A Neuroarquitetura aplicada à um Cetro de Inovação Colaborativa

UNIVERSIDADE DE MOGI DAS CRUZES BIANCA DE OLIVEIRA

A NEUROARQUITETURA APLICADA A UM CENTRO DE INOVAÇÃO COLABORATIVA: Projeto Creative Campus

Mogi das Cruzes, SP 2019

UNIVERSIDADE DE EMOGI DAS CRUZES BIANCA DE OLIVEIRA

A NEUROARQUITETURA APLICADA A UM CENTRO DE INOVAÇÃO COLABORATIVA: Projeto Creative Campus Trabalho

de

Conclusão

de

Curso

apresentado ao curso de Arquitetura e Urbanismo da Universidade de Mogi das Cruzes como parte dos requisitos para graduação.

Orientador: Celso Ledo Martins

MOGI DAS CRUZES 2019

BIANCA DE OLIVEIRA

A NEUROARQUITETURA APLICADA A UM CENTRO DE INOVAÇÃO COLABORATIVA: Projeto Creative Campus Trabalho

de

Conclusão

de

Curso

apresentado ao curso de Arquitetura e Urbanismo da Universidade de Mogi das Cruzes como parte dos requisitos para graduação.

Aprovado em: BANCA EXAMINADORA _____________________________________

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"NĂłs moldamos nossos edifĂ­cios, e depois eles nos moldam."

(Winston Churchill)

RESUMO O presente trabalho tem como objetivo fundamentar o projeto arquitetônico de um Centro de Inovação Colaborativa, denominado Creative Campus, no município de Mogi das Cruzes na zona leste de São Paulo, projetado a partir dos princípios da Neuroarquitetura. Para o desenvolvimento da pesquisa foram analisados conceitos importantes que fazem parte do contexto no qual o tema esta inserido, a evolução do tema e tipologia do Centro de Inovação Colaborativa, o conceito de Neuroarquitetura e os dados do município a fim de justificar a necessidade de implantação do projeto. Por fim, foi desenvolvido um estudo preliminar contemplando os ambientes necessários para compor a estrutura do Campus e a determinação dos conceitos que serão empregados no mesmo para que esse de fato possa desempenhar seu papel no contexto da inovação social e disseminação da cultura colaborativa.

Palavras-chaves: Neuroarquitetura, Colaborativa, Centro de Inovação.

LISTA DE FIGURAS Figura 01: Mapa mental 1.................................................................................................................

Figura 02: Mapa mental 2.................................................................................................................

Figura 03: Diferença entre Incubadora e Aceleradora......................................................................

Figura 04: Aspectos para o desenvolvimento de uma inovação social.............................................

Figura 05: Missão dos Centros de Inovação.....................................................................................

Figura 06: Vale do Silício, Califórnia...............................................................................................

Figura 07: Planta baixa Laboratório de Gobierno.............................................................................

Figura 08: Fachada do edifício que abriga o Laboratório de Gobierno............................................

Figura 09: Planta baixa CR Lab........................................................................................................

Figura 10: Fachada CR Lab..............................................................................................................

Figura 11: Mapa mental 3.................................................................................................................

Figura 12: Primeiras indústrias.........................................................................................................

Figura 13: A cidade de Londres durante a Revolução Industrial......................................................

Figura 14: Makers.............................................................................................................................

Figura 15: Fab Lab CBA – MIT.......................................................................................................

Figura 16: Localização dos Fab Labs...............................................................................................

Figura 17: Fab Lab SP - FAUUSP....................................................................................................

Figura 18: Fab Lab SP - FAUUSP....................................................................................................

Figura 19: Fab Lab SP - FAUUSP....................................................................................................

Figura 20: We Fab............................................................................................................................

Figura 21: Isvor Fab Lab...................................................................................................................

Figura 22: Hat Factory Coworking...................................................................................................

Figura 23: Localização mundial de Coworkings..............................................................................

Figura 24: Um dos espaços do Impact Hub São Paulo.....................................................................

Figura 25: Crescimento dos Coworkings no Brasil até 2018...........................................................

Figura 26: Tamanho médio das empresas que frequentam os espaços.............................................

Figura 27: Perfil do Coworker..........................................................................................................

Figura 28: Mapa mental....................................................................................................................

Figura 29: Escritório da Google em Londres....................................................................................

Figura 30: Ambientes de descompressão..........................................................................................

Figura 31: Um dos cenários do jogo MOTAS..................................................................................

Figura 32: Cenário do jogo Crimson Room......................................................................................

Figura 33: Real Escape Game com tema de artesanato, Tóquio 2009..............................................

Figura 34: TruckEscape....................................................................................................................

Figura 35: Escape the Room em empresas.......................................................................................

Figura 36: Alunos da Broke University no tema Militar..................................................................

Figura 37: Planta baixa Escape Room..............................................................................................

Figura 38: Visualização das conexões neurais do cérebro humano..................................................

Figura 39: Mapa mental 5.................................................................................................................

Figura 40: Complexo Habitacional Pruitt-Igoe, St. Louis, Missouri................................................

Figura 41: Biblioteca Pública de Seatle............................................................................................

Figura 42: Vancouver, Canadá.........................................................................................................

Figura 43: Funcionamento Maker Innovation Lab...........................................................................

Figura 44: Funcionamento Coworking.............................................................................................

Figura 45: Funcionamento Colearning.............................................................................................

Figura 46: Funcionamento Escape Room.........................................................................................

Figura 47: Mapa Mental 6.................................................................................................................

Figura 48: Centro Internacional de Inovação PHC...........................................................................

Figura 49: Centro Internacional de Inovação PHC – planta baixa térreo.........................................

Figura 50: Centro Internacional de Inovação PHC – planta do primeiro pavimento.......................

Figura 51: Centro Internacional de Inovação PHC – planta do segundo pavimento........................

Figura 52: Centro Internacional de Inovação PHC – corte...............................................................

Figura 53: Centro Internacional de Inovação PHC – deck...............................................................

Figura 54: Centro Internacional de Inovação PHC – laboratório.....................................................

Figura 55: Centro Internacional de Inovação PHC – sala de reunião...............................................

Figura 56: Análise de swot do Estudo de caso 1..............................................................................

Figura 57: Centro Aberto de Inovação Kashiwa-no-ha....................................................................

Figura 58: Centro Aberto de Inovação Kashiwa-no-há – planta baixa.............................................

Figura 59: Centro Aberto de Inovação Kashiwa-no-há – espaço compartilhado.............................

Figura 60: Centro Aberto de Inovação Kashiwa-no-há – laboratório de inovação.........................

Figura 61: Centro Aberto de Inovação Kashiwa-no-há – sala de reunião........................................

Figura 62: Centro Aberto de Inovação Kashiwa-no-há – sala de conferências................................

Figura 63: Análise de swot Estudo de caso 2...................................................................................

Figura 64: Sede Sebrae Nacional......................................................................................................

Figura 65: Sede Sebrae Nacional – planta sub do segundo subsolo.................................................

Figura 66: Sede Sebrae Nacional – planta sub do primeiro subsolo.................................................

Figura 67: Sede Sebrae Nacional – planta térreo inferior.................................................................

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14 16 21 36 38 39 39 40 40 41 44 45 46 47 49 50 50 50 52 52 55 55 56 56 57 57 59 70 70 72 72 73 74 74 75 75 76 78 82 83 83 85 86 87 88 97 98 99 100 100 101 101 101 102 102 103 104 104 105 105 105 106 106 107 108 108

Figura 68: Sede Sebrae Nacional – planta térreo superior................................................................

Figura 69: Sede Sebrae Nacional – planta do primeiro pavimento..................................................

Figura 70: Sede Sebrae Nacional – planta do segundo pavimento...................................................

Figura 71: Sede Sebrae Nacional – vista do vazio no térreo superior..............................................

Figura 72: Sede Sebrae Nacional – perspectiva................................................................................

Figura 73: Sede Sebrae Nacional – escritórios.................................................................................

Figura 74: Análise de swot do Estudo de caso 3..............................................................................

Figura 75: InovaBra Habitat - Fachada.............................................................................................

Figura 76: InovaBra Habitat – passagem..........................................................................................

Figura 77: InovaBra Habitat – comércio e apoio.............................................................................

Figura 78: InovaBra Habitat – pavimento térreo..............................................................................

Figura 79: InovaBra Habitat – pavimento tipo.................................................................................

Figura 80: InovaBra Habitat – pavimento tipo.................................................................................

Figura 81: InovaBra Habitat – pavimento tipo - copa......................................................................

Figura 82: InovaBra Habitat – 9º andar – sala de reunião...............................................................

Figura 83: InovaBra Habitat – 9º andar coworking.........................................................................

Figura 84: InovaBra Habitat – 9º andar estudio...............................................................................

Figura 85: InovaBra Habitat – 9º andar sala de Design Thinking...................................................

Figura 86: InovaBra Habitat – auditório...........................................................................................

Figura 87: InovaBra Habitat – lounge estendido..............................................................................

Figura 88: InovaBra Habitat – rooftop.............................................................................................

Figura 89: InovaBra Habitat – descompressão.................................................................................

Figura 90: InovaBra Habitat – material............................................................................................

Figura 91: InovaBra Habitat- selfie comprovante da visita..............................................................

Figura 92: Centro Cultural SP– entrada...........................................................................................

Figura 93: Fab Lab Livre SP– entrada..............................................................................................

Figura 94: Fab Lab – marcenaria......................................................................................................

Figura 95: Fab Lab – impressoras 3D...............................................................................................

Figura 96: Fab Lab Livre SP – corte a laser e estações de trabalho.................................................

Figura 97: Fab Lab Livre SP – selfie comprovante da visita............................................................

Figura 98: Impact Hub SP - entrada.................................................................................................

Figura 99: Impact Hub SP - espera...................................................................................................

Figura 100: Impact Hub SP - descompressão...................................................................................

Figura 101: Impact Hub SP – acesso ao primeiro pavimento..........................................................

Figura 102: Impact Hub SP – coworking.........................................................................................

Figura 103: Impact Hub SP – copa...................................................................................................

Figura 104: Impact Hub SP – escritórios compartilhados................................................................

Figura 105: Impact Hub SP – silfie comprovante da visita..............................................................

Figura 106: Mogi das Cruzes............................................................................................................

Figura 107: Mapa de uso do solo – Mogi das Cruzes.......................................................................

Figura 108: Áreas de preservação ambiental – Mogi das Cruzes.....................................................

Figura 109: Terreno vista aérea........................................................................................................

Figura 110: Terreno vista sudoeste...................................................................................................

Figura 111: Terreno vista frontal......................................................................................................

Figura 112: Terreno vista noroeste...................................................................................................

Figura 113: Terreno vista da esquina frontal com lateral direita......................................................

Figura 114: Terreno vista aérea da lateral direita.............................................................................

Figura 115: Terreno vista aérea da fachada posterior.......................................................................

Figura 116: Terreno vista aérea da lateral esquerda.........................................................................

Figura 117: Terreno no meio urbano................................................................................................

Figura 118: Moibilidade...................................................................................................................

Figura 119: Equipamentos Urbanos..................................................................................................

Figura 120: Uso residencial, comercial e lazer.................................................................................

Figura 121: Lote................................................................................................................................

Figura 122: Estudo de insolação.......................................................................................................

Figura 123: Zoneamento...................................................................................................................

Figura 124: Parâmetros Urbanísticos................................................................................................

Figura 125: Perfil visual das gerações..............................................................................................

Figura 126: Boomers.........................................................................................................................

Figura 127: A Geração X..................................................................................................................

Figura 128: Geração Y......................................................................................................................

Figura 129: Brasileiros da geração Z................................................................................................

Figura 130: UMC Campus Mogi das Cruzes....................................................................................

Figura 131: UBC Universidade Braz Cubas.....................................................................................

Figura 132: FATEC Mogi das Cruzes..............................................................................................

Figura 133: ETEC Presidente Vargas...............................................................................................

Figura 134: SENAI Nami Jafet.........................................................................................................

Figura 135: Vegetação – Loja da Apple em Macau.........................................................................

Figura 136: Iluminação Natural........................................................................................................

109 109 110 110 111 111 112 113 113 114 114 115 115 116 116 117 117 118 118 119 119 120 120 121 121 122 122 123 124 124 125 125 126 126 127 127 128 128 129 132 133 134 134 134 135 135 135 136 136 137 137 138 138 139 140 140 141 144 145 147 150 151 152 152 153 153 154 163 164

Figura 137: Ventilação Natural.........................................................................................................

Figura 138: Vistas para o exterior.....................................................................................................

Figura 139: Materiais naturais..........................................................................................................

Figura 140: Formas orgânicas...........................................................................................................

Figura 141: Design Interior...............................................................................................................

Figura 142: Organograma e fluxograma Creative Campus..............................................................

Figura 143: Situação Atual...............................................................................................................

Figura 144: Proposta de Acessos......................................................................................................

Figura 145: Gabarito de Altura.........................................................................................................

Figura 146: Adaptação da Forma......................................................................................................

Figura 147: Vão Central...................................................................................................................

Figura 148: Laje Transitável.............................................. ..............................................................

Figura 149: Recorte, Jardim e Praça Suspensa.................................................................................

Figura 150: Pavilhão de Exposições.................................................................................................

Figura 151: Setorização....................................................................................................................

Figura 152: Fachada Frontal............................................................................................................

Figura 153: Acesso Principal............................................................................................................

Figura 154: Praça Suspensa..............................................................................................................

Figura 155: Área ocupada pelo edifício no terreno..........................................................................

164 164 165 165 165 166 167 167 168 168 169 169 170 170 171 171 172 172 173

LISTA DE QUADROS Quadro 01: O que faz um Centro de Inovação...................................................................................

Quadro 02: O que não faz um Centro de Inovação.............................................................................

LISTA DE TABELAS Tabela 01: Estruturas do Movimento Maker..................................................................................

Tabela 02 – Vantagens e Desvantagens dos Modelos de Escritórios.............................................

Tabela 3: Teorias da aprendizagem e suas características principais.............................................

Tabela 3: Teorias da aprendizagem e suas características principais – continuação......................

Tabela 3: Teorias da aprendizagem e suas características principais – continuação......................

Tabela 4: Múltiplas Inteligências...................................................................................................

43 58 60 61 62 63

32 32

SUMÁRIO INTRODUÇÃO

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1 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

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1.1 A CULTURA COLABORATIVA

14

1.2 ESPAÇOS FÍSICOS COLABORATIVOS

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1.3 TEORIAS DA INVENÇÃO, INOVAÇÃO E CRIATIVIDADE 1.3.1 O que é Invenção 1.3.2 O que é Inovação e sua atuação no contexto social 1.3.3 O que é Criatividade 1.3.4 Metodologias do processo criativo

18 18 19 22 24

2 REVISÃO HISTÓRICA DO TEMA E DA TIPOLOGIA 2.1 O CENTRO DE INOVAÇÃO COLABORATIVA 2.2 O CENTRO DE INOVAÇÃO COLABORATIVA COMO TIPOLOGIA 3 AMBIENTES QUE COMPÔEM O CREATIVE CAMPUS 3.1 MAKER INNOVATION LAB 3.1.1 Evolução histórica do Maker Innovation Lab 3.2 COWORKING: DEFINIÇÃO, CONCEITO E BREVE EVOLUÇÃO HISTÓRICA 3.3 COLEARNING: DEFINIÇÃO, CONCEITO E BREVE EVOLUÇÃO HISTÓRICA 3.4 AMBIENTES DE DESCOMPRESSÃO – ESCAPE ROOM 4 A NEUROARQUITETURA 4.1 FERRAMENTAS DA NEUROARQUITETURA 4.2 A IMPORTÂNCIA DA NEUROARQUITETURA NA FORMAÇÃO DO ARQUITETO E URBANISTA

28 28 37 40 41 44 53 59 67 76 78 81

5 FUNCIONAMENTO DO TEMA

84

5.1 MAKER INNOVATION LAB 5.2 COWORKING 5.3 COLEARNING 5.4 ESCAPE ROOM

85 86 87 88

6 LEGISLAÇÃO

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7 LEVANTAMENTO DE DADOS

97

7.1 ESTUDOS DE CASO 7.1.1 Centro Internacional de Inovação PHC 7.1.2 Centro Aberto de Inovação Kashiwa-no-ha 7.1.3 Sede Sebrae Nacional

97 98 103 106

7.2 VISITAS TÉCNICAS 7.2.1 Centro de Inovação Colaborativa InovaBra 7.2.2 Fab Lab Livre SP 7.2.3 Impact Hub SP

112 112 121 124

7.3 CARACTERÍSTICAS REGIONAIS 7.3.1 Aspectos históricos e econômicos 7.3.2 Aspectos geográficos, físicos e territoriais

128 129 132

7.4 ÁREA DE INTERVENÇÃO E TERRENO 7.4.1 Análise do entorno 7.4.2 Dimensões, perfil topográfico e condições climáticas 7.4.3 Parâmetros Urbanísticos

133 136 139 140

8 ESTRUTURAÇÃO DO PROJETO

142

8.1 PERFIL DO USUÁRIO 8.1.1 Gerações Baby Boomers, X, Y, Z 8.1.2 Instituições de Ensino 8.1.3 Conselho Municipal de Inovação e Tecnologia - CMIT

142 143 151 154

8.2 PROGRAMA DE NECESSIDADES

154

8.3 CONCEITO

162

8.4 PARTIDO

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9. PROPOSTA ARQUITETÔNICA

166

9.1 ORGANOGRAMA E FLUXOGRAMA

166

9.1 ESTUDO PRELIMINAR

167

CONSIDERAÇÕES FINAIS

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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INTRODUÇÃO É inegável o impacto negativo causado pelo homem, através da construção de cidades, no meio ambiente, já que as tipologias e técnicas construtivas utilizadas em massa na construção civil hoje ainda são agressivas e utilizam recursos naturais não renováveis. Outro ponto que contribui nesse cenário é a produção de resíduos que se caracteriza descontrolada.

Ainda que exista uma preocupação com esse impacto, essa que se comprova através dos relatórios sobre sustentabilidade e preservação do meio ambiente de eventos ocorridos há muitas décadas atrás, essa não é encarada e nem praticada como uma cultura pelos povos e por isso a situação atual do planeta se define caótica.

Partindo desse ponto, a necessidade de soluções alternativas para construção, desenvolvimento das cidades, redução e tratamento dos resíduos gerados se tornam urgentes a fim de tentar reverter ou pelo menos minimizar esses impactos e preservar o bem-estar do planeta para garantir que esse ainda seja habitável para as próximas gerações.

A inovação nesse contexto se torna elemento chave para a criação e desenvolvimento dessas soluções e deve partir não somente dos cidadãos comuns e de forma individual, mas de todos os setores que compõe a civilização e a sociedade num ato coletivo de unir ideias, conhecimento e áreas distintas para criar projetos que contribuirão positivamente para a qualidade de vida desses e do planeta.

O Brasil ocupa uma posição baixa no ranking de Inovação mundial, como será abordado mais adiante, e o motivo é que essa cultura ainda não foi disseminada no país, mesmo com as diversas Leis e programas criados pelo poder público. Portanto, se faz necessária a inserção da cultura da inovação colaborativa, pois, através dos estudos apresentados nesse trabalho, é evidente que essa tem um forte potencial para trazer soluções em todos os contextos citados.

Como dito anteriormente, essa é uma conscientização que deve atingir á todas as esferas, setores e departamentos que contribuem diretamente com esses impactos negativos e que são capazes de elaborar um plano de ações para reverter esse cenário.

Dessa forma, o presente trabalho tem como objetivo explorar novos conceitos que surgiram nas áreas da construção civil como a Neuroarquitetura e a Inovação Colaborativa para direcioná-los num projeto de um Centro de Inovação Colaborativa com foco no desenvolvimento de projetos para soluções urbanas, denominado Creative Campus.

O projeto tem como objetivo utilizar a Neuroarquitetura para disseminar a cultura colaborativa e a cultura maker e estimular a criatividade através do espaço a fim de gerar 12

ideias e projetos inovadores que visam solucionar problemas locais de forma que esses sejam concebidos, desenvolvidos e prototipados dentro do Campus com a orientação de especialistas e em colaboração entre as instituições de ensino, o poder público e as empresas públicas e privadas que contribuirão financeiramente para manter as instalações através do cumprimento da Responsabilidade Social e Ambiental.

O projeto se caracteriza como um ponto de convergência entre as instituições educacionais da cidade de Mogi das Cruzes, sendo elas: a Universidade de Mogi das Cruzes; a Universidade Braz Cubas; a FATEC Mogi das Cruzes; o SENAI Nami Jafet; e a ETEC Presidente Vargas, e contará com um corpo de professores e alunos das instituições como apoio para o desenvolvimento dos projetos; funcionários das empresas parceiras que atuarão no espaço de forma que possam interagir com os demais usuários e receber capacitação para aderir a cultura maker no desenvolvimento de seus produtos e serviços; e o poder público, pois será proposta uma sede para o Conselho Municipal de Inovação e Tecnologia de Mogi das Cruzes (CMIT) para que esse possa acompanhar de perto as atividades desenvolvidas dentro do Campus.

Para essa discussão foi desenvolvido o mapa mental abaixo que mostrará a ordem em que as informações desse capítulo serão apresentadas: Figura 01: Mapa mental 1.

Fonte: Elaborado pela autora.

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1. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA A arquitetura de espaços colaborativos e criativos não existe se desconectada das atividades que ali ocorrem, e essas, por sua vez, não obedecem a um padrão, são aleatórias e nem sempre determinadas previamente. Para entender o espaço antes é necessário entender o que acontece em seu interior: um grupo de pessoas utilizando sua criatividade para desenvolver projetos inovadores.

Compreender do que se trata a cultura colaborativa e as teorias da invenção, inovação e suas conexões com a criatividade e a relação dessas com o espaço é o primeiro passo para entender como a arquitetura e suas ferramentas são capazes de impactar a pratica dessas atividades. Para essa discussão foi desenvolvido o mapa mental abaixo que mostrará a ordem em que as informações desse capítulo serão apresentadas: Figura 02: Mapa mental 2.

Fonte: Elaborado pela autora.

1.1 A cultura colaborativa A cultura colaborativa é um conceito emergente da internet que se refere a apoio e elaboração coletiva e diz respeito á participação de vários indivíduos na busca por interesses e objetivos comuns, específicos ou gerais, visando a contribuição para a disseminação da informação e a produtividade. Essa colaboração resulta em soluções práticas e criativas para

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determinados problemas que podem ser utilizadas tanto por um público interessado específico ou pela a população em larga escala. (SANTOS, 2017) Esse conceito não se trata apenas de um modelo de trabalho e sim de um modelo mental, “é uma nova visão de mundo, um novo paradigma, um upload mental" que surge a partir da expansão da consciência e depende da compreensão do indivíduo sobre as possibilidades que podem ser exploradas quando trabalhadas em equipe. “Colaborar é um chamado para a evolução, não só digital, mas humanitária.” (IBIDEM) Este trabalho abordará o conceito dessa cultura aplicado à inovação do setor produtivo e educacional do país, ou seja, nas organizações enquanto empresas que trabalham com produtos e serviços, e instituições que abordam a aprendizagem colaborativa.

Para concluir essa discussão, e exemplificar a funcionalidade da cultura colaborativa, serão abordados alguns termos do mundo do empreendedorismo que compreendem conceitos ligados a modelos de negócios e estruturas que funcionam em cima da colaboração entre pessoas, espaços e empresas a fim de gerar novos produtos e negócios através da inovação.

O primeiro termo, ou tipologia, a ser compreendido foi utilizado inicialmente nos Estados Unidos e somente a partir de 1996 os brasileiros começaram a utilizar também, são as startups. O termo possui algumas definições que variam principalmente a partir do contexto do qual está sendo analisado. Alguns autores definem como um grupo de pessoas trabalhando em uma ideia diferente que possa gerar dinheiro; outros que significa o passo inicial do lançamento de uma empresa, onde se concebe e coloca em funcionamento. Os investidores as definem como um grupo de pessoas que buscam um modelo de negócio, onde o produto comercializado possa ser facilmente reproduzido (mantendo o controle de qualidade para todos os clientes) e ser escalável, ou seja, ter potencial de expansão. (MOREIRA, 2016) Outros termos importantes são a incubadora, que consiste em uma infraestrutura que oferece suporte a empreendedores a fim de estimular ideias inovadoras e transformá-las em empreendimentos reais e de sucesso, oferece apoio gerencial e orientação sobre gestão e competitividades; já a aceleradora, que consistem em entidades jurídicas, que podem ter ou não fins lucrativos, que dão suporte às startups através de um processo organizado e tempo limitado, “que inclui a seleção, capacitação, mentorias, oportunidades de acesso a mercados, infraestrutura e serviços de apoio, além do aporte de capital financeiro inicial” , e pode ter uma participação nos lucros gerados pelos empreendimentos acelerados no futuro.

(ANPROTEC, [s.d.])

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Para determinar a diferença entre as duas modalidades de negócios, o Sebrae Nacional (2019) faz uma comparação: Figura 03: Diferença entre Incubadora e Aceleradora.

Fonte: Disponível em: < http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/entenda-a-diferencaentre-incubadora-e-aceleradora,761913074c0a3410VgnVCM1000003b74010aRCRD> Acesso em: 12/04/2019

Os Parques Tecnológicos também precisam ser abordados e são definidos da seguinte forma: “(...) constituem um complexo produtivo industrial e de serviços de base científico-tecnológica. Planejados, têm caráter formal, concentrado e cooperativo, agregando empresas cuja produção se baseia em P&D. Assim, os parques atuam como promotores da cultura da inovação, da competitividade e da capacitação empresarial, fundamentados na transferência de conhecimento e tecnologia, com o objetivo de incrementar a produção de riqueza de uma determinada região.”

(ANPROTEC, [s.d.])

Os Centros de Inovação também fazem parte dos agentes que atuam através dessa cultura e, como é o tema do projeto em questão, será abordado mais adiante.

1.2 Espaços físicos colaborativos Após a compreensão do que é a cultura colaborativa e como ela funciona em prática é importante entender como são os espaços projetados para abrigar essa prática de forma que possibilite sua atuação bem sucedida independente dentro do contexto de espaços de trabalho e aprendizado.

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Os espaços colaborativos vão mais adiante que a tecnologia, são espaços que estimulam a colaboração e induzem a criatividade e o rendimento dos usuários. São “biosferas que oferecem a infraestrutura necessária para a execução de diferentes atividades” (SILVA, 2017) “(...) habilidades individuais precisam ser combinadas com as de outras pessoas de forma a produzirem um trabalho de qualidade. Assim o trabalho combinado em um projeto onde atuam diversos colaboradores, sob uma boa gerência, possui um resultado melhor do que se o projeto fosse realizado individualmente, isto porque as ideias sofrem um processo de depuração, por meio de críticas e sugestões [TUROFF,1982].” (FAGUNDES DE BRITO; PEREIRA, 2004, p. 2)

A empresa fabricante de móveis para escritórios Herman Miller conduziu uma pesquisa de opinião com 2.900 funcionários de 15 empresas diferentes classificadas como colaborativas. No total foram 700 horas de observação do pesquisador Brian Green e os resultados que Green encontrou foram que a pratica da colaboração entre uma equipe de funcionários depende muito da cultura da empresa na qual esses atuam, a tecnologia disponível para auxiliar no desenvolvimento das atividades e o layout do espaço.

(MATERIALS, 2017) Brian Green explica que para projetar os ambientes colaborativos de forma mais assertiva é necessário entender as características dos processos da colaboração, que consiste em: “Troca de informações: intercâmbio rápido de respostas (quem, que, onde e quando).

Cocriação: trabalhar com outras pessoas para alcançar novos resultados.

Interação social: interações que formam a base das relações sociais.

Transferência de conhecimentos: uma pessoa ensina o que sabe à outra respondendo à pergunta "como".

Foco: a produtividade aumenta com o mínimo de distrações.

Comportamento: as pessoas se comportam de maneira mais simples, familiar e funcional.” (MATERIALS, 2017)

Green também aponta outros pontos importantes observados em sua pesquisa que devem ser considerados no projeto de um espaço colaborativo: “Em suma, quando as pessoas querem colaborar, buscam sempre a solução mais conveniente naquele momento. Se o escritório tem tudo o que for necessário, o utilizarão. Se não for grande o suficiente, ou se necessitar de alguma tecnologia específica, vão se reunir em um outro espaço que seja próximo e que lhes garanta que a tecnologia necessária funcionará corretamente. Usarão salas que não os acomodam somente como último recurso. Além disso, os grupos maiores tendem a ser mais estruturados e formais em sua colaboração, se reúnem em espaços fechados durante períodos mais longos e com mais ferramentas.” (MATERIALS, 2017)

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Grandes grupos criativos estão aderindo à cultura colaborativa e adaptando seus espaços para agir em prol da colaboração, pois consideram que a essência desses espaços provocam estímulos à produção, interação, construção e troca de conhecimento entre os usuários. Além dos benefícios gerados as organizações, considerando o aumento do desempenho dos funcionários, a preocupação com o espaço de trabalho implica na qualidade de vida dos colaboradores, e essa por sua vez, implica diretamente no índice de inovação da empresa, considerando que a inovação é um resultado de um processo de compartilhamento de ideias. (SILVA, 2017) Porém um ponto muito importante apontado por Green, e que deve ser considerado, é que não importa o quão bem desenhado são os espaços dentro das organizações, se a colaboração não for de fato uma cultura da empresa esses espaços não atuarão como agentes propulsores de colaboração. (MATERIALS, 2017)

1.3 Teoria da Invenção, Inovação e Criatividade Os termos Invenção, Inovação e Criatividade são comumente utilizados na área de propriedade intelectual e propriedade industrial, pois se referem a ideias, conceitos ou produtos apresentados por uma ou mais pessoas com a intenção de solucionar um problema ou compreender teorias. (SATUR, 2015) Apesar de serem fundamentais para impulsionar projetos, conceitos, ideias e produtos para todas as áreas de conhecimento e desenvolvimento pessoal, social, e ambiental, tem sido mais discutidos no cenário econômico e financeiro da iniciativa privada a fim de se tornar uma ferramenta para que as organizações consigam se manter no competitivo mercado do atual cenário capitalista. (SATUR, 2015) 1.3.1 O que é Invenção Para início dessa discussão parte-se da tradução literal da palavra invenção que, de acordo com o dicionário do Google, significa: “1. imaginação produtiva ou criadora, capacidade criativa. "mostra muita i. em tudo o que faz" 2. descoberta ou criação (decorrente de estudo ou experimento) de alguma coisa, ger. de utilidade social. "a i. da máquina a vapor".

3. faculdade de criar ou de pôr em prática uma ideia, uma concepção; criação. "de quem foi a i. dos cenários da peça?"

4. POR EXTENSÃO FIGURADO coisa imaginada que se dá como verdadeira; invencionice, fantasia. "é uma i. tudo o que contou"

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5. DIREITO INDUSTRIAL toda a criação humana inédita que possa ser aproveitada industrialmente. (...) Origem ETIM lat. inventĭo,ōnis 'descoberta, invenção”.

(GOOGLE DICIONÁRIO)

Aragão ([s.d]) afirma que invenção se trata de um resultado, material ou não, proveniente de um processo criativo que gera um efeito na sociedade, e que só é validada como invenção propriamente dita quando for acessível economicamente; gere retorno financeiro ao inventor; e seja sustentável.

A Lei Brasileira 9.279/1996 alega que para ser caracterizada como invenção, essa precisa se enquadrar em alguns requisitos, como novidade e aplicabilidade industrial, o que não se aplica para invenções de ideias, conceitos e outros elementos que não são materiais, palpáveis.

Para Satur (2015) a invenção depende de um processo inicial de imaginação e criatividade que condiz com a elaboração deum produto ou a implantação de um procedimento pela primeira vez. O autor exemplifica seu ponto de vista indicando a invenção do telégrafo por Samuel Morse, o aspirador de pó de Murray Splenger e a máquina de costura de Elias Howe.

Almeida (2015) coloca a definição de invenção em 3 principais aspectos: “ Ideia que encontra na prática a solução de um problema; descoberta de algo novo; e relacionada com produtos e processo ou ser, de fato, um produto ou processo.”

1.3.2 O que é Inovação e sua atuação no contexto social A inovação é frequentemente confundida com a invenção, mas de acordo com Aragão ([s.d]) é mais simples, pois se trata “de um processo de mudança, de aplicação prática de ideias e tecnologias para fazer algo novo e melhor”, e afirma que para essa “é necessária uma mudança mental e cultural, pois vai além das regras e, na maioria das vezes, gera riscos que precisam ser assumidos”.

Satur (2015) afirma que inovação se trata de um aperfeiçoamento de serviço, processo ou produto e quede certa forma passa pelo processo de invenção, mas que está mais conectada a ideia de dar um novo uso a algo que já foi inventado.

Almeida (2015) explica que a inovação, assim como a invenção, tem como princípio a mudança de padrões e define a primeira da seguinte forma: existentes

“ 1. Ato de fazer algo diferente aproveitando produtos e processos já (oportunidades);

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2. Introdução de diferenciais / análise crítica da aplicação das invenções; 3. Relaciona-se com aplicação: utilização de ideias inventivas com aplicação em produtos e serviços;” (ALMEIDA, 2015)

O Manual de Oslo, responsável por instruir a recolha e interpretar dados referentes a inovação, produzido pela OCDE – Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico, indica os tipos de inovação presentes em 4 áreas diferentes: a inovação de produto; inovação de processo; inovação organizacional; e inovação de marketing, e as define da seguinte forma: “Uma inovação de produto é a introdução de um bem ou serviço novo ou significativamente melhorado no que concerne a suas características ou usos previstos. Incluem-se melhoramentos significativos em especificações técnicas, componentes e materiais, softwares incorporados, facilidade de uso ou outras características funcionais. (SEREBRENNIKOV; GOLOVKIN, 2006, p. 57) Uma inovação de processo é a implementação de um método de produção ou distribuição novo ou significativamente melhorado. Incluem-se mudanças significativas em técnicas, equipamentos e/ou softwares.

(SEREBRENNIKOV; GOLOVKIN, 2006, p. 58) Uma inovação de marketing é a implementação de um novo método de marketing com mudanças significativas na concepção do produto ou em sua embalagem, no posicionamento do produto, em sua promoção ou na fixação de preços. (SEREBRENNIKOV; GOLOVKIN, 2006, p. 59) Uma inovação organizacional é a implementação de um novo método organizacional nas práticas de negócios da empresa, na organização do seu local de trabalho ou em suas relações externas.” (SEREBRENNIKOV; GOLOVKIN, 2006, p. 61)

Sobre a funcionalidade da prática da inovação, Moysés Simantob, co-fundador e coordenador do Fórum de Inovação da FGV e professor da FGV, explica em uma entrevista para a FQN em Revista: “Entrevistador: Como funciona a dinâmica da inovação?

Moysés: Dependerá do contexto, do tipo de organização, da realidade de mercado, da maturidade, dos propósitos, das intenções, da cultura e de tantos outros fatores que envolvem a inovação. Genericamente falando, a dinâmica da inovação respeita uma certa disciplina, normalmente segue um processo formal, mas também pode ocorrer informalmente, cria uma certa sistematização de práticas, procedimentos, pressupostos que orienta o fluxo criativo, demandas de clientes e insigths por uma espécie de sistema de filtros, de tal forma que estes insigths, frutos de pesquisas, análises e tendências dêem condições de transformar idéias em experimentos, experimentos em oportunidades e estes em iniciativas-piloto, lançadas no mercado para efeito comercial. Se o resultado dessa dinâmica gerar valor para a organização pode-se dizer que se trata de uma dinâmica de inovação, caso contrário, será uma dinâmica apenas inventiva. O resultado é pressuposto da inovação.” (FQN EM REVISTA, 2008)

Além dos 4 tipos de inovação colocados por Serebrennikov e Golovkin (2016) no Manual de Oslo, alguns autores afirmam a existência de mais um tipo de inovação, a inovação social que consiste em uma mudança em diversas características das relações sociais,

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englobando um grande panorama de contingências que estão diretamente ligadas à sustentabilidade. (EICHENBERG, 2013) Para Phills Jr; Deiglmeier; e Miller (2008), a inovação social trata se de uma elaboração de respostas inovadoras que visam o melhor entendimento e gera mudanças sociais perduráveis, lidando com as problemáticas sociais de forma mais competente e eficaz, justa e sustentável, gerando princípios sociais coletivos e não individuais.

Compartilhando do ponto de vista de que a inovação social possui um conceito coletivo, Pol e Ville (2009) afirmam que a inovação social se trata de novos princípios que visam expandir a esperança da qualidade de vida que resultem em soluções em escala grande, atingindo no mínimo grupos de indivíduos.

Santos (2018) explica a diferença entre a inovação social e os demais tipo, os quais ele classifica como “tradicionais” e explica que no contexto dessa última existem uma quantidade significativa de estudos, enquanto da primeira, a exploração é recente: “A inovação “tradicional”, ligada ao domínio tecnológico, distingue-se da inovação social pela finalidade que cada uma possui. A primeira com uma perspectiva mais geral visando atender o mercado e a demanda pelo lucro, e a segunda com o ideal de melhorar a qualidade de vida ou atender as necessidades básicas suprimidas dos indivíduos.” (SANTOS, 2018, p. 27) Santos (2018) afirma que a inovação social se dá através de um processo de desenvolvimento que segue os seguintes passos: Figura 04: Aspectos para o desenvolvimento de uma inovação social.

Fonte: Santos (2018, p. 31)

Destarte, a partir da compreensão desses conceitos e considerando que este trabalho visa a fundamentação de um projeto de um Centro de Inovação Colaborativa com foco em soluções urbanas, é correto afirmar que a inovação social será a área de exploração do mesmo.

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1.3.3 O que é Criatividade Os cientistas e estudiosos ainda não chegaram a um acordo sobre a definição de criatividade, alguns afirmam que sem essa não seria possível diferenciar os seres humanos de animais e que sem essa não haveria progresso da primeira espécie (CSIKSZENTMIHALYI, [s.d.]), e outros que se tornou foco de interesse a partir da necessidade de compreender a capacidade humana relacionada ás características positivas dos indivíduos o que, no caso da criatividade, pode trazer a qualidade de vida individual e coletiva. (NAKANO; WECHSLER, 2018) Um único acordo entre todos os autores é que a criatividade depende de diversos fatores, principalmente relacionados à cultura, informação e contexto no qual o indivíduo criativo está inserido e que por isso sua definição se torna extremamente complexa, “a criatividade é um fenômeno que escapa aos métodos usais da ciência, pela sua imprevisibilidade e infinitas formas de manifestação.” (MARQUES, 2014, p. 12) Csikszentmihalyi ([s.d], p. 1) afirma que os seres humanos nascem com dois modelos opostos de orientações, uma que consiste numa direção tradicionalista que é constituída por instintos naturais de “autopreservação, auto-engrandecimento e economia de energia”, e o outro, em contraponto, um modelo descontraído que é constituído por instintos de risco, explorar coisas novas, desfrutar de novidades, e que precisamos dos dois modelos.

Porém, a criatividade atua sob influência do segundo modelo, e esse precisa ser constantemente encorajado e colocado o mínimo possível á frente de obstáculos para a exploração, pois o ponto de partida da criatividade é a curiosidade.

Para o autor a criatividade se trata de “um processo pelo qual um domínio simbólico na cultura é alterado”, que essa só é possível quando o indivíduo criativo se foca totalmente em um problema, e que não deve ser compreendida apenas encarando os indivíduos que aparentemente a fazem acontecer. Além disso, o autor separa a criatividade em 3 partes que precisam interagir entre si para caracterizar de fato essa: a primeira parte é o domínio das informações do problema em questão, esse que é constituído por padrões simbólicos e regras; o segundo é o campo dos “guardiões do domínio” que consiste em pessoas que conhecem a fundo as características desses padrões e por isso são os indivíduos que podem definir se a nova ideia, produto ou procedimento pode ser aceito; e o terceiro é o indivíduo que utilizando dos principais elementos da primeira parte, símbolos e domínio, apresenta uma nova ideia ou um novo padrão, estabelecendo assim, a partir de pensamentos e ações, novos domínios ou alterações dos domínios existentes.

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Além disso, o autor ainda explica que, do seu ponto de vista, como diferenciar as atribuições dos indivíduos que atuam no campo da criatividade ou inovação, sendo elas: “Quando usamos o termo criatividade, imagens diferentes vêm à nossa mente. Há pessoas brilhantes que expressam pensamentos incomuns, que são interessantes e estimulantes. A menos que eles também contribuam com algo de significado permanente, essas pessoas devem ser chamadas de brilhantes em vez de criativas.

Depois, há pessoas que experimentam o mundo de maneiras novas e originais. São indivíduos cujas percepções são novas, cujos julgamentos são perspicazes, que podem fazer importantes descobertas. (...) essas pessoas são pessoalmente criativas.

Finalmente, há indivíduos que mudam nossa cultura em algum aspecto importante. Eles são os criativos sem qualificações.” (CSIKSZENTMIHALYI, [s.d.], p. 1 e 2)

Souza (2001) explica que desde o início do interesse pelo tema, surgiram diversas teorias para tentar explicar a criatividade e que, portanto, todas essas estão ligadas aos conceitos científicos e filosóficos de seu tempo. O autor aponta 7 teorias e explica que as primeiras tiveram origem na Antiguidade com enfoque filosófico e as mais recentes se apresentam no campo do cognitivismo, sendo assim as divide em 2 partes representando respectivamente esses campos: a criatividade como inspiração divina; a criatividade como loucura; a criatividade como força vital no campo da filosofia, e o associacionismo; teoria da Gestalt; a teoria psicanalista; e a psicologia humanista, no campo da psicologia.

Considerando que este trabalho pretende estudar e compreender o conceito de “Neuroarquitetura”, serão abordadas aqui, de forma breve, as teorias do campo da psicologia, que são descritas pelo autor da seguinte forma: “ • Associacionismo: (...) Essa abordagem diz que, para se criar o novo, se parte do velho, em um processo de tentativa e erro, por meio da combinação de idéias até que seja encontrado um arranjo que resolva a situação.

• Teoria da Gestalt: Wertheimer (1945) apud Kneller (1978) afirma que o pensamento criador é uma reconstrução de gestalts estruturalmente deficientes. A criação tem seu início com uma configuração problemática, que, de certa forma, se mostra incompleta, porém permite ao criador uma visão sistêmica da situação. A partir das dinâmicas, das forças e das tensões do próprio problema, são estabelecidas linhas de tensão semelhantes na mente do criador. Para “fechar” a gestalt, deve-se restaurar a harmonia do todo. (...)A teoria da gestalt não explica como surge a configuração inicial, mesmo que problemática, a partir da qual o criador começa a desenvolver seu trabalho. É, portanto, incapaz de explicar a capacidade de fazer perguntas originais, não sugeridas diretamente pelos fatos a sua disposição. Entretanto, para resolver a gestalt, é necessária uma reorganização do campo perceptual, o que sugere a relação existente entre percepção e pensamento.

• Teoria Psicanalítica: Para Freud apud Alencar (1993), a criatividade está relacionada à imaginação, que estaria presente nas brincadeiras e nos jogos da infância. Nessas ocasiões, a criança produz um mundo imaginário, com o qual interage rearranjando os componentes desse mundo de novas maneiras. Da mesma forma, o indivíduo

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criativo na vida adulta comporta-se de maneira semelhante, fantasiando sobre um mundo imaginário, que, porém, discrimina da realidade.

As forças motivadoras de tais fantasias seriam os desejos não satisfeitos, e cada fantasia, correção de uma realidade insatisfatória.

• Psicologia Humanista: Surgiu como uma forma de protesto à imagem limitada do ser humano imposta pela psicanálise. (...)Rogers (1959, 1962) apud Alencar (1993) considera que a criatividade é a tendência do homem para atualizar-se e concretizar suas potencialidades. Para isso, deveria “(...) possuir três características: - abertura à experiência, a qual implica ausência de rigidez, uma tolerância à ambigüidade e permeabilidade maior aos conceitos, opiniões, percepções e hipóteses; - habilidade para viver o momento presente, com o máximo de adaptabilidade, organização contínua do self e da personalidade; - confiança no organismo como um meio de alcançar o comportamento mais satisfatório em cada momento existencial.”

Rogers, portanto, enfatiza a relação do sujeito com o meio e a sua própria individualidade, acreditando na originalidade e na singularidade.

Maslow (1967, 1969) apud Alencar (1993) possui posição similar, considerando a abertura à experiência como uma característica da criatividade autorealizadora. Já Rollo May (1976) identifica a criatividade como saúde emocional e expressão das pessoas normais no ato de se auto-realizar. Como os demais humanistas, considera a interação pessoa-ambiente como fundamental para a criação. Assim, não basta apenas o impulso em auto-realizar-se: “também as condições presentes na sociedade, a qual deve possibilitar à pessoa liberdade de escolha e ação”, fazem parte do processo criativo.” (SOUZA, 2001, p. 16 a 20)

1.3.4 Metodologias do processo criativo A partir da compreensão sobre o conceito de criatividade, e considerando que essa ainda não possui uma definição concreta aceita pelos estudiosos, não é diferente com o processo criativo, mas, assim como a criatividade, seus conceitos são próximos e similares, mesmo que abordados, muitas vezes, com terminologias diferentes entre os autores.

(FARIAS, 2016) Antes de iniciar a discussão, Panizza (2004) afirma que é importante entender que as ideias e soluções criativas não ocorrem de forma repentina ou instantânea, que essas são resultados de um grande esforço mental.

Farias (2016) explica que mesmo com as sutis divergências nos estudos, existem 4 fases que se repetem nos estudos propostos que definem traçam uma metodologia para definir e compreender o processo criativo, mas ressalta que antes de abordar essas fases, é necessário ter uma visão clara do problema a ser resolvido, tendo uma boa noção dos aspectos desse para que o processo possa ser desenvolvido e finalizado, de fato, com êxito. As fases são: preparação, incubação, iluminação e verificação. (IBIDEM)

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A primeira etapa do processo, denominada preparação, se trata de tentar compreender da forma mais clara e completa possível, todos os aspectos do problema, através da recolha de informações, executada a partir de uma longa pesquisa. (IBIDEM) A segunda etapa, incubação, se trata de um momento de pausa, após o cansativo trabalho de pesquisa executado na primeira fase, e serve para descansar a mente e deixar que o cérebro busque a solução para o problema, ação essa que agora se torna possível, para o subconsciente, já que o indivíduo já conhece todos os aspectos do mesmo. (IBIDEM) A terceira etapa, iluminação, ou mais comumente conhecida como “insight”, se trata do momento onde o indivíduo, de forma consciente, encontra a solução para o problema, e por mais que pareça que essa ideia simplesmente surgiu, na verdade é resultado das outras duas etapas: através da pesquisa para o entendimento da questão a ser resolvida e a pausa para que o subconsciente busque as respostas, quando esse está pronto, permite acesso dessas possibilidades ao consciente, e esse por sua vez, analisa e organiza as informações de forma coerente. (IBIDEM) A última fase apresentada pela autora é a verificação, onde o indivíduo, após organizar e concluir a elaboração da solução testa a sua funcionalidade diante do problema, de forma a constatar se essa solução encontrada resolverá de fato esse. (IBIDEM) A autora ressalta que esses passos nem sempre são claros no processo, e que não se trata de um processo para que funcione a criatividade, mas sim para estudar como essa se dá.

Considerando que o trabalho em questão visa fundamentar um projeto de um Centro de Inovação Colaborativa, onde os usuários que deverão ser estimulados a desenvolver projetos são da área de design, o conceito da metodologia do processo criativo que foi abordado de forma geral até agora, será direcionado a partir desse momento para a área em questão.

Trazendo essa análise para o processo criativo de profissionais designers, Rodrigues (2019) considerou a obra de Luiz Vidal Gomes, “Criatividade & Design” que destrincha as 4 etapas do processo criativo já citadas anteriormente, em 7 fases, para “adaptar” essas fases a realidade vivenciada pelos designers, independente da área de atuação, para que a rotina criativa desses possa se desenvolver de forma mais coerente com o trabalho.

O autor explica que essas 4 fases compõem o processo criativo clássico apresentado por Graham Wallas, em 1926, no seu livro “The art of thought”, mas que baseia

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sua adaptação nas fases apresentadas por Luiz Vidal, que são: identificação, preparação, incubação, esquentação, iluminação, elaboração e verificação. (RODRIGUES, 2019) Seguindo a adaptação do autor, que denomina seu processo de “Flaming Sunshine 360” ou “FS360”, as fases sofrem uma inversão de posição e adição de uma identidade para cada uma de uma forma divertida: • Fase 1 – identificação Nessa fase, o autor explica a importância de um bom briefing, esse que consiste em uma conversa com o cliente, que pode ser presencialmente ou á distância através do computador, a fim de conhecer a real necessidade do mesmo para desenvolver um projeto que possa supri-la de forma eficaz e satisfatória. (IBIDEM) • Fase 2 – preparação Nessa fase o autor ressalta a importância da busca de referências para compreender a forma como o problema pode ser resolvido e como foi resolvido por outros profissionais, conhecendo seus projetos. Ele ainda acrescenta que a partir de teorias apresentadas por outros autores que a criação, na área do design, não passa de uma combinação de elementos já apresentados por outras pessoas, processos e ideias, e que o novo muitas vezes surge da junção dessas referências adquiridas ao longo da pesquisa. (IBIDEM) • Fase 3 – esquentação Considerando o cenário tecnológico em que vivemos hoje, onde a maior parte do trabalho dos designers são executados no computador, nessa fase, o autor explica a importância de sair da frente do computador para gerar ideias criativas, ele afirma que quando movimentamos o corpo e nos dispomos a desenhar, sair, assistir a uma peça no teatro e fazer coisas alternativas á tentativa de criação virtual, o fluxo de ideias se potencializa. (IBIDEM) Destrinchando essa fase em ainda mais fases, basicamente o autor considera essa a fase onde se coloca as ideias no papel, pois afirma que os designers são indivíduos visuais, que dependem da visualização para compreender de fato as informações, principalmente os problemas que precisam ser resolvidos. (IBIDEM) • Fase 4 – incubação Reafirmando as colocações propostas por outros autores, Rodrigues também concorda que nessa fase é necessário se distanciar do problema e se distrair com outras atividades, e utiliza a Metáfora da Piscina para validar seu ponto de vista, afirmando que quando se está dentro de uma piscina, submerso, não é possível ter noção do tamanho e detalhes da mesma, somente quando se sai e olha de longe. Dessa forma, é necessário se 26

afastar do problema, fazer coisas que dão prazer, mas sempre de forma consciente, ou seja, informar o cérebro que isso se trata de um período de incubação para que essa fase não vire procrastinação, desligar o consciente e deixar o inconsciente trabalhando na solução do problema. (IBIDEM) Baseado nas afirmações de outros especialistas, o autor também coloca mais dois tipos de atividades que podem auxiliar no processo de incubação, o exercício físico e atividades entediantes, como lavar louça, passar roupas etc. (IBIDEM) • Fase 5 – iluminação Considerada a fase mais esperada dos designers, o autor explica que a ideias surge de forma natural, pois geralmente não se percebe de fato em qual momento essa surgiu, mas que ainda sim só foi possível acessá-la através dos passos anteriores. (IBIDEM) No design é muito comum que os profissionais cheguem a muitas soluções para o mesmo problema, e se coloca em dúvida sobre quais ou qual deve ser apresentada pro seu cliente em questão, para auxiliar nesse processo de seleção dos resultados, o autor propõe utilizar a ferramentas dos 6 chapéus, criada por Edward de Bono, em seu livro “Six Thinking Hats”. A ferramenta funciona como uma análise geral da ideia, onde cada chapéu, com cores diferentes e logo conceitos diferentes, são designados a 6 pessoas que ao vestirem esses chapéus devem analisar a ideia de acordo com a característica do chapéu que vestiu. E então, a partir do ponto de vista de “cada chapéu” é possível chegar na solução mais viável para apresentação ao cliente. (IBIDEM) A técnica foi pensada para ser desenvolvida em grupo, mas devido as dificuldades de reunir essas pessoas no momento necessário, o autor explica que é interessante o próprio designer vestir os 6 chapéus e avaliar seu próprio trabalho, de forma a compreender as formas pelas quais ele pode ser entendido por diversos personalidades diferentes, e que muitas vezes esse processo pode gerar novas ideias e até mesmo mudar o resultado que foi considerado final. (IBIDEM) • Fase 6 – elaboração Se trata da fase de absorver a ideia e trabalhar para concretizá-la, e dessa forma o planejamento e organização é essencial. O autor sugere a criação de um check list com todas as etapas pelas quais a ideia precisa passar para sair do papel e se tornar real e apresentável, e definir datas para cumprir essas etapas de forma organizada.

O autor sugere a aplicação do método PDCA, que é amplamente aplicado a diversos processos gerenciais de controle de qualidade em diversas áreas diferentes. O método 27

consiste em Plan (planejar) o que deve ser feito, Do (fazer) executar o que precisa ser feito, Check (checar) verificar se todas as etapas estão sendo cumpridas, e Action (agir) atuar para corrigir o que for necessário. (IBIDEM) • Fase 7 – verificação Finalizar o projeto, ou seja, a proposta, solução e encaminhar ao cliente. Nessa fase é extremamente importante a apresentação do projeto para outros profissionais da área, a fim de receber críticas construtivas sobre o trabalho e verificar e é necessário corrigir erros que não foram identificados durante o desenvolvimento do projeto, pois muitas vezes evita que esse precise ser refeito por não estar adequado á necessidade do cliente. (IBIDEM) Conhecer o perfil do cliente no caso também se faz importante já que nessa fase, antes de apresentar o projeto ao mesmo, pode-se ter uma prévia de sua reação quando o indivíduo criativo se coloca no lugar do mesmo na análise do projeto. (IBIDEM) Outro ponto importante a ser considerado nessa fase é a apresentação da ideia ao cliente, essa que deve ser elaborada de forma que deixe o resultado bem claro e mostre como se chegou a esse resultado, qual foi o caminho percorrido e os aspectos considerados para o desenvolvimento da proposta. (IBIDEM) A compreensão desse processo é importante para estabelecer a forma como a conexão do usuário com o espaço em cada uma dessas fases acontece e a partir daí direcionar de forma mais assertiva o projeto desses espaços.

2 REVISÃO HISTÓRICA DO TEMA E DA TIPOLOGIA Esse capítulo apresentará a definição e conceito do tema principal deste projeto, o Centro de Inovação Colaborativa, abordando a sua origem e evolução, tanto conceitual quanto espacial, através do tempo de forma a compreender os principais aspectos do mesmo, como se desenvolve através do espaço e como a arquitetura pode contribuir com seu funcionamento.

2.1 O Centro de Inovação Colaborativa De acordo com os registros, o primeiro estudo que trata sobre a temática dos Centros de Inovação, ou Laboratório de Inovação (TÕNURIST; KATTEL; LEMBER, 2017) foi desenvolvido por Hallows em 1988, onde o autor analisa o funcionamento de um Centro de Inovação em Liverpool no Reino Unido e explica que esse se concentrava inicialmente em empreendedores de forma individual e mais tarde passou a investir em pequenas e médias empresas da região na qual estava inserido. A partir dessa análise o autor mostra a 28

necessidade de concentrar em um único local especialistas que possam ajudar o desenvolvimento dessas empresas incitando a inovação e transformando ideias em negócios, além de ressaltar a importância de não esperar que as empresas venham buscar auxilio e sim descobrir os problemas diretamente nessas. (TEIXEIRA; DEPINÉ, 2018) Mais tarde, Stenberger, em 1989 e 1995, contribui com artigos que analisam o funcionamento dos Centros de Inovação na Alemanha como ferramenta de desenvolvimento no campo da economia e quais as suas consequências nas políticas de inovação do país, questão essa que ainda não foi completamente entendida. Porém, ao analisar 3 Centros de Inovação que funcionavam há 5 anos, o autor constatou que, nesse período, os Centros de Inovação ajudavam empresas no desenvolvimento relacionado a inovação e crescimento, como proposto por Hallows anteriormente. (IBIDEM) Thiersten e Wilhelm em 2001 estudam sobre as questões que levaram ao surgimento dos Centros de Tecnologia e Inovção e Incubadoras (ITI’s) a fim de traçar características dessas estruturas. Como resultado da pesquisa, os autores afirmam que: “• São geralmente estabelecidos por meio de parceiras entre iniciativas públicas e privadas; • O maior objetivo para sua criação é promover startups e seu potencial inovador; • A maioria oferece lugares para alugar e disponibiliza áreas comuns/compartilhadas; • Centros ITIs são predominantes nas atividades de manufatura, serviços e desenvolvimento, com alta ou muito alta entrada de tecnologia; • O alcance espacial é regional.” (TEIXEIRA; DEPINÉ, 2018, p. 142 e 143)

Em 2012 surgem 3 estudos sobre o tema, Anuar, Osmar e Ismail estudam sobre os Centros de Inovação na Malaysia, explicando que esses são dirigidos por instituições de pesquisa e ensino superior e que o país desenvolveu diversos programas para estimular o empreendedorismo, atrair empresas e investidores de risco a fim de consolidar uma rede de Centros de Inovação apoiada na política Nacional. Além disso, os autores mostram a grande dificuldade de conceituar de forma precisa os Centros de Inovação, pois afirmam que em cada região do mundo existem nomenclaturas diferentes, mas são seu ponto de vista, afirmando que os Centros de Inovação funcionam sobre a tríplice hélice, que se trata da junção das organizações, instituições de ensino e o governo e que dessa forma atuam promovendo a cultura da inovação nos setores da educação, empreendedorismo e treinamento.(TEIXEIRA; DEPINÉ, 2018) Sobre as funções desempenhadas por esses, os autores destacam:

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“• Promover e comunicar atividades de inovação; • Aconselhar e avaliar as inovações; • Aconselhar sobre propriedade intelectual; • Auxiliar na gestão de projetos e produtos; • Assessoria em marketing e comercialização; • Financiamento parcial ou total do produto patenteado; • E no modelo proposto, os setores de um centro contam com vários componentes, como: desenvolvimento de competências: técnicas, conceitual, gerencial, liderança, organizacional, marketing; • Redes e articulação: bancos, investidores, empresas de negócios; • Transferência de tecnologia: adoção, comercialização, licenciamento; • Serviços e facilidades: espaço físico, serviços administrativos, logística, equipamentos, design; • Consultorias: planejamento, contabilidade, finanças; • Serviços para comunidade: aconselhamento, família, organizações não governamentais (ONGs), berçário, entre outros.” (TEIXEIRA; DEPINÉ, 2018, p. 140 e 141)

Goddard, também em 2012, contribui com estudos sobre os Centros de Inovação da Inglaterra concluindo que esses são uma ponte entre as universidades e industrias, favorecendo o desenvolvimento econômico do setor industrial: “São organizações focadas no aprimoramento de novas tecnologias, por meio de uma infraestrutura que une o espectro de atividades entre pesquisa e a comercialização de tecnologia… os centros de inovação são organizações orientadas pela sua missão que desenvolve conhecimento in-house e habilidades ao trabalharem junto com importantes universidades… por meio de recursos públicos para pesquisa e desenvolvimento (P&D) e programas de inovação… portanto, as atividades típicas e resultados dos centros de inovação incluem o desenvolvimento e a expansão dos processos de manufatura, bem como a produção de tecnologia e demonstrativos de aplicação (HAUSER, 2009, in GODDARD et al., 2012).” (TEIXEIRA; DEPINÉ, 2018, p. 142)

O cenário brasileiro aparece nos estudos de Balbinot, Dias e Borim-de-Souza em 2012, que afirmam que os Centros de Inovação nesse contexto têm como propósito aprimorar a organização da colaboração tecnológica entre empresa e universidade e possui as seguintes funções: “• Assegurar a manutenção da política institucional de estímulo à proteção, licenciamento, propriedade intelectual e transferência de tecnologia; • Disseminação do conhecimento para empresas (cultura de inovação); • Interação universidade-empresa; • Atividades administrativas - cooperação em questões como propriedade intelectual, transferência tecnologia, etc.; • Fomentar interesse entre empresas para pesquisa científica; • Desenvolver spin-offs; • Encorajar encontros que possam gerar discussões pertinentes aos interesses de iniciativas privadas e universidades; • Treinamento de gestores qualificados para os CIs; • Serviços de consultoria;

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• Identificação de áreas de excelência da região.” (TEIXEIRA; DEPINÉ, 2018, p. 144)

O Centro de Inovação Colaborativa aparece pela primeira vez em 2015, no trabalho “Study on Construction of Innovation Culture System in Collaborative Innovation Center”, estudo sobre a construção de um sistema de cultura de inovação no Centro de Inovação Colaborativa, Qingzhong e Fangfang (2015) explicam: “(...) que existe a necessidade da construção de um sistema de cultura inovadora, com a criação de um ambiente que conduza à inovação colaborativa e a um projeto sistemático, onde seja estabelecida uma base de valores de acordo com os objetos da inovação. O desenvolvimento de uma cultura inovadora não deve ser restrito a certa região, pessoa ou assunto, pois se insere em um ambiente complexo, diverso e internacional; portanto, também deve ser elaborada uma estratégia internacional de busca por recursos para inovação colaborativa e internacionalização da inovação, de forma aberta (open innovation) por meio da tríplice hélice. (...)”

(TEIXEIRA; DEPINÉ, 2018, p. 144)

Sobre as características do Centro de Inovação Colaborativa estão: “(...) encorajar entusiasmo e criatividade, cooperação profunda, a inovação e a tolerância, destacar o hard work; ter um ambiente aberto, harmonioso e empreendedor; promover risk taking (se arriscar), tolerância com fracassos e espírito inclusivo; promover projetos de alto nível criativo, alto conteúdo técnico e alto potencial de mercado; construir plataformas de comunicação, de tecnologia e de propaganda; usar a emoção criativa como força motriz do processo de inovação; utilizar sistema de distribuição salarial baseada em performance inovadora; criar boas oportunidades de desenvolvimento de carreira. O CI deve otimizar a orientação de políticas, incentivar o valor da inovação e fortalecer a proteção de propriedade intelectual (proteger direitos e interesses dos inovadores), ampliar consciência inovadora interna.” (TEIXEIRA; DEPINÉ, 2018, p. 145)

A partir dessa revisão de literatura fica explicito a ausência de uma definição fixa e padronizada dos Centros de Inovação, já que esse atua de formas diferentes de acordo com os aspectos da região no qual está inserido. Dessa forma, Teixeira e Depiné (2018) apresentam uma relação de aspectos sobre o que faz um Centro de Inovação e o que não faz para que a compreensão desse seja mais efetiva:

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Quadro 01: O que faz um Centro de Inovação.

Fonte: Teixeira e Dapiné, (2018, p.146 e 147) Quadro 02: O que não faz um Centro de Inovação.

Fonte: Teixeira e Dapiné, (2018, p. 147) 32

O Brasil atualmente ocupa a posição 64 no Índice Global de Inovação (GLOBAL INOVATION INDEX, 2018) e precisa reverter esse cenário o quanto antes vencendo as dificuldades de confiar na inovação colaborativa, considerando que o país dispõe alguns dos elementos primordiais para promover redes de inovação no contexto mundial, sendo um desses elementos uma das características do brasileiro: a propensão natural de se conectar com os demais. (NOVELINO et al., 2016) Diante desse panorama, na tentativa de reverter esse quadro, o Brasil possui políticas que estimulam a inovação, as quais destacam se o Plano Brasil Maior e a Estratégia Nacional de Ciência, Tecnologia e Inovação: “O Plano Brasil Maior apresenta dois conjuntos de ações: o primeiro relaciona para o investimento agregado, para os investimentos em P&D, para a agregação de valor industrial no Brasil, para a qualificação da força de trabalho na indústria e para ouso mais eficiente da energia; o segundo combina instrumentos de apoio à competitividade, como, por exemplo, a ampliação dos financiamentos do BNDES, a redução de impostos federais indiretos e subsídios tributários para segmentos selecionados, com medidas de caráter defensivo contra o que se convencionou chamar “desindustrialização” e também com a intensificação do uso de mecanismos de salvaguarda e aumentos de tarifas de importação (Araújo, 2012).

Em relação à ENCTI, suas principais diretrizes são: ampliara participação empresarial nos esforços tecnológicos do país; ampliar os recursos destinados ao desenvolvimento da base científica nacional e à inovação tecnológica; fortalecer a pesquisa e a infraestrutura científica e tecnológica, de modo a proporcionar soluções criativas às demandas da sociedade brasileira e uma base substancial ao esforço de inovação; e ampliar o capital humano capacitado para atender às demandas por pesquisa, desenvolvimento e inovação em áreas estratégicas para o desenvolvimento sustentável do país (Brasil, 2012).” (BARBOZA; FONSECA; RAMALHEIRO, 2016, p. 62)

Como ferramenta para possibilitar de fato a geração de inovação surgem os Centro de Inovação , que segundo Novelino et. Al (2016) se trata de: “Centro de Inovação (CI) é uma comunidade, física ou virtual, que aloca por períodos limitados possíveis empreendedores inovadores, start-ups ou projetos específicos de pesquisa e desenvolvimento (P&D) de empresas estabelecidas, onde o conhecimento é centralizado e voltado a cultura da inovação e do empreendedorismo, sobretudo para o desenvolvimento, prototipação, produção e comercialização de serviços, processos e produtos tecnológicos de alta qualidade focado na especialização inteligente da região. Usufrui de instrumentos de políticas públicas, como de subsídios e de inovação, além de dispor de uma gama de instalações, serviços, mentorias e consultorias compartilhadas que visa conectar/otimizar o espectro de atividades entre pesquisa e a comercialização onde o sucesso de suas ideias e empresas seriam improváveis fora dele.” (NOVELINO et al., 2016, p. 3)

A partir dessa definição, os mesmos autores explicam que um Centro de Inovação não estrutura padrões; não seleciona empresas inadequadas; e que não resolve toda a complexidade, ciência e política da inovação. Em contra partida, explica que ele impulsiona o

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crescimento regional; desenvolve inovações por meio dos negócios; oferece recursos, serviços e instalações compartilhadas; e promove a conexão da inovação, cultura e empreendedorismo.

A Secretaria de Estado do Desenvolvimento Econômico e Sustentável de Santa Catarina afirma que os 3 pilares de um Centro de Inovação são: ativar o ecossistema de inovação; criar cultura inovadora e empreendedora; e gerar e escalar negócios inovadores, e que seu desafio consiste em aproximar pessoas com ideias, pessoas com talento e pessoas com capital. (SECRETARIA DO DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO SUSTENTÁVEL, 2017, p. 56) O ecossistema de inovação consiste em uma rede de relacionamentos onde transcorre informação por meio de um sistema de co-criação, e também pode ser compreendido como: “Os ecossistemas de inovação se constituem num conjunto de indivíduos, comunidades, organizações, recursos materiais, normas e políticas por meio de universidades, governo, institutos de pesquisa, laboratórios, pequenas e grandes empresas e os mercados financeiros numa determinada região. Estes atores trabalham de modo coletivo a fim de permitir os fluxos de conhecimento, amparando o desenvolvimento tecnológico e gerando inovação para o mercado (WESSNER, 2007).” (SENA, 2018)

Apresentando inicialmente a Inovação Aberta, Chesbrough (2003) afirma que essa surge como uma alternativa á inovação fechada, que é caracterizada a partir do segredo das empresas referente ás suas criações para que não pudessem ser reproduzidas pela concorrência. A inovação aberta trata justamente o oposto, abre a possibilidade das criações surgirem tanto de dentro como de fora das empresas, e que sejam comercializadas também tanto de dentro como de fora.

Nesse cenário as empresas não precisam cortar os centros de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) internos, mas considerando que as ideias e projeto inovadores podem vir de fora, esses podem determinar o que será desenvolvido do lado de fora, e receber as ideias externas e desenvolvê-las internamente. (STAL; NOHARA; CHAGAS JR., 2014) Cordella ([s.d]) afirma que a Inovação Colaborativa ou Inovação Aberta surge como ferramenta para possibilitar o avanço dos países no ranking da inovação e tem estado presente em várias empresas como a Google e Nokia onde existe uma equipe específica responsável pela inovação e essa administra cursos e palestras voltadas ao gerenciamento da inovação. Assim, considera que é “uma equipe de pessoas motivadas, com uma visão coletiva, que, por meio da internet, compartilham ideias, informações e trabalho, para atingirem um objetivo comum.”.

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Já a produção colaborativa se trata de uma produção social, onde os bens produzidos através dessa se apoiam em uma rede de informações interligadas e por isso pode ser desenvolvida de forma não ordenada e com a participação do consumidor final nos processos de co-criação e produção dos produtos e serviços. (BENKLER, 2006) Sobre as plataformas da produção colaborativa Benkler afirma que se trata de um sistema sócio-econômico concedido pela insfraestrutura da internet, onde sua característica é a colaboração entre indivíduos que se auxiliam para promover informação, bens culturais ou conhecimento. (IBIDEM) A importância da inovação tecnológica no cenário nacional tem recebido bastante atenção principalmente no meio acadêmico, onde ao analisar o índice dessa em outros países, percebem que a colaboração entre universidade e estado pode se tornar benéfica e promover o desenvolvimento nesse quesito. (NOVELI; SEGATTO, 2012) Uma solução para impulsionar o desenvolvimento e evolução da inovação seria um processo de interação entre o governo, as universidades e as empresas, proposta essa que surgiu a partir da teoria do Triângulo de Sábato, que sugere o desenvolvimento através de uma ação conjunta de 3 elementos, que seriam o governo, uma infraestrutura científica e tecnológica e uma estrutura produtiva. (IBIDEM) Stal, Nohara e Chagas Jr (2014) explica que a inovação aberta foi disseminada com rapidez no Brasil, e que essa integração entre as 3 esferas é estudada há alguns anos a fim de compreender os pontos positivos e negativos dessa união, e afirma que o Brasil cria leis para incentivo a essa parceria, como a Lei de Inovação; o Programa Subvenção Econômica para a contratação de mestres e doutores para trabalhar em empresas; o programa RHAE Pesquisador na Empresa; a obrigatoriedade de contratação de parte da P&D em universidades e instituições de pesquisa, contida na Lei de Informática; e a criação de Núcleos de Inovação Tecnológica nas universidades e institutos de pesquisa públicos. Os autores também afirmam que essa parceria não funciona se considerada somente a conexão pontual dessas esferas, pois o conceito de inovação aberta transcende essa conexão.

Dessa forma o papel de cada uma dessas esferas dentro do desenvolvimento da inovação se configuraria da seguinte maneira:

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Figura 05: Missão dos Centros de Inovação.

Fonte: Santa Catarina, Secretaria de Estado do Desenvolvimento Econômico Sustentável (2017, p.

54 e 55)

Para analisar se uma parceria como essa realmente é pode funcionar e contribuir de forma positiva para o desenvolvimento não só das organizações e instituições envolvidas, mas também do país, Ovanessof, Plastino e Flaeiro (2015) apresentam em seu trabalho “Porque o Brasil precisa aprender a confiar em inovação colaborativa” um estudo sobre a empresa brasileira GranBio que investiu na inovação colaborativa e teve sucesso: “ A GranBio, empresa brasileira de biotecnologia, mostra como muitos dos passos que sugerimos podem funcionar juntos para construir confiança e criar os alicerces de uma experiência colaborativa bem-sucedida. Fundada em 2011, esta jovem empresa aspirava a produzir etanol celulósico, biocombustível de segunda geração que não prejudica a produção de alimentos porque utiliza palha e bagaço de cana, tradicionalmente vistas como “sobras” da planta.

A tecnologia, a capacidade de implementação necessária e a matériaprima de que se precisava para produzir este biocombustível já existiam, mas eram controladas por diferentes empresas, inclusive algumas concorrentes entre si.

Os líderes da GranBio perceberam que, para atingir sua meta, teriam que convencer as empresas de que, apesar de suas posições competitivas entre si, seria de seu interesse trabalhar com a GranBio. Tirando partido das competências pessoais de sua equipe e expondo claramente seus interesses subjacentes, a empresa partiu para convencer parceiros potenciais, tais como a Novozymes, produtora de enzimas dinamarquesa, e a DSM, firma holandesa de ciências da vida, de que a GranBio não era uma concorrente, mas uma facilitadora de novos negócios.

Então, recorrendo a suas competências técnicas, a GranBio tomou medidas para aplacar a preocupação de seus parceiros potenciais europeus em relação à proteção da valiosa propriedade intelectual destes. O problema era que não havia patente para sua tecnologia no Brasil, onde obter uma patente é um processo notoriamente lento. Para lidar com as preocupações de seus parceiros, a GranBio abriu uma subsidiária nos Estados Unidos, o que significava que a empresa poderia ser processada em tribunais norte-americanos por qualquer violação de direitos de propriedade intelectual.

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Para tornar-se ainda mais atraente como parceira, a GranBio ajudou a DSM a obter aprovação para uso no Brasil de sua levedura geneticamente modificada, que aumenta significativamente a quantidade de etanol obtido a partir da mesma quantidade de biomassa. A GranBio liderou uma campanha de informação para demonstrar às autoridades regulatórias que o produto era seguro.

Mas a empresa não se deteve nem aí, como nos explicou seu vicepresidente executivo, Alan Hiltner. “Os donos das usinas de etanol tinham de ser convencidos a participar do empreendimento, porque são eles que detêm a biomassa.

Para persuadi-los, nos unimos a instituições acadêmicas como a Unicamp e a Universidade Federal de Alagoas. Esse grupo produziu estudos que demonstravam que a palha podia ser retirada do campo com segurança sem perda na produção da cana, e que parte dos canaviais poderia ser usada para cultivar cana-energia, variedade que produz 2,5 vezes mais biomassa por hectare do que a cana açucareira.”

Em setembro de 2014, a GranBio abriu sua primeira unidade de produção de etanol de segunda geração em São Miguel dos Campos, Alagoas. A empresa estima que o Brasil tem potencial para aumentar sua produção de etanol em 50% por meio do uso de bagaço e palha de cana.” (OVANESSOFF; PLASTINO; FALEIRO, 2015, p. 14)

2.2 O Centro de Inovação Colaborativa como tipologia Alguns autores acreditam que a origem da tipologia do Centro de Inovação se deu no Vale do Silício, uma região considerada o maior polo tecnológico do planeta localizada na baia de São Francisco, Califórnia. A crença nessa informação é baseada no fato de que essa região começou a se desenvolver a partir do século XIX com a descoberta do ouro que atraiu muitas pessoas para a região criando um povoado. Porém, enquanto muitas delas enriqueceram outras precisaram criar negócios na região para se manter e a partir de então essa começou a se desenvolver embasada na cultura inovação desde o século XX. (NORMAND, 2014) Outro ponto importante no desenvolvimento desse polo foi o advento da Segunda Guerra Mundial e da Guerra Fria onde os Estados Unidos buscavam se manter a frente das demais nações no quesito tecnologia e corrida espacial. Assim com instalações da NASA e indústrias de rádio e telégrafos, foram surgindo cada vez mais empresas de tecnologia e esse cenário se mantem até hoje. (SOCIEDADE BRASILEIRA DE COACHING, 2019) Ralph Vaerst, que investiu e fundou diversas empresas na região, cunhou o termo Vale do Silício em 1971, pois o “silício” é um elemento químico utilizado na fabricação de chips e circuitos eletrônicos e era utilizado como matéria prima por diversas empresas da computação. O termo “Vale” vem da geografia da região, originando o Vale do Silício, uma tradução o termo original Silicon Valley. (IBIDEM)

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Figura 06: Vale do Silício, Califórnia.

Fonte: Disponível em: < http://www.flanderstoday.eu/innovation/tech-innovation-ideas-lead-tripsilicon-valley> Acessado em: 01/03/2019.

Outros registros mostram que, é bem mais recente a origem do Centro de Inovação propriamente dito, essa aconteceu há aproximadamente 50 anos com a ascensão do acesso a internet. Uma de suas filosofias é a aprendizagem seguida de aplicação imediata e está dentro de seu conceito o respeito e estímulo á inovação e empreendedorismo. Essas características foram testadas em 1973 através da implantação de 3 Centros de Inovação experimentais nos Estados Unidos em universidades para serem utilizados a princípio por alunos. (COLTON; UDELL, [s.d.])

Thierstein e Wilhelm (2001) afirmam que os Centros de Inovação tiveram uma aparição significativa a partir dos anos 80 e inicialmente na Alemanha e depois na Áustria. Na Alemanha eles surgiram para estabelecer a política de inovação e realçar sua importância estimulando a responsabilidade regional da disseminação dessa cultura. Nos anos 90 os Centros de Inovação passam a ser vistos como desenvolvedores regionais e atrair a atenção dos políticos, esses por sua vez inseriam essas instalações nas políticas públicas.

(THIERSTEIN; WILHELM, 2001) No Brasil, em 2000 foi fundado o Porto Digital, conhecido como “o Vale do Silício do Brasil”, pois concentra o maior número de grandes empresas da área de Tecnologia e Informação, além dos Centros de Inovação das maiores empresas do Brasil e do mundo.

Entre eles, esta o C.E.S.A.R., fundado em 1996, uma iniciativa privada que utiliza tecnologia, informação e design para solucionar problemas complexas. (BELLONI, 2015) No Chile, em 2014 foi inaugurado o Laboratório de Gobierno, a partir da iniciativa governamental. Dentre as atividades desenvolvidas no laboratório estão desenvolvimento de projetos de soluções para problemas sociais, circulação de representantes 38

de diversas regiões do país para troca de experiência, concursos de inovação, aulas sobre problemas públicos para estudantes e etc. Sua estrutura contem os ambientes mais comuns encontrados nessas instalações: auditório, laboratório de oficinas, coworking e terraço. O laboratório fica no 12º andar de um edifício do governo chileno.

Figura 07: Planta baixa Laboratório de Gobierno.

Fonte: Disponível em: < http://lab.gob.cl/el-lab/> Acessado em: 01/03/2019.

Figura 08: Fachada do edifício que abriga o Laboratório de Gobierno.

Fonte: Google Maps, Acessado em: 01/03/2019.

Em 2018, o projeto do Laboratório de Inovação do China Resources Group, projeta pelo escritório AIM tem como principal atividade o treinamento dos usuários para o desenvolvimento de novas ideias. Seu conceito é a flexibilidade e interação com a tecnologia.

(SHUANG, 2018)

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Figura 09: Planta baixa CR Lab.

Fonte: Disponível em: < https://www.archdaily.com/899905/innovation-lab-aim-architecture> Acessado em: 01/03/2019.

Figura 10: Fachada CR Lab.

Fonte: Disponível em: < https://www.archdaily.com/899905/innovation-lab-aim-architecture> Acessado em: 01/03/2019.

3 AMBIENTES QUE COMPÔEM O CREATIVE CAMPUS O projeto Creative Campus, que se trata de um Centro de Inovação Colaborativa inserido na cidade de Mogi das Cruzes – SP, é resultado da junção de algumas estruturas que, apesar de possuir características diferentes, serão unificadas em um Campus com o objetivo comum de promover a cultura Colaborativa e capacitar os habitantes da cidade, estudantes, professores, instituições de ensino, organizações do setor produtivo e o poder público a aplicar essa cultura em busca de inovação para criar soluções para os problemas urbanos locais.

Portanto, a proposta de projeto prevê uma área para comportar o Conselho Municipal de Inovação e Tecnologia de Mogi das Cruzes; um espaço para desenvolver a cultura Maker, na produção de ideias, definição de projetos e prototipagem a partir da fabricação digital, com foco em estudantes, empresas e a comunidade denominado Maker 40

Innovation Lab; um espaço alternativo de aprendizado denominado Colearning; e uma zona de descompressão que, como será abordado mais adiante, consiste em um espaço para relaxar e permitir um intervalo durante as atividades criativas. Esse espaço será composto por áreas abertas que comportarão atividades ao ar livre como jogos e gincanas voltados ao estimulo da criatividade aos participantes, e contará com um espaço do Escape Room, que será definido mais adiante.

3.1 Maker Innovation Lab Antes de definir e conceituar o Maker Innovation Lab é necessário abordar outros conceitos e termos que fazem parte desse contexto e que vão contribuir para o entendimento do mesmo, portanto foi elaborado um mapa mental que ilustra a forma como serão apresentadas as informações desse subcapítulo: Figura 11: Mapa mental 3.

Fonte: Elaborado pela autora.

Para iniciar a discussão, o primeiro conceito a ser abordado é o de Fabricação que consiste em um processo de projeto e produção que visa transformar matérias primas em objetos físicos. Esse processo consiste em identificar o problema, de design, e possíveis soluções para o mesmo, e a partir disso, considerar os materiais que podem auxiliar na confecção da solução, em forma de objeto, considerando também as especificações desses materiais e suas características de maleabilidade. (BARROS, 2011) A Fabricação Digital se trata também de um processo de projeto e produção, mas a diferença é que utiliza de desenhos assistidos por computador, sendo os mais conhecidos e comumente utilizados o CAD (Computer Aided Design), o CAM (Computer Aided Manufacturing), o BIM (Building Information Model), e o CAE (Computer Aided Engineering). Esses softwares possibilitam desde a criação do modelo até a manipulação dos padrões do mesmo de forma digital. (IBIDEM) 41

O processo de fabricação digital possui duas classificações, sendo elas: “Os processos de produção de artefatos físicos utilizando modelos virtuais podem ser classificados conforme a sua finalidade, conforme o número de eixos que operam ou de acordo com a maneira como produzem os objetos. Em relação à finalidade, o programa empregado para testar e avaliar um modelo é definido como prototipagem rápida. Quando é utilizado para produzir elementos construtivos ou artefatos em escala industrial é chamado sistema de manufatura ou fabricação.”

(BARROS, 2011, p. 21)

Enfim o conceito mais importante que, agregado aos dois citados anteriormente e dos que serão citados mais adiante, resultou de fato no Maker Innovation Lab, foi o Movimento Maker, movimento esse derivado do Do-It-Yourself (Faça você mesmo) que se trata de uma comunidade de pessoas que criticam a cultura do consumismo e por isso criam coisas para suprir suas necessidades sem a ajuda de profissionais remunerados. O Movimento Maker se trata de um “upgrade” do faça você mesmo, adicionando tecnologia ao processo e utilizando a internet para disseminar a cultura e compartilhar projetos e métodos para que os objetos produzidos pudessem ser reproduzidos em várias regiões do mundo. (FUTURA, 2017) A cultura Maker inverte o processo comum de projeto e fabricação de objetos onde primeiro se estuda, conceitua e finaliza o projeto de forma teórica para depois começar a fase de prototipagem, e começa do fim para o começo. Primeiro se fabrica um protótipo da ideia e depois se iniciam os ajustes do que for necessário para que a ideia seja realmente funcional e bem sucedida. Por isso necessita de um espaço que ofereça estrutura e equipamento para o desenvolvimento dessas criações. (HIRABAHASI et al., [s.d.])

A estrutura que abriga essas atividades se chama Fab Lab, uma abreviação de um termo norte-americano Fabrication Laboratory (Laboratório de Fabricação), que se trata não somente de uma estrutura física que abriga máquinas de fabricação industrial e digital, como impressora 3D, máquina que corte a laser e estações de trabalho manual, mas de uma comunidade com mais de mil unidades espalhadas pelo mundo. A principal característica dos Fab Labs, que também é a diferença entre os laboratórios tradicionais de prototipagem rápida de empresas e centros especializados, é a hospitalidade com o público livre. O usuários dos Fab Labs não precisam ser profissionais, estudantes, ter graduação e nem maior idade, pode ser utilizado por todos. (EYCHENNE; NEVES, 2013) Dentro do contexto de fabricação digital, existem outras terminologias, o Maker Space, uma estrutura muito semelhante ao Fab Lab pois também busca a disseminação da

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cultura maker com o auxilio da tecnologia e o Maker Innovation Lab. Para destacar a diferença entre os três modelos, observa-se a tabela 1 abaixo: Tabela 01: Estruturas do Movimento Maker.

ATIVIDADES

QUEM FREQUENTA

ÁREAS DE ATUAÇÃO

O QUE É?

ASPECTOS

ESTRUTURAS DO MOVIMENTO MAKER MAKERSPACE FAB LAB Espaço de trabalho colaborativo Uma rede internacional de laboratórios dentro de uma escola, biblioteca ou fundada por um professor do MIT Media uma facilidade pública ou privada Lab, que oferece fabricação digital com o objetivo de proporcionar direcionada para inovação social e ambiente de criatividade, educação invenção, fornecendo estímulo para e colaboração. Estes espaços estão projetos de impacto local e global. É abertos a qualquer um e possuem também uma plataforma de aprendizagem uma variedade de equipamentos, e empoderamento. Possui máquinas de incluindo impressoras 3D, controle numérico do tipo CNC's, corte a cortadores a laser, ferros de solda. laser, impressora 3D. Seu forte é a Não possui uma metodologia única comunidade. Possui um direcionamento ou direcionamento, é aberta ao que para que as atividades e metodologias o público cria. sejam “abertas”. Ou seja, não se pratica aqui o sigilo em projetos porque acreditase que o conhecimento deve ser livre e compartilhado.

MAKER INNOVATION LAB Espaços desenhados para serem utilizados por pessoas ou empresas que se utilizam de práticas 'maker' para gerar negócios e trabalhar lado a lado com processos de inovação. Estes espaços são geralmente um misto de co-working, laboratório de inovação, aceleradora e incubadora de projetos para atender startups, pequenas e grandes empresas.

Possuem máquinas de fabricação digital e ferramentas. Ficam situados às vezes também dentro de grandes grupos corporativos. Possuem profissionais experientes que criam ou ministram metodologias que conectam práticas “hands-on” com processos de inovação e empreendedorismo. Atendem projetos que necessitem de “segredo” inicial.

Possuem bastante conexão com o consumidor para que este valide ideias desde o inicio do processo.

Hobby, educação, negócios criativos, comunidade.

Metodologias ativas de educação, projetos Inovação, gestão, empreendedorismo, de inovação social, empoderamento prototipagem, desenvolvimento de pessoal. produtos e serviços.

Crianças, jovens e adultos além de estudantes que querem fabricar objetos com suas próprias mãos, geralmente para consumo pessoal.

Em alguns makerspaces, há empreendedores criativos que fabricam objetos para venda.

Locação de máquinas (hora ou mensal), festivais, workshops, apoios a negócios criativos.

Geralmente estudantes universitários, adultos e aposentados que se dedicam a concretizar ideias pessoais, pessoas que trabalham com inovação social, empreendedores criativos.

Geralmente estudantes universitários, adultos e aposentados que se dedicam a concretizar ideias pessoais, pessoas que trabalham com inovação social, empreendedores criativos.

Utilização de máquinas, cursos e Apoio técnico ao desenvolvimento de workshops, encontros nacionais, regionais protótipos, locação de espaço de trabalho e internacionais. coletivo, workshops personalizados, meetups, sprints contendo metodologias ágeis e colaborativa para desenvolvimento de produtos e serviços.

Fonte: Elaborada pela autora a partir de Neves (2018) disponível em: <https://epocanegocios.globo.com/colunas/noticia/2018/04/um-guia-para-se-relacionar-comcultura-maker.html> Acessado em 17/04/2019

A partir da compreensão dos conceitos de cada um desses modelos de estruturas, fica definido que o Maker Innovation Lab é o mais adequado para o projeto em questão, considerando que a proposta é que esse seja utilizado por estudantes e empreendedores e o Conselho Municipal de Inovação e Tecnologia de Mogi das Cruzes, e que abrigará um coworking e um colearning.

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3.1.1 Evolução histórica do Maker Innovation Lab A Revolução Industrial favoreceu diversas mudanças no setor econômico mundial e também na vida das pessoas, na forma de comprar, trabalhar e viver.

“O termo revolução industrial, em si, foi cunhado em 1799, por Louis Guillaume Otto, diplomata francês, numa carta relatando que algo do tipo estava ocorrendo na França (as revoluções, na época, estavam muito em voga). Para surpresa de ninguém, Revolução também foi o termo usado por Friedrich Engels, ao descrever as mudanças em curso nos meios e formas de produção, cujas críticas ao capitalismo, em meados do século XIX, ajudaram a promover o marxismo. E foi popularizado, em fins do século XIX, por Arnold Toynbee, historiador econômico inglês, que proferiu uma série de palestras famosas sobre o por que a industrialização exerceu impacto tão profundo na economia mundial.

Mas, na essência, revolução industrial se refere a um conjunto de tecnologias que aumentaram drasticamente a produtividade dos seres humanos, promovendo uma série de mudanças, na longevidade, na qualidade de vida, nas concentrações populacionais e no crescimento demográfico.” (ANDERSON, 2012, p. 42)

Até o advento da Revolução Industrial (século XVIII), a produção era desenvolvida de forma artesanal e, sem a urbanização, viviam no campo onde produziam seu próprio alimento. O crescimento do setor comercial favoreceu o avanço tecnológico, esse que foi alvo de interesse de investimento da burguesia que buscava lucrar mais, gastar menos e produzir de forma mais rápida. A partir desse investimento, surgem as primeiras indústrias, implantadas pelos ingleses, pois eram eles que detinham de grandes quantidades de matéria prima como minério de ferro, carvão mineral e mão de obra disponível. Essas primeiras industrias produziam, inicialmente, tecidos de algodão, com equipamentos como máquinas a vapor e o tear mecânico. (CAMPOS, 2017) Figura 12: Primeiras indústrias.

Fonte: Disponível em: <https://www.constelar.com.br/constelar/133_julho09/calendariomaia1 .php> Acessado em 17/04/2019

Aproximadamente um século depois, em 1860, acontece a Segunda Revolução Industrial, responsável por trazer inovações como o uso do aço, combustíveis derivados do petróleo, energia elétrica desenvolvimento de produtos químicos e a invenção da locomotiva.

Juntamente com essas inovações, a desvalorização da mão de obra humana também aparece, 44

essa é substituída por máquinas e as poucas que permaneciam ativas eram mal remuneradas e tinham que trabalhar em ambientes inadequados e insalubres. Além disso, trouxe impactos negativos na cidade, favorecendo a extinção dos campos, o alto índice de desemprego e o crescimento urbano desordenado. (IBIDEM) Figura 13: A cidade de Londres durante a Revolução Industrial.

Fonte: Disponível em: <http://historianovest.blogspot.com/2010/07/pre-urbanismo-revolucaoindustrial.html> Acessado em 17/04/2019

Esse cenário favoreceu a também a desvalorização do trabalho manual artesanal, já que sem as máquinas – pois o acesso a essas era restrito somente às grandes indústrias, o trabalho era lento e o custo mais alto. Mas por outro lado, todo esse avanço tecnológico entusiasmou engenheiros, pesquisadores e inventores que buscaram, e ainda buscam até hoje, o aprimoramento das indústrias. (IBIDEM) Os avanços tecnológicos a partir dos séculos XX e XXI caracterizam a Terceira Revolução Industrial, onde o que se destaca são os aparelhos eletrônicos como computadores, celulares, fax, entre outros que possibilitam e facilitam a comunicação, e por isso essa época também é chamada, por alguns autores, de a Era da Informação (CAMPOS, 2017). Porém Anderson (2012) afirma que: “Em síntese, a aurora da Era da Informação, cujos primeiros albores despontaram por volta de 1950, se estendeu até o advento do computador pessoal, em fins dos anos 1970 e princípios dos anos 1980, culminando com a internet e com a Web, na década de 1990, foi, decerto, uma revolução, mas não uma revolução industrial, até começar a produzir efeitos democratizantes e amplificadores sobre a fabricação, algo que está acontecendo agora. Portanto, a Terceira Revolução Industrial será mais bem compreendida como uma combinação de fabricação digital e fabricação pessoal: a industrialização do Movimento Maker.” (ANDERSON, 2012, p. 45)

O Movimento Maker, como já citado anteriormente, é uma expansão da cultura Do It Yourself que compreende várias atividades de várias áreas, desde artesanato até eletrônica avançada e parte do princípio de que qualquer pessoa pode fazer qualquer coisa, construir, criar, fabricar, reformar, modificar e por isso oferece uma estrutura para essas atividades. (CAMPOS, 2017) 45

A cultura surgiu nos anos 70 com a disseminação da tecnologia e do compartilhamento de informações através do computador pessoal, mas quem atribuiu o nome Maker foi uma revista que trata de processos tecnológicos, chamada Make criada por Dale Dougherty. Dougherty organizou em 2005 a Maker Faire, uma feira onde todos os apreciadores da cultura, de qualquer lugar do mundo, se encontram anualmente (FUTURA, 2017). Dale Dougherty define o Movimento da seguinte forma: “De certa forma, o movimento maker é uma afirmação sobre o valor dos objetos físicos e representa novas maneiras de produzi-los e conectá-los em rede ou entre nós. Acho que a criação de eletrônicos mais baratos, plataformas como o arduíno e a fabricação digital com impressoras 3D ou máquinas CNC são exemplos disso. Isso poderia ser algo que existe apenas no mundo corporativo para usos específicos, mas se tornou popular, o tipo de coisa que amadores conseguem entender com facilidade para operar. Esse aspecto tem o poder de convidar muitas pessoas a participar do movimento.” (ABDO; AMARAL, [s.d.])

Mesmo sabendo que os adeptos ao movimento não precisam ter profissão nem ser graduados, Sônego e Fraga (2018) tentam traçar um perfil dessas pessoas: “O conceito de maker é tão amplo quanto a tradução literal do termo para o português sugere – “fazedor”. Mas, em geral, ele é usado para definir pessoas que usam todo tipo de material e ferramentas para idealizar e construir protótipos e novos produtos, seja por prazer ou por necessidade. Pode ser só papel, tesoura e cola. Mas a lista inclui também impressora 3D, máquina de corte a laser e placas eletrônicas com microcontroladores. Em alguns casos, tudo isso junto. O fundamental, no entanto, está na maneira de pensar e de fazer as coisas dos makers.

Tão logo têm uma ideia eles a compartilham online. Os projetos circulam, são modificados, aperfeiçoados, usados por outras pessoas, em qualquer parte do mundo, e voltam. No universo maker, há mais desapego que posse, mais colaboração que individualismo, mais horizontalidade que decisões tomadas de cima para baixo. Uma lógica de rede social, de coworking. No fundo, no fundo, se compararmos com o jeito de fazer negócios que conhecemos até aqui, o que existe é uma pequena anarquia. E isso é bom. Está interessando cada vez mais às grandes corporações. Não só as que lidam diretamente com o fazer, a produção, mas também empresas de serviços. Porque na cultura maker elas vislumbram um dos caminhos para a inovação.” (SÔNEGO; FRAGA, 2018)

Figura 14: Makers.

Fonte: Disponível em: < https://canaldoensino.com.br/blog/o-que-e-o-movimento-maker> Acessado em 17/04/2019 46

Dougherty explica que o Makerspace deve ser compreendido como uma estação de trabalho e que não depende, necessariamente, de máquinas de fabricação para funcionar, “para algumas pessoas, como crianças, o makerspace poderia ser simplesmente uma sala vazia com jogos de tabuleiro, tesoura e outros materiais escolares.”. Apesar de ser comum encontrar impressoras 3D, mesas de marcenaria, máquinas de corte a laser nessas estruturas, “a presença de equipamentos às vezes se confunde com o processo de criação, mas máquinas modernas não resumem o objetivo de transformar ideias e inspirações em algo mais.”

(ABDO; AMARAL, [s.d.])

Essa estrutura se assemelha muito com a estrutura de um Fab Lab e não só o espaço físico mas o conceito, como abordado no supcapítulo anterior. O Fab Lab surgiu em um laboratório interdisciplinar chamado Center of Bits and Atoms (Centro de Bits e Átomos CBA), fundado em 2001 pela National Science Foundation (Fundação Nacional de Ciência NSF) localizado dentro do Massachusetts Institute of Technology (Instituto de Tecnologia de Massachusetts - MIT). O CBA estuda a revolução digital com foco na fabricação digital a fim de produzir ferramentas que possam unir a matéria em nível atômico. (EYCHENNE; NEVES, 2013) O Fab Lab foi criado por Neil Gershenfeld, professor e diretor do CBA, vinculado ao famoso MIT Media Lab, com o intuito de utiliza-lo como uma ferramenta educacional que pudesse sensibilizar as pessoas em relação ao consumo e apresenta-las ao conceito de fabricação digital pessoal popularizando o conhecimento sobre os equipamentos e a tecnologia. E para auxiliar na capacitação dos usuários interessados em relação a operação dos equipamentos, o professor criou um curso chamado How to Make Almost Anything (Como fazer quase qualquer coisa), esse que atraiu muitos estudantes, que mesmo sem habilidades técnicas, criaram coisas surpreendentes no espaço. (IBIDEM) Figura 15: Fab Lab CBA – MIT.

Fonte: Disponível em: < http://news.mit.edu/2016/3-questions-neil-gershenfeld-fab-labs-0104> Acessado em 17/04/2019 47

O aspecto de “rede”, assim como na internet, está presente no conceito dos Fab Labs e por isso os dois são “formidáveis plataformas de inovação colaborativa”. A internet facilita a conexão entre as pessoas e organizações e o kit padrão de equipamentos existentes nos Fab Labs permite que os projetos sejam reproduzidos em diversos lugares, e o fato de o número de unidades pelo mundo dobrarem todos os anos, facilita ainda mais a disseminação da cultura. (IBIDEM) Após a implantação bem sucedida do Fab Lab do CBA-MIT, sua estrutura foi reproduzida em diversos lugares do mundo, e o fato de não ser uma “marca registrada” faz com que muitas dessas unidades utilizem do nome mas não sejam de fato um Fab Lab. Visando estabelecer um controle sobre o crescimento do projeto e a disseminação dessa cultura maker, o CBA e os primeiros Fab Labs redigiram uma carta, a Fab Charter que passa as informações básicas sobre essa estrutura a fim de guardar o espírito da mesma (IBIDEM): “A Fab Charter O que é um Fab Lab? Fab Labs são uma rede global de laboratórios locais, permitindo a invenção e fornecendo acesso a ferramentas de fabricação digital.

O que contém um Fab Lab? Fab Labs compartilham um inventário de máquinas e componentes em evolução que auxilia na capacidade básica de fazer (quase) qualquer coisa, permitindo também o compartilhamento de projetos desenvolvidos ali pelas pessoas.

O que fornece a rede Fab Lab? Assistência operacional, educacional, técnica, financeira e logística, além do que está disponível dentro dos laboratório.

Quem pode usar um Fab Lab? Fab Labs estão disponíveis como um recurso da comunidade, oferecendo acesso livre para os indivíduos, bem como o acesso programado para programas específicos.

Quais são as suas responsabilidades? segurança: não ferir as pessoas ou danar as máquinas operações: ajudar com a limpeza, manutenção e melhoria do laboratório conhecimento: contribuir para a documentação e instrução Quem é o dono das invenções realizadas dentro do Fab Lab? Projetos e processos desenvolvidos no Fab Lab podem ser protegidos e vendidos. O inventor escolhe a maneira como seu projeto será realizado, porém, a documentação do projeto contendo os processos e as técnicas envolvidas deve permanecer disponível para que os outros usuários possam aprender com ela.

Como as empresas podem utilizar um Fab Lab? As atividades comerciais podem ser prototipadas e incubadas em um Fab Lab, mas não devem entrar em conflito com outros usos. Elas devem crescer além do laboratório e beneficiar os inventores, os próprios laboratórios que lhes deram suporte e as redes que contribuíram para o seu sucesso.” (EYCHENNE; NEVES, 2013, p. 14)

Partindo desse princípio em países como Portugal, Holanda e Peru surgiram associações que tem como objetivo não só contribuir para a autenticidade dos Fab Labs mas ajudar os interessados em implantar um, esclarecer dúvidas referente a estrutura do mesmo e

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auxiliar na divulgação de informações corretas. No Brasil, em 2012 foi fundada a Associação Fab Lab Brasil.

Hoje são diversos países e diversas culturas que aderiram o Fab Lab, como Afeganistão, Noruega, Gana, Costa Rica, África do Sul e muitos outros, e essas estruturas acompanham as culturas e principalmente a disponibilidade de materiais local, bem como os problemas locais que precisam ser resolvidos e que podem ter uma solução criada dentro de um Fab Lab. Isso favoreceu a utilização de usuários com perfis diferentes buscando coisas diferentes, por exemplo, enquanto os estudantes utilizava as instalações para criar equipamentos e máquinas, a população local realizava ideias e projetos que já tinham há muito tempo mas que não tinham como construir e testar. (MANDAVILLI, 2006) Figura 16: Localização dos Fab Labs.

Fonte: Disponível em: < https://www.fablabs.io/labs/map> Acessado em 17/04/2019

O primeiro Fab Lab implantado no Brasil foi o Fab Lab SP, posicionado dentro da Faculdade de Arquitetura e Urbanismo da Universidade de São Paulo (FAU-USP) em 2011, e dispõe de Impressora 3D, máquina CNC Usinagem, máquina de Corte a Laser e Gravação e máquina de Usinagem de Precisão: “Após a introdução dos processos de fabricação digital utilizando máquinas CNC (Controle Numérico Computadorizado), a FAUUSP absorveu rapidamente essas tecnologias em seu Laboratório de Modelagem e Testes (LAME), não apenas como produtos simples, mas principalmente como ferramentas do conhecimento aplicadas.

O FAB LAB SP é um espaço didático para experimentação e pesquisa dentro da FAU e da Universidade de São Paulo (USP), que é aberto a outras escolas da USP e até mesmo à comunidade, através das atividades de extensão promovidas no laboratório de fabricação digital.” (FABLABS.IO, [s.d.])

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Figura 17: Fab Lab SP - FAUUSP.

Fonte: Disponível em: < https://www.fablabs.io/labs/fablabsaopaulo> Acessado em 17/04/2019 Figura 18: Fab Lab SP - FAUUSP.

Fonte: Disponível em: < https://www1.folha.uol.com.br/educacao/2018/07/pioneiro-laboratoriode-fabricacao-digital-da-usp-enfrenta-crise.shtml> Acessado em 17/04/2019

Após o Fab Lab SP surge o Garagem Fab Lab, inaugurado em 2013 como uma empresa privada e passando mais tarde ao título de Associação sem fins lucrativos, que além de cursos de formação, aluguel de máquinas e planos mensais para utilização, busca parceria com outros da rede nacional, universidades empresas e etc. (GARAGEM FAB LAB, [s.d.])

Figura 19: Fab Lab SP - FAUUSP.

Fonte: Disponível em: < https://www.youtube.com/watch?v=L1nZhNwkGSM> Acessado em 17/04/2019 50

O fato de existir um “padrão” de funcionamento e principalmente de maquinários disponíveis no Fab Lab, o que diferencia um do outro é basicamente é o layout interno e a equipe que trabalha no mesmo, características essas determinadas pela organização responsável por sua implantação, que geralmente são universidades, associações, fundações, programas governamentais etc. Essa organização, ou organizações – no caso de o financiamento ser feito através de parcerias, é responsável pela característica do Fab Lab em relação ao modelo de gestão e organização do espaço, tipos de usos e tipos de usuários.

(EYCHENNE; NEVES, 2013) Partindo disso, existem três modelos de Fab Labs mais comuns: os Acadêmicos, que correspondem aqueles que são mantidos financeiramente por escolas ou universidades as vezes com ajuda das autoridades locais e alguns parceiros privados, e por isso recebem mais estudantes do que usuários externos, o valor cobrado para a utilização das máquinas geralmente é menor para os estudantes e maior para os demais usuários, e a instituição responsável geralmente oferece workshops, não é considerado um modelo sustentável financeiramente; os Profissionais, com foco em design de produtos, desenvolvidos juntamente com empresas, empreendedores, startups, também devem se atentar a sustentabilidade financeira e devem dispor de um dia na semana em que recebam usuários externos a custo zero de utilização das máquinas, sendo que o restante da semana oferece atividades pagas; e os Públicos, que oferecem acesso tanto as atividades como máquinas de forma gratuita durante toda a semana, e é mantido financeiramente pelo governo, comunidades locais e institutos de desenvolvimento. (EYCHENNE; NEVES, 2013) Como discutido do subcapítulo anterior, a diferença entre Makerspace, Fab Lab e Maker Innovation Lab se dá nas atividades desenvolvidas dentro de cada estrutura mas o conceito permanece. No caso do Maker Innovation Lab, geralmente, adiciona-se um Coworking á estrutura já que os principais usuários são empresas que já trabalham com a cultura maker ou querem começar a trabalhar para agrega-la no processo de inovação interna.

(NEVES, 2018) O modelo Maker Innovation Lab foi concebido por Heloisa Neves que é cofundadora do We Fab – um MIL, localizado em São Paulo, e também se refere mais a um conceito do que um espaço. Heloisa explica que o processo Maker Innovation possui três principais objetivos: melhorar a comunicação e colaboração da equipe, enquanto empresa; possibilitar o avanço do projeto de forma mais rápida e mais viável financeiramente; e trabalhar a abertura do processo. A autora ainda estabelece que o processo possui 6 passos: 51

Prototipar, Testar, Melhorar, Iterar, Documentar e Compartilhar.(FAB; GARAGEM FAB LAB, 2014) Figura 20: We Fab.

Fonte: Disponível em: < http://wefab.cc/espaco2> Acessado em 17/04/2019

Outro espaço como esse, que trabalha com o conceito MIL fica em Belo Horizonte, chamado Isvor Fab Lab. Isvor é uma Universidade Corporativa que ao receber solicitações de grandes empresas e grupos do ramo automobilístico para encontrar soluções para alguns problemas internos, implantou um Fab Lab em suas instalações que é frequentado por essas empresas e grupos onde o conceito maker é trabalhado na busca por inovação e solução dos problemas.(RIATO, 2016) Figura 21: Isvor Fab Lab.

Fonte: Disponível em: < https://www.fablabs.io/labs/isvor> Acesso em: 17/04/2019.

Após esse estudo pode se concluir que no início o conceito maker era trabalhado no contexto educacional, como uma forma de criar uma alternativa de aprendizado aos estudantes e que os Fab Labs, mesmo recebendo usuários externos como visto anteriormente, mantinha o foco nesse contexto para facilitar o acesso dos estudantes aos equipamentos 52

necessários para a fabricação digital pessoal. O Maker Innovation Lab vai além, explora o conceito educacional também, mas acrescenta o ramo do empreendedorismo de forma a capacitar não só estudantes, mas líderes e funcionários de organizações que buscam a inovação de forma diferenciada do comum. Por tanto, o MIL é o modelo mais adequado para o projeto do qual se trata esse trabalho.

3.2 Coworking: definição, conceito e breve evolução histórica Como mencionado no subcapítulo anterior, o Maker Innovation Lab oferece uma estrutura de Coworking em suas instalações para facilitar a interação não só dos funcionários do espaço com os funcionários das empresas que frequentam o espaço, mas para criar o ecossistema colaborativo entre essas, conectando diversas áreas, conhecimento e metodologias de trabalho. Por tanto, será abordado aqui, de forma breve, o que é o Coworking, como surgiu esse modelo e porque ele faz parte da cultura colaborativa.

Alguns autores definem o Cowroking como um espaço que combina o Escritório Virtual com o Home Office, e que são ocupados por profissionais diferentes, de áreas diferentes e consequentemente de empresas diferentes que buscam essa alternativa por conta dos benefícios financeiros de utilizar essa estrutura, já que os custos de material de escritório são divididos pelos usuários; pela colaboração entre diversos profissionais e áreas; e como uma forma de estimular os funcionários a desenvolver soluções criativas através da imersão dos mesmos nesses ambientes por tempo determinado. (BERGOMES, 2017) Outros autores explicam que o Coworking não se trata somente de um espaço, e que se não houver a essência da colaboração entre os usuários, se torna apenas um escritório comum. Além disso, o Coworking se trata de interdisciplinaridade e para compreendê-lo de fato, é necessário um entendimento do contexto tecnológico, econômico e social no qual está inserido. (NOVAES, 2013) O Coworking Brasil apresenta um material em vídeo sobre a definição e comparação dos Coworkings com os espaços tradicionais de trabalho: “O número de espaços de Coworking ao redor do mundo aumentou 400% nos últimos dois anos. Esses espaços inovadores estão surgindo por toda parte. O Coworking está redefinindo a maneira como trabalhamos. Os espaços de Coworking oferecem mais do que um escritório compartilhado e um bom café, essas “comunidades colaborativas” oferecem algo muito especial, conectividade. Com a mudança cultural trazida pela mobilidade, mais e mais pessoas estão deixando seus ambientes de trabalho tradicionais. Vamos ver porque as pessoas estão fugindo dos escritórios, desistindo do Home-Office e saindo dos Coffee-Shops: Nos escritórios, a média das salas diminuiu de 500m² para 200m². Para reduzir os custos e aumentar a produtividade, as empresas estão adotando estratégias

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alternativas de trabalho. Essa liberdade permite aos seus funcionários trabalharem em qualquer lugar.

O Home-Office oferece uma integração entre trabalho e vida pessoal.

Mais de 20 milhões de americanos trabalham de casa, dos quais 9% são freelancers.

Mas a falta de interação social pode ser muito solitária e diminui o ritmo dos negócios. E existem as distrações (telefone tocando, vendedores batendo na porta, filhos precisando de atenção).

E é ai que muitos profissionais buscam espaços públicos. Coffee-Shops podem ser encontrados em toda esquina, esse tipo de espaço oferece wi-fi grátis e um bom café... Mas o fato é: Coffee-Shops não foram projetados para trabalhar. O ruído e pouca privacidade são as maiores reclamações e o resultado é que apenas 2% dos freelancers se adaptam nesses espaços. Então, para onde esses profissionais poderiam ir?

Os espaços de Coworking ajudam os profissionais a terem descobertas surpreendentes. Freelancers podem dar equilíbrio à ideias de proprietários de pequenos negócios. Empreendedores podem inspirar refugiados de grandes corporações e startups que estão “engatinhando podem rapidamente abandonar suas fraldas” criando relacionamentos, todos aqui, em um único espaço interativo.”

(SEVANA COWORKING, 2012)

Dessa forma fica claro que, assim como o Maker Innovation Lab é um elemento integrante da cultura colaborativa, o Coworking também é fundamental nesse contexto e, como forma alternativa aos ambientes tradicionais de trabalho, pode ser responsável por trazer melhores resultados aos usuários já que estimula experiências diferentes.

O termo Coworking apareceu prela primeira vez em 1999 para descrever um modelo de trabalho colaborativo utilizando a tecnologia, por Benie DeKoven um designer de games e escritor norte-americano. Porém, somente em 2005 começou-se a pensar sobre como poderia ser essa estrutura fisicamente. Surge então o freelancer e programador de software Brad Neuberg com a intenção de realmente idealizar um espaço físico para o Coworking de forma que pudesse abrigar uma estrutura de um escritório convencional, mas que pudesse oferecer liberdade, criatividade e agilidade de comunicação para profissionais autônomos. O resultado foi uma estrutura chamada Hot Factory, localizada em São Francisco, que se apresentava de forma semelhante a um loft, que abrigava 3 profissionais da área da tecnologia e abria as portas durante a semana para outros profissionais que desejassem utilizar o espaço e interagir com eles. (BORGES, 2017)

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Figura 22: Hat Factory Coworking.

Fonte: Disponível em: < https://www.yelp.com/biz/hat-factory-san-francisco> Acesso em: 17/04/2019.

A ideia de Neuberg ganhou força e se espalhou pelo mundo. Atualmente existem 1.972 unidades em 117 países e 890 cidades (IBIDEM): Figura 23: Localização mundial de Coworkings.

Fonte: Disponível em: < https://coworkingmap.org/> Acesso em: 17/04/2019.

No Brasil, o primeiro espaço Coworking foi implantado m São Paulo, em 2007 chamado Impact Hub São Paulo, por Henrique Bussacos e Pablo Handl a partir de uma inspiração em uma viagem pela Europa, onde Bussacos viu duas pessoas com linguagens visuais totalmente diferentes numa conversa e começou a pensar sobre como poderia conectar pessoas (RIBEIRO, 2014): “Com a definição de uma rede de espaços, ideias e pessoas empreendedoras que querem mudar radicalmente o mundo, com ousadia para pensar grande e promover mudanças significativas na sociedade, seja por meio de negócios ou organizações sociais, o Impact HUB é um dos polos nacionais que fomenta o ecossistema de inovação social.” (RIBEIRO, 2014)

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Figura 24: Um dos espaços do Impact Hub São Paulo.

Fonte: Disponível em: < https://queminova.catracalivre.com.br/inspira/impact-hub-o-primeirocoworking-do-brasil/> Acesso em: 17/04/2019.

O Censo Coworking Brasil 2018 aponta que em 2017 houve uma explosão de Coworkings no país e que em 2018 o número de implantação desses espaços cai um pouco.

Outros dados apontados pelo Censo tratam das características e estruturas dos espaços que nasceram recentemente, e a característica que mais se destaca é a liberdade das estruturas, onde não existe um “projeto ideal” e nesse contexto, cafés, shoppings e centros comerciais começam a adicionar espaços de trabalho colaborativos em suas instalações. (COWORKING BRASIL, 2018) Figura 25: Crescimento dos Coworkings no Brasil até 2018.

Fonte: Disponível em: < https://coworkingbrasil.org/censo/2018/> Acesso em: 17/04/2019.

O Censo também aponta que a variedade de espaços adicionados às instalações dos Coworkings como sala de eventos, reuniões etc, favorece a grande movimentação dentro dos espaços que chega a 200 mil pessoas por mês, e que a maior parte dos usuários dão funcionários de empresas com até 3 pessoas. (IBIDEM)

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Figura 26: Tamanho médio das empresas que frequentam os espaços.

Fonte: Disponível em: < https://coworkingbrasil.org/censo/2018/> Acesso em: 17/04/2019.

Sobre o perfil dos usuários que frequentam os espaços Coworkings, foi elaborada uma pesquisa em 2014 pela Movebla, Deskmag e a PUC-RS referente aos Coworkers brasileiros através de um questionário online: Figura 27: Perfil do Coworker.

Fonte: Sobrinho (2017, P. 11) Disponível em: <https://issuu.com/thaissobrinho/docs/caderno _publi> Acesso em: 17/04/2019.

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Borges (2017) afirma que segundo uma pesquisa realizada em 2016 pela Deskmag, um portal internacional sobre Coworking, 71% dos entrevistados da pesquisa afirmam que se tornaram mais criativos ao se mudarem para um espaço Coworking e 62% melhoraram seu desempenho no trabalho.

Para compreender melhor a diferença entre o Coworking e os diversos modelos de trabalho conhecidos, observar a Tabela abaixo: Tabela 02 – Vantagens e Desvantagens dos Modelos de Escritórios.

Fonte: Borges (2017, P. 30) Disponível em: <https://issuu.com/carolinasilveiraborges/docs /coworking_a_flexibilidade_a_ergonom> Acesso em: 17/04/2019.

Portanto, através desse breve estudo fica explícita a importância do Coworking tanto num espaço colaborativo como no quadro de ferramentas para estimular a colaboração entre profissionais, visando não só o bom desempenho dos funcionários, mas os benefícios financeiros trazidos pelo mesmo.

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3.3 Colearning: definição, conceito e breve evolução histórica Como dito nos primeiros capítulos desse trabalho, considerando a estrutura de um Maker Innovation Lab, será proposto um anexo á essa instalação que corresponderá a um Colearning. Dessa forma, esse subcapítulo trará o esclarecimento de conceitos importantes sobre esse tema e trata sobre a definição e o conceito desse modelo alternativo de aprendizado de forma a destacar sua importância no contexto da inovação. Para compreender a estrutura desse subcapítulo, foi elaborado um mapa mental que mostra a ordem em que serão apresentadas as informações referentes a esse assunto: Figura 28: Mapa mental 4.

Fonte: Elaborado pela autora.

O processo de aprendizagem não possui uma definição concreta e é visto de diferentes formas por diversos autores. Alexandre (2010) considera a aprendizagem um procedimento de mudança de comportamento o qual o indivíduo pratica por toda a sua vida, que ocorre a partir da vivência do mesmo relacionada a aspectos culturais, neurológicos, emocionais, psicossociais e ambientais aos quais esse indivíduo é submetido. A autora também explica que esse processo depende da confiança do indivíduo no transmissor da informação, sendo outro indivíduo ou qualquer outra fonte, e da motivação interior desse para com o aprendizado, e que por esses motivos, o processo não é igual para todos os indivíduos.

As teorias de aprendizagem são estudos, mais frequentemente desenvolvidos nas áreas de Educação e Psicologia criados a fim de compreender os diferentes processos de aprendizagem que possam auxiliar os indivíduos na busca pelo conhecimento, e pode se considerar que foram criados porque “o homem não só quis aprender como também, frequentemente, sua curiosidade o impeliu a tentar aprender como se aprende.” (CASTRO; SANTOS; CRUZ 2013, apud BIGGE 1997, p. 3) Souza (2018) considera, a partir de sua pesquisa sobre diversos autores, que existem

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Teorias

de

Aprendizagem,

sendo

elas

Behaviorismo,

Cognitivismo, 59

Construtivismo,

Humanismo, Sócio-Interacionismo, Experiencialismo e Conectivismo, e

explica sua definição e funcionamento a partir da Tabela 3 a seguir: Tabela 3: Teorias da aprendizagem e suas características principais.

Fonte: Souza (2018, p. 29)

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Tabela 3: Teorias da aprendizagem e suas características principais - continuação

Fonte: Souza (2018, p. 30)

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Tabela 3: Teorias da aprendizagem e suas características principais - continuação

Fonte: Souza (2018, p. 31)

A mesma autora explica que as Pedagogias do Ensino, apesar de estarem conectadas diretamente ás Teorias de Aprendizagem, consistem nas metodologias aplicadas na pratica de ensino, e as teorias referem-se a como acontece o processo de aprendizagem e quais os impulsos relacionados a esse.

A autora ainda acrescenta que outra teoria bastante relevante para o estudo da Arquitetura Escolar é a Teoria das Múltiplas Inteligências, apresentada por Howard Gardner em 2006 no seu livro “Multiples Intelligences. New Horizons” que é resultado de mais de 20 anos de pesquisa. No livro o autor indica que o ser humano possui 9 inteligências que correspondem a diferentes aspectos neurológicos: Verbal-Linguística, Lógico-Matemática, Musical, Corporal-cinestésica, Visual-espacial, Interpessoal, Intrapessoal, Naturalista e Existencial; especificadas na Tabela 2 abaixo. A autora afirma que a ultima (Existencial) ainda não foi confirmada como uma inteligência e está em processo de análise por vários autores.

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Tabela 4: Múltiplas Inteligências

Fonte: Souza (2018, p. 40)

O Coleraning, ou Aprendizado Colaborativo, surge nesse contexto como um novo modelo de aprendizado que consiste em uma situação onde um ou mais indivíduos se comprometem de forma recíproca num esforço comum e organizado, que pode ser virtual ou não, visando conquistar resultados no campo do conhecimento, que pode ser aprender, adquirir entendimento sobre determinado assunto, encontrar soluções, refletir ou edificar conceitos. (FONTES, 2018a) Como alternativa ao modelo tradicional de aprendizagem que acontece a partir da relação aluno-professor, o Colearning acontece através da interação entre todos os indivíduos 63

envolvidos no processo e se apoia na disponibilidade de recursos, das habilidades comuns e da troca de experiências entre os mesmos, assumindo papéis diferentes que resultam na dependência e no compromisso um com o outro. (IBIDEM) Gokhale (1995) explica que os indivíduos alcançam níveis mais altos de aprendizado, melhoram a performance de pensamento crítico e preservam melhor a informação quando trabalham de forma colaborativa, independente de seu perfil, se são alunos, estudantes, instrutores etc.

Fontes (2018) afirma que a primeira aparição do conceito de Aprendizado Colaborativo foi apresentada por Lev Vygotsky: “O conceito de aprendizado colaborativo tem origem em Lev Vygotsky e sua ideia de uma zona de desenvolvimento proximal.

Em resumo, ela sugere que entre as tarefas que alunos conseguem e não conseguem completar há a categoria de coisas que o aluno pode aprender, mas com a ajuda e mentoria. Então, ela se direciona a tentar entender qual é o conjunto de habilidades que devem existir no processo, apontando a importância do aprendizado através da comunicação e interação ao invés de um caminho individual.” (FONTES, 2018a)

O autor também cita outros termos importantes que fazem parte do conceito do Colearning, como a Comunidades de Aprendizagem e o Aprendizado Ativo. De acordo com o Centro Especial de Investigação em Teorias e Práticas Superadoras de Desigualdades (CREA), Comunidades de Aprendizagem significa: “Comunidades de Aprendizagem se referem a um conjunto de escolas que tomaram pra si o desafio de superar o fracasso educacional e reverter os baixos índices de aprendizagem. A metodologia, surgida por volta de 1995, em Barcelona, tem foco tanto no aspecto instrumental do saber quanto nos laços da comunidade com a escola…” (CENTRO DE REFERÊNCIAS EM EDUCAÇÃO INTEGRAL, 2014)

Já o conceito de Aprendizado Ativo se opõe ao método tradicional no qual o aluno se senta numa cadeira dentro da sala de aula e escuta por algumas horas o professor falar a fim de tentar absorver o conhecimento do mesmo: “O Aprendizado Ativo, ou active learning (em inglês), não espera que o aluno simplesmente ouça e memorize as coisas, mas receba uma “mentoria” sobre os processos, com estímulo a análise de argumentos e à aplicação de conceitos em situações reais, gerando assim um engajamento real com o material e uma colaboração de uns com os outros. (...)Pesquisas no campo da Psicologia Cognitiva sugerem que uma das melhores maneiras de melhorar a compreensão de um conteúdo é ensinar material a um colega (Topping e Stewart, 1998).

Encorajar discussões em duplas, incorporar debates e análises críticas de pequenos grupos durante as atividades ajuda no desenvolvimento das habilidades de comunicação, pensamento crítico e raciocínio lógico, exercícios baseados em casos para desenvolver habilidades analíticas e aprender como aplicar teorias acadêmicas a problemas do mundo real são apenas alguns dos exemplos.” (FONTES, 2018a)

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Conclui-se desta forma que o Colearning se trata de um conceito onde tudo e qualquer lugar, espaço, ambiente e experiência é caracterizado como aprendizado e acontece através do coletivo, onde a principal ideia é a troca de experiências e conhecimentos entre as pessoas e principalmente a capacidade de um ensinar o outro, independente de sua graduação ou falta dessa, de uma forma alternativa ao modelo padrão de aprendizagem exercido nas instituições de ensino. (FONTES, 2018a) Por se tratar de uma modalidade recente, não foram encontrados registros de um ambiente físico construído caracterizado de fato como um espaço Colearning, e partir disso o Julio Fontes, CEO da plataforma Coletividad é uma plataforma que busca unir em um único local cursos, palestras, workshops, oficinas e eventos, se propôs a criar o primeiro Colearning do mundo. O projeto ainda não está finalizado, mas de acordo com as informações disponibilizadas por Fontes na plataforma, estará localizado em São Paulo. Fontes afirma que foi inspirado pelos Coworkings que, como abordado no subcapítulo anterior, favorece a colaboração das pessoas no ramo do empreendedorismo, mas o Colearning será um espaço para promover a colaboração no ramo educacional onde qualquer pessoa terá acesso aos conteúdos e atividades disponibilizados pela estrutura. Para exemplificar como funcionará a estrutura, o autor afirma: “Imagine uma casa de show de música onde em cada dia tem um novo show com um artista e gênero novo, e que você pudesse sempre curtir, conhecer pessoas, descobrir músicas e gêneros novos (melhor que algoritmo do Spotify).

A ‘casa de show’ é o Colearning. Cada dia, 6 dias por semana, 12 horas por dia, tem um grande conjunto de atividades, cursos novos, com um novo professor / facilitador, de um novo tema, com conteúdos alinhados, atraindo um público diverso, mas com objetivos específicos e em comum.

Você facilitador/professor, pode usar o espaço incrível e toda a infraestrutura para a sua atividade, e sendo responsável por tudo.

Você comunidade, facilitador/professor, pode focar no conteúdo e propor sua atividade para o espaço, e a organização, serviços, vendas, conteúdos, comunicação e produção é por conta da casa.

Você interessado, estudante, profissional, vem assistir as atividades, bater papo, se conectar, tomar café, se divertir, descobrir novas coisas e participar das atividades rolando 12 horas por dia.

Você fornecedor oferece para +9680 pessoas/ano, seus serviços de Foto, Vídeo, A/B, Marketing, Design, Desenvolvimento, etc…” (FONTES, 2017)

Mesmo não existindo registros de um espaço Colearning, esse conceito vem sendo trabalhado em espaços já existentes que geralmente são utilizados sem intervenção, e em alguns casos sofrem adaptações para abrigar a atividade de acordo com seus aspectos.

Uma modalidade muito trabalhada, tanto em território nacional como internacional, no mundo do aprendizado colaborativo é o Crowdlearning (Aprendizado em Multidão), que consiste em uma plataforma digital online que dispõe de vários cursos, tutorias 65

e palestras que são disponibilizados gratuitamente ou à pequenos valores que são pagos pelos interessados, a fim de facilitar o acesso desses a informações e conectando-os a outras pessoas, graduadas ou não, que se dispõe a ensinar algum tema ou assunto o qual domina.

Esses cursos podem ser realizados à distância ou presencialmente, onde a equipe responsável pela plataforma, geralmente detentora do espaço físico, seleciona os dias e horários para que as atividades, previamente agendadas, possam ser realizadas, criando uma ponte então entre o instrutor e os alunos. (FERNANDES, 2013) São poucas as plataformas Crowdlearning existentes principalmente no Brasil, e as existentes ainda não possuem uma sede física, por isso se organizam para encontrar empresas e instituições que dispõe de espaços que poderão abrigar as atividades previstas na agenda. No Brasil, as plataformas Crowdlearning são a The Hope, Cinese, Nós.Vc e A Grande Escola. Nos Estados Unidos, a mais conhecida é a Skillshare, nascida em 2011 em Nova York. (IBIDEM) Como exemplo de adaptação de espaço existente para exercer o conceito do Colearning se destaca, no Brasil, o projeto do professor e diretor Diego Mahfouz Faria Lima de uma escola pública localizada em São José do Rio Preto em São Paulo. Diego propôs reaproveitar alguns espaços abertos da escola para ministrar aulas, criar grupos de estudo, se preocupar com a reformulação do espaço e trabalhar com pedagogias dinâmicas. Essa estratégia o fez ser citado por Bill Gates no Global Teacher Prize como um dos dez melhores educadores do mundo em 2017. (FONTES, 2018b) Tanto o Colearning quanto o Crowdlearning se referem a um método de aprendizado informal, que não se baseia somente nas matérias ministradas nas escolas a partir da grade curricular comum, mas sim de qualquer área e tema que possa ser aprendido, como dança, teatro, música, culinária etc. Dessa forma, esse tipo de aprendizado transcende as paredes das escolas, pois trabalha com temas tão variados que precisa de um espaço que possibilite a flexibilidade de aulas. (CENTRO DE REFERÊNCIAS EM EDUCAÇÃO INTEGRAL, 2013) A partir dessas informações conclui-se que a cultura colaborativa é uma forte tendência e que ainda está começando a ser disseminada. Mesmo assim, a existência de um espaço adequado pode auxiliar nessa disseminação, além de favorecer a prática do mesmo pelos usuários.

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3.4 Ambientes de Descompressão – Escape Room O desenvolvimento industrial, que acompanha o avanço tecnológico, tem favorecido o surgimento de um grande número de empresas ao longo da história nacional e internacional. As empresas, por sua vez, exploram e buscam ao máximo, meios que garantam não só sua permanência no competitivo mercado, mas também que tragam produtividade e, por conseguinte, lucro.

A ascensão da tecnologia oferece diversas possibilidades de alcançar isso, através de suas constantes inovações e por isso, têm sido essencial no planejamento das empresas.

Mas, segundo Batista (2015) a valorização exagerada desses recursos tecnológicos, colocou o recurso humano numa posição pouco valorizada e digna de pouca ou nenhuma preocupação.

A mesma autora nos explica que, a implantação de novas máquinas, proveniente dos avanços tecnológicos, fez com que as empresas valorizassem um pouco mais os recursos humanos ao capacitar o seu corpo de funcionários para operação dessas máquinas, mas o conceito de Humanização no trabalho só surgiu mais tarde e se estabeleceu após as empresas considerarem que esse poderia ser um fator importante e diferenciado na busca pela permanência no mercado.

A Humanização, Conforto Humano ou Qualidade de Vida no Trabalho são termos sugeridos por vários autores, que surgem a partir da preocupação com o bem estar do funcionário dentro das empresas, mas que, apesar de diferentes, possuem o mesmo conceito: compreender as formas como a organização pode favorecer o bem estar aos seus colaboradores e analisar os benefícios gerados tanto para esses como para as organizações quando aplicado esse conceito dentro das mesmas. (BITENCOURT; BARUFFALDI, 2006) O conceito de humanização é definido por BOSA (2017, p. 5) como “recursos que contribuem para o desenvolvimento do bem-estar, interação social, salubridade, conforto e integração”. O autor ainda afirma que qualidade do espaço físico influencia diretamente no departamento financeiro da empresa, já que interfere no bom ou no mau desempenho dos funcionários.

A Arquitetura Corporativa atua justamente nessa perspectiva de preocupação com as necessidades do funcionário de forma a priorizar o conforto emocional e físico do mesmo para entusiasmar a produtividade e boa performance nas atividades laborais, e tem sido muito buscada pelas empresas principalmente para auxiliar na conciliação de diversas gerações e perfis (baby boomers, x, y e z) atuando na mesma empresa (BATISTA, 2015).

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Até a década de 70 a humanização era empregada nos espaços de trabalho através do posicionamento dos lideres no mesmo andar ou espaço que os funcionários de cargos mais baixos, para que a afirmação da diferença de hierarquia não fosse tão marcante. A partir daí a humanização deixou de se fazer presente somente no contexto espacial dos projetos de escritório, e passou a direcionar os projetos de mobiliários, através do conceito da ergonomia, fazendo com que a elevação do desempenho e performance também fosse vista nos materiais e tecnologias, buscando sempre ser um elemento importante para auxiliar o bem-estar dos funcionários. (FONSECA, 2004) Considerando isso, fica evidente que a humanização nos ambientes de trabalho começou a ser considerada recentemente, e que assim, além da adoção de mobiliários e ferramentas mais ergonômicas, não houve uma introdução profunda desse conceito dentro das empresas, até agora.

Os ambientes de descompressão fazem parte do conceito de humanização e consistem em espaços dentro da organização que possibilitam uma “pausa” das atividades laborais. Essa pausa está prevista na norma brasileira NR-17 no item 17.6.3 que diz “Nas atividades que exijam sobrecarga muscular estática ou dinâmica do pescoço, ombros, dorso e membros superiores e inferiores”, e a partir da análise ergonômica do trabalho, deve ser observado o seguinte: “(...) devem ser incluídas pausas para descanso”. (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2002, p. 56) O objetivo da pausa e sua importância são ressaltados por Peres (2003): “A finalidade das pausas para descanso é o restabelecimento do operador para que possa manter a produtividade e a qualidade da produção mediante recuperação de sua condição fisiológica. (...) Importante também é o efeito do bem-estar proporcionado pelas pausas para descanso. Assim, no dicionário Koogan/Houaiss (2000) encontra-se o significado da palavra “recreação” como “interrupção do trabalho para descanso e higiene mental” sendo que o mesmo destaca a importância da recreação: “A verdadeira recreação é algo que não apenas nos dá prazer, como também ajuda a recompor ou distrair a mente e o corpo”. (PERES, 2003, p. 11)

No século XXI esse cenário muda, os funcionários passam mais tempo no trabalho do que em suas próprias casas, e isso fez com que a arquitetura desses ambientes sofresse alterações. A adoção de novos espaços dentro da empresa, como áreas de descontração, pesquisa, cuidados médicos, pequenas refeições, é a principal característica dos escritórios desse século. (BATISTA, 2015) Dito isso, se nesse século existem novos fatores e preocupações interferindo no projeto dos ambientes corporativos, o próprio conceito da Arquitetura Corporativa deve evoluir também, assim explica Bosa (2017): 68

“O tema Arquitetura Corporativa ganha um novo sentido e relevância quando analisado em conjunto com os problemas atuais, em diversas empresas. As mudanças na forma de trabalho e as alterações de normas e de leis trabalhistas têm feito com que (nos últimos anos) a Arquitetura Corporativa – no que se refere ao conforto ambiental, ao bem-estar, à qualidade de vida, entre outros – venha, vagarosamente, ganhando relevância: cada vez mais, as empresas têm buscado a especialização em ambientes corporativos como instrumento para tornar a satisfação e a produtividade dos funcionários uma questão de competitividade (PIQUETTI, 2012).” (BOSA, 2017, p. 6)

A necessidade de deixar clara a hierarquia também muda nesse contexto, já que a interação entre os funcionários e líderes muda de acordo com a identidade e necessidade da organização e o layout do escritório. Colocando de uma forma simples a forma como o projeto dos ambientes de trabalho funciona nesse cenário, Rosso (2006) explica: “Atualmente, o ambiente de trabalho é um reflexo da filosofia e da imagem da corporação, mostrando a importância de cada colaborador e do próprio cliente em sua cadeia produtiva. "O tamanho da mesa, por exemplo, já não determina a hierarquia que a pessoa ocupa e sim as necessidades da atividade", explica Heloisa Dabus, da Dabus Arquitetura.” (ROSSO, 2006)

Os ambientes de descompressão dentro das empresas começaram a ser implantados como áreas “relax”, espaços confortáveis, com mobiliários alternativos aos comuns de trabalho e decoração descontraída: “Espaços de descontração e relaxamento têm sido oferecidos pelas empresas e empreendimentos comerciais para melhorar a qualidade do trabalho e o bem estar de seus funcionários. O início da inclusão destes ambientes no programa de necessidades dos edifícios de escritórios tem sido influenciado pelos bons resultados de empresas que já investem em ambientes agradáveis e descontraídos para sua equipe de trabalho. No ano passado, a revista Você S/A avaliou 234 instituições brasileiras, já pré-selecionadas pela Fundação Instituto de Administração (FIA), compondo o quadro das melhores empresas para se trabalhar no país. Foram levados em consideração, não só estratégias inovadoras de RH, como também os ambientes físicos que geravam satisfação aos funcionários. Mantendo a imagem já estabelecida internacionalmente, o escritório do Google ficou em primeiro lugar na classificação. Localizado na Av. Faria Lima em São Paulo, é composto por ambientes de trabalho e de relaxamento descontraídos e criativos que estimulam o bem estar dos funcionários.” (BENCKE, 2015)

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Figura 29: Escritório da Google em Londres.

Fonte: Disponível em: < https://casa.abril.com.br/ambientes/conheca-o-escritorio-do-google-emlondres-assinado-pelo-ahmm/> Acessado em: 17/04/2019.

Também conhecidos como ambientes de descanso, conforto, entretenimento dos profissionais, nas zonas e descompressão nas organizações atualmente são encontrados outros espaços com outros usos, como academias, salas de jogos e outros espaços que possam facilitar a rotina dos funcionários trazendo segurança e otimização do tempo, e estimulando a criatividade e produtividade. (IBIDEM) Figura 30: Ambientes de descompressão.

Fonte: Disponível em: < https://blog.marelli.com.br/pt/afinal-o-que-sao-salas-de-descompressaoe-quais-seus-resultados/> Acessado em: 17/04/2019.

A proposta da zona de descompressão do Creative Campus pretende oferecer um ambiente de descontração, relaxamento e entretenimento não só para os usuários fixos ou que terão presença mais frequente no Campus, mas para a comunidade. Serão inseridos no projeto ambientes multifuncionais que terão como objetivo a descompressão no contexto de pausa e tranquilidade.

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Como uma alternativa aos ambientes “calmos” o projeto propõe a descompressão também através da diversão. As atividades propostas, nesse contexto, terão foco no estímulo da criatividade e colaboração dos participantes como forma de fazer com que a comunidade possa experimentar de forma divertida a estrutura do Campus despertando seu interesse em frequentar os demais espaços como o Maker Innovation Lab e o Colearning, trazendo assim mais participação da comunidade com a cultura colaborativa e, como consequência, atrair novos talentos que poderão trazer novas ideias que possam ser desenvolvidas nesses espaços.

A principal atração desse setor no projeto será um espaço do jogo Escape Room criado pela Escape Time: “A Escape Time é uma empresa voltada ao entretenimento e Desenvolvimento Humano. Baseia-se nos famosos jogos de fuga com a vantagem de inserir você no ambiente onde o enigma acontece, isso contribui para o aprendizado de uma forma lúdica, além de ser muito divertido. Na Escape Time você encontra salas totalmente ambientadas de acordo com a história a ser desvendada, dando VIDA ao JOGO. Assim, você e seus amigos estão “presos” em um ambiente e têm uma hora para escapar dali. Além disso, desenvolvemos jogos totalmente customizados para cada necessidade.

O QUE SÃO JOGOS DE FUGA? Diversão, desafio e raciocínio rápido. Os Jogos de Fuga são muito mais que um jogo. É uma experiência inovadora. Você e seus amigos (de 4 a 10 participantes) serão “trancados” em uma sala interativa e trabalharão em equipe para escapar do ambiente. Usando apenas suas habilidades e as pistas encontradas para resolver o enigma, você tem que correr contra o relógio e escapar em uma hora.

Então prepare-se!”(ESCAPE TIME, 2019)

A história desse jogo de imersão iniciou-se com os jogos de computadores no fim da década de 80, quando os computadores pessoais já eram acessíveis a maior parte da população. Com a evolução das máquinas os jogos também evoluíram e nesse contexto surge os jogos “adventures point and click” (aventura aponte e clique), que consistem em um cenário virtual de um quarto “que possuía pistas, puzzles e alguns objetos para ajudá-lo a solucionar os enigmas”. O Escape Room é uma derivação desses jogos de computadores e seu objetivo é sempre escapar de um cenário resolvendo enigmas através de pistas. O primeiro jogo considerado de fato do gênero do escape the room foi o MOTAS (Mistery of Time and Space) criado em 2001 por Jan Albartus e em seguida o Crimson Room, um jogo japonês criado em 2004. (SANTIAGO, 2017)

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Figura 31: Um dos cenários do jogo MOTAS.

Fonte: Disponível em: < http://www.nordinho.net/vbull/new-adventure-games/31612-mysterytime-space-motas-levels-14-19-a.html> Acessado em: 17/04/2019 Figura 32: Cenário do jogo Crimson Room.

Fonte: Disponível em: < https://www.youtube.com/watch?v=51loUJ8cHJg> Acessado em: 17/04/2019

O Crimson Room foi responsável por disseminar o gênero de jogos de imersão e inspirou a série The Room que foi disponibilizada na versão mobile. A primeira iniciativa de um espaço físico e não virtual para jogar os jogos de escape foi implantada em Kyoto, no japão, por Takao Kato em 2007, que teve essa ideia enquanto pensava em um novo gênero de empreendimento voltado para eventos enquanto via uma pessoa jogar no celular, chamada Real Escape Game. (IBIDEM)

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Figura 33: Real Escape Game com tema de artesanato, Tóquio 2009.

Fonte: Disponível em: < http://realescapegame.jp/about/> Acessado em: 17/04/2019

Sobre como o jogo funciona, Wiemker, Elumir e Clare (2015) explicam: “Salas de fuga são experienciais em seu núcleo e atraem os jogadores que procuram um jogo não tradicional. Eles exigem um conjunto diversificado de habilidades e conhecimentos para jogar e, portanto, são atraentes como exercícios corporativos para formação de equipes. Recentemente, esses jogos começaram a ser de interesse para as instituições de ensino pelo mesmo motivo.

No contexto dos jogos, as salas de fuga podem ser rastreadas até (e compartilhar elementos com) o Live Action Role Playing e o Alternate Reality Games. Em meados dos anos 00, os jogos de fuga digitais aumentaram em popularidade. As salas de escape compartilham problemas de design de jogos presentes em outras formas de jogo também; de quebra-cabeças lógicos a elementos físicos encontrados em jogos de tabuleiro, geocaching, teatro interativo e até mesmo game shows. Com este contexto em mente, vale a pena considerar as salas de fuga como uma evolução do próprio jogo e um passo lógico dentro da cultura de design de jogos.

As salas de fuga incentivam os jogadores a pensar de forma criativa e a pensar criticamente. Resolver um quebra-cabeça e, por fim, vencer exigirá que os indivíduos trabalhem nos quebra-cabeças usando várias abordagens do conhecimento. Por exemplo, pode ser necessário trabalhar em um problema de matemática, mas depois proceder ao processamento visual de um circuito e, finalmente, acabar classificando uma série de objetos.

As salas de fuga diferem dos desafios que dão aos jogadores, mas cada sala de fuga encoraja os jogadores a pensar de forma diferente, não convencional e de uma nova perspectiva.” (WIEMKER; ELUMIR; CLARE, 2015, p. 1 e 2)

Atualmente a Escape Time oferece diversos cenários com temas variados em suas unidades espalhadas por mais de 50 países e também em modelo itinerante, onde os cenários são montados dentro de caminhões e esses se deslocam até eventos de forma que o contratante não necessite dispor de um espaço para ter um jogo Escape Room. Como se trata de um jogo de imersão onde é necessária a colaboração entre uma equipe para resolver os enigmas e completar os desafios, o jogo é considerado e visto como uma dinâmica de grupo e por isso é contratado por diversas empresas para identificar características importantes em candidatos e também para testar equipes de funcionários visando características que possam ajudar nos futuros projetos da empresa. (SANTIAGO, 2018) 73

Santiago (2018) afirma que aderir ao jogo como uma alternativa de dinâmica em grupo dentro das organizações oferece benefícios como uma equipe mais motivada e qualificada, já que oferecer uma oportunidade de desenvolvimento pessoal, explorando as habilidades, favorece a motivação e essa, por sua vez, favorece a inovação e melhor desempenho dos funcionários; retenção de talentos dentro da empresa, considerando que a experiência pode ser aplicada de forma regular, fará com que os funcionários se sintam valorizados pela organização; e a vantagem competitiva, como se trata de uma experiência criativa e motivadora, favorecerá o surgimento de novas ideias que podem manter a empresa na frente no mercado competitivo.

Figura 34: TruckEscape.

Fonte: Disponível em: < https://truckvan.com.br/noticia/truckvan-apresentara-grandes-novidadesem-2017/> Acessado em: 17/04/2019 Figura 35: Escape the Room em empresas.

Fonte: Disponível em: < https://www.proyecto-c.com/escape-room-empresas> Acessado em: 17/04/2019

Além de uma interface de jogo personalizada para o desenvolvimento pessoal dentro das organizações, o Escape Time também oferece uma interface voltada para estudantes, onde o objetivo é promover a interação entre os alunos e explorar novos métodos pedagógicos, através de dinâmicas e da imersão lúdica. (ESCAPE TIME, 2019) 74

Figura 36: Alunos da Broke University no tema Militar.

Fonte: Disponível em: < https://brocku.ca/brock-news/2017/04/brock-escape-rooms-at-niagaramilitary-museum-ready-for-testing/> Acessado em: 17/04/2019.

Atualmente existem diversas empresas que dispõem de diversas unidades, só em São Paulo existem 8 empresas e todas elas juntas oferecem aproximadamente 34 cenários diferentes para o jogo. Como se trata de uma experiência imersiva onde o objetivo é descobrir como escapar do ambiente, não há registros de plantas baixas e desenhos técnicos dessas instalações disponíveis, dessa forma, para ilustrar a esquemática do jogo, foram encontrados alguns esquemas desenhados por gamers e fãs do jogo que publicam suas ideias online.

Figura 37: Planta baixa Escape Room.

Fonte: Disponível em: <https://www.facebook.com/pg/escaperoomfloorplans /photos/?ref=page_internal> Acessado em: 17/04/2019

Considerando essas informações, a inserção do Escape Room no Creative Campus facilitará o desenvolvimento dos usuários e proporcionará uma atividade divertida de descompressão onde será explorada a criatividade. O espaço ainda poderá ser utilizado para 75

identificar as equipes que poderão atuar de maneira mais assertiva em determinados projetos, favorecendo assim a melhor chance de sucesso dos mesmos.

4 A NEUROARQUITETURA É comum evitar ir a um determinado lugar por não ter se sentido bem e confortável no mesmo na ultima visita, assim como é bom frequentar sempre um mesmo lugar ou os mesmos lugares por sentir o contrário dessas sensações. Isso acontece porque o ambiente físico construído influencia diretamente no comportamento humano e é responsável por impactos positivos e negativos na motivação, bem estar e saúde dos usuários. (BENCKE, 2018) Os apreciadores do cérebro humano o chamam de “a estrutura mais complexa do universo”, pois contém bilhões de neurônios que estão conectados há mais alguns milhares e por isso as pesquisas desenvolvidas nessa área ainda não atingiram um entendimento profundo desse contexto. Algumas pesquisas conduzidas há muitos anos afirmam que a cognição do cérebro humano não se limita apenas ao cérebro e a mente e que todo o corpo relaciona-se e colabora com essa cognição e os estados mentais. Se buscarmos em nossas memórias lembranças sobre momentos de descanso, trabalho ou celebração perceberemos que o ambiente físico estará presente em todas elas e a influência desses em nosso estado mental, já que passamos 90% do tempo dentro desses ambientes. (ROBERTS, 2017) Figura 38: Visualização das conexões neurais do cérebro humano.

Fonte: Disponível em: < https://www.buildinggreen.com/primer/neuroarchitecture-thinking-ourbuildings> Acessado em: 18/04/2019.

Partindo disso, a área de pesquisa entre o cérebro humano e os efeitos causados pelo ambiente no mesmo é muito rica e por isso deu origem a Neuroarquitetura, um novo 76

campo que surgiu recentemente para compreender essa relação. Roberts (2017) afirma que essa pesquisa se dá através de três formas: “• usar a neurociência para entender como os seres humanos (e outros animais) experimentam o ambiente construído e, em particular, explorar o potencial para projetar espaços para experiências mais positivas de saúde, bem-estar e produtividade; • usando neurociência para estudar o processo de design através do cérebro do arquiteto; • perguntando, através do campo exploratório da arquitetura neuromórfica : “O que acontece se a arquitetura incorpora em si algumas das lições do cérebro - se, em certo sentido, você dá um cérebro a um edifício?”, nas palavras de Michael Arbib, Ph. D.” (tradução livre de ROBERTS, 2017)

Considerando isso, há aproximadamente 10 anos, nos Estados Unidos, surgiram pesquisas que visam compreender essa relação direta entre usuário e espaço e pincipalmente as emoções e sensações humanas nesse contexto, interligando as disciplinas de Neurociência e Arquitetura. Essas pesquisas neurocientíficas possibilitam identificar quais áreas do cérebro são ativadas quando o usuário se depara com diversos cenários, como o espaço de trabalho, um jardim, uma paisagem natural etc, e a partir desses dados são desenvolvidos os projetos arquitetônicos visando estimular as sensações desejadas. (BENCKE, 2018) A fim de promover esse conceito e debater sobre as pesquisas relacionadas à neurociência e arquitetura, em 2003 surge a Academia Nacional de Neurociência para Arquitetura (ANFA) em San Diego, Califórnia. A ANFA realiza conferências bianuais para discutir as atualizações sobre o assunto e disseminar o conhecimento para os profissionais da área e é mantida com pesquisas acadêmicas da área. (ANFA, [s.d.])

No Brasil a arquiteta Priscilla Bencke é uma das poucas referências em Neuroarquitetura aplicada a projetos de espaços corporativos. Em uma introdução do assunto via vídeo disponível em suas redes sociais a arquiteta afirma que a Neuroarquitetura se trata de pensar sempre, em primeiro lugar, no usuário, e que diferentemente do processo aplicado por muitos arquitetos atualmente, onde ao receber uma lista de ambientes realizada pelo cliente o arquiteto propõe o projeto apenas considerando a lista e encaixando um espaço no outro, a Neuroarquitetura se trata de visualizar o projeto com um olhar mais humano, começando com uma interação direta com os usuários do espaço. (BENCKE, 2016) O processo de utilização de estudos neurocientificos, que podem ser desenvolvidos de diversas formas, como através de questionários, observação, pesquisa de campo, utilização de equipamentos tecnológicos como sensores que medem a condição fisiológica, Realidade Virtual, Design Thinking etc, que podem auxiliar no desenvolvimento do projeto arquitetônico é de fato considerado a Neuroarquitetura. (IBIDEM) 77

Dessa forma, a Neuroarquitetura é utilizada como ferramenta estratégica de projetos e por isso está sendo recentemente empregada nos projetos de várias tipologias como hospitais, onde quando aplicada de forma correta diminui o tempo de internação dos pacientes; escolas, onde potencializa o aprendizado dos alunos; e, a aplicação mais comum dessa ferramenta, nos projetos de ambientes de trabalho que visam estimular a criatividade e produtividade dos usuários do espaço e está presente em diversas organizações atualmente.

(IBIDEM) Atualmente no Brasil existe um curso de especialização em Neuroarquitetura com foco em ambientes de trabalho, trazido ao país pela arquiteta Priscilla Bencke que se especializou na área na Alemanha. Bencke formatou um curso de 2 módulos e aplica o mesmo em parceria com a Mensch & Buro Akademi que é responsável por gerar o certificado.

4.1 Ferramentas da Neuroarquitetura Esse subcapítulo abordará termos, estudos e instrumentos que podem ser considerados ferramentas da Neuroarquitetura, pois como será apresentado a seguir, auxiliam no processo do projeto direcionando o mesmo a ser definido de forma mais assertiva. O mapa mental abaixo mostra como serão apresentadas as informações desse subcapítulo de forma a orientar o entendimento do mesmo.

Figura 39: Mapa mental 5.

Fonte: Elaborado pela autora.

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A primeira ferramenta da Neuroarquitetura, que de fato reafirma a pertinência da adoção desse conceito no presente trabalho, é a colaboração. Como dito no subcapítulo anterior, o campo da Neuroarquitetura é amplo e ainda se encontra em processo de exploração por tratar de áreas complexas e ainda em estudo, e o mais importante, áreas diferentes. Dessa forma a colaboração entre os profissionais da construção civil, da sociologia, psicologia e neurociência se faz extremamente necessária e se mostra benéfica, resultando em projetos bem sucedidos, no contexto de produzir impactos positivos nos usuários. Porém, Elali (2005) explica que a colaboração entre essas áreas ainda é muito pouco explorada pelo fato de se caracterizar complexa devido ao modelo de ensino vigente que compartimentaliza o conhecimento em áreas distintas: “De fato, apesar da evidente necessidade de nos tornarmos atentos à interrelação entre o homem e as extensões que cria para si, continuamos a estudar isoladamente cada fator envolvido nesta complexa equação. Grande parte do problema diz respeito à própria indefinição sobre a área, ou áreas, de conhecimento a que pertence o estudo desta relação, com possíveis vertentes em Psicologia, Sociologia, Antropologia, Arquitetura, Urbanismo, Geografia, entre outras. No entanto, a principal causa desta dificuldade parece relacionar-se à relativa estagnação do conhecimento dentro de cada setor, fruto da intensa compartimentalização da ciência em busca da super-especialização: a Medicina dedica-se ao estudo das condições de saúde do corpo; a Psicologia analisa o comportamento humano; a Sociologia aborda a relação entre os indivíduos; a Arquitetura projeta os edifícios que os abrigam; o Urbanismo dedica-se à planificação das cidades...” (ELALI, 2005, p. 350)

Dessa forma a Neuroarquitetura desempenha um papel ainda mais importante que oferecer espaços mais humanizados, se torna um agente estimulante na promoção da interdisciplinaridade, direcionando e unindo as áreas que tem um mesmo objetivo.

A segunda ferramenta importante nesse contexto é a compreensão do conceito da Psicologia Ambiental, que mesmo que não tanto quanto a Neuroarquitetura, ainda sim é uma área de pesquisa recente, e tem seu foco voltado as inter-relações do ser humano no contexto social e no ambiente construído, portanto seu objetivo é “analisar como o indivíduo avalia e percebe o ambiente e, ao mesmo tempo, como ele está sendo influenciado por esse mesmo ambiente.” (MOSER, 1997, p. 122) Outra ferramenta valiosa é o Design Thinking que, segundo a Biblioteca digital da FGV consiste em: “ (...) uma metodologia consiste em uma forma de estruturar o pensamento, por meio de um conjunto de princípios que podem ser aplicados em diferentes contextos, com o objetivo de resolver problemas. Pode-se complementar, afirmando que é uma estratégia baseada em co-criação, isto é, uma criação elaborada em conjunto, por uma equipe, e organizada em torno de um projeto. É importante ressaltar que, apesar de ser uma maneira de pensar sobre o problema e buscar uma solução, essa abordagem não segue um raciocínio linear.

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Pelo contrário, é interativa, irregular e, de certa forma, até indisciplinada, já que consiste fundamentalmente em um processo exploratório, como diria Tim Brown, evangelizador do método e CEO da IDEO, empresa de design no Vale do Silício idealizadora do design thinking for educators.” (FGV/EAESP; FGV/DIREITO SP, 2015)

Considerando que a prática do Design Thinking consiste em uma interação direta entre todos os envolvidos no projeto, nesse caso arquitetos, clientes e usuários, o método possibilita que o arquiteto possa experienciar de fato a rotina dos envolvidos, através da empatia, de forma a compreender de perto quais são as reais necessidades, e muitas vezes, sem que esses percebam. Dessa forma o projeto é “planejado” de forma conjunta, onde todos podem opinar e expor seus pontos de vista, necessidades e críticas. (FGV/EAESP; FGV/DIREITO SP, 2015) O método possui 5 fases: empatia (já descrita acima), Definição, Ideação, Experimentação e Evolução. A fase da definição consiste em identificar e compreender o perfil do público-alvo do projeto e pensar em como esse vai se beneficiar do seu projeto; identificar o problema que precisa de solução e pensar no porque esse problema deve ser resolvido, com a intenção de compreender de fato o que precisa ser feito e fazer mais pesquisas caso os dados identificados não sejam o suficiente; e pensar no que está impedindo que o problema seja resolvido e a partir dai partir para as demais fases: “A terceira etapa é a ideação, ou seja, o brainstorming, quando as ideias devem “voar soltas”, o momento de pensar nas mais diversas soluções, as quais serão o banco de dados para a próxima etapa. Não há problemas se surgirem muitas ideias, pois o objetivo dessa fase é explorar o universo de resoluções. Por isso, é importante que o grupo seja bem orientado sobre o momento em que deve gerar novas ideias e o momento em que deve avaliá-las.

Após a seleção das sugestões mais coerentes e aplicáveis no contexto proposto, vem a etapa de experimentação, que é o momento de experenciá- las, tirálas dos post-its coloridos e transformá- las em algo real, concreto e que tenha forma física, podendo-se utilizar os mais diversos tipos de materiais e até mesmo realizar uma encenação. Seu objetivo não é necessariamente testar a funcionalidade das ideias, mas aprofundar o conhecimento e proporcionar um aprendizado mais amplo do processo, explorando outras alternativas e servindo de inspiração para buscar novas soluções para o problema.

Por fim, a aplicação da última etapa depende dos objetivos que o líder atribui à atividade. A evolução é o momento de refletir sobre o caminho percorrido: o que poderia ter sido feito de forma diferente, o que foi aprendido durante o processo, entre outros pontos. A intenção é encontrar uma opção viável e apropriada para a resolução da questão. Este também é o momento de testar, divulgar, “vender” a ideia e, se necessário, iniciar um novo ciclo de ajustes, especialmente se existe a intenção de implementar a solução.

Percebe-se que esta é uma metodologia majoritariamente presencial, em que a interação e a vivência em grupo são fundamentais para o bom desempenho da atividade.” (FGV/EAESP; FGV/DIREITO SP, 2015, p. 24)

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Além das ferramentas citadas, ainda existe a Realidade Virtual (RV), termo apresentado por Jaron Lanier em 1980 quando conseguiu confluir real com virtual. (KIRNER; TORI, 2004). Através de representações tridimensionais a RV permite que a barreira entre a tela e o usuário seja transpassada para possibilitar sensações naturais, permitindo que o mesmo “navegue” pelo ambiente trabalhando sentidos como tato, audição etc. (KIRNER; SISCOUTTO, 2007). Na Arquitetura essa ferramenta auxilia na pesquisa realizada com os usuários do projeto onde esses tem a possibilidade de experienciar um ambiente similar ao que se pretende construir e até mesmo se ver dentro do projeto real e a partir daí identificar a reação e sensações que o ambiente passará ao usuário. (GRILO et al., 2001) Ainda é possível contar com o desenvolvimento de aplicativos e utilização de aparelhos eletrônicos para auxiliar as pesquisas, como “como pulseiras que monitoram a condutância da pele (um marcador da excitação fisiológica)”, “e fones de ouvido de eletroencefalograma (EEG), para medir a atividade cerebral relacionada a estados mentais e humor.” (BOND, 2017) Considerando essas informações é possível concluir que a Neuroarquitetura busca todos os instrumentos que possam auxiliar no desenho do projeto, conecta diversas áreas de atuação para promover a humanização.

4.2 A importância da Neuroarquitetura na formação de Arquitetos e Urbanistas Após a compreensão do termo Neuroarquitetura e o que ele representa, como ferramenta de projeto, na qualidade de vida dos usuários, esse subcapítulo abordará essa visão na escala urbana, ou seja, nas cidades, e mostrará alguns exemplos de construções que causam impacto negativo no panorama urbano.

Em uma matéria publicada por Bond (2017) na British Broadcasting Corporation (BBC) sobre como a arquitetura impacta as emoções dos habitantes da cidade, Bond afirma que a partir dos avanços nas pesquisas das áreas de neurociência e psicologia hoje sabemos que a arquitetura das cidades tem poder de influencia sobre o bem-estar e humor dos habitantes e algumas células situadas no hipocampo dos nossos cérebros estão sincronizadas com a geometria e a configuração dos espaços que habitamos. Dito isso, o autor afirma que muitos arquitetos e urbanistas não valorizam essa informação e por isso se atentam a criar edifícios e monumentos com o máximo de originalidade e individualidade possível sem ponderar os comportamentos e sensações das pessoas que conviverão com esses, e por tanto o cenário atual das cidades se encontra caótico, considerando que já existem estudos que 81

comprovem que viver em uma cidade aumenta o risco do desenvolvimento de doenças graves como depressão, ansiedade crônica e esquizofrenia.

Em 2017 na Concious Cities Conference, em Londres, o tema debatido foi como as pesquisas dos neurocientistas e psicólogos, sobre comportamento humano relacionado ao ambiente, poderiam se tornar mais acessíveis aos profissionais da área da construção civil a fim de reduzir o cenário crítico citado acima. O objetivo da conferência era a conexão dos profissionais de diferentes áreas que até então se cruzavam com frequência apenas em nível acadêmico e não na prática. Alisson Brooks, uma das palestrantes no evento afirmou que a colaboração entre essas importantes áreas é uma ferramenta poderosa capaz de transformar o conceito da humanização. (BOND, 2017) Comprovando seu ponto de vista, Brooks, especialista em habitação social, apresentou o caso do Complexo Habitacional Puitt-Igoe, construído em 1950 no Missouri e demolido em 1972 por ser apontado como um agente que estimulava a segregação da cidade e “desencorajava o senso de comunidade” promovendo o aumento do índice de criminalidade da região. A artista Tinie Tempah, que cresceu em um desses complexos, afirma que o impacto dessas construções a faziam sentir mal, como se “tivessem sido projetados para você não ter sucesso”. (IBIDEM) Figura 40: Complexo Habitacional Pruitt-Igoe, St. Louis, Missouri.

Fonte: Disponível em: < http://www.bbc.com/future/story/20170605-the-psychology-behind-yourcitys-design> Acessado em: 18/04/2019.

Kate Jeffery, um neurocientista comportamental da Universidade de College London, através de suas pesquisas sobre navegação, afirma o senso de direção é um elemento chave dentro do projeto que poderá direcionar se os impactos causados pelo ambiente são positivos ou negativos, pois ambientes difíceis de “navegar” estimulam a sensação de desorientação e para que o usuário se sinta conectado ao espaço é necessário que saiba como as coisas dentro desse se relacionam. Um exemplo para esse contexto é a Biblioteca Pública de Seatle que, segundo Ruth Dalton que estuda ciência cognitiva e arquitetura na 82

Northumbria University e escreveu um livro sobre o assunto, é um projeto que causa confusão em seus usuários por conta da localização das escadas e o projeto de circulação, fato esse que foi comprovado pelos comentários dos usuários no site da biblioteca. Dalton ainda afirma que o que mais o choca é que esse projeto recebeu diversos prêmios de arquitetura mesmo apresentando esse notório problema. (IBIDEM) Figura 41: Biblioteca Pública de Seatle.

Fonte: Disponível em: < http://www.bbc.com/future/story/20170605-the-psychology-behind-yourcitys-design> Acessado em: 18/04/2019.

Em contra ponto a esse cenário negativo, Vancouver é uma cidade bem popular na lista de cidades para se viver e um dos motivos é o direcionamento das políticas públicas de construção que estabelece que os edifícios construídos no centro da cidade devem ser projetados considerando que os moradores tenham vista para os mares, florestas e montanhas, pois o contato com o “verde” atua de forma positiva na saúde. Fato esse afirmado por um estudo desenvolvido em 2008 na Inglaterra que concluiu que as doenças circulatórias são menos presentes em regiões com áreas vegetativas. (IBIDEM) Figura 42: Vancouver, Canadá.

Fonte: Disponível em: < http://www.bbc.com/future/story/20170605-the-psychology-behind-yourcitys-design> Acessado em: 18/04/2019.

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Considerando essas informações, se torna evidente a necessidade de novos instrumentos para auxiliar no processo de projeto de forma a minimizar os impactos negativos. Esses instrumentos não precisam ser necessariamente equipamentos eletrônicos ou outros artefatos tecnológicos como os que foram citados no subcapítulo anterior, a atuação em parceria com um profissional da área de psicologia, sociologia, análise comportamental etc, pode ser o suficiente para um projeto bem sucedido. Um exemplo é uma parceria do sociólogo Willian Whyte que “aconselhou planejadores urbanos a organizar objetos e artefatos em espaços públicos de uma maneira que aproximou fisicamente as pessoas e tornou mais provável que eles conversassem entre si”. (IBIDEM) Porém, mesmo que seja possível desenvolver o conceito da Neuroarquitetura sem a necessidade de utilizar a tecnologia, essa que é acessível hoje e oferece inúmeras possibilidades é uma ferramenta importante nesse processo. Um exemplo é a pesquisa de Colin Ellard que pesquisa o impacto psicológico do design: “Quando perguntamos às pessoas sobre seu estresse, elas dizem que não é grande coisa, mas, quando medimos sua fisiologia, descobrimos que suas respostas estão fora dos padrões. A dificuldade é que o seu estado fisiológico é aquele que afeta sua saúde. ”Observar mais de perto esses estados fisiológicos poderia esclarecer como o design da cidade afeta nossos corpos.

Uma das descobertas mais consistentes de Ellard é que as pessoas são fortemente afetadas pela construção de fachadas. Se a fachada é complexa e interessante, afeta as pessoas de maneira positiva; negativamente se é simples e monótona. Por exemplo, quando ele passou por um grupo de pessoas passando pela longa fachada de vidro defumado de uma loja da Whole Foods em Lower Manhattan, seus estados de excitação e humor diminuíram, de acordo com as leituras de pulseiras e pesquisas de emoção no local. Eles também aceleraram o passo como se estivessem correndo para fora da zona morta. Eles aumentaram consideravelmente quando chegaram a uma série de restaurantes e lojas, onde (não surpreendentemente) relataram sentir se muito mais animados e engajados.”

(BOND, 2017)

Conclui se então que é indispensável o conhecimento do arquiteto e urbanista desses conceitos e o quão pode ser benéfico para as pessoas esse olhar mais humanizado sobre a arquitetura e seus usuários.

5 FUNCIONAMENTO DO TEMA Nesse capítulo serão apresentados esquemas que mostram o funcionamento do tema em questão, em relação a conexão e articulação dos ambientes dentro do mesmo, de forma a auxiliar na compreensão e consequentemente no desenvolvimento do projeto arquitetônico.

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5.1 Maker Innovation Lab O Maker Innovation Lab recebe seus usuários geralmente mediante a agendamento prévio para participar de alguma oficina, workshop, atividade, ou para disponibilizar sua estrutura para o desenvolvimento de projetos pessoais desses, em um dia específico da semana determinado pela administração do espaço.

Os usuários que procuram o espaço para a realização das atividades agendadas se identificam na recepção e são direcionados ao espaço de aprendizagem ou alguma sala específica determinada pelo responsável em aplicar a atividade. Após a aula teórica, tanto o professor quanto os participantes da atividade se dirigem ao espaço em que se encontra o equipamento no qual vão trabalhar.

Próximo às áreas de trabalho ficam localizados os sanitários e ambientes de apoio à equipe que atua no espaço.

Quando o espaço recebe um grupo de usuários de determinada empresa para desenvolver um treinamento ou workshop, esses são direcionados para o espaço Laboratório de Inovação, destinado e projetado para atividades e dinâmicas de cunho empresarial.

Geralmente nesse espaço existe uma área de convivência para promover o networking no caso de grupos de várias empresas estiverem participando das mesmas atividades. Nesse espaço de convivência é comum acesso aos sanitários e a uma copa.

Figura 43: Funcionamento Maker Innovation Lab.

Fonte: Elaborado pela autora.

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5.2 Coworking Existem dois tipos de usuários que frequentam o Coworking: os freelancers, proprietários ou funcionários de empresas de pequeno porte que utilizam os escritórios compartilhados para se livrar das despesas de um escritório fixo e para fazer parte de uma rede de networking que engloba diversas empresas e profissionais diferentes; e os funcionários de empresas de médio a grande porte que geralmente possui uma espaço fixo e exclusivo dentro da estrutura, direcionados para essa também em busca de networking.

Dessa forma, funcionamento do espaço acontece de forma compartilhada e articulada. Os usuários do primeiro tipo, ao se identificar na recepção se direcionam para os escritórios compartilhados ou “abertos”, que consistem em salas com planta livre e estações de trabalho compartilhadas. Próximo a esse espaço, ficam localizados os sanitários, copa, copiadora e zona de descompressão.

Os usuários do segundo tipo, após se identificar na recepção, se direcionam para as salas fixas de suas respectivas empresas, e também possuem acesso fácil aos sanitários, copa, copiadora e zona de descompressão.

As salas de reunião, videoconferência, cabines para o uso do celular, auditório e salas multiuso são ambientes utilizados para articular os dois principais (escritório aberto e fechado), pois podem ser utilizados por todos os usuários.

Figura 44: Funcionamento Coworking.

Fonte: Elaborado pela autora.

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5.3 Colearning O Colearning, como abordado anteriormente, é uma estrutura que visa promover a disseminação do conhecimento de forma alternativa aos métodos padrões de ensino. Dessa forma, sua estrutura se caracteriza flexível para abrigar as diversas atividades, workshops, palestras, oficinas etc, que possam acontecer simultaneamente.

Considerando que sua ideia principal é pessoas transmitindo seu conhecimento, independente de sua formação acadêmica, as atividades desenvolvidas nesse espaço são programadas e previamente determinadas e divulgadas para que os interessados possam se inscrever para participar.

Desse modo, os usuários do espaço, que pretendem participar de alguma atividade, devem se identificar na recepção e então serão direcionados para o ambiente no qual será realizada a atividade em questão. Os usuários que pretendem utilizar o espaço somente para estudo, também devem se identificar na recepção e então se direcionar para os espaços específicos, como biblioteca ou cabines individuais ou para trabalho em grupo.

A presença de auditórios e salas multiuso também se faz necessária para garantir a flexibilidade de atividades desenvolvidas no local. Os sanitários e copa também estão presentes próximos aos ambientes de maior permanência, juntamente com as zonas de descompressão.

Figura 45: Funcionamento Colearning.

Fonte: Elaborado pela autora.

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5.4 Escape Room As empresas que oferecem jogos de Escape Room geralmente possuem 3 ou mais cenários diferentes numa nessa instalação. Dessa forma, o usuário efetua o pagamento na recepção e escolhe o cenário em que deseja jogar.

Para compreender o funcionamento do Escape Room, Scott Nicholson, um professor de Design e Desenvolvimento de Jogos e Diretor do Brantford Laboratório de Jogos, da Wilfrid Laurier University, de Brantford, Ontário desenvolveu uma pesquisa.

Dessa forma, os dados apresentados a seguir se baseiam na obra de Nicholson.

Figura 65: Funcionamento Escape Room.

Fonte: Disponível em: <https://graphics.wsj.com/annotation/?slug=escaperoom&standalone=1#/#9> Acessado em: 18/04/2019.

• 1 – Porta: O jogador é fechado dentro do quarto e precisa encontrar uma forma de sair. Em caso de emergência, o mesmo pode sair por essa mesma porta. (NICHOLSON, 2016) • 2 – Relógio: O tempo de jogo dura geralmente 1 hora e os enigmas e quebra-cabeças ficam mais complexos na medida em que o tempo vai passando. Esse tempo pode ser alterado pelos operadores do jogo, em alguns casos acrescentam mais 2 minutos nos 10 últimos ou programam o relógio para uma contagem regressiva nos últimos 90 segundos para criar uma ilusão nos jogadores, fazendo os pensar que quase conseguiram escapar. (IBIDEM) 88

• 3 – Mesa, canetas, lápis.

Esses materiais fazem parte da resolução dos enigmas do jogo, os quais o usuário precisa usar para desvendar os primeiros quebra-cabeças. Os quebra-cabeças são disponibilizados individualmente, geralmente fazem parte de um maior ou após resolver um é necessário resolver outros para chegar ao resultado. (IBIDEM) • 4 – Bancada: Geralmente existem pistas presas em baixo dos móveis do cenário. Procurar por essas pistas facilitam a resolução dos enigmas. (IBIDEM) • 5 – Música: São reproduzidas músicas que se adequam ao tema do cenário. O volume e intensidade dessas músicas se alteram de acordo com o tempo para que os jogadores se sintam pressionados. (IBIDEM) • 6 – Funcionário de jaleco: Dentro dos cenários sempre existe um funcionário vestido com jaleco branco que supervisiona os jogadores e permanece no cenário para casos de emergência. Em alguns casos esse funcionário pode ter alguma pista que ajude a solucionar o enigma. (IBIDEM) • 7 – Monitoramento por câmera: Algumas empresas monitoram via vídeo o andamento do jogo. Quando o jogo é aplicado à equipes corporativas, como uma dinâmica, o departamento de RH pode assistir a filmagem para analisar o comportamento e desempenho dos jogadores. (IBIDEM) • 8 – Roupas penduradas: Grande parte dos designers de salas de fuga afirmam que colocam elementos no cenário que podem fornecer pistas falsas para confundir os jogadores. Procurar nos bolsos dos casacos e roupas pode ajudar a encontrar a saída ou não. (IBIDEM) • 9 – Cofre: Quase sempre existe um cofre no cenário que precisa ser aberto. Procurar pela chave é essencial, mas o autor afirma que geralmente a chave está dentro do próprio cofre e que apenas 41% dos jogadores no mundo conseguem abrir o cofre sem a chave. (IBIDEM) 6 LEGISLAÇÃO Para desenvolver um projeto adequado, no quesito espacial, é necessário consultar e respeitar todos os parâmetros de construção estabelecidos nas leis e normas vigentes que

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regulamentam as dimensões e condicionantes físicas de cada ambiente dentro da área de projeção e execução de obra civil.

São essas normas que orientam a função espacial do projeto de forma que os ambientes possam funcionar com segurança e conforto e assim atender melhor os seus usuários.

As normas consultadas para orientar a projeção desse Centro de Inovação Colaborativa foram: o Código Sanitário de São Paulo, que define basicamente as dimensões mínimas dos ambientes e as condições adequadas para um bom funcionamento; a NBR 9050, uma norma criada pela Associação Brasileira de Normas Técnicas para regulamentar as condições ideais de acessibilidade para os usuários das edificações, tanto de pessoas comuns como portadoras de necessidades especiais, baseada na ergonomia; o Código de Edificações de São Paulo, que regulamenta as regras a serem seguidas no desenvolvimento e execução de projetos; e a NBR 9077, também uma norma criada pela ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas), para regulamentar as especificações obrigatórias em projetos para medidas contra incêndio.

Adotando então esses parâmetros, cada ambiente que irá compor a edificação deverá apresentar as seguintes características: • Acessos, Corredores, Passagens, Escadas e Rampas: Os acessos precisam facilitar a saída dos usuários do edifício de maneira rápida e fácil para permitir a atuação adequada dos bombeiros em caso de incêndio ou emergências, e quando destinados á entrada e saída dos usuários, esses devem ser recuados da calçada que dá acesso á via pública para que os alunos tenham segurança na entrada e saída.

Os ambientes privados devem dispor de pelo menos uma rota direta para os espaços públicos e esses para a via pública, possibilitando rápido escape em caso de emergência, todas essas rotas devem ser acessíveis também aos portadores de necessidades especiais que necessitam de cadeira de rodas ou outro equipamento para se locomover e essas rotas devem estar no máximo com 50m de distancia entre elas, segundo a NBR 9077.

As dimensões adequadas dos acessos serão dadas a partir de um cálculo relacionado com o número de usuários que transitarão nos ambientes durante o período de funcionamento da edificação. Porém, a NBR 9077 já deixa pré-determinado que a largura mínima, tanto desses acessos como escadas e rampas, são de 1,10 m que corresponde a duas passagens de 0,55m.

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O pé-direito mínimo para corredores e passagens é de 2,50m de acordo com o Código Sanitário de São Paulo, esse também define que a iluminação natural para esses ambientes pode ser direta ou indireta, ou seja, o vão de abertura para a passagem de luz natural pode ser aberto tanto numa parede externa (diretamente para fora do edifício) quanto numa parede interna.

Os corredores, de acordo com a NBR 9050, devem ter largura mínima de 1,20 no caso de espaço de uso comum e se seu comprimento for até 10,00m. Caso o comprimento exceda 10,00m de comprimento, a largura mínima deverá ser de 1,50m.

• Manutenção, Depósito, Almoxarifado: O Código Sanitário de São Paulo estabelece a altura de pé-direito mínimo de 3,00m para depósitos. O Código também estabelece que a área iluminante mínima para esses ambientes é de 1/10 da área do piso, com área mínima de 0,60m², e para ventilação natural pode ser considerado um vão com metade da área do vão destinado para iluminação.

• Recepção, Escritórios: Para locais de trabalho de natureza administrativa, o Código Sanitário de São Paulo estabelece que a área de iluminação deve corresponder a 1/5 da área do piso e a área de ventilação natural á metade da área de iluminação, podendo adotar um sistema de ventilação forçado caso essa abertura não seja suficiente para proporcionar conforto térmico ao ambiente.

Os revestimentos desses ambientes devem ser de cores claras de preferência e os pisos devem ser planos e nivelados.

Os corredores de circulação devem ser livres e dimensionados adequadamente para atender o número de funcionários que deverão transitar pelos mesmos principalmente em caso de saídas rápidas de emergência. Sua largura mínima é de 1,20m. As portas também deverão ter essa largura além de ser devidamente sinalizadas e com abertura para fora do edifício.

As escadas seguem o mesmo padrão de largura mínima, além de ter piso de no mínimo 0,30m e espelho de 0,16m, com patamares a cada 16 degraus. As rampas também respeitarão essa largura e sua inclinação não poderá ser maior que 15%.

Os vestiários para esses locais de trabalho serão dimensionados com no mínimo 6,00m², considerando 0,35m² para cada funcionário, devendo ainda ter armários para cada um deles.

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• Bibliotecas, Telecentros: Esses ambientes, e qualquer outro similar com finalidade de consulta bibliográfica, também precisa apresentar condições acessíveis de estrutura como largura de corredores, mobiliário, sanitários etc.

O dimensionamento desse ambiente deve ser definido baseado na capacidade de pessoas que vai atender no período de funcionamento, bem como o mobiliário que será necessário para atender esses usuários. É importante manter fixo dimensões padrão para garantir a acessibilidade, como a distância entre as estantes de livro de 90cm no mínimo para uma passagem confortável tanto de uma pessoa em pé como de uma pessoa numa cadeira de rodas.

As mesas nesse ambiente também deverão apresentar características acessíveis para todos os usuários, devendo pelo menos 5% da quantidade total de mesas estar em condições acessíveis para portadores de cadeira de rodas. As mesas do telecentro, que possuirão computadores, deverão também respeitar essa regra e ter 10% das mesas restantes com possibilidade de adaptação para atender portadores de cadeira de rodas.

• Auditórios: Em média o pé direito de auditórios é de 6,00m segundo o Código Sanitário, porém o mesmo permite a redução dessa altura para 4,00m se a área total do auditório seja inferior a 250 m², e para determinar essa, a área mínima permitida por pessoa é de 0,80m².

Como não é permitido janela nesse tipo de ambiente para não interferir nas apresentações e eventos no mesmo, a ventilação deverá ser feita de forma mecânica, a qual deverá fornecer 50m³ de ventilação por pessoa no período de 1 hora no mínimo.

O Código também estabelece que a localização desse ambiente é limitada até o primeiro pavimento no máximo, com preferência que fique no térreo, já que o número de pessoas ocupando esse espaço é considerável e assim oferecer uma saída rápida e fácil em caso de acidentes é essencial. E que essas saídas devem ser vedadas por portas, com largura mínima de 2,00m acrescentando 1cm por pessoa caso a capacidade total do ambiente passe de 200 pessoas, que abram para fora do ambiente. Essa mesma especificação serve para os corredores de saída, além de ser providas de luz de emergência (vermelha) ligada a um circuito que seja ligado a um sistema independente de eletricidade.

Também é definido que se houver rampas dentro desse ambiente, essa terá inclinação máxima de 12% e revestida de piso antiderrapante e terá largura mínima de 1,50m, o que também serve para as escadas, que deverão ser projetadas somente em lances retos e 92

com patamares de descanso, também com largura de no mínimo 1,50m, a cada 16 degraus no máximo, sem apresentar trechos em leque. Caso o número de pessoas que deverão passar pelas escadas ultrapassem 150, deverá ser acrescido 8mm na largura da escada para cada pessoa excedente. A medida do piso da escada não deverá ser menor que 30cm e seu espelho maior que 16cm. O Código define que 2 escadas são a quantidade mínima para atender a demanda de pessoas para esse ambiente.

As instalações sanitárias nesse ambiente deverá respeitar a proporção de 1(uma) bacia sanitária para cada 100 pessoas, e 1(um) lavatório e mictório para cada 200 pessoas, considerando igualdade entre o número de pessoas do sexo feminino e masculino.

Os camarins, que são as salas de apoio aos artistas, deverão ter área mínima de 4,00m² e sua ventilação natural pode ser feita de modo direto ou indireto ou pode ser adotado um sistema de ventilação forçado. Esses deverão ser providos de instalação sanitárias e vestiários, na proporção de 1 (um) conjunto (bacia sanitária, lavatório e chuveiro) para cada 5 camarins individuais ou para cada 20,00m² de camarim coletivo. De acordo com a NBR 9050 é necessário pelo menos 1 (um) camarim acessível para cada sexo, a menos que exista somente um camarim para ambos os sexos e nesse caso esse único deverá ser acessível.

Fora dessas instalações sanitárias deverão ser instalados bebedouros com água limpa e potável, e a quantidade desse equipamento deverá ser definida obedecendo a proporção de 1 (um) para cada 300 pessoas.

As paredes desse ambiente, para facilitar limpeza e manutenção, devem ser revestidas com material impermeável e resistente, até no mínimo 2,00m de altura, segundo o Código Sanitário.

Em relação á acessibilidade desse ambiente, no que diz respeito a Pessoas Portadoras de Necessidades Especiais, a NBR 9050 estabelece que as pessoas portadoras de cadeiras de rodas, pessoas com mobilidade reduzida e pessoas obesas deverão ter seu espaço e/ou assento reservado e devidamente sinalizado dentro desse ambiente, além disso, devem estar espalhados por todos os setores para garantir a igualdade de condições e serviços entre o público de maneira geral e que nesses setores, estando vinculadas diretamente com as passagens que levarão diretamente ás saídas de emergência, lembrando que não devem estar sobe piso em desnível ou com inclinação, e em locais que permitam visão livre para o palco.

A proporção da quantidade de espaços e assentos especiais é dada baseada na capacidade do ambiente, que no caso em questão é de 200 lugares. Sendo assim de acordo com a NBR 9050 deverão ser reservados 4 espaços para portadores de cadeira do rodas, 4 93

assentos para pessoas com mobilidade reduzida e 1 assento para pessoa obesa. Esses espaços para os cadeirantes terão as dimensões de 80cm de largura e 1,20m de comprimento, acrescentando uma faixa de 30cm na frente ou atrás para facilitar a manobra da cadeira de rodas, o ideal é que seja em ambas as posições para que o cadeirante possa ficar na mesma direção dos acompanhantes ou pessoas que estejam no assento ao lado.

Para as pessoas com mobilidade reduzida, deverá haver uma largura mínima de 60cm posicionado á frente do assento para facilitar a movimentação além de proporcionar um espaço mais confortável para descansar muletas e outros apoios usados para auxiliar na locomoção.

• Copa e Restaurante: Para locais destinados a atividades como comer e cozinhar, o Código Sanitário define que a área iluminante deve ser de 1/8 da área do piso, com no mínimo 0,60m², e o vão para ventilação natural deve ser no mínimo metade da área iluminante.

A Cozinha não poderá ter seu menor lado com dimensão inferior a 2,50m e área total inferior a 10,00m², com piso revestido de material cerâmico bem como as paredes até pelo menos 2,00m de altura, e a área da parede que não for revestida com esse material deverá ser pintada com tinta lavável e de cor clara. Além disso, a cozinha deverá ter portas com molas para facilitar a transição dos funcionários, telas em todas as aberturas para o exterior do edifício, mesas de manipulação e bancadas de trabalho deverão ser compostas de somente tampo e pés, dispositivos e sistemas para retenção de gordura, água corrente quente para facilitar a limpeza de utensílios e louças, pias com caixa de gordura.

O espaço destinado a manipulação e preparação das refeições e alimentos deverá ter área mínima de 20,00m² para que os funcionários possam trabalhar confortavelmente, sendo que o seu menor lado não deverá ter medida menor que 4,00m.

O espaço destinado para consumação de alimentos deverá dispor de área mínima de 10,00m² já que se trata de venda de alimentos aos alunos, com revestimentos lisos, impermeáveis e laváveis para facilitar a limpeza que deve ser feita com frequência, e não poderá ter a medida do menor lado inferior a 2,5m.

As áreas destinadas a armazenagem de matéria-prima e os laboratórios dos cursos de Nutrição e Gastronomia deverão seguir exatamente as mesmas exigências do espaço para consumação.

As instalações sanitárias e vestiários deverão possuir as mesmas características da Cozinha com exceção ás mesas, sistemas de retenção de gordura, torneira com água quente e 94

pia com caixa de gordura. As instalações também deverão ter entradas independentes sem se relacionar diretamente com os locais de trabalho e obrigatoriamente existindo uma antecâmara entre esses ambientes e também entre o exterior do edifício. Os vestiários deverão ser providos de armários adotando a relação de 1 (um) armário para cada funcionário.

As Copas devem obedecer as mesmas exigências da Cozinha, com exceção da área mínima que pode ser alterada para atender de forma adequada seus usuários.

As despensas, adegas e depósitos de matéria-prima, quando houver, deverão seguir as mesmas exigências da Cozinha em relação a piso, paredes e aberturas, ainda de acordo com o Código Sanitário.

A NBR 9050 define que pelo menos 5% do total de mesas do restaurante deve ser acessível e integrada ao ambiente e as demais mesas de forma a garantir as condições e serviços para todos os clientes de forma indiscriminada.

• Instalações sanitárias: A ventilação nesse tipo de ambiente pode ser indireta ou forçada desde que respeite as exigências impostas pela autoridade sanitária de acordo com o Parágrafo Único do Artigo 43 do Código Sanitário de São Paulo. Á área iluminante dessas instalações não deverá ser menor que 1/8 da área do piso, e o vão de abertura para ventilação natural não poderá ser inferior a metade do vão de abertura para iluminação, e para melhor limpeza desses ambientes, os mesmos terão de ser revestidos com material resistente, lavável e impermeável até no mínimo 2,00m de altura nas paredes e por todo o piso, ainda de acordo com o Código Sanitário de São Paulo.

A NBR 9050 determina que pelo menos 5% dos sanitários, de ambos os sexos, de todos os setores (acadêmico, administração, serviços e convivência) devem ser acessíveis, ou seja, apresentar espaço confortável para passagem e manobras de cadeiras de rodas, e no caso dos vestiários, barras de segurança na área do chuveiro.

As cabines deverão ter no mínimo 1,80m de largura por 1,80m de comprimento, além de uma superfície de 0,80m de largura por 1,80m de comprimento na posição horizontal para facilitar a troca de roupa. As portas dessas cabines acessíveis devem ter no mínimo 0,80m de largura e 2,10m de altura, e com abertura para fora.

• Salas de estudo e Laboratórios: O pé direito das salas é de 3,00m em média de acordo com o Código Sanitário de São Paulo, e o mesmo permite que essa altura possa ser reduzida a 2,20m sendo essa a altura mínima permitida. O Código também estabelece que a área iluminante mínima para esses 95

ambientes é de 1/5 da área do piso, com área mínima de 3,00m². Essa abertura para iluminação natural deverá ser, obrigatoriamente, apenas do lado esquerdo do ambiente, podendo ser adotado como complemento um sistema de iluminação zenital desde que não impeça os usuários de realizar as atividades por conta da incidência de luz direta, e que caso seja necessário substituir a iluminação natural por iluminação artificial. Sobre a ventilação natural, pode ser considerado um vão com no mínimo metade da área do vão aberto para iluminação, ou seja, a abertura para ventilação natural deverá ter no mínimo 1,50m².

A dimensão das salas devera ser definida com base na área no número de usuários que ocuparão as mesmas e do espaço que cada um ocupa, confortavelmente de forma individual, sendo assim, o Código determina confortável a área mínima de 1,20m² para cada usuário ocupando uma carteira, e caso a carteira seja dupla, essa área pode ser reduzida para 1,00m².

Para assegurar uma boa estrutura para o bom desempenho dos usuários praticantes dessa atividade, a NBR 9050, baseada em estudos de ergonomia, define que as lousas devem estar a uma altura mínima de 90cm do chão para proporcionar melhor visão aos usuários sentados, e que caso as carteiras sejam individuas, deverá ter no mínimo 1% de carteiras acessíveis, com no mínimo 1 (uma) para cada 2 salas.

• Reservatório de Água: Segundo o Código Sanitário de São Paulo, decreto n. 12.342, de 27 de setembro de 1978, que regulamenta basicamente saneamento básico, dimensões mínimas e áreas mínimas dos ambientes, ventilação e iluminação das edificações, o reservatório de água de uma edificação deve ser feito com material impermeável, resistente, de fácil limpeza e que não possa contaminar a água. Além disso, o reservatório deve ser locado numa área de fácil acesso para que sua manutenção seja realizada de forma prática e segura.

O Código também define que a capacidade dos reservatórios em escolas é de no mínimo 50 litros de água por aluno, além da quantidade mínima exigida para combate a incêndios.

Em relação aos ambientes destinados a refeições, o reservatório de água deverá respeitar a exigência de capacidade mínima de 1000 litros com acréscimo de acordo com o consumo diário.

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7 LEVANTAMENTO DE DADOS Nesse capítulo serão apresentados todos os dados de pesquisa referente ao tema em questão a fim de compreender o funcionamento espacial do mesmo através de estudos de caso e relatórios de visitas técnicas presenciais realizadas em locais selecionados pertinentes ao entendimento do tema em questão.

Além disso, também serão apresentados dados referentes ao local em que o terreno que abrigará o projeto se localiza no contexto municipal, analisando todas as características do mesmo e levantando dados sobre seu entorno imediato referente a infraestrutura e condicionantes ambientas.

Para direcionar essa discussão, observar o mapa mental abaixo: Figura 47: Mapa Mental 6.

Fonte: Elaborado pela autora.

7.1 Estudos de caso Nesse subcapítulo serão apresentados os estudos de caso selecionados considerando a pertinência ao tema do projeto em questão, Creative Campus. Foram selecionados 3 estudos, sendo um de um projeto nacional e dois de projetos internacionais.

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Os estudos tem como finalidade compreender o funcionamento do tema referente a circulação, setorização e instalações do mesmo através da análise de projetos já edificados.

Essa análise também possibilita estudar os principais conceitos empregados para a criação desses projetos, qual partido foi adotado pelo arquiteto para introduzir esse conceito e como os usuários se comportam dentro do edifício.

Para esse trabalho foram selecionados 3 estudos de caso sendo dois referentes a obras internacionais, o Centro Internacional de Inovação PHC, nos Estados Unidos; o Laboratório Aberto de Inovação Kashiwa-no-há, no Japão; e a Sede do Sebrae, em Brasília.

7.1.1 Centro Internacional de Inovação PHC Figura 48: Centro Internacional de Inovação PHC.

Fonte: Foto de Mariko Reed, Disponível em: < https://www.archdaily.com/773233/pchinternational-innovation-hub-chrdauer-architects> Acessado em 10/04/2019.

Arquitetos: ChrDAUER Architects Localização: São Francisco, Califórnia – EUA Área: 2.787 m² Ano: 2014 O Laboratório Aberto de Inovação PHC é uma adaptação e reforma de um edifício industrial já existente de 3 andares, e está localizado próximo ao Vale do Silício na Califórnia.

O principal objetivo do projeto é promover a interação e aumentar a produtividade dos usuários para firmar a filosofia de “projetar, desenvolver, produzir e entregar” com reponsabilidade. (ARCHDAILY, 2015)

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Na planta baixa do pavimento térreo é possível visualizar os ambientes em amarelo mais escuro são os mais colaborativos, pois são as áreas de apresentação, longe e circulação. Os ambientes em amarelo com tom médio são acessíveis pelos usuários, porém mais privativos, salas de treinamento e zona de descompressão. Os demais ambientes, localizados nas extremidades do edifício, são os ambientes de apoio, como cozinha, copa, sanitários e um estacionamento para bicicletas acompanhado de vestiários. Dessa forma, o fluxo e circulação são centralizados no projeto, bem como os espaços colaborativos que podem ser facilmente acessados pelos espaços privados, porém esses não sofrem interferência dos outros.

Figura 49: Centro Internacional de Inovação PHC – planta baixa térreo.

Fonte: Disponível em: < https://www.archdaily.com/773233/pch-international-innovation-hubchrdauer-architects> Acessado em 10/04/2019.

Após subir uma das duas escadas e chegar ao primeiro pavimento o usuário se depara com as estações de trabalho compartilhadas e essas (em amarelo escuro) ficam localizadas na área frontal do projeto se distanciando das áreas privativas de reuniões presenciais ou via videoconferência. Os laboratórios de prototipagem ficam localizados no sentido oposto às áreas compartilhadas com característica privativa. O núcleo de sanitários 99

permanece no mesmo local do pavimento térreo, o que facilita o acesso dos usuários ao mesmo e a composição estrutural do edifício.

Figura 50: Centro Internacional de Inovação PHC – planta do primeiro pavimento.

Fonte: Disponível em: < https://www.archdaily.com/773233/pch-international-innovation-hubchrdauer-architects> Acessado em 10/04/2019.

No último pavimento foram dispostos os escritórios abertos, provavelmente ocupados de forma fixa por empresas parceiras, cabines para uso de celular, sala de estar, copiadora e lounge. Nesse pavimento as áreas colaborativas são maiores do que nos demais pavimentos. No corte é possível ver o contraste das áreas colaborativas e privadas.

No interior do edifício, a presença de largos corredores e vidros possibilitam a integração já que é possível visualizar o que está acontecendo nos espaços. As cores vermelho e laranja em conjunto com cores neutras e madeira clara proporcionam um ambiente tranquilo.

Figura 51: Centro Internacional de Inovação PHC – planta do segundo pavimento.

Fonte: Disponível em: < https://www.archdaily.com/773233/pch-international-innovation-hubchrdauer-architects> Acessado em 10/04/2019.

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Figura 52: Centro Internacional de Inovação PHC – corte.

Fonte: Disponível em: < https://www.archdaily.com/773233/pch-international-innovation-hubchrdauer-architects> Acessado em 10/04/2019.

Figura 53: Centro Internacional de Inovação PHC – deck.

Fonte: Disponível em: < https://www.archdaily.com/773233/pch-international-innovation-hubchrdauer-architects> Acessado em 10/04/2019.

Figura 54: Centro Internacional de Inovação PHC – laboratório.

Fonte: Disponível em: < https://www.archdaily.com/773233/pch-international-innovation-hubchrdauer-architects> Acessado em 10/04/2019.

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Figura 55: Centro Internacional de Inovação PHC – sala de reunião.

Fonte: Disponível em: < https://www.archdaily.com/773233/pch-international-innovation-hubchrdauer-architects> Acessado em 10/04/2019.

Figura 56: Análise de swot do Estudo de caso 1.

Fonte: Elaborada pela autora.

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7.1.2 Centro Aberto de Inovação Kashiwa-no-ha Figura 57: Centro Aberto de Inovação Kashiwa-no-ha.

Fonte: Foto de Masao Nishikawa, Disponível em: < https://www.archdaily.com/521475/kashiwano-ha-open-innovation-lab-naruse-inokuma-architects> Acessado em 10/04/2019.

Arquitetos: Naruse Inokuma Architects Localização: Chiba – Japão Área: 2.576 m² Ano: 2014 O Centro Aberto de Inovação Kashiwa-no-ha “é um centro de inovação destinado a apoiar startups de empreendedores, promover empreendimentos e estimular atividades econômicas no Japão”, um espaço para usuários e organizações trabalharem juntos e desenvolver ideias inovadoras. Com espaços multifuncionais, várias atividades acontecem simultaneamente e por isso os usuários podem escolher livremente os espaços onde querem trabalhar, facilitando assim o networking. (ARCHDAILY, 2014) Na planta baixa do projeto é possível notar que em uma das extremidades do projeto os espaços são totalmente livre de paredes e dispõem de várias estações de trabalho compartilhadas. No lado oposto ficam localizados os ambientes mais privativos, com acesso mais fácil à copiadora, laboratórios de inovação, espaços para grandes conferencias etc.

Na extremidade lateral direita está localizado o núcleo de apoio com sanitários, elevadores e entrada. Os elevadores dão acesso aos demais pavimentos do edifício, porém o Centro Aberto de Inovação em si tem somente um pavimento.

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Figura 58: Centro Aberto de Inovação Kashiwa-no-há – planta baixa.

Fonte: Foto de Masao Nishikawa, Disponível em: < https://www.archdaily.com/521475/kashiwano-ha-open-innovation-lab-naruse-inokuma-architects> Acessado em 10/04/2019.

A circulação dos usuários acontece de forma livre por conta da ausência de paredes, o que possibilita saber tudo que está acontecendo no edifício. A madeira clara é o material predominante no interior do edifício que quando combinada com diferentes tons de verde e outras cores em tons claros trazem a sensação de tranquilidade e estimulo á produção de ideias.

Figura 59: Centro Aberto de Inovação Kashiwa-no-há – espaço compartilhado.

Fonte: Foto de Masao Nishikawa, Disponível em: < https://www.archdaily.com/521475/kashiwano-ha-open-innovation-lab-naruse-inokuma-architects> Acessado em 10/04/2019.

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Figura 60: Centro Aberto de Inovação Kashiwa-no-há – laboratório de inovação.

Fonte: Foto de Masao Nishikawa, Disponível em: < https://www.archdaily.com/521475/kashiwano-ha-open-innovation-lab-naruse-inokuma-architects> Acessado em 10/04/2019.

Figura 61: Centro Aberto de Inovação Kashiwa-no-há – sala de reunião.

Fonte: Foto de Masao Nishikawa, Disponível em: < https://www.archdaily.com/521475/kashiwano-ha-open-innovation-lab-naruse-inokuma-architects> Acessado em 10/04/2019.

Figura 62: Centro Aberto de Inovação Kashiwa-no-há – sala de conferências.

Fonte: Foto de Masao Nishikawa, Disponível em: < https://www.archdaily.com/521475/kashiwano-ha-open-innovation-lab-naruse-inokuma-architects> Acessado em 10/04/2019.

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Figura 63: AnĂĄlise de swot Estudo de caso 2.

Fonte: Elaborado pela autora.

7.1.3 Sede Sebrae Nacional Figura 64: Sede Sebrae Nacional.

Fonte: Foto de Nelson Kon, DisponĂ­vel em: < https://www.archdaily.com.br/br/01-402/sede-dosebrae-gruposp> Acessado em 10/04/2019.

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Arquitetos: Alvaro Puntoni, Luciano Margotto, João Sodré e Jonathan Davies Localização: Brasília, Brasil Área: 25.000 m² Ano: 2010 A Sede Sebrae Nacional está localizada em Brasília é resultado de um concurso público e tem como principal conceito se adequar a topografia do terreno e às condicionantes urbanísticas da cidade. A arquitetura nesse projeto é responsável por promover a integração dos usuários do edifício entre si e com a natureza presente em seu entorno imediato. A flexibilidade na organização dos escritórios, visando a disseminação do conhecimento, e a preocupação com o impacto ambiental, desempenho sustentável e performance econômica também estão presentes no conceito desse projeto.

O projeto possui 6 pavimentos, sendo dois subsolos, dois térreos (inferior e superior) e dois pavimentos. Os subsolos abrigam o estacionamento e o setor administrativo de manutenção predial. Os dois térreos concentram os espaços de uso comum concentrando o maior fluxo de pessoas e abrigam ambientes como salas de treinamento, café, biblioteca, salas multiuso e auditório no inferior e no superior os principais acessos ao edifício e os demais pavimentos. Um vazio central nesses pavimentos é um elemento responsável por articular esses espaços.

Figura 65: Sede Sebrae Nacional – planta sub do segundo subsolo.

Fonte: Disponível em: < https://www.archdaily.com.br/br/01-402/sede-do-sebrae-gruposp> Acessado em 10/04/2019.

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Figura 66: Sede Sebrae Nacional – planta sub do primeiro subsolo.

Fonte: Disponível em: < https://www.archdaily.com.br/br/01-402/sede-do-sebrae-gruposp> Acessado em 10/04/2019.

Figura 67: Sede Sebrae Nacional – planta térreo inferior.

Fonte: Disponível em: < https://www.archdaily.com.br/br/01-402/sede-do-sebrae-gruposp> Acessado em 10/04/2019.

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Figura 68: Sede Sebrae Nacional – planta térreo superior.

Fonte: Disponível em: < https://www.archdaily.com.br/br/01-402/sede-do-sebrae-gruposp> Acessado em 10/04/2019.

Nos pavimentos superiores foram posicionados os espaços de administração geral e o corpo da direção do edifício. Todos esses espaços tem uma vista direta ao vazio central e ao pátio nos térreos. Os espaços nesses andares são flexíveis a mudanças e são livres de paredes. O núcleo de acessos foi posicionado nas extremidades do edifício.

Figura 69: Sede Sebrae Nacional – planta do primeiro pavimento.

Fonte: Disponível em: < https://www.archdaily.com.br/br/01-402/sede-do-sebrae-gruposp> Acessado em 10/04/2019.

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Figura 70: Sede Sebrae Nacional – planta do segundo pavimento.

Fonte: Disponível em: < https://www.archdaily.com.br/br/01-402/sede-do-sebrae-gruposp> Acessado em 10/04/2019.

A junção do aço e concreto e a adoção dos painéis metálicos, o gabarito baixo e as linhas longas e sinuosas reafirmam o conceito da integração do edifício, usuários e natureza.

Os tons neutros da fachada invadem o interior do edifício e essa continuidade visual torna o espaço confortável.

Figura 71: Sede Sebrae Nacional – vista do vazio no térreo superior.

Fonte: Foto de Nelson Kon, Disponível em: < https://www.archdaily.com.br/br/01-402/sede-dosebrae-gruposp> Acessado em 10/04/2019.

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Figura 72: Sede Sebrae Nacional – perspectiva.

Fonte: Foto de Nelson Kon, Disponível em: < https://www.archdaily.com.br/br/01-402/sede-dosebrae-gruposp> Acessado em 10/04/2019.

Figura 73: Sede Sebrae Nacional – escritórios.

Fonte: Foto de Nelson Kon, Disponível em: < https://www.archdaily.com.br/br/01-402/sede-dosebrae-gruposp> Acessado em 10/04/2019.

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Figura 74: Análise de swot do Estudo de caso 3.

Fonte: Elaborado pela autora.

7.2 Visitas técnicas Nesse subcapítulo serão apresentadas as visitas técnicas realizadas considerando a pertinência ao tema do projeto em questão, Creative Campus. Foram selecionados 3 edifícios todos localizados em São Paulo – Brasil.

As visitas técnicas têm como finalidade compreender o funcionamento do tema referente à circulação, setorização e instalações do mesmo através da análise em campo. Essa análise também possibilita estudar os principais conceitos empregados para a criação desses projetos, qual partido foi adotado pelo arquiteto para introduzir esse conceito e como os usuários se comportam dentro do edifício.

Para esse trabalho foram selecionados 3 edifícios: o Centro de Inovação Colaborativa InovaBra, na Consolação; o Fab Lab Livre SP, localizado em Pinheiros; e o Impact Hub São Paulo, um espaço de inovação social localizado também em Pinheiros.

7.2.1 Centro de Inovação Colaborativa InovaBra Habitat

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O InovaBra Habitat fica próximo ao metrô Consolação em São Paulo e é o único empreendimento nomeado Centro de Inovação Colaborativa da cidade. Sua implantação foi projetada de forma a conectar duas ruas paralelas e permitir a transição de pedestres de um lado para outro através do interior do edifício.

Figura 75: InovaBra Habitat - Fachada.

Fonte: Disponível em: < https://inovabra.com.br/subhomes/habitat/ > Acessado em 15/04/2019.

No pavimento térreo, além dessa passagem, estão localizados cafés, lanchonetes, uma farmácia e a previsão de mais ambientes desse gênero. Ao entrar na recepção do edifício existem duas áreas de estar, providas de acesso à internet de forma gratuita. Uma das áreas pode ser utilizada sem a necessidade de identificação no guichê de controle de acesso, a outra área, bem como os elevadores, são acessadas após a identificação e através de catracas.

Figura 76: InovaBra Habitat – passagem.

Fonte: Acervo pessoal da autora.

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Figura 77: InovaBra Habitat – comércio e apoio.

Fonte: Acervo pessoal da autora.

Figura 78: InovaBra Habitat – pavimento térreo.

Fonte: Disponível em: < http://blog.visitesaopaulo.com/bradesco-abre-em-sao-paulo-o-inovabrahabitat-novo-centro-de-inovacao-colaborativa/> Acessado em 15/04/2019.

Do primeiro ao 8º andar, o layout interno se repete abrigando os escritórios com usuários fixos pertencentes à empresas parceiras do Banco Bradesco e que pagam um aluguel para se manter no espaço. Esse andar é composto por um lounge provido de uma pequena copa que oferece bebidas variadas como água, café, suco, e chop e pode ser acessada livremente por funcionários e visitantes do edifício. O andar ainda conta com espaços de trabalho individuais com mesas e poltronas e duas salas de reunião.

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Figura 79: InovaBra Habitat â&#x20AC;&#x201C; pavimento tipo.

Fonte: Acervo pessoal da autora.

Figura 80: InovaBra Habitat â&#x20AC;&#x201C; pavimento tipo.

Fonte: Acervo pessoal da autora.

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Figura 81: InovaBra Habitat – pavimento tipo - copa.

Fonte: Acervo pessoal da autora.

O 9° andar é um dos andares que possui um lounge estendido que possibilita a realização de eventos, encontros e reuniões abertas. A copa também está presente nesse andar juntamente com duas salas de reunião e um coworking. Na extremidade lateral desse pavimento existem 2 estúdios pequenos para gravação de podcasts e vídeos e possuem infraestrutura adequada para essas atividades.

Figura 82: InovaBra Habitat – 9º andar – sala de reunião.

Fonte: Acervo pessoal da autora.

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Figura 83: InovaBra Habitat – 9º andar coworking.

Fonte: Acervo pessoal da autora.

Figura 84: InovaBra Habitat – 9º andar estudio.

Fonte: Acervo pessoal da autora.

No 10º andar fica localizado o auditório com capacidade para 80 pessoas, um lounge provido de copa para recepcionar participantes dos eventos, salas de reuniões e a equipe do Bradesco que atua no local. Além disso, uma sala para Design Thinking disponível para uso tanto da equipe quanto dos funcionários, e uma copa fechada destinada aos funcionários do Bradesco.

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Figura 85: InovaBra Habitat – 9º andar sala de Design Thinking.

Fonte: Acervo pessoal da autora.

Figura 86: InovaBra Habitat – auditório.

Fonte: Disponível em: < https://epocanegocios.globo.com/Empresa/noticia/2018/02/em-parceriacom-o-wework-bradesco-lanca-coworking-em-sao-paulo.html> Acessado em 15/04/2019.

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Figura 87: InovaBra Habitat – lounge estendido.

Fonte: Acervo pessoal da autora.

O 11º é o rooftop, um espaço onde podem ser realizados eventos, mas também é caracterizado como zona de descompressão, pois possui espaço para relaxar e uma mesa de jogos. Esse andar possui um elevador exclusivo que atende somente a ele e ao térreo.

Figura 88: InovaBra Habitat – rooftop.

Fonte: Acervo pessoal da autora.

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Figura 89: InovaBra Habitat – descompressão.

Fonte: Acervo pessoal da autora.

No interior a madeira é predominante e moveis grandes e confortáveis que convidam os usuários a permanecer no local. A ausência de paredes internas favorece a integração dos usuários podendo esses observar os eventos e atividades que acontecem no espaço.

Figura 90: InovaBra Habitat – material.

Fonte: Acervo pessoal da autora.

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Figura 91: InovaBra Habitat- selfie comprovante da visita.

Fonte: Acervo pessoal da autora.

7.2.2 Fab Lab Livre SP O Fab Lab Livre SP está localizado dentro do Centro Cultural de São Paulo, ao lado da estação Vergueiro do metrô. Implantado a partir de uma iniciativa do Governo do Estado de São Paulo, o espaço foi projetado para abrigar 35 pessoas em atividade, porém, não comporta de fato essa quantidade de pessoas. O espaço é pequeno considerado há outras instalações da cidade, mas de acordo com a equipe que atua no mesmo, funciona muito bem.

Figura 92: Centro Cultural SP– entrada.

Fonte: Acervo pessoal da autora.

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Figura 93: Fab Lab Livre SP– entrada.

Fonte: Acervo pessoal da autora.

Dotado de um espaço de marcenaria e tintura, 3 impressoras 3D’s, uma máquina que grava e corta a laser, uma fresadora e uma gravadora de matriz a vácuo, o espaço atende bem até 12 pessoas. Além desses equipamentos, existe uma área para desenvolvimento de projetos mecatrônicos, uma mesa central onde são administradas as atividades em geral e 4 estações de trabalho com computadores que são utilizados para ensinar os usuários a converter seus projetos para os softwares e formatos necessários para utilização das máquinas.

Figura 94: Fab Lab – marcenaria.

Fonte: Acervo pessoal da autora.

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Figura 95: Fab Lab – impressoras 3D.

Fonte: Acervo pessoal da autora.

O processo de utilização do espaço funciona através de agendamento, quando a intenção do usuário é desenvolver projetos pessoais, ou inscrição para os workshops oferecidos pela equipe do Fab Lab. A equipe é composta por um agente de comunicação, que é responsável por apresentar o espaço para visitantes e novos usuários e organizar a agenda das atividades semanais ou mensais; um agente técnico responsável pela manutenção e verificação do bom funcionamento dos equipamentos; e um agente pedagogo que administra os workshops e instrui a forma correta de utilização das máquinas.

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Figura 96: Fab Lab Livre SP – corte a laser e estações de trabalho.

Fonte: Acervo pessoal da autora.

Figura 97: Fab Lab Livre SP – selfie comprovante da visita.

Fonte: Acervo pessoal da autora.

Por conta da pequena área disponível para implantação do Fab Lab, a circulação e utilização fica limitada, por conta disso é necessário agendamento prévio para que possa existir um controle de capacidade máxima do espaço.

7.2.3 Impact Hub São Paulo O Impact Hub São Paulo é um espaço voltado para a inovação de impacto social e está localizado em Pinheiros próximo a estação Fradique Coutinho do metrô. O edifício 124

possui 2 pavimentos, sendo térreo e primeiro pavimento onde são distribuídos os ambientes, em sua maior parte, compartilhados.

Figura 98: Impact Hub SP - entrada.

Fonte: Acervo pessoal da autora.

Figura 99: Impact Hub SP - espera.

Fonte: Acervo pessoal da autora.

Ao entrar no espaço, uma rampa te orienta até a entrada, passando primeiro por uma zona de descompressão provida de espaço para estacionar bicicletas e cadeiras e mesas ao ar livre. Ao chegar na recepção, o usuário pode ir pra sala de espera provida de uma pequena copa, uma televisão, mesas e cadeiras e acesso livre a internet; acesso ao coworking e salas para videoconferência no Skype; ou subir as escadas até o primeiro pavimento onde encontram-se escritórios compartilhados com usuários fixos funcionários de empresas parceiras.

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Figura 100: Impact Hub SP - descompressão.

Fonte: Acervo pessoal da autora.

Figura 101: Impact Hub SP – acesso ao primeiro pavimento.

Fonte: Acervo pessoal da autora.

O projeto tem como conceito Mondrian, através da utilização de mobiliário com formas geométricas regulares e cores primárias, juntamente com madeira clara e cimento queimado. A vegetação também faz parte do layout interno do projeto. A ausência de paredes facilita a interação entre os usuários.

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Figura 102: Impact Hub SP â&#x20AC;&#x201C; coworking.

Fonte: Acervo pessoal da autora.

Figura 103: Impact Hub SP â&#x20AC;&#x201C; copa.

Fonte: Acervo pessoal da autora.

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Figura 104: Impact Hub SP – escritórios compartilhados.

Fonte: Acervo pessoal da autora.

Figura 105: Impact Hub SP – silfie comprovante da visita.

Fonte: Acervo pessoal da autora.

7.3 Características Regionais Nesse subcapítulo serão apresentados dados referentes ao local onde será proposta a implantação do projeto. Nesse caso, o local proposto é no município de Mogi das Cruzes localizado na zona Leste de São Paulo.

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Serão abordados determinados aspectos da cidade com a intenção de analisar a viabilidade da implantação do projeto no contexto histórico, econômico, social e territorial.

7.3.1 Aspectos históricos e econômicos A história de Mogi começa com o bandeirante Braz Cubas que adentrou as matas de Mogi a procura de ouro em 1560. Em 1611 o povoado foi elevado ao título de vila, chamado de Vila Sant’Anna de Mogi Mirim, oficialização essa que aconteceu em 1º de setembro, o dia em que se comemora o aniversário da cidade. (MOGI DAS CRUZES, 2107) O nome Mogi é derivado de M’Boigy que, na língua indígena, significa “Rio das Cobras”, e o termo “Cruzes” surgiu de uma adição da linguagem popular por conta das cruzes que os primeiros habitantes do povoado utilizavam para demarcar os limites do mesmo.

(IBIDEM) Mogi das Cruzes tem 459 anos e fica a aproximadamente 50 km da capital de São Paulo e é cortado de leste a oeste pelo Rio Tietê e está ligada ás principais rodovias que dão acesso ao Rio de Janeiro e a outros estados importantes do Brasil. (“Mogi das Cruzes”, 2017) Figura 106: Mogi das Cruzes.

Fonte: Disponível em: < http://www.mogidascruzes.sp.gov.br/noticia/entre-as-100-maiorescidades-brasileiras-mogi-das-cruzes-e-a-30-melhor-para-viver-aponta-estudo> Acessado em 20/04/2019.

A educação na cidade é outro ponto que se destaca, pois está diretamente conectada

ao desenvolvimento

da

cidade

com

uma

população

universitária

de

aproximadamente vinte mil alunos. São de 206 escolas públicas onde 68% delas atendem em período integral, 144 escolas privadas, 2 universidades, 1 FATEC, 14 escolas técnicas e 6 unidades CEMPRE (Centro Municipal de Programas Educacionais). (IBIDEM)

129

Mogi possui o programa SIS de saúde com 68 unidades espalhadas pela cidade, e o Hospital Municipal de Mogi foi o único hospital público do Brasil a ganhar o prêmio Internacional de Sustentabilidade. (IBIDEM) Além do Rio Tietê, Mogi também é cortada pela Serra do Mar e Serra do Itapety, e possui duas represas a de Taiaçupeba e Rio Jundiaí que abastecem parte da Região metropolitana de São Paulo. Ao todo, são 5 parques na cidade que atualmente estão investindo no plano de arborização que pretende plantar 50 mil árvores por toda a cidade.

(IBIDEM) A mobilidade urbana da cidade é feita pelo sistema de transporte integrado que possibilita o deslocamento pela cidade pagando somente uma passagem no transporte público, além de conectar a cidade com a Capital de São Paulo através do transporte rodoviário e ferroviário, segundo material apresentado pelo prefeito da cidade Marcus Melo nos Estados Unidos em busca de novos investimentos e parcerias que podem contribuir para a movimentação econômica da cidade. (IBIDEM) Em 2013 foi aberto um convênio pelo Estado de São Paulo, onde a Secretaria de Desenvolvimento Econômico, Ciência, Tecnologia e Inovação desenvolve um Estudo de Viabilidade Técnica, Econômica e Financeira para a Implantação de um Centro de Inovação Tecnológica de Mogi das Cruzes, onde foram analisados dados apresentados pelo município referente á economia, logística, inovação e outros aspectos, a fim de comprovar a viabilidade do projeto. (GOVERNO DO ESTADO DE SÃO PAULO, 2013) Nesse estudo, a Secretaria afirma que Mogi das Cruzes é o principal polo econômico e populacional do Alto Tietê, e sobre o perfil econômico da cidade explica: “O setor de comércio e serviços respondem pela maior parte do valor adicionado do município, com uma contribuição maior que a somatória dos setores industriais e agropecuária, caracterizando um perfil econômico da cidade como grande distribuidora de bens e serviços. Como resultado, o município de Mogi das Cruzes concentra um elevado número de estabelecimentos comerciais de serviços, correspondendo a 86% dos estabelecimentos da região.

Os números também refletem nos estoques de emprego do município, como os setores de comércio e serviços e como grandes geradores de emprego da cidade.” (GOVERNO DO ESTADO DE SÃO PAULO, 2013, p. 9)

As entidades envolvidas consideraram os seguintes aspectos para a execução do estudo: “ 1- A cidade tem passado por várias transformações positivas, em especial no que tange ao desenvolvimento econômico da cidade, a

130

qual tem a liderança de um profissional com larga experiência legislativa e executiva.

2 - A cidade possui condições para abrigar ativos de inovação que possibilitem melhorar o adensamento da base de Ciência e Tecnologia da cidade e fortalecer a indústria local.

3 - Também, pode agregar parcerias pode fortalecer a incubadora, dotando-a de um viés tecnológico e possibilitar um manancial de surgimento de empresas fortes e inovadoras.” (GOVERNO DO ESTADO DE SÃO PAULO, 2013, p. 9)

Buscando incentivar a inovação municipal, foi inaugurado pela Prefeitura Municipal o Polo Digital de Mogi, em setembro de 2017, uma estrutura que visa incentivar o empreendedorismo através da colaboração do poder público e empresas privadas, e startups; e em setembro de 2018 a Escola de Empreendedorismo de Mogi, que oferece cursos na área de Empreendedorismo e Administração de empresas.

Visando cumprir com o estabelecido no Artigo 2018 da Constituição Federal, em 26 de dezembro de 2017 o Prefeito do Município de Mogi das Cruzes apresenta a lei número 7.327 que institui o Sistema Municipal de Inovação – SMI que funcionará associadamente com a Secretaria de Desenvolvimento Econômico e Social e tem como finalidade: “Art. 1º (...) estabelecer medidas de incentivo às atividades tecnológicas e de inovação realizadas pelas organizações e pelos cidadãos estabelecidos ou domiciliados no Município, visando promover o desenvolvimento econômico, social e ambiental, bem como a melhoria dos serviços públicos em nosso território (...).”(MOGI DAS CRUZES, 2017, p. 1)

Além do SMI a lei também institui o Conselho Municipal de Inovação Tecnológica - CMIT, caracterizado como um “órgão de participação direta da comunidade na Administração Municipal”, que será responsável por gerenciar as políticas públicas de incentivo à inovação, através de iniciativas governamentais e parcerias entre poder público e agentes privados, a fim de elevar nível do desenvolvimento do Município; promover a criação, disseminação e tornar acessível o conhecimento das novas tecnologias e informações visando o incentivo da adaptação à realidade local; favorecer e estimular pesquisas, estudos e eventos na área da inovação; entre outras responsabilidades. (MOGI DAS CRUZES, 2017) Além do CMIT, também foi criado o Fundo Municipal de Inovação e Tecnologia – FMIT, esse que tem por objetivo “centralizar e gerenciar recursos orçamentários destinados exclusivamente à execução de serviços e ações vinculadas ao Sistema de Inovação Municipal, que será gerenciado pelo Conselho Municipal de Inovação e Tecnologia.” (MOGI DAS CRUZES, 2017) Como forma de inserir o projeto na cidade contribuindo não só com os usuários, mas com o poder público da mesma, a proposta desse projeto prevê um espaço que possa ser 131

caracterizado como sede do Conselho Municipal de Inovação e Tecnologia de Mogi das Cruzes dentro de suas instalações. Dessa forma, as atividades desenvolvidas no Centro de Inovação Colaborativa Creative Campus, podem ser observadas de perto pelo órgão responsável pelo controle das atividades de inovação municipal e a estrutura será responsável por promover uma interação maior entre seus usuários e o poder público.

7.3.2 Aspectos geográficos, físicos e territoriais No município de Mogi das Cruzes a área urbana, de fato, é considerada pequena em meio aos outros diversos usos existentes na cidade. No mapa de uso do solo da cidade se destacam as áreas verdes de florestas em fase de regeneração, áreas de culturas e reflorestamento. O mapa também indica que o crescimento urbano corta a cidade de leste a oeste em uma faixa.

Figura 107: Mapa de uso do solo – Mogi das Cruzes.

Fonte: EMPLASA 132

Dentre as áreas de proteção ambiental determinadas pelo município estão a Serra do Itapeti, a Serra do Mar, o Rio Tietê e sua margem e os mananciais. Essas áreas tomam grande parte do município e se consolidam como sua característica ais marcante.

Figura 108: Áreas de preservação ambiental – Mogi das Cruzes.

Fonte: EMPLASA

7.4 Área de intervenção e terreno A área de intervenção escolhida para implantação do projeto localiza-se em no bairro Vila Mogilar próximo a diversos equipamentos urbanos e privilegiado em relação á mobilidade. Para determina-la foi considerado um ponto que não fosse distante das 3 instituições de ensino superior da cidade e ao mesmo tempo ficasse próximo ao terminal rodoviário da cidade e da estação de trem da CPTM. O terreno escolhido encontra-se atualmente ocupado pela A.A. Comercial de Mogi das Cruzes na Avenida Francisco Rodrigues Filho número 1168 e faz divisa com a linha férrea que corta a cidade de leste a oeste.

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Figura 109: Terreno vista aĂŠrea.

Fonte: Google Maps (2019).

Figura 110: Terreno vista sudoeste.

Fonte: Google Maps (2019).

Figura 111: Terreno vista frontal.

Fonte: Google Maps (2019).

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Figura 112: Terreno vista noroeste.

Fonte: Google Maps (2019).

Figura 113: Terreno vista da esquina frontal com lateral direita.

Fonte: Google Maps (2019).

Figura 114: Terreno vista aĂŠrea da lateral direita.

Fonte: Google Maps (2019).

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Figura 115: Terreno vista aérea da fachada posterior.

Fonte: Google Maps (2019).

Figura 116: Terreno vista aérea da lateral esquerda.

Fonte: Google Maps (2019).

7.4.1 Análise do entorno O terreno, ocupado atualmente pela A.A. Comercial de Mogi das Cruzes possui 22.342,00 m² aproximadamente e 2 acessos, sendo o principal na Avenida Francisco Rodrigues Filho, uma via arterial que liga o município com outros bairros e apresenta grande fluxo de veículos o dia todo com congestionamento no período da manhã entre as 7:00h e 8:30h e das 18:00 as 19:30h no período da tarde/noite, por conta dos habitantes que atuam no horário comercial tanto no trabalho como nas Universidades, que estão próximas. O acesso secundário está na Rua Oito de Junho, uma via utilizada frequentemente para circulação de ônibus interurbanos que atendem ao terminal rodoviário Geraldo Scavone.

As demais fachadas do lote, posterior e lateral direita, não são acessíveis a veículos ou pedestres, sendo a primeira uma divisa com a linha férrea que corta a cidade de 136

leste a oeste e faz parte do mapa de transporte metropolitano do estado de São Paulo, e a outra uma divisa com o Tiro de Guerra de Mogi das Cruzes.

Figura 117: Terreno no meio urbano.

Fonte: Google Maps (2019), modificado pela autora.

Na fachada frontal do terreno encontra-se um ponto de ônibus, e outro também em 300 metros mais a frente, que atendem a diversas linhas do sistema municipal, e consequentemente diversos bairros. Á sua direita está o terminal rodoviário Geraldo Scavone que possibilita o acesso de ônibus vindos de outras cidades como São José dos Campos, Jacareí, São Paulo, Atibaia, Bertioga etc. Também em uma distância muito próxima ao terreno encontra-se a estação de trem que atende à Linha 11 Coral da CPTM. Para transpor ao outro lado da linha férrea, existe uma passarela elevada que dá acesso ao terminal estudantes de ônibus municipal que possibilita acesso à todos os bairros da cidade. Em frente ao terminal estudantes existe um ponto de ônibus interurbano da EMTU que possibilita acesso á cidades próximas como Suzano, Poá, Ferraz de Vasconcelos etc.

Figura 118: Moibilidade.

Fonte: Google Maps (2019), modificado pela autora.

137

O entorno imediato do terreno é ocupado por equipamentos urbanos de segurança pública e proteção, administração pública, educação e serviços. As edificações que correspondem a esses departamentos são a sede da Polícia Civil, os Bombeiros, a Sede do INSS, a Prefeitura de Mogi das Cruzes, a Câmara Municipal, o Tribunal de Justiça, a Universidade de Mogi das Cruzes, Universidade Bras Cubas e o Mogi Shopping, sendo esses 3 últimos os maiores polos geradores de tráfego da cidade.

Considerando a temática do projeto em questão, a proximidade do terreno com as universidades e com o a sede do poder público da cidade torna o mesmo um elemento articulador facilmente acessado por esses equipamentos, o que possibilitará a integração dos mesmos.

Figura 119: Equipamentos Urbanos.

Fonte: Google Maps (2019), modificado pela autora.

Se afastando mais do terreno, o uso é predominantemente residencial e comercial.

Em relação aos equipamentos de lazer, aparecem o Parque Botyra e o Ginásio de Esportes Hugo Ramos.

Figura 120: Uso residencial, comercial e lazer.

Fonte: Google Maps (2019), modificado pela autora.

138

7.4.2 Dimensões, perfil topográfico e condições climáticas O lote possui aproximadamente 22.342,00 m² e um perímetro de 647,08 metros em uma forma irregular. De acordo com a planta topográfica do lote, o mesmo está no nível 742 e não possui desníveis ou níveis que indicam característica de um lote em aclive ou declive.

Figura 121: Lote.

Fonte: Acervo pessoal.

Mogi das Cruzes é uma cidade com clima Subtropical Úmido, ou seja, apresenta grande precipitação em todos os meses do ano e os invernos são secos. A precipitação média anual é de 82,2%, e os ventos dominantes vêm do sentido sudoeste.

A insolação no terreno acontece de forma que a fachada frontal que está na direção Norte recebe sol das 6:45h da manhã até as 17:15h no Inverno, das 9:30h ás 18:00h no Equinócio e no Inverno das 12:00h às 18:00h, sendo essa então a fachada que receberá mais calor por receber todo o calor da tarde em todas as estações do ano; já na fachada Oeste o sol está presente das 12:30h ás 17:15 no Inverno, das 13:00h ás 18:00h no Equinócio e das 12:00h as 18:30h no Verão; A fachada Sul não recebe insolação no Inverno e no Equinócio, mas no Verão recebe das 5:30h às 12:00h; e a fachada Leste recebe insolação das 6:45h ás 13:45h no Inverno, das 6:00h as 12:30h e no Equinócio, e das 5:30h ás 12:00h no Verão.

139

Figura 122: Estudo de insolação.

Fonte: Google Maps (2019), modificado pela autora.

7.4.3 Parâmetros Urbanísticos De acordo com a LOUOS (Lei de Ordenamento do Uso e Ocupação do Solo) do município de Mogi das Cruzes, o lote em questão está situado dentro de uma zona denominada ZDU-1 (Zona de Dinamização Urbana 1), isso significa que o projeto que será implantado nesse lote deverá respeitar todos os parâmetros, impostos pelo órgão responsável, para essa zona.

Figura 123: Zoneamento.

Fonte: PMMC (2019), modificado pela autora.

Esses parâmetros garantem uma implantação segura e adequada do projeto em relação a questões espaciais para que o mesmo interfira de forma positiva no espaço urbano.

140

Por definição da LOUOS, a Zona de Dinamização Urbana poderá ser composta por edificações de gênero residencial, comercial, rural, industrial, lazer e serviços, desde que siga as exigências específicas para cada um deles.

Figura 124: Parâmetros Urbanísticos.

Fonte: PMMC (2019), modificado pela autora.

Por estar localizado em uma esquina e com fachada principal para uma via arterial, a LOUOS define que os recuos mínimos que a edificação que ocupará o terreno precisa manter de cada limite do lote é de 2,00m de cada lateral, isso garante a iluminação mínima para ambientes que ficam com as janelas viradas para os lotes vizinhos, além de não interferir na iluminação dos mesmos.

Para a face posterior, pelo mesmo motivo citado acima, o recuo para esse lote é de 2,00m, e para a face frontal o recuo é de 5,00m, esse para garantir que o projeto não invada o passeio público dificulando a passagem de pedestres e para estar preparado para um possível alargamento de via que possa acontecer futuramente.

Além dos recuos mínimos, existem outros 3 itens que serão verificados no momento de aprovação do projeto. O primeiro é a Taxa de Ocupação que corresponde á área total que o projeto ocupará no lote, sendo assim, para verificar se o projeto está dentro do permitido pela LOUOS, é necessário dividir a área total do projeto pela área total do lote. Para o lote em questão, a Taxa de Ocupação a ser considerada é igual a 60%, dessa forma a área máxima que o projeto poderá ter é de 13.415,20 m².

O segundo item é o Coeficiente de Aproveitamento, que corresponde á área total que poderá ser construída, somando todos os pavimentos do projeto. No lote em questão o Coeficiente de Aproveitamento é de no mínimo 2,5 e no máximo 3. Para chegar ao resultado a área total do lote e multiplicá-la por 2,5, sendo assim no caso do projeto em questão o Coeficiente de Aproveitamento será de 55.855,00m².

141

E o último parâmetro é a Taxa de Permeabilidade, que corresponde á área do lote que não poderá ser coberta ou ter o solo revestido com material impermeável como concreto ou pedra etc, para permitir a absorção de água pluvial pelo solo. No caso desse projeto, essa taxa é de 20%, então da área total do terreno, pelo menos 4.468,40 m² deverá ser verde, ou livre de revestimento impermeável.

8 ESTRUTURAÇÃO DO PROJETO Esse capítulo apresentará os dados necessários para determinar os conceitos que serão aplicados no projeto para garantir funcionalidade ao mesmo. Dessa forma, serão abordados pontos que vão direcionar de forma efetiva a composição do projeto no âmbito de sua

configuração

espacial,

articulação

dos

ambientes,

setorização

dos

espaços,

dimensionamento e condicionantes ambientas necessárias para que as necessidades dos usuários sejam atendidas e a estrutura possa desempenhar seu papel que consiste em utilizar a Neuroarquitetura como agente propulsor na geração de projetos inovadores para solução de problemas locais através da cultura colaborativa.

8.1 Perfil do Usuário Considerando que a proposta do projeto é conectar pessoas que se interessem por conceitos alternativos de aprendizado, que buscam formas dinâmicas de trocar experiências de conhecimento e principalmente desenvolver projetos caracterizados como soluções de problemas através da colaboração, e que nesse contexto existem professores, estudantes, empreendedores e representantes do poder público, a análise desses perfis foi traçada através da teoria das gerações baby boomers, geração X, geração Y e geração Z. Além do perfil das gerações serão apresentados um breve perfil das instituições de ensino envolvidas no projeto: a Universidade de Mogi das Cruzes, a Universidade Braz Cubas, A FATEC Mogi, a ETEC Presidente Vargas e o Senai Nami Jafet, todas localizadas no município de Mogi das Cruzes.

Por fim, será apresentado um perfil do CMIT - Conselho Municipal de Inovação e Tecnologia de Mogi das Cruzes, considerando que o projeto Creative Campus prevê uma sede para esse conselho em suas instalações.

142

8.1.1 Gerações Baby Boomer, X, Y e Z Se faz necessário o estudo das gerações no contexto desse trabalho, considerando que o pilar da cultura colaborativa é a convivência e troca de experiências com muitos perfis diferentes, e nesse panorama, cada um desses perfis respondem de formas diferentes ás situações as quais são submetidos tanto no ambiente de trabalho como de aprendizado.

Partindo de uma tradução literal, quando se busca em um dicionário o significado e definição de geração o resultado se apresenta da seguinte forma: “6. POR EXTENSÃO - Conjunto de pessoas que têm aproximadamente a mesma idade. "a g. do tenentismo" 7. POR EXTENSÃO - espaço de tempo correspondente ao intervalo que separa cada um dos graus de uma filiação, avaliado em cerca de 25 anos.”.

(DICIONÁRIO GOOGLE, 2019).

Mas quando se trata de definir uma característica geral de um grupo de pessoas, existem muitos fatores importantes que são dispensados pelos dicionários, como explica (COLLISTOCHI et al., 2012, p. 3) “vai além da divisão etária, pois inclui a influência política, cultural e social existentes durante os momentos históricos que cada geração presenciou.”. É possível afirmar que o contexto nacional é um dos principais eixos estruturadores

na

definição

das

gerações,

baseado

na

afirmação

(CORDEIRO;

ALBUQUERQUE, 2013) de que os dois elementos principais que devem ser considerados para estabelecer uma geração são os eventos responsáveis por mudanças históricas, sobrepondo-se aos paradigmas em que a história se encontra no momento em questão; e o grupo de indivíduos, que compartilham de uma faixa etária próxima, que vivem essas mudanças, porque essas têm impactos diretos no seu processo de socialização.

Num contexto social, (FEIXA; LECCARDI, 2017) afirmam que as convicções e princípios morais compartidos pelos indivíduos, oriundos das situações temporais que presenciaram, também são muito relevantes na determinação das gerações, e (SANTOS et al., 2014) acrescenta: “Acreditava-se que os membros da mesma geração, embora apresentassem diferenças típicas dos grupos socioeconômicos e culturais nos quais se inseriam, teriam hábitos, comportamentos e aspirações semelhantes. As gerações trariam consigo as marcas do seu tempo. Contudo, em razão do avanço exponencial da tecnologia, sobretudo de comunicação, informação e transporte, estima-se que novas gerações sejam formadas em intervalos temporais cada vez menores, criando considerável diversidade [...]”. (SANTOS et al., 2014, p. 27)

143

Analisando essas afirmações, fica evidente a grande complexidade em determinar de forma precisa quais indivíduos pertencem à quais gerações. Mesmo assim, alguns autores estabelecem épocas, considerando todos os contextos pertinentes a questão, para chegar o mais próximo possível de um traço característico que ajude a compreender e analisar o comportamento das pessoas. Para auxiliar a análise, a maioria dos autores dividem as gerações em grupos, denomidados Baby Boomers, Geração X, Geração Y ou Millenials e Gerção Z .

Figura 125: Perfil visual das gerações.

Fonte: Disponível em: < https://www.selfhotel.com.br/voce-conhece-o-perfil-viajante-dasgeracoes/> Acesso em: 02/03/2019

Os Baby Boomers são a geração mais antiga considerada nos estudos da maioria dos pesquisadores, quando referentes a análise do mercado de trabalho. Como afirma (SOARES, 2000), são chamados de Baby Boomer por conta de um fenômeno ocorrido nos Estados Unidos denominado “baby boom”, caracterizado pelo nascimento de muitos bebês no final e após a 2ª Guerra Mundial, onde, teoricamente, os soldados voltaram felizes para casa e buscaram constituir família ou conceber bebês planejados cujo nascimento foi atrasado por conta da guerra. Segundo o autor, os casais atingiam em média 6 filhos nessa época.

Dentre várias datas sugeridas para determinar o período em que a geração dos Baby Boomers prevaleceu na história, para (KOJIKOVSKI, 2017) esse período foi entre 1940 e 1959, que no Brasil, era vigente o período da ditadura e repressão. Para o autor, as principais características de comportamento dessa geração era o coletivismo, o espírito revolucionário e o idealismo, e esse último influenciava fortemente o perfil consumista dessa geração, que priorizava vinil, música e cinema.

Já (MATTA, 2013) considera que os Baby Boomers são datados de 1940 a 1960, e seu parecer quanto as características mais relevantes, é a disciplina e rigidez, com as quais foram criados, e que as reproduzem em caráter profissional.

144

Figura 126: Boomers.

Fonte: Disponível em: <https://exame.abril.com.br/revista-exame/os-millennials-lamentamosinformar-sao-coisa-do-passado/> Acesso em: 02/03/2019

Buscando traçar um perfil profissional dessa geração, a fim de compreender como a arquitetura corporativa se relacionava com a mesma, considera-se a afirmação de, (CONGER, 1998) de que, fechados para a ideia de questionar, os Boomers buscavam principalmente a estabilidade profissional na empresa, colocando o trabalho acima de tudo e providos da habilidade de se adaptar á qualquer organização de trabalho. Característica oriunda da rígida criação e da vontade de buscar soluções para problemas mundiais após ter visto todo o impacto negativo causado pela guerra.

Segundo (SANTOS et al., 2014) perdas de status e poder inferem um impacto profundo negativo que custa aos Boomers conseguir superar, e por ter presenciado o nascimento de equipamentos tecnológicos somente após adultos, suas relações com esses não são tão próximas.

No contexto profissional, (NAKATA et al., 2009) afirma que o fato de existir, dentro do panorama das gerações, diferenças relacionadas aos anseios, opiniões e posicionamentos e valores distintos, se faz necessário analisar e compreender esses pontos para então traçar um perfil profissional dessas gerações, de forma que seja possível integrá-las de forma mais profunda ás organizações e também para administrar os conflitos que possam surgir mediante ao convívio de várias dentro da empresa.

Portanto, analisando o perfil profissional dos Bommers, de forma geral, considerando as afirmações de (COLLISTOCHI et al., 2012) e (SANTOS; DINIZ; DOVIGO, 2011), as características mais marcantes são a grande valorização da produtividade e do trabalho; a motivação quando diante da oportunidade de crescimento na carreira e quando bem remunerados; grande lealdade ás organizações nas quais atuavam e compromisso com sua missão;” No ambiente organizacional evitam conflitos, utilizam a habilidade política ao 145

lidar com a autoridade e são cautelosos diante de mudanças.” (CARRARA; NUNES; SARSUR, 2013).

No contexto educacional ou de aprendizagem, em seu documentário “The boomer list” que posteriormente virou livro e exposição, segundo (TAVARES, 2017), o fotógrafo e cineasta Timothy Greenfield-Sanders conta com o depoimento de diversas figuras públicas, da geração Boomer, para expor como foi a experiência de nascer um Boomer e como é vivenciar os resultados do que se iniciou naquela época.

“A escola teve papel fundamental na vida dessas pessoas, como contam duas mulheres: a apresentadora Rosie O´Donnell (1962) e Virginia Rometty (1957), CEO da IBM. Em seu depoimento, Rosie lembra: “a escola salvou minha vida nos anos de 1970. Os professores estavam envolvidos, comprometidos, investiam em nós. Uma delas me ensinou que famílias não são feitas de laços sanguíneos, que o amor é que constrói famílias”. Virginia assistiu à reinvenção da mãe, separada e com quatro filhos para criar, que voltou a estudar para sustentar a família: “me lembro perfeitamente da reação dos professores quando John Kennedy foi assassinado e sua influência sobre nós. A marca dessa geração é o otimismo, a paixão pelo que se faz, a certeza de que poderíamos fazer diferença”. Sobre sua liderança no mundo dos negócios, resume: “também aprendi que não podemos deixar que ninguém nos defina”. (TAVARES, 2017)

(SANTOS et al., 2014) afirma que essa geração foi instruída para dar o seu máximo e buscar resultados, o que evidencia que a dedicação com os estudos e a formação acadêmica era extremamente almejada, para que mais tarde pudessem ocupar os cargos mais interessantes das organizações e melhor remunerados.

Ainda analisando o contexto de aprendizagem dessa geração, a autora (MCDOWEEL, 2010) traça um perfil um pouco mais concreto, ressaltando que os Boomers preferem palestras e atividades convencionais, com foco presencial, como forma de aprendizado; atividades em grupos que promovam discussões e debates; e interesse muito baixo em métodos desenvolvidos online.

A Geração X, nascida, imediatamente, após os Baby Boomers, para (KOJIKOVSKI, 2017) é a geração que vivenciou a época de 1960 a 1979, período de supremacia do capitalismo, grandes mudanças políticas e lideravam os mais dotados e competentes. Dentre as características gerais, o autor destaca o individualismo, materialismo e espírito competitivo. O autor também explica que o que regia o perfil de consumo dessa geração era a busca pelo status, através de marcas, artigos de luxo e carros.

(SANTOS et al., 2014) afirma a vivência dessa geração no período de 1964 a 1977, e que são pessoas que herdaram o foco pelos resultados, mas que desenvolveram uma afeição pelo empreendedorismo, e que esse fato se deu por conta do contato que tiveram com 146

a tecnologia e seu avanço, mais cedo que os Boomers. O autor também coloca que a característica individualista dessa geração, se deu por acreditarem que os esforços coletivos e grupais eram menos reconhecidos que os individuais, e que diferente dos Boomers, equilibravam mais a vida e o trabalho.

A valorização e busca pelo conhecimento e aprendizado também é um ponto marcante no perfil dos X’s, pois só assim acreditavam que seriam o mais assertivo possível no cenário do mercado de trabalho, sem espaço para erros, segundo (SANTOS et al., 2014 apud ELAINA 2013).

Compartilhando do ponto de vista de (KOJIKOVSKI, 2017), o autor (SANTOS et al., 2014) ressalta a busca pelo mérito e reconhecimento, principalmente no trabalho, afirmando que essa geração se desafiava constantemente a encontrar novas e melhores formas de potencializar seu desempenho, mas atividades as quais eram submetidos.

Figura 127: A Geração X.

Fonte: Disponível em: < https://projetodraft.com/verbete-draft-o-que-e-geracao-x/> Acesso em: 02/03/2019

(SANTOS; DINIZ; DOVIGO, 2011) ressalta que o fato dessa geração ter passado por grandes mudanças sociais e políticas, protestos reivindicando direitos, presenciado a Guerra Fria e vários outros fatores históricos importantes, além de mudanças na estrutura familiar, onde a maioria eram filhos de pais separados, seu perfil profissional e educacional se moldou pouco diferente da geração imediatamente anterior.

Ainda contribuindo com as características gerais, (LOMBARDIA, 2008) afirma “são conservadores, materialistas e possuem aversão a supervisão. Desconfiam de verdades absolutas, são positivistas, autoconfiantes, cumprem objetivos e não os prazos, além de serem muito criativos”.

Outro fato importante que ajudou a determinar o perfil educacional e profissional dessa geração foi a televisão, que, segundo (SANTOS; DINIZ; DOVIGO 2011, apud 147

OLIVEIRA 2009), possibilitou o apelo consumista do setor comercial, e orientava estilos de vida através dos programas de tv.

Considerando esses fatores, o perfil profissional da Geração X, é indicado por (COLLISTOCHI et al., 2012) da seguinte forma: as mudanças sociais e a instabilidade econômica estimulou essa geração a ir em busca da capacitação e a desenvolver novas habilidades, principalmente em relação ao avanço tecnológico, para tentar uma estabilidade no emprego; se relacionam melhor com a tecnologia; desenvolvem melhor suas atividades em ambientes menos formais e valorizam sua autossuficiência no desenvolvimento das mesmas; e aceitam melhor as mudanças no ambiente de trabalho.

(SANTOS; DINIZ; DOVIGO, 2011) afirma que, diferente dos Boomers, a estabilidade financeira era mais vista como sinônimo de garantir suas ambições materiais e pessoais, por isso buscavam cargos altos e que oferecessem uma certa independência, logo, o apego á ideologia organização não era tão evidente quanto nos Boomers.

Concluindo a definição do perfil profissional, e contribuindo com os pontos colocados, (PENA; MARTINS, 2015) acrescenta que essa geração teme ser substituída; apresenta comprometimento com as metas da empresa, desde que sejam coniventes com as individuais; e buscam os cargos mais altos e interessantes nessas organizações, não só visando uma remuneração alta, mas como forma de afirmar seu status social através do mérito.

Já o perfil educacional ou de aprendizagem dessa geração, (COLLISTOCHI et al., 2012) aponta a predileção por atividades individuais que possam ser realizadas no seu ritmo; buscam maior interação com os meios tecnológicos; e não se interessam muito por atividades tradicionais de palestras, debates, grupos etc. A flexibilidade de tempo para realizar as atividades interfere diretamente na produtividade dessa geração, segundo (TOLBIZE, 2008).

A Geração Y ou Millenials, como explica o autor (KOJIKOVSKI, 2017), nascidos entre 1980 e 1994 num contexto do auge da mundialização, avanço tecnológico (surgimento da internet) e estabilidade econômica. Seu comportamento, segundo o autor, era de coletivismo em escala global, extremamente favoráveis a questionamentos e subjetivos. O autor ainda traça seu perfil consumista com foco em viagens ou festivais, ou seja, experiência invés de coisas materiais, diferente da geração anterior.

Os Y’s nasceram no contexto tecnológico mais apurado, provido de internet, ou seja, aprenderam a se conectar desde cedo e por isso, nesse contexto, estão a um passo à frente das anteriores. (SANTOS; DINIZ; DOVIGO, 2011) também cooperam com os

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pressupostos, trazendo uma definição de perfil que deixa claro a diferença em relação às gerações precedentes: “Oliveira (2009) observa que ela não viveu nenhuma grande ruptura social, vive a democracia, a liberdade política e a prosperidade econômica.

As pessoas dessa geração são consideradas ambiciosas, individualistas, instáveis, todavia, preocupadas com o meio ambiente e com os direitos humanos.

Também são identificadas como esperançosas, decididas, coletivas e com um bom nível de formação, geralmente agindo sem autorização e desenvolvendo um alto poder e/ou pretensão de consumo. Tendem a fazer várias coisas ao mesmo tempo, gostam de variedade, desafios e oportunidades. Outra característica marcante das pessoas da geração Y é que aceita a diversidade, convive muito bem com as diferenças de etnia, sexo, religião e nacionalidades em seus círculos de relação (LOIOLA, 2009).” (SANTOS et al., 2011 p. 5)

Quando se trata do perfil profissional, (SANTOS; DINIZ; DOVIGO, 2011) afirma que essa geração é multitarefas, pois usufrui de todos os equipamentos disponibilizados pela tecnologia para desenvolver as tarefas; e se interessam bastante em expressar suas ideias e serem participativos nos processos da organização. (COLLISTOCHI et al., 2012) também acrescenta ao perfil que são mais inovadores e criativos por conta da estreiteza com as mídias; são pouco resistentes á mudanças pois se adaptam facilmente a diversos sistemas; também procuram equilibrar a vida pessoal e a carreira profissional; são bem abertos a disparidade e muito conscientes.

Ainda integralizando o perfil profissional, (SANTOS; DINIZ; DOVIGO, 2011) pontua que essa geração não almeja a estabilidade numa organização pelo fato de serem leais a si mesmo, dessa forma, a rotatividade nas empresas é comum, considerando que vivenciar diferentes experiências para essas pessoas tem mais valor do que “vestir a camisa” de uma única empresa e manter-se totalmente comprometido a ela. Segundo (GONÇALVES 2011) “precisam de razões e estímulos para se manter no emprego”; e segundo (SANTOS; DINIZ; DOVIGO 2011, apud KUNTZ 2009), “A falta de cerimônia com os pais leva à indiferença sobre autoridade, admiram a competência real e não a hierarquia.”

Sobre o processo de aprendizagem dessa geração, (COLLISTOCHI et al., 2012) pontua que essa geração usa e abusa dos meios tecnológicos para potencializar seu aprendizado e que preferem trabalhos em grupos que ofereçam experimentações em diversas áreas.

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Figura 128: Geração Y.

Fonte: Disponível em: < https://www.hojeemdia.com.br/plural/talentosa-mas-imediatistagera%C3%A7%C3%A3o-y-precisa-de-empurr%C3%A3o-para-produzir-melhor-1.642946> Acesso em: 02/03/2019

A Geração Z para (KOJIKOVSKI, 2017) é a dos verdadeiros nativos digitais.

Nascidos num período de mutabilidade, avanço das redes sociais e múltiplas realidades, entre 1995 e 2010, são caracterizados por possuir uma identidade clara, militantes e realistas. Seu perfil de consumo, segundo o autor, é ética, acesso e originalidade.

O mesmo autor também destaca que os Z’s são mais objetivos e práticos que os Y’s, além de serem mais suscetíveis a diálogos abertos e que levam as coisas de uma forma mais descontraída por não sentem o peso da responsabilidade de ter que mudar o mundo.

(GIAN KOJIKOVSKY, 2017, apud FRANCIS 2017). “Todos antes dos millennials, inclusive eles, são adaptados ao mundo digital. Os Zs nasceram com tudo a um clique e não veem muito sentido nas barreiras entre online e offline” (KOJIKOVSKY, 2017, apud RODRIGUES 2017).

A letra Z, segundo (OLIVEIRA, 2010) e (KÄMPF, 2011), vem de “Zapear” que, numa tradução literal, significa trocar de canais ou fazer algo muito rápido; euforia; ânimo, e foi dada a essa geração por conta da rapidez e facilidade que conseguem desenvolver suas atividades através da tecnologia.

O contexto de múltiplas realidades citado mais acima e introduzido pelo autor KOJIKOVSKY (2017) é explicitado por OLIVEIRA (2010) quando o mesmo afirma que, por conta da interação com a tecnologia, os Z’s são capazes de criar diversas identidades no mundo virtual e incorporar vários personagens, desde heróis até bandidos; e também alerta 150

que as infinitas possibilidades oferecidas pela tecnologia, podem resultar num comportamento interpessoal, onde essas pessoas tendem a ignorar laços sociais na vida real.

Figura 129: Brasileiros da geração Z.

Fonte: Disponível em: < https://exame.abril.com.br/revista-exame/os-millennials-lamentamosinformar-sao-coisa-do-passado/> Acesso em: 02/03/2019

O perfil profissional dessa geração é mais difícil de determinar, considerando que atualmente estão na faixa dos 9 á 25 anos aproximadamente. Ainda sim, alguns estudos arriscam presumir o que todo o contexto que conhecemos e consideramos fazer parte dessa geração, pode influenciar no seu comportamento nas organizações e instituições educacionais.

(ANDRADE et al., 2012) aponta que esses jovens precisarão exercitar muito a paciência e o trabalho em equipe, já que estão acostumados com informações rápidas e ao alcance das mãos. “São dinâmicos, críticos, precoces e tendem a ser ecologicamente corretos” (ANDRADE et al., 2012 p. 7).

No contexto de capacidade de aprendizagem, “O que muda nessa geração é a maneira como ela tem acesso à informação, no sentido de ter mais facilidade para encontrá-la, por intermédio da tecnologia, e de usar a tecnologia para acessar uma rede de pessoas” (KÄMPF 2011, apud VALENTE 2011).

8.1.2 Instituições de Ensino Considerando que o foco desse projeto é integrar o poder público, as organizações públicas e privadas e as instituições de ensino superior, técnico e profissionalizante, será apresentado a seguir um perfil das principais instituições que se encaixam nesse escopo: a Universidade de Mogi das Cruzes, a Universidade Braz Cubas, a FATEC Mogi das Cruzes, a ETEC Presidente Vargas e o SENAI Nami Jafet.

151

Recebendo o título em 1973, a Universidade de Mogi das Cruzes oferece cursos de graduação e pós graduação nas áreas de negócios, exatas, saúde, humanas e tecnólogos, presenciais e à distância,e conta com mais de 20 mil alunos em seus dois campus localizados em Mogi das Cruzes e Vila Lobos, na Lapa – SP. Seu corpo de professores é constituído por mestres e doutores em sua maioria. No Ranking Universitário do jornal Folha de São Paulo, de 2018 a UMC ficou na 134ª posição.

Figura 130: UMC Campus Mogi das Cruzes.

Fonte: Disponível em: < http://c2jengenharia.esy.es/pf/umc-campus-mogi-das-cruzes/ >Acesso em: 02/03/2019

A Universidade de Braz Cubas, reconhecida como tal em 1985, também oferece cursos de graduação, pós graduação, cursos técnicos e a distância e conta com mais de 20 mil alunos. Em 2018 ficou na posição 176 no Ranking Universitário da Folha.

Figura 131: UBC Universidade Braz Cubas.

Fonte: Disponível em: < http://portalnews.com.br/_conteudo/2017/02/cidades/50400-braz-cubastem-bolsas-de-ate-100-com-nota-do-enem.html>Acesso em: 02/03/2019

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A FATEC Mogi das Cruzes foi inaugurada em 2008 e tem como foco o ensino superior voltado a educação tecnológica e está vinculada a secretaria do estado e ao Centro Estadual de Educação Tecnológica Paula Souza. A instituição conta com 2 mil alunos e os cursos possuem duração de 3 anos.

Figura 132: FATEC Mogi das Cruzes.

Fonte: Disponível em: < http://www.portal.cps.sp.gov.br/fatec/escolas/metropolitana-de-saopaulo/fatec-mogi-das-cruzes.asp>Acesso em: 02/03/2019

A ETEC Presidente Vargas é uma instituição pública que oferece formação em ensino técnico e médio, também vinculada a secretaria do estado e ao Centro Estadual de Educação Tecnológica Paula Souza. Começou a funcionar em Mogi em 1957.

Figura 133: ETEC Presidente Vargas.

Fonte: Disponível em: < http://g1.globo.com/sp/mogi-das-cruzes-suzano/concursos-eemprego/noticia/2016/06/cerca-de-7-mil-fazem-vestibulinho-da-etec-neste-domingo-no-altotiete.html >Acesso em: 02/03/2019 153

O SENAI Nami Jafet funciona na cidade desde 1945 e tem como missão promover a educação profissional e tecnológica, nas áreas de Automação da Manufatura, Construção Civil, Eletricidade, Eletrônica, Gestão da Produção, Gestão de Recursos Humanos, Gestão Financeira, Informática, Marketing, Mecânica, Metalurgia, Produção, Qualidade, Segurança no Trabalho e Suprimento.

Figura 134: SENAI Nami Jafet.

Fonte: Disponível em: < http://oidiario.com.br/senai-mogi-completa-73-anos-com-inauguracaodas-novas-instalacoes-e-workshop-sobre-industria-4-0/>Acesso em: 02/03/2019

8.1.3 CMIT Mogi das Cruzes O CMIT - Conselho Municipal de Inovação e Tecnologia de Mogi das Cruzes foi instituído no dia 28 de março de 2018 através do decreto nº 17.267 para gerenciar o SMI Sistema Municipal de Inovação, e esse por sua vez foi instituído pela Secretaria de Desenvolvimento Econômico e Social. (PREFEITURA DE MUGO DAS CRUZES, 2018) Para compor o CMIT foram selecionados representantes das instituições de ensino superior, tecnológico e profissionalizante do município; associações, entidades representativas de categoria econômica ou profissional; associações e/ou entidades que atuam em prol da inovação no município; conselheiros vinculados a Administração Municipal, por indicação de Autoridade Municipal, dentre eles o Secretario de Desenvolvimento Econômico e Social; e do SEBRAE do Alto Tietê. (IBIDEM) 8.2 Programa de Necessidades

154

PROGRAMA DE NECESSIDADES TCC - A NEUROARQUITETURA APLICADA A UM CENTRO DE INOVAÇÃO COLABORATIVA SETOR CRIATIVO - MAKER INNOVATION LAB / COWORKING AMBIENTES

ATIVIDADES

MOBILIÁRIOS E EQUIPAMENTOS

N° AMBIENTES

ÁREA UNITÁRIA

ÁREA TOTAL

CARACTERÍSTICAS AMBIENTAIS

CARACTERÍSTICAS RELACIONAMENTO

RECEPÇÃO

RECEPÇÃO DE VISITANTES

BALCÃO DE ATENDIMENTO, ESTAÇÃO DE TRABALHO, SOFÁS, CADEIRAS

1

20m² (5,00x4,00)

20m²

ILUMINAÇÃO E VENTILAÇÃO NATURAL

RELAÇÃO DIRETA COM O MAKER INNOVATION LAB E SANITÁRIOS

ESPAÇO PARA IMPRESSORA 3D

ELABORAÇÃO DE MODELOS 3D DE FORMA DIGITAL E IMPRESSÃO DE MODELOS

2

17,50m² (3,50x5,00)

35m²

ILUMINAÇÃO E VENTILAÇÃO NATURAL

RELAÇÃO COM O SHOPBOT E A ÁREA DE EXPOSIÇÃO

ESPAÇO PARA FRESADORA CNC

ESPAÇO PARA CORTAR, DESBATAR OU PERFURAR DIVERSOS TIPOS DE MATERIAIS

1

27m² (6,00x4,50)

27m²

PORTA GRANDE PARA ENTRADA DE MATERIAIS

RELAÇÃO COM A ÁREA DE TRABALHO CENTRAL E ESPAÇO DE APRENDIZAGEM

ESPAÇO PARA ELETRÔNICA

EXECUÇÃO DE PROJETOS QUE ENVOLVAM ELETRÔNICA

1

23m² (5,20X4,30)

23m²

ILUMINAÇÃO E VENTILAÇÃO NATURAL

RELAÇÃO COM A IMPRESSÃO 3D

1

30m² (6,00x5,00)

30m²

ILUMINAÇÃO E VENTILAÇÃO NATURAL

RELAÇÃO COM A ÁREA DE TRABALHO CENTRAL E ESPAÇO DE APRENDIZAGEM

LASER

EXECUÇÃO DE PROJETOS COM CORTE A LASER

BANCADA DE 1,00X3,50 COM COMPUTADOR, SCANNER 3D (0,60X0,60), IMPRESSORA 3D (0,60X0,60), PRATELEIRA PARA ARMAZENAMENTO DE MATERIAL (0,50X1,00), CUBÍCULOS PARA ARMAZENAMENTO DE PROJETOS DOS USUÁRIOS (0,35X3,00) COLETOR DE POEIRA, BANQUETA, MESA PARA COMPUTADOR, FRESADORA CNC (1,20X2,40), ARMAZENAMENTO DE GRANDES MATERIAIS (2,00X1,00), MESA DE TRABALHO (1,20X1,20), PRATELEIRAS ABERTAS PARA FERRAMENTAS. BANCADA DE 1,00X5,00 COM 2 COMPUTADORES, ESPAÇO PARA OS MODELOS(0,60X0,60), CORTADORA DE VINIL (0,60X1,00), CADEIRAS GIRATÓRIAS, BANCADA DE 1,00X5,00 COM 2 COMPUTADORES, PRATELEIRAS PARA TESTAR EQUIPAMENTOS E ARMAZENAMENTO (0,38X3,00) 2 BANCADAS COM COMPUTADORES (1,00X1,35), PRATELEIRAS PARA ARMAZENAMENTO (0,50X1,00), MÁQUINA DE CORTE A LASER (1,00X1,00), BANQUETAS, 2 MESAS DE TRABBALHO (2,50X1,50)

MESA COM COMPUTADOR, COLETOR DE PÓ, BANQUETAS, MESA DE TRABALHO SHOPBOT (1,20X2,40), ESTRUTURA COM RODAS PARA ARMAZENAMENTO (2,00X1,00), MESA DE TRABALHO (1,20X2,00), PRATELEIRAS ABERTAS PARA FERRAMENTAS BANCADA DE 1,00X5,00 COM EXAUSTOR, FORNO DE CONVENÇÃO, PIA GRANDE, BANQUETAS, PRATELEIRAS DE ARMAZENAMENTO (0,50X1,00)

1

27m² (6,00x4,50)

27m²

ILUMINAÇÃO E VENTILAÇÃO NATURAL

RELAÇÃO COM O ESPAÇO DE TRABALHO CENTRAL

1

13m² (5,50x2,50)

13m²

ILUMINAÇÃO E VENTILAÇÃO NATURAL

RELAÇÃO COM O ESPAÇO DE TRABALHO CENTRAL

MESAS, BANCASAS, BANQUETAS, CADEIRAS, PRATELEIRAS

1

30m² (5,00x6,00)

30m²

ILUMINAÇÃO E VENTILAÇÃO NATURAL

RELAÇÃO DIRETA COM A ÁREA DE EXPOSIÇÃO

BANCADAS, CADEIRAS, COMPUTADORES

1

36m² (6,00x6,00)

36m²

ILUMINAÇÃO E VENTILAÇÃO NATURAL

RELAÇÃO COM A ÁREA DE EXPOSIÇÃO E APRENDIZAGEM

ÁREA DE ESCRITÓRIO, ESCRITÓRIO, ARMAZENAMENTO ARMAZENAMENTO DE MATERIAIS E E EXPOSIÇÃO EXPOSIÇÃO DE PROJETOS.

MESAS, BANCADAS, CADEIRAS, BANQUETAS, PRATELEIRAS E ARMÁRIOS.

1

72m² (18,00x4,00)

72m²

ILUMINAÇÃO E VENTILAÇÃO NATURAL

RELAÇÃO COM ESPAÇO DE TRABALHO CENTRAL

ESCRITÓRIO COMPARTILHADO PARA 10 EMPRESAS

MESAS, BANCADAS, CADEIRAS, BANQUETAS, PRATELEIRAS E ARMÁRIOS.

1

100m² (10x10)

100m²

ILUMINAÇÃO E VENTILAÇÃO NATURAL

RELAÇÃO DIRETA COM A RECEPÇÃO

1

60m² (6,00x10,00)

60m²

ILUMINAÇÃO E VENTILAÇÃO NATURAL

RELAÇÃO DIRETA COM A RECEPÇÃO

MESA COM CADEIRAS, BANCADAS, LOUSA, RETROPROJETOR.

1

30m² (6,00x5,00)

30m²

ILUMINAÇÃO E VENTILAÇÃO NATURAL

RELAÇÃO COM COWORKING E RECEPÇÃO

MESAS, CADEIRAS, PIA, GELADEIRA, MICROONDAS

2

20m² (5,00x4,00)

40m²

ILUMINAÇÃO E VENTILAÇÃO NATURAL

RELAÇÃO COM SANITÁRIOS

ESPAÇO SHOPBOT

EXECUÇÃO DE PROJETOS

ESPAÇO PARA MODELAGEM E FUNDIÇÃO SERIGRAFIA

ESPAÇO PARA IMPRESSÃO EM TELA

ESPAÇO DE TRABALHO CENTRAL

ÁREA PARA TRABALHO E ARMAZENAMENTO DE PROJETOS

ESPAÇO DE APRENDIZAGEM

ÁREA PARA ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM

COWORKING

ESPAÇO MULTIUSO

ESPAÇO FLEXÍVEL AMBIENTE LIVRE COM UM ESPAÇO PARA REALIZAÇÃO PARA ARMAZENAGEM DE CADEIRAS E DE DIVERSAS MESAS ATIVIDADES

LABORATÓRIO DE TREINAMENTO DE INOVAÇÃO EMPRESAS PARA A EMPRESARIAL CULTURA MAKER COPA

COPA PARA USO DOS FUNCIONÁRIOS E VISITANTES

CONJUNTO DE SANITÁRIOS PARA BACIA SANITÁRIA, LAVATÓRIOS, USO DOS ARMÁRIO PARA GUARDA DE MATERIAIS FUNCIONÁRIOS E DE HIGIENE VISITANTES

ALMOXARIFADO

ARMAZENAMENTO DE MATERIAIS DE ESCRITÓRIO

D.M.L

ARMAZENAR MATERIAIS DE LIMPEZA

SANITÁRIOS

20m²

ILUMINAÇÃO E VENTILAÇÃO NATURAL

RELAÇÃO COM ESPAÇOS DE LONGA PERMANENCIA E RECEPÇÃO

15m² (3,00x5,00)

15m²

ILUMINAÇÃO E VENTILAÇÃO NATURAL

RELAÇÃO COM SETOR PROVADO

8m² (2,00x4,00)

8m²

ILUMINAÇÃO E VENTILAÇÃO NATURAL

RELAÇÃO COM SETOR PRIVADO

2

20m² (5,00x4,00)

PRATELEIRAS, ARMÁRIOS

1

PRATELEIRAS, ARMÁRIOS, TANQUE

1

586m²

ÁREA TOTAL DO SETOR SETOR APRENDIZADO - COLEARNING AMBIENTES

ATIVIDADES

MOBILIÁRIOS E EQUIPAMENTOS

N° AMBIENTES

ÁREA UNITÁRIA

ÁREA TOTAL

CARACTERÍSTICAS AMBIENTAIS

CARACTERÍSTICAS RELACIONAMENTO

RECEPÇÃO

RECEPÇÃO DE VISITANTES

BALCÃO DE ATENDIMENTO, ESTAÇÃO DE TRABALHO, SOFÁS, CADEIRAS

1

20m² (5,00x4,00)

20m²

ILUMINAÇÃO E VENTILAÇÃO NATURAL

RELAÇÃO COM SANITÁRIOS

SALA 1 IDENTIFICAÇÃO E PREPARAÇÃO

SALA TEMÁTICA PARA EXECUÇÃO DAS FASES 1 E 2 DO PROCESSO CRIATIVO

BANCADA, MESA COM COMPUTADOR,CADEIRAS, LOUSA BRANCA, PUFS.

1

30m² (5,00x6,00)

30m²

ILUMINAÇÃO E VENTILAÇÃO NATURAL

RELAÇÃO COM A RECEPÇÃO E SANITÁRIOS

SALA 2 ESQUENTAÇÃO E INCUBAÇÃO

SALA TEMÁTICA PARA EXECUÇÃO DAS FASES 2 E 3 DO PROCESSO CRIATIVO

BANCADA, MESA COM COMPUTADOR,CADEIRAS, LOUSA BRANCA, PUFS.

1

40m² (8,00x5,00)

40m²

PORTA GRANDE PARA ENTRADA DE MATERIAIS

RELAÇÃO COM A RECEPÇÃO E SANITÁRIOS

SALA 3 ILUMINAÇÃO E ELABORAÇÃO

SALA TEMÁTICA PARA EXECUÇÃO DAS FASES 5 E 6 DO PROCESSO CRIATIVO

BANCADA, MESA COM COMPUTADOR,CADEIRAS, LOUSA BRANCA, PUFS.

1

30m² (5,00X6,00)

30m²

ILUMINAÇÃO E VENTILAÇÃO NATURAL

RELAÇÃO COM A RECEPÇÃO E SANITÁRIOS

SALA 4 VERIFICAÇÃO

SALA TEMÁTICA PARA EXECUÇÃO DA FASE 7 DO PROCESSO CRIATIVO

BANCADA, MESA COM COMPUTADOR,CADEIRAS, LOUSA BRANCA, PUFS.

1

30m² (5,00X6,00)

30m²

ILUMINAÇÃO E VENTILAÇÃO NATURAL

RELAÇÃO COM A RECEPÇÃO E SANITÁRIOS

WORKSHOP

ÁREA PARA CURSOS E OFICINAS

MESAS, BANCADAS, CADEIRAS, RETROPROJETOR, LOUSA.

4

40m² (10,00x4,00)

160m²

ILUMINAÇÃO E VENTILAÇÃO NATURAL

CABINE INDIVIDUAL

ÁRE DE ESTUDO INDIVIDUAL

SOFÁ, MESA

6

6m² (3,00x2,00)

36m²

ILUMINAÇÃO E VENTILAÇÃO NATURAL

CABINE COLETIVA

ÁREA DE ESTUDO COLETIVO

SOFÁS, MESAS

4

12m² (3,00x4,00)

48m²

ILUMINAÇÃO E VENTILAÇÃO NATURAL

LABORATÓRIO E INFORMÁTICA

ÁREA PARA USO DE COMPUTADORES

ESTAÇÕES DE TRABALHO

1

30m² (5,00x6,00)

30m²

ILUMINAÇÃO E VENTILAÇÃO NATURAL

RELAÇÃO COM ESPAÇOS DE ESTUDO E BIBLIOTECA

1

60m² (6,00x10,00)

60m²

ILUMINAÇÃO E VENTILAÇÃO NATURAL

RELAÇÃO COM A RECEPÇÃO E SANITÁRIOS

ESPAÇO MULTIUSO

ESPAÇO FLEXÍVEL AMBIENTE LIVRE COM UM ESPAÇO PARA REALIZAÇÃO PARA ARMAZENAGEM DE CADEIRAS E DE DIVERSAS MESAS ATIVIDADES

RELAÇÃO COM A RECEPÇÃO E SANITÁRIOS RELAÇÃO COM A RECEPÇÃO E SANITÁRIOS RELAÇÃO COM A RECEPÇÃO E SANITÁRIOS

BIBLIOTECA

ESPAÇO PARA CONSULTA DE LIVROS

ESTANTES, TERMINAIS DE CONSULTA, DEPÓSITO, SALA DA BIBLIOTECÁRIA, RECEPÇÃO

1

150m² (15X10)

150m²

ILUMINAÇÃO E VENTILAÇÃO NATURAL

RELAÇÃO COM ESPAÇOS DE ESTUDO

AUDITÓRIO

SALA PARA APRESENTAÇÃO DE PALESTRAS

POLTRONAS, PALCO, RETROPROJETOR, ARMAZENAMENTO DE EQUIPAMENTO E MATERIAIS

1

90m² (9,00X10)

90m²

ILUMINAÇÃO E VENTILAÇÃO NATURAL

RELAÇÃO COM A RECEPÇÃO

CENTRAL DE CÓPIAS

IMPRESSÃO DE DOCUMENTOS

IMPRESSORAS, PLOTERS, BALCÃO DE ATENDIMENTO, ARMAZENAMENTO DE EQUOPAMENO E MATERIAIS

1

70m² (10x7,00)

70m²

ILUMINAÇÃO E VENTILAÇÃO NATURAL

RELAÇÃO COM A RECEPÇÃO

COPA

COPA PARA USO DOS FUNCIONÁRIOS E VISITANTES

MESAS, CADEIRAS, PIA, GELADEIRA, MICROONDAS

2

20m² (5,00x4,00)

40m²

ILUMINAÇÃO E VENTILAÇÃO NATURAL

RELAÇÃO COM ESPAÇOS DE ESTUDO, SALAS TEMÁTICAS

2

20m² (5,00x4,00)

20m²

ILUMINAÇÃO E VENTILAÇÃO NATURAL

RELAÇÃO COM ESPAÇOS DE ESTUDO, SALAS TEMÁTICAS

SANITÁRIOS

CONJUNTO DE SANITÁRIOS PARA BACIA SANITÁRIA, LAVATÓRIOS, USO DOS ARMÁRIO PARA GUARDA DE MATERIAIS FUNCIONÁRIOS E DE HIGIENE VISITANTES

ALMOXARIFADO

ARMAZENAMENTO DE MATERIAIS DE ESCRITÓRIO

PRATELEIRAS, ARMÁRIOS

1

15m² (3,00x5,00)

15m²

ILUMINAÇÃO E VENTILAÇÃO NATURAL

RELAÇÃO COM O SETOR PRIVADO

D.M.L

ARMAZENAR MATERIAIS DE LIMPEZA

PRATELEIRAS, ARMÁRIOS, TANQUE

1

8m² (2,00x4,00)

8m²

ILUMINAÇÃO E VENTILAÇÃO NATURAL

RELAÇÃO COM O SETOR PRIVADO

ÁREA TOTAL DO SETOR

877m²

SETOR FUN - ZONA DE DESCOMPRESSÃO AMBIENTES

ATIVIDADES

MOBILIÁRIOS E EQUIPAMENTOS

N° AMBIENTES

ÁREA UNITÁRIA

ÁREA TOTAL

CARACTERÍSTICAS AMBIENTAIS

CARACTERÍSTICAS RELACIONAMENTO

RECEPÇÃO

RECEPÇÃO DE VISITANTES

BALCÃO DE ATENDIMENTO, ESTAÇÃO DE TRABALHO, SOFÁS, CADEIRAS

1

20m² (5,00x4,00)

20m²

ILUMINAÇÃO E VENTILAÇÃO NATURAL

RELAÇÃO COM SANITÁRIOS

ESCAPE ROOM

CENÁRIOS PARA JOGAR

CENÁRIO TEMÁTICO

3

50m² (5,00x10,00)

150m²

ILUMINAÇÃO E VENTILAÇÃO NATURAL

RELAÇÃO COM A RECEPÇÃO

ESPAÇO DE JOGOS

ESPAÇO PARA ATIVIDADES DE DESCOMPRESSÃO

JOGOS DE MESA

1

30m² (5,00x6,00)

30m²

ILUMINAÇÃO E VENTILAÇÃO NATURAL

RELAÇÃO COM A RECEPÇÃO

ESPAÇO ZEN

ESPAÇO PARA RELAXAR E DESCANSAR

SOFÁS, PUF'S, POLTROONAS

1

30m² (5,00x6,00)

30m²

ILUMINAÇÃO E VENTILAÇÃO NATURAL

RELAÇÃO COM A RECEPÇÃO

COPA

COPA PARA USO DOS FUNCIONÁRIOS E VISITANTES

MESAS, CADEIRAS, PIA, GELADEIRA, MICROONDAS

2

20m² (5,00x4,00)

40m²

ILUMINAÇÃO E VENTILAÇÃO NATURAL

RELAÇÃO COM O SETOR PRIVADO

2

20m² (5,00x4,00)

20m²

ILUMINAÇÃO E VENTILAÇÃO NATURAL

RELAÇÃO COM A RECEPÇÃO

SANITÁRIOS

CONJUNTO DE SANITÁRIOS PARA BACIA SANITÁRIA, LAVATÓRIOS, USO DOS ARMÁRIO PARA GUARDA DE MATERIAIS FUNCIONÁRIOS E DE HIGIENE VISITANTES

D.M.L

ARMAZENAR MATERIAIS DE LIMPEZA

PRATELEIRAS, ARMÁRIOS, TANQUE

1

8m² (2,00x4,00)

8m²

ILUMINAÇÃO E VENTILAÇÃO NATURAL

RELAÇÃO COM O SETOR PRIVADO

MANUTENÇÃO

ESPAÇO PARA MANUTENÇÃO DE EQUIPAMENTOS

BANCADAS, FERRAMENTAS, PRATELEIRAS

1

40m² (8,00x5,00)

40m²

ILUMINAÇÃO E VENTILAÇÃO NATURAL

RELAÇÃO COM O SETOR PRIVADO

ARMAZENAMENTO

ESPAÇO PARA GUARDA DE EQUIPAMENTOS

ARMÁRIOS, PRATELEIRAS

1

40m² (8,00x5,00)

40m²

ÁREA TOTAL DO SETOR

ILUMINAÇÃO E VENTILAÇÃO NATURAL

RELAÇÃO COM O SETOR PRIVADO

393m²

SETOR EXPOSITION - ÁREA DE EXPOSIÇÃO AMBIENTES

ATIVIDADES

MOBILIÁRIOS E EQUIPAMENTOS

N° AMBIENTES

ÁREA UNITÁRIA

ÁREA TOTAL

CARACTERÍSTICAS AMBIENTAIS

CARACTERÍSTICAS RELACIONAMENTO

RECEPÇÃO

RECEPÇÃO DE VISITANTES

BALCÃO DE ATENDIMENTO, ESTAÇÃO DE TRABALHO, SOFÁS, CADEIRAS

1

20m² (5,00x4,00)

20m²

ILUMINAÇÃO E VENTILAÇÃO NATURAL

RELAÇÃO COM SANITÁRIOS

ÁREA DE EXPOSIÇÃO

EXPOSIÇÃO DE PROJETOS

ESPAÇO LIVRE PARA EXPOSIÇÃO

1

50m² (5,00x10,00)

50m²

ILUMINAÇÃO E VENTILAÇÃO NATURAL

RELAÇÃO COM A RECEPÇÃO E SANITÁRIOS

LOUNGE

ESPAÇO DE ESTAR

SOFÁS, MESAS, POLTRONAS

1

30m² (5,00x6,00)

30m²

ILUMINAÇÃO E VENTILAÇÃO NATURAL

RELAÇÃO COM A RECEPÇÃO E SANITÁRIOS

ESPAÇO MULTIUSO

ESPAÇO PARA REALIZAÇÃO DE EVENTOS

SOFÁS, PUF'S, POLTROONAS, MESAS

1

100m² (10x10)

100m²

ILUMINAÇÃO E VENTILAÇÃO NATURAL

RELAÇÃO COM A RECEPÇÃO E SANITÁRIOS

CAFÉ

ESPAÇO PARA REFEIÇÕES

COZINHA, BALCÃO DE ATENDIMENTO, MESAS, CADEIRAS

1

120m² (60x20)

120m²

ILUMINAÇÃO E VENTILAÇÃO NATURAL

RELAÇÃO COM A RECEPÇÃO E SANITÁRIOS

COPA

COPA PARA USO DOS FUNCIONÁRIOS E VISITANTES

MESAS, CADEIRAS, PIA, GELADEIRA, MICROONDAS

2

20m² (5,00x4,00)

40m²

ILUMINAÇÃO E VENTILAÇÃO NATURAL

RELAÇÃO COM O SETOR PRIVADO

2

20m² (5,00x4,00)

20m²

ILUMINAÇÃO E VENTILAÇÃO NATURAL

RELAÇÃO COM A RECEPÇÃO

SANITÁRIOS

CONJUNTO DE SANITÁRIOS PARA BACIA SANITÁRIA, LAVATÓRIOS, USO DOS ARMÁRIO PARA GUARDA DE MATERIAIS FUNCIONÁRIOS E DE HIGIENE VISITANTES

D.M.L

ARMAZENAR MATERIAIS DE LIMPEZA

PRATELEIRAS, ARMÁRIOS, TANQUE

1

8m² (2,00x4,00)

8m²

ILUMINAÇÃO E VENTILAÇÃO NATURAL

RELAÇÃO COM O SETOR PRIVADO

MANUTENÇÃO

ESPAÇO PARA MANUTENÇÃO DE EQUIPAMENTOS

BANCADAS, FERRAMENTAS, PRATELEIRAS

1

40m² (8,00x5,00)

40m²

ILUMINAÇÃO E VENTILAÇÃO NATURAL

RELAÇÃO COM O SETOR PRIVADO

ARMAZENAMENTO

ESPAÇO PARA GUARDA DE EQUIPAMENTOS

ARMÁRIOS, PRATELEIRAS

1

40m² (8,00x5,00)

40m²

ILUMINAÇÃO E VENTILAÇÃO NATURAL

RELAÇÃO COM O SETOR PRIVADO

ÁREA TOTAL DO SETOR

470m²

SETOR CMT - SEDE DO CONSELHO AMBIENTES

ATIVIDADES

MOBILIÁRIOS E EQUIPAMENTOS

N° AMBIENTES

ÁREA UNITÁRIA

ÁREA TOTAL

CARACTERÍSTICAS AMBIENTAIS

CARACTERÍSTICAS RELACIONAMENTO

RECEPÇÃO

RECEPÇÃO DE VISITANTES

BALCÃO DE ATENDIMENTO, ESTAÇÃO DE TRABALHO, SOFÁS, CADEIRAS

1

20m² (5,00x4,00)

20m²

ILUMINAÇÃO E VENTILAÇÃO NATURAL

RELAÇÃO COM SANITÁRIOS

COWORKING

ESCRITÓRIO COMPARTILHADO PARA OS MEMBROS DO CONSELHO

MESAS, BANCADAS, CADEIRAS, BANQUETAS, PRATELEIRAS E ARMÁRIOS.

1

50m² (5,00x10)

50m²

ILUMINAÇÃO E VENTILAÇÃO NATURAL

RELAÇÃO DIRETA COM A RECEPÇÃO

SALA DE MULTIMÍDIA

SALA PARA APRESENTAÇÃO DE PALESTRAS

SOFÁS, MESAS, POLTRONAS

1

30m² (5,00x6,00)

30m²

ILUMINAÇÃO E VENTILAÇÃO NATURAL

RELAÇÃO DIRETA COM A RECEPÇÃO

REUNIÃO

SALA DE REUNIÃO

SOFÁS, PUF'S, POLTROONAS, MESAS

1

20m² (5,00x4,00)

20m²

ILUMINAÇÃO E VENTILAÇÃO NATURAL

RELAÇÃO DIRETA COM A RECEPÇÃO

COPA

COPA PARA USO DOS FUNCIONÁRIOS E VISITANTES

MESAS, CADEIRAS, PIA, GELADEIRA, MICROONDAS

2

20m² (5,00x4,00)

40m²

ILUMINAÇÃO E VENTILAÇÃO NATURAL

RELAÇÃO COM O SETOR PRIVADO

CONJUNTO DE SANITÁRIOS PARA BACIA SANITÁRIA, LAVATÓRIOS, USO DOS ARMÁRIO PARA GUARDA DE MATERIAIS FUNCIONÁRIOS E DE HIGIENE VISITANTES

2

20m² (5,00x4,00)

20m²

ILUMINAÇÃO E VENTILAÇÃO NATURAL

RELAÇÃO COM O SETOR PRIVADO

ALMOXARIFADO

ARMAZENAMENTO DE MATERIAIS DE ESCRITÓRIO

PRATELEIRAS, ARMÁRIOS

1

15m² (3,00x5,00)

15m²

ILUMINAÇÃO E VENTILAÇÃO NATURAL

RELAÇÃO COM O SETOR PRIVADO

D.M.L

ARMAZENAR MATERIAIS DE LIMPEZA

PRATELEIRAS, ARMÁRIOS, TANQUE

1

8m² (2,00x4,00)

8m²

ILUMINAÇÃO E VENTILAÇÃO NATURAL

RELAÇÃO COM O SETOR PRIVADO

SANITÁRIOS

ÁREA TOTAL DO SETOR

203m²

SETOR ADMINISTRATIVO AMBIENTES

ATIVIDADES

MOBILIÁRIOS E EQUIPAMENTOS

N° AMBIENTES

ÁREA UNITÁRIA

ÁREA TOTAL

CARACTERÍSTICAS AMBIENTAIS

CARACTERÍSTICAS RELACIONAMENTO

RECEPÇÃO

RECEPÇÃO DE VISITANTES

BALCÃO DE ATENDIMENTO, ESTAÇÃO DE TRABALHO, SOFÁS, CADEIRAS

1

20m² (5,00x4,00)

20m²

ILUMINAÇÃO E VENTILAÇÃO NATURAL

RELAÇÃO COM SANITÁRIOS

SALA ADMINISTRATIVA

SALA PRA ATIVIDADES ADMINISTRATIVAS

ESTAÇÕES DE TRABALHO

3

15m² (5,00x3,00)

45m²

ILUMINAÇÃO E VENTILAÇÃO NATURAL

RELAÇÃO COM A RECEPÇÃO

ARQUIVO

SALA PARA ARMAZENAMENTO DE DOCUMENTOS

ARMÁRIOS

1

15m² (3,00x5,00)

15m²

ILUMINAÇÃO E VENTILAÇÃO NATURAL

RELAÇÃO COM A RECEPÇÃO

REUNIÃO

SALA DE REUNIÃO

SOFÁS, PUF'S, POLTROONAS, MESAS

1

20m² (5,00x4,00)

20m²

ILUMINAÇÃO E VENTILAÇÃO NATURAL

RELAÇÃO COM A RECEPÇÃO

COPA

COPA PARA USO DOS FUNCIONÁRIOS E VISITANTES

MESAS, CADEIRAS, PIA, GELADEIRA, MICROONDAS

2

20m² (5,00x4,00)

40m²

ILUMINAÇÃO E VENTILAÇÃO NATURAL

RELAÇÃO COM O SETOR PRIVADO

CONJUNTO DE SANITÁRIOS PARA BACIA SANITÁRIA, LAVATÓRIOS, USO DOS ARMÁRIO PARA GUARDA DE MATERIAIS FUNCIONÁRIOS E DE HIGIENE VISITANTES

2

20m² (5,00x4,00)

20m²

ILUMINAÇÃO E VENTILAÇÃO NATURAL

RELAÇÃO COM O SETOR PRIVADO

ALMOXARIFADO

ARMAZENAMENTO DE MATERIAIS DE ESCRITÓRIO

PRATELEIRAS, ARMÁRIOS

1

15m² (3,00x5,00)

15m²

ILUMINAÇÃO E VENTILAÇÃO NATURAL

RELAÇÃO COM O SETOR PRIVADO

D.M.L

ARMAZENAR MATERIAIS DE LIMPEZA

PRATELEIRAS, ARMÁRIOS, TANQUE

1

8m² (2,00x4,00)

8m²

ILUMINAÇÃO E VENTILAÇÃO NATURAL

RELAÇÃO COM O SETOR PRIVADO

SANITÁRIOS

ÁREA TOTAL DO SETOR

183m²

SETOR MANUTENÇÃO DEPÓSITO DE LIXO

DESCARTE E SEPARAÇÃO DO LIXO

SOMA ÁREAS TOTAIS 2.728m²

LIXEIRAS (2,00x0,80); ARMÁRIO (2,50x1,50)

2

8,00m²

30% DE CIRCULAÇÃO E PAREDES

16m²

ILUMINAÇÃO E VENTILAÇÃO NATURAL

RELACÃO DIRETA COM COZINHA, NÃO RELACIONA COM SOCIAL E PRIVADO

TOTAL 3.546,40m²

8.3 Conceito Através da Neuroarquitetura que, como visto anteriormente, oferece diversas ferramentas que auxiliam na elaboração de projetos arquitetônicos, o conceito desse projeto é estimular a criatividade e a colaboração para que os projetos iniciados no espaço possam ser caracterizados de fato inovadores.

Para isso, além dos conceitos base da arquitetura contemporânea como conforto ambiental, sustentabilidade, acessibilidade e ergonomia, o projeto em questão visa adicionar mais alguns conceitos que podem de fato contribuir para que a arquitetura desempenhe o seu papel no contexto espacial e social.

Um dos conceitos empregado ao projeto é a biofilia, uma palavra de etimologia grega que significa “amor á vida” (bios significa vida, philia significa amor). Esse termo foi cunhado por Edward Osborne Wilson em 2008 através de seu livro “A Criação: Como Salvar a Vida na Terra”. O ecólogo acredita que os seres humanos possuem uma ligação emocional com organismos vivos e a natureza, e que essa é inata, ou seja, está nos genes. (RANGEL, 2018) Considerando isso, na arquitetura, a interação do usuário com elementos naturais estimulam a sensação de conforto e quando explorada em ambientes de trabalho pode aumentar o desempenho e a produtividade dos usuários. (RYDLEWSKI; PASTORE, 2019) Em 2015 a WGBC (World Green Building Council – Conselho Mundial de Construção Verde) divulgou um relatório sobre uma pesquisa realizada em ambientes de escritório no qual é levantado o conceito de biofilia e concluído que “A compreensão científica do impacto positivo que espaços verdes trazem para a saúde mental, tem implicações para os envolvidos em projetos de escritórios”. Também comprovando esse cenário, o relatório Human Spaces no Impacto Global de Design Biofílico no Local de Trabalho afirma que “aqueles que trabalham em ambientes com elementos naturais relatam níveis mais altos de bem-estar (+15%), produtividade (+6%) e criatividade (+15%) do que aqueles que trabalham em ambientes sem natureza.” (AGOSTINHO; PALMA, 2018) Outro conceito abordado neste projeto é o Design Multisensorial, que “pode enriquecer a experiência do usuário e evitar a transmissão de mensagens conflituosas.”

(AFFONSO; MARTINS, [s.d.]). Esse conceito funciona através de elementos naturais ou ferramentas tecnológicas que possibilitam a experiência sensitiva do usuário.

Além desses conceitos, o projeto também pretende se inserir no contexto urbano de forma a garantir a integração com seu entorno que, através da análise da área de

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intervenção abordada nos capítulos anteriores, possui uma característica monótona e atualmente é utilizada apenas para transição.

8.4 Partido Arquitetônico Para garantir o desempenho dos conceitos determinados anteriormente, as estratégias do projeto consistem na adoção de técnicas e elementos que promovem as sensações e emoções esperadas.

Após compreender o conceito de biofilia e que esse acontece através do uso de elementos naturais, as estratégias adotadas para o projeto em questão abrangem vegetação, que é a conexão imediata que os seres humanos possuem com a natureza, e além de promover essa conexão emocional é uma ferramenta eficaz na busca pela qualidade térmica e qualidade do ar; a iluminação natural, que além de trazer benefícios para a construção em si, é responsável pelo equilíbrio do ritmo circadiano e produz hormônios que estimulam o relaxamento corporal (RANGEL, 2018); a ventilação natural que pode conectar os usuários ao externo através do som e clima, e também é importante para o conforto térmico; vistas para o exterior pode estimular a sensação de conforto e segurança; uso de materiais naturais como madeira, ferro, cerâmica, bambu, pode promover experiências sensoriais através das texturas dos mesmos; as formas orgânicas também produzem a sensação de bem-estar já que os seres humanos são atraídos instintivamente pela sua beleza e complexidade. (RANGEL, 2018); o design de interiores que conversa com o exterior também é importante para promover uma boa percepção do espaço para os usuários, também contribuem para a identidade do espaço.

Figura 135: Vegetação – Loja da Apple em Macau

Fonte: Disponível em: < https://sustentarqui.com.br/biofilia-na-arquitetura/>Acesso em: 02/03/2019 163

Figura 136: Iluminação Natural.

Fonte: Disponível em: < https://revistacasaejardim.globo.com/Casa-eJardim/Arquitetura/Iluminacao/fotos/2013/05/luz-natural.html>Acesso em: 02/03/2019 Figura 137: Ventilação Natural.

Fonte: Disponível em: < https://sustentarqui.com.br/biofilia-na-arquitetura/>Acesso em: 02/03/2019 Figura 138: Vistas para o exterior.

Fonte: Disponível em: < https://sustentarqui.com.br/biofilia-na-arquitetura/>Acesso em: 02/03/2019 164

Figura 139: Materiais naturais.

Fonte: Disponível em: < https://sustentarqui.com.br/biofilia-na-arquitetura/>Acesso em: 02/03/2019 Figura 140: Forma orgânica.

Fonte: Disponível em: < https://organicsnewsbrasil.com.br/atitudes-sustentaveis/arquiteturadecoracao/arquitetura-organica-chama-atencao-por-suas-formas-peculiares/>Acesso em: 02/03/2019 Figura 141: Design Interior.

Fonte: Disponível em: < https://sustentarqui.com.br/biofilia-na-arquitetura/>Acesso em: 02/03/2019 165

9 PROPOSTA ARQUITETÔNICA Esse capítulo apresentará os esquemas e croquis iniciais para estudo preliminar do projeto, de forma a compreender como se pretende articular os espaços dentro do edifício e compreender a relação do mesmo com seu entorno.

9.1 Organograma e Fluxograma O organograma e fluxograma foram desenvolvidos considerando os setores determinados no programa de necessidades.

Figura 142: Organograma e fluxograma Creative Campus.

Fonte: Elaborado pela autora.

Na entrada o usuário terá visualização da praça de exposições para saber dos eventos e atividades que estão acontecendo ou acontecerão em breve no Campus. Desse ponto o mesmo poderá seguir para a área administrativa, CMIT, o setor Fun! onde está localizada a zona de descompressão, e os setores criativo e de aprendizado.

O setor manutenção foi posicionado longe do acesso principal, para dificultar o acesso dos usuários, mas com acesso independente para facilitar o acesso de abastecimento e funcionários do Campus.

166

9.2 Estudo Preliminar Figura 143: Situação Atual.

Fonte: Elaborado pela autora.

Figura 144: Proposta de Acessos.

Fonte: Elaborado pela autora.

167

Figura 145: Gabarito de Altura.

Fonte: Elaborado pela autora.

Figura 146: Adaptação da Forma.

168

Fonte: Elaborado pela autora.

Figura 147: VĂŁo Central.

Fonte: Elaborado pela autora.

Figura 148: Laje TransitĂĄvel.

169

Fonte: Elaborado pela autora.

Figura 149: Recorte, Jardim e Praça Suspensa.

Fonte: Elaborado pela autora.

Figura 150: Pavilhão de Exposições.

170

Fonte: Elaborado pela autora.

Figura 151: Setorização.

Fonte: Elaborado pela autora.

Figura 152: Fachada Frontal.

Fonte: Elaborado pela autora.

171

Figura 153: Acesso Principal.

Fonte: Elaborado pela autora.

Figura 154: Praรงa Suspensa.

Fonte: Elaborado pela autora.

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Figura 155: Ă rea ocupada pelo edifĂ­cio no terreno.

Fonte: Elaborado pela autora.

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CONSIDERAÇÕES FINAIS Esse trabalho de conclusão partiu de um intrigante pensamento da autora sobre como a arquitetura é capaz de impactar os seres humanos e se essa pode de fato contribuir para a qualidade de vida dos mesmos. A escolha do tema partiu do reconhecimento da importância da inovação no desenvolvimento do país, não só no contexto econômico, político ou comercial, mas no desenvolvimento do país como uma nação, considerando o desenvolvimento pessoal e social de seus habitantes.

Dessa forma, a pesquisa sobre essas importantes vertentes resultaram no projeto Creative Campus, um Centro de Inovação Colaborativa que tem como função simples estimular a criatividade para gerar inovação em diversos setores, e numa definição mais complexa, estimular a colaboração das pessoas em prol da busca pelas soluções de problemas reais que afetam a sociedade e o meio ambiente no qual essa vive.

Assim pode se concluir que o projeto Creative Campus surge nesse contexto como um agente propulsor de ideias e disseminador de culturas importantes para o desenvolvimento pessoal e coletivo da sociedade, que desempenhará esses papéis através da arquitetura.

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