Negociação: do estratégico ao emocional by André Carneiro

André Carneiro

NEGOCIAÇÃO DO ESTRATÉGICO AO EMOCIONAL

MACEIÓ-AL 2007

Impresso no Brasil Printed in Brazil

Editor XXXXXXXXXXX Assistente Editorial XXXXXXXXXXXXXXXXXXX Diagramação XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX Capa XXXXXXXXXX Revisão Márcia Telma dos Santos Malafaia

ISBN e Ficha Catalográfica

NEGOCIAÇÃO: DO ESTRATÉGICO AO EMOCIONAL

Aos meus pais, Hamilton e Adelba Carneiro, à minha esposa Camila, ao meu filho André Victor e à minha Princesinha.

Sumário

INTRODUÇÃO ..............................................................................................10 CAPÍTULO 1 – A DIMENSÃO CONCEITUAL DA NEGOCIAÇÃO .............................................................................................................................12 POR QUE NEGOCIAR?....................................................................................14 O QUE É NEGOCIAÇÃO? ...............................................................................18 O APRENDIZADO DA NEGOCIAÇÃO............................................................22 CAPÍTULO 2 – A DIMENSÃO TÉCNICA DE NEGOCIAÇÃO .......27 ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO ....................................................29 Imagem pessoal .........................................................................................29 Preparação ................................................................................................31 Abertura.................................................................................................... 32 Sondagem.................................................................................................. 33 Apresentação ............................................................................................33 Assentamento ...........................................................................................33 Fechamento ...............................................................................................34 Controle e avaliação .................................................................................35 LIDANDO COM IMPASSES E OBJEÇÕES .........................................................35 PRATICANDO CONCESSÕES..........................................................................37 CAPÍTULO 3 – A DIMENSÃO ESTRATÉGICA DA NEGOCIAÇÃO .............................................................................................................................40 O PODER NA NEGOCIAÇÃO..........................................................................45 ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS.......................................................................47 ESTRATÉGIAS COOPERATIVAS...................................................................... 47 ESTRATÉGIAS DE RELACIONAMENTO .........................................................48 INDIFERENÇA ................................................................................................48 O JOGO SUJO .................................................................................................. 48 TÁTICAS DE NEGOCIAÇÃO...........................................................................48 Ceder pouco – ganhar muito ................................................................... 49 Policial bom – policial mau...................................................................... 50 Táticas de equipe ......................................................................................51 Autoridade limitada .................................................................................52 Tempo limitado.........................................................................................53 A pressão do poder ...................................................................................54 Escassez de dinheiro .................................................................................55 Ultimato .................................................................................................... 56

CAPÍTULO 4 – A DIMENSÃO COMPORTAMENTAL DA NEGOCIAÇÃO ..............................................................................................60 OS ESTILOS DE NEGOCIAÇÃO.......................................................................62 AS COMPETÊNCIAS E O PERFIL DO NEGOCIADOR ...................................... 65 A autopercepção na negociação ...............................................................67 A auto-regulação na negociação..............................................................68 A motivação na negociação...................................................................... 69 A empatia na negociação..........................................................................70 As habilidades sociais na negociação ......................................................72 CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................76 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.........................................................80 SOBRE O AUTOR .........................................................................................86 APÊNDICES .................................................................................................... 90 APÊNDICE 1 – TESTE SEU ESTILO DE NEGOCIADOR ................................... 92 APÊNDICE 2 – FICHA DE PLANEJAMENTO DA NEGOCIAÇÃO ...................95 APÊNDICE 3 – GUIA DE PLANEJAMENTO PARA NEGOCIAÇÕES................96

Introdução A negociação faz parte da nossa vida. Sempre estamos negociando algo; negociamos em casa, com os familiares; no trabalho, com os colegas; na faculdade, com os professores, etc. No ambiente organizacional, não é diferente. Empresas competitivas necessitam desenvolver-se, produzirem administradores com esta competência – a negociação; pois o mercado está cada vez mais concorrido, a margem de lucro cada vez mais estreita, por isso mesmo, é necessário estar sempre buscando negociações mais profissionais, com os atores envolvidos no mercado em que a empresa está inserida (fornecedores, clientes, acionistas, governo, sindicatos, parceiros, entre outros). Através de uma linguagem simples e didática, este livro objetiva proporcionar a capacitação continuada aos administradores e aos profissionais de áreas afins, possibilitando-lhes negociações mais eficazes, a partir dos conhecimentos adquiridos. O livro está dividido em quatro capítulos: o primeiro trata da dimensão conceitual da negociação, abordando a importância da negociação, seus conceitos e seu aprendizado. O segundo capítulo aborda a dimensão técnica da negociação, ou seja, as técnicas de negociação e o processo negocial. Já o capítulo três apresenta a dimensão estratégica, que trata das táticas e estratégias de negociação. Por fim, no capítulo quatro, é abordada a dimensão comportamental, com estilos e competências do negociador. Uma excelente leitura! André Carneiro www.andrecarneiro.com

Capítulo 1 – A Dimensão Conceitual da Negociação

Por que negociar? A negociação é uma competência bastante requerida em nossa vida pessoal, assim como em qualquer área profissional. Na atuação do profissional administrador, em especial; pois este lida diretamente com dois públicos bastante conflitantes que fazem as organizações: o interno (alta administração, gerência intermediária e operacional) e o externo (clientes, concorrentes, fornecedores, reguladores etc.). Logo, faz-se necessário o conhecimento de técnicas, táticas, estratégias e comportamentos de negociação, pois o administrador depara diariamente com conflitos organizacionais internos, ou seja, entre os interesses dos colaboradores e as exigências das organizações e externos, destacando os conflitos entre a organização e os clientes; organização e fornecedores; organização e sindicatos, etc. De acordo com Sheppard, apud Chiavenato (1999), o objetivo da Administração deveria ser o de criar situações ou condições em que o conflito seja controlado e gerenciado para canais úteis e produtivos. Para Etzioni (1965), é de vital importância que os estudos administrativos organizacionais procurem encontrar o equilíbrio entre elementos racionais e não racionais (conflitos) do comportamento humano. Na visão de Cortoni (2006) “Mudanças na nossa concepção de organização (assumindo os conflitos internos como inerentes ao sistema, considerando as divergências de interesses e posições funcionais como legítimas) fizeram com que a habilidade de negociação amplificasse sua utilidade. Hoje em dia, a possibilidade de se chegar a convergências pactuadas entre partes foi transportada para o cotidiano da empresa como um comportamento esperado de gestores de qualquer nível. Quer dizer, estruturas mais complexas, diversidade de públicos internos e externos, relações globalizadas foram alguns dos elementos que determinaram que gestores devessem orquestrar as atividades de

pessoas e de funções internas e externas, visando firmar acordos sólidos, solucionar conflitos, buscar convergências”. O conceito de conflito pode ser oriundo da psicologia, enfocando o conflito interno da pessoa e da sociologia, este sendo externo e decorrendo das interações de pessoas e de grupos na forma de comportamentos (BERNARDES & MARCONDES, 2006). Dentro da organização, ele pode surgir através da discordância sobre a alocação de recursos escassos, ou choques envolvendo objetos, valores, etc. Pode ocorrer em nível interpessoal ou organizacional, assim como nos níveis operacional, tático ou estratégico. Quando bem administrados, os conflitos são benéficos à organização, pois geram a mudança e o desenvolvimento organizacional. Portanto, cabe ao administrador ser o elo de administração desses conflitos organizacionais e a negociação é a competência essencial para a transformação de um conflito em uma cooperação. Porém, não se pode deixar que este profissional - o administrador - aprenda essa competência na prática, no dia - a -dia da organização; é necessário adequar o ensino da administração, para que ele aprenda a negociar na academia1, a fim de, quando ocupar cargos gerenciais nas organizações, esteja preparado para lidar com situações conflitantes.

Ver “O Aprendizado da Negociação”.

Como um dos objetivos deste livro é enfatizar a importância da negociação para a administração, neste capítulo, destacaremos os benefícios da negociação nas principais áreas administrativas2. Administração financeira O administrador financeiro pode utilizar os conhecimentos oriundos da negociação, para buscar melhores acordos financeiros, de diversos tipos para a organização e, com isso, proporcionar mais saúde financeira para ela. Administração de materiais Melhores resultados no processo de compra, através da realização de acordos mais profissionais com os fornecedores. Administração mercadológica/ marketing Aumento do desempenho dos canais de vendas e distribuição melhora na qualidade das mesmas. Utilização do processo de negociação, para melhor entender as necessidades de compra dos clientes, qualificando as ações de marketing. Administração da produção Melhor planejamento do processo produtivo, incentivado pela melhor identificação de necessidades de compra, otimizando a produção. Administração de recursos humanos Capacita o gestor de recursos humanos para melhores negociações com colaboradores, aumentando a satisfação deles, conseqüentemente, melhorando o clima organizacional. Útil também na negociação sindical e na contratação de empresas, fornecedoras de serviços em recursos humanos. Orçamento Executivos, dirigentes, gerentes médios e colaboradores operacionais têm diferentes interesses. Quando se fala em 2

De acordo com a Lei n. º 4.769, de 9 de setembro de 1965.

orçamento, cabe ao administrador mediar bem estes diferentes interesses e aspirações. A negociação, portanto, é muito benéfica para esta área. Organização e métodos de trabalho Cabe ao profissional desta área o planejamento dos fluxos de trabalho, através da organização de métodos mais eficazes de trabalho, buscando uma maior racionalização das atividades. Podem-se constatar benefícios, oriundos da negociação, uma vez que o profissional desta área praticamente é o responsável pelas mudanças dos processos de trabalho das outras pessoas, tarefa que requer muito tato e habilidade de negociação.

Por que negociar de maneira certa? 3

Para obter um rendimento melhor em todos os negócios que fazemos na vida pessoal e profissional.

Para conquistar uma posição melhor na empresa onde trabalhamos, ou o sucesso da empresa que possuímos, construímos ou de que participamos.

Para obter uma melhor posição na vida, para nós e nossa família.

Para alcançar tudo que desejamos materialmente.

Extraído do livro Negociando para ganhar, de Márcio Miranda.

O que é negociação? Para Márcio Miranda (2003), “A negociação é um processo social básico, utilizado para resolver conflitos, toda vez que não existam regras, tradições, fórmulas,” métodos tradicionais “ou o poder de uma autoridade superior (...)”. Segundo Norberto Ferreira, “A negociação é um processo, através do qual, as partes envolvidas se deslocam de suas posições originais, inicialmente divergentes, para um ponto no qual o acordo possa ser realizado”. De acordo com Fisher, Ury e Patton (1991), a negociação é um processo em que os envolvidos decidem individualmente e interagem entre si, buscando alcançar um consenso entre seus objetivos e interesses, na tentativa de satisfazer suas expectativas e conseguir um acordo. Na concepção de Junqueira (1995), “Negociação é o processo de buscar aceitação de idéias, propósitos ou interesses visando ao melhor resultado possível, de tal modo, que as partes envolvidas terminem a negociação, conscientes de que foram ouvidas, de que tiveram oportunidade de apresentar toda a sua argumentação e de que o produto final seja maior que a soma das contribuições individuais”. Lewicki e Litterer4 definem situações de negociação através de três características, a saber: 1. Existe um conflito de interesse entre duas ou mais partes, isto é, o que um deseja não é necessariamente o que o outro deseja. 2. Ou não há um conjunto fixo ou estabelecido de regras ou procedimentos para resolver o conflito, ou as partes preferem atuar fora de um conjunto de regras e procedimentos para inventar sua própria solução para o conflito. 4

Apud STONER, J. A. F. & FREEMAN, R. E. Management. N.J.: Prentice-Hall, 1982.

3. As partes, pelo menos no momento, preferem buscar um acordo, em vez de lutar abertamente, de ter um lado capitulando, de perder o contato permanentemente ou de levar sua disputa para uma autoridade mais alta solucionar. Na visão da maioria dos autores, a negociação é um processo que envolve objetivos, tomada de decisões, criatividade, comunicação e capacidade de administrar conflitos. Logo se vê que negociar é muito mais do que técnica, tática ou estratégia; negociar é tudo isso somado a habilidades interpessoais, competências e atitudes. Por isso, qualquer programa de capacitação ou teoria sobre negociação que aborde somente técnicas, táticas e estratégias, em detrimento do comportamento humano, traz consigo uma visão míope de todo o processo de negociação e suas implicações.

I - Estilos nacionais de negociação Há diversos estilos “nacionais” de negociar. Falamos do árabe, que adora uma barganha, chegando a ficar frustrado quando seu pedido ou a sua oferta é rapidamente aceita; do judeu, que não há descontos e paga para ver o blefe do oponente; do japonês, metódicos, preferindo negociar em equipe, lento para decidir, mas definitivo em suas decisões. O brasileiro goza da fama de bom negociador, mas, muitas vezes, isso é falso. Apesar de algumas características favoráveis – a inteligência, a sociabilidade no relacionamento, o “jeitinho” criativo – ele detesta planejar, preferindo confiar na intuição. (Miranda, 2003:22)

II - Sob o domínio da ansiedade Nada é mais prejudicial do que a ansiedade em uma mesa de negociação. Esta é a conclusão de Leonard Greenhalgh, professor de administração, gestão de relacionamentos e negociação na Tuck School of Business, nos Estados Unidos. Faz 25 anos que Greenhalgh estuda a influência dos aspectos emocionais em uma negociação. A novidade é que ele descobriu que, nessa hora, a ansiedade age de forma diferente em homens e mulheres5. "Todos devem ser capazes de entender como a ansiedade afeta a personalidade. A melhor forma de administrá-la é evitar que dê lugar a reações intempestivas", diz Greenhalgh. Veja as principais diferenças no comportamento deles e delas durante uma negociação: HOMENS

MULHERES

Angustiam-se quando percebem que estão a ponto de perder um bom acordo

Se tiverem de partir para o confronto, ficam aflitas porque valorizam relacionamentos de longo prazo.

São mais competitivos e presos aos aspectos formais e visíveis envolvidos em uma negociação

Conseguem identificar no gestual do interlocutor se ele está mais receptivo ou não a uma proposta

Revista Você S.A., edição 79, 2004.

Ficam aflitos quando surpreendidos por algo que nĂŁo estava em seu script. Nessa hora, tendem a ficar mais agressivos ou evasivos.

A ansiedade toma conta delas quando percebem que os sinais do interlocutor sĂŁo desencontrados ou se percebem que ele estĂĄ jogando para obter vantagem

O aprendizado da negociação A negociação é uma competência universal, ou seja, ela é importante para qualquer área do conhecimento. Todas as pessoas negociam. Na administração ela assume um elevado grau de importância, pois o administrador está inserido numa rede de negócios e necessita de se preparar para agir em situações conflitantes, sejam externas ou internas. Para ensinar negociação é preciso mais do que teoria; a ligação com a prática é primordial. Faz-se necessário que o professor estimule sempre o aluno a colocar em sua vida os ensinamentos de negociação, associados às outras ciências estudadas durante o curso de administração, a fim de que possam se desenvolver de maneira mais fácil e consistente. Para habituar os alunos a desbloquear seus conhecimentos a fim de serem capazes de utilizálos fora do quadro da aprendizagem, em cada disciplina, as atividades propostas devem permitir transferências não só para outras áreas da disciplina, mas também para outras disciplinas e para a vida cotidiana; inversamente, cada disciplina deve apoiar-se, igualmente, em conhecimentos e métodos adquiridos em outras áreas. (SOUSSAN, 2003).

Estrutura proposta para a disciplina negociação Os conteúdos e objetivos propostos pelo presente trabalho, para o ensino da negociação no curso de administração, de acordo com os dados pesquisados, são: a) A negociação como elemento de suporte para o administrador, com o objetivo de enfatizar a importância da negociação para o administrador e

seus resultados para a gestão da organização e na resolução de conflitos; b) Teoria da negociação: principais conceitos e pensamentos sobre negociação, com o objetivo de conceituar a negociação e apresentar as principais correntes e seus pensadores; c) O processo de negociação, objetivando a abordagem e vivência de todas as etapas do processo de negociação; d) Estratégias e táticas de negociação, visando ao estudo e à vivência das diferentes táticas e estratégias negociais; e) Fatores comportamentais na negociação, buscando a compreensão e vivência de todos os fatores comportamentais que interferem direta e indiretamente na negociação. Para os conteúdos acima, propõe-se a utilização de exposição oral, discussões em grupo, estudos de casos, dinâmicas de grupo, role-playing6, trabalhos em equipe e atividades individuais.

Estrutura proposta para ensino da disciplina negociação O que ensinar A negociação como elemento de suporte para o Administrador

Objetivos Enfatizar a importância da negociação para o administrador

Como ensinar Exposição oral, discussão em grupo e estudos de casos.

Carga horária 6 horas.

Do inglês. Em português, significa desempenho de papel. a) Técnica de treinamento em que os indivíduos são solicitados a assumir identidades diversas, a fim de aprenderem como os outros se sentem sob circunstâncias diferentes. b) Ação que se espera de um indivíduo no papel que lhe é atribuído.

Teoria da negociação: principais conceitos e pensamentos sobre negociação.

e seus resultados para a gestão da organização e na resolução de conflitos. Conceituar a negociação e apresentar as principais correntes e seus pensadores.

O processo de negociação.

Abordar e vivenciar todas as etapas do processo de negociação.

Estratégias e táticas de negociação

Estudar e vivenciar as diferentes táticas e estratégias de negociação.

Fatores comportament ais na negociação.

Compreender e vivenciar todos os fatores comportament

Exposição oral, discussão em grupo, estudos de casos, dinâmicas de grupo e roleplaying. Exposição oral, discussão em grupo, estudos de casos, dinâmicas de grupo, roleplaying e trabalhos em equipe. Exposição oral, discussão em grupo, estudos de casos, dinâmicas de grupo, roleplaying e trabalhos em equipe. Exposição oral, discussão em grupo, estudos de casos,

6 horas.

24 horas.

22 horas.

22 horas

ais que interferem direta e indiretamente na negociação.

Carga horária total da disciplina

dinâmicas de grupo, roleplaying, atividades individuais e trabalhos em equipe. 80 horas

Fonte: Elaborado pelo Autor

Negociação: aprendizado ou vocação Para Miranda (2003), existem algumas verdades sobre o perfil do negociador. Segundo ele, pouco adianta ter a maioria ou todos os traços típicos do perfil do negociador, se não estiver consciente disso e não se dedicar a um programa de treinamento. Por outro lado, uma pessoa com poucas características de um negociador ideal, porém que esteja consciente delas e se dedique ao treinamento com disciplina, obterá resultados melhores que uma pessoa possuidora de tais características, mas que não tira proveito delas. Para o embaixador Paulo Tarso Flecha de Lima, um dos maiores negociadores brasileiros, segundo a Revista Você S.A., não é possível formar negociadores. Para ele, não há melhor curso do que a prática. Diferentemente pensa o professor americano William Ury, que acredita que é possível, sim, formar um negociador na sala de aula. Como diretor do programa de negociação de Harvard, ele é considerado um dos maiores negociadores do mundo. Para ele, a negociação é parte arte e parte ciência. Existem pessoas que nascem com um dom especial para solucionar conflitos e outras podem desenvolvê-lo.

Capítulo 2 – A Dimensão Técnica de Negociação

Segundo a maioria dos autores, existem dois grandes estilos de negociação: a competitiva e a cooperativa. A negociação competitiva é conhecida como a do ganha/perde. Os resultados da negociação de um lado são prejudicados em detrimento do “oponente”. O outro estilo de negociação é a negociação cooperativa, que é conhecida como a do ganha/ganha, sendo positiva para todas as partes envolvidas na negociação. Nesse tipo de negociação, ocorre um processo de procura de alternativas de ganhos bilaterais, ou seja, que atendam aos interesses de todas as partes contitutivas do processo de negociação. Durante este capítulo, vamos estudar os dois estilos de negociação: competitiva e cooperativa, etapas, estratégias e táticas relacionadas a cada uma delas.

Etapas do processo de negociação Nesta parte, abordaremos as etapas de uma negociação e suas características, ou seja, o passo a passo de um processo de negociação, partindo da imagem pessoal, passando pela preparação, abertura, exploração ou sondagem, apresentação ou condução, conclusão ou fechamento, assentamento ou clarificação e, por último, pelo controle e pela avaliação. Imagem pessoal Muitos autores iniciam o processo de negociação pela preparação, porém, preferimos começar pela apresentação pessoal, pois a forma com que o negociador se apresenta influencia diretamente no resultado final da negociação. Segundo pesquisas, numa apresentação normal, em média, a platéia tende a prestar atenção a apenas sete por cento num conteúdo ministrado, trinta e oito por cento na voz, ou seja, o como você transmite o conteúdo (dicção, impostação de voz, gesticulação etc.) e, pasmem, cinqüenta e cinco por cento da

atenção dada por cada ouvinte, (em média, repito) vai exatamente para a imagem do apresentador. Daí a importância deste item dentro do contexto da negociação. Quando falamos em Imagem pessoal, referimo-nos a todo um composto que envolve apresentação, linguagem (verbal e não-verbal), posturas, comportamentos e atitudes. Seguindo a ordem descrita acima, começaremos pela apresentação. Diz o ditado que “Não existe uma segunda chance de causar uma primeira boa impressão”, por isso, a primeira impressão tem que ser boa, a começar pelas vestimentas. Não existe uma roupa padrão, o traje vai variar dependendo do lugar ou do objetivo. Se for um evento clássicoformal, usar o velho e bom terno e assim por diante. O importante é estar de acordo com a ocasião. Quando falar o nome, citar nome seguido de sobrenome. Isso transmite mais credibilidade. Depois do nome, vem a apresentação da empresa e, por último, o do objeto da negociação. Por exemplo: “Meu nome é André Carneiro, sou Gerente de Marketing da Santa Casa de Maceió e estou aqui para entrarmos num acordo com relação a sua contraproposta de reajuste da tabela hospitalar”. A maneira como você fala também é muito importante, é interessante primar pela boa comunicação tanto verbal, quanto não-verbal. Para isso, existem cursos específicos. Assim, é importante atentar para alguns aspectos preponderantes na comunicação: se você fala num tom mais rápido, transmite confiança; se usa um tom mais suave e baixo, transmite emoção e assim por diante. Essas técnicas somadas à forma como você gesticula, formam um importante elemento numa negociação. Mas é necessário que haja coerência entre o oral e o gestual; a linguagem não verbal precisa endossar a verbal e vice-versa, pois se houver contradições no processo comunicativo, você aguçará a desconfiança da outra parte negociadora e dificilmente fechará um bom acordo. Em outras palavras, o

êxito da negociação é, em grande parte, definido pela comunicação eficaz. Preparação Esta fase é de análise e planejamento. Para Junqueira (1995), esta fase corresponde à realização de um histórico das relações, à visualização de objetivos ideais e reais, bem como das necessidades do outro negociador, à realização de um planejamento das concessões, a previsões de possíveis conflitos pessoais e ao anseio das expectativas positivas. De acordo com a idéia de Miranda (2003), nesta etapa devemos saber: por que estamos negociando, quais são nossos objetivos, quem é nosso oponente, aonde iremos negociar, que táticas iremos utilizar. Também é o momento em que se decide se a negociação será individual ou em equipe, qual será o nosso mínimo e nosso máximo. É importante que se faça um levantamento de contatos anteriores, ou seja, um histórico do seu relacionamento com o do outro negociador, esse procedimento vai lhe fornecer condições para montar sua estratégia de relação com ele. Tenha em mente seus objetivos na negociação, planeje bem o máximo e o mínimo. Segundo Miranda (2003), existem quatro questões básicas com relação a esse planejamento: a) Qual o mínimo que estou disposto a aceitar na negociação? b) Qual o máximo que posso esperar obter dentro dos limites razoáveis? c) Qual é o máximo que posso conceder? d) Qual é o mínimo que posso oferecer em troca, dentro de limites razoáveis? Outro fator importante é tentar perceber quais são as reais necessidades, expectativas e motivações da outra pessoa.

Isso ajudará a formular propostas que atendam às reais necessidades e expectativas do outro negociador. É necessário planejar também as concessões a serem dadas, pois a negociação é uma atividade, também, de concessões. Analisar a implicação de cada concessão e o nível de interesse da outra parte são tarefas que possuem um alto grau de importância. Às vezes o que não parece importante para nós, é de suma importância para a outra parte. As concessões devem ser dadas por grau de importância, ou seja, da menos significativa, para a mais significativa. Toda negociação pressupõe impasses e conflitos, por isso, é necessário pensar em como solucioná-los, antes mesmo de começar uma negociação. Isso ajudará bastante, caso eles venham a ocorrer Definidos esses pontos, é chegada a hora da abertura. Abertura Esta etapa é também conhecida como a fase do quebragelo, ou seja, fase em que o negociador deve criar um clima propício ao andamento da negociação. Existem pessoas que possuem mais facilidade do que outras para esta tarefa, mas o importante é deixar a outra pessoa à vontade, uma vez que esse é o primeiro contato entre os negociadores. Nesta fase, é importante diminuir ao máximo a tensão, por isso busque algum assunto em comum com a outra pessoa. Deixe claro para o outro qual é o seu objetivo, mostre para quê você está lá. Por exemplo: “Estou aqui porque recebi a sua proposta de reajuste na tabela e quero entrar num acordo com você”. Defina, também, tempo, local e pontos a serem discutidos, e depois passe para a exploração ou sondagem.

Sondagem Talvez esta seja uma das fases mais esquecidas durante as etapas de negociação. Geralmente, os negociadores, principalmente os brasileiros, costumam passar por cima desta fase, o que é um erro quase fatal. O objetivo fundamental desta fase é tentar descobrir quais as reais necessidades, motivações, desejos e expectativas do outro negociador e tentar alinhá-las com os seus interesses. Nesta fase, é muito importante fazer perguntas corretas, preferencialmente perguntas abertas, e saber ouvir. Deixe que a outra parte fale. É assim que você irá descobrir quais os interesses da outra pessoa e tentar adequá-los aos seus. Dica: Quem pergunta conduz; quem responde é conduzido! Apresentação Depois de cuidar da imagem, se preparar, fazer a abertura e a sondagem, finalmente você irá apresentar sua proposta ao outro negociador. De acordo com a negociação cooperativa, nesta fase, a sua proposta precisa, na medida do possível, estar de acordo com as necessidades, desejos e expectativas da outra pessoa. Faça uma descrição das características de sua proposta, dos problemas resolvidos por ela e dos possíveis benefícios da sua proposta. Essas etapas constituem uma boa apresentação. Assentamento Aqui você vai repassar todos os pontos de sua apresentação, para ter a certeza de que ela foi interpretada da maneira correta. Evite frases do tipo: “Você entendeu?”, pois

assim você estará menosprezando a outra pessoa. É preferível que você use: “Me fiz entender?”. De acordo com Junqueira (1995), neste momento, você deve: estar preparado para responder às objeções, evitar frases perigosas do tipo “você não entendeu nada”, aceitar as razões do outro e levantar dúvidas potenciais. Fechamento Como o próprio nome já diz, nesta fase, você fechará o negócio. Denis Waitley muito sabiamente disse: “Você nunca fecha uma venda (ou um negócio), você abre uma relação em longo prazo.” Por isso, cuidado. Não pense só no negócio em questão (exceto se você nunca mais for fazer negócio com a outra parte). Daí a importância de conduzir a negociação na base do ganha-ganha. É preferível que você ganhe até menos, porém sempre. O fechamento é do negócio e não do relacionamento. Aqui vão algumas dicas de como conduzir um bom fechamento, não esquecendo que se a negociação foi bem trabalhada, esta etapa torna-se praticamente “automática”. O outro lado da negociação emitirá sinais de possível aceitação, no entanto, preste atenção, pois, na maioria das vezes, estes sinais não são veiculados verbalmente; ou seja, eles são transmitidos através de mensagem não-verbal. Nesta fase é importante que se demonstre clareza e confiança; caso contrário, torna-se muito difícil fechar o negócio. Por isso não torne a decisão da outra pessoa irreversível, porque a decisão poderá ser pesada, pois a maioria das pessoas teme decidir equivocadamente. Dê opções para o oponente, pergunte quantas unidades ele quer comprar, se ele gostaria de pagar à vista ou a prazo. Ouça as respostas e analise se há realmente interesse dele em fechar o negócio. Faça uma retrospectiva da negociação, os

pontos vantajosos e os não muito vantajosos e enfatize as vantagens declaradas pelo outro. Por último, sugira o fechamento do negócio. O outro lado precisa de um “empurrãozinho” para concordar com o fechamento. Você pode falar “vou elaborar o contrato para assinarmos, ok?” Ou “prefere pagar com cheque ou cartão?”. Depois é só apertar as mãos e partir para a próxima etapa. Controle e avaliação Ao contrário do que muitos pensam, a negociação não se conclui no fechamento. Por exemplo: a negociação só se conclui quando o serviço tiver sido pago, ou quando o produto for entregue ou até mesmo até o momento em que a garantia do que foi negociado se expirar, dentre outras questões. Esta fase e a preparação são realizadas individualmente, ou seja, sem a presença do oponente. Assim como num processo de planejamento, na negociação, é preciso analisar o planejado com o realizado. Deve-se, também, avaliar as conseqüências do que foi concedido e anotar informações baseadas nas observações, para que sejam utilizadas nas próximas negociações. Se possível, faça um histórico da negociação e do negociador.

Lidando com impasses e objeções As etapas de negociação, quando bem elaboradas e operacionalizadas, correspondem a um bom caminho percorrido para o sucesso nas negociações, porém, não é tudo. Sempre vão existir barreiras não planejadas, no desenrolar do processo de negociação (conflitos, objeções, imprevistos etc.). É nessa hora que devemos lançar mão de técnicas para lidar com estas situações.

Impasses são situações embaraçosas das quais é difícil se sair bem, geralmente vêm acompanhados de objeções, ou seja, posições opostas entre duas ou mais pessoas. Várias negociações, no dia – a – dia, não se concluem porque os envolvidos no processo de negociação chegaram a um ponto comum - que não é o acordo - O impasse. Vários fatores geram impasses, são eles: egos insaciáveis, posições teimosas, falta de habilidade dos negociadores, ambientes inóspitos à negociação, pouca competência emocional, dentre muitos outros. Existem técnicas para superação de impasses, eis algumas muito utilizadas pelos negociadores mais experientes: -

Troca de negociadores – Às vezes, o impasse surge devido à falta de afinidade dos negociadores ou a negociação se prolongou tanto, que os dois lados não se agüentam mais, criou-se um desgaste;

Sugestão de um tempo – Às vezes, é necessário parar um pouco, analisar novas alternativas. Também pode acontecer de a outra parte querer desistir, essa é uma boa oportunidade de uma saída honrosa.

Mudança de condições – Acrescente mais recursos (aumente prazo, dê mais vantagens etc.), com o impasse, é chegada a hora de o negociador assumir um papel mais cooperativo, em detrimento do perfil competitivo.

Proposta de mudança do local de negociação - O ambiente, por incrível que pareça, influi bastante na resolução de impasses.

Investimento no humor – Conte uma piada, porém de maneira planejada, porque, se esta for contada no momento adequado, poderá aliviar as tensões e propiciar um melhor clima para a negociação.

Utilização de um mediador – Uma terceira pessoa pode enxergar alguma solução ainda não observada e ajustar a negociação.

Manutenção do equilíbrio emocional – Não revide agressões; prefira utilizar argumentos baseados em fatos, pois o controle emocional é muito importante nesta hora.

Uso da sabedoria superior – É comum em provas, quando não sabemos uma questão, pulamos para a próxima. Então pule a questão que gerou o impasse e retorne a ela depois.

Seja criativo!!!

Praticando concessões Existem vários tipos de negociação, provavelmente nunca existam negociações iguais, por mais que tenhamos algumas vezes a impressão de que a negociação está igual à outra, sempre haverá detalhes que as tornam diferentes. Porém, há um ponto comum a todas; e, nesse ponto, elas são bastante previsíveis – sempre se espera uma concessão das partes. Esse é o alicerce de uma negociação, a arte de ceder e receber, principalmente numa negociação cooperativa, baseada no ganha-ganha. O ato de ceder, desde que realizado de forma planejada, não é um sinal de fraqueza para um negociador, pois, na maioria das vezes, não se “vence” uma negociação sem concessões, melhor dizendo: sem ceder, torna-se muito mais difícil fechar um acordo. Mark H. McCormack, CEO da International Management Group, conceituada empresa de marketing esportivo, classifica três modos de conceder um ponto numa negociação.

Conceder sem receber nada em troca: Segundo ele, muita gente negocia assim, por ser mais fácil. Porém, esta maneira de conceder não é boa, pois não há ganho.

Conceder por um retorno de igual valor: Conhecido estilo de negociação, popularmente chamado de “toma lá, dá cá”. Esse tipo de concessão é a mais clássica, no entanto, ainda não é a ideal.

Conceder obtendo retorno maior: Segundo McCormack, este é o tipo de negociação digno de uma nota 10, principalmente se seu oponente não souber quão pouco custou a sua concessão. Para obter este tipo de negociação, é preciso que se valorize bastante qualquer concessão, por menor que seja. Torne-a gigantesca e difícil de conseguir.

Capítulo 3 – A Dimensão Estratégica da Negociação

A estratégia é formada de um conjunto integrado de objetivos e metas principais, capazes de guiar e orientar o comportamento do negociador a longo prazo. Através da estratégia, o negociador determina a sua futura postura, com especial referência quanto aos seus produtos / serviços, seus clientes, seus fornecedores e seus concorrentes. Numa organização, a formulação da estratégia oferece situações importantes para uma grande reflexão sobre os destinos da empresa, de acordo com os três tópicos abaixo7: a) Buscar compatibilidade com as tendências ambientais: Um dos alicerces básicos da estratégia empresarial é a análise do que está ocorrendo no ambiente e traçar os possíveis cenários futuros para ajustar-se continuamente às demandas ambientais. b) Aproveitar as competências internas: analisar os pontos fortes (capacidades e habilidades e potencialidades da empresa) para melhor aproveitá-los como vantagens estratégicas e analisar os pontos fracos (fragilidades e aspectos nevrálgicos) para melhor corrigi-los ou neutralizá-los e evitar que se tornem desvantagens estratégicas. c) Aproveitar as oportunidades externas: visualizar as oportunidades ambientais para melhor aproveitá-las, bem como as ameaças, coações e contingências do ambiente para poder neutralizá-las ou reluzi-las em proveito da empresa. Assim como na organização, o negociador também almeja unir sua estratégia e compatibilizá-la com as questões ambientais, ou seja, adaptá-la ao cenário da negociação; utiliza seus pontos fortes, busca melhorar os pontos fracos, aproveita oportunidades externas e tenta neutralizar as ameaças, através do planejamento de táticas de negociação. 7

CHIAVENATO, I. Administração: Teoria, Processo e Prática. São Paulo, Makron Books, 1999, p. 46.

Tática é a execução do que foi planejado estrategicamente, com as devidas adaptações para as circunstâncias. Quanto mais táticas o negociador souber, menor será a probabilidade de ser surpreendido. O segredo para uma boa tática está no repertório, criatividade, oportunismo e bom senso. A estratégia é a visão geral, é a mais abrangente e não deve ser confundida com tática, que é um maior detalhamento das ações e métodos a serem realizadas no ato da negociação. Existem várias estratégias a serem utilizadas no processo de negociação. Em relação a elas, os autores são quase que unânimes em separar estratégias e táticas competitivas, de estratégias e táticas cooperativas, ou seja, a importância dada ao relacionamento ou ao resultado. Segundo Martinelli & Almeida (1998:27), dessas duas vertentes surgem cinco modelos básicos de estratégias negociais, conforme abaixo: -

Estratégia de evitar: tendência negociação a um perde-perde;

a levar a

Estratégia de acomodação: ênfase no relacionamento em detrimento dos resultados. Perde-ganha;

Estratégia competitiva: busca-se o resultado a qualquer custo, tendência para o ganha-perde;

Estratégia colaborativa: atenção tanto para relacionamentos, quanto para resultados, buscando a ganha-ganha;

Estratégia de compromisso: modelo situacional, ou seja, ele é combinado, dependendo da situação, buscam-se mais resultados ou manutenção de relacionamentos.

Não existe uma estratégia certa ou errada, a competitiva ou a cooperativa. A escolha de uma delas dependerá do grau de importância dado a dois critérios: resultados e

relacionamentos. Quando se busca mais resultado, mais competitiva é a negociação (ganha-perde); quando se busca mais relacionamento, há a tendência à acomodação (perdeganha) e quando há um equilíbrio, mais cooperativa será a negociação.

O ponto “G” da negociação

Fonte: Elaborado pelo Autor

Ainda sobre estratégias e táticas, existem quatro fatores a serem considerados: 

As estratégias e táticas referem-se a poder, tempo e informação. Ou seja, a negociação é um jogo de poder, ocorre num determinado tempo e tem a informação como fator fundamental;



As estratégias e táticas estão relacionadas com as etapas negociais, cada uma delas acontece em alguma etapa;



Se percebida a tempo, uma tática pode ser neutralizada, ainda mais por que existem muitos negociadores que são previsíveis, repetindo as mesmas táticas quase sempre;



Um fator primordial para um bom negociador é ter um bom repertório de táticas a serem utilizadas numa negociação.

As estratégias também são classificadas quanto a outros três fatores: poder, informação e tempo. Chamaremos esses fatores de triângulo da negociação.

Fonte: Elaborado pelo Autor

O poder na negociação O termo poder, isoladamente, já transmite certo ar de superioridade, poder fazer, força, domínio, influência, etc. De certa forma soando com uma conotação negativa. Para Srour (1998), a origem do poder encontra-se na capacidade de coagir ou de estabelecer uma relação de domínio sobre os outros, produzindo fatos desejados ou no controle das ações das outras pessoas. De acordo com Morgan (1996), a pessoa possuidora de poder detém o comando da situação, ou seja, numa negociação ela pode influenciar outras pessoas na busca de resultados e acordos de seu interesse. No entanto, o poder para Bowditch e Buono (1997) é muito distante da idéia de indivíduos solitários com lampejos de esplendor; em lugar disso, o poder é parte de um processo comportamental sistemático, congenitamente ligado à liderança.

Entretanto, segundo Martinelli & Almeida, essa generalização apressada não é justa com a realidade. O poder, por exemplo, permite mudar a realidade e alcançarem objetivos. É uma forma de ir de um lugar ao outro. Numa negociação, terá mais vantagem competitiva aquele negociador que obtiver maior poder de barganha. Por isso, numa negociação, é importante que se busque obter mais poder que a outra pessoa, ou, no mínimo, equilibrar o grau de poder. No entanto, o poder é relativo e corresponde ao que o seu opositor percebe e julga; se o poder não é percebido, não poderá ser aplicado. O mais forte tende a pressionar o mais fraco. Um dos erros dos negociadores é subestimar o próprio poder e achar que o outro conhece suas fraquezas. Portanto, o grande objetivo é desequilibrar o poder, a seu favor. O contrário também é erro, considerar-se mais poderoso do que o oponente e só considerar suas fraquezas pode ser um erro fatal. Numa negociação, é importante a busca do equilíbrio entre forças e fraquezas, suas e de seus oponentes. O poder pode ser classificado como: 

Poder pessoal: são natos; podem ser morais, de atitude, de persistência, de capacidade de persuasão, etc.



Poder do especialista: conhecimento técnico a respeito do assunto.



Poder da posição: provém do cargo, função ou formação.



Poder financeiro: provém dos recursos materiais.



Poder da informação: ter informações estratégicas sobre o outro negociador e o produto da negociação, etc.



Poder de precedente: ocorrência de fato anterior que proporcionou a abertura de precedentes.

mais



Poder da necessidade: necessidades do oponente.

conhecimento

das



Poder da legitimidade: chamado poder legal; normas, documentos e sinais impressos.



Poder do tempo: fator de pressão sobre aquele que tem maior urgência em fechar o negócio.



Poder do risco: pressão por um risco causado por fatores externos.

Estratégias competitivas São aquelas onde há mais necessidade de obter vantagem em detrimento da manutenção do relacionamento. Nesse tipo de estratégia há uma maior predisposição para o conflito, ou melhor, não existe muita preocupação em evitá-lo, isto porque o interesse em manter um bom relacionamento futuro é pequeno, porém, nem toda negociação competitiva chega a um atrito ou conflito. O princípio desta estratégia é o do “quanto mais, melhor” e o objetivo é conseguir o maior número de concessões da outra parte. Por isso, neste modelo, vence aquele que tem mais poder.

Estratégias cooperativas Nesse caso, a necessidade em obter vantagem financeira ainda existe, porém em proporção bem menor que a forma competitiva de negociar. A diferença fundamental é que há uma tendência a equilíbrio entre obter ganho financeiro e manter um relacionamento longo e vantajoso para as partes. Há uma queda significativa no grau de risco de se estabelecer um impasse ou conflito. O princípio desta estratégia é o de buscar sempre a cooperação, não limitando os recursos e buscando alternativas conjuntas para aumentar o valor do negócio.

Estratégias de relacionamento Neste tipo de estratégia, a necessidade por ganhos financeiros é quase nula. É muito mais importante a vontade de manter um relacionamento mais longo. Nessa perspectiva, o risco de conflito quase não existe, o tratamento é cordial.

Indiferença São aqueles casos em que praticamente não existe uma negociação, as regras são preestabelecidas e imutáveis.

O jogo sujo Acontece quando algum negociador assume formas antiéticas, ou inescrupulosas de negociar, ou seja, baseadas em táticas sujas e ilegítimas, visando a obter vantagem a qualquer custo. Para Lewicki, esse tipo de negociação assume diferentes formas, como: 

adulteração de uma posição perante o oponente;



blefe;



falsificação;



fraude;



exposição seletiva ou adulteração de elementos.

Táticas de negociação8



ceder pouco, ganhar muito;



policial bom / policial mau;



táticas de equipe: equipe de negociador pluridisciplinar: enrolar ao contrário;

Extraído do Manual Prático de Negociação da CASSI, 2006.



autoridade limitada: desautorização para se evitar que o outro ganhe terreno;



tempo limitado: decida-se já;



pressão de poder (buscar o apoio de uma autoridade diante do oponente);



escassez de dinheiro: impedem este ponto;



ultimato: ou toma ou deixa (adiar a resposta, ignorar ou trivializar a conversação).

restrições

financeiras

Ceder pouco – ganhar muito Quando um negociador apresenta uma oferta extrema e depois faz algumas concessões de má vontade, pretendendo, com isso, obrigar o outro a tomar uma decisão. Esse negociador aparece em algumas das seguintes situações: -

a oferta inicial de seu interlocutor é exagerada;

oferece concessões menores e depois de um grande esforço;

pressiona para obter concessões significativas;

não faz contra-ofertas.

Como lidar? CONCORDE SEM FAZER CONCESSÕES Você não precisa fazer nenhuma concessão. Basta concentrar-se nos pontos com os quais você já concordou. Um senador norteamericano disse a sua equipe legislativa: “Não discutam com meus constituintes, mesmo que eles estejam errados, pois vocês só me farão perder votos. Façam o contrário do que lhes ensinaram no curso de doutoramento. Lá, se alguém dizia alguma coisa com a qual vocês concordavam em noventa e nove por cento, quero que digam ‘eu não concordo’, e concentravam-se no um por cento de discordância. Aqui, se

meu constituinte disser alguma coisa, da qual vocês discordam em noventa e nove por cento, quero que digam ‘eu concordo com você’, e concentrem-se no um por cento de concordância”. É natural concentrar-se nas diferenças, pois são elas que causam o problema. No início, entretanto, é melhor concentrar-se no que vocês têm em comum. Policial bom – policial mau Os negociadores que utilizam esta tática, o fazem em grupo, querendo atrair o outro negociador para suas posições. Alterna simpatia com ameaças. É necessário estar em guarda quando o negociador se encontrar diante de algumas possibilidades: -

o interlocutor atua de modo irracional ou abusivo;

um deles abandona a negociação;

a atitude irracional é seguida de outra razoável e conciliadora.

Como lidar? DESVIE - SE DOS ATAQUES

E se o seu oponente o ameaça, o insulta ou o culpa por alguma coisa que não deu certo? Como você pode reformular um ataque, desviando o foco de você ou concentrando-o no problema? Ignore o ataque. Uma das técnicas é fingir que não notou o ataque e continuar falando do problema. Suponha que você é um líder sindical com um patrão difícil que ameaça demitir metade da força de trabalho, se você não ceder às exigências dele de reduzir os salários. Se você der atenção à ameaça, tornará mais difícil um recuo por parte dele. Se responder: “Não seja ridículo. Você não faria uma coisa dessas!”, ele pode se sentir desafiado a provar o que disse. Sendo assim, ignore a ameaça e concentre-se na crise financeira da empresa: “Sei que

você está passando por um aperto financeiro. Diga-me, como está a nossa situação?”.

Táticas de equipe São difíceis de contrapor, se o negociador encontra-se sozinho. Ele deve estar especial e intensamente preparado para a negociação. É fácil ser envolvido pelo uso dessas táticas. As manifestações destas táticas podem ser: -

cada membro da equipe oposta é um especialista;

cada um vê-se confundido por uma rápida apresentação de propostas;

seus interlocutores põem objeções à apresentação de própria equipe.

Como lidar: CONVOQUE A TERCEIRA FORÇA Talvez você sozinho não tenha poder suficiente. Felizmente, quase toda negociação transcorre em uma comunidade maior, que constitui uma “terceira força” em potencial em sua negociação. Na maioria das vezes, a maneira mais eficaz de anular os ataques de seu oponente e faze-lo chegar a um acordo sem provocar uma contra-reação é envolvendo outras pessoas na questão. Use terceiros para impedir ataques e para promover uma negociação. A presença de um terceiro elemento pode impedir seu oponente de ameaçar ou atacar você. Quando há crianças discutindo, o olhar vigilante do pai ou da mãe geralmente evita que eles partam para a agressão física. Quando a opinião pública está vigilante, mesmo um governo ditatorial hesita antes de usar violência contra manifestantes. Terceiros também podem induzir seu oponente a negociar com você. O diretor executivo pode dizer a você e a seu oponente que vocês devem resolver sua disputa no prazo de uma semana. Um juiz pode chamar você e seu oponente a sua sala e pressiona-los a fazer um acordo fora do tribunal. Às vezes, o simples fato de saber que há outras pessoas olhando é suficiente para trazer seu oponente à mesa de negociação. É como diz o provérbio: “Se uma pessoa lhe diz que você tem rabo, você ri. Se três pessoas dizem, você vira para trás para olhar!”

Autoridade limitada É freqüente os negociadores alegarem que, em certas ocasiões, para obter algum tipo de vantagem, que carecem de autoridade necessária para aprovar um acordo. Reconhecem-se, nesse contexto, os seguintes padrões de comportamento: -

a outra parte possui mais autoridade que a que afirma ter;

o assunto depende de uma autoridade superior para sua aprovação;

pedem-se concessões que se encaixem dentro dos limites da capacidade de decisão do interlocutor;

isso é feito sistematicamente.

Como lidar? GANHE TEMPO PARA PENSAR Uma vez denunciado o jogo e tendo contido sua reação imediata, o próximo passo é ganhar tempo para pensar; tempo para planejar os próximos passos.

Tempo limitado Arma poderosa entre negociadores tradicionais. Manifestações usuais: -

oferta por um tempo limitado;

tempo de decisão muito curto;

negociador freia ou prolonga o progresso da negociação;

aumento de pressão para obrigar a tomada rápida de decisão;

principal argumentação: existe disposto a fechar de imediato.

outro

interessado

Como lidar? GANHE TEMPO PARA PENSAR Uma vez denunciado o jogo e tendo contido sua reação imediata, o próximo passo é ganhar tempo para pensar; tempo para planejar a melhor alternativa para um acordo.

A pressão do poder Tática muito utilizada quer seja real ou aparente. É empregada quando: -

o estilo do negociador é muito autoritário;

o oponente ameaça de acabar com você;

a contraparte deixa “cair nomes”;

o interlocutor necessidades.

dá

mais

prioridade

às

próprias

Como lidar? CONHEÇA SEUS PONTOS FRACOS Para neutralizar devidamente o efeito da tática usada por seu oponente, você precisa saber não só o que ele está fazendo, mas também o que você está sentindo. O primeiro sinal de que você está reagindo vem de seu corpo. Você sente um nó no estômago. Seu coração dispara. Seu rosto fica afogueado. As mãos ficam suadas. Essas são reações físicas que indicam que há algo errado e que você está perdendo a calma na negociação. É um sinal de que você precisa relaxar para não perder totalmente o controle. Todos nós temos certas suscetibilidades emocionais, ou “pontos fracos”. Uns reagem com rancor à menor crítica ou ficam transtornados quando acham que alguém está zombando deles. Outros não toleram ter suas idéias rejeitadas. Há também os que desistem do que querem porque se sentem culpados, ou porque temem ser rejeitados, ou porque não querem criar uma cena desagradável. Se você souber quais são seus pontos fracos, saberá mais facilmente quando seu oponente estiver tocando neles, o que lhe possibilitará controlar sua reação natural.

Escassez de dinheiro Tática utilizada para expor restrições financeiras: -

limitações monetárias;

pressão para baixar os preços de acordo com suas necessidades monetárias.

Quando o engano ou a tática são descobertos, as limitações desaparecem.

Como lidar? O BOLO PODE CRESCER Procure Transações de Baixo Custo e Alto Benefício. A maneira mais comum de fazer o bolo crescer é por meio de transações de baixo custo e alto benefício. Procure determinados itens que você pode conceder a seu oponente e que sejam de alto benefício para ele e de baixo custo para você. Em troca, procure itens que sejam de alto benefício para você e baixo custo para ele. Veja o exemplo de uma negociação entre um executivo norteamericano e um motorista de táxi moscovita. Em um russo mal falado, o executivo perguntou quanto custaria uma corrida do aeroporto até o hotel. “Quarenta rubros”, respondeu o motorista. O executivo achou o preço muito alto, equivalente, na época, a 70 dólares; mas ao abordar outro motorista foi-lhe pedida a mesma quantia. Ele então voltou ao aeroporto e comprou uma garrafa de vodca em uma loja que trabalhava com moeda estrangeira. Ofereceu-a ao primeiro motorista como pagamento da corrida, e este aceitou prontamente. Por quê? Porque o russo teria de ficar em uma fila de quatro horas para comprar a mesma garrafa em uma casa comercial local. A vodca era de baixo custo para o americano e de alto benefício para o russo. A corrida de táxi era de baixo custo para o russo e de alto benefício para o americano.

Ultimato A mais clara das táticas utilizadas pelos negociadores tradicionais, objetiva submeter à outra parte a sua vontade: -

oferta do tipo “ou pega ou larga”;

pressão para que suas demandas sejam aceitas;

o interlocutor se arrisca a fazer concessões;

há um fechamento do tipo “pacote”.

Como lidar? RECONHECER A TÁTICA O segredo para neutralizar o efeito de uma tática é reconhecêla. Se você reconhece que seu oponente está usando a tática da pressão de poder, é menos provável que você o considere inflexível. Se você reconhece um ataque, é menos provável que você caia presa do medo e do constrangimento. Reconhece-se um truque, não se deixará enganar pelas mentiras de seu oponente. Vejamos um exemplo: Os Sr. e Sra. Oliveira acabaram de vender a casa; ou pelo menos era isso que eles achavam enquanto encaixotavam suas coisas, preparando a mudança. Então, o comprador, Sr. Francisco, solicitou que o fechamento do negócio fosse adiado por quatro meses, porque ele não conseguia vender sua casa, e recusou-se a indenizar os Oliveira pelo atraso. Eles então lhe disseram que teriam de procurar outro comprador. O Sr. Francisco respondeu: “Saibam que vocês têm sorte de estar fazendo negócio comigo. Se fosse outro, como alguns que eu conheço, abriria um processo para impedi-los de vender a casa para outra pessoa. Seu imóvel ficaria bloqueado na justiça por vários anos! Mas como agora somos praticamente amigos, tenho certeza de que podemos evitar tudo isso”. Quando o Sr. Francisco se foi, o Sr. Oliveira suspirou aliviado e disse à mulher: “Ainda bem que ele não vai nos processar. Nós

passaríamos anos sem poder sair daqui. Talvez devêssemos facilitar um pouco as coisas para ele.” Ao que a Sra. Oliveira respondeu: “Meu bem, você acaba de ser ameaçado com toda a delicadeza, e nem sequer percebeu. Ele é do tipo que nos processaria se pudesse, e vamos tratá-lo como ele merece.” O Sr. Oliveira reagiu à tática do Sr. Francisco com medo, exatamente como Francisco queria. A Sra. Oliveira, por outro lado, controlou sua reação ao denunciar o jogo. Muitas táticas dependem de você não saber o que lhe está sendo feito. Suponha que seu cliente lhe diga que o negócio lhe agrada muito, mas que seu sócio não quer que ele assine o contrato, a menos que sejam feitas alterações substanciais. Se você não perceber que ele está usando o sócio como “vilão da história”, talvez você concorde ingenuamente com as alterações. Reconhecendo a tática, entretanto, você se coloca em guarda. Tentar reconhecer as táticas significa ficar alerta, não excessivamente desconfiado. Como lidar? FAÇA UMA PAUSA E NÃO DIGA NADA A maneira mais simples de ganhar tempo para pensar, no meio de uma negociação tensa, é fazer uma pausa e não dizer nada. Você não ganha nada respondendo quando está zangado ou frustrado. Seu bom senso fica perturbado. Mesmo que você pare, apenas por alguns segundos, para essas alterações voltarem ao normal, terá condições de ver as coisas com mais objetividade. Daí a vantagem de parar antes de responder. Como disse certa vez Thomas Jefferson: “Quando estiver zangado, conte até dez antes de responder; se estiver muito zangado, conte até cem”. Uma breve pausa não só lhe dará oportunidade de respirar e planejar por alguns segundos como também ajudará seu oponente a esfriar a cabeça. Não dizendo nada, você não lhe dará nada com que ele possa implicar. Seu silêncio pode deixar seu oponente um tanto constrangido. Embora possa parecer horas, provavelmente levará alguns segundos. Isso pode não

ser fácil quando seu oponente está gritando ou se mostrando irredutível, mas é necessário para o sucesso da negociação. Siga o mandamento bíblico que diz: “Seja rápido ao escutar, lento ao falar e lento ao agir”.

FAÇA UM INTERVALO Se você precisa de mais tempo para pensar, faça um rápido intervalo. Muitas negociações se prolongam indefinidamente com as pessoas reagindo às provocações mútuas. Um rápido intervalo proporciona a ambos os lados uma oportunidade de esfriar a cabeça e planejar com maestria. As negociações são mais produtivas, quando interrompidas por freqüentes intervalos. Se não puder se ausentar da sala, interrompa a negociação contando um caso engraçado ou uma piada. Todos os participantes começam a contar suas próprias aventuras. Quando a negociação recomeça, a tensão já se dissipou.

CONCORDE SEMPRE QUE PUDER Tendo ouvido o que seu oponente tinha a dizer, e demonstrado que respeitava sua opinião, o próximo passo consiste em concordar com o que for possível. É difícil atacar alguém que concorda com você.

Capítulo 4 – A Dimensão Comportamental da negociação

Os estilos de negociação Fisher, Ury e Patton, no Projeto de Negociação de Harvard Law School, defendem que existem dois tipos de perfis de negociadores, ambas baseadas em posições: o afável e o áspero. Para eles, o afável preocupa-se com a construção e manutenção de relacionamentos. Com esse perfil, o acordo tende a ser mais fácil. Porém, negociações pautadas em relacionamento tendem a ser insensatas e vulneráveis. Já para o áspero, a negociação é encarada como uma batalha, onde o negociador busca somente a vitória. Há ainda um terceiro estilo de negociar, aliás, esse é o que embasa todo o projeto de Harvard, que é a negociação baseada em princípios, que é dividida em quatro pontos. 

Pessoas: Separe as pessoas do problema.



Interesses: Concentre-se nos interesses, não nas posições.



Opções: Crie uma variedade de possibilidades antes de decidir o que fazer.



Critérios: Insista em que o resultado tenha por base algum padrão objetivo.

Afável

Áspero

Os participantes são amigos.

Os participantes são adversários.

Baseado em Princípios Os participantes são solucionadores de problemas.

A meta é a vitória. A meta é o acordo.

Faz concessões para cultivar o relacionamento.

Exige concessões como condição do relacionamento.

A meta é um resultado sensato, atingido de maneira eficiente e amigável. Separa as pessoas do problema.

É afável com as pessoas e com o problema.

É áspero com o problema e com as pessoas.

Confia nos outros.

Desconfia dos outros.

Muda facilmente de posição.

Segura a sua posição.

Faz ofertas.

Faz ameaças.

Revela seu piso mínimo.

Ilude quanto a seu piso mínimo.

É afável com as pessoas e áspero com o problema. Procede independentemente de confiança. Concentra-se nos interesses e não nas posições. Explora os interesses.

Aceita perdas unilaterais para chegar a um acordo. Busca apenas uma resposta: a que os outros aceitarão.

Exige vantagens unilaterais como preço do acordo. Busca apenas uma resposta: a que ele aceitará.

Insiste em sua posição. Insiste no acordo. Tenta evitar as disputas de vontades.

Tenta vencer as disputas de vontades.

Exerce pressão.

Evita ter um piso mínimo.

Inventa posições de benefícios mútuos. Desenvolve opções múltiplas dentre as quais escolherem, decide depois. Insiste em critérios objetivos. Tenta chegar a um resultado baseado em padrões independentes da vontade.

Cede à pressão. Raciocina e

permanece aberto à razão; cede aos princípios, e não a pressões. Extraído de FISHER, R., URY, W.; PATTON, B. Getting to Yes: negotiating agreement without giving, 1991.

Junqueira (1995) defende que existem quatro características de comportamento e que o resultado delas forma quatro estilos de negociadores. As características são: dominante, condescendente, informal e formal. E os estilos oriundos desses estilos serão representados no quadro abaixo.

0 Formal

Informal

CATALISADOR Orientação: idéias Confiança: + clareza/ - credibilidade + É VISTO: Criativo, Superficial, empreendedor, exclusivista, entusiasmado, impulsivo, estimulante, inconstante, persuasivo. difícil de crer. PARA OBTER SOB TENSÃO: APOIO: usa fala alto e rápido, habilidades agita-se e sociais, idéias explode. novas e persuasão. VALORIZA: PRECISA cumprimentos APRENDER: recebidos e autodisciplina e reconhecimento moderação 0 Dominante 5 CONTROLADOR Orientação: resultados Confiança: + coerência/ receptividade + É VISTO: Decidido, Exigente, crítico, eficiente, rápido, impaciente, objetivo, assume insensível, riscos. mandão.

APOIADOR Orientação: relacionamento Confiança: + receptividade/ - coerência + É VISTO: Amável, Perde tempo, compreensível, fingido, evita joga para o time, conflito, é levado bom ouvinte, na conversa, prestativo. ineficiente. PARA OBTER SOB TENSÃO: APOIO: faz finge concordar, amizades, trabalha sabota, não se para o grupo, manifesta. busca harmonia. VALORIZA: PRECISA atenção que APRENDER: recebe: ser aceito autodeterminação pelas pessoas. e fixar metas Condescendente 10 ANALÍTICO Orientação: procedimentos Confiança: + credibilidade/ - clareza + É VISTO: Sério, organizado, Indeciso, paciente, meticuloso, cuidadoso, teimoso, controlado. perfeccionista, procrastinador.

PARA OBTER APOIO: confia na eficiência, em trabalho feito a tempo e a hora.

SOB TENSÃO: ameaça, impõe e torna-se tirânico.

VALORIZA: resultados e cumprimento de metas

PRECISA APRENDER: humildade e escutar os outros

PARA OBTER APOIO: mantémse a par do que acontece, conhece o trabalho, especializa-se. VALORIZA: segurança e maior garantia

SOB TENSÃO: cala-se, retira-se ou evita conflito.

PRECISA APRENDER: a tomar decisões mais rápidas e arriscar mais.

Considerações de sobre os estilos: 

não mudam;



todas as pessoas possuem as quatro características de estilo, tendendo a haver um predominante;



devemos exaltar as forças e trabalhar as fraquezas;



é importante conhecer os nossos estilos para podermos trabalhar forças e fraquezas;



é importante conhecer o estilo dos oponentes para sabermos como lidar com eles.

As competências e o perfil do negociador Estamos vivenciando, no mundo, um cenário de extremas mudanças e transformações altamente velozes. Empresas que ontem eram líderes, hoje, lutam para manteremse “vivas” no mercado. Algumas marcas, antes, aparentemente, sólidas como fortalezas, tornaram-se mais frágeis que barracos e logo foram destruídas e substituídas por outras; até mesmo países estão entrando em falência. Diante desta realidade, o negociador tem um papel muito importante, cabe a ele desenvolver competências para

enfrentar e superar essas mudanças e, conseqüentemente, os conflitos delas provenientes. No entanto, conhecimento técnico, raciocínio lógico, saber e capacidades intelectuais já não são por si sós fatores que determinarão o sucesso de um bom negociador. É necessário o desenvolvimento, também e principalmente, de outras competências – as competências emocionais. Ter competência emocional significa possuir capacidades adquiridas, baseadas na inteligência emocional, resultando um desempenho destacado no trabalho. Através da inteligência emocional, criamos alicerces para construir e aprender habilidades práticas, de relacionamentos entre pessoas, entre outras. De acordo com o psicólogo, PhD, Daniel Goleman, autor do best seller, Inteligência Emocional, as competências emocionais são classificadas da seguinte forma:

Pessoais Percepção Auto emocional Percepção Auto-avaliação precisa Autoconfiança Auto-regulação Autocontrole Confiabilidade Conscienciosidade Adaptabilidade Inovação

Motivação

Empatia

Habilidades sociais

Sociais Realização Dedicação Iniciativa e otimismo Compreender os outros Orientação para servir Desenvolver os outros Alavancar a diversidade Percepção política Influência Comunicação Gerenciamento de conflitos

Liderança Catalisador de mudanças Formação de vínculos Colaboração e cooperação Capacidade de equipe Adaptado de GOLEMAN, Daniel. Trabalhando com a Inteligência Emocional, 1998.

A autopercepção na negociação Essa aptidão divide-se em três competências: a percepção emocional, a auto-avaliação precisa e a autoconfiança. A percepção emocional é a capacidade de reconhecimento das próprias emoções e como ela influencia no desempenho, é, também, uma ferramenta para a tomada de decisões, servindo de guia no uso dos valores pessoais. Um bom negociador antes de conhecer o seu oponente, sabe exatamente como reage diante das mais variadas situações. Para Goleman (1998), pessoas que não reconhecem sentimentos próprios estão em desvantagem, em relação àquelas que possuem essa percepção, elas as denominam “analfabetas emocionais”. Portanto, a percepção emocional é o primeiro passo para a melhoria do desempenho dos negociadores. Uma vez percebidos os sentimentos, faz-se necessário uma avaliação dos mesmos, ou seja, perceber de forma sincera as limitações pessoais e os pontos fortes, saber onde precisa melhorar e aprender com os erros e com a experiência, esse é o papel da auto-avaliação precisa para um negociador.

A terceira competência ligada à aptidão autopercepção é a autoconfiança, que, de acordo com Goleman é “A coragem que provém da certeza sobre nossas capacidades, valores e objetivos”. O nível de autoconfiança pode definir o sucesso ou o fracasso de uma pessoa numa negociação. Para se ter autoconfiança é preciso possuir um bom autoconhecimento, ou seja, ter consciência das próprias potencialidades e limitações.

A auto-regulação na negociação Autocontrole, confiabilidade, conscienciosidade, adaptabilidade e inovação são as cinco competências que formam a aptidão auto-regulação. O autocontrole consiste em gerir, de maneira eficaz impulsos e emoções perturbadoras. Não se trata de conter as emoções, mas de cadenciá-las de forma correta. Essa competência é essencial numa negociação, quando, às vezes, é imprescindível conter impulsos para chegar a um bom acordo, assim como também evitar possíveis conflitos com a outra parte. Exibir integridade e honestidade, ou seja, ser responsável pela própria conduta é a essência da competência confiabilidade. Segundo Goleman (1998), pessoas que possuem essa competência agem de forma ética e acima de qualquer restrição, conquistam confiança, através de sua autenticidade e confiabilidade; tais pessoas são capazes de admitir seus próprios erros, criticam atos antiéticos dos outros e assumem posições coerentes e firmes, mesmo que não sejam da aprovação de todos. Numa negociação, elas conseguem conquistar a confiança dos outros e alcançam acordos melhores. Para Fisher & Brown (1990), um negociador deve ser totalmente digno de confiança, porém, não deve confiar totalmente. A conscienciosidade refere-se à capacidade do negociador mostrar-se responsável e confiável no cumprimento das

obrigações que foram acordadas. Para Goleman (1998), pessoas que detêm esta competência conseguem cumprir suas promessas, manter seus compromissos, assumir responsabilidade no cumprimento de seus objetivos e são cuidadosas e organizadas no trabalho. Numa negociação, muitas vezes existem momentos em que o cenário muda: surgem novas propostas, novas concessões e, conseqüentemente, novas situações. A adaptabilidade consiste na flexibilidade de administrar as mudanças e também os desafios. Negociadores assim conseguem adaptar suas respostas e táticas de forma que estas correspondam a circunstâncias dinâmicas. Essa flexibilidade reflete na maneira de os negociadores enfrentarem os acontecimentos. O negociador que possui a competência inovação tem como característica a abertura para novas idéias, novas condutas, novas propostas e novas soluções. Goleman (1998) destaca que os detentores dessa competência buscam sempre novas idéias de fontes mais variadas, além de examinar soluções bem originais para os problemas que possam surgir, são também geradores de novas idéias, adotam novas perspectivas e assumem novos riscos.

A motivação na negociação A motivação, como o próprio nome diz, significa o motivo que leva à ação, ou seja, é o que impulsiona as pessoas para o alcance das metas. Essa é, por assim dizer, uma aptidão pessoal, pois ela se manifesta de dentro para fora. Portanto, uma pessoa não motiva a outra, mas estimula-a à automotivação. A motivação se divide em quatro competências motivacionais: realização, dedicação, iniciativa e otimismo.

O negociador que possui a competência realização detém um forte intuito de melhorar constantemente, superando os entraves e buscando sempre um padrão de excelência. Negociadores dotados desta competência são voltados para resultados, empenham-se para atingir padrões, assumem riscos e determinam metas cada vez mais desafiadoras. Além disso, essas pessoas sempre buscam melhorar seu desempenho e procuram informações enriquecedoras para melhor qualificar as atividades que realizam. A dedicação, denominada também como engajamento, tem como característica a busca do alinhamento da visão e das metas da organização ou também do grupo. Negociadores que possuem esta competência estão dispostos a enfrentar obstáculos para alcançar as metas da organização e enxergam o propósito mais amplo da missão, além de utilizar valores do grupo, ao tomar decisões e buscar oportunidades para cumprir a missão deste mesmo grupo. Denominadas por Goleman como competências gêmeas, a iniciativa e o otimismo mobilizam as pessoas em busca das oportunidades e as habilitam a aceitar com mais facilidade os obstáculos e os reveses. A iniciativa é uma competência de muita importância para qualquer área de atuação profissional, sem ela, torna-se muito difícil a execução de projetos. Com relação ao otimismo, Goleman (1998) destaca três características fundamentais: persistência na busca de metas, atuação com esperança, sem medo do fracasso e capacidade para encarar os reveses, como circunstâncias contornáveis; não como uma deficiência pessoal, uma vez que ambas são prérequisitos para um bom negociador.

A empatia na negociação A empatia é a primeira aptidão social destacada por Goleman. Ela tem como essência a percepção do que as outras

pessoas sentem sem que elas digam, ou seja, colocar-se no lugar da outra pessoa e, com isso, tentar compreender suas necessidades e anseios. Numa negociação, principalmente a cooperativa, é primordial a existência desta competência para os negociadores, pois é através dela que o negociador compreenderá as necessidades do outro, na busca de um acordo interessante para ambas as partes – a negociação baseada no estilo ganha-ganha. A empatia simboliza a aptidão fundamental para todas as competências sociais, relevantes para o trabalho. Ela se divide em cinco competências: compreender os outros, orientação para servir, desenvolver os outros, alavancar a diversidade e a percepção política. A competência compreender os outros consiste em perceber as perspectivas e sentimentos dos outros, bem como ter interesse pelos seus anseios e preocupações. Geralmente, pessoas que detêm essa competência escutam os outros com uma grande atenção, apresentam sensibilidade para compreender as perspectivas de outras pessoas e estão sempre dispostas a ajudar, com base no entendimento das necessidades e sentimentos de outrem. Capacidade de identificar, antever, satisfazer e superar as necessidades dos clientes são características marcantes de quem possui a competência orientação para servir, fundamental para qualquer área de atuação profissional, principalmente para quem trabalha diretamente com o cliente. A competência desenvolver os outros tem como característica principal a percepção das necessidades de desenvolvimento dos outros e reforço de aptidões. Professores, instrutores e profissionais que trabalham com o treinamento e o desenvolvimento de pessoas são os que mais carecem desta competência. É o negociador como facilitador. Fomentar e cultivar as oportunidades por intermédio de diferentes pessoas são características fundamentais da competência alavancar a diversidade, ou seja, manter uma rede de comunicações, capaz de oferecer diferentes oportunidades

profissionais e pessoais. Negociadores que possuem esta competência enxergam a diversidade como uma oportunidade, entendem diferentes visões do mundo e respeitam as pessoas de origens diferentes, convivendo de forma saudável com a diversidade. São pessoas que se sentem à vontade em diferentes estilos de grupo. Reconhecer as diferentes classes políticas que existem em uma organização ou grupo, é característica da competência percepção política. Negociadores que detêm esta competência conseguem identificar os relacionamentos principais de poder, compreendem as forças que determinam as opiniões dentro de uma negociação e conseguem enxergar, com precisão, o que se passa dentro e fora dela.

As habilidades sociais na negociação As habilidades sociais consistem na segunda aptidão social destacada por Goleman. “As habilidades sociais, no sentido básico de lidar de forma habilidosa com as emoções de outra pessoa, estão por detrás várias competências” (Goleman, 1998). Dentre essas competências sociais citadas, encontram-se a influência, a comunicação, o gerenciamento de conflitos, a liderança, o catalisador de mudanças, a formação de vínculos, a colaboração e cooperação e a capacidade de equipe. Negociadores dotados da competência influência são capazes de aplicar técnicas eficazes de persuasão, para influenciar pessoas em torno de seus objetivos numa negociação. Quem possui essa competência utiliza uma fina sintonia nas apresentações, em busca da atenção de quem ouve, são capazes de projetar grandes eventos, para marcar um determinado ponto de vista e utilizam a influência direta e indireta para conseguir apoio e consenso.

A comunicação é uma competência fundamental para qualquer área de atuação profissional, sem ela, torna-se muito difícil o envio de mensagens claras e convincentes; saber ouvir também é uma característica de quem possui esta competência. Goleman (1998) destaca quatro características principais para as pessoas com a competência comunicação, são elas: percepção aguçada – conseguem perceber dicas emocionais para adequar suas mensagens; gerenciamento de situações adversas - lidam de maneira direta com questões difíceis; inteligência emocional - são bons ouvintes e se mantêm receptivas a qualquer mensagem, sendo ela boa ou ruim. Esses são fatores que podem fazer a diferença numa negociação. A competência gerenciamento de conflitos tem como característica principal a capacidade para negociar e resolver discordâncias e conflitos. Pessoas que possuem esta competência lidam com diplomacia em situações tensas, sabem identificar um conflito em potencial, fomentam o debate aberto e buscam soluções, através das quais, todos saiam ganhando. A liderança consiste não só em dar ordens, mas em inspirar e guiar pessoas ou grupos. Para Goleman (1998), os líderes conseguem despertar o entusiasmo nos outros e liderar, independente de sua posição; orientam e sabem guiar as outras pessoas, mantendo-se responsáveis pelo que fazem. Enfim, lideram dando exemplo. Todo bom líder é um bom negociador. Os negociadores catalisadores de mudanças são os responsáveis por iniciar, promover ou gerenciar transformações; são indivíduos que sabem reconhecer quando surge uma necessidade de mudar e assumem essas necessidades, conseguindo aglutinar outras pessoas em torno da sua idéia, alterando, numa negociação, a concepção de mudança dos outros envolvidos. Os negociadores formadores de vínculos são pessoas que possuem a capacidade de cuidar de relacionamentos. Para Goleman (1998), essas pessoas são capazes de manter e cultivar redes informais, encontrar mútuos benefícios em

relacionamentos, criar um rapport9 com outras pessoas, e manter amizades pessoais com colegas de trabalho. A essência das competências - colaboração e cooperação consistem em trabalhar ao lado de outras pessoas, visando ao alcance de metas comuns. Geralmente, negociadores cooperativos são dotados dessas competências. Os negociadores que possuem as referidas competências conseguem manter a harmonia entre o cuidado com os relacionamentos e a concentração na tarefa, trocam planos, recursos e informações na busca da contínua da colaboração mútua, também alimentam oportunidades de cooperação e contribuem para um clima amistoso dentro do processo em que estão inseridas. A busca de metas coletivas através de uma sinergia no trabalho é a característica principal da competência capacidade de equipe. Segundo Goleman (1998), pessoas que possuem esta competência se engajam com a equipe, mantém um entusiasmo e participação ativa entre todos os membros do grupo, promovem o respeito e a boa vontade e conseguem compartilhar créditos dos sucessos com todos. Essa competência é mais conhecida pelas empresas como espírito de equipe. Os negociadores que sabem trabalhar em equipe possuem uma vantagem competitiva em relação aos individualistas.

Em sentido geral, relacionamento baseado em alto grau de comunhão de pensamento, interesse e sentimento. Em sentido particular, relacionamento entre um influente e um influenciado.

ConsideraĂ§Ăľes finais

Durante a leitura deste livro, você viu os conceitos, as técnicas, as estratégias e táticas e os comportamentos de negociação. O objetivo principal foi transmitir de maneira didática e simples alguns dos principais fundamentos da negociação. No entanto, boa parte desses conhecimentos será esquecida se estes não forem colocados em prática. Por isso, ao fechar este livro e colocá-lo na prateleira, dê vida ao que foi lido, coloque a teoria em prática. Faça alguns testes, como, por exemplo, observar, durante um mês, o que você conseguiu ganhar utilizando os fundamentos preconizados no livro. Depois, avalie os resultados. Vá repetindo mês a mês. Você notará que a prática da negociação pode fazer uma grande diferença na sua vida. Então verá que o preço pago por este livro tornou-se irrisório, diante do que você conseguiu ganhar. Mas isso só acontecerá, se você colocar em prática até que se torne um hábito em sua vida. Vale a pena tentar, você vai ver. Sucesso e excelentes negociações.

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Sobre o Autor

André Carneiro é administrador profissional, professor universitário, palestrante e consultor organizacional. Doutorando em Administração, com concentração em marketing, possui larga experiência organizacional, principalmente na área comercial, tendo ocupado, desde cargos operacionais, até níveis estratégicos. Atualmente é Gerente de Marketing da Santa Casa de Misericórdia de Maceió e desenvolve palestras, treinamentos e consultorias em negociação empresarial, também leciona a disciplina “Negociação” em faculdades de administração.

ApĂŞndices

Apêndice 1 – Teste seu estilo de negociador10

Abaixo estão listadas várias características de dois tipos de comportamento - dominante e condescendente. Em cada linha existem duas características, separadamente. Tendo em mente a pessoa que você está analisando, escolha em cada linha apenas uma característica, de modo que, ao final, você tenha assinalado um total de 10 características, considerando os dois tipos de comportamento.

Características do comportamento dominante Toma iniciativa Loquaz Comunica-se com rapidez Desafiador Direto Faz afirmações Aparenta confiança Ativo Decisões rápidas Sentido de urgência

( ( ( ( ( ( ( ( ( (

) ) ) ) ) ) ) ) ) )

Características do comportamento condescendente Ou espera ser solicitado Ou quieto

( ( Ou comunica-se com ponderação ( Ou encorajador ( Ou sutil ( Ou faz perguntas ( Ou aparenta dúvida ( Ou reativo ( Ou decisões analisadas ( Ou sentido de paciência (

) ) ) ) ) ) ) ) ) )

SOMA Verifique quantas características você assinalou, na coluna do comportamento condescendente, e coloque o total ao lado da palavra soma.

Repita o procedimento do item A

Extraído de JUNQUEIRA, Luiz Augusto Costacurta. Negociação: tecnologia e comportamento. Rio de Janeiro: COP Editora, 1995.

Características do comportamento informal Espontâneo Impulsivo Expressa sentimentos Brincalhão Parece acessível

( ( ( ( ( Orientado para o relacionamento ( Caloroso ( Orientado para o macro ( Improvisador ( Aproxima-se (

Características do comportamento formal

) ) ) ) ) ) ) ) ) )

Ou autocontrolado ( Ou autodisciplinado ( Ou oculta sentimentos ( Ou retraído ( Ou parece inacessível ( Ou orientado para resultados ( Ou impassível ( Ou orientado para o micro ( Ou organizado ( Ou mantém distância (

) ) ) ) ) ) ) ) ) )

SOMA

Agora você possui dois totais, o do questionário A (eixo horizontal) e o do questionário B (eixo vertical). Marque os totais abaixo e depois confira seu estilo no quadro resumo.

A 0

3 4

10 9 8 7 6 5 6 7 4 3 2 1 0

8 9 10

Quadro resumo

SOB TENSÃO: ameaça, impõe e torna-se tirânico.

VALORIZA: resultados e cumprimento de metas

PRECISA APRENDER: humildade e escutar os outros

PARA OBTER APOIO: confia na eficiência, em trabalho feito a tempo e a hora.

Formal

Informal

CATALISADOR Orientação: idéias Confiança: + clareza/ - credibilidade + É VISTO: Criativo, Superficial, empreendedor, exclusivista, entusiasmado, impulsivo, estimulante, inconstante, persuasivo. difícil de crer. PARA OBTER SOB TENSÃO: APOIO: usa fala alto e rápido, habilidades agita-se e sociais, idéias explode. novas e persuasão. VALORIZA: PRECISA cumprimentos APRENDER: recebidos e autodisciplina e reconhecimento moderação 0 Dominante 5 CONTROLADOR Orientação: resultados Confiança: + coerência/receptividade + É VISTO: Decidido, Exigente, crítico, eficiente, rápido, impaciente, objetivo, assume insensível, riscos. mandão.

APOIADOR Orientação: relacionamento Confiança: + receptividade/ - coerência + É VISTO: Amável, Perde tempo, compreensível, fingido, evita joga para o time, conflito, é levado bom ouvinte, na conversa, prestativo. ineficiente. PARA OBTER SOB TENSÃO: APOIO: faz finge concordar, amizades, trabalha sabota, não se para o grupo, manifesta. busca harmonia. VALORIZA: PRECISA atenção que APRENDER: recebe, ser aceito autodeterminação pelas pessoas. e fixar metas Condescendente 10 ANALÍTICO Orientação: procedimentos Confiança: + credibilidade/ - clareza + É VISTO: Sério, organizado, Indeciso, paciente, meticuloso, cuidadoso, teimoso, controlado. perfeccionista, procrastinador. PARA OBTER SOB TENSÃO: APOIO: mantémcala-se, retira-se se a par do que ou evita conflito. acontece, conhece o trabalho, especializa-se VALORIZA: PRECISA segurança e maior APRENDER: garantia tomar decisões mais rápidas e arriscar mais

Apêndice 2 – Ficha de planejamento da negociação Ficha de Planejamento da Negociação Objetivo da negociação:

Negociadores envolvidos:

Possíveis problemas comportamentais do outro

Interesses c= compartilhado Nossos:

Como lidar com estes problemas

o= oposto Deles:

d= diferente

Objetivos e metas na negociação

Estratégias e táticas

Padrões de referência

Alternativas extras

Propostas Ótima

Boa

Aceitável

Resultados obtidos

Apêndice 3 – Guia de planejamento para negociações

Você nunca deve ir, despreparado, a uma negociação Para ajudá-lo no planejamento, desenvolvemos o roteiro abaixo, com diversas perguntas para sua reflexão. Use aquelas que você julgar apropriadas para sua situação específica. O RELACIONAMENTO Como vai ser esta negociação? Conflitante? Dá para todo mundo ganhar? Qual tem sido a natureza do meu relacionamento com meu oponente no passado, e como ela irá afetar as atuais negociações? E nossas empresas, se dão bem? OBJETIVOS Quais são meus objetivos TANGÍVEIS na negociação? Quais são meus objetivos INTANGÍVEIS na negociação? Quais objetivos TANGÍVEIS são mais importantes? Quais objetivos INTANGÍVEIS são mais importantes? Qual é a importância relativa dos intangíveis em comparação com os tangíveis? Baseado no que eu sei sobre o oponente, quais serão suas principais questões tangíveis e intangíveis? Existe algum componente político em jogo? Considerando os meus objetivos, suposições e informações sobre o adversário, qual seria a melhor transação que eu poderia esperar desta negociação? O que seria uma transação "justa e razoável"? O que seria uma transação com limite de aceitação mínimo?

Quais seriam as questões mais importantes em risco nesta negociação? Tenho toda informação necessária em cada uma dessas questões? Caso não, onde posso consegui-las? Quais questões têm maior prioridade para mim? Quais têm menor prioridade? Quais questões são relacionadas e, conseqüentemente, são fáceis de agrupar?

ANÁLISE DO OPONENTE Quais são as principais características do meu oponente? Qual são a reputação e o estilo do meu oponente? Há algo que eu precise aprender sobre o meu oponente ou sobre sua posição para tornar esta negociação um sucesso? VANTAGENS COMPETITIVAS Quais são os pontos mais fortes em meus argumentos? Que vantagens tenho a meu favor? Quais são os pontos mais fortes nos argumentos do meu oponente? Quais serão as vantagens a seu favor? Qual é o ponto mais fraco na minha posição? Observados todos esses aspectos, será que eu desejo modificar meus objetivos de alguma forma?

O PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO Que tipo de estratégia eu pretendo usar nesta negociação?(Primeiramente, qual o tipo de tom comunicativo ou clima eu pretendo estabelecer?) O que eu tenho de levar o outro negociador a fazer para que esta estratégia funcione? Que procedimentos de indução ou persuasão posso utilizar? Caso minha estratégia ou plano não funcione, qual é a minha opção de recuo? A NEGOCIAÇÃO INTERNA Quais são os itens mais importantes para mim, ao estabelecer a pauta com meu oponente, ou seja, limites de tempo, como e quais itens serão discutidos, etc.? Quais pessoas (áreas) eu devo contactar internamente antes de iniciar a negociação externa? Quais assuntos devem ser previamente negociados? Quais são meus objetivos internos? Quais os objetivos deles e suas preocupações? O que podemos assumir por eles e quais são as suas limitações? Que concessões de minha parte poderiam criar problemas internos? Em que áreas? Em que grau?