Micro gestión cultural

UNIVERSIDAD DE MONTEMORELOS Escuela de Artes y Comunicación

MICRO GESTIÓN CULTURAL: MARKETING CULTURAL Y DISEÑO DE PROYECTOS ARTÍSTICOS EN EL ÁMBITO LOCAL DE HIDALGO, NUEVO LEÓN. Informe de investigación presentado en cumplimiento parcial de los requisitos para el grado de Licenciatura en Artes Visuales

Autor de la Investigación: Debanhi Andrea Salcedo Villarreal

Asesor de Metodología de la Investigación: Jaime Rodríguez Gómez Asesor de Contenido: Rubí Janeth Lopez Aguirre

Montemorelos NL, Mayo de 2016 !1

ÍNDICE Resumen

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Palabras clave

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Índice

1

Sección I

3

Antecedentes

3

Problema de la investigación

4

Objetivos

5

Preguntas

5

Hipótesis

5

Limitaciones, Delimitaciones

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Definición de términos

6

Sección II

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Marco Teórico

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Una idea y su entorno, introducción a conceptos básicos y análisis del territorio para su intervención.

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a. Introducción a los conceptos de cultura, gestión cultural creativa y territorio.

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b. Introducción al marketing cultural.

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c. Reflexiones sobre el consumidor, medios de difusión contemporáneos y el agente cultural. d. Análisis del territorio, agentes que actúan e influencian. e. Idea y proyecto, mecanismos para hacer un proyecto real, atender una necesidad y conectar con el contexto actual para crear un proyecto de interés.

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f. Sectores culturales para intervención y los sectores transversales.

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g. Análisis del micro y macro ambiente y la importancia de su comprensión.

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h. Fórmulas para observar y definir el público objetivo.

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De la idea a la práctica: el proyecto cultural o artístico y su planificación.

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a. Concepción, desarrollo de la idea.

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b. Estrategia de producto, componentes atractivos del proyecto artístico.

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c. Análisis de recursos.

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d. La planificación y dirección estratégica del proyecto artístico, herramientas prácticas de marketing cultural.

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e. Gestión financiera y económica del proyecto cultural o artístico y la importancia de los aliados.

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f. Metodologías específicas para el medio local, claves para determinar nuestro público y conectar con él.

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Técnicas y estrategias para la organización y puesta en marcha de un proyecto artístico.

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a. Habilidades requeridas del gestor o promotor cultural enfocadas al medio local.

57

b. Difusión y comunicación del proyecto, estrategias de comunicación y marketing para generar impacto en el contexto local.

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c. Mezcla de medios en la comunicación cultural.

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Marco Metodológico

68

Cierre y evaluación para el rediseño de un proyecto artístico.

68

a. La importancia de la evaluación.

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b. Ámbitos de evaluación, indicadores y otros sistemas.

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c. La Evaluación Colectiva.

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d. Evaluación para el rediseño de un proceso, programa o proyecto.

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e. Reflexiones globales.

75

f. Estudio de buenas prácticas.

77

Presentación de resultados

77

Sección III

84

Conclusiones

84

Recomendaciones

85

Bibliografía

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Resumen Esta investigación trata del proceso para el desarrollo de un proyecto artístico a través de la micro gestión cultural tomando como herramienta principal el marketing cultural, su aplicación se realizó en el ámbito local del municipio de Hidalgo, Nuevo León a través de la Casa de la Cultura Profra. María Villarreal de Barrera. El desempeño del proyecto piloto fue evaluado por los agentes implicados en el proceso y la aplicación del proyecto artístico, así como los gestores culturales involucrados en la idea y ejecución del mismo.

Palabras Claves Gestión Cultural, Marketing, Cultura, Idea, Proyecto, Evento, Presupuesto, Planeación, Estrategia, Arte, Institución, Territorio, Población, Sector, Consumidor, Medios de Difusión, Agente Cultural, Gestor, Educación.

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Sección I Antecedentes El término cultura, que proviene del latín cultus, hace referencia al cultivo del espíritu humano y de las facultades intelectuales del hombre. Su definición ha ido mutando a lo largo de la historia, desde el movimiento de la iluminación, la cultura ha sido asociada a la civilización y al progreso, es el conjunto de informaciones y habilidades que posee un individuo, para la UNESCO, la cultura permite al ser humano la capacidad de reflexión sobre sí mismo: a través de ella, el hombre discierne valores y busca nuevas significaciones.

(Espinoza, 2011) El interés por la comercialización de los productos culturales como motor de crecimiento de una actividad que genera importantes economías, ha aumentado la disposición y necesidad por la aplicación de las técnicas de marketing y comunicación a este sector que presenta peculiaridades tanto en su oferta, como en la demanda. El mercado de la cultura suele analizarse bajo diferentes enfoques, aunque existen dos que resaltan por ser, en cierto sentido, contradictorios: el primero, se refiere a la consideración de que el sector cultural ha de ser considerado como un mercado más de cualquier actividad económica. El otro, que aun reconociendo su importancia económica, ha de ser tratado de manera singular, dadas sus repercusiones de carácter social y humano. (Leal y Quero, 2011) Desarrollar una gestión creativa desde la gestión cultural supone en primer lugar definir el marco de interacciones entre políticas diversas, tener claridad en el foco (creatividad para qué, con quién, con qué alianzas, etc.) y definir acciones en esa línea propuesta teniendo claras las prioridades, construir desde lo existente con los agentes creativos locales y el punto de partida

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para el desarrollo de estrategias de creativas que exitosas y sustentables con el tiempo.

(Gómez, 2012) Según el INAFED (2010) Hidalgo es un pequeño municipio que cuenta con 208 kilómetros cuadrados situado en el centro del estado de Nuevo León con una población aproximada de 16,604 habitantes, en cuanto a arquitectura destacan la parroquia y la Casa de la Cultura y son de admirar sus montañas y el cañón Potrero Chico, un paraje de reconocido por belleza y grandes dimensiones, siendo este el principal atractivo natural que posee el municipio. Es de destacar la constante afluencia a este lugar por escaladores de toda la República Mexicana y del resto del mundo; durante todos los meses del año los visitantes no dejan de acudir a este cañón que es, con su más de 700 rutas, uno de los mejores de toda Latinoamérica.

En nuestro país, existen ciertos organismos gubernamentales cuyo accionar ha representado un verdadero espacio de la sociedad civil. Estos organismos, tienen un campo de acción amplio y diverso, algunos de ellos dedicados a la promoción social y cultural, desde los grupos menos favorecidos, se han caracterizado por contribuir al avance del proceso popular en el contexto en el que trabajan (Arizpe, 2004) , como lo es el caso de la casa de la cultura de Hidalgo, la cuál será el punto de partida y referencia para el desarrollo de este proyecto.

Problema de la investigación Este proyecto se ha desarrollado con el propósito de conocer cómo se puede ejercer el desarrollo de proyector artísticos a través de la micro gestión cultural en conjunto con el marketing cultural en la población local de Hidalgo, Nuevo León para que los agentes culturales y gestores del proyecto artístico puedan tener un mejor alcance con la población del municipio, o bien el sector específico que pretende alcanzar el proyecto a gestionar.

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De la misma manera conocer la influencia y el alcance que tienen los agentes culturales que tienen un vínculo con la Casa de la Cultura con su territorio para conocer qué mecanismos resultan convenientes para conectar con el contexto local y así crear una serie de proyectos de interés en una agenda cultural partiendo de una prueba piloto, objeto de la investigación.

Objetivos 1. Regular y establecer estándares y parámetros de calidad para la planeación y ejecución de proyectos artísticos en el ámbito local de Hidalgo, Nuevo León a través del desarrollo y apoyo institucional de la Casa de la Cultural Profra. María Villarreal de Barrera.

2. La investigación parte del análisis de tendencias actuales en marketing y gestión cultural para su aplicación en los proyectos culturales y artísticos.

3. Evaluación del impacto, aceptación y desempeño de un proyecto piloto cultural y artístico.

Preguntas 1. ¿Cómo se puede ejercer el marketing cultural en la población local de Hidalgo, Nuevo León?

2. ¿Que influencia y alcance tienen los agentes culturales en el territorio?

3. ¿Qué mecanismos resultan convenientes para conectar con el contexto local y crear un proyecto de interés?

Hipótesis La micro gestión cultural ayudará en la concepción, desarrollo, diseño de objetivos y actividades para la planeación estratégica de proyectos artísticos en el ámbito local de Hidalgo, Nuevo León; Eduardo Nivón Bolán (2004) opina que “Se hacen indispensables nuevos modos de gestión en los que todos los sectores de la sociedad logren espacios de convivencia para que la cultura sea un instrumento de contacto y diálogo entre los diversos grupos que se expresan en regiones y ciudades del país”. !7

Si a través del marketing cultural ejecutamos la promoción, los proyectos artísticos tendrán mayor aceptación y alcance: Juan Luis Cebrian Echarri (1992) decía que “en el futuro resultaría imposible hablar de cultura a secas, sin referirse a los medios de comunicación de masas”. Aunque ya poco antes Eco (1988) afirmó que “la cultura es un fenómeno de comunicación basado en sistemas de significación” (p. 51) Limitaciones, Delimitaciones La principal limitación de esta investigación es la escasa información que existe sobre el tema de gestión cultural, y el marketing cultural específicamente, ya que es una profesión que como tal podemos remontar a los últimos 30 años en nuestro país. Con ello no se afirma que con anterioridad a esa fecha no existiesen personas, profesionales, cuyo trabajo consistiese en la organización de eventos culturales o que trabajaran en organizaciones públicas o privadas a las que se pudiera catalogar como del sector cultural pero en realidad no existe plena información que la regule ya que mucho del trabajo en la organización de proyectos culturales se desarrolla a través de la investigación cercana al tema como lo son los recursos humanos, la mercadotecnia, el estudio de las bellas artes y la sociología y la gestión complementándose con la práctica empírica siendo una práctica establecida y estudiada recientemente en el ámbito de las artes.

Otro factor que delimita esta investigación, es que el ayuntamiento del municipio de Hidalgo, Nuevo León no ha tenido como prioridad la explotación de la cultura y el desarrollo de la educación para sus habitantes, por lo tanto la gente mantiene un interés casi nulo debido al desconocimiento de las artes en sus distintas ramas para su práctica y apreciación.

Definición de términos Gestión Cultural: "La gestión cultural abarca el conjunto de saberes y de prácticas de gestión en los ámbitos de las artes y la cultura. En tanto que ciencia, la gestión refleja un corpus de teorías, de conocimientos y de métodos prestados de la economía, de las humanidades, de las !8

ciencias sociales, del marketing, de las ciencias de la administración, de las finanzas, etc. La especificidad de la gestión cultural, en el sentido más amplio, remite a la especificidad de un campo (o de un sistema de actividades) y de productos (materiales e inmateriales) así como servicios "que no son mercancías o servicios como los demás" (Gonzalez, Ben, 2012).

Marketing Cultural: Es un término que se refiere a la estrategia de dar difusión a los proyectos propuestos por las organizaciones o instituciones de carácter propiamente cultural.

El modelo de mercadotecnia para la cultura, busca cubrir las necesidades de los consumidores específicamente del mercado cultural. Es el proceso que se desarrolla en las organizaciones culturales y en la sociedad para facilitar el intercambio a través de relaciones colaborativas que crean un valor recíproco mediante el uso de recursos complementarios. (UTEL, 2013) Agente Cultural: Son aquellos actores (individuales, colectivos, institucionales, etc.) que concurren en un contexto determinado y en un tiempo o período definido, resultado del progreso de lo individual a lo colectivo por medio de procesos de organización y estructuración social de acuerdo con los valores, tradición y las normas de su contexto. Los agentes culturales se agrupan para intervenir a partir de sus propias interpretaciones o valoraciones de la realidad para contribuir a la vida cultural de su entorno en un sentido amplio, son fundamentales para la articulación de las políticas sociales y culturales en un Estado democrático sea cual sea la ideología dominante de los gobiernos pero también existen y funcionan al margen de las estructuras políticas. Los agentes son una variable dinámica del territorio que van cambiando y evolucionando a lo largo del tiempo de acuerdo con las condiciones de desarrollo y su distribución territorial, y representan un factor determinante para la consolidación de la intervención social y una garantía para la defensa de los principios democráticos. (Martinell, 2012)

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Gestor Cultural: Director de prácticas culturales y promotor de intereses artísticos, impulsa y lleva acabo proyectos culturales valiéndose de una variedad de instrumentos para generar desarrollo sociocultural, construyendo puentes que inviten a la comunidad a integrarse a los programas e incluirse como agentes de cambio, favoreciendo los procesos y los hábitos culturales en un determinado sector de la población. (Sánchez, 2015) Proyecto Artístico: Alude a la representación en perspectiva de una idea o concepto; el término se refiere a un conjunto de actividades concretas, relacionadas y coordinadas, que se realizan con el fin de producir determinados productos o servicios, capaces de satisfacer necesidades o de resolver problemas. Debe entenderse como un ejercicio de inteligencia y sensibilidad, mediante el cual el hombre imita o expresa lo material o lo invisible, valiéndose de la materia, de la imagen o del sonido. (Farías, 2014) Ámbito Local: Contorno o límite perimetral de un sitio, lugar, espacio o territorio. La idea de ámbito, por lo tanto, puede presentarse como aquella que refiere al área que está contenida o comprendida dentro de ciertos límites. Se refiere a aquello perteneciente o relativo a un lugar o territorio específico, específicamente en el sentido municipal o provincial. (Santacruz, 2014) Comunicación 3.0: Tipo de comunicación en la que el consumidor no solo opina y es importante su opinión, sino que tiene el poder de la relación contractual. Este consumidor ha evolucionado transformándose en inconformista y exigente. Desea información inédita e interesante. Incluso nos obliga a estudiar cuando la quiere y dónde recibirla, de lo contrario la rechaza. El término cliente desaparece y ahora las empresas se comunican con personas concretas, cada cual con unos intereses y características diferentes. (Matesa, 2015)

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Sección II Marco Teórico Una idea y su entorno, introducción a conceptos básicos y análisis del territorio para su intervención. a. Introducción a los conceptos de cultura, gestión cultural creativa y territorio La búsqueda del concepto de cultura es una tarea intelectual valiosa aunque no imprescindible en el manejo de las ideas, en la historia de éstas y en la proyección que tienen para la comprensión de lo real, lo imaginario y lo social. La gestión de cultura es una función social relacionada con la percepción, el manejo y el disfrute de lo cognitivo y, a partir de ello, con el desarrollo de la convivencia con vistas a mejorarla. Naturalmente esa búsqueda y esta función no sólo son compatibles sino que su conjunción es del todo recomendable. Ahora bien, en el ejercicio más o menos prolongado de la gestión cultural sucede que la idea de cultura tiende a enfocarse conforme a pautas de la praxis, a adaptarse en una historia particular de prioridades, satisfacciones obtenidas, desencantos almacenados en la memoria, deducciones; una historia con sesgo, de práctica imprescindible para la sociedad. Un enfoque así es sin duda resultado de una trayectoria intelectual concreta, pero conviene tener presente que no siempre ha sido fruto de búsqueda entre las ideas y que en ocasiones ha venido a ser un cúmulo o una síntesis de hallazgos, como se decía, en la praxis. (Vives, 2012) La cultura como bien común puesto a disposición de la ciudadanía es un resultado del estado de bienestar. Su gestión se ha hecho necesaria, pero se incorporó con retraso a las políticas públicas y a las estrategias privadas, por lo que su normalización no ha sido completa. Ante los retos de la globalización y el neoliberalismo la gestión cultural es un campo profesional abierto a reflexión sobre su practica y sus objetivos. El interés por la comercialización de los productos culturales como motor de crecimiento de una actividad que genera importantes economías, ha aumentado la disposición y necesidad por la aplicación de las técnicas de !11

marketing y comunicación a este sector que presenta peculiaridades tanto en su oferta, como en la demanda. El mercado de la cultura suele analizarse bajo diferentes enfoques, aunque existen dos que resaltan por ser, en cierto sentido, contradictorios: el primero, se refiere a la consideración de que el sector cultural ha de ser considerado como un mercado más de cualquier actividad económica. El otro, que aun reconociendo su importancia económica, ha de ser tratado de manera singular, dadas sus repercusiones de carácter social y humano.

Desarrollar una gestión creativa desde la gestión cultural supone en primer lugar definir el marco de interacciones entre políticas diversas, tener claridad en el foco (creatividad para qué, con quién, con qué alianzas, etc.) y definir acciones en esa línea propuesta teniendo claras las prioridades, construir desde lo existente con los agentes creativos locales como el punto de partida para el desarrollo de estrategias creativas que sean exitosas y sustentables con el tiempo. (Vives, 2012) Según el INAFED (2010) Hidalgo es un pequeño municipio que cuenta con 208 kilómetros cuadrados situado en el centro del estado de Nuevo León con una población aproximada de 16,604 habitantes. Cabe destacar la constante afluencia a este lugar por escaladores de toda la República Mexicana y del resto del mundo al Parque Recreativo Potrero Chico; durante todos los meses del año los visitantes no dejan de acudir a este cañón que es, con su mas de 700 rutas, uno de los mejores de toda Latinoamérica.

En nuestro país, existen ciertos organismos gubernamentales cuyo accionar ha representado un verdadero espacio de la sociedad civil. Estos organismos, tienen un campo de acción amplio y diverso, algunos de ellos dedicados a la promoción social y cultural, desde los grupos menos favorecidos, hasta los altos niveles de la sociedad, se han caracterizado por contribuir al avance del proceso popular en el contexto en el que trabajan, como lo es el caso de la Casa de la Cultura Profa. María Villarreal de Barrera en Hidalgo, la cuál será el punto de partida y referencia para el desarrollo de este proyecto. (Arizpe, 2004) !12

b. Introducción al marketing cultural.

El mundo de la gestión en el ámbito de la cultura supone enfrentarse a continuos retos, en el actual mercado del entretenimiento es importante determinar cuál es nuestro posicionamiento, cuáles son los objetivos, cómo conseguir los recursos y las limitaciones de las que partimos.

En los últimos años se ha desarrollado un contexto interesante en la gestión del marketing y de la cultura: nos encontramos ante un proceso de flexibilización de conceptos que ha permitido el nacimiento del marketing cultural con un significado propio, que va mucho más allá de la aplicación de las teorías tradicionales de marketing a los productos culturales para desarrollar instrumentos y estrategias propias, adaptados a las necesidades del entorno cultural. Para empezar, entendemos que el marketing cultural es el proceso que se desarrolla en las organizaciones culturales y en la sociedad para facilitar el intercambio a través de relaciones colaborativas que crean un valor recíproco mediante el uso de recursos complementarios. Desde esta perspectiva, el gestor cultural, en el desempeño de su actividad, mantiene relaciones con múltiples grupos de interés (el público, agentes públicos, privados, competencia, etc.). Cada uno de estos grupos participan en el proceso de creación de valor, y por lo tanto han de ser incorporados a la planificación. En este proceso de creación de valor es importante destacar el papel desempeñado por la comunicación: elemento clave en la gestión de relaciones con el entorno, al que prestaremos una especial atención por considerar que sobre ella recae la responsabilidad de hilar las relaciones entre los grupos de interés y preparar el campo sobre el cual, posteriormente, se desarrollaran estrategias de éxito. (Leal, Quero, 2011) c. Reflexiones sobre consumidor, medios de difusión contemporáneos y el agente cultural.

El papel del consumidor está cambiando en el entorno cultural: ha pasado de desempeñar un rol pasivo, en el que se diseñaban políticas para captar su atención, a ser incorporado a la visión y la misión de las organizaciones culturales. En el ámbito de la comunicación, !13

observamos un consumo creciente de medios de comunicación personalizados (SMS, Internet, Redes Sociales, etc.) en detrimento de los clásicos medios de comunicación de masas. En los últimos datos del Estudio General de Medios, EGM por sus siglas, las nuevas tecnologías aplicadas a los medios de comunicación son las únicas que mantienen un elevado nivel de crecimiento, mientras que los demás instrumentos mantienen su línea decreciente. (Leal, Quero, 2011) El Modelo de Marketing para la Gestión de Productos Culturales plantea que el primer paso en la planificación ha de consistir en identificar y planificar relaciones con clientes y otros agentes implicados con el fin de conseguir el cumplimiento de los objetivos de todas las partes involucradas a través del desarrollo de estrategias relacionales beneficiosas para todos.

Partiendo de este concepto, necesitamos establecer los principios estratégicos y tácticos que requiere la adopción de este enfoque relacional al sector cultural: a) Principios estratégicos: • El concepto tradicional de producto se ve superado por el de «creación de valor para los públicos», de tal manera que el producto se encuentra rodeado de toda una serie de servicios y de agentes implicados que aportan valor y, por lo tanto, su función ha de ser incorporada al proceso de gestión de la organización.

• Dirección de la organización desde la perspectiva de la gestión de procesos y no desde la perspectiva funcional. Bajo este enfoque, el conjunto de actividades y funciones que contribuyen a crear valor para el consumidor y otros agentes implicados han de ser coordinadas y gestionadas en un proceso global. En este mismo desarrollo quedarán excluidas aquellas actividades que no crean valor.

• Establecimiento de asociaciones y redes con los agentes del mercado. En los procesos de producción y comercialización de actividades culturales las entidades mantienen relaciones con un amplio espectro de colectivos de diversa índole (competencia, entidades públicas y !14

privadas, centros educativos, etc.). Las peculiaridades que presentan los productos culturales hacen que este conjunto de colectivos sea especialmente relevante, y que, consecuentemente, las estrategias de cooperación desarrolladas con cada uno de ellos deban incorporarse al proceso de gestión y planificación de la entidad. b) Principios tácticos: • Identificación de los agentes de interés (stakeholders): análisis de las relaciones que marcan la actividad de la organización cultural bajo el siguiente planteamiento ¿qué agentes necesito en el desarrollo de mi actividad?

•Planificación de estrategias de ganador-ganador con cada uno de los agentes de interés. La planificación de las relaciones con cada uno de los agentes de interés (stakeholders) ha de partir de la siguiente premisa: para que la relación se mantenga a largo plazo, resulta imprescindible que en cada intercambio, todos ganen. Es decir, una compañía que decide actuar en un espacio escénico, debe considerar que su beneficio (económico o no) es al menos igual que la inversión que realiza (económica, de tiempo, coste de oportunidad, etc.). En este sentido, entendemos que, en la línea apuntada por Gummesson (2008): «el marketing debería ser más de ganador-ganador que de ganador-perdedor, más un juego de suma positiva que un !15

juego de suma cero. En un juego de suma positiva, las partes involucradas incrementan el valor mutuamente, si se cumplen estas condiciones, es más probable que las relaciones lleguen a ser duraderas y sostenibles».

•Construcción de una base de datos que contenga información actualizada de los consumidores y cada uno de los demás agentes implicados. No resulta necesario realizar grandes inversiones ni grandes investigaciones comerciales para obtener información. En el desarrollo de la actividad habitual de una organización cultural se genera mucha información y la clave está en registrar periódicamente estos datos de tal manera que sean accesibles para aquellos que lo necesiten. Por ejemplo: registro del público habitual, qué consumen, en qué época del año se intensifica su asistencia, intereses, etc. Podemos dejar las inversiones en investigación de mercados para aquellos casos en los que se detectan problemas, por ejemplo: ¿a qué se debe la disminución de la asistencia de los jóvenes?, ¿qué imagen proyecta mi organización sobre los no consumidores? Son cuestiones que pueden requerir un estudio en profundidad. Otras informaciones requieren una inversión baja y pueden llegar a ofrecer información muy útil para la gestión.

•Desarrollo de un sistema de producción orientado al cliente. La lógica dominante del servicio y las relaciones nos lleva a entender la entrega de cualquier producto como un proceso. En este proceso existe una organización oferente de productos culturales integrada por personas, conocimiento, tecnología y sistemas, que interactúa con diversos grupos de interés en una relación de intercambio. Se ha de buscar siempre la máxima orientación de los procesos a los hábitos y demandas de los clientes culturales: ¿dónde se informan y dónde desean hacerlo?, ¿cómo y dónde prefieren comprar?, ¿haciendo uso de qué medios?, etc.

Toda comunidad, ciudad o sociedad organiza sus actividades y su vida cultural de acuerdo con sus antecedentes, historia, formas culturales propias y su realidad actual. La Declaración Universal de los Derechos Humanos reconoce la participación en la vida cultural de las !16

personas como derecho fundamental y las sociedades modernas han estructurado su intervención en la cultura a partir de las estructuras del Estado nación (Gobierno central, regional y local) con sus regulaciones legislativas específicas.

Se considera agente cultural aquellos actores (individuales, colectivos, institucionales, etc.) que concurren en un contexto determinado y en un tiempo o período definido. Los agentes culturales son el resultado del progreso de lo individual a lo colectivo por medio de procesos de organización y estructuración social de acuerdo con los valores, tradición y las normas de su contexto. Los agentes culturales se agrupan para intervenir a partir de sus propias interpretaciones o valoraciones de la realidad para contribuir a la vida cultural de su entorno en un sentido amplio. Los agentes culturales son fundamentales para la articulación de las políticas sociales y culturales en un Estado democrático sea cual sea la ideología dominante de los gobiernos pero también existen y funcionan al margen de las estructuras políticas.

Algunas de las funciones de los agentes culturales se resumen en posibilitar y canalizar la participación y la incorporación de grupos e individuos a la acción para su comunidad, facilitando un proceso desde la acción pública y social, son actores imprescindibles para dinamizar y garantizar el derecho a participar en la vida cultural en democracia, construyendo las demandas de carácter social, cultural y educativo que concentran situaciones individuales o grupales para trasladarse, de forma colectiva, a las organizaciones y al aparato de la administración del Estado. (Martinell, 2012) d. Análisis del territorio, agentes que actúan e influencian.

Hidalgo es un municipio muy chico, en cuanto a su desarrollo cultural cuenta con 5 monumentos históricos y una Casa de la Cultura, establecida en una casona antigua de arquitectura colonial bajo un contrato de comodato, sus atracciones festivas están conformadas mayormente por ferias del pueblo, festividades religiosas y fiestas patrias, el atractivo principal del pueblo es el Potrero Chico, un parque de recreación con imponentes !17

montañas rocosas para escalar, en general el pueblo cuenta con un gran potencial de crecimiento turístico. El Potrero Chico atrae visitantes y practicantes de todo el mundo en las temporadas de octubre a marzo principalmente, es considerado uno de los 10 mejores lugares para escalar en el mundo. Además de tener más de 500 rutas, el área alberga la segunda ruta deportiva de Norteamérica. Llamada Timewave Zero (Ola de tiempo cero). Nuevas rutas son continuamente desarrolladas. Hay una gran variedad de diferentes puntos escalables en el parque. 3 A pesar de su alto potencial de crecimiento turístico internacional y su gran número de visitas, hay pocos lugares de hospedaje y opciones alternativas de entretenimiento, lo cuál se presenta como un área de oportunidad no explorada para esta investigación, la creación de proyectos culturales en el ámbito local, el cual abarca distintos grupos y segmentos de mercado y población.

No toda la compleja realidad de la participación y organización de la vida cultural de las sociedades actuales se puede situar en los parámetros de la función de los agentes culturales.

Las personas a nivel individual y colectivo interactúan por medio de las diferentes modalidades que la vida cultural de su entorno les ofrece y de sus posibilidades reales que van más allá de la participación estructurada. La diversidad de actividades, formas, soportes y productos por los que las realidades artísticas se comunican y articulan con los individuos nos obliga a una diferenciación de los grupos sociales o destinatarios de la acción cultural en las siguientes clasificaciones: • Agentes: se movilizan social y políticamente por medio de formas de participación y organización.

• Públicos: espectadores o asistentes que concurren a manifestaciones culturales y artísticas.

• Consumidores: son destinatarios claros de la realidad artística con capacidad de promover procesos de aceptación y rechazo de formas expresivas, además adquieren, usan y consumen productos culturales y artísticos. !18

De la misma manera que se plantean funciones distintas de los agentes también se pueden considerar diferentes formas o tipologías de los públicos. Como los más interesados o especializados en actividades específicas de la cultura, el público en general y al que potencialmente va dirigido un proyecto cultural. (Martinell, 2012) e. Idea y proyecto, mecanismos para hacer un proyecto real, atender una necesidad, conectar con el contexto actual para crear un proyecto de interés.

Partiendo de una primera idea sobre la necesidad o el problema al que se pretende dar respuesta (por ejemplo, las dificultades o necesidad de acceso a actividades de ocio positivo de algunos y algunas niños o adolescentes de un determinado barrio), se trata de ir perfilando la idea de proyecto, siguiendo los siguientes pasos.

Pasos a seguir en la fase inicial: identificación de la idea Análisis de la realidad: recogida de información sobre la necesidad o el problema al que pretendemos dar respuesta (concretar cuál es la situación de partida), con la participación de los “grupos de interés” (partes interesadas o involucradas).

Definición del problema o la necesidad que se pretende atender y de los posibles factores de incidencia (aquellos que pudieran contribuir a la resolución del problema o la cobertura de la necesidad).

Análisis de recursos: valoración de la existencia de recursos adecuados para dar respuesta a la necesidad o problema detectado.

Identificación y priorización de alternativas innovadoras.

Evaluación exante (antes del proyecto): análisis de la pertinencia, viabilidad, factibilidad y coherencia con la identidad de la entidad, de la idea de proyecto.

El diagnóstico o análisis, tanto externo como interno, que debemos realizar en esta fase es crucial para orientar el proyecto. Difícilmente podremos elaborar el proyecto si no disponemos de la información necesaria para delimitar la realidad concreta sobre la que actuar (aspectos externos) y valorar nuestra capacidad para abordarla (aspectos internos). Es muy importante también identificar e implicar, desde esta primera fase, a todas las partes interesadas.

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Aspectos a considerar en relación a la participación de los “grupos de interés” Identificación de los “grupos de interés”, “stakeholders” o, mejor, de las partes interesadas o involucradas (en el problema, la necesidad y el proyecto).

Las personas potencialmente beneficiarias del proyecto (las y los destinatarios últimos).

La comunidad en la que se va a llevar a cabo el proyecto.

Las entidades e instituciones que participarán en su financiación.

Las personas y/o entidades que previsiblemente colaboren en su ejecución (equipo de profesionales, voluntariado, profesionales independientes, otras entidades sociales,….)

• Otras entidades que ya trabajan con el colectivo destinatario y/o conocen muy de cerca el problema o la necesidad que abordará el proyecto.

• • • •

¿Qué permite el análisis de las necesidades, demandas, expectativas… de las partes?

• Facilita el conocimiento del proyecto y el compromiso de las partes con el mismo, en la medida en que lo perciban como valioso. Su grado de compromiso dependerá en buena parte de su conocimiento del proyecto y de que se sientan partícipes de su diseño. El conocimiento del proyecto les permite elaborar sus propios juicios respecto a si les va a resultar útil o no.

• Facilita que la propuesta de intervención se elabore a partir de diferentes puntos de vista. Se pueden plantear diferentes alternativas de intervención ante una misma realidad por lo que es importante contar con todas las partes involucradas a la hora de definir la situación de partida, la situación deseada y las actuaciones necesarias para alcanzarla.

• Previene conflictos futuros derivados del déficit de participación y conocimiento del proyecto en las fases previas a su ejecución (obviar dimensiones de la necesidad o problema a abordar, o factores significativos que inciden en el mismo; generar rechazo de las partes porque no perciben que el proyecto responda a sus expectativas; etc).

• Favorece el empoderamiento de la población beneficiaria, en la medida en que participa activamente desde el nacimiento de la idea de proyecto.

Niveles de participación Es importante además clarificar previamente, con las partes involucradas o interesadas, cual va a ser su participación en las distintas fases del ciclo del proyecto y si ésta va a tener un carácter consultivo o decisivo.

Para la identificación de los factores de incidencia pueden ser útiles algunas herramientas como las siguientes, que también se pueden combinar: 1. Lluvia de ideas, Se basa en la libre expresión de ideas, anulando el juicio crítico en el momento en que se están produciendo.

2. Mapas mentales, podemos utilizar esta técnica para representar gráficamente sub temas relacionados con el tema principal.

3. Grupo de discusión, invitando a personas involucradas o interesadas, que conozcan el ámbito concreto que queremos abordar y, de alguna manera representen diversas perspectivas.

4. El arte de preguntar, Para ello es útil la técnica QQPPCCCD ¿Qué, Quién, Porqué, Para qué, Cuándo, Cuánto, Cómo y Dónde?. !20

5. Diagrama del pez (Diagrama Ishikawa). Esta técnica nos permite enumerar todos los posibles factores o “causas”, tanto primarias como secundarias, que inciden sobre la necesidad o problema.

6. Sirve para analizar las relaciones “causales” existentes en torno a un problema. Ayuda a identificar los factores de incidencia.

En el tema de generación de eventos artísticos o culturales es necesario impulsar un nuevo proyecto que aporte algún cambio respecto a la situación previa, el siguiente paso es identificar soluciones alternativas que tengan alguna repercusión en los factores de incidencia. ¿Cómo podemos ofrecer respuestas al problema o la necesidad, teniendo en cuenta sus dimensiones, los factores de incidencia y los recursos, propios y ajenos? Este es el momento de generar ideas y seleccionar las más adecuadas, a continuación se presentan distintas técnicas para la generación de ideas: Técnicas de generación de de ideas Scamper Identificado el elemento que se desea mejorar, se comienza a buscar ideas basándose en preguntas que derivan de las siguientes acciones que plantea la técnica: a) sustituir b) combinar c) adaptar d) modificar e) buscar otros usos f) eliminar g) cambiar la forma.

Cada letra de la palabra Scamper, en inglés, se corresponde con una de estas acciones: Substitute, Combine, Adapt, Modify, Put on other uses, Eliminate, Rearrange Técnica de los seis sombreros Se trabaja en grupo sobre aspectos concretos para generar recomendaciones. Las personas participantes deben ir rotando los 6 modos fundamentales del pensamiento, pueden diferenciarse con colores/sombreros: Blanco - Objetividad.

Rojo - Sentimientos, emociones.

Negro - Visión negativa.

Amarillo - Visión positiva.

Verde - Pensamiento creativo.

Azul - Organización de las ideas.

Se trata así de que vayan adoptando diferentes posiciones, saliendo del rol o la actitud que adoptan habitualmente.

Técnica de los escenarios !21

Técnicas de generación de de ideas Se trata de un trabajo, personal o grupal, en cuatro etapas: 1. Diseño de la situación ideal (escenario ideal) 2. Diseño de la situación más catastrófica (peor escenario) 3. Identificación de ideas: ¿qué hacer para orientarse hacia el ideal escrito? ¿cómo evitar las consecuencias descritas?

4. Transformar estos datos en líneas de acción.

Una vez generadas las diferentes alternativas, será preciso seleccionar las más adecuadas. A tal efecto, existen diferentes técnicas que podemos utilizar. Una de las más conocidas es el método Hanlon que plantea las siguientes variables de cara a valorar la oportunidad de una intervención (solución a un problema). (López-Arostegui, 2010) Método Hanlon Variables a considerar

Puntuación

Cuantificación

Magnitud del problema (A)

(0-10)

Nº personas afectadas por el problema/Población total

Severidad del problema (B)

0-10

Carga social que genera un problema

Eficacia de la solución (C

0,5 (difícil) 1 / 1,5 (fácil)

Determina si los problemas son fáciles o difíciles de solucionar

Factibilidad 6 de la solución (D) D1+D2+D3+D4+D5

0ó1 0ó1 0ó1 0ó1 0ó1

D1 Pertinencia D2 Economicidad D3 Aceptabilidad D4 Disponibilidad de recursos D5 Legalidad

Prioridad: (A+B) x C x D

f. Sectores culturales para intervención y sectores transversales.

Cuando hablamos de los sectores culturales (que, a su vez, como veremos seguidamente, pueden dividirse internamente en subsectores) estamos haciendo referencia a varias cosas a la vez: a la actividad propiamente dicha y a los sujetos que las desarrollan (las llamadas empresas e industrias culturales) o que las disfrutan (los consumidores, sea individualmente o en forma de público), a los actores públicos que intervienen sobre las mismas (administraciones, legisladores, etc.) y a la problemática que suscita cada uno de los mercados

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específicos sobre los que se asientan las actividades culturales que se desarrollan y los bienes culturales que se encuentran afectados.

Como vemos, no puede disociarse la expresión sector cultural de términos tales como bienes culturales, mercados de la cultura, industrias y empresas culturales, sectores administrativos culturales, etc. Por ello, hemos de entender que, a pesar de tener un origen nítidamente económico, al hablar de sectores culturales estamos refiriéndonos a una realidad mucho más compleja, que supera la mera lectura económica al incorporarse a ella aspectos politológicos, sociológicos, jurídico-administrativos o internacionales (por recordar sólo algunos de los más explícitos).

Los sectores de la cultura que, en realidad, son subsectores del sector cultural tienen una problemática propia en función del origen e historia de los mismos, el tipo de bienes culturales afectados, la penetración del mercado privado en torno a ellos, el grado de intervención administrativa que se produce sobre los mismos, el nivel de tecnificación que se encuentra presente en su formulación, etc. Ello lleva a que el aislamiento de cada uno de ellos y su sistematización pueda efectuarse desde distintos planteamientos, dando como resultado una enumeración que puede presentar diferencias en función de cuál sea el punto de partida e incluso del momento en el que el mismo se realice. (Arroyo, 2012) Siguiendo un enfoque más o menos estandarizado los sectores culturales en España suelen dividirse usualmente en: artes escénicas, artes plásticas, libros y prensa, audiovisual y multimedia, el patrimonio y los archivos y bibliotecas, así como la música y la industria fonográfica.

La sectores transversales constituyen, una de las dimensiones fundamentales de lo que podríamos considerar como la nueva gobernanza en cultura, que consta de tres vectores que se sitúan las siguientes estrategias:

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La gobernanza multinivel; una política, programa o proyecto cultural será más o menos sólido (y, en definitiva, gobernable) en la medida que incorpore en su gestión a los distintos niveles de gobierno (desde lo estatal hasta lo local, pasando por lo regional y lo provincial y, por qué no, considerando si procede el nivel federal). Es ahí donde cobra razón de ser el principio de subsidiariedad.

La gobernanza transversal; hoy día la cultura es al mismo tiempo tanto una especialidad o un sector de actuación en sí mismo como un ingrediente de tipo transversal que debe de ser tomado en consideración por la práctica totalidad de los sectores en los que tradicionalmente se ha venido configurando la acción pública.

La gobernanza entre distintos actores; y de un modo particular las denominadas alianzas público-privadas. Toda política, programa o proyecto cultural será tanto más sólido en la medida que incorpore una cierta diversidad tipológica de actores en su gestión. Aunque ello signifique complejidad añadida en la toma de decisiones y el desarrollo del mismo.

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El triángulo patente, de corte tradicional, convive con un triángulo latente en el que se sitúa el perfil de unos nuevos actores (las empresas públicas, en conjunto de lo público y lo privado, las fundaciones privadas en conjunto de lo privado y lo social o las asociaciones de servicios, en conjunto de lo social y lo público) que suelen ser los protagonistas de las iniciativas culturales más interesantes.

Sin duda la proximidad, tanto como la transversalidad, se han convertido en conceptos de una popularidad indiscutible. En el contexto de las políticas para la cultura, la noción de proximidad establece, consciente o inconscientemente, una tensión dialéctica con la noción de excelencia. (Miralles, 2012) g. Análisis del micro y macro ambiente y la importancia de su comprensión.

La vigilancia ambiental es el proceso de reunir información sobre el ambiente externo de una institución, analizarla y pronosticar el efecto de las tendencias que sugiera el análisis. Una organización se desempeña en un ambiente externo que en general no puede controlar. Al mismo tiempo, dentro de la organización hay recursos de marketing y ajenos a éste que sus ejecutivos generalmente pueden controlar. Hay dos niveles de fuerzas externas: Las macroinfluencias (así llamadas porque afectan a todas las organizaciones), como la demografía, las condiciones económicas, la cultura y las leyes, reciben este nombre porque afectan a una institución en particular, consistentes en los proveedores, los intermediarios de marketing y los clientes. Aunque son externas, estas microinfluencias se relacionan estrechamente con una industria específica.

Un marketing cultural exitoso depende en alto grado de la capacidad de una organización para administrar sus programas de marketing dentro de su ambiente. Para hacer esto, los ejecutivos de marketing de una institución tienen que determinar qué constituye el ambiente de la misma y luego inspeccionarlo de manera sistemática y constante. Tienen que estar alerta a las tendencias ambientales que pudieran ser oportunidades o problemas para su organización. Las !25

siguientes fuerzas externas tienen influencia en las oportunidades y actividades de marketing de cualquier organización. En consecuencia, son fuerzas macroambientales: • La demografía: se refiere a las características de la población, incluidos factores como el tamaño, la distribución y el crecimiento.

• Las condiciones económicas: a una planeación de marketing cultural le afectan en especial factores económicos en las etapas actuales y anticipadas del ciclo de un proyecto, así como las tasas de inflación y de interés.

• La competencia: por lo general, una organización enfrenta tres tipos de competencia, -La competencia de marca proviene de los mercadólogos de productos/proyectos directamente similares.

-Los productos/proyectos sustitutos satisfacen la misma necesidad.

-Toda institución cultural o artística es una rival debido al limitado poder de compra del cliente.

• Las fuerzas sociales y culturales: nuestros patrones socioculturales (estilos de vida, valores y creencias) están cambiando mucho más rápidamente de lo que solían hacerlo. He aquí unos cuantos cambios en las fuerzas sociales y culturales que tienen implicaciones significativas en el marketing cultural: -Preocupación por el ambiente natural, muchas personas hacen hincapié en la calidad de vida, en lugar de en la cantidad de los bienes consumidos. El tema es “no más, sino mejor”. Al principio de la lista de lo que la gente considera parte integrante de la calidad de vida está el ambiente natural.

-Cambios de los roles de género, por muchas razones, principalmente por el número creciente de hogares con dos ingresos, los roles de hombres y mujeres en las familias, los empleos, la recreación y el comportamiento de compra están cambiando radicalmente. !26

-Prioridad al tiempo, quienes están cortos de tiempo tratan de tener más horas libres, si es posible, y de obtener el máximo beneficio de cualquier tiempo libre del que disponen. Desde el punto de vista del marketing, esto significa que mucha gente, en especial de hogares con dos ingresos, con más dinero pero menos tiempo, está dispuesta a pagar por mayor comodidad.

-Buena condición física y salud, Paralelamente al fenómeno del acondicionamiento físico, muchos individuos están cambiando sus hábitos de dieta.

• Las fuerzas políticas y legales: Las fuerzas políticas y legales en el marketing cultural se pueden agrupar en las siguientes cuatro categorías, -Políticas monetarias y fiscales, el nivel de gastos del gobierno, la oferta monetaria y la legislación de impuestos afectan a los esfuerzos de marketing para el desarrollo de proyectos culturales.

-Relaciones del gobierno con las industrias, aquí encontramos los subsidios a la cultura, las artes, el desarrollo social y el patrimonio. La desregulación del gobierno sigue teniendo efectos en las instituciones financieras y los servicios públicos, así como en las telecomunicaciones y las industrias de transportación.

-Legislación relacionada específicamente con el marketing. Los ejecutivos de marketing no tienen que ser abogados, pero deben tener nociones de cómo inciden las leyes en el marketing.

• La tecnología: tiene un efecto formidable en nuestros estilos de vida, patrones de consumo y bienestar económico.

Algo que todas tienen en común es que son fuerzas dinámicas, es decir, están sujetas a cambio. Estas fuerzas son, en general pero no totalmente, incontrolables por la administración, sin embargo una organización puede influir en las fuerzas externas hasta cierto punto. !27

Hay tres fuerzas ambientales adicionales que son externas a una organización, pero influyen en sus actividades de marketing. Éstas son el mercado de la institución, sus proveedores y sus intermediarios de marketing; representan las fuerzas microambientales para una organización de un proyecto, tratarlas de manera eficiente es vital para el éxito del proyecto artístico o cultural.

Aunque estas tres fuerzas externas son generalmente incontrolables, en algunas situaciones se puede influir en ellas. Una organización cultural, por ejemplo, quizá pueda ejercer presión en sus proveedores o intermediarios o agentes culturales. Y, por medio de su publicidad, una institución puede tener alguna influencia en su mercado.

• El mercado: es realmente de lo que trata todo el marketing cultural, cómo llegar al mismo y proveerlo con ganancia y de manera socialmente responsable. El mercado debe ser el punto focal de todas las decisiones de marketing en una organización u institución. Un mercado puede definirse como la demanda de un bien o servicio por cierto grupo de compradores, asistentes o usuarios potenciales.

• Proveedores: una empresa no puede vender un producto si no lo fabrica o lo compra. Es por eso que las personas o empresas que proveen los bienes o servicios requeridos por un productor para fabricar lo que vende son fundamentales para el éxito en marketing. De igual manera lo son las compañías que proveen la mercancía que un mayorista o un detallista revenden. Y por eso consideramos a los proveedores de una empresa parte vital de su ambiente de marketing.

• Intermediarios de marketing: son organizaciones de negocios independientes que ayudan directamente en el flujo de bienes y servicios entre una organización de marketing y sus mercados. Hay dos tipos de intermediarios: 1. Las empresas que llamamos intermediarios: mayoristas y detallistas.

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2. Las diversas organizaciones de facilitación, que proveen servicios como la transportación, el almacenamiento y el financiamiento necesarios para completar intercambios entre compradores y vendedores.

Estos intermediarios operan entre una empresa y sus mercados y entre la misma y sus proveedores. Por esto, son parte de lo que llamamos canales de distribución. De manera colectiva, la compañía, sus proveedores y sus intermediarios (tanto intermediarios como organizaciones de facilitación) forman una cadena de valor. Todas las organizaciones, cada una a su manera, llevan a cabo actividades para añadir valor al producto que con el tiempo compra un individuo o una organización.

Cada fase del programa de marketing cultural se ve afectada por el deseo de comodidad de los consumidores: En la planeación del proyecto se debe considerar la oportunidad de proporcionar comodidad relacionada con multitud de factores, que van de la facilidad de preparación al tiempo de aprendizaje. Los acuerdos de distribución deben ofrecer ubicaciones convenientes y un horario atractivo. Las políticas de asignación de precios para los proyectos (en caso de existir), deben tomar en cuenta los costos de proveer las diversas formas de conveniencia, estas tarifas se han convertido en uno de los ingresos principales de los agentes culturales, ahora que les han recortado los subsidios y presupuestos gubernamentales. El empeño de una institución en ahorrar tiempo a los consumidores es una posible base de promoción, que tal vez ofrezca una ventaja diferencial para la empresa. (Stanton, 2007) h. Fórmulas para observar y definir el público objetivo.

Aunque algunas actuaciones pueden dirigirse, genéricamente, a toda la población, otras siempre se dirigen a destinatarios específicos que es preciso concretar. Además, teniendo en cuenta el carácter multidimensional de las necesidades sociales, frecuentemente habrá que distinguir entre las y los destinatarios últimos (la población beneficiaria directa) y otros destinatarios del proyecto (población beneficiaria indirecta). !29

Serán destinatarias o destinatarios del proyecto todas aquellas personas, entidades… en las que se centre algún objetivo. O, de otro modo, aquellas en las que se quiera incidir para lograr un cambio que mejore la situación de partida. Pero también cabe señalar a quiénes no se dirige la intervención e incluso, analizar, quién puede verse o sentirse perjudicado por ella.

Así, diferenciaremos entre: Público beneficiario directo

Aquellos cuya situación se pretende mejorar como consecuencia de la intervención (las y los niños/ adolescentes en situación de riesgo que no participan en actividades de ocio positivo).

Público beneficiario indirecto

Aquellos que, participando o no en la intervención con el objeto de modificar los factores de incidencia, recoge efectos positivos de la intervención (las familias, los recursos de ocio, la comunidad en general…).

Público excluido

Población que queda excluida de la intervención.

Público perjudicado

Población que puede verse o sentirse perjudicada por la intervención.

Algunos aspectos que cabe tener en cuenta en la caracterización del público destinatario directo, son los siguientes: Variables

Población beneficiaria directa Hombres

Número de personas Edad Situación física, psicológica…

Situación familiar, red de apoyo informal Situación socio económica: nivel de renta, vivienda…

Situación laboral y nivel formativo Intereses, prioridades, en relación al proyecto Necesidades en relación al proyecto Participación social /Aceptación o rechazo social

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Mujeres

En el caso del público beneficiario indirecto, convendría precisar el número estimado de personas, familias, recursos de los que estamos hablando y también señalar aspectos como su relación con la población beneficiaria directa y el beneficio que obtendrán de la intervención.

En el caso de la público excluido cabría precisar su número, edad, sexo y las razones para su exclusión. En el caso de la población perjudicada cabría precisar los perjuicios que podrían percibir, su posible reacción, el efecto de la misma en el proyecto y las medidas previstas para prevenirla y, en su caso, contrarrestarla. (López-Arostegui, 2010) De la idea a la práctica: el proyecto cultural o artístico y su planificación. a. La concepción y desarrollo de la idea, diseño de objetivos.

Es importante resaltar que en el sector de la cultura no existe un método único ni estandarizado para diseñar un proyecto, como sí pasa en otros sectores en los que la metodología está mucho más estandarizada y protocolizada. Cada sector, agente, institución, equipo o persona tiene su manera, su estilo y hasta su terminología. Esto no implica que no exista un conjunto de aspectos más o menos compartidos que cada quien deberá saber aplicar según las condiciones en las que se desarrolle su trabajo, al final, un proyecto tiene que poder ser entendido no sólo por el equipo que lo implementa sino también por cualquier otro agente colaborador o receptor del mismo. Puede darse el caso de que se llegue a tener diferentes versiones del mismo proyecto, con textos adaptados y adecuados a las capacidades, necesidades, posibilidades y usos de cada agente con el que interactuemos. Todas estas serán versiones del mismo proyecto con el documento de trabajo del equipo como texto base de todos los demás.

Como propuesta para empezar a concretar la idea de un proyecto, se sugiere la siguiente estructura de lo que puede ser un proyecto cultural con, básicamente, 3 grandes bloques:

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EL CONTEXTO O ENTORNO Descripción de la realidad en la que se va a intervenir.

DEFINICIÓN O CONCEPTUALIZACIÓN Desarrollo de la propuesta de intervención y el beneficio o impacto para el público determinado.

PRODUCCIÓN Y/O GESTIÓN Definición de la planificación necesaria para aplicar el proyecto.

Este esquema y cada una de sus partes, se inspira al menos 5 sectores profesionales muy diferentes entre ellos, pero coincidentes en el esfuerzo, el rigor y necesidad de la planificación: 1. Planificación estratégica: la idea de partir de un objetivo superior a todo (la finalidad última a la que se debe nuestro proyecto), y también el doble filtro de la realidad (externa e interna) que dicha finalidad debe pasar antes de materializarse en una propuesta viable en todos los sentidos.

2. Trabajo social: reconocemos el esfuerzo por el estudio de la realidad social, institucional, política, etc., que permite posicionar el proyecto en propuestas concretas.

3. Marketing cultural: la necesidad de conocer muy bien nuestro público a la hora de definir la propuesta, con estudios cuidadosos que van más allá de las apreciaciones subjetivas con las que desde la cultura, a menudo, se ha venido trabajando. Se descarta las versiones de "todo el mundo" o de "público en general".

4. Pedagogía: la precisa clasificación de objetivos, contenidos, metodología, acciones y también, aunque desde la gestión cultural se hará diferente, el esfuerzo por plantear la evaluación de nuestro trabajo.

5. Industria: tomamos prestados el rigor, los instrumentos y la nomenclatura para desarrollar una producción y una gestión de los recursos.

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Basándonos en este conjunto de valores y prácticas profesionales, buscamos dar al esquema propuesto una solidez y fiabilidad conceptual y metodológica, contrastada además con el desarrollo en la práctica profesional.

El proyecto debe identificar muy claramente qué resultados concretos quiere lograr con su intervención. Los objetivos son un deseo que el equipo quiere conseguir: se pueden describir pero nada asegura su logro si no es una buena definición y planificación de todo el proyecto.

Puede (pero no es obligatorio) haber un nivel de objetivos más general y otro más específico, concreto o detallado. En todo caso, todos ellos derivan de las finalidades, de ahí la importancia de estas en el inicio del proyecto. Los objetivos las concretan y detallan de acuerdo con el contexto en el que se desarrolla el proyecto, de ahí la importancia de su buen conocimiento.

Los objetivos específicos deben buscar un cambio en el contexto, ser visibles, limitados o acotables en el tiempo, claros y concretos en su redactado, motivadores, consensuables y aceptables para el equipo, compatibles y jerarquizables entre ellos y, sobre todo, evaluables mediante indicadores prefijados. Está aceptado que el redactado de los objetivos empieza siempre con un verbo en infinitivo + una variable a modificar + un criterio de modificación.

Para su redactado en el proyecto se propone: En el momento de redactar los objetivos específicos es conveniente redactar también su previsión de evaluación: metodología, indicadores, agentes, calendario, etc.

OBJETIVOS DEL PROYECTO Objetivos generales del proyecto Objetivos específicos, operativos o concretos Otros objetivos de la institución a los que el proyecto contribuye a alcanzar Objetivos internos del equipo o de la organización Previsión de evaluación de los objetivos (sobre todo los específicos)

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En el momento de redactar los objetivos específicos es conveniente redactar también su previsión de evaluación: metodología, indicadores, agentes, calendario, etc. (Quero, 2012) b. Estrategia de producto, componentes atractivos del proyecto artístico.

La comunicación es una gran ayuda para las organizaciones culturales, para mostrar lo que son y lo que pretenden, y contribuye a construir tanto la imagen de marca corporativa como la de los productos culturales, facilitando la aceptación por parte de los públicos, a través de la generación de actitudes positivas y comportamientos favorables hacia la organización y sus productos. De esta perspectiva, resulta necesario gestionar la comunicación de las organizaciones culturales desde una visión coherente, que denominamos comunicación integrada. Este concepto se debe a que los múltiples canales y herramientas de comunicación pueden generar problemas en marketing, ya que los públicos no distinguen entre las diferentes fuentes de los mensajes, y los convierten en parte de un mensaje global acerca de una organización o proyecto cultural. Para conseguir esta comunicación integrada es necesario analizar todas las opciones de relación con los públicos con el fin de conseguir el mismo mensaje en todos los contactos, la misma apariencia, el mismo estilo, la misma imagen, etc.

Desde una perspectiva general, la comunicación de marketing desempeña hasta tres funciones distintas en las organizaciones: 1. Informar a los públicos de cambios, novedades o cualquier otro tipo de contenido de su interés.

2. Persuadir a sus destinatarios del interés de mantener relaciones con la organización cultural, por sus valores, imagen, etc.

3. Recordar a sus receptores la oferta de valor de la organización y, de haberse producido intercambio, las experiencias producidas, con el fin de estrechar vínculos, generando un intercambio de valor mutuo.

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Para el desempeño de estas funciones, las organizaciones establecerán objetivos de comunicación más concretos, entre los que cabe destacar la imagen, identidad, posicionamiento y notoriedad: • Imagen de un proyecto o de la institución: es el conjunto de percepciones del público objetivo y constituye una representación mental que los consumidores se hacen sobre el producto o la marca como consecuencia de las informaciones, las emociones y las experiencias que han percibido sobre ellos. Al tratarse de una información procedente de la mente de los consumidores, no recoge necesariamente valores objetivos del producto o la marca.

• Identidad: conjunto de características, más estables y duraderas, que la organización cultural intenta que se atribuyen al proyecto o institución. Estos valores no son susceptibles de cambio de una campaña de comunicación a la siguiente, son valores que pretenden ser más estables y mantenerse a lo largo del tiempo.

• El posicionamiento: es el conjunto de percepciones que tienen los consumidores sobre una proyecto o una institución en relación a otros proyectos o instituciones del mercado o, incluso, en comparación con los que son ideales para ellos. Por lo tanto, el posicionamiento es definido por los propios consumidores cuando se formulan opiniones sobre los productos y las instituciones y les atribuyen un lugar determinado en sus mentes.

• El reconocimiento del nombre o notoriedad del proyecto: es la capacidad potencial que tiene el público para reconocer o recordar el proyecto y su promesa comercial: qué tipo de proyecto es, su categoría artística, etc. Para que un proyecto goce de notoriedad, en general ha de llevar a cabo grandes esfuerzos en comunicación, con el fin de lograr una posición en la mente del consumidor. Se suelen establecer diversos grados de notoriedad: -Notoriedad de la primera mención (top of mind): es el caso de los proyectos que vienen a la memoria cuando se interroga a los encuestados sobre una determinada !35

categoría de producto cultural. Este grado de notoriedad en general acelera el proceso de decisión de compra por parte del consumidor.

-La notoriedad espontánea: mide la asociación del proyecto con su categoría en el sector. Los proyectos situados a este nivel vienen inmediatamente a la mente del consumidor cuando se menciona una categoría de proyecto cultural, facilitando la aceptación.

-La notoriedad asistida: mide el nivel de conocimiento del proyecto por la audiencia objetiva. En este caso nos situamos en un nivel de conocimiento del proyecto más sencillo: ¿le resulta al menos conocido a los consumidores? Si al menos hemos logrado que el nombre del proyecto suene, tendremos la oportunidad de darle contenido a esa información "anclada" en la mente del consumidor. (Gómez, 2012) Según Hugues de Varine la animación sociocultural es [el] "Conjunto de esfuerzos que tienden a estimular la participación activa en las actividades culturales y en el movimiento de innovación y de expresión personal y colectiva", Antonio del Valle opina que "La animación sociocultural se considera como una acción tendente a crear el dinamismo social allí donde no existe, o bien favorecer la acción cultural y comunitaria, orientando sus actividades hacia el cambio social".

Existen cinco principios que ayudan a concretar la animación sociocultural en un proyecto: El proceso, La A.S.C tiene entre sus fines la modificación de las mentalidades y de las actitudes sociales dominantes, promoviendo nuevos valores, nuevas maneras de conocer e interpretar la realidad, y nuevas formas de desenvolverse en ella y de actuar solidaria y colectivamente. Esto exige, además de tiempo, una intervención constante y sistemática, es decir, un proceso de intervención.

La metodología, en la comunidad social se plantean necesidades, intereses y situaciones diferenciadas según los distintos sectores que la componen. Se necesita una metodología de !36

intervención, un conjunto de técnicas sociales que eviten una acción improvisada o discontinua.

La participación, se refiere a la posibilidad y capacidad creciente, de intervenir, de tomar parte en la identificación de los problemas y de las prioridades, en la definición de objetivos, en la planificación, ejecución y gestión de las acciones y en la evaluación de los resultados.

Solo se aprende a participar participando.

La organización, La organización de las personas en la animación sociocultural lleva implícita la creencia en la comunidad y el trabajo por la participación. Creencia en la comunidad, que significa la toma de conciencia como colectividad, la potenciación de la capacidad colectiva para afrontar y resolver los problemas y la implicación de la comunidad en su propio desarrollo.

El cambio social, Se traduce en cambios, en transformación de la realidad concreta, por eso los procesos se relacionan directamente con necesidades e intereses de grupos y sectores concretos para cambiar y mejorar su vida colectiva. (Grant, 2006) La animación sociocultural ha de ser factor y herramienta del cambio social en la dirección del desarrollo social y es a fin de cuentas el componente atractivo de un proyecto cultural y artístico debido a que el interés primordial es el bienestar y la mejora en las condiciones de vida del ciudadano que forme parte del proyecto establecido. (Quintana, 1985) c. Análisis de recursos.

Algunos aspectos a considerar en el análisis de los recursos, con el objeto de identificar posibles lagunas en la atención u oportunidades de colaboración, son los siguientes (LópezArostegui, 2010):

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ALGUNOS ASPECTOS A CONSIDERAR EN EL ANÁLISIS DE LOS RECURSOS Identificación de los recursos • Relación de recursos existentes.

• Ubicación de cada recurso, ámbito geográfico y, en su caso, dependencia institucional.

• Perfil de las personas destinatarias y tipo de necesidades que atiende.

Respecto a las personas usuarias • Perfil, características, necesidades y demandas de las personas usuarias.

• Diferencias entre las personas destinatarias (población potencialmente beneficiaria) y las usuarias (quienes utilizan de hecho los recursos).

Respecto a los servicios • Servicios que se ofertan: horario y periodo de atención (estacionalidad: apertura sólo en determinados períodos), grado de cobertura (capacidad, existencia de listas de espera…), requisitos de acceso (precio y otros) y posibles problemas de acceso al recurso (barreras para determinadas personas…).

• Grado de satisfacción de las personas usuarias.

• Actitud y sensibilidad de las personas respecto al precio y otros requisitos de acceso.

• Necesidades no cubiertas.

• Vías de difusión del servicio utilizadas.

d. La planificación y dirección estratégica del proyecto cultural o artístico, herramientas prácticas de marketing cultural.

La planificación y dirección estratégica de los productos culturales, como la de cualquier actividad humana o artística, tiene su fundamento en el logro de resultados. La estrategia está relacionada con el logro de resultados en cualquier ámbito de actividad: social, económica o artística. La estrategia no es un plan pormenorizado de acción o un programa de instrucciones: es una materia unificadora, lo que da coherencia y sentido a las decisiones de una organización o un individuo, lo que simplifica la toma de decisiones. El propósito de la dirección estratégica es ayudar a ganar, a obtener resultados satisfactorios en cualquier actividad. Por ello, es importante estudiar el papel de la estrategia en el éxito: • Objetivos consistentes y a largo plazo: un compromiso con los objetivos profesionales que persigue el proyecto.

• Conocimiento profundo del entorno competitivo: conocer profundamente los cambios económicos en la industria cultural y artística, el potencial de comercialización de las redes sociales y las necesidades de los jóvenes de su generación. !38

• Valoración objetiva de los recursos: identificación y despliegue de los recursos disponibles, consciencia de las limitaciones y de las oportunidades de acceso a otros recursos que obtiene gracias a la red de talentos y servicios dispuestos a través de los agentes culturales y/o las instituciones gubernamentales como CONARTE o la Secretaría de Cultura.

• Puesta en práctica eficaz: participación activa y la práctica de las ideas realizadas como equipo, pasar a la acción e implantarlas con eficacia, liderar el proyecto a través del apoyo de la Casa de la Cultura con su orientación para la toma de decisiones y la operativa diaria.

• Vigilancia y seguimiento de sus resultados: vigilar atentamente la marcha del proyecto y controlar los aspectos más relevantes del mismo, aprendiendo continuamente.

Una manera sencilla de sistematizar un estrategia de planificación es a través de un análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas): Para sobrevivir y prosperar en un sector, una institución debe conjugar dos criterios: primero, ofrecer a los clientes lo que quieren comprar; segundo, sobrevivir a la competencia. En consecuencia, hay que responder a dos cuestiones:

- ¿qué quiere la audiencia?

- ¿qué necesita hacer la institución para sobrevivir a la competencia?

Para contestar a la primera pregunta hay que identificar quién es su audiencia, averiguar sus necesidades y cómo eligen entre las diferentes ofertas competidoras. Una vez que se conoce la lógica de la elección de los clientes entre las distintas opciones, se pueden identificar los factores que llevan al éxito a una institución. La segunda pregunta requiere que la institución examine los fundamentos de la competencia en el sector, para determinar el grado de intensidad de la competencia y cuáles son sus dimensiones clave.

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POSITIVOS Para alcanzar el objetivo

NEGATIVOS Para alcanzar el objetivo

ORIGEN INTERNO (Atributos del proyecto)

Fortalezas

Debilidades

ORIGEN EXTERNO (Atributos del ambiente)

Oportunidades

Amenazas

Dentro de la planeación estratégica un punto importante que se requiere analizar es el de la identificación de los recursos los cuales pueden agruparse en tres categorías: tangibles, intangibles y humanos: • Recursos tangibles, Su naturaleza material hace que sean los más fáciles de identificar y evaluar (equipos, artefactos, maquinaria, terrenos, edificios, tesorería, etc.). Suelen estar valorados en el balance de la empresa; pero el balance ofrece poca información sobre su potencial.

• Recursos intangibles, Los recursos intangibles o inmateriales suelen ser más valiosos que los tangibles, especialmente en determinados sectores como el cultural en el que crear significados está unido muchas veces al carácter simbólico de los recursos y capacidades de la empresa. Entre los recursos intangibles, destacan: los activos relacionados con la reputación —como las marcas, cuyo valor reside en la confianza que da a los clientes, proveedores y socios; la tecnología, la propiedad intelectual en forma de patentes, derechos de autor y secretos comerciales cuya propiedad y uso están regulado por ley.

• Recursos humanos. Son las habilidades y el esfuerzo productivo que ofrecen los empleados de una organización. No aparecen en el balance, ya que la empresa adquiere los servicios de las personas mediante contratos. Se consideran parte de los recursos de la empresa porque suelen ser estables. Las organizaciones dedican un esfuerzo considerable a evaluar sus recursos humanos, tanto en la fase de contratación como en las evaluaciones de rendimiento y planificación de carreras.

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Los recursos no son productivos por ellos mismos. Un director no podría dirigir una orquesta sin todas las personas, recursos y equipos técnicos que le acompañan en sus conciertos. Una capacidad organizativa es la habilidad de una institución para hacer trabajar sus recursos con el fin de obtener el resultado deseado. La estrategia tiene su fundamento en el logro de resultados. Para ello, los recursos y capacidades al alcance de la organización constituyen un sólido fundamento para formular estrategias (planificación) que puedan ser llevadas a la práctica (implantación), a continuación, se presenta el proceso de evolución de planificación estratégica de marketing cultural y sus herramientas.

El interés que presenta conocer la evolución registrada en el concepto de marketing reside en que una primera reflexión para las organizaciones culturales antes de enfrentarse a la planificación de marketing está en conocer en qué fase se encuentran. Nuestro primer objetivo será entender dónde estamos y dónde pretendemos llegar. La más antigua perspectiva de marketing buscaba "ganar", el antecedente más reciente buscaba "satisfacer" y la perspectiva más moderna pretende "colaborar". En la gestión de organizaciones culturales, buscaremos alcanzar esta perspectiva más moderna de marketing colaborativo, fundamentalmente por tres motivos:

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• El producto intercambiado demanda en muchas ocasiones la participación de la audiencia, que con su colaboración puede facilitar o hacer más compleja la entrega.

• Las organizaciones operan habitualmente con agentes implicados de muy distinta naturaleza (organizaciones públicas, privadas, centros educativos, etc.) y continuamente han de realizar el esfuerzo de implicar a grupos de agentes en un proyecto en el que todos han de encontrar un beneficio (relaciones de ganador-ganador).

• En el consumo de productos culturales es habitual que surjan interdependencias entre las demandas (es decir, que los públicos que consumen música en vivo tienen altas probabilidades de consumir artes escénicas o visitar un museo), lo que ha de utilizarse estratégicamente para la creación de demandas genéricas (competencia).

De esta manera, entendemos que las organizaciones culturales son parte activa de la red de relaciones que conforma el sector del ocio. Organizaciones de diversa naturaleza y con muy diversos objetivos operan en un mismo mercado, pretendiendo que, en última instancia, sus aportaciones resultan rentables (social y/o económicamente). (Grant, 2006) e. Gestión financiera y económica del proyecto cultural o artístico y la importancia de los aliados.

Son pocos los modelos de gestión económica y financiera que pueden ser aplicados de manera directa a las particularidades de la actividad cultural. La Economía de la Cultura es un cuerpo teórico propio, parte de la ciencia económica y utiliza modelos lógicos para explicar las complejas interrelaciones que se producen en la gestión de actividades artísticas y culturales.

Su principal cometido es, por una parte, explicar el comportamiento de los agentes culturales y, por otra, proporcionar mecanismos válidos de gestión, que permitan optimizar la administración de programas en este ámbito.

Si bien es cierto que parte de la actividad cultural se desarrolla a través de organizaciones empresariales, no podemos dar esta premisa como absoluta. En gran medida, la gestión de la !42

actividad cultural se desarrolla con objetivos que no se materializan en un objetivo económico, aunque la actividad desarrollada dependa mayormente de los casos gastos e ingresos. La utilidad que "retribuye" la acción en estas situaciones está vinculada con objetivos más profundos, de satisfacción de necesidades no económicas, sino de realización o autorrealización personal, esto no supone, no obstante, que no se siga un principio económico.

El modelo de la Elección Racional es considerado, en muchos ámbitos, como la herramienta más fiable para comprender las particularidades de la gestión del gasto en la actividad cultural. Este enfoque trata de explicar de qué forma las personas reaccionan ante determinadas circunstancias, y cuáles son los motivos de dichas reacciones. La premisa del modelo de la Elección Racional es que las personas tratan de maximizar su utilidad, y que actúan de acuerdo con los objetivos que avanzan en la satisfacción de dicha utilidad.

En la organización de un evento cultural, una de las principales cuestiones financieras a abordar es la estimación de los ingresos que se obtendrán, que determina el alcance de la iniciativa planteada y sus posibilidades económicas y financieras. En términos generales, podemos decir que son tres las posibles fuentes de recursos económicos: • Ingresos directos derivados de la demanda del público, o los compradores de arte.

• Los ingresos por esponsorizaciones, o derivados de las donaciones privadas.

• La financiación pública, mediante ayudas específicas, o por la convocatoria de programas oficiales.

Anticipar la posible demanda de la actividad desarrollada es especialmente importante, ya que permite configurar los presupuestos de forma más realista. Mientras que las donaciones privadas o esponsorizaciones, así como las ayudas públicas, pueden conocerse a priori. Los ingresos derivados de la demanda no son conocidos hasta el momento en el que se oferta la actividad. Por tanto, el riesgo que comportan para los organizadores es mucho mayor. Saber

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anticiparlo, y gestionarlo adecuadamente es una de las cuestiones básicas de la gestión de las iniciativas culturales.

Los modelos anteriores resultan, por tanto, de especial utilidad para los gestores en la determinación de precios, una de las cuestiones más delicadas de la dirección económica y financiera cultural. Así, si las entradas para un determinado espectáculo se abaratan en un 10% y, como consecuencia de ello, se consigue acoger a un 10% más de público, diremos que la elasticidad del precio es, en este caso, igual a 1. Si se vende menos de un 10% adicional, la demanda se denomina inelástica. (Van den Brug, 2006) El desarrollo de proyectos en el ámbito del arte y cultura requiere la búsqueda constante de recursos que ayuden a financiar las iniciativas. En la mayor parte de los casos, la autofinanciación, las becas y los programas públicos suelen ser los mecanismos más utilizados. En muchos casos no resultan suficientes y, dadas las restricciones en el acceso al crédito bancario, resulta necesario acudir a fuentes alternativas, entre las que podemos destacar las siguientes: • La autoproducción: es la forma más sencilla de financiación, ya que implica abordar los proyectos con fondos propios. Es de destacar, en este sentido, la creciente proporción de profesionales de la cultura y el arte que apuestan por producciones propias.

• Crowdfunding: implica mecanismos de financiación colectiva, a través de plataformas diseñadas con esta finalidad. Las páginas web gofundme.com y fondeadora.mx, son ejemplos de iniciativas en este sentido. Además de asegurar financiación, el crowdfunding permite medir el grado de impacto de las iniciativas planteadas. Las plataformas funcionan estableciendo una cantidad objetivo, de la que se parte, y un plazo para conseguir esta financiación a través de las aportaciones del público interesado. La actividad, se desarrollará en el caso de que se alcance el nivel fijado de financiación.

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• Financiación mediante alianzas: Supone un esfuerzo de participación colectiva, en el que los objetivos de varios agentes culturales se apoyan unos en otros.

• El uso de las Redes: Las Nuevas Tecnologías de la Información y la Comunicación han ofrecido un amplio abanico de posibilidades para el desarrollo de redes culturales, como el grupo “Nodo52 Red de promotores culturales del estado de Nuevo León”, cuyo propósito es

enriquecer el entorno cultural del estado. Estos facilitan acceso a recursos, de

información, conocimiento, contacto, pero también de financiación de proyectos. Las redes sociales expanden el ámbito de la comunidad cultural, y han modificado el patrón de consumo de bienes y servicios culturales.

Una vez determinada la estructura potencial de ingresos, la realización del presupuesto ha de completarse con la estimación de los gastos derivados de la actividad cultural desarrollada. La presupuestación de la actividad ha de partir de la consideración de que no todos los costes tienen la misma naturaleza, ni las mismas implicaciones para la gestión de la actividad.

Conocer los distintos tipos de costes resulta, por tanto, de especial importancia para el gestor cultural. En este sentido, plantearemos a continuación diferentes clasificaciones de los costes en que puede implicarse un proyecto, explicando las implicaciones de cada uno de ellos: Según el área con la que se vincula el coste: • Costes de Producción: se generan como consecuencia del desarrollo de la actividad cultural en sí misma (materiales, mano de obra, montajes, contrato de servicios).

• Costes de Distribución: se generan por llevar el bien o servicio hasta el consumidor final.

• Costes de Administración: derivados de la propia gestión de la actividad cultural.

• Costes de financiamiento: se generan por el propio acceso al capital necesario para la organización de la actividad cultural (intereses, comisiones, etc.)

Según su identificación: • Costes directos: pueden identificarse fácilmente con el bien o servicio. !45

• Costes indirectos: en los que se incurre, pero que no se pueden vincular directamente con ninguna oferta específica, sino que han de repartirse mediante alguna base de distribución.

Según el momento del tiempo en que se producen: • Históricos: generados en un momento de tiempo anterior a la celebración de la actividad.

• Predeterminados: se estiman previamente y se utilizan para elaborar presupuestos.

En función del control que se tenga sobre los mismos: • Costes Controlables: sobre los cuales el gestor cultural tiene capacidad de decisión.

• Costes no Controlables: sobre los que no se tiene autoridad para su control, y que han de pagarse con independencia de los resultados de la actividad De acuerdo con su comportamiento económico: • Costes Fijos: permanecen constantes durante un periodo de tiempo determinado, y no varían en función del volumen de la actividad desarrollada. Han de considerarse en su monto total, pero habrán de repartirse entre el número de unidades ofertadas (sesiones de un espectáculo, obras vendidas, etc.), para poder estimar el coste de prestación del servicio, o de producción del bien cultural.

Los costes variables pueden presentarse de la siguiente forma: • Costes Variables: se modifican en función del volumen de la actividad desarrollada. No se incurrirá en ellos si la actividad no se desarrolla, y si esta se intensifica, tendrán un montante más elevado.

• Costes Semi-variables: tienen una parte fija y otra de carácter variable, que se modifica de acuerdo con el volumen de la actividad. A su vez, pueden diferenciarse dos tipos de costes semi-variables: • Mixtos: que tienen un componente fijo básico, a partir del cual comienzan a incrementarse.

• Escalonados: que permanecen constantes hasta cierto punto, y crecen en niveles determinados de actividad. !46

La separación entre costes fijos y variables resulta especialmente útil para la toma de decisiones en cualquier actividad que comporte un criterio económico. Distinguir entre los tipos de coste explicados con anterioridad permite: I.

Analizar fácilmente las variaciones que se producen entre distintos tipos de desembolso necesarios para el desarrollo de la actividad cultural.

II. Facilitar el diseño de los presupuestos, para que sirvan como una herramienta de gestión adecuada.

III. Garantizar un mayor control de los costes. (Sánchez, 2012) f. Metodologías específicas para el medio local, claves para determinar nuestro público y conectar con él.

Cualquier reflexión sobre los públicos de la cultura exige una cierta conceptualización previa debido a la ambigüedad de los términos utilizados. Denominamos públicos al conjunto de personas interesadas en participar en determinadas prácticas culturales. Cada práctica cultural tiene sus públicos, por lo que el significante "públicos culturales" es un concepto abstracto que hace referencia al universo de personas interesadas en las distintas prácticas culturales de una realidad social. Hablamos de públicos, en plural, para expresar la diversidad de universos personales, gustos y beneficios buscados que tienen las personas interesadas en una práctica cultural. Las personas interesadas se convierten en "seguidores" porque quieren participar en las prácticas propuestas y tener información sobre sus creadores e intérpretes y sobre los proyectos que éstos quieren desarrollar.

El conjunto de seguidores de una práctica cultural se transforma en comunidad cuando existe interacción entre ellos. Las comunidades de públicos pueden ser territoriales, cuando sus relaciones son mayoritariamente presenciales antes, durante o después de los encuentros; virtuales, cuando sus relaciones antes y después de los encuentros se producen sólo a través

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de canales de relación no presenciales como, por ejemplo, el correo electrónico, los blogs y las redes sociales; o efímeras, si nacen y mueren en el "tempus" de una experiencia presencial.

Lo que tienen en común los públicos de una determinada práctica cultural es su interés por participar en ella y por tener información sobre los factores y procesos que la hacen posible, y compartirla con los demás interesados. El interés es una actitud residente, basada en valores y estéticas. El interés, que Pierre Bourdieu denominaba necesidad (BOURDIEU, 1988), se transforma en demanda cuando hay una propuesta de valor disponible y accesible. La demanda comporta la búsqueda activa de la manera de satisfacer los intereses y la disposición a asumir sus costes (tiempo, dinero, coste de oportunidad, etc.).

La diferencia entre los públicos y los stakeholders, término aportado por Edward Freeman (FREEMAN, 1984) para denominar a todas las partes interesadas en un proyecto es que los públicos tienen interés en participar en las mismas, no sólo en percibir sus beneficios.

Debemos distinguir, de entrada, entre el valor objetivo y el valor subjetivo de una práctica cultural. El valor objetivo es el que ha sido reconocido por el sector cultural y por la realidad social en la que se realiza. El valor subjetivo es el que tiene para cada persona.

Podemos establecer la siguiente taxonomía de valores objetivos de las prácticas culturales: Valores intrínsecos: • Como experiencia personal aportan bienestar auténtico a nivel intelectual, sensorial y emotivo.

• Como intercambio humano aportan conocimiento y referentes simbólicos y estéticos que facilitan la consciencia crítica, la comprensión de realidades sociales complejas y la construcción de sistemas de valores que contribuyen al desarrollo personal.

• Como experiencia compartida contribuyen a la creación de conciencia e identidad colectiva, a la interiorización de valores cívicos y al desarrollo de la cohesión social.

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Valores instrumentales: Valor económico: • Crean riqueza, contribuyendo directa e indirectamente al crecimiento del PIB y aportando activos intangibles, como la capacidad creativa y de innovación, al desarrollo de otros sectores productivos.

• Tienen un valor pasivo o de no uso, como el valor de existencia, de prestigio, de opción y de legado.

Valor relacional: • Distinción social o expresión de la identidad de grupo.

• Contribución a la integración y promoción social.

El valor subjetivo es la percepción que cada persona tiene de los valores objetivos apuntados.

Los valores descritos en la taxonomía no son excluyentes, de tal manera que cuando en una misma práctica cultural son percibidos varios de ellos se refuerzan y consolidan. El concepto de beneficios buscados que aportan Natel y otros coincide con el de valores subjetivos o percibidos de una práctica cultural: la participación de los públicos en una determinada actividad cultural habitualmente es debida a una combinatoria de valores subjetivos o beneficios buscados. Las tasas de penetración social de las prácticas culturales en una comunidad cultural indican, por un lado, las diferencias de valor subjetivo que les otorgan sus miembros, y, por otro, su grado de accesibilidad.

El valor subjetivo depende básicamente del sistema personal de valores de cada ciudadano. Éste se construye a lo largo de la vida pero se estructura durante la adolescencia a partir de las experiencias interiorizadas durante la infancia, especialmente en la primera socialización. La gran diversidad de experiencias sociales y culturales vividas por los ciudadanos en la infancia y a lo largo de su vida comporta una gran variedad de valores subjetivos. La valoración subjetiva de una práctica cultural depende, pues, de la coincidencia percibida entre los valores !49

objetivos de una práctica y el SPV de cada ciudadano. De ahí se deduce que los grandes aliados potenciales para el desarrollo de públicos son los mediadores de procesos educativos durante la infancia y la adolescencia, tanto los que operan en el ámbito familiar como en el sistema educativo.

En el hecho cultural, como experiencia humana, interactúan dos agentes diferenciados: Unos creadores que invitan a otros ciudadanos a compartir sus reflexiones sobre la realidad personal o social a través de prácticas presenciales o del consumo no presencial de sus producciones.

Otras personas que participan en las propuestas presenciales de los creadores o que consumen sus producciones. A estas personas las consideramos públicos, usuarios o participantes (en las políticas de democratización cultural), y consumidores o clientes (desde la perspectiva económica o de mercado). Y según la actividad que realizan las denominamos espectadores, telespectadores, visitantes, lectores, audiencias, etc.

Lo que no podemos dejar de considerar, en cualquier caso, es que los públicos son agentes esenciales en el hecho cultural. La participación de los públicos en determinadas prácticas culturales es voluntaria y, por lo tanto, depende básicamente de dos factores: el interés y la accesibilidad.

Los especialistas han elaborado distintas lógicas explicativas de los intereses culturales. Una de ellas, la lógica de la distinción, propuesta por Bourdieu, argumenta que las prácticas culturales de los ciudadanos son prácticas de distinción del grupo social de pertenencia. La lógica estético-erótica argumenta que la diversificación de intereses es consecuencia del placer obtenido en las prácticas culturales en las que se ha participado.

El interés surge de la experiencia significativa y satisfactoria como deseo de repetir. Es una actitud favorable hacia determinadas prácticas culturales porque se considera que pueden satisfacer determinadas expectativas o necesidades. Es una actitud residente, inactiva, que se !50

transforma en demanda activa cuando se percibe que hay oportunidades accesibles para satisfacerlo.Podemos identificar cuatro estadios progresivos de la demanda: • Demanda inexistente o negativa • Demanda latente o insatisfecha • Demanda ocasional reactiva • Demanda regular, endógena y proactiva La existencia e intensidad de experiencia cultural positiva o negativa sitúa a cada persona en uno de estos estadios y fomenta su movilidad. También hay que tener en cuenta que la relación entre los públicos y los creadores o promotores se desarrolla a través de las siguientes fases: 1. Fase de curiosidad y aproximación. La prescripción de terceros o factores circunstanciales hacen que ciertos ciudadanos fijen la atención sobre determinadas

prácticas culturales. !51

2. Fase de prueba. Si no hay factores que lo impidan tienen lugar las primeras experiencias.

Si la experiencia es satisfactoria surge o se refuerza el deseo de repetir, y si es negativa o irrelevante el proceso se bloquea.

3. Fase de desarrollo de confianza. Después de varias experiencias satisfactorias surge la confianza en el creador o promotor, que se va afianzando con la acumulación de experiencia positiva y que acostumbra a ser recíproca. La confianza lleva a considerar al creador o promotor como proveedor y prescriptor de referencia. En la fase de confianza consolidada, la incidencia de una o varias experiencias insatisfactorias o irrelevantes no afecta a la continuidad.

4. Fase de desarrollo de compromiso. La confianza genera disposición al compromiso, y éste es el principal factor de continuidad de la participación en las propuestas de los creadores o promotores, incluso en circunstancias adversas.

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Cada miembro del conjunto de públicos de una práctica cultural se puede situar en uno de los estadios de demanda y de relación con aquella práctica cultural que hemos definido, circunstancia que hace más complejo el desarrollo de públicos porque incrementa su diversidad. Pero la identificación de estadios nos permite definir estrategias comunes para cada uno de ellos. En cualquier proyecto cultural hay que definir el papel que se quiere que tengan los públicos en su desarrollo, es decir, las finalidades del modelo de gestión que se adopte.

Podemos apuntar tres grandes finalidades complementarias que, entre otras, están presentes en el desarrollo de públicos: • Contribuir al desarrollo personal de los ciudadanos que participan en ellas.

• Contribuir a la cohesión social y al desarrollo de la comunidad cultural donde se realizan.

• Contribuir a la sostenibilidad financiera o a la explotación satisfactoria de proyectos culturales. (Bourdieu, 1988) Cada proyecto cultural establecerá una jerarquía entre estas finalidades en función de su naturaleza, misión y circunstancias, pero de alguna manera deben estar siempre presentes tanto en proyectos que apuestan por la cultura de excelencia como por los que operan en el paradigma de la sociocultura como retórica reactiva que enfatiza la dimensión social de las prácticas culturales. Podemos establecer seis estadios de demanda en relación a una propuesta cultural: ESTADIO

PERFIL

1. Públicos con demanda inexistente o negativa

No tienen interés por unas determinadas propuestas culturales probablemente porque no han tenido ninguna experiencia de referencia que haya sido significativa y satisfactoria. Son públicos indiferentes a una determinada propuesta cultural.

2. Públicos con demanda latente

Tienen interés por participar en determinadas prácticas escénicas, probablemente debido a la interiorización de los valores o intereses de terceros, pero no han podido acceder a ellas a causa de determinadas barreras o resistencias.

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ESTADIO

PERFIL

3. Públicos primerizos

Han tenido una o diversas primeras experiencias, superando determinadas barreras o resistencias, pero aún no las han interiorizado y, por lo tanto, aún no tienen intereses definidos o consolidados.

4. Públicos ocasionales

Son públicos con un cierto grado de consumo cultural, de mayor o menor intensidad, de carácter reactivo, que toman la decisión de consumo de forma ocasional, propuesta a propuesta, como respuesta a estímulos del entorno personal o social (prescripción de terceros, publicidad, circunstancias personales, etc.). A medida que incrementan el consumo van consolidando sus intereses.

5. Públicos regulares

Son públicos que tienen un cierto patrón o pauta de consumo, intensivo o de baja intensidad, de carácter proactivo, en los que la demanda es endógena o a partir de ciertos compromisos formales de consumo (como los abonos o la inscripción en clubs de consumo) para asegurar el nivel de consumo que consideran adecuado.

6. Públicos amigos Son públicos dispuestos a colaborar en el desarrollo de una propuesta cultural o colaboradores porque se sienten identificados con sus valores, objetivos o estéticas. La disposición a colaborar puede ser residente e inactiva, y puede desarrollarse a través de colaboraciones ocasionales o participando en alguna plataforma o asociación de amigos o colaboradores. Sus aportaciones a una práctica cultural son en forma de tiempo, dinero, difusión o prescripción.

Podemos establecer las categorías de públicos que se muestran en el cuadro siguiente:

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Cada ciudadano se encuentra en uno de estos estadios en relación a una determinada propuesta cultural, permaneciendo en él o evolucionando hacia uno de superior o inferior en función de sus experiencias y de factores circunstanciales.

Las estrategias de desarrollo de públicos son procesos inducidos para fomentar la movilidad ascendente entre estadios. Son procesos a medio plazo que se desarrollan a través de acciones o medidas concretas. Un sistema de agenda cultural con una programación cultural, por ejemplo, es una medida que permite desarrollar una estrategia de regularización de consumo.

Cada proyecto cultural, en función de sus finalidades y de sus circunstancias, definirá las estrategias prioritarias para el período que se está planificando. Las estrategias son procesos dirigidos a conseguir unos determinados objetivos partiendo de los distintos estadios de la demanda. Proponemos cinco estrategias generales (COLOMER, 2013): 1. Implicación y fomento de la participación de públicos dispuestos a colaborar. Los públicos regulares proactivos de una práctica cultural son su principal activo. Es el primer paso en un proceso de desarrollo de públicos. Hay dos objetivos estratégicos: conservarlos y desarrollarlos.

2. Ampliación de intereses e incremento de capital cultural en públicos regulares proactivos.

Los públicos implicados participan en la toma de decisiones sobre contenidos y actividades, apoyan la difusión del proyecto, son prescriptores proactivos en sus relaciones sociales y, en determinados casos, están dispuestos a aportar recursos financieros. Son el principal activo para captar a nuevos públicos porque su canal comunicativo es el boca-a-oreja, el más primitivo y eficaz de todos los que existen.

3. Creación de demanda endógena y de hàbitos culturales en públicos ocasionales reactivos.

Para ello hay dos caminos: • El incremento de la frecuencia de consumo cultural lleva, de forma espontánea, a la creación de patrones o hábitos. !55

• El ofrecimiento de instrumentos de compromiso de consumo, como los abonos.

Los abonos y otros instrumentos de compromiso de consumo comportan una decisión consciente de los públicos en un estadio consolidado de consumo ocasional. Puede haber distintos tipos de abono que se adapten a los distintos niveles de predisposición al compromiso:

- Abonos para toda una temporada, programación o colección de productos culturales.

- Abonos para un ciclo o itinerario de programación o una línea de producción.

- Abonos para un número determinado de actividades o productos, definidos o a escoger.

4. Eliminación de barreras e incremento de accesibilidad en personas con demanda latente, En el estadio de demanda latente habitualmente hay distintas barreras o resistencias que impiden o frenan el consumo. Podemos distinguir tres categorías:

- Barreras mentales: En muchos casos hay factores mentales que impiden el acceso a una primera experiencia, especialmente los prejuicios sobre los grupos sociales destinatarios de la oferta, las dudas o inseguridad sobre si la propuesta cultural va a satisfacer los beneficios buscados, el coste de oportunidad o si la falta de experiencia impedirá tener el comportamiento adecuado y la condición de primerizo será percibida por los demás asistentes.

- Barreras físicas: falta de oferta accesible en el entorno de vida y falta de movilidad o acompañamiento para desplazarse a otros entornos en los que existe.

- Resistencias: factores que actúan de contrapeso del interés. La acumulación de factores contrarios provoca resistencias a la fuerza de empuje que comporta el interés y lo neutralizan. Las resistencias más comunes son la falta de tiempo o de conciliación horaria, los costes elevados de acceso, la falta de información adecuada, la falta de acompañamiento o medio de transporte, las circunstancias personales desfavorables (económicas o de salud ), etc. !56

La prueba de producto es imprescindible para activar el interés y convertirlo en demanda. La gestión de una primera experiencia cultural tiene dos retos: conseguir que públicos latentes participen por primera vez en una práctica determinada, y conseguir que queden satisfechos y tengan ganas de repetir.

5. Creación de valor e intereses culturales en personas con demanda inexistente, es despertar el interés por una determinada práctica cultural a públicos con demanda inexistente. Este es el paso más complejo de todos, y el que se desarrolla en un plazo más largo. a) Para despertar el interés primero hay que captar la atención. Para ello es necesario; • Disponer de propuestas de valor significativas • Conseguir que los públicos objetivo fijen su atención sobre ellas b) Si hemos captado su atención podemos intentar que tengan unas primeras experiencias culturales satisfactorias que generen interés por aquella práctica cultural. Para ello hay que conseguir tres cosas: • que participen en una primera experiencia cultural (captación) • que tengan ganas de repetir (satisfacción) • que tengan una segunda o más experiencias (repetición) Para que los públicos que han participado en una primera experiencia puedan estar informados de nuevas propuestas es necesario que faciliten a los promotores sus datos de contacto. Si no se consiguen es probable que todo el esfuerzo de captación para conseguir una primera experiencia se pierda por falta de continuidad.

Para facilitar que los públicos con demanda latente participen en una primera experiencia cultural se pueden recorrer básicamente dos caminos complementarios: • Fomentar que los públicos implicados asuman las funciones de embajadores y prescriptores y, si perciben disposición, guiarles o acompañarles en el proceso para dar seguridad en el estadio de públicos primerizos. !57

• Promover campañas de comunicación adecuadas, especialmente en los medios y en las redes para dar a conocer y aumentar el valor social de las propuestas, prescribir la participación y canalizar la demanda potencial a una plataforma de recepción (la web, por ejemplo, o un punto de atención presencial según los casos) para conseguir datos de contacto que permitan emitir una información o una invitación.

Para desarrollar estas estrategias debemos articular las políticas de oferta con las de demanda.

Las políticas de oferta deben generar y dar a conocer propuestas de valor diversificadas y accesibles.

• Deben ser percibidas como aportadoras de valor de uso.

• Deben ser diversificadas porque los valores e intereses de los ciudadanos son diversos.

• Deben ser accesibles para no discriminar a los ciudadanos con menor capacidad adquisitiva y de utilización de los recursos del entorno.

Las políticas de demanda deben incorporar las prácticas culturales en el sistema de valores e intereses de los ciudadanos.

• Los valores e intereses culturales surgen de experiencias culturales significativas.

• Para que las experiencias sean significativas deben ser interiorizadas.

• Las personas pueden asimilar los valores e intereses de terceros, especialmente en la primera socialización.

Hay notable unanimidad profesional en considerar que la estrategia más eficiente para crear nuevos públicos es promover que los niños y adolescentes accedan a prácticas culturales. En la infancia y adolescencia se configura la escala de valores personales, gustos y preferencias que conforman el estilo de vida. Todas las entradas interiorizadas durante los sucesivos estadios de la infancia cristalizan en la adolescencia en forma de valores y pautas de comportamiento. Y esta escala de valores que se configura en la adolescencia, aunque evoluciona a lo largo de la vida, mantiene una notable continuidad durante la vida adulta. Si !58

en esta etapa de la vida facilitamos experiencias culturales diversificadas y de calidad se formarán valores y gustos basados en estos atributos que determinarán un perfil de consumo crítico y proactivo. De aquí que, desde la perspectiva de desarrollo de públicos, la formación cultural de niños y adolescentes es la inversión más rentable de todas y, sorprendentemente, la más desatendida.

En el caso de niños y adolescentes la interiorización de experiencias significativas depende mucho de los mediadores que intervienen en ellas. Recordemos que los niños y adolescentes son personas dependientes, es decir, que no toman las decisiones de forma autónoma porque requieren prescripción, autorización o financiación. En la adolescencia se pasa del grupo vertical al grupo de iguales en el que no hay mediación pero surgen liderazgos que ejercen la función prescriptiva. Hay que tener en cuenta las necesidades y capacidades de cada fase evolutiva, especialmente el cambio del pensamiento concreto al abstracto que se da en la pubertad.

Hay tres ámbitos de vida en los que se puede acceder a experiencias culturales: 1. El grupo familiar: Muchas experiencias culturales de niños y adolescentes se producen a través de la familia y son percibidas e interiorizadas como pautas de comportamiento de grupo social. Las prácticas familiares en la primera socialización son las más determinantes de los gustos e intereses culturales porque además de generar el interés por acceder a nuevas experiencias se interiorizan como valores propios del grupo social por imitación del comportamiento de los adultos de referencia.

2. El grupo escolar: En las prácticas escolares a veces hay mucha actividad cultural pero a menudo pocas experiencias significativas. Una parte se realizan dentro del centro educativo en forma de talleres y otras actividades, otras consisten en la participación de grupos escolares en prácticas culturales del entorno. Los mediadores son profesionales de la educación que aplican técnicas o metodologías educativas para la interiorización de la !59

experiencia. El grupo escolar ofrece, además, una oportunidad excepcional para crear interés por determinadas prácticas culturales en niños y adolescentes de familias sin capital cultural. Sin embargo, para que una experiencia escénica trascienda a nivel de aprendizaje se requiere la existencia de emotividad en el mediador que acompaña al niño o adolescente. La gran debilidad de las prácticas culturales en el sistema escolar es que muchos docentes acompañantes no tienen interés por la práctica en la que participan.

3. El grupo de iguales: En la adolescencia los niños pasan de un grupo social jerarquizado (la familia) a un grupo de iguales en el que deben encontrar un lugar y un status. El grupo de iguales establece nuevos valores y prácticas de grupo que ejercen presión de conformidad sobre cada uno de sus miembros. Los valores interiorizados en la infancia muchas veces entran en conflicto con los valores de grupo y se resuelven de distinta manera, pero muchas veces el adolescente claudica de los valores familiares hasta que ha afianzado un lugar en el grupo de iguales. Cuando el grupo de iguales asiste a una experiencia cultural, fuera del grupo familiar o escolar, actúa como mediador en la interiorización de la experiencia. (Colomer, 2012) Técnicas y estrategias para la organización y puesta en marcha de un proyecto artístico. a. Habilidades requeridas del gestor o promotor cultural enfocadas al medio local.

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Cuando se habla del desarrollo de un impulso creativo en el territorio se pueden distinguir claramente seis ámbitos de actuación: 1. Uno ligado al estímulo de la creatividad, de manera genérica, en cualquier ámbito social y en cualquier segmento de edad, como valor fundamental para la vida actual. Estamos hablando de una lógica educativa y social y de carácter transversal.

2. Un segundo ligado a las políticas de impulso a las personas creativas. En este caso hablamos de una lógica de desarrollo netamente profesional, bien a través de la correspondiente formación especializada en diferentes campos de la cultura y la creatividad, de formación genérica tanto desde la perspectiva creativa como de empleabilidad y emprendizaje, bien a través de múltiples medidas de apoyo directo o indirecto. Su carácter puede ser tanto lineal como transversal.

3. Un tercer ámbito tendría que ver con el desarrollo de organizaciones de servicios en torno a la creatividad. Se trata de pasar de contar con personas creativas a fomentar la existencia de marcos donde esas personas organizan su trabajo para generar nuevas propuestas. Estamos hablando de una lógica empresarial a la par que investigadora y de experimentación en los mundos de la cultura y la creatividad. En teoría tendrían un carácter lineal si bien el tipo de organizaciones que aquí se mueven se caracterizan por trabajar, desde lo intangible, con la transversalidad y en campos de intersección.

4. Un cuarto orientado al desarrollo de la industria que explota la creatividad que no implica que ni sus modelos organizativos ni sus equipos ni sus modos de gestión sean especialmente creativos. Estamos hablando de una lógica empresarial de carácter industrial, soportada fundamentalmente en elementos tangibles (la de intangibles está básicamente integrada en la anterior) y de generación de sector económico. Tiene un carácter lineal, sectorial.

5. Un quinto ámbito tiene que ver con el desarrollo de las capacidades creativas de otros sectores no considerados habitualmente bajo la denominación de sectores creativos. Estamos !61

hablando de una lógica de impulso a la innovación organizativa y productiva, de carácter interseccional.

6. Un sexto ámbito de desarrollo de las capacidades creativas sociales fomentando la búsqueda de nuevas respuestas a las problemáticas sociales y la construcción de nuevos modelos. Estamos hablando de una lógica de innovación social de carácter transversal.

(Kelley, Littman, 2010) b. Difusión y comunicación del proyecto, estrategias de comunicación y marketing para generar impacto en el contexto local.

Para desarrollar las estrategias apuntadas podemos adoptar las metodologías y técnicas propuestas por la disciplina del marketing, especialmente las propias del marketing relacional.

En función de la dimensión y diversificación del mercado podemos establecer tres modelos de marketing: Marketing masivo: La revolución industrial introdujo la posibilidad de producir en serie y realizar publicidad masiva de los productos comunes. Una forma de marketing masivo es la venta masiva a través de redes de expansión geométrica (como Avon o Tupperware) sin costes estructurales ni comerciales, o de venta piramidal. Sin embargo, con la evolución del mercado se están diversificando los gustos y las necesidades. El mercado, inicialmente homogéneo, se está fragmentando en subconjuntos con perfiles de consumo específicos. También se han fragmentado los medios masivos de comunicación.

Marketing segmentado: La fragmentación de los mercados evolucionados permite identificar segmentos con perfiles de consumo distintos. Las organizaciones pueden aplicar un marketing segmentado si diversifican sus productos y su comunicación por segmentos de demanda. La fragmentación se puede hacer a tres niveles: segmentos, nichos o celdas. Hay organizaciones que aplican un marketing de segmento único (con mayor riesgo) y otras que aplican un marketing multisegmento (con riesgo más diversificado y posibilidad de economías de escala !62

que reducen costes estructurales). Hay organizaciones que ofrecen diversos productos para un único segmento de mercado y otras que ofrecen un producto distinto a cada segmento de mercado.

Marketing personalizado: Hay organizaciones que adaptan su producto y su comunicación a cada cliente individual. El modelo de producción de los artesanos es preindustrial porque fabrican productos a medida para cada cliente. Los productos son singulares pero tienen costes elevados. La gestión de bases de datos de clientes ha permitido volver a fabricar productos más personalizados, incluso individualizados con costes no muy elevados.

En la gestión cultural se ha aplicado mayoritariamente un modelo de marketing masivo a pesar de que los públicos son un segmento social reducido. El notable impacto social de los medios de comunicación de masas (un emisor y muchos receptores) llevó a grandes campañas de marketing masivo, que tiene buenos resultados en los bienes de consumo cotidianos pero que no es adecuado para los productos culturales por su condición de bienes de compra especializada.

También debemos diferenciar dos modelos notablemente distintos: El marketing transaccional: opera en el corto plazo y tiene como objetivo conseguir el máximo de transacciones satisfactorias para los individuos y las organizaciones. Normalmente opera a través de proveedores de servicios especializados (empresas de ticketing, por ejemplo) porque no requiere contacto directo con los públicos ni mucha información sobre ellos ya que se relaciona de forma genérica por segmentos.

El marketing relacional: tiene como objetivo construir relaciones duraderas. Opera en el medio y largo plazo y desarrolla relaciones satisfactorias con los públicos. Para tener un conocimiento amplio de sus intereses y hábitos necesita contacto directo y regular con cada individuo. También requiere que la organización centre su sistema de trabajo en los públicos y que la estrategia de marketing sea asumida por todo el equipo. En este contexto los roles de !63

vendedor-comprador se integran y se crea una comunidad de intereses en la que se producen intercambios entre las partes que progresan a medida que aumenta la confianza. (Colomer, 2012) En organizaciones primarias es habitual tener una relación personalizada con los públicos.

Pero en organizaciones complejas hay especialización de roles y niveles de responsabilidad.

Esto lleva a la dispersión de contactos con los públicos y, en muchos casos, el núcleo directivo no tiene oportunidad de contacto con ellos. Nadie tiene información global de los públicos y esto dificulta la relación personalizada. En los últimos años han surgido aplicaciones tecnológicas llamadas CRM (Customer Relationship Management) que permiten la integración en una base de datos de la información generada en las canales de relación con los públicos y su análisis automatizado como base de futuras relaciones personalizadas con ellos, con la posibilidad de programar rutinas de respuesta individualizada en cada transacción o contacto.

Cada organización cultural optará por un marketing transaccional o relacional en función de su misión y su actividad. Incluso una misma organización puede aplicar estrategias distintas para distintos tipos de clientes o de servicios, aunque los servicios culturales públicos, en general, requerirán mayoritariamente, por su naturaleza y sus objetivos, un modelo de marketing relacional. Hay organizaciones que ya se crean con un sistema centrado en la construcción de relaciones con los clientes, pero si una organización cultural quiere cambiar de un modelo organizativo centrado en el producto a otro centrado en los públicos tendrá que transformar su cultura organizativa y, sobre todo, invertir en formación. (Peppers, Rogers, 1996) c. Mezcla de medios en la comunicación cultural.

El consumo es un fenómeno social, cuya importancia radica en su carácter simbólico y significativo y su instrumentalización para la expresión y construcción de la identidad. !64

Consumo, es una diferenciación y distinción social, el consumo cultural: una fragmentación, identidad e individualización. Nos encontramos ante un contexto dominado por una sociedad de la abundancia, donde las necesidades elementales están aseguradas para la mayor parte de la población y las nuevas necesidades van siendo creadas continuamente, a través de la publicidad y unos medios de comunicación de masas que muestran, ofertan y proponen nuevos bienes de consumo, suscitando el gasto continuo entre los consumidores.

De esta manera, nos hallamos ante una perspectiva integradora en el análisis del consumo, que orienta su interés hacia el poder que adquieren los medios de comunicación y la publicidad en la determinación de los estilos de consumo, dominados por la oferta de la producción industrial a través de los medios de comunicación. Para alcanzar sus objetivos de comunicación, el responsable de marketing cultural tiene distintos instrumentos (publicidad, promoción de ventas, relaciones públicas, venta personal y marketing directo). La comunicación integrada conlleva que la institución combine las herramientas de comunicación para conseguir un mix coherente y coordinado. La difusión de internet y las nuevas tecnologías han matizado mucho esta clasificación, resulta útil plantearse la capacidad de adaptación y personalización de cada instrumento que utilizamos, ya que en nuestras acciones comunicativas combinaremos las cualidades de cada uno de los instrumentos para conseguir el máximo nivel de eficiencia en la transmisión del mensaje. A continuación se presenta brevemente cada instrumento para distinguir entre instrumentos personales e impersonales, el concepto y las ventajas e inconvenientes de cada uno de ellos: La publicidad: se caracteriza por realizar un tipo de comunicación impersonal y remunerada, haciendo uso de un medio de comunicación, dirigida a un público objetivo y con un emisor identificado. Entre las ventajas de la publicidad se encuentra su capacidad de alcanzar a grandes masas de consumidores, en un espacio de tiempo corto y con un bajo coste por impacto. Entre sus desventajas está el bajo nivel de personalización, que impide la adaptación !65

del mensaje a los públicos objetivos, la unidireccionalidad de la información (que impide obtener un feedback de los receptores) y además, en términos absolutos (no en coste por impacto) el coste puede ser elevado e inaccesible para organizaciones de un tamaño medio — bajo.

La promoción de ventas: Son un conjunto de actividades de corta duración, dirigidas a diversos públicos (intermediarios, audiencias, visitantes, etc.) que, mediante incentivos de diversa naturaleza (materiales, económicos, lúdicos, etc.) tratan de estimular la demanda a corto plazo. Entre las ventajas más destacables de este instrumento se encuentra su capacidad para estimular las compras a corto plazo. Sin embargo, puede resultar de alto riesgo (desventaja) si no hay otros factores de apoyo posteriores que ayuden a mantener el nivel de demanda.

Relaciones públicas: El rasgo más característico de este instrumento de comunicación es que no trabaja sobre mensajes de producto o propuestas de compra a los clientes, sino que sus acciones están dirigidas a conseguir, mantener o recuperar la aceptación, compromiso y confianza en la organización por parte de públicos muy diversos, con la sociedad en general.

Entre sus principales ventajas se encuentra la capacidad para aportar valor a la imagen y a la marca de la organización o el proyecto cultural y entre sus desventajas está que en sus acciones no hay propuestas directas a los clientes en lo que respecta al producto, no estimulando las ventas del producto a corto plazo. Sus acciones comunicativas son más sutiles, y los resultados se obtendrán en el medio y largo plazo.

Marketing directo. Las características del marketing directo son las siguientes: el mensaje llega a una persona específica, es inmediato y personalizado, adaptándose para que resulte atractivo para cada consumidor y es interactivo, tratando de promover el diálogo con el cliente. Por sus peculiares características, este instrumento podría situarse en una posición intermedia, entre los instrumentos personales e impersonales, ya que su capacidad de alcance !66

es menor que el de los instrumentos impersonales (desventaja) pero mucho mayor que la venta personal. La principal ventaja de este instrumento es su capacidad para establecer relaciones directas con los consumidores.

La venta personal. Este instrumento es probablemente uno de los factores clave de cualquier organización cultural e independientemente de la categoría o denominación que se le otorgue en el ámbito interno, este papel lo desempeña cualquier persona que tenga relación con agentes externos a la organización cultural, ya sea el director o la persona o personas que gestionan la información y relaciones con los distintos agentes con los que la organización tiene relación (en taquillas, con los intermediarios, asistentes a ferias y circuitos culturales, etc.). Todos ellos están en posesión del instrumento de mayor valor comunicativo. Entre sus ventajas está su flexibilidad (capacidad de adaptación del mensajes a los públicos), capacidad de selección de los públicos y capacidad para cerrar acuerdos / ventas. Entre sus desventajas se encuentra su incapacidad para llegar a un gran volumen de personas en un tiempo reducido.

Además, las personas que desempeñen este papel es importante que cuenten con una adecuada cualificación, ya que en sus manos está la imagen de la empresa. (Sassatelli, 2012) El diseño de la estrategia de comunicación requiere rigurosidad en su planificación. Antes de llegar a la fase de planificación de la comunicación, debemos saber que esta planificación es parte de la planificación comercial y de la planificación estratégica de la organización, por tanto, debemos partir del conocimiento de los objetivos y estrategia corporativos, que a su vez determinarán los objetivos y estrategias de marketing, entre los que se encuentra la comunicación. Podemos estructurar el proceso en siete fases, que han de ser coherentes con los objetivos y estrategias corporativos y de marketing.

• Fase 1. Identificación del público objetivo. Cuanto más concreta sea la información a este respecto, mucho mejor: quiénes son, dónde se localizan, edades, lugar de trabajo, hábitos, estilos de vida, etc. Una mayor concreción en este sentido nos permitirá ir perfilando con !67

mayor acierto nuestras acciones. Además, todos los colectivos no requieren el mismo esfuerzo de comunicación, de manera que será importante determinar la importancia que reviste cada colectivo (por nivel de consumo, asistencia o cualquier otro criterio que consideremos del interés de nuestra organización.

• Fase 2. Fijación de los objetivos de la comunicación. En el plan de comunicación es necesario especificar dichos objetivos. Cuanto más concretos, mucho mejor. Es el punto de partida de la estrategia de comunicación, y si sólo contamos con especificaciones muy vagas, nos será muy complicado tomar decisiones en fases posteriores.

• Fase 3. Diseño de la estrategia de comunicación. Una vez determinado el / los públicos, y los objetivos, hay múltiples formas de alcanzarlos. Ya avanzamos en el análisis de los factores determinantes en la selección de instrumentos de comunicación que será determinante optar por una estrategia tipo push o pull, o una mezcla de ambas, ya que condicionarán el tipo de instrumentos que vamos a utilizar.

• Fase 4. Planificación de instrumentos y medios (Mix o mezcla de comunicación). El arte de la planificación de la comunicación está en ser capaz de alcanzar una combinación de instrumentos y medios de comunicación que optimicen la eficiencia publicitaria. En el análisis realizado de los instrumentos y medios de comunicación hemos visto cómo todos presentan ventajas e inconvenientes que debemos saber combinar adecuadamente para conseguir nuestros objetivos de comunicación con la menor inversión. Esta decisión estará determinada por el tipo de producto, el tipo de mercado, etc.

• Fase 5. Determinación del presupuesto. Nuestros objetivos de comunicación han de determinar las dimensiones que presenta nuestro presupuesto. En ocasiones, las organizaciones fijan el presupuesto en función de las ventas o, sencillamente, según la dotación presupuestaria. Aunque contemos con restricciones en este sentido, es importante

!68

conocer cuánto necesitaríamos para conseguir nuestros objetivos, ya que es posible que podamos recurrir a fórmulas de financiación alternativas, si los objetivos lo requieren.

• Fase 6. Ejecución. En esta etapa se pone en marcha todo lo diseñado en el proceso de planificación, y para ello se han de organizar y coordinar los medios humanos y materiales necesarios.

• Fase 7. Control. Las organizaciones culturales han de evaluar con regularidad el rendimiento que estamos obteniendo con nuestra inversión, para poder evaluar nuestra estrategia y realizar cambios en caso de no obtener los resultados esperados. Para determinar qué medir en esta fase, partiremos de los objetivos de comunicación establecidos, analizaremos en qué medida se han conseguido o no, motivos de los fallos producidos y propuesta de solución. Entre los factores que suelen medirse con más frecuencia se encuentran los siguientes:

- Efectos de la comunicación: que hace referencia a si las herramientas, medios y soportes seleccionados están comunicando de forma adecuada el mensaje publicitario.

- Efectos de la comunicación sobre ventas y beneficios

!69

Cabe mencionar y considerar las nuevas tecnologías y el internet, las cuales han modificado la relación entre las organizaciones culturales, es interesante plantearse cómo afectan al gestor de una organización cultural. Obviamente, dependerá de la audiencia y su demanda de comunicaciones 3.0., las cuales introducen al consumidor en la organización, permitiéndole formar parte de su equipo, opinar, proponer ideas, evaluar, etc. supone un cambio radical de un agente que pasa de ser pasivo a desempeñar un rol activo. Tanto es así, que se acuña el término de 'prosumidor' para diferenciarlo del papel cásico de consumo. Según Kotler et al.

(2012) el Marketing 3.0 usa tecnología new wabe, que se basa en cuatro elementos: los ordenadores, teléfonos móviles, internet a bajo coste, y fuentes abiertas. Los consumidores no son vistos como una aglomeración de personas que quieren satisfacer necesidades, son vistos como, individuos, seres humanos completos y de necesidades complejas que esperan de una marca mucho más que sólo el producto; esperan valores con los que se identifiquen.

Este cambio supone un reto importante en las comunicaciones de la organización cultural, que ha de ser lo suficientemente flexible como para diseñar esta nueva forma de comunicación e involucrar a los públicos que lo deseen en ella. Este cambio ha supuesto un cambio profundo en la forma de entender la gestión de las organizaciones culturales que va a tener un reflejo no sólo en ámbito de la comunicación sino de la planificación estratégica y de marketing de las organizaciones. Asociaciones como www.dosdoce.com, www.iabmexico.com, www.circuloa.com o www.cromacultura.com o han elaborado documentos y artículos interesantes para un acercamiento a las dimensiones y la estructura de las redes sociales y las relaciones en el sector cultural. (Porro, 2012)

!70

Marco Metodológico Cierre, evaluación y rediseño de un proyecto cultural o artístico. a. La importancia de la evaluación.

Un proceso de evaluación produce información que debe permitir la toma de decisiones para la corrección de aquellos aspectos de un proyecto que ayuden a mejorar su eficacia y eficiencia. La evaluación de este proyecto parte de un primer proyecto aplicado para proceder con la fase de rediseño, posterior a la primer puesta en marcha (ex post), buscará detectar la capacidad que posee el proyecto para el logro de los objetivos marcados. La evaluación puede ser realizada por el propio gestor cultural o acompañado de los agentes culturales a modo de formulario de autoevaluación sobre la calidad del proyecto diseñado.

Identifiquemos algunas razones por las cuales debemos evaluar, según Roselló (2011): La razón principal para evaluar un proyecto, ya lo hemos visto, es para mejorarlo ya sea en su desarrollo actual, ya sea en futuras ediciones: reorientación de los objetivos, cambios en contenidos, estrategias o actividades, mayor dotación de medios, modificación en el modelo de gestión y de planificación, cambio de público destinatario, etc. También puede servir para justificar la necesidad o idoneidad de un nuevo impulso que continúe o complemente las propuestas del proyecto existente. Suele ser menos frecuente, pero ¿por qué no?, los resultados de la evaluación pueden servir para acordar la extinción del proyecto si se detecta que no hay motivo alguno para su continuidad. Por ejemplo, porque ya se han logrado los objetivos propuestos. Finalmente, la evaluación sirve para tomar decisiones institucionales de orden interno: una remodelación del equipo, un reconocimiento profesional, un ascenso, un premio, un incremento de medios, pero también un castigo, una destitución, un despido, una disminución de medios, etc. Fuera de esta lógica, se puede evaluar un proyecto simplemente como un acto rutinario de mecánica administrativa (se evalúa y se archiva el documento) pero que no repercutirá en nada. !71

b. Ámbitos de evaluación, indicadores y otros sistemas.

Una vez que se establece la disposición para la evaluación de las intervenciones en el proyecto cultural o artístico evaluamos los distintos ámbitos del desarrollo del proyecto remitiéndonos al siguiente esquema: (Cohen, Franco, 2000) A. BREVE RESUMEN Bases contextuales del proyecto Finalidades Dinámica Territorial Dinámica Sectorial Origen-Antecedentes Análisis Interno de la Organización Gestora B. DIAGNÓSTICO Definición del proyecto Destinatarios Objetivos y Previsión de Evaluación Contenidos Líneas Estratégicas Acción Modelos de Gestión Producción del proyecto Planificación de la Producción Estructura Organizativa y de Recursos Humanos Plan de Comunicación Requisitos Infraestructurales y Técnicos Aspectos Administrativos y Jurídicos Gestión Económica y Financiera Otros Factores Proceso de Evaluación

!72

c. La Evaluación Colectiva.

A partir del esquema de los 5 ámbitos de evaluación, de manera colectiva, los agentes y gestores implicados deben responder a las siguientes preguntas a manera de evaluación colectiva: De acuerdo al ámbito del contexto: ¿El punto de partida del proyecto era correcto? Equivocarse en el análisis del contexto es tan grave como hacerlo en la ejecución del proyecto.

De acuerdo al ámbito de los resultados u objetivos: ¿hemos conseguido los objetivos que nos habíamos propuesto? Seguramente es la parte más importante de la evaluación, sobre la que centraremos más esfuerzo, tiempo y energía. Nos acaba midiendo hasta qué punto se han obtenido los objetivos/resultados deseados. Justifica, por lo tanto, el sentido concreto de desarrollar o haber desarrollado el proyecto y de cómo seguir con él.

De acuerdo al ámbito de la definición: Evaluaremos los demás aspectos que definen un proyecto para saber hasta qué punto fueron bien establecidos y cumplen con su función de contribuir a la obtención de los objetivos. No hay una lista universal y cerrada de indicadores de evaluación de la definición del proyecto.

De acuerdo al ámbito del proceso: Evaluaremos el funcionamiento, de acuerdo con lo previsto, de todos los elementos que constituyen el proceso de producción o gestión del proyecto. Nos indica la eficiencia del proyecto en el caso que se obtengan los resultados deseados.

De acuerdo al ámbito del impacto: Finalmente, evaluaremos la repercusión del proyecto a largo plazo y a gran escala. A veces se observa su aportación a un programa o plan más amplio. La evaluación de impacto tiene un

!73

carácter político general y puede ser que no la hagamos nosotros/as sino un/a cargo superior dentro la institución o, directamente, un/a cliente externa/o. (Roselló, 2012) d. Evaluación para el rediseño de un proceso, programa o proyecto.

Es importante considerar distintos rubros para realizar una evaluación objetiva sobre el desarrollo de un proyecto, el siguiente método es utilizado por el Observatorio Atalaya en España para la evaluación de los proyectos culturales u artísticos que ejecutan en conjunto con la Universidad de Cádiz, dicho instrumento está avalado por la Consejería de Economía y Conocimiento: Junta de Andalucía. El cuestionario hace hincapié en distintos puntos como la realización de un diagnóstico y la definición del proyecto, repasando su justificación y la finalidad para el entorno de actuación, se analiza el contexto con el propósito de determinar las actuaciones del proyecto y sus oportunidades de intervención, además se repasan los antecedentes del proyecto que se evalúa con el fin de relacionar la idea inicial con el desempeño de los agentes, gestores y promotores que participan del mismo, es importante evaluar asimismo al promotor o promotores del proyecto y su coordinación con el material y destinatarios, en cuanto a sus objetivos se deben manifestar en todas las partes del proyecto siendo el núcleo del mismo, se pretende además que se evalúen las actividades que conforman el proyecto y su aplicación así como la gestión y producción de las mismas y finalmente la utilización y administración de los recursos destinados al proyecto o taller.

El uso del siguiente cuestionario de evaluación actúa como guión de referencia al gestor cultural para el correcto diseño de un proyecto cultural a través de la evaluación de los agentes implicados en el desarrollo, participación y ejecución del proyecto artístico.

A. DIAGNÓSTICO Y DEFINICIÓN I. Justificación del proyecto 1. El proyecto ha definido con claridad su finalidad.

SI

NO

2. En el enunciado de la finalidad se hace referencia al entorno de actuación.

SI

NO

!74

3. En la finalidad se describe con claridad el problema o necesidad que se pretende resolver.

SI

NO

4. Se aportan razones que justifiquen la implicación del agente cultural en la atención a la necesidad o al problema descrito.

SI

NO

5. Se ha realizado un análisis del contexto previo a la determinación de las actuaciones del proyecto.

SI

NO

6. El proyecto delimita con claridad el lugar de intervención.

SI

NO

7. El ejercicio de análisis describe con claridad las características más relevantes del entorno.

SI

NO

8. El análisis se ha centrado en los aspectos más vinculados a la realidad sobre la que se quiere trabajar.

SI

NO

9. El análisis da información sobre la situación del sector cultural en el lugar.

SI

NO

10. Se han tenido en cuenta y se aporta información sobre las dinámicas culturales más relevantes en el territorio.

SI

NO

11. Se han contemplado las actuaciones de otros agentes culturales en el territorio.

SI

NO

12. Se ha llevado a cabo un análisis de otras políticas que intervienen en el territorio y en las problemáticas o necesidades detectadas.

SI

NO

13. Se ha descrito cómo y cuándo surgió y evolucionó la idea del proyecto.

SI

NO

14. Se ha presentado una motivación de la implicación del agente responsable.

SI

NO

15. Se han identificado los agentes que intervinieron en el diseño de la idea inicial.

SI

NO

16. Se han incluido los posibles antecedentes al desarrollo de la idea, si procede de un proyecto previo, o no

SI

NO

17. Se han descrito los proyectos e iniciativas similares que se han desarrollado por parte del agente o entidad promotora del proyecto.

SI

NO

18. Se describen de forma proporcionada todos aquellos aspectos estructurales de relevancia del agente o entidad que tengan relación con el proyecto.

SI

NO

19. Se lleva a cabo un análisis interno de la entidad a través de un método FODA.

SI

NO

20. Queda constancia de las capacidades de la entidad (recursos) y las posibilidades de gestión de la iniciativa.

SI

NO

21. El proyecto define con claridad qué agentes intervienen en la gestión del proyecto y cuál es el papel de cada uno de ellos.

SI

NO

22. Se han definido correctamente los diferentes tipos de destinatarios del proyecto y sus características más relevantes (sociales, académicas, económicas, etc.)

SI

NO

23. Quedan claros los distintos tipos de beneficio a obtener por parte de los destinatarios de la intervención.

SI

NO

II. Análisis del contexto

III. Antecedentes del proyecto

IV. Promotor (es) del proyecto

V. Público objeto o destinatarios de la intervención

!75

24. Se han especificado los diferentes niveles de intervención de estos destinatarios en el proyecto.

SI

NO

25. El proyecto cuenta con objetivos tanto generales como específicos, o resultados.

SI

NO

26. Los objetivos presentados son más concretos que la finalidad, y coherentes con ella.

SI

NO

27. Los objetivos definen claramente la solución a la problemática o necesidad descrita en la finalidad.

SI

NO

28. Los objetivos son claros en su enunciado, y no ofrecen dudas en su interpretación.

SI

NO

29. Los objetivos definen una realidad alcanzable, cuya consecución es fácil de detectar.

SI

NO

30. Los objetivos son compatibles entre sí, y no ofrecen contradicciones.

SI

NO

31. Los objetivos permiten fijar elementos de medición para comprobar su consecución (indicadores).

SI

NO

32. Los objetivos no contravienen los de la propia entidad, ni contradicen las dinámicas y políticas locales.

SI

NO

33. Los objetivos no incluyen actividades para su logro.

SI

NO

34. El proyecto contempla los riesgos a los que se enfrenta para la consecución de sus objetivos.

SI

NO

35. El proyecto ha definido los factores externos e internos que se tienen que dar para conseguir los objetivos.

SI

NO

36. El proyecto ha previsto las condiciones externas necesarias para que se cumplan los objetivos específicos definidos o los resultados.

SI

NO

37. Se presenta un resumen sobre el contenido del proyecto, cómo se va a dar respuesta a los objetivos marcados, y qué estrategias se van a seguir.

SI

NO

38. Se presentan las actividades del proyecto de forma individualizada.

SI

NO

39. Las actividades programadas son coherentes con el contenido del proyecto y con los objetivos a los que van dirigidas.

SI

NO

40. Las actividades aparecen vinculadas a cada objetivo a cuya consecución van destinadas.

SI

NO

41. Las actividades son adecuadas para el tipo de destinatarios a los que van dirigidas, tanto desde un punto de vista de contenido como de ejecución.

SI

NO

42. Las actividades presentadas son realizables y cuentan con un presupuesto lógico.

SI

NO

43. El enunciado de las actividades no genera dudas sobre lo que se va a realizar.

SI

NO

44. Las actividades aparecen jerarquizadas e interconectadas, conformando un cuadrante de actividades principales y secundarias.

SI

NO

45. La formulación de las actividades es homogénea y no ofrece dudas.

SI

NO

B. BASES DEL PROYECTO VI. Objetivos del proyecto

VII. Actuaciones

!76

46. El proyecto ha definido aquellas condiciones que están fuera de su control para que se puedan realizar las actividades.

SI

NO

47. El proyecto define cómo va a ser gestionado y por qué se ha elegido dicho modelo.

SI

NO

48. Las actividades cuentan con un desglose de las tareas que implica su realización.

SI

NO

49. Se han definido tareas de gestión, no vinculadas específicamente a las actividades.

SI

NO

50. Se ha establecido un calendario para cada una de esas tareas.

SI

NO

51. Se ha delimitado el equipo de trabajo que va a participar en el proyecto.

SI

NO

52. Aparecen asignadas las responsabilidades de cada miembro del equipo con claridad.

SI

NO

53. Se ha definido un sistema de seguimiento y evaluación del proceso para prever las correcciones necesarias (cumplimiento de funciones, tareas, calendario, etc.).

SI

NO

54. Existe un cronograma en el que se vinculan las tareas con el tiempo para su ejecución.

SI

NO

55. El proyecto cuenta con una estructura organizada y un método de funcionamiento interno.

SI

NO

56. Se ha elaborado un plan de comunicación del proyecto, que incluye el diseño de la imagen propia y un plan de difusión.

SI

NO

57. El proyecto cuenta con un plan de relación con otros agentes: destinatarios, patrocinadores, medios de comunicación.

SI

NO

58. El proyecto cuenta con un título definido, claro y que transmite correctamente la idea de la iniciativa.

SI

NO

59. El proyecto tiene delimitadas las necesidades técnicas para su ejecución.

SI

NO

60. El proyecto incluye un calendario con el uso de los recursos técnicos y personales necesarios en cada momento.

SI

NO

61. Se prevé un plan de adquisición y acceso a las necesidades técnicas del proyecto.

SI

NO

62. Está prevista la realización de aquellos documentos jurídicos necesarios para el desarrollo del proyecto, y hay un calendario para ello: contratos laborales, concursos, convenios con otros socios o con financiadores, acuerdos específicos con empresas, etc.

SI

NO

63. Se ha elaborado un presupuesto global del proyecto, por partidas.

SI

NO

64. Están definidas las fuentes de financiación del proyecto y se ha asegurado la obtención de los fondos.

SI

NO

65. Se ha elaborado un plan de tesorería.

SI

NO

C. GESTIÓN Y EVALUACIÓN VIII. Gestión y producción

IX. Recursos

!77

66. Se dispone de la información necesaria en materia de legislación contable.

Se conocen los mecanismos de justificación (en casos de subvenciones) y de rendición de cuentas.

SI

NO

67. Existe un equipo de trabajo o persona responsable de los temas económicos del proyecto.

SI

NO

68. Se ha definido un método de trabajo para el control y seguimiento de la ejecución del gasto, y de la idoneidad del mismo.

SI

NO

69. Se han previsto alternativas para la financiación del proyecto.

SI

NO

70. El proyecto dispone de un plan para realizar una evaluación continua y una evaluación final.

SI

NO

71. El proyecto dispone de una metodología de evaluación.

SI

NO

72. Se ha diseñado un programa de evaluación por fases.

SI

NO

73. Se han diseñado indicadores para cada tipo de evaluación.

SI

NO

74. Los indicadores reflejan realidades medibles.

SI

NO

75. Los indicadores cuentan con fuentes para su verificación.

SI

NO

76. Los indicadores son coherentes con los objetivos del proyecto.

SI

NO

X. Evaluación

Cada iniciativa debe cumplir con el 90% por ciento de cada uno de los capítulos generales (A, B y C) para ser considerado un proyecto de calidad. (Canut, 2012) e. Reflexiones globales

!78

La estrategia surge de la adaptación a las circunstancias, el grado de atención a cada una de estas alternativas dependerá de la estabilidad o turbulencia del entorno. El éxito acompaña a quienes dirigen estratégicamente su carrera de manera más efectiva, generalmente combinando los elementos estratégicos señalados: conocen el entorno en el que actúan, aprenden rápidamente las claves para avanzar en él; se conocen bien a sí mismos, saben cuáles son sus recursos, sus puntos fuertes y sus debilidades; no se quedan en el análisis o en la elaboración de un plan y pasan a la acción para poner en práctica sus análisis con compromiso, constancia y determinación. (Ruiz, 2012) A continuación se presentan algunos puntos claves de reflexión que el promotor del proyecto debe responder: PUNTOS CLAVES DE REFLEXIÓN En cuanto a la planificación ¿Se realizó una planificación integral en coordinación de los agentes culturales y el gestor cultural?

SI

NO

¿Los objetivos se expusieron de manera sencilla y clara?

SI

NO

¿Los objetivos eran coherentes entre sí?

SI

NO

¿Los objetivos presentaban un resultado a largo plazo?

SI

NO

¿Se tenía un conocimiento profundo del entorno competitivo?

SI

NO

¿Se tenía un conocimiento profundo del público directo?

SI

NO

¿Se realizó una valoración objetiva de los recursos?

SI

NO

SI

NO

¿Se acordaron las responsabilidades de dirección entre los agentes culturales y los gestores culturales?

SI

NO

¿Tuvo el éxito esperado el proyecto?

SI

NO

¿La respuesta del público fue positiva?

SI

NO

En cuanto a la implementación ¿Se consideraron todos los puntos previos de la planificación para la implementación del proyecto?

En cuanto al control del proyecto

!79

f. Estudio de buenas prácticas Los niveles de calidad pueden ajustarse también al cumplimiento de criterios básicos de evaluación a partir del siguiente formulario (Canut, 2012), se recomienda que la siguiente tabla sea respondida por el director de la organización: A. SOSTENIBILIDAD ¿Cuenta el proyecto con un apoyo político suficiente? ¿Se alinea con las políticas locales?

SI

NO

¿La organización que debe gestionar el proyecto tiene capacidad para llevarlo adelante?

SI

NO

¿Los beneficiarios se encuentran integrados en la intervención porque esta responde a sus intereses?

SI

NO

¿Se ha previsto cómo se conseguirán los recursos imprescindibles para el funcionamiento y mantenimiento una vez finalice la fase de ejecución?

SI

NO

¿El proyecto es una respuesta adecuada al problema, necesidad o demanda que pretende cubrir?

SI

NO

¿El proyecto responde a las prioridades de la entidad o institución que lo va a llevar a cabo? ¿Y de las otras entidades, en caso de existir contrapartes? ¿Y de la institución financiadora?

SI

NO

¿Están bien definidos los beneficiarios del proyecto, y son un colectivo prioritario?

SI

NO

¿El objetivo general es justificación suficiente para la realización del proyecto?

SI

NO

¿Se corresponden los problemas o necesidades identificadas con los objetivos?

SI

NO

¿El objetivo general indica claramente cuáles son los resultados esperados?

SI

NO

¿Son adecuadas las actividades para conseguir los objetivos de la intervención?

SI

NO

¿Los indicadores de evaluación permiten medir el avance del objetivo que se pretende alcanzar?

SI

NO

¿Las metas de los indicadores son alcanzables y realistas?

SI

NO

B. PERTINENCIA

C. COHERENCIA

Presentación de Resultados En el siguiente esquema de evaluación se muestran los distintos ámbitos del desarrollo del proyecto:

!80

!81

A. BREVE RESUMEN Bases contextuales del proyecto Finalidades

Realizar un taller artístico sobre el desarrollo de la creatividad y el pensamiento artístico para niños en edad escolar.

Dinámica Territorial

Potencializar la expresión artística en la sociedad local de Hidalgo, Nuevo León y sus municipios circunvecinos.

Dinámica Sectorial

El taller está destinado específicamente a niños de edades entre 10-12 años de un perfil socio-económico bajo y que no tengan acceso a medios culturales ni de entretenimiento.

Origen-Antecedentes

El cuerpo docente de las escuelas primarias públicas de la zona escolar #25 declara que la mayoría de sus alumnos no tienen acceso a actividades culturales y desconocen la oferta artística que ofrecen entidades como CONARTE, solicitan a la casa de la cultura muestras o talleres que se lleven a cabo dentro de sus instalaciones que desarrollen un interés artístico en los niños.

Análisis Interno de la Organización Gestora

La Casa de la Cultura en Hidalgo, Nuevo León tiene la intención de realizar una agenda cultural para realizar misiones culturales dirigidas a los niños de la comunidad a través de sus escuelas, sin embargo el equipo que conforma a la organización cuentan con poco o nulo conocimiento sobre el desarrollo de proyectos artísticos debido a que este tipo de proyectos no forman parte de su área de trabajo.

Este taller servirá como una prueba piloto para determinar de acuerdo a la evaluación cuales son los puntos a fortalecer y así rediseñar la forma de elaborar, gestionar e impartir dicho proyecto.

B. DIAGNÓSTICO Definición del proyecto !82

Destinatarios

Se eligió como destinatarios del proyecto a los alumnos de 5º año de la primaria Matilde Elizondo y los alumnos de 4º año de la primaria Lic. Benito Juárez.

Objetivos y Previsión de Evaluación

Se prevé que en la evaluación se resalten las iniciativas del proyectos que se deban de mejorar a través de la realización de un cuestionario resuelto por los agentes externos implicados en el proyecto.

Contenidos

El desarrollo del taller parte de la metodología triangular impartiendo una breve definición de la creatividad y el pensamiento artístico, seguido de un espacio de reflexión para concluir con una serie de actividades relacionadas con el tema.

Líneas Estratégicas

Las puntos claves en las que se apoya en los que se apoya el taller son las características del pensamiento artístico, los niños aprenderán sobre su definición y ejecución.

Acción

La actividad realizada por el grupo consiste en actividades artísticas que se relacionan con el término de ambigüedad, la generación de ideas, la investigación interdisciplinaria y la observación del entorno.

Modelos de Gestión

Desarrollo de políticas y acciones entre instituciones para el logro y cumplimiento de los objetivos del proyecto para que cada una de sus partes se beneficien de la aplicación del mismo.

Producción del proyecto

Planificación de la Producción

La producción del contenido de dicho taller estará organizada por una promotora cultural al igual que la impartición y desarrollo de las actividades.

Estructura Organizativa y de Recursos Humanos

La Directora Yolanda Betancourt a través de la Casa de la Cultura entablara la conexión y realizará la gestión con las escuelas primarias mencionadas anteriormente para la impartición del taller.

Plan de Comunicación

La solicitud para la impartición del taller se enviará a las escuelas primarias a través de un oficio, los acuerdos se entablarán posteriormente a través de una junta informativa.

Requisitos Infraestructurales y Técnicos

Para la impartición del taller es necesario un aula en la que todos los participantes cuenten con un espacio donde sentarse y una mesa para apoyarse, en cuanto a la impartición del taller es necesario un proyector para explicar las actividades, el material será preparado previamente por el promotor.

Aspectos Administrativos y Jurídicos

Para la impartición del taller es imprescindible la previa aprobación a través de una carta oficio del director o secretaria de las primarias elegidas.

Gestión Económica y Financiera

En este caso, como prueba piloto y debido a que forma parte del trabajo de investigación del promotor, los gastos corren por cuenta del promotor.

Otros Factores

La impartición del taller y sus resultados beneficiarán al estudio de la investigación como pieza clave en el rediseño de nuevos proyectos artísticos.

Proceso de Evaluación

Para el proceso de evaluación es necesaria la presencia durante el taller del agente externo con el que se haya establecido el enlace y aprobación previa del taller para su escuela.

!83

La siguiente tabla representa los 5 ámbitos de evaluación, los cuáles se realizaron de manera colectiva, entre los agentes y gestores implicados en el desarrollo del proyecto: De acuerdo al ámbito del contexto ¿El punto de partida del proyecto era correcto?

Agentes implicados

Si, nos parece una excelente oportunidad para nuestros alumnos.

Promotor

Si, la ventaja del taller es que tiene flexibilidad de acuerdo a sus destinatarios.

Gestor Cultural

Si, esperamos que los resultados de la evaluación nos arroje más información.

De acuerdo al ámbito de los resultados u objetivos ¿Hemos conseguido los objetivos que nos habíamos propuesto?

Agentes implicados

En cuanto al desarrollo de la creatividad, harán falta más talleres para darle seguimiento.

Promotor

El objetivo se logró pudimos evaluar el proyecto y los resultados que arrojó nos dan una pauta para rediseñar los siguientes.

Gestor Cultural

El objetivo se logró pudimos conocer los pasos para desarrollar un proyecto artístico y conocemos nuestras debilidades y fortalezas.

De acuerdo al ámbito de la definición Evaluación de la definición del proyecto.

Agentes implicados

El taller es innovador, se definieron muy bien las partes del proyecto.

Promotor

El proyecto se definió desde un principio y fue el núcleo del proyecto.

Gestor Cultural

El proyecto se definió con antelación.

De acuerdo al ámbito del proceso Evaluación del funcionamiento de todos los elementos que constituyen el proceso de producción o gestión del proyecto.

Agentes implicados

No participamos del contenido del proyecto ni su impartición, el promotor, realizó una buena aplicación y evaluamos las partes.

Promotor

Faltó más fluidez en la comunicación entre agentes y el gestor para una mejor planeación y ejecución del taller.

Gestor Cultural

Es necesaria una constante comunicación y definir las responsabilidades de todos los elementos del proyecto.

De acuerdo al ámbito del impacto Repercusión del proyecto a largo plazo y a gran escala.

Agentes implicados:

!84

Serán necesarias más módulos para que el proyecto tenga un impacto sobre los alumnos.

Promotor:

El proyecto puede tener un alcance mayor si cuenta con apoyo de ambas partes y una buena gestión financiera.

Gestor Cultural:

El proyecto es atractivo, más no tiene una repercusión mayor, pienso que sobre todo porque fue una prueba piloto.

A continuación se presentan los resultados del cuestionario de la evaluación aplicada a los agentes involucrados en la aplicación del proyecto piloto “Desarrollo de la creatividad: aprende a pensar como un artista”, realizado en dos escuelas primarias ubicadas en la zona escolar #25, en la Escuela Primaria Lic. Benito Juárez contestó la directora Corina Garza y en el caso de la Escuela Primaria Matilde Elizondo la secretaria Sofía González respondió al cuestionario, los resultados que arrojó el cuestionario servirán como una pauta para el promotor y el agente cultural para el correcto diseño de un proyecto cultural: INICIATIVA

PREG. CORRESP.

CANT. DE PREGUNTAS

% INDIV.

CAPÍTULOS GENERALES

% TOTAL

Justificación del Proyecto

1-4

4

87.5%

Diagnóstico/ Definición

71%

Análisis del Contexto

5-12

8

56%

Antecedentes del Proyecto

13-17

5

90%

Promotor (es) del Proyecto

18-21

4

50%

Público objeto o destinatarios de la intervención

22-24

3

83%

Objetivos del Proyecto

25-36

12

79%

89%

Actuaciones

37-46

10

100%

Bases del proyecto

Gestión y Producción

47-54

8

62.5%

53%

Recursos

55-69

15

53%

Gestión y Evaluación

Evaluación

70-76

7

43%

A continuación se presentan las gráficas de estadísticos descriptivos de las iniciativas y los capítulos generales, la cuales arrojan los resultados presentados previamente: En la siguiente tabla se presentan algunos puntos claves de reflexión que el promotor del proyecto estableció de acuerdo a su desempeño: !85

PUNTOS CLAVES DE REFLEXIÓN En cuanto a la planificación ¿Se realizó una planificación integral en coordinación de los agentes culturales y el gestor cultural?

SI

¿Los objetivos se expusieron de manera sencilla y clara?

SI

¿Los objetivos eran coherentes entre sí?

SI

¿Los objetivos presentaban un resultado a largo plazo?

NO

¿Se tenía un conocimiento profundo del entorno competitivo?

SI

¿Se tenía un conocimiento profundo del público directo?

SI

¿Se realizó una valoración objetiva de los recursos?

SI

En cuanto a la implementación ¿Se consideraron todos los puntos previos de la planificación para la implementación del proyecto?

SI

En cuanto al control del proyecto ¿Se acordaron las responsabilidades de dirección entre los agentes culturales y los gestores culturales?

SI

¿Tuvo el éxito esperado el proyecto?

SI

¿La respuesta del público fue positiva?

SI

!86

A partir del siguiente formulario los niveles de calidad se pueden ajustar para el cumplimiento de los criterios básicos de evaluación, dicho formulario fue completado por la Directora de la Casa de la Cultura profesora María Villarreal de Barrera la Profa. Yolanda Betancourt en Hidalgo, Nuevo León: A. SOSTENIBILIDAD ¿Cuenta el proyecto con un apoyo político suficiente? ¿Se alinea con las políticas locales?

SI

¿La organización que debe gestionar el proyecto tiene capacidad para llevarlo adelante?

SI

¿Los beneficiarios se encuentran integrados en la intervención porque esta responde a sus intereses?

SI

¿Se ha previsto cómo se conseguirán los recursos imprescindibles para el funcionamiento y mantenimiento una vez finalice la fase de ejecución?

SI

B. PERTINENCIA ¿El proyecto es una respuesta adecuada al problema, necesidad o demanda que pretende cubrir?

SI

¿El proyecto responde a las prioridades de la entidad o institución que lo va a llevar a cabo? ¿Y de las otras entidades, en caso de existir contrapartes? ¿Y de la institución financiadora?

SI

¿Están bien definidos los beneficiarios del proyecto, y son un colectivo prioritario?

SI

¿El objetivo general es justificación suficiente para la realización del proyecto?

SI

C. COHERENCIA ¿Se corresponden los problemas o necesidades identificadas con los objetivos?

SI

¿El objetivo general indica claramente cuáles son los resultados esperados?

SI

¿Son adecuadas las actividades para conseguir los objetivos de la intervención?

SI

¿Los indicadores de evaluación permiten medir el avance del objetivo que se pretende alcanzar?

NO

¿Las metas de los indicadores son alcanzables y realistas?

SI

!87

Sección III Conclusiones En esta investigación se logró recopilar la información necesaria para servir como un breve manual para el desarrollo de proyectos artísticos a través de la Casa de la Cultura: Profra.

María Villarreal de Barrera en el municipio de Hidalgo, Nuevo León y en los posibles alcances que tenga con los municipios circunvecinos, el proyecto piloto que fue la impartición de el taller “Desarrollo de la Creatividad: Aprende a pensar como un artista” en escuelas primarias de la zona escolar #25 sirvió para realizar la evaluación por medio de cuestionarios dirigidos a los agentes, promotores y gestores culturales implicados en el desarrollo del proyecto.

Se puede observar que, en la planeación futura, es importante considerar que el evento tenga un alcance a largo plazo, además de medir los avances objetivos que el proyecto pretende alcanzar. El porcentaje más bajo de la evaluación fue la iniciativa de evaluación con un 43% es necesario que en los proyectos siguientes se diseñe un programa de evaluación por fases, así como fuentes para la verificación de los indicadores para que sean coherentes con los objetivos del proyecto, por el contrario la iniciativa con el porcentaje más elevado fue la iniciativa de actuación con un 100% que corresponde a la ejecución e impartición del taller por parte del promotor, el resto de las iniciativas tienen porcentajes variados, reflejando en su mayoría una buena puntuación más no excelente, lo que significa que se requiere un esfuerzo mayor de todas las partes del proyecto en cuanto a sus responsabilidades.

A manera de conclusión se puede decir que el desarrollo de esta investigación ha servido como guía para el desarrollo de proyectos artísticos y su aplicación, la prueba realizada, a pesar de tener sus altas y bajas en la evaluación forma una parte importantísima de la misma !88

para ubicar a los agentes, promotores y gestores implicados en la planeación y ejecución de proyectos culturales en las responsabilidades que les corresponden, así como en la concientización de las dificultades y oportunidades que un proyecto representa de acuerdo al sector poblacional para el que haya sido planeado.

Contrario a lo que se pensaba la realización de proyectos artísticos tiene un impacto más bien positivo en la sociedad, generando un valor en el desarrollo de la cultura, educación, identidad y patrimonio de la población del municipio, e incluso en una proyección lejana contribuciones al bienestar económico de la zona a través del turismo local e internacional en las distintas temporadas del año. Cabe señalar que como resultado de esta investigación, al exponer las ventajas del desarrollo de proyectos artísticos para los distintos sectores de la población fue aprobado el presupuesto más alto destinado al programa de desarrollo cultural municipal para las Casas de la Cultura por parte de la presidencia municipal en conjunto con CONARTE y Secretaría de Cultura, con un total de $270,000 pesos además de recursos materiales en especie, donados por la iniciativa privada, mismos que serán destinados al desarrollo de una galería de exposiciones temporales, además de espacios museísticos que tratarán sobre la historia del municipio, así como el diseño de una nueva sala de usos múltiples que funcionara como un espacio lúdico para la impartición de talleres artísticos, proyecciones audiovisuales y teatro para niños.

Recomendaciones Antes del desarrollo de la agenda cultural de los próximos meses, se recomienda realizar un segundo proyecto piloto para tener un rango más amplio de evaluación sobre el desarrollo y ejecución del mismo, de esta manera se podrían realizar una última evaluación sobre los aspectos pendientes por mejorar.

!89

Es imprescindible además que se tenga un pleno conocimiento del sector poblacional al que se va a dirigir el proyecto, así como el contexto en el que se va a desarrollar para que el promotor pueda tener un desempeño óptimo en la ejecución del proyecto, los objetivos del proyecto no deben perderse de vista en ninguna fase del mismo, así las estrategias estarán mejor desarrolladas, la gestión y producción del proyecto no puede funcionar si todas las partes implicadas carecen de comunicación, es muy importante establecer las prioridades y responsabilidades y trabajar como un equipo y no de manera independiente, la administración de recursos definitivamente no podrán depender del promotor como lo fue en el caso del proyecto piloto de esta evaluación, por el contrario el ayuntamiento deberá tener recursos destinados al desarrollo del proyecto artístico y el proyecto en sí deberá contar con tesorero que determine cuales son las necesidades primordiales del proyecto y a que estarán destinados los gastos del proyecto y cuál sería la mejor manera de distribuir los recursos del mismo, finalmente la evaluación y la reflexión serán necesarias en la conclusión de cada uno de los proyectos que se prevén realizar en el marco de los próximos meses para conocer como se puede mejorar constantemente.

Con el proyecto piloto hemos logrado captar la atención de nuestro público objetivo, a través de una primera experiencia artística satisfactoria a través de la práctica cultural. a través de la participación se logró la captación de nuestro sector seleccionado , si se quisiera dar seguimiento al proyecto para generar consumidores constantes es necesario que tengan ganas de repetir para así decir que alcanzamos su satisfacción para así generar más experiencias similares y conseguir la repetición de proyectos artísticos con un segmento de mercado que presente un patrón de consumo.

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