Les As de la Transformation Digitale by Anne Taudin

LES AS de la transformation

digitale 35 Projets Sélectionnés & Décryptés

LES AS

de la transformation

digitale

voir un « As » dans son jeu représente, pour une entreprise, une solide chance de remporter la partie. De quelle partie s’agit-il ? De cette lame de fond du digital, qui concerne tous les secteurs d’activité, toutes les tailles d’entreprises et tous les corps de métier.

La digitalisation, plus ou moins conséquente, plus ou moins étendue, plus ou moins rapide, est un passage obligé pour rester en phase avec ses clients, ses partenaires, ses fournisseurs.

Novembre 2015

Les 35 projets que nous avons regroupés dans ce livre blanc sont autant « d’As » dans le jeu des entreprises concernées. Ils émanent, selon les cas, d’un service, d’une direction ou d’une poignée de collaborateurs convaincus. Ils sont appelés à bouleverser toute la structure du groupe, ou à émettre un « signal » précurseur de ce que pourrait devenir leur entreprise demain.

AU SOMMAIRE Améliorerl’efficacité opérationnnelle et managériale

Améliorer l’expérience client

Orange fluidifie la mobilité interne (p. 7) SNCF : des drones intelligents (p. 8) Seb apprend à lire aux machines (p. 10) Orange : « L’histoire se répète », un outil

Air France : un virage en douceur (p. 42) AXA intègre le marché des objets connectés

statistique (p. 12) Roche : épidémiologie du cancer & Big Data (p. 14) Coved : Ordures ménagères, le camion connecté (p. 16) AXA : Signature électronique et « contrathèque » (p. 18) GRDF se penche sur ses données (p. 20) Qwartz : Une DMP à l’échelle d’un centre commercial (p. 22) B&B Hôtels parie sur Google + (p. 24) BNP Paribas Leasing Solutions : un socle d’applis à usage interne (p. 26) La Banque Postale tire parti de Shazam (p. 28) Dalkia : la donnée enjeu d’efficacité (p. 30) Carrefour bouleverse le recrutement (p. 32) Solvay : « Fournir l’outil digital ne suffit pas » (p. 34) Saur : un bureau mobile, +10 % de productivité (p. 36) Orange, plus rapide que l’éclair ? (p. 38)

un jeu d’atouts

(p. 44)

Peugeot relève le pari des Wallets (p. 46) SNCF met le client sur les rails (p. 48) Banque Casino : décrocher un prêt sur son mobile (p. 50)

Direct Assurance : Le « Pay How You Drive »

arrive en France (p. 52) Caisse d’Epargne : Du « livret A » au livret « À connecter » (p. 54) Carrefour : s’orienter dans les rayons (p. 56) Chronodrive : Izy, le bouton qui fait les courses (p. 58) Doctipharma : e-commerce et... médicaments ! (p. 60) IGN : L’écosystème des loisirs nature (p. 62) La Redoute personnalise sa page d’accueil (p. 64) Legrand : l’objet connecté, futur standard (p. 66) L’Oréal mise sur le conseil (p. 68) Bouton Darty, « le sav 3.0 » (p. 70) Les Échos : la grammaire de la métadonnée (p. 72) Mutieg mutualise le contact (p. 74)

Les pages qui suivent présentent un large faisceau de projets : appliqués aux réseaux d’énergie ou au domaine bancaire, aux centres commerciaux ou à la santé, aux assurances ou à l’automobile... Nous avons fait en sorte de refléter les nombreuses facettes de la digitalisation : elle suppose en effet une force de persuasion en interne, un accompagnement du changement, une capacité d’invention et une analyse clairvoyante des solutions du marché - désormais foisonnant - pour choisir un outil en fonction de son usage. Ainsi que de la persévérance, pour mesurer les résultats, les partager et ajuster le tir. Elle appelle, enfin, à faire sienne la logique du Test & Learn. Nous remercions les 35 entreprises qui ont accepté de nous faire entrer en coulisses et d’échanger avec leurs équipes : une dernière preuve, s’il en était besoin, de leur ouverture et de leur curiosité. Note : Nous avons choisi de donner la parole à ceux qui portent ces projets. Ainsi ce livre n’a-t-il pas vocation à citer tous les prestataires et start-up sur lesquels les décideurs se sont appuyés. Il sera facile cependant de les retrouver par notre intermédiaire, si vous le souhaitez.

treize

jurés et Six lauréaTs

chapitre 1 l’efficacité

Nous avons recueilli les opinions de treize professionnels avertis, pour juger de la pertinence des projets présentés dans ce livre blanc et sélectionner six lauréats récompensés le 19 novembre 2015 à Paris, à l’issue de la journée Digital Innovation organisée par l’EBG.

opérationnelle et managériale

au service

Jury « Améliorer l’Expérience Client » Emanuel Baudart est Global Senior Vice President Customer Expertise & Loyalty pour Accor Hôtels

Marc Gigon est VP Digital pour Total M&S

JeanPhilippe Marazzani est Directeur Marketing & Digital des Galeries Lafayette

Vincent Meliet est Directeur du Développement des Ventes de la Société Ricard

Odile Szabo est Directrice Marketing et Communication de Price MinisterRakuten

Jury « Améliorer l’efficacité opérationnelle et managériale » Philippe Denis est Chief Digital Officer pour BNP Paribas Securities Services

Agnès GerbaudSeuret est Global Digital Director chez BNP Paribas Personal Finance

Raphaël Krivine est Directeur digital d’AXA Banque

Xavier Marvaldi est chargé des innovations digitales au sein du Groupe L’Oréal

Malika Mir est Chief Digital Officer du groupe Ipsen Pharma

Philippe Poirot est chargé de la Direction Digital, Transformation et Qualité du Groupe BPCE, au sein du Pôle Banque Commerciale et Assurances

Frédéric Laurent est DGA en charge du pôle Innovation & Opérations pour le Crédit Mutuel Arkéa

JacquesBenoît Le Bris est CIO de Solvay

Les jurés ont choisi 3 lauréats sur le thème « Améliorer l’efficacité opérationnelle et managériale » : Coved (page 16) - Qwartz (page 22) et SNCF (page 8)

... et 3 lauréats sur le thème de « l’expérience Client » : Air France (page 42) - AXA Maison connectée (page 44) et Direct Assurance (page 52)

de la transformation

digitale

ne stratégie est inopérante si elle ne s’accompagne pas d’une déclinaison sur le terrain. C’est tout l’enjeu de l’efficacité opérationnelle et managériale que de rendre possibles les ambitions de transformation d’une organisation.

Les deux s’articulent au service

d’une cohérence qui permet à l’entreprise de devenir plus performante : l’efficacité opérationnelle vise à faire mieux avec moins et le positionnement stratégique à créer un avantage concurrentiel pérenne en préservant ce qu’une entreprise a de distinctif avec des activités ou une façon de faire différente. La transformation digitale rend l’articulation entre stratégie et efficacité opérationnelle et managériale encore plus cruciale que par le passé car, aujourd’hui, et plus encore demain, chaque business est ou sera un business numérique. Beaucoup d’études le montrent, ainsi que les travaux menés sous l’égide de l’EBG, la transformation digitale figure en

bonne place dans l’agenda de la plupart des entreprises, quel que soit le secteur économique ou leur taille. Elle ne peut laisser aucune d’entre elles indifférente ou à l’écart, avec le risque de voir son business model remis en cause par des innovations de rupture ou des acteurs plus agiles et déterminés à s’imposer sur le marché. La logique de la transformation digitale, et de l’innovation qui y est associée, conduit à passer de l’expérimentation à l’exécution, puis à l’industrialisation. Passer de l’une à l’autre impose, à chaque stade, une excellence opérationnelle et une mutation profonde des modes de management, pivots sur lesquels les différentes parties prenantes de la transformation digitale peuvent, et doivent, s’appuyer.

Certes, pour beaucoup d’entreprises,

c’est plus difficile, notamment les plus grandes et les plus internationalisées qui doivent à la fois intégrer la gestion des risques et la sécurité, prendre en compte les aspects réglementaires, digérer une certaine complexité de l’organisation existante, faire

évoluer leurs infrastructures et composer avec des ressources humaines dont la culture digitale doit elle-même se transformer pour mobiliser les meilleurs talents.

repenser l’organisation et intégrer de nouvelles postures managériales La transformation digitale impose de

repenser l’organisation, dès lors que les business models sont réinventés, que le client se trouve au centre des processus et que la convergence entre un monde connecté et un monde réel se concrétise. Repenser l’organisation signifie, d’une part, travailler, au quotidien, l’efficacité opérationnelle, par exemple en actionnant les leviers de la réduction des coûts, de l’automatisation, de l’externalisation, du recrutement de nouveaux talents…

D’autre part, il convient d’agir sur les modes de management. Avec la

révolution digitale, l’importance du collaboratif, de l’interaction (directe ou numérique) entre les individus, des feedbacks (des clients, des collabo- l l l

orange fluidifie

l l l rateurs, des partenaires),

des communautés et du partage d’expertise, rend inopérante la manière historique de manager les organisations. En effet, les hiérarchies ont besoin d’être destructurées et aplaties, le cloisonnement des responsabilités n’a plus lieu d’être, la complexité des processus freine l’innovation et la notion de leadership prend un tout autre sens, car elle repose davantage sur l’expertise et la légitimité des managers que sur leur position hiérarchique, leur diplôme ou leur ancienneté. Plusieurs facteurs clés de succès et bonnes pratiques déterminent la réussite d’une stratégie de transformation digitale. Retenons-en cinq. Le premier consiste à avoir de l’ambition, ce qui n’empêche pas d’avancer par étapes, par exemple avec une approche de type test & learn, ni de perdre de vue les aspects opérationnels de la transformation numérique.

Fédérer toutes les énergies Second facteur de réussite : fédé-

rer tous les acteurs de l’entreprise, en interne, mais aussi au sein de l’écosystème. L’accompagnement reste souvent indispensable pour capitaliser sur la transformation digitale, surtout si elle a une dimension internationale ou technologique forte. L’intégration de l’humain dans la transformation constitue le troisième facteur clé de réussite. Les composantes technologiques ne sont finalement que des leviers d’accélération, certes importants, mais qui ne sont pas suffisants pour assurer le succès d’une transformation digitale. C’est seulement s’ils sont combinés aux bonnes ressources, appuyés par des talents prometteurs, adossés aux meilleures expertises et portés par des individus motivés que ces leviers technologiques produiront leur vrai potentiel.

la mobilité interne Le quatrième facteur de réussite

tient à la nature même de la transformation digitale : elle requiert, par définition, de l’agilité, de la transversalité, de la transparence et une approche intégrée qui combine stratégie, design, processus et technologies, dans une logique de co-innovation. C’est de cette façon que la transformation digitale deviendra une « expérience digitale ».

Les données, actifs définitivement stratégiques Enfin, et c’est probablement le

facteur clé de succès le plus important, il convient de considérer les données comme un actif stratégique à part entière : parce qu’elles nourrissent toute l’entreprise, enrichissent l’expérience client, irriguent tous les processus et restent un formidable levier de croissance par les nouveaux produits et services qu’elles permettent de lancer. Les entreprises récompensées en tant qu’ « As de la transformation digitale » ont parfaitement assimilé cette exigence ; qu’il s’agisse de la SNCF, dans le domaine de la maintenance préventive, de la Data Management Platform conçue par le centre commercial Qwartz ou de Coved, qui a imaginé le camion-poubelle du futur, hyperconnecté et créateur de données à forte valeur ajoutée pour ses collaborateurs, ses clients et l’environnement. N’oublions pas que les plus beaux succès, tels qu’Amazon, Facebook ou Google, ont basé leurs modèles sur une valorisation intelligente des données…

La digitalisation en marche Les 17 projets de la thématique

efficacité opérationnelle et managériale attestent de la dynamique et des ambitions des entreprises avec une transformation digitale qui est bien en marche. Ce n’est pas seulement du marketing. Achats, RH ou opérations se dotent d’interfaces incluant des « datathèques » et intégrant les dernières fonctionnalités analytiques ou les informations issues des objets connectés. Ils boostent ainsi leur efficacité et réduisent leurs coûts avec plus de préventif, de proactif, tout en améliorant la satisfaction client. Comment animer un réseau, intégrer le digital dans une démarche ou mobiliser ses talents ? Découvrez des initiatives aussi bien pragmatiques que futuristes, incluant des drones pour la maintenance de réseaux, des robots intelligents pour faire les recettes à notre place, ou du shopping lors duquel réel et virtuel convergent pour des offres personnalisées… Sous tous les angles, ces projets sont souvent très ambitieux, assez transverses, de plus en plus intégrés et surtout annonciateurs de grands changements. Bonne lecture ! Par l’équipe de Cognizant, cabinet de conseil Cognizant Digital www.cognizant.com/digital

Future of Work www.cognizant.com/futureofwork

Publications www.cognizant.com/cognizanti

Les ressources humaines du groupe Orange ont développé un outil en ligne pour mobiliser rapidement, sur des projets ponctuels, les compétences disponibles dans le groupe. L’outil autorise une communication moins formelle et plus agile que le processus de recrutement habituel.

vec plus de 100 000 salariés en France, dont

7 000 changent de poste chaque année (contre 2 000 recrutements externes), Orange a tout intérêt à se pencher sur ses propres ressources lorsqu’il s’agit de lancer un nouveau projet. « Nous avons monté en 2014 une page, un site internet, sur lequel nous lançons un appel à candidatures auprès de tous nos salariés, explique Ludovic Guilcher, directeur des RH Groupe. Cela fonctionne un peu comme les livres dont vous êtes le héros : pour notre premier cas d’usage, lié au Big Data, nous voulions constituer huit profils différents. Les collaborateurs ont répondu à quatre questions, évolutives selon leurs réponses antérieures, pour finalement être rattachés à l’un des huit profils. »

Orange avait, en septembre 2015,

déjà lancé trois appels à candidatures : le premier pour identifier ces « profils Big Data », le second pour constituer un vivier de professionnels capables de travailler

dans les relations sociales, et le troisième pour rassembler des « profils bancaires en support agence, pour vendre notre nouvelle offre de paiement mobile sans contact, Orange Cash ». En fonction du sujet, Orange envoie ainsi l’appel à une partie ciblée de ses salariés et l’affiche également sur l’Intranet.

appels à candidatures « Nos collaborateurs étaient très contents qu’on leur demande s’ils étaient disponibles et compétents sur tel ou tel sujet. Le premier appel à candidatures, sur le Big Data, était le plus complexe à gérer car il nous servait de test, sans mobilisation immédiate des compétences en aval. Et nous avons été surpris de trouver autant de compétences en interne sur ce sujet pointu. » Le dernier appel en date, sur

Orange Cash, a recueilli un millier de candidatures, pour 350 finalement retenues. « Les RH et managers intermédiaires ont toujours un rôle de sélection à jouer ! » À terme, Orange

songe pourtant à aller vers la constitution d’une base de compétences. « Nous allons conserver notre nouvel outil pour des besoins ponctuels et importants, tout en changeant d’échelle avec la constitution d’une sorte de Linkedin interne, poursuit Ludovic Guilcher. En réalité, nous avions déjà le site “Mon itinéraire“, recensant les 400 métiers du groupe et les possibilités d’évolution, ainsi qu’un réseau social interne, pour lequel nous venons de changer de support technique, le 1er octobre dernier. »

Ce « Linkedin maison » recensera

25 000 profils. Evolutif, il permettra de fusionner des compétences renseignées dans plusieurs bases de données, par exemple lors des entretiens individuels. « Naturellement, nous ne fusionnerons que des données entrées par les salariés eux-mêmes, pas les données RH. Ces données salariés peuvent cependant avoir été ou non validées par le RH. » Le site fera-t-il la différence entre les deux ? Fin octobre 2015, Orange n’avait pas encore tranché.

SNCF : Des drones

intelligents

SNCF adopte les méthodes de Test & Learn pour déployer la maintenance prédictive dans ses process industriels. Elle embarque par exemple des algorithmes d’intelligence artificielle dans ses drones de surveillance des voies. Objectif : les rendre capables de comprendre en temps réel une situation dangereuse. Les drones, en analysant les images filmées, pourront décider de réaliser de nouvelles acquisitions ou de transmettre l’information par satellite. Les premières applications concrètes du système concernent la maintenance des voies (analyses de parois rocheuses, maîtrise de la végétation, diagnostics post-tempête…) et la sûreté ferroviaire : détection d’intrusion, lutte contre les vols de métaux.

usqu’ici, les équipes en charge de la maintenance

du réseau ferré et du matériel roulant réalisaient majoritairement leurs opérations selon certaines règles : maintenance systématique et intervention en cas de panne », introduit Sébastien Pialloux, responsable du programme digital Big Data à la SNCF.

« Nous développons dorénavant

ensemble une approche de maintenance prédictive dans le cadre du programme de transformation digitale de SNCF. Elle consiste à anticiper les difficultés techniques. Les bénéfices sont doubles : gagner en productivité pour les équipes opérationnelles et améliorer le taux de satisfaction des clients, tout cela en respectant les contraintes très strictes liées à la sécurité des passagers. Elles nécessitent néanmoins de pouvoir installer des flux de données pour irriguer notre Datalake. »

D’ailleurs, il faut se mettre en contexte :

pour un grand groupe industriel tel que SNCF, la maintenance prédictive des voies et du matériel passera généralement par une approche Machine To Machine (M2M) : « Nous déployons des rames communicantes pour pouvoir ensuite enregistrer des données sur “ l’état de santé ” de telle ou telle pièce. Cette approche implique l’automatisation des flux de données en temps réels. Grâce aux données collectées, les Data Scientists peuvent détecter des signaux de défaillance et construire des scénarios. Néanmoins, l’approche prédictive (Machine Learning) produira des “ faux positifs ” (fausses détections de panne) auxquels il faut sensibiliser les opérationnels pour éviter toute perte de confiance dans la démarche. »

En appliquant les techniques du Lean Management, SNCF réalise dé-

sormais certains projets « en mode Test & Learn, pour ré-

duire le cycle de production et faciliter la collaboration entre Data Scientists, Data Experts et opérationnels. »

La première phase dure six à sept semaines, durant lesquelles les

statisticiens produisent des algorithmes destinés à établir des schémas de défaillance. Pendant ce temps, les équipes métiers planifient en amont les différentes étapes, définissant les rôles de chacun (le département informatique, les opérationnels, les experts Data…) et réfléchissent aux démarches d’implémentation et de production qui interviennent en fin du projet. Puis vient une phase de test : « Pendant deux ou trois mois, on laisse tourner les algorithmes pour que les opérationnels de maintenance puissent vérifier sur le terrain leur viabilité et détecter les faux positifs. » Troisième et dernière phase : « Pendant une semaine, les Data Scientists regénèrent les algorithmes en fonction des retours des opérationnels. »

Parmi les projets en cours, la mise

en œuvre de drones dotés d’une intelligence embarquée. Dans ce cadre, SNCF a noué un partenariat sur cinq ans avec l’Onera pour croiser les expertises et multiplier les cas d’usage.

Chez SNCF, ceux-ci sont déjà très nombreux : suivi et contrôle de

la végétation aux abords des voies, prévention et détection des intrusions de toute nature dans les emprises ferroviaires, notamment pour lutter contre les vols de métaux, visite des ouvrages d’art (ponts, viaducs), des gares (toitures, verrières), des ateliers ou des trains (toitures) et des parois rocheuses, inspection des installations électriques pour détecter par exemple les constituants défectueux (points chauds), détection rapide des obstacles ou des avaries sur la voie en cas d’intempéries ou d’actes malveillants, suivi de chantier…

viaducs et verrières En 2013, SNCF s’est dotée de son

premier drone et a réalisé des expérimentations sur le terrain. « Les parois rocheuses de Le Trayas, dans le Var, ont ainsi été modélisées en 3D avec précision, indique Flavien Viguier, responsable recherche du pôle Drones chez SNCF Réseau. L’objectif ? Réaliser une inspection détaillée des ouvrages afin de réaliser les études géologiques et de limiter les risques de chutes de blocs rocheux. Depuis, de nombreuses interventions ont été réalisées (inspection de la toiture de la Gare de Lyon Part-Dieu, contrôle de la sous-station électrique de Coubert, surveillance de travaux de voies à Sète…) et permettent à SNCF de se positionner comme le leader français de l’inspection de sites industriels par drones. L’un des principaux

[ L’UN DES PRINCIPAUX CHALLENGES VISE L’AUTOMATISATION D’UNE PARTIE DU TRAITEMENT DES DONNÉES AFIN D’AIDER LES EXPERTS MÉTIERS DANS LEURS MISSIONS DE SURVEILLANCE. ] challenges vise l’automatisation d’une partie du traitement des données afin d’aider les experts métiers dans leurs missions de surveillance. »

Après différentes phases d’expérimentation, SNCF Réseau est

entré dès 2014 en phase de production. La flotte de drones est aujourd’hui déployée quotidiennement pour assurer la surveillance et le contrôle des emprises ferroviaires. Elle comprend aujourd’hui trois modèles de drones, soit dix appareils en tout. Un nombre appelé à augmenter en 2016. L’équipe dédiée est passée de trois personnes en 2012, début de l’expérimentation des drones chez SNCF, à 15 aujourd’hui SNCF exploite en fait tout un

panel d’outils de mesures : satellites, avions, hélicoptères drones, … et croise différentes bases de données : « Celles de SNCF, mais aussi celles de Météo France, par exemple dans le cadre de la maintenance de la végétation. Cela nous permet de préciser comment les évènements météorologiques influencent la pousse de la végétation – en identifiant les différents types de végétaux, leur croissance prévisible - et d’anticiper le matériel nécessaire pour les couper ou les entretenir », explique Sébastien Pialloux. « Nous voulons arriver à des cycles de maintenance mieux adaptés aux besoins réels. »

l’œil de l’expert « Le digital à bras le corps » « On peut dire que l’équipe a pris le digital à bras le corps : il existe désormais un lien entre le statisticien et le salarié qui manie la tronçonneuse sur les rails. La chaîne d’ingénieurs entre eux transforme la donnée en une réalité de terrain. Le potentiel de l’internet des objets (IoT) en termes de réduction de coûts opérationnels, amélioration des services ou création de nouveaux services est immense. Dans les quinze prochaines années, on estime que le secteur du rail et du transport pourra faire jusqu’à 27 milliards de dollars d’économies sur la maintenance de ses systèmes, grâce notamment aux diagnostics en temps réel ou au prédictif. Quant aux drones, ils “ assurent ” dans l’assurance lors de l’évaluation de sinistres, ou se mettent à l’eau pour vérifier les canalisations de gaz ou de pétrole. » Myriam Ferran (Cognizant)

seb apprend à lire

aux machines

cette, se rapporte à l’ustensile de cuisson et non aux moules de Bouchot ? Les algorithmes d’intelligence artificielle rendaient déjà, fin 2015, les recettes – n’importe quelle recette – compréhensibles pour les smartphones et tablettes. Et fonctionnaient en français comme en anglais US.

Demain, la technologie per-

L’entreprise a mis au point un programme capable de transformer une suite de caractères alpha-numériques (une recette) en une syntaxe et une grammaire compréhensibles par les smartphones ou les appareils électroménagers. Le procédé ouvre l’horizon des possibles : depuis les téléphones qui recherchent en ligne une recette adaptée aux goûts ou au contenu du placard du client, jusqu’au four qui s’occupera tout seul de cuire le gâteau.

epuis que Seb a lancé en 1953 sa première

cocotte-minute, associée au livre de recettes « le plus vendu de France », l’entreprise a toujours pris soin d’accompagner ses clients en cuisine. Son premier multicuiseur intelligent, le Cookeo (2012), doté d’une interface digitale embarquée, est donc lui aussi capable de présenter les recettes à l’utilisateur et de l’aider dans leur réalisation.

un écosystème d’applications mobiles

Programme de recherche collaboratif,

OFS rassemble 25 partenaires publics et privés. L’État en finance une partie sous forme de fonds remboursables. Il

La version connectée d’Actifry est

annoncée pour Noël 2015. Elle communiquera par bluetooth avec les smartphones et tablettes. « Plusieurs autres produits sont en préparation, associés à des applications mobiles. » Les fabricants agroalimentaires, les distributeurs, mais aussi les éditeurs et les mutuelles (prévention des maladies par une alimentation équilibrée), se montrent déjà intéressés. « Quand on cuisine, on se demande toujours si on n’a pas détruit la

s’achèvera en 2016 avec, vraisemblablement, des résultats convaincants. « Nous sommes sur le point de faire dialoguer la recette en ligne avec l’appareil électro-ménager. Par exemple, le four comprend tout seul à quel moment il doit pré-chauffer, à quelle température, etc. »

Ce travail est parti d’un constat :

« Nous avons remarqué, avec Cookeo, que le principal frein

était la quantité de recettes disponibles : une petite centaine ». Dans ces condtions, l’idéal était d’apprendre à lire à la machine. L’OFS a fait porter ses efforts sur la construction d’un format de recette intelligent. Autrement dit, comment s’assurer que la machine comprendra que « O R A N G E » désigne un agrume, et non pas une couleur ? Que « M O U L E », dans le contexte de telle ou telle re-

que le centre de recherche de l’Institut Paul Bocuse ou le DynamE (Strasbourg), spécialisé en anthropologie de l’alimentation, Seb travaille à la fois sur la sémantique, les modèles de connaissance, l’intelligence artificielle et le hardware : nez électronique, capteur de fluorescence, capteurs infrarouges… « pour donner à l’utilisateur lambda les mêmes capacités sensorielles qu’un chef ».

L’objectif à terme est de

construire une plateforme qui alimentera l’ensemble des applications du groupe. La collecte de données permettra de personnaliser le service et d’adapter les recettes en fonction de la navigation de l’internaute, des informations remontées via ses objets connectés et de son profil.

moité de la qualité nutritionnelle de l’ingrédient, si le menu de la semaine est équilibré ou si l’on a bien consommé les cinq fruits et légumes requis. Ce sont des réponses que nous pouvons apporter grâce à la recette intelligente. » Seb n’est pas fermé à l’idée que les autres constructeurs d’électroménager utilisent son langage, bien au contraire. On n’est plus très loin du concept de norme.

l’œil de l’expert

Avec des partenaires aussi variés

« Mais aujourd’hui, le levier digital

nous permet d’aller encore bien plus loin, souligne Nicolas Valance, Pilote Innovation chez Seb, responsable du programme Open Food System (OFS), lancé en 2012. Nous travaillons de manière transversale sur la compréhension des recettes de cuisine par les machines. »

mettra à Seb non seulement de développer des services évolués pour ses propres appareils, mais aussi plus largement d’alimenter l’écosystème industriel de l’agroalimentaire et de la santé. « Nos services pourraient s’interconnecter avec la solution Drive de tel grand distributeur, ou avec le contenu de tel éditeur. Le digital nous donne accès à des pans de l’expérience utilisateur qui ne nous étaient pas ouverts auparavant. »

[ Demain, la « recette intelligente » permettra à Seb non seulement de développer des services évolués pour ses propres appareils, mais aussi plus largement d’alimenter l’écosystème industriel de l’agroalimentaire et de la santé.]

« En appeler à l’imaginaire » « Ce projet nous invite à rêver : Seb transforme la recette en un plat réussi, par la “ magie ” d’une intelligence pluridisciplinaire mêlant sémantique, high-tech ou grande cuisine... Tout en chatouillant notre imaginaire, l’équipe garde un côté très scientifique, très précis : elle nous convainc que nous pouvons tous et toutes nous transformer en Mary Poppins... Le potentiel de séduction de ce programme de recherche, et sa réalisation très carrée, le portent vers le succès. Par ailleurs, dans le monde “ froid ” des objets connectés, Seb ne néglige pas la dimension d’accompagnement : c’est un autre de ses points forts. Les objets deviennent intelligents et ils nous parlent - s’ils ne parlent pas déjà entre eux ! Quelles sont les limites ? Notre électro-ménager va-t-il communiquer directement avec notre médecin, notre boîte de médicaments ou notre coach sportif ? L’imagination n’a presque plus de limites avec ces offres intégrées. » Myriam Ferran (Cognizant)

« l’histoire se répète »

[ Le « scoring » est le mot-clef. Un client scoré comme insatisfait et susceptible de partir chez les concurrents, sera, dès son prochain appel au service clients, immédiatement orienté vers des conseillers spécialisés. ]

un outil statistique Chez Orange, l’équipe de Claude Riwan développe des algorithmes permettant de calculer le score d’appétence d’un client à une nouvelle offre, de savoir qu’il n’est pas satisfait de son abonnement, ou encore d’anticiper une panne de réseau dans tel ou tel quartier. Les outils mis en œuvre relèvent des mathématiques pures et sont très utilisés par la direction marketing.

a précision. C’est sans doute

ce qui caractérise le mieux Claude Riwan. Il n’est pas facile pour tout le monde de suivre les explications du statisticien, mais l’homme ne laisse aucun doute quant à son sens du détail, son amour de l’exactitude et la maîtrise absolue de son sujet.

La démarche d’Orange, qui a confié

dès 2004 à une poignée de statisticiens le soin de plonger les mains dans les données massives collectées par l’entreprise, semble porter ses fruits. On ne parlera pas ici d’analyses « prédictives » - un terme bien trop « ambigu » pour Claude Riwan - mais plutôt de connaissance client et d’anticipation.

Pour exprimer son travail de la

façon la plus simple qui soit, on pourrait dire « qu’en modélisant les mécanismes qui ont conduit à obtenir l’état J-1 à partir de l’état J-2 et en appliquant ce modèle au jour J,

cela permet d’anticiper l’état de Jour+1. »

Les statisticiens - « On nous

appelle désormais des data scientists », sourit Claude Riwan - travaillent sur une matière première variée : données Orange, données Insee, données météo... L’unité statistique peut être celle du contrat, du client ou du foyer. « La réglementation pose des limites importantes : ainsi, en tant qu’ancien possesseur d’un monopole, nous n’avons pas le droit d’utiliser les données issues des lignes téléphoniques fixes, pour proposer des offres mobiles ou Internet. »

« La protection des données consti-

tue un enjeu majeur pour Orange car nous voulons être reconnus comme partenaire de confiance, souligne Claude Riwan. L’Internet des objets et le Cloud computing vont transformer le monde. La donnée est au cœur de notre travail et des offres du futur.

Tout ce que nous mettons en œuvre est préalablement soumis à la Cnil ou conforme à ses exigences. »

CLAUDE RIWAN - STATISTICIEN

concilier deux mondes qui ne parlent pas toujours le même langage. « Les équipes marketing posent parfois leurs questions de manière imprécise, or nous devons être certains de modéliser le bon problème. Notre premier travail est de les amener à exprimer leurs attentes, à définir le périmètre client sur lequel on va calculer le score, et le comportement qui sera modélisé. »

rapidement un bouquet Sport à un internaute anonyme, mais identifié à travers ses cookies comme intéressé par le sport. »

Enfin, à chaque fois qu’un score

donne lieu à une sollicitation du client, l’équipe de Claude Riwan prend soin de constituer un échantillon témoin « de clients appétents, mais qu’on n’adressera pas. Cela

permet de vérifier l’efficacité de nos modèles. » Et de continuer à les nourrir. (*) L’expertise acquise par ce projet a donné naissance a une spin-off, PredicSis, qui industrialise des moteurs d’intelligence artificielle issus des centres de recherche Orange.

l’œil de l’expert

Les travaux de la cellule Scores sont

s’appuyer même sur les cookies Le « scoring » est le mot-clef.

L’équipe fournit des centaines de milliers de notes de scores, et ne s’arrête pas là : elle en vérifie systématiquement la justesse, de manière rétroactive. Ce travail trouve des applications très concrètes : ainsi, un client « scoré » comme insatisfait et susceptible de partir chez les concurrents, sera-t-il, dès son prochain appel au service clients, immédiatement orienté vers des conseillers spécialisés.

L’équipe marketing s’appuie na-

turellement en grande partie sur les travaux des statisticiens du groupe. « Quand tout se passe bien, on peut réaliser un score en moins d’une journée. » La principale difficulté, finalement, semble être de

de plus en plus fins : « Nous allons explorer de nouveaux gisements de données d’une part, mais nous testons aussi davantage d’agrégats de données. Ce n’est pas forcément la donnée brute qu’il faut utiliser, c’est parfois sa transformation. Par exemple, si je veux regarder l’appétence à une offre high-tech d’une populations de jeunes cadres en zone urbaine, je vais plutôt m’attacher au taux de cadres dans une zone donnée, qu’à leur nombre. »*

D’autres techniques, dites de « Machine Learning automatique », permettront de scorer sur les cookies. Autrement dit, sur des visiteurs non identifiés, qu’il faudra séduire ou retenir avant qu’ils ne quittent le site. « Nous intervenons par exemple pour proposer plus

« Dans les coulisses du Marketing » « Comment passer du Data Lab a la Data Factory ? Voici un exemple réussi, autour de cette problématique qui touche bon nombre d’entreprises. Grâce à sa cellule Scoring, Orange a donné à ses équipes Marketing une force de frappe impressionnante et peut désormais mener à bien des opérations pointues comme “ Sauvons les Livebox ” (lire page 38). Il faut inclure les statisticiens dans le processus de production. Ce sont des alchimistes. Comment avoir les bons talents au bon moment, pour bénéficier des avantages de la smart data ? 43 % des entreprises pensent recruter des concepteurs de produits, 44 % des Data Scientists et 39 % des analystes marchés. Elles comptent par ailleurs continuer d’enrichir leurs profils développeurs, spécialistes en hardware et managers de projets spécialisés. 22 % pensent acquérir une ou plusieurs sociétés spécialisées, 6 % pensent externaliser. » Catherine Dardelet (Cognizant)

roche : épidémiologie

du cancer & big data Roche a lancé le 5 novembre 2015, en tandem avec le laboratoire communautaire La Paillasse, le projet Epidemium, un programme de recherche scientifique et participatif pour lutter contre le cancer. Objectif : exploiter les données de l’Open Big Data afin de mieux comprendre l’épidémiologie du cancer.

e la part d’un laboratoire pharmaceutique, la

démarche peut surprendre : prévenir, plutôt que guérir. Elle signe un changement de modèle en interne : « Nous avons repensé notre positionnement, en mettant en place une direction de l’innovation et des partenariats, explique Isabelle Vitali, qui a pris les commandes de cette nouvelle entité, fondée en janvier 2015. Nous voulons aller au-delà du médicament et compléter notre offre en créant de la valeur médicale et économique. »

« Premier laboratoire pharmaceutique en cancérologie », Roche

se penche désormais sur l’épidémiologie : « Grâce aux progrès technologiques, nous disposons de nouveaux outils pour comprendre la répartition et la fréquence de la maladie, étudier les facteurs ayant une incidence sur son développement. »

Le groupe entend tirer parti des nouvelles technologies

autour de la santé : intelligence embarquée, robotique, domotique… et bien sûr, le puits sans fond de la donnée. Car l’Open Big Data, cette masse colossale de données accessibles à tous sur Internet, recèle bien des clefs. Encore faut-il y plonger les mains, compiler et croiser les données, puis les rendre accessibles aux équipes capables d’en extraire du sens, des pistes… et peut-être des solutions.

« Nous avons écarté d’emblée

les données cliniques liées à chaque nouveau médicament. Nous ne sommes pas en train de prouver quelque chose sur nos molécules ; nous sommes entrés dans une démarche d’exploration, c’est très différent. »

Les données collectées relèvent

de cinq grandes thématiques : - incidence, prévalence et mortalité due au cancer ; - données environnementales (facteurs de risques et protecteurs) ;

- méta-épidémiologie (recherche clinique sur la toile) ; - entrée mathématico-prédictive (techniques de bio-statistiques) ; - données socio-économiques et comportementales (niveau de salaire, lieu de vie, etc).

« Le projet est audacieux car nous

ouvrons ces sets de données, nous les regoupons tous au même endroit, sur une plateforme, et ensuite nous allons solliciter des communautés pour qu’elles travaillent à partir de cette matière première : des écoles, des startup, des associations, des institutions… » Roche invite en effet tous les professionnels intéressés à se constituer en groupes de travail, avec trois objectifs : « évaluer, sur la toile, quelles données sont pertinentes pour lutter contre le cancer ; tester la pertinence des algorithmes et faire émerger des tendances. »

Pour monter ce programme scientifique, collaboratif et ouvert,

Roche s’est appuyé sur La Paillasse : ce partenaire s’est chargé de constituer une équipe pluridisciplinaire composée de juristes, Data Scientists, économistes, médecins, mathématiciens…

La Paillasse intègre un correspondant Cnil dans son groupe de travail et Roche a fait de même pour valider les données partagées sur la plateforme – l’anonymisation des données est un point-clef.

« Nous avons également créé un comité d’éthique, complètement

indépendant (voir la liste de ses membres ci-après). Nous avons choisi la nature et la fonction de ses membres, et La Paillasse nous a trouvé les meilleurs dans chaque spécialité. Ils se réunissent sans nous, nous ne leur parlons jamais. C’est important, car le pire serait la suspicion quant à nos intentions. »

La plateforme est ouverte depuis

le 5 novembre, date du lancement officiel du « Challenge4Cancer » de Roche. Elle le restera durant six mois. Un livre blanc sera publié à l’issue de cette demi année de travail, encadré par un comité scientifique (oncologues, chercheurs, enseignants…). Et bien sûr par le comité éthique.

Les trois meilleurs projets seront

récompensés. « Nous avons en France des mathématiciens hors pair et parmi les meilleurs oncologues au monde : ce serait dommage de laisser à d’autres le soin de mettre en évidence des algorithmes inédits », conclut Isabelle Vitali.

Une forme de « hackathon » d’envergure, qui ouvrira la porte

à d’autres éditions, sur des délais plus courts.

[ L’Open Big Data, cette masse colossale de données accessibles à tous sur Internet, recèle bien des clefs. Encore faut-il y plonger les mains, compiler et croiser les données, puis les rendre accessibles aux équipes capables d’en extraire du sens, des pistes… et peut-être des solutions. ] Les membres du comité éthique - Gilles Babinet, entrepreneur, « Digital Champion » France - Emmanuel Didier, statisticien, docteur en socio-économie de l’innovation et professeur à l’ENSAE - Camille François, membre du Conseil scientifique de Wikimedia France - Muriel Londres, epatiente, coordinatrice adjointe du collectif d’association de malades chroniques [im]Patients, Chroniques & Associés, militante et bénévole dans l’association « Vivre Sans Thyroïde » - Dr Cécile Monteil, urgentiste pédiatre, directrice médicale

Ad Scientiam et fondatrice de la communauté Eppocrate - Pr Bernard Nordlinger, service de Chirurgie digestive et oncologique à l’Hôpital Ambroise Paré et membre de l’Académie nationale de médecine - Maître David Simhon, avocat en droit de la santé et président du Comité de protection des Personnes Île-de-France III - Dr Jean-François Thébaut, cardiologue et membre du collège de la Haute Autorité de Santé - Cédric Villani, mathématicien, professeur de l’Université de Lyon, directeur de l’Institut Henri Poincaré

l’œil de l’expert « Une équipe parfaitement articulée » « Big Data, Big Pharma, les industries pharmaceutiques se rapprochent des géants du Net, tel Sanofi dernièrement avec Google et auparavant BioGen ou Abbvie. De nouveaux consortiums de services intégrés émergent autour de plateformes digitales, avec l’opportunité de faire converger des spécialistes de tout profil. Roche a su asseoir une gouvernance extérieure à ses propres équipes, solide, pluridisciplinaire, en réunissant des spécialistes dans chaque domaine - ce sont tous des professionnels de haut vol. Ce travail réalisé en amont, ambitieux et difficile, est un premier gage de réussite. Dans le domaine de la santé en particulier, où la problématique éthique reste très forte, il est essentiel de se poser les bonnes questions en matière d’indépendance, d’impartialité, de transparence. » Myriam Ferran (Cognizant)

ordures ménagères

système de géo-guidage dans la cabine. » Coved, dont les salariés sont les siens le temps d’un appel d’offres, se doit d’être efficace dès la première année de contrats signés pour 5 ans, voire parfois pour une seule année.

le camion connecté

Avec 850 chauffeurs et un peu plus

de 450 éboueurs (ou « ripeurs »), l’entreprise (340 millions d’euros de chiffre d’affaires) pilote 800 camions, dont 600 bennes.

Coved construit, étape par étape, le « camion-poubelle du futur ». Les dispositifs connectés qui l’équipent permettent à l’entreprise de communiquer en temps réel avec ses clients, les communautés de communes, d’optimiser ses tournées, mais aussi de travailler en faveur de l’environnement. Coved a entrepris en parallèle d’ouvrir le dialogue - digital - avec les usagers.

« L’année dernière, en 2014, re-

prend Karine Gaudin, nous avons lancé un groupe de travail avec nos clients. Cela a permis d’identifier plusieurs axes de développement. Aujourd’hui, l’une de leurs principales préoccupations est la réclamation de l’usager. C’est un aspect nouveau, de plus en plus marqué. Nos clients sont des élus et ils veulent avant tout éviter l’insatisfaction des citoyens. Lesquels citoyens ont l’habitude de communiquer beaucoup, vite, et souvent sur leur smartphone. »

vez-vous entendu parler de la tarification incitative

de l’enlèvement des ordures ménagères ? Préconisé par le Grenelle de l’environnement, le système consiste tout simplement à adapter le tarif pour chaque citoyen en fonction de sa production de déchets (volume, nombre de levées ou poids du bac).

Une innovation stratégique et technique

qui lui a valu de décrocher des appels d’offres supplémentaires. Mais le « camion-poubelle du futur », tel que l’imagine Coved, ne s’en tient pas là.

« Le public imagine difficilement les

enjeux de digitalisation auxquels nous sommes confrontés, note Karine Gaudin, directrice

Les chauffeurs sont progressivement équipés de smartphones sur lesquels ils peuvent entrer le taux de remplissage des conteneurs, en zone touristique par exemple.

« Nous consolidons nos indicateurs

de performance et partageons certaines informations avec la collectivité. Celle-ci peut aussi nous demander, via la plateforme, d’aller collecter une benne en déchetterie ou de réparer un conteneur cassé. »

Pour demain, on pourrait imaginer des

collectes adaptées à la réalité des besoins, un fonctionnement prédictif, à l’opposé du système actuel calé sur la fourchette haute des déchets potentiels.

Des économies pour tout le monde et un geste en faveur de l’environnement.

« Dans l’immédiat, conclut Sylvie

Lacrouts, nous travaillons sur un futur dispositif concentrant toutes les innovations que nous avons mises en place par couches successives dans la cabine. En veillant au confort d’utilisation du chauffeur – qui doit rester concentré sur la sécurité – et à la valorisation de son métier : il est la personne susceptible de remonter les données. Nous envisageons des systèmes vocaux pour l’échange d’informations entre le chauffeur et son camion. »

l’œil de l’expert

une plateforme d’échanges

Pour répondre à cette évolution sociétale, la société Coved, filiale de

gestion et de traitements des déchets de Saur (5 millions d’habitants desservis) a déjà équipé une partie de sa flotte de camions-bennes de capteurs de pesage et de lecteurs de puces RFID.

[ La tarification incitative de l’enlèvement des ordures ménagères permet d’adapter le tarif en fonction du poids des déchets produits par le citoyen. ]

de l’innovation. Nous exerçons un métier de terrain, et collectons en conséquence des données nombreuses et fluctuantes. »

Etat des routes, météo, travaux, état des poubelles et conteneurs… Dès 2012, Coved a entrepris de travailler sur la donnée, dans le but initial d’optimiser ses circuits de collecte.

« Nous travaillons en milieu rural ou

péri-urbain, avec des équipes

de chauffeurs qui changent au gré des résultats des appels d’offres, rappelle Sylvie Lacrouts, chef du projet “ Nodus ” pour Coved. Nous avions un premier enjeu avec les remplacements de chauffeurs : un chauffeur est habitué à sa tournée, mais son remplaçant s’y perd facilement. Le second enjeu était d’optimiser nos tournées et de vérifier que le réalisé était conforme au prévisionnel. Nous avons donc installé un

Coved a choisi de communiquer mieux et davantage : « Il nous incombe désormais de repérer tel bac cassé sur le terrain ou tel problème dans la collecte, et de prévenir à la fois notre client et l’usager. Les collectivités, dans leurs cahiers des charges, demandent de plus en plus de reporting. » L’entreprise a lancé à la fois une

application éco-citoyenne pour une relation directe avec les usagers, et une plateforme en ligne pour échanger en temps réel avec la collectivité. Sur le terrain, les bennes connectées remontent les informations GPS, les données liées au kilométrage, à la consommation de carburant, mais aussi au taux d’utilisation du lève-conteneur.

« Une grande force de conviction » « Peut-on trouver moins glamour qu’un camion-poubelle ? Ce projet montre que le digital vient se loger dans tous les domaines. Et il fait particulièrement sens chez Coved, en soulevant à la fois des enjeux internes et sociétaux. L’entreprise a su convaincre ses chauffeurs, là où le digital se heurte bien souvent un “ mur ” humain. Et elle tire un usage intelligent de la donnée, au service de l’efficacité opérationnelle et des intérêts de ses clients. Quelle est la place du robot ou de l’intelligence artificielle dans l’augmentation des performances ? Nous avons mené l’enquête auprès de 537 organisations américaines et européennes. 21 % des entreprises utilisent des robots pour mieux gérer les tâches répétitives ou réduire les erreurs, 19 % pour améliorer la standardisation et les processus, 14 % pour réduire la dépendance à plusieurs systèmes et 11 % pour simplifier les processus. » Catherine Dardelet (Cognizant)

signature électronique

et « contrathèque » Le groupe AXA cherchait une solution pour accélérer le cycle d’achats et surtout pour disposer d’une meilleure traçabilité et d’un archivage automatique des contrats. Le projet « Contract In », en s’appuyant sur la signature électronique, est venu fournir une réponse pragmatique à cette problématique : tous les documents e-signés rejoignent une base de données de contrats exhaustive, consultable entre collègues, et même en partie ouverte aux partenaires métier.

tel pays, et un autre dans tel autre pays, en fonction des contraintes juridiques locales. »

Où se trouvent les données et com-

ment sont-elles protégées ? « Même si nous manipulons des données achats (carte de visite, contrat d’achats) qui sont moins sensibles que des données clients (santé, carte bancaire..), les solutions choisies (CRM et eSignature) ont été validées par la Sécurité SI et le Data Privacy Officer avant déploiement. »

Les données personnelles sont

limitées à celles d’une carte de visite.

synchroniser les négociations

Les retours sont positifs : « En utrefois utilisée par moins

de 100 collaborateurs, la contrathèque compte aujourd’hui 500 utilisateurs réguliers chez AXA, grâce à la signature électronique qui est venue en faciliter l’adoption. Le « tout papier » et ses inconvénients (temps perdu, voire contrats perdus) ont cédé la place au multi-devices (la signature sur smartphone est autorisée) et 99 % des contrats sont e-signés à ce jour.

un déploiement mondial bouclé en six mois « Nous sommes déjà passés d’une

base de 6 000 contrats pour 5 entités, à 15 000 contrats et 13 entités représentées, explique Julien Albert, Process & Tools Manager. De plus, notre base est bâtie sur un référentiel homogène, avec 100 champs reportables, contre 5 auparavant. »

Le projet se distingue par sa ra-

pidité d’exécution : le travail de développement n’a pris que trois mois, et le déploiement à l’échelle mondiale seulement six. « AXA est très décentralisée ; nous avons pourtant mené l’opération de façon collaborative, avec une dizaine d’entités dans 10 pays différents (soit 30 personnes), reprend Julien Albert. Nous avons voulu impliquer le top management, afin de donner l’impulsion au reste des équipes. »

La signature électronique a été la clef de voûte du projet : certes, il ne

s’agit pas d’un outil flambant neuf, mais Julien Albert note qu’elle reste très peu utilisée : « Vous-même, à titre personnel, avez-vous déjà signé un contrat d’assurance, ou tout autre contrat, électroniquement ? Chez AXA, nos agents généraux font signer des contrats sur Ipad depuis déjà deux ans, qu’il s’agisse de contrats simples comme l’assurance voiture, ou de

domaines plus complexes comme l’assurance-vie. »

Le zéro papier est attirant :

certaines entités ont gagné l’équivalent d’un mi-temps grâce à la signature électronique. « Le premier contrat signé représentait 360 pages tout de même. »

un outil CRM « Nous avons également sélectionné, sur le fil, et en rupture avec

les usages habituels, un outil CRM, au détriment d’outils plus dédiés Achats, poursuit Julien Albert. En construisant notre contrathèque avec un outil CRM, nous avons pris un risque, mais nous avons un résultat beaucoup plus agréable pour les utilisateurs et avec un fort potentiel d’appropriation. Nous voulions une solution simple et flexible, sans surenchère de fonctionnalités. Nous pouvons choisir un prestataire pour la signature électronique dans

quatre mois, nous n’avons pas connu de bug majeur, les utilisateurs sont satisfaits et ont vite compris l’agilité de cet outil, à tel point que je recevais un e-mail par jour avec une idée d’ajout de fonction, j’ai dû recadrer un peu les choses… »

Les données partenaires seront

réutilisées intelligemment : « Nous allons pouvoir synchroniser les négociations, acheter en commun, de manière plus réfléchie, puisque nous avons désormais une contrathèque qui centralise tout. »

Les contrats sont classés par entité

et par thématique, avec leurs dates de fin. « Il nous faut désormais montrer à nos collaborateurs comment aller chercher la donnée, la traiter et l’analyser. En fonction des pays, les équipes ne sont pas toutes au même stade de maturité et n’ont pas forcément les mêmes pratiques. Mais tous les acheteurs ont une forte pression pour bien

[ Les données partenaires seront réutilisées intelligemment : « Nous allons pouvoir synchroniser les négociations, acheter en commun, de manière plus réfléchie, puisque nous avons désormais une base stable qui centralise tous les contrats. » ] renseigner les données car le signataire, haut placé, va lire une fiche récapitulative des données avant de signer. »

La direction des achats a gagné en

Côté résultats, de nouvelles enti-

Le siège a ouvert la voie : Denis

tés se sont dites intéressées : AXA Banque et AXA Assistance notamment. Le dispositif a été étendu aux contrats d’achats assurantiels (Angleterre, France, Suisse…). Et le département Audit a lancé un projet similaire.

visibilité : les signataires des contrats sont dans le top management d’AXA.

Duverne, numéro 2 du groupe, a signé le premier contrat électronique.

l’œil de l’expert « On touche au cœur de l’entreprise » « AXA est l’un des premiers acteurs français à avoir lancé la signature électronique sur ses contrats. Or, quand on partage les contrats de l’entreprise avec un tiers, on touche à la vraie digitalisation. Le cœur d’une entreprise, ce sont bien ses relations avec les autres. Le travail accompli chez AXA n’est pas forcément visible de prime abord, il relève plutôt d’une mécanique interne, mais il aura des répercussions importantes à l’extérieur. En effet, les professionnels du service Achats vont pouvoir changer de posture, travailler davantage sur la stratégie, une fois débarrassés de cette “ paperasse ” qui monopolise tellement de temps et d’énergie : ils ne seront pas là pour vérifier que les 200 feuillets sont bien signés au bon endroit... Ils pourront acquérir plus de valeur ajoutée. Le tout digital offre plus de transparence, de synergies de co-création et d’agilité, avec son réseau de prestataires, qui deviennent partenaires. Les modalités d’engagement changent en profondeur. » Myriam Ferran (Cognizant)

grdf se penche

sur ses données Données financières, données clients, données de consommation, données de cartographies ou données patrimoniales…. GRDF possède une matière première enviable. Convaincue d’avoir bien des usages à en tirer, l’entreprise a fondé le « Datalab », qui ouvre la porte - notamment - à la maintenance prédictive des réseaux de distribution de gaz naturel.

vec 11 millions de clients et

200 000 km de canalisations, le moins que l’on puisse dire est que GRDF dispose d’une somme considérable de données. « Le Datalab est né d’une conviction forte, celle de pouvoir tirer parti de ces informations sous un angle très opérationnel », commence Pascale Bernal, directrice des systèmes d’information de GRDF. « Nous avons monté le projet en septembre 2014, et sommes désormais passés en phase d’industrialisation sur certains sujets », complète Stéphane Ternot (chef de projet, Veille et Innovation SI) .

Entretemps, il a fallu rendre com-

municative la conviction initiale, déployer des tests sur le terrain, mesurer et analyser les résultats. Mais l’équipe est motivée, au point d’adjoindre aux données « maison » des données empruntées à d’autres, comme la base des équipements publics de l’Insee et ses millions d’informations, ou les bases de prénoms du

même organisme, pour estimer (en les couplant à la géolocalisation) l’âge des foyers et celui des compteurs.

en mode agile « Ce type d’analyses est nouveau

pour nous. Nous avons pu faire comprendre dans l’entreprise la valeur que pouvait avoir cette donnée, afin de l’intégrer très en amont dans la réflexion sur tous les projets. »

Le Datalab a commencé par tester

un moteur d’analyses prédictives, repéré par Pascale Bernal en démonstration sur de la fraude à la carte bancaire. « Nous l’avons utilisé pour faire de la détection de dysfonctionnements sur l’une de nos chaînes de communication, associée à des compteurs, et sur laquelle il y avait eu un problème en 2013. En l’espace d’une semaine seulement, nous avons pu infirmer et confirmer les différentes hypothèses avancées par les experts. »

Progressivement, « la mayonnaise

a commencé à prendre » entre

Data Scientists et experts techniques du groupe. « Nous avons envoyé quelqu’un sur le terrain vérifier une soixantaine de compteurs : l’exercice a montré que notre modèle était deux à trois fois supérieur au modèle précédent, qui reposait sur des expertises métier. »

Ce premier POC a duré 20 jours :

« Les techniciens ont été partie prenante, nous leur avons expliqué par exemple pourquoi telle donnée avait pu en masquer une autre. »

Un POC plus long, sur six mois, a été

décidé. Les entités régionales et nationale ont été invités à soumettre leurs problèmes à la nouvelle cellule de Data Scientists, à poser toutes les questions qu’elles voulaient. « Nous avons retenu 3 à 4 sujets à résoudre sur ces six mois. »

Parmi les avancées permises par

le projet, l’amélioration de l’algorithme comparant les consommations dans le temps, sur des périodes quotidiennes, trimestrielles ou annuelles. Il était auparavant alimenté par 6 indicateurs de mesure, sans dimension prédictive. Désor-

mais, il recoupe 250 indicateurs et permet d’anticiper.

En octobre 2015, le Datalab fonc-

tionnait toujours sur le mode des questions –réponses. « Nous croulons désormais sous les questions, sourit Stéphane Ternot. Les techniciens nous ont dit que nous avions réussi à mettre par écrit, à prouver des intuitions qu’ils avaient : par exemple, tel type de compteur, de telle année, pose davantage de problèmes que les autres. »

Les blocages en interne ne sont jamais venus du terrain, les (quelques)

doutes ont émané des postes d’expertise globale, qui ont pu se sentir menacés. « Les techniciens y voient une opportunité pour passer un cap, une solution pour mieux communiquer, partager des informations y compris avec des bâtiments qui ne sont situés qu’à quelques kilomètres. La dématérialisation des données supprime aussi des barrières hiérarchiques. »

[ Parmi les avancées permises par le projet, l’amélioration de l’algorithme comparant les consommations dans le temps. Il était auparavant alimenté par 6 indicateurs de mesure, sans dimension prédictive. Désormais, il recoupe 250 indicateurs et permet d’anticiper. ] sur les installations et de mettre en place des interventions correctives. »

Les techniciens, dotés depuis

longtemps de PDA, sont progressivement équipés de tablettes qui leur offriront, entre autres atouts, une communication continue avec l’entreprise et un accès aux données sous forme cartographique.

À l’extérieur enfin, GRDF est

sollicité par les communes, notamment, qui souhaitent travailler sur la politique énergétique locale, en s’appuyant sur le Datalab.

l’œil de l’expert

Face au succès, le Datalab avait

entrepris, à l’automne 2015, de construire un système transparent de régulation des demandes qui lui parviennent : « Nous mesurons la complexité de la demande et le ROI potentiel. »

Les bénéfices du Datalab se me-

surent à plusieurs niveaux : il peut s’agir d’adapter le programme de maintenance aux besoins réels des installations (éviter les interventions inutiles, se déplacer à bon escient) comme de fiabiliser les grandes campagnes d’inventaires (utiliser les données des 20 % inventoriés pour optimiser les 80 % restants). « Nos solutions permettent aussi, lors de campagnes de déploiement de matériel, de se rendre compte tout de suite d’éventuels problèmes

« Un rôle clef à très court terme » « Dans le contexte réglementaire actuel, où l’État instaure des règles pour la réduction des consommations d’énergie, GRDF a su se mettre en position de conseillère. Grâce au travail de fond effectué sur ses données, l’entreprise est déjà prête à répondre aux mairies comme aux particuliers. On peut imaginer pour elle de nombreuses voies de développement. GRDF possède les informations : elle a su les collecter et les organiser. Le plus difficile est fait. L’optimisation ultime d’un processus, n’est-ce pas d’intégrer le client final ? À quel point faut-il l’impliquer ? Les sociétés du domaine de l’énergie avec le Smart Metering ont rapidement proposé la mise à disposition des données à leurs clients. Nous avons mené l’enquête avec PennEnergy aux Etats-Unis en 2015 et avons analysé les retours de plus de 200 personnes. Retenons que 74 % des personnes interrogées sont abonnées à des alertes personnalisées et près de 28 % des entreprises ont dématérialisé près de la moitié des factures envoyées au client. » Myriam Ferran (Cognizant)

une dmp à l’échelle

d’un centre commercial Qwartz, premier centre commercial hyper-connecté de France, a ouvert ses portes en 2014 à Villeneuve-la-Garenne (92). Laboratoire d’essais, il concentre sur 86 000 m2 de nombreuses innovations technologiques, souvent digitales. Aux commandes, Altarea Cogedim s’appuie sur chaque contact avec le public (avant, pendant et après la visite) pour constituer une DMP d’envergure. Le groupe l’utilise pour dynamiser le trafic du centre, mais aussi tisser de nouvelles relations avec ses enseignes.

ù se trouve Subway ? Qui vend des cravates ? »... Ces

requêtes, formulées sur place, sur les écrans du centre, sont enregistrées et analysées. Elles permettent au centre commercial Qwartz et à son bailleur d’obtenir des informations sur les désirs de la clientèle comme sur la saisonnalité des achats. Un peu plus loin, un Digital Social Wall affiche les messages du centre et ceux des clients. L’essor du hashtag #Qwartz prouve qu’AltareaCogedim est en train de créer une marque.

Le centre fourmille de solutions

digitales : ainsi, un programme de fidélité multi-marques a-t-il été mis en place, accessible sur des bornes en libre-service dans le centre. 60 % des enseignes du centre y avaient souscrit à l’automne 2015. « En août 2015, nous avions déjà délivré 60 000 cartes de fidélité : cette carte permet de pousser une communication de façon bien plus large qu’une enseigne seule ne pourrait le faire »,

un chaland anonyme, puis d’enrichir progressivement la connaissance client grâce à plusieurs dispositifs : connexion au Wi-Fi gratuit 15 minutes, inscription à la borne de fidélité et accès au Wi-Fi illimité... « Sur le mode du Green Data (avec acceptation et maîtrise de ses données personnelles), nous pouvons par exemple connaître ses achats et ses déplacements dans le centre et ainsi lui adresser les offres qui correspondent à ses attentes. » explique Blandine CharvériatLouis, directrice Marketing d’Altarea Cogedim.

70 % des porteurs de la carte se

sont inscrits eux-mêmes sur les bornes. Et le taux d’ouverture de la newsletter grimpe à 30, voire 50 %, pour ces clients fidèles. Mieux, la carte leur donne accès au Wi-Fi illimité dans le centre commercial, et permet d’engranger, avec leur accord, une quantité appréciables de données.

Car un centre commercial connecté, c’est aussi la possibilité de géolocaliser, dès l’entrée,

« Nos premiers clients sont les enseignes, même si bien sûr, B to B et B to C sont imbriqués, rappelle Florent Mariotti, directeur CRM & Etudes. Le programme de fidélité est le bras armé de notre DMP. Lors de la souscription, nous obtenons le nom et le prénom du client, son adresse email, ainsi que des données socio-démographiques et ses attentes en termes de communication. Nous lui posons également quelques questions sur ses goûts. Par la suite, nous acquérons une solide connaissance comportementale, puisque nous avons déployé

des terminaux pour enregistrer tous les achats réalisés via la carte. »

Un « classique », dans l’univers du Retail, mais une vraie nouveauté

dans celui des foncières. « Nous avons aussi des outils comme des bornes de géolocalisation et bornes Wi-Fi permettant de suivre de manière anonyme les flux de clients dans le centre. Nous collectons des données sur la visite, la re-visite, le temps moyen passé dans le centre, les points d’entrée et de sortie. L’analyse de ces données statistiques nous permet d’identifier les zones chaudes et froides, ainsi que leur constance dans le temps ou leur dépendance aux horaires et jours de la semaine. C’est assez proche de la façon dont on peut analyser les données sur le web : par où l’internaute est-il arrivé, où a-t-il cliqué... »

Le système de collecte est constamment enrichi. « Actuellement, nous

réfléchissons au parking. Nous avons des systèmes de guidage à la place, et nous devrions pouvoir trouver une manière intelligente de les intégrer à la DMP. » Toutes ces idées expliquent sans doute que les emails relationnels adressés aux clients (pour leur anniversaire par exemple) soient ouverts à 50 % environ.

Qwartz souhaite promouvoir au maximum l’usage de son application mobile : « Grâce à elle, on peut

adresser une notification à un client que l’on a reconnu et identifié comme présent dans nos murs : en lui suggérant, par exemple, de réserver une table dans son restaurant préféré. L’appli nous donne accès à la personnalisation, un enjeu élevé dans le cadre d’un centre commercial qui par définition brasse des populations très différentes. » L’application offre bien d’autres services :

[ Prochainement, nous allons ouvrir dans un autre centre un service de SMS envoyés depuis la halte-garderie : « Il vous reste 30 minutes avant de venir chercher votre enfant ». ] l’accès au programme de fidélité (dématérialisé) ou encore un système de géo-guidage en temps réel pour trouver son chemin dans le centre – une sorte de GPS indoor.

Qwartz a mis en place une navette gratuite pour amener les clients

vers le centre depuis deux grandes stations de RER. Une solution de e-réservation de places dans la navette est actuellement en test dans un autre centre du groupe : une nouvelle source de collecte de données.

Pour Blandine Charvériat-Louis, la

DMP de Qwartz est un produit d’Asset Management, qui touche toute l’entreprise et permet à la foncière de mieux comprendre les flux et l’irrigation des différentes enseignes. « Nous pouvons, par exemple,

partager avec telle enseigne les flux de clients qui passent devant sa boutique, en fonction des jours et des moments de la journée, ou échanger avec elle sur la provenance et le profil de ses clients. »

Aujourd’hui, Qwartz partage bon

nombre de ses données avec les enseignes, sans contrepartie financière. « Cela relève de notre rôle d’animateur de flux. »

L’équipe Marketing de Qwartz, solidement épaulée par le DSI Philippe Prudant, estime « être encore à l’aube de ce qu’il est possible de faire avec la donnée. L’avenir, c’est le prédictif, désormais à portée de main, en croisant nos données et des données externes comme la météo. »

l’œil de l’expert « Qwartz réinvente le métier de Foncière » « Qwartz prouve à ses clients qu’il n’est pas seulement un bailleur de m2. En interne, il a sans doute fallu convaincre, montrer que le concept n’était pas “ encore un jouet très cher du Marketing ”. L’équipe a su faire de son projet une véritable force de vente pour ses futurs centres commerciaux et un outil envié des concurrents. Notons également, qu’avec la convergence du réel et du virtuel, la maîtrise du parcours client omnicanal est une priorité, avec le risque pour les points de vente de devenir des showrooms. Or, 54 % des clients sont prêts à recevoir des promotions géolocalisées et personnalisées lorsqu’ils font leur shopping. » Catherine Dardelet (Cognizant)

b & B hôtels parie

sur google +

e groupe B&B Hotels, soucieux d’exploiter le potentiel du web « local et L social », a accompagné un groupe d’hôteliers volontaires dans l’animation d’une page Google +. Les résultats en matière de visibilité et de notoriété On et Off Line sont notables. Le revenu web (30 % du chiffres d’affaires global à l’heure actuelle), particulièrement sur les leviers gratuits, est appelé à progresser rapidement.

Ils ont disposé d’une assistance, tout en restant libres du contenu publié (articles, photos). Très vite, les hôteliers ont constaté un gain de visibilité digitale se traduisant en gain économique.

B&B Hôtels s’est, de son côté, enga-

gée à fournir des statistiques mensuelles. « Les indicateurs sont très pragmatiques : nombre de publications, vues, clics, interactions, mais aussi évolution des indicateurs de performance SEO. Par exemple, en septembre 2015, ces 12 pages comptaient une centaine de publications par mois. »

« Les indicateurs Google + de ces

12 pages-hôtels ont été multipliés par deux, avec 1,6 million de consultations, 2 millions de vues, 23 000 clics. L’animation d’une page Google + a également permis d’améliorer le positionnement de 80 % des hôtels participants, sur les résultats naturels. Sur Maps, la progression est encore plus forte. »

es hôteliers en sont

à leurs premiers pas en matière de digital », explique Arnaud Morvan, responsable Médias & CRM B&B Hotels. « Conscients de l’importance que prend la distribution via le web dans notre secteur, ils ont décidé d’utiliser ce moyen comme levier complémentaire de leurs actions de commercialisation locale. »

taux de conversion en hausse Les hôteliers ayant participé à l’étude ont connu une croissance de chiffre d’affaires sur les canaux gratuits depuis le lancement grâce à un meilleur taux de conversion : + 5 %. « Le CA incrémental s’élève à 42 000 euros par mois, soit 3 500 euros par hôtel. »

un échantillon hétérogène « Leurs connaissances en matière hôtelière et en commercialisation locale représentent un potentiel utile sur le web. Je crois au positionnement local et Social Media : Google + répond donc parfaitement à cette orientation », relève Camille Radicchi, chargée Marketing et Médias au sein de B&B Hôtels, en charge du projet.

Pour lancer le projet, Camille

Radicchi et Arnaud Morvan

L’opération a connu d’autres bénéfices, plus informels. « Ce test

ont constitué un groupe d’étude composé de 12 hôteliers. « Les connaissances variables en digital des uns et des autres, ont créé la

richesse de ce groupe », reprend Arnaud Morvan. Les hôteliers ont commencé en début d’année 2015 à animer les pages-hôtels.

a permis de comprendre les enjeux de chaque partie. Les hôteliers étaient ravis et nous aussi. » L’animation d’une page Google + a également permis aux hôteliers de développer leur « zone primaire » (les entreprises ou encore les collectivités locales) et de soutenir leur stratégie

[ L’ANIMATION D’UNE PAGE GOOGLE + A PERMIS AUX HÔTELIERS DE DÉVELOPPER LEUR « ZONE PRIMAIRE » ET DE SOUTENIR LEUR STRATÉGIE EN B TO B (LES ENTREPRISES ET COLLECTIVITÉS LOCALES) : FINALEMENT, LE DIGITAL A AUSSI DYNAMISÉ LE LOCAL ! ] d’acquisition en B to B. « Finalement le digital a aussi dynamisé le local... »

Ce projet, est en cours de déploiement

sur le réseau français du groupe. « Nous avons déjà reçu beaucoup de demandes de la part d’autres hôteliers. Nous souhaitons y répondre dans les mêmes conditions que pour ce groupe-pilote. Selon nous, le retour sur investissement pour chacune des

parties justifie une extension. Si l’ensemble des hôtels participaient au projet avec une croissance similaire, le revenu incrémental généré pourrait être de l’ordre de 1 million d’euros sur trois mois, permettant ainsi de soutenir l’activité sur les canaux gratuits », conclut Camille Radicchi.

l’œil de l’expert « Une belle démonstration de pédagogie » « On voit ici que le digital, ce n’est pas la complexité, c’est le fait d’utiliser le bon outil, la bonne idée, au bon moment. Avec la problématique B&B, nous sommes en prise sur une réalité de terrain : des profils d’hôteliers très variés, éloignés les uns des autres, tant sur le plan géographique que sur le plan humain. Comment les “ embarquer ” tous dans le même projet ? En les formant intelligemment. C’est ce qu’a fait l’équipe à l’origine de ce projet Google +. Il faut souvent démystifier, prouver que ça fontionne... et ensuite tout se met en place naturellement. On note même que le digital vient finalement valoriser le business local. Frédéric Martel, dans son dernier ouvrage, Smart, parle des Internets et de leur rôle dans la redynamisation des économies de proximité et la promotion des spécificités régionales ou locales. B&B Hôtels met à profit cette qualité et donne du caractère à ses propositions. » Myriam Ferran (Cognizant)

un socle d’applis

à usage interne BNP Paribas Leasing Solutions lance en pilote à l’automne 2015 des applications mobiles dédiées à ses collaborateurs, à commencer par une offre de co-voiturage et un service de petites annonces. Objectifs : encourager l’appropriation des outils digitaux et renforcer le sentiment d’appartenance.

omment familiariser ses collaborateurs avec les

usages des nouvelles technologies ? François-Régis Martin, Chief Digital Officer chez BNP Paribas Leasing Solutions, a choisi de miser sur le service : il propose à ses équipes un socle d’applications mobiles, développées uniquement pour un usage interne et, surtout, pour répondre à des besoins qui se situent aux frontières du cadre professionnel. Par exemple, une appli de covoiturage entre salariés. Ou encore, dans les évolutions à venir, une appli permettant de s’échanger les meilleures adresses pour déjeuner à proximité des bureaux.

« Ce projet s’inscrit dans une

logique “ d’Acculturation des collaborateurs”, explique-t-il. L’idée, c’est de faire en sorte que nos collaborateurs utilisent les outils digitaux. On a pu voir, par le passé, qu’il ne suffisait pas de les doter de smartphones ou de tablettes. Quand on s’arrête là, on va

une généralisation en France en début d’année 2016 tout d’abord. « Après une période d’observation, l’opération sera déployée dans nos 12 pays. » Il s’agit de l’appli de co-voiturage (basée sur la géolocalisation, pour des trajets du domicile au lieu de travail, ou du bureau à une salle de séminaire…) et d’une appli de petites annonces. Cette dernière, sans lien avec la sphère du travail, rend un service appréciable : passer des annonces entre salariés d’une même entreprise instaure un climat de confiance.

Le socle d’applis est estampillé « BNP Paribas Leasing Solutions » : « Je droit à l’échec, d’autant plus qu’en parallèle on stigmatise les populations qui ne reçoivent rien. »

Le socle d’applis est délivré à

tous les salariés du groupe, et selon la méthode agile, brique après brique. Les deux premières « briques » ont été livrées en test fin octobre pour

ne voulais pas faire un patchwork en mêlant BlaBlaCar au Bon Coin, et ainsi de suite. Nous n’aurions plus eu de cohérence interne. De plus, nos applis doivent fonctionner à l’échelle européenne et non nationale. »

« Cela n’a pas été simple de faire passer l’idée, reprend FrançoisRégis Martin, car elle bouscule les usages et les codes

habituels. Il n’est pas facile de prendre la parole, de s’exposer dans le cadre de l’entreprise. Cependant, nous avons veillé à ne pas mettre les collaborateurs en difficulté, à aucun moment. Par exemple, en termes de notification, nous avons choisi de proposer des “ Likes ”, mais pas de “ Unlikes ”. Ainsi, quelqu’un qui fait l’effort de co-voiturer le matin, mais se montre peu bavard car mal réveillé, ne sera pas sanctionné par un ” Unlike ”… »

[ CE PROJET S’INSCRIT DANS UNE LOGIQUE “ D’ACCULTURATION DES COLLABORATEURS”. L’IDÉE, C’EST DE FAIRE EN SORTE QU’ILS UTILISENT LES OUTILS DIGITAUX. ON A PU VOIR, PAR LE PASSÉ, QU’IL NE SUFFISAIT PAS DE LES DOTER DE SMARTPHONES OU DE TABLETTES. ]

D’autres applis sont déjà en projet,

notamment autour du déménagement du siège : celle-ci pourrait par exemple permettre aux équipes de s’approprier les nouveaux locaux grâce à des visites virtuelles, en choisissant les couleurs des moquettes ou les noms des salles de réunion…

Un concours est mis en place

dans plusieurs pays : « Mes homologues à l’étranger inviteront les salariés à proposer des idées de nouvelles briques pour le socle d’applis. »

Le groupe porte également ses efforts envers ses partenaires

(« constructeurs, éditeurs, distributeurs des actifs que nous finançons »). « Ils entrent actuellement chez nous par le biais de l’Extranet. Nous savons qu’il faut nous adapter à la mobilité et bâtir désormais des applications, plutôt que des extranets. Une première appli appelée “ Lease Offers Mobile ” a été lancée en juillet 2015. Cette application est un outil de gestion performant permettant d’effectuer un calcul financier, de transmettre en ligne une demande de financement, d’avoir une réponse automatique très rapide et de pouvoir éditer les contrats en ligne. Le suivi de la demande se fait dans son

intégralité. Une deuxième application est en cours de développement pour un lancement début 2016. »

Figurant « parmi les leaders européens du leasing », le groupe ne

souhaite pas « s’endormir sur ses lauriers » : « Nous avons procédé début 2015 à une

série d’interviews de nos partenaires commerciaux. Cette démarche a permis d’identifier huit grands chantiers qui vont permettre de cadrer et d’accélérer la digitalisation de notre business modèle », conclut François-Régis Martin.

l’œil de l’expert « Une passerelle vers d’autres innovations » « L’acculturation au digital est un enjeu business majeur et chaque entreprise doit écrire et vivre, surtout, sa propre histoire. La démarche de BNP Leasing est exemplaire en ce qu’elle mène plusieurs expérimentations : du partage communautaire avec le co-voiturage à l’aide logistique et la personnalisation de ses bureaux pour le déménagement, allant jusqu’à intégrer la gamification avec un concours interne. Progressivement, les employés s’engagent davantage dans le processus de décision de l’entreprise grâce à leur consultation plus aisée. Selon McKinsey & Co, 90 % des entreprises qui utilisent des technologies “ sociales ” de partage d’informations et de collaboration rapportent qu’elles en tirent des bénéfices significatifs. McKinsey estime que lorsque ces outils sont bien mis en œuvre, les entreprises peuvent augmenter la productivité de leurs employés qualifiés de 20 à 25 %. » Myriam Ferran (Cognizant)

la banque postale

tire parti de shazam En septembre 2015, La Banque Postale a lancé une campagne cross canal s’appuyant sur un affichage associé à la toute nouvelle fonction de reconnaissance visuelle de Shazam. Objectifs : susciter la curiosité et la surprise, pour toucher une cible jeune (18-24 ans) et l’inciter, de façon ludique, à pousser la porte du bureau de poste.

L’offre existe depuis deux ans et

avait besoin d’un coup de projecteur. « Nous avons voulu jouer la complémentarité entre print et mobile, en partant d’un message print très promotionnel (“ zéro euro ”) soutenu par une dimension digitale plus pédagogique. »

e la rue au bureau de Poste, en passant par le smartphone. Telle

une volonté pédagogique « J’ai lu un article fin juin, qui évoquait les premiers partenariats noués en France entre Shazam et Guerlain, autour de la reconnaissance visuelle, raconte Olivier Roz, chargé de publicité et médias (Communication commerciale) au sein de la direction Banque de détail. J’ai pensé aussitôt que cette solution était faite pour nous : nous avons une offre adressée aux 18-24 ans, avec une ouverture de compte à zéro euro, que la cible a parfois du mal à comprendre. Les jeunes ne voient pas

[ NOUS AVONS VOULU JOUER LA COMPLÉMENTARITÉ ENTRE PRINT ET MOBILE, EN PARTANT D’UN MESSAGE PRINT TRÈS PROMOTIONNEL (“ ZÉRO EURO ”) SOUTENU PAR UNE DIMENSION DIGITALE PLUS PÉDAGOGIQUE. ] et l’adhésion du public par le mobile allié à la puissance du réseau physique des points de vente de La Banque Postale. »

Mise en œuvre très rapidement (et en

dans les abribus Le dispositif s’est d’abord ap-

est l’ambition de la campagne « Shazam » menée par La Banque Postale en septembre 2015, durant trois semaines. Ses principaux leviers : l’attrait de l’application londonienne (et sa parfaite adéquation avec la cible, les 18-24 ans) et la mise en œuvre immédiate de sa nouvelle fonction : la reconnaissance visuelle.

forcément les avantages tangibles derrière le zéro euro : nous leur proposons pourtant un compte, un chéquier, une carte bancaire, une assurance mobile… »

puyé sur un interstitiel mobile animé, diffusé sur des applications et des sites mobiles en affinité avec la cible, dans un rayon de 200 m autour des bureaux de poste (1 km en province). L’affichage a constitué la deuxième étape : « Nos affiches comportaient la mention Shazam (voir ci-contre) : en les scannant, le prospect accédait à l’adresse et aux horaires du bureau de poste le plus proche. Et bien entendu, à l’itinéraire pour s’y rendre ! Surtout, nous proposions de prendre un rendez-vous en ligne. »

Ces affiches ont été posées dans des abribus, là où le public dispose

d’un peu de temps pour se documenter. « Nous n’avons pas jugé utile de les apposer sur le mobilier de passage. » Pour Olivier Roz, le cross canal est particulièrement pertinent sur cette offre, « dans la mesure où l’objectif de la campagne est de créer du trafic en bureau de poste. L’entrée en relation est en facteur important et nous préférons rediriger vers un conseiller et faciliter ainsi l’échange et la souscription. Le digital nous permet d’exploiter la force

plein mois d’août), la campagne a valu quelques sueurs froides à ses concepteurs : « Nous avons essuyé les plâtres. Quatre jours avant l’affichage, nous avons reçu un coup de téléphone de l’équipe Shazam : il manquait un code et le scan des affiches ne fonctionnerait pas ! Il a fallu réimprimer in extremis nos 1 000 affiches. »

Côté chiffres, la campagne a gé-

néré un CTR global de 5,6 %. « Et un post-test Ipsos nous indique que ce dispositif a permis de mieux comprendre l’offre proposée, l’interstitiel dynamique étant complémentaire à l’affiche. Le dispositif a surtout été jugé moderne et innovant : plus de 20 % des répondants ont eu envie d’en parler autour d’eux. Il a eu pour effet d’être jugé plus utile qu’un dispositif mobile classique. »

l’œil de l’expert « Mesurer et chiffrer ses intuitions... » « Susciter l’intérêt, la curiosité et l’adhésion, c’est le Graal de la vente… Laissons-nous prendre au jeu ! Clients ou employés, la gamification 3.0 est à explorer particulièrement lorsque l’on s’adresse aux nouvelles générations. Mixez l’expérience de jeu traditionnel qui repose sur un système de récompense et de points avec l’expérience sociale ou communautaire et l’analytique de la gamification 2.0 ; et vous obtenez sa version “ new gen ” : une expérience personnalisée et contextualisée reposant sur des analyses comportementales, la neuroscience, le Big Data... Enfin, la course au meilleur canal est intéressante, bien sûr, mais elle pose aussi la question du résultat : comment peut-on chiffrer ce type d’expérimentation intuitive ? Faut-il changer de canal en fonction du message ? Il est important de prendre le temps de faire un bilan. Et de réfléchir de façon très globale au parcours du client : une expérience isolée n’aurait guère de sens. » Catherine Dardelet (Cognizant)

dalkia : la donnée

enjeu d’efficacité Dans le cadre de son « Desc » (Dalkia Energy Savings Center), Dalkia groupe EDF – travaille depuis 2012 sur la collecte et l’analyse de données issues de ses installations, pour passer à la maintenance préventive et optimiser le travail des techniciens.

difficile, car plutôt coûteuse, et nos clients cherchent surtout à réduire leurs coûts. Parfois, quand les installations ne nous appartiennent pas, il faut changer de contrat pour pouvoir installer du matériel de collecte de données. Il faut donc trouver la juste mesure entre le fait de ramener beaucoup de données, les fiabiliser, les sécuriser, et les gains potentiels liés à ces données. »

Côté techniciens, la transition se

fait sans trop de heurts : « Ils ne se sentent pas dépossédés de leur métier, car nous valorisons au mieux l’expertise de ces professionnels capables d’intervenir sur des systèmes très variés, hydrauliques, thermiques ou électriques : ils sont indispensables. De plus, perdre une demi-journée pour aller appuyer sur un bouton, comme cela arrivait parfois, n’a pas de valeur ajoutée. Nous cherchons à mieux répartir les tâches et le temps imparti, entre les équipes de dépannage “ simple ”, celles qui répondent à une tache plus complexe et celles qui s’occupent de maintenance préventive, essentielle, mais sans caractère d’urgence. »

communication externe Les relevés de compteurs, lorsqu’ils

alkia travaille presque exclusivement en B to B.

« Nous sommes positionnés sur le service aux entreprises - comprenant les bailleurs et copropriétés – auxquelles nous proposons des solutions pour réaliser des économies d’énergie, précise Bertrand Guillemot, directeur des programmes, adjoint au Directeur Innovation. Notre cœur de

métier reste très traditionnel, fondé en grande partie sur l’expérience des hommes. »

Un travail qui a certes une grande valeur, mais reste limité en

termes de capacité de transmission et d’analyse globale. « Il fallait changer de braquet », résume Bertrand Guillemot.

Le programme baptisé « Desc » est venu implanter une plateforme dans chacune des sept régions

de Dalkia en France. Rôle de ces plateformes : récolter autant de données que possible, pour accompagner les techniciens de terrain et passer de la maintenance préventive à la maintenance prédictive. « Dans l’idéal, le Desc prévient la panne, envoie le technicien en intervention et optimise ses déplacements. »

« La collecte de données reste

sont automatisés, se font désormais toutes les dix minutes. « Et dans une tour à La Défense, par exemple, on collecte des données sur la qualité de l’air, la température, les problématiques sanitaires… Les relevés manuels deviennent très minoritaires. »

Le Desc sert également d’outil de communication : « Nous l’avons

pensé pour qu’il soit beau, pour le faire visiter, conclut Bertrand Guillemot. C’est un endroit bien conçu dans lequel nous invitons

[ Nos clients ont des demandes très variées : certains souhaitent qu’on achète pour eux les énergies primaires en leur garantissant une température de bureau, d’autres que nous réglions simplement le brûleur de la chaudière. Il faut nous adapter à chaque cas de figure. Mais en général, nous proposons des contrats incluant des économies d’énergie, sur lesquelles nous nous engageons. Le Desc nous aide à tenir ces engagements. ] nos clients et leur montrons quels peuvent être pour eux les bénéfices de nos travaux. Ils ont des demandes très variables : certains souhaitent qu’on achète pour eux les énergies primaires et qu’on leur garantisse une température des bureaux, d’autres refusent que nous fassions autre chose que régler le brûleur de la chaudière. Il nous faut nous adapter et convaincre, dans chaque cas de figure. Mais en général, nous proposons des contrats incluant des économies d’énergie, sur lesquelles nous nous engageons. Le Desc nous aide à tenir ces engagements. »

Récemment, Dalkia a déployé des lunettes connectées : grâce à ces

lunettes HD grand angle, les techniciens peuvent filmer leurs interventions. « Le métier demande une certaine forme de compagnonnage et ces lunettes, de type Google Glass, nous permettent de former nos techniciens avec beaucoup de pertinence lorsqu’il s’agit de gestes techniques ou de localiser du matériel sur des sites industriels parfois complexes et très étendus. »

l’œil de l’expert « Du pompier au conseiller » « Ce projet est une pépite : il est porté par des ingénieurs et leur approche pragmatique donne de la profondeur au travail sur la donnée. Le Desc offre à Dalkia une relation pro-active avec ses clients. L’entreprise peut proposer des économies d’énergie significatives et attestées. Elle quitte la posture du réparateur “ pompier ” pour se glisser dans le rôle du conseiller et jouer sur l’anticipation. » Myriam Ferran (Cognizant)

carrefour bouleverse

le recrutement

Premier employeur privé de France, avec un million de CV traités chaque année pour 42 000 embauches, Carrefour opère une transformation digitale forcément colossale. Le groupe a entamé la constitution d’une CVthèque et une nouvelle version de son site de recrutement a été lancée en juin 2015. En parallèle, il développe des outils digitaux à l’usage de ses collaborateurs, avec la fin du papier pour les fiches de paie ou encore le contact direct avec les équipes RH sur un site dédié.

d’offre d’emploi qui valorise les informations pratiques (lieu de travail, trajet pour s’y rendre, organisation de l’enseigne, témoignages, process de recrutement) ou un quizz d’orientation sur les 120 métiers du groupe, réalisé avec l’aide d’un cabinet spécialisé dans les questionnaires de personnalité.

« Cet outil permet de “ matcher “ le

profil du candidat avec nos métiers et nos offres d’emploi, poursuit Thierry Roger. Et nous sommes la première entreprise à avoir mis en place un service de chat avec 10 webconseillers sur notre site de recrutement. »

Le site propose également un accompagnement du candidat, inspiré

otre première problématique, c’est le volume. Nous

recevons un million de CV par an, dont 600 000 sont envoyés sur le site recrute.carrefour. fr », rappelle Thierry Roger, directeur de l’Espace Emploi du groupe, le centre de recrutement interne qui mobilise 60 spécialistes des RH. 300 000 autres CV arrivent par l’accueil des magasins : ils sont déposés physiquement aux hôtesses. Et 100 000 entrent par le biais des forums, du Job Dating et des salons.

« Nous mettons en place un système de centralisation, une CVthèque

baptisée Taleo, reprend Thierry Roger. Nous équipons les magasins d’un scan, pour que l’hôtesse dématérialise le CV avant de nous le transmettre, voire de tablettes, pour qu’elle aide le candidat à saisir son CV. Ce travail donnera lieu à d’intéressantes initiatives d’exploitation de la donnée. L’objectif est

d’avoir un outil capable de faire ressortir les candidats correspondants à des profils dont nous avons un besoin massif, comme les directeurs Market (une quarantaine par an) ou les approvisionneurs (une trentaine par an). »

L’Espace Emploi a investi et créé des postes de chargés de recherche

spécialisée dans le sourcing sur les réseaux sociaux et sur Google. « L’objectif est de capter des talents qui ne seraient jamais devenus des candidats si on ne les avait pas contactés. Nous échangeons régulièrement et de manière personnalisée avec les internautes sur les réseaux sociaux et par mail, avec 1 000 échanges chaque mois. » Même si l’entreprise reçoit un million de CV par an, il existe des métiers auxquels nul ne postule : « Les gens ne savent pas que nous avons besoin de statisticiens, d’ingénieurs chimistes ou de managers en relation presse. »

une communauté d’ambassadeurs Un groupe de collaborateurs « ambassadeurs RH 2.0 » a été créé

et formé afin de séduire et fidéliser de nouveaux talents en ligne. « 15 sessions de formations “ Utiliser les réseaux sociaux professionnels “ ont été réalisées. Les objectifs étaient de convaincre de la pertinence des réseaux sociaux dans les RH, de les familiariser aux codes et bonnes pratiques et enfin, de créer leur profil Linkedin avec une même ligne éditoriale Carrefour. Un community manager recruté en CDI anime cette nouvelle communauté. » Depuis janvier 2015, 57 recrutements ont été réussis par ce biais et 870 personnes rencontrées.

En juin 2015, Carrefour a lancé

la nouvelle version de son site de recrutement, « pensée par et pour les candidats dans une logique “ User First ”. » Elle recèle plusieurs innovations, comme un modèle

des MOOC (formations en ligne ouvertes à tous) : vidéos et exercices pratiques pour réussir sa candidature et son entretien.

« Sur les 11 000 CDI que nous

signons chaque année, on ne compte que 500 cadres. Notre personnel est majoritairement non qualifié. Il nous incombe donc de proposer des solutions de recrutement adaptées à leurs profils. Par exemple, un CV vidéo a du sens pour bon nombre d’emplois que nous proposons, pour lesquels le savoir-être compte infiniment plus que le diplôme. Mais le CV vidéo peut être discriminant s’il est mal fait. Jamais je ne laisserais partir un CV vidéo vers l’opérationnel : il doit passer par les mains de l’équipe RH, formée à la non-discrimination. Et nous accompagnons les candidats dès le départ, dès la constitution du CV vidéo. » Enfin, le site offre la possibilité de postuler avec ou sans CV (via un formulaire de candidature), sur mobile, tablette ou ordinateur.

[ Notre personnel est majoritairement non qualifié : il nous incombe de proposer des solutions de recrutement adaptées. Un CV vidéo a du sens pour bon nombre d’emplois que nous proposons, pour lesquels le savoir-être compte plus que le diplôme. Mais le CV vidéo peut être discriminant s’il est mal fait. Nous aidons les candidats à le réussir. ] le digital, en interne aussi « L’inscription de l’enseigne dans

une dynamique de transformation digitale doit être également menée pour ses 115 000 collaborateurs ». Audelà du site dédié à la mobilité interne (« Envie de bouger »), le groupe a mis en place la digitalisation des fonctions et service RH, avec trois outils déjà lancés : - Un portail RH, point d’accès unique aux informations RH pour les salariés. Il permet par exemple à un collaborateur de demander un acompte de façon confidentielle, simple et plus rapide. - Un outil de gestion de

paie (éditant déjà quelque 30 000 bulletins de salaire dématérialisés) - Deux systèmes d’archivage des documents RH, le premier à l’usage des 2 000 experts et acteurs RH du groupe (il permet la circulation de plus de 1,5 million de documents RH, en toute sécurité grâce à des codes-barres) et le second à l’usage des salariés (ils peuvent désormais souscrire gratuitement à un compte Digiposte (La Poste), coffre-fort électronique leur permettant d’archiver leurs documents professionnels et personnels).

l’œil de l’expert « L’accompagnement, gage de succès » « Ce type d’entreprise compte souvent parmi les “ derniers de la classe ”, avec la partie RH digitalisée sur le tard. Ici, c’est tout le contraire. L’équipe RH numérise ses pratiques, alors qu’elle s’adresse à un public qui n’est pas du tout porté sur le numérique (postes de caisse, de manutention, etc). Carrefour est allé jusqu’à la présentation digitale et le CV vidéo. Avec, surtout, un accompagnement soutenu des candidats. On ne peut pas réussir si on n’accompagne pas l’utilisateur. Carrefour l’a parfaitement compris. » Catherine Dardelet (Cognizant)

« fournir l’outil digital

ne suffit pas »

Emails, pièces jointes et autres disques réseau... Le chimiste Solvay souhaitait encourager ses collaborateurs à abandonner ces outils « anciens ». Le groupe a donc mis à disposition une palette de solutions collaboratives. Mais il s’est vu confronté à une inertie importante de ses salariés et a décidé de les former, non pas aux outils, mais à leurs bénéfices tangibles.

ue faire quand les collaborateurs n’utilisent pas

les outils digitaux pourtant largement mis à leur disposition par l’entreprise ? Après avoir déployé depuis 2011 des plateformes et outils collaboratifs (Google Apps, Fastviewer, salles de téléconférence, salles de téléprésence, réseau social interne…), Solvay constatait qu’ils restaient sous-utilisés. Vraiment convaincu de leur potentiel pour raccourcir les délais de transmission de l’information en interne, et minimiser les taches à moindre valeur ajoutée, le groupe a décidé de mener une expérience en conduite du changement.

L’une des BGU de Solvay, Engi-

neering Plastics (900 collaborateurs en Asie, Europe et Etats-Unis), a été choisie pour mener le projet entre octobre 2014 et avril 2015. Depuis juillet 2015, le groupe est entré dans la deuxième phase de changement.

matique “ grand public ” pour s’apercevoir que l’adoption des nouvelles technologies passe avant tout par la satisfaction de l’utilisateur. »

« Les interviews de 25 personnes reconnues par leurs pairs comme étant au centre des usages et business process, nous ont permis d’identifier 75 processus perfectibles, regroupés en 15 grandes familles. »

Les 25 professionnels ainsi que

ceux qui les entouraient – soit une centaine de personnes - ont été formés afin d’être à l’aise avec ces nouvelles façons de travailler. Sur la base de ce premier noyau, le groupe a bâti un plan de déploiement pour 400 personnes au sein de la GBU, soit environ la moitié des effectifs et l’ensemble des employés avec un ordinateur personnel.

responsabilisation Le coaching a duré 9 semaines.

« Que cherchions-nous à gagner ? Nous n’avions pas d’objectifs chiffrés comme un gain de temps fixe chaque jour. Nous savions, sur la base des publications et de notre intuition, que l’on pouvait gagner du temps, de l’argent et de l’efficacité opérationnelle, mais c’était difficile à quantifier. »

Les résultats au terme des six

« Nous avons pris le parti d’une approche qui part des usages

pour remonter aux outils, plutôt que l’approche inverse, ultra-majoritaire, souligne Mathieu Hardy (Solvay Digital & Collaboration Office). Notre équipe a été créée en 2014 pour favoriser la transforma-

tion digitale chez Solvay. » « Le monde de l’IT Business continue à pousser des outils et formations techniques en négligeant de montrer à l’utilisateur le bénéfice précis de ces solutions. Pourtant, il suffit de regarder du côté de l’infor-

premiers mois sont éloquents : + 34 % dans l’acceptation des nouveaux outils et + 124 % dans l’expertise avec ces nouveaux outils ; ou encore une chute de 17 % du nombre d’e-mails contenant des pièces jointes. Quant aux collaborateurs, ils rapportent des gains de temps variant de 40 minutes à 4 heures par semaine.

[ Les résultats au terme des six premiers mois sont éloquents : + 34 % dans l’acceptation des nouveaux outils et + 124 % dans l’expertise avec ces nouveaux outils.Quant aux employés, ils rapportent des gains de temps variant de 40 min à 4 h par semaine. ] « Certains d’entre eux disent également se sentir responsabilisés et

libérés d’une certaine pression hiérarchique, complète Mathieu Hardy. Quand on passe d’un fichier Excel qui fait le tour des boîtes emails, à une feuille de calcul partagée, accessible à tout le monde en temps réel, ça peut être très libérateur pour l’employé qui se sent responsable de son information et pas de tout le fichier. La plupart d’entre eux évoquent une amélioration notable de leur activité, car ils sont directement responsabilisés lors de la mise à jour

des informations dont ils sont propriétaires. Cette responsabilisation individuelle permet aussi d’améliorer la qualité des données partagées avec le groupe. Évidemment, on peut voir qui est actif, qui collabore, qui a des idées. Bien sûr, cela peut faire bouger les structures de pouvoir dans la GBU : un accès plus libre à tous les collaborateurs modifie les rapports managériaux, je pense que le changement culturel se situe davantage à ce niveau. »

l’œil de l’expert « Se remettre en cause : une qualité rare » « Nous avons été convaincus par le projet de Solvay. Selon une étude de TNS Sofres, près de la moitié des employés doute que les formations proposées par les RH les aident à s’adapter à la transformation digitale. Ici, l’entreprise avait investi dans des outils internes qui n’avaient pas “ pris ”, quoique très modernes. Elle a alors repensé complètement le Change Management en se penchant du bon côté : l’usage. Ce faisant, d’intéressantes problématiques surgissent, comme celle du pouvoir, de l’information, de la libération de la parole. On voit que la digitalisation, quand elle entre dans les mœurs, fait évoluer la culture d’entreprise en profondeur. Solvay a su se remettre en cause, faire bouger les lignes et convaincre des collaborateurs qui manifestaient au départ, plutôt de la réticence que de l’enthousiasme. » Catherine Dardelet (Cognizant)

saur : un bureau mobile

+10 % de productivité En fournissant à ses équipes de terrain un ensemble d’applications maison et un planning piloté par un « aiguilleur du ciel », le groupe Saur réalise simultanément une importante collecte de données et une optimisation en profondeur de ses interventions.

vec 12 000 collaborateurs disséminés sur tout

le territoire français, 3,5 millions de clients (représentant 7 millions de consommateurs) et 180 000 km de canalisations de réseau d’eau potable, le groupe Saur est confronté à la fois aux problématiques de mobilité et de Big Data.

Un chiffre supplémentaire : 39 000.

C’est le nombre de kilomètres avalés chaque année par chacun des salariés de Saur.

« Nos équipes passent beaucoup de temps sur les routes. Nous

avions besoin d’un outil qui ferait office de “bureau mobile“, pour leur fournir toutes les informations dont nous disposons, et pour qu’à l’inverse il nous fassent remonter les données », indique Frédéric Renaut, directeur du programme de transformation digitale du groupe Saur.

Optimisation des tournées, pro-

ductivité, efficacité : les enjeux sont élevés. Avec un paramètre à intégrer abso-

lument avant de bouleverser les habitudes de travail des équipes : « Les techniciens et managers travaillent depuis toujours dans une relative autonomie, ils sont très libres, en raison de leur éloignement géographiques avec nous et de la nature même de leur métier. »

Le nouvel outil devait donc susciter leur adhésion, sous peine d’un rejet massif.

Baptisé « Mobi + », il est venu

remplacer le téléphone, le Wap et surtout « pas mal de papier ». « Avant, nous leur donnions un code d’identification permettant de dire ce qu’il avaient réalisé, mais la granulométrie restait

grossière, sans parler des problèmes de traçabilité et surtout d’usage inégal : le résultat se cantonnait souvent à un suivi de planning. » Avec Mobi +, Saur dispose de ses propres applications, sur une plateforme Android. « Ce sont des applis uniques, “ maison “, faute de trouver sur le marchés des solutions correspondant à nos besoins et à un processus industriel. »

L’organisation interne a été repensée :

« Nous avons désormais ce que nous appelons des “ cockpits “, qui sont des centres de pilotage opérationnel. Un ordonnanceur y collecte les tâches (5 millions par an) et les réaffecte, automatiquement ou manuellement, aux agendas de terrain, à la façon d’un aiguilleur du ciel. L’agent en mobilité reçoit une mission, avec toutes les pièces nécessaires à sa réalisation : un plan par exemple, mais aussi un formulaire adapté au client, à remplir tel quel. Nous avons tant de contrats différents que le fait de pouvoir saisir

des données directement sur un support approprié est un atout majeur. Le technicien met en route le géo-guidage, effectue son travail, saisit son compte-rendu en ligne ou le dicte (une fonction très appréciée) et intègre des photos... »

Bien sûr, Mobi + a fait grincer quelques dents ; certains sala-

riés regrettaient une perte d’autonomie. « Big Brother » n’est jamais bien loin quand il s’agit de refuser l’innovation. Mais, assez vite, les équipes ont adopté l’outil et « aujourd’hui, si la moindre panne de réseau téléphonique vient enrayer le fonctionnement de l’outil, tout le monde râle et nous dit qu’il faut régler ça ! Le secret, c’est l’ergonomie : nous avons beaucoup travaillé pour que l’outil soit facile à utiliser, intuitif, agréable. Nos collaborateurs se le sont appropriés parce qu’ils en étaient fiers. »

Le « centre de pilotage opérationnel » (CPO) intègre trois autres

métiers : un pôle logistique, un pôle analyses et un pôle clientèle. Car le nouveau dispositif ouvre de nombreuses possibilités de collecte de données et d’interactions avec les clients. « Nous comptons 200 types d’intervention différentes, poursuit Frédéric Renaut. Pour ne donner qu’un exemple, il peut s’agit d’hydrocurage : les camions citernes qui nettoient les réseaux d’assainissement. Sur Mobi +, les techniciens peuvent mettre à jour un plan des mailles du réseau qu’il ont déjà curées. »

Les exemples sont légion : tous

les travaux portant sur la partie enterrée du réseau, notamment, demandent un suivi dans le temps. « Fuite franche ou pas ? Quel diamètre de canalisation ? Quel

[ Tous les travaux portant sur la partie enterrée du réseau demandent un suivi dans le temps. Fuite franche ou pas ? Quel diamètre ? Quel matériau ? Une fois que c’est réparé, plus personne ne sait ce qui s’est passé. Or la durée de vie d’une canalisation se situe entre 50 et 100 ans : la pertinence de l’intervention suivante reposera sur les acquis. ] matériau ? Une fois que c’est réparé, plus personne ne sait ce qui s’est passé. Or il faut transmettre les acquis. Nous entrons dans l’ère du prédictif. La durée de vie d’une canalisation se situe entre 50 et 100 ans : la pertinence de l’intervention suivante reposera sur ces acquis. »

Le système permet aussi de re-

layer toutes les informations nécessaires aux clients (les collectivités), via un site Internet sur lequel sont enregistrés les rapports numériques et les bases de données.

10 000 communes (de la taille de

Nîmes ou de Brive) y trouvent leur bonheur. Du côté de Saur, les gains de productivité (réalisés sur le nombre de tâches par jour et sur leur pertinence, plutôt que sur le nombre de kilomètres) sont

significatifs : plus de 10 %.

Prochaines étapes : l’intégration

d’une fonction permettant de détecter la verticalité des opérateurs, pour assurer la sécurité des salariés qui travaillent la nuit ou en milieu isolé. Ainsi que de nouveaux outils de radio-relais : « Les compteurs sont parfois équipés de modules radio. Nous pourrons les relever rien qu’en roulant à proximité. »

4 000 collaborateurs sont équipés.

« Nous avions prévu de déployer 1 000 exemplaires de la nouvelle version de Mobi + d’ici la fin 2015, mais finalement nous allons en fournir 2 000, puis 4 000 fin 2016. La demande des équipes est soutenue ! »

l’œil de l’expert « Les bons réflexes » « L’équipe de Saur a bien choisi ses priorités, en misant sur l’ergonomie et la preuve par l’usage. Les salariés, dont le profil très indépendant pouvait faire craindre un rejet du nouvel outil, ont été séduits par son bon fonctionnement. Ce sont des techniciens, ils apprécient qu’un appareil soit performant et rende service. Pari réussi. » Catherine Dardelet (Cognizant)

orange, plus rapide

que l’éclair ?

Avec l’opération « Sauvons les Livebox », Orange prévient ses clients que la foudre menace de s’abattre chez eux et leur conseille de débrancher leur Livebox. Avec 30 000 Livebox sauvées en 2014, la campagne, loin d’être anecdotique, n’offre que des avantages, entre économies significatives et fort potentiel de séduction.

e projet pourrait sembler farfelu ; il repose en

réalité sur une idée simple et efficace : inventer de nouveaux points de contact avec le client, anticiper, régler les problèmes avant même qu’ils n’apparaissent – ou, au plus tard, avant que le client n’ait à les signaler.

L’équipe a commencé par se poser une question centrale : comment rendre service au

Le préventif, d’abord : « Avant l’orage, grâce à Météorage, on sait où la foudre menace de tomber. On envoie donc un SMS ou un email pour conseiller au client de débrancher sa Livebox. »

Avec 13 millions de SMS envoyés en 2014, Orange a sauvé 30 000 Li-

vebox. « Nous avons affiné le travail pour l’été 2015, en intégrant des données comme le type d’orage (un orage de grêle est moins risqué pour nos box), la typologie du terrain (entre plaine et montagne, le périmètre de risque varie de 100 m contre 500 m), le type de hardware utilisé par la box (certaines Livebox sont plus facilement foudroyées que d’autres), etc. Nous sommes entrés dans une logique de Machine Learning. »

En plus du préventif, Orange pro-

pose un service « réactif » de vérification des Livebox après l’orage : « Nous analysons les impacts d’orage en temps réel, les relions à nos informations réseaux, et pouvons acquérir ainsi une forte présomption quant aux Livebox qui ont été foudroyées ». Invité à vérifier l’état de fonctionnement de sa box, le client apprécie que son problème soit détecté avant même qu’il ne le remarque, et se voit invité à aller échanger gratuitement sa box dans le point de vente le plus proche, approvisionné en conséquence (10 000 Livebox échangées en 2014).

« La création de la direction

Stratégie Data chez Orange date d’octobre 2013, rappelle Bruce Hoang, qui en a pris les commandes. Orange a mis en place dix programmes prioritaires, dont l’un tourne autour d’une meilleure utilisation de la donnée. Nous sommes près de 80 000 collaborateurs en France, et chaque direction a ses propres modalités d’interactions avec le client. Nous souhaitions construire une vision unifiée de l’expérience client, tout en puisant dans la somme de données disponibles çà et là en transversal. »

La campagne recouvre deux aspects.

Le retour sur investissement se porte client ? « Quand nous sommes tombés sur le nombre de box foudroyées chaque année, nous avons pensé qu’il y avait quelque chose à faire en croisant nos données et celles de Météo France. »

La mise en place, en moins de six mois, a été très rapide et le déploiement était prêt pour l’été 2014 – et la saison des orages ! La solution a été très vite déployée en France entière, après un test en région.

à 1 pour 3 : « 1 euro de coût, 3 euros de gain, le tout sur huit mois. » Économies immédiates de matériel, diminution substantielle des coups de téléphone au centre d’appels, réduction des déplacements de techniciens pour poser un diagnostic sur une Livebox

[ Le retour sur investissement se porte à 1 pour 3 : 1 euro de coût, 3 euros de gain, le tout sur huit mois. Économies immédiates de matériel, diminution substantielle des coups de téléphone au centre d’appels, réduction des déplacements de techniciens pour poser un diagnostic sur une Livebox en panne… Orange s’estime gagnant sur tous les plans, y compris en termes de satisfaction client : « Le score CNPS a fait un bond de 40 %... » ]

dérangements collectifs

dans un quartier ou un immeuble. » L’équipe s’interroge aussi sur la compréhension des flux piétons autour des boutiques, ou sur l’envoi de SMS géolocalisés aux clients situés à moins de 200 m d’une boutique Orange.

« Nous avons de nombreuses idées

À suivre : la mise en place d’une

en panne… Orange s’estime gagnant sur tous les plans, y compris en termes de satisfaction client : « Le score CNPS a fait un bond de 40 %... »

pour d’autres initiatives dans le même esprit, conclut Bruce Hoang. Notamment, nous réfléchissons à la meilleure façon de détecter et de régler les dérangements collectifs,

DMP, pour coordonner toutes les campagnes réalisées au niveau digital (dans un premier temps), puis en cross canal.

l’œil de l’expert « Trouver une oreille attentive » « Orange a choisi la bonne façon de s’adresser à ses clients, en leur apportant un service plutôt épatant, et en s’appuyant sur des tendances actuelles : éviter le gaspillage, le gâchis, la sur-consommation. Quand votre opérateur communique en ce sens, vous êtes forcément sensible à la démarche. C’est à la fois très astucieux et “ costaud ” sur le plan technique. Pensez aux services géolocalisés et mettez-les en pratique. 8,2 milliards de dollars ont été dépensés pour ce type de services en 2014 et l’on s’attend à près de 40 milliards de dollars en 2019. » Myriam Ferran (Cognizant)

chapitre 2 réinventer l’expérience

client

de satisfaction des clients : recueillir l’avis des clients devient la règle, la coconstruction des innovations et la co-production de la relation avec eux prennent de l’ampleur. La digitalisation offre finalement l’opportunité de nouer une relation plus riche et plus positive, basée sur des échanges d’égal à égal, sur une transparence et une réactivité accrues, là où les interactions étaient plus ponctuelles et souvent cantonnées à la réclamation.

Plus de simplicité, grâce à une utilisation maîtrisée de la technologie La simplicité gagne du terrain.

u latin experientia « essai, épreuve, tentative », l’expérience renvoie à un fait vécu, dont découle une forme de connaissance déduite de l’usage plutôt que du raisonnement. Le succès de l’expression « expérience client » est révélateur de l’intérêt porté désormais aux usages et aux perceptions des clients. Pour ceux-ci, comment ne pas y voir la conséquence d’un infléchissement du rapport de force en faveur des consommateurs ? Derrière cette évolution, on trouve la révolution des usages consécutive aux innovations apportées par le digital et la technologie. À titre d’exemple, en France, 68 % des 15 ans et plus sont équipés de smartphones (2015, source MMA France). Hyperconnectés, les clients en savent souvent plus que leurs interlocuteurs, tandis que plane en permanence la menace d’une divulgation sur les réseaux sociaux si le service n’est pas jugé à la hauteur. Dans ce contexte, les entreprises ont décidé d’explorer de nouveaux champs de la

connaissance client, de bousculer leurs habitudes pour proposer à leurs clients des échanges plus fréquents et plus constructifs, en un mot plus positifs, de revisiter leur business models, de se tourner vers de nouveaux services et de faire bouger leur écosystème. Alors quelles observations avonsnous pu faire des projets présentés dans ce livre blanc ? Bien sûr, on retrouve quelques grands classiques comme la personnalisation de la relation, le développement de la mobilité, le « dé-silotage » des organisations et l’utilisation du digital comme levier de réduction de coûts. Mais on peut aussi parler d’une véritable dynamique d’innovations autour de l’expérience client, qui résulte d’un alliage subtil entre des technologies de rupture et une implication renouvelée des équipes en contact avec les clients. Petite revue d’innovations.

De nouveaux business models associés au nouveau client digital Ce qui frappe en premier lieu, c’est que la volonté de ré-

pondre aux attentes des clients fait émerger des ruptures dans les business models traditionnels : les logiques d’audience ou de vente de produits sont complétées par des logiques de service, destinées à créer une relation récurrente et à fidéliser (par exemple dans l’assurance : passer d’une relation épisodique et négative liée au sinistre, à une relation fréquente et positive basée sur la prévention), à améliorer la conversion ou le trafic sur les médias digitaux (capture des préférences, personnalisation), voire appelées à devenir des centres de profit (mise en relation avec des experts ou création de portails multimarques).

De son côté, le secteur des services

n’est pas en reste et étend son offre relationnelle en embrassant les parcours clients « de bout en bout », comme SNCF qui fédère sur une plateforme digitale plusieurs services de transport sur les derniers kilomètres. Mais la plus magique des ruptures, c’est celle qui apporte un gain significatif (et mesurable !)

Simplicité de mise en œuvre, simplicité du service rendu. En fait, faire simple est devenu une obligation, du fait de la prédominance des usages mobiles. Toutes les entreprises sont confrontées à la discipline d’offrir des parcours fluides sur des écrans de taille réduite. Et la maturité s’est accrue dans ce domaine : intégration réfléchie d’une application dans un écosystème existant, efforts d’ergonomie, recentrage sur les fonctionnalités essentielles... Nous sommes loin de l’application développée sans compréhension des usages et peu utilisée ! La technique n’est généralement plus un obstacle, car elle est soit mature et bien diffusée, soit maîtrisée par des start-up technologiques, partenaires des projets. Dans la plupart des cas analysés, les questions techniques ont pu être aplanies dans les temps. Cela contribue à se concentrer sur les usages et leur acquisition par les clients.

La révolution des objets connectés Les objets connectés s’imposent

comme un nouvel Eldorado qui va bouleverser la relation

client et offrir de nouvelles opportunités. Ils ont une place importante, présente ou future, sur les projets analysés: ampoules intelligentes, boîtier embarqué, lecteur de code barre sur un réfrigérateur, bouton d’appel instantané d’un SAV, équipements électriques connectés, portiers vidéos, balises beacons … Comme le proclame Legrand, leader mondial des équipements électriques : « L’internet des objets va révolutionner notre métier. » Les applications mobiles sont d’ailleurs parfois proposées en complément d’objets connectés, par exemple pour accéder aux notices d’installation grâce à la technologie NFC.

L’humain, plus que jamais au centre Dans ce contexte de ruptures éco-

nomiques et technologiques, l’intervention humaine conserve heureusement toute sa raison d’être. Elle reste clé pour les entreprises de service, et le devient dans le cas des entreprises historiquement focalisées sur le produit. Dans les deux cas, l’essentiel réside dans la transformation du contact entre clients et collaborateurs. Car digitalisation n’est pas synonyme de disparition de la dimension humaine ; au contraire, le développement des contacts en ligne fait naître de nouvelles attentes et renouvelle profondément l’organisation de la relation client.

Apporter des réponses personnalisées en cas de problème ou

à certains moments-clés du parcours est ainsi l’un des leitmotiv des innovations analysées. Pour cela, partout sont développés des canaux hybrides, combinant assistance en ligne et intervention d’un conseiller.

Dans cet univers d’interactions démultipliées entre le client et

les marques, où les tâches simples sont assurées par les clients eux-mêmes, l’accent est désormais mis sur

le service. Objectif : apporter des réponses à valeur ajoutée. S’impose alors l’idée de donner aux collaborateurs davantage d’autonomie, d’encourager la prise d’initiative, pour réduire l’effort demandé au client - souvent lié à la complexité interne - et pour créer une fidélisation émotionnelle. La réinvention de l’expérience client passe donc par une réinvention des métiers à l’interface des clients (accueil, assistance, réseau de distribution…), de grands programmes de transformation impliquant toute l’entreprise, la mobilisation « transverse » et la recherche d’un haut degré d’adhésion des salariés.

Apprendre à innover Cette revue d’initiatives nous ap-

prend enfin comment les entreprises s’y prennent pour susciter et faire naître les innovations. De ce point de vue, le bilan est contrasté. Les entreprises ont certes appris à innover, comme l’illustrent la démarche d’ « intrapreneuriat » dans les grands groupes ou les échanges mutuellement fructueux avec des start-up. En revanche, les projets rencontrent encore des difficultés pour prendre en compte les enjeux juridiques et réglementaires et pour réussir la phase de « Go To Market ».

Au total c’est bien à une vague d’innovations que l’on assiste. Ces

innovations réinventent l’expérience client et, parfois, redessinent le métier de certaines entreprises.

La diffusion de ces innovations

prendra du temps. Pour s’y mettre, une triple posture est recommandée : endosser sans relâche le costume du client, tirer à fond parti de la digitalisation et imaginer de nouveaux services à partir des ruptures technologiques en cours. Par l’équipe d’Axys, cabinet de conseil en management www.axys-consultants.fr

air france : un virage

en douceur

Air France, avec ses bornes d’enregistrement, figurait déjà parmi les précurseurs de la digitalisation. L’entreprise avait su les lancer « intelligemment », en maintenant une présence humaine à leurs côtés. En 2015, elle innove en dotant ses agents de tablettes susceptibles, tout bonnement, de métamorphoser le métier. Car ces Ipads introduisent un rôle de « conseiller » et apportent une meilleure connaissance de l’activité quotidienne des agents. Le virage s’opère en douceur grâce à un déploiement sur le mode collaboratif.

achant que 80 % de nos clients ne voya-

gent qu’une fois par an, souligne Carole Peytavin, directrice de l’expérience Client chez Air France, il nous fallait repenser le rôle des agents à l’aéroport, dans leurs missions d’accueil, d’orientation et même de prise en charge émotionnelle de clients peu familiers du transport aérien. »

« Nous avons choisi de doter nos agents d’un outil qui leur apporte la bonne information au bon moment. En effet, nous leur en demandons davantage (être capable de résoudre le problème d’un client, de personnaliser une approche…), aussi en contrepartie nous leur donnons des marges de manœuvre : ils ont désormais la capacité de prendre seuls des décisions face à une situation particulière. »

D’autres enjeux viennent en ren-

fort d’un meilleur parcours client : Air France souhaite fluidifier aux maximum la zone d’enregistrement, réduire les files d’attentes en apportant un service inédit. Les tablettes permettent aux agents d’accéder très vite à deux types d’informations : celles qui concernent les vols et celles qui concernent le client. Déconnectés de leur poste de travail, les agents sont mobiles et leur tablette répond à toutes leurs missions.

des fonctionnalités orientées « service » Bien entendu, ce processus « d’empowerment » modifie en profondeur le rôle de l’agent et appelle une conduite du changement particulièrement délicate : « Nous avons inversé la logique habituelle, pour construire l’outil à partir de l’usage, et non l’inverse, reprend Carole Peytavin. Nous ne voulions pas, non plus, de spécifications en

les voyageurs n’y sont pas les mêmes. » Cette communauté d’agents répartis sur quatre sites a fonctionné sur le mode de la responsabilisation : « Nous avons choisi une approche innovante : nous sommes partis des missions des agents en leur demandant d’exprimer leurs besoins et leurs envies d’outils pour mieux faire leur métier. »

Les agents, progressivement,

entrent alors dans un rôle d’accueil, de conseil pouvant aller jusqu’à la vente : « “ J’ai du temps, pourquoi ne pas en profiter pour présenter le programme de fidélité Flying Blue ? ” C’est l’occasion pour les agents de retrouver leur cœur de métier du service en allant au devant des clients, souligne Cédric-André Masse.

tunnel et d’un projet étiré sur deux ans. Tout est donc allé très vite. Nous avons mis les agents au cœur de la création de leur propre outil de travail et veillé à livrer de nouvelles fonctionnalités toutes les trois semaines. Nous souhaitions concentrer les développements autour de la règle selon laquelle “80 % des usages reposent sur 20 % des fonctionnalités”. »

Ce travail collaboratif, qui

Air France a constitué un groupe de

La méthode se veut « humble » et

37 « utilisateurs-référents » doté d’un petit réseau social leur permettant de livrer leurs retours en direct. « Ils forment un échantillon représentatif des agents, explique Cédric André-Masse, responsable de l’innovation parcours client. Dans le monde aérien, on distingue les agents du passage, des bagages, de la vente, des salons… Nous voulions les rassembler tous, et avoir à la fois des agents de Roissy, d’Orly, et des agents de Nice et Toulouse :

concerne aussi l’ergonomie des tablettes, a évité bon nombre de débats, ce qui a permis d’aller vite. « Nous avons fait la démonstration par la preuve, sur le terrain. Les agents sans tablettes voyaient les autres dénouer des situations. La seconde vague de dotations concerne d’ailleurs 400 agents volontaires. » s’étend par capillarité. Mais à terme, l’intégralité du personnel front line (6 000 agents) devrait être dotée d’une tablette. Avec une extension possible à l’international.

La tablette ne remplace pas ce que

le client peut faire sur Internet, son smartphone ou sur les bornes. Mais elle cumule les fonctions orientées « service » : elle permet d’envoyer un SMS aux passagers qui ne se sont pas encore présentés à l’embarquement, remplaçant avantageusement les

[ La méthode se veut « humble » et s’étend par capillarité. Mais à terme, l’intégralité du personnel front line, soit 6 000 agents, devraient être dotés chacun d’un Ipad. »] appels vocaux parfois peu audibles dans le brouhaha de l’aéroport. Demain, elle indiquera à l’agent qu’à la borne n°4, un passager rencontre un problème d’excédent de bagage… Ou elle pourra transmettre au personnel navigant les difficultés ou les préférences d’un passager encore au sol.

L’information circule dans les deux sens afin d’améliorer la

connaissance client. Les agents font remonter des informations au sujet du client (« Il préfère les sièges au niveau des couloirs »), mais signalent aussi, d’euxmêmes, les dysfonctionnements des bornes et autres automates.

munication opérationnelle, plus rapide. « Il permet d’améliorer la formation des collaborateurs, en leur apportant des éléments pour une plus grande pertinence de leurs conseils auprès des clients. »

Enfin, et ce n’est pas le moindre des

bouleversements amenés par la tablette, Air France dispose désormais d’outils permettant de mieux connaître l’activité quotidienne des agents. Avec les tablettes, l’agent dispose en temps réel d’un tableau de bord de son activité et peut visualiser les indicateurs qu’il a choisis.

L’année 2016 devrait voir la

décision d’investissements plus massifs.

C’est aussi un outil interne de com-

l’œil de l’expert « Un niveau de maturité avancé » « La force de ce projet, c’est la réflexion sur le parcours émotionnel du client. Elle est assez rare pour être signalée : un séjour en aéroport plus fluide, un mode relationnel porteur du maximum de valeur ! Et l’on note ici, plus qu’une conduite du changement, un accompagnement du changement : l’évolution se fait naturellement ; elle n’est jamais imposée. La conduite du changement ne se décrète pas, comme beaucoup le pensent encore. Le travail d’Air France sur la digitalisation dénote un niveau de maturité avancé. Enfin, on sent une volonté d’amélioration continue, un travail de fond, porté par un souffle et une vision globale et cohérente de l’expérience client en aéroport. » Laurence Suprano (Axys)

axa intègre le marché

[ L’offre est à la fois souple, avec des abonnements au week-end, à la semaine, au mois et à l’année, et dotée d’une politique de prix très agressive : « Pour 3,90 euros, notre client sera protégé tout le week-end, réparations éventuelles et déplacement d’un agent compris. » ]

des objets connectés L’assureur a lancé le 12 octobre 2015 une offre articulée autour des objets connectés (vidéo-surveillance, éclairage, fumée...). Sur la forme, mais surtout sur le fond, le produit signe un virage de l’entreprise, avec une nouvelle stratégie fondée sur la relation quotidienne et l’interaction « positive ».

sur mesure, en toute liberté. »

L’assureur sort ainsi du cadre

restreint du règlement de sinistres.

Un POC, des études internes et

epuis un moment, Axa

observait la révolution en cours du côté des objets connectés. « On en annonce 50 milliards en 2020, leur croissance est fulgurante et le contexte réglementaire vient appuyer ce phénomène, avec les détecteurs de fumée obligatoires depuis mars dernier, ou la loi Hamon en préparation. Nous voulions faire partie de cette nouvelle chaîne de valeurs, de la façon la plus intelligente possible », résume Véronique Letellier, directrice des services digitaux chez Axa.

Pour un assureur, comment se

positionner ? Le groupe a répondu à la question en développant une offre triple, qui part de l’objet connecté, passe par une appli centrale et s’étend jusqu’à un service d’assistance sur abonnement.

« En premier lieu, nous sommes

allés rencontrer les fournisseurs d’objets connectés et avons noué des partenariats avec cinq d’entre eux, pour pouvoir proposer à nos clients

des réductions significatives à l’achat : jusqu’à - 40 %. »

Ampoule intelligente de Philips,

détecteur de fumée Nest, système d’alarme et de vidéosurveillance Myfox... Le client Axa réalise des économies sans que l’assureur ne prélève de marge.

Deuxième étape : la centralisation des données émises par tous

ces objets connectés. « Nous avons choisi d’intégrer un hub sur l’application “ Mon Axa ”. Ce dispositif centralisé est très simple d’utilisation. On peut voir fonctionner

et commander, en un seul endroit, tous les objets de la maison. Nous avons mis sur pied quelques services supplémentaires, comme l’activation de la mise sous alarme lorsque le smartphone détecte que le client s’est éloigné à plus de 200 km de chez lui, ou encore la possibilité d’alerter des amis en cas de problème. »

assistance à la demande Troisième et dernier volet de la nouvelle offre, et non des

moindres : le lancement d’un service d’assistance à la demande, pour des interventions d’un agent de sécurité. L’offre est à la fois souple, avec des abonnements au week-end, à la semaine, au mois et à l’année, et dotée d’une politique de prix très agressive. « Pour 3,90 euros, notre client sera protégé tout le week-end : le déplacement d’un agent est pris en compte, tout comme d’éventuelles réparations. Nous avons voulu offrir un service tout compris. »

L’offre constitue « plus qu’un pilote » : elle a été déployée

auprès de 130 agents généraux (260 points de vente) et surtout, elle marque un virage stratégique pour la compagnie d’assurance, très observée sur ce projet. « Il nous permet de prendre position en amont, dans une démarche d’accompagnement du client. Nous lui offrons à la fois la démocratisation des solutions de surveillance, une grande simplicité d’usage et une assistance

un plan d’accompagnement ambitieux sont venus appuyer le lancement. Axa a doté ses 130 agents des objets connectés et de la solution sur application mobile (« C’est la meilleure façon de savoir de quoi l’on parle ») et organisé un tour de France pour aller les rencontrer un par un.

Avant de découvrir les retours des consommateurs, les premiers retours du terrain sont positifs : « Nous apportons à nos agents une offre vraiment différenciante dans le domaine de l’assurance habitation. » En mars 2016, les six mois de lancement seront passés au crible, avant de généraliser le produit.

l’œil de l’expert « Passer de l’aval à l’amont » « L’élément saillant de ce projet est vraiment le transfert de valeur, la recherche d’une dimension supplémentaire à travers les objets connectés. Pour y parvenir, AXA intervient bien plus en amont dans la chaîne : dès l’achat des produits. C’est une clef de succès pour tout groupe qui veut perdurer dans les “ avenirs disruptifs ”. AXA change à la fois de place et de rôle : plutôt que de traiter l’aval et les sinistres ou épisodes négatifs de la vie de ses clients, il remonte le courant à la recherche d’une dimension préventive et d’interactions beaucoup plus fréquentes avec eux. Enfin, la quête de simplicité, voire la simplification (grâce à une application-pivot), amène la fluidité et assure, à son tour, le succès de ces nouvelles offres. » Laurence Suprano (Axys)

peugeot relève

le pari des wallets Une campagne 100% digitale initiée par l’équipe après-vente s’appuie sur les Pass Wallet et sur une plateforme internet pour faire revenir en concession les clients passés hors garantie. Le dispositif éveille l’intérêt d’une cible qui ne répondait plus au marketing « classique ». En interne, il permet à un réseau constitué en grande majorité d’indépendants d’uniformiser ses pratiques.

uatre ans après l’achat d’un véhicule, soit peu

Le siège envoie, par email, des cartes de réductions, valables sur des périodes de deux mois, aux montants variables en fonction du profil du client.

après le terme de la garantie, le groupe Peugeot a constaté qu’il « perdait » une partie de sa clientèle en service aprèsvente, tentée de se reporter sur des réseaux de type Feu Vert, voire de se débrouiller seule. En parallèle, les équipes notaient un net tassement des résultats du marketing direct papier, avec un taux de remontée plafonnant à 0,5 % et des coûts d’affranchissement lourds.

passer outre le système de caisse Ces cartes sont 100% dématérialisées : « Il s’agit de Pass Wallet

Peugeot a revu sa stratégie et

investi le digital, pour une campagne d’offres de remises immédiates qui a fait office de test interne.

« Concrètement, explique Murielle

Buisson Desnoulez, chef de publicité, nous avons voulu surprendre nos clients avec une solution innovante, et générer du trafic supplémentaire en point de vente. Notre réseau est composé en large majorité d’indépendants, il est très hétérogène, avec une capacité

d’absorption des nouvelles technologies variable d’un garage à l’autre. »

Pour créer une uniformité, Peugeot a

monté deux plateformes : l’une accessible au grand public (passpeugeot.fr) et l’autre pour le réseau (passpeugeotapv.fr).

: le client télécharge son Pass depuis l’email qu’il a reçu. En un clic, le Pass s’intègre à son portefeuille digital et se charge sur le smartphone. Le client ne doit pas consacrer de temps à télécharger d’application, c’est l’un des intérêts de système retenu. Sur Iphone, Pass Book est une appli native, et sur Android, où elle n’est pas native, nous la poussons pour qu’il n’ait pas à la chercher. Au lieu de s’ouvrir dans un navigateur classique, le Pass s’ouvre dans Pass Book. En complément, nous envoyons une confirmation par email. »

Âgé de 58 ans en moyenne, le

client Peugeot peut aussi

se présenter en point de vente sans avoir chargé son Pass : le concessionnaire le retrouvera sans peine sur la plateforme grâce à son nom ou au numéro (code VIN) de son véhicule.

« Le client bénéficie d’une remise immédiate déduite de sa facture

et un centre de gestion rembourse à son tour le point de vente sous cinq jours, poursuit Murielle Buisson Desnoulez. Le Pass nous permet de monter aux clients que nous nous intéressons à eux individuellement, de personnaliser notre communication, mais aussi de donner à notre réseau composé de 2 500 points de vente des solutions et une nouvelle façon d’accueillir les clients. »

Lancée en 2014, d’abord dans un cadré plutôt confidentiel, l’opération est montée progressivement en puissance, avec 25 % du réseau converti au bout d’une petite année, puis 65 % en septembre 2015. « Nous avons proposé un accompagnement via des tutoriels en ligne, des sessions de formation en centrale et des formations groupées pour plusieurs points de vente. Et notre Hot Line, ouverte cinq jours sur sept, reste très utilisée. Les cinq directions régionales se sont chargées en parallèle de porter la bonne parole. »

Et les résultats sont là : « Nous

envoyons les emails à une cible qualifiée de 250 000 à 300 000 possesseurs de véhicules âgés de 3 à 10 ans. Le taux d’ouverture monte à 22-25 %, le taux de clic se situe entre 4 et 5 %, pour un taux de conversion (utilisation du Pass en point de vente) de 1,5 %, un chiffre très élevé en matière d’opération promotionnelle. Les notifications et relances donnent de très bons résultats elles aussi, avec 40 % des utilisations dans

[ Le groupe a commencé à utiliser le Pass pour des opérations complémentaires, comme une offre de bilan de rentrée complètement gratuit. ] la dernière quinzaine. Nous commençons à déterminer le montant “ suffisant “ des Pass, soit 50 euros. Et les utilisateurs affichent un panier moyen de 20 à 30 % supérieur à celui des autres clients. »

En aval, Peugeot déroule des scénarios différents selon l’ouverture et l’usage du Pass. C’est pour le groupe un moyen intéressant d’enrichir son CRM. Les Pass sont mis à jour automatiquement (il n’est pas besoin de les

recharger) et le plan de contact par newsletter est nourri des retours du Pass. Le réseau peut s’appuyer sur le dispositif et lancer ses propres opérations sur la plateforme commune. Le groupe a commencé à utiliser le Pass pour des opérations complémentaires, comme une offre de bilan de rentrée complètement gratuit.

l’œil de l’expert « 2 500 points de vente transformés » « Ce projet se distingue par son approche très pragmatique, son côté “débrouillard ”. Accueillir le client dans un réseau composé de 2 500 points de vente tous différents par leur taille, leur historique et leurs systèmes de caisse, et surtout très indépendants, constitue un vrai défi. On est, ici, davantage dans la culture de la “ clef à molette ” que dans celle du service : Peugeot répond à un cas de conduite du changement complexe. Le but est certes de digitaliser la communication, mais surtout d’être réaliste ! Or on voit qu’au bout d’un an, le service après-vente a réussi à mettre tout le monde en mouvement : le central, la DG, les directions régionales et le réseau commercial. On ne peut pas imposer quoi que ce soit à des indépendants : il faut les convaincre et les former. Quant à la solution en elle-même, il est ingénieux d’avoir choisi les Wallets pour contourner le poste de caisse. Le smartphone devient alors l’outil du changement. C’est une technologie accessible, qui reste très peu utilisée. Pourtant, j’estime que le Pass Book (ou Wallet) est promis à un bel avenir pour le couponing en distribution. » Christophe de Saint-Viance (Axys)

sncf met le client

sur les rails

SNCF a lancé en juillet 2015 une application mobile proposant des solutions complémentaires au train : auto-partage, vélos en libreservice, taxis, VTC et parkings. Elle pense ainsi amener les usagers à choisir le train, en facilitant le début et la fin de leur voyage : les quelques kilomètres hors rail.

’abord réservée aux 2,5 millions de

membres de son programme de fidélité (« Voyageur »), la nouvelle application SNCF concrétise les ambitions du

groupe en matière de porte à porte : « Nous voulons aider nos clients à commencer leur voyage, avant qu’ils n’arrivent à la gare ; et à l’achever une fois descendus du train, précise Matthieu Jacquier, direc-

teur Mobilité Porte à porte. Nous avons noué des partenariats avec des entreprises extérieures et créé un outil, en l’occurrence une application mobile, capable de coordonner la nouvelle offre. »

15 grandes villes concernées Baptisée « IDPass », la solution devrait permettre à SNCF de

marquer des points contre ses concurrents : l’avion, le bus et le co-voiturage. « L’appli permet de réserver une voiture en auto-partage, de trouver un vélo en libre-service ou encore une place de parking libre… Nous l’avons déployée immédiatement dans les quinze premières agglomérations françaises, touchant ainsi 80 % de la population. »

L’objectif est double : différen-

proposer un trajet associé en taxi par exemple. »

Les outils de mesure des résultats

vers le prédictif

reposent sur le nombre de téléchargements, le nombre de clients réellement connectés, le taux de transformation (commandes passées en ligne) et le niveau d’utilisation de l’appli dans la conversion. « Satisfaite » du niveau de décollage, SNCF envisage déjà de passer au prédictif.

Le groupe perçoit une commission

Prochaine cible : les clients

ciation et croissance rentable. « Travailler avec des partenaires, en soi, est une démarche assez nouvelle pour SNCF. Nous avons fait appel à des spécialistes établis ou en plein développement. »

sur les commandes passées : un mode de rétribution simple et efficace. « Nous avons veillé à ce que nos clients restent bien conscients, à chaque point de contact, d’être dans l’univers SNCF : il fallait que tout soit “ clean “... »

IDPass est venue s’intégrer dans un

écosystème existant d’applis SNCF, dédiées à la vente de billets, à l’information voyageurs ou à l’échange et au remboursement de billets. « Mieux vaut segmenter l’offre que d’avoir une seule et unique grosse application confuse ou balbutiante. »

Déjà connus du groupe, les clients membres du programme « Voyageur » se voient proposer, sur IDPass, les services correspondants à leurs déplacements. « Ils ont déjà acheté leur billet de train, il nous est donc facile de leur

[ L’objectif est double : différenciation et croissance rentable. Travailler avec des partenaires, en soi, est une démarche assez nouvelle pour SNCF. Nous avons fait appel à des spécialistes établis ou en plein développement. ] de passagers chaque jour. Nous pouvons leur adresser la parole sur différents canaux, digitaux ou non, pour leur faire connaître IDPass. »

SNCF compte 150 000 collaborateurs : « Nous incitons nos agents à utiliser l’appli à titre individuel ou professionnel et à en parler autour d’eux. »

qui voyagent moins souvent. « SNCF transporte dix millions

l’œil de l’expert « Un esprit d’ouverture et une pensée globale » « La création d’une plateforme centralisée et ouverte me semble être la bonne approche. Jusqu’ici, on avait plutôt une application unitaire, fermée. SNCF a dû asseoir un écosystème de partenaires et sortir de la logique “ Un besoin, une application ”. Déployer la solution dans 15 grandes villes, en élargissant progressivement le maillage, est intéressant également. Dans le même esprit, le nombre de partenaires n’est pas figé. On perçoit une volonté d’avancer progressivement. Par ailleurs, il existe des passerelles entre la nouvelle plateforme et les autres applications de SNCF : or, il est essentiel de penser “ global ” : l’expérience client doit être fluide. Dernier point, qui peut confirmer son succès, ce projet apporte une dimension RSE au digital, en favorisant les modes de transport collectifs ou écologiques. » Laurence Suprano (Axys)

décrocher un prêt

sur son mobile

Après le lancement en 2014 de la signature électronique pour la souscription de produits financiers sur l’ensemble de la gamme, Banque Casino étend en 2015 le processus de dématérialisation au mobile. En moins de 3 minutes, un prospect peut demander son crédit, obtenir sa réponse et signer son contrat depuis son smartphone.

la mobilité... sur canapé Les pièces demandées varient selon le profil du prospect – sa pro-

fession notamment. « Nous avons découvert les bulletins de salaires ou les photos flous : jusqu’où accepte-t-on le flou ? Il a fallu faire évoluer les habitudes en interne ! »

« Il y a seulement trois ans, nous

a franchi un nouveau cap : « Souscrire un crédit en ligne,

pris de risque majeur pour autant : « Au contraire, les économies générées sur le traitement des dossiers ont pré-financé le projet. »

contre-courant des concurrents, et en adoptant une ergonomie agréable, fluide, Banque Casino estime avoir converti un prospect sur trois.

Banque Casino dispose d’une offre de financement (prêt personnel, crédit renouvelable, regroupement de crédits), de produits d’assurances et d’une gamme de cartes bancaires Casino et Cdiscount.

En cette année 2015, le groupe

Banque Casino assure n’avoir pas

En demandant moins de garanties, à

pécialisée dans le crédit à la consommation,

ne faisions pas encore grandchose sur le web, rappelle Fabienne Le Scornet, directrice du marketing digital. Nous avons dû nous y mettre, et très vite. » Audacieuse, son équipe prend les virages très rapidement. « En 2014, tout le monde parlait de la signature électronique, mais personne n’y allait, pour des raisons juridiques notamment, le crédit à la consommation étant très encadré, rappelle Marc Lanvin, directeur marketing et commercial. Nous avons été les premiers à nous lancer sur l’intégralité de nos produits et parcours. »

sur mobile l’intégralité des étapes constitutives de la demande de crédit : « Nous avons décidé de faciliter au maximum le parcours des mobinautes. Par exemple, pour un couple qui souhaite un crédit, nous avons fait le choix radical de ne demander des renseignements (et une signature) qu’à l’un des deux membres du couple. Dans le monde bancaire, c’est un vrai sacrifice intellectuel. »

Les emprunts en ligne (sur desk-

c’est l’enfer, relève Fabienne Le Scornet. Tout est fluide jusqu’au moment où l’on demande d’envoyer toutes les photocopies des justificatifs par la Poste, et où l’on perd immanquablement le prospect. »

Solution : proposer une sous-

cription à 100 % digitale. « Faire une simulation, mon-

ter son dossier, renseigner son parcours, obtenir la réponse, envoyer les justificatifs et signer le contrat : tout ceci peut être fait en ligne. Nous avons désormais digitalisé tous nos produits et nous proposons aussi une solution mobile. »

Après réflexion, le groupe a

choisi de ne pas dupliquer

top ou mobile) représentent 15 à 20 % des souscriptions. La carte de crédit Cdiscount fait monter le ratio à 60 %. Mais la mobilité est une notion relative. « L’agrandissement des tailles des écrans a contribué à changer la donne, sourit Marc Lanvin. Quand on regarde les horaires de souscription, nos clients sont plus probablement dans le canapé que dans le RER… »

En coulisses, les équipes de Fabienne et Marc ont formé les conseillers au traitement des

[ Nous avons décidé de faciliter au maximum le parcours des mobinautes. Par exemple, pour un couple qui souhaite un crédit, nous avons fait le choix radical de ne demander des renseignements (et une signature) qu’à l’un des deux membres du couple. Dans le monde bancaire, c’est un vrai sacrifice intellectuel. ] pièces qui arrivent par le canal mobile. « Nous aimerions disposer d’une équipe dédiée, prioritaire : l’idéal serait que l’octroyeur puisse rappeler dans les cinq secondes pour signaler que la photo est floue, par exemple. Nos clients sont avides de rapidité. En trois minutes, si tout va bien, nous pouvons leur donner un accord de principe sur le prêt. Mais au-delà, il

faut un “ humain “ qui signe le prêt, et nos équipes traitent les dossiers les plus anciens d’abord. Nous espérons faire évoluer ces pratiques un jour, ce qui induit un bouleversement à la fois des horaires et des façons de travailler. » Prochaine étape, dans l’immédiat : la suppression de l’envoi des contrats papier.

l’œil de l’expert « Le succès à venir du “ Mobile First ” » « Réduire le nombre de clics, s’affranchir d’un maximum de contraintes : c’est désormais un leitmotiv de toute initiative digitale. Les entreprises recherchent la simplicité, la fluidité à tout prix, l’ergonomie parfaite. Car le client, au moindre problème, zappe, se tourne vers une autre marque ou une autre offre. Pour atteindre cette simplicité, on voit que la réflexion se tourne de plus en plus vers le mobile, dans une approche “ Mobile First ”, c’est-à-dire privilégier l’offre mobile comme quête d’une expérience client la plus fluide possible. C’est le cas de ce projet : bien que partie du Desktop, l’équipe de Banque Casino a su se tourner très vite vers le mobile et repenser le parcours Online. » Marc Sailly (Axys)

le « pay how you drive »

arrive en france

Avec son offre « YouDrive », Direct Assurance embarque un boîtier dans la voiture des jeunes conducteurs, à qui il fournit une analyse détaillée et un score de conduite pour chaque trajet. L’assureur ajuste ensuite, chaque mois, la prime d’assurance en fonction des résultats.

« En 2012, les 18-24 ans représen-

taient 9 % de la population, mais près de 20 % des tués et 20 % des accidentés sur la route, poursuit Anne-Gaëlle Moisy, et les assureurs leur affectent des primes de l’ordre de 1 500 à 3 000 euros par an en moyenne. Notre système leur permet de prouver qu’ils sont prudents et ne méritent pas de payer aussi cher. Et nous remplissons un objectif sociétal en les encourageant à conduire mieux. »

Le boîtier intelligent analyse l’ac-

célération, le freinage, la prise de virage et l’allure : quatre variables qu’il combine à des données contextuelles comme le type de route, le trafic ou la météo.

e Pay How You Drive existe aux États-Unis,

en Angleterre, en Irlande et en Italie, nous l’avons lancé en France en mars 2015 en phase-pilote, explique Anne-Gaëlle Moisy (Direct Assurance, groupe AXA). Nous l’avons dédié aux jeunes conducteurs, c’est-àdire aux titulaires du permis depuis moins de 7 ans et aux primo-assurés. »

primes et pénalités « Si nécessaire, nous appliquons également des pénalités, de l’ordre

de + 10 % maximum pour un score inférieur à 50 points sur 100. Nous ne voulions pas d’une option exclusivement à la baisse. L’idée est d’attirer les jeunes qui ont envie de faire attention, pas ceux qui se disent qu’au pire, ils seront toujours dans les prix du marché. »

une application-test Un boîtier embarqué mesure les

performances de l’assuré. « Notre client retrouve l’analyse de sa conduite dans son espace personnel, sur le site youdrive.fr et la prime d’assurance évolue en fonction du score qu’il a réalisé le mois précédent. » Direct Assurance a choisi d’offrir une réduction potentielle de -50 %, soit 1 000 euros d’économies par an pour les meilleurs conducteurs.

Le groupe a voulu collecter les avis des premiers «YouDrivers » avant de déployer le dis-

idées, des propositions, avec un système de points pour les idées obtenant le plus de Likes. Cette plateforme pourrait perdurer au delà de la phase pilote pour créer une communauté. »

L’objectif, à terme, est de l’étendre à tous les conducteurs. YouDriveLite positif. « Nous avions aussi mis au point une application en juillet 2014, pour tester l’idée : baptisée YouDriveLite, elle permet à tous – clients ou non – de mesurer leur façon de conduire. Nous l’utilisons désormais comme outil de “ Try Before You Buy ”,

décorrélée de tout produit d’assurance. Elle permet au prospect de se faire une idée des économies réalisées s’il souscrivait à YouDrive. »

Direct Assurance a créé « une plate-

forme de crowdstorming, pour recueillir les avis des internaute et les encourager à émettre des

a obtenu 150 000 téléchargements, pour 4,5 millions de kilomètres analysés en moins d’un an. « L’utilisateur, connecté sous pseudonyme, visualise sa propre courbe et peut la comparer à celle de la communauté. »

Finalement, le service permet aussi à l’assurer de nouer une relation

[ Le boîtier intelligent analyse l’accélération, le freinage, la prise de virage et l’allure : quatre variables qu’il combine à des données contextuelles comme le type de route, le trafic ou la météo. ]

permanente et « positive » avec ses clients, dans un contexte où les interactions sont habituellement ponctuelles, et liées à des évènements négatifs comme les accidents.

La souscription, l’envoi de justificatifs, les déclarations de

sinistre, tout se fait en ligne à 100 %, sur un site dédié, avec une entité de marque distincte de Direct Assurance. « Nous avons bâti un service client par chat et par email,

sans centre d’appels. L’expérience est digitale de bout en bout, pour accompagner notre cœur de cible. »

Parmi les projets désormais à l’étude :

une appli YouDrive en propre (pour remplacer l’espace client sur le site) et une offre de services optionnels avec par exemple la détection automatique d’accident et l’envoi de secours sur place par Ecall.

l’œil de l’expert « Une évolution nécessaire du modèle » « Ce projet illustre parfaitement l’apport des nouvelles technologies sur l’expérience Client, et la façon dont elles influencent, voire bouleversent, les modèles classiques des entreprises. C’est particulièrement net en matière d’assurance : on passe d’une relation Client irrégulière et “ négative ” à un contact quotidien placé sous le signe du progrès et de la prévention. Le travail de l’équipe de Direct Assurance trouve un écho dans l’actualité de 2015, marquée par les phénomènes d’Uberisation. Le marché de l’assurance automobile pourrait voir lui aussi de nouveaux acteurs s’engouffrer sur son territoire, d’où une nécessaire évolution de son modèle. Ainsi Google, avide de nouveaux marchés, pourrait investir celui de l’assurance, fort de son rachat il y a quelques années de Waze, application GPS gratuite, développée par les utilisateurs, sur le mode collaboratif, et sa formidable base de données sur le comportement des automobilistes. » Marc Sailly (Axys)

DU « livret a » au livret

« À connectER »

En lançant, en novembre 2015, le « Livret À Connecter », la Caisse d’Épargne dépoussière un grand classique du monde bancaire, le livret A. La digitalisation du produit emprunte les codes et les usages des réseaux sociaux, pour toucher les jeunes parents et notamment la Social Mum. Plus profondément, la banque joue sur l’idée des tirelires électroniques et autres « pots communs » pour amener le public à ouvrir un compte chez elle.

les 800 000 naissances annuelles du pays, nous concentrions l’ouverture de 400 000 livrets A, rappelle Denis Mancosu, directeur Distribution Multicanal (direction du développement Caisse d’Épargne) à BPCE. Nous étions alors seuls sur le marché avec La Poste. » les pure-players ont fait surface, et sur un marché partiellement contraint par la réglementation, il n’est pas facile de se différencier.

« Nous comptons 26 millions de clients,

Le nouveau Livret À Connecter joue

sur les codes communautaires : concrètement, les futurs parents pourront, par le biais des réseaux sociaux ou par celui d’une inscription sur un tout nouveau site dédié à l’enfance – et dessiné comme tel – inviter leur cercle familial et amical à

abonder le livret A, à l’instar des tirelires électroniques utilisées par des sites comme Le Pot Commun ou S-Money.

« Cela signifie que des gens qui ne

seraient pas clients de la Caisse d’Épargne pourront verser de l’argent en quelques clics sur le livret A, se dispensant de poster

fait, nous avons créé un micro réseau social. »

La « Banque n°1 sur les jeunes »

Et avec un portail qui compte

dans l’esprit des « wish lists »

Objectifs de ce Livret À Connec-

« L’idée est d’attirer la Social Mum sur

Depuis, le secteur bancaire a évolué,

[ C’est un mini réseau social, mais sur lequel les parents définissent précisément les destinataires de leurs messages, en saisissant leurs adresses email. ]

a veillé à ce que les parents du bébé « ne partagent que ce qui relève de leur choix et définissent précisément les destinataires des messages : ils saisissent leurs adresses email. Ensuite, ils gardent la main sur le compte de monnaie électronique : ce sont eux qui font le virement vers le livret A de naissance. »

14 millions de visiteurs uniques chaque mois, la Caisse d’Epargne dispose déjà d’un média solide.

l fut une époque où, sur

dont 8 à 9 millions font un réel usage bancaire de nos services - les autres sont liés historiquement à nous par l’épargne, mais ont un compte courant ailleurs. Bien sûr, tous n’ont pas ouvert leur espace personnel sur Internet. Pour favoriser la conversion digitale, nous commençons par une première cible, celle du livret A, souvent ouvert à la naissance, donc emblématique. »

un chèque ou toute autre forme plus lourde de paiement. » Le site www.livrets-a-connecter.fr, flambant neuf, devrait bénéficier d’un bon référencement et d’une campagne fondée sur les réseaux sociaux, les sites affinitaires de naissance et les blogueuses « Enfants ». La Caisse d’Épargne n’entend pas faire du déploiement de masse, mais opérer en affinitaire. « Nous travaillons avec les marques qui officient dans l’univers de la naissance, et la maquette du site, tout en douceur, est à l’image de notre communication », indique Thierry Martinez, directeur de la Communication.

notre site. Elle peut y annoncer la naissance, poster une photo, inviter ses contacts – choisis à alimenter le livret À Connecter, et finalement envoyer ses remerciements en ligne. Tout le monde n’est peut-être pas habitué à ces pratiques, vous trouverez peut-être qu’elles manquent de charme, mais elles répondent aux attentes des jeunes : efficacité, rapidité, pragmatisme, aspect ludique. Elles sont dans l’air du temps, à la façon des Wish Lists qui fleurissent partout. Aujourd’hui, un produit bancaire ne fonctionne plus s’il n’est pas adapté aux usages.»

Le site fait office de point de passage : les parents de l’enfant reçoivent, sur leur messagerie personnelle, les informations arrivant ou transitant par le site. « Cela leur évite de créer une page Facebook pour la naissance, par exemple. De

sur la liste de naissance. « Soit un montant très inférieur aux 3,5 à 4 % des sites de collecte du marché. »

La suite est déjà en réflexion. L’ap-

proche « tirelire » se prête à tant d’autres événements : l’entrée en Sixième, la première carte bancaire, le Bac, le permis de conduite, le premier job, les stages à l’étranger, la première acquisition immobilière, la transmission de droits épargne-logement au sein d’une famille…

ter : 100 000 ouvertures. Le service n’est pas gratuit : la banque prélève une commission d’1,5 %

l’œil de l’expert « Très malin » « Le contraste est saisissant entre cette nouvelle offre et les produits bancaires grand public, qui sont rarement innovants. La Caisse d’Épargne a eu l’idée de surfer sur l’usage des cagnottes en ligne et la nouvelle relation des jeunes générations à l’argent : c’est très malin. Le “ Livret À Connecter ” incarne un virage, y compris en interne, dans la manière de “ marketer ” un produit. D’un point de vue sociologique, la banque s’appuie sur des usages très corrélés à l’âge : c’est bien entre 20 et 40 ans que l’on cultive le plus vaste réseau d’amis, avec une utilisation forte des réseaux sociaux. Mais la création d’une sorte de “ petit réseau social en propre ”, dans l’esprit “ cocon ”, apporte un vrai service par rapport aux réseaux sociaux publics, qui sont de plus en plus remis en cause en termes de sécurité des données et de discrétion. Ce projet associe une belle capacité de remise en question et des objectifs commerciaux ambitieux.. » Christophe de Saint-Viance (Axys)

carrefour : s’orienter

dans les rayons

Carrefour a lancé deux applications mobiles, baptisées C-Où (à Villeneuvela-Garenne, 92) et Promo C-Où (à Lille). Les deux rendent un service au consommateur, sans lui pousser aucune offre : volontairement non intrusives, elles l’aident à préparer ses courses chez lui, puis le guident dans l’hypermarché pour trouver les produits selon le parcours le plus simple.

e premier projet, C-Où, a

telle un GPS, l’emmène dans les rayons via un parcours optimisé, c’est à dire, le plus court par rapport à sa position.

débuté à la fin de l’été 2013 : à l’occasion de l’ouverture de son magasin hyper connecté dans le centre commercial Qwartz, Carrefour a saisi l’opportunité de tester une application mobile inédite.

« Le fait de ne pas trouver un produit

est une source d’insatisfaction pour nos clients, reprend Céline Martin. Les promotions, notamment, ne sont pas faciles à localiser car elles peuvent se situer dans les allées promotionnelles, en tête de gondole ou dans les rayons. Et les catalogues se renouvellent toutes les semaines. »

« Nous voulions créer une nou-

velle expérience client, notamment au travers du parcours digital, explique Céline Martin, directrice Modèles commerciaux et Innovation. Dans le magasin implanté dans le centre Qwartz, tout a été conçu pour apporter une dimension résolument moderne : des allées larges, une atmosphère conviviale et lumineuse, des couleurs douces et acidulées, en rupture avec les codes habituels des hypermarchés. »

En réfléchissant au parcours digital comme moyen de faciliter le parcours d’achat, l’équipe Carrefour a eu l’idée d’aider le consommateur à se repérer dans le magasin. Une initiative d’autant plus pertinente que le magasin flambant neuf ouvrait

L’enseigne a mis à disposition des

tout juste ses portes, qu’il s’étirait sur 11 000 m2 et deux étages.

des bornes bluetooth et des leds C-Où a ainsi vu le jour : le client

prépare sa liste de courses chez lui, sur smartphone, et une fois sur place il n’a plus qu’à se connecter et se laisser guider : l’application C-Où,

recettes dans sa nouvelle appli (le mobinaute peut ajouter les ingrédients à sa liste de courses), mais les fonctionnalités sont volontairement limitées : « Il était hors de question d’en faire un support de marketing direct. L’idée sous-jacente est de permettre au client d’aller vite sur les basiques, le fond de panier, et de prendre son temps sur les produits plaisir. »

Avec le recul, Carrefour constate

que ses clients font plus volontiers usage de l’appli en direct,

pour trouver des produits une fois qu’ils sont dans le magasin. « Finalement, ils se sont rapidement familiarisés avec les allées et l’emplacement des produits de grande consommation. Ils se servent davantage de C-Où pour localiser dans le moteur de recherche des produits qu’ils n’achètent pas fréquemment. »

Mise à jour en temps réel sur tout

l’assortiment du magasin, l’application a été développée en deux mois seulement : il fallait être prêt pour l’ouverture. « Nous avons travaillé en co-construction avec un panel de consommateurs, et fait un test in vivo, avec l’ensemble de l’équipe projet, dans un autre magasin. Cela nous a permis d’améliorer le fonctionnement de l’application avant de la publier, pour ne pas décevoir le client : pour toute application, et celle-ci en particulier, un dysfonctionnement est fatal : le mobinaute désinstalle ! »

Les difficultés ont surtout relevé de

l’environnement : « Le magasin tout neuf s’est révélé un vrai blockhaus, hermétiques aux ondes et antennes des opérateurs téléphoniques ! Nous avons découvert un mois avant l’ouverture qu’il n’y avait pas de réseau dans certaines allées. Heureusement, l’application avait été créée pour fonctionner avec la 3G, mais aussi avec le Bluetooth. »

Carrefour visait 5 000 téléchargements

sur le magasin de Villeneuvela-Garenne. Fin septembre, le groupe en comptait 4 600. Soit moins de 5 % des clients. « Nous avons créé un usage, nous regardons maintenant comment les clients vont se l’approprier. Au cours des tables rondes que nous avons organisées après le lancement, 20 % des clients ont déclaré qu’ils n’aimaient pas sortir

[ Le magasin tout neuf s’est révélé un vrai blockhaus, hermétiques aux ondes et antennes des opérateurs téléphoniques ! Nous avons découvert un mois avant l’ouverture qu’il n’y avait pas de réseau dans certaines allées. Heureusement, l’application avait été créée pour fonctionner avec la 3G, mais aussi avec le Bluetooth.] leur téléphone pendant qu’ils faisaient leurs courses. »

Dans la foulée, le groupe s’est

rendu compte que le produit le plus intéressant à trouver était bel et bien l’article en promotion. C-Où a donc une petite sœur, l’appliPromo C-Où, lancée à Lille en mai 2015. « Elle ne sert qu’à localiser les promotions. Et elle fonctionne grâce à une technologie complètement différente : en utilisant à 100 % les Led et la connectivité des luminaires. Elle ne demande aucune infrastructure. »

Cette seconde appli permet égale-

ment de répondre à une autre source d’insatisfaction pour les clients : un produit qui ne passe pas en promotion en caisse. Grâce à Promo C-Où, ils peuvent scanner les produits et vérifier qu’ils bénéficient d’une mécanique promotionnelle.

D’autre sujets sont en travaux, du

côté de l’encaissement et du paiement sans contact en particulier.

l’œil de l’expert « Le Test & Learn est entré dans la culture d’entreprise » « On parle beaucoup de Test & Learn : on peut dire que le débat est déjà clos et que cette démarche s’impose ; Carrefour considère qu’il n’y a pas de meilleure façon de traiter l’innovation. Cela lui semble évident, intuitif. Et les différents projets présentés dans ce livre blanc le confirment : ce qui fonctionne, c’est de se lancer en mode start-up, c’est-à-dire en s’appuyant sur une équipe pluridisciplinaire de taille réduite, en travaillant avec les opérationnels dans une relative autonomie, et en favorisant la prise d’initiatives. » Marc Sailly (Axys)

izy, le bouton qui fait

les courses

Chronodrive a lancé en mars 2015 son bouton connecté, baptisé « Izy ». Il permet de remplir sa liste de courses à domicile, en scannant les produits ou en les dictant. Pour l’enseigne, l’enjeu porte sur la différenciation avec les autres Drives.

Le projet a demandé seulement neuf mois avant sa mise en œuvre – « comme un bébé ». Déployé sur les applications mobiles de l’enseigne, il sera étendu au site web à l’automne 2015.

« Pour le développement de la solution, comme pour nos

applis mobiles d’ailleurs, nous nous sommes appuyés sur des prestataires. Nous nous entourons de gens dont c’est le métier et leur faisons confiance. Sur la partie test, nous avons proposé à une centaine de nos meilleurs clients d’utiliser le bouton, de “ jouer “ avec nous. »

’est un petit bouton rond,

qui peut lire les codes-barres et enregistrer la voix de son propriétaire. A quoi sert-il ? À faire ses courses, depuis la maison, au fil de ses besoins : vous jetez un paquet de biscuits ? Scannez-le juste avant, et il sera ajouté dans votre liste de courses. À votre prochaine visite chez Chronodrive, vous n’aurez plus qu’à récupérer sur le quai tous les articles commandés durant la semaine.

sans abonnement Une Hot Line a également été mise en place. « Nous avons eu des

retours de produits inférieurs à 5 %, sur plusieurs milliers de boutons vendus, et nous les traitons au cas par cas. Mais la plupart du temps, il s’agit simplement de questions de paramétrage. »

Le bouton s’appelle « Izy » et

Chronodrive (groupe Auchan), pionnier du drive en France, l’a lancé le 18 mars dernier, quelques jours avant qu’Amazon ne dévoile son Dash Button, lancé aux Etats-Unis sur le même principe.

Pour l’enseigne, l’enjeu reste la différenciation : car du point de vue du consommateur, un Drive, c’est un Drive.

« Nous faisons de l’innovation utile,

souligne Robin Vermandel, responsable de l’Expérience client chez Chronodrive. Nous essayons toujours d’identifier

mouche assez vite. » Izy n’a besoin que d’être connecté une première fois au compte client, et ensuite il suffit de scanner les produits ou de dicter ses courses au fil des semaines. « Nous valorisons l’aspect déstressant : il n’y a plus de risque d’oublier tel ou tel article. »

Le bouton Izy fonctionne sans abonnement, le client ne l’achète les améliorations potentielles pour nos clients. Or, nous savions remplir leur coffre en moins de cinq minutes et avec le sourire, mais jusqu’à présent nous ne faisions rien pour eux à domicile. Nous avons d’abord eu l’idée de nous connecter à leurs frigos et placards pour savoir ce

qu’ils consomment et quand. Et ainsi les aider à préparer leur liste de courses. »

Mais un réfrigérateur connecté

coûte cher. « Le marché n’est pas encore intéressant. En revanche, l’idée d’un code-barre pour scanner ou dicter ce que l’on veut a fait

qu’une fois (29,90 euros). La batterie a une autonomie de 6 à 8 semaines et se recharge sur port USB.

Pourquoi ne pas avoir inséré la fonction dans un Smartphone ? « Le

scan de produit existe déjà depuis quatre ans dans nos applis. Mais là, c’est différent : personne n’a envie de sortir son téléphone pour scanner

[ Nous savions remplir le coffre de nos clients en moins de cinq minutes et avec le sourire, mais jusqu’à présent nous ne faisions rien pour eux à domicile. Nous avons d’abord eu l’idée de nous connecter à leurs placards et frigos, pour savoir ce qu’ils consomment et quand. Et ainsi les aider à préparer leur liste de courses. ] un produit 40 fois par semaine – le nombre d’articles d’un panier moyen. C’est fastidieux. La notion de répétition rend le bouton indispensable. » L’objet connecté vient compléter le smartphone

Chronodrive (61 magasins,

450 millions d’euros de CA et environ 650 000 clients) se dit « surpris de l’engouement dès le démarrage » : nous n’en saurons pas plus !

l’enseigne crée un esprit communautaire en envoyant des relevés d’utilisation (tant de scans ce mois-ci, ou tant de commandes vocales, soit tant de temps gagné), en créant des jeux, en donnant des conseils, et en instillant un esprit de « challenge » : « Vous êtes dans les 10 % d’utilisateurs les plus actifs ».

Izy n’est pas un outil de CRM, mais

l’œil de l’expert « Un “ signal faible ” qui ouvre la voie » « Ce projet crée un continuum entre le bouton, l’application et le reste du parcours client. Sans bouton, la tâche du consommateur est fastidieuse, même avec une application : qui a déjà scanné ses courses avec un smartphone ? Avec le bouton placé sur le réfrigérateur, c’est comme si on supprimait quelques clics supplémentaires, et “ l’effort client ” se réduit significativement. Ce temps gagné, précieux, envoie un “ signal faible ” : les objets connectés pourraient bien prendre peu à peu le relais des applications pour smartphone qui coûtent cher et sont parfois moins utilisées que ne le souhaiteraient les entreprises. » Christophe de Saint-Viance (Axys)

e-commerce

et... médicaments ! La vente de médicaments en ligne était à peine autorisée en France (2013) que Doctissimo et son célèbre forum posaient pied sur le marché en lançant le site Doctipharma. L’objectif du nouveau site n’est pas de vendre en direct, mais de fédérer les pharmaciens et de leur fournir une plateforme d’ecommerce.

qui serait illégal. « Nous fonctionnons sur abonnement et sur commission (12 %). » L’internaute crée son compte sur Doctipharma et peut choisir les pharmacies auprès desquelles il passera commande. Seules celles-ci ont accès à ses données.

« Nous étions légitimes pour ac-

loppe, vite et fort, à l’étranger : « Newpharma, l’un des leaders belges, expédie les médicaments vers la France s’ils bénéficient d’une autorisation de mise sur le marché. Il existe aussi des sites étrangers qui proposent une consultation médicale en ligne, avec délivrance d’une ordonnance et envoi des médicaments… »

ma a été lancée pour le salon de la pharmacie, en mars 2014, sur des produits de parapharmacie à l’époque. « Chaque pharmacien doit obtenir un accord de l’Autorité régionale de santé dont il dépend, avant de pouvoir se lancer dans l’ecommerce et rejoindre notre plateforme. »

Doctipharma ne vend donc pas directement les médicaments – ce

Doctipharma revendique fièrement la filiation. Il est vrai que Doctissimo, propriété de Lagardère Active depuis 2008, s’est taillé la part du lion en matière de communauté santé et bien-être.

En parallèle, le marché se déve-

La première version de Doctiphar-

des données contrôlées

es pharmacies en ligne, by Doctissimo » : le site

compagner les pharmaciens dans la vente en ligne, souligne Stéphanie Barré, directrice générale de Doctipharma. De plus, le marché s’y prêtait : parmi les 22 000 pharmaciens français, on estime à 500 le nombre d’officines disposant d’une activité e-commerce. »

qu’ils souhaitent vendre en ligne, fixent leurs propres tarifs, et n’ont à s’occuper de rien d’autre que de l’expéditions des commandes, ou leur préparation au comptoir. « Nous les aidons à émerger dans un environnement concurrentiel. »

« Lagardère a la volonté de dé-

On comprend pourquoi, dès que la

France a autorisé la vente en ligne de médicaments (sans ordonnance), il importait de se positionner. « Nous avons voulu fédérer les pharmaciens, leur proposer un accompagnement et un outil d’e-commerce, reprend Stéphanie Barré. Il y avait une opportunité législative à saisir, mais les pharmaciens ne sont pas des spécialistes du web. Ce sont des professionnels de santé qui

peuvent, grâce à notre solution, dispenser les médicaments en ligne de façon aussi sécurisée que dans leur officine. L’offre française légale doit préempter le marché en ligne pour lutter efficacement contre les sites de médicaments contrefaits. »

un cadre légal très strict Doctipharma leur apporte donc une solution clef en main. Les phar-

maciens choisissent la gamme

velopper un pôle e-santé. Le vaisseau-amiral, Doctissimo, a donné lieu à d’autres initiatives comme le site mondocteur. fr, qui permet de prendre rendez-vous avec des médecins et dentistes dans toute la France », complète Stéphanie Barré.

L’équipe de Doctipharma

souhaite renforcer son offre auprès des pharmaciens avec le Click & Collect. « Certains pharmaciens ne souhaitent pas encore aller vers l’expédition à domicile, mais sont intéressés par le retrait au comptoir. Il nous faut aussi, pour que le système soit pertinent, proposer un maillage du territoire

[ Le vaisseau-amiral, Doctissimo, a donné lieu à d’autres initiatives, comme le site mondocteur.fr, qui permet de prendre rendez-vous avec des médecins et dentistes dans toute la France. ] plus complet. À l’heure actuelle, nous comptons 70 pharmaciens adhérents. » Objectif : représenter d’ici cinq ans 10 % du parc des pharmacies.

et demain, le scan des ordonnances ?

Stéphanie Barré et son équipe

travaillent pour 2016 sur un projet permettant le scan de l’ordonnance avec récupération des produits dans l’officine. « Tout cela contribue à driver du flux dans l’officine ce qui reste l’objectif principal des pharmaciens aujourd’hui. »

Le site ne propose pas encore de chat en ligne. La Hot Line concerne le fonctionnement du site, pas les questions de santé.

l’œil de l’expert « Un pionnier, qui par définition essuie les plâtres » « Il faut bien peser le contexte réglementaire et juridique de chaque projet digital. Une mauvaise appréciation du risque peut enrayer une bonne idée. Ici, la démarche de Lagardère, qui change de modèle économique, passant de l’audience au service, et s’aventure en plus sur le secteur prometteur de la santé, mérite qu’on lui tire un coup de chapeau. Seul bémol : le projet n’a peut-être pas intégré suffisamment le contexte réglementaire ; et l’image de la plate-forme comme la confiance suscitée auprès des pharmaciens auraient pu être meilleures. Mais le vent de la concurrence souffle, il est déjà passé par les télécoms, balaie l’assurance, et tôt ou tard arrivera sur la santé. Tout nouvel entrant doit montrer patte blanche, cela lui fera gagner - beaucoup - de temps. Lagardère marque des points en tant que pionnier. » Christophe de Saint-Viance (Axys)

l’IGN crée l’écosystème

des loisirs nature

L’Institut national de l’information géographique et forestière (IGN) a ouvert son « Espace loisirs » en avril 2015. En mettant en relation professionnels et particuliers, ce site répond à plusieurs objectifs : offrir un service unifié sur un marché, très fragmenté, sur lequel l’IGN apparaît comme légitime ; et réunir en un seul espace le maximum d’offres. Mais aussi amorcer la digitalisation de l’Institut, à une époque où les cartes papier ne suffisent plus.

usqu’à présent, notre offre reposait surtout sur des cartes de randonnée ou de découverte du territoire, en format papier », soulignent Frédéric Cantat, chef du service des études et du marketing (direction des programmes civils) et Jonathan Renault, chef du projet Espace loisirs.

Soucieux de se digitaliser pour

répondre aux besoins du pratiquant, l’IGN dresse en parallèle un autre constat : « En 2013, nous avons observé le net développement des activités nature en France. Ce marché a vu naître de nombreux sites internet, avec une offre extrêmement morcelée : il existe des silos par activité (VTT, vol à voile…) et par territoire, voire micro-territoire (office de tourisme, parc naturel…). »

L’IGN semblait légitime pour fédérer toutes ces initiatives : « Du point de vue du pratiquant, il n’y avait pas de passerelles entre tous ces sites. Le foisonnement

une fiche… Tout ceci est gratuit. Et du côté des partenaires, nous avons laissé le choix entre un modèle gratuit et un modèle payant. »

Concrètement, le partage d’expériences est encouragé par la

gratuité pour ceux qui apportent de l’information. La formule payante s’applique aux partenaires désireux de privatiser leurs informations : il peut s’agir d’un professionnel qui utilise la plateforme pour son propre usage commercial et marchand (incluant le paiement en ligne), mais aussi d’un pratiquant qui crée une communauté de partage (entre passionnés d’équitation par exemple) sous la forme d’un cercle privé.

L’objectif est de générer un trafic rencontrer ces acteurs, pour recueillir leur perception. Nous avons mené près de 60 entretiens dans différentes régions, poursuit Jonathan Renault. En parallèle, nous avons lancé une étude en ligne auprès des utilisateurs grand public de nos sites, pour prioriser leurs besoins. » d’offres créait une confusion et une perte de temps pour trouver l’information. »

L’Institut a donc décidé de faire

cohabiter les pratiquants et les professionnels sur un même site. Et choisi de lancer une nouvelle plateforme.

Le site a vocation à devenir « le

portail de référence des activités nature ». ll regroupe et coordonne l’offre de professionnels aux profils différents : fédérations sportives, activités péri-nature, collectivités territoriales, loueurs de matériel, hébergeurs… Il peut s’agir d’acteurs publics - comme l’IGN lui-même - ou privés.

« Nous avons bâti une ébauche du projet et sommes allés

suffisant pour justifier l’intérêt des partenaires. L’équipe-projet pilotée par Jonathan s’est appuyée sur des partenariats avec deux sociétés. Le choix s’est fait à partir d’un appel d’offres notifié à l’été 2014.

« Travaillant dans le cadre d’un marché public, nous avons pris le parti

Les six mois d’études préalables sont venus confirmer le choix des outils, tout en modifiant le discours de l’IGN : « Nous avons appris à expliquer aux professionnels qu’ils avaient tout intérêt à être présents sur la plateforme, pour apporter des données fiables et bénéficier d’une information de référence, plutôt que de voir les pratiquants le faire eux-mêmes de manière incontrôlée. »

d’intégrer dès le départ dans le cahier des charges toutes les spécifications fonctionnelles, reprend Jonathan Renault. Nous ne pouvions pas, par la suite, rallonger le budget. Nous avons eu seulement deux mois pour préciser les besoins avec nos partenaires, et ensuite le calendrier s’est accéléré, la livraison étant découpée en cinq grands blocs. Nous avons réussi à mettre le site en ligne le 30 avril 2015 : nous étions dans les temps. Notre domaine d’activité est en effet soumis à une forte saisonnalité. »

Le modèle économique, également,

Le plus complexe, en termes

marchés publics

a évolué durant cette période d’analyse : « Nous avons validé la gratuité pour le grand public. Consulter une randonnée, télécharger un parcours, imprimer

techniques, a été de coordonner les deux prestataires, sur « des outils qui doivent dialoguer ». D’autant plus qu’IGN travaillait avec un outil d’e-commerce-

[ Le partage d’expériences est encouragé par la gratuité pour ceux qui apportent de l’information. La formule payante s’applique aux partenaires désireux de privatiser leurs informations : il peut s’agir d’un professionnel qui utilise la plateforme pour son usage marchand, mais aussi d’un pratiquant qui crée un cercle privé. ] pour sa boutique en ligne, qu’il souhaitait conserver. « Nous sommes venus injecter une dimension collaborative sur une brique existante d’e-commerce. Cela pouvait présenter un risque, mais notre expérience en matière de transactions était un atout : nous faisons de l’ecommerce depuis 1997. »

À l’ouverture du portail, 2 000 bêtatesteurs sollicités en amont dans

la définition des outils, ont été conviés à venir donner leur avis En deuxième quinzaine de mai, l’IGN a mené une campagne de relations presse (presse spécialisée, radio et web).

En octobre 2015, l’IGN comptait 450 km de parcours ajoutés par jour, plus

de 300 communautés et avait vu ses impressions personnalisées de cartes augmenter de 8 %.

Le nouvel Espace Loisirs constitue

également un outil de meilleure connaissance client pour l’offre commerciale IGN. Afin d’utiliser la plateforme, l’internaute doit créer son compte en renseignant un email et un identifiant. « À ce moment-là, nous lui posons quelques questions sur ses centres d’intérêt. » Cependant, l’outil reste peu utilisé sous cet angle marketing : ce n’est pas la philosophie de la maison !

L’objectif reste de ne pas travailler

à perte : « Nous voulons trouver l’équilibre à un horizon de trois ou quatre ans, par l’augmentation des ventes en ligne et au travers des abonnements et services que nous proposons ».

l’œil de l’expert « Un virage bien négocié » « L’IGN a pris conscience des modèles économiques de demain et de la nécessité pour les entreprises, quelles qu’elles soient, d’ouvir leur mode de fonctionnement. Elles ne peuvent plus vivre en vase clos. La recherche et l’émulation de partenaires est à mon sens un ingrédient essentiel de la réussite de l’expérience Clients. Venant d’une institution comme l’IGN, le virage est emblématique. » Laurence Suprano (Axys)

la redoute personnalise

sa page d’accueil

Grâce à un système de « Likes » et de « Dislikes », appliqué aux produits mis en avant par l’algorithme de personnalisation, l’enseigne propose désormais à ses clients un parcours ajusté au plus près de leurs centres d’intérêt. Le dispositif les incite à la flânerie, comme en point de vente physique.

500 000 produits en ligne

Le nouvel outil permet aussi, indirectement, une montée en gamme

D’abord déployé sur la page d’accueil, le dispositif devrait

ligne. Répondant à de forts enjeux de transformation, elle a changé de main en juin 2014 pour être reprise par ses deux dirigeant, avec une ouverture du capital aux salariés. « Nous avons de beaux défis à relever, et l’innovation est un axe de développement important. Avec notre système de personnalisation de la page d’accueil, nous faisons de l’anti “ Top Ventes ”. Nous cherchons à atteindre l’aspérité de l’internaute, ce que nous appelons son “ excentricité ”. »

D’où la nouvelle solution lancée en 2015 : complexe dans sa

Parmi les données prises en compte,

favoriser le « cross-catégories » Le projet permet de repositionner La Redoute sur son rôle de « sé-

lectionneur ». « Nous voulons développer une nouvelle façon de surfer dans un catalogue e-commerce, recréer une façon de naviguer moins fonctionnelle et davantage

[ L’innovation est un axe de développement important. Avec notre système de personnalisation de la page d’accueil, nous faisons de l’anti « Top Ventes ». Nous cherchons à atteindre l’aspérité de l’internaute, ce que nous appelons son « excentricité ». ]

m’intéresse, ce sont aussi les clientes qui consomment davantage en cross-catégories. »

La Redoute réalise déjà plus de 85 % de son chiffre d’affaires en

sommes une Market Place et vendons des marques propres comme des marques externes, rappelle Amélie Poisson, directrice Marketing Client & Marque de La Redoute. Personnaliser l’expérience client est donc un enjeu majeur. Nous avions déjà un outil de recommandations classique, mais nous voulions que l’internaute interagisse avec le site. »

« Certes la conversion pure fonctionne très bien. Mais ce qui

des visuels et textes apportés par les fournisseurs, conscients de la nouvelle visibilité qu’il peut leur apporter, en sortant du cadre strict des pages-listes.

otre catalogue s’élargit de plus en plus, nous

réalisation, elle s’appuie sur une idée simple : demander l’avis de l’internaute. « Grâce à deux boutons Like et Dislike, il peut noter l’intérêt des produits que nous lui recommandons. Et nous allons au–delà du produit en soi : nous faisons en sorte de personnaliser le contenu, en présentant des Look Books, des nouvelles marques… »

liée au plaisir. Quand notre cliente a un peu de temps, elle peut donc flâner sur le site. L’enjeu n’est pas uniquement lié à la conversion, nous avons aussi un enjeu de découverte», poursuit Amélie Poisson. « Nous réalisons 80 % du chiffre d’affaires dans les 2 premières pages-listes alors que le site en compte de plus en plus. »

en plus des Like, Dislike et du Machine Learning, figure aussi la navigation en temps réel. « Nous voulons recréer le sentiment de confort et de plaisir d’un Personal Shopper ou d’un vendeur qui vous connaît bien. »

s’étendre progressivement. « Seuls 30 % des internautes passent par la page d’accueil. Et sur mobile, le besoin de recommandations est encore plus fort, car l’écran est plus petit, tout simplement. Il faut y être d’autant plus pertinent… » Avec 500 00 produits sur le site, La Redoute a de quoi faire. Ces déclinaisons sur smartphone sont au centre des réflexions de l’entreprise, pour l’avenir proche.

L’application maison, qui donne

déjà de bons résultats (une conversion équivalente à celle du desktop) devrait bientôt bénéficier du nouveau système.

Enfin, La Redoute est capable de

reconnaître 45 % des visiteurs en fin de visite, mais déjà près de 32 % à leur arrivée, grâce au compte client et autres cookies. De bons chiffres sur lesquels l’enseigne s’appuie pour personnaliser toujours davantage.

l’œil de l’expert « Le nouveau visage de la personnalisation » « La Redoute développe ici une facette inédite de la personnalisation en ligne. Là où l’on poussait autrefois une offre, un produit dans une logique de pure conversion, on joue ici sur le plaisir de la découverte et celui de trouver l’article “ parfait ”. Ce changement de dimension est rendu possible par des algorithmes de plus en plus sophistiqués, capables d’apprendre des comportements (Machine Learning). Et la notion de temps réel prend tout son sens : l’entreprise guide ses clients internautes comme un vendeur pourrait le faire en magasin. » Marc Sailly (Axys)

l’objet connecté

futur standard Confort, énergie, sécurité, assistance à l’autonomie : Legrand injecte de la connectivité dans quatre grandes classes de familles produit. Le groupe considère qu’à l’horizon 2020, le monde devrait compter 50 milliards d’objets connectés, contre 14 milliards en 2014. Le programme Eliot bouleverse l’entreprise en modifiant son rapport à la clientèle professionnelle, son cœur de cible, et en créant un lien inédit avec l’utilisateur final.

un client final. Nous sommes en général en B2B2B2C (le distributeur et l’installateur-électricien étant les intermédiaires). Le DIY (Do It Yourself, magasins de bricolage), soit le modèle B2B2C, n’est pas notre canal majoritaire de distribution. Or l’objet connecté va créer un lien direct avec Legrand. Une fois que le produit est posé, en général par l’installateurélectricien, le produit va émettre des données qui vont aller sur un serveur de Legrand. Nous sommes en train d’acquérir des compétences autour de la relation client directe, sans pour autant délaisser le B2B2B2C. »

« Plus précisément, le client final va

e programme porte un joli nom, Eliot -

contraction d’Electricité et d’IOT - et représente déjà, pour le groupe Legrand, 200 millions de chiffres d’affaires en 2014.

« Eliot n’est pas une gamme de produits, c’est un programme

de développement des objets connectés chez Legrand, dès lors que c’est faisable et qu’il y a un intérêt, résume PierreYves Hasbrouck, responsable du projet. Nous pensons que certaines gammes seront 100 % connectés dans quelques années, comme les portiers ou les thermostats. Le programme fédère 6 des 7 Business Units de l’entreprise. La seule BU non concernée pour le moment est celle du cheminement de câbles. »

Rien ne vaut un exemple concret :

« Un produit intéressant, c’est le système qui facilite l’installation par l’électricien d’un télévaria-

teur : grâce à une puce NFC, l’installateur peut paramétrer le produit via son smartphone. Il y a un effet “ waouh “. Le smartphone joue le rôle d’interface de connexion et ainsi Legrand crée un lien avec l’électricien. Ce dernier gagne du temps sur le chantier et se voit proposer la possibilité de pré-paramétrer ses produits hors tension avant pose (sécurité). Le client final a accès à de nouvelles fonctionnalités enrichies d’éclairage, comme la fonction “ chambre d’enfants “. »

Autre exemple, la solution « Energy Management » composée de prises mobiles, de connecteurs à raccordement rapides, de capteurs de présence et de température, connectées en radio et supervisables via internet. En mesurant les consommations et en analysant l’occupation des locaux, il est très rapide de mettre en œuvre des solutions efficaces de gestion de l’énergie (couper l’alimentation la nuit, tenir compte

de l’éclairage extérieur, tenir compte de l’occupation des locaux …), sans travaux lourds sur l’installation et avec un retour sur investissement très rapide (20% de gain moyen sur la facture d’électricité).

Legrand, déjà positionné dans le « Home Automation » avec son offre « My Home », souhaite enrichir ses offres connectées avec des produits qui ne remettent pas en cause les installations existantes. « Nous souhaitons rendre le Home Automation accessible au plus grand nombre. »

Ainsi, les objets connectés vont pouvoir, sans gros travaux, connecter des systèmes ou des appareils existants entre eux. « Ce sera simple et abordable ».

Avant de se précipiter sur les

opportunités technologiques, Legrand a écouté ses clients. « L’Internet des objets va révolutionner notre métier. Par exemple, nous ne vendons jamais directement à

être beaucoup plus souvent en contact direct avec Legrand sur son smartphone et notre service client devra être formé pour répondre à des questions “ grand public “. Nous allons pouvoir faire évoluer nos produits grâce aux feed-back des utilisateurs finaux et détecter de nouveaux cas d’usage autour de la domotique (éteindre tout en cas de départ, objets adaptés au “ dernier couché “). »

ouverture aux start-up La digitalisation de Legrand

est globale. « Les produits connectables représentent déjà un chiffre d’affaires de 200 millions d’euros en 2014. Nous avons déployé un système CRM grâce auquel les objets connectés vont nous permettre de mieux qualifier nos clients B2B, et de l’étendre aux contacts B2C. En termes de communication, le vecteur majeur traditionnel, le catalogue de ventes (1 000 pages), a été mis à disposition sur Internet. Notre communication est maintenant beaucoup plus digitale. Autre exemple, nous

[ Les start-up avec lesquelles nous échangeons passent 30 % du temps de développement sur la phase d’installation. Elles n’ont pas de notice et en trois étapes, l’installation est terminée. Nous avons appris cela à leur contact. ] avons lancé une web série, “ Céliane ”, qui a très bien marché (11 millions de vues). »

Enfin, Legrand sait s’appuyer sur un réseau de start-up : « Nous

connaissons nos forces, mais aussi nos faiblesses. Les start-up avec lesquelles nous échangeons passent 30 % du temps de développement sur la phase d’installation, alors que nous, seulement 5 %. Elles n’ont pas de notice et en trois étapes, l’installation est terminée. Nous avons appris cela à leur contact. Et nous avons compris qu’un produit simple à installer, c’est aussi un vrai atout pour nos

électriciens. Par exemple, nous avons commercialisé des packs pré-appairés “ IOTready ”, par exemple pour faire des va-et-vient, sans câblage additionnel : c’est un gros succès qui dépasse nos espérances. Les électriciens qui constatent que ça marche n’hésitent plus à avoir le produit dans leur camionnette. »

Ouvert le 1er juillet 2014, le projet

a été officiellement lancé le 1er janvier 2015. Les grandes offres produits arrivent en 2015 et 2016, puis « à fréquence rapprochée ».

l’œil de l’expert « Le courage - et la bonne façon - de sauter le pas » « Ce projet est conséquent : il s’agit d’une transformation profonde d’une entreprise brick & mortar. Il est intéressant à plus d’un égard. Le changement est nécessaire, mais pas facile pour autant. Pour réussir un projet d’une telle ampleur, il faut avoir l’oreille de la DG et ici, l’équipe-projet a su se positionner en “ prioritaire ”. Les objectifs sont tangibles, la roadmap précise. Et Legrand va même se frotter régulièrement aux start-up, faisant preuve d’humilité et de curiosité. Typiquement, ce genre d’entreprise, axée sur une culture technique et du produit, avec des réseaux de distribution indirects qui forment un écran entre les clients et les collaborateurs, est difficile à digitaliser. Mais une fois que le projet est lancé sur de bons rails, “ les trains arrivent à l’heure ”. Il reste désormais à Legrand une marge de progrès en matière de culture client, d’écoute client et de gestion de la relation au quotidien. » Christophe de Saint-Viance (Axys)

l’oréal mise

sur le conseil Le groupe a lancé en juin 2015 le projet « myDermacenter », incarné à la fois par un site d’e-commerce et une boutique parisienne. Diagnostic personnalisé, chat avec des conseillères encadrées par une pharmacienne diplômée, forum… L’objectif est double : récupérer des données client et incarner un modèle de vente en ligne, pour les distributeurs traditionnels que sont les pharmaciens et parapharmaciens.

’Oréal Cosmétique Active France regroupe cinq marques

(La Roche-Posay, Vichy, Sanoflore, Roger&Gallet et SkinCeuticals) qui restent très silotées, remarque Ane Luque Rinçon, directrice des projets e-commerce. Or, la cliente ne fonctionne pas sur ce modèle, elle n’est pas “ encapsulée “ dans une marque. Elle s’intéresse plutôt aux catégories de produits : visage, corps, solaires, parfums. »

Le groupe a ouvert une boutique dans le 4e arrondissement de Paris et

surtout, il s’applique à recréer

rassemble une cinquantaine de personnes.

former les pharmaciens Dernier pan du projet – et non le moindre : l’accompagnement de

la distribution. « Aujourd’hui, les ventes en ligne représentent autour de 3 % du total des ventes dermo-cosmétiques en France. C’est peu, comparé à la parfumerie notamment. Sur le site myDermacenter, nous valorisons le circuit de distribution physique grâce à un Store Locator, mais en parallèle nous accompagnons nos clients distributeurs sur le développement digital, par l’intermédiaire de séminaires de formations destinés aux pharmaciens : ces formations concernent la visibilité en ligne au sens large (page vitrine, SEO, annuaires, cadre juridique...), explique Ane Luque Rinçon. Nous les aidons également lorsqu’ils sont déjà propriétaires de sites marchands en leur fournissant des visuels, à l’instar de la PLV dans le circuit physique. »

« Internet sert souvent à chercher des informations avant d’acheter en magasin. Si nous voulons reproduire l’expérience de conseil d’une pharmacie ou parapharmacie, il faut être irréprochable sur toutes les informations pointues, sur les parabènes par exemple. »

Un autre enjeu a poussé L’Oréal

à lancer le projet myDermacenter : « Nous sommes des fabricants, pas des détaillants, aussi la donnée client nous échappe-t-elle trop souvent. Avoir prise sur le consommateur est devenu stratégique : nous avons un plan jusque 2020 pour recruter des données et affiner la façon dont on communique avec le consommateur. »

Un service d’e-testing mensuel

Le groupe travaille aussi sur la production de contenu : comment mieux l’univers « retail » sur son nouveau site. « La donnée client va de pair avec le service », note Vincent Labasse, responsable Marketing Digital.

Le site reprend donc, en plus d’une approche transversale par caté-

gories de produits (comme en point de vente), les codes et services des officines : « chat » en permanence durant les horaires d’ouverture

avec des dermo-conseillères et échanges personnalisés proposés aux clientes mêmes non inscrites et non clientes.

« Nous veillons à poser un diagnostic multimarques, par catégorie de

produits. Et nous avons fait évoluer notre politique d’échantillons, pour être plus généreux. Nous offrons deux échantillons au choix parmi six variétés, pour chaque commande. »

utiliser ses produits, avec lesquels les associer…

« Les pharmaciens ont vite compris

que le but final de l’exercice n’était pas de faire du discount. Et le Store Locator représente 20 % du trafic du site ! » Pour les rassurer, L’Oréal a insisté sur les chiffres du marché : « Avec seulement 2 achats pour 100 visites, le taux de conversion du e-commerce

[ Nous sommes des fabricants, pas des détaillants, aussi la donnée client nous échappe-t-elle trop souvent. Avoir prise sur le consommateur est stratégique. Nous avons commencé à engranger des données : des adresses email, mais surtout des informations sur les problématiques des clientes (rosacée, atopie, acné…). ] en France n’a pas de quoi les effrayer ». L’enseigne a commencé à engranger des données : des adresses email, mais surtout des informations sur le type de peau et les problématiques des clientes (rosacée, atopie, acné…)

« C’est clef pour notre business,

car jusqu’alors nous n’avions pas de données sur les consommateurs. Aujourd’hui, myDermacenter fait le pont entre nos sites et pages Facebook et la réalité des achats. Aux côtés de notre carte de fidélité, c’est l’un de nos seuls moyens de remonter des don-

nés d’achat. » Un programme à points existe également en ligne (1 euro dépensé = 1 point), conçu pour favoriser les interactions. Si l’internaute laisse un avis, ou s’inscrit à la newsletter, il gagne des points.Plus de 20 000 personnes se sont abonnées à la newsletter en l’espace de 4 mois. La boutique ouverte à Paris est emblématique, elle n’a pas vocation à être dupliquée, bien qu’elle ait déjà des équivalents dans les aéroports et dans d’autres pays que la France.

l’œil de l’expert « Décloisonner, dans l’intérêt du client » « La recherche des décloisonnements est un élément porteur de valeur dans la relation Client. Ici, L’Oréal sort d’une vision cloisonnée par marque et par marketing de marque, pour passer à une approche transverse orientée sur les préoccupations du client. Et pour une entreprise essentiellement B to B, collecter de la donnée Consommateurs constitue un grand pas. Second axe intéressant, l’accompagnement du réseau : il a été anticipé et réfléchi par le biais de la formation et de la fourniture de contenu. Or, le contenu est essentiel, pour l’Oréal lui-même comme pour son réseau. Enfin, en interne, l’opération a des effets bénéfiques en portant une vision unifiée de la gamme et du référentiel Client. » Laurence Suprano (Axys)

bouton darty

« le sav 3.0 » Darty s’est engagée dans la digitalisation en 2012. Pour l’enseigne, qui a bâti sa réputation sur la qualité de son SAV et son « Contrat de confiance », les enjeux sont élevés : les clients attendent un contact avec les vendeurs, de la ré-assurance et un bon niveau d’expertise. Le « Bouton Darty » est venu incarner ces trois services, à l’ère du dépannage à distance.

e « Bouton Darty » a été lancé en octobre 2014,

pour l’anniversaire des 40 ans du Contrat de confiance. Il s’agit d’un objet connecté à poser chez soi, sur la porte du réfrigérateur par exemple. Il permet au client qui le presse d’être rappelé en moins d’une minute, 24 h sur 24 et sept jours sur sept.

velle façon de communiquer (façon « conciergerie ») et disposé à passer le temps nécessaire pour répondre à la demande, qu’il s’agisse d’un achat, d’un suivi de commande ou de dépannage.

Le « Bouton Darty » fonctionne en Wi-Fi, en se connectant à la box du client. Il existe également sous forme dématérialisée : une appli fonctionnant sur mobile et tablette, gratuite pour toute souscription au service « Bouton ».

« Lorsque nous avons imaginé ce nouvel outil, explique Vincent

Le conseiller qui téléphone a accès

à toutes les informations client, il est formé à une nou-

Gufflet, directeur des Services de Darty, nous sommes partis d’un constat Marketing. En effet, nous sommes reconnus par les consommateurs pour avoir le meilleur service après-vente. Livraison, service après-vente, assistance… C’est notre image depuis 40 ans, matérialisée par la fameuse camionnette Darty ! Or, depuis une quinzaine d’années, l’assistance par téléphone s’est considérablement développée. Aujourd’hui, nous

résolvons même un problème sur deux à distance. En parallèle, nous avons développé une solide base de données répertoriant l’intégralité des pannes rencontrées. Et dans la mesure où nous vendons de plus en plus de produits connectés, nos réparateurs sont capables de se brancher à distance sur les téléviseurs, les ordinateurs, tablettes et smartphones des clients, pour les réparer. Tout ceci représente une évolution majeure de notre façon de travailler, mais elle reste mal connue des clients. »

Pour faire évoluer l’image de la marque,

et faire accepter plus facilement au consommateur le contrôle à distance de ses équipements, Darty a donc cherché un objet physique, capable de personnifier le télé-service. Le « Bouton » est né : « Nous sommes tous gagnants en travaillant à distance, le client n’a aucun effort à faire, aucun déplacement, pas d’attente. De notre côté, nous optimisons notre fonctionnement avec l’assistance à distance. »

Si le concept (la fonction) est très simple, la mise en œuvre a

demandé plus d’efforts. « Pour créer le Bouton, nous avons pu nous appuyer sur nos propres ingénieurs recrutés lors du lancement de la Darty Box. Il a fallu chercher une solution permettant à la fois de se connecter facilement à un réseau Wi-Fi et, surtout, de tenir la durée en termes de batterie. Nous voulions absolument proposer un objet connecté d’une très grande fiabilité. »

La connectivité a été réalisée par un intégrateur télécom français. Le middleware est un développement propriétaire. « Notre bouton fonctionne sur piles. Il offre une autonomie de 2 ans. »

50 conseillers formés Les tests ont été réalisés tout

d’abord avec la solution de connexion par application mobile. C’est une fois que les tests ont prouvé la réponse favorable du marché que Darty s’est lancé dans la conception - fabrication du bouton Darty.

En aval, Vincent Gufflet valorise

le sens du service, poussé à son maximum : « Nous nous engageons à rappeler dans la minute, mais en réalité cela ne prend que quelques secondes. Le client peut nous appeler pour toutes questions, y compris pour des équipements qui ne seraient plus sous garantie, et même qu’il n’aurait pas achetés chez nous. »

Darty a choisi un modèle payant,

pour souligner la valeur du service. Le bouton coûte 25 euros, auxquels s’ajoute un abonnement compris entre 36 et 96 euros par an. « L’objectif n’est pas de générer des revenus financiers immédiats, mais

[ Nos réparateurs sont capables de se brancher à distance sur les téléviseurs, les ordinateurs, tablettes et smartphones des clients, pour les réparer. Tout ceci représente une évolution majeure de notre façon de travailler, mais elle reste mal connue des clients. ] bien de diffuser une image différenciante. Nous avons testé le Bouton durant cinq mois. Finalement, il répond à une ambition beaucoup plus forte que ce qui était prévu au départ, car il est devenu un enjeu de relation clients et un enjeu de transformation digitale interne : nous avons travaillé sur des échéances courtes, en impliquant les opérationnels et en menant très vite des tests sur le terrain. Enfin, nous avons formé 50 de nos 750 conseillers téléphoniques à ce nouveau service : ce sont eux qui prennent les appels “ Bouton ”. »

125 000 clients. Il ouvre la porte, à moyen terme, à la maintenance préventive (« Nous pourrons imaginer l’envoi d’un SMS pour dire au client de vérifier l’état de son réfrigérateur, au regard de la consommation d’énergie anormalement importante de celui-ci »).

Fin 2015, le bouton Darty est devenu vidéo : le client peut voir le

conseiller et réciproquement le conseiller peut voir le produit en panne, et donc mieux assister le client.

En moins d’un an, le ser-

vice a convaincu plus de

l’œil de l’expert « Ce projet lance le débat de la gratuité » « On voit que le digital permet de proposer des services complémentaires à l’offre traditionnelle. Avec une question de fond : ces nouveaux services doivent-ils être payants ou gratuits ? Darty a fait le choix d’un service payant, pour ne pas qu’il soit perçu comme sans valeur. La position inverse consiste à se différencier par un service complémentaire gratuit, sur une offre traditionnelle très concurrentielle. Le débat mérite d’être lancé, d’autant plus que les consommateurs s’attendent de plus en plus à la gratuité, à une forme de “ bonus ” digital qui viendrait booster l’offre classique. » Marc Sailly (Axys)

la grammaire

de la métadonnée Le lecteur des Échos se voit désormais proposer, à partir du premier article lu, des liens pertinents vers d’autres reportages du journal, ou vers des services associés (conférences, salons…). Le dispositif s’appuie sur l’analyse sémantique pour faire de l’article un « produit d’appel ».

Cette logique de mots-clefs va

plus loin, en permettant par exemple de repérer toutes les citations de tel ou tel personnage public. « C’est appréciable, quand vous voulez vérifier les déclarations contradictoires d’un homme politique. »

uand il explique le fonctionnement de la

solution, Olivier Delteil, Responsable du développement aux Échos, parle d’une nouvelle « grammaire ». Un terme particulièrement évocateur pour le magazine Les Échos et son équipe de 200 journalistes, bien que le dispositif puisse s’appliquer à tous types de métier.

de nombreux développements possibles Applicable à tous types de texte

(Word, PDF, HTML…) et même aux images et vidéos, le dispositif recèle d’importants potentiels de développement.

Pour un journal, la matière première à valoriser, le produit,

c’est l’information. « Notre objectif est double, souligne Olivier Delteil. D’abord, nous voulons faciliter le travail de production d’informations des journalistes, quel que soit le support : texte, audio ou vidéo. L’idée est de les alimenter, de leur fournir un maximum d’informations puisées dans notre historique, dans notre corpus d’articles – et qui seront demain puisées aussi à l’extérieur de la rédaction (lire plus bas). »

La deuxième facette concerne, elle, le lecteur, à qui la rédaction en-

tend proposer un maximum de

et proposons au journaliste, dès qu’il a fini d’écrire et juste avant de publier son texte, de valider ou d’infirmer ces métadonnées générées automatiquement. Par exemple, un article consacré au scandale des moteurs truqués chez Volskwagen, en septembre 2015, fera ressortir les métadonnées “ Volkswagen “, “ pollution “, “ Martin Winterkorn ”… Et pourra ainsi être rattaché à des publications antérieures ou simultanées portant sur le chiffre d’affaires du constructeur, sur une étude environnementale, ou encore au portrait du précédent dirigeant du groupe. »

« On pourrait imaginer que nos liens autour du premier article consulté. « Nous souhaitons faire dialoguer l’ensemble des informations produites au sein du groupe. Un lecteur qui s’intéresse à un sujet apprécie qu’on lui présente des articles liés, permettant d’aller plus loin dans l’information. Le premier article sur lequel il a cliqué fait en quelque sorte office de “ produit d’appel “. Derrière, nous avons de nombreux autres articles à lui

offrir, mais aussi des services comme des salons, des conférences ou des séminaires. » Le système génère des rebonds, fait grimper le nombre de clics et donc les ventes de publicités. Il favorise également le SEO.

Pour articuler toute la production journalistique, il fallait un outil capable d’intervenir sur le texte, et plus précisément sur la sémantique. « Nous extrayons de l’article les métadonnées

lecteurs, en entreprise, relient un jour les méta-données de leurs documents internes, comme leurs dossiers de veille juridique, avec les nôtres : nous leur offririons ainsi un service inédit. Et pourrions bénéficier en retour de nouvelles informations qui nous parviendraient par ce biais », poursuit Olivier Delteil.

Enfin, cette nouvelle forme de « grammaire » peut concerner la plupart des corps de métier et les sites d’e-commerce. Publications médicales, ban-

[ On pourrait imaginer que nos lecteurs, en entreprise, relient un jour les métadonnées de leurs documents internes, comme leurs dossiers de veille juridique, avec les nôtres : nous leur offririons ainsi un service inédit. ] caires… de l’aide à la décision dans le domaine de la R&D à l’analyse des retours clients, en passant par une meilleure performance des moteurs de recherche, le spectre est vaste.

Seule barrière : la qualité de la matière première (la langue) !

l’œil de l’expert « Le contenu est clé » « Ici, le créateur de contenu - le journaliste - est obligé de valider les métadonnées proposées par l’outil avant de publier ; on génère dès le processus de mise en ligne les mots-clés qui permettront ensuite d’indexer l’information. Finalement, on assiste à une vraie capitalisation de l’information, à la naissance d’un moteur de recherche interne plus efficace, et même à la création de nouveaux articles à partir de la matière première constituée par les anciens reportages. Ce projet ne concerne pas que les journaux : je pense aux clients des journaux bien entendu, mais aussi, ni plus ni moins, à toutes les entreprises qui se sont toutes mises à produire du contenu pour attirer une audience. Car le procédé ouvre sur une gestion industrielle du contenu, ce dont nous rêvons tous : l’accès à des informations accessibles et pertinentes au sein de nos entreprises. C’est un peu comme si l’on avait un Google interne... Or aujourd’hui, on connaît l’expression : “ Content Is King ! ” Le Content Marketing a de beaux jours devant lui. La technologie utilisée par Les Échos permet potentiellement à chaque entreprise de capitaliser sur l’information qu’elle brasse quotidiennement. » Christophe de Saint-Viance (Axys)

mutieg mutualise

le contact

La mutuelle dédiée aux Industries Électriques et Gazières, qui ne cherche pas à faire d’acquisition, concentre ses efforts sur la satisfaction de ses adhérents, en vue de laquelle elle a fait évoluer son outil interne. Le système permet d’optimiser la relation client et d’éviter les doublons, en regroupant l’historique des contacts par téléphone, email et courrier.

a Mutuelle des Industries Électriques et Gazières évolue

sur un environnement particulier : un régime spécial de santé, des garanties individuelles complémentaires et sur-complémentaires ainsi que plusieurs contrats collectifs, dont un accord de branche signé en 2010. Mutieg ne cherche donc pas à faire de la prospection, mais « seulement » à satisfaire le mieux possible ses adhérents.

« Nous gérons une population de

370 000 personnes, très hétérogène, indique Christophe Candé, directeur général. Nous avons donc à répondre à des profils variant du jeune majeur au retraité de longue date, avec des questions portant sur l’optique, les soins dentaires, l’hospitalisation et aussi parfois sur les maladies graves ou la perte d’autonomie. Il est important d’adapter notre approche et notre discours à chaque adhérent. Nous devons répondre en fonction du degré d’urgence, mais aussi en fonction du canal préféré de l’adhérent. »

Après être passé par différents outils,

Mutieg s’est rendu compte qu’elle démultipliait les dossiers et les informations déte-

nues au sujet des adhérents.

« D’un côté, nous avions un contact vocal, avec peu de hiérarchisation et de sauvegarde des données, d’un autre côté du mail, et par dessus le tout, du courrier. De ce fait, l’adhérent pouvait avoir le sentiment de passer beaucoup de temps à expliquer sa problématique, au gré des changement d’interlocuteurs ou de canaux. Nous avons voulu un seul outil, structurant et permettant à nos opérateurs, à chaque contact, quel qu’il soit, de voir apparaître immédiatement l’historique multi-canal de l’adhérent. »

Mutieg a donc installé un nouvel

outil, en intégrant d’abord les emails, puis les fax (pour qu’ils soient considérés comme des emails), et enfin la partie liée au centre d’appels. « Nous y intégrerons bientôt le courrier. » La mutuelle n’a pas vu l’utilité d’un outil de CRM, n’étant pas dans une démarche d’acquisition. « L’outil nous fournit des reportings unifiés et cela nous convient parfaitement. La base de données unique des adhérents se trouve dans notre propre outil de gestion, que nous faisons dialoguer avec le nouveau dispositif. » Les indi-

cateurs de mesure de la satisfaction client se situent entre 93 et 94 %. « Surtout, le nombre de réclamations, qui constitue un indicateur-clef de notre profession, a chuté : il a été divisé par deux. Soit 1 % en 2014. »

Enfin, sur le plan des ressources humaines, le nouvel outil a fidélisé les collaborateurs, autrefois soumis à un fort turn-over.

l’œil de l’expert « La fiabilité de la base Clients ne suffit pas : il faut aussi apporter aux conseillers un outil ergonomique qui permette au client de se sentir écouté parce que les précédents échanges sont tracés. On peut aussi citer les outils qui permettent de créer une base de connaissance (bibliothèque de réponses-types) mutualisée entre tous les canaux : téléphone, e-mail, FAQ sur Internet. » Christophe de Saint-Viance (Axys)

LES AS de la transformation

digitale [texte Ă venir - 4e de couverture]