The Value of Redundancy to R&D Group in Knowledge Creating by Lawrenzo Hung-Chun Huang

國立暨南國際大學國際企業學系碩士論文

冗餘對研發團隊之知識創造價值 The Value of Redundancy to R&D Group in Knowledge Creating

指導教授：施信佑博士研究生：黃鴻鈞撰中華民國九十四年七月二十八日

審定書

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論文名稱：冗餘對研發團隊之知識創造價值校院系：國立暨南國際大學國際企業學系畢業時間：94年 6月研究生：黃鴻鈞

頁數 :100 學位別 :碩士指導教授 :施信佑博士

論文摘要冗餘與效率為兩個互斥的概念，然而在質與量之間取得了平衡點，積極的運用冗餘，使之成為一種促進效率的方法。就以研發之本質而言，其活動過程中知識螺旋甚為激烈；由個人之感覺凝聚成想法，再由想法整合成概念，進而提出與其他成員分享，而知識就此展了開外化的過程。而整個團隊也在此過程中開始凝聚知識，產生知識，分享知識。在此間研發團隊中是如何把知識由個人不斷放大到群體，而由群體之運作又如何把知識呈現在其產出上；如此以知識為原料，又以知識為產品的過程，實為知識轉化活動中因冗餘概念而產生的結果。本研究透過個案調查的方式，以野中郁次郎的知識創造論為基本模態進行訪談個案之比對後達成質化分析，並透過社會網絡分析法來進行 Ronald Burt 之結構洞理論測定，進而呈現出所調查個案之網絡狀態後完成量化分析，然後再綜合質化與量化分析之結果來探索出冗餘之價值。在此間，本研究發現研發團隊中高冗餘度之成員對於其團隊而言常深具研發核心之地位。再者，研發團隊之整體冗餘會隨其知識型態之轉變而隨同改變。藉由本探索性之研究能夠提供組織發展知識管理策略時之參考，以擬定適切之階段性目標，逐步營造出組織競爭力。

【關鍵詞彙】：冗餘、知識創造、知識擴散、研發與創新、社會網絡分析

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Title of Thesis: The Value of Redundancy to R&D Group in Knowledge Creating Name of Institute: Department of International Business Studies National Chi Nan University Pages: 100 Graduation Time: June/2005 Degree Conferred: Master Student Name: Huang, Hung Chun Advisor Name: Shih, Hsin Yu

Abstract Redundancy and efficiency are two repelling concepts. Whilst maintaining equilibrium between redundancy and efficiency, a vigorous use of redundancy induces efficiency. As a consideration for the nature of research, activities which include knowledge spiral have been a topic of ardent debate. Initially, such process accumulates personal idea then further integrates into a concept and lastly shared amongst group members. Externalization of knowledge is achieved in this way. From this process, group members begin to accumulate, produce and share knowledge. A question remains on how personal knowledge could be extrapolated to a group scale and how group operations in turn projects knowledge on products. Such process whereby knowledge acts both as a fuel and process for final products, proves the result for redundancy as a knowledge processing activity. This study is conducted through case study methods. A quality analysis is achieved through matching case patterns in knowledge creation theory introduced by Nonaka Ikujiro. The quality analysis is then determined by Ronald Burtâ&#x20AC;&#x2122;s Structural Holes through Social Network analysis. As network status is determined by the cases under investigation, the quantity analysis is achieved in this way. Finally, results of the quality and quantity analysis are combined for exploring value of redundancy. The result shows: Members within a R&D group with high degree of the redundancy obtains a core standing in the group. The general state of redundancy of a R&D group will alter in accordance with the transition of its knowledge state. The explorative nature of this study acts as a reference to organizational development on knowledge management strategies. It is used to draw up relevant objective aimed at generating competitive advantage. Keywords: Redundancy,

Knowledge creating,

R&D to innovation,

Knowledge dissemination,

Social Network Analysis

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目

錄頁次

審定書 ............................................................. II 授權書 ............................................................ III 誌謝辭 ..............................................................V 論文摘要 ...........................................................VII 表目錄 ............................................................ XI 圖目錄 ...........................................................XII 第一章緒論................................................... 1 第一節研究動機 .............................................................................................2 第二節研究目的 .............................................................................................2 第三節研究內容與研究流程 ......................................................................3

第二章研究背景與文獻探討 .............................. 5 第一節第二節第三節第四節第五節

冗餘的原形............................................................................................6 何謂「知識」；對知識管理之標的定位 .............................................8 野中郁次郎之知識創造論在知識管理之定位 ...................................9 野中知識創造論之發展；知識「場」論 .........................................19 Ronald Burt 的結構洞與競爭的社會結構 .......................................23

第三章研究設計與研究方法 ............................ 28 第一節個案資料蒐集方法................................................................................29 一、個案資料蒐集 ................................................................................29 二、個案資料訪談技術與規範 .................................................................31 第二節個案資料分析方法................................................................................35 一、質性分析..............................................................................................35 二、量化分析..............................................................................................40

第四章個案資料分析 ....................................... 44 第一節單個案分析-A 個案分析 ......................................................................45 一、A 團隊分析..........................................................................................45 二、A 團隊個人..........................................................................................48 三、A 團隊研發能力背景..........................................................................50 四、A 團隊成員社會網絡分析..................................................................51 五、A 團隊成員整體社會網絡分析..........................................................52 第二節單個案分析-B 個案分析.......................................................................53 一、B 團隊分析..........................................................................................53 二、B 團隊團隊個人..................................................................................56 -IX-

三、B 團隊研發能力背景..........................................................................58 四、B 團隊成員社會網絡分析..................................................................59 五、B 團隊成員整體社會網絡分析..........................................................60 第三節跨個案分析............................................................................................61 一、野中知識創造論與兩個案之比對 .....................................................61 二、個案間之網絡冗餘度數值比較與顯性知識庫比對 .........................62

第五章研究發現與討論 ................................... 65 第一節第二節第三節第四節第五節

就以「知識創造型公司」討論 .........................................................66 就野中知識創造組織之中階主管冗餘程度為高之特徵討論 .........66 就掌握結構洞之成員討論..................................................................68 冗餘與研發團隊內成員之關係 .........................................................68 冗餘與團隊的知識場之關係..............................................................70

第六章結

論 ................................................. 75

第一節研究結論................................................................................................76 第二節研究限制................................................................................................78 第三節未來發展................................................................................................79

參考文獻 ............................................................ 附錄一章節註釋 ............................................ 附錄二訪談分析綱要與觀察要點 .................. 附錄三社會網絡問卷 .................................... 索引 ............................................................

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80 84 92 96 98

表目錄頁次 1 【表 3-1】基本模態表（Pattern Table） ...................................................................... 37 2 【表 4-1】 A 團隊訪談整理分析表 ............................................................................... 46 3 【表 4-2】 A 團隊個人資料表 ....................................................................................... 48 4 【表 4-3】 A 團隊研發能力背景 ................................................................................... 50 5 【表 4-4】 A 團隊個人之社會網絡分析表 ................................................................... 51 6 【表 4-5】 A2、A3、A5 個人資料整理表.................................................................... 51 7 【表 4-6】 A 團隊之結構洞社會網絡分析表 ............................................................... 52 8 【表 4-7】 B 團隊訪談整理分析表................................................................................ 55 9 【表 4-8】 B 團隊個人資料表........................................................................................ 56 10【表 4-9】 B 團隊研發能力背景.................................................................................... 58 11【表 4-10】B 團隊個人之社會網絡分析表.................................................................... 59 12【表 4-11】B2、B5、B6 個人資料整理表 .................................................................... 59 13【表 4-12】B 團隊之結構洞社會網絡分析表................................................................ 60 14【表 4-13】野中知識創造論模態與兩個案之比對 ....................................................... 61 15【表 4-14】A 與 B 團隊冗餘度比較表........................................................................... 62 16【表 4-15】A 與 B 團隊對於知識場之位置................................................................... 63 17【表 4-16】個案背景綜合整理表 ................................................................................... 64 18【表 5-1】 A 與 B 團隊之平均冗餘度、顯性知識庫及虛擬互動論壇平台運用比較... 73

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圖目錄頁次【圖 1-1】章節安排與研究流程 ...............................................................................4 【圖 2-1】魚鱗模型 ...................................................................................................5 【圖 2-2】知識與行業的交叉運用 .........................................................................10 【圖 2-3】知識螺旋的概念與模型的發展 .............................................................12 【圖 2-4】冗餘情境與其他情境之關係 .................................................................13 【圖 2-5】團隊冗餘與共同語言的形成 .................................................................14 【圖 2-6】由中而上而下的組織管理 .....................................................................17 【圖 2-7】知識螺旋與知識「場」內部形成 .........................................................19 【圖 2-8】知識「場」的作用與「場」的四種型態 .........................................20 【圖 2-9】結構洞理論（structural holes）.............................................................22 【圖 2-10】對於知識複雜度及連結強度所組合之搜尋與移轉效果 .....................27 【圖 2-11】Polanyi 內隱與外顯知識的傳佈特性 ....................................................27 【圖 3-1】研究架構圖 .............................................................................................28 【圖 3-2】個案資料收集程序 .................................................................................30 【圖 4-1】由領導者與設計者構成之 A 團隊設計理念 ........................................45 【圖 4-2】 A 團隊成員執掌程度 .............................................................................48 【圖 4-3】 A 團隊轉換平台技術傳播過程 .............................................................49 【圖 4-4】由領導者與設計者構成之 B 團隊設計理念.........................................53 【圖 4-5】 B 團隊成員執掌程度..............................................................................56 【圖 4-6】 B 團隊轉換平台技術傳播過程..............................................................57 【圖 4-7】 A 與 B 團隊對於知識「場」之位置.....................................................63 【圖 5-1】團隊成員位階與執掌程度 .....................................................................67 【圖 5-2】 A，B 團隊轉換平台技術傳播過程與冗餘度偏高者分佈圖...............68 【圖 5-3】 Hansen 知識搜尋與移轉效果及野中郁次郎「場」的四種型態 ........70 【圖 5-4】「場」以單次螺旋之狀態來展開成單次流程狀態 .............................71 【圖 5-5】知識型態與聯繫強度關係模型 .............................................................71 【圖 5-6】知識型態與冗餘程度關係模型 .............................................................72 【圖 5-7】 A 與 B 團隊之知識「場」推進比較.....................................................73 【圖 6-1】知識創造論與社會網絡的應用 .............................................................75 【圖 6-2】知識創造的進程 .....................................................................................79 【圖 Appendix-1】序列開發法(Sequential)與重疊開發法(Overlapping) ...............87 【圖 Appendix-2】富士全錄 FX-3500 開發 .............................................................88

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第一章緒

論

知識創造與全球化競爭大前研一於 1989 年發表「無國界的世界」一書，其著對於企業面臨國際化的基本因素及企業創新能力與全球化接軌的過程，以日本產業為出發點作一番完整的描述，也亦為當代全球化競爭之實況側寫。時至今日全球化競爭方興未艾，國際企業以為常態，然其影響亦深及非國際企業者，故今日全球化競爭業已為「無疆界的世界競爭」。而企業所擁有的技術創新能力與組織變革能力，為其企業維持競爭力之根本。也因此就競爭力的本質來探討，由早期的 Porter「五力說」；以產業市場為架構的競爭論，到 Prahalad 與 Hamel 深化競爭力探討而得出的「核心能力」，而野中郁次郎更就「企業核心能力」之營造與發展的本質加以探討，使之成為「知識創造論」的主軸。「創新能力」為競爭力的要素，而構成「創新能力」的核心要素就是「知識創造能力」，也因此「知識管理」的研究為競爭力的研究。

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第一節

研究動機

就競爭力的本質探討，創新能力可視為要素之一，而創新能力的核心要素就是知識創造能力，因此知識管理的研究亦可為競爭力之研究。野中郁次郎所提出知識創造的五大情境要素中，指出「冗餘」為促進組織知識創造的要素之一，然而此一「冗餘概念」在西方管理上，無論在意涵或功能均有相當的負面觀感，然而野中郁次郎卻強調冗餘概念具有強烈正向的功能性，此乃論述上的衝突，本研究在於探索野中所提出之冗餘概念，透過實際對組織及企業的質性研究後，而來描述出冗餘在組織及企業中所呈現之面貌，進而探索出冗餘的管理價值，並引伸出管理的義涵。

第二節

研究目的

就以研發之本質而言，其活動過程中充滿了內隱與外顯知識之間的轉換；在其團隊內知識螺旋的過程甚為激烈，由個人由感覺，凝聚成想法，再由想法整合成概念，進而提出與成員分享的過程，是為知識展開外化過程。由個人間所組成的團體也在此過程中開始凝聚知識，產生知識，分享知識。而在此間研發團隊是如何把知識由個人不斷放大到群體，而由群體之運作又如何把知識呈現在其產出上，如此以知識為原料進行知識加工，又以知識為產品產出的過程？本研究透過野中郁次郎(Nonaka Ikujiro)的知識創造論1中冗餘的概念來進行過程的研究，其目的在於探討研發團隊在知識創造的過程中如何把個人間的知識凝聚成為團隊知識，而團隊內又如何再度的創造知識，回饋到個人間的知識成長，而最後使整體團隊達成知識的提升，再反映到其團隊的產出上。其二，野中郁次郎的知識創造論之研究過程上所採用的個案均為日本大型企業，無論在商閾上、資源上都甚為充足，然而此論是否能呈現在中小型企業或中小型研發團隊上，此乃本研究欲探討的目的之二。其三，在團隊內，人際關係之轉變，可視為團隊組織之變遷，而促進變遷

えい

けい

ぞう

そう

ち

しき

1 野中郁次郎於 1990 年以日文發表「知識創造の經營（Chishiki-souzou no Keiei ）」一文中，採用「知識創造」一詞。

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的因素繁多，然就僅以知識管理之因素，對於團隊組織之變遷程度來探討是為本研究之三。

第三節

研究內容與研究流程

本探索性研究的理論觀點乃採用野中郁次郎組織知識創造論中冗餘之概念來展開探討，而在量化分析上採用 Ronald Burt 結構洞（Structural Holes）中之冗餘關係來作為野中理論之相關實證，再者針對野中郁次郎之場（Ba）的概念對於冗餘而言其功能呈現為何，以此來加以探討。最後在冗餘對知識型態及搜尋散佈上的探討，採用 Morten T. Hansen 之社會網絡弱連結在知識分享的角色，此一實證研究之結果來延伸討論組織在冗餘關係強弱與組織變遷階段的變化。採用野中郁次郎的學說乃因為其說的研究乃針對組織管理活動的範疇來發展，而有別於其他知識管理學說或為側重於資訊運用所引伸的知識管理，或為側重於智慧資本評估所引伸的知識管理。而且野中的知識創造論其探討範疇較接近綜觀(Meso)的角度來剖析；由個人間，個人到團體間再到團體間、等範圍來探討知識的創造過程。採用 Burt 學說乃因其結構洞理論的建構要素中包含冗餘關係的評估，在數量化操作上十分顯著且易於應用。同時就 Burt 的探討範疇亦同於野中在冗餘概念下的研究界定；以綜觀的角度出發點來探討社會網絡關係，故用 Burt 的冗餘範疇來探究野中的概念亦有契合之處。其後採用 Hansen 的實證結果乃由於其研究過程中亦採用 Burt 的冗餘關係來探討其研究所衍生之結果。也因此本質性研究所欲達成之目標如下：一，在質化實證的部分欲達成；冗餘概念為模態下之「知識創造型企業」的實證，就知識管理的觀點而言，團隊組織變遷型態的探討。二，在量化實證的部分欲達成；中階主管的冗餘關係實證，及研發團隊內冗餘程度高者之角色特性探討。在本研究之研究流程上根據上述研究動機、研究目的、研究內容，而發展

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出本研究之研究流程列示順序如下：一、確定研究動機與研究目的。二、蒐集相關知識管理之理論與文獻進行探討。三、設計研究方法及資料分析方法，制訂資料蒐集計畫。四、展開相關個案資料之整理與分析。五、總合研究結果發展出命題。六、提出本研究之結論與建議、研究限制。就本研究之章節安排與研究流程如【圖 1-1】：

文獻探討第二章背景與建構理論

研究設計

資料分析

第三章選擇個案與研究方法

第四章 A組織個案分析

第三章訂定資料蒐集計畫及 SNA分析法

第四章 B組織個案分析

第四章跨個案分析

第五章研究發現與探討

第五章發展命題

第六章管理意涵結論 1 【圖 1-1】章節安排與研究流程

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第二章研究背景與文獻探討魚鱗模型；關於冗餘的基本詮釋 Donald T. Campbell2於1969年提出魚鱗模型(The Fish-Scale Model)【圖2-1】來詮釋知識領域相互重疊及彼此影響；這個模式同時也來隱喻個人知識的侷限性，要達成全知的狀態，則是透過大眾中個人專業的知識所交疊而成，因此科學的發展過程也亦為互相交疊且互相影響，而疊合的部分就是雙方共同合作的基礎，也亦為雙方所共有。在管理議題的研究上常融合了社會學、經濟學、傳播學、統計學、認知心理學、行銷學等等的知識，具有跨際研究的特點。魚鱗模型描述了新知識領域的發展乃基於整合了個人與社會的創造力而成3。Campbell更進一步的指出「未經有效整合的知識能力會變成迷思4」，也因此需要透過嚴謹的方法來整合跨際的研究。

來源：本研究重繪自 Fischer,Gerhard (2005),From Reflective Practitioners to Reflective Communities

2【圖 2-1】魚鱗模型本研究的目的就在於探討此冗餘(Redundancy)狀態；企業要如何來管理個體間的局部疊合而使之產生價值。

2 Campbell, Donald T. (1969). Ethnocentrism of disciplines and the fish-scale model of omniscience. In M. Sherif & C. W. Sherif (Eds.), Interdisciplinary relationships in the social sciences (pp. 328-348). Chicago: Aldine Publishing. Donald T. Campbell 美國實驗心理學家，進化哲學(Evolutionary philosophy)和社會科學方法論的重要思想家之一，進化認識論(Evolutionary epistenology)的奠基者。1970 年獲美國心理學會頒發的傑出科學貢獻獎，1973 年當選為國家科學院院士，1975 年當選為美國心理學會主席。 3 Fischer et al., 2005.

4 Unidisciplinary competence alone is a myth.

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第一節冗餘的原形

野中郁次郎 5 引述 Warren McCulloch 6 的觀點來解釋冗餘在資訊溝通上的功能，McCulloch 提出了「潛在指揮的冗餘原則」觀點；透過神經心裡學上的研究發現資訊的傳達上冗餘的功能具有穩定的功能同時對於所傳遞的資訊認知能夠加強，也因此在學習與認知過程上冗餘成為不可或缺的情境，同時在整個系統的每一部份都具有關鍵性的潛力，在面臨未知的挑戰時都將成為領導者，此觀點為野中在其後擴大衍生出由中而上而下(middle-up-down)的中階管理者在知識創造時所扮演的角色，同時也衍生出知識管理上對於組織知識庫管理的獨特觀點；野中主張組織內所有成員對於知識庫之擷取應採行公開平等的態度，不因科層的不同而有所區別，同時也會促成知識創造的五大情境中另一項要素；自主 (autonomy)，實因為組織成員充份瞭解組織所面臨的實況而產生自主行為來因應。也因此冗餘的概念在野中知識創造論的發展過程中具有關鍵性的角色。然而 McCulloch 所提出之「潛在指揮的冗餘原則」觀點，而彰顯了「權力的所在亦為資訊的所在 (power resides where information resides.) 7」，而這個觀點正呼應了 Burt8在社會網絡研究上所提出的結構洞理論之發展基礎；在身處社會網絡中，資訊的掌控能力成就了競爭優勢。 McCulloch 之冗餘研究乃架構於 Shannon & Weaver9的傳播模式之研究，其學說中對擾音(noise)定義為非發信源頭有意傳送但而附加在信號上的任何干擾。為了得到有正確有用的信息，傳播者(發信源頭)必須增加講話中的冗餘以抵消整個傳輸過程上而來的擾音。通過冗餘來克服傳播過程中的擾音，以達到信號正確的傳輸到對方上，但在此時間內可傳送的信息量就會相對的減少。

5 Nonaka, I. (1990).Redundant, overlapping organization: A Japanese approach to managing the innovation process., California Management Review, 32(3): 27-38 6 MacCulloch, W.S.(1965), "A Heterarchy of Values Determined by the Topology of Nervous Nets," Embodiment of Mind (MIT Press, 1965). 7 同上 8 Burt, Ronald.(1992) Structural Holes：The Social Structure of Competition. Harvard Univ. Press. 9 Shannon & Weaver,(1949), “Communication Theories: Origins, Methods and Uses in the Mass Media”, Werner J Severin;James W Tankard, 1997 New York : Addison Wesley Longman.

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而 McCulloch10藉此原理應用在決策神經系統的研究，發現「對於許多決策神經系統上而言，營造判斷力；可透過加強冗餘資訊量來提升。」「潛在指揮的冗餘原則」之理論則呼應了組織在面對多變的環境下，面對突發狀況的排解有賴於組織成員間在平常的訊息溝通與了解對方的工作知識的涵蓋程度，而在緊急的情況下能夠找出適當的人選來執行危機排除，此乃危機管理的本質。資訊的冗餘有助於正式與非正式關係上的互動，也因此在架構嚴謹的企業仍然可以透過資訊的冗餘來建立特殊的溝通管道。而這種管道又在網絡結構上呈現出來，Watts11的研究指出當架構嚴謹的科層體系下亦有機會形成資訊冗餘的溝通管道；日本企業集團架構「系列12 (Keiritsu)」表面上科層分明，然而成員間具有高度的冗餘關係存在，而能十分順暢的運作出豐田模式。

冗餘與效率雖然冗餘賦予諸多正面的意義，然而卻也需付出相對的成本；效率。冗餘與效率的爭論本質又可重回到 Shannon & Weaver13的傳播模式上來探討，當傳播者必須增加講話中的冗餘以抵消從信號源頭和傳輸過程而來的擾音以達成信號正確的傳輸，但在此時間內可傳送的信息量就會相對的減少，也因此過度的擴大冗餘會讓傳輸量減低，而相對的不積極去控制擾音會讓傳輸質的變差，在一定的時間內兩種極端的狀況都會讓整傳輸活動的結果變成毫無意義。故在有限的時間內兩者的平衡則構成了活動結果的質與量之品評，也因此冗餘與效率之爭論由此展開。在整個過程上可以視冗餘的增加為積極的介入手段，來達成整個過程上的質量提升之管理方法，然而這種主動的行為的過度會讓量減少，而形成無效率。但顯然的單就從”資訊”的角度來解釋”知識”傳遞過程，會窄化了知識的意義，同時對於”管理”這項活動而言，所管理的標的界定模糊，則會失去焦點，也因此需要給於界定，何謂知識。

れつ

けい

10 W.S. MacCulloch,1965, "A Heterarchy of Values Determined by the Topology of Nervous Nets," Embodiment of Mind (Cambridge, MA: MIT Press, 1965). 11 Duncan J. Watts, 2004,Six Degrees: The Science of a Connected Age,WW Norton & Co Inc, 12 系列 ( Keiretsu), Besanko, David, David Ddranove, and Mark Shanley (2000), Economics of Strategy, 2nd edition, John Wiley & Sons, Inc. (BDS, 2000) BDS pp162 詳見於附錄一 13 Shannon, Claude and Weaver, Warren, 1949,The Mathematical Theory of Communication, Urbana, The University of Illinois Press,

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第二節何謂「知識」；對知識管理之標的定位在何謂知識的論題上，東西方的立論有所不同。而在野中的知識創造論中對知識並未直接且明確的定義，而採用探討的方式陳述出西方所共同採用 Plato 哲學上的「合理可接受的真實信仰」(Justified true belief)14來描述出知識的原型，但野中在其後論述發展上直接採用 Michael Polanyi 的觀點來詮釋知識的類型；然而 Polanyi15在對人類知識的哪些地方依賴於信仰之考查中，發現到這種信仰的因素是知識的隱性部分所固有的。也因此野中是以間接的方式；繞過何謂知識的哲學性的命題來表明其知識創造論中對「何謂知識」的定義；野中仍然以 Plato 的詮釋為基礎，透過 Polanyi 來確立其說對知識的定義。故需要加以探討 Polanyi 的「個人知識說」才能領略野中的知識創造論。而 Polanyi16在知識的類型上認為：「人類的知識有兩種。通常被描述為知識的，即以書面文字、圖表和數學公式加以表述的，只是一種類型的知識。而未被表述的知識，我們在做某事的行動中所擁有的知識，是另一種知識。」Polanyi 把前者稱為外顯知識(explicit knowledge)，而將後者稱為內隱知識(tacit knowledge)。按照 Polanyi 的研究，外顯知識是人類能夠以一定符號系統（最典型的是語言，也包括數學公式、各類圖表、盲文、手勢語、體語等諸種符號形式）加以完整表述的知識。內隱知識和外顯知識相對，是指我們知道但難以言述(inarticulate) 的知識，內隱知識 (tacit knowledge)，相對於外顯知識（explicit knowledge）被視為需要正式的學習，並且有正式、標準的溝通方式（語彙）傳遞這種知識。內隱知識的特性是：「擁有知識的人所知道的比能說出來的多」（We can know more than we can tell），這種知識隱藏在身體和腦裡，很難捕捉、很難歸類，因此也很難教導。野中藉此對知識的型態加以闡述；因為信念為動態、具相關性、具不穩定性且因人而異的，將知識分為內隱（tacit）與外顯（explicit）兩種，前者比 14 Nonaka,Ikujiro and Takeuchi, Hirotaka (1995) ,The knowledge-creating company : how Japanese companies create the dynamics of innovation, New York : Oxford University Press 第 21 頁 15 Polanyi, Michael (1962),Personal knowledge : towards a post-critical philosophy, Chicago Uni. Press.關於 Explicit knowledge 譯為外顯或顯性知識，而 Tacit knowledge 譯為內隱知識、隱性知識、暗默知識。詳見於附錄一，Polanyi 與內隱知識。 16 同上

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較屬於個人認知層次，也就是說此類知識不易表達與傳遞；而後者則屬於能以語言或文字或圖形予以傳遞的知識。野中並藉此加以闡述知識與資訊的不同有三: （一）知識牽扯到信仰和認同，它關係著某一種特定的立場、看法或意圖。（二）知識牽扯到行動，通常含有某種目的。（三）知識牽扯意義，它和特殊情形相呼應。而資訊則是誘發和創新知識的必要媒介。經由資訊的誘發人們意識到事物間既存關係的新意義。

第三節野中郁次郎之知識創造論在知識管理之定位竹內弘高17指出；如果知識管理的重點僅在於外顯知識的評估及管理現有知識，這種傾向僅把組織當做資訊處理工具的觀念。這個觀察由 Morten T. Hansen18 對於諮詢顧問業之知識發展策略研究上發現；對於顧問公司而言，如果企業在運用知識管理策略方面重點不當，或試圖同時推行兩種策略的，則企業實力很快就會受到削弱。也因此採行之知識發展策略朝向兩極化發展，這兩種策略分別是外顯化策略(Codification)與內隱化策略(Personalization)；採用外顯化策略的公司以 Andersen 和 Ernst & Young 顧問公司等為代表，而採用內隱化策略以 Boston Consulting Group 與 McKinsey 顧問公司等為代表。因此野中所主張的知識管理以 Hansen 的分類，應歸屬於內隱化策略的類型。野中19主張「重點關注於內隱知識，創造新知識且讓每人都參與。只有這樣，組織才能被視為有活力，以自我組織的形式進行持續知識創新。」 Drucker20指出，有幾個轉變因素在促進知識管理運動發展；它們包括：1、社會越來越將知識作為基本資源；2、產業結構轉向知識型；

17 Takeuchi, Hi., (1998),” Beyond Knowledge Management : Lessons from Japan “, Monash Mt-Eliza Business Journal, September Vol.1, No.1, pp.21-30 (1998, June). 18 Hansen, Morten T., Norhria, Nitin & Tierney, Thomas(1999). What's the Strategy for Managing Knowledge. Harvard Business Review, March-April, pp.106-116. 本研究按 Hansen 之研究，認為”Codification”的策略為著重於把專業知識建立在各種諮詢業務資料庫中以為市場所應用，如此把知識外化成數位資料庫的作法，故本研究譯為「外顯化策略」。而”Personalization”的策略為著重於發展各種顧問人員能力來對於市場做諮詢服務，如此個人仍為知識主要的載體，故本研究譯為「內隱化策略」。 19 Takeuchi, Hi.,(1998),” Beyond Knowledge Management : Lessons from Japan “, Monash Mt-Eliza Business Journal, September Vol.1, No.1, pp.21-30 (1998, June). 20 Peter F. Drucker, Post-Capitalist Society. New York: Harper Business, 1993 p 193

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1、向知識基本資源的轉變知識已成為一種特定資源，它取代資本與勞動力成為生產的唯一要素。創造財富的活動將不是資本分配於生產所用，也不是勞動力。價值將由創新及工作中知識的運用決定。知識生產力將成為公司，行業，國家競爭力的決定因素。而沒有任何國家，行業，公司擁有「自然的」優勢。它們唯一擁有的能力是運用現有的知識。知識工人將占勞動力的 35%～40%，成為主要社會群體，他們將擁有生產手段與生產工具。前者通過擁有互助基金，成為真正的企業主，後者因為擁有知識，而能自由地流動。 2、向知識行業的轉變知識行業已成為當今經濟的主導產業。Drucker 談到那些過去 40 年來成為經濟核心的產業都將知識與資訊的生產與傳播作為核心業務，而不是物質。諸多的行業運用知識也產生知識如【圖 2-2】屬於服務業中諮詢顧問業與軟體設計業在商業資訊上是如此，而製造業則是運用知識而反映到其產出上如軟體設計業在自動控制上與營造建築業，行業的列舉

營造建築業

產品是知識運用的行業

製造業

知識的前後端

軟體設計業知識作為產品的行業

諮詢顧問業

服務業

資料來源：本研究繪製

3【圖 2-2】知識與行業的交叉運用

然而野中21認為這樣的轉變在過去的五至十年中以「效率」發展作為管理重點，將精力集中於組織再造工程以降低成本增加產量。卻逐漸會發現與創新觀念相抵觸，而使其效率無助於競爭力的營造，最後變成毫無意義。

21 Takeuchi, Hi., 1998,” Beyond Knowledge Management : Lessons from Japan” ,Monash Mt-Eliza Business Journal, September Vol.1, No.1, 第 21-30 頁.

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野中的管理哲學與知識創造論野中22在對於管理發展過程上評述，「知識管理像過去其他管理觀念一樣僅成為時尚，那將是可悲的。如組織再造工程在 90 年代提出時，被認為是一個非常完美的管理理念，但隨後的事件證明，它的發展忽略了人的因素。」而這個評述反映出其知識創造論中「由中而上而下的管理」主張對於中階主管的存在價值應看待成「知識工程師」的重要角色。野中與竹內認為23；因為日本工人在組織知識創造方面的技能和專長，使得日本公司能不斷創新，他們才得以提高了公司的國際競爭力。組織知識創造指的是一個公司通過組織創立傳播新知識的能力，並將它表現在產品，服務及系統中。日本公司在過去的經濟衰退中，一般都不精簡人員或重組，他們善於利用過程來持續推進創新。而這些過程中由眾多的背景因素所組成，其中對冗餘的概念，運用得當亦為主要的原因；不論在研發生產過程上所採用的同步工程 24

(Concurrent Engineering)概念25，亦或是組織人事管理上的員工輪換法26（Shukko），

亦是企業次文化上共事氛圍27(collaborative climate)的良性營造、以及日本獨有的「系列(Keiretsu)28」集團整合模式、等等都是促成創新的方法。野中試圖界定出知識管理與資訊管理的分野，主要在於知識創造。這種分際源自於野中對於內隱知識的著重，從知識的型態面來看，就如同冰山所潛藏的部分；內隱知識就比外顯知識所的蘊含的內容龐大。而且在運作上，內隱知識的部分更難以捉摸或操控，然而所反映出來的行為事實作為都根源以此。故野中認為此乃更需要介入管理的核心地區，但是這核心地區事實上是難以用顯性的手段來控制，也因此野中的主張用誘導的方式來著手；整部知識創造論都以此為宗旨而形成各式各樣的方法。而其誘導的方法就由知識產生的本質展開其立論。

22 Takeuchi, Hi., 1998, “Beyond Knowledge Management：Lessons from Japan” ,Monash Mt-Eliza Business Journal, ,September Vol.1, No.1, pp.21-30 (1998, June). 23 同上 24 Katsuhiro Umemoto, Atsushi Endo & Marcelo Machado, From Sashimi to Zen-in: The Evolution of Concurrent Engineering at Fuji Xerox J. of Knowledge Management, 8(4), pp.89-99, 2004. 25 日本原創的同步工程概念；野中在其著中稱為 Rugby approach 橄欖球法。詳見於附錄一。 26「員工輪換法」（Shukko）詳見後附錄一。 27 Sveiby, K.-E. & Simons, R. (2002)"Collaborative climate and effectiveness of knowledge work - an empirical study", Journal of Knowledge Management, Vol6 , No.5, pp420-433. 關於 Collaborative climate 為「組織文化」的局部要素，本研究譯為「共事氛圍」 28 Besanko, David, David Ddranove, and Mark Shanley (2000), Economics of Strategy, 2nd edition, John Wiley & Sons, Inc. (BDS, 2000) BDS pp162

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Polanyi 的動態知識觀與野中的知識創造螺旋 Polanyi 在 1962 年所發表的知識觀，雖然把知識的類型劃分為內隱與外顯知識，但它們並非分離，而是相互補充，所以在運行之間則形成了「焦點知識」與「輔助知識」兩者，此為動態的觀點來說明知識在「體」與「用」之間相互輪替且又相互提升；現在所學習的「焦點知識」將成為下一刻的「輔助知識」以來協助行為人進入更高層次的探索與學習，如此「螺旋」的概念始之呈現【圖 2-3】。內隱中作實聚，凝中所習學

內隱

識焦點知

累

積

知識輔助

驗

知識輔助

經

知識輔助

建立活動範圍

內隱

對話

外 Socialization Externalization 顯

共同化

外化

Internalization Combination

內化

結合

連結外顯知識

外顯

邊做邊學

外顯外顯野中的知識螺旋模型

Polanyi的動態知識觀來源：本研究繪製

本研究改繪自：Ikujiro Nonaka and Hirotaka Takeuchi, 1995, The knowledgecreating company : how Japanese companies create the dynamics of innovation, New York : Oxford University Press , pp.71.

4【圖 2-3】知識螺旋的概念與模型的發展故野中藉由 Polanyi 的動態知識觀點而來探索出人類從事創造性活動時，知識型態間的交替所產生的「融合-異變-再生」29關係。進而提出「野中知識螺旋模型」【圖 2-3】來闡釋知識的創造與發展是通過外顯知識與內隱知識的相互作用而來。而這種相互作用產生了四種知識轉化的模式； (1) 從內隱到內隱的共同化(Socialization)過程 (2) 外顯到外顯的外部化(Externalization)過程 (3)從內隱到外顯的結合化(Combination)過程（4）從外顯到內隱的內部化(Internalization)過程。野中與竹內 30 認為知識轉化其實是個人之間以及個人與組織之間的共同化 (Socialization)過程，但從嚴格意義上來說，知識只是由個人創造的，一個組織不

29 吳育廷,(1997),應用遺傳基因演算法於機組最佳維修排程，台灣大學電機工程研究所碩士論文。本研究藉由遺傳演化之概念來說明，知識轉換間所歷經可能發生融合-異變-再生(Crossover-Mutation-Reproduction) 三者的過程。而在遺傳基因演算法(Genetic Algorithm) 中，融合-異變-再生三者為遺傳基因運算元，而在實務應用上常輔以「專家系統」來調準「異變-再生」兩者的結果。而專家系統在知識管理上可視為新理論結果的檢驗辯證程序。 30 Takeuchi, Hi., (1998), “Beyond Knowledge Management：Lessons from Japan “,Monash Mt-Eliza Business Journal, 1998, June,Vol.1, No.1, 第 21-30 頁.

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能自行創造知識，組織所能做的是支持個人的創造並且為其營造一個良好的環境來孕育知識。因此，組織知識的創造應該被視為一個過程；藉由組織它來放大個人知識創造能量，並將它凝聚成為組織知識網絡中的一部分。而支持個人知識創造並且為其營造一個良好環境，在於有效的掌握促進知識創造的有利情境(Enabling Condition)，野中提出其情境有五： 1.動機(Intention)；組織欲達成目標的企圖心；表現在策略上並宣告組織意圖，引導成員感受到意圖之方向感，以凝聚共識與投入。 2.自主性(Autonomy)；成員均應被賦予自主行動的權力，讓富有原創性的觀念由個人釋放出來。 3.波動與創造性的混沌(Fluctuation and creative chaos)；讓組織面對外在環境互動的波動刺激，進而突破例行思維，並引發危機意識的反省。 4.冗餘(Redundancy)；在組織對成員或成員與成員間，時時相互提供超越作業上立即所需的資訊。 5.組織內必要的多樣性(Requisite Variety)；面對外在多變的挑戰，一個組織的多樣性必須和外在環境的複雜度相匹敵，才能面對各種突發狀況。

凝

織組化結強團

聚共組識織

動機

波動與創造性的混沌

人個享分知識

散佈知組識織

冗餘

自主性

組織內必要的多樣性

來源：本研究繪製

5【圖 2-4】冗餘情境與其他情境之關係然而這五項情境中，彼此互相關連【圖 2-4】，組織內必要的多樣性情境與冗餘的情境有強烈的相關，這兩要素互為表裡；組織成員間如有強烈的冗餘關

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係，則知識會相互的交流，而讓彼此互相增長。野中把第五要素獨立提出，乃意圖突顯出具創造力的組織應透過制度的設計來讓知識因個人的工作輪調而讓其團隊成員產生多樣化的思考與才能。再者，冗餘情境與動機情境的關係在於當組織目標形成後，用來凝聚其組織共識。而在波動與創造性的混沌情境上，冗餘的情境能夠傳佈危機意識而使組織強化。對於自主性情境而言，當個人觀念形成後，冗餘情境可在個人於組織間分享，而擴大個人內隱知識之感染力進而形成共同語言【圖 2-5】。故冗餘的情境對於知識創造論而言，深具關鍵性之地位。

個人間冗餘資訊的形成結構頻繁的溝通

團隊冗餘架構的形成結構

頻繁的對話

頻繁的溝通

共同意識

共同意識 B的內隱知識 A的內隱知識人員A

頻繁的對話

A群共同意識

人員 B

共同語言

B群共同意識

資料來源：本研究繪製

6【圖 2-5】團隊冗餘與共同語言的形成

Kransdorff31的研究發現；組織上的記憶是一種個人經驗的集合體，在組織中的個人，都記憶著一部份組織的歷程，像是高階經理人在做過一個決策之後，會記得當初下決策的時空背景與原因，並且從其中學習、歸納出為什麼會做出這樣的決策。研發人員記得之前成功或是失敗的經驗，並在下次實驗中不致犯錯。但這種記憶也會隨著人事的更迭而消失。也因此，組織會一再地重複過去所犯過的錯誤，或重複的投資，而讓資源一再的浪費在同樣的事情上，則形成了「企業遺忘症」(Corporate amnesia)。Kransdorff 的論點，反映了組織如果沒有採取有效的方法將組織中發生過的事件儲存起來，則會將寶貴的知識與經驗遺忘，而野中知識創造論所提的冗餘的架構不僅在保留組織的知識上有所助益，並以此知識為基礎轉而主動加速組織的知識創造，形成上升螺旋的效果。 31 Kransdorff, Arnold.(1998),Corporate amnesia : Keeping know-how in the company

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在知識創造論上對於冗餘的概念可分成三種層次來談；團隊上的冗餘、組織上的冗餘以及個人上的冗餘，就按野中之文獻所述，冗餘表現與實例分述如下: 一，在團隊上的冗餘方面： 1. 資訊的冗餘32 提供超過工作上立即所需之資訊，而讓成員無形中瞭解到其工作在整體搭配上的關鍵性；故形式上的作法為，增加會談的頻率；包括規則和不規則的會議，以及正式和非正式的溝通管道如下班後的聚會，即興的研討；佳能公司的可拋式感光轂碳粉夾模組的研發構想之形成過程。並且讓資訊公開33：自由的擷取公司資訊；如果資訊擷取上存在著差別待遇，成員間就無法平等互動，公司對新知識尋求不同看法時，就會因此受到阻礙。花王公司高層主管對於員工擷取資訊方面，不允許有任何差別待遇存在。所有資訊除員工個人資料外都儲存在單一整合資料庫內，員工不論處於什麼層級都能擷取。 2. 建立起信任關係34 團隊默契的培養常在非正式的關係上開始，進而產生信任而營造出團隊之共事氛圍35；本田汽車 City 開發小組藉由辦公室以外的討論來分享心智及技術技巧，如下班之集群體到酒館等，藉由非正式之場合來消弭嚴肅的科層關係。 3. 在專案團隊中職能的冗餘36 開發團隊成員背景多樣化；富士全錄的 FX-3500 開發小組成員背景橫跨生產、人事、行銷、維修、企畫、品保部門，其目的在讓產品的開發設計能以多觀點來進行，而這種多觀點的討論既形成了 Burgelman37在研發策略上所提出：「在需求拉昇 (Need pull)與技術推動(Technology Push)兩者之間取得適當的決策。」

32 Nonaka, I. (1990).Redundant, overlapping organization: A Japanese approach to managing the innovation process., California Management Review, 32(3): 27-38 33 Nonaka, I. and Takeuchi, H. (1995). The Knowledge-creating Company. Oxford University Press, New York 34 同上 35 Sveiby, K.-E. & Simons, R. (2002)"Collaborative climate and effectiveness of knowledge work - an empirical study", Journal of Knowledge Management, Vol6 , No.5, pp420-433. 36 同註 32 37 Robert A. Burgelman and Leonard R. Sayles (2004), Strategic Management of Technology and Innovation, 4th Edition, McGraw-Hill, pp682

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4. 內部技術競爭38 內部技術競爭是促進研發品質的方法之一，佳能公司根據「內部技術競爭原則」來組成產品開發小組，小組內分為幾個彼此競爭的單位，為相同的專案開發各種作法，然後各自為自己的提案有何優缺點進行辯護。這種作法有助於小組成員從不同角度來思考，最後在小組領導人的指導下，成員會對「最好」的作法建立共識，此作法之目的在讓開發品質提升進而讓產品的市場接受度提高。

5. 組織策略性的技術擴散39 策略性的輪調的施行；花王公司將資深研發人員輪調到行銷，業務或生產部門；這種作法有助於員工以多重的觀點來瞭解公司業務，讓公司知識的流動性更大；讓部門內的「共同語言」能夠散佈開來，成為全公司的「共同語言」。

6. 專案團隊工作搭配的冗餘40 採用同步工程開發概念；在組織內建立冗餘的有許多方法上，其中之一是「重疊法41」，Fuji Xerox 富士全錄採用「橄欖球產品發展模式」，讓開發機種時間加速，以應映市場變化，此法的目的在於加速開發的進行，然而也牽扯到跨部門之配合運作，因此極度需要仰賴搭配默契。

38 Takeushi, H. and Nonaka, I. 2004, Hitotsubashi on Knowledge Management, John Wiley & Sons, USA 39 Nonaka, I. and Takeuchi, H. (1995). The Knowledge-creating Company. Oxford University Press, New York 40 Nonaka, I. (1990).Redundant, overlapping organization: A Japanese approach to managing the innovation process., California Management Review, 32(3): 27-38 41 重疊法亦又分為兩型，詳見附錄一內之說明。

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二，在個人的冗餘方面： 1.鼓勵相互跨域學習42 願意主動來分享，讓別人感受到自己的研究，並且對於他人之領域也亦同參與，而在此間形成知識交流。而野中這種主張則反映出 Coriat43所觀察；「日本經驗最核心且突出之特徵，便是解除專業勞工的特殊性，但不打散他們，而是讓他們轉變為具有多重功能的專家」。 2.自我在組織定位44 感受到自己在組織之內的重要性；了解自己所從事的工作對於整體組織而言的重要程度。Sveiby45的實證研究發現到「當員工無法感受到自我對其組織的重要性時則會萌起分享知識的障礙，不願意談論自己的研究及心得。」也因此野中主張：組織的管理過程應讓員工明確的感受到自我在組織的重要性。三，在組織上的冗餘方面： 1.由中而上而下的管理過程46 中階經理則充當高層管理的願景和一線員工所面臨的紛雜現實，在兩者之間形成溝通的橋樑，調節思想之間的矛盾，在【圖 2-6】中，中階經理帶頭將知識轉化，在兼顧各種面向的質量平衡概念下將內隱知識轉化為顯性概念；透過這種過程將上層領導和基層員工的內隱知識轉化為外顯知識，然後，融入新技術產品或系統中。從這個意義來說，中層經理可以說是知識創造型公司的知識工程師。成果

宗旨願景公司

知識轉化

高階管理

部門

切確方案執行中階管理

願景矛盾吸收

小組

目標

現實

目標

一線人員

具自主性的組織結構資料來源：本研究繪製

知識的普及與各層的管理

中階管理對於整體的角色

資料來源：本研究改繪自Nonaka, I. and Takeuchi, H. (1995). The Knowledge-creating Company. Oxford University Press, New York

資料來源：本研究繪製

7【圖 2-6】由中而上而下的組織管理 42 Nonaka, I. and Takeuchi, H. (1995). The Knowledge-creating Company. Oxford University Press, New York 43 Coriat, Benjamin (1994) "Neither pre- nor post-fordism: an original and new way of managing the labour process." In K. Tetsuro and R. Steven (eds), Is Japanese Management Post-Fordism?, Tokyo: Mado-sha, p. 182. 44 同註 42 45 Sveiby, K.-E. & Simons, R. (2002)"Collaborative climate and effectiveness of knowledge work - an empirical study", Journal of Knowledge Management, Vol6 , No.5, pp420-433 46 同註 42

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2.跨組織供應關係上的冗餘47 馬自達汽車，其工程師直接支援其引擎鑄造工廠之模具設計等開發及生產活動，而形成技術擴散的效果，同時也能促進其汽車整體品質的提升。而這種跨組織供應關係並非特例而是日本產業的共通現象；Castells48 指出「豐田汽車「系列」集團整合其內涵為三層網絡關係，從技術到供料、財務到業務形成縱橫整合的團狀「系列」結構，而這種模式的運作有賴於隨時消除掉生產與流通的過程裡可能發生重大停擺的威脅，故發展出精密的「五零(five zeros)」運作模式，隨時分享技術給供應廠商來提升自身的品質且確保順暢的生產能力，而如此運作就是「豐田主義」的內涵，「豐田主義」是套設計來減低不確定性，而非增強適應力的系統。彈性在於過程，而非產品」。而 Watts49由網絡的結構特性研究上更進一步指出「系列」集團架構，表面上科層分明，然而成員網絡間具有高度的冗餘關係存在，而這種逐漸累積的冗餘關係更帶來其整體網絡的強固性，縱使生產關鍵零件的成員發生重大災變，卻能因冗餘的關係而使整個體系迅速恢復。野中亦提出冗餘的潛在問題： 1.團隊思考下的妥協50 面對瓶頸而無法突破，進而採行決議選擇次佳方案的情況發生，最後有可能導致產品在市場上失敗。 2.資訊過荷51 團隊間過度溝通的結果，而讓成員無法吸收訊息或無法感受訊息的意義，而讓會議的價值減低。 3.龐大的人力投入與耗損52 本田 City 開發小組在開發過程上遇到阻礙時，所投入來排除障礙之人力龐大；因其設計採用重疊法之方式進行，因此稍有修改則牽扯甚廣，同時成員為達成團隊目標而常超時加班。 47 Nonaka, I. (1990).Redundant, overlapping organization: A Japanese approach to managing the innovation process., California Management Review, 32(3): 27-38 48 Castells, Manuel (1996), The Rise of the Network Society ,Malden, Mass.: Blackwell Publishers 第 169 頁，五零(Five Zeros): 1.組件零瑕疵， 2.機具零故障，3 零存貨，4 零延誤，5 零文書工作。 49 Watts, Duncan J.(2004),Six Degrees: The Science of a Connected Age,WW Norton & Co Inc, 豐田集團成員中之「愛新精機火災事件」。 50 Nonaka, I. and Takeuchi, H. (1995). The Knowledge-creating Company. Oxford University Press, New York 51 同註 47 52 同註 47

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第四節野中知識創造論之發展；知識「場」論野中認為一個組織不能自行創造知識，組織所能做的是支持個人的知識創造並且為其營造一個良好的環境。因此，野中把環境作用導入知識螺旋上，而提出知識「場」來讓知識創造論的體系更加完整。野中郁次郎與紺野登53提出的作為知識管理空間的「場」理論54，在企業內營造一種知識創造和知識共享的氛圍。知識創造的關鍵就是在於明晰知識和模糊知識的互動「場」，野中與紺野55 認為員工知識的創造並非在沒有任何環境影響或刺激下而產生，相反的知識是環境影響下的產物，員工必須在某種特定環境與特定的氛圍下才較會有效的創造知識。

內

隱

Socialization共同化

知

內

識

隱

Socialization共同化

Externalization外化

知

識

Externalization外化

i 內

觀念性知識

共鳴的知識

i 外

內

隱

顯

隱

知

識

系統化知識

操作化知識 Internalization內化

外

顯

i g

i i

外顯知識

Internalization內化

外

識

Combination結合

知

顯

Combination結合

知

識

i: 個人 g:群體 o:組織知識轉換及自體轉化之螺旋進化過程

知識螺旋四模式所創造之知識內容

本研究重繪摘自：Nonaka, Ikujiro & Konno Noboru , "The Concept of "Ba": Building a Foundation for Knowledge Creation", California Management Review,Vol .40, NO3, Spring 1998, pp.40-54.

本研究重繪摘自：Ikujiro Nonaka and Hirotaka Takeuchi, 1995, The knowledge-creating company : how Japanese companies create the dynamics of innovation, New York : Oxford University Press , pp.72.

8【圖 2-7】知識螺旋與知識場內部形成

知識「場」的定義；可為實際的場所，也可為是虛擬的、心理的、或上述的各種組合的「場」，而「場」為知識活動的平台。在【圖 2-7】中知識場內部形 53 Nonaka, I. and Konno N. (1998) The Concept of Ba : Building a Foundation for Knowledge Creation. California Management Review, 40(3), 第 40-54 頁 54 詳見附錄一之西田幾多郎之場所哲學與其建立過程說明。 55 Nonaka, I. and Konno N. (1998) The Concept of Ba : Building a Foundation for Knowledge Creation. California Management Review, 40(3), 第 40-54 頁

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成過程中所強調的概念為“互動＂。此說認為經由人與人、人與環境、團隊與團隊、人與知識之間不斷的互動才可能創造知識及分享知識。知識場是由兩個構面四種元素所組成；在溝通的媒介 (Media) 構面上包括面對面(Face-to-face)的實體型態與虛擬(Virtual)的非實體型態所組成，而在人的互動型態(Type of Interaction) 構面上包括個人(Individual)與集群(collective)型態，然後組成 2X2 矩陣後各分屬四種型態，而運行的方式與知識螺旋相仿，其運行的目的在讓知識螺旋的概念因時間、空間與人，三者所結合進而產生知識創造並能夠加以保存而讓組織知識得以延續。互動的型態個人

集體

Socialization共同化

Externalization外化

面對面

外顯知識結合化

內化

媒介的方式

外化共同化

對話場

實踐場

”Ba”

『場』

Dialoguing ba

創源場

Exercising ba

虛擬

內隱知識

Originating ba

Internalization內化

Systemizing ba

系統場 Combination結合

『場』的四種型態

『場』與知識轉換本研究重繪摘自：Nonaka, Ikujiro & Konno Noboru , (1998)"The Concept of "Ba": Building a Foundation for Knowledge Creation", California Management Review,Vol .40, NO3, Spring1998, 第44頁

本研究重繪摘自：Nonaka I. & Toyama R. & Konno N., (2000) SECI, Ba and Leadership: A Unified Model of Dynamic Knowledge Creation, Long Range Planning, Vol. 33 第12頁

9【圖 2-8】知識「場」的作用與「場」的四種型態

而四種型態的知識場【圖 2-8】分述如下：（一）創源場（Originating Ba）一個讓個人彼此面對面的互動進而交流彼此意見、感覺、經驗、工作、心智的空間平台。並透過彼此之間的同理心、信任、關心、承諾的產生來分享知識，使之內隱知識的流動而達成共同化(Socialization) 彼此的知識。

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（二）對話場（Dialoguing Ba）一個讓群體透過面對面真實的互動而來交換心得與技能並產生「共同語言」的空間平台，把個人內隱的知識，分享而使之外化（Externalization）為較清晰概念知識。（三）系統場（Systemizing Ba）一個讓群體透過虛擬互動的空間平台；群體利用資訊科技透過電腦網路、群組軟體等技術來互動，在這個空間平台來進行結合 (Combination)實體外顯知識，讓組織成員快速有效的收集或傳佈所需的資訊或答案。（四）實踐場（Exercising Ba）一個讓個人透過虛擬互動而產生交流的空間平台，主要讓內部化（Internalization）的知識所產生的地方。透過以完全外顯化的媒體，如操作手冊，模擬程式等來讓個人崁入外顯知識後讓其知識概念實際付諸實行。

野中的組織知識整體觀與其架構內涵知識「場」的概念完全承繼知識螺旋來發展，將個人與組織之間的知識活動，變得更具體化，也間接揭示了組織中的知識管理，並非僅止於管理單一知識的內涵，而是要全面性的、整體性的管理知識，建立一個良好的知識創造場所與制度，讓知識螺旋能夠順利的進行下去，讓組織中的知識累積起來。而這種整體性的概念，成為野中不斷強調中階主管重要性的主要動機；提出由「由中而上而下的管理架構」讓中階主管成為銜接高階主管與第一線人員之間的橋樑，整合高階願景與一線人員所面對的現實，故中階主管為組織的中堅成員不可動搖，而這種觀點使冗餘的概念在此成為銜接與融合、收斂與發散組織知識的作用表現，也因此深具知識創造能力的組織在其特性上，中階主管在組織中的冗餘關係則越形強烈。從野中所提出的整個知識組織結構上來看，雖然仍保科層結構的模式，但其運作內涵則可視為一個網絡組織的型態，野中列舉了花王與夏普公司的超鏈結

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開發團隊既是如此。而從事實上的觀察把組織型態的視野拉高來看，整個日本れつ

けい

的「系列 (Keiretsu)」產業整合型態，就呈現出更明確的網絡架構，今井賢一56的研究發現日本的「系列」產業整合型態，乃肇因於面對全球化競爭如此變動頻繁的環境下不斷自我蛻變以來面對競爭的結果，易言之網絡結構的發生與其所面對的環境型態有關，而網絡這種型態的架構實為冗餘交錯的結構，就 Ronald burt57 的研究；「結構洞理論」（structural holes），可發現冗餘關係是漸變累積而成，當兩個節點(可視為人或一個團隊或一個企業)有所接觸時，其關係由淺變深，同時其節點原先所屬的連結點群（可視為他原先的朋友或聯盟或上下游廠商）也會透過前述之節點來交流，而前述之節點就成為「橋」的角色（可視為仲介者，中間第三者）【圖 2-9】，Burt 的實證研究發現出，一個公司的董事會成員，亦為另一個公司的董事會成員，而且這種現象並非特例，而是普遍發生，這種”身兼數職”的董事，能帶來兩家不同企業的合作利益，也能從中操控兩邊，使自己獲利，此為 Burt 所言的「漁翁得利58」(Tertius Gaudens)的角色。

10【圖

2-9】結構洞理論（structural holes）

歸結 Burt 的理論；「漁翁」之所以能夠獲利在於他所能夠掌控雙方所交流的”訊息”(information)，而這種訊息就如同野中所謂的內隱知識與外顯知識的綜

56 今井賢一 Imai, Keichi (1990), in “The rise of the network society”, M Castells(1996),Malden, Mass.: Blackwell Publishers 第 176 頁 57 Burt, Ronald. Structural Holes：The Social Structure of Competition. Harvard Univ. Press. 1992, 第 29 頁 58 同上，第 30 頁。Tertius Gaudens，拉丁文，原義：獲得利益的第三者，故本研究譯為「漁翁得利」

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合體，它可為商業決策文件、製成配方技術等外顯知識，也可為市場套利機會的技巧、工作心得、環境感受等等內隱知識。由此可以比較出兩者的觀點；野中的觀點是把這種「知識」蓄存在企業組織內，循環孳長並蔓延，使之成為企業對外競爭的實力。而 Burt 的觀點是在於網絡間（可視為組織內，組織間）的”訊息”流動過程上，誰掌握了它，誰就掌握了競爭力。而兩者學說都相同的就競爭力的焦點來探討，僅是面向不同；一內一外，而且都有採用冗餘的概念來作為研究要素之一，雖然兩者對於冗餘的評述不同，但亦可成為共同討論的基礎。

第五節 Ronald Burt的結構洞與競爭的社會結構 Burt提出結構洞理論，之目的乃用來詮釋人際互動關係中之競爭本質，在其著「結構洞」59一書中對於競爭的社會結構給予探討。所謂「結構洞」（structural holes）的定義如下：結構洞是兩個接觸者間的非冗餘關係，而這個洞就像一個阻隔區，而讓身處其網絡的行為者可以操弄而來獲利的空間；易言之，是為網絡呈現出「有利可圖」的狀態。例如某人有一群製造商的朋友團體，也有一群原料商的朋友團體，這兩個團體彼此互不相識，那麼其人所在的位置就可稱為結構洞（因為可以透過某種形式從中獲利），然而這種好區位會隨著關係冗餘而消失，並非永久存在；關係的冗餘亦為關係的交疊，使之訊息能夠相互流通(可視為知識擴散)。在這個結構洞理論中由四個結構要素所構成： 1.”朋友”；信任(Trust)要素， 2.”交換”；交易(exchange)要素， 3.”非冗餘性(nonredundant)關係” ；阻隔(Block)要素， 4.”操弄者(Player)”；控制(control, Tertius Gaudens)要素。其中信任(Trust)要素既是構成社會資本(social capital)的要素，也因此Burt認為，所謂的個體社會資本(micro social capital)，就是操弄者(Player)身處的網絡結構本身。Burt為這個結構下的定義為：操弄者(Player)會信任某些人、有義務支持 59 Burt, Ronald.(1992) Structural Holes：The Social Structure of Competition. Harvard Univ. Press.，第 30 頁

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某些人、也依賴和某些人之間的交換。因此他認為一個身處網絡的行為者在競爭的社會結構中所在的位置，會決定這個行為者其社會資本的多寡，會對這個行為者所能獲得的競爭利益（訊息利益與控制利益）有所影響。最重要的是，其行為者所在的社會結構中之聯繫關係(ties)最好是「非冗餘關係」，也就是所在的網絡之成員越多越好；網絡的大小越大越好；網絡的內容越異質越好。因為唯有如此，這個網絡中的結構洞才最多，行為者才能因此得到捷徑（access）、時機（timing）、介紹（referrals）、控制（control, Tertius Gaudens）的好處。因此，結構洞對個人而言是一個社會結構中的「仲介者位置」；一個可以獲取訊息與控制利益的位置。然而，網絡結構中結構洞的發生也會因而形成阻絕訊息在團體中的流通，個人利用其結構洞上之有利位置操控訊息的流通，卻妨礙整體的資訊交換，成為個體社會資本與總體社會資本(Macro Social Capital)相互衝突的情況。 Burt的結構洞理論本質乃基於「競爭」下來探討，按照Burt的理論，如此的人際關係網絡當中會形成小團體，以及小團體彼此之間阻隔關係，也就是所謂的「洞」。小團體正是產生結構洞的原因，那麼這個結構洞就會造成一個阻礙溝通、蓄意競爭的空間，也因此在組織中有小團體產生，則互相諮詢效果差，資訊交換與知識綜合的效果也較差 60 。然而這也是野中的知識創造論所能發揮作用的地方；運用冗餘概念不斷的把人與人連結、整合起來。而Granovetter61 所提出「橋」的概念，而主張「弱聯繫優勢﹙The Strength of Weak Ties﹚」其原理為：每個人都有很多人際接觸﹙contacts﹚，如果A有一個朋友B，他有一群資訊部朋友團體；A又有另一個朋友C，他也有一群資訊系統設計的朋友團體，B與C之間彼此互不相識，同時其資訊部與資訊系統設計公司兩造之間彼此也互不相識。那麼其A所在的位置就是橋的聯繫關係。「橋」可以傳播訊息，讓訊息透過A從B流通給他的朋友團體(資訊部)；透過A從C流通給他的朋友團體(系統設計公司)。於是要注意的是，B與C之間的關係是彼此互不相識的，他們之間沒有任何互動頻率高的強聯繫，因為如果兩者之間有強聯繫，B與 C之間就會有許多知識或訊息是重疊的，也就是說他們認識的人是重疊的，知道

60 羅家德(2002)從社會網絡的觀點看組織的知識管理-以組織團隊的角度分析，2003 電子商務與數為生活研討會，第2005~2023頁. 61 Granovetter,Mark,1973,The strength of weak ties:a network theory revisited, Sociological Theory, Volume 1 (1983), 第 201-233 頁

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的事情也差不多，也因此就A不構成「橋」的機能。故”橋”的價值在於傳佈資訊流通、建立知識共享的機制。 Granovetter 62 藉由橋所形成關係本質此來探討；聯繫關係強度所產生之價值；把弱聯繫視為具有一種能夠產生間接接觸另一社會結構的聯繫能力，而藉此使某人能可以超越原來的社會結構。弱聯繫充當一種跨界的管道，透過它可以把社會上離自己較遠的訊息可以傳回來亦可以散佈出去。Granovetter 認為弱聯繫在傳播資訊、提供流動的機會和幫助社會義務的履行等都發揮重要作用。也因此，弱聯繫是一個非常有效的管道讓企業家傳遞及接收資訊。

「結構洞」與「弱聯繫的優勢」兩種社會網絡學說對於管理意涵這兩種社會網絡學說對於管理意涵上則形成了機會的「可遇性」與「可求性」。在「可求性」上，Burt的結構洞理論中對於操弄者（Player）使之成為創業家（entrepreneurs）63多所強調；其行為人(Actor)之特性通常都位居需要強烈溝通的地位或角色，或為領導人，或為團隊與團隊間的溝通者，的以這種角度來解釋出行為人在身處網絡結構中要如何觀察、促進、掌握機會，也因此結構洞理論對於管理的意涵較為傾向於積極的營造出可求性，透過操弄來尋求有利的機會， Burt並指出弱聯繫可以提供一個橋的功能來連接不同層面的關係，因此可以自由的獲取各方的資訊。而且，在弱聯繫的網絡中，企業家可以獲取很多機會而且不必受到社會的期待和各種責任的束縛。而Granovetter64的弱聯繫理論，指出弱聯繫與強聯繫相較，更可能扮演不同小團體間的「橋」，且因其成員與外界互動機會擴增，資源管道也隨之多樣化，因而享有豐富的社會資本；藉由放大網絡規模，來增加被搜尋的機會，也因此管理意涵上較傾向於廣佈善緣來增加「可遇性」。然而 Burt65指出競爭優勢和社會聯繫的強弱所產生的「訊息的多樣性與傳遞

62 63 64 65

Granovetter,Mark,1973,The strength of weak ties:a network theory revisited, Sociological Theory, Volume 1 (1983), 第 201-233 頁 Burt, Ronald S. (1992), Structural Holes: The Social Structure of Competition. Cambridge, MA: Harvard University Press. 第 34 頁同註 62 同註 63 , 第 25 頁

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的遠近」沒有太大的關聯，競爭優勢主要的還是關係的非冗餘(nonredundant)所導致。而且當冗餘關係逐漸發生時傳遞能力依舊，但訊息訊息的多樣性會隨之降低而形成同化現象。Burt 近一步的指出；雖然非冗餘關係常與弱連繫共同存在，但並非是肇因，而在強連繫的部分也亦同。強連繫與冗餘關係存在的過程上，通常剛開始發生時都具有非冗餘關係，但隨著時間的改變，冗餘關係就會形成66，也因此冗餘的發生常呈現出這個特點。 Burt就個人之強弱聯繫的變化上指出，當大團體在面臨問題不確定的狀態下，非正式的次級團體會透過密集的討論（共同化的過程），形成對於問題的規範性共識，發展出這些成員對於問題解決方式的看法67。也因此，在強聯繫的社會關係中，網絡行為者才有共同的互動規範、交換意見的意願與能力、以及達成共同見解的機會，這些見解會成為個人的思想，並且影響他們的行為，因此強聯繫具有共同化(Socialization)的功能。Burt藉此來探討社會傳染(social contagion)，當企業家處於社會關係結構較的閉鎖(Closure)時，他們通常加強相互交流以來控管自己創新行為所帶來不確定性的風險而在同時其創新行為得以傳遞68而形成社會傳染。而在B.Uzzi69的研究認為如果傳遞的「訊息」是比較複雜的(內隱的)，就必須要透過具有共同認知架構、規範基礎和高度相互依存的強聯繫來完成。而” 共同認知架構、共同規範基礎”就是共同語言的模式，也因此關於散佈傳遞的探討焦點應轉向到對其所散佈的訊息型態(Type of information)上，較能符知識創造論的探討。 Hansen70的實證研究中發現【圖2-10】，組織中雖然弱連繫有助於專案團隊從其他團隊中找到有用的知識，但卻不適合轉換複雜的知識，弱聯繫僅對於組織中外顯知識的傳遞有良好的效果。而弱聯繫比起強連繫更適合做外顯知識的傳遞，主因在於群體成員們有更廣泛的交流層面，而更容易找到合適的對象來做資源的交換。然而當知識的型態呈現出深入專業且隱晦難以僅用文字表達時，卻反

66 Burt, Ronald S. (1992) Structural Holes: The Social Structure of Competition. Cambridge, MA: Harvard University Press. ,第 29 頁 67 Burt, Ronald S. (1987). Social contagion and innovation: Cohesion versus structural equivalence. American Journal of Sociology, 92(6): 第 1287–1335 頁 68 同上 69 Uzzi, B.(1997).Social structure and competition in interfirm networks: The paradox of embeddedness. Administrative Science Quarterly, 42: 第 35-67 頁 70 Hansen, Morten T,(1999) ,“The Search-Transfer Problem: The Role of Weak Ties in Sharing Knowledge Across. Organization Subunits.” Administrative Science Quarterly 1999

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而要透過強聯繫來移轉傳佈，這對組織的知識管理有很強烈的策略啟發。何時要運用弱聯繫，何時又要用強聯繫，會因知識的發展型態而有所選擇；當組織欲普及散佈知識或技能時則需對於其知識型態加以外顯化；簡單明確且有具體形象的資訊，透過弱聯繫這種社會關係來傳播訊息時，才能將訊息傳播的更遠更廣，而正在形成的概念或構想如此不穩定的知識型態要能凝聚成新知識，反而要召集同夥更密集協商與交流，進而相互驗證使創新的價值得以確立。強

聯繫強度

弱

難以編譯化且膠著的知知識

較難搜尋，較難轉移

較易搜尋，更難轉移

可以編譯化且明確的知識

較難搜尋，較易轉移

較易搜尋，較易轉移

識型態

摘自：Morten T Hansen. Administrative Science Quarterly. Ithaca: Mar 999.Vol.44, Iss. 1; pg. 82, 30 pgs

11【圖 2-10】對於知識複雜度及連結強度所組合之搜尋與移轉效果

Hansen的研究結果呼應了Polanyi之內隱知識的傳佈特性【圖2-11】；「對於各種職別的新手而言，當面對言述經驗之種種龐大體系的學習時，唯有透過入會行為(affiliation)才能夠進行71」，而「入會行為」則是建立一種架構於強烈互動的聯繫狀態，如同師徒制等型態。而這種知識型態亦為野中知識管理體系所強調的重點；透過人際冗餘來創造知識、蓄存知識、傳佈知識。

強知識型態

言述經驗

以學習為目的之人際溝通頻率

弱

內隱知識外顯知識

明文典籍

資料來源：本研究繪製，根據自Polanyi, M.(1962) Personal Knowledge 第207頁，與 Polanyi, M.(1966) The Tacit Dimension, N.Y. Anchor Day Books.

12【圖

2-11】Polanyi 內隱與外顯知識的傳佈特性

71 Polanyi, M.(1962) Personal Knowledge: Towards a Post-critical Philosophy. London: Routledge & Kegan Paul.第 207 頁。 ”affiliation”之義為被接納為成員而產生緊密聯繫關係，為避免與「入門」之義混淆，故本研究譯為「入會行為」來表達其關係產生的過程。

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第三章研究設計與研究方法研究架構經由第二章探討有關冗餘之型態與發生成因等相關文獻後，進入本章來進行理論之實證準備階段。由於本研究乃架構於野中知識創造論的冗餘概念來發展，然而野中之學說都以描述性或解釋性個案研究後經由演繹及歸納而提出立論，但在量化觀點上較少呈現，故為了增加理論的實用性及釐清知識創造過程中錯綜複雜的內涵，故本研究以質性研究法為主軸下運用質化與量化的方式，將針對深具研發特質之資訊軟體業進行個案調查，除了實地訪查外，書面文件、檔案資料及事後回溯法來探討有關其組織之相關事件，都有助於本探索性之研究，以建構更合適的知識管理發展策略，使決策者可依組織不同的類型，發展出契合的策略模式。本研究之研究方法，架構如【圖 3-1】所示。建構理論

訂定資料蒐集計畫

選擇個案補充

第一個案研究

第二個案研究

撰寫第二個案報告

撰寫第一個案報告

跨個案分析修正理論管理意涵跨個案分析報告 13【圖 3-1】研究架構圖

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第一節個案資料蒐集方法一、個案資料蒐集 Rober Yin72提出科學個案研究之精神在於針對複雜之現象，基於前人之研究採用演繹與推論的角度來審視後又採用演繹與推論的角度來產生結果，其目的在使探索性研究對其憑據之理論產生更臻完備的探討。依據 Eisanhardt73所提個案研究法應遵循的研究設計程序，包括八個步驟：準備開始、選擇個案、善用各種工具與資料、進入現場、分析初步資料、形成假說、文獻探討（比對理論），以及做出結論；研究設計內容應包括研究目的的訂定、分析單位的設計、單一或多重個案之研究設計、研究地點的選擇，以及資料蒐集方式之設計等。以下就本研究的個案選擇原則、個案資料收集方式和內容、以及個案分析進行方式等分別說明。

(一 )

個案選擇原則 1. 工作行業之典型特性所選擇之個案行業既是知識的生產者也是知識的消費者，並且以外顯知識為產品與內隱知識為基礎，如此藉以觀察知識加值的過程以及知識轉化的情況。 2. 個案背景主題的特性採行之個案乃建立在同一事件主軸上，讓個案研究之選擇有所界定。運作結果之良莠足堪為組織活動價值之評定；尤其在時間的急迫性與趨勢發展的必要性兩者交替下，增強其背景主題的關鍵性。也因此本研究中所採行之個案在共同事件主軸上，都面臨平台技術的轉換；以資訊工作之從業特性而言這種轉變堪為根本的改變，所有工作者需捨棄以往所熟悉的平台技術，而去學習使用新的平台，在此過程中組織所面臨的風險甚大。 3. 採用個案的差異性藉由同一理論來檢測不同商閾之團隊，以為探索出商閾對其團隊

72 Yin,Robert K.(1994), Case Study Research: Design and Methods, 2nd ed., Sage Pub., 1994. 73 Eisanhardt , K.(1989)” Building Theories from Case Study Research”, Academy of Management Review, Vol. 14, No. 4, pp. 532-550.

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型態在知識創造上的影響程度。 (二) 個案資料收集內容為了提升構念校度故採用多重資料來源的方式，其目的在遵循三角檢定法 (Triangulation)74 之精神，並且試圖增加資料信度，故發展出證據鏈(A Chain of Evidence)75的型態來進行深度訪談，並透過交叉訪談來作為比對。故本研究發展出【圖 3-2】個案資料收集程序如：前導階段

事件背景主題建立

第一次訪談公開訪談

社會網路分析調查

直接的事實觀察

第一次分析報告

第二次訪談深度訪談

直接的事實觀察

第二次分析報告

14【圖 3-2】個案資料收集程序

前導階段主要收集背景事件之相關資料，以營造個案與背景事件之關連性

74 Yin,Robert K.(1994), Case Study Research: Design and Methods, 2nd ed., Sage Pub., 1994. 第 92 頁 75 同上,第 98 頁

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及發掘可能資料來源。本階段收集之主要內容包括： 1. 背景事件之時、地、物調查。 2. 可能成為個案關連性之原因。

第一階段之研究乃於個案選擇後，依照個案研究方法，包括運用初級和次級資料分析、參與觀察等，針對與個案有關之文件、公開之資料及研究報告進行資料蒐集整理。本階段收集個案資料主要內容包括： 1.個案組織的基本資料；成員背景，組織定位等資料。 2.個案的特性：主要的知識管理活動對應其核心研發能力之採用策略。 3.執行社會網絡分析問卷調查：建立其團隊之社會網絡關係圖。 4.直接事實觀察：團隊內成員之相處狀況。

第二階段則執行團隊內成員之深度訪談。由於個案研究所蒐集的資料多屬定性，又需要從眾多資料來源中發掘事實成因，也因此需要以兩階段進行研究資料彙集。本階段資料收集的主要內容包括： 1.個案中事件的發展狀況。 2.個人在團隊組織活動上的冗餘的模式。 3.團隊組織運作上的冗餘的模式。 4.團隊組織內知識儲存模式。

本研究第三階段使用跨個案的方式來整合分析出冗餘在個案間的知識創造差異與歸納出個案間的共同現象，進而確認冗餘概念之價值所在。

二、個案資料訪談技術與規範在問題的測量方法上，量化研究法和質化研究法主要的不同在於，量化研究法採用高度結構方式來設計出連鎖式的問題後運用訪談或問卷的型態來表現。而在質化測量上都仰賴訪談的方式來進行，而訪談的方式，主要包含開放式的問題訪談和深度的問題訪談，而後對於問項的結果加以分析。也因此質性研究

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的資料收集方法，都為觀察與深度訪談為主。Patton76指質性研究的開放性訪談有三種型式： (一)、是屬於非正式對話性的訪談（the informal conversational interview）：亦是無結構面談，本質上就是非正式的會談，詢問者不需要使用特定的文字或語意，讓回答者根據主題回答，而且以回答者的談話為主。 (二)、具有引導性的取向（the general interview guide approach）：引導性訪問可以讓研究人員採用表列方式的提綱，將訪問重點擺在事先設計好的議題上，同時維持對話式的自然訪問模式，很自由的觀察週遭環境和受訪者的反應。 (三)、標準的開放式訪談（the standardized open-ended interview）：在訪問前，清楚正確的把預定訪問的內容寫下來，包括問題的用字用詞、訪問的限制、需要那些高技巧的訪問方法、那些需要彈性處理等，一項一項記錄下來，減少誤差，增加訪問的成功率。在個案研究中的訪談方法係指兩人之間有目的的對談，經由其中研究者的引導，蒐集研究對象語言所透露出的語言訊息，藉此瞭解被研究對象如何詮釋自己的觀點77。一般將訪談分類為結構性與非結構性兩種，本研究所採用先公開訪談法後再深度訪談法，而兩次都採用非結構性(nonstructural)的訪談，透過研究者所提出的一般化之問項及希望受訪者回答的研究方向，引導受訪者回答研究者所需的特定問題與假設，訪談過程中，研究者無需過度限制受訪者的回答，盡量保持開放的訪談態度78。

1. 公開訪談資料收集方法 (1)公開訪談對象與抽樣法質性研究試圖在自然狀況下研究有關於研究主題的任何相關事務，因此並不刻意抽取樣本。但Allen Rubin & Earl Babbie79認為如果某個團體或某個社會情境對該環境內的人員有清楚的定義時，則適合採用非隨機抽樣法（nonprobability sampling）。若期望研究一個大母群體中的一小群人，又無 76 Patton(1990) 77 Taylor &Bogdan, (1984) 78 胡幼慧,(1996) 79 Allen Rubin & Earl Babbie（1997）

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法適當取樣，只能依研究目的，及自己的判斷去選取適合的樣本時，即適合採用非隨機抽樣法之立意抽樣法（purposive sampling）。因此，本部份公開訪談的抽樣方法，採非隨機抽樣法之立意抽樣，其抽樣架構於下： z

組織中領導人。

與所研究事件之涉入者。

然而為建立三角效度，故亦需參酌現場情況擴大訪談對象，作為上述訪談之檢驗參考。 (2)公開訪談法本研究認為先期階段採用「具有引導性的取向」的訪談綱要及「標準的開放式訪談」都會限制受訪者的思考，因此，第本階段選定採用「是屬於非正式對話性的訪談」。亦即本研究的公開訪談，採用有訪談大綱的非結構式訪問，但也允許研究者對不同受訪者採用有彈性、非正式對話方式等方法來從事深度的訪問。本研究深度訪談重點著重於「組織冗餘」與「團隊冗餘」兩方面，依此設計訪談分析綱要，請參考附錄二，本階段之訪談側重在於領導者對於團隊之運作概況描述。每位訪談時間約為二小時至三小時。訪談結束後，整理輸入個案資料庫，再進行資料分析。

2. 深度訪談資料收集方法 (1)深度訪談對象與抽樣法本部份深度訪談的抽樣方法，採非隨機抽樣法，依照第一次訪談時所測得之社會網絡分析結果來確定樣本後，進行深度訪談。其抽樣架構於下： 1. 組織中冗餘程度較高者(按排序前三位) 2. 事件涉入程度; 加入團隊年資與執掌工作屬性訪談中並酌以參照網絡分析之各項指標所顯示之結果，而列入觀察項目中。

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(2)深度訪談法80 本階段亦採用「有引導性取向的訪談」，採用有訪談大綱的非結構式訪問，但也允許研究者對不同受訪者採用有彈性、非正式對話方式等方法來從事深度的訪問。深度訪談由一位研究者對一位受訪者進行個別的深度訪問。研究者的訪問技巧非常重要的，不可變成訪問員和受訪者之間一問一答的訪問過程。訪問員通常會在訪問前準備好一份大綱，列舉所要詢問的事項，但並不使用問卷，也不一定按照大綱上所列的順序一項一項的問下去，問題的先後順序完全按照訪問的實際進行情形來決定。深度訪問法的用途在於發掘受訪者內心深處的動機和態度，特別是不願意在眾人面前公開的資訊。本研究深度訪談重點著重於「個人冗餘」與「團隊冗餘」兩方面，依此設計訪談分析綱要，請參考附錄二，本階段之訪談側重在團隊成員個人對於團隊工作之實況呈現，並以第一階段之訪談內容為基礎作更深入之探詢。每位訪談時間約為二小時至三小時。訪談結束後，整理輸入個案資料庫，再進行資料分析。

個案資料的意義與個案資料庫建立技術本研究所蒐集之資料，希望能歸納出下列二方面的結果: 1.人員及團隊組織冗餘的呈現狀態，及冗餘機制的運用實況。 2.這些冗餘的機制與野中之模態的差距。也因此本研究對於每一個案資料之處理依質化與量化分析之目的劃分為質化資料庫與量化資料庫兩種，在質化資料上使用 Microsoft Access 來作為訪談內容之整理與儲存工具，而在量化資料上使用 Microsoft Excel 來作為網絡調查問卷數據整理及儲存工具。透過以上電子資料庫的型態來加速個案資料之整合及分析出定性與定量之內容。

80 黃俊英(1999)，行銷研究－管理與技術，台北：華泰出版社。

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第二節個案資料分析方法量化分析及質化分析的結合本研究結合了量化 (Quantitative Analysis)與質化 (Qualitative Analysis)分析方法。量化分析及質化分析各有其優缺點，然而結合兩者則能互相補足，所以在全面的研究中，應兩法並用81。另外，在研究不同構面的分析中應用量化及質化兩種不同的研究分析方法，可以產生「三角檢定（triangulation）效果」以來增加資料的效度(validity)及信度(reliability)。也因此應用了量化分析的方法，透過組織成員調查的數據進行「資料分析」以瞭解其團隊之社會網絡實況後，利用相關數據作為深度訪談之選擇依據。而在質性分析中，本研究應用「非結構性面談」的方法訪問組織成員後以模態比對方式作為初步分析，然後再以橫向分析法對比較個案之異同。本研究祈能發揮質化與量化分析獨有的優點，深入瞭解及發掘團隊知識創造之實況。

一、質性分析本研究整合文獻資料之結果，以建立初步冗餘模式之後，將運用多階段訪談及事後回溯法（post hoc research），再參酌野中與 Burt 等學者，對於冗餘之構面與冗餘之效果等論述後，檢討該冗餘的評估指標在實務上評鑑之可行性及理論上之嚴謹程度，並可做為後續評估指標之修正參考。採行事後回溯研究法的原因係為分析既有的資料來探討問題發生的可能原因、找尋其答案。事後回溯研究82又稱解釋觀察研究（explanatory observational studies）或原因性比較研究（causal comparative research），因為須藉著各種觀察，提出各種解釋，或是先提出各種解釋，然後從各種觀察找出原因，把種種原因與答案相互比較時，較合理的因素便逐一出現。事後回溯研究法雖然是用既有資料來研究，它仍然是具有系統性、實證性的探討法，因為它對已發生的事實，提出一套系統去觀察、去解釋，以期找尋可 81 Brymen (1988); Dex (1991); Layder(1993) 82 黃俊英(1999)，行銷研究－管理與技術，台北：華泰出版社。

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能的客觀答案。個案研究法之資料分析，分為下列三種主要方式83： 1. 模態比對法(Pattern Match)：主要透過證據的發現和收集，進行與研究命題(Proposition)比對，以修正或驗證命題。至於類型比對又可再分為： 1 .非相等多個應變數的模態比對(Nonequivalent dependent variables as a ○

pattern)：即透過一個或數個不相等的因變數比對。 2 .敵對解釋的模態比對(Rival explanation as patterns)：利用不同自變數的觀 ○

念分析個案。 3 .簡單模態(Simpler patterns)：僅有一個或兩個應變數或自變數進行比對。 ○ 4 .解釋建立法(Explanation Building)：解釋建立法係屬於一種比較特殊的模 ○

態比對(Special type of pattern match)。解釋一個現象可以當成是建立一系列的因果連結。在眾多個案研究中，某些環節因為複雜度高，使得確切的衡量相形困難，因此多採敘事性的形式(narrative form)協助分析，另外此法亦強調動態的比對，利用一連串的互動以達到解釋的建立。 2. 時間序列法(Time Series Analysis)：比對事件或其他在時間軸上的形態。 3. 程序邏輯模式：為模態比對和時間序列兩種策略的結合。本研究採用模態比對法之非相等多個應變的模態比對法，做為個案資料質化分析法，且使用資料庫軟體Microsoft Access為內容分析輔助工具。最後則根據分析結果與基本模態加以比對而產生初步單個案分析結果後，再進行跨個案比對以完成質化部分的分析。

個案研究之基本模態本研究採用野中所發表知識創造論之歷年文獻，對於有關冗於概念之管理項目給於分析後整理出下表，以為基本模態（Pattern）。Yin84指出，透過模態的建立對於個案研究的分析方法上有其驗證的關係；基於模態比較之結果才能對採用之理論作為後續發展有所依據。 83 Yin, Robert K.(1994), Case Study Research: Design and Methods, 2nd ed., Sage Pub., 1994.

84 同上

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(一) 模態建立根據野中在其知識創造論對於冗餘概念之運用透過其主要著作 The Knowledge-Creating Company 以及後續所發表之相關文獻(至 2005 止)等等加以整理。而對於冗餘概念的探討主要應用於三個較明顯的行為領域；個人、團隊、組織，而在企業整體活動上橫跨人事、生產、研發、策略，故建構出【表 3-1】基本模態表以作為「知識創造型公司(The Type of Knowledge-Creating Company )」之比對。 1【表 3-1】基本模態表（Pattern Table）

領域

變數

團隊

內部技術競爭

引述文獻

Takeushi, H. and Nonaka, I. 2004, Hitotsubashi on Knowledge Management, John Wiley & Sons, USA

團隊

組織策略 Takeushi, H. and Nonaka, I. 2004, Hitotsubashi on 性的技術 Knowledge Management, 擴散 John Wiley & Sons, USA

定義

文獻中相關描述

佳能公司根據「內部技術競爭原則」來組織產品開發小組，小組內分為幾格彼此競爭的單位，為同時有兩人相同的專案開發各種作法，然後 (組)，從事相同各自為自己的提案有何優缺點工作，後給於交進行辯護。這種作法有助於小組流及檢討成員從不同角度來思考，最後在小組領導人的指導下，成員會對「最好」的作法建立共識。花王公司將資深研發人員輪調到行銷，業務或生產部門；這種策略性的工作作法有助於員工以多重的觀點輪調來瞭解公司業務，讓公司知識的流動性更大，更易於付諸實施。

團隊團隊

重疊法

Nonaka, I. 1990. Redundant, 在組織內建立重覆有許多方 overlapping organization: A 在專案團隊中 Japanese approach to 法，其中之一是「重疊法」典型 managing the innovation 的冗餘，同步工的日本企業的「橄欖球」產品發 process.California 程的開發方式 Management Review, 32(3): 展模式 Fuji Xerox 富士全錄 27-38

資訊的冗餘

Nonaka, I. 1990. Redundant, 給於超過個人這些包括了規則和不規則的會議，以及正式和非正式的溝通管 overlapping organization: A (團體)工作上立 Japanese approach to 道如下班後的聚會，即興的研 managing the innovation 即所需資訊；交討；佳能公司的可拋式感光轂碳 process.California 談頻率，開會頻 Management Review, 32(3): 粉夾模組的研發構想之形成過率 27-38 程。

團隊

資訊的冗餘

Nonaka, I. 1990. Redundant, overlapping organization: A Japanese approach to managing the innovation process.California Management Review, 32(3): 27-38

團隊對於目標困難時無法突團隊決策模式破，而會集體妥協決策；冗餘的潛在問題續下表 -37-

承上表領域

變數

團隊

資訊的冗餘

引述文獻

Takeushi, H. and Nonaka, I. (2004), Hitotsubashi on Knowledge Management, John Wiley & Sons, USA

團隊

建立起信 Nonaka, I. and Takeuchi, H. (1995). The 任關係，非 Knowledge-creating 正式的關 Company. Oxford University Press, New York 係培養

文獻中相關描述

自由的擷取公司資訊也有住於建立冗餘。如果資訊擷取上存在著差別待遇，成員間就無法平等互動，公司對新知識尋求不同看法時，就會因此受到阻礙。花資訊公開王公司高成主管對於員工擷取資訊方面，不允許有任何差別待遇存在。所有資訊除員工個人資料外都儲存在單一整合資料庫內，員工不論處於什麼層級都能擷取。本田汽車 City 開發小組藉由辦團隊之業外活公室以外的討論來分享心智及動；正式與非正技術技巧，如下班之集群體到酒式的聚會館等，藉由非正式之場合來消弭嚴肅的科層關係。

在專案團隊中的能力冗餘

個人

鼓勵相互跨領域學習

個人

員工對於自己在工作上的價值能否感受到自感來自於員工能夠感受到自己自我在組己在組織之內所從事的工作對於企業整體的織定位工作的重要性重要性中階經理則充當高級經理的願景和一線員工的紛雜現實之間 Nonaka, I. and Takeuchi, H. (1995). The 由中而上而下溝通的橋樑，調節思想之間的矛 Knowledge-creating 治理型態的管理過程盾。且帶頭將知識轉化，將高層 Company. Oxford University Press, New York 理念轉化更具體的觀念使得一線員工能理解。

組織

團隊

Nonaka, I. 1990. Redundant, overlapping organization: A Japanese approach to managing the innovation process.California Management Review, 32(3): 27-38 Nonaka, I. 1990. Redundant, overlapping organization: A Japanese approach to managing the innovation process.California Management Review, 32(3): 27-38

定義

富士全錄的 FX-3500 開發小組成開發團隊成員員背景橫跨生產、人事、行銷、背景多樣化維修、企畫、品保部門。

鼓勵團隊討論時，對於個人的心讓別人分享到得或技巧給於提出，讓同僚亦能自己的研究對於自己的觀點給予探討。

Takeushi, H. and Nonaka, I. 2004, Hitotsubashi on Knowledge Management, John Wiley & Sons, USA

組織

Nonaka, I. 1990. Redundant, overlapping organization: A Japanese approach to 跨組織 managing the innovation 供應關係 process.California Management Review, 32(3): 27-38

跨組織關係上馬自達汽車，與引擎鑄廠之技術的冗餘交流，而強化供應關係。

-38-

(二) 就個案之質性分析過程：透過上述整理表而來產生出實證對象之觀察項目與訪談要點（見附錄二），透過逐一項目的調查進而建構出所屬個案之冗餘實況後比對個案與模態之吻合與差異而完成單個案分析，再完成兩個案分析後再進行跨個案分析。此時跨個案分析之重點在於透過個案與模態的差異，探討哪一個個案更接近野中之理論，並且依據此差異來分析出兩個案在野中的理論進程上其所屬的各個階段。

(三) 就採用理論之關鍵性測試：就野中的知識創造論而言，冗餘概念的關鍵性測試在於知識創造型公司之中階主管的冗餘程度會偏高；在知識創造論中對於中階主管之角色定義為知識創造工程師；「中階主管成為銜接高階主管與第一線人員之間的橋樑」如此情況則中階主管在組織中的冗餘關係則越形強烈，故本研究將此特性獨立出來透過量化來實證，其方法乃採用 Burt 之結構洞理論中人際冗餘測度則能呈現其位置與程度。而在冗餘程度偏高者之團隊位置是否與野中的知識創造論相符合，按照野中的知識創造論顯示，中階主管的冗餘程度應該最高，如否、則探究其工作屬性與內容。 (四) 就個案之採樣誤差處理：就本次個案研究之量化分析結果上對於冗餘度偏高之成員取為兩位，其原因乃為彌補採樣時間與個案技術移轉完成後時間的誤差。

-39-

二、量化分析在社會網絡分析問卷之結果，採用網絡分析軟體 NetMiner II 為主及試算軟體 Microsoft Excel 為輔，兩者搭配使用以為本研究之量化分析工具。

Ronald Burt 之結構洞分析與社會網絡分析法本研究採用 Burt 之社會資本調查問卷；其問卷之特色，採用任意提名(free recall)與關係評比（Ratings）兩者所結合的問卷。（見附錄三）其優點，在於讓受訪者能夠自由紀錄其關係對象與相關資料。然而運時用必須注意到，對於受訪者填寫前如無加以說明研究之方向性，則會列舉失焦，也因此會導致問卷結果對於研究者所側重的焦點模糊而減低其調查價值，故採用時對研究的方向要加以說明，以來克服任意提名問卷容易失焦的問題。而且在問卷填寫上對於受訪者填寫的協助應在執行程序上，在填寫前應先舉行填寫流程示範說明會。採用上Burt所設計的調查問卷原因在於Burt對於需要產生多少個名字和需要產生何種名字資訊來衡量冗餘關係，而這些詢問名字的問題(name generator) 多為找出網絡中彼此接觸關係的問題以及對產生的名字做進一步了解；這些名字和受訪者間更深入的資訊(Name interpreter)，如認識多久、彼此接觸的頻率以上種種均在其結構洞理論研究發展中均有依據85，雖然繁複卻不宜修改以避免失去其理論之詮釋力。在測得個案組織中結構洞程度與冗餘程度後，作為第二階段之深度訪談對象之依據，同時對於其量化分析之結果則於第五章研究發現與討論時加以探討。

85 Burt, Ronald S.(1984) Network Items and the General Social Survey. (4):293- 339.

-40-

分析架構之參考指標本研究採用NetMiner II網絡分析軟體計算，而個案中之對象為工作團隊，此為非自然形成的團體，因此主要分析維度以團隊整體網絡進行分析，社會網絡分析法是分析人際間或團體間關係的方法，因此所蒐集到的網絡資料也是網絡中成員彼此的關係，網絡資料通常用矩陣表示，其中成員彼此關係以Zij表示，代表 i 和j 間的關係強度。以下列舉本研究所採用之網絡分析概念： (1) 網絡有效規模、網絡效率與網絡冗餘： Burt86在其著結構洞一書中指出以網絡行為人i來評估與j的接觸，而接觸冗餘為i與他人的接觸時發生，在這之中包含當i向j獲得像是資訊，時機及參考意見等所衍生之關係，再此間i已在第三人q身上實際投入的時間與精力且與j有強烈的牽連。以piqmjq ,來表示出所有i透過q而產生與j的關係；而來描述出由i開始出發所產生的主要接觸冗餘，在此處piq代表之比率為i之網路對q所投入的時間與精力（與q之互動關係除以i的在網絡上之總和關係； ⎡ ⎤ ( Z iq + Z qi )/ ⎢ ∑ ( Z ij + Z ji ) ⎥ , i ≠ j, ） ⎣ j ⎦

而mjq代表j對q接觸的邊際強度關係（與q互動除

以j在網絡上最強的關係 ( Z jq + Z qj )/max(Z jk + Z kj ), j ≠ k , ）而max(zjk)代表j與他人關係之最高程度，這個數值介於0與1之間。而zjq代表衡量j與q之關係強度的網路變數。在piqmjq中所能闡述出所有藉由q之中而產生i與j的關係；而來描述出由i開始出發所產生的主要接觸冗餘：

∑

p iq m

, q ≠ i,j,

用 1 減掉上式則能代表出非冗餘之比率關係，而所有非冗餘關係之加總則能成為 i 在整個網路的”效率連接值”或”有效規模”而形成 i 網絡的有效規模：

⎡

⎤

i 網絡的有效規模 = ∑⎢1-∑ piqmjq ⎥ , q ≠ i,j, j

⎣

⎦

而把i網絡的有效規模除以i網絡的實體規模，則成為測度出網路效率。 86 Burt, Ronald S.(1992) Structural Holes: The Social Structure of Competition. Cambridge, MA: Harvard University Press. ,第 50 頁

-41-

當這個效率比趨近於最大值1時，正代表著網路中每一次接觸都為非冗餘，如果趨近於最小值0時，這代表著這個網路低效率。而把i網絡的實體規模減掉有效規模則呈現出i網絡的冗餘規模。

(2) 網絡侷限指標(Network Constrain Index, C)： Burt 認為網絡聯繫的依賴會使得自主性下降，進而侷限利益，因此發展出此此指標來測度因依賴或重複聯繫所導致結構洞(structural hole)消失的情況。此指標是衡量i直接或間接投資在和j關係維持上的程度所產生的限制，Pij 是i投資在和j維持關係所花費時間和精力的比例：Pij= Zij /ΣqZiq，Zij是i和j的關係強度。ΣqPiqPqj則是和q建立關係，而q又和j有聯繫所產生的間接投資。因此若將所有個別聯繫的所有投資可能的平方和Cij加總，所代表的就是個人網絡的Network Contrain Index, C。網絡限制指標公式如下： 2

⎛ ⎞ Cij = ⎜⎜ pij + ∑ piq pqj ⎟⎟ , q ≠ i, j (q,i,j代表不同成員) q ⎝ ⎠ 越多的網絡限制代表更高的網絡封閉性(closure)。通常網絡封閉性和網絡的規模、密度和階層有密切關連。

(3) 網絡階層性(Network Hierarchy)：網絡階層性為衡量間接重複地透過一個中心人物聯繫他人的程度。以H 表示。可利用團隊成員間的互惠程度比率(reciprocated ties ratio)衡量。另外，

Coleman-Theil的不平等指數(inequality index)可用來衡量階層性87，利用特定聯繫限制分數 (contact-specific constraint scores) 來計算不平等指數：

⎛ Cij ⎞ ⎛ Cij ⎞ ∑j ⎜⎜ C N ⎟⎟ln⎜⎜ C N ⎟⎟ ⎠ ⎝ ⎠ H= ⎝ ，N 是聯繫數目，Cij/(C/N) 是和j 聯繫限制分數相 N ln(N) 較於平均限制的比率；C 是所有N 個關係中的限制總和，C/N 則表示平均每個聯繫的限制。因此Coleman-Theil 的不平等指數(inequality index)就是這些 87 Burt, Ronald S.(1992) Structural Holes: The Social Structure of Competition. Cambridge, MA: Harvard University Press. ,第 7 0 - 7 1 頁

-42-

聯繫相對於平均限制的比率乘與自然對數的總和除以所有可能發生的綜合。若計算結果等於零代表所有特定聯繫等於平均聯繫，若為1則所有的限制都透過一個中心人物來做交流。因此我們可以將階層視為個人所產生的相對限制。團體中若僅存在單向階層性的網絡關係，在溝通、情感上會出現隔閡或僅透過某些中心人物作聯繫則僅能獲得類似的資訊且在溝通上無法避開這個中心人物。此外，網絡階層性也可用來衡量網絡閉鎖性88(closure)，雖然和網絡密度有相關，但對於社會資本的意義是完全不同的。網絡階層性的作用常用來衡量外來者(outsider)透過贊助者(sponsor)所獲取的社會資本。

(4) 網絡規模(Network Size)：網絡中的聯繫總數，以N表示。越多的聯繫通常代表人們越可能獲取多元化的資料而能相對於別人擁有更多的優勢。

(5) 網絡密度(Network Density)：

網絡中彼此聯繫的平均強度，以D表示，計算方式為 D=

∑Zij ，ΣZ

N(N −1)

為i和j間所有的聯結總數，N (N-1)則為網絡中所有可能的聯繫數目。聯繫的關係可能是有或無，也可以對關係的強度作加權。最後算出的結果會是比率的關係。網絡密度常用來衡量網絡閉鎖性(closure)，密度越高的網絡彼此溝通關係越緊密，密度高的網絡也可能代表彼此所獲得的訊息會較為接近，並且由於直接的聯繫而削弱了掌控資訊所能產生的優勢。

88 Burt,(2000)

-43-

第四章個案資料分析研發團隊特質與資訊軟體設計業本章基於對個案調查結果給於分析，而架構分為單個案分析及跨個案分析兩大部分，本研究個案與研究者均有長期合作關係，曾多次參與其個案團隊之活動也因此對於個案之背景觀察已累積有相當的訊息。資訊軟體設計業其技術本質具有系統性和複雜性。系統性表現在其規劃及設計的技術知識與其所屬行業知識（Domain Know-How）之間具有強烈的相關，而需加以整合。複雜性表現在軟體設計知識不容易掌握，往往只具有相關專業知識的從業人員才能夠理解其知識（專業語言）。然而資訊軟體設計之行業特性實為普遍科技行業所共有，在研發之過程上，為確保研發過程之順暢，進而採用機能性之區隔，而在施作後加以組合，然而此間對於區隔之妥適性有賴於團隊之專業經驗；進而能在組合時能夠完全匹配。故其資訊系統之成敗，實以為團隊合作之結果。但是資訊軟體設計業亦有其獨特性為其他科技行業所沒有，在行業專屬資產(Relationship-specific assets,RSA)上集中傾向於人力才能，而較少仰杖於土地廠房、機具原料等有形資產，故進入障礙較倚賴有形資本資產者為低，此乃典型的知識行業。而此典型的知識行業卻易遭受到技術市場的潮流所影響，在平台技術的頻繁更迭之間如無法順利的應映則會面臨淘汰的命運，也因此團隊需在短暫的技術壽命間尋求商機，且對於系統發展生命週期 (System Development Life

Cycle,SDLC)的宏觀規劃能力則會反應其團隊之產品對於往後市場發展的銜接能力。並基於主流平台技術的架構下，運用於各型市場之間，發現市場需求而給予滿足，如此為市場生存利基，而此一過程亦為應用創新的研發。然而一旦市場利基能夠確立，且漸為業界所採用，則對於使用者而言，即能形成軟體運用的排他性。且於產品源自於宏觀的系統發展生命週期規劃下所產生，世代銜接順暢，故逐漸形成其忠誠度。本研究之個案即透過探討軟體設計業的前端特性以來探索出知識管理的冗餘價值，現分述如下： -44-

第一節單個案分析-A 個案分析一、A 團隊分析

A 個案係為資訊系統軟體開發團隊，其主要業務在於資訊系統規劃設計，服務對象橫跨眾多公民營機構及產業，成立於 1994 年，歷經多次技術變革，仍保持技術領先。其團隊人員數年來均保持在十人左右，而運作時採行專案任務編組方式進行。本次調查事件之背景主題在於新系統開發平台技術轉換，對 A 團隊而言，轉換時間的延遲及轉換失敗，均會反映在其團隊之市場競爭力。對於軟體開發者而言，熟悉開發平台技術為基本之專業素養，而此素養之構成實則曠日廢時，需歷經長時間的累積而成，也因此當開發人員面臨到技術轉換時則形同職業生涯之挑戰，而且 A 團隊所面對之商閾為開放型市場，也因此所面臨之產品需求及行業知識(Domain Know-How )種類較為複雜；故需要在混沌的狀況下迅速歸納出運作原則並運用新平台技術到規劃與設計上，也因此團隊之工作知識分享方式則成為彼此工作速度的表現。就設計理念上團隊的宗旨在於開發出應用廣且效能佳之資訊系統。

應用廣效能佳的資訊系統

宗旨願景高階管理

穩定且開放的模組

切確方案執行目標

中階管理

一線人員資料來源：本研究改繪自Nonaka, I. and Takeuchi, H. (1995). The Knowledge-creating Company. Oxford University Press, New York 第111頁

15【圖 4-1】由領導者與設計者構成之 A 團隊設計理念

因此團隊內以此發展出目標為致力發展出穩定且開放的模組，而構成【圖

4-1】的團隊運作，就團隊運行上 A 團隊在組織策略性的技術擴散，採用交叉專案團隊組合方式來進行，成員工作都由所執行專案來區隔，當專案結束後，原專

-45-

案解散，僅由一位成員為其專案作後續追蹤，而其他成員又另組專案，也因此幾乎所有成員都有合作過，而每次專案的內容會因客戶的不同而來調整工作的區塊，有人先做分析另一位才接著做設計。大家並沒用固定的職能劃分，故在分析、規劃、設計每個人都有涉略到，但在功能性上還是有一點區別出設計和測試兩種參與區塊。在專案會議，每一個人都參加，但沒有形式化到固定的時間，當彼此專案進行到某階段就要發起會議。但有時以非正式方式進行，一起坐大圓桌用餐吃飯時就聊起彼此專案的進度，而在專案會議時就常要發表自己的研究成果，會議時是採行集體議決方式進行，有時也會用投票的方式作決定。成員之中有三位求學時的專業背景與非資訊直接相關，但對於軟體設計工作是基於愛好，也因此十分投入。而在團體活動上，常集體從事戶外活動，運動、旅行等都有，團隊氣氛十分融洽。而在新技術移轉上，由兩位成員作為技術前導，採用內部技術競爭的方式進行新平台技術之廣泛研究，並開始準備技術規範文件，後期再加入的成員，採用兩位前導人員所建立之技術文件為基礎，再加以擴大。而在加速設計的方法上，A 團隊認為從資訊軟體研發行業的角度上應以模組化的發展來進行，平時就要充實功能資料庫，而且在定義功能時就要考慮未來的可用度要廣，一旦面對客制化開發時，工程師們只要善用功能資料庫就可以加快開發速度。A 團隊在跨組織供應關係上與軟體硬體廠商均十分緊密，許多的專案都是從接受委託設計生產而來並且從接案到結案完全負責，以建立彼此合作信心與信任。茲整理上述訪談為【表 4-1】訪談整理分析表:

2【表 4-1】A 團隊訪談整理分析表冗餘概念內部技術競爭

A 團隊同時由 A1 及 A3 成員開始投入研究

專案分組結案後解散，又另行組合成另一個專案團隊，組織策略性的技術擴散如此過程不斷循環。續下表 -46-

承上表

冗餘概念

A 團隊

跨組織供應關係上的冗餘

團隊有部分的專案都是接受委託設計生產的，也因此合作緊密；在廠商支援性較多的都為硬體的部分，如一些裝置的控件部分，而軟體的部分都是接案到結案負責完成，以建立合作信任。

資訊的冗餘；正式會議

以專案開發會議為主，每一個人都參加，但沒有形式化到固定的時間，進行到某階段就發起會議。

非正式的討論一起坐大圓桌用餐吃飯時就聊起來專案工作來。資訊的公開對於員工完全公開。建立起信任關係/ 非正式關係

常常集體戶外活動，運動、旅行等都有。

在專案團隊中才能的冗有三位的專業背景，在求學時非與資訊直接相關。餘；能力多樣化團隊決策模式

專案會議的決策是採用共議，有時會投票進行。

鼓勵相互跨域學習

在專案會議時就常要發表個人研究成果，而使成員分享其技術心得。

自我在組織定位

團隊合作共識強，熟悉其他成員正在進行之專案，且對於自我在團隊內之角色配合明確。

-47-

二、A 團隊個人

A 團隊成員在【表 4-2】中列出本次參加調查七位成員，另還有幾位人員處試用期，故無參與調查，也因此已涵蓋全部人員，而成員之背景來自於管理與資訊兩方面的工作，其團隊成員資訊從業年資平均為 5.8 年，男性五位，女性兩位。在全團隊階層【圖 4-2】配置上，高階管理人員兩位、中階人員三位、一線人員兩位。

3【表 4-2】A 團隊個人資料表成員

性別

男

女

男

女

系統規劃/ 主要工程式設計/ 業務開發程式設計/ 系統規劃/ 程式設計/ 作內容模組設計及團隊管核心研究技術總監模組設計理團隊成工程管理資訊相關資訊相關資訊相關工程管理員背景參與團 4 10 5 6 2 隊年資從業 4 10 5 8 4 年資技術先期先期後期後期探勘者角色投入者投入者投入者投入者正式中階管理領導者中階管理高階管理工程師階層

程式設計/ 系統測試/ 模組設計性能評估工業管理資訊相關

後期投入者

中階管理

工程師

高階管理

中階管理

A2 A4

一線人員

A1 A6 A3

A5 A7 資料來源：本研究改繪自Nonaka, I. and Takeuchi, H. (1995). The Knowledge-creating Company. Oxford University Press, New York 第111頁

16【圖 4-2】A 團隊成員執掌程度

-48-

而在【圖 4-3】表示 A 團隊在新平台技術移轉活動上，由一位擔任新技術探勘者，後兩位人員擔任先期技術研究，獲得初步技術後再，傳遞給四位後期投入者。採用瀑流方式擴大參與人員。

探勘時期

先期投入研究

後期投入研究

來源：本研究繪製

17【圖 4-3】A 團隊轉換平台技術傳播過程

-49-

三、A 團隊研發能力背景

A 團隊所採用之新平台技術係為前世代之程式語言所發展而來，因此對於前世代平台技術的掌握有一定的脈絡可尋，【表 4-3】中 A 團隊全成員全部都有前世代平台技術背景，對於分析-規劃-設計技術等均熟悉，在 A 團隊所採用的新技術之外部支援上，透過其轉換新平台技術之官方支援管道能取得技術文件與參與技術論壇之交流，同時 A 團隊內部亦有自行開發技術論壇軟體成為虛擬交流平台，讓成員發表技術心得及技術問答等機制且利用此環境作為技術資料庫，讓成員間作為分析設計時之技術參考與群組間通訊等活動。而在轉換新平台技術之完成時間上 A 團隊約六個月（2003）既完成全面轉換，而開始以新平台技術發展所承接之專案設計。

4【表 4-3】A 團隊研發能力背景

能力背景與相關資源

A 團隊

轉換新平台技術之所有成員對於新轉換平台之前世代分析熟悉度規劃-設計技術均熟悉轉換新平台技術之技術文件，技術論壇官方支援資料顯性知識庫及虛擬互動透過自行開發之技術資料庫及虛擬互動論壇平台運用論壇平台整合團隊知識，及群組互動。組織認定移轉成功時間

半年

判定依據

軟體產出之技術平台

-50-

四、A 團隊成員社會網絡分析

A 團隊成員社會網絡分析【表 4-4】中，就網絡規模取較高者；其中以 A2 成員最高。而在網絡密度上取較低者；其中以 A2 成員最低，而 B7 最高。在網絡效率方面取較高者；A2 網絡最有效率，A6 次之。在網絡有效規模上取較高者以 A2 成員最高，A6 次之。在網絡侷限性上取較低者；A2 成員最低，A6 次之。在網絡階層性方面取較高者；以 A6 成員最高 A2 次之。個人冗餘上取較高者；以而 A5 最高，A3 次之。 5【表 4-4】A 團隊個人之社會網絡分析表成員網絡規模

A1 8

0.357

網絡效率

0.688

有效規模

網絡密度

網絡侷限性網絡階層性個人冗餘

5.5

***

0.179 0.841

***

10.933

0.289

0.135

2.5

***

0.188

***

0.152

2.067

0.464

0.55

4.167

0.334

3.85

0.368

0.115

2.833

3.15

0.278

0.778

0.45

1.8 **

0.506

***

0.062

0.251

0.073 *

** **

0.405

0.08

0.667

0.595

5.05

0.619

0.631

2.95

0.153

***

2.2

***者最明顯**者次明顯*者明顯

綜合上述量測結果，在【表 4-4】中顯示以 A2 成員掌握結構洞位置，而 A3、

A5 成員冗餘度偏高。而 A2 成員在團隊內擔任領導者之職務，合乎 Burt 之描述。而在冗餘度方面 A3、A5 成員係為一線工程師與中階主管(專案領導人)，也因此合乎野中對於知識創造論中對中階主管之描述。而且 A3 成員為 A 團隊技術轉換之先期投入者之一，作為技術擴散之中心角色，而 A5 成員為 A 團隊中新開發案工程師。茲整理各關係成員於【表 4-5】中。 6【表 4-5】A2、A3、A5 個人資料整理表

成員

技術創新角色

探勘者

先期投入者

後期投入者

正式階層

領導者系統規劃/ 業務開發及團隊管理

中階管理

工程師

程式設計/ 核心研究

程式設計/ 核心設計

冗餘度次高

冗餘度最高

主要工作網絡特性

掌握結構洞

摘自【表 4-2】A 團隊個人資料表

-51-

五、A 團隊成員整體社會網絡分析

在【表 4-6】中表述 A 團隊就平均網絡冗餘度為 2.5286，平均網絡侷限性為 0.3344，在平均網絡效率方面為 0.6476，在網絡有效規模方面為 5.4714，在網絡階

層性方面 0.11。 7【表 4-6】A 團隊之結構洞社會網絡分析表網絡冗餘度

網絡侷限性

網絡效率

MEAN

2.5286

0.3344

0.6476

5.4714

0.11

STD.DEV.

0.4578

0.1049

0.1339

2.8912

0.0384

0.188

0.45

1.8

0.062

3.15

0.506

0.841

10.933

0.153

MIN. MAX.

-52-

網絡有效規模網絡階層性

第二節單個案分析-B 個案分析

一、B 團隊分析

B 團隊為組織內之資訊管理系統部門，其主要業務在於組織內資訊系統之管理與維護，服務對象為全組織各部門，B 團隊之部門成立於 1990 年，其資訊系統因硬體技術及效能更新而歷經大型，中型，小型主機架構轉變，同時其搭配之軟體亦同如此轉變，在多次技術變革下，仍需保持運作效能來讓其組織足以運作順暢。B 團隊人數均保持在 10 人以下，採行固定職務方式，專職分工運作。本次調查事件背景主題在於採用新系統開發平台技術轉換與發展出次世代資訊系統的需求。B 團隊因其組織業務擴增，在其原有資訊系統負荷面臨飽和狀態，下對於新系統需求殷切，然其組織又面臨市場競爭壓力，基於其組織對於市場之型態變化狀況預估，所以決定採用新系統開發平台技術來達成組織運作上及未來市場上的需求，對 B 團隊而言，新技術的獲得時間會反映在次世代管理系統的上線時間，對其所屬組織之營運管理成本有所影響。

協助從業人員產生最佳效率的資訊系統宗旨願景高階管理

移動性高且資訊充足的模組

切確方案中階管理

執行目標一線人員

資料來源：本研究改繪自Nonaka, I. and Takeuchi, H. (1995). The Knowledge-creating Company. Oxford University Press, New York 第111頁

18【圖 4-4】由領導者與設計者構成之 B 團隊設計理念

就開發理念上，團隊的宗旨在於開發出協助從業人員產生最佳效率的資訊系統，因此團隊內以此為目標，致力發展出移動性佳且資訊充足的模組，而構成【圖 4-4】的團隊運作。就 B 團隊個人而言，也面臨到技術轉換上的問題，B 團隊為組織內的獨立部門，雖然僅為全組織內部營運資訊管理；所面對的產品需

-53-

求及行業知識(Domain Know-How )種類較為單純，但卻極度專業化；因此內隱程度較高，如何透過新工作平台來反應出行業知識的特性，實為研發開發活動的挑戰，也因此會反應出新技術執行時組織運作策略與共事氛圍。

B 團隊是為分工明確之團隊，職務分配都很清楚，就本次新平台技術開發之前導均由一位工程師全職負責研究核心架構，然後再由他來擴散出技術。透過每週至少一次的例行會議進行組織內跨部門間的工作討論作為全組織之聯繫外，B 團隊內亦有每週一次的例行會議，及不定時的技術會議，因為面臨到新系統上線的進度，這樣子的會議十分的頻繁，團隊內彼此都坐的很近有時就圍起來開會。而在這個部門內的技術文件是沒有區分管制，但目前並未建立資訊部門專屬之技術資料庫。在團隊活動上，平常除了每年一次的全組織運動會外 B 團隊都僅是同事間互訪聊天，而部門全員的非正式活動亦有幾次，但時間不固定。團隊的討論主要都在新系統與新技術的運用上，所以許多會議都在處理這種組合下的問題，對新技術而言仍有許多的未知，因此擔任新技術研究者其責任重大，而團隊認為對於目標的修正是正常，對於整個開發過程要保持彈性。而決議過程通常都用說明的方式來進行以達成共識，是為協商式的決議模式。而在團隊個人方面，每個人自我在團隊上的定位十分明確，透過運用內部資訊網頁建立起個人工作表述機制，要求大家隨時把工作內容放到上面去，而且也設計出許多誘因來鼓勵全組織同僚上網觀看，例如放上了"今日壽星"和"午餐叫餐"的服務機制，如此讓跨部門的人都來使用，在同時之間也在無形中看到了其他人的工作資訊。因此個人每個人的工作主要範圍與定位都十分的明確，然而此網站僅供全組織使用並非其團隊內部之技術交流資料庫平台。在團隊成員的背景上只有一位來自於非資訊科系，其餘成員都俱有資訊處理專業背景。部門內並未有工作內容輪換的機制，輪調的機制主要還是在於部門間的主管，也因此在跨部門的關係十分熟捻，而且 B 團隊之部門屬性為管理支援單位，所以其他部門的資訊管理需求都由此單位負責，故關係更加緊密。同時本次的新系統開發時，整合了多位執業部門成員自行研究之專用執業平台，而讓新系統在適用度上大幅增加，同時也亦提昇了新系統的資訊整合效率。落實了使用者導向

-54-

的系統設計而非資訊技術導向的設計，進而提供現場人員執業時所迫切需要的整合資訊；如此的效益而更加提升了新系統的整體價值。茲整理上述訪談為【表 4-7】訪談整理分析表: 8【表 4-7】B 團隊訪談整理分析表

冗餘概念

B 團隊

組織策略性的技術擴散部門間主管輪調這個單位的屬性就是支援單位，所以和別的單位是有緊密的聯繫，這是作業資訊化下的必然現象，也有幾位其跨部門供應關係的冗餘他部門的執業人員會對其專業的資訊系統自行開發之專業工作軟體，也亦納入整合的範圍內。資訊的冗餘；正式會議每週至少一次，例行會議非正式會議

技術會議常常開，因為面臨到新系統上線的進度，因此會議頻繁的，大家都坐的很近有時就圍起來開會

資訊公開

這個部門的技術文件或資料庫是沒有區分管制的，但業務資料就有管制。

建立起信任關係

同事間下班後互訪聊天，而部門全員活動的也有

在專案團隊中才能的冗只有一位專業背景非資訊類餘；能力多樣化團隊決策模式

而決議過程通常都用說明的方式來進行以達成共識，是為協商式的決議。

鼓勵相互跨域學習

透過內部資訊網絡就建立這種機制，同時把工作內容放到上面去，並且也設計誘因來鼓勵同僚們相互探詢。

自我在組織定位

明確，每個人的工作主要範圍都有訂定出來。

-55-

二、B 團隊團隊個人

B 團隊成員在【表 4-8】中列出本次參加調查七位成員，而成員之背景來自於主要在資訊方面的工作，其團隊成員資訊從業年資平均為 5.8 年，男性六位，女性一位。在團隊階層【圖 4-5】配置上，高階人員一位、中階人員二位、低階人員四位。

9【表 4-8】B 團隊個人資料表成員

性別

男男男男男女男系統設計/ 系統維護/ 系統管理/ 系統管理/ 程式設計/ 程式設計/ 主要工系統規劃/ 資料庫設軟硬體維資料庫管資料庫管核心模組人機介面作內容部門管理計護理理設計設計團隊成資訊相關資訊相關資訊相關資訊相關資訊相關工程設計資訊相關員背景參與團隊年資

從業年資

技術角色

探勘者/ 後期投入者

後期投入者

探勘者/ 先期投入者

後期投入者

探勘者/ 後期投入者

正式階層

中階管理

工程師

中階管理

工程師

領導者/ 高階管理

高階管理

中階管理

一線人員

B1 B4

B2 B3 B5 B6 資料來源：本研究改繪自Nonaka, I. and Takeuchi, H. (1995). The Knowledge-creating Company. Oxford University Press, New York 第111頁

19【圖 4-5】B 團隊成員執掌程度

-56-

而在【圖 4-6】表示 B 團隊在新平台技術移轉活動上，由三位擔任新技術探勘者，其中含括高中低層人員，評估後開使執行技術轉換，僅由 B5 成員擔任專職先期技術研究，獲得初步技術後再以此人為中心擴散給其他六位後期投入者。採用單點發散的方式擴大技術參與。

探勘時期

先期投入研究

來源：本研究繪製

20【圖 4-6】B 團隊轉換平台技術傳播過程

-57-

後期投入研究

三、B 團隊研發能力背景

B 團隊所採用之新平台技術係為新技術之學習；在【表 4-9】中乃因其團隊前世代所用之系統均為大型主機架構下延伸之世代程式語言，對於本次新平台之程式語言並無多大關聯，團隊之中僅有兩位對於新平台技術之分析-規劃-設計技術熟悉，其中僅有一位成員有實際運用新平台技術開發之經驗。在 B 團隊所採用的新技術在外部的支援上，透過其轉換新平台技術之官方支援管道能取得技術文件與參與技術論壇之交流，但內部並無建立技術論壇此資訊機制，讓成員發表技術心得及技術問答，溝通學習均仰賴實體交流，如技術會議等。而在轉換新平台技術之完成時間上 B 團隊約一年的時間（2004）完成全面技術轉換，而開始以新平台技術發展其組織之新世代管理系統。

10【表 4-9】B 團隊研發能力背景

能力背景與相關資源

B 團隊

轉換新平台技術之熟悉度

所有成員對於新轉換平台之前世代分析規劃-設計技術有兩位熟悉

轉換新平台技術之技術文件，技術論壇官方支援資料顯性知識庫及虛擬互動論無壇平台運用組織認定移轉成功時間

一年

判定依據

全部人員均運用新平台技術

-58-

四、B 團隊成員社會網絡分析

B 團隊就網絡規模上取較高者；其中以 B6 成員最高，而 B1，B4 次之。而在網絡密度上取較低者；其中以 B6 成員最低，而 B1 次之。在網絡效率方面取較高者；B6 網絡最有效率，B1 次之。在網絡有效規模上取較高者；以 B6 成員最高，B1 次之。在網絡侷限性上取較低者；以 B6 成員最低，B1 次之。在網絡階層性方面取較高者；以 B1 成員最高 B6 次之。個人冗餘上取較高者；以而 B5 最高，B2 次之。 11【表 4-10】B 團隊個人之社會網絡分析表成員

網絡規模

9**

10***

網絡密度

0.333**

0.667

0.476

0.417*

0.667

0.311***

0.536

網絡效率

0.692**

0.46

0.586

0.659*

0.512

0.718***

0.587

有效規模

6.227**

3.222

4.1

5.929*

3.583

7.179***

4.692

網絡侷限性

0.3**

0.404

0.35

0.312*

0.388

0.268***

0.354

網絡階層性

0.17***

0.082

0.12

0.121*

0.075

0.151**

0.097

個人冗餘

2.773

3.778***

2.9

3.071

3.417**

2.821

3.308*

***者最明顯**者次明顯*者明顯

綜合上述量測結果，在【表 4-10】中顯示以 B6 成員掌握結構洞位置，而

B5、B2 成員冗餘度偏高。而 B6 成員在組織內擔任一線工程師之職務；負責設計系統之人機介面層，而需要常與組織內各部門使用者溝通，此特點合乎 Burt 之描述，而在冗餘度方面 B5、B2 成員均為一線工程師，也因此不合乎野中對於知識創造論對中階主管之描述。而 B5 成員為 B 團隊技術轉換之先期投入者，扮演唯一技術擴散者之中心角色，而 B2 成員為 B 團隊之唯一需負責硬體維護的工程師，茲整理各關係成員於【表 4-11】中。 12【表 4-11】B2、B5、B6 個人資料整理表

成員

B5 B6 探勘者兼先期技術創新角色後期投入者後期投入者投入者工程師工程師工程師正式階層程式設計/ 程式設計/ 系統維護/ 主要工作內容軟硬體維護核心模組設計人機介面設計網絡特性

冗餘度最高

冗餘度次高

摘自【表 4-8】B 團隊個人資料表

-59-

掌握結構洞

五、B 團隊成員整體社會網絡分析在【表 4-12】中表述 B 團隊就平均網絡冗餘度為 3.1526，平均網絡侷限性為 0.3394，在平均網絡效率方面為 0.602，在平均網絡有效規模方面為 4.9903，在平均

網絡階層性方面 0.1166。 13【表 4-12】B 團隊之結構洞社會網絡分析表網絡冗餘度

網絡侷限性

網絡效率

MEAN

3.1526

0.3394

0.602

4.9903

0.1166

STD.DEV.

0.3674

0.0488

0.0945

1.4827

0.0351

MIN.

2.773

0.268

0.46

3.222

0.075

MAX.

3.778

0.404

0.718

7.179

0.17

-60-

網絡有效規模網絡階層性

第三節跨個案分析一、野中知識創造論與兩個案之比對以野中知識創造論中關於冗餘概念的角度來觀察 A 與 B 兩團隊，可發現到同步開發的作法，兩個案均未採用，而兩個案明顯的差異在於 B 團隊並未採用內部技術競爭之方法來進行，然而就其團隊本質而言，A 團隊在技術擴散、資訊冗餘、團隊能力多樣化、建立相互信任、鼓勵跨域學習等綜合比對【表 4-13】兩個案之結果，實以 A 團隊較符合野中知識創造論所描述的「知識創造型公司(The

type of Knowledge-Creating Company)」 14【表 4-13】野中知識創造論模態與兩個案之比對範疇

野中之冗餘概念

A 團隊訪談分析

B 團隊訪談分析

內部技術競爭

同時由 A1 及 A3 成員開始作無

組織策略性的技術擴散

專案分組結案後解散，又另行部門間主管輪調組合成另一個專案團隊，如此過程不斷循環。

同步開發工程概念運用

無

團隊決策模式

團隊上

資訊的冗餘；正式會議

資訊的冗餘；非正式的討論資訊的冗餘；資訊的公開建立起信任關係

無

專案會議的決策是採用共而決議過程通常都用說明的議，有時會投票進行。方式來進行以達成共識，是為協商式的決議。專案開發會議，每一個人都參每週至少一次，例行會議加，但沒有形式化到固定的時間，而是到達專案進度階段就要發起會議。技術會議常常開，因為面臨到一起座大圓桌用餐時就聊起新系統上線的進度，因此會議頻繁的，而且大家都坐的很近來專案工作來。有時就圍起來開會這個部門的技術文件或資料庫是沒有區分管制的，但業務對於員工完全公開。資料就有管制。常常集體戶外活動，運動、旅除了全部門的活動外，也有同行等都有。事間下班後互訪聊天。

續下表

-61-

承上表範疇

野中之冗餘概念在專案團隊能力多樣化

A 團隊訪談分析

B 團隊訪談分析

有三位的教育背景非與資訊只有一位專業背景非資訊類直接相關

個人

在專案會議時就常要發表個透過內部資訊網絡就建立這人研究成果，有時在吃飯時也種機制，時把工作內容放到上鼓勵相互跨域學習會技術討論，相互交流諮詢頻面去，並且也設計誘因來鼓勵繁。同僚們探詢。團隊合作共識強，熟悉其他成明確，每個人的工作主要範圍自我在組織上的定員正在進行之專案，且對於自都有訂定出來。位我在團隊之角色明確。

組織上

團隊有部分的專案都是接受這個單位的屬性就是支援單委託設計生產的，也因此合作位，所以和別的單位是有緊密緊密；在廠商支援性較多的都的聯繫，這是作業資訊化下的跨組織供應關係上是硬體的部分，如一些裝置的必然現象，也有幾位其他部門控件部分，而軟體的部分都是的執業人員會對其專業的資的冗餘接案到結案負責完成，以建立訊系統自行開發之專業工作合作信任。軟體，也亦納入整合的範圍內。

二、個案間之網絡冗餘度數值比較與顯性知識庫比對就兩個案之團隊網絡分析【表 4-14】而言，A 團隊之冗餘度小於 B 團隊。且 P-Value 為 0.0187 (p>0.05)，有顯著差別。 15【表 4-14】A 與 B 團隊冗餘度比較表冗餘度 REDUNDANCY A 團隊

B 團隊

MEAN

2.5286

3.1526

STD DEV

0.4578

0.3674

MIN.

2.773

MAX

3.15

3.778

P-Value

0.0187

綜合上述跨個案分析之結果並參酌對於野中的知識場型態之描素；創源場的知識創造在於個人面對面發生、對話場的知識創造在於團體面對面發生、系統 -62-

場的知識創造在於團體活動於虛擬平台上發生、而實踐場的知識創造在於個人透過虛擬平台來發生，參照上述四模式來比對 A，B 兩團隊於【表 4-15】中，A 團隊已採用顯性知識庫及虛擬互動論壇平台，其知識創造已有進入【圖 4-7】上「系統場」的知識創造階段，B 團隊仍未採用顯性知識庫及虛擬互動論壇平台運用，因此 B 團隊則推進到「對話場」的知識創造特徵段階。 16【表 4-15】A 與 B 團隊對於知識場之位置

調查項目

A 團隊

B 團隊

顯性知識庫透過自行開發之技術資料庫及虛擬互動及虛擬互動論壇平台，整合團論壇平台運隊知識及群組互動。用

無

摘自【表 4-16】個案背景綜合整理表

個人

面對面

互動的型態

集體

Originating ba

Dialoguing ba

創源場

對話場

B 團隊

媒介的方式

A 團隊

虛擬

Exercising ba

Systemizing ba

實踐場

系統場

本研究修改自：Nonaka I. & Toyama R. & Konno N., (2000) SECI, Ba and Leadership: A Unified Model of Dynamic Knowledge Creation, Long Range Planning, Vol. 33 pp.12.

21【圖 4-7】A 與 B 團隊對於知識「場」之位置

-63-

17【表 4-16】個案背景綜合整理表背景

調查項目

A 團隊

B 團隊

開發活動平台之轉換，

調查事件背景主題

新產品專案開發/發展次世代管理系統

團隊背景資料

組織型態

獨立團隊

工作內容

企業內部獨立單位

資訊系統開發與管理

背景事件發展

泛市場之資訊系統需求者

企業內其他部門

（開放）

（封閉）

成立時間

1994

1990*

團隊規模

7~10 人**

7人

確保市場競爭優；

基於組織資訊應用型態變化

擴大市場應用面

與資料複雜化的發展

市場（屬性）

推動轉換之原因決策推動人

B7；組織領導人/

A2；組織領導人

B1；高階工程師

開始執行時間

2003

開始執行後人員異動

無

轉換新平台技術之背景熟悉度技術探勘者

所有成員對於新轉換平台之所有成員對於新轉換平台之前世代分析 - 規劃 - 設計技術前世代分析 - 規劃 - 設計技均熟悉

術，僅兩人熟悉

轉換新平台技術之

技術文件，技術論壇

官方支援資料研發團隊

採用技術擴散方式顯性知識庫及虛擬互動論壇平台運用

B1，B5，B7

採用內部技術競爭方式

採用專職研究方式後

產生第一批種子，瀑流式

形成單點擴散方式

透過自行開發之技術資料庫及虛擬互動論壇平台整合團

無

隊知識，及群組互動。

先期技術投入者

A1，A3

後期技術投入者

A4，A6，A7

B1，B2，B3，B4，B6，B7

組織認定移轉成功時間

半年

約一年

判定依據

軟體以技術平台產出

全員使用新技術開發新系統

*原為組織之附屬部門，後獨立出專職部門。 **個案調查間，仍有試用期之員工。

-64-

第五章研究發現與討論就採用個案之關鍵性測試就野中的知識創造論而言，以冗餘概念而形成的「知識創造型公司」之模態比對，發現到兩團隊均有採用冗餘概念，然而其差別僅是運用程度的不同而已。而運用的程度差異實則反映出其團隊運作之本質與知識管理在組織變遷上的表現。而本研究之冗餘概念的關鍵性測試在於「知識創造型公司」的中階主管之冗餘程度會偏高；按知識創造論中對於中階主管之角色定義為知識創造工程師；「中階主管成為銜接高階主管與第一線人員之間的橋樑」如此情況則中階主管在團隊中的人際冗餘關係則越形強烈，故用 Burt 之結構洞理論中人際冗餘測度則能呈現其程度，而本研究並就掌握結構洞成員工作與職位之調查加以探討，以引伸出管理意涵。最後就冗餘與研發團隊內成員之關係角色、冗餘與團隊的知識場之關係加以討論，並發展出命題。

-65-

第一節就以「知識創造型公司」討論以野中知識創造論中關於冗餘概念的角度來觀察 A 與 B 兩團隊，可發現到「同步開發」的作法，兩個案均未採用；經調查後得知其主要原因在於團隊規模不大，且團隊業務內容複雜，而無法採用。然而卻發現到兩團隊均使用功能模組開發方式來加速作業，此特點乃野中並未在其文獻上所探討。而兩就個案的明顯差異上；B 團隊並未採用內部競爭之方法加速開發，其原因在於人力配置無法如此安排；B 團隊之人力配置係為職能分工明確之團隊，個人執掌均有明確劃分，也因此人力調配上無法如此運用。而 A 團隊之所以能夠施行乃基於任務編組方式進行專案計畫業務，故人力安排較為靈活，而能夠施行，故使用內部技術競爭之執行條件，仍有其客觀環境限制。綜合比對兩個案之結果，以 A 團隊較合乎野中知識創造論所描述的知識創造型公司(The Type of Knowledge-Creating Company)，同時亦能觀察出 A 團隊之整體運作更為明顯的傾向「網絡型企業」；就 Castells89所定義「網絡中的各個組成元素對於整體網絡而言，既是自主又是依賴，組成份子之間無溝通障礙」。而此點特色又與野中在知識創造論所描述的超連結組織運作模式相仿。

第二節就野中知識創造組織之中階主管冗餘程度為高之特徵討論在 A 團隊上經過冗餘度調查，取兩位偏高的成員分別是 A3、A5 成員，其中 A5 成員為一線工程師，在調查時其成員正為新專案業務之主要發展者，故與團隊其他成員討論頻繁。而 A3 成員係為中階主管，且為該團隊之先期技術投入者；為該團隊之新技術發展核心角色。也因此合乎野中在知識創造論中對中階主管之描述。此義為 A 團隊的知識創造過程運用冗餘的架構與野中知識創造論中知識散佈的過程契合，也為 A 團隊在營造市場競爭力的方法。在 B 團隊上取兩位冗餘度偏高的成員分別是 B5、B2 成員，而其成員均為一線工程師，雖其團隊不合乎野中知識創造論對中階主管之描述，然而當中 B5 89 Castells, Manuel (1996), The Rise of the Network Society ,Malden, Mass.: Blackwell Publishers 第 186 頁

-66-

成員係為 B 個案團隊之先期技術投入者；為該團隊發展新技術之核心角色，對於其團隊技術而言具有關鍵之地位。而 B2 成員其工作為該團隊中唯一需要從事硬體維護業務之工程師，其角色在維護整團隊硬體運作上甚為重要。然而就研發技術之工作本質而言，A 團隊兩位冗度偏高的成員均為研發設計人員，A3 的工作傾向於研究，A5 的工作傾向於開發。而 B 團隊中僅一位 B5 成員從事技術性研發，而 B2 成員係為系統及硬體維護，就研發技術上牽涉程度較低。

中階管理

一線人員

A1 A6 A3

B1 B4

B2 B3 B6 B5

A5 A7 資料來源：本研究繪製

高階管理

加註圈者為冗餘度高者

A2 A4

A團隊

B團隊

22【圖 5-1】團隊成員位階與執掌程度

最後就兩團隊上，如果再取第三位高冗餘隊員，在【圖 5-1】中會發現到兩團隊均含括高階主管，這種情況似乎說明著，研發團隊之高階主管涉入的必要性。經過實地訪查後對其工作內容之瞭解，A 團隊之 A4 成員為整團隊之技術總監，而 B 團隊之 B7 成員為該團隊中之領導人。而這兩位成員均需對其移轉成敗負責，故需對成員督導而有較頻繁的接觸，也因此冗餘度偏高。所以就冗餘概念而言，研發團隊中冗餘度偏高者，在團隊工作上都具有關鍵性的角色，或為技術發展，或為運作維護，或為專案行動督導人。

-67-

第三節就掌握結構洞之成員討論就掌握結構洞位置成員上，A2 成員在團隊內擔任領導者之職務，而 B6 成員在團隊內擔任一線工程師之職務；負責設計系統之人機介面層，故需常與組織內各部門使用者溝通。按 Burt 之解釋，掌握結構洞者，通常是訊息來源最豐富者，其位置特性常為各團隊間之連結地帶。A2 成員係為其公司內與市場上之連結者，而 B6 成員係為其工作特性需在部門間遊走。此測試反映出結構洞調查之準確性。而對知識管理而言，此成員之角色因資訊較為豐富，可運用在新技術之觀察或市場上需求之發掘。

以下兩節將藉由第四章個案分析之結果，針對冗餘關係與職務角色及知識場之型態進行討論，並發展出命題。

第四節冗餘與研發團隊內成員之關係在分析個案中發現到冗餘程度高者，其初步意義代表其成員與團隊內成員關係頻繁外，透過訪談中發現到其工作內容均為團隊研發核心機能之所在，在團隊運行時，因其成員擁有關鍵資源，而使之成為供應者。

先期投入研究後期投入 A4 研究

探勘時期

來源：本研究繪製

23【圖 5-2】A，B 團隊轉換平台技術傳播過程與冗餘度偏高者分佈圖就本研究之個案而言，在本章第二節中以冗餘度偏高者之工作特性分析出 A 團隊中兩位高冗餘度 A3，A5 者均為技術性研發者；亦為其團隊的知識創造者，

-68-

在 B 團隊僅一位 B5 為技術性研發者。而兩團隊中就【圖 5-2】顯示 A3 成員與 B5 成員均為團隊技術轉移之先期投入者，作為新技術擴散之中心角色。其知識創造之過程都需先行接收廣泛的外來訊息而加以處理，使之成為個人知識，再轉化為外顯知識，透過共同語言表達成技術規範與教材後成為知識供給者，而團隊成員因面臨到技術轉換之要求而形成需求者。透過技術會議或團隊討論，而使技術散播出來，在 Uzzi90指出「如果傳遞的訊息是比較複雜的，就必須要透過具有共同認知架構、規範基礎和高度相互依存的強聯繫來完成。」，冗餘對於晦暗不明的技術具有明顯的傳遞效果，本個案調查中發現出工程師之間，對於新平台技術的官方規範在實際運用上產生些許的落差時會有討論，而討論的內容常基於過去合作上的經驗所產生的共同知識與詞彙來說明，而這種討論常無法被未擁有共同經歷的外來者所瞭解。此點正符合了野中所提出「共同語言」知識傳遞特性。而 Burt 亦指出「強連結與冗餘關係存在的過程上，剛開始發生時通常具有非冗餘關係，但隨著時間的改變，冗餘關係就會形成91」，冗餘關係得以開始增長。在此間，與其他成員交流實作經驗，亦能使 A3 成員與 B5 成員的知識得以檢討、修正，後又使其知識得以再度更新。雖然技術轉換階段目標已達成，但 A3 與 B5 成員因先行投入而比其他成員累積較多之技術經驗，且開始運用新技術來產出，在實作運用上亦成為其他成員之典範，而使其知識交流的情況仍然維持，故其冗餘關係也亦維持，而 A5 成員為一線工程師，在調查時其成員正從事新專案業務上模組之主要發展者，故與其他成員討論頻繁，其冗餘關係也亦為偏高。因此，本研究發現到運用人際冗餘來衡量研發團隊中之成員時，能夠顯現出團隊中技術核心者之位置，故本研究提出命題如下：

命題一：在研發團隊中，冗餘程度越高者，所扮演之專業技術研究與發展的角色越重要。

90 Uzzi, B.(1997). Social structure and competition in interfirm networks: The paradox of embeddedness. Administrative Science Quarterly, 42: 35-67. 91 Burt, Ronald S.(1992), Structural Holes: The Social Structure of Competition. Cambridge, MA: Harvard University Press.第 29 頁

-69-

第五節冗餘與團隊的知識場之關係本節將結合野中92的知識創造「場」【圖 5-3】之概念與 Hansen93在【圖 5-3】中對於強弱連結與知識型態之關係研究來討論。

野中所提出知識創造「場」(Ba)其過程由創源場到對話場、系統場、實踐場等各階段。而 Hansen 的研究發現當知識型態越傾向模糊難以明確表達時，則強連繫的知識轉移能力越強，相對的當知識型態越顯明確而可文字化表述時，則弱聯繫的移轉能力越強。

知識型態難以編譯化且膠著的知識

強聯繫強度弱

互動的型態

可以編譯化且明確的知識

較難搜尋，較難轉移

較難搜尋，較易轉移

較易搜尋，更難轉移

較易搜尋，較易轉移

面對面

媒介的方式虛擬

個人

集體

Socialization 共同化

Externalization 外化

Originating ba

Dialoguing ba

創源場

對話場

Exercising ba

實踐場 Internalization 內化

Hansen 對於知識複雜度及連結強度所組合之搜尋與移轉效果研究

Systemizing ba

系統場 Combination 結合

野中郁次郎“場”的四種型態本研究重繪摘自：Nonaka I. & Toyama R. & Konno N., (2000) SECI, Ba and Leadership: A Unified Model of Dynamic Knowledge Creation, Long Range Planning, Vol. 33 pp.12.

本研究重繪摘自：Morten T Hansen. Administrative Science Quarterly. Ithaca: Mar 999.Vol.44, Iss. 1; pg. 82, 30 pgs

24【圖 5-3】Hansen 知識搜尋與移轉效果及野中郁次郎“場”的四種型態

Hansen 研究之發現正呼應了野中所提出的知識「場」的知識型態轉換與知識傳遞過程，也因此本研究再以知識場之螺旋過程，以單次螺旋之狀態(時間=1) 來展開成單次流程狀態而呈現出下圖【圖 5-4】的樣貌。

92 93

Ikujiro Nonaka and Noboru Konno, (1998), The Concept of Ba : Building a Foundation for Knowledge Creation. California Management Review, 40(3), 40-54 Hansen, Morten T,(1999) ,“The Search-Transfer Problem: The Role of Weak Ties in Sharing Knowledge Across. Organization Subunits.” Administrative Science Quarterly 1999

-70-

個人 Internalization 內化

集體 Combination 結合虛擬

集體

個人

實踐場

系統場

Dialoguing ba

對話場時間

Socialization 共同化面對面

Exercising ba

Systemizing ba

Externalization 外化面對面

虛擬

= 1

Originating ba

創源場

(時間 = 1)

四種型態場以單次螺旋展開來源：本研究繪製

25【圖 5-4】「場」以單次螺旋之狀態來展開成單次流程狀態

在創源場中的知識創造在於個人面對面發生、而對話場的知識創造在於團體面對面發生、系統場的知識創造在於團體於虛擬平台上發生、而實踐場的知識創造在於個人透過虛擬平台來產生，再把這四種型態與 Hansen94之研究結果結合出【圖 5-5】之關係；在【圖 5-5】中之曲線之產生乃基於縱軸；聯繫強度，與橫軸；知識型態，在時間的變化下所對應而形成「知識型態與聯繫強度關係模型」，據此模型可觀察出當知識創造開始時，強

創源場 Originating ba

對話場

系統場

實踐場

Dialoguing ba

Systemizing ba

Exercising ba

聯繫強度

弱內隱

知識型態

來源：本研究繪製

外顯

時間 = 1

26【圖 5-5】知識型態與聯繫強度關係模型

94 Hansen, Morten T,(1999) ,“The Search-Transfer Problem: The Role of Weak Ties in Sharing Knowledge Across. Organization Subunits.” Administrative Science Quarterly 1999

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組織知識位居創源場的階段，而其知識型態為內隱知識，而後不斷外化而使知識外顯，至實踐場的階段，同時在此變化過程上，聯繫強度越形減弱；組織知識也同時擴散開來，同時此模型亦能作為知識創造型公司之發展過程。在根據 Burt95對於強弱連繫與冗餘關係之相互模式；「弱聯繫會對應著非冗餘關係，而強聯繫會對應著冗餘關係」的情況下，故可再推導出【圖 5-6】之關係如下：多

創源場 Originating ba

對話場

系統場

實踐場

Dialoguing ba

Systemizing ba

Exercising ba

冗餘程度

寡內隱

知識型態

來源：本研究繪製

外顯

時間 = 1

27【圖 5-6】知識型態與冗餘程度關係模型

在【圖 5-6】「知識型態與冗餘程度關係模型」上，據此模型可觀察出當組知識創造開始時，組織知識位居創源場的階段，而後不斷外化而使知識外顯，至實踐場的階段，同時，冗餘度也越形減弱；組織知識也同時擴散開來。本研究再以 Burt 的冗餘測量 A、B 兩團隊之平均冗餘度的結果，在【表 5-1】中 B 團隊平均冗餘度大於 A 團隊。並參照野中對於知識「場」之型態特徵描述；知識在「對話場」時是團體以面對面型態創造知識，當知識在「系統場」時團體透過資訊技術平台來創造知識，故在【表 5-1】中顯性知識庫及虛擬互動論壇平台運用為「系統場」的主要特徵，而 A 團隊已有採用，而 B 團隊仍未採用。所以綜合「團隊平均冗餘度」及「虛擬平台之運用調查結果」而整合出【圖 5-7】兩團隊知識場推進比較圖如下： 95 Burt, Ronald S. (1992), Structural Holes: The Social Structure of Competition. Cambridge, MA: Harvard University Press.

-72-

18【表 5-1】A 與 B 團隊之平均冗餘度、顯性知識庫及虛擬互動論壇平台運用比較

團隊平均冗餘度

A 團隊

B 團隊

2.5286

3.1526

透過自行開發之技術資料顯性知識庫及虛擬互庫及虛擬互動論壇平台整動論壇平台運用合團隊知識，及群組互動。

多

創源場 Originating ba

無

對話場

系統場

實踐場

Dialoguing ba

Systemizing ba

Exercising ba

冗餘程度

B團隊 A團隊

寡內隱

知識型態

來源：本研究繪製

外顯

時間 = 1

28【圖 5-7】A 與 B 團隊之知識場推進比較

於在【圖 5-7】中，在採用相同的平台技術發展下，A 團隊的知識創造正位於系統場階段；即為其團隊的部分知識已來自系統場中所創造而來，而 B 團隊的知識創造正位於對話場階段；即為其團隊的部分知識已來自對話場中創造而來，也因此就知識型態由內隱到外顯的過程團隊冗餘關係變化也會由高程度的冗餘下降為低程度的冗餘之過程，故本研究提出命題如下：

命題二：當知識型態由內隱愈形外顯時，則團隊內的冗餘會隨之降低。

-73-

在開發團隊內，對於知識創造者而言，其冗餘度會較其他成員高，實乃因其知識創造的過程中需與團隊成員間不斷的研討，而使知識擴散。而另一方面又因成員間不斷的討論而使知識創造者對於其自身技術加以檢驗與反省，而表現在實作上進而成為團隊之典範，在此間又使其知識得以再創造。在整個團隊上，運用科技的方式加強溝通與知識保存，而又使其知識能夠以如此方法再度創造。當其知識型態更為明確且外顯時，無論在傳播上、在搜尋上更加方便或在轉移上、學習上更加有效率，然而也因此在人際之間的實體互動也隨之降低；而人際冗餘也隨之下降。

-74-

第六章結

論

知識創造論與社會網絡的應用野中的冗餘概念所產生的觀點是企業應主動營造出有利「知識」創造之環境並把「知識」留在企業組織內，循環孳長並蔓延，使之成為企業對外的競爭力。而 Burt 的觀點是在社會網絡間其”訊息”流動過程上，誰掌握了它，誰就掌握了競爭力。而兩者都相同的就以競爭力為焦點來探討，並且都採用了冗餘的概念來作為立論要素。而 Burt 與 Granovetter 的兩種社會網絡學說對於管理意涵上則形成了機會的可遇性與可求性。 Burt 的結構洞理論主張，網絡行為人在面對競爭的環境，欲取得競爭優勢應主動的利用其網絡相對的位置來積極營造出有利的條件，進而形成機會可求性。而 Granovetter 所提出「弱聯繫優勢」乃主張網絡行為人應廣佈善緣來放大網絡規模，以增加被搜尋的機會，如此來增加機會的可遇性。三者理論的結合而構成了企業自身由營造知識創造力開始，逐步堅強實力，並透過自我對所處網絡之區位觀察，審視出有利的機會而更加以掌握運用。同時廣結善緣來加強企業自我在社會網絡中社會資本的凝聚，如此三種觀點融合使用形成【圖 6-1】；由裏到外漸次營造出企業的競爭力。

知識創造論

Burt 結構洞理論 Granovetter弱聯繫優勢資料來源：本研究繪製

29【圖 6-1】知識創造論與社會網絡的應用

-75-

第一節研究結論知識團隊之營造過程係為演進之過程，較無跳躍或冒進之可能，此間歷經個人與個人、個人與團體、團體與團體乃至於全組織、跨組織的發展，在冗餘概念所產生之發散與收斂下，而形成知識創造的氛圍、構成知識創造的有利條件，進而帶來源源不斷的創新。知識創造與技術創新互為表裡，也因此在組織之發展過程中，對於知識管理發展策略而言，參照野中郁次郎之知識場的演進過程及

Burt 結構洞理論來測度，結合兩者之結果檢視其企業位處的階段，進而發展出合適的階段性策略。研發團隊之創造力實為其團隊之競爭優勢，也因此如果組織能夠營造出有利於知識創造之環境，相對也能提升知識創造力。在本研究中，兩團隊均成功的技術轉換，並使新產品及新系統順利推出。就 A 團隊而言，其成功的技術轉移，在於團隊間善用技術競爭的方式，使成員技術能夠快速的提升，再輔以瀑流式的技術擴散並放大其效果，而使 A 團隊能快速的全面轉換，然就 A 個案之團隊本質而言在技術擴散、資訊冗餘、團隊能力多樣化、建立相互信任、鼓勵跨域學習等，均明顯符合野中知識創造論之型態，堪為知識創造型團隊，而 A 團隊內部關係網絡化之形成本質，實乃部分反映出其團隊所面臨商之閾型態，今井96對於這種內部關係網絡化的解釋為「乃肇因於面對激烈競爭、變動頻繁的環境下，不斷自我調適以來面對競爭的結果」。對 B 團隊而言，其移轉成功的因素，在於整個團隊頻繁的溝通，雖然 B 團隊面臨全新且陌生的平台技術，然而以專職的研究者來取得初次的技術經驗後，再由他不斷的發起討論，致使技術擴散，最後使 B 團隊移轉成功。然就 B 個案之團隊本質而言，雖然其知識創造型團隊特徵不為 A 團隊所明顯，然而在諸多機制上符合野中知識創造論之型態，實為知識創造型團隊的形成階段，而 B 團隊之本質形成，也亦部分反映出其團隊所面臨之商閾型態；僅為其組織專屬服務且為其組織之專屬資源，故其團隊之商閾可視為封閉形市場，無其他競爭者。然此團隊型態亦牽涉其單位所存在於組織整體之架構設計與行政治理的搭配運作。

96 今井賢一 Imai, Keichi (1990), in “The rise of the network society”, M Castells(1996),Malden, Mass.: Blackwell Publishers 第 176 頁

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本研究透過以上兩個案的實證，探索出研發團隊的知識管理重心，在於促成團隊內有效的討論；不斷的促成團隊內冗餘關係的建立，而使個人間的知識不斷檢驗與反省，對於技術擴散者及參與者都能在同時產生知識螺旋，而使知識綿延的創造。其次在凝聚團隊意識上，其團隊領導者對於團隊之帶領均有明確的宗旨，在此宗旨下而形成個人間從事研發設計的目標，透過中階管理者的統合，在冗餘的概念下吸收知識、放大知識，而又使知識螺旋在整個團隊內運轉，進而使其團隊宗旨能夠實現於產品之上，而邁向營造競爭優勢的目標。然就兩團隊均採用的開發平台製造商而言，透過知識管理的角度來建立出依採用客戶不同屬性的移轉輔導方案，俾能使其平台運用更為順暢。且改良現有交流機制，超越現有交流平台如使用者社群、技術論壇等零散且無系統化之環境，運用知識管理之冗餘概念，規劃出依知識特性而來產生交流的活動平台，進而能使其知識在供應商與使用者之間產生綿密的互動，共同分享技術且能共同成長、構成網絡的強固性而形同「系列」集團整合模式來共享利益。就台灣之產業現況而言，實屬中小企業居多，研發團隊，常因技術能量不足而常透過模仿或挖角，來獲取暫時性的技術，然其技術都難以生根，當面臨市場變動與挑戰時；新技術為之輪替則又再度挖角或模仿，如此循環。而此窘境實突顯出知識管理之重要，透過購買技術亦或是挖角、模仿而取得初步技術後，積極運用知識管理；善用冗餘概念來形成團隊中高冗餘關係，而對高冗餘成員之特性加以應用，來有效導引知識的擴散與放大，進而累積知識、蓄存技術能量。在對外關係上善用位居結構洞成員的特性來增強訊息之掌握，且加以廣佈善緣凝聚社會資本，如此良性循環而能營造出較為持久的競爭優勢。知識管理著重在其過程所產生的綜效，而非著重在此單項管理的實施能立即獲得多少顯著的利益，亦非單純的採用資訊技術就能達成組織的知識管理。而是以人為重心的知識醞釀來開始，面對市場的變化而來調整出有利於知識創造的組織運作模式，且輔以資訊科技的運用來加速並放大知識創造的效果，從整個過程來看，技術之生根乃至於茁壯的過程就是其組織知識創造之過程。

-77-

第二節研究限制對知識管理活動，發展動態之研究實屬必要；實乃因為競爭力的存在本質為動態，然而本次探索性研究之個案採樣，均以單點同一時期之團隊現況進行採證，對於知識場的進展型態，就其團體或組織而言，仍有觀察期間不足之遺憾，僅能詮釋靜態之組織狀況。而在團體產採樣上，其規模實屬小型區域，然而其團隊之相關網絡也需一同考量，而成為調查採樣之對象；在其團隊之外在支援網絡，及其團隊之上下游網絡均需加入考量，而能使其開發團隊之研究結果更加精確。在採用個案數上，單純的以兩個案來呈現結果，實屬不足，如能採行多個案之方式，則較能展現出個案間知識創造型態的明顯差別。僅就由人際冗餘來切入研究知識團隊冗餘，僅能獲得冗餘概念之局部意義，對於其他部分的冗餘仍需透過更適切的測度方式來進行。由網絡構面的性質而言仍需在細分出信任網絡、情感網絡、諮詢網絡、情報網絡等面向，而由這些面向來解析其網絡本質才能更為精確的剖析其網絡的意涵。然而基於時間與精力之限制，本研究僅針對眾多資訊研發活動團隊中，挑選兩團隊做為樣本研究，且僅由全網絡關係構面來作為解析，故對本主題之研究，實難有客觀之詮釋。

-78-

第三節未來發展野中郁次郎所提出之知識創造論乃基於全球化競爭策略的背景架構下所產生，企圖詮釋日本企業在全球產業競爭下能夠屢創奇兵的原動力。網絡社會之形成非屬偶然，實為組織型態在科層與市場之間擺盪的結果，其型態隨著全球化競爭日益激烈而愈加明顯，企業透過不斷的創新與堅實的網絡組織力來滿足市場及創造市場，這種能力的營造就在於組織知識的掌握97。野中學說明顯強調內隱知識的創造過程而非側重外顯知識的管理，提出知識場的概念即來增強知識創造上組織的底層動力。然而在本研究中似乎發現出企業在歷經內隱交雜，混沌不明的知識架構階段（創原場），團隊內個人間面對面的相互討論，分享內隱知識進而外化內隱知識；在此間進而產生知識創造，而隨著知識朝向清晰明朗，外顯有序的知識架構階段（實踐場）之過程，個人透過虛擬環境來獲得知識及產生，並且搜尋或傳佈十分便捷；知識的產出深俱效率。然而這整個進程似乎僅能歷經單次的過程如【圖 6-2】所示。組織很難再度適應回歸到內隱交雜、知識創造緩慢的創原場；實因為組織會產生出「適應妨害適應力98」(adaptation preclude adaptability)的現象，如此窘境可堪為組織「知識管理的兩難」。多

創源場

對話場

系統場

實踐場

Originating Ba

Dialoguing Ba

Systemizing Ba

Exercising Ba

冗餘程度

寡內隱

外顯

知識型態時間 = 1

? 時間 = 2

資料來源：本研究繪製

30【圖 6-2】知識創造的進程

97 An Interview with Ikujiro Nonaka, Sloan Management Review; Spring 1995; 36, 3; ABI/INFORM Global pp.S5 98 Ikujiro Nonaka and Hirotaka Takeuchi, 1995, ,The knowledge-creating company : how Japanese companies create the dynamics of innovation, New York : Oxford University Press 第 165 頁

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參

考

文

獻

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附錄一章節註釋 1. Michael Polanyi 與內隱知識 Michael Polanyi 於 1958 年出版的《個人知識》(Personal Knowledge)和 1966 年出版的《內隱面向》(The Tacit Dimension)是西方學術界最早對內隱知識及隱性認識與科學研究進行較為系統地探討和分析的著作。Polanyi 在對人類知識的哪些地方依賴於信仰的考查中，偶然地發現這種信仰的因素是知識的隱「人類的知識有兩種。通常被描述為知識的，性部分所固有的。Polanyi 認為：即以書面文字、圖表和數學公式加以表述的，只是一種類型的知識。而未被表述的知識，我們在做某事的行動中所擁有的知識，亦是另一種知識。」Polanyi 把前者稱為顯性知識，而將後者稱為隱性知識。按照 Polanyi 的見解，外顯知識是人類能夠以一定符號系統（最典型的是語言，也包括數學公式、各類圖表、盲文、手勢語、體語等諸種符號形式）加以完整表述的知識。內隱知識和外顯知識相對，是指我們知道但難以言述的知識。

在 Polanyi 之後，不同的學者從不同的角度闡述對於隱性知識的見解。

Friedrich A. Hayek (1899-1992)從法理學和經濟學的視角提出所謂「闡明的規則」（articulated rules）和「未闡明的規則」（non-articulated rules）的區分。所謂“未闡明的規則＂是那些尚未或難以用語言和文字加以闡明的，但實際上為人們所遵循著的規則。Hayek 認為「我們的習慣及技術、我們的偏好和態度、我們的工具以及我們的制度」，它們構成了「我們行動基礎的非理性的（tacit knowledge）。因素（non-rational factors）」，這些知識就是「內隱知識」

Robert J.Sternberg 從心理學的角度來論述內隱知識與人類思維及心理過程的關係。他認為，所謂內隱知識指的是以行動為導向的知識，是程式性的，它的獲得一般不需要他人的幫助，它能促使個人實現自己所追求的價值目標。這類知識的獲得與運用，對於現實的生活是很重要的。另外，內隱知識

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反映了個體從經驗中學習的能力以及在追求和實現個人價值目標時運用知識的能力。

J.Clement 在實驗的基礎上將內隱知識劃分為「無意識的知識」（ unconscious knowledge ）、「能夠意識到但不能通過言語表達的知識」（conscious but non-verbal knowledge）、「能夠意識到且能夠通過言語表達的知識」（conscious and verbally described knowledge）。還有從管理學、組織行為學的角度來論述內隱知識。Durcker 認為：「內隱知識，如某種技能，是不可用語言來解釋的，它只能被演示證明它是存在的，學習這種技能的惟一方法是領悟和練習」。他還認為內隱知識是源於經驗和技能的。野中郁次郎則認為，內隱知識是高度個人化的知識，具有難以規範化的特點，因此不易傳遞給他人；它深深的植根于行為本身，植根於個體所處環境的約束；包括個體的思維模式、信仰觀點和心智模式等，這些模式信仰觀點是如此根深蒂固，以至於我們習以為常，不自覺的接受了他們的存在，並在觀察世界的時候受到他們的巨大衝擊。綜上可以看出，學者們對隱性知識已經形成一些共識，比如內隱知識是存在於個人頭腦中的、在特定情景下的、難以明確表述的的知識，它的獲得一般很少通過他人的幫助或者環境的支持來習得，必須通過個人親自去體驗、實踐和領悟來獲得。內隱知識與個人經驗有很大的關係，而且它對一個人價值目標的實現起著至關重要的作用，因此具有實際的價值。隱性知識是相對的，它反映了個體從經驗中學習的能力和應用它追求個人價值目標的能力。摘自：關於隱性知識的分類研究江新、鄭蘭琴、黃榮懷中國北京師範大學，知識工程研究所 2003

Michael Polanyi 之內隱知識與東方哲學 Polanyi 的個人知識原理與起源於印度、對東方哲學具有重大影響的佛教有許多原則呈現契合之處。佛教普遍強調個人修行、證道，實際上就是強調個人知識的重要性；佛教般若思想中的三種形式「實相般若」、「觀照般若」 -85-

和「文字般若」實際上確認了知識的內隱性和不可言傳。般若理論以「認識」必須做到主體與客體相應的觀點為基礎，給般若哲學的研究者提出了菩提這個證悟的最高理想境界，作為一種心理寄托。龍樹在《中論·觀四諦品》的偈文「眾因緣生法，我說即是空，亦為是假名，亦是中道義」（即「三是偈」或「三諦偈」）中提出的「中道觀」，以及在《中論·觀法品》的「諸法實相者，心行言語斷，無生亦無滅，寂滅如涅槃」中提出的「現觀」等認識方法，都具有明顯的直覺性、整體性和不可言傳的特點，而這些特點也正是 Polanyi 所說的個人知識的典型特徵。

1995 野中郁次郎對 Polanyi 的知識觀作了深入探討和發揮，以日本企業管理中引入人文關懷的事例為證據，呼籲人們重視科學研究和知識獲得中的「整體」即人與世界的「合一」，野中試圖用東方人的「心身合一」的整體觀取代西方人的主客體相分離的「笛卡兒分離」觀，而在東西方之間，產生出一條創造知識的「中間道路」。野中運用了 Polanyi 所說的「內隱」知識和「外顯」知識，進一步指出了知識創造和轉化的四種方法並提出了知識獲得的「螺旋」圖，由此強調了人在科學中的重要地位以及人與世界的和諧才是科學關注的中心，這種獨特性是使野中的理論在知識理論界有著廣泛的影響。摘自：許澤民譯序個人知識，Polanyi 著中國貴州人民出版社 2000

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2. 重疊法與同步工程(Concurrent Engineering) 野中郁次郎在其著 The Knowledge-Creating Company 中所述之橄欖球法(Rugby approach)為【圖 Appendix-1】中之【Type C】，而生魚片法(sashimi) 為【Type B】之型態，而【Type B 與 C】兩者均為重疊法，然而【Type C】更以同步工程(Concurrent Engineering)之概念進行產品研發-製造-行銷整合。傳統的管理方法是採用「序列連結」【Type A】的方式，所謂序列連結指的是施工流程必須是一個接著一個完成；既為研發後再進行生產而後再接行銷，因此工期長短受到每一個作業項目施工速度的影響。

資料來源：Nonaka,Ikujiro and Takeuchi,Hirotaka (1995),The knowledge-creating company : How Japanese companies create the dynamics of innovation, New York : Oxford University Press

31【圖 Appendix-1】序列開發法(Sequential)與重疊開發法(Overlapping) 摘自：Nonaka, I. (1990).Redundant, overlapping organization: A Japanese approach to managing the innovation process., California Management Review, 32(3): 27-38

而同步工程概念係為把研發的每一個流程都將以平行化或部分重疊的方式形成冗餘的狀態【Type C】來完成。就以開發富士全錄 FX-3500 為例，當部分構件在製造的過程中，組裝作業已開始進行，兩構件間進度上並不相同，因此，有部分的構件工程的製造速度比主結構還快。同步工程對於每一項施工作業進程，須確保不互相干擾，透過工程排程軟體，檢核所有的施工流程，在這個過程中同步工程的速度優勢和成本效益被持續 -87-

的發展出來。其運作藍圖如下：

資料來源：Nonaka, I. (1990).Redundant, overlapping organization: A Japanese approach to managing the innovation process., California Management Review, 32(3): 27-38

32【圖 Appendix-2】富士全錄 FX-3500 開發

摘自：梅本勝博 Umemoto, K., Endo,A. and Machado,M.(2004) From Sashimi to Zen-in: The Evolution of Concurrent Engineering at Fuji Xerox Journal of Knowledge Management, 8(4), pp.89-99, 2004

3. 「員工輪換法（Shukko）」：指的是在日本集團整合架構”系列”內各企業成員間，彼此暫時借調人員到其他企業。通過輪換，不僅有助於員工學習所有的內部工作過程，而且可以使他們走出自己的企業，從其他企業帶回來新的經驗，以此幫助自己的企業進步，而形成技術擴散，進而提升集團整體素質。摘自：Lincoln, James R.& Ahmadjian, Christina (2000) Shukko (Employee Transfers) and Tacit Knowledge Exchange in Japanese Supply Networks: The Electronics Industry Case Institute of Industrial Relations Working Paper Series, University of California, Berkeley

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「場 Ba」: 「場」最初由日本哲學家西田幾多郎(Nishida Kitaro)提出、由清水博

(Shimizu Hiro)加以發展；認為知識要有一個背景環境才能生存的觀點，「場」被定義為知識分享、創造和使用的背景環境。在知識創新過程中，場的創造和再創造是個關鍵。摘自: Nonaka,Ikujiro and Konno,Noboru (1998), The Concept of Ba : Building a Foundation for Knowledge Creation. California Management Review, 40(3), pp. 40-54

西田幾多郎的「場所」理論甚為複雜，略言之，它是指本體論地先於「能」「所」對偶性(能知/所知，能見/所見)，全然不能對象化的主體性的「自覺」，亦即是實在，稱之為「絕對無」。此「場所」既非主觀，也非客觀，而是實在本身的絕對呈現。摘自: Masao Abe ,“Nishida's Philosophy of 'Place'”, International Philosophical Quarterly, XXXVIII, 4(1988), pp.355, 371。

西田幾多郎思想與場所哲學之建立過程西田哲學與佛教之般若哲學有極度的淵源，禪宗；係為中國原生宗派，西田透過禪宗之啟發來探索「無自性」；即為「空性」之存在意義。而其後鈴木大拙（D.T. Suzuki）以西田哲學為啟發進而發展其禪學應用論述《禪宗與精神分析（DT Suzuki, E. Fromm, and R. DeMartino, Zen Buddhism and Psychoanalysis, New York：Grove press, Inc., 1960）》等系列研究。

西田哲學第一階段，是從長期參禪中獲得他的基本思想。他還從詹姆斯的哲學和心理學得到很大啟發。純粹經驗是西田把自己從參禪中培養出來的宗教經驗傾注於西方哲學而形成。在第一階段，西田即《善的研究》這本最初的著作，在這裏說明「從純粹經驗出發」是所有知識之形成的起點。在西田哲學的第二階段中，西田受了法國哲學家伯格森哲學的影響，試圖把這種哲學和當時在日本哲學界流行的新康德主義綜合起來。 -89-

1917 年出版〈自覺中的直觀和反省〉一書。雖然他的基本想法沒有改變，但是他試圖用另一種方式去表述他曾經稱之為純粹經驗的東西。因此，作為思維和直覺的統一體，自我獲得了神秘的背景。西田哲學的第二階段，或即《自覺中的直觀與反省》中所收錄的諸篇論文，則在確認「自覺的構造已然在經驗中作用著」這個事實。西田哲學第三階段的特點是他把他的整個程序顛倒過來，這一點表現在〈從作用者到見者〉一書。他從前總是把自我作為自己哲學思想的出發點，這時他卻與先驗唯心主義決裂；或者說，突破這種主義以便在它的背後找到一個與他自己的神秘經驗相符合的實在領域。這個領域可以稱之為 “無＂。西田的這個“無＂是克服了主觀和客觀分裂的、終極的實在。唯心主義的“純粹自我＂，作為普遍意識或一般意識，仍然是抽象的，而西田的“無＂卻把自己確定為“絕對無＂中的真實個體。在他的思想發展的第四階段中，西田用“無之場所＂思想說明他的“歷史世界＂。第三階段，或即「場所」時期的諸篇論文，西田藉由「場所」這個概念，來探究「在知識的形成之根柢中作用著的邏輯」。西田在各個時期所探問與關心的事物，以上述這些基本概念為主題，皆與時代的動向有積極的關連。

尤其在第三個階段裏面，西田以批判的方式，直接面對自亞里斯多德以來西方學問邏輯的基本立場，並確立自身哲學的邏輯為「場所邏輯」。在這個時期，西田以主語與述語的包攝關係之邏輯結構為方法的線索。但是，相對於亞里斯多德沿著「主語的方向」溯行，並在溯行的極限中達到「個物」的說法，西田沿著相反的方向，即沿著「述語的方向」持續地一般化，並且在這個一般化的極限中達到「無的場所」。摘自: “Logic of Philosophy” in the Philosophy of Nishida – Specially on the Logic of “Negativity” in his later Thinking；西田哲學中的「哲學邏輯」特論其後期思想中的「否定性」邏輯新田義弘著國立清華大學哲學研究所副教授黃文宏譯

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れつ

けい

5. 系列 (Keiretsu)集團整合型態 Keiretsu are closely related to subcontractor networks, but they involve more formalized institutional linkages. The six largest keiretsu—Mitsubishi, Sumitomo, DKB, Mitsui, Fuso, and Sanwa—each have more than 80 members, with a core bank that facilitates relationships among members. Most of the key elements in the vertical chain are represented in a keiretsu, from banks to production facilities to distribution channels. The firms in a keiretsu exchange equity shares, and place individuals on each other's boards of directors. For example, the core banks of the Mitsubishi and Mitsui keiretsu place nearly 200 bank representatives on the boards of other keiretsu members and effectively choose the CEOs of about 20 percent of the member firms. Firms in a keiretsu are also linked by informal personal relationships. Top executives belong to the same clubs and socialize together. An executive who retires from Toyota, for example, may then go to work for one of the component suppliers in the Toyota keiretsu. Each member of a keiretsu believes that it will be the first choice of another keiretsu member in future business dealings. As a result, each has invested in learning each of the others' businesses, inventory needs, marketing practices, and so.forth. When a keiretsu member involved in production experiences a sharp upsurge in demand, it is understood that suppliers in the keiretsu will increase their production without raising supply prices. If one keiretsu member requires a product change, it is understood that its suppliers will participate in the design discussions. They also reduce the chances for holdup, including the possibility that one firm will take advantage of another firm for short-term gains. 摘自：Besanko, David, David Ddranove, and Mark Shanley (2000), Economics of Strategy, 2nd edition, John Wiley & Sons, Inc. pp162

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附錄二訪談分析綱要與觀察要點

個案

次

年

月

受訪人：

內部技術競爭 z

組織策略性的技術擴散 z

同時有兩人(組)，從事相同工作，後給於交流及檢討

策略性的輪調

在專案團隊中的冗餘，同步工程的開發方式 z

重疊法

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日

時

資訊的冗餘 z

給於超過個人(團體)工作上立即所需資訊；交談頻率，開會頻率

團隊決策模式

資訊公開

建立起信任關係，非正式的關係培養 z

團隊之業外活動；正式與非正式的聚會

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在專案團隊中的能力冗餘 z

鼓勵相互跨領域學習 z

讓別人分享到自己的研究

自我在組織定位 z

開發團隊成員背景多樣化

能否感受到自己在組織內運作的重要性

治理型態 z

由中而上而下的管理過程

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10. 跨組織關係上的冗餘 z

跨組織供應關係

觀察備註

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附錄三社會網絡問卷

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索引標題索引 Subject Index A

Affiliation 入會行為 ........................ 27 Autonomy 自主 ......... 6, 13, 14, 42, 66 Actor 行為人 ....................... 25, 41, 75 Access 捷徑 ..................................... 24

Externalization 外部化 .....................12 Explanation building 解釋建立法....36 Explanatory observational studies 解釋觀察研究 ..................................35 Explicit knowledge 外顯知識 .............. 2, 8, 9, 11, 12, 17, 21, 22, 26, 27, 29, 69, 79, 84 Entrepreneurs 創業家 .......................25 Enabling condition 有利情境 ...........13

B Ba 場 .................................................... 9, 15, 16, 18, 19, 20, 21, 23, 29, 33, 38, 45, 53, 62, 63, 64, 65, 66, 68, 70, 71, 72, 73, 76, 77, 78, 79, 89, 90 Systemizing ba 系統場 ........................ ............................ 21, 63, 70, 71, 72, 73 Exercising ba 實踐場 ........................... .......................... 21, 63, 70, 71, 72, 79 Dialoguing ba 對話場 .......................... ............................ 21, 62, 70, 71, 72, 73 Originating ba 創源場 ......................... .................................. 20, 62, 70, 71, 72

F The fish-scale model 魚鱗模型 ........ 5 Free recall 任意提名 ........................40

G The general interview guide approach 具有引導性的取向 ....................32, 33

Internalization 內部化 ................12, 21 Information 訊息 .................................. 7, 18, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 32, 43, 44, 68, 69, 75, 77 The informal conversational interview 非正式對話性的訪談 ................32, 33 Inarticulate 難以言述 .............8, 27, 84

Codification 外顯化策略................... 9 Chishiki-souzou 知識創造論 .............. 1, 2, 3, 6, 8, 9, 11, 14, 15, 19, 24, 26, 28, 36, 37, 39, 51, 59, 61, 65, 66, 75, 76, 79 Collaborative climate 共事氛圍 .......... ...............................................11, 15, 54 Concurrent engineering 同步工程 ....... ...................................11, 16, 37, 87, 92 A Chain of Evidence 證據鏈 ........... 30 Corporate amnesia 企業遺忘症 ...... 14 Causal comparative research 原因性比較研究.............................. 35

K Knowledge spiral 知識螺旋 ................. ....................................2, 12, 19, 20, 77 Keiritsu 系列 ........................................ ..................7, 11, 18, 22, 36, 77, 88, 89

M Middle-up-down 由中而上而下 .......... ..............................6, 11, 17, 21, 38, 94 Micro social capital 個體社會資本...... ..........................................................23 Macro social capital 總體社會資本 ..... ..........................................................24

Closure 閉鎖性 ........................... 26,43 Combination 結合化 ........................ 12

D Domain know-how 行業知識.............. .............................................. 44, 45, 54

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Meso 綜觀 .......................................... 3

Rugby approach 橄欖球產品發展模式 ....11, 16, 37, 87 Ratings 關係評比 .............................40 Reliability 信度 ..........................30, 35

N Network constrain index 網絡侷限指標.................................. 42 Network density 網絡密度 .. 43, 51, 59 Network size 網絡規模 ....................... .................................. 25, 43, 51, 59, 75 Network hierarchy 網絡階層性 .......... 42, 51, 52, 59, 60 Need pull 需求拉昇 ......................... 15 Noise 擾音 ..................................... 6, 7 Nonequivalent dependent variables as a pattern 非相等多個應變的模態比對 .......................................................... 36 Nonprobability sampling 非隨機抽樣法............................ 32, 33 Narrative form 敘事性的形式 ......... 36

S SECI Model 知識螺旋模型 .............12 Social contagion 社會傳染...............26 Special type of pattern match 特殊的模態比對 ..............................36 Shukko 員工輪換法 ...................11, 88 The Strength of Weak Ties 弱聯繫優勢 ................................24, 75 Structural holes 結構洞理論 ................ 3, 6, 22, 23, 24, 25, 39, 40, 65, 75, 76 Sponsor 贊助者 ................................43 Socialization 共同化 ............12, 20, 26

Tacit knowledge 內隱知識 ................... 8, 9, 11, 12, 14, 17, 22, 27, 29, 72, 79, 84, 85 Triangulation 三角檢驗 ........30, 33, 35 Time series analysis 時間序列法 ......... ..........................................................36 Timing 時機 ................................24, 41 Tertius gaudens 漁翁得利 ................22 Ties 聯繫關係.....24, 25, 26, 27, 71, 72 Technology push 技術推動 ..............15

Outsider 外來者 ......................... 43, 69

P Personalization 內隱化策略 .............. 9 Pattern 模態 ......................................... 3, 34, 35, 36, 37, 39, 61, 65 Pattern match 模態比對法 .............. 36 Player 操弄者 ............................ 23, 25 Purposive sampling 立意抽樣法 ..... 33 Post hoc research 事後回溯法... 28, 35

V Validity 效度...............................33, 35

R Redundancy 冗餘................................. 2, 3, 5, 6, 7, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 21, 22, 23, 24, 25, 27, 28, 31, 33, 34, 35, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 46, 47, 51, 52, 55, 59, 60, 61, 62, 65, 66, 67, 68, 69, 70, 72, 73, 74, 75, 76, 77, 78, 87, 92, 93, 94, 95 Nonredundant 非冗餘性 .................. 23 Referrals 介紹 .................................. 24

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姓名索引 Name Index N

B Besanko.............................7, 11, 80, 91

Nishida, Kitaro 西田幾多郎 ...... 89, 90

Burgelman, Robert A. ................ 15, 82

Nonaka, Ikujiro 野中郁次郎 ...............

Burt, Ronald S......................................

1, 2, 3, 6, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16,

3, 6, 22, 23, 24, 25, 26, 35, 39, 40, 41,

17, 18, 19, 21, 22, 23, 24, 27, 28, 34, 35,

42, 43, 51, 59, 65, 68, 69, 72, 75, 76, 80

36, 37, 38, 39, 51, 59, 61, 62, 65, 66, 69,

70, 72, 75, 76, 79, 82,85, 86, 87, 88, 89

Campbell, Donald T..................... 5, 81 Castells, Manuel....... 18, 22, 66, 76, 81

Polanyi, Michael ..................................

Coriat, Benjamin ........................ 17, 81

........................ 8, 12, 27, 82, 84, 85, 86

D Drucker, Peter F ..................... 9, 10, 81

S Severin,Werner J. ......................... 6, 83 Shannon,Claude &Weaver,Warren....... .................................................. 6, 7, 82

Eisanhardt, K.............................. 29, 81

F Fischer,Gerhard............................ 5, 81

Sveiby, K.-E ................. 11, 15, 17, 83 Shimizu,Hiro 清水博 ..................... 89

G Granovetter, Mark .......... 24, 25, 75, 81

H Hansen, Morten T ................................

T Takeuchi,Hirotaka 竹內弘高 ............... 8, 9, 10, 11, 12, 15, 16, 17, 18, 38, 79, 82, 83, 87

.................... 3, 9, 26, 27, 70, 71, 81, 82

I Imai, Kenichi 今井賢一............. 22, 76

Umemoto, Katsuhiro 梅本勝博 ....... 88 Uzzi, Brain ........................... 26, 69, 83

K Kransdorff, Arnold ..................... 14, 82

W Watts, Duncan J...................... 7, 18, 81

Konno, Noboru 紺野登 19, 70, 82, 89

Yin, Robert K. ................ 29, 30, 36, 80

MacCulloch, W.S ..................... 6, 7, 83

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