Programa de Fortalecimiento Institucional del Distrito Capital by Andrea Descans

Programa de Fortalecimiento Institucional del Distrito Capital

CrĂŠdito, Banco Interamericano de Desarrollo, BID. 2002 -2006

Alcalde Mayor de Bogotá Luis Eduardo Garzón Secretario General Enrique Borda Villegas Secretario de Gobierno Juan Manuel Ospina Restrepo Secretario de Hacienda Pedro Rodríguez Directora Departamento Administrativo de Planeación Distrital Catalina Velasco Campuzano Director Departamento Administrativo de Catastro Hernando Maldonado Pachón Directora Distrital de Desarrollo Institucional Gladys Mora Serrano Coordinadora Unidad Programa BID Fortalecimiento Institucional del Distrito Patricia Lizarazo V. Diseño y Diagramación Andrea Descans Castro Coordinación editorial Maria Elsa Pulido Impresión Imprenta Distrital 2007© Programa financiado con recursos distritales y del crédito con el Banco Interamericano de Desarrollo, BID.

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CrĂŠdito, Banco Interamericano de Desarrollo, BID. 2002 -2006

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Presentación La esencia de la gestión pública humana, tal como se prevé en el Plan de Desarrollo “Bogotá Sin Indiferencia. Un Compromiso Social Contra la Pobreza y la Exclusión” se centra en el reconocimiento ciudadano a la Administración y su institucionalidad por el cumplimiento de acciones que permiten garantizar la materialización de derechos individuales y colectivos de los habitantes capitalinos, en el marco de un Estado Social de Derecho. La transformación organizacional y el fortalecimiento institucional, han sido prioridad para la Administración Distrital, y hoy con satisfacción la Secretaría General presenta a través de esta publicación los principales resultados del Programa de Fortalecimiento Institucional del Distrito Capital, financiado con recursos propios, y de crédito con el Banco Interamericano de Desarrollo, BID. El propósito del Gobierno Distrital de adelantar una reforma que adecuara su estructura institucional mediante la conformación de Sectores Administrativos, del Sistema de Coordinación intersectorial, y de la distribución clara y precisa de las competencias y funciones entre las diferentes entidades y organismos distritales, es hoy día una realidad, gracias al Acuerdo de Reforma Administrativa No. 257 del 30 de noviembre de 2006. La estrategia de acercar la Administración a la ciudadanía, implicó importantes esfuerzos para fortalecer la gestión de las localidades y en particular para que en el ejercicio de gobierno estuviera siempre participante la ciudadanía, desde la formulación de los Planes de

Desarrollo Locales, hasta en el mayor control social resultado de un amplio respaldo a la participación y a la rendición de cuentas. La dimensión del servicio al ciudadano permeó, transversalmente las acciones adelantadas por las entidades distritales mediante una política de excelencia en el servicio y de soporte en infraestructura física, tecnológica y del recurso humano. La puesta en marcha de una red de Cades y Supercades, ha significado orgullosamente para la Administración el reconocimiento sin precedentes por parte de la ciudadanía. Acorde con el desarrollo y dinámica de la ciudad, se formularon estrategias de planificación y ordenamiento urbano que dejan un marco de coordinación público-privado, en un contexto de ciudadregión, e instrumentos y acciones que permitirán un mejor desempeño de la capital y una mayor inserción en el contexto nacional e internacional. Estos logros que se exponen a continuación, constituyen objetivos y logros cumplidos, pero no se agotan con los resultados obtenidos. Es tarea de la Administración seguir trabajando vigorosamente en la implementación de la nueva institucionalidad, en la cualificación de sus servidores públicos y en la optimización en la provisión de servicios públicos, para atender los retos y desafíos de una ciudad moderna y cada vez más humana. Como Coordinador General del Programa, debo agradecer a la Secretaría de Gobierno, a la Secretaría de Hacienda, al Departamento Administrativo de Planeación Distrital, al Departamento

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Administrativo de Catastro, a los Directores de Desarrollo Institucional y de Servicio al Ciudadano, y a la Coordinadora de la Unidad de Programa de Crédito, por el compromiso con las metas fijadas y los resultados altamente satisfactorios. Al Banco Interamericano de Desarrollo, BID, por su apoyo técnico y financiero y por el acompañamiento permanente en la ejecución del Programa. Así mismo, al Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo, PNUD, como operador de los recursos y su asistencia técnica.

Enrique Borda Villegas

contenido

Introducci贸n y contexto

La complejidad de una ciudad que acoge cerca de 7 millones de habitantes ha estado marcada, principalmente a partir de la Constitución de 1991, por cambios significativos en las formas de gobierno y participación de la ciudadanía. Estos cambios se reflejan positivamente en la calidad de vida, en la corresponsabilidad público-privada en los asuntos públicos, en mayores logros en inclusión y equidad social, en productividad y competitividad, en sostenibilidad de las finanzas públicas, y en un impactante desarrollo del espacio público. El reconocimiento de esta transformación de la ciudad ha implicado un esfuerzo institucional por modernizar la administración pública acorde a los nuevos retos de la globalización y a las exigencias ciudadanas que demandan mayores y mejores servicios y que así mismo, ejerce un activo y cualificado control social sobre el manejo de los recursos públicos. 11

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El posicionamiento de la capital se constituye en un referente a nivel nacional. La ampliación de cobertura y calidad de servicios sociales, las nuevas tecnologías de trasporte masivo, la consolidación de equipamientos, los esfuerzos por racionalizar los efectos medioambientales, los modelos de seguridad y convivencia ciudadana, y el aporte de la ciudad al país en términos de contribución al crecimiento económico y a la modernización del aparato productivo son incuestionables. El reto no es menor, si se tiene en cuenta el contexto político colombiano, agravado por el flujo significativo y permanente de desplazados hacia la ciudad. La dinámica de la ciudad igualmente ha implicado una revisión continua del modelo de ciudad y una postura política, asumida por la actual Administración distrital, hacia un giro que marca un sello dado por la gestión pública orientada al ciudadano y a la revalorización de las instituciones y del servidor público. Este planteamiento establece un reto mayor en la medida en que se asume la gestión pública más allá de las exigencias impuestas por el mercado, por la búsqueda y logros de eficiencia y eficacia dispuestos no al cliente, sino al ciudadano sujeto de derechos, y porque determina a la Administración como un elemento clave para ser generador de inclusión social. Por lo tanto de rentabilidad social, que el mercado no logra generar por sí mismo, para reducir los niveles de pobreza y desigualdad contribuyendo a mayor justicia social, e impulsando al mismo tiempo el desarrollo y crecimiento económico de la ciudad. La necesidad de responder adecuadamente a estos desafíos para

proveer servicios a la ciudadanía de manera eficiente, eficaz y transparente, y para mantener y mejorar los estándares logrados, ha significado la conveniencia de adelantar una transformación estructural que adecue las entidades públicas distritales para articular la acción conjunta del gobierno, en el marco de un análisis en torno al desarrollo de la ciudad, y en correspondencia a la gobernabilidad requerida que implica una gestión pública orientada al ciudadano. Los dos últimos planes de gobierno de la ciudad visibilizan de manera directa el rol de la gestión pública como instrumento central para el logro de sus funciones. El objetivo Gestión Pública Admirable del plan de desarrollo “Bogotá, Para Vivir Todos del Mismo Lado 2001-2004” buscó “elevar la confianza y el respeto de los habitantes de Bogotá hacia las instituciones y los organismos distritales y el compromiso de los servidores públicos y de todas las personas con una gestión efectiva y transparente.” En el plan de desarrollo 2004-2008 “Bogotá Sin Indiferencia. Un Compromiso Social Contra la Pobreza y La Exclusión” se establece como un objetivo transversal el de Gestión Pública Humana que busca “fortalecer la gestión institucional, haciéndola humana, sostenible y eficaz, para garantizar la materialización y el respeto de los derechos humanos y demás derechos constitucionales y legales como condición fundamental para el logro de una Bogotá Sin Indiferencia. Se trata de adecuar y desarrollar la organización Distrital y de preparar la institucionalidad para avanzar decididamente hacia la inclusión social y la satisfacción progresiva de los derechos, así como de la integración urbano-regional, la reconciliación, la convivencia ciudadana, la

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participación y la seguridad ciudadana, dentro del marco de la descentralización y desconcentración”. En el marco de los Planes señalados, estas administraciones promovieron la formulación de un ambicioso programa en gestión pública que articuló diferentes esfuerzos, vinculando, entre otros, al Banco Interamericano de Desarrollo BID, alrededor de un macroproyecto para el “Fortalecimiento Institucional del Distrito Capital”. Para su implementación, el 5 de abril del 2002, se suscribió entre el Banco y la Administración el contrato de préstamo COO1385 por US26.7 millones, de los cuales US16.7 millones correspondieron a crédito y una contrapartida local de US10 millones. En esencia, el programa apunta a coadyuvar en la construcción de una ciudad con una gestión pública eficiente, participativa, transparente generadora de compromiso social y confianza, para avanzar en la inclusión social y el desarrollo. Una ciudad integrada local y regionalmente, articulada con la Nación para crear mejores condiciones y oportunidades para el desarrollo sostenible de las capacidades humanas, la generación de empleo e ingresos y la producción de riqueza colectiva. El Programa concluye en octubre del presente año, dejando al Distrito aportes significativos en materia del fortalecimiento de su institucionalidad, y en el diseño de instrumentos y mecanismos que contribuyeron a mejorar la eficiencia en la prestación de servicios a la ciudadanía, al ordenamiento urbano-regional, al manejo racional y transparente de recursos públicos, y en general a un mayor desarrollo de la ciudad y de la gobernabilidad de la administración en su conjunto.

Algunos de los principales aportes: Se destaca un cambio sustantivo que operara a partir de la Reforma Administrativa del Distrito, recientemente aprobada en el Concejo Capitalino, y que transforma la institucionalidad actual, que cuenta con 64 entidades, -de las cuales 22 son empresas sociales del Estado, 15 pertenecen al sector central y 27 al sector descentralizado-. Con la nueva reorganización, se parte de una estructura a cargo de 12 sectores y de un sistema de coordinación que facilita la conducción de procesos administrativos, el mejoramiento de la eficiencia en la gestión y la racionalización de plantas de personal y de manejo de recursos públicos. Esto es de gran importancia en el mapa institucional y político distrital en la medida en que se aclaran y redefinen competencias, y en que se cuenta con una instancia de coordinación intersectorial e interinstitucional, articulada al nivel central y a la división administrativa y territorial del Distrito compuesta por 20 alcaldías locales. El presupuesto por resultados (POR) se convirtió en un instrumento para fijar no solamente el presupuesto por sectores y programas, sino en atención a las metas medibles a las que se comprometen cada una de las 32 entidades del orden distrital, así como sus establecimientos públicos, y empresas sociales del Estado. En este sentido, los recursos son ahora asignados con base en prioridades y objetivos fijados por cada entidad junto con los bienes y servicios que se deben producir para lograr dichos objetivos, manteniendo de fondo la rigurosidad por la consecución de las metas-ciudad establecidas por la Administración. Derivado de lo anterior, y de otros instrumentos implementados

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para unificar criterios de contratación, se generaron mecanismos de evaluación de la gestión pública, y rendición de cuentas, tanto al interior de la Administración como frente a la ciudadanía. Consecuente con el propósito de mejoramiento de la gestión, se implementaron diversas estrategias en el nivel central y en las localidades, y se puso en marcha un modelo de excelencia de servicio al ciudadano. En el primer caso, significó un esfuerzo importante por revisar las competencias centrales y las de las localidades, y el diseño de una propuesta de descentralización en el Distrito. En este sentido, una realización a resaltar, fue la mayor coordinación entre instancias de gobierno (entre entidades y entre éstas y las localidades), mediante una acción integrada de apoyo técnico-político a través de los Consejos Locales de Gobierno, de los Planes de Desarrollo Local, y del seguimiento a través de Sistemas de seguimiento. Así mismo, se promovió la ampliación de la participación ciudadana en los asuntos públicos y en los temas cercanos a sus intereses, a través del fortalecimiento de las Alcaldías locales y de los mecanismos de formación, participación, promoción y formulación de políticas. El segundo caso, implicó la puesta en práctica de un sugestivo esquema de atención al ciudadano, en concordancia con el modelo de gestión humana definido en el Plan de Desarrollo, cuyo eje no son las instituciones, sino el ciudadano. Dicho modelo implicó en la práctica un sistema en Red de centros de atención ciudadano, CADE y de SUPERCADE -grandes centros de servicios-, en particular administrativos, para pagos de servicios

y atención de quejas y reclamos principalmente, con una tendencia a ofrecer servicios más cercanos a las necesidades de sus “usuarios”, como son los de asistencia jurídica, asesoría en materia de temas de familia, o de lugares de encuentro de organizaciones comunitarias. Como resultado de los anterior, en el marco de la implementación de una política de servicio al ciudadano, de la capacitación de los funcionarios públicos y de la puesta en marcha de un modelo de servicio con estándares de excelencia, la ciudad cuenta con una red de 18 CADE, 4 SUPERCADE, de los cuales los tres primeros fueron implementados bajo el Programa de crédito, y la proyección de construir 3 más durante la presente administración. Éstos permitieron al Distrito obtener el premio Nacional de Alta Gerencia en el 2005, el premio de Expoinnovación en el 2006, y la postulación del proyecto SUPERCADE al Premio Internacional de Dubai (Emiratos Árabes Unidos). De otra parte, el Programa de crédito se comprometió con el ordenamiento y la planificación urbanística de la ciudad. Con la formulación y aprobación del Plan Maestro de Espacio Público, mediante el cual se establecen y programan requerimientos de suelo, de estándares urbanísticos y de articulación entre las diversas intervenciones sectoriales señaladas por el Plan de Ordenamiento Territorial, se propone un instrumento que le permita al gobierno y a la ciudadanía consolidar los elementos urbanos de uso colectivo, reconociendo la interdependencia urbana con el entorno regional. La articulación va más allá, al presentar 10 planes de equipamien-

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to urbano y cinco de servicios públicos, y al integrar la formulación del Plan Vial, el Plan de Intersecciones, y el Plan de Terminales de Transporte, a una estrategia mayor de infraestructura y movilidad de la ciudad, sin desconocer los aportes de estrategias formuladas en el contexto de ciudad-región. Las intervenciones urbanísticas, como la operación Nuevo Usme, se constituyen también en actuaciones pioneras en el país por su inclusión sistemática en la puesta en marcha de instrumentos de gestión del suelo, de los procesos de concertación con la comunidad, y de la puesta en marcha de un proyecto integral de hábitat urbano, que redundará en mayores beneficios para la ciudad y para grupos sociales beneficiarios, de escasos recursos. Finalmente, el componente tecnológico elevó la categoría de la ciudad frente a la nueva era digital. Pensada la información como insumo básico de los derechos de la ciudadanía se adelantó un importante Sistema Geográfico Catastral, se puso en marcha la Comisión Distrital de Sistemas y se dotó con infraestructura informática y de interconexiones una buena parte de entidades estratégicas en el servicio al ciudadano. Acorde con ello se puso a disposición, entre otros, un Sistema de quejas y soluciones, la racionalización de trámites y realización vía Internet, el Portal de contratación, y la Línea telefónica de servicio 195.

Descripci贸n del programa

El Programa busca contribuir al fortalecimiento institucional del Distrito Capital de Bogotá, al uso más transparente y eficiente de sus recursos y a una sustantiva mejora en la provisión de servicios municipales, mediante el mejoramiento de la gestión central, la gestión local y la consolidación de la participación ciudadana en los asuntos públicos.

1. Objetivos específicos el Programa. - Apoyar el proceso de reorganización macroinstitucional del Distrito considerando los procesos estratégicos de gestión, con especial énfasis en los de planeación y presupuesto, planeación territorial, ordenamiento catastral, y la generación y administración de información. - Mejorar la eficiencia de la gestión local, con énfasis en las alcaldías locales y las juntas de administración y consolidar las instancias de participación ciudadana.

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- Implementar un modelo de excelencia de atención a la ciudadanía que proporcione eficiencia, rapidez, comodidad y calidad en los servicios prestados. El arreglo institucional del Programa se definió con una coordinación general a cargo del Secretario General de la Alcaldía y como entidades subejecutoras las Secretarías de Hacienda, General, y de Gobierno, y los Departamentos Administrativos de Planeación Distrital y de Catastro Distrital, y una Unidad Coordinadora. MAPA INSTITUCIONAL MAPA INSTITUCIONAL

BID (Entidad Prestataria)

Secretaría General (Entidad Coordinadora)

UPC (Instancia de apoyo y coordinación)

PNUD (Organización de cooperación y apoyo)

Entidades Subejecutoras

Departamento Administrativo de Planeación Distrital

Secretaría de Gobierno

Secretaría de Hacienda

Secretaría General

Departamento Administrativo de Catastro Distrital

2. Componentes y Subcomponentes del Programa. Componente 1: Fortalecimiento de la Gestión Distrital Central, conformado por cinco subcomponentes: • Organización macroinstitucional • Planeación y presupuesto • Planeación territorial y Sisben • Ordenamiento catastral y • Coordinación de sistemas de información

Componente 2: Fortalecimiento de la Gestión Distrital Local, conformado por dos subcomponentes: • Fortalecimiento de la gestión de las Alcaldías locales • Fortalecimiento de la organización y la participación ciudadana

Componente 3: Modernización de los Servicios al Ciudadano, conformado por dos subcomponentes: • Reestructuración de Centros de Atención al Ciudadano • Sistemas de atención virtual La estructura interna del Programa se definió como se muestra en el cuadro siguiente.

1 Te dolorper sim doluptat lan vulla feugue dunt il dignim dipis dolorperatue consequip er summy nos num irit irit nit atet, vel eniamet.

molore mincidui bla feugait vel eril utpat

nisl ullandrem il ilisit, volorer sis eugue

3 Dolobor periure tet, vel iurem ipis atuerci ncilit in vendre modit iuscilla con hent nos

6 Vullandre consed dunt et praesse quisisim nos eu feuisi t aut la feuis ad te

2 Elis nos acilla faccummy niam velenibh eugait la facil ercil do doluptatuer adit, quat ut dolum do diamcom

4 Commy nonullut lut ese molor acilluptat nostio et ipit lut 5 Facin utet venit, voloreros atie min et

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ESTRUCTURA DEL PROGRAMA ESTRUCTURA DEL PROGRAMA FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL DEL DISTRITO DE BOGOTÁ

Fortalecimiento de la Gestión Local

Fortalecimiento de la Destión Distrital

Reorganización macroinstitucional

S.G

Modernización Servicios al Ciudadano

Fortalecimiento autoridades locales

Centros de Atención al Ciudadano

S.G

S. Gob.

Planeación y presupuesto

S. Hda

Planeación � territorial y Sisben

DAPD

Ordenamiento catastral

DACD

Coordinación sistemas de información

Fortalecimiento participación� ciudadana

Sistemas de atención Virtual

S.G. S. Hda

S.G.

A continuación se muestran los resultados más significativos de la implementación del Programa de crédito, finalizado en octubre de 2006. Se priorizaron 12 temas estratégicos, de los cuales se presentan los aportes más significativos, a través de varios textos centrales, elaborados por las entidades ejecutoras-. Dichos textos contienen una breve descripción de algunos de los logros y una síntesis temática de las actividades implementadas a lo largo del desarrollo del Programa, finalmente, se ilustra sobre el cumplimiento de los objetivos y productos previstos.

Logros frente a los Objetivos

Tres grandes logros fueron definidos en el marco del programa de crédito: a) Funcionamiento eficiente de la Administración Distrital con base en la reorganización macroinstitucional. b) Autoridades Locales y Juntas Administradoras Locales fortalecidas en su gestión, actuando como promotoras de desarrollo económico y social en su ámbto. c) Modelo de excelencia de atención al ciudadano funcionando. A continuación se presenta una síntesis de los principales logros frente a los objetivos y propósitos establecidos:

1. Funcionamiento eficiente de la Administración Distrital con base en la reorganización macroinstitucional. Apoyar el proceso de reorganización macro institucional del Distrito, considerando los procesos estratégicos de gestión, con especial énfasis en los de planeación y presupuesto, ordenamiento catastral y planeación territorial; así como, en la generación y administración de información. 29

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a. Uno de los más sólidos aportes del Programa de crédito ha sido el de promover un ajuste institucional a nivel distrital a través de la Reforma Administrativa, permitiendo la organización de la estructura administrativa del Distrito, que por 30 años no había podido reformarse, en función de la modernización de la ciudad, y de los nuevos retos de la gestión pública orientada al ciudadano. Más allá de la formulación de la Reforma prevista en el marco del Programa, su aprobación en el Concejo -órgano político Distrital-, supera el alcance previsto en el Marco Lógico, muestra resultados de sostenibilidad, como se describe más adelante. El arreglo institucional del sector público, parte entonces de una estructura disfuncional de 69 entidades, más 20 localidades, para convertirse en 12 Sectores Administrativos, apoyados por un Sistema de Coordinación sectorial y transversal, con una distribución clara y precisa de las competencias y funciones entre las diferentes entidades y organismos distritales. Con la Reforma se dimensiona un acercamiento de la Administración al ciudadano, profundizando el derecho a la información sobre la gestión pública, fortaleciendo la participación ciudadana y su corresponsabilidad con la ciudad, y cualificando el desarrollo institucional y los niveles de austeridad y racionalización del gasto. b. La puesta en marcha del Sistema de Gestión de Calidad del Distrito ha implicado el mejoramiento continuo en todas las entidades del Distrito, mediante la implementación progresiva de dos de las cuatro etapas previstas, integrando éste a

acciones de eficiencia de las entidades, a través del trabajo articulado de 12 equipos transversales –interinstitucionales, que permitieron unificar criterios, metodologías, manuales de procesos y procedimientos, en temas centrales entre otros como son los de contratación pública, rendición de cuentas, planeación, control disciplinario, y defensa judicial del Distrito. c. La implementación del Sistema de Presupuesto por Resultados (POR), en todas las entidades del Distrito, cambia la concepción de asignación de los recursos públicos, permitiendo no sólo seguimiento y control para mejorar la eficiencia de las entidades, sino optimizando los recursos, y articulando el POR, y la priorización del gasto de la ciudad, con una consistencia macroeconómica. Todo esto soportado con otros instrumentos de gestión hacendaría han permitido presentar una calificación de riesgo AAA y un superávit de positivo en el 2006, con resultados de inversión física, social, e institucional, reconocidos por la ciudadanía y la comunidad internacional. d. Se cuenta con estrategias de planificación como son los 10 planes de equipamiento, el Plan Maestro de Espacio Público, adoptado mediante decreto 215 de 2005 y los Planes de Infraestructura. Estos planes permiten a la ciudad una programación efectiva de los requerimientos de suelo, estándares urbanísticos, e inversión física, entre otros, y la articulación de las diversas intervenciones sectoriales señaladas por el Plan de Ordenamiento Territorial, en seguimiento de la ley 388 de 1997. Así mismo, se logró una visión de integración de la ciudad con su

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entorno geográfico, político, administrativo y social, en el marco de la mesa de planificación regional Bogotá-Cundinamarca, mediante la presentación de estrategias referidas al TLC, a las cadenas productivas, y a la definición de políticas, como la política rural del Distrito Capital, que han generado acciones concertadas entra la ciudad y el Departamento. e. El Distrito implementó un sistema de información integral georeferenciado que permite al ciudadano contar con información de calidad y acceder virtualmente a ella en tiempos reales. La actualización de la estructura catastral en general, y la incorporación de más de 4.000 predios, resultado del desarrollo progresivo del sistema, implicará un mejoramiento a corto y mediano plazo de las finanzas de la ciudad, al integrar información predial susceptible de cargas impositivas y la revisión catastral a nivel de la ciudad, que implicará así mismo, mayores ingresos. f. Otro efecto sustantivo es el cambio en la cultura tecnológica ciudadana e institucional, lograda a través de los servicios en línea, como el portal de Internet de Bogotá con más de 10.000 consultas día, la implementación del sistema de contratación pública “Contratación a la vista”, el Centro de Atención de Llamadas que atendió 2.115.479 comunicaciones en el año 2005, todo ello, dentro de la concepción de una vigorosa política de servicio al ciudadano. Así mismo, se logró la proyección de la ciudad en el marco de la conectividad, que hicieron merecedora a la capital del premio Iberoamericano Ciudad Digital, en la categoría Ciudades metropolitanas a finales del año 2004.

2. Autoridades Locales y Juntas Administradoras Locales fortalecidas en su gestión, actuando como promotoras de desarrollo económico y social en su ámbito. Mejorar la eficiencia de la gestión local, con especial énfasis en las alcaldías locales y las juntas administrativas locales, fortaleciendo a la vez las instancias de participación ciudadana. a. En el marco de Reforma Administrativa y de la descentralización, se definieron las competencias y el alcance de las funciones asignadas a las Alcaldías, y la propuesta de reestructuración para su fortalecimiento. b. Fortalecimiento de la gestión de las Alcaldías Locales, a través de los Consejos Locales de Gobierno que se implementaron en las 20 localidades, articulando el trabajo de las entidades del Distrito con la ejecución de las alcaldías, y la optimización de recursos mediante la puesta en marcha del Sistema de Seguimiento de la Inversión Local, SIGLO, y mejorando la gestión a través de la capacitación a 508 servidores públicos en áreas como planeación, presupuesto, formulación de proyectos, seguimiento, evaluación, y sistemas administrativos. c. Mayor participación de la ciudadanía -cerca del 40% más que al inicio del Programa-, en la gestión local y en decisiones públicas, que implicó un importante desafío al formular concertadamente, en cada una de las 20 localidades, los Planes de Desarrollo Local,

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con la participación de 55.841 ciudadanos. Así mismo, se promovió la consolidación de 965 formas de organización ciudadana y redes sociales locales a través de asistencia técnica, capacitación e incorporación en discusiones del ámbito de su interés. d. Mejoramiento de los canales interinstitucionales de comunicación para atención y prestación de servicios sociales a la ciudadanía, a través de la interconexión entre las Alcaldías Locales, la Secretaría de Gobierno, y otras entidades estratégicas como Bomberos y Atención de Desastres, entre otros.

3. Modelo de excelencia de atención al ciudadano funcionando Implantar un modelo de excelencia de atención a la ciudadanía que proporcione eficiencia, rapidez, comodidad y calidad en los servicios prestados. a. Puesta en marcha de un nuevo modelo de gestión para la prestación de servicios al ciudadano, bajo una política adoptada por la administración y la implementación de una estructura jerárquica institucional, a través de la Dirección Distrital de Servicio al Ciudadano. b. Cambio positivo en la ciudadanía como reconocimiento a un servicio de atención más cercano a sus necesidades y eficaz en la gestión, que se ubicó en el segundo lugar de preferencia en servicios por parte de los bogotanos, según mediciones en el 2005, del proyecto Bogotá Como Vamos. Así mismo, se obtuvo el Premio Nacional de alta gerencia otorgado por la Presidencia

de la República en el 2005, por el proyecto SUPERCADE. Éste fue además, postulado al Premio Internacional de Dubai (Emiratos Árabes Unidos). c. Transformación de un servicio de pagos a un servicio con amplia cobertura – cerca de 1,5 millones de ciudadanos mes atendidos en la red-, y alto nivel de calidad, a través de una infraestructura física, logística, tecnológica y del recurso humano, soportada en la Red de RAPICADE, CADE y SUPERCADE. Éstos permitieron al Distrito obtener el premio de Expoinnovación por parte de la Federación Colombiana de Municipios en el 2006. d. Con la implementación de acuerdos interinstitucionales a nivel nacional, local, privado y público -8 ventanillas de atención al empresariado, 19 de entidades públicas y de bancos, con presencia en la Red-, se logró: la simplificación de trámites- mejorados 238 trámites-, la ampliación de cobertura y mejor atención al ciudadano. Es de resaltar el impacto social alcanzado al distribuir geográficamente la infraestructura de atención de la Red. En particular la ubicación de los SUPERCADE en los portales del Transmilenio, principal medio de transporte público de la ciudad, y en lugares de alta afluencia de estratos socioeconómicos bajos, lo que permite ahorros significativos en tiempo de desplazamiento y en recursos. e. Puesta en marcha de servicios masivos a la ciudadanía como el Portal de Internet, y de instrumentos modernos de información, a través de medios virtuales, así como el Centro de

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Atenci贸n de Llamadas, el Sistema de Quejas y reclamos, entre otros, que garantizan transparencia de la gesti贸n p煤blica y resoluci贸n de varios de los requerimientos ciudadanos en materia de servicios.

Temas estratĂŠgicos

1. La Reforma Administrativa del Distrito Capital: Una Gestión Pública Humana Secretaría General. Dirección Distrital de Desarrollo Territorial En el contexto de la Constitución Política y las leyes, alcanzar firme y progresivamente la realización de los derechos de la población pone en relación al Estado como garante de esos derechos, con las personas en su condición de ciudadanos y ciudadanas. En ese orden, las normas le asignaron responsabilidades al Estado, en general, y a los entes territoriales, en particular. Al Distrito Capital como nivel subnacional de gobierno le compete buscar mejores esquemas de gestión pública para proveer y prestar bienes y servicios públicos, lograr más equidad y alcanzar la inclusión social de grandes grupos de personas que, a pesar de los avances innegables de los últimos años, todavía no tienen acceso a los beneficios del desarrollo. La vida social, económica y política de Bogotá ha cambiado rápidamente; sin embargo en los últimos treinta años la Administración

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Distrital no ha había tenido una reforma de toda su organización . Al respecto, el Consejo de Estado conceptuó: “para el Distrito Capital de Bogotá no se ha dictado un acuerdo integral que defina su estructura y que desarrolle su régimen constitucional especial y los principios y competencias que le señaló el Estatuto Orgánico contenido en el decreto con fuerza de ley No. 1421 de 1993, a más de la nueva concepción de administración pública que aparece en la ley 489 de 1998, aplicable a los entes territoriales en varios aspectos, pero especialmente en cuanto a los principios rectores de la función administrativa, es decir, la coordinación armónica de las autoridades, la eficacia, la economía, la celeridad y en fin, la racionalización de todo el proceso administrativo”. Pero, la Administración Distrital permanecía sin una transformación integral, sin integrar nuevos temas de intervención que deben ser afrontados por el gobierno, producto de los cambios en muchos comportamientos sociales, en sus entornos físicos, en múltiples formas de habitar la ciudad. La Administración seguía sin cambiar mientras las poblaciones, las demandas por bienes y servicios, la presión que hacen los procesos de migración y desplazamiento iban en aumento. En ese sentido una reforma estructural era una tarea urgente, apremiante, en la medida que seguían persistiendo deficiencias en la La última se produjo mediante el Acuerdo 7 de 1977. CONSEJO DE ESTADO. Sala de Consulta y Servicio Civil. Concepto Nº 1529 de septiembre 25 de 2003. Consejero ponente: Gustavo Aponte Santos.

gestión con efectos negativos sobre la eficiencia y la gobernabilidad. Con ese propósito, en las dos últimas administraciones, los Alcaldes Mayores, como jefes de gobierno y de la Administración, presentaron, al Concejo de Bogotá, proyectos de acuerdo de reforma general de la organización del Distrito. La propuesta de la Administración Garzón se materializó en el acuerdo 257 de 2006 que busca modernizar y hacer más humana la gestión pública, orientada a garantizar los derechos de la población que habita el Distrito Capital.

1.1. La Reforma Aprobada Las características de la Reforma se resumen en los siguientes aspectos: − El reconocimiento del carácter plural diverso y multiétnico de los habitantes de Bogotá, así como de sus capacidades en la construcción de la ciudad. − El compromiso con unas políticas públicas proyectadas en el territorio, mediante la descentralización y la desconcentración. − El desarrollo del nuevo modelo de la administración en consonancia con el Plan de Ordenamiento Territorial y los planes maestros que lo desarrollan. − La modernización de la estructura institucional del DC con una visión integral y humana manteniendo los niveles de austeridad y racionalización del gasto. “Por el cual se dictan normas básicas sobre la organización y funcionamiento de las entidades y organismos del Distrito Capital de Bogotá, y se expiden otras disposiciones sobre los principios y reglas generales para la administración pública distrital “.

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− La distribución del talento humano según la nueva arquitectura de la organización, sin retirar servidores y servidoras con ocasión de la Reforma. − El reconocimiento de los logros de la ciudad y la adopción de buenas prácticas y lecciones aprendidas para dar continuidad a las mejoras alcanzadas. La Reforma contempló mecanismos que buscan confluir unas finanzas públicas saludables y efectivas, un gasto público viable y probo, un aparato de gobierno sostenible y sustentable y una gestión pública democrática y participativa. El proceso previó dos etapas, contempló en la primera, las transformaciones objeto de las competencias del Concejo Distrital, que corresponden a los contenidos del Acuerdo; y en la segunda, en el ámbito de las competencias del Alcalde Mayor, lo correspondiente a la implementación de los aspectos aprobados por el Cabildo y a la reorganización interna de los organismos y entidades distritales.

1.2. La imagen objetivo de ciudad Los grandes retos de la reforma visionan tres grandes desarrollos interdependientes como imagen objetivo de ciudad: Una Bogotá moderna y humana, una Bogotá democrática y descentralizada y una Bogotá buena vecina. En la Bogotá humana la reforma fortalecerá sobre todo, un diseño público que garantice los derechos materializados en educación, salud, cultura, nutrición, igualdad de oportunidades, la Corte Constitucional ha dicho que “la igualdad formal es al En Sentencia C 530 de 1993.

Estado formal de derecho lo que la efectividad de la igualdad material es al Estado social de derecho”. En la Bogotá moderna se encarna el ideario que proclama la libertad, la coexistencia y la convivencia de las personas, unas relaciones que diriman los puntos divergentes a partir de argumentos de razón, todos factores que garantizan “la vida, honra y bienes de los ciudadanos”. La búsqueda de una Bogotá democrática y descentralizada se soporta en los enunciados de la Constitución de 1991 y en el Decreto Ley 1421 que crearon una figura propia de descentralización del Distrito Capital. La profundización de la democracia requiere que los centros de decisión se multipliquen, se desarrolle mayor autonomía, se amplíen los espacios de participación políticos y se generen nuevos liderazgos con mayor educación ciudadana. En ese contexto la Administración se comprometió con la implantación de un “modelo propio” de descentralización que otorgue mayor autonomía a las localidades y, que fortalezca las autoridades propias -los alcaldes locales y las juntas administradoras locales- y los recursos para su funcionamiento. Una Bogotá buena vecina propone la imagen de una ciudad articulada con otros países, con la nación, con la región y con otras ciudades para fortalecer la autonomía, la cooperación y la sostenibilidad de un proyecto sociocultural, político y económico: el desarrollo de Bogotá. Incluir la región, lo urbano y lo rural debe lograr el equilibrio entre el ambiente, los procesos sociales, los mecanismos de uso y aprovecha En el Plan de Desarrollo aprobado por el Concejo mediante el Acuerdo 119 de 2004, Artículos 18.7, 19.13, 23.2 y 24.2

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miento de los recursos y el desarrollo económico. Una integración regional de buena vecindad tendrá sentido si se generan acciones para preservar la vida y los derechos colectivos, para resignificar los problemas de las poblaciones multiétnicas y pluriculturales que habitan los territorios; si se fortalece la competitividad y el crecimiento, el desarrollo sostenible y cuidado de los patrimonios biodiversos y la equidad social. Atendiendo a estas tres imágenes de ciudad, se definieron los siguientes objetivos específicos:

1.3. Objetivos - La materialización de los derechos, mediante la prestación de servicios y la provisión de bienes públicos. - La consolidación de la descentralización territorial en el Distrito y el desarrollo del sector de las localidades. - La organización de los sectores administrativos mediante la vinculación o adscripción de las entidades a cada sector. - El establecimiento de un sistema de coordinación interinstitucional que fortalezca una gestión pública integral. - El fortalecimiento de la rendición de cuentas, la participación ciudadana, el control social y los procesos de corresponsabilidad.

1.4. Aspectos Generales de la Reforma El Acuerdo Nº 257 define en siete títulos los aspectos generales y específicos que son objeto de modificación, actualización o transformación, todo orientado a darle mayor gobernabilidad y eficiencia a la Administración Distrital.

El Título 1, Disposiciones fundamentales. Está dividido en tres capítulos. El primero concreta el objeto y su ámbito de aplicación, el segundo presenta la función administrativa distrital y sus principios, y el tercero se refiere a las modalidades de la acción administrativa. En este título se considera de especial relevancia el principio de moralidad y transparencia que busca una administración proba y la prevención de la corrupción. El Título 2, Estructura administrativa del Distrito Capita.l. Se refiere a la estructura general del D.C. precisando conceptualmente el alcance de la estructura señalada en el artículo 54 del Decreto Ley 1421 y demás normas concordantes. En el capítulo uno trata el sector central; en el dos, el descentralizado por servicios; en el tres, el sector descentralizado territorialmente -las localidades- y en el cuatro los criterios y reglas generales a los cuales debe sujetarse el Alcalde o Alcaldesa Mayor para suprimir y fusionar organismos y entidades distritales. El Título 3, Sistema de coordinación de la Administración del Distrito Capital. Presenta la creación de un Sistema de Coordinación que logre el ejercicio armónico y articulado de las funciones de las entidades distritales mediante las siguientes instancias: El Consejo de Gobierno Distrital, el Consejo Distrital de Seguridad, los Consejos Superiores de la Administración Distrital, los Comités Sectoriales de Desarrollo Administrativo, las Comisiones Intersectoriales, los Consejos Consultivos y los Consejos Locales de Gobierno. Este es uno de los aspectos débiles que los estudios señalan respecto de la Administración Distrital.

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El Título 4, Mecanismos de control. Es de especial importancia dado que un problema de impacto negativo en los gobiernos actuales es la presencia de corrupción administrativa. Así, la Reforma insiste en el papel del Alcalde o Alcaldesa Mayor, en su calidad de Jefe de Gobierno y de la Administración Distrital y Representante Legal del Distrito Capital, para ejercer control administrativo sobre los organismos y entidades que conforman dicha Administración. También enfatiza el control administrativo que ejercen las secretarias o secretarios de despacho sobre los organismos y entidades que conforman el Sector Administrativo de Coordinación a su cargo y sobre las localidades en lo correspondiente con su competencia. Los artículos precisan la orientación de ese control hacia constatar y asegurar que las actividades y funciones de los organismos y entidades se cumplan en armonía con las políticas generales y sectoriales, los principios de la función administrativa, las misiones y objetivos de los organismos y las entidades, y con el Plan de Desarrollo Económico, Social y de Obras Públicas del Distrito Capital. El Título 5, Democratización y control social de la Administración Distrital. Basado en este propósito, compromete al gobierno distrital con la participación ciudadana en general y en particular con la orientación del gasto y el control social de la gestión pública. En ese orden, incluye: un sistema de indicadores para medir la calidad de vida -consensuado mediante debate público y adoptado formalmente por el Concejo Distrital-; la información permanente, anticipada y suficiente sobre los avances del plan de desarrollo y fortalecimiento de los mecanismos de rendición de cuentas; el forta-

lecimiento de los mecanismos de control ciudadano que permitan evaluar la eficiencia de la gestión pública; la destinación de recursos técnicos y financieros de apoyo al control y procesos de capacitación y formación acordes con las comunidades y grupos participantes. El Título 6, Organización sectorial administrativa del Distrito Capital. Trata en sus 12 primeros capítulos sobre la conformación de sectores atendiendo los mecanismos de adscripción y vinculación, a la naturaleza, el objeto y las funciones básicas de las entidades que lo conforman y la transformación o creación de entidades necesarias para hacer eficiente el sector. El capítulo 13 precisa los consejos superiores de la Administración Distrital. Para finalizar el título 7, Disposiciones finales. Cierra el Acuerdo con un artículo sobre la protección a servidoras y servidores públicos distritales -madres o padres cabeza de familia con hijos menores de edad o discapacitados, las personas con limitación física, mental, visual o auditiva y los servidores públicos a quienes les falte tres (3) años o menos para pensionarse y cumplan los demás requisitos para disfrutar de su pensión de jubilación o de vejez- que no pueden ser retirados del servicio dentro del término de los seis (6) meses. En los otros artículos se precisa el plazo máximo de seis (6) meses para la implementación y los ajustes y, las vigencias y las derogatorias previstas.

2. Organización Sectorial del Distrito Capital Secretaría General. Dirección Distrital de Desarrollo Territorial La Administración Distrital de Bogotá tiene nueva cara, se han creado cuatro entidades y se han transformado otras once. También se han organizado doce sectores de desarrollo administrativo. La organización por sectores tenía como reto principal dar respuesta a los siguientes problemas: i) la dispersión de las 64 entidades del gobierno, que además presentan duplicación de funciones, conflicto de competencias, fragmentación y dificultades para articular la acción conjunta del gobierno; ii) la ausencia de los mecanismos de adscripción y vinculación necesarios para integrar los sectores administrativos; y, iii) la poca operatividad de los mecanismos de complementariedad y subsidiaridad entre las entidades y entre éstas y las localidades. Para enfrentar dichos problemas, el Acuerdo 257 de 2006, en su Título Sexto Organización sectorial administrativa del Distrito Capital incluyó la conformación de los siguientes sectores:

2.1. Sector Gestión Pública Nuestra Constitución Política dijo que la función administrativa está al servicio de los intereses generales y le dio por fundamento la igualdad, la moralidad, la eficacia, la economía, la celeridad, la impar Artículo 209

1 Te dolorper sim doluptat lan vulla feugue dunt il dignim dipis dolorperatue consequip er summy nos num irit irit nit atet, vel eniamet.

molore mincidui bla feugait vel eril utpat

nisl ullandrem il ilisit, volorer sis eugue

3 Dolobor periure tet, vel iurem ipis atuerci ncilit in vendre modit iuscilla con hent nos

6 Vullandre consed dunt et praesse quisisim nos eu feuisi t aut la feuis ad te

2 Elis nos acilla faccummy niam velenibh eugait la facil ercil do doluptatuer adit, quat ut dolum do diamcom

4 Commy nonullut lut ese molor acilluptat nostio et ipit lut 5 Facin utet venit, voloreros atie min et

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cialidad y la publicidad de sus actos. También, le aportó la descentralización, la delegación y la desconcentración de funciones para el cumplimiento de esos fines. En ese sentido se creó el sector Gestión Pública, que tiene como misión coordinar y promover el desarrollo institucional y fortalecer la función administrativa distrital y el servicio al ciudadano. Dado que la gestión pública es tarea de todo el gobierno, una función principal del sector es la de coordinar acciones concretas de la gestión de los organismos y entidades distritales. El sector es el responsable de jalonar el fortalecimiento y la modernización de la gestión pública distrital, diseñar y liderar políticas y estrategias para lograr una adecuada prestación de bienes y servicios y crear mecanismos para una efectiva rendición de cuentas. Del sector Gestión Pública hacen parte la Secretaría General, cabeza del sector, y el Departamento Administrativo del Servicio Civil Distrital, el cual dará soporte técnico.

Departamento Administrativo del Servicio Civil Distrital

Secretaría General

Comité Sectorial Administrativo de Gestión Pública

Como retos para el sector se destacan: i) el fortalecimiento del desarrollo institucional y los procesos de reorganización y adecuación de las entidades, ii) la cualificación del talento humano y la apropiación del servicio público como un valor fundamental; iii) el fortalecimiento del modelo participativo para la construcción y la puesta en marcha de la política laboral; iv) la conservación de la memoria institucional y la disposición de información confiable y de buena calidad para garantizar transparencia y reducir la corrupción; v) la ampliación y puesta en marcha de más instrumentos de gobierno electrónico y de sistemas de gestión de calidad; vi) la armonización de los escenarios de coordinación y cooperación internacional y nacional; vii) la implantación de un sistema distrital de comunicación sobre los asuntos públicos que integre instancias de interlocución con las y los ciudadanos; y, viii) el liderazgo y orientación de las políticas de capacitación, plantas de personal, métodos y procedimientos de trabajo. El sector se construye sobre la confianza, la corresponsabilidad y la armonización de las instancias público privadas.

2.2. Sector Gobierno, Seguridad y Convivencia Lograr una Bogotá democrática y descentralizada pasa por tener un alto grado de legitimidad política e institucional, soportada en la participación real y efectiva de las diversas poblaciones que habitan la ciudad. En este sentido el propósito del sector Gobierno es promover la corresponsabilidad ciudadana en las decisiones públicas y lograr el afianzamiento del régimen democrático, mediante políticas orientadas a garantizar los derechos civiles y sociales de las per-

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sonas, así como la seguridad, la justicia, la protección y la promoción de los derechos y las libertades. El sector tiene la misión de velar por la gobernabilidad distrital y local, por la convivencia y seguridad ciudadanas, por el fortalecimiento de espacios y procesos sostenibles de participación de ciudadanos y ciudadanas y de organizaciones sociales; así como, de vigilar el cumplimiento de las normas relativas al espacio público y al respeto y protección de los derechos humanos. El sector está integrado por la Secretaría Distrital de Gobierno, cabeza del sector, el Departamento Administrativo de la Defensoría del Espacio Público – DADEP, la Unidad Administrativa Especial del Cuerpo Oficial de Bomberos de Bogotá, el Instituto Distrital de la Participación y Acción Comunal, el Fondo de Vigilancia y Seguridad – FVS y, el Fondo de Prevención y Atención Emergencias – FOPAE. Entre las tareas que debe asumir se destacan: i) una política de seguridad que mantenga y mejore los resultados en reducción de violencia y criminalidad; ii) la coordinación del plan maestro de seguridad que orientará la ciudad en los próximos 15 años; iii) el estudio y la actualización de las normas para la convivencia y el ejercicio efectivo de derechos humanos; iv) la puesta en marcha de la política pública de participación y sus instrumentos -el Sistema Distrital de Participación y la construcción de ciudadanía activa-; y, v) las relaciones entre la Administración Distrital y el Concejo de la ciudad, con la dirección del Alcalde Mayor.

Secretaría Distrital de Gobierno

Departamento Administrativo de la Defensoría del Espacio Público

Intituto Distrital de la Participación

Comité Sectorial Administrativo de Gobierno

Fondo de Prevención y Atención de Emergencias

Fondo de Vigilancia y Seguridad

2.3. Sector Hacienda El concepto de Hacienda Pública se define como: a) los recursos disponibles por parte del Estado y las entidades públicas para el cumplimiento de sus planes y proyectos, b) como el conjunto de entidades públicas que tienen encomendado gestionar los ingresos que recibe

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el Estado y c) como la disciplina que se encarga del estudio de los objetivos del sector público y la forma como se pueden lograr éstos con unos recursos limitados . A la hacienda pública le interesan cuatro objetivos principales que son: proveer a la comunidad de bienes colectivos, la redistribución de dichos bienes para lograr mayor equidad, la estabilidad económica y, el desarrollo económico . En el Distrito Capital, para coordinar las acciones de la hacienda se creó el sector del mismo nombre, cuya misión es responder por la planeación fiscal y garantizar la sostenibilidad de las finanzas distritales que financian los planes y programas de desarrollo económico, social y territorial del Distrito. El sector está integrado por la Secretaría Distrital de Hacienda, cabeza del sector, la Unidad Administrativa Especial de Catastro Distrital, el Fondo de Prestaciones Económicas, Cesantías y Pensiones – FONCEP, y la Lotería de Bogotá. Los retos más importantes del sector son : i) una planeación financiera con capacidad de responder a diversas contingencias en escenarios fiscales de mediano y largo plazo; ii) la elaboración de proyecciones y medición de espacio real, sobre predicciones confiables para nuevas inversiones; iii) el mantenimiento del buen estado de las finanzas distritales, es decir, asegurar que Bogotá cuente con recursos suficientes para cumplir con sus obligaciones; iv) el diseño de sistemas e instrumentos de seguimiento y evaluación presupuestal adecuados Restrepo Juan Camilo. Hacienda Pública. Universidad Externado de Colombia. Bogotá 2000. Richard A. Musgrave. The theon1 of public finance. Tokio, McGrawHill, 1959; citado por Restrepo Juan Camilo en Hacienda Pública. Universidad Externado de Colombia. Bogotá 2000.

para rendir cuentas con mayor transparencia; v) un balance adecuado entre el pago de la deuda, la presión fiscal y el aumento del PIB; vi) la gestión de recursos de crédito y las transferencias de la Nación; y, vii) el desarrollo de un sistema tributario coherente con los principios de justicia y equidad social.

Fondo de Cesantías y Pensiones

Secretaría de Hacienda

Lotería de Bogotá

Comité Sectorial Administrativo de Hacienda

2.4. Sector Planeación El concepto Planeación integra un conjunto de propósitos y objetivos, metas y prioridades de acción estatal a mediano y largo plazo, así como también las estrategias y orientaciones generales de la política económica, social y ambiental, presentes en la elaboración de los planes de desarrollo y de inversiones. En ese sentido, la Título XII de la Constitución Política

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Constitución10 estableció el Sistema Nacional de Planeación constituido por el Consejo Nacional y los consejos territoriales de planeación, para ordenar y asegurar el uso eficiente de recursos y el desempeño adecuado de las entidades. A su vez la Ley 152 de 1994 reguló la planificación nacional y territorial y definió las autoridades, instancias y procedimientos para elaborar los planes de desarrollo en los niveles nacional y territorial. Así, el Distrito Capital cuenta con dos principales instrumentos de planeación: el Plan de Desarrollo económico, social y de obras públicas y el Plan de Ordenamiento Territorial POT. Para asumir las tareas de planeación se creó el Sector Planeación con la misión de responder por las políticas y la planeación territorial, económica, social del Distrito Capital a mediano y largo plazo, que oriente la construcción de una ciudad equitativa, sostenible y competitiva, garantice el crecimiento ordenado del Distrito Capital, logre el mejor aprovechamiento del territorio urbano, rural y regional y busque una mayor equidad para las diferentes poblaciones que habitan la ciudad. El sector tiene la responsabilidad de mantener los avances logrados, reducir el impacto del crecimiento desordenado de la ciudad y definir estrategias de desarrollo en el largo plazo, en concordancia con el Plan de Desarrollo Territorial, sus planes maestros y los planes sectoriales. Además, el sector tiene que generar políticas para avanzar en la solución de los siguientes aspectos: i) la mezcla de funciones de 10 En el Artículo 340

diseño de políticas y la expedición de regulaciones en planeación social, económica y económica con la función de ejecutar, coordinar, tramitar y controlar el resultado de la aplicación de normas; ii) la distorsión -producto del cruce de competencias con el sector nacional- en los aspectos regulatorios sobre disponibilidad de recursos, regulación del uso del suelo y autoridad ambiental; iii) la desarticulación del proceso de planeación, y las dificultades para articular el planeamiento regional y local.

2.5. Sector Desarrollo Económico, Industria y Turismo El Desarrollo económico se entiende como la generación de riqueza económica en una comunidad para cubrir sus necesidades materiales y sociales, y mejorar la calidad de vida de sus habitantes. El desarrollo económico involucra las actividades de Comercio, Turismo e Industria. El sector es una oportunidad para incrementar la productividad de la ciudad, para orientar los sectores públicos y privados y para dimensionar el desarrollo de la ciudad. La productividad es un ámbito muy importante tanto por los logros como por los retos que supone. La ciudad es el mayor mercado del país y la sexta economía de la región, tiene una fuerza laboral altamente calificada, agrupa una de las estructuras productivas más diversificada a nivel nacional, concentra el mayor número de empresas y actualmente, crecen las exportaciones de bienes y la inversión extranjera directa (IED). Pero las acciones en estos temas están dispersas. Esta situación junto con otras justificó la creación del Sector Desarrollo Económico,

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Industria y Turismo. El sector tiene como misión crear y promover condiciones para incrementar la producción de bienes y servicios, de modo tal que se garantice un soporte material a las actividades económicas y laborales y se permitan procesos productivos, de desarrollo de la iniciativa y de inclusión económica para hacer efectivos los derechos de las personas y sus poblaciones, en el marco de la dinámica ciudad región.

Instituto Distrital para la Econonomía Social - IPES

Secretaría Distrital de Desarrollo Económico, Industria y Turismo

“Corporación para el Desarrollo y la Productividad Bogotá Región”

Comité Sectorial Administrativo de Desarrollo Económico, Industria y Turismo

El sector está integrado por la Secretaría Distrital de Desarrollo Económico, cabeza del sector, y las entidades Instituto para la Economía Social – IPES, la “Corporación para el Desarrollo y la productividad Bogotá Región”. Tal como se presenta en el articulado, las entidades del sector tienen el compromiso de: i) formular, orientar y coordinar las políticas, planes, programas y proyectos en materia de desarrollo económico y social

relacionados con los sectores productivos de bienes y servicios en un marco de competitividad y de integración de la actividad económica; ii) liderar la política de competitividad regional, la internacionalización de las actividades económicas, las relaciones estratégicas entre los sectores público y privado y la asociatividad de las distintas unidades productivas, la generación de empleo digno e ingresos justos, y el estímulo y apoyo al emprendimiento económico y al desarrollo, y a la mejora de competencias laborales y capacidades para la generación de ingresos en el sector informal de la economía de la ciudad; iii) coordinar con los municipios aledaños, programas y estrategias en materia de abastecimiento de alimentos y seguridad alimentaría; iv) formular, orientar y coordinar la política de incentivos a la inversión nacional y extranjera, así como también las políticas de incentivos para propiciar y consolidar la asociación productiva y solidaria de los grupos económicamente excluidos.

2.6. Sector Educación La educación, como el elemento esencial del desarrollo humano que forma, construye capacidades e integra al individuo al colectivo social, constituye junto con la esperanza de vida y el nivel de ingreso las variables básicas con las que se calcula el índice de Desarrollo Humano. En el marco de las responsabilidades del ESD, la educación es un derecho social, económico y cultural, y un servicio público con función social, del cual todos somos titulares, que contribuye a la equidad y tiene efectos directos sobre roles sociales e ingresos futuros. Esos elementos son el soporte del sector. Para atender integralmente las demandas educativas se creó el Sector Educación conformado por la Secretaría de Educación Distrital, cabe-

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za del sector, el Instituto Distrital para la Investigación Educativa y el Desarrollo Pedagógico y la participación de la Universidad Distrital “Francisco José de Caldas” en su condición de ente autónomo. Secretaría de Educación Distrital

IDEP

Universidad Distrital

Comité Sectorial Administrativo de Hacienda

El Sector Educación tiene la misión de promover la oferta educativa en la ciudad para garantizar el acceso y la permanencia en el servicio educativo, en sus distintas formas, niveles y modalidades; así mismo, garantizar la calidad y pertinencia de la educación, con el propósito democrático de formar individuos capaces de vivir productiva, creativa y responsablemente en comunidad.

2.7. Sector Salud La salud ha sido considerada como el disfrute del más alto nivel del bienestar físico, mental y social. En este sentido, se la relaciona con un nivel de vida adecuado que pueda asegurarla, es decir con el derecho a la salud, que la Corte Constitucional estableció como fundamental por su conexidad con la vida, la dignidad y con el derecho

a la integridad personal. En la normatividad y en la jurisprudencia colombiana la salud ha tenido un carácter amplio, le corresponde al Estado organizar, dirigir y reglamentar la prestación de servicios de salud y de saneamiento ambiental conforme a los principios de eficiencia, universalidad y solidaridad, así como establecer las políticas para la prestación de servicios por entidades privadas y ejercer su vigilancia y control. En el marco de la reforma, se creó el Sector Salud conformado por la Secretaría Distrital de Salud, las 22 Empresas Sociales del Estado (hospitales) y el Fondo Financiero Distrital de Salud como entidades adscritas. El sector tiene la misión de dirigir, planificar, coordinar y ejecutar las políticas para el mejoramiento de la situación de salud de la población del Distrito Capital, mediante acciones en salud pública, prestación de servicios de salud y dirección del Sistema General de Seguridad Social en Salud.

Fondo Financiero Distrital de Salud

Secretaría Distrital de Salud

Comité Sectorial Administrativo de Salud

22 Hospitales

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Dentro de los obstáculos que enfrenta el sector están: los de acceso al servicio de salud (como la existencia de contenidos no integrales del Plan Obligatorio de Salud –POS), y la exigencia de tiempo mínimo de cotización requerido para algunas intervenciones de las empresas promotoras de salud - EPS y las aseguradoras de régimen subsidiado – ARS, situación responsable del mayor número de tutelas para acceder a los servicios.

2.8. Sector Integración Social En sentido amplio se entiende el bienestar social que debe garantizar el Estado como el ejercicio de los derechos fundamentales, sociales y económicos de todos los ciudadanos. En sentido restringido, el bienestar social se ha entendido como el desarrollo de aquel principio constitucional que prevé que el Estado protegerá especialmente a aquellas personas que por su condición económica, física o mental se encuentren en circunstancias de debilidad y vulnerabilidad manifiesta11. Adicionalmente es preciso señalar que el Sistema de Protección y Bienestar Social tiene una columna vertebral que es el Sistema Nacional de Bienestar Familiar. En dicho entorno, se creó el Sector de Integración Social que tiene la misión de liderar y formular las políticas sociales del Distrito Capital para la integración social de las personas, las familias y las comu11 El Artículo 13 de la Constitución Política establece:”…El Estado promoverá las condiciones para que la igualdad sea real y efectiva y adoptará medidas a favor de grupos discriminados o marginados. El Estado protegerá especialmente a aquellas personas que por su condición económica, física o mental se encuentren en circunstancias de debilidad manifiesta y sancionará abusos o maltratos que contra ellas se cometan.”

nidades, con especial atención para aquellas que estén en mayor situación de pobreza y vulnerabilidad, ejecutar las acciones que permitan la promoción, prevención, protección, rehabilitación y restablecimiento de sus derechos, mediante la corresponsabilidad y la cogestión entre la familia, la sociedad y el Estado. El sector está integrado por la Secretaría de Integración Social, cabeza del sector y el Instituto Distrital para la Protección de la Niñez y la Juventud IDIPRON.

Instituto Distrital de Protección de la Niñez

Secretaría Distrital de Integración Social

Comité Sectorial Administrativo de Integración Social

La integración social tiene enormes presiones. Entre los aspectos esenciales que debe abordar el sector se encuentran: i) la formulación y diseño de estrategias generales de restauración de los derechos de las personas en situaciones y condiciones de vulnerabilidad, que reduzcan el deterioro de las condiciones de vida de la población; ii)

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la formulación de planes y programas con niñez, juventud, familia y adulto/a mayor; y, iii) el diseño de políticas públicas sobre información de buena calidad, la generación y la toma de decisiones.

2.9. Sector Cultura, Recreación y Deporte En el marco de los lineamientos constitucionales y legales, los conceptos adoptados se refieren a la cultura como el modo en que los grupos humanos aprenden a organizar su comportamiento y su pensamiento en relación con el entorno físico, crean sentidos de identidad y pertenencia y ejercen sus derechos y la recreación y el deporte como áreas de la vida que se deben desarrollar para potenciar el desempeño personal y laboral de las personas. Para fundamentar el sector se parte de la Constitución Política12, que reconoce los derechos de todos los colombianos en igualdad de oportunidades, a la cultura -en sus diversas manifestaciones- y a la recreación, dado su valor y fundamento de la nacionalidad. El sector está conformado por la Secretaría Distrital de Cultura, Recreación y Deporte, cabeza de sector: el Instituto Distrital de Patrimonio Cultural, el Instituto Distrital de Recreación y Deporte, la Fundación Gilberto Alzate Avendaño y la Orquesta Filarmónica de Bogotá y el Canal Capital. El sector tiene como misión garantizar las condiciones para el ejercicio efectivo, progresivo y sostenible de los derechos a la cultura, a la recreación y al deporte de los habitantes del Distrito Capital, así como fortalecer los campos cultural, artístico, patrimonial y deportivo.

12 Artículos 44, 52, 67, 70, 71, 72 y 311

Secretaría de Cultura, Recreación y Deporte

Instituto Distrital de Recreación y Deporte

Fundación Gilberto Alzate Avendaño

Comité Sectorial Cultura, Recreación y Deporte

Orquesta Filarmónica de Bogotá

Instituto Distrital de Patrimonio Cultural

Canal Capital

Bogotá es una ciudad privilegiada en el aspecto cultural, tanto en términos de acceso a los bienes y servicios culturales, como en la producción y creación artística. Cuenta con medios y redes de oferta y consumo de bienes y servicios que conforman uno de los equipamientos cultural recreativo y deportivo más amplio y variado del país13. Pero, a pesar del 13 INSTITUTO DISTRITAL DE CULTURA Y TURISMO – IDCT. (2005). Políticas Culturales Distritales 2004-2016, 2ª edición revisada. Bogotá: IDCT.

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avance el sector enfrenta retos y problemas entre los que se destacan los relativos a la formulación integrada de políticas públicas y a la planeación y formulación de un plan estratégico para el Distrito.

2.10. Sector Ambiente El concepto Ambiente se fundamenta en el Artículo 79 de la Constitución bajo el título de los Derechos colectivos y del ambiente, así: “Todas las personas tienen derecho a gozar de un ambiente sano. La Ley garantizará la participación de la comunidad en las decisiones que puedan afectarlo. Es deber del Estado proteger la diversidad e integridad del ambiente, conservar las áreas de especial importancia ecológica y fomentar la educación para el logro de estos fines”.

Secretaría Distrital del Ambiente

Jardín Botánico “José Celestino Mutis”

Comité Sectorial Administrativo del Medio Ambiente

Para ello y en el marco de la Reforma Administrativa se creó el sector Ambiente, integrado por la Secretaría del Ambiente, cabeza del sector, y el Jardín Botánico “José Celestino Mutis”. El sector tiene como misión velar porque el proceso de desarrollo económico y social del Distrito Capital se oriente según el mandato constitucional, los

principios universales y el desarrollo sostenible para la recuperación, protección y conservación del ambiente, en función y al servicio del ser humano como supuesto fundamental para garantizar la calidad de vida de los habitantes de la ciudad, promoviendo la participación de las comunidades. El sector tiene como reto principal hacer de Bogotá una ciudad con desarrollo sostenible y para lograrlo debe tanto formular políticas en concertación con autoridades y representantes (de los municipios, de la región, de la Nación) que tengan responsabilidades administrativas, financieras y de educación ciudadana, como soportar el plan de gestión ambiental en una amplia participación ciudadana.

2.11. Sector Movilidad La conformación del Sector de Movilidad se fundamenta en el mandato constitucional establecido en el Artículo 24 de la Constitución Política que dice “Todo colombiano, con las limitaciones que establezca la ley, tiene derecho a circular libremente por el Territorio Nacional, a entrar y salir de él y a permanecer y a residenciar en Colombia” y lo dispuesto en el Artículo 1 de la Ley 769 de 2002 (Código Nacional de Tránsito), que establece la sujeción de los pobladores a “…la intervención y reglamentación de las autoridades para garantía de la seguridad y comodidad de los habitantes, especialmente de los peatones y de los discapacitados, físicos y mentales, para la preservación de un ambiente sano y la protección del uso común del espacio público”. El Plan de Ordenamiento Territorial de Bogotá, D.C. consagra el concepto Movilidad al establecer dentro de los sistemas generales urbanos, el Sistema de Movilidad

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conformado por los subsistemas vial, de transporte y de regulación y control del tráfico.

Secretaría de Movilidad

Unidad Adtva. Especial de Rehabibilitación y Mnto. vial Infraestructura vial local.

Fondo de Educación y Seguridad Vial FONDATT

Comité Sectorial Cultura, Recreación y Deporte

Instituto de Desarrollo Urbano IDU

Empresa de Transporte del Tercer Milenio Transmilenio S.A.

Terminal de Transporte S.A.

En el marco de la reforma se creó el Sector Movilidad conformado por la nueva Secretaría de Movilidad, cabeza del sector, la Unidad Administrativa Especial de Rehabilitación y Mantenimiento Vial, el Instituto de Desarrollo Urbano- IDU y el Fondo de Educación y Seguridad Vial - FONDATT y la Empresa de Transporte del Tercer Milenio

–Transmilenio S.A. y, el Terminal de Transporte S.A. El Sector Movilidad tiene la misión de garantizar la planeación, gestión, ordenamiento, desarrollo armónico y sostenible de la ciudad en los aspectos de tránsito, transporte, seguridad e infraestructura vial y de transporte. Los retos principales que debe abordar el sector están precisados en el Plan maestro y hacen referencia a: i) hacer de Bogotá una ciudad competitiva y productiva; ii) una ciudad sostenible; y, iii) una ciudad que crece de manera inteligente.

2.12. Sector Hábitat Desde la perspectiva de Naciones Unidas, la definición del hábitat hace referencia al territorio natural y social en que se localizan las poblaciones. Remite no sólo a las acciones físico-funcionales e instrumentales de la vivienda, la ciudad y el territorio, sino también a la forma como los seres humanos dan sentido a su hábitat y a la forma cómo éste interviene en la constitución del individuo, la sociedad y el Estado. La dimensión territorial del derecho a un hábitat digno requiere de gobernabilidad y legitimidad. El hábitat no sólo hace referencia al lugar físico de habitación, también abarca lo que él representa en cuanto lugar de reconocimiento e identidad -tanto individual, como colectivo-. En consecuencia se creó el Sector Hábitat integrado por la Secretaría del Hábitat, cabeza del sector, la Caja de Vivienda Popular, la Unidad Especial de Servicios Públicos como entidades adscritas y como entidades vinculadas las empresas Metrovivienda y la Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Bogotá EAAB –ESP, y con vinculación

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especial las empresas de Telecomunicaciones de Bogotá ETB-ESP y Energía Eléctrica de Bogotá EEB - ESP.

Secretaría del Hábitat

Empresa de Energía de Bogotá EEB

Empresa de Telecomunicaciones de Bogotá - ETB

Unidad Administrativa Especial de Servicios Públicos

Caja de Vivienda Popular

Comité Sectorial del Hábitat

Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Bogotá - EAAB

Metrovivienda

Es necesario señalar que dentro de los retos que asumirá el sector se encuentran los problemas del hábitat, que con diferentes matices, coinciden con los 10 que identificó UN-Hábitat: pobreza, inmigración, escasez de suelo urbano, déficit habitacional, desarrollo

urbano ilegal, vulnerabilidad, mercados incompletos (referidos a la escasez de oferta de vivienda y la exclusión del sistema de financiamiento convencional para los más pobres), deterioro en la ciudad construida, contaminación ambiental, coordinación entre agentes (Estado – Mercado – Comunidad) y bajo nivel de gobernabilidad.

3. La Descentralización en Bogotá Sin Indiferencia Secretaría de Gobierno Subdirección de Autoridades Locales El espíritu democrático y participativo consagrado en la Constitución de 1991 planteó la creación de una forma de descentralización territorial propia para la ciudad, con sus respectivas divisiones territoriales y esquemas administrativos, para que dentro de la figura de una ciudad unitaria se estimulara la diversidad local y la participación ciudadana en la política y la gestión. Las localidades son una figura nueva en la estructura administrativa del país dado que tienen gran parte de las características de una entidad territorial no posean totalmente ese estatus. La ley al reglamentar la Constitución no reconoció expresamente una forma jurídica para las localidades, que le permitiera a la ciudad desarrollar por completo el modelo de descentralización territorial propuesto. Sin embargo, si posibilitó, a través del Decreto Ley 1421, el desarrollo de mecanismos de desconcentración y de medidas que sirvieran de plataforma para desarrollar dicho modelo. En ese sentido, se hace necesario aprovechar al máximo los elementos que se plantean en el Estatuto Orgánico de la ciudad, pero también, paralelamente, replantear algunos de ellos con el propósito de potenciar las posibilidades de desarrollo de Bogotá. Se trata así de construir propuestas de modificación al Estatuto Orgánico soportadas en la maximización del mismo modelo de descentralización que allí se plantea, para que éste sea consecuencia de un proceso de fortaleci-

1 Te dolorper sim doluptat lan vulla feugue dunt il dignim dipis dolorperatue consequip er summy nos num irit irit nit atet, vel eniamet.

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3 Dolobor periure tet, vel iurem ipis atuerci ncilit in vendre modit iuscilla con hent nos

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miento local que no se da exclusivamente por un cambio normativo. Para esta administración la descentralización parte del reconocimiento de un derecho que permita desarrollar capacidades para el ejercicio del poder en lo local, acompañado con el diseño de mecanismos de participación democrática y control social de la gestión pública. Una apuesta por la descentralización es ante todo una apuesta por la democracia en profundidad y este gobierno coherente con su propuesta programática va a recorrer ese camino. Es decir, devolver a la gente la capacidad de decisión en la solución a los problemas centrales que les agobia, va a cualificar las formas de democracia representativa, a la vez que fortalecerá el protagonismo de ejercicios de participación y construcción de ciudadanía. Sin embargo, ninguno de los objetivos que se determinen para la descentralización ocurre automáticamente, pues deben conjugarse con mecanismos de democratización de la vida política local. De hecho puede decirse que la democratización es condición indispensable para que la descentralización rinda sus frutos. Se trata de impedir que en condiciones de escaso desarrollo tanto de la organización ciudadana como de madurez en la identificación de intereses colectivos, se configuren poderes absolutos en cabeza de actores que por razones históricas, económicas o sociales, monopolizan rápidamente los nuevos espacios. La descentralización y la participación a partir de esta lógica son instrumentos fundamentales en la construcción de una ciudad democrática para el desarrollo y bienestar social, desde un enfoque

de exigibilidad y garantía de los derechos, así como del ejercicio de deberes. Esto le da sentido a la redefinición de competencias, en un contexto que trasciende lo meramente técnico. Este proceso sugiere una apertura del modelo de administración, una apertura política en la medida que se busca reactivar la discusión sobre el poder, una apertura institucional ya que son necesarias profundas reformas en el quehacer institucional y una apertura mental, tanto de los funcionarios distritales y locales, como de la ciudadanía en general. El desarrollo de un proceso de descentralización será un medio para la construcción de gobernanza local, como una forma de gobierno (en su sentido más amplio) en la que la coherencia de la acción pública (la definición de problemas, la toma de decisiones, la articulación de políticas, la complementariedad de recursos y su ejecución), no pasa sólo por la acción aislada y centralizada de los actores político administrativos, sino por la adopción de formas de coordinación a distintos niveles y multifactoriales, cuyo resultado depende de la capacidad de los actores públicos y sociales para definir un espacio común, movilizar e implantar modos de definir responsabilidades y de legitimar las decisiones. Así mismo, permitirá atender las necesidades de los diferentes grupos poblacionales que actúan en su territorio de una forma más eficiente, cercana, promoviendo la inclusión social y el respeto y la garantía de los derechos humanos. Para llevar a cabo la consolidación del modelo propio de descentralización se requiere tanto de reformas constitucionales, legales y

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de normatividad distrital, como de la aplicación de diversos instrumentos de gestión en el marco de las normas vigentes. La política de esta administración contempla por consiguiente, dos campos de intervención, graduales y complementarios: El primer campo de intervención, 1421 al límite, incluye dos estrategias: Plan de Consolidación institucional local y Acuerdos para la ciudad. La primera concentra aquellas acciones que se encuentran dentro de las facultades del Alcalde Mayor y la segunda, aquellos aspectos cuya reforma deberá materializarse a través de Acuerdos expedidos por el Concejo Distrital. Para el segundo campo de intervención, Autonomía local, la administración promoverá el debate sobre el rediseño del modelo de ciudad a partir de la descentralización territorial, para lo cual presentará propuestas de modificación constitucional o legal, construidas por Bogotá y para Bogotá. Este proceso se orienta alrededor de tres actores principales, las comunidades, la Junta Administradora Local (JAL) y el alcalde local. Es necesario fortalecer el alcalde local como máxima autoridad ejecutiva en su territorio, precisando y acotando sus funciones policivas y potenciando al máximo su labor como gestor del desarrollo local. En el caso de las JAL, se requiere profundizar su papel como ente de representación y control político en lo local. Por último, se pretende fortalecer la construcción de ciudadanía mediante la participación efectiva en la formulación, seguimiento y evaluación de políticas públicas y en la transformación institucional requerida para tal fin.

3.1. Problemas de la descentralización en Bogotá Por mandato constitucional Bogotá tiene un modelo de descentralización territorial cuyos elementos básicos fueron desarrollados en su totalidad por el decreto-ley 1421 de 1993, Estatuto Orgánico de la ciudad. De acuerdo con el artículo 60, los objetivos de la descentralización de la ciudad son promover la organización comunitaria y la participación ciudadana en la gestión de los asuntos públicos, mejorar la eficiencia en la provisión de servicios y construcción de obras de carácter local y servir de marco para la desconcentración de las entidades distritales en el territorio. Dicho modelo aunque tiene bastantes aspectos positivos, presenta también varias deficiencias que dificultan el cumplimiento de los objetivos previstos. Por lo tanto, puede afirmarse que hasta el momento el balance de la descentralización no es muy favorable. Los problemas que inciden en la operación del modelo actual en las localidades se deben a los siguientes factores: debilidades sustanciales en el diseño del modelo de descentralización desde la propia Constitución y la ley; carencias en la gestión de la descentralización por parte de la administración distrital; insuficiencias en la gestión por parte de los funcionarios locales; incidencia negativa de costumbres políticas tradicionales que en ciertos casos obstaculizan la gestión y estimulan la corrupción. Estos problemas fueron presentados en la exposición de motivos del Plan de Desarrollo aprobado por el Concejo de la ciudad. En esta exposición se planteó claramente que el poder está excesivamente concentrado en el Alcalde Mayor en particular y en la administración central, en general, y que no se ha

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avanzado decididamente en la definición y puesta en marcha de un proceso de descentralización.

3.2. Objetivos de la descentralización La política de descentralización de esta administración permitirá que la ciudad avance hacia el cumplimiento de los siguientes objetivos: - Fortalecer la legitimidad de las instituciones distritales y locales. - Promover y fortalecer la organización ciudadana para incrementar su capacidad de incidir en la definición, concertación y vigilancia de las políticas públicas. - Aumentar la gobernabilidad local y profundizar la democracia local. - Desarrollar capacidades para el ejercicio del poder en lo local. - Mejorar la eficiencia de la administración pública, la eficiente prestación de los servicios a cargo del distrito y la gestión de los asuntos propios de las autoridades locales. - Promover el arraigo e identidad de la ciudadanía con su ciudad y su localidad. De acuerdo con lo dispuesto en el Plan de Desarrollo, el proceso de descentralización se adelantará con base en los siguientes principios: a. Autonomía local. El objetivo principal del proceso es el reconocimiento de mayor autonomía a las localidades y sus habitantes para tomar decisiones sobre los asuntos públicos de su interés. b. Unidad de ciudad. La gestión de las localidades es un ele-

mento indispensable de la gestión distrital y por tanto su funcionamiento apunta al logro de los objetivos generales de su desarrollo. La autonomía local se enmarca dentro de la estructura y los planes de desarrollo generales pensadas para la generalidad del Distrito Capital. c. Reconocimiento de la diversidad territorial. La descentralización debe partir del reconocimiento de las diferencias físicas, sociales, económicas y de infraestructura existente entre las localidades, en su área urbana y rural, así como de sus condiciones políticas y administrativas. Por tanto, se promoverán esquemas que reconozcan la diversidad existente de modo que tengan mayores probabilidades de éxito y consolidación. d. Gradualidad y progresividad. En la medida en que se considera la diversidad existente en el territorio, el proceso no se desarrollará de forma generalizada para el distrito sino de acuerdo con las condiciones de cada una de las localidades. e. Sostenibilidad. Apunta a la construcción de un modelo de descentralización que efectivamente cumpla con sus objetivos y tenga condiciones físicas, humanas, financieras, políticas le que permitan consolidarse y perdurar en el tiempo. f. Territorialización. La consolidación de la descentralización supone el desarrollo de un enfoque de gestión territorial por parte de la administración distrital. El plan de desarrollo, los presupuestos generales y los presupuestos de las entidades deben incluir criterios territoriales en aquellas actividades que

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puedan ser especializadas, para que sea posible producir e interpretar información sobre la distribución territorial del presupuesto y la pertinencia de los criterios usados por las entidades. Esto permitirá establecer un esquema claro de relación entre la administración distrital y cada una de las localidades y así mismo, crear las bases para la realización de convenios o contratos de gestión. g. Corresponsabilidad. La construcción y puesta en marcha del modelo de descentralización es un proceso conjunto entre las autoridades distritales y las locales, y entre éstas y las comunidades. En la medida en que la administración distrital asigna competencias, recursos y autonomía a las localidades y realiza programas para el fortalecimiento de su capacidad técnica y administrativa, las localidades se hacen responsables de un manejo adecuado de sus nuevas facultades. En este manejo, el centro desarrollará los mecanismos e instrumentos de control orientados al establecimiento de garantías mínimas que permitan avances ciertos en la equidad entre ciudadanos y entre localidades a la par con el mejoramiento en la prestación de estos servicios. h. Complementariedad. Considerando el principio de que la ciudad es una estructura política y administrativa, para lograr una mejor prestación de aquellos servicios que no podrán ser prestados en su totalidad por las localidades, los niveles central y descentralizado aunarán para ello recursos con el sector local.

i. Integración territorial. Estructurada a partir de un modelo de desarrollo integral que contemple la ciudad como un todo, fundamentada en la cohesión social y territorial. El reconocimiento y la garantía de la ruralidad se basará en el ordenamiento de la ocupación del suelo, la conciliación de intereses, la valoración de retribuciones del impacto de la ciudad sobre el territorio rural, enmarcado en el enfoque de reconocimiento y garantía de derechos. j. Participación. Construcción de una ciudadanía activa entendiendo por ésta la posibilidad de que los ciudadanos y las ciudadanas actúen de forma colectiva, ejerzan sus derechos políticos y encuentren en la organización la posibilidad de actuar de forma colectiva y de construir lo público. Las localidades son el territorio en donde se hace más viable la promoción y desarrollo de una cultura política sustentada en la participación y la construcción de ciudadanía. En el avance hacia la descentralización las localidades deben estar fortalecidas no sólo administrativamente, sino sobre todo políticamente, lo que implica lograr unos actores políticos y sociales fuertes así como, unos procesos y mecanismos de participación claros y efectivos.

4. La Participación Ciudadana Como Fundamento de un Gobierno Secretaría de Gobierno. Subdirección de Participación Ciudadana Superar problemas ancestrales como la pobreza y la exclusión requieren de todo un paquete de herramientas y del esfuerzo conjunto y corresponsable de la ciudadanía y de los gobernantes. Es por esta concepción, que la actual administración distrital quiere garantizar los mínimos vitales para los habitantes de la ciudad, promover el respeto de los derechos fundamentales y apostarle fuertemente a incentivar la participación, acción y construcción de una ciudadanía que esté sintonizada con el presente y trabaje por su futuro. Este es el eje fundamental del programa y plan de gobierno “Bogotá Sin Indiferencia…”. Una vez, administración y ciudadanos hablan el mismo idioma, es decir son concientes de que el trabajo que hay que hacer para garantizar esos derechos básicos profundizan la democracia, que lo público es el ámbito de las relaciones entre el Estado y la sociedad civil, y que todo debe converger hacia el fin último que es el beneficio del ciudadano, entonces se llega al consenso de la necesidad de construir una política pública que reúna estos principios y sea una realidad. Atrás deben quedar los escenarios en los cuales la legitimidad de un gobierno estaba enmarcada en su capacidad de acumular poder. El

1 Te dolorper sim doluptat lan vulla feugue dunt il dignim dipis dolorperatue consequip er summy nos num irit irit nit atet, vel eniamet.

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gobierno democrático de la ciudad debe caracterizarse por promover procesos de construcción de poder en los ámbitos local, sectorial y con grupos poblacionales definidos, a la vez que le apuesta a la articulación de esos procesos con miras a construir ciudad con sus habitantes. Esta administración le apuesta a la consolidación de la democracia real, aquélla donde ciudadanas, ciudadanos, y las comunidades estén incluidas en el quehacer público y político de la ciudad. Para ello convoca al conjunto de los actores urbanos y rurales a que sumen recursos y esfuerzos que resuelvan problemas sobre necesidades sociales concretas.

4.1. Antecedentes y Estado Actual de la Participación a. Marco normativo Bogotá cuenta con un régimen especial definido por la Constitución de 1991 que se concreta en su Estatuto Orgánico, Decreto-ley 1421 de 1993. Éste establece en distintos artículos el mandato al gobierno distrital de dar vida institucional a la organización y participación ciudadana, asignándole al Distrito tareas específicas en su promoción y participación. En Bogotá se ha avanzado en la construcción de herramientas normativas y en la consolidación de espacios y experiencias participativas en la formulación, ejecución, seguimiento y control del quehacer público. Es importante destacar la expedición de los Acuerdos 12 de 1994 y 13 de 2000 que establecen los mecanismos e instancias de la participación en la planeación de la ciudad, así como las distintas normas que han conformado espacios y/o instancias de participa-

ción sectorial o poblacional. El Acuerdo 131 de 2004 establece los procedimientos para la rendición de cuentas de la gestión pública y la forma en que debe participar la comunidad en ese ejercicio. b. Estado Actual de la participación En la ciudad son múltiples los escenarios y espacios de participación. Los Consejos de Planeación Local, los Comités de Participación Comunitaria en Salud, los Consejos Locales de Política Social, las Veedurías Ciudadanas, los Comités de Desarrollo y Control Social de Servicios Públicos y el Sistema Distrital de Cultura; este último pionero en la Planeación participativa de los presupuestos del Instituto Distrital de Cultura y Turismo; todos ellos constituyen un avance destacable en el proceso de democratización del ejercicio del poder público. No obstante lo anterior, la participación ciudadana en Bogotá ha encontrado limitaciones de orden normativo, institucional y de los mismos actores sociales. Desde la mirada normativa, la principal restricción tiene que ver con que los desarrollos legales han gestado una participación de sólo consultas. Desde la actuación institucional, se pueden identificar tres limitaciones básicas. La primera tiene que ver con la falta de articulación y sectorización entre los diversos espacios de participación; la segunda, hace referencia a la ausencia de coordinación interinstitucional que dispersa y hace repetitiva la oferta institucional; y la tercera, tiene que ver con la falta de articulación de propósitos y acciones entre el nivel central de la administración y el nivel local, lo que dificulta que

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las comunidades y los ciudadanos tengan claros los niveles de interlocución adecuados al momento de participar. En cuanto a las limitaciones de los actores sociales, éstas hacen referencia a tres grandes problemas. El primero se relaciona con la fragmentación de las organizaciones sociales existentes y la ausencia de nuevas formas que permitan la movilización de poblaciones (etnias, jóvenes, mujeres, etc.), de los gremios, de las organizaciones sociales, etc. El segundo problema se relaciona con la falta de legitimidad de muchos de los líderes sociales. Y el tercero, con la ausencia de una ciudadanía activa, que posibilite la construcción colectiva y corresponsable de lo público.

4.2. Ciudadanía Activa: Enfoque y propuesta de política de Participación Ciudadana a . L a p ar ticip ació n e n e l Pl an d e D e s arr o ll o B o g ot á sin I ndi fe re ncia El Plan de Desarrollo Distrital 2004-2008 “Bogotá sin Indiferencia. Un compromiso social contra la exclusión social y la pobreza”, es una apuesta a construir una ciudad moderna y humana, donde tengan voz aquellos que históricamente han sido excluidos, donde sea posible avanzar en la consolidación del Estado Social de Derecho, en hacer reales y efectivos los derechos fundamentales de los ciudadanos y ciudadanas. Para esto, es esencial profundizar la democracia en Bogotá, lo que implica fortalecer y abrir nuevos escenarios de participación y crear las condiciones para que los Bogotanos y Bogotanas participen efectivamente en las decisiones que los afectan, y que lo hagan en condiciones de igualdad.

La participación es un pilar fundamental del Plan de Desarrollo Bogotá sin Indiferencia, concebida de forma transversal como fundamento y principio del mismo y como parte de los tres ejes en que se basa: el social, el urbano regional, y el de reconciliación. En el Eje Social, la participación implica fundamentalmente fortalecer la participación autónoma de todas las personas y todas las comunidades en el uso de los servicios; así como, la participación comunitaria en la definición, seguimiento y evaluación de la política social con criterios de corresponsabilidad. En el Eje de Reconciliación se enfatiza el sentido de la participación estableciendo los programas “Participación para la Decisión”, “Comunicación para la Participación” y “Obras con Participación Ciudadana”. En el Eje Urbano Regional la participación es un criterio esencial para construir una ciudad moderna y humana, para propiciar el crecimiento económico, la equidad social y ecológica, así como el desarrollo sostenible y la integración de la ciudad – región. Dentro del Objetivo de Gestión Pública Humana, se señala la consolidación de un modelo de gestión participativo que compromete a las autoridades locales en el logro de procesos de organización, participación y control social y que permite incorporar en las acciones distritales un alto componente de participación ciudadana. b. Enfoque conceptual y definición de la política pública de participación ciudadana La política pública de participación ciudadana del distrito es un meca-

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nismo de la democracia y de la gestión pública cuyo fin es provocar que la ciudadanía se organice, construya poder, y tome parte en los asuntos de lo público que les afectan directamente o que inciden sobre el interés colectivo. La política pública de participación ciudadana está orientada a promover la discusión y la organización social y política para así construir a Bogotá desde una ciudadanía activa. c. Enfoque político Con la política pública de participación se promoverá y apoyará la organización política de la ciudadanía. En este sentido, se trabajará por dinamizar, fortalecer y lograr la autonomía de las organizaciones sociales, con el fin de que los ciudadanos y ciudadanas ejerzan con total independencia su derecho a participar, y a la vez construyan la estructura social y política que se necesita en una democracia moderna. En últimas, se pretende recuperar el sentido de la política de manera sustancial, trascendiendo el nivel instrumental. d. Ciudadanía activa: La apuesta de la participación Hoy día el ejercicio de los derechos y deberes, así como la participación de los individuos en la vida pública se conoce como ciudadanía. La ciudadanía plena se da en la medida en que las personas puedan acceder a sus derechos sociales, pero también se fundamenta en la capacidad que tienen las personas de organizarse. En la presente administración se avanzará en la construcción de una ciudadanía activa, entendiendo por ésta, la posibilidad de que los ciudadanos y las ciudadanas actúen de forma colectiva, ejerzan sus derechos

políticos y encuentren en la organización, alternativas para actuar de forma conjunta y para construir lo público. La participación será un medio, la ciudadanía activa el fin. La política pública de participación se centrará en la combinación de los conceptos antes mencionados. El bien común no aparece de la nada, es necesario construirlo puesto que sólo puede ser el resultado del ejercicio de la libertad por parte de los individuos y de la concertación entre quienes allí convergen. e. Pautas centrales de la política de participación ciudadana La política de participación ciudadana debe contar con unas directrices para la acción. Estas directrices constituyen el marco en el cual las instituciones del distrito y las organizaciones ciudadanas deben actuar para hacer efectiva la participación, son:  Enfoque de derechos: la participación es un derecho fundamental que permite materializar los fines del Estado Social de Derecho. Promueve que las personas se reconozcan como sujetos de derechos y no de favores, ni de servicios.  Ciudad humana: expresa que el centro de las acciones de la administración son los ciudadanos y ciudadanas. Una ciudad habitable y moderna en donde la infraestructura y el equipamiento garantizan la inclusión social y la solidaridad, así como también, minimizan las condiciones de pobreza y aseguran el ejercicio pleno de la ciudadanía.  Concertación y acuerdos: la participación como un ejercicio de

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la democracia será el mecanismo privilegiado para concertar y lograr acuerdos entre los individuos, las organizaciones y la ciudadanía en general.  Reconciliación: la política de participación ciudadana es una invitación permanente a superar los antagonismos y por la vía del trámite pacífico los conflictos en la perspectiva de la construcción de acuerdos que lleven a una justa solución..  Solidaridad: implica que la participación no sólo sea un ejercicio de tolerancia sino sobre todo de inclusión social, económica, cultural y política.  Instituciones abiertas: busca que los aportes de la ciudadanía contribuyan a transformar las estructuras institucionales y así mismo, permitan que se avance en la socialización del Estado.  Articulación: para tener un proceso de participación integral se requiere avanzar en el logro de una articulación efectiva de los distintos esfuerzos y recursos institucionales en el distrito.  Autonomía: fortalecimiento de la autonomía de las organizaciones sociales, de su capacidad de criterio político y de desarrollo, pero también de su capacidad de acción en lo público.  Corresponsabilidad: se trata de la redefinición de las relaciones entre Estado y Sociedad, donde surgen compromisos que deben ser asumidos por ambas partes, necesarios para hacer duradera la participación.

 Ciudadanía en la Diversidad: reconocer que existen diversas posiciones, intereses, sujetos, culturas y generaciones que intervienen en la esfera de lo público y que deben estar presentes en los procesos de acuerdo y concertación que se habiliten para la construcción colectiva de lo público.  Participación para la equidad: la Política Pública de Participación buscará que en el mediano plazo, mujeres, jóvenes, indígenas, afrocolombianos, discapacitados y la población más pobre y vulnerable de Bogotá alcancen las mismas condiciones y oportunidades para la práctica de la participación.  Territorios Sociales: se trata del espacio generado por las relaciones sociales y políticas entre sus habitantes y de los habitantes hacia la sociedad, además de las relaciones entre la sociedad y la naturaleza. f. Trascendencia de la participación Se da en dos ámbitos, en el de los alcances de la política de participación, y en el del desarrollo del proceso mismo de participar. En el primer caso, es claro que en todas las políticas públicas y sociales se incorporará la participación en sus procesos de diseño, ejecución y control. En cuanto al proceso como tal, es vital que quede claro el alcance de la llamada corresponsabilidad, es decir lo que hace cada quién, los derechos y deberes entre Estado y ciudadanía, construidos por ambas partes. La construcción de la comunidad y del poder ciudadano pasan por

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desatar un sinnúmero de iniciativas ciudadanas, de construcción de organizaciones, de legitimación de instancias que redundarán en una sociedad más madura políticamente y con mayor compromiso por lo público. Por esto, las acciones del gobierno estarán dedicadas a habilitar un diálogo entre las distintas formas de democracia presentes en nuestra ciudad y a procurar que esto genere no sólo una sociedad civil, sino, además, una comunidad organizada sobre temas concretos y una sociedad política participante y deliberante con intencionalidad en la construcción de lo público. g. Definición, Coordinación y Estructura La responsabilidad en la formulación de la política de participación está en cabeza del Alcalde Mayor, pero la misma se establece de manera concertada con las instituciones en el marco del Comité Distrital de Participación y con las organizaciones sociales en ejercicios de consulta ciudadana. La coordinación está en cabeza de la Secretaría de Gobierno. Es así como se construye el Sistema Distrital de Participación Ciudadana entendiendo por éste la forma y el espacio de coordinación, complementariedad y cooperación para la integración entre autoridades e instancias de participación, los líderes y la comunidades en los ámbitos distritales, locales y barriales, así como en los espacios poblacionales y sectoriales, con el fin de abordar articuladamente el desarrollo y construcción de la participación ciudadana, abarcando desde la elaboración y ejecución de planes y políticas hasta la ejecución de los mismos y el respectivo control social.

h. Escenarios y actores La política de participación debe integrar y reconocer los territorios, sus necesidades sociales y la diversidad de las poblaciones que los habitan para que dé cuenta de nuestra realidad y nos permita avanzar en la construcción de una ciudad moderna y humana. Territorializar la política pasa por aportar al fortalecimiento de las localidades pero va más allá. El territorio debe abordarse desde una visión social, es construido por las personas, es habitado por ellas y son los ciudadanos y las ciudadanas los llamados a custodiarlo, es decir, a aportar en la definición de las intervenciones que se den en él, por medio de la planeación y el control ciudadano.

4.3. Aplicar la política. Lo más importante de una política pública es que se pueda ejecutar. Éstas son las acciones en las cuales el gobierno distrital se ha concentrado para poder hacerla realidad: a. Del lado de las instituciones Este aparte hace referencia a las transformaciones que deben darse para que haya un aprestamiento institucional para la participación en la ciudad.  Modelo de gestión pública: para que la participación penetre las cerradas estructuras de las instituciones distritales es necesario diseñar un modelo de gestión pública con participación. Gran parte de las trabas a la participación obedecen, no a la falta de decisión política, sino a la incapacidad institucional para ejecutarla.

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 Articulación de los procesos de participación: luego de una evaluación de la oferta de participación con la que ya se cuenta, se procederá a encontrar los vínculos, las repeticiones, las coincidencias para definir un proceso de articulación de las acciones de participación ciudadana en esa oferta institucional. Esta articulación primordialmente se realizará por los ejes del Plan de Desarrollo.  Participación para la democracia local: la descentralización debe ir acompasada con la participación y en algunos casos la segunda prepara el camino y las condiciones para la primera. En este sentido, se avanzará en la profundización de los procesos de planeación, programación y presupuestos participativos locales.  Participación desde las localidades: las localidades son el territorio en donde se hace más viable la promoción y desarrollo de una cultura política sustentada en la participación y la construcción de ciudadanía. La política de participación ciudadana que se ejecuta en las localidades debe reflejarse en los 20 planes de desarrollo construidos con participación ciudadana.  Comunicación para la participación: se desarrollará un amplio proceso de comunicación que difunda de manera efectiva y oportuna los espacios, momentos y esferas de la democracia participativa en la Ciudad.  Observar para mejorar: se articulará el observatorio de la participación y la descentralización como un instrumento de producción de conocimiento e información que permita tomar decisiones sobre la mejor forma de desarrollar las estrategias

de participación en el ámbito local y Distrital.  Reformas normativas: es necesario adelantar las reformas normativas que posibiliten crear nuevos escenarios y espacios de participación y que fortalezcan los existentes.  Comité Distrital de participación: será el punto de encuentro e interlocución entre las instituciones del distrito para planear, ejecutar y evaluar la política de participación.  Servicios públicos: se trabajará en tres sentidos, información, capacitación y fortalecimiento de la organización social para la planeación, la gestión y control de los servicios públicos. b. Del lado de las organizaciones sociales, espacios e instancias de participación Aquí se establecen los puntos en los cuales es necesario avanzar en el apoyo y fortalecimiento a las diferentes formas de organización para la participación en la ciudad:  Fortalecimiento de las organizaciones sociales: se busca fortalecer a las organizaciones sociales propositivas, que autogestionan y actúan sobre realidades y problemas que tienen lugar en territorios físicos y sociales concretos. Son organizaciones incluyentes porque aglutinan sectores sociales y poblacionales para alimentar la construcción de agendas comunes y públicas que generan resultados y soluciones. Para ello, las tareas a seguir con estas organizaciones para la construcción de la política han sido:

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- Reconocer las diversas formas de organización social. - Establecer el diálogo entre organizaciones y las instancias de participación como escenarios para darle visibilidad a la representatividad social. - Brindar apoyo y asistencia técnica a las organizaciones sociales y comunitarias con el fin de fortalecer su capacidad de gestión y cumplir con los objetivos del grupo social que las respalda. - Fortalecer internamente a las organizaciones en lo político, lo administrativo y lo financiero. - Lograr la construcción de formas de organización generacionalmente participativas, que promuevan el surgimiento de nuevos liderazgos. - Desarrollar redes de organización social que acompañen procesos de construcción y de producción de saber, de cultura y de riqueza colectiva.  Escuela de participación y gestión social: la escuela será la principal estrategia para la formación en participación. Su trabajo busca avanzar en la trasformación del liderazgo ciudadano y en la toma de conciencia de los servidores públicos frente a la participación.  Fortalecer la participación de los grupos poblacionales: se apoyarán los procesos adelantados por grupos poblacionales y generacionales en procura de cualificar su organización y su liderazgo, y discutir sus propuestas.

 Movilización para la participación: es necesario generar espacios y escenarios, en los cuales los ciudadanos organizados se movilicen alrededor de definir lo público de forma que se apropien de este concepto. c. En ambos lados 

Sistema Distrital de Participación: es un proceso en construcción, que requiere del esfuerzo y compromiso de todas las instituciones y del concurso de los ciudadanos, las ciudadanas y las organizaciones sociales para que sea una realidad. En ese sentido, La Secretaría de Gobierno, siguiendo las directrices del Alcalde Mayor continuará coordinando el proceso de construcción colectiva del Sistema, en el seno del Comité Distrital de Participación, para que todas las instituciones continúen haciendo sus valiosos aportes.

 Cooperación público privada: la participación ciudadana cualifica no sólo los procesos sociales, sino que aporta valores agregados a la economía; por esto, se buscará establecer convenios de cooperación con el sector privado con el fin de vincular y comprometer a los gremios en el fortalecimiento de la democracia participativa.

5. La Eficiencia del Gasto Público a través del Presupuesto Orientado y Asignado a Resultados Secretaría de Hacienda. Dirección Distrital de Presupuesto. Los administradores públicos están sometidos a diferentes presiones de orden político, jurídico y social que no les permiten innovar y disminuyen su capacidad de respuesta ante situaciones cambiantes. Esta realidad administrativa ha sido objeto de estudio de diferentes corrientes. Los gestores públicos son poseedores, por delegación, de recursos y autoridad para desarrollar políticas que maximicen los beneficios sociales en condiciones de monopolio. Históricamente, el control que la sociedad ha realizado se ha enfocado en el control a la burocracia y no en el control de la eficiencia de la gestión. Por esto, el ciudadano pierde el control efectivo sobre los recursos entregados a los gobernantes. De esta manera el diseño institucional de las democracias ha tendido más a controlar la burocracia, que a dirigirla hacia la eficiencia (Niskanen, 1972). Sin embargo, corrientes contemporáneas buscan que el Estado sea administrado por especialistas capaces de realizar gestión por resultados, que se auto evalúen y rindan cuentas a la sociedad. En este sentido, “el presupuesto orientado a resultados14 es una perspectiva que busca que las burocracias obtengan mayor flexibilidad e inteligencia para actuar, pero al mismo tiempo asegurar que se apliquen correctamente las políticas hacendarías bajo el 14 El resaltado es propio

1 Te dolorper sim doluptat lan vulla feugue dunt il dignim dipis dolorperatue consequip er summy nos num irit irit nit atet, vel eniamet.

molore mincidui bla feugait vel eril utpat

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orden legal y en igual sentido se aplique una rendición de cuentas a la sociedad que no se vea afectada por tal flexibilidad. Cambiando el criterio tradicional de control de los recursos de los procesos al nuevo criterio de control a través de evaluación de resultados, es posible de manera más sólida no sólo planear el uso de los recursos sino entender y dirigir el gasto de esos recursos para obtener determinados resultados” (Boston, et al., 1994).15 Bajo este planteamiento, la participación de la ciudadanía debe ser considerada con capacidad de decisión y control ciudadano en los procesos de planificación y priorización de la inversión que han sido plasmados en el Presupuesto. El Distrito Capital ha tenido grandes avances en materia de finanzas distritales, no sólo por la correcta aplicación de las normas fiscales y presupuestales, sino también por el manejo adecuado de su política fiscal y por la creación y aplicación de herramientas como el Marco de Gasto de Mediano Plazo y el Presupuesto Orientado a Resultados. Estos instrumentos fueron acogidos por el Gobierno Nacional en el Proyecto de Ley que reforma la Ley Orgánica de Presupuesto, en consideración a los logros obtenidos y puesto que han permitido al Distrito Capital una mayor transparencia en sus rendiciones de cuentas. Bogotá es una ciudad con finanzas públicas sólidas. Este es el resultado de un ejercicio presupuestal enmarcado en el fortalecimiento y la sostenibilidad financiera y fundamentado en el Marco de Gasto 15 “Dilemas y potencialidades de los presupuestos orientados a resultados: Limites del gerencialismo en la reforma presupuestal”, David Arrellano Gault.

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de Mediano Plazo (MGMP); de un manejo adecuado de la deuda que le ha permitido mantener en un nivel razonable los indicadores de endeudamiento y de un manejo prudente de la caja.

5.1. Presupuesto Orientado a Resultados A partir de los años 80, debido a problemas como la desaceleración económica mundial, el crecimiento de la deuda externa, la hiperinflación y el aumento de la pobreza, los gobiernos emprendieron reformas estatales que apuntaron a tres aspectos: establecer límites a la acción estatal, disminuir la regulación del Estado y recuperar la gobernabilidad mediante cambios en la administración pública que permitieran una gestión eficiente. Una de las principales características de este nuevo enfoque de la administración pública fue la orientación hacia la satisfacción del ciudadano. Dentro de este contexto el Distrito Capital ha venido desarrollando el Presupuesto Orientado a Resultados que comprende: el componente Productos Metas y Resultados (PMR), el Marco de Gasto de Mediano Plazo (MGMP) y el Sistema de Costeo. El diseño e implementación del componente PMR del Presupuesto Orientado a Resultados inició con el objetivo de contribuir a la creación de un entorno institucional adecuado para la promoción de una gestión pública orientada a resultados. El PMR empezó a hacer parte del procedimiento presupuestal regular de programación del Presupuesto Anual para las 36 entidades del nivel central y de los establecimientos públicos del Distrito Capital16 16 Se incluye el Concejo de Bogotá, la Personería, la Contraloría y la Universidad Distrital .

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En el 2004 se adelantó el ejercicio de armonización del POR con el nuevo Plan de Desarrollo y la revisión de los conceptos y metodología de la herramienta. Adicionalmente se fortaleció la implementación del POR en las 20 Localidades de la ciudad, y se inició el ejercicio en las Empresas Industriales y Comerciales y en los Hospitales. El POR es una herramienta gerencial que asigna la totalidad de los recursos (Inversión y Funcionamiento) de acuerdo con las políticas públicas previamente establecidas por la administración y orienta el proceso de asignación a resultados. Establece un lenguaje presupuestal orientado al ciudadano que le permite identificar los productos que entrega la administración en relación con los dineros que recibe y los beneficios (Efectos e Impactos) sociales a los cuales le apunta. El presupuesto orientado a resultados permite integrar la planeación, la presupuestación, la ejecución y la evaluación en términos de resultados. Como herramienta de planeación permite articular la visión, misión, objetivos y estrategias de cada una de las entidades y orienta la gestión de éstas a compromisos de corto, mediano y largo plazo. Como herramienta de presupuestación ofrece mayor información para la toma de decisiones de la asignación de recursos y permite establecer vínculos con las prioridades de la administración. Como herramienta de ejecución permite integrar la totalidad de los recursos del Distrito y orienta los procesos de las entidades hacia los productos. Como herramienta de evaluación ofrece información de eficiencia, eficacia y efectividad de la gestión de la administración y retroalimenta el ciclo de la gerencia de recursos a partir de los resultados alcanzados.

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El POR nace de la necesidad de establecer un lenguaje presupuestal orientado al ciudadano que permita la rendición de cuentas de la administración con el objetivo de aumentar el interés de la ciudadanía por los asuntos públicos. Adicionalmente, responde a la necesidad de establecer herramientas de seguimiento y evaluación a las entidades ejecutoras con el fin de garantizar el cumplimiento de los objetivos trazados por la administración y el uso eficiente de los recursos asignados. Si se observa el POR en conjunto, se encuentra que sus componentes resuelven en esencia tres perspectivas: La primera (i) que se ha denominado de la planeación busca que los gerentes públicos se comprometan con la comunidad en la entrega de unos resultados. Este instrumento permite tener acceso universal a la información, que ya no es de carácter monopólico o excluyente, facilitando y obligando a los funcionarios del Estado a presentar la documentación y la justificación de sus acciones como representantes de la sociedad. La segunda (ii) corresponde a los recursos que implica para los gerentes dos horizontes, el de la política pública de mediano plazo y el de la sostenibilidad fiscal. En éstos se busca resolver mediante la proyección de accesos o coberturas, las inversiones nuevas para ampliar dichos accesos o coberturas y complementarios, las necesidades de la ciudadanía en el mediano plazo, así como, garantizar que estas inversiones nuevas que amplían los accesos o coberturas sean sostenibles en el tiempo.

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La Tercera (iii) de política pública presupuestal busca resolver el tema de la rendición de cuentas y la transparencia en donde se abre un nuevo espacio de control, no sólo bajo la tutela y jurisdicción exclusiva del sistema, sino además porque faculta a la sociedad en su conjunto para que tenga la potestad de imponer sanciones (negativo) o premios (positivo) a los funcionarios o representantes, valorando su comportamiento en el ejercicio del direccionamiento

MGMP

AC IÓN

de los asuntos sociales.

PL AN E

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PMR

COSTOS

POLÍTICA PÚBLICA

El Presupuesto Orientado a Resultados se ha desarrollado bajo el esquema de tres componentes los cuales se definen a continuación:

5.2. Productos, Mestas y Resultado (PMR) Es el instrumento que orienta la perspectiva de la planeación, mediante la cual las entidades se comprometen con unas metas y periódicamente integran unos resultados para ser evaluados. Es una herramienta gerencial que estructura y presenta el presupues-

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to (inversión y funcionamiento) en términos de resultados. Permite presentar de forma clara y transparente a la ciudad la producción estimada de bienes y servicios que las entidades deben suministrar con los dineros que les son asignados. Esto facilita la exigibilidad de los compromisos públicos previamente adquiridos por parte de los gerentes públicos en el momento de la publicación y aprobación del presupuesto anual (responsabilidad y ejercicios constantes de rendición de cuentas). Es una de las principales herramientas presupuestales del Distrito para la toma de decisiones y la asignación de recursos puesto que al proveer los datos sobre los resultados obtenidos, desde las distintas entidades, se pueden privilegiar los productos donde se presenten los mejores resultados con el uso eficiente de los recursos. Con el componente del POR (aunque no exclusivamente), se facilita o activa la participación ciudadana ya que supone la realización de acuerdos públicos sobre la destinación que el Estado le va a dar a los recursos. En este sentido se puede abrir espacios efectivos para la realización de una planeación participativa al brindar información sobre los bienes y servicios con que cuenta la ciudad; así mismo, va a incentivar los ejercicios programados de rendición de cuentas sobre los resultados obtenidos por la gestión política (Accountability), tomando como referente la satisfacción ciudadana. El PMR hace parte del procedimiento presupuestal regular de programación del Presupuesto Anual del Distrito para las 36 entidades del nivel central y establecimientos públicos que lo componen. Ofrece

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información sistematizada de resultados de los años 2000 al 2006 y de programación presupuestal del 2001 al 2007. La información que brinda el sistema ha permitido adelantar análisis estratégicos sobre las entidades en términos de las prioridades sectoriales de la administración. Los componentes del PMR son: a. Planeación estratégica La planeación estratégica es un ejercicio de formulación y definición de objetivos y prioridades que parte de un diagnóstico de una situación inicial y direcciona los procedimientos para llegar a una situación deseable. Este tipo de planeación versa sobre lo posible (competencias, recursos), está orientada a resultados y es dinámica e integral. En el PMR la identificación de la Misión, la Visión, las Estrategias y las Prioridades se constituyen en el insumo básico para definir los Bienes y Servicios (Productos) que entrega la Administración y los Efectos e Impactos sociales (objetivos) a los cuales le apunta. En este sentido, retoma algunas preguntas claves de un Plan Estratégico: ¿Dónde estamos ahora? (Misión); ¿Dónde queremos estar? (Visión); ¿Cómo llegar allá? (Estrategias y prioridades para hacer realidad su visión). La misión incluye la descripción de la entidad y las características que la diferencian de otras, la visión es una descripción de lo que la entidad quiere llegar a ser, las estrategias son las acciones definidas por la entidad que indican los escenarios posibles para lograr el cumpli-

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miento de la visión desde un análisis sobre la misión y las prioridades son las estrategias que se han seleccionado de acuerdo a su articulación frente al Plan de Desarrollo y las políticas definidas. b. Objetivos Los objetivos son políticas públicas que buscan generar un cambio social frente a una necesidad manifiesta. Expresan un efecto o impacto y como tal son multicausados puesto que el alcanzar un efecto o un impacto depende de la conjunción de varios factores que pueden no ser responsabilidad exclusiva de una sola entidad. Los objetivos del POR, en algunos casos, no son de la total gobernabilidad de las entidades y por tanto no son objeto de evaluación de la gestión. Los objetivos se identifican a partir de la misión y la visión, y dadas unas políticas definidas en el Plan de Desarrollo, definiendo el beneficio social que debería generar la entidad sobre la población objetivo beneficiaria del desarrollo de sus acciones. c. Productos Los productos son los Bienes y Servicios que la Entidad entrega a un tercero (ciudadanía u otra entidad). La Entidad puede responsabilizarse en un 100% por su entrega, los productos son la categoría básica para la asignación de recursos en el POR, por lo tanto en ellos se materializa la evaluación de la gestión de las entidades. Así, los productos permiten el logro del objetivo y deben estar relacionados con las funciones y razón de ser de la entidad, los objetivos y productos deben ser valorados mediante la identificación de indicadores y metas.

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El compromiso se logró completamente en razón a que se implementaron estrategias de mejora para optimizar el componente Productos, Metas y Resultados de todas las entidades, se transfirieron los conceptos, metodologías y desarrollos del POR a los funcionarios de la Dirección Distrital de Presupuesto. Esto garantiza su sostenibilidad y continuidad a futuro más allá de lo presupuestado; igualmente se fortaleció aún más la presentación y consistencia de la herramienta, lo que seguramente será de gran utilidad en las discusiones del presupuesto ante el Concejo de la ciudad, para argumentar y sustentar las asignaciones presupuestales propuestas. Si bien el POR como sistema implica que siempre sea una herramienta en permanente mejoramiento y aunque las actividades conducentes a la consolidación del mismo en el Distrito ya se hayan cumplido, es de resaltar el logro de haber pasado de un 54,76% de indicadores de objetivo con posibilidades de mejora (Ej.: medición, encuestas, por demanda, requiere información adicional, etc) a un 14.9%; y de un 69.14% de indicadores de producto con problemas a un 10.28%.

5.3. Marco de Gasto de Mediano Plazo (MGMP). Es el instrumento que orienta la perspectiva de la Sostenibilidad Fiscal y la política de mediano plazo, mediante la cual las entidades proyectan sus compromisos consultando en el tiempo las inversiones que se realizan en el presente, logrando que en el futuro los bienes y servicios ofrecidos a los ciudadanos amplíen sus accesos y/o coberturas, satisfaciendo en mayor proporción las necesidades.

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El Marco de Gasto de Mediano Plazo permite identificar los recursos necesarios y disponibles para el logro de resultados públicos en el corto y mediano plazo, así como asegurar la sostenibilidad de las políticas. Como insumo del POR, busca identificar los recursos necesarios para mantener la oferta de bienes y servicios actuales (productos) en un periodo de diez años. Entre los beneficios obtenidos por el MGMP tenemos: Permite la toma de decisiones de gasto con visión de futuro al hacer explícitos los costos de mantener las políticas actuales.  Hace explícito el compromiso del gobierno con ciertas prioridades a través de asignaciones indicativas de mediano plazo.  Permite avanzar en el desarrollo de una política de gasto de mediano plazo que consulta en el tiempo las inversiones que se realizan en el presente, logrando que en el futuro los bienes y servicios ofrecidos amplíen sus accesos y/o coberturas, satisfaciendo en mayor proporción las necesidades.  Mejora la rendición de cuentas de los resultados alcanzados.  Lo anterior permitirá a su vez, dar mayor flexibilidad a los gerentes públicos a cambio de una mayor responsabilidad y compromiso.  En un horizonte de mediano plazo es posible integrar los resultados con los recursos totales comprometidos durante el periodo (costo – beneficio). Así, se pretende elevar la eficiencia y la efectividad en el uso de los dineros públicos.

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Los modelos de proyecciones financieras del MGMP se desarrollan sobre la base de dos criterios principales, el primero de la política de mediano plazo consulta en el tiempo las inversiones que se realizan en el presente, con el fin de lograr que en el futuro los bienes y servicios ofrecidos a los ciudadanos amplíen sus accesos y/o coberturas, satisfaciendo en mayor proporción las necesidades; y el segundo, de sostenibilidad fiscal se construye sobre la base de la determinación del gasto recurrente que busca garantizar que los accesos y/o coberturas que prestan en la actualidad se mantengan en el tiempo y que las nuevas inversiones que se desarrollan con el mismo fin sean sostenibles en el mediano plazo, garantizando espacios de libre inversión en el futuro de acuerdo a una política pública. Los principales logros de la meta son: i) El desarrollo de una metodología que ajusta y precisa el cálculo del Gasto recurrente reorientando y fortaleciendo algunos aspectos de este proceso para lograr consolidar la modernización institucional-financiera en el Distrito Capital; en ella se precisan los conceptos inherentes a la inversión pública desde el enfoque de la función de producción, mostrando ser muy útil para la conceptualización del tema. Adicionalmente, en la metodología se construyó una matriz de estructura del gasto y el glosario de términos los cuales fueron claves en el propósito de estimar sistemáticamente el gasto recurrente y no recurrente. ii) La construcción de la línea de base para el gasto recurrente y no recurrente. Este levantamiento de información permitió validar el glosario de términos y la consistencia del enfoque conceptual y metodológico propuesto; además sirvió de base para el Plan

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Financiero que soporta el Plan de Desarrollo Bogotá sin indiferencia 2004-2008, para la aprobación del Plan Financiero 2006 por parte del CONFIS y será información base para la aprobación de los proyectos de presupuesto.

5.4. Sistema de Costos por Productos Para la consolidación de un sistema de presupuestación por resultados no basta la existencia de un documento de productos, metas y resultados. Es necesario además contar con información y procedimientos debidamente estandarizados y generalizados que complementen en forma permanente el sistema tradicional de asignación. Dada la inexistencia de un sistema de asignación de costeo que posibilitara al presupuesto por resultados conocer el costo en que incurren los entes públicos para la entrega de bienes y servicios, se diseñó una metodología para lograr asignar el presupuesto de funcionamiento e inversión a los productos generados por cada uno de los entes Distritales, complementando este proceso con el desarrollo de indicadores y metas que permitan evaluar la cantidad de los bienes y/o servicios a ofrecer. El proceso de asignación se desarrolla bajo la siguiente metodología: Metodología de costeo de Gastos de Personal de Funcionamiento: se estructuraron todas las plantas de personal de las entidades distritales por centro de costo y distribuidos a los productos en función de los centros de costo misionales, en donde se desarrollan los productos de forma directa y las estratégicas y de apoyo de forma

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indirecta, entre otros aspectos. Metodología de costeo de Gastos Esenciales y de Gastos Generales de Funcionamiento: Se identificaron los ítems del Plan de Compras Presupuestado para los rubros y se definieron las estructuras estadísticas y actualizaciones del sistema de Mínimos Esenciales. La asignación del presupuesto de inversión que se realizará directamente del sistema PREDIS – POR. El Sistema de Costeo es una metodología de asignación de costos que identifica y analiza los recursos que son ejecutados presupuestalmente y los vincula a los productos. Con la información que brinda el Sistema de Costeo, la asignación de recursos presupuestales en una vigencia dependerá de:  Las decisiones de gasto que se tomen en términos de los resultados esperados y consultando los resultados alcanzados.  El costo unitario.  La disponibilidad de recursos.

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6. Articulación de Servicios de Excelencia al Ciudadano - Secretaría General. Dirección Distrital de Servicio al Ciudadano La estrategia de articulación de servicios parte originalmente de la carencia de una Política Distrital en materia de Servicio al Ciudadano, y de la ausencia de una integración de las entidades que invertían recursos en forma desagregada y prestaban sus servicios a través de canales de interacción no homogéneos. Adicionalmente, había un significativo déficit en materia de cobertura geográfica de puntos de atención en el distrito capital. Por lo anterior, los esfuerzos institucionales del gobierno distrital se centraron en la política de articulación de servicios de excelencia al ciudadano a través de varias estrategias: la puesta en marcha de los SUPERCADE, la línea 195, el Portal Bogotá y el fortalecimiento de los CADE, y un vigoroso programa de capacitación a los servidores públicos en atención al ciudadano. Así mismo, la creación de la Dirección del Servicio al Ciudadano permitió una instancia jerárquica que posicionara el interés de la Administración Central en la provisión de servicios públicos bajo un modelo de excelencia.

6.1. Proceso de implementación Para la implementación de esta estrategia de servicio se contemplaron los siguientes pasos: a. Incluir el proyecto en el Plan de Desarrollo de Bogotá y garantizar los recursos para su puesta en operación.

1 Te dolorper sim doluptat lan vulla feugue dunt il dignim dipis dolorperatue consequip er summy nos num irit irit nit atet, vel eniamet.

molore mincidui bla feugait vel eril utpat

nisl ullandrem il ilisit, volorer sis eugue

3 Dolobor periure tet, vel iurem ipis atuerci ncilit in vendre modit iuscilla con hent nos

6 Vullandre consed dunt et praesse quisisim nos eu feuisi t aut la feuis ad te

2 Elis nos acilla faccummy niam velenibh eugait la facil ercil do doluptatuer adit, quat ut dolum do diamcom

4 Commy nonullut lut ese molor acilluptat nostio et ipit lut 5 Facin utet venit, voloreros atie min et

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b. Garantizar su financiamiento con la obtención del Crédito 1385-CO financiado por el BID. c. En el marco de este crédito obtener la cooperación técnica para asegurar su éxito. d. Concertar y diseñar con las entidades la participación en los subproyectos. e. Estructurar cada proyecto y subproyecto por componentes e identificar líderes en cada uno de ellos. f. Hacer seguimiento permanente del avance de las actividades programadas en cada proyecto y del cumplimiento de las metas. g. Hacer seguimiento permanente a la operación y proponer mejoras continuamente. Para la puesta en operación de los SUPERCADE, se movilizaron recursos financieros (con asistencia de la banca multilateral - Banco Interamericano de Desarrollo - BID y recursos locales); los recursos técnicos y humanos fueron proporcionados por el proyecto y por las entidades participantes, que desde el comienzo decidieron hacer parte del mismo y se constituyeron en factor determinante. La estrategia conllevó la implementación de un modelo de excelencia de atención a la ciudadanía que proporcionara eficiencia, rapidez, comodidad y calidad en los servicios prestados. Los resultados se empezaron a conocer de forma inmediata. Para cumplir con lo dispuesto, la Secretaría General a través de la Dirección Distrital de Servicio al Ciudadano, ha venido desarrollando

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actividades tendientes al mejoramiento de estos canales de interacción, mediante mecanismos que le permiten ampliar la cobertura en la prestación de servicios de interés para la ciudadanía, mejorando sus puntos de atención presencial, virtual y telefónica, e incorporando en su quehacer permanente los atributos que deben caracterizar el buen servicio al ciudadano en el Distrito Capital: Confiable, Amable, Digno, Efectivo, Oportuno y Formador de Ciudadanos y Ciudadanas. Los Centros de Atención al Ciudadano están conformados por la Red CADE (CADE, RAPICADE, SUPERCADE, TURISCADE) y por la Feria de Servicios al Ciudadano. La Red incluye los CADE o Centros de Atención Distrital Especializados. Éstos fueron creados como Programa en 1991 por la Alcaldía Mayor de Bogotá, con el fin de consolidar y apoyar procesos de desconcentración y descongestión de las Entidades Distritales, bajo la premisa de acercar la administración a la ciudadanía en la atención de servicios públicos, programas y proyectos sociales dirigidos a la comunidad. En estos puntos, las diferentes entidades prestan sus servicios, desarrollan programas y se efectúa el recaudo de facturas de los servicios públicos domiciliarios en las diferentes localidades. Éstos requerían ser readecuados a las necesidades del servicio y reforzados con la presencia institucional de todas las entidades. Las Entidades que hacen presencia en los CADE son las siguientes: CODENSA, Empresa de Telecomunicaciones de Bogotá ETB, Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Bogotá - ESP, Gas Natural,

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Departamento Administrativo de Catastro Distrital, Secretaría Distrital de Salud, Secretaría Distrital de Educación, Departamento Administrativo de Bienestar Social, Departamento Administrativo de Acción Comunal, Instituto de Desarrollo Urbano - IDU, Instituto Distrital de Recreación y Deporte, Instituto Distrital de Cultura y Turismo. Además, se desarrollan programas sociales a través del IDRD, UCPI, y el servicio del Consultorio Jurídico que presta la Universidad Libre y la asesoría psicológica gratuita que brinda la Universidad Cooperativa en cuatro CADE. Durante el último año, se amplió la presencia institucional de las entidades en la Red CADE con la Secretaría Distrital de Salud (ARS), Registraduría Distrital y Metrovivienda. Así, se programaron y entregaron 17 CADE remodelados, (Servitá, La Victoria, Yomasa, Tunal, Plaza de las Américas, Santa Helenita, Suba, La Gaitana, Muzú, Santa Lucía, Patio Bonito, Kennedy, Chicó, Usaquén, Candelaria, Bosa y Fontibón).

6.2. Cifras y tiempos Los CADE, han realizado más de 34.190.900 operaciones en lo corrido de esta Administración y recaudado 1.438.091 millones de pesos. Los SUPERCADE son centros de servicios que cambiaron el esquema de servicio al ciudadano(a) y permitieron posicionar el tema en los más altos niveles de confianza y calificación de la gestión institucional de la entidades en Bogotá. Inspirado en el modelo SAC’s de Salvador de Bahía en Brasil, nuestros SUPERCADE son la aplicación de un modelo foráneo ajustado a la realidad de la ciudad y a los requerimientos de nuestros ciudadanos y ciudadanas. Se transfirió

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información, procedimientos y experiencias de esa ciudad, que posteriormente fueron adaptadas para poner en funcionamiento los SUPERCADE. Este proyecto opera desde el mes de febrero del año 2004 con el SUPERCADE CAD. La experiencia recoge las etapas de diseño, implementación y operación de los SUPERCADE CAD y Américas, donde bajo un solo techo se pueden realizar más de 250 trámites (agrupados en 160 tipologías) y obtener servicios de entidades públicas tanto del orden distrital como nacional y privado. En el SUPERCADE prima el respeto a los ciudadanos y ciudadanas, se les trata con altos estándares de servicio y se resuelven de manera ágil y efectiva sus solicitudes. A la fecha, los SUPERCADE realizaron más de 8.760.000 operaciones y recaudaron 171.833 millones de pesos. Durante el año 2006 entraron en operación los SUPERCADE de Suba, Bosa NQS y Calle 13.

6.3. Beneficios Con la implementación del proyecto se han venido obteniendo los siguientes beneficios: a. Mejora de la percepción de los ciudadanos y servirlos de manera digna y eficiente. Según la última encuesta “Bogotá como Vamos” del Diario El Tiempo, la Fundación Corona y la Cámara de Comercio de Bogotá, los SUPERCADE quedaron en primer lugar de preferencia ciudadana al realizar un trámite y con la segunda mejor calificación de gestión institucional después de la Red Metropolitana de bibliotecas.

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b. Ampliación de la cobertura y la oferta de servicios en el Distrito Capital. c. Evitar al ciudadano largos desplazamientos desde su lugar de residencia o del trabajo, con la consecuente pérdida de tiempo y de dinero. d. Disminución de los tiempos de espera para la realización de trámites y obtención de servicios. Si bien aún se presentan congestiones en épocas de picos de servicio de algunas entidades, los tiempos de respuesta se redujeron con relación a años anteriores y se reducirán aún más con la puesta en operación de los nuevos SUPERCADE. e. Minimización de los tiempos de espera en los puntos de recaudo para el ciudadano que debe efectuar sus pagos de servicios públicos, impuestos, etc. f. Aumento de la capacidad técnica de equipos y sistemas de comunicación para suministrar información. g. Integración de los Supermercados de servicio al sistema Transmilenio, ya que los ciudadanos pueden ingresar al sistema, dirigirse al SUPERCADE (por ahora sólo en el de la Avenida de las Américas) a realizar diferentes trámites y volver a ingresar al sistema en un lapso de dos horas sin pagar nuevamente el tiquete del bus. h. Mejora de las instalaciones físicas para la atención al ciudadano. i. Disminución de costos de operación de puntos de servicio por economías de escala. No es lo mismo que cada entidad sufra-

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gue los costos de cada uno de sus puntos, que todas paguen los costos de un solo punto. Los RAPICADE son Centros de Atención del Distrito Capital especializados en el recaudo integral de servicios públicos. Fueron creados para facilitar el pago de servicios a los ciudadanos y ciudadanas no bancarizados que debían hacer filas interminables, especialmente en épocas de vencimiento de los ciclos de facturación, para cancelar sus consumos. Estos puntos nos brindan el espacio y la oportunidad para que las entidades realicen el recaudo de otro tipo de trámites y servicios cómo impuestos, contribución por valorización, pagos para la expedición de documentación cómo cédula de ciudadanía, certificado judicial, etc. Durante la vigencia 2006 se pusieron en operación 3 RAPICADE (Prado Veraniego, Madelena y Archivo Distrital). Se pusieron en funcionamiento durante esta Administración 12 nuevos RAPICADE (Siete de Agosto, Suba Rincón, Claret, Avenida 68, Chia, San Diego, Diver Plaza Álamos, San Fernando, Castilla, Prado Veraniego, Madelena y Archivo Distrital) para completar 32 y entraron en funcionamiento 15 PER – Puntos Especializados de Recaudo. Los RAPICADE, realizaron más de 46.331.000 operaciones y recaudaron 2.329.414 millones de pesos. En los RAPICADE los ciudadanos y ciudadanas pueden pagar sus facturas de servicios públicos domiciliarios en un tiempo promedio de cinco minutos. Los TURISCADE son centros de atención presencial en los cuales los

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ciudadanos y ciudadanas pueden acceder a la Información turística de la ciudad y además a información sobre ubicaciones, trámites y servicios de más de 42 entidades del distrito. Adicionalmente, los ciudadanos pueden obtener material turístico y cultural de la ciudad. A la fecha en la ciudad operan 7 TURISCADE en Plaza de Bolívar, Terminal de Transporte, Aeropuerto muelle nacional, Aeropuerto muelle internacional, Corferias, Teatro Jorge E. Gaitán y Centro Comercial Unicentro. La FERIA DE SERVICIO AL CIUDADANO es un programa que lleva las entidades a sitios de la ciudad que tienen una alta afluencia de ciudadanos. El programa integra a más de 60 entidades que durante tres días, dos veces al mes, prestan sus servicios a la ciudadanía cerca a sus sitios de residencia o trabajo. Se realizaron 40 Ferias de Servicio al Ciudadano en todas las localidades de Bogotá, en donde fueron atendidos un total de un millón 70 mil 600 ciudadanos. El Canal telefónico está representado por el Centro de Contacto LÍNEA 195. Es un canal telefónico de interacción ciudadana donde la ciudadanía del Distrito Capital puede obtener información clara, veraz y oportuna sobre las entidades y sus trámites, servicios, programas, campañas y eventos, marcando de manera gratuita el número 195. La Línea 195 se alimenta de la Guía de Trámites y Servicios (antes Red Capital de Servicio al Ciudadano), y de una base de datos de información que integra a la totalidad de las Entidades Distritales. El Centro de atención de llamadas de la Alcaldía Mayor de Bogotá,

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Línea 195, alcanzó un total de llamadas efectivas (recibidas y contestadas) de 4.949.500. Se implementó el PORTAL DE INTERNET DE BOGOTÁ www.bogota. gov.co, un canal virtual de interacción entre la Administración y la ciudadanía a través de la Web. El propósito del portal es el de entregar información clara y oportuna acerca de la ciudad, del Gobierno Distrital de las entidades que la componen, asñi como de los trámites y servicios que se adelantan y de los programas, eventos y campañas que se desarrollan. Igualmente para el cumplimiento del Decreto 2170 de 2002, el Distrito Capital decidió poner en operación el portal de CONTRATACIÓN A LA VISTA, como un mecanismo que garantiza la transparencia, la participación, equidad y el control social sobre todos los procesos contractuales de la Administración Distrital. El portal de Internet, registra un volumen cercano a las 10.000 consultas diarias y un total de 5 millones 843 mil consultas. En el Portal de Bogotá se encuentra en desarrollo nuevas secciones tales como: Perfil de Niños y Niñas (sección didáctica para la participación e interacción con los niños y niñas del Distrito), Mapa Callejero (herramienta de búsqueda espacial de sitios de atención, eventos y proyectos de Distrito), Compras (oferta de Bogotá sobre el asunto), Bogotá en Construcción (nuevas obras viales y de infraestructura en la ciudad), Deportes (diferentes categorías deportivas practicadas en el país y en el mundo), Salud (noticias e información ofrecida por las entidades sobre el tema), Multimedia (relacionado

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con video y música e interacción con los ciudadanos y ciudadanos para la publicación de videos para jóvenes artistas), entre otros. El Portal de Contratación a la Vista desarrolló su fase II, esto permitió mejorar la funcionalidad del Portal inicial. Se contabilizan 4.657.288 consultas. Se alcanzó un número de 433 entidades registradas. Se registraron 19.112 procesos contractuales, 499 licitaciones publicadas, 574 sorteos realizados y 6.276 proponentes postulados. El SISTEMA DISTRITAL DE QUEJAS Y SOLUCIONES es uno de los mecanismos de participación social más importantes con los que cuenta la Administración. Se creó con el propósito de integrar a todas las entidades distritales en un solo sistema a través del cual, la comunidad pueda tener puntos cercanos en los cuales radicar sus requerimientos y consultar sobre el estado de los mismos. En el Sistema Distrital de Quejas y Soluciones, 68 mil 480 requerimientos fueron atendidos durante esta Administración. Se implementó la segunda fase del aplicativo para la administración y gestión de dicho Sistema. Se viene adelantando con la Dirección Distrital de Desarrollo Institucional, la certificación en NTC GP 10002004 de los procesos. Se han vinculado 31 entidades. En complemento y apoyo de todo lo anterior, se formuló y expidió la Directiva 002 por la cual se implementa la Política de Servicio al Ciudadano en el Distrito Capital para su aplicación y difusión. Se entregó la última versión del Manual de Servicio al Ciudadano con los protocolos de servicio a todas las entidades distritales. Igualmente,

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se expidió la Directiva 004 por la cual se implementa el Manual de estilo para las páginas web en las entidades distritales y las circulares 022 (Editor de portales de internet), 023 (políticas del Portal de Bogotá), 027 (Información general CAV), 028 (Manejo de Uniones temporales y consorcios).

6.4. Reconocimientos Como resultado de toda esta labor conjunta, se han obtenido los siguientes reconocimientos: - Premio Nacional de Alta Gerencia por parte de la Presidencia de la República con el proyecto SUPERCADE. Este premio es un incentivo al buen desempeño institucional, y a través de éste, el Gobierno Nacional reconoce anualmente a los organismos y entidades que se destacan por presentar iniciativas exitosas en aquellos aspectos que se consideren prioritarios para la consolidación del modelo de gestión pública colombiano y que pueden replicarse en cualquier contexto de la Administración Pública. - El proyecto SUPERCADE no sólo obtuvo el principal reconocimiento a nivel nacional, sino que además fue seleccionado -por parte del Foro Iberoamericano y del Caribe sobre Mejores prácticas-, como un proyecto de calidad, y fue postulado al Premio Internacional de Dubai (Emiratos Árabes Unidos), que se realiza este año. - El SUPERCADE de las Américas recibió el premio al mejor Diseño Institucional por parte de la federación Internacional

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de Profesiones Inmobiliarias – FIABCI en septiembre de 2005. - Durante el tiempo de funcionamiento, el esquema SUPERCADE ha superado todas las expectativas de la Administración Distrital; de tal forma que funcionarios de los gobiernos de las ciudades de Cali, Pereira, Barranquilla, Ibagué y Medellín, han solicitado asistencia para poner en práctica la experiencia de Bogotá en sus ciudades. Igualmente, la experiencia del SUPERCADE fue presentada en la ciudad de Barcelona – España, cómo ejemplo de eficiencia en prestación de servicios. - El proyecto Portal www.bogota.gov.co también fue galardonado en el Premio Nacional de Alta Gerencia al ser inscrito en el Banco de Éxitos del Departamento Administrativo de la Función Pública, en reconocimiento a esa experiencia y para ser replicado en diferentes entidades del país. - Mención Especial en Expoinnovación 2006 de la Federación Colombiana de Municipios. - Premio Ciudad Digital en la categoría “Gran Ciudad”. - El SUPERCADE fue postulado en Chile por el Sistema de Información sobre Buenas Prácticas en Gestión Pública para América Latina y el Caribe: SIPAL. Los resultados en materia de mejoramiento de percepción de la ciudadanía sobre el servicio prestado también han sido significativos: Durante la vigencia 2005 se realizó una encuesta sobre percepción ciudadana con la firma Centro Nacional de Consultoría. En encuesta se evaluó para la Red CADE, la confianza que le genera al ciudadano

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el servidor público que ofrece información de las entidades y los sentimientos de los ciudadanos hacia la confiabilidad de la Red CADE. La imagen sobre la calidad general mostrada por la Red representa una gran fortaleza (93%), destacando la confiabilidad, servicio enfocado a la ciudadanía y el respeto al ciudadano. Por otro lado, de acuerdo con la última encuesta de “Bogotá Cómo Vamos”, realizada por la firma Napoleón Franco, para la vigencia 2005, en Gestión Institucional, los SUPERCADE ocuparon el 2o lugar y los CADE el 6o. Así mismo, en preferencia para realizar un trámite los SUPERCADE ocuparon el 1er lugar y los CADE el 3o. En conocimiento institucional los CADE ocuparon el 7º lugar y en imagen institucional favorable los SUPERCADE ocuparon el 3er lugar y los CADE el 6º. Así, en la encuesta realizada por el DANE en el año anterior, los CADE y RAPICADE quedaron ubicados como una de las 5 principales acciones y medidas que han mejorado la calidad de vida de los ciudadanos durante los últimos 5 años. En la última encuesta “Bogotá Cómo Vamos”, los SUPERCADE quedaron en 2º. lugar en calificación de gestión institucional y en primer lugar en materia de satisfacción a la hora de realizar un trámite o de obtener un servicio. Los CADE quedaron en 6º. lugar en calificación de gestión y en el 3er. lugar en materia de satisfacción a la hora de realizar un trámite o de obtener un servicio.

7. Desarrollo del Capital Humano: Formación del Funcionario Público a través de E-Learning Dirección Distrital de Desarrollo Institucional. Equipos Transversales Al finalizar el desarrollo del Programa de crédito BID 1385/OC-CO de Fortalecimiento Institucional, es satisfactorio afirmar que el distrito Capital cuenta con una estrategia para consolidar el Desarrollo Institucional, esta estrategia que involucra tres elementos: el fortalecimiento de competencias, la implementación del Sistema de Gestión de la Calidad y la construcción de una cultura ética y de servicio. La articulación de estos tres elementos ha venido produciendo beneficios como el mejoramiento de la actitud y la capacidad de las servidoras y los servidores, así como de los procesos y la cultura organizacional. Todo esto ha posibilitado el crecimiento del desempeño distrital y el logro de los objetivos institucionales, con respuestas más efectivas y oportunas a las necesidades de la administración y de la ciudadanía. En cuanto al nacimiento del Programa de Desarrollo Institucional, que le ha permitido al Distrito Capital ser caracterizado entre las instituciones públicas como la entidad que más capacitación, cualificación y sensibilización brinda a sus servidoras y servidores, es necesario remontarse al último año del Plan de Desarrollo Bogotá para vivir todos del mismo lado. Este plan estructuró el objetivo denominado Gestión Pública Admirable, uno de cuyos cinco programas fue Administración a la Medida, en el cual se incluyó la Estrategia de

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Programa de Fortalecimiento Institucional del Distrito Capital

Equipos Transversales, destinada a jugar un papel decisivo en el proceso de Fortalecimiento Interinstitucional del Distrito Capital. La Estrategia de Equipos Transversales fue estructurada desde la concepción de la transversalidad, éstaequivale al reforzamiento de la coordinación, horizontal o lateral, frente a los espacios que deja descubiertos la coordinación vertical. Supone, además, la búsqueda de canales de relación entre unidades o entidades, sin ascender por las líneas de mando ni arrebatar la capacidad de decisión de éstas, y el convocar a las entidades del distrito a unificar formas de pensar y de hacer las cosas, compartir sus desarrollos y estandarizar procesos, a partir de la conformación de equipos transversales con las áreas de apoyo. Con estos propósitos, se constituyeron 17 Equipos Transversales, correspondientes a un área de apoyo por equipo. El trabajo inicial de cada uno de los ellos consistió en su propia caracterización mediante la definición de los puestos de trabajo, llamados Cuerpos Profesionales, a los cuales, luego de establecerles la misión y los objetivos fundamentales, se les definieron las competencias indispensables para el mejor desempeño del puesto de trabajo. Posteriormente, se levantaron los requerimientos de formación para fortalecer dichas competencias. Después de haber caracterizado cada Equipo Transversal y haberle definido las competencias laborales con sus respectivos programas de formación, se estructuraron dos niveles de intervención denominados Mejores Prácticas y Fortalecimiento de Competencias.

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Con Mejores Prácticas, se buscaba ubicar en cada área de apoyo (es decir, en cada Equipo Transversal) la entidad distrital que tuviera procesos con mayores niveles de tecnificación y desarrollo susceptibles de ser validados por el conjunto de las entidades e implementados en las demás, a fin de producir transferencia de desarrollos y de conocimientos de unas entidades a otras. Con Fortalecimiento de Competencias, se buscaba identificar los temas necesarios para el mejoramiento de las competencias laborales, y, con base en ellos, elaborar y ejecutar planes de formación, capacitación y entrenamiento para las servidoras y los servidores del Distrito Capital. El enfoque descrito, aunado al hecho de que a la Secretaría General se le asignó el papel de promover el desarrollo organizacional en el Distrito Capital, para lo cual se creó la Dirección Distrital de Desarrollo Institucional como dependencia encargada de la definición de políticas y directrices, del diseño de programas orientados a construir una cultura con sentido de afiliación distrital, así como de unificar criterios para obrar, resolver problemas y tomar decisiones, constituyen los pilares sobre los cuales la nueva administración retomó el programa para impulsar su desarrollo hasta el punto donde se encuentra hoy en día. Para el efecto, en el Plan de Desarrollo Bogotá sin indiferencia se estableció el objetivo Gestión Pública Humana, cuyo propósito es fortalecer la gestión institucional haciéndola humana, sostenible y eficaz. Asimismo, dentro de este objetivo se incluyó el programa

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Administración Moderna y Humana, con el fin de adecuar, fortalecer y modernizar la institucionalidad. En este contexto, la estrategia Equipos Transversales fue redefinida para hacer énfasis en tres componentes: la implementación del Sistema de Gestión de la Calidad, la consolidación de una cultura ética y de servicio y el fortalecimiento de las competencias laborales.

7.1. Fortalecimiento de Competencias En cuanto al desarrollo organizacional, el enfoque fundamental del nuevo Plan de Desarrollo, Bogotá sin indiferencia, consiste en administrar el talento humano del Distrito Capital con base en las competencias, entendidas éstas como el conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y valores expresados en comportamientos indispensables para el adecuado desempeño de un puesto de trabajo. En concordancia con esta definición, se determinaron las materias consideradas necesarias para fortalecer las competencias y se estructuró el Plan Distrital de Formación y Capacitación. Para la implementación del referido plan se hizo un estudio con el objeto de elegir la modalidad más conveniente. El estudio mostró que en el Distrito, a partir de 460 servidores no es eficiente ni racional efectuar procesos de capacitación en la modalidad presencial, y que la modalidad virtual es bastante más económica y efectiva, porque facilita el estudio desde el puesto de trabajo, evita el gasto de tiempo laboral en desplazamientos y permite a cada servidora y servidor trabajar los contenidos a su propio ritmo, según sus conocimientos previos y sus habilidades de aprendizaje.

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Con el fin de promover la incorporación de las servidoras y servidores al programa, se consideró oportuno crear unos estímulos intrínsecos, de manera que, además de fortalecer las competencias individuales, se cualificara también la hoja de vida del estudiante. Fue por esto que la formación y capacitación se estructuró en bloques académicos denominados diplomados (cada uno está conformado por tres módulos y éstos, a su vez, están constituidos por un promedio de tres unidades temáticas), que son certificados por la Universidad Distrital Francisco José de Caldas. En perspectiva, se tiene previsto que cuatro diplomados, más un trabajo de grado de aplicación en las entidades, se constituya en una especialización en Gestión Pública Distrital, refrendada por una universidad oficial. Así las cosas, el Plan de Formación y Capacitación se encuentra conformado por tres grupos de temáticas que requieren ser fortalecidas: 1) Aquellas que corresponden a las competencias institucionales; es decir, las que deben conocer todos los servidores distritales, porque les suministra conocimientos, herramientas y políticas necesarios para la toma de decisiones en su desempeño laboral. 2) Las que corresponden a las competencias generales, aquellas que son requeridas por distintas áreas que conforman el distrito, denominadas líneas de desarrollo. 3) Las necesarias para el desempeño de un puesto de trabajo concreto, denominadas competencias específicas, estas últimas se desarrollan mediante la modalidad presencial, ya que se trata de grupos inferiores a 460 servidores.

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7.2. Diplomados de Gestión Pública Distrital El grupo de materias requeridas con más frecuencia para desempeñar con mayor efectividad un puesto de trabajo fueron articuladas en un plan de estudio, con el propósito de pasar de la simple capacitación a una visión más completa; esto es, la formación, que se distingue de aquélla, entre otras cosas, por la secuencialidad. Las materias fueron organizadas de acuerdo con su complejidad y en ellas se incorporaron tanto aspectos conceptuales y prácticos, como de visión y comprensión global del Distrito Capital. Dicha estructuración puede observarse en el cuadro No 1. El programa llegó a los servidores distritales en condiciones que les permitieron participar, encontrar una oportunidad de formación y desarrollo, prepararse para un mejor desempeño en su puesto de trabajo y cualificar su hoja de vida. Además se ofreció en un momento en el que la Carrera Administrativa (Decreto 909 del 2005) obliga al servidor público a competir no sólo con las servidoras y los servidores de su entidad, sino además con los de todas las entidades estatales y con otras personas que aspiren a un cargo público. Tal vez todas estas condiciones expliquen la cuantiosa participación en el programa y su desempeño siempre ascendente, como se puede advertir a continuación: Primer Diplomado de Gestión Pública Distrital- Promociones I, II, III, IV. Módulo 1 Competencias Institucionales: cursado y aprobado por 9.417 servidoras y servidores de diferentes entidades, en las cuatro promociones.

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Módulo 2 Competencias Generales: cursado y aprobado por 7.531 servidoras y servidores, en las cuatro promociones. Módulo 3 Calidad y Mejoramiento: cursado y aprobado por 5.558 servidoras y servidores, en las cuatro promociones. Segundo Diplomado de Gestión Pública Distrital- Promociones I y II Módulo 1 Concertación: cursado y aprobado, en las dos promociones, por 3.236 servidoras y servidores del distrito Módulo 2 Autorregulación: cursado y aprobado por 2.566 servidoras y servidores, en las dos promociones. Módulo 3 Informática: para las servidoras y los servidores de las entidades centralizadas y descentralizadas: cursado y aprobado por 706 personas, en las dos promociones. Módulo 3 Servicio Humanizado: para las servidoras y los servidores vinculados a los Hospitales: cursado y aprobado por 256 personas, en las dos promociones.

7.3. Diplomados de Profundización Con otro grupo de materias relacionadas con las necesidades concretas de formación en áreas estratégicas para el desarrollo del Distrito, en las cuales se encuentra ubicado un significativo número de servidoras y servidores que comparten actividades de desempeño, se conformaron Líneas de Desarrollo como servicio, gerencia, informática, sistemas, jurídica, participación ciudadana, derechos humanos, y control y vigilancia. En la actualidad, están en curso tres diplomados

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que dan respuesta a las tres primeras líneas de desarrollo, a saber: Diplomado en Servicio Humanizado al Ciudadano, Diplomado de Gerencia Pública Distrital y Diplomado de Profundización en Informática y Comunicaciones. Los otros cuatro se encuentran, uno en diseño y producción, y los demás en perspectiva de ser desarrollados. El contenido curricular de los referidos diplomados se puede observar en el cuadro No 2.

7.4. Beneficios de la Educación Virtual Al observar los resultados de las evaluaciones de reacción diligenciadas por los participantes al finalizar cada módulo y las evaluaciones de impacto efectuadas al presentar el examen final de cada diplomado de manera presencial en las aulas informáticas de la Universidad Distrital Francisco José de Caldas, se encuentra que la Educación Virtual ha tenido un grado de aceptación por parte del 91% de quienes han participado en la misma. Otros beneficios son los siguientes: Economía de escala en la capacitación El hecho de que el programa parta de las necesidades comunes de formación y capacitación de las entidades distritales, ha evitado que cada una realice por separado, y con costos particularizados, las distintas etapas de los procesos de capacitación y ha permitido que con bajos costos se obtenga un alto cubrimiento. Mejor desempeño en el puesto de trabajo La estructuración de los planes de estudio con base en los requerimientos formulados para fortalecer las competencias, ha generado

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una especial atención a los contenidos, los cuales están concebidos para responder a las necesidades administrativas y políticas de distrito. Por ello, se puede observar lo siguiente: El 94,7% de la población capacitada considera que la educación virtual le ha aportado elementos para mejorar su desempeño. El 91,2% de los estudiantes conceptúa que los contenidos apuntan a resolver problemas prácticos del puesto de trabajo. El 94,8% opina que los contenidos son aplicables a su actividad laboral, lo cual confirma la pertinencia de los temas. Impulso a la cultura informática El programa ha permitido el posicionamiento de la cultura informática puesto que las entidades han hecho esfuerzos por adecuar la infraestructura informática para dar respuesta a las nuevas necesidades demandadas por la educación virtual. El programa además ha impulsado la valoración y manejo de la tecnología web como medio para optimizar los recursos de comunicación e interacción, tanto para la capacitación como para la vida laboral. Esto se confirma considerando que al 89% de los encuestados no les fue difícil adaptarse ha esta nueva forma de estudio, incluso el 93,9% de los participantes están dispuestos a continuar estudiando con esta metodología. Dinamización del clima organizacional El programa ha generado espacios de comunicación e interacción entre alumnos, tutores y gestores educativos. Esto ha permitido la

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creación de un ambiente de cooperación para el aprendizaje que ha abierto posibilidades de coordinación y diálogo entre las servidoras y servidores así como, condiciones para una administración más plana, en la cual se privilegia el trabajo en equipo, el respeto y la colaboración. A este respecto, el 91,9 % de los participantes en la educación virtual manifestaron haber mejorado las relaciones con sus compañeros, no sólo porque los módulos les proporcionaron elementos prácticos para ello, sino porque, además, tuvieron la oportunidad de conformar grupos de estudio y realizar actividades de aprendizaje conjunto. Ampliación de la cobertura de capacitación El programa produjo una ruptura del paradigma según el cual la educación y acreditación de diplomados sólo es para los grupos privilegiados de las entidades. A cambio, consolidó la percepción de que es posible acceder al conocimiento, siempre y cuando haya autodisciplina, responsabilidad, autorregulación, esfuerzo y deseo de mejoramiento por el lado de los participantes. Sentido de afiliación distrital Dado que un número significativo de servidoras y servidores han podido acceder a los módulos, hacer ejercicios y simular los exámenes en grupo, y que las materias de estudio se sustentan en una visión global del distrito, se han ido unificando las concepciones del servicio público, así como criterios de responsabilidad frente a las necesidades de los ciudadanos, los compañeros de trabajo y las demás entidades. Esta conclusión se sustenta en el hecho de que

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el 94% de los estudiantes encuestados, observan que la formación, además de aportar conocimientos, incide de manera importante en las actitudes, valores y compromiso de las personas vinculadas a la administración distrital. Promoción de una cultura ética y de servicio Las distintas unidades temáticas que conforman los módulos están recorridas por un eje transversal: el énfasis en la ética y en el servicio como supravalores distritales. Esto se ha traducido en contenidos profundamente vinculados al sentido de la Carta Política de 1991, reafirmando sus fundamentos axiológicos y aplicándolos al contexto de la gestión pública distrital. Este componente es visible, sobre todo en la cualificación de la participación de los estudiantes en las actividades de aprendizaje y los foros virtuales, pues es recurrente la reflexión sobre la especificidad de la función administrativa como vehículo de servicio a la comunidad y manejo probo de los recursos públicos para el cumplimiento de los fines sociales del Estado.

7.5. Sostenibilidad del programa El programa de formación y capacitación diseñado e implementado en el distrito Capital con recursos BID, reúne todos los requisitos necesarios para garantizar su sostenibilidad . Las principales condiciones son las siguientes: Creación de la Dirección Distrital de Desarrollo Institucional. Mediante el decreto No 331 de 2003 fue creada la Dirección Distrital de Desarrollo Institucional cuya misión es, estimular y promover el

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desarrollo organizacional de las entidades que conforman el Distrito Capital. Ésta constituye la forma más eficaz de formalizar el programa de fortalecimiento institucional, pues en consonancia con su misión, la dependencia mencionada hace cada día más expresa su vocación de dar impulso a los programas que propicien el crecimiento institucional del Distrito Capital. Es decir, el desarrollo organizacional de cada una de las entidades con sentido de afiliación distrital, mediante la armonización de políticas, cultura, procesos e información, vistos y diseñados con la perspectiva de las necesidades de la ciudad y el ciudadano. Creación de la Escuela de Formación y Capacitación del Distrito Capital Después de haber recogido importantes resultados con la aplicación del programa que hemos reseñado, los cuales han llenado vacíos en el proyecto educativo del distrito, el gobierno distrital ha expresado la decisión de crear la Escuela Distrital de Formación y Capacitación. Ésta actuará como el organismo encargado de canalizar los temas transversales comunes a las áreas de las entidades distritales, desarrollar programas educativos con las servidoras y servidores del Distrito, proporcionar elementos metodológicos, técnicos y pedagógicos para la elaboración por parte de las entidades de planes que tiendan a la formación humana y técnica, general y específica, como base para la construcción y gestión del conocimiento colectivo y para la humanización y modernización de la administración distrital.

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8. Bogotá Ciudad Digital, una Apuesta Tecnológica Futurista - Secretaría General. Dirección de Desarrollo Institucional. Subdirección de Informática y Sistemas El fortalecimiento institucional en el Distrito Capital implica la formulación, estructuración e implementación de estrategias que le permitan a la ciudad avanzar en su inserción en la Sociedad de la Información; entendida ésta como un estadio de desarrollo social caracterizado por la capacidad de sus diferentes actores (ciudadanos, empresas y Administración Pública) para obtener y compartir información instantáneamente, desde cualquier lugar y en la forma en que se requiera y prefiera. En este entorno el rápido crecimiento y convergencia de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones - TIC, tienen un impacto decisivo sobre el futuro de nuestras sociedades. El aprovechamiento de estas tecnologías para acceder al conocimiento conlleva al bienestar social y económico de nuestras comunidades, al incremento de la productividad, la eficiencia y la transparencia de las instituciones públicas y las organizaciones privadas. Es así como la Administración Distrital viene articulando una Agenda de Conectividad que facilite la incorporación real de la ciudad a la sociedad del conocimiento a través de la masificación del uso de las tecnologías de la información, de tal manera que se logre aumentar la competitividad del sector productivo, modernizar las instituciones públicas y de gobierno, y socializar el acceso a los servicios, la información y a la educación en la ciudad.

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El desarrollo de esta Agenda Distrital de Conectividad, contemplada en los dos últimos Planes de Desarrollo de la ciudad, incluye la Estrategia de Gobierno Electrónico, la cual fue reconocida con el Premio “Ciudad Digital 2004” en categoría ciudad metropolitana, reconocimiento otorgado por la Asociación Hispanoamericana de Centros de Investigación y Empresas de Tecnología - AHCIET y por el Instituto de Conectividad de las Américas - ICA. Dicha estrategia está fundamentada en el objetivo claro de materializar los derechos fundamentales consagrados en la Constitución y que se expresan en necesidades sentidas como lo son el acceso de nuestros ciudadanos a los servicios básicos, la generación y masificación de condiciones de empleo sostenibles, la promoción de capacidades y habilidades de la ciudad y el aumento generalizado de la productividad y las condiciones de competitividad de la ciudad.

8.1. Agenda Distrital de Conectividad. El objetivo de la Agenda Distrital de Conectividad claramente va más allá de la disposición de infraestructuras de TIC robustas, actualizadas y de gran cubrimiento; por lo tanto no está limitada al alcance tecnológico sino que queda inmersa dentro de políticas públicas específicas que permitan el desarrollo de la misma y la implementación de sus estrategias. Consecuente con esta premisa, la Administración Distrital incluyó el Plan Maestro de Telecomunicaciones – PMT dentro del conjunto de formulaciones estratégicas que definen la hoja de ruta durante los próximos 15 años en varios temas fundamentales para la ciu-

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dad. El PMT, adoptado mediante Decreto 317 de 2006, “concibe las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones TIC, como la base para la inserción de la ciudad y todos sus habitantes en la Sociedad de la Información, con criterios de equidad y con la finalidad de aumentar la productividad y competitividad de la ciudad. El Plan Maestro sienta las bases normativas para establecer la nueva infraestructura de telecomunicaciones, regularizar las existentes y minimizar el impacto urbanístico, arquitectónico y en la salud humana de la misma.”17. Con este enfoque el PMT se constituye en el marco de acción natural para la Agenda Distrital de Conectividad. Esta Agenda incluye seis grandes temáticas con una serie de estrategias, definidas en el PMT, entre las que se encuentran: Masificación de acceso a Internet • Ampliar la cobertura de los servicios públicos de telecomunicaciones, en especial a los estratos 1 y 2 de la población Uso de TIC en procesos educativos • Incentivar la ampliación de la cobertura de las TIC en los centros educativos, así como su apertura hacia la comunidad en general. • Insertar el uso de las TIC en los planes de estudio, en la formación y capacitación docente, en la gestión y administración de las instituciones. • Capacitar a los habitantes del Distrito Capital para el entendimiento y comprensión en el manejo de las tecnologías de la información y las telecomunicaciones. 17 Decreto 317 de 2006, Plan Maestro de Telecomunicaciones – Artículo 1.

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• Lograr alianzas público-privadas para el uso y aprovechamiento de bibliotecas, centros de servicios múltiples y establecimientos educativos. • Insertar las TIC en las modalidades de capacitación abierta y a distancia. • Construir centros comunitarios polivalentes y establecer centros locales de capacitación en TIC. • Formar y capacitar el recurso humano especializado en el desarrollo y mantenimiento de las TIC. Uso de TIC en empresas • Asistir a las micro, pequeñas y medianas empresas en el uso de negocios electrónicos y en la incorporación de las TIC, en sus procesos productivos y la adopción de los negocios electrónicos. • Ejecutar proyectos piloto para descubrir e implantar nuevas formas de trabajo en red utilizando TIC conectando instituciones educativas y de investigación. Fomento de la industria local de TIC • Formular proyectos conjuntos entre la industria de información local, nacional e internacional con las universidades y centros de investigación y desarrollo. • Implantar una red de alta velocidad conectada a redes internacionales similares, de apoyo a las universidades y centros de investigación. Generación de contenidos • Promocionar el teletrabajo para permitir que los ciudadanos

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puedan trabajar en cualquier lugar, minimizando o evitando los desplazamientos desde su sitio habitual de vivienda, , así como también para aumentar las oportunidades de empleo de las mujeres y las personas discapacitadas. Gobierno Electrónico • Formular proyectos para las entidades y empresas del Gobierno Distrital sobre la operación de los procedimientos administrativos, técnicos y comerciales en un ambiente informatizado y en línea.

8.2. Estrategia de Gobierno Electrónico – Bogotá Ciudad Digital. La implementación de la Estrategia de Gobierno Electrónico está liderada institucionalmente por la Comisión Distrital de Sistemas – CDS18, organismo rector de las políticas y estrategias que a nivel de tecnología informática y de comunicaciones se adopten en todas las entidades del Distrito Capital y asesor técnico de la Administración Distrital en dichas materias. Con el propósito avanzar en la implementación de esta Estrategia la CDS, con el decidido respaldo del Programa de Fortalecimiento Institucional y de acuerdo con los lineamientos fijados en el Acuerdo 57 de 2005, definió y estructuró el Sistema Distrital de Información – SDI; entendido éste como el gran marco de acción de las TIC para el Distrito Capital por cuanto incluye el conjunto de políticas, estrategias, metodologías, procedimientos, bases de datos, plataformas tecnoló18 Creada mediante Decreto 443 de 1990 y modificada mediante Decreto 680 de 2001

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gicas y sistemas de información de las entidades distritales. Su objetivo es contribuir a la consolidación de una cultura real de participación ciudadana en la administración de lo público, mediante el suministro de información, estructurada, clara, confiable, oportuna, suficiente y de fácil consecución a la ciudadanía, que en síntesis permita materializar y garantizar el derecho a la información en la ciudad. En la presente Administración, y dentro del Plan de Desarrollo “Bogotá Sin Indiferencia”, el SDI se encuentra inscrito como programa dentro del Objetivo de Gestión Pública Humana y Eficaz, denotando claramente el valor estratégico que la aplicación de las TIC tiene dentro del actuar de la Administración distrital. En el desarrollo del proceso de consolidación del SDI, la CDS viene avanzando en las siguientes líneas de acción: a. Mejorar el funcionamiento y eficiencia del Distrito Capital En este frente se está avanzando en la consolidación de la CDS y en la formulación del marco general de acción de la misma, el cual incluye la formulación de Políticas Generales en TIC, la revisión de esquemas de racionalización del gasto en TIC, la definición de un modelo de conectividad distrital y la proyección de procedimientos que permitan la interoperabilidad entre los diferentes componentes del SDI, dispersos entre las entidades distritales, orientando esta integración hacia la prestación de servicios integrales al ciudadano. Igualmente se formuló y se viene consolidando la Infraestructura de Datos Espaciales de la Capital – IDEC@, primera infraestructura de este tipo adoptada en América Latina mediante disposición

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normativa (Acuerdo 130 de 2005), y que permite la interoperabilidad de los datos geográficos o espaciales que administran diversas entidades en el Distrito Capital; se encuentra integrada por 4 grandes componentes: • Red de Servicios de información geográfica • Datos fundamentales que son comunes a todos ( como lo es el Mapa Digital ) • Metadatos - documentación de los datos • Estándares de intercambio de información. Se avanzó en esta línea de acción gracias al apoyo del Programa de Fortalecimiento Institucional, e igualmente mediante los grandes desarrollos para el Mapa Digital de la Ciudad, la implementación de la red de localidades que conecta a las 20 alcaldías locales de la ciudad y el aprovisionamiento y desarrollo de grandes bodegas de datos para la administración de la información financiera del Distrito. En esta misma línea se vienen implementando y consolidando una serie de sistemas de información de tipo administrativo y misional que, partiendo de procesos comunes a las diferentes entidades, están siendo de uso transversal en el Distrito; con la consecuente racionalización en el gasto y aumento en la eficiencia operativa. Esta homologación de procesos y sistemas de apoyo viene siendo direccionada desde la CDS y hace uso de los lineamientos previstos en el modelo de conectividad.

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b. Mejorar la transparencia del Gobierno Distrital y fortalecer el control social sobre la gestión pública. En este propósito se han definido políticas y se han implementado sistemas de información que integran servicios de alto impacto por cuanto hacen referencia a la visibilidad que el ciudadano tiene de la gestión pública. El Portal de Contratación a la Vista CAV consolida en un solo sitio toda la gestión de publicidad de información contractual en el Distrito, haciendo, por lo tanto, más eficiente la gestión tanto al interior de las entidades, como para proveedores y ciudadanos. El Sistema Distrital de Quejas y Soluciones SDQS consolida igualmente en un único sistema el proceso de recepción y gestión de quejas y soluciones en el Distrito, permitiendo al ciudadano una visión integral del actuar de la Administración frente a sus solicitudes. c. Fortalecer el servicio al ciudadano en el Distrito Capital a través del uso de tecnologías de la información. En esta línea de acción se consolida todo el actuar que, dentro de la implementación de la Estrategia de Gobierno Electrónico, viene desarrollando la Administración Distrital y que hace uso de 3 tipos de canales: • Canal Presencial Responde a la situación de la ciudad frente a los bajos niveles de penetración de Internet y a las tasas de bancarización de su población. Se orienta a la dispo-

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sición en sitios únicos (SUPERCADE, CADE, TURISCADE y RAPICADE) de infraestructuras tecnológicas que sirven de medio para la prestación de un gran número de servicios al ciudadano, bajo un modelo de gestión y control centralizados para garantizar el cumplimiento de niveles de servicio acordados. • Canal Telefónico Implementado a través de la Línea 195, concentra la prestación de servicios de información de localización, interés y trámites. • Canal Virtual Implementado a través de portales de información permite la interacción del ciudadano, en cualquier parte y momento, facilitando su relación con la Administración. En la implementación de este canal dentro de la estrategia, se desarrolló el Portal oficial de Bogotá, www.bogota.gov.co, orientado a la prestación de servicios, y reconocido ampliamente por su alto nivel de contenidos y solidez tecnológica.

8.3. Prospectiva. La Estrategia de Gobierno Electrónico, sus fundamentos, objetivos, estrategias y aplicaciones, brevemente reseñados en este aparte, están claramente vinculados al desarrollo de la gestión pública y a la prestación de más y mejores servicios al ciudadano. Es así como, dentro del marco referente del PMT y con la definición e implementación de políticas públicas en TIC lideradas desde la CDS, la Administración Distrital continuará avanzando en el desarrollo del

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modelo de ciudad digital, de forma tal que, apoyados en infraestructuras tecnológicas y de comunicaciones integradas e interoperables, se avance en un modelo de ciudad cada vez más incluyente. Un modelo moderno y humano en el que se logren materializar efectivamente los derechos constitucionales y en el que Bogotá continúe siendo ejemplo para otras grandes ciudades de la región y del mundo.

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9. El Sistema de Información Georreferenciado para la Actualización Catastral - Departamento Administrativo de Catastro Distrital Nos encontramos en la primera década del siglo XXI, y para nadie es desconocido que se presentan grandes problemas en el mundo y en Latinoamérica con respecto al deterioro del medio ambiente, la escasez de los recursos naturales y la inequidad en la distribución de la tierra. Los conflictos por la propiedad y la falta de legalización de los títulos representan un preocupante generador de traumatismos sociales que las naciones tienen que resolver en el menor tiempo posible. En este sentido, el catastro y las oficinas de registro de la propiedad juegan un papel preponderante en esa tarea dado que la información que describe los aspectos físicos, económicos y jurídicos de los predios está almacenada en las bases de datos catastrales y de registro de la propiedad inmueble. Ante la apremiante situación de gerenciar el recurso tierra en forma adecuada, el desarrollo sostenible - entendido no como un programa de gobierno sino como una forma de vida - es la única alternativa para lograr mejorar las condiciones de vida de la población preservando el medio ambiente y propiciando el desarrollo social y económico. La información que describe los elementos del paisaje adquiere cada día más importancia y las ciencias y técnicas que permiten apoyar los procesos de planeación territorial en general, requieren de más y mejores datos. En esta vía, el catastro se ha ido desarrollando metodológica y técnicamente de acuerdo con las necesidades de la sociedad hasta convertirse

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en un “Sistema de Información de Tierras (SIT) basado en el predio para el desarrollo económico, social, administración de tierras, planeación urbana y rural, monitoreo ambiental y desarrollo sostenible”, tal como lo define la Federación Internacional de Agrimensores (FIG). Como un SIT, el catastro se convierte en el primer proveedor de información para aquellas actividades que tienen como base el recurso tierra. El proceso de modernización catastral, concebido como una reforma que garantice mejorar la eficiencia en los procesos catastrales para brindar a los usuarios datos e información en forma más rápida y efectiva, actualizando los procedimientos, utilizando nuevas herramientas y facilitando el acceso a la información, tiene como objetivo fundamental aportar la información predial necesaria para ayudar al desarrollo sostenible. Ante la urgente necesidad de disponer de la información predial actualizada, de garantizar el derecho de la propiedad y de brindar a la sociedad un acceso rápido a la información, el catastro del siglo XXI tiene que convertirse en la principal fuente de información para el desarrollo en general; y simultáneamente, las oficinas de registro de la propiedad tienen que alcanzar un desarrollo tal que permita una interrelación entre sus bases de datos y las de catastro para garantizar así, no solamente una acertada descripción física y económica de los predios (catastro) sino también un complemento perfecto al tener descrita a cabalidad la relación jurídica entre el propietario y el predio (registro). El catastro se ha convertido entonces en la principal fuente de información para la planeación y el desarrollo sostenible, en virtud a que los datos catastrales actúan como insumo básico para gerenciar el

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recurso tierra permitiendo además del diseño e implementación de planes y programas de desarrollo, su utilización para la liquidación del impuesto sobre la propiedad inmueble. Los incrementos en los recaudos de impuesto predial son una muestra de la utilidad de la modernización del catastro y del registro. El impulso al uso y divulgación del potencial de la información catastral son un aspecto vital para que esta base de datos se convierta en el soporte informático fundamental para el desarrollo de las administraciones locales y nacionales. Por ello, no sobra señalar que cuando un gobernante es elegido en el correspondiente ámbito territorial, requiere inicialmente de dos insumos básicos: información del territorio que administra y dinero para ejecutar su política. Estos dos insumos son suministrados por el Catastro. Adicional a lo expuesto, las Naciones Unidas y la Federación Internacional de Geómetras definieron en 1996 la Visión Catastral denominada Catastro 2014, cuyo objetivo es “… desarrollar una moderna infraestructura catastral que facilite un eficiente mercado de la tierra, proteja los derechos de propiedad y soporte el desarrollo sostenible y la administración de la tierra …”19; los países latinoamericanos están haciendo grandes esfuerzos para alcanzar en el mediano plazo dicha visión. El Departamento Administrativo de Catastro Distrital – DACD, se ha propuesto alcanzar dicha meta para el año 2007, para lo cual bajo el programa de Fortalecimiento y Modernización del Distrito, emprendió el proyecto “Diseño e Implementación del Sistema de Información Geográfica Catastral – SIGC”, en aras de hacer de su gestión catastral 19 En Declaración de Bogotá, Organización de las Naciones Unidas 1996

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una de las más automatizadas de Latinoamérica. En este contexto, se decidió, bajo una línea metodológica, implementar un Sistema de Información Geográfica para Catastro que soporte todas las actividades misionales del Departamento, y gestione toda la información catastral sobre la cartografía básica oficial de Bogotá que produce y mantiene el Departamento. El sistema así concebido permitirá integrar las bases de datos gráfica y alfanumérica en una misma aplicación, y contribuirá no sólo a que la gestión catastral esté soportada con herramientas tecnológicas de punta, sino a poder construir el camino hacia el Catastro electrónico, en lo que se ha denominado gobierno en línea o e-government. Éste permitirá ofrecer un mejor servicio al ciudadano, al garantizar que las personas puedan consultar la información catastral, efectuar trámites y utilizar servicios vía web. Todo esto necesariamente conlleva un completo proceso de adecuación tecnológica, procedimental y legal para llegar a implementar los servicios en línea con el rigor que se requiere. La Implementación del Sistema de Información Geográfica Catastral permite: a. Modernizar las metodologías y tecnologías utilizadas en el proceso catastral. b. Desarrollar un sistema de información, moderno y eficaz que brinde información óptima, ágil y eficiente a los usuarios. c. Actuar como elemento de soporte para un recaudo justo y efectivo del impuesto sobre la propiedad inmueble. d. Garantizar un acceso ágil a la información y responder a los reque-

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rimientos de la visión catastral promulgada en 1.996. e. Optimizar la gestión de actividades de los diferentes responsables en la ejecución de los procesos catastrales, para dar solución a las solicitudes del ciudadano. f. Permitir que la información catastral siempre se encuentre además de actualizada, depurada por la integración de la base gráfica y alfanumérica. Como sistema de información, el SIGC integra la información física, jurídica y económica de los inmuebles de Bogotá (cerca de 1.900.000 predios) con los datos cartográficos del Distrito. Se constituye así en una herramienta que suministra la información necesaria para definir las políticas de desarrollo sostenible, no como un programa de gobierno, sino como una política de Estado tendiente a coadyuvar en el mejoramiento de las condiciones de vida de la población, y propiciando el desarrollo social y económico; así mismo, agilizando los procesos de atención al ciudadano, prestando un servicio ágil, oportuno y confiable orientado a mejorar el servicio que se ofrece a los ciudadanos. Como herramienta informática de apoyo a la gestión catastral, el SIGC está orientado principalmente a: • Estandarizar, revisar y documentar los procesos catastrales como base en la construcción de una cultura de calidad. • Unificar en el ámbito de la base de datos la información catastral que abarca la asociación del aspecto georreferenciado de los bienes inmuebles de la Ciudad con sus datos físicos, jurídicos y económicos. • Estructurar funcionalidades que permitan, a través de ventanilla y por Internet, prestar servicios al ciudadano para la

recepción de todo tipo de solicitudes, que a futuro deben ser orientadas a la atención inmediata. • Posicionar al Departamento a la vanguardia en este tipo de procesos, así como ser un derrotero que marque el rumbo para construir una nueva visión de ciudad. El SIGC está soportado en los siguientes módulos, con la correspondiente visión Funcional.

VISIÓN FUNCIONAL SIGCSIGC VISIÓN FUNCIONAL

Apoyo para la Gestión del Ciudadano

COMUNICACIÓN CON EL CIUDADANO

ADMÓN GESTIÓN

ADMÓN. SISTEMA

Apoyo para la Gestión del Funcionario

ADMÓN. INFORMACIÓN GERENCIAL

ADMINISTRADOR

PROCESOS

DATO ÚNICO

ADMÓN. DE

SEGURIDAD

INTERFAZ�

AUDITORÍA

USUARIO

Información Catastral

Apoyo para la Gestión de la Información Catastral ADMÓN. DOCUMENTOS

Soporte del Sistema

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Para finalizar y en virtud de que catastro cumple una función social, el “Diseño e Implementación del Sistema de Información Geográfica Catastral – SIGC”, genera un impacto positivo para la propia Administración Distrital, porque permitirá contar con una herramienta tecnológica que integra la información gráfica y alfanumérica de la ciudad con estándares de calidad. Es así como garantiza el contar con una base catastral además de actualizada y oportuna, depurada en un alto porcentaje, no sólo para el recaudo de impuesto sobre la propiedad inmueble, sino como herramienta para la toma de decisiones en el ámbito territorial. Por otra parte, el poder ofrecer un mejor servicio al ciudadano es un eje en torno al cual gira el desarrollo del Sistema con relación a la agilidad de los trámites, ya que la integración gráfica y alfanumérica permite la generación de certificados cada vez más automáticos. Tal es el caso del recientemente implementado “Certificado de cabida y Linderos”, que tradicionalmente podría demorarse 30 días en su trámite y actualmente, dependiendo del grado de consistencia de la información, se está tardando entre 10 y 15 minutos en su expedición. De la misma manera la integración redunda en reducción en tiempo de respuesta tanto para usuarios externos como internos garantizando confiabilidad en la información generada por la misma consistencia de la base catastral.

10. El Plan Maestro de Espacio Público: Reconocimiento del Derecho a la Ciudad Departamento Administrativo de Planeación Distrital. Subdirección de Infraestructura Los Planes Maestros tienen una visión integral del territorio, corresponden a un escenario de futuro a veinte años, promueven la equidad e inclusión social, garantizan y restablecen derechos, propician la seguridad física, generan una infraestructura con calidad, suscitan la integración territorial y el equilibrio ambiental, vinculan el nivel sectorial con el territorial y así mismo, gracias a la gestión interinstitucional, identifican ajustes y correctivos en los impactos del desarrollo existente. Estos instrumentos de planificación ofrecen una oportunidad de desarrollo para que Bogotá sea una ciudad competitiva, innovadora y equitativa. Su condición de capital, su ubicación estratégica en el centro geográfico del país, su gran actividad económica, sus altos ingresos fiscales y el hecho que gran parte del producto interno bruto del país se genere en ella, convierten a Bogotá en la ciudad con el mayor acceso a la educación, salud y bienestar social, mayor cubrimiento en servicios públicos y en servicios urbanos básicos. La identificación y aprovechamiento de estas ventajas comparativas abren una prospectiva a futuro en la cual los Planes Maestros son protagonistas. Los Planes Maestros guían el ordenamiento de instalaciones, servicios públicos y sociales con objeto de proveer los bienes que

1 Te dolorper sim doluptat lan vulla feugue dunt il dignim dipis dolorperatue consequip er summy nos num irit irit nit atet, vel eniamet.

molore mincidui bla feugait vel eril utpat

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6 Vullandre consed dunt et praesse quisisim nos eu feuisi t aut la feuis ad te

2 Elis nos acilla faccummy niam velenibh eugait la facil ercil do doluptatuer adit, quat ut dolum do diamcom

4 Commy nonullut lut ese molor acilluptat nostio et ipit lut 5 Facin utet venit, voloreros atie min et

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garantizan el derecho a la ciudad. Construyen infraestructuras y equipamientos que reducen los riesgos mejorando la seguridad física de sus habitantes. Se orientan a mejorar la productividad de la ciudad y la región mediante políticas de movilidad y espacio público. Incrementan el nivel de vida de sus habitantes a través del fortalecimiento de la estructura urbana, la red de ciudades de la región, el centro, las centralidades y las áreas estratégicas de integración regional. Garantizan el acceso de los ciudadanos a los servicios públicos domiciliarios. Generan, construyen, recuperan y mantienen el espacio público en aras de aumentar el índice de zonas verdes y el área de tránsito libre por habitante, así como su disfrute y aprovechamiento económico. Así la gestión y orientación de la política social y las problemáticas específicas respecto a la vivienda, la educación, la salud, el manejo del medio ambiente y el tratamiento a las poblaciones vulnerables, se combinan con la convivencia ciudadana, con una nueva gobernabilidad de la ciudad, con nuevos enfoques de cooperación público-privada y con otra percepción del espacio público. En efecto, el Plan Maestro de Espacio Público implica comprender la ciudad como un organismo vivo, en permanente cambio y con dinámicas propias. Este instrumento consolida los elementos urbanos de uso colectivo, construye y modifica los parámetros para una real apropiación ciudadana. El espacio público es, entonces, la materialización espacial de las relaciones sociales y por tanto debe ser tratado acorde con el modelo urbano de ciudad formulado en el Plan de Ordenamiento Territorial.

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El Plan Maestro de Espacio Público es un instrumento en permanente transformación y evolución, un conjunto orgánico de dinámicas vivas y cambiantes que son el reflejo vivo de la apropiación cotidiana de la ciudad. Existe una demanda creciente de movilidad y la exigencia de un cambio en los diseños de transporte. Así también, la concepción de la ciudad tradicional se transforma cada día y suscita nuevas formas de pertenencia, y una necesidad de mejorar la calidad espacial. Por esto, se requiere una mayor apropiación y democratización del espacio público, mejorar el desequilibrio cualitativo y cuantitativo en la construcción histórica y espacial de la ciudad, así como superar la marginalidad del área rural respecto al desarrollo de la ciudad. Este Plan concibe el concepto de espacio público desde la visión ciudadana en la medida en que: construye y depura una base de datos y de indicadores de espacio público (vial, local y peatonal, parques, plazas y plazoletas); reconoce los roles de la ciudad en sus relaciones con la región y su contexto ambiental; identifica y evalúa los indicadores de aprovechamiento para lograr una gestión económica sostenible; prioriza programas según los proyectos de espacio público planteados por las entidades, y propicia la concertación entre los ciudadanos y los representantes de los ámbitos públicos. Objeto del Plan Maestro El Plan Maestro tiene como objeto concretar las políticas, estrategias, programas, proyectos y metas relacionados con el espacio público del Distrito Capital. Establece normas generales que permiten

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alcanzar una regulación sistémica en la generación, mantenimiento, recuperación y aprovechamiento económico y apropiación social. Las políticas del Plan son Gestión, Cubrimiento y Accesibilidad, y Calidad. La Política de Gestión se desarrolla por medio de los componentes sociales, económicos y de coordinación institucional. La Política de Cubrimiento y accesibilidad se orienta a alcanzar los estándares mínimos de espacio público por habitante y a la consolidación de un Sistema de Espacio Público Construido y de la Estructura Ecológica Principal, a fin de disponer de espacio público acorde a la calidad de vida urbana que demanda la población, y a los requerimientos del crecimiento de Bogotá y de los municipios circunvecinos. Garantiza igualmente, el acceso a personas con movilidad reducida, disminuciones sensoriales o mentales. La Política de Calidad garantiza que la construcción, el mantenimiento y la sostenibilidad del espacio público mejoren la calidad sensorial del ambiente urbano y que se reviertan los procesos y factores que obran en detrimento ambiental, estético y social del mismo. Con el objeto de adelantar el Estudio de Formulación del Plan Maestro de Espacio Público, el DAPD contrató a la firma Montenegro Lizarralde & Compañía Limitada Arquitectos. Esta firma y los profesionales expertos asesores, conformaron un equipo de amplia experiencia en la elaboración de estudios, consultorías y asesorías en los temas urbano- regional, proyecto urbano, y de espacio público. De este modo, se articuló el diagnóstico y la formulación del Plan a los principios del Plan de Ordenamiento Territorial de Bogotá – POT en sus componentes urbanístico, económico, poblacional, jurídico y de participación

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Con el fin de establecer los alcances y la cobertura del Plan, desde las perspectivas urbanística, económica, jurídica y de gestión y participación social, se diseñó e implementó una estrategia de socialización y promoción del Plan Maestro. El enfoque pedagógico se acompañó de exposiciones itinerantes y de talleres en las veinte localidades, de conferencias y presentaciones ante entidades, gremios y academia, así como de la publicación de 1000 ejemplares del Plan. Igualmente, se conformó una Mesa Técnica de Apoyo que tiene como misión establecer el marco regulatorio del Aprovechamiento Económico del Espacio Público y la identificación de los actores que concurren en el mismo. Por último, en la socialización y difusión del Plan Maestro de Espacio Público participaron en las mesas de trabajo, representantes con poder de decisión y entidades tales como el Alcalde Mayor, el Consejo de Gobierno, el Comité de Movilidad, los Alcaldes Locales, la Secretaría de Gobierno, el DAEP, el Instituto de Desarrollo Urbano, el Departamento Administrativo de Medio Ambiente, el Departamento Administrativo de Catastro Distrital, el Instituto Distrital de Recreación y Deporte, la Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Bogotá, la Secretaría de Tránsito y Transporte, el Fondo de Ventas Populares, TRANSMILENIO, Empresa de Renovación Urbana, la Secretaría de Obras Públicas y gremios privados como la Cámara de Comercio de Bogotá, FENALCO Bogotá y ANDI Bogotá. Así mismo, junto con el Comité de Coordinación Interinstitucional y con la Mesa de Trabajo para la Concertación (creados en cumplimiento del Decreto 098 de 2003), se realizaron reuniones técnicas que abordaron lo relaciona-

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do con los alcances de las determinaciones del Plan respecto del aprovechamiento económico del espacio público. En estas reuniones también estuvieron presentes representantes de la ciudadanía, Gremios, Academia, Medios de Comunicación y Organismos de control para resolver dudas y consultas al respecto. Esta nueva visión sobre el ordenamiento territorial supera la construcción de la ciudad física, desligada del crecimiento económico, del desarrollo social y de la sostenibilidad ambiental. Por medio de este instrumento de planificación, la administración interviene para proveer, dotar y crear condiciones para la accesibilidad al espacio público, a los servicios públicos y sociales, a la movilidad y a la protección ambiental. El Plan Maestro de Espacio Público hace parte de un proceso novedoso, complejo y progresivo de construcción institucional, normativa, procedimental e instrumental, que devendrá en una mejor construcción de ciudad, en un entorno regional.

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11. Contribución de los Planes Maestros de Equipamientos Colectivos al Ordenamiento Urbano Departamento Administrativo de Planeación Distrital. Subdirección de Infraestructura La implementación de los Planes Maestros y sus iniciativas tendientes a mejorar las condiciones de vida de los habitantes de Bogotá, exigen un permanente ejercicio de planeación que brinde la posibilidad de programar y articular esfuerzos tanto de la Administración Distrital como de los agentes privados, sociales y comunitarios. De este modo, los Planes Maestros son acordes con la perspectiva de derechos humanos en sus dimensiones de reconocimiento, redistribución y participación. Garantizan y restablecen los derechos económicos, sociales y culturales, los colectivos y del ambiente, los civiles y políticos. Los Planes Maestros construyeron modelos de gestión que integran la acción pública con la privada. Los procesos de concertación entre todos los actores dieron como resultado programas, proyectos y líneas de acción, así como compromisos que brindan respuestas a las necesidades colectivas, que prevén los impactos sociales y ambientales de estas acciones y garantizan la legitimidad de estas políticas. Las entidades identificaron en el diagnóstico las limitaciones y potencialidades de la estructura ecológica principal. Así incorporaron estrategias para garantizar la sostenibilidad y gestión ambiental de los Planes, bajo un enfoque ecoeficiente y responsable en el manejo de los recursos naturales y en la preservación de los mis-

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mos. Del mismo modo, cada Plan incluyó estrategias para mitigar impactos ambientales, reducir la vulnerabilidad causada por factores antrópicos y condiciones naturales adversas, de manera acorde con los lineamientos de la política Nacional, Regional y Distrital. Así, los análisis se basaron en los estudios de riesgos para Bogotá en cuanto a amenaza por inundación, amenaza sísmica y amenaza por remoción en masa. El diseño de programas de prevención y contingencia se orientó hacia la minimización de impactos y de la degradación ambiental. Se concertaron reuniones con el Departamento Administrativo de Medio Ambiente (DAMA), la Corporación Autónoma Regional (CAR) y la Dirección de Prevención y Atención de Emergencias (DPAE) y se proyectaron líneas de acción conjunta con estas entidades. Con la expedición por decreto de los Planes Maestros, la administración capitalina ha emprendido un camino que la equipara con las grandes urbes a nivel internacional y le permite enfrentar los retos continentales y los desafíos globales, mediante la incorporación de un amplio y novedoso conjunto de instrumentos de planeación, con los cuales se espera proveer las condiciones necesarias para atender a la población actual y futura. Las entidades realizaron distintos procesos de socialización que les permitieron tener una visión equilibrada de las necesidades y prioridades de la población, conocer sus divergencias y diferencias respecto a las propuestas; así como también, construir espacios de interlocución entre planificadores y destinatarios de las políticas, programas y proyectos. De esta forma se desarrollaron: Jornadas

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de Articulación inter Planes Maestros en las cuales las entidades hicieron una puesta en común de los ejes transversales; Foros sobre Planes Maestros con las Universidades para enriquecer el marco teórico de estos instrumentos de planificación; Encuentros Interlocales para socializar las políticas, objetivos y metas de los Planes Maestros, en las localidades de Usme, Kennedy, Engativá, Chapinero, Santafé y Tunjuelito; y, encuentros en las 20 localidades para conocer los consensos, disensos y propuestas de los vocales de control de servicios públicos, de las organizaciones de base, de los Consejos Locales de Gobierno y de la ciudadanía en general20. Bogotá no es la misma a partir de la formulación de los Planes Maestros pues estos instrumentos de planificación construyen una visión de la ciudad mediante parámetros sectoriales, en donde se definen estrategias de integración regional, gestión de suelo, localización de infraestructura y equipamientos colectivos, así como parámetros de regularización de los equipamientos de la ciudad. Estos parámetros apuntan hacia la consolidación de una ciudad más equitativa espacialmente, económicamente viable y sostenible ambientalmente, mediante la implementación de políticas públicas de ordenamiento del territorio. También se orientan hacia el fortalecimiento de mercados internos que impulsen la productividad y competitividad de la ciudad, propiciando la inversión nacional, regional y extranjera. 20 Se publicaron 3000 cartillas sobre los Planes Maestros, 1000 afiches, 1000 plegables. Las convergencias del interés común y del general se materializaron en aquellas acciones tendientes a informar los propósitos de los Planes Maestros y darle voz a la ciudadanía en los mecanismos de seguimiento y control social de la planificación urbana

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Esta estrategia de ordenamiento de la ciudad permite que las infraestructuras colectivas generen no sólo oportunidades para el disfrute del espacio público, sino para el desempeño óptimo y eficiente de las labores cotidianas de sus habitantes. El análisis multisectorial responde a una visión de planeación a largo plazo, amplia e integral, en donde se establecen como lineamientos la definición de políticas públicas que articulen la ciudad con la región y el establecimiento de pautas conjuntas de localización estratégica de equipamientos colectivos. Otra articulación importante es la corresponsabilidad público-privada para atender los requerimientos en salud, educación, bienestar social, recreación y deporte, cultura y culto así como en servicios urbanos básicos tales como seguridad, abastecimiento, recintos feriales y servicios funerarios. Por una parte, el diagnóstico de los Planes Maestros estableció impactos en términos urbanos tales como el déficit de cobertura y desequilibrio de demanda en relación a la localización actual de los equipamientos, la identificación de la localización de la población vulnerable y de prioridad en la atención, los lineamientos de equidad espacial para localizar equipamientos en suelo prioritario, la conformación de sistemas de gestión urbana más eficientes para obtener mayor cobertura y accesibilidad a los equipamientos colectivos para poblaciones prioritarias, la constitución de un sistema articulado de equipamientos para prestar un servicio integral y eficaz, mediante la optimización del suelo prioritario. Por consiguiente, la localización de nuevos equipamientos está encaminada tanto al fortalecimiento de la política de ordenamiento de la ciudad como

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hacia la concentración y centralización de servicios colectivos en lugares estratégicos de la ciudad, resultado de una eficiente gestión de la ciudad. Por otra parte, la definición de políticas públicas de ciudad-región incluye criterios básicos de relación con los procesos adelantados en la Mesa de Planificación Regional Bogotá Cundinamarca e implican una visión abierta de la ciudad que permita establecer una red de alianzas estratégicas entre Bogotá y las otras ciudades. Se estableció de este modo, la intervención en suelo rural para mejorar el cubrimiento en el servicio, se incluyó elementos de integración con la gestión urbana del sector privado, como un actor estratégico dentro de la construcción de una ciudad más participativa y democrática, se identificó a los nodos urbanos como el sistema de integración territorial de acciones conjuntas orientadas a minimizar el déficit de cobertura, dentro de una lógica localización en el territorio de los equipamientos colectivos. Por lo anterior, la articulación de los Planes Maestros entre sí, implica la puesta en marcha de lineamientos estratégicos definidos en cada uno de ellos y tiene como consecuencia la consolidación de BogotáDistrito Capital, viable dentro de las tendencias urbanas de las ciudades modernas y la sitúa en un marco competitivo global, gracias a la explotación de sus potencialidades y a su ubicación geoestratégica. Una de las primeras fases de esta articulación consiste en la armonización de los diferentes instrumentos de planeación en el territorio: Planes maestros, Planes Zonales y Planes Parciales, para así regular y redistribuir el suelo de la ciudad, en aras de la equidad espacial, la

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participación de todos los actores y el fortalecimiento del modelo de ciudad región. Durante las fases de diagnóstico y de formulación, las entidades validaron la consistencia y armonización de las políticas, objetivos, metas y estrategias propuestas en los Planes Maestros frente a las políticas sectoriales del orden nacional y distrital. Así mismo, plantearon sus modelos territoriales con un enfoque acorde a la política territorial definida en el Decreto 190 de 2004 - Plan de Ordenamiento Territorial (POT) y situaron sus principios en las perspectivas de los Ejes social, urbano regional, económico y de reconciliación del Plan de Desarrollo Distrital-Bogotá sin indiferencia 2004-2008. Uno de los cambios más importantes que ha significado la formulación del Plan de Ordenamiento Territorial de Bogotá es la manifiesta intención de superar la visión meramente física y económica que ha caracterizado la creación de los diferentes instrumentos de planificación. Tanto en sus políticas y objetivos, como en la definición de proyectos, se ha intentado consolidar una visión del territorio como un escenario complejo, resultado de la estrecha interdependencia entre las dimensiones espacial, económica, ambiental y social. Particularmente, esta última dimensión cobra un papel más relevante que en épocas anteriores en la medida en que se considera que no sólo se debe regular el crecimiento urbano o aumentar la competitividad económica de la ciudad, sino también promover el equilibrio y equidad territorial para el beneficio social. En este sentido, las acciones de planificación definidas en el POT buscan, por

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un lado, disminuir los factores que generan la pobreza y la vulnerabilidad, la segregación, desigualdad y exclusión social; y por el otro, favorecer la cohesión social y espacial, la identidad, la pertenencia, la participación y la solidaridad, y en últimas, construir un proyecto de ciudad sostenible y compartido. Para lograr estos objetivos, el POT establece, entre sus lineamientos prioritarios, el garantizar la provisión de infraestructuras de servicios públicos domiciliarios, de equipamientos colectivos y de servicios urbanos básicos y las condiciones de movilidad y disponibilidad de espacio público. Estos objetivos son loables y por lo tanto, social y políticamente deseables. Sin embargo, representan un reto difícil de afrontar por parte de la Administración Distrital, los ciudadanos y los agentes privados. La insuficiencia de recursos para financiar los proyectos urbanos, los conflictos entre los diversos agentes, las limitaciones que impone el territorio mismo, el gran déficit histórico en la provisión de los servicios, son sólo algunos de los escollos para la puesta en marcha de soluciones efectivas. Una de las acciones encaminadas a enfrentar estos retos ha sido la formulación de los Planes Maestros, como instrumentos que definen las necesidades de suelo urbanizado para programar la inversión de los diferentes sectores. Las entidades de la Administración Distrital, en cooperación con varias universidades y centros de investigación, han elaborado diagnósticos sobre la demanda actual y futura de bienes y servicios, han evaluado la cantidad, calidad y disponibilidad

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de los mismos y su distribución en el territorio, han analizado las dimensiones ambientales, económicas y financieras; y han avanzado en la identificación de algunas de las necesidades, valoraciones y preferencias de los habitantes de la ciudad. Estos diagnósticos han servido como base para formular políticas y objetivos que en el largo plazo orientarán la inversión pública y la acción de los agentes privados comprometidos con la prestación de servicios, en relación con el aumento de su cobertura, calidad, accesibilidad y apropiación social por parte de los habitantes de la ciudad en los diferentes territorios. Del mismo modo, han servido para la identificación de sistemas de evaluación y seguimiento de su cumplimiento. La formulación de estos instrumentos puso de presente que es indispensable diseñar políticas públicas de empleo de más largo plazo para aumentar el ingreso de los habitantes de la ciudad, dado que sólo la intervención en la provisión de servicios no es suficiente para disminuir los niveles de pobreza y exclusión. Del mismo modo, evidenció la necesidad de avanzar durante su ejecución en resolver algunas dificultades con relación a aspectos de la dimensión social, tales como la formulación de indicadores de evaluación y seguimiento, la inclusión de agentes importantes para el desarrollo de las políticas y la definición de estrategias para la sostenibilidad social de las infraestructuras. Sin embargo, en términos generales puede decirse que el balance ha sido bastante positivo. Estos Planes han permitido conocer de manera más aproximada las condiciones de vulnerabilidad, pobreza

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y desigualdad de la población desde una visión territorial, de manera tal que hoy contamos con mayor y mejor información. También han evidenciado las necesidades de la población y sus potencialidades para afrontar los problemas urbanos y mejorar su calidad de vida. Así mismo, han contribuido en la aumento de los espacios de coordinación intersectorial. En relación con los servicios públicos, en los planes se proyecta ampliar las redes de servicios públicos para garantizar el 100% de la cobertura, disminuir los riesgos y vulnerabilidad de las infraestructuras ante las emergencias y promover el reciclaje y la incorporación de los recicladores de oficio. Frente a los equipamientos, las políticas de los diferentes planes promueven el aumento de la accesibilidad a los servicios y bienes, la corresponsabilidad de la ciudadanía en el cuidado de las infraestructuras y espacios urbanos, la disminución de los impactos urbanos y sociales que generan los equipamientos y el aumento de la calidad de vida y la cualificación del paisaje urbano. Algunas de las visiones y objetivos de los planes son: La promoción de la ampliación de cupos escolares en las zonas más deficitarias; la puesta en marcha de una política de prevención en salud, basada en el modelo de atención primaria, que buscará disminuir la morbilidad y mortalidad infantil y materna; la priorización de una política preventiva para la atención de la población más vulnerable sustentada en el fortalecimiento de sus capacidades; el estímulo a la creación, formación y expresión cultural y artística desde

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las localidades; la disminución de la inequidad territorial, de género y de edad en la oferta de espacios recreativos y deportivos con el aumento del número de parques; la promoción de generación de espacios de calidad para la deliberación y solución de conflictos; la disminución del número de delitos; la reducción de los niveles de desnutrición de la población de la ciudad, especialmente la más vulnerable y el mejoramiento de la calidad y disponibilidad de alimentos de la ciudad; el fomento a la reducción de los impactos de los cementerios y servicios funerarios en zonas de valor cultural y patrimonial; el incremento de la disponibilidad de espacio público por habitante; la promoción de la conservación de la estructura ecológica principal de la ciudad; la protección de los monumentos y el diseño de políticas para regular el aprovechamiento económico del espacio público; y la promoción de la integración de los diferentes modos de transporte en la ciudad. Vistos en conjunto, los Planes Maestros, además de establecer las necesidades de suelo, representan para los diferentes actores urbanos un imperativo, una obligación y un compromiso político ineludible de construir un proyecto de ciudad de largo plazo, más sostenible y más equitativo, en la medida en que definen una visión de ciudad y un marco de reglas para la actuación de las futuras administraciones distritales, los habitantes de la ciudad y los actores privados comprometidos con la gestión urbana. En el 2019, al finalizar el horizonte de largo plazo de los Planes Maestros, se proyecta una ciudad: con alta productividad y competitividad; referencia de planificación para las otras ciudades de

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Colombia; respetuosa de su entorno natural; con alto cubrimiento en educación y descentralización en salud; promotora de bienestar y convivencia entre los ciudadanos; con gran cubrimiento de los servicios públicos; alta conectividad entre los sistemas de movilidad y transporte, el sistema de equipamientos y el manejo del espacio público; con optimización del suelo urbano y de expansión, viable financieramente; sólida institucionalmente y libre de problemas de gobernabilidad en la planificación urbana; y con una visión integradora hacia adentro y hacia fuera. Los Planes Maestros de Equipamientos de la ciudad son los siguientes: • Educativo Educación formal y no formal • Cultura • Salud • Bienestar social • Deportivo y recreativo • Seguridad ciudadana, defensa y justicia • Abastecimiento de alimentos y Seguridad alimentaria • Recintos feriales • Cementerios y servicios urbanos • Culto

12. La Operación Urbanística Nuevo Usme: Construcción Colectiva del Desarrollo de la Zona de Expansión Sur de Bogotá. Departamento Administrativo de Planeación Distrital. Subdirección de Gestión Urbanística La importante transformación que ha tenido la ciudad de Bogotá se debe, entre otros motivos, a que cuenta ahora con instrumentos que le permiten planificar el crecimiento urbano gracias al Plan de Ordenamiento Territorial POT21, el cual integra las decisiones de planeamiento urbano con mecanismos de financiación y gestión de suelo, buscando generar una estructura urbana pública de calidad y controlar la especulación con la tierra urbana, una de cuyas consecuencias es afectar la producción de vivienda social a precios adecuados. Por otro lado, la expansión urbana plantea la necesidad de planificar a largo plazo el desarrollo de esas nuevas áreas, para lograr los objetivos antes mencionados y minimizar el impacto del crecimiento urbano sobre el entorno rural y ecológico. Una de las zonas de expansión de Bogotá que estableció el POT es la Operación Urbanística Nuevo Usme, la cual se dirige a cumplir dos objetivos fundamentales: i) proporcionar una oferta formal de vivienda y hábitat dignos para la población de menores ingresos que suele acceder al mercado informal, mediante la aplicación de instrumentos de planificación y gestión del suelo para controlar el fraccionamiento ilegal que presiona 21 En aplicación de la Ley 388 de 1997, o de Desarrollo Territorial, el POT de Bogotá fue adoptado por el decreto distrital 619 de 2000 y revisado por el decreto 469 de 2003. La versión compilada del Plan se encuentra en el decreto distrital 190 de 2004.

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fuertemente la ocupación de esta área, y ii) reconocer los modos de vida de la población actual y futura (urbana y rural) , identificar sus formas de interacción con el territorio, sus procesos y dinámicas sociales, así como construir conjuntamente propuestas de ordenamiento urbano y de desarrollo económico y social, que logren elevar la calidad de vida de esos habitantes.

12.1. El origen de la Operación Nuevo Usme Uno de los principales retos que tiene una ciudad como Bogotá, en donde más del 18% de las 38.000 hectáreas del área urbana se ha desarrollado de forma ilegal, con todos los problemas económicos, ambientales, de marginalidad y exclusión social que eso ocasiona, es generar mecanismos que procuren el acceso a la vivienda y hábitat dignos para las familias más pobres de la ciudad.

Foto barrio de origen informal cerca del área de la Operación La Ley 388 de 1997 dotó a los municipios y distritos colombianos de mecanismos de intervención en el mercado de tierras mediante la aplicación de instrumentos de planificación y gestión del suelo, con el fin de generar los suelos requeridos para los usos colectivos, para vivienda social y evitar la apropiación exclusiva por parte de los propietarios de suelo de las plusvalías urbanas o incrementos en los precios de la tierra derivados de la acción urbanística estatal, a través de mecanismos consagrados en la Constitución Política como

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un derecho de la colectividad (Maldonado, 2002). En este marco, y respondiendo a la fuerte presión de la urbanización informal, el Plan de Ordenamiento Territorial de Bogotá definió el área de expansión urbana de 910 hectáreas al sur de la ciudad llamada Operación Urbanística Nuevo Usme, para ser desarrollada mediante la formulación de un Plan de Ordenamiento Zonal22.

12.2. El proceso de elaboración del Plan de Ordenamiento Zonal A partir del 2003, año en que se adoptó por decreto el anuncio del proyecto de la Operación Urbanística Nuevo Usme, la Administración Distrital, en cabeza del Departamento Administrativo de Planeación Distrital, ha desarrollado las actividades de diagnóstico, diseño e interacción con la población campesina, dirigidas a la elaboración del Plan de Ordenamiento Zonal. Como insumos para la estructuración de la propuesta urbanística, de gestión y financiación del POZ, se han realizado estudios de diagnóstico socioeconómico, potencial de desarrollo económico, alternativas de gestión social y directrices para la coordinación institucional para la realización de la Operación. En síntesis, el diagnóstico ha permitido identificar i) la presencia de urbanizadores ilegales en el área de la Operación, quienes desde finales de la década de 1990 iniciaron –y 22 De acuerdo con el POT de Bogotá, D.C, los Planes de Ordenamiento Zonal son instrumentos aplicables a las áreas de expansión y áreas urbanas con grandes porciones de suelo sin desarrollar. Definen, de un lado, la estructura física (infraestructura vial y de servicios, espacio público, equipamientos, usos, edificabilidad), y de otro, las condiciones y ámbitos de distribución equitativa de cargas y beneficios, particularmente los costos de urbanización de carácter zonal a ser asumidos por los propietarios al interior del POZ.

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aún desarrollan- procesos de adquisición de nuevas tierras y el desplazamiento de la población campesina, a la espera de su posterior fraccionamiento ilegal en lotes entre 60 y 72 Mts; ii) la demanda de vivienda nueva que tendería a localizarse en el área, y que al año 2020 se previó en 62.867 unidades, de las cuales 25.000 corresponden a lotes con urbanismo, es decir el tipo de demanda que atiende el urbanizador informal; y iii) la identificación de las necesidades e intereses de la población campesina residente en el área de la Operación, parte de la cual desea conservar su modo de producción agrícola, para quienes se ha propuesto el reasentamiento productivo. El enfoque principal de la propuesta técnica se ha centrado en la definición de los ámbitos para la aplicación de instrumentos de gestión de suelo, la participación de los diferentes actores (públicos y privados) y las condiciones para dicha participación, realizando una distribución equitativa de las cargas y los beneficios que busca evitar la apropiación de plusvalías por parte de los especuladores y de los urbanizadores ilegales, vía fraccionamiento informal y venta de lotes sin ningún tipo de urbanismo. El uso de mecanismos de reparto de cargas y beneficios se ha empleado en varias áreas de la ciudad a partir de la expedición del POT. Sin embargo, en el caso de Nuevo Usme resulta particular que la gestión, promoción y ejecución de la Operación Nuevo Usme para la producción de suelo urbanizado, será asumida directamente por la Administración Distrital como estrategia para controlar la temporalidad de las obras, garantizar el control a los precios del suelo antes y después de las mismas y obtener parte del suelo útil para desarrollo urbanístico, que será destinado principal-

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mente a generar lotes con servicios para desarrollo progresivo23. El esquema de gestión propuesto por el POZ definió cuatro áreas de reparto de cargas y beneficios (planes parciales), así como los lineamientos para su desarrollo. Cada una de estas áreas tiene un objetivo específico: 1°) contener la tendencia de crecimiento informal de la zona, 2°) fortalecer el antiguo casco fundacional de Usme como centro de servicios para la población urbana y rural, 3°) generar servicios sociales a escala metropolitana, y 4°) consolidar la transición urbanorural, mediante esquemas productivos de agricultura urbana.

12.3. La reacción ante la propuesta de la Operación El proceso de socialización y participación comunitaria para la formulación del POZ ha evidenciado una fractura entre la propuesta téc23 En los últimos años Bogotá ha generado un cambio institucional y de política de vivienda, buscando que mediante la creación de un operador urbano municipal (llamado Metrovivienda), que realiza actividades de urbanizador y promotor, se disminuyan los costos de urbanización y se provean unidades de vivienda de calidad. No obstante esto, las soluciones de vivienda que hasta el momento se han construido bajo este sistema son costosas y pequeñas frente a los requerimientos de la población usuaria de menos ingresos, que ve en la vivienda una oportunidad de aprovechamiento económico, bien sea por arrendamiento de alcobas como por la apertura de locales comerciales. En parte la causa es la política nacional de subsidios, que tiende a elevar el precio de la tierra con el anuncio del otorgamiento de subsidios, política que ha desestimado el componente suelo. Los precios altos que debe pagar el operador urbano, quien además asume todo el costo de financiación de la infraestructura, se reflejan también en precios altos de la solución de vivienda. Sumado esto a la dificultad de acceder al crédito, el resultado es que no se ha logrado llegar a las familias de menores ingresos que además dependen de trabajos informales, lo que explica la persistencia de los fraccionamientos ilegales. Por esa razón la Operación Nuevo Usme plantea ofrecer lotes con urbanismo (no sólo servicios, sino accesibilidad al transporte masivo, áreas verdes y recreativas, equipamientos y referentes urbanos) con áreas adecuadas, para desarrollo por construcción progresiva con acompañamiento y asesoría técnica.

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nica del Distrito y la percepción de la conveniencia de la Operación por parte de la población –en especial campesina- de la zona. Esta divergencia se ha centrado, de un lado, en la prevención de algunos sectores de la población residente y vecina de la Operación ante las propuestas de reasentamiento productivo de quienes viven de la explotación agrícola, y de otro, en el rechazo a las soluciones de vivienda social formal, que se perciben como muy costosas y pequeñas para los requerimientos de las familias usuarias. Esta reacción puso de manifiesto la necesidad de concebir Nuevo Usme dentro de un marco territorial y social más amplio e integral, respondiendo a las especiales condiciones ambientales, de crecimiento urbano y de relación de los pobladores con el territorio, y planteó la urgencia de crear espacios de construcción colectiva del escenario futuro de la Operación, facilitando la cooperación, la concertación y el reconocimiento mutuo para la propuesta urbanística y de gestión.

12.4. La Operación en el territorio El sur de la ciudad, área en donde se ubica la Operación, se estructura en torno a la cuenca del río Tunjuelo, una de las principales fuentes hídricas de Bogotá, y lugar en donde se manifiestan graves problemas de degradación ambiental, pobreza, insuficiencia en la estructura urbana, que se agravan por la actuación descoordinada de las entidades públicas. La cuenca del río Tunjuelo es una zona densamente habitada que durante largo tiempo ha sido objeto de ocupaciones de origen ilegal, concentra gran parte de la población de menores ingresos de la ciudad, cuenta con la mayoría de las áreas de explotación y transformación minera de Bogotá (arcillas y can-

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teras) y con el relleno sanitario de la ciudad, factores que han convertido la cuenca en un área en donde progresivamente se han ido degradando las condiciones ambientales y habitacionales. Esto ha derivado en un desbalance hídrico que provoca graves situaciones de emergencia para la población por desbordamientos e inundaciones, por presencia de zonas en riesgo por deslizamiento y por contaminación de fuentes hídricas por residuos sólidos y líquidos. Otra característica de la cuenca del Tunjuelo es que en ella el 68% de los asentamientos son de origen ilegal, lo cual representa el 33% del área urbana de la cuenca y más del 18% del área urbana de Bogotá. Esto revela una situación general de marginalidad potenciada por el hecho de ser la zona que recibe la mayoría de población desplazada por la violencia que llega a la ciudad. Esta dinámica de urbanización ha ejercido además una fuerte presión sobre áreas que tradicionalmente se han destinado a la producción agropecuaria, fomentando el cambio en el uso de estos suelos hacia asentamientos informales, e igualmente, sobre zonas de alto riesgo y de protección ambiental, como las rondas hídricas. Adicionalmente la cuenca tiene la particularidad de incluir tanto usos urbanos como agrícolas y áreas de alto valor ambiental. Su población abarca desde sectores campesinos, quienes conservan un conjunto de tradiciones culturales y de relación con la tierra, hasta sectores de inmigrantes desplazados por la violencia, quienes han perdido todo arraigo con sus lugares de origen. Por esto, el reto de cualquier acción estatal orientada a atender las problemáticas de la cuenca es lograr una propuesta de transición entre la ciudad construida y el entorno ecológico-rural, transformando las formas

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en que se relacionan los diferentes actores entre sí y con el territorio, hacia un escenario sostenible ambiental y socialmente.

12.5. Nuevo marco para la Operación Nuevo Usme Las problemáticas presentes en la cuenca, agravadas por la situación de emergencia causada por el desbordamiento del río en el año 2002, condujeron a que en el año 2004 el Alcalde Mayor adoptara el Macroproyecto de la cuenca del río Tunjuelo24 como mecanismo de coordinación institucional y orientación de las inversiones públicas. A lo largo del proceso de interacción institucional y de acercamiento a la comunidad residente en la cuenca, se han reconocido dos dimensiones de estudio y actuación: i) la territorial, que comprende no sólo el entorno físico sino sobre todo la dinámica que se crea por la relación que establecen con él los diferentes actores, y ii) la económica y social, que al introducir la variable territorio hace de ésta un eslabón entre la planificación del ordenamiento urbano y la planificación del desarrollo económico y social a través de la gestión institucional. En este contexto, al hacer parte de la cuenca y estar tan estrechamente relacionada con las situaciones y problemáticas que allí ocurren, la acción en la Operación Nuevo Usme abre el camino para desarrollar una experiencia piloto de construcción colectiva de una propuesta de transición urbano-rural, reconociendo el agua 24 El Decreto distrital 316 de 2004 adoptó el Macroproyecto para la cuenca del río Tunjuelo, en aplicación de la Ley 388 de 1997 según la cual los macroproyectos urbanos tienen el papel de coordinar la acción estatal local con el concurso de la Nación, para el logro de objetivos específicos. El Macroproyecto del Tunjuelo surgió ante la necesidad de atender coordinadamente los problemas de contaminación, inundación, remoción, pobreza, desarrollo urbano informal y deterioro ambiental que ha sufrido la cuenca.

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como el elemento estructurador del territorio y la estrecha relación entre este último, los actores y la acción institucional.

12.6. Logros alcanzados y retos futuros Desde el inicio del proceso de formulación del Plan de Ordenamiento Zonal para la Operación Nuevo Usme, se han logrado varios resultados que se convierten en las bases para continuar con la construcción colectiva de la propuesta. En primer lugar, se logró detener el proceso de fraccionamiento informal que ya había iniciado, gracias a la realización de avalúos de referencia25 y a la divulgación del inicio de la Operación a la comunidad, previniendo el desplazamiento de población campesina, la especulación con el precio del suelo y los posibles costos futuros de regularización y mejoramiento de barrios. No obstante, esto incidió en el aumento de situaciones de fraccionamiento en otras áreas de la cuenca, aumentando la urgencia de iniciar la ejecución de la Operación. Por otro lado, la oferta de lotes con urbanismo para desarrollo progresivo dentro de la Operación, constituye una estrategia para contrarrestar la oferta informal, pues se enfoca a un producto similar al del urbanizador ilegal, pero que rescata sus elementos positivos y disminuye y controla los negativos. De una demanda estimada de 63.000 viviendas, la Operación propone desarrollar 55.000 soluciones, de las cuales 24.000 corresponden a lotes con urbanismo, aten25 Mediante el anuncio de proyecto realizado con el decreto 266 de 2003, se dispuso la realización de avalúos de referencia de los predios incluidos dentro de la Operación, de modo que el precio de venta del suelo no incorpore expectativas de precios futuros, máxime cuando se identificó la fuerte presencia de fraccionadores y de propietarios rentistas que aguardaban el desarrollo urbano.

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diendo el 96% de la demanda estimada de este tipo en la zona26. Pero tal vez el mayor logro en este momento consiste en haber visibilizado las inquietudes de la comunidad organizada y haber reconocido las particularidades de la relación Estado–actores–territorio que han llevado a una situación actual de marginalidad, vulnerabilidad y deterioro ambiental en la cuenca del Tunjuelo. Esto requiere una aproximación integral y concertada, para lo cual la Operación, en el marco del Macroproyecto, constituye un espacio idóneo para trabajar de manera proactiva y participativa por el desarrollo del territorio y los pobladores; en este sentido, se están construyendo concertadamente varios escenarios de ocupación y gestión. Como experiencia piloto dentro de la cuenca, la Operación Nuevo Usme está formulando la estrategia de construcción de un borde27 urbano-rural, como respuesta a la necesidad de reconocer los valores y modos de vida de la población campesina que debería reasentarse a causa de la ejecución de la Operación, así como a la identificación del componente hídrico como elemento estructurador del territorio. Por esto, se están formulando de manera concertada las bases para el proceso de reasentamiento productivo en el área de la Operación, 26 Según estudio realizado por el economista Humberto Molina. 27 La ciudad cuenta con un Protocolo Distrital de Pactos de Borde, según el cual estos mecanismos se orientan a contribuir al ordenamiento y estabilización de los bordes de la ciudad, a través de la construcción colectiva de acuerdos entre actores públicos y privados, con coordinación y apoyo institucional. Son espacios para la participación de la sociedad civil organizada, permitiendo poner en marcha intervenciones integrales para mejorar la calidad de vida de la población vulnerable asentada en los bordes, y delimitar e incorporar los diferentes usos del suelo (urbano, rural y de protección).

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mediante el desarrollo de proyectos de agricultura urbana. Así, la Operación Urbanística Nuevo Usme busca transformar la relación Estado–actores–territorio y crear condiciones de arraigo con base en el reconocimiento de los valores, tradiciones y modos de vida de la población campesina, en el fortalecimiento de la organización comunitaria, de los espacios de participación y de concertación; y en la generación de alternativas de desarrollo urbano que faciliten el acceso a vivienda y hábitat dignos para las familias de bajos ingresos. El gran potencial de la Operación es que se dirige a atender a dos tipos de poblaciones tradicionalmente afectadas por los loteadores piratas: las familias campesinas y las familias pobres urbanas que solo pueden acceder al trabajo, al suelo y la vivienda a través de la informalidad. Referencias: DAPD, CIDER – Universidad de Los Andes. (2004). Plan de Ordenamiento Zonal de Usme. Bogotá. Alcaldía Local de Tunjuelito. (2005). Tunjuelo “caminando se conoce, conociendo se cambia” (Primera edición). Bogotá: Universidad Distrital Francisco José de Caldas – IDEXUD. Maldonado, M.M. (2005). Operación Urbanística Nuevo Usme: provisión de suelo urbanizado para vivienda social, a partir de la redistribución social de plusvalías. Recuperado el 23 de marzo de 2006, de www.worldbank.org/urban/symposium2005/papers/maldonado.pdf

Departamento Técnico Administrativo del Medio Ambiente (2004). Protocolo Distrital de Pactos de Borde. Documento FinalBogotáDAMA

Resultados del programa

1. Componente 1. Fortalecimiento de la gestión distrital central 1.1 Propuesta de reorganización macro institucional formulada y megraproductos identificados. Elaboración de estudios de base, de la exposición de motivos y el articulado del proyecto de reforma administrativa y presentación al Concejo de Bogotá para su aprobación. Incorporación del Diseño del Sistema de Coordinación Distrital. Y la conformación de 12 comités sectoriales (Gestión Pública, Gobierno y Participación, Hacienda, Planeación, Des. Económico, Integración Social, Salud, Educación, Movilidad, Cultura Recreación y Deporte, Ambiente, Hábitat). • Reestructuración de 5 entidades. Secretarías de Hacienda y General, y Departamentos del Bienestar Social (DABS) y Servicio Civil (DASC). En el caso Departamento del Medio Ambiente

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(Dama), se estructuró el área de vivienda y se reglamento la operatividad de la misma. • Implementación de 19 Equipos Transversales: Planeación, Presupuesto Contratación, Defensa Judicial, Asesoría Jurídica, Control Interno, Control Interno Disciplinario, Comunicaciones, Gestión Documental, Recursos Humanos, Recursos Físicos y Mantenimiento, Quejas y Soluciones, Sistemas, Inspección Vigilancia y Control, Participación Ciudadana, Hospitales, Contabilidad, Tributario, y Analistas de Métodos y Procesos. Adopción del Sistema de Gestión de Calidad del Distrito y seguimiento en su implementación progresiva en las entidades. • Capacitación a 1530 funcionarios en gestión pública. Diplomado certificado de Gestión Pública avalado por la Universidad Distrital, tendiente a la creación de una escuela virtual de formación de los funcionarios, en gestión pública.

1.2. Presupuesto por resultados implementado al 100% en la administración distrital. Presupuesto por resultados (POR) implementado en 36 entidades del distrito, en 20 localidades y en 6 empresas industriales y comerciales del Estado: Trasmilenio, Metrovivienda, Canal Capital, EAAB, ERU, Lotería de Bogotá, y todos los hospitales distritales (22). Diseño del Marco de gastos e ingresos de mediano plazo (MGMP) de proyección y líneas de inversión en 8 sectores. Proyección de ingresos y gastos y consistencia macroeconómica de prio-

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rización del gasto de la ciudad. 8 sectores con Marco de Gasto de mediano Plazo, MGMP (educación, salud, bienestar social, gobierno, movilidad y espacio público, cultura y deporte, gestión pública y hábitat) Modelo de costos por producto implementado en 18 entidades. Las 18 entidades cuentan con un modelo de costos por producto, definido e instalado y con personal capacitado para su implementación. Sistema de declaración y pago de industria y comercio por medios electrónicos, y modernización tecnológica a través de bodega de datos, seguridad informática y módulos hacendarios Si Capital. Sistema de pago implementado, al igual que el predial y el de vehículos, y seguridad informática completada, e implementación de la Bodega de datos, y de componentes estratégicos del sistema contable y administrativo Distrital, Si Capital. Plan macro de infraestructura, equipamiento urbano y espacio público. Estudios terminados y aprobados de los 3 Planes de Infraestructura (Plan reformulación vial, Plan maestro de intersecciones viales, Sistema de Terminales de Transporte Intermunicipal), 1 Plan Maestro Espacio Público formulado y aprobado, 10 planes de equipamiento (Justicia y seguridad, Recintos feriales, Salud, Cultura, Educación, Abastecimiento de alimentos y seguridad alimentaria, Bienestar social, Cementerios y Servicios Funerarios, Culto, Recreación y Deporte) y 5 de servicios públicos (acueducto, energía, telecomunicaciones, gas y saneamiento).

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Cinco planes zonales aprobados y consensuados. Metodología para formulación de planes zonales, propuesta urbanística, ficha normativa y expedición de decreto de 5 planes zonales( Tibabuyes, San Isidro, La Gloria, Verbenal y Bosa Occidental), metodología del proceso de participación ciudadana en la planificación zonal, sistematización y ficha normativa de 13 unidades de planificación zonal UPZ (Danubio, Gran Yomasa, Comuneros, Alfonso Lopez, Bosa Occidental, Marruecos, Patio Bonito, Tibabuyes, Rincón, Ismael Perdomo, Porvenir, Lucero y Tesoro). Plan de Acción para el desarrollo de la Operación Estructurante. Diseño, propuesta urbanística, planes sociales, implementación de instrumentos de gestión del suelo del Plan Estructurante de Usme. Plan de acción para el fortalecimiento de la planeación regional y de mecanismos de coordinación ciudad-región. Estudios de 5 cadenas productivas ciudad región, diseño del sistema de estadísticas básicas regionales, análisis de la competitividad urbano regional, estudio de la estructura productiva sector agropecuario e industrial, diseño de estrategias de desarrollo regional y estructura ecológica regional, y política rural del Distrito. Sistema de Información Geográficos que soporta los procesos críticos para el manejo de la información catastral actualizado. Diseño completo, caracterización de funcionalidades, y construcción del SIGC, así como procesos de actualización y conservación catastral y depuración de 1000 predios en la base de datos. Por iniciar su implementación.

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Intercambio de información entre SHA, DAPD y DACD con el fin de actualizar datos catastrales y conformar una única base de datos para el manejo de información espacial. Definición de requerimientos, avance en la definición del código de enlace, definición detallada de servicios de intercambio. Política de información y sistemas adoptada por todas las estructuras informáticas en la administración. Política de información tecnológica Distrital. Reactivación de la Comisión Distrital de Sistemas (CDS) y definición del Sistema Distrital de Información (SDI). Diseño e implementación plan de acción y proyectos interinstitucionales a través de la CDS, definición de la arquitectura y componentes. Infraestructura integrada de datos espaciales del Distrito. Sesiones plenarias y comisiones de trabajo operando. Depuración de la base datos del Sistema de atención de beneficiarios (SISBEN), de estratos socioeconómicos 1 y 2, y estudios sobre las condiciones sociales, y divulgación del Sisben. Depuración de 600.000 registros e implementación de la nueva metodología del Sisben y desarrollo del sistema de información social Distrital. Estudio sobre las condiciones sociales de Bogotá en la última década. Realización de una campaña masiva de divulgación y materiales para la comunidad. Respaldo tecnológico a través de digitalización de 4000 planos, adquisición de 79 equipos, bodega de datos. Completada la actualización digital prevista, así como la adquisición de equipos y la bodega de datos implementada.

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Adquisición de licenciamiento especializado, adecuación centro de cómputo, solución de almacenamiento masivo de datos. Logros completados en la modernización y Respaldo Tecnológico previstos. Diseño de la Estrategia para Conectividad Interinstitucional. Diseño lógico de la red de conectividad distrital, de la matriz de referencia de infraestructura de conectividad en las entidades distritales, de la agenda de conectividad distrital en el marco de la AC nacional. Formulación del proyecto Bogotá Ciudad Digital, metodología de registro de servicios en la red distrital, definición de políticas y estándares para intercambio de información georreferencial entre las entidades distritales. Capacitación informática a nivel de las entidades del nivel central. Intercambio interinstitucional a nivel internacional sobre aplicación de tecnología de información y comunicaciones para prestación de servicios, capacitación en IDEC, capacitación de 32 entidades de sistemas transversales, conectividad y datos espaciales.

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2. Componente 2. Fortalecimiento de la Gestión Local Planes de Desarrollo Local (PDL): 20 procesados y consensuados en reuniones del Consejo de Planeación Local y en Encuentros Ciudadanos. Todas las Alcaldías Locales con PDL elaborado y con el proceso de planeación participativa. El número de ciudadanos participantes fue de 55.841. 20 Alcaldías Locales fortalecidas en sus funciones de planeación local. Capacitación a 508 servidores públicos en Planeación y Presupuesto local, Participación ciudadana y Herramientas de Tecnología de Gestión a nivel de todas las Alcaldías Locales. Todas las Alcaldías cuentan con un sistema de correspondencia y archivo adecuado. Diseño e implementación del sistema de tablas de retención documental (archivo) en 20 localidades. Conexión entre UEL, la Secretaría de Gobierno y las Alcaldías locales. Adquisición e instalación sistema de radio enlaces para 17 localidades, instalación de cableado estructurado en 5 localidades, adquisición licenciamiento de software y diseño e implementación sistema de seguridad informática en Secretaría de Gobierno. Aumenta la participación de la ciudadanía en los encuentros locales y en los comités de planeación local. Incremento del 140% en participantes, con respecto al 2001 (39.068)

1 Te dolorper sim doluptat lan vulla feugue dunt il dignim dipis dolorperatue consequip er summy nos num irit irit nit atet, vel eniamet.

molore mincidui bla feugait vel eril utpat

nisl ullandrem il ilisit, volorer sis eugue

3 Dolobor periure tet, vel iurem ipis atuerci ncilit in vendre modit iuscilla con hent nos

6 Vullandre consed dunt et praesse quisisim nos eu feuisi t aut la feuis ad te

2 Elis nos acilla faccummy niam velenibh eugait la facil ercil do doluptatuer adit, quat ut dolum do diamcom

4 Commy nonullut lut ese molor acilluptat nostio et ipit lut 5 Facin utet venit, voloreros atie min et

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planeación participativa. Apoyo de 965 organizaciones reconocidas en el trabajo de participación social. Se capacitaron 250 ciudadanos en gestión local. Realización de 23 foros locales de participación en la política Pública. Análisis sobre Competencias de Autoridades Locales. Estudio de las funcionalidades de las alcaldías locales. Propuesta de política de Descentralización formulada. Estudio planta de servidores públicos de las localidades. 20 Alcaldías Locales con Sistema de Información de la Gestión Local, SIGLO implementado. Diseño del sistema de información de la gestión local SIGLO instalado en todas las Alcaldías Locales, para implementarse. Adecuación y Rehabilitación de 2 Alcaldías Locales. Reforzamiento de las Alcaldías de Puente Aranda y Antonio Nariño. Mecanismos de coordinación con otras entidades que actúan a nivel local (UEL, JAL, dependencias nacionales, etc.) diseñados e implementados Consejos Locales de Gobierno operando en todas las Alcaldías locales con presencia interinstitucional. Sistema de información de las Alcaldías locales implementados en línea y coordinados con la Secretaría de Hacienda, Secretaría de Gobierno, Planeación Distrital y Catastro Distrital. Sistema de Información en las Alcaldías Locales implementados,

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en línea y coordinados con la SHD, SG, DAPD y DACD. 18 Alcaldías Locales interconectadas a través de red unificada de voz, a la red del nivel central. Interconectadas a la Secretaría de Hacienda y Departamento Administrativo de Planeación Distrital. Conexión de los funcionarios nivel central y localidades a Internet. Adquisición de 302 equipos de cómputo. Formulación política pública de participación ciudadana. Documento de Política de participación ciudadana, y Lineamiento de la política rural de organización campesina. Promoción y consolidación de organizaciones étnicas (negritudes, gitanos e indígenas). Diseño y puesta en marcha de la Red Distrital de Reconciliación y Resistencia Civil. Realización del seminario internacional de resistencia civil (400 ciudadanos). Investigación de redes sociales, y de población reincorporada, y conformación de una red de Resistencia Civil y Reconciliación.

3. Componente 3. Modernización Servicios al Ciudadano Política integral de atención al ciudadano definida y adoptada por las entidades distritales. Política de Atención Integral al ciudadano estructurada, asumida mediante directiva distrital. 18 CADE reestructurados e interconectados. Los 18 CADE existentes fueron reestructurados y se encuentran prestando servicios en forma eficiente y satisfactoria, así mismo se readecuaron físicamente 4 CADE. Se realizó previamente el mapeo de servicios, diagnósticos y mejoras en todos los CADE, instalación de cableado estructurados en todos los CADE, ampliación presencia institucional en CADE, adecuación física punto de servicio Calle 53. Construcción de Tres SUPERCADE. Construcción y puesta en marcha SUPERCADE CAD, SUPERCADE Américas, 32 servicios estructurados en SUPERCADE y SUPERCADE Suba. Mejora en atención tiempos de respuesta. Más de 1,5 millones de ciudadanos mes atendidos en la red; 161 trámites para ciudadanos mejorados, 8 ventanillas de atención al empresariado funcionando, tiempo promedio atención en CADE 30 minutos, frente a 2,5 horas en el 2001 y 5 minutos en RAPICADE. 6,5. Por otra parte, y para agilizar tiempos de respuesta fueron mejorados 238 trámites, de los cuales 228 fueron aprobados por las enti-

1 Te dolorper sim doluptat lan vulla feugue dunt il dignim dipis dolorperatue consequip er summy nos num irit irit nit atet, vel eniamet.

molore mincidui bla feugait vel eril utpat

nisl ullandrem il ilisit, volorer sis eugue

3 Dolobor periure tet, vel iurem ipis atuerci ncilit in vendre modit iuscilla con hent nos

6 Vullandre consed dunt et praesse quisisim nos eu feuisi t aut la feuis ad te

2 Elis nos acilla faccummy niam velenibh eugait la facil ercil do doluptatuer adit, quat ut dolum do diamcom

4 Commy nonullut lut ese molor acilluptat nostio et ipit lut 5 Facin utet venit, voloreros atie min et

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dades, y 189 han sido implementados por 19 de las entidades que prestan servicio a los ciudadanos en el Distrito Capital. El valor recaudado por pagos de servicios en los CADE se incrementa. Los valores recaudados pasaron de $343.6 mil millones en el 2001 a $ 1.4 billones en el 2005. La puesta en marcha de los SUPERCADE apoyó este incremento de valores recaudados. 10 quioscos de información multimedia en funcionamiento Servicios en línea para transacciones con la Secretaría de Hacienda, en funcionamiento. 10 quioscos multimedia instalados y operando en los CADE Chicó, Plaza de las Américas, Muzú, Kennedy, Santa Lucía, La Victoria, Calle 13, SUPERCADE CAD, Secretaría General y Unidad Móvil. Capacitación de al menos 600 funcionarios en atención a la ciudadanía con excelencia. 1500 servidores públicos capacitados en atención al ciudadano, identificación de estándares e indicadores de metodología de evaluación servicios al ciudadano. Implementación de servicios de información a la ciudadanía (Portal, Centros de llamadas, Sistema de contratación pública virtual, trámites en línea, Red capital). Diseño e implementación del portal de Internet de Bogotá (10.000 consultas día), Implementación del sistema de contratación públi-

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ca “Contratación a la vista”. Puesta en funcionamiento de la línea 195 Centro de Atención de Llamadas con un total de llamadas de 4.949.500 y diseño e implementación del sistema distrital de sugerencias, quejas y reclamos con 68.480 requerimientos atendidos desde el 2003 hasta la fecha.

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