Herramientas Gerenciales que apoyan la Calidad y Sistemas de Normalización y Estandarización by Anyerlys Rodriguez

Universidad Fermín Toro Vice-Rectorado Académico Facultad de Ciencias Económicas y Sociales Escuela de Administración

Herramientas Gerenciales que apoyan la Calidad y Sistemas de Normalización y Estandarización

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Cabudare, febrero de 2015 ATUTORAS: Anyerlys Rodríguez,Escandell Raquel Fernández

Patricia, Raquel Patricia Escandell

Armalis Meléndez

EDITORIAL Contenido:

Anyerlys Rodríguez

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Herramientas Gerenciales que apoyan la Calidad y Sistemas de Normalización y Estandarización

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KAISEN Desde hace unos 20 años en que se empezó a hablar más frecuentemente sobre el término mejora continua, muchas empresas hoy día han tratado de hacer valedero este principio, el cual repercute en la evidente mejora de la imagen de muchas de ellas, de sus procesos, productos y el trato al personal. El término toma fuerza con la aparición del libro "KAIZEN La clave del éxito de la competitividad Japonesa" de Masaaki Imai y se incluye en todos los artículos relacionados con la calidad total. Antes debemos recordar que la competitividad japonesa se obtuvo gracias a los aportes de los Doctores Juran y Deming, siendo este último el que lo planteó en sus famosos 14 Principios de la Gerencia.

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El KAIZEN, no es nuevo, más bien en sus orígenes, tal vez sea la más antigua de las modernas filosofías administrativas. Se considera que el KAIZEN nace a partir del ZEN religión acendrada en los países asiáticos mucho antes que el mismo Cristianismo. El KAIZEN es una palabra compuesta formada de otras dos: el ZEN que significa "para lo mejor", un renacer, un despertar, mejorar y el KAI que significa cambio, permanencia, continuidad, incesante. Si estas dos palabras las juntamos para formar el KAIZEN, tendremos "Cambio para lo mejor" que muchas veces se ha definido como mejoramiento continuo. Al tomar como base el ZEN, implica que no es tan solo una forma de trabajar, sino más bien una forma de vivir, una religión que al ser así entendida por las culturas orientales, facilita la correcta implementación.

Conceptos: Algunos conceptos del ZEN son necesarios para entender el KAIZEN: "Pregunta un filósofo a Buda: He oído hablar del ZEN como doctrina de iluminación. ¿Cuál es el método?.. O en otras palabras ¿qué haces cada día? Andamos, comemos, nos lavamos, nos sentamos, etc.

El KAIZEN Japonés, se ha identificado con la Calidad Total, pero más bien el KAIZEN es la sombrilla que cubre la mayoría de las prácticas japonesas incluyendo la Calidad Total, el Justo a Tiempo y los Círculos de Calidad, etc. Como lo escribe Masaaki Imai autor del libro "KAIZEN La clave del éxito de la competitividad Japonesa" "La esencia del KAIZEN es simple y directa: KAIZEN significa mejoramiento, sin embargo también significa involucramiento incluyendo trabajadores y gerentes. Se asume una forma de vida en el trabajo, en lo social, en el hogar. Si se desea entender el KAIZEN, antes debe conocer el ZEN.

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¿Y qué tienen de especial esos actos? Todos andan, comen, se lavan, se sientan. Pero amigo mío, hay una gran diferencia. Cuando nosotros andamos, tenemos conciencia del hecho que andamos, cuando comemos tenemos conciencia de que comemos y así sucesivamente... Cuando los otros andan, comen, se lavan, se sientan, no se dan cuenta de lo que hacen. Si se trabaja sin tener conciencia del trabajo que se hace, viene a ser como no trabajar (hay que alumbrar la existencia). La conciencia es una disciplina que ayuda al hombre a realizarse (producir el poder de concentración y desarrollar su visión), porque el fin último del ZEN es la visión de la realidad, adquirida por el poder de concentración. Ver en su propia naturaleza es el fin del ZEN y su esencia es el despertar. Por eso no se habla del ZEN, se experimenta. En el Zen se dice, "El maestro

(consultor) no transmite su despertar al discípulo; como tampoco crea el despertar que ya estaba latente en él". Para ello es necesario practicar los Seis principios ZEN para la vida comunitaria (¿Trabajo en equipo?):

6. Crear la armonía de opiniones para mantener la alegría de vivir en la comunidad Algunos de estos principios engendrados en la filosofía ZEN son retomados en la Calidad Total, pero no se ponen en práctica con la misma fuerza. El KAIZEN japonés es una orientación al proceso, contrario a la forma occidental de la innovación orientada a los resultados. EL KAIZEN, inicia con el reconocimiento de que toda empresa tiene problemas, y la forma de solucionar los problemas es estableciendo una cultura corporativa en la cual cada uno pueda amigablemente admitir esos problemas. El cambio debe ser una forma de vida, natural y obvio principalmente para la alta gerencia, pero también afecta a la gerencia media y a los supervisores.

1. Vivir juntamente en las mismas condiciones (Igualdad de derechos) 2. Observar las mismas reglas (igualdad de obligaciones) 3. Dominar la palabra para evitar las disputas (Respeto) 4. Compartir los bienes (recompensas similares) 5. Compartir los distintos puntos de vista (involucramiento) Página 6

El Concepto japonés centra el proceso de mejoramiento en la gerencia (De la Alta gerencia al supervisor) ya que el trabajador actúa dentro del sistema diseñado por la gerencia y su Principal actividad es darle mantenimiento. También incluye la innovación que por definición se podría plantear como lo que hoy se conoce como "Reingeniería", y que ha sido el "boom" de estos últimos años. Uno de los principales impulsores del

KAIZEN, Masaaki Imai desde 1986 define al proceso de innovación con muchas de las características que hoy se le adjudican a la Reingeniería, sólo que como podemos ver en la gráfica siguiente responsabiliza a la gerencia media y alta del proceso de ese proceso que se conoce como innovación. GRAFICO I VER ANEXO PAG PRINCIPAL Innovaciones filosóficas

conceptuales

En el KAIZEN el punto de arranque para el mejoramiento, es reconocer la necesidad de mejorar, porque si el problema no Página 7

se reconoce no hay necesidad de mejorar. Ésta es una gran diferencia con lo que se ha venido realizando por medio de tanta nueva filosofía, técnica o concepto. Se leen unos cuantos libros, se asiste a algunos seminarios e inicia el proceso de implementación que por lo general se convierte en una lucha entre diferentes áreas y niveles. En la mayoría de los casos no se acepta que hay problema, son otros los que deben cambiar, no hay un verdadero reconocimiento de que realmente existen problemas, y esta falta de aceptación es la que luego mina todo el esfuerzo que se hace. La complacencia es enemiga del KAIZEN. El énfasis se debe poner en la identificación del problema. "Una vez que el problema es identificado, éste debe ser resuelto"

El KAIZEN y la Calidad Total

El nombre de Calidad Total (CT), no se origina en Japón, es el nombre de un artículo escrito por Armando Feingembaum y publicado allá en 1962 bajo el título de Control Total de la Calidad (CTC) y es posteriormente Kaouru Ishikawa quien corrige el error cambiando a Control de Calidad Total (CCTCWQC). Lamentablemente se tardó bastante tiempo para entender lo que es "Calidad Total". El primer rechazo que tuvo el Control de Calidad Total, fue la palabra "control" que la relacionaba únicamente con aspectos de inspección en los procesos productivos de lo cual la gerencia estaba bastante alejada. En 1982 en el Secretario de Defensa, el señor Frank Carlucci, retoma el concepto bajo el nombre de Total Quality Leadership (TQL, Liderazgo para la Calidad Total), el cual también fue utilizado por empresas como Rohm & Haas. La diferencia se plantea en que no era cuestión de Control sino de Liderazgo, un asunto de líderes, pero su difusión no fue más allá del gobierno de los EEUU. Posteriormente se retoma el concepto dando énfasis a que la Calidad Total, no es una forma de trabajar (cargarle todo el peso de la mejora al personal operativo, utilizando para ello los famosos Círculos de Calidad), sino una forma de administrar (TQM, Total Quality Página 8

Management) en donde la responsabilidad es únicamente de la gerencia. Hoy los teóricos y nuevos gurús hablan del TQV (Total Quality by Vision, Calidad Total por Visión), probablemente aparecerán otras nuevas formas (ISO 9000 en la versión del 2000 adopta el "Quality Management", traduciendo el "management" por Gestión y agregándole la palabra System y hoy se conoce como el Sistema de Gestión de la Calidad. En Japón, el proceso se sigue llamando KAIZEN y no han creado una nueva moda.

Igual a lo que sucedió con la Calidad Total, sucedió con el Justo a Tiempo (JAT), en Occidente únicamente se valoraron los resultados (reducción de inventarios) y por eso equivocadamente se dijo: El JAT, es un proceso de reducción de inventarios, lo cual fue el primer error en su aplicación, el JAT es una técnica de "estrés", para solucionar los problemas que

van apareciendo mediante la reducción de inventarios. Pero se dijo que en nuestros países no era aplicable pues se tienen demasiados problemas (aduanas, transporte, desconocimiento del cliente etc.). Casualmente el JAT es para los países y empresas que tienen muchos problemas. Si no tienen problemas no ocupan el JAT. Hoy de nuevo el concepto se ha retomado bajo un nuevo nombre el "Lean Manufacturing", un JAT, en su correcta dimensión. El KAIZEN y los Círculos de Control de Calidad En los inicios de la introducción de la Calidad Total en Occidente, fue asociada con los Círculos de Control Calidad (o Círculos de Calidad), un pequeño grupo de trabajadores que voluntariamente se desempeña en actividades del control de calidad de su área. Surgieron cantidad de círculos unos con un éxito mayor que otros, pero se fue perdiendo credibilidad pues la Gerencia esperaba grandes resultados (sin involucrarse) y el trabajador desconfiaba de éstas nuevas formas de trabajar. Los CCC son sólo una parte de la Calidad Total y no la pieza fundamental como se consideró en Occidente. La Calidad Total en Japón es un movimiento centrado en el mejoramiento del desempeño gerencial a todos los niveles y la calidad es cualquier Página 9

cosa que pueda ser mejorada. Está asociada no-sólo con productos y servicios, sino también con el personal, los procesos, las máquinas y los procedimientos. Incluye todos los aspectos del desarrollo humano. Se desarrollaron programas de sugerencias con muy buen éxito al inicio pero fueron decayendo pues las recompensas se quedaron en el campo de lo simbólico o bien las mejoras se quedaron en sugerencias que nunca se implementaban. Hoy, por suerte, muchas empresas han empezado a recompensar adecuadamente el aporte de sus trabajadores a la solución de muchos problemas, y también premian las aplicaciones más que al simple envío de una sugerencia a ser evaluada por un comité de "expertos" que poco conoce de los procesos.

El KAIZEN y la Competencia Bajo el KAIZEN, la competencia es primero contra uno mismo, mejorar mi propio "récord" tanto en Calidad como en oportunidad y costo y para ello el proceso de evaluación del desempeño lleva una fuerte orientación hacia el proceso y no a los resultados probablemente como reminiscencia de la producción masiva. Es válida hoy día la frase, "no le tenga miedo a la competencia, téngale miedo a la

incompetencia", y agregamos nosotros, para mejorar proceso, productos y servicios en función de las cambiantes necesidades de los clientes. Cuando se aplica la evaluación se siguen las enseñanzas de uno de los deportes más famosos en Japón, el SUMO en donde el campeón es evaluado tanto por su desempeño como por las técnicas utilizadas y el espíritu de lucha. El KAIZEN y la innovación El concepto de innovación bajo la filosofía del KAIZEN es muy parecido a la contraposición que existe entre Calidad Total y Reingeniería. El KAIZEN, no requiere de grandes inversiones para ser implementada, más bien necesita de un esfuerzo permanente y un fuerte compromiso gerencial.

Características del KAIZEN y la Innovación En el cuadro siguiente se puede observar como KAIZEN e innovación muestran similitud a la comparación que se ha hecho recientemente entre Calidad Total y Reingeniería: características del KAIZEN y la innovación

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Características del KAIZEN y la Innovación

KAIZEN Efecto Largo plazo, permanente Velocidad Pequeños pasos Tiempo Continua e incremental Cambio Gradual y constante Involucramiento Todo el mundo

Acercamiento

Forma

Condición

1 2 3 4

Colectivismo, esfuerzo de grupo, acercamiento sistémico Mejorar y mantener Conocimiento convencional y

INNOVACION Corto plazo pero dramática Grandes pasos Intermitente no incremental Abrupto y volátil Grupo selecto “campeones” Individualismo. Ideas y esfuerzos individuales

Desechar y reconstruir Ruptura tecnológica,

estado del arte

Requerimientos

1 0

Criterio de evaluación

11 Concentración de esfuerzos 1 Ventaja 2

Poca inversión pero grandes esfuerzos para mantenerlo Proceso y esfuerzos por mejores resultados En la gente Funciona bien en economías de lento crecimiento

nuevas invenciones, nuevas teorías Grandes inversiones pero poco esfuerzo para mantener Resultados en utilidades

o servicio. La medición es una forma de aproximarse a la realidad, sin caer en el concepto abstracto de los números. Es el elemento que nos permite discernir a adónde se debe investigar y qué investigar, pero los números no son la realidad. Aplicaciones

En la tecnología Se ajusta mejor en economías de rápido crecimiento

El KAIZEN y la medición

La productividad es una medición, no una realidad, y bajo el KAIZEN, la productividad inicia con el diseño del producto Página 11

El KAIZEN es un esfuerzo permanente de efectos acumulativos ya que no es sólo mantener, por el contrario es la permanente actualización de los estándares de desempeño, pero requiere el esfuerzo individual de todas las personas en la organización. Se requiere de una clase diferente de liderazgo basado en la experiencia personal y la convicción y no necesariamente en la autoridad, el rango o la edad. El KAIZEN, tiene una clara orientación hacia las personas y

se puede aplicar en cualquier parte de la cadena de servicio. "Es extremadamente difícil incrementar las ventas un 10%, pero no es difícil reducir los costos de manufactura en un 10% para obtener el mismo efecto" Recomendaciones No es posible dar recomendaciones diferentes a las que se han dado para otros temas como la Calidad Total, Reingeniería etc. Sigue siendo válido el considerar el KAIZEN como algo permanente, no pasajero ni temporal, el KAIZEN se vive. El KAIZEN es para la gerencia, para la organización como tal, es una forma de hacer y conducir las empresas, una forma de tratar a las personas y de enfrentar a los problemas. El KAIZEN no se puede introducir por decreto, tampoco puede ser delegado a un facilitador o a un campeón, ni tampoco al representante de la Gerencia, tampoco nace en la gerencia media o en el nivel operativo. Es una decisión de la más alta gerencia de la empresa, que la convierte en una forma de administrar y predica con el ejemplo todos y cada uno de los días. Conclusiones Hemos hablado del KAIZEN, desde el punto de vista del ZEN, Página 12

hemos hablado de las relaciones con las formas actuales de administrar, llámese Calidad Total, Reingeniería, Lean Manufacturing, Seis Sigma, ISO etc. y hemos recomendado que debemos tener cuidado de seguir experimentando nuevas teorías. El KAIZEN como forma única de ver las cosas puede ayudar a las empresas a descubrirse a sí mismas y no buscar el éxito afuera. La fortaleza está adentro de cada uno de nosotros, si la descubrimos y la aplicamos con vehemencia y constancia obtendrá el éxito. El KAIZEN, no es una forma de trabajar, es una forma de vivir.

Justo a Tiempo JUSTO A TIEMPO

Toyota, desarrolló este concepto dada la necesidad de tener un sistema eficiente de producir pequeñas cantidades de automóviles, de diferentes modelos. Desarrollo El Sistema Producción Just In Time

Justo a Tiempo es más que una filosofía creada por los japoneses en los años 70?s en busca de la Calidad. El principio fundamental en el que se basa el Justo a Tiempo es precisamente la eliminación de todos aquellos aspectos que le involucren a la organización un desperdicio, el cual significa un costo, por lo que precisa de realizar todas aquellas actividades necesarias que permitan aprovechar todos los recursos y que a su vez permitan a las empresas alcanzar la excelencia, ser productivo y competitivo. Taiichi Ohno, el hombre que fue pionero de la implantación Justo a Tiempo en Página 13

En los primeros años de la década de 1980, en Occidente se descubrió el Justo a Tiempo (JAT) de los japoneses, y muchas empresas se dispusieron a utilizarlo de inmediato, para que los proveedores les hiciesen sus entregas fraccionadamente y justo a tiempo; esto es, con absoluta puntualidad; al objeto de no tener que manejar grandes volúmenes de almacén; esto es, de existencias de materias primas o componentes.

¿Qué es justo a tiempo JAT? La metodología Just in Time (JIT) o Justo a Tiempo (JAT) es una filosofía industrial que puede resumirse en: fabricar los productos estrictamente necesarios, en el momento preciso y en las cantidades debidas. Los sistemas JAT son conocidos con muchos nombres diferentes, entre ellos: inventario cero, manufactura sincronizada, producción ligera, producción sin inventario (Hewlett-Packard), materiales según se necesiten (Harley-Davidson) y manufactura de flujo continuo (IBM).

Objetivos del JAT Mediante los sistemas JAT se intenta reducir la ineficiencia y el tiempo improductivo de los sistemas de producción, a fin de mejorar continuamente dichos procesos y la calidad del producto o servicio correspondiente. Un sistema de JAT incluye una estrategia de flujo de línea para lograr una producción de alto volumen a bajo costo. Tiene como objetivo un procesamiento continuo, sin interrupciones de la producción.

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Conseguir este objetivo supone la minimización del tiempo total necesario desde el comienzo de la fabricación hasta la facturación del producto.

Otros objetivos del sistema JAT son mejorar la competitividad de la empresa y reducir los costos, eliminar todos los desperdicios (todo lo que sea distinto de los recursos mínimos de materiales, maquinas y mano de obra que se necesitan para agregar valor al producto). Otros objetivos (A corto plazo y a largo plazo) son: 1.

Identificar y contestar a las necesidades de los consumidores. Las necesidades de clientes y necesidades parecen ser ahora el enfoque mayor para negocio, este objetivo ayudará a la empresa a conocer que es lo que quiere el cliente y lo que se requiere para producir. 2. La relación costo / calidad óptima. La Página 15

organización debe enfocarse en tener un proceso de producción de cero-defecto. Aunque parece ser poco realista, a la larga, eliminará una cantidad grande de recursos y esfuerzos de inspección, el re-trabajo y la producción de género desertado. Reduzca basuras no deseadas. Debe eliminarse todo aquello que no de valor adicional a nuestro productos. Desarrolle una relación fiable entre los proveedores. Una relación buena y a largo plazo entre la organización y sus proveedores ayuda a manejar un proceso más eficaz en planificación del inventario, planificación de material y sistemas de entrega. También asegurará que el suministro es estable y disponible en cuanto se necesite. El plan de la planta por aumentar al máximo la eficacia. El plan de planta es esencial en términos de eficacia industrial y utilidad de recursos. Adopte el trabajo étnico de obreros japoneses para mejora continua. Comprometa una mejora continua a largo plazo a lo largo de la organización.

Ayudará a la organización a permanecer competitivo a la larga.

10.

Pasos del JAT. Paso 1: REVOLUCIÓN CONOCIMIENTO

Significa que se debe de abandonar el concepto viejo de manejar y adoptar la filosofía JAT. Hay 10 principios para mejorar: 1. 2. 3. 4.

5. 6. 7. 8.

Retirar conceptos de la tradición vieja. Asumir el nuevo método con el cual se trabajará. Ninguna excusa se acepta. No se busca la perfección, absolutamente un proceso de cerodefecto, pocos defectos son aceptables. Los errores deben ser corregidos inmediatamente. No gastar dinero en mejora. Use su cabeza para resolver los problemas. Pregúntese Repetidamente 5 veces antes de tomar alguna decisión. La información que surge de varias personas es mejor, “Dos cabezas piensan mejor que una”.

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Recuerde que esa mejora no tiene ningún límite, Siempre habrá algo que mejorar, nunca se debe de conformar.

El punto principal aquí es tener un conocimiento de la necesidad de abandonar el sistema viejo y adoptar uno nuevo.

Paso 2: 5S’s PARA MEJORA DE LA ESTACIÓN DE TRABAJO La 5S’s son: 1. 2. 3. 4. 5.

Seiri - Separar / seleccionar Seiton - Organizar Seiso - Limpiar Siketsu - Estandarizar Shitsuke - Disciplina / hábito

Estas 5S’s deben llevarse a cabo a lo largo y ancho de la compañía y ésta debe ser parte de un programa de mejora total. Seiri: El Arreglo Apropiado, significa ordenar todo lo que usted tiene, identificando las necesidades y tirando

absolutamente todo lo innecesario. Un ejemplo es utilizar la etiquetación en los productos. Es decir si usted esta realizando varios productos etiquételos por ejemplo con una cinta de color rojo, la cual le va a ayudar a decir que características tiene ese producto (Color, Textura, Tamaño, Grosor, etc.) y entonces coloque estas etiquetas rojas hacia cada caja que se encuentre en el inventario. Refuerza la comodidad para saber el estado del inventario y puede reducir costo. Ejemplo de esto es en la empresa Jumbolon de México, en la cual ellos identifican sus productos por medio de una cinta de color (Rojo, Café, etc..) en la cual cada color identifica un tipo de rollo (Características tales como grosor, ancho, largo, color, etc..). Seiton: El Orden, significa hacer las cosas en orden. Los ejemplos incluyen guardar herramientas en sus respectivos estantes y en orden, conservar áreas de almacenamiento en orden, conservar el área de trabajo en orden, conservar las mesas de trabajo en orden y conservar la oficina en orden. Seiso: la Limpieza, significa tener un área de trabajo limpia, equipo, etc.

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Siketsu: Significa limpieza y mantenimiento del equipo y herramientas. Shitsuke: Los medios de Disciplina para seguir las reglas y hacerlas un hábito. Paso 3: FLUJO FABRICACION

Hay varios puntos principales acerca del flujo de fabricación: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Se deben de colocar las máquinas en sucesión. Fabricación Celular. Produzca un pedazo en un momento. Obreros entrenados y multi -experimentados. Siga el tiempo de ciclo. Permitir a los obreros estar de pie y dar una vuelta mientras se encuentran trabajando. Usar máquinas pequeñas y especializadas.

Paso 4: MANEJO DE MULTI PROCESOS Multi - proceso es que un obrero es responsable de varios procesos en una célula. Algunos puntos que deben ser conscientes: 1.

Hacer un uso eficiente de la célula de

Manufactura en forma de U. 2. Los obreros Mult.experimentados. Paso 5: OPERACIONES ESTANDARES Las operaciones estándares significan producir con calidad y reducir costos a través de las reglas eficaces y métodos de colocación de personas, productos y máquinas. La base de las estándares son: 1.

operaciones

El tiempo de ciclo significa cuánto tiempo tomaría “llevar a cabo parte toda la manera a través de la célula”. Seguir son las ecuaciones durante tiempo del ciclo interesado.

La Cantidad diaria Requerida = La Cantidad Mensual que necesitó / Días Trabajados por mes Time de Ciclo = Las horas de trabajo por día / La Cantidad Diaria Requerida La sucesión de trabajo La acción-en-mano normal 4. Usar mapas de funcionamiento

Justo a Tiempo (JAT) necesita 3 elementos mayores: personas, la planta, y el sistema. 1) las personas para llevar a cabo y implementar los objetivos de Justo a Tiempo (JAT). 2) un proceso físico con la capacidad de fabricar partes con “ceros defectos”. 3) un sistema de computadora con la inteligencia para planear, perfeccionar, y controlar el proceso y sus funcionamientos. Los 7 pilares del JAT 1.

2. 3.

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Igualar la oferta y la demanda para poder obtener un tiempo de entrega cercano a cero. El peor enemigo el desperdicio, esto es cualquier actividad que no agregue valor al producto o servicio. El proceso debe ser continuo no por LOTES, esto significa que se debe producir solo las unidades necesarias en las cantidades necesarias, en el tiempo necesario. Mejora Continua: la búsqueda de la mejora debe ser constante, tenaz y perseverante paso a paso para así lograr las metas propuestas. Es primero el ser humano, ya que este es el activo más importante. El JAT considera que el

hombre es la persona que esta con los equipos entonces son claves en sus decisiones y al igual logran llevar a cabo los objetivos de la empresa. 6. La SOBREPRODUCCION = INNEFICIENCIA. Aquí existen otros principios como son la calidad total, involucramiento de la gente, organización del lugar de trabajo TPM, SMED, simplificar comunicaciones, etc. 7. No vender el futuro, las metas actuales tienden a ser a corto plazo, hay que reevaluar los sistemas de medición, de desempeño, etc. Podemos decir que el programa JAT tiene como idea: •

•

Producir y entregar artículos terminados justo a tiempo para la venta. Suministrar los submontajes justo a tiempo para hacer los artículos terminados. Disponer de las partes fabricadas justo a tiempo para incorporar a los submontajes Comprar los materiales justo a tiempo para transformarlos en partes.

Beneficios del JAT Página 19

Disminuyen las inversiones para mantener el inventario. 2. Aumenta la rotación del inventario. 3. Reducen las perdidas de material. 4. Mejora la productividad global. 5. Bajan los costos financieros. 6. Ahorro en los costos de producción. 7. Menor espacio de almacenamiento. 8. Se evitan problemas de calidad, cuello de botella. problemas de coordinación, proveedores no confiables etc. 9. Racionalización en los costos de producción. 10. Obtención de pocos desperdicios. 11. Conocimiento eficaz de desviaciones. 12. Toma de decisiones en el momento justo. 13. Cada operación produce sólo lo necesario para satisfacer la demanda. 14. No existen procesos aleatorios ni desordenados. 15. Los componentes que intervienen en la producción llegan en el momento de ser utilizados.

Relación entre el JAT y calidad Con los sistemas justo a tiempo se intenta eliminar los desperdicios y la necesidad de hacer rectificaciones en el trabajo, a fin de que el flujo de materiales sea uniforme. Para que las operaciones JAT sean eficientes, es necesario observar las especificaciones del producto o servicio en cuestión y aplicar los métodos estadísticos y de comportamiento que corresponden a la administración de la calidad total (TQM). En los sistemas JAT se controla la calidad desde la fuente, por que los trabajadores actúan como sus propios inspectores de calidad. Aumentar la habilidad de la organización para competir con otros y permanecer siempre en la carrera para ser competitivo. La competitividad de las empresas es aumentada por el uso de JAT, la competitividad de las empresas aumenta cuando las empresas pueden desarrollar procesos industriales mas óptimos. Relación entre el JAT y mantenimiento El sistema JAT es de gran ayuda y apoyo para el mantenimiento Industrial. Para poder implementar un programa de Mantenimiento Total Productivo (TQM), es necesario contar con herramientas como las 5S’s, Kanban, y Justo a Tiempo.

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Con Justo a tiempo se reducirá de manera significativa el tiempo de preparación de los materiales y equipos; esto ayudará a que las operaciones de mantenimiento se lleven a cabo de una manera mas fluida y precisa.

Seis Sigma

El método aplicado, que se denomina DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar), utiliza herramientas estadísticas, además de dispositivos que observan las variables de los procesos y sus relaciones, que ayudan a gestionar sus características. Dicho en pocas palabras, es un método, basado en datos, para llevar la Calidad hasta niveles próximos a la perfección, diferente de otros enfoques ya que también corrige los problemas antes de que se presenten. Más específicamente se trata de un esfuerzo disciplinado para examinar los procesos repetitivos de las empresas.

resultados

El comienzo Es esencial que el compromiso con el enfoque Seis Sigma comience y permanezca en la alta dirección de la compañía. La experiencia demuestra que cuando la dirección no expresa su visión de la compañía, no transmite firmeza y entusiasmo, no evalúa los resultados y no reconoce los esfuerzos, los programas de mejora se transforman en una pérdida de recursos válidos. El proceso Seis Sigma comienza con la sensibilización de los ejecutivos para llegar a un entendimiento común del enfoque Seis Sigma y para comprender los métodos que permitirán a la compañía alcanzar niveles de Calidad hasta entonces insospechados El paso siguiente consiste en la selección de los empleados, profesionales con capacidad y responsabilidad en sus áreas o funciones que van a ser intensivamente formados para liderar los proyectos de mejora. Muchos de estos empleados tendrán que dedicar una parte importante de su tiempo a los proyectos, si se pretenden Página 21

significativos.

La formación de estos líderes tiene lugar en cuatro sesiones de cuatro días cada una, a lo largo de un periodo de 12 semanas durante el cual trabajarán en un proyecto concreto de mejora, que los capacitará como candidatos a una nueva profesión, "black belts" como implantadores de estas avanzadas iniciativas de Calidad. Esta formación, impartida por expertos, incluye la selección de un proyecto en la primera semana y la aplicación de lo aprendido a dicho proyecto antes de la sesión siguiente, mediante un equipo de mejora. Para alcanzar el nivel "black belt" los candidatos tienen que demostrar los resultados conseguidos en el proyecto y éste nivel los capacita para continuar liderando nuevos equipos para nuevos proyectos de mejora. El método El método Seis Sigma, conocido como DMAMC, consiste en la aplicación, proyecto a proyecto, de un proceso estructurado en cinco fases.

En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados por la dirección para evitar la infrautilización de recursos. Una vez seleccionado el proyecto se prepara su misión y se selecciona el equipo más adecuado para el proyecto, asignándole la prioridad necesaria. La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando los requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o variables del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las características o variables clave. A partir de esta caracterización se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.

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En la tercera fase, análisis, el equipo analiza los datos de resultados actuales e históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o "pocos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso.

En la fase de mejora el equipo trata de determinar la relación causa-efecto (relación matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se determina el rango operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso. La última fase, control, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan

implantado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se dé por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve. Las Herramientas En los proyectos Seis Sigma se utilizan dos tipos de herramientas. Unas, de tipo general como las 7 herramientas de Calidad, se emplean para la recogida y tratamiento de datos; las otras, específicas de estos proyectos, son herramientas estadísticas, entre las que cabe citar los estudios de capacidad del proceso, análisis ANOVA, contraste de hipótesis, diseño de experimentos y, también, algunas utilizadas en el diseño de productos o servicios, como el QFD y AMFE. Estas herramientas estadísticas que hace unos años estaban solamente al alcance de especialistas, son hoy accesibles a personas sin grandes conocimientos de estadística. La disponibilidad de aplicaciones informáticas sencillas y rápidas, tanto para el procesamiento de datos como para los cálculos necesarios para su análisis y explotación, permiten utilizarlas con facilidad y soltura, concentrando los esfuerzos de las personas en la interpretación de los resultados, no en la realización de los complejos Página 23

cálculos que necesarios.

antes

eran

Los resultados Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las características del producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costes que se deriva de la disminución de fallos o errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos. Así, las experiencias de las compañías que han decidido implantar Seis Sigma permiten indicar desde cifras globales de reducciones del 90 por 100 del tiempo de ciclo o 15 mil millones de dólares de ahorro en 11 años (Motorola), aumentos de productividad del 6 por 100 en dos años (Allied Signal), hasta los más recientes de entre 750 y 1000 millones de dólares de ahorro en un año (General Electric). Ciclo DMAIC: Definir Medir Analizar Mejorar Verificar Mejora del Proceso 6 sigma: Paso1: Definir el Problema Paso 2: Observar el Problema Paso 3: Analizar el Problema Paso 4: Actuar sobre las causas Paso 5: Estudiar los resultados Paso 6: Estandarizar Paso 7: Establecer conclusiones

Enfoque gerencial de “Administración por políticas”, que busca mediante un proceso participativo, establecer, implementar y posteriormente auto controlar los objetivos fundamentales de la organización originados desde la alta gerencia, al igual que garantiza los medios correspondientes y los recursos necesarios que aseguran que dichos objetivos serán alcanzados en todos los otros niveles de la organización. cuestiones críticas del mismo. Algunas de sus características principales son: •

•

Soportar un sistema de planeamiento capaz de relacionar efectivamente los planes de largo plazo o estratégicos con el plan anual y con el seguimiento de los procesos fundamentales que hacen al día a día de la empresa. Concentrarse en los pocos objetivos críticos

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para el éxito. Integrar la calidad en la gestión empresarial. •Incorporar los indicadores financieros del negocio y relacionarlos con las mediciones fundamentales de los procesos. • Generar una interacción progresiva entre los distintos niveles alrededor de cómo se alcanzarán los objetivos y qué se deberá medir para asegurar el cumplimiento, por medio de un diálogo de doble vía. • Hacer evidente la contribución real de las personas al cumplimiento de los objetivos a nivel individual y organizacional. •Asegurar el progreso a través de revisiones periódicas. Asignar claramente las responsabilidades en relación con las metas y los procesos. • Comunicar a todos dentro de la empresa las políticas de la compañía.

Hoshin Kanri

humana VENTAJAS El Hoshin Kanri se fundamenta en las políticas de la organización y en eso estriba su principal característica. El Hoshin Kanri una serie de sistemas, formularios y reglas que impulsan a los trabajadores a analizar situaciones, crear planes de mejoramiento, llevar a cabo controles de eficiencia y tomar las medidas necesarias, resultando como beneficio principal el que todos enfocan sus esfuerzos hacia los aspectos claves para alcanzar el éxito. Es una herramienta gerencial destinado a asegurar el éxito de un negocio a partir de integrar la administración de los procesos fundamentales del mismo (la supervivencia actual) con el Plan Estratégico y el Plan Anual (la viabilidad futura). Integra la calidad a la gestión empresaria a la vez que conduce a enfocar los procesos verdaderamente críticos En síntesis, es un método que conjuga toda la energía organizacional para dar efectivamente las respuestas necesarias hoy que permitan atender las necesidades presentes y las futuras de la empresa, utilizando toda la potencialidad Página 25

Permite establecer una estructura sistemática y efectiva para divulgar las políticas generales a largo y corto plazo, que parte desde la alta gerencia y cubre la parte administrativa y operativa, lo cual asegura su cumplimiento. 2. Los conceptos de participación y compromiso de los empleados se convierten en realidad, y éstos se sienten parte activa e importante en las funciones gerenciales de la empresa. PROCESO Una vez definidos los objetivos estratégicos anuales, el procedimiento es el siguiente: 1.

Se definen las estrategias (actividades básicas) necesarias para llevar a cabo el objetivo. 2. Se descomponen de acuerdo con la estructura organizacional.

Se distribuyen los subelementos de las actividades a las diversas áreas de la organización. 4. Cada área determina sus metas y debe trazar y desarrollar los planes para lograr los objetivos asignados. De esta forma, los planes son transmitidos a los niveles inferiores de la organización descomponiéndose en cada nivel de la jerarquía hasta que alcancen el punto donde las acciones a ejecutar aparezcan con claridad. Entonces, entre las personas responsables de ponerlos en práctica, se decide qué recursos se requieren y los cronogramas a seguir.

Control de Calidad Total / Gerencia de Calidad Total Para los japoneses, calidad significa ser "adecuado para uso de los consumidores". La innovación técnica se propone corregir el producto desde el punto de vista del consumidor y no es una finalidad en sí misma. Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el control de calidad total (TQC) que, en su desarrollo inicial, hacía énfasis en el control del proceso de calidad. Esto ha evolucionado hasta convertirse en un sistema Página 26

que abarca todos los aspectos de la gerencia, y ahora se conoce como gerencia de calidad total(TQM). La gestión de calidad total es una manera de mejorar constantemente la performance en todos los niveles operativos, en cada área funcional de una organización, utilizando todos los recursos humanos y de capital disponibles. El mejoramiento está orientado a alcanzar metas amplias, como los costes, la calidad, la participación en el mercado, los proyectos y el crecimiento. La gestión de calidad total es una filosofía así como un conjunto de principios rectores que representa el fundamento de una organización en constante mejoramiento. La gestión de calidad total consiste en la aplicación de métodos cuantitativos y recursos humanos para mejorar el material y los servicios suministrados a una organización, los procesos dentro de la organización, y la respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en el futuro. La gestión de calidad total integra los métodos de administración fundamentales con los esfuerzos de perfeccionamiento existentes y los recursos técnicos en un enfoque corregido, orientado al mejoramiento continuo. Considerar el movimiento TQC / TQM como parte de la estrategia

kaizen nos da una comprensión más clara del enfoque japonés. La gestión de calidad japonesa no debe considerarse estrictamente como una actividad de control de calidad, sino como una estrategia destinada a servir a la gerencia para lograr mayor competitividad y rentabilidad, logrando de tal forma a mejorar todos los aspectos del negocio. Un programa de gestión de calidad requiere: 1. La dedicación, el compromiso y la participación de los altos ejecutivos. 2. El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el mejoramiento continuo. 3. Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor. 4. Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral. 5. Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas. 6. Reconocer al personal como el recurso más importante. 7. Emplear las prácticas, herramientas y métodos de administración más provechosos. Hacer posible la visión estratégica de la calidad requiere de numerosas herramientas y metodologías, entre las cuales tenemos: Página 27

1. Orientación hacia el proceso, antes que simplemente orientación al resultado. Al estar orientados hacia el proceso, podemos influir sobre el resultado en una etapa preliminar. La orientación hacia el proceso exige que nos replanteemos por qué las cosas se hacen de determinada manera. Al mejorar la calidad del proceso se mejora la calidad del resultado. 2. Iniciar la puesta en práctica desde arriba e involucrar a todos. La gestión de calidad debe ser instrumentada previamente en los altos niveles gerenciales y fluir a través de la estructura de la organización como una cascada. Este despliegue garantiza que los ejecutivos puedan comprender, demostrar y enseñar los principios y métodos de la gestión de calidad, antes de esperar encontrarlos y evaluarlos en su personal. El efecto de cascada también debe alcanzar a los proveedores. 3. Compromiso de los altos niveles gerenciales. Este liderazgo asegura un firma y envolvente compromiso hacia el mejoramiento sostenido. La disminución de los costes, la conformidad con los programas, la satisfacción del consumidor y el orgullo por la tarea realizada, todo surge de una abierta dedicación al mejoramiento permanente. Una demostración de este compromiso es el hecho de

operar sobre la base de sugerencias para hacer posible los cambios. 4. Una comunicación vertical y horizontal eficaz y sin trabas. Utilizar este tipo de comunicación es fundamental para los esfuerzos de mejoramiento sostenido. Los métodos de la gestión de calidad apuntan a eliminar las trabas en la comunicación, facilitando el flujo de información bidireccional entre los líderes y sus subordinados. Ello garantiza que las metas y objetivos de la empresa se puedan definir claramente y difundir a través de toda la organización. Para fomentar la comunicación vertical y horizontal se dispone de una amplia serie de herramientas y técnicas. 5. Mejoramiento continúo de todos los productos y procesos, internos y externos. El objetivo fundamental de la gestión de calidad es el mejoramiento continuo de cada aspecto de la propia tarea. Dicho objetivo se implementa a través de un método corregido y ordenado a fin de perfeccionar cada proceso. En la gestión de calidad el énfasis está puesto en la prevención de las fallas, a través de herramientas de identificación de problemas y de resolución de los mismos. 6. Constancia de los objetivos y una visión compartida. Un conjunto de principios o un objetivo común debe guiar a toda organización. Cualquiera que sea Página 28

su objetivo, todo el personal debe conocerlo y trabajar en pos de él. La coherencia es primordial, las metas discordantes llevarán al fracaso. 7. El cliente manda. El cliente es lo que más importa, ya se trate de un cliente interno o un cliente externo. Cada trabajador es, de algún modo, un cliente. Los consumidores o usuarios deben ser identificados, y sus necesidades, aspiraciones, expectativas y deseos claramente delineados y satisfechos. Los consumidores y sus necesidades son la única razón por la cual existe una empresa. 8. La inversión en personal. La más importante y valiosa inversión de toda empresa es su personal. Los trabajadores constituyen el componente esencial para el proceso de mejoramiento continuo. La capacitación, la formación de equipos, y el mejoramiento de las condiciones de trabajo son elementos importantes para crear una situación en la cual los empleados puedan prosperar, obtener experiencia y capacidad, y contribuir al crecimiento de la empresa en escala progresiva. 9. La gestión de calidad se inicia y concluye con la capacitación. Es necesario capacitar permanentemente a todo el personal. Puede resultar conveniente promover las habilidades de índole afectiva, como la comunicación verbal o

escrita y los conceptos de formación de equipos; o incrementar las habilidades cognoscitivas, como el control estadístico de la calidad. 10. Dos cabezas piensan mejor que una. Sin trabajo en equipo, la gestión de calidad está destinada al fracaso antes de que pueda ser puesta en práctica. Los equipos modernos funcionan en conjunto, como una sola entidad, y no como un comité donde uno o determinados miembros hacen o dirigen la tarea. 11. Todos participan en la determinación y comunicación de las metas. Los empleados tienen que compartir las metas que se han fijado. Los demás deben estar al tanto de las metas que pueden afectarles. La gestión de la calidad para el kaizen implica tanto el despliegue de políticas, como la construcción de sistemas de aseguramiento de calidad, estandarización, entrenamiento y educación, administración de costos y círculos de calidad. "La calidad es primero, no las utilidades". Este refrán quizá revele la naturaleza del CTC (Control Total de Calidad) y de Kaizen mejor que cualquier otra cosa que revele la convicción en la calidad por el bien de la calidad y de Kaizen por el bien de Kaizen. El CTC incluye cosas tales como seguridad en la Página 29

calidad, reducción de costos, eficiencia, cumplir con los programas de entrega y seguridad. La calidad se refiere al mejoramiento en todas las áreas.

Gerenciamiento de la rutina GERENCIAMIENTO DE LA RUTINA

El Programa de Entrenamiento en Gerencia de la Rutina Diaria es una poderosa herramienta de mejoramiento al alcance de las organizaciones que les permite el fortalecimiento de su Sistema de Gestión, en su aspecto más importante: las operaciones diarias. La calidad de la Gestión se mide por la excelencia de la Gestión de La Rutina, o del Día a Día, de modo que se mantenga en la búsqueda interminable del mejoramiento continuo. A nivel nacional, empresas como PROPAL S.A. han sido ejemplo de los procesos de

implementación del Programa, obteniendo significativos resultados económicos bajo esta metodología. El Gerenciamiento de la Rutina Diaria es la base del trabajo operacional de cualquier organización. Su importancia es crítica para lograr que las cosas realmente se hagan. Su objetivo es elevar la productividad y confiabilidad de los procesos a través del esfuerzo coordinado para mejorar y mantener los resultados, sobre la base que las personas de la organización comprendan y asuman sus responsabilidades. En otras palabras, trata de cómo gerenciar para alcanzar las metas. La Gerencia de la Rutina Diaria- GRD está centrada en: La perfecta definición de la autoridad y la responsabilidad de cada persona. La estandarización de los procesos y del trabajo. El acompañamiento de los resultados de esos procesos y su comparación con las metas. La acción correctiva en el proceso, a partir de las desviaciones encontradas en los resultados, al ser comparados con las metas. Un buen ambiente de trabajo y la máxima utilización del potencial de las personas. La búsqueda continua de la perfección. Página 30

El fortalecimiento del Sistema de Gestión, en su aspecto más importante: las operaciones diarias. (la calidad de la gestión se mide por la excelencia de la gestión de la rutina). Objetivo Entrenar a los participantes en el desarrollo de sus competencias para obtener resultados significativos en su área de responsabilidad, utilizando el enfoque, método y herramientas propias de la Gerencia de la Rutina Diaria, los cuales son abordados en detalle mediante ejercicios y talleres. Después del entrenamiento, los participantes estarán en capacidad de conducir mejoras autónomamente, esto es, sin el acompañamiento de un instructor, y podrán gerenciar sus procesos, obteniendo ganancias inmediatas en calidad, costo, entrega, seguridad, y productividad que impacten directamente los estados financieros. La Gerencia de la Rutina Diaria es uno de los componentes obligados en la búsqueda de la excelencia en las operaciones de toda empresa u organización. El entrenamiento y aplicación de este modelo le significa brindar una mayor satisfacción a sus clientes, mejorar, controlar y estandarizar los procesos, crear una cultura basada en el desarrollo del recurso humano,

además de millones de pesos en ahorros.

Kanban Kanban que se define como "Un sistema de producción altamente efectivo y eficiente" ha desarrollado un ambiente de óptimo manufacturero envuelto en competitividad global. Es muy importante que los trabajadores sepan qué están produciendo, qué características lleva, así como qué van a producir después y que características tendrá. Generalidades El sistema Kanban, un sistema implementado en muchas de las plantas japonesas, conocido como sistema de "pull" o jalar1, tiene sus propias características a la hora de funcionar, pues las máquinas no producen hasta que se les solicita que lo hagan, de manera que no se generan inventarios innecesarios que quizá al final queden varados y no se vendan, ya que serían excedentes de producción. El sistema de producción de "jalar" está soportado por el kanban, una metodología de origen japonés que significa "tarjeta numerada" o "tarjeta de identificación". Esta técnica sirve para cumplir los requerimientos de material en un patrón basado en las necesidades de producto terminado o embarques, que son los generadores de la tarjeta de kanban, y que se enviarían directamente a las máquinas Página 31

inyectoras para que procesen solamente la cantidad requerida. A cada pieza le corresponde un contenedor vacío y una tarjeta, en la que se especifica la referencia (máquina, descripción de pieza, etcétera), así como la cantidad de piezas que ha de esperar cada contenedor para ser llenado antes de ser trasladado a otra estación de trabajo, por citar un ejemplo. Como regla, todos y cada uno de los procesos deberán ir acompañados de su tarjeta kanban. Un ejemplo de la tarjeta Kanban es el siguiente: Pieza No: Descripción Unidad de Medida (Reorder Qty) Lugar almacenamiento Vendedor Tfno. del vendedor Código del vendedor 567

734789X Alambre de tonel metro 6 dePasillo 7, caja 17 Anaconda 593 04 515151 16GAX100 8990

El sistema Kanban funciona bajo ciertos principios, que son los que a continuación se enumeran: 1.

Eliminación de desperdicios. 2. Mejora continua 3. Participación plena del personal 4. Flexibilidad de la mano de obra.

Organización visibilidad 6. Definiciones sistema Kanban.

y del

Es muy común la asociación de Kanban = JIT2 o Kanban = CONTROL DE INVENTARIOS, esto no es cierto, pero si está relacionado con estos términos, Kanban funcionará efectivamente en combinación con otros elementos de JIT, tales como calendarización de producción mediante etiquetas, buena organización del área de trabajo y flujo de la producción. Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados. Kanban significa en japonés "etiqueta de instrucción". La etiqueta Kanban contiene información que sirve como orden de trabajo, esta es su función principal, en otras palabras, es un dispositivo de dirección automático que nos da información acerca de qué se va a producir, en que cantidad, mediante que medios, y como transportarlo. Funciones de Kanban 1.

Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento. 2. Dar instrucciones basados en las condiciones Página 32

actuales del área de trabajo. 3. Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas órdenes ya empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario. 4. Otra función de Kanban es la de movimiento de material, la etiqueta Kanban se debe mover junto con el material, si esto se lleva a cabo correctamente se lograrán los siguientes puntos: • Eliminación de la sobreproducción. • Prioridad en la producción, el Kanban con mas importancia se pone primero que los demás. • Se facilita el control del material. Pero son dos las funciones principales de Kanban, las mismas que serán analizadas a continuación: 1.

El control de la producción 2. La mejora de los procesos. Control de la producción

Por control de la producción se entiende la integración de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema JIT en la cual los materiales llegaran en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la fábrica y si es posible incluyendo a los proveedores. Mejora de los procesos Por la función de mejora de los procesos se entiende la facilitación de mejora en las diferentes actividades de la empresa mediante el uso de Kanban, esto se hace mediante técnicas ingenieriles, y darían los siguientes resultados: 1.

Eliminación de desperdicios. 2. Organización del área de trabajo. 3. Reducción del set-up3. El tiempo de set-up es la cantidad de tiempo necesario en cambiar un dispositivo de un equipo y preparar ese equipo para producir un modelo diferente; para producirlo con la calidad requerida por el cliente y sin incurrir en costos para la compañía y lograr con esto, reducir el tiempo de producción en todo el proceso. 4. Utilización de maquinarias vs. Página 33

5. 6. 7. 8. 9.

utilización en base a demanda. Manejo de multiprocesos. Mecanismos a prueba de error. Mantenimiento preventivo. Mantenimiento productivo total. Reducción de los niveles de inventario.

Reglas de kanban El Kanban como un sistema de mejoramiento de la productividad. En la actualidad, la necesidad de producir eficientemente sin causar trastornos ni retrasos en la entrega de un producto determinado es un factor de suma importancia para las empresas que desean permanecer activas en un mercado como el actual, que exige respuestas rápidas y cumplimientos en calidad, cantidad y tiempos de entrega. Por lo tanto, la implementación de sistemas de producción más eficientes ha llegado a ser un factor que se debe marcar como primordial por implementar en las plantas productivas. La implementación de sistemas de producción que logren en la actualidad cumplir con las demandas del mercado, no

necesariamente implica tener que hacer grandes inversiones en costosos sistemas de automatización, o en grandes movilizaciones y rediseños de layout10, y líneas de producción. En realidad, con un análisis adecuado de las situaciones y los elementos con los que se cuenta, se puede lograr desarrollar algún sistema efectivo que cumpla con las necesidades y que no sea causa de una inversión mayor.

Empowerment

Su significado en español deriva de las palabras potenciar, poder, capacitar y permitir, entre otras. Abarca todas las áreas de la empresa, desde recursos y capital, hasta ventas y mercadotecnia. A través de esta herramienta de "empoderamiento", la organización le otorga a sus trabajadores la tecnología e información necesaria para que hagan uso de ella de forma óptima y responsable, alcanzando

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de esta manera los objetivos propuestos. En el marco de esta nueva filosofía empresarial, el líder de la organización delega poder y autoridad a sus empleados. La toma de decisiones ya no depende de una sola persona, sino que los trabajadores poseen la autoridad, crítica y responsabilidad necesarias para llevar a cabo sus labores cotidianas. Con esta nueva herramienta se le da la oportunidad al empleado de dar lo mejor de sí, de obtener un mayor rendimiento en el plano humano y profesional, de que sea dueño de su propio trabajo; reemplazando el modelo jerárquico de impartir órdenes, ejercido desde el nivel más alto de la empresa, e impulsando de forma estratégica el trabajo en equipo. ¿Por qué darle mayor poder al empleado? En algunas ocasiones, este modelo pudiese no ser adaptado por algunos gerentes, por aquello de que "mi liderazgo no me lo quita nadie". Sin embargo, la misión de éstos será determinar una serie de límites bien definidos, antes de delegar autoridad en sus subordinados. A continuación detallamos algunas ventajas de otorgar mayor poder a los empleados:

•Se

impulsa la autoestima y la confianza •El personal participa en la toma de decisiones •Se puede medir el rendimiento de los empleados •El trabajo se convierte en un reto, no en una carga • Se reconoce a las personas por sus ideas y esfuerzos • Los trabajadores tienen mayor control sobre su trabajo Antes de otorgarle mayor capacidad y potestad al personal para decidir en nombre de la empresa, los gerentes deben conocer bien a sus trabajadores (si es posible, por medio de indicadores o focus groups), las relaciones deben ser respetuosas, efectivas y sólidas; los roles deben estar bien definidos y debe existir un alto nivel de disciplina en todos los departamentos; el compromiso debe ser promovido por los líderes y se deben asignar responsabilidades.

¿Cómo integrar a la gente hacia el Empowerment?

Existe una premisa que dice: " La gente hace lo que usted espera que hagan". Lo cual es una arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no hará nada. Pero si usted espera todo, entonces hará muchas cosas para que la gente de los resultados esperados. Los tres elementos para integrar a la gente son: 1.

Las Relaciones. Las cuales deben ser efectivas y sólidas 2. La Disciplina. Debe existir un orden y se deben definir los roles. 3. El Compromisos. Congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los lideres y agentes de cambio . ¿Cómo crear una empresa con Empowerment?

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Puestos ideados para que el empleado tenga sentido de posesión y de responsabilidad. Los atributos que deben de tener son los siguientes: • Responsabilidad

y autoridad.

• Diversidad. •Reto. •Rendimiento

Significativo. •Poder para la toma de decisiones. •Cambios en las asignaciones de trabajo. •Atención a un proyecto hasta que se concluya. Además el puesto debe dejar determinar la responsabilidad que el trabajo implica. Deben existir indicadores que permitan saber si sé esta cumpliendo con lo que se espera de la gente en cada puesto. Solo la posibilidad de auto elevarse permite el acceso a la mejora continua. Equipos de trabajo. Estos deben ser organizados y deben asignárseles sus responsabilidades: •Mejorar

calidad. de calidad. •Selección del líder. •Rotación de puestos. •Organización interna. •Planificación. •Auditoria

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Diseñar un plan de capacitación integral, además del entrenamiento en habilidades de equipo, deben desarrollar habilidades técnicas y de acuerdo a cada puesto de trabajo. Entrenamiento en habilidades interpersonales para resolver problemas, que consisten en: • Controlar conflictos. •Resolver Problemas. •Evaluar Diferencias. •Apoyar a sus compañeros. •Ayuda en toma de decisiones. • Participar en reuniones. • Comunicar ideas. •Organizarse. La capacitación no se refiere solamente a un "curso", es algo más. Un curso para empezar esta bien, pero los lideres a todos los niveles tienen la responsabilidad de dar seguimiento a lo aprendido, de permitir que se aplique, y se desarrolle día a día a su gente. Conforme la gente va desarrollando los valores intrínsecos del facultamiento, mas entrenamiento va a necesitar.

Desarrollar el liderazgo.

Mantenga e incremente el autoestima. 2. Escuche y responda con empatia. 3. Pida ayuda y aliente la participación. 4. Implantación. 5. Desarrollar visión compartida y promover valores claros y entendibles. 6. Diseñar adecuadamente puestos. 7. Crear sistemas que apoyen. 8. Establecer esquemas de comunicación adecuadas. 9. Selección cuidadosa del personal. 10. Dar entrenamiento. "Empowerment significa también delegar, sin perder el control, pero control de la situación no de la gente." Cambio y Empowerment La mayoría de la gente sólo puede implantar unos cuantos cambios a la vez. Si se les pide que cambien muchas cosas en una sola vez, entonces sufren el efecto conocido como "Parálisis por análisis". Dado que la gente, para cambiar debe poseer el cambio. La gente tiene preocupaciones:

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cuatro

La gente quiere mas información. 2. Se pregunta como el cambio los afectara personalmente. 3. Se pregunta que necesitara para implantar el cambio. 4. Se pregunta acerca del impacto o beneficios del cambio. ¿Qué se requiere para lograr el cambio? La alta dirección necesita hablar menos y escuchar mas, confiar y depender de otros, en formas en que nunca lo había hecho. Para lograrlo, se deben considerar los siguientes tres factores: 1.

Decida lo que quiere lograr. 2. Descubra dentro de esa visión, lo que sus clientes quieren y necesitan, escuchando a los 3. consumidores y aprendiendo de ellos. 4. Entregue lo que prometa y un por ciento más descubriendo nuevas formas de exceder las expectativas del cliente. La Tecnología del Empowerment

Las empresas deben revisar la cultura existente e histórica así como las estructuras; y desarrollar acciones específicas para cambiar lo que sea inadecuado. MPE ¿Cuál es el papel de la tecnología en el proceso de EMPOWERMENT? Si podemos hacer que la información se localice en un lugar donde la gente fácilmente la pueda accesar, y si tienen las habilidades cognoscitivas para utilizarla, entonces la gente tendrá un apoyo muy fuerte que le permitirá ser creativo y manejar su área de la manera que todos esperan en un proceso de EMPOWERMENT. Los secretos de Empowerment exitoso

Es necesario par el éxito de los negocios. Este debe ser medido en términos de satisfacción al cliente, mejora de los resultados financieros y desarrollo de su gente. Página 38

A través de los años los empresarios han manejado sus negocios trazándose sólo metas limitadas, que les han impedido ver más allá de sus necesidades inmediatas, es decir, planean únicamente a corto plazo; lo que conlleva a no alcanzar niveles óptimos de calidad y por lo tanto a obtener una baja rentabilidad en sus negocios. La experiencia ha demostrado que tras implantar un sistema de calidad se consiguen resultados tales como:  Aumento en la satisfacción del cliente.  Trabajo interno de la empresa más eficaz.  Incremento de la productividad.  Mayores beneficios.  Menores costos.  Mayor calidad en los productos elaborados. La calidad de un producto es, por tanto, una consecuencia de cómo una empresa está organizada.

James Harrington (1993), para él mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso.

Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un departamento determinado como en toda la empresa, se debe tomar en consideración que dicho proceso debe ser: económico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que se haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeño logrado.

Mejoramiento Continuo y MPE

CONCEPTOS MEJORAMIENTO CONTINUO Página 39

Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversión en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarrollado. Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensión histórica de uno de los principios de la gerencia científica, establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento Continuo dictado por Fadi Kbbaul). L.P. Sullivan (1CC 994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada área de las organizaciones a lo que se entrega a clientes.

Eduardo Deming (1996), según la óptica de este autor, la administración de la calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfección

nunca se logra pero siempre se busca. El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo. IMPORTANCIA MEJORAMIENTO CONTINUO

DEL

pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO Ventajas 1.

2. 3.

La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización. A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente Página 40

Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas. Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones. Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos. Permite eliminar procesos repetitivos.

La búsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un nuevo reto cada día. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar todas las actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles.

Desventajas 1.

Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa. 2. Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel. 3. En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo. 4. Hay que hacer inversiones importantes.

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El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya que las fallas de calidad cuestan dinero. Asimismo este proceso implica la inversión en nuevas maquinaria y equipos de alta tecnología más eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes, el aumento en los niveles de desempeño del recurso humano a través de la capacitación continua, y la inversión en investigación y desarrollo que permita a la empresa estar al día con las nuevas tecnologías. Actividades Mejoramiento

Básicas

De acuerdo a un estudió en los procesos de mejoramiento puestos en práctica en diversas compañías en Estados Unidos, Según Harrington (1987), existen diez actividades de mejoramiento que deberían formar parte de toda empresa, sea grande o pequeña:

Obtener el compromiso de la alta dirección. 2. Establecer un consejo directivo de mejoramiento. 3. Conseguir la participación total de la administración. 4. Asegurar la participación en equipos de los empleados. 5. Conseguir la participación individual. 6. Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de los procesos). 7. Desarrollar actividades con la participación de los proveedores. 8. Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas. 9. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia de mejoramiento a largo plazo. 10. Establecer un sistema de reconocimientos. Compromiso Dirección:

El proceso de mejoramiento debe comenzase desde los principales directivos y progresa en la medida al grado de compromiso que éstos adquieran, es decir, en el interés que pongan por superarse y por ser cada día mejor. Está constituido por un grupo de ejecutivos de primer nivel, quienes estudiarán el proceso de mejoramiento productivo y buscarán adaptarlo a las necesidades de la compañía.

Alta

Consejo Directivo Mejoramiento:

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del

Participación Total de la Administración: Una vez que el equipo de administradores esté capacitado en el proceso, se darán las condiciones para involucrar a los empleados. Esto lo lleva a cabo el gerente o supervisor de primera línea de cada departamento, quien es responsable de adiestrar a sus subordinados, empleando las técnicas que él aprendió. Participación de los Empleados: Es importante desarrollar sistemas que brinden a todos los individuos los medios para que contribuyan, sean medidos y se les reconozcan sus aportaciones personales en beneficio del mejoramiento. Participación Individual:

El equipo de administración es un conjunto de responsables de la implantación del proceso de mejoramiento. Eso implica la participación activa de todos los ejecutivos y supervisores de la organización. Cada ejecutivo debe participar en un curso de capacitación que le permita conocer nuevos estándares de la compañía y las técnicas de mejoramiento respectivas.

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Toda actividad que se repite es un proceso que puede controlarse. Para ello se elaboran diagramas de flujo de los procesos, después se le incluyen mediciones, controles y bucles de retroalimentación. Para la aplicación de este proceso se debe

contar con un solo individuo responsable del funcionamiento completo de dicho proceso. Equipos de Mejoramiento de los Sistemas (equipos de control de los procesos): Todo proceso exitoso de mejoramiento debe tomar en cuenta a las contribuciones de los proveedores.

Actividades con Participación de los Proveedores: Los recursos para el aseguramiento de la calidad, que se dedican a la solución de problemas relacionados con los productos, deben reorientarse hacia el control de los sistemas que ayudan a mejorar las operaciones y así evitar que se presenten problemas

Planes de Calidad a Corto Plazo y Estrategias de Calidad a Largo Plazo: Sistema de Reconocimientos: El proceso de mejoramiento pretende cambiar la forma de pensar de las personas acerca de los errores. Para ello existen dos maneras de reforzar la aplicación de los cambios deseados: castigar a todos los que no logren hacer bien su trabajo todo el tiempo, o premiar a todos los individuos y grupos cuando alcancen una meta con realicen una importante aportación al proceso de mejoramiento. PASOS PARA MEJORAMIENTO CONTINUO

Según el Ing. Luis Gómez Bravo, los siete pasos del proceso de mejoramiento son:

Aseguramiento de la Calidad: Cada compañía debe desarrollar una estrategia de calidad a largo plazo. Después debe asegurarse de que todo el grupo administrativo comprenda la estrategia de manera que sus integrantes puedan elaborar planes a corto plazo detallados, que aseguren que las actividades de los grupos coincidan y respalden la estrategia a largo plazo. Página 44

1º Paso: Selección de los problemas (oportunidades de mejora) 2º Paso: Cuantificación subdivisión del problema

3º Paso: Análisis de las causas, raíces específicas. 4º Paso: Establecimiento de los niveles de desempeño exigidos (metas de mejoramiento). 5º Paso: Definición y programación de soluciones 6º Paso: Implantación de soluciones 7º Paso: Acciones de Garantía

organizacional (de la Organización para adentro), como los niveles de relación y sustentabilidad de la organización (de la Organización para afuera). Medir el “estado” de la Organización se asemejaría a sacar una fotografía organizacional en un momento dado.

¿Qué utilidad tiene para una organización conocer sus estándares de calidad? Conocer los estándares organizacionales le permite a una organización poder pensarse: revisar su estructura, su funcionamiento, sus relaciones, entre otros, saber con mayor profundidad, cuáles son sus fortalezas y cuáles sus debilidades, de manera de poder planificar estrategias que posibiliten su fortalecimiento y desarrollo. ESTANDARES DE CALIDAD ORGANIZACIONAL

¿Qué son los Estándares de Calidad Organizacional? Los Estándares de Calidad Organizacional son indicadores que permiten medir el “estado” de una Organización en un momento determinado, tanto en los aspectos relacionados con la estructura y el funcionamiento Página 45

Características del Instrumento, posibilidades y limitaciones

El instrumento que a continuación se presenta, es una herramienta de medición numérica. Esto significa que traduce a números y puntuaciones previamente establecidas a través de una serie de fórmulas, el estado organizacional . Vale aclarar que no se pretende arribar a una única puntuación, sino a la puntuación de cinco ítems

independientes entre si, pero cuya relación permite explicar el estado de la organización en su conjunto. Posibilidades: • Puede ser utilizado en distintos momentos de la misma organización. • Permite medir una variedad de aspectos organizacionales que en general no se contemplan con frecuencia en las organizaciones. • Por su condición numérica permite identificar con mayor precisión y rapidez, los aspectos sobre los que se han producido cambios organizacionales vinculados al crecimiento o desarrollo. • La modalidad externa, de implementación del mismo (sobre la que nos referimos más abajo), permite una lectura comprensiva de la realidad organizacional más objetiva. Limitaciones: •No permite comparar organizaciones entre sí. •No permite visualizar los procesos organizacionales. •No trabaja sobre la opinión o visión que otros actores de la comunidad tienen en relación a la organización

explicitáramos más arriba, la implementación del instrumento es externa a la organización . Esto quiere decir que se incorpora la figura de un “evaluador” que tiene como tarea realizar una Como

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lectura comprensiva del estado organizacional. Para llevar adelante esta tarea, el evaluador , a lo largo de una jornada de trabajo, realiza una serie de acciones: • Entrevistas con el responsable de la organización y con otros actores de la organización (equipo técnico, voluntarios, etc) designados por el responsable. • Realiza diferente tipo de observaciones: actividades, espacio, equipamiento etc... • Trabaja sobre material escrito y documentación que la organización le provea.

En todos los casos, la participación de los distintos miembros de la organización, colabora a que durante todo el proceso de la medición, el ejercicio evaluatorio sea compartido. Esto le permite a cada uno de los integrantes de la organización alcanzar un mayor grado de pertenencia institucional, ser parte de un proceso que a la vez que funciona como autoconocimiento, y revisión, favorece la planificación y el aprendizaje institucional compartido

este ISO que se relacionan con la manera en que los sistemas operan. Su implantación, aunque supone un duro trabajo, ofrece numerosas ventajas para las empresas, entre las que se cuentan con:  Estandarizar las actividades del personal que trabaja dentro de la organización por medio de la documentación  Incrementar la satisfacción del cliente  Medir y monitorizar el desempeño de los procesos 9- ISO 9000

Es un conjunto de normas sobre calidad y gestión continua de calidad, establecidas por la Organización Internacional de Normalización (ISO). Se pueden aplicar en cualquier tipo de organización o actividad orientada a la producción de bienes o servicios. Las normas recogen tanto el contenido mínimo como las guías y herramientas específicas de implantación, como los métodos de auditoría. El ISO 9000 especifica la manera en que una organización opera, sus estándares de calidad, tiempos de entrega y niveles de servicio. Existen más de 20 elementos en los estándares de Página 47

 Disminuir re-procesos  Incrementar la eficacia y/o eficiencia de la organización en el logro de sus objetivos  Mejorar continuamente en los procesos, productos, eficacia, etc.  Reducir las incidencias de producción o prestación de servicios.

LAS NORMAS Las normas son documentos técnicos con las características siguientes:  Contiene especificaciones técnicas de aplicación voluntaria.

 Son elaboradas por consenso de las partes interesadas : 

Fabricantes



Administraciones



Usuarios y consumidores

 Centros de investigación y laboratorios etc.

 Están basados en los resultados de la experiencia y el desarrollo tecnológico.  Son aprobados por organismos Nacional / regional / internacional de normalización reconocido. 

Están disponible al público.

 Disminuye el volumen de existencia en almacén y los costes de producción.  Mejora la gestión y el diseño.  Agiliza el tratamiento de los pedidos  Facilita la comercialización de los productos y su exportación

PARA LA ADMINISTARCION  Simplifica la elaboración de textos legales.  Establece políticas de calidad medioambientales y seguridad.

VENTAJAS DE LA NORMALIZACION

 Ayuda al desarrollo económico.

PARA LOS CONSUMIDORES



Agiliza el comercio.

 Establece nivel de calidad y seguridad de los productos y servicios.  Informa las características de los productos.  Racionaliza variedades y tipos de productos. PARA LOS FABRICANTES  Racionaliza variedades y tipos de productos Página 48

CLASES DE NORMAS QUE EXISTEN NORMAS NACIONALES: Son elaboradas, sometidas a un periodo de información pública y sanciona por un organismo reconocido legalmente para

desarrollar actividades de normalización en un ámbito nacional. NORMAS REGIONALES Son elaboradas en un marco de un organismo de normalización regional, normalmente de ámbito continental, que agrupa un determinado número de Organismo Nacionales de Normalización. NORMAS INTERNACIONALES Tienen características similares a las normas regionales en cuanto a su elaboración, pero se distingue de ellas en que su ámbito es mundial.

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Estandarización y normalización Estandarización Significa que los símbolos convencionales se usan en todos los diagramas de flujo para prescribir el sistema y que en la documentación se usen formas estandarizadas. Aún cuando las normas de documentación varían de una instalación a otra, es esencial que dentro de una organización, se utilice un solo método. El uso de procedimientos y documentación estandarizada proporciona la base de una comunicación clara y rápida, adiestramiento menos costoso del personal de sistemas, reducción de costos de almacenamiento, y otros. Ventajas De La Estandarizacion Ayuda al entrenamiento del nuevo personal dentro y fuera de la organización de Sistemas. Es útil para cualquiera que tenga la responsabilidad del mantenimiento de los sistemas. Ayuda a los analistas y diseñadores de sistemas en el trabajo de integración de sistemas. Asegura que el sistema opere correctamente. Se utilizan eficientemente los recursos que se dispongan. Estandares Básicos De Documentación

Toda documentación que se relacione con un sistema, ya sea manual o por computadora, sencillo o complejo debe reunir los siguientes requisitos básicos: Debe ser rotulada con claridad y bien organizada, con secciones claramente indicadas, almacenarlas en carpetas e índice. Los diagramas deberán ser claros, no aglomerados y la escritura manuscrita deberá ser legible. La documentación deberá ser completa. Se incluirá una leyenda o explicación de los términos utilizados. La documentación siempre se conserva actualizada. Normalización Asegúrese de que los estándares sean completos, actualizados, documentados y legibles. Auditar permanentemente para que se cumplan los estándares. Evaluar si los estándares establecidos son los requeridos y hacer los cambios necesarios para que dichos estándares sean los apropiados.

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Actividad social Lo que vieron tus amigos Los sistemas de Normalización y Estandarización son procesos que se llevan a cabo en organizaciones para establecer la mejor manera de llevar a cabo una tarea, además de que estos procesos deben ser los más efectivos y eficientes.

Estos sistemas garantizan a las empresas resultados esperados en relación al cumplimiento de estandarización y normalización. Existen sistemas mundialmente conocidos, como es el caso de ISO, quienes son un organismo internacional, creado con el interés de estandarizar las normas de productos y seguridad en organizaciones que se dediquen a la fabricación de productos o servicios. Las normas ISO, tienen una especificación, según sea la rama que ocupen. Un ejemplo de algunas normas son:

•

ISO 639 — Nombres de lenguas

•

ISO 690:1987 — Regula las citas bibliográficas (corresponde a la norma UNE 50104:1994)

•

ISO 690-2:1997 — Regula las citas

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bibliográficas documentos electrónicos

•

ISO 3166 — Códigos de países

•

ISO 7811 — Técnica de grabación en tarjetas de identificación

•

ISO 9000 — Sistemas de Gestión de la Calidad – Fundamentos y vocabulario

•

ISO 9001 — Sistemas de Gestión de la Calidad – Requisitos (corresponde a la norma BS 5750:1979)

•

ISO 9004 — Sistemas de Gestión de la Calidad – Directrices para la mejora del desempeño

•

ISO/IEC 9126 — Factores de Calidad del Software

•

ISO 10646 — Universal Character Set

•

ISO 13485 — Productos sanitarios. Sistemas de Gestión de la Calidad.

Requisitos para reglamentarios •

•

fines

ISO 14000 — Estándares de Gestión Medioambiental en entornos de producción ISO 14001 — Sistemas de Gestión Medioambiental (corresponde a la norma BS 7750:1992)

Estos no son los existen muchas más.

únicos,

Otro sistema de normalización y estandarización, es COVENIN, el cual se lleva a cabo en Venezuela para evidenciar y controlar la calidad de un proceso de fabricación o los productos que se generan en el proceso. Algunos de las presentadas son:

Ladrillos de arcilla (11978)

•

Cementos Portland Especificaciones (28-93) Bloques huecos concreto (42-1982)

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Tensiones normalizadas del servicio eléctrico (159-05)

•

Colores, símbolos y dimensiones de señales de seguridad (187-02)

•

COVENIN 96-92 SIMBOLO BASICO PARA RADIACIONES IONIZANTES 2DA REVISION

•

COVENIN 39-03 CALZADO SEG PROTECCION Y TRABAJO REQUISITOS 3RA REVISION

•

COVENIN 253-99 CODIFICACION TUBERIAS CONDUZCAN FLUIDO 2DA REVISION

•

COVENIN 254-98 CEDAZOS ENSAYO 2DA REVISION

•

COVENIN 273-98 CONCRETO MORTERO Y COMPONENTES TERMINOLOGIA

•

COVENIN 187-03 COLORES SIMBOLOS Y DIMENSIONES

normas

•

SEÑALES REVISION

SEG

2DA

•

COVENIN 264-77 METODO ENSAYO PARA COCIENTE ENTRE MAX Y MIN AGREGADOS GRUESOS

•

COVENIN 286-98 AGREGADO FINO DETERMINACION DENSIDAD Y ABSORCION

•

COVENIN 266-77 METODO ENSAYO PARA RESISTENCIA DESGASTE AGREGADOS GRUESOS MENORES

•

COVENIN 197-01 SEG JUGUETES PARTE 1 PROPIEDADES MECANICAS Y FISICAS 2DA REVISION

•

COVENIN 275-78 METODO ENSAYO PARA DETERMINAR EFECTO IMPUREZAS ORGANICAS AGREGADO FINO

•

COVENIN 197-01 SEG JUGUETES PARTE 2 INFLAMABILIDAD 2DA REVISION

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•

COVENIN 197-01 SEG JUGUETES PARTE 4 JUGUETES EXPERIMENTOS QUIMICOS Y ACTIVIDADES RELACIONADAS

Balagué Mola N. La aplicación de las normas ISO 9000 en los centros de documentación: una oportunidad de mejora en línea . 2002. Disponible en: http://www.calidadlatina.com/pub/ 014-octpdfsearchnormas %20bibliotecas Consultado: 28 de junio del 2005 . Merlo Vega JA. Panorama de las organizaciones bibliotecarias y documentales internacionales en línea . Boletín de la Asociación Asturiana de Bibliotecarios, Archiveros, Documentalistas y Museólogos1998;(3-4). Disponible en: http://exlibris.usual.es/merlo/

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