Planeacion de requerimientos de distribucion de cadena de suministros y almacen

GESTION DE LA

CADENA DE SUMINISTRO ALMACENAMIENTO: LOGISTICO Y ABASTECIMIENTO

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CON RECONOCIMIENTO DE VALIDEZ OFICIAL DE ESTUDIOS DE LA SECRETARIA DE EDUCACIÓN PÚBLICA GUAYMAS No. 35 COL. CENTRO C.P. 70600 SALINA CRUZ, OAX.

CARRERA: INGENIERIA INDUSTRIAL MATERIA: TECNOLOGIA DE MATERIALES CUATRIMESTRE

CUATRIMESTRE: NOVENO

TITULO: LA PLANEACION DE REQUERIMIENTOS DE DISTRIBUCIÓN A LOS ALMACENES Y CADENA DE SUMINISTRO.

ALUMNO: ARGENIS MANUEL GUZAMAN MELÉNDEZ

PROFESOR (A): LC. JUANA PEREZ VILLANUEVA

SALINA CRUZ, OAXACA, MÉXICO, A 12 DE JILUIO DEL 2016

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INDICE: LA PLANEACION DE REQUERIMIENTOS DE DISTRIBUCIÓN A LOS ALMACENES LA PLANEACION DE REQUERIMIENTOS DE DISTRIBUCIÓN EN LA CADENA DE SUMINISTRO EL MERCADO LA ADMINISTRACIÓN DE LA DEMANDA EL PLAN MAESTRO DE LA PRODUCCION METODOS DE LA PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE LA DISTRIBIUCIÓN PUNTO DE ORDEN CON FACE DE TIEMPO… ENLACE DE REGISTRO DE VARIOS ALMACENES INVENTARIO DE SEGURIDAD CONSIDERACIÓNES DE EN LA PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE DISTRIBUCIÓN INTEGRIDAD Y TOTALIDAD DE DATOS…

………….4

SOPORTE ORGANIZACIONAL

…………….59

………….10 ………….15 ………….17 …………22 ………….27 ………….28 ………….27 ………….53 …………..29 ……………55

Introducción

Los altos niveles de competencia en los mercados internacionales, han llevado a las empresas a la conclusión que para sobrevivir y tener éxito en entornos más agresivos, ya no basta mejorar sus operaciones ni integrar sus funciones internas, sino que se hace necesario ir más allá de las fronteras de la empresa e iniciar relaciones de intercambio de información, materiales y recursos con los proveedores y clientes en una forma mucho más integrada, utilizando enfoques innovadores que beneficien conjuntamente a todos los actores de la cadena de suministros

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PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES - MRP (MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING) La Planeación de Requerimientos de Materiales - MRP (Material Requirements Planning), es un procedimiento sistemático de planificación de componentes de fabricación, el cual traduce un Plan Maestro de Producción en necesidades reales de materiales, en fechas y cantidades. El MRP funciona como un sistema de información con el fin de gestionar los inventarios de demanda dependiente y programar de manera eficiente los pedidos de reabastecimiento.

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TIPOS DE DEMANDA. Tal como lo mencionamos, el MRP gestiona los inventarios de demanda dependiente, razón por la cual debemos definir los diferentes tipos de demanda según su criterio de dependencia: 

Demanda Independiente: Es la demanda en la que solamente influyen las condiciones del mercado, es sumamente difícil estimarla con exactitud, razón por la cual esta debe ser pronosticada.



Demanda Dependiente: Es la demanda cuya cantidad es función derivada de una demanda independiente, por ejemplo: la demanda de llantas en ocasiones es una demanda dependiente de la demanda independiente de bicicletas.



Demanda Mixta: Es el caso de los elementos que pueden estar sujetos tanto a demandas dependientes como independientes, por ejemplo: el caso en que las llantas de una bicicleta sean comercializadas también de forma individual.

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En tal caso tendrá una demanda independiente sujeta al mercado, y una demanda dependiente del número de bicicletas que se vendan.

INPUTS - DATOS DE ENTRADA EN UN MRP El siguiente gráfico representa los datos de entrada que precisa un MRP para poder llevarse a cabo:

   



MPS: Plan Maestro de Producción que nos indica las demandas independientes Maestro de artículos: Listado de todos los artículos de demanda independiente Lista de materiales: Listado de todos los materiales que se precisan para la obtención de los artículos de demanda independiente Explosión de materiales - BOM: Registro donde figuran todos los componentes de un artículo, su relación padre - hijo y las cantidades de uso estandarizadas establecidas por diseño e ingeniería.

Lista de materiales (BOM) - versión corta

Lista de materiales (BOM) - versión corta

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Lista total de todos los componentes y materiales necesarios para fabricar el producto Lista de materiales (BOM) - versión larga Lista de materiales (BOM) es una lista de las materias primas, subconjuntos, conjuntos intermedios, sub-componentes, componentes, partes y las cantidades de cada necesario para fabricar un producto final (producto final).

Puede ser utilizado para la comunicación entre los socios de fabricación, o confinado a una planta de fabricación única.

Una lista de materiales se pueden definir los productos ya que están diseñados (proyecto de ingeniería de materiales), como se les ordenó (factura de venta de materiales), ya que se construyen (proyecto de ley de fabricación de materiales), o como ellos se mantienen (factura de servicio de materiales). Los diferentes tipos de listas de materiales dependen de las necesidades del negocio y el uso para el cual están destinados. En industrias de proceso, la lista de materiales también se conoce como la fórmula, la receta, o la lista de ingredientes. En electrónica, la lista de materiales representa la lista de componentes utilizados en la placa de circuito impreso o placa de circuito impreso. Una vez que el diseño del circuito se completa, la lista de lista de materiales se pasa al ingeniero de diseño de PCB, así como el ingeniero de componentes que adquirir los componentes necesarios para el diseño.

Listas de materiales son de naturaleza jerárquica con el nivel superior que representa el producto final que puede ser un subconjunto o un tema terminado.

Listas de materiales que describen los subconjuntos se denominan listas de materiales modulares. Un ejemplo de esto es la lista de materiales NAAMS que se utiliza en la industria del automóvil a la lista de todos los componentes de una cadena de montaje. La estructura de la lista de materiales NAAMS es del sistema, la línea, la herramienta de la Unidad y de Detalle.

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Las bases de datos jerárquicos primero fueron desarrolladas para la automatización de las listas de materiales para la fabricación de las organizaciones en la década de 1960.

Una lista de materiales "implosión" enlaces piezas componentes de un conjunto mayor, mientras que una lista de materiales "explosión" se rompe cada conjunto o subconjunto en sus partes componentes.

PROGRAMACIÓN DE REQUERIMIENTOS BRUTOS. La programación de requerimientos brutos sólo tiene lugar en el caso de que nuestro proceso no se vea afectado por inventarios, ni recepciones programadas, lo cual se ajusta poco a la realidad, sin embargo, debe considerarse como una forma de evaluar nuestro plan en condiciones ideales, en tal caso podemos obtener información referente a las actividades críticas promedio y a las actividades con holgura, información sumamente relevante en materia de negociaciones y programación de la producción. Para ello debemos considerar entonces el lead time de cada componente, definamos lead time como el ciclo en términos de tiempo que se requiere para que el producto se encuentre disponible una vez sus partes se encuentren dispuestas. En el caso de que los componentes sean materias primas, el lead time será el tiempo que tarda en estar la materia en las instalaciones de la compañía a partir de que se emite la orden de compra al proveedor.

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Supongamos que para el ejemplo que trabajamos en la explosión de materiales los lead times se relacionan así:

Así podemos observar que de plantearnos una fecha objetivo de obtención del producto terminado A, hemos de producir el componente C 3 semanas antes de la semana objetivo por ejemplo. Así que el tiempo mínimo de obtención de A es de 6 semanas, suponiendo la consecución de todos sus componentes. Esta relación de tiempo puede tabularse en conjunto con las cantidades de la explosión de materiales, y nos quedará un Plan de Requerimientos Brutos.

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PROGRAMACIÓN DE REQUERIMIENTOS NETOS. La programación de requerimientos netos corresponde al entregable del MRP, es decir que en esta se determina las condiciones para el lanzamiento de las órdenes proyectadas, tanto órdenes de compra, como órdenes de fabricación. Su diferencia respecto a la programación de requerimientos brutos es la inclusión de inventarios, niveles de seguridad y recepciones programadas, ajustándose al devenir de la producción real. Así mismo, en dicha programación se aplica el tamaño de lote determinado para cada componente.

Para el ejemplo que hemos venido trabajando en este módulo agregamos algunas recepciones programadas y establecimos inventarios iniciales para todos los componentes,

de

esta

forma

podemos

efectuar

una

programación

de

requerimientos netos. La formulación que utilizamos es simple: Inventario Disponible (período i) = Inventario Proyectado (período i -1) Requerimientos Netos (i) = Requerimientos brutos (i) - Inventario Disponible (i) Recepción Planeada (i) = Sí los requerimientos netos son mayores a 0, debe efectuarse una recepción planeada por el tamaño del lote, en el caso de ser LXL (lote por lote) corresponde al requerimiento neto.

Inventario Proyectado (i) = Inv. Disponible (i) + Recepción planeada (i) + Recepción Programada (i) - Requerimientos Brutos (i) Liberación Planeada = Según la el período en que se planeé una recepción esta deberá liberarse tantos períodos antes como sea el tamaño del lead time.

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LA PLANEACION DE REQUERIMIENTOS DE DISTRIBUCIÓN EN LA CADENA DE SUMINISTRO. La Planeación de Requerimientos de Distribución o DRP (Distribution Requirement Planing) es una herramienta para planear y controlar el inventario en los centros de distribución (CD) y sirve para tomar decisiones en el corto plazo. Es proactiva y no reactiva.

Determinar que, cuanto, cuando debo despachar a los puntos de venta / pedir a la planta manufacturera El DRP integra la información de inventarios y actividades de la cadena de suministros (CS) y del sistema de planeación y control de operaciones (PCO).

Se basa en pronósticos y no en puntos de reorden que los relaciona con posiciones actuales de inventario de campo y con el plan maestro de producción (PMP) y el MRP.

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1.1. DRP en la Cadena de Suministros Los materiales se mueven entre empresas, almacenes y centros de distribuciรณn, incluso pueden regresar a su punto de origen (ejemplo: retrabajos).

Cuadro 3. Movimiento de los materiales entre empresas e internamente.

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La DRP enlaza las empresas en la CS brindando registros de planeación que llevan la información de la demanda de los puntos receptores a los de suministro y retorna la información de la oferta a los puntos de recepción.

Pueden incorporarse actividades logísticas de transporte, almacenamiento y ruptura de volumen (separar grandes cantidades de embarque en unidades pequeñas).

Además de otras actividades que añaden valor, como etiquetado, agregar información específica para un país, etc.

Al aplicar inventarios administrados por el proveedor, el reabastecimiento del inventario estaría bajo el control de la empresa (cantidad y tiempo de embarque).

En este caso, es necesario saber que requieren los clientes. Esta información se obtiene de su sistema PCO. El grado de integración que se logre entre el proveedor y la empresa, le permitirá a esta última fabricar por conocimiento (make to knowledge).

La DRP y los Enlaces del Sistema PCO

El DRP es un puente entre los sistemas PCO utilizados para administrar los recursos internos de la empresa y los sistemas inter-empresariales utilizados para enlazar los eslabones (miembros) de la CS.

Cuadro 4. La DRP y los enlaces con el Sistema PCO

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El sistema DRP establece una vinculación entre el mercado, la administración de demanda y el planeamiento maestro de producción.

Cuadro 5. La DRP y sus vinculaciones

DRP debe proveer los datos para satisfacer las demandas de los clientes con el suministro de productos a las distintas etapas del sistema físico de distribución.

La DRP y el Mercado

Los registros del DRP comienzan en la interface de demanda independiente, es decir, se derivan de los pronósticos de demanda.

Cuadro 6. La DRP y la información del mercado.

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La DRP y la Administración de Demanda

Los planes derivados de la información del DRP y de los requerimientos de transporte son la base para la administración del sistema logístico.

Cuadro 7. La DRP y la administración de la demanda.

DRP planifica las futuras necesidades de re-abastecimiento, estableciendo las bases para mejores decisiones en el despacho vehicular.

Los planes de largo plazo ayudan a determinar las necesidades de capacidad de transporte.

DRP ajusta continuamente los planes de acuerdo a las desviaciones de las demandas respecto de los pronósticos.

Los datos sobre re-abastecimientos planificados de almacenes pueden ser empleados para planificar la mano de obra en los almacenes.

Dentro de la cadena logística, el abastecimiento puede ser: Descentralizado: si un proveedor entrega la mercadería en distintas plantas. En este caso, se programa directamente a los proveedores para entregar en cada sitio.

Centralizado: si la entrega es en un sólo lugar. En este caso, se utilizan dos herramientas: • •

La programación de proveedores Las técnicas de DRP.

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EL MERCADO. El mercado es el contexto en donde tienen lugar los intercambios de productos y servicios. Es decir en que ese contexto en donde se llevan a cabo las ofertas, las demandas, de las compras y de las ventas.

El mercado tiene su origen en la antigüedad, incluso antes de la aparición del dinero.

En aquellos momentos las transacciones se hacían en base a intercambios. Luego al aparecer el dinero el mercado evolucionó hasta lo que conocemos hoy en día.

En un mercado perfecto, los precios de los bienes y servicios son fijados por la oferta y la demanda.

ESTUDIO DE MERCADO. El estudio de mercado surge como un problema del marketing y que no podemos resolver por medio de otro método. Al realizar un estudio de éste tipo resulta caro, muchas veces complejos de realizar y siempre requiere de disposición de tiempo y dedicación de muchas personas.

Para tener un mejor panorama sobre la decisión a tomar para la resolución de los problemas de marketing se utilizan una poderosa herramienta de auxilio como lo son los estudios de mercado, que contribuyen a disminuir el riesgo que toda decisión lleva consigo, pues permiten conocer mejor los antecedentes del problema.

El estudio de mercado es pues, un apoyo para la dirección superior, no obstante, éste no garantiza una solución buena en todos los casos, más bien es una guía que sirve solamente de orientación para facilitar la conducta en los negocios y que a la vez tratan de reducir al mínimo el margen de error posible.

Ámbito de Aplicación del Estudio de Mercado.

Con el estudio de mercado pueden lograrse múltiples de objetivos y que puede aplicarse en la práctica a cuatro campos definidos, de los cuales mencionaremos algunos de los aspectos más importantes a analizar, como son:

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El consumidor. 

Sus motivaciones de consumo



Sus hábitos de compra



Sus opiniones sobre nuestro producto y los de la competencia.



Su aceptación de precio, preferencias, etc.

El producto



Estudios sobre los usos del producto.



Tests sobre su aceptación



Tests comparativos con los de la competencia.



Estudios sobre sus formas, tamaños y envases.

El mercado



Estudios sobre la distribución



Estudios sobre cobertura de producto en tiendas



Aceptación y opinión sobre productos en los canales de distribución.



Estudios sobre puntos de venta, etc.



La publicidad



Pre-tests de anuncios y campañas



Estudios a priori y a posteriori de la realización de una campaña, sobre actitudes del consumo hacia una marca.



Estudios sobre eficacia publicitaria, etc.

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LA ADMINISTRACIÓN DE LA DEMANDA. La administración de la demanda implica reconocer fuentes de demanda para los bienes y servicios de una empresa, predecir la demanda y determinar la manera como la empresa satisfará esa demanda.

Las predicciones de demanda pronostican la cantidad y la duración de los bienes y servicio de una empresa.

Las predicciones de recursos se utilizan para pronosticar la duración y la cantidad de la demanda de instalaciones, equipo, fuerza laboral y compra de partes y materiales para la empresa.

Un administrador debe tener la habilidad de alterar la demanda. En el caso en que la demanda exceda la capacidad, la empresa debe ser capaz de reducir la demanda sencillamente con elevar los precios, programando tiempos de entrega largos (los cuales pueden ser inevitables), y desanimando los negocios con utilidad marginal.

En el caso de que la capacidad exceda la demanda, la empresa quizá requiera la estimulación de la demanda a través de las reducciones de precios de mercadeo agresivo, o acomodar el mercado de una mejor manera a través de los cambios de productos.

Las instalaciones no utilizadas (esto es, exceso de capacidad) significan costos fijos excesivos; y las instalaciones inadecuadas reducen la utilidad a menos de lo que es posible. Por lo tanto, existen varias tácticas para igualar la capacidad con la demanda. Los cambios internos incluyen el ajuste del proceso para un cierto volumen a través de:

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Cambios en el personal.

•ajuste de equipos y procesos, que pueden incluir la compra de maquinaria adicional o la venta o arrendamiento de equipo existente; •mejoramiento de los métodos para aumentar la salida, y/o •el rediseño del producto para facilitar más rendimiento Las tácticas anteriores pueden ser utilizadas para ajustar la demanda a las instalaciones existentes. El tema es, desde luego, cómo construir unas instalaciones del tamaño correcto. Por lo tanto, se tratará la forma de determinar la capacidad y decidir sobre el tamaño de las instalaciones Enfoques para pronosticar Tipo de Modelo

Modelos Cualitativos 

Método Delphi



Datos históricos



Técnica de Grupo Nominal

Modelos Cuantitativos (series de tiempo) 

Medida o promedio Móvil simple

Descripción Preguntas hechas a un grupo de expertos para recabar opiniones.

Hace analogías con el pasado de una manera razonada.

Proceso de grupo que permite la participación con votación forzada.

Promedia los datos del pasado para predecir el futuro basándose en ese promedio.

Suavizado exponencial

Da pesos relativos a los pronósticos anteriores y a la demanda mas reciente

Modelos Cuantitativos Causales

Describe una relación funcional entre las variables.



Análisis de regresión



Modelos económicos

Proporciona un pronóstico global para variables tales como el producto nacional bruto (PNB)

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Delphi La técnica o método Delphi es un proceso de grupo que tiene como fin un pronóstico por consenso. El proceso necesita de un grupo de expertos internos o externos de la empresa quienes recaban opiniones por escrito sobre el punto que se discute.

Los procedimientos que se siguen son los siguientes: 

Cada uno de los expertos realiza una breve predicción sobre una pregunta que trata de una situación en la que se requiere un pronóstico. La pregunta es expresada de forma muy general.



El moderador o coordinador es quién proporciona la pregunta original, después reúne las opiniones poniéndolas en términos claros y finalmente las edita.



Los resúmenes hechos por los expertos dan la pauta a un conjunto de preguntas que el moderador da los expertos para ser contestadas.



Las respuestas son de nuevo recopiladas por el moderador, este proceso se repite hasta que el moderador este de acuerdo con la predicción general.

El punto neurálgico del método Delphi son las personas involucradas, esto se debe a que en la mayoría de los casos los grupos son interdisciplinarios. De esta manera el moderador quien debe poseer la habilidad para sintetizar las distintas y variadas opiniones y de esa manera elaborar un conjunto estructurado de preguntas y llegar a un pronóstico.

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EL PLAN MAESTRO DE LA PRODUCCION (MPS).

Usualmente suele definirse al Plan Maestro de Producción como la desagregación del Plan Agregado de Producción, y aunque esta no es una relación abstracta, tan sólo es una alternativa propia de la planificación jerárquica, y vale la pena aclarar, no existe mayor unanimidad en esta asociación. Recordemos que en Planeación Agregada los objetivos son sustentar decisiones de nivel táctico, mientras el Plan Maestro de Producción establece decisiones operativas que tienen como horizonte el siguiente período de planificación, y a lo sumo considera un par de períodos más tan sólo para asegurar una disponibilidad estimada de recursos.

Podemos sintetizar entonces que entre el Plan Agregado y el Plan Maestro si existen relaciones, pero que estas dependen del tipo de planificación adoptado, por ejemplo, si adoptamos planificación jerárquica, la relación será directa, puesto que los requerimientos brutos del MPS serán la desagregación del Plan Agregado. Por otro lado, si elegimos una planeación independiente, la relación será implícita, puesto que el Plan Agregado desde el nivel táctico establece los recursos, niveles de actividad y políticas de inventario que limitarán las decisiones operativas del MPS. Sea cual sea la relación entre los planes, si no se logra alcanzar un nivel de ocupación planificada y/o no se logra satisfacer la demanda real, entonces deberá revaluarse el Plan Agregado, dado que puede no ser viable. ¿QUE DEFINE ENTONCES EL PLAN MAESTRO DE LA PRODUCCIÓN (MPS)?

Tal como lo mencionamos ya, el MPS es una decisión de tipo operativa, respecto a los artículos y cantidades que deben ser fabricados en el siguiente período de planificación. Sus características son: •Determina qué debe hacerse y cuándo •Se establece en términos de productos específicos y no en familias •Es una decisión de lo que se va a producir, no un pronóstico mas

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Se recomienda que ya elaborado el MPS se evalúe en su viabilidad cada vez que corresponda a un período de planificación.

El MPS es una declaración susceptible de ajustes, por lo tanto es conveniente establecer un criterio de flexibilidad por horizonte, para lo cual tenemos: • Horizonte fijo: Período durante el cual no se harán ajustes al MPS • Horizonte medio - fijo: Período en el que se pueden hacer cambios a ciertos productos.

• Horizonte flexible: Período más alejado, en el que es posible hacer cualquier modificación al MPS.

PLANEACIÓN AGRAGADA. La planeación o planificación es un proceso cuyo principal objetivo es determinar una estrategia de forma anticipada que permita que se satisfagan unos requerimientos de producción, optimizando los recursos de un sistema productivo.

La planeación agregada aborda la determinación de la fuerza laboral, la cantidad de producción, los niveles de inventario y la capacidad externa, con el objetivo de satisfacer los requerimientos para un horizonte de planificación de medio plazo (6 a 18 meses). ¿POR QUE SELE LLAMA “PLANEACIÓN AGREGADA”?

A la planeación efectuada en un horizonte temporal de medio plazo se le conoce como "agregada" debido a que no desglosa una cantidad de producción detallada en referencias, sino que considera familias de productos. Así mismo se consideran los recursos del sistema, en familias de recursos, así por ejemplo, el tiempo de planificación no se detalla a un nivel de órdenes de trabajo (día a día), sino que se planifica en periodos de tiempo que conforman un horizonte temporal de

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planificación a medio plazo. Ésta planeación será posteriormente desagregada en el Plan Maestro de Producción y en la planeación a corto plazo o "planeación de taller", si se aplica planeación jerárquica, claro está.

PROGRAMACIÓN A CORTO PLAZO. La programación a corto plazo puede considerarse como el último eslabón de la planeación de la producción; esta etapa consiste a grandes rasgos en ajustar tareas u operaciones particulares a personas y máquinas específicas. Su horizonte de tiempo está dado en días, horas y minutos; razón por la cual requiere del profesional que la desarrolle, pericia, dinamismo, y practicidad en su ejecución.

El grado de influencia de la programación a corto plazo en los resultados de la compañía es determinante, ya que de ella depende el cumplimiento de los plazos de entrega, factor crítico en la búsqueda de una ventaja competitiva basada en el tiempo.

Los programas a corto plazo convierten lo establecido en la planeación agregada, y los entregables de los planes maestros de producción en asignaciones de cargas y secuencias muy específicas de fuerza laboral, materiales y maquinaria. Su principal objetivo es cumplir con las metas de demanda de acuerdo a la capacidad disponible; una programación a corto plazo puede efectuarse de muchas maneras, el tipo de programación que se utilice para asignar las cargas depende en gran medida de enfoque del sistema productivo, y la secuencia depende de los criterios de programación que primen teniendo en cuenta los factores que afecten el proceso

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CRITERIOS DE LA PROGRAMACIÓN. La elección de la técnica de programación correcta depende de múltiples factores, entre los que se destacan la naturaleza del proceso, la flexibilidad de los centros de trabajo, el volumen de los requerimientos y la consideración de los siguientes criterios por parte de la compañía, la importancia que se le dé a cada criterio depende en gran medida de las ventajas competitivas consignadas en el plan estratégico.

1. Maximizar la utilización: Consiste en el uso que la técnica empleada haga de la capacidad instalada.

2. Minimizar el tiempo medio de terminación: Consiste en la capacidad que tiene la técnica para efectuar entregas de pedidos, es muy bien estimada por la parte financiera dado que optimiza los flujos de dinero de la empresa.

3. Minimizar la media de trabajo en proceso: Consiste en reducir el número de trabajos que permanecen en el sistema.

4. Minimizar los retrasos de los pedidos: Consiste en reducir el tiempo medio de espera de los clientes, teniendo en cuenta las fechas de entrega.

Vale la pena aclarar que estos criterios no son técnicas de programación, ellos son indicadores de desempeño de las reglas de programación y secuenciación que abordaremos más adelante.

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FASE DE LA PROGRAMACION: CARGAR O ASIGNAR TRABAJOS Existen técnicas y herramientas que buscan optimizar, simplificar y flexibilizar esta tarea de asignación, entre las que se destacan el método de asignación, y el uso de diagramas o gráficas de Gantt. Lo recomendable, siempre y cuando el tiempo del que dispone el programador lo permita, sería partir de la asignación y enseguida desarrollar Gantt.

La asignación o carga de trabajos representa una base de la programación, el profesional que desarrolle dicha programación deberá en primer lugar asignar operaciones entre los centros de tal manera que minimice costos de operación, tiempos de terminación, tiempos de ocio, respete cronogramas de mantenimiento preventivo, etc.

Diagramas o gráficas de Gantt.

Fallas,

ausentismos,

imprevistos,

problemas

de

calidad,

programas

de

mantenimiento preventivo, operaciones simultaneas, disputa de recursos, entre otras, son variables sumamente complejas, que requieren del desarrollo de una modelación robusta si se aborda desde la perspectiva de optimización. Además, al tratarse de la programación una tarea cuyo horizonte está dado en días, horas y minutos; las variables que la afectan se comportan con un dinamismo tal, que precisa de herramientas que proporcionen total flexibilidad y simplicidad para su ejecución. Las cartas, diagramas o gráficas de Gantt, constituyen una ayuda visual muy útil para determinar cargas de trabajo, tiempos de procesamiento, tiempos de flujo, balance de operaciones, tiempos ociosos, disponibilidad de centros de trabajo, entre otros indicadores de programación.

Es usual que en la práctica áreas como mantenimiento soliciten a la administración de operaciones fechas disponibles para efectuar ajustes en el proceso, o áreas como recursos humanos soliciten espacios para divulgaciones o capacitación; los diagramas de Gantt proporcionan una estimación muy útil para determinar estos espacios.

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El anterior es un ejemplo de diagrama de Gantt de un proceso de 4 operaciones y 4 órdenes de trabajo. A partir de este diagrama podemos identificar los tiempos de terminación de cada orden, de sortear la disponibilidad de centros de trabajo, y de obtener fechas en las cuales no existe programación, información útil para áreas como mantenimiento, o disponibles para balancear otras órdenes. La flexibilidad del diagrama depende de la actualización constante del mismo, para de esta manera poder considerar nuevas estimaciones de tiempo dependiendo de situaciones inesperadas en el proceso.

METODO DE ASIGNACIÓN. El problema de asignación es una variación del problema original de transporte, variación en la cual las variables de decisión X(i,j) solo pueden tomar valores binarios, es decir ser cero (0) o uno (1) en la solución óptima, lo que supone que la oferta y la demanda están perfectamente alineadas, de hecho ambas son iguales a uno (1).

Múltiples son los casos en los que como ingenieros industriales podemos hacer uso del problema de asignación para resolver diversas situaciones, entre los que cabe mencionar se encuentran la asignación de personal a máquinas, herramientas a puestos de trabajos, horarios a maestros, candidatos a vacantes, huéspedes a habitaciones, comensales a mesas, vendedores a zonas territoriales etc.

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En el modelo de asignación la idea fundamental de resolución es ¿qué fuente satisface mejor el destino?, y dado que hemos asociado el modelo a una gran diversidad de circunstancias esta pregunta puede plantearse en múltiples contextos, como ¿qué candidato es el idóneo para la vacante?, o ¿qué personal es el indicado para la línea productiva?, o ¿qué personal es el mejor para ejecutar determinada tarea?. Una característica particular del modelo de asignación es que para su resolución no se hace necesario que el número de fuentes sea igual al número de destinos, lo cual es muy común en la vida real teniendo en cuenta su aplicación, pues generalmente la cantidad de aspirantes es exageradamente superior al número de vacantes (lógicamente haciendo referencia a la aplicación del modelo al contexto de oferta y demanda laboral).

METODO HUNGARO. Apartándonos un poco de la idea expresada en módulos anteriores respecto a la facilidad de resolver problemas atinentes a la investigación operativa en especial aquellos de transporte mediante el uso de herramientas tecnológicas como lo son WinQSB, LINGO, TORA, STORM, Excel etc... Vale la pena ya sea para fines académicos o de cultura ingenieril realizar la resolución del problema de asignación mediante el algoritmo que se creó para tal fin, como lo es el Método Húngaro.

El método Húngaro es un método de optimización de problemas de asignación, conocido como tal gracias a que los primeros aportes al método clásico definitivo fueron de Dénes König y Jenő Egerváry dos matemáticos húngaros. El algoritmo tal como se detallará a continuación está diseñado para la resolución de problemas de minimización únicamente, será entonces cuestión de agregar un paso adicional para abordar ejercicios de maximización.

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PUNTO DE ORDEN CON FACE DE TIEMPO. Los modelos de inventarios han sido estudiados de manera intensiva durante el último siglo, debido a que son importantes para un manejo adecuado de los bienes que se tienen en existencia, que muchas veces constituyen una partida muy importante en los estados financieros de las organizaciones, razón por la cual deben ser bien administrados para que cumplan con su función sin incurrir en costos excesivos.

La administración del inventario requiere tomar 3 decisiones básicas (Silver, 2008: 1) ¿cada cuándo debe revisarse el sistema del inventario?; 2) ¿cuánto debe pedirse al momento de hacer un nuevo pedido?, y 3) ¿cuándo es el momento de hacer el nuevo pedido?

La mayoría de los modelos buscan varios objetivos, algunos de los cuales podrían contraponerse entre sí. Entre los objetivos más usuales se cuentan (Silver, 2008):

Minimización de los costos incurridos en el manejo del inventario.

•Maximización de los beneficios económicos, incluyendo los ahorros por descuentos.

•Maximización de la tasa interna de retorno de la inversión en inventarios.

•Determinar una solución factible para la administración del inventario.

•Asegurar la flexibilidad en el manejo de un futuro incierto

De estos, el más común es minimizar los costos, y es el que buscan la mayoría de los modelos de inventarios.

En la administración de inventarios es una práctica común que ante la variación de la demanda y la demora en la entrega de un nuevo pedido de parte del proveedor, las organizaciones definan un stock de seguridad que les permita atender la demanda y no llegar a la penosa situación de tener faltantes de inventario que signifiquen pérdida de ventas y mala imagen ante los consumidores.

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METODOS DE LA PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE LA DISTRIBIUCIÓN.

Método de análisis de secuencia (sequence analysis) de Buffa El método desarrollado por Buffa (1955) puede considerarse un precursor del SLP, pudiendo establecerse con éste muchas similitudes. El procedimiento, tal y como se describe en Santa marina (1995); González Cruz (2001) y González García (2005) es el siguiente:

Etapa 1: Estudio del proceso, recopilación de datos referente a actividades, piezas y recorridos de éstas. Organización de estos datos en forma de Hojas de Ruta y análisis de los requerimientos del sistema productivo.

Etapa 2: Determinación de la secuencia de operaciones de cada pieza y Elaboración de una tabla con dicha información ("Sequence summary").

Etapa 3: Determinación de las cargas de transporte mensuales entre los diferentes departamentos que conforman el proceso. Esta información se recoge en una tabla denominada "Tabla de cargas de transporte" ("Load summary").

Etapa 4: Búsqueda de la posición relativa ideal de los diferentes centros de trabajo.

Para ello se emplea el "Diagrama Esquemático Ideal".

Etapa 5: Desarrollo del Diagrama esquemático ideal en un Diagrama de bloques en el que los diferentes departamentos ocupan sus áreas correspondientes y en el que se muestran las relaciones interdepartamentales.

Etapa 6: Desarrollo del layout de detalle, en el que se especifican los sistemas de manutención, sistemas de almacenaje, sistemas auxiliares de producción y en definitiva, se establece la distribución que finalmente se implementará.

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Como ha podido apreciarse el método de Buffa de manera similar al método de Immer utiliza para establecer la disposición de las actividades el flujo de materiales entre actividades como criterio único. Sin embargo, ya en 1952, Cameron había realizado las primeras referencias al uso de criterios cualitativos en el diseño de las distribuciones de las actividades, que sí consideraría posteriormente Muther en su SLP.

Metodología de Reed En 1961, Reed propone que el diseño de las instalaciones se realice siguiendo un planteamiento sistemático en 10 pasos (Tompkins y White, 1984): 1. Estudiar el producto a fabricar.

2. Determinar el proceso necesario para fabricar dicho producto y sus requerimientos.

3. Preparar esquemas de planificación del layout: en los que se especifique información como las operaciones a realizar, los transportes y almacenajes necesarios, inspecciones requeridas, tiempos estándar de cada operación, selección y balance de maquinaria, requerimiento de mano de obra, etc.

4. Determinación de las estaciones de trabajo.

5. Determinar los requerimientos de áreas para almacenamiento.

6. Determinación de la anchura mínima de los pasillos.

7. Establecimiento de las necesidades de área para actividades de oficina.

8. Consideración de instalaciones para personal y servicios.

9. Planificar los servicios de la planta.

10. Prever posibles futuras expansiones.

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Metodología de Apple.

Apple establece una secuencia muy detallada de pasos a realizar en el diseño del layout de la planta industrial. Esta propuesta es más específica y concreta que las anteriores, concretándose en los siguientes puntos: 1. Obtener los datos básicos del problema.

2. Analizar dichos datos.

3. Diseñar el proceso productivo 4. Proyectar los patrones de flujo de materiales 5. Determinar el plan general de manejo de materiales.

6. Calcular los requerimientos de equipamiento 7. Planificar los puestos de trabajo de manera individualizada 8. Seleccionar equipos de manutención específicos 9. Establecer grupos de operaciones relacionadas 10. Diseñar las relaciones entre actividades 11. Determinar los requerimientos de almacenamiento 12. Planificar los servicios y actividades auxiliares 13. Determinar los requerimientos de espacio 14. Localizar las actividades en el espacio total disponible 15. Escoger el tipo de edificio 16. Construir una distribución en planta maestra 17. Evaluar y ajustar la distribución en planta 18. Obtener las aprobaciones necesarias 19. Instalar la distribución obtenida 20. Hacer un seguimiento del funcionamiento de la instalación

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Metodología de la Planeación Sistemática de la Distribución en Planta (Systematic Layout Planning) de Muther.

Esta metodología conocida como SLP por sus siglas en inglés, ha sido la más aceptada y la más comúnmente utilizada para la resolución de problemas de distribución en planta a partir de criterios cualitativos, aunque fue concebida para el diseño de todo tipo de distribuciones en planta independientemente de su naturaleza. Fue desarrollada por Richard Muther en 1961 como un procedimiento sistemático multicriterio, igualmente aplicable a distribuciones completamente nuevas como a distribuciones de plantas ya existentes. El método (resumido en la Figura 2) reúne las ventajas de las aproximaciones metodológicas precedentes e incorpora el flujo de materiales en el estudio de distribución, organizando el proceso de planificación total de manera racional y estableciendo una serie de fases y técnicas que, como el propio Muther describe, permiten identificar, valorar y visualizar todos los elementos involucrados en la implantación y las relaciones existentes entre ellos (Muther, 1968).

Como puede apreciarse en la figura 2, el diagrama brinda una visión general del SLP, aunque no refleja una característica importante del método: su carácter jerárquico, lo que indica que este debe aplicarse en fases jerarquizadas en cada una de las cuales el nivel de detalle es mayor que en la anterior.

Fases de Desarrollo

Las cuatro fases o niveles de la distribución en planta, que además pueden superponerse uno con el otro, son según Muther (1968):

Fase I: Localización. Aquí debe decidirse la ubicación de la planta a distribuir. Al tratarse de una planta completamente nueva se buscará una posición geográfica competitiva basada en la satisfacción de ciertos factores relevantes para la misma.

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En caso de una redistribución el objetivo será determinar si la planta se mantendrá en el emplazamiento actual o si se trasladará hacia un edificio recién adquirido, o hacia un área similar potencialmente disponible.

Fase II: Distribución General del Conjunto. Aquí se establece el patrón de flujo para el área que va a ser distribuida y se indica también el tamaño, la relación, y la configuración de cada actividad principal, departamento o área, sin preocuparse todavía de la distribución en detalle. El resultado de esta fase es un bosquejo o diagrama a escala de la futura planta.

Fase III: Plan de Distribución Detallada. Es la preparación en detalle del plan de distribución e incluye la planificación de donde van a ser colocados los puestos de trabajo, así como la maquinaria o los equipos.

Fase IV: Instalación. Esta última fase implica los movimientos físicos y ajustes necesarios, conforme se van colocando los equipos y máquinas, para lograr la distribución en detalle que fue planeada.

Estas fases se producen en secuencia, y según el autor del método para obtener los mejores resultados debe solaparse unas con otras.

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A continuación se describe de forma general los pasos del procedimiento.

Paso 1: Análisis producto-cantidad.

Lo primero que se debe conocer para realizar una distribución en planta es qué se va a producir y en qué cantidades, y estas previsiones deben disponer para cierto horizonte temporal. A partir de este análisis es posible determinar el tipo de distribución adecuado para el proceso objeto de estudio. En cuanto al volumen de

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información, pueden presentarse situaciones variadas, porque el número de productos puede ir de uno a varios miles. Si la gama de productos es muy amplia, convendrá formar grupos de productos similares, para facilitar el tratamiento de la información, la formulación de previsiones, y compensar que la formulación de previsiones para un solo producto puede ser poco significativa. Posteriormente se organizarán los grupos según su importancia, de acuerdo con las previsiones efectuadas. Muther (1981) recomienda la elaboración de un gráfico en el que se representen en abscisas los diferentes productos a elaborar y en ordenadas las cantidades de cada uno. Los productos deben ser representados en la gráfica en orden decreciente de cantidad producida. En función del gráfico resultante es recomendable la implantación de uno u otro tipo de distribución.

Paso 2: Análisis del recorrido de los productos (flujo de producción)

Se trata en este paso de determinar la secuencia y la cantidad de los movimientos de los productos por las diferentes operaciones durante su procesado. A partir de la información del proceso productivo y de los volúmenes de producción, se elaboran gráficas y diagramas descriptivos del flujo de materiales.

Tales instrumentos no son exclusivos de los estudios de distribución en planta; son o pueden ser los mismos empleados en los estudios de métodos.

Entre estos se cuenta con: 

Diagrama OTIDA



Diagrama de acoplamiento.



Diagrama As-Is



Cursogramas analíticos.



Diagrama multiproducto.



Matrices origen- destino.



Diagramas de hilos.



Diagramas de recorrido.

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De estos diagramas no se desprende una distribución en planta pero sin dudas proporcionan un punto de partida para su planteamiento. No resulta difícil a partir de ellos establecer puestos de trabajo, líneas de montaje principales y secundarias, áreas de almacenamiento, etc.

Paso 3: Análisis de las relaciones entre actividades.

Conocido el recorrido de los productos, debe plantearse el tipo y la intensidad de las interacciones existentes entre las diferentes actividades productivas, los medios auxiliares, los sistemas de manipulación y los diferentes servicios de la planta. Estas relaciones no se limitan a la circulación de materiales, pudiendo ser ésta irrelevante o incluso inexistente entre determinadas actividades. La no existencia de flujo material entre dos actividades no implica que no puedan existir otro tipo de relaciones que determinen, por ejemplo, la necesidad de proximidad entre ellas; o que las características de determinado proceso requieran una determinada posición en relación a determinado servicio auxiliar. El flujo de materiales es solamente una razón para la proximidad de ciertas operaciones unas con otras.

Entre otros aspectos, el proyectista debe considerar en esta etapa las exigencias constructivas, ambientales, de seguridad e higiene, los sistemas de manipulación necesarios, el abastecimiento de energía y la evacuación de residuos, la organización de la mano de obra, los sistemas de control del proceso, los sistemas de información, etc.

Esta información resulta de vital importancia para poder integrar los medios auxiliares de producción en la distribución de una manera racional. Para poder representar las relaciones encontradas de una manera lógica y que permita clasificar la intensidad de dichas relaciones, se emplea la tabla relacional de actividades (Figura 3), consistente en un diagrama de doble entrada, en el que quedan plasmadas las necesidades de proximidad entre cada actividad y las restantes según los factores de proximidad definidos a tal efecto. Es habitual

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expresar estas necesidades mediante un código de letras, siguiendo una escala que decrece con el orden de las cinco vocales: A (absolutamente necesaria), E (especialmente importante), I (importante), O (importancia ordinaria) y U (no importante); la indeseabilidad se representa por la letra X.

En la práctica, el análisis de recorridos expuesto en el apartado anterior se emplea para relacionar las actividades directamente implicadas en el sistema productivo, mientras que la tabla relacional permite integrar los medios auxiliares de producción.

Algunas de las condiciones específicas que plantean la necesidad de una nueva distribución son: 1. Departamento de recepción.

•Congestión de materiales •Problemas administrativos en el departamento •Demoras de los vehículos proveedores •Excesivos movimientos manuales o remanipulación •Necesidad de horas extras

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2. Almacenes.

•Demoras en los despachos •Daños a materiales almacenados •Pérdidas de materiales •Control de inventarios insuficientes •Elevada cantidad de material •Piezas obsoletas en inventarios •Espacio insuficiente para almacenar •Almacenamiento caótico

3. Departamento de producción.

•Frecuentes re disposiciones parciales de equipos •Operarios calificados que mueven materiales •Materiales en el piso •Congestión en pasillos •Disposición inadecuada del centro de trabajo •Tiempo de movimiento de materiales elevado •Máquinas paradas en espera de material a procesar

4. Expedición.

•Demoras en los despachos •Roturas o pérdidas de materiales

5. Ambiente.

•Condiciones inadecuadas de iluminación, ventilación, ruido, limpieza •Elevados índices de accidentalidad, incidentalidad o repentina alteración de la tendencia •Alta rotación del personal

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6. Condiciones generales.

•Programa de producción caótico •Elevados gastos indirectos

7. Expansión de la producción.

Muchas de las hoy plantas de producción pequeñas, serán mañana fábricas de tamaño medio. Éste crecimiento se tornará gradual y constante y deberá considerarse siempre la distribución de la planta en la planeación estratégica de la organización.

8. Nuevos métodos.

9. Nuevos productos.

Aun cuando para la fabricación de nuevos productos se utilicen los procesos existentes en la compañía, siempre deberán considerarse los posibles nuevos retos de manipulación de materiales, que con seguridad se presentarán. Del mismo modo que aumentará la presión sobre el espacio para fabricación con que se cuenta.

10. Instalaciones nuevas.

La función principal de una instalación nueva es la de permitir una distribución más eficiente. En éste caso se tiene la oportunidad de eliminar todos aquellos aspectos estructurales y de diseño que restringen un óptimo funcionamiento de la organización. El diseño del nuevo edificio debe facilitar el crecimiento y la expansión que se estimen necesarios.

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INVENTARIOS.

SISTEMA DE LOTEO.

Una de las variaciones de los modelos de control de inventarios con demanda determinística que más se ajusta a la realidad es aquella en la cual se elimina el supuesto de que la demanda es constante a lo largo del horizonte de planeación, es decir, que la demanda puede variar con el tiempo. Si bien esta sigue siendo determinística, por su grado de conocimiento, esta consideración de variabilidad es mucho más real y se ajusta con mayor precisión en situaciones en las que por ejemplo los productos presenten una demanda periódica bien establecida, existan contratos de venta o producción en los que se conozcan las cantidades a producir y/o despachar, sean requerimientos dependientes de un MPS, es decir, conocidos con cierto grado de certeza mediante un MRP o partes destinadas a un programa de mantenimiento preventivo. Cuando la demanda suele variar de forma significativa con el tiempo, es descabellado pretender mantener como óptima una cantidad constante de pedido. Esta cantidad debe recalcularse cada vez que una orden o corrida va a ser procesada.

Es importante establecer un horizonte de planeación, es decir un periodo determinado para la aplicación del control de inventarios. El horizonte y sus respectivas divisiones van a depender tanto de la naturaleza del problema, como del enfoque estratégico del sistema productivo.

Por otro lado es imperativo definir el objetivo respecto al inventario final del periodo de planeación, de una parte existe la consigna mayoritaria de que este inventario sea llevado a cero, dada la oportunidad que brinda el grado de certeza establecido en un contrato de venta o producción. En otras ocasiones, la cantidad correspondiente al inventario final no tiene restricción alguna, debido a que este se tomará como inventario inicial de planeación del periodo inmediatamente posterior.

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Los métodos de control de inventarios con demanda determinística variable con el tiempo más utilizados en la actualidad son los llamados sistemas de loteo:

Lote a Lote (L4L) •Método de Periodo Cosnstante •Cantidad Económica de Pedido (EOQ) •Cantidad Periódica de Pedido (EPQ) •Costo Total Mínimo •Costo Unitario Mínimo •Método de Silver - Meal •Algoritmo de Wagner – Whitin

EJEMPLO: Una empresa desea determinar el tamaño de lote óptimo de un programa MRP. La siguiente tabla muestra los requerimientos netos para ocho (8) semanas de programación (planeación corta).

LOTE A LOTE (L4L).

La técnica del lote a lote es la más sencilla de todas, consiste en realizar pedidos o corridas de producción iguales a las necesidades netas de cada periodo, minimizando así los costos de mantenimiento del inventario. Sus características principales son: •Producir exactamente lo necesario sin tener que trasladar inventario a periodos futuros.

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•Minimizar al máximo los costos de mantenimiento.

•Desprecia los costos y las restricciones de capacidad de ordenar.

Este es el modelo de control de inventarios predilecto al aplicar programas de MPS y MRP, además es totalmente acorde con los sistemas productivos enfocados estratégicamente en el proceso. Teniendo en cuenta el ejemplo de estudio, tenemos que:

METODO DE PERIODO CONSTANTE. Este método fija un intervalo entre los pedidos de manera arbitraria (sea empírica o intuitivamente). Esto permite que la cantidad económica de ordenar y producir se ajuste en cada pedido. Esto significa que los lotes se igualan a las sumas de las necesidades netas en el intervalo elegido por la organización como fijo.

Para efectos del ejemplo que venimos trabajando, la organización ha definido un periodo de dos semanas: T = 2 semanas.

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CANTIDAD ECONOMICO DE PEDIDO (EOQ).

Este método busca determinar la cantidad económica de pedido (EOQ) mediante el equilibrio de los costos de preparación y de mantenimiento. La cantidad económica de pedido se define como:

Donde: •D: Demanda Anual.

•S. Costo de Preparación o de Pedido.

•H: Costo de Mantenimiento de las unidades en inventario (Costo unitario del Artículo x Porcentaje del costo de mantenimiento).

•2: Constante del despeje. Para ver el origen de esta fórmula.

Para efectos del ejemplo que venimos trabajando: La Demanda Anual se basa en los requerimientos de 8 semanas (Año: 52 semanas):

El Costo Anual de Mantenimiento es equivalente a:

El Costo de Preparación (S) = $ 47 y El EOQ se calcula así:

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CANTIDAD PERIÓDICA DE PEDIDO (EOQ)

El método EOQ como modelo matemático está en capacidad de determinar: •El momento en el cual se debe colocar un pedido o iniciar una corrida de producción, este está generalmente dado en unidades en inventario (por lo cual en el momento en que el inventario (físico y en tránsito) alcance un número de unidades especifico "R" se debe de ordenar o correr la producción).

La cantidad de unidades (Tamaño del pedido) que se pedirán "Q".

•El Costo Anual por ordenar (el cual será igual al costo anual por mantener).

•El costo Anual por mantener (el cual será igual al costo anual por ordenar).

•El costo Anual total (TRC, Costo Total Relevante, el cual será la sumatoria de los dos costos anteriores).

•El número de órdenes o corridas que se deben colocar o iniciar respectivamente al año (N).

•El tiempo entre cada orden o corrida de producción (T).

•El periodo de consumo en días.

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Las variables que considera el modelo EOQ son:

- "D" = Demanda anual, dada en unidades por año.

- "S" = Costo de ordenar o alistar, dado en unidades monetarias por unidad - "C" = Costo del ítem, dado en unidades monetarias por unidad - "i" = Tasa anual de mantenimiento, dada en unidades porcentuales - "H" = Costo anual de mantenimiento, dado en unidades monetarias por año.

- "Q" = Tamaño del lote, en unidades - "R" = Punto de nueva orden o corrida, dada en unidades - "N" = Número de órdenes o corridas al año - "T" = Tiempo entre cada orden - "TRC" = Costo total anual o Costo total relevante.

Las ecuaciones que maneja el EOQ son:

En cuanto a la cantidad óptima lo ideal es descubrir el ¿Por qué? de su ecuación y partiremos de explicar su origen gráfico teniendo en cuenta lo dicho anteriormente.

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Grรกficamente se puede deducir que el punto de pedido es el mismo punto en el cual los costos de ordenar y mantener se encuentran (es decir son iguales), de esta manera se despeja la fรณrmula del EOQ.

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El comportamiento de la demanda en función del tiempo, y el efecto generado por el modelo EOQ se puede apreciar en la siguiente gráfica.

Además del EOQ se pueden calcular múltiples datos que son de vital importancia para un posterior análisis y generar una mejor programación.

Donde L es igual al Lead Time del proveedor, o el tiempo empleado en el alistamiento de las corridas de producción. "N" es igual al número de pedidos a realizar en el año, y "T" es igual al tiempo (en este caso en días) que transcurre entre pedidos.

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EJEMPLO: La organización SALAZAR LTDA presenta una demanda anual de 150.000 unidades de sus envases de plástico presentación "AA". En un reciente proceso de costeo el departamento de ingeniería ha determinado mediante el método agregado que el costo de emitir cada orden es de $ 13.800, además se ha estimado que la tasa de mantenimiento equivale al 12% anual. Teniendo en cuenta que el precio de venta de cada envase "AA" es de $ 1.733 y que este presenta un margen de contribución unitario del 25%, además que el Lead Time del proveedor equivale a 5 días y que la organización labora de manera ininterrumpida durante los 365 días al año. Determine la Cantidad optima de pedido, su punto de reposición ROP, El número de ordenes colocadas al año, el tiempo entre cada orden y realice una presentación que muestre los costos asumidos teniendo en cuenta la cantidad optima establecida.

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Y las implicaciones económicas son las siguientes:

Existe en el software WinQSB una herramienta muy útil para desarrollar modelos EOQ, esta se encuentra ubicada en el paquete Inventory Theory and System. En este artículo se muestra cómo resolver un modelo de EOQ con WinQSBó

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Mediante el siguiente formato usted podrá calcular su EOQ y obtener dos gráficos muy útiles para su análisis, sólo ingrese los datos en las casillas verdes y espere que las rojas se calculen.

POQ (Cantidad Económica de Pedido en tiempo de producción) Uno de los modelos más utilizados en la actualidad es el Modelo de Cantidad Fija de Pedido durante el tiempo de producción, dado que se ajusta a las nuevas modalidades de entrega de unidades por parte de los proveedores y a la aplicación del método en un sistema de manufactura o ensamble.

Esto significa que las entregas son realizadas de forma parcial, aunque conservando el supuesto de que es a un ritmo constante. La implementación de estas aplicaciones implica un cambio en la ecuación del Costo Total Anual, teniendo en cuenta que adquiere significativa importancia las tasas de demanda y producción. Axiomáticamente la tasa de producción debe ser mayor a la tasa de demanda, esto es cuestión de viabilidad del sistema.

Las nuevas variables a considerar en el modelo POQ son: - "d" = Tasa de demanda, dada regularmente en unidades diarias

- "p" = Tasa de producción, dada regularmente en unidades diarias

Las ecuaciones distintas que maneja el POQ son:

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El comportamiento de la demanda en función del tiempo, y el efecto generado por el modelo POQ se puede apreciar en la siguiente gráfica.

EJEMPLO: La organización LÓPEZ LTDA presenta una demanda anual de 150.000 unidades de sus envases de plástico presentación "AA". En un reciente proceso de costeo el departamento de ingeniería ha determinado mediante el método agregado que el costo de emitir cada orden es de $ 13.800, además se ha estimado que la tasa de mantenimiento equivale al 12% anual. Teniendo en cuenta que el precio de venta de cada envase "AA" es de $ 1.733 y que este presenta un margen de contribución unitario del 25%, además que mediante un reciente estudio de tiempos realizado en la planta de producción se ha determinado que el tiempo empleado en alistar una corrida de producción equivale a 5 días, y que la organización tiene un tiempo estándar de fabricación de 2 minutos por envase (se laboran turnos de 8 horas, se

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laboran 3 turnos por día, se laboran 365 días al año). Determine la Cantidad optima de pedido mediante el modelo POQ, su punto de reposición ROP, El número de ordenes colocadas al año, el tiempo entre cada orden y realice una presentación que muestre los costos asumidos teniendo en cuenta la cantidad óptima establecida.

La junta directiva de la organización considera importante para su análisis tener información respecto al periodo en el que se produce el POQ, el periodo de tiempo que cubre el POQ, El inventario máximo que se presentará y el periodo de tiempo en el que se consumirá el inventario máximo.

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Y las implicaciones econรณmicas son las siguientes:

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INVENTARIO DE SEGURIDAD Expresión usada en el contexto de la administración, organización de la Empresa, negocios y gestión.

Denominado también "colchón de seguridad" es la cantidad de inventarios que se deben tener en existencia para absorber fluctuaciones al azar en la Demanda o la utilización durante el Tiempo que transcurre entre la colocación del pedido y su recepción en bodegas.

La determinación del tamaño más apropiado para el colchón de seguridad incluye un Equilibrio entre el Costo de quedar probablemente sin existencias, y el Costo de mantener un colchón de seguridad suficiente, como para evitar esta probabilidad.

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INTEGRIDAD Y TOTALIDAD DE DATOS. El término integridad de datos se refiere a la corrección y complementación de los datos en una base de datos. Cuando los contenidos se modifican con sentencias INSERT, DELETE o UPDATE, la integridad de los datos almacenados puede perderse de muchas maneras diferentes. Pueden añadirse datos no válidos a la base de datos, tales como un pedido que especifica un producto no existente.

Pueden modificarse datos existentes tomando un valor incorrecto, como por ejemplo si se reasigna un vendedor a una oficina no existente. Los cambios en la base de datos pueden perderse debido a un error del sistema o a un fallo en el suministro de energía. Los cambios pueden ser aplicados parcialmente, como por ejemplo si se añade un pedido de un producto sin ajustar la cantidad disponible para vender.

Una de las funciones importantes de un DBMS relacional es preservar la integridad de sus datos almacenados en la mayor medida posible.

¿Qué Debemos Entender por "Integridad"?

La importancia de la integridad de los datos se puede ilustrar con un sencillo ejemplo: Una persona necesita un tratamiento hospitalario que incluye la administración diaria de un medicamento en dosis de 10 miligramos (mg).

Accidental o intencionalmente, se produce una modificación en el registro electrónico del tratamiento y las dosis quedan establecidas en 100 mg, con consecuencias mortales. Para tomar otro ejemplo, podríamos imaginar una situación propia de una obra de ficción que antecediera al ataque del virus Stuxnet en 2010 y preguntarnos qué ocurriría si alguien interfiriera los sistemas de control de una central nuclear para que simularan condiciones de funcionamiento normal cuando, en realidad, se ha provocado una reacción en cadena.3 ¿Podemos afirmar que los profesionales reconocen las múltiples definiciones de la “integridad de los datos”? Veamos: 

Para un encargado de seguridad, la “integridad de los datos” puede definirse como la imposibilidad de que alguien modifique datos sin ser descubierto. Desde la perspectiva de la seguridad de datos y redes, la integridad de los datos es la garantía de que nadie pueda acceder a la

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información ni modificarla sin contar con la autorización necesaria. Si examinamos el concepto de “integridad”, podríamos concluir que no solo alude a la integridad de los sistemas (protección mediante antivirus, ciclos de vida del desarrollo de sistemas estructurados [SDLC], revisión de códigos fuente por expertos, pruebas exhaustivas, etc.), sino también a la integridad personal (responsabilidad, confianza, fiabilidad, etc.). 

•Para un administrador de bases de datos, la “integridad de los datos” puede depender de que los datos introducidos en una base de datos sean precisos, válidos y coherentes. Es muy probable que los administradores de bases de datos también analicen la integridad de las entidades, la integridad de los dominios y la integridad referencial —conceptos que podría desconocer un experto en infraestructuras instruido en normas ISO 27000 o en la serie 800 de publicaciones especiales (SP 800) del Instituto Nacional de Normas y Tecnología (NIST, National Institute of Standards and Technology) de los EE. UU.



•Para un arquitecto o modelador de datos, la “integridad de los datos” puede estar relacionada con el mantenimiento de entidades primarias únicas y no nulas. La unicidad de las entidades que integran un conjunto de datos se define por la ausencia de duplicados en el conjunto de datos y por la presencia de una clave que permite acceder de forma exclusiva a cada una de las entidades del conjunto.



•Para el propietario de los datos (es decir, para el experto en la materia), la “integridad de los datos” puede ser un parámetro de la calidad, ya que demuestra que las relaciones entre las entidades están regidas por reglas de negocio adecuadas, que incluyen mecanismos de validación, como la realización de pruebas para identificar registros huérfanos.



•Para un proveedor, la “integridad de los datos” es: La exactitud y coherencia de los datos almacenados, evidenciada por la ausencia de datos alterados entre dos actualizaciones de un mismo registro de datos. La integridad de los datos se establece en la etapa de diseño de una base de datos mediante la aplicación de reglas y procedimientos

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estándar, y se mantiene a través del uso de rutinas de validación y verificación de errores.

Disparadores de la Pérdida de Integridad de los Datos.

En la sección anterior se analizó, a modo de ejemplo, el uso de hojas de cálculo diseñadas por los usuarios sin someterlas a pruebas ni incluir documentación (hecho que se ve agravado por la introducción manual de datos, particularmente cuando no se validan los valores ingresados), pero existen otros disparadores de problemas que podrían resultar aún más graves: 

•Modificación de los permisos y privilegios de acceso.



•Imposibilidad de rastrear el uso de contraseñas privilegiadas, en especial cuando es compartido.



•Errores del usuario final que afectan los datos de producción.



•Aplicaciones vulnerables a la introducción de códigos ocultos (como los “backdoors”).



•Procesos de control de cambios y acreditación deficientes o no desarrollados plenamente.



•Fallas en la configuración de software y dispositivos de seguridad.



•Aplicación de parches en forma incorrecta o incompleta.



•Conexión de dispositivos no autorizados a la red corporativa.



•Uso de aplicaciones no autorizadas en dispositivos conectados a la red corporativa.



•Segregación de funciones (SoD) inadecuada o no aplicada.

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Ataques a la Integridad de los Datos.

Los ataques a la integridad de los datos consisten en la modificación intencional de los datos, sin autorización alguna, en algún momento de su ciclo de vida. En el contexto del presente artículo, el ciclo de vida de los datos comprende las siguientes etapas: 

•Introducción, creación y/o adquisición de datos.



•Procesamiento y/o derivación de datos.



•Almacenamiento, replicación y distribución de datos.



•Archivado y recuperación de datos.



•Realización de copias de respaldo y restablecimiento de datos.



•Borrado, eliminación y destrucción de datos.

El fraude —el más antiguo de los métodos destinados a atacar la integridad de los datos— tiene múltiples variantes, las cuales no analizaremos en el presente artículo, excepto para mencionar un caso que, en el año 2008, apareció en la primera plana de los periódicos de todo el mundo: Un empleado de Societe Generale de Francia incurrió en delitos de “abuso de confianza, falsificación y uso no autorizado de los sistemas informáticos del banco”, que produjeron pérdidas estimadas en €4900 millones.6 A juzgar por la cantidad de publicaciones y conferencias internacionales que abordan el tema del fraude, es probable que este caso siga estando vigente durante algún tiempo.

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Soporte organizacional de medición y evaluación orientada a objetivos y sensible al contexto.

El éxito de un producto o servicio de software depende en gran medida de la satisfacción de un cierto nivel de calidad observado sobre el mismo producto o servicio así como sobre los recursos y procesos involucrados en su obtención y su operación. Conocer de forma cuantitativa y objetiva el nivel de calidad de un producto, servicio, proceso o recurso es fundamental como parámetro para la toma de decisiones hacia un camino de mejora. Sin embargo, lograr esto no es una tarea trivial ya que la calidad es un concepto abstracto y relativo que debe ser considerado desde diversos puntos de vista, involucrando diversos aspectos y en contextos de aplicación particulares. Para lograr lo anterior, es crucial para una organización contar con programas y procesos de Aseguramiento de Calidad para definir las tareas necesarias para detectar y corregir problemas en la calidad así como procesos de Medición y Evaluación que provean la información cuantitativa y objetiva sobre los niveles de calidad reales de cada una de las entidades relevantes involucradas. Sin embargo, configurar, ejecutar y mantener un programa de medición y evaluación robusto y consistente no es una tarea simple. Cuando se implementan programas de medición y evaluación en organizaciones de software, ciertos aspectos técnicos clave deben ser resueltos. En primer lugar, se deben establecer claramente, mediante la especificación de un proceso, las actividades a realizar, así como los recursos y los artefactos que serán utilizados y producidos durante su ejecución. Estas actividades deben organizarse de tal manera que puedan ser coordinadas con actividades de soporte relacionadas con actividades ingenieriles. En segundo lugar,

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se debe establecer de forma explícita un marco conceptual que facilite un entendimiento común de los términos y relaciones utilizados en las actividades mencionadas entre los proyectos de la organización así como el intercambio y reuso consistente de instancias de tales conceptos para que los resultados puedan ser repetibles, comparables y consistentes. En tercer lugar, se deben utilizar métodos, técnicas y herramientas específicas y apropiadas para llevar a cabo efectivamente las actividades definidas. En este sentido existe un número importante de propuestas que definen enfoques, procesos, modelos, métodos y herramientas para llevar a cabo las actividades de medición y evaluación. Sin embargo, la mayoría de estas propuestas no proveen un enfoque integrado que incluya todos estos elementos.

Adicionalmente muchas de estas propuestas carecen de una base conceptual que defina de forma clara y estructurada los conceptos y relaciones involucradas en tales actividades. Y en los casos donde existe una terminología definida no existe un consenso general (aún entre propuestas de la misma fuente) sobre los términos involucrados que permita integrar diferentes propuestas, complicando aún más los problemas de implementación de programas de medición y evaluación.

En esta tesis se muestran los resultados de una investigación destinada a crear una solución para cubrir dicha falta proponiendo un marco conceptual con base ontológica que define de forma clara y estructurada los elementos de información (los términos y relaciones) utilizados para especificar el diseño e implementación de actividades de medición y evaluación. El marco propuesto fue creado a partir de los términos definidos en la literatura relevante, siguiendo un enfoque orientado a objetivos y enfocado a la organización. Además el marco sigue un

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enfoque sensible al contexto para proveer un soporte a la toma de decisiones más coherente y consistente entre los proyectos de la organización. El marco resultante conforma una plataforma de soporte para la definición de procesos y métodos para la ejecución de proyectos de medición y evaluación en la organización. La propuesta incluye además una arquitectura de soporte que permite la integración del marco al dominio de aplicación de la organización. Finalmente, estos elementos han sido implementados en una herramienta web que permite visualizar los beneficios de la propuesta.

Conclusión.

En los mercados globalizados y competitivos, la gestión de la Cadena de Suministros constituye una de las preocupaciones más importantes de las organizaciones empresariales, dado que dichos mercados cambian rápidamente con el aumento y sofisticación de las expectativas de los clientes, obligando a las empresas a entregar los productos adecuados en el lugar exacto, en el tiempo oportuno y de la manera más económica posible. Este Documento aborda precisamente la forma en que la Contabilidad de gestión contribuye a optimizar la Cadena de Suministros en las empresas, de forma que se pueda conseguir una adecuada gestión de la misma, lo cual contribuirá a una mejora de los flujos físicos en la organización, en la calidad de las actuaciones y los productos, así como un aumento del nivel de competitividad y rentabilidad por parte de la empresa.

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