Prueba by Alberto Aquino

Gesti贸n de proyectos Unidad 1: Primeras definiciones

Gestión de proyectos UNIDAD 1: Primeras definiciones 1.1 ¿Qué es un Proyecto? Diferencias con el concepto de Programa. 1.2 ¿Qué variables del contexto influyen a la hora de encarar un proyecto? 1.3 Condiciones mínimas necesarias para que un proyecto funcione. 1.4 Fases de un proyecto.

1.1

¿Qué es un Proyecto? Diferencias con el concepto de Programa El término Proyecto según el Diccionario Pequeño Larousse Ilustrado; significa: "Pensamiento de hacer algo". Puede realizarse en apuntes, bosquejos, croquis, esbozo, esquema, maqueta, etc. Según el libro Preparación y Evaluación de Proyectos de los autores Nassir Sapag Chain1 y Reinaldo Sapag Chain: "Un proyecto es la búsqueda de una solución inteligente al planteamiento de un problema tendiente a resolver, entre tantas, una

necesidad humana". Un proyecto consiste en un esfuerzo temporal para conseguir ciertos objetivos en un tiempo definido. Los proyectos pueden variar considerablemente en tamaño y duración, implicando a un pequeño grupo de gente o a un gran número de diferentes departamentos de la empresa, incluso que trabajen en países diferentes. Normalmente es único en el contenido y es poco probable que vuelva a repetirse con exactitud del mismo modo. La dirección de proyectos es un proceso dinámico que utiliza los recursos apropiados de la empresa de una forma controlada y estructurada para conseguir objetivos concretos que se han identificado como necesidades estratégicas. Siempre está conducido dentro de limitaciones definidas. El método que han utilizado muchas empresas consiste en utilizar la dirección de proyectos para dirigir el cambio. Ya que los proyectos tratan del cambio, crear algo que necesitamos pero aún no tenemos, parece ser el proceso directivo que debe seguirse. Normalmente un proyecto forma parte clara y distinta de un programa mayor, pudiéndose analizar como si fuera un solo proyecto pero, en términos generales, es mejor que los proyectos sean reducidos, cercanos al tamaño mínimo que resulte económica, técnica y administrativamente viable. El proyecto constituye el elemento operativo más pequeño de un programa nacional de desarrollo. Presenta un punto de partida y un punto final específicos, que tiene por mira 1

Nassir Sapag Chain, Ingeniero comercial, Contador Auditor y Magister en Administración chileno. 2

Gestión de proyectos alcanzar fines también específicos. A su vez, la célula básica de cualquier plan de desarrollo está compuesto por proyectos, sin ellos no puede haber ejecución posible de plan alguno. Si el desarrollo puede representarse como una progresión con muchas dimensiones temporales, espaciales, socioculturales, financieras y económicas - entonces los proyectos pueden visualizarse como las unidades temporales y espaciales, cada una con un valor financiero y económico y un impacto social, que constituyen el continuo. Autores como Ander Egg2 definen al proyecto como a un conjunto de actividades concretas, interrelacionadas y coordinadas entre sí, que se realizan con el fin de producir determinados bienes y servicios capaces de satisfacer necesidades o resolver problemas. Tanto los programas como los proyectos se concretan a través de un conjunto de actividades organizadas y articuladas entre sí, para alcanzar determinadas metas y objetivos específicos. La diferencia entre un programa y un proyecto radica en la magnitud, diversidad y esa especificidad, de manera que un programa está constituido por un conjunto de proyectos. Para la Lic. Janneth Mónica Thompson Baldiviezo un proyecto es “una herramienta o instrumento que busca recopilar, crear, analizar en forma sistemática un conjunto de datos y antecedentes, para la obtención de resultados esperados. Es de gran importancia porque permite organizar el entorno de trabajo. “Un proyecto está relacionado de acuerdo al ámbito de desarrollo y la perspectiva que adopte el proyectista en un determinado trabajo. En primera instancia, debe saber qué tipo de estudio está por realizar, si es un Proyecto de Investigación, un Proyecto de Inversión Privada, un Proyecto de Inversión Social un Proyecto Tecnológico, un Proyecto de Vida”, explica Baldiviezo. Para otros autores, un Proyecto es un instrumento de decisión que se vale de un conjunto de herramientas que pretende conseguir la asignación de recursos con criterios de racionalidad, de previsión de hechos, de fijación de metas coherentes y coordinadas. Por tanto, un proyecto es la búsqueda de una solución inteligente de forma sistemática al planteamiento de un problema, sea este un Proyecto de Investigación, Proyecto de Inversión Privada, Proyecto de Inversión Social, Proyecto Tecnológico o un Proyecto de Vida. En esta forma, puede haber diferentes ideas, inversiones de diverso monto, tecnología y metodologías con diverso enfoque, pero todas ellas destinadas a resolver las necesidades del ser humano en todas sus facetas, como pueden ser: educación, alimentación, salud, ambiente, cultura, etc.

Reflexión: Si un amigo le pidiera que le explicara en forma breve y sintética “qué es un proyecto”, ¿sería capaz de hacerlo? Si no se considera capaz de lograrlo, vuelva a leer el punto anterior.

Ezequiel Ander Egg, pedagogo, sociólogo y ensayista argentino. 3

Gestión de proyectos Los proyectos no son rutinarios La mayor diferencia en estas categorizaciones del trabajo es que los proyectos, por definición, tienen una fecha de inicio y una de término. Hay ocasiones en que existen tareas que nunca se han realizado (antes del proyecto), otras que se desarrollan una vez o quizás de manera repetitiva en un lapso de tiempo (durante el proyecto) y otras que, finalmente, dejan de existir (después del proyecto). Estos conceptos son básicos para definir si las tareas representan un proyecto o no. Sin embargo, otras características del proyecto son: un alcance definido, un presupuesto finito, productos o resultados específicos (también llamados entregables) y recursos asignados. Otra característica de un proyecto es que el trabajo, los procesos, las tareas son únicos, aunque un proyecto sea similar a otro, no son del todo iguales ya que las circunstancias cambian, el entorno es otro y porque siempre serán diferentes al tratar con seres humanos. Dicho esto, tenemos que ser prácticos. Los proyectos pueden durar una hora, cien o diez mil horas. Así, debemos reconocer que, aunque conceptualmente, la creación de un pequeño producto representa un proyecto, este no necesita ni requiere de tanta estructura y disciplina como un proyecto de mayor tamaño. Para un proyecto de una hora, los procesos de planeación y análisis se realizan mentalmente. Para un proyecto de veinte horas, se requiere un poco más de análisis y planeación ya que se tendrán que afrontar “pequeños” problemas; se tendrá que comunicar, etc. Pero para un proyecto de unas 2000 horas, el tener “todo” en la mente quizás no sea muy práctico y muy probablemente se necesite definir las tareas y sea necesario elaborar un cronograma. En el otro extremo, un proyecto de 100.000 horas probablemente tiene demasiados asuntos que no podrán ser manejados mentalmente. Por lo que es necesario que el proyecto sea dividido en piezas menores, con el fin de tener un conjunto de actividades y tareas que puedan ser manejadas con mayor facilidad, pero para ello se requiere estructura y disciplina.

Tipos de proyectos

Gestión de proyectos Existen dos grandes campos en los que se dividen los proyectos. 1) Proyecto productivo: son los que buscan generar rentabilidad económica y obtener ganancias en dinero. Los promotores de estos proyectos suelen ser empresas e individuos interesados en alcanzar beneficios económicos. Tienen por objetivo impulsar el establecimiento y desarrollo de microempresas, que estimulen la generación de empleos, mejoren el nivel de vida y fomenten el arraigo de los beneficiarios en su tierra. Es importante a su vez reconocer las características del sector productivo, para comprender quiénes están llamados a desarrollar estos proyectos. A. Quiénes pertenecen al sector: las personas y empresas que realizan actividades relacionadas con la agricultura, minería y la industria. B. Qué producen: bienes materiales destinados a satisfacer las necesidades humanas. C. Cómo producen: se basan en diferentes tipos de relaciones de producción y utilizan diversas tecnologías. 2) Proyecto público o social: son los que buscan alcanzar un impacto de vida de la población objetivo, los cuales no necesariamente dinero. Los promotores de estos proyectos son los estados, multilaterales, las ONG y también las empresas, en sus políticas de social empresaria.

sobre la calidad se expresan en los organismos responsabilidad

Un proyecto social es la unidad mínima de asignación de recursos, que a través de un conjunto integrado de procesos y actividades pretende transformar una parcela de la realidad, disminuyendo o eliminando un déficit o solucionando un problema. Un proyecto social debe cumplir las siguientes condiciones: • Definir el o los problemas sociales que se persigue resolver (especificar cuantitativamente el problema antes de iniciar el proyecto). • Tener objetivos de impacto claramente definidos (proyectos sin objetivos precisos no pueden ser evaluados). • Identificar a la población objetivo a la que está destinada el proyecto (la que teniendo las necesidades no puede satisfacerlas autónomamente a través del mercado). • Especificar la localización espacial de los beneficiarios. • Establecer una fecha de comienzo y otra de finalización. • Los proyectos sociales producen y/o distribuyen bienes o servicios (productos), para satisfacer las necesidades de aquellos grupos que no poseen recursos para solventarlas autónomamente, con una caracterización y localización espacio-temporal precisa y acotada. Sus productos y/o servicios se entregan en forma gratuita o a un precio subsidiado. La política social es un conjunto de programas que pretenden alcanzar los mismos fines. Da 5

Gestión de proyectos las orientaciones sobre qué problemas sociales priorizar y define las principales vías y/o límites para la intervención que la política plantea. Los programas y proyectos sociales, se enmarcan en una política, de la que constituyen su traducción operacional, vía la asignación de recursos que permite su implementación. En la literatura tradicional se ha asumido que los proyectos se definen por la existencia de inversión. Esto es, porque se asignan recursos para la adquisición de bienes de capital (terreno, construcciones, equipamiento). Los programas, alternativamente, supondrían sólo la utilización de recursos para gastos corrientes (por ejemplo, los sueldos y salarios que se requieren para la operación). Hoy existe acuerdo en que los proyectos no se definen por la presencia o ausencia de inversión, sino por ser una unidad organizada de gestión que busca solucionar un problema. Aún cuando la inversión sea inexistente o marginal, todo proyecto puede y debe ser evaluado.

Aspectos a considerar en la preparación de proyectos Al formular un proyecto debe considerarse muchos aspectos que, en conjunto, determinen hasta que punto será remunerador una inversión propuesta. Al preparar un proyecto se deben formular preguntas en todo momento, a especialistas, a técnicos que participan en la elaboración del proyecto, de manera de cubrir todos los aspectos pertinentes y garantizar buenos resultados.

Aspectos Técnicos El análisis técnico hace referencia a los insumos que requerirá el proyecto así como a la producción de bienes y servicios, Es importante, se debe definir con claridad suficiente para alcanzar mayor precisión, en virtud de que del mismo se derivaran el análisis y resultados de los demás aspectos de un proyecto. Con el análisis técnico, se examinarán las posibles relaciones técnicas de un proyecto propuesto: suelos del área, disponibilidad de agua, variedad de cultivos, especies ganaderas a utilizar, suministro de insumos , presencia de plagas, conveniencia o no de mecanización. Igualmente se revisarán tipos de instalaciones para la comercialización, almacenamiento, posibilidades de elaboración o procesamiento de productos a fines de agregar valor. El análisis técnico facilita obtener información sobre precios y gastos en insumos, salarios, etc. Que serían datos necesarios para el análisis económico.

Aspectos Comerciales Comprenden las medidas adoptadas para la comercialización de los productos obtenidos y el suministro de los insumos necesarios para ejecutar y operar el proyecto. Es necesario revisar con cuidado lo relativo al mercado, determinando si lo que se producirá presenta una demanda tal que sea atractivo al productor, debe revisarse dónde se venderán los productos, si los precios son remuneradores, si los precios son estables, 6

Gestión de proyectos analizar competencia, sistemas de distribución, posibilidades de exportación, etc. Por otra parte no descuidar la comercialización de los insumos, (fertilizantes, biocidas, semillas, etc.), precios, modalidades de ventas, oportunidad de entregas, financiamiento para comercializar.

Aspectos Sociales Se debe tener presente consideraciones sobre el impacto que tendrá el proyecto sobre las comunidades y el ambiente. Hay que examinar si los resultados a obtener son compatibles con los objetivos nacionales, si afectara niveles de ingresos, si el desempleo disminuirá a consecuencia de preverse automatización o aumentos en maquinaras, si con el proyecto se aliviaran problemas de viviendas, de centros de enseñanzas, etc. Por otra parte debe tenerse presente las incidencias que puedan ocurrir de carácter ambientales, si por construir una obra se afectara la flora o la fauna y otros aspectos relativos a la calidad de vida. Esto constituye un aspecto importante sobre todo cuando se incluye el tema de sustentabilidad y sostenibilidad.

Aspectos Institucionales La preparación de un proyecto, usualmente se encuentra ligada a una institución bien de carácter público o privado. Igualmente se relacionan con organismo que establecen reglamentaciones, procedimientos orgánicos nacionales o regionales. Por otra parte se debe tener claros el manejo administrativo del proyecto, modalidades de financiamiento, la estructura organizativa, etc. Hay que tomar en cuenta programas de desarrollo previstos y la vinculación con el proyecto, organismos responsables de los planes que se ejecutan, y qué acciones se llevan a cabo, políticas gubernamentales, etc.

Aspectos Financieros Abarcan los efectos que puede ejercer un proyecto propuesto por cada uno de los participantes, como los productores, empresas del sector privado, entidades públicas y otros organismos nacionales o internacionales. En el análisis financiero se plantea como objetivo determinar montos de recursos de que dispondrán los participantes en especial los productores, facilitando conocer las condiciones de financiamiento: plazos, nivel de los intereses, años de gracia, etc. Por otra parte el proyecto en sí mismo requerirá de recursos. En este sentido es conveniente precisar el monto de los mismos y si tendrá las asignaciones presupuestarias necesarias, de dónde o quiénes ofrecerán los fondos requeridos.

Aspectos Económicos Se trata de determinar que el proyecto que se formula, contribuya con el desarrollo de la economía y que se justifique la utilización de los escasos recursos que se necesitan. 7

Gestión de proyectos El análisis económico envuelve asuntos desde el punto de vista de la sociedad y no de los participantes en formas individuales. Es el caso de los impuestos o de las subvenciones, que constituyen pagos de transferencias que tienen incidencias en la sociedad.

Programa Por su parte, un programa consiste en un conjunto de proyectos interdependientes, dirigido de una forma coordinada, que proporciona los resultados deseados. Normalmente, los programas tienen fases cuyos calendarios están determinados. Las fases subsiguientes se definen cuando la fase inicial va a completarse, permitiendo que se inicien nuevos proyectos relacionados entre sí. Si hay más de un proyecto en marcha o existen varios proyectos relacionados con fases durante un período de tiempo, se utiliza la dirección de programas para gestionar y controlar los procesos de cambio. La dirección de programas es la utilización de la dirección de proyectos y sus procesos inherentes para gestionar un conjunto de proyectos interdependientes, de un modo controlado y estructurado, para conseguir unos objetivos claramente definidos, que se han identificado como necesidades estratégicas. Típicamente, un programa se define como una organización tipo paraguas sobre un conjunto de proyectos. Tomemos como ejemplo la puesta al hombre en la luna. El programa espacial para llegar a la luna se conformó de varias docenas (quizás cientos) de proyectos que se encargaron de todo el trabajo específico para llevar un hombre a la luna en un periodo de 7 años. Ningún trabajo es entregado a nivel de programa. Todo el trabajo es realizado a través de los proyectos subyacentes. El programa está allí para ayudar a la dirección del esfuerzo, ayudar a iniciar nuevos proyectos, asegurar que los proyectos están progresando de acuerdo al plan, etc. Quizás por ello, toda la acción (y en consecuencia la literatura) continúa centrándose en la dirección de proyectos, y no de programas.

Reflexión: ¿Le quedó clara la diferencia entre “proyecto” y “programa”? Si tiene dificultades para señalarla, repase el punto, ya que es importante diferéncialos con precisión.

Gestión de proyectos 1.2

¿Qué variables del contexto influyen a la hora de encarar un

proyecto?

Los proyectos se dirigen atendiendo al ambiente predominante en su empresa. Quizá éste se caracterice por: • • • •

Ser tormentoso y conflictivo. Estar continuamente sujeto a actividades reactivas debido a los fallos en los sistemas. Estar sujeto a influencias externas que no se han identificado como sucesos posibles. Centrarse sólo en el presente y no predecir jamás el futuro.

Si este es el caso, entonces los directivos pasarán la mayor parte del tiempo intentando superar las condiciones que prevalecen en las que todos tratan de hacer su trabajo lo mejor posible. Los empleados trabajan en un ambiente de muchas incógnitas e intentan resolver conflictos sin analizar el futuro, ni riesgos y sin poder predecir los problemas que surgirán en el futuro. Los directores generales están continuamente reaccionando y apagando incendios. Es evidente que en esa empresa no existe el clima adecuado para que los proyectos tengan éxito. Trabajar para mantener un ambiente de éxito es fundamental para los directores generales. Como director de proyecto, es probable que usted sea identificado más rápidamente por sus fracasos que por sus logros, así que es de vital importancia que apoye e intente mantener un ambiente que propicie el éxito. 9

Gestión de proyectos La influencia del ambiente Una clave para asegurar el éxito del proyecto consiste en que haya una amplia colaboración del resto de los departamentos y que no existan problemas de falta de información útil. Por ejemplo, si se ha asignado un trabajo puntual relacionado con el proyecto a un empleado de la empresa, este, a partir de entonces, forma parte del equipo de proyecto. El ambiente empresarial puede estar influido por varios elementos integrados. Algunos de ellos son: •

la cultura empresarial

•

la estructura empresarial

•

la estrategia comercial

•

la infraestructura para realizar los proyectos

Cultura empresarial Cada uno de estos aspectos tiene un impacto importante en la empresa, determinando que el ambiente sea apropiado o no para el éxito del proyecto. La cultura predominante en una empresa se suele citar como el motivo por el cual las cosas no ocurren como se pretenda o se había planificado. El concepto de cultura es difícil de definir o explicar con precisión, y existe poco consenso sobre su significado o su relación con el ambiente empresarial. Una forma coloquial y simple de definir la cultura es «cómo se hacen las cosas por aquí». Generalmente identifica lo que es aceptable y no aceptable, y qué comportamientos se fomentan y cuáles se desaprueban. La mayoría de los intentos por abrir esta definición al análisis se centra en el conjunto de tradiciones, valores, política, creencias y actitudes que constituye un contexto generalizado para todo lo que se lIeva a cabo en una empresa. Así que podemos esperar que la cultura esté influida por el conjunto de ritos, modelos de comunicación y comportamientos predecibles que se aceptan en determinado ámbito. La dirección tiene una importante influencia en la cultura empresarial al dar ejemplo mediante el estilo de liderazgo y la aceptación o no del ambiente creado por el personal. Esto afecta al ámbito en el cual se desarrolla la empresa y en su capacidad de adaptación al cambio siempre que sea necesario. 10

Gestión de proyectos La cultura En la empresa como en cualquier organización social compuesta de sujetos, existen otros elementos que le dan características particulares. A ese grupo complejo de valores, tradiciones, políticas, supuestos, comportamientos y creencias esenciales lo llamamos cultura organizacional. La cultura se manifiesta en los símbolos, los mitos, el lenguaje y los comportamientos que comparten los miembros de una organización y constituye un marco de referencia compartido para todo lo que se hace y se piensa en ella. En otras palabras, la cultura organizacional da cuenta de las características propias de la red conversacional que compone la compañía. Por ser un marco de referencia, la cultura no atiende cuestiones puntuales, sino que establece prioridades y preferencias acerca de lo que es esperable por parte de los individuos que conforman la empresa. En este sentido podemos decir que la cultura es un componente activo y movilizador. Según la empresa de que se trate, la cultura puede estar o no formalizado en manuales del empleado o normas de conducta y/o pautas culturales. La cultura organizacional otorga a sus miembros la lógica de sentido para interpretar la vida de la organización, a la vez que constituye un elemento distintivo que le permite a la empresa diferenciarse de las demás organizaciones. La cultura como proceso La cultura es un proceso, a partir del cual los miembros de la empresa le dan sentido a sus tareas diarias. Esto implica reconocer a la cultura como condición relativamente estable, pero con pequeñas fluctuaciones que son producto del aprendizaje organizacional en su relación con el contexto. Aquí cabe destacar que el hecho de que las pautas sean compartidas, no implica que sean producto del consenso. En general, no son totalmente aceptadas o rechazadas, ni tampoco son definitivas, sino que se van forjando y modificando en el entramado de las relaciones cotidianas. Al tratarse de un proceso que recrea una configuración particular de elementos, el equilibrio de este sistema está en permanente tensión. Por eso, sostener que tiene una relativa estabilidad y que aporta cierta regularidad a la organización no implica decir que es algo estanco o estático. Como hemos visto, la organización es un actor social que nace de conversaciones sostenidas por sujetos. Es decir, todo en torno a la empresa es necesariamente dinámico, y la contención que da cuenta de una relativa estabilidad, está dada por la red conversacional que se teje en el funcionamiento cotidiano de la organización en torno a sus objetivos, sus orígenes y su discurso corporativo (la misión, la visión y los valores) entre otras cuestiones. Una vez establecida, la cultura de una organización raramente puede desaparecer. Las costumbres actuales, las tradiciones y la forma general de hacer las cosas se deben principalmente a la historia, trayectoria y experiencia de la organización. 11

Gestión de proyectos De aquí que la cultura no puede ser creada artificialmente, sino que es la resultante de distintos elementos que van dejando su impronta a través del tiempo. En consecuencia, son los fundadores de la empresa quienes mayores rasgos culturales suelen otorgar a la vida organizacional. Los fundadores de la empresa tienen un gran impacto sobre la cultura inicial de esa organización. Su visión de cómo debería ser la organización comienza a operar desde el primer momento en el trabajo diario. Esta impronta suele ser muy visible en Pymes de reciente creación. Al no estar restringidas por costumbres o ideologías anteriores, los elementos aportados por los fundadores pueden alcanzar más rápidamente a todos los colaboradores. En este sentido, es posible reconocer distintas categorías de sistemas culturales.

Sistemas culturales Culturas fuertes o débiles La intensidad con que los rasgos culturales impulsan las conductas de los individuos es lo que determina si una cultura es fuerte o débil. Las culturas fuertes tienen un mayor impacto en el comportamiento del empleado y están relacionadas directamente con una menor rotación del personal, haciendo que exista una retroalimentación constante de los rasgos distintivos de la organización. Esto sucede debido a que sus miembros tienen profundamente internalizadas las características culturales de la empresa. En una cultura fuerte, se sostienen con más intensidad y se comparten ampliamente los valores de la organización. Mientras más miembros acepten los valores y mayor sea su compromiso con ellos, más fuerte será la cultura. En consistencia con esta definición, una cultura fuerte tendrá gran influencia en el comportamiento de sus miembros. En contraposición a lo anterior, las culturas débiles tienden a generar poco involucramiento de los miembros con la organización, disminuyendo la carga positiva de los valores. En consecuencia, existe una clara merma en los niveles de compromiso, lo que en muchas oportunidades termina afectando la imagen de la empresa. Un claro ejemplo de cultura débil se pude encontrar en la mayoría de los Call Centers, sobre todo en aquellos donde los empleados atienden a clientes de compañías a las que no pertenecen. Culturas concentradas o fragmentadas En las culturas concentradas, los valores son compartidos por la totalidad de las personas y grupos que componen la organización. En estos casos, la red conversacional muestra una comunicación muy fluida entre las distintas áreas que conforman la empresa. Para que esto sea posible, la empresa debe trabajar fuertemente sobre la reproducción constante de los elementos que conforman su cultura. Generalmente suele haber un departamento o dirección que se encarga de tangibilizar la cultura corporativa y gestionar de manera centralizada distintos proyectos que en pos de reproducir y sostener la 12

Gestión de proyectos concentración. Al mismo tiempo, este departamento vela por la no aparición de subculturas que puedan interferir en la vida organizacional. Por su parte, las culturas fragmentadas muestran una importante distancia entre los empleados y los valores organizacionales. Y se caracterizan por contener distintas subculturas que mantienen en tensión permanente a la empresa. Este caso suele presentarse en organizaciones con mucha dispersión geográfica y sin planes de comunicación interna que apunten a crear pautas culturales homogéneas. Culturas tendientes al cierre o a la apertura Estas tendencias culturales se basan en la relación de la empresa con su contexto. En este sentido, las compañías con propensión al cierre muestran ser muy poco flexibles a los cambios en el entorno, y suelen sostener al máximo posible su status quo. Cuando se habla de este tipo de culturas cerradas, se hace referencia a una mentalidad extremadamente narcisista de la organización que la lleva hasta los límites del aislamiento. Muchas de las pequeñas empresas que quiebran a los pocos años de haber nacido, lo hacen por poseer este tipo de culturas que no logran adaptarse a los cambios de la sociedad en la que están insertas. Tampoco permiten la participación de terceros que puedan brindar su asesoramiento y experiencia para sacar a flote la organización. En el otro extremo se encuentran las culturas con tendencia a la apertura. Éstas se muestran sumamente dispuestas a los cambios, y mantienen una actitud flexible a las variaciones del entorno. Están mucho más vinculadas con la sociedad de la que forman parte y a la que prestan servicios, y esto les permite seguir vigentes con el paso del tiempo. Gracias a esas características, las empresas abiertas se orientan a la innovación y al cambio, anticipándose incluso a los cambios del entorno. Culturas autónomas o reflejas La última tipificación de sistemas culturales que veremos es la correspondiente a las culturas autónomas y reflejas. Básicamente, las primeras dan cuenta de valores culturales muy fuertes e incluso tangibles y reconocibles en el entorno por su originalidad. Muchas organizaciones de carácter ambientalista suelen constituirse como actores sociales a partir de este sistema cultural. En contraposición, las empresas que poseen un cultura con de tipo refleja son aquellas que retoman los valores y modos de hacer de otras organizaciones con las que comparten mercado. Algunas veces y dependiendo de la amplitud del negocio, ésta suele ser una buena medida inicial para una Pyme naciente. No obstante, sus límites son precisos y su alcance limitado. Hasta aquí hemos repasado los sistemas culturales. Por supuesto, ninguno de estos se encuentra en estado puro en las organizaciones, pero reconocerlos es de suma importancia para ejecutar cualquier plan estratégico sobre la Identidad y la Imagen.

Gestión de proyectos Los elementos de la cultura organizacional En cuanto a los elementos que componen la cultura organizacional, los mismos están dados por los caracteres del entorno compartidos; tecnología, hábitos y modos de conducta; cargos y funciones; roles; ritos, ceremonias y rutinas; redes de comunicación; sistema de valores, mitos y creencias. En tanto recurso en sí misma, la cultura organizacional contiene elementos con aptitud para construir, transformar y generar condiciones organizacionales. Además, se constituye en uno de los elementos más difíciles de modificar, ya que se refuerza a sí misma a través de los criterios dominantes que instituye. Entre los elementos de auto-reproducción cultural, los más difíciles de modificar suelen ser los ritos, los mitos y los tabúes. Esto se debe a su principio de no formalidad en un sentido administrativo. No están escritos, no figuran en ningún estatuto o manual. Sin embargo están presentes en cada acto de la empresa. Nos detendremos unos párrafos en ellos. Los ritos son un conjunto de actos formalizados como prácticas efectivas por los miembros de la organización. El comportamiento de los directivos en reuniones, la selección de su equipo colaborador, el comportamiento de los empleados, la atención al público, la distribución espacial de las oficinas, los espacios de reunión, el recibimiento de invitados, la indumentaria, el saludo, etc. Todos son secuencias repetitivas que expresan y refrescan los valores. Por ello, su incidencia en la cultura organizacional es extremadamente fuerte. La interconexión entre los aspectos mencionados, transforma a los ritos en fuertes barreras de oposición al cambio. No obstante, cuando están íntimamente alineados al propósito de la empresa, son excelentes reproductores de la cultura organizacional. Por su parte, los mitos y las historias configuran el marco de acciones y el conjunto de personajes que sirven para ejemplificar el comportamiento de los integrantes de la organización desde un estadio ideal. Los mitos representan la narración de situaciones pasadas de las que raramente se conoce el origen. Sin embargo, proporcionan explicaciones y legitimidad a las prácticas actuales. Complementarios a estos elementos, los tabúes representan las prohibiciones o cuestiones sobre las cuales no se puede hablar ni actuar en la organización. La red conversacional establece acuerdos tácitos sobre aquellas cuestiones que están vedadas.

Tipos de cultura organizacional El recorrido que hemos realizado hasta aquí, nos indica que evidentemente no puede haber un solo tipo de cultura empresarial. Algunos de los tipos más comunes son la cultura del poder, la de los roles, la de las tareas, y la de las personas. Cada una de ellas configura una red conversacional única y particular que establece diferentes mecanismos de organización e interrelación. Veamos rápidamente las características principales de cada uno de estos tipos de cultura.

Gestión de proyectos •

Cultura del poder: en empresas con este tipo de cultura se dirige y controla a través de personas clave desde un centro de poder ejecutivo. Algunos de sus principales indicadores son: Ø Existe un claro juego de negociación y compromiso entre individuos, grupos y coaliciones en conflicto. Ø La fuente central de poder está en los ejecutivos de mayor jerarquía. . Ø El crecimiento de la organización depende de la capacidad de la persona que conduce la empresa. Ø Las organizaciones con este modelo de cultura poseen un gran orgullo por sus propias características culturales. Ø La motivación está ligada a generar mayores ingresos para la empresa y adquirir mayor poder. Ø Las Pymes en pleno proceso de crecimiento y de constitución netamente familiar, suelen aplicar muy bien a este tipo de cultura.

•

Cultura de los roles o de la función: se sustenta en una clara y detallada descripción de puestos y las tareas que cada uno debe llevar a cabo. En este sentido, a las empresas inscriptas en esta tipología se les atribuyen las siguientes cualidades: Ø Son altamente burocráticas por la alta segmentación de sus tareas. Ø Se conducen de manera extremadamente lógica y racional, lo que les impide adaptarse con rapidez a los cambios repentinos del contexto. Ø En general, son coordinadas por pequeños grupos ubicados en la cima de la organización. Ø El poder sólo se reconoce en función de una posición formal en el organigrama. Ø Sus miembros poseen un gran conocimiento de las normas y acuerdos imperantes en la organización. Ø Este tipo de cultura empresarial se encuentra con frecuencia en medianas empresas con dispersión geográfica de sus miembros y áreas. 15

Gestión de proyectos •

Cultura de las tareas: se apoya en proyectos que realiza la organización para alcanzar objetivos específicos en tiempos concretos. Este tipo cultural es altamente útil para alcanzar resultados en tiempos generalmente cortos. En estas empresas: Ø La capacidad técnica es la fuente del poder. Ø Se comparte el conocimiento entre los miembros de la empresa para maximizar los resultados. Ø Existe una alta capacidad de manejar proyectos complejos e innovadores por su alta capacidad técnica. Ø No existen privilegios entre empleados (ni por edad, ni por antigüedad, etc.) Ø Hay una cultura de equipo y resulta fácil adaptarse a las distintas fluctuaciones que se puedan presentar. Ø Generalmente, este tipo de cultura se aplica en estructuras matriciales y virtuales. Ø Este tipo de cultura es característica en empresas de consultoría e informática. La capacidad de resolver distintas situaciones en cortos lapsos de tiempo es una de las principales ventajas de la cultura de las tareas.

•

Cultura de personas: se centra en los integrantes de la empresa como los principales artífices del éxito de la misma. Así, en este tipo de culturas: Ø El individuo es el eje principal de la organización. Ø Se implementan programas de beneficios y bienestar para agradar a sus miembros. Ø El poder está altamente distribuido, lo que otorga a los miembros de la organización una importante autonomía en la toma de decisiones. Ø Sus integrantes se destacan por sí mismos. Ø Cuesta lograr la identificación con la organización, ya que las características personales suelen destacarse por sobre la identidad de la empresa.

Además de estas cuatro tipologías, para la gestión de la Identidad y la Imagen, los modelos 16

Gestión de proyectos culturales más interesantes de conocer son los llamados cultura tradicionalista y cultura del conocimiento. A continuación compararemos ambos modelos para conocer sus características principales.

La cultura tradicionalista frente a la cultura del conocimiento Hoy en día los cambios en los contextos donde actúan las empresas suelen darse repentinamente y con bastante frecuencia. Argentina no representa una excepción a los grandes movimientos que se vienen dando en el todo el mundo. En consecuencia, veremos que existe una clara necesidad de contar con culturas dinámicas, totalmente diferentes a los modelos que funcionaban hace algunas décadas.

Estructura empresarial A pesar de que es un tema sumamente conocido en el mundo de la Administración de Proyectos, en general, los gerentes de proyectos o las empresas consultoras a la hora de realizar propuestas, no le dan al contexto la importancia suficiente. Es clave entonces clarificar la visión de la complejidad de la estructura organizativa que envolverá a cualquier proyecto, facilitando la lectura de las diferentes variables que pueden representar riesgos al éxito del proyecto. Para esto comentaremos algunos conceptos de un clásico de la lectura del management: “Diseño de Organizaciones Eficientes” de Henry Mintzberg3. A fin de iniciar nuestro comentario empezaremos definiendo qué requerimientos fundamentales involucran a una estructura organizativa: a) la división del trabajo en distintas áreas (especialización) y b) el logro de la coordinación entre estas. Según como especialicemos estas áreas, podremos llamar a la organización proyectizada (dividiendo las áreas por proyecto) o funcionales (dividiendo las áreas en contabilidad, fabricación, comercialización, etc.). No obstante, todas las organizaciones están estructuradas para captar y dirigir sistemas de flujos y para definir las interrelaciones entre las distintas partes. Henry Mintzberg nos muestra esta complejidad de las organizaciones analizándolas de cinco maneras diferentes: Una primera aproximación a la realidad organizacional es analizándola a través de un organigrama, donde se nos muestra un sistema de autoridad formal. Expresa Mintzberg al respecto: “El organigrama es una figura controvertida de la estructura, porque a pesar de que muchos autores lo rechazan como un gráfico inadecuado de lo que realmente tiene lugar, muchas organizaciones lo siguen encontrando indispensable”. Es más, es lo primero que nos dan, aunque esté desactualizado. No obstante, es una mirada que debemos poner en contexto.

Henry Mintzberg, Ph.D, especialista en estrategia y diseño organizacional canadiense. 17

Gestión de proyectos Una segunda aproximación representa la organización como una red de flujos regulados de trabajo de producción a través del núcleo operativo, de órdenes e instrucciones bajando por la jerarquía administrativa para controlar el núcleo operativo, de información retroalimentada apoyada en los resultados. Esta visión pone énfasis en cómo está el trabajo estandarizado en procesos. Otra mirada, describe la organización como un sistema de comunicación informal llamado sociograma. Lo que esta visión nos indica es que existen poderes no oficiales en las organizaciones y que las grandes redes de comunicación informal suplementan y a veces burlan los canales de autoridad y regulación. Es la organización no formal, y es de vital importancia para el gerente de proyecto, porque nos ayuda a descifrar las estructuras de poder y descubrir stakeholders no visibles. Este sociograma no está disponible, pero es algo que la “habilidad” del Gerente debe graficar.

Sistema de constelaciones de trabajo Otro “prisma” para observar a la organización es aquella que representa a la misma como un sistema de constelaciones de trabajo. La base aquí es que la gente se agrupa con sus pares. Cada grupo o constelación trata con distintas decisiones apropiadas a su propio nivel en la jerarquía, y está unido solamente con los otros. Veamos un ejemplo de este tipo de análisis: en una fábrica típica, tenemos tres constelaciones de trabajo en un núcleo operativo –una encargada de la fabricación, una segunda del armado, una tercera de la distribución. Sobre ellas hay una constelación de producción administrativa, abarcando analistas y supervisores de contacto, encargada de la programación de producción y administración general de la planta. Y por último, una quinta mirada, que representa la organización como un sistema de procesos de decisión ad hoc. Ejemplo: un vendedor encuentra a un cliente, quien le sugiere una modificación en un producto. La sugerencia sube a través de los sucesivos niveles más altos en la jerarquía, hasta que se toma la decisión en la cima de crear una fuerza de tareas de analistas y gerentes de línea para investigar y hacer recomendaciones. La administración superior aprueba la subsiguiente recomendación de introducir un nuevo producto y se procede a la implementación. El vendedor regresa al cliente con el nuevo producto. Este tipo de decisión por ejemplo puede afectar a un proyecto, si no está documentado como se validarán los entregables, ¿quién decidirá y cómo? Pero ¿es esta la realidad fragmentada la que debe manejar el gerente de proyecto?, ¿o es una realidad con todas estas “visiones” superpuestas? Este caso, ¿en qué lugar de la complejidad ubicamos nuestro proyecto, y qué análisis hacemos de la organización para identificar las influencias que recibiremos? Es además significativo mencionar que la estructura (en sus cinco representaciones) está en un constante equilibrio dinámico con la cultura de la organización, ya que impacta y es impactada (o reafirmada) por esta.

Gestión de proyectos Las influencias organizativas en acción En una reciente experiencia laboral en dos instituciones, pudimos observar y “sentir”, cómo estas influencias organizativas condicionaron el éxito en el cumplimiento de los objetivos de dos proyectos similares en cuanto a requerimientos y entregables a suministrar. Ambas instituciones eran funcionales, pero mientras en una (a la cual llamaremos Organización 1) la jerarquía de la coordinación (cantidades de puestos de jefaturas) era equilibrada, en otra (a la cual llamaremos 2) era ostentosamente extensa. Conforme a ese diseño, la capacidad de decisión en la organización 2 llevó a que los niveles intermedios se constituyeran en meras cadenas transmisoras de órdenes y regulaciones. No obstante esta aparente centralización del poder, el impacto de cada decisión no era eficaz, debido a que la ya comentada excesiva departamentalización, ejercía desarrollo de fuerzas centrípetas que quebraban la organización. En ese contexto el Gerente de Proyectos debe tratar de achicar la distancia de comunicación entre el proyecto y el stakeholder principal, pero además debe luchar por integrar el proyecto con las distintas áreas que la conforman (tecnología de información, procesos funcionales, recursos humanos, organización y método, etc.) Para amenizar aún más el trabajo del gerente del proyecto en esta organización 2, los problemas operativos de la base, están muy lejos de los niveles estratégicos, con lo cual es muy importante la forma en que deben ser comunicados, junto con su solución, para su total entendimiento. Es como que en esta organización teníamos diferentes visiones: las visiones departamentales (varias según la funcionalidad operativa de que se tratase) y las visiones jerárquicas (varias, según el nivel jerárquico). En realidad teníamos una organización compuesta por un mosaico de pequeñas organizaciones. Esto trajo como consecuencia: •

Dificultad para captar los recursos que conformaban el equipo de proyecto, porque nadie entendía o priorizaba al proyecto de la misma manera. Existía una continua negociación, y el equipo no sabía efectivamente si era parte o no del proyecto.

•

Lenta y deficiente toma de decisión por parte del stakeholders: , (no en el gerente del proyecto), aún cuando la organización se encontraba fragmentada, lo que hacía que la información subiera por distintas vías, distintas versiones del problema y el gerente de proyecto quedará muy lejos para comunicar los problemas operativos en forma multidimensional.

•

Falta de alineación entre las expectativas del stakeholders principal y la satisfacción de los requerimientos que el proyecto venía a responder.

Para empeorar aún más esta situación, esta organización 2 podría ser caracterizada, y siguiendo definiciones de Henry Mintzberg, como una “Burocracia Profesional”. ¿Qué significa esto? La Burocracia Profesional confía para la coordinación en la estandarización de destrezas y su parámetro de diseño asociado, capacitación y enseñanza. Contrata especialista debidamente capacitados y enseñados –profesionales- para manejar las 19

Gestión de proyectos habilidades de su núcleo operativo. Ejemplos: Las instituciones Policiales contrata policías, los Sanatorios contrata médicos y los Institutos Estadísticos contrata estadísticos, dificultando el lenguaje de comunicación entre la necesidad de gestión del proyecto y de los “especialistas” institucionales. Si bien existió capacitación en temas de gestión, estos no fueron comprendidos en su totalidad por sus especialistas, y cuando lo fueron, los paradigmas imperantes en la gestión de proyectos, eran absorbidos por una cultura organizacional muy fuerte, con la consecuente frustración de algunos miembros del equipo. Todos estos elementos de influencias organizacionales no se tuvieron en cuenta al iniciar el proyecto, y se tuvo que acortar su alcance para no asumir más riesgos y entregar los productos que se pudieron realizar, pero sin cambiar el paradigma organizacional, objeto del proyecto. En la organización 1, si bien era también funcional, al ser su estructura no tan larga, el gerente de proyecto, estaba muy cerca del stakeholder principal, los problemas operativos, y las decisiones requeridas eran más fáciles de comprender por el nivel estratégico. Las departamentalizaciones no eran excesivas, por lo tanto era más fácil la construcción de una visión única del negocio de la organización y de los objetivos del proyecto. Las expectativas estaban bien alineadas.

La mejor práctica Muchas empresas están todavía estructuradas en una jerarquía fácil de comprender y dirigir. Se crea una estructura directiva, relativamente sencilla, que permite la progresión en la carrera, la delegación de autoridad y la clara demarcación de responsabilidades basada en las aptitudes personales y las diferentes funciones. Este tipo de estructura ha evolucionado y se conoce como la «mejor práctica» porque apoya un tipo de empresa orientada hacia el servicio o el producto, donde cada trabajador desempeña una función bien definida. Introduzca el proyecto en esta estructura y de inmediato aparecerán dificultades. Si un cambio de actividad o proyecto está limitado a un área vertical o funcional, en general no hay dificultades más alIá de la disponibilidad de recursos directivos y la dirección del control del tiempo. Tan pronto como se requiere que un equipo de proyecto, que necesita recursos, se aleje de esta estructura vertical funcionalmente orientada, surgen problemas que demuestran que la estructura no es más que un con junto de gráficos formales de la empresa. La estructura incluye todos los sistemas y subsistemas de la empresa: • • • • • •

Informar de las relaciones (el verdadero poder de la estructura). Establecer canales de comunicación formales e informales. Procesos de toma de decisiones. Responsabilidad. Sistemas de recompensa (compensación, beneficios y motivación) Normas y prácticas aceptables.

Cuando las funciones se duplican en las partes individuales de la jerarquía formal, como 20

Gestión de proyectos observamos con frecuencia por motivos de responsabilidad del presupuesto, los sistemas se vuelven aun más complejos. Los proyectos pueden tener éxito, y lo tienen «a pesar de la estructura de la empresa», cuando el director del proyecto está comprometido en romper las numerosas barreras entre los grupos empresariales que se interponen sin cesar. Esta labor requiere un esfuerzo considerable que debería invertirse directamente en el proyecto. Se crea una débil estructura de matriz para los proyectos que tiene cierta formalidad y aceptación por parte de la dirección. Presenta la necesidad de que los nuevos sistemas tengan dirección de rendimiento y control financiero, pero que estos puedan organizarse.

Estrategia comercial Es importante entender claramente por qué se lleva a cabo un determinado proyecto y establecer un proceso definido para centrarse en las razones y el objetivo. Es fundamental la estrategia comercial de la empresa. A pesar de que los intereses y objetivos perseguidos por la dirección general no siempre son evidentes, debe haber una dirección fundamental que la empresa intentara mantener. Ha de haber una estrategia, que normalmente puede simplificarse en tres elementos: • • •

Desarrollar las actividades existentes para el crecimiento y la obtención de beneficios. Mantenerse centrado en los proyectos empresariales para conseguir beneficios adicionales Identificar los proyectos empresariales para conseguir beneficios adicionales.

Si se llevan a cabo proyectos que no están vinculados con la estrategia comercial de la empresa, entonces se corre el riesgo de utilizar los recursos económicos para propiciar algo que la empresa no necesita. Además, existe un coste de oportunidad perdida porque esos recursos y fondos no se están aplicando a algo que a la empresa Ie hace falta. La dirección de programas es la base de la dirección de la cartera completa. El concepto de programa, en este contexto, es un conjunto de proyectos relacionados que se estudian juntos para proporcionar beneficios durante un periodo de tiempo. Esto no evita el desarrollo de proyectos independientes que también forman parte de la cartera total. Generalmente, la dirección de programas se ocupa de los objetivos estratégicos y de controlar el impacto y los beneficios de los proyectos. Sin duda, el punto de partida fundamental es la estrategia comercial. Cualquier programa 0 proyecto nuevo debería iniciarse tras comprobar que se ajusta a la estrategia existente o justifica, en circunstancias especiales, un cambio de la estrategia. Si el programa o proyecto propuesto no se ajusta ni apoya la estrategia, es preciso plantearse la pregunta: « ¿"Por qué estamos desarrollando este proyecto?». Resulta notable cómo los directores suelen justificar que la estrategia se ajusta usando la semántica, particularmente porque las estrategias suelen ser afirmaciones bastante generales por derecho propio. Pero realizar sólo el ajuste estratégico no garantiza el éxito, simplemente sirve para asegurar que se está bien encaminado. 21

Gestión de proyectos La infraestructura para realizar sus proyectos Aunque la cultura y la estructura empresarial y la estrategia comercial proporcionan importantes aportes para conseguir el clima adecuado, la base que mantiene a los trabajadores unidos es la infraestructura operativa para realizar proyectos. Es la que permite tomar buenas decisiones y asegurar que el centro de todas las actividades y los proyectos está dirigido a cubrir las necesidades y obtener los resultados que demanda la estrategia comercial. Al crear esta infraestructura, la empresa se asegura que todos los trabajadores clave en el ámbito del proyecto tengan sus roles y responsabilidades claramente definidos. La junta directiva debe tener una visión equilibrada y holística del negocio para conseguir que todos los recursos disponibles se utilicen de forma eficaz a fin de que la empresa crezca y se desarrolle. Las decisiones solo pueden ser eficaces si están basadas en información real y precisa. De modo que se necesita un sistema de apoyo para recoger los datos que permita a la dirección tomar sabias decisiones, en vez de tener que confiar en simples conjeturas. La selección y el seguimiento de todas las actividades del proyecto son costosos, consume recursos y debe estar basada en decisiones sabias.

Ejercicio: ¿Cuáles son los principales rasgos de la influencia de la cultura organizacional en la formulación de proyectos? Para responder a la pregunta, tome como modelo el contexto laboralprofesional donde Ud. se desempeña.

Gestión de proyectos 1.3

Condiciones mínimas necesarias para que un proyecto

funcione Una de las condiciones mínimas a tener en cuenta para que un proyecto funcione se refiere a la viabilidad de la gestión, es decir, a la capacidad administrativa para emprenderlo. Define las condiciones mínimas que se hacen necesarias para emprender el proyecto tanto en lo funcional, como en lo estructural. Por lo tanto define el organigrama, manuales de funciones y procedimientos, estrategias operativas y cronograma del proyecto. Otro de los requisitos es la viabilidad financiera que estima la rentabilidad de la inversión. Para ello se determinan los recursos financieros (fijos y corrientes), los ingresos estimados, los costos operacionales, las fuentes de financiamiento, así como un cronograma de la inversión. Asimismo, las condiciones de funcionamiento se construyen a partir de muchos elementos provenientes de la cultura empresarial, la estructura empresarial y la estrategia comercial, que se pueden agrupar en varios elementos clave para conseguir el éxito en todos los proyectos.

Adaptar los proyectos a la estrategia empresarial Los proyectos y programas adecuados son aquellos que respaldan la consecución de la estrategia comercial. Si no se seleccionan con cuidado, el esfuerzo puede dirigirse a producir resultados que no se necesitan o no contribuyen al crecimiento de la empresa. Es imprescindible tener una cartera comercial para ayudar a crear este criterio.

Toma de decisiones eficaz La dirección general, basándose en un criterio de empresa, debería tomar las decisiones sobre los proyectos. Las decisiones que se toman en un departamento de la empresa pueden entrar en conflicto con las decisiones aprobadas en otros departamentos. En algunas situaciones puede ocurrir que se dupliquen los esfuerzos o que determinados proyectos que habrían de suspenderse o cancelarse continúen como «trenes fuera de control».

Dirección de los recursos Los recursos necesarios para realizar los distintos proyectos existentes deben ser conocidos por los departamentos. Es necesario que se sepa de cuánto dinero se dispone antes de poner en marcha un proyecto. Si no se practica la planificación de recursos, es imposible saber si se tienen suficientes recursos para completar lo que ya se ha iniciado; por tanto, para qué plantearse nuevos proyectos.

Planificación de futuro Para seleccionar proyectos, es imprescindible que la empresa planifique el futuro próximo utilizando la información adecuada, basada en las demandas del mercado y los clientes. La 23

Gestión de proyectos falta de planificación puede llevar a decisiones parciales que dejen a un lado áreas de potencial crecimiento comercial y grandes oportunidades.

Dirección financiera La financiación adecuada debe estar disponible para poder proporcionar un presupuesto a cada proyecto. Si no sabe cuánto va a costar, la empresa no puede planificar adecuadamente el flujo de caja ni hacer previsiones para futuras necesidades de proyectos, lo cual puede conducir a proyectos suspendidos o cancelados.

Dirección de la cartera Es necesario acordar el calendario y los objetivos para satisfacer las necesidades de la empresa y/o los clientes, y planificar la distribución de los recursos. Mantener al día el calendario de los proyectos activos y el de los proyectos que están en la lista de espera es fundamental para informar a todos 10s directores de 1as prioridades y de la importancia relativa de los proyectos de la empresa. Si no, no están claras las interdependencias ni qué proyectos están autorizados. Roles y responsabilidades Todos los trabajadores clave en la empresa deben tener una idea clara de sus responsabilidades con respecto a las actividades normales operativas y también a los proyectos acordados como parte de la cartera total. Esto evita la confusión y también aclara quién tiene la autoridad para tomar decisiones. Además elimina el bajón innecesario y los retrasos en los proyectos.

Definiendo los roles y sus responsabilidades. Si desea que su proyecto consiga un resultado satisfactorio, necesita identificar que roles han de desempeñar los trabajadores y que responsabilidades deben asumir. Asimismo es fundamental prever cómo van a funcionar en equipo, es decir, la infraestructura. Además del trabajador que ha ideado el proyecto, necesitamos: •

Alguien que necesite los beneficios (la dirección de la empresa).

•

Alguien que quiera utilizar los resultados (el cliente, un accionista).

•

Alguien que se responsabilice de conseguir los beneficios (el patrocinador).

•

Alguien que sea responsable del trabajo del proyecto (el director del proyecto).

•

Alguien que realice el trabajo (el equipo de proyecto). Alguien que proporcione los recursos (los directores lineales).

•

Personas que estén interesadas en el proyecto, se vean afectadas por este influir en los resultados (los accionistas).

quieran 24

Gestión de proyectos Este grupo forma una infraestructura, y su comportamiento colectivo puede determinar el grado de éxito que puede conseguirse con los proyectos. Una vez la infraestructura está claramente definida y ubicada en la jerarquía, hay que establece una definición clara de la propiedad en cada grado empresarial con roles y responsabilidades definidos. Equipo de dirección del programa Este grupo, formado por directores veteranos que son los patrocinadores del proyecto, se reúne a intervalos regulares para estudiar el estado de todos los proyectos activos. Selecciona e inicia nuevos proyectos, resuelve asuntos principales y decide priorizar ciertas actividades de proyectos en la empresa. Las responsabilidades incluyen: •

Dirección de la cartera total de proyectos;

•

Asegurarse de que los proyectos estén contextualizados en la estrategia comercial y en los objetivos de la empresa.

•

Dar dirección estratégica;

•

Mantener el enfoque hacia el cliente y las necesidades empresariales;

•

Asegurarse de que las influencias ambientales se tienen en cuenta (internas y externas);

•

dar priori dad a todos los proyectos activos y su provisión de recursos;

•

Resolver asuntos escalonados relacionados con el trabajo funcional;

•

Fuero de decisiones finales para todos los problemas y temas principales;

•

Aprobar las decisiones del inicio, la suspensión o el abandono de los proyectos.

El Equipo de Dirección de Programas (EDP) es fundamental para los proyectos que cruzan los límites funcionales, para asegurarse de que se toman las decisiones en colaboración y se cumplen de manera eficaz. Desgraciadamente, la dirección general de muchas empresas actuales no siempre considera importante el trabajo en equipo. Esto hace que el EDP no resulte eficaz, puesto; que parece que tiene un bajo valor añadido a los proyectos que están activos. Cuando sucede esto, suele deberse a que los patrocinadores no aceptan su rol o sus responsabilidades.

Patrocinador del proyecto EI patrocinador de cualquier proyecto, normalmente un director general, es responsable (ante el EDP) del rendimiento general de sus proyectos para proporcionar a la empresa los beneficios prometidos en la cartera comercial aprobada. EI patrocinador debe demostrar a todos los que participan en el proyecto que Ie preocupa el éxito. Sus responsabilidades 25

Gestión de proyectos incluyen: • • • • • • • • •

Asegurarse de que los objetivos del proyecto están adaptados a las necesidades empresariales. Seleccionar al director del proyecto. Aprobar el planteamiento del proyecto. Mantener la dirección del proyecto. Comprobar que se mantienen las prioridades en todos los proyectos. Supervisar los procesos y procedimientos del proyecto, del presupuesto y el control. Reaccionar rápidamente ante los posibles eventos desencadenados por la toma de decisiones. Mantener el apoyo y la dedicación. Aprobar los planes de proyecto, los cambios y los informes sobre crédito.

Puesto que se trata de un puesto de responsabilidad, no puede dividirse y tendría que haber solamente un patrocinador para cada uno de los proyectos. EI patrocinador no posee todos los recursos, pero debe dar un tiempo adecuado a todas sus responsabilidades.

EI director de proyecto EI director de proyecto es responsable ante el patrocinador de la dirección diaria del proyecto desde el inicio hasta el cierre. Las responsabilidades de este puesto incluyen: •

Seleccionar el equipo central con el patrocinador del proyecto.

•

Identificar y dirigir a los accionistas.

•

Definir y planificar el proyecto para conseguir la aprobación de los accionistas.

•

Identificar y dirigir los riesgos.

•

Lograr compromisos de recursos y destinar los recursos al trabajo.

•

Hacer un seguimiento del proyecto.

•

Resolver los problemas que interfieran en el progreso.

•

Controlar los costes.

•

Liderar el equipo de proyecto

•

Informar a los accionistas del estado del proyecto.

•

Entregar los beneficios y resultados del proyecto.

•

Dirigir el comportamiento de todos los que participan en el proyecto. 26

Gestión de proyectos El equipo de proyecto Los miembros del equipo son responsables de completar a tiempo todo el trabajo propuesto en el plan y el programa. Cualquier trabajador, que forme parte del equipo, puede ser responsable de un paquete del trabajo cuando, por ejemplo, el director del proyecto Ie delegue cierta autoridad. Hay dos tipos de miembro del equipo: •

El miembro del equipo central, que forma parte del equipo durante todo el proyecto y, a menudo, está dedicado al proyecto toda su jomada laboral o, al menos, durante mas del 60 % de su tiempo en la empresa.

•

El miembro del equipo extendido, que se une al equipo por un período de tiempo limitado porque se necesitan sus habilidades y conocimientos. Puede que no vuelva a participar en el proyecto tras su intervención. Normalmente, pero no siempre, los miembros del equipo extendido trabajan bajo la dirección directa de un miembro del equipo central.

Las responsabilidades del miembro del equipo central incluyen: •

Aceptar sus funciones.

•

Hacer de intermediario y supervisar a otros miembros del equipo para que hagan su trabajo.

•

Contribuir a la documentación del proyecto.

•

Participar en la planificación y medición del riesgo.

•

Procurar el progreso de sus paquetes de trabajo asignados.

•

Resolver los problemas 0 traspasarlos al director de proyecto.

•

Participar en la resolución de problemas.

•

Identificar los riesgos, los temas y las oportunidades potenciales.

•

Apoyar y ayudar a otros miembros del equipo cuando sea necesario.

Los miembros del equipo extendido tienen responsabilidades similares y es importante que usted se asegure de que todos los miembros del equipo aceptan sus responsabilidades desde e1 primer momento. Todos los que participan en el proyecto deben saber a quién han de presentar los informes. En los proyectos complejos, a veces se crea una gran confusión. Si sirve de ayuda, entregue un gratico de la organización del proyecto y defina claramente que cuestiones ha delegado en que miembros del equipo central. 27

Gestión de proyectos Cómo influye la cultura empresarial EI comportamiento de los trabajadores está muy influido por las percepciones que tienen de las condiciones de funcionamiento empresarial. El hecho de que la cultura existente sea aceptada o no tiene un impacto importante en las condiciones. Los elementos clave de las condiciones que ayudan a conseguir el éxito del proyecto incluyen algunas influencias culturales: • • • • • • •

La moral La confianza mutua, el apoyo y el respeto de las decisiones La franqueza y la integridad, así como evitar el enfrentamiento Afrontar el riesgo y el optimismo, al igual que reconocer los riesgos y compartir el éxito La libertad de acción, siempre y cuando haya responsabilidad, orgullo y participación El compromiso, el sentimiento de pertenecer al equipo para evitar la confusión La colaboración, las creencias compartidas, el trabajo en equipo y la ayuda mutua para minimizar el estrés; la formación, las oportunidades de aprender tanto dentro como fuera del trabajo.

Es importante que usted preste atención a estas influencias. No se arregla nada culpando a la dirección si las condiciones de funcionamiento no son satisfactorias. Las percepciones del ambiente laboral suelen ser más fuertes entre el personal que entre la dirección. Esto no pretende sugerir que usted sea el abanderado de toda la empresa, sino que pueda trabajar con su equipo para asegurarse de que se presta la atención adecuada a cada influencia.

Indicadores de gestión de un proyecto Los indicadores de un proyecto son descripciones operativas (cantidad, calidad, grupo destinatario, tiempo y localización, etc.) de los objetivos y resultados de la intervención, que cubran lo esencial y que puedan medirse de manera fiable mediante costos razonables. Los indicadores permiten evaluar el desempeño del proyecto frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con grupos de referencia. Para permitir un seguimiento eficaz, los indicadores objetivamente verificables deben a menudo detallarse más o hacerse más operativos durante la fase de ejecución. Cada proyecto establece sus indicadores de gestión en concordancia a los objetivos y metas, sin embargo se podría presentar una clasificación general de ellos: Evalúan la participación en el mercado, el desarrollo de nuevos productos, la rotación de los inventarios, la deserción de clientes, etc. Índices de eficacia: dan cuenta de la Razón de Rendimiento obtenida sobre los recursos Utilizados (pesos, horas, %, etc.) Índices de efectividad: determinan el cumplimiento y la responsabilidad del proyecto.

Gestión de proyectos Índices de impacto: son los factores que determinan la competitividad del proyecto (satisfacción del cliente interno y externo). Índice de igualdad: establecen la justicia, la imparcialidad y la igualdad. Índices de actividad: determinan la relación entre el número de actividades planeadas y el número de actividades desarrolladas. Es necesario entonces, fijar indicadores de gestión para cada uno de los frentes del proyecto como lo son: mercadeo, finanzas, producción, administración, recurso humano, informática, investigación y desarrollo. El funcionamiento de cada uno de estos aspectos no hace por sí mismo el logro del proyecto. Su interacción, su coordinación, es la que garantiza el logro de los objetivos trazados. Decimos entonces, que la realización de un proyecto determinado, debe de dar cuenta a una problemática real; por lo tanto, el análisis de los problemas es fundamental para anticiparse a sus posibles soluciones.

Ejercicio: A Ud. lo nombran Director de proyecto en la organización en la que trabaja y debe presentar uno para mejorar la calidad de un conjunto de productos clave de dicha empresa. Lo primero que le pide la Dirección de la empresa es un breve y sintético reporte de “las condiciones mínimas para que ese proyecto funcione”. ¿Estaría en condiciones de presentarlo? Si considera que no lo está, repase el punto anterior y busque ampliar la información que aquí se suministra, a los efectos de comprender mejor los conceptos.

Gestión de proyectos 1.4

Fases de un proyecto

Pasos fundamentales para el éxito Una de las principales aportaciones al éxito de cualquier proyecto es que todos los que participan acepten la disciplina de utilizar un conjunto de procesos y procedimientos comunes. Esto facilita bastante el reparto de información, sobre todo cuando se trabaja en distintos lugares y países. Incluso debería utilizarse mismo software informático para grabar datos y programar. El resultado sería la creación de un «idioma» común, compartido por el equipo para ahorrar gran cantidad de tiempo y mejorar la comunicación. Comience su proyecto exigiendo a todos los miembros del equipo que se ajusten a los procesos y procedimientos comunes, y que utilicen los formatos de documentación estándar. El proceso fundamental para todos los proyectos está bien establecido y probado. EI proceso puede dividirse en varias fases definidas con hitos de decisión entre cada una de las fases: • • • • • •

Contextualización del proyecto Definición del proyecto Planificación del proyecto Lanzamiento y ejecución del proyecto Cierre del proyecto Evaluación posterior del proyecto.

La utilización de este enfoque asegura que todos los proyectos sigan el mismo proceso racional y sea fácil estudiarlos e informar del progreso de cada uno en relación con los otros. Estas fases son intencionadamente secuenciales y, en cada fase, usted llevara a cabo actividades específicas que generen los datos para tomar decisiones. A menudo nos referimos a dichas actividades como «etapas clave», ya que pueden comprender varias tareas realizadas por más de una persona. Aunque cada fase es tratada como diferente a las demás por el trabajo especifico que debe realizarse en cada una de ellas, no significa que sean actividades independientes. En realidad, las fases vuelven a consultarse durante el proyecto. Una vez que se inicia, la necesidad de reiterar parte o todo el trabajo en las fases de definición o planificación es siempre posible mientras el proyecto avanza en la fase de ejecución. Esta es la naturaleza de todos los proyectos, ya que el mundo empresarial es un proceso de cambio con muchas incógnitas.

Los hitos de las fases Introducir los hitos de las fases en el proceso del proyecto asegura que las decisiones se afronten en el momento adecuado del proyecto. EI objetivo es asegurarse de que todo el trabajo de una fase se haya completado de manera satisfactoria para el cliente y para el equipo de dirección del programa (EDP). Esto queda demostrado por exámenes e informes de estado. La fase siguiente no puede comenzar si el EDP no ha abierto el hito. De este modo se evita realizar un esfuerzo innecesario antes de tomarse una decisión «continua». 30

Gestión de proyectos Los hitos de cada fase sirven para permitir al EDP: • • • • •

Validar que el proyecto todavía es necesario Confirmar que los riesgos del proyecto aun son aceptables Confirmar qué prioridad tiene en relación con otros proyectos Aceptar cualquier validación de la cartera comercial; Tomar una decisión del tipo SIGUE / NO SIGUE para continuar.

Hay tres preguntas esenciales que usted debe hacerse: • • •

¿El proyecto es viable? ¿Tiene la misma prioridad en relación con otros proyectos? ¿La financiación es todavía viable?

Los hitos de la fase, ¿una limitación? ¿Son los hitos de cada fase una limitación para empezar algún trabajo de la fase siguiente con el propósito de ahorrar tiempo? El objetivo del análisis de cada fase es que nos detengamos y nos preguntemos: ¿Dónde estamos ahora?» Al considerar la decisión del EDP como la que abre la puerta, entonces se accede a la fase siguiente. EI EDP puede tomar su decisión bajo circunstancias específicas incluso si el trabajo de fase previa está incompleto. EI EDP esperará que se Ie entregue algún plan claro para completar el trabajo de una fase cuando esté abriendo la puerta de la siguiente fase. Bajo ciertas circunstancias, el EDP puede exigir que se haga más trabajo en una fase antes de abrir la puerta, pidiendo quizá que se repitan algunas actividades con más detalle. O también es posible tomar la decisión de suspender todo el trabajo para dejar prioridad a otro proyecto más importante. EI análisis de cada fase no debería verse como una limitación del trabajo del proyecto, sino como condición obligatoria de cualquier trabajo de este tipo.

Respetar las fases de un proyecto Cada una de las fases de un proyecto es un paso clave hacia un resultado satisfactorio. Son interdependientes y están estrechamente relacionadas de forma lógica. La oportunidad de negocio se genera en la fase inicial para permitir que proceda la decisión. Esto debería permanecer como un documento, sujeto a examen y validación al inicio de cada fase. Si la dirección del proyecto está procediendo de modo contrario a los contenidos de la oportunidad de negocio, debe tomarse una decisión consciente para continuar con el proyecto. La misma oportunidad de negocio puede requerir enmienda cuando la nueva información esté disponible. El impacto que produce cualquier cambio en la oportunidad de negocio ha de evaluarse como parte del proceso de examen y validación. Hay que considerar otras dos actividades que influyen en el éxito del proyecto, cada una de las cuales afecta continuamente al funcionamiento del proyecto. Los riesgos son inherentes en todos los proyectos y la gestión de riesgos es tan importante para el éxito que se necesita una atención constante a lo largo del proyecto. 31

Gestión de proyectos El esfuerzo puede variar en cada fase, pero no hay manera de evitar la gestión de riesgos si se intenta conseguir un resultado satisfactorio. Asimismo, el control de los accionistas es igualmente importante. Los accionistas suelen ser poderosas fuentes de influencia y, si no se consigue dirigirlos de modo eficaz, puede conducir al desastre.

Ejercicio: La dirección le ha aceptado el informe sobre “las condiciones mínimas para que ese proyecto funcione” y ahora le pide que elabore las fases del proyecto. Repase el punto y busque ampliar la información que aquí se suministra, a los efectos de completar lo que no le quede claro o sea insuficiente para completar su tarea.

En las Unidades siguientes, trataremos la Concepción, Planificación y Ejecución de un proyecto, el tratamiento de cada componente y las claves para hacerlo de forma adecuada y precisa.

En esta primera Unidad hemos visto qué es un proyecto y su diferencia con un programa, y cuáles son los requisitos mínimos para llevarlo adelante exitosamente. En relación al tratamiento de estos temas, podrán encontrar los siguientes Anexos, que profundizarán y complementarán con distintas visiones y conceptos lo visto hasta ahora: •

Anexo: Procesos claves en la gestión de proyectos.

•

Anexo: Gestión de proyectos: Las 7 mejores prácticas.

•

Anexo: Metodología para la confección de un proyecto de investigación.

En la siguiente Unidad, trataremos los conceptos de concentración y dispersión, sus implicancias y alcances.

Gestión de proyectos Bibliografía •

Baca Urbina, Gabriel. "Evaluación De Proyectos". McGraw-Hill. México. 2001.

•

Ernesto R. Fontaine; "Evaluación Social de Proyectos"; 12ª Edición.

•

http://www.tenstep.ec/dis/tsecu/TenS_que_es_un_proyecto

• Karen Marie Mokate; "Evaluación Financiera de Proyectos de Inversión"; Primera Edición. •

Marcelo Álvarez Cavia http://iaap.wordpress.com/2007/11/03/el-contexto-de-losproyectos-las-influencias-de-la-organizacion-ejecutante/

•

Nassir Sapag Chain; Reinaldo Sapag Chain; "Preparación y Evaluación de Proyectos"; Cuarta Edición.

•

Ordaz Zubia y Saldaña García (2006) Análisis y crítica de la metodología para la realización de planes regionales en el estado de Guanajuato. Edición electrónica. Texto completo en www.eumed.net/libros/2006b/voz/

•

Raúl Castro Rodríguez; Karen Marie Mokate "Evaluación Económica y Social de Proyectos de Inversión"; Primera Edición.