Cadena Critica: Fundamentos y Aplicacion by angel mieses

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El presente documento debe responder a autorización expresa de sus autores y del Instituto Tecnológico de Santo Domingo, por condición de copropiedad. “Las opiniones y consideraciones emitidas en el presente trabajo de investigación son de exclusiva responsabilidad de sus autores, eximiéndose a el Instituto Tecnológico de Santo Domingo de responsabilidad por las consecuencias, daños o perjuicios que tales juicios de valor pudieran ocasionar a terceras personas o instituciones.” 2013. Todos los derechos de esta edición en español son reservados bajo el exclusivo uso de sus autores. Publicado originalmente bajo el nombre de “Método de la Cadena Crítica: Fundamentos y Aplicación” Autores: Ing. Angel Felipe Mieses Feliz Ing. Stiven De León Duran

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En esta, la primera edición del libro “Programación de proyectos utilizando el Método de Cadena Crítica”, se tiene la intención de que el lector pueda aprender a utilizar esta metodología para la programación de sus proyectos. En el mismo se tratará de una manera simple y directa los diferentes pasos que deben ser desarrollados para aplicar de una manera exitosa estas técnicas de programación a un proyecto. Es importante enfatizar que esta metodología tiene un campo de acción limitada, como cualquier proceso en la vida. Está a discreción del programador saber dónde utilizar los conceptos explicados en este manual, ya que el nivel de detalle que necesitan algunos proyectos podría hacer lucir la metodología deficiente si el programador no la aplica con los criterios correctos y de manera correcta. No es un secreto para nadie lo difícil que puede llegar a ser terminar un proyecto en el tiempo programado, bajo los costos presupuestados. El Método de cadena crítica, también conocido por sus siglas en inglés CCPM (Critical Chain Project Management), es una herramienta importante para la programación, ejecución y con-trol de proyectos. Este manual le será de gran ayuda al lector que este iniciándose en los aspectos de programación de proyectos, ya que detalla con gráficas, tablas y conceptos teóricos cada aspecto de la metodología, garantizando el correcto y rápido entendimiento de cualquier principiante en la materia. Con los conceptos explicados aquí, el programador podrá definir cada detalle de su proyecto, conocer la situación de cada una de sus actividades en cualquier momento de su proceso, determinar el balance de gastos de cada actividad o del proyecto completo, ajustar el tiempo de ejecución a su conveniencia o la de su cliente, darle seguimiento a los retrasos, en caso de haberlos, y llevar su proyecto a un término satisfactorio para él mismo y para su cliente.

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Ing. Angel Felipe Mieses Feliz Graduado del Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC), posee dos (2) años de experiencia en el área de ingeniería desarrollándose como Ingeniero Supervisor de Obra, Gestión de Proyectos, Seguimiento y Control de Obras. Actualmente es Encargado de Licitaciones e Ingeniero de Costos.

Ing. Stiven De León Duran Graduado del Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC), posee dos (2) años de experiencia en ingeniería como Ingeniero Residente y Supervisor de Obra, Planeación, Seguimiento y Control de Obras. Actualmente es Gerente de Proyectos

Arq. Derby González Facilitador Graduado en la Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD), maestro en ciencias de la arquitectura en el Instituto Politécnico Nacional de México. Profesor en la maestría de Administración de la Construcción de la Universidad INTEC. Asesor metodológico de los trabajos de grado en la Maestría en Administración de la Construcción, INTEC. Director del departamento de servicios generales de la SIV, además se ha destacado por su desempeño como encargado del Departamento de Proyectos Especiales de la Oﬁcina Supervisora de Obras del Estado.

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Prologo…………………………………………………………………………………………3 Autores………………………………………………………………………………………….4 Eliyahu M. Goldratt……………………………………………………………….………..…8 Eliyahu M Goldratt(Bibliografia).

Teoria de Restricciones……………………………………………………………..…….14 Historia. Que Es TOC?. Base de la teoría de restricciones. Restricciones. Aplicación de la teoría de restricciones. Identificación de las restricciones. Proceso de Pensamiento Científico. Teoria de Cadena Critica…………………………………………………………………26 Cadena Critica. Características de la cadena critica. Buffers. Leyes de Gestión de Proyectos.

Camino Criticos Vs Cadena Critica……………………………………...……………...32 CPM Vs C.C.P.M.. Multi-tarea.

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Proyecto: CE Motocross…………………………………………………………..………….38 Definicion de proyectos. Descripcion del enfoque, metodología y Organización. Presupuesto. Listado de Actividades. Estimación de los tiempos. Matriz de tiempos. Red a tiempo Estandar. Diagrama de Barra a tiempos Estandar. Buffers del Proyectos. Diagrama de Barras a tiempo Estandar con identificacion de los Buffers. Diagrama de barra a tiempos Goldratt. Diagrama de Barra a tiempo con identificación de los Buffers. Diagrama en Barras con Limitaciones. Diagrama en Solución de las Limitaciones. Matriz de Información con limitaciones. Diagrama de iniciación tardia. Diagrama Calendarización e identificación de las alarmas. Bibliografía……………………………………………………………………….…………80 Internetgrafia……………………………………………………………………………….….80 Codigografia…………………………………………………………………………….……82

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ELIYAHU MOSHE GOLDRATT El Dr. Eliyahu Goldratt (31 de marzo 1947 - 11 de junio 2011, Israel) fue educador, escritor, científico, filósofo y líder comercial. Pero él era, por encima de todo, un pensador. El Dr. Goldratt exhortaba a su público para examinar y reimponer sus prácticas 11, comerciales con una visión fresca y nueva. Eliyahu Moshe Goldratt obtuvo su grado de Bachiller en Ciencias en la Universidad de Tel Aviv; su Maestría en Ciencia y el Doctorado en Filosofía de la Universidad de Bar-llan. Se interesó por los negocios a principios de los '70, cuando un pariente le solicitó que le ayudara a mejorar la producción de su pequeña empresa de pollos. Goldratt, junto a su hermano, desarrolló un revolucionario algoritmo de programación de la producción que posibilitó un incremento de producción superior al 40% sin necesidad de nuevos recursos. La cobranza pasó a ser más lenta que las compras de materiales y la empresa quebró. A partir de ese hecho el Dr. Goldratt volvió a trabajar a la universidad.

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A finales de los '70, los hermanos Goldratt fundaron Creative Output, empresa que desarrolló un software para la programación y control de la producción basado en el algoritmo ya mencionado. El crecimiento de esta empresa fue espectacular, siendo sus principales clientes Grumman, Sikorsky y General Motors, y a pesar de estos resultados estaba muy frustrado. Su frustración se debía a que a pesar de los muy buenos resultados que obtenían las empresas al implementar su software y realizar un gran esfuerzo para vender (presentaciones, pruebas piloto, seminarios, etc), conseguir más clientes era un proceso tremendamente lento.

La experiencia demostró al Dr. Goldratt que su revolucionario método exigía mucho más que la implementación de un nuevo software. Exigía cambiar la mayor parte de las políticas y criterios de decisión que aún existen en las empresas. La experiencia demostró al Dr. Goldratt que su revolucionario método exigía mucho más que la implementación de un nuevo software. Exigía cambiar la mayor parte de las políticas y criterios de decisión que aún existen en las empresas.

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Él es el autor de " LA META " (1984), un best seller que utiliza un acercamiento no tradicional para llevar la información importante al lector; es un libro de texto comercial escrito en forma de novela, enmascarada con una historia de amor. El libro fue en un éxito extraordinario resultando una tremenda herramienta de mercadeo para promover su solución para la gerencia de la producción. De hecho el Dr. Goldratt no estaba de acuerdo en la forma tradicional en la que se escriben los libros de texto como manifiesta en la introducción de La Meta: “Nuestros libros de texto no debieran presentarnos una serie de resultados finales, sino una pista que facilite al lector seguir, él mismo, el proceso deductivo. “

El éxito de "La Meta" decidió al Dr. Goldratt a dejar Creative Output en 1987 y fundar una nueva organización, el Avraham Y. Goldratt Institute (AGI), cuya misión es generar y diseminar conocimiento. En ese momento comenzó la investigación que permitió generalizar la TOC a todas las áreas y niveles de una empresa (Operaciones, Distribución, Abastecimiento, Ventas, Marketing, Estrategia, Toma de Decisiones, Ingeniería, Gestión de Proyectos y Recursos Humanos) dejando de ser una simple herramienta para Producción. El resumen de todo ese conocimiento se lo encuentra en una serie de videos (8) llamados “Programa Satelital de Goldratt” (GSP – Goldratt Satellite Program). Considerada una obra maestra, esta serie de 8 sesiones educativas es enseñada por el mismo Dr. Goldratt. Su carismático, estimulante, pero a veces no convencional estilo captura la atención de la audiencia. Página 11

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El Dr. Goldratt escribió “NO FUE LA SUERTE” como continuación de “LA META”, en donde se revelan, en su estilo único, todos los aspectos de la estructura corporativa, a medida que la Teoría de Restricciones revela el común sin sentido y señala lo que enmascara nuestra inercia. Además ha escrito, entre otros libros, “LA CARRE-RA” y ”EL SÍNDROME DEL PAJAR”. Era colaborador frecuente revistas científicas, revistas y publicaciones de negocios. En el año 2000, el Dr. Goldratt estableció Goldratt’s Marketing Group para producir y distribuir los materiales de aprendizaje de la Teoría de las Restricciones (TOC) para individuos, tales como libros, videos, programas multimedia, y simuladores. En el año 2002 el Dr. Eli Goldratt funda el Grupo Goldratt, estableciendo también la Goldratt Consulting y Goldratt Schools, cuyo propósito es hacer de TOC la principal manera de administrar las organizaciones.

Goldratt Consulting está dedicada a fomentar el uso de la Teoría de Restricciones en organizaciones. Goldratt Consulting en la actualidad se encuentra poniendo en marcha proyectos a gran escala llamados “Visión Viable” en decenas de compañías alrededor del mundo. Goldratt Schools se dedica a la transferencia del conocimiento "cara a cara" para individuos que busquen expandir su conocimiento en la Teoría de las Restricciones y sus aplicaciones.

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El más grande mérito del Dr. Goldratt y su equipo de investigadores expertos en la TOC de diversas partes del mundo, es haber encontrado una forma lógica y muy eficiente de poder romper paradigmas mediante el uso de novedosos procesos de pensamientos y diagramas lógicos que nos permiten optimizar y adecuar distintas herramientas técnicas y de gestión para ser usadas por cualquiera de nosotros en nuestras empresas, con una alta probabilidad de conseguir excelentes resultados.

"Cadena Crítica" (Critical Chain, 1997) es la novela donde se describe la solución TOC para la Administración de Proyectos y "Necesario pero no suficiente" (Neccesary but not sufficient, 2002) han recibido los elogios de la crítica especializada, e incluso investigadores de todo el mundo continúan con la profundización, ampliación y especialización de los principios de esta poderosa filosofía de gestión: LA TEORIA DE RESTRICCIONES.

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HISTORIA Esta metodología de administración fue creado por el Dr. Eliyahu Goldratt en 1979 y desde entonces ha evolucionado hasta convertirse en la mejor forma de administrar cualquier tipo de empresa. Teoría de Restricciones es una metodología científica que permite enfocar las soluciones a los problemas críticos (sin importar su tamaño ó giro), para que éstas se acerquen a su meta mediante un proceso de mejora continua.

Esta filosofía ha sido ampliamente difundida con la publicación de los libros del Dr. Eli Goldratt, el primero de ellos: "La Meta", "El Síndrome del Pajar" y la continuación de La Meta: "No Fue la Suerte" están teniendo el mismo éxito. Recientemente ha publicado: " La Cadena Critica" una nueva forma de administrar Proyectos y "Necesario Pero No Suficiente" que trata sobre la solución a los problemas de la tecnología de Información. La "Teoría de Restricciones" ("Theory of Constraints = TOC"), representa una nueva metodología científica para la administración de las empresas con el objeto de acercarlas, en forma CONTINUA, a su meta.

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QUE ES TOC? La TOC (Theory of Constraints) o Teoría de Restricciones, es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar. Está basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador en el paso más lento y lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el proceso completo. La teoría enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante. Esta busca generar continuamente más de la meta de un sistema. Es una filosofía que dice que “al saber cómo pensar, podemos entender mejor el mundo a nuestro alrededor; y mediante esto podemos ser mejores”.

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BASE DE LA TEORIA DE RESTRICCIONES La base ideológica de esta teoría está basada en: 

La meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfacer las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no se está ganando una cantidad ilimitada de dinero es porque algo se lo está impidiendo, ese algo lleva el nombre de “restricción”.



Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen solo unas pocas restricciones que le impidan ganar más dinero.



Restricción no es sinónimo de recurso escaso; es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que impide a una organización alcanzar su meta, son en general criterios de decisión erróneos.

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La única manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma sistemática.



Para evaluar el impacto de cualquier acción en relación con la meta de la empresa, la TOC propone tres indicadores fundamentales. Estos tres indicadores son: o o o

Throughput (T): La velocidad a la que el sistema genera dinero a través de las ventas. Inventario (I ): Todo el dinero invertido en el sistema para generar Throughput. Gastos de Operación (GO): Todo el dinero que el sistema tiene que gastar para generar Throughput.

Estos tres parámetros se relacionan con los clásicos indicadores financieros, de la manera siguiente: Beneficio Neto (BN) = T-GO Rendimiento de la Inversión (RDI) = (T-GO)/ I

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RESTRICCIONES Teoría de Restricciones se basa en el principio de que todas las empresas tienen, al menos, una "Restricción Crítica" (un eslabón más débil). Estas Restricciones Críticas se clasificaron en dos tipos: 1- Restricciones Físicas 2- Restricciones de Políticas 3- Restricciones de Mercado Restricciones Físicas: son equipos instalaciones o recursos humanos, etc., que evitan que el sistema cumpla con su meta de negocio. Existen dos modos de explotarlas: o o

agregar capacidad (contratar personal, alquilar o comprar equipo). aprovechar al máximo la capacidad del sistema (gestión eficiente).

Podemos considerar que una empresa es una cadena de eventos. La existencia de esta cadena implica que haya recursos dependientes, o sea, que un paso no se puede hacer antes que su anterior, esta realidad puede presentarse en al menos tres escenarios: Abastecimiento, Operaciones y Mercado. Se focaliza en la protección del flujo, la reducción de los tiempos de fabricación y el cumplimiento de las fechas de entrega. Esto implica, necesariamente, mínimo inventario en proceso: solo inventario de protección en los puntos correctos. Por lo tanto se evita dar trabajo a los recursos ociosos, solo por el hecho de mantener altos niveles de utilización y eficiencia.

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Restricciones de Política: son todas las reglas que evitan que la empresa alcance su meta (por ejemplo: no hacer horas extras, trabajar en otros turnos, no vender a plazos, etc.). Las restricciones de políticas parten de los siguientes supuestos, reiteradamente confirmados: a. Que la mayoría de las personas de una Organización, en cada área y nivel, son expertas conocedoras de sus problemas locales. b. Que tienen ideas muy concretas sobre las soluciones que deben aplicar a esos problemas locales. c. Que estas soluciones locales entran en conflicto, real o aparente, con las soluciones locales de las personas de otras aéreas y niveles. d. Que ese conflicto lleva a la parálisis, al mantenimiento indefinido del estado de cosas, con muy pocos avances, sin que existan culpables reales.

Restricciones de Mercado: Cuando el impedimento está impuesto por la demanda de sus productos o servicios. Es necesario contar con información detallada del mercado de destino para conocer las exigencias existentes para el ingreso del producto. Deberá tenerse en cuenta los requerimientos del comprador y la documentación a presentar en la aduana de destino. De igual modo, deberá informarse de las regulaciones aduaneras en materia de importación que rijan en el país de destino. Las restricciones comerciales pueden agruparse en arancelarias o no arancelarias.

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APLICACIÓN DE LA TEORIA DE RESTRICCIONES La teoría de restricciones se basa en cinco pasos básicos y la repetición de estos mismos.

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Identificar las Restricciones Identificar una restricción significa buscar cual es el proceso que marca el ritmo de producción o el cuello de botella, puede ser desde una máquina que se estropea o se utiliza con mucha frecuencia o la demanda de las partes que fabrica la maquina es mayor que su capacidad, una persona que soporta excesiva carga de trabajo, un departamento de ventas que no consigue suficientes pedidos para la capacidad potencial de la empresa, o un departamento de producción que no consigue acortar los plazos o aumentar el nivel de calidad o un departamento de proceso de datos que ofrece demasiado tarde los resultados para tomar decisiones, etc.. Para identificar los recursos internos como restricción, lo único que tenemos que hacer es calcular un perfil de recursos, en un horizonte dado, y elegir al recurso que tiene la mayor carga.

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Explotar la Restricciones Explotar no es más que utilizar la máxima capacidad o rendimiento de la restricción o el cuello de botella y sin necesidad de invertir dinero en modificar su capacidad, a menos que la sustitución de la restricción sea muy económica, podemos explotarlo haciendo mejoras ya sea asegurar su uso el 100% del tiempo disponible, ya que por ser una restricción determina el ritmo de producción, o cambiar la combinación de productos o trabajos que atraviesan la restricción, de manera que se reduzca el tiempo de los mismos en la restricción, o haciendo inspección de calidad preventiva inmediatamente antes de la restricción, para que este no pierda tiempo con productos defectuosos que después serán rechazados, o reduciendo el tamaño del lote a procesar.

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Subordinar el Resto del Sistema a la Restricción Este paso consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las restricciones del sistema, según fue definido en el paso anterior.

Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos que la componen. Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que actúe obteniendo el máximo rendimiento respecto de su capacidad, sino que se le debe exigir que actúe de manera de facilitar que las restricciones puedan ser explotadas según lo decidido en el Paso 2, Es esencial, entonces, tener en cuenta las interdependencias que existen si se quiere realizar con éxito la subordinación.

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Elevar las Restricciones de la Empresa Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones. Éste es el significado de ELEVAR. Ejemplos de ELEVAR las restricciones del sistema son:    

La compra de una nueva máquina similar a la restricción. La contratación de más personas con las habilidades adecuadas. La incorporación de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son restricción. La construcción de una nueva fábrica para satisfacer una demanda en crecimiento.

En general nuestra tendencia es realizar este paso sin haber completado los pasos 2 y 3, Procediendo de ese modo estamos aumentando la capacidad del sistema sin haber obtenido aún el máximo provecho del mismo según como estaba definido originalmente.

Superación de la Restricción En cuanto se ha elevado una restricción debemos preguntarnos si ésta sigue siendo una restricción. Si se rompe la restricción es porque ahora existen otros recursos con menor capacidad. Debemos, entonces, volver al Paso 1, comenzando nuevamente el proceso.

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PROCESO DE PENSAMIENTO CIENTIFICO TOC ha desarrollado un conjunto de herramientas denominadas “Proceso de Pensamiento”, que permiten responder de una manera lógica y sistemática a tres preguntas claves:  



Qué cambiar? o Se realiza un “Árbol de Realidad Actual” donde se señalas los conflictos a solucionar o cambiar. A qué cambiar? o Se hace una “Lluvia de Ideas” allí se plantean posibles soluciones simples por ambas partes. o Se construye un “Árbol de Realidad Futura” que sirve para evaluar la solución, encontrar las posibles contingencias y neutralizarlas antes de que ocurran. Cómo provocar el cambio? o Se hace un “Arboles de Prerrequisitos” esta técnica es para identificar y relacionarse con los obstáculos de implementación de la nueva solución. o Finalizamos con el “Arboles de Transición” en el que se materializa la táctica que permitirá que la solución obtenida pueda implementarse con éxito.

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CADENA CRÍTICA La cadena crítica o CCPM (por sus siglas en inglés “Critical Chain Project Management”) es un método de planificación y administración de proyecto que pone mucho énfasis en los recursos requeridos para ejecutar las tareas. Esta teoría genera contraste con la tradicional Ruta Crítica y los métodos PERT, que enfatizan el orden de la tarea y la rigidez del programa de proyecto. Esta metodología fue desarrollada por Eliyahu M. Goldratt a finales de la década de los 90, a raíz de la Teoría de Restricciones (TOC). La cadena crítica es la secuencia de eventos independientes que evitan que el proyecto se complete en un intervalo más corto de tiempo. La cadena crítica es aquel evento independiente que utiliza como insumos tareas que otro evento produce, esto no es más que un método de planificación y administración que pone mucho énfasis en los recursos o eventos requeridos para realizar una tarea o actividad. Sin embargo este nuevo enfoque de los tiempos, integrado con técnicas Japonesas como Cero Inventario, y el rechazo de Goldratt a la continua productividad de los recursos frente a la preferencia del enfoque a los cuellos de botella, le han dado importancia a esta nueva tendencia. La administración de proyectos por “Cadena Critica” es también de manejo más simple y demanda menos trabajo en las fases de planeamientos, como en la de seguimientos.

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CARACTERISTICAS DE LA CADENA CRÍTICA Según Goldratt, las características de CCPM, son: 

 



Identificar la cadena critica como la ruta más larga del proyecto considerando tanto la logística de las tareas como sus restricciones. Remoción de conflictos de recursos del plan de proyecto antes de seleccionar la cadena critica. Explotar el plan con estimados medios de la tarea, agregando permisos para variaciones comunes y colocando “Buffers” al final de la cadena de tareas. Subordinación de caminos que se conectan con buffers de alimentación. Aseguramiento de disponibilidad de recursos, especialmente para tareas a largo plazo de la cadena critica. Uso de buffers como herramientas de control del rendimiento del proyecto.

BUFFERS La Cadena Critica utiliza la Gestión de Buffers (colchones) son amortiguadores de tiempo que se contraen automáticamente cuando son empujados para tareas que demandan más tiempo del previsto, y absorben estas demoras sin afectar la fecha de terminación previstas. Existen distintos tipos de buffers en función de sus objetivos, lo que determinan su ubicación, como son:   

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Buffer de Proyecto. Buffer de Recursos. Buffer de Alimentación.

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Buffer de Proyecto. Se ubica inmediatamente después de la última tarea del proyecto su objetivo es proteger el plazo del proyecto tente a las desviaciones que pueden producirse en actividades pertenecientes a la cadena critica. Este buffer se ubica una parte del tiempo del margen de seguridad que se había excluido de cada estimación de tarea dentro de una tarea de buffer y de esta manera traslada los tiempos de incertidumbre de las tareas individuales a una tarea buffer combinada. El buffer del proyecto se inserta entre la tarea final programada y la fecha de finalización del proyecto. La cadena crítica empieza al inicio del proyecto y finaliza al comienzo del buffer del proyecto, no al fin del proyecto. Se agrega o se resta tiempo del buffer del proyecto a medida que el tiempo real requerido para completar cada tarea cambia.

Buffer de Recursos Afecta a aquellas actividades de la cadena crítica pues se trata de una reserva de capacidad de la misma para garantizar que el recurso estará disponible cuando la cadena crítica lo requiera lo requiera. Es decir, es un aviso que se envía a los recursos críticos para garantizar que tengan tiempo para completar sus tareas actuales y comenzar a prepararse para la tarea de la cadena critica, de manera tal que esta última pueda comenzar tan pronto como se haya completado la tarea anterior. Este buffer se puede implementar fácilmente y proporcionar un beneficio inmediato por un bajo costo o sin costo alguno.

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Buffer de Alimentación Su objetivo es proteger a la cadena crítica antes posibles desviaciones de actividades no críticas. Minimiza el riesgo de que la finalización tardía de una tarea que no pertenece a la cadena crítica afecte a la cadena crítica, tiene dos posibles ubicaciones:  

Actividad

Inmediatamente antes de cada tarea del camino critico que valla precedida de alguna tarea no critica. Al final de un camino no crítico.

Buffer de Recursos

Buffer de Alimentación

Buffers de Cadena Critica

Buffer del Proyecto

Finalización del Proyecto

La correcta administración de estos buffers es la llave del progreso del proyecto en la administración de proyectos por Cadena Critica.

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Ventajas que Aportan Los Buffers La descripción efectuada de los buffer, aporta los siguientes beneficios a la gestión de proyectos: 

Permite programar de forma agresiva los tiempos de duración de las tareas, minimizando el impacto de la Ley de Parkinson.

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Los buffer permiten enfocarse en la gestión de los recursos y aportan un enfoque global al proyecto, aumentando la eficiencia y disminuyendo el tiempo total del proyecto.



El buffer de recursos supone una forma de permanecer atento a aquellos recursos escasos, que por estar ocupados en otras tareas pueden poner en peligro la marcha del proyecto.

LEYES DE GESTION DE PROYECTOS Ley o Síndrome del Estudiante: plantea que las personas se empiezan a dedicar seriamente a una tarea que se les fue encomendada solo cuando se acerca la fecha de entrega. Ley de Parkinson: afirma que "el trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para que se termine”. Ley de Murphy: explica los infortunios en todo tipo de ámbitos que, a grandes rasgos, se basa en el adagio siguiente: ”Si algo puede salir mal, saldrá mal”.

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CAMINO CRITICO VS CADENA CRITICA (CPM VS. CCPM) En la actualidad, es muy frecuente la confusión que existe entre el método de CPM (Critical Path Method) y CCPM (Critical Chain Proyect Managment) teniendo los mismos enfoques de gestión muy diferentes. El método de camino critico se basa en la gestión tradicional de los proyectos y el método de Cadena Critica considera

los

aspectos

humanos

inherentes

planificar,

programar y ejecutar los proyectos. CPM Por sus siglas en inglés Critical Path Method. Es una técnica de planeación y control de proyectos diseñada para dirigir proyectos con muchas actividades, siendo según Gaithier Frazier, un “sistema dinámico ya que según pasa el tiempo los gerentes actualizan sus estimaciones de tiempo originales dándole a la gerencia información real sobre la administración del proyecto todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al costo óptimo.

La diferencia entre estos métodos puede apreciarse al comparar los siguientes aspectos a considerar en la gestión de proyectos: Duración de las tareas, el margen de tiempo de seguridad de las tareas, enfoque de todo el esfuerzo del proyecto del objetivo principal, gestión de los recursos críticos, gestión del Multi-tasking, gestión de la incertidumbre considerando el factor humano y su comportamiento, adaptabilidad ante cambios de condición.

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MULTI-TAREA “LO PEOR QUE PUEDE HACER UN ADMINISTRADOR DE PROYECTOS ES ASIGNAR MÚLTIPLES TAREAS SIMULTÁNEAS A UN MISMO RECURSO, Y TODAS CON LA MISMA PRIORIDAD, PUES LA META O EL OBJETIVO NO ES TERMINAR A TIEMPO LAS ACTIVIDADES, SINO EL PROYECTO.” Por: Carlos Joel Santos La mayoría de los proyectos son manejados cuidadosamente mirando el calendario, comparando donde estamos hoy contra algún horario de la programación esperada, la eficacia de las mayorías de los proyectos consiste en realizar las más posibles actividades o tareas simultaneas que se pueda a la vez. Definimos el “multitasking” o multitareas como la ejecución de múltiples actividades de un proyecto en un mismo tiempo. Muchas personas consideran que realizar multitareas van a mejorar la eficacia por medio de que todo el mundo va estar ocupado todo el tiempo. Pero generalmente esto no es verdad debido a que usted tiene tres actividades que duran una semana cada una y las realiza las tres repartiendo el tiempo, usted durará tres semanas para poder dar resultados de las tres, sin embargo si trabaja una a la vez usted dará resultados individuales cada semana durante las tres semanas. En la mayoría de proyectos la mitad de los plazos son colchón de seguridad o sea, damos o estimamos la peor circunstancia al realizar la actividad. ¿Por qué entonces no se finaliza el proyecto a tiempo?, ¿Por qué se gasta todo ese colchón de seguridad? Porque el trabajo tiende a expandirse hasta gastar todo el tiempo disponible.

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El rendimiento es una proporción entre el resultado obtenido y los medios que se utilizaron. Se trata del producto o la utilidad que rinde alguien o algo. Aplicado a una persona, el término también hace referencia al cansancio o a la falta de fuerzas.

Cabe destacar que el concepto de rendimiento se encuentra vinculado al de efectividad o de eficiencia. La efectividad mide la capacidad de alcanzar un efecto deseado. La eficiencia, por su parte, hace referencia a la capacidad de alcanzar dicho efecto con la menor cantidad de recursos posibles.

Rendimiento es también el valor total esperado por la organización respecto a los episodios conductuales discretos que un individuo lleva a cabo en un periodo de tiempo determinado, el valor asignado por la organización a una serie de comportamientos de sus empleados y la contribución del trabajador a la consecución de una cierta eficacia organizaciónal. Tipos de rendimiento: • Rendimiento de tarea: Se refiere a las conductas de trabajadores respecto a sus tareas u obligaciones laborales.

los

• Rendimiento contextual: Aquellas conductas que no son exigidas formalmente por la organización, pero que son necesarias para su éxito global (conducta extra-rol y ciudadanía organizacional. Dentro de los proyectos se habla de ROI: rendimiento de la inversión, que no es más que la relación entre el dinero ganado y el invertido, parámetro relativo.

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La productividad es la capacidad de algo o alguien de producir, ser útil y provechoso. Siempre que se pronuncia la palabra se está dando cuenta de la cualidad de productivo que presenta algo. La productividad es la relación entre la producción obtenida por un sistema productivo y los recursos utiliza-dos para obtener dicha producción. Puede ser definida como la relación entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: Cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más productivo es el sistema. En realidad la productividad debe ser definida como el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de producto utilizado con la cantidad de producción obtenida.

La mejora de la productividad se obtiene innovando en: •Tecnología •Organización •Recursos humanos •Relaciones laborales •Condiciones de trabajo •Calidad •Otros

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DEFINICION DEL PROYECTO

En nuestro caso podemos definir el proyecto de la siguiente manera: “Este proyecto consiste en la construcción del Centro Educativo Motocross para nivel básico primario en la localidad de Motocross en la provincia Valverde Mao. Este módulo comprende dos aulas educativas y un área administrativa (divididas en recepción y oficina del director/a) levantada en una estructura de hormigón industrial armado, muros de bloques, piso de baldosa en granito y techo en hormigón armado. Además de esto, las terminaciones del Centro Educativo se utilizaran ventanas salomónicas AA, protectores metálicos, puertas everdoor, cristalizado de piso, instalaciones eléctricas y salidas de data, cumpliendo al máximo las especificaciones técnicas suministrados por nuestro cliente. El área de construcción es de 162.90M2 cada aula tendrá 64.61M2 dejando el área administrativa 33.68M2. Este proyecto será desarrollado en base a un presupuesto de RD$ 4, 270,984.89 distribuido en un costo directo de RD$ 3,173,094.27 y un costo indirecto de RD$ 1,097,890.62 Para este proyecto se ha contemplado un plazo no mayor a 4 meses, nuestra programación nos arrojó un lapso de 83 días, que puede variar acorde a las necesidades reales luego de haber realizado una programación adecuada.”

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DESCRIPCIÓN DEL ENFOQUE, LA METODOLOGÍA Y LA ORGANIZACIÓN DEL PERSONAL PARA LA EJECUCIÓN DEL TRABAJO CENTRO EDUCATIVO MOTOCROSS A) ENFOQUE TÉCNICO Y METODOLOGÍA: Los términos de referencia de la licitación establecen como objetivo fundamental del proyecto la construcción del centro educativo Motocross en la Provincia de Valverde Mao. La metodología de trabajo, además de definir los procedimientos, sistemas y normas para los servicios antes mencionados, cumple el objetivo de mostrar las normativas o técnicas que se emplearan para efectuar una construcción apegada a especificaciones vigentes locales e internacionales. La primera tarea que desarrollara el contratista es la revisión del proyecto que recibirá para su ejecución, esta tarea consistirá en revisar los planos, presupuesto se procederá a informar al Departamento correspondiente de cualquier partida o grupo de partidas que se identifiquen sean necesarias. B) DESCRIPCIÓN DE PARTIDAS: La Edificación consiste en una estructura de muros de bloques, columnas, vigas y losa de piso y entrepiso de hormigón armado. La terminación de la obra gris consiste en pisos de granito, superficies pañetadas, pintura acrílica. Las puertas en poli metal, aluminio y cristal y las ventanas tipo salomónicas. Las tareas a realizar, a los fines de alcanzar los niveles de calidad y precisión establecidos en los documentos de la licitación, se detallan a continuación, por grupo de partidas:

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PRELIMINARES. comprende las actividades de ingeniería y topografía requeridas, replanteos de ejes y secciones, la preparación de la caseta de almacén de la obra. Una vez realizado el movimiento de tierras y excavaciones se procede a la fumigación del terreno a nivel de cimientos, contra el comején y otras plagas. Para esta actividad se contemplaran Brigadas Topográfica, Brigada de Acondicionamiento y Limpieza, Brigada de Carpintería.

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MOVIMENTO DE TIERRAS. Comprende las labores de cortes y rellenos en la plataforma para la erección del edificio. Previo al inicio de esta actividad se ha de requerir el replanteo de ejes y puntos, la verificación de los métodos de excavación y la clasificación de materiales en el sitio de obra. Luego se requerirá la eliminación de materiales inservibles; delimitación y retiro de capa vegetal, definición de lugares de almacenamiento o recolocación. Comprende las excavaciones para estructuras, previa verificación de los niveles de fondo de las excavaciones, a confirmar con la supervisión. Se deberá confirmar la condición del fondo de la excavación, para recibir la fundación de la estructura. En caso de sobre-excavación u otra variación, se deberá requerir la supervisión para su aprobación. Se revisará con el supervisor las condiciones del terreno excavado, se realizara el estudio de suelos. Alcanzados los planos de excavación y realizadas las acciones de mejoramiento acordadas, se procederá a la fumigación contra comején y otras plagas.



HORMIGON ARMADO. Comprende la construcción de elementos portantes de la estructura: zapatas, columnas, muros, vigas y losas. Esta actividad incluye suministro, preparación y colocación de armaduras de refuerzo, preparación de los encofrados de madera, colado del hormigón, desencofrado y curado. Se llevará control en la preparación de encofrados, verificando dimensiones, elevaciones y resistencia. Igualmente, se verificará la limpieza interior de los moldes. El acero de refuerzo será el detallado en los planos para construcción, de acuerdo a las especificaciones de dichos planos y las técnicas generales. Atención especial recibirá el cumplimiento con las normas aplicables, en cuanto a longitudes y ubicación de los traslapes, de acuerdo al tipo de elemento. Se contara con Brigadas de Varilleros, Brigadas de Albañilería, Brigadas de Carpintero y Brigada de Demolición.



MUROS DE BLOQUES. Consiste en la erección de muros de cierre. Se pondrá especial atención a la calidad y resistencia de los bloques usados en la obra, asegurando el cumplimiento de las especificaciones y planos de la obra.



TERMINACION DE SUPERFICIE. Consiste en la terminación de las superficies de los elementos visibles: vigas, techos y muros, mediante el careteo de elementos de hormigón y aplicación de pañetes con morteros de arena, cemento y cal. Página 41

Cadena Crítica



OTRAS TERMINACIONES: PISOS, FINOS, PORTAJE, PINTURAS. Las partidas de terminación serán acometidas tan pronto el grueso o la totalidad de la obra gris ha sido terminada, asegurando su integridad. Los pisos de granitos serán colocados de forma que reciban el menor tránsito y riesgo posible de daño, por parte de los obreros y trabajadores. El portaje, en puertas de tolas, se colocará tan pronto los cierres y obra gris esté concluida. Los revestimientos, así como su portaje, deberá quedar instalado previo a la colocación a la pinturas. Para esta actividad se contara con Brigadas de Terminadores, Brigada de Piseros, Brigada de Pintores, Brigada de Herrería y Brigada de Acondicionamiento y Limpieza.



INSTALACIONES ELECTRICAS. Estas instalaciones inician con la colocación de tuberías, durante la erección de la obra gris. Los aparatos, al igual que la cablería, lámparas e interruptores eléctricos, son parte de las últimas instalaciones de la obra, conocido el riesgo de su seguridad, luego de la instalación.

C) ORGANIZACIÓN DEL PERSONAL: Los proyectos estarán a cargo del Ingeniero Residente este tendrá el control de la obra y del Maestro General que dirigirá al Encargado de Instalaciones Sanitarias con su equipo Maestro de Plomería y Ayudantes, Encargado de Instalaciones Eléctricas con su Maestro de Electricidad y sus Ayudantes y el Capataz con sus Albañiles, Carpintero, Terminadores y Ayudantes.

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Cadena Crítica

PLAN DE TRABAJO CENTRO EDUCATIVO MOTOCROSS

El plan de trabajo consiste en ejecutar la mayor cantidad de actividades simultáneas haciendo un ahorro de todos los recursos del proyecto como son tiempo, mano de obra y costos de ejecución, esta consiste en: Primero Procederemos al replanteo y construcción de charrancha del proyecto completo, construcción de la caseta de materiales y colocación del letrero de identificativo de la obra simultáneamente. Luego procederemos a la nivelación del terreno cortando la capa vegetal o material inservible para luego realizar la excavación del terreno en toda su área para el acondicionamiento de la estructura a construir. El proceso constructivo para bajo nivel de piso consistirá en excavación, vaciado de zapatas de columnas y muros, vaciado de columnas, vaciado de viga riostras y por ultimo vaciado de losa de piso. Lo primero que debemos trabajar son los hormigones ya que es un edificio 100% aporticado luego que vaciemos las losas de entrepiso y esperemos el tiempo reglamentario de fraguado del hormigón comenzaremos con la colocación de los muros de bloques en simultaneidad con la colocación del fino e impermeabilizante, luego trabajaremos la terminaciones de superficies y la colocación de pisos de granito por ultimo trabajaremos las terminaciones en las instalaciones eléctricas simultáneamente a la colocación de las puertas, ventanas y protectores del proyecto para al final realizar la colocación de pintura del mismo. Este proceso se realizara con brigadas especializadas en cada una de las áreas. Para finalizar realizaremos la limpieza final.

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Cadena Crítica

PRESUPUESTO CENTRO EDUCATIVO MOTOCROSS NOMBRE DEL CENTRO EDUCATIVO: MOTOCROSS PROVIN CIA: MAO

MUNICIPIO:

Item Descripcion

Cant

P.U

Valor

19,720.13

Sub-Total

>> 1er. N.= 1 AULA + 1 AULA INICIAL << 100 1

LIMPIEZA Y REPLANTEO Limpieza y Replanteo del Modulo

1.00 p.a.

19,720.13 101 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

MOVIMIENTO DE TIERRA Excav. zap. de Muros en Eje ( 1 y 6 ) Excav. Zap. de Muros en Ejes ( a,b,c ) Excav. Zap. de Muros en Ejes ( 5 ) Excav. Zap. de Cols. ( C1 , C2 , C3 ) Excav. Zaps. de Cols. ( C9 ) Exc.Zaps. Cols.( C10,C14,C11,C15,C12,C16 Exacv. Zaps. de Cols. ( C13 y C17 ) Bote de Material Sobrante (e=1.25) Relleno compactado con material granular Interior Relleno compactado con material granular Exterior

18.46 31.77 5.50 20.00 6.76

mt³ mt³ mt³ mt³ Mt³

270.22 270.22 270.22 270.22 270.22

4,988.30 8,584.96 1,486.22 5,404.44 1,826.70

33.15 Mt³ 10.92 Mt³ 241.50 Mt³

270.22 270.22 286.67

8,957.87 2,950.83 69,230.00

177.71 Mt³

639.57

113,659.3 1

44.43 Mt³

639.57

28,414.83

245,503.46 102 1 A B C 2 A B C 3

HORMIGON ARMADO EN Zap. de Muros de 8" ( Ejes 1 y 6 ) Armado Acero Colocacion Acero Vaceado Zap. de Muros de 8" ( Ejes a,b y c Armado Acero Colocacion Acero Vaceado Zap. de Muros de 8\" ( Ejes 5 )

Página 44

3.69 14.76 14.76 3.69 6.35 42.33 42.33 6.35 1.10

m3 ml ml m3 Mt³ ml ml m3 Mt³

9,552.59 692.56 310.46 5,540.50 9,552.59 415.54 186.28 5,540.50 9,552.59

1,392,157. 58 10,222.23 4,582.38 20,444.46 17,591.10 7,885.66 35,182.20

Cadena Crítica A B C 4 A B C 5 A B C 6 A B C 7 A B C 8 A B C 9 A B C 10 A B C 11 A B C 12 A B C 13 A B C

Armado Acero Colocacion Acero Vaceado Zapata Muro de 6\" Armado Acero Colocacion Acero Vaceado Zap. Cols. ( C1,C2,C3 (Ø1/2\" a 0.15 A.D. Armado Acero Colocacion Acero Vaceado Zap. de Col. ( C9 ) Ø1/2''@ .10m Armado Acero Colocacion Acero Vaceado Zap. de Cols.( C10,C14,C11,C15,C12,C16 ) Armado Acero Colocacion Acero Vaceado Zap. Cols. ( C13 - C17 ) Armado Acero Colocacion Acero Vaceado Pichones Columnas Armado y Colocacion Acero Encofrado Vaceado Columnas ( CA2 ) Armado y Colocacion Acero Encofrado Vaceado Columnas ( C1 ) Armado y Colocacion Acero Encofrado Vaceado Columna ( C2 ) Armado y Colocacion Acero Encofrado Vaceado Horm. Arm. en Cols. ( C3 ) Armado y Colocacion Acero Encofrado Vaceado

5.50 5.50 1.10 0.12 0.80 0.80 0.12

ml ml m3 Mt³ ml ml m3

554.05 248.37 5,540.50 9,552.59 415.54 186.28 5,540.50

7.00 6.30 6.30 7.00 2.70 2.94 2.94 2.70

Mt³ qq qq m3 Mt³ qq qq m3

8,862.53 2,264.87 1,378.62 5,583.39 9,299.57 2,303.56 1,109.12 5,579.74

11.60 24.36 24.36 11.60 5.46 13.92 13.92 5.46 2.71 16.94 19.80 2.71 0.42 10.60 10.60 0.42 1.28 7.39 8.26 1.28 0.88 4.83 4.46 0.88 1.06 6.44 7.04 1.06

m3 qq qq m3 Mt³ qq qq m3 mt3 qq ml m3 mt3 ml ml m3 mt3 qq ml m3 Mt3 qq ml m3 mt3 qq ml m3

11,622.7 2,324.56 608.81 5,578.94 11,024.7 1,642.90 475.58 5,622.61 24,91.40 1,795.77 1,075.17 5,851.83 28,006.8 526.53 358.49 5,881.44 24,163.7 1,968.28 1,086.16 5,799.31 26,538.5 2,562.00 1,310.34 5,838.47 25,036.6 2,462.63 638.44 5,758.44

3,047.28 1,366.02 6,094.55 332.43 149.02 664.86

14,268.67 8,685.28 39,083.74 6,779.38 3,264.15 15,065.30

56,626.23 14,830.68 64,715.69 22,874.12 6,621.45 30,699.47 30,412.08 21,288.46 15,881.86 5,581.21 3,799.97 2,493.73 14,536.93 8,969.59 7,423.11 12,377.56 5,838.47 5,137.85 15,863.25 4,494.59 6,080.91

Página 45

Cadena Crítica 14 Columna ( C9 ) A Armado y Colocacion Acero B Encofrado C Vaceado Cols. (C10)(10Ø1/2\"est.Ø3/8 a 15 20 doble A Armado y Colocacion Acero B Encofrado C Vaceado Columna C11 (25*25) 8Ø1/2\" 16 est. 3/8\"@20 A Armado y Colocacion Acero B Encofrado C Vaceado 17 Columnas ( C12,C15,C16,C17 ) A Armado y Colocacion Acero B Encofrado C Vaceado 18 Columna ( C13 ) A Armado y Colocacion Acero B Encofrado C Vaceado 19 Columnas ( C14 ) A Armado y Colocacion Acero B Encofrado C Vaceado 20 Viga amarre ( A.N.P. ) (a,b,c) A Armado Acero B Colocacion Acero C Encofrado D Vaceado 21 Viga de amarre ( A.N.P. ) ( 1 y 7 A Armado Acero B Colocacion Acero C Encofrado D Vaceado 22 Viga de amarre ( A.N-P. ) ( 5 ) A Armado Acero B Colocacion Acero C Encofrado D Vaceado 23 Viga VA,VB ( Entre Los Ejes 1-7 ) A Armado y Colocacion Acero B Encofrado C Vaceado

Página 46

0.88 7.50 4.46 0.88

Mt3 qq ml m3

29,275.7 1,958.59 1,329.85 5,855.15

14,684.72 5,925.41 5,152.53

1.33 6.02 8.57 1.33

M3 qq ml m3

24,330.2 2,631.75 1,018.22 5,839.27

15,832.21 8,723.87 7,754.55

0.22 1.04 3.58 0.22 3.17 13.50 21.12 3.17 0.88 7.50 4.46 0.88 0.74 4.20 7.01 0.74 2.12 6.15 6.15 53.00 2.12 0.74 2.15 2.15 18.50 0.74 0.25 0.73 0.73 6.25 0.25 5.30 16.91 60.57 5.30

mt3 qq ml m3 mt3 qq ml m3 M3 qq ml m3 M3 qq ml m3 Mt³ qq qq ml m3 Mt³ qq qq ml m3 Mt³ qq qq ml m3 Mt³ qq ml m3

26,422.7 2,790.33 478.91 5,813.01 19,746.1 2,271.27 651.62 5,726.39 28,036.1 1,546.59 1,771.88 5,887.59 17,457.0 886.61 678.21 5,935.39 27,331.9 2,450.45 1,413.72 415.45 5,739.71 27,331.9 2,450.45 1,413.72 415.45 5,739.71 27,331.9 2,450.45 1,413.72 415.45 5,739.71 17,292.9 1,463.67 590.12 5,879.61

2,900.16 1,716.42 1,302.11 30,652.40 13,762.30 18,141.22 11,595.75 7,894.98 5,181.08 3,726.03 4,753.90 4,368.44 15,065.36 8,691.55 22,018.61 12,168.18 5,258.66 3,033.84 7,685.74 4,247.38 1,776.58 1,024.95 2,596.53 1,434.93 24,746.23 35,744.55 31,161.92

Cadena Crítica 24 A B C 25 A B C 26 A B C 27 A B C 28 A B C 29 A B C D 30 A B C D

Viga VC ( Entre Los Ejes 1-7 ) Armado y Colocacion Acero Encofrado Vaceado Vigas V1Y ( Seccion A ) 8Ø1/2\" Mod. Nuev Armado y Colocacion Acero Encofrado Vaceado Vigas V1Y ( Seccion B ) 4Ø1/2\" Mod. Nuev Armado y Colocacion Acero Encofrado Vaceado Vigas V2Y ( Seccion 1 ) 2Ø3/4\"+3Ø1\" Armado y Colocacion Acero Encofrado Vaceado Vigas V2Y ( seccion 2 ) Armado y Colocacion Acero Encofrado Vaceado Losa de Entrepiso ( Aligerada ) Armado y Colocacion Acero Encofrado Desencofrado Y Fraguado Vaceado Losas (Vuelo) H=0.12mts ( Convencional Armado y Colocacion Acero Encofrado Desencofrado Y Fraguado Vaceado

2.07 6.60 23.66 2.07

Mt³ qq ml m3

17,292.9 1,463.67 590.12 5,879.61

9,665.04 13,960.61 12,170.79

0.56 2.17 11.20 0.56

mt3 qq ml m3

23,555.0 2,738.95 353.33 5,888.75

5,935.86 3,957.24 3,297.70

0.77 1.39 19.25 0.77

mt3 qq ml m3

18,773.0 3,233.13 285.35 5,819.64

4,481.12 5,492.99 4,481.12

1.20 2.74 10.67 1.20 0.28 0.96 3.20 0.28 121.43

mt3 qq ml m3 mt3 qq ml m3 mt2

13,004.9 1,540.06 409.65 5,852.21 15,128.1 1,407.27 397.11 5,748.71 2,834.32

26.01 121.43 121.43 17.00

qq m2 m2 m3

6,616.06 425.15 170.06 5,871.09

172,085.6 9 51,625.71 20,650.28 99,809.70

4.98 8.07 41.50 41.50

Mt³ qq m2 m2

14,603.0 2,614.12 438.09 105.14

21,089.65 18,180.73 4,363.38

5,841.20

29,089.17

4.98 m3

4,213.59 4,369.65 7,022.66 1,355.48 1,270.77 1,609.64

1,392,157.58

103 1 2 3 4

MUROS DE BLOQUES Bloq. en Muros de 8\" S.N.P.3/8\" 0.40 VyH Bloq./ Muros de 8\" B.N.P. Ø3/8\"0.40 VyH Muros de Bloques de 6\" ( SNP ) Muros de 6\" B.N.P.

149.98 mt2

1,083.36

162,482.0

62.75 Mt² 10.77 Mt²

1,062.56 704.35

66,675.45 7,587.21

704.35

3,873.90

5.50 Mt²

240,618.65

Página 47

Cadena Crítica 104 TERMINACION DE SUPERFICIES 1 Fraguache en Losa 2 Fraguache en Vigas 3 Fraguache en Columnas 4 Pañete en ( Losa , Vigas y Cols. ) 5 Cantos en (Losa, Viga y Cols.) 6 Pañete en Muros ( Interior y Exterior ) 7 Mochetas en ( Ptas, Ventanas ) 8 Cantos en Muros 9 Goteros Colgantes

162.93 86.45 61.49 310.87 261.17 321.50 16.45 261.17

Mt² mt2 mt2 mt2 m.l mt2 mt2 m.l

54.76 ML

60.41 60.41 60.41 313.38 61.77 289.02 233.83 61.77

9,842.83 5,222.57 3,714.64 97,419.62 16,131.56 92,920.60 3,846.50 16,131.56

114.60

6,275.50

251,505.36 105 1 2 3 4

TERMINACION DE TECHO Fino en Techo Plano Zabaleta En Techo Impermeab. ( Fibra Poliglass)(4Kg=3.00mm Desague de Techo Ø3'' pvc (Bajante)

162.93 Mt2 53.76 M.L.

420.90 88.72

68,577.25 4,769.59

211.81 Mt²

320.47

67,878.68

367.53

3,528.33

9.60 ML

144,753.85 106 1 A B C 2 A B C 3 A B C 4 A B C 5 A B

INSTALACION ELECTRICA Salida Lamp. Fluo. Elect. (2Tub.T5/28w) Colocacion Tuberia y Accesorios Alambrando Instalacion de Accesorios Salida Luz Cenital (Bob. Bajo Consumo) Colocacion Tuberia y Accesorios Alambrando Instalacion de Accesorios Salida interruptores sencillos Colocacion Tuberia y Accesorios Alambrando Instalacion de Accesorios Salida interruptor doble Colocacion Tuberia y Accesorios Alambrando Instalacion de Accesorios Salida Tomacorriente 120 V Colocacion Tuberia y Accesorios Alambrando

Página 48

10.00 und

3,131.30

39.10 ml 39.10 ml 10.00 ud

200.21 96.10 1,972.72

3.00 und

1,012.19

19.24 19.24 3.00 3.00

ml ml ud und

39.46 18.94 637.68 941.42

759.14 364.39 1,913.03

5.85 5.85 10.00 2.00

ml ml ud und

120.69 57.93 177.93 1,304.58

706.06 338.91 1,779.28

3.90 3.90 2.00 4.00

ml ml ud und

167.25 80.28 821.88 1,114.52

652.29 313.10 1,643.77

51.34 24.64

1,114.52 534.97

21.71 ml 21.71 ml

7,828.26 3,757.56 19,727.20

Cadena CrĂtica C 6 A B C 7 A B C 8 A B C 9 A B C

Instalacion de Accesorios Salida PB de 4-8 Circuitos Colocacion Tuberia y Accesorios Alambrando Instalacion de Accesorios Salida Timbre Campana Colocacion Tuberia y Accesorios Alambrando Instalacion de Accesorios Salida Pulsador Timbre Colocacion Tuberia y Accesorios Alambrando Instalacion de Accesorios Salida Telefonicas Colocacion Tuberia y Accesorios Alambrando Instalacion de Accesorios

4.00 ud 1.00 und

702.15 4,429.99

2,808.59

12.00 12.00 1.00 1.00

ml ml ud Und

66.45 25.84 3,322.50 1,129.10

797.40 310.10 3,322.50

3.50 3.50 1.00 1.00

ml ml ud Und

80.65 38.71 711.33 1,054.18

282.27 135.49 711.33

1.50 1.50 1.00 3.00

ml ml ud und

175.70 84.33 664.13 732.96

263.55 126.50 664.13

8.25 ml 8.25 ml

66.63 31.98

549.72 263.87

3.00 ud

461.77

1,385.30

53,053.23 107 1 A B 2 A B 3 A B

PISOS ( Inc. Pulido y Brillado ) H.A.B/Piso (chap.) e=0.08 (W2.3*150*150) Colocacion Malla Vaceado Pisos mos. Gran. Colocacion Pisos Pulido y Brillado Zocalos Mos. Gran. Colocacion Zocalo Pulido y Brillado

162.91 8.96 13.03 162.91 162.91 162.91 94.23 94.23

mt2 qq m3 mt2 m2 m2 m.l ml

6.60 m2

1,378.78 11,782.30 9,134.42 1,051.56 820.22 231.34 136.31 126.77 136.31

105,570.0 119,047.0 133,622.1 37,688.29 11,945.73 899.14

408,772.33 108 1 A B C 2 3 4

ACERAS PERIMETRALES Construccion de bordillos 2L (h=40m) Armado y Colocacion Acero Vaceado Ligadora Colocacion Bloque Relleno compactado (h=0.20m) Laterales Hormigon simple violinado (h=0.10m) Zabaletas

53.76 53.76 4.84 21.50

ml ml m3 m2

1,063.05 467.74 2,834.80 850.44

25,145.79 13,715.89 18,287.85

4.30 m3

639.57

2,750.15

4.30 m3

790.29

3,399.03

88.72

4,769.59

53.76 ML

PĂĄgina 49

Cadena Crítica 68,068.29 109 1 A

VENTANAS Ventanas AA Reforzadas (espesor 0.040mm) Instalacion Ventanas

32.48 m2

3,041.26

349.48 p2

282.65

98,780.22

98,780.22 110 1 2

PUERTAS ( Solicitar Diseño ) Puertas de EVERDOOR ( Inc. Tragalux Puertas en EVERDOOR ( 0.90*2.10 )

2.00 Und

9,314.50

18,629.00

2.00 Und

7,963.00

15,926.00

34,555.00 111 1 A

PROTECTORES METALICOS Protectores de H.B/Cuad.1/2\" en Ventanas Instalacion Protectores

112 1

PINTURA Pintura de base Primer Tropical

747.53 Mt²

62.32

Acrilica en muros

515.93 Mt²

85.13

515.93 Mt²

42.57

21,960.57

515.93 Mt²

42.57

21,960.57

68.96 Mt²

169.95

11,719.64

349.48 p2

238.57

349.48 p2

238.57

83,375.96

2 A B 4

Acrilica en muros ( Int. y Ext. ) 1era Mano Acrilica en muros ( Int. y Ext. ) 2da Mano Pintura Mantenimiento Metalic

46,589.43

102,230.22 113 1

MISCELANEOS Limpieza Final

1.00 PA

30,000.

30,000.0 30,000.00

RESUMEN GENERAL MAS: GASTOS GENERALES DIRECCION TECN. Y RESP. ADM. GASTOS ADMINISTRATIVOS TRANSPORTE ( 5% ) SEGUROS Y FIANZAS ( 4.5% ) IMPREVISTOS ( 5% ) SUPERVISION ( 5% ) CODIA ( 0.10% )

10.0% 5.00% 5.00% 4.50% 5.00% 5.00% 0.10%

TOTAL GASTOS

317,309.43 158,654.71 158,654.71 142,789.24 158,654.71 158,654.71 3,173.09 1,097,890.62

TOTAL GENERAL DEL PRESUPUESTO

Página 50

3,173,094.27

4,270,984.89

Cadena Crítica

Lista de Actividades Proyecto: Centro Educativo Motocross Item

A>1-2a 100

Descripcion

>> 1er. N.= 2 AULA + ADM << LIMPIEZA Y REPLANTEO

100.01

Limpieza y Replanteo del Modulo

101

MOVIMIENTO DE TIERRA

101.01 101.02 101.03 101.04

102 102.01 102.02 102.03 102.04 102.05 102.06 102.07 102.08 102.09 102.10 102.11 102.12 102.13

Excavacion Bote de Material Sobrante (e=1.25) Relleno compactado con material granular Interior Relleno compactado con material granular Exterior

HORMIGON ARMADO EN Armado Acero Fundaciones ( Zap. Muros y Zap Col.) Colocacion Acero Fundaciones (Zap. Muros y Zap. Col.) y Vaciado de fundaciones Armado Acero Columnas Carpinteria Pichones Columnas Carpinteria Columnas Vaceado Columnas Armado Acero Viga Amarre y Pichones Carpinteria Viga Amarre Colocacion Acero Viga Amarre, Vaceado Viga Amarre y Vaceado Pichones Encofrado Losa y Vigas Armado y Colocacion Acero en Vigas Y Losa Vaceado Vigas y Losas Fraguado y Desencofrado Losa y Vigas

Página 51

Cadena Crítica

103 103.01 103.02 103.03 103.04

104 104.01 104.02 104.03 104.03 104.04

105 105.01 105.02 105.03 105.04

106

MUROS DE BLOQUES Bloq. Bloq. Bloq. Bloq.

en Muros de 8" SNP (Cargan) en Muros de 8" SNP (No Cargan) Antepecho en Muros de 8" BNP

TERMINACION DE SUPERFICIES Fraguache en Losa, Viga y Columna Pañete en ( Losa , Vigas y Cols. ) Cantos en (Losa, Viga y Cols) y Goteros Colgantes Pañete en Muros ( Interior y Exterior ) Mochetas en ( Ptas, Ventanas ) y Cantos en Muros

TERMINACION DE TECHO Fino en Techo Plano Zabaleta En Techo Impermeab. ( Fibra Poliglass)(4Kg=3.00mm Desague de Techo Ø3'' pvc (Bajante)

INSTALACION ELECTRICA

106.01

Colocacion Tuberia y Cajas Octogonales en Techo (Lamp. Fluo. Y Luz Cenital)

106.02

Colocacion Tuberia Piso: Panel Break y Cajas Rectangulares Interruptores, Tomacorrientes, Timbre y Telefono

106.03

Alambrando General (Techo, Interruptores, Tomacorrientes, Timbre, Telefono, Lamp. Fluo. y Luz Cenital ) + Inst. Panel Break

106.04

Instalacion de Accesorios (Techo, Interruptores, Tomacorrientes, Timbre, Telefono, Lamp. Fluo. y Luz Cenital)

107 107.01 107.02 107.03 107.04

108

Página 52

PISOS ( Inc. Pulido y Brillado ) Colocacion Malla Vaceado Ligadora Chap. Colocacion Pisos y Zocalo Pulido y Brillado

ACERAS PERIMETRALES ( Laterales y Poster

Cadena Crítica

108.01 108.02 108.03 108.04 108.05

109 109.01

110 110.01

111 111.01 111.02 111.03 111.04

112 112.01

Armado y Colocacion Acero Bordillo Vaceado Ligadora Zap. Bordillo y Coloc. Bloques Relleno compactado (h=0.20m) Laterales Vaceado Hormigon simple violinado (h=0.10m) Zabaletas

VENTANAS Y PUERTAS Instalacion Ventanas y Puertas

PROTECTORES METALICOS ( Sol. Diseño ) Instalacion Protectores Ventanas

PINTURA ( Solicitar especificaciones ) Pintura de base Primer Tropical Acrilica en muros ( Int. y Ext. ) 1era Mano Acrilica en muros ( Int. y Ext. ) 2da Mano Pintura Mantenimiento ( Protect. Metalic

MISCELANEOS Limpieza Final

Página 53

Cadena Crítica

ESTIMANDO LOS TIEMPOS DEL PROYECTO Las fluctuaciones estadísticas y la dependencia de las tareas y recursos pueden incrementar innecesariamente el valor de la producción en curso e impedir alcanzar la producción máxima teórica. Como es difícil conocer a priori todos los problemas que se van a presentar en la realización de una determinada tarea y en el conjunto del proyecto, debido a: • Las interacciones con otros proyectos. • Las Personas que van a trabajar en el mismo. •El impacto de los factores externos que pueden afectar la organización. ¿Y qué significa estimar sin contingencias? La contingencia es lo que definimos como la diferencia de una estimación segura y con un bajo riesgo (90% - 95% probable) respecto de una estimación del %50 probable. En el caso de una distribución de probabilidades simétrica implica simplemente la mitad.(Esta consideración no es arriesgada y hasta resulta por exceso ya que en general la probabilidad real tendrá una leve o moderada inclinación al retraso de la duración de la tarea por lo que una estimación al 95% podría resultar mayor inclusive al doble de la estimación al 50%. Esta directiva de estimaciones al %50 deberá tener como consecuencia crucial el cambio de mentalidad del Project Manager que deberá entender que la duración de la tarea podrá diferir de la estimada y no deberá penalizar ni criticar a aquellos ejecutor.es por su performance en la tarea individual La estimación es solo lo que la misma palabra indica. Una medida racional que se considera podría ser cercana a la realidad. De ninguna forma pretende ser un contrato o compromiso de que aquellos que ejecuten la tarea lo harán en no más del tiempo estimado. Este nuevo concepto será uno de los puntos más delicados que la cultura de la organización deberá adoptar y probablemente aquel que encuentre más resistencia en su proceso de asimilación.

La explicación que se puede dar respecto de que las estimaciones de

Página tareas 54 individuales tomadas de manera estricta son completamente

inservibles puede verse claramente en las palabras de Walter A. Shewhart: “Debe ser entendido que los estadísticos no intentan hacer

Cadena Crítica

Matriz de Tiempos Proyecto: Centro Educativo Motocross Item

Descripcion

Tiempo Estandar (t)

Tiempo Goldratt

A>1-2a >> 1er. N.= 2 AULA + ADM << 100

LIMPIEZA Y REPLANTEO

100.01

Limpieza y Replanteo del Modulo

101

MOVIMIENTO DE TIERRA

101.01 101.02 101.03 101.04

102 102.01 102.02 102.03 102.04 102.05 102.06 102.07 102.08 102.09 102.10 102.11 102.12

Excavacion Bote de Material Sobrante (e=1.25) Relleno compactado con material granular Interior Relleno compactado con material granular Exterior

1.00

9.00 1.00

5.00 1.00

4.00

2.00

1.00

3.00

2.00

2.00 3.00 1.00 4.00 1.00 1.00 2.00

1.00 2.00 1.00 2.00 1.00 1.00 1.00

1.00 8.00 4.00 1.00

1.00 4.00 2.00 1.00

Página 55

Cadena Crítica

102.13

103 103.01 103.02 103.03 103.04

104 104.01 104.02 104.03 104.03 104.04

105 105.01 105.02 105.03 105.04

106

Fraguado y Desencofrado Losa y Vigas

6.00

3.00

4.00 4.00 1.00 3.00

2.00 2.00 1.00 2.00

3.00 6.00

2.00 3.00

3.00 5.00

2.00 3.00

3.00

2.00

3.00 1.00 3.00 2.00

2.00 1.00 2.00 1.00

MUROS DE BLOQUES Bloq. Bloq. Bloq. Bloq.

en Muros de 8" SNP (Cargan) en Muros de 8" SNP (No Cargan) Antepecho en Muros de 8" BNP

TERMINACION DE TECHO Fino en Techo Plano Zabaleta En Techo Impermeab. ( Fibra Poliglass)(4Kg=3.00mm Desague de Techo Ø3'' pvc (Bajante)

INSTALACION ELECTRICA

106.01

Colocacion Tuberia y Cajas Octogonales en Techo (Lamp. Fluo. Y Luz Cenital)

1.00

106.02

Colocacion Tuberia Piso: Panel Break y Cajas Rectangulares Interruptores, Tomacorrientes, Timbre y Telefono

1.00

106.03

Alambrando General (Techo, Interruptores, Tomacorrientes, Timbre, Telefono, Lamp. Fluo. y Luz Cenital ) + Inst. Panel Break

1.00

106.04

Instalacion de Accesorios (Techo, Interruptores, Tomacorrientes, Timbre, Telefono, Lamp. Fluo. y Luz Cenital)

1.00

107

PISOS ( Inc. Pulido y Brillado ) 2.00 1.00 5.00

1.00 1.00 3.00

107.01 107.02 107.03

Página 56

Colocacion Malla Vaceado Ligadora Chap. Colocacion Pisos y Zocalo

Cadena Crítica

107.04

108 108.01 108.02 108.03 108.04 108.05

109 109.01

110 110.01

111 111.01 111.02 111.03 111.04

112 112.01

Pulido y Brillado

2.00

1.00

2.00

1.00

2.00 1.00

1.00 1.00

4.00

2.00

4.00

2.00

3.00 1.00 1.00 1.00

2.00 1.00 1.00 1.00

2.00

1.00

ACERAS PERIMETRALES ( Laterales y Poster Armado y Colocacion Acero Bordillo Vaceado Ligadora Zap. Bordillo y Coloc. Bloques Relleno compactado (h=0.20m) Laterales Vaceado Hormigon simple violinado (h=0.10m) Zabaletas

VENTANAS Y PUERTAS Instalacion Ventanas y Puertas

PROTECTORES METALICOS ( Sol. Diseño ) Instalacion Protectores Ventanas

PINTURA ( Solicitar especificaciones ) Pintura de base Primer Tropical Acrilica en muros ( Int. y Ext. ) 1era Mano Acrilica en muros ( Int. y Ext. ) 2da Mano Pintura Mantenimiento ( Protect. Metalic

MISCELANEOS Limpieza Final

Página 57

Cadena Crítica

Página 58

Cadena Crítica

Página 59

Cadena Crítica

Página 60

Cadena Crítica

Página 61

Cadena Crítica

CREANDO LOS BUFFERS DEL PROYECTO Cuando los tiempos de las tareas se estiman teniendo en cuenta el tiempo promedio, cualquier perturbación a lo largo de la cadena crítica puede poner en peligro la fecha de finalización del proyecto, por lo que la finalidad del buffer del Proyecto es protegerlo ante las diferentes fluctuaciones. Su tamaño debería tener en cuenta todo el riesgo acumulado a lo largo de la cadena crítica. Para evitar esta pérdida de tiempo, en lugar de proteger todos y cada uno de los pasos del proyecto, se debe proteger el proyecto en su totalidad. Esto se realiza quitando a los pasos su protección y dándosela al proyecto. Dado que las tareas han sido desprotegidas de su protección particular, la ventaja que supone este nuevo enfoque reside, como ya hemos señalado anteriormente, en el hecho de que los tiempos estimados para las tareas aseguran una probabilidad del 50% determinarlas a tiempo, por lo que debemos esperar que el 50% de las veces se terminen antes y el otro 50% después de los tiempos estimados, por consiguiente, el buffer del proyecto puede ser mucho más pequeño que la suma de los tiempos de protección eliminados en todas y cada una de las tareas de la ruta crítica. Esta forma de operar nos protege además ante el problema de la dependencia de las tareas, dado que cuando varias tareas se ejecutan enserie, el hecho de finalizar una antes de tiempo no significa que podamos empezar la siguiente también antes, dado que lo normal es que se empiece en la fecha Programada.

Página 62

Cadena Crítica

LOS BUFFER DE ALIMENTACIÓN Lo normal es que los proyectos consten de varias cadenas que alimenten a su vez a otras (líneas de ensamblaje). Por ello, es interesante conocer los efectos de estas cadenas paralelas en la variabilidad de la duración total del proyecto. En el enfoque de la Cadena Crítica (enfoque TOC), en lugar de iniciar los trabajos en las rutas paralelas lo antes posible (fecha más temprana), tal como se hace en los enfoques tradicionales protege ambas rutas, de forma tal que se asegure con una alta probabilidad su finalización a tiempo. Cuando dos rutas de alimentación alimentan a la Ruta Crítica, si los tiempos estimados de todas y cada una de las tareas, tienen una probabilidad del 50%, la probabilidad de llegar a tiempo a la operación de ensamblaje. Para concluir este apartado, podemos afirmar que los buffers de alimentación protegen a la cadena crítica de las variaciones en el tiempo de duración de las tareas y dela dependencia de sucesos, incrementando de forma significativa la probabilidad de finalizar el proyecto en el plazo establecido. Si en cualquier momento o vida de un proyecto, estos buffer son consumidos, no por ello pueden afectar al tiempo previsto de finalización de los proyectos, dado que los excesos de tiempo impactarían negativamente en el buffer del proyecto. Esta es otra ventaja del buffer del proyecto, la cual no solamente protege al proyecto de las fluctuaciones en los tiempos de ejecución de las tareas que forman la cadena crítica, sino también protege al proyecto de las fluctuaciones en las rutas no críticas, cuando estas fluctuaciones son tan importantes que absorbieron todo el buffer de alimentación. Al introducir los buffer en el proyecto, el director del proyecto puede establecer las prioridades, dado que dichos buffer le permite conocer las tareas que están causando problemas.

Página 63

Cadena Crítica

Página 64

Cadena Crítica

Página 65

Cadena Crítica

Página 66

Cadena Crítica

Página 67

Cadena Crítica

Página 68

Cadena Crítica

Página 69

Cadena Crítica

Página 70

Cadena Crítica

Página 71

Cadena Crítica

1 2

Limitaciones las actividades 107.01 y 108.01 se realizaran con el mismo personal las actividades 101.03 y 101.04 se realizaran con la misma maquinaria (maquito)

Matriz de Informacion con limitaciones Proyecto: Centro Educativo Motocross Item

Descripcion

MATRIZ SUCESORA

A>12a >> 1er. N.= 2 AULA + ADM << 100

LIMPIEZA Y REPLANTEO

100.01

Limpieza y Replanteo del Modulo

101

MOVIMIENTO DE TIERRA

101.01 101.02 101.03 101.04

102 102.01 102.02 102.03 102.04 Página 72

Excavacion Bote de Material Sobrante (e=1.25) Relleno compactado con material granular Interior Relleno compactado con material granular Exterior

101.01 102.01

101.02 102.02 102.09 101.04 102.06 102.10

HORMIGON ARMADO EN Armado Acero Fundaciones ( Zap. Muros y Zap Col.) Colocacion Acero Fundaciones (Zap. Muros y Zap. Col.) y Vaciado de fundaciones Armado Acero Columnas Carpinteria Pichones Columnas

102.03 103.04 102.02 102.08

Cadena Crítica

102.05 102.06 102.07 102.08 102.09 102.10 102.11 102.12 102.13

103 103.01 103.02 103.03 103.04

104 104.01 104.02 104.03 104.03 104.04

105 105.01 105.02 105.03 105.04

106

Carpinteria Columnas Vaceado Columnas Armado Acero Viga Amarre y Pichones Carpinteria Viga Amarre Colocacion Acero Viga Amarre, Vaceado Viga Amarre y Vaceado Pichones Encofrado Losa y Vigas Armado y Colocacion Acero en Vigas Y Losa Vaceado Vigas y Losas Fraguado y Desencofrado Losa y Vigas

102.06 103.01 102.09 102.09 101.03 102.05 102.11 106.01 102.12 102.13 103.03 103.02

MUROS DE BLOQUES Bloq. Bloq. Bloq. Bloq.

en Muros de 8" SNP (Cargan) en Muros de 8" SNP (No Cargan) Antepecho en Muros de 8" BNP

102.10 104.01 105.01 102.04 102.07

104.02 104.03 104.03 108.01 108.01 104.04 109.01

TERMINACION DE TECHO Fino en Techo Plano Zabaleta En Techo Impermeab. ( Fibra Poliglass)(4Kg=3.00mm Desague de Techo Ø3'' pvc (Bajante)

105.02 105.03 105.04 104.03

INSTALACION ELECTRICA

106.01

Colocacion Tuberia y Cajas Octogonales en Techo (Lamp. Fluo. Y Luz Cenital)

102.12

106.02

Colocacion Tuberia Piso: Panel Break y Cajas Rectangulares Interruptores, Tomacorrientes, Timbre y Telefono

107.02

Página 73

Cadena Crítica

106.03

Alambrando General (Techo, Interruptores, Tomacorrientes, Timbre, Telefono, Lamp. Fluo. y Luz Cenital ) + Inst. Panel Break

111.02

106.04

Instalacion de Accesorios (Techo, Interruptores, Tomacorrientes, Timbre, Telefono, Lamp. Fluo. y Luz Cenital)

112.01

107 107.01 107.02 107.03 107.04

108 108.01 108.02 108.03 108.04 108.05

109 109.01

110 110.01

111 111.01 111.02 111.03 111.04

112 112.01

Página 74

PISOS ( Inc. Pulido y Brillado ) Colocacion Malla Vaceado Ligadora Chap. Colocacion Pisos y Zocalo Pulido y Brillado

106.02 107.03 107.04 106.03 111.01

108.02 107.01 108.03 108.04 108.05 111.01

VENTANAS Y PUERTAS Instalacion Ventanas y Puertas

110.01

PROTECTORES METALICOS ( Sol. Diseño ) Instalacion Protectores Ventanas

111.02

PINTURA ( Solicitar especificaciones ) Pintura de base Primer Tropical Acrilica en muros ( Int. y Ext. ) 1era Mano Acrilica en muros ( Int. y Ext. ) 2da Mano Pintura Mantenimiento ( Protect. Metalic

MISCELANEOS Limpieza Final

111.02 111.04 111.03 112.01 112.01

Cadena Crítica

Página 75

Cadena Crítica

Página 76

Cadena Crítica

Página 77

Cadena Crítica

Página 78

Cadena Crítica

Página 79

Cadena Crítica

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Alvarez, P. (s.f.). Estrategia Focalizada. Recuperado el 12 de Abrilde 2013, de www.estrategiafocalizada.com

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Página 80

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PĂĄgina 81

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Página 82

Cadena Crítica

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Página 83

Cadena Crítica

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Página 84

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Página 85

Cadena Crítica

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Cadena Crítica

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