Jorge Pozzobom, Deputado Estadual

A ESTRATÉGIA DO DETRAN/RS Adaptação de linguagem de campanha já consagrada pela instituição

Divulgação da campanha em veículos direcionados ao público do evento

Parceria com figura pública de destaque para chamar a atenção para a campanha

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SEGMENTO DE MERCADO • SERVIÇOS REGIONAL

IMÓVEIS

CRÉDITO REAL UNIFICAÇÃO DE MARCAS TRADICIONAIS POTENCIALIZA NEGÓCIOS

CENÁRIO E DESAFIOS A Imóveis Crédito Real tem origem em uma sociedade financeira instituída em 1933, por um grupo de empresários porto-alegrenses. Em 2008, adquiriu o controle acionário da Mário Espíndola Locações Comerciais, tornando-se líder de mercado de locações corporativas. Três anos depois, ainda compraria a Imobiliária City, dando sequência a seu plano de crescimento por aquisições.

Essa estratégia, todavia, gerou um efeito colateral na gestão das três empresas: além de seguirem operando com seus nomes anteriores, suas culturas diferentes continuaram gerando ações díspares, impactando negativamente na postura e nos processos internos e

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enfraquecendo a imagem do grupo. Somavam-se a esses fatores, uma postura comercial de baixa agressividade, a dificuldade de manter corretores de alto padrão, o uso de instrumentos de comunicação de pouca relevância e o prejuízo no desempenho individual de seus colaboradores. A partir de 2012, a Crédito Real entendeu que um importante passo se fazia necessário: promover a união das três empresas em uma única marca, que representasse a personalidade e a grandeza do grupo.

ESTRATÉGIAS E AÇÕES As três imobiliárias passaram a atender por Imóveis Crédito Real, uma nova marca, com identidade visual dinâmica e design marcante. A empresa ainda ganhou

Carlos Eduardo Ruschel, Diretor Superintendente da Imóveis Crédito Real, e Bruno Esperança, Vice-Presidente de Capacitação e Projetos de Reconhecimento da ADVB/RS

A ESTRATÉGIA DA IMÓVEIS CRÉDITO REAL Fusão das empresas a fim de uniformizar processos internos e imagem da marca

Oferta de serviços inovadores buscando surpreender o cliente

Inauguração de agência conceito para transmitir o novo posicionamento

uma nova sede na Av. Carlos Gomes, em Porto Alegre.

Com visual contemporâneo, o local funciona como agência conceito, oferecendo uma série de conveniências a seus clientes. Além disso, a marca também abriu uma unidade no Centro Histórico da cidade.

Assumindo o slogan “É muito mais”, a Imóveis Crédito Real estruturou seu novo pacote de produtos em três grupos. O primeiro diz respeito às vendas, com intermediação, assessoria, lançamentos e negociação de imóveis para investimento, terrenos comerciais e lotes para incorporações. O segundo grupo engloba os serviços de locação, com diferenciais como aluguel garantido (em que a imobiliária garante o recebimento independentemente do pagamento pelo inquilino), financiamento de reformas necessárias e administração de bens. O terceiro grupo, por fim, abrange o mix voltado à administração de condomínios, com serviços de gestão, escola de síndicos e serviços de síndico profissional.

A nova proposta da empresa ainda contemplou uma modernização dos processos internos e o investimento em comunicação. A campanha de lançamento da nova marca foi dividida em três pilares: “Muito mais grandeza”, com outdoors, placas e anúncios de página dupla em publicações; “Muito mais inteligência”, com divulgação em mala direta, classificados no ônibus e anúncios em jornais; e “Muito mais surpreendente”, fase ainda em desenvolvimento, que inclui mídias sociais e o novo site.

RESULTADOS A Imóveis Crédito Real vem obtendo um crescimento expressivo: de 6.500 imóveis antes da compra da Mário Espíndola, a empresa passou a mais de 12 mil unidades na carteira atual – um aumento de cerca de 85% em cinco anos. Em razão de seus resultados, entre julho e agosto de 2013, a Crédito Real dobrou o número de corretores na equipe.

Além disso, obteve um crescimento de 15% no número de ligações para o call center, bem como um aumento significativo de pedidos de orçamento via site.

Em julho de 2013, a empresa bateu o recorde histórico de captação para administração de condomínios.

Em agosto, viu um crescimento de 100% no aluguel de imóveis residenciais. E, no intervalo entre esses dois meses, verificou um crescimento de 43% no número de imóveis comercializados.

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SEGMENTO DE MERCADO • TECNOLOGIA

GetNet TECNOLOGIA E GESTÃO DE INTELIGÊNCIA NO SETOR BANCÁRIO CENÁRIO E DESAFIOS A GetNet é a maior empresa de TI do Brasil e uma das maiores no setor de transações eletrônicas da América Latina. Fundada em 2003, está presente em mais de 400 mil estabelecimentos comerciais em todos os estados do Brasil e em cerca de 10 mil no Chile. Possui um time de mais de 2 mil colaboradores e é especializada em soluções voltadas à captura e ao processamento de transações eletrônicas. Atenta ao mercado nacional, que possui 170 mil terminais de autoatendimento e alto potencial de consumo de serviços financeiros automatizados, a GetNet lançou a Saque e Pague, uma rede de ATMs com tecnologia inovadora de reciclagem de numerários que permite transações inéditas e integra a estratégia da GetNet de oferecer produtos para públicos bancarizados e ainda não bancarizados (que hoje representam 40 milhões de brasileiros). A Rede Saque e Pague tem sido crucial para a GetNet na conquista de três objetivos estratégicos: a rentabilização através da inovação desenvolvida, o ganho de escala e a expansão dos serviços já fornecidos a seus clientes.

ESTRATÉGIAS E AÇÕES A Rede Saque e Pague entrou em funcionamento através de 17 terminais de última geração instalados ao longo de 12 meses em parceria com o Banrisul. Suas máquinas são capazes de processar valores em tempo real, como depósitos de dinheiro e cheques sem a utilização de envelopes, além de possibilitar a realização de diversas outras transações de conveniência para o usuário do equipamento como: recarga de celulares em espécie, venda de ingressos, bilhetagem eletrônica e recarga de cartão pré-pago. A novidade trouxe, em relação às máquinas anteriores, uma economia de até

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80% das viagens de carros-fortes para reabastecimento de numerário – momento mais vulnerável e de maior custo da operação de um ATM. O sistema, capaz de produzir relatórios sofisticados de comportamento, permite uma Gestão da Tecnologia que vem surpreendendo os gestores do sistema bancário.

A experiência da GetNet com o Banrisul serviu como importante instrumento para promover o caráter seguro da tecnologia da Saque e Pague entre os clientes atuais e em potencial. A empresa intensificou a prospecção junto a grandes bancos e varejistas através da apresentação do pacote de resultados dos 17 primeiros ATMs. Além disso, implementou estratégias complementares de marketing, como pesquisas de mercado e ações de instrução, interação com o público em seus pontos de instalação.

Recentemente conquistou premiações como o Relatório Bancário 2012 e o Top de Marketing ADVB SP. RESULTADOS A experiência de 12 meses da Rede Saque e Pague é percebida pela GetNet como positiva, uma vez que os resultados superaram as expectativas. Os depósitos já totalizaram R$ 24 milhões, sendo a maior parte realizada por pessoas físicas durante o horário bancário, fator que contribuiu para o esvaziamento das filas em agências próximas aos terminais.

Dessa forma, a Rede Saque e Pague conquistou 99% de aprovação entre os entrevistados, que enfatizaram a agilidade no processamento dos depósitos e a praticidade de se realizar essa ação sem o uso de envelope. O sucesso do produto já propiciou à GetNet o fechamento de contratos com duas outras instituições bancárias e a empresa está produzindo mais 300 ATMs com recicladores de cédulas.

José Renato Hopf, Presidente da GetNet, e José Antônio Freitas, Vice-Presidente de Gestão e Governança da ADVB/RS

A ESTRATÉGIA DA GetNet Desenvolvimento de um produto sem precedentes no mercado

Implementação inicial em menor escala para estudo de comportamentos e divulgação

Apresentação da experiência a clientes em potencial, como bancos e varejistas

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SEGMENTO DE MERCADO • TELECOMUNICAÇÕES

VIVO | TELEFÔNICA PARA SER LÍDER É PRECISO LEVAR CONEXÃO A TODOS OS PÚBLICOS CENÁRIO E DESAFIOS Fundada em 2003, a Vivo é líder de mercado, detendo a maior comunidade de clientes, oferecendo a maior cobertura 3G do país, com o maior market share de internet móvel e os melhores resultados nos indicadores da Anatel quanto a reclamações. A Vivo é operação brasileira do Grupo Telefônica – uma das maiores empresas de telecomunicação do mundo em número de clientes, que oferece serviços de telefonia fixa, telefonia móvel, banda larga e televisão por assinatura em 24 países.

Com a massificação de aparelhos celulares e smartphones no país, a Vivo voltou suas atenções a um público que, até então não era consumidor dos produtos

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de maior conectividade: a classe C. Para aproveitar plenamente essa oportunidade, a empresa precisou contornar fragilidades: uma vez que a concorrência optou por uma estratégia e competição pelo menor preço. A Vivo era percebida como uma operadora de preços menos atrativos. Outra questão foi conseguir expandir a capilaridade de seus pontos de venda na mesma proporção de sua cobertura 3G. ESTRATÉGIAS E AÇÕES A fim de atender a diferentes perfis de público, a Vivo definiu como estratégia a ampliação de seu portfólio de serviços, criando três produtos diferenciados, focados no publico Pré-pago. O primeiro deles, Vivo Sempre

Edgar Held, Gerente Divisão Canal Direto RS da Vivo | Telefônica, e Marcelo Dadalt, SubDefensor Público Geral do Rio Grande do Sul

A ESTRATÉGIA DA VIVO | TELEFÔNICA Atenção às oportunidades criadas pela popularização das novas tecnologias

Oferta de pacotes de produtos direcionados a diferentes perfis de público

Ampliação da cobertura, atendendo a regiões remotas do Estado

Internet, é voltado para quem deseja acessar a internet todos os dias, oferecendo um pacote de 200Mb de franquia a R$ 9,90 por mês. O segundo, Chip Vivo Internet Móvel Pré, oferece um pacote diário de internet de 150Mb por R$ 2,99, com gratuidade no segundo dia de acesso. E o terceiro, o Vivo ON, focado no segmento jovem super conectado, engloba acesso à internet, SMS ilimitado e bônus em voz mediante recarga mensal a partir de R$ 18.

Para levar esses novos planos a conhecimento público, a Vivo utilizou uma série de ferramentas de marketing.

Primeiramente, foram criadas ações de envolvimento dos colaboradores da própria empresa. Em âmbito nacional, a Vivo ainda investiu nos principais meios de comunicação, especialmente em TV. No RS, por sua vez, foi elaborado um plano de reforço de mídia em locais de grande circulação, bem como em rádios e jornais.

No intuito de divulgar o Vivo Internet Pré, foram aprovados 20 mil pontos de venda de recarga no RS. Os estabelecimentos receberam folders e adesivos, ganharam materiais de merchandising e os promotores de venda receberam camisetas e treinamento. Também foram feitas ofertas em pontos de recarga e em duas redes de varejo operacionalizou-se a inclusão de chips e materiais de comunicação dentro da caixa dos tablets à venda. Para alcançar o público do Vivo ON, a marca se fez presente em sites, programas de TV e revistas teen, além de manter forte presença nas escolas de Porto Alegre, em parceria com veículos como Kzuka e Pah. A Vivo ainda patrocinou eventos como o Planeta Atlântida e fez parte do projeto de lançamento do CD da banda Jota Quest. Para divulgar o Vivo Sempre Internet, a empresa complementou as ações com um filme para o Youtube, em que o ator Murilo Benício interpretava seu personagem Tufão, um dos protagonistas da novela de maior audiência desse período.

RESULTADOS Com mais de 4 milhões de clientes pré-pago no Rio Grande do Sul, a Vivo conquistou uma fatia de 37,5% do market share local do segmento. Além de ser líder de mercado, a empresa possui hoje a maior cobertura 3G no Estado. São atualmente 391 cidades cobertas, número muito à frente da segunda maior concorrente, com 152 municípios atendidos.

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SEGMENTO DE MERCADO • TURISMO

M. STORTTI ESTUDOS DE VIABILIDADE GARANTEM VITÓRIA EM TRÊS LICITAÇÕES CENÁRIO E DESAFIOS Fundada em 1987, a M.Stortti é uma empresa que oferece serviços de consultoria, assessoria e negócios.

Possui sede em Porto Alegre e escritórios em Brasília, São Paulo e San Sebastián, na Espanha. Entre suas principais atividades estão a prestação de consultoria para instituições públicas e privadas, nas áreas de marketing, econômico-financeira, logística, jurídica e de infraestrutura urbana. A empresa também é conhecida por trabalhar com clientes dos segmentos hoteleiro e turístico, como as redes Ibis, Ibis Budget, Accor, Dall’Onder e Everest.

O mercado da hotelaria nacional tem se expandido expressivamente nos últimos anos, seja por fatores como

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o bom momento da economia brasileira e a ascensão das classes mais baixas, seja pela perspectiva de eventos como a Copa do Mundo 2014 e os Jogos Olímpicos de 2016. Nesse contexto, a M.Stortti foi procurada pelo Grupo GJP Hotels & Resorts, uma das maiores redes hoteleiras do Brasil. O desafio apresentado pelo cliente era desenvolver estudos de viabilidade e planos de negócios para as licitações de empreendimentos hoteleiros nas áreas aeroportuárias dos aeroportos Santos Dumont (RJ), Tancredo Neves (MG) e Eurico de Aguiar Salles (ES).

ESTRATÉGIAS E AÇÕES O plano de ações adotado pela M.Stortti para

desenvolver a proposta do Grupo GJP foi fracionado em sete etapas. A primeira foi de discussão dos projetos, com seleção de equipes, definição do briefing, distribuição de tarefas e montagem do cronograma.

Na segunda, partiu-se para a análise do mercado, compilando dados e indicadores, analisando os resultados e elaborando conclusões iniciais. Foram realizadas pesquisas com formadores de opinião dos setores turístico e hoteleiro, tripulações de companhias aéreas e potenciais usuários; foi realizada ainda uma análise da concorrência dentro da área de influência de cada aeroporto.

As fases seguintes, de caráter mais prático, definiram as possibilidades específicas para cada aeroporto. A terceira etapa voltou-se à viabilidade e às indicações de perfil, porte e padrão dos empreendimentos, bem como para a definição das bandeiras a serem implementadas.

A quarta etapa abarcou o anteprojeto arquitetônico, além de visitas técnicas para levantamento das áreas. A quinta, por sua vez, destinou-se aos estudos econômico-financeiros, comportando a elaboração das premissas financeiras adequadas, a discussão dos orçamentos de obras, simulações financeiras e seleção da alternativa mais adequada.

A penúltima etapa incluiu uma reunião geral e a montagem do relatório final do projeto, com a indicação da melhor proposta de outorga a ser oferecida. Por fim, a sétima etapa foi dedicada à assessoria ao longo do processo de licitação, com acompanhamento presencial e apoio aos procedimentos necessários após a vitória.

RESULTADOS Os três estudos de viabilidade foram duplamente aprovados: pelo Grupo GJP e pela Empresa Brasileira de Infraestrutura Aeroportuária (Infraero), administradora dos aeroportos. As vitórias conquistadas nas três licitações comprovam o sucesso da estratégia, que ainda poderá levar a GJP à liderança no mercado hoteleiro em aeroportos no Brasil.

Como resultado indireto do trabalho, o Grupo GJP também alcançou visibilidade para suas marcas, ingressando em um mercado pioneiro e alcançando um novo ímpeto em seu processo de expansão. Os três hotéis estão atualmente em desenvolvimento. Suas operações devem iniciar a partir de 2014.

Maurênio Stortti, Diretor da M.Stortti, e Claiton Resende Faria, Superintendente Nacional da Infraero

A ESTRATÉGIA DA M.STORTTI Desenvolvimento de estudos de viabilidade para tomada de decisões estratégicas

Integração entre equipes de diversas áreas para criação de uma proposta sólida

Assessoria contínua ao cliente, do contato inicial aos trâmites finais do projeto

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SEGMENTO DE MERCADO • VAREJO NACIONAL

CASSOL CENTERLAR NOVO MODELO DE HOME CENTER APROXIMA E CONQUISTA CLIENTES CENÁRIO E DESAFIOS Fundado em 1958 em Urubici, Santa Catarina, o Grupo Cassol iniciou suas atividades no ramo da serraria. A partir de 1967, a empresa diversificou sua atuação e hoje trabalha em três áreas: industrialização e montagem de pré-fabricados de concreto, mercado imobiliário e varejo de materiais de construção, onde o grupo opera com o padrão home center, através da marca Cassol Centerlar.

O grupo atua em São Paulo, Rio de Janeiro, Paraná, Santa Catarina, Rio Grande do Sul e Brasília, gerando mais de quatro mil empregos diretos.

Nos últimos anos, a Cassol tem evoluído seu modelo de gestão, focando nas necessidades dos clientes

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e na governança corporativa através de três pilares: estrutura, pessoas e comunicação.

Em função disso, a Cassol buscou um novo posicionamento capaz de impulsionar o seu crescimento, consolidando-a como um dos maiores players do varejo nacional de materiais de construção e decoração, além de líder na região Sul. ESTRATÉGIAS E AÇÕES A Cassol concebeu uma estratégia para reposicionamento da marca quebrando o paradigma do modelo de home center no varejo brasileiro. Ao invés do padrão generalista, focado em preço baixo e autoatendimento, buscou o atendimento colaborativo e o diferencial pelo serviço prestado. A promessa de valor da empresa era ajudar as

Rodrigo Cassol, Diretor Superintendente da Cassol Centerlar, e Sérgio Fioravanti, Conselheiro Fiscal da ADVB/RS

A ESTRATÉGIA DA CASSOL CENTERLAR Foco nas necessidades dos clientes e na governança corporativa

Reposicionamento do modelo home center no varejo nacional

Criação de uma experiência diferenciada de compra

pessoas a transformarem sua casa em lar. Para tanto, estabeleceu como propósito a formação de vínculo através da orientação personalizada na determinação de escolhas.

O ambiente interno da Cassol Centerlar também foi reformulado. Para proporcionar uma experiência diferenciada de compra baseada nas necessidades dos clientes, a loja foi dividida em 7 “mundos”: Revestimento, Banho & Cozinha, Casa & Decoração, Iluminação, Tintas, Construção e Jardinagem. Os produtos, por sua vez, passaram a ser apresentados com boa iluminação, composições harmônicas e design atraente. Com textos coloquiais e envolventes, a empresa buscou mostrar bom-humor e leveza, priorizando o uso da linguagem promocional nos totens, displays de mesa, floordoors, faixas de forração e outros materiais. Nos canais online, utilizou redes sociais como Facebook, Twitter e Pinterest, além de blog e site, para oferecer dicas de decoração, iluminação, combinações de cores e técnicas de jardinagem.

RESULTADOS O reposicionamento da marca gerou importantes resultados para a Cassol. Entre 2009 e 2013, as vendas em Porto Alegre evoluíram 138%, fazendo dessa a maior de suas lojas. No total, a rede obteve 36% de aumento nas vendas no mesmo período, além de um acréscimo de 84,2% no valor médio de cada venda na capital gaúcha.

Através da marca Cassol Centerlar, a empresa assumiu a liderança na Região Sul e é a quinta maior empresa de seu segmento no país. Após a loja em Porto Alegre, a Cassol inaugurou mais três unidades no mesmo modelo, além de reestruturar a loja de São José (SC). Hoje, das 12 lojas da empresa, sete seguem o modelo de home center.

Outras duas unidades estão previstas até 2014.

TOP DE MARKETING 2013 • 97

SEGMENTO DE MERCADO • VAREJO REGIONAL

LOJAS taQi VÍNCULO REGIONAL NORTEIA REPOSICIONAMENTO DA MARCA CENÁRIO E DESAFIOS As Lojas Herval surgiram em 1960, como um braço do Grupo Herval. Em 2010, já contavam com 65 unidades no Rio Grande do Sul e em Santa Catarina, oferecendo materiais de construção, ferramentas, móveis, eletrodomésticos e produtos de bazar e informática.

Em 2009, o Grupo Herval verificou que a percepção do público tanto sobre a marca quanto sobre o grupo era confusa. Faziam-se necessárias mudanças, como a separação da identidade entre indústria e varejo. Após analisar os cenários interno e externo, incluindo a compreensão sobre o comportamento do consumidor, o grupo decidiu reposicionar a rede de Lojas Herval.

Buscou-se, a partir daí, a implementação de um novo

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padrão de operações, capaz de fortalecer a relação com os clientes, além de valorizar o caráter regional da marca e expandir a rede para novos mercados. As Lojas Herval, assim, virariam Lojas taQi. ESTRATÉGIAS E AÇÕES O nome taQi foi escolhido por sugerir uma aproximação com a origem da marca, além de promover uma imagem de facilidade e disponibilidade. A primeira etapa de transformações foi realizada nos pontos de venda (PDVs), que foram remodelados e organizados em setores, ganhando um novo layout e uma roupagem mais funcional. As lojas ainda foram trabalhadas dentro de três perfis: taQi Casa, taQi Construção e taQi Mista. Em seis

meses, todas as unidades passaram por algum tipo de modernização.

A renovação das fachadas começou uma semana antes da mudança. Nesse período, cinco frontlights ganharam as ruas de Porto Alegre, criando expectativas para a novidade. Nas 12 horas antecedentes à estreia, todas as sinalizações dos PDVs foram renovadas. A readequação visual da frota da empresa, por sua vez, foi realizada com a pintura de todos os 50 veículos de branco e adesivagem, nos dois dias antecedentes.

Os 1500 colaboradores da empresa tiveram participação fundamental na transição. Todos eles foram convidados a participar de eventos planejados para gerar impacto e envolvimento. Também foi realizada uma convenção de gerentes para esclarecimento da iniciativa, além de uma reunião com os acionistas, para promover a concordância com as transformações, e um jantar com fornecedores, para transmitir o posicionamento oficial sobre as mudanças.

No processo de transição, a empresa lançou o slogan “Lojas Herval – Tá aqui, tá em casa”. Posteriormente, para informar a troca de nome, foi realizado um filme de 60 segundos, divulgado em emissoras de televisão locais.

Uma propaganda institucional também foi veiculada no dia das mães. A partir daí, as promoções e ofertas passaram a ser apresentadas em anúncios televisivos e de jornal, spots de rádio e mídias eletrônicas.

RESULTADOS A fim de mensurar, com segurança, os resultados do reposicionamento, as Lojas taQi esperaram três anos para comemorar. Com um faturamento que vem crescendo 20% ao ano, a rede se consolidou e melhorou o desempenho de todos os seus segmentos de operação.

Em 2011, a pesquisa Marcas de Quem Decide apontou as lojas taQi em 5º lugar na categoria Lembrança e em 3º lugar na Preferência, no segmento Lojas de Construção. Em 2012, além de manter essas mesmas posições, a rede ainda se destacaria como 3º Loja Preferida em Móveis e como 5º lugar na Preferência em Eletrodomésticos. Nesse mesmo ano, a empresa passou também a ser citada no Top of Mind da revista Amanhã. Em razão do sucesso de seu reposicionamento, a taQi expandiu sua rede com 12 novas lojas, totalizando 77 pontos de venda.

Germano Grings, Diretor das Lojas taQi, e Telmo Costa, Presidente da ADVB/RS

A ESTRATÉGIA DAS LOJAS taQi Reposicionamento, buscando valorizar identidade local da marca

Implantação de um novo padrão de operações para as lojas

Engajamento dos stakeholders e investimento em mídias como rádio, TV e jornal

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TOP SUSTENTABILIDADE ADVB/RS

COOPERATIVA

SANTA CLARA CONCURSO DE CONTOS INCENTIVA PERMANÊNCIA NO CAMPO

CENÁRIO E DESAFIOS A Santa Clara foi criada em 1912 por pequenos agricultores de Carlos Barbosa, que se uniram para fundar uma microempresa de queijo e manteiga. Hoje, a cooperativa conta com 18 unidades de varejo e mais de 1.500 colaboradores, atuando em 105 municípios e produzindo mais de 240 itens de laticínios e frigorífico.

Desde 1997, a Santa Clara realiza a Expoclara, considerada a maior exposição de gado holandês do Rio Grande do Sul e um importante evento para o desenvolvimento tecnológico do campo. A feira ocorre a cada dois anos no Parque de Exposições da Cooperativa Santa Clara, em

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Carlos Barbosa, e conta com exposição, julgamento e leilão das raças Jersey e Holandesa, bem como exposição de máquinas, produtos, insumos e atrações culturais.

A atividade leiteira, porém, vem sofrendo um déficit em outro setor: o de mão-de-obra. A maior parte dos jovens tem optado por sair das propriedades e viver na cidade, atuando nas indústrias. Nesse sentido, a Santa Clara propôs, para a Expoclara de 2013, uma ação que enaltecesse o cotidiano dos habitantes do meio rural, valorizasse a memória e a cultura do campo e ainda fortalecesse os laços da cooperativa com a comunidade onde está inserida.

José Dotta, Diretor da Expoclara 2013, e Daniel Báril, VicePresidente Jurídico da ADVB/RS

A ESTRATÉGIA DA COOPERATIVA SANTA CLARA Valorização da vida no campo para incentivar a permanência dos jovens nas propriedades

Mobilização de toda a comunidade escolar para realizar o concurso de contos

Produção de livro e peça teatral com os contos vencedores

ESTRATÉGIAS E AÇÕES Com inspiração na música de Sérgio Reis, artista que se apresentou na edição de 2013, a Expoclara desenvolveu o projeto “Meninos das Porteiras” – um concurso de contos para alunos dos 4º e 5º anos do Ensino Fundamental, que buscou ampliar o interesse dos jovens por cultura, tradição, meio ambiente e atividade rural, passando a visão de modernidade no campo.

A implementação do projeto teve início com o envolvimento da Secretaria Municipal de Educação, que deu respaldo à iniciativa. Em seguida, foram divulgados cartazes e folders em todas as instituições de ensino do município. Uma pedagoga ainda visitou as 13 escolas para apresentar o concurso e incentivar as crianças a buscar histórias antigas entre seus pais e avós. Foram apresentadas três temáticas para que os alunos compusessem seus textos: “Histórias, lendas e mitos no campo”, “Produção agrícola: histórias que deram certo” e “Homem e natureza: uma relação de cuidado”. Além da divulgação nas escolas, foram realizadas ações de comunicação voltadas à comunidade, como matérias nos jornais locais e entrevistas em rádios regionais.

Uma comissão elegeu sete textos vencedores: três do 4º ano, três do 5º e um considerado o “Melhor Conto para Teatro”, sendo transformado na peça teatral “Histórias das Porteiras”. A peça foi apresentada no dia da abertura da Expoclara e vista por estudantes do 1º ao 5º ano de todas as escolas do município, além dos alunos da Associação de Pais e Amigos dos Excepcionais (APAE). Também foram promovidas apresentações para os visitantes da Expoclara nos dois dias subsequentes.

RESULTADOS O concurso Meninos das Porteiras recebeu cerca de 600 contos de 13 escolas de Carlos Barbosa. Foi confeccionada uma publicação reunindo os textos vencedores, contendo 16 páginas e tiragem de 1.550 exemplares. Produzidos em papel reciclado, os livros foram distribuídos gratuitamente, durante a Expoclara, a alunos participantes, professores, autoridades e escolas. Além disso, assistiram às sessões da peça teatral “Histórias das Porteiras” cerca de 4 mil pessoas, entre alunos e público visitante da Expoclara. Pela ampla participação de todos os envolvidos, a Santa Clara pretende dar continuidade ao projeto, além de apresentar a peça teatral nas demais cidades onde possui unidades.

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TOP SUSTENTABILIDADE ADVB/RS

VITLOG CAMPANHA DE TRÂNSITO APOSTA NA PARTICIPAÇÃO DE COLABORADORES CENÁRIO E DESAFIOS A Vitlog atua no segmento de transporte de cargas e logística. Fundada em 1999, em Porto Alegre, a empresa conta hoje com 24 unidades em todas as regiões do país.

A Vitlog tem como princípio a transmissão da segurança no trânsito, tanto para seus colaboradores quanto para a sociedade. Assim, investir em campanhas de conscientização é não só uma estratégia de marketing, mas um quesito para a segurança de seus funcionários.

Nesse sentido, a Vitlog criou o projeto Vitória da Vida, que promove ações de conscientização sobre os perigos do trânsito, além de oportunizar uma mudança significativa na conduta profissional e pessoal de seus colaboradores. O projeto, que ainda teve como

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objetivo agregar valor à marca, também buscou educar as crianças de forma lúdica, para que desde cedo construam um ambiente positivo nas estradas.

ESTRATÉGIAS E AÇÕES A Vitlog vem trabalhando, em primeiro lugar, com seu público interno. Ela incentiva seus colaboradores a atuarem como voluntários do Vitória da Vida, dispensando-os do serviço para trabalharem em ações do projeto. Todos eles são capacitados para a educação no trânsito, através de entidades como a Fundação Thiago de Moraes Gonzaga e a Empresa Pública de Transporte e Circulação (EPTC).

Entre as realizações do projeto está a Blitz pela Vida, realizada anualmente na saída de Porto Alegre, na

Marcus Vinicius Couto da Silva, Diretor Administrativo e Financeiro da Vitlog, e Carlos Henrique Kaipper, Procurador-Geral do Rio Grande do Sul

A ESTRATÉGIA DA VITLOG Investimento em campanhas de trânsito para públicos interno e externo

Realização de ações lúdicas, priorizando o público infantil

Investimento em ações de comunicação online, especialmente no Facebook

véspera de Carnaval, que aborda motoristas em viagem para o litoral. Também integra o projeto, a ação Alegrando a Vida, que proporciona atividades para crianças a fim de envolvê-las em experiências relacionadas ao trânsito. A empresa realiza, em datas como o Dia das Crianças e o Natal, visitas ao Hospital da Criança Santo Antônio levando a Lona Gigante – um grande jogo de tabuleiro que simula as ruas de uma pequena cidade, onde os pequenos podem aprender, de forma divertida, sobre o trânsito e o meio ambiente.

Os filhos de funcionários, assim como estudantes de creches e escolas, são levados para assistirem a peças educativas infantis produzidas por entidades parceiras.

Outra ação relevante do projeto são as carreatas realizadas no Dia do Motorista em Porto Alegre e Goiânia, em que a frota da empresa sai pelas ruas pedindo segurança no trânsito. A palestra Dirija pela Vida – Uma História de Superação, que ocorreu entre 2008 e 2012, levou a mensagem da conscientização para mais de 150 instituições, entre empresas e escolas.

No ambiente online, a Vitlog tem apostado em ações utilizando e-mail marketing e site. No Facebook, também são realizadas campanhas com investimento segmentado para jovens e adultos das cidades nas quais a empresa possui unidade.

RESULTADOS Uma pesquisa realizada em 2012 verificou que 81,9% do público interno da Vitlog costuma participar das ações desenvolvidas pelo projeto. Além disso, 86,4% responderam que estavam identificados com o trabalho e 94,3% reconheceram a importância do envolvimento social da empresa.

O projeto ainda vem recebendo importantes reconhecimentos. Desde 2008, a Vitlog vem recebendo, anualmente, a certificação Transportadora da Vida, e também já foi contemplada com distinções como o Prêmio EPTC de Educação para o Trânsito, o Top Cidadania da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH-RS) e o selo Responsabilidade Social da Assembleia Legislativa do RS. A Vitlog também tem obtido um retorno positivo nas mídias sociais, onde conquistou centenas de “curtidas” e compartilhamentos em diversas postagens referentes à consciência no trânsito.

TOP DE MARKETING 2013 • 103

TOP INOVAÇÃO EM PROCESSOS ADVB/RS

HOSPITAL

MOINHOS DE VENTO LIDERANÇA CONSOLIDADA ATRAVÉS DA INOVAÇÃO EM PROCESSOS

CENÁRIO E DESAFIOS O Hospital Moinhos de Vento é uma instituição de saúde fundada em Porto Alegre, em 1927. É reconhecido, pelo Ministério da Saúde do Governo Federal, como o único Hospital de Excelência da Região Sul e considerado a empresa mais rentável da área da saúde no Rio Grande do Sul. Nos últimos anos, o Hospital Moinhos de Vento vem desenvolvendo uma fonte alternativa de receita: o segmento empresarial. Nas organizações, o valor gasto em saúde para seus funcionários vem aumentando;

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em razão disso, cresce o número de empresas que investem em programas próprios de gestão de saúde.

Mediante esse cenário, nasce o Hospital Moinhos de Vento Empresas.

O envolvimento do segmento de empresas na construção do Planejamento Estratégico da instituição, através da metodologia de CoCriação por Experiências, indicou, por outro lado, que essas necessitam de um parceiro de confiança para a realização da gestão de saúde de seus colaboradores.

ESTRATÉGIAS E AÇÕES Frente a esse cenário, o Hospital Moinhos de Vento estabeleceu cinco estratégias de inovação em processos. A primeira refere-se à cultura interna: seria preciso criar uma postura pró-ativa de captação de clientes empresariais. A segunda contou com a participação das empresas como partes interessadas na elaboração do Planejamento Estratégico do Hospital, conhecendo experiências externas capazes de melhorar seus processos. A terceira estratégia contemplou a criação e a consolidação da figura do gestor de relacionamento em saúde, responsável por identificar e implantar soluções customizadas às necessidades de cada empresa. A quarta, por sua vez, envolveu a prestação de serviços fora do ambiente hospitalar. E a quinta estratégia, por fim, englobou os ajustes em processos internos.

Para colocar em prática essas estratégias, o Hospital Moinhos de Vento utilizou uma série de iniciativas inovadoras, entre as quais destacam-se: o novo agendamento, em que o próprio call center do Hospital contata os pacientes para realizar consultas e exames preventivos; o atendimento realizado na própria empresa ou na unidade Iguatemi; a entrega de exames diretamente às empresas e o acompanhamento da efetividade dos exames e atendimentos.

A instituição também investiu em uma nova estratégia de comunicação, com uma postura pró-ativa de divulgação de produtos e serviços, ações de promoção da saúde junto aos colaboradores e ações de conscientização e incentivo a hábitos saudáveis nas empresas.

RESULTADOS O Hospital Moinhos de Vento conquistou todos os objetivos iniciais traçados para o programa. Entre 2010 e 2012, o grau de satisfação dos clientes permaneceu em um patamar acima de 96% e o faturamento anual da instituição chegou à marca dos 45,75% de crescimento. O Hospital Moinhos de Vento inova em processos e oferece ao mercado um projeto que consolida a excelência de sua marca.

A interação dos profissionais do Hospital Moinhos de Vento Empresas com as empresas clientes é tão próxima, valiosa e importante, que essas próprias empresas passam a incorporar no seu dia a dia o modo de ser do Hospital Moinhos de Vento: o de cuidar de vidas com respeito, transparência e ética. E isso gera um grande orgulho à Instituição.

Fernando Andreatta Torelly, Superintendente Executivo do Hospital Moinhos de Vento, e Ricardo Russowsky, Presidente da Federasul

A ESTRATÉGIA DO HOSPITAL MOINHOS DE VENTO Mudança de cultura interna

Envolvimento das partes interessadas no planejamento estratégico

Prestação de serviços diferenciados fora do ambiente hospitalar

TOP DE MARKETING 2013 • 105

TOP INOVAÇÃO EM PRODUTO ADVB/RS

TODESCHINI COLEÇÃO DE PRODUTOS HOMENAGEIA A CULTURA BRASILEIRA CENÁRIO E DESAFIOS Atualmente, a Todeschini é uma das maiores fabricantes de móveis planejados da América Latina. Possui 247 lojas no Brasil e em países como Uruguai, Panamá, Paraguai e Venezuela.

Em 2003, após uma análise de mercado, a empresa iniciou um processo de reposicionamento de sua marca, antes direcionada para as classes B- e C, para o público A e B+. Com isso, passou a adotar a estratégia de concentrar os lançamentos de novos produtos em uma única coleção, renovada a cada dois anos, a fim de maximizar os investimentos em Marketing e potencializar a percepção do mercado sobre as

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novidades da marca. Em abril de 2013, foi lançada a Coleção Identidade, com foco na inovação, no design e na qualidade – uma linha que buscava não só diferenciar-se dos concorrentes, mas também oferecer suporte para o crescimento de vendas da Todeschini em pelo menos 7% no primeiro trimestre após seu lançamento.

ESTRATÉGIAS E AÇÕES Para o desenvolvimento da Coleção Identidade foram estabelecidas sete frentes de trabalho. A primeira delas refere-se à integração entre produto e comunicação: a concepção da coleção foi realizada de forma conjunta entre os departamentos de Desenvolvimento de

Felix Augusto Polo, Gerente de Marketing da Todeschini, e Pedro Westphalen, Presidente da Assembléia Legislativa do Rio Grande do Sul

A ESTRATÉGIA DA TODESCHINI Reposicionamento de marca focando os públicos das classes A e B+

Lançamentos de novos produtos em coleções renovadas a cada dois anos

Pesquisa constante de macrotendências, de tendências comportamentais e de mercado

Produto, Comercial e Marketing. Já a segunda frente complementou o repertório de referências de trabalho, focando na pesquisa de tendências de mercado e participação em feiras. Verificou-se que, nesses eventos, tiveram destaque, especialmente, produtos de estilo retrô, rústico e clássico, além da mistura de estilos.

A terceira frente compreendeu a definição conceitual da nova coleção, inspirada na diversidade, nas formas, texturas e cores, na cultura e nas raízes antropológicas da formação do Brasil. A obra “O Povo Brasileiro”, de Darcy Ribeiro, foi a referência conceitual para a Coleção.

A nomenclatura de todos os produtos homenageou as regiões do país e ressaltou elementos tipicamente brasileiros. A quarta, por sua vez, disse respeito ao planejamento dos diferenciais competitivos da marca, como a vasta gama de possibilidades de personalização dos produtos, com diferentes padrões de cores e tecidos.

A quinta frente de trabalho apresentou os produtos exclusivos da Todeschini, com destaque tanto para inovações quanto para clássicos da marca repaginados.

Entre os diferenciais, destacam-se o uso de materiais como o OSB (chapa composta de pequenas lascas de madeira), o padrão aço corten (com material laminado plástico imitando aço corroído) e o padrão tricot.

Complementar a essas inovações, a sexta frente referiuse à aplicação de texturas sensíveis ao toque em todos os padrões. E a sétima frente, por fim, teve como meta a campanha de comunicação da coleção, que trouxe ao primeiro plano esses novos materiais, bem como as características inovadoras da marca.

RESULTADOS A meta de vendas da Coleção Identidade foi superada no primeiro trimestre de lançamento, com um crescimento de vendas de 10% em relação ao mesmo período para a coleção anterior. O aço corten, destaque da coleção, superou em 400% sua meta inicial de vendas.

Segundo pesquisas de 2013, 90,3% dos clientes estão satisfeitos com o design e 82,9% mostram-se contentes com as inovações da Todeschini. Além disso, 85,3% aprovam suas opções de modelos e cores. As pesquisas mostraram ainda que 81,3% do público percebem a Todeschini como uma empresa mais moderna e 77,2% do público, como a melhor marca de móveis modulares do mercado.

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TOP INOVAÇÃO EM SERVIÇOS ADVB/RS

BANRISUL DOMÍNIO DA CADEIA DE OPERAÇÕES OXIGENA REDE DE TRANSAÇÕES CENÁRIO E DESAFIOS Com 85 anos de história, o Banrisul possui mais de 500 agências no Sul do país, especialmente no Rio Grande do Sul. Correndo por fora na disputa internacional de transações eletrônicas, a instituição criou sua própria bandeira de cartão focada no mercado gaúcho. Com um sistema que agregou serviços de crédito, débito e parcelamento de débito, o Banricompras surgiu em escala piloto em 1993.

Até 2010, o ambiente era desfavorável aos lojistas que utilizavam operações com cartão de crédito devido às altas tarifas cobradas pelas transações eletrônicas. No entanto, uma alteração da regulamentação da adquirência – concessão do Banco Central aos bancos que desejam intermediar transações comerciais por meio eletrônico – mudou esse cenário, instituindo a operação multibandeiras nas máquinas habilitadas para transferências eletrônicas.

Seria a oportunidade para consolidar um novo modelo de rede de transações eletrônicas no Brasil. Nesse contexto, o Banrisul traçou novos objetivos para o Banricompras, construindo um pacote atrativo para fidelização de todas as operações para pessoa jurídica.

ESTRATÉGIAS E AÇÕES A maior barreira econômica para a implantação de uma rede consistente de cartões de crédito é o investimento intensivo na construção e na gestão desse produto, só amortizado no longo prazo. As estratégias de marketing que o Banrisul desenvolveu focaram em uma campanha massiva sobre a formatação de um produto inovador com soluções completas – a Rede Banricompras – tornandose o primeiro banco brasileiro a receber o Payment Card Industry-Data Security Standards (PCI-DSS), certificação de padrão de segurança em cartões de pagamento.

O primeiro passo foi concentrar todos os papeis da cadeia

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Rio Grande do Sul Governo do Estado

de meios de pagamento, tornando-se ao mesmo tempo bandeira, adquirente, rede de captação e certificadora. A fim de alcançar sucesso em todos esses segmentos, foi preciso investir, fundamentalmente, em Tecnologia de Informação. Seus dois data centers foram reformados e hoje trabalham 24 horas por dia, sete dias por semana – sendo que, em eventual risco, o segundo servidor substitui o ativo e assume todas as operações. Também foram reforçados os sistemas de segurança. A substituição de 200 servidores físicos por virtuais contribuiu para a política de preservação ambiental do banco, economizando gastos principalmente com refrigeração. A otimização dos processos, por sua vez, viabilizou a diminuição do tempo de processamento de dados percebido pelo cliente, fator crítico de fidelização do público.

RESULTADOS Hoje, o Banricompras possui 130 mil estabelecimentos credenciados – um aumento de 33,24% entre 2010 e o primeiro semestre de 2013. Seu volume transacionado elevou-se de R$ 7 bilhões, em 2012, para R$ 10 bilhões no último ano.

Além disso, o banco vem oferecendo um pacote de valor atrativo para que pessoas jurídicas concentrem suas transações na Rede Banricompras. Entre as vantagens, destacam-se a antecipação de recebíveis, o desconto na taxa de garantia para máquinas Banricompras com maior número de bandeiras representadas, a isenção de 100% da TEB, o Crédito 1 Minuto e o Banriconta Cartões com limite rotativo. Dessa forma, estimula os pequenos e médios varejistas e fortalece sua marca. Após duas décadas, o Banricompras ainda comemora a conquista de 20% do share no mercado regional e, nos últimos dois anos, a aproximação com os antigos concorrentes em um relacionamento novo de crescimento conjunto.

Tulio Zamin, Presidente do Banrisul, e Carlos Biedermann, Conselheiro de Administração da ADVB/RS

A ESTRATÉGIA DO BANRISUL Consolidação de um modelo baseado em máquinas multibandeiras

Concentração de toda a cadeia de operações de pagamento

Investimento em TI para otimizar e tornar o sistema mais seguro

TOP DE MARKETING 2013 • 109

TOP EMPRESA DO FUTURO ADVB/RS

MAIS BONITA

POR MENOS A SEGMENTAÇÃO COMO ESTRATÉGIA PARA COMPRAS COLETIVAS CENÁRIO E DESAFIOS Criado em 2011, o site de compras coletivas Mais Bonita por Menos é segmentado para o público feminino e especializado em beleza. As transações no mercado de compras pela internet são realizadas por mulheres, em sua maioria, e o segmento da beleza é um dos que mais cresce no cenário econômico brasileiro. Nesse contexto, o site nasceu com o investimento inicial de R$ 6 mil.

Atualmente, conta com mais de 15 mil compradoras ativas, 150 anunciantes e 450 promoções realizadas, com um faturamento que já ultrapassou R$ 1 milhão em 2013.

O modelo de negócios de compras coletivas teve início em 2008, nos Estados Unidos, chegando ao Brasil em 2009.

As baixas barreiras de entrada possibilitaram a criação de mais de 1.600 sites no país até 2011. Entretanto, somente após dois anos de seu surgimento, metade já estava fora de funcionamento. Além disso, as vendas abusivas e a falta de critério das ofertas ocasionou uma crise de imagem do setor. Frente a este cenário, o Mais Bonita por Menos posicionou-se como um player segmentado, oferendo diferenciais valiosos para clientes e anunciantes.

ESTRATÉGIAS E AÇÕES Com a proposta de realizar forte curadoria de promoções, o Mais Bonita por Menos aposta na alta qualidade dos anunciantes, buscando a associação com bons parceiros e com marcas reconhecidas no mercado.

Seu objetivo é manter-se pequeno e segmentado, como uma boutique especializada.

Em 2012, o site contratou o serviço de programadores especializados em navegabilidade e dispositivos móveis, qualificando sua identidade visual, simplificando o processo

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Maria Pia Albuquerque, Diretora do Mais Bonita por Menos, e Marco Antônio Kappel Ribeiro, Diretor do Sebrae/RS

A ESTRATÉGIA DO MAIS BONITA POR MENOS

Site de compras coletivas segmentado para o público feminino e especializado em beleza

Curadoria de parceiros anunciantes

Investimento em canais de relacionamento on-line com as clientes

de compra e garantindo mais segurança a suas clientes.

O Mais Bonita por Menos prioriza seu investimento de marketing em mídia on-line e no Facebook, promovendo assim o acesso ao site. Suas promoções tem ticket médio elevado e seus anunciantes estão localizados em bons bairros, o que qualifica o seu público. Os baixos custos fixos e as soluções com muita criatividade e pouco investimento garantem uma alta margem de lucro.

Uma das apostas de 2013 é seu aplicativo para iPhone, que oferece mais uma plataforma de relacionamento.

Além disso, foi desenvolvida uma ferramenta de feedback para clientes para auxiliar na escolha dos parceiros e na melhoria contínua dos serviços oferecidos.

RESULTADOS Com cerca de dois anos e meio de atuação, o Mais Bonita por Menos é o site de compras coletivas gaúcho com o maior número de fãs no Facebook, ultrapassando a marca de 61 mil likes. São 33 mil mulheres cadastradas em sua newsletter, com idade média entre 25 e 45 anos. Neste ano, suas vendas já ultrapassaram a casa de R$ 1 milhão, e as expectativas apontam para um crescimento de mais de 350% em três anos.

No primeiro ano, os acessos ao site passaram de 90 mil, em 2012 esse número subiu para 168 mil e em setembro de 2013 já haviam ultrapassado a marca de 190 mil, com o percentual de recompra superior a 40%. Para garantir bons serviços, o Mais Bonita por Menos fechou exclusividade com seus melhores parceiros, oferecendo a suas clientes preços altamente competitivos. Mesmo com o crescimento, mantém uma estrutura enxuta, de apenas duas pessoas, com baixos custos fixos, o que assegura a sua lucratividade.

TOP DE MARKETING 2013 • 111

Grandes

projetos para grandes marcas.

Ao longo de 26 anos, a Amanhã desempenha um papel fundamental junto à sociedade, promovendo e interagindo com o ambiente empresarial da Região Sul do país. Entre os projetos de maior destaque estão o 500 Maiores do Sul, Top of Mind, Campeãs da Inovação e Melhores Empresas para Trabalhar, que valorizam o trabalho de empresas e colaboradores, gerando melhorias em produtos e serviços, garantindo reconhecimento e confiança do mercado. Confira esses e outros projetos em nossas publicações e também pelo site www.amanha.com.br.

WORKSHOP

Planejamento Comercial na Prática Quais as metas de vendas que a sua empresa deve buscar e como atingi-las?

Essas são as duas questões centrais deste workshop, que contribuirá para gestores de vendas e empresários alcançarem seus resultados. com

Marcelo Amaral

Por meio da análise e discussão de cases de sucesso, Marcelo Amaral utiliza sua expertise comercial em grandes empresas como Fiat, Coca-Cola, Gucci e Ralph Lauren, para apresentar aos participantes as melhores práticas de gestão comercial do mercado.

Objetivos • Estabelecer metas e objetivos consistentes para suas equipes; • Definir a estrutura organizacional da área de vendas mais apropriada aos objetivos; • Recrutar, selecionar e treinar profissionais de vendas capazes de cumprir os objetivos; • Definir uma política comercial que permita o atendimento a vários canais de vendas simultaneamente; • Prospectar, desenvolver e fidelizar clientes, sejam eles corporativos ou consumidores; • Empregar tecnologias de gestão da força de vendas, como sistemas de CRM e devices para uso em campo; • Desenvolver mecanismos de incentivo e recompensa para a equipe, que promovam o alcance dos resultados.

13 e 14 de fevereiro | das 8h30 às 17h30 | carga horária: 16h Local: ADVB/RS – Rua Celeste Gobatto, s/nº (Praia de Belas/Porto Alegre) Inscrições: www.advb.com.br ou 3290.6300

Conteúdo Programático • Auditoria em vendas • Definição dos objetivos e metas de vendas (Sales Forecast) • Estratégia de vendas • Organização do esforço de vendas • Implantação do esforço de vendas • Controle do plano de vendas

Quem deve fazer Empresários e profissionais que atuam nas áreas de Gestão, Marketing e Vendas.

Realização:

DIRETORIA

A celebração do TOP de Marketing mostra que as ações da ADVB/RS estão no rumo certo. Neste final de ciclo, o nosso agradecimento aos vice-presidentes, diretores, conselheiros e equipe executiva, parceiros fundamentais, que tornaram reais este e todos os projetos da entidade ao longo destes dois anos.

CONSELHO SUPERIOR Dante D’Angelo (Gestão 1962/1966) João Otto Klepzig (Gestão 1966/1967) Obed Dornelles Vargas (Gestão 1967/1968) Günther Staub (Gestão 1968/1973) Reny Renato Jaeger (Gestão 1973/1980) José Daltro Franchini (Gestão 1981/1983) Otávio Dumit Gadret (Gestão 1984/1985) Nelson Pacheco Sirotsky (Gestão 1986/1987) Mércio Claúdio Tumelero (Gestão 1988/1989) Alfredo Lisboa Tellechea (Gestão 1990/1991) Renato Malcon (Gestão 1992/1993) Ricardo Vontobel (Gestão 1994/1995) Daniel Tevah (Gestão 1996/1997) Peter Wilms (Gestão 1998/1999) Gil Kurtz (Gestão 2000/2001) Alberto Martins Brentano (Gestão 2002/2003) Ângela Baldino (Gestão 2004/2005) Claudio N. Goldsztein (Gestão 2006/2009) Daniel Santoro (Gestão 2010/2011) CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO Alberto Martins Brentano (Presidente) Carlos Biedermann Daniel Santoro Günther Staub Renato Gasparetto CONSELHO FISCAL Elena Hahn Raupp José Américo Fagundes Machado Sérgio L. Fioravanti

GESTÃO 2012/2013 PRESIDENTE Telmo Costa DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS E COMUNICAÇÃO Vice-Presidente Anik Suzuki Diretores Eduardo Lobato Lara Picolli Lissa Fedrizzi Martha Becker Tássia Skolaude DIRETORIA DE PLANEJAMENTO Vice-Presidente Arthur Bender Diretores Luciana Sant’Ana Knorr Solano Pugliero DIRETORIA DE GESTÃO E GOVERNANÇA Vice-Presidente José A. de Freitas Diretora Luciana Duque DIRETORIA DE EVENTOS Vice-Presidente Eliana Azeredo DIRETORIA DE CAPACITAÇÃO E PROJETOS DE RECONHECIMENTO Vice-Presidente Bruno Esperança Diretora Ana Vazquez DIRETORIA DE MERCADO Vice-Presidente Maria José Hickmann Diretoria Elenice Pires Franco Karla Amaral Mauro Mabilde Olavo Luiz Fernandes da Silveira DIRETORIA RESPONSÁVEL PELO PRÊMIO EXPORTAÇÃO RS Vice-Presidente Paulo Marcelo Tigre Diretora Daniela Tumelero

DIRETORIA DE ASSOCIADOS Vice-Presidente Analisa Brum Diretores Carlos Eduardo Palhares André Kerlin Dutra Tiago Ferrari DIRETORIA ADMINISTRATIVA-FINANCEIRA Vice-Presidente Imer José Puerari Diretor Gil Vicente Chitolina DIRETORIA JURÍDICA Vice-Presidente Daniel Báril Diretor Leonardo Freire Saraiva EQUIPE EXECUTIVA Superintendente Tânia Baldissera Giacobbo Comunicação e Eventos Coordenação: Patrícia Müller Gabriel Disconzi Barboza Mastrângela Teixeira Assessoria de Imprensa Neiva Mello Assessoria em Comunicação Desenvolvimento Corporativo Coordenação: Ediana Grassi Giovana Benini Karine Lugo Relacionamento com o Mercado Cristiana Ramos Yara Conceição Relacionamento com o Associado Gabriela Sarmento Administrativo-Financeiro Coordenação: Camila Suminski de Oliveira Inajara Teli Janice Dias Fleck Joana Sabino Apoio da Diretoria Sharlane Bitencourt Operações Everton Talayer Aguiar Vera Nunes

EXPEDIENTE Revista TOP de Marketing ADVB/RS 2013 Publicação especial da ADVB/RS Rua Celeste Gobbato, s/n Porto Alegre | RS| Telefone: (51) 3290-6300 www.advb.com.br

Coordenação e edição Neiva Mello Assessoria em Comunicação neiva@neivamello.com.br www.neivamello.com.br Telefone: (51) 3388-1935 Textos e edição: Marcia Greiner marcia.greiner@gmail.com

Textos dos cases: Gabriel Pozzobom, Renata Andreoni e Victor Gomes Projeto Gráfico e Diagramação Carolina Fillmann por Design de Maria www.designdemaria.com.br Fotografia: Fabiano Panizzi, Isaías Mattos, Tânia Meinerz e divulgação das empresas

VENCEDORES TOP DE MARKETING ADVB/RS 2013 Parabéns às empresas que impulsionam marcas, negócios e a economia do Estado com estratégias de marketing vencedoras.

CATEGORIAS SEGMENTO DE MERCADO

ALIMENTAÇÃO

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TOP INOVAÇÃO EM PRODUTO ADVB/RS

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PRÊMIO PETER DRUCKER ADVB/RS

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ADEMAR SCHARDONG

PRESIDENTE-EXECUTIVO DO SICREDI

TOP SUSTENTABILIDADE ADVB/RS

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