Carta institucional apolar imóveis by Apolar Imóveis

SUMÁRIO As Dinâmicas Motivacionais e Prioridades

O Pensamento Estratégico

O Delineamento Estratégico

O Plano Operacional e o Plano Orçamentário

Cada degrau dessa pirâmide é uma tradução do seu degrau superior. As dinâmicas motivacionais e as prioridades são as fontes de energia para todo o processo. O pensamento estratégico corresponde ao comprometimento da corporação com seus acionistas, com seus colaboradores, com seus clientes, com seus parceiros e com sua comunidade externa. O delineamento estratégico define sua estrutura e as grandes linhas de atuação e de resultados,

mediante as perspectivas definidas, e orienta através de suas diretrizes e escolhas políticas, os melhores caminhos e procedimentos para obter seus resultados. O Plano Operacional e o Plano Orçamentário definem as metas das operações e os valores das receitas, despesas e lucros decorrentes dessas operações.

ÍNDICE 01. A Prioridade de toda a Organização..................................................... 03 02. Dinâmica Motivacional Interna............................................................... 04 03. Dinâmica Motivacional Externa.............................................................. 05 3.1 Perfil Genérico do Consumidor Que Chega na Apolar.............................. 06 3.2 Intermediação....................................................................................... 07 04. O Pensamento Estratégico da Apolar:.................................................... 07 4.1 Assinatura da Organização..................................................................... 07 4.2 Definição do Negócio............................................................................. 08 4.3 Características da Rede........................................................................... 08 4.4 O Que Motiva a Rede Apolar.................................................................. 08 4.5 O Que dá Sinergia na Rede.................................................................... 08 4.6 Visão..................................................................................................... 09 4.7 Missão................................................................................................... 09 4.8 Valores................................................................................................. 10 05. A Estrutura da RIA – Rede de Imobiliárias Associadas........................ 11 06. Conselho da CHRISTA – Holding da Corporação.................................... 12 07. O Delineamento Estratégico da Apolar.................................................. 13 Principais Perspectivas:........................................................................... 13 7.1 FINANÇAS: Diretrizes e Políticas.............................................................. 13-14 7.2 CLIENTES: Diretrizes e Políticas................................................................ 15-17 7.3 FRANQUIAS: Diretrizes e Políticas............................................................ 18-19 7.4 GESTÃO DE PRODUTOS: Diretrizes e Políticas.......................................... 20-21 7.5 GESTÃO DE PESSOAS: Diretrizes e Políticas.............................................. 22-23 7.6 GESTÃO ADMINISTRATIVA: Diretrizes e Políticas....................................... 24-25 7.7 GESTÃO DE PROCESSOS: Diretrizes e Políticas......................................... 26-27 7.8 RESPONSABILIDADE SOCIAL: Diretrizes e Políticas.................................... 28-30 08. O Plano Operacional............................................................................... 31 09. O Plano Orçamentário............................................................................. 31 10. Sistemas de Controle............................................................................... 32 11. Premiações............................................................................................... 33

01. A PRIORIDADE

DE TODA A ORGANIZAÇÃO “O Cliente no Centro de Todas as Atenções.”

Os clientes são o centro gravitacional e de convergência de todas as camadas que constituem uma corporação. É com foco nos clientes que todas as ações da corporação são desenvolvidas.

02. DINÂMICA

MOTIVACIONAL INTERNA “Norteia todas as decisões e ações das pessoas da Corporação.”

Conceito Cada ângulo do triângulo representa um dos três grandes motivadores que energizam as ações das pessoas no contexto de uma organização: a remuneração recebida, o trabalho em si mesmo e o propósito que as move. A remuneração, relacionada ao enriquecimento econômico; o trabalho, que promove a realização e o desenvolvimento das habilidades pessoais; o propósito, que dá sentido a todos os esforços e engrandece o ser humano com a concretização dos seus sonhos e a satisfação dos seus melhores desejos.

Um triângulo equilátero é também um triângulo equiângulo: seus lados são iguais e seus ângulos são iguais. A igualdade dos lados e dos ângulos inspiram a igualdade de valor dos três elementos motivadores. O círculo que aponta para a percepção do movimento, revela a complementariedade e a contínua variação em cada circunstância, da ênfase da intensidade de energia de cada um dos três elementos. 04

03. DINÂMICA

MOTIVACIONAL EXTERNA “Orienta todas as decisões e ações dirigidas às pessoas e instituições externas à Corporação.”

Conceito O triângulo representado aponta, a partir de cada ângulo, para cada um dos três grandes fatores responsáveis pela excelência de uma organização empresarial: a constante e sempre atenta dedicação à satisfação das expectativas dos seus clientes, a qualidade nos processos das suas atividades e a prática da sustentabilidade dos seus negócios. Esses fatores estão expressos num triângulo equilátero que, necessariamente, é também um triângulo equiângulo: seus lados e ângulos são iguais. Tal igualdade leva à reflexão sobre o equilíbrio na interdependência desses fatores. Basta que um falhe para 05

que todos os outros percam seu significado e capacidade de manter e gerar excelência. O círculo que representa a percepção do movimento revela, por sua vez, não só a recíproca complementaridade entre os três fatores, como também sua contínua variação de acordo com as circunstâncias e da ênfase e intensidade da influência desses fatores sobre a excelência de uma organização.

3.1 PERFIL GENÉRICO DO CONSUMIDOR QUE CHEGA NA APOLAR

3.2 INTERMEDIAÇÃO

04. O PENSAMENTO ESTRATÉGICO

4.1 ASSINATURA DA ORGANIZAÇÃO

4.2 DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO Segurança “Intermediar e administrar imóveis com ética e qualidade, respeitando todos os aspectos legais e

administrativos para a segurança de seus clientes, contribuindo para a valorização do segmento.”

4.3 CARACTERÍSTICAS DA REDE A Apolar é uma rede de imobiliárias organizadas na forma de franquias, tendo por objetivo o máximo sucesso de toda a rede, mediante o máximo de cooperação e complementariedade. (Atualmente, 35% das vendas são compartilhadas).

4.4 O QUE MOTIVA A REDE APOLAR A sólida união “com parceiros” e “entre os parceiros”, para aumentar a velocidade de vendas em toda a rede. 4.5 O QUE DÁ SINERGIA À REDE

MISSÃO COMPARTILHADA

OBJETIVOS E PRINCÍPIOS COMUNS

COMPROMETIMENTO MÚTUO CONFIANÇA E RECIPROCIDADE

CAPACIDADE DE COOPERAÇÃO

C O M P E T Ê N C I A E C O M P L E M E N TA R I D A D E

4.6 VISÃO

“Ser reconhecida como a melhor e mais completa rede imobiliária nas regiões onde a bandeira Apolar estiver.”

4.7 MISSÃO

“Superar as expectativas de seus clientes na prestação de serviços com rentabilidade, para geração de empregos e desenvolvimento pessoal e profissional de seus colaboradores.”

4.8 VALORES Gastar menos do que se ganha Fidelidade Agilidade Flexibilidade Criatividade Autodesenvolvimento pessoal Sinergia Comprometimento

Reflexão: A Apolar, tal qual o projeto Apolo, nasceu em 1969 inspirada por um sonho aparentemente distante de ser alcançado, mas possível de ser realizado para olhares determinados e cientes de que nós mesmos estabelecemos nossas fronteiras, capacidades e limites.

A lição é clara: “Antes de medirmos a que distância estamos de nossos objetivos, devemos encarar dentro de nós mesmos a distância entre nossa vontade e a nossa determinação. Quanto menor for essa distância, maior será a possibilidade de conhecermos o sucesso”.

05. ESTRUTURA “RIA- Rede de Imobiliárias Associadas”

06. CONSELHO “CHRISTA – Holding da Corporação”

CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO HOLDING CHRISTA

Conselho De Administração Holding Christa

Auditoria Independente

Diretoria Christa -Assessor de Diretoria -Assessoria de planejamento -Controladoria -Assessoria Juridica

JMDG

MIDAN

GARRA

MMD

Franqueadora APOLAR

Franquias Próprias de Locação

Franquias Próprias de Vendas

-RIA -Sacara

-Image -MKJ

-Centro -Centro Cívico

-Cons. Laurindo -Novo Sol

-Campina Grande do Sul

Franquias Próprias de Lançamentos

07. DELINEAMENTO ESTRATÉGICO “PRINCIPAIS PERSPECTIVAS” FINANÇAS CLIENTES FRANQUIAS GESTÃO DE PRODUTOS

GESTÃO DE PESSOAS GESTÃO ADMINISTRATIVA GESTÃO DE PROCESSOS RESPONSABILIDADE SOCIAL

DIRETRIZES: 7.1 FINANÇAS 1.1 Os recursos financeiros de terceiros deverão ser aplicados ou empregados de forma direcionada e auditada. 1.2 As despesas das unidades de negócios deverão ser registradas em regime de competência, e as receitas em regime de caixa. 1.3 As despesas mensais das unidades agrupadas em seus centros de custo deverão manter-se dentro de limites estabelecidos por percentuais definidos com relação às suas receitas. 13

1.4 Os resultados obtidos em cada unidade deverão ser transferidos para a holding de acordo com a data, periodicidade e percentual definidos. 1.5 Os recursos da corporação devidos a suas unidades de negócios, sempre que tenham características de inadimplência, deverão ser cobrados pela Garra Cobrança Especializada LTDA, para que seja assegurado o equilíbrio econômico da organização.

POLÍTICA: 7.1 FINANÇAS 1.1.1 Toda a corporação terá como política operar exclusivamente com 100% de recursos próprios, evitando quaisquer formas de empréstimos ou financiamentos para suas operações. 1.1.2 Quanto ao uso de recursos de terceiros a que se refere a diretriz 7.1.1, o emprego de tais recursos deverá ser inferior a 50%, mantendo-se uma política de contínua e gradual diminuição desse percentual sempre de acordo com os interesses e parâmetros da Direção da Holding da Corporação. 1.2.1 Os valores recebíveis de qualquer fonte deverão ser incorporados aos DRCs somente quando transformados em receita em regime de caixa. 1.2.2 Para efeitos exclusivamente administrativos, os recebíveis deverão constar em controles separados dos DRCs, podendo ainda ser registrados em nota informativa alinhada em documento de controle de receitas. 1.2.3 Valores que correspondem a investimentos para fins operacionais numa Unidade de Negócios serão considerados como despesas correntes,

podendo, exclusivamente para fins administrativos, ser registrados em nota informativa alinhada em documento de controle de despesas. 1.2.4 Quando se tratar de “investimento” em bens vendáveis e outros, especificamente pré -aprovados pela Direção da Christa, poderão não fazer parte das despesas correntes e seu registro constará de documento próprio para fins de investimentos. 1.3.1 Parâmetros para as Unidades, de acordo com a Diretriz 7.1.3 Locação: Financeiras 0%; Funcionamento 10%; Manutenção 1%; Pessoal 40%; Terceiros 10%; Promocionais 6%; Tributárias 13%. Vendas: Funcionamento 9%; Manutenção 1%; Pessoal 49%; Terceiros 12%; Promocionais 4%; Tributos 10%. 1.4.1 Data, periodicidade e percentuais, de acordo com a Diretriz 7.1.4 Locação: São definidos na Instrução Normativa de Distribuição emitida anualmente. Vendas: Deduzidas as despesas do mês, 100% 14

do restante deve ser encaminhado para os sócios, de acordo com seus respectivos percentuais. 1.5.1 A recuperação de créditos frutos de inadimplência deverá ser realizada, sempre que possível, na forma de cobrança extrajudicial. 1.5.2 Nos casos de não cumprimento das obrigações relativas a tais créditos, depois de já ter sido

efetuada a cobrança extrajudicial, essas obrigações serão objeto de demanda judicial. 1.5.3 As demandas judiciais deverão ser preferivelmente objeto de acordos, com o objetivo de evitar a morosidade judiciária

DIRETRIZES: 7.2 CLIENTES 2.1 Consideram-se clientes todos os usuários atuais ou potenciais dos serviços imobiliários prestados direta ou indiretamente pela corporação Apolar. Fica estabelecido que tais clientes constituem o foco de aplicação dos melhores recursos e esforços da companhia, contando ainda, ressalvadas justas exceções. 2.2 O foco na captação de novos clientes e a atenta dedicação à fidelização dos clientes atuais constituem as duas linhas de atuação mais importantes para o crescimento e o desenvolvimento da corporação, independentemente da natureza específica de suas diversas unidades de 15

negócios. 2.3 Superar as expectativas dos clientes é o grande propósito da empresa. Investir na qualidade técnica e pessoal do atendimento aos clientes será o foco principal de iniciativas e investimentos em capacitação dos vendedores, corretores e de todas aquelas pessoas cujo trabalho esteja direta ou indiretamente direcionado aos clientes. 2.4 Diante dos cenários de alta competitividade, nos quais os clientes buscam os melhores serviços e com elevado nível de exigência, será vital para a saúde da empresa a delicada questão das reclamações, a qual exigirá uma adequada ges-

tão das reivindicações, um cuidadoso tratamento das reclamações e o constante resguardo quanto à sua eventual evolução para indesejáveis e custosos posicionamentos jurídicos. 2.5 Todas as unidades de negócios da corporação deverão estar atentas quanto ao seu nível de dependência com relação aos seus clientes, no

sentido de não pôr em risco suas receitas ou pela retirada ou por forte enfraquecimento de cliente que tenha dado sustentação econômico-financeira ao seu negócio.

POLÍTICA: 7.2 CLIENTES 2.1.1 Em todos os planos operacionais das diferentes Unidades de Negócios deverão constar ações e recursos destinados à preservação e à expansão dos quadros de usuários dos serviços imobiliários prestados pela corporação bem como indicadores operacionais que apontem para a priorização dessas ações. 2.2.1 De acordo com a natureza das Unidades de Negócios, em todas deverá haver uma linha de atuação controlada tanto em termos de me-

vendas de tal forma que se constate não só a fidelização dos clientes atuais como também um significativo aumento real de clientes. 2.2.2 Como apoio à política anterior (2.2.1), as franquias próprias de locação, além de aumentarem sua carteira de imóveis locados, deverão assegurar estoques adequados, mediante metas de angariação. As Unidades de Vendas, por sua vez, terão metas de aumento de sua carteira de imóveis disponíveis, inclusive mediante ex-

tas desafiadoras quanto a novos contratos de locação, como também quanto à expansão das

pansão do número de construtoras de alguma forma envolvidas com nossos negócios. 16

2.3.1 Em atendimento à diretriz 2.3, para viabilizar cada vez mais a realização do propósito de superar as expectativas dos nossos clientes, deverá ser elaborado e executado um plano de investimentos e ações específico para capacitação técnica e pessoal, visando nível de excelência, para os vendedores, corretores e pessoas diretamente envolvidas em responsabilidades e tarefas direcionadas ao atendimento de clientes. 2.4.1 Em cada Unidade de Negócios deverá ser criada uma comissão com treinamento especial para tratamento de reivindicações e reclamações de clientes. Com esta comissão, uma vez surgida alguma reclamação, deverá ser posta a par pela pessoa responsável pelo atendimento, e buscada a solução cabível aplicada melhor forma, sobretudo no sentido de evitar que ela se transforme em perda do cliente ou numa causa de ordem jurídica que poderia ser evitada. Sempre que houver de fato esse risco, o Diretor da Unidade deverá cuidar pessoalmente do assunto e, conforme o caso, dirigir-se aos serviços jurí17

dicos para um encaminhamento adequado. 2.5.1 Nenhuma Unidade de Negócio poderá ter um único cliente do qual dependam suas receitas em mais de 50% do seu orçamento. 2.5.2 Poder-se-á, eventualmente, criar área de negócio subordinada a uma Unidade, exclusivamente para aproveitamento de oportunidades específicas e que tenha por objetivo um único cliente / fornecedor. 2.5.3 Quando ocorrer elevada dependência de um cliente, a Unidade deverá mitigar tal risco aumentando significativamente seus clientes ou mediante diversificação de seus produtos para outros segmentos de clientes.

DIRETRIZES: 7.3 FRANQUIAS 3.1 O Grupo Apolar adota o sistema de franquias como modelo de operação de seus negócios imobiliários, para que seus franqueados possam efetivar negócios sob o manto da marca com acesso à base de dados imobiliários e uso da tecnologia Apolar. 3.2 O Grupo Apolar define como diretriz de prioridade na expansão de unidades franqueadas, sejam próprias ou de terceiros, estender a presença de sua marca e negócios a todo o Estado do Paraná e ao estado de Santa Catarina.

3.3 A RIA – Rede de Imobiliárias Associadas considera que, mesmo adotando o sistema de franquias para operação de seus negócios imobiliários baseado nas práticas internacionais de franchising e com pleno atendimento da legislação brasileira a respeito, suas atividades e relações deverão pautar-se antes de tudo pelo diligente atendimento aos contratos firmados e aos protocolos constantes do manual do franqueado.

POLÍTICA: 7.3 FRANQUIAS 3.1.1 A Holding Christa adota, como política e forma de atuação para todas as suas Unidades Próprias de Negócios, o regime de Franquias Próprias, seja de locação, lançamentos ou vendas de mercado secundário, sob administração do sistema de franquias pela RIA - Rede de Imobiliárias

Associadas. 3.1.2 Como Franqueadora sediada em Curitiba e tendo em vista não só a plena presença no mercado dessa Cidade e de sua Região Metropolitana, a RIA Rede de Imobiliárias Associadas continuará concedendo franquias a terceiros inclusive como 18

forma de expansão a novos mercados, atendendo à sua concernente Diretriz. 3.2.1 As atividades de expansão das franquias estará vinculada à direção da RIA e sob responsabilidade administrativa e operacional da sua Diretoria Comercial, sempre de acordo com algumas premissas essenciais tais como: a prospecção e identificação de empreendedores que atendam ao perfil adequado deste tipo de atividade empresarial e que estejam dispostos a aderir integralmente às políticas, normas e procedimentos e atitudes es-tabelecidas pela franqueadora. A convergência de circunstâncias favoráveis à rentabilidade dos negócios, inclusive a localização da morada do franqueado e seu conhecimento/ atuação na cidade/região da nova Franquia. 3.2.2 Considerar-se-á imprescindível quanto às novas Franquias o atendimento às prioridades da Franqueadora estabelecidas em sua Diretriz para expansão, bem como a desejada agregação de valor estratégico a ser aportada pela Franquia à Rede de Imobiliárias Associadas. 3.3.1 Em atendimento à Diretriz 3.3 que trata dos aspectos formais da atuação das franquias e da 19

franqueadora com relação às responsabilidades e obrigações de ambas as partes, caberá ao diretor de franquias e/ou representante da franqueadora e ao presidente e/ou ao membros do Conselho de Franqueados manterem abertos os canais de comunicação no sentido de incentivar o diálogo capaz de prevenir eventuais conflitos, possíveis transgressões ou omissões e produzir soluções e caminhos favoráveis à melhor forma de uma saudável e produtiva convivência e de recíproco apoio. 3.3.2 Acima de quaisquer outras considerações, a RIA tem como principais políticas nas relações franqueadora/franqueados a confiança na fidelidade de ambas as partes no cumprimento de suas metas e obrigações e a prática de total reciprocidade nas ações de apoio ao cumprimento dos objetivos individuais e comuns.

DIRETRIZES: 7.4 GESTÃO DE PRODUTOS 4.1 Em grande síntese, o grupo Apolar dedica-se à prestação de serviços imobiliários, cujo núcleo de atividade é a intermediação, quer seja na venda e compra de imóveis, quer na negociação entre proprietários e inquilinos na hipótese de locação e administração de alugueis. Mesmo assim, cabe à diretriz dar contínua inovação e qualidade às atividades correspondentes a esses serviços. Dever-se-á agregar como diretriz de igual relevância a atenção e a dedicação quanto à qualidade e à quantidade dos produtos que são objeto daqueles serviços que lhes correspondem. 4.2 Os estoques de imóveis disponíveis tanto em termos de lançamentos, vendas ou locação, deverão ser objeto de cuidadoso planejamento

acompanhado de um conjunto de hipóteses com iniciativas que possam mitigar o risco de quedas nas receitas e/ou até mesmo de perda de profissionais, sobre tudo de corretores, por falta de oportunidade de execução de seu trabalho. 4.3 Tendo em vista proteger e cada vez mais elevar a força institucional da marca Apolar, pro-curar-se-á dispor de produtos que atendam aos diferentes segmentos do mercado imobiliário seja de aquisição, venda ou locação, de tal forma que a marca não venha a se qualificar ou a se restringir a um ou outro segmento de produtos tão somente pela diferenciação de excelência nos serviços prestados.

POLÍTICA: 7.4 GESTÃO DE PRODUTOS 4.1.1 A política da franqueadora para todas as suas franquias, sejam de vendas, lançamentos

ou locação, é que sejam coordenadas com igual intensidade de esforços no sentido de, atingir 20

excelência na execução dos serviços e, ao mesmo tempo, promover de todas as formas possíveis, um contínuo aumento quantitativo e qualitativo dos produtos objeto de seus serviços, de tal forma que se assegurem, assim, o contínuo crescimento da empresa e, ao mesmo tempo, a constante elevação e valia de sua imagem institucional. 4.2.1 Os planos operacionais relativos à comercialização de imóveis deverão conter indicadores que apontem para um equilibrado nível de estoques dos produtos, atendendo a pelo menos três coordenadas: produtos que permitam as desejadas velocidades de venda, produtos nas quantidades necessárias para suprir a médio prazo e em continuidade às receitas orçadas, além de estoques que signifiquem certa segurança de preservação da mão-de-obra no tempo. 4.2.2 Devem fazer parte dos planos operacionais iniciativas constantes e bem estruturadas com planos de ação específicos, que tenham em vista manter e captar a parceria e compromissos cres-

centes no número de construtoras fornecedoras dos produtos, de tal forma que se possa contar com suficientes estoques. 4.2.3 As franquias de locação deverão ter como foco principal a conquista de novos inquilinos, visando garantir a disponibilidade de produtos e empreender, ao mesmo tempo, todo tipo de iniciativas eficazes para a manutenção das boas relações e fidelização com os proprietários atuais, bem como programas para contínua conquista de novos, com metas desafiadores de angariação. 4.3.1 Em cumprimento à diretriz 4.3, as franquias deverão passar a incluir em suas metas de angariação, tanto para vendas como para locação, cotas específicas para produtos que aumentem também a qualidade dos estoques, visando oferecer os serviços da Apolar para todos os segmentos do mercado imobiliário.

DIRETRIZES: 7.5 GESTÃO DE PESSOAS 5.1 A administração da força de trabalho na corporação apolar compreende a tradicional administração dos recursos humanos, cujos serviços burocráticos são realizados de forma terceirizada, mantendo-se, por outro lado, como atividades internas à organização, todos os processos de gestão de pessoas, tais como o processo de provisão, o processo de desenvolvimento e o processo de manutenção. 5.2 O processo de provisão deverá atender ao planejamento da força de trabalho e ao cumprimento de todas as ações de recrutamento interno ou externo dos quadros necessários. 5.3 O processo de desenvolvimento incluirá os

programas e ações de treinamento, as atividades de desenvolvimento e motivacionais, a execução de eventos e atividades comemorativas ou outras destinadas às pessoas dos quadros da organização ou envolvidas com seus negócios e atividades empresariais. 5.4 O processo de manutenção deverá promover a prática das melhores iniciativas que asse-gurem o bem estar e o bom desempenho, desde as informações sobre o pensamento estratégico da organização, seus valores, sua estrutura, as diretrizes e políticas, os objetivos e metas bem como sobre as formas de remuneração e de benefícios.

POLÍTICA: 7.5 GESTÃO DE PESSOAS 5.1.1 No que diz respeito à força de trabalho da corporação Apolar, dar-se-á constante atenção ao cumprimento da legislação em relação aos seus

empregados, tudo em conformidade com os regimes e respectivos contratos de trabalho. 5.1.2 A empresa manterá em seus processos

admissionais conforme critérios éticos de igualdade, não praticando qualquer discriminação racial ou de gênero. 5.1.3 A empresa priorizará o mérito, como primeiro critério de promoção, evitando quaisquer outras posições discriminatórias contrárias à igualdade de oportunidades. 5.1.4 A corporação dará especial prioridade ao desenvolvimento de sua estrutura voltada para gestão de pessoas, de tal forma que, além de monitorar adequadamente a execução das políticas acima enunciadas possa, de fato, assegurar o planejamento e a adequada execução dos processos enunciados na diretriz 5.1. 5.2.1 O titular da gestão de pessoas e sua equipe terão como sua responsabilidade primordial conhecer junto aos diretores, bem como diretamente com os diretores das franquias próprias, o planejamento de pessoal e priorizar o recrutamento dos quadros necessários (mantida ênfase a corretores), tomando todas as iniciativas que forem cabíveis para garantir o cumprimento dessa tarefa. 5.3.1 Competirá ainda à equipe de gestão de pessoas, a organização e a coordenação de to-dos os 23

programas e ações de treinamento, bem como o planejamento e a execução de atividades motivacionais e eventos comemorativos e outros, tudo de acordo com o que define a diretriz 5.3. 5.3.2 Os aumentos salariais por quaisquer motivos, excetuados os decorrentes de disposições legais ou judiciais, serão limitados à variação máxima de 20%. Nos casos de pro-moção em que a variação entre o salário do cargo de origem e o do novo cargo for maior do que o aqui estabelecido, serão concedidos aumentos complementares com periodicidade mínima trimestral, respeitado o mesmo limite de 20% para cada uma das etapas necessárias. 5.4.1 Cabe ainda à gestão de pessoas a manutenção dos profissionais e dos quadros da corporação, promovendo iniciativas voltadas para a qualidade de vida dos funcionários, às análises de clima e relatórios de sugestões para pessoas da corporação as informações que lhes são de interesse, com ênfase para o conhecimento e a prática da Carta Institucional da Corporação Apolar.

DIRETRIZES: 7.6 GESTÃO ADMINISTRATIVA 6.1 A corporação Apolar é administrada por uma estrutura de comando hierárquico e operacional sobre todas as funções e negócios próprios, tendo como órgão máximo o conselho de administração e, em seguida, a diretoria da Christa, holding do grupo. 6.2 Estabelece-se como diretriz administrativa que todas as unidades de negócios, mesmo que próprias, passem a assumir a configuração típica de franquias, tais como as de terceiros. Uma segunda estrutura responsabilizar-se-á pela administração de todo o sistema de franquias, representada pela RIA, sob o comando hierárquico imediato da diretoria desta, composta pelos mesmos diretores da Christa e mais dois diretores executivos, sendo um financeiro- administrativo e outro comercial. 6.3 Tendo em vista a boa administração de todo o sistema de franquias integra-se, à estrutura de comando da RIA um diretor de franquias, vincula-

do à diretoria executiva, com o principal objetivo de coordenar as atividades de controle e de apoio de consultoria às franquias para cumprimento das metas, bem como do atendimento às praxes e exigências contratuais. 6.4 Quaisquer que sejam as estruturas, o exercício da autoridade administrativa, seja ela hierárquica ou funcional, deverá limitar-se aos direitos legais estabelecidos pelos contratos de trabalho e ainda pelos princípios de legitimidade da autoridade administrativa que, por definição, “destinase exclusivamente a tornar produtivo o trabalho humano e realizado o trabalhador”, promovendose assim, um nível máximo de desempenho associado ao respeito e à dignidade de cada pessoa comprometida com os interesses da corporação.

POLÍTICA: 7.6 GESTÃO ADMINISTRATIVA 6.1.1 O Conselho de Administração da Holding da Apolar é um órgão eleito pela Assembleia de Acionistas do Grupo para período de dois anos, devendo reunir-se ordinariamente a cada três meses e extraordinariamente sempre que definido como necessário, sob convocação de seu presidente ou pela maioria de seus membros. 6.1.2 Com seus membros designados pelo Conselho de Administração, a diretoria da Christa, holding do grupo Apolar, administrará, mediante uma estrutura de comando hierárquico e operacional todos os negócios que tenham, em sua estrutura de capital, a maioria participativa dos acionistas da holding. 6.2.1 De acordo com o estabelecido na diretriz 6.2, se bem que subordinadas à diretoria da holding, as franquias próprias responderão, em seu “modus operandi” à diretoria da RIA, embora seus resultados devam atender aos objetivos e metas definidos pela diretoria da Christa, sua principal acionista.

6.2.2 Por sua vez, as franquias de terceiros têm suas metas de produção previstas e anualmente acordadas com a franqueadora, devendo ainda atender, em suas atividades, às exigências legais e praxes do sistema de franquias em total acordo aos seus respectivos contratos. 6.3.1 O diretor de franquias, além de responsabilizar-se pelo apoio e pelo monitoramento concernentes ao cumprimento das metas deverá, por si próprio e mediante consultores de campo, promover a transferência de know-how, exercer o necessário monitoramento da rede, garantir um adequado, objetivo e positivo relacionamento com os proprietários e representantes dos interesses das franquias e, nas formas viáveis, fomentar a maximização dos resultados da rede. 6.3.2 Destaquem-se, em relação ao monitoramento das unidades franqueadas, a ma-nutenção da qualidade dos processos e das instalações, bem como os cuidados com as praxes e atitudes que deverão ser sempre compatíveis

com a imagem institucional da Franqueadora. 6.4.1 A constante atenção com o uso adequado da autoridade administrativa, seja ela hierárquica ou funcional, além de restringir esse uso às finalidades que lhe são próprias em conformidade com a diretriz 6.4, deverá trazer à lembrança

de todos os quadros da empresa, em qualquer nível e em qualquer circunstância, o Pensamento Estratégico da Apolar, em especial no que diz respeito à sua assinatura de “ser humano em tudo o que faz” e àqueles valores enunciados em sua Carta Institucional.

DIRETRIZES: 7.7 GESTÃO DE PROCESSOS 7.1 Considera-se vital e de primeira importância o processo decisório da corporação do qual fazem parte a assembléia de acionistas, o conselho de administração da holding, e a sua diretoria. E integra esse processo, ainda, a diretoria da RIA. Para viabilizar o crescimento da corporação e a otimização contínua de suas decisões diretivas, será vital o ingresso de profissionais que possam vir a agregar valor tanto ao conselho de administração quanto aos órgãos de direção. 7.2 Releve-se ainda, na administração das empresas e em suas unidades de negócios, com ênfase para as franquias próprias, que as mesmas sejam dirigidas preferivelmente por sócios cotistas e que, no processo de tomada de decisão,

esses diretores, além de manter-se alinhados ao pensamento e ao delineamento estratégico da corporação, compartilhem de forma sistemática seus resultados, suas iniciativas e experiências dos quais possam ter origem constantes melhorias em todos os processos. 7.3 Procurando assegurar a qualidade e conferir cada vez maissegurança à sua execução, deverão ser mantidos e desenvolvidos os descritivos de todos os processos relativos às atividades sejam de locação, de vendas ou quaisquer outras que componham a prestação dos serviços imobiliários da organização. 7.4 Visando ainda evitar reclamações geradoras de causas jurídicas por erro de processos ou por

falhas humanas, responsáveis por altos custos e passivos de ordem jurídica, todas as ações que representem qualquer risco nesse sentido deve-

rão passar por um processo cada vez mais rígido de prevenção e acompanhamento.

POLÍTICA: 7.7 GESTÃO DE PROCESSOS 7.1.1 Para efeitos jurídicos, a Assembleia de Acionistas deverá ser convocada pelo menos anualmente, preferivelmente por ocasião da aprovação dos balanços das empresas e, a cada dois anos, para eleição do Conselho de Administração, cujas reuniões ordinárias serão trimestrais e, sempre que necessário, poderá ser convocada reunião de caráter extraordinário, pelo seu presidente ou por dois conselheiros. 7.1.2 A Diretoria da holding do grupo, bem como a diretoria da RIA, reunir-se-á mensalmente de forma ordinária e, de forma extraordinária, sempre que assim convocada. Todas as decisões tomadas nessas reuniões, bem como as enunciadas na política anterior, deverão ser registradas em ata e para cada reunião, elaborada uma pauta. 7.2.1 Tendo em vista manter consistentemente alinhado o pensamento estratégico, bem como

o delineamento estratégico da corporação, serão programadas com periodicidade no mínimo mensal, reuniões com os diretores das franquias próprias, incluindo-se nessas reuniões a troca de experiências, a verificação de resultados, a tomada de iniciativas que possam promover melhorias e, sobretudo, o cumprimento das metas definidas. 7.3.1 Todos os processos relativos às atividades de prestação dos serviços imobiliários pelos quais a empresa realiza as diversas ações sejam de vendas ou de locação ou outras, deverão ter seus descritivos elaborados, mantidos, desenvolvidos e cumpridos com a máxima diligência. 7.3.2 Deverá ser programado e executado constante treinamento das pessoas envolvidas nesses processos, de tal forma que os possam executar com agilidade e segurança, evitando erros, retrabalho, reclamações, insatisfação em clientes ou

até mesmo perda de negócios, quando não, repercussões negativas sobre a imagem institucional da Corporação. 7.4.1 É política da Empresa evitar, por todas as formas possíveis, reclamações de clientes com base em erros de processo ou falhas humanas na prestação dos serviços. Para isso devem ser adotados processos rígidos de prevenção e acompanhamento, intermitindo erros e/ou conflitos responsáveis por altos custos e passivos de ordem

jurídica, tendo-se como meta zero novos casos, ou uma forte e real tendência para isso. 7.4.2 Tendo em vista a meta contida na política anterior, todos os diretores de unidades terão subordinação funcional à área jurídica no que concerne tanto à prevenção quanto à solução de processos que possam resultar em demanda judicial.

DIRETRIZES: 7.8 RESPONSABILIDADE SOCIAL 8.1 O Grupo Apolar está atento ao seu compromisso com a sociedade na qual estão inseridas as suas empresas e por isso estabelece como uma de suas práticas o diálogo e o interesse para com as comunidades envolvidas e com as instituições tanto aquelas voltadas para o desenvolvimento da economia como as que estão engajadas na promoção da qualidade de vida da população, o que demonstra em suas práticas e pelo seu princípio maior, representado na assinatura da organização: “Ser Humano em Tudo o Que Faz”. 8.2 A corporação define, já até mesmo em sua

missão empresarial, a principal e fundamental diretriz de sua responsabilidade social, assumindo como seu grande propósito “a geração de empregos” e “o desenvolvimento pessoal e profissional de seus colaboradores”. 8.3 De forma acorde às exigências da ética empresarial o tratamento dado pela apolar aos seus trabalhadores está direcionado à prática constante do respeito ao ser humano, quer mediante o cumprimento da legislação, mediante processos justos de remuneração e com um ambiente de trabalho saudável, quer em seus aspectos 28

físicos como relacionais e comportamentais. 8.4 O grupo Apolar reconhece e assume, mediante suas práticas e o seu exemplo de empresa cidadã, o importante papel que lhe cabe na construção e no desenvolvimento da cidadania,

inclusive ao considerar em suas práticas de valorização da diversidade e não-discriminação, entre outras, a questão étnico-racial, a questão religiosa, as questões de gênero, de idade, de classe social, de cor ou da aparência física.

POLÍTICA: 7.8 RESPONSABILIDADE SOCIAL 8.1.1 Ter-se-á como política de engajamento social que diretores acionistas, diretores executivos, diretores de franquias e outros líderes da corporação, de acordo com suas preferências e a possibilidade pessoal que possam ter, contribuam com sua presença junto a instituições de apoio às comunidades e, se de comum interesse, participem excetuado na condição de presidente, dos órgãos diretivos dessas instituições, tendo em vista sempre a promoção da qualidade de vida econômica e/ou social das comunidades envolvidas. 8.2.1 O Grupo Apolar terá como política de apoio à comunidade na qual está inserida e de acordo 29

com sua principal diretriz de responsabilidade social a geração de empregos, bem como a prática de iniciativas e programas eficazes de desenvolvimento pessoal, treinamento e crescimento profissional dos colaboradores. 8.3.1 A política de remuneração fundamentada em informações de mercado e em princípios de justa atribuição de valor às responsabilidades, ao trabalho, ao cumprimento de objetivos e metas terá significado primordial no cumprimento das responsabilidades sociais da empresa. 8.3.2 A manutenção e o constante cuidado com o ambiente de trabalho em seus aspectos físicos

de salubridade e condizente conforto, constituise numa outra mas significativamente importante política de responsabilidade social que deverá ter seu cumprimento constantemente monitorado pelos quadros responsáveis. 8.3.3 Ainda no âmbito da responsabilidade social e da ética empresarial, a empresa terá o cuidado de implementar uma política abrangente de bom relacionamento e de total respeito ao ser humano, evitando-se toda sorte de comportamentos negativos, tais como boatos, difamações, críticas injustas, calúnias, e quaisquer comentários que possam prejudicar uma pessoa. “Ser uma empresa onde as pessoas falam com as outras pessoas e não das outras pessoas” será sempre uma excelente política de respeito ao ser humano. 8.4.1 É política da Corporação incentivar a educa-

memorações especiais, homenagens de aniversário, premiações e tantos outros eventos serão formas práticas de caracterizar positivamente a empresa-cidadã.

ção para a cidadania, a conscientização política e social, bem como a prática de valorização da diversidade e não-discriminação, e outras múltiplas formas de agregação de capital social e recíproco enriquecimento pessoal. Momentos cívicos, co-

08. PLANOS OPERACIONAIS 09. PLANOS ORÇAMENTÁRIOS

O Plano Operacional e o Plano Orçamentário,

deve levar em conta quando da elaboração

deverão ser coerentes com todas as definições

dos planos orçamentários.

de natureza estratégica.

O essencial, porém, será sempre manter a

No entanto, não é necessário que os objetivos e

consistência interna entre todas as definições

metas que constam num plano operacional sejam

estratégicas e os objetivos, as metas e os

referenciados pelas respectivas macrodefinições

valores que venham a ser definidos nesses

estratégicas, ou pelas diretrizes e ou pelas

instrumentos.

políticas que lhes correspondem. O mesmo se

10. CONTROLES “A corporação dispõe de diversos sistemas que são destinados a fins específicos, vários deles voltados diretamente para planejamento e controle. Desses sistemas, alguns foram desenvolvidos por terceiros (de 1 a 9 na listagem abaixo) e outros, internamente pela corporação (de 10 a 16)”. 1. Strategic Adviser (SA): Sistema de Gestão de Planejamento Estratégico; 2. Everest: Sistema de Gestão Financeira e Contábil; 3. Abacus: Sistema de Calculo de Custas Processuais; 4. CPJ: Sistema de Controle e Gestão Jurídica; 5. Polaris: Sistema de Controle/Cobrança do negócio Loteamentos; 6. Vetorh3w (Rubi): Sistema de Gestão de Folha de Pagamento; 7. Arquivo: Sistema de Controle de Documentos / Arquivo morto da Unidade Assessoria de Locação;

8. WKRadar/ Hercules: Sistema de Gestão Contabil (substituído pelo Everest); 9. VistoriaPalm: Sistema de Gestão de Vistoria de Imóvel do Negócio de Locação; 10. ApolarNET Locação : Sistema de Gestão Imobiliária do Negócio Locação; 11. ApolarNET Vendas (VendasNET): Sistema de Gestão Imobiliária do Negócio Vendas; 12. CodisWEB/ Codis Master: Sistema de Gestão de Imóveis de Lançamento (sendo substituído pelo VendasNET); 13. RenameFotos: Sistema de Inclusão de Fotos no Site da Apolar; 14. Intranet: Site de comunicação Interna da Rede; 15. Site da empresa: Divulgação de Imóveis, acesso a clientes para emissão de boleto de aluguel e/ou Extrato; 16. Atendimentos (chamados): Sistema que gerencia, no negócio de locação, as solicitações de clientes, com prazos e acompanhamentos.

11. PREMIAÇÕES ÍNDICE DAS MARCAS DE PREFERÊNCIA E AFINIDADE REGIONAL Revista IMPAR - IBOP Inteligência 2013

Curitiba Preferência Curitiba e Região

Apolar Imóveis Concorrência 1 Concorrência 2

36,24% 9,17% 5,82%

A imobiliária mais lembrada em Curitiba desde 2010 A Apolar Imóveis vem se destacando, como uma das mais importantes do segmento no Paraná. Sua estrutura conta com mais de 90 lojas no estado e também com escritórios em Santa Catarina, São Paulo e parceiros no exterior. Atualmente desenvolve projetos de conservação de obras sociais como o “Fundo dos Amigos da Apolar”, ações de apoio ao Hospital Pequeno Príncipe e da Associação Franciscana de Educação ao Cidadão Especial (Afece).

Preferência Estadual Preferência Estadual

Apolar

22,84%

Concorrência 1

6,13%

3,66%

Concorrência 2 Fonte: Revista IMPAR Paraná 2013 - IBOPE Inteligência

APOLAR IMÓVEIS CONQUISTA O 10º TROFÉU TOP OF MIND UNIVERSITÁRIO IEME Comunicação - 2013 A Apolar Imóveis, maior rede de franquias imobiliárias do Brasil com mais de 90 lojas e mais de mil colaboradores, conquistou pela décima vez o Prêmio Top of Mind Universitário. A pesquisa, que está na 10ª edição, é rea¬lizada pela JR Consultoria em parceria com a Datacenso Instituto de Pesquisa e revelou que a Apolar é a imobiliária mais lembrada entre os universitários curitibanos. Para o diretor da Apolar Imóveis, Jean Michel Galiano, a rede imobiliá¬ria permanece como a mais lembrada por causa de dois dos seus principais pilares: tradição e competência. Sr. Jean Sr. Joseph Sr. Daniel “O pioneirismo do nosso fundador, Sr. Michel Galiano Galiano Galiano, fez com que trouxéssemos na nossa trajetória a herança de termos valores humanos. A pesquisa teve início em 2003 com o objetivo de estreitar o vínculo entre os empresários e o público jovem, tornando possível um melhor conhecimento do perfil universitário, de seus comportamentos e preferências. A Apolar Imóveis conquista o prêmio desde a primeira edição do evento. Em 2012, foram realizadas 900 entrevistas com estu¬dantes das sete maiores instituições de ensino de Curitiba. Foram abordados 37 segmentos e centenas de empresas. Fonte: http://www.iemecomunicacao.com.br

“Ser reconhecida como a melhor e mais completa Em sua jornada, a rede de franquias Apolar Imóveis Rede Imobiliária, nas regiões onde a bandeira transformou-se em uma empresa extremamente competitiva Apolar estiver - Visão.” e se orgulha de estar entre as melhores marcas do Brasil.

MIAMI

PARIS

BRASIL Santa Cândida

Santa Felicidade São Braz PUNTA DEL ESTE

CIC Norte Toledo

Maringá

Londrina

Arapongas

Bocaiúva do Sul

Alm. Tamandaré Colombo Campina Grande do Sul Ponta Grossa Umuarama Quatro Barras Guarapuava Campo Largo Paranaguá Alphaville Cianorte Antonina CTBA PR Araucária Sarandi Pinhais Piraquara Bal. Betaras Cambé Caiobá Fazenda S.J. dos Guaratuba Rio Grande Pinhais

Foz do Iguaçu

Pilarzinho

Bacacheri

Ahú

Juvevê Centro Mercês Cívico Jd. Social Alto Centro da XV Champagnat Cristo Tarumã Visconde Batel Ecoville Kennedy Rei Seminário Água Jd. das Verde Américas Santa Quitéria Fanny Fazendinha Uberaba

Cascavel

São Bento do Sul

Jaraguá do Sul

Blumenau

Itapoá São Francisco do Sul Joinville Barra Velha Itajaí Bal. Camboriú Florianópolis

Capão Raso Boqueirão

Cidade Industrial

Sítio Cercado

CURITIBA

Alto Boqueirão

Umbará

FUTURAS INSTALAÇÕES LOJAS EM FUNCIONAMENTO (VENDAS) LOJAS EM FUNCIONAMENTO (LOCAÇÃO) CONEXÕES INTERNACIONAIS ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DO MERCADO IMOBILIÁRIO