Gestão Hospitalar - Nº27 by APAH

Sopra uma boa nova.

04 Editorial

Ofuturo dos hospitais, a evolução do sistema de gestão, os novos desafios e uma orientação dirigida para a eficiência são alguns dos aspectos desenvolvidos neste editorial, assinado pelo presidente da APAH. Manuel Delgado expõe as questões que determinam a evolução e o sentido da gestão hospital, seus ciclos estratégicos, e ainda os seus maiores desafios e obstáculos.

1OActualidade

Onascimento da primeira unidade empresarial de serviços partilhados promete criar grandes oportunidades de poupança a par com a modernização das organizações hospitalares. A experiência que se inicia este ano pretende ainda libertar os gestores destas unidades para se dedicaram mais à sua vocação: a prestação de cuidados de saúde.

12 Entrevista

Oeconomista Pedro Pita Barros, o entrevistado desta edição, explicou à GH porque considera necessário aumentar os impostos e de que modo se pode combater o desperdício. Pita Barros criticou ainda a Ordem dos Médicos por criar obstáculos ao regresso de jovens

Aliámos a experiência e solidez de um grupo internacional, líder na sua área, ao maior e mais moderno complexo industrial farmacêutico português. Escolhemos Portugal para ser o centro mundial de desenvolvimento e produção de medicamentos injectáveis da Fresenius Kabi.

médicos formados no estrangeiro e falou sobre o seu recente estudo no qual defende a Medicina Interna.

20 Política

OPrimeiro-Ministro, acompanhado de deputados dos vários partidos com assento parlamentar e respectivos filhos juntaram-se para, em conjunto, sensibilizarem

Apostámos na qualidade, competência e formação dos nossos profissionais.

e motivarem a população a ingressar a lista de dadores voluntários de medula óssea. A GH acompanhou a iniciativa que contribuiu para o aumento do registo

Acreditámos no seu apoio.

de dadores.

Em Portugal, com portugueses, para o mundo.

22 Análise

Margarida Bentes, administradora hospitalar, expõe, rática do novo

[1'] LABESFAL

Fresenius Kabi Caring

f o r

opções e objectivos f2-l0..'1f.S.e:m:Q~~~~~!,!~J revela ainda qual a strutura e benefícios desta nova abordagem.

L ife

BIBLIOTECA

O Futuro dos Hospitais: os ciclos estratégicos

estratégia dos nossos Hosp.irais públicos está hoje muito dominada pelas questões da eficiência. No decurso das últimas décadas, os Hospitais tiveram uma evolução impressionante em volume de serviços prestados, mas também, e sobretudo, na efectividade dos seus resultados: grande e permanente evolução do conhecimento e da tecno-

Manuel Delgado Presidente da APAH 11

É óbvio que

estamos hoje perante formas de gestão mais exigentes e eventualmente menos simpáticas face aos múltiplos interesses"

logia, novas profissões e super-especialização das pré-existentes, diversificação de Serviços, novas modalidades de prestação com resultados evidentes e consolidadas na redução diária das "demoras médias" , na qualidade técnica dos cuidados e no sucesso das terapêuticas, na criação de alternativas consistentes para o internamento hospitalar. Nesse percurso, e apesar dos orçamentos hospitalares serem sistematicamente deficitários, não se registaram direccivas nem pressões significativas ou consequentes para que a sua gestão apresentasse resultados também do lado dos custos: justificando -os e controlando-os. Os tempos são hoje diferentes. As administrações são confrontadas com os seus custos e procura-se, num esforço louvável de benchmarking, detectar desperdícios e duplicação de meios, aperfeiçoar a autoi:nação de processos, controlar rigorosamente a inovação tecnológica, definir com racionalidade as prioridades em função de critérios custo-oportunidade ou custo-benefício. O paradigma da gestão hospitalar está a mudar rapidamente: de uma gestão facilitadora, a que apenas se exigia competência para angariar recursos e promover a adopção de novas tecnologias, passamos para modelos de gestão racionalizadores da oferta, que procuram desenvolver sinergias entre Serviços e entre Hospitais, discriminar a "boa" inovação da "má" inovação, fomentar e implementar horários de trabalho mais adequados, diversificados e racionais face ao afluxo da procura, desenvolver mecanismos de aprovisionamento ditados por regras simples expeditas e transparentes, mas cada vez menos sensíveis a interesses de circunstância.

É óbvio que estamos hoje perante formas de gestão mais exigentes e eventualmente menos simpáticas face aos múltiplos interesses em presença. Mas que, sobretudo toca de forma directa, o "core business" da actividade hospitalar, ou seja, a prática clínica. Importa, chegados aqui, destacar a indispensabilidade da cooperação dos profissionais (médicos, enfermeiros, farmacêuticos e outros técnicos) para o sucesso de políticas de racionalização: têm o conhecimento e a prática e isso é essencial para o desenvolvimento de modelos de prestação mais custo-efectivos. Mas também têm a capacidade de liderança que permite mobilizar as profissões para atitudes e comportamentos mais ajustados e produtivos face às necessidades de criarmos valor para os doentes que demandam os Serviços. Teremos que, a prazo, proceder à avaliação global dos resultados obtidos. Separando a aparência da realidade, o efémero do consolidado, utilizando indicadores diversificados que, a par da eficiência entrem em linha de conta com a efectividade, a qualidade técnica e a satisfação dos doentes. Mas também temos, a prazo, de apostar em novas estratégias de compromisso perante a procura: reduzindo tempos de espera, facilitando o contacto dos doentes e eliminando etapas desnecessárias em matéria de marcação, desenvolvendo modelos de certificação e acreditação dos Serviços, promovendo e instalando procedimentos clínicos que garantam a segurança dos doentes, melhorando a pontualidade e o conforto e criando formas consistentes e modernas de fidelização, de atractividade e de confiança, junto das populações. Só assim fará sentido desenvolver estratégias do lado dos custos. Combinando-as com uma noção competente e efectiva de Serviço Público, moderno e adaptado às expectativas dos consumidores. Sob pena de caminharmos inexoravelmente para um modelo dual e classista de prestação d e cuidados que, de todo, não perfilhamos. mo

Sul

Junho

Novo portal sobre cancro

Prémios Pfizer abriram candidaturas

região Sul de Portugal tem, agora, um

novo portal com dados sobre o cancro. Este novo portal e a nova Plataforma de Registo do Cancro foram apresentados em meados de Abril e vão abranger as regiões de Lisboa e Vale do Tejo, Alentejo, Algarve e Madeira. Trata-se de um projecto pioneiro na Europa por disponibilizar informação clínica tanto aos clínicos como ao público. As tarefas de processamento e tratamento da informação estão a cargo do Registo Oncológico Regional Sul, que vai registar casos de rumores malignos nas regiões enyolvidas na iniciativa. As informações incluídas vão desde os tipos de cancro mais comuns no território nacional até aos dados sobre a própria doença. O projecto foi desenvo lvido por uma equipa de vários médicos e profissionais de saúde de diversas instituições, que contaram com a coordenação do Instituto Português de Oncologia de Lisboa. mo

s candidaturas aos três Prémio Pfizer de Investigação, a atribuir pela Sociedade das Ciências Médicas de Lisboa, estão abertas até ao

1 Inovar para Melhorar

Dia Nacional de Prevenção do Cancro da Pele No dia 4 de Junho de 2007 terá lugar em Portugal, pelo 19º ano consecutivo, a Campanha de Prevenção...

European guidelines for quality assurance in cervical cancer screening

DESTAQUES Pf'Ogratna ct. rast~io do cancro do colo

Recommendations for cytology laboratories. rr-315

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Nova Platafonna/Portal do ROR·Sul foi

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Programa de rastreio do cancro do colo do útero rnlok.. ~,.;.....

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Congresso

Urolo . . . . . ia em análise O

Associação Portuguesa de Urologia 6

parcialmente em instituições nacionais. O Prémio de Investigação Básica, também de 20 m il euros, visa distinguir o melhor

trabalho de inves tigação básica na área das ciências da saúde. Será ainda atribuída a Bolsa de Investigação em Envelhecimento e Geriatria Prof. Dr. Xavier Morara, no valo r de 60 mil euros. O tema desta bolsa, reAecte a necessidade de resposta aos problemas decorrentes do envelhecimento generalizado da população e ao aumento das doenças nesta idade. mD

Alto Minho

do ütero

Ler

dia 30 de Junho. O Prémio de Investigação Clínica, de 20 mil euros, tem por objectivo distinguir o melhor trabalho de investigação realizado total ou

C ongresso Anual da Associação Portuguesa de Urologia, organizado pelo Serviço de Urologia e Transplantação Ren al dos Hospitais da U niversid ade de C oimbra, realiza-se entre os próxim os dias 7 e 9 de Junho, em Vilamoura, no Algarve.

Medicina familiar em debate A

Associação Portuguesa dos Médicos de Clín ica Geral (APMCG) o rganiza, nos próximos dias 1 e 2 d e Ju nho o 8° Encontro de Medicina geral e Familiar do Alto M inho, em Caminha. Em debate estarão temas como as crianças e os jovens face à violência, a suspeira

da violência, o alcoolismo como doença social e familiar, a u tilização de medicamentos para combater o alcoolismo, as doen ças respiratórias, a epidemiologia da tuberculose pulmonar no distrito de Viana do Castelo, as d oenças respiratórias profissionais e o futuro da Ordem dos

de ma us-tratos e os aspecros psicológicos

Médicos.

Em debate estarão tem as como a prevalência de sinto m as urin ários em Portugal, o fu turo da urologia, in te rnato e exames, os avanços n a Imagiologia, o tu mor vesical superfi cial, novas terap êu ticas n a doen ça m etas tizada, as novas fronteiras da Neuro-Urologia, a i nconrinência urinária, o carcinom a da p rós tata ou o custo das comp licações ósseas. lilD

Novas tecnologias

Alergias

Europa adapta declaração de eHealth

Fungos caseiros protegem crianças

*** * * * * **** *

s Es tados-Membros da União Europeia, a Islândia, o Liech tenstein e a N o ruega adaptaram uma declaração comum para criar uma estrutura de cooperação transfronteiriça na área dos serviços de eH ealth. Esta iniciativa vai permitir o acesso aos ficheiros clínicos dos pacientes, independentemente da sua localização, revelo u a Presidência alemã da União, durante a Conferência eHealth, que debateu as mfra-estruturas tecnológicas como os fichei-

ros clínicos, os cartões de saúde o u receitas electrónicas. Para pôr em p rática a declaração começarão a ser fei tos planos nacionais para analisar o que é preciso em cada país aderente. Outros aspectos focados pela declaração dizem respeito à necessidade de criar mais sinergias entre instituições de investigação para desenvolver novas soluções para o sector, nomeadamente a criação de padrões para facilitar a integração e a interoperabilidade dos serviços. r!ID

Estudo

Magnetismo reproduz ondas cerebrais U

m investigador da Escola de M edicina e Saúde Pública da Universidade de Wisconsin-Madison, nos Estados Unidos, descobriu uma forma de estimular as ondas cerebrais que caracterizam o estado mais profundo do sono. Esta descoberta pode abrir uma janela para qual o papel desempenhado pelo sono na saúde, felicidade e capacidade de aprendizagem dos seres humanos. Este ripo de ondas cerebrais, que ocupam cerca de 80 por cento das horas de sono, percorrem o cérebro em ondas de actividade elécrrica, cerca de uma vez por segundo, mil

para o cérebro, onde activa imp ulsos elécrricos. E a cada descarga magnética, o cérebro dos voluntários produz ondas cerebrais típicas do sono profundo. r!ID

Esta equipa de cientistas descobriu que as crianças expostas a altos níveis de componentes fi.íngicos

caseiros - conhecidas como glucanas fi.íngicas - têm uma respiração três vezes menos sibilante que aquelas expostas a pequenos níveis. As glucanas fiíngicas são pequenas moléculas que os cientistas acreditam causarem problemas respiratórios nos adultos. Os bebés que gatinham estão muitas vezes expostos a estas moléculas que estão no pó dos tapetes e chãos das suas casas. lilll

Diabetes

Sistema indolor para medir açúcar no sangue ma equipa de cientistas Escola de Enfermagem da Universidade de H ong Kong

inventou um novo aparelho indolor que mede os níveis de açúcar no sangue dos diabéticos, em que estes deixam de picar o dedo, como acontece com os instrumentos rradicionais. O aparelho - com as dimensões de um telemóvel comum - emite uma luz, idêntica ao infravermelho, que penetra na pele do dedo e analisa o nível de glucose no sangue em ape-nas dez segundos.

Dar controlo ao doente N

os dias 8 a 10 de Junho, realiza-se, em Amesterdão o "ICMCC Event 2007", que este ano se vai centrar sobre a devolução do controlo ao doente através das Tecnologias de Informação e Comunicação. Esta conferência irá focar-se, este ano, sobre os cuidados domiciliárias digitais, os registos de saúde electrónicos e a computação comportamental. Para o d ia 9 de Junho está prevista a realização de uma mesa-redonda sobre a m udança da responsab ilidade do m édico para o doente. l!lll

dade de Cincinnati, nos Estados Unidos, afirmam ter confirmado que a exposição a certos fungos caseiros (moleculares) pode ajudar as crianças a conseguirem sistemas imunitários mais fortes e até as podem proteger de alergias futuras.

vezes por noite. Num comunicado, que foi publicado no jornal científico "PNAS ", a equipa de investigadores d escrevem o uso de estimulação magnética tra nscraneal (TMS) para iniciar este tipo de o ndas cerebrais em voluntários, tendo registado a actividade cerebral com um electroencefalograma. O apa relho de TMS envia um sinal m agnético in ofensivo através do escalpe e crân io

ientistas de Saúde ambiental da Universi-

A equipa de 28 investigadores espera usar uma tecnologia semelhante para medir o colesterol ou o ácido lácteo nos doentes oncológicos. O novo aparelho deverá começar a ser comerciali-

e acredita que o número poderá duplicar até

zado no próximo ano. A Organização Mundial de Saúde estima que no mundo existam 180 milhões de diabéticos

2030. Em Portugal, a Associação Protectora dos Diabéticos de Portugal estima que existam entre 400 a 500 mil diabéticos. lilll

Site

OMS disponibiliza ensaios clínicos

lançou, no início de Maio, um site que contém o registo de ensaios clínicos internacionais, independentemente de terem sido ou não

O sítio - www.who.int/rrialsearch - funciona como um portal de diversos registos que podem ser consultados de forma mais fácil e rápida quer por investigadores da área da saúde e clínicos,

publicados.

quer pelos próprios cidadãos ou jornalistas. rm

Organização Mundial de Saúde (OMS)

Serviços partilhados

em conjunto e ganhar no preço. Além da compra beneficiar do abaixamento do custo, decorrente

•

da maior quantidade, uma vez que é feita em grupo, há ainda a vantagem do praw reduzido para

----::.:..-----.............-

pagamento, outro aspecto que permite negociar melhores preços. José Miguel Boquinhas, presidente do Conselho de Administração do Centro Hospitalar de Lisboa Central acredita na viabilidade da ex-

A primeira unidade empresarial

periência. "Desde 2005 que os três hospitais que constituem o CHLO têm vindo a articular várias

de serviços partilhados em

funções ao nível das compras, com resultados

saúde foi anunciada em Abril.

assinaláveis em poupanças alcançadas, na optimização dos recurso e no aumento da eficiência

A experiência piloto revelará as suas conclusões no final

e eficácia. É decididamente uma experiência de

deste ano, mas as expectativas

mental na gestão dos hospitais'', frisou. Em cinco anos, com a intervenção do ACE pre-

como os Serviços Partilhados são um pilar funda-

de poupança situam-se na

vê-se uma poupança na ordem dos 140 milhões

ordem dos 140 milhões

de euros. Desde a redução dos preços e de in-

de euros ao longo dos cinco

ventário, passando pelos custos operacionais dos hospitais agrupados, até aos gastos com perdas de

anos estabelecidos como duração mínima.

desperdício e obter melhores preços. Segundo Adalberto Campos Fernandes, presi-

e agora em diante os gestores hospi-

dente do Conselho de Administração do Hospi-

talares podem dedicar-se mais àquilo que é a sua vocação: os cuidados de saúde. Tarefas como compras e logística foram

tal de Santa Maria, os ganhos são para todos - "os utentes, porque terão um melhor serviço; as insti-

entregues nas mãos de uma nova entidade, o Agrupamento Complementar de Empresas (ACE) Trata-se de um organismo cujas funções

vão poder concentrar-se na sua actividade estratégica que é prestarem cuidados de saúde; o sector, designadamente o SNS, porque vai conseguir

são centralizar, optimizar e racionalizar a aquisição de bens e serviços. Para já, a experiência vai iÍkluir

poupanças significativas nas compras de bens e serviços, libertando assim fundos para o sistema,

desse investimento esteja recuperado. Para já as expectativas são as mais optimistas. Paula Nanita, presidente do Conselho de Administração do SUCH está confiante. "Estão reuni-

três grupos hospitalares: o Centro Hospitalar de

e ainda optimizar os processos de funcionamento;

das as condições para que esta primeira unidade

Lisboa Central (hospitais D. Estefânia, Capuchos, Santa Marca, S. José e Desterro), o Centro

e finalmente o contribuinte, porque poderá vir a pagar menos impostos'', afirmou.

empresarial venha a ganhar rapidamente a adesão das diferentes instituições de cuidados de saúde em Portugal", afirmou.

Imitar os bons

Além das vantagens financeiras obtidas através

Hospitalar de Lisboa Ocidental (hospitais Egas Moniz, Santa Cruz e S. Francisco Xavier) e Hospital Santa Maria. Ao todo, o ACE vai representar os interesses de 9 instituições de saúde, que no

tuições prestadoras de serviços de saúde, porque

O ACE começa com um investimento de 7 milhões de euros, suportados pelo SUCH. Espera-se que no final do primeiro ano, o valor desse investimento esteja recuperado.

conjunto representam 17 por cento do Serviço Nacional de Saúde.

das funções náo estratégicas, permitem concentrar-nos na nossa actividade principal, que é

(SUCH) é a entidade que maior participação vai ter nesta mudança. Fundada em 1966, o

Assim que a experiência piloto estiver concluída, todas as instituições prestadoras de cui-

precisamente a prestação de cuidados de saúde

SUCH agrupa 104 entidades do sector da

ao doente, contribuindo ainda para o aumento da eficácia e eficiência dos processos de gestão",

saúde, servindo cerca de 1.400 clientes, entre hospitais ·e centros de saúde, misericórdias e

afirmou Teresa Sustelo, presidente do Conselho

outras instituições do sector. Presta serviços de

uma grande oportunidade para a modernização

de Administração do C entro Hospitalar de Lisboa Central.

das organizações hospitalares. Ao libertarem-se

O Serviço de Utilização Comum dos Hospitais

gestão de instalações e equipamentos, higiene, ambiente e alimentação. É uma instituição sem fins lucrativos, destinada a promover a redução

dados de saúde, públicas ou privadas poderão aderir ao ACE. "Os serviços partilhados em Saúde constituem

sctoks, o objectivo é sempre o mesmo: reduzir o

seguida em prazos inferiores a 4 anos. Por cá, o ACE começa com um investimento de 7 milhões de euros, suportados pelo SUCH. Espera-se que no final do primeiro ano, o valor

de custos e o aumento da qualidade e eficiência dos seus associados, e, dada a sua experiência,

Esta inovação segue a orientação daquelas que

da poupança, a empresarialização dos serviços

são consideradas as melhores práticas internacio-

partilhados tem também em mira benefícios

ficou encarregue de promover a implementa-

nais, nomeadamente nos sistemas de saúde eu-

ção dos serviços partilhados em Saúde.

ropeus. Mas não só. O modelo existe há vários

que, embora escapem à escala dos números, são considerados ganhos importantes. A simplifi-

anos nos Estados Unidos e Nova Zelândia, dois

Milhões a menos As compras e logística consnn1em a segunda maior faria das despesas em Saúde, logo a seguir aos gastos com os recursos humanos. Desde gazes a medicamentos, passando por equipamentos ou dispositivos clínicos, o objectivo é poder comprar

dos países que, em conjunto com o Reino Unido, a Espanha e a Irlanda, funcionaram como-

cação dos processos, a uniformização, a gestão fiável da informação, organizada e agregada, bem como a supressão de actividades sem valor

casos demonstrativos do potencial de poupanças

acrescentado, ou o incremento da flexibilidade e

possíveis de obter. Nestes casos, as poupanças atingiram entre 1O a 20 por cento dos custos

a partilha de melhores práticas são, em conjunto com a poupança, algumas das metas deste ACE.

iniciais. A recuperação do investimento foi con-

Edite Espadinha l!!D

Pita Barros à GH

O sistema continua mais orientado para o profissional de Saúde do que para o doente Lamentando não poder comentar aprofundadamente a sustentabilidade financeira do SNS, o economista Pedro Pita Barros explica à GH a necessidade do aumento dos impostos e defende o combate ao desperdício, incluindo as horas extraordinárias desnecessárias, como o primeiro passo para controlar custos no sistem~. Dirigindo-se à classe médica, Pita Barros defende o papel da Medicina Interna e critica a Ordem dos Médicos por colocar entraves ao regresso ao País de quem estudou Medicina no estrangeiro. Gestão Hospitalar - O Serviço Nacional de Saúde (SNS) é ou não sustentável? Pita Barros - Se está a falar da questão fi nanceira . . . a sustentabilidade financeira de qualquer serviço nacional de Saúde é o que os cidadãos do país quiserem q ue seja.

está dentro dos passos pedidos um período de discussão pública. Se os ministros quiserem manter o estudo reservado e só o divulgarem daqui a um mês, dois meses, um ano, estão no seu direito. Como investigador, o que me custa é não m e desligar do processo ao fim do tempo

GH - Isso significa o quê?

previsto para a realização d o trabalho ...

PB - Significa que é uma escolha da sociedade no sentido de canalizar o u não recursos para sustentar o sistema.

GH - E poder falar sobre a matéria ...

GH - E a melhor maneira de canalizar recursos seria através de que medidas? PB - (risos) Eu respondo a todas as perguntas sobre sustentabilidade financeira quando estiver desligado da comissão para o estudo da sustentabilidade d o financiamenta.

GH - Não está descontente com o facto do ministro da Saúde ainda não ter revelado o vosso estudo? PB - Descontente não estou. Quem nos pediu o trabalho foram os ministérios da Saúde e das Finanças. O q ue eles fazem com o trabalho é uma decisão política. Havia uma expectativa de haver uma discussão pública sobre o tema, mas não é forçoso que assim seja. Até porq ue, se vir o despacho da co nsti tui ção da comissão, não >>>A Ordem dos Médicos está a colocar barreiras aos médicos portugueses que estudaram no estrangeiro

PB - Sim . .. Obviamente respeitando, como em todos os trabalhos que faço , a confidencialidade.

GH - Acha que o trabalho está a ser retido porque a lgumas das medidas que propõe são difíceis de aplicar? PB - Para dizer a verdade, não sei. Pode ser por muitas e variadas razões . Desde acharem que não é possível implementar nada; acharem que não querem colocar a matéria em discussão pública ago ra, porque desviaria a atenção de o utros assuntos que querem tratar, porque a imp lementação precisava de alguma tempo para ser pen sada e eles não têm esse tempo para pensar; ou porque simplesmente eles acham que o trabalho é uma porcaria e que não vale a pena discuti-lo.

GH - Mas como investigador não tem a ideia de que algumas das med idas serão muito complicadas para implementar, como o aumento dos impostos?

PB - Não sou eu q ue tenho de fazer esse julgamento. Mas a questão do aumento dos impostos surgiu através de uma notícia e não pela d ivulgação da comissão. Se nós temos um determinado montante de prestações de cuidados d e Saúde que recebemos; se temos preços e custos para essas prestações que recebemos; se estamos a dizer que estamos a baixar um bocadinho os custos mas que os custos da Saúde vão subir; se dizemos que queremos continuar a dar mais às pessoas ... o que se gasta tem de ser pago por alguém. E o que se paga são impostos, pagamentos directos, contribuições de seguros privados voluntários, contribuições de subsistemas, são deduções fiscais . Isto significa que, se se aumenta de um lado tem de se aumentar do outro. Se se fizer uma lista de coisas que têm de acontecer uma delas é aumentar os impostos. Como outra possibilidade é o racionamento. Imaginemos que, no limite, d izemos que só queremos gastar este montante daqui para o fu turo. O Ministério disse que o Orçamento para 2007 iria ser constante até 20 10. Se eu estou a fixar as receitas que tenho, o que vai acontecer é que eu vou deixar de prestar alguns cuidados de Saúde. Como é que nós organizamos isso? Deixamos que seja al eatoriame nte, ou seja, os últimos a chegar são os que são pior tratados porque já não há recursos para os tratar? Não é uma questão de querermos aumentar os impostos. Não podemos querer ter

contribuições, nem em prémios, tem de se

GH - A culpa do desperdício é dos pro-

fazer face à situação através de pagamentos

PB - Mas isso é uma atitude pouco ética da

fissionais de Saúde?

questão de cultura, sem pre foi assim que funci on aram . Provavelmente acham que é

direcros; se não queremos mexer nos pagamentos directos, cem de ser outra coisa.

PB -

Dos p ro fissionais de Sa úd e e d a

mais im p ortante - e se calhar é - t ratar

gestão, porque a gestão tem po r missão

bem os doentes d o q ue estarem p reocupa-

podem fazer a um, se calhar, não podem fazer a outro. Os médicos já fazem esse equilíbrio

A grande esperança de roda a gente é que vamos conseguir manter os custos. Nós sabe-

vencer essas barreiras. E algumas coisas são

d os com isso. N o campo das suas priori-

com o tempo que dedicam a um ou a outro

mos que os impostos estão a crescer porque a economia cresce e há sempre uma folgazinha

pura e simples d esorganização; pequen as rotinas que pod eriam ser m elhorad as.

d ad es n unca está esse tipo d e situações. E, claro, com o em tod as as empresas, públ icas

doente. A única coisa que se pede eticamente é que, da mesma maneira q ue gerem o seu

Fala-se , há uns 1O anos , que o sistema d e-

ou p rivadas, há sempre as pequenas quin-

tempo como recurso escasso que é, giram os

todos os anos. Por outro lado, temos a ideia

veria estar mais orientado para o do ente e

tas e pequenos pod eres que tod os têm.

recursos que a socied ade põe à sua disposição

que há imensa ineficiência no sistema, o que significa que há prestações que, se calhar, não

menos para o profissional de Saúde, mas se

Culpada é a gestão por não consegu ir mud ar esse estado d e coisas.

como recursos escassos que são.

olharmos para as nossas organizações, elas continuam a ser pen sadas e a ser gerid as

precisam de ser dadas, como, se calhar também, há custos excessivos. Diminuir a ineficiência signifi ca, com os mesmos fundos, tentar fazer o mesmo ou melhor.

GH - É mais uma guerra ...

de acordo com os p rofissionais. En tão nos

GH - Acha que de uma forma gera l os

PB - Não . . . Do ponto de vista ético é

nossos hospitais ... quantas vezes se ouve dizer que um d irector de serviço está d is-

médicos gastam muito? PB - Acho que, de um a forma geral, os

basicamente a mesma coisa. Será que não é válid o dizer a um médico que ele deve

posto a abdicar de três camas porque o ourro serviço p recisa mais?

m éd icos n ão têm em conta qu e o que gastam, a m ais, é algo que impede de poder

gerir u m recurso escasso que é o seu tempo de uma forma diferen te do que gere os re-

ser feito noutro lado . N ão têm em co n ta a

cursos d a sociedade? O m édico pode ser tentado a fazer tudo ao

GH - Mas tem de se optar por cortar em

economia/ custos/ oportu nidade.

alguma coisa.

GH - Quer comprar uma guerra com os

PB - Se eu conseguir cortar o desperdício

directores de serviço ...

e a ineficiência pura e simples eu arranjo folga para fazer mais.

PB - Não, muitas vezes as pessoas n ão têm

GH - Os médicos vão responder que o

estas atitudes co m má inten ção. É uma

seu papel é cuidar dos doentes.

GH - Acha que as horas extraordinárias

parte deles. Porque têm d e pensar que o que

doente desde que haja a perspectiva de haver u m pequeno benefício que seja positivo. D o ponto de vista social isso significa que

lnternistas permitem reduzir custos nos grandes hospitais

são um exemplo desse desperdício? PB - As horas extraordinárias podem ter

ao mesmo tempo mais prestação de cu idados de Saúde e não pensar onde vamos buscar o dinheiro. De certa forma, nós vamos tendo mais impostos quando a economia cresce, a colecta aumenta e isso permite que se gaste mais dinheiro do Estado em tudo. Agora, estamos num esforço de contenção orçamental

"Diminuir a ineficiência significa, com os mesmos fundos, tentar fazer o mesmo ou melhor"

global e dentro desse esforço há opções políticas que têm de ser tomadas.

um papel útil em qualquer organização.

GH - Apresentou recentemente um estu-

interna tem menos dias de internamento. A

para igual produção e para igual complexi-

No caso das instituições de Saúde nós te-

do em que defende que a contratação de

Medicina interna parece ter melhores resul-

dade de casos tratados e que esse efeito é mais

mos solicitações que são feitas à unidade que não são totalmente previsíveis. Mas

mais médicos de Medicina Interna per-

tados, porque para a mesma taxa de mortali-

forte nos hospitais maiores.

mite aos hospitais pouparem dinheiro.

dade, usa menos recursos. Comparando com

PB - Existe a percepção de que os médicos

cardiologia, os resultados são essencialmente

GH - Mas calculou ganhos.

de Medicina Interna são mais gastadores que os outros serviços do hospital e tem

semelhantes e se alguma coisa existe é uma vantagem da especialidade de cardiologia. No

PB - Fazendo um exercício simples que era

havido uma tendência para tentar d imin uir

caso da gastro não há diferença nesse GDH.

Também é provável que a forma como está

a M edicina Interna. Foi-nos perguntado o

O que o estudo vem dizer é que a Medicina

montado o sistema de recursos humanos favoreça a existência de horas extraordinárias quando elas não são necessárias de rodo.

que é que existe de verdade aqui. A Medicina Interna acaba por juntar os doentes que têm várias co-morbilidades.

interna não é apenas um serviço que gasta mais que os outros apenas porque estão habiruados a gastar. Q uando nós controlamos

Eu lembro-me de, há quatro, cinco anos,

Significa que os doen tes são, em média,

para a gravidade dos casos tratados, eles não

GH - Dá um ganho de 11 % nos custos

m ais complicados. Tenho de fazer uma nor-

são muito diferentes dos outros e podem ter

finais?

malização e perguntar se, à partida, tivesse

algumas poupanças. Também tentámos ver isso a nível agregado. Se

PB - Mais do que o número de 11% é a

a Medicina interna aumentar os custos, então

a Medicina Interna não pode ser vista apenas

por forma a tentar diminui r os suplemen-

por uma especialidade ou pela Medicina interna onde é que eles usariam menos recur-

aqueles hospitais que tenham uma maior per-

pela folha de cálculo sobre gastos de serviço

centagem de internistas deverão ter maiores custos que os outros, se a complexidade dos

pelo número de doentes tratados, porque isso

quando as horas extraordinárias são usadas para colmatar necessidades permanentes e que se sabe que são permanentes, então aí são puro desperdício.

ter tido contacto com uma pessoa que esalguns não vão ser cão bem tratados como

tava a fazer um estudo sobre o que acon-

GH - Então onde é que se pode cortar

outros. Eu posso querer organizar este ra-

para não cortar tanto na Saúde?

c10namento ou nem sequer me preocupar com isso. Se um hospital tiver um deter-

teceria em termos de poupança de custos se se reorganizassem os bancos de urgência

PB - Ao fazer esta pergunta já está a as-

•

um conjunto de doentes e os fizesse passar

tos. E só por reorganização, mantendo o

sos. E esta fo i a lógica do exercício. D entro

mesmo número de profissionais, conseguia baixar o custo em 20 a 30% .

desse grupo d e controlo consigo comparar

pensar que tenho de aumentar o financia-

minado orçamento e o gastar no início do ano , chega ao final do ano e tem menos dinheiro , d á menos àqueles que lá estão

mento de alguma forma, vou ter raciona-

nessa fase . Mas isto é aleatório.

Porque é que isso não se faz? Porque, obvia-

mento, que é uma palavra que as pessoas

Em que é que ficamos? Se os preços estão a subir e não mexemos em impostos, nem em

mente, o que alguém paga é o que alguém

com parar alguns GDH com pneumologia, cardiologia e gascrenterologia.

recebe. A resistência virá de quem recebe.

Comparando com pneumologia, a Medicina

sumir uma das soluções possíveis. Se eu tiver preços - custos - a aumentarem e n ão

não gostam. O racionamento significa que

com as especialidades. O q ue fizem os foi

casos for igual. O que encontrámos foi que não existe esse efeito, mas precisamente o contrário. Os hospitais com maior percentagem de in ternistas tendem a ter menores custos

ver no agregado qual é o impacto dos inter. . mstas numa maior ou menor percentagem nos custos totais do hospital, se eu aumentar em 1% o número de médicos de Medicina e reduzindo outros médicos. E deu 11 %.

magnitude disto. Isto deve fazer pensar que

ignora a severidade dos casos e, uma vez que eu tenha em conta essa gravidade, tenho uma poupança. Quando eu pegar nos doentes de Medicina interna e os colocar noutros serviços, os custos vão ser maiores ainda.

PB - Não tenho dados para d izer isso. O

pontualmente, q uase sem se pensar na ar-

que este primeiro ano mostrou , desde logo, é que havia almofada para conseguir fazer isso. E a minha convicção é que se havia no primeiro ano também haverá no segundo. Ago ra se vai existir no terceiro e no q uarro terá de ser visto com cuidado.

ticulação da rede. Esras unidades não podem ser desligadas do

"Estou convencido que os prestadores privados querem sê-lo, mas com financiamento público"

resto. Se a ideia é estarem p róximas da população não podem criar elas próp rias estruturas administrativas de apoio, senão estamos a cair no mesmo erro que é criar mega centros de Saúde, que são instituições m uito pesadas, sem flexibilidade e sem essa proximidade. Têm de existir uma série de serviços que podem ser comuns a várias USF e, ao mesmo tempo, devem criar-se economias de escala para gerir isso de fo rma razoável. Nesta parte da susten tab ilidade das prestações que são dadas à população, em termos de os cuidad os certos ch egarem às pessoas certas, ach o que estas medidas fazem todo o sentido.

GH - Daqui a três anos deixará de ser

GH - E nesta equação qual é o papel dos

uma medida viável.

privados?

PB - Mais de 50% do que consumi mos em cuidados de Saúde já vem do sector p rivado : medicamentos, meios complem entares de d iagnóstico, consultas, tudo o q ue o Estado compra de materiais clínicos e equipamentos vem do sector privado. GH - E os hospitais, as clíni cas privadas, os seguros de Sa úde? Traze m mais custos ao SNS através das convenções?

PB - O trazerem mais custos não é um m al, desde q ue tragam mais prestações que tenham valo r, mais "value for money". O nosso drama com os seguros privados é que se levássemos a sério a ideia de Serviço Nacional de Saúde que cobre todos os portugueses e que não impõe restri ções ao acesso, a não ser aquelas que se justificariam para evitar abusos, então não haveria nenhuma razão para existirem seguros privados de Saúde ... nem para existirem subsistemas.

PB - Não é sustentável fazer isso para sempre. Nao faço a mínima ideia se é essa a ideia do ministério , mas ao impor essa m ed ida - ao mesmo tempo que introduz a avaliação econó mica como medida prévia para a introdução de um medicamento no am b iente hospitalar - está a criar uma base racional para o fu turo, q ue garanta um m enor crescimento . GH - E como está o SNS em termos de sustentabilidade geral?

PB - Neste momento estão a ser dados passos importantes nos cuidados continuados e nos cuidados primários que são importantes e que fazem sentido para uma sustentabilidade que garanta q ue as pessoas têm acesso aos cuid ad os q ue precisam. São med idas cujos resultados não vamos ver a os recursos usados para esse pequeno benefício poderiam ser usad os melhor noutra pessoa que tivesse mais benefício. E quem é q ue está em melhor posição para fazer o julgamento sobre esse equilíbrio ? Não somos nós economistas, não são os gestores ... é o médico que tem de ter esse papel.

mentas está a adiantar alguma coisa?

PB - Na medida em que alg uns hospitais

curto prazo mas que se impunha que fos sem tomadas.

estão a conseguir cumpri-lo, sim. Mas impor reeras desta forma só tem resulta-

GH -

do enquanto ho uver d espe rdício para ser elimi nado . Ao fim de um par de an os já se chegou ao limite e não será uma m edida sus ren rável.

GH - Acha que o tecto de 4%, imposto aos hospitais para a compra dos medica -

GH - Acha que não se chegou a essa fase?

Concorda com as Unidades de

Saúde Familia r {USF)?

PB - Sini, acho que faz to do o sentido. Todos os nossos cuidados de Saúde primários foram crescendo anarquicamen te. Agora, quando se fal a em fechar alguns postos de atendimento, alguns deles foram criados

Mas pode haver restrições que fazem com que o SNS não faça aquilo que deseja, ou seja, há uma falta de capacidade do SNS e as pessoas têm de fazer seguros. Pode haver ainda situações em que o SNS cumpre aquilo que é desejável, mas as pessoas, porque querem mais, arranjam um seguro privado.

que se tem dito sobre a evo lução temporal do número de médicos disponíveis . Isto é, quando começarem as reformas de algumas gerações, o facto de não ter havido substituição adequada não irá criar restrições nacionais. Isso preocupa-me mais . .. GH - Acha que a solução é abrir mais

G H - E como se enquadra a ideia do 'opting-

faculdades de Medicina?

-out'?

PB - Isso vai levar tempo.

PB - O 'opting-out' é dizer que o SNS transfere para uma outra entidade, designada pela pessoa, o valor que lhe seria imputado nos cuidados de Saúde. A responsabilidade de captação de fundos caberia ao SNS, que transferiria para outra entidade, assumindo esta todos os encargos dessa despesa. De certa forma, nós temos isso neste momento ... ou tivemos com a Portugal Telecom Associação de Cuidados de Saúde, acordo que foi denunciado no final do ano passado. O SAMS também tem uma capitação e te mos a ADSE. Em Portugal, os seguros privados actuam muito na complementaridade ao SNS e não de forma substitutiva.

Os médicos deveriam gerir os recursos que a sociedade lhes disponibiliza como gerem o seu tempo com os pacientes Quanto aos prestadores privados, estou convencido que têm como intenção serem prestadores privados mas com financiamento público. Quanto a estes novos hospitais que estão a surgir em Lisboa vai ser interessante ver o que lhes vai acontecer porque não é claro que haja população para todos. GH - Como vê a saída de tantos médicos do sector público para o privado?

PB - Mais do que essa fuga, preocupa-me o

GH - Baixar a nota de entrada na faculdade ...

PB - (risos) As notas são consequência das limitações.Já se aumentou a capacidade agora vamos ver se será suficiente. Nem que a curto prazo se tenha de recorrer a importação de médicos. Neste momento também temos um número elevado de jovens a frequentar cursos de Medicina fora de Portugal e esses médicos poderão estar dispostos a voltar. GH - Estarão?

PB - Não acho que as pessoas foram fazer Medicina para fora do país por um ímpeto de querer ter uma formação diferente da portuguesa ou por quererem trabalhar lá fora. A maior parte das pessoas terá saído porque não conseguiu o acesso cá. O que os pode manter fora são barreiras a que eles voltem, criadas pelos próprios médicos que já cá estão. Nomeadamente, a Ordem dos Médicos. Tudo o que se ouve falar da Ordem dos Médicos, relativamente aos portugueses formados em Medicina fora de Portugal, não vai no sentido de os ir buscar e integrálos, por cá. Alguma vez ouviu este discurso? O que se ouve é que eles, se calhar, não têm a formação que nós cá damos e, portanto, temos de pôr uma barreira para eles não dizerem que são iguais aos que cá temos. Em vez de vê-los como uma oportunidade e se tiverem alguma falta dar a volta à situação e trazê-los, a reacção é que, como eles não são exactamente iguais, vamos mantê-los longe. D1ll

>>>Tudo o que se ouve falar da Ordem dos Médicos, relativamente aos portugueses formados em Medicina fora de Portugal, não vai no sentido de os ir buscar e integrá-los, por cá.

Voluntários

•

Contra a eucem1a O Primeiro-Ministro, José Sócrates, deputados e respectivos filhos deram sangue e inscrevam-se na lista de dadores de medula óssea. A iniciativa visou estimular mais portugueses a inscreverem-se e engrossarem o registo de voluntários dispostos a ajudar quem sofre de leucemia. osé Sócrates quis dar o exemplo e acompanhado de depurados dos vários partidos inscreveu-se como dador de medula óssea o Cemro Nacional de Dadores de Células Estaminais de Medula Óssea ou do Cordão Umbilical (CEDACE) , no Hospital Pulido Valente, em Lisboa. O gesto foi sobretudo simbólico, pois José Sócrates ultrapassa o limite de idade (45 anos) para ingressar na lista de volun.tários. É caso para dizer que a idade não perdoa e, ral como o Primeiro-Ministro, também os deputados estavam além faixa etária ideal. Mesmo assim, a comitiva foi rejuvenescida com os filhos dos deputados. "O meu pai teve muita sorte, porque tinha dois irmãos compatíveis", comou Pedro Lima, filho de Duarte Lima, ex-líder parlamentar do PSD,

poderia ter-lhe salvo a vidà', afirmou, acrescentando que "qualquer um de nós pode fazer a diferença para a pessoa que está doente". O Centro Nacional de Dadores de Células Estaminais de Medula Óssea ou do Cordão Umbilical (CEDACE) é já o terceiro na Europa com o maior registo de dadores. Em Abril, o número de voluntários inscritos era de 78 mil pessoas mas, emrecamo, a barreira dos 80 mil já foi ultrapassada. O crescimento desta lista deve-se em muito às campanhas e iniciativas promovidas pela Associação Portuguesa Contra a Leucemia (APCL), nas quais Duarte Lima tem sido um membro activo. ''Andámos anos e anos para avançar", contou o ex-depurado, "hoje, cernas um dos registos maiores da Europa e q ueremos crescer ainda mais", afirmou. Só este ano, A APCL entregou 300 mil euros ao CEDACE para investir na ripagem de dadores. A Associação angariou esta verba num concerto com o cenor José Cura que reuniu, no início do ano, em Lisboa, cerca de 9 mil espectadores.

Falta justificada Catarina Pinto faltou às aulas para acompanhar a mãe nesta iniciativa. Filha de Helena Pinto, deputada do Bloco de Esquerda, a jovem estudante de Torres Novas fez a viagem até Lisboa para dar um pouco do seu sangue. Embora, devido à idade não possa ser ainda dadora, Catarina não quis perder a oportunidade. "Fico já inserira, além disso em breve faço os 18 anos", contou. "É tão difícil encontrar um dador compatível, que é muito importante que haja tantos inscritos quanto for possível". Catarina espalhou a palavra também na escola que frequenta e, quanto à falta às aulas, disse que é bem justificada, afinal representa "um bom exemplo tanto para os colegas quanto para os professores". O transplante de medula óssea é uma solução terapêutica curativa, nomeadamente nos caso de leucemia aguda, mas encontrar um dador compacível é como procurar uma agulha num palheiro. ''A APCL entendeu escolher como

>> >Apesar da idade máxima para fazer a inscrição na lista de dadores ser de 4 5 anos, o Prim eiro Ministro quis dar o exemplo

alvo o crescimento deste registo'', explicou António Parreira, presidente da associação. "N este momento o registo nacional está ligado aos internacionais, o que significa que tanto podemos ajudar qualquer pessoa, em qualquer outra parte do mundo, como receber de fará', explicou. De facto, dos cerca de 80 mil voluntários portugueses inscritos no registo dez tornaram-se dadores efectivos de medula óssea. Entre outros, um doente na Austrália e outro na Argentina foram salvos graças esse gesto. "Esces dez casos tiveram todos finais felizes", contou H élder Trindade, director do CEDACE. "Mesmo à

centra-se sobretudo nos mais jovens, o que significa um aumento das probabilidades de setornarem dadores de facto. Vera Fazenda, estudante no ISCTE, diz que, contrariando as expectativas da família, quer ser antropóloga, mas neste evento esteve ao lado do pai, Luís Fazenda, deputado do Bloco de Esquerda. Vera pensava que o processo de colheita era ainda por punção lombar, mas depois de esclarecida não hesitou em comparecer. ''Acho que ideia de que podemos estar a contribuir para salvar um a vida é suficientemente forte para nos trazer aqui'', declarou. "E agora

hoje curado da doença, graças ao transplante a que fo i sujeito. Com 2 1 anos, o filho de Duarte Lima resolveu, por isso, aderir à iniciativa. "Já tinha feito o boletim de inscrição, mas agora venho fazer a colheita de sangue", disse. Pedro

distância há sempre uma enorme alegria. Temos dadores que comemoram dois aniversários, o seu; e o do dia em que fizeram a dádivà', revelou o responsável do centro.

é tão fácil! Acabei por contar a m uitos colegas. A maioria também não sabia que é tão simples como uma colheita de sangue comum". Acompanhada também pelo irmão, Rui Fazenda, 29 anos e publicitário, Vera estava mais intimidada

Lima realçou a importância do gesto pois nem toda a gente tem a sorte de ter familiares compatíveis. "O meu pai teve essa sorte, mas poderia ter sido diferente e, nesse caso, só outra pessoa

Mais jovens

com a presença da Comunicação Social do que com a agulha e a seringa. Mas ambos concordaram que, dada a pouca probabilidade de serem dadores efectivos, as suas inscrições são o pouco

O registo nacional é maioritariamente jovem. A ambição do CEDACE e da APCL é aumentar o número de registos até aos 100 mil. A aposta

que por enquanto podem fazer. "Quantos mais formos, melhor" concluíram. E porque, de facto, mais jovens inscritos é mesmo melhor, o CEDACE já assinou protocolos com as faculdades de Medicina para que a colheita seja também feita nestes estabelecimentos de ensino. "Temos pessoas preparadas que fizeram a formação aqui, e vamos com certeza conseguir mais jovens voluntários'', adiantou Hélder Trindade. Um a um, deputados e respectivos filhos fizeram a inscrição e deram a sua amostra de sangue. Em troca, todos receberam o pequeno brinde que o CEDACE oferece aos voluntários. No saco pode ler-se, "ser dador de medula óssea é uma opção para doar vidà' e lá dentro as ofertas: uma t-shirt, um panamá, uma caneta e um panfleto informativo. O Primeiro-Ministro, cujos filhos ainda não têm ainda idade para se inscreveram, adiantou que, quando for altura, também os trará para repetir o seu próprio gesto. Edite Espadinha DllJ

Tendência '

A gestão estratégica nos hospitais passo a passo O que é a gestão estratégica?

Este contexto tem a sua génese em d iversos facrores: alterações económicas cada vez mais determinadas pela globalização dos mercados; alterações políticas e legislativas dominadas pelas preocupações d e contenção de custos; alterações sócio-demográficas decorrentes do envelhecimento da população , das modificações dos esti los de vida e dos crescentes fluxos migratórios; e alterações tecnológicas, quer a n ível d a medicina, da genética e da biotecnologia, quer a nível da telemática, com a crescente utilização de consultas e d iagnósti co à distância e discussões clínicas virtuais.

A gestão estratégica é hoje parte integrante da filosofia de direcção de copo das organizações e já não é considerada uma disciplina autónoma. É sobretudo um processo através do qual a organização determina como se quer posicionar no futuro e define o caminho para lá chegar - onde estamos? Para onde queremos ir? Como iremos lá chegar? A característica essencial da gestão estratégica é considerar o ambiente externo um recurso com o qual a organização estabelece uma linha de cooperação permanente. Esse diálogo com o exterior processa-se através de um ciclo assente numa sequência de passos

A gestão estratégica permitirá preparar os hospitais para melhor lidarem com este ambiente, tornando-os organizações pró-activas preocupadas em anteciparem-se às mutações externas e em avaliarem o impacto da sua actividade sobre a procura que devem satisfazer. Mas o processo que lhe está inerente serve também propós itos mais instrumentais ao obrigar os gesto res à tomada de decisões com uma perspect iva alargada da organização, à definição de prioridades face a recursos escassos , à obtenção de consensos que fomentam a coesão organizacional e à comunicação com os colaboradores aos dife rentes n íveis hierárquicos, resultando globalmente num melhor desempenho das pessoas.

que visam a constante compatibilização do ambiente externo com os meios e as competências internas, de forma de garantir a sustentabilidade futura da organização. Há 20 ou 30 anos atrás, a literatura sobre gestão estratégica em unidades de saúde era praticamente inexistente. A natureza de "burocracia profissional" que é reconhecida aos hospitais, agravada nas instituições públicas pela limitada autonomia de gestão e por uma dependência excessiva de factores externos num ambiente de mitigada ou mesmo inexistente concorrência, foi afastando o sector da saúde do paradigma da gestão estratégica. No entanto, à medida que o futuro se tornou menos previsível, os mercados mais competitivos, os recursos mais escassos e os doentes mais exigentes, os gestores hospitalares começaram a preocupar-se em definir uma visão para as suas organizações e em utilizá-la para traçarem um caminho, procurando as soluções organizacionais mais adequadas para responderem àquelas mudanças. O sector da saúde e particularmente os hospitais enfrentam hoje um ambiente externo turbulento, co nfuso e ameaçador.

2. O ciclo de gestão estratégica nos hospitais Como em qualquer organização, podem considerar-se genericamente cinco fases no ciclo de gestão estratégica de um hospital: 1) A análise estratégica;

>>>Margarida Bentes, Administradora Hospitalar, afirma que os hospitais enfrentam hoje um ambiente externoturbulento,confusoeameaçador.

2) A definição da direcção estratégica; 3) A fo rmulação da estratégia; 4) A organização e a implementação da estratégia; e S) O controle e a avaliação da estratégia

2.1. A análise estratégica - Avaliação do contexto externo e do contexto interno A primei ra fase consiste na caracterização do meio envolvente e das suas implicações para o hospital e comporta essencialmente duas vertentes: a análise do contexto externo e a análise do contexto interno. A primeira permitirá identificar tendências, desvios, constrangimentos, interdependências e outros factores susceptíveis de influenciar o desempenho organizacional. Existem uma série de ins trumentos que podem auxiliar o hospital e a identificar, organizar e compreender as variáveis externas que o afectam. Um deles é a análise PEST - identificação dos contextos político, económico e ambiental, sócio-demográfico e tecnológico. Trata-se de um modelo de análise macro que pode ser levado a cabo através, por exemplo, de técnicas tradicionais de brainstorming com colaboradores - chave da organização.

A análise das 5 forças originariamente desenvolvida por M . Porter revela-se também útil, sobretudo tratando-se de hospitais lucrativos, que devem analisar de forma dinâmica as condições de atractividade de cada segmento de mercado, de forma a conseguirem uma perspectiva completa do enquadramento da sua actividade. A matriz do modelo pode todavia ser adaptada ao sistema público, como ilustra a figural, considerando essencialmente quatro perspectivas: 1) política de saúde - identificação das áreas de futuro desenvolvimento no sector; 2) doentes e população - conhecimento das necessidades dos doentes e da comunidade e das suas expectativas relativamente aos serviços; 3) parceiros - compreensão dos tipos de dependências, complementaridades e sinergias com outras instituições; e 4) programas e serviços - definição da carteira de serviços resultante das análises anteriores e da sua compatibilização com a visão e os objectivos estratégicos. Finalmente a análise do meio envolven-

Figura 1 - Análise do Contexto Micro: Modelo das 4 Forças (Porter Adapatado)

Quais a s necessidades dos doentes e da comunida de e qua is as suas expectativas re la tiva mente aos serviços?

Po lítica de Saúde

Doentes e população

Quais as áreas de futuro desenvolvimento do sector?

Prog ramas e serviços

Qual a carteira de serviços resultante da análise estratégica? Que dependência s, complementaridades e sinergias com outras instituições e serviços?

Parcei ros

»>Adaptado de Paul, Jilli an.et al. - "Aligning Performance Ma nagement with Corporate Strategy: A Toolkit for Ontario's Hospitals"

te é completada pela análise interna do hospital. Devem ser avaliados os méritos relativos dos seus recursos - capacidades profissionais, tecnológicas, relacionais e financeiras , de forma a identificarem-se os pontos fortes e fracos da organização face aos concorrentes e dentro dos primeiros quais as suas competências centrais. Estas resultam da aprendizagem colectiva do hospital e devem ser continuamente melhoradas pois são os seus pontos fortes mais diferenciadores na satisfação das necessidades dos clientes. Em seguida, é conveniente relacionar os pontos fortes e fracos identificados com a avaliação previamente efectuada do ambiente externo, através de uma análise SWOT que' permitirá responder às seguintes questões: O que o hospital faz bem? O que não faz bem? O que deve fazer? O que não deve fazer? Nesta análise, identificam-se as oportunidades e as ameaças canto presentes como futuras, sendo cerro que uma ameaça pode tornar-se numa oportunidade. A figura 2 sintetiza de forma esquemática a interligação das várias etapas desta primeira fase do ciclo de gestão estratégica.

2.2. Definição da direcção estratégica - desenvolvimento da visão, missão e valores e identificação dos factores críticos de sucesso Concluída a análise estratégica, a definição da estratégia inicia-se com a construção de uma visão para o futuro. A visão define os grandes propósitos da organização, de forma a que se tomem hoje decisões que afectarão amanhã o seu desempenho. É uma imagem mental que fornece as linhas de orientação, a direcção e a motivação para uma mudança. O carácter próactivo da actividade hospitalar exige que a visão seja periodicamente revista, tendo sempre como referência as alterações do meio envolvente. Seguidamente é definida a missão - a filosofia essencial do hospital, vertida para uma "declaração de missão" que aborda, normalmente, quatro vertentes:

críticos de sucesso - o número (limitado ) de condições que asseguram a consecução da missão do hospital. Em linguagem mais coloquial são aquelas áreas em que "as coisas têm de correr bem" para se obter os re-

1) as obrigações para com os diferentes accionistas e a comunidade;

tela; criar boa imagem na comunidade são tipicamente condições de sustentabilidade do hospital público e, consequentemente faccores críticos para o seu sucesso.

2) a delimitação do âmbito da actividade; 3) as potenciais vantagens competitivas; 4) a imagem pública desejada. A missão, diferentemente da visão, perdura no tempo e dará aos colaboradores

Figura 2 - Esquema da Análise Estratégica

Análise

~~~~~--~~~~~

Externa

_ l~

Contexto Macro

Interna

-'~

Contexto Micro

uma noção clara d a organização em que trabalham e dos seus próprios objectivos, incentivando-os a atingi-los. Estabelecida a visão e definida a missão (estratégia direccio nal), devem ser declarados os valores que definem o carácter do hospital, que constituirão as fundações do seu estilo de ges tão e que nortearão o comportamento dos seus profiss ionais. Finalmente devem identificar-se os faccores

sultados esperados. Por exemplo, conhecer as necessidades da comunidade, assegurar adequado nível de financiamen to; articular com os parceiros (dependências, integrações); manter boas relações com a tu-

2.3. Formulação da estratégia - opções para criar valor A formulação da estratégia inicia-se com a definição de objectivos. Os objectivos são o elo de ligação da estratégia d ireccional à acção organizacional e constituem a extensão natural da missão. Por isso, em sintonia com aquela, o hospital deve estabelecer um conjunto de objectivos concretos para nortear a sua actividade. Pri meiro serão definidos os objectivos finais ("goals") - o que se espera atingir no futuro. São objectivos direccionais, de formulação geral e estáveis no tempo. Aqueles que promovam o reforço das competências centrais nos factores críticos de sucesso serão considerados objectivos estratégicos e irão requerer uma monitorizaçao apertada. Segue-se a definição dos objectivos intermédios ("objectives") - como se atingem os primeiros. São objectivos eSpeficios, .Mensuráveis, Atingíveis, Realistas e Temporalmente definidos (SMART), que ademais devem ser claros, compreensíveis e que preferencialmente, devem ser escritos e comunicados a todos os colaboradores. A

Figura 3 - Exemplo de definição de objectivos (SMART) Obiectivo final

Objectivos intermédios

Obiectivos Intermédios

* Melhorar a qualidade de serviços clínicos chave

Diminuir tempos de espera para serviços oncológicos

•

* -

. - - - Aumentar a segurança dos doentes

renciação pode passar também por introduzir serviços complementares na cadeia de valor de uma linha assistencial, por exemplo, associando cuidados paliativas ao tratamento oncológico, ou

* * * *

Diminuir ( em .•. )Tempos de espera para diagnostico de cancro da mama Diminuir ( em •.• ) Tempos de espera para radioterapia e quimioterapia Diminur ( em ... ) Tempos de espera pa ra cirurgia

pela criação de estruturas intermédias (cuidados sub-agudos) para responder às necessidades dos doentes na fase pós-aguda; ou ainda através de uma maior colaboração com parceiros externos para desenvolver investigação clínica, participar no ensino universitário ou pós-graduado ou para suprir determinadas carências tecnológicas. Esta via de diferenciação pode ainda focalizar-se num atendimento de natureza multidisciplinar, em que o doente é encarado de uma forma integrada, sendo os exemplos mais usuais a criação de centros de cuidados (coração, neurociências, área de saúde da mulher, hospital da criança, etc). Embora teoricamente as estratégias genéricas (tal como concebidas por M. Porter) sejam exclusivas, num universo complexo como o hospitalar elas deverão ser combinadas de maneira inteligente, de forma a acentuar o valor para o cliente e, ao mesmo tempo, reduzir custos operacionais.

Diminuir ( em ... ) Erros de prescrição Diminui r ( em... ) Erros de administração Diminuir ( em ... ) Número de quedas

»>Adaptado de Paul, Jillian.et al. - "Align ing Performance Management with Corporate Strategy: A Toolkit for Ontario's Hospitais"

figura 3 ilustra sumariamente a "cascata de objectivos" definidos para uma área do hospital. Uma vez seleccionados os objectivos, o hospital terá de delinear uma estratégia para os alcançar e a posicionar-se face à concorrência. Num hospital com fins lucrativos, este processo é crítico para criar valor para os clientes e atingir vantagem sobre os competidores. Mas o hospital público também compete com os demais na obtenção de recursos financeiros escassos, através de processos de contratualização nos quais negoceia contrapartidas de objectivos e metas a atingir. N este processo, adquire vantagem competitiva quando se destaca dos demais em termos de desempenho relativo e cria valor para os seus clientes quando melhora resultados e estes têm impacto positivo no estado de saúde da população que serve. Num esquema concorrencial lucrativo, a vantagem competitiva de um h ospital fundamenta-se no facto de os utilizadores (os doentes ou os serviços que os referenciam) reconhecerem na sua oferta valor suficiente para recorrerem preferencialmente a ele, d ispondo-se a pagar um preço mais elevado. Num esquema não conco rrencial, em que a realidade de preços não impera, o valor atribuído a um serviço pode ser apreciado pelos esforços feitos pelos utilizadores para

terem acesso a ele através, por exemplo, do tempo de deslocação assumido, dos tempos de espera consentidos, de escolha direcca ou de referenciação a pedido. Para aumentar a sua base de vantagens competitivas, o hospital pode (de acordo com Porter) seguir duas estratégias gerais ilustradas na figura 4: aumentar o valor para o cliente de forma a que este seja superior ao custo suplementar em que incorre - estratégia de diferenciação, ou racionalizar a produção aplicando menos recursos ou recursos menos onerosos sem, no

Por isso o grande desafio que o gestor hospitalar enfrenta numa estratégia de diferenciação é a escolha de vias relativamente menos onerosas, em que o ganho em valor/qualidade do serviço supere os correspondentes acréscimos em custo. Impõe-se por isso um conhecimento rigoroso da estrutura de custos do hospi tal. A estratégia competitiva adaptada pelo hospital ficará caracterizada pelo modo como escolher criar valor para os seus clientes: por via da excelência operacional, ou através da inovação dos

entanto, diminuir a percepção que o utilizador tem desse valor - estratégia de custos. A estas estratégias gerais pode acrescentar-se ainda, a focalização, que, numa organização de saúde poderá consistir em privilegiar uma deter-

produtos/serviços que presta ou ainda de uma hábil combinação de ambas. No sector público de saúde, a perspectiva do cliente na definição de valor é um conceito relativamente recente. Face a uma atitude no

minada categoria de utilizador, de patologia ou de àpo de tecnologia de atendimento. A via de diferenciação mais comum num hospital é a competência do seu corpo clínico (médico e de enfermagem), associada, em certos casos, ao controle de determinadas tecnologias. Mas a dife-

passado de submissão aos médicos, o utilizador dos serviços de saúde assume hoje uma postura

Figu ra 4 - Esquema Geral de Criação de Valor para o Cliente Recursos

Competências Centrais Capacidades

Vantagem Competitiva

• custo

•

diferenciação

Criação De

.: Valor (cliente)

exigente em relação aos serviços presrados e cem

nização verticalmente mais complexa. Por outro

ganizações mais complexas do que no tempo de

das actividades que desenvolve para realizar eco-

cada vez mais um papel pró-acrivo e interac-

lado, quanto mais regras existirem sobre como o

Weber e de Fayol. A nova economia pós-indus-

locar à disposição dos clientes os seus p rodutos

tivo relativamente às possibilidades diagnósti-

trabalho deve ser feiro e sobre como as decisões

trial baseada em conhecimento em muito tem

e serviços, permitindo relacionar aquelas com a

cas e terapêuticas, exercendo influência sobre a

devem ser mmadas, mais a organização será de

contribuído para a mudança de paradigma, a

sua vantagem competitiva. É por isso crítica uma

dinâmica organizacional. O hospital do século

ripo formal. As burocracias profissionais, em que

par com a revolução tecnológica das últimas

visão analítica do conteúdo das actividades e da

XXI está a tornar-se uma organização orientada

se incluem os hospitais, tendem a ser organizações

décadas, que permite hoje facilmente processar

estrutura de custos correspondente

para o cliente, preocupada em adaptar o serviço

com elevado grau de formalização. Finalmente,

e distribuir informação por roda a organização

Conforme mostra a figura 5, o conjunto d e ac-

às suas exigências individuais. Tem por isso que

quando as decisões são reservadas à gestão de

aos trabalhadores do conhecimento. O perfil do

tividades primárias (estruturantes) num h ospital

questioná-lo (através de inquéritos e entrevistas)

topo, a centralização é elevada e a descentralização

colaborador acrual - o novo "cérebro de obra"

incluem tipicamente a negociação com os finan-

e não apenas supor quais são as suas preferên-

ocorre à medida que é conferido poder decisional

exige estruturas organizacionais mais planas,

ciadores e os fornecedores, a gestão de recursos

aos níveis básicos da hierarquia.

flexíveis e descentralizadas.

humanos, a definição da carteira de serviços e

Não obstante as diversas experiências levadas

Após conceber a estratégia e desenvolver a es-

a organização da prestaçãao de cuidados, o fi-

que reconhecer que qualidade implica sur-

a cabo um pouco por roda a parte, visando

trutura torna-se agora necessário passar à acção

nanciamento do investimento, as escolhas tec-

preender o cliente e exceder as suas expec-

descentralizar a gestão (níveis intermédios de

organizacional. A integração estratégica e ope-

nológicas (incluindo medicamentos). A activi-

Actividades Primárias

rativas, pelo que terá de preocupar-se em

gestão, centros de responsabilidade, etc) , nos

racional faz-se através das políticas de gestão

dade de suporte operacional engloba toda a área

adicionar valores intangíveis significativos

hospitais em geral ainda domina a organização

(produção, recursos humanos, financeira, tec-

logística que não corresponde a um facror-chave

Actividades relacionadas directamente rom o desen volvimento e a prest aç ão do serviço

aos serviços básicos, através de amenidades

hierárquica e centralizada de especialistas que se

nológica e marketing) e dos planos de acção.

de sucesso, mas que é necessária para a realização

diversas (p.ex., elevado conforto na espera,

baseiam em procedimentos padrão para realizar

Basicamente as políticas são linhas mestras que

da prestação do serviço. No hospital, esta acrivi-

precisam compreender como é que o seu trabalho

a ligação essencial entre o plano estratégico e a

amabilidade no trato, disponibilização de

o seu trabalho. Este tipo de estrutura - macrocé-

indicam limites ou restrições sobre aquilo que

dade corresponde geralmente à logística não-

contribui para o desempenho global do hospital.

gestão operacional do dia-a-dia, tornando aquele

"serviços de conveniência", etc).

fala, burocrática e pouco ágil, assenre na norma-

se quer conseguir. Os planos têm a ver com os

-médica, passível de ser terciarizada porque não

É por isso aconselhável promover reuniões regu-

um instrumento rangível, em vez de um mero

cias, assim como envolvê-lo no planeamento e na prestação dos serviços. Tem igualmente

Figura 5 - A cadeia de valor de um hospital Gestão financeira

Actividades { de suporte

Sistema de informação Gestão da

ualidade

A an á lise d a cadeia d e valor permite identificar as actividad es q ue de vem ser "tercia rizadas "

Compras Actividades que contribuem para aumentara ef'ed:i vidade e aefidênd a do serviço

Adaptado de Porter, 1990

lização, na previsibilidade e na unireralidade de

meios utilizados para chegar àqueles fins.

constitui competência central da organização e

lares que favoreçam a participação das pessoas

exercício académico.

2.4. Organização e implementação da estratégia. Estrutura e cultura são o suporte.

interpretação do meio envolvente, cada vez me-

A concepção das políticas de gestão tem início

porque a especialização dos fornecedores de cais

nos processos e sessões formativas que estimu-

O desenvolvimento de indicadores e a sua orga-

nos se encaixa no contexto de intensa e rápida

na caracterização das diferentes acrividades da

serviços permitirá obter maior eficiência, maior

lem as suas sugestões e críticas. É fundamental

nização em quadros de bordo são aspectos instru-

mudança que caracteriza o mundo acrual.

cadeia de valor da organização- primárias e de

flexibilidade e maior capacidade de adaptação às

exigir responsabilidades mas também "celebrar" o

mentais de grande relevância para esta última fase

Após a formu lação da estratégia, é necessário

O que é válido para uma determinada época

suporte, em que cada da actividade é encarada

necessidades específicas do hospital.

sucesso e reconhecer as iniciativas e o mérito dos

do ciclo de gestão estratégica. Os indicadores são

criar a estrutura que irá servir de suporte às op-

pode não o ser num momento diferente e é

não apenas como um custo mas sobretudo como

Seguidamente há que desenvolver para as áreas-

colaboradores, fomentando uma cultura de risco

m edidas quantitativas, normalmente apresenta-

ções delineadas. A estrutura é o padrão de rela-

inquestionável que as organizações são hoje

uma fonte de valor para a oferta final. A cadeia de

-chave da organização, planos de acção de médio

- aprender com os erros. O reconhecimento das

das sob a forma de rácios, que permitem levantar

ções que irá unir todos os recursos do hospital e

sistemas mais abertos e que os hospitais são or-

valor do hospital não é mais do que a descrição

e longo prazo e planos de accividades anuais bem

boas práticas é, a um tempo, o garante da motiva-

questões relevantes e estimular uma investigação

constiruir o elo de ligação entre as orientações

como os orçamentos que os sustentam. O desen-

ção profissional e o motor da melhoria do desem-

mais aprofundada sobre as mesmas. Os indica-

estratégicas e a sua actuação no mercado ou na

volvimento de projecros para áreas de inovação

penho organizacional.

dores dão mensagens relativas e não absolutas,

rede de serviços de saúde em que se integra.

irá também requerer atenção. Normalmente ela-

É bom lembrar que, em qualq uer organização, a

pelo que é fundamental rodear de grande rigor a

No desenho da estrutura organizacional assume

boram-se para cada projecto, quadros contendo

satisfação do cliente interno se repercute na satis-

sua construção. Atributos como validade (medir

um papel de relevo a compatibilização d~ duas

a descrição das acções a empreender (o quê), a

fação e na fidelização do cliente externo.

efectivamenre o que se quer medir) sensibilidade

vertentes: a diferenciação funcional e a integração.

forma como serão desenvolvidas e implemen-

A diferenciação funcional refere-se à especializa-

tadas (como), a atribuição de responsabilidades

2.5. Controle e avaliação da estratégia

especificidade (detectar unicamente os casos que

ção do trabalho desenvolvido pelos diferentes ser-

(quem), os prazos de implementação (quando) e

Finalmente, será necessário fazer o controle e a

interessam) são de presença obrigatória, para o

viços ou unidades operacionais, permitindo que

os respectivos custos (quanto), culminando com a

avaliação das acções em curso - comparar os re-

que contrib ui grandemente a incorporação ao de

cada ripo específico de função seja levada a cabo

definição dos indicadores de avaliação.

sultados com padrões existentes, analisar desvios e

ajustamentos vários à realidade que se pretende

com maior efeccividade. Mas numa organização

Finalmente, a implementação da estratégia exige

desenvolver soluções de melhoramento.

avaliar.

complexa como o hospital, o trabalho dos dife-

a criação de uma cultura organizacional, a qual

Esta fase funciona como um verdadeiro sistema

No âmbito da avaliação do desempenho, efec-

rentes indivíduos e dos diferences serviços é alta-

irá complementar o papel da estrutura na inte-

de sinalização por diversas razões. Em primeiro

tividade e eficiência são conceitos habitualmente

mente interdependente, pelo que a integração (ou

gração das funções dentro do hospital. A cultura

lugar, porque auxilia os gestores a assegurarem

utilizados nas organizações de saúde e designada-

coordenação) das diferentes funções é também es-

não é mais do que o conjunto de valores, cren-

que as suas políticas de gestão estão em conformi-

mente nos hospitais. O bom desempenho é as-

sencial para o seu desempenho.

ças, expectativas e práticas que são adaptadas pela

dade com o plano traçado - que se mantêm "n o

sociado à capacidade de tratar os doentes com

O ripo de integração a desenhar deverá ter em

generalidade dos membros de uma organização.

trilho". Em segundo lugar porque permite com-

qualidade e de satisfazer as suas necessidades

consideração crês dimensões: complexidade; for-

Através da assimilação da cultura, cada elemento

parar os objectivos quantificados com os resulta-

enquanto clientes. Nesta área assumem grande

malização e centralização. À medida que as neces-

está em condições de executar as suas funções em

dos alcançados. Em terceiro lugar porque perm ite

relevância indicadores relacionados com a quali-

sidades de coordenação aumentam são tenden-

simonia com a visão e a missão.

desenvolver acções correcrivas que encorajam a

dade, medida nas suas três dimensões - estrutura,

cialmente inseridos mais níveis de gestão entre o

A comunicação desempenha um papel de enorme

melhoria contínua do desempenho. Finalmente,

processo e resultados (intermédios e "outcomes"),

copo e as unidades operacionais, tornando a orga-

importância nesta matéria, pois os colaboradores

e quiçá mais importante, porque propo rciona

com a acessibilidade, com a selecção adversa po-

(detectar todos os casos que se querem medir) e

tencialmente praticável por cada hospital e com

equipamentos, evitando sobre ou subutilização,

públicos, é criar um sentido colectivo de fi-

as expectativas e percepções dos utilizadores sobre

é outro factor importante no controle de custos

nalidade e de partilha de valores. Ao permitir

os serviços. Mas o bom desempenho também é

tecnológicos, o que depende de um bom co-

organizar os contributos que as diversas áreas

associado à racionalização de custos, procurando

nhecimento da procura e do controle dos fluxos

têm a dar ao hospital, serve como linha orien-

a melhor relação entre recursos utilizados e a

de admissão dos doentes. Finalmente, a pesquisa

tadora para a integração dos esforços desen-

produção. Nesta área há que desenvolver indica-

de inovações capazes de gerar substituição tec-

volvidos pelos vários colaboradores dispersos

dores para controle de custos globais e unitários

nológica que permita tempos de internamento

pela organização. E desta forma tempera tam-

e para monitorização da adequação dos meios,

menores (cirurgia por video-laparoscopia, por

bém as motivações individuais dos diversos

evitando consumos de recursos excessivos e/ou

exemplo), tem a um tempo impacto no controle

grupos profissionais que dificultam o cum-

inapropriados.

do custo tecnológico e no controle dos custos da

primento dos objectivos finais do hospital e

O controle do custo operacional dos recursos hu-

infraestrutura de internamento.

a concretização da sua missão. mD Margarida

manos pressupõe que sejam feitos investimentos

A redução dos custos variáveis depende, ftm-

Benres, Administradora Hospitalar

em formação e em organização do trabalho. Por

damentalmente, da gestão das compras e dos

um lado deve praticar-se um recrutamento cui-

stocks, e da análise regular das práticas cünicas,

Bibliografia

dadoso, garantindo que as pessoas seleccionadas

fomentando a utilização de protocolos terapêuti-

-ARTMANN Elisabeth; RIVERA, Francisco

terão capacidade de contribuir para os objectivos

cos e oriencações clínicas, de forma a actuar (au-

(2003) - "Démarche stratégique (gestão es-

organizacionais. Por outro lado deve preparar-se

mentando a eficiência) sobre os três componentes

tratégica hospitalar): um instrumento de co-

os colaboradores para o exercício das suas activi-

fundamentais daqueles custos: o conswno de ac-

ordenação da prática hospitalar baseado nos

dades, potenciando o desenvolvimento das suas

tos, de produtos farmacêuticos e de material de

custos de oportunidade e na solidariedade",

competências e aptidões e fornecendo-lhes os

consumo cünico.

Ciência e Saúde Colectiva, vol 8, n°2 , Rio de

meios para os auxiliar no desempenho individuais

Janeiro, 2003.

e no trabalho em equipa.

3. Os benefícios da gestão estratégica

- BENTES, Margarida - "Organização por

O controle dos custos relacionados com a orga-

Em jeito de síntese, poder-se-á dizer que a gestão

Linhas Assistenciais nos Hospitais: um con-

nização da prestação implica actuar sobre a taxa

estratégica é acima de tudo uma filosofia de gestão

ceito inovador ou um modelo revisitado?"-

de ocupação, a demora média, e a adequação dos

orientada para o exterior, para o desempenho e

Revista Gestão Hospitalar, Outubro 2005, pp

doences à tipologia de hospital (cuidados apro-

para o futuro "Looking out, looking in, looking

38-39

priados). A maximização da taxa de ocupação

ahead" (Brinkerhoff 1994). Os seus benefícios em

- FREIRE, Adriano - "Estratégia- Sucesso

depende, em boa medida, da implementação

meio hospitalar poderão resumir-se nos seguintes

Em Portugal" - Editorial Verbo, Maio 2003.

de estruturas flexíveis, como seja a utilização das

pontos:

- MINTZBERG, Henry et AL - "The Stra-

camas (de hospitalização convencional) de forma

-Ajuda os gestores a compreenderem o presente,

tegy Process", Ed. Prentice-Hall, 1999;

"partilhadà' pelos vários serviços e /ou cencros

a perspectivarem o futuro e a reconhecerem ante-

- PAUL, Jillian.et AL. - ''Aligning Perfor-

de cuidados com a ressalva que naturalmente se

cipadamente os sinais que indicam a mudança.

mance Management with Corporate Strategy:

impõe para certas especialidades, como a p~dia

- Dá consistência à tomada de decisão, pois per-

A Toolkit for Ontario's Hospitais", HRCC

tria, a neonatologia ou a obstetrícia. Para reduzir

mite uma visão temporal mais favorável à sobre-

Report May 2006.

custos associados à demora média, as técnicas de

vivência da organização, compatibilizando cons-

- PORTER, Michael E. (1989). "Vantagem

revisão de utilização e de planeamenco de altas, a

tantemente o curto com o longo prazo.

Competitiva - criando e sustentando um de-

contratualização e a regulação das relações entre

- Exige que os gestores comuniquem vertical e

sempenho superior" (trad.) 13 ed, Editora

as estruturas técnicas de apoio diagnóstico e tera-

horizoncalmente - que a informação flua dentro

Campus, Rio de Janeiro.

pêutico e os serviços clínicos, incluindo o recurso

do hospital, em todos os sentidos, estimtJando a

- SWAYNE, Linda et AL. - "The Nature of

a parcerias externas, permitirão combater as práti-

canalização de esforços para a realização de objeti-

Strategic Management" in "Srrategic Mana.ge-

cas que levam ao prolongamento da permanência

vos predeterminados;

mem of Health Care Organizations, caps 1

dos doentes no hospital.

- Dá ao hospital vantagem competitiva, facilitan-

pp 4-49, Blackwell Publishing, lncorporated,

Para o controle dos custos tecnológicos deve re-

do a exploração de futuras oportunidades de mer-

5 ªedição, Outubro 2005.

forçar-se o papel desempenhado pela comissão

cado ou de posicionamento na rede de serviços de

- WARDEN, Gail - "Imperatives for Lead-

de farmácia e terapêutica na introdução de

saúde e identificando necessidades de redefinição

ership in · Hospitais and Health Systems" -

novos medicamentos de elevada expectativa

das suas competências centrais.

"Journal of Healrhcare Management'', 44 :3

terapêutica mas também de elevados custos, e

- Encoraja a inovação e a mudança, para respon-

pp 150-161, May/June 1999.

potenciar economias de escala através da con-

der a situações dinâmicas do meio envolvente.

-ZUCKERMAN, Alan - "Healthcare Strategic

centração de equipamentos e sua partilha pelos

Mas porventura o maior benefício da gestão

Planning - Approaches for the 21 sr century'',

serviços utilizadores. O ritmo de utilização dos

estratégica nos hospitais -

Health Administration Press, Chicago, 1998.

sobretudo nos

Portugueses

Cientistas travam malária cerebral

ma equipa de cientistas portugueses

conseguiu inibir a progressão da malária cerebral em ratinhos infectados com a doença. Os investigadores do Instituto de Medicina Molecular da Universidade de Lisboa e do Instituto Gulbenkian Ciência descobriram uma forma de inibir a malária cerebral através do uso de monóxido de carbono. De acordo com a coordenadora do estudo, há grandes probabilidades de o monóxido de carbono funcionar noutros tipos de malária e em humanos. De acordo com Maria Manuel Mota, esta descoberta é um passo importante na descoberta dos mecanismos que desencadeiam a malária cerebral, ao mesmo tempo que lança a possibilidade de novas terapias para a doença em humanos. Os resultados foram revelados no site da revista "Narure Medicine" e serão publicados na sua edição de Junho. Todos os anos morrem um a dois milhões de infectados com esta doença e surgem 200 a 500 mil novos casos em regiões de África, Ásia e da América Latina. am

Proteína

Novos passos na Neurologia

m grupo de cientistas norte-ameri-

aos ataques epil ép ticos.

do Alzheimer. Até agora as investigações

canos descobriu que a redução dos

D e acordo ai nda com a equipa d e cientistas, o objectivo do est udo foi procurar uma estratégia co mplementar para fortalecer a

m éd icas ti nham indicado que as mulheres que recebem hormonas depois dos 65 anos têm um risco de demê ncia 75 por cento

resistência cerebral às proteínas

superior às outras mulheres. Mas este n ovo

Num artigo publicado pela revista "Sci-

beta-amilóides, que são co nsideradas res-

ence", uma equipa do Ins tituto G ladstone das Doenças Neuro lógicas, afirma que, ao eliminar a proteína "tau" em ratos modi-

ponsáveis por esta patologia, sem ter de modificar os se us níveis. Os res ultados d este estudo foram conhecidos d epois de um outro grupo de cientistas

estudo obteve um res ultado totalmente difere nte em mulhe res que tomaram hor-

níveis de uma proteína específica diminui os sintomas de doenças neurológicas, como a doença de Alzheimer.

ficados geneticamente para simular o Alzheimer, estes mantiveram a sua m emória

monas antes dos 6 5 anos, com os factores d e risco da d em ên cia a diminuírem para m e tad e.

none-am encanos anunciar que uma terapia

Todos os anos morrem um a do is milhões

e o se u ciclo d e vida normal. Al ém disso, uma redução nos níveis da proteína con-

hormonal administrada após a m enopausa poderia ajudar as mulheres a co mbater a

d e infectados com esta doença e surgem 2 00 a 500 mil novos casos em regiões d e

seguiu aumentar a resistê ncia dos roedores

dem ên cia, um dos principais sintomas

África, Ásia e da Amé rica Latina. am

Wyeth Lederle Portugal (Farma) Lda. 1 Rua Dr. António Borges, 2 - 1495-131 Algés 1 www.wyeth.pt

Relatório

•

os continu a os em marc a

O Ministério da Saúde já fez

wna de Lisboa e Vale do Tejo, onde se verificou

o balanço do primeiro ano

68 por cento de utilização em convalescença e 33 por cento em longa duração e manutenção, contrastando com o resto do país, dominado por valores de 100 por cento ou próximo. No total, o relatório contabiliza em 91,2 por cento a taxa de utilização de camas contratadas activas. No que diz respeito à capacidade anual da rede em dias de internamento, o documento veicula que "em seis meses, a rede acwnulou wn a capacidade de 328.500 dias, assumindo-se desde já, como uma importante intervenção complementar do SNS e apoio às actuais respostas da Rede de Apoio Social". Em praticamente wn mês, refere o relatório,

de vida da Rede de Cuidados Continuados Integrados e concluiu que não só se confirma a necessidade deste conjunto de serviços, como se impõe a sua total implementação.

/ /

Idade mais frequente 77 anos Valor médio de idades 7 6 anos

17% /

16°/o 6,50%

nidade de Missão para os Cuidados

a capacidade de resposta da Rede, aumentou

Continuados Integrados, entidade res-

44,6 por cento, permitindo "constatar a rápida

onsável pela implementação da Rede Nacional de Cuidados Continuados Integra-

evolução da procura, o que representa um sinal

dos de Saúde e Apoio Social, fez o balanço da

Além do crescente número de doentes e famílias

experiência piloto que lançou as bases do novo

que têm vindo a usufruir do apoio da Rede, tam-

População N

projecto que juntou os ministérios da Saúde e do

bém o número de profissionais envolvidos neste

(nº casos de referenciação para a RNCCI entre Novembro de 2006 e Abril de 2007)

Trabalho e Solidariedade Social.

modelo tem vindo a aumentar. E nesse sentido,

Segundo o relatório, "os dados comprovam o

afuma o relatório, "esta Rede poderá ser uma im-

aumento contínuo da capacidade da rede, assim

portante fonte de criação emprego local a curto

deAltas (EGA), equipasessasquefuncionamden-

criação dos manuais de Planeamento de Altas e

como da sua utilização no âmbito das experiên-

prazo". Neste momento, o modelo emprega 1500

tro dos hospitais. Segw1do o relatório, a dinâmica

de Boas Práticas dos Assistentes Sociais, de Re-

cias piloto".

profissionais, sendo que este número poderá

destas equipas "está a evoluir de forma positiva,

comendações sobre Instalações para os Cuidados

Fundada sob um novo paradigma, a rede tem

evoluir para os 40 a 50 mil até 2016, ano em que

enfrentando porém alguma resistência cultural

por objectivo materializar "o cuidado com a pes-

se prevê a total implementação e maturação dos

que reflecte a realidade histórica excessivamente

Continuados Integrados, de Critérios de Referenciação e fluxos de referenciação de doentes, de

cuidados continuados integrados. Até lá, a distân-

virada para os cuidados baseados exclusivamente

Modelos de declaração de consentimento infor-

de sucesso no que diz respeito à aceitação".

soa em estado de dependência permanente ou temporário". Articula a intervenção em Saúde e Apoio Social, através de uma poütica integrada de sinergias entre os dois ministérios. No terreno, assistiu-se à criação e crescimento de

Inês Guerreiro é o rosto que dá a cara pela implementação da Rede de Cuidados Continuados

vos. De apenas 1O camas contratadas em Outubro de 2006, o número total até Março de 2007

15-30

30-50

51-60

61-70

7 1-80

81 -90

>90

anos

1406

cia de 1O anos desde o arranque, é o tempo con-

na hospitalização". As EGAs articulam-se com as

mado, de Critérios para elaboração do Processo

de Saúde", afirma-se no documento. Mas a oferta

siderado necessário para a execução progressiva das etapas de instalação plena deste novo modelo.

Equipas de Coordenação Local e daí resulta o encaminhamento dos doentes para as unidades que

Individual de C uidados e finalmente de Reco-

não foi esgotada apenas nos cuidados paliativas.

As experiências piloto a decorrer integram-se na

melhor podem responder à situação clínica e so-

Desde 2006 a Março de 2007, "foi ainda imple-

ficou apenas nas 23. Instaladas nas regiões Centro

mendações para o Uso de Fármacos.

novas unidades de internamento. Dividem-se,

e Lisboa e Vale do Tejo, deram no entanto, res-

De norte a sul

estratégia que "permite fazer a avaliação dos dife-

cial de cada utente e respectiva família. Os cuida-

mentado um programa de formação que en-

por tipologias, em unidades dedicadas a inter-

posta a 101 utentes até Março de 2007, contra os 49 em Fevereiro, o que significa um aumento

Por regiões, tanto o Algarve como o Alentejo

rentes elementos do modelo com o objectivo de

absorveran1 na totalidade da capacidade de res-

introduzir os aperfeiçoamentos q ue se mostrarem

dos de apoio domiciliário constituem a resposta que "devolve" o utente à fàrrúlia. Sem descurar os

volveu mais de 500 participantes, entre técnicos e profissionais de Saúde e Apoio Social".

ção e reabilitação, longa duração e manutenção

percentual acima dos cem por cento, em apenas

posta em rodas as tipologias de internamento.

adequados ou mesmo adaptar os processos de

cuidados de saúde, higiene e acompanhamento

E daqui em diante, considerando "que o projecto

e cuidados paliativos. Até Março deste ano, a

um mês. Enquanto as restantes unidades de in-

Apenas no. Norte, a taxa de utilização das camas

social essenciais à manutenção do doente, este

vem responder a necessidades efectivas", conclui-

concretização destas unidades redundou na assi-

ternamento registaram uma taxa de ocupação de

disponíveis ficou nos 75 por cento ao nível das

gestão, financiamento ou acompanhamento e avaliação".

cuidados evitam ainda o sobrecarregando dos

-se que "apesar das dificuldades, e complexidades

natura de 56 acordos, 900 camas e mais de 1.400

86 por cento, os cuidados paliativas obtiveram 100 por cento. Segundo o relatório, "este dado permite comprovar a enorme carência das unidades para cuidados paliativas no nosso sistema

unidades de média duração e reabilitação. Tanto

fà.miliares.

organizacionais (.. .), organizações e profissionais

venções específicas: convalescença, média dura-

utentes tratados. Do conjunto de unidades de internamento criadas, as que menos cresceram em número foram as destinadas aos cuidados paliati-

-------------------------------~

as de convalescença quanto as de longa dura-

Mudar mentalidades

Para a implementação da rede, investiu-se tam-

ção e manutenção registaram 100 por cento de

O processo de entrada dos utentes na Rede

bém na criação de novos instrumentos jurídicos

de ambos os sectores evoluíram para uma fase de interesse e apoio à Rede e esperam o seu rápido

utilização. As percentagens reduzem apenas na

começa com a intervenção das Equipas de Gestão

e técnicos. Nesse sentido, o relatório enumera a

crescimento". Edite Espadinha m:J

pesquisa à saúde. A Pfizer dedica t~da a su~am até às pessoas Dos que ain~a nao na~~e Sabemos que cada

?e idade;a;:rª;r~bi!m~s específicos mas que

idade po e. , mum 0 desejo de uma ª .todas as idad~:v~lcz plena. Por isso, estamos vida longa, sau . esti a ão biomédica, na vanguarda da invd cgadça vez mais doenças. preveni·ndo e tratan o . . lcançados mas Muitos sucessos fora~ ~ ~a nossa d~dicação muitos outros neces~~ªdoenças façam parte do e esforço. ~~~:~osso futuro. Este é o nosso passado~ s·1go· 1 ·untos faremos o futuro. compromisso con '

DIÁRIO DA REPÚBLICA A GH apresenta a legislação mais relevante publicada em Diário da República entre os dias 9 de Abril e 21 de Maio. Presidência do Conselho de Ministros Resolução do Conselho de Ministros n. 0 60/2007, de 24 de Abril

Informática e Financeira da Saúde a iniciar um procedimento por concurso público para aquisição de serviços, envolvendo encargos em anos económicos diferentes

Prorroga, por mais dois anos, o mandato da Missão para os Cuidados de Saúde Primários, estrutura de missão criada pela Resolução do Conselho de Ministros n. 0 157/2005, de 12 de Outubro

Ministérios da Administração Interna e da Saúde Portaria n. 0 402/2007, de 1O de Abril

Declaração de Rectificação n. 0 34/2007, de 24 de Abril De ter sido rectificado o Decreto-Lei n. 0 50-A/2007, do Ministério da Saúde, que cria o Hospital do Espírito Santo de Évora, E. P. E., o Centro Hospitalar de Lisboa Central, E. P. E., o Centro Hospitalar de Coimb~a, E. P. E., o Centro Hospitalar de Trás-os-Montes e Alto Douro, E. P. E., o Centro Hospitalar do Médio Ave, E. P. E. , o Centro Hospitalar do Alto Ave, E. P. E., e o Centro Hospitalar de Vila Nova de Gaia/Espinho, E. P. E., e aprova os respectivos estatutos, publicado no Diário da República, l.ª série, n. 0 42 (2. 0 suplemento), de 28 de Fevereiro de 2007 Declaração de Recti:ficação n. 0 39/2007, de 16 de Maio De ter sido rectificada a Portaria n. 0 419/2007, do Ministério da Ciência, Tecnologia e Ensino Superior, que cria o curso de pós-licenciatura de especialização em Enfermagem de Saúde M aterna e Obstetrícia na Escola Superior de Enfermagem de Ponta Delgada, da Universidade dos Açores, e aprova o respectivo plano de estudos, publicada no Diário da República, l.ª série, n. 0 73, de 13 de Abril de 2007

Ministério da Saúde Portaria n. 0 582/2007, de 04 de Maio Regula o procedimento de aprovação, duração, execução, divulgação e fiscalização das escalas de turnos, bem como o valor máximo a cobrar pelas farmácias de turno pela dispensa de medicamentos não prescritos em receita médica do próprio dia ou do dia anterior

Ministérios das Finanças e da Administração Pública e da Saúde Portaria n. 0 459/2007, de 18 de Abril

Altera o Regulamento do Transporte de Doentes, aprovado pela Portaria n. 0 11 47/2001 , de 28 de Setembro

Ministério da Ciência, Tecnologia e Ensino Superior Portaria n. 0 405/2007, de 10 de Abril Autoriza o funcionamento do curso de pós-licenciatura de especialização em Enfermagem de Reabilitação na Escola Superior de Enfermagem São Francisco das Misericórdias e aprova orespectivo plano de estudos

Portaria n. 0 419/2007, de 13 de Abril Cria o curso de pós-licenciatura de especialização em Enfermagem de Saúde Materna e Obstetrícia na Escola Superior de Enfermagem de Ponta Delgada da Universidade dos Açores e aprova o respectivo plano de estudos Portaria n. 0 404/2007, 1O de Abril Autoriza o funcionamento do curso de pós-licenciatura de especialização em Enfermagem de Reabilitação na Escola Superior de Saúde do Vale do Ave, do Instituto Politécnico de Saúde do Norte, e aprova o respectivo plano de estudos Decreto-Lei n. 0 113/2007, de 18 de Abril Reconhece a existência legal do curso de Fisioterapia ministrado no Instituto Português de Oncologia de Francisco Gentil entre os anos de 1973-1978

Ministério das Finanças e da Administração Pública Decreto-Lei n. 0 122/2007, de 27 de Abril Aprova o regime de acção social complementar dos trabalhadores da administração directa e indirecta do Estado

Assembleia da República Lei n. 0 16/2007, de 17 de Abril Exclusão da ilicitude nos casos de interrupção voluntária da gravidez

ação do Instituto de Gestão

Declaração n. 0 14/2007, de 21 de Maio D esignação de quatro personalidades para o Conselho Nacional de Procriação m edicamente Assistida

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